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Somos un grupo de personas que tenemos una misin: SUBIR A LA CIMA.

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Definir las debilidades del grupo para detectar el proceso estructurado de
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planificacin de un proyecto de mejora.

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Hay que saber tambin: Hasta dnde INSISTIR en subir y COMO bajar.
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El gerente general de una compaa o CEO (Chief Executive Officer) es quien
dirige a todos los ejecutivos. Es decir, quien tiene la sartn por el mango.
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Los CEO son personas muy particulares. Cuando uno ha llegado a este punto,
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cualquier decisin que se tome, incluso la ms pequea, tiene grandes
consecuencias para la compaa y para una gran cantidad de personas. Estas
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personas transforman sus pensamientos en acciones mucho ms que cualquier
otra persona, y lo hacen de forma controlada, sabiendo exactamente por qu lo

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hacen y cules seran las consecuencias.
Si usted aspira a desempear este cargo algn da, debe actuar como un
gerente general mucho antes de llegar al puesto.
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Fortalecer con ciclo PDCA.- PDOC (Planificar, Dirigir, Organizar y Controlar).

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1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.

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2.- Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organizacin.

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3.- Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la

organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organizacin.

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4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.

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5.- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organizacin en el logro de sus objetivos.

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6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la organizacin, debe
de ser un objetivo permanente de esta.

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7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces
se basan en el anlisis de los datos y en la informacin previa.

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8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus

proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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Introdujo
el concepto de control estadstico de calidad. Fue el primero en
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reconocer que en toda produccin industrial se da variacin en el proceso.
Observ
que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones,
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lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia
prima,
a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se
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encuentra el equipo. Ms an, se da variacin en las piezas producidas por un
mismo
operador y con la misma maquinaria.
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W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su
carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la
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entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de
productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se
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orientarn a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un
mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de
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Shewhart, Deming y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en los
trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en
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que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los
planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de
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desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visit Japn, invitado por la
JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de
conferencias
sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un
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grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se
repartieron entre los miembros de la JUSE quin los us para crear las bases
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sobre las que instaurar el Premio Deming que se convoc un ao despus,
premiando
a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su
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inters en implantar la calidad.

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JOSEPH
MOSES JURAN (1904-199)
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Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a
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Minnesota
en 1912. Es contemporneo de Deming. Despus de la II Guerra Mundial
trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el Control de la Calidad en
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instrumento
de la direccin de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestin
Sistemtica del Control de Calidad". Se le descubre a raz de la publicacin de su libro,
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desechado
por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad".
Describe
la calidad como la "adecuacin de los Productos y Servicios al uso para el cual
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han sido concebidos" y desarroll una triloga de calidad: Establecer un Plan de Calidad,
efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico
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de la calidad, es que slo puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a
gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso
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productivo.

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PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la

Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la
calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de
fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual
previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.

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Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin
con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense
a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la
primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones
alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava
enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al
respecto en el libro "La Calidad no Cuesta").

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En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y
seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr
los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad
funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados
multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la
puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad.

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Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra
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principios de 1998 public su libro- "Quality and Me"
(su autobiografa) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby

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casa en
Highlands, Carolina del Norte. A

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KAORU ISHIKAWA (1915-)

El representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn es el Dr. Kaoru
Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradicin industrial, se gradu en la
Universidad de Tokio el ao 1939 en Qumica Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y
en la Armada. Fue profesor de ingeniera en la misma Universidad, donde comprendi la
importancia de los mtodos estadsticos, ante la dispersin de datos, para hallar consecuencias.

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En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces trabaj como
consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo
nacional.Se incorpora a la JUSE: Unin Cientficos e Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn
entra en la ISO (International Standard Organization), Asociacin internacional encargada de
establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a
la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representacin
japonesa. Adems, es Presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.

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Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los
problemas. Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn su
experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en
su diagrama (tambin conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda)
formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.

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Naci en 1922, fue el primero en utilizar la frase Control de Calidad Total.

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GENICHI TAGUCHI (1924-)

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El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la

Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabaj
en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japons; ms
tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pblica y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin
embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory
(ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de
la productividad en la investigacin y desarrollo.

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Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para
empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association
for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for
Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.

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Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental

Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming
en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con
banda prpura al avance tecnolgico y econmico por el Emperador Akihito.

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La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la

ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los
procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la
finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en
serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa
flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los
tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo.

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El pensamiento de Taguchi se basa en dos

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SHIGEO SHINGO (1909-1990)

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Naci en Japn en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su
trabajo, especialmente en Japn, ha sido inmensa. Despus de graduarse en Ingeniera Mecnica en la Escuela Tcnica Yamanahsi en
1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Es interesante
advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparicin de defectos, obvian la necesidad de medicin. En
general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de deteccin y el aspecto de regulacin. La deteccin se puede
realizar de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera, clulas fotoelctricas, interruptores sensibles a la
presin, termostatos, etc. La regulacin se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o
asumiendo el control (prevencin, para automtica de una mquina), o ambas cosas a la vez.

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Shingo haba sido un firme defensor de la aplicacin del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l.
Gradualmente, a medida que fue realizando ms proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadsticos de
Procesos se desvaneci. La mejora a partir de los mtodos estadsticos proviene de la deteccin y medicin de los defectos y de una
reaccin ante ellos; sus mtodos evitan los defectos. Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos
poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria.

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En 1977, finalmente se liber del hechizo de los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de
Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage en la que trabajaban 23
obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas ms compaas han estado durante meses sin sufrir defectos,
gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo.

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Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores crticos para la medicin y
mejora de cualquier organizacin. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de
Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo ingls con que se conoce en la industria. Esta metodologa de mejora reduce de un
modo similar los desperdicios. El propsito del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de
utillaje, reducir los perodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la produccin, evitar la necesidad de largos procesos de
fabricacin y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener
grandes existencias de productos terminados para cubrir las interrupciones de produccin.

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Mejora Continua
La mejora continua es una estrategia que se debe adoptar por las
organizaciones actualmente porque las va a llevar a tener un incremento en la
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productividad, que es evidentemente uno de los objetivos importantes de
cualquier organizacin; es en s una necesidad de los nuevos tiempos y del
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nuevo mundo al que estamos enfrentando y sin duda el nuevo mundo que est
por venir. Hablar de mejora continua es hablar de calidad; no podemos separar
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estos dos trminos porque se encuentran ampliamente ligados. Me parece que
una de las situaciones ms interesantes de este proceso de mejora continua es
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que es aplicable igualmente tanto a las personas como a las organizaciones por
igual, porque las actividades y tareas que realizamos diariamente se van a
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reflejar directamente en la entidad en todos los campos.
El mundo globalizado al que nos enfrentamos en la actualidad, es uno de los
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factores preponderantes que obligan a las organizaciones a establecer procesos
de mejora continua si quieren seguir compitiendo en un mercado cada da ms
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concurrido, porque cada da nos encontramos con ms aperturas comerciales y
una evolucin rpida de la sociedad que cada da exige ms rpidamente

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productos y servicios y de mejor calidad.
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La mejora continua no traer, desde mi punto de vista, sino beneficios
importantes para la empresa, entre ellos puedo mencionar: una reduccin en
los tiempos de produccin, una reduccin en los costos, mayor calidad en el
producto o servicio que estamos ofreciendo, evitar la duplicidad de funciones,
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aumentar la capacidad fsica e intelectual de los empleados, estableciendo un
nivel de compromiso y motivacin importante para que esto se pueda llevar a

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1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.

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2.- Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organizacin.

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3.- Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la

organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organizacin.

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4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.

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5.- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organizacin en el logro de sus objetivos.

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6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la organizacin, debe
de ser un objetivo permanente de esta.

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7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces
se basan en el anlisis de los datos y en la informacin previa.

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8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus

proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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Define,
describe, and use various deployment tools in support of the QMS:
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benchmarking, stakeholder identification and analysis, performance measurement

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tools, and project management tools such as PERT charts, Gantt charts, critical

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path method (CPM), resource allocation,

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Esta __________________________________________
herramienta nos lleva a discusiones muy poderosas -- muchas veces muy personales.
Confidencia es importante. Mobilizar el cometido se trata de ganarse los corazones y
mentes de aquellos impactados sobre el cambio.

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Esta es una herramienta para ayudarte a identificar los accionistas, la brecha entre el
estado mental actual y donde necesitas que este para que el cambio sea exitoso, cuales
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son las
preocupaciones y asuntos para ese individuo, que seria un interes/ganar, y como
puedes influenciar a los accionistas. La estratega de influencia esta diseada para
vencer las preocupaciones y resistencia aumentar los intereses/ganadas.

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Es mejor identificar accionistas al nivel individual, de no poder, puedes identificar

grupos.
Lo mas chico que sea la unidad, lo mejor informacin que tendras para trabajar.
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Los datos pueden originalmente venir de un equipo que se basa en interacciones
personales
con el accionista o de las percepciones que tenga la gente. Es importante
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verificar esta informacin. (Un equipo identifico a los directores de apoyar de un cambio
en procedimiento en el centro de llamadas. Cuando se le entrevisto, 12 de los 17
__________________________________________
directores
se rehusaron.
La estratega de influencia trata de vencer las resistencias mientras se construye sobre las
__________________________________________
ganadas.
Para aquellos accionistas con una gran brecha, identifica que otros accionista le pueden
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influenciarles
y como.
Pregunta: Puedes pensar en situaciones donde haciendo este tipo de analisis les han
ayudado algo de resistencia? Que otras estrategias han visto o heridas?
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Una __________________________________________
grfica Gantt es una herramienta que el equipo seis sigma puede usar para
programar y completar acciones asignadas. Microsoft Project es un software que
puede__________________________________________
crear grficas Gantt fcilmente.
En la mayoria de los casos planes de accin simples, que listan las tareas,
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responsabilidades
y objetivos a completar es adecuado.

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La hoja
de planeacin de proyecto se mantiene actualizada atravs del avance del
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proyecto. Compromisos de recursos y puntualidad del proyecto son documentados en la
hoja __________________________________________
de trabajo. Planes detallados son creados para apoyar este plan de proyecto.

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 Agendas y notas de reunin facilitan un registro permanente de que los problemas

fueron discutidos, y en particular, los asuntos que hacer son generados y decisiones
__________________________________________
son tomadas
Registros
de entrevistas de consumidores o encuestas facilitarn la formacin de tu
__________________________________________
esfuerzo. Tu sponsor de administracin u otros en la organizacin lo vern como una
ayuda
en esfuerzos futuros.
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Hojas de coleccin de datos proveen una fuente para tu anlisis y deben ser retenidas
al__________________________________________
menos hasta que el proyecto sea completado.

Los planes ayudan a identificar los componentes de una tarea, comunicar el proceso y
el__________________________________________
rastreo de tu progreso. Planes documentados te ayudaran a saber que fue lo que
intentaste hacer; pueden proveer la base para planes de trabajo estandarizados

__________________________________________
Grficas
de datos te ayudan a comprender tus datos, te permiten comparar el outcome
del esfuerzo de mejora con la situacin inicial, y proveen una base para el monitoreo
__________________________________________
del
proceso y realizando mejoras futuras.
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1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.

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2.- Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organizacin.

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3.- Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la

organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organizacin.

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4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.

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5.- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organizacin en el logro de sus objetivos.

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6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la organizacin, debe
de ser un objetivo permanente de esta.

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7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces
se basan en el anlisis de los datos y en la informacin previa.

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8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus

proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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Los Extrovertidos(E) y los Introvertidos(I)

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Los "E" y los "I" encaran la cooperacin y el trabajo en equipo desde direcciones opuestas, lo que conduce a todo tipo de problemas, desde baja
productividad a escasa interaccin social antes, durante y despus de las horas de trabajo.

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Cuando se trata de comportarse como jugador dentro de un equipo, los Extrovertidos(E) pueden demandar mas tiempo y atencin, agotando a los dems
a su alrededor y pueden parecer como muy alborotadores. Otros pueden verlos ya sea como alguien centrado en si mismo y o bien como chiquillos
caprichosos quienes nunca reciben suficiente atencin. Claramente esos rtulos no son conducentes para fomentar la cooperacin.

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Por otra parte los Introvertidos(I) tienden a retener una gran cantidad de informacin para si mismos. Otros interpretan ese comportamiento con
desconfianza, pensando que el Introvertido intenta controlar el equipo a travs de la retencin de informacin - o bien que al Introvertido no le importa
lo ms mnimo.

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Desde luego que comprendiendo aunque mas no sea un poco acerca de la Observacin de Tipologas nos permitir entender que ninguna de las
interpretaciones anteriores es correcta. An as, es habitual y conduce a los comportamientos cotidianos y a los apodos que bloquean el trabajo en equipo
eficaz.

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Para poder cortar con este tipo de comportamiento ambas partes deben involucrarse en una comunicacin bsica y simple. Por ejemplo, es legitimo para
un Extrovertido requerir o incluso demandar algn tiempo para la extroversin. Pero el Extrovertido debe aprender a clarificar sus necesidades:
"Djenme tomar un par de minutos para discutir algunas ideas con Ud." "Puedo pedirle me comente cuales son sus ideas respecto de esto?" "Solo estoy
pensando en voz alta. No me tome al pie de la letra". Los Introvertidos desde luego deberan a su vez ser abiertos acerca de lo que les pasa por la mente:
"Con gusto lo har en media hora cuando haya terminado con este documento". O bien, "Puede que yo no sea la mejor persona para darle consejo en esa
materia."

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Uno de los grandes errores que cometen los Extrovertidos es que si no ven a alguien tratando con otra persona piensan sencillamente que no est
ocupada. Por lo tanto esta bien interrumpirlos cuando estn sentados en su oficina leyendo solo porque no hay ninguna otra persona con quien estn
hablando. Puede imaginar lo que piensa un Extrovertido de alguien que esta sentado all ni siquiera leyendo sino "reflexionando". Claramente esa
persona necesita estar haciendo algo ms til - como escuchar las ideas que se le ocurren en el momento al Extrovertido.

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Los Introvertidos por su lado tienen que hacer sus requerimientos - habitualmente por un poco de paz y silencio de manera que puedan pensar, razonar,
reflexionar, separar cosas o lo que fuere que necesiten hacer.

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Aunque Ud. pensara que los Extrovertidos estaran mejor preparados para hacer tales requerimientos por el hecho que son mas proclives a expresar sus
necesidades verbalmente, de hecho los Introvertidos son muy capaces de expresar sus necesidades. Como los Introvertidos son menos propensos a decir
espontneamente lo que piensan, cuando finalmente hablan sus palabras a menudo tienen mas impacto. El problema para ambos "E" e "I" es que a raz
de que sus respectivas necesidades - de verbalizar o de reflexionar - son tan evidentes para ellos mismos, ambas partes tienden a suponer que la otra los
comprende. Como con tantos otros malentendidos, ambos acaban en posiciones opuestas. En lugar de conformar un equipo son competidores.

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Los Sensoriales(S) y los Intuitivos(N)

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Las diferencias en las opiniones que los Intuitivos y los Sensoriales tienen acerca de cmo construir un equipo pueden llegar a ser cmicas si no fuera que son tan problemticas. Los Sensoriales, quienes tienden a interpretar las cosas literalmente, tienen problemas para entender que tiene que ver la construccin del equipo con el asunto que se esta
tratando. Los equipos, despus de todo, aparecen en la cancha y quieren ganar el juego. Ese no es el caso aqu en el trabajo; cada uno tiene un trabajo que hacer y eso es por lo que te pagan. De manera que la construccin del equipo se convierte en una perdida de tiempo, en otra distraccin, otra excusa para no hacer las cosas . "Si no perdiera tanto
tiempo en reuniones sobre como trabajar en conjunto podra terminar mi trabajo mas rpidamente," se lamentara un Sensorial. No es que los Sensoriales no puedan ver el valor de la construccin de equipos en el trabajo. Denles una buena metfora - que el CEO es un defensor quien pasa una asignacin a un gerente (medio campista) quien se apoya en su
equipo para empujar adelante un proyecto hacia una meta (el arco contrario). Una vez que captan el concepto, los Sensoriales sern los que lideraran el ataque a travs del campo de juego. Pero el llegar a este punto puede requerir mas que algunas sesiones de coaching.

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Para los Intuitivos la verdadera imagen de un equipo es aquella que inspira y excita. Si cada uno capturara ese entusiasmo, piensa el Intuitivo, la productividad, las ganancias y el orgullo se dispararan. Pero aunque son entusiastas de este concepto, este es solo eso - un concepto. Pasar del concepto a la accin puede requerir mas responsabilidad que la que
muchos Intuitivos les interesara asumir. Para ellos el trabajo en equipo es algo que es bueno para todo el mundo excepto ellos mismos. Son como los padres que llevan a sus hijos a la escuela dominical pero nunca piensan en asistir ellos mismos. Como lo s Sensoriales, los Intuitivos tambin pueden convertirse en miembros de equipo efectivos, pero
puede llevarles algn esfuerzo el moverse mas all del proceso mental para pasar a la accin .

Los Racionales(T) y los Emocionales(F)

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Mientras los Racionales ven el trabajo en equipo como algo que concreta la tarea los Emocionales lo ven como cuan bien la gente trabaja junta para realizar la tarea. No requiere mucha imaginacin ver como esta diferencia puede conducir a algunos dolores de cabeza. Si un grupo concreta el trabajo pero los individuos involucrados terminan no
hablando, igualmente esto entra dentro de los que seria un buen esfuerzo de equipo, de acuerdo a la opinin del Racional. El cumplimiento determina la eficacia del equipo. Por supuesto que semejante escenario es casi cercano al desastre para un Emocional, para quien el espritu de grupo es clave. Es el Emocional quien dice, " Si un grupo tiene cohesin
y sentido de propsito, pueden cumplir con cualquier tarea desde arribar a una fecha lmite hasta recolectar dinero para una asociacin benfica.

Nosotros creemos que el drama de esta misma dinmica subyace a las diferencias entre los modelos de gestin americano y japons. Histricamente la filosofa de negocios americana ha sido la del modelo Racional (T) clsico donde la gente es prescindible: "Le pagamos bien. Si Ud. no quiere trabajar, contrataremos a otro que quiera - o lo
reemplazaremos a Ud. por una mquina." Los problemas personales, la pereza, e incluso los recreos para tomar un caf son mal vistos sino directamente prohibidos. (Aquellos de Uds. por debajo de los cincuenta aos de edad probablemente no puedan recordar que hace solo cuatro dcadas los recreos para el caf eran objeto de negociacin entre la
gerencia y los sindicatos). Pariente de esta filosofa es la creencia de la gerencia: "Ud. no tiene por que caerme bien , mientras que Ud. haga su trabajo."

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Esto contrasta con el modelo japons orientado a la F (Emocional), el cual coloca un gran nfasis en la comunicacin del equipo, la afirmacin individual y en la creencia de que cuando se trata de ideas y productividad, todo el grupo es mayor que la suma de sus partes. Con independencia de sus sentimientos personales, cada miembro del equipo muestra
preocupacin por los dems, aprecia la contribucin de cada uno, y reconoce que si cada miembro del equipo no realiza su parte, el xito - personal, de la organizacin y de la sociedad- ser difcil de alcanzar.

Distinto de lo que ocurre con las otras diferencias de preferencias, esta es ms difcil de superar porque refleja filosofas opuestas y profundamente grabadas: productos ves. Procesos, cabeza ves. Corazn, tarea ves. Gente. Obviamente ninguna de estas filosofas e mejor que las dems; se necesitan ambas - productos Y servicios, cabeza Y corazn, y as
con lo dems. La historia demuestra - y el sentido comn as lo dictara- que una compaa que opera sin espritu de cuerpo no le ir bien en su mercado . Lo contrario tambin es cierto: un alto espritu de cuerpo sin atencin a los detalles y fechas lmites genera una compaa poco predecible para cumplir con sus metas.

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La observacin de tipologas es el puente que justifica la necesidad de contar con ambas filosofas - que una compaa exitosa es la que balancea su orientacin lgica a la tarea (Racional) con un reconocimiento del elemento humano requerido para cumplir con esas tareas (Feeling). Esto subraya el hecho de que la gente no necesita cambiar sus
preferencias de personalidad para encajar - incluso si sus preferencias estn en desventaja numrica con aquellas de la mayora- sino que afirma que parte de su contribucin radica ser ellos mismos como son.

No podemos dejar de enfatizar suficientemente la necesidad de construir equipos que reflejen ambas dinmicas Racional y Emocional. La historia de negocios americana est llena de ejemplos de compaas que se apoyaron en el modelo Racional (T) - que la calidad habla por si misma- desestimando los aspectos mas subjetivos, emocionales de sus
mercados. Las compaas que apelan a ambos modelos T y F han tenido xito aun cuando sus productos eran "top" en sus mercados. La General Electric es un ejemplo de compaa cuyos productos, los cuales no son necesariamente superiores en tecnologa a los de sus competidores, han liderado el mercado porque ha sabido exitosamente tocar las fibras
emocional de pblico comprador - a sabido "mostrar las buenas cosas de la vida".

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Hay que recordar que el 50% del pblico que trabaja y compra son Emocionales y que el mismo porcentaje son Racionales. Esto significa que al menos la mitad de la poblacin americana quiere sentirse cmoda con la calidad de vida que tienen tanto en el trabajo como en casa y con relacin a lo que compran. Eligirn el producto A por encima del
producto B si este les hace sentir mejor, a menudo sin importarles el costo, la calidad u otros factores clave. Esto tambin aplica al lugar donde compran. Nordstrom, que es una cadena departamental en Seattle, ha tenido un xito fenomenal en todo el pas, en gran parte basado en factores mas all de los productos que comercializa, desde la utilizacin de
msicos elegantemente vestidos sentados a un piano tocando , o empleados que le hacen sentir el cliente ms importante del da. La compaa se ha destacado de manera consistente por encima de sus competidores mejor establecidos en todos los centros comerciales.

El desafo entonces , considerando que la mayora de las compaas estn llenas de Racionales en la cima de su estructura gerencial, es encontrar la manera de prestar mas atencin al lado Emocional de la empresa. No hablamos de convertir a los Racionales en Emocionales - esto se opone a la teora de la Observacin de Tipologas. No defendemos que
sus procesos de contratacin se base estrictamente en las diferencias de tipologas. Esta es otra cosa que debe evitarse. El secreto es encontrar a los Emocionales dentro de se organizacin e incluirlos de manera apropiada en los equipos que toman decisiones.

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En dnde los encontramos ? Un buen lugar para comenzar es en sus departamentos de desarrollo, entrenamiento y otros relacionados con la salud y los servicios a las personas. Estadsticamente estos departamentos atraen tipos Emocionales en mayor proporcin que el resto de la compaa. Otro lugar es buscar en la fuerza de trabajo femenina no
gerencial.

Estadsticamente dos tercios de las mujeres americanas son Emocionales. La investigacin ha revelado que la mayora de las mujeres en altos cargos corporativos son tipologicamente similares a sus contrapartes masculinas - es decir Racionales-Calificadoras. Pero las mujeres que aun no han emergido a estas posiciones son mas proclives que los hombres
en esas posiciones para proveer un elemento subjetivo a sus equipos. Incluso las mujeres TJ, por su rol social de madres, pueden probablemente aportar algn grado de subjetividad a sus equipos.

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No hay duda que encontrar la gente adecuada es mas fcil de decir que de hacer. No se puede simplemente invitar un par de chicas del pool de secretarias a su sesin de equipo ejecutivo y esperar que ellas digan lo que piensan. Lo ms probable es que estar insatisfecho con las respuestas, si es que obtiene alguna. No es que estas mujeres no tengan nada
que ofrecer. Lo que ocurre es que hay una larga historia de barreras que deben ser superadas, la mayor es quizs la de la confianza - que las mujeres en este lugar son ms que figuras decorativas. Esto puede llevar tiempo y muchas reuniones hasta que estas nuevas participantes se sientan mas cmodas para contribuir libremente. As es que no hay una
solucin rpida; lo que sugerimos es una evolucin, un cambio a largo plazo en la manera que su compaa se comporta y toma decisiones.

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Los Calificadores(J) y los Perceptivos(P)

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Aun considerando la importancia de la dinmica Racional - Emocional, lo que hace que los equipos tengan xito o fracasen es la dimensin Calificador - Perceptivo, al menos en un
nivel superficial. A menudo los Calificadores (J) con su necesidad de lograr un cierre y de estar en control parecen a los ojos como pobres jugadores de equipo. La necesidad
incesante de los Perceptivos de tener alternativas los hace parecer como menos comprometidos con las metas del equipo.

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Imaginemos la escena de una tpica reunin de equipo. A las nueve en punto los Calificadores estn sentados en su lugar, con las lapiceras listas, preparados para comenzar
(habiendo ledo las agendas enviadas antes de la reunin). Cinco minutos mas tarde los J se empiezan a sentir algo molestos por la desconsideracin de los que estn demorados. El
ltimo de los Perceptivos aparece a las 9:17, se disculpa por llegar tarde, mira la agenda por primera vez, y sugiere algunos cambios. A las 9:43 el equipo se ha dividido en varios
campos:

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el campo " te voy a dar por llegar tarde", donde cualquier cosa que diga el que llego tarde es automticamente descalificada
el campo "voto por cualquier cosa para acabar con esta reunin" en el cual el compromiso hacia el proyecto queda oscurecido por la sensacin que la reunin no acabar nunca
el campo "no tomemos decisiones apresuradas" que se opone a la necedad de los dos anteriores de tomar decisiones de manera inmediata
el campo "no es tiempo de hacer un corte" donde se esta pensando donde se ira a almorzar ya que el trabajo sin diversin conduce a un equipo poco productivo De esta manera lo
que comenz como un genuino esfuerzo de equipo, dentro de la primera hora se transforma en un grupo competitivo y con individuos en conflicto cada uno trabajando sus propias
agendas. Cmo evitar esto - o al menos manejarlo cuando ocurre?

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Admitimos que probablemente no pueda evitarlo - los P son P, y actan en funcin de sus propios tiempos, lo que significa que una reunin a las 9:00 en realidad no comienza hasta
que ellos aparecen - cualquiera sea la hora. No puede cambiar esto mucho, excepto alertar a cada uno de la importancia de estar en tiempo. De hecho las reuniones debieran
comenzar a la hora en que estn programadas, sin importar quienes este all. Deje que los que llegan tarde se arreglen para ponerse en tema mas que retener a los dems hasta que
ellos lleguen. Si Ud. conduce la sesin , puede programar comenzar la reunin con algunos puntos menos crticos de manera que los demorados no se pierdan los puntos cruciales y
que los que han sido puntuales tengan la sensacin de misin cumplida y de logro. Pero no revele que esta haciendo esto de lo contrario nadie estar all cuando debe.

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Aun si todos llegan puntualmente, la dinmica J-P puede crear un caos. Los J tienden a hacer afirmaciones cerradas o a hacer preguntas que son en realidad juicios -"No podemos
hacer esto, no es verdad?. De cualquier forma, los J a menudo dan la impresin que su mente ya ha tomado una decisin, aun cuando no sea este el caso. Lo J en realidad esperan
que Ud. los desafe y les d mas informacin. Pero otros en el equipo pueden sentirse mal por esta aparente actitud de mente cerrada.
Los P por el otro lado hacen muchas preguntas o hacen comentarios abiertos, afirmaciones no especificas que en el fondo son juicios "Suena como si el plan tuviera muchas cosas".
Esa es la manera del P de decir algo como "Me opongo al plan porque es muy complicado". Los J se sienten frustrados porque los P no parecen estar diciendo lo que piensan en
realidad. Los J a menudo se quejan "Si tiene Ud. una opinin, me gustara escucharla". En ambos casos el problema es una seria incomunicacin que pone en riesgo el esfuerzo del
equipo.

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El hecho es que se pueden evitar o eliminar estos problemas; son parte de la naturaleza humana. Adems en medio de esta frustracin hay oportunidades - para los P de ayudar a
que los J no lleguen a decisiones demasiado rpidamente y para los J de colaborar para que los P lleguen a un cierre y conclusin de los temas. El desafo es maximizar las
oportunidades y minimizar el potencial de stress. Mas adelante en este capitulo ofreceremos algunas ideas especificas de cmo incrementar la comprensin de los J-P y lograr el
trabajo en equipo efectivo

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Se separan
en dos grupos, de modo que cada miembro del grupo A tiene que dibujar algo
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y el que le sigue tendr que irlo completando hasta darle forma. Al grupo B se le dice que
tienen
que ponerse de acuerdo para realizar un dibujo.
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en dos grupos, de modo que cada miembro del grupo A tiene que dibujar algo
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y el que le sigue tendr que irlo completando hasta darle forma. Al grupo B se le dice que
tienen
que ponerse de acuerdo para realizar un dibujo.
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1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.

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__________________________________________

2.- Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organizacin.

__________________________________________

3.- Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la

organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organizacin.

__________________________________________

4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.

__________________________________________

5.- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organizacin en el logro de sus objetivos.

__________________________________________

6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la organizacin, debe
de ser un objetivo permanente de esta.

__________________________________________

7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces
se basan en el anlisis de los datos y en la informacin previa.

__________________________________________

8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus

proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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Estudiar el VOC ayuda a mejorar los ingresos al comprender la relacin entre actividades
de negocio y el valor que el consumidor percibe de esas actividades.

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El propsito de las actividades del VOC es identificar los conductores claves del negocio
de la satisfaccin del consumidor. Es a travs de esta comprensin cuando en base a la
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decisin de compra y mientras usan el producto o servicio que puedes efectivamente
disear, entregar y mejorar productos o servicios. Ser necesario comprender el VOC
__________________________________________
para poder concentrarse en proyectos de mejora de manera efectiva y desarrollar los
indicadores correctos.

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Diez caracteristicas
claves que el consumidor busca en un servicio*
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Confiabilidad:

Consistencia en desempeo y dependencia

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Respuesta:
Voluntad de proveer el servicio
Competencia:
Posesin de las habilidades y conociemienos para realizar el servicio
__________________________________________
Acceso:
Facilidad de contacto
Cortesia:
Respeto y cortesia; apariencia limpia y ordenada del personal de
__________________________________________
contacto publico
Comunicacin:
Manteniendo al consumidor informado en un lenguaje que comprendan;
__________________________________________
escuchando al consumidor; educando al consumidor
Credibilidad:
Credibilidad, teniendo el mejor inters del consumidor en cuenta
__________________________________________
Seguridad:

Libre de peligros, riesgos o dudas

__________________________________________
Comprensin:
Haciendo un esfuerzo para comprender las necesidades del consumidor
Tangibles:

Evidencia fisica del servicio

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*King, Carol A., A Framework for a Service Quality Assurance System.

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*King, Carol A., Marco de trabajo para un Sistema de Aseguranza de Servicio de
Calidad
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Nueve caracterisitcas claves que el consumidor busca en un producto*

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Desempeo:
Caracteristicas bsicas del producto
Caracteristicas:
Valores agregados
__________________________________________
Conformidad:

Exactitud o igualdad con las expectativas

Oportuno:

Disponible cuando se necesita

__________________________________________

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Confiabilidad:
Desempeo consistente a traves del tiempo
Servicio:
Adaptabilidad, respuesta, etc.
__________________________________________
Durabilidad:

Larga vida til

Estetica:

Sonido, aparencia, etc.

__________________________________________

__________________________________________
Calidad percibida e intangibles

Reputacin:

__________________________________________
*King, Carol A., A Framework for a Service Quality Assurance System.

__________________________________________

*King, Carol A., Marco de trabajo para un Sistema de Aseguranza de Servicio de Calidad
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1. Sistemas Reactivos
Iniciados por el consumidor
__________________________________________
Ejemplo: quejas, devoluciones, crditos, reclamos de garanta
__________________________________________
Empieza con los datos reactivos porque usualmente son mas fciles de
conseguir y pueden darte una idea bsica de las preocupaciones del consumidor__________________________________________
permitiendo que te enfoques mejor en tu trabajo proactivo
2. Sistemas Proactivos

__________________________________________
No iniciados por el consumidor
Ejemplos: investigacin del mercado, entrevistas al consumidor,encuestas
__________________________________________

Sigue esta informacin para expandir tu comprensin sobre las necesidades del
consumidor, y de esa manera cuantificar la importancia que ellos colocan en
__________________________________________
varias caracteristicas

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Sistemas Reactivos:

__________________________________________
Algunas
veces los consumidores se comunicaran contigo cuando tengan problemas , pero
algunas veces su comportamiento es el que habla. Adems, la gran parte de las veces los
__________________________________________
consumidores
no piensan que los problemas que ellos tienen son problemas que tu
organizacin puede resolver. Se culpan a ellos mismos porque el producto/servicio no
funciona
correctamente, creen que tienen el producto/servicio equivocado, o
__________________________________________
simplemente se van a otro lado. Los sistemas reactivos te ayudan a capturar todas las
maneras
en las que los consumidores comunican sus necesidades.
__________________________________________
La gran parte los negocios tienen contacto diariamente con sus consumidores durante
el__________________________________________
cual los consumidor expresan sus opiniones sobre lo que es importante para ellos.
Generalmente esta informacin del contacto se usa para resolver necesidades
inmediatas
del consumidor. Es importante explorar esta fuente no muy usada antes
__________________________________________
de tratar de obtener nueva informacin. Se puede determinar ms en cuanto a
mejora,
del producto o servicio existente si se pone ms esfuerzo en categorizar y
__________________________________________
analizar los datos de esta fuente, y revisando periodicamente para encontar
repeticiones,
tendencias y otras oportunidades.
__________________________________________

La informacin del consumidor se pierda facilmente. Ms esfuerzo debe realizarse

para
conservar tanto como se pueda de esta informacin
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114

Sistemas Proactivos:
Estos sistemas son aquellos en los que uno inicia el contacto con el consumidor.
__________________________________________
Idealmente, habr entrevista cara a cara o visitas del consumidor, pero tipicamente
tambien usars el telfono para conducir entrevistas/encuestas y/o cuestionarios que
__________________________________________
los consumior llenan para que lo manden a tu organizacin.
Lo
ms probable es que tengas que disear e iniciar contacto con el consumidor
__________________________________________
para obtener informacin relacionada especificamente con tu proyecto. Tambin
busca maneras de integrar tu esfuerzo con contacto continuo con el consumidor
__________________________________________
dentro de tu organizacin. Por ejemplo, pide que el personal de mercadotecnia o de
servicio al consumidor realice preguntas adicionales durante contacto regular con
__________________________________________
los
consumidores, o averigua si los consumidores te permitiran observar su rea de
trabajo durante una visita preparada.

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DEFINE: Identifica los CTQs del cliente

Ejercicio: Tu propio plan VOC, Que y Por que

Instrucciones: Trabaja en tu plan VOC para tu proyecto al identificar que preguntas
claves tienes sobre cada grupo de consumidores
Tiempo: 10 minutos.

Que y Por que

Indica especificamente que es lo que quieres saber sobre tus
consumidores. Desarrolla preguntas como las siguientes
que puedes preguntar durante entrevistas cara a cara
Qu es importante para usted_
Qu problema tiene con ___? ( Cul es el defecto?)
Qu tal estas? Cmo nos comparamos a nuestros
Competidores?
Qu le gusta? Qu no le gusta?

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__________________________________________
Indica especificamente

Que es lo que quieres saber

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Sobre los consumidores
Desarrolla preguntas
Que puedas hacer
Durante una entrevista
cara a cara

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1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.

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2.- Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organizacin.

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3.- Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la

organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organizacin.

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4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.

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5.- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organizacin en el logro de sus objetivos.

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6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la organizacin, debe
de ser un objetivo permanente de esta.

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7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces
se basan en el anlisis de los datos y en la informacin previa.

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8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus

proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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To uphold and advance the honor and dignity of the profession, and in keeping with high standards of ethical conduct I acknowledge that I:

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FUNDAMENTAL PRINCIPLES

Will be honest and impartial, and will serve with devotion my employer, my clients, and the public.

__________________________________________

Will strive to increase the competence and prestige of the profession.

Will use my knowledge and skill for the advancement of human welfare, and in promoting the safety and reliability of products for public use.

__________________________________________

Will earnestly endeavor to aid the work of the Society.

RELATIONS WITH THE PUBLIC

1.1 Will do whatever I can to promote the reliability and safety of all products that come within my jurisdiction.

__________________________________________

1.2 Will endeavor to extend public knowledge of the work of the Society and its members that relates to the public welfare.
1.3 Will be dignified and modest in explaining my work and merit.

__________________________________________

1.4 Will preface any public statements that I may issue by clearly indicating on whose behalf they are made.
RELATIONS WITH EMPLOYERS AND CLIENTS

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2.1 Will act in professional matters as a faithful agent or trustee for each employer or client.

2.2 Will inform each client or employer of any business connections, interests, or affiliations which might influence my judgment or impair the equitable character of my services.
2.3 Will indicate to my employer or client the adverse consequences to be expected if my professional judgment is overruled.

__________________________________________

2.4 Will not disclose information concerning the business affairs or technical processes of any present or former employer or client without his consent.

2.5 Will not accept compensation from more than one party for the same service without the consent of all parties. If employed, I will engage in supplementary employment of consulting practice only with the consent of my employer.

__________________________________________

RELATIONS WITH PEERS

3.1 Will take care that credit for the work of others is given to those whom it is due.
3.2 Will endeavor to aid the professional development and advancem ent of those in my employ or under my supervision.

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3.3 Will not compete unfairly with others; will extend my friendship and confidence to all associates and those with whom I have business relations.

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