Método justo a tiempo

Saltar a: navegación, búsqueda Para el método de compilación JIT (Just in Time), véase Compilación_JIT. El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

Contenido
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1 Origen de los sistemas Justo a Tiempo 2 Fundamentos del proceso o 2.1 Recursos flexibles o 2.2 Distribución en planta celular o 2.3 Sistema "Pull" o "de arranque" o 2.4 Producción en pequeños lotes o 2.5 Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega o 2.6 Minimizar el stock o 2.7 Tolerancia cero a errores o 2.8 Metodología 5 (S) o 2.9 Cero paradas técnicas o 2.10 Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED. o 2.11 Metodología TPM o 2.12 Producción uniforme o 2.13 Calidad en la fuente. Cero defectos o 2.14 Redes de proveedores o 2.15 Mejora continua o 2.16 Kanban o 2.17 Kaizen 3 Véase también

Origen de los sistemas Justo a Tiempo
La aparición de la producción JIT es consecuencia lógica de algunas circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en los años 50. El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema

A medida que estos se aclaraban. por tanto. que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki. Sin embargo más tarde quedó demostrado que. vicepresidente de Toyota. quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. 1985). El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento. Su descubrimiento más importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. Ohno también creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes. somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando". se pusieron de manifiesto una serie de problemas. Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Así. espacio y tiempo. Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. En el caso de España. Logo de Toyota. Creo que sólo mirando hacia atrás. algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país. después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta. Fundamentos del proceso . El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70. me indicaban la dirección del siguiente movimiento. se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y. investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que. La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción. materiales. hasta ese momento. Toyota Production System) son en su mayoría acreditados a Ohno. en el cuál cada línea de producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Onho estaba impresionado en cómo los consumidores seleccionaban qué y cuánto querían. Se suele asociar la invención del sistema JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de Estados Unidos en 1956.que se diseñó originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. Los Sistemas de producción de Toyota (TPS. si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción. partes. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”. muy difícil de implantar en industrias no japonesas.

de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje. normalmente en forma de U. Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Como en cada célula se elaboran artículos similares. por lo tanto. Para facilitar la puesta en práctica. donde el principio y el final de la línea están juntos. Resultó preciso. el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función. la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Tradicionalmente. Mediante el estudio de movimientos y tiempos. cada una de las cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. que redujo los desplazamientos de los empleados. y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple. También se idearon fijaciones que facilitaban la labor. las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. particularmente las automovilísticas. Sin embargo.Recursos flexibles La flexibilidad en los recursos. los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula. fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado. que caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”. es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información. en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para . Con frecuencia. mientras los empleados siguen un camino establecido. Distribución en planta celular Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Posteriormente. La forma en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos. el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede disminuir. formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas.- Sistema "Pull" o "de arranque" Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas. materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o “de arranque”. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro. En este último. estas se acabaron colocando en forma de U. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo. así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles.

se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos. y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT . los empleados de la estación previa detienen su labor. y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario). Por un lado. Minimizar el stock Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas. la distancia entre los procesos puede ser reducida. y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. Se produce sólo lo necesario. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. sino lo que los consumidores demandan. El tiempo de espera. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo. se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización. la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes. tarjetas). el cual está integrado por cuatro componentes: • • • • El tiempo de movimiento. El tiempo de procesamiento. que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad. Tolerancia cero a errores Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos. que se reduce acercando las máquinas. lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas. estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto. simplificando los desplazamientos. Si la producción no se retira. que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios. denominado sistema de Kanban (en japonés. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema. Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías. Por otro. y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Producción en pequeños lotes Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan.retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. nada más. Cuando se retira el material. El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas. No se escatima en maquinaria de producción.

y por otro. ni tiempos muertos en cambio de herramientas. La externa. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos. Representan principios básicos japoneses. .Seiton (orden) 3. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina está detenida. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes. Adaptación rápida de la maquinaria. o eliminarlas totalmente. 3. 2. aquella que puede realizarse anticipadamente. Realizar las actividades de adaptación en paralelo. será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes: 1. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. ni tiempos muertos en recorridos.Metodología 5 (S) La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados. por un lado.) se cumplen antes de detener la maquinaria. la organización de los diferentes ambientes laborales. Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo. calentar los moldes. Sistema de Tiempos Cortos de Preparación) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. mientras la máquina está aún funcionando. con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas.Seiso (limpieza) 4. Sistema SMED. ordenados. es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. limpios y seguros. 4. el manejo de los recursos de la empresa. Convertir la adaptación interna en externa. Separar la adaptación interna de la externa. etc. y estén preparados para llevar a cabo la interna.Seiri (organización) 2.Seiketsu (esmero) 5Shitsuke (rigor) Cero paradas técnicas Se busca que las máquinas no tengan averías. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite. Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. cuyos nombres empiezan con la letra S: 1. En muchos casos. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo. situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria.

Sin embargo. Total Productive Maintenance) es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental. incrementa la productividad y reduce los costes. Así. que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos. Con este fin. Producción uniforme Para eliminar el desperdicio. lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. la producción a lo largo del horizonte de planificación. en la medida de lo posible. sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo. Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM. Se logra también estabilizar la producción de componentes. los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de producción uniforme. al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días. Calidad en la fuente. y nunca dejar pasar un producto defectuoso. la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda.Metodología TPM El Mantenimiento Productivo Total (TPM. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final. calidad. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días. para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas). que tradicionalmente se trataban de forma separada. reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción. como se explicará en el apartado 3. Cero defectos Para que el sistema JIT funcione adecuadamente. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua. resolverlos. La meta es alcanzar el “cero defectos”. etc. que se trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. dándoles la potestad de ejercer jidoka. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Para promover el . induciéndolos a prevenir averías y. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar. cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. preparación de equipos. asimismo. involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento. se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios.. al que los japoneses han añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y.

Dedicar tiempo a planificar. Ubicarse cerca del cliente. y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas. es el más definitorio de todos. Los problemas que surgen cada día se van anotando. de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción. esto es. o compartir los almacenes con otros proveedores. . así como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su funcion. Emplear camiones pequeños. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. 3. partes o herramientas). Establecer pequeños almacenes cerca del cliente. de mejora continua. sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. de carga lateral. los niveles de calidad. porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario. la mejora continua. 5. Por lo tanto. Convertirse en un proveedor certificado. para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Algunos de los elementos de esta mejora continua son: • Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean más conscientes de su ambiente de trabajo. y en general. Si lo hacen correctamente. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad. surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado. resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT. 2. los tiempos de adaptación. pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura. Mejora continua La producción JIT es un sistema práctico. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. en el que los objetos inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales. Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. y que se ubiquen en las proximidades de la empresa. se puede decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución. 4. de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo. todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. etc. y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas. de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración. Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son: 1. y realizar embarques conjuntos. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks. El último de los elementos que lo caracteriza. formar.uso de esta facultad.

Así. Kanban Kanban (del japonés: kanban. No darse nunca por satisfecho. La esencia misma del éxito de un sistema JIT reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad." y ban. analizar los procesos. Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: • • • • • Crear una mentalidad para la mejora. significa "visual. Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una cuestión que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas. Para lograr niveles elevados de participación. a detener la producción cuando sea preciso. son ejemplos de poka-yoke. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes.• • Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. no en negativo. usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カ ンバン. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa. el concepto de mejora continúa. . Es un avance gradual y lento. Esto requiere formar a los empleados en técnicas para resolver los problemas. Trabajar en equipos. es precisa la implicación total de los empleados. realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicación. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones. o los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje. Actuar y después valorar los resultados. ya que de esa manera identificas el producto por su tamaño. 看 カン.Pero el kanban es el codigo de barra de un producto. Corregir los errores tan pronto como se advierten. las máquinas que se detienen automáticamente después de producir un número establecido de unidades. Pensar en positivo. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Las excusas no valen. 板 バン. lo que se denomina Kaizen. Pensar. Kaizen El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad. que implica a todo el personal. Negar el status quo. cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario. y para aportar ideas de mejora. Asumir que la mejora no tiene límites. y darles la oportunidad de ponerlas en práctica. objeto. forma. etc. la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. donde kan. aplicar una proporción importante de las ideas que se aportan. color. Con frecuencia. no “adquirir” mejoras. Para lograrla. significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Es preciso.

mi compañero. estas prácticas se extendieron rapidamente más lejos.¿Qué es el Just-in-Time? 5 comentarios Onésimo Alvarez-Moro 18 de agosto de 2010 | 15:00 Esta semana. Hace un par de semanas. Marco Antonio. el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación están en sus niveles mínimos. es ¿Qué es el just-in-time? (JIT) o el método justo a tiempo. El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles. No tardó mucho verlo extendido en Japón y. Como bajo JIT. Como dijo Marco Antonio en el anterior artículo: . como la estrella de este proceso productivo. La gestión de los inventarios es una parte importante de la gestión logística. como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos. El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo. nuestro Conceptos de Economía. nos trajo el Concepto “¿Qué es la Cadena de suministro?“ y habló de la gestión logística. Toyota. es importante estar muy organizado para evitar fallos. suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo.

que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente. En sus inicios. que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban. los costos de mantener inventarios más altos. Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores. Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. que incluyen los siguientes: • • • • • Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y. el JIT no es sólo ventajas. retrasos y de suspensiones por falta de suministros. suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener el proceso de JIT. con sus correspondientes aumentos de gastos. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta. cuando necesitaba algo. como consecuencia. costos de compras. No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma. El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos. toda la la cadena de suministro. financiándolos ellos. Aumenta el switching cost. que incluyen los siguientes: • • • El peligro de problemas. Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año. la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes. también trae sus inconvenientes. limitando los inventarios de productos finales y. provocando atascos y bloqueos. con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y. Ventajas del just-in-time El JIT trae muchas ventajas. es decir. el coste de cambiar de suministrador. . de financiación de las compras y de almacenaje. se extendió a los productos finales. El proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo. en algunos casos. que todo el proceso de producción. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema. dependiendo de la relación con el suministrador. Desventajas del just-in-time Por otra parte. consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo.Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante. Había que ser eficientes o suspendías la línea productiva. esta desventaja se puede mitigar. mantenía al mínimo sus existencias. Cada fallo. para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque.

lean production. pruebas médicas hospitalarias.¿Se pueden aplicar técnicas de “just-in-time” en la administración pública? 24/11/2008 a las 10:16 pm | Escrito en Management. Actualización: Bruce Temkin analiza hoy (25/11/2008): Is Extreme Efficiency Really The Goal? una experiencia de aplicar técnicas productivas en el comercio al por menor. . que. ¿será.se prestan a mejoras de calidad y eficacia. comprobaciones de seguridad en aeropuertos. que los primeros interesados en esconder los problemas entre pilas de papel y trámites encadenados son ellos?. Negocios | Deja un comentario Etiquetas: administración. Llevo muchos años viendo caras escépticas cada vez que lo afirmo y. estoy totalmente de acuerdo con los postulados de Bruce. en algunas ocasiones. equipos. gestión. Como siempre. lean goverment. productividad. Mi opinión es que allí en donde existan flujos de trabajo se pueden aplicar las técnicas de “alisado” de estos flujos. problemas. Los principios “lean” también se pueden aplicar en campos especializados como los trabajos de asistencia legal y el desarrollo de políticas. el objetivo es alisar el flujo de trabajo. operaciones. sector público. public sector. Lean Government. escuchando críticas encubiertas: ¿cómo se van a poder aplicar en la administración técnicas de gestión industrial?. No tengo respuesta para esta pregunta. aunque parece que la simple idea de “tensar el flujo de trabajo” causa sarpullido entre los responsables de la gestión. sin duda. solución LLevo muchos años contestando “por supuesto” a la pregunta que encabeza la entrada. y un acercamiento más sofisticado a la gestión del conocimiento. just in time. en el cual se afirma: “Muchos servicios públicos – la logística militar. flujos. tal vez. mckinsey. pero si se que me ha alegrado enormemente leer el artículo de McKinsey: Applying lean production to the public sector (para que el enlace funcione es necesario ser usuario registrado de McKinsey Quarterly. Mirar estas actividades por una lente “lean” sugiere que la productividad se puede incrementar gracias a los equipos de resolución de problemas. agencias de empleo. prestaciones de la seguridad social. la administración pública no es una excepción.” Recomiendo firmemente la lectura del artículo completo a todos aquellos interesados en la gestión de operaciones y en la mejora de productividad en las administraciones públicas. a una asignación de los recursos más flexible. eficacia. En este sentido. calidad. van a mejorar la productividad. criticando la mera aplicación de éstas sin tener en cuenta otras variables como el servicio al cliente o la innovación. Los interesados en profundizar en el concepto de “lean goverment” pueden consultar : Administración just in time. el registro de usuario en McKinsey Quarterly es gratuito). Desde un punto de vista operacional.

se propago luego a las demás empresas japonesas. • Eliminar despilfarros.... Su base es entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. dejar todo aquello innecesario y buscar la generación de un auténtico valor agregado para los clientes y consumidores. JUST IN TIME (JIT) es una filosofía de manufactura que define la forma en que se debe de optimizar un sistema de producción. ... • Buscar la simplicidad. OBJETIVOS: • Poner en evidencia los problemas fundamentales.. • Diseñar sistemas para identificar problemas.. no antes ni después. .. .. El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno.Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios...

e) Reducción de espacios. a) Reduce el tiempo de producción b) Aumenta la productividad. f) Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante. g) Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. d) Reduce inventarios así como tiempo de alistamiento. que han aplicado esta técnica. Modelo Just in time EL MODELO DE PRODUCCIÓN JUST IN TIME PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS .Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias. el almacén y el cliente. c) Reduce el costo de calidad y los precios de material comprado. h) Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.

etc. • Método “pull” o de arrastre de la producción Los sistemas productivos tradicionales se rigen por el método “push” o de empuje. evitando así la formación de stocks. cuando la producción es mayor que la demanda el efecto es un incremento del nivel de stocks. a la vez que se reducen los tiempos de transporte y espera. se opta por ocupar al personal en la realización de tareas complementarias. de forma que cualquier operario está preparado para atender simultáneamente varias máquinas de la célula. inspecciones de calidad. de manera que cuando en una célula no exista demanda. Así. pequeñas reparaciones. que dota al sistema de producción de mayor flexibilidad. lo que conduce a la desaparición de stocks y le confiere a la calidad un protagonismo especial en todas las facetas del proceso productivo. en este tipo de organización se procura reducir los servicios de apoyo. en el cual pueden observarse los siguientes rasgos destacables: • Distribución en la planta de tipo celular En un proceso productivo convencional. la producción no se inicia en la célula hasta que una señal proveniente de otra posterior indica su necesidad.en las cantidades exactas y en el momento preciso. que se caracteriza porque la producción es impulsada desde la fase inicial. .Un entorno de producción Just in Time se caracteriza por producir los artículos necesarios. • Mano de obra polivalente Antes de se incorpore a una célula de fabricación. cada lugar de trabajo representa una fábrica autónoma dentro de la organización. el personal recibe formación para el adecuado manejo de toda su maquinaria. de forma que el propio personal de la célula esté capacitado para desarrollar tareas de mantenimiento preventivo. por el contrario. el método “pull” o de arrastre no permite que se inicie la producción hasta que no sea requerida por los clientes. De este modo. a través de etapas sucesivas. hasta su finalización. Por otro lado. en lugar de producir para dar lugar a stocks. En definitiva. transportes de materiales y productos dentro de la célula.. que es el momento en el que todos los esfuerzos se dirigen a su colocación en el mercado. cada unidad de trabajo constituye un eslabón de la cadena productiva. El proceso Just in Time sustituye esta distribución en planta por un modelo en el que cada lugar de trabajo está integrado por una serie de máquinas diferentes dispuestas en forma de “U”. Cada célula de trabajo produce la cantidad estrictamente necesaria para atender a la demanda de la célula siguiente y así sucesivamente. especializado en un conjunto de operaciones homogéneas. de modo que se facilite un acceso más rápido a las mismas. En el proceso productivo Just in Time. por parte del personal encargado de su funcionamiento.

por ejemplo. y por tanto el consiguiente incremento de la frecuencia del conjunto de tareas encaminadas a realizar los ajustes necesarios para adaptar el equipo productivo a las características del nuevo lote. . la calidad de los materiales. Para que ello sea posible. La repercusión que tiene en el entorno productivo es un aumento del número de lotes de fabricación que deben llevarse a cabo. En base a esto se entiende la gran relevancia que tienen temas como el mantenimiento preventivo de la maquinaria. o la simplicidad del proceso productivo. • Acuerdos a largo plazo con pocos proveedores La puesta en marcha del proceso Just in Time requiere que los proveedores suministren los materiales en el momento de su incorporación al proceso productivo.• Reducción del tamaño de los lotes y acortamiento de los tiempos de preparación. un mecanismo habitualmente empleado es el establecimiento de contratos a largo plazo con unos pocos proveedores capaces de suministrar los materiales con el nivel de calidad estipulado. lo que además de provocar un coste adicional. Desde un punto de vista operativo. podría suponer un posible incumplimiento de los programas de producción y de las fechas de entrega establecidas. El aumento en la frecuencia de las entregas. falta de abastecimiento de algún componente. consistente en una serie de dispositivos instalados en las máquinas que permiten la detección automática de errores y la paralización de la línea. La base sobre la que se sustenta el proceso Just in Time de eliminar los niveles de stocks implica que la producción de unidades con defectos obligaría a su reprocesamiento. como consecuencia de la reducción del tamaño de los aprovisionamientos. averías. como el “pokayoke”. no tiene por qué suponer un aumento de las actividades de recepción y control de calidad de los pedidos. todo esto ha dado lugar al establecimiento de mecanismos de detección de fallos. • Producción con cero defectos En el enfoque productivo tradicional se aceptaba la acumulación de stocks de productos intermedios y finales como un mecanismo para protegerse frente posibles imprevistos que pudieran surgir durante el desarrollo del proceso productivo. en las cantidades y en el momento en el que son requeridos por la producción. La variedad de productos y la eliminación de inventarios provocan una reducción en el tamaño de los lotes de fabricación para ajustarlos a la cantidad demandada por el cliente. etc. pues en los acuerdos con los proveedores existen mecanismos que simplifican la ejecución.

net/guest108326/estructura-y-diseoorganizacional .(otro tema) http://www.slideshare.

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