Facultad de Filosofa y Humanidades Universidad Nacional de Crdoba Maestra en Antropologa Social

CULTURA ORGANIZACIONAL Y CONFLICTO EN UNA ORGANIZACIN NO GUBERNAMENTAL INTERNACIONAL EN LA CIUDAD DE CRDOBA.

Lic. Juan Pablo Gonnet. 2011.

Director: Dr. Guillermo Ruben.

Agradecimientos

A Mara Eugenia por acompaarme (aguantarme) en todo este proceso. A mis padres por haberme facilitado y fomentado mis estudios y por recordarme que la vida no pasa por la profesin. A mi novia, hermanos y amigos por operacionalizar lo anterior. A Ral Rodrguez por su escucha y asesoramiento permanente. A Guillermo Ruben por ensearme el oficio de antroplogo y por quitarme muchos prejuicios en relacin a lo que es ser un cientfico social.

NDICE

INTRODUCCIN9 Objetivos y Metodologa...14 Orden del trabajo...18

PRIMERA PARTE: DESCRIPCIN Y CONSTRUCCIN TERICA DEL OBJETO...21

CAPTULO 1. UNA DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN22 1.1. El caso: Un Techo Para Mi Pas...22 1.2. Desacuerdos, Conflictos y Crisis en UTPMP Crdoba...32 1.2.1. La crisis.33 1.2.2. La reconstruccin..36 1.2.3. El rediseo organizacional38

CAPTULO

2.

CONFLICTO,

ORGANIZACIONES

CULTURA

ORGANIZACIONAL.40 2.1 La teora del Conflicto de Niklas Luhmann.40 2.2. Organizaciones y Conflictos...44 2.2.1. La teora de la Organizacin de Karl Weick y el Conflicto..49 2.2.2. La teora de la Organizacin de Niklas Luhmann y el Conflicto..52 2.3. Cultura Organizacional y Conflicto54
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2.3.1. La cultura organizacional como presuncin profunda.56 2.3.2. La cultura organizacional como institucin.59 2.3.3. La cultura organizacional como relacin de poder..63

SEGUNDA PARTE: ANLISIS ETNOGRFICO66

CAPTULO

3.

ORGANIZACIONES

NO

GUBERNAMENTALES

CONFLICTO...67 3.1. La idea de ONG.67 3.2. La idea de ONG y Conflicto en UTPMP76 3.3. Culturas Nacionales y UTPMP. Una hiptesis acerca del conflicto...83

CAPTULO

4.

SENTIDOS

COMPARTIDOS

DESACUERDO

ORGANIZACIONAL93 4.1. El No-Asistencialismo94 4.2. Una transformacin real102 4.3. Construir viviendas...107 4.4. Algunas consideraciones acerca del papel de los valores en UTPMP..114

CAPTULO 5. LAS DOS POSTURAS EN CONFLICTO EN UTPMP..119 5.1. La contradiccin de dos sentidos organizacionales.119 5.2. Dos cosmologas en UTPMP...124 5.3. La paradoja de las posiciones en conflicto...142
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5.4. La construccin del conflicto organizacional..148

ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES155 BIBLIOGRAFA..160 ANEXO..171

INTRODUCCIN

Este trabajo analiza la cultura organizacional de una Organizacin No Gubernamental Internacional Latinoamericana dedicada a la problemtica de la pobreza en la ciudad de Crdoba. Esto con el objeto de comprender los conflictos y desacuerdos que se desarrollan entre sus miembros en relacin a los medios definidos por la misma para tratar con la problemtica-objeto de la institucin.1 Mientras que algunos miembros sostienen que los medios utilizados por la organizacin para tratar con la pobreza son inadecuados ya que no generan efectos positivos y transformadores sobre la misma, otros consideran que es fundamental mantener los medios organizacionales porque son los ms eficientes y los que permiten una transformacin real de la situacin de pobreza. El objeto de este trabajo es comprender las razones de esta contradiccin organizacional. La organizacin estudiada es una sede de una ONG chilena cuyo objetivo es tratar con la problemtica de la pobreza en asentamientos marginales a partir de un modelo de intervencin que tiene como ncleo fundamental la construccin de viviendas de emergencia (mdulos de madera). A partir de esta poltica organizacional se orientan todas las acciones que la organizacin desarrolla en relacin a la pobreza. En relacin a esto, los conflictos emergen debido al hecho de que siempre existe en la organizacin, desde sus inicios en la ciudad de Crdoba, un segmento de los miembros de la misma que disiente con esta poltica organizacional. En este sentido, es observable que a lo largo del tiempo conviven en la organizacin dos grupos claramente discernibles. Los que defienden a las polticas organizacionales y los que las cuestionan. Lo complejo de esto es que uno de los grupos defiende la poltica organizacional porque considera que stas involucran un conjunto de estrategias eficientes para tratar con la temtica de la pobreza, mientras que el otro grupo sostiene que los medios organizacionales para tratar con la problemtica objeto

sta es una Organizacin No Gubernamental Internacional dedicada a la problemtica de la marginalidad y la pobreza cuya sede central se encuentra en Santiago de Chile y que posee sucursales en toda Amrica latina. En Argentina la institucin posee distintas sedes en varias provincias (Buenos Aires, Misiones, Neuqun, Crdoba y Mendoza). Esta organizacin trabaja fundamentalmente con la construccin de viviendas de emergencia en asentamientos marginales y sus miembros son en su mayora voluntarios. 9

de la organizacin son ineficientes. Adicionalmente, una de las crisis en la historia de la organizacin2 ha tenido que ver con esta situacin de desacuerdo. Algunas de las preguntas que nos hacemos en relacin a esto son: Cules son las razones de este conflicto y desacuerdo organizacional? Cmo es posible que los mismos hechos organizacionales se expliquen de distintas maneras, incluso contradictorias? Por qu el mismo conflicto se reproduce en la organizacin en distintos momentos de su historia y con distintos miembros? Desde qu lugar las partes involucradas definen como legtimas sus pretensiones? Para nuestra investigacin tomamos el concepto de conflicto propuesto por Luhmann (1998) quien plantea que Hablamos de conflicto siempre que se contradiga una comunicacin (350).3 En esta direccin, el conflicto emerge cuando no se acepta una comunicacin y su funcin es la de contrarrestar una determinacin de sentido alcanzada (Luhmann, 1998). As, el conflicto necesariamente implica al menos dos posturas que entran en contradiccin. Para el anlisis del conflicto organizacional en nuestra ONG nos orientamos por el campo de estudios antropolgicos acerca de culturas organizacionales. El concepto de cultura ha sido considerado el principal aporte de la antropologa a los estudios sobre organizaciones (Smircich, 1984; Ouchi y Wilkins, 1985; Wright, 1994). En relacin a este concepto se han desarrollado muchas perspectivas tericas que han representado la diversidad de enfoques que el concepto de cultura ha tenido al interior de la antropologa.4 Debido a esto, consideramos pertinente comenzar este trabajo delineando, preliminarmente, a qu nos referimos cuando hablamos de cultura organizacional. Entendemos por Cultura Organizacional al conjunto de presunciones profundas (Schein, 1988), premisas bsicas (Rodrguez, 2005), premisas no decidibles (Luhmann, 2009; 1997), cosmologas (Douglas,
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Momento en la historia organizacional en el que desde las oficinas centrales de la organizacin en Chile se despidi a gran parte de los miembros de la misma debido a que intentaron transformar y modificar alguna de las polticas organizacionales, entre ellas la construccin de viviendas.
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Para Luhmann (1998) existe una relacin de continuidad entre contradiccin y conflicto. El conflicto aparece cuando la contradiccin se convierte en expectativa, es decir, en una estructura que orienta la comunicacin.
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Resmenes de estos enfoques se encuentran en Allaire y Firsirotu (1992); Hallet (2003); Ouchi y Wilkins (1985); Smircich (1984); y Wright (1994). 10

1986) y sentidos (Smircich, 1984; Weick, 1995; Wright, 1994) que guan el comportamiento y la decisin organizacional.5 Nos enfocamos a este campo de estudios ya que la literatura sobre culturas organizacionales y empresariales sostiene que las dimensiones culturales son relevantes para la comprensin de conflictos, desacuerdos y crisis organizacionales (Ruben, 2009; Schein, 1988).6 No obstante, estas dimensiones culturales son fenmenos complejos y difciles de ser aprendidos en la vida cotidiana de las organizaciones dado su carcter naturalizado (Rodrguez, 2005). Debido a esto, distintos investigadores de culturas organizacionales sostienen, justamente, que es central abordar el estudio de las mismas en los momentos en los cuales las organizaciones experimentan crisis, rupturas, desacuerdos, conflictos, etc. (Douglas, 1986; Garfinkel, 2006; Schein, 1988; Weick, 1995) ya que en estas instancias, las expectativas de los participantes son puestas en duda y se generan presiones para restaurar un orden cultural que ha sido amenazado. Estos intentos por restaurar el orden hacen que las presunciones, las premisas y los supuestos que orientan el pensamiento y la accin se hagan visibles en las argumentaciones de las distintas partes involucradas. As, se podra decir que el conflicto es un objeto privilegiado de los estudios en culturas organizacionales y es a su vez, un medio central para comprender a la cultura organizacional. Es por esto que consideramos que es relevante partir del estudio de un conflicto en nuestra ONG para estudiar su cultura organizacional. A pesar del creciente inters de las ciencias sociales y de la antropologa por el estudio de culturas organizacionales, han sido escasas las investigaciones de este tipo en Organizaciones Sin Fines de Lucro u Organizaciones del denominado Tercer Sector. 7 Los
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Si bien en los ltimos aos se ha desarrollado un discurso en la literatura del management acerca de la importancia de la cultura organizacional y de sus efectos positivos (Deal y Kennedy, 1985; Peters y Waterman, 1982), consideramos que estos relatos no dan cuenta de la complejidad de la cultura y de su operar ms all de los manejos racionales y conscientes de los directivos o consultores organizacionales.
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Ruben (2009), por ejemplo, muestra cmo el fracaso de fusin entre una empresa argentina y otra brasilera se torna comprensible por los diferentes esquemas culturales (formas tpicas de organizacin empresaria de cada pas) que intervienen en los procesos de decisin y negociacin gerencial.
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En la revisin de la literatura, encontramos un artculo de Daro Rodrguez Mansilla y Soledad Quezada Menares (2008) titulado Culture in Organizations in the Chilean Third Sector y el artculo de Alcida Ramos (1992) quien desarrolla un estudio etnogrfico de las prcticas de una Organizacin No Gubernamental brasilera dedicada a la difusin de los derechos indgenas. No obstante, el trabajo de Ramos (1992) no utiliza el concepto de cultura organizacional. 11

estudios de cultura organizacional han estado principalmente vinculados al anlisis de organizaciones empresariales y estatales ms que a organizaciones sin fines de lucro y especficamente, a organizaciones no gubernamentales (Ruben, 2006; Perrow, 2000). Una hiptesis acerca de las causas de esto nos las pueden dar Douglas y Wildavski (1983) quienes distinguen entre instituciones del centro e instituciones del borde. Las primeras tienen que ver con la burocracia y el mercado y las segundas, con las instituciones de tipo voluntarias. Douglas y Wildavski (1983) sostienen que este ltimo tipo de instituciones han sido desestimadas como tales. Se las ha considerado como adyacentes a la modernidad y por esto, como poco significativas para ser estudiadas.8-9 En esta direccin, nuestro trabajo tiene la pretensin de extender este campo de estudios a este tipo de organizaciones. Las ONGS son definidas como un tipo de organizaciones especficas al interior de las Organizaciones Sin Fines de Lucro (OSFL). Siguiendo la caracterizacin propuesta por Salamon y Anheier (1996a) podemos decir que las OSFL poseen cinco caractersticas bsicas: se encuentran institucionalizadas en algn sentido, son privadas e institucionalmente separadas del gobierno, autogobernadas, no lucrativas y mayormente formadas por personal voluntario. Dentro de las OSFL, las ONGS se distinguen por sus objetivos ligados al desarrollo social, a partir de la intermediacin de servicios o haciendo advocacy en temticas tales como los derechos humanos, derecho de minoras y medio ambiente, entre otras (Campetella, Bombal y Roitter, 2000; Thompson, 1994, 1995). A pesar de estas caracterizaciones y conceptualizaciones, se ha destacado la ambigedad de las mismas (Toro Botero, 2001; Olvera Rivera, 1998). En relacin a esto se pueden reconocer dos hechos. En primer lugar, se observa que los trminos son ambiguos debido a que responden a usos sociales ms que a realidades estructurales. Rodrguez y Ros (2002) consideran que las organizaciones del Tercer Sector usan arbitrariamente las denominaciones de organizaciones sin fines de lucro, organizaciones no gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil, segn con quien estn interactuando y con qu fines. Y en segundo lugar, Campetella y Bombal (2000a; 2000b) consideran que las clasificaciones de este tipo de organizaciones deben ser analizadas teniendo en cuenta las particularidades
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Douglas y Wildavski (1983) observan, por ejemplo, que son las instituciones voluntarias las que han tenido un rol fundamental en la extensin del discurso acerca del riesgo ambiental.
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Di Maggio (1990), en relacin a esto, considera que el estudio de este tipo de organizaciones ha estado siempre ligado a valoraciones ideolgicas que han dificultado su adecuada comprensin. 12

histricas de cada pas. Dichas especificidades significan a las organizaciones de modos distintos segn distintas identidades nacionales. Forni y Leite (2006) por ejemplo, analizan que existen fuertes diferencias entre las ONGS argentinas y las norteamericanas, en cuanto al tamao, a la forma de solicitar fondos y financiacin, y en el modo de anclarse en el entretejido social. A pesar de estas disquisiciones, un punto a destacar es que las ONGS han sido reconocidas como organizaciones distinguibles y diferenciables de otras. Esto ha llevado a que se trate de considerar a estas organizaciones como con lgicas de decisin y accin diferentes a las de otras organizaciones tanto empresariales como estatales (Thompson, 1994; Rodrguez y Quezada, 2008; Rodrguez y Ros, 2002) debido a sus orientaciones normativas ligadas al desarrollo y al bienestar social. En nuestro trabajo de campo, observamos que este proceso es ms complejo. Es observable que existe una tensin permanente en nuestro caso de estudio entre la racionalidad instrumental ligada a la eficiencia y reproduccin organizacional (Smircich, 1984) y la racionalidad valorativa (Weber, 2004) ligada a las normas sociales que sustentan y se les atribuyen a estas organizaciones. Ruben (2009) y Ruben y Jaime (2004) (sin hablar de racionalidad) sostienen que una de las razones que llevan a conflictos organizacionales en organizaciones no empresariales tiene que ver con la crisis de identidad que experimentan stas ltimas (ONGs, sindicatos, clubes, entre otras) debido a la adopcin de principios de organizacin empresarial. En nuestro trabajo reconocemos que e esta doble lgica de decisin organizacional genera conflictos, desacuerdos y tensiones entre los miembros de la organizacin. Si bien han existido muchos diagnsticos acerca de ONGS y su impacto en la sociedad (Anheier, Glasius y Kaldor, 2001; Campetella, Gonzlez Bombal y Roitter, 2000; Salamon y Anheier, 1997; 1996a; 1996b; 1992; Thompson, 1995; 1994), an son escasas las indagaciones etnogrficas acerca de la cultura organizacional en este tipo de organizaciones. No obstante, esta constatacin slo responde a una referencia a los antecedentes en el estudio de este tipo de organizaciones. Fuera del alcance de esta investigacin se encuentra todo intento de generalizacin de nuestros datos a un conjunto

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de organizaciones que configuraran un sector en la sociedad. 10 Adicionalmente, ha habido una tendencia en los estudios de estas instituciones a considerarlas como si fueran movimientos sociales u organizaciones de la sociedad civil (Fisher, 1998; Schvarstein, 2006) minimizando su carcter de sistemas organizacionales (Perrow, 2000).11 Nuestro objeto, es analizar a una ONG como un tipo especfico de sistema (el organizacional).12

Objetivos y Metodologa

Shein (1988) y Weick (1995) proponen que una de las estrategias centrales para el estudio de la cultura organizacional es partir de los conflictos, las tensiones y las crisis, debido a que en estos momentos emergen en la argumentacin de los distintos miembros de la organizacin presunciones culturales profundas. Por esto, nos parece relevante, para el estudio de la cultura de nuestra ONG, partir de un conflicto organizacional (el desacuerdo en relacin a los medios para tratar con la pobreza que se manifiesta en las prcticas y discursos de sus miembros). En relacin al problema de investigacin planteado nos trazamos el siguiente objetivo general:

Interpretar los conflictos y desacuerdos que se desarrollan en una Organizacin No Gubernamental de la ciudad de Crdoba en relacin a los medios definidos por la misma para tratar con la problemtica de la pobreza.

Y los siguientes objetivos especficos:

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Ms all de esto, en nuestro trabajo tomamos la denominacin ONG debido a que la organizacin estudiada asume esta identidad. As, nos interrogamos por lo que esto significa para la estructuracin y ordenamiento de la organizacin. En esta direccin, indagamos acerca de lo que implica para nuestra organizacin autoconstituirse y auto-definirse como ONG.
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En este sentido, incorporamos este proyecto en el campo de la antropologa de las organizaciones y no en la antropologa del desarrollo o de los movimientos sociales.
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Luhmann (1998) distingue distintos tipos de sistemas sociales: los sistemas de interaccin, sistemas societales y sistemas organizacionales. 14

Analizar e interpretar las representaciones de los distintos miembros de la ONG en relacin a la organizacin.

Analizar las descripciones de los conflictos y desacuerdos organizacionales que reconocen los distintos miembros de la organizacin, atendiendo especialmente a las dos cosmovisiones opuestas que se han constituido en la organizacin.

En cuanto al mtodo utilizado para desarrollar nuestra investigacin tomamos el etnogrfico (Geertz, 2003; Guber, 2005) ya que nos interesamos en la interpretacin de la cultura organizacional asumiendo que sta es una realidad sumamente compleja que demanda ser estudiada a partir de la interaccin con los distintos miembros de la organizacin. La etnografa la desarrollaremos en la Organizacin No Gubernamental Un techo para mi Pas (UTPMP). Los criterios para seleccionar este caso estuvieron relacionados con el hecho de que desarrollamos una investigacin previa en esta organizacin (Trabajo final de Especializacin en Antropologa Social) y esto nos permiti hacernos preguntas ms especficas en relacin a la misma. En este sentido, consideramos que este trabajo es un intento de profundizar hallazgos e interpretaciones previas acerca de un caso especfico. Por otro lado, el reconocimiento de un conflicto organizacional en UTPMP se nos presentaba como un evento privilegiado para entender a la Cultura Organizacional (Douglas, 1986; Garfinkel, 2006; Schein, 1988). Las tcnicas de investigacin utilizadas fueron: 1) entrevistas en profundidad: Las entrevistas fueron desarrollados a distintos miembros de la organizacin, tanto directivos como voluntarios, actuales y pasados. Fundamentalmente, nos interesamos por entrevistar a aquellos miembros y ex-miembros de la organizacin que manifestaran alguna de las dos posturas organizacionales en conflicto. 2) observacin participante: La observacin fue desarrollado principalmente en la sede de la organizacin. Aqu, tuvimos charlas informales con distintos miembros de la organizacin, participamos de reuniones directivas y desarrollamos algunas de las entrevistas.

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3) anlisis de documentos: Los documentos con los que trabajamos son variados, e involucran: informes, manuales de la organizacin, pgina web de la organizacin, organigramas, panfletos, blogs, cadenas de mails entre los miembros de la organizacin, gacetillas entre otros. Un problema que se nos present, sobre todo, para llevar a cabo la observacin participante tuvo que ver con cmo ingresar a la organizacin y participar en ella sin ser una persona totalmente extraa a la vida cotidiana organizacional.13 En este sentido, el desafo consista en encontrar un rol organizacional que me permitiera acceder de un modo no intrusivo y amenazante a la vida organizacional. Dado que mi inters era el conflicto y el desacuerdo organizacional, el director de esta investigacin me sugiri la posibilidad de insertarme en la ONG como Ombudsman.14 El ombudsman es un rol profesional, que se ha ido institucionalizando en distintos mbitos organizacionales a nivel mundial, cuya funcin es la resolucin y mediacin de conflictos organizacionales 15, ya sean stas Corporaciones, Universidades, Organizaciones No Gubernamentales u otras entidades. As, el ombudsman es la persona que en la organizacin recepta las crticas, las quejas y los problemas percibidos por sus miembros internos (tanto de los managers como de los empleados) para brindar algn tipo de asesoramiento, mediacin o resolucin. Consideramos que la posibilidad de asumir este rol poda ser central para nuestra investigacin ya que nos interesamos en analizar un conflicto organizacional. La
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Sobre cmo estudiar organizaciones de modo etnogrfico no existen muchas recomendaciones metodolgicas. Es por esto que muchas de nuestras estrategias tienen un carcter intuitivo y fueron debatidas y pensadas conjuntamente con el director de esta investigacin.
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Palabra de origen Nrdico (Suecia, Dinamarca y Noruega) que significa representante. En sus orgenes el ombudsman era una persona del parlamento que se ocupaba de monitorear conflictos administrativos (tambin se lo define como defensor del pueblo). Una segunda tipo de Ombudsman (el que describimos aqu) es el que se dedica a la resolucin de conflictos organizacionales (Organizational Ombudsman). La informacin acerca de los Ombudsmen fue obtenida de las siguientes fuentes de informacin: Harvard Negotiation Institute: http://www.hnlr.org/wp-content/uploads/2008/12/hnlr-mary-rowe-12108.pdf; International Ombudesmen Association (IOA): http://www.ombudsassociation.org; Massachusets Instititute of Technology: http://web.mit.edu/ombud/publications/; y www.wolframAlpha.org. Lamentablemente, no encontramos fuentes locales de informacin.
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Rowe (1987) define al Ombudsman como un manager imparcial y neutral dentro de una organizacin, quien puede proveer asistencia confidencial e informal a los managers y a los empleados en resolver cuestiones vinculadas al trabajo, puede servir como un consejero, como un mediador, como un indagador y como un retro-alimentador, y cuyo cargo est situado por fuera de la estructura directiva ordinaria [Traduccin propia como todas las que se presentan en esta investigacin] (127). 16

posibilidad de ocupar un espacio en donde los miembros planteen sus problemticas nos poda brindar un punto de entrada interesante para nuestra investigacin. As, participamos en la organizacin bajo este rol. Nos desempeamos en esta funcin durante tres meses. As, atendimos a los distintos miembros de la organizacin que estuvieron interesados en plantear sus problemticas, desacuerdos y conflictos. No obstante, dejamos de lado funciones ms prescriptivas ligadas al papel del ombudsman. Esto significa que omitimos cualquier funcin de asesoramiento o de consultora en relacin a la informacin que recolectbamos.16 En relacin a los resultados de esta estrategia de investigacin organizacional podemos hacer algunas observaciones. El del ombudsman fue un rol bastante difcil de ser comprendido por los miembros de la organizacin, ya que este tipo de profesional no es comn en nuestro pas. Debido a esto fuimos variando el ttulo del rol a trminos como espacio de sugerencias, responsable de reclamos, entre otros. Igualmente, en lineamientos generales, fueron pocas las personas que se acercaron voluntariamente a participar. A pesar de esto, participar en este rol nos permiti acercarnos a la vida cotidiana de la organizacin de una forma menos intrusiva. Poder estar en la organizacin y no ser un extrao eran objetivos de esta estrategia y se cumplieron. Esto nos permiti tener encuentros casuales con directivos, con voluntarios y participar en distintas reuniones de la organizacin. Adems, la organizacin estaba asesorada por coachs (profesionales que capacitan en direccin y gestin organizacional), quienes aconsejaron a los directivos lo novedoso y lo interesante de tener un ombudsman. En conclusin, creo que el rol de ombudsman me permiti ingresar a la organizacin de un modo aceptable (compatible) con lo que es la vida organizacional (puedo decir, me permiti servir de entrada al campo), no obstante, no fue una estrategia que en s misma me fuera til para obtener informacin acerca de mi objeto de investigacin. Para llevar a cabo todo nuestro trabajo de investigacin establecimos un contrato con la organizacin especificando nuestra actividad y funcin. Como contraprestacin, nos comprometimos a presentar un informe resumido de la investigacin que quedara a disposicin de la organizacin.
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Adicionalmente, seguimos el cdigo de tica de los ombudsman que adjuntamos a modo de anexo. 17

Orden del trabajo

Ordenamos el trabajo dividindolo en dos partes. La primera parte pretende focalizarse en la descripcin del caso estudiado y la construccin terica del objeto de estudio; y la segunda, es de ndole especficamente analtica. De esta manera, el captulo 1 propone una descripcin de UTPMP, de su historia, sus estrategias, su misin, su estructura organizacional, su evolucin y sus polticas organizacionales. Este Captulo culmina con una descripcin del conflicto y del desacuerdo organizacional. Consideramos ventajoso comenzar con una descripcin general de la organizacin para evitar repeticiones en los captulos ms analticos de la investigacin. El captulo 2 propone una construccin terica de nuestro objeto. En funcin de esto analizamos tres categoras tericas que orientan nuestro trabajo: el Conflicto, la Organizacin y la Cultura Organizacional. En cuanto a estas tres temticas exponemos brevemente el estado de la cuestin y tomamos decisiones que guan nuestro anlisis. En este sentido, este captulo no pretende ser meramente un recuento de teoras, sino que tiene como objetivo desarrollar una reflexividad crtica en cuanto a las teoras que constituyen nuestro bagaje terico. Debemos mencionar, que este captulo fue producido despus de haber desarrollado nuestro trabajo de campo, por lo que su escritura estuvo ligada a algunas de las consecuencias tericas de nuestra investigacin. Soy consciente de que existe un fuerte rechazo a incorporar marcos tericos en la antropologa, en rel acin a esto quiero manifestar que comparto esta posicin. Es por esto que este captulo no es para m un marco terico, sino que constituye un ejercicio de reflexividad terica en donde reviso, doy cuenta y hago explcito mi posicionamiento en el campo terico en el que se inscribe mi investigacin. As, hago ma las palabras de Lahire (2004) quien sostiene:

Hoy en da pesa sobre quienes reflexionan acerca de su disciplina, sus conocimientos o sus mtodos, una sospecha de inutilidad, de derroche de tiempo que pondra de relieve la falta de dedicacin a la investigacin o el tedio frente al trabajo de campo. Hay quienes descalifican de antemano cualquier reflexin terica, metodolgica o
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epistemolgica por ftil, estril, pretenciosa o verborreica, y, evidentemente, siempre son stos quienes tienen un inters muy concreto en el mantenimiento del orden cientfico tal como est, en el que la teora, la metodologa y la epistemologa se dan por supuestas, y quienes no tienen ningn inters en ver aparecer nuevas reflexiones, sobre todo cuando stas abren cofres conceptuales que se crean sellados para siempre. As, la descalificacin es ms difcil cuando quienes comienzan a reflexionar no han abandonado el campo de la investigacin emprica y vuelven a ella de buena gana, dado que sus reflexiones colectivas mejoran la calidad de sus trabajos empricos y amplan su imaginacin sociolgica (agrego-antropolgica) en materia de construccin de objetos. (20-21)

La segunda parte de nuestro trabajo se constituye de tres captulos que intentan analizar las razones del desacuerdo y el conflicto en Un Techo Para Mi Pas. As, en el captulo 3, partiendo de la premisa de que las organizaciones no slo son construidas por sus miembros sino que tambin son producidas por aquellos quienes hablan de las mismas, analizamos la literatura sobre ONGS y como sta ha producido un tipo de organizacin que en la vida organizacional de UTPMP genera conflictos y desacuerdos. En el Captulo 4 analizamos los valores y los sentidos que dan identidad a UTPMP y reconocemos como esos valores son elementos que desencadenan desacuerdos y conflictos entre los miembros de la organizacin. Sostenemos que a pesar de que existen valores que son compartidos por todo los miembros de UTPMP, stos son interpretados de distintas maneras, hasta incluso antagnicas. Finalizamos el captulo, reflexionando acerca del papel de los valores en la vida organizacional de UTPMP. En el captulo 5 nos interesamos por comprender las cosmologas que orientan cada una de las posiciones en conflicto en UTPMP. Es decir, buscamos dar cuenta de las cosmovisiones a las que apelan los distintos actores organizacionales para definir que lo que sostienen los otros (adversarios) esta mal, es incorrecto o desviado. Adicionalmente, proponemos un anlisis del papel que desempea el conflicto en UTPMP. Finalmente, proponemos algunas observaciones finales y algunas temticas para ser desarrolladas en futuras investigaciones tanto en el campo de las ONGS como en el campo general de las organizaciones.
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* *

Los intereses que guiaron la produccin de este trabajo tienen que ver con el supuesto que comparto acerca de la centralidad que tienen las organizaciones en la mediacin social y cultural de la vida contempornea. Nuestras relaciones con el conocimiento, con la economa, con la salud, con la poltica, con el trabajo y con la cultura, se encuentran mediadas por organizaciones de todo tipo que ordenan (y desordenan) nuestra experiencia del mundo. A pesar de esto, el estudio antropolgico de las organizaciones no se encuentra muy difundido en Amrica Latina. Dvila y Martnez (1999), en uno de los pocos textos sobre la temtica en nuestra regin, consideran que conocemos tan poco de la dinmica de las organizaciones en Amrica Latina, que se nos dificulta enormemente describirlas, comprenderlas y compararlas. Otro dato significativo es que en las ltimas dos Reuniones de Antropologa del Mercosur (RAM) no ha habido mesas de investigacin sobre organizaciones. Siguiendo a Perrow (2000), es posible que las organizaciones sean espacios resistidos a ser estudiados debido a que son los instrumentos de control ms poderosos de la sociedad contempornea. Una de las finalidades de este trabajo es contribuir a este campo de estudio en la antropologa.

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PRIMERA PARTE: DESCRIPCIN Y CONSTRUCCIN TERICA DEL OBJETO

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CAPTULO 1. UNA DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN El objeto de este captulo es proponer una descripcin de la organizacin estudiada (Un Techo para mi Pas-UTPMP). Esto tiene la finalidad de situar al lector en el contexto organizacional en que se desarroll esta investigacin. Si bien en otros captulos retomaremos algunas dimensiones de esta descripcin, lo haremos con fines analticos e interpretativos. Aqu nos centraremos por un lado, en desarrollar una descripcin general de la organizacin (historia, objetivos, misin, estrategia, estructura organizacional, polticas organizacionales, etc.) y por el otro, en describir los conflictos y desacuerdos que se han constituido al interior de la organizacin. Particular atencin recibir la descripcin de la crisis organizacional que afect a la organizacin en un momento de su historia en la ciudad de Crdoba.

1.1 El Caso: Un Techo para mi pas Un Techo para mi pas (UTPMP) es una Organizacin No Gubernamental que nace en Chile en el ao 1997 a partir de la motivacin de un conjunto de jvenes universitarios con los objetivos de denunciar la pobreza extrema y con el deseo de dar una respuesta concreta a estos segmentos de excluidos la poblacin. En relacin a esto, se plantea un primer objetivo que es construir 350 casas al sur de Chile para familias en situacin de extrema pobreza. Este objetivo es alcanzado con xito, y luego se plantea el objetivo de construir 2000 viviendas para el ao 2000. Este proyecto tambin es concretado satisfactoriamente. En el ao 2000 se producen fuertes inundaciones en Chile, lo que produce que miles de personas se queden sin vivienda ni hogar. Frente a esta situacin la comunidad chilena le brinda apoyo a la organizacin y sta termina construyendo ese ao 5071 viviendas. Luego de esto la organizacin se empieza a institucionalizar, a conseguir fondos permanentes del Estado, empresas, universidades y de la sociedad civil en general. Es vlido aclarar que en estos momentos la organizacin se denominaba Un techo para Chile luego, con su extensin al resto de Amrica Latina, va adquirir el nombre Un techo para mi Pas, generalizando la propuesta.
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En el ao 2001 se producen desastres naturales en El Salvador y en Per. Estos hechos marcan un desafo a la organizacin por expandirse ms all de Chile. Miembros de la organizacin de Chile comienzan a trabajar con voluntarios de cada uno de los pases involucrados y as el proyecto de la organizacin comienza a nacer en distintos pases de Latinoamrica. En la actualidad la organizacin se encuentra presente en 18 pases de Latinoamrica: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Hait, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay, Per, Repblica Dominicana y Uruguay. Esto convierte a la ONG en un emprendimiento multinacional. La organizacin emerge especficamente en Crdoba17-Argentina en el ao 2002 a partir de una cordobesa que habiendo participado en la organizacin en Chile propuso abrir una sede de la organizacin en Crdoba, para lo cual cont con fondos donados por la empresa de su padre. En abril del 2003, se desarrolla la primera construccin en Crdoba (16 casas en la localidad de Jess Mara-Crdoba) dando nacimiento formal a la organizacin en Argentina. Hacia finales de 2008 se llegan a construir en Crdoba aproximadamente 304 casas. En el ao 2006 se abre una oficina en Buenos Aires, dndole una proyeccin nacional al proyecto. Al finalizar el ao 2008 en Buenos Aires se haban construido aproximadamente 400 casas haciendo que la organizacin se afianzara ms en esa ciudad. En cuanto a la misin de UTPMP se establece que sta es: Mejorar la calidad de vida de las familias que viven en situacin de pobreza a travs de la construccin de viviendas de emergencia y la ejecucin de planes de habilitacin social, en un trabajo conjunto entre jvenes voluntarios y las comunidades. En relacin a la visin se propone: Una Latinoamrica sin extrema pobreza, con jvenes comprometidos con los desafos propios de sus pases, donde todas la familias cuenten con una vida digna y puedan acceder

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Crdoba es la capital de la provincia homnima, se encuentra en el centro de la Repblica Argentina y fue fundada en 1571 por Jernimo Luis de Cabrera. Es la segunda ciudad ms poblada despus de Buenos Aires con 1.330.000 habitantes. En esta ciudad ocurrieron hechos de alta relevancia histrica tales como la Reforma Universitaria en 1918, la revolucin libertadora en 1955 y el Cordobazo en 1969. Uno de sus principales problemas sociales refieren a la inclusin social y a la cantidad de villas miseria que se encuentran en la ciudad (Cfr. con las investigaciones desarrolladas en el Centro de Estudios Avanzados de la Universidad Nacional de Crdoba, especialmente con el programa de investigacin en vulnerabilidad social: http://www.cea-conicet.gov.ar.) 23

a ms oportunidades para mejorar su calidad de vida. En base a esto UTPMP sostiene que sus objetivos son:

Hacer de Un Techo para mi Pas la mayor organizacin de voluntariado juvenil con un gran impacto en Latinoamrica, que logre unificar bajo el sueo de un continente ms justo y sin pobreza, a miles de jvenes que participen y se comprometan en cada uno de los pases por este objetivo comn latinoamericano.

Consolidar esta organizacin de voluntarios a travs de un trabajo y desafo concreto: Promover el desarrollo comunitario a travs de la construccin de viviendas mnimas a las familias que viven en situacin de extrema pobreza y no tienen un lugar digno.

Lograr que los jvenes puedan involucrar a toda la sociedad en esta tarea comn promoviendo la participacin activa a sus gobiernos, empresas, medios de comunicacin, familias, etc.

Generar y trasmitir conciencia y compromiso para superar la pobreza en que viven millones de familias del continente, denunciando, interpelando y dando a conocer esta situacin de formas ingeniosas y con estrategias que permitan posicionar el tema y suscitar inters y preocupacin en la opinin pblica. La organizacin sostiene que los siguientes principios guan su actuar: ser un

proyecto liderado por jvenes, involucrar a toda la sociedad, ser una organizacin no gubernamental si fines de lucro, tener autonoma poltica y religiosa, ser no asistencialista y transparente. Adicionalmente, el manual de la organizacin propone pilares que guan el trabajo en UTPMP: Voluntariado, Excelencia, Profesionalismo, Trabajo en Equipo, Austeridad, Creatividad, Bsqueda y Entendimiento de la diversidad cultural, Alegra y Coherencia. Dados sus objetivos, UTPMP establece que su estrategia es la construccin de viviendas para personas en situacin de extrema pobreza. Estas viviendas se autodefinen
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como mnimas y se plantea que constituyen una solucin rpida y concreta a las familias que viven en situacin de emergencia.

Con la construccin de viviendas de emergencia las familias pueden vivir en un lugar protegido, atendiendo y mejorando las condiciones de precariedad en las que intentan sobrevivir. Enfocamos esto como una solucin transitoria y de emergencia que da esperanza a las familias para comenzar un proceso de mejoramiento real de su calidad de vida. Este es el primer paso para generar lazos y confianza con las comunidades, lo que permite luego empezar un trabajo ms permanente. (Manual de la Organizacin).

En relacin a esto, en la pgina web se menciona:

Es en esta etapa en donde involucramos a la mayor cantidad de voluntarios, ya que generalmente constituye el punto de entrada para que muchos jvenes que no han tenido oportunidad de acercarse a los ms pobres, participen de una experiencia de alto impacto fsico y emocional. A travs de la construccin de esta vivienda se genera un espacio de contacto y compromiso entre los voluntarios y las familias del asentamiento, adems de solucionar una situacin de emergencia que es la carencia de una vivienda bsica.

Adicionalmente, se plantea que es una vivienda fcil de construir y muy econmica, lo que permite que, por un lado, puedan acceder las familias de ms bajos recursos18 y por el otro, la participacin de los voluntarios en la construccin. La casa se define como, Un mdulo de madera de 18 metros cuadrados (6 mts. x 3 mts.), formada por dos paneles de piso, seis paneles laterales, una puerta, dos ventanas, vigas de madera y techo de chapa zinc; a su vez la vivienda se encuentra sobre 17 pilotes que la aslan y la protegen de la humedad. En los siguientes grficos podemos observar las viviendas y su proceso de construccin.

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Esto tiene que ver con que las familias deben pagar un 10 % del costo total de la vivienda. 25

Grficos bajados de la pgina web de la ONG. Esta estrategia se desarrolla a partir de la deteccin de barrios con mayores necesidades. As, comienza un proceso de relevamiento del barrio que consiste en la implementacin de una encuesta a la mayor cantidad de familias del asentamiento para asignar la vivienda a aquellas que tengan una necesidad ms urgente. Los criterios que se utilizan para la seleccin son: la precariedad de la vivienda, el nivel de hacinamiento, el nivel de educacin, el nivel de ingresos, y el intento de superacin que tengan los jefes de cada familia.19 No obstante, en los distintos discursos organizacionales se hace notar que la construccin no es la nica estrategia implementada por UTPMP, sino que es una primera etapa a la que le siguen otras dos. La Habilitacin social y la Vivienda definitiva o Comunidad Sustentable20. La habilitacin social es un conjunto de acciones programadas por medio de las cuales una comunidad es capaz de adquirir herramientas y desarrollar aptitudes que le permitan mejorar su calidad de vida permanentemente (manual de la organizacin). En esta etapa, se intenta lograr el desarrollo de habilidades individuales, familiares y comunitarias de las personas que habitan en las comunidades para superar su condicin de pobreza de forma autnoma.

En esta segunda etapa, el objetivo es alcanzar la organizacin social de los asentamientos y consolidar comunidades capaces de superar la extrema pobreza. Para lograr esto, nos enfocamos a la creacin de una mesa de trabajo, que es una instancia de reunin formal y peridica en donde se discuten y analizan problemticas de cada asentamiento y se gestiona proyectos con el fin de mejorar la calidad de vida de todos sus habitantes. Las mesas son
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La vivienda tiene un costo de 1700 U$D.

En la Organizacin se usan indistintamente estas dos denominaciones. En el manual de la organizacin figura Vivienda Definitiva, en la pgina web Comunidad Sustentable. 26

coordinadas por voluntarios de UTPMP que apoyan y que guan los proyectos a realizarse. Pgina web de la organizacin.

Finalmente, la etapa de la Vivienda definitiva o Comunidad sustentable, busca favorecer a que las familias que cumplieron el proceso de habilitacin social puedan acceder a una vivienda definitiva. Esta tarea se desarrolla facilitando el proceso de interaccin con programas de vivienda estatales o provenientes de otras organizaciones. Adicionalmente, esta etapa busca que los asentamientos se transformen en Comunidades Sustentables. As, se busca que la comunidad se pueda autogestionar, que se construyan redes sociales y que se ample el capital social de los barrios. Se busca que los pobladores se sientan pertenecientes a la comunidad, que se identifiquen con esta y que trabajen juntos por el bien comn (Pgina web de la organizacin). Un dato interesante que se plantea en la pgina web de UTPMP Argentina, es el del xito que este proyecto ha tenido en el caso chileno mostrando que en el pas trasandino se ha logrado culminar en distintos asentamientos con todas las etapas de la estrategia organizacional. Adems, se menciona que Chile ya lleva construidas 43.000 viviendas definitivas en todo el pas y es la muestra concreta de que un pas sin extrema pobreza es posible. En relacin a esto, se explica que la clave del xito de la organizacin es que ha logrado involucrar a toda la sociedad (empresas, medios de comunicacin, universitarios) frente al reto de terminar con la extrema pobreza. En Argentina se menciona que se llevan construidas 2079 viviendas y que han pasado por la organizacin alrededor de 10.000 voluntarios. La fuente de financiamiento de un UTPMP proviene de donaciones particulares, de donaciones de empresas (la mayor parte) y de organismos multilaterales como el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) y el MIF (Fondo Multilateral de Inversiones) 21. En cuanto a las auditoras, stas son desarrolladas por el BID y Deloitte (compaa dedicada a la consultora, al asesoramiento financiero, de riesgos y de impuestos). Estas auditoras se desarrollan va la oficina central en Santiago de Chile.

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Estos organismos internacionales financian, principalmente, los sueldos y los alquileres de las instalaciones. 27

Dado que nuestro trabajo se desarroll en un proceso de transicin organizacional nos vemos en la necesidad de dar cuenta de las transformaciones estructurales de la organizacin en el tiempo. En primer lugar, mostramos la transformacin del organigrama internacional de la organizacin y luego las modificaciones en el tiempo del organigrama interno de UTPMP-Crdoba. En cuanto al organigrama internacional de la organizacin, podemos visualizar el momento 1 en el siguiente grfico.

UTPMP. ArgentinaBuenos Aires.

UTPMP. ArgentinaCrdoba.

UTPMP. Colombia

UTPMP. Etc.

Organizacin UTPMP Chile.

UTPMP. Per.

UTPMP. Guatemala. UTPMP. Ecuador.

UTPMP. El Salvador

Organigrama internacional momento 1.

Este modelo internacional permiti que cada pas tuviera una independencia relativa en relacin a las acciones organizacionales. Las organizaciones de los distintos pases estaban interconectadas pero no haba un control directo de la oficina chilena sobre los otros pases. Adicionalmente, en pases como Argentina por ejemplo, en donde haba ms de una oficina de UTPMP, cada una funcionaba independientemente (se podra decir, como
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pases separados). Sin embargo, la organizacin chilena se encuentra en el centro porque es el pas en donde el proyecto nace; se podra decir que existe una dependencia de orden ms simblico que regulativo (o de control directo) por parte de la sede chilena. En este momento las organizaciones de algunos pases respetan y acuerdan ms enfticamente con la propuesta chilena que otros. En Crdoba, especficamente, haba un parcial distanciamiento para con el modelo chileno, si bien no se cuestionaba la temtica y los objetivos de la organizacin, se consideraba que los medios organizacionales no eran los ms idneos (vase punto 1.2). El segundo momento del organigrama internacional se puede visualizar en el siguiente grfico:

Organizacin UTPMP-Chile.

UTPMP. Argentina. Buenos Aires. UTPMP. Argentina. Crdoba.

UTPMP. Per.

UTPMP. Nicaragua.

UTPMP. Guatemala.

UTPMP. Etc.

Organigrama internacional momento 2.

Este segundo momento se produjo porque la oficina de Chile observ que en algunos pases se empezaban a dar transformaciones radicales en relacin a las polticas originarias de la organizacin (construccin de viviendas). As, en algunos pases se comenzaron a desarrollar otras actividades vinculadas a otras problemticas sociales tales como la cuestin ambiental, la drogadiccin, la cuestin de gnero, etc.22 Esta situacin fue

22

En el caso de Crdoba, podramos decir que el distanciamiento fue relativo. Vase ms adelante en este captulo. 29

percibida como crtica por la oficina central de Chile, hecho que llev a que se reformulara el organigrama internacional y se estableciera a Chile como el contralor de todas las oficinas de todos los pases. En este momento, se deja en claro cul es la estrategia organizacional y se impone la misma a todas las organizaciones de UTPMP de Amrica Latina. Adicionalmente, se va a buscar que en cada pas se defina una oficina nacional que nuclee a todos las oficinas del pas. As, UTPMP Buenos Aires se va a definir como oficina nacional y Crdoba va quedar como subordinada a esta primera. En cuanto al organigrama interno de UTPMP en Crdoba, se podran distinguir dos momentos que se suceden como correlatos de la modificacin de la estructura internacional de la organizacin. Un primer momento en el que la organizacin va a contar con una cpula directiva reducida y con una estructura bastante horizontal y un segundo momento en el cual la organizacin va ir adquiriendo una estructura ms vertical y especializada.

Director Social Organizacin Crdoba NIVEL 1

Director Comercial NIVEL 2

Director Administracin y finanzas NIVEL 2

Director Recursos Humanos NIVEL 2

-Coordinador Recursos. -Coordinador Eventos -Coordinador Comunicacin NIVEL 3

-Coordinador Legales. -Coordinador finanzas NIVEL 3

-Coordinador Deteccin y Asignacin. -Coordinador Construccin y Logstica. -Coordinador Intervencin Comunitaria.

-Coordinador Formacin - Coordinador RR HH Voluntarios. NIVEL 3

Voluntarios NIVEL 4

Voluntarios NIVEL 4

Voluntarios NIVEL 4

Voluntarios NIVEL 4

Voluntarios NIVEL 4

Organigrama momento 1.

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En este primer organigrama, el personal rentado se encuentra en los niveles 1 y 2 siendo los otros niveles personal ad honorem. Ms all de la formalidad de este diseo, en este momento organizacional las comunicaciones fluyen entre todos los niveles (intra- e inter-niveles). De hecho, los miembros de este momento comentan que el organigrama es una formalidad, porque las decisiones se toman en conjunto y con la participacin de miembros de los distintos niveles. Este modelo organizacional se va a ir modificando en los ltimos aos.

Director Regional UTPMP. Nivel 1.

Coachs Organizacionales

Director Social UTPMP Crdoba. Nivel 2.

Director Legal.

Director Voluntarios y Formacin. Nivel 3

Director Comercial Nivel 3

Director Comunicacin Nivel 3

Director Administracin y Finanzas Nivel 3

Director Construccin Nivel 3

Director Habilitacin Social Nivel 3

-Coordinador Voluntarios. -Coordinador Formacin.

-Coordinador de Eventos. -Coordinador de Fondos.

-Coordinador Comunicacin

-Coordinador Administracin y Finanzas. Nivel 4

Nivel 4

-Coordinador de deteccin. -Coordinador Construccin. Nivel 4

-Coordinador de

Nivel 4

Nivel 4

barrios. -Coordinador Comunitaria. -Coordinador de planes. Nivel 4

Voluntarios. Nivel 5

Voluntarios Nivel 5

Voluntarios Nivel 5

Voluntarios. Nivel 5

Voluntarios. Nivel 5

-Coordinador de Barrio 1 -Coordinador de Barrio 2. -Coordinador de Barrio 3. -Coordinador de Barrio 4. -Coordinador de Barrio 5, etc. Nivel 5

Organigrama momento 2.

En el segundo momento, se puede visualizar un aumento del personal directivo, una mayor especificidad en la denominacin de las reas y los puestos, una mayor separacin del director social en relacin a miembros de niveles no inmediatamente inferiores, la aparicin de un director regional del cual depende el director social, una mayor cantidad de
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personal rentado, que ya no slo se encuentra en los niveles 1 y 2, sino que tambin involucra al nivel 3 y a algunos miembros del nivel 4 y finalmente, se destaca la aparicin de personal asesor (coachs organizacionales). Es vlido mencionar, que este organigrama se encuentra en reformulacin permanente y uno de los directivos me comenta que se est complejizando cada vez ms la organizacin por lo que es difcil graficar claramente dichos cambios. Al momento de terminar este trabajo el organigrama que se me mostr se consideraba un poco desactualizado. No obstante, es interesante presentarlo ya que marca una direccionalidad de la evolucin organizacional. Como dijimos ms arriba se est yendo de un modelo ms horizontal a un modelo ms vertical. En lineamientos generales, se puede evaluar estas transformaciones, tanto de la estructura local como de la estructura internacional, como un proceso de burocratizacin y jerarquizacin de la institucin. El paso de un sistema estructuralmente horizontal a otro de tipo ms vertical y especializado.23

1.2. Desacuerdos, Conflictos y Crisis en UTPMP Crdoba. Nuestra investigacin se propone comprender el conflicto en UTPMP Crdoba, en este sentido, consideramos necesario describir la historia de los mismos en la organizacin. Trataremos en este punto de privilegiar la dimensin descriptiva antes que la analtica, con el objeto de postergar nuestra interpretacin a la segunda parte de esta investigacin. Comenc mi trabajo de campo en el ao 2009. Este momento coincida con el reacomodamiento de la organizacin, debido a una crisis que haba acaecido en el ao anterior. En ese momento escrib mi trabajo de especializacin en antropologa social (UNC). Luego hacia finales del 2010 y principios del 2011, retom mi trabajo de campo. En esta instancia la organizacin se presentaba en un proceso de rediseo organizacional. De esta manera, se vuelve imprescindible incorporar la dimensin cronolgica en el anlisis de la organizacin.
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Debemos aclarar que cuando mencionamos este diagnstico no estamos hablando de que la organizacin opere efectivamente as, tan slo nos limitamos a describir la transformacin de las representaciones organizacionales graficadas en el organigrama. Esto se analiza en profundidad en el captulo 5. 32

En un sentido general, el conflicto que ha atravesado con distintas intensidades a la organizacin en todo este tiempo hace referencia a los medios organizacionales dispuestos por UTPMP para tratar con la problemtica de la pobreza. Fundamentalmente, el medio en cuestin es la construccin de viviendas. El desacuerdo se produce entre los que sostienen que la construccin de viviendas es un paso fundamental para tratar con la problemtica de la pobreza y los que consideran que ste no es necesario, es insuficiente y poco eficaz para tratar con la misma. Para ambas posturas, las posiciones del otro son incompatibles y contradictorias con los objetivos generales de la organizacin. As, la organizacin en sus distintos momentos ha estado atravesada por esta paradoja. Como resultado de este conflicto muchos voluntarios y directivos se han ido de UTPMP Crdoba ya que, desde la oficina central de Chile, se ha impedido todo intento de modificacin del proyecto organizacional original y general. Desde mi trabajo de campo podra reconocer tres momentos que han implicado distintas fases en la evolucin del conflicto. El momento inmediatamente anterior a mi entrada en el campo es considerado como la Crisis. Es vlido mencionar que cuando decimos crisis, no estamos incorporando una categora externa a la organizacin, sino que ms bien nos referimos a los discursos de los miembros que se fueron y que se quedaron, quienes tematizaron este momento como tal. La crisis, o al menos, el punto culmine de la misma se dio en el ao 2008. Luego, desde el 2009 hasta finales del 2010 se estableci una fase de reconstruccin de la organizacin con el objetivo de restaurar la misma despus de la crisis. Desde finales de 2010 hasta la actualidad, se est desarrollando un proceso de rediseo organizacional que pretende ordenar estructuralmente a la sede, principalmente a travs de una burocratizacin de la misma. Para ordenar estas etapas las definiremos como 1) La crisis; 2) La reconstruccin y 3) El rediseo organizacional.

1.2.1. La crisis Este momento de la organizacin se desencaden porque a partir del ao 2007 la sede de Crdoba paulatinamente se haba ido distanciando de las polticas organizacionales generales de UTPMP Chile. Sucede que la oficina de Crdoba se haba centrado en el

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desarrollo de otras acciones para tratar con la pobreza, acciones que se consideraban ms acordes a la realidad cordobesa. Fundamentalmente, se pensaba que las casas eran llamativas pero no implicaban una transformacin real en relacin a la situacin de pobreza, al menos en la ciudad de Crdoba. As, la organizacin local se concentr en el desarrollo de actividades ms comunitarias y de empoderamiento de los barrios, relegando la construccin de casas. Adicionalmente, se pretenda que la organizacin funcionara como un espacio de formacin de voluntarios con una conciencia ciudadana crtica. Los directivos de Crdoba pretendan transformar algunas de las polticas organizacionales de UTPMP Chile. Ellos consideraban que la construccin de viviendas era una poltica organizacional poco eficiente en relacin al tratamiento de la pobreza. Se estableca que estas servan slo para fines de marketing de la organizacin. Frente a eso, la oficina de Crdoba intento privilegiar la segunda etapa del proyecto, es decir, la de habilitacin social. En esta direccin, la organizacin se orient fundamentalmente a la capacitacin y formacin de voluntarios para trabajar en la segunda etapa. As, se desatendi la construccin de viviendas (al menos como objetivo central de la organizacin). Los directivos presentes en esa etapa me decan que lo que queran era mejorar el proyecto y aportar con nuevas experiencias y propuestas. No obstante, los directivos de esta etapa no reconocen que se hayan apartado de los objetivos organizacionales generales. Ms bien consideran que ellos haban redefinido algunas estrategias organizacionales para tratar mejor la misin general de UTPMP. Las caracterizaciones de UTPMP Crdoba en esta etapa mencionan una organizacin muy reflexiva acerca de la realidad social. Se sostiene que en este perodo eran importantes los debates que se daban al interior de la organizacin en relacin a la pobreza, a la injusticia, al desarrollo social y a la especificidad de las villas en Crdoba. Se manifiesta que la organizacin era un espacio crtico y de reflexin. Los directivos de esta etapa manifiestan que la organizacin tena una fuerte impronta crtica y de denuncia de la injusticia social. Esta situacin fue percibida como crtica por parte de la oficina central de Chile. As, se decidi que los directivos de la oficina de Crdoba fueran removidos de sus cargos. Como consecuencia, muchos voluntarios abandonaron la organizacin ya que se sentan

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identificados con las decisiones de los directivos despedidos. En este momento, UTPMP Crdoba se va a quedar prcticamente sin voluntarios. La observacin de la desviacin de UTPMP Crdoba se cristaliz a partir de la comparacin de la performance de la organizacin en Crdoba con la de la oficina de Buenos Aires. En el ao 2008, en Argentina existan dos sedes de UTPMP: una en Buenos Aires y otra en Crdoba. La oficina de Crdoba era la ms antigua y la sede central de Chile consideraba a las dos oficinas como dos pases distintos (vase el organigrama internacional del momento 1). Esta situacin daba mucha independencia a la oficina de Crdoba, en la cual los directivos se manejaban con mayor libertad para desarrollar estrategias y polticas organizacionales propias. Los directivos de esa etapa me comentan que se trabajaba con mucha independencia y que la oficina de Crdoba era mucho ms autnoma que la de Buenos Aires en relacin a los lineamientos propuestos desde Chile. No obstante, Buenos Aires experimentaba un crecimiento mucho ms grande en cuanto a voluntarios y a casas construidas. La oficina de Buenos Aires abri en el 2006 (cuatro aos ms tarde que la oficina de Crdoba) y super a la de Crdoba en dos aos. Se dice que la oficina de Buenos Aires creca a pasos agigantados a diferencia de la local. Esto fue observado por la oficina de Chile y as, se intent desde aquel pas unificar a UTPMP Argentina. Esto implic negociaciones para determinar cul debera ser la oficina central del pas; Buenos Aires o Crdoba. Finalmente, la oficina de Chile decidi que fuera Buenos Aires. Esto implicaba que UTPMP Crdoba se tendra que subordinar a los ordenamientos de la oficina portea. Dado que en Buenos Aires, el modelo chileno se haba reproducido sin alteraciones, esto fue percibido como un boicot en contra de la autonoma de la oficina cordobesa. Esta decisin no fue bien tomada por los directivos en Crdoba quienes consideraron que esta accin era una accin poltica en contra del proyecto provincial. Los directivos de ese entonces me relatan que se sentan defraudados y que observaron esta decisin como un llamado a la disciplina en la oficina de Crdoba. Desde este momento, los directivos locales comenzaron a percibir que su gestin estaba destinada a fracasar. La manifestacin de este desacuerdo y la pretensin de no alterar las polticas alternativas

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propuestas, llevaron a una crisis cuya resolucin implic la remocin de la cpula directiva local por lineamientos de la oficina de Chile.

1.2.2. La reconstruccin. La reconstruccin fue una etapa desarrollada por algunos voluntarios que quedaron despus de la crisis, y por directivos que fueron designados para regularizar y ordenar la organizacin en Crdoba. Cuando hablamos de reconstruccin no nos referimos solamente a un proceso de ordenamiento puramente estructural de la organizacin, sino que hablamos tambin de una reconstruccin de lo que haba sucedido y de sus causas. Es decir, tratar de responder a la pregunta de por qu UTPMP-Crdoba se haba desviado de los objetivos del proyecto internacional? En este momento, los discursos de los directivos y de gran parte de los miembros de la organizacin se destinaban a desacreditar los ideales romnticos de los directivos y los voluntarios de la etapa anterior y a reconocer las ventajas del modelo chileno tal cual estaba propuesto. Para los nuevos integrantes de la organizacin las discusiones tericas acerca de lo que se deba hacer y cmo deba desarrollarse, llevaban a prdidas de tiempo considerables que impedan el desarrollo de la institucin en Crdoba. Se menciona que la organizacin ya debera estar en ms ciudades de la provincia de Crdoba, en ms barrios de la ciudad, tendra que haber ms voluntarios, ms casas construidas, etc. A su vez, esta situacin se consideraba que era causada porque los voluntarios 24 no eran formados, es decir, no se les daba un marco para que actuaran en la organizacin. Esto favoreca las desviaciones incluso de los directivos, quienes diseaban sus propios proyectos sin reconocer que UTPMP era una institucin latinoamericana y no slo cordobesa. En base a esto, algunos directivos de esta etapa tenan posturas ms benvolas y otros ms crticas con respecto a lo ocurrido. Algunos directivos nos comentaban que los voluntarios se entusiasmaban tanto con el proyecto que lo hacan suyo a tal punto que terminaban diseando uno propio. Otros directivos, mencionan que a los voluntarios les
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Es vlido aclarar que cuando hablamos de voluntarios aqu tambin nos referimos a los directivos. Estos entran a la organizacin siendo voluntarios. Es decir, para tener algn puesto jerrquico en la organizacin hay que haber sido antes voluntario de la organizacin. 36

encanta discutir todo y hacer poco. De hecho, me comentan que la atmsfera cordobesa es tan crtica que es imposible hacer algo.25 Todos traen su teora, pero nadie asume que UTPMP es una ONG cuya misin se encuentra mucho ms all de lo que ellos piensen. En cuanto a los nuevos voluntarios, stos reconocen vagamente la crisis de la etapa anterior. Saben que hubo un lo grande pero pocos reconocen o tienen explicaciones de lo que realmente sucedi. En general, reconocen que el conflicto se debi a que los que estaban antes queran dejar de construir las viviendas. Cuando interrogo a los voluntarios acerca de qu piensan en relacin a esto, me mencionan que es verdad que las casas son precarias y son casas en las cuales ellos no viviran, no obstante, dicen que stas son importantes porque son la identidad de la organizacin y que esto no se puede discutir. Podramos decir, que esta es una etapa en la cual se intenta construir una identidad organizacional en contra de los que intentaron desestabilizar el proyecto en Crdoba. A pesar de esto, en esta etapa, sigui habiendo algunas manifestaciones de desacuerdo organizacional. Hubo voluntarios que entraron a la organizacin y tambin discutieron las polticas organizacionales, entre ellas la de la construccin. Lo interesante de esto, es que se puede ver que en distintos momentos, el conflicto aparece igualmente y sobre lo mismo. De hecho, hay voluntarios que sin conocer nada de la historia de la organizacin, son crticos de la construccin de casas. Esto hace pensar que existen condiciones que van ms all de la historia individual de la organizacin que hacen que algunas polticas de la organizacin, entre ellas construir viviendas, sean cuestionables. En este perodo, se retoma fuertemente la construccin de viviendas para alcanzar los estndares que se haban dejado de lado. Se convoca a una gran cantidad de voluntarios, la organizacin empieza a tener una fuerte presencia en los medios y en la sociedad cordobesa. El nmero de voluntarios se incrementa hasta rondar los 400. En relacin a esta etapa, una directiva del perodo anterior me menciona que:

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Esto abre perspectivas para futuras investigaciones acerca de la relacin entre cultura cordobesa y organizaciones. Algunas referencias a esto se hacen en el captulo 3 de este trabajo. No obstante, dejamos en claro que nuestra perspectiva analtica no parte de esta premisa. Ms bien entendemos este tipo de afirmaciones como un modo de justificacin de determinadas cosmovisiones acerca de la organizacin, vase captulo 5. 37

La organizacin cambio mucho, ahora las decisiones se bajan desde Bs As (desde las cuestiones comunicacionales, hasta las administrativas) y en Cba. solo se trabaja en los barrios. Adems de que se le da un valor mucho mayor a la construccin de las viviendas de emergencia, mientras que en la poca en que yo estuve se intentaba trabajar ms en la segunda etapa que tena que ver con el desarrollo comunitario.

1.2.3. El rediseo organizacional En la etapa actual, la organizacin atraviesa un proceso que se podra calificar de burocratizacin. De lo que se trata es de hacer de UTPMP-Crdoba una verdadera organizacin. As, la organizacin deja de tener una estructura organizacional horizontal y pasa a tener una estructura ms vertical. Esto lleva a que se incremente la cantidad de personal rentado lo que implica una especificacin mucho mayor de los puestos, las tareas y los roles. Es significativa la participacin en este momento de personal externo a UTPMP Crdoba para llevar a cabo este rediseo. Principalmente viene personal de Buenos Aires que se encarga de dirigir esta transicin. En lineamientos generales, se podra decir que se pasa de una organizacin ms voluntaria, igualitaria, y democrtica a una organizacin ms burocrtica y jerrquica. Adicionalmente, se empiezan a utilizar algunas tcnicas de Management articuladas por coachs que son asesores de los directivos. Un hecho interesante en este momento tiene que ver con que se empieza a entender a UTPMP no ya como una ONG solamente, sino como una organizacin como cualquier otra. Incluso se menciona que es necesario que la ONG se piense un poco como una empresa, en donde hay reglamentos, directivas y rdenes que se deben respetar y cumplir. En esta direccin, se considera que ya no hay espacio para discutir los proyectos de la organizacin; al que no le gusta que se vaya. De hecho, un directivo me menciona que aquellos voluntarios que se manifiestan como crticos de las estrategias organizacionales, se les pide que prueben en otras organizaciones. Adicionalmente, la organizacin se ha hecho mucho ms selectiva con los voluntarios. Con anterioridad cualquiera que manifestara

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intenciones de participar tena las puertas abiertas para hacerlo. Ahora, hay mecanismos de seleccin de los voluntarios, lo que significa que no cualquiera puede entrar.26 En cuanto al conflicto y al desacuerdo organizacional me comentan distintos miembros de la organizacin que ahora es poco frecuente. Con estos nuevos procedimientos se dice que el conflicto o el desacuerdo se encuentra ms regulado. El que piensa distinto o quiere cambiar algo se le pide que se vaya. No obstante, el discurso acerca del conflicto sigue estando presente. Las personas con las que hablo en este perodo, al hablar de la organizacin inmediatamente me hacen referencia a aquellos que critican y que quieren transformar el proyecto organizacional. Por otro lado, en la vida cotidiana de la oficina se escuchan reclamos por parte de los directivos acerca de algunos borders (trmino utilizado para calificar aquellos miembros cuestionadores del programa organizacional). De esta manera, el conflicto en UTPMP Crdoba se encuentra vinculado a la presencia de dos posturas, aquellos que estn a favor de la poltica organizacional de UTPMP Chile y que conciben que es necesario respetar sus estrategias y procedimientos y aquellos, que sostienen que la organizacin debera modificar o alterar sus estrategias y mtodos (fundamentalmente, las ligadas a la construccin de casas). Lo complejo de este conflicto es que estas dos posturas han marcado a la organizacin desde sus inicios. En este trabajo, pretendemos analizar las posibles razones de este desacuerdo y su reproduccin en la historia de UTPMP Crdoba.

26

Como investigador debo mencionar que me fue mucho ms accesible el primer momento de trabajo de campo que el segundo. En el primero me aceptaron, y me dejaron entrevistar a quien yo considerase pertinente. En el segundo momento, las mismas personas que me haban aceptado abiertamente en la primera oportunidad, me planteaban que ahora los que hicieran este tipo de trabajos de investigacin en la organizacin tenan que devolver algo til a la misma. Un directivo me dice que ahora la organizacin es mucho ms selectiva con quienes deja entrar. Adems, en esta segunda instancia tuve que firmar un contrato para participar en la organizacin. 39

CAPTULO

2.

CONFLICTO,

ORGANIZACIONES

CULTURA

ORGANIZACIONAL En este captulo presentamos algunas discusiones y decisiones tericas que orientan nuestro anlisis. Consideramos que es necesario especificar a qu nos referimos cuando hablamos de Conflicto, Organizaciones y Cultura Organizacional, y de qu manera pueden estar vinculados. En este sentido, el siguiente captulo tiene una pretensin principalmente terica. Para esto comenzamos con la presentacin de la nocin de conflicto, luego analizamos qu concepciones analticas de lo que significa una organizacin puede brindarnos mejores herramientas para entender el conflicto en estos mbitos y finalmente, damos cuenta de la importancia que tiene la cultura organizacional en la interpretacin y comprensin de los desacuerdos y conflictos organizacionales.

2.1. La teora del conflicto de Niklas Luhmann Como mencionamos en la Introduccin, en este trabajo nos orientamos por los escritos de Luhmann (2002; 1998) en relacin al conflicto. La razn de esta eleccin es triple. En primera instancia, debido a que Luhmann propone una definicin lo suficientemente general como para aplicar la idea de conflicto en mbitos organizacionales.27 En segunda instancia, por el hecho de que Luhmann se interesa especficamente por entender al conflicto como una produccin de los sistemas sociales en los que el mismo se genera. Desde este lugar la comprensin del conflicto involucra la comprensin del marco social que lo encuadra y le da sentido. Finalmente, el pensador alemn, se interesa por formular una teora del conflicto que se independiza de supuestos valorativos en relacin al mismo, es decir, de observar al conflicto como un acontecimiento desintegrador, desestabilizador o malo. Para Luhmann, lo pertinente desde una teora social

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Una gran cantidad de teoras acerca del conflicto tienden a analizar fenmenos macro sociales (conflicto de clases, conflicto entre naciones, conflictos tnicos, etc.) dejando de lado el conflicto en mbitos microsociales. Vase Collins (1974). 40

es analizar los tipos de interaccin social que se generan alrededor del conflicto y no su negatividad o su positividad para el desarrollo social.28 Luhmann (1998) plantea que el conflicto en la vida social comienza con la observacin de una contradiccin. En este nivel, las contradicciones implican infracciones contra las reglas de lo lgico que deberan ser evitadas. La contradiccin es afirmar A y a la vez, negar A (A y no A); es decir, es el reconocimiento de una incompatibilidad. La observacin de esta incompatibilidad trae aparejada la negacin de una determinacin de sentido, o mejor dicho, de un sentido determinado. Ahora bien, dicha contradiccin no es una incompatibilidad entre dos elementos cualquiera o aleatorios. Las contradicciones emergen al interior de un sistema social que observa que dos pretensiones son incompatibles. las contradicciones son sntesis, resmenes de los momentos de sentido bajo el aspecto de incompatibilidad que se constituye en el sistema mismo (Luhmann, 1998: 347). De esta manera, existen premisas, supuestos o condiciones que favorecen el desarrollo de determinadas contradicciones.29 Luhmann (1998) diferencia a la contradiccin de la mera oposicin o competencia. Los elementos que compiten o que se oponen (aunque diferentes) no se contradicen, sino que al contrario se reconocen como legtimos contrincantes y con pretensiones similares. Este sera el caso de la oposicin capital/trabajo.30 Esto es una oposicin sustentada en la competencia por alcanzar determinados beneficios. Aqu, no hay contradiccin debido a que no hay incompatibilidad. Una contradiccin implica partir de un punto de observacin en el cual el sistema entra en contradiccin consigo mismo. Luhmann (1998) considera que la contradiccin, a diferencia de la oposicin, pretende negar las determinaciones de sentido propuestas por un sistema. Las contradicciones desestabilizan al sistema, muestran que expectativas presentes en el mismo son irreconciliables.
28

En este punto, Luhmann (1998) busca distanciarse de las teoras que vean al conflicto como una amenaza para las estructuras sociales (Parsons) y para el orden social, y de las teoras que conceptualizaban al conflicto como un fenmeno disruptor pero con efectos socialmente positivos (Coser, 1957).
29

Para la hiptesis de nuestro trabajo hablaramos de culturas organizacionales que favorecen la emergencia de contradicciones. Discutimos esto en el apartado de culturas organizacionales en este captulo.
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Ricoeur (1999) plantea una perspectiva similar. Los conflictos de clase no son pues nunca exactamente situaciones de guerra total. La realizacin del carcter integrador de la ideologa ayuda a conservar el nivel apropiado de la lucha de clases que es, no destruir al adversario, sino llegar a su reconocimiento y aceptacin (283). 41

Sin embargo, Luhmann (1998) resalta el hecho de que esto no debe ser interpretado como una disfuncin, es decir, como algo amenazante para la estabilidad del sistema. La funcin de la contradiccin es la reproduccin del sistema partir de la amplificacin de las inseguridades. Las contradicciones en la vida social sirven para conservar y resaltar determinadas formas y contextos significativos, pero no a partir del fortalecimiento o confirmacin de expectativas, sino a travs de la puesta en duda de las mismas. As, la contradiccin no es necesariamente disfuncional para el sistema, de hecho, la inestabilidad que genera la contradiccin favorece la observacin y la auto-observacin de lo vigente reconociendo que existen incapacidades del sistema para controlar lo que ocurre. Lo que la contradiccin imposibilita es seguir adoptando dos posiciones que han sido puestas como mutuamente excluyentes. Las contradicciones, producen as, presiones para la explicitacin, revisin o transformacin de las expectativas. La contradiccin una vez experimentada funge como seal o alarma que debe ser tratada para la continuacin del sistema. No obstante, esto no implica que las contradicciones desaparezcan31, stas pueden agravarse (radicalizacin de las posturas; mayor intolerancia). A diferencia del estructural-funcionalismo clsico, Luhmann (1998), no entiende a la contradiccin como aquello contra lo que el sistema debe ser inmunizado, sino que la conceptualiza como una condicin que protege al sistema contra la rigidez de los patrones de comportamiento habituales que han perdido vigencia con respecto al entorno. As, la contradiccin como negacin de un sentido determinado no interrumpe a las acciones del sistema, sino que las estimula. La contradiccin misma advierte que la accin debera seguir (lo que se dice o se hace, podra decirse o hacerse de otro modo). En este sentido, la contradiccin es paradjica. Por un lado, destruye la pretensin general del sistema de ser ordenado a partir del reconocimiento de inconsistencias, pero por el otro, su mismo reconocimiento insina que la accin debe seguir. Luhmann (1998) considera que el conflicto (especficamente) emerge cuando la contradiccin es comunicada; o sea, cuando una comunicacin es contradecida por otra. El conflicto es la institucionalizacin de la contradiccin. Un conflicto es la independizacin operativa de una contradiccin por medio de la comunicacin. Por consiguiente, slo se
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Luhmann (1998) plantea que asumir esto sera pensar en trminos optimistas acerca de la perfectibilidad del mundo, o plantear que los problemas son hechos objetivos solubles. 42

presenta si se comunican las expectativas y la no aceptacin de la comunicacin. (Luhmann, 1998: 350). Luhmann explica que las expectativas que se defraudan pueden referirse a comportamientos, a terceros o a descripciones de la realidad. Lo importante es que para que el conflicto se d tienen que existir dos comunicaciones contradictorias (Luhmann, 1998:350). Para Luhmann (2002) el conflicto es un proceso comunicativo significativo que emerge ante la posibilidad de que una comunicacin especfica pueda ser negada. En este sentido, el conflicto es siempre una posibilidad latente; las expectativas siempre pueden ser decepcionadas. Una vez que emergen los conflictos, stos configuran para Luhmann (1998; 2002) verdaderos sistemas sociales, debido a que dan lugar a la aparicin de una lgica social que permite que al otro se lo contacte como enemigo, contrario o quien puede actuar de manera agresiva o violenta (Luhmann, 2002: 344). Surge as una situacin en donde el otro es tratado bajo el espectro de una determinada valoracin negativa y en donde todo comportamiento es subordinable a esta valoracin. Luhmann (2002) lo explica:

En situaciones en las que no se puede evadir la presencia, entonces se genera el conflicto o se encuentra la manera de un rechazo sistemtico a las ofertas de sentido del otro mediante la utilizacin recursiva del no. El sistema mismo (conflicto) produce motivos que organizan la posibilidad de enlace subsecuente: empuja a buscar los recursos que impulsan el conflicto bajo la dinmica de que todo lo que daa al otro produce para m un beneficio. ()el conflicto hecha andar un mecanismo de generalizacin, en el sentido de que si alguien se opone a un punto determinado, se presupone, entonces, que se opondr a todo. (344)

Esto muestra el hecho de que los conflictos una vez generados se echan a andar con una lgica interactiva especfica. En relacin a esto ltimo, Luhmann (2002) observa que el conflicto siempre introduce un mecanismo moral de acuerdo al cual lo que es considerado pernicioso lo es en todo momento y no slo en algunos. Cuando se habla en trminos del bien y el mal, el conflicto se generaliza y se independiza de la complejidad de las personas y de las situaciones. As, los conflictos tienen para Luhmann (1998) dos consecuencias: 1)

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una reduccin estructural de la realidad a dos adversarios y 2) una apertura al reclutamiento de elementos que confirman una postura en conflicto. Debido a esto, Luhmann (2002) considera que los conflictos son sistemas fuertemente integrados. Integracin no significa aqu la existencia de algo armnico, unitario, solidario, cooperativo, o que los conflictos sean positivos, sino que integracin, en un nivel formal, hace referencia a la reduccin de grados de libertad de los participantes. En este nivel de mayor abstraccin, la integracin puede estar vinculada tanto a la cooperacin como al conflicto. El conflicto es integrador porque reduce los grados de libertad de la accin bajo la expectativa de que el otro rechazar la comunicacin. As los conflictos adquieren dinmicas que vuelven casi imposible detenerlos. el conflicto est en busca permanente de recursos que lo alimenten; por tanto, su caracterstica principal es que son expansivos (Luhmann, 2002: 347). Para resumir este apartado, podramos decir del conflicto que: a) involucra a dos partes, dos comunicaciones, dos pretensiones o discursos que entran en contradiccin en relacin a sus sentidos; b) dicha contradiccin implica una incompatibilidad de sentidos que es generada al interior del sistema en el que toma lugar (no son contradicciones estructurales); c) es un elemento integrador en el sentido de que constituye desde s mismo las posiciones que se enfrentan, reduciendo la complejidad de la realidad; d) genera presiones para su tratamiento, solucin o condicionamiento incrementando la complejidad de los mismos; e) Existen condiciones sociales que los vuelven ms probables; f) Se construyen a partir de principios morales que subordinan el mismo a la distincin bien/mal. Partiendo de esta nocin de conflicto se nos hace necesario responder a la pregunta de cmo son posibles stos en las organizaciones. Es decir, qu tipo de ordenamiento social constituyen los mbitos organizados para que den lugar a las contradicciones y al conflicto.

2.2 Organizaciones y Conflicto

En este apartado analizamos algunas conceptualizaciones de las organizaciones que han prestado atencin al conflicto organizacional y a sus condiciones de posibilidad. Para
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esto, analizamos principalmente los planteos de Niklas Luhmann y de Karl Weick, quienes ponen un especial acento en el campo de la teora de las organizaciones por dar respuesta a la pregunta de Cmo son posibles los conflictos y desacuerdos en las organizaciones? Partimos de la premisa de que las organizaciones son formaciones sociales especficas de la sociedad moderna (Arnold, 2008; Rodrguez, 2005; Scott, 1998; Wright 1994). Las organizaciones emergen alrededor del siglo XIX en Europa y Amrica fundamentalmente en un perodo de expansin econmica generado por la revolucin industrial. A partir de este momento las organizaciones no slo aumentaron en nmero sino tambin en su campo de aplicaciones. Si bien con anterioridad a este perodo haban existido formas similares a las organizaciones, stas se fundaban en algn tipo de lazo de parentesco o personal (Scott, 1998). Lo caracterstico de la organizacin moderna es que son formas asociativas basada en arreglos contractuales entre individuos que no tienen otros lazos ms que el deseo de percibir intereses y finalidades especficas (Arnold, 2008; Scott, 1998).32 La emergencia de las organizaciones estuvo caracterizada tambin por el desarrollo paralelo de un fuerte optimismo acerca de la capacidad racional de estos sistemas (Luhmann, 1997). En la modernidad, las organizaciones fueron observadas como el vehculo primario a partir del cual las distintas reas de la vida humana podan ser ms eficientemente ordenadas (Arnold, 2008; Scott, 1998). Quizs fue Weber el primero en reconocer esta cosmovisin de la sociedad moderna. Es decir, el hecho de que la sociedad depositara cada vez ms confianza en las organizaciones y en los sistemas burocrticos para la constitucin de un orden social, poltico, econmico y cultural. Debido a esto, las organizaciones se han tornado en un objeto de estudio ampliamente difundido en las ciencias sociales. Intentar resumir a todos los planteos tericos acerca de las organizaciones sera una tarea titnica y las limitaciones propias impediran el desarrollo de esta empresa. Debido a esto, proponemos tomar la propuesta analtica de Scott (1998) quien ha sistematizado gran parte de la teora de las organizaciones producida en este siglo, para a

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Luhmann (2007) considera que adicionalmente la sociedad moderna es la primera sociedad que ha producido el concepto especfico de organizacin. 45

partir de aqu, tomar algunas decisiones en base a sta y orientar nuestra comprensin del objeto que nos compete.33 La hiptesis de Scott (1998) es que ms all de planteos o posturas particulares se pueden reconocer tres conceptualizaciones paradigmticas acerca de las organizaciones: 1) como sistemas racionales; 2) como sistemas naturales; y 3) como sistemas abiertos. Para Scott (1998) estos tres planteos implican tres modos distintos de aproximarse al estudio de las organizaciones. En primer lugar, la definicin de las organizaciones como sistemas racionales postula que las organizaciones son colectividades orientadas a la persecucin de objetivos relativamente especficos exhibiendo estructuras sociales altamente formalizadas (Scott, 1998: 26).34 En este sentido, esta conceptualizacin plantea una idea de organizacin como un sistema claramente autnomo formado principalmente por una estructura formal desde la cual se toman las decisiones. Si bien estas estructuras pueden estar ms o menos definidas, lo central para esta perspectiva es entender cmo las organizaciones toman sus decisiones en funcin de su informacin, sus criterios de eficiencia, de optimizacin, y esto en relacin a los constreimientos, las reglas, los procedimientos, los directivos y las jerarquas. Uno de las limitaciones de este enfoque es que pone demasiado el acento en los decisores (administrativos, jerarqua organizacional) y en la estructura formal de la organizacin, dejando de lado otras dimensiones relevantes y cotidianas de la vida organizacional. Frente a esta perspectiva, Scott (1998) reconoce una segunda conceptualizacin acerca de las organizaciones. stas es la de las organizaciones como sistemas naturales. Aqu las organizaciones son colectividades cuyos participantes se encuentran persiguiendo intereses mltiples, tanto dispares como comunes, pero que reconocen le valor de perpetuar a la organizacin como un recurso importante (Scott, 1998: 26).35 Una de las
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Otra propuesta analtica que intenta reconstruir la produccin en ciencias sociales acerca de las organizaciones se encuentra en Pfeffer (1992).
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[Organizations are collectivities oriented to the pursuit of relatively specific goals and exhibiting relatively highly formalized social structures].
35

[Organizations are collectivities whose participants are pursuing multiple interests, both disparate and common but recognize the value of perpetuating the organization as an important resource.] 46

diferencias centrales de este modo de concebir a las organizaciones es que se la da cabida a la vida informal de la organizacin y a la complejidad que esta incorpora.36 A diferencia del enfoque de la organizacin como un sistema racional, se considera que la vida organizacional no se restringe a la estructura formal. Para entender el comportamiento organizacional es necesario atender a la estructura de relaciones que se desarrollan entre los participantes de la organizacin. Scott (1998) observa que la conceptualizacin de las organizaciones como sistemas naturales ha llevado a dos cosmovisiones distintas de las organizaciones. Por un lado, la que sostiene el valor del consenso social al interior de las organizaciones. Desde aqu se observa a la organizacin como una colectividad compuesta de individuos que comparten objetivos comunes. Existe un orden social al interior de la organizacin caracterizado por un consenso subyacente entre los participantes acerca de los valores y las normas que guan a la organizacin (Ouchi, 1980). Por otro lado, una segunda cosmovisin considera a la organizacin como sistemas conflictivos (Dahrendor, 1958; Coser, 1957). Desde este lugar, la conceptualizacin de las organizaciones como sistema natural implica reconocer que el orden social resultante en una organizacin surge de la supresin de los intereses de una parte de los miembros de la organizacin. El orden es resultado no del consenso, sino de la coercin, la dominacin y la diferencia de poderes al interior de la organizacin. Una de las crticas que recibe este planteo de las organizaciones como sistemas naturales es su escasa consideracin de los entornos organizacionales, es decir, del contexto de estos sistemas naturales. Existe una especie de sobrevaloracin de la unidad de anlisis organizacin por sobre las interdependencias que stas mantienen con sus ambientes externos. Desde esta ausencia surge el tercer planteo o conceptualizacin de las organizaciones como sistemas abiertos. Aqu, las organizaciones son concebidas como sistemas incrustados en intercambios interdependientes con los entornos en los que operan (Scott, 1998: 28).37 Mientras que las definiciones previas tendan a ver a las

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Wright (1994) considera que es a partir de este reconocimiento en donde la antropologa y sus concepciones de cultura comienzan a incorporarse al campo de estudios organizacionales.
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[the systems are embedded in- dependent on continuing exchanges with and constituted by- the environments in which they operate]. 47

organizaciones como sistemas cerrados, separados de sus ambientes, aqu se resalta que las organizaciones estn abiertas a los flujos permanentes del entorno. Estos flujos tienen que ver con personas, recursos, informacin, etc. Desde la perspectiva de los sistemas abiertos, los entornos dan forma, sostienen, e infiltran a la organizacin (Scott, 1998). En esta conceptualizacin, el orden organizacional (consensual o conflictivo) no es un factor autrquico de la organizacin, sino que es un elemento que se encuentra estrictamente acoplado al entorno organizacional. Un punto a destacar es que al interior de esta perspectiva hay una diferencia entre aquellos que sostienen que el entorno determina el actuar organizacional y aquellos que sostienen que las organizaciones tienen un grado de autonoma en el sentido de que son ellas las que ponen en un juego un entorno que las influencia. Para el estudio del conflicto organizacional se vuelve necesario seleccionar entre estas tres perspectivas en funcin de las aportaciones que cada una nos podra brindar. Fundamentalmente, consideramos que las perspectivas de las organizaciones como sistemas naturales y de las organizaciones como sistemas abiertos son las dos posturas que presentan un inters especfico por la cuestin del conflicto. En la cosmovisin de las organizaciones como sistemas naturales el conflicto aparece como un fenmeno ligado a la diferencias de poder al interior de la organizacin, como por ejemplo, a la diferencia entre trabajadores y administrativos. No obstante, como mostramos en el apartado acerca del conflicto, ste ltimo no se reduce a una mera oposicin o competencia entre partes. As, consideramos que desde la teora de las organizaciones como sistemas naturales no se explica adecuadamente la emergencia de las contradicciones en la vida organizacional. Consideramos que el entorno de las organizaciones es un factor que es necesario ser tenido en cuenta para dar cuenta de las contradicciones organizacionales. Es por esto que para este trabajo asumimos la perspectiva de las organizaciones como sistemas abiertos. Desde esta perspectiva se entiende al conflicto como un resultado de la interaccin compleja que se da entre la organizacin y su entorno. A continuacin tomamos dos perspectivas de dos tericos organizacionales que asumen esta perspectiva analtica y que nos brindan hiptesis para reflexionar acerca de las condiciones de posibilidad del conflicto en organizaciones. Tomamos a los escritos de Karl

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Weick y de Niklas Luhmann debido a que estos dos autores comprenden al conflicto como un elemento constitutivo de los mbitos organizados.

2.2.1 La teora de la organizacin de Karl Weick y el conflicto Weick desarrolla su teora de las organizaciones tomando elementos de la psicologa, de la fenomenologa, del interaccionismo simblico y de la etnometodologa. El objeto principal de la teora de Weick (1979; 1995) es el de conceptualizar a las organizaciones como sistemas constructores de sentido. Una de las consecuencias de esta tesis es la de poner el acento no en las estructuras objetivas de la organizacin, sino en sus procesos. Las organizaciones para Weick no deben tomarse como sustancias, sino que deben entenderse como conjuntos complejos de actos de organizar (de dar sentido) (Weick, 1979).38
La imagen operativa de la organizacin es una en la cual la organizacin emerge a travs de los procesos de produccin de sentido, no aquella en la que la organizacin precede la produccin de sentido o en la cual la produccin de sentido es desarrollada por la organizacin. (Weick, y Sutcliffe, 2005: 410)39

Los actos de organizar son procesos de construccin de sentidos en la vida organizacional que pretenden reducir la incertidumbre en la cual stas operan.
El organizar es una gramtica consensualmente validada para reducir la equivocalidad por medio de unas conductas sensatas y entrelazadas. () Organizar es como una gramtica en el sentido de que es un relato sistemtico de algunas reglas y convenciones por las cuales grupos de conductas entrelazadas se unen para formar procesos sociales inteligibles para los agentes. Tambin es una gramtica en el sentido de que consta de reglas para formar nexos variables y causales en estructuras significativas () que resumen la experiencia reciente
38 39

En ingls esto implica acentuar el verbo organizing y no el sustantivo organization.

[The operative image of organization is one in which organization emerges through sensemaking, not one in which organization precedes sensemaking or one in which sensemaking is produced by organization.] 49

de las personas que estn organizadas. La gramtica consiste en recetas para que las cosas se hagan cuando una persona, por s sola, no puede hacerlas, y recetas para interpretar lo que se ha hecho. (Weick citado en Harmon y Mayer, 1999: 44-45)

Esto implica la puesta en juego de marcos de referencia o contextos significativos para la interpretacin, percepcin y explicacin de eventos de la vida organizacional. la produccin de sentido es acerca de cosas tales como la ubicacin de tems dentro de marcos de referencia, comprender, definir lo sorpresivo, construir significados, interactuar en busca de un entendimiento mutuo y de puntos de referencia comunes (Weick, 1995:6).40 Este proceso de produccin de sentido no es un hecho pasivo, es decir, no es una actitud meramente interpretativa, sino que involucra la produccin de los eventos interpretados. Desde este nivel el entorno no es slo un estmulo para la organizacin, sino que es producto de lo que la organizacin define y constituye como tal. Adicionalmente, Weick (1995) considera que la produccin de sentido en las organizaciones es un proceso reflexivo, es decir, no slo permite la accin sino que tambin permite su explicacin y justificacin. En esta direccin, la produccin de sentido es un intento por ordenar lo que se est haciendo. Ahora bien, esta reflexividad no es una que precede a la accin, sino que es una que emerge despus de que la accin ha sido desarrollada. Las personas dan sentido a las cosas a partir de observar un mundo en el cual ya han impuesto lo que ellos creen. Lo interesante de la teora de Weick es que concibe a los conflictos como una parte constitutiva de la vida organizacional ya que para l la produccin de sentido slo es posible en el marco de rupturas, desacuerdos, problemas, discusiones y crisis.

Esfuerzos explcitos en relacin a la produccin de sentido emergen cuando el actual estado del mundo es percibido como diferente del de estado del mundo esperado, o cuando no hay una forma obvia de insertarse en el mundo. (Weick y Sutcliffe, 2005:409) La produccin de sentido empieza con el caos. (Weick y Sutcliffe, 2005:411)

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[sensemaking is about such things as placement of items into frameworks, comprehending, redressing surprise, constructing meaning, interacting in pursuit of mutual understanding and patterning]. 50

As, para entender los procesos de produccin de sentidos es necesario tambin entender cmo las personas hacen frente a las interrupciones. (Weick, 1995:5) La produccin de sentido siempre comienza con la confrontacin. (Weick, 1995: 138) 41

Para Weick (1995) stos no son acontecimientos en la vida organizacional, son ms bien su normalidad. Qu genera esta presencia constitutiva del conflicto en las organizaciones? Toda organizacin implica, para Weick (1995), presiones para mantener una subjetividad generalizada, es decir, de procedimientos de control organizacionales que trasciendan las voluntades individuales. Especficamente, para Weick (1995), los conflictos emergen cuando se experimenta una interrupcin en el nivel de la subjetividad generalizada. En este momento las pautas organizacionales son puestas en duda y adquiere preeminencia el nivel intersubjetivo. En general, estas situaciones implican una tensin entre las presiones por mantener el control y las presiones por innovar. Aparecen procesos de discusin, argumentacin y explicacin acerca de cmo se debera conformar una nueva subjetividad generalizada. Aqu pueden generarse procesos de produccin de sentido organizacionales diferentes y contradictorios. Weick (1995) muestra que las organizaciones implican un movimiento continuo desde los procesos intersubjetivos a los de subjetividad generalizada y viceversa, en esto radica la condicin de posibilidad del conflicto organizacional. Ahora bien, Por qu el conflicto nunca desaparece en el operar organizacional? Weick define a las organizaciones como sistemas productores de sentido que operan en un entorno constituido por ellas mismas. En esta direccin, las organizaciones organizan una realidad que les resulta plausible, operable, manejable y tratable. Ahora bien, esta realidad es una produccin organizacional y no una interpretacin de una realidad objetiva, dada y fija. Esto lleva a que las organizaciones experimenten frecuentemente procesos de decepcin de las expectativas. Estas rupturas traen aparejadas intentos organizacionales por restaurar el sentido organizacional o por sostener otros nuevos. En las organizaciones existe
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[Explicit efforts at sensemaking tend to occur when the current state of the world is perceived to be different from the expected state of the world, or when there is no obvious way to engage in the world.]; [Sensemaking starts with chaos.]; [Thus, to understand sensemaking is also to understand how people cope with interruptions.]; [Sensemaking always starts with confrontation.] 51

conflicto porque sus procesos de produccin de sentido se encuentran limitados y siempre operan con una realidad que se le escapa y que siempre es ms compleja.

2.2.2 La teora de la Organizacin de Niklas Luhmann y el Conflicto Otra teora de las organizaciones que pone el acento en el conflicto y en el desacuerdo como condicin de posibilidad del actuar organizacional es la propuesta por Niklas Luhmann (2009; 2007; 1997a). La teora de Luhmann sobre las organizaciones como dijimos ms arriba se ubica en la conceptualizacin de las organizaciones como sistemas abiertos. Es decir, como sistemas que mantienen una relacin con el entorno. No obstante, Luhmann observa que esta relacin no es de determinacin sino de diferencia. Las organizaciones se diferencian de su entorno y por esto, necesariamente implican una referencia directa al mismo. la teora afirma que la diferencia entre sistema y entorno debe ser producida y reproducida en el sistema mismo y () precisamente esto constrie al sistema a tomar en consideracin su ambiente (Luhmann, 2009: 35). De modo similar a Weick, Luhmann considera que las organizaciones se vinculan con un entorno que es producido por las mismas organizaciones y sus operaciones. As las organizaciones son sistemas autopoiticos42, que se producen y reproducen a s mismos por medio de operaciones propias (Luhmann, 2009:14). Luhmann (1997a) sostiene que las operaciones caractersticas por medio de las cuales se reproducen las organizaciones son las decisiones. Las organizaciones son sistemas que deciden acerca de la membreca, acerca de sus productos, acerca de sus estrategias, acerca del entorno, acerca de la jerarqua, acerca de sus objetivos y lo ms importante, acerca de si son o no organizaciones. Por medio de las decisiones, las organizaciones reducen la complejidad de sus entornos (absorben incertidumbre). En la secuencia de las propias decisiones, la organizacin define al mundo con el cual tiene que ver (Luhmann, 2007: 660). El concepto de decisin que sostiene Luhmann es complejo. La decisin es la eleccin de una alternativa entre varias posibilidades; la decisin se documenta en la

42

Luhmann considera que los sistemas sociales, entre ellos las organizaciones, tienen la caracterstica de ser sistemas autopoiticos, es decir, ser sistemas que se producen los elementos de los que estn constituidos. Este concepto Luhmann lo toma de la biologa y de la ciberntica. 52

alternativa elegida pero no consiste en dicha alternativa (Luhmann, 1997a). La decisin involucra as a la alternativa elegida y a las otras posibles. La identidad del acto de decisin no se perfila, consecuentemente, slo en la alternativa elegida, sino que tambin contra el horizonte de otras posibilidades de entre las cuales aquella ha sido preferida (Luhmann, 1997b:11). La decisin produce de esta manera, una realidad en la cual todo parece haber sido decidido. Adicionalmente, las decisiones tambin pueden constituirse en premisas de decisin. Esto sucede cuando las decisiones sirven como marcos para decisiones posteriores (Luhmann, 2009), o cuando reflexivamente en las organizaciones se decide sobre premisas de decisin para otras decisiones. De cualquiera de las dos maneras, las premisas son presupuestos que no son puestos a prueba para aplicarlos. Lo importante aqu es reconocer que las premisas de decisin tambin son decididas, de lo contrario sera determinaciones del entorno sobre la organizacin. El hecho de que las organizaciones estn formadas por decisiones lleva a la tematizacin de la contingencia. La decisin pone en perspectiva otras alternativas no seleccionadas, as, la decisin se vuelve a s misma contingente. Dice Luhmann (1997), Las organizaciones son sistemas sociales que se permiten tratar al comportamiento humano como si fuera un decidir (45). Se genera una suposicin de que todo lo que sucede en la organizacin es decidido. De esta manera, la decisin reduce complejidad pero tambin la incrementa. Lo que se decidi podra haber sido decidido de otra manera. Esta situacin genera lo que Luhmann (2009) denomina como la paradoja del decidir. Dicha paradoja se manifiesta en el hecho de que lo decidido remite a lo no decidido, y que debido a esto, siempre se le puede reprochar a la decisin el haber podido decidir de otra manera. Las decisiones operan como distinciones que dan cuenta de la alternativa seleccionada, pero tambin dan cuenta de lo no seleccionado, de lo que permanece como un horizonte de posibilidad. Este hecho denota que las organizaciones son sistemas conflictivos en s mismos, sus propias operaciones desencadenan la posibilidad de la contradiccin y el conflicto. Siempre es posible haber seguido otra alternativa. Las organizaciones estn sujetas as a una continua auto-deconstruccin de s mismas. Luhmann (2009) considera que las

53

organizaciones intentan ocultar esta paradoja aunque estas estrategias no eliminan a la paradoja sino que la mantienen latente. As, Luhmann presenta una teora de la organizacin que en sus condiciones de posibilidad misma se encuentra la latencia del conflicto y la contradiccin. Las organizaciones son sistemas cuya operacin bsica es la decisin. La decisin no slo es la seleccin de una alternativa sino que es la observacin de otras (otras alternativas no seleccionadas). Este hecho lleva a que toda decisin pueda ser de-construida, cuestionada o criticada. Incluso aquellos hechos que aparentemente no son decididos como los actos rutinarios, pueden ser observados como decididos, y en esa direccin, son posibles de ser cuestionados. Al igual que Weick, Luhmann propone una teora de la organizacin que reconoce al conflicto como un elemento latente en sus mismas condiciones de posibilidad. No obstante, ninguno de las dos propuestas tericas consideradas logra explicar bajo qu condiciones el conflicto o el desacuerdo emerge. Ambos planteos proponen una ontologa de las organizaciones que reconoce el conflicto como un fenmeno esperable y hasta cotidiano. A pesar de esto, ninguna de las dos teoras da luz acerca del por qu emerge el conflicto en organizaciones especficas, siendo esta una posibilidad que puede aparecer pero no necesariamente acaece. Es por esto que consideramos pertinente orientar nuestra mirada a los desarrollos de la antropologa en relacin a la cultura organizacional. Pensamos que esta dimensin nos brinda aportes pertinentes para pensar no slo en las condiciones de posibilidad del conflicto en las organizaciones, sino tambin acerca de sus posibles y complejas causalidades.

2.3 Cultura Organizacional y Conflicto El concepto de cultura ha sido considerado el principal aporte de la antropologa al estudio de las organizaciones (Allaire y Firsirotu, 1992; Baecker, 2006; Ouchi y Wilkins,

54

1985; Ruben, 2009, 2006; Smircich, 1984; Wright, 1994, 1998).43 As, los estudios de cultura organizacional (C.O.) se han constituido en un campo antropolgico relevante para la comprensin y el estudio de numerosas prcticas y procesos organizacionales. La perspectiva antropolgica busca aportar al estudio de las organizaciones asumiendo un abordaje interpretativista y etnogrfico de las mismas (Ruben y Jaime, 2004; Wright, 1994). Esto implica entender a las organizaciones como mbitos que producen sentidos, smbolos, cosmovisiones y significados. En relacin a los abordajes clsicos de las organizaciones se considera que las organizaciones no slo son sistemas racionales que establecen medios para alcanzar fines (Scott, 1998), sino que son rdenes culturales antes que nada (Ruben y Jaime, 2004). En este punto la antropologa no entiende a las organizaciones como poseedoras de una cultura sino como culturas en s mismas. Smircich (1984) sostiene que la cultura no es algo que las organizaciones tienen sino que es algo que las organizaciones son. Desde esta perspectiva, la actividad organizacional es en s misma un fenmeno cultural. Consideramos que esta dimensin cultural es central para abordar el conflicto organizacional. Ms arriba mencionamos que el conflicto surga de una contradiccin entre comunicaciones significativas, en esta direccin, la dimensin cultural puede ser un aspecto central para entender los procesos que favorecen la emergencia de estas contradicciones. En este apartado pretendemos revisar distintos planteos acerca de la C. O. y sus implicancias para la explicacin del conflicto organizacional. A los fines de sistematizar las distintas conceptualizaciones sobre C.O. sostenemos que existen tres grandes planteos acerca de la misma: 1) La cultura organizacional como presuncin profunda, 2) La cultura organizacional como institucin y 3) la cultura organizacional como relacin de poder.

43

Una precaucin metodolgica y epistemolgica que tomamos cuando hablamos de cultura organizacional es la de distanciarnos de los planteos prescriptivos que vienen surgiendo desde la dcada del 80 en relacin a la centralidad de lo cultural en el management empresarial y la importancia de disear culturas organizacionales fuertes. Algunos textos de la literatura del management y de la administracin que sostienen estas ideas son los de Deal y Kennedy (1985) y Peters y Waterman (1982). Si bien no negamos que la comprensin y observacin de lo cultural pueda ser un elemento importante a considerar para la gestin de las organizaciones (polticas, econmicas, sociales, culturales, educativas, etc.), sostenemos que la cultura no es una elemento que puede ser manejado y decidido. Lo interesante ser quizs indagar acerca de qu tipo de culturas organizacionales permiten la intervencin tcnica en un rea que se denomina como cultural, y qu efectos tiene esta intervencin. 55

2.3.1 La cultura organizacional como presuncin profunda La cultura organizacional como premisa, presuncin, presupuesto, u otros equivalentes, es la ms difundida de las conceptualizaciones de la cultura organizacional (C.O.). El autor ms destacado en esta perspectiva es Schein (1988) quien fue uno de los primeros en intentar una clarificacin y especificacin del concepto de cultura para el estudio y comprensin de las organizaciones (especficamente, empresas). Schein (1988) sostiene que la cultura es un elemento profundo de la vida organizacional. En este sentido, los valores, las normas, las reglas de conducta, las filosofas, etc., son elementos que se vinculan a la misma pero no dan cuenta de su esencia. La cultura de una organizacin no refiere al conjunto de creencias y valores compartidos.44 Dice Schein (1988):

El trmino cultura debera reservarse para el nivel ms profundo de las presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, los cuales operan inconscientemente y definen en tanto que interpretacin bsica la visin que tiene la empresa de s misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integracin interna. Se dan por supuestas porque repetidamente y adecuadamente llegan a resolver esos problemas. (24)

Es fundamental, as no confundir las manifestaciones superficiales de la cultura con el esquema subyacente o ncleo de la cultura. Ms adelante Schein (1988) menciona:
llamar cultura a un modelo de presunciones bsicas, inventadas descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser

44

Scott (1998) define a la C.O. de este modo. Some type of organizations rely less on formalized control systems than on the development of a set of beliefs and norms that participants employ to orient and govern their contributions. These types of controls denote the existence of a corporate culture (311). 56

enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (26)

En esta direccin, Schein (1988) intenta colocar a la cultura organizacional en un nivel profundo de la vida organizacional. As, Schein (1988) menciona que estas presunciones bsicas tienen que ver con: la relacin con el entorno, la naturaleza del espacio y del tiempo, la naturaleza del gnero humano, la naturaleza de la actividad humana y la naturaleza de las relaciones humanas. Estas presunciones son dadas por sentadas, es decir, operan a nivel inconsciente y son indiscutibles (Schein, 1988). Schein (1988) sostiene que la cultura emerge para resolver los problemas bsicos de un grupo social ligados a la adaptacin externa y a la integracin de sus procesos internos. En cuanto a la adaptacin externa, la cultura brinda un conjunto de premisas para mantenerse en un entorno cambiante. En cuanto a la integracin de los procesos internos, la cultura otorga criterios para la medicin de los resultados, criterios para el cambio organizacional y las reformas y criterios para el enfrentamiento de crisis. La integracin interna es para Schein (1988) fundamental para la adaptacin externa. Debido a esto, la integracin interna implica la formacin de un lenguaje comn, un consenso sobre los lmites del grupo y su estratificacin, consenso sobre la relacin entre iguales y una ideologa o religin que establezca criterios de pensamiento para explicar y comprender el mundo. Otro autor que plantea una hiptesis similar a la de Schein es Rodrguez (2005). Este autor plantea que la C.O. es el conjunto de premisas bsicas sobre las que se construye el decidir organizacional (Rodrguez, 2005: 138). Rodrguez (2005) considera que la C.O se forma por las premisas no decidibles que actan en el decidir organizacional, es decir, por premisas que pierden su carcter contingente. As, dichas premisas favorecen una configuracin del mundo de tal manera que ste aparece como si fuera de cierto modo, sin que sea posible percibir que es la cultura la que est haciendo perfilarse as. Dice Rodrguez (2005):

Las premisas que forman la cultura, por lo tanto, no se ven como contingentes sino como necesarias. No parecen ser fruto de una decisin, ni tampoco posibles
57

de ser decididas. Ellas son como son y los miembros de la organizacin difcilmente pudieran imaginar que pudieran ser-o haber sido-de otro modo. (138).

Para Rodrguez (2005) las premisas culturales son extradas de las sociedades en las que las organizaciones se encuentran y surgen del quehacer decisional de las organizaciones. A primera vista estos planteos hacen parecer a la cultura como una unidad significativa que no da lugar al conflicto o al desacuerdo organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que es compartida por todos sus miembros. Para remediar esto, se plantea que en las organizaciones pueden existir distintos grupos que constituyen distintas orientaciones culturales, las cuales pueden entrar en conflicto (Baecker, 2006; Hobbs, 1992; Schein, 1996). Estos diferentes puntos de vista sostenidos por distintos grupos se conforman segn las distintas posiciones jerrquicas en la organizacin (Baecker, 2006), segn distintos grupos de profesionales (Hobbs, 1992; Sackmann, 2004) o segn distintas tareas y funciones que se desempeen en la organizacin (Schein, 1996). Desde estas perspectivas, se sostiene que los conflictos emergen debido a que estos distintos grupos al interior de la organizacin operan con distintas premisas o presunciones, que se constituyen en distintos criterios interpretativos. Se configuran as subculturas que se cierran en s mismas y que vuelven problemtica la interaccin y la comunicacin (Schein, 1988). En esta conceptualizacin de la cultura como el conjunto de presunciones profundas se pueden reconocer algunos puntos crticos. Ellos son:

1) Considerar

las

organizaciones

como

grupos.

Las

organizaciones

no

necesariamente son grupos sociales. Los miembros de las mismas participan en las organizaciones en funcin de roles especficos, y no en la totalidad de su persona (Luhmann, 1997). En este sentido, se vuelve necesario diferenciar el concepto de grupo con el de organizaciones (Douglas, 1986). Desde este lugar la C.O. no es una cultura de grupos, aunque sta se encuentre formada por ellos.

58

2) Considerar a la C.O. como un elemento de adaptacin externa e integracin interna implica reconocer un alto grado de coherencia y de funcionalidad de la C.O. en relacin a las prcticas organizacionales. Esto deja de lado el hecho de que la C.O. pueda ser un fenmeno mucho ms paradjico y ambiguo (Wright, 1998). 3) Definir a la C.O. como un modo de ser organizacional lleva a que cada organizacin sea concebida como una cultura especfica sin conexiones con entornos institucionales (Rodrguez y Quezada, 2008). Algunos autores sostienen que esto se debe a que los autores que han aplicado el concepto de cultura a las organizaciones los han tomado directamente de los estudios antropolgicos de comunidades insulares, llevando a considerar a las organizaciones como sistemas cerrados en s mismos (Smircich, 1984). 4) Se conceptualiza al conflicto organizacional como oposicin entre grupos con presunciones distintas. Esta definicin estructural del conflicto organizacional infravalora aspectos significativos del conflicto organizacional. Como dijimos ms arriba la oposicin o la competencia no necesariamente desencadenan un conflicto. Si entendemos el conflicto como una contradiccin (Luhmann, 1998), no es suficiente con identificar grupos con presunciones diferentes. Es posible que esta falencia se deba a que los estudios de C.O. involucrados en esta perspectiva, implcitamente asumen al conflicto como una amenaza a la efectividad organizacional; lo que dificulta la efectividad es conflictivo.45

2.3.2 La cultura organizacional como institucin En este apartado, nos remitimos a la teora de Mary Douglas acerca de las instituciones como sistemas culturales que influyen en la vida organizacional. Douglas no
45

Wright (1994) reconoce esto en los planteos de Schein. En el prlogo del texto de Schein (1988), se establece que una de las pretensiones del trabajo es mostrar que los problemas de direccin empresarial y la cultura empresarial estn vinculados. El concepto de cultura empresarial es especialmente apropiado para lograr comprensin de los hechos misteriosos y aparentemente irracionales que se dan en los sistemas humanos. (Schein, 1988:28) 59

propone estrictamente una teora de la cultura organizacional, ms bien propone una teora cultural-institucional que tiene el objetivo de establecerse en un nivel de mayor generalidad que el de los estudios organizacionales.46 Para Douglas (1996; 1986) lo central no es el estudio de las organizaciones, sino que lo importante es reconocer las instituciones que actan en la sociedad y cmo estas influyen en las prcticas de los actores y de las organizaciones. Las organizaciones son objetivaciones ms o menos especficas de las instituciones sociales. As, para comprender a las organizaciones y su cultura es necesario reconocer las instituciones que operan en ellas. De acuerdo a los planteos de Douglas (1986), las instituciones son modos de pensar, clasificar y ordenar el mundo que se generan dialcticamente en relacin a las lazos sociales de los grupos que las sustentan. Las instituciones son cosmologas que se originan en relacin a formas especficas de solidaridad social. Por cosmologas, Douglas (1982) entiende a las ideas justificativas finales que tienden a ser invocadas como partes de un orden natural y que son un producto estricto de la interaccin social (5).47 La solidaridad de los grupos depende de que las cosmologas sean compartidas entre sus miembros. Un lazo social es mantenido cuando los individuos afianzan en sus mentes un modelo de orden social. Las instituciones son estilos de pensamiento o representaciones colectivas que proveen los contextos y los lmites para cualquier juicio acerca de la realidad objetiva (Douglas, 1986). Estos estilos de pensamiento se encuentran ocultos a los miembros de una colectividad y tienen la funcin de mantener la solidaridad del grupo social que lo invoca. Douglas (1986) considera que las instituciones se legitiman mediante la apelacin a la naturaleza de las cosas (es as porque es as) y a la razn.

46

Las teoras institucionales y neo-institucionales han estado presentes en distintos campos de las ciencias sociales, entre ellos, la sociologa, las ciencias polticas y la economa (Romero, 1999). En estos campos, la idea de institucin refiere al conjunto de reglas que emergen en la vida social y que se establecen en condiciones para el desarrollo de acciones limitando las pretensiones de racionalidad de los sistemas sociales y de los agentes (Powell y Di Maggio, 1999). No obstante, el planteo de Douglas (1986) acerca de las instituciones se establece en un campo de mayor abstraccin que este.
47

[the ultimate justifying ideas which tend to be invoked as if part of the natural order and which are a strictly product of social interaction.] 60

Una convencin es institucionalizada cuando, en respuesta, a la pregunta por qu lo haces as? Aunque la primera respuesta se pueda encontrar en los trminos de mutua conveniencia, en preguntas sucesivas se encontrar que la respuesta final se refiere a la manera en que los planetas estn arreglados en el cielo o la manera en que las plantas, los humanos o los animales se comportan naturalmente. (Douglas, 1986:47)48

Una vez naturalizadas, las instituciones son parte del orden del universo y son parte constitutiva de cualquier argumentacin. Douglas (1986) considera que las instituciones enmarcan informacin, toman decisiones, resuelven problemas, generan expectativas y hacen la mayor parte del pensamiento rutinario en nombre de los individuos. Esto lo hacen a partir de distintos mecanismos estructurales tales como la analoga, la clasificacin, las diferenciaciones, etc. En esta direccin, las instituciones disminuyen la carga de las acciones y de las decisiones, es decir, reducen la cantidad de energa necesaria para la interaccin social. En varios de sus trabajos Douglas (1983; 1986; 1996) distingue tres arreglos institucionales que conviven en la sociedad moderna. 1) El burocrtico o jerrquico; 2) el individualista o de mercado; y el 3) sectario o voluntarista.49 Estas tres instituciones implican formas de solidaridad distinta y por lo tanto, esquemas de ordenamiento y de pensamiento diferentes. Las organizaciones son para Douglas cristalizaciones ms o menos exactas de estas instituciones generales. Es necesario aclarar aqu que las instituciones no son equivalentes a las organizaciones.50 Las instituciones son principios mucho ms
48

[A convention is institutionalized when, in reply, to the question, why do you do it like this? Although the first answer may be found in terms of mutual convenience, in response to further questioning the final answer refers to the way planets are fixed in the sky or the way planets or humans or animals naturally behaved.]
49

Douglas y Wildavski (1983) destacan las siguientes caractersticas de stas instituciones. 1) Burocrtica: relaciones jerrquicas, dispositivos de control, lo colectivo prima por sobre lo individual, se confa en lo que siempre ha sido, apego a las reglas, realismo, no se busca el cambio, objetivos vagos e imprecisos, preferencia por la estabilidad; 2) Mercado: individualismo, bsqueda de beneficio y la utilidad, optimizacin, objetivos claros, temor al riesgo de perder recursos, atentos a las nuevas oportunidades; y 3) Secta: lazos voluntarios es igualitarios; ocupan el borde o el margen de la sociedad, crtica de las otras instituciones, problemas organizativos, pesimismo, pureza interior. Estas tres instituciones representan tres formas de percibir la realidad.
50

Aunque reconocemos que algunos comentaristas de Douglas no distinguen esto. Vase Wright (1994). 61

abstractos. Esto implica que las organizaciones pueden estar formadas y/o atravesadas por ms de una institucin. Si pensamos en C.O. desde esta perspectiva tendremos que reconocer las instituciones que operan en la misma. Ahora bien, cmo entiende el conflicto la teora institucional de Douglas? De acuerdo a esta autora, el conflicto se genera cuando los principios institucionales son amenazados, son puestos en peligro, o entran en contradiccin con otros (Douglas, 1986). Para Douglas (1996) lo crtico, lo malo, lo problemtico, lo conflictivo, lo contaminante, etc., son procesos que slo pueden ser entendidos desde un orden social y moral. Cada forma de sociedad cierra nuestra percepcin acerca de algunos peligros y resalta otros (Douglas y Wildavski, 1983: 87).51 Los juicios sobre lo malo no son elementos imparciales y objetivos, sino que son juicios morales. Es por esto que para entender el conflicto es fundamental entender a las instituciones sociales que estn operando en esa definicin y percepcin. En este sentido, la comprensin de un conflicto organizacional demanda prestar especial atencin a las instituciones involucradas. Los conflictos no son hechos objetivos, son fenmenos estrictamente culturales ya que involucran instituciones. As, la propuesta de Douglas aporta dos elementos al estudio de la C.O. y el conflicto. Por un lado, su consideracin de la C.O. permite distanciarse de la idea de que sta es un elemento privativo de cada organizacin y su historia. Douglas sostiene que lo fundamental para entender a la C.O. es atender a las institucin/es que la/s forma/n. En segundo lugar, la perspectiva de Douglas, a diferencia de la anterior, nos facilita pensar el conflicto como una contradiccin cultural al sostener que lo conflictivo es aquello que entra en contradiccin con un orden socio-cultural. No obstante, la propuesta de Douglas deja de lado dos tipos de factores en la consideracin del conflicto organizacional: los histricos y las relaciones de poder. Su teora responde a un plano ms bien sincrnico y estructural. De esta manera lo que gana Douglas en generalidad lo pierde en especificidad.

51

[Each form of society shuts our perception of some dangers and highlight others]. 62

2.3.3 La cultura organizacional como relacin de poder La cultura organizacional se describe bajo esta perspectiva como un fenmeno que se encuentra atravesado por relaciones de poder. A diferencia de los planteos anteriores, la cultura no es una presuncin, ni una cosmovisin, es ms bien un fenmeno interactivo en el cual intervienen distintos discursos de poder. Algunos representantes de esta forma de entender a la C.O son Smircich (1984), Wright (1998; 1994), Ruben (2006), y Ruben y Jaime (2004). Desde estos planteos se propone en primer lugar, situar los orgenes ideolgicos de la idea de C.O. con el objeto de reconstruir esta categora para su incorporacin a la antropologa. Wright (1998) sostiene que la idea de C.O. nace como parte de un proceso ideolgico general de incorporacin del concepto de cultura al campo poltico, es decir, de hacer de la cultura un mbito gestionable o administrable. En el campo de las organizaciones, la idea de cultura se empieza a reconocer como una dimensin central a tener en cuenta por parte de la teora del management. As, Wright (1994) reconoce que en este mbito el concepto de cultura es utilizado en cuatro sentidos: para atender a los problemas de los sistemas de produccin globales que operan en culturas nacionales diferentes; para atender a los problemas ligados a la convivencia en una misma organizacin de personas con distintas etnicidades; para dar cuenta de la influencia en las organizaciones de conceptos informales como los valores y las actitudes; y para hablar de la historia y de los valores instituidos por una organizacin especfica. Para Wright (1994) y Smircich (1984) la antropologa debe acercarse al estudio de la C.O. desde otro lugar. Centralmente desde perspectivas que privilegien un abordaje interpretativo de las mismas y no prescriptivo como el sugerido por la teora del management. Estas teoras sostienen que la C.O. no puede entenderse como un sistema profundo. Asumir esto, es entender a la cultura como un sistema coherente, consensuado y no ambiguo. Para los autores aqu considerados, este es el problema de los dos planteos discutidos ms arriba. Tomando una idea geertziana de cultura, Wright (1994) sostiene que es necesario pensar a la C.O. como un repertorio comn de ideas que son re-trabajadas constantemente de maneras imprevistas. En esto proceso la ambigedad es esencial. Los conceptos, las categoras, los smbolos, las ideas y los significados que atraviesan la vida
63

organizacional no son elementos fijos sino que son permanentemente negociados. El estudio de la C.O. demanda desde este lugar atender a estas negociaciones y no pretender rastrear sistemas profundos. As, no es la organizacin la que genera cultura, sino que es la cultura la que construye la organizacin (Smircich, 1984). En vez de considerar a la cultura de una organizacin debemos considerar a las organizaciones como cultura (Wright, 1994: 18).52 Esto quiere decir que la cultura no es un componente de la organizacin, sino que es su totalidad. Desde este lugar, la C.O. es un proceso continuo de la vida organizacional y de sus prcticas y esto opera hasta en los niveles ms superficiales (Wright, 1994). Las organizaciones no son algo esttico o equilibrado, sino que es una negociacin continua entre los distintos miembros de la misma. La cultura no es una cosa, sino que es un discurso que se regenera constantemente. Adicionalmente, la C.O. no slo se forma de los componentes internos a la organizacin; los discursos del ambiente (entorno) tambin son fundamentales en la produccin de la organizacin. Los discursos acerca de las organizaciones hacen a las organizaciones tanto como sus miembros. Conceptualizar a una agrupacin como organizacin es un fenmeno en s mismo cultural. Los discursos sociales crean los objetos acerca de los que hablan. Lo anterior lleva a que la C.O. tambin sea entendida como un fenmeno ideolgico, por ejemplo, Ruben y Jaime (2004) plantean que las C.O. estn atravesadas por dimensiones polticas, econmicas, histricas y de poder, que las trascienden. En relacin a las organizaciones contemporneas, Ruben (2006) sostiene que est emergiendo una episteme empresarial-organizacional que se encuentra atravesando a todas las organizaciones contemporneas. As, Ruben y Jaime (2006) sostienen la siguiente hiptesis:

() essa hegemona do neoliberalismo como modelo de organizao social tem conducido organizaoes de naturalezas diversas, como sindicatos, clubes deportivos, partidos polticos y organizaoes no governamentais, a desenvolver em um certo mimetismo em relao lgica do universo empresarial. (Ruben y Jaime, 2004: 24)
52

[Instead of a culture of an organization is better to consider organization as culture.] 64

En relacin al conflicto, esta perspectiva sostiene que son fenmenos cotidianos y que emergen en la interaccin diaria de las organizaciones. Esto lleva a considerar que no hay significados ltimos que entren en contradiccin, las contradicciones las experimentan los actores en su vida cotidiana en la organizacin. Los conflictos existen porque las organizaciones no son unidades, sino que son multiplicidades de significados operando y actuando conjuntamente. En estos procesos, el poder, la autoridad y la dominacin son elementos clave para comprender conflictos organizacionales (Wright, 1998). A pesar de las diferencias entre estas tres modalidades de conceptualizacin de la C.O., todas ellas nos llevan a reflexionar acerca de las organizaciones como fenmenos culturales, es decir, mbitos significativos y complejos. Desde este lugar, el conflicto, la contradiccin y el desacuerdo, no son slo fenmenos cotidianos en las organizaciones, sino que sus razones deben buscarse en los procesos culturales que los desencadenan. Ms all de las distintas concepciones de C.O. que oscilan entre considerar a la misma como un fenmeno superficial/profundo, histrico/estructural, esttico/dinmico, negociado/determinado, etc., todas las perspectivas revisadas reconocen que las

organizaciones y sus prcticas pueden comprenderse mejor atendiendo a su dimensin cultural. En esta direccin, coincidimos con Dvila y Martnez (1999) quienes consideran que La prctica de investigacin puede y debera servirse del eclectici smo ante las diversas posturas para proporcionar un mejor entendimiento sobre el aspecto cultural de nuestras organizaciones (36).

65

SEGUNDA PARTE: ANLISIS ETNOGRFICO.

66

CAPTULO 3. ORGANIZACINES NO GUBERNAMENTALES Y CONFLICTO La pretensin de este captulo es poner en dilogo los discursos acerca de las ONGS y sus conceptualizaciones subsidiaras (Tercer Sector, Sociedad Civil, Sector Sin Fines de Lucro), con los discursos de los miembros de Un Techo Para mi Pas (UTPMP). Esto con el objeto de reconocer la manera en que estos discursos acadmicos construyen una imagen organizacional que genera conflictos en la vida cotidiana de UTPMP. La literatura sobre la temtica ha intentado resaltar la diferencia de este tipo de organizaciones. Esta diferencia es constitutiva para los miembros de la organizacin, no obstante, las prcticas y las complejidades diarias de la organizacin llevan a que estas distinciones terminen generando conflictos. Adicionalmente, reconocemos que la literatura sobre ONGS ha intentado marcar su homogeneidad a nivel global en cuanto a conformacin, membreca, intereses, estructuras, funciones, etc., no obstante, las realidades nacionales influyen en la configuracin de las mismas resignificando lo aparentemente homogneo.

3.1 La idea de ONG Siguiendo a Kant, Luhmann (2009) desacredita la tcnica de conocimiento basada en la clasificacin y diferenciacin de gneros y especies. Esta forma de conocer implica el hecho de que existen caractersticas esenciales que diferencian a los objetos clasificados y distinguidos. Luhmann (2009) propone que este proceder es potencialmente crtico, ya que cualquiera puede cuestionar lo que otros consideran como esencial. Frente a esto, Luhmann (2009) sostiene que un procedimiento ms adecuado, o al menos ms aceptable, consiste en partir de las conceptualizaciones que tienen los propios actores acerca de la realidad. De esta manera, las clasificaciones no son generadas externamente sino que son producidas por aquellos que observan al mundo, y el investigador observa cmo observan otros, sin intentar imponer ninguna clasificacin o criterio especfico a priori (Luhmann, 1997b). Podramos decir, que lo anterior no ha sido la regla en el campo de estudios de las ONGS. La literatura sobre la temtica las ha marcado, aunque de diferentes maneras, como un tipo de organizaciones con caractersticas especficas y discernibles del resto de las
67

organizaciones de la sociedad (no son organizaciones econmicas, no son organizaciones polticas, son organizaciones de la sociedad civil, etc.). Es decir, ha primado una lgica clasificatoria, sin prestar atencin a lo qu significa para las organizaciones autodefinirse bajo esta nominacin. De hecho, los problemas de clasificacin que resalta la literatura (Campetella y Gonzalez Bombal, 2000; Di Maggio, Weiss y Clotfelter, 2000; Olvera Rivera, 1998; Rojas, 2005; Salamon y Anheier, 1992; Thompson, 1994; Toro Botero, 2001), son problemas que discuten la pertinencia de los criterios clasificatorios. As, se proponen clasificaciones que resaltan una u otra caracterstica que se considera fundamental. Nuestro inters es distanciarnos de este proceder y destinarnos a observar cmo una organizacin se define cmo ONG y qu significa esto para este actor.53 A pesar de esto, consideramos necesario en este apartado dar cuenta de los discursos (fundamentalmente acadmicos) que han definido a las ONGS y a sus caractersticas. Siguiendo a Wright (1998), reconocemos que los discursos acerca de las organizaciones, tambin contribuyen a producirlas. En este punto queremos reconocer como la teora ha construido a estas a estas organizaciones como un objeto. Una de las conceptualizaciones ms citadas en el campo de estudios de las ONGS es la que proponen los estudios de Salamon y Anheier (1997; 1996a; 1996b; 1992) que responden a un programa internacional de estudio de Organizaciones Sin Fines de Lucro (Non-Profit Organizations) que tiene su sede en la Universidad John Hopkins en Estados Unidos. En Argentina, este proyecto internacional de investigacin tiene su representacin en el CEDES (Centro de Estudios de Estado y Sociedad) en donde algunos investigadores han participado del proyecto internacional, a partir de la investigacin de las Organizaciones Sin Fines de Lucro en Argentina. Si bien para los autores involucrados en este proyecto de investigacin las ONGS no refieren a la totalidad de las Organizaciones Sin Fines de Lucro, s comparten algunas caractersticas estructurales con este sector (Salamon y Anheier, 1996a; Campetella, Bombal y Roitter, 2000). Una de las premisas generales de las que parte este proyecto de investigacin internacional es la dificultad que genera el estudio de este sector no lucrativo al no existir
53

Toro Botero (2001) reconoce que en este mbito ha primado la conceptualizacin terica por sobre el estudio de lo que sucede en mbitos especficos. Esto se debe, segn la autora, a que lo que se ha buscado es principalmente medir el impacto, la importancia y su implicancia en el campo econmico, poltico y social a nivel internacional. 68

conceptualizaciones precisas del mismo. El sector sin fines de lucro es pobremente entendido, () no tanto porque los datos sean limitados, sino porque los conceptos usados para describirlo son muy turbios e imprecisos (Salamon y Anheier, 1992).54 Frente a esto los autores sostienen que:

La clasificacin es el prerrequisito crucial para el progreso cientfico en cualquier campo de estudio. El desarrollo de definiciones claras y sistemas de clasificacin es un progreso fundamental en la tecnologa del pensamiento. Palabras abstractas como sin fines de lucro, o sector voluntario no tienen un significado real sin una definicin, as el trabajo serio y emprico no puede proceder en su ausencia. (Salamon y Anheier, 1992: 18)55

Ante esta necesidad de una definicin, Salamon y Anheier (1996a; 1992) definen las OSFL como caracterizadas por cinco propiedades estructurales: 1) Son organizaciones Institucionalizadas en algn sentido. Dicha institucionalizacin no es solo legal, sino que refiere fundamentalmente a su organizacin estructural interna. Aqu se destacan la persistencia de los objetivos, la estructura, las actividades, los lmites organizacionales significativos, y el reconocimiento especfico entre miembros y no miembros. Esto diferencia a estas organizaciones de aquellas asociaciones que se forman a partir de encuentros temporarios de personas sin identidad organizacional. 2) Son Organizaciones privadas, es decir, institucionalmente separadas del gobierno. Son instituciones No Gubernamentales. Esto no significa que no puedan recibir aportes del gobierno, lo que implica es que no todos su fondos provienen del Estado.
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[The nonprofit sector is poorly understood, in other words not so much because the data on it are so limited as because the concepts used to depict its boundaries are so murky and imprecise.]
55

[Classification is the crucial prerequisite for scientific progress in any field of study. The development of clear definitions and classifications systems is a fundamental progress in the technology of thinking. Abstract words like non-profit or voluntary sector have no real meaning without it, and serious and empirical work cannot proceed in its absence.] 69

3) Son organizaciones que se encuentran autogobernadas, es decir, equipadas para controlar sus propias actividades. Esto significa que no se encuentran gobernadas por agencias gubernamentales o empresas. O sea, son instituciones autnomas. 4) Son organizaciones sin fines de lucro, es decir, no distribuyen riquezas entre sus miembros y/o propietarios. Las ganancias, si existieren, deben ser re-invertidas en la misin central de la organizacin. 5) Finalmente, son organizaciones voluntarias. Esto no implica necesariamente que no tengan a parte del personal rentado, lo que significa es que estas organizaciones deben involucrar en alguna medida la participacin voluntaria. Salamon y Anheier (1996b) plantean que las OSFL se desempean en reas variadas como lo son la cultura y la recreacin, la educacin y la investigacin, la salud, los servicios sociales, el medio ambiente, el desarrollo y la vivienda, la poltica y el advocacy, la filantropa y el voluntarismo, la religin, la asociacin profesional y de negocios, entre otras. Esta definicin general es para los autores una forma de reconocer lo que tienen en comn estas organizaciones y poder as interpretar al sector como un todo (Salamon y Anheier, 1992). Campetella, Bobmal y Roitter (2000) sostienen que dentro de esta definicin general de OSFL se encuentran distintas tipos de organizaciones como: asociaciones civiles, fundaciones y mutuales. Especficamente, para estos autores, las ONGS seran un tipo de organizaciones especficas al interior de las asociaciones civiles. Las asociaciones civiles son organizaciones que surgen de la mancomunin de ideas y esfuerzos de un grupo de personas tendientes a cumplir una finalidad comn (Campetella, et.all, 2000: 6). Algunas de sus caractersticas son: poseer como objetivo el bien comn, ausencia de finalidad lucrativa, patrimonio propio, capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones, autonoma estatal para funcionar e imposibilidad de subsistir nicamente de aportes del Estado. Dentro de este marco se encuentran cooperadoreas, organizaciones de
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colectividades, sociedades de fomento, bibliotecas, Organizaciones de Base y las Organizaciones No Gubernamentales. stas ltimas son aquellas

organizaciones ligadas a la promocin del desarrollo social o la defensa de derechos que en Argentina aparecieron en la dcada del 70 y contaron con el apoyo de la comunidad internacional. Las ONGS actan prestando o intermediando servicios, o bien haciendo advocacy en temas tales como el ambientalismo, derechos humanos, derechos sociales y de minoras. (Campetella, et. al: 8).

No obstante esta especificacin analtica, algunos artculos e investigaciones, en Amrica Latina fundamentalmente, han tomado el concepto de organizaciones sin fines de lucro propuesto por Salamon y Anheier (1996b) como una definicin general de las ONGS (Olvera Rivera, 1998; Rodrguez y Quezada, 2006; Rodrguez y Ros, 2002). As se toma como definicin de ONGS a la conceptualizacin que Salamon y Anheier proponen para las OSFL. Es decir, significados como ONGS u OSFL se tornan equivalentes. De hecho, Salamon y Anheier (1997) se quejan de que en pases en vas de desarrollo (entre ellos, los de Amrica Latina) el tercer sector se subordine a la categora de ONGS. As, por ejemplo, Rodrguez y Ros (2002) hablan de organizaciones sociales y mencionan que estas organizaciones se autodenominan sin fines de lucro o del tercer sector frente de las empresas privadas, como no gubernamentales frente al Estado y como organizaciones de la sociedad civil frente a la opinin pblica. Olvera Rivera (1998) por su parte sostiene que ms all de la ambigedad y la polisemia de trminos tales como sociedad civil, tercer sector u ONGS, todas ellas

dan cuenta del creciente nmero de visibilidad de diversos tipos de asociaciones de ciudadanos, que haciendo uso de recursos simblicos y materiales, capacidades organizacionales y afinidades emotivas y morales, actan colectivamente a favor de alguna causa, persiguen algn inters material o simblico situndose por fuera del sistema poltico sin seguir la lgica del mundo. (1)

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Es posible que estas reinterpretaciones representen disgustos para el pensamiento clasificador, no obstante, para los estudios de culturas organizacionales se constituyen en un dato e informacin sumamente relevante. Las confusiones y las superposiciones de las categoras y definiciones con respecto a estas organizaciones denota que existe ms all del desorden algo as como una isla de sentido (Zerubabel, 1997)
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que identifica a estas

organizaciones como ocupando un lugar en la sociedad diferenciable y especfico. Esto opera ms all de lo que se entienda especficamente por ONG, Sector sin Fines de Lucro, y Tercer Sector. De esta manera, se empieza visualizar que la distincin de estas organizaciones como una clase se encuentra ligada a valoraciones implcitas acerca de las mismas y su papel en la sociedad. Salomon y Anheier (1996a) consideran que a nivel histrico, las OSFL como instituciones privadas, no gubernamentales y ligadas a la prestacin de propsitos pblicos es una invencin del siglo XX cuyo impacto, importancia y centralidad todava no han sido adecuadamente reconocidos. Para Salamon y Anheier (1996a) ha sido tan fuerte la presencia del modelo de dos sectores (Estado y Mercado) en nuestras representaciones de la sociedad moderna que el sector no lucrativo ha quedado escondido de nuestra vista. Para estos autores en la actualidad este sector se ha configurado en una fuerza global dada su importancia econmica, poltica y social. la importancia del sector sin fines de lucro se establece como una de las mayores y crecientes presencias en prcticamente todos los pases del mundo y en el desarrollo social y econmico de nuestro tiempo (Salamon y Anheier, 1996a: 16).57 Incluso Salamon y Anheier (1996a) mencionan la emergencia de una Revolucin Global Asocianista. En una lnea similar Toro Botero (2001) plantea que:

El tercer sector creci rpidamente en las ltimas dos dcadas debido a factores diversos, entre los cuales cabe destacar el debilitamiento de los regmenes
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Zerubabel (1997) sostiene que la constitucin de islas de sentido (island of meanings) es un proceso fundamental para la cognicin de la realidad social. Este proceso involucra la diferenciacin y el enmarcamiento de lo diferenciado.
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[ the non-profit sector remain a mayor and growing presence in virtually every country of the world and in the social and economic shape of our time.] 72

autoritarios en algunos pases de la regin y los pobres resultados de esos gobiernos en trminos de desarrollo econmico y social, el cambio en los roles de instituciones como la iglesia y los partidos tradicionales, y el flujo de los fondos internacionales para apoyar a los procesos de democratizacin por la va de las organizaciones de la sociedad civil. Esta obra de democratizacin en muchos pases a su vez trajo como consecuencia la necesidad de acentuar la participacin ciudadana y el papel de la sociedad civil para enfrentar problemas sociales y econmicos, as como la necesidad de fortalecer la democracia. (6)

Rojas (2005), por su parte, plantea que la sociedad civil o el tercer sector deben ser consideradas como esferas autnomas, que no estn constituidas de una manera perenne o asegurada, muy por el contrario, es voluble en magnitud y capacidad de influencia, no obstante en ella se asientan los principios democrticos. (2005:20). Olvera Rivera (1998) sostiene que ms all de la polisemia conceptual esto da cuenta de:
el creciente nmero y visibilidad de diversos tipos de asociaciones de ciudadanos, que haciendo uso de recursos simblicos y materiales, capacidades organizacionales y afinidades emotivas y morales, actan colectivamente a favor de alguna causa, persiguen algn inters material o simblico situndose por fuera del sistema poltico y sin seguir la lgica del mercado. (1)

Finalmente, Schvarstein (2006), uno de los investigadores organizacionales ms reconocidos en el mbito nacional, analiza:
En el marco de la retraccin del Estado impuestas por las polticas neoliberales, la sociedad civil ha ido adquiriendo creciente importancia en la atencin del bienestar social. Organizaciones de asistencia, beneficencia, para la promocin y el desarrollo social, culturales, deportivas, instituciones religiosas, sociedades de fomento barrial, salas de primeros auxilios, asociaciones gremiales, partidos polticos, foros para el fortalecimiento de las instituciones pblicas, redes solidarias, agrupaciones de consumidores, todas ellas movilizan hoy una importante cantidad de recursos humanos y materiales destinados a paliar las carencias sociales de sus comunidades. (59)
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Bajo cualquiera

de las formas jurdicas

ms

habituales-fundaciones,

asociaciones civiles, la satisfaccin del bien comn est inscripta en sus cdigos genticos, al igual que ocurre en las organizaciones del Estado. (59) La satisfaccin de las necesidades sociales de los otros es aqu una conducta moral, una condicin de existencia de la organizacin y un requisito de entrada para sus miembros. (60) Si los empleados del Estado, por su misma condicin, deben estar involucrados con la satisfaccin del bien comn, los miembros de las organizaciones privadas sin fines de lucro deben estar adems comprometidos con tal finalidad. Tal compromiso solo puede ser asumido por conviccin, lo cual significa que el poder que ejercen estas organizaciones es de carcter normativo y el consentimiento que prestan sus miembros es moral. (60)

A riesgo de exagerar, nos parece interesante presentar todas las citas anteriores ya que denotan toda una cosmovisin acerca de lo que representan estas organizaciones.58 Schvarstein (2006) habla de una racionalidad social que distingue a estas instituciones al estar basadas en lazos solidarios y en valores sociales. Se puede decir que en todas estas observaciones (ms all de diferencias especficas) hay un componente valorativo implcito acerca de lo que estas organizaciones hacen o representan. Es un sector de la sociedad que tiene algn papel en los procesos de desarrollo social. Cuando dicho sector es valorado como un todo, las diferencias a su interior se minimizan y relativizan. Incluso Salamon y Anheier, quienes en sus objetivos investigativos pretenden diferenciar a las organizaciones de este sector, al considerarlas como un sector subordinan esas diferenciaciones. Siguiendo a Douglas (1986) podemos pensar que los procesos de clasificacin que distinguen lo diferente y unen lo similar, son procesos que estn orientados por valoraciones implcitas que permiten ordenar esa misma realidad clasificada. Gonzlez Bombal y Roitter (2003) observan esta revalorizacin de la sociedad civil y de sus organizaciones por parte del mundo acadmico, y vinculan este proceso a la revalorizacin paralela que de estas organizaciones han tenido los organismos
58

Se podran seguir agregando citas de otros autores, no obstante, consideramos que para nuestros fines ya es claro nuestro punto. Para ms vase Fisher (1998), Rodrguez Lpez (2005) y Di Maggio y Anheier (1990). 74

internacionales de desarrollo. Gonzlez Bombal y Roitter (2003) sostienen que se ha generado una representacin social de las organizaciones de la sociedad civil como espacios de democratizacin y revitalizacin de la transformacin social. Esto es observable, incluso los diagnsticos crticos acerca de estas organizaciones (Wright, 1998; Villar, citado en Gonzlez Bombal y Roitter, 2003)59. En este sentido, las crticas dan la impresin de que estas organizaciones deberan ser instituciones que favorezcan el desarrollo social. Es interesante ver qu tipo de investigaciones se han desarrollado en relacin a estas instituciones. Toro Botero (2001), analizando las investigaciones que en Amrica Latina se han desarrollado sobre ONGS, reconoce que se podran resumir en las siguientes temticas:

1) El papel de las Organizaciones de la Sociedad Civil en la construccin de lo pblico. 2) La capacidad y las estrategias de las Organizaciones de la Sociedad Civil para desarrollar polticas pblicas. 3) El papel de las Organizaciones de la Sociedad Civil bajo rgimen polticos represivos. 4) Las relaciones entre las Organizaciones de la Sociedad Civil y los partidos polticos. 5) La incidencia de las Organizaciones No Gubernamentales de desarrollo en el fortalecimiento de la capacidad organizativa y auto-subsistencia de las comunidades. 6) El papel del Tercer Sector como conjunto en la lucha contra la pobreza.

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Villar (citado en Gonzlez Bombal y Roitter, 2003) menciona que ..la diversidad propia de este universo (organizaciones de la sociedad civil) suele desconocerse cuando se adjudican a estas organizaciones, propiedades sociales compartidas y funciones similares o cuando se les menciona como un sujeto poltico unitario, y se asume que le son propios valores tales como la democracia, la equidad, la transparencia, la solidaridad o el inters por lo pblico. Si bien estos son valores y perspectivas promovidas por un amplio nmero de organizacionesno son necesariamente compartidas por el conjunto. Las visiones que estas organizaciones promueven son productos histrico-polticos y no se derivan a priori de sus estructuras y formas de operacin (6). Aqu se observa que aunque se cuestiona la idea de unidad del sector y de su papel en el desarrollo social, se asume implcitamente que estas organizaciones deberan ocupar ese lugar ya que algunas lo ocupan. 75

En este listado se puede divisar que estas instituciones se han estudiado bajo la suposicin (valoracin) implcita de que estas organizaciones configuran un medio institucional particular y diferente, cuyas prcticas se orientan al desarrollo social. Se podra decir junto con Champagne (1993) que lo que ha existido es primeramente un intento por tomar problemas sociales y hacerlos investigacin. Para culminar este punto nos gustara resumir la idea de ONG que los discursos acadmicos han producido. En primer lugar, se reconoce que estas ocupan el espectro de un sector social homogneo. Si bien se registran diferencias, se reconocen a stas como perteneciendo a un espacio compartido con otras organizaciones. Esto da lugar a que se represente a las organizaciones como un sector que comparte propiedades generales. En segundo lugar, se asume que estas organizaciones se distancian del sistema econmico y del sistema poltico, son no lucrativas y no gubernamentales. Esto significa que no estar incluida en esos sistemas las hace organizacionalmente diferentes de organizaciones tales como empresas o agencias estatales. En tercer lugar, se describe a estas organizaciones como principalmente orientadas por valores o normas morales. As, son instituciones con estructuras solidarias, voluntarias, con buenas intenciones, que pretenden el desarrollo social, que defienden derechos, que se orientan por una racionalidad social, etc. Finalmente, todo lo anterior determina que las ONG sean organizaciones que ms all de su ambigedad terminolgica, sean claramente distinguibles y diferenciables. En el apartado siguiente nuestro objetivo ser analizar cmo estas presunciones, premisas, presuposiciones, etc., se vinculan con algunas de las contradicciones que se producen en la vida cotidiana de UTPMP.

3.2 La idea de ONG y conflicto en un Un Techo para mi Pas. En el apartado anterior analizamos la produccin de la organizacin desde los discursos acadmicos y reconocimos que ms all de las especificidades y de los intentos sistemticos por definir lo que era una ONG, lo que pesaba al momento de su diferenciacin era un factor valorativo que colocaba a estas instituciones en un espacio diferente del resto de las organizaciones de la sociedad. Las ONGS son presentadas como
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organizaciones formadas por solidaridades, objetivos, fines, misiones y estructuras distintivas. En UTPMP esta idea de ONG entra en contradiccin con los objetivos de control y reproduccin organizacional. Las caractersticas acerca de lo que una ONG es o debera ser generan conflictos entre los miembros de UTPMP cuando se observa que la organizacin se parece a organizaciones de las que se debera diferenciar como por ejemplo, empresas. Cuando uno indaga acerca de las motivaciones, de la misin y de las finalidades de UTPMP, se puede reconocer que en ellas se vislumbra lo que las teoras nos dicen acerca de estas organizaciones. As, los distintos miembros de la organizacin nos plantean que quieren participar en UTPMP, porque es una ONG, porque quieren hacer un trabajo de voluntariado, quieren participar en una accin solidaria, quiere cambiar la realidad, quieren hacer algo para atender a la problemtica de la pobreza, quieren denunciar ante el Estado y las Empresas la injusticia social, pretenden favorecer el desarrollo social, etc. En este sentido, las motivaciones que se definen en relacin a UTPMP tienen que ver con las los discursos que presentamos en el apartado anterior. UTPMP propone como misin tratar de terminar con la pobreza extrema en Amrica Latina. La amplitud y generalidad de este objetivo es un criterio que le permite a la organizacin atraer la atencin pblica. Ahora bien, siguiendo a Scott (1998) podemos decir que los objetivos no son guas para la accin como lo entenda el pensamiento organizacional clsico. Los objetivos organizacionales tienen finalidades simblicas ms que cognitivas. En esta direccin, los objetivos no pretenden guiar a la accin, pero s pretenden lograr legitimidad ante los miembros de la organizacin y ante el entorno de la misma (Scott, 1998). Cuando los voluntarios se acercan a UTPMP manifiestan que comparten la misin de la organizacin de tratar con la pobreza extrema. No obstante, la organizacin debe hacer operativo a esos objetivos generales, debe especificarlos, de lo contrario, seran inalcanzables. Frente a esto la organizacin define un modelo especfico centrado en la construccin de viviendas de emergencia. Ahora bien, sucede que la construccin de viviendas es percibida por muchos miembros de la organizacin como un medio insuficiente para tratar con la misin definida por la organizacin. Cuando se intenta plantear esto y modificar las estrategias

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organizacionales, emergen dispositivos organizacionales para evitar estas desviaciones. Esta situacin de imposibilidad de cambio es observada como una contradiccin con lo que debera ser una ONG. Silvina60 (ex-directiva de la organizacin, quien renunci debido a no compartir las polticas organizacionales) plantea que en la actualidad: se le da un valor mucho mayor a la construccin de las viviendas de emergencia, mientras que se dejan de lado otras ms relevantes. Pero las casitas se ven y se venden mejor, para conseguir voluntarios y fondos As, se observa que la construccin de las viviendas sirve para fines de reproduccin organizacional y no para atender a la misin de UTPMP. Se dice que esto implica una contaminacin con respecto a lo que una ONG debera hacer. Al preguntarle a Lucas (voluntario) por el objetivo de la organizacin menciona que:

hay por ah un discurso que est bastante trillado digamos que se corresponde con la misin de la organizacin que tiene que ver con y que lo dicen varios mails tambin, sobre todo de directores viste cuando pones abajo la firma y alguna frase,que es el de combatir la extrema pobreza en Amrica latina. est bien no, es totalmente vlido, digamos como ONG, pero yo creo que por ah no se instrumentan bien las formas, yo no creo que una forma de combatir la extrema pobreza sea digamos construir una casa. Para m un techo para mi pas es una mezcla rara entre, y en esto hago un juicio de valor que es negativo, es una mezcla media rara entre una racionalidad de empresa, una racionalidad un tanto instrumental, por un lado, sumada a una serie de frases hechas

El planteo de Lucas reconoce que la pretensin de eliminar la pobreza extrema es un objetivo legtimo para una ONG, no obstante, los medios que UTPMP propone son acotados. De esta manera, la construccin de viviendas es evaluada por Lucas como
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Todos los nombres y las posiciones jerrquicas especficas de los miembros de la organizacin han sido modificados para resguardar la confidencialidad de nuestros informantes. As, slo hemos mantenido una distincin que fue acordada con la organizacin entre directivos y voluntarios como una diferenciacin significativa para sostener en la exposicin de nuestro trabajo. No obstante, es necesario aclarar que hay directivos voluntarios y que todos los directivos no voluntarios (rentados) fueron en algn momento voluntarios. Para el caso de algunos informantes que son citados frecuentemente en el trabajo utilizamos nombres ficticios. 78

respondiendo a una racionalidad instrumental que aparece como opuesta a las pretensiones que debera tener este tipo de institucin. As, existe una especie de confrontacin generada por los supuestos valores acerca de lo que una ONG debera ser o hacer, y lo que efectivamente se hace en UTPMP. La participacin voluntaria motivada por los valores asociados a las ONGS genera un horizonte normativo que entra en contradiccin con algunas estrategias organizacionales, como la construccin de casas. Diacrnicamente, es interesante observar los cambios en la estructura social de la organizacin y cmo stos han afectado a la significacin de lo que es ser una ONG. En este punto, podramos decir que se ha producido en UTPMP un paso de una organizacin voluntaria a una organizacin de tipo ms jerrquico o burocrtico. Esto no significa que haya desaparecido el concepto de voluntarismo en la organizacin, sino que observamos una primaca mayor de un tipo de estructura social por sobre el otro. En el momento anterior a la crisis, la organizacin tena una estructura visiblemente voluntaria. UTPMP era una organizacin abierta a la sociedad y a la participacin de cualquier persona interesada en hacer un aporte a la misma. En este momento, los directivos de la organizacin interactuaban constantemente con todos los miembros de la misma, en los pasillos, en las reuniones, en los eventos, etc. Este contacto, nos contaba Mauricio (Directivo), llevaba a que los voluntarios tuvieran un libre acceso a todas las decisiones que se tomaban en la organizacin. Esta situacin facilitaba la crtica y el desacuerdo, ya que todos podan participar. Las estructuras voluntarias dice Douglas y Wildavski (1983) generan permanentes conflictos en relacin a la posibilidad de organizacin y ordenamiento. El hecho de que todos tengan derecho a participar las hace particularmente difciles de controlar. Douglas y Wildavski (1983) consideran que frente a esto hay dos posibilidades: la desaparicin de la organizacin o la jerarquizacin de las mismas. UTPMP sigui esta segunda estrategia. Especficamente, en la actualidad se est desarrollando un proceso de burocratizacin de la organizacin.61 Esto implica de que la organizacin se est haciendo ms vertical (pirmide organizacional), menos participativa, con ms mandos jerrquicos, con
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En este proceso intervinieron coachs organizacionales y otros profesionales del campo de la administracin. 79

especificacin de tareas, con roles definidos, etc. En relacin a los voluntarios, Mauricio me comenta que se est tratando de controlarlos con el objeto de evitar un pensamiento y espritu demasiado idealista por parte de stos. Silvina (ex-directiva) evala esta evolucin crticamente. Ella me comenta que en su poca la organizacin era una verdadera ONG, esto significa que era una organizacin que ocupaba un lugar ms crtico en la sociedad. Su objetivo era la denuncia. Ahora, la organizacin se ha convertido en una especie de empresa en donde cada uno hace su tarea y se contenta con eso. Para Silvina, este proceso socava lo que tendra que ser una ONG. En esta direccin, un ex-directivo de la organizacin, muestra su enojo ante un lineamiento general que se propuso desde la oficina de Chile en el cual se estableca que UTPMP deba organizarse como una empresa. Esto se presenta como una pretensin incompatible debido a que para l una organizacin social es muy distinta a una empresa. Cuando le pregunto acerca de por qu considera que existe una dicotoma entre los dos tipos de instituciones me comenta que:

tienen dos lgicas diferentes, vos podes considerar que una empresa, que las formas organizativas de una empresa pueden ser tiles, porque las empresas se caracterizan por ser eficientes o porque las empresas se caracterizan por ser ms eficaces, o sea llegar a sus objetivos con el menor derroche de recursos materiales, tiempo y humanos posibles, y eso porque las empresas tienen una lgica que es la del lucro y una organizacin social no tiene esa lgica, tiene otra lgica que se rige por la lgica de cumplir con su visin y sus objetivos que no son , o que no tiene nada que ver con producir un valor econmico, lograr un determinado estado de cosas, construir otra realidad, .me parece que se confunde el querer lograr los objetivos, que s me parece que est brbaro, esas formas organizativas que provienen de las empresas que tienen otras lgicas, nos desbalancean tambin, no son propias de una organizacin social, hay que moderarlas, hay que adaptarlas sabiendo que vienen de otro lado, que el modelo japons es brbaro para la industria automotriz pero cuando vos lo queres aplicar a una organizacin que trabaja con la pobreza o con personas que viven en situacin de pobreza, y bueno no es lo mismo y no todo es blanco y negro y la eficiencia, y es una cosa bastante relativa y bastante difcil de medir.

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En esta direccin, la contradiccin se teje entre ONG y empresa, y el conflicto emerge cuando la organizacin se desliza hacia un modelo empresarial. Dicho modelo se considera inaplicable a una ONG. Un punto interesante es el hecho de que en la actualidad (etapa de rediseo organizacional)62 los directivos de la organizacin, han dejado de hablar de ONG y me han comenzado a mencionar que UTPMP es una organizacin como cualquier otra. Andrea (directiva de UTPMP) me menciona que es hora de que la organizacin empiece a funcionar como una empresa y deje de lado disquisiciones que perjudican a la misma. Cuando le pregunto acerca de las razones de esto me dice que esto significa reconocer que UTPMP como cualquier empresa tiene autoridades y polticas que deben ser respetadas. Andrea dice que hay que dar un orden a los voluntarios que vienen con un espritu idealista y quieren llevarse el mundo por delante. Finalmente, Andrea me dice que esto es necesario si UTPMP se quiere convertir verdaderamente en una organizacin. Esto muestra que la tensin se plantea tambin alrededor de lo que es ser una ONG y ser una verdadera organizacin. Es posible que la idea de ONG como semntica que denota una tipo de organizacin voluntaria, igualitaria, ligada al desarrollo y la transformacin social, entre en contradiccin con lo que implican los procesos de control y ordenamiento organizacional. Cuando comenc mi trabajo de campo en el 2009 la organizacin se encontraba saliendo de una crisis organizacional en la que desde la oficina central de Chile se haban despedido (expulsado) a toda la cpula organizacional debido a su no aceptacin de las polticas de la organizacin. Esto situacin haba llevado a que en la sede Crdoba no se alcanzaran los objetivos estipulados (fundamentalmente, la construccin de una cantidad X de viviendas). De esta manera, empec mi trabajo de campo en el momento de la postcrisis, en donde asuman nuevos directores que intentaban regularizar lo que suceda en la organizacin (poner orden). En esta etapa de la post-crisis, los nuevos directivos consideraban que una de las principales causas de la crisis era que las motivaciones y valores organizacionales (plasmados principalmente en las acciones de los miembros de la organizacin) no eran encausados, encuadrados o controlados. Incluso, para los directivos entrantes, la crisis que haba afectado a la organizacin se haba producido debido a que el
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Vase captulo 1. 81

ideal organizacional de los directivos anteriores haba llevado a desarrollar un proyecto independiente de la sede de Chile con criterios propios. Por ejemplo, Patricia (Directiva) nos deca:

el voluntario se apropia tanto del proyecto o lo quiere tanto que a veces cuesta un poco hacerle entender que si en Chile se define una meta, me entends, que se larga en todos lados, es la oficina central y la oficina en donde naci el proyecto y a veces cuesta mucho que el voluntario entienda eso, que es parte de un proyecto latinoamericano y no es ni cordobs ni argentino al no tener formacin (los voluntarios) y las cosas claras cuando entran a la institucin eso hace que cada voluntario haga en su cabeza un proyecto propio, me entends, entonces te cuesta mucho ms entender metas y objetivos de una institucin y alinearlas, ac el problema es que algunos caminan por una vereda y otros por otra, ah tenemos mucho problema para trabajar y eso hace que el proyecto se frene

Aqu se observa que la fuente de conflictos se encuentra en el hecho de que los voluntarios quieren aduearse de un proyecto que ya se encuentra institucionalizado y reglado. Por esto, Patricia sostiene que es necesario que: dentro del rea de formacin de voluntarios tendra que haber una especie o de
filtro o clasificacin, no s bien la palabra, pero preseleccionar ms all de los intereses en que quiere especializarse el que ingresa, porque a lo mejor hay chicos que entran y no saben porque estn entrando, ni que hace la organizacin, me entends, capaz que estn un mes ac y no saben, claro, entonces si nosotros pudiramos preseleccionar haramos un filtro mucho ms efectivo tambin, porque muchas veces los coordinadores se quejan de que tienen voluntarios, una vez que se aclara como es el proyecto y el encuadre en el que va a trabajar el voluntario solo decide y te dice s o no (Patricia)

En oposicin a esta perspectiva, un ex-directivo (etapa anterior a la crisis) sostiene lo siguiente:

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La verdad es que la organizacin se volvi cada vez ms verticalista, por ser cada vez ms grande y con ms influencia poltica, y con una intencin chilena cada vez ms verticalista, algo totalmente antagnico con lo que debe ser una organizacin no gubernamental que tiene por definicin un gobierno ms horizontal que vertical

As, aparece una oposicin entre las necesidades de control organizacional y lo que una ONG debe ser (algo ms horizontal). Es decir, la tensin se establece entre un pensamiento que define a las ONGS como organizaciones que deberan ser distintas a otras y aquellos que sostienen que una ONG es una organizacin como cualquier otra en la cual deben funcionar sistemas de control semejantes. Mauricio (directivo) plantea que:
y ahora como que estamos en un nivel en donde dentro de nuestra oficina, si bien ya se ha ido como mucha gente, voluntarios, es como que hay gente que dice no, bueno estamos de acuerdo con la anterior y hay gente, que es como, no bueno estemos con lo que se nos viene, lo que siempre ha funcionado bien, y eso bueno, tiene que ver tambin, con las organizaciones en si mismas, si uno como no le pone un marco al voluntario, voluntario viene y piensa que como hay voluntad se puede hacer lo que quiera, y es ah en donde la institucin como que se est volviendo fuerte, en el sentido, de que no bueno hay un lmite

3.3 Culturas Nacionales y UTPMP. Una hiptesis acerca del conflicto La influencia de las culturas nacionales en los procesos organizacionales ha sido una preocupacin clsica en los estudios de cultura organizacional (Hofstede, citado en Powell y Di Maggio, 1999; Ruben, 2009; Schein, 1988; Rodrguez y Quezada, 2008). Sin embargo, ha habido una tendencia a que en estos planteos se sostenga un concepto reificado de cultura, en el cual se definen determinadas caractersticas nacionales y se observa cmo esto condiciona el actuar organizacional. Siguiendo Smircich (1984) podramos decir que se entiende a la cultura como una variable externa a la organizacin que influye en los procesos, prcticas y premisas organizacionales. A pesar de poder caer en el riesgo de reificacin de la cultura, el hecho de tratar con una organizacin internacional, ubicada en
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la ciudad de Crdoba y cuya sede central se encuentra en Chile, nos demanda considerar aunque sea mnimamente este aspecto. Tres hechos de nuestro trabajo de campo marcaron la necesidad de plantear este anlisis. En primer lugar, los comentarios de Mauricio (directivo) y Andrea (ex directiva) acerca de la efectividad de la ONG en Chile, pas en el cual la organizacin no slo haba culminado con todas las etapas del proyecto organizacional, sino que tambin se presentaba como una organizacin con una alta presencia en la opinin pblica y con un contacto permanente con el Estado para el asesoramiento en el desarrollo de polticas pblicas (fundamentalmente, de vivienda). Este no era el caso en Crdoba. Por ejemplo, Mauricio se quejaba de que el espritu crtico cordobs frenara el proyecto. En segundo lugar, tuve la oportunidad de entrevistar a Matas, un voluntario de la organizacin en Chile, que se encontraba participando temporalmente en la organizacin en Crdoba. Matas me relataba las diferencias abismales que el observaba entre las organizaciones de los d os pases, principalmente el hecho de que en Chile la organizacin era mucho ms grande, reconocida y activa en el diseo de polticas habitacionales en todo el pas. En tercer lugar, indagando en la produccin acadmica en Chile acerca de este tipo de organizaciones, me encontr con dos artculos que analizaban especficamente la cultura organizacional de las organizaciones del tercer sector en Chile (Rodrguez y Ros, 2002; Rodrguez y Quezada, 200863). Ambos artculos son interesantes porque presentan caracterizaciones de las ONGS chilenas que contrastan con las descripciones y anlisis propuestos en las conceptualizaciones de acadmicos locales en relacin a estas organizaciones en Argentina. As, se marca un contrapunto entre cmo son observadas las ONGS en Chile y cmo son observadas aqu. En funcin de lo anterior, presentamos algunas observaciones que surgen de la comparacin de las descripciones de las ONGS en Argentina con las descripciones de las ONGS que se proponen en Chile y las articulamos con algunas descripciones que nos relatan nuestros informantes. Principalmente, observamos que existen diferencias en las

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Es relevante destacar que este artculo incorpora como uno de sus casos a Un techo para mi pas. Creemos que esto justifica nuestra comparacin. 84

culturas organizacionales nacionales de las ONGS en tres aspectos o dimensiones: 1) nivel de profesionalizacin; 2) procedimientos de administracin y gestin; y 3) cultura poltica.

1) Con respecto a la profesionalizacin se puede decir que las ONGS chilenas son descriptas como con un grado mayor de profesionalismo tanto en los niveles jerrquicos como en la planta de voluntarios. En relacin al caso chileno, Rodrguez y Quezada (2008) mencionan que los voluntarios para participar en las organizaciones deben cumplir con estrictos estndares de profesionalizacin. Esto significa que no debe primar en ellos un espritu idealista, sino que debe haber una disciplina para cumplir con las directivas y polticas de la organizacin. Mientras que en Argentina, Forni y Leite (2006) observan que la inestabilidad de los recursos (falta de crdito) lleva a que las ONGS tengan escasas posibilidades de mantener una planta de personal profesionalizado, generando esto dificultades para que las organizaciones sean eficientes. Adicionalmente, Forni y Leite (2006) mencionan que en nuestro pas los voluntarios raramente son elegidos en base a su formacin profesional, lo que genera altos ndices de rotatividad del personal. Esto impide dar continuidad a los programas. Incluso los ejecutivos de las ONGS en Argentina exhiben bajos niveles educativos (el 37 % slo tiene el primario terminado) (Forni y Leite, 2006). Para el caso chileno Rodrguez y Ros (2002) marcan que desde la dcada del 90 ha habido un ingreso, en las organizaciones sin fines de lucro, de personal proveniente de empresas privadas, cuya misin era hacer que estas organizaciones fueran eficientes y que pudieran cumplir con las metas de mejor forma de lo que se haba hecho hasta ese momento. Con esta incorporacin se produjeron cambios de todo tipo. Se desarrollaron mecanismos de marketing, se disearon modos novedosos de recoleccin de fondos, se modificaron lenguajes y las formas aceptadas de cumplir cometidos (Rodrguez y Ros, 2002: 145). Matas me relata que el nivel de profesionalizacin en UTPMP Chile es muy distinto al de Crdoba. En Chile la organizacin se forma por 200 personas rentadas y un gran porcentaje de ellas son profesionales (ingenieros, socilogos, antroplogos, trabajadores sociales, contadores, abogados, etc.), en Crdoba en
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cambio, hay tan slo 9 personas rentadas y algunos de ellos no son profesionales. Por otro lado, a Matas le llama la atencin que la organizacin sea tan pequea ac en Crdoba. En Chile en diez aos la organizacin se encontraba extendida por todo el pas y era una institucin ampliamente reconocida, de hecho se encuentra entre las tres organizaciones no gubernamentales ms importantes del pas. En Crdoba, la organizacin ya est a punto de cumplir nueve aos y todava se encuentra en las etapas iniciales del proyecto organizacional. 2) Otra diferencia que se puede reconocer tiene que ver con la adquisicin por parte de las organizaciones de tcnicas de management. En el caso de Argentina, las organizaciones sin fines de lucro y las ONGS se definen a partir de un proceso de continuidad con organizaciones filantrpicas o caritativas. Campetella, Bombal y Roitter (2000), proponen por ejemplo, que las organizaciones sin fines de lucro han existido desde siempre en nuestro pas, y sostienen que stas se afianzaron durante el gobierno peronista en donde se hicieron cargo de las polticas asistenciales y otras prcticas de beneficencia. Para Forni y Leite (2006) esto ha llevado a que las organizaciones de este sector en Argentina se hayan constituido como organizaciones paternalistas clientelsticas y fuertemente ligadas a las polticas pblicas. Esto hace que las organizaciones deban dejar de lado diseos ms racionales de administracin o gestin no tanto por una decisin autnoma, sino por una necesidad de adaptacin para la supervivencia. Forni y Leite (2006) consideran que las ONGS argentinas desarrollan un isomorfismo institucional en relacin a los patrones histricos de administracin de las instituciones voluntarias o caritativas. En Chile, en cambio, Rodrguez y Ros distinguen claramente a las ONGS de las organizaciones caritativas o filantrpicas. Las soluciones tradicionalmente ofrecidas por organizaciones voluntarias de buena voluntad, pero sin mayores criterios organizacionales, son insuficientes. Los problemas requieren soluciones efectivas, es decir, que se haga uso de los recursos eficientemente. En esta configuracin se expanden las organizaciones no gubernamentales (Rodrguez y Ros, 2002: 145). En este sentido, las ONGS se configuran como organizaciones propias de la sociedad contempornea, sin ninguna conexin con organizaciones
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anteriores. As, la ideologa organizacional basada en el paradigma de la eficiencia, que se dio en Chile desde la dcada del 80 comenzando con las organizaciones lucrativas y estatales, es traspasada como exigencia a las ONGS. En el caso chileno, la adopcin de las tcnicas del management es un criterio para la supervivencia y legitimidad de estas instituciones (Rodrguez y Quezada, 2008). Se podan llevar a cabo proyectos interesantes y optar por fondos pblicos o de otra procedencia para su ejecucin, pero la condicin es que esta ejecucin fuera eficiente (Rodrguez y Ros, 2002: 134). Rodrguez y Ros (2002) dicen que algunas de las caractersticas que esto impona estaban vinculadas: a la especificacin de los comportamientos y de los roles organizacionales, a la capacidad para enfrentar problemas complejos redefinindolos de tal forma que se volvieran alcanzables para la organizacin, necesidad de obtener resultados demostrables, asuncin de una estructura burocrtica, capacidad para reproducir condiciones de existencia y funcionamiento, definicin de misin organizacional y de objetivos, direccin a cargo de ejecutivos profesionales, transparencia y medicin de resultados, etc. As, Rodrguez y Ros (2002) mencionan que: Las organizaciones sin fines de lucro o del tercer sector o sociedad civil-deben hacerse cargo de la provisin de nuevos servicios de alta eficiencia en su capacidad de gestin, pues su funcin en el sistema social no es solamente la de ser portadoras de un espritu solidario o ser canales de altruismo, en s una funcin destacable, sino de ser proveedoras de servicios a pblicos crecientemente legitimados en sus necesidades y demandas, que tienen una rpida dinmica de cambio y que deben legitimarse ante el estado, el sector empresarial como organizaciones validas, sobre todo en su capacidad de gestin altamente efectiva, modernizada y profesional (150).64 Una de las condiciones que favorecen la incorporacin de las tcnicas de la gestin empresarial en las ONGS, tiene que ver para Forni y Leite (2006) con las interacciones que estas instituciones tengan con las organizaciones del mundo
Rodrguez y Quezada (2008) agregan que An important change in the organizational cultura of the chilean third sector has been the acceptance that these organizations be managed in accordance with administration principles as applied in productive organizations purposes (120).
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privado y lucrativo. En el caso Chileno, Matas me describe que UTPMP estuvo desde el inicio ampliamente apoyado por empresas y sus directivos siempre fueron profesionales del campo de la administracin de empresas. En Argentina, los directivos han sido profesionales de carreras no ligadas a la gestin (ciencias polticas, sociologa, odontologa, comunicacin social). Recin en el ltimo par de aos se han ido incorporando administradores de empresas e ingenieros industriales a UTPMP Crdoba. 3) Un ltimo punto que se puede resaltar con referencia al caso chileno y al argentino en relacin a las culturas organizacionales de las ONGS se vincula al papel poltico que desempean estas organizaciones. Podramos decir que en Chile las ONGS surgen como sustitutos del Estado de Bienestar mientras que en Argentina stas se encuentran ms ligadas a la conceptualizacin de movimientos sociales. As, en Chile las ONGS ocupan un lugar ms central en la sociedad y en Argentina desempean un papel ms ligado a la denuncia y a la crtica pblica.65 Para el caso argentino, Campetella, Bombal y Roitter (2000) sostienen que En general, las ONGS aparecen reivindicando derechos colectivos, ya sea frente al Estado, demandando transparencia o bregando por el respeto de los derechos humanos y civiles; o frente a las empresas, denunciando malas prcticas en relacin al medio ambiente o discriminacin laboral de minoras. Son demandas calculadas principalmente por los medios de comunicacin dndoles visibilidad en el espacio pblico y se identifican mutuamente expresndose en la conformacin de redes u otras formas (8). En esta definicin, se presentan a las ONGS como un sector desde donde se genera la crtica pblica de los procesos sociales. Para el caso chileno, Rodrguez y Quezada (2008) recalcan que las ONGS no son organizaciones crticas, sino que son organizaciones muy ligadas a las compaas productivas y a las empresas. En este sentido, no tienen ningn componente romntico o idealista en relacin a la transformacin social (Rodrguez y Quezada,

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Un hecho anecdtico, pero representativo de esto, tiene que ver con que un colega se encontraba organizando una mesa de movimientos sociales para unas jornadas en la Universidad Nacional de Crdoba, y me sugiri que presentara algn avance de mi estudio de caso de la ONG. 88

2008). Las ONGS son instituciones cuyos proyectos son especficos, programados y cumplibles. Adicionalmente, en Argentina las ONGS son actores que funcionan con independencia del Estado tanto a nivel de control por parte de este ltimo como a nivel de interdependencia (Thompson, 1994). En contraposicin, en Chile las ONGS no son independientes del Estado, stas canalizan y ayudan a formular las polticas pblicas de la administracin estatal, de hecho se considera que las ONGS tienen un rol central en la expansin del Estado de Bienestar (Rodrguez y Ros, 2008). En relacin al sector lucrativo, las ONGS argentinas tambin funcionan de modo bastante independiente a este sector. De hecho, hay una relacin de rechazo de las ONGS a la actividad empresarial (Campetella, Bombal y Roitter, 2000). En Chile, Rodrguez y Quezada (2008) observan que las ONGS son complementarias a las organizaciones lucrativas ya que stas permiten canalizar los intereses de las empresas ligados a la responsabilidad social y empresarial. Mauricio (directivo) me comentaba que l no entenda porque en Chile se avanzaba tan rpido y en Crdoba todo era mucho ms lento, ms complicado y ms cuestionado. En relacin a esto Matas me relataba que en Chile el proyecto de UTPMP haba crecido tanto en tan poco tiempo debido a que era una institucin que prcticamente se hizo cargo de la poltica habitacional en todo Chile. Esto se debi a un amplio apoyo poltico que recibi la institucin. Adicionalmente, Matas me dice que en Chile, las ONGS y otros organismos privados se encargan de la mayor parte de las polticas pblicas y sociales. En esta direccin, Matas no puede entender que ac se mantengan los mismos objetivos que en Chile si la organizacin no goza del apoyo estatal. En Chile UTPMP es un actor reconocido y relevante a nivel social, ac en Argentina la organizacin tiene un lugar perifrico. Adicionalmente, Matas al relatarme el proyecto chileno me hace reconocer una diferencia con el proyecto argentino. En Chile las tres etapas del proyecto son: Construccin de viviendas mnimas, Habilitacin social y Vivienda Definitiva; en Argentina, se repiten las dos primeras pero la tercera es diferente o al menos se define de modos diferentes. Los directivos hablan a veces de vivienda definitiva y a veces de comunidad sustentable. La pgina web de la organizacin en Argentina
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dice Comunidad Sustentable. Matas intuye que esto se ha modificado porque en algunos pases la posibilidad de que la organizacin pueda desarrollar un plan de vivienda definitiva no es un fin alcanzable. La idea de comunidad sustentable, es ms abstracta y permite que la finalidad ltima de la organizacin sea ms difusa. No obstante, en Chile el objetivo ltimo de la organizacin es la construccin de viviendas definitivas, esto significa, el desarrollo de planes habitacionales completos. Claramente esto sera casi una finalidad imposible para la organizacin en Crdoba, ya que las polticas de vivienda en nuestro pas se han instrumentado principalmente por el gobierno provincial y nacional. Estas tres dimensiones que diferencian a la cultura de las ONGS en Chile y a la cultura de las ONGS en Argentina, pueden ser relevantes para comprender algunas dificultades que ha experimentado la sede de UTPMP en Crdoba y los conflictos y desacuerdos que existen en su funcionamiento. El conflicto entre los dos posicionamientos en UTPMP puede comprenderse si entendemos a las culturas nacionales organizacionales de cada pas, situacin que complejiza la introduccin de un proyecto definido en otra nacin. Las configuraciones nacionales significan de distinta manera estrategias definidas en otros pases. Los proyectos son interpretados de distintas maneras segn las culturas organizacionales de cada pas, en este caso, en relacin al tercer sector u ONGS. No obstante, este planteo nos deja con una imagen demasiado reificada de lo que es la cultura y como sta afecta a las prcticas. Como sugiere Geertz (1994) consideramos que es bueno volver sobre nuestros pasos e intentar proponer otro punto de vista que podra complementar el anterior. En UTPMP existen dos posiciones en relacin al factor regional de la cultura. Se encuentran aquellos que sostienen que el proyecto debe respetarse tal cual fue definido por la oficina de Chile y estn aquellos que sostienen que el proyecto debe respetar las especificidades del pas y la regin en la que se aplica el mismo. Desde este lugar, para unos la cultura nacional es un factor a considerar y para otros no. As, pensamos que la cultura nacional no es un hecho externo que influye en las prcticas organizacionales, ms bien sta influye en las decisiones organizacionales en tanto es tematizada como un factor relevante para las mismas. Por ejemplo, un ex-directivo de UTPMP Crdoba me comentaba que:
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las condiciones materiales de crdoba son bastante particulares con respecto a las que hay en chile y a las que hay en lugares en los que trabaj desde un principio el techo. Ac, en crdoba tenamos otro tipo de pobreza, otro tipo de villa, otro tipo de cultura, pero sobre todo, tenamos otro tipo de situacin social, tenamos villas en donde si bien en 2005 quedaban un montn de casas de chapa, el plan mi casa mi vida (plan gubernamental de vivienda en Crdoba) erradic muchas de las casas de cartn o de chapa que existan en la ciudad, entonces lo dejaron al techo sin insumo bsico para su primera etapa, y las villas que quedaron, en su mayora, las casas de las villas eran casas de material, en mal estado s, con agujeros pero no ya casas de cartn que una casa de 6x3 de materia pudiera significar un paso adelante, eso para m fue bsico porque siempre hubo una tensin que exista. Nadie construa con madera en Crdoba.

Otro ex-directivo tambin desarrolla este punto:

Crdoba concentra el 70 % de los hornos de construccin de ladrillos de la zona centro norte del pas, por qu, porque el ladrillo se hace con tierra buena, el 60% de la gente que vive en las villas de Crdoba son peones de la construccin, o sea, saben hacer una casa, saben construir, van a las obras y se llevan los retazos, en un mes, los tipos juntaron de retazos una pial de ladrillos para construir una casa, se van llevando la bolsita de portland de la construccin, en un mes se juntaron seis bolsitas de portland, en un mes ms se construyeron una pieza, con contrapiso, con techo de losa, con ladrillo, decime qu carajo hace una casita de madera al lado de eso, es una choza. Una cosa es el tipo que vive entre cartn y nylon y otra cosa es el guaso que vive en una casa, y el guaso la ve, y la gente de la villa en crdoba vive en casas, los bolivianos que son inmigrantes que han venido ahora, son unos maestros construyendo, tienen casas que tienen dos pisos, tres pisos, con cochera. Ya en el 2007 nosotros empezamos a entender que no tenamos ese nivel de pobreza que justificara la construccin de la casa. la historia argentina te muestra que la poltica social se hizo en relacin a las viviendas sociales, desde Pern para ac, todos los gobiernos, radicales, peronistas, lo que vos quieras hicieron programas habitacionales, no hay uno que no los haya hecho, porque no hay algo ms polticamente correcto que hacer casas para gente
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pobre. Nosotros empezamos a laburar y el programa mi casa mi vida financiada por el banco interamericano de desarrollo, el mismo financiamiento para el techo, en crdoba, haca vivienda social, o sea, a la gente nosotros bamos a encuestarla, y nos decan no, pero ya me encuestaron para la casa de material, ya tenan casa.

En oposicin a estos planteos una directiva consideraba que: a veces cuesta mucho que el voluntario entienda que es parte de un proyecto latinoamericano que no es ni cordobs ni argentino. Es decir, para esta directiva, esto significa que el proyecto no es afectable por factores culturales (nacionales). En esta direccin, sostenemos que lo relevante de estos puntos no tiene que ver con evaluar si la cultura, si las particularidades nacionales o si las especificidades regionales llevan a que el proyecto funcione o no.66 Nuestro inters no es sacar una conclusin de esto. Simplemente, lo que queremos hacer notar es que las distintas formas de conceptualizar los entornos organizacionales llevan a conflictos entre los miembros. La cultura no es una variable externa que determina el actuar organizacional (Smircich, 1994). Ms bien consideramos, que la tematizacin de las particularidades locales como variable crtica para el desarrollo de las acciones organizacionales es suficiente como para que sta tenga un nivel de realidad organizacional y como tal genere efectos. En UTPMP el conflicto implica una contradiccin entre aquellos que consideran a la variable local como un factor determinante para el desarrollo de las estrategias organizacionales y aquellos que conciben que el proyecto no es afectado por particularidades regionales.

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De hecho en UTPMP Crdoba han funcionado, a su manera, las dos estrategias. 92

CAPTULO

4.

SENTIDOS

COMPARTIDOS

DESACUERDO

ORGANIZACIONAL Una de las preguntas que generamos implcitamente en el captulo anterior tena que ver con qu es ser una ONG para los miembros de UTPMP? En este captulo, nos dedicamos a responder esta pregunta. Encontramos que existen distintos sentidos organizacionales, podramos decir valores que definen a la reflexividad de los miembros de UTPMP y que le dan una identidad a la organizacin. Estos valores configuran lo que Baecker (2006) define como cultura corporativa. Dicha cultura se establece como criterio de identidad de las organizaciones a partir de una diferenciacin que se traza en relacin a otras organizaciones o instituciones sociales. Dice Baecker (2006):
El punto importante es que la cultura de una organizacin, similar a la cultura de cualquier sistema social, es el producto de un auto-entendimiento y una autodescripcin que tpicamente evoluciona cuando la organizacin descubre que otras organizaciones se comportan de manera diferente. (114)67

Es decir, la cultura corporativa es la identidad organizacional por la diferencia que la organizacin instituye en relacin a su entorno. En este captulo analizamos estos valores que confieren identidad a UTPMP. Sin embargo, en funcin de las definiciones que propusimos de cultura organizacional en el captulo 2 consideramos que quedarnos slo en la idea de cultura corporativa es insuficiente. Schein (1988), por ejemplo, sostiene que los valores no son los elementos centrales de la cultura organizacional. Los valores son ideas ms o menos compartidas y consensuadas que se establecen en una organizacin y que definen lo que una organizacin es, pretende ser o debera ser (Schein, 1988). No obstante, para Schein (1988) esto no es lo fundamental para comprender la C.O. Para entender a sta, debemos reconocer las presunciones bsicas que dan sentido y resignifican a esos valores. En una direccin similar, Weick (1995) considera que los valores son elementos, contenidos o
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[the important point is that the culture of an organization, similar to the culture of any social system, is the product of a self-understanding and self-description that typically evolves when the organization discovers that other organizations behave differently.] 93

sustancias, que slo pueden ser comprendidas dentro de marcos de referencia que los significan. Entonces, por qu analizar los valores de UTPMP? Consideramos que los valores que identifican a UTPMP como organizacin especfica tienen un papel relevante en la produccin de conflictos organizacionales. Al analizar la cultura corporativa de UTPMP dimos cuenta de que los valores organizacionales eran interpretados de modos distintos por distintos miembros de la organizacin. Los que defienden la poltica organizacional de UTPMP utilizan los valores organizacionales para legitimar las prcticas de la organizacin y los que cuestionan la poltica organizacional de UTPMP utilizan esos mismos valores para deslegitimar las acciones organizacionales. En este sentido, se presenta la paradoja de que alrededor de los valores compartidos se generan conflictos y desacuerdos. Los mismos fenmenos son enmarcados de diferente manera, y sirven as a distintos propsitos. UTPMP en sus prcticas y en sus discursos apela principalmente a tres premisas valorativas que identifican a la organizacin: el no asistencialismo, la transformacin real del mundo, y la construccin de viviendas. Estas tres premisas se establecen como valores que dan identidad a la organizacin diferencindola de otras instituciones (Estado, Universidad, Religin) y organizaciones (Empresas, otras ONGS, agencias estatales, etc.). A pesar de que estas premisas son compartidas por los miembros de la organizacin, las mismas generan conflictos. Cuando se observa que las expectativas que traen aparejadas estas premisas no son cumplidas emergen contradicciones que son tematizadas por sus miembros a partir del uso reflexivo de esas mismas premisas. Los valores dan identidad y unidad, pero tambin se convierten en fuentes de conflictos y desacuerdos cuando las expectativas que generan no son cumplidas. Los mismos fenmenos que generan expectativas positivas, tambin desencadenan expectativas negativas.

4.1. El No-Asistencialismo El no-asistencialismo es un principio que se encuentra ampliamente difundido en UTPMP. Aparece (implcita y explcitamente) en los manuales de la organizacin, en los

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discursos de los voluntarios, de los directivos, en las imgenes y en su pgina web. Si bien pocos tienen claro a qu se refiere esta idea es observable que representa cmo no deben realizarse las cosas.68 El asistencialismo aparece como un modo de dar sin nada a cambio. Es decir, como una relacin en donde no media ningn tipo de contraprestacin o de reciprocidad. A este tipo de relacin los miembros de la organizacin la definen como paternalista o clientelista. Se considera que esto es negativo porque no representa una solucin para las problemticas sociales y especficamente, para la problemtica de la pobreza, debido a que es un mecanismo que genera ms dependencia de los grupos sociales beneficiarios. Una voluntaria dice:
Yo por ah critico mucho el hecho de que estamos acostumbrados ac en Argentina a la gente ms pobre les damos, se les da un plan y se acostumbran a no trabajar o a ese tipo de cosas no conozco otras organizaciones, pero por lo menos considero que al menos, el objetivo que tiene el techo es de no generar esa misma costumbre de hecho cuando nosotros vamos al barrio ellos al principio se creen que somos una cooperativa que hacemos casas, que por tener la plata, vamos solamente y le construimos las casas, sino que, tratar que ellos entiendan que con el sacrificio que hacen y, o sea, con las ganas que pueden llegar a tener pueden mejorar su situacin pero sin esperar nada a cambio nosotros tambin queremos que las cosas que hagan sean para no depender todo el tiempo de que venga alguien a ofrecerles una casa, aunque es muy difcil porque por ah ellos estn acostumbrados a que les den todo (Voluntaria)

Cuando le pregunto a esta voluntaria por qu evala negativamente esta cuestin de dar sin nada a cambio, me responde:
Porque yo creo, que no s si malacostumbrado es la palabra, pero por ah no creo que sea la solucin darle un plan, no s en este momento de cuanto son, creo que 600 $, creo a mi modo de ver que no viven dignamente con esa cantidad de plata, pero como que los conforman con eso y ellos por ah tambin se conforman con eso nada ms, es como que, no s si malacostumbrar, es por ambas partes, es como que el gobierno les da eso para que no jodan, y ellos que bueno es lo nico que tienen porque
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Weick (1995) dice que todo proceso de construccin de identidad empieza con la confrontacin. 95

bueno no estudiaron o porque no tienen un laburo se conforman con eso, entonces es justamente tratar de que ellos traten de hacer algo para no conformarse con eso, sino algo que sea de su propio laburo y de que no algo que les dan, porque no tienen otra situacin, o posibilidad de hacer algo.

En estos fragmentos, se observa la concepcin crtica que hay asociada al asistencialismo y como la organizacin se define por su negativa. En relacin al asistencialismo, uno de los directivos menciona en su blog:
Hace tiempo que observo la actitud de algunos voluntarios para con los vecinos de los barrios, es tremendamente asistencialista. Debo confesar que lo mnimo que me genera es indignacin. Indignacin porque pienso que esa es la mirada que tienen muchas personas en la sociedad de quienes estn en situacin de pobreza. Est claro que esto tiene que ver en gran parte con la prctica que el Estado viene llevando a cabo a lo largo de los aos en nuestro pas, que a su vez suele ser de suma utilidad a la hora de las elecciones.

Y el asistencialismo se define de la siguiente manera:

El asistencialismo consiste en hacer cosas por el otro que no involucren su esfuerzo personal (actividades, regalos, tareas etc.). Se debe intentar siempre hacer actividades, generar conversaciones, etc., que contribuyan a que la gente se sienta responsable de sus propios actos. El asistencialismo no conduce a superar la pobreza, no permite crear fuerzas capaces de sustentarse en el tiempo. Es por esto que debemos transformarnos en proporcionadores de herramientas, en el pituto de los ms pobres, en motivadores, e intentar as contribuir a una tendencia autorrelizante siempre desde el respeto y la confianza hacia sus potencialidades. La mayora de las personas en situacin de pobreza tiene la conviccin y esperanza de resolver sus problemas, slo exigen a la sociedad espacios adecuados para hacerlo. Las relaciones y sus expectativas no estn centradas en lo material. No debemos armar la vida del otro, es l quien debe asumir lo que tiene que hacer, no soy yo quien le hace el camino. El asistencialismo NO ayuda a promover la superacin de la pobreza. (Blog de uno de los directivos)

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Adicionalmente, la organizacin se dice no-asistencialista cuando establece que las viviendas se construyen solo para aquellos potenciales beneficiarios que se involucran activamente en la actividad propuesta por la organizacin. Esto implica, pagar un 10 % de la vivienda, preparar los terrenos en donde se construyen las casas y tambin, participar activamente en el proceso de construccin de las mismas. la ONG bajo ningn aspecto quiere que la gente sienta que uno va y les regala algo (Mauricio-Directivo de la organizacin). Adems, se menciona que todos los planes que desarrolla la organizacin emergen de los planteos que hace la gente de los barrios y/o villas acerca de cules son las problemticas que afectan a la comunidad. Se establece que de ninguna manera la organizacin impone temticas y problemticas a los beneficiarios. En otra direccin, podemos reconocer que el no-asistencialismo tiene una finalidad importante en lo concerniente a la posibilidad de distinguir a la organizacin de otros actores que desarrollan prcticas similares. Por ejemplo, agencias estatales, fundaciones, organizaciones caritativas, etc. Una de los voluntarios menciona en relacin con el Estado:

Creo que el Estado en general a las problemticas sociales con las que trabaja suele hacerlo desde un punto de vista ms corto plazista, ms utilitario, y que le reporte el beneficio directo de la cantidad de votos, es un trabajo ms asistencialista, este. ms desde una ddiva que a un desarrollo de la persona, no promueve la dignidad de la persona, tiende a ser una ayuda interesada por un lado, y por otro, donde la persona beneficiada no hace nada para recibir eso, entonces tampoco lo dignifica y genera un acostumbramiento al recibir sin dar nada.

Aqu lo que se plantea es que lo que hace la ONG no es lo que hace el Estado. Y en relacin con organizaciones caritativas una directiva nos dice:
siempre haba hecho algn tipo de trabajo con personas de escasos recursos, pero cuando fui a los capuchinos (organizacin caritativa religiosa de la ciudad de Crdoba) sent que yo segua dando algo, me entends, pero no cambiaba nada, senta que daba ms de lo mismo, ms de lo que daba el gobierno y un montn de instituciones que () fomentan el clientelismo
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En este caso se plantea que lo que hace la ONG no es lo que hacen las instituciones caritativas. Ahora bien, surge la pregunta desde donde emerge este valor. Meyer y Rowan (1977) hablan de que las organizaciones no inventan valores, ms bien los incorporan desde los contextos institucionales ya que desde aqu es posible que la organizacin tenga legitimidad social. En lineamientos generales, podemos decir que las crticas al asistencialismo como forma de administrar polticas pblicas se han generado desde mbitos acadmicos y desde organismos internacionales ligados al desarrollo. Desde los mbitos acadmicos las crticas al asistencialismo como un modo deficitario de prestacin de bienes y servicios se vienen desarrollando en Argentina desde la dcada del 90.69 Se presenta al asistencialismo como el otorgamiento de bienes y no de los medios necesarios para adquirir esos bienes, lo que genera una fuerte dependencia del beneficiario en relacin al prestador (De Vries, 2001). Hablando de ONGs Chilenas, Rodrguez y Quezada (2008) plantean que:

Otro cambio importante en el sector ha sido el paso de un concepto asistencialista de la misin organizacional a uno ms ligado a la intervencin. Esto ltimo implica generar redes entre las partes interesadas, para que puedan tomar la responsabilidad para lidiar con la solucin de sus problemas. Todas las organizaciones seleccionadas y muchas otras del tercer sector han parado de focalizar sus actividades en remediar o paliar algunas situaciones problemticas, para lidiar principalmente con la prevencin. Este cambio en el nfasis ha resultado en la necesidad de interferir en la cultura de los afectados quienes han sido obligados a dejar de lado sus pasivas actitudes para tomar un rol activo, tanto en la rehabilitacin, como en la construccin de una mejor vida. (121-122).70

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Vase por ejemplo Cravino, et. al. (2002), de Vries (2001).

[A remarkable change in the sector has been going from an assisting concept of mission accomplishment to one of intervention. This latter is concerned with generating networks among the interested parties themselves, for them to take on responsibility they may deal with in the solution of their problems. All the organizations selected and many others belonging to the third sector have stopped focusing their activities to remedy or palliate some social afflictive situation, to deal mainly with its prevention. This change on emphasis has had as a result the need to interfere in the culture of those affected themselves who have been 98

Por otro lado, las crticas al asistencialismo tambin son visibles en los discursos de las organizaciones internacionales ligadas al desarrollo. Por ejemplo, el Banco Mundial califica de innovadores a aquellos proyectos que utilicen metodologas que traten de romper con el asistencialismo y se dirijan hacia el empoderamiento de los beneficiarios.71 Ebrahim (2005) considera que los discursos sociales acerca del desarrollo se establecen como ideologas que afectan las ONGS.
los discursos de desarrollo no se refieren solo a como el desarrollo es descripto y hablado sino que tambin a cmo el mismo es pensado (presunciones subyacentes) y practicado Estas presunciones se reflejan en los textos las conversaciones y en los actuales proyectos de desarrollo y sus procedimientos estandarizados (Ebrahim, 2005: 11)72

De este modo, podemos pensar que el no-asistencialismo es un valor que UTPMP toma de la sociedad para legitimar y guiar sus acciones. El no-asistencialismo es un criterio reflexivo que permite orientar las acciones de la ONG. Es una regla normativa y cognitiva, o sea, define lo que no se debe hacer (dar sin nada a cambio) y establece cmo se debe actuar (estructuracin especfica de planes). Adicionalmente, este valor da identidad a la organizacin porque la diferencia de otras organizaciones e instituciones. Sin embargo, este valor no slo da identidad a la organizacin sino que tambin desencadena conflictos y desacuerdos internos. Por ejemplo, al preguntarle acerca de cmo defina la organizacin a un voluntario (Lucas), ste me deca:

Para m un techo para mi pas es una suma de frases hechas que estn de moda y mal entendidas, eso de que no somos asistencialistas, es algo como que se jacta la
obligated to leave aside their passive and powerless attitude to take an active part, in either a rehabilitation treatment, or the building of a better life.]
71 72

Informacin obtenida de la pgina web del Banco Mundial: http://web.worldbank.org/

[development discourse refers not only to how development is described and talked about, but also how it is thought about (underlying assumptions) and practiced. These assumptions are reflected in text, conversation an in actual developments projects and standard operating procedures.] 99

organizacin permanentemente, trabajamos con los vecinos y desde los vecinos, nos jactamos de escuchar a los vecinos, digo estas frases tomadas de la psicologa comunitaria, o estas nuevas perspectivas de la pobreza, nosotros no vamos a traer soluciones importadas desde afuera, pero si vamos a trabajar con los vecinos, las pelotas, ya desde entrada, estas entrando al barrio con chalecos y remeras de un techo para mi pas y diferencindote con los vecinos no ests trabajando conjuntamente con los vecinos. Desde el vamos, haciendo una encuesta de deteccin en la cual pones cules son los principales problemas que Ud. ve en los jvenes, y pones drogas, delincuencia, etc., ests trabajando con problemas construidos desde afuera, y es muy llamativo porque eso cuando vas a la villa no lo representan y no lo ven como un problema, en lo ms absoluto, si vos trabajas con problemas construidos desde afuera, en la vida vas a servir como un medio para solucionar problemas, vas a traer un problema importado, y a la mierda, a la semana, cuando vos no ests ms, listo se acabo la historia, por eso por ah con mi equipo rompemos las bolas con trabajar con problemas que surjan de los vecinosno es por un capricho, ni por hacernos la madre teresa de Calcuta, es porque creemos que dndole continuidad a los problemas trabajados desde los vecinos, pero en serio, no como una frase hecha, sino en serio, efectivamente, ah vamos a darle continuidad al trabajo, vamos a conformar un grupo homogneo de personas, qu les va a interesar trabajar el aborto o los anticonceptivos, cuando es un problema, creado y generado por nosotros, en relacin a ellos,() entonces, despus no nos quejemos que en la mesa de trabajo van dos gatos locos, van dos vecinos, no nos quejemos cuando, decidimos llevar algn emprendimiento de recoleccin de residuos o lo que sea participan cinco vecinos solamente, esta no es una idea solamente ma, es una idea que comparten muchos vecinos en relacin a la organizacin, es as, a m me han dicho patente los vecinos Uds. vienen para sacarse una foto, son iguales que los polticos, para figurar, pero as abiertamente, y en ese sentido, te paran el carro, ac no estn para que Uds. sean un techo para mi pas y para que figuren en el diario etc. ac tambin Uds. estn para trabajar conjuntamente para los vecinos y con los vecinos, y ac somos un equipo, ac Uds. no son ms por traer problemas desde afuera, y nada por el estilo y ellos te lo aclaran y lo tienen sper claro.

En esta cita Lucas da cuenta de que el no asistencialismo es un principio que no es aplicado por la organizacin. Lo interesante de ver es que Lucas en ningn momento
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cuestiona al no asistencialismo en s mismo, sino que al contrario lo considera una premisa vlida para el trabajo. No obstante, esa premisa le permite identificar las contradicciones que se dan entre lo que la organizacin declara y lo que efectivamente se hace. una cosa es lo que decimos y otra lo que hacemos (Lucas). En esta direccin, Candelaria (voluntaria) me relataba que una vez la organizacin haba entrado en conflicto con una familia que no pagaba el 10% de la vivienda (criterio que operacionaliza en la prctica el no asistencialismo). Candelaria observa esto crticamente, manifestando que l no asistencialismo no puede significar hacer estas cosas. Lucas dice que cuando el no asistencialismo se trata de definir con polticas especficas, termina cayendo en un asistencialismo clsico porque para ser no asistencialistas hay que prestar atencin a lo que los vecinos te demandan. Seguir polticas organizacionales tan tajantes te impide estar atentos a lo que el otro te dice (Lucas). En definitiva, algunos voluntarios ven en la prctica que la idea del no asistencialismo entra en contradiccin con las metodologas de trabajo de la organizacin. El valor social del no asistencialismo se vuelve un criterio significativo para contradecir las pretensiones organizacionales. En una de las conversaciones que tuve con un directivo de la organizacin me deca que efectivamente, la idea del no asistencialismo era complicada, porque evidentemente se debe ser un poco asistencialista. No es posible desarrollar polticas organizacionales, y dejar que todos opinen: voluntarios, beneficiarios, otras organizaciones, etc., no podemos ser totalmente democrticos, y eso nos estamos dando cuenta ahora en la organizacin (Mauricio, directivo).73 Para dirigir la organizacin Mauricio considera que no se puede ser totalmente flexible. La participacin debe limitarse, porque sino estaramos rediseando la organizacin permanentemente. En este sentido, Luhmann (2009) da cuenta de que cuando se instituyen valores en las organizaciones stos estn sujetos a generar contradicciones, ya que su misma comunicacin genera esa posibilidad. Por ejemplo, la proposicin s espontneo. Cuando esto se comunica se vuelve una contradiccin performativa (lo que se dice que se hace, se niega al mismo momento en que se dice). Es posible que lo mismo suceda con el no

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Es necesario aclarar aqu que si bien el no asistencialismo aparece como un valor recurrente, es interesante notar que se vincula con todo un conjunto de valores paralelos como la democratizacin, la participacin, la igualdad, etc. 101

asistencialismo. Decir ser no asistencialistas genera una contradiccin cuando se generan polticas que deben ser cumplidas para llevar este principio a cabo, o sea, el cumplimiento del no asistencialismo como regla se vuelve de alguna manera asistencialista. En este sentido, la declaracin del valor no asistencialista facilita la observacin de lo asistencial y por consiguiente su crtica. La paradoja radica en que el no asistencialismo es un valor que le permite a UTPMP distanciarse de su entorno (diferenciarse) y as, lograr una identidad; no obstante, ese valor que le da unidad tambin favorece la emergencia de conflictos y desacuerdos, ya que dicho valor permite medir los distanciamientos entre lo que la organizacin dice y lo que la organizacin hace.

4.2. Una transformacin real Otro valor social al que apela UTPMP tiene que ver con que la organizacin propone una transformacin real en relacin a la pobreza extrema en Latinoamrica. As, la ONG califica a sus acciones como prcticas y con efectos reales. Se manifiesta que la organizacin hace y en este sentido, interviene activamente en la realidad. Debido a esto, se cuestiona a todo razonamiento terico que sea ajeno a la praxis en contextos especficos. En una jornada de induccin de nuevos voluntarios, uno de los voluntarios a cargo de la jornada dice: Estamos hartos de hablar y de discutir esto en bares (hablando de la temtica de la pobreza), con amigos o en la universidad. El techo significa accin efectiva sobre una realidad que se considera injusta. No queremos la teora. En su blog, un directivo sostiene:
EXPERTOS INDIVIDUALISTAS Si seores, es as, somos asiduos estudiantes de todo tipo de teoras, nos encanta opinar, escribir columnas de opinin sobre "cmo se deberan hacer las cosas", tenemos las mejores recetas del mundo, para cada problema tenemos una solucin. Por supuesto que esto abarca todo tipo de temtica que tenga que ver con la poltica, la economa, la educacin, pobreza, etc. Personalmente creo que es una actitud que se nos forma por nacer en medio de culturas que desde hace aos tienden a eso.

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Debo confesar que jams me hubiera dado cuenta de esto, si no fuera porque el padre Felipe Berros (fundador y capelln de Un Techo para mi Pas) lo hubiera mencionado en las tantas circunstancias en que tuve la oportunidad de escucharlo. El padre siempre hablaba con un profundo sentimiento de molestia, sobre este tipo de gente que expone en diarios, revistas, televisin, conferencias, etc. como "expertos" en pobreza, pero jams han pisado un barrio, jams han tenido algn tipo de contacto con la realidad, solo eso, se limitan a "dar ctedra sobre el tema", en base a los millones de libros que han ledo a lo largo de toda su vida.

Estas ideas tambin se plasman en los mensajes organizacionales presentes en las remeras y en afiches de la organizacin (y en otros soportes). Algunos mensajes son: la indiferencia no cambia nada; utopas que se hacen realidad; mejor actuar; mirpens-acta; la Argentina la hacemos todos. En estos mensajes se muestra que la organizacin apela a la accin concreta y directa. En el manual de la organizacin se establece que uno de los principios que guan a UTPMP es el sentido de urgencia con el que se trabaja. Tambin, una frase de la pgina web dice: Tenemos la conviccin de un mundo ms justo es posible y lejos de quedarnos en pensamientos y conversaciones estamos dispuestos a hacer lo que sea necesario para cambiarle la cara a Amrica Latina. (Pgina web de UTPMP). En esta direccin existe una valoracin de UTPMP como un mbito en donde sus miembros adquieren un saber prctico en relacin a la pobreza. Saber que no se encuentra disponible en otros mbitos. El saber prctico es considerado por los miembros de la organizacin como un modo de saber vinculado a la accin y al contacto directo con la realidad. Dado que la mayora de la poblacin de UTPMP es universitaria, se establece siempre un contrapunto entre el aprendizaje de la facultad (terico) y el aprendizaje que se desarrolla en la ONG. Este ltimo es ms concreto y ms ligado con el enfrentamiento directo con la realidad. Una de las directivas de la organizacin dice:

La institucin se maneja solo con jvenes, porque realmente creemos que el da de maana son los jvenes los que forman y van a dirigir el pas en algn punto, sea en una institucin privada, pblica, Estado, en algn mbito van a estar, y justamente, hacemos hincapi en la universidad porque bueno, se estn formando y muchas veces
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se estn formando en la teora y no en la prcticaentends, se reciben y no ven a su alrededor la sociedad con la que se van a enfrentar.

En relacin a esto, una voluntaria dice: En mi facu se habla de la pobreza, se habla un montn de cosas, pero yo hace mucho que estudio y sin embargo, no es conocimiento prctico. Otro voluntario dice: Por ejemplo, este tema de que es de los jvenes universitarios (hablando de la organizacin) a mi me parece un muy buen aporte para la formacin, yo no veo en mi carrera, yo pienso que todos de alguna manera intervienen en la sociedad y la realidad. Pero a veces por ms que uno estudie no la termina de conocer bien hasta que no sale a la calle, este., no tiene experienciaconocer cmo vive la gente que vive en extrema pobreza, en pases sobre todo en donde esa realidad es absolutamente mayoritaria. As, este saber prctico se pone en juego en la posibilidad de lograr una transformacin real del mundo. Los discursos dicen que la ONG busca trabajar de verdad contra la pobreza. As, se establece que se busca la transformacin y la modificacin efectiva de la realidad. Una directiva hablando de su experiencia con la ONG menciona:
Cuando fui a construir y constru la primer casa o vivienda (), fue impactante el cambio para la familia (), ver tantas casas en un mismo da, () fue algo que me impacto demasiado, cuando vi a la familia con la felicidad y la emocin que ella reciba esa casa fue como que era lo que yo quera, entends, esa herramienta para empezar a cambiar algo de la sociedadno quera seguir yendo a un comedor a dar leche por ejemplo, entends, quera cambiar algo, entonces dije ah, me gust porque realmente el proyecto me impacto en s, el cambio que nosotros estbamos, como jvenes, sin tener que dar planta ni nada, simplemente tu tiempo, podas cambiar muchsimo.

En este pasaje, se muestra que lo que distingue a la organizacin para sus miembros es que produce efectos concretos y reales sobre las comunidades en las que se acta.
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UTPMP se establece como un medio para el hacer algo con las problemticas sociales. Los voluntarios mencionan, por ejemplo:
Considero que es super-necesario, una toma de conciencia de la situacin en que se vive, y segundo el accionar en consecuencia. Me di cuenta de que haca falta hacer algo, digo yo no me puedo quedar quieta. Siempre tuve en claro que quera cambiar algo.

Adicionalmente, uno de los directivos de la organizacin plantea el hecho de que Crdoba es un mbito demasiado crtico que fomenta la reflexin y no la accin. De hecho, se considera que esta situacin ha limitado la efectividad de la organizacin en Crdoba. Este directivo nos deca:
a m me parece que en Crdoba en particular hay muchas cosas frenadas porque nos quedamos toda la vida debatiendo qu podemos hacer y cmo lo podemos hacer perfecto y entonces hablamos de la calidad del trabajo pero ojo, esto a nivel ac y a nivel, y en muchos otros lugares ms, es como queun contexto en donde no se termina de abrir al mundo, me entends, ac es como que falta un poco de eso, es como que nos jactamos de lo que hacemos, de que es lo mejor, de que lo hacemos con la mayor calidad posible, pero hasta que punto todo lo que venimos haciendo ha impactado realmente en la lucha contra la pobreza o y despus, en trminos reales, entonces para m esto es lo interesante como que propone el techo, dice s fantstico vamos a hacer un laburo bueno pero tambin una cantidad que sea, que termine realmente influenciando en la sociedad y dems (Mauricio-Directivo de la Organizacin)

Es as como UTPMP reconoce que lo que la organizacin hace es real y esto le da una identidad especfica. Una de las ex-directivas (de la etapa de la crisis) de la organizacin es criticada por Candelaria (voluntaria) debido a que considera que ella quera aportarle teora a la organizacin, sobre todo en relacin a comprender lo que era ser pobre, marginal, trabajar en comunidad, etc., no obstante, esto era inaplicable. Ella quera que furamos y
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conviviramos con la gente del barrio, pero esto era un prdida de tiempo, estbamos tres horas y no hacamos nada (Candelaria). En relacin a esto, esta voluntaria me menciona que antes la organizacin funcionaba como un grupo de voluntarios idealistas que queran transformar la mente de las personas, tanto internas como externas, ahora me dice que cambi un poco esa dosis de idealismo y ahora la cosa esta en el hacer ms apegado a lo que es la organizacin. No obstante, a pesar de rescatar este valor de accin por sobre la teora, Candelaria tambin da cuenta de que a veces la organizacin no hizo todo lo que podra haber hecho para transformar la realidad de la pobreza. En una de sus acciones en los barrios, Candelaria descubri un caso de trata de personas y quiso que la organizacin se hiciera cargo de esto. Candelaria me dice

yo quera salir a defender como con uas y dientes, hacer denuncias y sacarlo a la luz con el peso de la organizacin, es decir, es una ONG que vio esto, y en ese momento los directores que estaban, no me dieron bola, nosotros no vamos a hacer nada, si vos queres hacer algo individual hacelo, y yo lo hice sola y medio como que no tuve el respaldo que poda haber tenido

Para Candelaria, la pobreza es un problema complejo, y si la organizacin observa hechos que se vinculan con la situacin de marginalidad, debe actuar. Candelaria me dice que este fue un momento de desacuerdo con la organizacin porque no poda entender que una ONG que buscara enfrentar a la pobreza le diera la espalda a otras problemticas vinculadas a la misma. Silvina (ex-directiva-etapa anterior a la crisis) me planteaba que desde las oficinas de Chile nunca se permiti que la oficina de Crdoba incorporara su propia experiencia. Para Silvina, la transformacin efectiva de la situacin de pobreza necesita de mayor comprensin de los procesos locales y de su realidad especfica. Por esto, Silvina como directiva pretenda modificar algunas polticas organizacionales para acomodar la organizacin a la realidad local. No obstante, esto se le fue negado. Para Silvina, la organizacin quera mantener su proyecto intacto. Esta falta de sensibilidad impide trabajar de verdad en contra de la pobreza (Silvina). Por esto Silvina decidi retirarse de la
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organizacin. El intento de imponer polticas rgidas es para ella algo que va en contra de los objetivos declarados de la organizacin. En este caso, tambin es observable que el valor organizacional consistente en producir una transformacin real de la situacin de pobreza genera acuerdos pero tambin desacuerdos en la vida organizacional.

4.3. Construir viviendas Un ltimo valor que encontramos en UTPMP tiene que ver con el producto objetivo que ofrece la organizacin a sus beneficiarios. La construccin de viviendas es el medio a partir del cual la organizacin intenta atender a la cuestin de la marginalidad y la pobreza. Si bien la ONG desarrolla y presta otro tipo de servicios (adems de la construccin de viviendas), en la reflexividad organizacional, la construccin de casas aparece como un criterio central para dar sentido a las prcticas organizacionales. 74 La centralidad de este criterio radica en que es un elemento a partir del cual la ONG puede mostrar su efectividad y su intervencin objetiva en la sociedad. Podramos decir, que las construcciones son un producto tangible y que por eso, hacen visible (accountable) las actividades de la organizacin. De hecho, los voluntarios destacan que la experiencia de la construccin es fundamental para comprender que se puede hacer algo para remediar la pobreza. Dada la complejidad del problema al que atiende la organizacin la construccin de casas aparece como un medio significativo para tratar con la misma. Las construcciones fungen como criterios que tienen una funcionalidad prctica en el contexto de las acciones organizacionales. Algunos testimonios mencionan esto claramente:

trabajamos para luchar contra la pobreza, somos jvenes universitarios, y bueno,, luchamos para que las familias tengan una mejor calidad de vida y cualquiera pueda acceder a una mejor oportunidad, la forma en que llevamos a cabo eso, es la construccin. (Mauricio-Directivo de la Organizacin)

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De hecho, la vivienda aparecen como un smbolo de la organizacin (logotipo). Est presente en los afiches, en las remeras, en los carteles, etc. Podramos decir que la identidad de la organizacin pasa por aqu. Es ms, los voluntarios se auto-denominan como techistas. 107

el techo es algo, es una organizacin, es un lugar, a mi modo de ver, y que me dio mucho y que tiene mucho para dar y que trata de mejorar la situacin de la pobreza desde algo mnimo que en este caso es la vivienda. (Voluntaria) El techo naci en Chile con el tema de las casas,.., las siguientes etapas, fueron surgiendo a medida que pasaban los aos (), pero en principio el techo es eso.... (Carla-Voluntaria) yo digo que trabajamos con las familias que viven en villas de emergencia y bueno con todos aquellos que no tienen ningn tipo de recurso y no tienen posibilidad de acceder a algo ms, y que bueno les construimos una vivienda de emergencia para empezar como hacer el primer paso. (Andrea-ex-Directiva de la organizacin)

En estos fragmentos se observa que la identidad organizacional pasa por la construccin, y que esto es el medio a partir el cual la organizacin se define. En una de las jornadas de induccin de voluntarios se menciona: Construimos eso es lo que hacemos. Adicionalmente, las construcciones al ser productos objetivos producidos por la organizacin aparecen como un elemento bsico para medir la efectividad de la organizacin. La construccin de viviendas tiene la ventaja de ser un producto visible, observable y cuantificable. En numerosas entrevistas y revistas de la organizacin el criterio de eficiencia que prima es el de la cuantificacin de viviendas construidas. Es decir, al momento de pensar en la efectividad de la organizacin, las construcciones son el indicador privilegiado, por ms que la organizacin se encuentre ofreciendo nuevos productos o servicios. Si bien UTPMP estableci nuevas acciones adems de la construccin como el empoderamiento de los barrios marginales por medio de otras actividades adicionales a la construccin, stas no constituyen referencias o indicadores para la evaluacin (auto-observacin) del desempeo de la ONG. Siempre que se pregunta a los voluntarios y directivos de la organizacin acerca de la performance de la organizacin stos responden apelando a la cantidad de viviendas construidas.

Ac se han construido alrededor de 300 viviendas en Crdoba y bueno yo creo que vamos lento porque del 2003 al 2009, nosotros tendramos que estar en muchas ms ciudades de la provincia y slo estamos en Ro Cuarto.. Este ao, las metas que tenemos siempre es, en cuanto a la construccin una
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X cantidad, siempre se busca redoblar o triplicar la cantidad de construcciones que vos tens en un ao, suponte yo hago 50 este ao, el ao que viene tendra que hacer 150, me entends,. (Andrea) Es decir, no se toman en cuenta las otras actividades que desarrolla la organizacin para medir la efectividad. Las metas se miden en funcin de las casas construidas. Adicionalmente, en la pgina web de la organizacin se presenta un cartel remarcado que marca la cantidad de casas construidas hasta el momento.75 Tambin en este sitio web hay un cuadro de noticias y todas ellas destacan las construcciones hechas. Por ejemplo:

4 Marzo 2011 - 1:25pm Un Techo para mi Pas construir en 2011 2.300 viviendas y movilizar a ms de 20 mil voluntarios para lograrlo 14 Febrero 2011 - 3:00pm 400 voluntarios de Un Techo para mi Pas construirn 100 viviendas de emergencia junto a familias de Mar del Plata y Tucumn

Por otro lado, la construccin de viviendas es un valor legitimado no slo por los miembros internos de la organizacin, sino tambin por el entorno de la organizacin. Los financistas, los medios de comunicacin y los potenciales voluntarios reconocen a las construcciones como un valor relevante de UTPMP. Las empresas que financian a la organizacin a travs de sus polticas de responsabilidad social destacan a las construcciones como un criterio central de UTPMP.
Un banco que financia a UTPMP dice de esta: Un techo para mi pas ha desarrollado un modelo de intervencin social que comprende la realidad de los asentamientos y de las familias que viven en ellos desde un enfoque de vulnerabilidad
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Cartel presente en la pgina de principal de la organizacin en la web:

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social. Trabajamos en conjunto con esta organizacin en la expansin regional de la ONG hacia el interior del pas y en la construccin de viviendas en diferentes comunidades del interior de nuestro pas. Un comercio multinacional de insumos para la construccin dice: Reforzando su compromiso con la comunidad, X (nombre de la empresa) presenta su nueva campaa solidaria "Sueos de Cambio" a travs de la accin Don Tu Vuelto. Lo recaudado ser destinado a programas de vivienda para familias sin techo. Un Techo para Mi Pas es una organizacin sin fines de lucro, creada con el objetivo de erradicar la pobreza extrema de Latinoamrica, la institucin se caracteriza por devolverles un lugar ntimo y protegido a las familias.

Ambas empresas rescatan el papel de la construccin como un valor rescatable de la organizacin a la que financian. Por su parte, los organismos internacionales como el BID evalan a la organizacin de la siguiente manera:
En siete aos de operacin, UTPMP ha construido ms de 24.000 casas bsicas, movilizando cada ao ms de 18.000 voluntarios. A partir del 2001, se ha ampliado este esfuerzo, agregando acciones de capacitacin en oficios bsicos (gasfitera, electricidad, alimentacin, corte y confeccin, peluquera), introduciendo programas de Fomento Productivo, que incluyen capacitacin empresarial y acercamiento al crdito, y realizando iniciativas sociales diversas (educacin, salud) con el objetivo de disminuir la condicin de vulnerabilidad social y fomentar la insercin laboral de la poblacin beneficiaria. Durante 2004, UTPMP construy ms de 3.000 viviendas bsicas

Si bien se reconoce que la organizacin desarrolla distintas actividades, es claro que el impacto de la evaluacin se coloca en el nmero de casas construidas. Ebrahim (2005) sostiene que los organismos multilaterales de financiamiento siguen privilegiando factores cuantitativos para la evaluacin de ONGS por sobre criterios cualitativos. Por ms que UTPMP haga otras actividades adems de la construccin de viviendas, ste es el criterio que es rescatado por las organizaciones financistas. Por su parte, los directivos de UTPMP reconocen que la construccin de viviendas es un gran atractivo para los potenciales voluntarios. Una voluntaria me comenta: me
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atrajo, la forma de trabajo que tiene la organizacin, la construccin de la vivienda, porque directamente atiende una necesidad puntual y urgente. (Voluntario). Mauricio (directivo), en relacin a esto, considera que:

La casa cumple como una funcin, para el proyecto, para la familia y para los voluntarios, primero que nada satisface una necesidad para la gente que es la de la vivienda, despus, para el voluntario es una instancia en donde bueno es motivadora porque ve que una familia de repente en tres das avanz un montn, () adems para el proyecto tambin es una etapa, es donde se ve materializada la promesa que nosotros llevamos en el barrio y es entonces, como se genera confianza para lo que viene despus, entonces ya se nos facilitan muchas cosas.

Por todas estas dimensiones, la construccin de viviendas ocupa un lugar central en la estrategia de la organizacin. Podramos decir que es un producto-marca de la organizacin (Baecker, 2006). Es el medio a partir del cual la organizacin es reconocida por su entorno, y por la cual, el entorno participa en ella. No obstante, la construccin de viviendas ha sido un medio organizacional frecuentemente cuestionado por distintos integrantes de la organizacin. Las viviendas ofrecidas son observadas crticamente por algunos voluntarios. Al respecto, se duda de que stas sean una solucin a la cuestin de la pobreza. De hecho, la crisis organizacional tuvo que ver con que los directivos de la organizacin empezaron a concentrarse en la segunda etapa, es decir, en la de habilitacin social, dejando de lado la primera. Una directiva de esa poca me menciona que las casas eran un elemento de marketing que no afectaba casi a la problemtica de la pobreza. Adicionalmente, me comenta que las casas de madera ac en Crdoba no son tiles para los asentamientos marginales. En Crdoba, las villas tienen casas de cemento, esto significa que una casa de madera no hace la diferencia. Esta exdirectiva considera que quizs en otros lugares en donde las villas tienen casas de chapa puede que la casa de madera sea relevante, pero ac en Crdoba no es as. Se podra pensar que este fue un fenmeno circunstancial de una etapa de la organizacin, no obstante, contemporneamente siguen habiendo voluntarios que cuestionan la construccin de viviendas. Lucas (voluntario) me explica que la organizacin
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deposita demasiado en las construcciones, cuando le pregunto por qu piensa esto me responde:

Yo creo que en primer lugar, digamos, porque se ven los resultados ah noms, en el corto plazo, eso es digamos la primera conclusin que yo pude sacar dentro de la organizacin, lo cual sirve tambin para captar muchos voluntarios noeso me parece que por ah fundamental, los resultados ah noms, en un fin de semana se levanta una casay eso sirve tanto, para captar voluntarios como te deca recin como para, lo que ellos entienden como afianzar un vnculo con los vecinos, para que la organizacin se torne creble, nose puede ver es algo que desde lejos en una villa se puede ver que, se puede asociar digamos las casitas de un techo para mi pas

Lucas me dice que esto hace que no se valoren otras prcticas que son ms complejas y menos visibles:
el trabajo, que se hace en la parte de habilitacin social no es tan visible materialmente pero tambin es un laburo que exige mucho tiempomucho tiempo porque exige la conformacin de un grupoprevio haber consolidado un vnculo con los vecinos, no solamente incluso con referentes comunitarios sino tambin con vecinosque no estn a cargo de un comedor o de una guardera, entonces es como que es un laburo que exige mucho ms tiempo, y es un laburo que por ah est mucho ms tapado, todas esas cosas por ah en la organizacin no se ven, no se reconocen porque vos tens que digamos ir con cosas concretas.

Finalmente, Lucas me cuenta en tono risueo que una vez estaba con un directivo en uno de los barrios y vieron como se llevaban desarmada una de las casas construidas por la organizacin. Lucas considera que esto te muestra que las casas no sirven, la pobreza no se puede tratar con esta poltica organizacional (Lucas). Otra dimensin del desacuerdo organizacional en relacin a las construcciones radica en el sentido que adquieren las casas en relacin a la finalidad organizacional. Un voluntario me comenta que las casas eran consideradas al principio como un instrumento de denuncia, es decir, se construa como un gesto para que la sociedad viera en el tipo de
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viviendas que tena que vivir un amplio segmento de la sociedad. Ahora, me comenta este voluntario, las construcciones han dejado de ser instrumentos de denuncia y son la finalidad misma de la organizacin. Silvina (ex-directiva-etapa crisis) considera que el discurso de la denuncia ha desaparecido en la actualidad organizacional. Pero frente a estas posturas, tambin hay miembros de la organizacin que defienden a la construccin como un valor central de la organizacin.

hoy a muy pocos les sigue quedando la duda de si es tan importante seguir construyendo la urgencia de gente que vive en situaciones habitacionales muy, muy malas sigue pasando, por ende, la solucin de la urgencias tiene que seguir estando, adems, es la imagen, es el loguito, es la imagen de la organizacin, nos conocen como eso, como la casita. (Voluntaria) la organizacin tiene una visin, una misin, unos valores, y es eso, y te dira si te gusta qudate y si no te vas, chau,como te digo todas las organizaciones, los partidos polticos, tienen conflictos, deben haber este tipo de diferencias, no debe existir la organizacin ideal,. Esto pasa en todos lados, por eso creo que hay que construir desde lo que tenemos, porque de hecho los grandes cambios son muy difciles de hacer, como por ejemplo, pretender que no construyamos ms casas, () se llama un techo para mi pas y empezamos con la construccin de la casa, imposible, sino hay que cambiar hasta el nombre, se puede debatir charlar, pero como organizacin no va a cambiar yo he caminado muchos barrios y cambia una situacin de emergencia, pueden ser de cemento las casas, pero toda mal, yo creo en las casas, sirven son tiles, la postura es esa, hay otros que dicen que con la intervencin comunitaria solamente, donde la gente toma sus decisiones, que con eso sera lo nico til, pero la casa es definitiva, hay necesidades urgentes, la gente que le llueve, se le inunda todo, no se le puede decir de ac a diez aos vamos , (Candelaria, Voluntaria)

Nuevamente, nos encontramos con un valor organizacional que es interpretado de maneras distintas y contradictorias. La construccin es un medio organizacional necesario para algunos miembros de la organizacin y es un medio altamente cuestionable para otros. Todos reconocen que es un medio a partir del cual la organizacin se presenta en la

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sociedad y por medio de la cual adquiere una identidad reconocible, no obstante, algunos miembros de la organizacin consideran que las construcciones implican una aproximacin fundamental para la problemtica de la pobreza, mientras que otros consideran que las casas slo sirven como formas de crtica y denuncia social.

4.4. Algunas consideraciones acerca del papel de los valores en UTPMP En este captulo analizamos lo que se ha dado en llamar cultura corporativa (Baecker, 2006), es decir, los valores que identifican y diferencian a UTPMP dentro de su entorno social. De esta manera, dimos cuenta de tres valores que orientaban la reflexividad organizacional: el no asistencialismo, la transformacin real del mundo y la construccin de viviendas. Dichos valores, que fungen como premisas para la legitimacin de las prcticas de UTPMP, no son producciones de la organizacin como sistema cerrado. En la definicin de estos valores organizacionales, intervienen entornos significativos como lo son otras organizaciones, organismos internacionales, empresas financistas, discursos sociales acerca del desarrollo y la opinin pblica. Es en estas interdependencias en donde se configuran los valores organizacionales. Esto muestra que los valores no son elementos que la organizacin crea por s misma, ms bien son elementos que la organizacin define apoyndose en entornos que les facilitan la reduccin de complejidad (Luhmann, 1997) o la absorcin de incertidumbre (Powell y Di Maggio, 1999). Ahora bien, en el captulo 2 sostuvimos un concepto de cultura organizacional que se distanciaba de aquellos planteos que entendan a la misma como un conjunto de valores compartidos. Es por esto que en este captulo nuestra pretensin no fue mostrar a la cultura organizacional a partir de la descripcin de sus valores, sino que pretendimos dar cuenta de cmo los valores como premisas organizacionales o sentidos compartidos en UTPMP son factores desencadenantes de conflictos y desacuerdos. Podramos diferenciar a los valores analizados en este captulo retomando la distincin que hace Weick (1995) entre atribucin o construccin de sentido a partir de creencias y a partir de acciones. Las primeras tienen que ver con dimensiones que se
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plasman en procesos de argumentacin y que involucran expectativas y las segundas, hacen referencia aquellas valoraciones que emergen de las prcticas especficas de la organizacin y que generan compromisos (commitments) entre sus miembros. As, el no asistencialismo y la transformacin real del mundo implican creencias desde la cuales se argumenta acerca de los sentidos que tiene la accin de UTPMP y la construccin de viviendas es un valor que se genera desde la accin y la prctica organizacional. En cuanto a las creencias como procesos de constitucin de sentido organizacional, el no asistencialismo y la transformacin real del mundo, son valores que permiten observar y explicar a las acciones organizacionales y definirlas como legtimas. Estas creencias funcionan como conceptualizaciones abstractas a las cuales apelan los miembros de la organizacin para argumentar acerca de sus prcticas. En esta direccin, el no asistencialismo y la transformacin real del mundo sirven como dispositivos argumentales para hacer explicables (Garfinkel, 2006, dira accountable) las acciones de UTPMP. Sin embargo, la generalidad de estas creencias lleva a que en UTPMP se den distintas interpretaciones de las mismas. Algunos las utilizan como medios para dar cuenta de la eficacia organizacional y otros para dar cuenta de que las acciones de UTPMP son contrarias a sus principios declarados. Si bien todos comparten las premisas del no asistencialismo y la transformacin real, para algunos esto sirve para defender las prcticas y estrategias organizacionales y para otros, fungen como medios para evaluar las distancias que existen entre lo que la organizacin dice que hace y lo que efectivamente hace. En el caso de la construccin de viviendas, este es un valor que emerge de la accin organizacional especfica. La construccin es lo que hace UTPMP. Weick (1995) menciona que las acciones son fuentes de construccin de sentidos muy importantes porque son hechos organizacionales explcitos (han ocurrido y hay evidencia de ello), son pblicos (las personas ven que ocurre) y son irrevocables (no se pueden deshacer). Debido a esto, Weick (1995) entiende que las acciones son eventos que generan fuertes compromisos en la vida organizacional. As, mientras ms representativa o visible sea la accin ms compromiso sta generar. Si bien esto es claro en UTPMP, tambin es observable que este alto compromiso y unidad que generan las construcciones produce tambin desacuerdos importantes. La construccin de viviendas es uno de los medios organizacionales sobre los que ms disputas se han generado en UTPMP. En la oficina de Crdoba al menos, siempre
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ha habido voluntarios y directivos que han pretendido dejar de construir para concentrar la estrategia organizacional en otras acciones. En este sentido, la construccin tambin genera desacuerdos y conflictos. Numerosos estudios acerca de las Culturas Organizacionales, definen a la misma como un conjunto de premisas o valores compartidos. Como vimos al principio del captulo, la definicin de cultura corporativa que propone Baecker (2006) parte de esta consideracin. Otro ejemplo, es el de Smircich y Stubbart (1985) quienes mencionan que las organizaciones son un conjunto de creencias, valores y presunciones que comparten varias personas y que los motiva a actuar de una manera determinada (75).76 Esta idea de que la cultura se forma por valores y significados que se comparten en las organizaciones ha estado aparejada a una valoracin positiva de la misma (Weick y Sutcliffe, 2005).77-78 Ahora bien, nuestro caso nos presenta una situacin en la cual los valores se comparten pero no necesariamente esto implica mayores niveles de cooperacin, acuerdo o consenso. Por el contrario, la presencia de valores compartidos es un factor conflictivo. En UTPMP la centralidad que tienen los valores en la identidad organizacional favorece al desacuerdo y la crtica. Esto no solo involucra a los que cuestionan a la poltica organizacional, sino tambin a los que la defienden, ya que stos la defienden apelando a los valores en contra de otros que se presentan como una amenaza. Este hallazgo es contradictorio con algunos supuestos acerca de la deseabilidad de las organizaciones sustentadas en valores normativos como lo sugiere Ouchi (1980), quien considera que las organizaciones en donde se establecen valores compartidos (Ouchi las denomina clanes, basndose en la idea de solidaridad mecnica sostenida por Durkheim) son menos propensas al desacuerdo y al comportamiento desviado. Ouchi (1980) sostiene que:

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[organization is a set of people who shared many beliefs, values and a ssumptions that encourage them to make mutually act in a certain way]. Adicionalmente, Smircich (1983), define a las organizaciones como significados compartidos.
77 78

Las teoras del management han tendido a sostener esta conceptualizacin. Vease Deal y Kennedy (1985).

Quizs el problema este en que la accin de compartir es valorada socialmente. Weick (1995) propone que en el campo del estudio de las organizaciones se debera intentar aclarar qu significa compartir algo. 116

Valores y creencias comunes brindan una armona de intereses que borra la posibilidad de comportamientos oportunistas. Si todos los miembros de la organizacin han sido expuestos a un proceso de socializacin, entonces ellos compartirn objetivos personales que son compatibles con los objetivos de la organizacin. En esta condicin, auditar la performance de la misma es innecesario excepto por propsitos educativos, debido a que ningn miembro intentar desviarse de los objetivos organizacionales. (138)79

UTPMP es una organizacin en donde existen valores ampliamente difundidos y compartidos y no por eso hay armona y consenso. De hecho, son los valores los que dan lugar al conflicto y el desacuerdo. A pesar de que la cultura organizacional no se reduce a los valores que defiende la organizacin (Schein, 1988; Rodrguez, 1995; Wright, 1998), stos, como dimensiones sustantivas de la organizacin (Weick, 1995) no son elementos menos importantes para entender a la C.O. Los valores son relevantes en el sentido de que son puestos en marcos que los significan. En este captulo intentamos mostrar que los valores que son definidos por UTPMP son interpretados de distintas maneras, algunos los toman como elementos a partir de los cuales defender las prcticas organizacionales, y otros como elementos desde los cuales cuestionar la accin organizacional. Ambas posturas denotan un posicionamiento en un contexto que se autodefine como conflictivo. Aqu, los valores se usan argumentativamente para defender una posicin que puede ser potencialmente atacada. No obstante, queda por responder cules son los supuestos a partir de los cuales los valores son interpretados de formas especficas. Es decir, cules son las cosmovisiones que llevan a que en UTPMP algunos interpreten las cosas de un modo y otros de otra. Aqu se vuelve relevante distinguir a la cultura organizacional de los valores. Mientras que los ltimos aparecen como contingentes para los miembros de la organizacin, la cultura tiene un nivel ms profundo (Schein, 1988; Douglas, 1986), como por ejemplo, destaca

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Common values and beliefs provide the harmony of interests that erase the possibility of oportunistic behavior. If all members of the organization have been exposed to an aprenticeship or other socialization period, then they will share personal goals that are compatible with the goals of the organization. In this condition, auditing of performance is unnecessary escept for educational purposes, since no member will attempt to depart from organizational goals. 117

Rodriguez (2005), quien considera que la cultura organizacional tiene que ver con premisas que pierden su carcter contingente.

ellas (las culturas organizacionales) permiten configurar el mundo de tal manera que el mundo aparece como si fuera de un cierto modo, sin que sea posible percibir que es la cultura la que est haciendo perfilarse as. Las premisas que forman la cultura, por lo tanto, no se ven como contingentes sino como necesarias. No parecen ser fruto de una decisin, ni tampoco posible de ser decididas. Ellas son como son y los miembros de la organizacin difcilmente pudieran que pudieran ser-o haber sido-de otra forma. (Rodriguez, 2005:133)

En este sentido, damos cuenta de que los valores examinados en este captulo no son suficientes para comprender a la cultura organizacional. Ellos aparecen para sus miembros como contingentes, esto quiere decir como debatibles, interpretables, modificables y decididos. En el captulo siguiente buscamos interpretar y comprender las cosmologas que guan las valoraciones de las dos posturas que se generan en nuestra organizacin: las de los que defienden los medios organizacionales y la de los que los cuestionan.

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CAPTULO 5. LAS DOS POSTURAS EN CONFLICTO EN UTPMP. En este captulo pretendemos analizar las posturas a partir de las cuales se establece el conflicto en UTPMP. En los captulos anteriores desarrollamos un anlisis ms superficial de algunos factores acerca de los cuales se generan desacuerdos y conflictos organizacionales. En este captulo, pretendemos indagar acerca de las cosmovisiones ms profundas acerca de las cuales los miembros de UTPMP disienten. Esto implica, preguntarnos por las cosmologas que informan a las posturas en conflicto en UTPMP. En esta direccin, en primer lugar, describimos las presunciones de las partes en conflicto en UTPMP; en segundo lugar, analizamos, desde los desarrollos de la teora institucional de Douglas, las cosmologas que informan las valoraciones y las percepciones de lo crtico en los distintos grupos de UTPMP; en tercer lugar, describimos algunas paradojas que se generan entre cada una de las partes en conflicto; y finalmente, proponemos una hiptesis acerca de los usos del discurso del conflicto en UTPMP.

5.1. La contradiccin de dos sentidos organizacionales. En el captulo 2 definimos al conflicto como la negacin de una determinacin de sentido debido a la observacin de una contradiccin. Esto implica que el conflicto emerge cuando entran en contradiccin dos sentidos diferentes que se establecen como incompatibles. En UTPMP se observa que existen dos posturas que, a lo largo de su historia, han entrado en conflicto de formas ms o menos explcitas. Estas posturas implican formas distintas de percibir lo que la organizacin hace y debera hacer. De esta manera, consideramos pertinente describir a las dos posturas que existen en UTPMP. Estas posturas implican identidades organizacionales especficas que se construyen a s mismas una en relacin a la otra. De hecho, decimos que son contradictorias (incompatibles) porque la identidad de una se constituye como negacin de la otra. Comenzamos esta investigacin observando un desacuerdo especfico en UTPMP. ste tena que ver con que uno de los productos centrales que propona la organizacin para tratar con la temtica de la pobreza era fuente de tensiones entre los miembros de UTPMP.
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La construccin de viviendas de emergencia es una estrategia organizacional que genera controversias entre los miembros de la organizacin. Algunos miembros de la organizacin estiman que la construccin es el medio ms eficiente para hacer algo en relacin a la pobreza y otros consideran que esta misma accin organizacional no afecta en nada a la cuestin de la pobreza, de hecho, se dice que es contradictoria con la misin de la organizacin (eliminar la pobreza extrema en Amrica Latina). Si bien esta tensin ha tenido momentos ms visibles en la historia organizacional, la misma ha aparecido en distintos momentos y con distintos miembros. A medida que desarrollaba mi trabajo de campo, fui observando que este conflicto se vinculaba con presunciones ms profundas acerca de la accin organizacional. En este sentido, comenc a entender que los sentidos encontrados en relacin a la construccin de viviendas constitua un efecto visible de desacuerdos ms profundos. Antes de entrar en estas dimensiones pretendo describir en este apartado a cada una de las posturas. Estas dos posturas tienen que ver con aquellos que defienden a la poltica organizacional de UTPMP y aquellos que la cuestionan. A continuacin presentamos un cuadro en donde describimos a cada una de las posturas y sus presunciones:

Dimensin

A favor de la poltica En contra de la poltica organizacional de UTPMP organizacional de UTPMP (AFPO) (ECPO) Medio irrelevante. cualquier ONG como una

La

construccin

de Medio pertinente. ONG como

viviendas de emergencia Naturaleza de la ONG organizacin. Evaluacin de la Criterios cuantitativos. Pobreza como organizacin que ocupa los mrgenes de la sociedad. Criterios cualitativos. como problema performance organizacional Naturaleza de la pobreza. problema Pobreza homogneo. heterogneo.

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Accin de la organizacin Construccin de viviendas. ms relevante Fundamento de las Pasado. Entorno controlable. Espacio homogneo. Jerrquico

Habilitacin Social. Futuro. Entorno complejo. Espacio Heterogneo. Solidario/Voluntario.

decisiones organizacionales. Visin del Entorno. Naturaleza del espacio. Naturaleza del Lazo Social

Fig.1 Dimensiones de disidencia en UTPMP. 1) La construccin de viviendas de emergencia. Los que estn a favor de la poltica organizacional (AFPO) consideran que la construccin de viviendas es fundamental para tratar con la cuestin de la pobreza ya que stas implican un cambio objetivo en la vida de los beneficiarios. Adicionalmente, se menciona que las construcciones permiten a la organizacin desarrollar sus actividades debido a que son un medio a partir del cual se capta la atencin de los financistas, de potenciales voluntarios y de la opinin pblica en general. Esto contribuye a la reproduccin y crecimiento organizacional y por tanto, al cumplimiento de la misin organizacional. Mientras ms crezca la organizacin, ms se podr avanzar en contra de la pobreza. Para los que estn en contra de la poltica organizacional (ECPO), las construcciones no afectan a la problemtica de la pobreza, ya que son casas precarias que no estn en funcin de las particularidades de los asentamientos marginales de Crdoba. Por otro lado, se sostiene que la construccin de viviendas implica una estrategia de marketing organizacional que no se condice con los objetivos declarados de la organizacin. 2) Naturaleza de la ONG. Para los AFPO, UTPMP debe ser comprendida como una organizacin como cualquier otra (empresa), en donde existen reglas y procedimientos que deben ser aceptados y cumplidos. Para los ECPO, una ONG es una organizacin que debe ocupar los mrgenes de la sociedad, debe ser una institucin crtica para con las instituciones centrales de la sociedad (empresas, agencias estatales, partidos polticos, etc.). Esto implica que las ONG no deben ser como cualquier organizacin.
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3) Evaluacin de la performance organizacional. Para los AFPO la performance se evala en funcin de criterios cuantitativos. Esto implica medir la efectividad de la organizacin de acuerdo al nmero de casas construidas, de barrios en los que se acta, de empresas que financian, de voluntarios, de pases en los que la ONG desarrolla su actividad, etc. Para los ECPO, la performance debe considerar criterios cualitativos. En este sentido, se busca que la evaluacin incorpore criterios no cuantificables como la sustentabilidad, el empoderamiento, la asociatividad, etc. 4) Naturaleza de la Pobreza. La pobreza es la problemtica objeto de la organizacin, no obstante, existen diferencias acerca de cmo esta es entendida por las dos posturas organizacionales en conflicto. Para los AFPO, la pobreza es un problema homogneo de toda Amrica Latina. Ms all de las naciones, la pobreza en el continente es la misma; las condiciones son semejantes. Para los ECPO, la pobreza es un problema heterogneo. As, cada pas y cada provincia tiene sus particularidades y stas deben ser entendidas para poder comprender la configuracin de la pobreza en cada lugar. Es posible que la pobreza sea similar, pero la organizacin debe ser sensible a las particularidades y necesidades puntuales de cada asentamiento. 5) Accin de la organizacin ms relevante. Para los AFPO, la accin ms relevante que desarrolla la organizacin es la construccin de viviendas, en esto se manifiesta la especificidad de la organizacin. Para los ECPO, la accin ms pertinente es la habilitacin social, porque en esta etapa del proyecto organizacional se conocen las necesidades particulares de cada asentamiento y lugar. De hecho, los que sostienen esta postura pretenden que se deje de construir y se trabaje solamente en habilitacin social. 6) Fundamentos de las decisiones organizacionales. Para los AFPO las decisiones se legitiman y son racionales en cuanto atienden lo que siempre ha sido, y lo que ha probado ser relevante para la organizacin. En este sentido, decimos que las decisiones se fundamentan en el pasado. Para los ECPO, las decisiones que se deberan tomar deben estar en relacin al futuro, es decir, en relacin a lo que el entorno vaya demandando. Los criterios del pasado se deben ir modificando en funcin de nuevas informaciones.
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7) Visin del entorno organizacional. Para los AFPO el entorno es algo controlable, manejable y modificable por las acciones organizacionales. Es decir, la organizacin se percibe con poder sobre el entorno. Por el contrario, para los ECPO la organizacin se percibe como subordinada a un entorno que es mucho ms complejo y variable de lo que se supone. 8) Naturaleza del Espacio. Para los AFPO, el espacio es homogneo. Como dijimos ms arriba, las pretensiones de UTPMP de ser un proyecto latinoamericano asumen esta perspectiva. Para los ECPO, el espacio es hetergenea y las realidades, en muchos sentidos, son incomparables. 9) Naturaleza del Lazo Social. Para los AFPO, el lazo social que debe primar en UTPMP tiene que ver con la jerarqua, en donde se respeten las decisiones de los mandos superiores. Para los ECPO, el lazo social de UTPMP debera ser de naturaleza solidaria, igualitaria y democrtica, en donde las decisiones se tomen en funcin del acuerdo de todas las partes que actan en la vida organizacional, incluso los beneficiarios. Estas presunciones caracterizan a dos sentidos que configuran dos modos de contradictorios de concebir y de evaluar a la organizacin. Si bien estas presunciones han estado presentes a lo largo de la historia organizacional de UTPMP, es necesario distinguir dos momentos que marcan el paso de la preeminencia de un modelo organizacional a otro. En la etapa anterior a la crisis organizacional, primaba en UTPMP las presunciones que caracterizamos como ECPO. En este momento, todas las presunciones que definimos para los ECPO eran las prevalecientes en la vida organizacional. De hecho, la crisis apareci cuando esto fue observado por la oficina central de Chile. Luego, la organizacin asume fuertemente las presunciones de AFPO. Esto con objeto de regularizar los procesos organizacionales. Las dos fases por las que atraves la organizacin pueden ser caracterizadas como momentos en donde unas presunciones fueron ms representativas que las otras: 1) fase previa a la crisis: ECPO; 2) fase posterior a la crisis: AFPO. Sin embargo, la preeminencia en la etapa actual del modelo AFPO no quiere decir que en la organizacin haya desaparecido el conflicto y el desacuerdo, o que las
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presunciones de los ECPO hayan mermado. De hecho, lo interesante es que se mantienen y reproducen las dos posturas. Las presunciones contradictorias han seguido apareciendo en la vida organizacional de UTPMP. As, algunas preguntas que nos hacemos desde el inicio de la investigacin son: Desde qu lugar se puede comprender estos desacuerdos? Cmo es posible que en una misma organizacin se reproduzcan dos formas distintas de percibir y dar sentido a las mismas prcticas y acciones organizacionales? Por qu esta contradiccin es constatable en distintos momentos organizacionales (y con diferentes miembros)?

5.2. Dos cosmologas en UTPMP La descripcin de las presunciones que subyacen a las dos posturas en UTPMP deja algunas preguntas sin responder. Entre ellas: por qu se genera conflicto entre estas dos cosmovisiones acerca de lo que la ONG debera ser/hacer? Cules son las condiciones de posibilidad de cada una de estas dos posiciones? Por qu una postura es considerada negativa o amenazante por la otra? Es decir, surgen interrogantes acerca de los factores que desencadenan la existencia de estas dos presunciones que entran en conflicto.80 Consideramos que la teora institucional de Douglas (1986) nos permite responder a estas preguntas al poner un especial nfasis en la interaccin entre cultura y la percepcin de lo crtico. Uno de los problemas que presentan las teoras acerca de la cultura organizacional es presentarla como un conjunto de supuestos compartidos por los miembros de la organizacin (Smircich, 1984). Esto da una idea de la C.O. como un fenmeno acoplado fuertemente a la vida organizacional. Si la C.O. se defina como un supuesto asumido por los miembros de un emplazamiento organizado, esto no da espacio para responder acerca de las razones del conflicto organizacional. Es decir, si la cultura es lo compartido, el conflicto emerge como un fenmeno residual (Schein, 1996). Para salvar estas dificultades, los planteos sobre C.O han generado tres propuestas para dar cuenta de la cultura y el conflicto en emplazamientos organizados.
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El anlisis de Schein (1988) acerca de la cultura organizacional es incapaz de responder a esta pregunta al considerar que las culturas organizacionales dependen de cada organizacin especfica (su modo de ser). 124

En primer lugar, tenemos los planteos de Hobbs (1992) quien da cuenta de que en los estudios organizacionales existe una tendencia a suponer una unidad cultural de las mismas. Frente a esto, Hobbs (1992) reconoce que existen en las organizaciones distintas orientaciones culturales de acuerdo a los diferentes grupos de empleados. Cada uno de estos grupos tiene aparejada una visin especfica de la realidad y de lo que sera deseable. La interaccin cotidiana de los distintos grupos de empleados da lugar a la emergencia de distintas percepciones de la vida organizacional. Hobbs (1992) considera que estas distintas orientaciones culturales pueden entrar en conflicto cuando los grupos se enfrentan con vistas a asumir el control de la orientacin general de la organizacin tratando de impedir que otros lo hagan. No obstante, este planteo de Hobbs no es aplicable a nuestro caso. En UTPMP no existen distinciones claras entre grupos de empleados. Existen directivos y voluntarios, sin embargo, estos trabajan conjuntamente. Adicionalmente, en UTPMP las orientaciones da cada una de las posturas en conflicto han estado presentes tanto entre los directivos como entre los voluntarios. En esta direccin, la propuesta de Hobbs no explica adecuadamente la posible causa del origen de orientaciones culturales en conflicto en UTPMP. Un segundo planteo, es el propuesto por Schein (1996). Este autor tambin reniega de pensar a la C.O. como un fenmeno unvoco de la vida organizacional. Para Schein (1996) las organizaciones estn compuestas por distintas comunidades (no limitadas a los lmites espaciales de la organizacin) que interactan de modos conflictivos porque se basan en supuestos distintos.81 As, Schein (1996) propone que existen tres comunidades culturales en las organizaciones. 1) La cultura de los operadores (operators) que son aquellos que hacen y distribuyen los productos y los servicios que llenan la misin bsica de la organizacin. 2) La cultura de los ingenieros (engineers) que son aquellos que designan y monitorean las tecnologas que subyacen a la accin organizacional. Aqu se incluyen a los tecncratas y a los diseadores. Este grupo se orienta fundamentalmente a las rutinas, a las reglas, a la simplicidad ignorando las realidades sociales del trabajo. 3) Y finalmente, la cultura de los ejecutivos (executives). stos son los emprendedores y los fundadores de las compaas cuyo inters central es mantener las ganancias de la
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De hecho, dice Schein (1996) que es posible que las organizaciones no sean unidades adecuadas de estudio en relacin a la C.O. 125

organizacin. Los ejecutivos se centran en los procesos de control, y en ese sentido, atienden ms al capital humano de la organizacin. Para Schein (1996), estas tres culturas interactan de modos conflictivos en la organizacin ya que parten de premisas y valoraciones distintas. Sin embargo, es difcil utilizar este modelo en el caso de UTPMP. En primer lugar, Schein (1996) se refiere a organizaciones empresariales en donde es posible distinguir entre ejecutivos, operarios e ingenieros. Pero en organizaciones voluntarias como UTPMP es ms difcil distinguir esto. Si bien en la actualidad UTPMP se encuentra en proceso de formalizacin de los roles y de las jerarquas organizacionales, aun la divisin del trabajo es baja, situacin que hace difcil distinguir estos grupos. Incluso si pudiramos forzar la clasificacin de Schein para distinguir distintas comunidades culturales en UTPMP, stas no explicaran adecuadamente las posturas en conflicto. Como vimos en UTPMP han existido directivos que han cuestionado la poltica organizacional y han existido voluntarios que tambin lo han hecho. Podramos decir que a igualdad de cargos organizacionales pueden emerger cualquiera de las dos posturas en conflicto. Al momento de finalizar nuestro trabajo de campo, UTPMP se encuentra en proceso de rediseo organizacional, en donde el objetivo es proponer una organizacin de ndole ms vertical con roles ms diferenciados. Es posible que esta transformacin organizacional pueda llevar a que en el futuro los planteos de Schein sean ms pertinentes. En ltimo lugar, tenemos los planteos de Baecker (2006) y de Weick (1995). Ambos autores sostienen de manera similar que en las organizaciones existen dos culturas, la formal (propuesta por los directivos) y la informal (generada en las interacciones informales). Mientras que la cultura formal busca controlar y aunar los procesos y las prcticas organizacionales, la informal busca innovar o transformar la cultura formal. Si bien es posible que estas culturas funcionen acopladamente, tambin es posible que entren en conflicto y en contradiccin. No obstante, en UTPMP, la distincin entre cultura formal e informal, no permite explicar el conflicto organizacional. En nuestro trabajo de campo, observamos que en UTPMP las interacciones informales contribuyen a la reproduccin de la cultura formal ms que a su cambio.82 En las charlas ocasionales, en las reuniones, en los
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Desde los experimentos Hawthorne (descriptos en Wright, 1994) se vea que las estructuras informales eran aquellas que podan poner en juego la estrategia organizacional. En UTPMP ocurre un poco lo contrario; las 126

pasillos, etc., las conversaciones informales refuerzan la poltica organizacional. Incluso los miembros que ms adhieren a la poltica organizacional, son los que ms frecuentan los eventos organizacionales informales. En este sentido, la distincin entre lo formal y lo informal no son suficientes para la comprensin del desacuerdo y el conflicto organizacional en UTPMP. Adicionalmente, las teoras antes descriptas tienden a entender al conflicto como oposicin. Como vimos en el captulo 2, la teora de Luhmann en relacin al conflicto pretenda alejarse del entendimiento del conflicto como oposicin. En una oposicin, ambas partes pueden tener los mismos intereses (controlar, dominar, ganar ms). Lo caracterstico de un conflicto es la existencia de una contradiccin de sentidos. Es posible que el conflicto implique algn grado de oposicin y de hecho esto es visible en UTPMP, sin embargo, esto no explica que las posturas se enfrenten a partir de la consideracin de que la postura del otro es inadecuada (invlida, perjudicial, amenazante, etc.). En esta direccin, consideramos que las implicancias de la teora institucional de Douglas son ms pertinentes para comprender el conflicto organizacional en UTPMP. Douglas (1986) menciona que Cuando los individuos desacuerdan en principios elementales, sus conflictos estn relacionados con instituciones (1986: 123).83 As, Douglas propone que el conflicto implica la puesta en juego de instituciones que fungen como marcos de referencia conforme a los cuales lo crtico o lo que defrauda las expectativas es considerado. Las instituciones (como vimos en el captulo 2) son, para esta autora, cosmologas u rdenes sociales conforme a los cuales percibimos el mundo; las instituciones clasifican, distinguen, jerarquizan y ordenan la realidad. Desde este lugar, para Douglas, lo crtico (lo riesgoso, el mal, el peligro, las amenazas, etc.) slo puede ser interpretado en funcin de las instituciones que lo describen. El conflicto o el desacuerdo emergen cuando las expectativas ligadas a determinados rdenes sociales (culturales) son amenazadas. Douglas observa que cuando hablamos de que un fenmeno es problemtico, irremediablemente estamos haciendo referencia a un orden cultural desde el cual estamos
personas que ms interactan y frecuentan a la organizacin son las que ms adhieren a la cultura organizacional.
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[When individuals disagree on elementary principles their conflict is related to institutions]. 127

evaluando el mundo. La identificacin de lo crtico slo es posible en relacin a un orden moral en el que un hecho se define como indeseable. Dice Douglas (1986) Ningn elemento aislado de justicia tiene una rectitud innata: para ser cierto ste depende de la generalidad, de la coherencia y de la complementacin con otros principios aceptados (1986: 114).84 Esto significa que, para Douglas, el conflicto es un fenmeno cultural. Son los sistemas culturales los que guan nuestra interpretacin y apreciacin de la realidad. A esos sistemas culturales Douglas los denomina Instituciones (Douglas, 1996b). De esta manera, lo que para cada una de las posturas en conflicto aparece como inaceptable tiene que ver con cosmologas generales que informan el pensamiento y la percepcin de cada una de las posiciones. Debido a esto, Douglas (1986) recomienda que no hay que quedarse con el anlisis y la descripcin de los desacuerdos sustantivos, sino que es necesario prestar atencin a los criterios y supuestos institucionales que fundamentan a cada una de las posturas en contradiccin. Las instituciones emergen, segn Douglas (1986), dialcticamente de los lazos sociales que los sustentan y que contribuyen a reproducir. Douglas (1996; 1986; 1983; 1978) considera que son distinguibles tres instituciones en las sociedades occidentales modernas: la burocrtica, la de mercado y la voluntaria. Estas tres instituciones implican diferentes modos de percepcin del mundo, pero ms significativamente (para nuestro trabajo) implican diferentes modos de percibir lo crtico. A continuacin proponemos una caracterizacin general de cada uno de estos arreglos institucionales. Douglas (1983) distingue entre instituciones del centro e instituciones del margen o borde. Las primeras poseen mayor poder y se les atribuye un rol central en la reproduccin de la sociedad, las segundas, en cambio, son menos poderosas y ocupan un lugar marginal con respecto al centro. Dentro de las instituciones del centro tenemos a la burocracia y al mercado, y dentro de las instituciones del borde se encuentran las instituciones voluntarias.85

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[no single element of justice has innate rightness: for being right it depends upon generality, its schematic coherence, and its fits with other accepted general principles]. 85 Es interesante remarcar que Douglas no hace equivaler instituciones y organizaciones. stas ltimas son objetivaciones ms o menos especficas de las instituciones. 128

As, en primer lugar, tenemos a la burocracia. La burocracia, dice Douglas (1983), es constitutiva de las grandes organizaciones modernas y se caracteriza por un tipo de lazo social jerrquico. El xito de estas instituciones radica en extender las reas de control y en suprimir las rivalidades internas. Debido a esto, en las burocracias existe una valoracin de la colectividad por sobre las partes individuales y los procesos de decisin se llevan a cabo de acuerdo a normas e instrucciones fijadas formalmente. Este tipo de institucin niega toda accin poltica o desviacin generada por miembros o subunidades. En funcin de esto, los individuos son advertidos acerca de las limitaciones de los logros individuales. Por otro lado, Douglas (1983) sostiene que la institucin burocrtica se manifiesta como realista en oposicin a pretensiones idealistas. Se valora a la organizacin, a sus tradiciones, procedimientos y a sus objetivos a largo plazo. Para esta institucin, lo riesgoso o lo amenazante emerge cuando las estructuras formales de la institucin son amenazadas o cuando algunas subunidades intentan subordinarse. Frente a estas situaciones, Douglas (1983) considera que la burocracia busca aumentar los niveles de control. Una segunda institucin del centro, es el mercado. El mercado se caracteriza por un tipo de lazo social individualista, en donde prima la bsqueda de la utilidad. En este arreglo institucional, los individuos pretenden optimizar sus ganancias a travs de sistemas de intercambio. Douglas (1983) observa que para el mercado las principales amenazas tienen que ver con la alteracin de las reglas del sistema de intercambio y con todo aquello que limite la acumulacin de beneficios. Una tercera institucin que distingue Douglas (1983; 1996) ya no se encuentra en el centro sino en los mrgenes. sta es la voluntaria. Las instituciones voluntarias ligadas a una racionalidad sectaria se caracterizan por definirse en oposicin a las instituciones del centro, es decir, plantean una relacin de hostilidad con el mundo externo que las rodea. A diferencia de las dos instituciones anteriores, stas no se ocupan de sus procedimientos internos, sino que prestan atencin a lo que sucede externamente a la institucin. Douglas (1983) observa que las sectas se mantienen unidas porque cuestionan los peligros y las injusticias de las instituciones del centro. La poltica de estas instituciones es atacar al centro. Al no tener ninguna poltica interna definida, estas instituciones deben mantenerse unidas a partir de la magnificacin de la problematicidad de los entornos (conspiracin, enemigos, desastre). En esta direccin, las instituciones voluntarias son pesimistas acerca
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del futuro y acerca de la posibilidad de cambio. No obstante, son optimistas en cuanto a sus potencialidades y capacidades internas. Esto trae aparejado una revalorizacin interna del grupo, al reclamar stos una mayor altura espiritual y comprensiva del mundo. Estos planteos de Douglas nos permiten dar cuenta de por qu en UTPMP los mismos hechos son interpretados de diferentes maneras.86 Proponemos la hiptesis de que las acciones de UTPMP son evaluadas de distintas maneras porque en la organizacin operan dos instituciones que entran en contradiccin: la burocrtica y la voluntaria.87 Estas dos instituciones implican distintos marcos de referencia y valores desde los cuales las prcticas y los procedimientos de UTPMP son evaluados. As, mostramos cmo cada una de las posturas en conflicto representa a un posicionamiento institucional especfico. Los que sostienen la postura AFPO se enmarcan en la institucin burocrtica y los que mantienen la posicin de ECPO se enmarcan en la institucin voluntaria. Desde estos arreglos institucionales cada una de las posturas justifica (legitima) sus juicios e interpretaciones.88 En los captulos anteriores dimos cuenta de una tensin superficial entre UTPMP como una ONG crtica de la sociedad y UTPMP como una organizacin como cualquier otra (empresas). Este fenmeno causa desacuerdos entre los miembros de UTPMP. En este punto intentamos mostrar que esta tensin puede ser comprensible si reconocemos que esta ambigedad en UTPMP supone la existencia de dos instituciones paralelas que se intersecan y que generan valoraciones distintas de las decisiones organizacionales. Para hacer sistemtica la comparacin de estas dos instituciones en UTPMP proponemos atender a cinco dimensiones: 1) La posicin de las posturas en la organizacin; 2) la explicacin del

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Goodman (1978) sostendra aqu que los hechos similares constituyen distintos eventos para distintas maneras de construir el mundo (Ways of World Making).
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Dejamos de lado la institucin de mercado por estar analizando una organizacin no lucrativa.

Proponemos esta distincin en el sentido de que observamos que los ECPO hablan de la organizacin como si fuera una asociacin de gente con relaciones afectivas, emotivas y valorativas. Por ejemplo, un ex directivo me comenta: Fuimos un grupo de amigos, yo me cas con una de las integrantes, nos seguimos viendo en la actualidad, mantenemos el contacto, es decir, en definitiva, la eleccin termin siendo una eleccin de vida y esto es el encuadre general que se le fue dando al techo. Mientras que los AFPO hablan de que UTPMP no es un espacio para venir a hacer amistades, es una organizacin que debe cumplir con sus objetivos. En una reunin directiva, se manifiesta que sera bueno que UTPMP dejara de hacer tantas actividades sociales porque llevan a que los volutnarios se postulen en pie de igualdad con los directivos. 130

conflicto; 3) la visin de futuro de la organizacin; 4) las amenazas y los riesgos; 5) las fuentes de poder y de control.

1) La posicin de las posturas en la organizacin. A lo largo de la historia de UTPMP las dos posturas en conflicto se han identificado con posiciones distintas en relacin al proyecto organizacional. Siguiendo a Douglas (1983) podramos decir que los AFPO se han ubicado en el centro del proyecto organizacional y los ECPO se han ubicado en los mrgenes (bordes). Para ambas posturas este posicionamiento legitima sus discursos y sus mismas apreciaciones. Para los AFPO su posicin se encuentra en el centro de la organizacin. As, hablan de la organizacin usando la primera persona del plural (somos, nosotros, hacemos, queremos). Desde este lugar, sus discursos se enmarcan en un colectivo en el cual las particularidades individuales quedan subordinadas. Por ejemplo, una voluntaria en la actualidad evaluando a la organizacin me comenta: los avances que se dieron fueron porque crecimos como organizacin y aprendimos a hacer mejor las cosas. Adicionalmente, esta centralidad tambin se manifiesta en relacin a la posicin que ocupa la organizacin en la sociedad. Para los AFPO, la organizacin es una organizacin como cualquier otra (centralmente como una empresa) y por lo tanto, debe ser manejada con los principios generales de administracin de toda organizacin. Desde aqu se evala como desviado aquellos discursos que intentan hacer de UTPMP otro tipo de organizacin. En una reunin de directivos, el director general de la organizacin se queja de que algunos voluntarios sueen con Un Techo Ideal y dice, esto es una organizacin como cualquier otra, al que no le guste que pruebe en otro lado. Esta centralidad de la organizacin se manifiesta tambin en la intencionalidad de que la organizacin se vincule sin prejuicios con otros actores como empresas, agencias estatales y otras instituciones. Los ECPO, por su parte, tienden a ubicarse en los mrgenes del proyecto organizacional. En vez de referirse a la organizacin en la primera persona del plural lo hacen a partir de la tercera persona del plural (Ellos-la organizacin). De esta manera, se habla de la organizacin como algo que est por fuera de sus voluntades y deseos. Hay momentos en
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donde la organizacin se acerca ms a sus intereses, no obstante, la poltica organizacional siempre se establece como el entorno de sus prcticas, discursos y acciones. Es vlido aclarar que si bien en la actualidad esta posicin ocupa los lmites organizacionales, en la etapa anterior a la crisis organizacional, los directivos de la organizacin asuman esta posicin en relacin al proyecto organizacional general. Un voluntario se expresa de la siguiente manera en relacin a la organizacin: Ellos quieren que las cosas se hagan siguiendo un modelo estandarizado, pero no se dan cuenta de que no se puede aplicar un mismo modelo a todos lados, otro menciona: es como que ellos depositan demasiado en la construccin. En estos fragmentos se entiende que estos miembros se sitan por fuera de la organizacin. Esta ubicacin permita a los sujetos cuestionar y distanciarse del proyecto organizacional. Un ex-directivo de la organizacin de la etapa anterior a la crisis me comenta:

Se trataba ms de cuestionar todo, de formarnos nosotros mismos, en el 2007 empezamos a hacer esas cosas y en el 2008 las llevamos fuertemente adelante, a la prctica como prioridad. Y donde fue un proyecto bien diferente de lo que quera la oficina central y eso fue lo que desencaden la crisis. Ah se estaba materializando una forma diferente de hacer las cosas, pero con el nombre del techo, lo cual no poda ser permitido por la dirigencia.

Aqu se puede ver que el posicionamiento en los bordes permiti distanciarse del proyecto organizacional, hacer cosas distintas, diferenciarse. Una voluntaria, que particip del momento previo a la crisis organizacional describe a la organizacin en aquel momento como una secta cerrada en la cual se pretenda cuestionar y criticar todo. Dicha posicin marginal de los ECPO se manifiesta tambin en el hecho de que stos tambin cuestionan a las instituciones de la sociedad. Desde aqu, UTPMP no debera ser como cualquier otra organizacin, sino que debera ser distinta, actuar con otras lgicas. Un voluntario de este grupo me dice: Una organizacin social no es una empresa, no se puede manejar de la misma manera o con las mismas lgicas. Esto trae aparejado tambin que la vinculacin con otras instituciones de la sociedad deba ser ms restringida. Un exdirectivo considera que la ONG no puede aceptar donaciones de cualquier empresa, por
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ejemplo, de una minera. Para stos la organizacin debe ocupar un lugar de denuncia en relacin a las instituciones centrales de la sociedad, esto significa que la organizacin debe ser ms cautelosa en relacin a otras organizaciones. En este sentido, las posturas en contradiccin en UTPMP pueden ubicarse espacialmente. Los AFPO se sitan en el centro y los ECPO en los mrgenes. Como dijimos, estas posiciones no hablan de las jerarquas organizacionales, sino que, siguiendo a Douglas, hacen referencia a cosmovisiones institucionales desde los cuales cada una de las posturas ordena y clasifica la realidad. Hablar desde el centro de la organizacin permite defender a las polticas organizacionales; colocarse en los mrgenes permite observar al proyecto organizacional desde afuera y ser crtico del mismo.

2) La explicacin del conflicto. Cada una de las posturas en UTPM sostiene una versin distinta para explicar el conflicto organizacional. De hecho, es esto es lo que hace que la contradiccin pueda existir. Las dos partes sienten defraudadas sus expectativas y de aqu emerge una explicacin particular del desacuerdo. Para los AFPO las causas del conflicto radican en la incapacidad de los miembros de la organizacin de entender el proyecto general de UTPMP. As, el conflicto aparece como consecuencia del incumplimiento de los reglamentos y las prescripciones definidas por la organizacin. Una directiva me comenta que la falta de conocimiento del voluntario hace que el proyecto se retrase, te frena aunque uno no quiera. Otro ejemplo de esto se da en las propuestas vinculadas a la posibilidad de dejar de construir viviendas. Esto es visto como un despropsito por los AFPO.
-Ac hay un tema. La mayora de los voluntarios hace un tiempo llegaron al punto de que no queran que se construya ms, esto te muestra que falta un entendimiento ac -Pero, por qu no se entiende? -Porque falta, porque el rea de formacin de voluntariados este ao anduvo psimo (Andrea-Ex directiva de UTPMP)

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En este fragmento, se observan dos cosas, por un lado, el hecho de que los voluntarios son la causa del conflicto, y por el otro, que la causa de esto es la falta de control, de reglamentacin y de ordenamiento. Uno de los directivos nos comenta que en la actualidad ya no se pueden permitir estos desacuerdos y considera que esto sucede porque ha existido una incapacidad de la organizacin por contralar y disciplinar a sus miembros. Acerca de esto Mauricio (directivo) comenta:
Sobre los voluntarios hemos trabajado mucho, queremos canalizar el esfuerzo voluntario, sacarles un poco el espritu idealista con que vienen a la organizacin, y decirles hay que hacer esto si no te gusta proba en otra organizacin. El que quiera discutir la poltica organizacional que trabaj en otro lado. Ya perdimos demasiado tiempo en eso.

As, la solucin a lo largo de estos aos ha sido la de ir aumentando los procesos burocrticos y de control organizacional. Esto tiene que ver con lo que menciona Douglas (1983) acerca de las instituciones burocrticas. Para stas los problemas o conflictos organizacionales son siempre problemas de control. Por su parte, para los ECPO, las razones del conflicto se encuentran en el hecho de que la organizacin es muy rgida y no permite cambiar en funcin de las demandas y particularidades del entorno. Un ex-directivo comenta que:

La verdad era que, es que la organizacin se volvi cada vez ms verticalista, algo totalmente antagnico con lo que debe ser una organizacin no gubernamental que tiene por definicin un gobierno ms horizontal que vertical, se volvi muy verticalista y la idea tradicional de crdoba como centro de gente pensante y cuestionadora no cerraba, esto desencaden la crisis.

Un ex-directivo (Patricio) me deca que es imposible seguir construyendo en una provincia como la de Crdoba, en donde las villas son en su mayora de material. Para Patricio, pretender construir casas de madera en Crdoba est destinado a fracasar. Segn Patricio, el proyecto de UTPMP fue pensado para asentamientos en donde las casas eran de cartn o chapa, pero en Crdoba la situacin no es esa. Una ex-directiva me deca que el proyecto de
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UTPMP se autodenomina como latinoamericano, no obstante, en Latinoamrica hay muchos pases con realidades sociales muy distintas. El conflicto se explica por esta incapacidad del proyecto organizacional de reconocer estas particularidades. Toda definicin de lo problemtico involucra un proceso de atribucin de culpas y responsabilidades (Douglas, 1996b). Para las instituciones burocrticas la responsabilizacin por los conflictos se sita en las subunidades o los individuos que intentan subordinarse a las normas organizacionales, para las instituciones del borde, la responsabilidad del conflicto se vincula a las instituciones del centro.

3) La visin del futuro de la organizacin. Douglas (1983) reconoce que las instituciones influyen en las percepciones del futuro. As, las instituciones burocrticas tienen una percepcin del futuro optimista mientras que las instituciones voluntarias (sectarias) tienen una visin pesimista del futuro. Esta hiptesis es sustentada en nuestro caso. Los AFPO a quienes vinculamos con la institucin burocrtica tienden a diagnosticar el futuro de la organizacin de un modo claramente positivo. Se sostiene que la organizacin va a alcanzar sus objetivos en el corto plazo y que la organizacin evoluciona positivamente. Algunas citas muestran claramente este hecho:
si nosotros logrramos en algn momento, hay que verlo como un todo, yo ya te voy a ir agregando las partes, pero que nosotros podemos juntar o primero acompaar el desarrollo de las comunidades que se forme como los grupos cohesionados de personas que se conozcan, y se corten prejuicios dentro de su propio barrio y nosotros los juntemos a un grupo, o como que cause un cierto nmero y nosotros pongamos esto a lado del estado, entonces nosotros vamos a estar haciendo un cambio real () pero ya te digo esto va acompaado de salir en la tele, en la radio, en los diarios y dems, para que esto pase, y aparezca en todos lados y empiece a ser como algo real, ojo yo no creo que estemos muy lejos de esto (Directivo) yo creo que dentro de todo estamos bien, con una base estable, y apuntando hacia un futuro del ao que viene o a mediados del ao que viene despegar ac en Crdoba y repicarse ms rpido

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S, creo que estamos mejor, estamos en 15 barrios, esto quiere decir que la organizacin est mejor (Voluntaria). Yo creo que el techo pronto va hacer la mayor organizacin de voluntariado de Amrica latina, creo que ya lo es, de Argentina seguro, y que el da de maana va a estar en todos lados, y todo el mundo lo va a conocer... (Ex directivo)

En estos fragmentos, los AFPO evalan promisoriamente el futuro organizacional. Ms all de las complicaciones, la organizacin va a alcanzar sus objetivos. Adicionalmente, se describe el devenir organizacional como un proceso evolutivo de desarrollo y crecimiento. Por el contrario, los ECPO describen esta situacin en trminos totalmente opuestos.
yo sinceramente creo que si un techo para mi pas no empieza a hacerse algn tipo de replanteo con respecto a los mtodos de trabajo, no va a llegar a cumplir nunca la que es la gran misin, esto de combatir la extrema pobreza y ese tipo de cosas, como lo estn haciendo y cmo lo estn llevando adelante. (Voluntario) el futuro de la organizacin lo veo bastante oscuro, lo veo bastante oscuro, siguen sumando barrios, siguen sumando voluntarios, se siguen yendo voluntarios, no se hace un trabajo continuado, en los barrios que conozco que son pocos, as creo yo que es muy difcil, es muy complicado, la lgica del nmero, tantos barrios, estamos trabajando tantos voluntarios, est bien quizs eso le da marketing a la organizacin, y no digo que este mal, esta bueno porque hay que captar sponsors, porque hay que captar que se yo la atencin del BID o lo que sea, est bien esta bueno, pero que se yo, tambin hay que trabajar ms en lo cualitativo adentro del barrio, o sea, no todo pasa por una cuestin instrumental y el trabajo que se hace con los vecinos no solo es una cuestin de nmeros (Voluntario) El futuro de la organizacin es hermetismo, cerrarse y mantener la estructura y hacerla rgida (Ex- directiva).

Desde los ECPO el futuro de la organizacin se presenta como crtico. Se manifiesta que si la organizacin no cambia sus procedimientos y sus estrategias su misin fracasar. No obstante, es interesante destacar que ms all del pesimismo que atraviesa esta postura, existe una especie de deseo acerca de que esto suceda. En muchas entrevistas que realic a

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aquellos que cuestionaban a la poltica de UTPMP se esbozaba el hecho de que el fracaso organizacional sera la confirmacin de que este grupo tena razn acerca de sus posturas.

4) Las amenazas y los riesgos Las instituciones prestan atencin a distintos riesgos, peligros y amenazas (Douglas, 1996b). En este sentido, surge la pregunta de a qu le temen los dos grupos en conflicto en UTPMP. Es decir, qu cosa es tenida como amenazante para cada grupo. La conviccin con que cada una de las posiciones en UTPMP defiende sus apreciaciones, implica de alguna manera que lo crtico constituye un riesgo efectivo. Observamos que los AFPO y los ECPO perciben distintos riesgos o amenazas. Para los primeros los riesgos provienen del interior de la organizacin, para los segundos los riesgos se encuentran ms all de los lmites organizacionales. Los AFPO consideran que el principal riesgo al que se enfrenta la organizacin es el no cumplimiento de los proyectos organizacionales definidos principalmente por la oficina de Chile. Todo aquello que implique una desviacin en relacin a esto es considerado una amenaza. Un hecho es demostrativo de esto. En una reunin de directivos se planteo la cuestin de que en una de las construcciones de viviendas se haban trabajado con maderas que eran ms pesadas de lo normal. Esto haba dificultado la construccin de casas. Se haba utilizado ms tiempo, se haban requerido a ms personas y finalmente, se haban construido menos casas. No obstante, algunos directivos manifestaban que a pesar del mayor esfuerzo, esto vala la pena porque implicaba casas de mayor calidad para la gente. Frente a esta posicin el director general sostuvo que esto implicaba una desviacin del proyecto organizacional. Uno de los objetivos de UTPMP es la masividad, y si por construccin construimos menos casas no sirve para nada (Directivo). Debido a esto, se defini que en futuras construcciones haba que buscar maderas que cumplieran con los estndares definidos por la organizacin. Fundamentalmente, maderas ms livianas. Esta ancdota mnima, muestra que lo cosa ms pequea que pueda poner en juego la estrategia organizacional se constituye en un riesgo. Para los ECPO, en cambio, la amenaza se encuentra ligada a la posibilidad de contaminacin del proyecto organizacional. Dicha contaminacin radica en que la
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organizacin se empiece a parecer a otro tipo de instituciones y que en ltima instancia, se vuelva insensible a su misin original. Un voluntario que perteneca a los ECPO me comentaba su sorpresa cuando observaba que el modelo de UTPMP tena similitudes con modelos empresariales. Hablando del proyecto general propuesto por Chile un exvoluntario nos comentaba:

ellos queran instrumentar un proyecto que vena muy cerradito y estructuradito en todas sus partes, exactamente como si fuera una franquicia, exactamente como un modelo empresarial y eso nos qued claro cuando vino el cura89 a visitarnos a Crdoba en una ronda que l hizo por los pases, que nos dimos cuenta de que tena el claro objetivo de disciplinar. El mismo nos dijo el techo es una empresa. El cura dejo en claro que el techo era una empresa que lo importante era algo un poco maquiavlico pero que importaban los fines no los medios, lo importante era tener ms plata para construir ms casas, entonces no cuestionarnos tanto acerca de qu empresa nos daba la plata, haba que tener ms plata, mas voluntarios, haba que tener ms casas, el proyecto tena que crecer porque tena que ser la mayor organizacin de voluntarios dentro de cada pas y de Latinoamrica.

Ac se muestra que la amenaza radica en que UTPMP sea una empresa. Otra cita es demostrativa de esto:
Para m un techo para mi pas es una mezcla rara entre, y en esto hago un juicio de valor que es negativo, es una mezcla media rara entre una racionalidad de empresa, una racionalidad un tanto instrumental () hay una lgica que se mide en trminos de eficiencia y se utilizan medios que son sumamente instrumentales. (Voluntario)

Estos enunciados muestran indirectamente que UTPMP no debera parecerse a una empresa en donde reina la racionalidad instrumental o eficientista. Cuando les pregunto a estos acerca de por qu esta utilizan esta distincin, me mencionan que es debido a que una organizacin social no puede parecerse o tener los mismos objetivos que una empresa.

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Uno de los directivos generales de UTPMP Chile es un sacerdote. 138

vos podes considerar que una empresa, que las formas organizativas de una empresa pueden ser tiles, porque las empresas se caracterizan por ser eficientes o porque las empresas se caracterizan por ser ms eficaces, o sea llegar a sus objetivos con el menor derroche de recursos materiales, tiempo y humanos posibles, y eso porque las empresas tienen una lgica que es la del lucro y una organizacin social no tiene esa lgica, tiene otra lgica que se rige por la lgica de cumplir con su visin y sus objetivos que no son , o que no tiene nada que ver con producir un valor econmico, lograr un determinado estado de cosas, construir otra realidad, como era el caso del techo, a la vez que una organizacin de la sociedad civil tiene una lgica totalmente distinta de una militancia poltica que es eso lo que yo aprend despus que me fui del techo.me parece que se confunda el querer lograr los objetivos, que s me parece que est brbaro, esas formas organizativas que provienen de las empresas que tienen otras lgicas, nos desbalancean tambin, no son propias de una organizacin social, hay que moderarlas, hay que adaptarlas sabiendo que vienen de otro lado, que el modelo japons es brbaro para la industria automotriz pero cuando vos lo queres aplicar a una organizacin que trabaja con la pobreza o con personas que viven en situacin de pobreza, y bueno no es lo mismo y no todo es blanco y negro y la eficiencia, y es una cosa bastante relativa y bastante difcil de medir. (Ex directivo).

Otro voluntario nos comentaba acerca del riesgo que enfrentaban cuando en las villas comparaban a los miembros de UTPMP con polticos.
a m me han dicho patente los vecinos Uds. vienen para sacarse una foto, son iguales que los polticos, para figurar, pero as abiertamente, y en ese sentido, te paran el carro, ac no estn para que Uds. sean un techo para mi pas y para que figuren en el diario etc. ac tambin Uds. estn para trabajar conjuntamente para los vecinos y con los vecinos

En este sentido, en terminologa de Douglas (1986), la amenaza radica en parecerse a las instituciones del centro, instituciones de las que UTPMP debera evitar contaminarse. As, los peligros que perciben los AFPO son diferentes a los percibidos por ECPO. De hecho, para cada una de las posturas los peligros de la posicin contraria no se configuran en
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verdaderos riesgos o amenazas. Las amenazas son tales en tanto afectan a las instituciones (cosmologas) desde las cuales observan y definen a la organizacin.

5) Las fuentes de poder y de control Una pregunta que se vuelve necesario responder tiene que ver con desde dnde cada una de las posturas en UTPMP reclama la validez de sus pretensiones y argumentos. Esto implica interrogarse acerca de desde donde provienen las fuentes de poder de cada una de las posiciones en UTPMP. Douglas (1996a) sostiene que en toda discusin acerca de peligros o amenazas, se encuentra directamente vinculada a formas de poder. Desde este lugar, la valoracin de algo como crtico o malo, entraa en s misma intentos por controlar. Desde este lugar interpretamos que la fuente de poder de los AFPO radica en la estructura organizacional oficial y en su cristalizacin en los procedimientos organizacionales. La legitimidad de sus discursos radica en que los mismos son fundamentados en lo que la organizacin ya ha definido. Un directivo reconoce que es lgico que dentro, en la construccin de la institucin siempre hay subgrupos, algunos grupos hablan de que una forma es mejor que tal otra y termina, al final, prevaleciendo lo que ms resultado genera. En esta direccin, el poder se centra en los procedimientos organizacionales ya establecidos que ya han demostrado sus resultados. De la misma manera, al preguntarle a una voluntaria acerca de qu pensaba de las dos posiciones que existan en la organizacin me deca que:
Si est presente, pero mi postura ante eso es bastante poco crtica, la organizacin tiene una visin, una misin, unos valores, y es eso, y te dira, si te gusta quedate y si no te vas, chau,como te digo, todas las organizaciones, los partidos polticos, tienen conflictos, no debe existir la organizacin ideal. Esto pasa en todos lados, por eso creo que hay que construir desde lo que tenemos

As, para los AFPO la estructura formal de la organizacin, sus procedimientos, su nombre, sus polticas, sus decisiones, sus procesos, etc., son criterios que legitiman el apoyo a la poltica organizacional, incluso aunque haya cosas con las que se pudiera estar en desacuerdo.
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Para los ECPO, claramente el poder no proviene de la estructura formal de la organizacin. Para stos el poder radica en su posicionamiento en los mrgenes de la organizacin. Ubicarse en los mrgenes organizacionales da mayor libertad para cuestionar al centro. Contrariamente a los AFPO, el poder reside en poder distanciarse de la poltica organizacional. Un ex-directivo de la etapa anterior a la crisis organizacional, nos relataba la experiencia de haber querido proponer una modificacin del proyecto organizacional.

nuestros mtodos eran levemente distintos, pero nuestro contexto es distinto tambin, nosotros creo que lo entendamos as, como parte del mismo proyecto pero con matices, con matices con respecto a una idea, como una abstraccin, pero si ramos conscientes de que nos estbamos apartando de las lneas que nos bajaba la oficina central, y le opusimos resistencia conscientemente y o sea, ahora retrospectivamente me doy cuenta de que era bastante difcil tener un triunfo ah, con la estructura de la organizacin como es y cmo se toman las decisiones y dems era hasta obvio que nos iba a ir mal en esa batalla, pero bueno no haba forma de que renunciramos o cediramos porque estbamos muy metidos y muy convencidos de eso.

Esta cita muestra tambin, que la conviccin o la creencia en determinadas ideas se vuelve una fuente de poder para los ECPO. El poder de resistencia es posible porque se tiene la conviccin90 de que por lo que se lucha es vlido y verdadero. En este sentido, ste exdirectivo me mencionaba que ellos asuman y respetaban la misin de UTPMP, lo que pasaba era que no consideraban que los procedimientos propuestos fueran los adecuados. As, el poder de transformacin se pensaba que provena de respetar a ultranza el objetivo final de la organizacin (eliminar la pobreza extrema). El poder de esta posicin radica en que desde los mrgenes organizacionales se puede ver que lo que se dice es incompatible con lo que se hace. Para culminar podemos tomar una cita de Douglas (1996a) que es representativa de esta situacin.

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Cuando a un voluntario del grupo de los ECPO le pregunt acerca de qu pensaba de las construcciones me respondi: si me preguntas por ah, desde mis convicciones, no es indispensable la construccin en lo ms absoluto, es ms lo considero que no est bueno entrar de esa forma al barrio, estoy convencido de que hay otras formas otras alternativas. 141

los puestos articulados, conscientes, de la estructura social se arman con poderes articulados, conscientes, para proteger el sistema; de las reas desarticuladas, no estructuradas emanan poderes inconscientes que llevan a los dems a exigir que se reduzca la ambigedad. (121)

5.3. La paradoja del conflicto. Una cuestin que nos gustara mostrar acerca del conflicto en UTPMP es el hecho de que las posturas en contradiccin al momento de ser planteadas reconocen a la otra postura como legtima o aceptable bajo determinadas circunstancias. A este fenmeno lo denominamos la paradoja del conflicto. Lo paradjico es que los mismos sujetos si bien resaltan alguna de las posiciones no solo reconocen a la otra sino que tambin la consideran como de alguna manera pertinente. Dijimos que el conflicto era una contradiccin de sentidos, en nuestro caso, sentidos organizacionales. La contradiccin implica una situacin con una forma A y no A simultneamente. En UTPMP la contradiccin organizacional radica en que los procesos organizacionales son representados de dos formas incompatibles. Dicha contradiccin, se establece entre dos posturas que conviven en la organizacin y que como vimos legitiman a su discurso a partir de dos instituciones distintas. Podramos decir que la contradiccin organizacional radica en la coexistencia de estas dos instituciones distintas en su interior. No obstante, en nuestro anlisis reconocimos algunas desviaciones con respecto a este patrn. Dichas desviaciones radicaban en que los representantes de cada una de las posturas en cuestin, por momentos, reconocen que las perspectivas de la postura opuesta tienen algn grado de razonabilidad. En este sentido, hablamos de paradoja. Cmo es posible que se niegue una posicin y al mismo tiempo se la reconozca como vlida? Corsi, Espsito y Baraldi (1996) consideran que Las paradojas se crean cuando las condiciones de posibilidad de una operacin son al mismo tiempo sus condiciones de imposibilidad (123). Esto lleva a que las observaciones paradjicas mantengan una oscilacin permanente entre dos valores. En UTPMP sucede esto cuando los representantes de cada una de las posturas a la vez que defienden su observacin de la organizacin,
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tambin la niegan al reconocer que las observaciones opuestas son aceptables. Lo paradjico es que a la vez que se seala lo no aceptable se comprende y se hace aceptable bajo determinadas circunstancias. A continuacin mostramos cmo los defensores de posturas especficas en UTPMP entienden que es legtima la posicin de sus contrincantes, al menos desde determinados marcos de referencia. Estas paradojas se manifiestan en las posturas de los ECPO. Si bien estos sostienen que los medios organizacionales impuestos por UTPMP son ineficientes en relacin a la problemtica de la pobreza, stos tambin observan que a la vez son tiles y necesarios para la supervivencia organizacional. En el caso especfico de la construccin de viviendas, si bien se reconoce por distintas causas que estas no son el medio ms adecuado para lidiar con la situacin de pobreza en Crdoba, se establece que sin esta poltica la organizacin no podra recaudar fondos, la opinin pblica no les prestara atencin, el BID posiblemente no podra evaluar la eficiencia de la organizacin, los potenciales voluntarios estaran menos motivados para participar de las actividades organizacionales, etc.

A m no me atrae para nada la estrategia de construir casas, pero por el otro lado est la parte de la organizacin que debe cumplir porque es as, si no todo debera ser muy utpico, con determinadas polticas o mandamientos del BID, esta la parte de la organizacin que debe cumplir con la prensa, y debe hacer marketing, y para hacer marketing esta bueno decir que ests trabajando en trece barrios, que estas construyendo tantas casas, que hay tanta cantidad de voluntarios y que estas en tantos pases de Latinoamrica, entonces es entendible y es lgico que as sea, digo.qu se yo, juntaste tanta plata para la colecta, sos una organizacin con convocatoria, pero bueno la pregunta es si una cosa es inconciliable con la otra, bueno ya no s, por ah si o sea yo creo que la construccin es la pata fundamental material de la organizacin () es as, hay convenios con (empresas), con madereras, hay convenios con (fundaciones), que son fundamentales como para que la organizacin subsista econmicamente (Voluntario).

En este fragmento, se destaca que desde la organizacin hay cosas que son necesarias aunque vayan en contra de las convicciones personales de los ECPO. De hecho,
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se plantea que es razonable esto e incluso se pone en duda si la organizacin podra hacer las cosas de otra manera. Desde el marco de referencia organizacional son entendibles las polticas de UTPMP aunque stas no sean compartidas. Una ex-directiva evala el devenir de la organizacin de la siguiente manera.
La organizacin no tiene sensibilidad para con lo local de ac, este es un proyecto internacional, y quizs est bien que haya pasado lo que pas, hoy hay muchos ms voluntarios, muchos ms casas construidas, y bueno, la organizacin se ha hecho muy conocida, casi como Greenpeace, todo el mundo sabe lo que es un techo para mi pas, y bueno, eso puede haber sido positivo. No obstante, creo que la organizacin dejo de molestar para tornarse conformista con lo dado. Aunque es verdad, no podemos ir a las empresas y decirles miren nosotros ayudamos, ellos necesitan algo material y quizs las casas y los voluntarios eran los medios centrales. Por eso te digo esto tiene algo positivo y algo negativo. Para el desarrollo y el crecimiento de la organizacin puede estar bien.

Nuevamente, alguien que podramos colocar dentro de los ECPO, reconoce que algunas polticas son positivas para el desarrollo de la organizacin aunque no se est en acuerdo con eso. Podramos decir que hay una oscilacin entre un hombre-organizacin y un hombre-moral.91 Por ms que uno se posicione en el segundo paradigma debe reconocer que las condiciones de posibilidad de la organizacin dependen del primero. En un momento, le pregunto a un ex-directivo que haba estado en la etapa anterior a la crisis acerca de qu pensaba de aquellos que dejaban la organizacin y seguan trabajando por su cuenta (siguiendo sus convicciones y manifestando desacuerdo con UTPMP). A este respecto me comenta que respeta a estos intentos, no obstante, considera que UTPMP es una institucin muy grande, que tiene muchos recursos y desde donde se pueden hacer cosas con impacto social. Esta estructura no se encuentra en colectivos o movimientos sociales ms chicos. En ltima instancia, ms all de que no este de acuerdo con muchas de las cosas de UTPMP, su mayor fortaleza radica en ser una organizacin. Otro exdirectivo de esa misma etapa sostiene que:
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No queremos decir bajo ningn sentido que lo moral y lo organizacional se excluyan. Slo estamos hablando de dimensiones acentuadas en la explicacin del conflicto. 144

Y quers que te diga la verdad, tienen razn, yo no era para estar donde estaba, el equipo no era para estar donde estaba, porque si nosotros queramos hacer las cosas como las estbamos haciendo, tendramos que haber hecho, y tuve la posibilidad de hacerlo, de decirle a los muchachos de chile, se van a la puta que lo pari. No lo hicimos porque yo me forme en el techo, porque nos pusimos
la camiseta del techo, porque ms all de los intereses personales y de lo que creamos, si hay algo de lo que estoy convencido es de que las organizaciones deben trascender a las personas, y los que estbamos erradamente parados en ese momento ramos nosotros, por ms que toda la base terica y todo el trabajo que habamos hecho era un trabajo rico, y no solo eso sino que era acertado, el cambio de rumbo que dio el techo en Crdoba hizo solamente hacer marcha atrs, no a nivel organizacional, pero s a nivel de un trabajo social sustentable, la riqueza y la potencia a la que lleg el techo, era potentsima, era muy fuerte, muy fuerte y tena posibilidades de crecer muchsimo, pero no dentro de la estructura de UTPMP, porque UTPMP no iba con esto que estbamos haciendo, no iba con las ideas y principios y reglas de UTPMP y haba que cortarlo. Y tenan razn. En el fondo saban que yo manejaba la torta como se me cantaban las bolas, y que a ellos les deca si si, pero nosotros hacamos lo que queramos, organizacionalmente estbamos errados, si yo hubiese sido el director social en Chile, hubiese hecho lo mismo que hicieron ellos, mandarme a la mierda, yo no estaba haciendo lo que mis jefes me decan que hiciera.

Se observa en esta descripcin que a la vez que se asume la importancia de lo que se haca y de los avances logrados, esto era contradictorio con lo que debe ser una estructura organizacional. No obstante, estas dualidades no slo las experimentan los ECPO, sino que los que AFPO tambin lo hacen. Una voluntaria dice:
siempre me pregunto acerca de cmo podemos construir casas que nosotros ni en pedo viviramos pero pensndolo muy en fra los recursos que hoy podemos conseguir no nos dan para ms que eso, entonces se hace difcil tratar de buscar otras soluciones, hay otras formas, de hecho hay otras organizaciones que la cuestin habitacional la solucionan tal vez de otra manera, pero ms all ms de eso, el techo
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en Latinoamrica trabaja as y es algo que tiene mucho que ver con la identidad de la organizacin, entonces, tuvimos que entender todos que era tan importante como la segunda etapa. Adems, hay algo muy importante que tiene la casa que es con eso nosotros entramos al barrio y que es algo que tienen mucho revuelo en el barrio, genera mucha expectativa, y bueno, uno las vivencias que uno tiene en la construccin son muy esperanzadoras para el barrio, para la gente en general, por eso para m las construcciones son muy importantes

Ac tambin, se experimenta que es posible que alguna de las polticas organizacionales como la vivienda sea una cuestin equivocada, no obstante, se asume por distintas razones que las construcciones son importantes. En una conversacin con uno de los actuales directivos, le pregunt qu pensaba de los planteos que le hacan los que cuestionaban las polticas organizacionales. A lo que me respondi que est bien querer conocer ms de la realidad local, entender mejor a la gente, a la pobreza y tratar de mejorar las polticas organizacionales, esto es legtimo, no obstante, la organizacin en la actualidad quiere crecer y cumplir con sus objetivos.
yo tengo muchos voluntarios que estudian psicologa y dems, y participan de prcticas solidarias y, o de prcticas en los barrios y dems, y a m es como que me da una sensacin de vuelta de esto, de la atmosfera cordobesa que es muy crtica, de que si habla de que el sujeto y toda la teora, y los trabajadores sociales y dems es como que son muy crticos con el techo, pero no ven, hasta que punto lo que hacen es un cambio real, me entendes, a nivel sociedad, es como que son todos hechos aislados que si se hacen con mucha calidad pero al mismo tiempo mientras hacen eso surge la necesidad de que hagan eso en el doble de barrios ms, es como que se pierde esto

La paradoja del conflicto radica en estas irregularidades y ambigedades que nos transmiten los miembros de UTPMP. Si bien las personas adoptan una postura y se identifican con la misma, en sus discursos reconocen que hay algo de razonable en la perspectiva de la postura contraria. Es decir, bajo determinados marcos de referencia se vuelven razonables algunos planteos.

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Estas observaciones nos hacen ver que el conflicto en UTPMP no es necesariamente entre dos grupos como lo sostiene gran parte de la teora acerca de la cultura organizacional (Hobbs, 1992; Schein, 1996). El conflicto es entre dos modos de pensar. Esto posibilita que cada una de las posturas pueda reconocer como vlida a la postura del otro desde determinados marcos de referencia. Los miembros de UTPMP adhieren ms o menos a determinas posiciones con las que se identifican, no obstante, ambas partes comprenden que la postura del otro es entendible desde determinado lugar. Lahire (2004) habla del hombre plural para referir al hecho de que los individuos no ocupan posiciones totalmente fijas y definidas en el mundo social, 92 as las paradojas y las ambigedades son hechos cotidianos en la vida social. Nuestro caso sostiene esta perspectiva. Los individuos no responden a un posicionamiento fijo en relacin a la organizacin. Ms correcto es pensar que ellos asumen distintas posiciones segn los marcos de referencia que utilicen para analizar las prcticas organizacionales. En esta direccin, decimos que el conflicto no es entre un grupo y otro al interior de UTPMP, sino que el conflicto y el desacuerdo se da entre dos estilos de pensar (Douglas, 1986) que operan ms all de los individuos. Los individuos seleccionan marcos distintos para definir sus posiciones. Esto tambin permite comprender que el conflicto se haya reproducido en el tiempo ms all de los individuos particulares. Para finalizar, pensamos que esto no contradice nuestro planteos de las instituciones ya que, siguiendo a Douglas (1986) las instituciones no estn formadas por individuos sino que son entidades que dirigen el pensamiento de modos especficos. De esta manera, los individuos pueden participar de ms de una institucin. Las paradojas emergen porque los individuos utilizan distintas instituciones en sus argumentaciones. Douglas (1986) sugiere que esto es posible porque los individuos despus de todo soportan bastante bien la incoherencia. As, no hay esquizofrenia en los trminos de Bateson (1998) debido a que los marcos no se confunden o superponen, ms bien, cada uno se entiende desde su lugar. No
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Lahire (2004) propone que Antes que considerar la coherencia y la homogeneidad de los esquemas que componen la provisin de cada actor individual como una situacin modal, que es la que se observa con ms frecuencia en una sociedad diferenciada, creemos que es preferible pensar que esta situacin es la ms improbable, la ms excepcional, y que es mucho ms corriente encontrar actores individuales menos unificados y portadores de hbitos (de esquemas de accin) heterogneos y, en algunos casos, opuestos y contradictorios (47). 147

hay un colapso de las identidades en contradiccin. Es por esto que por ms que existan paradojas, stas no eliminan el conflicto.

5.4. La construccin del conflicto organizacional Hasta ahora propusimos un anlisis del conflicto en UTPMP analizando los dos sentidos que entraban en contradiccin en la organizacin. Sin embargo, una dimensin que quedo de lado tiene que ver con el sentido que en s mismo tiene para los miembros de la organizacin hablar de conflicto. Schvarstein (2006) sostiene que las organizaciones no tienen conflictos, sino que hay gente en ella que los narra y los significa como tales. En esta direccin, se vuelve necesario analizar quines, cmo y con qu sentido narran una realidad organizacional como conflictiva. En un ejercicio de reflexividad reconozco que mis primeras intenciones en este trabajo de investigacin tenan que ver con la comprensin de un conflicto organizacional. No obstante, a medida que avanzaba en mi trabajo de campo daba cuenta de que la descripcin del conflicto no slo era una descripcin de un antagonismo o una diferencia de pareceres. La generalidad de la percepcin del conflicto por parte de una gran cantidad de miembros de la organizacin me hizo notar que el conflicto en s mismo, como construccin significativa de la realidad tena tambin otras funciones adems de la de reconocer un estado de cuestin. Schvarstein (2006) sostiene que no todas las organizaciones hacen visibles sus conflictos. En esta direccin, la visibilizacin del conflicto en UTPMP demandaba ser analizada. A partir de esto, llegue a la conclusin de que el conflicto en UTPMP Crdoba fue un medio a partir del cual los directivos, en la etapa posterior a la crisis, apelaron para ordenar y controlar a los miembros de la organizacin. En la etapa anterior a la crisis organizacional, en donde los directivos de aquel entonces intentaban modificar algunas premisas organizacionales del proyecto internacional de la organizacin, el conflicto y el desacuerdo tenan un papel principalmente positivo. Es decir, este era un hecho valorado. En aquel entonces, UTPMP Crdoba pretenda ser una

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organizacin crtica y poltica. Esta situacin llevaba a que en la organizacin se desarrollaran permanentemente debates y discusiones en relacin a lo que se deba hacer, lo que era correcto, lo posible, lo deseable, etc. Algunos directivos de aquel momento me comentan que estaban tan compenetrados con la organizacin que esto generaba enfrentamientos permanentes. Bajo esta situacin, cuando le pregunto a una directiva de ese entonces acerca del conflicto, me dice que para ella no es un elemento necesariamente negativo y que en aquel entonces todos disfrutaban de la discusin y del politiqueo. Podramos decir que en este perodo el conflicto tena un papel operativo pero no discursivo. En esta etapa, el conflicto estaba dado con la oficina central de UTPMP en Chile que demandaba que la organizacin en Crdoba siguiera los lineamientos estatuidos. Dado que esto implicaba restringir el debate interno en la organizacin, esto fue resistido y se entr en un proceso de conflicto con la oficina central de Chile. As, el conflicto en este momento de la vida organizacional estuvo caracterizado por ser un conflicto externo. El mal estaba fuera de la organizacin. El conflicto era entre la UTPMP Crdoba y UTPMP Internacional a cargo de la oficina de Chile. Los miembros de este momento organizacional definen esta situacin como una batalla.93 Luego, en la etapa de post-crisis, el conflicto va adquirir una dimensin interna. Es as como el conflicto va a constituirse en una narracin acerca de los procesos propios de la organizacin en Crdoba. En esta direccin, el conflicto va a dejar de ser un fenmeno externo para convertirse en un fenmeno interno. Los directivos que asumieron la direccin en ese entonces propusieron una narracin de la organizacin como en estado de conflicto permanente con aquellos que queran desestructurar el proyecto organizacional general. Un directivo explica as la situacin:

lo que pas ac es que en cierta manera la organizacin respetaba la misin y dems, pero estaba ms enfocada en los jvenes, y entonces bueno, se abri un contrato por un coordinador de formacin, o sea, una persona que se ocupara

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Finalmente, este conflicto se defini cuando desde la oficina de Chile se despidieron a los directivos de la organizacin en Crdoba y se designaron a nuevos directivos. Las personas entrevistadas hablan de haber perdido una batalla. 149

exclusivamente de eso, y esto no fue como comunicado a la oficina central y a fin de ao hubo una auditoria, como que hizo saltar eso y entonces, despidieron al director social, y as fue, como que mandaron un mail, Ud. inmediatamente esta desvinculado de la organizacin, no queremos que use ms la camiseta, no queremos que haga ninguna actividad vinculada, no queremos que visite los barrios, y fue como punto. Y en ese sentido, siempre en el techo fue como muy claro si vos estas, haces el bien o no haces el bien, y ese momento fue como una crisis enorme, pero bueno ah fue cuando nos dimos cuenta de que estbamos medio alejados de lo que se vena haciendo (Directivo)

Ms all de las especificidades de la situacin, lo interesante es ver que el conflicto deja de tener que ver con el mundo externo de la organizacin y empieza a tener que ver con cuestiones internas de la organizacin: nos dimos cuenta de que estbamos alejados de lo que se vena haciendo. El problema es interno. En relacin a esto, una directiva me comenta: Perdimos mucho tiempo discutiendo cosas, ahora hay que seguir con lo que siempre debi haber sido. Un hecho interesante que se empez a visualizar en la organizacin a partir de este momento es que el conflicto se constituy en una narracin cotidiana en la organizacin, incluso para aquellos que no haban participado en los momentos anteriores de la organizacin. Por ejemplo, se dice:

Yo en realidad cuando entr ya haba pasado eso (la crisis), s que muchos voluntarios dejaron la organizacin porque no estaban de acurdo con muchas cosas pero hicieron su trabajo desde lo que ellos consideraban a sus principios que estuvieran bien o les gustara y queran aportar algo no tal cual lo planteara la organizacin sino algo ms chico pero hasta donde fueran sus principios pero si yo lo que s es que se fueron bastantes voluntarios, hubo un recambio de gente, eso es lo que yo s, ms deseo no s. Yo creo que el voluntario trata de dar hasta lo que sus principios lo dejan, pero que no contradicen los principios de la organizacin porque tampoco creo que ac nadie viene a revolucionar el mundo no importndole los principios de la organizacin, y en ese momento cuando el voluntario se da cuenta, generalmente, los chicos te dicen mira yo dejo el laburo porque mira me doy cuenta de

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que no es lo que estoy buscando en este momento, o que no estoy de acuerdo con tal cosa, entonces como que dejan digamos, pero como que los principios, si bien son lineamientos son bastantes flexibles para que el voluntario pueda cambiar algunas cosas, pero digamos los lineamientos generales de la organizacin, no, porque as son las cosas y si no ests de acuerdo no es tu lugar, eso considero y al menos yo lo veo as (Voluntaria) aparentemente hubo un conflicto con diferencias de parecer no s bien en cuanto a qu en concreto, creo que hace un ao, un ao y medio, lo cual trajo aparejado digamos como todo una renovacin de la organizacin de directores, pero no s bien en cuento a qu fue el conflicto s que haba diferencias fuertes de parecer, s que muchas personas dejaron la organizacin que se fueron los que antes eran los antiguos directores, he preguntado, y nadie sabe con certeza, bien que fue lo que pas, todos te dicen lo mismo, fue un conflicto por diferencias de parecer, pero ms en profundidad no s sabe mucho al respecto, por eso, institucionalmente, no s bien de qu trato (Voluntario).

As, el conflicto se institucionaliza como narracin organizacional, incluso entre aquellos que no estuvieron y que no saben lo que pas. En la actualidad, es un hecho cotidiano en UTPMP hablar del conflicto como algo que siempre se encuentra en estado latente. Los directivos actuales (AFPO), al presentar la organizacin generalmente hablan del conflicto organizacional que sucedi en UTPMP y de que no se quiere que suceda nunca ms. Esto lleva a preguntarnos por el papel que tiene la representacin de la organizacin como en conflicto. Consideramos til la propuesta de Thyssen (2005) quien distingue que en las organizaciones hay textos bsicos y auto-descripciones. Los primeros hacen referencia a los principios formales declarados por la organizacin, los segundos, en cambio, surgen a partir de la vida cotidiana de la organizacin y tienen ms que ver con hiptesis que generalmente proponen los managers acerca de las causas y las consecuencias de los eventos organizacionales (Thyssen, 2005: 528). Esta distincin, nos permite ver a la narrativa del conflicto como una auto-descripcin que hacen los directivos de UTPMP ya que el conflicto no aparece en los textos formales de la organizacin. Pero por qu se propone esta autodescripcin? Thyssen (2006) sostiene que las auto-descripciones aparecen
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cuando los textos bsicos de las organizaciones no pueden lograr motivar a los empleados en sentidos determinados. Las auto-descripciones son fundamentales para comprometer y motivar a los miembros de la organizacin (Thyssen, 2005: 529). En UTPMP el conflicto aparece como una construccin que ha permitido motivar en un sentido especfico a los miembros de la organizacin en Crdoba. Los textos bsicos de UTPMP hablan de la misin y de los objetivos de la organizacin que giran alrededor de eliminar la extrema pobreza en Amrica Latina. No obstante, la generalidad del enunciado no es suficiente para controlar a los miembros de la organizacin. Dicha misin puede ser operacionalizada de distintas maneras, esto permiti que los directivos de la etapa anterior a la crisis, pudieran desviarse de algunas de las polticas organizacionales bajo el supuesto de que mantenan la pretensin y el objetivo general de UTPMP. En el momento posterior a la crisis, se da cuenta de que la misin y el objetivo no bastan para cohesionar y disciplinar a los voluntarios. cada voluntario hace su propio proyecto ac (Directiva). Frente a esto, se propone una descripcin de la organizacin como en conflicto contra aquellos que quieren modificar el proyecto organizacional general.94 Es as como el conflicto se convierte en un discurso regulador. Los nuevos miembros que entran a UTPMP son socializados con la historia del conflicto que sucedi una vez y que siempre puede volver suceder. Dicho conflicto se actualiza en cada desacuerdo que implique poner en duda una poltica organizacional formalmente definida. De hecho, para los directivos actuales la explicacin de los desacuerdos contemporneos esta estrictamente relacionado con la crisis (y sus causas), es decir, todo desacuerdo es subordinable a esta situacin que vivi una vez la organizacin (toda amenaza al proyecto organizacional es parte de lo mismo). Este hallazgo, me hizo tematizar algunos supuestos tericos acerca del conflicto. En primer lugar, me permiti reconocer que estamos habituados a pensar en el conflicto como una cuestin estructural. Es decir, considerarlo como un fenmeno en donde entran en contradiccin dos estructuras que se presentan como incompatibles.95 Esta visin obtura la

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Schein (1988) sostiene en una lnea similar que las crisis son momentos en la cual los directivos pueden definir normas y valores nuevos para controlar la vida organizacional.
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Por ejemplo, un autor clsico en la teora social del conflicto es Dahrendorf (1958) quien propone que: The intent of a sociological theory of conflict is to overcome the predominantingly nature of historical events from social structural elements. Certainly it is important to describe the conflicto between workers and 152

posibilidad de pensar que el conflicto es un discurso significativo que los actores producen para hacer explicable y ordenable la realidad. Douglas (1996b) sostiene que Las instituciones utilizan la cuestin del riesgo (agregamos conflicto) para controlar la incertidumbre respecto de la conducta humana, para reforzar normas y para facilitar la coordinacin (143). Es as como en UTPMP el conflicto se configura como un discurso que pretende motivar a los individuos en un sentido especfico.96 As, podramos decir que el conflicto es construido. Claro que esto no significa que el conflicto sea menos real o ficticio. En segundo lugar, otra presuncin que pone en juego el caso de UTPMP es aquella que tiende a considerar al conflicto como un fenmeno puramente negativo, perjudicial o contrario a la integracin. Corsi et al. (1996) sostiene que:

El conflicto es un sistema social tipo parsito que se aprovecha de las contradicciones de la comunicacin y que tiende a implicar los recursos del sistema al interior del cual se ha desarrollado. Su peligrosidad est precisamente en la medida de implicacin de sus recursos. El sistema del cual el conflicto es parsito se encuentra en la necesidad de mantenerlo dentro de lmites aceptables. (49)

La idea del conflicto como peligro o parsito, denota que ste es algo malo o perjudicial para el sistema.97 A pesar de esto, en UTPMP el conflicto no necesariamente tiene ese papel destructivo o desintegrador.98 No queremos decir que UTPMP busque el conflicto o el desacuerdo, sino que ms bien el conflicto tiene un papel identitario e integrador. Podramos decir, que los directivos de UTPMP usaron99 el conflicto
employers purely as such; but it is more important to produce proof that such a conflict is based on certain social structural arrangements(171).
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Esto lo pude observar en el relato de algunos directivos que asuman recientemente en UTPMP. stos me hablaban del conflicto en contra de aquellos que queran desestabilizar el proyecto general de UTPMP. As, podan interpretar cualquier desacuerdo como una amenaza al proyecto organizacional.
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Dahrendorf (1958) sostiene The problem of conflict is no less complex than that of integration of societies (171). Esto implica que el conflicto es lo opuesto/lo diferente a la integracin.
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Esto no implica decir que el conflicto sea positivo en las organizaciones porque apoye las metas o el desempeo organizacional. Vase Krieger (2001). 99 No entendemos bajo ninguna manera que esto haya sido un proceso o estrategia consciente. 153

discursivamente para controlarlo operativamente. El conflicto se control con un discurso acerca del conflicto. ste permiti definir lo que la organizacin no poda y no deba ser. El conflicto no desestabiliz al sistema sino que contribuy a que este siguiera operando (Luhmann, 1998). De esta manera, el conflicto no es solo una amenaza a la integracin, sino que en UTPMP desempe un papel integrador.100 Dado que los valores no eran suficientes para ordenar la vida organizacional (son premisas muy abstractas y generales), el conflicto se estableci como un medio adecuado. La integracin se desarroll no por la unidad, sino por la diferencia con otro que se constituye como amenaza. Esto significa que la indicacin del conflicto organizacional en UTPMP tambin debe ser entendida dentro de un marco significativo en el cual dicha descripcin desempe un papel ligado a las necesidades de control y direccin organizacional. De esta manera, la visibilizacin del conflicto en UTPMP no es un hecho casual; es una construccin.

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Luhmann (1998) observa que la integracin tiene que ver con la reduccin de grados de libertad (Vase captulo 2). En este sentido, el conflicto como construccin significativa tambin cumple con dicha funcin al reducir la comunicacin posible. Lo que no respeta las normas organizacionales es conflictivo. 154

ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES Comenc a estudiar a UTPMP con la pretensin de aprender a investigar antropolgicamente en organizaciones. Mis intentos frustrados por intentar insertarme en mbitos empresariales fue quizs la contingencia que me llev a estudiar a una Organizacin No Gubernamental; mbito que por su finalidad normativa, se presenta como ms permeable a la participacin de extraos. As, me introduje en la vida organizacional de UTPMP. Un hecho que capt profundamente mi atencin acerca de dicha organizacin tuvo que ver con la cotidianidad del conflicto y el desacuerdo entre sus miembros. Conflicto que se haca particularmente visible en relacin al medio del que dispona la organizacin para tratar con su objeto. Este trabajo se traz como objetivo comprender a este conflicto, sus razones, sus posibles explicaciones y los sentidos que orientaban a cada una de las partes involucradas. El conflicto ha sido un fenmeno ampliamente estudiado en el campo de la sociologa y la antropologa (Collins, 1974), no obstante, en el campo de los estudios organizacionales su consideracin ha tenido ms bien un papel residual (Collins, 1974). Adicionalmente, dado que la mayora de las investigaciones sobre organizaciones se han asentado en el estudio de organizaciones econmicas, los escasos anlisis del conflicto organizacional (Dahrendorf, 1958) se centran en la particularidad de las mismas, restringiendo as, toda posibilidad de extender dichos aportes a mbitos no econmicos o industriales. Fundamentalmente, lo que se sostiene es una visin estructural del conflicto, en donde ste es explicado por la diferencia de posiciones ocupadas (gerentes, administradores y operarios) (Coser, 1957; Dahrendorf, 1958). En esta direccin, el conflicto es un resultado natural y latente de la divisin del trabajo organizacional. Dichos anlisis fueron asumidos por la teora organizacional en general (Krieber, 2001), pero tambin fueron tomados acrticamente por los estudios antropolgicos acerca de las culturas organizacionales (Schein, 1988; Wright, 1994; Smircich, 1983-1984; Hallet, 2003). Sin negar la relevancia de estos anlisis, en nuestro caso el conflicto no es reductible a posiciones, jerarquas, o a la propiedad o no de los medios de produccin. Las posiciones estructurales que ocupaban las partes en conflicto en UTPMP no explican el desacuerdo. En UTPMP el conflicto se produce entre miembros que ocupan las mismas posiciones en la
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organizacin. Esta situacin me llev a retomar algunos desarrollos de la teora general del conflicto para poder interpretar este fenmeno en una organizacin no econmica. De esta manera, encontr en la teora del conflicto de Niklas Luhmann (1998) una visin ms general del mismo. La idea central de este autor es que el conflicto no surge de la contradiccin estructural entre posiciones, sino que emerge como contradiccin de sentidos. No obstante, la teora de Luhmann era incapaz de dar cuenta de la razn que llevaba a que dos sentidos fueran efectivamente contradictorios. De aqu, que me interes en complementar los planteos de Luhmann con los desarrollos propuestos por los estudios de culturas organizacionales. Los estudios antropolgicos de la cultura organizacional, ms all de sus diferencias, reconocen que los procesos organizacionales son fenmenos culturales y simblicos. De esta manera, era posible no slo dar cuenta de la contradiccin de sentidos, sino tambin de entender por qu dos sentidos organizacionales efectivamente entraban en contradiccin. En esta direccin, me destin a buscar cules eran los sentidos que se presentaban como incompatibles en UTPMP. La pregunta que me interesaba responder era Por qu los miembros de UTPMP conciben y observan y evalan a lo organizacin de dos formas totalmente distintas, formas que se presentan como antagnicas y conflictivas? Este trabajo intent responder desde distintos ngulos a esta cuestin. En primer lugar, observ que en UTPMP haba una dualidad entre ser una Empresa o ser una ONG. Para algunos, UTPMP es una organizacin como cualquier otra, en este sentido, sta deba ser administrada como tal. Para otros, UTPMP como ONG es una organizacin especfica y distintiva del resto de las organizaciones de la sociedad. Esta situacin genera desacuerdos cuando se observa que estos dos modelos se acercan o se superponen. En las interacciones cotidianas de UTPMP la contradiccin se teja entre una idea de una organizacin valorativamente y normativamente distinta al resto y una idea de organizacin como cualquier otra (empresas, fundamentalmente). Cuando desde estas perspectivas diferentes se analizaba, se evaluaba y se proponan acciones organizacionales, los conflictos emergan. Un hecho destacable de UTPMP es su auto-presentacin como una organizacin guiada por normas y valores morales. Dichos valores se presentan como dimensiones que
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dan identidad a UTPMP a partir de la diferencia que establecen con otras instituciones de la sociedad. Dichos valores se encuentran ampliamente compartidos por los miembros de UTPMP. No obstante, estos valores generan conflictos, debido a que para algunos las decisiones y las acciones de UTPMP son evaluadas como contradictorias en relacin a los mismos. En este sentido, dimos cuenta de que los valores ocupan un lugar paradjico en la vida organizacional de UTPMP, es decir, a la vez que integran y dan identidad a la organizacin, contribuyen a su crtica interna. Por ltimo, nos propusimos indagar acerca de los factores que llevaban a que en UTPMP convivieran dos cosmologas organizacionales contrapuestas. As sostuvimos, siguiendo a los planteos de Douglas (1986), que en UTPMP convivan dos instituciones que implicaban dos modos de pensar antagnicos en relacin a la organizacin. Por un lado, una institucin burocrtica y por el otro, una institucin voluntaria. Dichas instituciones funcionan en UTPMP como criterios desde los cuales se interpreta lo que es crtico, conflictivo y perjudicial. Para los burocrticos, lo crtico es los intentos por transformar un proyecto que ya se encuentra diseado y legitimado. Para los otros, lo crtico es la rigidez de las polticas organizacionales que impiden ser sensibles a la complejidad de la problemtica del entorno. As, cada una de estas instituciones implicaba formas diferentes y contradictorias de ordenar y evaluar la accin organizacional. Ms all de estos anlisis, una conclusin que nos parece interesante remarcar es el papel que en UTPMP tuvo la construccin de la realidad social como conflictiva. Una pregunta que me rond desde los inicios de mi trabajo de campo era por qu los miembros de UTPMP remitan permanentemente a un estado de conflicto. As, reconoc que el discurso del conflicto se haba establecido como una narracin organizacional desde la cual se haba interpretado la crisis que haba afectado a la organizacin. La crisis en UTPMP tiene que ver con que un conjunto de directivos intent desarrollar un programa organizacional alternativo al promulgado por la oficina central de Chile. Dichos directivos fueron destituidos, y nuevos fueron designados para ocupar esos cargos. Estos nuevos directivos tenan la funcin de ordenar a la organizacin. En este marco, el discurso del conflicto fue til para este fin. La crisis no fue entendida como un mero hecho circunstancial, sino que fue definida como un conflicto potencialmente latente para la organizacin y sus planes. Todo aquello que se desviara de los objetivos generales
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definidos por UTPMP (desde la crisis en adelante) se observara, bajo esta perspectiva, como conflictivo. As, propusimos que el conflicto en UTPMP puede ser analizado tambin como una construccin discursiva. Para finalizar, nos gustara presentar algunas posibles lneas de investigacin futuras que se podran desprender de esta investigacin. Una primera propuesta, ms bien emprica, involucrara continuar las indagaciones acerca de la especificidad o no de las ONGS como organizaciones distintivas del resto de los sistemas organizacionales tpico ideales modernos. La tendencia ha sido a diferenciarlas, no obstante, una perspectiva antropolgica podra poner entre parntesis este supuesto. Son las organizaciones tan distintas? Powell y Di Maggio (1999) y Ruben (2006) sostienen que las organizaciones en la actualidad se parecen cada vez ms entre s. Desde este lugar, sigue siendo til la clasificacin de organizaciones por especies? El abordaje etnogrfico y antropolgico de las organizaciones constituye una instancia relevante para atender a estas cuestiones. Adicionalmente, una lnea de investigacin ms terica que se desprende de este trabajo tiene que ver con la comprensin de un fenmeno que se ha empezado a reconocer como cotidiano y caracterstico de la vida organizacional: el conflicto (Luhmann, 2009; Weick, 1995; Schein, 1996). No obstante, la reflexin terica que acompaa a este razonamiento se encuentra muy ligada a un anlisis estructural del mismo. Esto impide entender por qu en algunas organizaciones el conflicto se hace ms visible que en otras. Los estudios acerca de culturas organizacionales desarrollados por la antropologa pueden aportar a esta cuestin al poner el acento en factores simblicos y significativos de la accin organizada. Por ltimo, se encuentra la cuestin de analizar al conflicto no slo como contradiccin entre dos posturas o sentidos, sino tambin en considerar al mismo desde una dimensin ms fenomenolgica. Esto implica preguntarse por cmo el conflicto se construye como una explicacin significativa de la experiencia social? En este trabajo sostuvimos que el conflicto no es slo una descripcin de un estado de cosas, sino que tambin se establece como un discurso a partir del cual una realidad organizacional es representada y conforme a la cual esa misma realidad es organizada, ordenada y explicada.

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Ser pertinente fortalecer esta hiptesis en futuras investigaciones acerca del conflicto organizacional. No quisiera terminar este trabajo sin hacer una breve mencin de las particularidades de esta etnografa. Los mbitos organizados se caracterizan por ser espacios en donde la membreca se encuentra claramente delimitada (Luhmann, 1997a). Esto significa que no es un espacio permeable a la presencia de extraos. stos se constituyen en amenazas para la organizacin. Cuando comenc mi trabajo de investigacin tuve que pasar por el filtro de distintas entrevistas para poder ser aceptado en la organizacin. Esto implic un proceso de negociacin en donde tuve que dejar en claro no slo lo que iba a hacer sino tambin de qu manera esta investigacin poda ser til para la organizacin. Esto me llevo a firmar un contrato con la organizacin en donde se establecieron pautas especficas acerca del tiempo, modalidad y objetivos del trabajo. Adicionalmente, como contrapartida me compromet a presentar un informe de la investigacin a la organizacin. Debo decir que este proceso de negociacin fue fundamental para desarrollar el trabajo etnogrfico ya que me permiti, una vez aceptado, acceder a la cotidianidad de la organizacin y contar con la confianza necesaria para que los distintos miembros de UTPMP me hablaran de sus experiencias. Estoy seguro que de no haber sido as este trabajo hubiera sido imposible. Las organizaciones han sido espacios escasamente estudiados por la Antropologa, principalmente en Amrica Latina (Dvila y Martnez, 1999). Jaime de Coelho (1997) sostiene la hiptesis de que ste mbito de estudios ha sido relegado por su aparente cercana con disciplinas administrativas y del management y por lo peligroso de este encuentro. Frente a esto, sostenemos que la antropologa es una disciplina fundamental para abordar la vida de las organizaciones (empresas, agencias estatales, ONGS, municipios, hospitales, universidades, centros de investigacin, etc.). En esta direccin, pretendemos haber contribuido mnimamente al desarrollo de la antropologa de las organizaciones en Amrica Latina y en Argentina particularmente.

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ANEXO

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Cdigo de tica del International Ombudsman Association (IOA)

Prembulo El lOA est dedicado a la excelencia en el ejercicio del trabajo del Ombuds. El Cdigo de tica del lOA proporciona un conjunto comn de principios ticos profesionales a los que se adhieren sus miembros en el ejercicio de Ombuds en organizaciones. Basado en las tradiciones y valores del ejercicio de Ombuds, el Cdigo de tica refleja el compromiso de promover una conducta tica en el desempeo del rol de Ombuds, as como de mantener la integridad de la profesin de Ombuds. El Ombuds ser veraz y actuar con integridad, fomentar el respeto a todos los miembros de la organizacin a la que sirve y promover procesos justos en el contenido y la administracin de las prcticas, procedimientos y polticas de esas organizaciones. Principio ticos Independencia El Ombuds es independiente en estructura, funcin y presentacin en el mayor grado posible dentro de la organizacin. Neutralidad e Imparcialidad El Ombuds, designado como neutral, se mantiene sin tomar partido e imparcial. El Ombuds no participa en ninguna situacin que pudiera crear un conflicto de intereses. Confidencialidad El Ombuds mantiene estrictamente confidenciales todas las comunicaciones de los que solicitan ayuda y no divulga las comunicaciones confidenciales salvo que as se le autorice. La nica excepcin a este privilegio de confidencialidad es cuando parezca haber un riesgo inminente de daos serios. Informalidad El Ombuds, en su calidad de recurso informal, no participa en procedimientos formales de adjudicacin o administrativos relacionados con ninguna preocupacin que se haya hecho de su conocimiento.

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Estndares para la Prctica de la Profesin del International Ombudsman Association (IOA) Prembulo Los estndares para la prctica de la IOA estn basadas en los principios ticos expresados en el Cdigo de tica de la IOA, del que se derivan. Cada Oficina del Ombuds debe contar con un documento constitutivo o mandato de la organizacin aprobado por la alta gerencia articulando los principios de la funcin del Ombuds en esa organizacin y su conformidad con los estndares de la IOA para el ejercicio de la profesin. Estndares para la Prctica de la Profesin Independencia 1.1 La Oficina del Ombuds y sus recursos son independientes de las dems entidades de la organizacin. 1.2 El Ombuds no tiene otro cargo en la organizacin que pudiera comprometer su independencia. 1.3 El Ombuds ejerce discrecin exclusiva sobre si se debe actuar, y de qu forma, con respecto a la preocupacin de una persona, una tendencia o las preocupaciones de mltiples personas con el transcurso del tiempo. El Ombuds tambin puede iniciar acciones con respecto a una preocupacin identificada a travs de la observacin directa del Ombuds. 1.4 El Ombuds tiene acceso a toda la informacin y a todas las personas de la organizacin, en la medida en que lo permitan las leyes. 1.5 El Ombuds est autorizado para seleccionar el personal para la Oficina del Ombuds y para administrar el presupuesto y las operaciones de dicha Oficina. Neutralidad e Imparcialidad 2.1 El Ombuds es neutral, imparcial y no toma partido.

2.2 El Ombuds se esfuerza por ser imparcial, justo y objetivo en el tratamiento de las personas y en la consideracin de los asuntos. El Ombuds defiende los procedimientos justos y equitativamente administrados y no defiende a ninguna persona dentro de la organizacin. 2.3 El Ombuds est designado como persona neutral reportando al nivel ms alto posible dentro la organizacin y operando independiente de las estructuras ordinarias de personal y gerencia. El Ombuds no debe reportar ni estar estructuralmente afiliado a ninguna funcin en materia de cumplimiento dentro de la organizacin.
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2.4 El Ombuds no desempea ningn rol adicional en la organizacin que pudiera comprometer su neutralidad. El Ombuds no debe aliarse con asociaciones formales o informales de la organizacin de forma tal que pudiera crear conflictos de intereses, reales o percibidos, para el Ombuds. El Ombuds no debe tener inters ni participacin personal en el desenlace de un asunto ni derivar beneficios o prdidas de ello. 2.5 El Ombuds tiene la responsabilidad de considerar las preocupaciones e intereses legtimos de todas las personas afectadas por el asunto que est siendo considerado. 2.6 El Ombuds ayuda a desarrollar una serie de opciones responsables para la resolucin de problemas y facilita los intercambios de ideas para identificar las mejores opciones.

Confidencialidad 3.1 El Ombuds mantiene estrictamente confidenciales todas las comunicaciones con quienes soliciten ayuda y toma todas las medidas razonables para proteger la confidencialidad, incluyendo las siguientes:

El Ombuds no divulga las comunicaciones confidenciales a menos que se le haya

autorizado para hacerlo en el transcurso de plticas informales con el Ombuds e incluso, en ese caso, queda a la discrecin exclusiva del Ombuds;

El Ombuds no divulga y no debe exigrsele que divulgue la identidad de las personas que se

pongan en contacto con la Oficina del Ombuds, ni divulga la informacin que le haya sido proporcionada de forma confidencial y que pudiera conducir a la identificacin de personas que se hayan puesto en contacto con la Oficina del Ombuds, sin la autorizacin expresa de dichas personas;

El Ombuds slo toma acciones especficas en relacin con el asunto de una persona con la

autorizacin expresa de dicha persona y slo en la medida permitida, salvo que dichas acciones puedan efectuarse de una forma que permita proteger la identidad de la persona en contacto con la Oficina del Ombuds.

La nica excepcin a este privilegio de confidencialidad es si parece haber riesgo inminente

de daos serios y cuando no haya otra opcin razonable. La existencia del riesgo la determina el Ombuds. 3.2 Las comunicaciones entre el Ombuds y otras personas (efectuadas mientras el Ombuds est actuando en dicha capacidad) se consideran privilegiadas. El privilegio corresponde al Ombuds y a

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la Oficina del Ombuds, y no a otras personas involucradas en el asunto. Otros no pueden pasar por alto este privilegio. 3.3 El Ombuds no testifica en procedimientos formales dentro de la organizacin y se resiste a testificar en procedimientos formales fuera de la organizacin, incluso si es autorizado para ello o se le solicite hacerlo. 3.4 Si el Ombuds sigue un asunto sistemticamente (por ejemplo, proporciona retroalimentacin sobre tendencias, asuntos, polticas y prcticas) lo hace de forma tal que se proteja la identidad de las personas. 3.5 El Ombuds no lleva para la organizacin registros que contengan informacin que permita la identificacin. 3.6 El Ombuds guarda la informacin (por ejemplo, notas, mensajes telefnicos, agendas de citas) de manera segura y en lugares seguros, protegida contra la inspeccin de otros (incluyendo la gerencia) y cuenta con una prctica consistente y estndar para la destruccin de dicha informacin. 3.7 El Ombuds prepara los datos y/o los reportes de forma que la confidencialidad quede protegida. 3.8 Las comunicaciones efectuadas al Ombuds no son notificaciones a la organizacin. El Ombuds no acta en calidad de agente de la organizacin ni acepta notificaciones en nombre de la misma. Sin embargo, el Ombuds puede referir a las personas al lugar apropiado para efectuar notificaciones formales.

Informalidad y Otros Estndares 4.1 El Ombuds opera de manera informal, por ejemplo: escuchando, proporcionando y recibiendo informacin, identificando asuntos y ofreciendo otros puntos de vista, desarrollando una serie de opciones responsables y si se le autoriza para ello y a discrecin del Ombuds participando en intervencin informal como tercero. Siempre que sea posible, el Ombuds ayuda a las personas a que desarrollen nuevas formas para que solucionen ellas mismas los problemas. 4.2 El Ombuds, como recurso informal sin constancia oficial, busca la resolucin de problemas e investiga irregularidades en los procesos y/o problemas de carcter ms amplio en los sistemas, cuando sea apropiado. 4.3 El Ombuds no toma decisiones obligatorias, impone polticas ni adjudica formalmente asuntos para la organizacin. 4.4 El Ombuds complementa pero no reemplaza ninguna de las vas formales. La utilizacin de la Oficina del Ombuds es voluntaria y no es un paso obligatorio en ningn procedimiento para la resolucin de quejas o en la poltica de la organizacin.
175

4.5 El Ombuds no participa en procedimientos formales de investigacin o adjudicacin. Las investigaciones formales deben ser efectuadas por otros. Cuando se solicite una investigacin formal, el Ombuds canalizar a las personas a las Oficinas o personas apropiadas. 4.6 El Ombuds identifica tendencias, problemas y preocupaciones con respecto a polticas y procedimientos, incluyendo problemas potenciales y preocupaciones futuras, sin violar la confidencialidad o el anonimato, y ofrece recomendaciones para abordarlos de forma responsable. 4.7 El Ombuds acta conforme al Cdigo de tica y los Estndares de la Prctica de la Profesin de la IOA, se mantiene profesionalmente al corriente por medio de la educacin continua y proporciona al personal la oportunidad de recibir preparacin profesional. 4.8 El Ombuds se esfuerza por merecer la confianza depositada en la Oficina del Ombuds.

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Contrato con la organizacin

177

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