Introduccin

La palabra Kaizen est referida a un continuo y gradual mecanismo de mejoras a travs de pequeas mejoras en las actividades y procesos productivos, ms que en una gran modificacin de los procesos industriales a travs de innovaciones tecnolgicas y/o grandes inversiones. La idea de este criterio es sumamente simple, las mejoras deben ser el objetivo de todos y cada uno de los operarios, desde el Director General hasta el pen de limpieza, en cada una de las actividades diarias, semanales, etc Por consiguiente a travs de pequeas mejoras obtenidas gracias al esfuerzo personal de cada individuo se obtendrn reducciones de costos a lo largo del tiempo. Esta idea no se aplica aisladamente, sino que es acompaada por la implementacin de un sistema JIT (Justo a Tiempo) y la mejora en los conceptos de calidad total. Para poder realizar esto y lograr una continua reduccin de costos (en pequeas dosis) subyacente en el concepto de Kaizen (o mejora continua), se deber establecer un objetivo Kaizen. Luego los costos reales sern analizados a lo largo de los perodos y comparados con ese objetivo. En el siguiente grfico nos muestra una aplicacin del mecanismo en la Dahiatsu Motor Corporation
Costo x unidad Costo Base Ao en curso Costos reales ao anterior Objetivo Kaizen % reduccin Objetivo Kaizen $ de reduccin

costos reales reduccin lograda

Costos Reales ao en curso

Costo base ao prximo

31-12-99

31-12-00

Tiempo

Debemos resaltar en este punto que el costo base para el ao en curso corresponde a los costos al ao anterior y que un nuevo costo base se determinar para el ao prximo en funcin de los costos reales del ao en curso. Esto determina claramente que el fundamento del Kaizen consistir en una constante disminucin de costos tomando como base el logro del perodo anterior. Cmo se logra esta constante disminucin de costos? A travs de la reduccin de actividades que no generan valor, la eliminacin de desperdicios, mejoras en los ciclos de produccin, probablemente cada una de ellas pequea pero en su conjunto contribuyen para llegar al objetivo fijado. Esto nos lleva a plantearnos la existencia de una Filosofa Kaizen.

Maasaki Imai, fue el creador del concepto que plantea el KAIZEN. KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva Japonesa.

Desarrollo EL RETO DE KAIZEN

KAIZEN: Es la clave del xito japons. Significa mejoramiento en marcha que involucra a todos. (Alta Administracin, gerentes, trabajadores). Soluciona problemas estableciendo una cultura empresarial: toma un enfoque sistmico y de colaboracin para la solucin de problemas. Debe hacer que los administradores busquen la satisfaccin del cliente y atender sus necesidades. Es una estrategia orientada al consumidor, por el mejoramiento Filosofa Kaizen El pensamiento Kaizen conlleva una estructura mental. proviene de la unin de dos vocablos japoneses: La palabra KAIZEN

-Kai que significa cambio y -Zen que quiere decir para mejorar Se traduce en forma convencional como mejora continua o cambio para mejorar. Se dirige al desempeo delas tareas en la organizacin y como tal debe ser realista y prctica. Viendo y apreciando la mejor calidad en lo que se entrega al cliente. En la estructura Kaizen al analizar las tareas que se desarrollan en las organizaciones, no existen cuestiones de estar bien o mal, ni de ser, lo hecho, bueno o malo. En vez de ello, existir el cmo es y el otras formas en que puede ser. Cmo es suponer, darse cuenta de las cosas sobre el funcionamiento actual de stas. No existirn juicios sobre lo incorrecto o lo correcto. Slo se debe tener curiosidad sobre el funcionamiento de algo. A nadie le gusta cambiar porque s, pero todos lo aceptan, si lo hacen por s mismos y pueden ver el beneficio que se va logrando. Esto es dar a las personas la capacidad de ponerse en contacto con el poder que radica en el interior de cada uno.

La clave de la ventaja competitiva japonesa

La estrategia del Kaizen es uno de los conceptos de mayor importancia en la administracin japonesa. Es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, todas las actividades deben conducir a la larga a una mayor satisfaccin del cliente. Por eso se dice, por lo que toca a los clientes, que la calidad es algo que un producto tiene o no tiene, no puede haber trminos medios. La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que pueden aplicarse para la realizacin de este objetivo. Los gerentes japoneses siempre estn buscando formas para mejorar los sistemas y procedimientos internos, y su compromiso se extiende incluso a campos como el de las relaciones entre los trabajadores y la administracin; las prcticas de mercadotecnia y las relaciones con los proveedores. El sistema del Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos del personal orientado al proceso para el mejoramiento. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: significa mejoramiento. Ms an, implica el mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa del Kaizen supone que nuestra forma de vida, tanto sea

la vida en el trabajo, la vida social o la vida familiar, merece y debe ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa, la creencia de que debe haber mejoramientos interminables est hondamente arraigada en la mentalidad japonesa. Como dice un viejo refrn japons, si un hombre no ha sido visto durante tres das, sus amigos debern mirarlo bien para ver los cambios que ha sufrido,

Kaizen y la administracin
La administracin tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se referir a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin. El mejoramiento se referir a las actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes. Si la gente es capaz de seguir el estndar pero no lo hace, la administracin debe aplicar la disciplina, si la gente es incapaz de seguir el estndar, la administracin debe proporcionar el entrenamiento o revisar el estndar de modo que la gente pueda seguirlo. Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hechos estos, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que estos sean observados. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovacin, Kaizen significa mejoras pequeas realizadas en el statu-quo como resultado de los esfuerzos progresivos. La innovacin implica una mejora drstica en el statu quo como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de la existencia de un problema. Si no se reconoce ninguno, tampoco se reconocer la necesidad de mejoramiento; el conformismo es el gran enemigo del Kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los problemas. Una vez identificados los problemas, estos deben resolverse. Por tanto, Kaizen tambin ser un proceso para la solucin de problemas. En realidad, requiere del uso de varias herramientas para lograr la resolucin de los mismos. De este modo Kaizen tambin requerir la normalizacin o estandarizacin.

Kaizen y el control total de calidad (CTC)

El CTC en el Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente con: -Aseguramiento de la calidad -Reduccin de los costos -Cumplir con las cuotas de produccin -Cumplir con los programas de entrega -Seguridad -Desarrollo de nuevos productos -Mejoramiento de la productividad -Administracin del proveedor La administracin ha estado utilizando el CTC como una herramienta para mejorar el desempeo general, los que han seguido de cerca los crculos de control de calidad en el Japn saben que sus actividades estn enfocadas con frecuencia a reas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus actividades slo se pueden relacionar en forma indirecta al mejoramiento de la calidad del producto. En su mayor parte, estas actividades estn orientadas en realizar mejoramientos en el lugar de trabajo. Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en reas tales como educacin, desarrollo de sistemas, despliegue de polticas, administracin transversal y en fecha ms reciente, el despliegue de la calidad.

Kaizen y el sistema de sugerencias

La administracin japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los empleados en el mtodo Kaizen a travs del sistema de sugerencias, el nmero de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeo del supervisor de estos trabajadores. Se espera que el gerente de los supervisores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores a generar ms sugerencias; la mayora de las compaas japonesas activas en programas de Kaizen tienen un sistema de control de calidad y un sistema se sugerencias trabajando en concierto. Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una, una vez implantada, conducir a la revisin de un estndar. A travs de las sugerencias, pueden participar en Kaizen en el lugar de trabajo y desempear un papel vital para el mejoramiento de los estndares.

Kaizen y la competencia
Las compaas japonesas compiten por una mayor participacin en el mercado mediante la introduccin de productos nuevos y ms competitivos, utilizando y mejorando las ltimas tecnologas. Por lo general, los elementos motrices para la competencia sern el precio, calidad y servicio. Sin embargo, en el Japn, se puede decir que la causa final de la competencia es la misma competencia. Kaizen asegura que habr un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento. Una vez que el movimiento de Kaizen ha sido iniciado no hay forma de invertir la tendencia. Japn es una sociedad orientada a los procesos mientras que los Estados Unidos son una sociedad orientada a los resultados. Por consiguiente el gerente orientado a los resultados es ms flexible al establecer las metas y puede pensar en trminos estratgicos. Sin embargo tiende a menospreciar la movilizacin y el realineamiento de sus recursos para la ejecucin de las estrategias. El concepto de Kaizen subraya la funcin estimulante y de apoyo de la administracin para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. Un gerente orientado a los procesos tendr un genuino inters en los siguientes criterios: Disciplina Administracin del tiempo Desarrollo de la habilidad Participacin y compromiso Moral Comunicacin En pocas palabras, un gerente estar orientado a las personas. Adems, gerente estar interesado en crear un sistema de recompensas. Si administracin hace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada proceso y adems la refuerza con la estrategia de Kaizen, encontrar que competitividad general de la compaa se ver muy mejorada en el largo plazo. el la al la

Kaizen en funcin de la innovacin

Kaizen es proceso continuo, la innovacin es por lo general un fenmeno de una sola accin. Una de las mejores cosas respecto al Kaizen es que no requiere necesariamente una tcnica sofisticada o tecnologa avanzada. Para implantarlo solo se necesita tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas de control de calidad, la industria existen controles o registros que podran

llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fbrica", esta son las siguientes: Hoja de control (Hoja de recogida de datos), Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de causa efecto, Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin), Grfica de control Una gran diferencia entre el Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada como una escalera y una rampa. La estrategia de innovacin se supone que produce progresos en una progresin en forma de escalera. Por otra parte, la estrategia de Kaizen produce un progreso gradual.

Todos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que hayan sido establecidos. Aun cuando una innovacin forme un estndar revolucionario de desempeo alcanzable, el nuevo nivel de desempeo declinar, a menos que el estndar sea refutado y mejorado constantemente. En esta forma siempre que se logre una innovacin suceda de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por la intensa competicin y el deterioro de los estndares, Kaizen es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevacin al correr de los aos. Otra caracterstica del Kaizen es que requiere virtualmente los esfuerzos personales de todos. Para que el espritu de Kaizen sobreviva, la administracin debe hacer un esfuerzo consiente y continuo para apoyarlo. Kaizen se interesar ms en los procesos que en los resultados, requerir una dedicacin sustancial de tiempo y esfuerzo por parte de la administracin. Las inversiones en forma de capital no sustituyen a esta inversin de tiempo y esfuerzo. Invertir en Kaizen significa invertir en las personas. En pocas palabras,

Kaizen est orientado a las personas en tanto que la innovacin est orientada a la tecnologa y al dinero. La filosofa de Kaizen estar mejor adaptada a una economa de crecimiento lento, en tanto que la innovacin estar mejor adaptada a una economa de crecimiento rpido.

Kaizen por el control total de la calidad

Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de la filosofa Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas y debe ayudarse a la gente a identificarlos. Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la solucin de los problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado. Una vez que se ha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse para evitar la recurrencia en los errores. El cumplimiento efectivo de control de calidad requiere la cooperacin de todas las personas de la compaa incluyendo la alta direccin, gerentes, supervisores y trabajadores en todas las reas de actividad de la compaa tales como investigacin y desarrollo del mercado, planificacin del producto, diseo, preparativos para la produccin, compras, administracin del proveedor, fabricacin, inspeccin, ventas y servicios posteriores as como control financiero, administracin del personal, y entrenamiento y educacin. El control de calidad ejecutado en esta forma se llama control de calidad de toda la compaa o control total de la calidad. En 1979, MankichiTateno, entonces presidente de Japan Steel Works, proclam que la compaa iba a introducir control total de calidad. Formul tres metas:

-Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente y ganen su confianza. -Dirigir la compaa hacia un lucro ms alto mediante medidas tales como procedimientos de trabajos mejorados, menos defectos, costos ms bajos, menor servicio de la deuda y formulacin ms ventajosa de pedidos. -Ayudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar las metas de la compaa, con nfasis especial en reas tales como el despliegue de la poltica y actividades voluntarias. El control de calidad total conlleva un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la solucin de problemas. Entre los beneficios del control total de calidad, estn la comunicacin mejorada y el procesamiento y retroalimentacin de la informacin ms efectiva entre los distintos niveles organizacionales. El control de calidad total no slo rene al personal alrededor de las metas comunes, sino que subraya el valor de la informacin.

La prctica del mtodo Kaizen

Un programa bien planificado de Kaizen puede descomponerse adems en tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel de Kaizen: (1) Kaizen orientado a la administracin, y (2) Kaizen orientado al individuo.

-Kaizen orientado a la administracin

El primer pilar de Kaizen es Kaizen orientado a la administracin. Es el pilar vital, ya que el Kaizen orientado a la administracin se concentra en los puntos logsticos y estratgicos de mxima importancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral. Puesto que Kaizen es trabajo de todos, el gerente debe dedicarse a mejorar su propio puesto. La administracin japonesa por lo general cree que un gerente debe dedicar cuando menos el cincuenta por ciento de su tiempo al mejoramiento. Los tiempos de proyectos de Kaizen estudiados por la administracin requieren pericia refinada en la resolucin de los problemas as como conocimientos profesionales y de ingeniera. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos del trabajador. En realidad, ste es uno de los problemas ms difciles de identificar, ya que tal desperdicio en los movimientos es parte integral de la secuencia del trabajo.

Cuando consideramos el Kaizen orientado a la administracin desde el punto de vista de las instalaciones, encontramos infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Aun cuando el principal nfasis en el control de calidad ha cambiado a formar la calidad en la etapa del diseo, buscar la calidad en la etapa de la produccin sigue como un ingrediente indispensable del control de calidad. La administracin japonesa supone que la nueva maquinaria necesitar mejoras adicionales. Puesto que las maquinaras son hechas a la medida de la empresa, esto podra no ser necesario. Pero el personal de la fbrica toma por concedido que incluso la maquinaria mejor diseada necesitar ser reformada y mejorada en la prctica. Como resultado, la generalidad de las fbricas tiene capacidad interna para reparar y aun construir tales mquinas. Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia ha sido una de las mximas prioridades y los esfuerzos de Kaizen siempre han sido dirigidos a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. Podra decirse que la administracin de la planta puede empearse en los siguientes objetivos de fabricacin: -Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia -Mantener un inventario mnimo -Eliminar el trabajo pesado -Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y minimizar el esfuerzo -Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin Un ejemplo de Kaizen orientado a la administracin es la produccin JIT justo a tiempo. El concepto justo a tiempo significa que el nmero exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de produccin en el momento adecuado. De manera que se requiere que cada etapa regrese a la etapa anterior a recoger el nmero exacto de las unidades necesarias. Esto dio como resultado una disminucin notoria de los niveles de los inventarios. El concepto de justo a tiempo tiene las siguientes ventajas: (1) acortamiento del tiempo de entrega, (2) reduccin del tiempo del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento, (3) inventario reducido, (4) mejor equilibrio entre diferentes procesos, (5) aclaracin de problemas. En el sistema de Toyota, cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la mquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar. Debe hacerse un ajuste cuidadoso para impedir que se presente el mismo error; los ajustes de primera mano son insuficientes. Este sistema est proyectado para mantener un flujo

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continuo de produccin para diferentes unidades durante el ao, evitando as cargas excesivas en cualquier momento dado, tales como las de fin de mes. Parece que este sistema est mejor equipado para enfrentarse a los requisitos de un mundo cambiante caracterizado por el crecimiento lento y demanda diversificada del consumidor. Como se puede imaginar, el sistema de produccin de Toyota est basado en el Kaizen y el control total de calidad. Toyota ha logrado el Kaizen en reas tales como disposicin de la planta, produccin por lote con respecto a la produccin continua, ajustes frecuentes y postura del trabajador. Para decirlo en otra forma, los conceptos de Kamban (rea de trabajo) y Justo a Tiempo representan el resultado de los esfuerzos por el mejoramiento de todas estas reas, esfuerzos que culminan en el mejoramiento en el inventario. Los esfuerzos de Toyota para el Kaizen en estas reas vitales resultaron en su logro de una relacin de rotacin de capital de hasta diez veces el de los fabricantes de automviles de los Estados Unidos La administracin debe dirigir sus esfuerzos al mejoramiento de los sistemas como una de las tareas de ms importancia del Kaizen orientado a la administracin. El mejoramiento de los sistemas concierne a las reas vitales de la administracin tales como planificacin y control, proceso de toma de decisiones, organizacin y sistemas de informacin.

-Kaizen orientado al individuo

El segundo nivel se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema de sugerencias es un vehculo para llevar a cabo el Kaizen orientado al individuo y cumplir la mxima de que uno debe trabajar con ms habilidades si es que no con ms ahnco. El mejoramiento orientado al individuo tiene oportunidades casi infinitas. Es por eso que el punto de partida del Kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. Con frecuencia este nivel es considerado como un apoyador de la moral y la administracin no siempre busca resultados econmicos inmediatos de cada sugerencia. La atencin y respuesta de la administracin son esenciales si los trabajadores se van a convertir en trabajadores pensantes, buscando siempre una mejor forma de ejecutar su trabajo. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implementar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.

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Este sistema debe pasar por tres etapas. La primera etapa es que la administracin debe hacer toda clase de esfuerzos para ayudar a los trabajadores a proporcionar sugerencias. Esto ayudar a los trabajadores a observar la forma en que ejecutan sus tareas. En la segunda etapa, la administracin debe poner nfasis en la educacin del empleado de manera que los trabajadores puedan proporcionar mejores sugerencias. Para esto deben estar equipados para analizar los problemas y el entorno. Slo en la tercer etapa, despus de que los trabajadores estn tanto interesados como educados, debe preocuparse la administracin por el impacto econmico de las sugerencias. Adems de hacer a los empleados conscientes de Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

Administracin de Kaizen
En el pensamiento del control total de calidad, el trabajador de la administracin se divide en dos reas: mantenimiento administrativo del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades, y administracin de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas. El objetivo del Kaizen es conducir a la administracin de lnea (funcionales) mediante el despliegue de la poltica en dos formas: de manera directa a travs de los gerentes de lnea o indirectamente a travs de las organizaciones funcionales transversales. Las actividades de grupo pequeo (tales como crculos de calidad) y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de stas actividades son fijadas por el despliegue de la poltica. Otro aspecto importante de la poltica es que est compuesta tanto de objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta administracin, tales como las metas para las ventas, utilidades y participacin en el mercado. Aun cuando se alcanza las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el principal objetivo para la gerencia, la meta de fortalecer y mejorar la organizacin y sus sistemas no sern de menor importancia.

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Cambiando la cultura de la compaa

El cliente: El juez final de la calidad. Todos los esfuerzos de la administracin para el Kaizen se reducen a slo tres palabras: satisfaccin del cliente. No importa lo que la administracin haga, no sirve de nada si no conduce a una satisfaccin mayor del cliente al final. Sin embargo, no es fcil definir la satisfaccin del cliente. En este mtodo, la satisfaccin del cliente est medida en trminos tales como calidad, costo y programacin. El trabajo de la administracin es establecer prioridades entre estas metas y desplegar stas hacia abajo por toda la organizacin. Los clientes son los que fijan los estndares para la calidad y hacen esto decidiendo qu productos comprar y a quin se los compran. Respecto a esto, los clientes japoneses suelen imponer requisitos ms rigurosos sobre el producto o servicio que los clientes en otros pases. Es por eso que su atencin a los detalles ha obligado a la administracin a desarrollar un sistema para construir sobre la calidad.

Relaciones con el proveedor

Uno de los principios fundamentales del control total de calidad es que la calidad del producto o servicio corriente, se asegura mejor mantenimiento la calidad corriente alta. Este concepto se extiende incluso a las relaciones entre la planta y sus proveedores. Al respecto se puede decir que la esencia del justo a tiempo, es que el productor no mantiene mucho stock en existencia, confa en sus proveedores para entregar las partes justo a tiempo para que sean montadas. Por contraste, las compaas de los Estados Unidos, lo mismo que en nuestro pas, en forma tradicional han empleado lo que en ocasiones se llama sistema del por si acaso. El mejoramiento de las relaciones con el proveedor ha llegado a ser una de las reas de mxima prioridad de la administracin orientada a Kaizen en el Japn. Guiado por la poltica del gerente de la planta, que ha sido desplegada desde la alta administracin, el personal de compras trabaja siempre en asuntos para el mejoramiento en sus relaciones con los proveedores. Estos asuntos por lo general incluyen: Establecer mejores criterios para medir los niveles ptimos del inventario. Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una entrega ms rpida. Mejorar la forma en que son colocados los pedidos.

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Mejorar la calidad de la informacin proporcionada a los proveedores. Establecer mejores sistemas de distribucin fsica. Entender mejor las necesidades internas de los proveedores. Los fabricantes japoneses han hecho considerables esfuerzos en reas tales como ayudar a los proveedores a iniciar programas del control total de calidad, ayudarlos a introducir varios programas de Kaizen tales como los programas de sugerencias y las actividades de grupos pequeos, y a mantener mejor comunicacin sobre la calidad del producto, cantidad y programas de entrega. Como resultado, los proveedores han podido mejorar sus procedimientos de trabajo, con frecuencia con poco o ningn costo y esto ha conducido a realizaciones tales como rendimientos mejorados, mejor identificacin de nuevos materiales y puntos de equilibrio ms bajos. La mayora de fabricantes de automviles de pasajeros, mquinas industriales o productos electrnicos celebran juntas anuales o semestrales para otorgar premios a los proveedores que han satisfecho los requisitos de calidad o programas de entrega. Las compaas japonesas tienen intereses creados en ayudar a sus proveedores a fin de que hagan lo mejor que pueda, y el proveedor y el comprador trabajan juntos para satisfacer sus necesidades compartidas. Como resultado de tales esfuerzos compartidos para el mejoramiento, los proveedores de Honda pudieron alcanzar los siguientes resultados entre 1974 y 1978: Promedio de ventas: Nmero de empleados: Valor agregado per cpita: Punto de equilibrio: Aumento del 60 al 80% Casi los mismos o menos Aumento del 60 al 70% Disminucin, ms del 15%

Las relaciones con el proveedor tambin son vitales como parte del sistema justo a tiempo, puesto que este sistema exige no slo una calidad permanente sino tambin la precisin en la entrega. Son esenciales tanto una estrecha comunicacin como una dedicacin conjunta. La estrategia de la compaa no debe ser monopolizada por un puado de altos ejecutivos administrativos. Debe ser sealada de una manera que pueda ser entendida, interpretada y ejecutada por todos los de la integrantes de la empresa. Debe ser una base de comunicacin entre todos los individuos de una organizacin comercial. La estrategia debe relacionarse con sus necesidades y motivar su desempeo. Hacer que todos participen en el mtodo Kaizen ha sido una parte vital de seguir siendo competitivo en la actualidad. Sin embargo, hacer que todos participen de manera positiva necesita el entorno o la cultura corporativa adecuada, ya que

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sera difcil obtener la cooperacin de todos si existen confrontaciones serias entre los trabajadores y la administracin. sta debe aplicar siempre el concepto de Kaizen a sus relaciones industriales si desea aplicar el concepto de Kaizen a las actividades de la empresa en general. Crear una atmsfera y cultura cooperativas ha sido una parte inseparable de los programas de Kaizen. Todos los programas de Kaizen implantados en el Japn han tenido un prerrequisito clave en comn: obtener la aceptacin de los trabajadores y vencer su resistencia al cambio. Para lograr esto se ha necesitado: -Esfuerzos constantes para mejorar las relaciones industriales, -nfasis en el entrenamiento y educacin de los trabajadores, -Desarrollar lderes informales entre los trabajadores, -Formacin de actividades de grupos pequeos tales como los crculos de calidad, -Apoyo y reconocimiento para los esfuerzos Kaizen de los operarios, -Esfuerzos conscientes para hacer del lugar de trabajo un sitio donde los trabajadores puedan empearse en sus metas de vida, -Llevar la vida social al lugar de trabajo, tanto como sea prctico, -Entrenar a los supervisores para que se puedan comunicar mejor con los trabajadores y puedan crear una participacin personal ms positiva con los trabajadores, -Llevar la disciplina al lugar de trabajo. Cambiar la cultura de la compaa para llegar a ser ms productiva, manteniendo el equilibrio en las utilidades.

Glosario:
Maasaki Imai, fue el creador del concepto que plantea el KAIZEN. KAIZEN proviene de la unin de dos vocablos japoneses: -Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar Se traduce en forma convencional como mejora continua o cambio para mejorar. -El mantenimiento segn Kaizen: se referir a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin. -El mejoramiento se referir a las actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes. -Statu quo (pron. [esttu-ku]) es una locucin latina, que se traduce como estado del momento actual, que hace referencia al estado global de un asunto en un momento dado. -Kaizen significa en el mejoramiento; mejoras pequeas realizadas en el statuquo como resultado de los esfuerzos progresivos. -La innovacin segn el mejoramiento: implica una mejora drstica en el statu quo como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo. -Control total de calidad (CTC): es un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente.

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Es un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de los problemas. -Justo a tiempo (JIT) significa que el nmero exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de produccin en el momento adecuado -Calidad: la calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Conclusiones:
Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. Donde el Kaizen se introduce por primera vez, la administracin puede ver con facilidad un aumento en la productividad del 30%, del 50% e incluso del 100% y ms, todo sin necesitar grandes inversiones de capital. Kaizen ayudar entonces a bajar el punto de equilibrio. Ayudar a la administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta los requisitos de ste. Kaizen ser un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa por lo menos la tercera parte de su vida. La estrategia Kaizen se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado. Ser el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del proceso y en consecuencia la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administracin Este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por resultados. La introduccin de una estrategia de Kaizen requiere enfoques tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Debe observarse en esta conexin que el estilo de administracin de arriba a abajo por lo general requiere un enfoque de diseo y anlisis. As en los niveles inferiores de la jerarqua administrativa, tanto los trabajadores como los clientes necesitan ser entrenados en el uso de herramientas analticas. Cuando estos dos enfoques se combinan con la solucin de los problemas y la toma de decisiones de los gerentes en cada nivel, se convierten en herramientas para la implementacin de la estrategia Kaizen. La estrategia Kaizen y la administracin del control total de calidad producen los siguientes efectos: La gente entiende los asuntos, crticos reales con ms rapidez

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Se pone ms nfasis en la fase de planificacin. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso. La gente se concentra en los asuntos de ms importancia. Todos participan en la construccin del nuevo sistema. El mtodo Kaizen es vlido no slo en el Japn sino tambin en otros pases ya que todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Por otro parte el Kaizen es muy aplicable no slo en la comunidad comercial sino que tambin en sectores no comerciales como los servicios gubernamentales, escuelas y otras instituciones, y que sera til incluso en los pases de economa controlada. Estas instituciones pueden carecer de la motivacin de lucro, pero el concepto de Kaizen permanece como criterio vlido para comprobar el progreso. Nuestra opinin final es que el Kaizen o mejora continua es un mtodo til de reduccin de costos y mejoramiento de la calidad cuando va unido a otros mecanismos tales como el Justo a Tiempo JIT y el CTC gerenciamiento de la calidad.

Bibliografa
Kaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa, Masaaki Imai, Editorial patria, 1era edicin, Mxico, 2010

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