El sistema ABC en contabilidad

Autor: Rosario Moreno Escobar Contabilidad

29-04-2013

Introduccin
El presente trabajo hablaremos acerca de que es un almacn y sobre el mtodo ABC de inventarios es cual su funcin y por qu en una empresa es importante tener un control de inventarios, los tipos de inventarios existentes.

Desarrollo
Ahora bien, Almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. El inventario es el conjunto de mercancas o artculos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricacin primero antes de venderlos, en un periodo econmico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes. Aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. Es un bien tangible de la empresa. Un inventario tiene como objetivo proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios de la empresa, colocndolos de una forma disponible en cualquier momento evitando costos perdidas de las mismas. Por lo tanto la gestin de inventarios se necesita ser atentamente controlada vigilada.

Administracin de inventarios
Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotacin y evaluacin del inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo re inventario tenga la empresa, ya que

a travs de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o prdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situacin financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situacin. La administracin de inventario es primordial dentro de un proceso de produccin ya que existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa, lograr la satisfaccin para llegar a obtener un nivel ptimo de produccin. Dicha poltica consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de la produccin de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento. Su xito va estar enmarcado dentro de la poltica de la administracin de inventario:

Importancia
La administracin de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos bsicos: 1. Cuntas unidades deberan ordenarse o producirse en un momento dado. 2. En qu momento deberan ordenarse o producirse el inventario. 3. Que artculos del inventario merecen una atencin especial. 4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artculos del inventario. Para ello necesita un cierto control de inventario de mercancas existentes y las que ya no existen en nuestro almacn para el cual hablaremos del mtodo ABC.

Tcnicas de Administracin de Inventarios

Los mtodos comnmente empleados en el manejo de inventarios son:

El sistema ABC. El modelo bsico de cantidad econmico de pedido CEP.

El sistema ABC
El sistema ABC es un mtodo de clasificacin de inventarios en funcin del valor contable (de coste o adquisicin) de los materiales almacenados. Tradicionalmente, miles de artculos son almacenados en las empresas, especialmente en la industria manufacturera,

pero slo un pequeo porcentaje representa un valor contable lo suficientemente importante como para ejercer sobre l un estricto control. Por regla general, entre el 5 y el 15% de los artculos en inventario representan entre el 70 y el 80% del valor total del mismo. Estos artculos son clasificados como "artculos A". Los "artculos B" representan aproximadamente el 30% del total de artculos almacenados, pero slo un 15% del valor total del inventario. Los "artculos C" constituyen generalmente el 50 60% de todos los artculos almacenados pero representan un modesto 5 10% del total del valor del inventario. Un principio subyacente a la aplicacin del anlisis ABC es que cada tipo de artculos requiere distintos niveles de control. As, a mayor valor de inventario, mayor control sobre el mismo. La clase A deber ser controlada ms estrechamente, sin embargo, las clases B y C requieren una atencin menos estricta. El primer paso en la aplicacin del anlisis ABC es la clasificacin de todos los artculos en cada una de las clases. Esto significa que a cada tem en el almacn se le asigna un valor contable (de coste o de adquisicin). Dicho valor se obtiene al multiplicar el coste unitario por la demanda anual de cada artculo. Posteriormente todos los artculos son ordenados en funcin de su valor. La clasificacin resultante puede que no sea exacta, pero normalmente se aproxima bastante a la realidad en gran parte de las empresas. El siguiente paso en el anlisis ABC es determinar el nivel de control para cada tipo de tem almacenado. El mayor esfuerzo de control se ha de realizar sobre los artculos "clase A". Esto se traduce en la necesidad de realizar una correcta previsin de la demanda y en implementar un estricto sistema de registro de los movimientos en almacn. Al mismo tiempo se debe implementar el sistema ms apropiado de control de inventario (determinstico, probabilstico; de cantidad o perodo fijo, etc.). Los artculos B y C requieren un control menos estricto. As se pueden mantener stocks de seguridad mayores en este tipo de tems sin temor a incurrir en costes excesivamente elevados. En estos casos no es necesario implementar sistemas de control de inventarios, siendo suficiente el mero control visual directo. Una empresa que emplea est sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en los productos "A" se ha concentrado la mxima inversin. El grupo "B" est formado por los artculos que siguen a los "A" en cuanto a la magnitud de la inversin. Al grupo "C" lo componen en su mayora, una gran cantidad de productos que solo requieren de una

pequea inversin. La divisin de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los productos "A" debe ser el ms cuidadoso dada la magnitud de la inversin comprendida, en tanto los productos "B" y "C" estaran sujetos a procedimientos de control menos estrictos.

Conclusin
En una empresa necesita tener un cierto tipo de control de inventarios para tener un alcance de su material, por ello puedo decir que el sistema ABC es un mtodo que sirve para asignar costos, corregir deficiencias que se pueden tener al comparar los recursos consumidos con los productos finales. El sistema ABC asigna el costo total de todas las actividades que fueron usadas para la manufacturacin del producto.

La gestin humana como socio estratgico de la gerencia general

Autor: Jos Manuel Vecino Pico Gestin del talento

29-04-2013

El proceso de gestin humana, entendido como el soporte en todos los aspectos relacionados con el adecuado manejo de las personas que integran la organizacin, ha pasado por diferentes etapas a travs de la historia y se ha ido consolidando en las organizaciones como un factor que contribuye significativamente al logro de las metas corporativas. Hablar de gestin humana como un proceso clave en el incremento de la productividad pasa por el reconocimiento que tiene comprender el alcance de las funciones propias de quienes tienen la responsabilidad de gerenciar el factor humano como elemento clave del desarrollo de las competencias necesarias para alcanzar desempeos superiores en la

organizacin y de esta manera aportar modelos y esquemas que permiten no solamente conocer fortalezas y debilidades de quienes integran los diferentes equipos de trabajo, sino tambin establecer planes de accin ajustados a los propsitos de la empresa. Son muchos los pensadores y escritores que han dedicado largas reflexiones a encontrar la razn de ser del proceso de gestin humana, coincidiendo en general en la importancia de contar con los mejores talentos para el desarrollo de las diferentes tareas y actividades que constituyen el corazn del negocio. La responsabilidad de seleccionar, desarrollar y retener el talento adquiere nuevos y mayores alcances por cuanto se pretende que todas las personas de la empresa integren un sistema de trabajo orientado al incremento de los resultados corporativos.

En muchas organizaciones el proceso de gestin humana continua siendo un rea con funciones netamente operativas y su aporte se limita a mantener al da los aspectos prcticos de pagos y lo referente al los temas contractuales y legales entre otras tareas necesarias pero de bajo impacto. Dependiendo del tamao de la empresa, de la concepcin que tenga la administracin de la responsabilidad de gestin humana y de los recursos que se destinen a la misma se tiene tambin el alcance de un proceso que puede resultar de gran apoyo a la labor directiva de la empresa. Algunos aspectos sobre los cuales vale la pena reflexionar cuando afirmamos que el rea de gestin humana debe asumir un protagonismo estratgico en la organizacin tienen que ver, entre otros con: 1. Funciones y objetivos: Quienes tienen la responsabilidad del rea, llmense jefes, coordinadores, gerentes o directores asumen tambin el compromiso de fortalecer su cargo de tal manera que sus funciones tengan un impacto superior al cumplimiento de tareas especficas y rutinarias. Se trata de avanzar de las gestiones operativas al diseo de modelos capaces de contribuir significativamente en el logro de las metas empresariales. 2. Competencias del gerente de Gestin del Talento Humano: El responsable de asumir el liderazgo en el rea debe tener o desarrollar las capacidades necesarias para entender que su gestin es punto de referencia para otras reas y personas de la organizacin, su

responsabilidad, es holstica y por tanto deber preocuparse por entender cules son aquellas competencias en las cuales debe fortalecerse para que su desempeo vaya ms all de la tarea cotidiana y se anticipe a las realidades que en trminos de talento, necesita la empresa para ser cada vez ms productiva y competetitiva. 3. Alcance de una gestin estratgica de Gestin del Talento Humano: Cada da el mundo de las organizaciones descubre nuevas maneras de aproximarse a sus clientes y por tanto la innovacin exige que el talento de las personas permanezca y se incremente en beneficio del conocimiento colectivo de la empresa. Se trata de construir e implementar estndares que permitan a los colaboradores reconocer que su aporte es valioso y que tiene retos que le motivan a permanecer en la bsqueda de nuevos escenarios de contribucin. 4. El asesor de la gerencia: Los crecimientos profesionales llevan a que sean el gerente de talento humano un protagonista que emerge con credibilidad y confianza en el equipo directivo hasta llegar a ser un consultor interno cuya voz es requerida y tenida en cuenta. Este componente es un desafo para quienes ocupan los cargos de gerencia en Gestin del Talento Humano por cuanto implica que deben cualificarse y formarse, educarse y mantenerse actualizados permanentemente. El asesor de la gerencia va ganando relevancia en cuando sus aportes resultan significativos y valiosos para quienes tienen la responsabilidad de asegurar los resultados institucionales. 5. La medicin de la gestin en el incremento de la productividad: Contar con herramientas de medicin de la gestin es importante y valioso, pero ms importante es desarrollar una cultura que se preocupe por conocer que el desempeo no es slo la realizacin de la tarea sino que debe tener en cuenta los resultados que se obtienen, es decir que no basta con la eficiencia de la gestin sino tambin la eficacia de los resultados. En la medida que cada persona, cada rea y la empresa misma entiende cules son los logros esperados y trabaja por obtenerlos se lleva a que sea el talento humano de la empresa el que anime al desarrollo del trabajo en equipo que permita involucrar a todos en la bsqueda de los logros esperados. 6. La compensacin como motivo y necesidad: El reconocimiento, sea econmico, en especie o emocional por el trabajo realizado debe enmarcarse en un esquema que respete la equidad interna y tenga en cuenta la competitividad de mercado. Los esquemas de compensacin deben orientarse a la retencin del talento y a motivar el incremento del compromiso de tal manera que exista coherencia entre el discurso que pronunciamos como

jefes y el resultado obtenido, es decir que si les hablamos y motivamos a trabajar en equipo el pago que reciban incluya este aspecto, de lo contrario no estaremos haciendo una gestin orientada al desarrollo de la productividad organizacional. 7. Atraer, conservar y retener talento. Uno de los factores claves en el xito empresarial tiene que ver con la capacidad que tenemos para atraer el talento que pueda generar resultados valiosos y diferenciadores frente a un mercado cada vez ms competido. La responsabilidad de gestin humana est en reconocer que debe atraer el talento, pero tambin entender que se necesita construir o fortalecer equipos que le permitan al talento surgir, crear las condiciones laborales necesarias para que los resultados esperados ocurran en funcin de una gestin colectiva y no nicamente de un esfuerzo individual. Si no reconocemos que el talento es una expresin colectiva seguiremos fracasando en contrataciones costosas y de pocos resultados para la empresa. 8. Compromiso un camino de dos vas: Reconocer la tarea estratgica del rea de Gestin del Talento Humano pasa por identificar los factores que generan sentido de identidad y pertenencia a los colaboradores, como dice Pilar Jeric el compromiso es un baile entre dos, de tal manera que la identidad corporativa pasa por valorar el aporte de los colaboradores en la empresa, por evidencias sus contribuciones pero al mismo tiempo por mostrar que la empresa respalda y apoya al trabajador en las diversas situaciones que debe afrontar. 9. Aplicacin de nuevas tecnologas en los procesos de gestin en Gestin del Talento Humano: El mundo 2.0 para Gestin del Talento Humano ha llegado y no slo se quedar sino que cada vez afincar ms su xito en las herramientas que le permitan aprovechar mejor el tiempo para labores de ms impacto en lo referente a la gestin especfica de potenciar el talento en la organizacin. La tecnologa le ha tendido la mano al rea y le ha permitido consolidar su gestin de tal manera que siempre haya mejores resultados en trminos de acertar en los procesos de seleccin, de contar con esquemas de compensacin ajustados a las expectativas de los colaboradores y de la empresa, de integrar las actividades de formacin y capacitacin, de promover actividades de bienestar y salud, etc., el mundo 2.0 est an por explorar pero lentamente se ir incorporando a la gestin estratgica del talento humano en la organizacin. Espero que estas breves reflexiones animen a todas aquellas personas que hoy ocupan cargos de direccin y gerencia en el rea de Gestin del Talento Humano para que lentamente vayan estructurando su proceso, ajustando las tareas, delegando funciones y

diseando una nueva manera de gestin en el rea que les permitan liberar tiempo para llevar su trabajo cotidiano a generar mayores y mejores impactos en la organizacin, que poco a poco deje de ser vista su rea como un espacio netamente operativo y funcional y comience a adquirir el protagonismo que convierta el rea de gestin humana en socio estratgico de la gerencia general.

Vinculacin y desvinculacin del personal laboral

Autor: Jos Luis Prieto Montes Empleo, contratacin y despido

29-04-2013

Existen dos puntos fundamentales en el ciclo de vida de todo empleado en una Organizacin: El inicio de su actividad profesional y la finalizacin de la misma. Una de las principales actividades de la criminologa corporativa es el apoyo a los departamentos de Recursos Humanos en la vinculacin y desvinculacin del personal debido a que las organizaciones estn confiando la integridad y la viabilidad de la empresa a personas que se ocuparan de los procesos, que tendrn acceso a informacin y disponibilidad de recursos y en realidad, se sabe muy poco sobre ellos sobre todo en empresas con frecuente rotacin de personal. Un punto de riesgo radica en el hecho de que los empleadores confan a sus empleados el acceso a una gran cantidad de informacin sin contar con controles de acceso suficientemente detallados, dando como resultado que se tiene acceso a mayor informacin de la que realmente necesitan, por ejemplo los trabajadores de compaas telefnicas o bancarias. Esto aumenta el riesgo de dao a la empresa si un empleado comete un error en la fuga de informacin o o es descuidado.

La salida de un empleado es un punto crtico de riesgo para la Organizacin. En casos de problemas laborales y despidos, un empleado modelo hasta la fecha, puede convertirse en una seria amenaza. Para evitar todo esto, Daniel Barriuso (2003) recomienda un procedimiento de bajas que tenga en cuenta los siguientes aspectos de seguridad:

Clasificacin de las bajas

El responsable del empleado junto con Recursos Humanos deben clasificar la baja segn las circunstancias que la rodean. Un ejemplo de posibles categoras sera: Baja normal, si se produce en circunstancias normales y sin conflictos. Baja cautelar, si se produce en circunstancias normales, pero con la que hay que tener una vigilancia especial en los accesos y documentacin que obra en poder del empleado: personal con acceso a informacin sensible, administradores de sistemas, etc. Baja crtica si se produce en circunstancias especiales: despidos, problemas con el empleado, etc.

Comunicacin de las bajas

Tan pronto como se conozca la baja de un empleado, Recursos Humanos debe comunicar las bajas de personal a Seguridad. En la comunicacin se debe indicar el nombre, la fecha efectiva de la baja, su clasificacin y cualquier medida o control especial que sea necesario realizar.

Gestin de las bajas

Seguridad debe coordinar que la baja se produzca en el plazo adecuado dependiendo de la clasificacin (por ejemplo, una baja crtica debe realizarse de forma inmediata). Debe efectuarse la retirada de:

accesos fsicos (llaves, cajas fuertes, llaves electrnicas) accesos lgicos (email, acceso a la red y servidores, etc.) material de la empresa (porttil, mvil, etc.)

La gestin de la baja tambin puede incluir otras medidas dependiendo de la clasificacin de la misma realizacin de copias de seguridad de la informacin sensible supervisin de los accesos hasta el da de la baja cancelacin preventiva de los accesos ms crticos.

Consejos prcticos:
1. Mantenga comunicacin con sus pares de seguridad en empresas locales y de la regin, esto le permitir solicitar de primera mano referencias sobre aspirantes a ocupar un puesto en su organizacin. 2. Durante los primeros das de trabajo, es recomendable que el empleado: Asista a unas sesiones de formacin donde se le introduzca en la normativa interna y de seguridad de la empresa. De este modo todo empleado conoce sus obligaciones de seguridad tales como la proteccin de sus claves de acceso, uso adecuado del email e internet, clasificacin de la informacin, etc. Reciba el manual de normativa interna y firme el compromiso de cumplimiento del mismo. Este trmite establece formalmente las normas internas y garantiza que el empleado conoce la normativa existente. 3. Realice auditorias a personas que presentan renuncia o causan baja por otros motivos. Revise listado de clientes, estado fsico de las herramientas o vehculos a cargo, todo esto antes de que se entregue y firme finiquito.