Programas de mentoring Un modelo para aprender de la experiencia de los dems Se busca que los empleados puedan desarrollar al mximo

su potencial Dcadas atrs verbos como contener o acompaar eran ajenos para la mayora de las organizaciones. Basadas en un contrato social de reglas no escritas enraizadas en el concepto de lealtad, antes las relaciones laborales eran compromisos de por vida. "Ese modelo se rompi. Ya no existe esta relacin de lealtad mutua y en este mercado inestable no se espera del empleado un compromiso eterno con la empresa, sino con la profesin. El nuevo contrato social implica que cada trabajador tiene que agregar valor a la compaa, y sta a su vez le va a brindar las condiciones para que pueda desarrollarse tanto en su actual puesto como en cualquier otra empresa", explica Horacio Cortese, socio de Nexi Consultores, firma dedicada al aprendizaje de las organizaciones. El actual estilo de gestin busca crear ambientes de confianza, en los que los empleados puedan trabajar motivados, con la idea de que as alcanzarn su mximo potencial profesional y tambin generarn beneficios a la empresa. En este escenario, para ayudar a los trabajadores a expandir su capacidad de accin muchas compaas recurren a los programas de mentoring, que propician que un empleado experimentado, el mentor, aconseje y gue a otro de menor jerarqua, el llamado mentee o mentoree. El programa de mentoring de IBM est dirigido a ejecutivos con alto potencial de crecimiento. "Si a un empleado de ventas queremos perfilarlo para un rea de servicios le buscamos un mentor de ese sector. Aprender de la experiencia de otros da a los ejecutivos una visin ms prctica de cmo moverse en la organizacin", explica Vernica Abella, ejecutiva de Recursos Humanos. Mediante reuniones peridicas, los mentores identifican las fortalezas del mentee, refuerzan sus debilidades y profundizan en temas de liderazgo. La relacin se prolonga mientras sea eficiente, y para testearlo cada ao la compaa hace una revisin del programa. En Wal-Mart Argentina es estratgico que ambos pertenezcan a reas distintas. "La idea es que el mentor ayude al mentoree en su desarrollo personal y que le transmita herramientas de liderazgo y la cultura de la empresa", explica Juan Martn Barbeito, gerente de Recursos Humanos. Santiago Nonzioli, jefe de negociaciones logsticas de Wal-Mart de Argentina, es uno de los seis ejecutivos que desde el ao ltimo participa en el programa. Segn l, el mentoring ha sido ms fructfero que otras instancias formales de capacitacin. "Mi mentor me transmite prctica pura, me da ejemplos especficos de experiencias vividas en su carrera, cosas que puedo aplicar en el da a da."

Para todo el personal Desde hace tres aos todo el personal del Grupo ASSA participa del programa "coach y mentor". Para Adriana Botta, directora regional de Recursos Humanos, es imprescindible que la propuesta incluya a todos los empleados: "El programa apunta a una adecuada planificacin en el desarrollo de los recursos y sirve para potenciar los valores de la compaa". Adems de contar con un mentor, cada empleado tiene un coach que lo acompaa en su tarea diaria. Segn Botta, el principal beneficio de la propuesta radica en la posibilidad de tener una escucha efectiva: "Todos quieren crecer rpido, pero ignoran las responsabilidades que encierran los puestos gerenciales y el equilibrio emocional que demandan. El coach y el mentor muestran que todo tiene un ciclo y los orientan para alinear sus expectativas segn las de la compaa." En Procter & Gamble, el mentoring existe desde el comienzo de sus operaciones locales, en 1991. Hernn Shinji, gerente de Recursos Humanos, rescata que el programa facilita que los empleados se desarrollen en un ambiente de confianza: "El mentor ayuda al mentee a maximizar sus oportunidades de ser exitoso, le comunica la cultura de la empresa y lo gua en su carrera". La duracin del vnculo depende de las partes. "Yo tengo dos mentores, uno de ellos en mi lnea funcional. Cuando me asignaron este puesto hablaba mucho con l, pero ahora nuestros contactos son ms espordicos. De todas maneras, contar con l an hoy me hace muy bien", concluye Shinji. El perfil del buen mentor Para ser mentor no basta con ejercer un cargo jerrquico ni haber permanecido aos en la empresa. Segn Horacio Cortese, stas son las caractersticas indispensables que tiene que tener un buen mentor:

Experiencia: tiene que tener cierta experiencia en la compaa, conocer su cultura y estar alineado a la estrategia. Para el mentee, l ser un referente en la firma.

Entrenamiento: debe estar entrenado para escuchar emociones. El mentee depositar su confianza en l, y en ocasiones adems de aspectos vinculados con el trabajo se tratarn temas personales. El mentor tendr que ser capaz de descubrir los quiebres del mentee y contenerlo.

Compromiso: tiene que comprometerse con su rol, aceptar al mentee como un legtimo otro y escuchar sus necesidades aunque quiz no las comparta.

Confianza: tiene que ser digno de la confianza del mentee y ganarse su lugar como mentor.

Por ltimo, Cortese recomienda que los programas de mentoring dejen abierta la posibilidad de que el mentee pueda cambiar de mentor si la relacin no lo satisface.

Fuente: La Nacion