Método justo a tiempo

Saltar a: navegación, búsqueda Para el método de compilación JIT (Just in Time), véase Compilación_JIT. El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

Contenido
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1 Origen de los sistemas Justo a Tiempo 2 Fundamentos del proceso o 2.1 Recursos flexibles o 2.2 Distribución en planta celular o 2.3 Sistema "Pull" o "de arranque" o 2.4 Producción en pequeños lotes o 2.5 Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega o 2.6 Minimizar el stock o 2.7 Tolerancia cero a errores o 2.8 Metodología 5 (S) o 2.9 Cero paradas técnicas o 2.10 Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED. o 2.11 Metodología TPM o 2.12 Producción uniforme o 2.13 Calidad en la fuente. Cero defectos o 2.14 Redes de proveedores o 2.15 Mejora continua o 2.16 Kanban o 2.17 Kaizen 3 Véase también

Origen de los sistemas Justo a Tiempo
La aparición de la producción JIT es consecuencia lógica de algunas circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en los años 50. El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema

somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando". el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki. Onho estaba impresionado en cómo los consumidores seleccionaban qué y cuánto querían. por tanto. se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y. espacio y tiempo. La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción. Logo de Toyota. quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta. no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Toyota Production System) son en su mayoría acreditados a Ohno. se pusieron de manifiesto una serie de problemas. Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida. 1985). materiales. Ohno también creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. en el cuál cada línea de producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva. vicepresidente de Toyota. investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que.que se diseñó originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70. Se suele asociar la invención del sistema JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de Estados Unidos en 1956. partes. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo. hasta ese momento. Así. Fundamentos del proceso . En el caso de España. Los Sistemas de producción de Toyota (TPS. Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. muy difícil de implantar en industrias no japonesas. algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país. si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento. Creo que sólo mirando hacia atrás. Su descubrimiento más importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Sin embargo más tarde quedó demostrado que. A medida que estos se aclaraban.

estas se acabaron colocando en forma de U. Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado. así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple. y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula. de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. que redujo los desplazamientos de los empleados. Mediante el estudio de movimientos y tiempos. los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. La forma en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. particularmente las automovilísticas. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro. normalmente en forma de U. cada una de las cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Tradicionalmente. En este último.- Sistema "Pull" o "de arranque" Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas. mientras los empleados siguen un camino establecido. Para facilitar la puesta en práctica. Distribución en planta celular Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. También se idearon fijaciones que facilitaban la labor. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas. fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Sin embargo. es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos. el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede disminuir. materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso. La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje. la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información. por lo tanto. en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para . donde el principio y el final de la línea están juntos. Como en cada célula se elaboran artículos similares. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o “de arranque”. Posteriormente. Con frecuencia. Resultó preciso. Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función. se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo.Recursos flexibles La flexibilidad en los recursos. que caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”.

que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo. la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes. se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización. tarjetas). Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. denominado sistema de Kanban (en japonés. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto. se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos. los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. El tiempo de procesamiento.retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Producción en pequeños lotes Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. que se reduce acercando las máquinas. y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT . la distancia entre los procesos puede ser reducida. lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas. nada más. entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan. Se produce sólo lo necesario. pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías. Cuando se retira el material. simplificando los desplazamientos. No se escatima en maquinaria de producción. sino lo que los consumidores demandan. Minimizar el stock Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas. que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad. El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas. y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario). el cual está integrado por cuatro componentes: • • • • El tiempo de movimiento. Por otro. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. Tolerancia cero a errores Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema. Por un lado. estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. Si la producción no se retira. El tiempo de espera. los empleados de la estación previa detienen su labor.

el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola. calentar los moldes. Adaptación rápida de la maquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.Seiso (limpieza) 4. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo. Convertir la adaptación interna en externa.Seiton (orden) 3. ordenados. . Separar la adaptación interna de la externa. La externa. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida. mientras la máquina está aún funcionando. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas. Realizar las actividades de adaptación en paralelo. Representan principios básicos japoneses. la organización de los diferentes ambientes laborales. y estén preparados para llevar a cabo la interna. cuyos nombres empiezan con la letra S: 1. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes: 1. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite. y por otro. ni tiempos muertos en recorridos. limpios y seguros.Seiri (organización) 2. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina está detenida. el manejo de los recursos de la empresa. será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. etc. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos.Seiketsu (esmero) 5Shitsuke (rigor) Cero paradas técnicas Se busca que las máquinas no tengan averías. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. o eliminarlas totalmente. por un lado. aquella que puede realizarse anticipadamente. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos. 3. Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración.) se cumplen antes de detener la maquinaria. ni tiempos muertos en cambio de herramientas. Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. 2. situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Sistema SMED.Metodología 5 (S) La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados. con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote. 4. En muchos casos. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Sistema de Tiempos Cortos de Preparación) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa.

Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo. los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de producción uniforme. La meta es alcanzar el “cero defectos”. etc. como se explicará en el apartado 3. en la medida de lo posible. que se trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Total Productive Maintenance) es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental. induciéndolos a prevenir averías y. al que los japoneses han añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y. Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM. que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. y nunca dejar pasar un producto defectuoso.Metodología TPM El Mantenimiento Productivo Total (TPM. involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento. la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción. con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas). Calidad en la fuente. Para promover el . dándoles la potestad de ejercer jidoka. resolverlos. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Sin embargo. se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios. preparación de equipos. Así. Producción uniforme Para eliminar el desperdicio. calidad. que tradicionalmente se trataban de forma separada. Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar. asimismo. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final. cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción.. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días. lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Se logra también estabilizar la producción de componentes. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días. la producción a lo largo del horizonte de planificación. Cero defectos Para que el sistema JIT funcione adecuadamente. en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua. Con este fin. incrementa la productividad y reduce los costes.

surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. 4. esto es. para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. etc. La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado. Convertirse en un proveedor certificado. Emplear camiones pequeños. y realizar embarques conjuntos. de carga lateral. es el más definitorio de todos. formar. porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario. de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción. y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas. sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. se puede decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución. Los problemas que surgen cada día se van anotando. los tiempos de adaptación. la mejora continua. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. en el que los objetos inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales.uso de esta facultad. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad. Mejora continua La producción JIT es un sistema práctico. Dedicar tiempo a planificar. de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración. partes o herramientas). . Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son: 1. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks. los niveles de calidad. y que se ubiquen en las proximidades de la empresa. pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura. 3. Si lo hacen correctamente. y en general. o compartir los almacenes con otros proveedores. Algunos de los elementos de esta mejora continua son: • Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean más conscientes de su ambiente de trabajo. así como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su funcion. Ubicarse cerca del cliente. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente. El último de los elementos que lo caracteriza. 2. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT. y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas. de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo. todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. 5. Por lo tanto. de mejora continua.

si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa. color. Para lograrla. el concepto de mejora continúa. las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicación. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. lo que se denomina Kaizen. son ejemplos de poka-yoke. Kanban Kanban (del japonés: kanban. que implica a todo el personal. Trabajar en equipos. Es preciso. La esencia misma del éxito de un sistema JIT reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad. significa "visual. la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. ya que de esa manera identificas el producto por su tamaño. no en negativo. Es un avance gradual y lento. o los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje. Con frecuencia. . objeto. analizar los procesos. etc. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho.• • Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. forma. Para lograr niveles elevados de participación. Esto requiere formar a los empleados en técnicas para resolver los problemas. Negar el status quo. significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. no “adquirir” mejoras. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. a detener la producción cuando sea preciso. donde kan. Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una cuestión que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. y para aportar ideas de mejora. las máquinas que se detienen automáticamente después de producir un número establecido de unidades. 看 カン. Kaizen El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad. 板 バン. aplicar una proporción importante de las ideas que se aportan. usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カ ンバン. Corregir los errores tan pronto como se advierten. Pensar. Pensar en positivo. Actuar y después valorar los resultados. realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo.Pero el kanban es el codigo de barra de un producto. cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario. Así." y ban. y darles la oportunidad de ponerlas en práctica. Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: • • • • • Crear una mentalidad para la mejora. es precisa la implicación total de los empleados. Las excusas no valen.

Toyota. La gestión de los inventarios es una parte importante de la gestión logística. como la estrella de este proceso productivo. El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles.¿Qué es el Just-in-Time? 5 comentarios Onésimo Alvarez-Moro 18 de agosto de 2010 | 15:00 Esta semana. suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo. el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación están en sus niveles mínimos. es importante estar muy organizado para evitar fallos. Como bajo JIT. estas prácticas se extendieron rapidamente más lejos. Hace un par de semanas. nos trajo el Concepto “¿Qué es la Cadena de suministro?“ y habló de la gestión logística. mi compañero. No tardó mucho verlo extendido en Japón y. es ¿Qué es el just-in-time? (JIT) o el método justo a tiempo. Marco Antonio. nuestro Conceptos de Economía. Como dijo Marco Antonio en el anterior artículo: . El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo. como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos.

la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes. Aumenta el switching cost. limitando los inventarios de productos finales y. el JIT no es sólo ventajas. que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. como consecuencia. los costos de mantener inventarios más altos. cuando necesitaba algo. Ventajas del just-in-time El JIT trae muchas ventajas. Desventajas del just-in-time Por otra parte. de financiación de las compras y de almacenaje. dependiendo de la relación con el suministrador. que todo el proceso de producción. es decir. provocando atascos y bloqueos. Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y. Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año. también trae sus inconvenientes. con sus correspondientes aumentos de gastos. mantenía al mínimo sus existencias. Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores. que incluyen los siguientes: • • • El peligro de problemas.Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante. Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta. esta desventaja se puede mitigar. . De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema. suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener el proceso de JIT. Había que ser eficientes o suspendías la línea productiva. el coste de cambiar de suministrador. toda la la cadena de suministro. costos de compras. en algunos casos. consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo. que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente. El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos. El proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo. En sus inicios. retrasos y de suspensiones por falta de suministros. para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban. Cada fallo. No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma. que incluyen los siguientes: • • • • • Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y. financiándolos ellos. se extendió a los productos finales.

comprobaciones de seguridad en aeropuertos. aunque parece que la simple idea de “tensar el flujo de trabajo” causa sarpullido entre los responsables de la gestión. solución LLevo muchos años contestando “por supuesto” a la pregunta que encabeza la entrada. Negocios | Deja un comentario Etiquetas: administración. prestaciones de la seguridad social. agencias de empleo. operaciones.” Recomiendo firmemente la lectura del artículo completo a todos aquellos interesados en la gestión de operaciones y en la mejora de productividad en las administraciones públicas. mckinsey. criticando la mera aplicación de éstas sin tener en cuenta otras variables como el servicio al cliente o la innovación. public sector. el objetivo es alisar el flujo de trabajo. flujos. Lean Government. sin duda. Mirar estas actividades por una lente “lean” sugiere que la productividad se puede incrementar gracias a los equipos de resolución de problemas. el registro de usuario en McKinsey Quarterly es gratuito). Llevo muchos años viendo caras escépticas cada vez que lo afirmo y. escuchando críticas encubiertas: ¿cómo se van a poder aplicar en la administración técnicas de gestión industrial?. problemas.se prestan a mejoras de calidad y eficacia. lean production. estoy totalmente de acuerdo con los postulados de Bruce.¿Se pueden aplicar técnicas de “just-in-time” en la administración pública? 24/11/2008 a las 10:16 pm | Escrito en Management. sector público. equipos. que. eficacia. Los principios “lean” también se pueden aplicar en campos especializados como los trabajos de asistencia legal y el desarrollo de políticas. a una asignación de los recursos más flexible. y un acercamiento más sofisticado a la gestión del conocimiento. Desde un punto de vista operacional. No tengo respuesta para esta pregunta. que los primeros interesados en esconder los problemas entre pilas de papel y trámites encadenados son ellos?. la administración pública no es una excepción. . just in time. pero si se que me ha alegrado enormemente leer el artículo de McKinsey: Applying lean production to the public sector (para que el enlace funcione es necesario ser usuario registrado de McKinsey Quarterly. En este sentido. en algunas ocasiones. en el cual se afirma: “Muchos servicios públicos – la logística militar. calidad. pruebas médicas hospitalarias. Los interesados en profundizar en el concepto de “lean goverment” pueden consultar : Administración just in time. Actualización: Bruce Temkin analiza hoy (25/11/2008): Is Extreme Efficiency Really The Goal? una experiencia de aplicar técnicas productivas en el comercio al por menor. lean goverment. productividad. gestión. van a mejorar la productividad. ¿será. Mi opinión es que allí en donde existan flujos de trabajo se pueden aplicar las técnicas de “alisado” de estos flujos. tal vez. Como siempre.

. se propago luego a las demás empresas japonesas. El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno.. ... .. no antes ni después. .. • Buscar la simplicidad. • Diseñar sistemas para identificar problemas...Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios. JUST IN TIME (JIT) es una filosofía de manufactura que define la forma en que se debe de optimizar un sistema de producción... OBJETIVOS: • Poner en evidencia los problemas fundamentales. Su base es entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.. dejar todo aquello innecesario y buscar la generación de un auténtico valor agregado para los clientes y consumidores. • Eliminar despilfarros.

f) Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante. el almacén y el cliente. c) Reduce el costo de calidad y los precios de material comprado. Modelo Just in time EL MODELO DE PRODUCCIÓN JUST IN TIME PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS . a) Reduce el tiempo de producción b) Aumenta la productividad. d) Reduce inventarios así como tiempo de alistamiento.Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias. h) Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. e) Reducción de espacios. que han aplicado esta técnica. g) Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.

. el método “pull” o de arrastre no permite que se inicie la producción hasta que no sea requerida por los clientes. transportes de materiales y productos dentro de la célula. Por otro lado. a la vez que se reducen los tiempos de transporte y espera. de modo que se facilite un acceso más rápido a las mismas. la producción no se inicia en la célula hasta que una señal proveniente de otra posterior indica su necesidad. por parte del personal encargado de su funcionamiento. • Mano de obra polivalente Antes de se incorpore a una célula de fabricación. Cada célula de trabajo produce la cantidad estrictamente necesaria para atender a la demanda de la célula siguiente y así sucesivamente.en las cantidades exactas y en el momento preciso. etc.Un entorno de producción Just in Time se caracteriza por producir los artículos necesarios. en lugar de producir para dar lugar a stocks. en el cual pueden observarse los siguientes rasgos destacables: • Distribución en la planta de tipo celular En un proceso productivo convencional. cuando la producción es mayor que la demanda el efecto es un incremento del nivel de stocks. de forma que el propio personal de la célula esté capacitado para desarrollar tareas de mantenimiento preventivo. pequeñas reparaciones. Así. se opta por ocupar al personal en la realización de tareas complementarias. de forma que cualquier operario está preparado para atender simultáneamente varias máquinas de la célula. de manera que cuando en una célula no exista demanda. En el proceso productivo Just in Time. que se caracteriza porque la producción es impulsada desde la fase inicial. cada unidad de trabajo constituye un eslabón de la cadena productiva. en este tipo de organización se procura reducir los servicios de apoyo. cada lugar de trabajo representa una fábrica autónoma dentro de la organización. a través de etapas sucesivas. El proceso Just in Time sustituye esta distribución en planta por un modelo en el que cada lugar de trabajo está integrado por una serie de máquinas diferentes dispuestas en forma de “U”. De este modo. inspecciones de calidad. En definitiva. hasta su finalización.. que es el momento en el que todos los esfuerzos se dirigen a su colocación en el mercado. evitando así la formación de stocks. • Método “pull” o de arrastre de la producción Los sistemas productivos tradicionales se rigen por el método “push” o de empuje. lo que conduce a la desaparición de stocks y le confiere a la calidad un protagonismo especial en todas las facetas del proceso productivo. que dota al sistema de producción de mayor flexibilidad. el personal recibe formación para el adecuado manejo de toda su maquinaria. especializado en un conjunto de operaciones homogéneas. por el contrario.

averías. como consecuencia de la reducción del tamaño de los aprovisionamientos. como el “pokayoke”. Desde un punto de vista operativo. podría suponer un posible incumplimiento de los programas de producción y de las fechas de entrega establecidas. consistente en una serie de dispositivos instalados en las máquinas que permiten la detección automática de errores y la paralización de la línea. y por tanto el consiguiente incremento de la frecuencia del conjunto de tareas encaminadas a realizar los ajustes necesarios para adaptar el equipo productivo a las características del nuevo lote. El aumento en la frecuencia de las entregas. En base a esto se entiende la gran relevancia que tienen temas como el mantenimiento preventivo de la maquinaria. . no tiene por qué suponer un aumento de las actividades de recepción y control de calidad de los pedidos. o la simplicidad del proceso productivo. por ejemplo. Para que ello sea posible. La repercusión que tiene en el entorno productivo es un aumento del número de lotes de fabricación que deben llevarse a cabo. todo esto ha dado lugar al establecimiento de mecanismos de detección de fallos. etc. pues en los acuerdos con los proveedores existen mecanismos que simplifican la ejecución. la calidad de los materiales. La base sobre la que se sustenta el proceso Just in Time de eliminar los niveles de stocks implica que la producción de unidades con defectos obligaría a su reprocesamiento. un mecanismo habitualmente empleado es el establecimiento de contratos a largo plazo con unos pocos proveedores capaces de suministrar los materiales con el nivel de calidad estipulado. • Acuerdos a largo plazo con pocos proveedores La puesta en marcha del proceso Just in Time requiere que los proveedores suministren los materiales en el momento de su incorporación al proceso productivo. • Producción con cero defectos En el enfoque productivo tradicional se aceptaba la acumulación de stocks de productos intermedios y finales como un mecanismo para protegerse frente posibles imprevistos que pudieran surgir durante el desarrollo del proceso productivo. en las cantidades y en el momento en el que son requeridos por la producción. La variedad de productos y la eliminación de inventarios provocan una reducción en el tamaño de los lotes de fabricación para ajustarlos a la cantidad demandada por el cliente. falta de abastecimiento de algún componente.• Reducción del tamaño de los lotes y acortamiento de los tiempos de preparación. lo que además de provocar un coste adicional.

net/guest108326/estructura-y-diseoorganizacional .(otro tema) http://www.slideshare.

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