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La Estrategia Del Oceano Azul
La Estrategia Del Oceano Azul
----------------------------------------------------------------------------------------------------------Resumen elaborado del libro LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL por W. Chan Kim y Rene Mauborgne. Copyright 2005. Editorial Norma S.A. Bogot, Colombia.
PRIMERA PARTE
La estrategia del ocano azul
La realidad es que las industrias jams permanecer estticas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplan y las empresas van y vienen. La historia nos ensea que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existencias. (Pg. 7) En las industrias saturadas es cada vez ms difcil diferenciar las marcas, tanto en momentos de crecimiento como de decrecimiento econmico. (Pg. 11) Nuestro estudio muestra que la unidad de anlisis para explicar la creacin de los ocanos azules y el alto desempeo sostenido es el movimiento estratgico, no la compaa ni la industria. (Pg. 14) Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear ocanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compaas atrapadas en el ocano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, Resumen elaborado por CIN cinlatinoamerica@cableonda. 2
El cuadro estratgico
(Pg. 36) Y la va para llegar a los ocanos azules tampoco es a travs de investigaciones exhaustivas del mercado. Nuestra investigacin revel que los clientes difcilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir ms por menos. Y por lo general desean ms de las mismas caractersticas que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios. (Pg. 39) Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lgica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser el lder en diferenciacin o el lder en costo. (Pg. 40)
La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrs la competencia en una determinada industria. Esas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto, reducir el valor. (Pg. 42) Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compaas estn tan obsesionadas comparndose entre s que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben. La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensin de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compaas exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio.
La matriz eliminar-reducir-incrementar-crear
(Pg. 50)
Incrementar distinciones El precio con respecto a los vinos econmicos La participacin minoristas de los comercios
Las cualidades del aejamiento El marketing por encima de los niveles normales Reducir La complejidad del vino La gama de vinos El prestigio de los viedos
(Pg. 51)
Crear
SEGUNDA PARTE
Formulacin de la estrategia del ocano azul
(Pg. 63)
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(Pg. 120)
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A menos que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor comodidad, productividad, diversin y actualidad, y adems represente un menos riesgo, no atraer al grueso de los compradores, por muchos premios que consiga. Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de sus posibilidades tcnicas sino que debe concebirse en funcin de su utilidad para los compradores. (Pg. 170)
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(Pg. 171)
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Cunto tiempo Cunto tiempo tarda en encontrar el tarda la entrega del producto que usted producto? necesita?
Se generan Se necesitan otros Requiere desechos con el uso productos y mantenimiento servicios para que externo el producto? del producto? este producto funcione? es Cun fcil y desechar el producto? es el
Es atractivo y Cun difcil es Es fcil guardar el De ser as, cun Cun fcil accesible el lugar de desempacar e producto cuando no costosos son? actualizar compra? instalar el producto? se est utilizando? mantener producto? Cun seguro es el Deben los Cun eficaces son Cunto entorno donde se compradores las caractersticas y ocupan? realiza la ocuparse de los las funciones del transaccin? arreglos para la producto? entrega? Cun rpidamente se puede hacer la compra?
tiempo Cun costoso es el Hay problemas mantenimiento? legales o ambientales la hora de desechar el producto? Cun costoso es desechar el producto?
Ofrece el producto Cunta molestia o servicio muchas ocasionan? ms opciones y poder que los requeridos por el usuario comn? Est sobrecargado de aditamentos? Cun fcil obtenerlos? es
(Pg. 173)
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Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cul puede ser dentro de la banda el nivel ms alto de precio que no favorezca la imitacin. Esa evaluacin depende de dos factores principales. El primero es el grado de proteccin legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor. El segundo es la medida en que la compaas es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitacin, como sera el caso de una costosa planta de produccin. (Pg. 184) De la poltica estrategia de fijacin de precios a la fijacin de costos mnimos A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul, la compaa debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar a as a la fijacin de costos mnimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumrselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difcil de igualar. (Pg. 186) Si las compaas se dejan arrastrar por la tentacin de elevar el precio o reducir la utilidad del producto, en lugar de hacer esfuerzos por ahondar en la manera de cumplir con la fijacin de costos mnimos de una manera imaginativa, no avanzarn por el camino de los ocanos azules lucrativos. Son tres las palancas principales que las compaas pueden mover a fin de cumplir su meta de costos. La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de produccin hasta la distribucin. (Pg. 187) Resumen elaborado por CIN cinlatinoamerica@cableonda.
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Los empleados No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que una idea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso. Antes de hacer pblica una idea, las compaas deben hacer un esfuerzo concertado por comunicar a sus empleados que son conscientes de las amenazas implcitas en la ejecucin de la idea. Las compaas deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneracin. Los aliados comerciales Quiz ms nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posicin en el mercado. (Pg. 195) El pblico en general La oposicin a la nueva idea tambin puede difundirse entre el pblico en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o polticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores. (Pg. 196) El desafo principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas los empleados, los aliados y el pblico en general-- consiste en plantear el dilogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea.
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Precio
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TERCERA PARTE
Ejecucin de la estrategia del ocano azul
(Pg. 205)
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(Pg. 212)
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Embarcarse en la negociacin
Adems de reasignar internamente los recursos de los cuales dispone una unidad, los lderes que inclinan la balanza negocian hbilmente los recursos que no necesitan a cambio de otros de los cuales carecen. (Pg. 225)
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No luche en solitario. Busque que la voz ms fuerte resonante pelee a su lado. Identifique a sus detractores y sus seguidores olvdese de los de en medio y trate de lograr un desenlace favorable para los dos grupos. (Pg. 237) Un factor fundamental para ganarse a los detractores o demonios es conocer todos los ngulos desde los cuales pueden atacar, a fin de desarrollar contra argumentos apoyados en hechos y razones irrefutables. (Pg. 238)
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Actitudes
Comportamiento
Ejecucin de la estrategia
(Pg. 247)
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Desconfianza y resentimiento
(Pg. 259)
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Barreras contra la imitacin de la estrategia del ocano azul La innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo con la lgica convencional de una compaa. La estrategia de ocano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compaas. Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor. Las patentes o las licencias legales bloquean la imitacin. El alto volumen genera rpidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado. Las externalidades de la red son un factor de disuasin contra la imitacin. La imitacin suele exigir cambios polticos, operativos y culturales considerables. Las compaas que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores. (Pg. 267) Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el ocano azul, convirtindose en un blanco mvil, poniendo distancia con los primeros imitadores y disuadindolos durante el proceso. El propsito es dominar el ocano azul y mantener a raya a los imitadores durante el mayor tiempo posible. (Pg. 268) La competencia estar ms presente y continuar siendo un factor crtico de la realidad del mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeo en este mercado saturado, las compaas deben dejar de competir por participacin y crear ocanos azules. (Pg. 269) Resumen elaborado por CIN cinlatinoamerica@cableonda.
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