INDICE 1.-Introduccin2 2.- Objetivos: 2.1.-General.3 2.2.- Especfico....3 3.-Desarrollo: 3.1.-Factores Humanos.4 3.2.- Motivacin..16 4.-Conclusin.27 5.-Bibliografia.

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1.-INTRODUCCIN

Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a los empleados a darse cuenta de que pueden utilizar sus capacidades y habilidades no solo para satisfacer las necesidades de la empresa sino tambin las propias. A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes administrativos sino tambin como parte de una sociedad en el que desempean distintos papeles como son el de consumidores, miembros de una familia, asociaciones, etc., por lo que los administradores deben tomarlos en cuenta como miembros activos de un sistema social. Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son iguales, es decir, que no existen las personas promedio y por lo tanto no pueden generalizar acerca de las necesidades de los empleados, ya que estas no podrn satisfacerse por completo, por lo que se debe dejar un margen para realizar ajustes de acuerdo con cada individuo y situacin en especifico. As tambin se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no deber ser afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deber tomarse en cuenta que el individuo tambin se ve afectado por factores externos y no puede despojarse de ellos al presentarse a trabajar. Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de sta.

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2.-OBJETIVOS

2.1.-OBJETIVO GENERAL: Factores Humanos Motivacin

2.2.-OBJETIVO ESPECFICO: Factores humanos: -como entender los grupos y equipos de trabajo -qu es un grupo -conceptos bsicos sobre grupo -ventajas y desventajas de toma de decisiones en grupo

Motivacin: -qu es motivacin -cmo motivar a una fuerza de trabajo diversa - los diseos de empleo motivadores -teoras

3.-DESARROLLO

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3.1.-FACTORES HUMANOS Qu es un grupo? Se define como el conjunto de dos o ms individuos que interactan de forma interdependiente para alcanzar objetivos. Los grupos pueden ser formales e informales. Los grupos formales son agrupaciones de trabajo que una organizacin ha establecido y a los cuales ha asignado trabajos y tareas especficas, las formas apropiadas de comportamiento han sido estipuladas previamente y se dirigen hacia el logro de las metas de la organizacin. Ejemplos de grupos formales: -Grupos de mando: son los grupos de trabajo tradicionales, de carcter bsico, que estn determinados por relaciones formales de autoridad y cuya descripcin aparece en el organigrama. -Equipos multidisciplinarios: en stos, los conocimientos y habilidades de individuos pertenecientes a diversas reas de trabajo se congregan con el propsito de encontrar soluciones para los problemas operacionales. Entre estos figuran los grupos que han recibido capacitacin para que desempeen sus funciones en forma recproca. -Equipos autoadministrados: grupos esencialmente independientes que, adems de realizar sus trabajos operativos, asumen responsabilidades tradicionales de administracin, como la contratacin, la planificacin y programacin y adems realizan evaluaciones del desempeo. -Fuerzas de tarea: grupos creados en plan temporal para llevar a cabo una tarea especfica. Una vez que dicha tarea ha sido realizada, el grupo se disuelve. Los grupos informales son de carcter social, estos grupos se forman de manera natural en el ambiente de trabajo, como respuesta a la necesidad de contacto social, tienden a reunirse en torno de la amistad y los intereses compartidos.

ETAPAS DEL DESARROLLO DEL GRUPO

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El desarrollo de los grupos es un proceso dinmico, estos se encuentran en un estado dinmico. Dentro de las etapas del desarrollo del grupo estn las siguientes: Etapa I: FORMACION Tiene dos aspectos, el primero, las personas se unen al grupo, ya sea por una asignacin de trabajo, en el caso de un grupo formal, o por algn otro beneficio apetecido, si se trata de un grupo informal. La segunda parte de la etapa de formacin comienza definiendo el propsito, la estructura y el liderazgo de dicho grupo; esta fase se caracteriza con una gran incertidumbre. Etapa II: TORMENTAS Se caracteriza por una serie de conflictos que surgen dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten al control que ste impone sobre sus propias individualidades, tambin existe un conflicto sobre quin controlar al grupo. Etapa III: DESARROLLO DE NORMAS En esta etapa se desarrollan relaciones estrechas y el grupo demuestra su cohesin y est completa cuando la estructura del grupo se solidifica y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas acerca de lo que todos sus miembros desean definir como el comportamiento correcto. Etapa IV: EJECUCIN En esta etapa, la estructura del grupo ya es plenamente funcional y ha sido aceptada. La energa del grupo no esta dirigida a tratar de conseguir el conocimiento y compresin mutuos entre los integrantes del grupo, sino que se enfoca en la ejecucin de la tarea por realizar. Es la ltima etapa del desarrollo de los grupos de trabajo permanentes Etapa V: CLAUSURA Los grupos temporales, comits, fuerzas de tarea, equipos y otros similares. La tarea por realizar es limitada, lo cual lo conduce a la clausura. El grupo se prepara para disolverse, su prioridad no es el logro de rendimiento, ahora se dirige hacia la terminacin de las actividades.

Conceptos bsicos sobre grupos.

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Estos conceptos nos ayudarn a conocer mejor el comportamiento de los grupos, los cuales son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Roles Normas y conformidad Sistema de status Tamao del grupo Cohesin del grupo Administracin de conflictos Comunicacin formal

1).- Roles. Los gerentes no son los nicos individuos que desempean roles dentro de una organizacin. El concepto de los roles es aplicable a todos los empleados de la misma y tambin a los dems aspectos de la vida de cada uno de ellos fuera de las organizaciones. Un rol consiste en el conjunto de patrones de conducta esperados de la persona que ocupa una posicin determinada en una unidad social. Los individuos desempean roles mltiples, los cuales van ajustando segn el grupo al cual pertenecen en cada momento. Ejemplo; los colegas profesores de un joven maestro universitario esperan que l conceda a sus alumnos muy pocas calificaciones altas, pues as ayudar a mantener el prestigio de que ese departamento acadmico aplica normas muy rigurosas; en cambio, los estudiantes desean que el maestro les otorgue muchas calificaciones altas para mejorar sus respectivos promedios. En la medida en que el profesor tenga un sincero deseo de satisfacer las expectativas de sus colegas y tambin las de sus estudiantes, se encontrar frente a un conflicto de roles. 2).- Normas y Conformidad Todos los grupos han establecido ciertas normas, es decir, estndares de comportamientos aceptables que comparten todos sus miembros. Las normas determinan varias cosas como: los niveles de produccin, las tasas de ausentismo, la prontitud en el trabajo, y la cantidad de socializacin que se permite dentro de un grupo. Por ejemplo las normas determinan el ritual de llegada entre los empleados. El da laboral comienza a las 8a.m. la mayora de los empleados llegan generalmente unos cuantos minutos antes de esa hora y colocan sobre su silla o escritorio su chaqueta, bolso, caja para el almuerzo y otros artculos personales a fin de demostrar que ya estn en el trabajo.

A continuacin van a la cafetera de la compaa para beber caf y conversar.

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Los empleados que violan esta norma y efectivamente comienzan a trabajar a los 8 Am en punto son mal vistos por sus compaeros y se les presiona hasta que amoldan su comportamiento a la norma del grupo. Si bien es cierto que cada grupo tiene su propio conjunto de normas, en la mayora de las organizaciones podemos encontrar cierto tipo de normas compartidas. stas se refieren al esfuerzo y el rendimiento, la manera de vestir, la lealtad. Las normas ms generalizadas son, tal vez, las que se refieren a los niveles de esfuerzo y rendimiento. Generalmente, los grupos de trabajo proporcionan a sus miembros pistas explcitas acerca de la intensidad con la cual debern trabajar, el nivel de produccin que se espera de ellos, cundo deben demostrar que estn ocupados, cundo es aceptable haraganear, y as por el estilo. Estas normas son en extremo poderosas para influir en el rendimiento individual del empleado. Tiene tal potencia, que los pronsticos de rendimientos basados solamente en la capacidad y el nivel de motivacin personal del empleado producen a menudo resultados errneos. Existen normas de grupos que nos presionan a todos a la conformidad, deseamos pertenecer al grupo y procuramos que no se nos considere evidentemente distinto. 3) sistemas de status El status es el prestigio, la categora, la posicin o el rango de un individuo dentro de un grupo. Hasta donde los investigadores han descubierto que siempre han existido jerarquas de status. Los sistemas de status son un factor crucial para entender el comportamiento. El status es un motivador importante y provoca consecuencias conductuales cuando los individuos observan una disparidad entre los que ellos consideran como su propio status y la percepcin que tiene de l otras personas del mismo. El status puede ser conferido en plan informal, por caractersticas tales como la educacin, la edad, la habilidad o la experiencia. Cualquier caracterstica puede adquirir valor de status si los dems grupos del miembro lo valoran as. Por supuesto, el simple hecho de que el status sea de carcter informal no significa que carezca de importancia o que resulte difcil averiguar quin lo posee y quin no. A los miembros de cada grupo no les cuesta ningn trabajo sealar la categora de status en que se encuentra una persona, ya sea altas, bajas, medianas. Para los empleados, es importante creer que el sistema formal de status de la organizacin es congruente.es decir, que debe haber equidad entre la categorizacin percibida de un individuo y los smbolos de status cuando un supervisor gana menos que sus propios subordinados, cuando una oficina codiciada por el grupo es asignada a una persona cuyo puesto es de categora mas baja, o cuando la compaa accede a pagar la afiliacin a un club deportivo a los gerentes de divisin, y no a los vicepresidentes.los empleados esperan que las cosas que un individuo tiene y recibe sean congruentes con su respectivo status.

4) Tamao del grupo

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El tamao de un grupo influye en el comportamiento general del mismo? La respuesta es un rotundo s, pero el efecto del tamao del grupo depende de cules sean los resultados que nos interesan .por ejemplo, las evidencias indican que los grupos pequeos terminan sus tareas con mayor rapidez que los grupos grandes. Sin embargo, cuando se trata de grupos dedicados a la resolucin de problemas, los grupos grandes consiguen sistemticamente mejores resultados que los ms pequeos. Los grupos grandes los que tienen una docena de miembros o ms resultan adecuados para la obtencin de aportaciones diversas de stos. As, si la meta del grupo consiste en recabar datos, un grupo grande tendr que ser ms eficaz. Por otra parte, los grupos pequeos son ms adecuados para hacer algo productivo con esos datos. Los grupos de siete miembros aproximadamente tienden a ser ms efectivos para instrumentar acciones especficas. Uno de los hallazgos mas perturbadores en relacin con el tamao de los grupos es que las aportaciones individuales comienzan a disminuir a medida que el grupo se vuelve mas numeroso es el que se conoce como la tendencia al parasitismo o a viajar sin pagar. 5) Cohesin del grupo Intuitivamente, parecera lgico suponer que los grupos donde existen muchas desavenencias internas y escasea la colaboracin fueran menos eficaces, en la realizacin de sus tareas, que los grupos donde los miembros concuerdan en general, colaboran y simpatizan unos con otros. Las investigaciones realizadas a este respecto se han enfocado en la cohesin del grupo, es decir, el grado en el cual los miembros que lo integran son afines entre s y comparten las metas colectivas. Cuanta ms afinidad haya entre los miembros de un grupo y ms alto sea el grado en que las metas del mismo conceden con las metas individuales de sus integrantes, tanta mayor cohesin existir en dicho grupo. Si las metas son deseables, un grupo cohesivo es ms productivo que un grupo con menor cohesin. En cambio, si la cohesin es alta y las actitudes son desfavorables, la productividad disminuye. Si la cohesin es baja y las metas reciben el apoyo general, la produccin se elevar, pero no mas como en los casos en que tanto la cohesin como el apoyo son altos. 6) Administracin de conflictos A medida que un grupo realiza las tareas asignadas, es inevitable que surjan desavenencias o conflictos. Cuando empleados el trmino conflicto, nos referimos a diferencias incompatibles percibidas, que dan lugar a algn tipo de interferencia u oposicin. Es intrascendente que tales diferencias sean reales o no. A travs de los aos, han evolucionado tres puntos de vista diferentes en relacin con el conflicto; a) Punto de vista tradicional del conflicto : opinin segn el cual todo conflicto es malo y debe evitarse b) Punto de vista de relaciones humanas del conflicto: opinin segn la cual el conflicto es un fenmeno natural e inevitable en cualquier grupo
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c) Punto de vista interactivo del conflicto: opinin segn la cual algunos conflictos son necesarios para que un grupo funcione con eficacia. El punto de vista interactivo no establece que todos los conflictos sean benficos. En l se considera que algunos conflictos ayudan a reforzar las metas del grupo de trabajo; esos son los conflictos funcionales de carcter constructivo. Otros conflictos impiden que el grupo logre sus metas; esos son conflictos disfuncionales y representan formas de conflicto destructivas. Qu herramientas o tcnicas de resolucin puede emplear un gerente a fin de reducir el conflicto cuando ste es demasiado alto? En esencia, los gerentes pueden seleccionar entre 5 opciones para la resolucin de problemas; Evasin : hecho de retirarse de un conflicto o suprimirlo Acomodamiento: resolucin de conflictos anteponiendo a las propias necesidades e intereses los de otras personas. Forzamiento: satisfaccin de las propias necesidades a expensas de las otras personas. Compromiso: solucin para un conflicto en la que cada una de las partes cede algo en trminos de valor. Colaboracin: resolucin de un conflicto buscando una solucin que sea conveniente para todas las partes.

7) Comunicacin informal En organizaciones se encuentran canales formales de comunicacin que los grupos de trabajo pueden usar, muchas veces la comunicacin informal la que se produce fuera de los canales de comunicacin formalmente autorizados por la organizacin es preferible. La comunicacin informal cumple dos propsitos; 1) los empleados pueden satisfacer su necesidad de interaccin social, y 2) el rendimiento del grupo puede mejorar gracias al empleo de esos canales de comunicacin alternativos, los cuales, a menudo, son ms rpidos y eficientes. La red de comunicacin informal es mejor conocida con el nombre de rumor y, en realidad, esta muy activa en casi todas las organizaciones.

PARA ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO DE TRABAJO -Condiciones externas impuestas al grupo: para comenzar a entender a un grupo de trabajo, se necesita considerarlo como un subsistema de otro sistema mayor.

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-Recursos de los miembros del grupo: el nivel de potencial de rendimiento de un grupo depende en gran parte de los recursos que sus diversos miembros aporten individualmente al mismo. Entre esos recursos figuran las habilidades y las caractersticas de personalidad de los miembros. Esto se puede predecir evaluando las capacidades intelectuales y las destrezas especficas a las tareas de sus miembros individuales. -Estructura del grupo: los grupos no son multitudes desorganizadas, tienen una estructura que configura el comportamiento de sus miembros y permite explicar y predecir gran parte del comportamiento de los individuos que lo integran, as como el rendimiento del grupo. Entre esas variables estructurales podemos mencionar: roles, normas, status, tamao del grupo y liderazgo. Se tiene en cuenta que todo el grupo de trabajo tiene una estructura interna, la cual define los roles de los miembros, las normas, status, tamao del grupo y las posiciones del liderazgo formal.

EL DESAFO DE COORDINAR GRUPOS HETEROGNEOS Puede ser difcil dirigir grupos formados por personas similares, pero si a esto les agregamos la diversidad a los miembros, la administracin se vuelve un reto an mayor pero los beneficios que pueden obtenerse de las diferencias de cada uno compensan por amplio margen el esfuerzo adicional. La empata esta estrechamente relacionada con la comprensin. La tolerancia es otro comportamiento de las relaciones interpersonales importante para quien necesita coordinar grupos heterogneos. El simple hecho de comprender que las personas son diferentes y llegar a sentir empata hacia ellas no significa que vaya a ser ms sencillo aceptar sus diferencias en materia de perspectivas o formas de comportamiento. Cuando se necesita trabajar con personas de diferentes edades, gneros y comportamientos culturales o diferencias en cualquier de las dems dimensiones de la diversidad, es importante ser tolerantes, conceder a los miembros del grupo la libertad de ser ellos mismos.

PROCESOS DE LOS GRUPOS Son los procesos que se desarrollan dentro de un grupo de trabajo; los patrones de comunicacin que utilizan los miembros para el intercambio de informacin, los procesos de decisin aplicables dentro del grupo, el comportamiento del lder, la dinmica del poder, las interacciones conflictivas.
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Todo grupo comienza con un potencial que esta definido por sus propias restricciones, recursos y estructuras. TAREAS DE GRUPO: pueden ser simples o complejas. Las tareas simples son rutinarias y estandarizadas. Las tareas complejas son las que tienden a ser novedosas o no rutinarias. Cuanto ms compleja es una tarea, tanto ms se beneficiar el grupo cuando sus miembros discutan la posibilidad de utilizar mtodos de trabajo alternativos. Si es simple la tarea no es necesario que el grupo discutan tales alternativas, ya que pueden funcionar con procedimientos operativos estandarizados. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: los grupos toman muchas decisiones organizacionales. Son escasas las organizaciones que no recurren en algn momento a comits, fuerzas de tarea, paneles de revisin, equipos de estudio u otros grupos similares, como vehculos para la toma de decisiones. Ventajas: -aportan informacin ms completa. -generan ms alternativas. -facilita la aceptacin de una solucin. -acrecientan la legitimidad. Desventajas: -requieren ms tiempo. -dominio de la minora. -presiones para conformarse al grupo. -ambigedad en la responsabilidad.

EFICACIA Y EFICIENCIAEN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La determinacin del grado en que los grupos son eficaces para la toma de decisiones depende de los criterios que apliquen para definir la eficacia. Las
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decisiones en grupo suelen ser ms precisas. La evidencia indica que en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos, esto significa que no todos los grupos tomen mejores decisiones que cualquier individuo. La eficacia se puede definir como el grado de creatividad que se manifieste en una solucin. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. TCNICA PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES 1.-Tormenta de ideas: tcnica sencilla que permite superar las presiones a favor de la conformidad que obstaculizan el desarrollo de alternativas creativas. Esto se consigue por un proceso de generacin de ideas que alienta la bsqueda de alternativas, al tiempo que reprime las crticas. 2.- La tcnica de grupo nominal: es una tcnica para la toma de decisiones en grupo en la cual los miembros de ste se encuentran fsicamente presentes pero actan en forma independiente. 3.-La tcnica Delphi: semejante a la anterior pero que en ella no se permite que los miembros del grupo se renan frente a frente y por tanto no se requiere la presencia fsica del grupo. Funciona de tal manera que se identifican los problemas y se pide a los miembros que propongan posibles soluciones. 4.-Las reuniones electrnicas: son grupos de toma de decisiones que interactan utilizando computadoras entre s.

Como convertir grupos en equipos eficaces

Qu es un equipo?

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Los equipos de trabajo son grupos formales, constituidos por individuos interdependientes que son responsables del logro de una meta. As pues, todos los equipos de trabajo son grupos, pero slo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo. Tipos de equipos Aun cuando hay muchas formas de catalogar los equipos, un mtodo conveniente consiste en examinarlos en funcin de cuatro caractersticas: propsito, duracin, miembros y estructura. Los equipos pueden ser permanentes o temporales. Los equipos de departamentos funcionales y otros que forman parte de la estructura formal de la organizacin son equipos de tipo permanente. Entre los equipos temporales figuran: las tareas, los equipos de proyectos, los equipos para resolucin de problemas etc. Los tres equipos mas conocidos son: Equipo funcional: un tipo de trabajo en un equipo constituido por un gerente y sus subordinados procedentes de un rea funcional en particular. Equipo auto dirigido o auto administrado: tipo de equipo de trabajo que opera sin un gerente y que es responsable de todo un proceso de trabajo o segmento de l, mediante el cual se provee un producto o servicio a un cliente externo o interno. Equipo multidisciplinario: tipo de trabajo en equipo en el cual individuos que son expertos en diferentes especialidades o funciones trabajan juntos en varias tareas de la organizacin

Por qu usar equipos?

Algunas razones que son importantes; 1. Crea un espritu corporativo. Los miembros del equipo esperan y exigen mucho unos de otros. El resultado de esto es que se facilita la cooperacin y se eleva la moral de los empleados. Hemos observado
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que las normas propias del trabajo en equipo tienden a estimular a los miembros de ste a superarse y, simultneamente, generan un clima que acrecienta la satisfaccin en el trabajo. 2. Permite que la gerencia piense estratgicamente . El ejemplo de equipos, sobre todo los auto administradores libera a los gerentes para que puedan realizar ms planes estratgicos. Cuando los empleos estn diseado entorno a los individuos, los gerentes suelen dedicar una cantidad desproporcionada de su tiempo a supervisar al personal y apagar incendios. estn demasiado ocupados para cultivar el pensamiento estratgico. Al emplear equipos de trabajo, los gerentes pueden reencauzar su energa hacia cuestiones de mayor trascendencia, como la planificacin a largo plazo. 3. Incrementa la flexibilidad. Hacer que la toma de decisiones descienda verticalmente hasta los equipos dota a la organizacin de mejor flexibilidad. Con frecuencia, los miembros de esos equipos conocen mejor que los gerentes los problemas relacionados con su respectivo trabajo. 4. Se aprovecha la diversidad de la fuerza de trabajo. Los grupos formados por individuos de diferente formacin y distintas experiencias suelen ver detalles que los grupos homogneos no perciben. Por lo tanto, el empleo de grupos diversos deben traducirse en ms ideas innovadoras y mejores decisiones de los que sera posible conseguir si las decisiones fueran tomadas por individuos en forma aislada. 5. Se incrementa el rendimiento . Por ultimo, todos los factores anteriores pueden combinarse para hacer el rendimiento del equipo sea mas alto de lo que habra sido posible si esos mismos individuos hubieran trabajado por su cuenta.

DESARROLLO Y ADMINISTRACIN DE EQUIPOS EFICACES

Caractersticas de los equipos eficaces

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-metas claras: clara comprensin de la meta por alcanzar y una firme conviccin de que el logro de dicha meta ser un resultado valioso o importante. -habilidades pertinentes: los individuos poseen habilidades tcnicas y las destrezas necesarias para alcanzar metas deseadas y cuentan con las caractersticas personales requeridas para alcanzar la excelencia mientras trabajan satisfactoriamente con otras personas.

-confianza mutua: los equipos eficaces se caracterizan por un elevado grado de confianza mutua entre sus miembros. -compromiso unificado: los miembros de un equipo eficaz demuestran una intensa lealtad y dedicacin al equipo. -buena comunicacin: sus miembros pueden transmitir mensajes recprocos en forma clara y fcil de entender. -habilidades de negociacin: los miembros del equipo poseen las habilidades de negociacin apropiadas. -liderazgo apropiado: los lderes eficaces son capaces de motivar a un equipo para que los siga a travs de las situaciones ms difciles. -apoyo interno y externo: condicin necesaria para un equipo eficaz es la de un clima de apoyo.

ADMINISTRACIN DE EQUIPOS

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-Planificacin: la determinacin de metas es un parte importante del proceso de planificacin. Es importante que los miembros del equipo entiendan y acepten las metas que ste persigue. -Organizacin: tareas referentes en torno a la autoridad y las cuestiones estructurales, ya sea autodirigido o autoadministrado, porque ya habr sido dotado con la autoridad necesaria para tomar decisiones. -Direccin: dentro de las tareas deben fijar sobre qu rol deber desempear el lder, cmo se manejarn los conflictos y que procesos de comunicacin utilizarn. -Control: a medida que las organizaciones se deciden a utilizar equipos con creciente frecuencia tienen que modificar los sistemas por medio de los cuales evalan y recompensan a sus empleados.

3.2.- Qu es la motivacin?
Mucha gente considera incorrectamente que la motivacin es un rasgo personal, es decir, una caracterstica que algunas personas tienen y otras no. Lo que sabemos es que la motivacin es resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin. Es indudable que los individuos son diferentes en su impulso motivacional, pero la motivacin en general vara de una situacin a otra. Al analizar el concepto de la motivacin, tenga presente que el nivel de esta vara, tanto de un individuo a otro, como en diferentes momentos en un mismo individuo. La motivacin como la voluntad de un individuo de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, bajo la condicin de que dicho esfuerzo le ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Los tres elementos claves de nuestra definicin son: Esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades. El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad o el impulso. La persona motivada se esfuerza intensamente. Sin embargo, no es probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables, en trminos de rendimiento del trabajo, a menos que dicho esfuerzo est encauzado en una direccin que sea conveniente para la organizacin. Por lo tanto, debemos considerar tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad. Entendemos por necesidad un estado interno que nos induce a sentir que ciertos resultados son atractivos. Una necesidad insatisfecha crea un estado de tensin que estimula impulsos dentro de un individuo. Esos impulsos generan un comportamiento dirigido a la bsqueda de determinadas metas que, si se logran, podrn satisfacer la necesidad y reducir la atencin. Se puede decir que los empleados motivados se encuentran en un estado de tensin. Para aliviar esa tensin, desarrollan un esfuerzo. Cuanto mayor sea la
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tensin, mas alto ser el nivel de ese esfuerzo. Cuando su esfuerzo conduce a la satisfaccin de la necesidad, la tensin se reduce. Explicaciones ms actualizadas de la motivacin del empleado Cuentan con un grado razonable de documentacin vlida que las respalda, examinaremos seis de ellas; 1. 2. 3. 4. 5. 6. La teora de las tres necesidades La teora del establecimiento de metas La teora de reforzamiento El diseo de puesto de trabajos motivadores La teora de la equidad Teora de las expectativas

1.-Teora de las tres necesidades David McClelland y otros han propuesto la teora de tres necesidades, es decir, sostienen que las situaciones de trabajo existen tres motivos o necesidades principales: a) Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de superarse en relacin con un conjunto de estndares, de esforzarse por tener xito. b) Necesidad de poder: necesidad de hacer que otras personas se comporten de una manera en que no se comportaran en otras condiciones c) Necesidad de afiliacin: deseo de ser amigable y cultivar relaciones personales estrechas. Algunas personas tienen un irrefrenable impulso hacia el xito, pero anhelan su superacin personal ms que las galas externas y las recompensas del xito. Su deseo es realizar de un modo mejor o con mayor eficiencia de lo que se ha hecho anteriormente. Ese impulso es la necesidad de logro. Quienes califican alto en logros se distinguen de otras personas por su deseo de hacer las cosas mejor. Ellos buscan situaciones en las cuales pueden asumir la responsabilidad personal de encontrar la solucin de problemas; en las que reciban retroalimentacin rpida y sin ambigedades sobre su propio rendimiento para saber si han mejorado; y en las que puedan establecer metas moderadamente desafiantes. Las personas de alto logros no son jugadoras; les disgusta alcanzar el xito por obra del azar. Prefieren el desafo de trabajar en un problema y aceptan la responsabilidad personal del xito o el fracaso obtenido, en lugar de dejar el resultado en manos del azar o de los actos de otras personas. Un aspecto importante es que esos individuos evitan las tareas que consideran muy fciles o muy difciles. La necesidad de poder es el deseo de producir un impacto y ejercer influencia. Los individuos altos en poder disfrutan cuando estn al mando, se esfuerzan por influir en otras personas y prefieren participar en situaciones competitivas y orientadas al logro del status.
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La tercera necesidad descrita por David es la de afiliacin, y consiste en el deseo de inspirar simpata y ser aceptado por la dems personas. Esta necesidad es la que se recibido menos atencin de los investigadores. Los individuos altos en afiliacin se esfuerzan por cultivar la amistad, prefieren las situaciones de colaboracin antes que las de tipo competitivo y disfrutan las relaciones que implican un alto grado de entendimiento mutuo.

TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Es una propuesta segn la cual las metas especficas incrementan el rendimiento y las metas difciles, cundo son aceptadas, generan un rendimiento ms alto que las metas fciles. La intencin de trabajar para alcanzar una meta es una importante fuente de motivacin en el trabajo, y para esto ser autoeficaz, situacin en la cual un individuo se considera a s mismo capaz de llevar a cabo una tarea.

TEORA DE REFORZAMIENTO

Segn esta teora, los propsitos del individuo guan sus respectivas acciones. Esta teora establece que la causa del comportamiento es externa, es una funcin de sus propias consecuencias. Los factores que controlan esto son los reforzadores; es decir consecuencias que se presentan en forma inmediata, como respuesta a un comportamiento y que incrementa la probabilidad de que este se repita. La clave de esta teora consiste en que pasa por alto ciertos factores como metas, expectativas y necesidades; en lugar de estas se ocupa solamente de lo que le sucede a una persona cuando realiza una accin determinada.

4.- Diseo de empleos motivadores. Comoquiera que los gerentes estn interesados principalmente en la forma de motivar a los individuos en el trabajo, tenemos que buscar la forma de disear empleos motivadores. Si examina usted con atencin que es un organizacin y como funciona, observar que esta compuesta por miles y tal vez millones de tareas. A su vez, estas tareas se agrupan para definir puestos de trabajo.
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Empleamos el termino diseo del puesto para referirnos al modo en que las tareas se combinan para formar puestos de trabajos completos.los empleos que las persona desempean en las organizaciones no deben evolucionar simplemente al azar. Los gerentes tienen que disear los puestos de trabajos con deliberacin, y cuidado, para que reflejen las demandas del ambiente en continuo cambio, as como la tecnologa de organizacin y las aptitudes, habilidades y preferencias de sus empleados. Examinaremos con mayor detalle en que formas pueden disear los gerentes empleos motivadores.

Ampliacin del puesto El diseo de puestos de trabajo se ha concentrado histricamente en hacer que estos sean ms pequeos y especializados. Sin embargo, cuando los puestos de trabajo son estrechos en su enfoque y estn altamente especializados, la motivacin de los empleados se convierte en un verdadero reto. En consecuencia, muchas organizaciones han preferido buscar otras opciones para el diseo de empleos. Uno de los primeros esfuerzos realizados para superar las ventajas de la especializacin consisti en la expansin horizontal de los puestos por medio del incremento del alcance del trabajo, es decir, el nmero de tareas diferentes que un puesto de trabajo requiere y la frecuencia con la cul esas tareas tienen que repetirse. Por ejemplo, las actividades del puesto de trabajo de un clasificador de correo podran ampliarse para incluir el reparto fsico de la correspondencia a los distintos departamentos o la introduccin de las cartas de salida a travs de las mquinas medidoras de franqueo. A pesar de todo, un estudio con el cual se intent averiguar en que forma las actividades de ampliacin de los conocimientos(expandir el alcance del conocimiento utilizado en un puesto de trabajo)afectaba a los trabajadores, revel que estos obtienen beneficios, tales como: mayor satisfaccin, mejor servicio al cliente y menor cantidad de errores. Enriquecimiento del puesto. Otra aproximacin al diseo de empleos motivadores consiste en la expansin vertical de un puesto de trabajo agregndole responsabilidad de planificacin y evaluacin, es decir, el enriquecimiento del puesto. Con este procedimiento se incrementa la posibilidad de puesto, la cual es el grado de control que tienen los empleados sobre su propio trabajo. En otras palabras, los empleados son apoderados para que realicen algunas de las tareas que en condiciones tpicas, estaban a cargo de sus supervisores. De esta manera, las tareas que, en condiciones tpicas, estaban a cargo de sus supervisores .de esta manera, las tareas de un puesto de trabajo enriquecido debern a los trabajadores realizar una actividad completa, con mayor libertad, dependencia y responsabilidad. Modelo de caractersticas del puesto
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Identifica 5 caractersticas primarias de un puesto de trabajo, sus relaciones recprocas y su impacto sobre la productividad, motivacin, y satisfaccin del empleado. Cualquier puesto de trabajo puede describirse en funcin de 5 dimensiones fundamentales, cuyas definiciones presentamos a continuacin: Variedad de habilidades: grado en el cual un puesto de trabajo requiere la realizacin de diversas actividades de manera que el empleado pueda aplicar en l una serie de habilidades y talentos diferentes Identidad de tareas: grado en el cul un puesto de trabajo requiere que se lleve a cabo una obra completa e identificable Significacin de la tarea: grado en el cul un puesto de trabajo produce un impacto sustancial sobre las vidas o el trabajo de otras personas Autonoma: grado en el cul un puesto de trabajo confiere al individuo un grado sustancial de libertad, independencia y discrecin para programar el trabajo y decidir los procedimientos que utilizar para llevarlos a cabo. Retroalimentacin: grado en el cul por el hecho de llevar a cabo las actividades que un puesto de trabajo requiere, el individuo recibe informacin directa y clara sobre la eficacia de su propio rendimiento.

Las tres primeras dimensiones se combinan para crear un trabajo significativo. Lo que queremos decir es que si estas tres caractersticas existen en un trabajo podemos augurar que la persona a cargo de desempearlo considera que su trabajo es importante, apreciable y valioso. Observe tambin que los puestos de trabajo que estn dotados de autonoma infunden a quienes lo desempean un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados y que si el empleo aporta retroalimentacin el individuo en cuestin sabr con cuanta eficacia lo esta desempeando.

Pero tambin notar que las otras sugerencias se han incluido algo ms que la expansin vertical y horizontal de dichos puestos. 1. Combinar tareas: los gerentes tendrn que volver a reunir las tareas fragmentadas existentes, para formar un nuevo mdulo de trabajo ms grande (ampliacin de puesto) e incrementar en esa forma la variedad de habitantes requeridas en la identidad de la tarea.
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2. Crear unidades de trabajo naturales: los gerentes tendrn que disear tareas constituidas como un conjunto identificable y significativo, a fin de intensificar la sensacin de propiedad del empleado sobre su trabajo y alentarlo a que consider significativo e importante dicho trabajo, el lugar de intrascendente y tedioso. 3. Establecer relaciones con el cliente. El cliente es el usuario del producto o servicio en cuya elaboracin trabaja el empleado; el cliente puede ser una unidad o persona perteneciente a la propia organizacin, o bien, un cliente externo. Siempre que sea factible, los gerentes debern establecer relaciones directas entre los trabajadores y sus clientes, con miras a incrementar la variedad de habilidades, la autonoma y la retroalimentacin del empleado. 4. Expandir los trabajos verticalmente: la expansin vertical (enriquecimientos de los puestos) confiere a los empleados responsabilidades y controles que anteriormente estaban reservados para la gerencia. 5. Abrir canales de retroalimentacin: permite que los empleados sepan no slo qu tan bien estn realizando sus tareas, sino tambin si su rendimiento est mejorando, se deteriora o se mantiene en un nivel constante. En condiciones ideales, los empleados deben recibir directamente retroalimentacin acerca de su propio rendimiento a medida que realizan su trabajo, y no a travs de informes ocasionales proporcionados por la gerencia.

TEORIA DE LA EQUIDAD

Esta teora consiste en la cual los empleados comparan la relacin entre los insumos y productos de su puesto de trabajo con los de otras personas relacionadas, despus de lo cual tratan de compensar cualquier falta de equidad observada.

TEORIA DE LA EXPECTATIVA

La teora de la expectativa explica segn la cual un individuo tiende a actuar de determinada manera por la expectativa de que sus actos producirn un
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resultado especfico, y de acuerdo con el grado en que dicho resultado sea atractivo para l.

Cuestiones de actualidad sobre motivacin

Estudios actuales acerca de la motivacin del empleado estn influidos por varias cuestiones importantes que se refieren al lugar de trabajo. Se trata de cuestiones tales como: 1. 2. 3. 4. 5. La motivacin de una fuerza de trabajo diversa Los programas de pago por rendimiento La administracin de libro abierto Los planes de entrega de acciones a los empleados La motivacin de la nueva fuerza de trabajo

1-Cmo motivar a una fuerza de trabajo diversa Para maximizar la motivacin en la fuerza de trabajo diversa de la actualidad, los gerentes tienen que pensar en trminos de flexibilidad. Por ejemplo, algunos estudios indican que los hombres dan ms importancia que las mujeres al hecho de tener autonoma en sus puestos de trabajo. En cambio, la oportunidad de aprender, el horario de actividades adecuado y las buenas relaciones personales son ms importantes para las mujeres. Segn las condiciones del mercado de mano de obra, el tipo de trabajo por realizar y las preferencias de los empleados, los gerentes pueden considerar la posibilidad de implementar una semana laboral comprimida, horarios de trabajo flexibles, puestos de trabajo compartidos o el sistema de teletransporte. Una semana laboral comprimida es una semana de trabajo constituida por cuatro das de 10 horas. Sus partidarios afirman que estos programas producen un efecto favorable sobre el ausentismo del empleado, la satisfaccin en el trabajo y la productividad. Otros trabajan 9 horas de lunes a jueves y 8 horas los viernes. Este programa flexible proporciona a los empleados tiempo libre de pasear, cultivar sus pasatiempos o atender sus problemas familiares. Ests tambin tienen sus desventajas, como la disminucin de la productividad de los trabajadores hacia el final de los das laborales ms largos, la disminucin de la calidad del servicio a los clientes o consumidores, la renuencia a trabajar das laborales ms largos cuando as lo exigen las fechas de entrega, y la subutilizacin del equipo. Los horarios de trabajo flexibles, representan un sistema de programacin en el que se exige a los empleados que trabajen un nmero especfico de horas por semana, pero se les deja libertad de modificar esos horarios dentro de ciertos lmites. En un horario flexible, hay determinadas horas fundamentales comunes en que se exige que todos los empleados estn en el trabajo, pero las horas de inicio, de terminacin y de la pausa para almorzar son flexibles, est tiende a reducir el ausentismo, mejora la moral, y eleva la productividad del trabajador, sus desventajas, sobre todo para sus gerentes:
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crea dificultades cuando se intenta hacer que los subordinados trabajen fuera de las horas fundamentales comunes; ocasiona confusiones en cuanto al turno de trabajo; agrava las dificultades en los momentos en que alguien dotado de habilidades o conocimientos especiales no est disponible; y hace que la planificacin y el control sean ms complicados y costosos. Puestos de trabajo compartidos estn basados en la prctica de hacer que dos o ms personas se dividan un puesto de trabajo de 40 horas a la semana. Este tipo de programa de trabajo puede resultar atractivo, por ejemplo, para los individuos jubilados o para quienes tienen hijos en edad escolar, pues ellos desean trabajar, pero no estn dispuestos a someterse a las demandas y exigencias propias de un puesto de trabajo de tiempo completo. El individuo se beneficia porque logra tener un empleo que satisface sus necesidades, y la organizacin se beneficia al contar con los talentos de varios individuos para un puesto de trabajo determinado, y reclutar trabajadores calificados que quiz no aceptaran el puesto si tuvieran que trabajar de tiempo completo. Teletransporte enlace de trabajadores en su hogar, por medio de una computadora y un mdem, con sus compaeros de trabajo y con la gerencia de una oficina. Ventajas son: disminucin del tiempo y las tensiones que implica ir y venir del trabajo en reas urbanas, y un mayor grado de desventajas potenciales. Por ejemplo las personas que usan el teletransporte aoran el contacto social cotidiano que existe en una oficina formal? Tendrn menos probabilidades de ser tomados en cuenta para aumento de salarios y promociones? El hecho de que no los vean significa que tampoco los toman mucho en cuenta? Podrn establecer la separacin entre sus roles de trabajo y los del hogar? EL PAGO SEGN EL RENDIMIENTO

Son planes de remuneracin en los que se paga a empleados en funcin de alguna medida del rendimiento. La remuneracin basada en el rendimiento es quizs ms compatible con la teora de la expectativa. En trminos especficos, si se desea maximizar la motivacin ser preciso que los individuos perciban una fuerte relacin entre su propio rendimiento y las recompensas que reciban.

ADMINISTRACION DE LIBRO ABIERTO

Es un enfoque de motivacin en el cual las declaraciones financieras de una organizacin (los libros) estn abiertos a todos los empleados y se comparten con ellos.
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4-Planes para la entrega de acciones a los empleados (ESOP)

El eso es un programa de remuneracin en el cual los empleados se convierten en propietario parciales de la organizacin, al recibir acciones como incentivo para el rendimiento. Muchos ESOP permiten tambin que los empleados compren acciones adicionales a precios atractivos, por debajo de los del mercado. En un ESOP menudo se motiva los empleados para que trabajen con intensidad por que se les convierte en propietarios del negocio y compartirn las ganancias y prdidas de ste. Los ESOP revelan que stos acrecientan la satisfaccin del empleado y a menudo se traducen en un rendimiento ms alto.

5-Motivacin para la nueva fuerza de trabajo

Como motivar a profesionales. Lo ms probable es que el empleo tpico de hoy sea un profesional altamente calificado, con un grado acadmico, y no un obrero fabril de cuello azul. Esos profesionales derivan de su trabajo grandes dosis de satisfaccin Los profesionales mantienen un compromiso vigoroso y a largo plazo con su respectiva especialidad. Su lealtad se dirige ms a menudo a su profesin que a su empleador. Qu factores motivan a los empleados profesionales? El dinero y las promociones ocupan generalmente un lugar bajo en su lista de prioridades. Por qu? Por que lo ms frecuente es que estn bien pagados y que les guste su trabajo. La descripcin procedente implica unas cuantas guas que conviene tener presentes para motivar a los profesionales.proveerlos de proyectos que representen siempre un desafo para ellos. Concdanle suficiente autonoma para que puedan cultivar sus intereses y deje que ellos mismos estructuren su trabajo en la forma que consideren productiva. Recompnselos con oportunidades educativas, capacitacin, talleres, asistencia a conferencias que les ayude a mantenerse actualizados en su especialidad. Prmielos tambin con muestras de reconocimiento, pdales su opinin y aplique otras medidas con el fin de demostrarle que usted valora sinceramente lo que ellos hacen y que se interesan por sus actividades. Como motiva a trabajadores contingentes. los trabajadores contingentes no tienen la seguridad o estabilidad con que cuentan los empleados permanentes y no se identifican con la organizacin ni muestran el mismo grado de compromiso hacia ella que otros empleados. Adems, los trabajadores temporales reciben habitualmente un grado bajo o nulo de atencin de la salud, pensiones y otras prestaciones similares.los puede motivar en ofrecerles la oportunidad de tener un empleo permanente.

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Como motivar a empleados de baja calificacin y salario mnimo. Para motivarlos con en muchas compaas utilizan programas de reconocimiento al mrito de los empleados, tales como el ttulo de empleado del mes, las ceremonias trimestrales para premiar a los empleados de ms alto rendimiento y otros recursos a exaltar los logros del personal.

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

-Reconocer las diferencias individuales: todos tiene diferentes necesidades, tambin difieren en trminos de actitudes, personalidad y otras importantes variables individuales. -Acople a las personas con los puestos de trabajo: beneficios motivacionales de acoplar cuidadosamente a las personas con los puestos de trabajo. -Utilice el concepto de metas: sugiere a los gerentes se aseguren de que los empleados tengan metas duras y especficas, y retroalimentacin sobre qu tan bien estn trabajando en pos de esas metas. -Asegrese de que las metas sean percibidas como algo alcanzable: independiente de que las metas sean algo alcanzable, los empleados que las consideran como algo imposible de lograr suelen limitar sus esfuerzos. -Individualice las recompensas: en virtud de que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de ellos puede ser intil con otro. -vincule las recompensas con el rendimiento: los gerentes necesitan hacer que las recompensas sean contingentes con respecto al rendimiento, el hecho de compensar factores ajenos al rendimiento solo reforzar esos otros factores.

-Compruebe la equidad del sistema: es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son proporcionales a los insumos invertidos. -No pase por alto el dinero: el dinero es uno de los motivos ms importantes por los cuales trabaja la mayora de la gente.

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4.-CONCLUSIN

Los individuos que componen las empresas constituyen la fuente principal de ventajas competitiva, otorgando rasgos distintivos a las organizaciones.
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La motivacin juega un papel fundamental en la situacin actual en que vivimos, la cual se encuentra marcada por las comunicaciones y las "sobredosis" de informacin. La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda asegurar la permanencia de sus empleados. El estudio del comportamiento humano resulta ser un campo muy arduo de estudio para quienes procedemos del las ciencias contables e ignoramos mucho de sus fundamentos psicolgicos. Tradicionalmente los supervisores consideran que los incentivos dirigidos a satisfacer motivos fisiolgicos y de seguridad son los ms importantes para sus dependientes. Como los supervisores conjeturan que los trabajadores tienen estos motivos, actan como si as fuera, es decir actan basndose en percepciones y no en la realidad. Un buen administrador no puede basarse en suposiciones, debe conocer bien a las personas

5.-BIBLIOGRAFA

Libro: Administracin, sexta edicin, Stephen P.Robbins y Mary Coulter, pg. 448 a 516.

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