Método justo a tiempo

Saltar a: navegación, búsqueda Para el método de compilación JIT (Just in Time), véase Compilación_JIT. El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

Contenido
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1 Origen de los sistemas Justo a Tiempo 2 Fundamentos del proceso o 2.1 Recursos flexibles o 2.2 Distribución en planta celular o 2.3 Sistema "Pull" o "de arranque" o 2.4 Producción en pequeños lotes o 2.5 Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega o 2.6 Minimizar el stock o 2.7 Tolerancia cero a errores o 2.8 Metodología 5 (S) o 2.9 Cero paradas técnicas o 2.10 Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED. o 2.11 Metodología TPM o 2.12 Producción uniforme o 2.13 Calidad en la fuente. Cero defectos o 2.14 Redes de proveedores o 2.15 Mejora continua o 2.16 Kanban o 2.17 Kaizen 3 Véase también

Origen de los sistemas Justo a Tiempo
La aparición de la producción JIT es consecuencia lógica de algunas circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en los años 50. El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema

no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Fundamentos del proceso . me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás. hasta ese momento. partes. por tanto. 1985). que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki. Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. A medida que estos se aclaraban. Sin embargo más tarde quedó demostrado que. Así. Los Sistemas de producción de Toyota (TPS. se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. se pusieron de manifiesto una serie de problemas. espacio y tiempo. materiales. Onho estaba impresionado en cómo los consumidores seleccionaban qué y cuánto querían. En el caso de España. algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país. Se suele asociar la invención del sistema JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de Estados Unidos en 1956. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo. investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que. somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando". El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento. después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta. en el cuál cada línea de producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva. vicepresidente de Toyota. si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción. Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”. La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción. quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. Toyota Production System) son en su mayoría acreditados a Ohno.que se diseñó originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Logo de Toyota. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida. el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. Ohno también creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70. Su descubrimiento más importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. muy difícil de implantar en industrias no japonesas.

La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o “de arranque”. Para facilitar la puesta en práctica. las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple. Sin embargo. estas se acabaron colocando en forma de U. Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso. mientras los empleados siguen un camino establecido. Posteriormente. y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos. se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo. y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula. La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje. que redujo los desplazamientos de los empleados. los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función. fue uno de los primeros elementos en ser ajustado.- Sistema "Pull" o "de arranque" Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas. normalmente en forma de U. Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información. en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para . es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Distribución en planta celular Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos.Recursos flexibles La flexibilidad en los recursos. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro. En este último. También se idearon fijaciones que facilitaban la labor. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Con frecuencia. Mediante el estudio de movimientos y tiempos. el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede disminuir. particularmente las automovilísticas. Como en cada célula se elaboran artículos similares. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. por lo tanto. de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Tradicionalmente. donde el principio y el final de la línea están juntos. así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles. la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas. cada una de las cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Resultó preciso. La forma en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos. que caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”.

Cuando se retira el material. Por un lado. los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto. Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. El tiempo de procesamiento. El tiempo de espera. sino lo que los consumidores demandan.retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema. que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios. que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad. Por otro. denominado sistema de Kanban (en japonés. estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías. simplificando los desplazamientos. y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario). los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Se produce sólo lo necesario. El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas. Si la producción no se retira. el cual está integrado por cuatro componentes: • • • • El tiempo de movimiento. la distancia entre los procesos puede ser reducida. Producción en pequeños lotes Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. nada más. y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT . Tolerancia cero a errores Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos. No se escatima en maquinaria de producción. y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas. tarjetas). que se reduce acercando las máquinas. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo. la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes. se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización. Minimizar el stock Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas. y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan. se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos.

En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. limpios y seguros. Simplificar todos los aspectos de la adaptación.Seiri (organización) 2. cuyos nombres empiezan con la letra S: 1. Adaptación rápida de la maquinaria.Seiso (limpieza) 4. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite. situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria.Seiton (orden) 3. Representan principios básicos japoneses. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo. Realizar las actividades de adaptación en paralelo. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote. y estén preparados para llevar a cabo la interna. Separar la adaptación interna de la externa. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. el manejo de los recursos de la empresa. es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies. aquella que puede realizarse anticipadamente. el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola. la organización de los diferentes ambientes laborales. En muchos casos. será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.) se cumplen antes de detener la maquinaria. por un lado. Convertir la adaptación interna en externa.Metodología 5 (S) La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas. Sistema de Tiempos Cortos de Preparación) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. 2. ni tiempos muertos en cambio de herramientas. La externa. o eliminarlas totalmente. Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo. calentar los moldes. Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros.Seiketsu (esmero) 5Shitsuke (rigor) Cero paradas técnicas Se busca que las máquinas no tengan averías. y por otro. 3. Sistema SMED. 4. etc. . con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. ordenados. ni tiempos muertos en recorridos. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes: 1. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina está detenida. mientras la máquina está aún funcionando.

sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. al que los japoneses han añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y. reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción. asimismo. preparación de equipos. Cero defectos Para que el sistema JIT funcione adecuadamente. Total Productive Maintenance) es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental. dándoles la potestad de ejercer jidoka. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días. en la medida de lo posible. involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento. etc. incrementa la productividad y reduce los costes. se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios. Se logra también estabilizar la producción de componentes.Metodología TPM El Mantenimiento Productivo Total (TPM. La meta es alcanzar el “cero defectos”. Sin embargo. Para promover el . resolverlos. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar. lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Calidad en la fuente. que tradicionalmente se trataban de forma separada. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días. que se trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Así. para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas). como se explicará en el apartado 3. los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de producción uniforme. Producción uniforme Para eliminar el desperdicio. Con este fin.. que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos. induciéndolos a prevenir averías y. la producción a lo largo del horizonte de planificación. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo. calidad. Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM. la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas. en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua. con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores.

Convertirse en un proveedor certificado. todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Si lo hacen correctamente. etc. y que se ubiquen en las proximidades de la empresa. así como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su funcion. es el más definitorio de todos. o compartir los almacenes con otros proveedores. de mejora continua. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad. en el que los objetos inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales. porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario. Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. y en general. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente. La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado.uso de esta facultad. y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas. los niveles de calidad. resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT. de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción. 2. esto es. Algunos de los elementos de esta mejora continua son: • Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean más conscientes de su ambiente de trabajo. 3. Mejora continua La producción JIT es un sistema práctico. El último de los elementos que lo caracteriza. Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son: 1. de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks. surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. partes o herramientas). Emplear camiones pequeños. 5. y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas. y realizar embarques conjuntos. formar. los tiempos de adaptación. para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura. 4. de carga lateral. la mejora continua. se puede decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución. . de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración. Dedicar tiempo a planificar. Ubicarse cerca del cliente. Por lo tanto. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. Los problemas que surgen cada día se van anotando. y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo.

板 バン. Actuar y después valorar los resultados. Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una cuestión que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. Corregir los errores tan pronto como se advierten. las máquinas que se detienen automáticamente después de producir un número establecido de unidades. no en negativo.• • Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. que implica a todo el personal. significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. o los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje. son ejemplos de poka-yoke. es precisa la implicación total de los empleados. ya que de esa manera identificas el producto por su tamaño. la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. objeto. Así. usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カ ンバン. si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones. Con frecuencia. Para lograr niveles elevados de participación. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas." y ban. las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicación. y para aportar ideas de mejora. etc. analizar los procesos. y darles la oportunidad de ponerlas en práctica.Pero el kanban es el codigo de barra de un producto. a detener la producción cuando sea preciso. La esencia misma del éxito de un sistema JIT reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad. Es un avance gradual y lento. Trabajar en equipos. aplicar una proporción importante de las ideas que se aportan. Kaizen El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad. Las excusas no valen. Pensar en positivo. Asumir que la mejora no tiene límites. significa "visual. Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: • • • • • Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. donde kan. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. lo que se denomina Kaizen. No darse nunca por satisfecho. el concepto de mejora continúa. cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario. Kanban Kanban (del japonés: kanban. forma. . Pensar. 看 カン. Es preciso. realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. no “adquirir” mejoras. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Para lograrla. Esto requiere formar a los empleados en técnicas para resolver los problemas. color.

mi compañero. Como bajo JIT. Toyota. es importante estar muy organizado para evitar fallos. suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo. nuestro Conceptos de Economía.¿Qué es el Just-in-Time? 5 comentarios Onésimo Alvarez-Moro 18 de agosto de 2010 | 15:00 Esta semana. nos trajo el Concepto “¿Qué es la Cadena de suministro?“ y habló de la gestión logística. estas prácticas se extendieron rapidamente más lejos. El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo. La gestión de los inventarios es una parte importante de la gestión logística. como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos. Como dijo Marco Antonio en el anterior artículo: . Hace un par de semanas. como la estrella de este proceso productivo. es ¿Qué es el just-in-time? (JIT) o el método justo a tiempo. El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles. No tardó mucho verlo extendido en Japón y. Marco Antonio. el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación están en sus niveles mínimos.

para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente. el JIT no es sólo ventajas. Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. Aumenta el switching cost. que incluyen los siguientes: • • • El peligro de problemas. En sus inicios. la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes. suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener el proceso de JIT. Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque. dependiendo de la relación con el suministrador. El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos. Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año. toda la la cadena de suministro. . No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma. cuando necesitaba algo. mantenía al mínimo sus existencias. con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y. consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo. Cada fallo. de financiación de las compras y de almacenaje. como consecuencia. los costos de mantener inventarios más altos. es decir. El proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo. Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores. provocando atascos y bloqueos. Ventajas del just-in-time El JIT trae muchas ventajas. el coste de cambiar de suministrador. con sus correspondientes aumentos de gastos. se extendió a los productos finales. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta. retrasos y de suspensiones por falta de suministros. esta desventaja se puede mitigar. que todo el proceso de producción.Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante. que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. Desventajas del just-in-time Por otra parte. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema. Había que ser eficientes o suspendías la línea productiva. que incluyen los siguientes: • • • • • Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y. costos de compras. limitando los inventarios de productos finales y. también trae sus inconvenientes. financiándolos ellos. en algunos casos. pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.

operaciones. y un acercamiento más sofisticado a la gestión del conocimiento.se prestan a mejoras de calidad y eficacia. calidad. sector público. eficacia. Los principios “lean” también se pueden aplicar en campos especializados como los trabajos de asistencia legal y el desarrollo de políticas. que. lean goverment. Los interesados en profundizar en el concepto de “lean goverment” pueden consultar : Administración just in time. flujos. lean production. estoy totalmente de acuerdo con los postulados de Bruce. gestión. comprobaciones de seguridad en aeropuertos. a una asignación de los recursos más flexible. van a mejorar la productividad. mckinsey.¿Se pueden aplicar técnicas de “just-in-time” en la administración pública? 24/11/2008 a las 10:16 pm | Escrito en Management. el registro de usuario en McKinsey Quarterly es gratuito). en el cual se afirma: “Muchos servicios públicos – la logística militar. agencias de empleo. Actualización: Bruce Temkin analiza hoy (25/11/2008): Is Extreme Efficiency Really The Goal? una experiencia de aplicar técnicas productivas en el comercio al por menor. public sector. ¿será. pruebas médicas hospitalarias.” Recomiendo firmemente la lectura del artículo completo a todos aquellos interesados en la gestión de operaciones y en la mejora de productividad en las administraciones públicas. Llevo muchos años viendo caras escépticas cada vez que lo afirmo y. solución LLevo muchos años contestando “por supuesto” a la pregunta que encabeza la entrada. problemas. en algunas ocasiones. No tengo respuesta para esta pregunta. Mirar estas actividades por una lente “lean” sugiere que la productividad se puede incrementar gracias a los equipos de resolución de problemas. que los primeros interesados en esconder los problemas entre pilas de papel y trámites encadenados son ellos?. . En este sentido. prestaciones de la seguridad social. Mi opinión es que allí en donde existan flujos de trabajo se pueden aplicar las técnicas de “alisado” de estos flujos. tal vez. Negocios | Deja un comentario Etiquetas: administración. el objetivo es alisar el flujo de trabajo. equipos. productividad. just in time. Lean Government. Como siempre. escuchando críticas encubiertas: ¿cómo se van a poder aplicar en la administración técnicas de gestión industrial?. aunque parece que la simple idea de “tensar el flujo de trabajo” causa sarpullido entre los responsables de la gestión. criticando la mera aplicación de éstas sin tener en cuenta otras variables como el servicio al cliente o la innovación. Desde un punto de vista operacional. sin duda. pero si se que me ha alegrado enormemente leer el artículo de McKinsey: Applying lean production to the public sector (para que el enlace funcione es necesario ser usuario registrado de McKinsey Quarterly. la administración pública no es una excepción.

. • Buscar la simplicidad.... .Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios. .. OBJETIVOS: • Poner en evidencia los problemas fundamentales. se propago luego a las demás empresas japonesas. no antes ni después. • Eliminar despilfarros.. • Diseñar sistemas para identificar problemas. Su base es entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.... El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno.. .. dejar todo aquello innecesario y buscar la generación de un auténtico valor agregado para los clientes y consumidores. JUST IN TIME (JIT) es una filosofía de manufactura que define la forma en que se debe de optimizar un sistema de producción.

Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias. c) Reduce el costo de calidad y los precios de material comprado. el almacén y el cliente. que han aplicado esta técnica. h) Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. Modelo Just in time EL MODELO DE PRODUCCIÓN JUST IN TIME PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS . e) Reducción de espacios. f) Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante. a) Reduce el tiempo de producción b) Aumenta la productividad. g) Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. d) Reduce inventarios así como tiempo de alistamiento.

Así. de manera que cuando en una célula no exista demanda. que es el momento en el que todos los esfuerzos se dirigen a su colocación en el mercado. en lugar de producir para dar lugar a stocks. inspecciones de calidad. a través de etapas sucesivas. etc. Por otro lado. de forma que cualquier operario está preparado para atender simultáneamente varias máquinas de la célula. evitando así la formación de stocks. De este modo. de modo que se facilite un acceso más rápido a las mismas. • Mano de obra polivalente Antes de se incorpore a una célula de fabricación. la producción no se inicia en la célula hasta que una señal proveniente de otra posterior indica su necesidad. de forma que el propio personal de la célula esté capacitado para desarrollar tareas de mantenimiento preventivo. pequeñas reparaciones. cada unidad de trabajo constituye un eslabón de la cadena productiva. especializado en un conjunto de operaciones homogéneas. En definitiva. por el contrario. a la vez que se reducen los tiempos de transporte y espera. lo que conduce a la desaparición de stocks y le confiere a la calidad un protagonismo especial en todas las facetas del proceso productivo.en las cantidades exactas y en el momento preciso. En el proceso productivo Just in Time. cada lugar de trabajo representa una fábrica autónoma dentro de la organización. El proceso Just in Time sustituye esta distribución en planta por un modelo en el que cada lugar de trabajo está integrado por una serie de máquinas diferentes dispuestas en forma de “U”. que dota al sistema de producción de mayor flexibilidad. en el cual pueden observarse los siguientes rasgos destacables: • Distribución en la planta de tipo celular En un proceso productivo convencional.. el personal recibe formación para el adecuado manejo de toda su maquinaria. el método “pull” o de arrastre no permite que se inicie la producción hasta que no sea requerida por los clientes. se opta por ocupar al personal en la realización de tareas complementarias. . cuando la producción es mayor que la demanda el efecto es un incremento del nivel de stocks. por parte del personal encargado de su funcionamiento. • Método “pull” o de arrastre de la producción Los sistemas productivos tradicionales se rigen por el método “push” o de empuje. transportes de materiales y productos dentro de la célula. Cada célula de trabajo produce la cantidad estrictamente necesaria para atender a la demanda de la célula siguiente y así sucesivamente.Un entorno de producción Just in Time se caracteriza por producir los artículos necesarios. que se caracteriza porque la producción es impulsada desde la fase inicial. en este tipo de organización se procura reducir los servicios de apoyo. hasta su finalización.

• Reducción del tamaño de los lotes y acortamiento de los tiempos de preparación. • Producción con cero defectos En el enfoque productivo tradicional se aceptaba la acumulación de stocks de productos intermedios y finales como un mecanismo para protegerse frente posibles imprevistos que pudieran surgir durante el desarrollo del proceso productivo. todo esto ha dado lugar al establecimiento de mecanismos de detección de fallos. un mecanismo habitualmente empleado es el establecimiento de contratos a largo plazo con unos pocos proveedores capaces de suministrar los materiales con el nivel de calidad estipulado. En base a esto se entiende la gran relevancia que tienen temas como el mantenimiento preventivo de la maquinaria. por ejemplo. lo que además de provocar un coste adicional. Desde un punto de vista operativo. no tiene por qué suponer un aumento de las actividades de recepción y control de calidad de los pedidos. Para que ello sea posible. en las cantidades y en el momento en el que son requeridos por la producción. consistente en una serie de dispositivos instalados en las máquinas que permiten la detección automática de errores y la paralización de la línea. como el “pokayoke”. y por tanto el consiguiente incremento de la frecuencia del conjunto de tareas encaminadas a realizar los ajustes necesarios para adaptar el equipo productivo a las características del nuevo lote. La variedad de productos y la eliminación de inventarios provocan una reducción en el tamaño de los lotes de fabricación para ajustarlos a la cantidad demandada por el cliente. • Acuerdos a largo plazo con pocos proveedores La puesta en marcha del proceso Just in Time requiere que los proveedores suministren los materiales en el momento de su incorporación al proceso productivo. pues en los acuerdos con los proveedores existen mecanismos que simplifican la ejecución. o la simplicidad del proceso productivo. La base sobre la que se sustenta el proceso Just in Time de eliminar los niveles de stocks implica que la producción de unidades con defectos obligaría a su reprocesamiento. El aumento en la frecuencia de las entregas. podría suponer un posible incumplimiento de los programas de producción y de las fechas de entrega establecidas. averías. etc. como consecuencia de la reducción del tamaño de los aprovisionamientos. falta de abastecimiento de algún componente. La repercusión que tiene en el entorno productivo es un aumento del número de lotes de fabricación que deben llevarse a cabo. . la calidad de los materiales.

net/guest108326/estructura-y-diseoorganizacional .slideshare.(otro tema) http://www.