Medios alternativos de Resolucin de Conflictos

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1. 2. 3. 4.

El Conflicto Los mtodos alternativos de resolucin de conflictos La negociacin La Mediacin Unidad I

El Conflicto
Conflicto. Definicin: El conflicto se ha definido como un choque de intereses, emociones, ideas, valores o acciones. Se distinguen dos clases de conflictos:

a) Los conflictos intrapersonales: son aquellos que ocurren dentro del individuo. b) Los conflictos interpersonales: se refieren a las situaciones que ocurren entre individuos o grupo de stos.

El conflicto como fenmeno social inevitable: habitualmente la vida cotidiana nos plantea situaciones ante las cuales debemos tomar una decisin, es decir, nos enfrenta a la necesidad de elegir. La manera en que intentaremos resolver el conflicto va a depender de nuestra experiencia cultural. El conflicto: Un cambio de enfoque: El conflicto como una oportunidad de cambio positivo: En principio, se suele tener unapercepcin negativa del conflicto. Por ejemplo, podemos distinguir entre sus sinnimos a los siguientes vocablos: combate, lucha, choque, encuentro, hostilidad, discrepancia, diferencia, competencia, desacuerdo, oposicin, etc. En esta lista nos encontramos con los aspectos del conflicto y si acentuamos su cualidad de lucha, choque, de hostilidad, es probable que ubiquemos en primer lugar una imagen negativa del mismo pero si asociamos el conflicto con ideas de diferencia, de discusin, de empeo, destacaramos elcarcter de bsqueda de soluciones diferentes a la solucin conflictiva. Causas y fases de un conflicto: Causas:

a) Los bienes: los bienes como causa del conflicto representa un valor material. Ej.: dinero y propiedades.

b) Los principios: este trmino se refiere a los principios abstractos que constituyen elementos no materiales. Ej.: creencias religiosas, ideologas polticas, valores morales, reputacin personal. c) El territorio: se refiere al territorio literal como el sicolgico. d) Las relaciones interpersonales implcitas: 1) Diferencias de poder: los desequilibrios de poder en las relaciones terminan desembocando en un conflicto, exponiendo al ms dbil a la posibilidad de ser reprimido por el ms fuerte. 2) Expectativas dentro de las relaciones: se ha afirmado que los contratos sicolgicos estn implcitos en las relaciones humanas. Estos contratos sicolgicos se basan en las "expectativas tcitas" e inconscientes que cada uno tiene de los dems. 3) Choque de personalidades: significa que las personas en cuestin no se llevan bien por no poder comprenderse mutuamente.

Escalada y desescalada del conflicto. Ciclo de vida: el conflicto es el proceso dinmico y ello significa la posibilidad de transformaciones. Las situaciones del conflicto evolucionan cclicamente y su dinamismo hace que los problemas o la forma del conflicto cambien. Cuando advertimos una tendencia de la relacin a volverse cada vez ms conflictiva la llamada "escalada del conflicto" y, al contrario, "la desescalada" se produce cuando la tendencia de la relacin apunta a la disminucin del conflicto. Comportamientos frente al conflicto:

a) Competir o contender: en ese caso tratamos de resolver el conflicto, manteniendo nuestras aspiraciones y tratando de persuadir al otro para que ceda. Implica un alto inters por la satisfaccin de las necesidades y las aspiraciones propias y bajo inters por las del otro. b) Ceder o conceder: este caso supone que uno de los implicados renuncie a parte de sus aspiraciones y a ese costo la otra parte satisface las suyas. c) Convenir: en esta alternativa todas las personas involucradas en el conflicto ceden parcialmente en sus necesidades, intereses y aspiraciones. Se satisfacen algunos de los intereses propios y algunos de los ajenos. d) Colaborar y resolver problemas: en esta clase de comportamiento todas las partes tratan de obtener la satisfaccin de la gran mayora o todos los intereses reales propios y ajenos. Para lograrlo trabajan juntos generando nuevas opciones de mutuo beneficio. e) Evitar, no hacer nada o retirarse: constituye la inaccin, implica la manifestacin de desinters tanto por las necesidades y aspiraciones propias como por las ajenas.

Modos de gestin de los conflictos: existen tres enfoques desde los cuales se resuelven los conflictos:

a) Sobre las bases de los intereses. b) Sobre las bases del derecho. c) Sobre las bases del poder. UNIDAD II

Los mtodos alternativos de resolucin de conflictos

Concepto: Denominamos "Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos" a una gran gama de herramientas utilizadas para solucionar conflictos sin necesidad de acudir al litigio judicial. Los principales mtodos son: la negociacin, la mediacin, la conciliacin y el arbitraje. Necesidad de un Sistema de Resolucin de Conflictos: un sistema de resolucin de conflictos (en sentido amplio, abarcando el proceso judicial y los mtodos alternativos) es eficiente cuando cuenta con numerosos mecanismos o procedimientos que permiten prevenir los conflictos y resolverlos, en su mayor parte, con el menor costo posible. Para ello debe partir de las necesidades e intereses de las partes, sobre la base del principio de subsidiariedad. Este principio orienta a que las cuestiones sean tratadas al ms bajo nivel posible, en forma descentralizada; al ms alto nivel slo se tratarn los conflictos cuyas caractersticas particulares as lo requieran. Marco conceptual de los Principales Mtodos de Resolucin de Conflictos:

a) La Negociacin: es voluntaria, informal, directa y permite a las partes tener control sobre el proceso y la solucin (Sin ayuda o facilitacin de terceros). b) La Mediacin: se ha definido como un procedimiento no adversarial, en el cual un tercero neutral facilita la comunicacin y ayuda a las partes a negociar para llegar a un resultado mutuamente aceptable. c) La Conciliacin: supone avenimiento entre intereses contrapuestos; es armona establecida entro dos o ms personas con posiciones divergentes. d) El Arbitraje: se ha definido como un procedimiento mediante el cual las personas puede someter, previo convenio, a la decisin de uno/a o varios/as rbitros/as las cuestiones litigiosas, surgidas o que puedan surgir en materias de su libre disposicin conforme a derecho.

Obs.: El conciliador se distingue del mediador porque puede proponer frmulas de arreglo que pueden ser aceptadas o no voluntariamente por las partes. Modelos Arquetpicos de la Negociacin: Competitivo y Cooperativo:

a) Los Mtodos Adversariales (Modelo Competitivo): las partes resuelven el conflicto compitiendo, es decir, son contendientes, y un tercero suple la voluntad de las partes y toma una decisin. Necesariamente el conflicto tiene el siguiente desenlace: una parte pierde y la otra gana, se trata de la llamada frmula "ganador/perdedor". La decisin del tercero que pone fin a la disputa, se basa en la ley o en la aplicacin de un precedente. Ej.: litigio, arbitraje. b) Heterocomposicin (Modelo Competitivo): cuando se designa un tercero que acta por voluntad acorde de las partes, por ejemplo, un rbitro. La Heterocomposicin pura ocurre exclusivamente en el caso del proceso judicial. c) Los Mtodos No Adversariales (Modelo Cooperativo): estn orientados a que las partes trabajen juntas y cooperativamente para solucionar el conflicto. Las partes tienen el control sobre la solucin, acuerdan su propia decisin. Todas las partes se benefician con la solucin que juntas han creado. Ej.: negociacin, conciliacin y mediacin. d) Autocomposicin (Modelo Cooperativo): las propias partes deciden consensualmente la solucin del conflicto. La decisin no se impone por ningn tercero.

A lo sumo se designa un tercero como facilitador, mediador o conciliador, que no ostenta poder de decisin.

UNIDAD III

La negociacin
La Negociacin. Concepto: es voluntaria, informal, directa y permite a las partes tener control sobre el proceso y la solucin (Sin ayuda o facilitacin de terceros). Estilos y modelos de Negociacin:

a) Basadas en las Posiciones y los Intereses: una distincin conceptual bsica entre las posiciones y los intereses. Ambos conceptos se encuentran estrechamente asociados a los modelos de negociacin. El trmino inters habitualmente se ha conceptualizado englobando aspectos mltiples respecto a los sentimientos de las personas acerca de lo que es bsicamente deseable, aparecen las necesidades, los valores (creencia profunda del individuo, basada en la religin, ideologa u orientacin cultural), deseos, preocupaciones y temores de las partes. Por ello resulta comprensible que los intereses funcionen como motivadores de las personas y sean el resorte silencioso que subyacen en el conflicto. Las posiciones son las posturas asumidas por las personas, aquello que manifiestan que pretenden. Si bien las posiciones son, en parte, reflejo de sus intereses, sino ms bien el lugar desde donde cada uno piensa que puede protegerlos o defenderlos mejor.

Modelos Arquetpicos de la Negociacin: Competitivo y Cooperativo:

b) Los Mtodos Adversariales (Modelo Competitivo): las partes resuelven el conflicto compitiendo, es decir, son contendientes, y un tercero suple la voluntad de las partes y toma una decisin. Necesariamente el conflicto tiene el siguiente desenlace: una parte pierde y la otra gana, se trata de la llamada frmula "ganador/perdedor". La decisin del tercero que pone fin a la disputa, se basa en la ley o en la aplicacin de un precedente. Ej.: litigio, arbitraje. c) Heterocomposicin (Modelo Competitivo): cuando se designa un tercero que acta por voluntad acorde de las partes, por ejemplo, un rbitro. La Heterocomposicin pura ocurre exclusivamente en el caso del proceso judicial. d) Los Mtodos No Adversariales (Modelo Cooperativo): estn orientados a que las partes trabajen juntas y cooperativamente para solucionar el conflicto. Las partes tienen el control sobre la solucin, acuerdan su propia decisin. Todas las partes se benefician con la solucin que juntas han creado. Ej.: negociacin, conciliacin y mediacin. e) Autocomposicin (Modelo Cooperativo): las propias partes deciden consensualmente la solucin del conflicto. La decisin no se impone por ningn tercero. A lo sumo se designa un tercero como facilitador, mediador o conciliador, que no ostenta poder de decisin.

Metodologa de la Negociacin: Modelos tpicos de Negociacin:

a) El modelo competitivo de negociacin: en el modelo competitivo un individuo o grupo consigue sus objetivos a expensas de un adversario; puede apelar a la intimidacin o a sutiles formas de manipulacin. b) El modelo distributivo: en este modelo las partes tratan de distribuir las ganancias y las prdidas. Tambin se lo llama convergente, en la medida que las partes tratan de converger en un punto llamado medio. c) El modelo colaborativo de negociacin: el modelo colaborativo (ganar-ganar) las partes salen ganando, satisfaciendo la totalidad o la gran mayora de sus intereses.

Los seis pasos del modelo colaborativo:

Ir ms all de la posicin: para comenzar se trata de pasar de las posiciones a los intereses reales de las partes. Este paso consiste en concentrarse en los intereses que se encuentran por detrs de las posiciones. Identificar y priorizar intereses: al concentrarnos en los intereses por detrs de las posiciones es preciso: Identificar los intereses propios y los de la otra parte. Hacer un listado para cada uno, estableciendo prioridades. Explorar cmo se vinculan con las posiciones adoptadas por cada parte. Evaluar la influencia de las necesidades.

Asimismo resulta fundamental distinguir los siguientes intereses:

Los intereses comunes: son aquellos que ambas partes comparten y en los que coinciden sus objetivos a alcanzar ambos frente el conflicto. Los intereses opuestos: son aquellos en los que todo lo que se lleva uno, lo pierde el otro, y la nica manera de congeniar a las aspiraciones de las partes es partiendo diferencias. Los intereses diferentes: son aquellos que se apoyan en visiones, expectativas, deseos o modos de encarar la realidad propios de cada una de las partes en un conflicto. Generar opciones: una vez que los intereses emergen se ha analizado exhaustivamente, hay mtodos para generar opciones: Inventar antes de juzgar. Multiplicar la variedad de opciones. Limar las diferencias. Explorar los intereses diferentes. Considerar el valor en dinero del tiempo. Explorar opciones de diferente alcance.

Consultar y evaluar con base a criterios objetivos: para la seleccin de las opciones generadas, aplicamos estndares independientes, criterios objetivos de referencia. El estndar es una vara de medicin, independiente de la voluntad de las partes, que sirve para evaluar opciones en conflicto. Identificamos criterios objetivos y procedimientos equitativos. Ej.: Derecho, Valor del mercado, Precedente, Tradicin, Reciprocidad, Eficiencia, Tratamiento igualitario, Apreciacin cientfica, Tasacin. Reservar alternativas (MAAN): en esta paso evaluamos la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN), lo que significa la mejor solucin que cada uno tiene fuera de la negociacin, para la preservacin de sus intereses si no llega a un acuerdo. Esta alternativa obliga a cada uno a reflexionar sobre qu va a hacer en el supuesto caso de levantarse de la mesa de negociacin. Se trata de evaluar en forma privada e individual las propias fortalezas y debilidades, y tambin identificar el MAAN de la otra parte. Formular propuestas: una vez que ampliamos en lo posible el campo de la negociacin porque se han contemplado los intereses y generado opciones, y luego de establecidos los lmites objetivos y subjetivos de cada una de las partes, es posible generar propuestas para lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio. Si no hay acuerdo cada parte recurrir a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra, lo que cada parte obtiene debe estar por encima de esa alternativa para que la negociacin se ventajosa.

En conclusin, la Negociacin Colaborativa las personas involucradas trabajan juntas en la solucin del problema. La mediacin apunta que las partes trabajen juntas para resolver el problema. UNIDAD IV

La Mediacin
La Mediacin. Concepto: se ha definido como un procedimiento no adversarial, en el cual un tercero neutral facilita la comunicacin y ayuda a las partes a negociar para llegar a un resultado mutuamente aceptable. Caractersticas:

a) Voluntariedad: la mediacin es un proceso voluntario. Esto significa que: Las partes deciden si participan o no en la mediacin. Las partes deciden si permanecen o se retiran durante el procedimiento de la mediacin. Las partes deciden si hay o no acuerdo y el contenido de los mismos. b) Autocomposicin: las partes participan activamente como protagonistas de este dilogo, ordenado y dirigido, por el mediador, manteniendo el poder de decidir que solucin se adoptar. c) Confidencialidad: la mediacin se desarrolla en un espacio confidencial, lo que significa que la informacin que en la misma se ventile no podr ser revelada en otros mbitos. d) Cooperacin: en la mediacin se estimula a las partes a trabajar juntas para resolver un conflicto en comn, pasando de adversarias a socias en la solucin de conflicto. e) Acento en el futuro: se enfrenta al conflicto en forma prctica y positiva, alentando a las partes a concentrarse en el futuro, y dejar atrs lo negativo del pasado.

f) Informal pero con estructura: se ha sealado que la mediacin es un proceso informal; puesto que el mediador no est obligado por las reglas procesales, y dado su entrenamiento puede rpidamente simplificar el caso y descartar lo irrelevante. Y, a la vez, se ha considerado un mecanismo estructurado porque aunque sea flexible, existe un procedimiento en el que se cumplen diversos pasos.

El Rol de los Participantes en la Mediacin: podemos distinguir tres roles: el mediador o mediadora, las partes y el abogado:

a) Rol de mediador o de la mediadora: el mediador o la mediadora ejerce el rol de conductor del procedimiento y facilitador de la comunicacin. Consiste en ayudar a que las partes lleguen a un acuerdo cuyos trminos sean aceptables para todas ellas. En ese sentido el mediador ayuda a las partes a: Identificar sus reales necesidades y deseos. Comprender las necesidades y deseos del otro. Descubrir los temas fundamentales del conflicto. Incentivar la cooperacin entre ellas para resolver el problema. Analizar en forma realista las posibilidades de concretar con xito las opciones pensadas en ellas.

El mediador no acta, por tanto, como juez, ni abogado, ni terapeuta y por ello no puede:

Decidir quin tiene razn. Proponer frmulas de acuerdo a las partes. Asesorar a las partes sobre sus derechos. b) Rol de las partes: las partes participan activamente como protagonistas del dilogo, ordenado y dirigido, por le mediador, manteniendo el poder de decidir qu solucin se adoptar. c) Rol de los abogados: las partes pueden acudir a la mediacin a solas o con sus abogados. Si concurren con su abogado a la mediacin, el mismo ejerce su rol, asesorando legalmente a su cliente y evaluando con l las ventajas o desventajas del posible acuerdo. El abogado puede ejercer los siguientes roles o funciones durante la mediacin: Participar directamente, asistiendo a las reuniones. Participar indirectamente asesorando a sus clientes antes, durante o despus de las reuniones. Colaborar en la reduccin de los acuerdos logrados. Revisar los proyectos de acuerdos.

Perfil y Cualidades Relevantes del Mediador: como principales cualidades de un mediador eficiente, se han indicado las siguientes:

a) Neutral e imparcial: la capacidad del mediador de mantener un papel neutral e imparcial cuando interviene en una controversia. b) Oyente activo: el mediador es un oyente activo, escucha autnticamente con sensibilidad y concentracin.

c) Sensible: debe ser respetuoso con las partes y sensible a sus fuertes sentimientos valorativos, incluyendo sexo, raza y diferencias culturales. d) Emptico: debe ser capaz de ponerse en el lugar de cada parte, comprendiendo las percepciones, preocupaciones y temores de cada una de ellas. e) Paciente: las personas tienen sus propios tiempos necesarios para reflexionar sobre lo conversado, resulta importante que se sientan esperadas por el mediador. f) Flexible: debe estimular la fluidez en las comunicaciones. g) Imaginativo y hbil: debe tener capacidad de aportar y generar nuevas ideas. h) Perseverante: cuando las partes llegan lentamente al acuerdo, el mediador debe soportar la espera y ansiedad que esto puede producir.

tica del Mediador: un mediador debe elegir un modo de vida tico guido por un conjunto de normas. El mediador acta como tercero neutral y debe actuar claramente en su relacin con los participantes, debe ser honesto e imparcial, promover la confianza en las partes. Tiene el deber de poner a disposicin de los intervinientes todas las habilidades inherentes a su labor y todos los esfuerzos tendientes a conducir la mediacin con la mayor excelencia.

El mediador deber excusarse y apartarse del caso en las siguientes situaciones: a) Si tuviese relacin de parentesco por consanguinidad dentro del cuarto grado, o del segundo grado de afinidad, con alguno de los participantes, sus mandatarios o abogados. b) Si el mediador o sus consanguneos o afines tuviesen inters en el conflicto o en otro semejante, sociedad o comunidad con alguno de los participantes, sus mandatarios o abogados. c) Si tuviese pleito pendiente con alguna de las partes. d) Si fuese acreedor, deudor o fiador de alguna de las partes e) Si hubiese sido autor de denuncia o querella o hubiese sido denunciado o querellado por algunos de los participantes. f) Si hubiese sido denunciado por alguna de las partes ante el Centro o algn otro centro de mediacin reconocido. g) Si hubiese sido defensor, hubiera brindado servicio profesional o asesoramiento o emitido dictamen o dado recomendaciones respecto al conflicto. h) Si hubiese recibido beneficios de importancia de alguno de los participantes. i) Si tuviese relacin de amistad ntima con alguno de los participantes. j) Si tuviese enemistad, odio o resentimiento con alguno de los participantes. k) Si diese a cualquier otra causal que a su juicio le impusiera abstenerse de participar en la mediacin por motivos de decoro o delicadeza. Los mediadores deben dar tratamiento confidencial a la informacin revelada durante una mediacin, excepto en los siguientes casos: a) Informacin que, por ley debe ser revelada.

b) Informacin, que a juicio del mediador, pusiera en riesgo la integridad fsica de una parte o de un tercero. c) Informacin cuya reserva no puede garantizarse y sobre la cual el mediador ha puesto en conocimiento a las partes.

El Procedimiento de Mediacin: el proceso de mediacin es estructurado, aunque a la vez es un esquema flexible que se adapta a los casos.

A. Etapas del procedimiento de Mediacin: en el proceso de mediacin pueden encontrarse los siguientes pasos: Preparacin de la mediacin. Presentacin de las reglas a las que se sujetar la mediacin. Narracin de los hechos e identificacin de problemas. Deteccin de intereses y necesidades. Replanteo. Generacin de opciones. Eleccin de opciones. Propuestas. Convenio. Seguimiento y evaluacin de la mediacin.

Puede dividirse en cuatro etapas que constituyen los pasos mnimos imprescindibles de mediacin:

Etapa 1: Organizar la mediacin. Etapa 2: Comprensin de las posiciones y bsqueda de intereses. Etapa 3: Replanteo y generacin de opciones. Etapa 4: Lograr un acuerdo.

Etapa 1: Organizar la mediacin:

a) Recepcin y presentaciones personales: se ha recomendado que el mediador se presente de la forma que ha decido que las partes se dirijan a l: Con el nombre solamente. Con el apellido solamente. Con el nombre y apellido conjuntamente. Con el ttulo universitario o tratamiento acadmico, etc.

No obstante, es aconsejable que al principio el mediador se dirija a los presentes como "seor" o "seora", y, en su caso, como corresponda a los profesionales.

b) Ubicacin en el espacio: para la ubicacin de las partes en el lugar de la reunin de mediacin deber observarse lo siguiente: La comodidad (luz - temperatura). Buen contacto visual y auditivo.

Asegurar la intercomunicacin. Que no se sugiera falta de necesidad. Que no se sugiera autoridad innecesaria en el mediador. B. Preparacin de la mediacin: antes de la iniciacin del proceso de mediacin resulta necesario decidir quines deben participar en la mediacin, obtener como mnimo la informacin bsica de los temas involucrados, la relacin entre las personas involucradas en el conflicto, cmo se deriv el caso y si existe otro trmite con relacin al conflicto.

Se toma en cuenta quines deben participar en la mediacin, segn el grado de informacin y poder de decisin respecto al conflicto. Los temas involucrados deben explicarse a las partes previamente a la primera reunin de mediacin llamada "sesin conjunta inicial" adems de las caractersticas del procedimiento. Se ha sealado que segn las posibilidades de comunicacin y preferencia del mediador, la convocatoria se har por carta, o por telfono, o podra realizarse mediante presentacin personal en el domicilio de la parte, e inclusive, se pueden combinar los medios de invitacin a la reunin.

C. Las sesiones conjuntas y privadas: en virtud del modelo de mediacin que seguimos, generalmente la mediacin se desarrolla en reuniones conjuntas (o sesiones conjuntas), entre el mediador, las partes involucradas en el conflicto y, en su caso, los dems participantes. Las reuniones privadas (o sesiones privadas), separadas entre el mediador y cada parte, son optativas. c) Discurso de apertura del mediador (o discurso inicial): el mediador deber realizar una exposicin inicial, denominada "discurso de apertura inicial", para explicar a los participantes cuanto sigue:

Los roles del mediador, de las partes y del abogado. Las caractersticas del procedimiento de mediacin:

Neutral. Voluntario. Colaborativo. Confidencial. Mirada hacia el futuro, etctera.

Las reglas de comportamiento personales y funcionamiento de la mediacin:

Respeto mutuo. Hablar uno por vez. Eventuales sesiones privadas. Firma del convenio de confidencialidad.

Obs.: Una vez concluido el discurso de apertura, el mediador deber cerciorarse de la comprensin de lo explicado y, para proseguir, las partes debern prestar su consentimiento de trabajar conforme a dichas pautas expuestas.

Se ha afirmado que el discurso inicial efectivo es importante por las siguientes razones:

Establece las reglas bsicas y el rol del mediador en la reunin. Asienta el control del procedimiento por parte del mediador. Sirve para que los participantes se sientan cmodos. Comunica a las partes la sensacin de que el mediador tiene seguridad y est formado, invitndolos por ello a confiar tanto en el mediador como en el procedimiento. Permite a las partes reconocer y aceptar la discordancia entre lo que esperaban obtener a travs de la mediacin y la realidad.

Etapa 2: Comprensin de las posiciones y bsqueda de los intereses: en esta etapa el mediador o mediadora:

Escucha la postura de cada parte, otorgando ordenadamente la palabra. Toma notas y alienta a las partes a que tomen notas. Pregunta sobre detalles importantes del relato. Maneja interrupciones. Ayuda a expresar emociones y a alivianar las tensiones. Delimita reas y cuestiones a discutir. Parafrasea: cuando cada parte termina su relato, el mediador repite lo ms importante, en un lenguaje neutral. Explora los intereses de las partes.

El mediador o la mediadora confeccionar una agenda provisional para la definicin de reas y cuestiones a discutir: identificar los temas a tratar; tener acuerdo sobre los puntos a discutir, y determinar la secuencia en que van a trabajar. El mediador o mediadora deber trabajar formulando preguntas adecuadas para detectar los intereses, comunes y diferentes de las partes. Etapa 3: Replanteo y generacin de opciones: en la tercera etapa se reencuadra el conflicto mediante la utilizacin de la "pregunta clave del replanteo": "Cmo podemos hacer para lograr satisfacer las necesidades prioritarias y subyacentes de las partes A y B?". Para encaminar a las partes a una negociacin colaborativa basada en los intereses, el mediador deber haber logrado poner a casa una en el lugar de la otra, de tal forma que se encuentren preparadas a generar opciones orientadas a satisfacer las necesidades de todos los involucrados en el problema. Una vez que se replantea el conflicto en base a los intereses, hay una serie de mtodos para generar opciones. Se trata de insistir en ampliar el abanico de opciones antes de decidir:

Imaginar todo tipo de posibles soluciones, antes de evaluar cules seran las ms viables. Multiplicar la variedad de opciones. Explorar los intereses diferentes. Explorar opciones de diferente alcance.

El mtodo ms comn para generar opciones es el llamado "torbellino de ideas". El objetivo es que, sobre la base de los intereses, se puedan generar distintas aproximaciones a una solucin del problema. Etapa 4: Lograr un acuerdo: en la cuarta etapa se cierra la mediacin con o sin acuerdo apelando a los filtros objetivos (estndares) o personales (alternativas). Los criterios objetivos constituyen estndares que representan a una vara de mediacin, independiente de la voluntad de las partes, que sirve para evaluar opciones en conflicto. Se identifican criterios objetivos y procedimientos equitativos. Algunos ejemplos de estndares utilizados:

Derecho. Valor de mercado. Precedente. Tradicin. Reciprocidad. Eficiencia. Tratamiento igualitario. Apreciacin cientfica. Tasacin.

Respecto a los filtros personales, la evaluacin de la Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) significa la comparacin de la mejor solucin que cada parte tiene fuera de la negociacin, para la preservacin de sus intereses si no llega a un acuerdo. En esta oportunidad las partes deben sopesar la decisin de concluir el proceso de mediacin y la aplicacin de otro mtodo de resolucin de conflicto o la evaluacin para la presentacin de propuestas y el avance hacia un acuerdo mutuamente aceptable. Una vez evaluadas las opciones, por medio de los filtros objetivos y subjetivos, las partes podrn formular propuestas o contra propuestas (ofertas o contra ofertas) para llegar a la mejor solucin para todas ellas. El Acuerdo de Mejor Calidad: La Mejor Alternativa a un Acuerdo de Mejor Negociado (MAAN): supone la concepcin de soluciones que cada parte tiene fuera de la negociacin. Esta alternativa marca un lmite subjetivo, pues obliga a cada uno a reflexionar sobre qu va a hacer en el supuesto caso de levantarse de la mesa de mediacin. Se trata de evaluar en forma privada e individual (mediante reunin privada entre el mediador o la mediadora y cada parte por separado) las fortalezas y debilidades de cada parte, y tambin identificar el MAAN de la otra parte. El mediador o la mediadora ayuda a las partes por medio de las preguntas adecuadas a determinar su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). Se trata del anlisis de las alternativas que pueden usar las partes si fracasan las negociaciones y los resultados posibles que pueden ser consecuencia de los diferentes mtodos de resolucin de conflictos.

LA GERENCIA DE LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS: ESTRATEGIAS DE ACCIN CONFLICT MANAGEMENT IN MODERN ORGANIZATIONS: STRATEGIES FOR ACTION
Hernndez, Janeth Universidad Rafael Belloso Chacn, Venezuela Jhernandezc@urbe.edu Mosquera, Amy Universidad Rafael Belloso Chacn, Venezuela amymosquera@hotmail.com

Recibido: 12/07/2011 Revisado: 16/07/2011 Aceptado: 20/07/2011

RESUMEN La presente investigacin tuvo como finalidad documentar algunos aspectos relativos a la gerencia de conflictos organizacionales, destacando planteamientos recientes acerca de la variable en el contexto de sus tipos y su relacin con un especial grupo de inters dentro de las organizaciones, como son los empleados, destacando los aspectos inherentes a la relacin entre conflictos y manejo de los mecanismos de direccin, en este caso, la negociacin. El estudio se considera bsico y documental, y estuvo soportado en autores reconocidos en materia gerencial, como: Fuentes (2001), Bell y Smith (2001), entre otros. Los resultados permitieron destacar las estrategias de accin ms eficaces para gerenciar conflictos organizacionales, de acuerdo a resultados deestudios desarrollados en diferentes contextos empresariales. Palabras clave: Gerencia, Conflictos, Organizaciones, Negociacin, Estrategias.
ABSTRACT This research aimed to document some aspects of the management of organizational conflict, emphasizing on the recent approaches in the context of variable types and their relationship with a special interest group within organizations such as employees, highlighting the aspects of the relationship between conflict handling and steering, in this case negotiation. The study is considered basic and documentary, and was supported by authors in the field as managerial Fuentes (2001), Bell and Smith (2001), among others. The results highlight the most effective strategies to manage organizational conflicts, according to results of studies conducted in different business contexts. Keywords: Management, Conflicts, Organizations, Negotiation, Strategies.

INTRODUCCIN En la actualidad, por los procesos de cambios presentes en las organizaciones y la diversidad de personas interactuando en ellas, se generan en su seno diversidad de conflictos, sin que estos puedan en ocasiones eliminarse, pero la institucin puede en cambio elegir la manera de minimizarlos a su mxima expresin. Por tanto, la gerencia deber buscar dada la cantidad de trances, una respuesta constructiva en los procesos de resolucin. No obstante, para ello requerir de un conjunto integrado de procedimientos que le ayuden a solucionar las disputas, poniendo en funcionamiento prcticas preventivas orientadas a gestionar no solo un altercado aislado, sino tambin diversidad de conflictos dentro de la organizacin o en sus relaciones. As, es posible que las empresas no aborden los conflictos de una manera sistemtica sino por separado; en ocasiones se tratan como acontecimientos aislados o por categoras, dependiendo de los casos, sin que se examinen en conjunto para descubrir el origen o para obtener una informacin crtica sobre su funcionamiento. Lo ideal sera buscar la manera de crear enfoques secuenciales y lgicos, para solucionar los conflictos como una manera efectiva de gerenciar, implementando procedimientos que surjan como producto de establecimientos de polticas gerenciales capaces de crear situaciones productivas para laempresa, aumentando la posibilidad de que esos procedimientos sean utilizados con un sentido de responsabilidad, involucrando las partes para rendir cuentas de la naturaleza y los resultados de los cambios, para mejorar el funcionamiento de la organizacin. Por tanto, considerando que el conflicto es inevitable en cualquier organizacin, la gerencia deber aprovechar las oportunidades que se presentan con l, para cambiar el clima organizacional o para mantenerse en evolucin continua, en respuesta tanto a fuerzas internas como internas. EL CONFLICTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Se ha definido el conflicto, segn Fuentes (2001), como un proceso iniciado cuando una de las parte percibe que otra la ha afectado en forma negativa, en algo que la primera parte estima. Sin embargo, dentro de las organizaciones modernas algunos problemas son simplemente molestias menores aceptadas como un componente natural de su existencia; otros evitan que las relaciones se realicen en todo su potencial y algunos llegan a ser tan severos, causando irreparables daos a individuos, familias, medios laborales y comunidades enteras. Es comn afirmar que toda institucin existe para que las personas se encuentren y se orienten hacia un bien compartido, definiendo las acciones a realizar, los momentos para lograrlas, la situacin donde se desarrollan, evalundolas, determinando los responsables de ejecutar dichas acciones para materializar lo propuesto, operacionalizando los objetivos con el propsito de tomar decisiones, orientando los roles de las personas o grupos con el fin de no duplicar funciones no desdibujando los objetivos, proponiendo igualmente situaciones de evaluacin para detectar objetivamente si existen desviaciones en lo planificado.

En tal sentido, las instituciones deben reconocer los objetivos personales de sus miembros, puesto que en esa medida llegan a comprometerse con los objetivos de la organizacin, existiendo por parte de ellos una mayor apropiacin y pertenencia de la empresa; pero si por el contrario los objetivos organizacionales permanecen ocultos o difusos, se manifestarn percepciones distorsionadas de ellos, por lo cual surgiran conflictos en el interior de ellas. De acuerdo a las nuevas teoras, los conflictos se encuentran determinados por factores estructurales dentro de la organizacin siendo parte integral de los procesos de cambio, por lo que es parte natural de cualquier relacin comunicacional, sin embargo, lo importante es saber cmo manejarlo, puesto que puede tener diversas consecuencias dentro de la empresa. Las personas que forman parte de una organizacin son cada vez ms heterogneas, en cuanto a gnero, religin, raza; esto hace que una empresa est ms expuesta a tener situaciones de conflicto, en consecuencia, el desafo para las organizaciones es darse a s mismas ms espacio para acomodar los diversos grupos de personas, mediante la atencin de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. Por eso se dan las situaciones problemticas dentro del mbito organizacional, siendo una situacin que ocurre cuando individuos o grupos tienen necesidades particulares diferentes a los de otros, y empiezan a prevalecer sobre los requerimientos de los dems, generando un ambiente de competencia,de mal clima, donde cada uno busca su propio inters sin considerar en qu medida afecta a los dems individuos o miembros de otros grupos. Por ello, la gerencia debe estar preparada para gestionar adecuadamente el conflicto, dando paso a acciones que favorezcan la solucin y no afecten a laorganizacin, ya que muchas veces el no saberlo enfrentar puede llevar a situaciones negativas para la empresa, por tanto se deber analizar el alcance delas repercusiones del mismo, para evitar se manifieste constantemente dando paso a la improductividad, desmotivacin y desarmona. Por lo tanto, los desacuerdos podran ser productivos cuando se desarrollan en base al dialogo y el respeto a las nuevas ideas, debiendo manejarse con eficiencia lasdiferencias que pudieran destruir las bases que sostienen un equipo. Siendo all donde la gerencia deber encontrar los puntos en comn del equipo, ubicndolos en la misma ruta sin determinar los rasgos de la personalidad delos involucrados, enfocndolos a la persecucin de los objetivos, generando compromisos, estimulando la cortesa corporativa con una comunicacin adecuada, una posicin firme en la que se pueda medir la tolerancia, generando espacios que alimenten la diversidad, pero sin llegar al irrespeto y al abuso premiando los comportamientos agresivos. Para ello es necesario definir de una manera precisa las tareas, la autoridad y responsabilidad, los cambios de roles, reasignacin de recursos, los controles, adems de establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes, modificando los estilos de coercin por el de persuasin, permitiendo una diversidad de enfoques que estimulen la eliminacin de sus diferencias, apartando la definicin del problema en trminos de valores.

Esta situacin definitivamente no puede ignorarse, por el dao muchas veces irreversible que le puede originar a la empresa en pro del alcance de sus objetivos, de su misin, por tanto, se deben buscar soluciones que conlleven a que la gerencia afronte el hecho con las herramientas, conocimientos necesarios, que permitan dar paso a logros donde garanticen un mejor desempeo del actual comportamiento organizacional afrontado por la empresa. Se menciona que en toda organizacin el conflicto es inevitable y tiene mucha incidencia en su clima organizacional, desde luego, segn la manera como se le gerencia, los resultados pueden ser inadecuados o bien conducir a la organizacin a su eficiencia que es lo esperado. En concordancia a los antes sealado, el hecho de que el conflicto sea frecuente o parte de la vida, no significa que sea fcil su manejo. Dentro de ese marco, un conflicto llevado inadecuadamente, puede conducir a situaciones bien desfavorables para el desarrollo de un proyecto, tal como lo indica Bell y Smith (2001), que el bloqueo en la comunicacin, donde se pueden restringir informaciones importantes, distorsin deliberada de hechos para defender una posicin en el grupo, se rompe la coalicin de grupo y se forman emparejamientos o subgrupos (en algunas ocasiones, con no muy sanos propsitos), se puede propiciar una lucha de ganadoresperdedores difcil de resolver; donde por supuesto a nadie le gusta perder. En estos casos, la aceptacin del conflicto como algo consustancial a la organizacin exige de un cambio de actitudes personales y colectivas que no puede realizarse al margen de la cultura social e institucional imperante. Mientras se generaliza, sern frecuentes las disfunciones debidas bsicamente a dos hechos: a) La evaluacin de las situaciones bajo concepciones tradicionales. b) La imposibilidad de realizar generalizaciones sobre la bondad de los conflictos. En este sentido, el anlisis de los conflictos debe considerar de manera complementaria tanto su perspectiva individual como social. Desde la dimensin individual supone una percepcin, desde el punto de vista ms social puede considerarse la situacin en la que grupos de personas e instituciones apuntan a metas opuestas, afirman valores antagnicos o tienen intereses divergentes. Su tratamiento ha de considerar la naturaleza holstica de la organizacin, y los elementos que configuran las situaciones en conflicto. Asimismo, obliga a diferenciar situaciones que participando de alguna caracterstica de los conflictos, responden ms bien a problemas concretos; esto es, distinguir entre el potencial de conflicto y situaciones conflictivas. No obstante, parece aconsejable que la actuacin a realizar sea preventiva e incida sobre las causas o sobre las condiciones antecedentes, valorando en todo caso si la intervencin es oportuna y conveniente. Las formas de enfrentarse para solucionar conflictos, denotan las ideas dominantes en la organizacin y suponen aproximaciones diferentes sobre la direccin.

As, por ejemplo, en un modelo pluralista, la direccin se enfoca a equilibrar y coordinar los intereses de la organizacin para que las personas puedan trabajar juntas dentro de los lmites impuestos por las ambiciones formales de la organizacin, cuya realidad refleja la de los diferentes agentes que intervienen. Por lo tanto, cuando en la organizacin se acepta la situacin de conflicto, es ms seguro su manejo estimulando la creatividad y la innovacin lo que hace ala empresa ms efectiva y adaptativa, en tanto exista un inadecuado control administrativo, la situacin ser destructiva, estimulando la lucha interna ademsde generar competencia por temas pocos productivos, mostrando necesidades personales de control. LA RELEVANCIA Y EL ALCANCE DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Ante la realidad de la existencia del conflicto en las organizaciones, los gerentes se han estado preparando para establecer acciones, estmulos motivacionales que permitan minimizarlo o eliminarlo, para garantizar un clima positivo, que sea productivo para que pueda enfrentar los retos, generar cambios que favorezcan su operatividad. Partiendo de estas consideraciones, no es difcil comprender que hay algunos aspectos que pudieran ser definidos como bsicos para enfrentar un conflicto en las organizaciones modernas, y que han sido descritos ya por Calvio (2004) como requisitos necesarios para su solucin eficaz; ellos son: 1. Reconocer y aceptar la existencia del conflicto (percepcin del conflicto). 2. Voluntad de solucionar el conflicto. 3. Necesidad de bsqueda de una solucin efectiva (constructiva). Los llamados "conflictos buenos" o "productivos", son solo aquellos donde las partes implicadas quieren solucionar la situacin existente. 4. Tener la creencia, conviccin y flexibilidad para creer y estar convencidos de que las personas (incluido uno mismo) pueden cambiar y asumir una conducta colaborativa de conciliacin. 5. Tratar de dar una solucin a tiempo porque la dilacin puede llevar a efectos acumulativos que pudieran convertirse en problemas irreversibles. Segn el citado autor, estas consideraciones acercan a las organizaciones modernas y humanas bastante al conflicto, siendo imposible establecer lmites entre estos tres aspectos (conflicto, contexto y hombre). Atendiendo a estas consideraciones, el contexto, puede ser definido como el conjunto decircunstancias en que se sita un hecho, muchas veces determina el feliz o infeliz desenlace de un problema. Calvio (2004), refiere: detrs de las realidades adversas muchas veces se esconde la mediocridad, el desinters, la incapacidad de entrega a una causa, lafalta de profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otros problemas. Estas realidades personales pueden florecer en un momento y situacin determinada, donde por ejemplo, no est presente el gerente, o ste no advierte lo que se esconde

detrs de determinadas acciones manipulativas y malsanas de alguna persona de un grupo, que si bien puede ser circunstancial, surge la conflictividad, dejando huellas que pueden lacerar las relaciones interpersonales en un grupo determinado. Este nuevo enfoque psicolgico, segn Calvio (2004), ha llevado a los especialistas a concluir que los seres humanos estudiados psicolgicamente, sean en forma individual o grupal,deben serlo siempre en funcin y en relacin estrecha con el contexto real de todos los factores concretos que configuran lasituacin. Finalmente en relacin al tercer elemento: el hombre, que de acuerdo a Bleger (1975, pg. 125), menciona: "Los conflictos estn implicados en todos los mbitos de la conducta (psicosocial, sociodinmico e institucional) y en estrechas interrelaciones entre s. De esta manera, el problema puede ser estudiado en cada individuo tomado aisladamente, como un conflicto interno o personal; puede ser analizado en cuanto conflicto grupal e institucional, sin que estos estudios sean incompatibles entre s, sino que inversamente integran una sola totalidad nica. Un estudio completo debe abarcar todos estos mbitos". Las ideas expuestas permiten sealar que las personas no solamente son portadoras de conflictos, hay individuos conflictivos, que en dependencia de lasdisciplinas y/o autores han sido clasificadas con diferentes terminologas. As por ejemplo, los especialistas en comunicacin Bell y Smith (2001), caracterizan a estas personas como focos de problemas. Sin embargo, las organizaciones modernas son identificadas como generadoras de conflictos, pudiendo ser personas ineficientes o por el contrario, muy productivas, muy inteligentes, como en ocasiones son estigmatizados. Sobre la base de lo antes sealado, es fcil percatarse de la complejidad que encierra el tema del conflicto, de la necesaria integracin de los tres elementos, tanto para su anlisis como para su gestin, as como eliminar la ingenua idea centrada en que una receta terica o prctica proporciona la solucin delproblema. En consecuencia, en las organizaciones modernas no debe menospreciarse ningn esquema terico del conflicto, por el contrario, deben ser utilizados todos, buscando acciones coherentes y honestas seguras, las cuales sern siempre favorecedoras para la toma de decisiones en la mediacin delmismo. De tal manera, el conflicto organizacional podra conducirse dentro de las empresas de la manera en la cual el gerente lo direccione, pero resultar importante que la direccin elimine aquellos conflictos que afecten negativamente los esfuerzos de la institucin para lograr sus objetivos, analizando las causas que lo han generado, sus manifestaciones, las consecuencias, los efectos con el propsito de buscar las soluciones para evitar una situacin negativa para laempresa, para el grupo y para los individuos que la conforman. Al determinar el tipo de conflicto, la gerencia deber buscar su solucin para evitar climas negativos, valindose de la negociacin, que en ocasiones no todos los gerentes pueden dominar, por tanto habr de considerar a cada uno de los integrantes del equipo de trabajo de acuerdo a su preparacin, sus habilidades y la actitud de servicio hacia los dems, de tal manera que enfrente la negociacin, con el fin de darle la sostenibilidad requerida en el tiempo.

Por ello, los conflictos organizacionales son manejables, resultando en ocasiones positivos, puesto que las personas que laboran en una organizacin comparten su espacio productivo, se determinan por los factores internos propios de su personalidad, cultura, educacin, conocimientos del desempeo, expectativas funcionales y del contrato psicolgico, adems de los factores externos que son propios de la organizacin resultantes de la interaccin laboral con otras personas. EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS COMO POLTICAS DE LA GERENCIA Un conflicto bien gerenciado es la manera ms usual en la que las organizaciones procesan un cambio a nivel institucional, siendo los supervisores los responsables de manejarlo, por ello se estudian los sistemas de gerenciamiento de conflictos a su vez que se revisan los canales establecidos pararesolverlos. Por esta razn, se considera que el gerente moderno deber saber controlar las situaciones conflictivas, siendo esta una de sus habilidades primordiales, porlas dinmicas de cambio producidas en el entorno de las organizaciones, ya que se busca una mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes, lascuales implican la integracin de equipos multidisciplinarios, nuevos enfoques sobre la gestin de los procesos de trabajo o las estructuras planas que reducen los niveles de direccin por la promocin de la celeridad en la toma de decisiones. Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones deber centrarse en los puntos en que se enlazan las diferentes fases de un proceso o con el entorno en la que se desenvuelve y es all donde el directivo asume una posicin ms de mediador que de rbitro, resaltando determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontacin. Es por ello que las organizaciones modernas se interesan por entrar en el campo de la prevencin; tal como lo consideran Bell y Smith (2001), quienes gozande un enfoque preventivo al desarrollo de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral, an ms si hay personas que adoptan actitudes hostiles permanentemente. En las organizaciones actuales el talento humano cuenta con recursos suficientes para tratar un conflicto. Los referidos autores, comentan que las reacciones ante tal situacin deben seguir estrategias basadas en reacciones naturales, siendo interesante ver cmo en las empresas modernas no solo es considerado el enfoque preventivo, sino que tambin la posicin crtica ante las respuestas de las personas supuestamente "normales" o neutralizadoras del problema. Sin embargo, los nuevos enfoques sobre los conflictos sugieren que los directivos pueden utilizar estrategias para enfrentarlos con el fin de que el conflicto sea productivo. Para Bateman y Snell (2005) se debe seguir una estrategia de cuatro etapas: - Investigar a los que participan en la controversia mediante entrevistas para recopilar la informacin. - Decidir cmo resolver el conflicto conjuntamente con el personal involucrado.

- Actuar explicando las decisiones de manera razonada para evitar que las situaciones se repitan en el futuro. - Hacer seguimiento de la situacin, documentando el conflicto y supervisando los resultados. - Por otro lado, existen especialistas que manifiestan que las estrategias deben ser: - Reducir el conflicto cuando va adquiriendo un carcter disfuncional que pueda perjudicar la marcha de la organizacin y sus resultados. - Resolver el conflicto cuando resulte imprescindible porque su permanencia puede resultar negativa a travs del dominio o supresin, del compromiso o deuna solucin integrativa. - Estimular el conflicto ya que la ausencia de confrontaciones puede generar inercia en la organizacin y no pudiese reflejar los cambios que resulte necesario realizar. De lo anteriormente expuesto se puede plantear no existe ningn estilo o estrategia que pudiese ser la mejor, la efectividad de tales estrategias depender delestilo gerencial de la organizacin, de los objetivos y de las metas, adems de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. LA NECESIDAD DE GERENCIAR LOS CONFLICTOS Actualmente se distinguen claramente las funciones a desarrollar por los directivos, entre las que se destacan cuatro principales: la planificacin del trabajo, laorganizacin de las funciones, el control de la consecucin de metas u objetivos de acuerdo a los planes u objetivos preestablecidos, y la direccin como tal. Sin embargo, a la par que se han perfilado las funciones y actividades bsicas implcitas en la labor de direccin, se ha tratado de convertir a los jefes o directivos en lderes partiendo de los presupuestos que es el lder, quien se gana a los otros, logra movilizarlos para el logro de metas, influye en los dems, los inspira, induce al cambio; siendo un orientador que no necesita de la fuerza, sino que trabaja a travs de la persuasin. No es suficiente que el pensamiento estratgico del directivo tenga un elevado nivel de claridad para desempear eficazmente la labor de direccin, sino tambin las cuatro principales funciones sealadas anteriormente, conllevan a su vez un conjunto de sub-funciones como por ejemplo, la retroalimentacin a diferentes niveles, el replanteamiento y la renovacin de objetivos, la toma de medidas y de sanciones, la evaluacin y el adiestramiento del personal, el enfrentamiento a los cambios tanto internos como externos pero que repercuten en la organizacin. En cada una de ellas existe un elemento crucial, al que en algunas ocasiones se le hace caso omiso, se trabaj con personas diferentes, en diferentes niveles jerrquicos e incluso en el mismo nivel pero en dismiles momentos o circunstancias, o sea, que existe el reto de alcanzar metas y objetivos comunes con personas (tanto en un nivel

vertical como horizontal) que son seres humanos nicos e irrepetibles, con necesidades, historias personales, filosofa de lavida, caractersticas de personalidad que difieren y que en ocasiones hasta se contraponen. Para la direccin es fundamental comprender la naturaleza de las controversias y, posteriormente interiorizar la idea de que, muchas veces, son lasrespuestas a las situaciones las que los causan. La clave no est en negar los problemas, sino en solucionarlos. Para esto resulta til conocer los procesosde cambios, los conflictos y cmo manejarlos. En este sentido, el directivo tiene una tarea ms amplia que implica abrir los canales de comunicacin entre los integrantes del grupo para establecer una red ntegramente conectada, sus funciones son velar por la libertad de expresin y facilitar el autoaprendizaje por medio de intervenciones y propuestas paratrabajar sobre las causas de los conflictos y sus consecuencias en el grupo. Es por ello que el lder actual, formado en la complejidad de las redes sociales, respeta la autonoma de los grupos de trabajo, particularmente en el sentidode que la comprensin de los conflictos y problemas organizacionales, est estrechamente vinculada con la asuncin de un rol, de otra forma: la toma dedecisiones sobre una contingencia en una complejidad particular est de la mano de quien ostenta el rol que est estrechamente comunicado con dicha complejidad o red de complejidades, por lo que uno de los rasgos de un lder actual radicara en el respeto y la confianza en la decisin estrechamente vinculada con el rol. As, la visin vigente est vinculada con una reorganizacin de las capas organizativas basadas en la construccin de redes de comunicacin horizontales, sustentadas estructuralmente por la capacidad autorreferencial de cada equipo de trabajo, de tal forma que los conflictos entre las redes de comunicacin hande ser solucionados de acuerdo a la dinmica de los roles establecidos y la salvaguarda de la coherencia entre las redes comunicativas. Existen varios criterios que permiten llegar a armonizar los distintos aspectos de las habilidades gerenciales con una teora de la complejidad en lasorganizaciones productivas: as, la coherencia en la direccin de redes complejas de comunicacin est estrechamente vinculada con la generacin de un marco axiolgico o de principios de organizacin. Para lograr esa relacin entre el marco axiolgico y un manejo positivo de conflictos, irradiada por la comprensin de la complejidad y la autonoma de los roles asignados a cada nivel complejo de comunicacin (transmisin de la informacin, capacidad para escuchar y comunicacin por escrito), cobra especial relevancia una de las esferas que en la primera parte se tuvo como de vital importancia para el crecimiento empresarial: el logro de negociaciones efectivas. Por lo que el trabajo en equipo supone el manejo de las relaciones como grupo con una excelente comunicacin para llegar todos a un pacto con el cual todos estn de acuerdo con lo pactado, donde no se sacrifique la utilidad. Un conflicto en el interior de dicha lgica supone, bajo lo hasta aqu esbozado, una contingencia en la complejidad.

Para cualquier organizacin, el manejo positivo del conflicto depender del establecimiento de formas coherentes de solucin a partir de la comprensin sistemtica del conflicto y de su relacin con la complejidad ya explicada. El arbitramento, por ejemplo, es un claro ejemplo de solucin alternativa de losconflictos en coherencia con una comprensin de la complejidad de las redes sociales de toda organizacin. Por ello el reconocimiento de la autonoma funcional de cada sector o de cada individuo est vinculado con la asignacin de tareas, lo que permite que el establecimiento de responsabilidades en cabeza de un individuo o de un grupo de trabajo est vinculado al rol. As, las condiciones de manejo positivo delconflicto tambin estn vinculadas con una posible visin del mismo bajo los elementos bsicos del acto-unidad. As, el equilibrio necesario para un manejo positivo de conflictos, basado en la evaluacin de los roles y el alcance de los comportamientos, est demarcado por el conocimiento de la complejidad de las redes que forman la organizacin y por el entorno interno y externo de la misma. CONSIDERACIONES FINALES La interrelacin entre las personas, especialmente entre disputantes, es una fuente permanente de conflictos, los que su inmensa mayora son solucionados directamente entre los involucrados por medio del proceso de negociacin simple. Pero en ocasiones los participantes no pueden llegar a resolver sus diferencias en forma directa y si quieren resolver la disputa deberan recurrir a un tercero. Aunado a lo antes expuesto, es de vital importancia situar el problema en las organizaciones modernas considerando tres dimensiones: el conflicto, el contexto y el hombre. No resultara conveniente centrarse unidireccionalmente en el conflicto, en el contexto o en el hombre, ya que todo es importante y susceptible. Bajo la luz de lo expuesto, las organizaciones modernas deben estar dispuestas a establecer estrategias que contribuyan a generar relaciones armoniosas, en un ambiente de negociacin donde se logre el bienestar psicolgico y laboral. De esta manera, las instituciones permitiran por un lado constructivo clarificar temas importantes, solucionar los problemas manteniendo un proceso decambio a travs de una comunicacin autentica, promoviendo una cooperacin entre personas sobre las relaciones interpersonales, y aprendiendo lastcnicas necesarias para gestionar futuros conflictos. As, un manejo efectivo de los conflictos por parte de los gerentes promueve el compromiso y la responsabilidad desde los rangos inferiores hacia los ms altos, con el propsito de que las funciones se cumplan, permitindoles tener una visin profunda de cmo los trabajadores perciben la organizacin y donde se originan las disputas, a su vez; representa de manera adecuada los intereses de la empresa, manteniendo y apoyando un ambiente cooperativo adems derespetuoso de todos los empleados desarrollando sus capacidades y destrezas en pro de un clima laboral ideal

El Juego de echar la culpa video

Resolver conflictos
1 - Presentacin del caso: Una hendidura en las filas.
Cmo se sentira si su gerente lo llama para reprenderlo y le explica que est en desacuerdo con la manera como usted maneja su departamento? Eso fue lo que le sucedi a Juan. el gerente de contabilidad, quien qued conmocionado por los comentarios de su gerente, Carlos - T tienes un problema, Juan -dijo Carlos, el gerente general-. Todos los departamentos saben de los bandos armados que combaten en tu rea. Tienes cabecillas conocidos que parecen tomar todas las decisiones en el departamento. Tu personal me est haciendo quedar mal. Recibo todo tipo de retroalimentacin negativa de gente de otros departamentos. - Espera un momento -respondi Juan, a la defensiva-. Yo hago mi trabajo y mi gente hace su trabajo. No me pagan por actuar como una especie de polica. Yo me quito del camino de ellos. Les digo qu deben hacer y dejo que lo hagan. La forma como lo hacen es asunto de ellos, no es problema mo. - Bueno, ya veremos eso en tu prxima revisin de desempeo, seor sabelotodo dijo Carlos-. E incluso si la productividad fuera elevada, lo cual no es as, el comportamiento de tus empleados dentro de este departamento y en toda la empresa es tu responsabilidad. Y definitivamente se te har una revisin a ese respecto. Mira Juan -continu Carlos-, ya estoy enterado de que hay una disputa en marcha entre dos de tus empleados clave, y el resto de tu departamento est dividido por el centro, esta disputa tiene que terminar. No puedes postergar esto durante ms tiempo. Por tu propio bien, manjalo ahora.

2 - Anlisis del caso:

En esta situacin, hay una disputa continua entre dos contadores que ha dividido las filas del departamento de contabilidad. El gerente de contabilidad, que tiene miedo de su propia gente o que est honestamente convencido de que sus propias acciones son las apropiadas, se mantiene fuera de la disputa. Pero esta poltica de "manos afuera" tiene consecuencias negativas y da lugar a una censura de su gerente. El hecho es que mantener relaciones armnicas y ayudar a resolver disputas interpersonales constituyen responsabilidades importantes de un gerente eficiente. Por lo tanto, es apropiado que en la prxima revisin que se haga a Juan, Carlos, el gerente general, tendr algo serio que decir acerca de la incapacidad que muestra Juan para controlar el conflicto interpersonal y mantener la armona entre el equipo.

3 - Herramientas de accin:

Para intervenir de modo efectivo en el conflicto entre su departamento, considere las siguiente herramientas de accin: Intervenga firmemente pero con tacto cuando se encuentre con individuos o grupos subordinados que estn en guerra. Hgales saber que actuar como mediador para ayudarlos a resolver sus problemas mediante el dilogo y para encontrar soluciones en las que todos estn de acuerdo. Indique que se preocupa por ellos y que es necesario encontrar una solucin satisfactoria para su beneficio mutuo, as como para el beneficio de la paz y la armona dentro de su departamento. Rena a ambas partes en una sala cerrada o en un rea privada. Establezca reglas de procedimientos claras para la comunicacin en la junta. Por ejemplo, los partidos en conflicto tal vez no se hablen entre ellos en ningn momento, y todas las comunicaciones se debern llevar a cabo por intermedio de usted. Una vez que ambas partes lleguen a un acuerdo sobre la misma versin del problema, empiece a buscar una solucin mutuamente satisfactoria. Estipule en sus reglas de procedimiento que slo un partido, en cualquier momento dado, puede proponer soluciones o enmendar propuestas anteriores hasta que se alcance un acuerdo. En situaciones muy difciles, ejerza su autoridad como gerente y establezca la ley. Sancione sus reglas de procedimiento de la junta, y si es necesario sancione una tregua entre las partes en pugna.