FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA ________________________________________________________________

MANUAL FAC 3-05 PUBLICO

MANUAL DE ESTADO MAYOR FUERZA AEREA

TERCERA EDICION 2003 ________________________________________________________________ REVISTA AERONAUTICA - FUERZA AEREA COLOMBIANA - 2003
FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

PRESENTACION 1. Propsito El Manual de Estado Mayor de la Fuerza Area, tiene como finalidad constituirse en un documento prctico de consulta del Comandante y del personal que se desempea en los Procesos de Toma de Decisiones y en las funciones propias del planeamiento y la solucin de problemas de la Fuerza. Compendia la Doctrina aplicable al Sistema Integrado de Planeacin (SIP) y al Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin (PPBS), permitiendo integrar el planeamiento logstico con el operacional, como resultado de la revisin efectuada en el ao 2002 por los Departamentos de Planeacin Estratgica de COFAC y Fuerza Area de la Escuela Superior de Guerra. 2. Alcance Sus principios generales, procesos y procedimientos especficos, son aplicables al planeamiento, ejecucin, control y evaluacin de toda situacin que pueda presentarse tanto en tiempos de paz como de guerra, para cumplir la Misin asignada a la Fuerza Area Colombiana. Ha sido estructurado para ser comprendido y aplicado por todo el personal que desarrolle funciones de Estado Mayor de la Fuerza Area en cualquier escaln del mando, en los niveles del Cuartel General de la Fuerza Area, los Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin. 3. Referencias Est fundamentado en el Manual de Estado Mayor Areo 3-05 Pblico, Segunda Edicin, aprobado por Resolucin COFAC nmero 007 del 10 de agosto de 1993,la Disposicin 004 de 1995 por la cual se aprueba la adicin del Capitulo IV a ese Manual, las propuestas de modernizacin de los alumnos del Curso de Estado Mayor CEM-2002 y la filosofa del Sistema Integrado de Planeacin del Departamento de Defensa de los Estados Unidos.

ii

CAPITULO I EL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR SECCION A GENERALIDADES 1.1 El Comandante Es el Militar investido de una autoridad por Mandato Legal en virtud de su grado y cargo, otorgada a quien demuestre poseer las condiciones y calidades morales, intelectuales y fsicas para ejercerla, asignndole personal y recursos para su control y administracin en cumplimiento de una misin asignada.
a.

Accin de Comandar. Es ejercer la Autoridad legalmente conferida a un Comandante para el cumplimiento de una misin. Autoridad y responsabilidad del Comandante. El Comando incluye autoridad y responsabilidad para Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar, Controlar y Evaluar el uso de los recursos disponibles, entendindose que la AUTORIDAD puede ser delegada. El Comandante es responsable por las decisiones que tome o por lo que se haga o deje de hacer en su jurisdiccin. La RESPONSABILIDAD y la DECISION son indelegables.

b.

1.2

Delegacin de autoridad El verdadero propsito de la delegacin de autoridad, es distribuir las tareas para facilitar su realizacin. La delegacin de deberes lleva consigo la responsabilidad y autoridad para hacer el trabajo, pero la persona que delega retiene la RESPONSABILIDAD por los resultados.

1.3

Funciones del Comandante Son funciones imprescindibles del Comandante:

a.

Mandar: Ejercer la autoridad para lograr el cumplimiento de las decisiones.

1-1

b.

Conocer las capacidades propias y del enemigo: Conociendo las capacidades se determinan las vulnerabilidades. Decidir: Formular apropiada y oportunamente los planes a su Estado Mayor, para tomar las decisiones representadas en Cursos de Accin para el cumplimiento de la misin. Administrar y distribuir los recursos: Optimizar el potencial de sus fuerzas requerido en las diferentes operaciones a su cargo. Mantener el alistamiento areo: Prever los medios que garanticen el reabastecimiento, el mantenimiento, las reparaciones y los reemplazos tanto de material como de personal. Estimular: La presencia del Comandante es esencial para estimular al subalterno, y a la vez le permite apreciar las acciones individuales que deben ponerse como ejemplo, exaltndolas. Promover la iniciativa: Promover la originalidad y creatividad para resolver en forma particular cada situacin que se presente en el cumplimiento de la misin. SECCION B ORGANIZACION DEL ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AEREA

c.

d.

e.

f.

g.

1.4

Estado Mayor Es el Grupo de Personas con la funcin de asistir al Comandante en el ejercicio del mando y en la toma de decisiones.

1.5

Objetivos del Estado Mayor El Estado Mayor es un elemento sencillo y cohesionado, que ayuda al Comandante en el cumplimiento de la misin. Se organiza y opera para:
a.

Responder en forma inmediata a las necesidades del Comandante y de las Unidades Subordinadas. Mantener al Comandante informado de la situacin. Reducir el tiempo necesario para controlar, integrar y coordinar las operaciones.

b. c.

1-2

d. e.

Disminuir la posibilidad de error. Relevar al Comandante de las tareas de supervisin en aspectos rutinarios.

1.6

Estructura del Estado Mayor de la Fuerza Area La Fuerza Area trabaja con dos Tipos Bsicos de Estado Mayor (el Estado Mayor General y el Estado Mayor Especial) y tres (3) Estados Mayores Orgnicos (el Estado Mayor Personal, el Estado Mayor de Planeamiento y Coordinacin y el Estado Mayor de Jefaturas), como se muestra en las Figuras 1 a 6, correspondientes a la Estructura Orgnica de la Fuerza.
a.

Tipos bsicos del Estado Mayor de la Fuerza Area 1) Estado Mayor General. En este tipo de Estado Mayor se agrupan los tres Estados Mayores Orgnicos: El Estado Mayor Personal, el Estado Mayor de Planeamiento y Coordinacin y el Estado Mayor de Jefaturas. Los Estados Mayores Orgnicos se denominan as, por su caracterstica de ser permanentes dentro de la Estructura Orgnica de la Fuerza. Estado Mayor Especial. Grupo de especialistas que asesoran al Comandante en asuntos administrativos, tcnicos, profesionales y en reas especficas de inters del Comandante, cuando la situacin as lo requiera para el estudio, anlisis y solucin de problemas institucionales. Este tipo de Estado Mayor no es permanente y se crea solamente para casos especiales. En la Fuerza Area se crear en los casos que el Comandante determine y podr estar constituido por oficiales en actividad, en retiro o civiles especialistas en el rea motivo de asesoramiento o estudio.

2)

b.

Estados Mayores Orgnicos Son as denominados los Estados Mayores con caracterstica de permanentes y presentes en la Estructura Orgnica de la Fuerza: El Estado Mayor Personal, el Estado Mayor de Planeamiento y Coordinacin y el Estado Mayor de Jefaturas. 1) Estado Mayor Personal. Este grupo est compuesto por personal seleccionado por el Comandante para que se encargue de aquellas actividades sobre las cuales l quiere mantener un control personal. El nmero de personas que lo
1-3

conforman, as como su clase, depende de las necesidades y requerimientos del Comandante. En la Fuerza Area se ve reflejado este tipo de Estado Mayor en el Comando de la Fuerza, en los Comandos y Grupos Areos y en las Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin. 2) Estado Mayor de Planeamiento y Coordinacin. Grupo constituido por los Oficiales que el Comandante selecciona para que lo asesoren en las tareas clsicas de Comando (Administracin de los Recursos Organizacionales y Toma de Decisiones), relacionadas con los recursos humanos, materiales, tiempo y tecnologa. En la Fuerza Area se ve reflejado este tipo de Estado Mayor en el Comando de la Fuerza, en los Comandos y Grupos Areos y en las Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin de Oficiales y Suboficiales (EMAVI, IMA y ESUFA). En casos especiales, cuando el Comando de la Fuerza as lo determine, tambin se podr encontrar en un Teatro de Operaciones en casos de confrontacin blica. 3) Estado Mayor de Jefaturas. Este Estado Mayor est conformado por las Jefaturas, como responsables de las doce (12) Areas Funcionales de la Fuerza. Se caracteriza por el grado de delegacin de autoridad proporcionado por el Comandante a sus integrantes; ya que sus miembros estn autorizados y con facultad para dirigir y controlar la ejecucin en los Comandos y Grupos Areos, as como en las Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin, de los planes, programas, presupuestos y proyectos de las reas Funcionales de su responsabilidad. Por tanto, estn autorizados para emitir rdenes en su propio nombre, con el fin de cumplir la responsabilidad que le ha sido asignada por el Comandante y controlar y verificar su ejecucin y cumplimiento. En la Fuerza Area, se visualiza este tipo de Estado Mayor en la estructura del Comando de la Fuerza, con las Jefaturas Orgnicas del Cuartel General COFAC (JOA, JIN, JOL, JEA, JES, JAL, JED y la Direccin de Sanidad).

1-4

CONCEPTO ORGANIZACIONAL
ESTADO MAYOR PERSONAL (ASESORIA ESPECIALIZADA)

ASESORIA :

COMANDO
2o. CDO. Y JEMFA
PLANEAMIENTO OPERACIONAL Y LOGISTICO

VERIFICACION
ESTADO MAYOR DE PLANEAMIENTO Y COORDINACION (SISTEMA INTEGRADO DE PLANEACION - SIP)

CONCEPTOS ALTERNATIVAS RECOMENDACIONES PLANEAMIENTO : PAUTAS Y POLITICAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS

ESTADO MAYOR DE JEFATURAS (DIRECCION)

DISTRIBUCION Y ASIGNACION DE RECURSOS

COMANDOS Y GRUPOS AEREOS, ESCUELAS E INSTITUTOS DE FORMACION Y CAPACITACION (EJECUCION)

EMPLEO DIRECTO DE LOS RECURSOS

Figura 1. Concepto organizacional de la Fuerza Area Colombiana.

1-5

AREAS FUNCIONALES

RESPONSABLES

O P E R A C I O N A L E S

OPERACIONES AEREAS INTELIGENCIA LOGISTICA AERONAUTICA SEGURIDAD AEREA E INDUSTRIAL EDUCACION, CIENCIA Y TECNOLOGIA

JOA JIN JOL IGSEG JEA

A P O Y O D I R T O.

SEGURIDAD Y DEFENSA DE BASES AEREAS TELEMATICA LOGISTICA DE SERVICIOS SERVICIOS DE SALUD

JES JAL ( DITIN) JAL (DISER - DINSA) DISAN

P L A N E A C I O N

Y A D M N T V A S.

RECURSO HUMANO ADMINISTRATIVO - FINANCIERA JURIDICA

JED SIP; EMACO; EMAFI FACDJ; IGEFA

Figura 2. Areas Funcionales Fuerza Area Colombiana. Cuartel General COFAC. (Periodo 2001 - 2010)
1-6

CUADRO ORGANICO DE LA T.O.E. No. 4-00-00-01 Figura 3. ORGANIZACION FUERZA AEREA COLOMBIANA (2001 - 2010)
Consejo Superior de Excomandantes

COFAC
FACAY FACIM FACDJ FACAG FAOIP CORFA

IGEFA
IGASE EMAPE EMACO EMAFI IGSEG IGDDH IGIDA IGCIN IGAGI IGFIS IGJ43

2o. COMANDO Y JEMFA

JOA
DIOPE DIDAR DITRA

JIN
DAPRO DINTA DICIN DIASI ESINA

JOL
DIMAN DIPLO DIARA DICOA DICRA DICEX ACOFA

JEA
DIPES DIETO DICAC DICTI

JES
DISDO DIPSE DIEMI DIMAT

JAL
DISER DINSA DITIN

JED
DIRES DIPER DIBIE DIPRE

DISAN
SUSSA SUSOO SUPSI SUADM SUPHU DIFAC CEFMA

CACOM-1

CACOM-2

CACOM-3

CACOM-4

CACOM-5

CACOM-6

EMAVI

CATAM

CAMAN

IMA

ESUFA GACAR GAORI

NOTA: LOS COMANDOS Y GRUPOS AEREOS PUNTEADOS, EN LA ACTUALIDAD SOLO CORRESPONDEN A BASES DE LANZAMIENTO Y RECUPERACION, PUESTO QUE NO POSEEN AERONAVES OPERATIVAS SINO AERONAVES DE ENLACE Y APOYO LOGISTICO.

1-7

CUADRO ORGANICO DE LA T.O.E. No. 4-00-00-01 Figura 4. ORGANIZACION FUERZA AEREA COLOMBIANA (2001 - 2010)
CONSEJO SUPERIOR DE EXCOMANDANTES AYUDANTIA PERSONAL DEPTO. RLANS. CIVILES-MILIT. DEPARTAMENTO JURIDICO AYUDANTIA GENERAL OFICINA DE INFORMACION Y PRENSA CDO. OFLES. DE LA RESERVA COMANDO FUERZA AEREA COLOMBIANA SEGUNDO COMANDO Y JEFATURA DE ESTADO MAYOR FUERZA AEREA INSPECCION GENERAL FUERZA AEREA DEPARTAMENTO DE ASESORES DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD AEREA DPTO. DE DERECHOS HUMANOS DPTO. INVESTIGAC. DISCIP. Y ADMINIST. DEPARTAMENTO DE CONTROL INTERNO AUDITORIA DE GUERRA DE INSPEC. FISCALIA JUZGADO 43 DE INST. PENAL MIL.

DPTO. DE PLANEACION ESTRATEGICA DEPTO. DE CONTRATACION DEPTO. FINANCIERO

JEFATURA DE OPERACIONES AEREAS

DIRECCION DE OPERACIONES DIRECCION DE DEFENSA AEREA DIRECCION DE TRANSITO AEREO Y PROCEDTOS.

JEFATURA DE INTELIGENCIA
DIRECCION DE ANAL. Y PROD. DIRECCION DE INTEL. AEREA DIRECCION DE CONTRAINTELIG. DIRECCION DE ACCION SICOLOG. ESCUELA DE INTEL. AEREA

JEFATURA DE OPNS. LOGISTICAS AERONAUTICAS

DIREC. DE INGENIERIA Y MANTTO. AERON. DIRECCION DE PROCESOS LOGIST. DIRECCION DE ARMAMENTO AEREO DIRECCION DE COMBUST. DE AVIAC. DIREC. DE COMUNIC. Y RADIOAYUDAS DIRECCION DE COMERCIO EXTERIOR AGENCIA DE COMPRAS FAC

JEFATURA DE EDUCACION AERONAUTICA

DIRECCION PROG. EDUC. SUPERIOR DIRECCION INST. Y ENTRENAMIENTO
DIRECCION CERTIFIC. Y ACREDITACION

JEFATURA DE SEGURIDAD Y DEFENSA DE BASES AEREAS DIRECCION DE SEG. DEFENSA Y OPNS. DIREC. DE PERS. DE SEGUR. Y DEF. DIRECCION DE INST. Y ENTTO. MIL. DIRECCION DE MATERIAL TERRES.

JEFATURA DE APOY0 LOGISTICO

DIRECCION DE L0S SERV ICIOS DIRECCION DE INSTAL. AEREAS DIRECCION DE TECNOL. INF.

JEFATURA DE DESARROLLO HUMANO DIREC. INCORP. RECTO. Y RES. DIRECCION DE PERSONAL DIRECCION DE BIENESTAR. DIRECCION DE PRESTAC. S0C.

DIRECCION DE SANIDAD
SUBDIR. SER. SALUD SUBDIR. SAL. OPER/OCUP SUBDIR. DE PSICOLOG. SUBDIR. ADMTVA. SUBDIR. POT. HUM. DISPENS. MED. FAC. CENT. FIS. MED. AVC.

DIRECCION CIENCIA Y TECNOLOGIA

CACOM-1

CACOM-2

CACOM-3

CACOM-4

CACOM-5

CACOM-6

EMAVI

CATAM

CAMAN

IMA

ESUFA GACAR GAORI

NOTA: LOS COMANDOS Y GRUPOS AEREOS PUNTEADOS, EN LA ACTUALIDAD SOLO CORRESPONDEN A BASES DE LANZAMIENTO Y RECUPERACION, PUESTO QUE NO POSEEN AERONAVES OPERATIVAS SINO AERONAVES DE ENLACE Y APOYO LOGISTICO.

1-8

AREAS FUNCIONALES
O P E R A C I O N A L E S

RESPONSABLES
GRUPO OPERATIVO DEPARTAMENTO DE INTELIGENCIA GRUPO TECNICO SECCION SEGURIDAD GRUPO ACADEMICO / DE FORMACION / DE EDUCACION AERONAUTICA GRUPO DE SEGURIDAD Y DEFENSA DE BASES AEREAS DEPTO. PLANEACION GRUPO DE APOYO E.S.M. DEPTO. DE PERSONAL DEPARTAMENTO DE PLANEACION; DPTO. CONTRATACION; DPTO. FINANCIERO AUDIT. DE GUERRA; DPTO. JURIDICO

OPERACIONES AEREAS INTELIGENCIA LOGISTICA AERONAUTICA SEGURIDAD AEREA E INDUSTRIAL EDUCACION, CIENCIA Y TECNOLOGIA DEFENSA DE BASES Y SEGURIDAD MILITAR AEREA TELEMATICA LOGISTICA DE SERVICIOS SANIDAD
Y

A P O Y O D I R T O.

P L A N E A C I O N

A D M N T V A S.

RECURSO HUMANO ADMINISTRATIVO - FINANCIERA JURIDICA

Figura 5. Areas Funcionales Fuerza Area Colombiana. Comandos y Grupos Areos. (Perodo 2001 - 2010)
1 -9

ESTADO MAYOR PERSONAL

AUDIT. PPL. DE GUERRA

COMANDO
AYUDANTIA RELACIONES CIVILES-MIL DEPTO. JURIDICO SECCION SEGURIDAD CONTROL INTERNO ESC. OFLS. RESERVA CAPELLANIA

FISCALIA JUZGADO
PLANEACION ESTRATEG. CONTRATACION

2o. CDO. Y JEM

DEPTO. DE PERSONAL
DEPTO. INTELIGENCIA

PRESUPTO.
ESTADO MAYOR DE COORDINACION Y PLANEAMIENTO

GRUPO OPERATIVO
( EXCEPTO IMA Y ESUFA ) - DE COMBATE - DE TRANSPORTES

GRUPO TECNICO

GRUPO CADETES O ALUMNOS

- EMAVI - ESUFA (FORMACION)

GRUPO ACADEMICO

GRUPO DE EDUCACION AERONAUTICA

(EXCEPTO IMA Y ESUFA)

GRUPO DE SEGURIDAD Y DEFENSA DE BASES AEREAS (EXCEPTO IMA Y ESUFA)

GRUPO DE APOYO

ESTABLECIMIENTO DE SANIDAD MILITAR

(EXCEPTO IMA Y ESUFA)

EMAVI Y ESUFA

(EXCEPTO IMA Y ESUFA)

Figura 6. Estandarizacin y homologacin Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin (Perodo 2001 - 2010).
1 -10

1.7

Sistema Integrado de Planeacin (SIP) EL Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin de la Fuerza Area Colombiana (PPBS), se lidera y desarrolla a travs del Sistema Integrado de Planeacin que corresponde a la integracin y articulacin de los Estados Mayores de Planeamiento y Coordinacin para los diferentes niveles de planeamiento de la Fuerza, a saber: Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE). Secciones de Planeamiento (SEPLAS) de las Jefaturas del Cuartel General COFAC. Departamentos de Planeacin Estratgica (DEPLA) en los Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin. Secciones de Planeamiento de los Grupos en las Bases Areas.

La integracin y articulacin del Sistema Integrado de Planeacin se representa en el modelo presentado por la Figura 7. 1.8 Canales de Comunicacin Para optimizar las relaciones de Estado Mayor de la Fuerza Area, tanto en el Cuartel General COFAC, como en los Comandos y Grupos Areos y en las Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin, existen tres canales que pueden ser empleados por los Oficiales de Estado Mayor: a.

Canales de Mando Canales de Estado Mayor Canales Tcnicos Canales de Mando Son aquellos a travs de los cuales se ejerce el mando. Por medio de ellos un Comandante se comunica directamente con los Comandantes de las unidades superiores, colaterales o subordinadas. Dichos canales deben ser usados lo menos posible por los oficiales de Estado Mayor. Si el Comandante ha delegado autoridad en uno de los Oficiales de Estado Mayor, ste podr usar dichos canales sin apelar a otro recurso, refirindose al Comandante para la accin del mando. Un buen Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Area, debe agilizar los asuntos y suavizar las relaciones con los dems escalones, usando los canales de Estado Mayor y sus tcnicas, antes que los canales de mando.

1-11

b.

Canales de Estado Mayor Son aquellos empleados para conducir asuntos de rutina dentro de los Oficiales del mismo Estado Mayor o de diferentes Comandos Areos, observando los lmites establecidos por el Comandante. Son de gran valor, cuando se mantienen buenas relaciones entre los diferentes Estados Mayores. El libre intercambio de informacin entre Oficiales de los Estados Mayores de distintos escalones, es esencial para la planificacin y coordinacin eficiente de las operaciones.

c.

Canales Tcnicos Este tipo de comunicacin es el normalmente empleado por los responsables de las Areas Funcionales, para manejar dentro de los lmites prescritos por el Comandante, los informes y asuntos tcnicos de rutina, que no impliquen variaciones en las directivas o normas del Comando. Estos Canales son usados bsicamente por los Oficiales de Estado Mayor y los Comandantes de los Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin.

1-12

SEPLA DISAN SEPLA JED

SEPLA JOA

EMAPE

SEPLA JIN

COFAC
SEPLA JAL SEPLA JES SEPLA JEA SEPLA JOL

SEPLA ESM SEPLA DEPER

SEPLA GRUOP SEPLA DEINT

BASES AEREAS
SEPLA GRUAP SEPLA GRUSE

DEPLA

SEPLA GRUTE SEPLA GRUEA

Figura 7. Sistema Integrado de Planeacin Fuerza Area Colombiana.

1 -13

CAPITULO II RESPONSABILIDADES Y CAPACIDADES DEL ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AEREA SECCION A GENERALIDADES 2.1 Cualidades del Oficial de Estado Mayor Los Oficiales del Estado Mayor deben poseer algunas cualidades indispensables para desempear correctamente su cargo. El Comandante puede explotar en sus hombres algunas innatas, pero otras tendr que desarrollarlas el Oficial, a medida que adquiere experiencia. Una cualidad es un conjunto de caracteres psquicos y afectivos que distinguen a una persona.
a.

Cualidades que debe poseer el Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Area 1) Lealtad: Es quizs la ms importante para este trabajo. Quiere decir que el Oficial debe ser fiel, que su comportamiento corresponda a la confianza depositada en l. No se concibe un miembro del Estado Mayor traicionando o engaando a su Comandante. Honradez: Se refiere a ser escrupuloso con el cumplimiento del deber, incapaz de mentir, estafar, defraudar, es la ejecucin de todos los actos de manera MORALMENTE BUENA. El Oficial de Estado Mayor no puede sacar provecho de su cargo, no debe mentir, debe presentar los hechos tal como suceden. 3) Comprensin Benevolente: Es el entendimiento, con buena voluntad, afecto o simpata, de encontrar justificados o naturales los problemas de los Subalternos. Esto genera espritu de cuerpo, colaboracin y cooperacin entre los integrantes de la Unidad.

2)

2-2

4)

Nobleza: Se refiere a los sentimientos elevados; el Oficial acepta trabajar a nombre del Comandante, no quiere beneficios para l sino para la Fuerza. Por encima de cualquier consideracin est el cumplimiento de la Misin de la Unidad. Rectitud: Es ser justo, severo, ecunime y firme en las decisiones. Es ser rgido y vertical, pero estar dispuesto a admitir los errores y cambiar una opinin si se ha comprobado una equivocacin.

5)

b.

Cualidades que debe adquirir o Cultivar el Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Area. 1) Buen Criterio: Capacidad para discernir entre lo que es adecuado o no. El sentido comn se impone en cualquier determinacin. Alta Iniciativa: Capacidad para comprender e innovar. Es la accin de proponerse hacer algo de primero, siempre que sea bueno para el cumplimiento de la misin. Afabilidad: Es ser agradable, amable, de buen trato, practicar una conversacin amena.

2)

3)

No quiere decir que un Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Area TENGA QUE poseer todas las cualidades anteriores, sino que las conozca y las cultive, tal como se cuida con esmero una planta, abonndola y regndola cada da con las cosas que enriquecen el espritu. 2.2 Aptitudes requeridas en el Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Area
a.

Sentido de la Responsabilidad Actitud que tiene el Oficial de Estado Mayor para identificarse con el cargo al cual ha sido asignado, manifestada en la oportuna ejecucin de sus actividades y el adecuado control de las que corresponden a sus subordinados. El Oficial de Estado Mayor debe dar a sus subalternos la seguridad de que los Comandos conocen sus problemas y trabaja para resolverlos. Debe cuidar que su personal sea protegido contra la opresin y los malos tratos, as como evitar y combatir la administracin defectuosa, lo cual se obtiene mediante la promulgacin de rdenes claras, conscientes y valederas.
2-3

b.

Entendimiento El Oficial de Estado Mayor debe estar dispuesto a admitir las opiniones ajenas, reconocer sus propios errores y corregirlos oportunamente. Igualmente debe aceptar el consejo y la ayuda de quienes lo rodean.

c.

Personalidad Amable La modestia es una de las virtudes propias del Oficial de Estado Mayor. Debe poseer buen sentido del humor, ser paciente y sobre todo, entender la naturaleza humana.

d.

Facilidad de expresin Debe ser capaz de expresarse en forma clara y concisa tanto en forma oral como escrita, evitando expresiones ambiguas y sin sentido, de modo que las ideas transmitidas sean interpretadas de acuerdo con el propsito que se persigue.

e.

Valor de convicciones El Oficial de Estado Mayor debe hacer valer sus convicciones, es decir, que cuando sean contrarias a las del Comandante, intercambiar opiniones con ste con lealtad, siempre que sean sustentadas y apoyadas con hechos. Una vez el Comandante haya tomado la decisin debe aceptarla y tomarla como propia.

f.

Dominio de s mismo Debe ejercer control directo de sus emociones personales y actuaciones, para mantener el buen juicio mientras est bajo la influencia de una emocin. La buena voluntad, la cortesa y el optimismo son tan contagiosos como la mala voluntad, la grosera y el pesimismo.

2.3

Relaciones del Estado Mayor de la Fuerza Area Son relaciones de trabajo y se refieren a la correspondencia que existe entre las personas que componen el Estado Mayor, debido a la conexin que tienen los temas por l tratados y considerados en un mismo lapso de tiempo.

2-4

a.

Acciones recomendadas para conseguir las mejores relaciones El Comandante establece las que considere convenientes y apropiadas para cumplir la misin. Sin embargo se aconsejan las siguientes acciones para mejorarlas: 1) Emitir rdenes claras. Sin restringir la iniciativa, establecer las pautas para el cumplimiento de las rdenes en forma inequvoca. 2) Delegar autoridad en miembros del Estado Mayor Esto permitir relevar de excesivo esfuerzo y conseguir mayor participacin de cada uno de los miembros del Estado Mayor. Recuerde que: Se puede delegar la autoridad pero nunca la responsabilidad. 3) Mantener contacto con otros miembros del Estado Mayor Es indispensable que los miembros del Estado Mayor conozcan el pensamiento de su Comandante, no slo para el cumplimiento de la misin, sino para mejorar la adecuada coordinacin. 4) Estimular el desempeo de los miembros del Estado Mayor Con su presencia e influencia personal, fomentar la iniciativa y el inters de cada uno de los miembros del Estado Mayor.

b.

Tipos de Relaciones Se pueden dar las siguientes: 1) Entre el Comandante y el Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Area Deben ser tan estrechas como sea posible, toda vez que el Jefe del Estado Mayor es tambin el Segundo Comandante y como tal, lo reemplaza durante su ausencia, con todas las atribuciones y deberes inherentes al cargo. 2) Entre el Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Area y los miembros de su Estado Mayor

2-5

A travs del canal normal o conducto regular, el Jefe de Estado Mayor dirige y coordina armnicamente el trabajo de cada uno de los miembros del Estado Mayor, adems, los supervisa y vigila. 3) Entre el Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Area y los Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin (a) El Estado Mayor debe mantener informado al Comandante, por consiguiente la bsqueda de informacin, lo lleva a mantener contacto permanente con las Bases Areas Vigilar y supervisar el cumplimiento de rdenes, directivas y planes. La Jefatura de Estado Mayor de la Fuerza Area (JEMFA) sirve de enlace entre las Unidades Militares FAC.

(b) (c)

4)

Entre los Estados Mayores Sus relaciones son de coordinacin, puesto que su propsito es llevar a feliz trmino las polticas del Comandante, utilizando los canales apropiados de comunicacin. SECCION B RESPONSABILIDADES Y CAPACIDADES

2.4

Responsabilidades de los Estados Mayores en la Fuerza Area Son responsabilidades bsicas de los Estados Mayores en la Fuerza Area: Coordinar. Obtener y Suministrar Informacin. Hacer recomendaciones. Preparar Planes y Ordenes. Supervisar

2-6

a.

Coordinar La coordinacin debe ser permanente, es esencial para elaborar con xito los trabajos del Estado Mayor de manera rpida y precisa. Coordinar, significa disponer las cosas metdicamente.

b.

Obtener y suministrar informacin Esta funcin implica buscar la informacin en cualquier fuente posible. Esta informacin debe ser de plena confianza, oportuna y completa. Suministrar informacin, significa tenerla disponible para empleo del Comandante y cualquier Unidad Militar que pueda necesitarla.

c.

Hacer recomendaciones El Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Area debe presentar recomendaciones juiciosas, para asistir al Comandante en la toma de sus decisiones y llevar a cabo los planes y las rdenes que el Comandante emita. Al formular las recomendaciones el Oficial de Estado Mayor debe ser fiel y preciso. Una vez el Comandante ha tomado las decisiones, stas se convierten en la decisin del Estado Mayor y deben respaldarse sin tener en cuenta la posicin adoptada durante las consideraciones preliminares.

d.

Preparar planes y rdenes Planear es el corazn de toda funcin administrativa del Estado Mayor. Los planes se basan en la informacin y mediante ellos se ejecuta la decisin. Gran parte de la efectividad de las Unidades Militares FAC depender de la calidad de los planes del Estado Mayor. El Planeamiento en un sentido Militar, es la determinacin concienzuda de un resultado final deseado y los mtodos por medio de los cuales se va a obtener ese resultado.

e.

Supervisar La supervisin es un elemento vital en la accin del Estado Mayor. Es la comparacin analtica de la operacin con el plan de accin. El trabajo de la supervisin incluye no solo un anlisis de los resultados en la ejecucin ordenada, sino tambin, una investigacin de los mtodos que faciliten el desarrollo de los planes y rdenes, mediante su continua evaluacin.
2-7

2.5

Capacidades del Segundo Comando y Jefatura de Estado Mayor de la Fuerza Area

a. b.

Reemplazar al Comandante de la Fuerza Area en su ausencia. Como segundo Comandante y Jefe del Estado Mayor de la Fuerza Area, tendr la autoridad y mando que especficamente le delegue el Comandante. Por delegacin del Comandante, ejercer el mando de la Fuerza Area. Asesorar al Comandante de la Fuerza Area en el planeamiento y coordinacin de las actividades operacionales, administrativas y logsticas. Presidir las Juntas Tcnicas y de Adquisicin de equipos y servicios en el pas y en el exterior. Formular los planes de empleo de la Fuerza, de acuerdo con los requerimientos operacionales en el Orden Interno y las hiptesis de guerra en el Orden Externo. Formular el plan de desarrollo y el programa anual de actividades de la Fuerza Area Formular los criterios para elaborar los planes y directivas de la Fuerza, de acuerdo con el concepto del Comandante. Promulgar las polticas y procedimientos administrativos para formular planes, programas y presupuestos de la Fuerza. Dirigir y supervisar el cumplimiento de planes, programas y rdenes emitidas por los Comandos superiores. Evaluar las operaciones, los procedimientos administrativos y mtodos de trabajo, para incorporar la mayor eficiencia y economa en las actividades de la Institucin. Asumir el control administrativo y logstico de la Fuerza Area, para garantizar su funcionamiento y el apoyo a las operaciones en caso de conflicto internacional, cuando el Comandante deba dirigir la campaa area. Dirigir la revista aeronutica para que se constituya en un rgano de difusin de la Doctrina Area y de las actividades de la Fuerza.

c. d.

e.

f.

g.

h.

i.

j.

k.

l.

m.

2-8

n.

Dirigir y coordinar el Sistema de Cooperacin de las Fuerzas Areas Americanas (SICOFAA). Presidir las Juntas de Evaluacin y Clasificacin del personal militar de la Fuerza, como mximo ente moral y tico encargado de proteger en este sentido los valores y capacidades del militar.

o.

2.6

Funciones del Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Area El Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Area, es el coordinador y supervisor de todas las actividades que se realizan en la Fuerza. Su tarea fundamental es la de dirigir las actividades del Estado Mayor y el Sistema Integrado de Planeacin, para coordinar e integrar el trabajo y evitar que el Comandante tenga que ocuparse de asuntos de carcter rutinario, distrayendo atencin y tiempo que requiere dedicar a la solucin de problemas de carcter institucional de mayor importancia. Sus funciones son:
a.

Dirigir, coordinar y supervisar el trabajo de Estado Mayor, en cuanto se relaciona con: 1) Las actividades de todos los miembros del Estado Mayor, excepto aquellas reas especificas que el Comandante se haya reservado. Las relaciones interpersonales entre los diferentes miembros del Estado Mayor. Las relaciones entre el Estado Mayor de la Fuerza Area y las Unidades Militares subordinadas.

2) 3)
b. c.

Formular polticas para el Estado Mayor de la Fuerza Area. Mantener informado al Comandante y al Estado Mayor de la Fuerza Area sobre todos los asuntos que afecten a la Fuerza. Representar al Comandante de la Fuerza Area cuando ste lo ordene. Recibir la decisin del Comandante y complementarla, para lo cual cumple las siguientes acciones:

d. e.

2-9

1) 2)

Instruye al Estado Mayor de la Fuerza Area en la elaboracin y entrega de los planes y rdenes. Asigna a los Oficiales del Estado Mayor de la Fuerza Area tareas especficas en la preparacin de planes detallados, rdenes, informes y otras actividades complementarias. Supervisa las acciones del Estado Mayor para asegurar que sean adecuadas, integradas y dirigidas a producir los resultados esperados. Aprueba las acciones del Estado Mayor, o en su defecto obtiene la aprobacin del Comandante. Imparte ante rdenes a los Comandantes de las Unidades Militares FAC subordinadas, sobre acciones a realizar. Recibe y desarrolla decisiones adicionales del Comandante, cuando surjan problemas imprevistos.

3)

4) 5) 6)
f.

Verificar que todas las normas e instrucciones expedidas por el Comandante estn de acuerdo con las polticas, planes y Sumarios de Ordenes Permanentes (SOP) de los Comandos Superiores. Asegurar el cumplimiento de las rdenes e instrucciones impartidas por el Comandante. Exigir tanto al Estado Mayor de Coordinacin y Planeamiento, como al Estado Mayor Especial, informes o recomendaciones relacionados con asuntos de su especfica competencia, ventilados directamente con el Comandante, para asegurar el establecimiento de un adecuado sistema de enlace y coordinacin. Dirigir a los representantes del Estado Mayor de la Fuerza Area en el Centro de Comando y Control de la Fuerza Area (CCOFA).

g.

h.

i.

2.7

Capacidades del Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) De acuerdo con la Misin del Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) del Comando de la Fuerza Area, cual es asesorar al Segundo Comando y Jefatura de Estado Mayor de la Fuerza, en el anlisis, identificacin, formulacin y evaluacin de los Planes Operativos y de Desarrollo, Programas, Proyectos y Presupuestos de la Fuerza, as como en la generacin de la doctrina area, para lograr una proyeccin
2-10

institucional armnica y con estndares de calidad y excelencia, sus capacidades son:

a.

Asesorar en la elaboracin de los planes, programas, proyectos y presupuestos de la Institucin, en coordinacin con el Comando General de las Fuerzas Militares, el Ministerio de Defensa Nacional y el Departamento Nacional de Planeacin. Coordinar el Sistema Integrado de Planeacin (SIP) de la Fuerza con las diferentes dependencias de la Institucin y propender por la consistencia entre los planes de desarrollo, los proyectos y los presupuestos que se soliciten. Garantizar la debida armona, coherencia, cohesin y complementariedad entre los planes, programas, proyectos y presupuestos de la Fuerza y los correspondientes en el Comando General de las Fuerzas Militares y el Ministerio de Defensa Nacional. Identificar y proponer las polticas y mecanismos de accin frente a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, tanto hacia el interior como el exterior de la Fuerza en los procesos de planeacin estratgica, para lograr su proyeccin institucional y el cumplimiento de la Misin asignada constitucionalmente. Efectuar el seguimiento y evaluar la gestin y los resultados institucionales con base en la ejecucin de los planes, programas y proyectos de desarrollo e inversin, bajo los principios de eficiencia, economa, equidad y valoracin de los costos ambientales. Determinar las polticas para la administracin estratgica de la informacin requerida para los procesos de planeacin y toma de decisiones en las diferentes Dependencias de la Institucin. Recopilar, documentar y difundir la doctrina operativa de la Institucin, para mantener el concepto operacional de la Fuerza aprovechando la experiencia resultante de la conduccin de las operaciones areas. Diagnosticar peridicamente la Estructura Orgnica de la Fuerza y proponer sus ajustes funcionales, de acuerdo con las necesidades del Pas y los avances tecnolgicos. Planificar el manejo y aprovechamiento de los recursos naturales, para garantizar su desarrollo sostenible, su conservacin, restauracin o sustitucin en las zonas de ubicacin y jurisdiccin de los Comandos y Grupos Areos.
2-11

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h.

i.

j.

Disear e implementar programas de calidad, para desarrollar una cultura de mejoramiento continuo en la organizacin, que contribuya a implantar el sistema de administracin de la calidad en la Fuerza

2.8

Capacidades de las Secciones de Planeamiento (SEPLA) de las Jefaturas del Cuartel General COFAC De acuerdo con la Misin genrica de las Secciones de Planeamiento de las Jefaturas del Cuartel general COFAC, cual es asesorar, coordinar y supervisar la formulacin de planes, programas, proyectos, doctrina y reglamentacin en el rea funcional de su responsabilidad, as como controlar su ejecucin y evaluar los resultados, generando informacin estadstica confiable y oportuna que apoye los procesos de toma de decisiones, sus capacidades son:
a.

Estructurar los planes, programas y proyectos del Area Funcional de su responsabilidad, para el corto, mediano y largo plazo, en coordinacin con las Direcciones de la Jefatura. Supervisar el cumplimiento por parte de las Direcciones, de los planes, programas y proyectos de la Jefatura. Mantener actualizada la informacin del presupuesto asignado al Area Funcional de su responsabilidad, en coordinacin con las Direcciones de la Jefatura. Controlar la ejecucin de los contratos de responsabilidad de la Jefatura. Realizar la evaluacin de la gestin y los resultados de los programas, objetivos, proyectos y metas del Area Funcional de su responsabilidad, contemplados en el Plan Estratgico Institucional, Plan de Desarrollo, Plan Indicativo y Plan de Accin. Disear y desarrollar modelos estadsticos, de acuerdo con las necesidades de la Jefatura. Proponer proyectos y programas encaminados a la sistematizacin de la informacin del Area Funcional de su responsabilidad. Disear y mantener procedimientos para revisar y actualizar permanentemente la Doctrina del Area Funcional de su responsabilidad. Formular y desarrollar programas de calidad y excelencia para el Area Funcional de su responsabilidad.
2-12

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h.

i.

2.9

Capacidades del Departamento de Planeacin Estratgica de los Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin De acuerdo con la Misin genrica de los Departamento de Planeacin Estratgica (DEPLA) de los Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin, cual es asesorar en la formulacin y evaluacin de la Plataforma Estratgica de la Base, los Planes Operativos, el Plan Indicativo/Accin, los Proyectos y Presupuestos, as como en la generacin y difusin de la doctrina area, para lograr una proyeccin institucional armnica y con estndares de calidad y excelencia, sus capacidades son:
a.

Elaborar y mantener actualizada la Plataforma Estratgica de la Base y los planes operativos, indicativo y de accin, direccionados hacia los objetivos estratgicos y polticas generales de la Fuerza. Coordinar el Sistema Integrado de Planeacin (SIP) con las dems dependencias de la Base Area y propender por la consistencia entre los proyectos y presupuestos. Formular el anteproyecto de Presupuesto y controlar su ejecucin. Identificar y formular polticas y mecanismos de accin frente a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, tanto hacia el interior como el exterior de la Base Area, para lograr su proyeccin Institucional y el cumplimiento de la Misin asignada. Efectuar el seguimiento y evaluar la gestin y los resultados de la Base Area con base en la ejecucin de los planes, programas y proyectos, bajo los principios de eficacia, eficiencia, economa, equidad y valoracin de los costos ambientales. Determinar las polticas para la administracin estratgica de la informacin involucrada en los procesos de planeacin y toma de decisiones de las diferentes dependencias de la Base Area. Diagnosticar peridicamente la estructura orgnica de la Base Area y proponer sus ajustes funcionales, de acuerdo con los lineamientos de la Fuerza y los avances tecnolgicos. Planificar el manejo y aprovechamiento de los recursos naturales, para garantizar su desarrollo sostenible, su conservacin, restauracin o sustitucin en las zonas de ubicacin y jurisdiccin de la Base Area.
2-13

b.

c. d.

e.

f.

g.

h.

i.

Disear e implementar programas de calidad, para desarrollar una cultura de mejoramiento continuo en la Base Area, que contribuya a implantar el sistema para la gestin integral de la calidad en la Fuerza. Recopilar, documentar y difundir la doctrina tctica aplicable a la respectiva Unidad Militar, as como estudiar y analizar la doctrina operativa de las Fuerza para proponer las respectivas modificaciones o actualizaciones, manteniendo el concepto operacional de la Fuerza. Documentar y difundir las modificaciones del concepto operacional de la Fuerza, a travs de manuales y reglamentos permanentemente actualizados.

j.

k.

2-14

CAPITULO III GESTION ESTRATEGICA DE LA FUERZA AEREA COLOMBIANA SECCION A DESPLIEGUE DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO El Sistema Integrado de Planeacin de la Fuerza Area (SIP) tiene como objetivo general la integracin del planeamiento logstico con el planeamiento operacional, como la base fundamental para la adquisicin de una cultura de gestin integral de los recursos areos para garantizar los xitos operacionales, mediante la implantacin en la mente de los directivos de la Fuerza de un proceso estratgico para formular el direccionamiento organizacional, desplegarlo, implementar los planes y mejorar continuamente los procesos. Este Proceso estratgico mental, ayudar tambin a revisar lo que se ha hecho y a buscar maneras para mejorar los logros obtenidos. La planeacin estratgica es un proceso sistemtico, integral, fundamentado en datos y estadsticas que superpone a las cuatro fases del enfoque de la calidad (la formulacin del direccionamiento estratgico de la Fuerza, el despliegue de ese direccionamiento, la verificacin de la ejecucin de los planes y la toma de acciones correctivas) otro proceso, que bajo una aproximacin sistmica, puede representarse como un ciclo conocido como el Crculo de Ishikawa o la Rueda de Deming. El Crculo de Deming plantea el ejercicio cclico de cuatro etapas, Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA), que giran y se repiten hasta lograr un avance que permita el mejoramiento continuo del proceso como un todo. La relacin o superposicin entre las cuatro fases del enfoque de la calidad y el ciclo de Deming se muestra a continuacin de manera esquemtica en la Figura 8. Puesto que el Estado Mayor de la Fuerza Area, es un ente asesor del Comandante en el ejercicio del mando y la toma de decisiones, mediante una adecuada gestin de los recursos areos, la Fuerza Area Colombiana durante su proceso de modernizacin y reestructuracin involucr la implantacin de un modelo metodolgico para la gestin estratgica de sus recursos y la proyeccin de su tamao organizacional para enfrentar la amenaza, a travs de la aplicacin del Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin (PPBS).

A = ACTUAR

P = PLANEAR PORQUE? Objetivos, Metas, Indicadores Definir Plan Implementacin TOMA DE ACCIONES 5W1H CORRECTIVAS Definir Medios y Recursos Aprobacin del Plan por la Alta REFLEXION FRENTE A Direccin RESULTADOS Definir Plan de Capacitacin y ACCIONES CORRECTIVAS O DE Entrenamiento MEJORAMIENTO A LA FORMULACION DEL IMPLEMENTACION DIRECCIOMANIENTO CASOS EXITOSOS DE LA ORGANIZACION

SEGUIMIENTO GERENCIAR LOS INDICADORES AUTOEVALUACION EVALUACION DEL AREA AUDITORIAS EXTERNAS

AP VH

EJECUTAR PLAN DE CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO DESPLIEGUE DEL DIRECCIONAMIENTO

VERIFICACION DE LA EJECUCION DE LOS PLANES

EJECUTAR PLAN DE IMPLEMENTACION RECOLECTAR DATOS DE INDICADORES

V = VERIFICAR

H = HACER

Figura 8. Superposicin de las cuatro Fases del Enfoque de la Calidad con el Ciclo de Deming (PHVA) a travs de la Planeacin Estratgica. 3.1 Modelo Metodolgico para la Gestin Estratgica en la Fuerza Area Colombiana La Gestin Integral Orientada a Resultados implica la articulacin continua de los procesos de planeacin, ejecucin y evaluacin, mediante una accin concertada de las Instituciones para implementar sus estrategias de tal modo que se asegure el logro de los objetivos propuestos. La bsqueda permanente del encadenamiento de tales procesos, condujo a la modernizacin del Ciclo Administrativo a travs de un mejoramiento continuo de dichos procesos, bajo los conceptos funcionales de la Planeacin Estratgica, la Gestin de los Recursos (Direccin / Ejecucin) y la Evaluacin de la Gestin y los Resultados; sin perder de vista que aunque su independencia orgnica en las Instituciones debe ser claramente definida, su trabajo debe ser conjunto e integral hacia un solo objetivo comn como es el cumplimiento de la Misin.

La Fuerza Area Colombiana plante a partir de 1995 la articulacin de sus procesos de planeacin, ejecucin y evaluacin, mediante la aplicacin permanente del Modelo para la Gestin Estratgica, mostrado a continuacin en la Figura 9. Este modelo plantea la Gestin Estratgica como accin integral de los siguientes procesos: El Diagnstico Interno y Externo (involucra el anlisis de la amenaza y la identificacin de capacidades y limitaciones). El Direccionamiento y Despliegue Estratgico. La Integracin del Planeamiento Operacional con el Logstico. La Implementacin de la Estrategia. La Evaluacin de la gestin y los Resultados.

La articulacin de los anteriores procesos puede asimilarse por analoga a una ecuacin que se escribe as:

GESTION ESTRATEGICA = DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO + DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO + IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA + EVALUACION DE LA GESTION Y LOS RESULTADOS GEST = DIAG(I) + DIAG(E) + DIREST + IMPLEMEST + EVAL

La ecuacin anterior establece que para mantener un mejoramiento en la gestin estratgica (lado izquierdo de la igualdad), es necesario mejorar simultneamente los procesos correspondientes al lado derecho de la igualdad, o algunos de ellos si los que se encuentran en un nivel alto de eficiencia no requieren mejoramiento por el momento. La Gestin o Gerencia Estratgica busca formular un plan, pensar para actuar. Establece una direccin organizacional y asegura el cumplimiento de acciones para lograrla, teniendo en cuenta el ambiente externo de la organizacin y sus fortalezas y debilidades internas. Como toda actividad de naturaleza repetitiva, la gestin estratgica es susceptible de ser estructurada en un proceso, que debidamente documentado, se convierte en una valiosa herramienta de mejora. El enfoque de dicho proceso debe ser tal, que se pueda obviar la rigidez de un modelo cerrado y estar fundamentado en variables que puedan introducir dinmica y evolucin.

MISION VALORES

VISION PRINCIPIOS
METAS

RESULTADOS
T R A N C S U F LT O U R R M A A L C I O N

OBJETIVOS
L R A E S V I H S I I P O O N T E D S E I S DIAGNOSTICO INTERNO DI

OPERACIONES INTELIGENCIA LOGISTICA PERSONAL JURIDICA OTRAS

ESTRUC. ORGANIZ.

PROCESOS DE DIR.

DIAGNOSTICO EXTERNO DE

RECURSOS POLITICAS
OPERACIONES INTELIGENCIA LOGISTICA PERSONAL JURIDICA OTRAS
RECURSOS HUMANOS CULTURA ORGANIZ.

P R O D U C T O S Y

S E R V I C I O S

IM P A C T O S

ESTRATEGIAS

ANALISIS IDENTIFICACION DE LA DE CAPACIDADES AMENAZA Y LIMITACIONES (HERRAMIENTAS)

DIRECCIONAMIENTO Y DESPLIEGUE ESTRATEGICO (PEI / PEF(S) / PEB(S)

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA GESTION (MAPAS ESTRATEGICOS POR AREA FUNCIONAL)

EVALUACION
SISTEMA DE EVALUACION DE LA GESTION Y LOS RESULTADOS

RETROALIMENTACION

Figura 9. Modelo para la Gestin Estratgica (Proceso de Autoanlisis).

3-4

involucrados grupos de inters con expectativas diferentes, no necesariamente alineadas, se hace necesario fundamentar dicho modelo en acuerdos, especialmente en lo referente a las preguntas clave, que identifican los hechos relevantes que se deben atender para garantizar el logro de los objetivos o en el peor de los casos, la supervivencia del sistema organizacional. Lo anterior, determina que el consenso entre los diferentes grupos de inters es la herramienta adecuada para lograr la armonizacin de intereses. El identificar de manera temprana los hechos relevantes permite concentrar las acciones del sistema en puntos concretos y evita desperdiciar energa en un anlisis exhaustivo de situaciones y elementos que no aportan valor al proceso de Gestin.
a.

El Diagnstico Interno y Externo Para desarrollar este proceso, es necesario efectuar primero un anlisis de las amenazas tanto internas como externas as como de las capacidades y limitaciones de la Fuerza para enfrentar tales amenazas. Estos anlisis se desarrollan a travs de la formulacin, aplicacin y puesta en marcha de los documentos primarios, secundarios y del modelo integral de planeamiento para la seguridad y defensa nacional, establecidos por el Sistema para la Seguridad y Defensa Nacional. La base fundamental del proceso de gestin, como se presenta en el Modelo del Sistema de Planeacin, Programacin y Presupuestacin (conocido como el fundamento conceptual del Sistema PPBS1 y mostrado a continuacin en la Figura 10) est entonces en la evaluacin permanente de la amenaza y el establecimiento de las capacidades y limitaciones de la Fuerza para contrarrestar esa amenaza; puesto que esta Fase de Identificacin permite al Alto Mando definir las estrategias y polticas que sern aplicadas con un Tamao Organizacional o de Fuerza para enfrentar las amenazas. La definicin del Tamao de Fuerza se logra a travs de la aplicacin del concepto sistmico a la organizacin, mediante la definicin de los sistemas que operan las doce (12) Areas Funcionales de la Fuerza y que son de responsabilidad de las Jefaturas. Un sistema cualquiera puede ser dimensionado, si se expresa a travs de los elementos que lo constituyen: Su estructura orgnica; el personal que lo opera; el equipo que utiliza; las instalaciones donde se ubica; la educacin, capacitacin y el entrenamiento que requiere el

. Plannig, Programing and Budgeting System (PPBS) o Sistema Integrado de Planeacin (SIP) o Sistema SP3 (Sistema de Planeacin, Programacin y Presupuestacin). 3-5

personal que lo opera y la informacin asociada para la toma de decisiones del sistema. De esta manera es posible cuantificar y costear un sistema y asimismo, efectuar un benchmarking comparndolo con su tamao ideal o con el tamao que posee un oponente.
Como un ejemplo, la Jefatura de Operaciones Areas (JOA) es responsable por la operacin del Sistema de Defensa Area, cuya finalidad es la Deteccin, Identificacin, Interceptacin y Destruccin de cualquier objeto (si es enemigo) que incursione en el Espacio Areo Colombiano. Para cumplir con estas cuatro funciones bsicas, el Sistema de Defensa Area, de manera anloga a los sentidos de la visin, el odo, el habla y los miembros para defenderse en el ser humano, posee tres (3) componentes fundamentales: Los sensores o radares; el avin interceptor y el Sistema de Comando, Control, Comunicaciones, Inteligencia e Informtica (C3I2). Para la operacin y el normal funcionamiento del Sistema de Defensa de Defensa Area, se requiere mantener un desarrollo continuo de sus seis elementos:

Estructura Orgnica: El Sistema de Defensa Area desde su

creacin fue concebido bajo el principio operacional de la Fuerza Area de control centralizado y ejecucin descentralizada, mediante la integracin del Centro de Comando y Control de la Fuerza Area (CCOFA) con Centros Fijos (como el CODAN, Centro de Operaciones de Defensa Area del Norte en CACOM-3, o el CODAS, Centro de Operaciones de Defensa Area del Sur en CACOM-6) o Centros Mviles que operen radares tcticos mviles, de acuerdo con las necesidades de la Fuerza. Conformado por pilotos y controladores de radar especializados en las cuatro funciones bsicas del sistema.

Personal:

Equipo: Constituido por las aeronaves (Aviones Interceptores), los

radares y su equipo asociado.

Instalaciones: Constituidas por el Sitio de Radar, donde se instala

la Cabeza de Radar o Sensor; el Centro de Comando, Control, Comunicaciones, Inteligencia e Informtica (C3I2) donde se ubican las pantallas de radar (PPI, Plane Position Indicator); el subsistema de correlacin de planes de vuelo y el subsistema de control de trfico areo, requeridos para la toma de decisiones.

Educacin, Capacitacin y Entrenamiento:

La operacin coordinada y conjunta de pilotos y controladores de radar requiere de una educacin del personal de vuelo en sus diferentes especialidades y una capacitacin y entrenamiento permanentes para garantizar su proeficiencia.

3-6

PLANEAMIENTO
PLANEACION ESTRATEGICA

PROGRAMACION
PROGRAMAS Y PROYECTOS

PRESUPUESTO
EJECUCION PRESUPUESTAL ORGANIZACION PERSONAL EQUIPO INSTALACIONES CAPACITACION INFORMACION PSPTO. $

AMENAZAS CAPACIDADES LIMITACIONES NECESIDADES OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS TAMAO SISTEMAS POLITICAS ORGANIZACIONAL

--- IMPACTO

INCERTIDUMBRE ---- RIESGO SUPUESTOS ESCENARIOS B-O-P ( Planeamiento de Contingencia )

P R O Y E C T O S

SIG
EVALUACION LOGRAMOS LOS RESULTADOS QUE ESPERABAMOS ? Y SI NO, POR QUE NO ? RETROALIMENTACION !

CORTO PLAZO EJECUCION MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO LOS PRESUPUESTOS Y PROGRAMAS FUERON REALMENTE EJECUTADOS DE ACUERDO CON LAS DECISIONES INICIALES DE PRESUPUESTO Y PROGRAMA ?

- ADQUIRIO USTED LO QUE SE HABIA PROPUESTO ? - REALIZO LAS ACTIVIDADES PLANTEADAS ? - SE CUMPLIO LO DECIDIDO ?
3-7

Figura 10. Modelo Gerencial del Sistema de Planeacin, Programacin y Presupuestacin (PPBS).

 Informacin Asociada:

El control y la evaluacin de las operaciones requieren de un manejo adecuado de la informacin y su estadstica, con el fin que soporten los Procesos de Toma de Decisiones.

La definicin de estos elementos y su cuantificacin, permite establecer el tamao requerido del sistema para el alcance de los objetivos propuestos y el enfrentamiento de la amenaza. De igual manera permite desarrollar por fases el proyecto de inversin requerido para la construccin del sistema, teniendo en cuenta los recortes presupuestales.

La Fuerza Area Colombiana, mediante sus Sesiones de Direccionamiento Estratgico desarrolladas por el Alto Mando en el 2001, estableci el Modelo de Actuacin de las Fuerzas Militares frente a la Amenaza mostrado por la Figura 11, mediante el cual se pueden observar los cursos de accin para contrarrestar las acciones de los agentes generadores de violencia o cualquier otro tipo de amenaza.
Es en el mbito del desarrollo de la sociedad que la Fuerza Pblica tiene su razn de ser. La sociedad misma considera y reconoce el uso de la fuerza como una de las formas de asegurar y preservar el marco conceptual en el que se fundamenta. Para ello, se crea un cuerpo especial denominado Fuerza Pblica en el que se delega el uso de la fuerza y se establece un marco para su uso. El estado normal u ordinario en el que se desarrolla la sociedad se caracteriza por la vigencia tanto del marco de convivencia pacfica como de sus elementos fundamentales. Sin embargo, existe y se prev la posibilidad de ocurrencia de una perturbacin violenta del estado ordinario hasta el extremo de la consideracin del conflicto, el cual puede ser de orden interno o de orden externo. Para ilustrar lo anterior, sobre el conflicto externo se establece en la Constitucin lo siguiente: "Articulo 212. El Presidente de la Repblica podr declarar el Estado de Guerra Exterior." De igual forma, sobre el conflicto interno: "Artculo 213. En caso de grave perturbacin del Orden Pblico que atente de manera inminente contra la estabilidad institucional, la seguridad del Estado, o la convivencia ciudadana el Presidente de la Repblica podr declarar el Estado de Conmocin Interior " Estos dos estados, tanto el Estado de Guerra Exterior como el Estado de Conmocin Interna, se consideran, segn se establece en la Constitucin, como Estados de Excepcin. Segn esto, el conflicto es el mximo extremo de perturbacin del orden natural y se prev como 3-8

un estado excepcional. Por ello, el conflicto es por definicin contingente. El modelo ilustrado por la Figura 11, muestra entonces los escenarios posibles para el Estado frente a la situacin de seguridad. La situacin de convivencia pacfica, deseada por los ciudadanos y caracterizada como un estado normal u ordinario, se representa como el estado de tranquilidad. Este estado puede ser perturbado hasta alcanzar un nivel extremo y excepcional de perturbacin representado por el estado de conflicto. Entre el estado normal de tranquilidad y el estado extremo de conflicto, se presenta una gama de diferentes estados, dependiendo de la gravedad de la perturbacin. Para efectos del modelo, a grandes rasgos, estos estados intermedios se resumen en dos: de amenaza y de agresin. En este modelo, lo fundamental para garantizar las condiciones necesarias para el desarrollo de la sociedad es preservar el estado normal u ordinario, evitar las perturbaciones que puedan degenerar en estados diferentes y restituir el estado normal en caso de presentarse una perturbacin. Una vez se presenta un estado diferente al de tranquilidad y convivencia pacfica, aparece el mbito en el cual tiene su razn de ser el uso legtimo de la fuerza, con tales objetivos. En relacin con los factores que caracterizan los distintos estados, se establecen trminos representativos que definen el objetivo de la actuacin, mantener el estado de tranquilidad. Todos estos elementos (los estados de situacin, los factores representativos de cada estado, los agentes de perturbacin y los objetivos de actuacin) definen el modelo del escenario de actuacin para el uso de la fuerza. Teniendo en mente el largo plazo como horizonte, el objetivo no es ganar la guerra sino mantener la paz, siendo paz y guerra trminos representativos de los estados normal y extremo de las cosas, respectivamente. Este modelo se constituye en el marco de referencia para el uso de la fuerza. En el mbito del marco de actuacin definido por la filosofa y los componentes de este modelo, el uso de la fuerza es uno de los instrumentos legtimos disponibles. Teniendo en cuenta el carcter contingente de los estados de perturbacin, en especial los de conflicto y con ello la guerra en s, la razn de ser de la Fuerza Pblica en general y de las Fuerzas Militares en particular, es esencialmente contingente. A pesar de la utilidad y la legitimidad del uso de la fuerza, la Fuerza Pblica no es independiente. Por el contrario, hace parte de los organismos que constituyen el Estado y est subordinada a la rama ejecutiva del poder pblico. En trminos de legitimidad, la finalidad de las Fuerzas Militares tiene el carcter de definicin Constitucional: "Artculo 217. La Nacin tendr para su defensa unas Fuerzas Militares permanentes constituidas por el Ejercito, 3-9

la Armada y la Fuerza Area. Las Fuerzas Militares tendrn como finalidad primordial la defensa de la soberana, la independencia, la integridad del territorio nacional y del orden constitucional". Esta definicin brinda un objetivo general establecido en trminos de defender la Nacin y uno particular en trminos de defender la soberana, la independencia, la integridad del territorio nacional y el orden constitucional. Adicionalmente a la defensa, por la participacin en la estructura del Estado y la vinculacin con el Ejecutivo, hacen parte de la finalidad de la Fuerzas Militares el servicio a la comunidad y el desarrollo social, funciones y obligaciones constitucionales asociadas con el Estado y en particular con el Ejecutivo.

El Tamao de la Fuerza corresponde entonces a la sumatoria de los tamaos de los sistemas liderados por las Areas Funcionales y los proyectos de inversin correspondientes (programacin), ya que las doce (12) Areas Funcionales de la Fuerza operan y son responsables del desarrollo de sus propios sistemas, por ejemplo la Jefatura de Operaciones Logsticas Aeronuticas (JOL) responde por el Sistema Logstico Aeronutico de la Fuerza, la Jefatura de Desarrollo Humano (JED) responde por el Sistema para la Gestin del Recurso Humano, etc. Sin embargo, puesto que el desarrollo organizacional de la Fuerza depende de las apropiaciones presupuestales del Estado (presupuestacin) que estn sometidas a los recortes presupuestales debido a las situaciones de crisis del Pas, es posible que el Anteproyecto de Presupuesto de Inversin correspondiente a los Proyectos de Inversin de la Fuerza, presentado ante Mindefensa, el Departamento Nacional de Planeacin (DNP) y el Ministerio de Hacienda, sufra recortes una vez sea sometido a la aprobacin del Congreso. Este aspecto genera el primer impacto que recibe el Alto Mando de la Institucin al ver disminuido su Tamao de Fuerza para enfrentar la amenaza, debiendo redisear los objetivos y sus estrategias para enfrentar la amenaza, en el caso ms optimista cuando sta no haya cambiado ni se haya incrementado. Esta situacin le genera una iteratividad al Modelo Gerencial del Sistema de Planeacin Programacin y Presupuestacin (PPBS) referido en la Figura 10, ya que dependiendo del riesgo que represente la amenaza para la Nacin, es posible disminuir el efecto del recorte por convencimiento del Gobierno.

3-10

FUERZAS MILITARES

EVITAR RESTITUIR

RESOLVER

SOFOCAR

NEUTRALIZAR

MANTENER

ESTADO EXTREMO EXCEPCIONAL

CONFLICTO

AGRESION

AMENAZA

TRANQUILIDAD

ESTADO NORMAL ORDINARIO

SOMETER

REPELER

DISUADIR

PERSUADIR

PERTURBACION

AGENTES

Figura 11. Modelo de Actuacin de las Fuerzas Militares frente a la Amenaza.

3-11

Con el fin de prever los posibles recortes y manejar la iteratividad del Modelo, se requiere plantear diferentes escenarios (Planeacin por Escenarios) e inclusive generar planes de contingencia o BOP (Best Optimist - Pessimist), estableciendo como mnimo tres escenarios posibles: El mejor, el optimista y el pesimista. Finalmente la ejecucin y evaluacin de los planes as como la iteratividad de los Procesos de Planeamiento, Programacin y Presupuestacin, requieren del mantenimiento de informacin confiable (veraz), inmediata y til, aspectos que slo se pueden lograr mediante la utilizacin de Sistemas de Informacin Gerencial (SIG) como soporte a los Procesos de Toma de Decisiones en las diferentes Areas Funcionales de la Fuerza.
b.

El direccionamiento y despliegue estratgico El Direccionamiento Estratgico es un proceso que se desarrolla mediante la aplicacin de la Planeacin Estratgica con el fin de reestructurar la Misin y establecer la visin, los objetivos, las metas, las estrategias y las polticas organizacionales, as como definir los proyectos que permitirn el alcance de los objetivos y el tamao de Fuerza requerido para enfrentar la amenaza. El Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) de la Fuerza Area, distribuy en Noviembre de 1999 una Gua para la Formulacin de un Plan Estratgico, la cual, se incluye como ANEXO "A" del presente Manual. El Modelo para la Gestin Estratgica (Figura 9) se aplica en la Fuerza Area en los tres niveles de la planeacin estratgica (Ver Figura 12): Nivel Estratgico, definido por la Alta Gerencia (Planeacin Estratgica Institucional) y bajo la responsabilidad de COFAC; Nivel Operativo, conformado por las Areas Funcionales o Unidades Estratgicas (Planeacin Estratgica Funcional) y bajo responsabilidad de las Jefaturas y Departamentos del Cuartel General COFAC y Nivel Tctico, conformado por las Unidades Operacionales (Planeacin Estratgica Operativa) bajo responsabilidad de los Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin. Sin embargo la aplicacin del Proceso de Planeacin Estratgica de manera estandarizada y unificada en los tres niveles, genera documentos diferentes pero articulados entre s de acuerdo con el nivel jerrquico organizacional. Los documentos correspondientes a cada nivel se relacionan a continuacin y su articulacin, definida ms adelante como el despliegue estratgico, se desarrolla siguiendo el Modelo mostrado en la Figura 13.
3-12

1)

Nivel Estratgico (Planeacin Estratgica Institucional) El planeamiento de este nivel es responsabilidad de COFAC y se desarrolla mediante sesiones de trabajo con participacin del Comandante de la Fuerza, el Segundo Comandante y Jefe de Estado Mayor Areo, los Jefes de Jefatura y los Directores de Departamento responsables de las Areas Funcionales de la Fuerza, los Comandantes de Comando y Grupo Areo y los Directores de las Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin. Como resultado del Proceso se desarrolla el Plan Estratgico Institucional (PEI) que se convierte en el Programa de Objetivos de la Fuerza (POF), el cual busca la integracin del planeamiento operacional con el planeamiento logstico. Concluyendo, los siguientes son los documentos correspondientes a este nivel de planeacin de la Fuerza: Planes de Campaa. Plan Estratgico Institucional (PEI). Plan de Desarrollo de la Fuerza.

Tanto el Plan Estratgico Institucional (PEI) como el Plan de Desarrollo de la Fuerza, se evalan en su ejecucin mediante el Plan Indicativo, el Plan de Accin y el Plan de Desarrollo Administrativo. 2) Nivel Operativo (Planeacin Estratgica Funcional) El planeamiento de este nivel es responsabilidad de las Jefaturas y Departamentos del Cuartel General COFAC responsables de las doce (12) Areas Funcionales de la Fuerza y se desarrolla mediante sesiones de trabajo independientes para cada rea con participacin de las Direcciones y Secciones de Planeacin (SEPLA) correspondientes. Como resultado del Proceso se desarrollan los Planes Estratgicos para cada Area Funcional (PEF), con su respectivo Plan de Accin.

3-13

Nivel I Planeacin Estratgica Institucional ( Nivel Estratgico) Nivel II Planeacin Estratgica Funcional ( Nivel Operativo) Nivel III Planeacin Estratgica Operativa ( Nivel Tctico)

- Principios

ALTA GERENCIA
(RESPONSABILIDAD DE COFAC)

Organizacionales - Misin - Visin - Objetivos globales - Proyectos Estratgic os - Visin Funcional - Misin Funcional

AREAS FUNCIONALES
(RESPONSABILIDAD DE JEFATURAS Y DPTOS. COFAC)

UNIDADES ESTRATEGICAS
(RESPONSABILIDAD DE INSTITUTOS DESCENTRALIZADOS)

- Proyectos Estratgicos Funcionales

- Desarrollo Estrategias

UNIDADES OPERACIONALES
(RESPONSABILIDAD DE COMANDOS Y GRUPOS AEREOS)

- Planes de accin ( Plan Operativo ) - Ejecucin del plan Operativo

Evaluacin de Gestin y Resultados

Figura 12. Niveles de aplicacin del Modelo para la Gestin Estratgica.

3-14

N I V E L C O F A C Y A/F

REALIDAD DE LA ORGANIZACION

SUEO DE LA ORGANIZACION

PLANES DE CAMPAA PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL (PEI) PLAN DE DESARROLLO PLAN INDICATIVO PLAN DE ACCION PLAN DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO PLANES ESTRATEGICOS OPERACIONALES (A/F) PLANES DE ACCION

PLANES A MEDIANO Y LARGO PLAZO

N I V E L B A S E A E R E A

METAS
S NE

OBJETIVO + VALOR + PLAZO

METAS
S NE

IO CC A

METAS
ES

IO CC A

ORDENES DE OPERACIONES DESARROLLO DE LOS PLANES DE CAMPAA PLAN ESTRATEGICO DE LA BASE (PEB) PLANES DE ACCION

ON CI AC

GERENCIAR PROCESOS
( A TODO NIVEL)

GERENCIA DEL DIA A DIA

Figura 13. Modelo para despliegue del Direccionamiento Estratgico.

3-15

3)

Nivel Tctico (Planeacin Estratgica Operativa) El planeamiento de este nivel es responsabilidad de los Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin de la Fuerza, e igualmente se desarrolla mediante sesiones de trabajo con participacin del personal directivo en cada uno de ellos. Como resultado del Proceso se desarrolla la Plataforma Estratgica de la Base (PEB), con su respectivo Plan de Accin, los cuales, deben integrarse con las Ordenes de Operacin resultantes de los Planes de Guerra y Directivas Operacionales de la Fuerza.

c.

La Integracin del Planeamiento Operacional con el Logstico La reestructuracin del Estado Mayor Areo, as como el empoderamiento de las Areas Funcionales, permitir generar el conocimiento y la doctrina institucional especializada. Como un punto de partida, los Departamentos de Planeacin Estratgica (EMAPE) y Fuerza Area de la Escuela Superior de Guerra, en coordinacin con la Jefatura de Operaciones Areas (JOA), disearon el concepto de integracin del planeamiento operacional con el logstico mostrado en las figuras 14, 15 y 16, que sirvi de fundamento para el diseo de los Procesos para el Anlisis de la Amenaza y la Accin Integral de Estado Mayor, con el fin de dinamizar la formulacin de los planes de campaa y operacionales.

d.

La Implementacin de la Estrategia Este es quizs el proceso ms importante y difcil de lograr, ya que de nada sirve definir a travs del proceso anterior, objetivos (Fines) y estrategias (Medios para alcanzarlos), si no se implementan dichas estrategias con el fin de obtener resultados positivos. En lo concerniente a la implementacin de las acciones requeridas para lograr la direccin planteada por la estrategia, se debe entender que los resultados del sistema organizacional solo se darn como consecuencia de la relacin armnica entre sus diferentes componentes. Los componentes del sistema organizacional se pueden agrupar en cultura, organizacin, competencias, procesos, instalaciones, aplicaciones, equipos y vas de transmisin; variables manejables para asegurar la consecucin de las salidas del sistema y que corresponden a los elementos fundamentales para lograr los objetivos, pudiendo por tanto, convertirse tambin en objetivos.

3-16

EVALUACION AMENAZA
RECURSOS DISPONIBLES HUMANOS MATERIAL INF. TECNICA PRESUPUESTO PLANEACION LOGISTICA

ADMINISTRACION DOCUMENTACION TECNICA

PLANEACION OPERACIONES

MANTENIMIENTO AERONAVE/COMPONENTE
ALISTAMIENTO OPERACION AERONAVES

DESARROLLO OPERACION
EVALUACION RETRO ALIMENTACION

ALMACENAMIENTO N/P, FUEL, TOOLS

REGISTRO DE VUELO

ADQUISICIONES REPARACIONES
CAPACITACION Y FORMACION

$$
PRESUPUESTO

TRANSPORTE DE REPUESTOS (ENTRA Y SALE)

SEGURIDAD AEREA E INDUSTRIAL

MANEJO DE INFORMACION

Figura 14. Modelo de Integracin del Concepto Operacional con el Logstico en la Fuerza Area. Figura 14. Modelo de Integracin del Concepto Operacional con el Logstico en la Fuerza Area.

 HIPOTESIS DE GUERRA PLANES DE GUERRA DIRECTIVAS OPERACIONALES

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL (PEI)

NIVEL COFAC
PLAN DE DESARROLLO - PLAN INDICATIVO - PLAN DE ACCION - PLAN DE ACCION DE DESARROLLO ADMTVO.

PLANES DE CAMPAA PLANES DE OPERACIONES

PLAN ESTRATEGICO FUNCIONAL (PEF) - PLAN INDICATIVO - PLAN DE ACCION

NIVEL AREAS FUNCIONALES

ORDENES DE OPERACIONES DESARROLLO DE LOS PLANES DE CAMPAA Y LOS PLANES DE OPERACIONES

PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA BASE (PEB) - PLAN INDICATIVO - PLAN DE ACCION

NIVEL BASES AEREAS

Figura 15. Integracin del Planeamiento Logstico con el Operacional.

3-18

 HIPOTESIS DE GUERRA PLANES DE GUERRA DIRECTIVAS OPERACIONALES

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL (PEI) (Misin; Visin; Objetivos; Lneas de Accin Estratgica; Programas; Proyectos por Escenario ; Polticas Institucionales).

NIVEL COFAC

PLAN DE DESARROLLO
(Objetivos; Lneas de Accin Estratgica; Proyectos de Inversin).

PLANES DE CAMPAA PLANES DE OPERACIONES

PLAN ESTRATEGICO FUNCIONAL (PEF) (Misin y Visin Funcional; Objetivos; Estrategias; Proyectos y Polticas por Area Funcional).

NIVEL AREAS FUNCIONALES

ORDENES DE OPERACIONES DESARROLLO DE LOS PLANES DE CAMPAA Y LOS PLANES DE OPERACIONES

PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA BASE (PEB) (Misin; Visin; Objetivos; Metas; Implementacin de Estrategias; Polticas; Proyectos).

NIVEL BASES AEREAS

Figura 16. Integracin del Planeamiento Logstico con el Operacional. (Contenido de los Planes Estratgicos).
3-19

Las salidas del sistema organizacional se clasifican genricamente en tres tipos: cultura organizacional (que refleja lo que la organizacin es); resultados (productos y/o servicios obtenidos a partir del proceso de transformacin de los sistemas) y el impacto logrado por los resultados (los cambios logrados en el ambiente, deseados como la satisfaccin de una necesidad o no deseados como efectos nocivos en el medio ambiente). La Gestin Estratgica debe empezar por definir los resultados deseados, revisar aspectos concernientes a la implementacin y determinar la direccin organizacional, teniendo en cuenta el diagnstico interno y externo, e iterar el proceso nuevamente de izquierda a derecha y de derecha a izquierda, hasta lograr total coherencia y seguridad en su implementacin. Mediante su formalizacin como un proceso, la Ecuacin de la Gestin Estratgica puede ser diagramada como se presenta a continuacin en la Figura 17.

PLAN

PENSAMIENTO

ACCIN

GERENCIA ESTRATGICA

DIAGNSTICO DE AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO

DIRECCIN ORGANIZACIONAL

IMPLEMENTACIN

RESULTADOS

IDENTIFICACIN DE HECHOS RELEVANTES

CONSENSO

ARMONIA

OPCIONES

CMO RESOLVER?

CMO FORMALIZAR?

Figura 17. Diagrama de Proceso de la Ecuacin de la Gestin Estratgica.

3-20

Esta Figura, ampla los conceptos descritos en la ecuacin estratgica. Los objetivos planteados en la Etapa de Direccionamiento Estratgico se constituyen entonces en los resultados esperados sujetos de evaluacin, como producto de la implementacin de la estrategia. Los resultados son tambin producto del resultado de cambio en los elementos organizacionales (cultura, organizacin, competencias, procesos, instalaciones, aplicaciones, equipos y vas de transmisin) y por ello para alcanzar el logro de los objetivos es necesario desarrollar dichas iniciativas de cambio a travs de proyectos. El conjunto de los proyectos necesario para el logro de los objetivos de la Fuerza, conforma su Plan de Desarrollo como se ilustra en la Figura 18.

PLAN DE DESARROLLO

Cultura Organizacin Instalac Estrategia Procesos Desempeo Competencias

Aplicaciones Vas de Transmisin Proyectos

Equipos

Figura 18. Constitucin del Plan de Desarrollo de la Fuerza.

e.

La evaluacin de la gestin y los resultados La evaluacin forma parte de la planificacin en el rea econmica y social, donde es importante para generar un adecuado sistema de retroalimentacin, que permita seleccionar entre varias alternativas de inversin, la mejor, e igualmente facilite el posterior anlisis de los logros que se obtengan con los programas y proyectos ejecutados, permitiendo a tiempo hacer correcciones para alcanzar los objetivos propuestos. Evaluar no es otra cosa que asignar un valor a una
3-21

actividad, para lo cual es necesario adoptar una metodologa que compare aquello a evaluar respecto de un patrn previamente seleccionado. Teniendo en cuenta el anterior argumento, se puede definir la evaluacin como una derivacin de la economa que tiene como objetivo el anlisis de la eficiencia, que se puede adelantar antes, durante o despus de ejecutado un programa o proyecto motivo de evaluacin. La evaluacin de gestin y resultados nace por mandato de la Constitucin de 1991, que a travs de los artculos 267 y 343 enmarca el control fiscal y la evaluacin de resultados de la inversin pblica:
En el artculo 267 (C.N.) se dispone que la vigilancia de la gestin fiscal del Estado, incluye el ejercicio de un control financiero de gestin y de resultados, fundado en los principios de Efectividad (EFD), Eficacia (EFC), Eficiencia (EFCC), Economa (EC), Equidad (EQ) y la Valoracin de los Costos Ambientales (VCA). Por su parte el artculo 343 (C.N) seala que la entidad nacional de planeacin disear y organizar los sistemas para evaluar en la administracin pblica, lo relacionado con las polticas, programas, subprogramas y proyectos de inversin.

En la Ley 42 de 1993, se ordena que las entidades del sector pblico deben cumplir los principios de eficacia, economa, equidad y la valoracin de los costos ambientales, sobre los que la Contralora General de la Repblica realizar el control de gestin. Aceptando la importancia de la evaluacin y la normatividad que propende por su aplicacin y tomando como base el diseo del Sistema de Evaluacin de Gestin y Resultados (SINERGIA) desarrollado por el Departamento Nacional de Planeacin (DNP), la Fuerza Area dise su Sistema de Evaluacin de Gestin y Resultados (SIEGRE) acogido por el Sistema Integrado de Planeacin (SIP) del Ministerio de Defensa Nacional para disear y difundir la Metodologa para la Evaluacin de Gestin y Resultados del Sector Defensa en Noviembre de 1997. El SIEGRE tuvo la ventaja de haberse diseado con una base terica fcil de entender y aplicar a casos reales. Se encuentra a lo largo del Sistema una explicacin clara, precisa y matemtica de los conceptos de efectividad (EFD), eficacia (EFC), eficiencia (EFCC), economa (EC), equidad (EQ) y valoracin de los costos ambientales (VCA); sobre los cuales el Gobierno Nacional evaluar la gestin y
3-22

resultados de sus Entidades. A continuacin se presenta una breve definicin de los anteriores indicadores que se utilizarn en la evaluacin de la gestin Institucional. 1) Eficacia: Algunos la definen como el grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, programa o proyecto en la poblacin que se espera beneficiar, en un tiempo previamente establecido, sin tener en cuenta la variable costo. Segn el DNP en su documento Plan Indicativo, eficacia es el Grado con el que una accin alcanza los resultados esperados. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivos formulados. 2) Eficiencia: Es bsicamente un anlisis de los costos a los cuales una empresa o entidad alcanza resultados en un perodo de tiempo determinado. Para el DNP en el documento Plan Indicativo, eficiencia es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Se refiere al uso ptimo de recursos en programas, subprogramas y proyectos. Efectividad: Se define por el Departamento Nacional de Planeacin-DNP, como un concepto que involucra la eficiencia y la eficacia, consistente en alcanzar los resultados programados a travs de un uso ptimo de los recursos involucrados.2 Economa (impacto): Su propsito es analizar si la asignacin de los recursos que hacen las entidades para alcanzar sus diferentes objetivos es la ms ptima y est contribuyendo a elevar el bienestar de la sociedad. Equidad: Con la equidad se trata de identificar el (los) agente(s) econmicos que reciben un impacto positivo (beneficio) o negativo (costo), como resultado de la gestin empresarial pblica o privada. El objetivo central es determinar el grado de equidad en que se distribuyen beneficios y costos econmicos entre grupos sociales o regiones de la colectividad nacional.

3)

4)

5)

. Plan Indicativo - DNP Pg. 16. 3-23

6)

Evaluacin de impacto ambiental3: Se pretende identificar y valorar en trminos econmicos, los impactos ambientales4 a que dara lugar la puesta en marcha de un plan, programa o proyecto de una empresa pblica o privada.

Con el SIEGRE se pretende determinar el grado en que se logran los Objetivos Generales (OG) de la Institucin. Sin embargo, ser pertinente desagregar los objetivos generales en otros de carcter especfico, y stos a su vez en metas que se medirn con indicadores. Es recomendable no calcular un slo indicador para una meta, sino varios o al menos dos por cada meta; ya que est demostrado que entre indicador y meta existe una relacin de carcter probabilstico. A travs de SINERGIA el Departamento Nacional de Planeacin (DNP) estableci el Plan Indicativo como instrumento para recoger la informacin mnima para evaluar la gestin de las entidades pblicas en torno a resultados. Por tanto en el Anexo "B" del presente Manual se incluye una gua para su formulacin al nivel operativo y tctico, desarrollada y distribuida en Noviembre de 1999 por el Departamento de Planeacin Estratgica de la Fuerza (EMAPE). 3.2 El Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin La Fuerza Area Colombiana inici a partir del ao 2001 una revisin y rediseo de sus procesos con el fin de pasar de una Organizacin LinealStaff, liderada a travs de doce (12) Areas Funcionales bajo la responsabilidad de las Jefaturas, a una Organizacin por Procesos.

. "El Estudio de Impacto Ambiental (EIA), es un instrumento para la toma decisiones y para la planificacin ambiental, exigido por la autoridad ambiental para definir las correspondientes medidas de prevencin, correccin, compensacin y mitigacin de impactos y efectos negativos de un proyecto, obra o actividad (art. 22 decreto 1753/94). Este estudio se puede ejecutar durante la etapa de factibilidad o durante la de diseo". Ernesto Snchez T, Licencias Ambientales DNP, TM EDITORES, MIN-AMBIENTE. 4 . "Los impactos ambientales pueden entenderse como los cambios o modificaciones ocasionados por las acciones o actividades de un proyecto. Los impactos pueden clasificar en diversas categoras: directos, indirectos o acumulativos; de corto, mediano o largo plazo (segn el tiempo en que ocurren); reversibles e irreversibles; puntuales, locales, regionales, nacionales o globales (segn el rea que afectan). Los impactos directos son causados por la accin especifica, el proyecto o actividad y se caracterizan porque ocurren al mismo tiempo y en el mismo lugar. Los impactos indirectos son aquellos que se generan a una distancia alejada del sitio en que se produce la accin del proyecto, con posterioridad (en el tiempo) al momento en que ella sucede; pueden resultar de la acumulacin de efectos menores del proyecto, que independientemente pueden ser despreciables, pero que en conjunto pueden ocasionar efectos significativos en un perodo de tiempo prolongado". Ernesto Snchez T, Licencias Ambientales, DNP, TM EDITORES y MINAMBIENTE. 3-24

Para lograr esta meta institucional, se contrat asesora externa para el rediseo de los procesos para cada una de las Areas Funcionales, definiendo una metodologa estndar para la identificacin y el mejoramiento continuo de los procesos, incluida como Anexo C del presente Manual. El Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin liderado por el Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) y aplicado por el Sistema Integrado de Planeacin (SIP), comprende los siguientes ocho (8) procesos identificados y documentados en el Manual de Procesos del Departamento de Planeacin Estratgica: Formulacin de planes. Formulacin y evaluacin ex-ante de proyectos de inversin. Presupuestacin de gastos generales e inversin. Ejecucin de planes. Diseo y aplicacin del Sistema de Evaluacin de la Gestin y los Resultados. Diseo y aplicacin del Sistema de Potencialidad de la Fuerza. Diseo y aplicacin del Sistema para la Gestin del Conocimiento y la Doctrina. Diseo y aplicacin de Programas de Calidad de la Fuerza.

La Figura 19 muestra el Flujograma de Procesos para la integracin del Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin, los cuales se definen y explican a continuacin, con el fin de definir tanto sus entradas, insumos o alimentaciones, como sus salidas o productos.

3-25

JO A , JIN y Jefaturas

0
A menaza

1
Jefaturas y Departamentos F ormulacin de planes

Planes acordes con las estratgias sectoriales ? Si F ormulacin y ev aluacin ex-ante de proy ectos de inv ersin

No

3
JEMA , Jefaturas, Departamentos, C omandos y Grupos A reos

Es v iable Tcnicamente ?

No

5
MA CROPROCESO EMA P E C ontratacin, Presupuesto y finanzas y Jefaturas

Si P resupuestacin gastos generales e inv ersin

13 6
Es v iable financieramente? No Retroalimentacin y ajustes financieros del proy ecto

Yes Ejecucin

9 8
Seguimiento acorde con lo planeado ? No A justes a la ejecucin del proy ecto

Yes 10
Jefaturas, Departamentos, C omandos y Grupos A reos Diseo y aplicacin del sistema de ev aluacin de gestin y resultados

11
Diseo y aplicacin del sistema para la generacin de doctrina

12
F in

Figura 19.

Flujograma para el Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin.

3-26

a.

Formulacin de Planes Este proceso que inicia el Ciclo de Planeacin en la Fuerza Area, parte del anlisis permanente de la amenaza realizado por la Jefatura de Inteligencia (JIN). Con base en el anlisis de la amenaza, tanto en el entorno interno como externo, el Departamento de Planeacin estratgica (EMAPE) en coordinacin con la Jefatura de Operaciones Areas (JOA) formula los Planes de Campaa y los Planes Operativos. La formulacin, tanto de los Planes de Campaa como de los Planes Operativos, se fundamenta en el establecimiento de seis (6) elementos bsicos que se condensan en un formato mostrado y explicado en el Captulo Quinto de este manual. Tales elementos, que corresponden a los productos del proceso, son: La Misin Los Objetivos Estratgicos El Concepto Operacional El Tamao de Fuerza Los Centros de Gravedad del enemigo Los Blancos Estratgicos, tanto para atacar como para defender.

Una vez establecido el Tamao de Fuerza requerido para enfrentar la amenaza, es necesario gestionar la forma de alcanzarlo. Lo anterior conduce a la formulacin del Plan Estratgico Institucional (PEI) para un periodo determinado y como una deduccin de l, a la definicin de los proyectos de inversin que conformarn el Plan de Desarrollo de la Fuerza. Tanto el Plan Estratgico Institucional (PEI), como el Plan de Desarrollo de la Fuerza, son formulados por el Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE). A nivel de las Jefaturas y de las Bases Areas, las Secciones de Planeacin (SEPLA) y los Departamentos de Planeacin (DEPLA), formulan sus correspondientes Planes Estratgicos Funcionales (PEF) y las Plataformas Estratgicas de las Bases Areas, de manera congruente con los documentos de nivel superior en el Comando de la Fuerza Area. b. Formulacin y evaluacin ex-ante de proyectos de inversin El alcance del Tamao de Fuerza requerido para enfrentar la amenaza y definido mediante los Planes de Campaa y Operativos, e involucrado tanto en el Plan Estratgico Institucional (PEI) como en el Plan de Desarrollo de la Fuerza, se logra a travs de la
3-27

formulacin, desarrollo y evaluacin de los Proyectos de Inversin diseados por las diferentes Jefaturas de la Fuerza, como entes responsables de sus Areas Funcionales. Este proceso permite formular correctamente los proyectos de inversin de la Fuerza, inscritos mediante Registro en el Banco Nacional de Proyectos de Inversin (BPIN), de tal manera que se logre su viabilidad ante el Departamento Nacional de Planeacin (DNP) y su apropiacin presupuestal por parte del Ministerio de Hacienda. Cada proyecto es formulado, gerenciado, ejecutado y evaluado por un Area Funcional a travs de su Jefatura responsable y adems, sus objetivos como proyecto estn orientados hacia el objetivo de uno de los Programas del Sector Defensa y deben conducir al alcance de los Objetivos de la Fuerza area, del Comando General de las Fuerzas Militares y del Ministerio de Defensa. Para garantizar lo anterior, es necesario efectuarles un seguimiento fsico y financiero y una evaluacin de resultados y de impacto, mediante indicadores que permitan medir su avance y el logro de los resultados esperados. Esta evaluacin se realiza previamente, durante y posteriormente a su ejecucin. c. Presupuestacin de Gastos Generales y de Inversin Con base en el Plan de Desarrollo de la Fuerza, formulado para un periodo de cuatro aos, se establecen anualmente los Presupuestos de Gastos Generales y de Inversin, el Programa General de Compras y el Programa Anual de Caja (PAC), con el fin de garantizar la correcta ejecucin de los proyectos y del presupuesto apropiado para la Fuerza. Este proceso presupuestal es desarrollado por el Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) en coordinacin con las Secciones de Planeacin (SEPLA) de las Jefaturas y los Departamentos de Planeacin (DEPLA) de las bases Areas.
d.

Ejecucin de Planes. Este proceso es desarrollado bajo responsabilidad de alguna de las Areas Funcionales o de las Bases Areas, dependiendo de su ubicacin y aplicacin. Sin embargo, durante su ejecucin el Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) verifica el alcance de los objetivos propuestos, mediante la evaluacin de la gestin, los resultados esperados y el impacto social causado tanto por los planes como los proyectos involucrados en ellos.

3-28

e.

Diseo y aplicacin del Sistema de Evaluacin de la Gestin y los Resultados. Una vez definidos los diferentes planes y proyectos, las Secciones de Planeacin (SEPLA) de las Jefaturas establecen los indicadores que permitirn efectuar su evaluacin permanente. El Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) consolida el Sistema de Evaluacin de la Gestin y los Resultados de la Fuerza, con el fin remitir dicha evaluacin al Ministerio de Defensa Nacional, al Departamento Nacional de Planeacin (DNP) y a la Presidencia de la Repblica. Este proceso conduce al establecimiento de un Sistema de Evaluacin fundamentado en el Balanced Score Card, cuya finalidad no es ms que el seguimiento permanente a los planes y proyectos para lograr los objetivos propuestos por la Fuerza Area.

f.

Diseo y aplicacin del Sistema de Potencialidad de la Fuerza. Este proceso permitir a la Fuerza Area mantener informacin estadstica actualizada sobre los diferentes sistemas que operan las Areas Funcionales de la Fuerza, con el fin de establecer y dimensionar el Tamao de Fuerza requerido para enfrentar la amenaza.

g.

Diseo y aplicacin del Conocimiento y la Doctrina.

Sistema

para

la

Gestin

del

Este es un proceso transversal para la Fuerza Area, es decir, que atraviesa todas las Areas Funcionales y es aplicado de manera estandarizada por todas ellas. Mediante l se documentan y compilan permanentemente las experiencias de la Organizacin y tanto el conocimiento tcito como explcito de la Fuerza, buscando aprovechar las ideas y experiencia de su talento humano, con el fin de mejorar sus procesos, productos y servicios, mediante la gestin de los flujos de informacin para llevar la informacin correcta a las personas que la necesitan, de manera que sea posible hacer algo con prontitud.

h.

Diseo y aplicacin de Programas de Calidad de la Fuerza. Este es otro proceso transversal para la Fuerza Area, es decir, que atraviesa todas las Areas Funcionales y es aplicado de manera estandarizada por todas ellas. Mediante l se conducen los Programas de Calidad y Excelencia de la Fuerza, cuya finalidad es
3-29

mejorar continuamente la efectividad de la Institucin y contribuir a la simplificacin y racionalizacin de trmites y procedimientos dentro de una Organizacin liderada por procesos. 3.3 Definicin del Tamao de Fuerza para enfrentar la amenaza El anlisis permanente de la amenaza permite reconocer las capacidades propias y las del enemigo, con el fin de establecer una estrategia para enfrentarla con una tamao de fuerza apropiado para contrarrestarla. Por tanto, es importante aplicar permanentemente un modelo de anlisis y definicin de ese tamao organizacional, como el mostrado por la Figura 20 y explicado a continuacin. Los Intereses Nacionales (Bienestar, Seguridad y Desarrollo) involucrados como objetivos permanentes en la Carta Constitucional de los diferentes pases, generan los Objetivos Nacionales y se convierten en los objetivos de los Campos del Poder (Poltico, Econmico, Social y Militar). El mantenimiento de la seguridad y defensa nacional como una de las principales responsabilidades de cualquier gobierno, da fundamento a la Estrategia de Seguridad y Defensa Nacional, la cual, se fundamenta en el anlisis de la amenaza y de las posibilidades de apoyo de los pases amigos o aliados. De la Estrategia de Seguridad y Defensa Nacional se deducen los Objetivos Militares y la Estrategia Militar, en sus diferentes niveles as: Estrategia Militar General: Bajo responsabilidad del Comando General de las Fuerzas Militares Estrategia Militar Operativa: Bajo responsabilidad de cada Fuerza o del Comandante del Teatro de Operaciones. Estrategia Militar Tctica: Bajo responsabilidad Comandantes de las Unidades Operativas. de los

Una vez definida la estrategia, se evalan las capacidades y limitaciones propias y se seleccionan las alternativas o cursos de accin propios, estableciendo los riesgos con el fin de seleccionar el mejor curso de accin a seguir. Con base en el curso de accin seleccionado y teniendo en cuenta el Concepto Operacional de la Fuerza, se determina el Tamao de Fuerza requerido para las funciones y misiones tipo a conducir. Este Tamao de Fuerza, representa la Fuerza Programada con base en los diferentes sistemas bajo responsabilidad de las Jefaturas como lderes de las Areas Funcionales. Esta Fuerza Programada se compara con la Fuerza
3-30

SEGURIDAD; BIENESTAR; DESARROLLO

INTERESES NACIONALES

OBJETIVOS NACIONALES
AMENAZAS INTERESES OBJETIVOS ESTRATEGIAS CAPACIDADES VULNERABILIDAD ALIADOS POLITICOS; ECONOMICOS; SOCIALES Y DE SEGURIDAD ALIADOS INTERESES OBJETIVOS ESTRATEGIAS CAPACIDADES VULNERABILIDAD ALIADOS

ESTRATEGIA NACIONAL OBJETIVOS MILITARES

GENERAL: CGFM OPERATIVA : FUERZAS Y T/O TACTICA : UNIDADES OPERATIVAS
E V A L U A C I O N

ESTRATEGIA MILITAR

CAPACIDADES LIMITACIONES ALTERNATIVAS (CURSOS ACC.) ESTRATEGIAS RIESGOS

FUERZA REQUERIDA FUERZA ACTUAL FUERZA DISPONIBLE

TAMAO DE FUERZA - SISTEMAS Y SUS ELEMENTOS Figura 20. Modelo para definicin del Tamao de Fuerza para enfrentar la Amenaza
3-31

FUERZA PROGRAMADA

Disponible que corresponde al Parte de Aeronaves Listas (PDA) para la fecha, es decir, al total de aeronaves que corresponden a la Fuerza Actual, multiplicado por el porcentaje de alistamiento. Esta operacin de evaluacin y comparacin, se realiza de manera iterativa, hasta tanto se pueda implementar la estrategia definida con el mnimo riesgo. Una vez definido este Tamao de Fuerza, los equipos faltantes se deben adquirir con cargo al presupuesto de inversin asignado en el Plan de Desarrollo de la Fuerza, o en caso de no existir una partida presupuestal, acudiendo al apoyo de los pases aliados. 3.4 Proceso para la revisin y actualizacin de Hiptesis y Planes Operacionales La definicin de la estrategia, el concepto operacional y el tamao de fuerza para enfrentar la amenaza son la base fundamental para el diseo y formulacin de los planes tanto de campaa como operacionales, que permiten la puesta en ejecucin de una hiptesis de guerra. Por tanto, cada vez que necesitamos actualizar estos documentos debemos hacer un anlisis de los elementos que componen su estructura y que como establecimos en el Literal a. Formulacin de los Planes del Numeral 3.2 son: La Misin Los Objetivos Estratgicos El Concepto Operacional El Tamao de Fuerza Los Centros de Gravedad del enemigo Los Blancos Estratgicos, tanto para atacar como para defender.

Este anlisis como un proceso, se muestra a continuacin en el diagrama de la Figura 21, que inicia con el mantenimiento de un inventario permanente de las hiptesis y planes operacionales de responsabilidad de la Fuerza Area con el fin de garantizar el alistamiento. El desarrollo exitoso de las operaciones areas implica el acuerdo y aceptacin frente al concepto operacional aplicado para cada plan y una vez obtenido dicho acuerdo, la revisin permanente de los requisitos operacionales que garanticen el mantener una capacidad adecuada para enfrentar la amenaza a travs del Tamao de Fuerza requerido. En caso de no poseer la suficiente capacidad, es necesario ajustar los Planes Estratgicos y de Desarrollo de la Fuerza Area para alcanzar los Tamaos de Fuerza esperados de acuerdo con los requisitos operacionales.

3-33

INICIA INVENTARIO DE HIPOTESIS Y PLANES REVISION DE HIPOTESIS Y PLANES OPERACIONALES

NO

ACEPTACION CONCEPTO OPERACIONAL?

SI REQUISITOS OPERACIONALES AJUSTE DE LOS PLANES DE ACCION (CONEXION ENTRE PLANES LOGISTICOS Y ADMINISTRATIVOS) SI TENEMOS CAPACIDAD NECESARIA? NO AJUSTE DE LOS PLANES ESTRATEGICOS PEI / PEF(s) / PEB(s)

TERMINA

Figura 21. Proceso para la revisin y actualizacin de Hiptesis y Planes Operacionales.

3-33

CAPITULO IV LA ACCION INTEGRAL DE ESTADO MAYOR SECCION A EL PROCESO DE LA ACCION INTEGRAL DE ESTADO MAYOR EN LA FUERZA AEREA 4.1 Accin integral del Estado Mayor El Estado Mayor, para asesorar al Comandante, debe enfrentar tpicamente las siguientes situaciones: Tomar un plan, una directiva o una orden de nivel superior, para elaborar el documento correspondiente a su organizacin y/o impartir instrucciones para su desarrollo. El producto obtenido puede ser un plan, una directiva o un conjunto de rdenes a las unidades subordinadas. Realizar estudios y/o formular recomendaciones respecto a la solucin de problemas o nuevas situaciones internas y/o externas, para capitalizar las oportunidades de mejora. El producto de esta accin se concreta en un Estudio de Estado Mayor o en un Concepto de Estado Mayor.

Las situaciones anteriores tienen como caracterstica comn, que se pueden estructurar dentro de un proceso genrico de toma de decisiones; el cual es preciso seguir con mayor o menor rigurosidad para generar una decisin y documentarla mediante diferentes formatos, dependiendo de la naturaleza de la situacin. Adicionalmente, para cualquiera de las situaciones descritas, dada la especializacin de las diferentes Areas Funcionales de la Fuerza, es necesario que el Estado Mayor acte de manera concurrente y coordinada en lo relacionado con el acopio, procesamiento y presentacin de la informacin de cada una de sus reas y en cuanto a las acciones que cada una debe tomar. El proceso a desarrollar para cumplir dichos preceptos se denomina Accin Integral del Estado Mayor.

4-1

4.2

El modelo genrico de la Accin Integral de Estado Mayor Este instrumento se representa con un modelo cerrado, continuo y flexible, que tiene en cuenta diez componentes que permiten la obtencin de los productos tiles a la labor de asesoramiento al Comandante (planes, rdenes, estudios de estado mayor y conceptos de estado mayor). El modelo, presentado por la Figura 22, est estructurado por tres anillos interrelacionados entre s: El anillo externo (compuesto por los mandatos organizacionales, el ambiente externo y el ambiente interno), el anillo intermedio (integrado por el planteamiento de un requerimiento, la recoleccin de informacin, los cursos de accin, la toma de decisiones, la comunicacin y la ejecucin de la decisin) y el anillo interno (donde se localiza la Gestin de la Accin Integral del Estado Mayor como un proceso).

MANDATOS

ANILLO INTERMEDIO
U EC EJ N CI
RE QU ER IM IE NT O

ANILLO EXTERNO

RECOLECCIN DE INFORMACIN

COMUNICACIN

GESTN DE LA ACCIN INTEGRAL DEL ESTADO MAYOR

AM EX BIE TE NT RN E O

TE EN BI RNO AM TE IN

TO M DE A D CI E SI LA N

TO EN MI CI S LE SO N AB UR CI T C C ES A DE

ANILLO INTERNO
Figura 22. Modelo de la accin integral del Estado Mayor.
4-2

a.

Anillo Externo El Anillo Externo est integrado por los Mandatos Organizacionales y los Ambientes Externo e Interno. Este anillo se enlaza con el Anillo Intermedio a travs de tres mecanismos: El planteamiento de un requerimiento, que en el caso de un Estudio de Estado Mayor, hace referencia a un problema a solucionar asignado por el Jefe de Estado Mayor a un oficial, denominado Oficial de Accin. En el caso de un Concepto de Estado Mayor, se trata de determinar la influencia de una situacin particular sobre algn componente organizacional y en el caso de Planes, Directivas u Ordenes de Operacin, se trata de Misiones impuestas por un escaln superior (a travs de planes, directivas u rdenes de nivel superior) o deducidas (autoimpuestas). El intercambio de informacin con el componente del anillo intermedio denominado Recoleccin de Informacin, que se presenta bajo el formato de las Apreciaciones de Situacin, elaboradas por cada Area Funcional, as: de inteligencia, de operaciones, de personal, de logstica (aeronutica y de los servicios), de seguridad y defensa de Bases Areas, de sanidad y de asuntos civiles y accin sicolgica. La ejecucin de planes, directivas y rdenes, emanadas por el comandante y que se originan en el anillo intermedio y se ejecutan en el anillo externo. Mandatos Organizacionales Los mandatos organizacionales corresponden al marco dentro del cual la organizacin evoluciona, e incluyen el ordenamiento constitucional, las leyes, los convenios y los tratados aprobados por la nacin (en esta materia son de especial inters para la actividad militar, los aspectos relativos a la gnesis de la Fuerza Pblica, la seguridad y defensa nacional, la soberana e integridad territorial, la delimitacin territorial, la lucha contra el terrorismo, los derechos humanos y el derecho internacional de los conflictos armados), la misin asignada a la Fuerza, su visin, valores, principios, doctrina, organizacin, procesos y planes como el Plan de Guerra, el Plan de Campaa Area y el Plan Estratgico Institucional.

1)

4-3

2)

Ambiente Externo El ambiente externo se refiere al orden de batalla del enemigo, sus acciones, condiciones del terreno, condiciones meteorolgicas, adelantos tecnolgicos y mejores prcticas de otras organizaciones, entre otros.

3)

Ambiente Interno El ambiente interno se refiere al orden de batalla propio, a la generacin de nueva doctrina, resultados operacionales, resultados de las actividades de investigacin y desarrollo, etc.

Estos tres componentes reciben el impacto de las acciones de la organizacin a travs de las operaciones militares en el ambiente externo, de la adaptacin de la organizacin y de su forma de operar en el ambiente interno y de la observancia y evolucin de los mandatos organizacionales. Los ambientes externo e interno y los mandatos organizacionales, se constituyen entonces en las entradas del Proceso de Accin Integral del Estado Mayor y en los receptores de las acciones del mismo, a travs del anillo intermedio.
b.

Anillo Intermedio. En el anillo intermedio del modelo se localizan los pasos o etapas del Proceso de Accin Integral denominados Planteamiento del Requerimiento, Recoleccin de Informacin, Establecimiento y Anlisis de los Cursos de Accin, Toma de la Decisin, Comunicacin y Ejecucin de la Decisin. Estas etapas del proceso, as como las herramientas aplicables se describen a continuacin, inicialmente de manera genrica y posteriormente, mediante su aplicacin en los documentos de estado mayor (es decir, en el Estudio de Estado Mayor, en el Concepto de Estado Mayor, en los Planes, en las Directivas y en las Ordenes de Operaciones). 1) Planteamiento del requerimiento El requerimiento es un trabajo impuesto al Comandante y a su Estado Mayor por un mando superior a travs de una orden impartida de manera directa, verbal o escrita, o deducido
4-4

(autoimpuesto) a partir de cualquiera de los tres componentes del anillo exterior. Comprende la solucin de problemas y la planeacin y desarrollo de operaciones militares. Para realizar las actividades adecuadas (hacer lo correcto correctamente), se hace necesario un entendimiento total del requerimiento, lo que se logra a travs del anlisis del mismo en cabeza del Jefe de Estado Mayor y cuyo producto es la Misin Reestructurada en el caso de los planes, directivas y rdenes y la Formulacin del Problema en el caso del Estudio y del Concepto de Estado Mayor. (a) Reestructuracin de la Misin En el caso particular de los planes y directivas, una vez efectuado el entendimiento del requerimiento y sus alcances, el Jefe de Estado Mayor propone al Comandante la misin reestructurada a travs de la integracin de las tareas impuestas y deducidas, as como de su redaccin verificando la respuesta a los cinco interrogantes (Quin, Qu, Cundo, Dnde y Para qu). Una vez el Comandante aprueba la Misin, el Jefe del Estado Mayor la formula a su Estado Mayor con la respectiva orientacin, necesidades de informacin y criterios para su cumplimiento. Se recomienda adelantar esta actividad en una reunin para asegurar el completo entendimiento y generar compromiso. El documento que rene los elementos anteriormente expuestos de denomina Gua de Planeamiento. (b) Formulacin del Problema. Para el caso del estudio o del concepto de estado mayor, el Comandante o el Jefe de Estado Mayor, da su orientacin al Oficial de Accin. Estas actividades se facilitan utilizando la herramienta denominada rbol de preguntas y determinacin de objetivos. (1) Arbol de preguntas El rbol de preguntas, cuyo esquema se muestra en la Figura 23, ayuda a descomponer el requerimiento en sus elementos esenciales, pone al descubierto las causas primarias que
4-5

determinan claramente las necesidades y a partir de all es posible generar cursos de accin para su anlisis y desarrollo.

DEFINICIN DEL REQUERIMIENTO CON EL RBOL DE PREGUNTAS.

ESTUDIO DE ESTADO MAYOR, CONCEPTO DE ESTADO MAYOR

PLANES, DIRECTIVAS, ORDENES

CAUSA 1.1.1

QU? CUANDO? PARA QU?

RAZN 1.1

CAUSA 1.1.2

CAUSA 1.1.n RAZN 1 RAZN 1.2

DONDE? CON QUIENES? RESTRICCIONES?

PORQU DEL REQUERIMIENTO

RAZN 1.n

RAZN 2

RAZN n

Figura 23. Esquema del rbol de preguntas. Cuando se requiere realizar un Estudio o Concepto de Estado Mayor, se aplican las cuatro primeras columnas del rbol de preguntas y para ejecutar una misin impuesta o deducida se aplica la ltima. Las preguntas clave del rbol de preguntas son: Para el Estudio o Concepto de Estado Mayor: Porqu?, para determinar razones y causas.
4-6

Para los planes, directivas y rdenes:

Qu es lo que se va a hacer? Cundo se debe hacer? Para qu se va a realizar la accin? Dnde exactamente se va a desarrollar la accin? Con quines se debe coordinar y qu se debe coordinar? Con qu canales? Qu restricciones o limitaciones aplican y porqu?

(2)

Determinacin de Objetivos Las respuestas a las preguntas anteriores determinan los objetivos particulares que se deben satisfacer para cumplir el requerimiento, muchos de los cules no se haban previsto inicialmente, pero que se hacen imprescindibles y se constituyen en el criterio para evaluar los cursos de accin, si es del caso. La definicin clara de los objetivos particulares se constituye en la base que orientar el proceso subsiguiente y permitir alcanzar una decisin equilibrada. Sus caractersticas son: Permiten determinar qu informacin buscar. Ayudan a sustentar la decisin. Determinan la importancia de una decisin.

Para dominar el arte de identificar los objetivos se recomienda: Escribir todo lo que se espera alcanzar con la accin a realizar. Repasar y estudiar cuanto sea necesario. Aplicar algunas de las siguientes tcnicas.

4-7

Pensar en el peor resultado posible. Que es lo que ms se quiere evitar. Cmo afectara la decisin a los dems. Consultar a otras personas o entidades que hayan afrontado antes el mismo problema

Considerar una gran alternativa, an cuando no sea viable. Considerar una psima alternativa y el porqu es tan mala. Pensar cmo sustentara la decisin. Convertir las inquietudes en objetivos breves. Utilizar frases breves que contengan verbo y complemento. Aumentar la seguridad de vuelo, Disminuir costos. Separar los medios de los fines al formular los objetivos fundamentales. Luego de realizada la lista de objetivos, organizarla. Preguntarse varias veces Por qu? hasta regresar al problema original. Aclarar qu significa cada objetivo. Luego de definir claramente los objetivos fundamentales, preguntarse: Qu significa realmente? As se llegar a una mejor comprensin, para visualizar cmo realizar el objetivo propuesto. Poner a prueba los objetivos para ver si cumplen con los intereses del requerimiento. Utilizar una lista para evaluar posibles alternativas y preguntarse si los resultados son satisfactorios. Realizar este paso al menos dos veces.

4-8

(3)

Consejos objetivos

prcticos para puntualizar los convienen a

Diferentes objetivos diferentes misiones.

Los objetivos no deben limitarse por la disponibilidad de informacin. Normalmente, los objetivos fundamentales bien definidos para misiones similares, permanecen estables. Si proyecta una decisin que parece muy buena, es posible que haya pasado por alto un objetivo importante.

2)

Recoleccin de Informacin Las necesidades de informacin derivadas de los objetivos y determinadas en la Misin Reestructurada, o en la Formulacin del Problema, son el requisito de entrada a este paso que comprende las Apreciaciones de Situacin elaboradas por el Estado Mayor, para la determinacin de la incertidumbre y el anlisis de las decisiones vinculadas. Este componente se desarrolla de manera simultnea con el denominado Anlisis de los Cursos de Accin. En el caso del Estudio y los Conceptos de Estado Mayor, la recoleccin de informacin se puede hacer de una manera menos formal que las de las apreciaciones de situacin y el oficial a cargo puede fundamentarse en entrevistas, estadsticas, etc.

3)

Establecimiento y anlisis de los Cursos de Accin Los Cursos de Accin son la materia prima para la Toma de Decisiones. Representan la gama de elecciones potenciales disponibles para alcanzar los objetivos. Es importante aplicar dos principios: Primero, no elegir un curso de accin que no se haya tendido en cuenta y segundo, por ms cursos de accin que se tengan, el que se elija no puede ser mejor que el mejor de ellos. Se deben seguir las siguientes recomendaciones. No atarse de manos con cursos de accin limitados. El problema ms comn es seguir la
4-9

costumbre. Ya que existen problemas parecidos, elegir el mismo curso de accin parece correcto, pero esto es el resultado de la pereza. Con un pequeo esfuerzo se encontrarn nuevas alternativas. Tampoco debe escogerse el curso de accin de reserva, que equivale a decir no hay alternativa, esto conlleva a tomar malas decisiones. No escoger el primer curso de accin posible, lo fcil podra ser contraproducente. Esfuerzo e investigacin generan nuevas alternativas. Usar los objetivos. Preguntarse: El curso de accin planteado cumple con los objetivos fundamentales? Desafiar las limitaciones. Algunas limitaciones son reales pero otras son supuestas y representan una barrera mental que es generalmente, producto de la tradicin y del hbito. Es muy importante evitar este tipo de barreras. Aprender de la experiencia. Es importante consultar qu han hecho los otros en circunstancias similares. Pero se debe recordar que no siempre es bueno seguir la costumbre. Consultar otras opiniones. No slo las ideas de los miembros del Estado Mayor son buenas, quizs la opinin de alguien que se encuentra alejado del problema pueda ser ms clara. Dar tiempo al subconsciente para que opere. No se debe perder el tiempo y se debe empezar a pensar en las posibles soluciones cuanto antes. Muchas veces el subconsciente aporta importantes ideas, las cuales deben ser escritas o de lo contrario se olvidan con facilidad. No cesar en la bsqueda de cursos de accin. El proceso decisorio es una continua evaluacin de posibilidades y en ocasiones, al final del ciclo, se encuentra que los cursos de accin presentan algunas deficiencias y es necesario iniciar de nuevo.

4-10

(a)

Cursos de accin genricos. Existen cuatro categoras de alternativas, las cuales se aplican a diferentes tipos de requerimientos: Alternativas de proceso. En ocasiones, un proceso y no una eleccin resulta ser la mejor alternativa. Con este tipo de solucin se asegura la equidad, valor vital en cualquier organizacin. Entre estas se encuentran: la votacin, el arbitraje obligatorio y los exmenes de clasificacin. Alternativas de ganar-ganar. Es aquella que ofrece soluciones favorables para todas las partes involucrada en el proceso. Alternativas de reunir informacin. Se recomienda investigar ya que la informacin disminuye la incertidumbre y permite adoptar mejores decisiones. Alternativas de ganar tiempo. No dejes para maana lo que puedas hacer hoy, iniciar un proceso a tiempo permite la realizacin de un proceso ms completo y juicioso.

(b)

Saber cundo dejar de buscar Rara vez se encuentra el curso de accin perfecto y se recomienda no obsesionarse con su bsqueda que slo genera prdida de tiempo y de energa. Para mantener un adecuado equilibrio en el proceso hgase las siguientes preguntas: En la seleccin de los cursos de accin, se utilizaron las tcnicas aqu explicadas? Los cursos de accin planteados satisfacen los objetivos? Los cursos de accin son bien diferentes? Sera ms productivo ese tiempo dedicado a otras decisiones?
4-11

Si su respuesta es afirmativa a todas estas preguntas no busque ms cursos de accin. Una vez determinados los cursos de accin, se recomienda precisar los vacos de certeza en cada uno de ellos, aplicando de manera parcial la herramienta denominada rbol de perfiles de riesgo y decisin, tambin aplicable en la etapa denominada Toma de la decisin. (c) Presentacin de la herramienta rbol de perfiles de riesgo y decisin La herramienta, mostrada en la Figura 24 y explicada ms a fondo mediante su aplicacin en un ejercicio en el numeral 4.4, se fundamenta en un rbol en el que cada rama representa un curso de accin, con las incertidumbres asociadas a los mismos y un cuadro donde se describen y valoran las consecuencias sobre cada uno de los objetivos determinados con la herramienta Proceso de determinacin de objetivos presentada anteriormente.

4-12

CURSOS DE ACCIN

INCERTIDUMBRE Resultado A X%

CONSECUENCIAS
Obj. 1 Obj. 2 Obj. n Atractivo Puntaje de atractivo Global* Orden

Descripcin
Valoracin

Curso de Accin A 2

Lo que ocurre Aqu, esta fuera de control Y% ResultadoB

Descripcin Valoracin

Aqu se tiene el control

Resultado C Z% Curso de Accin B

Descripcin Valoracin

Incierto

Descripcin
P% Resultado D

Valoracin
Probabilidad de Ocurrencia de la Incertidumbre: Representada en el modelo por X%, Y%, Z% y P%. Puntaje de Atractivo = Sumatoria Valoraciones X Probabilidad de Ocurrencia de la incertidumbre. Atractivo Global = Sumatoria de los Puntajes de Atractivo de cada resultado de los cursos de accin. Orden: Preferencia de los cursos de accin de acuerdo con el puntaje obtenido.

Figura 24. Arbol de perfiles de riesgo y decisin.

(d)

Aplicacin de la herramienta en la Establecimiento de los Cursos de Accin

etapa

En muchas situaciones, por ms tiempo y reflexin que se dedique, no es posible conocer las consecuencias de las decisiones sino hasta despus de decidir. No es posible entonces, hacer desaparecer la incertidumbre, pero si es posible aumentar las probabilidades de tomar un buen curso de accin en situaciones inciertas. Para ello es necesario reconocer la existencia de las incertidumbres, entender los posibles resultados que se
4-13

podran producir, la probabilidad de cada uno y su impacto. Cuando existe incertidumbre no hay garanta de que una buena decisin tenga buenas consecuencias y por ello, el Oficial de Estado Mayor debe tener en cuenta que las decisiones en condiciones de incertidumbre se deben juzgar por la calidad de la decisin misma y no por sus consecuencias. De ah la importancia de reducir al mximo la incertidumbre y tener una herramienta para minimizar la posibilidad de error una vez se entre a tomar la decisin. Para aplicar la herramienta se utiliza el siguiente procedimiento: Plantear los cursos de accin en las primeras ramas del rbol. En el modelo slo se precisan dos y se identifican como Cursos de Accin A y B. Plantear las incertidumbres.

Toda decisin implica incertidumbres, pero stas por lo general, no afectan de una manera decisiva las consecuencias, por tanto se requiere seleccionar las que s son importantes. Para ello se deben desarrollar los siguientes pasos: Hacer una lista de incertidumbres que podran influir significativamente en las consecuencias de cualquier alternativa. Considerar estas incertidumbres una por una y determinar en qu grado sus posibles resultados influirn en la decisin. Cuando haya muchas incertidumbres posibles, seleccionar las pocas que probablemente tendran mayor importancia.

Para definir las consecuencias de las incertidumbres sobre cada uno de los objetivos, hay que especificar los posibles resultados de cada incertidumbre. Las consecuencias de cada resultado se consignan en las casillas Descripcin de la herramienta.
4-14

Las dos preguntas siguientes, ayudan a determinar los posibles resultados de las incertidumbres planteadas en cada curso de accin: Cuntos posibles resultados hay que definir para expresar la extensin de cada incertidumbre? Cul es la mejor manera para definir cada resultado?

Luego de definir los posibles resultados de las incertidumbres, se juzga la probabilidad de que alguno de stos ocurra. Sin embargo, asignar probabilidades puede ser una de las tareas ms difciles en la toma de decisiones, especialmente si no se tiene un conocimiento profundo del tema o si el tiempo apremia, pero se puede lograr que las evaluaciones sean tan razonables como tiles siguiendo estas recomendaciones: Guiarse por el buen juicio: Se debe tener en cuenta el propio conocimiento y la experiencia. Consultar la informacin existente: Se deben considerar todas las fuentes posibles de informacin (la doctrina, bibliotecas, Internet, documentos de la Fuerza, datos de investigaciones, revistas tcnicas, manuales, etc.) que podran arrojar luz sobre los resultados potenciales. Probarse el traje antes de comprarlo: Procure experimentar las consecuencias antes de tomar firmemente la decisin. Usar escalas comunes para describir las consecuencias: Dicha escala tiene que representar una categora significativa que capte la esencia del objetivo. Se recomiendan unidades monetarias o porcentajes. En situaciones en las que se requiera medir cualidades intangibles se puede aplicar una escala subjetiva, por ejemplo de 1 a 10.

4-15

No valerse nicamente de datos exactos: Como no todos los objetivos son mensurables, es necesario utilizar una escala pertinente para esos casos. Servirse de los expertos con prudencia: Exponga su decisin, las consecuencias y solicite una explicacin sustentada con hechos, juicios y lgica. Elegir escalas que reflejen un nivel apropiado de precisin. Se debe evitar el empleo de escalas que den un nivel de precisin muy elevado o un nivel muy bajo, determine un punto de equilibrio. Afrontar directamente la incertidumbre: Algunas veces los datos que se necesitan no estn a disposicin de todos; quizs se tengan que buscar a travs de una pequea investigacin. En la mayora de las incertidumbres existe alguien que sabe ms sobre el problema, hay que averiguar quien es el experto y solicitarle su opinin. Algunas veces es necesario dividir la incertidumbre en sus componentes, analizarlos y luego combinar los resultados; esto facilita establecer probabilidades.

Distintos resultados tendrn distintas consecuencias sobre los objetivos, por tanto, se requiere definirlas. Las consecuencias, que se consignan en la casilla Descripcin del modelo, se deben exponer en una de stas tres maneras: Una descripcin escrita: Aunque sta es la forma menos precisa, una descripcin general escrita puede ser a veces suficientemente buena. Pero no hay que olvidar que frases como marginal, est bien, etc., aunque pueden servir para algunas decisiones, requieren mucha interpretacin para que sean una buena manera de comunicacin con otras personas.

4-16

Una descripcin cualitativa por objetivos: Las consecuencias expresadas cualitativamente por objetivos, contienen ms informacin que una simple descripcin escrita, ya que dividen una consecuencia en sus partes componentes. Una descripcin cuantitativa por objetivos: Aunque se requiere ms tiempo para desarrollarla, la expresin de consecuencias en forma cuantitativa (como clculo de los costos en dinero) es la ms clara, las ms fcilmente comparable y la ms fcil de usar. El costo de una operacin expresada como $500000.000 10% es mucho ms til y significativo que decir es bajo.

En conclusin, la herramienta rbol de perfiles de riesgo y decisin, capta la informacin esencial sobre la manera como la incertidumbre afecta a cada uno de los cursos de accin y para ello, responde a los siguientes cuatro interrogantes claves: Cules son las incertidumbres (Expresadas como riesgos). clave?

Cules son los posibles resultados de tales incertidumbres? (Expresados como los caminos Riesgo A y Riesgo B). Qu probabilidad existe de que ocurra cada resultado posible? (Expresado como X% y Y%). Cules son las consecuencias de cada resultado? (Se precisan en cada una de las casillas de las consecuencias para cada uno de los objetivos).

4)

Toma de la decisin Una vez desarrollado el rbol de perfiles de riesgo y decisin en la etapa Anlisis de los Cursos de Accin, se tiene informacin suficiente para eliminar alternativas que evidentemente no son las superiores y no ameritan un mayor anlisis. Para ello se debe:
4-17

Encontrar y eliminar cursos de accin dominados. Lo primero es descartar aquellos cursos de accin que definitivamente no cumplen los objetivos o no son posibles de cumplir. Por ejemplo si A es mejor que B en 3 de los 5 objetivos, y A y B son iguales en los 2 objetivos restantes, la alternativa B es dominada por A y se puede eliminar. Se requiere tratar de obtener las mnimas diferencias y establecer cul alternativa se ajusta ms a las expectativas para adelantar el proceso de eliminacin. Otro mtodo para encontrar la alternativa dominada es dar una calificacin por objetivo a cada una de ellas. Se califica con 1 a la mejor y se sigue aumentando en el orden que se considere. Al final y luego de totalizar, se encontrar que la alternativa con menor puntaje es la mejor. Si se presenta un empate se debe proceder como se recomienda a continuacin. Hacer transacciones con permutas iguales. Para este caso se recomienda detallar los pro y contra de cada curso de accin y comparar entre s los cursos de accin de dos en dos. Cuando hay dos factores iguales en cada curso de accin, se anulan ambos; cuando existe una razn en pro igual a otras dos en contra entre los dos cursos de accin, se pueden anular las tres. De esta forma y an cuando el peso de las razones no se puede medir con precisin, se puede juzgar de una mejor manera la bondad de cada curso de accin al dejarlos reducidos a las diferencias esenciales. Se recaba la necesidad de tener en cuenta las recomendaciones formuladas a lo largo de este Captulo, en cuanto al uso del buen criterio, pues decidir no es una operacin matemtica.

Si una vez eliminadas algunas alternativas, claramente inferiores por los mtodos anteriormente descritos y despus de haber pensado en las consecuencias sobre los objetivos y las probabilidades de los resultados, an no se puede tomar una decisin, es necesario plantear con mayor precisin el atractivo de las consecuencias de cada Resultado en relacin con los dems. Se requiere pasar de un anlisis cualitativo a uno cuantitativo. La herramienta rbol de perfiles de riesgo y decisin, debe ser entonces desarrollada en su totalidad, mediante los siguientes pasos:

4-18

Asignar puntaje a las consecuencias: Se empieza por comparar las consecuencias y ordenarlas de la mejor a la peor. Se asigna 100 a la mejor y 0 a la peor y se escriben en las casillas de Valoracin correspondientes. Luego asignar a las restantes un puntaje que refleje su atractivo relativo: Hay que verificar que todos los puntajes sean consecuentes y hacer los ajustes necesarios para que reflejen las respectivas consecuencias. Calcular el puntaje de atractivo de cada resultado: que es igual a la sumatoria de las valoraciones por la probabilidad de ocurrencia de la incertidumbre. Calcular el atractivo global de cada curso de accin: Que es igual a la sumatoria de los puntajes de atractivo de cada resultado de cada curso de accin. Establecer el orden de preferencia de cada curso de accin, basado en los puntajes de atractivo global.

Puntos esenciales que hay que tener en cuenta al describir y comparar cursos de accin: Tratar de usar nmeros para aclarar las probabilidades de los distintos resultados: A veces, los oficiales de Estado Mayor se amparan en descripciones vagas y cualitativas de esas probabilidades, con el fin de evitar compromisos, responsabilidades y crticas posteriores. Hay que exigirse un poco ms, ya que la utilidad de los nmeros justifica el esfuerzo hecho para obtenerlos. Se deben aclarar las consecuencias sobre los objetivos buscados siendo especficos, de manera que se tenga claridad sobre lo que podra suceder. Se debe tomar el tiempo necesario para pensar en las incertidumbres importantes que influyen en una decisin: Construir rboles de perfiles de riesgo y decisin, no exige mucho tiempo o esfuerzo ni conocimientos especializados. Lo que s exige es un esfuerzo honrado para identificar las incertidumbres
4-19

claves y sus posibles resultados y aclarar probabilidades y consecuencias de cada una. (a) Consecuencia de la toma de decisiones

las

Muchas misiones importantes requieren que se elija hoy, entre cursos de accin que van a tener una gran influencia sobre decisiones que se van a tomar en el futuro. En tales decisiones vinculadas, el curso de accin que hoy se elige, crea las alternativas que estarn disponibles maana y afectarn los futuros resultados. Las decisiones vinculadas pueden estar separadas por aos o por pocos minutos. Tomar buenas decisiones vinculadas exige entender las relaciones que existen entre los cursos de accin. Las decisiones vinculadas con un curso de accin que involucra una decisin bsica pueden tomar dos formas: Decisiones de Informacin, que se toman antes de la bsica. Son vinculadas porque la informacin que se obtiene ayuda a hacer una eleccin mejor en la decisin bsica. Decisiones futuras, que se toman despus de conocer las consecuencias de una decisin bsica. Son vinculadas porque las alternativas que estarn disponibles en el futuro dependen de la eleccin que se haga ahora.

La Figura 25, muestra que al graficar estas relaciones como una secuencia de decidir y aprender, es posible aclarar la secuencia de las decisiones y ver como una de ellas influir en las dems.

4-20

RELACIONES ENTRE DECISIONES VINCULADAS Decisiones de informacin

Elegir entre tomar decisin ahora, u obtener informacin para reducir la incertidumbre. Resolver qu Informacin se ha de obtener Decidir ahora

Decisin bsica
Elegir alternativa que tenga el mejor Perfil de riesgo (con base en la informacin disponible). Aprender resultados de incertidumbres. Revisar juicios sobre futuras incertidumbres

Decisiones futuras
Tomar decisiones futuras (teniendo en cuenta lo que se ha aprendido Aprender resultados de incertidumbres futuras.

Aprender nueva
Obtener Informacin Informacin Revisar juicio sobre prximas incertidumbres.

DECIDIR

APRENDER

DECIDIR

APRENDER

DECIDIR

APRENDER

Representa el curso del tiempo.

Figura 25. Relaciones entre decisiones vinculadas. (b) Toma de Decisiones Vinculadas La esencia de tomar buenas decisiones vinculadas, est en planear por adelantado. Los seis pasos siguientes ayudarn a ste propsito: (1) Paso 1: Entender la misin el problema bsico de decisin que genera

Empezar con la reestructuracin de la misin o la formulacin del problema, la recoleccin de informacin y el anlisis de los cursos de accin. Enseguida, identificar las incertidumbres que influyen en las consecuencias de dichos cursos de accin. Las incertidumbres son el punto capital de las decisiones vinculadas. Sin ellas no habr razn para vincular tales decisiones en secuencias de decidir-aprender, puesto que no habr nada que entender entre una decisin y otra. Se debe realizar una lista de incertidumbres, luego reducirlas a unas pocas, tal vez no ms de una o dos que sean las que ms influyen en las consecuencias. Esas incertidumbres son candidatas para hacer perfiles de riesgo en pasos posteriores, si son necesarios. Para incertidumbres menos significativas, se puede hacer un supuesto razonable de cmo resultarn.
4-21

(2)

Paso 2: Identificar maneras de reducir las incertidumbres crticas Obtener informacin antes de decidirse significa tomar la iniciativa sobre la porcin de aprendizaje en la secuencia decidir-aprender. Se aplaza deliberadamente la toma de la decisin bsica, con el fin de buscar informacin que reduzca o resuelva futuras incertidumbres y as mejorar la decisin bsica. Para cada incertidumbre crtica, se debe primero hacer una lista de la informacin que reducira la incertidumbre y determinar cmo podra modificarse la opinin sobre la decisin en vista de la nueva informacin y luego, pensar en otras maneras de obtener la informacin importante. Habiendo resuelto qu informacin obtener y cmo obtenerla, la cuestin siguiente es si vale la pena obtenerla antes de tomar la decisin bsica, como se ver en el paso 5.

(3)

Paso 3: Identificar decisiones vinculadas con la bsica

futuras

Para identificar decisiones futuras pertinentes, hay que preguntar cules seguirn naturalmente a cada una de las alternativas de la decisin bsica. Se debe buscar un horizonte natural de tiempo, donde las decisiones futuras estn slo dbilmente vinculadas con las consecuencias de la decisin bsica. En la mayora de los casos incluir la decisin bsica, y a lo sumo dos decisiones futuras. Se deben mantener las cosas sencillas.

(4)

Paso 4: Entender las relaciones en las decisiones vinculadas Se puede construir un rbol de decisin para representar los vnculos entre elecciones e informacin aprendida en secuencia. El rbol debe incluir la decisin bsica y cualquier decisin de informacin importante, as como futuras decisiones vinculadas con ella. A
4-22

continuacin se presentan algunas sugerencias para construir el rbol de decisin. Hacer una programacin correcta: Qu ocurre y cundo ocurre?, Qu va primero y qu viene despus?, Cundo estar disponible la informacin clave?, Cundo se pueden tomar decisiones?. Las respuestas se organizan en una tabla, un diagrama cronolgico o una figura como la titulada Relaciones entre decisiones vinculadas, para ayudar a entender el flujo de informacin, los sucesos y las decisiones. Prever los tiempos y el orden en que se deban tomar las decisiones y reunir la informacin, es fundamental para tomar decisiones vinculadas eficientes. Esbozar la esencia del problema decisorio: Usar las notas propias para construir un rbol de decisin. Empezar desde la izquierda con las decisiones de informacin (si las hay) y los resultados, luego llenar el centro definiendo su decisin, finalmente completar el lado derecho del rbol con futuras decisiones e incertidumbres asociadas con ellas. Mantener el rbol sencillo, de manera que sea fcil de entender. Posteriormente se pueden agregar mas detalles, tales como posibles resultados adicionales de incertidumbres o alternativas adicionales, si el caso as lo requiere. Describir las consecuencias en los puntos terminales: Los puntos terminales del rbol representan las consecuencias de haber seguido una secuencia particular de alternativas y resultados. Se deben describir las consecuencias en funcin de los objetivos fundamentales, teniendo en cuenta lo que
4-23

puede ocurrir en el futuro y qu ha ocurrido ya en el pasado. (5) Paso 5: bsica Decidir qu hacer en la decisin

Para resolver el problema bsico de decisin, es necesario pensar hacia delante y luego retroceder en el tiempo. El rbol de decisin le ayudar. Comience con el final del rbol (el lado derecho) y vaya retrocediendo. En cada punto de decisin piense muy bien y resuelva qu eleccin hara si llegara a ese punto. Corte las ramas que representan alternativas desechadas y contine retrocediendo hacia la izquierda hasta que llegue a las alternativas individuales para la decisin bsica. Entonces habr formulado un plan para cada alternativa, de manera que estar en capacidad de evacuarlas ms claramente. Si en el curso de la planeacin encuentra difcil decidir qu hacer en algn futuro punto de decisin, tal vez necesita cuantificar sus transacciones, incertidumbres y tolerancia del riesgo, pero debe recordar que solo debe cuantificar lo necesario, cada elemento por separado y antes de seguir adelante, debe comprobar si una decisin ya se ha hecho obvia. Decidir qu hacer en la decisin bsica incluye decidir qu informacin recoger antes de tomarla. Para hacer esto recuerde primero las listas que hizo en el paso 2. Luego, para cada rengln de las listas calcule los costos y beneficios de conseguir informacin. En esos costos se incluyen generalmente dinero, esfuerzo, tiempo, incomodidades y demoras. Para entender qu beneficios podra derivar de una informacin adicional, tiene que saber qu elegira si no contara con ella. La nueva informacin slo es beneficiosa si sirve para modificar una decisin; pero si se va a tomar la misma, entonces no tiene sentido conseguirla. Una prueba rpida para seleccionar alternativas es recoger informacin y preguntarse cunto pagara por resolver
4-24

completamente la incertidumbre. Si una alternativa de informacin cuesta ms, entonces definitivamente no vale la pena. (6) Paso 6: Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas El tiempo no se detiene. Habiendo elegido una alternativa para su decisin bsica y habiendo aprendido algo qu debe hacer enseguida? Por bien que se haya preparado, cuando llega en realidad a los puntos subsiguientes de decisin, debe repensar la situacin. Las circunstancias y las perspectivas pueden haber cambiado y debido al paso del tiempo, puede ver ms adelante desde este punto, de lo que vea antes. Aproveche el nuevo conocimiento para fortalecer la comprensin de su nuevo problema de decisin y mejorar su plan. Lo que antes era una decisin futura es ahora una nueva decisin bsica. Mantener las opciones abiertas con planes flexibles. A veces la incertidumbre es tan grande y el ambiente actual tan cambiante, que es difcil planear con confianza las decisiones futuras. Se debe pensar en preparar planes flexibles que permitan hacer lo mejor posible en las circunstancias que se presenten. Los planes flexibles mantienen abiertas todas las opciones. Pueden tomar diversas formas: Planes de aplicacin general: Estos planes funcionan bien en la mayora de las situaciones, pero rara vez son la solucin ptima para una situacin dada. Representan una estrategia de compromiso. En situaciones sumamente voltiles, en que el riesgo de fracaso total es grande, un plan de aplicacin general suele ser mas seguro. Planes de ciclo corto: Con esta estrategia se hace desde el principio la mejor eleccin posible y luego se revisa
4-25

con frecuencia. De esta manera y de manera peridica, se tiene en cuenta el comportamiento del desarrollo del plan en el lapso. Ampliadores de opciones: A veces el mejor plan es actuar en una forma que ample el nmero de las alternativas futuras. Por ejemplo, es buena idea en caso de una adquisicin, comprar a varios proveedores, as sea ms costoso que comprarle al proveedor tradicional; pues de esta manera, se asegura una nueva alternativa cuando por algn motivo se interrumpiera el suministro regular. Plan de estar preparados. Estos planes de reserva recalcan la necesidad de tener lista una reaccin razonable para la mayora de las contingencias. Como dice el viejo dicho, xito es lo que ocurre cuando la preparacin se encuentra con la oportunidad.

5)

Comunicacin de la decisin Una vez seleccionado un curso de accin, se debe desarrollar y para ello es necesario, dependiendo de la naturaleza del mismo, informarlo a las diferentes agencias que deben tomar parte en su ejecucin. Para ello, se deben usar los Documentos de Estado Mayor como los Estudios y Conceptos de Estado Mayor, las Apreciaciones de Situacin, los Planes, las Directivas y las Ordenes de Operaciones, cuyo formato se define y explica en el Captulo V del presente manual.

6)

Ejecucin de la decisin La ejecucin se logra mediante el desarrollo de las tareas asignadas a cada dependencia, dentro de su rea de responsabilidad y con los recursos asignados.

4-26

c.

Anillo interno El anillo interno corresponde a la Gestin de la Accin Integral del Estado Mayor, realizada por el Jefe de Estado Mayor Areo, quien debe: Puntualizar los requerimientos de acuerdo con el anillo externo del Modelo de Accin Integral del Estado Mayor y criterios del Comandante. Presentar el requerimiento a su Estado Mayor u Oficial de Accin y orientar la recoleccin de la informacin. Estimular la bsqueda y anlisis de los cursos de accin. Elegir con su Estado Mayor un curso de accin para recomendar al Comandante. Ordenar y supervisar la realizacin de los documentos necesarios para comunicar de manera adecuada el curso de accin a las agencias involucradas. Establecer los mecanismos de supervisin que garanticen la adecuada ejecucin de las rdenes impartidas.

Esta gestin se realiza mediante reuniones presididas por el Jefe de Estado Mayor, siguiendo el Proceso de Accin Integral de Estado Mayor explicado a continuacin en el Numeral 4.3 y mostrado por la Figura 26. 4.3 El Proceso de Accin Integral de Estado Mayor El planeamiento de las Operaciones Areas es un proceso continuo tanto en tiempos de paz como de guerra, que requiere de un ordenamiento adecuado y secuencial para coordinar e integrar los esfuerzos y alcanzar los objetivos definidos. El Proceso de Accin Integral de Estado Mayor, mostrado por la Figura 26, se aplica durante el planeamiento de las operaciones areas para la formulacin de los Planes de Campaa y Operacionales e involucra las siguientes etapas:

4-27

INICIO ANALISIS DE LA MISON Y EL AMBIENTE OPERACIONAL COMANDANTE ORDENA REUNION INFORMACION PRELIMINAR COMANDANTE

INFORMES PRELIMINARES INTELIGENCIA (JIN) PERSONAL (JED) LOGISTICA (JOL/JAL) SEG. DEF. B/A (JES) SANIDAD (DISAN)

HIPOTESIS PLANES DE GUERRA DIRECTIVAS OP.

MISION REESTRUCTURADA

GUIA DE PLANEAMIENTO

COMANDANTE

COMANDANTE

INFORM. PROPIA

ARCHIVO ANTERIOR

ESTADISTICAS

AS. CIV. ACC. SIC (FACIM) OPERACIONES (JOA) APRECS. SIT. CON RCDNES. PERSONAL (JED) LOGISTICA (JOL/JAL) SEG. DEF. B/A (JES) APRECIACION DEL COMANDANTE COMANDANTE APRECIACION DE OPNS. CON C.A. PROP. Y APROB. POR EL CDTE (JOA)

ANALISIS C.A. Y CONCLUSIONES INTELIGENCIA

APRECIACION DE INTELIGENCIA Y CONLUSIONES

ESTUDIAN INCIDENCIA C.A. ELABORAN APRECIACIONES JED-JOL-JAL-JES -DISAN-FACIM

DECISION Y PAUTAS PARA SU DESARROLLO COMANDANTE

INFORM. ENEMIGO

SANIDAD (DISAN) AS. CIV. ACC. SIC. (FACIM)

PREPARACION DE PLANES Y ORDENES EMAPE Y JEFATURAS

APROBACION DE PLANES Y ORDENES COMANDANTE

DISTRIBUCION Y COMUNICACION DE PLANES Y ORDENES JEMFA-EMAPE

EJECUCION Y SUPERVISION CDOS. Y GRUPOS AREOS

INFORMES CDOS. Y GRUPOS AEREOS

EVALUACION JEMFA-EMAPE-JEF COMANDANTE

CONSOLIDACION Y ACTUALIZACION DE INFORMACION EMAPE-JEFATURAS

MODIFICACION O COMPLEMENTACION DE ORDENES COMANDANTE CDOS. Y GRUPOS AEREOS

FIN

ATUALIZ. ARCHIVO

Figura 26. Proceso para la Accin Integral de Estado Mayor.

4-28

a.

Anlisis de la Misin y el Ambiente Operacional El Comandante recibe la misin del escaln superior, o cuando lo exigen las circunstancias, la deduce y se la autoimpone. El ejercicio del mando nace de la misin y sigue los procedimientos normales y jerrquicos del mando, por tanto, la misin debe ser acatada, respetada y cumplida. A travs del anlisis de la misin y del ambiente operacional involucrados en los documentos de nivel superior (Hiptesis, Planes de Guerra y/o Directivas Operacionales) el Comandante determina las TAREAS IMPUESTAS que se deben realizar para cumplirla, as como aquellas DEDUCIDAS o complementarias, que coadyuvarn al desarrollo de las primeras, y por tanto, al cumplimiento de la Misin, citando a una reunin de informacin preliminar.

b.

Informacin preliminar del Estado Mayor de la Fuerza Area El Comandante y su Estado Mayor intercambian informacin acerca de la MISION y de la situacin existente. El Estado Mayor de Jefaturas le suministra al Comandante informacin sobre sus reas de responsabilidad, indispensable para realizar el anlisis completo de la misin. Los Comandos subordinados directos reciben informacin sobre la misin y la situacin (ante-rdenes), tan pronto como lo permita el trabajo de planeamiento del Estado Mayor. De esta informacin preliminar, la ms importante es la elaborada por la Jefatura de Inteligencia (JIN). El Comandante incluir, para la bsqueda de informacin, datos referentes a la naturaleza y el emplazamiento de los establecimientos sanitarios, sobre los bienes culturales, sobre diques, represas y centrales de energa nuclear, as como sobre las concentraciones de personal civil.5

c.

Reestructuracin de la Misin Basado en el intercambio de informacin con su Estado Mayor y en el anlisis de la Misin, las Tareas Impuestas y las Tareas Deducidas, el Comandante reestructura la Misin y la suministra a su Estado Mayor. Las acciones o actividades especficas que dependan de la situacin tctica, deben llevarse a cabo, tan pronto como, o con tal que la

5.

De Mulinem, Frederic. Manual sobre el derecho de la guerra para las fuerzas armadas. Resumen para los Jefes. Comit Internacional de la Cruz Roja. Ginebra 1991. p. 5. 5 4-28

misin lo permita. Se puede invocar la necesidad, nicamente con tal de y durante el tiempo que el derecho de la guerra lo permita. La necesidad militar justifica nicamente las medidas indispensables para cumplir la misin.6 d. Formulacin de la Gua de Planeamiento La Gua de Planeamiento constituye la orientacin que el Estado Mayor de Jefaturas de la Fuerza Area necesita para iniciar el proceso de actualizacin de las Apreciaciones de Situacin, puesto que contiene la MISION REESTRUCTURADA por el Comandante y sus instrucciones, normas y criterios para su desarrollo y cumplimiento. e. Actualizacin de las Apreciaciones de Situacin Con base en la MISION REESTRUCTURADA y en la GUIA DE PLANEAMIENTO, los Jefes de Jefatura como responsables de las diferentes Areas Funcionales, inician la actualizacin de las Apreciaciones de Situacin de sus respectivas Areas Funcionales siendo coordinados por el Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) y supervisados por el Segundo Comandante y Jefe del Estado Mayor de la Fuerza Area. Como resultado de las Apreciaciones de Situacin, los Jefes de Jefatura presentan al Comandante, Conclusiones por parte de la Jefatura de Inteligencia (JIN) y Recomendaciones por parte de las dems Jefaturas (JED; JOL/JAL; JES; DISAN; FACIM; JOA). Normalmente, estas apreciaciones contienen lo siguiente:
1)

Apreciacin de Inteligencia Es un examen lgico de los factores de inteligencia (Enemigo, Tiempo y Terreno) que pueden afectar el cumplimiento de la misin, as como un anlisis de las capacidades del enemigo y las conclusiones sobre sus posibles cursos de accin, que sirve de base para las apreciaciones de situacin de las otras Areas Funcionales.

6.

De Mulinem, Frederic. Manual sobre el derecho de la guerra para las fuerzas armadas. Resumen 6 para los Jefes. Comit Internacional de la Cruz Roja. Ginebra 1991. p. 6,7. 4-30

2)

Apreciacin de Personal Analiza los factores de administracin de personal que afectan el cumplimiento de la misin y que determinan cul de los cursos de accin puede ser apoyado.

3)

Apreciacin de Logstica (Aeronutica y de los Servicios) Analiza los factores de ndole logstica que afectan el cumplimiento de la misin. Contiene recomendaciones sobre las medidas que se deben adoptar para apoyar el curso de accin ms favorable desde el punto de vista logstico.

4)

Apreciacin de Seguridad y Defensa de Bases Areas Analiza los factores relacionados con la seguridad y defensa de las Bases Areas que afectan el cumplimiento de la misin. Contiene recomendaciones sobre las medidas que se deben adoptar para apoyar el curso de accin ms favorable desde el punto de vista de la seguridad y defensa de las Bases Areas.

5)

Apreciacin de Sanidad Analiza los factores relacionados con la salud del personal involucrado en las operaciones areas y que afectan el cumplimiento de la misin. Contiene recomendaciones sobre las medidas que se deben adoptar para apoyar el curso de accin ms favorable desde el punto de vista de la sanidad.

6)

Apreciacin de Asuntos Civiles y Accin Sicolgica Es un anlisis de la influencia de los asuntos civiles para el cumplimiento de la misin. Contiene recomendaciones sobre las medidas que deben adoptarse para escoger el curso de accin ms favorable desde el punto de vista de asuntos relacionados con la poblacin civil.

7)

Apreciacin de Operaciones Es un examen cuidadoso y ordenado de todos los factores que afectan el cumplimiento de la misin. Esta apreciacin contiene los cursos de accin propios y aprobados por el Comandante.

4-31

El formato utilizado por el Jefe de Operaciones Areas (JOA) es el mismo utilizado por el Comandante en su apreciacin; sin embargo, se diferencian en que el primero finaliza con una RECOMENDACION y el segundo con una DECISION. f. Apreciacin del Comandante Escuchadas y recibidas las recomendaciones y conclusiones del Estado Mayor, el Comandante procede a actualizar su propia apreciacin para llegar a una DECISIN en la cual puede acoger o desechar las recomendaciones que se le presenten. Sin embargo, cualquiera sea la decisin del Comandante, sta debe atender los principios del Derecho Internacional Humanitario, como son: El trato humano, la necesidad militar y la limitacin, distincin y Para informacin detallada acerca de los proporcionalidad.7 principios del Derecho Internacional Humanitario, remtase a sus Nociones Bsicas en el Anexo D del presente manual. g. Decisin y desarrollo Tomada la decisin el Comandante la comunica a su Estado Mayor, la ampla y la explica mediante una exposicin que comnmente se denomina desarrollo de la decisin. En su exposicin el Comandante ante el Estado Mayor, emite las rdenes e instrucciones especficas para la elaboracin de planes, rdenes, directivas, etc. Durante el proceso de planeacin, a la luz del Derecho Internacional Humanitario y antes de elaborar los planes y rdenes, se deben tener en cuenta las siguientes fases:8 Concepcin: Especificacin y determinacin de los objetivos, concrecin del grado de neutralizacin sobre el objetivo, redaccin de las reglas de enfrentamiento. Preparacin: Seleccin del tipo de aeronave y del mdulo de armamento, seleccin del momento de ataque, seleccin de las tripulaciones.

7. 8.

Comit Internacional de la Cruz Roja. Derecho al objetivo, modelo de manual acerca del derecho de los conflictos armados para las Fuerzas Armadas. Principios bsicos del derecho de los conflictos armados. Ginebra 2001. Captulo 2, pgina 21. 7 Guisandez, Gmez Javier. La ley en el proceso de planeamiento de las Operaciones Areas. Madrid, Espaa. 1999. p. 154. 4-32

h.

Preparacin de planes y rdenes Bajo la supervisin del Jefe del Estado Mayor, los Jefes de Jefatura, Direccin, o Departamento, proceden a la preparacin de los correspondientes planes y rdenes. La Orden de Operaciones contiene la misma informacin que un Plan de Operaciones. El Plan contiene informacin respecto al empleo propuesto de las fuerzas, mientras que la Orden de Operaciones contiene instrucciones especficas para las agencias y unidades subalternas.

i.

Aprobacin de planes y rdenes Preparados los planes y rdenes por parte del estado Mayor, se someten a consideracin del Comandante, quien ordena las reformas o ajustes que estime necesarios y les imparte su APROBACIN, mediante la firma de los correspondientes documentos.

j.

Distribucin y comunicacin de planes y rdenes Aprobado el plan u orden, el Estado Mayor procede a su distribucin entre las agencias, los Comandos y Grupos Areos que tienen responsabilidad en su cumplimiento. El Derecho Internacional Humanitario prev que el Comandante, con base en su conocimiento, experiencia y liderazgo, entregue a sus subalternos el QUE, el DONDE y el CUANDO, dejando a iniciativa del subalterno el COMO para el cumplimiento de la misin, para lo cual, har uso de sus conocimientos, instruccin y entrenamiento.9

k.

Supervisin del Comando y del Estado Mayor Una vez emitidos los planes y rdenes, comienza la supervisin durante su desarrollo, tiempo en el cual se puede modificar o complementar. La informacin sobre el desarrollo es recibida a travs de informes y las adiciones se realizan por medio de observaciones directas del Comandante. Esta informacin retroalimenta el proceso y es usada para evaluar si la misin est siendo cumplida o si debe reorientarse durante su ejecucin.

9.

Guisandez, Gmez Javier. La ley en el proceso de planeamiento de las Operaciones Areas. 9 Madrid, Espaa. 1999. p. 179. 4-33

Los cambios a las rdenes o instrucciones se pueden realizar por medio de rdenes fragmentarias an cuando la operacin este en ejecucin. La retroalimentacin reduce la duda y en ocasiones presenta informacin que no estaba disponible previamente. A medida que la situacin cambia, pueden requerirse decisiones adicionales y repetirse el proceso cuantas veces sea necesario. l. Evaluacin Cumplida la misin, es necesario realizar una EVALUACIN, para conocer los resultados obtenidos y documentarlos como experiencias adquiridas ya sean xitos o fracasos, transmitiendo estos conocimientos a las generaciones venideras puesto que les servirn de base para el futuro desarrollo de planes y rdenes. Entre los puntos a evaluar se pueden tener en cuenta los siguientes: Si se cumplieron o no los planes y rdenes emitidos. Si hubo acierto en el anlisis, conclusiones y recomendaciones del os cursos de accin. Si la decisin tomada por el Comandante, fue la correcta. Si se ejerci supervisin adecuada por parte del Estado Mayor y en qu forma contribuyo en el resultado de la misin. Si las Agencias y Comandos comprometidos cumplieron y comprendieron las rdenes dadas. Cules fueron los aspectos positivos y negativos en el cumplimiento de la misin. Que instrucciones debieron ser modificadas para el cumplimiento de la misin. Si los Comandos y Grupos Areos, seleccionados inicialmente, fueron determinados correctamente.

SECCION B EJEMPLO SOBRE APLICACION DEL MODELO DE ACCION INTEGRAL DE ESTADO MAYOR EN LA FUERZA AEREA 4.4 Ejemplo de un Proceso de Accin Integral para el desarrollo de un Estudio de Estado Mayor Con el fin de ilustrar la aplicacin del Modelo de Accin Integral para la solucin de un problema en particular, a continuacin se presenta la propuesta de solucin a un requerimiento del Comando General de las Fuerzas Militares. Para el desarrollo del ejemplo, se seguir el modelo con
4-34

fundamento en el Formato del Estudio de Estado Mayor presentado en el Captulo V de este Manual, sin necesidad de ceirse estrictamente a dicho formato, con el fin de ser ms objetivos en la aplicacin de la metodologa del rbol de decisiones. a. Planteamiento del requerimiento El Comando General de las Fuerzas Militares plantea a la Fuerza Area Colombiana, la necesidad de evaluar la manera como se efecta el apoyo areo a las Fuerzas de Superficie, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Se desea incrementar la efectividad de la maniobra terrestre. Los Comandantes de Divisin sienten que no tienen control sobre los medios areos.

Dentro de las causas que plantean los Comandantes de Divisin a su inquietud frente al control sobre los medios areos, sobresalen los siguientes aspectos: No tener a su disposicin los medios areos con la oportunidad necesaria para sorprender al enemigo. Se considera que el proceso para disponer de medios areos es engorroso. Se considera que los medios areos deben estar a disposicin permanente del Comandante terrestre, puesto que l es el responsable de la seguridad en su jurisdiccin.

b.

Formulacin del Problema Cul es la organizacin area para el combate, con equipo y procesos ms apropiados para conducir operaciones areas conjuntas con las Unidades Mayores y Menores?

c.

Recoleccin de Informacin (Factores relacionados con el problema)

1)

Hechos En la dcada de los aos 60 y aprovechando la llegada de los primeros helicpteros para la Fuerza Area Colombiana, se crearon agrupaciones areas para el apoyo de las Fuerzas de Superficie denominadas Agrupaciones Aerotcticas. Al finalizar los aos ochenta, el accionar de los grupos generadores de violencia empez a cambiar sustancialmente
4-35

delinquiendo en gran parte del territorio nacional. Ante esta situacin la FAC adopt cambios en su forma de operar, creando cinco (5) Agrupaciones Aerotcticas ubicadas en las regiones estratgicas donde haba una mayor confluencia de los grupos terroristas, dispersando su capacidad de combate y movilidad. Aunque a nivel local se mejor la respuesta, el resultado no fue tan positivo a nivel nacional, donde al entregarse el control de estos medios se perdi capacidad de reaccin en el territorio nacional. Con el fin de garantizar mayores xitos en los resultados operacionales y brindar mayor movilidad, rapidez y proteccin a las Fuerzas de Superficie mediante la aplicacin del poder areo de combate, el Plan de Defensa y Seguridad Interior Tricolor FAC-1995 estableci la reorganizacin operativa de la Fuerza mediante la creacin y descentralizacin de los Escuadrones de Combate Tctico (ESCAT). La Directiva Operacional N 085/1995 a partir del mes de diciembre de ese ao, ubic los nuevos Escuadrones de Combate Tctico en CACOM-1, CACOM-2, CACOM-3 y EMAVI creando tres Escuadrones de Reaccin Inmediata ubicados en CACOM-4, CACOM-5 y CATAM para brindar una mayor cobertura y disminuir el tiempo de reaccin. Ante la creacin de la aviacin del Ejrcito a mediados del ao 1997 y la conformacin de la FUDRA en el ao de 1999, se definieron los criterios para el control y adecuado empleo de los medios areos disponibles del Ejrcito y la Fuerza Area en las operaciones conjuntas, determinando una organizacin tctica de alta movilidad denominada Componente Areo Conjunto y establecida mediante la Directiva Permanente N 300/47-2000 del Comando General de las Fuerzas Militares. Para el planeamiento de este tipo de operaciones se cre y public el Manual de Operaciones Areas Conjuntas de Asalto. Situacin Actual Debido a la actual situacin de orden pblico que vive el pas y la necesidad de reaccionar rpida y efectivamente ante las crecientes amenazas, brindando un apoyo oportuno a las Fuerzas de Superficie, el Comando de la Fuerza Area ha mantenido su organizacin en los diferentes Escuadrones de Combate Tctico situados a lo largo del territorio nacional, operando desde los Comandos Areos de Combate y en reas estratgicas como Cao Limn, el Yopal y Leticia.

2)

4-36

Estos Escuadrones de Combate Tctico estn conformados por aeronaves de ataque, transporte, reconocimiento y enlace, para la ejecucin de operaciones areas tcticas y son la base para la conformacin del Componente Areo Conjunto, cuando la situacin de la operacin en alguna regin del pas as lo requiera.10 La Fuerza Area controla estos Escuadrones, de manera centralizada a travs del CCOFA, para alcanzar una ventajosa sinergia, estableciendo y capitalizando prioridades y asegurando con ello una unidad de propsito en la explotacin de la flexibilidad del poder areo. Los Comandos Areos, ejecutan las operaciones areas de manera descentralizada, a travs de sus Escuadrones de Combate Tctico, logrando un efectivo control, rapidez de respuesta y flexibilidad ante las diferentes amenazas y atendiendo a los diferentes requerimientos de las Fuerzas de Superficie. Este principio, de control centralizado y ejecucin descentralizada, es l ms importante del poder areo, puesto que si no se tiene el control centralizado es imposible explotar la velocidad y flexibilidad de las aeronaves, para concentrar fuerzas en ataque o en defensa en los puntos decisivos y desde distintas partes del territorio nacional. Los resultados ms importantes que lograron en la ejecucin de las operaciones, la aplicacin de la estrategia y el programa de descentralizacin operativa de la Fuerza, se pueden enumerar como la disminucin del tiempo de respuesta, al tener debidamente desplegados medios areos en alerta para operar las 24 horas del da, el incremento del alistamiento en un promedio del 15% con relacin al promedio alcanzado antes de su conformacin, el mejoramiento de la capacitacin de las tripulaciones de la Fuerza, porque se pudo contar con los medios disponibles para adelantar el entrenamiento operativo y la capacitacin en operaciones nocturnas con visores nocturnos (NVG), que hoy se encuentra en un 100% en los helicpteros y en aproximadamente un 85% en aviones, el logro de adaptaciones exitosas en helicpteros de ataque, como el Arpa y el Rapaz, que hoy se han convertido en una fuerza de ataque que complementa los AC-47 y los aviones de combate en la funcin de Aplicacin de la Fuerza, y el mejoramiento notable del Sistema de Comando y Control, en cabeza del CCOFA.

10

Manual del Escuadrn de Combate Areo Tctico. 4-37

Todo esto ha contribuido a mejorar la capacidad de combate de la FAC, permitiendo ejecutar operaciones exitosas y de reconocimiento nacional e internacional, como fueron la operacin Vuelo del ngel donde se recuper en 1998 la poblacin de Mit despus de la toma realizada por las FARC, la Operacin de defensa de Puerto Lleras en 1999, la operacin Gato Negro en el 2000, la operacin Delta de recuperacin de la Zona de Distensin en el 2002 y la defensa de poblaciones atacadas por las FARC como La Cruz, Dolores, Miln, Nario, Oporapa, Belalczar, entre otras. Hay que mencionar que con la creacin de la Aviacin del Ejrcito y la Fuerza de Despliegue Rpido (FUDRA), se organiz el Componente Areo Conjunto (CAC) al mando de un Oficial Superior de la Fuerza Area, con asignacin de medios areos de la Fuerza Area y la Aviacin del Ejrcito y el control operacional del Comandante de la FUDRA, convertido en una organizacin flexible y verstil que se activa para la realizacin de operaciones areas conjuntas en apoyo a los objetivos estratgicos del Comando del Ejrcito. Este Componente fue vital para la ejecucin exitosa de la operacin de ocupacin de la antigua Zona de Distensin. En el presente ao, este Componente ha realizado dieciocho operaciones de asalto areo del tamao de una Brigada Mvil, con un promedio de tres Arpas, seis Halcones, un AC-47, dos Rapaces, un UH-1P, un H-500 y un elemento de aviones de combate. Este es un hito en las operaciones conjuntas llevadas a cabo en Colombia y demuestra la bondad de esta organizacin donde lo importante es atacar al el blanco correcto, a la hora correcta y con la Fuerza correcta.11
3)

Marco Doctrinario Nada puede ser ms perjudicial para el xito de las operaciones militares, que dispersar los recursos areos en pequeas unidades, cada una trabajando su propio plan. General Montgomery

11

Hace unos aos, yo pensaba que operaciones conjuntas significaba bsicamente lograr alinear a cada uno hombro a hombro. Ahora se que las reales operaciones conjuntas significan atacar el blanco correcto, a la hora correcta y con la fuerza correcta. Mj. Mark B. Buck Rogers, USAF Planner, CENTAF. 4-38

El instrumento militar de la nacin constituye un equipo eficiente de fuerzas terrestres, navales y areas, que se fundamenta en el principio de la utilizacin del potencial militar, mediante la integracin y coordinacin de los esfuerzos.
El Comando del Ejrcito responde por la preparacin de las fuerzas terrestres necesarias para la eficaz conduccin, ejecucin y mantenimiento del orden interno, mediante operaciones sostenidas de combate terrestre, capturando, ocupando y manteniendo reas. En coordinacin con la Fuerza Area Colombiana realiza, operaciones de transporte y asalto areo. El Comando de la Armada responde por la preparacin de las fuerzas operativas necesarias para la eficaz conduccin y ejecucin de operaciones de combate en el mar y en los ros, as como operaciones anfibias, protegiendo lneas de comunicacin martimas propias, ejerciendo el dominio del mar y de los ros. El Comando de la Fuerza Area responde por la ejecucin oportuna y sostenida de operaciones areas de combate, mediante el control y dominio del Espacio Areo, la defensa area del territorio nacional y operaciones areas estratgicas. Responde por el apoyo a las Fuerzas de Superficie dentro del teatro de operaciones. La Fuerza Area desarrolla cuatro funciones bsicas: Control del Espacio Areo, Aplicacin de la Fuerza, Multiplicacin de la Fuerza y Apoyo de la Fuerza.12 Sus misiones estn definidas por tareas especficas y no por capacidades u organizacin. Las funciones y misiones son a la vez definidas por objetivos, no por la aeronave o el armamento a utilizar. Por esta razn, las operaciones que realiza la FAC deben ser controladas de manera centralizada y la ejecucin de las misiones a travs de los Comandos Areos, debe ser descentralizada para un efectivo control y respuesta a cualquier requerimiento o amenaza y adems preservar la iniciativa del Comandante del Comando Areo. Este principio le otorga una caracterstica especial a la Fuerza Area que es la indivisibilidad (Integridad), es decir, que los medios de la Fuerza Area son desplegados en forma estratgica, pero controlados centralizadamente por el Jefe de Operaciones Areas por delegacin del Comandante.13

12 13

. .

Manual de Doctrina Bsica de la Fuerza Area. FAC 3-01. El poder areo no puede ser separado en pequeos paquetes; no conoce lmites en tierra o mar distintos a aquellos impuestos por el radio de accin de la aeronave, es una sola unidad y demanda unidad de comando. Air Marshal Arthur Tedder. 4-39

La aplicacin de este principio, se ejecuta a travs del Sistema C3I2 que opera en cabeza del Centro de Comando y Control de la Fuerza Area (CCOFA) y sus dependencias subalternas, como son los Centros de Comando y Control de las Bases Areas (CCOBA) y el Puesto de Mando del Componente Areo Conjunto, integrados por una red de comunicaciones de voz y de datos y la integracin de las seales de radares militares y civiles. Este sistema le permite a la Fuerza Area explotar adecuadamente la flexibilidad de los medios areos desplegados, para concentrarlos en forma oportuna sobre objetivos prioritarios aprovechando las oportunidades y vulnerabilidades que brinda el enemigo, balanceando los recursos de acuerdo con las necesidades, asignando prioridades y explotando la versatilidad del poder areo para adaptarse al ambiente de combate y a la aplicacin de los diferentes niveles de la guerra. Asimismo, a travs del sistema es posible mantener la persistencia sobre los objetivos enemigos. Si por el contrario, los medios areos se dispersan y se entregan bajo el control de diferentes comandantes terrestres se pierde la habilidad de poder concentrar el poder areo en un momento determinado sobre un objetivo prioritario del enemigo. El Mariscal de Campo Montgomery deca El poder areo es indivisible. Si usted lo reparte en compartimentos, lo est solamente cortando en pedazos y destruyendo su mejor cualidad la flexibilidad.

4)

Criterios (a) Texto del discurso del seor Presidente de la Repblica LVARO URIBE VLEZ durante el Aniversario de los 83 aos de la Fuerza Area Colombiana, el da 8 de Noviembre de 2002, quien a su juicio enumer las siguientes opiniones: Todas las armas necesitan aviacin, pero lo fundamental es que la Fuerza Area ejerza el liderazgo y la coordinacin. La Fuerza Area no puede tolerar zonas extraterritoriales irreversibles ni contrapoderes inexpugnables vedados al imperio de la ley. Tenemos que construir nuevas estrategias para la Fuerza Area que inclinen la balanza de combate a favor de la legitimidad. Las Fuerzas Armadas, con la avanzada de la Fuerza Area, deben recuperar una estrategia ofensiva y una actitud pro-activa.
4-40

(b)

Oficio 24734/CGFM-CDO-371. El Comando General en sus polticas de conduccin y direccin de las operaciones, ha dispuesto la conformacin de Comandos Areos Conjuntos que provea de medios areos a las Divisiones. El criterio del Seor General Comandante de la Fuerza Area, segn el cual se deben aplicar los principios de la Doctrina Universal para el adecuado empleo de la Fuerza Area, as como preservar la Integridad y el principio de Entidad. Cada Fuerza tiene responsabilidad en su ambiente operacional y por tanto se deben respetar los roles y la ejecucin descentralizada en las operaciones conjuntas.

(c)

5)

Definiciones Omitido.

d.

Establecimiento de los Cursos de accin

1)

Curso de Accin No.1 Crear Comandos Areos Conjuntos, mediante la agregacin de medios areos de las diferentes Fuerzas a cada Divisin.

2)

Curso de Accin No.2 Continuar con el apoyo a las Divisiones, de manera permanente con los ESCOT y activar los Componentes Areos Conjuntos (CAC) segn requerimiento.

e.

Discusin (Anlisis de los Cursos de Accin) El porqu del requerimiento corresponde al planteamiento de las inquietudes del Comando General de las Fuerzas Militares, definidas como: Se desea incrementar la efectividad de la maniobra terrestre. Los Comandantes de Divisin sienten que no tienen control sobre los medios areos.

Las razones establecidas por los Comandantes de Divisin son:

4-41

No tener a su disposicin los medios areos con la oportunidad necesaria para sorprender al enemigo. Se considera que el proceso para disponer de medios areos es engorroso. Se considera que los medios areos deben estar a disposicin permanente del Comandante terrestre, puesto que l es el responsable de la seguridad en su jurisdiccin.

Para el anlisis de los Cursos de Accin, en este ejemplo utilizaremos dos metodologas, explicadas de manera independiente, con el fin que los Oficiales de Estado Mayor puedan escoger de acuerdo con la situacin que se les presente, aquella que se adapte mejor a un caso particular y a su esquema mental de anlisis:
1)

La evaluacin de Factores de Ponderacin frente a los criterios de Factibilidad, Aceptabilidad y Conducencia. El Arbol de perfiles de riesgo y decisin. Metodologa de evaluacin de los Factores de Ponderacin frente a los criterios de Factibilidad, Aceptabilidad y Conducencia Para el anlisis de los cursos de accin, se establecieron unos Factores de Ponderacin considerados como Factores Crticos de Exito para el alcance del objetivo propuesto de evaluar la manera como se efecta el apoyo areo a las Fuerzas de Superficie, con el fin de definir una organizacin area para el combate, con equipo y procesos ms apropiados, para conducir operaciones areas conjuntas con las Unidades Mayores y Menores Los factores crticos de xito se cieron a los Principios de la Guerra, los Principios de Empleo del Poder Areo y los Principios de Conduccin de las Operaciones Conjuntas, los cuales deben ser observados y cumplidos por los cursos de accin planteados. Por tanto, ambos cursos de accin fueron evaluados con base en dichos principios y su evaluacin se consign en los siguientes cuadros: (a) Anlisis de ventajas y desventajas de los cursos de accin Este anlisis es complementario del esquema del rbol de preguntas, sin embargo tambin es vlido cuando se
4-42

pretende pasar de la evaluacin de los Factores de Ponderacin a la aplicacin de los criterios de Factibilidad, Aceptabilidad y Conducencia, los cuales se explican en detalle en el Captulo V dentro del formato del Estudio de Estado Mayor. (1) Curso de Accin No. 1. Crear Comandos Areos Conjuntos, mediante la agregacin de medios areos de las diferentes Fuerzas a cada Divisin. Ventajas El comandante de la Divisin tiene unos medios disponibles para empleo de las misiones de transporte, asalto areo y reconocimiento. El planeamiento es a nivel Divisin.

Desventajas No tiene capacidad de operar 24 horas continuas por la disponibilidad de tripulaciones y/o equipo. Se pierde capacidad operacional en forma progresiva por falta de entrenamiento de las tripulaciones. Se afecta la cadena de mando natural en la Fuerza Area, porque los Comandos Areos pierden el control de sus medios. Se pierde la capacidad de concentrar medios en los blancos crticos. Se pierde la imagen operativa global, es decir no hay nadie que mantenga una panormica completa de las operaciones areas a nivel nacional. Se afecta el control de las operaciones. Se subutiliza el sistema de Comando y
4-43

Control (C3I2) de la FAC, perdindose una capacidad importante para el control de las misiones que cumple la Fuerza. Se afecta el planeamiento centralizado y la ejecucin descentralizada para las operaciones conjuntas. Genera una capacidad limitada para efectuar operaciones. Se desintegra la Fuerza Area perdiendo su cualidad ms importante, la flexibilidad. Anula los Comandos Areos de Combate al perder su integridad, identidad y entidad, convirtindose en una estacin de mantenimiento. Se afecta la flexibilidad de la Fuerza Area, por tanto se anula su capacidad de combate. Afecta la Doctrina Area y la degrada, haciendo retroceder ms de quince (15) aos en el desarrollo que ha logrado la FAC. La Armada se ve afectada con esta organizacin, porque pierde la posibilidad que la FAC la apoye en las operaciones que realizan las Fuerzas Navales del Caribe y del Pacfico en sus correspondientes jurisdicciones

(2)

Curso de Accin No. 2. Continuar con el apoyo a las Divisiones, de manera permanente con los ESCOT y activar los Componente Areo Conjunto (CAC), para la realizacin de operaciones conjuntas, definiendo las relaciones de mando, C2, sistemas de coordinacin y enlace y la asignacin de misiones.
4-44

Ventajas Disponibilidad sostenida las 24 horas, por la capacidad de relevar aeronaves y tripulaciones. Planeamiento conjunto entre los Comandos Areos y las Unidades Operativas. Se preserva la flexibilidad y versatilidad de la Fuerza, al mantener el control centralizado, explotando adecuadamente las capacidades de C3I2 (CCOFACCOBA). Se mantiene la capacidad en el tiempo porque se facilita el entrenamiento de las tripulaciones. Capacidad de operar en todas las reas geogrficas del pas, reaccionando rpidamente a las amenazas. Es altamente sinrgico y autosuficiente. Desde su creacin ha mejorado notablemente la capacidad de reaccin y la efectividad de la FAC. La experiencia de la FUDRA es un ejemplo de la utilizacin adecuada de los medios areos, con una organizacin area adecuada como el Componente Areo Conjunto. Permite llevar un control ms adecuado de las horas de vuelo y del mantenimiento de las aeronaves y sus equipos.

Los medios permanecen disponibles para el cumplimiento de todas las funciones

4-45

de la FAC. El Comandante Areo preserva la integridad de su unidad y la iniciativa operacional. Desde su creacin ha permitido mantener la iniciativa area en beneficio de las fuerzas de superficie.

Desventajas El Comandante de la Unidad operativa tiene que utilizar la cadena de mando y los procedimientos establecidos para efectuar operaciones. (b) Anlisis y evaluacin de los factores crticos La evaluacin de cada uno de los factores se realiz con los siguientes criterios: calificacin de uno (1), baja aplicacin del factor; calificacin de dos (2), alta aplicacin del factor. De igual manera, cada Factor Crtico se calific teniendo en cuenta su relacin con los criterios de Factibilidad, aceptabilidad o Conducencia, de acuerdo con los siguientes puntos de vista: La Factibilidad: Que implica la existencia de recursos para hacer viable un curso de accin. La Aceptabilidad: Que corresponde a la mayor relacin Costo-Beneficio, Costo-Eficiencia, o Costo-Efectividad. La conducencia: La contribucin del curso de accin al alcance de los objetivos propuestos.

4-46

FACTORES CRTICOS OBJETIVOS: Satisfacer los Principios de la Guerra, de Empleo del Poder Areo y de las Operacio-nes Conjuntas.

CURSO DE ACCION No.1

CURSO DE ACCION No. 2 Continuar con el apoyo a las Divisiones, de manera permanente con los ESCOT y activar el Componente Areo Conjunto (CAC), para la realizacin de operaciones conjuntas, definiendo las relaciones de mando, C2, sistemas de coordinacin y enlace y la asignacin de misiones.

Crear Comandos Areos Conjuntos, mediante la agregacin de medios areos de las diferentes Fuerzas a cada Divisin.

FACTORES CRITICOS

CURSO DE ACCION No.1

CURSO DE ACCION No. 2

Objetivo
(CONDUCENCIA)

Ofensiva
(ACEPTABILIDAD)

Unidad de mando
(CONDUCENCIA)

Principios de la Guerra Se logran objetivos de mayor Slo se pueden cumplir los importancia y en todo el objetivos limitados acordes a territorio nacional, dado que los medios asignados a cada se pueden asignar los medios divisin y nicamente en la de manera dinmica segn jurisdiccin de sta. necesidad. 1 2 Ligada a la iniciativa del Comandante y se enmarca Mayor, por la capacidad de como apoyo a un esfuerzo concentrar medios areos en terrestre. Reducida un tiempo y espacio capacidad de poder areo. determinados. Con pocos medios la actitud es defensiva. 1 2 Se fracciona, la Fuerza La FAC mantiene el control Area, pierde control de sus de sus medios que le permite medios y se pierde el hacer planeacin centralizada concepto de Unidad Tctica. y ejecucin descentralizada. 1 2

4-47

FACTORES CRITICOS

CURSO DE ACCION No.1

CURSO DE ACCION No. 2

Seguridad

(ACEPTABILIDAD)

Principios de la Guerra La seguridad fsica es baja por la prolongada permanencia de las La seguridad fsica se aeronaves en instalaciones incrementa porque los con infraestructura medios no se exponen de inadecuada en tierra. manera prolongada. La La seguridad area seguridad de vuelo es desciende por bajo nivel de superior por la estrecha supervisin y dificultad para supervisin y entrenamiento. entrenar por carencia de medios.
1 2

Masa
(FACTIBILIDAD)

Maniobra
(CONDUCENCIA)

Economa de Fuerza
(ACEPTABILIDAD)

Mnima, no decisiva por la Se logra fcilmente por la escasez de recursos areos movilidad y flexibilidad asignados inherentes al poder areo. 1 2 Permite mayor movimiento y Limitada por la baja apoyo de fuego por la asignacin de medios. capacidad de concentrar medios. 1 2 Alta porque se mantiene una Baja por la atomizacin de correcta distribucin y empleo los medios areos para de los recursos areos, satisfacer muchas aprovechando al mximo sus necesidades capacidades sobre cualquier simultneamente. objetivo, sin importar su ubicacin geogrfica. 1 2

4-48

FACTORES CRITICOS

CURSO DE ACCION No.1

CURSO DE ACCION No. 2

Control centralizado, ejecucin descentralizada

(CONDUCENCIA)

Comando y Control
(CONDUCENCIA)

Flexibilidad
(FACTIBILIDAD)

Versatilidad
(FACTIBILIDAD)

Sinergia
(CONDUCENCIA)

Principios de Empleo del Poder Areo Permite asignar misiones a los ESCOT para ser cumplidas en cualquier parte del territorio Se pierde el control nacional. Se da un ptimo centralizado y la iniciativa del empleo a la inteligencia. comandante del Comando Permite la priorizacin de los Areo. objetivos y la iniciativa de los Comandantes de los Comandos Areos. 1 2 La Divisin no tiene un La Fuerza Area cuenta con sistema que garantice un un sistema moderno de Comando y Control Areo comando y control (CCOFA) efectivo en su jurisdiccin. que permite un cubrimiento total y permanente de todos los recursos areos. 1 2 La diversidad de posibles Se pueden explotar los medios empleos del poder areo se areos al mximo de sus limita a un rea geogrfica capacidades, porque no se determinada y a las limitan de antemano a un rea prioridades del comandante de operacin ni a la cantidad de esa jurisdiccin. de medios. 1 2 Se limita, ya que las Es alta, porque las aeronaves aeronaves bajo esta pueden ser utilizadas en los situacin, slo se podrn tres niveles de la guerra. utilizar en los niveles tctico y operacional. 1 2 Poca, por la baja cantidad de Alta, por la gran cantidad de misiones que se pueden misiones que se pueden cumplir para el logro de los cumplir para el logro de los objetivos. objetivos. 1 2

4-49

FACTORES CRITICOS

CURSO DE ACCION No.1

CURSO DE ACCION No. 2

Persistencia
(FACTIBILIDAD)

Concentracin
(FACTIBILIDAD)

Prioridad
(CONDUCENCIA)

Balance
(FACTIBILIDAD)

Principios de Empleo del Poder Areo Baja debido a los pocos Alta por la disponibilidad de medios disponibles lo que medios que permiten sostener impide sostener el esfuerzo el esfuerzo sobre el objetivo. sobre el objetivo. 1 2 Pobre, porque slo se podrn Alta, porque se logra una gran concentrar sobre el objetivo efectividad ya que se los pocos recursos asignados concentran gran cantidad de a la Divisin. recursos sobre el objetivo definido. 1 2 Solo se priorizan los eventos Se facilita porque se tiene la de la jurisdiccin de la visin general de las divisin, perdiendo la necesidades a nivel nacional y oportunidad de un mejor se dispone de los recursos empleo en otras reas para actuar. geogrficas. 1 2 El comandante de la Divisin El Comandante de la Fuerza ante la escasez de recursos Area balancea el poder areo no puede balancear las en las operaciones a nivel operaciones areas lo que nacional, empleando todos los puede impedir el logro de los recursos disponibles. objetivos previstos. 1 2

4-50

FACTORES CURSO DE ACCION No.1 CURSO DE ACCION No. 2 CRTICOS Principios de conduccin de las Operaciones Conjuntas Baja, porque no existirn integracin y coordinacin de Se posibilita debido a la Unidad de esfuerzos entre Fuerzas, sino orientacin hacia la Esfuerzo una absorcin de las funciones integracin y coordinacin de de una Fuerza por parte de esfuerzos entre las Fuerzas. (ACEPTABILIDAD) otra. 1 2 Muy alta, ya que los recursos Baja, porque se limitan las areos se asignan Mxima capacidades del poder areo dinmicamente segn la Utilizacin de exclusivamente a las situacin operacional, sin las Fuerzas necesidades propias de una tener en cuenta el concepto Divisin. de pertenencia a una (FACTIBILIDAD) organizacin en particular. 1 2 Si existe, ya que el Planeamiento y planeamiento de las No existe porque cada una de Direccin operaciones se efecta en las seis (6) Divisiones efecta Centralizada forma conjunta entre la su planeamiento por separado. Divisin y el Comando Areo (CONDUCENCIA) de Combate. 1 2 No existe porque cada Divisin Si existe porque cada Fuerza Ejecucin centraliza todas las acciones a cumple por separado la descentralizaseguir por las Fuerzas misin que debe realizar. da agregadas a ella. (CONDUCENCIA) 1 2 Total 20 40 Evaluacin14

(c)

Valoracin frente a los criterios de Factibilidad, Aceptabilidad y Conducencia Para este requerimiento se consideraron veinte (20) Factores Crticos, relacionados frente a los conceptos de Factibilidad, Aceptabilidad y Conducencia, y

14

La evaluacin de cada uno de los factores se realiza con los siguientes criterios: calificacin de uno (1), baja aplicacin del factor; calificacin de dos (2), alta aplicacin del factor. 4-51

evaluados con una escala cuyo valor mximo fue dos teniendo en cuenta las ventajas y desventajas. La siguiente Tabla, en su columna (1) relaciona los criterios de Factibilidad, Aceptabilidad y Conducencia; en su columna (2) el nmero de Factores Crticos que corresponden a cada criterio, lo que define en la columna (3) el valor mximo que se podra obtener si todos los factores se calificaran con el puntaje mximo por factor que es 2; en la columna (4) ubica el puntaje total obtenido por los Factores Crticos para cada Curso de Accin y en la columna final (5) su equivalencia porcentual frente al puntaje mximo posible para cada criterio.
15

CRITERIO (1) FACTIBILIDAD ACEPTABILIDAD CONDUCENCIA TOTALES

NUMERO DE FACTORES (2) 7 4 9 20

PUNTAJE MXIMO (3) 14 8 18 40

PUNTAJE TOTAL (4) C. A. A C. A. B 7 14 4 8 9 18 20 40

VALOR PORCENTUAL (%) (5) C. A. A 50 % 50 % 50 % 50 % C. A. B 100 % 100 % 100 % 100 %

Con base en la Tabla anterior, se concluye que el mejor Curso de Accin corresponde a: Continuar con el apoyo a las Divisiones, de manera permanente con los ESCOT y activar los Componentes Areos Conjuntos (CAC) segn requerimiento.
2)

Aplicacin de la herramienta Arbol de perfiles de riesgo y decisin Teniendo en cuenta el requerimiento del Comando General de las Fuerzas Militares, el problema formulado al Estado Mayor y los posibles Cursos de Accin, la Figura 24 Arbol de perfiles de riesgo y decisin para este requerimiento en particular, corresponde al diagrama presentado a continuacin. La incertidumbre frente a la aplicacin los dos cursos de accin escogidos, se considera como:

15

El criterio de evaluacin utilizado fue el siguiente: Uno (1) bajo, dos (2) medio y tres (3) alto. 4-52

La insuficiencia del Poder Areo, teniendo en cuenta un crecimiento de la amenaza del 60% durante los ltimos cuatro (4) aos, frente a un incremento del 8% del Poder Areo, con el que se ha logrado mantener a raya al enemigo. De igual manera una probabilidad del 30% de no recibir un mayor apoyo para el crecimiento de dicho Poder Areo (Probabilidad estimada por politlogos y expertos del Departamento Nacional de Planeacin). La Disminucin del alistamiento de los medios areos, ya que la Fuerza Area opera con porcentajes de alistamiento de aeronaves superiores al 75%; siendo esta disponibilidad muy difcil de sostener durante perodos de operacin crtica muy prolongados.

La probabilidad de que estas incertidumbres ocurran, se estima para fines didcticos en un 30%, siendo considerada como moderada. Ahora, puesto que los objetivos a alcanzar corresponden al cumplimiento y acatamiento de los Principios de la Guerra, de Empleo del Poder Areo y de conduccin de las Operaciones Conjuntas, la valoracin de las consecuencias sobre los objetivos se muestra y cuantifica en los siguientes cuadros, para dos consecuencias extremas: El continuar operando con el actual porcentaje de alistamiento de aeronaves y la actual capacidad del Poder Areo. El tener que operar con unas condiciones de Poder Areo y alistamiento de aeronaves insuficiente.

Con el fin de efectuar la valoracin, se emplear una escala de 0 a 3, considerando la mayor consecuencia con un valor de 3 y una consecuencia nula con un valor de 0, y aplicando los valores de 1 y 2 para la valoracin baja y media.

4-53

OBJ. 1

INCERTIDUMBRE CURSO DE ACCION A

CREACION DE COMANDOS AEREOS CONJUNTOS, MEDIANTE LA AGREGACION DE MEDIOS AEREOS DE LAS DIFERENTES FUERZAS A CADA DIVISION. INSUFICIENCIA DEL PODER AEREO.

OBJ. 2

OBJ. 3

PUNT. ATRACTIVO

ATRACTIVO GLOB.

ORDEN

DESCRIPCION

VALORACION

DESCRIPCION
DISMINUCION DEL ALISTAMIENTO DE LOS MEDIOS AEREOS.

CUAL ES LA ORGANIZACION AEREA PARA EL COMBATE, CON EQUIPO Y PROCESOS MAS APROPIADOS PARA CONDUCIR OPERACIONES AEREAS CONJUNTAS CON LAS UNIDADES MAYORES Y MENORES?

VALORACION

NOTA: EL CONTENIDO DE ESTA TABLA SE PRESENTA EN LOS PARRAFOS Y CUADROS DEL TEXTO, POR EFECTOS DE ESPACIO.

CURSO DE ACCION B
CONTINUAR CON EL APOYO A LAS DIVISIONES DE MANERA PERMANENTE CON LOS ESCOT Y ACTIVAR EL COMPONENTE AEREO CONJUNTO (CAC) PARA LA REALIZACION DE OPERACIONES CONJUNTAS, DEFINIENDO LAS RELACIONES DE MANDO, C2, SISTEMAS DE COORDINACION Y ENLACE Y LA ASIGNACION DE MISIONES .

DESCRIPCION
INSUFICIENCIA DEL PODER AEREO.

VALORACION

DISMINUCION DEL ALISTAMIENTO DE LOS MEDIOS AEREOS.

DESCRIPCION

VALORACION

Arbol de perfiles de riesgo y decisin para el Ejemplo del Numeral 4.4.

4-54

PRINCIPIOS DE LA GUERRA

CURSO DE ACCIN A Limitado, acorde a los recursos de la Divisin.

OBJETIVO

OFENSIVA

UNIDAD DE MANDO

1 Sin objetivos, medios areos De importancia. solo para reaccin. 0 2 Ligada a la iniciativa del Comandante terrestre en apoyo Amplia por la capacidad de exclusivo de la maniobra concentrar los medios. terrestre. 1 3 Moderada dado que se conserva la integridad del poder Inexistente, atencin del da a da. areo su flexibilidad y versatilidad. 0 3 La FAC pierde control de sus Excelente a nivel nacional medios y el concepto de unidad gracias a su sistema de tctica. Comando y Control. 1 3 Se pierde toda capacidad del Excelente y decisiva en el poder areo. optimo empleo de los recursos. 0 3

CURSO DE ACCIN B Total, por la cobertura total del territorio y asignacin dinmica de medios. 3

PRINCIPIOS DE LA GUERRA

MASA

MANIOBRA

ECONOMIA DE FUERZA

CURSO DE ACCIN A Mnima por la escasez de recursos aignados. 1 Ninguna, prdida de apoyo areo decisivo. 0 Limitada por los pocos recursos. 1 Maniobra area inexistente. 0 Baja por la atomizacin de los medios 1 Inexistente. 0

CURSO DE ACCIN B Fcilmente posible. 3 Posible. 2 Amplio movimiento y apoyo de fuego. 3 Limitada. 2 Alta por la adecuada distribucin de los medios. 3 Moderada. 2

4-56

PRINCIPIOS DE EMPLEO DEL PODER AREO. CONTROL CENTRALIZADO, EJECUCIN DESCENTRALIZADA

CURSO DE ACCIN A Se pierde el control centralizado. 1 Se pierde el control y la ejecucin. 0 Muy baja por falta de C2 en tiempo real. 1

CURSO DE ACCIN B Se cumple. 3 Se cumple.

FLEXIBILIDAD

VERSATILIDAD

3 Alta por el adecuado sistema C2 de la FAC. 3 Alta y crtica para lograr ventaja Inexistente. militar. 0 3 Limitada a los niveles tctico y Alta, en todos los niveles de la operacional. guerra. 2 3 Alta y crtica porque es No existe, limitacin a lo tctico. definitiva para lograr ptimo empleo de los recursos. 0 3

PRINCIPIOS DE LAS OPERACIONES CONJUNTAS.

CURSO DE ACCIN A Baja integracin y coordinacin de esfuerzos y absorcin de funciones de una Fuerza por parte de otra. 1 Inexistente. 0 Baja porque cada una de las seis divisiones lo efecta por separado. 1 Inexistente 0 Baja, el poder areo se limita a las necesidades de una Divisin. 1 Inexistente. 0 4-57

CURSO DE ACCIN B Alta porque permite integracin y coordinacin acorde a los procesos que se implementen. 3 Alta y crtica para lograr los objetivos conjuntos. 3 ptima por la intregracin en el planeamiento entre la Divisin y el CACOM y la amplia visin del poder areo y capacidad de acceder a mas medios areos. 3 Alta y crtica para la adecuada utilizacin de los medios. 3 Muy alta, por la asignacin dinmica de los medios areos segn situacin operacional a nivel nacional. 3 Muy alta y definitiva para lograr ventaja militar. 3

UNIDAD DE ESFUERZO

PLANEAMIENTO Y DIRECCIN CENTRALIZADA

MAXIMA UTILIZACIN DE LAS FUERZAS

La siguiente tabla muestra la valoracin total de los dos Cursos de Accin frente a las dos condiciones planteadas y a la consideracin de la probabilidad de no ocurrencia de la incertidumbre (70%).
PUNTAJE CON ALISTAMIENTO ACTUAL PUNTAJE CON ALISTAMIENTO INSUFICIENTE PUNTAJE DE ATRACTIVO (70%) ATRACTIVO GLOBAL CURSO DE ACCION A 13 0 9 0 9 CURSO DE ACCION B 36 32 25 22 47

Con base en la Tabla anterior, se concluye que el mejor Curso de Accin es: Continuar con el apoyo a las Divisiones, de manera permanente con los ESCAT y activar los Componentes Areos Conjuntos (CAC) segn requerimiento. f. Conclusiones del Anlisis Del estudio del impacto de cada una de los Cursos de Accin sobre los factores crticos de xito, se determina que: La capacidad de planear y controlar los escasos medios areos, de manera centralizada y a nivel nacional, es fundamental para optimizar el empleo eficiente de los mismos. La Fuerza Area cuenta con un Centro de Comando y Control (CCOFA) que integra comunicaciones aeronuticas en todo el territorio nacional, control radar dado por la integracin de todos los radares civiles y militares del pas, servicio de meteorologa e inteligencia area y los procedimientos para planear, coordinar, dirigir y controlar eficientemente las misiones asignadas. No se debe supeditar el poder areo a una jurisdiccin terrestre, porque se limita la explotacin de caractersticas propias del poder areo, como son la flexibilidad y el alcance, lo que impide concentrar el poder de fuego donde se requiera para el desarrollo de operaciones (empleo de la masa), ya que el poder areo slo est limitado por el alcance de las aeronaves.

4-58

No se deben confundir las caractersticas propias de la concentracin y despliegue de las fuerzas de superficie, que requieren de un preposicionamiento determinado en el terreno, con la concentracin y despliegue del poder areo, que se cumplen de manera simultnea al concentrarse sobre un objetivo a una hora determinada; por lo tanto no es necesario tener fsicamente una aeronave estacionada junto a las tropas, sino hacer que concurra en los momentos y espacio de la maniobra que as se determine para que cumpla con sus funciones. Si en la propuesta de los Comandos Areos Conjuntos a nivel Divisin, se contempla la posibilidad de compartir recursos areos, se crea la necesidad de crear un ente nter-divisionario que se encargue del control y las coordinaciones necesarias, lo que equivale a crear una estructura paralela y similar a la que ya tiene la Fuerza Area y significa una duplicidad de funciones y recursos frente a las que ya se estn cumpliendo. Esto ira en contra de los principios de integracin de esfuerzos, mxima explotacin de las capacidades y efectividad que deben caracterizar las operaciones conjuntas. Fraccionar el poder areo y dividir su control en varios comandantes, significa despreciar la sinergia que se obtiene de su empleo como un todo. La creacin de un Comando Areo Conjunto, como el implantado por los Ingleses, implica que existe uno slo a nivel nacional y no uno por Divisin, con lo que no se quiebran los principios doctrinales estudiados anteriormente, pero debe notarse, que sa organizacin como es concebida por los Ingleses es similar a la organizacin que tienen el Componente Areo Conjunto (CAC), excepto porque en l se integran las aeronaves de las dems fuerzas institucionales y todo el poder requerido de la Fuerza Area, en forma temporal, bajo el control operacional de un Comandante Areo con una estructura que tiene capacidad de comando y control, una doctrina establecida y capacidad de soporte logstico en apoyo directo del objetivo del Comandante terrestre.

4-59

g.

Accin recomendada Teniendo en cuenta los anlisis efectuados, se evidencia que el Curso de Accin No. 2 es ms favorable para lograr una adecuada explotacin del poder areo en las operaciones conjuntas. Se recomienda continuar con los Escuadrones de Combate Tctico (ESCOT) en cada Comando Areo de Combate, en apoyo general a las Unidades Operativas Mayores y Menores de las Fuerzas de Superficie de acuerdo con la siguiente asignacin:16 CACOM-1: CACOM-2: CACOM-3: CACOM-4: CACOM-5: CACOM-6: EMAVI: SEGUNDA DIVISION CUARTA DIVISION PRIMERA DIVISION y FUERZA NAVAL DEL CARIBE BR-16, BR-18, BR-9, BR-6 PRIMERA DIVISION FUERZA DE TAREA CONJUNTA DEL SUR TERCERA DIVISION y FUERZA NAVAL DEL PACIFICO La QUINTA DIVISION es apoyada por CACOM-1, CACOM-4 y CATAM

Cuando se requiera realizar operaciones conjuntas con la Armada Nacional, se activa el Componente Areo Conjunto en cada una de las Divisiones o Fuerzas Navales, tomando como base la organizacin del ESCOT de cada uno de los Comandos Areos y asignando los medios que sean requeridos por parte de la Jefatura de Operaciones Areas y la Brigada de Aviacin de Ejrcito. Asimismo, se recomienda cumplir con las siguientes observaciones resultantes de la puesta en ejecucin del presente estudio de Estado Mayor: Acoger el sistema de Comando y Control Tctico que se sugiere en el presente estudio. Mejorar el planeamiento Conjunto DIV-CACOM-FN. Determinar autoridades para definir prioridades a nivel estratgico-operacional-tctico.

16

Esta asignacin no es una camisa de fuerza, es una referencia para el planeamiento de las operaciones y para dirigir los requerimientos, pero la aplicacin de los medios puede provenir de cualquier Comando Areo.

4-60

Actualizar la Directiva 300-47 del 2000.

Comandante Fuerza Area ANEXOS:

ACUERDOS:

4-61

CAPITULO V LOS DOCUMENTOS DE ESTADO MAYOR SECCION A GENERALIDADES 5.1 La documentacin del Proceso de Accin Integral El Proceso de Accin Integral requiere que a medida que se cumplen sus pasos o etapas, se consignen los resultados del trabajo del Estado Mayor en una serie de documentos que permitirn mantener una bitcora del proceso y garantizar que la comunicacin de las decisiones tomadas sea entendida de manera correcta y unificada por las agencias y dependencias encargadas de su ejecucin. 5.2 Los Documentos de Estado Mayor El anlisis y solucin de problemas, dependiendo de la complejidad del mismo, puede transcribirse en tres formatos, cuya explicacin detallada se incluye en la Seccin B de este Captulo: El Estudio de Estado Mayor El Concepto de Estado Mayor El Concepto Abreviado de Estado Mayor

La aplicacin del Proceso de Accin Integral para establecer los Cursos de Accin y la decisin frente a un requerimiento operacional, se transcribe en los siguientes documentos: Las Apreciaciones de Situacin Los Planes, que pueden corresponder a Planes de Campaa, Planes de Operaciones y Planes Logsticos. Las Ordenes, que pueden ser de Operaciones de Combate y Rutinarias. Las Directivas, que pueden ser Operacionales y Rutinarias.
5-1

Finalmente, cuando se requiere indicar o comunicar una accin que involucra diferentes agencias y dependencias con una secuencia y procedimientos especficos, se puede utilizar como documento una Directiva. 5.3 Aplicacin de las Normas del Derecho Internacional Humanitario Como una responsabilidad del Comandante es garantizar que las acciones de sus subalternos se encuentren enmarcadas dentro de las normas del Derecho Internacional Humanitario, as como fomentar y procurar el respeto a los Derechos Humanos bajo cualquier circunstancia, el Anexo D del presente Manual incorpora un extracto de las normas fundamentales del Derecho Internacional Humanitario buscando reducir la incertidumbre o la duda por parte de los Comandantes en la aplicacin de esta normatividad y su observancia a travs de los diferentes documentos de estado mayor empleados para la comunicacin de las decisiones y rdenes SECCION B EL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR 5.4 GENERALIDADES Los Comandantes deben resolver una gran variedad de problemas militares pero no disponen de mucho tiempo, por tanto una de las funciones de su Estado Mayor es ayudarlos a dar soluciones eficaces a estos problemas, siguiendo el Proceso de Accin Integral y documentando dicho proceso en un documento denominado Estudio de Estado Mayor. Al Oficial que se le asigna el estudio se le denomina Oficial de Accin y tiene la obligacin de investigar todo lo relacionado con el problema, con el fin de identificarlo y recomendar la accin correspondiente sometindolo a su superior en forma de un informe escrito. En algunos casos el Estado Mayor recibe la asignacin de un estudio en forma de un problema claramente expuesto; de una descripcin generalizada o un grupo de problemas relacionados. Qu hay que hacer? Identificar, manifestar y formular el problema principal; para que su estudio sea apropiado y se busquen soluciones basadas en hechos pertinentes, consiguiendo la aprobacin del Comandante en forma rpida y oportuna. En las alternativas de solucin que se analicen, el Oficial de Estado Mayor siempre tendr que usar su buen juicio para defender con lgica, hechos documentados y supuestos vlidos, de ah que rara vez habr una solucin que se pueda considerar "Evidentemente la mejor, pero la que se tome debe ser la mejor".

5-2

Cuando se solicitan opiniones, aquellos Oficiales que no estn de acuerdo tienen entonces la oportunidad de especificar su desacuerdo, cuando sucede esto, se debe agregar una accin al informe en la que se refuta el desacuerdo y si no se puede refutar la crtica, se debe entonces revisar todo el estudio. 5.5 DEFINICION Un Estudio de Estado Mayor es un documento formal, que comprende un anlisis conciso y una solucin recomendada para un problema, mediante el desarrollo de una Accin Integral de Estado Mayor. Una de las condiciones que debe reunir El estudio de Estado Mayor es su brevedad (no ms de doce pginas) y debe presentarse con la sustentacin correspondiente en anexos. Cualquiera que sea su propsito o el grado de dificultad, los estudios enuncian el problema, plantean los supuestos sobre los cuales se fundamenta el anlisis, presentan los hechos relevantes, discuten tales hechos y sus implicaciones, llegan a conclusiones, hacen recomendaciones e incluyen documentos que los apoyan. 5.6 FORMATO PARA EL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR El Estudio de Estado Mayor, como producto del desarrollo de un Proceso de Accin Integral para presentar alternativas de solucin y la seleccin de la mejor solucin a un problema en particular, entrega un documento cuyo formato se presenta a continuacin. 5.7 FORMATOS PARA LOS CONCEPTOS DE ESTADO MAYOR No siempre un requerimiento del Comandante corresponde a un problema que conduzca a un Estudio de Estado Mayor, por tanto, existen otros dos Formatos para que el Estado Mayor presente sus anlisis y recomendaciones de manera ms sencilla y abreviada: El Concepto de Estado Mayor y el Concepto Abreviado de Estado Mayor.

5-3

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No. DE COPIAS UNIDAD CIUDAD y FECHA No. ESTUDIO DE ESTADO MAYOR ASUNTO: AL : Ttulo descriptivo suficiente para identificacin. Seor

REFERENCIAS:

Documentos, cuadros, mapas, tablas, etc., que tengan relacin con el estudio

1.

PROBLEMA Formulacin del problema, como una pregunta, como una necesidad o en infinitivo. RECOMENDACION: Una vez planteado el problema, se debe presentar para su aprobacin a quien impuso el trabajo, para estar seguros que el enunciado del problema determina exactamente las inquietudes del superior.

2.

FACTORES RELACIONADOS CON EL PROBLEMA a. Hechos. Enunciados de verdades relacionadas con el problema, que pueden ser probadas y constatadas por experiencias, documentos, estadsticas, etc. Se deben enumerar en una secuencia cronolgica y que se preste por s misma, para una discusin lgica. Los hechos no pueden ser opiniones, especulaciones, conjeturas probables o eventualidades.

5-4

Si la lista no puede incluirse en el cuerpo del estudio, la mayora de los hechos detallados se pueden colocar en un anexo, pero de todas maneras un resumen de ellos debe quedar en el cuerpo del estudio. 1) 2)
b.

Supuestos. Aspectos probables o posibles de suceder, que al presentarse afectaran las posibles soluciones. Normalmente en su redaccin, inician con la palabra QUE. Los supuestos determinan los lmites dentro de los cuales ser resuelto el problema. El estudio debe incluir supuestos solamente si ellos son absolutamente necesarios para apoyar las soluciones que se van a presentar. En algunos casos, el superior especfica de antemano los supuestos bajo los cuales debe desarrollarse el estudio. Para que un supuesto tenga valor debe ser lgico, posible y no tener condiciones utpicas o anhelos del pensamiento, es decir, los supuestos son requerimientos que deben cumplirse si las conclusiones permanecen vlidas. Puntos que debe considerar el Oficial de Estado Mayor, al formular supuestos: Debe hacer suposiciones, solamente cuando son absolutamente necesarias, para llenar vacos de informacin que haya podido obtener despus de investigar diligentemente. Debe estar seguro que los supuestos son reales y factibles. Debe enunciarlos positivamente y usando tiempo futuro. Se debe preguntar si sus conclusiones sern validas, si uno de sus supuestos no se llegara a materializar.

1) 2)
c.

Criterios. Normas o pautas superiores que encauzan el Estudio. Se enumeran las normas, pautas y opiniones impartidas por los superiores, autoridades o personas conocedoras del problema; las cuales, a juicio del Oficial de Estado Mayor, ayudarn en el desarrollo lgico de la discusin. Aunque estos elementos siempre
5-5

son necesarios, se deben incluir en el Estudio solamente aquellos que tienen relacin con el problema. 1) 2)
d.

Definiciones. Explicacin de trminos tcnicos desconocidos, difciles o ambiguos. 1) 2)

3.

DISCUSION Anlisis objetivo y crtico de los hechos. Es la esencia del Estudio de Estado Mayor, ya que en ella se fundamentan las conclusiones y recomendaciones. Es una apreciacin lgica de las diferentes soluciones, por medio de las cuales se resuelve el problema, con base en una evaluacin objetiva de los hechos pertinentes. La discusin consiste en una combinacin de enunciados reales, opiniones razonadas y juicios profesionales de los cuales se derivan conclusiones lgicas. Cuando un Estudio de Estado Mayor trata un asunto complejo que requiere una discusin extensa, se presenta un resumen de la discusin en el cuerpo del Estudio y se incluye la discusin completa como un anexo. Todas las posibles soluciones deben citarse indicando las razones de eliminacin de aquellas que no cumplen con los criterios bsicos.
a. b.

Posibles soluciones. Anlisis de las posibles soluciones. (Factores de ponderacin, ventajas y desventajas). Comparacin de las posibles soluciones. (Aplicacin de la herramienta Arbol de Preguntas y Perfiles de Riesgo y Decisin, o la herramienta Factores de Ponderacin y los conceptos de factibilidad, aceptabilidad y conducencia). Como en el Captulo IV se explic la herramienta Arbol de Preguntas y Perfiles de Riesgo y Decisin, al finalizar este formato, se incluye un ejemplo sobre la seleccin de alternativas aplicando los factores de ponderacin y los conceptos de Factibilidad, Aceptabilidad y Conducencia.

c.

5-6

d. 4.

Seleccin de la mejor solucin

CONCLUSIONES Juicios que son resultado de la discusin. La conclusin es realmente un enunciado breve de la solucin del problema.

5.

ACCION RECOMENDADA Indicacin clara de lo que es necesario realizar para traducir la solucin en accin. La accin recomendada es un enunciado conciso, claro y completo de la accin requerida para poner en efecto la solucin a que se ha llegado. La accin recomendada debe estar en armona con las conclusiones. En esta forma se cumple con el principio de Trabajo Finalizado de Estado Mayor, por tanto, se deben citar tambin las directivas y las rdenes a emitir para iniciar la accin recomendada. Estas recomendaciones, una vez aprobadas por la autoridad superior se convierten en rdenes. Nunca se debe recomendar la realizacin de otros Estudios de Estado Mayor para el mismo problema.

_______________________ Firma Jefe de Dependencia

ANEXOS: Se usan para mantener el cuerpo del estudio tan breve y conciso como sea preciso. Los anexos contienen material que es esencial para la integridad y efectividad del estudio, pero que lo haran pesado si no fueran preparados en forma de anexos separados. A: B: C: D: Las referencias y la bibliografa Los hechos. La discusin. La accin recomendada.

5-7

ACUERDOS Son conceptos de otros miembros del Estado Mayor que hallan sido consultados durante la elaboracin del Estudio. Es la manifestacin de su acuerdo con las conclusiones y recomendaciones, por tanto, deben ser firmados con el grado, nombre y cargo. DESACUERDOS La base de un desacuerdo se enuncia brevemente y se firma con el grado, nombre y cargo de los miembros del Estado Mayor que hayan sido consultados durante el Estudio. Si se necesita que el racionamiento sea ampliado, los desacuerdos deben agregarse en un anexo y se har la respectiva referencia en este pargrafo. EVALUACION DE LOS DESACUERDOS En este punto el responsable del Estudio refuta los desacuerdos en un corto pargrafo. Si se necesita ampliacin especial, se puede utilizar un anexo. Esta evaluacin va firmada por el Oficial de Accin. APROBACION DEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR Si la autoridad superior aprueba el Estudio, simplemente lo firma donde aparece su grado, nombre y cargo y esta seccin se omite. Si el Estudio no es aprobado o se aprueba parcialmente, se inserta aqu una breve instruccin relacionada con la accin que debe tomarse.

_________________________________ Grado, nombre y cargo de la Autoridad que aprueba el Estudio

5-8

COMPARACION Y EVALUACION DE ALTERNATIVAS La comparacin y evaluacin de alternativas es una Etapa del Proceso de Solucin de Problemas dentro de la formulacin de un Proyecto, que puede utilizar diferentes herramientas para analizar las diferentes alternativas: 1. ANALISIS CUANTITATIVO Una vez establecidos unos Factores de Ponderacin (Predominantes), stos comparan mediante una escala predeterminada aplicando diferentes principios, de los cuales explicaremos slo tres de ellos: Eficacia, Eficiencia y Efectividad, frente a los conceptos de Conducencia, Factibilidad y Aceptabilidad involucrados en una matriz bidimensional. EFICACIA: Algunos la definen como el grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, programa o proyecto en la poblacin que se espera beneficiar, en un tiempo previamente establecido, sin tener en cuenta la variable costo. Segn el DNP en su documento Plan Indicativo, eficacia es el Grado con el que una accin alcanza los resultados esperados. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivos formulados. EFICACIA (EFC) = RA x 100 RE RA : RESULTADOS ALCANZADOS RE : RESULTADOS ESPERADOS EFICIENCIA: Es bsicamente un anlisis de los costos a los cuales una empresa o entidad alcanza resultados en un perodo de tiempo determinado. Para el DNP en el documento Plan Indicativo, eficiencia es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Se refiere al uso ptimo de recursos en programas, subprogramas y proyectos . EFICIENCIA (EFCC) = RA x CRE x TRE RE x TRA x CRA

5-9

RA: RE:

RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS ESPERADOS

TRA: TIEMPO INCURRIDO EN ALCANZAR LOS RESULTADOS TRE: TIEMPO PREVISTO EN ALCANZAR LOS RESULTADOS ESPERADOS CRA: COSTO INCURRIDO EN ALCANZAR LOS RESULTADOS CRE: COSTO PREVISTO PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS ESPERADOS EFECTIVIDAD: se define por el Departamento Nacional de Planeacin-DNP, como un concepto que involucra la eficiencia y la eficacia, consistente en alcanzar los resultados programados a travs de un uso ptimo de los recursos involucrados 1 EFECTIVIDAD (EFD) = EFC + EFCC EFC = EFICACIA

EFCC = EFICIENCIA 2. ANALISIS CUALITATIVO Consiste en analizar ventajas y desventajas como resultado del anlisis cuantitativo anterior, mediante la revisin de los siguientes conceptos: CONDUCENCIA: Concepto relacionado con el alcance de los objetivos propuestos o el cumplimiento de la misin como un objetivo permanente. FACTIBILIDAD: Concepto relacionado con la existencia de recursos adecuados para el cumplimiento de la Misin o el alcance de los objetivos planteados. ACEPTABILIDAD: Relacin Costo-Beneficio, Costo-Eficiencia o Costo-Efectividad, que representa las implicaciones desde el punto de vista econmico y de oportunidad de tomar una decisin,

12

Plan Indicativo - DNP Pg. 16. 5-10

El siguiente cuadro muestra una matriz bidimensional que puede correlacionar estas variables.

FACTOR DE PONDERACION (PREDOMINANTE)

ALCANCE DE LOS OBJETIVOS CONDUCENCIA

EXISTENCIA DE RECURSOS FACTIBILIUDAD

RELACION C/B O C/E ACEPTABILIDAD

CORRELACION

OPERACIONALES (EFECTIVIDAD) DE INFRAESTRUCTURA (DE EFICIENCIA, C/B) DE BENEFICIO (EFECTIVIDAD. C/E)

Como un ejemplo para un Proyecto de Adquisicin de los Helicpteros de Ataque (Artillados), la matriz resultara as:

FACTOR DE PONDERACION (PREDOMINANTE)

ALCANCE DE LOS OBJETIVOS CONDUCENCIA C

EXISTENCIA DE RECURSOS FACTIBILIUDAD F

RELACION C/B O C/E ACEPTABILIDAD A

CORRELACION

OPERACIONALES (EFECTIVIDAD) LOGISTICOS (DE EFICIENCIA) ENTRENAMIENTO (DE EFICIENCIA) DE BENEFICIO (EFECTIVIDAD) Garantas, etc.

X X X

X X X X

EXPLICACION: Los aspectos operacionales, tienen que ver directamente con el cumplimiento de la Misin (Objetivo permanente y primario), ya que caractersticas como techo, velocidad, capacidad de portar armamento, flexibilidad, etctera, son definitivas para el alcance y destruccin de blancos y estn relacionadas entonces con la Conducencia (C) y la Eficacia (EFC). Por otro lado, como estas caractersticas tienen que ver con el Costo-Beneficio, ya que la tecnologa de punta as cueste ms ofrece un mayor valor agregado en capacidad de respuesta, mejor efectividad de tiro, seguridad, confort, etctera, tambin se asocian con la Aceptabilidad (A) y la Eficiencia (EFCC).

5-11

Los aspectos Logsticos y de Entrenamiento, si existen en la organizacin y son adecuados para una alternativa, estn ms directamente relacionados con la Factibilidad (F) y de hecho definitivamente contribuyen a la disminucin en el desgaste de recursos como el dinero y el tiempo, aspectos que tambin lo relacionan directamente con la Eficiencia (EFCC). Por otro lado, la disminucin de costos incide sobre la relacin Costo-Beneficio, por tanto se asocian tambin con la Aceptabilidad (A). Los aspectos Miscelneos, tales como garantas, aportes tecnolgicos, cursos adicionales, si se ofrecen y son adecuados para una alternativa, estn ms directamente relacionados con la Aceptabilidad (A) y de hecho definitivamente contribuyen al mejoramiento de la relacin CostoEfectividad y con la Efectividad (EFD).

5-12

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COLOMBIANA ESTADO MAYOR AEREO Bogot, D.C., CONCEPTO DE ESTADO MAYOR No. 1. ASUNTO 2. REFERENCIAS 3. ANTECEDENTES 4. ANALISIS 5. CONCLUSIONES 6. ACCION RECOMENDADA ANEXOS Firma Jefe Departamento ACUERDOS DESACUERDOS EVALUACION DE LOS DESACUERDOS SE ACOGE COMO CONCEPTO DE LA JEFATURA DE ESTADO MAYOR EMA(El tema resumido a la extensin necesaria para su identificacin). (Documentos, cuadros, mapas, relacionados con el asunto). tablas, etc.,

(Hechos o aspectos relacionados con el asunto motivo de anlisis). (Breve discusin de los cursos de accin para justificar la escogencia del ms conveniente). (Enunciado breve del curso de accin deseado). (Explicacin de las medidas que deben tomarse para poner en prctica la conclusin).

5-13

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COLOMBIANA ESTADO MAYOR AEREO Bogot, D.C., CONCEPTO ABREVIADO DE ESTADO MAYOR No. 1. CONCEPTO 2. REFERENCIAS 3. CONCEPTO Y RAZONES EMA(El tema resumido a la extensin necesaria para su identificacin). (Documentos, cuadros, mapas, tablas, etc., que tengan relacin con el tema objeto de anlisis). (Opinin o juicio sobre el asunto motivo del anlisis y las razones que sustentan dicha opinin).

Firma Jefe Departamento

5-14

SECCION C APRECIACIONES DE SITUACION DEL ESTADO MAYOR 5.8 GENERALIDADES La apreciacin de situacin es un examen lgico y ordenado de todos los factores que afectan el cumplimiento de la MISION en una situacin militar, por medio del cual, cada Oficial de Estado Mayor en su rea, recomienda el curso de accin ms apropiado y favorable. Esta informacin servir como gua para que el Comandante a su vez, adopte el mejor Curso de Accin, y tome una Decisin para el cumplimiento de la MISION. Las apreciaciones de situacin se preparan cuando lo ordene una autoridad superior, o cuando la situacin existente lo exija. Una apreciacin de situacin debe ser tan completa como el tiempo lo permita. Puede ir desde una rpida apreciacin mental, hasta un documento cuidadosamente preparado con la intervencin de varios Oficiales del Estado Mayor. Lo anterior se determinar de acuerdo con la complejidad de la operacin y el tiempo disponible. En todo momento el razonamiento bsico, el anlisis lgico y la evaluacin de los hechos, son manifestaciones inequvocas del buen juicio, de la experiencia y de los conocimientos del responsable de realizar la apreciacin. 5.9 FORMATOS Los formatos slo sirven como gua en la elaboracin de las apreciaciones, por tanto, no tienen que seguirse rgidamente; se debe recordar en todo momento que la extensin y la forma de la apreciacin, son el producto de la complejidad de la operacin y del tiempo disponible. Es necesario que cada Jefatura, con excepcin de la Jefatura de Operaciones Areas, adopte el formulario correspondiente a sus necesidades particulares. 5.10 CONTENIDO DE LAS APRECIACIONES DE SITUACION Toda apreciacin de situacin, comprende tres partes generales, as: Encabezamiento, incluye los siguientes aspectos: Clasificacin. El Comando que la prepara. Lugar, fecha y hora. Seccin que la elabora y las referencias necesarias.

Cuerpo, incluye los siguientes aspectos:

5-15

Misin: La reestructurada con base en el documento de orden superior. Situacin y Cursos de Accin: Consiste en reunir todos los hechos que influyen en la situacin particular, determinar las condiciones opuestas y establecer las soluciones posibles. Anlisis de los Cursos de Accin: Contiene el anlisis de cada una de las posibles soluciones para determinar sus ventajas y desventajas. Comparacin de los Cursos de Accin: Consiste en comparar las posibles soluciones y seleccionar la que ofrezca mejores perspectivas para enfrentar la situacin.

Final, incluye: Conclusiones por parte de la Jefatura de Inteligencia Area. Recomendaciones por parte de las otras Jefaturas (JOA, JOL, JEA, JES, JAL, JED, DISAN) Decisin por parte del Comandante.

La organizacin del contenido en estas tres partes, cumple adems con unos fines especficos: Proporcionar una secuencia lgica que ayude a la solucin de un problema y facilite su lectura y estudio con un mnimo de confusin y prdida de tiempo. Proporcionar un formulario unificado para la Fuerza Area, que permita a cualquiera de sus miembros localizar rpidamente informacin, sin necesidad de leer toda la apreciacin. Proporcionar una gua de comprobacin que evite la omisin de algn hecho o circunstancia esencial de la situacin.

5.11

APRECIACION DE SITUACION DE INTELIGENCIA AEREA a. Generalidades La Apreciacin de Situacin del Inteligencia Area es un examen lgico y ordenado de los factores que afectan el cumplimiento de la misin. Se utiliza en todos los escalones y en cualquier situacin, ya sea en tiempo de paz, tiempo de guerra y tiempo de conflicto. La Apreciacin de Situacin de Inteligencia, analiza la situacin del enemigo para el Comandante y su Estado Mayor, sus capacidades y
5-16

suministra varios cursos de accin que podran ser adoptados por el enemigo. b. Contenido 1) MISION Se enuncia la misin reestructurada por el Comandante. 2) SITUACION DEL ENEMIGO Permite conocer la situacin del enemigo, sus fuerzas, actividades, recursos y cmo estos pueden afectar el cumplimiento de nuestra misin. En este prrafo se presentan los datos bsicos, tales como su podero, organizacin, disposicin de unidades, bases, equipos y desarrollo tcnico, comandantes, estado de adiestramiento, niveles de alistamiento y de operacin de combate, eficiencia, as como todos aquellos instrumentos de guerra con que cuenta el enemigo. La Apreciacin de Situacin de Inteligencia Area, como es lgico, deber referirse ampliamente al Podero Areo enemigo, sin dejar de lado a las fuerzas terrestres y navales. Otro enfoque de gran importancia, que est incluido en este prrafo, es el tratar todos los datos relacionados con tiempo y terreno, para determinar sus efectos sobre las operaciones propias y sobre las posibles operaciones del enemigo. En este prrafo se incluye tambin informacin con respecto a actividades de tipo poltico, poblacin enemiga, recursos naturales, guerra biolgica, qumica y radiolgica, etc. y todo aquello que pueda afectar el cumplimiento de la misin propia. Otro punto de gran importancia a considerar en este prrafo, es el ORDEN DE BATALLA DEL ENEMIGO. Se denomina as a la informacin relacionada con los siguientes aspectos complementarios entre s, para formar un cuadro completo de la situacin del enemigo, de sus capacidades y vulnerabilidades: a) COMPOSICION: Trata de la identificacin y organizacin de las unidades o de los grupos armados, tipo, tamao y caractersticas. DISPOSITIVO: Se refiere a la ubicacin en el terreno de las unidades o de los grupos enemigos, sus recientes y probables movimientos.
5-17

b)

c)

FUERZA: Abarca la descripcin de una unidad en trminos de hombres, armas y equipo. Constituye un indicio importante para determinar las capacidades enemigas. ENTRENAMIENTO: Se relaciona con la eficiencia en el combate y se establece mediante el examen del tipo e intensidad de instruccin que reciben los especialistas y las tropas. PROCEDIMIENTOS TACTICOS: Incluyen la doctrina tctica general del enemigo y los mtodos tcticos empleados por sus unidades. LOGISTICA: Tambin guarda relacin ntima con la eficiencia en el combate y la posibilidad de empleo que tenga el enemigo, de su sistema logstico para apoyarla. EFICIENCIA DE COMBATE: Describe la habilidad y calidad del enemigo, desde el individuo hasta la unidad especfica o el conjunto de sus Fuerzas Militares. Se refiere tambin a la calidad de armas y equipos. DATOS MISCELANEOS: Personalidades, historial de unidades, uniformes e insignias, claves y cdigos. Cuando se prevn operaciones de carcter regular, los datos de orden de batalla conciernen a Fuerzas Armadas extranjeras; en casos de defensa interna o en operaciones irregulares, la informacin se orienta hacia el personal paramilitar de especial inters, y hacia las agrupaciones armadas y subversivas que por lo general varan constantemente en su organizacin y dispositivo.

d)

e)

f)

g)

h)

3)

CAPACIDADES DEL ENEMIGO Este numeral incluye las capacidades del enemigo y las que ste puede emplear para afectar el cumplimiento de la MISIN. La base para su elaboracin es el prrafo anterior, o sea la situacin del enemigo, con el fin de determinar sus capacidades reales. Es necesario establecer qu capacidad tiene, dnde ser empleada, con qu fuerza se realizar, desde dnde y cundo tendr lugar. Las capacidades que fsicamente es capaz de adoptar el enemigo y si las adopta, que afectan el curso de nuestra misin.
5-18

Al determinar las capacidades del enemigo, el oficial de inteligencia debe desarrollar la informacin ms reciente y precisa posible, con respecto a la situacin actual del enemigo y proyectar esta informacin a un perodo futuro. La evaluacin de las capacidades del enemigo deber contestar a tres preguntas: Qu capacidades particulares puede desarrollar el enemigo, que afecten el cumplimiento de nuestra misin? Con qu intensidad puede el enemigo realizar cada capacidad en particular? En qu grado, interferir o favorecer cada capacidad el cumplimiento de nuestra misin?

Lo ms difcil de determinar, son las intenciones del enemigo, toda vez que el comandante enemigo puede cambiar de parecer continuamente. Ms an, el enemigo puede impartir rdenes falsas y esparcir rumores que indiquen una accin diferente a la que realmente intenten. Las capacidades del enemigo pueden calcularse objetivamente, porque surgen del conocimiento del rea de operaciones, de la situacin y doctrina enemiga, de factores del tiempo y del espacio que influyen en las posibilidades lgicas. Cuando se hace un anlisis de las capacidades del enemigo, se debe responder a los cuestionamientos de: QUE?, CUANDO?, DONDE? Y CON QUE FUERZA? Las capacidades del enemigo tienen una amplia aplicacin en todas las Apreciaciones de Situacin, por tanto, deben darse a conocer en forma rpida y oportuna al resto de Oficiales del Estado Mayor, con el fin que ellos puedan elaborar sus propias apreciaciones. 4) ANALISIS DE LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO En este numeral se consideran y analizan las capacidades del enemigo enumeradas anteriormente. Tales capacidades se analizan en el orden en que ellos aparecen enunciados. Deben considerarse todos los hechos que tengan conexin con cada capacidad; deber determinarse la importancia y el efecto de
5-19

cada capacidad enemiga sobre la misin y los cursos de accin proyectados. El anlisis no considera las capacidades del enemigo que no son factibles para su desarrollo por parte de l, o que no tienen efecto importante en el desempeo de nuestra misin. 5) CONCLUSIONES En este numeral se determinan las conclusiones a que se ha llegado con respecto a las capacidades del enemigo para afectar el cumplimiento de nuestra misin, indicando la gravedad o grado de interferencia. El Oficial de inteligencia debe usar su conocimiento del enemigo y su experiencia, para apreciar adecuadamente los factores con que el enemigo puede priorizar y asignar sus capacidades. 5.12 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE INTELIGENCIA AEREA El formato mostrado a continuacin debe ser considerado como una gua general, ya que la Jefatura de Inteligencia (JIN) puede adaptar el formulario de acuerdo con sus necesidades.

5-20

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No.____de_____COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR DIA, HORA, MES, AO CLAVE APRECIACION DE SITUACION DE INTELIGENCIA AEREA No.______/ (ltimos dos dgitos del ao) REFERENCIA: (mapas, cartas, documentos, etc.) 1. MISION La reestructurada para la Unidad y los cursos de accin de operaciones, numerados en orden de prioridad. 2. SITUACION DEL ENEMIGO a. Caractersticas del rea de operaciones 1) Tiempo atmosfrico a) b) c) d) e) f) g) 2) Visibilidad. Nubosidad. Lluvias. Vientos. Temperatura. Datos sobre luz (salidas y puestas del sol). Otros fenmenos.

Topografa, orografa e hidrografa a) Caractersticas generales planicies, lagos, ros, etc.).

5-21

del

terreno

(montaas,

b) c) 3)

Vegetacin (selva o desierto). Encubrimientos y obstculos.

Otras consideraciones del terreno a) b) c) d) Vas de transporte y abastecimiento. Localizacin de pistas, bases areas, puertos. Instalaciones y defensas fijas. Rutas de aproximacin.

4) 5) b.

Efectos sobre las capacidades enemigas Efectos sobre nuestros cursos de accin

Aspectos polticos 1) Situacin existente a) b) 2) 3) Partidos o grupos polticos. Problemas de gobierno.

Efectos sobre capacidades del enemigo Efectos sobre nuestra misin

c.

Aspectos econmicos 1) Situacin existente a) b) c) d) 2) Transportes y comunicaciones. Industrias y niveles de produccin. Agricultura y abastecimientos. Recursos naturales.

Efectos sobre sus capacidades y sobre nuestra misin

d.

Aspectos sicosociales 1) Situacin existente

5-22

a) b) c) d) e) f) g) 2)

Grupos sociales. Asuntos culturales. Asuntos laborales. Asuntos religiosos. Salud pblica. Organizacin comunal. Medios de difusin.

Actitud de la poblacin frente a: a) b) c) Las autoridades. La situacin poltica y econmica del pas. Capacidades del enemigo.

e.

Aspectos Tcnico-cientficos 1) Situacin existente. Empleo de medios tcnicos en el rea para propsitos militares, personal tcnico y con adiestramiento especial, tipo y lugar de especificacin. Efectos sobre sus capacidades. Efectos sobre nuestra capacidades areas. misin y sobre nuestras

2) 3) f.

Fuerzas Areas enemigas Informacin concerniente a: 1) 2) 3) 4) Dispositivo, organizacin, dispersin y despliegue, Fuerzas comprometidas. Potencialidad de las Unidades, caractersticas tcnicas del enemigo, niveles de alistamiento, armamento y configuraciones. Capacidades de reaccin, adiestramiento y eficiencia de combate. Bases Areas, sistemas de apoyo logstico, abastecimientos y mantenimiento.
5-23

5)

Caractersticas y procedimientos de operacin de cada Unidad Area: Bombardeo, interceptacin, combate, transporte areo, reconocimiento, defensa area y otras. Sistemas de defensa area pasiva y activa. Inteligencia electrnica. Personalidad de los Comandantes, hbitos y costumbres del personal. Peculiaridad y debilidades. Actividades recientes.

6) 7) 8) 9) 10) g.

Otras Fuerzas 1) Fuerzas de Ejrcito Dispositivo, identificacin, composicin, Fuerzas empeadas que puedan afectar la misin, sistemas logsticos, abastecimientos y transporte. 2) Fuerzas Navales Dispositivo, identificacin, composicin. Fuerzas empleadas que puedan afectar la misin. Sistemas logsticos, bases navales, abastecimientos. 3) Otras Fuerzas Fuerzas especiales o que puedan afectar la misin. 4) Actividades recientes que incidan sobre nuestra misin.

3.

CAPACIDADES DEL ENEMIGO a. Capacidad No. 1 "El enemigo, a partir del momento, est en capacidad de ejecutar Operaciones Areas Estratgicas...". b. Capacidad No. 2 Se contina con la enumeracin de las capacidades enemigas.
5-24

4.

ANALISIS DE LAS CAPACIDADES ENEMIGAS a. Capacidad No. 1 Se enuncia aqu la capacidad del enemigo contemplada en el punto a. del numeral 3. 1) Los siguientes factores favorecen la adopcin de esta capacidad a) b) 2) ... ...

Los siguientes factores limitan la adopcin de esta capacidad a) b) ... ...

3) 4)

Si el enemigo adopta esta capacidad ..... No existen indicios de una capacidad de ataque a los siguientes factores, con la adopcin de esta capacidad. a) b) ... ...

b.

Capacidad No. 2 Se enuncia aqu la capacidad del enemigo contemplada en el punto b. del numeral 3.

c. 5.

Etc.

CONCLUSIONES a. Probabilidad relativa de adopcin de las capacidades. 1) 2) Conducir operaciones estratgicas Conducir operaciones de Defensa Area

5-25

b. c.

Efectos de las caractersticas del rea de operaciones sobre las capacidades enemigas. Vulnerabilidad del enemigo 1) 2) ... Etc.

Firma Jefe de Inteligencia Area ANEXOS: A: B: DISTRIBUCION: (Agencias a las que se enve copias) Autentica: Oficial que elabora la Apreciacin

5-26

5.13

APRECIACION DE SITUACION DEL RECURSO HUMANO a. Generalidades Es un proceso lgico, ordenado y continuo, cuya finalidad principal es: 1) 2) 3) 4) 5) b. Asesorar al Comandante sobre la administracin y el manejo de personal. Identificar y aislar los problemas de personal. Mostrar la capacidad para el combate de un Comando o Geupo Areo, desde el punto de vista de personal. Indicar las coordinaciones necesarias con los Comandos Superiores, subalternos y adyacentes. Recomendar al Comandante los movimientos de personal requeridos para el cumplimiento de la Misin.

Contenido 1) MISION Se transcribe la misin reestructurada. 2) SITUACION Y CURSOS DE ACCION a) Situacin operativa (1) Efectivos y despliegue Con base en la informacin de operaciones, se obtiene la disposicin de las unidades militares principales y sus actividades probables, que pueden ser tcticas y estratgicas. (2) Logstica Se incluye informacin sobre los movimientos de recursos que afecten los planes de personal. (3) Capacidades del enemigo Son los cursos de accin probables del enemigo, que afecten la situacin de personal.
5-27

b)

Situacin de personal Presente el estado actual de personal con todos los datos reales, as: (1) Procedimientos de personal Se refiere a las fuentes de personal, quin tiene la responsabilidad de asignar y reasignar, quin establece los procedimientos y cules son los establecidos para ascensos, clasificacin, retiro, separaciones, licencias, cambios de nivel y categoras. (2) Informes y registro de efectivos Son los efectivos actuales, de acuerdo con el Parte Diario de Personal y a las Tablas de Organizacin y Equipo. (3) Moral Es la relacin de instalaciones de recreacin y descanso; el porcentaje de personal que puede utilizarlas en cualquier tiempo; las estadsticas sobre licencias, permisos, vacaciones, condecoraciones, premios y distinciones. (4) Personal civil Son todas las consideraciones sobre el personal civil, mano de obra experta y no calificada que se puede obtener en la guarnicin. La posibilidad est relacionada con la informacin obtenida de inteligencia. (5) Reemplazos y clculo de bajas Se debe indicar la escasez, sobrantes y necesidades a corto, mediano y largo plazo de personal, bien sea de vuelo o apoyo de vuelo, el tiempo requerido para formar tripulaciones, etc. Se deben establecer las defunciones y prdidas de personal por: Bajas en combate (muertes en accin, desaparecidos), bajas fuera de combate
5-28

(accidentes), bajas administrativas (traslados, deserciones, etc.). (6) Prisioneros de guerra Se trata del probable nmero de prisioneros, su proteccin, la intervencin de organismos de socorro, evacuacin y trmites para intercambio. (7) Asuntos civiles Pueden tratarse asuntos que no estn incluidos en la apreciacin de la Jefatura de Inteligencia, y en cualquier caso puedan afectar los cursos de accin para el recurso humano. (8) Asuntos miscelneos Pueden ser procedimientos del Cuartel General. 3) ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION FRENTE A LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO Se debe determinar cuales son los efectos probables de la accin enemiga sobre nuestros cursos de accin, relativos al Area Funcional del Recurso Humano. Cul es la capacidad del enemigo para afectar la situacin de nuestro personal, agilizando las prdidas, daando el sistema de reemplazos o influyendo en la moral. Es el ms importante anlisis porque de l dependen las decisiones futuras. 4) COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS Se analiza que efecto que tienen nuestros cursos de accin sobre las capacidades de personal. Ventajas y desventajas de cada uno de los posibles cursos de accin. Cmo se puede apoyar la misin reestructurada con las limitaciones de personal. Cules son los factores dominantes, cmo se pueden corregir las deficiencias y las modificaciones que se deben hacer a los cursos de accin. 5) RECOMENDACIONES a) Se determina si la misin puede ser apoyada o n desde el punto de vista de personal y cules seran los cursos de accin ms adecuados.
5-29

b) c) d) e)

Se indica desde el punto de vista de personal, cules son los problemas en los diferentes cursos de accin. Se enumeran los aspectos de personal que requieren especial atencin por parte del Comandante. Las limitaciones de personal en el curso de accin propuesto. Las recomendaciones para subsanar las limitaciones informadas en la apreciacin. En general se trata la capacidad o incapacidad del personal para apoyar adecuadamente la misin y los cursos de accin propuestos. Asimismo se indicarn los cursos de accin de personal que se requieren para apoyar los propuestos por el Comandante.

5.14

FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DEL RECURSO HUMANO El formato mostrado a continuacin debe ser considerado como una gua general, ya que la Jefatura de Desarrollo Humano (JED) puede adaptar el formulario de acuerdo con sus necesidades.

5-30

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No._____DE_______COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR DIA, HORA, MES, AO CLAVE APRECIACION DE SITUACION DEL RECURSO HUMANO No.___/ (ltimos dos dgitos del ao) REFERENCIAS: (Mapas, cartas, documentos, etc.) 1. 2. MISION (reestructurada) LA SITUACION Y LOS CURSOS DE ACCION a. La Situacin Operativa 1) 2) 3) b. Efectivos y despliegue Logstica Capacidades del enemigo para afectar la situacin de nuestro Recurso Humano.

Situacin de Personal 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Procedimiento de personal Efectivos, informes y registros Moral Personal civil Reemplazos Prisioneros de guerra Asuntos civiles Miscelneos
5-31

3. 4. 5.

ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION FRENTE A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS RECOMENDACIONES a. b. c. d. La Agencia de Desarrollo Humano puede (o no puede) apoyar la misin (del Comandado) y sus cursos de accin. Personal puede apoyar mejor desde su punto de vista al siguiente C/A de operaciones. Las limitaciones de personal, en el curso de accin propuesto. Recomiendo para subsanar las limitaciones anotadas.

Firma Jefe de Desarrollo Humano ANEXOS: A: B: DISTRIBUCION: (Agencias a las que se enve copias) Autentica: Oficial que elabora la Apreciacin

5-32

5.15

APRECIACION DE SITUACION LOGISTICA Esta apreciacin en la Fuerza Area Colombiana comprende dos aspectos independientes, la Logstica Aeronutica, a cargo de la Jefatura de Operaciones Logsticas Aeronuticas (JOL) y la Logstica de los Servicios a cargo de la Jefatura de Apoyo Logstico (JAL) y por tanto, corresponde a dos apreciaciones de situacin diferentes e independientes con un mismo formato. a. Generalidades Es un proceso lgico, ordenado y continuo, cuya finalidad es: 1) 2) 3) Asesorar al Comandante sobre los aspectos logsticos, tanto del concepto aeronutico como de los servicios. Identificar y aislar los problemas logsticos aeronuticos y de los servicios. Mostrar la capacidad para el combate del Comando o Grupo Areo, desde los puntos de vista logstico aeronutico y de los servicios. Organizar y mantener los sistemas de informtica y ofimtica de la Fuerza. Proveer servicios para el procesamiento de datos con el fin de contribuir a un eficiente proceso para la toma de decisiones. Indicar las coordinaciones necesarias con los Comandos Superiores, subalternos y adyacentes.

4) 5) 6) b.

Contenido 1) MISION Se transcribe la misin reestructurada. 2) SITUACION Y CURSOS DE ACCION Se establecen las capacidades y limitaciones en cuanto a los aspectos logsticos aeronuticos tales como abastecimientos aeronuticos por clases, mantenimiento y armamento areo, combustibles de aviacin, comunicaciones y radioayudas, para la Apreciacin de Situacin Logstica Aeronutica.

5-33

Asimismo se establecen las capacidades y limitaciones en cuanto a los aspectos logsticos de los servicios, tales como abastecimientos miscelneos por clases, ubicacin e infraestructura de las instalaciones areas, transporte terrestre y sistemas de tecnologa de la informacin. 3) ANALISIS DE CAPACIDADES Y LIMITACIONES Luego de determinar las capacidades y limitaciones en cuanto a la logstica aeronutica y de los servicios, se analizan y determinan las principales fortalezas y debilidades, as como la manera de corregir estas ltimas para cumplir la misin. 4) COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS Se analiza qu efecto tienen los cursos de accin propios frente a las capacidades y limitaciones logsticas tanto del concepto aeronutico como de los servicios. Se determinan las ventajas y desventajas de cada uno de los posibles cursos de accin. 5) RECOMENDACIONES a) Se determina si la misin puede ser apoyada o no, desde el punto de vista logstico aeronutico como de los servicios. Se enumeran los aspectos logsticos tanto del concepto aeronutico como de los servicios, que requieren especial atencin por parte del Comandante y asimismo, se recomienda, cul es el mejor curso de accin a seguir.

b)

5.16

FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION LOGISTICA AERONAUTICA O DE LOS SERVICIOS El formato mostrado a continuacin debe ser considerado como una gua general, ya que la Jefatura de Operaciones Logsticas Aeronuticas (JOL) o la Jefatura de Apoyo Logstico (JAL) pueden adaptar el formulario de acuerdo con sus necesidades.

5-34

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No._____DE COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR DIA, HORA, MES, AO CLAVE APRECIACION DE SITUACION LOGISTICA (Aeronutica o de los Servicios) No.______/ (ltimos dos dgitos del ao) REFERENCIAS: (Mapas, cartas, documentos, etc.) 1. MISION La reestructurada por el Comandante. 2. SITUACION Y CURSOS DE ACCION a. Para la Apreciacin de Situacin de Logstica Aeronutica 1) 2) 3) 4) 5) b. Abastecimientos Aeronuticos (Por Clases) Mantenimiento Aeronutico Armamento Areo Combustibles de Aviacin Comunicaciones y Radioayudas

Para la Apreciacin de Situacin Logstica de los Servicios 1) 2) 3) 4) Abastecimientos Miscelneos (Por Clases) Transporte Terrestre Instalaciones Areas Tecnologas de la Informacin Sistemas y Redes de Cmputo
5-35

 3. 4.

Perifricos Sistemas de Informacin Gerencial (SIG) Software de automatizacin

ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION FRENTE A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS a. Curso de Accin No. 1 1) 2) b. Limitaciones logsticas (significativas) Posible solucin para algunas limitaciones

Curso de Accin No. 2 1) 2) Limitaciones logsticas (significativas) Posible solucin para algunas limitaciones

5.

RECOMENDACIONES a. b. c. Determinar si la misin puede ser apoyada desde el punto de vista logstico y cul de los cursos de accin puede ser mejor apoyado. Indicar los problemas que presentan los cursos de accin que no han sido seleccionados, desde el punto de vista logstico. Enumerar los aspectos de logstica que requieran especial atencin del Comandante, sin tener en cuenta el curso de accin adoptado. Firma Jefe de Operaciones Logsticas / Jefe de Apoyo Logstico.

ANEXOS: DISTRIBUCION: (Agencias a las que se enve copias) Autentica: Oficial que elabora la Apreciacin

5-36

5.17

APRECIACION DE SITUACION DE SEGURIDAD Y DEEFENSA DE BASES AEREAS a. Generalidades Es un proceso lgico, ordenado y continuo, cuya finalidad es: 1) 2) Asesorar al Comandante sobre los aspectos que garanticen la Seguridad y defensa de las Bases Areas. Mostrar la capacidad del Comando o Grupo Areo para mantener la seguridad fsica de su personal, aeronaves, equipo e instalaciones, con el fin de apoyar la realizacin exitosa de las operaciones areas. Organizar y mantener los sistemas de seguridad y defensa de las Bases Areas. Indicar las coordinaciones necesarias con los Comandos Superiores, subalternos y adyacentes.

4) 5) b.

Contenido 1) MISION Se transcribe la misin reestructurada. 2) SITUACION Y CURSOS DE ACCION Se establecen las capacidades y limitaciones en cuanto a los aspectos de seguridad y defensa de las Bases Areas, tales como personal militar, entrenamiento, equipo y armamento terrestre, material de intendencia, instalaciones militares y de seguridad. 3) ANALISIS DE CAPACIDADES Y LIMITACIONES Luego de determinar las capacidades y limitaciones en cuanto a la seguridad y defensa de las Bases Areas, se analizan y determinan las principales fortalezas y debilidades, as como la manera de corregir estas ltimas para cumplir la misin. 4) COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS Se analiza qu efecto tienen los cursos de accin propios frente a las capacidades y limitaciones de la seguridad y defensa de
5-37

las Bases Areas. Se determinan las ventajas y desventajas de cada uno de los posibles cursos de accin. 5) RECOMENDACIONES a) Se determina si la misin puede ser apoyada o no, desde el punto de vista de la seguridad y defensa de las Bases Areas. Se enumeran aquellos aspectos que requieren especial atencin por parte del Comandante y asimismo, se recomienda cul es el mejor curso de accin a seguir.

b)

5.18

FORMATO PARA LA APRECIACION DE SEGURIDAD Y DEFENSA DE LAS BASES AEREAS El formato mostrado a continuacin debe ser considerado como una gua general, ya que la Jefatura de Seguridad y Defensa de Bases Areas (JES) puede adaptar el formulario de acuerdo con sus necesidades.

5-38

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No._____DE COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR DIA, HORA, MES, AO CLAVE APRECIACION DE SITUACION DE SEGURIDAD Y DEFENSA DE BASES AEREAS No.______/ (ltimos dos dgitos del ao) REFERENCIAS: (Mapas, cartas, documentos, etc.) 1. MISION La reestructurada por el Comandante. 2. SITUACION Y CURSOS DE ACCION a. b. c. d. e. 3. 4. Personal Militar Capacitacin y entrenamiento Equipo Armamento Terrestre Instalaciones militares y de seguridad

ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION FRENTE A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS a. Curso de Accin No. 1 1) 2) b. Limitaciones (significativas) Posible solucin para algunas limitaciones

Curso de Accin No. 2 1) Limitaciones (significativas)

5-39

2) 5.

Posible solucin para algunas limitaciones

RECOMENDACIONES a. Determinar si la misin puede ser apoyada desde el punto de vista de seguridad y defensa de Bases Areas y cul de los cursos de accin puede ser mejor apoyado. Indicar los problemas que presentan los cursos de accin que no han sido seleccionados. Enumerar los aspectos de logstica que requieran especial atencin del Comandante, sin tener en cuenta el curso de accin adoptado.

b. c.

Firma Jefe de Seguridad y Defensa de Bases Areas ANEXOS: A: B: DISTRIBUCION: (Agencias a las que se enve copias) Autentica: Oficial que elabora la Apreciacin

5-40

5.19

APRECIACION DE SITUACION DE SANIDAD a. Generalidades Es un proceso lgico, ordenado y continuo, cuya finalidad es: 1) 2) Asesorar al Comandante sobre los aspectos que garanticen la salud del personal de la Institucin y sus beneficiarios. Mostrar la capacidad de la Direccin de Sanidad Fuerza Area y sus Establecimientos de Sanidad Militar (ESM) en los Comandos y Grupos Areos para brindar servicios de salud con calidad al personal de la Institucin y sus beneficiarios. Organizar y mantener el Sistema de Salud en la Direccin de Sanidad Fuerza Area y sus Establecimientos de Sanidad Militar (ESM) en los Comandos y Grupos Areos. Indicar las coordinaciones necesarias con los Comandos Superiores, subalternos y adyacentes.

3)

4) b.

Contenido 1) MISION Se transcribe la misin reestructurada. 2) SITUACION Y CURSOS DE ACCION Se establecen las capacidades y limitaciones en cuanto a los aspectos de Salud en la Direccin de Sanidad Fuerza Area y sus Establecimientos de Sanidad Militar (ESM) en los Comandos y Grupos Areos, tales como personal, educacin, equipo y material, suministros, instalaciones, etc. 3) ANALISIS DE CAPACIDADES Y LIMITACIONES Luego de determinar las capacidades y limitaciones en cuanto al Sistema de Salud de la Fuerza Area, se analizan y determinan las principales fortalezas y debilidades, as como la manera de corregir estas ltimas para cumplir la misin. 4) COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS Se analiza qu efecto tienen los cursos de accin propios frente a las capacidades y limitaciones del Area Funcional de la Salud.
5-41

Se determinan las ventajas y desventajas de cada uno de los posibles cursos de accin. 5) RECOMENDACIONES a) Se determina si la misin puede ser apoyada o no, desde el punto de vista del Area Funcional de la Salud en la Fuerza Area Colombiana. Se enumeran aquellos aspectos que requieren especial atencin por parte del Comandante y asimismo, se recomienda cul es el mejor curso de accin a seguir.

b)

5.20

FORMATO PARA LA APRECIACION DE SANIDAD El formato mostrado a continuacin debe ser considerado como una gua general, ya que la Direccin de Sanidad (DISAN) puede adaptar el formulario de acuerdo con sus necesidades.

5-42

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No._____DE COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR DIA, HORA, MES, AO CLAVE APRECIACION DE SITUACION DE SANIDAD No.______/ (ltimos dos dgitos del ao) REFERENCIAS: (Mapas, cartas, documentos, etc.) 1. MISION La reestructurada por el Comandante. 2. SITUACION Y CURSOS DE ACCION a. b. c. d. e. 3. 4. Personal Educacin Equipo y material Suministros Instalaciones

ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION FRENTE A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS a. Curso de Accin No. 1 1) 2) b. Limitaciones (significativas) Posible solucin para algunas limitaciones

Curso de Accin No. 2 1) Limitaciones (significativas)

5-43

2) 5.

Posible solucin para algunas limitaciones

RECOMENDACIONES a. Determinar si la misin puede ser apoyada desde el punto de vista del Area Funcional de la Salud y cul de los cursos de accin puede ser mejor apoyado. Indicar los problemas que presentan los cursos de accin que no han sido seleccionados. Enumerar los aspectos de logstica que requieran especial atencin del Comandante, sin tener en cuenta el curso de accin adoptado.

b. c.

Firma Director de Sanidad Fuerza Area ANEXOS: A: B: DISTRIBUCION: (Agencias a las que se enve copias) Autentica: Oficial que elabora la Apreciacin

5-44

5.21

APRECIACION DE SITUACION DE ASUNTOS CIVILES Y ACCION SICOLOGICA a. Generalidades Tiene por objeto determinar y precisar la forma como los factores civiles y sicolgicos pueden influir sobre el cumplimiento de la misin o sobre los cursos de accin considerados por Operaciones Areas. Su recomendacin debe indicar ante todo, el curso de accin ms favorable desde el punto de vista sicolgico. El deber principal del Jefe del Departamento de Relaciones CivilesMilitares, es mantener un anlisis continuo sobre los aspectos de Asuntos Civiles y Accin Sicolgica, que pueden influir de una u otra forma en la Apreciacin de Situacin del Comandante y por ende sobre el cumplimiento de la misin. Teniendo en cuenta que la guerra sicolgica segn se concibe y se practica hoy, es parte ntegra de la potencialidad militar, esta apreciacin de situacin se constituye en arma de valioso apoyo para el Comandante en los Procesos de Toma de Decisiones. El Departamento de Relaciones Civiles-Militares debe desarrollar una actividad permanente y continua para la planeacin y conduccin de operaciones sicolgicas y de accin cvico-area, mediante el empleo de los medios masivos de comunicacin para alcanzar las siguientes capacidades: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Producir cambios en la moral de las propias tropas Mejorar la eficiencia de combate Propiciar deserciones en el enemigo Decepcionar al enemigo Crear Unidad Nacional Mantener al pblico informado Canalizar inters Crear o destruir imgenes del enemigo Establecer una audiencia Promover cooperacin y apoyo entre la poblacin civil
5-45

11) 12) 13) b.

Crear una imagen favorable del Gobierno y contrarrestar la propaganda enemiga Desprestigiar al enemigo Despertar rivalidad o desconfianza

Contenido Se recomienda incluir los siguientes aspectos en la elaboracin de esta apreciacin: 1) MISION Se incluye la misin reestructurada y suministrada al Estado Mayor por el Comandante en su Gua de Planeamiento, y asimismo los Cursos de Accin del Comando o de Operaciones. 2) SITUACION Y CURSOS DE ACCION a) Situacin de Asuntos Civiles El Departamento de Relaciones Civiles Militares, indica cul es la situacin de cada una de las reas de responsabilidad, mediante el empleo de ttulos y subttulos apropiados (1) Actividades de Gobierno Asuntos de Gobierno. En este punto se informa sobre la estructura y conducta de los gobiernos locales. Asuntos Jurdicos. Este aspecto se relaciona con el sistema jurdico existente en el rea y en la aplicacin de los derechos internacionales. Seguridad Pblica. Este aspecto es bsico en las operaciones de Asuntos Civiles, e incluye adems, el establecimiento de orden y la seguridad pblica, la coordinacin de los planes de defensa civil y militares para la defensa del rea de retaguardia y del control de daos.

5-46

Salud Pblica. Se relaciona con las medidas necesarias para mantener o recuperar la salud pblica y para proteger la de las Fuerzas Militares. La convencin de Ginebra estipul que los beligerantes deben proteger a los heridos, enfermos, ancianos, nios y mujeres en estado de gravidez contra los efectos de la guerra. Bienestar pblico. Este aspecto tiene que ver con las medidas de emergencia y de socorro esenciales para el mantenimiento del orden y el bienestar pblico, inclusive la supervisin y coordinacin de las actividades de ayuda, auxilio y la supervisin y el control de las instalaciones de beneficencia tanto pblicas como privadas. Hacienda Pblica. Es importante considerar aqu la aplicacin de aquellas medidas necesarias para mantener la estabilidad econmica en el rea y lo concerniente al sistema impositivo y de contribucin. Educacin Pblica. Se relaciona con la supervisin de los programas docentes, las instituciones educativas, y las bibliotecas pblicas dentro del rea de operaciones. Trabajo. Esta actividad se relaciona con la ayuda de las agencias gubernamentales, privadas e instituciones laborales, con su enlace y coordinacin y cuando sea apropiado, con su supervisin, administracin y operacin.

(2)

Actividades econmicas Situacin financiera. Se incluyen asuntos generales pertinentes a la economa del rea, junto con las funciones precisas que en este aspecto deban cumplirse. Es necesario tener en cuenta la falta de personal calificado en la materia. Comercio e industria. Contempla el desarrollo de estos campos, de acuerdo con
5-47

los objetivos propuestos y las coordinaciones entre las actividades comerciales y la produccin industrial del rea. Alimentacin y agricultura. Incluye las actividades necesarias para fomentar la produccin de alimentos, su procesamiento y envase, con el fin de eliminar o reducir las solicitudes de estos productos para las Fuerzas Militares y la poblacin civil. Regulacin de precios y racionamiento. Se incluyen aquellas medidas necesarias para asegurar la distribucin equitativa y eficaz de los artculos de consumo esenciales, a precios razonables. Control de la propiedad. Esta actividad ayuda a proteger la propiedad dentro de los lmites establecidos y a preservar los haberes y recursos negociables. Abastecimiento civil. La importancia de este aspecto radica en que el xito de las operaciones militares depende frecuentemente de la forma como la poblacin civil, afectada por tales operaciones, pueda sostenerse o an contribuir al esfuerzo blico.

(3)

Servicios Pblicos Obras y servicios pblicos. Esta actividad se encarga de la supervisin, operacin y mantenimiento de edificios pblicos, represas, acueductos, sistemas elctricos, a gas y otras fuentes de energa y de su restauracin o reparacin en caso necesario. Telecomunicaciones y correo. Esto se relaciona con la supervisin de los medios de comunicacin civiles y de servicios de correos que no estn bajo el control militar. Transporte pblico. Se encarga de supervisar aquellos medios de transporte administrados y operados por civiles.
5-48

(4)

Funciones Especiales Personal desplazado, refugiado y evacuado. Esta actividad se encarga de dirigir, cuidar, repartir o instalar nuevamente a las personas desplazadas, refugiadas o evacuadas. Durante el desarrollo de las operaciones debe vigilarse el movimiento intencional de refugiados, evacuados y desplazados, provocado por el enemigo, hacia las reas de las propias tropas. Informacin civil. La actividad de informacin civil se encarga de la operacin de medios pblicos de comunicacin, tales como prensa, radio, cine, televisin. Obras de arte, monumentos y archivo. Con esta actividad se busca proteger las obras de arte existentes en el rea, los monumentos, los archivos u otro aspecto de orden cultural e histrico. Asuntos religiosos. Con esta actividad se busca preservar la libertad de culto, proteger las iglesias, los edificios, los smbolos y dems aspectos de orden religioso.

Cuando se carezca de informacin, en algunos aspectos se podr establecer consideraciones lgicas para fundamentar la apreciacin. b) Situacin de Accin Sicolgica (1) Situacin de Inteligencia Sicolgica Corresponde a la informacin suministrada por la Jefatura de Inteligencia sobre: (a) (b) (2) Capacidades enemigas (Sicolgicas) Vulnerabilidades del enemigo (Sicolgicas)

Situacin Tctica Informacin suministrada por Operaciones Areas correspondiente a los siguientes aspectos:
5-49

(a) (b) (3)

Dispositivo actual de los elementos tcticos. Cursos de Accin Tcticos o Sicolgicos.

Situacin del Recurso Humano Informacin suministrada por la Jefatura de Desarrollo Humano sobre el actual dispositivo en los Comandos y Grupos Areos que pueden afectar las Operaciones Sicolgicas y las Acciones Cvico-Areas. Esta informacin puede omitirse haciendo referencia a la apreciacin de personal.

(4)

Situacin de Logstica Informacin suministrada por la Jefatura de Operaciones Logsticas Aeronuticas o la Jefatura de Apoyo Logstico sobre: (a) Ubicacin y dotacin de las Unidades Logsticas que tengan algn efecto sobre la situacin sicolgica. Proyectos logsticos en desarrollo que puedan influir sobre la situacin sicolgica.

(b)

Esta informacin puede omitirse haciendo referencia a la Apreciacin de Situacin de Logstica. (5) Situacin de Accin Sicolgica (a) Situacin Sicolgica Enemiga Determinacin de la audiencia o audiencias consideradas. Exposicin de las condiciones en que se halla la audiencia enemiga para recibir nuestros mensajes. Resumen de los efectos anteriores, positivos y negativos, logrados por nuestra propaganda sobre las

5-50

audiencias enemigas para realizar acciones abiertas. (b) Acciones militares desercin). (rendicin y

Acciones econmicas negro, huelgas, paros).

(mercado

Acciones polticas (conspiraciones, abstenciones en votaciones). Acciones individuales ausencia del trabajo). (huida,

Situacin Sicolgica propia Propaganda obsoleta. Temas de propaganda que han sido objeto de contra-propaganda efectiva del enemigo. Limitaciones propaganda. en actividades de

Consideraciones de los medios de comunicacin disponibles para empleo.

3)

ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION FRENTE A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS Comprende el anlisis y comparacin de los Cursos de Accin, con el fin de concluir cul es la propaganda, contra-propaganda, u otras acciones ms favorables para el cumplimiento de la misin. Se analizan los cursos de accin a la luz de la situacin y consideraciones que los afectan, para determinar los problemas de Asuntos Civiles y Accin Sicolgica y las diferencias que en este campo puedan presentarse para el cumplimiento de la misin. Una vez aislados tales problemas, se buscan las posibles soluciones con base en los medios existentes y de conformidad con la poltica de Comando. Este anlisis se desarrolla con base en los siguientes puntos:
5-51

a) b)

Acciones enemigas, polticas y militares que pueden afectar nuestra propaganda. Otras acciones enemigas (sociales, econmicas) que pueden contrarrestar nuestras actividades de propaganda. Posible contra-propaganda enemiga. Enunciacin de los temas de nuestra propaganda que pueden ser invalidados por los aspectos anteriores y sugerencias para su reemplazo.

c) d)

4)

COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS Se discuten las ventajas y las desventajas de cada curso de accin desde el punto de vista de los asuntos civiles y accin sicolgica, incluyendo las formas como se corregirn las deficiencias encontradas o las modificaciones que se deben hacer a cada curso de accin. Se analizan, desde el punto de vista psicolgico, las operaciones de combate que pueden ser explotadas por los medios de propaganda propios. Adems se deben enfrentar los cursos de accin propio a las capacidades enemigas y concluir con el (o los) ms apropiados para el cumplimiento de la Misin.

5)

RECOMENDACIONES Recomendar sobre los siguientes aspectos: a) Si la misin puede ser apoyada desde el punto de vista de asuntos civiles y accin sicolgica y cul Curso de Accin puede ser mejor apoyado. Indicar las desventajas en asuntos civiles de los cursos no considerados en el punto anterior. Recomendaciones para eliminar o reducir los problemas de asuntos civiles. Los asuntos civiles que pueden ser atendidos dentro del tiempo disponible y los propios recursos. Asuntos que se recomiendan con especial atencin por parte del Comando Superior dentro del tiempo disponible.
5-52

b) c) d) e)

f)

Asuntos que se recomiendan sean atendidos y solucionados a niveles gubernamentales, despus de la operacin (consolidacin). Recomendaciones acerca de actividades sicolgicas de utilidad para las operaciones que se planean. Propaganda, contra-propaganda y otras acciones en las siguientes reas: (1) (2) (3) Propias tropas Enemiga Poblacin Civil

g)

5.22

FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE ASUNTOS CIVILES Y ACCION SICOLOGICA En el formato presentado a continuacin se presentan como una gua los principales aspectos que deben tenerse en cuenta al elaborar la apreciacin de situacin de asuntos civiles y accin sicolgica.

5-53

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA N DE COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR DIA, HORA, MES, AO CLAVE APRECIACION DE SITUACION DE ASUNTOS CIVILES Y ACCION SICOLOGICA N _______ / (ltimos dos dgitos del ao) REFERENCIAS: (Mapas, cartas, documentos, etc.) 1. MISION La misin reestructurada, suministrada por el Comandante en su gua de planeamiento de Estado Mayor. 2. SITUACION Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCION a. Situacin y cursos de accin de asuntos civiles 1) Actividades de gobierno a) b) c) d) e) f) g) h) Asuntos de gobierno Asuntos jurdicos Seguridad pblica Salud pblica Bienestar pblico Hacienda pblica Educacin pblica Trabajo

5-54

2)

Actividades econmicas a) b) c) d) e) f) Situacin financiera Comercio e industria Alimentacin y agricultura Regulacin de precios y racionamiento Control de la propiedad Abastecimiento civil

3)

Servicios pblicos a) b) c) Obras y servicios pblicos Telecomunicaciones y correo Transporte pblico

4)

Funciones Especiales a) b) c) d) Personal desplazado, refugiado y evacuado Informacin civil Obras de arte, monumentos y archivos Asuntos religiosos

b.

Situacin y cursos de accin de Accin Sicolgica 1) 2) 3) 4) 5) Situacin de inteligencia sicolgica Situacin Tctica Situacin del Recurso Humano Situacin de logstica Situacin de Accin Sicolgica (a) Situacin sicolgica enemiga
5-55

(b) 3. 4. 5.

Situacin sicolgica propia

ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION FRENTE A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS RECOMENDACIONES

Firma Jefe Departamento de Relaciones Civiles y Militares ANEXOS: A: B: DISTRIBUCION: (Agencias a las que se enve copias) Autentica: Oficial que elabora la Apreciacin

5-56

5.23

APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES Y DEL COMANDANTE a. Generalidades Este es un proceso permanente y ordenado, sometido constantemente a revisin para incluirle nuevos datos que puedan modificar los cursos de accin seleccionados, con el fin de escoger el ms adecuado para el cumplimiento de la misin. b. Contenido 1) MISION Corresponde a la reestructurada por el Comandante. 2) SITUACION Y CURSOS DE ACCION a) Consideraciones que afectan los posibles cursos de accin Se incluyen en forma ordenada los hechos reales, los supuestos y las deducciones resultantes de su anlisis que pueden influir en el Comandante, para seleccionar un curso de accin que conduzca al cumplimiento de la misin ya reestructurada. (1) Caractersticas del Teatro de Operaciones Se analizan, los efectos que producen en la conduccin de las operaciones, las condiciones geogrficas y geopolticas del rea del Teatro de operaciones. Deben ser breves para que el estudio no repita hechos ya conocidos por el Comandante a travs de otras agencias del Estado Mayor, comprenden: (a) (b) (c) Condiciones atmosfricas Terreno Factores polticos, econmicos, sociales y sicolgicos; la tecnologa, el transporte, el potencial humano, etc., haciendo deducciones claras y lgicas de sus efectos sobre las operaciones.

5-57

(2)

Situacin enemiga (a) (b) (c) Dispositivo Composicin Actividades recientes

La anterior informacin est contenida en la Apreciacin de Inteligencia. (3) Situacin propia Consideraciones respecto a composicin, fuerza, dispositivo, capacidades, limitaciones operacionales, de personal y entrenamiento, de logstica y de asuntos civiles y accin sicolgica. Lo anterior, con base en los conocimientos que posee el Area Funcional de Operaciones Areas sobre la situacin, as como los datos obtenidos de los Oficiales del Estado Mayor, procurando ser breves, excepto con el dispositivo propio que ser descrito con suficiente detalle. (4) Poder relativo de combate El Comandante hace un anlisis de los datos y conclusiones de su Estado Mayor, respecto de la situacin enemiga y de la propia, para deducir qu lo favorece o desfavorece, de la relacin entre el poder de combate del enemigo y el de las fuerzas propias, para formular los cursos de accin y las caractersticas que stos deben llenar. Para un buen anlisis del poder relativo de combate deben tenerse en cuenta los tangibles y los intangibles. (a) Tangibles: Constituidos por los elementos bsicos del poder de combate como son las Unidades Areas y el Fuego de Apoyo Areo. Sin embargo, hay factores que dependen de la situacin y del tipo de operacin que el Area Funcional de Operaciones Areas debe considerar, tales como: Movilidad, mando y control, dispositivo, configuraciones de armamento,
5-58

terreno, poblacin civil y guerra sicolgica y electrnica. (b) Intangibles: Son tambin factores de gran importancia, pues ellos ejercen influencia en el nimo de lucha y la eficiencia de los hombres en el combate. Estos factores son: La moral, el entrenamiento y la experiencia de combate.

La conclusin a que llegue el Comandante debe basarse en su impresin general sobre la capacidad relativa de las dos Fuerzas. b) Capacidades enemigas Son determinadas por Inteligencia Area a travs de la apreciacin presentada al Comandante, junto con su concepto sobre la relativa probabilidad de adopcin de una de ellas. El Comandante las acepta, las modifica o descarta y si es del caso, enuncia capacidades adicionales. c) Cursos de accin propios Se definen como el conjunto o secuencia de acciones que un individuo o una Unidad pueden seguir o adoptar para alcanzar un objetivo. Los conceptos que se deben tener en cuenta para formular un curso de accin son: (1) (2) (3) Utilizar los propios medios. Asegurar la aplicacin de los medios en una proporcin adecuada. Aplicar estos medios en el sitio debido y en el momento oportuno.

Los cursos de accin deben satisfacer los siguientes interrogantes: (1) QUIEN? La unidad ejecutora de la accin.

5-59

(2)

QUE? El tipo bsico de accin por ejecutar (apoyo de fuego, ametrallamiento, bombardeo, transporte de tropa, reconocimiento, etc.). CUANDO? El momento en que la accin debe comenzar o quedar concluida (fecha y hora). DONDE? El lugar o lugares en que la accin debe ejecutarse. COMO? La forma como deben emplearse los medios disponibles (dispositivo para la accin).

(3) (4) (5)

En cualquier situacin militar, stos interrogantes son susceptibles de variacin dentro de la accin que el Comandante pueda emprender. En efecto, tanto el QUE?, que es la accin bsica, como el CUANDO?, DONDE?, y COMO?, que son las circunstancias de tiempo, lugar y modo, pueden ofrecer al Comandante una amplia gama de variantes o alternativas, entre las cuales, l seleccionar las ms apropiadas para el cumplimiento de la misin. Sin embargo, esta libertad de variacin puede verse restringida si por ejemplo se trata de un ataque dirigido por un Comando Superior, cuando la naturaleza de la accin (QUE) y el tiempo (CUANDO), dejan de ser variables. A nivel Comando Areo e inferiores, el QUE? es casi siempre un interrogante fijo o prescrito en la misin impuesta por el escaln superior. Si el QUE? es variable, lo primero que debe hacer el Comandante es determinar el tipo bsico de la accin para orientar su apreciacin y despus precisar las dems variables. La cantidad de detalles que lleva un curso de accin es cuestin de juicio de quien hace la apreciacin; pero s se debe tener en cuenta que no se pueden dejar por fuera los detalles que diferencian los cursos de accin y que permiten su posterior anlisis comparativo. Un curso de accin depende generalmente del grado de detalles con que se resuelve el interrogante COMO?
5-60

En la formulacin de los cursos de accin se deben tener en cuenta los criterios de factibilidad, aceptabilidad y conducencia, as: (1) Es posible el curso de accin?. Tiene el Comando la capacidad de realizar la accin contemplada? Cumple el curso de accin la misin con el mnimo riesgo para la Unidad? Tienen los cursos de accin suficientes detalles para distinguir uno de otro en el anlisis.

(2) (3)

Todo Comando Areo debe ser utilizado de acuerdo a sus capacidades, pero esto no se lleva a cabo en la realidad y el Comandante no tiene otra alternativa que la de buscar por todos los medios el cumplimiento de la misin. En este caso, la tcnica es buscar los cursos de accin que ofrezcan la menor suma de desventajas, pero conociendo el RIESGO que se va a correr al adoptarlo. Este riesgo depende de factores tales como: La urgencia, la posibilidad de xito, las misiones futuras y el concepto de la operacin del Comando Superior. En Unidades pequeas donde la libertad de accin del Comandante est restringida por la misin impuesta por el Comando Superior, se debe hacer una buena eleccin del curso de accin ms razonable, con el objeto de perfeccionar el COMO? de la decisin. 3) ANALISIS a) Anlisis de los cursos de accin del enemigo La primera parte de esta etapa hace relacin a un estudio preliminar para diferenciar aquellas capacidades enemigas que materialmente contribuirn o no a seleccionar el mejor curso de accin. Las capacidades enemigas que no contribuyan a tal seleccin, aunque no se utilicen en el anlisis de las probabilidades de xito de los propios cursos de accin, continuarn siendo vlidas por cuanto de ser adoptadas por el enemigo, afectarn el cumplimiento de la misin. Cuando exista duda de si una capacidad del enemigo debe ser seleccionada o no, lo mejor es seleccionarla.
5-61

b)

Anlisis de los cursos de accin propios Se deben enfrentar separadamente las capacidades propias con las del enemigo, para determinar las posibilidades de xito, considerando la accin desde la etapa de preparacin hasta la de ejecucin.

c)

Comparacin de los cursos de accin propios Uno de las ltimas etapas que tienen que agotar el Comandante o el Area Funcional de Operaciones Areas, antes de llegar a la conclusin sobre qu curso de accin a seguir, es compararlos para seleccionar el mejor, requirindose para ello criterio, habilidad y experiencia. El Comandante debe comparar las ventajas y desventajas para escoger el curso de accin que le proporcione la mejor oportunidad de xito, y en esta comparacin deben tenerse en cuenta factores tales como: MISION, ENEMIGO, TERRENO, TIEMPO, PERSONAL Y EQUIPOS DISPONIBLES. La tcnica que tanto el Comandante como el Area Funcional de Operaciones Areas empleen, depender de la disponibilidad de tiempo para hacer el anlisis, de su experiencia y de su intuicin sobre la situacin a que se enfrenta su Unidad.

UN MODELO PARA ESTA COMPARACIN PUEDE SER: VENTAJAS C/A 1 C/A 2 FACTORES PREDOMINANTES Condiciones Meteorolgicas Terreno Posibilidad de xito tiempo de ejecucin DESVENTAJAS C/A 1 C/A 2

El mtodo de establecimiento de ventajas y desventajas frente a unos factores predominantes, es probablemente el ms rpido y simple, siempre y cuando el anlisis de cada curso de accin haya sido tratado en forma completa y adecuada. Para una eficiente toma de decisiones, se requiere que el Comandante utilice su percepcin sobre los factores crticos, su experiencia y una tcnica de decisin particular para establecer sus conclusiones. Pero debe asegurarse que el riesgo percibido, que es asociado con cada factor importante, impacte sobre cada curso de accin.
5-62

Despus de comparar los cursos de accin, el Area Funcional de Operaciones Areas le recomienda uno al Comandante, pudiendo este aceptarlo o tomar la decisin con base en su propia comparacin. Luego le da su concepto de la Operacin al Estado Mayor para que prepare los documentos requeridos de ejecucin de la accin. 5.24 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES O DEL COMANDANTE El siguiente formato, es el requerido para que el Area Funcional de Operaciones Areas consigne sus recomendaciones con base en su propia apreciacin de situacin y asimismo, apoye al Comandante en el desarrollo de su decisin.

5-63

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No.____DE_____COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR, DIA, HORA, MES, AO CLAVE APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES O DEL COMANDANTE No. ________/ (ltimos dos dgitos del ao) REFERENCIAS: (Mapas, cartas, documentos, etc.) 1. 2. MISION LA SITUACION Y LOS CURSOS DE ACCION a. Consideraciones que afectan los Cursos de Accin 1) Caractersticas del rea de operaciones a) b) c) d) e) f) g) 2) Tiempo atmosfrico Topografa - Orografa e Hidrografa Transportes y comunicaciones Factores polticos Factores econmicos Factores sicosociales Factores tcnico-cientficos

Situacin enemiga a) b) Composicin Dispositivo

5-64

c)

Fuerza efectiva 1) 2) 3) 4) 5) Fuerzas localmente disponibles o empeadas Refuerzos Otras Unidades Actividades recientes y significativas del enemigo Peculiaridades, debilidades y vulnerabilidades

3) 4) b. c. 3. 4. 5.

Situacin propia Poder relativo de combate

Capacidades enemigas Cursos de accin

ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION FRENTE A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS RECOMENDACION (Para la Apreciacin de Situacin de Operaciones) o DECISION (Para la Apreciacin de Situacin del Comandante)

Firma del Comandante (o Jefe de Operaciones Areas) ANEXOS: "A": B: de Defensa Area y Radares de Trnsito Areo y Procedimientos

DISTRIBUCION: (Agencias a las que se enve copias) Autentica: Oficial que elabora la Apreciacin
5-65

5.25

ANEXOS DE DEFENSA AEREA Y RADARES Y DE TRANSITO AEREO Y PROCEDIMIENTOS AERONAUTICOS A LA APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES AEREAS a. Generalidades La Apreciacin de Situacin de Operaciones Areas debe incluir dos anexos, uno correspondiente a la Defensa Area y Radares, elaborado por DIDAR y otro al Trnsito Areo y los Procedimientos Aeronuticos, elaborado por DITRA, con el fin de asistir al Comandante sobre el uso ms efectivo de los Sistemas de Defensa Area y los dispositivos de comunicaciones y electrnica, en funcin de la misin del Comando. Esta tarea incluye la responsabilidad de planear con anticipacin la explotacin mxima de las facilidades requeridas para el desarrollo de las Operaciones Areas. Debido a que con frecuencia es preciso entrar en detalle sobre los resultados del cubrimiento de radares, las comunicaciones y los procedimientos aeronuticos, se requiere de tiempo para desarrollar el apoyo requerido de estos sistemas, ya que ordinariamente ellos deben estar instalados y listos antes que la operacin sea puesta en marcha. b. Elaboracin de los Anexos A continuacin se presenta la secuencia y los principales aspectos que pueden contener los anexos tanto de Defensa Area y Radares como de Trnsito Areo y Procedimientos Aeronuticos, sin que ello signifique que sean ellos nicos, ni que siempre deban incluirse todos. 1) MISION Es la reestructurada por el Comandante, a su Estado Mayor en la gua de planeamiento. 2) SITUACION Y CURSOS DE ACCION a) Situacin Operativa Se elabora una descripcin de la situacin que afecta en forma directa y significativa tanto la defensa area como las comunicaciones aeronuticas, el trnsito areo y los procedimientos aeronuticos, indicando las necesidades de recursos para integrar el Sistema de Comando, Control, Comunicaciones, Inteligencia e Informtica (C3I2) para las operaciones areas, as como los equipos para empleo en guerra electrnica.
5-66

La naturaleza de las operaciones a realizar influenciar el tipo de recursos que se deben considerar. (1) Efectivos y despliegue Se relacionan las unidades de combate y de apoyo que participan en la operacin, indicando su localizacin. (2) Naturaleza de las operaciones Descripcin resumida de cmo se llevar a cabo la operacin, especificando entre otros las rutas al objetivo, los tipos de aviones, las bases de lanzamiento, rutas y pistas de recuperacin, etc. (3) Caractersticas del rea Se describen en forma breve el clima y terreno del rea de operaciones incluyendo sus efectos en la propagacin de radio, radar y otros sistemas electrnicos. (4) Capacidades del enemigo Se indican las capacidades conocidas del enemigo que puedan afectar la misin en cuanto a defensa area, comunicaciones, trnsito areo y procedimientos aeronuticos. b) Situacin de Defensa Area Se indican los requerimientos del Sistema de Defensa Area para el cumplimiento de la misin, la disponibilidad de equipo propio, de las Fuerzas de Superficie que participen, del material, instalaciones y personal especializado. Los siguientes son algunos puntos a considerar: (1) (2) (3) (4) Vigilancia y control areos Identificacin y reconocimiento Ayudas electrnicas para la navegacin Ayudas electrnicas para el bombardeo
5-67

(5) (6) (7) c)

Ayudas electrnicas para el control de fuego Control de proyectiles guiados Actividades y equipo de guerra electrnica

Situacin de comunicaciones, trnsito areo y procedimientos aeronuticos Se indican los requerimientos de comunicaciones, trnsito areo y procedimientos aeronuticos para el cumplimiento de la misin, la disponibilidad de equipo propio, de las Fuerzas de Superficie que participen, del material, instalaciones y personal especializado. Los siguientes son algunos puntos a considerar: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Redes de Comando y Administrativas. Comunicaciones tierra. aire-aire, aire-tierra y tierra-

Comunicaciones para informacin meteorolgica Comunicaciones para bsqueda y salvamento. Comunicaciones para operaciones sicolgicas Inteligencia de comunicaciones Seguridad y criptografa

d)

Cursos de Accin Se consideran las distintas formas mediante las cuales se puede satisfacer las necesidades de defensa area, comunicaciones, trnsito areo y procedimientos aeronuticos, identificando los requerimientos indispensables para satisfacer las limitaciones en el desarrollo de las operaciones areas.

3)

ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION FRENTE A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS Se realiza considerando cada curso de accin en relacin con las capacidades enemigas para determinar cmo pueden afectarlos en forma adversa. En aquellos casos en que las capacidades del
5-68

enemigo sobrepasan el valor de los riesgos, se debe rechazar el Curso de Accin. 4) COMPARACIN CURSOS DE ACCIN PROPIOS Se efecta una comparacin de las ventajas y desventajas de todos los cursos de accin enumerados. En los casos en que nicamente se ha identificado un curso de accin por requerimiento, no se necesita una discusin en esta seccin. 5) RECOMENDACIONES a) Indique claramente si la misin se puede apoyar desde el punto de vista de defensa area o de comunicaciones, trnsito areo y procedimientos aeronuticos. Indique cul de los cursos de accin propuestos por el Area Funcional de Operaciones Areas, puede ser apoyado en mejor forma desde el punto de vista de defensa area o de comunicaciones, trnsito areo y procedimientos aeronuticos. Enumere las principales deficiencias de defensa area o de comunicaciones, trnsito areo y procedimientos aeronuticos, que requieren la atencin del Comandante, con respecto al curso de accin de operaciones que se recomienda apoyar. Exprese claramente las acciones necesarias para corregir las deficiencias anotadas en el literal anterior.

b)

c)

d) 5.26

FORMATO PARA LA ELABORACION DE LOS ANEXOS DE DEFENSA AEREA Y RADARES Y DE TRANSITO AEREO Y PROCEDIMIENTOS AERONAUTICOS, A LA APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES AEREAS En el formato anexo, se indican a manera de gua los principales aspectos que deben tenerse en cuenta al elaborar los Anexos de Defensa Area y Radares o de Trnsito Areo y Procedimientos Aeronuticos, para la Apreciacin de Situacin de Operaciones Areas.

5-69

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No.______DE______COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR, DIA, HORA, MES, AO CLAVE ANEXO A DE DEFENSA AEREA Y RADARES O B DE TRANSITO AEREO Y PROCEDIMIENTOS AERONAUTICOS A LA APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES AEREAS No.________/ (ltimos dos dgitos del ao) REFERENCIAS: (Mapas, cartas, documentos, etc.) 1. 2. MISION SITUACION Y CURSOS DE ACCION a. La situacin operativa 1) 2) 3) b. Dispositivo y movimiento de las Fuerzas Naturaleza de las operaciones Capacidades del enemigo

Situacin de Defensa Area 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Vigilancia y control areos Identificacin y reconocimiento Ayudas electrnicas para la navegacin Ayudas electrnicas para el bombardeo Ayudas electrnicas para el control de fuego Control de proyectiles guiados Actividades y equipo de guerra electrnica
5-70

b.

Situacin de Trnsito Areo y Procedimientos Aeronuticos (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Redes de Comando y Administrativas Comunicaciones aire-aire, aire-tierra y tierra-tierra Comunicaciones para informacin meteorolgica Comunicaciones para bsqueda y salvamento Comunicaciones para operaciones sicolgicas Inteligencia de comunicaciones Seguridad y criptografa

c. 3.

Los Cursos de Accin Propios

ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION FRENTE A LAS CAPACIDADES ENEMIGAS COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS RECOMENDACIONES

4. 5.

Firma Director de Defensa Area y Radares o Director de Trnsito Areo y Procedimientos Aeronuticos APENDICES: No. 1: No. 2: DISTRIBUCION: (Agencias a las que se enve copias) Autentica: Oficial que elabora el Anexo
5-71

SECCION D PLANES 5.27 GENERALIDADES Un plan es un conjunto de prescripciones y normas que se dictan por parte del comandante para realizar cierto propsito. Toda accin se ejecuta con base en un plan, ste debe ser lgico y ordenado. La sincronizacin y coordinacin son calculadas completamente, junto con los aspectos de apoyo logstico, las apreciaciones de situacin y los planes alternos. 5.28 TIPOS DE PLANES a. Plan Nacional de Guerra Se elabora para el empleo de todos los frentes o campos del poder nacional, en acciones estratgicas. b. Plan de Guerra de las FF.MM. Fundamentado en el Plan Nacional de Guerra, se utiliza para el empleo del frente militar. c. Plan de Campaa Se elabora para el desarrollo de operaciones dentro de las divisiones jurisdiccionales, contempladas en los Planes de Guerra de las Fuerzas Militares. d. Planes de Operacin Es un plan para accin militar, derivado de un Plan de Campaa. e. Planes Logsticos Determinan las condiciones en que los factores de apoyo, recurso humano, sanidad y asuntos civiles, deben ser puestos para soportar las operaciones militares. f. Planes Alternos En la elaboracin de un plan, se tienen usualmente supuestos, stos de ser vlidos generan cursos de accin alternos en los cuales se basan los planes alternos.
5-72

g.

Planes Eventuales Para situaciones especiales de corta duracin, normalmente se convierten en rdenes de operacin.

5.29

FORMATOS DE LOS PLANES A continuacin se incluyen los Formatos para el Plan de Campaa y el Plan de Operaciones, bajo responsabilidad de la Jefatura de Operaciones Areas (JOA) y el Plan Logstico bajo responsabilidad de las Jefaturas de Operaciones Logsticas Aeronuticas (JOL) y la Jefatura de Apoyo Logstico (JAL). El formato para el Plan Logstico puede tambin ser utilizado por las otras Jefaturas como responsables de las Areas Funcionales diferentes a la de Operaciones Areas y la Logstica.

5-73

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No.______DE______COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR, DIA, HORA, MES, AO CLAVE No. -

PLAN DE CAMPAA "(NOMBRE)",No.________/ (ltimos dos dgitos del ao) ASUNTO: AL : Seor

REFERENCIAS: (Documentos, cuadros, mapas, tablas, etctera, que tengan relacin con el Documento) ORGANIZACION PARA LA TAREA 1. SITUACION a. b. c. d. e. f. 2. Visin general Informacin sobre el enemigo Responsabilidades de los otros Campos del Poder en la Guerra Contexto Internacional Limitaciones Supuestos

MISION La reestructurada frente al Plan de Guerra.

3.

EJECUCION
5-74

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. 4. 5.

Objetivo Final Centros de Gravedad Objetivos Estratgicos Concepto estratgico de empleo de la Fuerza Area. Concepto Operacional Fases de la Campaa Desarrollo del Concepto Operacional Divisin Area del Teatro de Guerra Misiones Particulares Instrucciones Generales de Coordinacin

DISPOSICIONES ADMINISTRATIVAS Y LOGISTICAS COMUNICACIONES, COORDINACION Y MANDO a. b. c. Comunicaciones Coordinacin Mando

___________________________ Firma Comandante Fuerza Area ANEXOS: A: B D E F G H I INTELIGENCIA OPERACIONES AEREAS LOGISTICA AERONAUTICA LOGISTICA DE LOS SERVICIOS SEGURIDAD Y DEFENSA DE BASES AEREAS PERSONAL SANIDAD ACCION INTEGRAL (COOPERACION CIVIL MILITAR)
5-75

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No.______DE______COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR, DIA, HORA, MES, AO CLAVE PLAN DE OPERACIONES "(NOMBRE)", No.________/ (ltimos dos dgitos del ao) REFERENCIAS: (Documentos, cuadros, mapas, tablas, etctera, que tengan relacin con el Documento) ORGANIZACION PARA LA TAREA

1.

SITUACION GENERAL Resumen de la situacin: Informacin sobre la situacin general, esencial para que los subordinados comprendan la situacin existente. a. Fuerzas Enemigas: Incluye la composicin, disposicin, localizacin y movimientos del enemigo, las fuerzas que se le calculan, sus identificaciones y capacidades. Puede hacer referencia al Anexo de Inteligencia fundamentado en la Apreciacin de Situacin de esta misma Area Funcional. Fuerzas Amigas: Incluye la informacin pertinente a las fuerzas amigas o aliadas, diferentes a las que aparecen en la lista de la Organizacin para la Tarea y que puedan ejercer influencia sobre las decisiones de un Comandante subordinado. Deber incluirse un resumen de la misin de estas fuerzas en las operaciones de apoyo, el cual puede incluirse como el Anexo de Operaciones. Supuestos: Enumere los principales supuestos hechos por el Comandante y usados para la formulacin del plan. Este aspecto es normalmente ms aplicable en los niveles ms elevados del planeamiento.

b.

c.

5-76

2.

MISION Enuncia la misin o propsito que se espera que realice el Comando de manera integral.

3.

EJECUCION En su primer prrafo incluye un resumen de la accin general que se tiene en mente, bajo el concepto de la operacin; en los siguientes subprrafos distinguidos por medio de letras, se indican las tareas especficas que va a desempear cada componente del Comando encargado de la ejecucin de deberes tcticos. (NOTA: Para este caso, una fuerza conjunta, pero puede ser cualquier tipo de unidad de combate de las que aparecen en la lista de la Organizacin para la Tarea y en el mismo orden). a. Fuerza Area Presente un resumen breve de la misin de la Fuerza Area con las tareas y responsabilidades especficas, plan de empleo, etc. (Se puede hacer referencia al Anexo de Operaciones Areas). b. Instrucciones de Coordinacin Incluye las instrucciones tcticas comunes a dos o ms Unidades componentes o al Comando entero, que sean necesarias para la coordinacin y ejecucin de la operacin, cuya repeticin en otras secciones del Numeral 3 seran fastidiosas e inconvenientes. Enuncie aqu el tiempo o las condiciones en las cuales el plan se pondra en ejecucin o va a dejar de estarlo. Incluya instrucciones tales como las relacionadas con la alarma area, la defensa qumica, el adiestramiento conjunto, etc.

4.

ADMINISTRACION Y LOGISTICA Incluye instrucciones, normas, rdenes y responsabilidades concernientes a la administracin y la logstica para el apoyo de la operacin, tales como el tipo de Base Area en que se va a desarrollar, los depsitos desde los cuales va a ser apoyada logsticamente la operacin, los informes que van a someterse, etc. Puede hacer referencia al Anexo de Logstica.

5.

MANDO Y COMUNICACIONES a. Comunicaciones Incluye asuntos tales como el plan de comunicaciones, determinando las responsabilidades especficas, la misin, las comunicaciones con otros comandos, la zona de tiempo que se va a usar, las seales de
5-77

llamada, las frecuencias, los tableros de instrumentos, etc. Puede hacer referencia al Anexo de Comunicaciones, Trnsito Areo y Procedimientos Aeronuticos. b. Comando Incluye informacin tal como la Organizacin para el Combate, una exposicin acerca de las relaciones de Mando, la localizacin de los Puestos de Mando, la transicin de mando, el mtodo de coordinacin de las operaciones, etc.

Firma del Comandante

ANEXOS:

A B C D E F G H

Inteligencia Operaciones Areas Apndice No. 1: Defensa Area y Radares Apndice No. 2: Trnsito Areo y Proctos. Aeronuticos Logstica Aeronutica Logstica de los Servicios Seguridad y Defensa de Bases Areas Recurso Humano Sanidad Relaciones Civiles y Accin Sicolgica (Enumere las agencias a las cuales se les enva copia).

DISTRIBUCION: Autentica,

Oficial que elabora el Plan

5-78

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No._____DE ______COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR; DIA, HORA, MES, AO CLAVE PLAN DE LOGISTICA (Aeronutica o de los Servicios) No. _______/ (ltimos dos dgitos del ao) REFERENCIAS: (Mapas, cartas, documentos, etc.). 1. MANTENIMIENTO AERONAUTICO 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 2. Aviones de Combate Aeronaves de Ataque Aviones de Transporte Helicpteros de Asalto Areo Aviones de Inteligencia Aeronaves de Entrenamiento Armamento Areo Comunicaciones y Radioayudas Combustibles de Aviacin

ABASTECIMIENTOS a. Instalaciones de la Fuerza Area 1) 2) 3) Depsitos areos de las Bases Depsitos areos Depsitos areos de avanzada
5-79

4) 5) 6) 7) b. c. d.

Depsitos de municiones de la Fuerza Area. Depsitos de gasolina de aviacin y de aceite de la Fuerza Area. Puntos de abastecimientos areos. Bases Areas

Clase I Clase II Etc. para las clases II-A, III-A, IV, IV-A, V y V-A. Bajo cada una de las clases se muestran los mtodos y el tiempo de distribucin, el reabastecimiento, las reservas o niveles, los informes requeridos, etc. Las clases pueden ser combinadas cuando los detalles son idnticos. Los pasos detallados usados para calcular los requerimientos de abastecimiento se incluyen en un Anexo o Apndice.

e. f.

Mapas Agua Se debe indicar el mtodo y los procedimientos para obtenerla.

g. h. i. 3.

Abastecimientos sobrantes, reportes y disposiciones Salvamento, puntos de recoleccin, disposicin, reportes Material enemigo, reportes, disposiciones y resguardos donde sea necesario.

TRANSPORTE Incluye el planeamiento detallado para determinar los requisitos de transporte. a. b. c. d. Terrestre Martimo y fluvial Areo Conductos de Abastecimientos
5-80

Para cada uno de los detalles arriba mencionados, declare cuando sea aplicable: 1) Los terminales e instalaciones de ferrocarril, las estaciones de trasiego, los puertos y playas y los campos areos; 2) Las unidades que intervienen; 3) Los itinerarios (tablas de marcha, de tiempo, de ferrocarril); 4) Las medidas de control (ruta principal de abastecimiento, control del trnsito plan de circulacin, restricciones, distribuciones, prioridades, estaciones de regulacin y seales de ruta. 4. SERVICIOS a. Mdico. Preparado conjuntamente por el Oficial de Logstica y el Oficial de Sanidad. El planeamiento mdico que muestra en detalle los requerimientos mdicos, puede incluirse en un anexo. 1) Instalaciones Para cada hospital, indique el tipo, ubicacin, unidades o reas que sirve y tiempo de apertura y cierre si es aplicable. 2) Evacuacin Indique la responsabilidad, el mtodo de evacuacin y los informes que se requieran. 3) Salud y saneamiento Anote las instrucciones especiales relacionadas con riesgos de sanidad fuera de lo comn, o los procedimientos sanitarios especiales requeridos; por ejemplo la profilaxis por medio de drogas inmunizantes, precauciones especiales para evitar ciertas reas y cualquier asunto diverso de salud y bienestar de importancia especfica. b. Mantenimiento Normas con respecto al mantenimiento del equipo. c. Construcciones y reparaciones 1) Construcciones Normas y procedimientos construcciones. relacionados con nuevas

5-81

2)

Reparaciones Normas relacionadas con la reparacin de aerdromos y otras construcciones.

d.

Bienes races Procedimientos de requisicin, informes, etc.

5.

RECURSO HUMANO a. Procedimientos de personal Obtencin, clasificacin, asignacin, reasignacin, transferencia, promocin, licencias y pases, jubilacin, separacin, evaluacin de vuelo y disposicin de los efectos personales e informes de accidentes. b. Fuerzas, informes y registros Datos que han de ser entregados, forma, perodo que incluyen, tiempo de entrega y vas por las que se entregan. c. Adiestramiento individual Adiestramiento requerido, informes y estado. d. Moral Servicios especiales, asuntos personales, informacin y educacin de las tropas, condecoraciones y recompensas, servicio postal, bienestar, reas de rehabilitacin y actividades religiosas. e. Personal civil Obtencin, utilizacin y administracin. f. Reemplazos Escasez y necesidades (presente y esperadas), adquisicin, instalaciones, clasificacin, distribucin y rotacin. g. Prisioneros de guerra Nmero, resguardo, clasificacin, utilizacin y clasificacin de los propios prisioneros.

5-82

h.

Asuntos civiles Control y asistencia a la poblacin civil.

i.

Actividades diversas de personal Autorizaciones, economas y controles de personal, organizacin interna y operaciones del Cuartel General, asuntos legales y de orden considerados con el Inspector General (IG) y asuntos que no han sido especficamente asignados a otra seccin coordinadora del Estado Mayor.

6.

MISCELANEA a. b. c. d. e. Lmites Ubicacin del Cuartel General Proteccin Informes especiales necesarios Otros asuntos logsticos

Jefe de Operaciones Logsticas

ANEXOS

ABCDEF-

Necesidades de Mantenimiento Aeronutico Necesidades de Abastecimientos Necesidades de Transporte Necesidades de los Servicios Necesidades de Recurso Humano Aspectos Miscelneos (Los que se requieran).

APENDICES : Autentica,

Oficial que elabora el Plan

5-83

SECCION E ORDENES 5.30 DEFINICION Y CLASIFICACION Se definen como comunicaciones escritas u orales, que transmiten instrucciones de una fuente superior a una subalterna. Se refieren a hechos concretos y contienen tareas especficas que deben cumplirse en un perodo de tiempo determinado. Se clasifican en: a. b. 5.31 De operaciones de combate Rutinarias

ORDENES DE OPERACIONES DE COMBATE Son aquellas que contienen las instrucciones y los detalles necesarios en la conduccin de una operacin determinada y son emitidas por el Comandante, sobre quien recae la responsabilidad primaria de ejecucin por parte de las Unidades subalternas que estn relacionadas con cualquier fase de las operaciones. Garantizan la continuidad de las operaciones y bsicamente estn reguladas por la cantidad de informacin o instrucciones que se necesiten transmitir. Una orden de operaciones puede ser expedida en forma verbal, escrita o grfica, contiene y desarrolla todos los aspectos necesarios para que las unidades, agencias y organismos subordinados comprendan las tareas que les corresponde cumplir en una operacin determinada. Transmiten instrucciones relacionadas con una operacin tctica o estratgica. La base de esta orden es el plan del Comandante, en ella anuncia su decisin. Una orden bien preparada es clara, precisa y concisa y puede ser preparada y expedida en cualquier nivel de comando que tenga jurisdiccin operativa, o de comando sobre unidades subalternas. La orden de operaciones se expide poco antes de la accin que se va a iniciar y por consiguiente, est basada en datos verdaderos. Para indicar la fecha y hora, se utiliza la convencin constituida por la sucesin da, hora, mes y ao, ejemplo: 040700-ABRIL-05. Las Ordenes de Operaciones de Combate pueden ser emitidas a manera de: Anterdenes
5-84

 a.

Ordenes fragmentarias Directivas Operacionales Ordenes Administrativas o de Logstica Ordenes de Movilizacin Anterdenes Informacin preliminar sobre una determinada accin relacionada con una orden de operaciones que se emitir posteriormente.

b.

Orden Fragmentaria Es una orden de combate que contiene informacin de inters inmediato para una o ms unidades subordinadas, en la cual se omiten datos proporcionados en la ltima orden completa emitida.

c.

Directiva Operacional Se usa para transmitir una comunicacin. Indica objetivos, polticas o planes estratgicos originados en los Comandos del ms alto nivel.

d.

Orden Administrativa o de Logstica Una Orden de Logstica (o Anexo de Logstica a una Orden de Operaciones), es una declaracin formal del Comandante que enuncia a los elementos subalternos del Comando su Plan para proveer el respaldo logstico a las operaciones contempladas. Es una nueva declaracin del plan o anexos logsticos aprobados para una operacin especfica que deben cumplir las Unidades comprometidas. Esta orden o anexo puede ser oral o escrita. La elaboracin de las rdenes o anexos logsticos escritos es una responsabilidad del Jefe del Area Funcional correspondiente, siguiendo el mismo formato del plan logstico. Una orden logstica escrita y completa es bastante larga, por tanto slo se usa cuando existe gran cantidad de cambios en los planes logsticos emitidos previamente o al comienzo de una operacin completamente nueva y diferente. Una orden logstica acompaa frecuentemente a una orden de operaciones y para su preparacin escrita son aplicables las siguientes reglas:
5-85

No abrevie subprrafos.

los

encabezamientos

de

los

prrafos

Use solamente abreviaturas aprobadas y autorizadas en toda orden. Use coordenadas para fijar la posicin en todos los nombres y posiciones geogrficas. Una vez que se ha utilizado una coordenada para identificar una posicin geogrfica, no es esencial usarla otra vez para referirse al mismo nombre o posicin geogrfica.

5.32

ORDENES RUTINARIAS Son aquellas que comprenden instrucciones administrativas normales para una guarnicin. Pueden ser particulares o generales y su contenido es de carcter permanente o transitorio. Los documentos que frecuentemente se utilizan para transmitir este tipo de rdenes son: Ordenes especiales Ordenes generales Circulares Boletines Memorandos Directivas Sumario de Ordenes Permanentes (SOP).

5.33

SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP) Este Documento comprende rdenes operacionales y administrativas de carcter permanente que contienen mtodos y procedimientos para la conduccin de operaciones. Hace parte de los denominados antiguamente como Procedimientos Vigentes de Operacin (PVO), que incluan tres documentos: El Reglamento de Rgimen Interno (RRI), las Reglamentaciones Internas (RI) y el Sumario de Ordenes Permanentes (SOP). El Reglamento de Rgimen Interno que contena las funciones del Jefe y los subalternos, de acuerdo con las Tabla de Organizacin y Equipo
5-86

(T.O.E.) fue reemplazado por el Manual de Funciones y Requisitos Mnimos, desarrollado por todas las Dependencias de la Fuerza siguiendo los lineamientos emitidos por el Departamento Administrativo para la Funcin Pblica e incluidos por el Comando General de las Fuerzas Militares en su Directiva Permanente No. 600-2 de 2000. El Compendio de Reglamentaciones Internas (RI) que inclua los procedimientos operacionales y administrativos de la Fuerza, reemplazado por el Manual de Procedimientos, desarrollado tambin por todas las Dependencias de la Fuerza siguiendo los lineamientos emitidos por el Departamento Administrativo para la Funcin Pblica e incluidos por el Comando General de las Fuerzas Militares en su Directiva Permanente No. 600-2 de 2000. Como estos nuevos documentos, los Manuales de Funciones y de Procedimientos, hacen parte del Sistema de Control Interno, su formato y pautas para elaboracin sern establecidos por el Departamento de Control Interno de la Fuerza. De otra forma, el Sumario de Ordenes Permanentes (SOP) tendr una nueva orientacin en cuanto a su numeracin y archivo a travs del Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) de la Fuerza. 5.34 FORMATO PARA LA ORDEN DE OPERACIONES DE COMBATE El formato mostrado a continuacin, ser el utilizado para la elaboracin de las Ordenes de Operacin para el Combate.

5-87

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No._____DE ______COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR; DIA, HORA, MES, AO CLAVE ORDEN DE OPERACIONES No.___________/ (Dos ltimos dgitos del ao) REFERENCIAS: (Mapas, cartas, documentos, etc.). ORGANIZACION PARA LA TAREA Enumere las Unidades Militares o Componentes Tcticos, que comprendern el Comando, incluyendo el rango y nombre de sus comandante. 1. SITUACION GENERAL Describa brevemente la idea general, de manera que los Comandantes subalternos comprendan la situacin presente. a. Fuerzas Enemigas Composicin, disposicin, posicin, movimientos, fuerzas calculadas, identificacin, capacidades, etc. Puede hacer referencia al Anexo de Inteligencia. b. Fuerzas Amigas Informacin pertinente sobre nuestras propias fuerzas o las aliadas, diferentes a las enumeradas en la organizacin para la tarea y que pueden tener cierta influencia en la Misin del Comando. Puede hacer referencia a un Anexo sobre Fuerzas de Respaldo. 2. MISION Declaracin de la tarea que ha de cumplir el Comando y su propsito. 3. EJECUCION a. Curso de Accin Seleccionado El (los) escogido(s) por el Comandante
5-88

b. c. d.

Concepto de la operacin Tareas de las Unidades Subordinadas Instrucciones Generales de Coordinacin Instrucciones de operacin aplicables a dos o ms Unidades Militares o al Mando entero, que son necesarias para la coordinacin o conduccin general de la operacin y cuya repeticin en los literales anteriores sera fastidiosa. Si la ORDEN no es afectiva a su recibo, indique en este literal el tiempo en que ser efectiva.

4.

ADMINISTRACION Y LOGISTICA Instrucciones para unidades tcticas y de respaldo acerca de los abastecimientos y servicios disponibles, evacuacin, administracin y dems detalles, requeridos para la operacin. Estos detalles estn incluidos con frecuencia en la Orden Logstica, en los procedimientos de operacin establecidos o en un anexo, por tanto se hace referencia a estos documentos.

5.

MANDO Y COMUNICACIONES a. Mando Posicin de los Puestos de Mando, declaracin de las relaciones de Comando, transmisiones de Comando, etc. cuando se requieran. b. Comunicaciones Incluya el Plan de Comunicaciones para el control y la conduccin de la operacin, detalles sobre comunicaciones y electrnica, etc. Puede hacer referencia a un plan establecido (Instrucciones de Operacin de Comunicaciones, COI), o a un Anexo, o indicar tableros de instrucciones de seales. Firma del Comandante

ANEXOS DISTRIBUCION Autentica,

5-89

SECCION F DIRECTIVAS 5. 35 DEFINICION Directiva es una comunicacin que se emite para indicar u ordenar una accin, desarrollar su ejecucin y garantizar el cumplimiento de los procedimientos respectivos. Aunque en lneas generales, el trmino directiva se aplica a las diferentes formas de rdenes e instrucciones, debe preferencialmente emplearse para aquellas comunicaciones militares que hacen referencia a aspectos importantes que son promulgados por los Comandos Superiores. Clases de Directivas. Las Directivas en general pueden clasificarse as: 5.36 Directivas operacionales (o de combate) Directivas rutinarias

DIRECTIVAS OPERACIONALES O DE COMBATE Es un tipo de orden de combate que se emite, en forma verbal o escrita, en la cual se establecen una o ms normas o se ordena una accin especfica; puede consistir en un plan, para ser ejecutado cuando se ordene o cuando se presente una contingencia. Se emplea generalmente para referirse a asuntos importantes, normas o planes estratgicos promulgados por los Comandos Superiores, con nivel de Comandos de Teatros de Operaciones o escalones ms altos.

5.37

DIRECTIVAS RUTINARIAS Corresponden a la comunicacin de aspectos de orden rutinario que pueden a su vez, clasificarse as: a. Directivas rutinarias de carcter general Directivas rutinarias de carcter particular Directivas Rutinarias de Carcter General Corresponden a aquellas instrucciones o normas que no implican aspectos especficos de las Fuerzas, sino que corresponden a asuntos generales que pueden presentarse de manera peridica o eventual y que son aplicables a una o ms Fuerzas. Por ejemplo, Directivas para la "Recepcin de un alto Oficial Extranjero", Directivas para la "Visita de un Comandante Superior a una Guarnicin", etc.
5-90

b.

Directivas Rutinarias de Carcter Particular Corresponden a aquellas instrucciones o normas que emiten los Comandos de Fuerza, relacionadas con aspectos propios de cada una de las Fuerzas y que generalmente comprenden actividades por desarrollar o procedimientos por seguir en forma permanente o dentro de un determinado perodo de tiempo. Por ejemplo, Directivas de Incorporacin, de Instruccin y de Inspecciones, de Actividades, etc. Las directivas rutinarias, tanto generales como particulares, pueden ser permanentes o transitorias. Son "permanentes", cuando su vigencia comprende un perodo de tiempo indefinido que se determina a partir de la correspondiente fecha de expedicin o de cualquier otra que se seale como iniciacin de su vigencia. Para su modificacin se requiere la emisin de una disposicin. Ejemplo: Directiva Permanente sobre Autonomas de Vuelo. Son "transitorias", cuando el lapso de su vigencia se determina entre dos fechas precisas. Ejemplo: Directiva Transitoria para la celebracin del da de la Fuerza Area.

5.38

EMISION DE DIRECTIVAS La emisin de directivas corresponde a los siguientes niveles: a. Directivas Operacionales Comando General FF.MM. Comandos de Teatro de Operaciones Comandos de Fuerza b. Directivas Rutinarias Generales Comando General FF.MM. c. Directivas rutinarias particulares Comando de Fuerza Comandos Areos

5-91

5.39

NORMAS PARA LA ELABORACION DE DIRECTIVAS a. Directivas Operacionales Las directivas operacionales sern elaboradas siguiendo en lneas generales, una forma similar a la establecida para la Orden de Operaciones, cuyo formato y empleo se explic en la Seccin E de este Captulo. No obstante lo anterior, se advierte que al igual que en la Orden de Operaciones, existen aspectos fundamentales que no pueden faltar en la Directiva Operacional y sobre los cuales se hace nfasis en esta parte. Estos aspectos se relacionan con el cuerpo de la Directiva Operacional e incluyen entre otros los siguientes: Situacin general Misin Ejecucin Administracin y Logstica Mando y comunicaciones

Especial inters merece la parte correspondiente a la EJECUCION, ya que ella constituye la verdadera esencia tanto de la Orden de Operaciones como de la Directiva Operacional y debe contemplar al menos los siguientes aspectos: Concepto de la operacin: Descripcin general de la manera como el Comandante concibe las operaciones que llevarn al cumplimiento de la misin y que tiene por objeto facilitar a los Comandos Subalternos, al Estado Mayor y a las Unidades subordinadas el cumplimiento de la misma. Tareas a las Unidades subordinadas: Tareas especficas a las Unidades comprometidas en la Ejecucin de la Orden, de acuerdo a la organizacin para la Tarea. Instrucciones Generales de Coordinacin: Instrucciones o tareas comunes a dos o ms Comandos Areos comprometidos en el desarrollo de la Operacin.

5-92

b.

Directivas Rutinarias Las directivas rutinarias de carcter general, se elaboran siguiendo un formato especial que se explica a continuacin. Las directivas rutinarias de carcter particular utilizarn el mismo formato, pudiendo hacer las variaciones necesarias, tanto en el orden como en el nombre de los subttulos, segn lo requiera el asunto por tratar en el respectivo documento y cumpliendo las instrucciones establecidas para la elaboracin de directivas especficas, como son las directivas de incorporacin, de instruccin, etc.

c.

Uso del formato Directivas El formato para la elaboracin de las directivas rutinarias (generales o particulares), comprende tres aspectos principales as: 1) Encabezamiento Cuerpo Final Encabezamiento El encabezamiento incluye en primer trmino la clasificacin de seguridad que se asigne al documento, se escribe en maysculas tanto en la parte superior como inferior de cada una de las pginas, a 2 cms. de los bordes y en la parte media de los folios. Hacia el margen izquierdo del documento aparece el espacio para el nmero de orden que corresponde al oficio remisorio de la Directiva y la sigla de la Unidad o Entidad que la expide, con la clasificacin del archivo decimal correspondiente. Hacia el margen derecho y a la misma altura de lo escrito en la parte izquierda, en forma similar a la Orden de Operaciones se anota en el primer rengln, el nmero de copias; en el segundo, el Comandante que emite la Directiva y en el tercero, el lugar y fecha de emisin, registrando esto en seis cifras: (dos primeras la fecha, cuatro siguientes la hora).

5-93

2)

Cuerpo El cuerpo de la directiva comprende tres secciones principales y una cuarta seccin opcional, las cuales se identifiquen con nmero romanos y corresponden a los ttulos siguientes: I. II. III. IV. OBJETO Y ALCANCE INFORMACION EJECUCION DISPOSICIONES ADMINISTRATIVAS (Opcional)

Las tres primeras secciones habrn de figurar siempre en cualquier clase de directiva rutinaria. La seccin cuarta se agregara slo cuando el asunto por tratar en el documento, as lo justifique. a) Primera seccin (OBJETO Y ALCANCE) En el Numeral 1, se determina la FINALIDAD del documento; en el numeral 2 se citan las REFERENCIAS (documentos), que motivan la directiva o las que sirven de base para su emisin (En algunos casos podr citarse una simple orden verbal de un Comandante Superior). En el numeral 3 se incluye la VIGENCIA del documento; en las directivas permanentes, la vigencia se termina con la frase "A partir de...(fecha)" y en las directivas transitorias, se determina el lapso correspondiente sealando las dos fechas que lo enmarcan. Ejemplo: Del 010600-ENE-05 al 312400-JUL-05. b) Segunda Seccin (INFORMACION) Incluye todos aquellos aspectos informativos que los Comandos Subordinados deben conocer, para poder cumplir las actividades que se ordenen o las instrucciones que se impartan en la seccin siguiente (EJECUCION). Generalmente, esta Seccin (INFORMACION), se subdivide en dos numerales: 1. ANTECEDENTES y 2. GENERALIDADES, pero no siempre se hace necesaria esta separacin, pudiendo en algunas Directivas incluirse todos los aspectos informativos bajo el slo ttulo de la Seccin Segunda.

5-94

En el numeral 1. ANTECEDENTES, deben incluirse en forma sucinta aquellos hechos o aspectos que tengan relacin con el asunto que va a ser ordenado. En el numeral 2. GENERALIDADES, se incluyen los aspectos de informacin general, si los hay, que facilitarn a los Comandos Subordinados el cumplimiento de las instrucciones que deben desarrollar. c) Tercera Seccin (EJECUCION) Constituye la parte esencial de la Directiva y contiene prcticamente las misiones o tareas a cumplir, las normas, los procedimientos e instrucciones que deben ser seguidos y los trabajos que debern ser desarrollados. No se reglamentan en forma precisa los numerales y ordinales en que habr de subdividirse la Seccin III. El asunto por tratar de cada Directiva determina la mejor forma de subdividir esta seccin; sin embargo, para facilitar su elaboracin se sugiere el siguiente esquema: III 1. 2. EJECUCION Misin General Misiones Particulares a. b. c. 3. Instrucciones Generales de Coordinacin Como ltimo numeral de la Seccin, deben incluirse las Instrucciones Generales de Coordinacin, stas comprenden todos aquellos aspectos de aplicacin general, no tratados en otros apartes del documento y requeridos tanto para la ejecucin uniforme como coordinada de las instrucciones que se imparten. (Entidades o Agencias del Estado Mayor subordinadas)

5-95

d)

Cuarta Seccin DISPOSICIONES ADMINISTRATIVAS Se incluir en aquellas directivas que por su propia naturaleza, deben hacer referencia a aspectos esencialmente administrativos y que no hayan sido tratados en la Seccin de Ejecucin. Pueden ser, entre otros, los asuntos relacionados con la asignacin de presupuesto, planes de inversiones, adquisiciones y suministro de fondos, aspectos diferentes de los servicios tcnicos o administrativos (Abastecimientos, Mantenimiento, Sanidad, Instalaciones, Transporte, Transmisiones, Material de Guerra, etc.).

Para hacer ms sencilla la elaboracin de las directivas, deber emplearse el sistema de anexos y dems documentos similares, usando para su identificacin el mismo procedimiento que rige para las Ordenes de Operaciones. Los Anexos se identifican con letras maysculas, los Apndices con nmeros arbigos; los Agregados con letras maysculas y los suplementos con nmeros arbigos. 3) Final La parte final incluye, el ACUSE RECIBO, la firma del Comandante, los ANEXOS que se adjuntan (Relacin de Anexos) y la DISTRIBUCION del documento. Esta distribucin puede hacerse especificando el destino de cada una de las copias, o citando "Tablas de Distribucin que se hayan establecido en un Sumario de Ordenes Permanentes SOP". d. Otras recomendaciones para elaboracin En cada una de las pginas siguientes a la primera, en la margen izquierdo y a 1.5 centmetros del borde superior del papel, se anotar una informacin sucinta que trate de la continuacin del asunto del documento. El texto del documento contina dos espacios por debajo de esta anotacin. Las directivas de carcter rutinario (ya sean generales o particulares, transitorias o permanentes) se enumeran en orden corrido dentro del ao correspondiente, empleando tres cifras (000 a 999). Cuando la elaboracin de la directiva implique la participacin de dos o ms Departamentos o Secciones del Estado Mayor, la entidad que tenga la mayor parte del asunto por tratar en el documento, asumir la responsabilidad en su elaboracin y
5-96

efectuar las coordinaciones necesarias con las dems Secciones del Estado Mayor. Es conveniente en estos casos, emplear el sistema de Anexos para facilitar la elaboracin de la directiva, asignando la elaboracin de stos a las distintas secciones. Los Anexos, Apndices y dems documentos agregados, llevarn la firma del Jefe de la Seccin o Departamento que los elabor, con la anotacin de POR ORDEN DEL COMANDANTE. No se determina ninguna forma especial para estos documentos. Para facilitar su consulta, adems de la copia que se archiva en la numeracin corrida y que corresponde al oficio remisorio del documento (anotado en el margen izquierdo de la directiva), cada dependencia del Estado Mayor debe llevar una carpeta de las Directivas que emite y de las directivas que se reciben de los Comandos Superiores o subordinados, que tratan asuntos relativos a la actividad especfica de cada Departamento o Seccin de Estado Mayor. Las Directivas Operacionales se numerarn y archivarn en las Ordenes de Operaciones.

5.40

FORMATO PARA LAS DIRECTIVAS El formato mostrado a continuacin, ser el utilizado para la elaboracin de las Directivas.

5-97

CLASIFICACION FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA COPIA No.____DE_____COPIAS COMANDO O UNIDAD QUE LA EMITE LUGAR FECHA-HORA CLAVE No. /(sigla clasificacin) COFAC JEMFA - JOA

DIRECTIVA (permanente o transitoria) No. ASUNTO AL 1. /20XX : : (Contenido breve de la directiva) Seor

OBJETO Y ALCANCE a. Alcance Puede contener uno o varios ordinales 1) 2) 3) b. Referencias En este prrafo se hace alusin a rdenes verbales, documentos, guas de planeamiento y directivas generadas en Comandos Superiores, que tienen relacin o han ocasionado la elaboracin de la directiva en cuestin, para que los Comandos que la reciben tengan informacin pertinente. c. Vigencia Si es PERMANENTE, se anota "A" partir del _____ o a partir de la fecha de expedicin.
5-98

Si es TRANSITORIA, se anota "del ____ al _____". 2. INFORMACION a. Antecedentes Contiene la descripcin de actividades, hechos o aspectos relacionados con el contenido de la Directiva, incluyendo informacin sobre los documentos citados en la referencia. Cuando las circunstancias as lo determinen, puede subdividirse en ANTECEDENTES y GENERALIDADES. b. Generalidades Se incluyen todos los aspectos de carcter informativo general que deban ser conocidos por los Comandos Subordinados para facilitar la ejecucin. NOTA: Seccin de INFORMACION, en algunos casos puede desarrollarse sin hacer las subdivisiones de "Antecedentes y Generalidades", cuando no se justifique tal separacin. Toda Directiva debe ir paginada.

3.

EJECUCION a. Misin General Contiene la descripcin de la Misin General que debe cumplir el Comando que emite la directiva. b. Misiones Particulares Contiene la misin de cada uno de los Comandos u organismos implicados 1) 2) 3) 4) COFAC JEMFA XXX XXX
5-99

5) c.

...

Instrucciones Generales de Coordinacin Incluye instrucciones complementarias necesarias para la ejecucin de la misin, as como los criterios que limitan o enmarcan el alcance de la ejecucin.

4.

DISPOSICIONES ADMINISTRATIVAS a. b. c. d. NOTA: Presupuestos Plan de Inversiones Transporte Etc. Este ltimo Numeral, es opcional. Slo se emplear cuando el asunto lo requiera.

ACUSE RECIBO

Firma del Comandante ANEXOS: A: B: DISTRIBUCION: (Agencias a las que se enve copias) Autentica: Oficial que elabora la Directiva

5-100

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA

ANEXO A GUIA PARA FORMULAR UN PLAN ESTRATEGICO

DEPARTAMENTO DE PLANEACION ESTRATEGICA

ESTA GUIA ES PRODUCTO DE UNA REVISION DE LA LITERATURA EXISTENTE SOBRE PLANEACIN ESTRATEGICA Y NO PRETENDE GENERAR NUEVAS TEORIAS. SU PROPOSITO ES PRESENTAR LOS CONCEPTOS CON EJEMPLOS DE LA INSTITUCION PARA FACILITAR LA FORMULACION DEL PLAN EN LOS NIVELES OPERATIVO Y TACTICO.

Bogot D.C. Diciembre de 2003

EL PLAN ESTRATEGICO INTRODUCCION El propsito de este documento no es teorizar sobre un tema que posee gurs y especialistas dedicados a producir conceptos y herramientas sobre Planeacin Estratgica. La idea es presentar en trminos concretos y tcnicos los conceptos y elementos propios de este tipo de planeacin, para lo cual se hizo una revisin bibliogrfica. Adicionalmente se incluye en la mayora de los temas tratados ejemplos que seguramente facilitaran la comprensin y aplicacin del concepto tratado. Se espera como resultado o producto final que las Jefaturas, Departamentos, Direcciones, Subdirecciones y Comandos Areos tengan un documento que aporte lineamientos bsicos de planeacin que permita la formulacin de su respectivo Plan Estratgico. QUE ES PLANEACION ESTRATEGICA? En la literatura existente la Planeacin Estratgica no se considera una ciencia pura, es ms bien un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal forma que permita mejorar la toma de decisiones en ambientes caracterizados por incertidumbre. Para Peter Drucker este tipo de planeacin se orienta en esencia a pensar en la misin del negocio, es decir a preguntarse: cul es nuestro negocio? y cul debera ser?, de tal forma que genere la necesidad de formular objetivos y estrategias que reviertan en resultados para la Institucin. La planeacin estratgica es un proceso de accin participacin donde directores y ejecutivos de la organizacin identifican la situacin actual de la institucin a travs de una matriz DOFA. A partir de este diagnstico se formula o redefine la misin, visin, objetivos, estrategias y polticas de la organizacin. Este tipo de plan tiene un horizonte de 10 o 12 aos y es la base para formular el plan de desarrollo, el indicativo y el de accin. Adicionalmente otros especialistas la describen como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones de tipo institucional.

A-2

ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Se espera como mnimo que un Plan Estratgico aborde los siguientes elementos propios de este enfoque: Anlisis Situacional o Diagnstico que se puede realizar con la matriz DOFA. Misin Visin Objetivos Generales y Especficos Estrategias Metas Polticas.

El esquema completo del proceso de planeacin estratgica se present en la Figura 9. ANALISIS SITUACIONAL O DIAGNOSTICO El diagnstico es una radiografa de la situacin actual que vive la Institucin, donde se concreta cules son los principales problemas, las causas y consecuencias de los mismos, adicionalmente se analiza que pasar si los problemas no tienen una solucin en el corto plazo. La descripcin de la situacin actual debe conducir, posteriormente, a un anlisis en el cual se establezcan la Misin, Visin, Objetivos, Estrategias, Metas y Polticas. Una de las metodologias ms comnmente utilizadas para realizar el diagnstico es la aplicacin de la matriz DOFA: debilidades (D), oportunidades (O), fortalezas (F) y amenazas (A). A continuacin se incluye una explicacin general sobre la construccin de la matriz DOFA. Fortalezas Internas Las fortalezas internas hacen referencia a todas aquellas actividades de la Institucin, Jefatura, Departamento, Direccin, Subdireccin o Comando Areo caracterizadas por realizarse bien y en especial con calidad. Debilidades Internas Las debilidades internas son actividades, tareas o factores que inciden de manera negativa en el funcionamiento y el logro de la misin y los objetivos a nivel Institucional, Jefatura, Departamento, Direccin, Subdireccin o Comando Areo.

A-3

Oportunidades Externas Es un anlisis del entorno donde la Institucin, Jefatura, Departamento, Direccin, Subdireccin o Comando Areo cumple su misin, para identificar variables de tipo financiero, econmico, social, ambiental, cultural, poltico, tecnolgico, competitivo que podran a futuro generar de manera significativa beneficios a la organizacin. Amenazas Externas Las amenazas estn en contraposicin a las oportunidades externas, es decir que corresponden a un anlisis del entorno para identificar variables que potencialmente puedan tener un efecto negativo en el cumplimiento de la misin Institucional, de Jefatura, Departamento, Direccin, Subdireccin o Comando Areo. En la literatura sobre planeacin estratgica se propone construir la matriz DOFA con la siguiente metodologa: Formular Fortalezas Internas Formular Debilidades Internas Formular Oportunidades Externas Formular Amenazas Externas

Las D, O, F, A, es pertinente que sean las claves, concretas e importantes de la organizacin para evitar caer en anlisis simplistas que poco aportan al proceso de planeacin. En la siguiente figura se presenta un esquema de la matriz DOFA, conformada por nueve casillas, distribuidas as: cuatro de factores claves, cuatro de estrategias y una en blanco.

A-4

FORTALEZAS (F) 1. 2. 3. 4. 5. ESTRATEGIAS FO 1. 2. 3. 4. 5.

DEBILIDADES (D) 1. 2. 3. 4. 5. ESTRATEGIAS DO 1. 2. 3. 4. 5.

En blanco OPORTUNIDADES (0) 1. 2. 3. 4. 5.

AMENAZAS (A) 1. 2. 3. 4. 5.

ESTRATEGIAS FA 1. 2. 3. 4. 5.

ESTRATEGIAS DA 1. 2. 3. 4. 5.

MISION Como una forma de contribuir a mejorar la declaracin de misin en las diferentes Jefaturas, Departamentos, Direcciones, Subdirecciones y Comandos Areos, se presenta una serie de conceptos, elementos y herramientas relacionadas con este tema que hace parte del Plan Estratgico. Definicin Una misin se puede definir como la formulacin de un propsito duradero que distingue una Institucin de otras y le confiere identidad. Incorpora estrategias, presenta su producto principal y las necesidades de la poblacin en torno a su razn de ser y al logro de sus objetivos y metas. Describe sus valores y prioridades: los que finalmente le dan fuerza y coherencia interna. Adicionalmente expresa el verdadero sentido de la

A-5

Institucin proyectando a la vez una imagen clara de sus actividades esenciales.17 Una formulacin de misin apunta a determinar en una Institucin lo qu quiere ser y a quin desea servir. Identifica en la Entidad el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados y la filosofa. En concreto todos los elementos de la formulacin de la misin responden a una pregunta sobre la Institucin cul es nuestro negocio?. La respuesta indicada a esta pregunta permite que la formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias sea un proceso ms fcil.18 La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles especficos. Es necesario que sea amplia en sus alcances porque permite el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial.19

Importancia La experiencia nacional e internacional acumulada con los procesos de planeacin indica que sin una definicin clara de la misin Institucional la gestin se convierte en un proceso desarticulado y sin resultados concretos. Lo anterior es producto de la conformacin de las Instituciones por especialistas distribuidos en diferentes reas de trabajo, que realizan tareas diferentes. Estas tareas se pueden orientar en la misma direccin, logro de objetivos comunes previamente determinados, si hay una definicin concreta de misin. As mismo es pertinente agregar que la formulacin de una efectiva misin genera sentimientos positivos y de sinergia en relacin con una Institucin, dando la impresin que la misma es exitosa, tiene un norte, sabe a dnde se dirige, por lo tanto es posible invertir en ella recursos financieros, humanos, tcnicos y tiempo. Formulacin A continuacin se resean dos sugerencias para formular la misin bien sea a nivel Institucional, Jefaturas, Departamentos, Direcciones, Subdirecciones o Comandos Areos. La formulacin de una misin debe definir qu es la organizacin y lo que aspira a ser; lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo; distinguir la Institucin o Dependencia de todas las dems; servir como marco para evaluar las actividades presente y futuras; y ser formulada en trminos claros que facilite su comprensin por parte de los funcionarios.
Departamento Nacional de Planeacin DNP- Documento Plan Indicativo. David Fred R. La Gerencia Estratgica. Ibidem. A-6

17 18

. . 19 .

La segunda sugerencia o alternativa para formular la misin es considerar las siguientes preguntas con respecto a su Institucin o Dependencia: Qu hace hoy? Qu tendra que hacer de acuerdo con el marco legal? Cul es su poblacin objetivo? Cules son los productos y/o servicios que ofrece?

A continuacin como ejemplo de Misin, se presenta la diseada para la Institucin: LA FUERZA AEREA COLOMBIANA EJERCE Y MANTIENE EL DOMINIO DEL AIRE Y CONDUCE OPERACIONES AEREAS PARA CONTRIBUIR A LA DEFENSA DE LA SOBERANIA, LA INDEPENDENCIA, LA INTEGRIDAD TERRITORIAL NACIONAL Y EL ORDEN INSTITUCIONAL OBJETIVOS Una vez establecidas y aceptadas tanto la misin como la visin, se procede a la formulacin de los objetivos de la Jefatura, Departamento, Direccin, Subdireccin o Comando Areo. En este punto la Gua Metodolgica presenta pautas generales que de aplicarse en su totalidad contribuirn al planteamiento tcnico de los objetivos, que siempre deben estar orientados al logro de resultados dado que los recursos escasos que la sociedad asigna a las Instituciones Pblicas buscan generar cambios en el bienestar en trminos de seguridad, tranquilidad y comodidad, etc. Para facilitar la comprensin de qu es un objetivo, se incluye una serie de definiciones simples y unas ms elaboradas, de expertos varios, que no se contradicen, pues se caracterizan por su nivel de rigurosidad conceptual y tcnico. Veamos: Es la situacin que se desea obtener al final de un determinado periodo, mediante la aplicacin de los recursos y las acciones previstas. Enunciado claro y preciso de los propsitos, fines y logros a los cuales se aspira a llegar. Los objetivos son enunciados que describen la naturaleza, el alcance y el estilo de una Institucin sea pblica o privada hacia el futuro. En otros trminos los objetivos expresan los deseos, ideales y sueos alcanzables de una Institucin. Un objetivo tambin se define como los resultados a largo plazo que una Institucin desea alcanzar a travs de su misin bsica.
A-7

Los objetivos son resultados a largo plazo que una Institucin desea alcanzar mediante su misin. Los objetivos a largo plazo (no inferior a un ao) permanecen por lo general constantes (fijos) durante un tiempo determinado. Un objetivo es el producto (resultado) esperado de la ejecucin de determinadas estrategias. Los objetivos se constituyen en un factor de xito en las Instituciones debido a que crean sinergia, sealan prioridades y son bsicos para generar organizacin y planificacin. Al formular un objetivo como mnimo deber ser medible y adicionalmente que sea claro, coherente y razonable.

COMO CONSTRUIR EL OBJETIVO? Se ha logrado identificar que uno de los aspectos que causa mayor dificultad en los procesos de planeacin, es la formulacin de objetivos, ya que se tiende a plantearlos o mejor reemplazarlos por las funciones y en caso extremo por las actividades. Para disminuir los niveles de error conceptual y metodolgico en la formulacin de objetivos, se recomienda que stos tengan dos componentes o elementos: Un Propsito y un Fin, o si se quiere, un Qu y un Para Qu. Ejemplo: Objetivo: Fortalecer las operaciones areas tcticas y garantizar la movilidad de las Fuerzas de Superficie para contribuir al mantenimiento del orden interno. Qu (Propsito): Fortalecer las operaciones areas tcticas y garantizar la movilidad de las Fuerzas de Superficie Para Qu (Fin): para contribuir al mantenimiento del orden interno. A continuacin se incluyen como ejemplos los objetivos Institucionales, tomados del plan estratgico 2003 2010: OBJETIVO No. 1 Fortalecer las operaciones areas tcticas para contribuir al restablecimiento y mantenimiento del orden interno.

A-8

OBJETIVO No. 2 Fortalecer la capacidad estratgica y ampliar la cobertura a todo el espacio areo nacional, con el fin de disuadir la amenaza y ejercer la soberana area. OBJETIVO No. 3 Fortalecer la seguridad area para evitar la prdida de vidas, de valiosos recursos y el deterioro de la imagen institucional. OBJETIVO No. 4 Fortalecer la inteligencia area, las comunicaciones aeronuticas y la telemtica, para garantizar el planeamiento adecuado y la ejecucin exitosa de las operaciones militares. OBJETIVO No. 5 Optimizar el desempeo del sistema logstico para incrementar la capacidad operacional. OBJETIVO No. 6 Desarrollar el talento humano con programas integrales de educacin aeronutica, profesional y tecnolgica, para ejercer el liderazgo del poder areo nacional. OBJETIVO No. 7 Profesionalizar y tecnificar la seguridad y defensa de las Bases Areas y puestos fijos, para preservar la integridad del personal, del equipo aeronutico y de las instalaciones. OBJETIVO No.8 Fortalecer los programas de bienestar y mejorar el clima organizacional, con el fin de elevar la calidad de vida del personal.

A-9

OBJETIVO No. 9 Fortalecer la cultura del respeto al DIH y los Derechos Humanos, as como a ala preservacin del medio ambiente, para afianzar la imagen institucional. OBJETIVOS GENERAL Y ESPECIFICOS Los objetivos generales, por su caracterstica macro, no son concretos, situacin que dificultad su materializacin y evaluacin tcnica, financiera, socioeconmica y ambiental. Para solucionar esta problemtica metodolgica, es necesario desagregar esos objetivos en otros de menor alcance o altura, llamados objetivos especficos, que se caracterizan por su nivel de concrecin y bsqueda de un resultado fcil de operacionalizar y por ende de evaluar desde todos los puntos de vista posibles. Un ejemplo: Objetivo General: Fortalecer las operaciones Areas tcticas y garantizar la movilidad de las Fuerzas de Superficie para contribuir al mantenimiento del orden interno. Uno de sus Objetivos Especficos podra ser: Objetivo Especfico No. 1: Mejorar la capacidad Aerotctica para disminuir el accionar de los grupos al margen de la Ley. LAS ESTRATEGIAS La estrategia est definida como los medios mediante los cuales se alcanzan los objetivos generales y especficos. Adicionalmente a la definicin, es necesario puntualizar que en un proceso de planeacin se formulan varias estrategias y las que resulten seleccionadas son aquellas con las cuales la Jefatura, Departamento, Direccin, Subdireccin o Comando Areo aprovecha al mximo las fortalezas, neutraliza las debilidades, explota el potencial que representan sus oportunidades externas y evita las consecuencias de las amenazas externas. Tipos de estrategia Para lograr una acertada formulacin de las estrategias, se recomienda comparar las debilidades y fortalezas de la Jefatura, Departamento, Direccin, Subdireccin o Comando Areo con sus oportunidades y amenazas. Para este propsito es necesario remitirse a la informacin del diagnstico donde se encuentra construida la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), all se procede a enfrentar sus elementos, ejercicio que permite identificar cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA.
A-10

Estrategia Tipo FO: La formulacin de este tipo de estrategia se orienta a utilizar y mantener las fortalezas internas de la Institucin, Jefatura, Departamento, Direccin, Subdireccin o Comando Areo con el fin de aprovechar las oportunidades externas. Estrategia Tipo DO: Consiste bsicamente en mejorar o neutralizar las debilidades internas de la Institucin, Jefatura, Departamento, Direccin, Subdireccin o Comando Areo, valindose de las oportunidades externas. Estrategia Tipo FA: Con esta estrategia, el resultado esperado es reducir a niveles aceptables las amenazas, para lo cual, se utilizan las fortalezas de la Institucin o Area Funcional con el fin de eliminar, reducir o mitigar el impacto que representan las amenazas externas. Estrategia Tipo DA: Una estrategia de estas caractersticas est orientada a eliminar las debilidades internas y a sortear las amenazas externas. Se puede catalogar como una estrategia de carcter defensivo, ya que la combinacin de debilidades y amenazas representa riesgo e incertidumbre para el cumplimiento de la Misin Institucional, o de una Jefatura, Departamento, Direccin, Subdireccin o Comando Areo. A continuacin se presenta un caso prctico tomando como base la matriz DOFA del Plan Estratgico de la Institucin. El anlisis consisti en identificar, de acuerdo con el objetivo a alcanzar, qu amenaza se poda neutralizar con una fortaleza, para luego formular la estrategia tipo FA. Objetivo General: Fortalecer las operaciones Areas tcticas y garantizar la movilidad de las Fuerzas de Superficie para contribuir al mantenimiento del orden interno. Objetivo Especfico No. 1: Mejorar la capacidad Arotactica para disminuir el accionar de los grupos al margen de la Ley. De acuerdo con la DOFA: Fortaleza: Experiencia de la Fuerza Area en la conduccin de operaciones aeromviles y aerotransportadas. Amenaza: El accionar de la subversin armada, del narcotrfico, el terrorismo, los grupos de justicia privada y la delincuencia organizada y comn. Formulacin de la Estrategia FA: El anlisis de la amenaza que se puede atacar con una determinada fortaleza, permite formular la siguiente estrategia:
A-11

Estrategia FA: Descentralizacin del Sistema Comunicaciones, Inteligencia e Informtica (C3I2). LAS METAS

de

Comando,

Control,

Las metas cumplen un papel central en el proceso de planeacin, ya que a su alrededor gira la asignacin de los recursos, de all que sean fundamentales para la ejecucin acertada de estrategias y factor clave para controlar el avance hacia el logro de los objetivos. Es as como se recomienda a las Jefaturas, Departamentos, Direcciones, Subdirecciones y Comando Areos, orientar esfuerzos y tiempo encaminados a formular metas en trminos de resultados, concretas y coherentes con los objetivos y adicionalmente que apunten a fortalecer la ejecucin de las estrategias. Las metas se deben expresar en trminos de costos, tiempo, cantidad y con un alto nivel de utilidad operativa o de resultado concreto. Para resaltar lo anterior, es pertinente traer a colacin frases o palabras que restan nivel de concrecin, medicin y claridad a la formulacin de una meta, por ejemplo, minimizar, maximizar, etc. Para concretar, las metas tienen como caracterstica su limitacin en tiempo y posibilidad de cuantificacin. Se espera casi siempre que sean alcanzadas, en su totalidad, al final de un ao. En vista de lo anterior, las metas son dinmicas, se modifican al igual que los objetivos pero con mayor frecuencia, de tal manera que no estn en contrava con la realidad. Este punto como en los anteriores casos, se termina con un ejemplo relacionado con aspectos militares. Veamos: Objetivo General: Fortalecer las operaciones Areas tcticas y garantizar la movilidad de las Fuerzas de Superficie para contribuir al mantenimiento del orden interno. Objetivo Especfico No. 1: Mejorar la capacidad Aerotctica para disminuir el accionar de los grupos al margen de la Ley. Metas: Meta No. 1: En el 2003, incrementar del 30% al 40% las operaciones exitosas con un costo de $ 4.000 millones Resultado: operaciones exitosas Cantidad: incrementar del 30% al 40% Costo: $ 4.000 millones Tiempo: Ao 2003
A-12

Meta No. 2: Aumentar en los prximos nueve meses la capacidad de movilidad del 95% al 100% a un costo de % 1.000 millones. Resultado: movilidad Cantidad: aumentar del 95% al 100% Costo: $ 1.000 millones Tiempo: nueve meses POLITICAS Las polticas, en el proceso de planeacin, se definen como las directrices, guas, lineamientos o pautas a travs de las cuales se espera impulsar el logro de las metas. Tambin se definen como procedimientos, reglas, formas y prcticas de tipo administrativo que se formulan para fortalecer el trabajo en direccin hacia las metas que se aspira alcanzar. Para el caso especfico de formulacin de polticas en las Areas Funcionales o Comandos Areos, segn la misin, stas se plantean en trminos de actividades relacionadas con las operaciones, la logstica, la inteligencia, los derechos humanos, la administracin de los recursos financieros, humanos y tecnolgicos, el acercamiento a la poblacin, la seguridad etc. A pesar que las polticas se pueden formular en trminos sencillos, ejemplo: Tiempo mximo de retardo en ingresar a las oficinas en horas de la maana: cinco minutos, se recomienda plantear polticas con mayor nivel de connotacin, profundidad y alcance, por ejemplo: El proceso de educacin, capacitacin y entrenamiento debe estar orientado hacia la formacin de lderes aeronuticos en el contexto nacional y las asignaciones operacionales y administrativas ajustarse a un perfil previamente establecido; otro ejemplo: cada miembro de la Fuerza Area a todo nivel, debe propiciar un ambiente de compromiso para la defensa y el respeto de los derechos humanos y el derecho internacional humanitario, etc. A continuacin, como ejemplo, se incluye un resumen de las polticas de la Institucin formuladas en el Plan Estratgico Institucional FAC 2003 2010: Resultados operacionales y administrativos La nica forma de mantener ptimos resultados operacionales y administrativos, es adoptar y aplicar permanentemente sistemas adecuados de control y evaluacin. Con el control se espera asegurar que los procesos se comporten de acuerdo con las expectativas y proveer una base para una accin correctiva inmediata; mientras que el propsito de la evaluacin, es garantizar que los resultados alcanzados con el proceso sean los esperados y proveer una base para una futura accin correctiva si es necesaria. La evaluacin determinar la validez
A-13

de los objetivos, la eficiencia en el uso de los recursos y el impacto en relacin con los beneficiarios. Poltica de educacin, capacitacin y entrenamiento El proceso de educacin, capacitacin y entrenamiento debe estar orientado hacia la formacin de lderes aeronuticos en el contexto nacional y las asignaciones operacionales y administrativas deben ajustarse a un perfil previamente establecido. El entrenamiento en las operaciones areas debe contemplar la simulacin diurna y nocturna, capacitando a las tripulaciones en la nueva cultura de operacin 24 horas del da. Modernizacin, ciencia y tecnologa La tecnologa a partir de la primera revolucin cientfico-tcnica que se present en la entreguerra, se ha convertido en el ms importante factor de poder a escala mundial y en el insumo bsico de la produccin, la tecnologa (en sus diferentes manifestaciones: maquinaria y equipo, procesos y personal calificado) y su cara oculta, que es la ciencia, se ha convertido en fuerza productiva directa. Lo anterior se puede resumir en una sola expresin: modernizacin del estado y la sociedad. El mismo proceso de desarrollo cientfico-tecnolgico a escala mundial, hace que para crecer econmicamente no se presente como requisito nico la importacin de tecnologa, sino que se aplique como vas complementarias la creacin de tecnologas propias y el esfuerzo por adaptacin de tecnologas forneas. Administracin de la informacin Es necesario que todos los directivos de la Institucin tengan acceso a la informacin que requieren para su gestin y que la protejan contra el mal uso o abuso. Un obstculo a salvar con miras a lograr el buen uso de la informacin para la toma de decisiones, es acabar con la falta de credibilidad en ella. Definitivamente en la Fuerza es necesario crear una conciencia estadstica que garantice que cualquier proyeccin o cualquier sistema complejo de informacin que requiera mirar el pasado, tenga fuentes seguras de documentacin. Seguridad area e industrial La seguridad area presente en todas las operaciones de la Fuerza, como la industrial en el cotidiano quehacer, no puede ser responsabilidad de un ente solamente, sino de cada hombre o mujer que pertenece a la Institucin; aunque sus objetivos ms altos y las estrategias para lograrlos, corresponden al Departamento de Seguridad (IGSEG), as como la orientacin efectiva en la prevencin de accidentes corresponde a los comandantes de las Bases Areas.
A-14

Simplificacin y racionalizacin de procesos y procedimientos El mejoramiento de la efectividad como un objetivo operacional de la Fuerza Area, exige unos procesos y procedimientos de gestin dinmicos, automatizados, giles, modernos, descentralizados, transparentes y comunes a toda la organizacin, que mejoren el tiempo de respuesta de las operaciones y de los controles administrativos, con el fin de eliminar tareas y trmites innecesarios, repetitivos o no establecidos por las normas. Derechos Humanos Cada miembro de la Fuerza Area a todo nivel, debe propiciar un ambiente de compromiso para la defensa y el respeto de los derechos humanos y el Derecho Internacional Humanitario. Ese compromiso implica ganar la confianza de la comunidad menos favorecida, de la procuradura, de la contralora y del sector educativo, as como el ser realistas frente a los planteamientos de la guerrilla y los grupos de justicia privada Acercamiento a la comunidad El buen trato, la permanente disposicin al dilogo con la poblacin civil, el respeto a la persona, a sus costumbres y a sus credos, debe ser prctica permanente de los comandantes para mantener el afecto y fortalecer el acercamiento de la ciudadana a la Institucin. El desarrollo de acciones cvico areas, el apoyo inmediato a la comunidad en caso de calamidades pblicas y desastres naturales, la defensa de la integridad fsica y del patrimonio, son acciones de comando que fortalecen el acercamiento a la comunidad. El control y la proteccin ambiental La poltica ambiental de la Fuerza Area se orienta al desarrollo humano sostenible, con los siguientes propsitos: Promover la nueva cultura del desarrollo Desarrollar una gestin ambiental sostenible Mejorar la calidad de vida

Bienestar y seguridad social La seguridad social es el derecho que tiene toda persona a protegerse contra los riesgos que afecten sus condiciones de vida, en especial su salud y su capacidad econmica. Es adems un servicio pblico obligatorio a cargo del Estado, que se presta mediante entidades pblicas o privadas.

A-15

Esta responsabilidad nos obliga a mejorar continuamente la prestacin de los siguientes servicios al personal uniformado y no uniformado de la Institucin y sus dependientes: Vivienda Educacin Salud operacional, ocupacional, asistencial y preparacin para el retiro. Recreacin

A-16

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA

ANEXO B GUIA PARA FORMULAR PLAN INDICATIVO A NIVEL OPERATIVO Y TACTICO

DEPARTAMENTO DE PLANEACION ESTRATEGICA

EL DOCUMENTO PLAN INDICATIVO FUE DISEADO POR EL DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION (DNP) PARA SER IMPLEMENTADO A NIVEL ESTRATEGICO O GERENCIAL. ESTA VERSION AJUSTADA PRETENDE FACILITAR LA FORMULACION DEL PLAN INDICATIVO A NIVEL OPERATIVO Y TACTICO EN LA FUERZA AEREA COLOMBIANA.

Bogot D.C. Diciembre de 2003

PLAN INDICATIVO20 UNA HERRAMIENTA DE GESTION

1. ASPECTOS GENERALES
El Plan Indicativo es un instrumento que recoge la informacin mnima necesaria para hacer evaluable la gestin de las entidades pblicas en torno a resultados. El Plan Indicativo permite articular los objetivos de poltica o sectoriales a los objetivos de entidad, y stos a los proyectos y las actividades (establecidas en los planes de accin) al interior de las entidades. Ser el instrumento utilizado para la discusin presupuestal de metas fsicas, programas y proyectos prioritarios en los Comits Funcionales de Inversin. Luego de los ajustes realizados en dichos Comits, se convertir en el compromiso de las entidades y los sectores con el logro de sus objetivos, de acuerdo con los recursos presupuestales asignados. Elaborar el Plan Indicativo consiste en definir claramente los siguientes parmetros de evaluacin: objetivos sectoriales o de poltica, objetivos de las entidades y resultados esperados cuatrienal y anualmente.

2. DISEO DEL PLAN INDICATIVO

En este documento que toma como base el elaborado por el Departamento Nacional de Planeacin se definen tres tipo de Planes Indicativos: Plan Indicativo Sectorial, Plan Indicativo Institucional y el Plan Indicativo de Area Funcional, Jefatura, Direccin, Subdireccin, Departamento o Base Area, que corresponde al nivel operativo y tctico de la Fuerza Area. A continuacin se explica en qu consiste cada tipo de plan y cmo se formula a nivel operativo y tctico. 2.1 PLAN INDICATIVO SECTORIAL El Plan Indicativo Sectorial es la base de todo el proceso de planeacin de un ministerio sectorial. Est definido por: (a) los objetivos sectoriales, que corresponden a las grandes prioridades de desarrollo de los sectores; (b) los indicadores y sus metas, que permiten medir el cumplimiento de los objetivos; y (c) las actividades prioritarias que reflejan la estrategia de accin que garantizara el logro de los objetivos.
20

El documento Plan Indicativo fue elaborado por el Departamento Nacional de Planeacin DNP para el nivel sectorial y de entidad (nivel estratgico). Esta versin ajustada es para facilitar la formulacin del Plan Indicativo a nivel operativo y tctico sin perder la claridad y rigurosidad del documento rector. B-2

2.2. PLAN INDICATIVO DE ENTIDAD Los Planes Indicativos de Entidad concretan los compromisos de la entidad en torno a unos objetivos sectoriales o de poltica. En ellos debe definirse: (a) los objetivos sectoriales o de poltica, que representan las grandes prioridades de desarrollo en los que se enmarcan los compromisos de la entidad; (b) los objetivos de la entidad, que corresponden a los compromisos y responsabilidades adquiridas en el cumplimiento a los objetivos sectoriales o de poltica; (c) los indicadores y sus metas, que permiten medir el cumplimiento de los objetivos de la entidad; (d) los proyectos, que representan unidades gerenciales bajo la autonoma de la entidad; y (e) las actividades prioritarias, que surgen de las estrategias definidas (en los proyectos) y que se seleccionan por su representatividad en el logro de los objetivos de la entidad. 2.3 PLAN INDICATIVO DE AREA FUNCIONAL, JEFATURA, DIRECCION, SUBDIRECCION, DEPARTAMENTO O BASE AEREA. Los Planes Indicativos de Area Funcional, Jefatura, Direccin, Subdireccin, Departamento o Base Area, concretan los compromisos del nivel operativo y tctico en torno a unos objetivos institucionales o del nivel estratgico. En ellos debe definirse: (a) los objetivos institucionales o estratgicos, que representan las grandes prioridades de desarrollo en los que se enmarcan los compromisos del nivel operativo y tctico; (b) los objetivos del nivel operativo y tctico, que corresponden a los compromisos y responsabilidades adquiridas en el cumplimiento a los objetivos institucionales o estratgicos; (c) los indicadores y sus metas, que permiten medir el cumplimiento de los objetivos del nivel operativo y tctico; (d) los proyectos; y (e) las actividades prioritarias, que surgen de las estrategias definidas (en los proyectos) y que se seleccionan por su representatividad en el logro de los objetivos del nivel operativo y tctico. 2.3.1 Objetivos Cada Area Funcional, Jefatura, Direccin, Subdireccin, Departamento o Base Area establece los objetivos que contribuyan al logro de los compromisos institucionales o estratgicos en las reas de su competencia. El proceso de priorizacin deber llevar a definir un nmero de objetivos del que pueda realmente hacerse responsable el nivel operativo y tctico. Los objetivos deben cumplir con las siguientes condiciones: Ser consistentes: apuntar claramente al cumplimiento de la misin del nivel operativo y tctico y de las prioridades fijadas en los objetivos institucionales o estratgicos. Ser estratgicos: responder a aspectos vitales que tengan un peso significativo en la gestin del nivel operativo y tctico, corrigiendo la tendencia a utilizar recursos en aspectos triviales que poco aportan al cumplimiento del Plan.
B-3

Expresarse en trminos de lo que se busca lograr: enfocados a los resultados que espera alcanzar el nivel operativo y tctico, y no a las actividades que realiza para lograrlos. Ser alcanzables: que consulten la capacidad del nivel operativo y tctico, bajo las condiciones externas e internas que lo afectan y con los recursos previstos. Ser medibles: para cada objetivo debe poder establecerse uno o ms indicadores que reflejen su cumplimiento y que sean monitoreables a lo largo del tiempo. 2.3.2. Ponderacin de Objetivos Los objetivos debern ser ponderados de acuerdo a su peso en la gestin del nivel operativo y tctico para cumplir con sus responsabilidades institucionales o estratgicas. El objetivo ms importante tendr una ponderacin mayor que el que le siga en importancia, y as sucesivamente. Tal ponderacin se debe expresar en trminos de porcentajes. Los porcentajes deben sumar 100%. 2.3.3. Indicadores de Objetivo y Valor Inicial de los Indicadores La definicin de objetivos est acompaada de indicadores que describan mediciones cualitativas o cuantitativas e indiquen los resultados o impactos esperados en el logro de un objetivo. El valor inicial del indicador deber especificarse sobre la situacin actual, en la fecha en que se est elaborando el Plan Indicativo del Nivel Operativo y Estratgico. En lo posible este plan se espera formular a principios de ao (enero o febrero). En el diseo de los indicadores tenga en cuenta que: Deben ser especficos en trminos de calidad y tiempo de cumplimiento del objetivo. Deben permitir precisar al mximo el objetivo bien sea en trminos de la situacin que se desea transformar, el bien o servicio que se espera lograr (en mayor cantidad, de mayor calidad o ms eficientemente), el resultado que se espera alcanzar, o el impacto que se espera generar. Deben ser factibles de calcular y con una periodicidad de cambio que permita su medicin en el periodo para el cual se elabora el Plan Indicativo. Si se quiere verificar una variacin en el cumplimiento de un objetivo durante un periodo corto de tiempo, se hace necesario seleccionar indicadores que se modifiquen dentro de dicho periodo. No se deben utilizar indicadores de gestin administrativa ni de ejecucin (por ejemplo, no se debe utilizar relaciones entre actividades programadas y ejecutadas ni nmero de proyectos programados vs. ejecutados)
B-4

La fuente de informacin que se va a utilizar para calcular el valor inicial y esperado del indicador debe estar definida en el momento de seleccionarlo, de ella depende la validez y confiabilidad el indicador. 2.3.4 Meta del Cuatrienio y Rango de Metas del Ao por Indicador Las metas del cuatrienio corresponden al valor esperado de cada uno de los indicadores al final de los cuatro aos de vigencia del Plan Nacional de Desarrollo respectivo. Deben irse ajustando en cada Plan Indicativo anual, de acuerdo con el nivel de logro de los objetivos del cuatrienio (tanto del nivel operativo y tctico como institucional o nivel estratgico) y las posibilidades de cumplimiento para lo que resta de cada periodo de gobierno. Las metas del ao son los valores esperados de los indicadores a final de cada ao. Los niveles sobresaliente, satisfactorio y mnimo o crtico se refieren al rango de valores esperados y miden niveles de cumplimiento del objetivo en trminos del indicador. Es necesario establecer con suma claridad y exactitud el valor de las metas a las que el nivel operativo y tctico puede comprometerse en cada uno de los indicadores de cumplimiento de sus objetivos. Estos valores representan los compromisos del nivel operativo y tctico, por lo tanto debern asignarse sobre la base de las capacidades reales de xito en el logro de cada objetivo teniendo en cuenta los recursos humanos, tecnolgicos, presupuestales, etc., disponibles. 2.3.5. Proyectos por Objetivo Los proyectos representan la estrategia de accin con la que se busca el logro de los objetivos del nivel operativo y tctico, dada su capacidad institucional y los recursos disponibles. Un proyecto se concreta en un conjunto de actividades coherentes que pueden conformar desde unidades estratgicas que responden a un ciclo clsico de inversin, en un lugar y con una poblacin definida, hasta estrategias de accin que corresponden a labores o procesos asociados con las funciones de la entidad. Por lo tanto, no se debe limitar el alcance del Plan Indicativo a los proyectos que se financian con recursos de inversin; todo conjunto de actividades que responden al logro de un objetivo definido como prioritario, se incluye en el Plan Indicativo bajo la categora de proyecto, no importa si se financia o cofinancia con recursos de funcionamiento o de inversin del Presupuesto General de la Nacin21. Recuerde que normalmente los proyectos de inversin comprometen recursos humanos, tcnicos o administrativos de la entidad, y por lo tanto consumen recursos de funcionamiento de la entidad. En cuanto al tipo de informacin que debe acompaar el anlisis de los proyectos, cabe mencionar que corresponde al nivel operativo y tctico disponer de
21

En la medida en que los recursos de inversin slo deben destinarse a objetivos prioritarios de desarrollo, la totalidad de los recursos de inversin debe hacer parte del Plan Indicativo. B-5

informacin precisa sobre los resultados esperados y alcanzados en desarrollo de los proyectos bajo su responsabilidad. En el Plan Indicativo slo se presenta el nombre del proyecto y los recursos presupuestales necesarios para la vigencia en anlisis. 2.3.6 Recursos por Objetivo y por Proyecto Parte fundamental del proceso de formulacin de los proyectos es la identificacin para cada vigencia de los recursos necesarios para adelantarlos. En la definicin de los recursos presupuestales, se debe tomar en consideracin la disponibilidad total de recursos del nivel operativo y tctico, y la prioridad del proyecto y del objetivo al que apunta. Establezca as los recursos presupuestales totales asignados para cada objetivo y para cada uno de los proyectos e identifique la fuente de financiacin (presupuesto de inversin PGN, presupuesto de funcionamiento PGN, etc.). Si se presenta alguna variacin en las asignaciones presupuestales, ajuste su Plan Indicativo. 2.3.7. Actividades Prioritarias (Plan de Actividades) Describa las actividades prioritarias y la fecha lmite programada en la que debera terminar cada una de ellas para asegurar el logro de cada objetivo definido en la Plan Indicativo. Puede tambin incluir actividades prioritarias peridicas (que tengan varias fechas lmite de terminacin). En este caso repita la actividad tantas veces como fechas lmite de terminacin tenga. Si se trata de una actividad prioritaria que se ejecuta en forma permanente o regular a lo largo del ao y que no tiene fechas de terminacin, incluya la actividad sin fecha. Procure no seleccionar mas de seis actividades prioritarias para el logro de cada objetivo. Recuerde que la suma de ponderaciones de las actividades de cada objetivo debe dar 100%, esto significa que cuando la totalidad de las actividades se haya cumplido, se espera un 100% de cumplimiento del objetivo al que apuntan. 2.3.8 Anexos En el documento se anexan los formatos o cuadros para registrar los indicadores de resultado, los impactos esperados,22 los recursos de inversin, los recursos de funcionamiento y las actividades por cada uno de los objetivos que formule el Area Funcional, Jefatura, Direccin, Subdireccin, Departamento o Base Area para la vigencia fiscal a partir de 2003.
22

Los impactos esperados son la contribucin de cada objetivo al bienestar de la sociedad en trminos econmicos y sociales. Como ejemplos de impactos tenemos: seguridad, ahorro de recursos (insumos y factores productivos), bienestar, recreacin, calidad de vida, mayor produccin agrcola, minera, industrial, crecimiento econmico, valor agregado, mejor salud, mayor educacin, generacin de divisas, vidas salvadas, felicidad, ahorro de divisas, mayor inversin nacional o extranjera, consumo de agua potable y energa, paz, ahorro de tiempo y ahorro en costos de operacin. Luego de identificar el impacto esperado es necesario explicarlo y sustentarlo con cifras. B-6

FORMULACION PLAN INDICATIVO - ACCION FUERZA AEREA REGISTRO INDICADORES 2003-2006

OBJETIVOS INSTITUCIONALES JEFATURA % NOMBRE

INDICADORES Valor Inicial Meta Cuatrienio % Enero 2003 2003-2006 Meta Programada - 2003 Minima
Satisfactoria Sobresaliente

EVALUACION TRIMESTRAL - 2003 ACUMULADO

TRIM-1

TRIM-2

TRIM-3

TRIM-4

****** JEFATURA, DEPARTAMENTO, BASE AEREA

B-7

PLAN INDICATIVO DE JEFATURA*** IMPACTO AO 2003

OBJETIVOS
INSTITUCIONALES Objetivo No - 1 JEFATURA*** Objetivo No - 1.1 20% Objetivo No - 2 Objetivo No - 2.1 5% Objetivo No - 3 Objetivo No - 3.1 10% Objetivo No - 4 Objetivo No - 4.1 15% Objetivo No - 5 Objetivo No - 5.1 12% Objetivo No - 6 Objetivo No - 6.1 8% Objetivo No - 7 Objetivo No - 7.1 20% Objetivo No - 8 Objetivo No - 8.1 10% % IMPACTO ESPERADO IMPACTO ALCANZADO

***JEFATURA, DEPARTAMENTO, BASE AEREA

B-8

PLAN DE ACTIVIDADES JEFATURA*** REGISTRO DE ACTIVIDADES PRIORITARIAS AO: 2003 OBJETIVOS JEFATURA*** Objetivo No 1.1 20% Objetivo No 2.1 5% Objetivo No 3.1 10% Objetivo No 4.1 15% Objetivo No 5.1 12% Objetivo No 6.1 8% Objetivo No 7.1 20% Objetivo No 8.1 10% % ACTIVIDADES % 25 35 20 20 FECHA PROGRAMADA 15 25 30 15 Enero Marzo Mayo Agosto 2003 2003 2003 2003

***JEFATURA, DEPARTAMENTO, BASE AEREA

B-9

PLAN INDICATIVO JEFATURA*** RECURSOS DE INVERSION POR OBJETIVO VALORES EN MILES DE PESOS CORRIENTES AO - 2003
OBJETIVO JEFATURA No 1 Cdigo Proyecto Nombre del Proyecto 10.000.000 10.000.000 10.000.000 20%

INVERSION
Aportes Nac Rentas Adm TOT INVERSION

Otros Recursos

TOTAL RECURSOS

OBJETIVO JEFATURA No 2

Cdigo Proyecto

Nombre del Proyecto

% OBJETIVO JEFATURA No 3 Cdigo Proyecto Nombre del Proyecto

OBJETIVO JEFATURA No 4 Cdigo Proyecto Nombre del Proyecto

TOTAL RECURSOS PARA PROYECTOS JEFATURA***

***JEFATURA, DEPARTAMENTO, BASE AEREA

B-10

PLAN INDICATIVO JEFATURA*** RECURSOS DE INVERSION POR OBJETIVO VALORES EN MILES DE PESOS CORRIENTES AO - 2003
ETIVOS INSTITUCION OBJETIVO JEFATURA** %

INVERSION
Aportes Nac 25.000 Rentas Adm TOT INVERSION 25.000

Otros Recursos

TOTAL RECURSOS 25.000

Objetivo No - 1 Objetivo No - 2 Objetivo No - 3

Objetivo No - 1.1 Objetivo No - 2.1 Objetivo No - 3.1

20% 5% 10%

12.000

12.000

12.000

35.000

35.000

35.000

Objetivo No - 4

Objetivo No - 4.1 15%

60.000 60.000 60.000

Objetivo No - 5

Objetivo No - 5.1 12%

80.000 80.000 80.000

Objetivo No - 6

Objetivo No - 6.1 8%
45.000 45.000 45.000

Objetivo No - 7

Objetivo No - 7.1 20%

12.000 12.000 12.000

Objetivo No - 8

Objetivo No - 8.1 10%

90.000 90.000 90.000

***JEFATURA, DEPARTAMENTO, BASE AEREA

B-11

PLAN INDICATIVO JEFATURA*** RECURSOS DE FUNCIONAMIENTO POR OBJETIVO VALORES EN MILES DE PESOS CORRIENTES AO - 2003
OBJETIVOS INSTITUCIONALES OBJETIVO JEFATURA*** %

FUNCIONAMIENTO
Aportes Nac Rentas Adm T. Funcionam

Otros Recursos

TOTAL RECURSOS

Objetivo No - 1

Objetivo No - 1.1 20%

10.000.000 10.000.000 10.000.000

Objetivo No - 2

Objetivo No - 2.1 5%
15.000.000 15.000.000 15.000.000

Objetivo No - 3

Objetivo No - 3.1 10%

10.000.000 10.000.000 10.000.000

Objetivo No - 4

Objetivo No - 4.1 15%

12.000.000 12.000.000 12.000.000

Objetivo No - 5

Objetivo No - 5.1 12%

8.000.000 8.000.000 8.000.000

Objetivo No - 6

Objetivo No - 6.1 8%
20.000.000 20.000.000 20.000.000

Objetivo No - 7

Objetivo No - 7.1 20%

12.500.000 12.500.000 12.500.000

Objetivo No - 8

Objetivo No - 8.1 10%

9.000.000 9.000.000 9.000.000

***JEFATURA, DEPARTAMENTO, BASE AEREA

B-12

FUERZA AEREA PLAN INDICATIVO - ACCION LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES 2003

LIMITACIONES

RECOMENDACIONES

B-13

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA

ANEXO C GUIA PARA EL REDISEO Y MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS

DEPARTAMENTO DE PLANEACION ESTRATEGICA

ESTA GUIA ES PRODUCTO DE UNA REVISION DE LA LITERATURA EXISTENTE SOBRE ESTRUCTURA ORGANICA Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS, POR TANTO, NO PRETENDE GENERAR NUEVAS TEORIAS. SU PROPOSITO ES PRESENTAR LOS CONCEPTOS CON ALGUNOS EJEMPLOS DE LA INSTITUCION, PARA FACILITAR DE ESTA MANERA EL CAMBIO ESTRUCTURAL DE LA FUERZA AEREA DESDE UNA ORGANIZACION FUNCIONAL-STAFF A UNA ORGANIZACION LIDERADA POR PROCESOS.

Bogot D.C. Diciembre de 2003

1. LA ORGANIZACION POR PROCESOS Otra forma de concebir la prestacin de un servicio se concibe desde la organizacin por procesos, tambin llamado modelo horizontal. Hammer y Champy han promovido la popularizacin de este modelo fundamentndolo en las necesidades de operacin de las empresas de la era post-industrial.
Durante doscientos aos la gente ha fundado y construido compaas alrededor del brillante descubrimiento de Adam Smith, que propone el trabajo industrial dividido entre sus tareas ms sencillas y bsicas. En la era post-industrial en la que nos encontramos, las corporaciones se fundamentan y construyen alrededor de la idea de reunificar estas tareas en procesos de negocios coherentes.

Hammer y Champy definen el Proceso como un conjunto de actividades que tomadas juntas, producen un resultado con valor agregado para un cliente". Indican que la mayora de las empresas y organizaciones tienen entre cinco y diez procesos. Lawrence Bossidy ejecutivo principal de Allied Signal, argumenta que Todo negocio tiene quizs seis procesos bsicos. Hay que organizarlo todo alrededor de ellos. Las personas que lo operan sern los lderes del negocio. Evidencias recientes han demostrado que los equipos de proceso pueden entregar niveles mucho ms altos de productividad que sus contrapartes funcionales. Womack y Jones, argumentan:
Eliminando los pasos innecesarios, alineando todos los pasos en una actividad y en un flujo continuo, recombinando la mano de obra en equipos integrados dedicados a esa actividad y continuamente esforzndose por una mejora, las organizaciones pueden desarrollar, producir y distribuir productos y/o servicios con la mitad o menos del esfuerzo humano, espacio, herramientas, tiempo y gasto total. Tambin se pueden volver bastante ms flexibles y sensibles a los deseos de los clientes.

El beneficio principal de un enfoque fundamentado en equipos de trabajo concierne a la productividad en el mismo trabajo. Reorganizando las Areas Funcionales de la Fuerza alrededor de los procesos y las actividades claves, la atencin se enfoca en cmo se realizan las labores. Las ventajas del nuevo modelo organizacional, son: Menos Costos. Menos tiempo para decidir. Organizaciones horizontales. Menos funciones ms procesos. Ms conocimiento del cliente. Ms conocimiento de la competencia. Ms utilizacin de la tecnologa.
C-2

Ms trabajo en equipo. Mayor autonoma del personal de la organizacin. Mayor educacin que capacitacin. Ms control de gestin, menos de resultados.

El gran viraje filosfico que le ha dado la administracin por procesos a la organizacin, se puede compilar en las siguientes premisas: La satisfaccin del cliente tanto interno como externo y su retencin, es el objetivo primario de una organizacin. La economa de tiempo es la base del mejoramiento. El capital es la gente. Se evala para ayudar a la gente a mejorar la operacin. La calidad es una religin. Los que operan en una organizacin tambin tienen que pensar. 2. LA IDENTIFICACION Y EL REDISEO DE PROCESOS 2.1 DEFINICION DEL PROCESO ACTUAL El primer paso a realizar para implantar una organizacin por procesos es la "Definicin del Proceso Actual, por medio de un Inventario de Procesos Corporativos", que se logra identificando la categora, relevancia y profundidad de los procesos, subprocesos y procedimientos en la organizacin. Es importante entonces, tener una diferenciacin clara entre proceso y procedimiento: PROCESO: Conjunto de actividades en forma ordenada que produce un resultado para un determinado cliente. Ordenamiento especfico de actividades con principio y fin, insumos y productos. PROCEDIMIENTO: El procedimiento es la normalizacin del proceso. Es el conjunto de actividades y normas que deben cumplirse en cada etapa del proceso, para generar un valor agregado.

2.2 CATEGORIZACION DE LOS PROCESOS Los procesos se pueden clasificar de acuerdo con el papel que ellos desempeen, en las siguientes categoras cuya asociacin se muestra en la Figura 27 del presente anexo: PROCESOS QUE AGREGAN VALOR: Son procesos que convierten entradas en salidas de un mayor valor para el cliente externo. Tambin son denominados Procesos Misionales.

C-3

CATEGORIAS DE LOS PROCESOS

Procesos Facilitadores

Proveedores

Procesos que Agregan - Valor Activos Procesos Gerenciales Entorno

Clientes Procesos que Crean - Activos

Figura 27. Tipologa de los procesos en una empresa u organizacin.

C-4 20

PROCESOS FACILITADORES: Soportan uno o ms procesos y generan valor agregado al cliente interno. Se les llama Facilitadores del Proceso y Facilitadores Organizacionales y del Recurso Humano. La Tabla 1 muestra en forma sencilla sus diferencias. Tabla 1. Diferencias bsicas de los Procesos Facilitadores. DEL PROCESO FACILITADORES ORGANIZACIONALES Y DEL RECURSO HUMANO
Empowerment. Estructuracin Basada en equipos. Trabajo en equipo. Reglas claras. Compromiso Internacional.

Bases de datos. Intercambio electrnico de Informacin. Sistemas expertos. Tecnologa porttil (Field Technology). Sistemas integrales sabre reserva. Redes (Networking) y comunicacin. Sistemas cross funcionales. Sistemas Inter-corporativos.

Fuente:

Desarrollada por el Departamento de Planeacin Estratgica para facilitar la explicacin del tema.

PROCESOS QUE CREAN ACTIVOS: Administran activos de infraestructura que son usados por los procesos que agregan valor. Son tambin denominados como Procesos de Apoyo. PROCESOS GERENCIALES: Dirigen y direccionan otros procesos.

2.3 ANALISIS DE LOS FACTORES DECISIVOS EN EL PROCESO Una de las herramientas utilizadas en la administracin por procesos para el anlisis de los mismos, es el formato G.P.A. (Gestin, Proceso, Actividad), que corresponde a un documento que resume todos los procesos macros, analiza su gestin, las personas involucradas, sus polticas y aclara el trnsito de los documentos complementarios, ayudando as al analista a definir el proceso actual de la organizacin. Tambin se puede presentar de manera matricial, conformando entonces las Matrices de Actividades por Proceso que sern explicadas posteriormente. Bien sea utilizando el formato G.P.A. o las Matrices de Actividades por Proceso, el analista debe identificar para cada proceso los factores decisivos dentro de la organizacin que sern sometidos a una mejora posterior, desarrollando las siguientes etapas:
C-5

DEFINIR CARGAS DE TRABAJO U OPERATIVAS: Areas responsabilidad y roles que desempean las personas en un proceso.

de

ESTABLECER PERSONAL INVOLUCRADO: Identificar las Personas que trabajan dentro del proceso, para as redistribuir y eliminar cargas laborales innecesarias. DEFINIR CARGA DOCUMENTAL: Analizar nmero de copias, nmero de archivos y dependencias por las que transita. SUSTENTAR PROCEDIMIENTOS. EVALUAR GESTION, PROCEDIMIENTO, DEPENDENCIA.

La identificacin dentro del proceso, de los factores anteriormente nombrados, debe tener en cuenta los siguientes conceptos: EMPOWERMENT: Para identificar los niveles de decisin en la organizacin, es necesario analizar el proceso general de la entidad junto con sus subprocesos y procedimientos, determinando la asignacin de poder y autoridad de la misma. REPROCESO: Se presenta un reproceso cuando terminado un proceso, ste debe repetirse a causa de un error no detectado en el mismo. Conviene identificar el nmero de pasos en que se debe retroceder dentro del proceso y los procesos que se deben reciclar por errores cometidos al inicio del mismo. ANALISIS DE TIEMPOS: Para analizar los reprocesos se tienen en cuenta los tiempos acumulados del proceso. ANALISIS DE COSTOS: Se tiene en cuenta el valor del tiempo empleado dentro del proceso (Horas/Hombre) y los insumos o materias primas utilizadas.

2.4 REDISEO DE UN PROCESO QUE GENERA VALOR AGREGADO El anlisis de los factores anteriores, permite eliminar dentro de la organizacin las actividades que no generan valor agregado, y en consecuencia, redisear el proceso estudiado. Para tal fin se realizan los siguientes pasos: Identificar las actividades que generan valor y eliminar aquellas que no llenan este requisito, teniendo en cuenta: - Reconfigurar: Para modificar los flujos de trabajo. - Reinventar: Para ajustar la organizacin a las nuevas realidades. - Revitalizar: Para construir la nueva ventaja competitiva. Diagramar el nuevo proceso teniendo como punto focal el cliente.
C-6

Definir la estructura del trabajo case worker - case team - case manager . Establecer la visin, los objetivos y los atributos del proceso tales como: Carga operativa, carga documental, niveles de decisin, reprocesos, personal involucrado, tiempos y costos. 3. LA GESTION POR PROCESOS23

Primeramente, resulta til recordar el concepto general de proceso. Este consiste en una serie de actividades que se ejecutan de manera organizada y previamente establecida, para obtener un resultado satisfactorio para el cliente, el cual espera siempre lo mejor de la organizacin, en trminos calidad y oportunidad en el servicio. El proceso se debe desarrollar dentro de las mayores condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el mnimo consumo de recursos y alcanzando el resultado esperado por el cliente. Tambin hay que tener en cuenta que se debe adelantar en el tiempo definido para la entrega de los resultados. La gestin moderna del sistema de calidad enfatiza el enfoque por procesos, que consiste en asumir que la entidad es una organizacin social, con fines sociales, compuesta de una serie de procesos interrelacionados e interdependientes, en donde la preocupacin es la satisfaccin del cliente a travs del desarrollo ptimo de cada proceso y no el manejo de una funcin especfica. La gestin acertada de los procesos se considera, actualmente, como la base del xito de las organizaciones. El proceso se convierte entonces, en el mecanismo de integracin del trabajo y por tanto debe ser susceptible de un mejoramiento continuo. 3.1 NORMATIVIDAD RELACIONADA CON EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS Diferentes normas estn asociadas con la actividad del mejoramiento continuo de las instituciones pblicas, tales como la Ley 42/93 (Control Fiscal), Ley 87/93 (Control Interno), Ley 489/98 y Directiva Presidencial 02/94. Para el sector salud es relevante el Decreto 2174 de 1996 Por el cual se regula el Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

23

Apartes tomados de la Gua para Mejoramiento Continuo de Procesos diseada y distribuida por la Departamento Administrativo de la Funcin Pblica.

C-7

3.2 QU ES EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS (MCP) Y PARA QU SIRVE? El mejoramiento continuo de procesos es una estrategia gerencial que se aplica en las organizaciones, de manera sistemtica y organizada, para alcanzar un mejor nivel de desempeo y de calidad en el servicio. Dentro de sus caractersticas ms importantes, figura la de actuar de manera proactiva y preventiva, aunque tambin se aplica en la solucin de los problemas que surgen durante la realizacin del trabajo diario. Para que el Mejoramiento Continuo de Procesos sea eficaz, se identificacin y gestin de numerosos procesos que interactan interrelacionada en la organizacin. La organizacin no puede dejar cada mejoramiento es simplemente un instante en el camino, es comienzo para otro mejoramiento. requiere la de manera de mejorar; tan solo el

De igual manera, se debe considerar la calidad como una preocupacin central, por la que todos los integrantes de la organizacin, deben y pueden esforzarse para alcanzarla, mantenerla y mejorarla. Puesto que el talento humano es el activo ms valioso de toda organizacin, considerado como el centro del desarrollo de la institucin y el fundamento de los procesos de transformacin institucional, el MCP descansa sobre la accin creativa, innovadora y productiva de las personas que laboran en ella. El Mejoramiento Continuo de Procesos (MCP) resulta entonces de valiosa utilidad para: Generar cambios positivos en la ejecucin del trabajo diario. Mejorar el servicio a los usuarios. Apoyar la supervivencia institucional. Obtener una mayor productividad institucional, por dependencia y por funcionario. Reducir costos. Mejorar la eficiencia (uso ptimo de los recursos) y la eficacia (obtencin de mejores resultados). Asegurar que no haya repeticin de los problemas. Esto se logra mediante la estandarizacin de los nuevos procesos mejorados.

El mejoramiento continuo de Procesos (MCP) es tambin un trabajo sistemtico para la solucin de problemas, que proporciona una ruta rpida para llegar a una solucin efectiva y permite: Mejorar la imagen de la Entidad. Generar mejores indicadores de desempeo. Observar y medir el avance de la institucin. Ser ms competitivos. Eliminar/reducir errores.
C-8

Minimizar las demoras. Eliminar/reducir el trabajo improductivo. Centrarse en lo que realmente tiene significado e inters para el cliente.

No se trata de dar grandes saltos; por el contrario, se trata de un mejoramiento lento pero seguro, con el establecimiento de estndares que cada da se pueden y deben superar. 3.3 A CUALES PROCESOS APLICA EL MCP? El Mejoramiento Continuo de Procesos (MCP) se aplica a todos los procesos definidos para un Area Funcional, teniendo en cuenta que aquellos que merecen una mayor dedicacin son los procesos misionales, sin descuidar los procesos de apoyo: Misionales: Aquellos que tienen que ver con la razn de ser del Area Funcional, es decir, los procesos que agregan valor y los procesos facilitadores. De apoyo: Aquellos que brindan el soporte necesario para que los procesos misionales del Area funcional se puedan ejecutar, es decir los procesos que crean activos y los gerenciales.

3.4 PRACTICA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS (MCP) La aplicacin del Mejoramiento continuo de Procesos (MCP), se apoya en los siguientes elementos: Periodicidad: Cada Jefe de Dependencia asume la responsabilidad de realizar mnimo una reunin en la primera quincena de cada uno de los meses citados a continuacin, para evaluar el desempeo de los procesos y proponer mejoras a los mismos en los meses de Enero, Marzo, Mayo, Julio, Septiembre y Noviembre. Participacin: En cada reunin deben participar el Jefe y los Funcionarios de las Dependencias, un representante de la Oficina de Control Interno y un representante de la Oficina de Planeacin. Cuando se trate de un proceso comn para varias dependencias, deben participar representantes de cada una de ellas. Documentacin y Registro: De la Reunin de Estudio de los Procesos se debe levantar un "Acta", en la que se registra como mnimo, la siguiente informacin: Nombre y cargo de los participantes; proceso estudiado y mejoras introducidas. Seleccin del proceso: El proceso objeto de estudio se puede seleccionar por iniciativa de uno o varios funcionarios de la dependencia, del
C-9

Departamento de Control Interno, del Departamento de Planeacin o de otras reas, debido a cualquiera de los siguientes aspectos: - Cambio en la normatividad. - Variacin en las prcticas administrativas. - Conocimiento de procesos semejantes, mejor gestionados por otras instituciones pblicas o privadas. Cabe insistir en que no solamente son susceptibles de abordar para el anlisis, aquellos procesos que muestran fallas, sino aquellos que si bien registran un desempeo satisfactorio, son susceptibles de mejoramiento para su optimizacin. Tambin existe la posibilidad de asumir la evaluacin de uno o varios aspectos del proceso, como el modelo de los informes, los formatos utilizados, las seguridades, los controles, la metodologa de seguimiento, los indicadores, etc. De igual manera, en las sesiones de mejoramiento se puede estudiar y/o revisar un macroproceso, un proceso un procedimiento especfico, bajo responsabilidad de diferentes entidades o Areas Funcionales de acuerdo con su propio nivel de preparacin, especializacin y capacidad, as: Metodologas para el Mejoramiento Continuo de los Procesos: A cargo del Departamento de Planeacin Estratgica. Medicin y Evaluacin del Mejoramiento Continuo: A cargo del Departamento de Control Interno. Aplicacin y Control del Mejoramiento Continuo: A cargo de cada Jefe de Dependencia y su personal. Elaboracin definitiva del proceso para su aprobacin: A cargo del Area Funcional. Impresin y distribucin de los nuevos procesos: A cargo del Area Funcional.

La responsabilidad por el mejoramiento compromete a todos los funcionarios por igual, siendo por tanto un reto colectivo. 3.5 PRINCIPIOS DE APLICACION DEL MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS

El MCP tiene como fundamento los siguientes principios: Eliminacin de las actividades que no le agregan valor al proceso: Es decir, que no contribuyen a la obtencin del servicio requerido por los clientes ni al nivel de satisfaccin que se espera por los mismos. Eliminacin de las duplicidades: Cuando dos o ms actividades generan los mismos resultados y slo se requiere una.

C-10

Optimizacin de las actividades que no agregan valor y que no pueden eliminar: Pueden existir actividades que empalman la cadena produccin o de prestacin del servicio y que es imposible por tanto eliminacin, pero si pueden ser optimizadas en trminos de la utilizacin recursos.

se de su de

Organizacin de las actividades del proceso en funcin del cliente: Escuchando su voz y ponindose en su lugar. Aplicacin de cargos multifuncionales donde ello sea til: Donde una persona pueda desarrollar ms de una actividad, trabajo o rol. Incorporaracin de los conceptos de calidad total: Desde el comienzo de un proceso, el concepto de calidad debe estar presente en todo lo que se hace. Aplicacin del concepto de autocontrol: Esta es la clave de la ejecucin de los procesos con alto grado de perfeccin. Ubicacin apropiada de los materiales, equipos e informacin requeridos: Los recursos necesarios para la correcta ejecucin del proceso, deben ubicarse lo ms cercano o accesible posible. Ejecucin de actividades en paralelo: Aquellas actividades que se puedan ejecutar de forma concurrente, deben desarrollarse as para evitar esperas innecesarias. Introduccin de tecnologa de punta: La tecnologa es un recurso til a los procesos, reemplazando actividades mecanizadas o manuales. Balance de las Cargas de Trabajo en el Proceso: Diseo de procesos con estaciones de trabajo que tengan cargas de trabajo balanceadas, de tal manera que se eviten los cuellos de botella o las actividades con bajas cargas de trabajo. Implementacin de Sistemas de Evaluacin del Desempeo: Crear e implementar un conjunto de indicadores que midan el desempeo de los procesos, as como los puntos de control que eviten riesgos reales o potenciales.

3.6 REQUISITOS PARA EL EXITO DEL MCP Para garantizar el xito del Mejoramiento Continuo de los Procesos, es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos como Factores Crticos de Exito o de Fracaso:

C-11

Asumir con responsabilidad y disciplina la realizacin de las reuniones de estudio y revisin de los procesos. Apoyo decidido y permanente por parte de los directivos. Disciplina y persistencia para enfrentar el statu quo, ya que el mejoramiento no se logra de la noche a la maana. Compromiso de todos los servidores de la Entidad. Actitud positiva hacia el trabajo bien hecho y en beneficio del cliente. Cada funcionario es un agente de cambio para el mejoramiento. Actuar siempre en funcin de equipo de trabajo. 4. GUIA PARA EL ANALISIS DE PROCESOS

Para el anlisis de los procesos, es necesario desarrollar de por s un proceso que permita estudiar sus actividades, revisar su diagrama de flujo, compararlas con otras mejores maneras de desarrollarlas, presentar las oportunidades de mejoramiento de cada uno de los factores que intervienen dentro de la implementacin de un proceso (La estructura orgnica, el talento humano que lo opera, la tecnologa aplicada y el mismo flujo del proceso) y desarrollar un Plan de Accin para la implementacin del nuevo proceso. 4.1 DOCUMENTACION DEL PROCESO La documentacin de procesos es el primer paso para implementar sistemas de mejoramiento en una organizacin. El cmo desarrollar este trabajo es una mezcla de conocimiento del rea, conocimiento de cmo lo hacen los que tienen xito y del compromiso del Talento Humano para aportar su experiencia e ideas. 4.1.1 Entendimiento y diagnstico del rea. Es fundamental estar identificado con la misin y la visin del rea de trabajo (Area Funcional), sus capacidades distintivas, su oferta de valor, sus objetivos, las entidades con las que se relaciona, las regulaciones que la cobijan, su estructura actual y su cultura organizacional. Estos factores pueden determinar oportunidades de mejora o riesgos que se deben tener en cuenta y su revisin se realiza mediante tres herramientas: La Matriz de Actividades por Proceso. La bsqueda de las mejores prcticas. Las Oportunidades Preliminares de Mejoramiento.

4.1.1.1 Matriz de Actividades por Proceso. Esta matriz como se muestra en la Tabla 2, corresponde a un arreglo bidimensional (X,Y) obtenido mediante entrevistas a las personas involucradas en el proceso, el cual en su Eje X presenta las casillas marcadas como Dependencias, incluyendo los nombres de los diferentes entes de la organizacin involucrados con un proceso determinado y en el Eje Y, los diferentes subprocesos que conforman el proceso.
C-12

El arreglo bidimensional presenta entonces las actividades desarrolladas por cada dependencia para cumplir los subprocesos involucrados, permitiendo identificar las actividades mediante un cdigo de colores bajo los siguientes aspectos: Actividades que son asimiladas normalmente por las Dependencias y que de hecho generan resultados y valor agregado al proceso, por tanto se identifican con l. Su cdigo de color puede ser blanco. Actividades desarrolladas por dos o ms dependencias con el mismo resultado, sin una explicacin clara y lgica de la redundancia; por tanto desde el punto de vista de mejoramiento deben ser asignadas a una sola dependencia que es aquella con la mejor capacidad para su ejecucin. Su cdigo de color puede ser el amarillo. Actividades que no encuadran en ninguna casilla debido a que no se realizan, pero que de acuerdo con la informacin de las personas que laboran en el proceso, le agregaran valor y mejoraran los resultados; por tanto deben ser incluidas en su flujograma y documentadas. Su cdigo de color puede ser el azul. Actividades que no producen una salida diferente a lo que les llega y por tanto no le agregan valor al proceso, siendo probable estudiar su supresin. Su cdigo de color puede ser el rojo.

El determinar cules son los procesos, sus subprocesos y actividades, as como la responsabilizacin de acuerdo con las dependencias involucradas, es ms un arte que un problema matemtico, por tanto se debe iterar el procedimiento hasta encontrar el equilibrio. 4.1.1.2 Bsqueda de las mejores prcticas. Este paso ayuda a conocer cmo realizan sus procesos las empresas exitosas y determinar hasta dnde ellos son aplicables a nuestra organizacin. 4.1.1.3 Oportunidades de Mejoramiento Preliminar. Conocida la plataforma estratgica de la organizacin o dependencia, su gente, las mejores prcticas y completada la Matriz de Actividades por Proceso, es posible identificar de manera inicial las Oportunidades Preliminares de Mejoramiento, que deben ser documentadas para ser tenidas en cuenta en la Fase de Rediseo. Las oportunidades preliminares de mejoramiento se enfocan, genricamente, hacia los mismos procesos, la estructura organizacional, la tecnologa o el talento humano (ofreciendo especial atencin al tema de los perfiles y las competencias). Toda oportunidad de mejora tiene asociados unos beneficios pero tambin unos riesgos; stos se definen como los generados al implantar la mejora, ya que los riesgos de no implantarla son el aspecto opuesto o negativo de los beneficios.

C-13

4.1.2 Rediseo del Proceso. Basado en los productos de la Fase anterior, se debe estructurar el proceso que se considere ms adecuado y conducente a la obtencin de la salida esperada. Las herramientas utilizadas son: El flujograma de proceso. La descripcin de actividades. El establecimiento de los Factores Crticos de Exito. El diseo de los Indicadores de Gestin (Matriz de Indicadores de Gestin). El establecimiento de las oportunidades de mejoramiento a mediano y largo plazo. La definicin de Competencias y Perfiles de Cargos. La revisin de la estructura actual, propuesta de mejoramiento y soporte conceptual.

4.1.2.1 Flujograma de Proceso (Nivel: Macroproceso, Proceso, Subprocesos, Actividades). Para desarrollar el flujograma siguiendo el modelo mostrado en la Figura 28, se determina la Arquitectura de Procesos en un mapa, incluyendo los macroprocesos, procesos y subprocesos relacionados entre s con los flujos de informacin. Se deben incluir referencias que enlacen cada caja con todos los dems productos relacionados.

Figura 28. Modelo de Flujograma de Proceso.

C-14

 Arquitectura de Procesos. Presenta el mapa de los macroprocesos, procesos y subprocesos relacionados entre s a travs de los flujos de informacin que comparten. La Figura 29 mostrada a continuacin, presenta un mapa de procesos con sus flujos de informacin y la interrelacin entre ellos. Figura 29. Mapa de Procesos con la interrelacin de los Flujos de Informacin.

FLUJO 0-2 FLUJO X-1-2 FLUJO 0

MACROPROCESO 2
FLUJO X-2-3

FLUJO X-2-X

FLUJO 1

MACROPROCESO 1
FLUJO X-3-2

MACROPROCESO 4
FLUJO X-3-4

MACROPROCESO 3

Diccionario de Flujos. Se define para cada flujo un nombre nico y se determina la informacin que transporta, sus formatos y variables de cada formato, anexando copia de dichos formatos. El nombre de las variables debe ser consistente, es decir, si por ejemplo la identificacin de una variable puede efectuarse por un tipo de dato especfico, se requiere que esta identificacin se utilice en todos los procesos. Las entradas al sistema se denominan por un simple nmero, ejemplo Flujo 1, Flujo 2, etctera. Los flujos que se mueven dentro de las macroprocesos van precedidos por una x que significa un primer nivel y a continuacin lleva la identificacin del macroproceso de origen y luego la identificacin del macroproceso de destino, as el Flujo x-2-3 es un flujo que va del macroproceso 2 al macroproceso 3. Al interior de los macroprocesos se tienen los procesos que intercambian entre si informacin, la forma de especificarlos es con la identificacin del macroproceso, la identificacin del proceso de origen y a continuacin la identificacin del proceso de destino. As el Flujo 3-2-1 es un flujo del macroproceso 3, que tiene su origen en el proceso 2 y va al proceso 3. De manera similar el Flujo 3-2-2-1 es un flujo del macroproceso 3, proceso 2 y que va del subproceso 2 al 1. Se debe verificar que todos los componentes de todos los flujos tengan una salida, que algunas veces ser diferente. 4.1.2.2 Descripcin de Actividades. En esta fase del rediseo de los procesos, se describen las actividades por proceso y subproceso, para lo cual se utiliza el formato de la Tabla 3.

C-15

4.1.2.3 Establecimiento de los Factores Crticos de Exito. Los Factores Crticos de Exito, corresponden a aquellos aspectos de relevancia, que deben ser tenidos permanentemente en cuenta para garantizar el xito de la implementacin del nuevo proceso. Para su documentacin se usa el Formato mostrado en la Tabla 4. 4.1.2.4 Diseo de Indicadores de Gestin (Matriz de Indicadores de Gestin). Los Indicadores de Gestin se disean siguiendo la metodologa establecida por la Fuerza mediante el Sistema para la Evaluacin de la Gestin y los Resultados (SIEGRE) con fundamento en los estipulado por el Sistema Nacional para la Evaluacin de la Gestin y los Resultados (SINERGIA) establecido por El Departamento Nacional de Planeacin (DNP). Para su documentacin se usa el Formato mostrado en la Tabla 5. 4.1.2.5 Establecimiento de las oportunidades de mejoramiento a mediano y largo plazo. Cumplidas las etapas de entendimiento y diagnstico del rea (durante la cual se ubicaron las mejores prcticas) y del rediseo de procesos, es posible establecer oportunidades de mejoramiento en los cuatro aspectos ya nombrados: La estructura orgnica, el propio proceso, el talento humano y la tecnologa aplicada. El establecimiento de estas oportunidades tambin se apoya con el establecimiento de los Factores Crticos de Exito y los Indicadores de Gestin que permiten el logro del mejoramiento a travs del control del factor crtico de xito. Para su documentacin se usa el Formato mostrado en la Tabla 6. 4.2 IMPLANTACION DEL PROCESO REDISEADO. La implantacin de los nuevos procesos y estructura rediseados, as como el despliegue de la tecnologa aplicable, son requisitos fundamentales para que la organizacin alcance los niveles superiores de rendimiento que se propone. Para asegurar la implantacin se usan las siguientes herramientas: Plan de Implantacin. Plan de Capacitacin. Seguimiento y evaluacin. 4.2.1 Plan de Implantacin. El Plan de Implantacin es un Plan de Accin, que determina las actividades requeridas para que se implanten efectivamente los procesos y se tenga un mecanismo de seguimiento y evaluacin del mismo. Su formato sigue los planteamientos del Plan Indicativo-Accin y obedece a la utilizacin de la Metodologa 5W1H explicada en el Captulo III. 4.2.2 Plan de capacitacin. Para empezar a operar efectivamente bajo el esquema de procesos, se requiere informar y capacitar a los participantes acerca de los nuevos procesos, la forma en que se medirn y lo que se espera de cada uno de los actores del mismo. Este Plan que corresponde a una de las actividades obligatorias de la implantacin de los procesos, merece las siguientes consideraciones:
C-16

La capacitacin se debe establecer dependiendo de las caractersticas de cada rea funcional y de la magnitud del cambio esperado. Para cada grupo objetivo se debe determinar el mensaje, formato, contenidos, y profundidad. La capacitacin es imprescindible, pues de lo contrario, el trabajo desarrollado durante el rediseo de los procesos quedar en letra muerta.

4.2.3 Seguimiento y evaluacin. El desarrollo del Plan de Accin para la Implantacin debe tener un seguimiento permanente (diario) y una evaluacin peridica (trimestral) para determinar su avance y las correcciones necesarias.

C-17

Tabla 2. Matriz de Actividades por Proceso. PROCESOS DEPENDENCIA 1 DEPENDENCIA N SALIDA SUBPROCESO 1 PROCESO 1 SUBPROCESO 2 SUBPROCESO N SUBPROCESO 1 PROCESO N SUBPROCESO 2 SUBPROCESO N OTROS Fuente: Tomada del Proceso realizado durante el periodo 1999 - 2000 por la Fuerza Area Colombiana con la Compaa Carrier Management Consulting (CMC) para el Rediseo de los Procesos en las Areas Funcionales de Operaciones Areas; Inteligencia Area, Logstica Aeronutica; Seguridad Area e Industrial, Educacin, Ciencia y Tecnologa; Planeacin Estratgica, Presupuesto y Control Interno.

C-18

Tabla 3. Formato para la descripcin de actividades.

Nombre del Proceso # Descripcin de la actividad

Nombre del Subproceso:

Responsable

Control de la actividad

Informacin Informacin Entrante/Origen Saliente/Destino

Requerimiento Funcional

Frecuencia de la actividad

Fuente: Tomada del Proceso realizado durante el periodo 1999 - 2000 por la Fuerza Area Colombiana con la Compaa Carrier Management Consulting (CMC) para el Rediseo de los Procesos en las Areas Funcionales de Operaciones Areas; Inteligencia Area, Logstica Aeronutica; Seguridad Area e Industrial, Educacin, Ciencia y Tecnologa; Planeacin Estratgica, Presupuesto y Control Interno.

C-19

Tabla 4. Formato para la Matriz de los Factores Crticos de Exito. MISION Y CAPACIDADES DE LA DEPENDENCIA MISION CAPACIDADES OBJETIVO ESTRATEGICO DE LA INSTITUCION OBJETIVO ESPECIFICO DE LA DEPENDENCIA OBJETIVO ESPECIFICO REFORMULADO FACTOR CRITICO DE EXITO

Fuente: Tomada del Proceso realizado durante el periodo 1999 - 2000 por la Fuerza Area Colombiana con la Compaa Carrier Management Consulting (CMC) para el Rediseo de los Procesos en las Areas Funcionales de Operaciones Areas; Inteligencia Area, Logstica Aeronutica; Seguridad Area e Industrial, Educacin, Ciencia y Tecnologa; Planeacin Estratgica, Presupuesto y Control Interno.

C-20

Tabla 5. Formato para la documentacin de Indicadores de Gestin.

Factor Crtico de Exito

Ubicacin Proceso/Subproceso

Indicador de Desempeo/Tipo

Variables relacionadas con su origen

Frmula de Clculo

Responsable Elaboracin

Quin debe verlo? Para qu?

Fuente: Tomada del Proceso realizado durante el periodo 1999 - 2000 por la Fuerza Area Colombiana con la Compaa Carrier Management Consulting (CMC) para el Rediseo de los Procesos en las Areas Funcionales de Operaciones Areas; Inteligencia Area, Logstica Aeronutica; Seguridad Area e Industrial, Educacin, Ciencia y Tecnologa; Planeacin Estratgica, Presupuesto y Control Interno.

C-21

Tabla 6. Formato para la documentacin de Oportunidades de Mejoramiento. OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO TIPO: PROCESO BENEFICIOS RIESGOS

TIPO: ESTRUCTURA

TIPO: TECNOLOGA

TIPO: TALENTO HUMANO

Fuente: Tomada del Proceso realizado durante el periodo 1999 - 2000 por la Fuerza Area Colombiana con la Compaa Carrier Management Consulting (CMC) para el Rediseo de los Procesos en las Areas Funcionales de Operaciones Areas; Inteligencia Area, Logstica Aeronutica; Seguridad Area e Industrial, Educacin, Ciencia y Tecnologa; Planeacin Estratgica, Presupuesto y Control Interno.

C-22

5. HERRAMIENTAS APLICABLES EN EL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS Como una alternativa para disminuir los tiempos, a veces muy largos, de evaluacin de los procesos, las organizaciones exitosas emplean una serie de herramientas tiles para el mejoramiento de procesos que permiten visualizar y presentar grficamente su seguimiento y control. La agrupacin secuencial de dichas herramientas se conoce como los Tableros Histricos de Proceso, mediante los cuales se consignan, controlan y evalan las ideas bsicas, los planes, los procesos y sus actividades. Las herramientas se pueden agrupar en cuatro categoras: Generacin de Ideas; Toma de Decisiones; Anlisis de Problemas y Anlisis de datos. 5.1 GENERACION DE IDEAS Promueve a los grupos o equipos de trabajo a pensar y a trabajar juntos como "Generadores de Ideas". Una tcnica muy til para generar estos ambientes de trabajo, es permitir espacios de tiempos para desarrollar "Lluvias de Ideas". Esta tcnica estimula el pensamiento creativo y el trabajo en equipo en grupos de cualquier tamao. En la "Lluvia de Ideas" no se involucra el anlisis, por tanto se puede desarrollar de cuatro formas: Libre, estructurada, silente o mediante combinacin de ellas. En la forma libre, las ideas se presentan tal como llegan a la mente; en la forma estructurada se da igual oportunidad a cada participante y en la forma silente se evita la intervencin de participantes que insisten en analizar las ideas de los dems. El resultado esperado con esta tcnica permite: Descubrir oportunidades de mejoramiento. Generar ideas para la construccin de Diagramas Causa - Efecto. Identificar actividades o pasos de un proceso para construir un flujograma.

5.2 TOMA DE DECISIONES Mantiene al "Equipo de Trabajo" movindose a travs de herramientas de Toma de Decisiones. Organiza sus ideas y anima al grupo a lograr el consenso o a tomar decisiones "Gana - Gana". El mtodo analtico de los Campos de Fuerza es una excelente herramienta para ayudar al equipo de trabajo a tomar decisiones.

C-23

Mtodo analtico de los "Campos de Fuerza". Una vez se tiene un conjunto de ideas, es necesario organizarlas y comenzar a tomar decisiones. El mtodo analtico de "Campos de Fuerza", ayuda a visualizar aspectos o conceptos claves (Factores que pueden influir en el problema u objetivo). Se deben listar los factores o fuerzas que soportan los objetivos y elaborar otra lista de los factores que impiden su alcance. Luego, definir cul es el impacto de esos factores y con sus respuestas, priorizarlos. Por ltimo, el equipo debe concentrar sus esfuerzos en aquellos factores que promueven mejor el alcance de los objetivos y trabajar en eliminar aquellos que los dificultan. Este mtodo permite: - Identificar oportunidades reales de mejoramiento. - Desarrollar un Plan de Accin Sistemtico. - Establecer criterios para evaluar eficiencia. Ejemplo: OBJETIVO: DEJAR DE FUMAR. Factores que lo apoyan Mejor salud Ahorro de Dinero No tener que salir del edificio La Familia no respira humo Los alimentos saben mejor Factores que lo afectan Hbito Necesidad de nicotina
Necesidad de tener los dedos ocupados

Necesidad de tener algo en la boca Se gana peso cuando lo dejas

5.3 ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS La bsqueda de las races de las causas puede ser un trabajo duro; sin embargo cuando se revisa un proceso total o una de sus etapas, siempre se cae en el anlisis de las causas de un problema y en la bsqueda de su solucin. Para estos casos, se recomienda aplicar las tcnicas de construccin de Diagramas Causa - Efecto, Flujogramas, o Diagramas de Pareto. Diagrama Causa - Efecto. Este diagrama, tambin llamado de "Ishikawa" o de "Espina de Pescado", brinda una aproximacin estructurada para encontrar
C-24

las causas e identificar las reas que requieren mayores datos y asimismo, ilustra los factores que influyen en un problema o sobre un objetivo. Una vez decidido qu analizar, se establece el efecto a travs de la manifestacin del problema y se listan los factores influyentes por categoras, con base en los seis (6) elementos que conforman un Sistema (Estructura Orgnica, Personal, Equipo, Instalaciones, Educacin, e Informacin Asociada), estableciendo un sentido positivo para los que soportan el objetivo (Fortaleza) y negativo para los que impiden su alcance (Debilidad). Luego, se consolidan los factores ms contribuyentes, estableciendo a travs de ellos, la causa o las causas del problema. Este Diagrama permite: - Aproximarse organizadamente hacia el anlisis de problemas. - Determinar las causas de un efecto dado. - Identificar las Areas que necesitan ms datos.
PERSONAL EQUIPO INSTALACIONES

CAUSA

EFECTO

ESTRUCTURA ORGANICA

EDUCACION, CAPACITACION, ENTRENAMIENTO

INFORMACION ASOCIADA

Flujograma de Proceso. Cuando es necesario entender un proceso total, se dibuja su diagrama de flujo y as es posible identificar el proceso desde su comienzo hasta el fin, estableciendo sus etapas crticas y reas problema. Adems, tambin es posible ver las relaciones entre las diferentes etapas y el proceso total, y adicionalmente graficar tanto el proceso existente como el ideal. Es necesario pensar acerca del proceso y definir su inicio y su final; stos son los lmites del proceso. Se requiere tiempo y trabajar con calma, a travs del proceso completo; estudiar su diagrama y cuestionar la existencia de cada etapa o actividad en el proceso. Para este anlisis no es necesario usar los
C-25

smbolos estndar, ya que la meta es simplemente describir cada paso del proceso; sin embargo, si se conocen los smbolos y se puede elaborar el diagrama se logra un mayor avance. El Flujograma permite: - Entender y comprender el proceso existente. - Encontrar reas de mejoramiento en el proceso. - Documentar los cambios en el proceso. Diagrama de Pareto. El principio establecido en el Siglo XIX por Pareto (Principio 80/20) permite establecer el 20% de los Problemas que tienen el 80% de impacto. Aqul 20%, son los "Pocos Vitales" que se deben aislar de los "Muchos Triviales". Esto es lo que puede hacer el Diagrama de Pareto; esta grfica de barras, permite ordenar los datos dependiendo de su prioridad o importancia. El Diagrama de Pareto se fundamenta en Datos no en suposiciones o conjeturas. Es importante coleccionar los datos y organizarlos por hechos, en unidades consistentes de medida (Dlares, Libras, Horas, etc.). Luego graficar tales datos en orden de categoras, de acuerdo con la frecuencia (Cuntos) y no por la clasificacin (Qu Tipo). Finalmente, los datos se priorizan en orden descendente. El Diagrama de Pareto permite: - Seleccionar oportunidades de mejoramiento. - Identificar causas con mayor impacto. - Chequear resultados de mejoramiento "Antes y Despus". Ejemplo: La siguiente sera la grfica correspondiente a la tabulacin de las quejas recibidas por el servicio en la Cafetera de Civiles en una Base Area.

C-26

CANTIDAD

POBRE SERVICIO

SABOR

Tabulacin de Quejas de los clientes por el servicio en la Cafetera de Civiles de una Base Area. 5.4 ANALISIS DE DATOS Durante la operacin y los esfuerzos de mejoramiento, se recolectan muchos datos, sin embargo, lo importante es poder analizarlos. Para efectuar su anlisis se pueden usar Tablas de Chequeo, Histogramas, Diagramas de Dispersin, o Diagramas de Corrida y de Control. Tabla de Chequeo. Coleccionar datos es una parte importante en el mejoramiento de procesos y en la solucin de problemas. La tabla de chequeo permite convertir los datos en informacin til, ya que lleva "el pensamiento" fuera del proceso o del problema y sustituye el "Show de los Datos" en opiniones. La coleccin de los datos y posterior medicin de la frecuencia con que ocurren, aumenta su valor cuando se presentan en una tabla de chequeo. Sin embargo, es importante recordar como una regla de oro, que es necesario identificar claramente lo que se est observando. Es necesario asegurar que cada participante est observando la misma cosa y mantener el proceso de coleccin de datos tan simple como sea posible, organizarlos de modo que estn disponibles y sean tiles. La Tabla de Chequeo permite: - Obtener datos para evaluar un proceso. - Chequear resultados de esfuerzos por mejoramiento. - Generar datos para Histogramas y Cartas de Corrida.

C-27

OTROS

COSTO

40 35 30 25 20 15 10 5 0

EVENTO A B C D E

CUENTA IIII IIIIIII II IIIIIIII IIIIIIIIIIIII 5 8 2 10 16

TOTAL

Histograma. Comnmente llamados como distribucin de frecuencia, los histogramas ayudan a determinar la distribucin y varianza de un proceso. Para analizar los datos, es necesario primero determinar el tipo de datos de inters y luego tomar una muestra de ellos al azar; posteriormente coleccionar tantos de ellos como sea posible y determinar estadsticamente un intervalo, rango, amplitud y punto de partida, para graficarlos. El Histograma permite: - Comparar mediciones con una distribucin esperada. - Investigar la estabilidad de un proceso. - Presentar una Figura de cmo opera un proceso.
FRECUENCIA

40 35 30 25 20 15 10 5 0
CARACTERISTICAS MEDIBLES

Diagrama de Dispersin. Esta herramienta es muy til cuando se buscan las posibles causas de un problema o la relacin entre variables. Cuando se usen estos diagramas, es necesario recordar que ellos pueden mostrar la relacin
C-28

existente entre variables, pero no pueden mostrar lo que una variable causa a otra. Cuando existe una relacin entre dos variables, se dice que estn correlacionadas; por otro lado, encontrar dos variables diferentes que parecen tener una relacin es obtener un par de datos. Por tanto, si se coleccionan todos los pares de datos y se grafican, se puede obtener un patrn de su comportamiento. Para graficar los datos, es necesario tener en cuenta marcar sus valores en los dos ejes de la grfica.

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6

XY (Dispersin) 1 XY (Dispersin) 2 XY (Dispersin) 3

C-29

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA FUERZA AEREA

ANEXO D FUNDAMENTOS DEL DERECHO INTERNACIONAL HUMANITARIO

DEPARTAMENTO DE PLANEACION ESTRATEGICA

ESTE ANEXO ES PRODUCTO DE UNA REVISION DE LA LITERATURA EXISTENTE SOBRE LOS PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS DEL DERECHO INTERNACIONAL HUMANITARIO, POR TANTO, NO PRETENDE GENERAR NUEVAS TEORIAS. SU PROPOSITO ES PRESENTAR LOS CONCEPTOS, COMO APOYO A LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES DEL COMANDANTE.

Bogot, D.C. Diciembre de 2003

INTRODUCCION El objeto del presente Anexo es dar a conocer aquellas normas del Derecho Internacional Humanitario, que en concepto de los autores deben ser conocidas, entendidas y aplicadas a cabalidad por parte de los Oficiales del Estado Mayor para la concepcin, planeacin, desarrollo y evaluacin de operaciones militares. Estas normas y principios, no solo resultan de gran utilidad para el Estado Mayor en la conduccin operativa, sino que a la vez reafirman ante la comunidad internacional, el total compromiso de las Fuerzas Militares de Colombia con el estudio, acatamiento y aplicacin del Derecho Internacional Humanitario en desarrollo de las hostilidades. A manera de introduccin y como parte fundamental dentro de la temtica, se presenta una definicin de Derecho Internacional Humanitario y su aplicacin. Cuando un Estado debe enfrentar una situacin especfica de conflicto armado bien sea interno o internacional, el derecho que regula esta situacin especial se encuentra establecido y regulado bajo cuatro convenios celebrados en Ginebra en 1949 y dos protocolos adicionales de 1977. Teniendo en cuenta los requisitos de seguridad del Estado en las circunstancias difciles de la guerra, el Derecho Internacional Humanitario tiene la bondad de equilibrar los imperativos humanitarios y la necesidad militar. El objetivo primordial del Derecho Internacional Humanitario es asegurar un mnimo de proteccin a las eventuales vctimas de los conflictos armados como son: Los heridos, los nufragos, los enfermos, los prisioneros de guerra (en conflictos armados de carcter internacional nicamente) y la poblacin civil. As mismo, busca limitar el uso de la fuerza y la violencia, estableciendo para ello ciertos lmites y reglas para la conduccin de las hostilidades. 1. PROPOSITO DEL DERECHO INTERNACIONAL HUMANITARIO El Derecho Internacional Humanitario busca, proteger los derechos bsicos de la persona humana, especialmente aquellas que se encuentran ms amenazadas por el desarrollo mismo del conflicto armado. El Derecho Internacional Humanitario no se detiene a examinar, ni a calificar las razones o justificaciones de las partes para la aplicacin de la violencia en defensa de la seguridad. Cada una de las partes en conflicto, se hace responsable por las eventuales transgresiones a las normas del Derecho Internacional Humanitario, las cuales

D-2

pueden llegar a constituirse en graves infracciones penalizadas de manera drstica por la comunidad internacional.24 El Derecho Internacional Humanitario y su relacin con las personas que ejercen mando dentro de las tropas, es responsabilidad y obligacin de los Comandantes o comandantes militares, teniendo en cuenta su mbito de mando para la estricta aplicacin del Derecho de la Guerra. Es claro que las normas del Derecho Internacional Humanitario buscan humanizar a los Comandantes y comandantes militares, que son en ltimas quienes toman las decisiones y responden por lo que sus subalternos hagan o dejen de hacer, pues la guerra por si sola es cruel, violenta e imposible de humanizar.25 2. NOCIONES BASICAS SOBRE EL DERECHO INTERNACIONAL HUMANITARIO El siguiente glosario de trminos permite estandarizar criterios y vocablos frente a la aplicacin de los principios y normas del Derecho Internacional Humanitario. Derecho de la guerra. Consiste en prescripciones internacionales sobre la conduccin del combate y la proteccin debida a las victimas de la guerra. Combatientes. Los miembros de las Fuerzas Armadas (que no correspondan al personal sanitario y religioso) son combatientes. Prisioneros de guerra. Los combatientes capturados por el enemigo en conflicto armado de carcter internacional, son prisioneros de guerra. Objetivo Militar. Son objetivos militares: Las Fuerzas Armadas, excepto el servicio sanitario, as como el personal religioso y los objetos o lugares de culto; Los establecimientos, construcciones y posiciones donde estn localizadas las Fuerzas Armadas y el material de stas (por ejemplo, posiciones, cuarteles, depsitos); Los otros bienes, que por su naturaleza, ubicacin, finalidad o utilizacin contribuyan eficazmente a la accin militar y cuya destruccin total o parcial, captura o neutralizacin tenga, en las circunstancias del caso, una concreta ventaja militar.

Personas civiles en un objetivo militar. Un objetivo militar sigue siendo tal, aunque en el mismo hayan personas civiles. Las personas civiles que
. . Comit Internacional de la Cruz Roja. El artculo tercero comn a los cuatro convenios, Separata Septiembre 2000. Guisndez, Gmez Javier. Aplicacin del Derecho Internacional de los Conflictos Armados en las Operaciones Areas. II Jornada del Grupo Espaol. Madrid 1999. Tercera Ponencia. p. 156. D-3

24 25

estn en el interior del objetivo militar o en sus inmediaciones, comparten el peligro al que ste est expuesto. Bienes Civiles. Son todos aquellos que no sean objetivo militar. Los bienes normalmente civiles, pueden segn la situacin militar, convertirse en objetivos militares (por ejemplo una vivienda o un puente utilizado tcticamente por los defensores) y desde entonces, en un blanco para los atacantes). Caso de duda frente al objetivo. Se considerar de carcter civil, todo bien normalmente utilizado con finalidad civil (por ejemplo, un lugar de culto, una casa u otro tipo de vivienda, una escuela, etc.). Personas y bienes particularmente protegidos. En el Derecho de la Guerra, se garantiza una proteccin particular a favor de ciertas categoras de personas y de bienes. Los signos y los distintivos, permiten reconocer a las personas y a los bienes particularmente protegidos, por ejemplo:26

Servicio sanitario militar y civil Personal religioso militar Personal religioso civil: nicamente del servicio sanitario civil y de la proteccin civil Proteccin civil

Bienes culturales sealizados: proteccin general Personal de proteccin de los bienes culturales

Obras e instalaciones que contienen fuerzas peligrosas: presas, diques, centrales de energa nuclear.

26

De Mulinem, Frederic. Manual sobre el Derecho de la Guerra para las Fuerzas Armadas. Resumen para los Jefes. Comit internacional de la Cruz Roja. Ginebra 1991. p. 2. D-4

Bienes particularmente protegidos. Los bienes particularmente protegidos no son objetivos militares y no sern atacados. Aquellos bienes culturales sealizados, podrn perder la inmunidad en caso de imperiosa necesidad militar. Trato humano. Las personas civiles, los prisioneros de guerra y el personal militar sanitario y religioso capturados, deben ser respetados y tratados humanamente. Heridos y nufragos. Sern atendidos segn lo requiera su estado de salud. Rehenes. Se prohbe la toma de rehenes Destruccin, saqueos. Se prohben las destrucciones que no exija la misin, as como el saqueo. La misin. El ejercicio del mando dimana de la misin y sigue los procedimientos normales del mando. La misin debe ser respetada y cumplida. Alcanzar el xito en la misin, consiste en atacar el objetivo perseguido, en el momento adecuado, con la eficacia requerida, con el grado de neutralizacin deseado y con las bajas previstas.27 Decepcin. Para el cumplimiento de la misin, el comandante procura enmascarar sus intenciones y sus acciones al enemigo, para inducirlo a que reaccione contra sus propios intereses. Para ser compatible con el Derecho de la Guerra, la decepcin debe distinguir entre estratagema (permitida) y perfidia (prohibida). Decepcin permitida. Estratagema, es un acto que no implica perfidia, pero que tiene por finalidad: Inducir a error al enemigo; o Hacer cometer imprudencias al enemigo.

Algunos ejemplos de estratagemas: El camuflaje (natural, pintura, redes, humo) Las aagazas y los fingimientos Las demostraciones, las operaciones simuladas La desinformacin, los datos falsos Las estratagemas tcnicas (electrnica, comunicaciones).

27

Ibidem, p. 153. D-5

Decepcin restringida. Se prohbe usar banderas, emblemas o uniformes del enemigo para entrar en accin de combate; para enmascarar, favorecer o impedir operaciones militares. Decepcin prohibida. Est prohibido utilizar indebidamente (es decir para sealizar personas y objetos no protegidos): Los signos y seales del servicio sanitario; El signo distintivo de la proteccin civil; El signo distintivo de los bienes culturales; El signo distintivo de las obras e instalaciones que contienen fuerzas peligrosas; La bandera blanca (bandera de parlamento); Los otros signos y seales distintivos de carcter internacional (por ejemplo, signos ad hoc. para zonas desmilitarizadas, para localidades no defendidas, seales ad hoc. para la proteccin civil).

Decepcin prohibida, perfidia. Est prohibido matar, herir o capturar a un adversario valindose de medios prfidos. La perfidia consiste en cometer un acto hostil bajo cobertura de una proteccin legal. Son ejemplos de perfidia los siguiendo actos: Simular la intencin de negociar bajo la bandera de parlamento; Simular la rendicin; Simular una incapacidad por herida o enfermedad; Simular el estatuto de persona civil o de no combatiente; Simular el estatuto de persona protegida utilizando signos, emblemas o uniformes de las Naciones Unidas o de Estados Neutrales.

Toma de decisiones. Para su apreciacin, el comandante examinar los eventuales efectos de la propia accin y de la del enemigo en las personas y los bienes civiles en general, as como en las personas y bienes especialmente protegidos. Al momento de tomar una decisin, el comandante deber elegir la solucin que implique menos daos y prdidas civiles. Con relacin a los subordinados, el comandante solo emitir rdenes que se puedan cumplir dentro del Derecho de la Guerra. Teniendo en cuenta la complejidad de la toma de decisiones frente a los objetivos militares en un conflicto de carcter no internacional, como es el caso de Colombia, se presenta a continuacin un declogo o cdigo de conducta para la toma de decisiones por parte de un comandante: 28 Es preferible la neutralizacin a la destruccin. Es preferible la detencin de personas a la produccin de bajas.

28

Guisandez, Gmez Javier. La figura del Comandante de aeronave. I Jornada del Grupo Espaol. Madrid. 1996. p. 158. D-6

Es preferible la ocupacin de una plaza al ataque de la misma. Es preferible la disuasin al enfrentamiento. Es preferible la interdiccin area al asalto directo. Es preferible el ejemplo al escarmiento. Es preferible la justicia a la celeridad. Son preferibles las reglas de conducta a las de enfrentamiento. Es preferible el control de los subordinados al paternalismo. Es preferible la investigacin a la sospecha.

Control de la ejecucin en la Toma de Decisiones. Mediante el control, el comandante se cerciorar de que sus subordinados cumplen su misin, respetando y garantizando el respeto al Derecho de la Guerra. Durante el desarrollo de las hostilidades, si la misin as lo permite, las rdenes y decisiones pueden ser objeto de adaptacin con el fin de disminuir las prdidas y los daos civiles. Conduccin de las operaciones en general. Se procurar siempre preservar a la poblacin civil y sus bienes. El Comandante tiene la obligacin de informarse acerca de las concentraciones de personas civiles, los bienes civiles importantes y los establecimientos particularmente protegidos. En cuanto a las armas a utilizar, debern emplearse de tal manera que se evite en lo posible el perjuicio para los bienes civiles que no sean imprescindibles para cumplir la misin asignada. Est prohibida la utilizacin de armas que generen o causen sufrimientos innecesarios.29 Responsabilidad del Comandante. El respeto del Derecho de la Guerra es un asunto de orden y de disciplina. El Comandante debe cerciorarse personalmente, que sus subordinados conocen las obligaciones dimanantes del Derecho de la Guerra y que las respetan. En caso que se violen las normas del Derecho de la Guerra, el Comandante deber verificar que se hayan emprendido las acciones disciplinarias y penales del caso. El Comandante es responsable por la instruccin que posean sus subalternos con relacin al Derecho Internacional Humanitario, la cual debe integrarse a las actividades propias que desarrolla la Fuerza Area. El Comandante debe ser lder ante sus subordinados en la instruccin del Derecho de la Guerra. Corresponde al comandante determinar la competencia y las responsabilidades de sus subordinados, en lo que respecta a la aplicacin del derecho internacional humanitario.30

29 30

. .

De Mulinem, Frederic. Manual sobre el Derecho de la Guerra para las Fuerzas Armadas. Resumen para los Jefes. Comit Internacional de la Cruz Roja. Ginebra. 1991. p. 9. Ibidem. p. 4. D-7

3. PRINCIPIOS DEL DERECHO INTERNACIONAL HUMANITARIO Trato humano y no discriminacin. Toda persona debe ser tratada con humanidad y sin discriminacin basada en el sexo, la nacionalidad, la raza, las ideas religiosas o polticas. Necesidad Militar. Toda actividad de combate debe justificarse por motivos militares; estn prohibidas las actividades que no sean militarmente necesarias. Limitacin. Las armas y los mtodos de combate que pueden emplearse son limitados. Estn prohibidas las armas ideadas para causar sufrimientos innecesarios o daos superfluos. Distincin. Se debe distinguir entre combatientes y no combatientes. Se debe distinguir tambin entre objetivos militares, que pueden ser atacados y bienes de carcter civil, que no pueden ser atacados. Proporcionalidad. Cuando son atacados objetivos militares, las personas civiles y los bienes de carcter civil deben ser preservados lo ms posible de daos incidentales (o colaterales). Estos daos incidentales, no deben ser excesivos con respecto a la directa o concreta ventaja militar esperada de cualquier ataque contra un objetivo militar. 4. NORMAS BASICAS DEL DERECHO INTERNACIONAL HUMANITARIO Con el fin de dar al Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Area, mayor claridad y sencillez en el conocimiento y aplicacin de las normas del Derecho Internacional Humanitario respecto a todo lo relacionado con la poblacin civil, los no combatientes y los bienes, se han tenido en cuenta algunas normas bsicas del DIH en las situaciones del conflicto armado interno en donde se establecen los deberes y las prohibiciones en cuanto al trato que se les debe dar, citando los artculos de los convenios y los protocolos firmados y ratificados por el Estado colombiano, as mismo las normas relacionadas con el DIH incorporadas en la constitucin poltica de 1991, como a continuacin se relacionan:

D-8

NORMAS BASICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTO ARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL31 DEBERES RESPECTO A LA POBLACION CIVIL DEBERES RESPECTO A LA POBLACION CIVIL Adoptar planes o programas de difusin y capacitacin en DIH. Aplicar las normas del DIH sin ninguna discriminacin de carcter desfavorable. Respetar el honor, las prcticas religiosas, convicciones, tratar con humanidad, sin discriminacin. Proteger a las personas civiles contra los peligros de las hostilidades. Garantizar el goce de la proteccin a la poblacin civil, salvo si participa en hostilidades y mientras dure tal participacin. Tomar las medidas para acoger a la poblacin civil desplazada, en condiciones adecuadas de alojamiento, alimentacin, salud, higiene, seguridad. Permitir los ofrecimientos de servicios que realizan organizaciones de Socorro (Cruz Roja), para el desempeo de sus funciones humanitarias. NORMAS DEL D.I.H. Protocolo II, art. 19 Art. 3 num. 1; Protocolo II, art 2.1 Protocolo II, art. 2.1; 4.1 Protocolo II, art 13 Art.3 num. 1 ; Protocolo II, art. 13.1 CONSTITUCION POLTICA Art. 67 Art. 13 ; 214 Art. 5; 13; 19; 21

Art. 2 ; 93 ; 214.2 Art. 2; 93; 214.2

Protocolo II, art. 13.1; Art.2; 93; 214.3 17.1

Art. 3 num. 2; Protocolo II, Art 18.1

Art. 95.2; 214.2

31

Derecho Internacional Humanitario. Manual bsico para Personeras y Fuerzas Armadas de Colombia. Ministerio de Defensa, Cruz Roja Colombiana. Segunda Edicin. Agosto de 1997. Santafe de Bogot D.E. p. 73. D-9

NORMAS BASICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTO ARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL32 DEBERES RESPECTO A LA POBLACION CIVIL DEBERES RESPECTO A LA POBLACION CIVIL Proporcionar cuidado y ayuda a los nios en: Educacin. Reunin de familias separadas. Tomar medidas para trasladar temporalmente a los nios a zonas seguras y acompaados de personas que velen por su seguridad. Permitir que la poblacin civil por su propia iniciativa se ofrezca a recoger, cuidar heridos, enfermos y nufragos. Brindar cuidados mdicos sin distincin alguna y evitar establecer prioridades que no estn basadas en razones de orden mdico. NORMAS DEL D.I.H. Protocolo II; Art. 4.3 a), b), e); 5.3 CONSTITUCION POLITICA Art. 13; 44; 67

Protocolo II, art 18.1

Art. 95.2; 214.2

Protocolo II; art 2.1; 7.2; 9.2

Art 13; 44; 49; 214

32

Ibidem p. 74. D-10

NORMAS BASICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTO ARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL33 PROHIBICIONES RESPECTO A LA POBLACION CIVIL PROHIBICIONES RESPECTO A LA POBLACION CIVIL Ordenar en el desarrollo de las operaciones militares que no haya sobrevivientes. Prohibicin en todo tiempo y lugar respecto de: Secuestro. Pillaje. Atentados contra la vida, salud, e integridad fsica y mental. Homicidios. Tratos crueles, tortura, mutilaciones. Penas corporales o castigos colectivos. Toma de rehenes, actos de terrorismo. Atentados contra la dignidad personal. Tratos humillantes y degradantes. Violacin, prostitucin forzada. Atentados contra el pudor. NORMAS DEL D.I.H. CONSTITUCION POLITICA

Protocolo II, Art. 4.1; Art. 214. 2; 221; 5.3 222 Art. 11; 44 Art. 3 num. 1; Protocolo II, art. 4.2; Art. 44; 214.2 Art.11; 214.2 5.3 Art. 1; 12; 214.2 Art. 1; 12; 214.2 Art. 214.2 Art. 1; 21; 214.2 Art. 12; 214.2 Art. 21; 150; 214.2 Art. 15; 21; 214.2 Art. 17; 214.2

Reclutar y permitir participar en las Protocolo II, art. 4.3 Art. 44; 45; 2114.2 hostilidades a los nios menores de lit. d); 5.3 15 aos. Dictar pena de muerte. Protocolo II, art. 6.4 Art. 11; 44; 214

33

Ibidem. p. 75. D-11

NORMAS BASICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTO ARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL34 PROHIBICIONES RESPECTO A LA POBLACION CIVIL PROHIBICIONES RESPECTO A LA POBLACION CIVIL Obligar al personal sanitario, a realizar tareas no compatibles con su misin humanitaria. Exigir al personal mdico a dar prioridad en el entrenamiento de salud, con criterios no mdicos. Castigar por ejercer actividad mdica conforme a la deontologa. NORMAS DEL D.I.H. CONSTITUCION POLITICA

Protocolo II, art. 2.1; Art. 28; 49; 214.2 5.2 lit. e); 9.1 Protocolo II, art. 2.1; Art. 13; 44; 49; 214 7.2; 9.2 Protocolo 2.1; 10.1 II, art. Art. 28; 44; 49; 214.2

Protocolo II, art. 9.2; Art. 44; 49; 93; Obligar a quienes desempean 10.2 214.2 funciones mdicas a efectuar trabajos en contra de la deontologa, o contra las normas del protocolo y a abstenerse de actuar segn las disposiciones del Protocolo II. Sancionar a aquellos que ejerzan actividades mdicas por negarse a proporcionar informacin sobre heridos y enfermos o a quienes haya asistido, conforme a la Legislacin Nacional. Realizar ataques contra las unidades sanitarias. Atacar a la poblacin civil como tal. Realizar actos o amenazas de violencia cuyo fin sea aterrorizar a la poblacin civil. Protocolo II, art. 10.1; 10.4 Art. 7; 214.2

Protocolo II, art. 9.1; Art 214.2 11.1; 11.2 Art. 3 num. 1; Art. 11; 214.2 protocolo II art 13.1 Art 3 num 1; Art. 11; 214.2 protocolo II, art 13.2

34

Ibidem. p. 76 D-12

NORMAS BASICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTO ARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL PROHIBICIONES RESPECTO A LA POBLACION CIVIL PROHIBICIONES RESPECTO A LA POBLACION CIVIL Hacer padecer hambre. Obligar a personas civiles a desplazarse por el conflicto, salvo si as lo exige su seguridad o por imperiosas razones militares. Forzar a la poblacin civil a abandonar su propio territorio por razones del conflicto. NORMAS DEL D.I.H. CONSTITUCION POLITICA

Protocolo II, art Art. 44; 214.2 13.1; 14 Protocolo II, art. Art. 24; 36 17.2 Protocolo 17.2 II, art. Art. 24; 36

D-13

NORMAS BASICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTO ARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL35 DEBERES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES DEBERES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES Aplicar las normas del DIH sin ninguna discriminacin de carcter desfavorable. Proteger a las personas privadas de la libertad por asuntos relacionados con el conflicto, hasta el trmino de esa privacin o restriccin de libertad. Respetar el honor, las prcticas religiosas, las convicciones, tratar con humanidad y sin discriminacin. Tratar a los heridos y enfermos que se encuentren internados o detenidos, as: Respetarlos y protegerlos. Proporcionarles cuidados mdicos en el plazo ms breve posible. No discriminarlos. NORMAS DEL D.I.H. Art. 3 num 1 Protocolo II, art 4 2.1; 9.2 Protocolo II, Art. 2.2; 5; 6 CONSTITUCION POLITICA Art. 13; 214 Art. 2, 13, 30, 86, 282, 214.2; 229

Art. 3 num. 1, 2; Protocolo II, art. 2.2; 4.1; 5.3 Art. 3 num. 1, 2; protocolo II, art. 2.1; 5.1 lit. a); 5.3; 7

Art. 5; 19; 21

Art. 2; 13; 44; 49; 214.2; 229

35

Ibidem. P. 77 y 78. D-14

NORMAS BASICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTO ARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL36 DEBERES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES DEBERES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES Permitir a las personas internadas o detenidas a: Recibir alimentos, agua potable, disfrutar de salubridad y proteccin del clima y rigores del conflicto, en la misma proporcin que la poblacin local. Autorizar y recibir socorros individualmente y colectivos. Permitir la prctica de su religin y recibir asistencia espiritual. Si deben trabajar, garantizar condiciones de trabajo anlogas a las de la poblacin civil local. Respetar y proteger a todos los heridos y enfermos. Tratar humanamente, brindar cuidados mdicos en el plazo ms breve posible, no hacer distincin alguna que no sea por razones mdicas. Tomar las medidas para buscar, recoger heridos, enfermos, nufragos, para protegerlos del pillaje y brindarles asistencia. Buscar los muertos e impedir que sean despojados y dar destino decoroso a sus restos. Respetar y proteger a las unidades sanitarias. Respetar y proteger al personal sanitario y religioso. Respetar y proteger el signo distintivo. CONSTITUCION POLITICA Protocolo II, art. 5.1 lit b) Art. 44; 214.2 NORMAS DEL D.I.H.

Protocolo II, art. 5.1 lit Art. 95.2; 214.2 c); 5.3 Protocolo II, art. 5.1 lit Art. 19; 214.2 d); 5.3 Protocolo II, art. 5.1 lit d) Art. 13; 25; 214.2 Art. 3 num 2; protocolo II, art. 5.1 a); 7.1 Art. 3 num. 1; protocolo II, art. 2.1; 5.1 a); 7.1 Art. 44; 45; 49; 93; 214.2 Art. 1; 13; 44; 49; 93; 214.2

Art. 3 num. 2; protocolo Art. 44; 49; 93; II, art. 2.1; 8; 9.1 214.2 Protocolo II, art. 8 Art. 3 num. 2; protocolo II, art. 2.2; 9.1; 11.1 Art. 3 num. 2; protocolo II, art. 9.1; 12 Art. 3 num. 2; protocolo II, art. 9.1; 11; 12 Art. 19; 214.2 Art. 44; 952; 214.2 Art. 44; 952; 214.2 Art. 44; 150; 214.2

36

Ibidem. p. 82. D-15

NORMAS BASICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTO ARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL37 PROHIBICIONES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES PROHIBICIONES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES Ordenar en el desarrollo de las operaciones militares que no haya supervivientes. Prohibicin en todo tiempo y lugar de: Atentar contra la vida, salud, integridad fsica y mental. Homicidios. Tratos crueles, tortura, mutilaciones. Penas corporales o castigos colectivos. Toma de rehenes, actos de terrorismo. Atentados contra la dignidad personal. Tratos humillantes y degradantes. Violacin, prostitucin forzada. Atentados contra el pudor. Esclavitud. NORMAS DEL D.I.H. Protocolo II, art. 4.1; 5.3 Art. 3 num.1; protocolo II art. 4.2; 5.3 CONSTITUCION POLITICA Art. 214.2; 221; 222

Art. 11; 44 Art. 44; 214.2 Art. 11; 214.2 Art. 1; 12; 214.2 Art. 1; 12; 214.2 Art. 214.2 Art. 1; 21; 214.2 Art. 12; 214.2 Art. 21; 150; 214.2 Art. 15, 21; 214.2 Art. 15; 21; 214.2 Art. 17; 214.2

Colocar en peligro la salud fsica o Protocolo II, art. mental de las personas privadas de 5.2; lit. e); 7; 9.1 la libertad, por acciones u omisiones injustificadas. Someter a las personas privadas de Protocolo II; art. 5.2 lit e); 7; 9.2 la libertad a prcticas mdicas no indicadas por su estado de salud y en contra de la deontologa.

Art. 11; 44; 49; 214.2

Art. 26; 44; 124.2

37

Ibidem. p. 81. D-16

NORMAS BASICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTO ARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL38 PROHIBICIONES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES PROHIBICIONES RESPECTO DE LOS NO COMBATIENTES Imponer condenas o ejecutar penas sin sentencia de un tribunal que ofrezca garantas de independencia e imparcialidad, en particular: Impedir que el acusado conozca oportunamente los detalles de la infraccin atribuida. Impedir al acusado ejercer sus derechos y medios de defensa. Condenar por infracciones que no tengan como base la responsabilidad individual. Condenar por actos que no eran delictivos cuando se cometieron. Tampoco se podr imponer pena ms grave que la aplicable en el momento de cometer la infraccin. NORMAS DEL D.I.H. Art. 3 num 1; Protocolo II, art. 6.2 Protocolo II, art. 6.2 lit. a) Protocolo II, art. 6.2 lit. b) Protocolo II, art. 6.2 lit. c) Protocolo II, art. 6.2 lit. c) CONSTITUCION POLITICA Art. 28; 29; 30; 31; 32; 33; 34; 35; 214.2 Art. 29; 214.2 Art. 29; 214.2 Art. 29; 214.2 Art. 28; 29; 214.2

Art. 33; 214.2 Art. 3 num. 1; protocol II, art 6.2 lit f) Dictar pena de muerte. Art. 3 num. 1 ; Art. 11; 44; 214 protocolo II, art 6.4 Art. 6; 49; 95; 214 Obligar a realizar tareas al personal Protocolo II, art. 6.2 lit. c) sanitario no compatibles con su misin humanitaria. Obligar a declarar contra s mismo o declararse culpable.

38

Ibidem. p. 82. D-17

NORMAS BASICAS DEL DIH EN SITUACIONES DE CONFLICTO ARMADO DE CARACTER NO INTERNACIONAL39 PROHIBICIONES RESPECTO DE LOS BIENES PROHIBICIONES RESPECTO DE LOS BIENES Atacar, destruir, sustraer o inutilizar, con el fin de hacer padecer hambre, bienes indispensables para la supervivencia, artculos alimenticios, zonas agrcolas, ganado, agua potable, obras de riego. Atacar instalaciones que contengan fuerzas peligrosas (represas, diques, centrales de energa nuclear). Atacar los bienes culturales tales como museos, obras de arte, monumentos histricos o lugares de culto y utilizarlos en el esfuerzo militar. NORMAS DEL D.I.H. Protocolo II, art. 13.1; 14 CONSTITUCION POLITICA Art. 46; 49; 65; 214.2

Protocolo II, art. 15 Art. 214.2

Protocolo II, Art. Art. 72 ; 214.2 16

39

Ibidem. P. 83. D-18

BIBLIOGRAFIA BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO. Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos. Oficina de Evaluacin del Banco Interamericano de Desarrollo. 1996. BARBOSA CARDONA, Octavio. Control y Eficacia en la Gestin Pblica. Escuela Superior de Administracin Pblica. Bogot, 1.995. BARKER, Joel Arthur. Descubriendo el Futuro; El poder de una visin; Paradigmas. Videos producidos por MEL PRODUCCIONES. U.S.A. BELTRAN GOMEZ, Jaime Alcides. Control de Gestin y Diseo de Indicadores para el Sector Pblico. Consultora de Economa y Gerencia Ltda. 1995. COLOMBIA: PAVING THE WAY FOR A RESULTS-ORIENTED PUBLIC SECTOR. Country Operations Division I, Country Departament III, Latin America and Caribbean Region. 1.996. COMISION DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS. "Gestin del ciclo de un proyecto. Enfoque Integrado y Marco Lgico. Comisin de la Comunidades Europeas, serie mtodos e instrumentos para la gestin de un proyecto. 1.993. COMITE INTERNACIONAL DE LA CRUZ ROJA. El artculo tercero comn a los cuatro convenios, Separata Septiembre 2000. CONGRESO DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA. Colombia. 1.991. Constitucin Poltica de

CONTROL Y EVALUACION DE LA GESTION PUBLICA. Los Desafos de la Nueva Constitucin. Bogot, 1.994. CHARRY RODRIGUEZ, Jorge Alirio. El Control Pblico en diez mdulos, en Entidades y Organismos del Estado. Escuela Superior de Administracin Pblica. 1a. Edicin. Bogot, 1966. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta Edicin. McGraw Hill Interamericana S. A. 1995. 880p. DAVID, Fred R. La Gerencia Estratgica. Novena reimpresin. Legis Editores S. A. Santaf de Bogot, D. C. Junio de 1994. 371p i

DE MULINEM, Frederic. Manual sobre el Derecho de la Guerra para las Fuerzas Armadas. Resumen para los Jefes. Comit internacional de la Cruz Roja. Ginebra 1991. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION (DNP). pblica orientada a resultados. Bogot, 1.996. Hacia una gestin

DERECHO INTERNACIONAL HUMANITARIO. Manual bsico para Personeras y Fuerzas Armadas de Colombia. Ministerio de Defensa, Cruz Roja Colombiana. Segunda Edicin. Agosto de 1997. Santafe de Bogot D.E. FALCONI, Campos Vicente. Control de la Calidad Total (Al Estilo Japones). Universidad Federal de Minas Gerais. Escuela de Ingeniera. Fundacin Christiano Ottoni. Bloch Editores S.A. Rio de Janeiro. Brasil. 1994. 229p. GOODSTEIN, Leonard D. NOLAN, Timothy M. PFEIFFER J. William. Planeacin Estratgica Aplicada: Cmo desarrollar un plan que realmente funcione. McGraw Hill Interamericana S. A. Impreso por Lito Camargo Ltda. en Santaf de Bogot, D. C. Colombia. 1997. 442p. GUISANDEZ, Gmez Javier. Aplicacin del Derecho Internacional de los Conflictos Armados en las Operaciones Areas. II Jornada del Grupo Espaol. Madrid 1999. Tercera Ponencia. GUISANDEZ, Gmez Javier. La figura del Comandante de aeronave. I Jornada del Grupo Espaol. Madrid. 1996. HESSELBEIN, F. Goldsmith M. Beckhard R. El Lder del Futuro. The Drucker Foundation. Ediciones Deusto, S. A. Bilbao. Planeta Colombiana Editorial. Santaf de Bogot, D. C. Colombia. 1997. 338p. HOLMES, Susan, Msgt. The Quality Approach. Air Force Quality Institute. Air University, Maxwell Air Force Base, Alabama, USA. Second Edition. 1994. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIONES. Presentacin y Elaboracin de Trabajos y Tesis de Grado. Compendio Normas Tcnicas Colombianas Sobre Documentacin. Divisin de Publicaciones ICONTEC. Edicin Actualizada 1997. Santaf de Bogot, D. C. Colombia. 104p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIONES. Compendio ISO 9000. Administracin y aseguramiento de la Calidad. Divisin de Publicaciones ICONTEC. Santaf de Bogot, D. C. Colombia. 1995. KOTTER, Phillip. Mercadotecnia. 1989. LABOUCHEIX, Vincent. Tratado de la Calidad Total. Ciencias de la Direccin. Editorial Limusa S. A. Grupo Noriega Editores. Mxico, D. F. 1994. 313p. ii

MALAGON, Londoo Gustavo. GALAN, Morera Ricardo. PONTON, Laverde Gabriel. Garanta de Calidad en Salud. Editorial Mdica Internacional Ltda. Bogot. Colombia. Primera Edicin 1999. MINISTERIO DE SALUD. Direccin General para el desarrollo de Servicios de Salud. Programa de Mejoramiento para los Servicios de Salud. RE-CREAR La prestacin de servicios de salud en las Empresas Sociales del Estado en el Sistema de Seguridad en Salud. Guas de capacitacin y Consulta. Santa Fe de Bogot, D.C. 1999. MINTZBERG, Henry. BRIAN QUINN, James. El Proceso Estratgico. Conceptos, contextos y casos. Segunda Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Mxico. 1991. 1207p. MOSSE, Roberto and Sontheimer, Leigh Ellen. Performance Monitoring Indicators Handbook, World Bank Technical Paper No. 334. Washington, D.C. 1.996. NORTH, Douglass C. Instituciones, Cambio Institucional y Desempeo Econmico. Fondo de Cultura Econmica. Mxico, 1.993. OSBORNE, David y Gaebler. La Reinvencin del Gobierno: La influencia del Espritu Empresarial en el Sector Pblico. Paidos, Espaa. 1.994. QUIGLEY, Joseph V. Visin: Cmo la desarrollan los lderes, la comparten y la sustentan. McGraw Hill Interamericana S. A. Impreso por D`Vinni Editorial. Santaf de Bogot, D. C. Colombia. 1996. 226p. QUIROGA LEOS, Gustavo. Organizacin y Mtodos en la Administracin Pblica. Editorial TRILLAS. Segunda Reimpresin. Bogot, 1992. QUIROGA LEOS, Gustavo. Organizacin y Mtodos en la Administracin Pblica. Editorial TRILLAS. Segunda Reimpresin. Bogot, 1992. SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y Planeacin Estratgica. Editorial Norma S. A. Cali. Colombia. 1995. 283p. SERNA, Gmez Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Legis Editores S. A. Santaf de Bogot, D. C. Colombia. 1994. 374p. SINGLETARRY, Mike. Un equipo de guilas. PRODUCCIONES. U.S.A. Videos producidos por MEL

STANTON, Thomas H. Assesing Institucional Development: The Legal Framework That Shapes Public Institutions, Proceedings of the Word Bank Conference on Evaluation and Development. 1.994. iii

STONICH, Paul J. Cmo implementar la estrategia. Empresa. Madrid, Espaa.

Editorial Instituto de

THOMPSON, Arthur A. Jr. STSPPENBECK, Gregory J. Simulacin de Empresa en Direccin Estratgica. Segunda Edicin. Editorial CLAMADES, S. L. Espaa. 1996. 181p. UNITED STATES GENERAL ACCOUNTING OFFICE. Case Study Evaluations. 1990.

iv

TABLA DE CONTENIDO PRESENTACION Pgina 1. Propsito 2. Alcance 3. Referencias CAPITULO I EL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR SECCION A GENERALIDADES 1.1 El Comandante 1.2 Delegacin de autoridad 1.3 Funciones del Comandante SECCION B ORGANIZACION DEL ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AEREA 1.4 1.5 1.6 1.7 1-8 Estado Mayor Objetivos del Estado Mayor Estructura del estado Mayor de la Fuerza Area Sistema Integrado de Planeacin (SIP) Canales de Comunicacin CAPITULO II RESPONSABILIDADES Y CAPACIDADES DEL ESTADO MAYOR DE LA FUERZA AEREA SECCION A GENERALIDADES 2.1 Cualidades del Oficial de Estado Mayor 2-1 2.2 Aptitudes requeridas en el Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Area 2-2 v 1-2 1-2 1-3 1-11 1-11 1-1 1-1 1-1 3 3 3

2.3 Relaciones del Estado Mayor de la Fuerza Area 2.4 Responsabilidades de los Estados Mayores en la Fuerza Area 2.5 Capacidades del Segundo Comando y Jefatura del Estado Mayor de la Fuerza Area 2.6 Funciones del Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Area 2.7 Capacidades del Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) 2.8 Capacidades de las Secciones de Planeamiento (SEPLA) de las Jefaturas del Cuartel General COFAC 2.9 Capacidades del Departamento de Planeacin de los Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin CAPITULO III GESTION ESTRATEGICA DE LA FUERZA AEREA COLOMBIANA SECCION A DESPLIEGUE DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 3.1 Modelo Metodolgico para la Gestin Estratgica en la Fuerza Area Colombiana 3.2 El Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin 3.3 Definicin del Tamao de Fuerza para enfrentar la amenaza 3.4 Proceso para la revisin y actualizacin de Hiptesis y Planes Operacionales CAPITULO IV LA ACCION INTEGRAL DE ESTADO MAYOR SECCION A

2-3 2-5 2-7 2-8 2-9 2-11 2-12

3-2 3-24 3-30 3-32

EL PROCESO DE LA ACCION INTEGRAL DE ESTADO MAYOR EN LA FUERZA AEREA 4.1 Accin integral de Estado Mayor 4.2 El modelo genrico de la Accin Integral de Estado Mayor 4.3 El Proceso de Accin Integral de Estado Mayor SECCION B EJEMPLO SOBRE APLICACION DEL MODELO DE ACCION INTEGRAL DE ESTADO MAYOR EN LA FUERZA AEREA 4.4 Ejemplo de un Proceso de Accin Integral para el desarrollo de un Estudio de Estado Mayor vi 4-34 4-1 4-2 4-27

CAPITULO V LOS DOCUMENTOS DE ESTADO MAYOR SECCION A GENERALIDADES 5.1 La documentacin del Proceso de Accin Integral 5.2 Los Documentos de Estado Mayor 5.3 Aplicacin de las Normas del Derecho Internacional Humanitario SECCION B EL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR 5.4 5.5 5.6 5.7 GENERALIDADES DEFINICION FORMATO PARA EL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR FORMATOS PARA LOS CONCEPTOS DE ESTADO MAYOR COMPARACION Y EVALUACION DE ALTERNATIVAS CONCEPTO DE ESTADO MAYOR CONCEPTO ABREVIADO DE ESTADO MAYOR SECCION C APRECIACIONES DE SITUACION DEL ESTADO MAYOR 5.8 GENERALIDADES 5.9 FORMATOS 5.10 CONTENIDO DE LAS APRECIACIONES DE SITUACION 5.11 APRECIACION DE SITUACION DE INTELIGENCIA AEREA 5.12 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE INTELIGENCIA AEREA 5.13 APRECIACION DE SITUACION DEL RECURSO HUMANO 5.14 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DEL RECURSO HUMANO 5.15 APRECIACION DE SITUACION LOGISTICA 5.16 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION LOGISTICA AERONAUTICA O DE LOS SERVICIOS 5.17 APRECIACION DE SITUACION DE SEGURIDAD Y DEFENSA DE BASES AEREAS 5.18 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE SEGURIDAD Y DEFENSA DE LAS BASES AEREAS 5.19 APRECIACION DE SITUACION DE SANIDAD 5.20 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE SANIDAD vii 5-15 5-15 5-15 5-16 5-20 5-27 5-30 5-33 5-34 5-37 5-38 5-41 5-42 5-2 5-3 5-3 5-3 5-9 5-13 5-14 5-1 5-1 5-2

5.21 APRECIACION DE SITUACION DE ASUNTOS CIVILES Y ACCION SICOLOGICA 5-45 5.22 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE ASUNTOS CIVILES Y ACCION SICOLOGICA 5-53 5.23 APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES Y DEL COMANDANTE 5-57 5.24 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES O DEL COMANDANTE 5-63 5.25 ANEXOS DE DEFENSA AEREA Y RADARES Y DE TRANSITO AEREO Y PROCEDIMIENTOS AERONAUTICOS A LA APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES AEREAS 5-66 5.26 FORMATO PARA LA ELABORACION DE LOS ANEXOS DE DEFENSA AEREA Y RADARES Y DE TRANSITO AEREO Y PROCEDIMIENTOS AERONAUTICOS A LA APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES AEREAS 5-69 SECCION D PLANES 5.27 GENERALIDADES 5.28 TIPOS DE PLANES 5.29 FORMATO DE LOS PLANES PLAN DE CAMPAA PLAN DE OPERACIONES PLAN DE LOGISTICA SECCION E ORDENES 5.30 5.31 5.32 5.33 5.34 DEFINICION Y CLASIFICACION ORDENES DE OPERACIONES DE COMBATE ORDENES RUTINARIAS SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP) FORMATO PARA LA ORDEN DE OPERACIONES DE COMBATE SECCION F DIRECTIVAS 5.35 5.36 5.37 5.38 5.39 5.40 DEFINICION DIRECTIVAS OPERACIONALES O DE COMBATE DIRECTIVAS RUTINARIAS EMISION DE DIRECTIVAS NORMAS PARA LA ELABORACION DE DIRECTIVAS FORMATO PARA LAS DIRECTIVAS viii 5-90 5-90 5-90 5-91 5-92 5-97 5-84 5-84 5-86 5-86 5-87 5-72 5-72 5-73 5-74 5-76 5-79

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A : ANEXO B : ANEXO C : ANEXO D :

GUIA PARA FORMULAR UN PLAN ESTRATEGICO GUIA PARA FORMULAR EL PLAN INDICATIVO A NIVEL OPERATIVO Y TACTICO GUIA PARA EL REDISEO Y MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS FUNDAMENTOS DEL DERECHO INTERNACIONAL HUMANITARIO

ix

LISTA DE FIGURAS Pgina Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Concepto organizacional de la Fuerza Area Colombiana. Areas Funcionales Fuerza Area Colombiana. Cuartel General COFAC (Periodo 2001-2010). Organizacin Fuerza Area Colombiana (2001-2010). Organizacin Fuerza Area Colombiana (2001-2010). Areas Funcionales Fuerza Area Colombiana. Comandos y Grupos Areos (Periodo 2001-2010). 1-5 1-6 1-7 1-8 1-9

Estandarizacin y homologacin Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin (Periodo 2001-2010). 1-10 Sistema Integrado de Planeacin Fuerza Area Colombiana. Superposicin de las cuatro Fases del enfoque de la Calidad con el Ciclo de Deming (PHVA) a travs de la Planeacin Estratgica. Modelo para la Gestin Estratgica (Proceso de Autoanlisis). Modelo Gerencial del Sistema de Planeacin, Programacin Y Presupuestacin (PPBS). Modelo de Actuacin de las Fuerzas Militares frente a la Amenaza. Niveles de aplicacin del Modelo para la Gestin Estratgica. Modelo para despliegue del Direccionamiento Estratgico. Modelo de Integracin del Concepto Operacional con el Logstico en la Fuerza Area. x 1-13

Figura 7. Figura 8.

3-2 3-4 3-7 3-11 3-14 3-15 3-17

Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13. Figura 14.

Figura 15. Figura 16. Figura 17. Figura 18. Figura 19. Figura 20. Figura 21. Figura 22. Figura 23. Figura 24. Figura 25. Figura 26. Figura 27. Figura 28. Figura 29.

Integracin del Planeamiento Logstico con el Operacional. Integracin del Planeamiento Logstico con el Operacional (Contenido de los Planes Estratgicos). Diagrama de Proceso de la Ecuacin de la Gestin Estratgica. Constitucin del Plan de Desarrollo de la Fuerza. Flujograma para el Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin. Modelo para definicin del Tamao de Fuerza para enfrentar la amenaza.

3-18 3-19 3-20 3-21 3-26 3-31

Proceso para la revisin y actualizacin de Hiptesis y Planes Operacionales. 3-33 Modelo de la Accin Integral de Estado Mayor. Esquema del rbol de preguntas. Arbol perfiles de riesgo y decisin. Relaciones entre decisiones vinculadas. Proceso para la Accin Integral de Estado Mayor. Tipologa de los procesos en una empresa u organizacin. Modelo de Flujograma por Proceso. Mapa de Procesos con la Interrelacin de los Flujos de Informacin. 4-2 4-6 4-13 4-21 4-28 C-4 C-14 C-15

xi

LISTA DE FORMATOS Pgina Formato para el Estudio de Estado Mayor Formato para el Concepto de Estado Mayor Formato para el Concepto abreviado de Estado Mayor Formato para la Apreciacin de Situacin de Inteligencia Area Formato para la Apreciacin de Situacin del Recurso Humano Formato para la Apreciacin de Situacin del Recurso Humano Formato para la Apreciacin de Situacin de Logstica (Aeronutica o de los Servicios Formato para la Apreciacin de Situacin de Seguridad y Defensa de Bases Areas Formato para la Apreciacin de Situacin de Sanidad Formato para la Apreciacin de Situacin de Asuntos Civiles y Accin Sicolgica Formato para la Apreciacin de Situacin de Operaciones o del Comandante 5-4 5-13 5-14 5-21 5-31 5-31 5-35 5-39 5-43 5-54 5-64

Formato para el Anexo A de Defensa Area y Radares o B de Trnsito Areo y Procedimientos Aeronuticos a la Apreciacin de Situacin de Operaciones Areas 5-70 Formato para el Plan de Campaa Formato para el Plan de Operaciones Formato para el Plan de Logstica Formato para la Orden de Operaciones Formato para las Directivas xii 5-74 5-76 5-79 5-88 5-98

Plan Indicativo-Accin. Registro de Indicadores 2003-2006 Plan Indicativo de Jefatura. Impacto. Plan de Actividades Jefatura. Registro de Actividades Prioritarias. Plan Indicativo Jefatura. Recursos de Inversin por Objetivo. Plan Indicativo Jefatura. Recursos de Inversin por Objetivo. Plan Indicativo Jefatura. Recursos de Funcionamiento por Objetivo. Plan Indicativo-Accin. Limitaciones y Recomendaciones.

B-7 B-8 B-9 B-10 B-11 B-12 B-13

xiii

LISTA DE TABLAS Pgina Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Diferencias bsicas de los Procesos Facilitadores. Matriz de Actividades por Proceso. Formato para la descripcin de actividades. Formato para la Matriz de los factores Crticos de xito. Formato para la documentacin de Indicadores de Gestin. Formato para la documentacin de Oportunidades de Mejoramiento. C-5 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 D-9

Normas bsicas del DIH en situaciones de conflicto armado no internacional

xiv

INDICE ALFABETICO Numeral - A Accin integral de Estado Mayor Alcance ANEXOS DE DEFENSA AEREA Y RADARES Y DE TRANSITO AEREO Y PROCEDIMIENTOS AERONAUTICOS A LA APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES AEREAS Aplicacin de las Normas del Derecho Internacional Humanitario APRECIACION DE SITUACION DE ASUNTOS CIVILES Y ACCION SICOLOGICA APRECIACION DE SITUACION DE INTELIGENCIA AEREA APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES Y DEL COMANDANTE APRECIACION DE SITUACION DE SANIDAD APRECIACION DE SITUACION DE SEGURIDAD Y DEFENSA DE BASES AEREAS APRECIACION DE SITUACION DEL RECURSO HUMANO APRECIACION DE SITUACION LOGISTICA Aptitudes requeridas en el Oficial de Estado Mayor de la Fuerza Area - C Canales de Comunicacin Capacidades de las Secciones de Planeamiento (SEPLA) de las Jefaturas del Cuartel General COFAC Capacidades del Departamento de Planeacin Estratgica (EMAPE) Capacidades del Departamento de Planeacin de los Comandos y Grupos Areos, Escuelas e Institutos de Formacin y Capacitacin Capacidades del Segundo Comando y Jefatura del Estado Mayor de la Fuerza Area COMPARACION Y EVALUACION DE ALTERNATIVAS CONCEPTO ABREVIADO DE ESTADO MAYOR xv 1.8 2.8 2.7 2.9 2.5 1-11 2-11 2-9 2-12 2-7 5-9 5-14 4.1 4-1 3 Pgina

5.25 5.3 5.21 5.11 5.23 5.19 5.17 5.13 5.15 2.2

5-66 5-2 5-45 5-16 5-57 5-41 5-37 5-27 5-33 2-2

Numeral CONCEPTO DE ESTADO MAYOR CONTENIDO DE LAS APRECIACIONES DE SITUACION 5.10 Cualidades del Oficial de Estado Mayor 2.1 - D Delegacin de autoridad Definicin del Tamao de Fuerza para enfrentar la amenaza DIRECTIVAS OPERACIONALES O DE COMBATE DIRECTIVAS RUTINARIAS - E Ejemplo de un Proceso de Accin Integral para el desarrollo de un Estudio de Estado Mayor El Comandante El Macroproceso de Planeacin, Programacin y Presupuestacin El modelo genrico de la Accin Integral de Estado Mayor El Proceso de Accin Integral de Estado Mayor EMISION DE DIRECTIVAS Estado Mayor Estructura del estado Mayor de la Fuerza Area - F FORMATOS 5.9 FORMATO DE LOS PLANES 5.29 PLAN DE CAMPAA PLAN DE OPERACIONES PLAN DE LOGISTICA FORMATO PARA EL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR 5.6 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE ASUNTOS CIVILES Y ACCION SICOLOGICA 5.22 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE INTELIGENCIA AEREA 5.12 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES O DEL COMANDANTE 5.24 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE SANIDAD 5.20 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DE SEGURIDAD Y DEFENSA DE LAS BASES AEREAS 5.18 FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION DEL RECURSO HUMANO 5.14 xvi 4.4 1.1 3.2 4.2 4.3 5.38 1.4 1.6 1.2 3.3 5.36 5.37

Pgina 5-13 5-15 2-1

1-1 3-30 5-90 5-90

4-34 1-1 3-24 4-2 4-27 5-91 1-2 1-3

5-15 5-73 5-74 5-76 5-79 5-3 5-53 5-20 5-63 5-42 5-38 5-30

Numeral FORMATO PARA LA APRECIACION DE SITUACION LOGISTICA AERONAUTICA O DE LOS SERVICIOS FORMATO PARA LA ELABORACION DE LOS ANEXOS DE DEFENSA AEREA Y RADARES Y DE TRANSITO AEREO Y PROCEDIMIENTOS AERONAUTICOS A LA APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES AEREAS FORMATO PARA LA ORDEN DE OPERACIONES DE COMBATE FORMATO PARA LAS DIRECTIVAS FORMATOS PARA LOS CONCEPTOS DE ESTADO MAYOR Funciones del Comandante Funciones del Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Area - L La documentacin del Proceso de Accin Integral Los Documentos de Estado Mayor - M Modelo Metodolgico para la Gestin Estratgica en la Fuerza Area Colombiana - N NORMAS PARA LA ELABORACION DE DIRECTIVAS - O Objetivos del Estado Mayor ORDENES DE OPERACIONES DE COMBATE ORDENES RUTINARIAS - P Proceso para la revisin y actualizacin de Hiptesis y Planes Operacionales Propsito - R Referencias Relaciones del Estado Mayor de la Fuerza Area xvii 3 2.3 3-4 1 1.5 5.31 5.32 5.39 3.1 5.1 5.2 5.16

Pgina 5-34

5.26 5.34 5.40 5.7 1.3 2.6

5-69 5-87 5-97 5-3 1-1 2-8

5-1 5-1

3-2

5-92

1-2 5-84 5-86

3-32 3

3 2-3

Numeral Responsabilidades de los Estados Mayores en la Fuerza Area - S Sistema Integrado de Planeacin (SIP) SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP) - T TIPOS DE PLANES 5.28 1.7 5.33 2.4

Pgina 2-5

1-11 5-86

5-72

xviii