YO SOY LA DROGA

Amigo yo soy la droga. La que ha venido destruyendo la vida de muchos jvenes ignorantes. Yo soy la que me ha introducido en los bailes y las fiestas. La que te hago vivir fuera de este mundo lleno de podredumbre. Pero al transcurrir el tiempo comienzo a hacerte falta. Yo soy la droga!...La que ha venido destruyendo el mundo entero No me importa que seas blanco o negro, pobre o rico. Te he venido siguiendo. Despus que me pruebas eres mo para el resto de tu vida. Recuerdas cuando comenzaste...? Estabas triste, te sentas solo....Yo te ofrec felicidad!___Y ahora te tengo...Eres mo! Hago contigo lo que yo quiera. Te levantas por la maana y te hago pensar en mi. Aunque tu no quieras...soy tu amo!. T eres mi esclavo. Te hago caminar como mueco. Ma es tu voluntad. Yo destruyo tu vida fsica. Yo soy la que ha destruido tu hogar. La que roba el amor de tus padres, de tu esposa y tus hijos.. Soy la que te he llevado hasta la prisin. He hecho de ti un Gusano, te tengo encorvado y de mis ests enamorado. No hay nadie en la tierra que pueda romper nuestro amor. Mi nico enemigo es Jesuscristo el Hijo de Dios. Estoy celoso de El. He visto como me ha quitado a muchos de mis seguidores. Lo Odio!..Porque es el nico que ha podido vencerme...Lo que yo destruyo...El lo arregla, con El no puedo luchar.

PARADOJAS DE NUESTROS TIEMPOS. Tenemos edificios ms altos, pero templos ms pequeos;

Autopistas ms anchas...pero puntos de vista ms estrechos. Gastamos ms dinero, y tenemos cada vez ms poco. Compramos ms, y disfrutamos menos. Tenemos casas ms grandes, y familias ms pequeas. Cosas ms convenientes, pero menos tiempo. Ms educacin, y menos sentido. Ms conocimiento, y menos juicio. Ms expertos, y ms problemas. Ms medicinas, y menos bienestar. Tomamos mucho, fumamos mucho, gastamos sin medida. Remos muy poco, manejamos ms rpido. Nos enfurecemos demasiado rpido, nos acostamos muy tarde; nos levantamos muy cansados. Casi no leemos, vemos demasiada TV, y casi nunca rezamos. Hemos multiplicado nuestras posesiones, pero reducido nuestros valores. Hablamos demasiado, amamos muy poco y mentimos casi todo el tiempo. Hemos aprendido a ganarnos la vida, pero no a disfrutarla. Le hemos sumado aos a la vida y no vida a los aos. Hemos ido y vuelto a la luna, pero no podemos cruzar la calle para conocer a un vecino. Hemos conquistado el espacio exterior, pero no el interior.

Hacemos cosas ms grandes,pero no mejores. Hemos limpiado el are, pero no al alma. Hemos dividido al tomo, pero no a nuestros prejuicios. Escribimos mucho, pero aprendemos poco. Planeamos todo, pero no conseguimos casi nada. Hemos aprendido a hacer las cosas ms rpido, pero no a tener ms paciencia. Tenemos ganancias ms altas, pero moral ms baja. > Ms alimento y menos paz. Construimos ms computadoras Para guardar ms informacin, para producir ms copias que nunca,pero nos comunicamos menos. Cada vez tenemos ms cantidad y menos calidad. Esta es la poca de la comida rpida y de la digestin lenta; hombres altos, de bajo carcter; profundas ganancias y relaciones superficiales. Esta es la poca de la paz mundial, y la guerra domstica. Ms tiempo libre y menos diversin. Ms tipos de comida y menos nutritivas. Ahora tenemos ingresos conjuntos y ms divorcios. Casas ms bellas, pero ms hogares rotos. Esta es la poca de viajes rpidos; Paales desechables. Moralidad en decadencia. Pasiones de una noche. Cuerpos con sobrepeso. Pastillas que hacen todo, desde alegrarte, hasta calmarte y matarte. Esta es la poca donde tenemos todo en la exhibicin y nada en el inventario. ....Esta es la verdad.!.... Sri Sathya Sai Baba

EL METICHE
El mes pasado, de viaje por la carretera a la costa, par en una bomba de gasolina para echar combustible a mi carro y aprovech para entrar al bao. El primer sanitario estaba ocupado y pas al siguiente. En cuanto me sent con el pantaln abajo debajo de la rodilla, el seor de al lado dijo: __qiubo...? No acostumbro a hablar con desconocidos y menos en el bao, pero mi calidad de viajero incgnito me anim a contestar. __Pues aqu, de viaje para la costa. __Y se puede saber de qu se trata...? Pregunt el seor de al lado. __Si, claro. Contest un poco forzado. Voy a Cartagena y luego a Santa Marta. __Supongo que andas detrs de algn buen negocio. Dijo el seor con seguridad. __Si, bueno...Contest totalmente arrepentido de haber dado pie a esta conversacin. Eso espero ya que las posibilidades no son malas.

__ sabes qu....? Dijo enojado el hombre, luego te vuelvo a llamar.; se le estn acabando las pilas a mi celular y aqu al lado hay un hijueputa que responde a todo lo que yo te pregunto.
MORALEJA: Limtese a hacer lo que le corresponde de acuerdo al lugar donde te encuentres..... Si vas a misa, rece. Si vas a una fiesta, divirtase. Si vas a un restaurante, coma. Si vas a la cama, duerme... Pero si vas al bao, cague....pero callado.

SUPONGAMOS
Suponagmos que las ranas fueran tan grandes como los nios... Y los nios tan grandes como las ranas. Supongamos que las ranas se vestan...Y los nis no. Supongmos que las ranas hablan...Y los nios dice cr..Cr! Supongamos que las ranas al igual que los nios tenan familia. Supongamos que las ranas iban a la escuela...Mientras los nios brincaban entre los posos, las lagunas y los charcos. Supongamos que un da en la escuela la maestra les peda a sus

alumnos... ___Para maana de tarea cada uno de ustedes deber traer un nio entre un frasco. Entonces, supongamos, que las ranas obedeciendo a la profesora fueron a cazar nios en los charcos. Supongamos que los paps y mams de los nios muy preocupados por no encontrar a sus hijos comenzaron a buscarlos desesperamente gritando cr..Cr...Cr! Y supongamos que el da siguiente en la escuela los nios preguntaron a la maestra. ___Profe. Qu vamos a hacer con estos nios...? Y la profe respondiera... ___Vamos abrirlos vivos para que ustedes aprendan como funciona el organismo de los seres vivientes. Supongamos que ponen el primer nio dentro de una campana de vidrio con un algodn empapado en ter para anestesiarlo Que una vez anestesiado, pero vivo, lo colocan de espaldas sobre una tabla, luego con un bistur cortan desde el cuello hasta el bajo vientre, pero sin daar rganos vitales, para luego abrirlo y con alfires fijar por el borde la piel sobre la tabla. No supongamos ms!...Este episodio se vive en los laboratorios de investigacin donde la ciencia busca los secretos de la vida, pero con ranas de verdad. En mi adolecencia asist a esta macabra experiencia, para una clase de anatoma An muchos aos despus siento las misma impresin, que sent aquel da... No quisiera recordarlo!...Vea en aquel pequeo animal mi cuerpo abierto desangrando por la piel cersenada... Como se inflaban los pulmones!...Tratando de llevar oxgeno a esa sangre que el pequeo corazn bombiaba sin fuerza, para escapar por la parte destazada. Que angustia cuando el alma tiene sentimientos!... Sent ganas de vomitar...Mis piernas se doblaron y perdiendo el conocimiento, como un plomo ca al suelo.

UNA PIERNA DEFORME

Un nio pequeo entr en una tienda de mascotas con tres monedas en la mano comprar un cachorro de esos que se anunciaban en venta en el escaparate de la tienda. Lo recibi el tendero: --Buenos das. Qu se te ofrece?. El nio le dijo:

--En el escaparate hay un letrero anunciando que venden cachorros y yo quiero comprar uno. --Cunto cuestan?. --Mira, cuestan quinientos pesos. --Uy! Traigo slo esto, y le ense las tres monedas. "Puedo verlos?, le pregunt el nio. --Claro que s", contest el tendero con una sonrisa. Entr a verlos y se encontr con una perrita con cinco cachorros. El ltimo cachorro cojeaba. --Qu le pasa a ese cachorro?", pregunt el nio. --Naci con un defecto en las patas traseras. Ese perrito no puede correr, ni saltar. --se es el que quiero, dijo el nio entusiasmado. --No querrs ese, si no podr correr contigo. Llvate mejor este otro que est muy bien, dijo el tendero. --No, yo quiero se. --Por qu?, pregunt el tendero. El nio se levant el pantaln y le mostr su pierna derecha que estaba deforme y maltrecha, y le dijo: Yo tampoco puedo correr bien, ni saltar, y ese perrito necesita alguien que le comprenda. El tendero se qued conmovido y enseguida le dijo: --Bueno, pues entonces te lo vendo por las tres monedas que traes. --No, de ninguna manera. El hecho de haber nacido as no lo hace menos valioso. Yo le pagar el mismo precio que pide por los dems, hasta el ltimo centavo. El tendero, an ms conmovido, le dijo: --Ojal los dems cachorritos tengan un dueo como t, que los quiera y los comprenda as. Todos merecemos tener alguien que nos comprenda y nos quiera as como somos.

EL AGRICULTOR
"No, yo no puedo aceptar una recompensa por lo que hice", respondi un agricultor a un noble ingls. En ese momento el propio hijo del agricultor sali a la puerta de la casa de la familia. --Es ese su hijo?" pregunt el noble ingls. --S, respondi el agricultor lleno de orgullo. --Le voy a proponer un trato. Djeme llevarme a su hijo y ofrecerle una buena educacin. Si l es parecido a su padre crecer hasta convertirse en un hombre del cual usted estar muy orgulloso.

El agricultor acept. Con el paso del tiempo, el hijo de Fleming el agricultor se gradu de la Escuela de Medicina de St. Mary's Hospital en Londres, y se convirti en un personaje conocido a travs del mundo, el famoso Sir Alexander Fleming, el descubridor de la penicilina. Algunos aos despus, el hijo del noble ingls, cay enfermo de pulmona. Que le salv?...La penicilina. El nombre del noble ingls?...Randolph Churchill. El nombre de su hijo? Sir Winston Churchill. Alguien dijo una vez: Siempre recibimos a cambio lo mismo que ofrecemos. Trabaja como si no necesitaras el dinero. Ama como si nunca te hubieran herido. Baila como si nadie te estuviera mirando. La anterior reflexin fue tomada de la pgina: www.iespana.es/cryssta/reflexiones2.htm

EL ARBOL DE LOS PROBLEMAS

El carpintero que haba contratado para ayudarme a reparar una vieja granja, acababa de finalizar un duro primer da de trabajo. Su cortadora elctrica se da y lo hizo perder una hora de trabajo y ahora su antiguo camin se negaba a arrancar. Mientras le llevaba a su casa, se sent en silencio. Cuando llegamos, me invit a conocer a su familia. Mientras nos dirigamos a la puerta de su casa, se detuvo brevemente frente a un pequeo rbol, tocando las puntas de las ramas con ambas manos. Cuando se abri la puerta, el rostro de aquel hombre se transform, sonri, abraz a sus dos pequeos hijos y le dio un beso a su esposa. Luego me acompa hasta el coche. Cuando pasamos cerca del rbol, sent curiosidad y le pregunt por lo que lo haba hecho un rato antes. --Oh!, ese es mi rbol de problemas", contest. S que no puedo evitar tener problemas en el trabajo, pero una cosa es segura: los problemas no pertenecen a la casa, ni a mi esposa, ni a mis hijos. As que simplemente los cuelgo en el rbol cada noche cuando llego a casa. Luego, a la maana siguiente, los recojo otra vez. Lo bueno es: concluy sonriendo- que cuando salgo por la maana a recogerlos, no

hay tantos como los que recuerdo haber colgado la noche anterior". La anterior reflexin fue tomada de la pgina. www.iespana.es/cryssta/reflexiones2.htm EL CABALLO EN EL POZO Un campesino, que luchaba con muchas dificultades, posea algunos caballos para que lo ayudasen en los trabajos de su pequea hacienda. Un da, su capataz le trajo la noticia de que uno de los caballos haba cado en un viejo pozo abandonado. El pozo era muy profundo y sera extremadamente difcil sacar el caballo de all. El campesino fue rpidamente hasta el lugar del accidente, y evalu la situacin, asegurndose que el animal no se haba lastimado. Pero, por la dificultad y el alto precio para sacarlo del fondo del pozo, crey que no vala la pena invertir en la operacin de rescate. Tom entonces la difcil decisin de decirle al capataz que sacrificase el animal tirando tierra en el pozo hasta enterrarlo, all mismo. Y as se hizo. Comenzaron a lanzar tierra dentro del pozo de forma de cubrir al caballo. Pero, a medida que la tierra caa en el animal este la sacuda y se iba acumulando en el fondo, posibilitando al caballo para ir subiendo. Los hombres se dieron cuenta que el caballo no se dejaba enterrar, sino al contrario, estaba subiendo hasta que finalmente consigui salir. Si ests "all abajo", sintindote poco valorado, y otros lanzan tierra sobre ti, recuerda el caballo de esta historia. --Sacude la tierra y sube sobre ella! La anterior reflexin fue tomada de la pgina: www.iespana.es/cryssta/reflexiones2.htm

PIROPOS DE MUJER PARA ENAMORAR UN HOMBRE. Quisiera ser chocolate para derretirme en tu boca.
Djame que me ahogue en el lago de tus ojos. Me gustara ser aviadora para volar en tus sueos.

No importa que seas casado...No soy celosa. Quisiera ser el mar, y que t fueras la roca, porque al subir la marea, te besara en la boca. Que esta pasando en el cielo?...Que los ngeles se estn cayendo.

En el trancn de mi corazn eres el carro que ms duro pita. LLEGAR TARDE A LA CITA
Al Padre Pascual le estaban haciendo su cena de despedida por 25 aos de trabajo pastoral ininterrumpido en una Parroquia. Un poltico de la localidad y miembro de la comunidad fue invitado para la presentacin del regalo y un breve discurso. El poltico se tard en llegar por lo que el sacerdote decidi dar unas palabras l mismo para llenar el tiempo. Dice el curita: __Mi primera impresin de la Parroquia la tuve con la primera confesin que me toc escuchar. Pens que me haba enviado el Obispo a un lugar terrible, ya que la primera persona que se confes me dijo que se haba robado un televisor, que les haba robado dinero a sus paps, haba robado tambin en la empresa donde trabajaba, adems de tener aventuras sexuales con la esposa de su jefe. Tambin en ocasiones se dedicaba al trfico y a la venta de drogas. Y para finalizar, confes que le haban trasmitido una enfermedad venrea a su propia hermana. Me qued asombrado, estupefacto, asustadsimo... Pero conforme fueron transcurriendo los das fui conociendo a ms gente que no eran para nada semejantes a este hombre... Es ms, viv la realidad de una parroquia llena de gente responsable, con valores, comprometida con su fe y as he vivido los 25 aos ms maravillosos de mi sacerdocio. Justamente en este momento lleg el poltico, por lo que se le dio la palabra para la presentacin del regalo de la comunidad. Por supuesto que pidi disculpas por llegar tarde y empez a hablar diciendo: Nunca se me va a olvidar el primer da que lleg el Padre a nuestra parroquia... De hecho, tuve el honor de ser el primero que se confes con l....

MORALEJA: Nunca llegues tarde a una cita, pues tu ausencia ser resaltada por los presentes y posiblemente hagan comentarios inoportunos.

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MAESTRA VIEJA Adusta y noble traza con su lpiz sus cuadrculas llenas de ternura. Ms que una informadora es una madre que pule el sentimiento de los nios. Maestra vieja de encaladas sienes la miro iluminada como un rezo, como una sabia que destila huellas para que los cachorros no se pierdan. En el aula trabaja y sigue en casa diseccionando libros y horizontes. Prepara el pasto para sus corderos Es un milagro si le dan buen sueldo La estrella de su vida siempre brilla porque naci para alumbrar caminos Por: Julio Iraheta Santos.

MAESTRO Vocacin tempranera y siempre bien sentida, esta de ser Maestro por amor entregado, este ir alumbrando caminos por la vida, ilusionadamente, de nios rodeado. Poner alma de artista en la noble tarea, con fuerza misionera y mano delicada; saber irse quemando en aras de una idea, saber seguir la estrella del bien entresoada Sembrador sin pereza, poner en la besana al par del rubio trigo semilla de amapolas;

estrenar alegra y fe cada maana, y en el trance difcil quedar con Dios a solas. Por Juan Berbel

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maestro.

FBULA DE LAS NALGUITAS Esta era una hormiguita que atraves las vas del tren pero... plaff!! que pasa el tren y le vuela las nalguitas. Ella se regres por sus nalguitas pero el tren... plaff!!! que le vuela la cabeza. Moraleja: Nunca pierdas la cabeza por unas nalguitas. FBULA DEL BURRO Y LA HORMIGUITA. Un da venia otra hormiguita caminando por el bosque, se encontr con un burro que se estaba hundiendo en un pantano. El burro comienza a gritarle... --- "hormiguita.. por favor aydame!" ... y la hormiguita le responde --- "pero yo soy muy chiquita para sacarte". El burro le llora.. ---- "por favooooor, aydame". La hormiguita le dice... --- "esprame un rato". A los pocos minutos la hormiguita vuelve con una 4x4, lo engancha y lo saca del pantano. El burro muy agradecido se retira. A los pocos das, el burro se encontraba caminando por el bosque y se encuentra con una hormiguita que se estaba hundiendo en el mismo pantano. La hormiguita le dice: ---"burrito.. por favor aydame que me hundo" El burro responde ----"pero yo no puedo... yo no tengo una 4x4" A lo que el insecto grita.--- "por favooor, acurdate que yo te salve a ti" El burro exclama ----"mmm... ya s, te tiro mi piola y t trepas por ella". La hormiguita no desobedece y se salva de hundirse. Moraleja: Con una buena pija.. no te hace falta una 4x4

EL TORO Y LA MOSCA. Esto era un toro que estaba pastando tranquilamente en el prado, cuando de repente una mosca empieza a molestar alrededor de l. El toro utiliza su larga cola para

intentar espantarla, pero la mosca sigue incomodando hasta que se coloca en la punta de la nariz. El toro aprovecha y de un lengetazo atrapa a la molesta mosca. MORALEJA: Lo que no puedas acabar con la cola, termnalo con la lengua.

LAS PAJITAS. Esto son dos hormigas que van por el bosque y se encuentran un charco. Ante la imposibilidad de cruzarlo, esperan por si pasa un animal que pueda llevarlas al otro lado. En esto que pasa un sapo que se ofrece cruzarlas. Una de las hormiguitas que era muy cursi le dice al sapo: ---"No, no vamos a cruzar contigo porque tienes la espalda sucia y asquerosa y nos vamos a ensuciar!". Cuando el sapo se va, divisan un par de pajitas y deciden subirse en ellas, a modo de barca, para cruzar el charco. Cuando iban por la mitad del charco, un mal viento hizo que las pajitas se hundieran y las dos hormiguitas cayeron al agua. MORALEJA: Ms vale sapo sucio, que paja mal hecha.

PAJARITO Y EL SAPITO. Esto es un sapito que iba por el bosque y se pone a llover a cntaros. Busca refugio y encuentra un rbol hueco, pero dentro haba un pajarito. El sapito le dice: ---Pajarito, Pajarito .Djame entrar en el rbol que me estoy mojando! Responde el Pajarito: ----No te dejo, no hay espacio para los dos! El sapito vuelve a insistir: ---Por favor Pajarito, que voy a pescar una pulmona. Y el Pajarito: ---Que te he dicho que no! Llova cada vez ms y el sapito estaba ya chorreando. ----Por favor Pajarito, que tengo mucho fro! .insisti el sapito. ---No te lo repito ms , si digo que no, es que no, afirm con rotundidad el Pajarito. MORALEJA: Cuanto ms se moja el sapito, ms duro se pone el pajarito.

FBULA DE LAS NALGUITAS

Esta era una hormiguita que atraves las vas del tren pero... plaff!! que pasa el tren y le vuela las nalguitas. Ella se regres por sus nalguitas pero el tren... plaff!!! que le vuela la cabeza. Moraleja: Nunca pierdas la cabeza por unas nalguitas. FBULA DEL BURRO Y LA HORMIGUITA. Un da venia otra hormiguita caminando por el bosque, se encontr con un burro que se estaba hundiendo en un pantano. El burro comienza a gritarle... --- "hormiguita.. por favor aydame!" ... y la hormiguita le responde --- "pero yo soy muy chiquita para sacarte". El burro le llora.. ---- "por favooooor, aydame". La hormiguita le dice... --- "esprame un rato". A los pocos minutos la hormiguita vuelve con una 4x4, lo engancha y lo saca del pantano. El burro muy agradecido se retira. A los pocos das, el burro se encontraba caminando por el bosque y se encuentra con una hormiguita que se estaba hundiendo en el mismo pantano. La hormiguita le dice: ---"burrito.. por favor aydame que me hundo" El burro responde ----"pero yo no puedo... yo no tengo una 4x4" A lo que el insecto grita.--- "por favooor, acurdate que yo te salve a ti" El burro exclama ----"mmm... ya s, te tiro mi piola y t trepas por ella". La hormiguita no desobedece y se salva de hundirse. Moraleja: Con una buena pija.. no te hace falta una 4x4

EL TORO Y LA MOSCA. Esto era un toro que estaba pastando tranquilamente en el prado, cuando de repente una mosca empieza a molestar alrededor de l. El toro utiliza su larga cola para intentar espantarla, pero la mosca sigue incomodando hasta que se coloca en la punta de la nariz. El toro aprovecha y de un lengetazo atrapa a la molesta mosca. MORALEJA: Lo que no puedas acabar con la cola, termnalo con la lengua.

FBULA DEL CONEJO Un cuervo estaba sentado en un rbol, sin hacer nada todo el da. Un pequeo conejo se dio cuenta de esto y le pregunto: . - Puedo sentarme como t y pasarme todo el da sin hacer nada?

El cuervo respondi: -Claro, porqu no! El conejo se sent en el suelo, y descans. Repentinamente, apareci un lobo salt encima del conejo y se lo comi. . Moraleja: Para estar sentado sin hacer nada, debes estar muy, muy alto. FBULA DEL PAVO Un pavo estaba hablando con un toro: -Me gustara poder treparme al tope de ese rbol, pero no tengo energas- deca. -Bien, porqu no pruebas un poco de mi mierda?..... dijo el toro.- Estn llenas de nutrientes. El pavo prob un poco de la mierda, y noto que realmente le dio suficiente fuerza para alcanzar la primera rama del rbol. Al siguiente da, despus de comer otro poco de mierda, alcanz la segunda rama. Finalmente, despus de dos semanas, l estaba orgullosamente trepado en el tope del rbol. Mas tarde, sin embargo, el pavo fue repentinamente tumbado del rbol por un campesino, que le dispar. Moraleja: Puedes llegar al tope a base de pura mierda, pero ella no te mantendr ah.

FBULA DEL COJO Un cojo va a buscar una prostituta, y la nica que encuentra era muy alta para l, pero ella le dice que no se preocupe que ponga una caja en la pierna que tiene ms corta y as no queda desnivelado y listo, solucionado el asunto. Pone el banquito y le empieza a hacer el amor. En el momento en que esta por terminar se le cae el banquito y termina acabando por todos lados y mancha todo. Moraleja: El que mal anda, mal acaba. ADIOS MAM Un hombre joven estaba de compras en el supermercado, cuando not que una viejecita lo sigui por todos lados. Si el se paraba, ella se paraba al lado de l y, adems, se quedaba mirndolo.

Al fin, camino a la caja, ella se atrevi a hablarle y voltendose le dijo: ___ Espero que no lo haya hecho sentirse incmodo; es slo que usted se parece mucho a mi hijo recin fallecido. El joven con un nudo en la garganta, replic que estaba todo bien, que no haba problema. La viejita entonces le dijo: ___ Joven, le quiero pedir algo poco comn.. El joven le contest dicindole: ____ Dgame en que puedo ayudarla, seora. La viejita le dijo que quera que le dijera Adis mam cuando se fuera del supermercado, y que esto la hara muy feliz! El joven sabiendo que seria un gesto que llenara el corazn y el espritu de la viejecita, accedi gustoso. Entonces, mientras la viejita pasaba por la caja registradora se volteo y sonriendo, con la mano le dijo: ___Adios hijo! l, lleno de amor y ternura, le respondi efusivamente: _____Adios mam! El hombre, contento y satisfecho por que seguramente haba trado un poco de alegra a la viejecita, continu pagando sus compras. ___ Son . 623,54 pesos, le dijo la cajera. ____ Cmo tanto si llevo slo cinco cosas??? Y la cajera le dice: ___ Si, pero su mam dijo que usted pagara por sus cosas tambin. Moraleja: No confen en ninguna viejecita por tierna que sea cuando estn en el Supermercado, porque los ladrones no tienen edad ni empacho para disfrasarsen. LLEGAR TARDE A LA CITA
Al Padre Pascual le estaban haciendo su cena de despedida por 25 aos de trabajo pastoral ininterrumpido en una Parroquia.

Un poltico de la localidad y miembro de la comunidad fue invitado para la presentacin del regalo y un breve discurso. El poltico se tard en llegar por lo que el sacerdote decidi dar unas palabras l mismo para llenar el tiempo. Dice el curita: __Mi primera impresin de la Parroquia la tuve con la primera confesin que me toc escuchar. Pens que me haba enviado el Obispo a un lugar terrible, ya que la primera persona que se confes me dijo que se haba robado un televisor, que les haba robado dinero a sus paps, haba robado tambin en la empresa donde trabajaba, adems de tener aventuras sexuales con la esposa de su jefe. Tambin en ocasiones se dedicaba al trfico y a la venta de drogas. Y para finalizar, confes que le haban trasmitido una enfermedad venrea a su propia hermana. Me qued asombrado, estupefacto, asustadsimo... Pero conforme fueron transcurriendo los das fui conociendo a ms gente que no eran para nada semejantes a este hombre... Es ms, viv la realidad de una parroquia llena de gente responsable, con valores, comprometida con su fe y as he vivido los 25 aos ms maravillosos de mi sacerdocio. Justamente en este momento lleg el poltico, por lo que se le dio la palabra para la presentacin del regalo de la comunidad. Por supuesto que pidi disculpas por llegar tarde y empez a hablar diciendo: Nunca se me va a olvidar el primer da que lleg el Padre a nuestra parroquia... De hecho, tuve el honor de ser el primero que se confes con l....

MORALEJA: Nunca llegues tarde a una cita, pues tu ausencia ser resaltada por los presentes y posiblemente hagan comentarios inoportunos.

EL CULO QUIERE SER JEFE.

Un da, el cerebro dijo: - Por ser yo quien da las ordenes y controla las diferentes partes del cuerpo, exijo que se me llame jefe. Los pies dijeron entonces: --- Somos nosotros los que soportamos todo su peso y lo trasladamos a todas partes, por lo tanto la jefatura nos corresponde. De la misma forma las distintas partes del cuerpo expresaron su importancia. El corazn, los pulmones, el codo y hasta el mismsimo

culo reclamaron su derecho a ser jefe. Todos, al conocer las pretensiones del culo se echaron a rer. Como se atreva a peticionar un rgano (si se lo puede llamar rgano) tan desprestigiado e insignificante como ese? A raz de las burlas y herido en sus mas ntimos sentimientos, el culo, como buen culo que era, se encul y decidi bloquear la salida, en tres palabras: ---No cago mas!.....Dijo. Al poco tiempo y como consecuencia de esa actitud, el cerebro comenz con trastornos, haba alta fiebre, los ojos se hincharon, los pies se inflamaron y haba dolor, ya no podan soportar el peso del cuerpo. El corazn y los pulmones luchaban por sobrevivir, tenan que trabajar a toda maquina para eliminar una parte de las toxinas que los invadan. Todo era un desastre hasta que todos juntos imploraron para que el culo fuera el jefe. Enterado de lo resuelto, el culo comenz a funcionar, cagando a diestra y siniestra, asumiendo su cargo de jefe.

Moraleja: Para llegar a jefe no es necesario ser un cerebro, ni inteligente, ni ser ms o menos inteligente, ni ser ms o menos imprescindible, solamente hay que tener culo y saber el momento oportuno para cagar a los dems.

MORALEJAS
Qu es una moraleja...? Es la leccin o enseanza que deja o contiene un cuento o una fbula LOS LEADORES. Un da, un duea de casa buscaba lea para su cocina, estaba muy cerca del ro, costando la rama de un rbol cado , cuando se le escap el hacha de las manos y fue a para al fondo del ro. La mujer suplic a Dios y El se le apareci preguntando : __ Por qu ests llorando mujer...? La mujer le respondi que su hacha haba cado en el ro.. Dios entr al agua, sac un hacha de oro y le pregunt a la mujer: __Es sta tu hacha...? La noble mujer respondi: __ No!, Dios no es esa.

Dios entr nuevamente en el ro y sac un hacha de plata y volvi preguntar... __Es sta tu hacha mujer...? __No, respondi la mujer.. Volvi dios a sumergirse en el ro y esta vez sac un hacha de hierro , encabada en un mango de rstica madera. __ser esta tu hacha, pregunt Dios..? __S, esa es, respondi la mujer. Dios estaba tan contento con la honradez y sinceridad de la mujer, que la mand para la casa, regalndole las otras dos hachas. Otro da cualquiera, la mujer y su amado esposa caminaban por los acampos a la orilla del mismo ro, cuando de pronto el hombre tropez contra una piedra y se fue de bruces al fondo de las aguas del ro. La infeliz mujer que no saba nadar baada en lgrimas suplicaba a Dios Pidindole ayuda. De inmediato Dios se aparece y le dice: __Otra vez t!...Por qu ests llorando...? Dios se tir de cabezas a l ro, sac de las mechas a Brand Pitt, un hombre elegante y musculoso y pregunt... __Es ste tu marido...? __ S, si !..Ese es, respondi la buena mujer. Entonces Dios se enfureci ... __Eres una mujer mentirosa ...Exclam Dios, pero rpidamente la mujer le dijo: explic... __ Dios, usted perdone!, pero fue un mal entendido. Si yo hubiese dicho que no, entonces me habra trado a Mel Gibson del ro y le hubiera vuelto a decir que tampoco era l, Usted luego traera a mi marido, y cuando yo dijese que si, usted me mandara para la casa con los tres hombres. Mas yo soy una humilde mujer que no podra cometer trigamia y es por eso que le dije que si al primero de ellos.... Dios hall justo el comentario de la mujer y la perdon. Moraleja: Las mujeres mienten tan bien y con tanta sutileza...Que hasta Dios les cree.

EL EMPUJON. Chiste

Un millonario organiza una fiesta en una de sus mansiones, y en determinado momento, pide silencio y ordena parar la msica, luego dice, mirando hacia la piscina donde criaba feroces y asesinos cocodrilos. __ El que logre cruzarla y salir vivo al otro lado, ganar todos mis carros, alguien se atreve?. Espantados, los invitados permanecen en silencio y el millonario insiste: __ El que se lance a la piscina, logre cruzarla y salir vivo, ganar todos mis carros y mis aviones, alguien se atreve?. El silencio impera, y una vez ms, ofrece: __ El que se lance a la piscina, logre cruzarla y salir vivo al otro lado, ganar todos mis carros, mis aviones y mis mansiones. En ese momento, alguien salta a la piscina. La escena es impresionante. Una lucha intensa, el hombre se defiende como puede, agarra la boca de los cocodrilos con pies y manos, tuerce la cola de los reptiles. Dios mo!.... Mucha violencia y emocin. Pareca una pelcula de COCODRILO DUNDEE!!! Despus de algunos minutos de terror y pnico, sale el valiente hombre al otro lado de la piscina, lleno de araazos, hematomas y casi muerto. El millonario se aproxima, lo felicita y le pregunta: __ Dnde quiere que le entregue los carros? __ Gracias pero no quiero sus carros. Sorprendido el millonario pregunta: __ Y los aviones, dnde quiere que se los entregue? __ Gracias pero no quiero sus aviones. Extraado por la reaccin del hombre, el millonario pregunta: __ Y las mansiones? __ Yo tengo una bella casa, no necesito de las suyas. Puede quedarse con ellas... No quiero nada que sea suyo... Impresionado, el millonario le dice: __ Pero si usted no quiere nada de lo ofrecido, que quiere entonces? Y el hombre le respondi muy irritado: __ Solo quiero encontrar al hijueputa que me empuj a la piscina!

MORALEJA: Somos capaces de realizar muchas cosas que a veces ni nosotros mismos creemos....Pero necesitas un empujoncito en ciertos casos, pues hasta un hijos de puta a veces es til en nuestra vida. IRONAS DEL DESTINO Un hacendado coleccionaba caballos y slo le faltaba una determinada Raza. Un da se dio cuenta que su vecino tena ste determinado caballo. As que l trat, da tras da de convencer a su vecino de que se lo vendiera hasta convencerlo. Un mes despus el caballo enferm, entonces hubo que llamar al veterinario quien le dijo: Bien, su caballo est con un virus y es necesario que tome este medicamento por tres das consecutivos, luego de los tres das veremos si ha mejorado, si no lo ha hecho entonces no queda mas remedio que sacrificarlo. En ese mismo momento el marrano cerdo escuchaba la conversacin. Al siguiente da le dieron el medicamento y se fueron. El puerco se acerc y le dijo: __ Fuerza amigo !... Levntate de ah o de lo contrario vas a ser sacrificado. Al segundo da le dieron nuevamente el medicamento y se fueron a esperar los resultados. El Puerco se acerc y nuevamente le dijo: __Vamos mi gran amigo !... Levntate o sino vas a morir, vamos yo te ayudo. Al tercer da le dieron el medicamento y el veterinario dijo: __Probablemente lo vamos a tener que sacrificar maana, porque puede contagiarle el virus a los dems caballos. Cuando se fueron el puerco se acerc y le dijo: __Vamos amigo...?Es ahora nunca! ---nimo...fuerza...Yo te ayudo... vamos...un, dos, tres...despacio...ya casi...eso...eso...ahora corre despacio...mas rpido...fantstico...corre...corre... Venciste campen !!... En eso llega el dueo del caballo, lo ve corriendo y entusiasmado dice: __ "Milagro ...Milagro! -- El caballo mejor...hay que hacer una fiesta... Mataremos al marrano para celebrar este acontecimiento. Moraleja: Eso acontece con frecuencia en el ambiente de trabajo, pocas veces se percibe quin es el que realmente tiene los mritos por el suceso,

Saber vivir y ser reconocidos es un arte...y no todos somos artistas... si algn da alguien te dice que no eres un profesional, acurdate que... Armadores construyeron el Arca de No y profesionales el Titanic..... Cul de los dos se hundi .....?

ORACIN DEL NIO A SU MAESTRO. Maestro, tu que haz de plasmar mi alma y modelar mi corazn, compadcete de mi fragilidad. No me mires con ceo adusto si no te comprendo, ten paciencia. No te moleste mi bulliciosa alegra; conprtela! No atiborres mi dbil inteligencia con nociones superfluas. Ensame lo til, lo verdadero, lo bello. Trtame con dulzura, Maestro, ahora que soy pequeo. Cuntos dolores me esperan en la vida: en medio de ellos, el recuerdo de tu benevolencia ser estmulo bienhechor. No me rias injustamente...mame, Maestro, que yo tambin, aunque no sepa demostrrtelo, te amar mucho, maana ms que hoy. Cltivame, Maestro, como un jardinero sus flores. Y yo perfumar tu existencia con el incienso perenne del recuerdo y la gratitud. Maestro, buen Maestro, que haz de dar luz a mis ojos, aliento a mi cerebro, bondad a mi corazn, belleza a mi alma, verdad a mis palabras, rectitud a mis actos; Maestro no desoigas mi oracin! Por el padre sacerdote .. .Walter de Jess Zapata Velsquez.

EL MAESTRO
Quitaos el sombrero ciudadanos el maestro de la escuela se adelanta, es obrero admirable en cuyas manos la antorcha de la ciencia se levanta. Sabio ignorante que hacia el bien convida Que procura encender en cada frente Una luz que ilumina de la vida La senda oscura la espera pendiente. No le inquieta el cansancio ni le abruma; Sufrido apstol de la edad moderna,

No teme que su vida se consuma En horas de la ciencia que es eterna. Es humilde con la humildad del sabio Es altivo con la altivez del fuerte, Siempre por la verdad esta su labio, Sin temor por el mundo y por la muerte. Su oscura posicin cuando le aflige Su pobreza habitual cuando le apena Sus firmes pasos hacia el bien dirige Que el grande su misin es sana y buena. Respetable es su vida de labores, Amable... que es su vida de enseanza Broten en su senda flores y Brille en su alma la esperanza.

AL MAESTRO
Mi madre me da la vida, mi padre me da el sustento, y el maestro de la escuela, cultiva mi entendimiento. A mi maestro querido, que me da su ciencia, su cario y su cuidado, con infinita paciencia. Le ofrezco mi gratitud y mi cario sin cuento, por que llena de belleza, a mi pobre conocimiento. A LA MAESTRA Es en la escuela otra madre que orienta con sus consejos; es experta sembradora de nobles conocimientos; es mano suave que gua y es luz que alumbra senderos.

Es, en suma, la maestra, manojo clido y tierno de bondadosa paciencia y de maternal afecto. Publio A. Cordero MAESTRO Vocacin tempranera y siempre bien sentida, esta de ser Maestro por amor entregado, este ir alumbrando caminos por la vida, ilusionadamente, de nios rodeado. Poner alma de artista en la noble tarea, con fuerza misionera y mano delicada; saber irse quemando en aras de una idea, saber seguir la estrella del bien entresoada... Sembrador sin pereza, poner en la besana al par del rubio trigo semilla de amapolas; estrenar alegra y fe cada maana, y en el trance difcil quedar con Dios a solas. Jun Berbel MAESTRO

Eres el que vela por nuestro futuro, eres el que trata de hacernos brillar, eres el que nos saca de ese capullo que muchas veces no queremos abandonar. Eres t, maestro, nuestro gua, eres t el que nos das aliento para salir mejor, y aunque no lo aparentamos velamos por ti noche y da porque es por ti que hacemos un mundo mejor. No siempre te tratamos como se merece, nos vemos un poco orgullosos, pero eso no significa que nuestro amor no crece al demostrarnos el cario que sientes por nosotros.

Eres maestro, el que nos regaa en algunas ocasiones, eres nuestro padre tratando de corregirnos, pero no importa cuantas veces nos regaes; nosotros siempre seremos tus hijos. Eres la persona que le ensea al mundo, eres generoso al brindarnos de tu sabidura y aunque somos nosotros los que recibimos los aplausos, siempre sers el faro que ilumine nuestra vida.

ORACIN DEL NIO A SU MAESTRO. Maestro, tu que haz de plasmar mi alma y modelar mi corazn, compadcete de mi fragilidad. No me mires con ceo adusto si no te comprendo, ten paciencia. No te moleste mi bulliciosa alegra; conprtela! No atiborres mi dbil inteligencia con nociones superfluas. Ensame lo til, lo verdadero, lo bello. Trtame con dulzura, Maestro, ahora que soy pequeo. Cuntos dolores me esperan en la vida: en medio de ellos, el recuerdo de tu benevolencia ser estmulo bienhechor. No me rias injustamente...mame, Maestro, que yo tambin, aunque no sepa demostrrtelo, te amar mucho, maana ms que hoy. Cltivame, Maestro, como un jardinero sus flores. Y yo perfumar tu existencia con el incienso perenne del recuerdo y la gratitud. Maestro, buen Maestro, que haz de dar luz a mis ojos, aliento a mi cerebro, bondad a mi corazn, belleza a mi alma, verdad a mis palabras, rectitud a mis actos; Maestro no desoigas mi oracin! Por el padre sacerdote .. .Walter de Jess Zapata Velsquez.

EL MAESTRO
Quitaos el sombrero ciudadanos el maestro de la escuela se adelanta, es obrero admirable en cuyas manos la antorcha de la ciencia se levanta. Sabio ignorante que hacia el bien convida Que procura encender en cada frente

Una luz que ilumina de la vida La senda oscura la espera pendiente. No le inquieta el cansancio ni le abruma; Sufrido apstol de la edad moderna, No teme que su vida se consuma En horas de la ciencia que es eterna. Es humilde con la humildad del sabio Es altivo con la altivez del fuerte, Siempre por la verdad esta su labio, Sin temor por el mundo y por la muerte. Su oscura posicin cuando le aflige Su pobreza habitual cuando le apena Sus firmes pasos hacia el bien dirige Que el grande su misin es sana y buena. Respetable es su vida de labores, Amable... que es su vida de enseanza Broten en su senda flores y Brille en su alma la esperanza.

AL MAESTRO
Mi madre me da la vida, mi padre me da el sustento, y el maestro de la escuela, cultiva mi entendimiento. A mi maestro querido, que me da su ciencia, su cario y su cuidado, con infinita paciencia. Le ofrezco mi gratitud y mi cario sin cuento, por que llena de belleza, a mi pobre conocimiento. A LA MAESTRA Es en la escuela otra madre que orienta con sus consejos;

es experta sembradora de nobles conocimientos; es mano suave que gua y es luz que alumbra senderos. Es, en suma, la maestra, manojo clido y tierno de bondadosa paciencia y de maternal afecto. Publio A. Cordero MAESTRO Vocacin tempranera y siempre bien sentida, esta de ser Maestro por amor entregado, este ir alumbrando caminos por la vida, ilusionadamente, de nios rodeado. Poner alma de artista en la noble tarea, con fuerza misionera y mano delicada; saber irse quemando en aras de una idea, saber seguir la estrella del bien entresoada... Sembrador sin pereza, poner en la besana al par del rubio trigo semilla de amapolas; estrenar alegra y fe cada maana, y en el trance difcil quedar con Dios a solas. Jun Berbel MAESTRO

Eres el que vela por nuestro futuro, eres el que trata de hacernos brillar, eres el que nos saca de ese capullo que muchas veces no queremos abandonar. Eres t, maestro, nuestro gua, eres t el que nos das aliento para salir mejor, y aunque no lo aparentamos velamos por ti noche y da porque es por ti que hacemos un mundo mejor. No siempre te tratamos como se merece, nos vemos un poco orgullosos,

pero eso no significa que nuestro amor no crece al demostrarnos el cario que sientes por nosotros. Eres maestro, el que nos regaa en algunas ocasiones, eres nuestro padre tratando de corregirnos, pero no importa cuantas veces nos regaes; nosotros siempre seremos tus hijos. Eres la persona que le ensea al mundo, eres generoso al brindarnos de tu sabidura y aunque somos nosotros los que recibimos los aplausos, siempre sers el faro que ilumine nuestra vida. MAESTRA VIEJA Adusta y noble traza con su lpiz sus cuadrculas llenas de ternura. Ms que una informadora es una madre que pule el sentimiento de los nios. Maestra vieja de encaladas sienes la miro iluminada como un rezo, como una sabia que destila huellas para que los cachorros no se pierdan. En el aula trabaja y sigue en casa diseccionando libros y horizontes. Prepara el pasto para sus corderos Es un milagro si le dan buen sueldo La estrella de su vida siempre brilla porque naci para alumbrar caminos Por: Julio Iraheta Santos.

MAESTRO Vocacin tempranera y siempre bien sentida, esta de ser Maestro por amor entregado, este ir alumbrando caminos por la vida, ilusionadamente, de nios rodeado. Poner alma de artista en la noble tarea, con fuerza misionera y mano delicada;

saber irse quemando en aras de una idea, saber seguir la estrella del bien entresoada Sembrador sin pereza, poner en la besana al par del rubio trigo semilla de amapolas; estrenar alegra y fe cada maana, y en el trance difcil quedar con Dios a solas. Por Juan Berbel

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maestro.

Los siguientes enlaces contienen material de contenido humano y cosas de la vida cotidiana. EL GORRION.
En un invierno fro y desapacible, un gorrin pas dos noches a la intemperie con el nico abrigo que proporcionaba la rama de un rbol. Convencido de que no podra sobrevivir una tercera noche en esas condiciones, abandon el rbol en busca de un refugio mejor. Mientras volaba senta como se le congelaban las alas, hasta que finalmente se congel todo el cuerpo y cay al suelo. Cuando yaca congelndose, pens que esa noche acabara su vida. Ya pidiendo en silencio por una muerte rpida, de repente, en su estado de semiinconsciencia, sinti como era cubierto por un caliente abrigo. Poco despus recuper la conciencia, y vio que una vaca haba estercolado generosamente sobre l. El nuevo soplo de vida y el supremo confort que sinti le hicieron muy feliz, as que comenz a cantar. Un gato que pasaba por all oy los trinos del gorrin, localiz la boiga y cuidadosamente removi los excrementos para descubrir al pequeo pajarito, al cual rpidamente se lo comi. Moralejas: Si alguien se caga en ti, no es necesariamente tu enemigo ni tampoco tiene que ser tu amigo quien te saque del mierdero ... es ms, si ests con la mierda al cuello, pero feliz, mantn la boca cerrada. CALIDAD HUMANA

Hablar de Ch es hablar de calidad humana, un tema tan importante en el mundo actual. Un mundo que con los constantes cambios y evoluciones olvida por instantes fortalecer su elemento principal: EL SER HUMANO. Da a da las personas debemos trabajar por ser mejores, no solo en nuestro hogar, en nuestro trabajo, sino con nosotros mismos y los dems. Debemos fortalecer nuestro espritu, nuestro corazn, nuestro cuerpo y nuestra mente y para ello debemos cultivar constantemente valores que con el tiempo se han ido olvidando. Este es un espacio para que recuerdes lo importante que eres tu y la forma como puedes aportar al mundo un mejor estilo de vida, que nos permita una mejor y mayor convivencia con los dems y con el medio natural.

Reflexin Hay quien cruza el bosque y slo ve lea para el fuego

Para ti, que es el liderazgo? que es ser lider? que se necesita para serlo?crees ser uno? nacen o se hacen? Mejor respuesta - elegida por quien pregunt
El liderazgo autntico es el del lder que hace crecer a su gente. La naturaleza del hombre es el crecimiento; nacemos para crecer. La vida es crecimiento y nadie tiene derecho a impedir el crecimiento. La mejora continua: crecer es mejorar a todas las personas y siempre. El mejorarnos es el crecimiento. Cuando alguien no quiere mejorar est condenado a no crecer, se transforma. Es un muerto en vida, es un producto terminado, es un jefe tapn, es un hombre amargado y deprimido, es as como nace un antilder.

El antilder: el antilder no quiere aprender. Manda aunque mande mal; se siente indispensable. No crece ni deja crecer a los dems. Es incapaz de ser humilde. No es capaz de dar libertad a las personas y siembra desconfianza. No confa en nadie. No quiere que la gente crezca. Est seguro de que siempre tiene razn y cuando no la tiene la arrebata. Critica todo lo que ve, maltrata a la gente. Cra cuervos y destruye su hogar. El lder acrecentador: ser padre es la misin ms grande del liderazgo transformador. El que sabe ser padre, sabe ser lder. El que sabe hacer hombres puede edificar empresas. No hay empresa ms difcil que edificar seres humanos. El padre es el que modela las almas. Sembrar las semillas de crecimiento es sembrar valores. Liderazgo de excelencia: el liderazgo es una funcin necesaria. Sin lderes las naciones y las familias seran incapaces de salir adelante. El lder de excelencia sabe que hacer crecer a su gente es saber motivar al desarrollo. La oportunidad de crecer: crecer es necesario, pero no a todos se les da la oportunidad. El lder lo sabe y da a todos esa oportunidad. El lder capacita y motiva, pero tambin crea la oportunidad, dar esta oportunidad es la mejor caracterstica del liderazgo. Cmo hacer crecer a la gente: toda la gente necesita crecer y para ello se necesita estimular su creatividad. Se necesita crear confianza, se necesita esperar lo mejor de la persona. Se necesita dar reconocimiento, estar pendientes de los avances de cada una de las personas. El lder es un jardinero de almas, siembra valores y riega con motivacin y reconocimiento a esas flores, que son el alma de cada persona El lder tiene la misin histrica de ser el mejor, de dar lo mejor de s mismo y saber motivar a todos a dar lo mejor de s mismos. No es el que vence sino el que convence. El lder No reprime sino que enamora.

El lder Se vence a s mismo pero no vence a los suyos.

El lder No impone sus ideas sino que hace suyas las ideas de los dems.

Lder Es aquel que sabe dar ejemplo con sus actos. Un lder No es el que dice voy, sino el que dice vamos. Un lder Es el que escucha a los dems. Lder Es el que respeta y sabe darse a respetar.

Lder Es el que nunca se derrumba. Lder Es el que no sabe hablar mal de su gente. Lder Es el que sabe compartir.

Lder Es el que ensea con su ejemplo

Lder Es el que nunca se detiene.

Lder es el que est comprometido con su meta.

Lder Es el que sabe conquistar el corazn de todos.

Llegar a ser lder Es no medir el tiempo hasta ver conquistado el objetivo.

Llegar a ser un lder Es escapar de ser mediocre. Es extender la mano hasta alcanzar el fruto. Es sembrar esperanza en los dems. Es no temer ser el primero. Es no dudar ni conocer el miedo. Es inspirar en los dems la meta. Es ser el roble firme de los tibios Es no humillar ni maltratar al dbil. Es esforzarse sin medida para ser el mejor. El lder es el que vive su vida con calidad humana, el que es humano de verdad. En la sonrisa de un pequeo, en el rostro satisfecho de una madre, en todo aquel que sonre, hay calidad humana. Cuando alguien sabe dar y sabe darse, hay calidad humana. La calidad est en el corazn del hombre, nace espontneamente, y aflora como un ro, la calidad es voluntad, es trato, es un comportamiento, una actitud, una forma de dar y darse a los dems. Es un tono de voz muy agradable, es un soplo de luz que nace de los hombres y que va hacia los hombres, es algo que todos tenemos, pero que no siempre queremos demostrar. La calidad humana es nuestra mejor cara, es nuestra mejor arma, es nuestro mas bello rostro, es todo lo mejor de todos.

VALOR DEL LIDERAZGO El mundo actual requiere de nuevos lderes, que a partir de un cdigo de valores y de una concepcin digna del ser humano corrijan el camino y de un nuevo sentido a la productividad y a todas las prcticas y sistemas socioeconmicos. La concepcin del liderazgo va necesariamente ligada a un cdigo de valores y a una trascendencia de la misin de todo lder orientada al beneficio del hombre y de la sociedad. Debemos pensar en el lder como si fuera un individuo que influye en este mundo para beneficio de s mismo y de la sociedad.

En el mundo moderno, las empresas e instituciones, comenzando por sus lderes, estn obligadas a reinventarse constantemente para adaptarse a todos los cambios del entorno. No se puede negar que nuestra actual sociedad pasa por una crisis cuyo contenido es de la mayor trascendencia y que puede denominarse como una crisis de los valores del hombre y de la sociedad, existiendo preeminencia de valores cientficos-tcnicos, econmicos, pragmticos y utilitaristas, sobre valores como la democracia, la solidaridad, la justicia, la equidad, la paz, la seguridad, la libertad, el bien comn y otros, cuyo contenido se refiere a la dignidad del ser humano y del ser social ontolgicamente considerados, derivados de la esencia misma de la naturaleza humana. El cambio es fundamentalmente una revaloracin del hombre y de la sociedad y de la necesaria subordinacin de lo material y de los intereses egostas frente a lo autnticamente humano, es decir, lo espiritual, tanto en su dimensin individual de dignificacin de la persona y su desarrollo humano, como en lo social, es decir, el logro del bien comn. Los valores que integran necesariamente el perfil de los autnticos lderes en todas las reas de la actividad humana contempla: Amor y compromiso con los oprimidos, los que ms necesitan, a todos. Congruencia y credibilidad, es decir, tener disciplina, lealtad, integridad, conviccin, tenacidad, cumplimiento, valenta, consistencia y sinceridad. Honestidad, es integridad, es libertad, este valor y virtud, requiere de una decisin interna del espritu. Humildad y sacrificio, este valor y virtud, es ms difcil de encontrar, no slo en los lderes, sino en cualquier ser humano, es la humildad, que podemos llamarle modestia y sencillez de espritu. Significa tener una autoestima y un fuerte y sano autoconcepto. Equidad y Justicia, es un reto para los futuros lderes: crear un mundo ms justo. Es obligacin humana darle al hombre lo que es suyo, lo que le corresponde; la ausencia de estos dos valores ha generado grandes diferencias, conflictos, revoluciones, guerras, hambre, explotacin, entre otros. Las organizaciones llamadas de clase mundial tienen como principal preocupacin la de responder al mercado y al cliente con alta calidad, precio competitivo y una filosofa empresarial basada principalmente en el valor de calidad. Dentro de este contexto cabe sealar que la calidad como filosofa de empresa, se refiere no slo a la calidad del producto sino a la calidad integral (calidad total), es decir a una cultura de excelencia en la accin de todas las actividades de la empresa. Calidad en el producto, calidad en el servicio, calidad en las actitudes, calidad en las relaciones humanas, calidad en la responsabilidad social y, en sntesis, calidad como cultura organizacional, es el reto de las empresas del futuro. Sin duda el factor determinante para lograr una verdadera cultura de productividad es el liderazgo, por ello, se hace especial hincapi en las relaciones entre el liderazgo y la productividad.

Un Lder que practique, defienda y ensee los valores y principios ticos del trabajo. Estos lderes deben ser, primero, los que conforman la alta direccin de una empresa. La tesis ms convincente para este perfil es la que plantea como fundamental, la capacidad de influencia y motivacin hacia el trabajo productivo. El espritu productivo del personal, se crea a travs de modelos educativos que generen y mantengan una cultura organizacional que forme cotidianamente actitudes de compromiso, creatividad, lealtad y satisfaccin en el trabajo, con base en los valores de la organizacin, lo cual debe traducirse en logros y resultados que beneficien a todos los que intervienen en el proceso productivo. Ser Lder, es ser visionario, es ser soador. Ser visionario, significa tener la capacidad de crear y compartir un proyecto de futuro, que generalmente significa un cambio, una evolucin y un proceso de mejora continua. La capacidad visionaria de los dirigentes va directamente relacionada con su nivel de madurez y su capacidad de transformar y mejorar al mundo, es decir, ser un agente del cambio, para motivar el cambio y poder crear la mejora, para llevar a sus organizaciones a ser productivas, triunfadoras y participativas, emulando a los grandes lideres de la historia y sus valores las cuales se pueden ver en la siguiente recopilacin. Moiss: Visin, cambio y firmeza. Humildad y sacrificio. Trascendencia espiritual. Amor e inters por los oprimidos. Educacin. Equidad y justicia. Integracin y paz. Buda: Amor y compasin. Humildad y sacrificio. Congruencia y valor. Visin y cambio. Trascendencia espiritual. Educacin. Integracin y paz. Confucio: Honestidad, educacin, lealtad, trascendencia y amor a los dems. Humildad. Agente de cambio. Patriotismo. Lao-Ts: Trascendencia. Congruencia y valor. Educacin. Honestidad. Agente de cambio. Amor e inters por los dems. Humildad. Jess de Nazareth: Amor y compromiso con los oprimidos. Humildad y sacrificio. Valor y congruencia. Honestidad y educacin. Equidad y justicia. Trascendencia, integracin y paz. Visin y cambio. Firmeza. Mahoma: Visin y cambio. Patriotismo. Congruencia. Equidad y Justicia. Amor y compromiso con los dems. Humildad. Perseverancia y valor. Simn Bolvar: Visin y libertad. Compromiso con los oprimidos. Valor y congruencia. Patriotismo. Integracin y paz. Benito Jurez: Honestidad y patriotismo. Visin y cambio. Inters por los oprimidos. Educacin, congruencia y humildad. Integracin y paz.

Mahatma Gandhi: Congruencia y humildad, genuino amor e inters por los dems, sacrificio, lealtad y patriotismo, trascendencia, capacidad visionaria y de cambio. Martin Luther King : Congruencia y humildad. Amor, perseverancia y valor. Equidad y justicia. Igualdad. Visin y cambio. Patriotismo. Integracin y paz. Madre Teresa de Calcuta: Visin. Amor y paz. Humildad y sacrificio. Congruencia y trascendencia. Compromiso con los pobres. Educacin y compasin. Articulo elaborado por Salvador Morales Hernndez Gonzalo Garca Gonzlez Wendy Aurora Ravelo romero Ulises Carrera Arroyo Rocio Bautista Ramirez Hector Dominguez Cruces Materia 6: Vida, Misin y Obra de los grandes Lderes de la historia. Impartida por la Maestra. Aracely Esquer Snchez.

Captulo 6: Cmo ser lder

Lder No es el que vence sino el que convence. El lder No reprime sino que enamora. El lder Se vence a s mismo pero no vence a los suyos. El lder No impone sus ideas sino que hace suyas las ideas de los dems. Lder Es aquel que sabe dar ejemplo con sus actos. Un lder

No es el que dice voy, sino el que dice vamos. Un lder Es el que escucha a los dems. Lder Es el que respeta y sabe darse a respetar. Lder Es el que nunca se derrumba. Lder Es el que no sabe hablar mal de su gente. Lder Es el que sabe compartir. Lder Es el que ensea con su ejemplo Lder Es el que nunca se detiene.

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Lder es el que est comprometido con su meta. Lder Es el que sabe conquistar el corazn de todos. Llegar a ser lder Es no medir el tiempo hasta ver conquistado el objetivo. Llegar a ser un lder

Es escapar de ser mediocre. Es extender la mano hasta alcanzar el fruto. Es sembrar esperanza en los dems. Es no temer ser el primero. Es no dudar ni conocer el miedo. Es inspirar en los dems la meta. Es ser el roble firme de los tibios Es no humillar ni maltratar al dbil. Es esforzarse sin medida para ser el mejor. El lder es el que vive su vida con calidad humana, el que es humano de verdad. En la sonrisa de un pequeo, en el rostro satisfecho de una madre, en todo aquel que sonre, hay calidad humana. Cuando alguien sabe dar y sabe darse, hay calidad humana. La calidad est en el corazn del hombre, nace espontneamente, y aflora como un ro, la calidad es voluntad, es trato, es un comportamiento, una actitud, una forma de dar y darse a los dems. Es un tono de voz muy agradable, es un soplo de luz que nace de los hombres y que va hacia los hombres, es algo que todos tenemos, pero que no siempre queremos demostrar. La calidad humana es nuestra mejor cara, es nuestra mejor arma, es nuestro mas bello rostro, es todo lo mejor de todos.
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Gestin o liderazgo?
Durante este curso acadmico hemos tenido ocasin de participar en programas para altos directivos en Barcelona, Madrid, Bilbao, San Sebastin, Sevilla o Buenos Aires. En todos los casos sin excepcin la peticin que se nos ha hecho era coincidente: no insistan en la M (de Management) y acenten, por favor, la L (de Leadership). Este mensaje no debera dar pie a confusiones. El conocimiento y dominio de las competencias de gestin (tanto en el sector privado como pblico) sigue siendo considerado un elemento bsico, pero para el ejercicio de las responsabilidades y complejidades de la funcin directiva la gestin es una condicin necesaria pero ya no suficiente.

La formacin en liderazgo es un reto de primer orden en todas sus dimensiones y para todos los agentes que intervienen: formadores, organizaciones y directivos. Lo es, en primer lugar, porque al liderazgo no se accede por una simple transferencia de conocimientos o por el dominio tcnico de unas habilidades. El trabajo del liderazgo es algo ms cualitativo que cuantitativo, tiene que ver ms con trabajar los porqus vitales que con trabajar los cmos operativos. Lo explica bastante bien Simon Sinek, en su libro Start with why (2009). En el liderazgo lo que quiero hacer y cmo lo har no es el factor principal, lo fundamental es por qu quiero hacerlo. La clave del liderazgo est en actuar y comunicarse desde adentro hacia fuera. Hay lderes y hay quienes lideran dice Sinek-. Los lderes sostienen una posicin de poder o influencia. Quienes lideran, nos inspiran. Seguimos a quienes lideran no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos. Seguimos a quienes lideran, diramos nosotros, porque somos capaces de ver en ellos un por qu, un propsito, porque tienen una creencia convencida y creble en un objeto o causa mayor que ellos mismos, que les compromete. El liderazgo comienza con un qu inspirador. Ahora entendern la razn por la que formar en liderazgo no es fcil; y si se plantea con los parmetros convencionales de formacin, imposible. Y no es un problema especfico de los directivos. La gente, y a veces incluso los directivos, quieren que se les transfieran ideas y conocimientos no que se les remuevan sus vidas (profesionales, y a veces personales) por dentro. Quieren espacios (aulas) y procedimientos (clases, casos, textos, etc.) seguros y conocidos. Quieren respuestas claras, frmulas mgicas y tcnicas aparentemente infalibles y no preguntas fundamentales o sesiones de indagacin interior. Prefieren muscular en el gimnasio que meditar en el monasterio. Lo contrario es doloroso y, a veces, peligroso porque nos obliga a mirar o explorar en lugares que la academia y la empresa consideran tab y que a uno mismo le provocan vrtigo. Y obliga, sobre todo, a indagar dimensiones personales que hasta ahora se consideraban ajenas al desarrollo profesional. Nos lo deca en ESADE hace unas semanas Ed Freeman (el iniciador de la teora de los stakeholders): cuando les explico a mis estudiantes mis teoras discuten conmigo; cuando les confronto con o les interpelo sobre su autenticidad, se enfadan conmigo. Esta ltima consideracin nos permite ahora aadir que la formacin en liderazgo es tambin desafiante para las organizaciones, tanto para las acadmicas como para las empresas. Comencemos por estas ltimas. Enviar a una joven promesa a formarse en liderazgo comporta riesgos. Mencionemos al menos dos. El primero es confundir el esfuerzo formativo con la virgen de Lourdes. Les envo un gestor y quiero que me devuelvan un lder. Pues va a ser que no. Los cambios vitales son de largo recorrido. El logro vendr como

consecuencia de perseguir y alcanzar lo que uno quiere. Aquello que sea el xito vendr cuando uno tenga claro por qu lo quiere y despus luche por ello. Esa tarea de indagacin y propsito no es instantnea. El segundo riesgo, deriva de una confusin muy comn. Las organizaciones dicen querer formar a sus directivos como lderes pero muy a menudo lo que quieren son simples gestores. En realidad, no estn dispuestas a permitir que tengan ideas propias y mucho menos que las intenten impulsar y desarrollar, y todava menos que se pudieran equivocar. Los problemas para la formacin del liderazgo proceden tambin de los mismos centros acadmicos, a menudo temerosos de salirse de los guiones docentes oficiales clsicos y siempre pendientes de no atormentar en exceso a los participantes con innovaciones heterodoxas. Pasar de la M (de Management) a la L (de Leadership) va a exigir una tarea herclea de atrevimiento e innovacin porque en buena medida los guiones para ese nuevo de tipo de formacin estn por escribir. Recordemos cuatro caractersticas del liderazgo: 1) el liderazgo es situacional, 2) el liderazgo es relacional, 3) el liderazgo implica autenticidad, y 4) el liderazgo es transformacional. En las cuatro, con grados diversos, el liderazgo incluye un trabajo profundo del yo, de sus valores, de sus actitudes, de sus emociones y de sus porqus. Porque al liderar no tan solo transformamos la realidad sino que tambin nos transformamos nosotros: resulta sorprendente constatar cuntos adalides del cambio presuponen que debe cambiar todo menos ellos mismos. El fortalecimiento de esas cuatro dimensiones nos va exigir modificar profundamente las estrategias formativas que conocemos y sus procesos. Ese ser uno de los grandes desafos del futuro para los centros acadmicos que quieran formar lderes? Visite la fuente en el blog de Josep M. Lozano

LIDERAZGO

Descubriendo el talento: anlisis de las redes de liderazgo en las organizacione s

Por Liberto Pereda

Una de las principales caractersticas del contexto empresarial actual es el elevado nivel de complejidad. Adems, se espera que

esta complejidad actual siga aumentando en el futuro. Por otra parte, una mayora de los directivos duda de la capacidad real de gestionar dicha complejidad. Las empresas pasarn (las ms avanzadas ya lo estn haciendo) de planificar en funcin de un futuro previsible, a adaptarse continuamente en funcin de las necesidades estratgicas. El liderazgo est evolucionando tambin para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cspide. Ahora, ms que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organizacin. Este es el Liderazgo 3.0, el autntico, un liderazgo en red. Liderazgo 3.0 es una aproximacin consecuente a cmo ser el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado, y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organizacin. El Liderazgo3.0 integra diversos conocimientos y teoras, y se basa en desarrollar una masa crtica de lderes creativos en la organizacin, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organizacin. Cmo conocer la Red de Liderazgo en una organizacin? Las nuevas tecnologas nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de ltima generacin, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organizacin. Identificamos as a las personas influyentes que, junto con las personas que constituyen la organizacin formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organizacin permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etctera. Esta informacin es el punto de partida para la transformacin de la red, mejorndola, y de esta manera hacerla ms eficiente y competitiva. Para qu sirve el anlisis de la Red de Liderazgo? En realidad, el activo de una organizacin (de una red) es su Capital Social, que mide la capacidad del grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organizacin, para obtener informacin, consejo y ayuda para resolver problemas. El anlisis de la red de liderazgo es una metodologa para revelar el funcionamiento interno de una organizacin, ya que nos muestra los patrones invisibles de flujo de informacin y las colaboraciones de grupos de importancia estratgica. Supone

realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas para, de esta forma, actuar sobre la red, mejorando la eficacia del equipo. Este enfoque permite minimizar el tiempo de despliegue estratgico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando tambin por su liderazgo. Qu aplicaciones tiene el anlisis de la Red de Liderazgo? Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestin del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organizacin, estamos apuntando a la clave en el xito de un cambio transformador en una organizacin. Las personas influyentes, lderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo. Gestionar la solidez de la red de nuestra organizacin es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos, pues, determinar las iniciativas estratgicas ms adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente. El anlisis de la red organizacional puede enfocarse tambin en la mejora de la coordinacin intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovacin y la gestin del talento y del conocimiento. Cmo se mide la solidez de la Red de Liderazgo? Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercana al resto de la red, con una alta intermediacin de la comunicacin. Con el anlisis de la red de liderazgo, medimos: Grado: mide el nmero de conexiones de una persona. Cercana: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red. Intermediacin: mide la participacin de una persona en el flujo de la red. Influencia = Intermediacin + Cercana.

El tamao del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusin de informacin en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes. Cmo se realiza el anlisis de la red de liderazgo?

Existen dos mtodos operativos: cuestionario online cualitativo o anlisis a partir del registro de correos electrnicos. El anlisis se estructura en cuatro fases: Inicio: definicin del grupo y la metodologa, validacin de datos y logs de correo. Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseo del cuestionario online, su aprobacin y respuesta. Anlisis de la red: creacin de diagramas, clculo de indicadores y anlisis. Informe: redaccin y presentacin del informe final.

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Las claves del xito: alianza y lealtad

Por Felipe Ynzenga Aranda

A lo largo de la historia, lderes como Alejandro Magno, Julio Csar, Trajano, Atila, Napolen Bonaparte, Adolf Hitler... han conquistado territorios y ganado infinidad de batallas. Qu les llev a alcanzar tal xito? La autoconfianza, su capacidad para innovar las tcnicas y tcticas empleadas, su increble adaptabilidad en la toma de decisiones, la planificacin y el reparto de las rdenes, su liderazgo encandilador que una y permita a otros creer en tiempos mejores. Estas habilidades son necesarias para un lder, aunque la verdadera clave de sus victorias fue la motivacin y la lealtad de sus ejrcitos y su capacidad para crear fuertes alianzas con sus enemigos. Imagnese una situacin en la cul varios soldados son abatidos en el campo de batalla ante un inesperado ataque del enemigo. Los supervivientes corren desesperados en buscan de una va de escape, las filas comienzan a desmoronarse y la incertidumbre invade sus mentes haciendo dudar de su victoria. Generales y oficiales al mando redefinen la estrategia. Su liderazgo es ahora ms que nunca la pieza clave del xito.

Traslade esta situacin al actual entorno empresarial: la crisis ha provocado un descenso drstico de las ventas, parte del equipo comercial es despedido y los que quedan estn desmotivados. No queda tiempo, hay que revisar la estrategia. La guerra contina, los lderes siguen conquistando territorios y contraatacando las ofensivas de sus enemigos. La lucha por el xito en el siglo XXI es feroz, aunque el escenario ha cambiado, las batallas del pasado no son tan diferentes a las que hoy vivimos. Ahora los territorios son conquistados por empresas, las fuerzas de ventas son los ejrcitos que los exploran y los conquistan. Son soldados que cumplen objetivos concretos, que avanzan con las rdenes de sus superiores. Hemos cambiado el trmino enemigo por competidor. La lucha por mantener o ampliar la cuota de mercado depende de la toma de decisiones y la direccin de los equipos de venta. La historia nos ensea que el xito se cultiva con herramientas que mantienen a los ejrcitos motivados y unidos. El propsito de retener y atraer a los mejores es buscar la lealtad, una inversin que las empresas estn obligadas a hacer. La mejor ofensiva para batir a los competidores es desarrollar un ejrcito eficiente y eficaz de comerciales dispuesto a trabajar juntos para alcanzar un objetivo comn: la victoria. Una fuerza de ventas proactiva, motivada, bien estructurada y profesionalizada permite conquistar la confianza de los clientes y recuperar territorios a la competencia. La prioridad de la direccin es gestionar el talento; si no lo hace, la competencia no dudar en arrebatar nuestro bien ms preciado: el talento de nuestro equipo de ventas. No todas las empresas disponen de estos recursos comerciales para crecer o al menos mantener su posicin en mercado. Otro punto clave en la estrategia de cualquier empresa son las alianzas. Antes de esperar a ver cmo cae la cifra de ventas, debemos estudiar la posibilidad de colaborar con la competencia o con empresas que ofrecen servicios o productos complementarios a los nuestros. Crear sinergias fomenta la innovacin y la creatividad. Ayuda a estudiar nuevas posibilidades de comercializacin, detectar reas de mejora o incluso disear juntos productos y servicios donde hasta ahora nadie haba explorado y comercializado. La formacin y el desarrollo de los colaboradores, la gestin del talento y las alianzas comerciales son los tres pilares bsicos; el cuarto es el liderazgo. Sin una estrategia debidamente planificada y dirigida, el edificio se desplomar como un castillo de naipes. El arquitecto disea una idea y el constructor la hace realidad; si uno de los dos falla, el sueo de construir seguir siendo lo que es, un sueo.

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Qu es la inteligencia emocional
Habitualmente estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con la capacidad de raciocinio lgico, con el coeficiente intelectual que determina las habilidades para las ciencias exactas, la comprensin y capacidad de anlisis reflexivo, el razonamiento espacial, la capacidad verbal y las habilidades mecnicas. Sin embargo, en el mundo empresarial se est empezando a tener en cuenta y a valorar ms la denominada

"inteligencia emocional", que determina cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. El mundo laboral est cambiando, y ya no se puede hablar de una nica profesin o de un trabajo en la misma empresa para toda la vida; hoy en da se habla de "empleabilidad" que es, segn Enrique de Mulder, presidente de Hay Group, la capacidad de una persona de aportar valor a la organizacin, es decir, de contribuir a la empresa en mayor medida que la compensacin de sta a aqul; y esto ya no se consigue slo con un coeficiente intelectual de alto nivel, sino que tambin se necesita desarrollar un coeficiente emocional con cualidades como constancia, flexibilidad, optimismo, perseverancia, etc. Daniel Goleman, gur de la inteligencia emocional desde la publicacin de su libro en 1995, analiz y agrup los rasgos de las empresas con ms xito mundial (entre las que se encontraban Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse) en tres categoras: aptitudes tcnicas, capacidades cognoscitivas y elementos asociados con la inteligencia emocional. En los resultados del anlisis, el coeficiente intelectual result ser mucho ms importante y determinante que los otros dos en los cargos directivos de las empresas analizadas, hasta el punto de que cerca del 90% de la diferencia observada en el desempeo de los gerentes de las empresas estudiadas era atribuible a factores asociados con la inteligencia emocional. Pero, qu es exactamente el coeficiente emocional? La expresin Inteligencia Emocional fue acuado por Peter Salovey, de la Universidad de Yale, y John Mayer, de la Universidad de New Hampshire, en 1990. Salovey y Mayer lo describan como "una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y los de los dems, saber discriminar entre ellos, y usar esta informacin para guiar el pensamiento y la propia accin". Sin embargo, ha sido a raz de la publicacin en 1995 del libro de Daniel Goleman, "La inteligencia emocional", cuando ha recibido mucha ms atencin en los medios de comunicacin y en el mundo empresarial. La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede definirse, segn el propio Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los dems, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones. Este trmino incluye dos tipos de inteligencias: La Inteligencia Personal: est compuesta a su vez por una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo: Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e impulsos, as como el efecto que stos tienen sobre los dems y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a s mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de autoconfianza. Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse

de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta competencia son sinceras e ntegras, controlan el estrs y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas. Automotivacin: es la habilidad de estar en un estado de continua bsqueda y persistencia en la consecucin de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple recompensa econmica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecucin de sus objetivos.

La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta inteligencia tambin est compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los dems: Empata: es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empticas son aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los dems y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas. Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las relaciones con los dems, en saber persuadir e influenciar a los dems. Quienes poseen habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales

Por ltimo, al contrario de lo que ocurre con el coeficiente intelectual, Goleman afirm en su ltima conferencia en Madrid que la inteligencia emocional no se establece al nacer, sino que se puede crear, alimentar y fortalecer a travs de una combinacin del temperamento innato y las experiencias de la infancia. Por lo tanto, desde nios se deberan aprender nociones emocionales bsicas. LIDERAZGO

Lbrese de los cuervos

Por Fernando Vigorena Prez Los cuervos son aquellas personas que viven a nuestro lado diciendo que las cosas estn mal, que todo va a empeorar y que nada va a resultar. Son aquellos para quienes todo el mundo es deshonesto y mal intencionado. Son aquellos que solo hablan mal de los otros. Son los que no consiguen contener su envidia y destilan mala onda sobre sus colegas de trabajo, amigos y parientes todo el tiempo. Cuervos son aquellos que no participan en nada en la empresa y todava, a los que participan, los tildan de pateros. Cuervos son los que hacen irona y sarcasmo de todo lo que sucede de innovador y que no haya sido idea de ellos.

Los cuervos existen en cualquier parte. Ellos no son malos en s. Hasta son ingenuos. Viven en bsqueda de las desgracias y de noticias malas. Coleccionan desgracias. Solo ven el lado negativo de la vida. Todo para ellos es malo. Son aquellas personas que cuando las convidamos a un asado luego preguntan: y si llueve? Nada positivo les ocurre. Son los que hacen chistesitos de mal gusto sobre los colegas ms humildes. Cuervos son los que humillan a sus colegas o subordinados. Son los jefes que solo saben criticar y nunca elogian. Son los que se creen los buenos, y para ellos todos son ignorantes. Cuervos son los que no admiten opiniones diferentes a las suyas. Cuervo, en fin ... usted ya sabe quin es. Es esa persona que usted tiene en la cabeza ahora. Lbrese de ella ahora. Adems, los cuervos son verdaderos vampiros que viven chupando la energa ajena, sin que muchas veces tomemos conciencia del mal que nos causan. Es posible ver profesionales liberales, acadmicos, empresarios, y hasta empresas que viven impregnadas de cuervos. Inclusive se ve en las familias, conocidos y amigos. Son personas que viven para negar cualquier posibilidad de que las cosas resulten. Viven desconfiando de los proveedores, de los clientes, de los servicios externos, de los aliados. Irritan a todos con su negatividad, con su mirada cabizbaja, de hombro cado, en una postura de cuerpo reveladora de su condicin de cuervo. Hace un tiempo fui llamado a una empresa. Conversando con la gerencia y con los funcionarios, percib que exista un gran nmero de personas con una visin extremadamente negativa de la empresa, del mercado, de las personas, de los componentes, de los proveedores, etctera. Hacan todo para que no surgiese la innovacin, la creatividad, lo nuevo, con frases del tipo: aqu eso no dar resultado. Usted no conoce esa empresa. Nuestros clientes no aceptan eso. En esta ciudad nada resulta. No sacamos nada con cambiar. Luego percib que la empresa estaba llena de cuervos. Ped una reunin con la gerencia y les propuse hacer un Proyecto cuervo, que en ltima instancia, significara desvincular a todos los cuervos de la empresa. El proyecto se llev a cabo y esto signific que salieron 14 funcionarios, entre ingenieros, administrativos y personal de ventas, todos cuervos. Cinco meses despus volv a la empresa. El clima haba cambiado totalmente. El astral era positivo. Las innovaciones haban sido puestas en prctica con buenos resultados. La gerencia y los propios funcionarios estaban sorprendidos al ver cmo todo era ms fcil sin los cuervos que manejaban en sentido contrario. Mi sugerencia final: si existen cuervos en su empresa, sea del nivel que fuesen, desvinclelos. Haga una carta de recomendacin para su mayor competidor y mndelos para all.

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Nueve claves para permanecer como gerente

Por Fernando Vigorena Prez Muchos profesionales y gerentes estn perdiendo sus empleos, ya sea por la crisis econmica que vive el mundo, como por efectos propios de los cambios que viven las organizaciones. Para poder ser razonablemente refractario a esta situacin, conservar el empleo y proyectarse, van aqu algunos consejos. 1.- Resultados Tenga claro que ahora las empresas no compran su tiempo sino el resultado de su tiempo. Por lo tanto, si deja de agregar valor, lo cambian. La idea, entonces, es mejorar la versin de uno mismo, de uno como producto, ver qu voy a ofrece a mi empresa, cul es el valor agregado que voy a dar para que mi organizacin me siga considerando rentable. 2.- Experiencia Cuidado con la experiencia, es lo que sobra en el mercado. Su experiencia tiene que reflejarse permanentemente en resultados. No es lo mismo veinte aos de experiencia que un ao de experiencia repetido veinte veces. Haga la diferencia cada da con pequeas contribuciones que hagan crecer a su empresa. 3.- Creatividad e innovacin Sea creativo e innovador ofreciendo siempre ideas que mejoren la competitividad de su empresa. Creatividad es pensar en cosas nuevas, mientras que innovacin es hacerlas realidad. Muy pocos transforman sus ideas en procesos o acciones que aporten a la organizacin. Recuerda que una idea cambia mientras busca autorizacin entre los niveles jerrquicos. Si la idea es buena, lo primero que cambia es el autor. 4.- Ser un escuchador Escuche a sus pares y a sus subalternos usando la tcnica del coaching, para saber qu problemas tienen y cmo puede ayudarlos. Por algo tenemos dos orejas y una boca. Tambin escuche a los clientes y proveedores. Acepte reunirse con ellos, salga de su burbuja. No use a su secretaria o asistente para que le digan a quien lo llame "est muy ocupado, para qu seria?". Si otorgas un beneficio, nunca lo recuerdes; si recibes alguno, nunca lo olvides. 5.- Las reuniones Evite participar u organizar demasiadas reuniones, son un camino de apoyo para quien no escucha. Son necesarias para el trabajo en equipo, cuando los hay; y cuando no, slo son grupos de trabajo. Ojo a las situaciones inesperadas que se planteen. En ellas se encierran las grandes oportunidades. Muchas veces la mejor forma de tomar decisiones es en reuniones de cinco personas, cuatro de las

cuales estn ausentes. 6.- Integridad Sea integro y confiable. Un gerente es ntegro cuando no hay ningn desfase entre las intenciones y el comportamiento, cuando esa persona es un todo, sin fisuras, lo mismo dentro que fuera. La congruencia y no el obligado cumplimiento, es el factor que, en ltima instancia, genera credibilidad y confianza. En sntesis, la integridad no necesita de reglas. La secretaria de Gandhi, Mahadev Desai, coment una vez un discurso que hizo el Mahatma ante la Cmara de los Comunes en Inglaterra, donde, sin consultar ninguna nota, habl durante dos horas cautivando al pblico. "Lo que Gandhi piensa, lo que siente, lo que dice y lo que hace, es todo lo mismo. El no necesita notas... Ustedes y yo pensamos una cosa, sentimos otra, decimos otra y hacemos otra ms, por lo que necesitamos notas y archivos para no perdernos". 7.- Humildad Muestre humildad. A un gerente humilde le preocupa ms qu es correcto que tener razn, obrar aplicando buenas ideas que tener las ideas, adoptar una nueva verdad que defender posiciones anticuadas, construir el equipo que ensalzarse a s mismo, reconocer los aportes de otros que lograr reconocimiento por ello. Di que no haces las cosas para que te las agradezcan, pero trata de hacerlas para gente agradecida. 8.- Compromisos. Establezca compromisos comprometiendo su integridad. No genere muchos compromisos, si lo hace terminar fracasando. Diferencie lo que son metas, una orientacin o un tema central, de los compromisos. Considere los compromisos establecidos consigo mismo con el mismo respeto que concedera a los que establece con otras personas. Finalmente, rechace los compromisos compulsivos, del tipo "a partir de maana todo esto ser diferente". Olvdese del creque y el penseque. 9.- Por ltimo, evite que lo afecte el sndrome del empleado Caractersticas del portador del Sndrome del Gerente Empleado Es dependiente, en el sentido que necesita de alguien para tornarse productivo para Caractersticas del Gerente Emprendedor Tiene un modelo o persona que lo influencia.

trabajar.

Es proactivo, su proceso visionario es individual. Tiene iniciativa, autonoma, auto confianza, optimismo, necesidad de realizacin.

Descuida conocimientos que no sean orientados a la tecnologa de productos o para su especialidad. Domina solamente parte del proceso.

Tiene perseverancia y tenacidad para vencer obstculos. Ve todo el proceso. Considera el fracaso un resultado como otro cualquiera, ya que aprende de los propios errores.

No es autosuficiente: exige supervisin y espera que alguien le indique el camino.

No busca conocer el negocio como un todo: Es capaz de dedicarse intensamente a un la cadena productiva, la dinmica de trabajo y concentra esfuerzos para alcanzar mercado, la evolucin del sector. resultados. No se preocupa con lo que no existe o no est hecho: trata de entender, especializarse y mejorar solamente en lo que existe. No se preocupa en transformar las necesidades de los clientes en productos/servicios. No percibe la importancia de la actividad de marketing. No suele preocuparse en percibir el ambiente externo: Sean amenazas u oportunidades. Sabe fijar metas y alcanzarlas, lucha contra patrones impuestos; se diferencia.

Valoriza obtener feedback sobre su comportamiento y crecer con ste para su beneficio. Sabe venderse, tiene influencia sobre los dems. Es un lder natural. Tiene fuerte intuicin: como en el deporte, lo que importa no es lo que se sabe sino lo que se hace con lo que sabe. Tiene siempre alto compromiso; cree en lo que hace. Sabe buscar, utilizar y controlar recursos. Es por esencia, proactivo. Traduce pensamientos en acciones. Crea nuevas ideas y las lleva a cabo, sea dentro o fuera de una empresa.

No es proactivo.

Raramente es agente de innovacin: no es creativo, no genera cambios y no se cambia a s mismo. Es una persona racional, realista, basada en hechos.

Es un soador realista: tiene los pies en la tierra y la cabeza en las estrellas.

No se preocupa en desarrollar su red de contactos, establece bajo nivel de comunicacin. Tiene miedo de errar (es castigado en nuestro sistema de enseanza y en nuestra sociedad) y no lo considera como fuente de aprendizaje.

Desarrolla sus propias redes. Primero las sirve, luego las apoya, para finalmente poder utilizarlas y obtener resultados. Por qu cometer los mismos errores si hay tantos nuevos errores por cometer.

Fernando Vigorena Prez es Consultor de Empresas y Director de Entrepreneur Consultores Gerenciales Ltda., una de las ms importantes empresas orientadas a los servicios de Outplacement y Coaching en Chile.

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La importancia del coaching en las organizaciones

Por Adriana Bonavita programa de coaching est especialmente diseado para ayudar a las personas a potenciar su rendimiento en momentos de cambio corporativo. Se trata de una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el trabajo, capacitando a su personal en la proaccin en lugar de la administracin mientras busca mejorar la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje permanente. Particularidades y efectos El coaching es una herramienta fundamental para el desarrollo de un nuevo paradigma organizacional. Es una metodologa orientada a trabajar con individuos para obtener resultados en sus vidas o en sus organizaciones que no pudieron conseguir por s mismos y estn comprometidos a lograr. Esta disciplina se basa en el vnculo comprometido y responsable entre dos personas: el coach (entrenador) y el coachee (entrenado), en la que ambos operan, esencial pero no excluyentemente, con herramientas conversacionales, es decir, basadas en el dilogo. La finalidad de esta relacin es el crecimiento del coachee en un rea previamente consensuada, donde el coach funciona como socio facilitador del aprendizaje. Como primer beneficio, el coaching apunta a potenciar el rendimiento en momentos clave de una organizacin, por ejemplo en situaciones de cambio corporativo. Adems, facilita la comprensin y aceptacin del cambio, y habilita espacios de aprendizaje que permiten reducir el costo emocional que genera un momento de inestabilidad, ampliando as las posibilidades de accin efectiva. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Para qu puede servir el Coaching en una organizacin? Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Permite a la gente encontrar sentido y valor en su funcin, y trabajar motivada y con responsabilidad. Contribuye a clarificar los objetivos de la organizacin y planificar estratgicamente las metas.

Existen varias formas de detectar la necesidad del coaching. Una puede ser a travs de herramientas como Feedback 360, Evaluacin de Desempeo o Encuesta de Clima. Otra, que el mismo participante, su jefe directo o el departamento de RR.HH. soliciten sesiones de coaching. En todo el mundo los gerentes comienzan a brindar coaching a su gente. Esto es muy positivo. Pero cuando el coach es externo, tiene la ventaja de una mayor objetividad y de ver la realidad desde otro punto de vista. Adems, se preserva de alguna manera a la persona porque le evita la sensacin de exposicin experimentada cuando este rol lo desempea su jefe u otro miembro de la misma organizacin. En cuanto a las personas que reciben coaching, suelen plantear algunas dudas frecuentes, y en numerosas ocasiones entienden por esta disciplina que se trata de una especie de terapia. Siempre es conveniente aclarar que en el proceso de coaching se trabaja sobre conductas manifiestas y situaciones actuales. Generalmente, en la primera entrevista se explica el objetivo del coaching, la metodologa de trabajo y cualquier aspecto de inters para el participante. As, el proceso se inicia con el contexto o encuadre ya establecido. Por lo general, las personas que reciben coaching lo entienden como un acompaamiento a su desarrollo profesional, un entrenamiento especial y un espacio propio para mejorar o potenciar sus habilidades. Es recomendable que el jefe directo se encargue de comunicar al participante los motivos por los que pidi el coaching y cules son los resultados esperados al final del proceso. La habilidad del lder garantiza el xito As como los buenos gerentes no siempre son buenos lderes, los buenos lderes no siempre son buenos coaches. Los mejores lderes en las organizaciones de hoy integran las bases fundamentales del management, el liderazgo y el coaching. Ellos construyen un equipo ganador para ser apoyados en las reas donde son dbiles. Los talentos para ser un lder no son los mismos que los de un coach. A veces, por ejemplo, es comn ver a un gran lder sin seguidores. Su inhabilidad para comunicar e inspirar a aquellos subordinados a l desemboca en una parlisis organizacional, en la que ni la organizacin ni los individuos se mueven hacia adelante. Un buen coach es capaz de ver las emociones de las personas como datos, y lidiar con ellos sin juzgar al individuo. Las habilidades del coach ms difciles de adquirir para un lder son: por un lado, aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas al individuo, y por el otro, dar una retroalimentacin honesta. Dada la dificultad de estas dos habilidades, no es sorprendente que los lderes ejecutivos de hoy estn buscando a coches que les ayuden a desarrollar esos talentos. La complejidad del ambiente organizacional genera cantidades de actitudes y comportamientos que parecieran circunscritos slo al mbito del trabajo. No obstante, el ser humano, en sus diferentes roles, no se despoja totalmente de la gran cantidad de elementos que le conforman, para actuar slo en un escenario especfico.

Es por ello que cobra importancia la asesora y orientacin tanto individualmente como en forma colectiva, en cuanto a la comprensin de la incidencia de la actuacin personal en el grupo de trabajo, la intrincada red que se teje y el impacto de todo ello en la organizacin.

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La inteligencia emocional en el desarrollo del lder

Por Florentina Gaggiotti Cuando hablamos de Inteligencia Emocional nos referimos a aquellas habilidades que permiten conocer y comprender las propias emociones y utilizarlas para facilitar los pensamientos positivos y las relaciones interpersonales. Cuando tuve la oportunidad de evaluar a un grupo de directivos o mandos medios, me llam la atencin observar cierta inseguridad manifestada en diversas conductas hacia el grupo, tales como desconfianza, falta de entusiasmo, decisiones incoherentes y hasta abuso del poder. Hablamos en la actualidad, de acuerdo a las investigaciones realizadas por autores como Daniel Goleman, Boyatzis y McKee, de la presencia de cuatro grupos de competencias que describen la Inteligencia Emocional: Conciencia de uno mismo Autogestin Conciencia social Gestin de las relaciones

En esta oportunidad citar ejemplos de situaciones crticas donde las competencias que considero pertinentes para el desarrollo de un lder eficaz se ven coartadas por actitudes adoptadas por aquellas personas que ocupan cargos gerenciales o mandos medios: Confianza en uno mismo (Conciencia de uno mismo), Autocontrol (Autogestin), Empata (Conciencia social) y Desarrollo personal de los dems (Gestin de las relaciones).

Confianza en uno mismo: la presencia de esta competencia repercute en la toma de decisiones. Un gerente en una oportunidad opt por promover medidas disciplinarias a su gente. Al cabo de unos das pregunt a uno de ellos sobre los efectos que haba producido en los dems. Enterado sobre el descontento, se hizo cada vez ms intolerante e inflexible, acrecentando el sentimiento de desconfianza generalizado. Luego de varios meses la desunin en el grupo afect la produccin, evidenciando falta de compromiso y desinters por mejorar el trabajo. La confianza en uno mismo se asocia con un adecuado nivel de autoestima. El lder confa y se apoya en sus fortalezas. Toma decisiones acertadas, recibe sugerencias y, sobre todo, genera confianza y cohesin en el equipo. Autocontrol: el lder que posee esta competencia puede monitorear sus emociones para actuar y responder con serenidad. Un supervisor, en cierta ocasin, tuvo que enfrentar un imprevisto al no recibir a tiempo los materiales para continuar con la planificacin. El suceso gener retrasos en el cumplimiento de los plazos establecidos de la obra. Al recibir la noticia por parte de uno de sus colaboradores, le recrimin sin medir las consecuencias de sus palabras, adjudicndole total responsabilidad por la demora. Ante tal situacin es preciso que el lder, en primer lugar, trate de escuchar a su interlocutor a fin de conocer las causas del problema. Esto le permite, tambin, postergar la carga negativa de sus emociones, es decir no responder impulsivamente, observando los errores con la persona responsable tratando de buscar la mejor solucin. Es probable que de esta manera est atento a recibir sugerencias. Empata: asociada al autocontrol, es aquella habilidad que permite reconocer las emociones y los sentimientos de las otras personas, facilitando el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales. En una ocasin un gerente me preguntaba las razones por las cuales el grupo de oficina tcnica no cumpla con los trabajos asignados. Despus de indagar ms a fondo en sucesivas entrevistas a los trabajadores de la mencionada oficina, detect la presencia de un clima tenso. La comunicacin por parte del gerente era escasa. Con frecuencia les sorprenda su intolerancia e inflexibilidad. Asimismo sus logros nunca fueron reconocidos. El problema era claro por parte del directivo, que ignoraba el estado anmico de su personal, las razones de su desinters y falta de motivacin. En definitiva, el equipo no se senta reconocido por su desempeo. Ni siquiera comprenda las dificultades que pudieran tener. Un lder emocionalmente inteligente reconoce con facilidad las actitudes, los sentimientos y las emociones negativas que estuvieran afectando el entusiasmo y la motivacin del grupo. Rpidamente en estas situaciones un lder eficaz encuentra la forma de revertirlos, evitando que incidan en el compromiso hacia los resultados. Desarrollo personal de las personas: es sorprendente observar que aun las empresas que depositan las mayores expectativas en su gente, apostando al crecimiento y la mayor rentabilidad del negocio, cometen errores que van minando la confianza. Ser ms clara con un ejemplo. En otra compaa me toc evaluar a personas para ocupar puestos gerenciales. Cada una de ellas demostr tener inseguridad y duda ante tal requerimiento. Profundizando sobre los motivos de tales evidencias, me transmitieron que su jefe en muchas oportunidades los reprendi por

errores cometidos. Hoy apuesta a capacitarlos y darles la posibilidad de asumir el riesgo de tomar la decisin de ocupar un puesto gerencial. An le cuesta reconocer los logros, pero intenta revertir el rumbo por el progreso de la empresa. Un lder eficaz debe, antes que nada, comprender que el aprendizaje se inicia a travs del reconocimiento de los propios errores, resaltando las fortalezas y brindando la confianza suficiente para crecer junto a la empresa. Sin lugar a dudas, la Inteligencia Emocional facilitar el desarrollo de un lder y el trabajo en equipo. LIDERAZGO

Lo que hace un lder (y cmo lo hace)

Por Juan Javier Alvarez Qu hace un buen lder? Cules son sus mejores prcticas? Cmo lleva adelante su visin, y hace crecer organizaciones de todo tipo? Condenso en estas lneas los principios ms importantes que rigen el desempeo de los mejores. Encarna la visin del cambio A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organizacin, un lder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la direccin que su visin ha marcado. Gestores y lderes se precisan por igual. Unos (los gestores) llevarn con precisin y control a la prctica los nuevos rumbos marcados por los lderes (que no necesariamente estn en la punta de la pirmide organizacional). Los otros (los lderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de informacin que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando estn convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientacin, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo lder moderno. Promueve la creatividad Cmo pueden empresas, organizaciones y profesionales, afrontar los constantes desafos y un escenario de cambios permanentes? Sencillamente, siendo innovadores. Atrs quedaron las doradas pocas en que slo contaba producir ms, mucho ms cada da. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observar muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores. No debe extraar que la empresa deba cambiar tambin. Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El lder utiliza, para ello, una llave mgica: la creatividad. Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente,

estrategias novedosas de venta, diseos de vanguardia, organigramas mucho ms planos y eficientes. Y mil cosas ms. Pero para ello hay que contar con personal que, sin distincin de niveles: No tema afrontar desafos con los riesgos controlados que ello implique. Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas. Pueda trabajar en equipos interdisciplinarios. Est actualizado en las ltimas tendencias y se muestre partidario de la formacin continua. La empresa u organizacin, a su vez, debe: Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocrticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que slo se convierten en meros costes sin ninguna aportacin adicional. Hacer mucho ms en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre lista a satisfacer a sus clientes. Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su concrecin. Respetar, cultivar y acrecentar su Capital Intelectual. Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura. Destruir todo signo de rigidez, sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente. En este contexto, los lderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de management y marketing, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes. Cinco paradigmas-ejemplo que un buen lder debe desechar por completo de su mente: "Si hasta ahora funcion para qu cambiarlo?" "Si cambiamos y no funciona?" "Es costoso, no vale la pena." "La competencia no lo emplea y no les va mal." "Mejor esperemos un poco ms." Crea oportunidades Un lder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; l las genera, si es necesario. Est acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto

de su esfuerzo y tesn surgirn logros que, tarde o temprano, se convertirn en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El lder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinmicas, que establecen las circunstancias para que ste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansa. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya est, muy bien, a seguirlo. Si no est, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, da a da, hora a hora. Por ello, el lder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso su llave maestra para lograr sus metas. Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace dcadas. Los ttulos, que simbolizan niveles acadmicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualizacin profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez ms interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visin interdisciplinaria sumamente amplia, que servir para moverse con soltura en distintos crculos. El lder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, ms que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versin de s mismo. Busca constantemente mejorar sus resultados Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debera pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarn los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son ms pobres, uno debera reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, modificando nuestra actitud hacia l. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y slo luego, podr cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarn con l. Promueve y encauza los cambios en la organizacin Est pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situacin externa propicia dicho cambio. Pero no slo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con xito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolucin. Es carismtico. Desarrolla la empata Sociable, buen comunicador y carismtico, el lder se compenetra emocionalmente con los dems, adaptndose a sus interlocutores en el modo y en la forma en que prefieren

ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un dilogo abierto y sincero. Construye excelentes relaciones El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las autnticas relaciones, que conllevan la empata como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los dems, comprenderlos y motivarlos, son caractersticas esenciales que todo lder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensin pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (adems de valorar) que lo que dice y cmo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qu no, en sus prejuicios. El lder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperacin. Para ello, debe escuchar mucho ms que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los dems en idntica moneda. Sabe delegar responsabilidades Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos. Evita compararse con otros Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos estndares establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesin de un modo ms original y creativo que lo hace el comn de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe preguntarse: Qu hace avanzar las cosas? El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo mismo, cmo pensamos que lograrn un resultado distinto a la media que obtiene la mayora? Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno? Incentiva en sus colaboradores la confianza en s mismos Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo har. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formacin, experiencia o destreza particular que ostente le servir de muy poco, pues de seguro fracasar. Por ello, el lder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero adems hace partcipe a cada uno de sus miembros de la conviccin de que sern ellos y slo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible. Crea imgenes positivas y las utiliza como inspiracin Para liderar, nada mejor que estar motivado con imgenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted est en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atencin, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, baada por un mar cristalino. Usted ya se imagina all, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya est mirando con

atencin el resto de imgenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. Lo ve? As actan las imgenes positivas, trasladndole por anticipado, motivndole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida. Para sortear los momentos difciles, muchos lderes evocan imgenes positivas de sus logros. Piensan: Si llegu hasta aqu, qu me impide continuar y lograr lo que deseo? Crean, a su vez, otras imgenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a s mismos, y a no desfallecer cuando los obstculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino. Busca administrar correctamente el tiempo laboral El tiempo es el capital ms valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y, voltil como es, slo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. He aqu algunas ideas para que lderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente: Nunca hace falta ms tiempo, sino aprovecharlo mejor. Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificacin. Considere la planificacin, y el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa. Durante cada mes existen das considerados "clave", en los que hay que cumplir s o s con ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconctese del resto de los temas pendientes y evite concertar reuniones. Dedique toda su energa a cumplir las metas que esos das le requieran. Aprenda a delegar. Y esto no slo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestin como tal. Nadie puede (ni debe) abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta. Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un enorme volmen de trabajo pendiente. Recurra a mtodos y software de control de proyectos. Determine debidamente qu es urgente, qu es importante y qu es relegable en el tiempo. Obre en consecuencia, pero tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de urgencias. Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el da, destinados a trabajar sin interrupcin de ninguna clase, donde pueda concentrarse al mximo sobre ciertos temas. Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a

los lderes es justamente ste: el tratar multitud de temas al da, de forma muy rpida y casi sin interiorizarse debidamente de los mismos. Cuidado con esto. En las reuniones de trabajo Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envela por anticipado a todos los participantes. Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunin, y exija su cumplimiento estricto. Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunin, y salvo casos muy excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningn tipo. Pida a todos que apaguen los telfonos mviles. Establezca un clima propicio para la generacin de ideas y la comunicacin fluida, pero enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias. Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentracin, no prolongue la reunin por intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atencin cae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos. Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinin o analizar los hechos, y resrvese un perodo para establecer sus conclusiones. Para ello, modere las exposiciones que tiendan a prolongarse ms de la cuenta. Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para elaborar posteriormente un informe sobre los resultados de la reunin, que se distribuir a cada miembro de la misma, con copia tambin a todo el personal implicado en las decisiones y los procesos que de all se desprendan. Estas conclusiones deben resolver cada uno de los puntos establecidos de antemano, y si esto no fuera posible en la primer reunin, comprometer a todos los miembros participantes a establecer otra reunin con fecha y hora. Sabe negociar Todo buen lder debe ser tambin un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la gestin del tiempo, enumeraremos a continuacin algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar: Sepa de antemano con quin va a negociar y cules son sus estrategias usuales de negociacin. Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya desarrollado, similares al que usted propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos fuertes y dbiles, qu le motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del acuerdo. Escuche con toda atencin, sin interrumpirle. No cometa el error de encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere. Pregunte de forma abierta ("Cmo ve usted este asunto?") para conseguir que su interlocutor se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda

usted conocer mejor sus razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos; pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo "s o no") cuando necesite verificar si van por buen camino ("Hasta aqu, estamos de acuerdo?") Est preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podra hacerle al escucharle, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones (siempre dentro de lo que est dispuesto a aceptar como marco mnimo de discusin), para no llegar a un punto muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de accin. Recuerde que si bien toda negociacin tiene un margen de improvisacin sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo mejor preparado posible. Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que est acostumbrado a manejarse preferentemente con resmenes de hechos y una visin global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice grficos y enunciados muy directos ("El incremento estimado ser de un 20 %, como se observa en la grfica"). Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empata y los buenos modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tcticas para hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo. Tome la negociacin como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores) tcticas. Evite ceder a la presin que el otro aplica sobre usted. Jams pierda el buen temple. Desve las agresiones, hacindole notar a la otra parte que as no llegarn a ningn lugar. Vuelva a enfocar la discusin sobre los puntos a tratar. Recuerde que usted es un profesional, y como tal est representando a su empresa. Debe lograr un acuerdo, y para ello est sentado all. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted ya est preparado para ello y, adems, sabe bien que eso puede suceder. En pases de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente slo servira para cerrarse puertas. Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendr, pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los trminos que ella considera importantes para fundar su decisin de compra o venta (ve por qu es tan importante escuchar bien, al principio?) Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores son distintos, recuerde esto. Ningn producto o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales. Apyese en ellas al contestar. Jams intente forzar un cierre en una negociacin. La otra parte (y usted mismo lo hara si fuese el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta) dar un paso al costado automticamente, y esquivar el tema. Todo cierre debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes han discutido en profundidad y a plena

satisfaccin los temas a tratar y estn convencidas de su conveniencia. Eso s, llegado a este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente. Un lder puede, de hecho, liderar otras reas Por sus habilidades directivas, el lder puede perfectamente desempearse con xito en reas distintas a la suya. Si bien deber aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindar las herramientas esenciales para llevar adelante el nuevo sector. Organiza eficientes equipos de trabajo Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluacin y control que se utilizarn. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento pblico a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgndole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, est siempre a la cabeza. Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeo de su grupo. No le pasa por alto que detrs de la concrecin de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificacin sea significativa para el colaborador. Es tolerante con los errores ajenos Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeo, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crtica destructiva slo har que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir avanzando con mejores herramientas. Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son tiles Si la situacin no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean stas mentales o de tradicin empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino. Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas Una de las tantas diferencias entre un lder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una marcada tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la prctica. El lder nunca piensa de manera conformista,

dicindose a s mismo: Estoy cmodo y ya nada deseo. Para l (o ella) siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar e implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un ro, a veces calmo, y otras veces torrentoso, pero siempre navegable (de alguna manera lograr el lder hacerlo). Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas Conservando sus principios, sustentados sobre bases ticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre est dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visin multidisciplinaria. Colabora eficazmente con otros lderes Gusta integrar un equipo directivo donde prime la capacidad e idoneidad para resolver problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan ms y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la organizacin. Contrata excelentes profesionales Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formacin. No busca destacar por sus ttulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la organizacin. Es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus objetivos El lder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El lder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea slo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crtica productiva que conlleva una mejora de las cosas. Es humano y solidario, y por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. l ir primero, y acompaar activamente a su grupo. Reduce todo a lo esencial Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que lo desmoralicen y aparten de su objetivo. La vida es simple, y son los hombres quienes la complican, sera su frase preferida. Asume riesgos controlados y acta No se queda simplemente sugiriendo o esbozando proyectos; busca llevarlos a la prctica. Todo involucra cierto riesgo y l lo sabe. Pero cuando est mayormente

seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. Que surgen otros problemas en el camino? Es lgico que as sea, pero l confa en su capacidad de trabajo y resolucin, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolvern. Sabe que el nivel de riesgo de cualquier innovacin depende de su capacidad para acotarlo. Cmo? Mediante la experiencia y una formacin interdisciplinaria, una slida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya se corregir sobre la marcha) y, por supuesto, el consejo de quienes pueden saber ms sobre el tema, adems de analizar toda la informacin disponible para tomar una decisin fundada en certezas. Ayuda a que otros mejoren La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar mejores escenarios de trabajo, y por qu no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones entre su grupo laboral y entre sus amigos. Analcenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas caractersticas que considere importantes. Mejore las prcticas existentes. Ayude a quienes lo rodean a mejorar, a crecer da a da. Este es, tal vez, el principio supremo: compartir lo que alguna vez se recibi.

LIDERAZGO

Liderazgo personal
Por Juan Javier Alvarez Le propongo transitar el fascinante recorrido desde donde usted est, hasta el autntico liderazgo, tanto en su vida personal como profesional. En un escenario global tan cambiante, dinmico e interdisciplinario como el que nos toca vivir, existe una verdadera y urgente necesidad de lderes en cada campo de actividad. Lderes que puedan gestionar el cambio y crear el futuro. Preprese, entonces, para ser uno de ellos. Preparacin de los jugadores Nos encontramos en el inicio de nuestro camino. Antes de poner a prueba las herramientas que nos conducirn al liderazgo, deberemos aprender ciertas reglas y ejercitarnos un poco. Tenemos algo de tiempo para ello. Cerca nuestro, otros jugadores ya se preparan, pero eso no debe importarnos. Nos acercamos a nuestro saln de entrenamiento. All no hay ningn equipo sofisticado, y a primera vista podra sorprendernos que, en medio de la sala, slo exista ese espejo de cuerpo entero. Estamos frente a l. Completamente solos. El entrenamiento comienza. El espejo Pero... puede haber algo ms absurdo que un saln de entrenamiento totalmente vaco? Cuidado. No hay que anticiparse. Nuestro entrenamiento, como lderes, pasar por la mente. Y es por ello que no precisamos complemento alguno. Salvo, claro est, este espejo. l nos devolver nuestra imagen actual como punto de referencia.

Qu ve? Logra acaso percibir a nuestro mayor adversario? No, no busque cerca suyo. No es ningn competidor que haya visto cerca, pujando por lograr tambin el liderazgo. Mire nuevamente al espejo. Le tiene delante de sus ojos. Logra ver sus propios miedos? Tal vez no esperaba esa pregunta, lo s. Pero en realidad all reside su peor adversario. En usted mismo. Por ello, lo primero que haremos ser mirar hacia nuestro interior, a fin de dejar atrs miedos, preconceptos y prejuicios. Enfrente sus temores El miedo, como el resto de nuestras emociones, reside exclusivamente dentro de nuestra cabeza. No lo busque en otro lugar, pues est engendrado y alimentado por usted mismo. Si nos damos cuenta de ello, tambin deberemos admitir que slo nosotros podemos darle fin. Imagnese ahora que ya no teme lo que tanto le asusta. Mire a su alrededor. El mundo le est esperando (en realidad, siempre estuvo all, a su alcance, para que usted lo disfrute y llene de proyectos; el problema era que sus miedos le impedan ver eso) Ahora sienta la sensacin de libertad que le da su nuevo estado. Los miedos no pueden acabar con usted, si usted no lo permite. Recuerde eso. Muchos miedos se gestan en nuestra propia inseguridad, fomentada a veces por influencias, comentarios, o hasta una educacin que nos dice Cuidado, no cometas errores. Pero una persona que teme cometer errores, o que teme no poder hacer las cosas que desea, ya ha fracasado. Su miedo anticip (y consolid en l) el resultado que tanto tema, sin darle siquiera una oportunidad de lograr el xito. Le at al suelo, y no lo libera. Por ello, deber previamente librarse de sus falsos temores. Que con el correr de los aos fracasa en algunos proyectos? No hay nada de malo en ello; todo el que avanza alguna vez se cae. Observe a los nios: para poder caminar, deben caerse algunas veces. Pero no por ello cejan en su empeo. Si as fuese, todava estaramos gateando en cuatro patas... Lo importante no es evitar equivocarse, sino aprender de los errores y seguir adelante. Aleje sus miedos Nadie tiene esa enorme capacidad de hacerle abortar proyectos enteros, como puede hacerlo usted en un abrir y cerrar de ojos. Sus miedos e inseguridades se conjugan con mayscula. Si les deja obrar, ellos desharn rpidamente todo el camino que usted se empecin en recorrer. A la primera de cambio, aparecen dudas como: No podr lograrlo En realidad soy bueno para eso? A quin le importa lo que yo haga? Hay profesionales mejores que yo Y si fracaso? Y muchas otras por el estilo. Comn denominador? Miedo e inseguridad en estado puro. Pero sabe una cosa? Slo usted les da vida para que ellos puedan mutilar sus sueos. Recordemos algo: usted ve el mundo a travs de sus propios cristales. Y cada persona posee un juego nico y personal de cristales. Por ende, unos ven las cosas como una permanente oportunidad, y otros las ven como una crisis constante. Todo depende de lo empaado (o traslcido) que est cada cristal. Y es usted quien tiene la potestad de darse cuenta que una cosa es cmo usted percibe las cosas, y otra muy distinta cmo son las cosas en s.

Se sorprendera si le dijera que muchas cosas en la vida carecen de forma manifiesta, y que cada uno de nosotros las impregna con sus preconceptos y paradigmas. Hay que cambiar las cosas? A veces basta con cambiar la manera en que las percibimos. Si esa manera cambia, y logramos despejar nuestros preconceptos, muchos miedos huirn por la ventana. Para demostrar esto, nada mejor que analizar cada una de las dudas temerosas que enunciamos lneas atrs, y ver si tienen realmente sustento. No podr lograrlo Acaso se cree inferior a alguien que a su juicio s lo lograra? Usted no es inferior a nadie. Pero lo ser si comienza a pensar en forma negativa. Si lo hace, cortar las alas a cualquier forma de resolver problemas que se le pueda ocurrir. Por qu, en vez de hablarse a s mismo de una manera tan negativa, no prueba con: Qu herramientas me hacen falta para lograr lo que deseo? Y se pone manos a la obra para obtenerlas. Sin excusas, y sin descanso. En realidad soy bueno para eso? Lo sabe? Acaso ha probado desempearse en ese rol? Habla por experiencia propia, o tan slo por lo que cree? Si nunca puso las manos en la masa, no puede asegurarlo. Y si alguna vez fall al intentar hacer algo, qu le hace pensar que volver a cometer los mismos errores del pasado? Porque de los errores se aprende, y mucho. Usted se supera a s mismo merced a que prueba algo, comete errores, aprende de ellos, y contina adelante. A quin le importa lo que yo haga? A usted debera importarle, en primer lugar. Lo esencial es hacer las cosas bien, con todo nuestro corazn puesto en ello, independientemente de que a otro le importe. Ya vimos la inconsistencia de vivir comparndonos con los dems, o de depender exclusivamente de su juicio. A usted le importa? Bravo. Adelante, a toda mquina. Hay profesionales mejores que yo Y de seguro, peores. Y eso qu? Lo importante es que usted sea bueno en lo que hace, que lo haga con pasin, y que disfrute hacindolo. Una persona que cumple estos tres requisitos inspira a otras, y logra muy buenos resultados. Eso es lo que cuenta. Y si fracaso? Quien nada hace, jams fracasa. Pero tampoco nada consigue. Si usted fracasa, aprender de los errores que cometi, y en la prxima oportunidad que tenga, lograr el xito. Ve el valor de un fracaso? As es: aprender, aprender siempre. Muchos lderes del mundo de los negocios, la cultura, los deportes o la poltica, han logrado llegar a donde estn merced a mltiples fracasos. Porque fracasar no es el problema. Qu hacer con el fracaso es el verdadero problema. Quien utiliza el fracaso como un maestro que le ayuda a mejorar, y contina avanzando (esta vez con mejores armas) llegar al xito. Quien, por el contrario, sucumbe en l, est perdido.

Para seguir con lo que se propuso, debe dejar atrs miedos e inseguridades tontos que le atormenten. Aprenda a cambiar de cristales para ver correctamente la realidad. Pregntese siempre: Los que ahora tengo, me sirven, me ayudan a crecer y evolucionar? O por el contrario, me llenan de inseguridades y prejuicios absurdos? ROMPA SUS PARADIGMAS Porque no slo sus temores le anclarn innecesariamente. Su manera de ver la vida puede hacer lo propio. Analicemos juntos algunas suposiciones, aceptadas por la mayora como ciertas, a pesar de que se demostr hace tiempo que dejaron de serlo. El sueo del empleo de por vida Si bien a diario vemos cmo innumerables empresas se fusionan y reestructuran, y contemplamos cmo, por la alta competitividad global reinante, es cada vez ms difcil perpetuar el anhelo de conservar nuestro empleo, a veces nos resistimos a pensar que el cambio, ese cambio con maysculas que afecta a todas las economas del planeta, tambin nos afectar a nosotros (llmese a nuestro empleo). Tampoco podemos pensar que mantendremos nuestras habilidades a medida que pasen los cambios. De hecho, deberemos aprender y desechar habilidades, y ver el mundo laboral como una serie de proyectos a llevar a cabo, ms que como una serie de horas laborales fijas a entregar a cualquier empleador. Estos proyectos, en los que nuevas habilidades puedan tener cabida, tomarn tal vez la forma de teletrabajo, o bien outsourcing. Las empresas u organizaciones pueden despedirnos y sin embargo, retener nuestro talento bajo formas ms independientes para las partes. Quedarse en la concepcin antigua del empleo perpetuo nos hace perder de vista que todo cambio tambin es una oportunidad. Y que las oportundades sirven solamente a quien est preparado para ellas. Nada es para siempre. Los conocimientos tampoco Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace dcadas. Los ttulos, que simbolizan niveles acadmicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualizacin profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez ms interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visin interdisciplinaria sumamente amplia, que nos servir para movernos con soltura en distintos crculos. Y esto tiene que ver con el punto anterior (empleo de por vida) Qu sucedera si usted tuviese que desempearse, por decisin propia o motivado por las circunstancias, como asesor, docente interno o externo de la organizacin, o integrar proyectos que se aparten de los que hasta ahora puede hacer? Podra participar, por ejemplo, en el diseo de un servicio, canalizar las necesidades de su equipo de trabajo y establecer contacto con clientes potenciales, o bien ayudar a la venta del servicio y asistir a los clientes en su uso? Ve a lo que me refiero con habilidades interdisciplinarias? Todo esto puede suceder, sea porque la empresa u organizacin se reestructure o asuma nuevos desafos, o porque usted deba hacerlo, motivado por las circunstancias.

Conciba entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, ms que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versin de usted mismo. Usted mismo. Escuche la expresin nuevamente. Usted mismo. Como individuo que merece desarrollarse a pleno. Con decisiones propias, y un ancho universo de cosas por hacer. Usted. Eso nos lleva al siguiente punto. Evite compararse con otros Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos estndares establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesin de un modo ms original y creativo que lo hace el comn de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero nos preguntamos: qu hace avanzar las cosas? El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; original, en una palabra? Si todos hacen siempre lo mismo, cmo pensamos que lograrn un resultado distinto a la media que obtiene la mayora? Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno? La nica llave que puede movernos est dentro nuestro, y es por ello que es tan difcil motivar a alguien cuando l no est automotivado para avanzar. Debemos aprender que nada ganaremos por el simple hecho de compararnos con los dems. Siempre habr quien est ms alto o ms bajo que nosotros. Y qu con ello? Lo importante es echar lea a nuestra propia caldera interna, para que lleve nuestra locomotora directo hacia la meta (aquella para la que sentimos que debemos dar todo nuestro esfuerzo). Tan negativo es compararse con otros, como lo es el hacerlo siempre con uno mismo. Cmo puede una persona compararse con ella misma? Mirando permanentemente hacia su pasado. Observando y volviendo a vivir lo que ya no est, lo que ya no es. Por ello, la prxima sugerencia dice: No se atenace a su pasado Hay dos cosas de las que podemos estar seguros. La primera es que el futuro todava no existe como algo tangible (est, s, en nuestra cabeza). Y la segunda, que nuestro pasado jams volver, ni podremos modificarlo (aunque tenazmente se esfuerce por aparecer, tambin en nuestra cabeza). Y aqu debo confesarle algo, y es que el pasado y las semillas del futuro pueden entrelazarse. Lo hacen a travs de un puente cotidiano: nuestro presente. Si vivimos de cara al pasado, amargndonos por lo que hicimos o dejamos de hacer, por las oportunidades perdidas, por los proyectos malogrados, lo nico que conseguiremos ser condicionar nuestro presente. Le restaremos vida, le amargaremos o, lo que es an peor, le tornaremos inoperante. Si esto ocurre, nuestro futuro (suma potencial de todos nuestros esfuerzos presentes) se ver condicionado tambin. Lejos de ser lo que desearamos que fuese, se convertir en una continuacin de nuestras frustraciones. Por ello, aprenda de su pasado, pero djelo atrs, sobre todo emocionalmente. Los errores existieron, es cierto, pero su nica utilidad, aqu y ahora, es la de darle a usted experiencia, brindarle una nueva forma de ver y encarar mejor las cosas. Si desecha

esto, y slo toma la dosis emocional que le produce el recordarlos, pierde toda posibilidad de dejar de cometerlos, y sobre todo, de avanzar. Avanzar hacia nuestra meta: ser mejores lderes y personas. Ser, no simplemente parecer. Porque por supuesto, no es lo mismo. Lo uno es esencia y lo otro, una imagen que, desprovista de contenido, se volver contra nosotros. Ser... o parecer? Un autntico lder, profesional y personal, busca siempre ser y no slo parecer. Hay una notable diferencia entre ambos estados. Actuar como los dems no lo convierte en los dems. La diferencia reside en la esencia misma de nuestros actos, ms que en los actos en s. Primero hay que forjar la conviccin de que algo es realmente necesario para nuestra vida, sea sta personal o profesional. Luego, hay que integrar esta conviccin al resto de nuestros valores, para lograr as una actitud adecuada. Finalmente, resta producir un comportamiento coherente con esta actitud. Por ende, pretender parecer sin realmente ser, no nos conducir a buen puerto. Es muy factibles que desemboquemos en la frustracin. Veamos un ejemplo. Qu va mejor con usted? Un ambiente de trabajo y desarrollo ms en solitario, al estilo de un hombre o mujer-orquesta, que valore la autonoma? O uno grupal, rodeado de pares con los que intercambie ideas? Ninguno de los dos es el mejor para todo. Son, sencillamente, distintos, con sus facetas positivas y negativas. Ahora imagine que usted debe, ya mismo, asumir el rol contrario. Tratar de parecer lo que no se es le llevara a conflictos internos. Desempearse en roles para los que, al momento, no cuente con disposicin personal (al no haberse adecuado al cambio) slo produce pobres (y conflictivos) resultados. Si debe parecer, entonces tambin debe ser. Cree imgenes positivas e insprese en ellas Para liderar su vida personal y profesional, nada mejor que motivarse con imgenes positivas de lo que espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted est en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atencin, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, baada por un mar cristalino. Usted ya se imagina all, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya est mirando con atencin el resto de las imgenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y las condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. Lo ve? As actan las imgenes positivas, trasladndole por anticipado, motivndole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida. Pase delante suyo imgenes positivas de aquellos logros alcanzados, para sortear momentos difciles del presente. Piense: Si llegu hasta aqu, qu me impide continuar y lograr lo que deseo? Cree otras imgenes donde se vea logrando lo que quiere, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello le ayudar a motivarse a s mismo, y a no desfallecer cuando los obstculos (inevitables siempre) aparezcan en su camino. Asuma nuevos desafos y riesgos La vida misma es el mayor de los desafos, y si hablamos de riesgos, dgame usted si alguien le asegur que vivir hasta los cien aos. Nadie, verdad? Pues bien, si la vida

misma no est asegurada, puede sorprendernos que para vivir debamos asumir desafos y riesgos? Pretender conservar las cosas inmviles, y con ello escapar a los desafos, o a los cambios y sus riesgos, es totalmente absurdo. Todo cambia. Nosotros mismos lo hacemos a diario sin darnos cuenta. Y todo lo que emprendamos involucra cierto riesgo. Pero el nivel de riesgo depende de nuestra capacidad para acotarlo. Cmo? Mediante nuestra experiencia y formacin, una slida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya lo arreglaremos, pero si nunca nos animamos, jams sabremos si no lo hubisemos logrado), y por supuesto, el consejo de quienes pueden saber ms que nosotros sobre el tema, adems de analizar (o dejar que otros lo hagan por nosotros) toda la informacin disponible para tomar una decisin fundada en certezas. Cierto es que decidir sobre algo sin bases firmes, o en total desconocimiento sobre lo que se decide, es riesgoso. Pero como puede verse al analizar el prrafo anterior, no lo es cuando se cuenta con apoyo. Si carecemos de preparacin, toda decisin en nuestra vida se convertir automticamente en riesgosa. Busque entonces el nivel de preparacin suficiente para que la sensacin de riesgo deje de paralizarle. Pero luego acte. A igual forma... idntico resultado Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debera pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarn los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son ms pobres, uno debera reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Habr que cambiar, y como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, debemos modificar nuestra actitud hacia l. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y slo luego, podr cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarn con l. Cree su futuro En el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. Trnese proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinmicas, que establecen las circunstancias para que ste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Los grandes lderes, a lo largo de milenios, han establecido las condiciones para que ocurrieran los cambios. Usted puede (y debe) provocar las circunstancias que motiven el futuro que desea para su profesin y persona. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que ansa. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya est, muy bien, a seguirlo. Si no est, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, da a da, hora a hora. Transfrmese en un generador de circunstancias, y haga de eso su llave maestra para lograr sus metas.

Construya mejores relaciones El liderazgo se basa muchas veces en las relaciones, pero en las autnticas relaciones, que conllevan la empata como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los dems, comprenderles y motivarles, son caractersticas esenciales que todo lder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensin pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (adems de valorar) que lo que dice y cmo lo dice, se basa en sus experiencias y forma de ver la vida. Y por qu no, en sus prejuicios. El lder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperacin. Para ello, debe escuchar mucho ms que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los dems en idntica moneda. Aqu no tienen cabida ni el ego, ni la soberbia. El autntico lder se rodea de personas ms capaces que l en determinados asuntos, y eso jams le induce a intentar dominarlos o coartar la libertad del grupo para tomar iniciativas. Sabe que todo intento de controlar al otro, de acotarlo, demuestra un problema de inseguridad propia, de incapacidad para ver que los dems son tan buenos profesionales como puede serlo l. Y pueden desempear perfectamente su trabajo. Por ello, quien desea desarrollar el liderazgo, debe trabajar mucho sobre s mismo, a fin de fortalecer su carcter. El trabajo es de por vida, pero los beneficios bien valen la pena. Paciencia... y perseverancia Hemos llegado al final. Ya ve, hay algunas cosas sobre las cuales trabajar da a da. Pero contamos con las herramientas necesarias. Esas herramientas son los conceptos que he puesto a su disposicin. Pero permtame agregar algo sobre dos grandes amigas que harn mucho por usted: la paciencia y la perseverancia. Sin ambas, cualquier proyecto personal o profesional tiene buenas probabilidades de fracasar. Dgame, hay algo ms duro que una piedra? Y algo ms suave que el agua? Sin embargo, una gota de agua, tenaz y perseverante, a lo largo del tiempo puede horadar la piedra. Sea como el agua: tenaz, persistente, paciente. Una de las diferencias entre Oriente y Occidente es justamente sta: la paciencia. Su culto, tan venerado en Oriente, se ha embebido en todas sus artes. Aprenda de ello. Nada se logra sin paciencia. Los cambios de la noche a la maana nunca funcionan. Las dietas milagrosas de una sola semana son un fracaso. Los caminos cortos son slo eso: caminos muy cortos. En la vida no existen atajos para hacer las cosas. Todo camino necesita su tiempo para ser recorrido. Y la perseverancia de dar cada da el nmero de pasos necesarios para llegar a la meta. Paciencia y perseverancia: la una es espera confiada en los frutos de la otra...
Juan Javier Alvarez es un experto de reconocida trayectoria, cuyas ideas en el mbito del management son reproducidas y seguidas con inters por la comunidad empresarial de habla hispana. Graduado en Direccin y Administracin de Empresas (EE.UU.), acta como Consultor Internacional en Management. Estuvo a cargo de la gestin de unidades de negocios tanto en Espaa como en Latinoamrica. Publica artculos y trabajos sobre Management, Liderazgo y Visin Competitiva en los ms importantes medios de negocios, como por ejemplo: las revistas Gestin (Argentina, Mxico y Espaa), Actualidad Econmica (Costa Rica) y Gerencia (Guatemala), el diario La Opinin, seccin Negocios (Estados Unidos). Las revistas Entrepreneur y Management Today en espaol (Mxico). Las revistas digitales Mercado (Argentina), Actualidad Empresarial (Espaa) y Avance Econmico (Per).

El portal de directivos Intermanagers (Mxico). Disertante en seminarios y conferencias sobre su campo de accin, sus conceptos son citados y tomados como referencia por medios e instituciones en Mxico, Chile y Argentina.

http://www.sht.com.ar/archivo/liderazgo/liderazgo_indice.htm
LIDERAZGO

Qu significa ser ms asertivo?

Por Celina Behrensen

Cuando hablamos de liderazgo siempre hacemos hincapi en aquellas actitudes y aptitudes que son significativas para el buen ejercicio del rol. A tal efecto hemos realizado talleres y cursos destinados a afianzar estas potencialidades. Muchas veces incorporamos nuevos estilos y formas de poder delegar y aplicar empowerment. El tema de la motivacin, sus teoras y desarrollo de aplicacin con nuestro grupo. Todas esas herramientas se practican e incorporan en nuestros cursos y talleres. Hoy es importante otro concepto, que es abarcativo de los anteriores: Qu es la asertividad en el trabajo? Es importante desarrollar este aspecto para poder entender cmo hacer efectiva nuestra tarea como lderes en la actualidad. Para comenzar con este desarrollo, que es ser asertivo? La palabra asertividad se deriva del latn asserere, assertum, que significa afirmar. As pues, asertividad significa afirmacin de la propia personalidad, confianza en uno mismo, autoestima, aplomo, comunicacin segura y eficiente. En la prctica, una persona asertiva: a) Se siente con libertad para poder expresarse de la manera ms apropiada y segn la situacin. Esto nos remite a los estilos de liderazgo situacional que aprendimos: no son buenos ni malos, son funcionales o disfuncionales en relacin con la situacin, el contexto y la persona. Cuando uno se expresa libremente, puede hacerle entender al otro aquello que quiere transmitir de la forma ms efectiva. b) La comunicacin se hace efectiva, clara y con un buen feedback. c) La persona asertiva tiene metas claras. Sabe a dnde va y aquello que quiere conseguir. Esto se llama congruencia. Est alineado con aquello que se quiere, y se implementan los recursos necesarios para establecer un lineamiento claro hacia esas metas propuestas. d) Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por llegar a sus objetivos. Si no es as, se toma el tiempo para reformular el camino y dirigir nuevamente nuevas estrategias para seguir. No se desalienta ante un fracaso, reformula, resignifica y sigue adelante. e) Establece una comunicacin con un estilo delicado de discurso, cuidndose, sin ofender al interlocutor. Estas caractersticas pueden desarrollarse en los mdulos de

Negociacin y Resolucin de Conflictos, que practicamos con casos concretos y actuales.

Algunas pautas para tener en cuenta: 1) Estar bien orientado hacia metas posibles, estableciendo claros lineamientos a seguir. 2) Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio, y desarrollo y adaptacin al clima laboral, con disciplina y respeto hacia m y hacia los otros. 3) Control de las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir situaciones. Tener en cuenta que la falta de control emocional genera malestar, retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compaeros de trabajo. 4) Aprender a negociar: Desde que nacemos, negociamos diferentes cosas y con diferentes personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa escolar y despus en el mbito laboral y personal e intimo. Es importante tener claro que la asercin no implica ni pasividad ni agresividad, y que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes beneficios. Incrementa el auto-respeto y la satisfaccin de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza y seguridad en uno mismo. Mejora la posicin social, la aceptacin y el respeto de los dems, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales. La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los dems los propios mensajes expresando opiniones y mostrando consideracin. Se consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima. LIDERAZGO

Claves para un liderazgo efectivo

Por Juan Javier Alvarez Existe una enorme diferencia entre ser lder (lo que requieren las organizaciones modernas) y ser un simple jefe, que se limita a cumplir directivas superiores y buscar que su personal haga lo requerido. El lder es alguien respetado, admirado y seguido por su equipo de colaboradores. l construye las mejores condiciones para que la empresa avance, dando siempre el ejemplo, diagramando y poniendo en prctica proyectos de cabo a rabo. l sabe interpretar lo que pasa dentro y fuera de la empresa, y logra, merced a su dinamismo, visin emprendedora y enorme capacidad de gestin, tornar sumamente competitiva a su compaa. Por eso el verdadero liderazgo est tan solicitado en el mundo de negocios moderno. Analicemos, entonces, lo que distingue al lder.

Crea el futuro No espera que las oportunidades llamen a su puerta; l las genera, si es necesario. Est acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesn surgirn logros que, tarde o temprano, se convertirn en realidad.

Promueve y encauza los cambios en la empresa Est pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situacin externa precisa dicho cambio. Pero no slo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarle adelante con xito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolucin.

Es carismtico. Desarrolla la empata Sociable, buen comunicador y carismtico, el lder se compenetra emocionalmente con los dems, adaptndose a sus interlocutores en el modo y forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un dilogo abierto y sincero.

Sabe delegar responsabilidades Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando les ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.

Incentiva en sus colaboradores la confianza en s mismos Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo har. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formacin, experiencia o destreza particular que ostente le servir de muy poco, pues de seguro fracasar. Por ello, el lder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero adems hace partcipe a cada uno de sus miembros de la conviccin que sern ellos y slo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.

Puede, de hecho, liderar otras reas Por sus habilidades directivas, puede perfectamente desempearse con xito en reas distintas. Si bien deber aprender los pormenores de procesos y funciones

que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindar las herramientas esenciales para llevar adelante al nuevo sector.

Organiza eficientes equipos de trabajo Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluacin y control que se utilizarn. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento pblico a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgndole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, est siempre a la cabeza.

Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores Si es necesario, concibe nuevas formas de recompensar el aporte y desempeo de su grupo. No le pasa por alto que detrs de la concrecin de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificacin sea significativa para el colaborador.

Es tolerante con los errores ajenos Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeo, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crtica destructiva slo har que la persona tenga miedo de equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a seguir avanzando con mejores herramientas.

Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son tiles Si la situacin no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean stas mentales o de tradicin empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes nos alejan demasiado de nuestro destino.

Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas Conservando sus principios, sustentados sobre bases ticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre est

dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visin multidisciplinaria.

Colabora efectivamente con otros lderes Integra un equipo directivo donde prima la capacidad e idoneidad para resolver problemas, no los cargos y ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan ms y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la compaa.

Contrata a excelentes profesionales, incluso de mejor formacin que l, y no teme a esto Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formacin. No busca destacar por sus ttulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso, contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la empresa.

Es seguido por su ejemplo, valores personales y la confianza que pone en sus objetivos, lo que motiva y estimula al grupo El lder no obliga a nadie a que le siga, ni que lo tome como modelo. El lder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus enormes valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus subordinados, o se rodea slo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crtica productiva que conlleva una mejora de las cosas, es humano y solidario, y es por ello que es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. l ir primero, y acompaar activamente a su grupo.

Reduce todo a lo esencial. No muere en un mar de detalles y posibles complicaciones Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que le desmoralicen y aparten de su objetivo. La vida es simple, y son los hombres quienes la complican, sera su frase preferida.

Asume riesgos controlados y acta No se queda en proyectos e ideas; busca llevarlos a la prctica. Todo involucra cierto riesgo y l lo sabe. Pero cuando est mayormente seguro, luego de

establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. Que surgen otros problemas en el camino? Es lgico que as sea, pero l confa en su capacidad de trabajo y resolucin, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro les resolvern.

AUTOANALISIS Hemos observado los rasgos ms importantes que un buen lder debe poseer. Pero no nos quedemos slo con esto. Miremos hacia nosotros mismos, y para ello, nada mejor que el siguiente cuestionario. Busca ayudarnos a conocer qu tenemos que mejorar. No cubre, ni mucho menos, la totalidad de puntos a encarar, pero es un buen inicio. Le pido, entonces, que responda a cada pregunta de forma precisa y honesta, anotando en un papel los puntos sobre los que sienta que debe hacer algo. Cules son mis fortalezas y debilidades? Cmo puedo incrementar las primeras y compensar o mejorar las segundas? Recuerdo que mi punto de apoyo e impulso son mis fortalezas. Qu nuevos conocimientos o habilidades debera disponer para realizar mejor mi trabajo? Hago una lista y establezco prioridades. Dnde puedo adquirirlos? A la hora de tomar decisiones, estoy seguro de lo decidido y sigo adelante, o dudo permanentemente sobre si tom el camino correcto? Transfiero esta inseguridad a los que me rodean? Creo con ello, desconfianza e inseguridad en los dems? Cun seguro estoy de m mismo y de mi capacidad para conseguir lo que pretendo? Me falta confianza? Busco siempre estar absolutamente seguro de todo antes de dar un paso adelante? Temo enfrentar cualquier riesgo? Pienso que posiblemente fracasar al hacer algo, antes de intentarlo? Qu tan a gusto estoy en mi trabajo? Qu me disgusta? Cmo podra mejorar lo que me desagrada? Cun buena es mi relacin con mis colegas y subordinados? Qu cosas atentan contra ella (preconceptos, viejas disputas, etc.) que deba olvidar o modificar? Realizo acciones concretas para incrementar y mejorar la relacin, o simplemente acto reactivamente (cuando me saludan, saludo...)? Conozco las cualidades y aptitudes especiales de mis colaboradores? De hecho, les conozco, o son simplemente un nmero en mi lista de personal? Si alguien me preguntara por el Capital Intelectual de mi empresa, y yo tuviese que pormenorizar los aportes de mis colaboradores, sabra qu contestar? Sabra echar mano del know-how de mi empresa para emprender proyectos diferentes? Qu tan innovadora y flexible es mi manera de ser y pensar? Analizo mis preferencias y actos cotidianos. Se contradice lo que hago con lo que desara hacer? Por qu?

 Cuando hay que trabajar bajo presin, cmo me comporto? Pierdo el control y reacciono mal? Acepto la presin y la canalizo positivamente? Controlo mis impulsos, evitando estallar por cualquier motivo? Poseo un carcter estable, o soy un manojo de nervios? Cmo me comporto cuando debo trabajar en equipo? Colaboro activamente, compartiendo y respetando las ideas de los dems, o intento siempre imponerme, y que mi posicin sea la elegida? Cuando cometo un error, asumo mi responsabilidad sin intentar justificarme ni ocultar la falta, ni mucho menos culpar al resto? O prefiero descargar la ira sobre mis colaboradores? Mi forma de ver la empresa es siempre positiva, dinmica y emprendedora, o en realidad slo me limito a cumplir mi horario y las funciones encomendadas? Intento todos los das construir mi proyecto de crecimiento personal y profesional buscando llegar a objetivos previamente definidos, o simplemente espero lo que me puedan dar los aos? Miro directamente hacia el mercado? Mantengo un dilogo fluido con clientes, distribuidores y proveedores? Constituye una premisa importante y fundamental el dejar, al menos una vez a la semana, mi cmoda oficina y salir a la calle para conocer de primera mano lo que sucede? Visito las sucursales, hablo con el personal, observo a los clientes cuando eligen, compran, se quejan o reclaman? Luego vuelvo a la oficina y busco colaborar en la solucin de los errores que existen, o simplemente dejo que se encargue el personal de la zona? Confo en mis colaboradores, o siempre estoy a la defensiva, evitando delegar la toma de ciertas decisiones? Apoyo los controles que ellos realizan, o necesito caer de sorpresa y controlar las cosas yo mismo, verificando hasta el mnimo detalle? Poseo el valor y la entereza para afrontar la conduccin de mi empresa en momentos difciles, en medio de una crisis o en tiempos de recesin?

12 SUGERENCIAS PARA MEJORAR SU LIDERAZGO

1) Desarrolle una poderosa fuerza de voluntad El secreto para lograr las cosas en la vida pasa, muchas veces, por una frrea voluntad. Una gota de agua que cae sobre la poderosa roca puede, humildemente y con tesn, perforar totalmente la piedra. Sea entonces como el agua, dctil, renovada y tenaz, sobre todo tenaz. Nuestra voluntad marca la diferencia entre llegar a la meta, o desanimarnos y desistir. Es la poderosa palanca que mueve nuestro universo. Acrecentarla da a da, en cada acto cotidiano, constituye la mejor inversin.

2) Busque potenciar las fortalezas y subsanar los defectos Sufrir por lo que carecemos, en vez de ver nuestras fortalezas (y todo lo que podramos generar con ellas), slo nos llevar a la inaccin. Todos tenemos puntos fuertes y dbiles; potenciemos entonces los primeros y corrijamos los segundos. Apoymonos en lo que hacemos mejor, buscando oportunidades para aprovechar nuestras fortalezas. Porque en ese mbito usted puede dar lo mejor de s. Adems, es lo que le gusta hacer, y para lo que est en mejor forma. Resta un consejo: en esa rea en la que usted es muy bueno, evite caer en las garras de otro enemigo poderoso y tambin paralizante. Adivina cul es? Es el excesivo perfeccionismo. Muchas veces, en la idea de no lograr el ansiado nivel, se dejan de hacer cosas al considerarse que saldrn demasiado imperfectas. Ni lo uno, ni lo otro.

3) Festeje sus triunfos y aprenda de sus errores Los xitos constituyen un poderoso estmulo, cierto es. Pero de los errores se aprende, y mucho, si les tomamos como escalones necesarios para ascender a la meta. Aqu no cabe la soberbia, el amor propio herido, y mucho menos la negacin. Hay que aceptar las fallas, preguntndonos qu pas. Plazos muy ajustados? (Por qu se acept de esa manera?; Qu otras alternativas de reduccin de tiempos no se instrumentaron?) Luego, convocar a todos aquellos que puedan brindar solucin, ideas e iniciativas para mejorar, a reuniones especiales, y trabajar sobre el problema.

4) Conviva con la incertidumbre En el contexto actual, los cambios se suceden vertiginosamente. Se acab la antigua seguridad que se tena en dcadas pasadas, donde no se producan modificaciones sustanciales hasta pasado cierto tiempo, y stas eran, dentro de todo, predecibles. Termin la renovacin de productos por otros ms grandes o con alguna prestacin adicional, para dar paso al tiempo de la Innovacin Total. Aparecieron escenarios (como Internet, por ejemplo) que modificaron ciento por ciento la concepcin de los negocios, que pasaron de ser locales a globales, utilizando comunicaciones instantneas de muy bajo coste. Y a su vez, esto aceler la produccin de numerosos cambios asociados. En este mbito, muchas veces se debe convivir con la incertidumbre. Pero esta incertidumbre es relativa, en tanto y en cuanto podamos afrontarla con estudios y anlisis de tendencias, un poderoso know-how e instalaciones reutilizables para proyectos diferentes, un equipo profesional altamente motivado y eficiente, y sobre todo, nuestra mirada siempre puesta en lo que precisa el cliente para anticiparnos a ello antes que la competencia.

5) Aprenda a ver oportunidades en momentos de crisis Crisis... u oportunidad? Depende en buena medida de nosotros. En toda crisis surgen nuevas facetas para explotar, sea en el propio pas donde est asentada la empresa, o bien mirando al extranjero para, por ejemplo, exportar u otorgar franquicias o licencias. Lo importante de todo esto es nuestra actitud hacia la crisis. Es evitar verla como el derrumbe de todo lo que hemos construido, para considerarla directamente como una excelente oportunidad de replantear nuestro negocio, no slo de cara a su subsistencia regional, sino a su consiguiente crecimiento.

6) Confe en s mismo, y no dude de sus posibilidades y aptitudes Quien a cada paso se cuestiona sus actos, duda de s mismo, y no confa plenamente en sus cualidades, lleva consigo el peor demonio de cara a su vida profesional y personal. Porque esta falta de confianza le impedir desarrollarse y potenciar sus dotes. Por ello, no importa en qu contexto estemos, o qu crisis nos toque pasar; nuestra confianza y seguridad deben ser valores inamovibles, sobre los que podamos sustentar todo proyecto presente y futuro. No importa si caemos al suelo una y ms veces; con igual fuerza y determinacin nos levantaremos para continuar dando batalla. No importa tampoco si debemos deshacer lo andado, cambiar de rumbo, mudar de ropas. Si nuestra confianza es slida, de seguro podremos afrontar cualquier desafo. Y cuando las dudas aparezcan, haga desfilar ante sus ojos todos sus triunfos y logros a la fecha. Lo ve? Todo eso lo construy usted. Entonces, qu le impide avanzar por ms?

7) Tenga un fuerte espritu comercial Condicin primordial en todo buen directivo. Busque nuevas posibilidades de negocio, sea expandiendo su gama de productos, accediendo a nuevos mercados o explotando posibilidades generadas en determinados contextos que sean rentables. No tema vender, pues es una de las facetas necesarias en su actividad.

8) Sea una persona organizada Planificar constantemente es un requisito esencial. No se elabora un Plan de Negocios slo al inicio de la empresa, o cuando se debe presentar ante un posible inversor; se planifica siempre. Debe hacerse tiempo para ello. Pero adems, sea metdico y ordenado.

9) Orintese a la concrecin de objetivos debidamente cuantificados No diga "debo vender ms", pues eso no constituye un objetivo; a lo sumo, es una

expresin de deseos. Cuantifique y ponga plazo a cada objetivo. Por ejemplo, diga "debo vender un 20% ms, de aqu a seis meses." Toda accin debe buscar la concrecin de un objetivo determinado, porque si no es as, puede caerse en el peligro de ir hacia ninguna parte.

10) No trabaje en exceso, sino eficientemente Quien requiere de ms horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepcin del trabajo. O pierde el tiempo (por falta de mtodo u organizacin), o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. Nunca crea que llevarse trabajo a su casa es signo de extrema productividad; muy por el contrario, esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo en la oficina.

11) Aprenda y mejore a travs de la formacin continua Capacitarse y estar al da son requisitos indispensables para actuar en el cambiante mundo de los negocios. Pero esto no debe relegarlo a la formacin que pague o promueva su empresa; usted debe preocuparse por su cuenta. Suscrbase a revistas de su especialidad, y asista a cuanto curso le resulte provechoso. Utilice Internet, a travs del E-Learning. Ample sus horizontes, porque hoy en da hacen falta perfiles generalistas que puedan adaptarse y navegar en diferentes industrias, y por ello, los conocimientos de distintas especialidades (aun de manera somera) le resultarn muy tiles. No se conforme con su disciplina.

12) Posea una visin optimista de las cosas Dos profesionales tcnicamente similares, con idnticas posibilidades, pueden, a lo largo de su vida laboral, obtener resultados totalmente opuestos. Mientras uno busca siempre cmo amoldarse mejor a las circunstancias y aprovechar cuanta oportunidad se presenta, el otro se debate en una madeja de supuestas dificultades, viendo oscuridad donde tal vez slo falte un poco ms de luz. La manera de ver las cosas de cada uno influir en los resultados finales; el optimista luchar siempre con renovados bros por lograr su objetivo, y si debe amoldarse a circunstancias negativas, lo tomar como una excelente posibilidad para explotar nuevas facetas hasta ahora dormidas; pero el pesimista se quedar siempre mirando la vida pasar frente a su ventana, criticando lo mal que van las cosas (las suyas) aunque el resto avance.

LIDERAZGO

La auto-motivacin de los lderes

Por Vernica Corba Frecuentemente escucho hablar sobre la importancia de saber motivar al personal. Se destinan horas de tiempo y de lectura a descubrir este tesoro escondido, que se parece a

un viejo arcn con un libro enorme repleto de frmulas mgicas. Sin embargo esta es slo la segunda parte de la historia. NO SE PUEDE MOTIVAR SIN ESTAR MOTIVADO. Me he sorprendido numerosas veces al ver a jefes novatos alcanzar objetivos de lderes experimentados dentro de la misma empresa, con escasa experiencia pero mucho entusiasmo. La tcnica se vea reemplazada por el alto grado de auto-motivacin de personas que an no haban sufrido los avatares de la tarea de conducir y tenan la ilusin intacta, como muchos de nosotros tuvimos una vez. La mayora de las personas que trabajan con gente a cargo no son actores ni deben serlo. Y de saber actuar (que a veces es necesario, porque nos abstenemos de mostrar cmo nos afectan nuestros problemas personales), no dara resultado en forma sostenida porque siempre terminan percibindolo. Lo que suele suceder es que nuestra gente es nuestro espejo, y sin darnos cuenta un grupo con el que estbamos trabajando muy bien, de pronto se vuelve diferente. Aparecen roces, quejas y desgano sin explicaciones aparentes. En esos casos, lo primero que deberemos hacer es preguntarnos CMO ESTAMOS. Si somos honestos, encontraremos la respuesta. Pero cuidado, porque la tendencia es buscar los errores afuera y es necesario ser muy ntegros y maduros para, en primer lugar, reconocernos humanos y falibles; y en segundo lugar, saber que si la mayora de las veces la motivacin de nuestra gente parte de nosotros, el problema se simplifica: debemos trabajar ms sobre nosotros mismos. He aqu una de las razones por las que tener gente a cargo de manera responsable es una tarea tan agotadora. El lder de equipo que toma en serio su labor se siente a menudo sin fuerzas, cansado y abatido, porque sus conducidos se alimentan de su voluntad. Y la vitamina principal para recuperarse suele ser aquello que la gente nos devuelve con objetivos cumplidos, buena disposicin, entusiasmo y, por qu no, reconocimiento de ellos a nuestro esfuerzo por intentar hacerlos mejores cada da. Es en este punto cuando recuerda lo bueno que es ser un buen regente. Sin embargo, para ser lder es necesario ser un generador personal de energa, sobre todo cuando adems su propio jefe no colabora en este sentido. Y se encuentra solo. El buen jefe trabaja mucho consigo mismo, se preocupa por estar bien, equilibrado, en armona, relajado, motivado y saludable, porque de otra manera no tendra nada para dar. Esto es una afirmacin, vale decir, no hay dudas sobre este concepto. Pensemos al revs: Qu se puede esperar de un lder desganado, enfermo, ansioso, preocupado, cansado y triste? Que sepa disimular? Cunto tardaramos en percibirlo? Miremos hacia adentro unos instantes y preguntmonos cmo estamos en todos estos sentidos. El tiempo que dediquemos a sentirnos bien (viajes, meditacin, gimnasia, dietas de salud, salidas, lecturas nutritivas, etc.) se volcar luego en las personas que nos preocupan, cuando perciban que su jefe es feliz, porque la herramienta secreta de ese lder es SABER que el buen nimo y la plenitud son tan contagiosos como el bostezo. La primera persona que tenemos a cargo somos nosotros mismos, y si no nos sabemos motivar y conducir, no podemos pretender hacerlo con los dems sino con grandes dificultades. Esta es una de las razones por las que siempre me ha gustado liderar: mi gente me ha

obligado a crecer porque sin pedirlo, claro est, me llevaron a descubrir que debo averiguar permanentemente formas creativas y renovadas de buscar mi propia felicidad. LIDERAZGO

Los patos les tiran a las escopetas El proceso de delegacin inversa

Por Gabriela Herrera Martnez O cmo dejar de ser el lder, convertirse en "jefe odiado" y terminar haciendo solo, todo el trabajo del grupo. O cmo destrozar al equipo, al tiempo que la imagen profesional y de lder, as como la trayectoria laboral, son destruidas por uno mismo. O cmo perder credibilidad y confianza en el trabajo y ser relegado de todos los proyectos importantes.

Quiz suenen fuertes, agresivas y hasta excesivas las opciones enunciadas para explicar los efectos de un suceso organizacional comn entre individuos reactivos o indispuestos al cambio: la delegacin inversa. En la realidad corporativa, el hecho es devastador, y no se trata de una exageracin. La delegacin inversa no surge de la noche a la maana: es un proceso degenerativo que deteriora la calidad, la eficiencia, la productividad, el desempeo, los resultados y otros aspectos importantes para el xito del trabajo en equipo y los logros organizacionales; es una "enfermedad del liderazgo" propiciada por el mismo lder y, como fenmeno evolutivo que es, puede detectarse y corregirse.

Antes de su existencia Pensemos en cualquier lder efectivo que domina la situacin, es aceptado y respetado por su equipo, ha desarrollado muchas habilidades para la direccin de personas (conoce la realidad de su entorno, entiende a su grupo de trabajo, sabe cules son los valores, necesidades, expectativas, metas e ideales de su grupo; tiene bien determinados los niveles de motivacin, conocimientos y experiencia de cada uno de los miembros de su equipo, as como la responsabilidad de stos ante los resultados del trabajo), cuenta con experiencia profesional y muestra verdadero inters por el desarrollo de cada miembro. Como es de suponerse, la vida laboral transcurre en armona. El lder conoce bien cundo, cmo y a quin delegar la responsabilidad. Su planteamiento fundamental se basa en tenemos que hacer esto y de inmediato surgen sugerencias, opiniones y voluntarios. As, los resultados del trabajo y las relaciones entre todos los miembros, son altamente satisfactorios.

1. La incubacin Confiar en que nada puede interferir para deteriorar la situacin descrita, es el error que desata el proceso, porque los grupos evolucionan: sus necesidades cambian conforme avanzan en integracin y en crecimiento profesional; se redefinen sus metas, expectativas e ideales. El mal empieza a gestarse cuando el lder se estanca y es incapaz de reconocer e identificar la situacin del grupo. Se encuentra demasiado confiado para ser buen autocrtico y se dirige al grupo: hay que hacer esto. Ya no se involucra como antes. Probablemente ha perdido su autntico inters por el desarrollo del equipo o de sus integrantes; se siente inseguro ante el crecimiento de alguno de ellos, o se ha confiado demasiado en el estado del grupo y ha olvidado que se trata de una clula dinmica. Si no acta en estos momentos para corregir las fallas, en poco tiempo perder el liderazgo, porque el equipo ha comenzado a resentir tal postura.

2. La manifestacin abierta La prdida de control se demuestra en exigir: tienes que hacer esto, hazlo. Ahora el grupo lo percibe como el jefe odiado que se limita a ordenar y, al parecer, la nica opcin es hacerlo. Los colaboradores identifican la situacin y continan trabajando en conjunto sin su anterior lder, con resultados muy favorables, aunque llega un momento en que la situacin se vuelve insostenible. La respuesta a los requerimientos del grupo ante la imposibilidad de un nuevo lder por cuestiones de estructura, es el proceso de delegacin inversa: Cualquier orden proveniente del jefe odiado es sujeta a un anlisis en el que intervienen distintos factores: Credibilidad: En realidad hay que hacerlo? Responsabilidad: Es mi obligacin? Es parte de mi trabajo? Cargas de trabajo: Cunto trabajo tengo? Cunto tiempo me llevar hacerlo? Disponibilidad: Tengo tiempo de hacerlo? Puedo hacerlo? Quiero hacerlo? Entusiasmo: Puagj! Ya empieza otra vez a dar lata. Yo no soy su esclavo. Este anlisis conduce, necesariamente, a resolver la cuestin: lo hago? De las dos respuestas posibles, la afirmativa regularmente no existe; por lo tanto, cada colaborador pensar cmo y cundo decirle al jefe odiado que no har tal o cual cosa, as como convencerlo de que es su responsabilidad. El antiguo lder terminar, sin darse cuenta, realizando la labor l mismo. Los colaboradores comenzarn a autodirigirse y a eliminar al jefe odiado en proyectos de trabajo importantes. El equipo se disgregar.

3. La fase terminal Como es de suponerse, el ambiente de tensin que se vive ahora, pone barreras a la comunicacin y al entendimiento, as que, en la mayora de los casos, hablar rara vez da resultados positivos. Es entonces cuando el antiguo lder, movido por la desesperacin, comienza a actuar de manera errnea: trata de presionar, de imponer su autoridad; quebranta las normas establecidas y adoptadas por el grupo; la inseguridad en s mismo aumenta, con frecuencia est de mal humor, cree que los colaboradores le dan la espalda y los ataca constantemente; se concentra poco en su trabajo, desperdicia el tiempo y mezcla asuntos personales con laborales. La frase que lo identifica ahora es: se tiene que hacer esto Quin lo hace? Las respuestas de apata, por supuesto, son: "Gucala! Yo paso. Quien llegue primero. Quien tenga tiempo. A m no me corresponde. Es tu responsabilidad. Yo tengo este otro proyecto..." Las estrategias de los colaboradores para confrontar al antiguo lder, son cada da ms abiertas y directas, encaminadas a desenmascararlo y a defenderse a toda costa de l, quien con sus actitudes cambiantes y sus esfuerzos discontinuos y poco acertados para recuperar su liderazgo, provoca la desintegracin del equipo. Cada integrante buscar alternativas y se ir a otros lugares, donde encuentre mejores opciones para progresar y desarrollar su potencial en un ambiente sano y agradable.

4. Cavando la propia tumba Despus de la catstrofe por llamarla de algn modo llega la hora de las lamentaciones, en lugar de analizar cules fueron los factores que intervinieron para provocarla. El antiguo lder pierde credibilidad, oportunidades de ascensos, de superacin y de desarrollo; le encomiendan los trabajos que nadie quiere y los menos importantes; tiene una mala imagen ante su jefe y los dems; constantemente se halla en observacin; cualquier error, por pequeo que sea, se ve amplificado e incluso, los xitos anteriores son atribuidos a los elementos del desaparecido equipo.

La cura Parecera imposible revertir el proceso de delegacin inversa una vez iniciado, o ms an, revivir al antiguo lder. No lo es. En todas las etapas descritas, son de suma utilidad las herramientas de evaluacin objetiva (se vale acudir a despachos profesionales que evalan competencias). Tales evaluaciones permiten sin la interpretacin subjetiva del hombre, que puede desvirtuar los resultados, comprender integralmente a los individuos: sus capacidades, habilidades, actitudes, preferencias y motivaciones. Las medidas a tomar dependen de la fase en que se encuentre este mal del liderazgo:

1. Los grupos, como clulas dinmicas de la empresa, se hallan en constante movimiento y evolucin. Para evitar la incubacin del proceso de delegacin inversa, el lder debe conservar en la mira las necesidades, metas, expectativas e ideales de su equipo. Si los pierde de vista, debe identificar, analizar y evaluar la nueva situacin, redescubrir el entorno global del grupo y actuar slo despus del reconocimiento exhaustivo del problema desde su raz, de acuerdo a las necesidades de su grupo y a sus propias circunstancias. Primeramente, el lder deber analizarse y ser consciente de su situacin individual: estancamiento, prdida de inters en el grupo, excesiva confianza en la situacin, inseguridad ante el crecimiento de algn integrante, etc. Despus, deber conocer los resultados de las evaluaciones de todos, incluyendo la suya. As, de un modo personalizado y con elementos de gran valor, podr reorientarse el trabajo y la actitud de los integrantes del grupo o, si el perfil as lo sugiere, reubicarlos en sitios donde se propicie el incremento de su productividad y desarrollo en un ambiente ms adecuado. 2. En la etapa donde el mal se manifiesta y se pierde el control, todava es posible revertir los efectos de la delegacin inversa en el grupo. Si an no se ha realizado una evaluacin objetiva, deber hacerse. En la mayora de los casos, las indicaciones para el punto anterior tambin son vlidas y muy tiles para ste y para todas las etapas de este proceso. Si a pesar de ellas el proceso contina avanzando, ser necesario tomar medidas ms drsticas que estimulen la motivacin y favorezcan nuevamente el trabajo en el grupo, como: ayudar al lder a identificar nuevamente y aceptar la situacin del equipo; sesiones de grupo para confrontar y resolver diferencias, con un moderador neutro; cursos especficamente dirigidos a las necesidades del equipo; cambio del elemento ms problemtico del grupo; asignacin de mayores responsabilidades que estimulen el desarrollo de todos, y un sinfn de soluciones ms que dependen de la situacin particular del grupo, de la creatividad de la persona encomendada para resolver el inconveniente, as como del inters y disponibilidad que el mismo equipo ponga en ello. 3. En la fase terminal, dijimos que hablar rara vez da resultados positivos; es necesaria la intervencin de un profesional especialista en resolucin de conflictos al interior de los equipos de trabajo, la cual ser de gran ayuda. Sin embargo, llega a haber casos en los que se ha perdido la disponibilidad de los integrantes para continuar colaborando juntos, entonces, es recomendable inyectar sangre nueva al grupo, bien sea cambiando al lder o a la mayora de los colaboradores, segn sus niveles de desarrollo, expectativas, habilidades y competencias. 4. A estas alturas, el equipo ya no existe y el antiguo lder se encuentra relegado o congelado. Con su actitud y disponibilidad para analizarse, redescubrirse y superar su situacin, debe demostrar que merece una nueva oportunidad. Generalmente, se espera sean benvolos con l, porque si se ha llegado a este lmite, es debido a la falta de acciones curativas en las etapas anteriores. Despus de que solo o con ayuda de su empresa ha logrado redefinirse, recuperar su disponibilidad e inters, en algunos casos vuelve al liderazgo de un

equipo; en otros, lo integran a un equipo que represente mayores retos; en algunos ms, lo aslan en proyectos especiales y especficos, mientras reencuentra su rumbo y tambin, en casos extremos, puede presentarse la rescisin de contrato o la renuncia.

La prevencin Ningn lder es inmune a perder de vista la realidad del equipo. Sin embargo, puede serle de gran utilidad: Analizar peridicamente su situacin particular, as como el desarrollo de cada integrante del grupo; responderse sinceramente si tal desarrollo puede representarle en su percepcin un peligro profesional; identificar cules son sus expresiones y formas para dar a conocer el trabajo y lograr se realice, entre otros aspectos a vigilar constantemente. Practicar con determinada frecuencia evaluaciones objetivas, ya que proporcionan herramientas de suma utilidad para detectar y corregir a tiempo cualquier falla al interior de los equipos de trabajo, adems de potenciar la productividad de sus integrantes. Disear e implantar un programa de capacitacin permanente y personalizado que propicie y encauce el desarrollo del grupo. Llevar a cabo soluciones creativas para estimular y reconocer el desarrollo de los elementos del equipo.

Qu ms se le ocurre para mantener siempre actualizada su visin respecto a su grupo de trabajo? De ella depende que contine siendo el lder. LIDERAZGO

Cuerpo, cerebro y corazn, la gente que necesitamos

Por Daniel Cestau Liz Las empresas estn repletas hoy de gente que pone el cuerpo y el cerebro a disposicin del trabajo diario, pero debemos tener en cuenta que esto no basta. Son muy pocas las empresas que cuentan con gente verdaderamente comprometida, que adems del cuerpo y el cerebro ponen el corazn, la variable indispensable para que la organizacin tarde o temprano se destaque. Hace algunos meses tuve que viajar por unas reuniones de trabajo a Dinamarca y tuve la oportunidad de conocer a un equipo de investigadores de la University of Copenhagen (Kobenhavs Univessitet) que me permitieron acceder a los resultados estadsticos de un trabajo realizado durante el ao 2001. Se trabaj durante 10 meses en 240 empresas y sobre 43.000 empleados, y de esta forma se pudo conocer que el 10% de la fuerza laboral total estaba buscando activamente otra ocupacin (quera irse a trabajar a otro lado lo antes posible), el 40%

confes no estar orgulloso de trabajar en la empresa (e incluso agregaban a esto constantes comentarios negativos). Entre el 8 y el 10% de los encuestados no les interesaba en lo mas mnimo los resultados de la empresa en que trabajaban (algunos incluso desde haca varios aos) y de alguna manera eran totalmente ajenos al hecho de que tarde o temprano esto afectara de alguna manera (bien o mal) sus puestos de trabajo. Dinamarca es un pas sin problemas de crisis econmicas, con una economa estable, un crecimiento sostenido y una desocupacin del 5%, organizado, ordenado, lder en tecnologa y diseo, con un Estado que cobra impuestos muy altos (algo as como el 40% de los ingresos), pero hay que agregar que sus habitantes tienen todo solucionado: el transporte, la seguridad, la salud, y hago este comentario ya que si esta encuesta arroj estos resultados en un mercado en el que todo es prosperidad, ni me imagino los resultados en un mercado recesivo, ya que hay que agregar a la desmotivacin del trabajo la constante preocupacin por el entorno econmico, las inseguridades y dems problemticas que atentan directamente el estado emocional de las personas. La encuesta arroj tambin un dato muy importante y esperanzador, ya que el 20% de la fuerza laboral analizada dijo estar comprometida y con el corazn puesto en su trabajo. La frmula del xito en las organizaciones modernas est relacionada directamente con el esfuerzo de su gente y con poner realmente lo mejor de s para enfrentar las adversidades. Las relaciones humanas son uno de los pilares que marcarn la diferencia de aqu en ms. Es muy difcil que la gente que no est a gusto en su trabajo lo manifieste. Como consultor lo veo a diario, generalmente se enquistan y ayudan a veces inconscientemente a frenar el movimiento natural de la empresa (ponen palos en las ruedas), buscan a alguien de confianza para contar lo que les sucede, pero rara vez lo presentan abiertamente, por miedo al castigo o la represalia seguramente. Es comn escuchar en las empresas hablar a sus ejecutivos o empleados de nosotros y ellos, y esto ya marca un llamado de atencin. Una de las equivocaciones ms graves en que caen los empresarios actualmente es la falta de motivacin y validacin de su gente, condicin esencial para generar el espritu de equipo que toda empresa necesita para competir con posibilidades de crecer. Pero tambin esto es algo que se debe hacer de corazn, no se puede fingir validacin, ya que el efecto bumeran podra ser mucho peor. Los empresarios deberan disfrutar ms a su gente, compartir ms, dejarlos crear ms, participar activamente y escuchar con atencin sus puntos de vista, lo que tienen para decir, mucho ms an en la Pequea y Mediana Empresa, donde el director o el dueo conoce a todos por su nombre y seguramente muchos lo acompaan hace un largo tiempo. El empresario debe confiar en su gente (y en quin ms sino?), debe cuidar la seleccin de personal (para poder confiar sin problemas) y sumar nicamente recursos en los que pueda delegar (no hay manera de equivocarse si se hace como se debe hacer), a los que

pueda dejar hacer. Las investigaciones ms modernas demuestran que las sociedades con alto capital social son aquellas que gozan del predominio de la confianza en las relaciones que entablan sus miembros, entendiendo por confianza: la expectativa que surge dentro de una comunidad de comportamiento normal, honesto y cooperativo, basada en normas comunes, compartidas por todos los miembros de dicha comunidad. La marcacin cuerpo a cuerpo ya no va ms, y lamentablemente lo seguimos viendo en las empresas. Gerenciar generando miedo (al castigo, al despido, al congelamiento), gerenciar presionando, gerenciar sin participacin, gerenciar queriendo tener siempre la verdad, tiene hoy un costo alto, porque se va saturando a la gente hasta terminar de quitarle la energa y convertirlos en una especie de zombies que slo vienen a trabajar porque no tienen en esta vida otra cosa que hacer. De esta forma, sin relaciones humanas no se logra productividad, ni calidad, se cometen errores y los errores cuestan muy caros (y a las PyMEs mucho ms), ya sea medidos econmicamente o peor an en oportunidades por tiempo perdido. Son incontables los casos en que la desconfianza lleva a crear ridculos sistemas y procedimientos de control que atentan contra todo principio de eficiencia. Son tambin muchos los empresarios que tienden a poner primero en sus prioridades al dinero o incluso al cliente, sin darse cuenta que al poner a su gente primero en sus atenciones, ellos harn lo mismo con sus clientes, y cuando los clientes son el centro de la atencin en su empresa, se cierra una ecuacin que slo puede generar facturacin y, haciendo bien los deberes, rentabilidad. Vale agregar que tambin se estudi que la gente de estas empresas necesit aproximadamente 45 minutos para desalojar sus oficinas durante un ejercicio de incendio y tan slo 14 minutos el mismo da cuando lleg el momento de volver a sus hogares. Usted seguramente habr estado de visita o como cliente en alguna empresa donde el telfono sonaba y sonaba y nadie lo atenda, todos los empleados parecan estar muy ocupados en sus tareas y hacan odos sordos al telfono que sonaba, probablemente con un cliente detrs. Seguramente le habr pasado al revs: usted llamando a una empresa u organismo y tener que colgar por no ser atendido. Al igual que en la parbola del sapo hervido, los empleados muchas veces se dejan ganar por la rutina y nadie hace nada para cambiarlo. No hay que echarles toda la culpa, obviamente, como dice el refrn: la culpa no la tiene el chancho sino el que le da de comer. La estrategia en la PyME debe ser cambiar antes de que sea necesario, ya que cuando tenemos que cambiar movidos por la necesidad, seguramente las estrategias estarn atadas a las decisiones del Banco o de la Institucin que asista financieramente a la empresa. Y la mejor manera de hacer los cambios es junto con la gente. La empresa cambia cuando su gente cambia y se redirecciona con nuevos objetivos y nuevas metas, cuando la gente se involucra en esta reconversin. Las empresas deben concentrarse en la produccin, las relaciones humanas y la calidad

si quieren formar parte de las organizaciones que perdurarn en el tiempo. Vale recordar que la edad de las empresas disminuye cada vez ms, contrariamente a lo que ocurre con los seres humanos gracias a los adelantos de la medicina. Mercados globalizados y extremadamente competitivos y altamente exigentes son la razn en la mayor parte de los casos. La realidad es que en los negocios sigue sin haber recetas mgicas, pero s puede parecer mgico el efecto que se logra con un equipo de gente comprometida, motivada, validada y alineada hacia un objetivo comn. LIDERAZGO

Motivacin
Por Walter Arana Mayorca

GENERALIDADES Dado que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: Capacitacin Remuneraciones Condiciones de trabajo Motivacin Clima organizacional Relaciones humanas Polticas de contratacin Seguridad Liderazgo Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.

Es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver en las prximas pginas. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada. CONCEPTO DE MOTIVACION La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene

que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. MOTIVACIN Y CONDUCTA Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el

organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado hemosttico. El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el sentido de permitir el progreso. El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla, producindose de esta manera la denominada frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). b) Agresividad (fsica, verbal, etc.) c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) d) Alineacin, apata y desinters Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando sentimos hambre vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre

comiendo perros. All el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa situacin no est permitida. Asimismo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo, el tenedor, las servilletas, hay que sentarse de cierta manera, etctera para satisfacer la urgencia de alimento. De ninguna manera nos sentamos a comer con los dedos cuando vamos a un restaurante. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte e interiorice como deberes, responsabilidades o se las incorpore en el autoconcepto propio; pero tambin se las puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: 1) El estmulo se activa. 2) La persona responde ante el estmulo. 3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no. 4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo). 5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.

6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estmulos semejantes. 7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual. MOTIVACIN EN LA GESTION EMPRESARIAL Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. sealan que los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.[1] En ese mismo contexto, Judith Gordon seala que: todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin.[2] Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos. Entonces, ahora, la gran preocupacin sera: Qu induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; cmo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir ms y mejor? J. Gordon responde que las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de mejorarla.[3] Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones y

consecuencias de la motivacin. Esta situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de ste. El comportamiento organizacional ha estudiado la motivacin con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: por qu trabaja la gente? Y para responderla, la teora de las necesidades concluye en lo siguiente: Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin. Para aliviar la tensin, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento. A mayor motivacin, mayor tensin y, consecuentemente, mayor esfuerzo. Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la tensin.

Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo debern ser compatibles con las metas de la organizacin. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la organizacin. Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones de trabajo. Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relacin con la motivacin. Por ejemplo, en diversos estudios transculturales, la teora de Maslow no se puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan ms valor a la seguridad que a la realizacin personal. Los trabajadores de los pases escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivacin. David McClelland atribuy el xito de los Estados Unidos y de otros pases industrializados a que entre sus administradores predomina la necesidad de logro. Asimismo, se observa que el orden de la clasificacin de las necesidades tambin vara en diferentes culturas. Las diferencias entre los pases son reales. Aquellos administradores que comprenden esto deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros pases. Sern ms eficaces si tienen en consideracin que no todas las personas son iguales. Tambin se sabe que los britnicos protegen su privacidad, de manera que es recomendable evitar hacerles preguntas personales, en contra de lo que ocurre en Grecia, donde las preguntas personales son un signo de inters. Para los ingleses y alemanes la

puntualidad es importante, mientras que los espaoles suelen llegar con 20 o 30 minutos de atraso a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se realizan estudios sobre motivacin laboral. En una economa global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administracin. Comprender las caractersticas comunes de la gente dentro de un pas dado, es importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial. En consecuencia, en toda investigacin relacionada con la motivacin laboral, no se deberan aplicar genricamente los conceptos tericos existentes; sino que stos deben ser analizados en funcin a cada sociedad o cultura, antes de su aplicacin. Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que requieran que los administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivacin. Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, as como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente distinta. Adems, estas diferencias son casi siempre sustanciales ms que superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener xito en el trabajo. Las diferencia individuales significan que la gerencia lograr la motivacin ms notable entre los empleados tratndolos tambin en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los aos y de las pocas. Muchos empresarios hablan de la "motivacin hacia el trabajo" como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayora de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actan lo hacen primero para satisfacer una necesidad personal; ste es un postulado en la administracin de persona. En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo.[4] Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organizacin que

emplea medios de recompensa o sancin para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cules son los tipos de actuacin adecuados dentro de la organizacin. Desde luego, los que consideran adecuados dichos parmetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la organizacin, mientras que otros tendrn una actitud negativa, y otros de indiferencia. La conclusin es lgica: para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para lograr los objetivos personales de las personas. Ahora bien, cules son esos objetivos personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando como base una "naturaleza humana" comn a todos los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podr encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas categoras, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales estn matizadas por la individualidad. Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez ms, se va volviendo importantsimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crtico para la buena administracin. Diagnosticar las necesidades y a partir de all encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivacin. Recordemos que las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de mejorarla. La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen son intentos de entender el por qu del comportamiento humano. No se deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas.[5] Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee tambin su propia personalidad; todo pas, ciertas caractersticas sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional.[6] Estos y otros argumentos sobre la motivacin, tratados por cientficos dedicados al estudio del comportamiento humano y al anlisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la empresa, hablar de motivacin no slo significa dinero sino tambin de otras cosas que van ms all del dinero.

Notas:
(1) Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administracin, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1997, Cap 16, p. 3. (2) Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, Quinta edicin, Mxico, 1997, p. 114. (3) Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, p. 114. (4) Chiavenato, Idalberto, Administracin de los recursos humanos, p. 49. (5) www.ocean.uca.es (6) ARIAS, G. F., Administracin de personal, McGraw-Hill, Mxico, Cap. 7, 1996.