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CURSO TALLER DE KAIZEN

P. REYES /AGOSTO 2007

CURSO TALLER KAIZEN

Participante: ___________________________________________________

DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR Agosto 2007 Mail. Primitivo_reyes@yahoo.com / Cel. 044 55 52 17 49 12

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OBJETIVOS: Al finalizar el curso, el participante ser capaz de: Comprender el concepto de Kaizen y cmo se aplica. Comprender la aplicacin de las 7 herramientas estadsticas para la solucin de problemas y mtodos Lean para las mejoras. Solucionar problemas utilizando el mtodo Kaizen

CONTENIDO TEMTICO
Primer da 1. Introduccin Caractersticas de las organizaciones de clase mundial Definicin, propsito y metas de Kaizen Eventos Kaizen 2. Metodologas y tcnicas para Kaizen Las 7 Hs Los 7 desperdicios o muda Mtodos Lean para la mejora: 5Ss, SMED, Poka Yokes, TPM Segundo da 3. Desarrollo de equipos de trabajo Formacin de equipos de trabajo Tcnicas de trabajo en equipo 4. Seis Sigma DMAIC para la solucin de problemas en equipos Kaizen La metodologa Seis Sigma Fase de definicin Fase de medicin Fase de anlisis Fase de mejora Fase de control Anlisis de casos reales de las empresas Tercer da 5. Taller de casos reales de la empresa 45 Presentacin de solucin de problemas con eventos Kaizen aplicando la metodologa Seis Sigma Pgina 2 de 45 29 2

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Fases de definicin, medicin, anlisis, mejora y control

1. Introduccin
Tendencias globales
Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, que el producto exceda sus expectativas (ppm) Costo, justo y con tendencia decreciente Tiempo de entrega, lo ms rpido posible Continuidad, que el proveedor permanezca en el mercado Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales Rapidez (antes que precio). Facilidad de uso y accesibilidad (celulares) Gran variedad de descuentos y premios

Empresas de clase mundial


Calidad total > cero defectos Operacin Justo a tiempo > cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> 0 fallas en equipo Procesos de mejora continua ->desarrollo humano, materiales, mtodos y tecnologa Entregas a tiempo y en cantidad pedida del 98% minmo Rechazos de Cliente 50 ppm interno en la empresa 200 ppm (0.02%) Inventario en proceso de horas no das, ni meses Costos de calidad (desperdicios, retrabajos) menores al 3% de produccin Manufactura celular, supermercado con Kanban, no departamentos o reas Uso de mtodos estadsticos y mtodos de empresa esbelta Lean

Mtodos que han aplicado:


Equipos Kaizen

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Mtodos estadsticos Mtodos Lean Seis Sigma

Definicin, propsito y metas de Kaizen


Masaaki Imai, define dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, mejorar, entonces se puede decir que Kaizen: accin de mejora. Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y controlar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".

Eventos Kaizen
Un evento Kaizen se realiza entre uno y cinco das, con objeto de eliminar Muda (espacio, tiempo, recursos, materiales) en el rea de trabajo. El equipo Kaizen se integra por un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y tcnicos, dependiendo del problema. Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes. Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan todas las ideas, se genera un plan de trabajo y se ejecuta.

Implementacin de eventos Kaizen


Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa Definicin clara de metas y objetivos

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Involucramiento y compromiso de las personas Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen Liderazgo

Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen Descartar la idea de hacer arreglos improvisados Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente No busques perfeccin, busca primero el 50% del objetivo Si cometes un error corrgelo inmediatamente Para encontrar las causas de los problemas, pregntate 5 veces Por qu? La sabidura de varias personas es mejor que el conocimiento de uno El lder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas. La medicin se realiza a travs de grficos, pizarrones de mejoras, etc.

Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos. 2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raz del problema. 3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de trabajo. 4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo: Correr una produccin piloto y validar 5. Documentar la nueva secuencia de trabajo 6. Repetir el Ciclo

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2. Metodologas y tcnicas para Kaizen


LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS

Figura 2.1 Las 7 herramientas estadsticas de calidad

Hoja de verificacin o registro - Se utiliza para reunir datos basados en la


observacin del comportamiento de un proceso. Anotar frecuencia de ocurrencia de los eventos (con signos |, X, *, etc.)

DIA DEFECTO 1 2 Tamao errneo IIIII I IIIII Forma errnea I III Depto. Equivocado IIIII I Peso errneo IIIII IIIII I IIIII III Mal Acabado II III TOTAL 25 20 3 IIIII III III I IIIII III I 4 IIIII II II I IIIII IIIII I TOTAL 26 9 8 37 7 87

21 21 Figura 2.2 Ejemplo de hoja de verificacin o registro

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Ejercicio: Hacer hoja de registro con las antigedades en la empresa y concluir: Antigedad 0.5 -1 aos 1.1 2 aos 2.1 4 aos 4.1 7 aos Ms de 7 aos
Conclusiones:

Registro

Diagrama de Pareto Se utiliza para identificar problemas o causas


principales: Ejemplo: Se tienen los defectos siguientes: A. Emulsin B. Grasa C. Derrame D. Tapa barrida E. Mal impresa 20 60 80 30 10

Construir un diagrama de Pareto y su lnea acumulativa


Pareto Chart of C1
200 100 80

150 Count

100 40 50

20

0 C1 Count Percent Cum %

C 80 40.0 40.0

B 60 30.0 70.0

D 30 15.0 85.0

A 20 10.0 95.0

Other 10 5.0 100.0

Figura 2.3 Diagrama de Pareto

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Percent

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Ejercicio: Hacer un diagrama de Pareto con los principales defectos en una lnea: Tipo de defecto A B C D E
Frecuencia

Descripcin del defecto

Frecuencia

Conclusiones:

Diagrama de Dispersin Se utiliza para analizar la correlacin entre dos


variables, se puede encontrar: Correlacin positiva o negativa, fuerte o dbil o sin correlacin. Correlacin entre las variables Y y X
25 20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 25 20 15 Y
Y

Correlacin Positiva Evidente

Correlacin Negativa Evidente


25 20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

Sin Correlacin

25 20 15 Y

Correlacin Positiva

10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 25 20 15 Y 10 5

Correlacin Negativa

10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

0 0 5 10 X 15 20 25

Figura 2.4 Diagrama de dispersin y su correlacin entre X,Y Ejercicio: Hacer un diagrama de dispersin con los datos siguientes: Pgina 8 de 45

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Espesor (escala 5 por divisin)


Tiempo 4 2 8 6 10 5 7 1 Espesor 20 12 36 28 44 25 32 5

Tiempo (esc. 1/div.)

Conclusiones:

Histogramas Se utilizan para ver la distribucin de frecuencia de una tabla de


datos

Figura 2.5 Distribucin de frecuencias o histograma Pasos para hacer un histograma: 1. Contar el nmero de datos, identificar el valor mximo, el mnimo y el rango. 2. Determinar el ancho de clase = Rango / 5 a 8. 3. Contar cuantos datos entran dentro de cada celda. 4. Graficar las frecuencias de cada celda. Ejercicio: Realizar un histograma con los datos siguientes:

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2.41 3.34 4.04 4.46 8.46 9.15 11.59 12.73 13.18 15.47

17.87 18.03 18.69 19.94 20.20 20.31 24.19 28.75 30.36 30.63

33.51 33.76 34.58 35.58 35.93 36.08 36.14 36.80 36.92 37.23

38.65 39.02 39.64 40.41 40.58 40.64 43.61 44.06 44.52 45.01

45.70 45.91 46.50 47.09 47.21 47.56 47.93 48.02 48.31 48.55

49.36 49.95 50.02 50.10 50.10 50.72 51.40 51.41 51.77 52.43

55.08 55.23 55.56 55.87 56.04 56.29 58.18 59.03 59.37 59.61

62.53 62.78 62.98 63.03 64.12 64.29 65.44 66.18 66.56 67.45

70.37 71.05 71.14 72.46 72.77 74.03 74.10 76.26 76.69 77.91

81.21 82.37 82.79 83.31 85.83 88.67 89.28 89.58 94.07 94.47

Paso 1. Nmero de datos =

Valor mayor =

Valor menor =

Rango =

Paso 2. Ancho de clase = Rango / 6 = Paso 3. Contar elementos para cada clase: Columna 1 Intervalo 0 -17

redondear a:

Registro de frecuencias

Frecuencia

2 18-35 3 36-53 4 54-71 5 72-89 6 90 en adelante Paso 4. Hacer la grfica del histograma:

Conclusiones:

Diagrama de Causa efecto muestra la relacin entre una caracterstica de


calidad y los factores de influencia, para encontrar las causas posibles. Se usa Pgina 10 de 45

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la lluvia de ideas, debe hacerse sin juicios previos y respetando las opiniones. Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor solucin no es obvia. Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado El problema a analizar debe estar siempre visible Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran nmero de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

Diagrama de Ishikawa

Figura 2.6 Diagrama de causa efecto, de Ishikawa o espina de pescado Ejercicio: Realizar un Diagrama de Causa efecto para identificar las causas potenciales de un problema y concluir.

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Diagrama de flujo

Se utiliza para identificar los procesos, las

caractersticas crticas en cada uno, la forma de evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan de reaccin, se tienen los tipos siguientes: Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas fsicos de proceso Diagramas de flujo de valor

Smbolos para Diagramas de Flujo

I niciar/Detener
Operaciones (Valor agregado) Decisin Inspeccin /Medicin Transportacin

Transmisin
Almacenar Entrada/Salida Retraso Lneas de Flujo

Figura 2.7 Smbolos de diagrama de flujo

Ejercicio: Hacer diagrama de flujo de una lnea o proceso, identificar problemas.

Inicio Paso 2A

Paso 1 Paso 2B Paso 3 Paso 2C

Retrabajo

Bueno?

Fin S

No

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Estratificacin Se utiliza para separar el problema general en los estratos


que lo componen, por ejemplo, por reas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc. Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con caractersticas similares. Problema de rechazos Rechazos por lnea de productos Rechazos por lnea y mquina Figura 2.8 Estratificacin de un problema Ejercicio: Describir un ejemplo reestratificacin de un problema.
Inicio: Primer paso: Segundo paso: Tercer paso:

Las cartas de control Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos


y facilitar la mejora. Hay dos tipos de cartas de control: por atributos (juzga productos como buenos o malos) y por variables (variables como, temperaturas).
Cartas de control
Lm ite Supe rior de Control

Lnea Centra l Lm ite I nfe rior de Contro l

Figura 2.9 Carta de control con sus lmites de control y lnea central

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Carta de control
Escuche la Voz del Proceso
M E D I D A S C A L I D A D

Regin de control, captura la variacin natural del proceso original

LSC

Tendencia del proceso Causa Especial


identificada

LIC

El proceso ha cambiado
TIEMPO

Figura 2.10 Patrones de anormalidad en cartas de control Las cartas de control detectan la variacin anormal en un proceso, denominadas causas especiales o causas asignables de variacin. El patrn normal de un proceso se llama causas de variacin comunes. El patrn anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de variacin.

CARTAS PARA LECTURAS INDIVIDUALES / RANGO MVIL (I-MR) Se aplican para un tamao de muestra n =1, por ejemplo: 1. Cuando hay inspeccin automtica de parmetros o piezas individuales. 2. La tasa de produccin es muy baja y conviene tomar muestras de una pieza. 3. Las mediciones entre unidades muestra difieren muy poco (slo por errores de medicin de laboratorio) como en procesos qumicos.

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Los rangos mviles se empiezan a calcular a partir de la segunda muestra, tomando la diferencia entre cada dos valores consecutivos como sigue:

MR i =

X i 1

Ejmplo: Se toman varios datos de viscosidades y se construye una carta de lecturas individuales, donde el rango se calcula tomando cada dos valores consecutivos, por tanto el valor de n = 2 y habr (m 1) rangos en total. Con m = nmero de valores individuales. Por ejemplo:
Valores individuales 12 15 11 14 8 9 Rango 3 4 3 6 1

Al final se hace un promedio de los valores individuales X y un promedio de rangos mviles R y los lmites de control para la carta I-MR se calculan con las frmulas siguientes: Para la carta I: y para la carta R:
LSCx = X + (2.66 * R )
LICr = 0
I-MR Chart of Supp1
1 1

LICx = X ( 2.66 * R )

LSCr = 3.27 * R

601 I ndividual Value

UCL=601.176

600

_ X=599.548

599

598
1

LCL=597.920 1 10 20 30 40 50 60 Observation
1

70

80

90

100

2.4 Moving Range


1

1.8 1.2 0.6 0.0 1 10 20 30 40 50 60 Observation 70 80 90 100

UCL=2.000

__ MR=0.612 LCL=0

Figura 2.11 Carta de control I-MR. El proceso no est en control estadstico. Ejercicio Hacer una carta I-MR utilizando las fichas de ejemplo por equipos.

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GRAFICA DE CONTROL DE LECTURAS INDIVIDUALES


NOMBRE DE PARTE No. DE PARTE REA OPERACIN MAQUINA CARACTERSTICA

No. DE GRAFICA

FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINO

Cp. :
CALIBRADOR T. MUESTRA FRECUENCIA TIPO DE EVALUA.

CPK: % Z Inf.:

% Z Sup.:
UNIDADES NOMINAL L.S.E. L.I.E. X L.S.C.x L.I.C.x R L.S.C. R L.I.C. R

% NC:

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
INSTRUCCIONES 1.- Encierre en un crculo los patrones anormales de comportamiento ( puntos fuera de los lmites de control, tendencias, adhesiones, etc). 2.- Investigue y corrija la causa del comportamiento. Si no es posible llame a su supervisor o Ing. de Manufactura. 3.- Registre la (s) causa (s) del comportamiento en la bitcora (al reverso de la grfica), as como las acciones realizadas o propuestas para corregir la falla.

LECTURAS

4.- Indique en el ltimo rengln, justo abajo del subgrupo correspondiente, las causas por las cuales se deja de graficar de acuerdo a la frecuencia indicada, si es que se presentan el caso. Utilice las siguientes claves: A) Fin de corrida de produccin B) Falta de material C) Ajuste de lnea / mquina D) Cambio de modelo E) Fin de turno F) Otro (indicar)

INICIALES

RANGOS
FECHA HORA

CONSTANTES E2 D2 D3 D4 2.67 1.13 0 3.27

X
VALORES

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CARTAS DE CONTROL DE MEDIAS-RANGOS (X-R) Para elaborar la carta, inicialmente se toman al menos 25 subgrupos con muestras de cinco partes cada cierto periodo (por ejemplo cada hora). Ejemplo: Se toman varios datos de hilos y se construye una carta de medias rangos con m = subgrupos, donde el rango se calcula tomando el valor mayor menos el valor menor del subgrupo, con n = 5. Por ejemplo:
Variables X1 X2 X3 X4 X5 Media Rango Subgrupo 1 2 4 3 5 1 09:00 a.m. 3 4 Subgrupo 2 5 3 6 7 4 10:00 a.m. 5 4 Subgrupo m 3 4 1 5 2 11:00 a.m. 3 4

Se obtiene una media de medias X y un rango promedio R, para proceder a determinar los lmites de control como sigue:

LSC = X + 0.577x R LIC = X - 0.577x R

Para el caso de los rangos, la lnea central es R . los lmites de control para el rango son: LSC = 2.114x R LIC = 0

Se identifican situaciones fuera de control, se investigan las causas y se toman acciones preventivas para prevenir la reincidencia y se recalculan los lmites de control futuros.

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Figura 2.12 Carta de control X-R fuera de control Despus de identificar las causas de las situaciones fuera de control en los subgrupos 2 y 14 y tomando acciones preventivas para evitar la reincidencia, se eliminan los subgrupos fuera de control y se recalculan los lmites de control.
Xbar-R Chart of Supp2
602 Sample Mean 601 600 599 598 2 4 6 8 10 Sample 12 14 16 18 _ _ X=599.938 UCL=602.247

LCL=597.629

8 Sample Range 6 4 2 0 2 4 6 8 10 Sample 12 14 16 18

UCL=8.465

_ R=4.003

LCL=0

Figura 2.13 Carta de control de medias rangos X-R estable . Ejercicio Hacer una carta X-R utilizando las fichas de ejemplo por equipos.

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GRAFICA DE CONTROL DE PROMEDIOS Y RANGOS


NOMBRE DE PARTE No. DE PARTE REA OPERACIN MAQUINA CARACTERSTICA

No. DE GRAFICA

FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINO Cp. : CPK:

CALIBRADOR

MUESTRA

FRECUENCIA

TIPO DE EVALUACIN

% Z Sup.: UNIDADES NOMINAL L.S.E. L.I.E. X L.S.C.x L.I.C.x R L.S.C. R L.I.C. R % NC:

% Z Inf.:

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

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INSTRUCCIONE

1.- Encierre en un crculo patrones anormales de comportamiento ( puntos f de los lmites de control, tendencias, adhesiones, e

2.- Investigue y corrija la causa del comportamiento no es posible llame a su supervisor o Ing. de Manufactura.

3.- Registre la (s) causa (s del comportamiento en la bitcora (al reverso de la grfica), as como las acciones realizadas o propuestas para corregir l falla.

4.- Indique en el ltimo rengln, justo abajo del subgrupo correspondiente causas por las cuales se d de graficar de acuerdo a l frecuencia indicada, si es se presentan el caso. Utili las siguientes claves:
INICIALES

PROMEDIOS

A) Fin de corrida de produccin B) Falta de material C) Ajuste de lnea / mqui D) Cambio de modelo E) Fin de turno F) Otro (indicar)

RANGOS
FECHA

HORA

CONSTANTES

1
LECTURAS

n A2 D4 D3 d2 B4

2 3 4 5 SUMA X R

2 1.88 3.27 0 1.13 3.27

3 1.02 2.57 0 1.70 2.57

4 0.73 2.28 0 2.06 2.27

5 0.58 2.11 0 2.33 2.09

CAUSAS DE NO REGISTRO

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CARTA DE CONTROL PARA FRACCIN NO CONFORME - p


La fraccin no conforme es la relacin entre el nmero de artculos no conformes entre el total de artculos, se expresa como fraccin decimal o porcentaje. La fraccin defectiva o no conforme en la muestra se define como la relacin entre el nmero de unidades no conformes D al tamao de muestra n, o sea:

pi =

Di ni

La distribucin de este estadstico sigue la distribucin binomial por tanto:

p=

Di
i =1

mn

p
i =1

LSCp = p + 3 p (1 p ) n
__

__

__

LCp = p LICp = p 3 p (1 p ) n
__ __ __

__

Durante la operacin, se toman muestras de n unidades, se calcula la fraccin defectiva pi y se grafica en la carta, mientras no se observe ningn patrn anormal y pi se localice dentro de lmites de control, se puede concluir que el proceso est en control, de otra forma, se concluir que la fraccin no conforme se ha desplazado de su valor original y el proceso se encuentra fuera de control.

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Ejemplo 6.1 Para un servicio de mantenimiento se tomaron datos de 30 muestras de 50 servicios contabilizando las quejas en cada uno como sigue:
Servicio No conformes Servicio No conformes Servicio No conformes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Como en

12 15 8 10 4 7 16 9 14 10 total

se

11 5 12 6 13 17 14 12 15 22 16 8 17 10 18 5 19 13 20 11 encontraron 347
p

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 quejas

20 18 24 15 9 12 7 13 9 6 o servicios

no

conformes, se estima

como sigue:

p=

Di
i =1

mn

p
i =1

347 = 0.2313 (30)(50)

Los lmites de control usando Minitab son: LSCp = 0.4102 LCp = 0.2313 LICp = 0.0524

Fig. 2.14 Carta de control P para la fraccin de servicios no conformes. Ejercicio Hacer una carta de control P por atributos.

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GRAFICA DE CONTROL POR ATRIBUTOS


MODELO No. PARTE AREA OPERACIN MAQUINA / LINEA CARACTERISTICA CALIBRADOR T. MUESTRA

No. GRAFICA

FECHA INICIO

FECHA TERMINO

FRECUENCIA

TIPO DE EVALUACION

UNIDADES

LSE

LIE

NP

LSC

LIC

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

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26

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30

RECOMENDACIONES 1.- Encierre en un crculo los patrones anormales de comportamiento 2.- Investigue y corrija las causas del comportamiento ( si es posible ) Si no es posible llama a su supervisor 3.- Registre las causas del comportamiento en la bitcora, al reverso de la grfica, asi como las acciones realizadas o propuestas para correguir la falla 4.- Indique en el ltimo rengln, y justo abajo del ltimo subgrupo graficado, las causas por las cuales se deja de graficar de acuerdo con la frecuencia indicada, si es que se presenta el caso. Utilice las siguientes claves: A) Fin de corrida de produccin B) Falta de material C) Ajuste de lnea y/o Mquina D) Cambio de modelo F) Fin de turno G) Otro ( Indicar )

L E C T U R A S

FECHA HORA INICIALES CANT. INSP. CANT. RECH. % RECH. A B C D E D G H FALTA DE REGISTRO A B C D E D G H

DEFECTOS

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Los 7 desperdicios o Muda


Son aspectos que no agregan valor al cliente, es decir no est dispuesto a pagar por ellos y hacen que la operacin sea costosa y lenta: Produccin no requerida Movimientos excesivos e innecesarios Transportes innecesarios Inventarios innecesarios Esperas y retardos innecesarios Defectos y errores Retrabados o reinspecciones
Caminar Inventario innecesario Transporte de partes

Ejemplos de muda:
Esperar al ciclo de mquina Reportes sin uso Movimientos innecesarios

Ejercicio: Identificar tres Mudas en la empresa _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________.

Mtodos Lean para la mejora


Para reducir el Muda se utilizan diversos mtodos Lean como son: Las 5 Ss Cambios rpidos (SMED) Poka Yokes Trabajo estandarizado Mantenimiento productivo total (TPM)

Las 5 Ss y la administracin visual


Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operacin en menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el rea de trabajo. Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Pgina 23 de 45

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1.- SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR: Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo ms importante en este punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.

Fig. 2.15 reas de oportunidad para 5Ss 2.- SEITON significa PONER LAS COSAS EN ORDEN. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

Fig. 2.16 Implementacin del orden de 5Ss 3.- SEISO significa: LIMPIEZA. Pgina 24 de 45

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Mantener limpio el lugar de trabajo.

4.- SEIKETSU significa: LIMPIEZA ESTANDARIZADA. Hacer del aseo y de la pulcritud un hbito, principiando con la propia persona. 5.- SHITSUKE (DISCIPLINA). Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de manufactura. Las 5s se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden, Limpieza, Estandarizacin y Disciplina . Los dos elementos ms importantes son la Organizacin y el Orden ya que de ellos depende el xito de las actividades de Mejora. Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la bsqueda de piezas, tiles, informacin, requisiciones, herramientas etc. evitando esto se previenen los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra. Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin de las 5Ss en la empresa _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________.

Preparaciones y cambios rpidos (SMED)


Objetivo: Cambiar el proceso para un producto diferente en menos de 10 minutos
1.

Formar un equipo Kaizen

2. Filmar las actividades de preparacin 3. Separar actividades de preparacin internas y externas 4. Convertir actividades de preparacin internas a externas

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5. Afinar las operaciones (paralelo, externas, etc.) 6. Verificar resultados y dar reconocimiento al equipo Kaizen La Preparacin interna (IED), son las operaciones realizadas con mquina parada. La Preparacin externa (OED), son las operaciones realizadas mientras la mquina est operando. Ejemplo de Cambio rpido SMED: Se redujo el tiempo de preparacin en una estacin de 11 minutos a 1 minuto, ya que antes primero se detena, llamaban al mecnico, buscaba sus herramientas, etc. ahora las herramientas clave estn cerca de la mquina y no se daan dispositivos de ajuste con herramienta improvisada. Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar cambios rpidos. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________.

Poka Yokes o A prueba de error


Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos principalmente humanos. Causas de los errores: Procedimientos incorrectos Variacin excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medicin inexactos Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados Errores humanos mal intencionados Cansancio, distraccin, Falla de memoria o confianza, etc.

Pasos para el desarrollo de Poka Yokes 1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos. 2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos. Pgina 26 de 45

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3. Detalle de los procedimientos de la operacin donde se producen los defectos 4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos. 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto. 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke Ejemplo: instalacin de Rotmetros para ajustar el flujo de agua hacia una mquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibracin. Se tuvo una reduccin de rechazos de partes plsticas. Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar Poka Yokes. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________.

Trabajo estandarizado
Objetivo: Documentar en instructivos, procedimientos y ayudas visuales, la forma cmo deben realizarse las operaciones para que todos las realicen de la misma manera, para tener productos homogeneos. Por estandarizacin se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los mtodos totalmente documentados Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo El material est colocado siempre en el mismo lugar La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

Ejercicio: Identificar reas de oportunidad para implementar procedimientos e instructivos para estandarizar las operaciones.

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_______________________________________________________________. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)


Objetivo: Mantener la disponibilidad de los equipos en el mximo nivel posible El TPM implementado con la participacin de un equipo Kaizen Las 6 grandes prdidas que minimiza el TPM: perdidas por Fallas; por Cambio de Modelo y Ajustes; por giro en Vaco y Paros Cortos; por Velocidad reducida; por Defectos de Procesos; por Arranque El Mantenimiento Autnomo por los operadores: Limpieza del equipo para detectar problemas Eliminar las fuentes de suciedad Establecer rutinas de limpieza y lubricacin en las mquinas Inspeccin de otros aspectos de la mquina (sensores, etc.) Inspeccin autnoma por el operador (lista de verificacin) Organizacin y orden en el rea de trabajo Mantenimiento autnomo pleno El mantenimiento productivo total incluye:

Mantenimiento autnomo Mantenimiento preventivo Mantenimiento predictivo Mantenimiento correctivo planeado Mantenimiento orientado a la confiabilidad (CRM)

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3. Desarrollo de equipos de trabajo


Formacin de equipos de trabajo
Los equipos se forman con los siguientes integrantes: Miembros del equipo. Gente escogida por el patrocinador y lder de equipo, que comparte su conocimiento, experiencia. Lderes del equipo. Gente que orquesta las actividades el equipo (sirve como liga de comunicacin con el resto de la Organizacin) Capacitadores Gente con habilidades de anlisis de datos y construccin de equipos que ensean y apoyan en la utilizacin de herramientas seleccionadas. Patrocinador (Champion). Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el trabaja de los equipos. Para seleccionar a los miembros del equipo es importante considerar la inclusin de entre cinco y siete personas no ms, adems del lder del equipo y el capacitador, es necesario representar cada una de las reas y niveles afectados por el problema, con experiencia en el proceso, creatividad y habilidad para la solucin de problemas, manejo de conflicto, comunicacin, compromiso de servicio hacia el cliente.

Tcnicas de trabajo en equipo


Gua para buenas juntas: Prepararse para la junta: Inicia con la identificacin del propsito para la junta, qu desea cumplir?, una vez que el propsito es claro, crear una agenda que servir como mapa para cumplir su propsito. Cuando cree una agenda, piense acerca de cmo ser mejor secuenciar las actividades para cumplir los objetivos de la junta. Utilice agendas Debe incluir: Pgina 29 de 45

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Propsito de la junta Tpicos o temas incluyendo, una oracin o dos que definan cada aspecto y por qu ha sido incluido La persona lder para cada tema Tiempo estimado

Inicie a tiempo Todos los miembros deben mostrar respeto a los otros llegando a tiempo, con la mente clara, listo para enfocarse en la tarea en mano. Llene los roles clave de la reunin El facilitador de la junta es responsable de mantener la junta enfocada y movindose suavemente. Rejilla de Esfuerzo/Impacto Esta rejilla puede ayudar al equipo a seleccionar las mejores ideas:
alto
B

Esfuerzo
A

E C D

bajo bajo Impacto alto

Fig. 3.1 Matriz de esfuerzo impacto Gua para discusiones efectivas Los equipos efectivos necesitan hacer juntas efectivas: Para lograrlo: Abrir la discusin: El lder de equipo debera definir el propsito, enfoque y fronteras del tpico e iniciar la discusin con una pregunta abierta. Escuchar: enfocar la atencin en la exploracin activa de las ideas de otro.

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Pregunte para aclarar: Si tiene duda sobre algn tpico Manejar la participacin: dar a cada uno la oportunidad de comentar. Resumir: ayuda a la discusin enfocada Administrar el tiempo: de tal manera que no exceda la agenda. Evitar ejemplos muy largos o discusiones irrelevantes: Cerrar la discusin: cuando no hay nada ms que ganar.

Toma de decisiones Entre ms ideas existan y mayor potencial de problemas se discutan, se puede hacer una sntesis de ideas, y la decisin final es mejor. La toma de decisiones en consenso significa: Todos entienden la decisin y pueden explicar por qu es la mejor Todos pueden vivir con la decisin tomada Requiere: Tiempo, participacin activa de los miembros, aptitudes en comunicacin, solucin de conflictos, creatividad y mente abierta. Como alternativa, se puede discutir el punto; tomar todos los lados en consideracin, verificar que cada miembro de su opinin. Las personas pueden hacer preguntas para aclarar, si el consenso no se alcanza repetir los pasos. Gua efectiva para mantenimiento de registros El mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la prdida de tiempo o prdida del momento cuando se trata de localizar informacin o recordar decisiones. Creacin de un plan Tareas y tiempos lmite: que es lo qu va a hacer y cundo Presupuesto y recursos: dinero y otros recursos necesarios Chequeo y revisin: Cmo sabr si los mtodos funcionan Anlisis de Problemas Potencial: Descripcin de fallas potenciales/errores.

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4. Seis Sigma DMAIC para Solucin de Problemas en equipos Kaizen


La Metodologa Seis Sigma
Con base en la experiencia intercambiada en las empresas sobre el proceso de solucin de problemas, se lleg a la siguiente ruta de la calidad:

La ruta de la calidad
1.- SELECCIN DEL TEMA PLANEAR P 2.- RAZON DE LA SELECCIN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL HACER D 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES CHECAR C ACTUAR A 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS
P. Reyes

BUSQUEDA DE CAUSA REAL

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Fig. 4.1 La ruta de la calidad para solucin de problemas

La ruta de la calidad se puede encuadrar dentro de la metodologa lgica Seis Sigma, como proceso sistemtico de solucin de problemas para los equipos Kaizen.

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A continuacin se describen con ms detalle cada una de sus fases: DEFINICIN: sirve para la seleccin y definicin del problema, incluye: la formacin del equipo Kaizen, observar el proceso actual e identificar el Muda, seleccionar y definir el problema y hacer un plan de trabajo.

MEDICIN: permite hacer un diagnstico de la situacin alrededor del problema, a travs de mediciones y observacin de hechos. Incluye el establecimiento de la meta a alcanzar.

FASE DE ANLISIS: sirve para identificar las causas potenciales de un problema a travs de una lluvia de ideas plasmadas en un diagrama de causa efecto, las cuales despus se comprueban con pruebas fsicas o experimentacin, para identificar las causas reales o raz.

FASE DE MEJORA: esta fase incluye la generacin de alternativas de solucin, seleccin de las alternativas ms adecuadas, implementacin de las soluciones y verificacin de su efectividad, comparando lo alcanzado con la meta establecida.

FASE DE CONTROL: en esta fase se toman las medidas necesarias para evitar la reincidencia del problema. Se documentan las soluciones, se capacita al personal en los nuevos mtodos y se da reconocimiento al equipo Kaizen.

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Los equipos Kaizen se enfocan a resolver o mejorar situaciones no complejas de manera que slo tomen de dos a cinco das. El xito de estos equipos es la gran cantidad de proyectos de mejora que realizan anualmente. La metodologa Seis Sigma que utilizan los equipos Kaizen con base en la ruta de la calidad se puede resumir en 11 pasos, que varan en funcin del problema: FASE DE DEFINICIN Paso 1. Formacin del equipo Kaizen Paso 2. Seleccin del tema, problema o rea a mejorar. FASE DE MEDICIN Paso 3. Conocimiento de la situacin actual. Paso 4. Establecimiento de la meta. FASE DE ANLISIS Paso 5. Anlisis de las causas del problema. Paso 6. Generacin, evaluacin y seleccin de alternativas de solucin. Paso 7. Implementacin de soluciones. Paso 8. Verificacin de resultados. FASE DE CONTROL Paso 9. Prevencin de la reincidencia y estandarizacin. Paso 10. Reconocimiento al equipo Kaizen Paso 11. Cierre del proyecto Este ltimo paso es relevante ya que si no da los equipos pierden la motivacin a emprender nuevos proyectos de mejora.

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FASE DE DEFINICIN:
PASO 1. Seleccin del equipo Kaizen Seleccionar a los miembros y lder del equipo Kaizen, relacionados con el rea. PASO 2.- Seleccin del tema, problema o rea a mejorar. Despus de observar el proceso y tomar datos. Se debe definir un tema, el cual debe de expresar concretamente el grado del problema.

1. Seleccin del problema

Fig. 4.2 Seleccin del problema

FASE DE MEDICIN:
PASO 3. Conocimiento de la situacin actual En este paso se investiga la situacin del problema y los factores de influencia, estratificando por tiempo, proceso, turno, etc. tomando mediciones en en el proceso y cuantificando los hechos.

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Por ejemplo:

Fig. 4.3 Diagnostico de la situacin actual PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta En este punto se establece la meta a alcanzar indicndola con valores numericos en lo que sea posible y de forma concreta.

( % V P ) E E NR T D A I S D A S

6 5 4 3 2 1 0

OBJ. PRIMARIO OBJ. SECUNDARIO

CONDICION ACTUAL OBJETIVO 0 FINAL

% 4 5 6

Figura 4.4 Establecimiento gradual de objetivos Realizacin de un programa de trabajo utilizando la herramienta de las 5W-1H para programar las actividades especficas:

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FASE DE ANLISIS:
PASO NO. 5 Anlisis de las causas del problema En base a todo lo encontrado en la situacin actual analizar todos los datos obtenidos considerando los puntos siguientes: Identificar las posibles causas que originan el problema y estratificarlas. Preguntar varias veces por qu? por qu? hasta llegar a la causa raz del problema. Relacionar claramente las causas y los efectos Cuantificar las posibles causas

Se puede usar el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto para realizar una lluvia de ideas e identificar las causas potenciales como sigue: Diagrama de Ishikawa / Diagrama de causa efecto / Diagrama de espina de pescado

METODO

MANO DE OBRA

PROBLE M A, DE F ECTO O SI TU ACI N A M EJ ORAR

MEDIO AMBIENTE

MAQUINARIA

MATE RIALE S

Figura 4.5 Diagrama de Ishikawa

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A continuacin se hace un plan de comprobacin de las causas reales o causas raz, utilizando un diagrama 5W 1H:

FASE DE MEJORA:
PASO NO. 6 Generacin, evaluacin, seleccin y planeacin de soluciones En este paso se debe de realizar un plan de accin para cada una de las causas reales encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo siguiente: Analizar todas las posibles alternativas de solucin para las causas ms probables, sus ventajas, desventajas y factibilidad.. Realizar una definicin analtica y seleccin cuantitativa de las alternativas de solucin, adems de analizar y evaluar cada una de ellas. Realizar un plan y programa de implantacin.

PASO NO. 7 Ejecucin de acciones correctivas Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar a otras reas y despus ponerlas en practica. Planear la implantacin de las alternativas seleccionadas. Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su efectividad con: diagramas, fotos, cartas de control, Paretos, histogramas, etc. PASO NO: 8 Verificacin de resultados En este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente: Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos histricos confirmacin inicial. Comparar el efecto antes y despus de KAIZEN respecto al objetivo.

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Verificar los efectos intangibles sin omisiones Convertirlo en monto de ahorro en lo posible.

(relacin humana, capacidad,

trabajo en equipo, entusiasmo, rea de trabajo alegre).

Ejemplo de verificacin de resultados:


90 80 70

90 80 70 60

COSTO $ 5,000

60 50 40 30 20 10 0 1e r trim. 2do trim. 3e r trim. 4to trim. Este Oe ste Norte

MEJ ORA
Este Oeste Norte

50 40 30 20 10 0

COSTO $ 1,000

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

A N TES

DE SPU ES

Fig. 4.6 Verificacin de resultados antes y despus de Kaizen

FASE DE CONTROL:
PASO NO. 9 Prevencin de la reincidencia (Estandarizacin) En este paso se deben de describir las actividades realizadas para asegurar la no reincidencia del problema. Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estndares, estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas. Herramientas a utilizar: hojas de verificacin, cartas de control, histogramas, mtodos de documentacin de archivos, ISO- QS 9000, 5W +1H, etc.

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Figura 4.7 Ejemplos de Estandarizacin PASO NO. 10 Reconocimiento al equipo Kaizen Este paso es de los ms importantes ya que sin un reconocimiento adecuado a los resultados alcanzados, se enva el mensaje de ganar perder para el personal y se elimina la motivacin para trabajar en nuevos proyectos de mejora. Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular. PASO 11. Gua para cerrar un proyecto Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente esto puede ser difcil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar, cuando por ejemplo: El propsito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algn progreso y es claro que un mayor progreso requerir un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que el equipo no es el adecaudo para continuar el trabajo Elementos para un buen cierre Evaluacin del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas Revisin de las fortalezas y alcances del equipo Discusin de las debilidades y mayores obstculos que se presentaron durante el desarrollo. Recomendaciones para dnde pueden repetirse las mejoras del equipo

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Complemento de documentacin: La documentacin del equipo sirve como memoria de la Organizacin del trabajo de equipo; es importante terminar escribiendo los resultados y lo que se aprendi. Compartir resultados: una manera es dar una presentacin sobre lo sobresaliente del trabajo de equipo, otra manera es escribir un artculo para el peridico de la Organizacin. Celebrar los esfuerzos del equipo: Asegrese de celebrar el esfuerzo de cada uno. Traiga pizza o proporcione un regalo como una playera para reconocer a cada uno. Incluya a las personas que apoyaron los esfuerzos del equipo cubrindolos mientras estaban en juntas, a aquellos que ayudaron en la recoleccin de datos o anlisis de datos, o aquellos que estarn implementando los cambios en sus trabajos.

Ejemplo de aplicacin de Kaizen en la solucin de un problema sencillo Se tenan retrasos por la colocacin de etiquetas en el producto terminado lo que ocasionaba que el cliente esperara hasta un da de ms de la fecha programada para su pedido, esto era porque el proceso de elaboracin de etiquetas era un proceso manual completo: Se form un equipo Kaizen con los involucrados en el proceso de elaboracin y pegado de etiquetas de producto terminado, el equipo determin como mtodo mejorado automatizar la generacin de etiquetas, reduciendo en ms del 70% el tiempo de ciclo de etiquetado, como sigue:

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Ejercicio:
Caso: Alto consumo de artculos de papelera en la empresa ABC Se ha observado un alto consumo de artculos de papelera, la cual ocupa mucho espacio en los archivos y se ha ido incrementando. Los datos siguientes muestran la situacin actual: CODIGO A1 A2 A3 A4 ARTCULO HOJAS BLANCAS CARTA TONER PARA IMPRESORA CARTUCHOS P. IMPRESORA RECIBOS DE PAGO TOTAL IMPORTE $ 11,200 10,000 2,400 2,000 25,600 CONSUMO 240,000 9 4 10,500

HOJAS BLANCAS CARTA DEPTO. VENTAS PRODUCCIN MANTTO. CAPACITACIN CONTABILIDAD IMPORTE $ 1,000 6,000 2,000 2,200 $11,200

HOJAS BLANCAS CARTA EN PRODUCCIN CONCEPTO CONTROL DE ASISTENCIA REPORTES FORMATOS REGISTROS OTROS IMPORTE $ 3,000 1,000 500 1,500 $6,000

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Preguntas: 1. Cul es el problema ms importante? (Diagrama de Pareto) 2. Donde se consumen ms copias? (Pareto por rea) 3. Por qu concepto se consumen ms copias? (Pareto por concepto) 4. Cmo se definira el problema especfico? 5. Cmo se formara un equipo de trabajo Kaizen? 6. Qu meta sera adecuada para el problema? 7. Cmo se analizaran las causas del problema? (Diagrama de Ishikawa) 8. Cmo se hara un diagrama de 5W-1H para verificar las causas reales? Soluciones del caso 1. Proponer para cada causa real encontrada al menos dos soluciones, evaluar sus ventajas, desventajas y factibilidad. 2. Seleccionar las mejores soluciones. 3. Cmo se podran implementar esas soluciones? 4. Cmo se puede verificar la efectividad de las soluciones? 5. Qu se recomendara para que no se repita el problema? 6. Qu reconocimientos se le deberan dar a los participantes del equipo Kaizen?

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Ejercicio: Problema real en la empresa Tiempo 60 minutos Identifique alguna rea de la empresa donde se pueda implementar solucionar un problema por medio de equipos de trabajo Kaizen: 1. rea y equipo Kaizen: _____________________________________________________. 2. Problemas a solucionar: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 3. Posibles causas: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 4. Acciones a tomar: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________.

5. Resultados esperados: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________.

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5. Taller de casos reales de la empresa


Presentacin de solucin de problemas con eventos Kaizen aplicando la metodologa Seis Sigma. En equipos Kaizen, analizar un problema y hacer una propuesta de solucin, puede ser de problema de calidad, produccin, 5Ss, SMED, Poka Yokes, reduccin de muda, etc. Fases de definicin

Fase de medicin

Fase de anlisis

Fase de mejora

Fase de control

Conclusiones

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