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HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN

Created by the partners of the INNOMAT project, co-funded by the European Commission under the Leonardo Da Vinci programme:
Federation of Employers and Industrialists of Cyprus (Contractor) ATLANTIS Research Organisation (Coordinator) Multimedia Sunshine Ltd. (partner) University of West Bohemia (partner) University of Thessaly (partner) MHP bv (partner) Zenit GmbH (partner) Technology Institute of Cyprus (partner) ARC FUND (silent partner)

Authors:
Yiannis L. Bakouros Vana M. Demetriadou University of Thessaly

NDICE DE CONTENIDOS

NDICE DE CONTENIDOS

pgiina pg na INTRODUCCIN 1. Innovacin 2. Herramientas de Gestin de la Innovacin (HGIs) 3. Categoras HGIs BENCHMARKING 1. Qu es el Benchmarking? 2. Dnde aplicar el Benchmarking 3. Tipos de Benchmarking 4. Cmo es aplicado el Benchmarking BRAINSTORMING 1. Qu es el Brainstorming? 2. Dnde aplicar el Brainstorming 3. Tcnicas de Brainstorming 4. Cmo es aplicado el Brainstorming 5. Reglas del Brainstorming REINGENIERA DE PROCESOS 1. Qu es la Reingeniera de Procesos? 2. Dnde aplicar la Reingeniera de Procesos 3. Cmo es aplicada la Reingeniera de Procesos
REINGENIERA DE PROCESOS - 1 REINGENIERA DE PROCESOS - 2 REINGENIERA DE PROCESOS - 3 BRAINSTORMING - 1 BRAINSTORMING - 1 BRAINSTORMING - 2 BRAINSTORMING - 4 BRAINSTORMING - 5 BENCHMARKING - 1 BENCHMARKING - 2 BENCHMARKING - 2 BENCHMARKING - 3 INTRODUCCIN - 1 INTRODUCCIN - 3 INTRODUCCIN - 5

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pgiina pg na GESTIN DEL CAMBIO 1. Qu es la Gestin del Cambio? 2. Dnde aplicar la Gestin del Cambio 3. Cmo es aplicada la Gestin del Cambio INGENIERA CONCURRENTE (IC) 1. Qu es la Ingeniera Concurrente?
INGENIERA CONCURRENTE - 1 INGENIERA CONCURRENTE - 1 INGENIERA CONCURRENTE - 2 GESTIN DEL CAMBIO - 1 GESTIN DEL CAMBIO - 1 GESTIN DEL CAMBIO - 2

2. Dnde aplicar la Ingeniera Concurrente 3. Cmo es aplicada la Ingeniera Concurrente MEJORA CONTINUA (MC) 1. Qu es la Mejora Continua? 2. Dnde aplicar la Mejora Continua 3. Cmo es aplicada la Mejora Continua 4. Obstculos al desarrollo de la Mejora Continua

MEJORA CONTINUA - 1 MEJORA CONTINUA - 1 MEJORA CONTINUA - 2 MEJORA CONTINUA - 4

DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL ENSAMBLAJE (DFMA) 1. Qu es el Diseo para la Fabricacin y el Ensamblaje? 2. Dnde aplicar el DFMA 3. Cmo se aplica el DFMA
DFMA - 2 DFMA - 1 DFMA- 2

4. Barreras en la puesta en prctica del DFMA DISEO PARA LA FUNCIN X (DFX) 1. Qu es el Diseo para la funcinX? 2. Dnde aplicar el DFX 3. Herramientas DFX 4. Cmo se aplica el DFX

DFMA - 3

DFX - 1 DFX - 1 DFX - 2 DFX - 3

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NDICE DE CONTENIDOS

pgiina pg na ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE) 1. Qu es el Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)? 2. Dnde aplicar el AMFE 3. Cmo es aplicado el AMFE JUSTO A TIEMPO ( JIT) 1. Qu es el Justo a Tiempo? 2. Dnde aplicar el JIT 3. Cmo es aplicado el JIT ISO 9000 1. Qu es la ISO 9000? 2. Dnde aplicar la norma ISO 9000 3. Cmo aplicar la norma ISO 9000
ISO 9000 - 1 ISO 9000 - 1 ISO 9000 - 3 JUSTO A TIEMPO - 1 JUSTO A TIEMPO - 2 JUSTO A TIEMPO - 2 AMFE - 1 AMFE - 1 AMFE - 2

PENSAMIENTO AJUSTADO 1. Qu es el Pensamiento Ajustado? 2. Dnde aplicar el Pensamiento Ajustado 3. Cmo aplicar el Pensamiento Ajustado EVALUACIN POR PARES 1. Qu es la Evaluacin por Pares? 2. Dnde aplicar la Evaluacin por Pares 3. Cmo aplicar la Evaluacin por Pares CREACIN DE EQUIPO 1. En qu consiste la Creacin de Equipo? 2. Formas de Crear Equipos 3. Dnde aplicar la Creacin de Equipo 4. Cmo es aplicada la Creacin de Equipo
CREACIN DE EQUIPO - 1 CREACIN DE EQUIPO - 1 CREACIN DE EQUIPO - 3 CREACIN DE EQUIPO - 3 EVALUACIN POR PARES - 1 EVALUACIN POR PARES - 2 EVALUACIN POR PARES - 2 PENSAMIENTO AJUSTADO - 1 PENSAMIENTO AJUSTADO - 2 PENSAMIENTO AJUSTADO - 3

pgiina pg na

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NDICE DE CONTENIDOS

AUDITORA TECNOLGICA 1. Qu es la Auditora Tecnolgica? 2. Dnde aplicar la Auditora Tecnolgica 3. Aplicacin de la Auditora Tecnolgica 4. Obstculo para la Auditora Tecnolgica PREVISIN TECNOLGICA 1. Qu es la Previsin Tecnolgica? 2. Dnde aplicar la Previsin Tecnolgica 3. Tcnicas de Previsin Tecnolgica 4. Cmo aplicar la Previsin Tecnolgica MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 1. Qu es el Mantenimiento Productivo Total? 2. Dnde aplicar el TPM 3. Cmo aplicar el TPM ANLISIS DEL VALOR 1. Qu es el Anlisis del Valor? 2. Dnde aplicar el Anlisis del Valor 3. Tipos de Anlisis del Valor 4. Cmo aplicar el Anlisis del Valor DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD) 1. Qu es el Despliegue de la Funcin de Calidad? 2. Dnde aplicar el Despliegue de la Funcin de Calidad 3. Cmo aplicar el Despliegue de la Funcin de Calidad 4. Casa de la Calidad La matriz ms utilizada en el QFD GLOSARIO BIBLIOGRAFA
PGINAS WEB
QFD- 1 QFD- 2 QFD- 2 QFD- 3 GLOSARIO -1 BIBLIOGRAFA -1 PGINAS WEB -1 ANLISIS DEL VALOR - 1 ANLISIS DEL VALOR - 1 ANLISIS DEL VALOR - 2 ANLISIS DEL VALOR - 3 TPM - 1 TPM- 1 TPM- 2 PREVISIN TECNOLGICA - 1 PREVISIN TECNOLGICA - 1 PREVISIN TECNOLGICA - 2 PREVISIN TECNOLGICA - 4 AUDITORA TECNOLGICA - 1 AUDITORA TECNOLGICA - 2 AUDITORA TECNOLGICA - 3 AUDITORA TECNOLGICA - 4

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INTRODUCCIN

1. INNOVACIN

Hoy en da el ciclo de vida de los productos es cada vez ms corto. De hecho, en algunos sectores como en el de la informtica, la devaluacin tecnolgica de los productos se produce en apenas unos meses. Las empresas pueden beneficiarse de una gran ventaja competitiva si son capaces de introducir nuevos productos en el mercado antes que sus competidores y, de esta forma, podrn hacerse de una importante participacin en el mercado. Hoy en da las empresas deben estar continuamente innovando con el fin de mantener o de mejorar su posicin en el mercado.

Qu entendemos por innovacin?


Mucha gente respondera a esta pregunta diciendo que la innovacin es algo nuevo, una invencin, una idea nueva. Sin embargo, innovar no implica nicamente la generacin de una idea brillante para un nuevo producto o proceso, sino que tambin incluye todas las fases desde el diseo y evaluacin de la eficiencia, hasta la implementacin de la idea. La implementacin de una innovacin se lleva a cabo con la creacin o mejora de una pieza, producto, proceso o sistema puestos en el mercado. Por el contrario, por invencin se entiende el concepto, plan o modelo de creacin o mejora de una pieza, producto, proceso o sistema que, aunque pueda derivar en el certificado de una patente, en la mayora de los casos no es comercializada y por tanto la innovacin al final no es implementada.

INTRODUCCIN - 1

Son muchas las encuestas que han mostrado que las empresas innovadoras las que estn continuamente innovndose- son por lo general el doble de rentables que el resto. No obstante, la gestin de las innovaciones es extremadamente complicada y amplia, de ah que la mayora de las nuevas ideas no se conviertan en productos o servicios de xito en el mercado.

Si innovar necesita de una gestin de xito,


conviene obtener de fuentes externas. Entre stas estn: informacin acerca de lo que se puede hacer; informacin acerca de cmo hacerlo;

la empresa va a

requerir una serie de cosas, que se pueden concretar fcilmente, y que

ayuda a la empresa para que tome la decisin correcta en cuanto a qu hacer y cmo llevarlo a cabo; apoyo en la planificacin e implementacin; fondos para financiar los desarrollos que sean necesarios, adems de asesoramiento para obtener subvenciones y prstamos apropiados; asegurar de alguna forma que la empresa no se ver excesivamente desviada por la presin y urgencia a corto plazo; pericia especfica sobre tecnologa, marketing, gestin y organizacin; formacin y desarrollo de destrezas (competencias) en distintos niveles.

Las empresas pequeas van a tener ms dificultades para llevar a cabo una gestin exitosa de la innovacin. No obstante, con algunas tcnicas sencillas y estructuradas y un buen facilitador, se incrementarn enormemente los cambios hacia el xito. Las dificultades se pueden experimentar en diversos campos, entre ellos: el acceso a la informacin, las limitaciones en plazos cortos de tiempo, la necesaria aversin al riesgo, la reticencia a contar con ayudas y asesoramientos externos y las limitaciones financieras.

INTRODUCCIN - 2

2.

HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN

A pesar de la abundante investigacin sobre la innovacin que realizan las grandes y pequeas empresas de alta tecnologa, la mayora de las PYMES no conocen muy bien los procesos de innovacin. Lo que est claro es que lo primordial para crear una empresa innovadora no es la tecnologa; sino la gente, la cultura la comunicacin. Un planteamiento integral de la gestin de la innovacin debe tener en cuenta, adems de la tecnologa y de los procesos comerciales dentro de la propia empresa, a esos otros elementos ms blandos. El objetivo tiene una doble vertiente: una visin tecnolgicamente informada de la estrategia de negocio, combinada con una visin estratgica del desarrollo tecnolgico.

En la gestin de la innovacin se han empleado muchas metodologas y tcnicas en distintas fases del proceso de innovacin con el fin de hacerlo ms llevadero y obtener una mejoreficiencia. Estas metodologas y tcnicas se conocen como

Herramientas

de
Cada

Gestin de la Innovacin (HGIs).

una de ellas tiene sus propias caractersticas, su propio mtodo de aplicacin y, en funcin de sus peculiaridades ms distintivas, se llevarn a la prctica en distintas fases del proceso de innovacin. Las Herramientas de Gestin Estructurada de la Innovacin permiten una evaluacin rpida y de gran alcance y estimulan el pensamiento estratgico. Tambin facilitan la tarea del consultor a la hora de resaltar y rastrear las reas de mayor debilidad y aquellas en las que el personal muestra distintas percepciones. Ayudan a alertar a la empresa acerca de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y enfatizan la importancia del aspecto humano. Sobre todo, estas herramientas animan a la empresa para la accin. As se iniciar un proceso en el que los primeros beneficios tangibles aumentarn la confianza de conseguir un cambio a largo plazo.

INTRODUCCIN - 3

La clave del xito est en conseguir la mejor conexin entre el consultor, la tcnica/s utilizada/s y la empresa. En la Figura 1 se muestran algunos principios para la buena prctica. El consultor aade valor asegurando que tanto la direccin, como el personal se tomen en serio la misin innovadora, haciendo que los problemas salgan a la luz, fomentando una mayor implicacin del personal, ofreciendo una interpretacin de los hallazgos y moviendo la empresa hacia la planificacin de la accin y su puesta en prctica de innovaciones. El caso de un mdico empresario es una buena analoga.

Simplicidad y claridad en la presentacin y en la recogida de datos

PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE HGIs

Basarse en un modelo abierto y objetivo Buscar lo ms idneo para la situacin de la empresa con objetivos claros Compararse con la mejor prctica dentro y fuera del sector industrial sector Complementar de forma flexible y no reprimir la creatividad Recoger informacin bsica / expectativas de antemano Incluir la perspectiva temporal Equilibrar las tareas y el tiempo (p.ej. a travs de software adecuado) Realizar consultas cruzadas en distintos departamentos de la empresa Usar informacin discrepante (diferencias en la percepcin del personal) Incluir los pasos de planificacin de la accin Crear vnculos con otras herramientas / y fases Establecer los criterios para el xito Facilitar el aprendizaje para la empresa Ofrecer un seguimiento obligatorio Figura 1: Principios para el diseo de HGIs

En los ltimos aos se han desarrollado un gran nmero de Herramientas de Gestin de la Innovacin. Las evaluaciones realizadas muestran que muchas de ellas funcionan bien y que a menudo obtienen resultados fructferos. Como es lgico, estas evaluaciones tambin revelan que los factores externos a las propias HGIs son cruciales para determinar el grado de xito en los resultados. Basndonos en estas observaciones, parece razonable argumentar que se puede hacer un buen uso de la

INTRODUCCIN - 4

mayora de las HGIs ms modernas si un consultor competente trabaja en estrecha colaboracin con la alta direccin de una empresa, fuertemente comprometida y que ninguna HGI puede compensar la ausencia de compromiso por parte de la direccin, como tampoco la falta de competencia general por parte del consultor. Para elegir la HGI ms adecuada para una tarea concreta es necesario conocer las reas en las que se va a aplicar. Del mismo modo, tambin es altamente importante conocer las necesidades de la empresa en cuestin para hacer la eleccin ms correcta. En los prximos apartados se presentan algunas de las HGIs ms importantes.

INTRODUCCIN - 5

3.

CATEGORAS DE HGIs

A continuacin se ofrece una tabla basada en la clasificacin utilizada en el cuestionario llevado a cabo con PYMES durante la primera fase del proyecto INNOMAT, financiado por la Iniciativa Leonardo.

CATEGORA DE HERRAMIENTAS DE INNOVACIN De direccin


Benchmarking Brainstorming Reingeniera de procesos Gestin del cambio

De producto

De proceso

De amplia aplicacin *

HERRAMIENTA DE GESTIN DE LA INNOVACIN

Ingeniera concurrente Mejora continua Diseo para la fabricacin y el ensamblaje Diseo para la funcin X Anlisis modal de fallos y efectos Justo a tiempo ISO 9000 Pensamiento ajustado Evaluacin por pares Creacin y trabajo en equipo Auditora tecnolgica Previsin tecnolgica Mantenimiento productivo total Anlisis del valor Despliegue de la funcin calidad

* Aplicable a ms de una categora

INTRODUCCIN - 6

BIBLIOGRAFA Brown, David. Getting the Best from Innovation Management Techniques. Centre for Small and Medium Enterprises. Warwick Business School. University of Warwick. Reino Unido, 1997. Brown, David. Innovation Management Tools: A review of selected

methodologies. Comisin Europea, 1997. Gross, Clifford M. The right fit The power of ergonomics as a competitive strategy, Productivity Press, Portland Oregon, 1996. Tidd, J., Bessant, J. y Pavitt, K. Managing Innovation, Wiley, 1997.

PGINAS WEB http://www.columbia.edu/~sc32/aspa96fnl.html

INTRODUCCIN - 7

BENCHMARKING

1. QU ES EL BENCHMARKING?

El

benchmarking

es el proceso de mejora a travs de una continua

identificacin, entendimiento y adaptacin de las prcticas y procesos ms destacados que se encuentran dentro y fuera de una organizacin (empresa, organismo pblico, Universidad, etc). El benchmarking empresarial

normalmente se realiza con empresas punteras, con gran rendimiento en otros sectores industriales. Esto es factible gracias a que muchos de los procesos empresariales son bsicamente los mismos de un sector a otro.

Los inicios del benchmarking se remontan a 1979, como parte de la respuesta que la compaa Xerox quiso dar a su competencia internacional en el mercado de las fotocopiadoras y que surgi de cambiar radicalmente la ingeniera de producto en relacin con sus competidores. Su alcance se extendi despus para dar cabida a los servicios y procesos empresariales. Ahora son casi 240 buenas prcticas con las que Xerox cuenta como puntos de referencia, aunque cuando empez el benchmarking hace ya algunos aos, stos eran bastantes menos. El proceso del benchmarking implica la comparacin de la ejecucin de ciertas prcticas de una compaa, tomando como base parmetros mensurables de importancia estratgica con otras compaas que se sabe han obtenido el mejor rendimiento en esos parmetros. El desarrollo del benchmarking es un proceso iterativo y continuo, que puede y suele implicar la puesta en comn de informacin con otras organizaciones que trabajen en conjuncin, con el fin de conseguir una medicin de resultados comparables adecuada.

2. DNDE APLICAR EL BENCHMARKING

BENCHMARKING - 1

Es

importante

que

el

proceso

del

Comparacin en el sector del mercado

benchmarking se adapte a las necesidades, capacidades organizacin. y El cultura de la propia debe

benchmarking

considerarse una parte integral de la estrategia empresarial, no como una parte ms. Lo que se vaya a resaltar como punto de referencia debe ser un aspecto importante en toda la

organizacin. El

rea o proceso empresarial


1 2 Empresa A Empresa B 3 4 Nuestra empresa Empresa C

elegido debe ser uno que, si mejora, favorecer los objetivos estratgicos de la organizacin. Por eso, lo que se vaya a resaltar como punto de referencia debe estar basado en algn tipo de necesidad crtica.

3. TIPOS DE BENCHMARKING

Hay cuatro tipos bsicos de benchmarking. La eleccin de un tipo u otro depender de aquello que se quiera resaltar como punto de referencia. A continuacin se describen estos cuatro tipos de benchmarking: 3.1. Benchmarking Interno (evaluacin comparativa de operaciones internas) En la mayora de las empresas grandes se llevan a cabo funciones similares en distintos departamentos. Uno de los ejercicios de benchmarking ms sencillos es comparar estas operaciones internas. El objetivo del benchmarking interno es identificar, comparando los niveles de ejecucin interna en una organizacin. 3.2. Benchmarking con Competidores (evaluacin comparativa externa con competidores directos de producto) El benchmarking se puede llevar a cabo a nivel externo con los competidores. Lo ms obvio, aunque ms complicado es evaluarse comparativamente con los competidores directos. El objetivo es compararse con las empresas que se mueven

BENCHMARKING - 2

en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo ms competitivos. 3.3. Benchmarking Funcional o de la Industria (evaluacin comparativa con las mejores operaciones funcionales externas o con los lderes de la industria) Se puede hacer una evaluacin comparativa con otras empresas pertenecientes al mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que no compiten en el mismo mercado. El benchmarking de la industria tiende a establecer comparaciones entre empresas que comparten las mismas caractersticas tecnolgicas y de mercado y a concentrase en funciones especficas. 3.4. Benchmarking Genrico o de Proceso (evaluacin comparativa de un proceso en una o varias organizaciones diferentes) Este tipo de benchmarking se centra ms en procesos de trabajo excelentes, que en las prcticas empresariales de una determinada organizacin o industria. Algunas funciones o procesos empresariales son los mismos a pesar de pertenecer a sectores industriales distintos.

4. CMO ES APLICADO EL BENCHMARKING

BENCHMARKING - 3

En el proceso de benchmarking se distinguen fundamentalmente cinco fases que se ilustran en la Figura 2 y que se describen a continuacin:

1. Planificacin del proyecto

Identificar los elementos estratgicos Elegir los miembros del equipo y lder

Elegir el proceso que se va a evaluar Elegir los miembros del equipo de preparacin

Identificar las necesidades y las expectativas de los clientes y procesos Elegir los miembros del equipo de visita

Identificar los factores crticos de xito Formar a todos los miembros del equipo

2. Formacin del equipo

3. Recogida de datos

Trazado y anlisis con mediciones del proceso actual

Estudiar a los posibles asociados en el proceso de benchmarking

Acercamiento hacia los asociados elegidos

Recoger datos de y con los asociados

4. Anlisis de los
datos

Comparar tu proceso con los de tus asociados

Anlisis de las diferencias de ejecucin

Adquirir y aprender ideas de los asociados

Preparar soluciones

5. Implantacin y control del nuevo proceso

Fijar objetivos

Establecer el presupuesto

Decidir el proceso de cambio

Controlar el proceso y comunicarlo

Figura 2: Fases del proceso de benchmarking

4.1. Fase 1: Planificacin del proyecto de benchmarking La primera fase del benchmarking es planificar el ejercicio. Este plan debe adecuarse a la estructura de la empresa. El primer paso de esta fase es identificar la intencin estratgica del proceso o del departamento que se desea evaluar comparativamente. El siguiente paso ser elegir los procesos que se desean evaluar. Despus se identificarn los perfiles y las expectativas de los clientes o de los procesos. Por ltimo se elegirn los factores crticos de xito que pasarn a evaluarse. 4.2. Fase 2: Formacin del equipo de benchmarking En primer lugar hay que elegir a los miembros del equipo. Los ejercicios de benchmarking los pueden llevar a cabo sujetos individuales, aunque la mayora de

BENCHMARKING - 4

las actividades se realizan en equipo. Hay que pensar en la carga de trabajo y en los conocimientos que se exigen. Un equipo representa diferentes puntos de vista, habilidades especiales y una serie de conexiones empresariales que ofrecen los distintos sujetos al proceso del benchmarking. La palabra equipo tiene las connotaciones de propsito u objetivo comn, coordinacin, cooperacin, comunicacin, motivacin. Para poner en marcha el benchmarking definitivamente va a ser necesario contar con un equipo y su lder correspondiente!. 4.3. Fase 3: Recogida de los datos necesarios Cmo se lleva a cabo el proceso actualmente en tu organizacin? El auto-anlisis es un paso esencial para que el benchmarking sea eficaz. Una de las reglas fundamentales del benchmarking es conocer los procesos, productos y servicios propios de nuestra organizacin antes de intentar comprender los procesos, productos y servicios de otra organizacin. Cmo lleva a cabo el proceso tu asociado en el benchmarking? Tu asociado en el proceso de benchmarking es cualquier persona u organizacin que te facilita informacin con relacin a tu ejercicio de benchmarking. Por asociado se entiende un aliado o alguien que se asocia contigo. Este paso se puede realizar a la misma vez que el auto-anlisis. Visitas a las instalaciones Las visitas a las instalaciones son importantes de cara a adquirir un mayor conocimiento de los sistemas y procesos de las empresas de mejores prcticas, que se han elegido como asociados en el proceso de benchmarking. 4.4. Fase 4: Anlisis de los datos para identificar ejecucin Toda la informacin recogida se utiliza para identificar las diferencias de ejecucin que se producen con los asociados en el proceso de benchmarking. las diferencias de

BENCHMARKING - 5

Es importante analizar pormenorizadamente los descubrimientos que se obtengan de las visitas a las instalaciones. Puede que sea necesario hacer un fotomontaje que refleje las aportaciones de muchas empresas. Tambin habr que sintetizar la informacin recogida, de tal forma que se adapte a la cultura de la propia organizacin. 4.5. Fase 5: Implantacin y control del proceso Qu hay que hacer para que este proceso cumpla con la mejor prctica?: Identificar tareas, responsabilidades, recursos y metas en el tiempo para el proceso de cambio. Se deber preparar un presupuesto y un anlisis de coste-beneficio y llevarlo a la prctica. Por ltimo, se controlarn con atencin los indicadores de ejecucin, ya que sern stos los que resalten la mejora en la eficiencia.

BENCHMARKING - 6

BIBLIOGRAFA Kelessidis, Vassilis. Report produced for the EC funded project INNOREGIO Benchmarking. Thessaloniki Technology Park. 2000.

PGINAS WEB http://members.tripod.com/``infbprpros/benchmarking3.html http://www.columbia.edu/~sc32/aspa96fnl.html www.em.doe.gov/bch/intro.html www.informationweek.com/benchmark/default.html www.outsourcing-benchmarking.com/ www.sla.org/division/dmil/mlw97/gohlke/sld009.htm

BENCHMARKING - 1

BRAINSTORMING

1. QU ES EL BRAINSTORMING?

El

brainstorming

es un mtodo de creacin de

ideas en grupo muy utilizado para identificar problemas, ofrecer soluciones alternativas a problemas o facilitar oportunidades de mejora. Este mtodo lo cre Alex F. Osborne en 1941 cuando, de su bsqueda de ideas creativas, naci un proceso de grupo no estructurado de lluvia de ideas a partir del cual surgieron ms y mejores ideas que si los sujetos hubieran trabajo por separado. El trmino Brainstorming (tormenta de ideas) es ahora muy comn en la lengua inglesa como trmino genrico para expresar el pensamiento creativo. Este

pensamiento surge de manera natural y no requiere planificacin alguna. Cuantas ms alternativas haya, ms posibilidades habr de dar con la mejor solucin.

2. DNDE APLICAR EL BRAINSTORMING

El brainstorming se puede aplicar en cualquier tipo de empresa. El mtodo de la tormenta de ideas puede servir de ayuda en alguna de las siguientes situaciones: Cuando sea necesario definir el proyecto o el problema sobre el que la empresa deba trabajar. Cuando la empresa tenga que diagnosticar problemas.

BRAINSTORMING - 1

Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las posibles soluciones. Cuando la empresa tenga que identificar la resistencia potencial a las soluciones propuestas.

3. TCNICAS DE BRAINSTORMING

A continuacin se describe un ejemplo de las cuatro tcnicas de brainstorming ms conocidas y su procedimiento. 3.1. Tcnica de palabra clave Para empezar la tormenta de ideas con
UTILIZAR ALGUNA FRASE DE MARKETING QUE SEA LLAMATIVA nico calidad producto sin devolucin competencia orgullo en los productos de excelente ingeniera ventas con ventajas conduccin seguridad pago sin entrada aumentar las subidas con estudios universitarios diversin mayores ingresos fidelidad del cliente asistencia tcnica nuevo tema magnfica exposicin respuesta al pblico iniciar la conversacin orgullo nuevo juego nuevo concepto producto establecido venta del producto sin devolucin

relacin a la palabra clave, se debe escribir el tema en la parte superior de un folio o pizarra. Hay que escribir todas las ideas que vayan surgiendo dejando volar la imaginacin sobre el tema en concreto. Las ideas hay que escribirlas con rapidez, en forma de lista y sin preocuparse por la ortografa, las palabras elegidas, etc. Hay que conseguir expresar en papel el mayor nmero de ideas-conceptos en el menor tiempo posible.

3.2. Mapas mentales Los mapas mentales son muy tiles para hacer presentaciones cuando ya conoces de antes los temas principales o las reas generales. Cada tema general debe ponerse en la parte superior de un folio y despus iniciar la tormenta de ideas con cada uno de ellos a travs de la tcnica de la palabra calve. Los mapas mentales permiten desmenuzar los temas ms grandes en partes ms pequeas y manejables para trabajar sobre ellas.

BRAINSTORMING - 2

PROYECTO instalaciones royalties precios mercados contactos elaboracin competidores normativa reduccin de impuestos costes de capital acuerdos exposicin costes operativos

ASPECTOS TCNICOS contenido lquido conexiones compresin control de pozos geologa estructural ssmica soportes acuferos

EL ENTORNO percepcin del pblico fauna y flora situacin del terreno canalizacin audibilidad terratenientes competidores anlisis de declive

OTROS recursos humanos tiempo dinero esfuerzo aplicacin para expertos

3.3. Notas adhesivas Para empezar la tormenta de ideas con notas adhesivas, hay que poner el tema en la parte superior de una pizarra y despus iniciar la tormenta de ideas colocando cada idea en una nota. Llenar la pizarra con estas notas.
JUNTA GENERAL

Escolta Ventas tcnicas Futuro potencial

Muestras Fondos d

Cliente potencial

Corporacin de aprobacin
Vida del producto

Costes esperados Alcance del suceso

3.4. Galaxia El mtodo de la galaxia empieza

Aumentar el trfico

Aumentar las ventas

Cercana Lejana

colocando el tema en el centro del universo (de la pgina-pizarra). Escribe tu primera idea brillante, haz un crculo alrededor de ella y nela con el centro mediante una lnea. Escribe tu siguiente idea y haz un crculo. Si se refiere a tu primera idea, nelas mediante una lnea; si no, nela con el centro Cada idea es una estrella, las estrellas pueden tener planetas y los planetas
Correo TV Vender

Llegar a los clientes


Radio

Competencia Publicidad Productos


Radio Cuero

Debe ser continua Peridico


Peridicos Revistas

Coche Moral de los empleados

satlites. Pronto tendrs toda una Galaxia de ideas.

BRAINSTORMING - 3

4. Aplicacin del BRAINSTORMING En los siguientes apartados se describen los pasos a tomar por una empresa antes de iniciar la tormenta de ideas:

4.0 Formacin del grupo


Los grupos suelen estar ya formados (Equipos de trabajo o Crculo de Calidad), pero si tuviera que formarlo, considere las siguientes sugerencias: solo invite a las personas que puedan aportar algo, mantenga el tamao del grupo entre 5 y 8 personas, invite a persona creativa de algn otro departamento para ampliar perspectiva.

4.1. Introducir la sesin


Resumir la razn por la que va a tener lugar la sesin, discutir los motivos fundamentales y el procedimiento que se va a seguir con los miembros del equipo. Definir tu problema (aqu hay que tener en cuenta que el trmino problema no tiene por qu ser necesariamente algo negativo; tu problema puede ser: Tenemos un nuevo producto para la Navidad o Cmo podemos utilizar de forma efectiva nuestro supervit presupuestario para este ao en cada departamento?). Escribe tu problema de forma breve y asegrate de que todo el mundo lo entiende y de que est de acuerdo con la forma en que se ha expresado. En este momento no es necesario poner demasiadas limitaciones al problema en s.

4.2. Calentamiento Realizar una actividad de calentamiento (de entre 5 y 10 minutos) a travs de la cual el grupo se anime para iniciar la sesin de la tormenta de ideas. Esta actividad debe tratar sobre un tema neutral pero a la vez debe estimular la creatividad de los participantes.

4.3. Tormenta de ideas

BRAINSTORMING - 4

sta es la parte creativa. Fijar un tiempo mximo de 20-25 minutos. Algunas veces es eficaz anunciar la hora de terminar y seguir otros 5 minutos. La sesin debe pararse cuando el grupo todava est animado, no hay que forzarle. Hay que conducir al grupo para generar tantas ideas como sea posible. La persona encargada de escribir debe anotar todas las sugerencias con las mismas palabras que utilice la persona autora de la idea. Si la idea es larga, el lder del grupo quizs tenga que resumirla y comprobar con su autor si el resumen es correcto.

4.4. Procesar las ideas Repasar las ideas para aclararlas y asegurar que todo el mundo las entiende. Las ideas que sean similares deben combinarse y agruparse. En este momento se pueden eliminar las ideas que estn repetidas. A continuacin el grupo debe ponerse de acuerdo sobre los criterios de evaluacin, entre los que se pueden incluir: distribucin del tiempo, talentos y habilidades del grupo, etc.

4.5. Establecer un consenso (en caso necesario) El grupo debe votar diez ideas a considerar; despus se votarn cinco ideas y se cuadrarn los resultados para aprobar la impresin expresada en mayora por el grupo.

5. REGLAS DEL BRAINSTORMING

Las siguientes reglas son importantes para desarrollar con xito una sesin de brainstorming o lluvia de ideas: Se deben descartar todas las crticas No se debe hacer ninguna crtica de las ideas. No importa lo descabelladas, imposibles o tontas que puedan parecer... debe tomarse nota absolutamente de

BRAINSTORMING - 5

todas. Se debe estimular la risa, pero no la crtica. Por qu no? Porque hay que fomentar la libre expresin de ideas y por tanto, si los participantes de la sesin de lluvia de ideas sienten temor de que sus ideas pueden ser criticadas, no seguirn expresndolas. La audacia es bienvenida Cuanto ms atrevida sea una idea, tanto mejor Es ms fcil reprimir que inventar ideas. No hay que temer decir lo primero que le viene a uno a la cabeza. Cuanto ms extravagante sea la idea, mejor. Esta libertad absoluta estimula ms y mejores ideas. Aunque la mayora no valdrn para nada, pudieran inspirar otras ideas tiles. Se busca cantidad Cuantas ms ideas se tengan mas posibilidades hay de acertar con la/s solucione/s. Hay que ofrecer tantas ideas como sea posible. Aliente la generacin de ideas sobre la marcha (las mejores ideas suelen surgir de la interaccin entre ellas). Hay que intentar apoyar las ideas, combinarlas y mejorarlas Adems de contribuir con ideas propias, habra que sugerir cmo mejorar las ideas de los dems, o cmo se pueden unir dos ideas para hacer una an mejor.

PGINAS WEB hlthed.uregina.ca/cni/instres/food/171 http://www.jpd.com/creative/brainstorming.html www.colostate.edu/Depts/WritingCenter/references/teaching/gentopic/pop4a.htm

BRAINSTORMING - 6

REINGENIERA DE PROCESOS

1. QU ES LA REINGENERA

DE PROCESOS?

La

reingeniera

consiste en el replanteamiento fundamental y el

rediseo radical de los procesos de negocio con el fin de conseguir mejoras espectaculares en las medidas actuales ms relevantes sobre los resultados, tales como son el coste, la calidad, el servicio y la rapidez de respuesta.

Se deben tener en cuenta siete principios para llevar a cabo un programa de Reingeniera de Procesos exitoso. Estos principios son: Principio 1. Organizacin en torno a los resultados, no en torno a las tareas. Se deben combinar en un slo puesto de trabajo aquellas tareas especializadas que antes realizaban personas diferentes. Esto se puede llevar a cabo a travs de un nico trabajador que domine el proceso integral o de un equipo de proceso integral. El nuevo trabajo incluir todos los pasos en el proceso con el fin de ofrecer un resultado bien definido. Principio 2. El proceso debern llevarlo a cabo aquellos que vayan a hacer uso de sus resultados. En otras palabras, el trabajo debe realizarse donde vaya a tener ms sentido hacerlo. De esta forma, la gente que de verdad est llevando a cabo este trabajo estar ms cerca del proceso, lo que har extenderse hasta los propios lmites dentro y fuera de la organizacin. Principio 3. Mezclar el trabajo de procesamiento de informacin con el de la produccin real de la informacin. Esto significa que las mismas personas que se encarguen de recopilar la informacin tendrn que encargarse tambin de procesarla. De esta forma se

Reingeniera de Procesos - 1

minimizar la necesidad de contar con otro grupo que combine y procese la informacin, lo que adems reducir muchsimo los posibles errores al recortar el nmero de procesadores externos en un proceso. Principio 4. Tratar los recursos que estn dispersos geogrficamente como si estuvieran centralizados. Las tecnologas de la informacin permiten que el concepto de las operaciones hbridas (centralizadas y descentralizadas), se convierta en una realidad. Facilita el procesamiento paralelo de trabajo a travs de distintas unidades de la organizacin que realizan el mismo trabajo, mejorando adems el control global de la empresa. Principio 5. Relacionar las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. El concepto de integrar los resultados de actividades paralelas que al final deben ponerse en comn es la primera causa del exceso de trabajo, altos costes y retrasos en el resultado final del proceso global. Principio 6. Tomar las decisiones en el propio lugar donde se est desarrollando el trabajo y establecer un control sobre el proceso. La toma de decisiones debe formar parte del trabajo a realizar en cada puesto. Esto es posible hoy en da gracias a la mano de obra ms cualificada y con ms conocimientos, adems de contar con la ayuda de la tecnologa de informacin para la toma de decisiones. Ahora el control es una parte ms del proceso. Principio 7. Capturar la informacin slo una vez y en la fuente. La informacin se debe recoger y capturar slo una vez en el sistema de informacin online de la empresa - en la propia fuente en la que se cre.

2. DNDE APLICAR LA REINGENIERA

DE PROCESOS

La REINGENIERA DE PROCESOS se puede aplicar a cualquier tipo de empresa (industrias, minoristas, servicios, etc) y a los organismos pblicos (con sumo potencial de mejora, en este campo). Tanto las empresas como los organismos deberan cumplir los siguientes requisitos: Tener un fuerte compromiso de la direccin de la empresa de cara a nuevas formas de trabajo y a la innovacin radical del negocio

Reingeniera de Procesos - 2

Contar con una infraestructura de tecnologas de la informacin (TICs) bien establecida

La reingeniera se puede aplicar a las empresas que se enfrentan a problemas tipo, como: Altos costes operativos Baja calidad ofrecida a los clientes Alto nivel de procesos cuello de botella, que provocan falta de capacidad productiva en pocas de aumentos de pedidos.

3. CM APLICAR LA

REINGENIERA DE PROCESOS

En la aplicacin del programa de reingeniera de procesos se deben seguir seis pasos principales (Figura 3) que se describen a continuacin:

1. DETERMINACIN DE OBJETIVOS Y CASO QUE REQUIERE ACCIN

2. IDENTIFICAR EL PROCESO PARA APLICAR LA REINGENIERA

3. EVALUAR LOS POSIBILITADORES DE LA REINGENIERA

4. ENTENDER EL PROCESO ACTUAL

T5. CREAR UN DISEO PARA EL NUEVO PROCESO

6. APLICAR EL PROCESO DE REINGENIERA

Figura 3: Pasos para el programa de reingeniera

Reingeniera de Procesos - 3

Objectives- BRP -Cost reduction -Quality -Time-tomarket -customer satisf. Objectives- BRP -Cost reduction -Quality -Time-to-market -customer satisf. Objectives- BRP -Cost reduction -Quality -Time-tomarket -customer satisf.

3.1. Paso 1: Determinacin de objetivos y caso que requiere accin Los objetivos de la reingeniera se deben plantear en trminos cuantitativos y cualitativos. Aqu se pueden incluir objetivos para la reduccin de gastos, los plazos de comercializacin, los niveles de calidad y de satisfaccin de los clientes y los indicadores financieros. Los objetivos se pueden utilizar para medir la evolucin y alentar de forma constante la accin. El Responsable Director de la empresa es el responsable de comunicar estos mensajes, primero a la direccin y luego al resto del personal. ste es el primer paso de la comunicacin, una actividad que debe continuar de forma sistemtica a lo largo de todo el proyecto de reingeniera. 3.2. Paso 2: Identificar el proceso para la aplicacin de la reingeniera Cada proceso de gestin consta de una serie de sub-procesos individuales o de una serie de tareas y operaciones que aumentan el valor de cara a los clientes, tanto a nivel interno como externo. Los procesos que interactan con los clientes externos incluyen la modificacin de las distribuciones fsicas (Redistribuciones de Planta), el mantenimiento no reembolsable y el mantenimiento reembolsable. Para los clientes internos hay otros procesos, como es pagar al personal, por citar alguno. Lo ms normal es que en una organizacin funcionen de cinco a diez procesos distintos. Hay que crear una lista de los procesos que funcionan en tu organizacin. Una vez identificados, habr que clasificarlos. La reingeniera exige tiempo, adems de un gran esfuerzo y compromiso. Ninguna organizacin tendr recursos disponibles para acabar de forma simultnea la reingeniera de todos los procesos, as que habr que elegir uno (caso piloto) para empezar. 3.3. Paso 3: Evaluar los posibilitadores para la reingeniera La tecnologa de la informacin y otros aspectos humanos y de la organizacin actan de posibilitadores del proceso de reingeniera. La evaluacin de la tecnologa se ha convertido en una competencia principal que exigen todas las empresas. stas deben ser capaces de evaluar tanto la tecnologa de la informacin actual como la nueva que vaya surgiendo e identificar aplicaciones creativas para redisear mejorando los procesos existentes.
O B JETI O S V - R educci de gastos n - C aldad i - Pl azos de com erci i n al zaci - S ati acci delclente sf n i

Reingeniera de Procesos - 4

3.4. Paso 4: Entender el proceso actual Para diagnosticar el proceso actual hay que entender el propio proceso y las suposiciones que subyacen sobre el mismo. Se deben determinar los parmetros de gran rendimiento de los procesos existentes. Para ello se pueden utilizar tcnicas de evaluacin de procesos para la gestin de la calidad como: flujo-gramas, diagramas de anlisis causa-efecto y despliegues de la funcin de calidad (QFD). 3.5. Paso 5: Crear un diseo para el nuevo proceso (rediseo del proceso) La creacin de un diseo para el nuevo proceso empieza tomando una hoja en blanco. La naturaleza creativa de la innovacin har que sta no sea algortmica ni rutinaria. Los re-ingenieros deben relegar de las reglas, procedimientos y valores actuales con el fin de crear diseos de nuevos procesos. Tambin tendrn que utilizar los principios de la reingeniera que hayan ideado mentalmente. No obstante, como cada vez se anuncian ms los casos de reingeniera que han tenido xito, puede que tambin sea til tomar el benchmarking como mtodo de creacin de ideas. De todas formas, se debe implicar a los trabajadores en el diseo del nuevo proceso. El proceso ideal debe definirse en colaboracin con todos ellos. 3.6. Paso 6: Aplicar el proceso de reingeniera El liderazgo es fundamental, no ya slo en el proceso de aplicacin sino en todo el esfuerzo de reingeniera. Para concretar el alcance del cambio se requerir el compromiso directo y continuo del comit de alta direccin y de la direccin ejecutiva. El diseo del proceso de reingeniera supone la base de un proyecto piloto al que le seguirn varias fases, extrapolndose a otros procesos que de manera integrada conformen la Reingeniera Total de la Empresa. La evaluacin que se realiza despus de la puesta en prctica suele hacerse tomando como referencia los objetivos que se definieron al principio del proceso de reingeniera.

Reingeniera de Procesos - 5

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Reingeniera de Procesos - 1

GESTIN DEL CAMBIO

1. QU ES LA GESTIN

DEL CAMBIO?

En la mayora de las empresas es difcil llevar a cabo cambios sostenibles de forma rpida y repetida. Pero ms difcil an es crear y llevar a cabo con xito un patrn creciente de cambios en organismos de defensa y del gobierno. Las empresas se ven limitadas por presupuestos cada vez ms bajos, requisitos, normas, procedimientos y prcticas de retencin de la informacin que hacen ms difcil el cambio.

La gestin del cambio es el proceso a travs del cual las personas y


la cultura de una organizacin se alinean con los cambios de sistemas, la estrategia estructura de negocio y la

organizacional.

Cualquier plan activo de gestin de cambios entiende a los y se

compromete

cambios

independientemente de cul sea el mtodo de aplicacin (a saber; la reingeniera, la tecnologa de la informacin o iniciativas estratgicas); alinea los elementos clave de la organizacin (estructura, roles, habilidades, etc.) para conseguir el cambio deseado y permite la mejora continua en los resultados con el objeto de sostener el cambio.

2. DNDE APLICAR LA GESTIN

DEL CAMBIO

GESTIN DEL CAMBIO - 1

La Gestin del Cambio se puede y debe aplicar en cualquier tipo de empresa, ya que el cambio en s se puede referir al producto, al proceso, a la estrategia de negocio o a la estructura de la organizacin. No debemos olvidar que la empresa est sometida a un cambio continuo; cuando no cambia a mejor, cambia a peor.

3. CMO ES APLICADA LA GESTIN

DEL CAMBIO

En el proceso de la Gestin del Cambio se distinguen tres fases (Figura 4) que se describen a continuacin:

PREPARACIN

PLANIFICACIN Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

PUESTA EN PRCTICA

CREACIN DE UN MODELO

DESARROLLO Y EVALUACIN DE IDEAS

SELECCIN DE IDEAS

PLAN DE PUESTA EN PRCTICA

COMUNICACIN

Figura 4: Proceso de Gestin del Cambio

3.1. Fase 1: Preparacin Esta fase consta de tres actividades bsicas de preparacin: Desarrollar un sentimiento de la necesidad de cambio en toda la organizacin, que despus se convertir en el principal impulsor para el mismo. Hacer un amplio diagnstico de la situacin actual para identificar las principales oportunidades y posibilidades de xito de forma rpida. Disear y planificar la fase 2; dividir la organizacin en grupos ms pequeos.

GESTIN DEL CAMBIO - 2

3.2. Fase 2: Planificacin y Solucin de Problemas Esta fase es la parte ms intensa del proceso. Por un lado incluye la creacin de ideas y por otro, cmo llevarlas a la prctica. Esta fase consta a su vez de cinco pasos (Figura 4), que se describen a continuacin: 1. Creacin de un modelo Este paso es muy importante ya que es el modelo el que determina el xito de esta fase. Las caractersticas y actividades que constituyen esta fase son las siguientes: El modelo se utiliza para identificar y evaluar las oportunidades de mejora. Se deben identificar las actividades del rea, los costes de produccin y los resultados. Se deben asignar los gastos a los resultados y el tiempo que requerir su implantacin. 2. Desarrollo y evaluacin de ideas Conseguir el objetivo de esta fase es una tarea muy dura. Las caractersticas de esta fase, tomando como base el ejemplo descrito, son las siguientes: Desarrollar y evaluar ideas. Obtener aportaciones del personal para ideas de ahorro de gastos. Detallar de forma sistemtica las ventajas de cada una de las ideas. Verificar la validez de las ideas entre todos. El cambio no tiene por qu suponer la ruptura con el pasado; aproveche lo que de bueno tenga la situacin actual y rechace lo que ya no es vlido. 3. Seleccin de ideas Este paso es mucho ms rpido que las aprobaciones normales de cualquier negocio por el rigor del proceso. Incluye las siguientes actividades: Preparar y presentar la informacin y las ideas al comit de direccin de gestin en el rea. Seleccionar las ideas para su puesta en prctica o mayor estudio; las decisiones se deben tomar en el lugar. 4. Plan de puesta en prctica

GESTIN DEL CAMBIO - 3

Las ideas no tendrn mucho valor si no existe un plan para ponerlas en prctica. La principal actividad de este paso es, pues, la planificacin de la puesta en prctica de las ideas. Determinar la planificacin temporal. La planificacin del proyecto ser clave para tener xito en el programa. 5. Comunicacin Todos los empleados tienen que conocer cules sern los resultados esperados del proceso. Es en esta fase cuando se ofrece esta informacin. Dar detalles de las ideas que se van a aplicar. La plantilla tiene que conocer la planificacin temporal de la puesta en prctica de las ideas. Implicaciones de la plantilla. 3.3. Fase 3: Puesta en Prctica La ltima fase del proceso de Gestin del Cambio se suele omitir, a pesar de ser una parte fundamental en el proceso. En la puesta en prctica hay que tener en cuenta lo siguiente: Si no se hace bien se desperdiciar todo el esfuerzo previo. Se debe proveer una infraestructura para la puesta en prctica con el fin de sostener y controlar el proceso. Se debe completar el proceso de puesta en prctica de las ideas en el tiempo acordado. Adems, estos cambios propuestos no se agotarn una vez implantados los sistemas y procedimientos, creencias y actitudes, sino que se renovarn para mejorar los objetivos, estndares y resultados de forma continua.

PGINAS WEB http://ide.dsmc.dsm.mil/PM_IDE_Guide/Chapter_08/chapter_08.htm http://iwsp.human.cornell.edu/ChangeManage.HTML

GESTIN DEL CAMBIO - 4

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GESTIN DEL CAMBIO - 5

INGENIERA CONCURRENTE (IC)

1. QU ES LA INGENIERA

CONCURRENTE?

La

Ingeniera Concurrente (IC)

consiste en la realizacin simultnea de la investigacin de mercado, el diseo, el desarrollo produccin, productos. y la de Se planificacin nuevos trata de de la

mejorados los

combinar

esfuerzos y las disciplinas en un equipo multifuncional implicado en todo el proceso de lanzamiento de productos.

Bsicamente, la aplicacin de la IC implica que diferentes equipos de la empresa utilicen la informacin en tiempo real tanto en la planificacin como en la ejecucin. El efecto que se obtiene es triple: 1. Ciclos condensados de desarrollo de productos. 2. Mejor integracin del sistema, mejor diseo para su fabricacin y mayor satisfaccin de los clientes. 3. Menores costes de desarrollo general y de produccin en particular.

2. DNDE APLICAR LA INGENIERA

CONCURRENTE

Las empresas deben aplicar la ingeniera concurrente al principio de un proyecto de desarrollo de producto. Esto es lo que hace que la Ingeniera Concurrente se considere una poderosa herramienta de desarrollo que puede ponerse en prctica desde el principio de la fase del diseo conceptual, en la que se han contrado en su

INGENIERA CONCURRENTE - 1

definicin la mayora de los costes de produccin. La IC se puede utilizar en distintas aplicaciones. Por otro lado, es muy importante subrayar que la Ingeniera Concurrente se puede adaptar a cualquier empresa, grande o pequea, fuerte o dbilmente estructurada, nacional o multinacional.

3. CMO ES APLICADA LA INGENIERA

CONCURRENTE

La Ingeniera Concurrente se suele aplicar en siete fases (Figura 5). En los siguientes prrafos se define el contenido y el objetivo de cada una de estas fases. Adems se detallan una serie de elementos que indican cules son los requisitos

fundamentales que se deben cumplir para que cada fase logre sus propsitos. La violacin de alguno de estos requisitos puede daar el proceso de calidad y provocar posteriores deficiencias en el proceso. 3.1. Fase 1: Identificacin del proyecto Objetivo: Asegurar una nica direccin corporativa en el futuro desarrollo con el fin de evitar prioridades cambiantes, falsos inicios de proyectos y esfuerzos anticipados. Ofrecer un proceso claro y sencillo para iniciar la trayectoria del proyecto. Hacer que el compromiso ejecutivo y el objetivo sean coherentes con los objetivos y la visin de la empresa sobre el proyecto. Definir un punto central que se encargue de la aprobacin, priorizacin y programacin de todos los proyectos.
Figura 5: Proceso de la Ingeniera Concurrente

INGENIERA CONCURRENTE - 2

3.2. Fase 2: Alcance del proyecto Objetivo: Hacer una estimacin del esfuerzo, tiempo y coste del proyecto para que los directivos puedan tomar una decisin fundamentada sobre el valor del proyecto. Confirmar las expectativas de los clientes y conseguir un consenso entre ellos y los objetivos ejecutivos y de la empresa. Garantizar el xito del proyecto evitando plazos imposibles de cumplir, limitaciones presupuestarias o recursos no asignados. 3.3. Fase 3: Necesidades y Anlisis Objetivo: Crear y dar validez a un modelo de problemas de empresa que asegure una correcta identificacin del problema y precisin en las necesidades de los clientes antes de intentar dar una solucin. Captar las necesidades junto con el usuario y detallar los puntos especficos para poder llevarlos a cabo, probarlos y explicarlos. Ofrecer trazabilidad entre las necesidades de los clientes, la solucin del sistema y la puesta a prueba con el fin de hacer posible la gestin del cambio. Justificar que las necesidades del proyecto se cumplen de la mejor manera comparando las soluciones de compra, creacin o hbridas (anlisis de costebeneficio de las propuestas de ventas). 3.4. Fase 4: Diseo del sistema Objetivo: Ofrecer una solucin tcnica que satisfaga las necesidades del cliente y mejore la posicin y el valor de la empresa. Disear y dar validez a una solucin tcnica de alto nivel. Definir una mtrica para predecir el tiempo necesario para la implementacin y el esfuerzo de desarrollo que se pueda utilizar ms tarde para la mejora del proceso. Crear un plan de prueba a partir de las necesidades, no del diseo o del cdigo.

INGENIERA CONCURRENTE - 3

3.5. Fase 5: Planificacin de desarrollo Objetivo: Definir un plan de trabajo para llevar a la prctica una solucin tcnica, ya sea un paquete adquirido, un nuevo desarrollo, un cambio de mantenimiento o un hbrido. Reunir planes de trabajo de puesta a prueba, aceptacin de los clientes, desarrollo y documentacin y ratificarlos con todas las partes implicadas. Obtener un consenso por escrito de las partes implicadas con relacin a la especificacin del plan del proyecto. Establecer la gestin para la configuracin de cambios, la resolucin de fallos y el control del proyecto.

3.6. Fase 6: Construccin Objetivo: Crear o construir la solucin a travs de un enfoque por modelo sencillo simulacin, orientado a minimizar el riesgo y las prioridades, que a la vez funcione con el diseo preliminar y la puesta a prueba. Validar el diseo preliminar, recogiendo particularidades de interrelacin (p. ej. presentacin de informes y en pantalla) de los clientes. Realizar pruebas de regresin con el fin de mantener la calidad y de evitar mayor carga de trabajo a posteriori. Seguir de cerca el esfuerzo del personal, el tiempo y el ndice de fallos con el propsito de controlar el proyecto y de fijar un punto de partida para calibrar el equipo del proyecto y la eficacia del proceso. Aislar a los promotores del proyecto de cualquier prueba excepto de la prueba del departamento y de su contribucin a la prueba del sistema. 3.7. Fase 7: Instalacin y evaluacin Objetivo: Asegurar una va slida y metdica de trasladar el producto hacia el entorno del cliente de la forma ms sencilla posible. Emular el entorno de produccin necesario para poner a prueba la capacidad productiva, la resistencia y el rendimiento del producto final. Examinar el potencial de crecimiento y ajustarlo convenientemente. Acceder al proyecto y proceder con la mtrica establecida para mejorar el proceso y calibrar a los equipos para una futura previsin.

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BIBLIOGRAFA Clausing, Don. Total Quality Deployment A step by step guide to world class concurrent engineering. ASME PRESS. Nueva York. 1994. Haartley, John R.. Concurrent Engineering Shortening Lead Times, Raising Quality and Lowering Costs. Productivity Press. Portland Oregon. 1992.

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INGENIERA CONCURRENTE - 5

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INGENIERA CONCURRENTE - 6

MEJORA CONTINUA (MC)

1. QU ES LA MEJORA

CONTINUA?

La

Mejora Continua (MC)


que plantea el proceso

es una de la

filosofa

produccin como una situacin de trabajo de mejora progresiva. Esto quiere decir que aun yendo bien las cosas, todava quedan aspectos por mejorar. La empresa tiene que esforzarse siempre para perfeccionar sus procesos, lo que a la vez le ayudar a recortar los gastos y a mejorar la productividad.

Lo que distingue a la mejora continua de otros sistemas es la idea que tiene la direccin acerca de los niveles de rendimiento de la organizacin, de la propia aportacin de la direccin y del papel del personal. Esto significa que la direccin nunca debe ver su rendimiento todo lo bien que puede llegar a ser. An batiendo cifras rcord en ventas o fabricacin, la direccin debe considerar que estos nmeros todava pueden ser mejorables. En un sistema de mejora continua, la direccin debe ver que la empresa est donde est gracias al esfuerzo de superacin de sus trabajadores.

MEJORA CONTINUA - 1

. 2. DNDE APLICAR LA MEJORA

CONTINUA

Una forma de llevar a cabo la mejora continua es analizando los procesos. Teniendo en cuenta esto y a condicin de que en el marco de cada empresa se incluya estos procesos, es obvio que la Mejora Continua se puede aplicar en todos los tipos de empresas.

3. CMO ES APLICADA LA MEJORA

CONTINUA

Hay muchas formas de llevar a cabo un proyecto de Mejora Continua. Aqu se va a describir un planteamiento genrico (Figura 6) que debe adaptarse a la mayora de las situaciones. Como no todos los proyectos son iguales, el mtodo utilizado debe ser el que ms se adapte y encaje con el trabajo. A continuacin se describen los principales pasos a seguir.

Metas y prioridades de la organizacin 1. Identificar la oportunidad de mejora

Mejorar las capacidades del proceso 7. Planear el futuro 2. Evaluar el proceso

Actuar

Planea r

6. Estandarizar la solucin
cChequea r Hacer

3. Anlisis

5. Estudiar resultados

4. Entrar en accin

Figura 6: Proceso de Mejora Continua

MEJORA CONTINUA - 2

3.1. Paso 1: Identificar el rea de mejora Elegir el proceso ms adecuado de mejora, que tenga un impacto sobre la misin de la organizacin y que est relacionado con los procesos clave del negocio. Esto ayudar a asegurar el mayor rendimiento de la inversin en los esfuerzos del equipo. Disear un marco o patrn lgico que oriente al equipo en el proceso de mejora (definir los objetivos). Desarrollar indicadores, como diagramas o grficos de

control, que permitan hacer un despliegue preciso y visualizar la necesidad de mejora. Hay que tener en cuenta que hay que concentrar el trabajo en un proceso concreto y mantener los esfuerzos de mejora dentro del marco de control del equipo. 3.2. Paso 2: Evaluar el proceso Elegir una oportunidad de mejora y centrarse muy especficamente en los problemas. Recoger e interpretar los datos relacionados con el proceso e identificar un aspecto concreto a abordar. Recuerda, la palabra problema describe cualquier discrepancia existente entre el estado actual del proceso y el deseado. 3.3. Paso 3: Anlisis Para identificar y verificar las causas fundamentales del problema se deben utilizar herramientas analticas que exploren los datos. No hay que centrarse en los sntomas!. El anlisis puede ayudarnos a evitar discutir los sntomas, a la vez que se identifican las reas que requieren ms informacin. Respecto a si centrarse en una nica fase o en un proceso completo, deberemos apoyarnos en los resultados de un anlisis minucioso, observando los hechos en su conjunto y analizando sus causas reales 3.4. Paso 4: Entrar en accin Planear y llevar a la prctica acciones que permitan corregir las causas fundamentales. El equipo puede proponer mejoras utilizando un plan matriz de accin que identifique mtodos especficos para abordar las causas fundamentales. El plan de accin debe ir dirigido a todo lo que permita identificar mejor los recursos requeridos. Los mtodos deben ser factibles, efectivos y econmicos. Como herramientas podemos citar: diagrama de flujo y de Gantt.

MEJORA CONTINUA - 3

3.5. Paso 5: Estudiar los resultados Confirmar que las acciones realizadas han conseguido los resultados propuestos. Es importante entender la razn de por qu se ha cumplido el objetivo o por qu no. En caso de que las acciones no sean efectivas, se podrn y debern llevar a cabo nuevas acciones, con la consecuente verificacin de su ejecucin 3.6. Paso 6: Estandarizar la solucin Mantener el mejor nivel de rendimiento. Integrar los esfuerzos de mejora del equipo en la organizacin, conseguir que las mejoras sean una parte ms de las funciones diarias. En este sentido puede servir de ayuda un sistema de control que resuma el proceso, las tareas implicadas y los esfuerzos y objetivos de mejora. Se tratar, por lo tanto, de aplicar lo aprendido al siguiente plan ciclo. 3.7. Paso 7: Planear el futuro Planear qu hacer con los problemas restantes y evaluar la efectividad del equipo. El proceso de mejora permite que el equipo pueda revisar el trabajo realizado, tratar los aspectos que falten y evaluar su efectividad. Por otro lado, el equipo puede repasar las lecciones aprendidas sobre resolucin de problemas, comunicaciones interpersonales y dinmicas de grupo. En todas las fases es esencial la comunicacin.

4. OBSTCULOS AL DESARROLLO DE LA MEJORA

CONTINUA

Existen varios obstculos para el desarrollo de la Mejora Continua. Entre los ms importantes, estn los seis siguientes: Obstculo 1: Creer en la MC La primera barrera a este obstculo tiene que ver con un modo de pensar: es necesario creer que todo el mundo est capacitado para solucionar los problemas. Una forma aguda de hacer esto es reconociendo que todo el mundo tiene habilidades para contribuir de alguna forma a la resolucin de problemas.

MEJORA CONTINUA - 4

Obstculo 2: Obtener el hbito de la MC Tras reconocer que todo el mundo est capacitado para mejorar las cosas, la siguiente barrera es organizar estas capacidades de forma sistemtica. La transicin de la resolucin de problemas de forma ocasional a una MC sistemtica requiere por un lado entender el cmo y el porqu (a travs de entrenamiento) y por otro, hacer uso de algn tipo de ciclo formativo que d estructura a los descubrimientos, soluciones, puesta en prctica y repaso-reconocimiento.

Obstculo 3: Hacer un recuento Es necesario conectar de alguna forma la MC con los objetivos estratgicos de la empresa, de forma que las mejoras no surjan por s solas sino que vayan dirigidas a algn objetivo que sea importante para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Para que esto ocurra, tambin es necesario introducir algn tipo de medida, de lo contrario nunca sabremos si hemos mejorado esos objetivos y, en caso afirmativo, cunto los hemos mejorado.

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Obstculo 4: Aprender a aprender Otro obstculo para subir la escalera de la MC implica tomar riesgos y experimentar. En lugar de tomar la MC como mtodo para solucionar los problemas en cuanto a la determinacin, mantenimiento y desarrollo gradual de los niveles, la organizacin tiene que aprender a innovar de forma ms abierta, es decir, a como se hace en los laboratorios. Por supuesto, demasiada experimentacin acabara en un desastre, pero animar a todo el mundo a que pruebe cosas nuevas puede ser una fuente importante de crecimiento.

Obstculo 5: Extender la palabra No todos los problemas de la MC se pueden resolver en una nica rea; muchos de ellos involucrarn a otras partes dentro y fuera de la organizacin. La comunicacin con el exterior va a exigir una combinacin de entrenamiento, desarrollo de habilidades multifuncionales de equipo, desarrollo de medidas de proceso y adaptacin de herramientas y tcnicas para tratar la solucin de problemas entre grupos de trabajo.

Obstculo 6: Dejar hacer Otro obstculo en la MC es pasar de una posicin en la que los ejecutivos dirigen el proceso, bien directamente mediante su propia implicacin, la eleccin de proyectos, su responsabilidad ante la puesta en prctica, etc., o indirectamente. Soltar las riendas y pasarlas a los equipos de trabajo o a sujetos autnomos no es fcil y va a exigir un alto grado de confianza. Para que esto ocurra va a hacer falta un compromiso por parte de la direccin, algunos cambios estructurales en trminos de responsabilidad y de toma de decisiones en la organizacin, formacin y desarrollo.

MEJORA CONTINUA - 6

BIBLIOGRAFA Gardiner, Paul y Rothwell, Roy. Innovation: A study of the problems and benefits of product Innovation. The Design Council. 1985.

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MEJORA CONTINUA - 7

DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL ENSAMBLAJE (DPFE)

1. QU ES EL DISEO

PARA LA FABRICACIN Y EL

ENSAMBLAJE?

El

Diseo para la Fabricacin y el


es una Herramienta de

Ensamblaje (DPFE)

Diseo para la funcin X (DFX). Se trata de un procedimiento sistemtico cuyo objetivo es ayudar a las empresas a sacar el mayor provecho de los procesos de fabricacin que existen y mantener al mnimo el nmero de piezas para el ensamblaje. Esto se consigue haciendo un anlisis de las ideas para el diseo relacionadas con la fabricacin. No se trata de un sistema de diseo, ni tampoco el equipo de diseo debe aportar ninguna innovacin; ms bien se ofrece una cuantificacin til para la toma de decisiones desde las primeras fases de diseo.

El DPFE es un procedimiento sistemtico para analizar los diseos propuestos, desde el punto de vista del ensamblaje y de la fabricacin. El procedimiento tiene como objetivo la obtencin de productos ms sencillos y de mayor fiabilidad, realizndose a un menor coste en cuanto al ensamblaje y la fabricacin se refiere. Por otra parte, cualquier reduccin que se haga en el ensamblaje, en cuanto al nmero de piezas, tendr un efecto de bola de nieve sobre la reduccin del coste, ya que habr repuestos que ya no se necesitarn ms, no se requerirn ms vendedores y se eliminarn del inventario. Todos estos factores tienen una influencia importante en los gastos generales, que en muchos casos constituyen el mayor porcentaje del coste total del producto. El DPFE fomenta el dilogo entre los diseadores y los ingenieros de fabricacin, as como con otros sujetos que tambin intervengan en la determinacin del coste

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final del producto en las primeras fases de diseo. Esto supone una potenciacin del trabajo en equipo, siendo posible beneficiarse de las ventajas de la Ingeniera Concurrente o simultnea. 2. DNDE APLICAR EL DPFE

El DPFE se puede aplicar en todas las empresas dedicadas a la fabricacin. Sin embargo, al tratarse de una herramienta DFX, como se comenta en algn otro captulo de este manual, el DPFE tambin se podr adaptar a todas las aplicaciones del DX. 3. CMO ES APLICADO EL DPFE En la Figura 7 se resumen los pasos que se deben seguir para utilizar el DPFE durante el diseo. En primer lugar se lleva a cabo el Diseo para el Ensamblaje (DPE), lo que simplificar la estructura del producto. Despus, se harn las primeras estimaciones del coste de las piezas obtenidas, tanto para el diseo original como para el nuevo diseo con el fin de tomar una decisin intermedia. Durante el proceso se utilizarn los mejores materiales y procesos para las distintas piezas. Por ejemplo, en la fabricacin de una tapa, sera mejor hacerla de plstico o de metal?. Una vez seleccionados los materiales y procesos, se podr llevar a cabo un anlisis ms exhaustivo del diseo para la fabricacin (DPF) de las piezas.
Concepto del diseo

Diseo para ensamblaje

Sugerencias para simplificar la estructura del producto

Seleccin de materiales y procesos y primera estimacin del coste

Sugerencias para materiales y procesos ms econmicos

Concepto del mejor diseo

Diseo para fabricacin

Diseo detallado para costes de fabricacin mnimos

Prototipo

Produccin

Figura 7: Pasos del DFMA DPFE - 2

4. BARRERAS EN LA PUESTA EN PRCTICA DEL DPFE En muchas empresas se presentan muchas razones para rechazar la puesta en prctica del DPFE (Figura 8), pero todas ellas pueden rebatirse. Algunas de las ms habituales son:

PUESTA EN PRCTICA DEL DFMA

Falta de tiempo Bajos costes del ensamblaje Menor volumen

La base de datos no es aplicable a nuestro producto

El DFMA se dirige a los productos cuyo mantenimiento es ms complicado Figura 8: Barreras en la puesta en prctica del DFMA Me niego a utilizar el DFMA

Falta de tiempo La queja ms comn entre los diseadores es que no tienen tiempo suficiente para realizar su trabajo. Los diseadores normalmente se ven limitados por la urgente necesidad de minimizar el tiempo del diseo para la fabricacin de un nuevo producto. Sin embargo, cuanto ms tiempo se emplee en las primeras fase del diseo, ms ventajas habr despus, en trminos de menores cambios de ingeniera una vez que el diseo se haya lanzado para la fabricacin. Los directivos y ejecutivos deben entender que las primeras fases del diseo son fundamentales, no ya slo para determinar los costes de fabricacin, sino tambin para la duracin de todo el ciclo desde el diseo a la fabricacin (proceso y tiempo consecuente mantenido a lo largo de toda la vida del producto)

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Bajos costes de ensamblaje El primer paso en la aplicacin del DPFE es un anlisis DPE del producto o de los subconjuntos modulares. Ser muy habitual sugerir que como los costes de ensamblaje de un determinado producto slo constituyen un pequeo porcentaje del coste total de fabricacin, no tendr sentido llevar a cabo un anlisis DPE. Con todo, un anlisis DPE puede sugerir sustituir todo el proceso de ensamblaje por mecanizacin fundicin, por ejemplo, lo que podra suponer una reduccin en el coste total de fabricacin del 50%. Menor volumen Es muy habitual expresar la opinin de que el DPFE slo tiene sentido cuando el producto se fabrica en grandes cantidades series. En contra de esta opinin se puede argumentar que el uso de la filosofa DPFE es de mayor importancia con pequeas cantidades de produccin. Esto se debe a que en el diseo inicial no se suele reconsiderar las producciones de bajo volumen. La aplicacin de la filosofa haz lo correcto desde el principio adquiere ms importancia, incluso cuando las cantidades de produccin son pequeas. De hecho, hay ms oportunidades para consolidar las piezas en estas circunstancias, ya que esta cuestin no se suele considerar durante el diseo genrico. La base de datos no es aplicable a nuestro producto Todo el mundo parece pensar que su compaa es nica y, por tanto, buscan bases de datos nicas en lugar de utilizar las incorporadas en el sistema DPFE. Sin embargo, cuando un diseo se considera mejor que otro que utiliza la base de datos DPE, casi con toda seguridad obtendr la misma valoracin utilizando una base de datos personalizada. Teniendo en cuenta que no es necesario aplicar el DPFE en la primera fase del diseo antes de realizar un diseo detallado, no hay necesidad de utilizar bases de datos generalizadas para este propsito. Ms tarde, cuando se desee contar con estimaciones ms precisas, el usuario puede utilizar una base de datos personalizada si as lo considera oportuno. El DPFE se dirige a los productos cuyo mantenimiento es ms complicado Tambin se ha argumentado que el DPFE se dirige a los productos cuyo mantenimiento es ms complicado. La experiencia demuestra que un producto que es fcil de montar, ser an ms fcil de desmontar y de volver a montar. De hecho,

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en los productos que requieren un mantenimiento continuo, con la extraccin de la tapa de inspeccin y la sustitucin de diferentes piezas, se debera haber aplicado el DPFE de forma ms rigurosa durante la fase de diseo. Cuntas veces hemos visto la tapa de inspeccin fijada con numerosos tornillos para descubrir despus que tras la primera inspeccin nicamente se han sustituido dos? Me niego a utilizar el DPFE Aunque quizs los diseadores no digan en voz alta que se niegan a utilizar el DPFE, si no tienen el incentivo de adoptar esta filosofa y de utilizar las herramientas disponibles, no tendr sentido saber lo tiles que son las herramientas o lo fciles que son de aplicar, pues slo vern que en su compaa no funcionarn. Por tanto es imprescindible que el diseador o el equipo de diseo cuenten con este incentivo y con las prestaciones necesarias para incorporar cuestiones sobre el ensamblaje y la fabricacin durante el diseo. El principal argumento contra todas estas reservas de cara a adoptar el DFMA es el ahorro en los costes de fabricacin, que han obtenido los cientos de compaas de todo el mundo que han adoptado este sistema.

BIBLIOGRAFA Huang, G.Q. Design for X: Concurrent Engineering Imperatives. Chapman & Hall. Londres. 1996. PGINAS WEB www.dfma.com/ www.dfma.com/news/Herrera.html

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DISEO PARA LA FUNCIN X (DFX)

1.

QU ES EL DISEO

PARA LA FUCIN X?

El

Diseo para la funcin X (DFX) es uno de los planteamientos

ms efectivos para llevar a la prctica la Ingeniera Concurrente. Se centra en un nmero limitado, digamos 7 2, de elementos fundamentales analizados a la vez (Miller, 1956). Esto permite obtener el mejor rendimiento de los recursos disponibles.

Por poner un ejemplo, el Diseo para el Ensamblaje (DFMA) se centra en el proceso del Ensamblaje, que es parte del ciclo operativo de la Produccin. El DFMA tiene en cuenta 5-9 factores preliminares relacionados con el producto en cuestin, incluyendo la simetra, tamao, peso, fijacin, orientacin, forma de las piezas, etc. Tambin considera 5-9 factores primarios relativos al proceso del ensamblaje como son la insercin, manipulacin, sujecin, orientacin, herramientas y equipos especiales, etc. El estudiar con cuidado estos factores y sus relaciones tendr como resultado mejores decisiones de diseo de cara a la facilidad del ensamblaje (fabricabilidad).Paralelamente, se crear un ambiente de trabajo en equipo, lo que aumentar la eficiencia del ensamblaje en s. El xito del DFMA permite introducir otros tipos de herramientas relacionadas como el DFX, que consideran otras cuestiones y otros factores del ciclo de vida de un producto. De esta forma, se obtienen mejores decisiones globales sin perder los objetivos y la visin necesarios. Pero adems, y esto puede que sea ms importante, se crea un entorno de Ingeniera concurrente (IC) para el desarrollo de productos que van mejorando dinmica y continuamente.

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2. DNDE APLICAR EL DFX

El DFX se puede aplicar donde y cuando pueda ser til nunca demasiado tarde ni demasiado pronto. La clave es saber cundo y dnde puede ser ms til. La Figura 9 muestra un cuadro de la aplicabilidad general de las herramientas DFX (McGrath, Anthony y Shaprio, 1992). El eje Dnde corresponde a los ciclos de vida o a los procesos implicados en el desarrollo del producto. El eje Cundo identifica las distintas fases en el diseo del producto. El sombreado de las celdas indica el nivel de implicacin de cada funcin en distintos puntos a lo largo del desarrollo del producto.

DNDE
Desarrollo del concepto Diseo del sistema Diseo en detalle Prueba y perfeccionami ento Produccin

Investigacin Ingeniera Fabricacin

CUNDO

Marketing Ventas Calidad Mantenimiento Finanzas Compras Proveedores clave Clientes

Mucha implicacin

Implicacin media

Poca implicacin

Figura 9: Aplicabilidad de las herramientas DFX

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3. HERRAMIENTAS DFX

El conjunto de herramientas DFX se ha expandido rpidamente en los ltimos quince aos hasta reunir hoy en da un nmero de varios cientos, y su proliferacin contina. Por citar algunas de ellas, estn:

Diseo para la Fabricacin y el Ensamblaje (DFMA)

Diseo para el Medio Ambiente (DPME)

Diseo para el Control Dimensional (DCC)

Diseo

para

la

Inspeccionabilidad Diseo para la Almacenabilidad Diseo para la Compatibilidad Electromagntica Diseo para la Fiabilidad (DPF) Diseo para el Desensambalaje (DPD)

4. CMO ES APLICADO EL DFX

Las herramientas DFX se caracterizan por tratarse de un procedimiento sistemtico fcil de seguir, con una hoja de trabajo completa y lgica para el despliegue de datos y con datos y conocimientos patentados de bsqueda fcil. En este apartado se presenta un procedimiento en 7 pasos para aplicar las herramientas DFX. Una determinada herramienta DFX no tiene por qu incluir necesariamente todos los pasos del procedimiento o seguir el orden de los pasos tal y como aqu se presentan. En la prctica hay, y debe haber, variaciones. 4.1. Paso 1: Anlisis del Producto El Anlisis del Producto es el primer paso del procedimiento para DFX. El principal objetivo de este paso es recoger y organizar la informacin relacionada con el producto (o productos) en cuestin. Una herramienta DFX normalmente, especifica qu datos se necesitan sobre el producto y cmo deben procesarse y presentarse. El proceso del anlisis del producto consiste bsicamente en recopilar los datos. En otros pasos posteriores se podrn recabar datos ms especficos sobre el producto si fuera necesario.

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4.2. Paso 2: Anlisis del Proceso El segundo paso del procedimiento para DFX es el anlisis del proceso. Principalmente, tiene que ver con la recogida, procesamiento y presentacin de datos especficos sobre el proceso. Una herramienta DFX, normalmente especifica qu datos se necesitan sobre el proceso y cmo deben procesarse y presentarse. Al igual ocurre con los datos sobre el producto, en otros pasos posteriores se podr recabar ms informacin sobre el proceso en cuestin. 4.3. Paso 3: Medicin del Rendimiento Una vez que el analista o el equipo de trabajo DFX tienen a su disposicin la informacin estandarizada sobre el producto y el proceso, se pueden medir sus interacciones en trminos de indicadores apropiados para el rendimiento, que sern especificados por la propia herramienta de DFX. Este paso puede implicar otras actividades de recogida y procesamiento de datos adicionales. 4.4. Paso 4: Comparativa mediante el Benchmarking El cuarto paso en el procedimiento DFX es utilizar el benchmarking para la puesta de relieve comparativo. El objetivo es plantear la cuestin de si el producto y el proceso en cuestin son buenos o no y qu reas contribuyen a ello. El benchmarking tiene que ver principalmente con el establecimiento de normas y la comparacin de las medidas de rendimiento frente a los estndares del proceso (Camp, 1989). Una vez establecidos los estndares y las medidas, la tarea de comparativa es sencilla. Por lo general, las reas cuyas medidas de rendimiento se encuentran por debajo de los estndares se ponen de relieve. Vase tambin el captulo referido al benchmarking en este manual.

4.5. Paso 5: Diagnstico para la Mejora Con la medida del rendimiento y con el benchmarking se sabe lo que es y lo que no es adecuado productivamente. Para solucionar los problemas es necesario saber qu es lo que los causa. Este paso consiste en encontrar razones de por qu determinadas reas productivas son dbiles (o fuertes). Hay muy pocas herramientas DFX que ofrezcan facilidades de diagnstico. En la mayora de los casos se espera que sea el usuario y mximo conocedor del producto-proceso, el que lleve a cabo esta tarea de diagnosis especializado.

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4.6. Paso 6: Consejos para Introducir Cambios Este paso consiste en explorar tantas alternativas de mejora como sea posible para cada rea problemtica. No todas las herramientas DFX formulan un nuevo diseo. Muchas herramientas DFX dejan que sea el analista o el equipo de trabajo el que se encargue de cambiar el diseo. Por el contrario, estas herramientas s plantean ciertos objetivos para optimizar el diseo, como: minimizar el nmero de piezas, etc. Cmo debe redisearse exactamente el producto y el proceso en cuestin depender de circunstancias especficas. 4.7. Paso 7: Priorizacin Un anlisis DFX puede revelar un gran nmero de reas problemticas en el producto y proceso. Puede haber muchas causas y muchas soluciones alternativas para cada problema. Por otro lado, los recursos con los que cuenta el analista o el equipo de trabajo DFX siempre son limitados. El objetivo de este paso es identificar cuestiones de vital importancia para seguir investigando y eliminar muchos aspectos triviales, con el fin de centrar la atencin en problemas importantes y en soluciones prometedoras.

BIBLIOGRAFA Huang, G.Q. Design for X: Concurrent Engineering Imperatives. Chapman & Hall. Londres. 1996.

PGINAS WEB http://www.emp.pdx.edu/Searchable/Std_projects%20PDF%20files/emp9771/Design/DFX/DFX.htm http://yeats.ucc.ie/cedas/ce.html

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ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

1. QU ES EL ANLISIS

MODAL DE FALLOS Y EFECTOS?

El

Anlisis Modal de Fallos y Efectos

(AMFE) es una disciplina

potente de garanta de calidad que se utiliza para identificar y minimizar los efectos de problemas potenciales en los diseos de productos o procesos. La tcnica la formaliz la NASA a mediados de los aos sesenta y la utiliz Ford North America por primera vez en 1972. Actualmente, el AMFE constituye una poderosa herramienta preventiva y de anlisis, y su aplicacin se ha extendido a la mayora de los campos de la industria donde el diseo, el proceso o los medios constituyen una fase fundamental para obtener una elevada calidad a bajo coste. En el campo de los servicios presenta igualmente grandes posibilidades de aplicacin.

Esta tcnica iterativa promueve el pensamiento sistemtico al desarrollar un nuevo producto o sistema en trminos de: Qu puede ir mal con el producto o proceso en cuestin al crear el producto? (modos de fallo). Cmo de mal puede ir? (efectos) Qu hay que hacer para evitar los fallos? (mediante el anlisis de causas) Estas preguntas se pueden responder con un anlisis del producto o proceso utilizando elementos clave. Una forma para que esto salga bien es que uno o ms ingenieros trabajen juntos en equipos multifuncionales representando ideas frescas ysoluciones innovadoras. El estudio tendr como objetivo la correccin de los diseos para evitar la aparicin de los fallos, estableciendo en lo necesario, un plan de control

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dimensional, como resultado del estudio de los fallos y su correccin en lo que sea necesario para evitar la aparicin de los mencionados fallos.

2. DNDE APLICAR EL AMFE El propsito del AMFE es que el equipo entero de desarrollo de productos identifique los sistemas, procesos y componentes del diseo y fabricacin, ensamblaje y subensamblaje que se sometern al anlisis AMFE. El responsable del proceso entero es el propio ingeniero. El AMFE se puede aplicar a todos los tipos de empresa. De la propia definicin del AMFE se deduce que se trata de una herramienta de prediccin y prevencin. La aplicacin de la misma la podemos enmarcar dentro del proceso de Diseo, fundamentalmente de productos nuevos, para los que se aplicar con el fin de validar los diseos desde el punto de vista funcional. El AMFE tambin es aplicable a la mejora de productos ya existentes y, por otro lado, al proceso de fabricacin, extendindose a cualquier tipo de proceso. En el primer caso hablaremos de AMFE de Diseo, y en el segundo de AMFE de proceso.

3. CMO ES APLICADO EL AMFE Cada paso del proceso tiene unos objetivos distintos, de ah que sea necesario distinguir tres fases, que son: el diseo, el proceso y el sistema. El anlisis AMFE se aplica en estas tres fases de la forma que se describe a continuacin: AMFE de Diseo El propsito del diseo del AMFE es poder responder a la pregunta qu puede fallar en un producto tanto en las operaciones de fabricacin como en su servicio, en caso de haber una debilidad en el diseo?. La funcin del ingeniero encargado de disear los componentes ser identificar los componentes, ensamblajes y subensamblajes que se sometern a un anlisis AMFE completo. Bsicamente en primer lugar se seleccionarn los componentes, ensamblajes y sub-ensamblajes de mayor importancia y despus se sealarn las conexiones entre ellos, y con el modelo completo del producto. Despus se describir la interfaz para los otros componentes, ensamblajes y subensamblajes. Al describir todos estos

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componentes, ensamblajes y subensamblajes se podrn identificar los posibles fallos. Las posibles causas de fallo se encuentran en las siguientes reas: Deficiencias en el diseo El diseo se realiza siguiendo el diseo detallado de ingeniera, pero contiene algunas deficiencias. Deficiencias en la fabricacin El producto no se fabrica siguiendo las especificaciones detalladas en el diseo. Deficiencias en el proceso de ensamblaje El producto fabricado no se monta siguiendo las especificaciones detalladas en el diseo. Despus de esta clasificacin tiene lugar la seleccin de las acciones de gestin. Como punto final habr una evaluacin de modo que el proceso siga mejorando en cada paso iterativo, lo que incluye una revisin y actualizacin de la documentacin sobre el AMFE. AMFE de Proceso El AMFE de Proceso se concentra en las causas que pueden provocar fallos durante la fabricacin y el servicio del producto. Estos fallos surgirn como consecuencia del incumplimiento con las especificaciones y/o con el objetivo del diseo. El AMFE de Proceso lo dirige el ingeniero de fabricacin e incluye como mnimo la ingeniera de los componentes, calidad y mantenimiento. Se centra en los fallos relativos al proceso y en otros similares a los del AMFE de Diseo. Las causas posibles de fallo son similares a las de la fase de diseo y son: Deficiencias en el diseo en los procesos de fabricacin y ensamblaje El diseo se fabrica y monta segn el diseo, pero el equipo de diseo no consulta a los ingenieros de fabricacin y de ensamblaje en el momento del diseo. En consecuencia, las piezas no parecen ser las adecuadas. Deficiencias en la fabricacin El producto no se fabrica siguiendo las especificaciones detalladas en el diseo. Deficiencias en el proceso de ensamblaje

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El producto fabricado no se monta siguiendo las especificaciones detalladas en el diseo. AMFE de Medios Sistemas El propsito del AMFE de Medios para el ingeniero de sistemas es el diseo de una ingeniera capaz de identificar el anlisis AMFE. Esta tarea la lleva a cabo el ingeniero de sistemas, apoyado por el ingeniero del diseo, fabricacin, calidad y ensamblaje. Por supuesto, el anlisis consta de los mismos elementos que se ha indicado anteriormente. Las posibles causas de fallo sern diferentes de las registradas en las primeras fases. Entre los fallos que se observan en esta fase hay acciones muy sencillas que pueden tener consecuencias obvias pero a la vez graves de cara a los clientes, como son piezas rotas, fallos tcnicos, fallos elctricos y falta de control de los productos. Los tres AMFEs que se han descrito anteriormente constan de seis pasos generales que toda empresa debe seguir a la hora de aplicar el AMFE. Estos pasos son: Paso 1. Definir el alcance y la funcin del sistema que se va a analizar mediante el AMFE. Se realizar una descomposicin funcional de producto/proceso. Puede ser de ayuda hacer diagramas del proceso, divididos en Elementos e Interacciones. Paso 2. Identificar los posibles modos de fallo gradualmente, que los definimos como la manera en que una pieza o sistema puede fallar potencialmente respecto a unas especificaciones dadas. Est demostrado que la tcnica del brainstorming tiene muy buenos resultados en esta fase, as como el repaso de AMFEs anteriores y relacionados con elementos afines a ste. Paso 3. Clasificar por orden de prioridad los posibles fallos atendiendo a los efectos de fallo, que producen diferentes consecuencias como son: el coste, la seguridad, descontento, la calidad, etc. Paso 4. Seleccionar y gestionar las acciones a emprender con el fin de tener un plan de control preparado para aquellos casos en que el riesgo de experimentar estos posibles fallos sea mayor. Paso 6. Aplicar las correcciones necesarias. Para ello, se realizar un Plan de Correcciones, con sus responsabilidades e implantacin de las mismas. Paso 7. Observar y aprender a mantener la idea viva y los documentos actualizados. sta ser una fuente de informacin de gran valor no slo para los

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productos actuales sino tambin para los futuros. Consiguiendo productos/procesos fiables. Paso 8. Documentar los procesos de forma que los equipos del producto actuales y del futuro puedan acceder fcilmente a ellos. Algunos modelos consideran que estos pasos no son suficientes para completar el AMFE, de ah que aadan otros dos pasos adicionales entre los elementos 2 y 3 descritos arriba: Determinar los efectos de los posibles fallos. Aqu puede ser muy til utilizar diagramas de causa y efecto. Determinar la causa de cada tipo de fallos. Estas causas deben ser descritas lo ms concisamente posible y en trminos claros, de forma que permita llevar a cabo las acciones correctivas, de forma que vayan dirigidas a esas causas concretas.

PGINAS WEB www.does.org/masterli/q35.htm www.fmeca.com/ffmethod/elem/effects.htm www.technicomp.com/planfmea2.htm

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