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Identificar los elementos bsicos de las teoras de: Condicionamiento operante de Skinner Jerarqua de Necesidades de Maslow "X" y "Y" de McGregor Expectativas de Vroom Factores higinicos de Herzberg Describir la dinmica de grupos a partir de los elementos que lo integran: Grupos formales, informales y equipos de trabajo Caractersticas: tamao, cohesin, estatutos, roles. Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin, realizacin y desempeo Grado de madurez y de pertenencia tica, moral y conciencia grupal Relaciones interpersonales afectivas Habilidades y actitudes Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral Identificar los rasgos caractersticos del liderazgo, considerando los siguientes elementos en el manejo de grupos: Definicin de liderazgo Diferencia entre jefe y lder Tipos de liderazgo segn Max Weber (autcrata, participativo, rienda suelta) Rejilla Administrativa o Grid Gerencial Empata Diferencia entre poder y autoridad Empowerment Coaching Describir las Tcnicas de manejo de grupos: Debate dirigido, actividades recreativas, grupos T, Focus Group, Role-Playing, Sociodrama y foro) para su aplicacin en grupos: Colaborativos Altamente productivos Motivados Autodirigidos

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CONDICIONAMIENTO OPERANTE DE SKINNER

Fue B.F. Skinner, psiclogo norteamericano contemporneo, quien descubri un segundo tipo de condicionamiento denominado: Condicionamiento Operante. El experimento llevado a cabo por Skinner fue el siguiente: coloc a una rata blanca hambrienta (privada de alimento por 24 horas) en una caja bien aislada en la que se encuentra una palanca que puede ser accionada por el animal. Si la rata acciona la palanca, un dispositivo mecnico deja caer una bolilla de alimento al comedero instalado dentro de la misma caja, cerca de la palanca. En un comienzo, el comportamiento del animal en la caja de experimentacin es ms o menos catico: explora la caja y corre de aqu para all, sin tocar la palanca. Al cabo de un tiempo, y por casualidad acciona la palanca y el alimento cae en el comedero p. La rata ingiere la bolilla y vuelve a accionar la palanca, repitindose lo sucedido anteriormente. El proceso se repite con insistencia y la rata corre sin cesar del comedero a la palanca. La caracterstica esencial del condicionamiento operante reside en el refuerzo (alimento) que percibe la conducta operante (accionar la palanca). La expresin Condicionamiento Operante refleja el hecho de que el animal opera, o acta, de acuerdo con el ambiente natural o el del laboratorio, para producir un efecto. El efecto producido determinar si el animal ejecuta de nuevo una respuesta, o si continuar comportndose como antes. Es la teora del aprendizaje que intenta explicar la conducta que es nueva para el organismo proponiendo que dicha conducta se adquiere debido a que las consecuencias que percibe el organismo aprendiz aumentan o disminuyen la frecuencia de aparicin d esas conductas. Conducta operante: es un comportamiento que es nuevo para el organismo por que no se encuentra programado en su cdigo gentico. Evento reforzante: se trata de la entrega de algn estmulo del ambiente que satisface alguna necesidad del organismo que aprende (la entrega de un premio). Estmulo reforzante: es un estmulo del ambiente que aplicado al organismo que aprende tiene la capacidad de hacer que aumente la frecuencia de aparicin de alguna conducta. TIPOS DE APRENDIZAJE SEGN EL CONDICIONAMIENTO OPERANTE. Aprendizaje por reforzamiento: es el aprendizaje en el cul la conducta es nueva para el organismo aumenta su frecuencia de aparicin luego de recibir algn estmulo reforzante.

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Aprendizaje por evitacin: es el aprendizaje donde el organismo aprende una conducta nueva que termina o impide la aplicacin de algn estmulo aversivo (desagradable), y aumenta la frecuencia de aparicin de esa conducta para que no regrese. Aprendizaje supersticioso: es el aprendizaje donde alguna consecuencia casualmente reforzante o aversiva aumenta la frecuencia de aparicin de alguna conducta. Aprendizaje por castigo: es el aprendizaje donde un organismo aumenta la frecuencia de aparicin de las conductas que no fueron seguidas o que no recibieron ningn estmulo aversivo o desagradable. Olvido: todas las conductas que no reciben o que dejan de recibir reforzamiento tienden a disminuir su frecuencia de aparicin y a desaparecer. El esquema del condicionamiento operante es el siguiente: Estmulo Condicionado: Palanca dentro de la caja. Respuesta Condicionada: Accionar la palanca. Estmulo Incondicional : Bolilla de alimento Respuesta Incondicional : Comer

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JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

La Pirmide de Maslow es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide). Jerarqua de necesidades de Maslow

La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needs o D-needs); al nivel superior lo denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o B-needs). La diferencia estriba en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua.

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La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de: 1.- Necesidades bsicas: Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las ms evidentes son: Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse. Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos. Necesidad de evitar el dolor. Necesidad de amar. 2.- Necesidades de seguridad y proteccin: Estas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos lmites en cuanto al orden. Dentro de ellas se encuentran: Seguridad fsica y de salud. Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. Seguridad moral, familiar y de propiedad privada. 3.- Necesidades de afiliacin y afecto: Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de: Asociacin Participacin Aceptacin Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social. 4.- Necesidades de estima: Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto

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de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. 5.- Autorrealizacin: Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto. Metanecesidades y metapatologas Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de lo que es autorrealizacin, hablando de las necesidades impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad, realizacin, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido ldico, autosuficiencia, y bsqueda de lo significativo. Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las metapatologas, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresin, la invalidez emocional y la alienacin. Caractersticas generales de la teora de Maslow Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.

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Ciclo de proceso Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una manera jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base de la pirmide y las ms relevantes o fundamentales en la cima de la pirmide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la ltima fase se encuentra con la autorrealizacin que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.

TEORA DE LA X Y LA Y, DE MCGREGOR
Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. TEORA X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda. En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;

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El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

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TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM

La Teora de las expectativas de Vroom es un modelo de motivacin laboral presentado por Vctor Vroom y ampliado por Poster y Lawler. Se basa en la siguiente premisa: El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo laboral est directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. La motivacin segn Vroom es producto de 3 factores: Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. Expectativa: el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa.

La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa) y despus se aplica la siguiente frmula: Motivacin = V x E x M La utilidad real de esta Teora es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivacin de los empleados. Sin embargo, en la prctica es casi imposible obtener mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivacin a un valor numrico.

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FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las personas. Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos, etc., Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr que las personas trabajen ms, se puede premiar e incentivar salarialmente, o sea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evitan la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos provocan insatisfaccin. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores estn bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable cuando son ptimos.

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GRUPOS FORMALES, INFORMALES Y EQUIPOS DE TRABAJO. CARACTERISTICAS.

Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a conseguir sus metas. El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido.

Grupos informales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designacin oficial por parte de la organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico. Existen dos grupos informales especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos. M. C. Armando Flores Lpez Pgina 11

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Naturaleza de los grupos informales Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las organizaciones sociales, la organizacin formal comprende los mecanismos de control que han sido establecidos explcitamente con el objeto de garantizar la consecucin de sus objetivos y la contribucin eficaz de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura formal, consignando la diferenciacin de funciones, as como la estructura de poder y de comunicacin inherentes. La asignacin de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades para trabajar juntas. Factores determinantes de los grupos informales Son varias las razones que explican la aparicin y desarrollo de los grupos informales dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades personales de los integrantes de los mismos, como caractersticas de la propia organizacin. Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes: 1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercana fsica, como la coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempear la misma profesin. 2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes. 3. Experiencia comn en el trabajo y en las relaciones establecidas 4. Consenso entre los integrantes 5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus miembros. Caractersticas de los grupos informales. Las principales caractersticas de los grupos informales pueden agruparse teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la relacin que establecen con la propia organizacin. Ventajas de los grupos informales Los grupos informales cumplen cuatro funciones bsicas: 1. Perpetan los valores sociales y culturales comunes. 2. Proporcionan satisfaccin social, status y seguridad.

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3. Ayudan a sus miembros a comunicarse. 4. Ayudan a resolver problemas.

EQUIPOS DE TRABAJO El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez. Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es una de las tcnicas de motivacin laboral ms empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones ms frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las caractersticas generales del equipo de trabajo: -Tiene un fin y un objetivo comn. -Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos. -Cada miembro se percibe a s mismo como parte del grupo. La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reduccin de costes, e interrelacin de diversos sectores funcionales de la empresa. Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo. CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO: Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Responsabilidades compartidas por los miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

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Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo comn. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico de su labor. Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos mencionar: El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creacin de una visin de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Promover los canales de comunicacin, eliminando barreras y fomentando la retroalimentacin (feedback). Existencia de un clima de trabajo armnico: permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

FORMACIN DE EQUIPOS: El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a travs de los cuales el grupo pueda conseguir sus objetivos. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesin: atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo a tenerse a los roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente. Comunicacin: una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Definicin de objetivos. Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los dems compaeros, con los que interacta da a da. M. C. Armando Flores Lpez Pgina 14

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ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO.

1. Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar qu tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo. 2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las individualidades; ms an hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. 3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros. 4.- Desempeo: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aqu la energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente. 5.- Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes aqu las respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin camaradera y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

GRADO DE MADUREZ.
La madurez est definida por el nivel de motivacin del equipo en el alcance de metas, por el deseo y su habilidad para adquirir responsabilidades, manteniendo un permanente comportamiento activo. FACTORES QUE DETERMINAN EL NIVEL DE MADUREZ DE UN EQUIPO Realizacin: es la identificacin, el establecimiento y el cumplimiento de metas por parte de los miembros del equipo.

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Responsabilidad: es el compromiso de sentir como propio lo que sucede en la institucin y la respuesta a ese compromiso por parte del equipo.

GRADO DE PERTENENCIA.
Integracin en un conjunto o grupo. Para generar sentido de pertenencia a un grupo: Cerciormonos de que todos conozcan y entiendan realmente cual es el equipo o empresa al que pertenecen: su historia, misin, visin y propsitos. Abramos espacios de participacin y retroalimentacin donde todos sean tenidos en cuenta de una u otra manera Creemos situaciones reales en donde los colaboradores sientan que la empresa se la juega por ellos; as ser ms fcil que ellos se pongan nuestra camiseta. Existen razones individuales y colectivas para que cada equipo y sus miembros se sientan o no motivados a dar lo mejor; evaluemos que tanto conocemos esas razones y por tanto, como estamos promoviendo su auto-motivacin. Fortalezcamos los procesos y mecanismos de comunicacin humana permanentemente.

TICA, MORAL Y CONCIENCIA GRUPAL

tica.- La tica es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir. Segn una corriente clsica, la tica tiene como objeto los actos que el hombre realiza de modo consciente y libre (es decir, aquellos actos sobre los que ejerce de algn modo un control racional). No se limita slo a ver cmo se realizan esos actos, sino que busca emitir un juicio sobre estos, que permite determinar si un acto ha sido ticamente bueno o ticamente malo. Ello implica establecer una distincin entre lo que sea bueno y lo que sea malo desde el punto de vista tico, y si el bien y el mal ticos coincidan o no con lo que seran el bien y el mal en s.

Moral.- Se denomina moral al conjunto de creencias y normas de una persona o grupo social que determinar el obrar (es decir, que orienta acerca del bien o del mal correcto o incorrecto de una accin o acciones).

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La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser humano en concordancia con la sociedad y consigo mismo. Este trmino tiene un sentido positivo frente a los de inmoral (contra la moral) y amoral (sin moral). La existencia de acciones y actividades susceptibles de valoracin moral se fundamenta en el ser humano como sujeto de actos voluntarios. Por tanto, la moral se relaciona con el estudio de la libertad y abarca la accin del hombre en todas sus manifestaciones.

Conciencia Grupal.- Segn las tcnicas de meditacin, la conciencia grupal o colectiva, es cuando un grupo de seres (conciencia individual) comulgan en un punto especfico, forman entre todos una sola conciencia denominada conciencia grupal o colectiva. Conciencia de grupo hace referencia a que nuestra forma de pensar, criterio y hasta manera de reaccionar hacia ciertos estmulos, problemas o situaciones va depender del grupo al que pertenecemos, inicialmente nuestro grupo de referencia es la familia y conforme crecemos encontramos con nuestras aficiones o aptitudes y gustos o preferencia personas con las que nos agrupamos porque son nuestros pares.

RELACIONES INTERPERSONALES AFECTIVAS.

Las relaciones interpersonales juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de la persona. A travs de ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno ms inmediato que favorecen su adaptacin al mismo. En contrapartida, la carencia de estas habilidades puede provocar rechazo, aislamiento y, en definitiva, limitar la calidad de vida. 1. Qu son las habilidades sociales o habilidades de relacin interpersonal? Las habilidades sociales son las conductas o destrezas sociales especficas requeridas para ejecutar competentemente una tarea de ndole interpersonal. Se tratan de un conjunto de comportamientos aprendidos que se ponen en juego en la interaccin con otras personas (Monjas, 1999). De acuerdo con Prieto, Illn y Arniz (1995), centrndose en el contexto educativo, las destrezas sociales incluyen conductas relacionadas con los siguientes aspectos, todos ellos fundamentales para el desarrollo interpersonal del individuo: Las conductas interpersonales (aceptacin de la autoridad, destrezas conversacionales, conductas cooperativas, etc.) Las conductas relacionadas con el propio individuo (expresin de sentimientos, actitudes positivas hacia uno mismo, conducta tica, etc.)

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Conductas relacionadas con la tarea (trabajo independiente, seguir instrucciones, completar tareas, etc.) La aceptacin de los compaeros

COMUNICACIN El anlisis de la comunicacin organizacional engloba las prcticas internas y externas de los flujos comunicativos de la organizacin; en donde se pone nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de comunicacin se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicacin y representa en s la estructura de la organizacin desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicacin; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un mensaje. La buena comunicacin tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organizacin o grupo y se refiere a la transmisin y comprensin de significados. El hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta actividad durante todo el da, (escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un grupo que no tenga comunicacin; es decir, la transmisin de algo con sentido entre los miembros que lo componen. El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones. La direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y quien lo recibe. Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicacin dentro de la organizacin es decir, el proceso persona a persona. Existen y coexisten paralelamente redes formales e informales, por stas ltimas circulan sobre todo rumores e informacin oficiosa. La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicacin en todas las direcciones se fortalezcan las redes formales, as se tienen bajo control las redes informales. As mismo, cuando hablamos de flujos de comunicacin, nos referimos a los procesos de comunicacin que se llevan a cabo al interior de la organizacin de acuerdo a la estructura formal (organigrama) y stos pueden ser de la siguiente manera: a. Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar, motivar y controlar. b. Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la recepcin del mensaje, evaluar, informar y sugerir. M. C. Armando Flores Lpez Pgina 18

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c. Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aqu la funcin primordial es la de intercambio, coordinacin y apoyo entre el personal de la misma posicin jerrquica. En cualquier organizacin o grupo, la comunicacin tiene cuatro funciones centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004). La comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. La comunicacin alienta la motivacin porque les aclara a los empleados qu deben hacer, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. La definicin de metas concretas, la retroalimentacin sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta deseada, estimulan la motivacin y requieren que exista comunicacin.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Autor
Stephen P. , De Cenzo A Terry & Franklin Stone F, Stephen P. , (1985) (1996) (1998)

Ao
(1996)

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Fundamentos de Administracin, Conceptos y aplicaciones Principios de Administracin Administracin La administracin en el mundo de hoy Administracin Teora y aplicaciones

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Mxico

Editorial
Prentice Hall

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CECSA Prentice Hall Prentice Hall

Leslie W. , Lloyd L. Byars

(1995)

Mxico

Grupo Editor S. A.

Stephen P., Coulter M. Stephen P. Robbins James A. Stoner, Charles Wankel Harold Koontz

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Administration.

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(1996)

Comportamiento Organizacional Administracion

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(1989)

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McGraw Hill

M. C. Armando Flores Lpez

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