CALIDAD EN LA ATENCIN AL PBLICO

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Tlf:913 830 741 / 630 872 095. C/ Arturo Soria, 335. 28033,Madrid.

CALIDAD EN LA ATENCIN AL PBLICO

ASERTIVIDAD

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Tlf:913 830 741 / 630 872 095. C/ Arturo Soria, 335. 28033,Madrid.

CONDUCTA ASERTIVA:

Las conductas asertivas son conductas que afirman opiniones y defienden derechos, en situaciones interpersonales. Asegurando la satisfaccin personal, pero sin usar conductas aversivas hacia los otros.

CONDUCTAS AGRESIVAS:
q

Defienden los derechos propios violando los ajenos. Ignoran o rechazan las necesidades, sentimientos, deseos o creencias de los otros. Expresan necesidades, deseos, creencias, opiniones, sensaciones y sentimientos de forma inapropiada. Suponen que las necesidades, deseos, opiniones creencias y sentimientos propios son ms importantes que las de los otros.

CONDUCTA NO ASERTIVA

Fracasan al defender los propios derechos. Expresan necesidades, opiniones, deseos, sentimientos y creencias excusndose o minimizndolas. Suponen que las necesidades, deseos, opiniones, creencias y sentimientos de los otros son ms importantes que los propios.

CONDUCTA ASERTIVA
q

Defienden los propios derechos sin violar los de los otros. Expresan los propios deseos, opiniones y creencias de forma directa, honesta y apropiada. Supone que las necesidades, deseos opiniones, creencias y sentimientos de los otros son TAN importantes como los propios.

SITUACIONES PARA LA ASERTIVIDAD

Hay situaciones en las relaciones interpersonales en las que puede resultar ms difcil ser asertivo, estas son algunas de ellas:

RECIBIR CRITICAS HACER CRITICAS NEGARSE A PETICIONES RECIBIR ELOGIOS HACER ELOGIOS HACER PETICIONES QUEJARSE DE INJUSTICIAS RECLAMAR DERECHOS

Ante situaciones como estas, las personas muchas veces evitan actuar, dan vueltas y ms vueltas para no dar la cara y afrontar la situacin directamente. Su estilo de actuacin suele manifestarse a travs de un comportamiento verbal vacilante (quizs, supongo, bueno...), plagado de parsitos verbales ( ejem!, Yo! ... ) . El comportamiento no verbal en, estos casos, suele concentrarse en posturas cerradas y hundidas del cuerpo, movimientos forzados, rgidos e inquietos, posicin de cabeza, a menudo, hacia abajo, sin contacto acular, la voz baja de intensidad, un movimiento corporal tendente a alejarse de los otros, con intentos de evitar la Situacin... . Se refleja la posicin de una persona que se deja violar sus derechos, con baja autoestima, que permite que elijan por l ( prdida de oportunidades), que se siente sin control, que no suele lograr sus objetivos. Otras personas prefieren abordar las situaciones referidas con un estilo agresivo de comportamiento. Su conducta suele resultar impositiva ( tienes que..., no tolero..., no te consiento...), interrumpen a los dems dan rdenes en lugar de solicitar actuaciones..., su comportamiento no verbal se hace ostensible al sacar pecho, gestos y movimientos amenazantes, cabeza hacia atrs, mirada fija, tono e intensidad de voz alta, con tendencia corporal a invadir espacios ajenos... . No debe olvidarse que las personas de comportamiento social agresivos violan derechos, suelen tener baja autoestima, pierden oportunidades, se meten en elecciones que no les corresponden, ... . Logran claro algunos objetivos, especialmente a corto plazo, pero daando las relaciones ( humillan), y, desde luego, no consiguen objetivos importantes. Responder con un comportamiento asertivo supone un estilo verbal firme y directo ( deseo, opino que..., me estoy sintiendo...,qu piensas...?) voz un tono de voz firme, con el

espacio interpersonal adecuado a cada situacin, expresando las cosas, por encima de todo con claridad.

La expresin social franca y abierta de cuerpo, postura relajada, ausencia de tensin muscular, movimientos fciles y pausados, la cabeza alta, contacto visual, el cuerpo y la cabeza orientados hacia el otro ( sin escorzos). Se trata de proteger los derechos propios y respetar los de los dems, de lograr los objetivos sin ofender, de sentirse satisfechos con nosotros mismos, tener confianza en las posibilidades propias, ofrecer una explicacin cuando es posible, permite a las otras personas saber que se les comprende y cmo se sienten. El estilo asertivo de comportamiento hace que las personas elijan por s mismas y establezcan su posicin, o lo que quieren con claridad y confianza. Conviene tener en cuenta que, en cualquier anlisis del comportamiento humano importan y juegan como antecedentes inevitables, las caractersticas de la situacin ( lugar, personas, momento,...), los propios pensamientos ( las temibles etiquetas mentales, el hecho mismo de la percepcin optimista o pesimista de la situacin), los dilogos internos (si se lo digo, veras...), la transparencia del objetivo ( si est claro se saldr ms airoso), el nivel de ansiedad, la propia experiencia ( historia anterior en parecidas situaciones) y por supuesto las habilidades personales. . Pero lo ms importante es no olvidar que uno mismo

siempre puede elegir que tipo de conducta emite.

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ASERTIVIDAD Y NEGOCIACIN
Leo Hawkins ( director y asesor de Effective Negotiation Services, Melbourne) y Michael Hudson ( director y asesor en Sydney de Efective Negotiation Services), dos de los ms afamados tericos EN EL ARTE DE LAS RELACIONES HUMANAS EN EL TERRENO DE LAS NEGOCIACIONES, aseguran que toda relacin humana en la que algo se negocia, es un proceso de influencia del comportamiento, lo mismo cuando se realiza entre dos magnates o jefes de estado, en donde puede estar en juego el futuro del mundo, como cuando discurre por cauces ms modestos, es decir,

entre un ciudadano cualquiera y su proveedor sobre una queja, o entre un padre y su hijo sobre los detalles de una tarea escolar. En definitiva, en palabras de los dos autores citados, las relaciones interpersonales son consecuencia de un proceso de relacin cambiante. Las relaciones interpersonales casi siempre llevan consigo algn tipo de negociacin que comienza en el momento en que alguien busca influenciar a alguna otra persona, y siguiendo el proceso, el resultado de toda negociacin est ampliamente determinado por la capacidad relativa de las partes al utilizar la influencia.

As mismo, la forma de negociar tiene tanta influencia en el resultado como lo que se negocie.

Y por ello la especial dedicacin de este trabajo a estudiar la capacidad negociadora de las personas y el propio proceso negociador. Toda negociacin en procedimiento. Quienes entran en el mismo, las partes en conflicto cooperativo, tienen y establecen puntos diferentes de encuentro, es decir, trminos en donde encontrarse y llegar al esfuerzo satisfactorio.

Motivos por los que se mantienen las conductas agresivas y no asertivas en el comportamiento de las personas:

ANSIEDAD!

C.. AGRESIVA

C. NO ASERTIVA

C.P.

L.P.

C.P.

-ANSIEDAD +RECONOCI MIENTO DE OTROS SENSACIN DE PODER

+ ANSIEDAD
+

- ANSIEDAD
RECONOCIMI ENTO DE OTRO EVITAR CONFLICTOS

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SER ASERTIVOS, YA
Se recogen aqu una serie de pautas y tcnicas para un comportamiento asertivo en diferentes situaciones tpicas de las relaciones interpersonales y sociales.

HACER CRTICAS

Hay que comprobar de antemano que el dilogo interno es el ms apropiado. Para ello debemos preguntarnos sobre el objetivo de nuestra critica. Algunas pautas:
q

De entrada decir que y por qu se va ha hablar. Mensajes claros y concretos. Conseguir respuestas del otro. Se debe preguntar al otro para completar la informacin propia. En estos casos es vital practicar una escucha activa. Resumir los acuerdos.

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RECIBIR CRTICAS

Para empezar se debe aclarar con exactitud la conducta problema que motiv la crtica. Se puede hacer mediante preguntas y escucha activa. Es conveniente separar el contenido vlido que pueda permanecer escondido en los ataques personales. Esto se puede conseguir mediante una frase YO al efecto Si uno est en desacuerdo con la crtica ha de hacerlo saber de una manera asertiva. Cuando se reciben crticas es importante atender a que la comunicacin no verbal sea la ms adecuada y acorde con la situacin

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ANTE LA AGRESIVIDAD DE LOS OTROS

Hay que saber controlar nuestro dilogo interno. Las respuestas no asertivas o agresivas automticas en nada colaboran para controlar la situacin. Hay que solicitar aclaraciones especficas sobre el tema mediante una pregunta. Si continua la agresividad del otro hay que intentar dar nuestra opinin mediante la utilizacin de frases YO de acuerdo o Desacuerdo. Si todava continuasen con la agresividad las opciones son:
q q

Cortar la interaccin. Centrar el problema en los puros sentimientos del otro, pues es casi seguro que estos( no otros), son el verdadero problema existente.

Pero no debe olvidarse que uno tiene derecho a ser asertivo en cualquier situacin, incluso cuando los dems no lo son.

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ANTE LA NO ASERTIVIDAD DE LOS OTROS

Es imprescindible en estos casos dedicar nuestra atencin de una manera especial a controlar nuestro dilogo interno. Debe manifestarse el mayor cuidado en controlar las reacciones no asertivas o agresivas automticas. Ante las afirmaciones no-asertivas, deben solicitarse aclaraciones. Hacer una pregunta y escuchar activamente la respuesta. Es aconsejable denunciar las reacciones no asertivas con frases YO. Como resumen de estas situaciones: no reforzar la no asertividad de los otros.

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Debe as mismo recordarse, que uno tiene derecho a ser asertivo en cualquier situacin.

EN LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Hay que plantear el problema en trminos del mtodo nadie pierde. Conviene tener en cuenta estos presupuestos:
q

IDENTIFICAR LAS NECESIDADES. Para ello hay que identificar las necesidades propias y las del otro. Hay que comprobar que el conflicto se ha aceptado como un conflicto de necesidades que obliga a todas las partes a investigar soluciones. Hay que sugerir y acordar soluciones.

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PARA HECER PETICIONES

No hay que disculparse. Al menos exageradamente. Es el momento de intentar ser directos en la peticin. Sin rodeos. Los mensajes emitidos deben ser cortos, es decir, lo menos farragosos posibles. No conviene en estas ocasiones hacer alardes de autojustificacin No es asertivo tratar de vender la peticin con adulaciones o beneficios tentadores. Tampoco es aconsejable el tratar de jugar con la amistad o el apelar a la buena disposicin. Y, por supuesto, hay que respetar siempre el derecho del otro a decir NO.

.........?

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PARA REHUSAR O RECHAZR PETICIONES

Es un momento apropiado para utilizar mensajes cortos. Hay que dar razones si as se quiere, pero desde luego no hay que inventar excusas. Cuando se trata de negarse a una peticin de otro, no es montar el show y hacer teatro, no hay que sentirlo demasiado. Especialmente cuando en la otra persona no es habitual el realizar este tipo de peticiones, por nuestra parte se debe tratar de reconocer al peticionario su iniciativa. Las limitaciones propias o de las circunstancias deben decirse con honestidad. Si fuere necesario hay solicitar tiempo para decidir la respuesta. Cuando alguien nos pide algo, resulta imprescindible dedicar especial atencin a la comunicacin no verbal. Y si a pesar de nuestra negativa, el peticionario sigue insistiendo, lo apropiado es:
q q

Resistir en la negativa No intentar la bsqueda de mejores razones para seguir negndose.

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CONSECUENCIAS DE NUESTRAS CONDUCTAS

NAS
CP

AG

NAS

AS

NAS

AG
AG
LP

AS AG NAS

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DECLOGO DE LOS DERECHOS ASERTIVOS

1.- Tengo derecho a ser juez de mis propios pensamientos, emociones y comportamientos. Soy responsable de mis pensamientos emociones y sentimientos. 2.- Tengo derecho a no dar razones que justifiquen mi comportamiento. 3.- Tengo derecho a juzgar si soy yo el que tiene que encontrar solucin a los problemas de los otros. 4.- Tengo derecho a cambiar de opinin. 5.- Tengo derecho a prescindir de la aceptacin de los otros. 6.- Tengo derecho a cometer errores y a ser responsable de ellos. 7.- Tengo derecho a tomar decisiones ilgicas. 8.- Tengo derecho a decir no lo s 9.- Tengo derecho a decir lo entiendo. 10.- Tengo derecho a decir no me importa.

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ALGUNAS TCNICAS ASERTIVAS SISTEMATICAS

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Se recogen aqu algunas de las ms clsicas tcnicas asertivas de utilizacin sistemtica en las relaciones interpersonales. Tambin se ofrecen algunas consideraciones sobre los efectos clnicos de las diferentes tcnicas.

Con la denominacin tcnica de No se necesita ensayar argumentos o sentimientos de ira, de antemano, con el objeto de calentarse antes de un enfrentamiento, sino que se pueden ignorar trampas verbales manipulativas, cebos dialcticos, lgica irrelevante, sin apartarnos del punto en el que se desea insistir. De esta manera se puede sentir uno a sus anchas por la despreocupacin en la eleccin de argumentos y contra-argumentos. Consiste en definitiva en la repeticin serena de palabras que expresan nuestros deseos. En ltimo trmino, la tcnica del disco rayado ensea la virtud de la persistencia.

DISCO RAYADO

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Otra tcnica asertiva sistemtica es la que los expertos han dado en llamar que consiste en aceptar las crticas manipulativas reconociendo serenamente la posibilidad de que haya parte de verdad en lo que dicen, aunque sin abdicar de nuestro derecho a ser nuestros nicos jueces para el comportamiento propio. De esta manera se nos permite recibir las criticas sin sentirnos violentos, sin adoptar actitudes ansiosas o defensivas, y adems, sin ceder un pice frente a criticas manipulativas.

BANCO DE NIEBLA,

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Mediante la INTERROGACIN NEGATIVA aprendemos a suscitar las crticas sinceras, por parte de los dems, con el fin de sacar provecho de la informacin ( si las crticas son tiles y positivas) o de agotarlas si son manipulativas, inclinando a l mismo tiempo a nuestros crticos a mostrarse ms asertivos y a no hacer un uso intensivo de trucos manipulativos. Mediante el uso de esta tcnica no es difcil aceptar las crticas con serenidad en el seno de las relaciones ntimas, induciendo al mismo tiempo a la otra persona a expresar honradamente sus sentimientos negativos y consiguiendo as algo realmente importante en las relaciones humanas: MEJORAR LA COMUNICACIN.

...........?

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INVENTARIO DE ASERCIN
SI NO

1. Compra cosas que no desea realmente, solo porque le resulta difcil decirle NO al vendedor? 2. Vacila cuando ha de devolver algo a una tienda, incluso cuando hay buenas razones para hacerlo? 3. Si alguien habla en voz alta durante una pelcula, obra de teatro o concierto es capaz de pedirle que se calle? 4. Es capaz de iniciar una conversacin con un extrao? 5. Tiene problemas para mantener la conversacin en actos sociales? 6. Actan los dems como si le juzgaran aburrido? 7. Est usted satisfecho con su vida social? 8. Cundo un amigo le hace una peticin irrazonable, es usted capaz de negarse? 9. Es capaz de pedir favores, de hacer peticiones a sus amigos? 10.Puede usted criticar a un amigo? 11.Puede usted alabar a un amigo? 12.Cuando alguien le hace un cumplido sabe usted que decir? 13.Existe alguien con quien usted comparta sus sentimientos ntimos?

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14.Preferira reprimir sus sentimientos que hacer una escena? 15.Est usted satisfecho con sus hbitos de trabajo? 16.Tienden los dems a explotarle o a aprovecharse de usted? 17.Puede usted hablar con franqueza, tanto al expresar sentimientos de ternura como de clera hacia los hombres? 18.Puede usted hablar con franqueza, tanto al expresar sentimientos de ternura como de clera hacia las mujeres? 19.Est satisfecho de los progresos realizados en su carrera? 20.Es usted o lo sera un buen modelo de asercin para su propio hijo? 21.Encuentra dificultad para reir a un subordinado?

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ANOTACIONES / IDEAS

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ANOTACIONES / IDEAS

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ANOTACIONES / IDEAS

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CALIDAD EN LA ATENCIN AL PBLICO

MOTIVACIN

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EL IMPULSO QUE DIRIJE EL COMPORTAMIENTO HUMANO Existen numerosas definiciones del trmino motivacin, pero todas ellas tienen en comn que definen la motivacin como el conjunto de fuerzas o impulsos que incitan al individuo a comportarse de una determinada manera. Se trata por tanto, de un concepto en el que influyen tanto factores internos( cognoscitivos), como externos ( del entorno) que hacen que un individuo adopte un determinado comportamiento. As en algunas definiciones, la cuestin recae en factores internos, mientras que en otros son los factores externos los predominantes. Se puede asociar la motivacin a fuerzas e impulsos constantes que favorecen la aparicin de un comportamiento y que se dirigen de esta forma para responder a sus necesidades. La motivacin constituye un fenmeno interior que incita a los individuos a actuar de una determinada manera.

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FACTORES MOTIVACIONALES: Jerarqua de las Necesidades de Maslow: El Psiclogo Abraham Maslow enunci su ya famosa teora de la motivacin de las jerarquas de las necesidades proponiendo que la motivacin est en funcin de cinco necesidades bsicas: Fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de realizacin. Los principios generales de esta teora son: 1. Las necesidades se clasifican en orden inferior a superior. Las primeras son bsicas para la supervivencia inmediata y futura ( necesidades fisiolgicas y de seguridad). Las necesidades de orden superior son aquellas no materiales, tales como relacionarse con sus semejantes, establecer lazos afectivos, sentir que pertenece a un grupo, saberse reconocido por lo que es y por lo que hace, etc. 2. Las necesidades se presentan escalonadamente, de forma que no se busca la satisfaccin de determinadas necesidades sin haber satisfecho antes las necesidades de niveles superiores.

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AUTOMOTIVACIN Para fomentar un compromiso sostenido a largo plazo, en lo que ha motivacin se refiere, las organizaciones deben inspirar a sus empleados una motivacin que provenga de ellos mismos, de su esfuerzo interno. Deben conseguir que sus empleados estn auto motivados. Las claves de la automotivacin estn en dirigir nuestra atencin a los deseos humanos que todos compartimos, pues de ellos surgirn los elementos motivadores. Estos deseos son:

Deseo de actividad evitando el aburrimiento y la monotona. Deseo de pertenencia teniendo el sentimiento de poseer su trabajo y su empleo. Deseo de poder, control sobre su destino. Deseo de afiliacin con relaciones de apoyo e interaccin. Deseo de competencia, de sentirse ms necesarios. Deseo de alcanzar logros teniendo xito en algo. Deseo de reconocimiento, siendo valorados por sus mritos. Deseo que lo que se hace tenga sentido, encontrando la razn de su trabajo.

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FELICITACIN
Fuente n1 de la motivacin una tcnica = manipulacin Una actitud = motivacin Quin se cansara de que hablaran de l de una manera positiva? !Sincera! debe ser la expresin de mi actitud positiva Concreta Resultados / esfuerzos Actual Gratuita No ligada a una peticin Referida al esfuerzo Preguntar

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REPRIMENDA
Reprender = ayudar
Empieza con una actitud interior positiva Una apreciacin positiva del colaborador o de su trabajo. Subrayar la importancia de la entrevista. El si al principio Los hechos: cortos, precisos, verificados y expresados de una manera neutra. Qu propone usted? Ayudar a fijarse objetivos concretos Controlar para felicitar

quien comete una falta y no la rectifica, comete otra

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ANOTACIONES / IDEAS

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ANOTACIONES / IDEAS

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ANOTACIONES / IDEAS

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GESTIN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES

Las caractersticas esenciales de estilos de afrontar conflictos se basan en ms de treinta aos de investigacin en la ciencia del comportamiento dedicados a la dinmica del conflicto. Kurt Lewin fue el primero en elaborar los pilares psicolgicos bsicos de nuestra comprensin del conflicto. Lewin se centra en los conflictos internos que todos hemos experimentado, as como en los conflictos sociales de gran envergadura, como por ejemplo entre grupos religiosos.

A mediados de los sesenta, comenzaron a confluir los resultados obtenidos en investigaciones de la ciencia del comportamiento sobre
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conflictos interpersonales o intergrupos. Por vez primera identificaron lo que actualmente se conoce como los cinco planteamientos o estrategias principales que se emplean a la hora de enfrentarse a los conflictos al mismo tiempo otros cientficos del comportamiento se encontraban analizando las causas subyacentes del conflicto y sus mecanismos, es decir, como ocurren los conflictos. Consecuencia de estos estudios, varios investigadores de la ciencia del comportamiento han aislado cinco planteamientos o estilos.

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CINCO ESTILOS DE CONFLICTO

EVASIN / DISTANCIAMIENTO Este estilo lleva aparejado un abandono de la situacin de conflicto, a menudo con la consecuencia de que uno a capitulado frente a su oponente. Tambin puede suponer el dejarlo todo en manos del azar. A veces, sin embargo, como reza el viejo dicho, la discrecin es la mejor parte del valor. Hay situaciones en las que es viable que ambas partes se distancien del conflicto y, en cierto modo, ganen hacindolo.

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Este estilo de enfrenamiento ante los conflictos supone:

q

Olvidar el conflicto para evitarlo por completo. Dejar la solucin en manos del azar. Preferir las consecuencias a afrontar el conflicto. Perder el juego por negarse a jugar. Abandono de la situacin de conflicto, rindindose ante el oponente.

No siempre es un estilo inadecuado, puede ser en los siguientes casos:

q

Problema insignificante. Cuando el dao de enfrentarse es mayor al beneficio. Cuando se necesita tiempo. Hay otros problemas ms importantes. Hay otras personas mas capacitadas para Resolver.

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ATENUACIN
Este estilo se define mediante el encubrimiento, es decir, simular que todo va bien, cuando en realidad existen autnticos y graves problemas. A menudo, cuando todas las partes en conflicto participan abiertamente en la atenuacin, este estilo se etiqueta: estar de acuerdo para discrepar. La atenuacin no funciona como una estrategia a largo plazo, porque los problemas que causan el conflicto no desaparecen. A menudo el conflicto reaparece con ms fuerza. Sin embargo, hay ocasiones en las que la atenuacin o el estar de acuerdo para discrepar puede funcionar como estrategia temporal.

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Este estilo de enfrenamiento ante los conflictos supone:

q

Tapar el conflicto simulando que todo va bien. A largo plazo el conflicto reaparece con mas fuerza. A veces se usa para simular ante un tercero o para ganar tiempo.

No siempre es un estilo inadecuado, puede ser en los siguientes casos:

Cuando el problema es mucho mayor para el otro. Cuando continuar la competicin le perjudica, por estar superado o perdido. Cuando sea particularmente importante mantener la armona y evitar conflictos. Para ayudar en la formacin de otras personas permitindole aprender de sus errores.

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IMPOSICIN

Si la atenuacin es la estrategia ms pasiva para ocuparse de los conflictos, la imposicin es la ms agresiva. La imposicin supone entablar un combate con todas las de la ley que se espera con un claro ganador y perdedor. Este estilo se caracteriza por un encasillamiento simplista de la otra parte como enemiga, sin apenas inters por ella, a veces ninguno en absoluto. La imposicin no es nunca una estrategia productiva para personas individuales u organizaciones, especialmente si los ganadores han de trabajar con los perdedores en el futuro

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Este estilo de enfrenamiento ante los conflictos supone:

Batalla que termina con un ganador y un perdedor. El estilo ms agresivo. Nulo inters por la parte contraria denominada enemiga. Negativa, especialmente si las partes deben trabajar juntas en el futuro.

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NEGOCI AC I N
A menudo denominada compromiso o divisin de la diferencia, la negociacin pretende alcanzar una especie de intercambio. Cada parte cede algo, pero al mismo tiempo obtiene ciertas ganancias. A menudo hay una tercera parte que acta como arbitro o mediador. Este tiene la tarea de proponer un compromiso especfico y en algunos casos puede tener potestad para hacer cumplir esa decisin.

Este estilo de enfrenamiento ante los conflictos supone:

Las dos partes ceden algo, pero consiguen una porcin de lo que deseaban. Suele asociarse con resultados positivos, si las dos partes consiguen lo que deseaban o ms.

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RES OLUCI N D E PR OBLEMAS

Es la ms difcil de las cinco estrategias y supone una mayor preparacin, tiempo y compromiso, la resolucin de conflictos es el nico planteamiento que ha venido demostrando por medio de estudios de investigacin, que tiene constantes beneficios positivos.

Este estilo de enfrenamiento ante los conflictos supone:

Todas las partes colaboran para resolver. La ms difcil. Requiere mayor: o Preparacin o Tiempo o Compromiso nico planteamiento con verdaderos beneficios positivos

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10 PASOS PARA ABORDAR UN CONFLICTO

1. El mensaje inicial 2. Opinar (yo), no atacar(tu) 3. Definir (consensuar) el problema 4. Conozca la postura de la otra persona Escuche antes de opinar 5. Exprese su opinin Use mensajes yo 6. Solicite que la otra persona diga con sus palabras lo que a. ha entendido 7. Encuentre un objetivo comn. 8. Generar ideas -. No es opinar, ni seleccionar. 9. Seleccione una solucin de prueba. 10. Defina como evaluar los resultados.

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ANOTACIONES / IDEAS

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ANOTACIONES / IDEAS

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ANOTACIONES / IDEAS

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CALIDAD EN LA ATENCIN AL PBLICO

LA COMUNICACIN

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COMPONENTES DE LA COMUNICACION
Existen cuatro componentes bsicos en la comunicacin telefnica.

1- LA SONRISA 2- LA VOZ 3- EL LENGUAJE 4- EL SILENCIO LA SONRISA

La sonrisa nos ayuda a crear un clima agradable, humaniza la conversacin. Sonrisa no es igual a carcajada. Es un factor fundamental para, en principio caer bien, sin tener que hacer nada ms.

LA VOZ
La voz es el instrumento bsico de la comunicacin telefnica. La voz que oye el cliente es la imagen del vendedor y, por tanto, la de la empresa.

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Tiene la posibilidad de: -crear confianza -influenciar -sugestionar -persuadir

TIPOS DE VOZ:
Cobra especial importancia en la comunicacin telefnica por ausencia de una parte de la comunicacin no verbal.

TRANQUILA:

- Timbrada - Reposada y controlada -Igual - Natural

PERSUASIVA:

- Entusiasta - Afirmativa - Enrgica - Espontnea

SUGESTIVA:

- Apasionada - Sincera

EXPLICATIVA:

- Clara - Precisa - Neta

CALIDA:

- Simptica - Sonra por telfono

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SEGURA:

- Preprese - Sepa lo que va a decir

En lo que se refiere a la voz debemos distinguir tres aspectos bsicos:

A- La entonacin Debemos hablar en tono normal. No hablaremos ni a gritos ni a susurros.

B- La articulacin Hace que el mensaje sea comprensible. REGLAS: - Articular vocalizando bien. - Evitar comerse palabras y finales de palabras. - Hablar aproximadamente a 3 cm del auricular.

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EL LENGUAJE
El xito de la transmisin depende, en gran medida de las palabras que se utilicen. Para transmitir una idea se necesita

- Un vocabulario rico para expresar sus argumentos

- Un vocabulario original para valorar esos argumentos. - Palabras nuevas

- Un vocabulario que venda, para reforzar nuestros argumentos.

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- Un vocabulario inteligible y claro.

Podemos distinguir entre palabras o expresiones negativas, las cuales han de ser evitadas al mximo, y las positivas, de las cuales hemos de prodigar el uso, puesto que nos ayudan a establecer una mejor relacin y comunicacin con el cliente. A continuacin mostraremos un ejemplo: A)- Negativas: (pueden acabar con la imagen y los resultados deseados.) -Las negativas puras: no, ningn, nada, nunca, jams... -Las negras. Cualquier palabra poco afortunada que signifique una imagen oscura, tales como: problema, reclamacin, objecin, riesgo, accidente, inconveniente...
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-Los superlativos intiles: los que no aaden nada: extraordinario, maravilloso fantstico, excelente.... -Las agresivas: voy a demostrarle, se lo voy a probar, no me lo creo, mentira, est usted equivocado...

-Las de argot, no nos debemos dejar llevar por el contacto con ciertas personas: Buen rollo, to, cantidad de...

- Las que hacen dudar : quiz, puede ser, es posible, tal vez, a lo mejor...

- Las de falsa confianza: entre nosotros, crame usted, en confianza, entre t y yo,...

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- Frases de relleno: para que me entienda mejor... - Expresiones personales: no hemos de hablar de nosotros, sino de l y de su asunto: Yo, mi empresa... - Palabras tcnicas ( para aquellos que pueden no conocerlas): mailing, sinergia.. . - Expresiones de inferioridad: perdone que le robe unos minutos.

- Condicionales: El presente ayuda a vender mejor.

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B.- Positivas: (para expresar todos sus argumentos)

Las reforzativas de argumentos: puntualidad, tecnologa actual, ltimo estilo. - Las que venden: comodidad, calidad, seguridad, prestigio, innovacin, rapidez, proteccin, garanta, rpido, cobertura, dinmico, rentable, satisfecho,... - Las que recuerdan argumentos: hoy mismo lo recibir, ahora mismo tomo nota, apenas llegue le pasar el mensaje... - Positivas en general: recomendado, econmico, popular, seguro, garantizado, reputacin, cientfico, progreso, genuino,

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nuevo, fiabilidad, crecimiento, valor, demostrado, rpido, fcil, calidad, moderno, eficiente, limpio, necesario, diseado, integridad, gratuito, ahorrar, resultado, probado, actualizado, xito, dinero Utilizaremos palabras sencillas, a fin de que los argumentos sean comprendidos. El secreto de la comunicacin consiste en saber llegar al interlocutor, utilizar las palabras que ste prefiere e identificarse con el cliente en todo momento.

EL SILENCIO En la estructuracin de las frases, los silencios corresponden a los puntos y las comas, son momentos de la respiracin.

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Como tcnica el silencio sirve para:

-Subrayar la importancia de las palabras principales.

-Para escuchar al interlocutor. -Responder a momentos difciles (un insulto, una mentira...)

UTILIZACIN DEL SILENCIO -Utilizacin positiva (escucha activa)

-tomando notas -haciendo preguntas -no hablando demasiado -no terminando las frases del cliente.

-Utilizacin negativa (tnel oscuro) -abandonar al cliente.

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ESCUCHA ACTIVA

La clave del xito en toda argumentacin telefnica, est en saber escuchar atentamente lo que el cliente dice y en emplearlo para retomar la palabra en la charla de ventas. Escuchar es un arte que se aprende. Del tiempo total que dedicamos a hablar, un 45% lo pasamos escuchando, por lo tanto es de vital importancia el saber escuchar, y escuchar es algo ms que or.

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ACTITUDES NEGATIVAS ANTE LA ESCUCHA Desinters por el pblico: Dominancia, egocentrismo, inseguridad. Reacciones negativas ante palabras o frases del cliente. Disminucin de la atencin hacia lo que nos dice el cliente. Dificultad en captar la idea principal Emotividad (Bloqueo de la mente por las emociones) Juzgar a la persona por su forma de expresarse, en lugar por lo que dicen Prestar atencin slo en apariencia Irse por la tangente

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MTODOS PARA COMBATIR LA ACTITUD NEGATIVA 1.2.Pensar como un cliente. Saber preguntar: Solicitar

aclaraciones, bien porque no se ha entendido, bien porque se desee conocer ms detalladamente la opinin. 3.Concentrarse: Seguir el hilo de la conversacin. Prestar atencin. Escuchar atentamente 4.Escuchar las ideas, no las palabras: escuchar entre lneas, tratando de descubrir en las palabras la opinin de nuestro interlocutor.

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5.-

No discutir verbalmente ni Tenga al interlocutor como

mentalmente:

su socio, no como un adversario a vencer. 6.Mantener una actitud positiva.

Para sacar el mximo partido de las ideas.

HAGA ESPECIAL HINCAPIE SOBRE LAS PALABRAS IMPORTANTES: para resaltarlas subraye: Palabras estrella. Palabras con las que se quiere impresionar. Pase rpidamente sobre las palabras secundarias. Cambie de tono: no hable en un tono uniforme y apagado. No hable ni a gritos ni a susurros
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 EVALUE LA VELOCIDAD: Con ello conseguiremos dar ms peso a ciertas palabras, vitalizar lo que se dice, mantener la atencin. HABLE LENTAMENTE: Ser ms fcil que le sigan y le entiendan. HAGA SLENCIOS: Tratando de descubrir la opinin de nuestro interlocutor.

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ANOTACIONES / IDEAS

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ANOTACIONES / IDEAS

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ANOTACIONES / IDEAS

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CALIDAD EN LA ATENCIN AL PBLICO

Comunicacin telefnica

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CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACIN TELEFNICA

Dentro de las relaciones con los de mas la comunicacin telefnica tiene caractersticas especificas lgicas, derivadas de la ausencia de la comunicacin presencial.

Por telfono debemos hablar ms lentamente de lo normal, sin que esto signifique caer en el extremo opuesto de

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hablar excesivamente despacio, llegando a impacientar a nuestro interlocutor. El ritmo ideal es de 120 palabras por minuto, teniendo en cuenta, que en persona sera de 180 palabras por minuto.

VENTAJAS DEL TELEFONO:

VERSATILIDAD Nmero elevado de aplicaciones (venta, promociones, estudios de mercado...) COBERTURA Proporciona contactos con clientes geogrficamente dispersos.

FLEXIBILIDAD Permite rectificaciones de programa a corto plazo.

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RENTABILIDAD Coste bajo por contacto. RAPIDEZ Nmero de contactos por da elevados. EFICACIA Porcentaje elevado de respuestas. COMODIDAD Es ms cmodo que desplazarse. INSTANTANEIDAD Proporciona respuesta inmediata. PERSONALIZACION Permite personalizar mensajes. Continuidad Facilita un servicio permanente al cliente. COMPATIBILIDAD No slo es compatible, sino complementario de otros medios.

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INCONVENIENTES DEL TELEFONO:

ATESTIMONIAL Necesidad de cliente testimonial en la venta de determinados productos. Limitado en cuanto a medios de expresin. INACCESIBILIDAD Horarios limitados, movilidad, localizacin y difcil acceso a la persona buscada. INVISIBILIDAD Ausencia de contacto personal. El nico vehculo es a travs de la voz. Riesgo de retraccin; no quedan pruebas. RECHAZO Mayor posibilidad de rechazo.

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MALA INTERPRETACION Es muy difcil mantener la atencin. En ocasiones posibilidad de mala interpretacin de palabras. CONEXIONES DEFECTUO SAS Mala calidad en la conversacin por conexiones defectuosas. INOPORTUNA Interrumpe. A veces provoca reacciones negativas en la persona contactada.

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ANOTACIONES / IDEAS

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ANOTACIONES / IDEAS

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ANOTACIONES / IDEAS

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FONIC11

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