Privatizacin de la Empresas Pblicas. Ventajas y desventajas I.

INTRODUCCIN

El presente tema ha tomado gran relevancia en la ltima dcada del siglo XX, particularmente con la cada del rgimen Socialista Sovitico y con l, la filosofa del estado protector y rector de todas las actividades del pas, en contraposicin al rgimen capitalista. Tratar de definir, que es una Empresa Pblica. stas existen en la generalidad de los pases desde el comienzo del siglo pasado. Cualesquiera sean las escuelas econmicas predominantes a nivel exclusivamente cientfico o de influencia prctica, en cuanto a la conveniencia de una intervencin acentuada de los poderes pblicos en los sectores econmicos. El Estado pasa a asumir directamente por si o por medio de otras personas pblicas o an privadas, la realizacin de actividades industriales y comerciales. El ejercicio de estas actividades por parte del Estado, o sea lo que se denomina genricamente Empresas Pblicas, constituye un fenmeno general en Derecho comparado, cualquiera sea el grado de desarrollo econmico y de organizacin poltica de los diferentes pases. Puede hablarse de un concepto amplio o genrico de Empresa Pblica y de un concepto restringido o limitado. En sentido amplio, la expresin comprendera a todo establecimiento, ente o empresa que se encuentra en el sector pblico de la economa, cualquiera sea el rgimen jurdico (propio del Derecho pblico o del Derecho privado) a que se halle sometido. Se utiliza la expresin para individualizar a toda actividad industrial o comercial del Estado y no para caracterizar una realidad orgnica concreta. En un sentido restringido, la expresin Empresa Pblica servira para definir a slo una de esas entidades: la que el Derecho positivo de un pas a calificado como tal. En este sentido podemos aceptar la definicin dada por el Instituto para la Integracin de Amrica Latina (INTAL), conforme a la cual seran Empresas Pblicas los organismos administrativamente autnomos, con o sin personalidad jurdica de Derecho Pblico o de Derecho Privado, descentralizados del Estado como tal, en los que este ltimo ejerce el control de su direccin directamente o a travs de otras Empresas Pblicas, mediante la posesin de la mayora del capital u otros instrumentos que aseguren establemente dicho control, y cuyo objeto sea la produccin de bienes o servicios de naturaleza industrial o comercial El examen de las Empresas Pblicas en el sentido amplio de la expresin, no puede desgajarse del mbito de los temas propios de la descentralizacin administrativa. Los mltiples establecimientos, entidades u otras figuras jurdicas, separadas del Estado central, con poderes de decisin propios y sometidos a controles mas o menos intensos, creados al principio para la realizacin de algunos cometidos tpicamente administrativos, comienzan a ser utilizados tambin para la organizacin y administracin de las actividades industriales que el Estado resuelve asumir.

A una inicial tendencia a organizar todas las formas de actividad que asume el Estado bajo regmenes propios del Derecho pblico, sucede una orientacin que se acenta, en el sentido de acudir a regmenes propios del Derecho privado, o por lo menos, a regmenes mixtos de Derecho pblico y de Derecho privado. La mayor agilidad, eficiencia y eficacia que se asignan a ciertos institutos propios del Derecho privado frente a sus similares del Derecho pblico y la necesidad de competir en muchos casos con la actividad de empresas privadas, dotadas de una vasta panoplia de recursos materiales y jurdicos, determinan la adopcin de este tipo de soluciones. El dirigente de empresa tiene que considerarse un hombre pblico. Como lo seala el viejo derecho administrativo, est la empresa pblica, pero est tambin la empresa de inters pblico. Es igual que el caso de las escuelas privadas. El dirigente empresario tiene que tener una percepcin sistmica y no unidimensional. Si no, se termina en la visin del astronauta y de la cebra, con una mirada absolutamente economicista y no solidaria. Al usarse la palabra Privatizacin en forma muy generalizado, usar el trmino de Participacin del sector privado. Estrictamente hablando, privatizacin se refiere a la transferencia de propiedad al sector privado de los activos de una obra publica existente El pleno empleo y el bienestar de la humanidad, son los objetivos incluidos en la Carta de la ONU desde la creacin de esta organizacin hace ms de medio siglo. Colocar a "la gente en el centro de nuestras preocupaciones" el mercado por s mismo no resuelve los problemas sociales, y el crecimiento econmico por s solo, no proporcionar el pleno empleo, la educacin, el cuidado de la salud y otros servicios sociales. II. DESARROLLO A. Generalidades Un componente importante del proceso de ajuste estructural emprendido por varios pases de Amrica Latina es la reforma de las empresas del sector pblico. En la ltima dcada del siglo XX, se ha registrado en la regin una tendencia hacia la privatizacin de las Empresas Pblicas (EE.PP.), especialmente en los sectores productivos. Tambin se detectaron intentos para incorporar nuevas prcticas gerenciales en las empresas que permanecan en el sector estatal. Esta poltica tambin se aplic en Europa. Hubo circunstancias similares con finales distintos: los pases latinoamericanos "privatizaron" varias de sus Instituciones o EE.PP., lo que signific su venta a empresas extranjeras. En Europa la privatizacin signific la capitalizacin de las empresas, su expansin y competencia internacional, que las llev a comprar muchas de las empresas latinoamericanas que se pusieron en venta. El dinero de la privatizacin era una necesidad urgente, para inversiones en infraestructura, para pagos de deuda, etc., pero se perdan empresas cuyas ganancias, crecimiento e inversiones pasaran a otro pas. Actualmente el Ejecutivo Berlins controla el 58% de las acciones del otrora monopolio germano de las comunicaciones Deuschte Telekom, en Espaa, Telefnica sigue bajo control pblico ya que el gobierno se ha dejado la accin de oro, slo para citar dos ejemplos que podran seguirse con muchos otros. Fueron empresas que aprovecharon su condicin monoplica para capitalizarse, se les permiti funcionar como empresas privadas, invertir, crecer y diversificarse.

El resultado: Esas empresas siguen con sede en sus pases de origen, han dado un impulso al mercado de capitales local, sus ganancias se invierten en su pas, pagan impuestos, participan en otras inversiones, son ahora multinacionales que atraen ganancias hacia su sede, y compiten en el mercado, beneficiando a los consumidores con buenos precios y servicios. Las empresas del sector pblico establecidas en las dcadas pasadas como parte de una estrategia de desarrollo que promovi una mayor intervencin del estado en la economa, estn siendo reducidas y modernizadas bajo los ajustes actuales que se inclinan por los mecanismos de mercado y del sector privado. Estas reformas se iniciaron principalmente en respuesta a los problemas de la crisis de la deuda en los aos ochenta y como parte de los programas de estabilizacin y de ajuste estructural apoyados por el sistema de la banca multilateral. Las prdidas provocadas por las EE.PP. llegaron a ser una pesada carga en el presupuesto fiscal, especialmente cuando sus actividades incluan sectores que las firmas privadas probablemente podan operar en forma ms eficiente y competitiva. Una de las razones bsicas de esa situacin es que las EE.PP. estn expuestas a excesivas interferencias polticas que eventualmente fijan estndares y objetivos muy apartados de la eficiencia econmica. Gran parte de estas deficiencias se atribuyeron a las limitaciones gubernamentales impuestas en la administracin de las empresas y no a su dependencia del estado. Un marco institucional, que d margen para una administracin ms libre, con menor injerencia poltica y mayor concentracin en indicadores del desempeo, puede permitirles, en teora, lograr ms eficiencia en sus actividades mientras permanecen en el sector pblico. Es importante tener presente que en el caso de las EE.PP. ms grandes, y particularmente los monopolios naturales, el xito a largo plazo est estrechamente vinculado con la implantacin de las obligaciones contractuales, especialmente en trminos de inversiones futuras y de las capacidades reguladores del estado. El sistema del contrato por resultado puede utilizarse en forma efectiva para promover la reestructuracin de las empresas del estado y modificar su relacin con el gobierno central. Si bien este instrumento puede aplicarse para lograr varios objetivos, como la reforma radical de las empresas, la redefinicin de su relacin financiera con el estado y el fortalecimiento de la supervisin del sector pblico para obtener informacin ms confiable, es ms efectivo cuando se funda en un esquema de polticas bien claras y en objetivos a largo plazo. Finalmente, el gobierno central tiene que definir un marco institucional para las reformas y las actividades futuras de las EE.PP. Por lo general queda centralizado en una sola institucin y debe tener suficiente nivel poltico para adoptar decisiones y capacidad tcnica para actuar con las empresas. Estas empresas, estn siendo reducidas y modernizadas bajo los ajustes actuales que se inclinan por los mecanismos de mercado y del sector privado. La mayora de las evaluaciones sobre el xito o el fracaso de la privatizacin se han hecho teniendo en cuenta estos objetivos. El proceso de privatizacin, como lo expres anteriormente, comenz en algunos de los pases de mayor nivel de industrializacin, sobre todo en los primeros aos del decenio de 1980 en el Reino Unido, pero ha cobrado rpidamente impulso en otras partes, y en particular en los pases en desarrollo.

Segn la experiencia de muchos pases, la privatizacin es ms probable en empresas de sectores en que las condiciones del mercado son muy favorables que en aquellas que operan en industrias en declive. A continuacin expresar la experiencia de Espaa, Rusia, Malasia y algunos de los pases de Amrica. B. ARGENTINA 1. Generalidades A solicitud del Banco Mundial, se llev a cabo una evaluacin de la implementacin del Programa de Ejecucin de la Reforma de Empresas Pblicas. El crdito otorgado por el Banco Mundial financi la asistencia tcnica requerida para llevar a cabo la reestructuracin y privatizacin de las principales empresas pblicas argentinas de la primera parte de los noventa. El informe preparado incluy una evaluacin del desempeo del gobierno central, las diferentes agencias ejecutoras, las empresas involucradas y del Banco Mundial. Los principales temas analizados fueron: 0 El desempeo de la Unidad de Coordinacin del Proyecto en el Ministerio de Economa. El programa de reforma del sector de telecomunicaciones, incluyendo la asistencia contratada para el establecimiento del ente regulador y la privatizacin de Entel. La reforma del sector de ferrocarriles, incluyendo la asistencia contratada para la reestructuracin del sistema, la privatizacin de los servicios de carga y pasajeros a travs de un programa de concesiones y la creacin del ente regulador. La reforma del sector de hidrocarburos, incluyendo la asistencia contratada para la elaboracin del plan estratgico de YPF, la privatizacin de sus sectores claves, y para la privatizacin de los gasoductos de Gas del Estado y su sistema de distribucin. La asistencia contratada para la privatizacin de empresas bajo la tutela del Ministerio de Defensa. 0 La asistencia contratada para apoyar la gestin de la Secretara de Privatizacin del Ministerio de Economa. Estudio de factibilidad en la creacin de una nueva compaa de seguros especializada en rentas vitalicias previsionales en Argentina, solicitado por el grupo ITT- Cenit Seguros de Vida S.A., el que est ligado a una de las administradoras de fondos de pensiones privados ms importantes del pas.

2.

Las empresas de energa privatizadas son. EMPRESAS PRIVATIZADAS FECHA DE

PRIVATIZACIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 CENTRAL PUERTO S.A CENTRAL COSTANERA S.A. EDENOR S.A. EDESUR S.A CENTRAL PEDRO de MENDOZA CENTRAL DOCK SUD EDELAP (La Plata) CENTRAL ALTOVALLE CENTRAL GUEMES CENTRAL SORRENTO CENTRAL SAN NICOLAS CENTRALES TERMICAS DEL NORDESTE ARGENTINO S.A. CENTRALES TERMICAS PATAGONICAS S.A CENTRALES TERMICAS DEL LITORAL S.A TRANSNOA S.A TRANSPA S.A TRANSENER S.A HIDROELECTRICA DIAMANTE S.A. HIDROELECTRICA RIO HONDO S.A. HIDROELECTRICA AMEGHINO S.A TRANSNEA S.A. CENTRALES TERMICAS MENDOZA S.A. DISTRICUYO S.A HIDROELECTRICA FUTALEUFU HIDROELECTRICA RIO JURAMENTO S.A. HIDROTERMICA SAN JUAN S.A. HIDROELECTRICA TUCUMAN S.A. CENTRAL HIDROELECTRICA ALICURA S.A. (HIDRONOR) CENTRAL HIDROELECTRICA CERROS COLORADOS (Hidronor) CENTRAL HIDROELECTRICA EL CHOCON S.A. (Hidronor) Abril de 1992 Mayo de 1992 Agosto de 1992 Agosto de 1992 Agosto de 1992 Octubre de 1992 Noviembre de 1992 Agosto de 1992 Septiembre de 1992 Enero de 1993 Abril de 1993 Marzo de 1993 Noviembre de 1993 Julio de 1994 Enero de 1994 Junio de 1994 Julio de 1993 Septiembre de 1994 Diciembre de 1994 Octubre de 1994 Octubre de 1994 Octubre de 1994 Diciembre de 1994 Junio de 1995 Noviembre de 1995 Marzo de 1996 Junio de 1996 Agosto de 1993 Agosto de 1993 Agosto de 1993

3. Conclusin parcial Argentina ha privatizado gran nmero de sus EE.PP. y sin embargo la situacin econmica financiera del pas no mejor con dinero recibido por ellas. Por el contrario el pas en una recesin que provoc la renuncia del Presidente de la Repblica en Diciembre del 2001. Parte de lo expresado por el titular de la Conferencia Episcopal argentina, el arzobispo Estanislao Karlic, refleja el sentir del pas. En su mensaje con motivo de Ao Nuevo, pidi a los polticos que renuncien a sus intereses personales o de partido, para dedicar su esfuerzo a solucionar la crisis social, poltica y econmica. La falsa escala de valores de un egosmo de individuos y de grupos ha provocado la tragedia humana que padecemos. Las sucesivas renuncias de los presidentes de la Nacin, nos muestran la extrema gravedad de la

situacin y el peligro de anarqua", seal. "Es indispensable que todo el pueblo se sienta protagonista en la edificacin de una nueva Argentina y que rechace la tentacin del odio y la violencia, que hiere y mata". C. BOLIVIA Bolivia logr progresos sustanciales en su innovativo programa de capitalizaciones, iniciado en 1995. De las seis empresas incluidas en el programa, solamente una estaba pendiente de capitalizacin a fines de 1996 (una empresa de fundicin de aluminio y antimonio, que se espera capitalizar prximamente). D. BRASIL 1. Generalidades El suministro de la mayora de los servicios de las empresas pblicas en Brasil fue, en el pasado, proporcionados por compaas privadas, principalmente de origen extranjero. Los servicios de agua, alcantarillado, gas, la generacin y distribucin de energa elctrica, de telefona y transporte pblico (tranvas) en las principales ciudades brasileas estuvieron desde el siglo XIX hasta la dcada de los sesenta del siglo pasado, en manos de compaas controladas por capital ingls, francs, estadounidense y canadiense. Sin embargo, una poltica poco realista de precios y la proximidad en la finalizacin de las concesiones desalent la reinversin, originando un deterioro severo en la calidad de los servicios en la dcada de los cincuenta. Como los concesionarios se vieron imposibilitados de mantener la calidad de los servicios, el gobierno inici los procesos de nacionalizacin. Desde entonces, casi todos los servicios de las empresas pblicas han sido suministrados por las compaas propiedad del Estado. 2. Consejo Nacional de Privatizacin (CND) De acuerdo con las tendencias mundiales de globalizacin de la economa y de eliminacin de barreras a la produccin, se cre El Consejo Nacional de Privatizacin, (CND) que dirige el Programa Nacional de Privatizacin, (PND) y que est compuesta por Ministros de Estado, presidido por el Ministro de Planificacin y Presupuestos, el que tom decisiones que ampliaron el programa. a) El Programa Nacional de Privatizacin, PND tiene los siguientes objetivos. Redefinir la posicin estratgica del Estado en la economa, transfiriendo a la iniciativa privada actividades indebidamente explotadas por el sector pblico. Contribuir a la reduccin de la deuda pblica. 0 Permitir que se vuelva a invertir en las empresas y actividades que vayan a ser privatizadas. Contribuir a la modernizacin del parque industrial de Brasil, ampliando su competitividad y reforzando la capacidad empresarial de los diversos sectores de la economa. Permitir que la administracin pblica concentre sus esfuerzos en las actividades en las que la presencia del Estado es fundamental. Contribuir al fortalecimento del mercado de capitales, a travs del incremento de valores mobiliarios y la democratizacin de la propiedad del capital de las empresas que integran el PND. La reestructuracin del sector pblico se ha convertido en una condicin necesaria, aunque insuficiente, para retomar el proceso de crecimiento sostenido y para el mantenimiento de la estabilidad econmica. Uno de los pilares de este proceso est relacionado con el establecimiento de un nuevo patrn de cooperacin entre la iniciativa privada y el Estado. b) Historia de la Privatizacin. La privatizacin en Brasil vivi un primer momento, entre 1981 y 1989, que se caracteriz por la reprivatizacin de empresas que, por diferentes motivos, haban sido expropiadas. La intencin del

Gobierno fue, bsicamente, deshacerse de las empresas que llegaron a sus manos, principalmente debido a fracasos empresariales. Esta fase afect a empresas pequeas, privatizndose treinta y ocho de ellas. En 1990, la privatizacin se convirti en parte integrante de las reformas estructurales realizadas por el Gobierno. En esta segunda fase, el PND centr sus esfuerzos en la venta de las empresas estatales de los sectores siderrgico, petroqumico y de fertilizantes. Este periodo estuvo marcado por la casi exclusiva utilizacin de ttulos de deuda pblica federal, como medio de pago de las acciones. En 1994, se inici una tercera fase en el proceso de privatizacin. El nfasis recay en aspectos como, por ejemplo, la utilizacin de moneda corriente en mayor porcentaje, el impacto fiscal, la amplitud de la distribucin de acciones y las formas innovadoras de oferta pblica. Para ampliar y democratizar el programa de privatizaciones se adoptaron otras medidas como la venta de participaciones minoritarias de la Unin y la eliminacin de la discriminacin de los inversores extranjeros, permitiendo la participacin de stos hasta con el 100% del capital. c) Agenda de Trabajo del PND En esta fase, con el Gobierno del Presidente Fernando Henrique Cardoso, el PND avanza en el sentido de superar la importante traba, para el crecimiento econmico de Brasil, que suponen los servicios de infraestructura, en especial el de energa elctrica, transportes y telecomunicaciones. Este proceso requiere la consolidacin de unos instrumentos reguladores bien definidos, con leyes claras y transparentes, capaces de infundir mayor seguridad a los inversores y de garantizar la calidad y la continuidad de los servicios prestados a la poblacin. Consecuentemente, fueron incluidas en el PND, la Eletrobras y sus subsidiarias, Furnas, Eletronorte, Eletrosul y la Compaa Hidroelctrica de San Francisco. Debido a la complejidad del sistema elctrico brasileo, se contrat a un consorcio de consultores para estudiar y proponer qu forma darle al sector. La "Companhia Vale do Ro Doce", una de las mayores empresas mineras del mundo, tambin fue incluida en el PND. En resumen, el Consejo Nacional de Privatizacin decidi poner en marcha, como principales actividades el programa de concesiones del sector elctrico; el de concesiones y arrendamiento del sector portuario; la transferencia al sector privado del control de las acciones de la "Companhia Vale do Ro Doce"; y la privatizacin del sector ferroviario. d) Aspecto legal El Artculo 175 de la Constitucin Brasilea de 1988 seala que la prestacin de los servicios pblicos estar precedida por concesin del Estado, autorizacin o licencia y se reserva la concesin a los servicios ms complejos, tales como generacin de energa elctrica y telefona. Con relacin a las EE.PP. la Constitucin experiment cambios sustanciales en agosto de 1988 y estipul dos clases de restricciones. Restricciones al control por empresas privadas, independientemente del origen del capital. Restricciones especficas al control extranjero. Sin embargo, estas limitaciones constitucionales fueron totalmente abolidas el 15 de agosto de 1995 y se realizaron las siguientes enmiendas:

La Enmienda Constitucional Nro. 5 elimin el Artculo 25, el cual sealaba que las concesiones para el suministro de las tuberas de gas slo podan ser proporcionadas por las compaas propiedad del Estado. La Enmienda Constitucional Nro. 6 abri la posibilidad a compaas establecidas en Brasil para la exploracin y la generacin de energa hidroelctrica. La Enmienda Constitucional Nro. 7 elimin las restricciones sobre la travesa de barcos extranjeros en las costas y navegacin fluvial. 0 La Enmienda Constitucional Nro. 8 modific el Artculo 21, seccin XI, autorizando la concesin de telfonos, telgrafos y servicios de telecomunicacin a empresas sin tomar en cuenta el origen del capital. Es importante destacar que el concepto de empresa pblica est siendo ampliado para que incluya no slo actividades tradicionales, sino tambin que abarque otras actividades para que sean objeto de concesin, tales como la construccin y reparacin de carreteras, puentes y aeropuertos. Cabe sealar que se han concluido las ofertas para operar la autopista que une a las dos principales ciudades brasileas (Ro y San Pablo), as como la construccin de caminos urbanos en Ro de Janeiro. e) Resumen Desde la creacin del Programa Nacional de Privatizacin, PND (Programa Nacional de Desestatizacin), en 1990, se han transferido al sector privado cuarenta y cuatro empresas y participaciones en acciones estatales federales, la mayora de ellas en los sectores siderrgicos, qumico y petroqumico, de fertilizantes y elctrico. Adems, se han traspasado a la iniciativa privada, por concesin, dos trechos de la Red Ferroviaria Federal, RFFSA, la Red Oeste y la Centro-Este. El Banco Nacional de Desarrollo Econmico y Social, BNDES est llevando a cabo el programa de privatizacin brasileo. Los resultados consolidados de este proceso son los siguientes. Resultado de la venta de las empresas estatales Deuda transferida a la iniciativa privada Resultado total del proceso de privatizacin US US US 12.300 millones 4.500 millones 16.800 millones

f) Conclusin parcial La privatizacin ha dado como resultado, el aumento de la competitividad y de la productividad de las empresas involucradas en el proceso. Ha producido efectos directos y positivos sobre los precios sectoriales y la economa de las regiones donde dichas empresas se localizan. Ha modernizado la economa reduciendo la presencia del Gobierno Federal en el proceso productivo del pas, transfiriendo a la iniciativa privada la responsabilidad de las inversiones necesarias para su expansin. La necesidad de privatizar empresas pblicas deriva, tambin, de la administracin deficiente, originadas por la utilizacin de tcnicas gerenciales desfasadas y de administraciones no profesionales, las que han dado lugar a una gestin poco eficiente y de baja productividad.

E. CHILE 1. Generalidades Tras un largo perodo de desarrollo econmico impulsado por el Estado, Chile adopt a mediados de los aos setenta del siglo XX, otra estrategia de desarrollo radicalmente distinta, basada en los mecanismos del mercado, el sector privado y la liberalizacin comercial. En este contexto, se asign alta prioridad a la privatizacin de un gran nmero de empresas estatales. Actualmente, el Estado controla slo EE.PP. estratgicas (por ejemplo, el cobre) y los monopolios naturales. Sobre la base del estudio de las experiencias de privatizacin de seis empresas chilenas (banca, acero, telecomunicaciones, industria forestal y electricidad) se seala que los resultados de la privatizacin dependen de la forma en que sta se lleva a cabo y del marco de poltica econmica. 2. EE.PP. privatizadas Banco del Estado Corporacin del Cobre (CODELCO) Empresa Nacional del Petrleo (ENAP) 0 Correos 0 Algunas sanitarias (de agua potable). Sus Directores son designados por el gobierno de turno y son de confianza del presidente de la Repblica. Duran mientras cuentan con la confianza del presidente, salvo que renuncien voluntariamente. Son cambiados cuando hay un cambio de gobierno. Una gran cantidad de EE.PP. como las relacionadas con al mbito elctrico, fueron privatizadas durante los aos 1988 y 1989, bajo la formula de capitalismo popular, es decir ofrecindole la primera opcin de compra de acciones a sus empleados y trabajadores. 3. Conclusin parcial El Presidente Lagos decidi no continuar con las ventas de las EE.PP. ya que los beneficios, actualmente no son tan importantes, con relacin a las consecuencias que provoca (transparencia, credibilidad, etc.) F. COLOMBIA 1. Generalidades En Colombia, segn la informacin suministrada por la Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios existen 2.220 empresas que prestan servicios de agua potable, energa elctrica, telecomunicaciones, recoleccin de basuras, gas, alcantarillado de aguas pluviales y aguas servidas, etc. 2. Aspecto legal Jurdicamente existen tres tipos de empresas. 0 Privadas, cuyo capital proviene exclusivamente de este sector. 1 Mixtos, con capital estatal, la mayor parte son recursos municipales y capital privado. Comunitarias, cooperativas o comunales que prestan su servicio sobre todo en pequeos pueblos y son de propiedad comunal. Existen en el pas 592 empresas con participacin de capital privado; 483 son totalmente privadas y 109 son Sociedades de Economa Mixta. De acuerdo a la Ley 142 de 1994, la Superintendencia de Servicios Pblicos en desarrollo de las funciones de inspeccin y vigilancia, debe mantener actualizada la informacin de las empresas de servicios pblicos, sin embargo y a pesar de contar con un formato que debe ser diligenciado por todas

las empresas, esta informacin se encuentra incompleta. De tal forma, que se desconoce cuanta es la poblacin que es cubierta por cada uno de los servicios. Se pueden encontrar estimativos de acuerdo a los datos suministrados por el Censo de 1993. El gobierno Colombiano y las autoridades locales de la ciudad de Cartagena decidieron despus de realizar un proceso licitatorio la privatizacin de las Empresas Publicas Municipales de Cartagena. La empresa escogida result ser la Multinacional Aguas de Barcelona que en conjunto con el municipio conform una empresa de capital mixto. En la actualidad Aguas de Cartagena tiene un total de 100.000 clientes. Siendo sus ventajas. Haber realizado alianzas estratgicas con socios como el Grupo Agbar (Aguas de Barcelona, Espaa) y Lysa (Lyonnayse des Eaux Services Associes, Francia). Contar con representaciones de equipos con tecnologa de punta. Contar con recurso humano con gran experiencia y compromiso. Tener presencia internacional y actualizacin continua en investigacin y desarrollo. Siendo sus objetivos. Garantizar la calidad del servicio. Establecer la lealtad de los clientes, anticiparse a sus necesidades y superar sus expectativas. Brindar un excelente ambiente de trabajo, velar por el bienestar y crear oportunidades al recurso humano. Cristalizar alianzas estratgicas como factor clave para el desarrollo del negocio. Fomentar una relacin perdurable y beneficiosa con los proveedores.

Logrando las siguientes soluciones. Soluciones para el sector de servicios Pblicos. Soluciones de Captura porttil de informacin. Comunicaciones. Automatizacin. 0 Suministro de equipos de Captura porttil de informacin. Suministro de equipos porttiles de impresin. 3. Conclusin parcial El Plan de Privatizacin no ha podido demostrar hasta ahora los beneficios esperados, en virtud de no contar con la informacin al da y el pas estar en permanente enfrentamiento con los grupos guerrilleros y narcotraficantes. G. COSTA RICA 1. Generalidades En el pas hay opiniones encontradas con respecto a la privatizacin de sus empresas pblicas, como lo han hecho varios pases latinoamericanos con su simple venta. Hay corrientes de pensamiento que defienden capitalizar como una opcin ms rentable, siempre que puedan captar recursos en bolsa, vender algunas acciones, invertir en el extranjero y crecer. Que su presupuesto no sea parte del presupuesto nacional, que no tengan restricciones del FMI, que paguen impuestos altos, que compitan con otras empresas, que diversifiquen, en fin, que sean grandes empresas nacionales. Hay sectores

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costarricenses que se opondran, por necedad ideolgica o porque la eficiencia y tamao de estas empresas pueden arruinar mezquinas ambiciones privadas. Los partidarios de no venderlas piensan que es mejor aprovechar la oportunidad de generar riqueza aunque les paguen un buen precio. Las instituciones autnomas ms grandes y ricas se ubican en el sector servicios: telefona, seguros y banca. Siendo, instituciones autnomas, no funcionan como empresas, lo que les dificulta su sobrevivencia en un mundo liberalizado. Adems, el Estado saca recursos de estas instituciones para cubrir parte de su dficit fiscal y la legislacin y principios que se les aplican no les permiten ser competitivas. 2. Conclusin parcial El pas an no ha encarado la privatizacin de sus EE.PP. H. ECUADOR 1. Generalidades El Instituto Ecuatoriano de Electrificacin (INECEL), que venia funcionando desde mayo de 1961, cuando se promulg la Ley Bsica de Electrificacin, se halla en proceso de liquidacin y concluy su vida jurdica el 31 de marzo de 1999. El INECEL ha desarrollado durante su periodo de vida, las grandes centrales de generacin, el sistema nacional de transmisin y obras de distribucin, pues segn la Ley mencionada, tena bajo su responsabilidad todas las actividades inherentes al sector elctrico, esto es: regulacin, planificacin, aprobacin de tarifas, construccin, operacin; y era el accionista mayoritario en 18 de las empresas elctricas que realizan la distribucin de electricidad del pas. 2. Aspecto legal En virtud del Art. 26 de la Ley de Rgimen del Sector Elctrico (LRSE) y por resolucin del COMOSEL, las instalaciones actuales de generacin y las de transmisin que son de propiedad del Estado, por intermedio de INECEL, han sido transferidas a favor de seis empresas de generacin y una de transmisin, que se han conformado como sociedades annimas. Las Empresas Generadoras, la Transmisora y las Distribuidoras, que tienen participacin accionaria del Sector Pblico, tendrn en el futuro participacin del Sector Privado, pues el 51% de las acciones podrn ser vendidas al sector privado. Hasta el 10% de dichas acciones se pondrn a disposicin de los trabajadores y extrabajadores del Sector Elctrico. Se crea el Mercado Elctrico Mayorista (MEM), constituido por los generadores, distribuidores y grandes consumidores incorporados al Sistema Nacional Interconectado (SNI). El MEM abarcar la totalidad de las transacciones de suministros elctrico que se celebren entre generadores; entre generadores y distribuidores; y entre generadores y grandes consumidores. Igualmente en este mercado se realizaran las transacciones de exportacin o importacin de energa y potencia. 3. Distribucin de las EE.PP. a) Sector elctrico El Sector elctrico ecuatoriano ha sido reestructurado y actualmente se halla en un proceso de adaptacin al nuevo marco legal y regulatorio vigente desde octubre de 1996. La Ley de Rgimen del Sector Elctrico y sus reformas posteriores promueven la inversin privada en las empresas de generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica, permitiendo la participacin de hasta el 51 % en el capital accionario que pertenece al Fondo de Solidaridad.

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El Consejo Nacional de Modernizacin del Estado (CONAM), con la asesora del consorcio liderado por el Banco de Inversin Salomon Smith Barney Inc. est ejecutando el proceso para realizar la oferta pblica de acciones de las empresas elctricas en el tercer trimestre del 2001. El sector elctrico en Ecuador ofrece al inversionista un gran potencial de crecimiento, tanto en el consumo de energa que se prev del 7.6% promedio anual para los prximos 10 aos, as como en la tasa de electrificacin y consumo per cpita, estimulados con un crecimiento de la economa del pas que se espera sea del 3.7 % para el 2001 y del 4.0 % para el 2002. La inversin privada en el sector es atractiva considerando una rentabilidad adicional por el manejo eficiente de las empresas y las posibilidades futuras que ofrece el mercado elctrico ecuatoriano por su ubicacin estratgica en el rea andina. a) Telecomunicaciones El proceso de modernizacin de las telecomunicaciones en el Ecuador se basa en 3 elementos fundamentales. La apertura de los servicios de telecomunicaciones a la competencia, lo cual traer como consecuencia un alto beneficio para los usuarios de estos servicios, a reflejarse en tarifas justas, calidad de los productos y variedad en la oferta. 0 La bsqueda de inversin privada en servicios basados en ltima tecnologa en telecomunicaciones. En este sentido, se proceder a desarrollar procesos de licitacin pblica para adjudicar bandas de frecuencias para servicios de telecomunicaciones mviles (PCS), servicios de banda ancha (LMDS) y servicios de acceso inalmbrico fijo (FWA). La administracin privada de Andinatel S.A. y Pacifictel S.A. Es importante buscar una mejora significativa en la eficiencia operativa de estas empresas, con el fin de que alcancen un nivel atractivo para los inversionistas privados. a) Puertos En la actual conformacin de los mercados portuarios de la regin, es indispensable prever la mayor competitividad posible. Para el efecto, en pases como Colombia, Per y Chile, los puertos han sido objeto de concesiones segregadas y completas. La favorable experiencia y los resultados obtenidos, alientan tambin adoptar esta lnea de accin para los puertos comerciales ecuatorianos, que no deben permanecer fuera del marco competitivo que es indispensable para el cumplimiento de los fines y objetivos de promover el comercio exterior del pas La Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador consagra que la administracin pblica se organizar y desarrollar de manera descentralizada y desconcentrada y que el Gobierno Central transferir progresivamente funciones, atribuciones, competencias, responsabilidades y recursos a las entidades seccionales autnomas o a otras de carcter regional. Desconcentrar su gestin delegando atribuciones a los funcionarios del rgimen seccional dependiente. b) Agua potable El Estado, aunque mantiene la responsabilidad por la provisin permanente y con estndares mnimos de calidad del servicio de agua potable y saneamiento como norma constitucional, tambin tiene como poltica de modernizacin proteger los derechos de los usuarios. Para ello, ha previsto mecanismos que garantizan la equidad de las tarifas de los servicios, dentro de un proceso de sinceramiento de la economa con el propsito de adecuarla al nuevo contexto que implica la dolarizacin y, al mismo tiempo, a las normas que en este sentido demandan las tendencias de la globalizacin de la economa.

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Para impulsar, dinamizar y promover la participacin de la iniciativa privada en el sector, el Estado constituir una normativa reglamentaria del sector que establezca y defina un marco elemental de seguridad jurdica en este sentido. El cual deber ser implementado por la Subsecretara de Saneamiento Ambiental del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda (MIDUVI). c) Vialidad A ms de las disposiciones de la Ley de Modernizacin del Estado, Privatizaciones y Prestacin de Servicios Pblicos por parte de la Iniciativa Privada y su Reglamento, el Ministerio de Obras Pblicas ha puesto en vigencia la Poltica Nacional de Concesiones Viales desde el ao 1998, mediante la cual el Estado Ecuatoriano a travs del Ministerio de Obras Pblicas, ha definido como su principal objetivo proveer servicios viales eficientes mediante la realizacin de transparentes procesos de concesin al sector privado. La importancia del mejoramiento del servicio del transporte terrestre, aunada a las obligaciones asumidas por el Estado Ecuatoriano a travs de los Convenios de Integracin Andina, Acuerdo de Libre Comercio de las Amricas, Desarrollo Fronterizo y la ubicacin geogrfica del pas, constituyen entre otros el fundamento para la poltica nacional de concesiones viales, liderada por del Ministerio de Obras Pblicas. El Estado, a travs de su ente rector en materia vial, con la supervisin del CONAM, ha contratado estudios de consultora con firmas internacionales que determinarn la demanda vehicular que fundamentar la viabilidad de las concesiones de las carreteras de la red estatal identificadas como corredores viales en el Plan Vial. El Estado, a travs del Ministerio de Obras Pblicas, y de los entes descentralizados: Consejos Provinciales y Municipios, construye, mantiene o delega al sector privado, las vas de la red provincial y la red local y caminos vecinales. Dos Consejos Provinciales, el de Pichincha y Guayas han concesionado varios tramos de carreteras. Existen a la fecha 1.219 Kms. de vas adjudicadas concesionadas. Se encuentran en estudio la constitucin de un Fondo de Mantenimiento Vial, con modalidades de participacin de la iniciativa privada, a travs de Contratos de Administradores Viales y participacin de Microempresas Comunitarias, el cual recibe la colaboracin y facilitacin del CONAM. Vas Concesionadas Rumichaca - Guayabamba Aloag - Latacunga - Riobamba Sto Domingo Babahoyo Jujan Naranjal - Peaje - El Guabo Autopista General Rumiahui Quito Durn - Tambo - Bucay Durn - Jujan Durn - Boliche - Bucay Km. 26 - Naranjal Guayaquil - El Empalme Kms. 256 153 214 70 12 140 90 120 54 135 Compaa Panavial Panavial DHM DHM Tribasa / Colisa Concegua Conorte Conorte Conorte Conorte

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d) Hidrocarburos El sector de hidrocarburos constituye la fuente principal de recursos del Ecuador. Entre enero y septiembre del 2000, las exportaciones de petrleo representaron el 44% del total de exportaciones nacionales, mantenindose como el primer rubro en ventas al exterior. Sin embargo, la produccin hidrocarburfera ecuatoriana ha mantenido una tendencia declinante en los ltimos aos. Para corregir dicha tendencia, el Gobierno Nacional ha desarrollado una serie de mecanismos para fomentar la participacin privada nacional y extranjera en el sector; lo que exige redefinir el papel que actualmente juega el Estado, estableciendo un marco legal y econmico ms confiable y atractivo a) Aeropuertos Por disposicin de la Ley de Aviacin Civil, corresponde al Estado la planificacin, operacin, regulacin y control aeroportuario y de la aeronavegacin civil en el territorio ecuatoriano. El Estado ejerce sus atribuciones a travs del Consejo Nacional de Aviacin Civil, organismo adscrito a la Presidencia de la Repblica, como el regulador encargado de la normativa y poltica aeronutica y aeroportuaria del pas. A su vez corresponde a la Direccin General de Aviacin Civil, (DAC), el control de la seguridad tcnico-operativa de la Aviacin Civil. Sobre la base de lo dispuesto en la Ley de Aviacin Civil, la Presidencia de la Repblica autoriz a las Municipalidades de Quito y Guayaquil para que construyan, administren y mantengan los actuales y nuevos aeropuertos internacionales de esas localidades, mediante su delegacin a empresas mixtas o privadas, por medio de las modalidades de concesin, asociacin, capitalizacin o cualquier otra forma contractual prevista en la Ley de Modernizacin del Estado. Consecuentemente, dichas Municipalidades son actualmente las responsables de dirigir y ejecutar los procesos de delegacin de la construccin, operacin y administracin de los actuales y nuevos aeropuertos de Quito y Guayaquil respectivamente, mediante la concesin u otra modalidad de participacin privada de estas ciudades, procesos que cuentan con la colaboracin, apoyo y supervisin del CONAM acorde a la Ley. Ambos Municipios han constituido entidades especiales para llevar a cabo los procesos detallados. La Corporacin para los Aeropuertos de Quito. La Fundacin Autoridad Aeroportuaria de Guayaquil. En los dos casos se trata de entes jurdicamente autnomos, con representacin legal propia y directorios conformados por funcionarios municipales, particulares y del gobierno central. Actualmente tanto la Corporacin como la Fundacin debern definir y comunicar pblicamente las estrategias que se proponen llevar a cabo para cumplir con sus objetivos. 2. Conclusin parcial Ecuador est comenzando su etapa de privatizacin de sus EE.PP. Ofrece a la venta el 51% de su capital, tambin ha dolarizado su moneda, por lo que est enfrentado a un desafo importante. I. EL SALVADOR 1. Generalidades Existe un gran inters del capital extranjero en la privatizacin de las represas hidroelctricas, propiedad del estado, para la generacin de energa hidroelctrica, as como el estudio que el gobierno esta

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haciendo sobre la propuesta planteada por el Banco Interamericano de Desarrollo, mientras que en la opinin pblica se sostiene que no es conveniente que el estado privatice las represas hidroelctricas. 2. EE.PP. privatizadas Actualmente son cinco empresas en el rea de energa elctrica, que han sido privatizadas. (i) Deusem Eeo Clesa Delsur Caess Total Numero de consumidores 38.832 145.365 206.009 215.526 420.781 1.026.513

3. EE.PP. creadas Las siguientes empresas fueron creadas a partir de 1970 y las Superintendencias desde el perodo de transicin del gobierno a partir de 1993, prcticamente despus de los Acuerdos de Paz. 0 Comisin Ejecutiva Elctrica del Ro Lempa (CEL). Comisin Ejecutiva Portuaria Autnoma (CEPA). Administracin Nacional de Acueductos y Alcantarillados (ANDA). Fondo de Inversiones para la Seguridad Social y el Desarrollo Local (FISDL). Superintendencia General de Electricidad y Telecomunicaciones (SIGET). Superintendencia del Sistema Financiero (SSF). Superintendencia del Sistema de Ahorros y Pensiones (SSAP).

Sus Directores son nombrados por el Presidente de la Repblica y cesan por su orden. El ingreso y ascenso se realiza como en toda reparticin pblica, pero es normal que se contrate a personal con capacidad para ocupar las vacantes producidas. La empresa realiza la propuesta con la documentacin del interesado al Ministerio de Hacienda y es ste quien autoriza su ingreso. 4. Conclusin parcial El usuario est conforme con los servicios de Electricidad y Telecomunicaciones por su variedad y eficiencia. Al igual que con las Administraciones de Pensiones, al existir una mayor transparencia en el manejo de los ahorros de retiro y stos a su vez estn siendo entregados entre uno y tres meses, antes se demoraba un ao y medio con apoyo poltico. J. ESPAA 1. Generalidades Las operaciones de privatizacin de empresas pblicas, empiezan a ser significativas en Espaa a partir de 1985, tres aos despus de tomar posesin el primer gobierno del PSOE. A diferencia de pases como Gran Bretaa, Francia o Italia, este proceso de privatizaciones no fue precedido de una ley ad hoc, sino que cada privatizacin ha constituido, y constituye, una decisin gubernamental especfica. Esto ha

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sido posible porque la gran mayora de las EE.PP. espaolas tenan y tienen la forma jurdica de Sociedades Annimas, por lo que estn sujetas al derecho privado en sus relaciones mercantiles; y sus propietarios (normalmente holdings pblicos de control) no necesitan autorizacin legal alguna para vender total o parcialmente las acciones de esas EE.PP. estatales. Hay excepciones, algunas de ellas notables, como por ejemplo Renfe, Correos, o los Aeropuertos; pero en general la mayora de las EE.PP. estatales han dependido siempre de alguno de los holdings pblicos de control, que son quienes han actuado o actuaban como accionistas de aquellas. Hacia 1985 existan en total unas 130 EE.PP. directas, y alrededor de 850 indirectas (filiales y subfiliales de las anteriores), adems de las EE.PP. de los gobiernos autnomos y las EE.PP. municipales. Catorce aos despus el panorama ha cambiado drsticamente pues la mayor parte de las grandes EE.PP. estatales han sido privatizadas total o parcialmente. No obstante, a finales de 1999 quedaban algunas grandes EE.PP. (lneas areas, construccin, aeronutica, ferrocarril; adems de las ms tradicionales como Correos, Aeropuertos, Puertos, etctera), y varias decenas de otras no tan importantes. A lo que hay que aadir las municipales (especialmente importantes en el transporte pblico) y las creadas por los gobiernos autnomos, las cuales es de destacar que no solo no han sido objetos de privatizaciones relevantes sino que se ha incrementado notablemente su nmero, en el mismo perodo 1985-1999, en general en todas las Comunidades Autnomas. Hay que destacar en este breve resumen que en lo que podramos llamar la primera etapa del proceso de privatizaciones bajo gobiernos del partido socialista, de 1985 a 1992 aproximadamente, ms importante que las privatizaciones en s fue la reestructuracin de todo el sector pblico empresarial espaol. Se introdujo o reforz una mentalidad empresarial y de rentabilidad en los holdings pblicos de control y en general en la direccin de las propias EE.PP. Se reorganizaron sectores productivos enteros, fusionando numerosas empresas, con el objetivo poltico explcito de constituir empresas o grupos sectoriales dinmicos y competitivos a escala internacional; en aluminio, siderurgia, industrias alimentarias, petrleo, banca, electrnica y electricidad. La idea dominante, tambin explicitada entonces por el gobierno, era que tales nuevas empresas (verdaderos grupos empresariales modernos, en un pas con pocos ejemplos de ese tipo) continuasen como EE.PP. y tratasen de aportar financiacin (dividendos) al presupuesto estatal. El buque insignia y pieza ms significativa de esta poltica fue la creacin en 1992 del grupo pblico multi-sectorial Teneo en el que se agruparon todas las empresas (ya reestructuradas y fusionadas) del INI que eran rentables o que tenan una clara viabilidad empresarial en el mercado. Se form as un grupo empresarial multisectorial (por supuesto el mayor de Espaa) al estilo de los grandes grupos internacionales, y con una visin bien clara: rentabilidad y expansin internacional, y competitividad en el mercado global paralelamente a este proceso de reestructuracin y de expansin de grandes EE.PP., orientado al afianzamiento futuro. Algunas de las nuevas EE.PP. resultantes de la reorganizacin mencionada aplicaron una notable poltica expansiva, comprando nuevas empresas e iniciando una decidida expansin internacional; otras EE.PP. fueron efectivamente privatizadas, por entender el gobierno que podan tener viabilidad pero no

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por s solas sino en el seno de un grupo empresarial internacional del mismo sector (este es el caso de la produccin de automviles Seat, de camiones Enasa y varias EE.PP. de bienes de equipo). Y, finalmente, algunas EE.PP. generalmente pequeas, fueron liquidadas por ser consideradas econmicamente inviables. Por supuesto, el saneamiento econmico previo de las EE.PP. con futuro que se privatizaron (y en menor medida, el de las que se liquidaron), exigieron importantes aportaciones pblicas, financiadas principalmente por los propios holdings pblicos (con los ingresos procedentes de dividendos y de la venta de acciones de las EE.PP. rentables), pero tambin con cargo al presupuesto estatal. Con todo este proceso de expansin en ciertas reas y de privatizacin en otras el sector pblico empresarial tena hacia 1992 un peso econmico similar al de 1985. Sin embargo, entre 1992 y 1996 empiezan a ser importantes las ventas en bolsa de paquetes de acciones de esas nuevas EE.PP., en general muy rentables; y esa poltica se aceler con el cambio de gobierno consecuencia de las elecciones de marzo de 1996 que dieron el poder al Partido Popular. 2. Balance de las polticas de privatizacin de Empresas Pblicas a) Principales empresas privatizadas. Resultar til distinguir dos grandes bloques: Las EE.PP. que han sido vendidas directamente mediante acuerdo con una empresa o grupo econmico privado, generalmente del mismo sector productivo (venta directa). Y las EE.PP. de las que se han ido vendiendo sucesivos paquetes de acciones en bolsa (ventas mediante oferta pblica). Las primeras son principalmente industriales, y gran parte de ellas presentaban prdidas antes de privatizarse. Las segundas son las que la prensa econmica ha calificado coloquialmente como las joyas de la corona, por tratarse de grandes empresas con alta rentabilidad, fuerte posicin de mercado y proyeccin internacional. Han sido 41 empresas en total, en general son de menor importancia relativa y, adems, la venta fue llevada a cabo por la correspondiente empresa matriz. Simultneamente a las privatizaciones anteriores y especialmente entre 1985 y 1991 se lleva a cabo el proceso de reestructuraciones y fusiones internas que se ha mencionado antes: Nueve EE.PP. del sector del petroqumico y del gas fueron absorbidas por Repsol, que pas as a ser no solo la primera empresa del sector sino tambin la primera empresa industrial espaola. Cinco EE.PP. del sector del aluminio fueron fusionadas en Inespal. Seis EE.PP. del sector de la electrnica fueron absorbidas por Indra. Ocho EE.PP. del sector de la alimentacin fueron adquiridas por Tabacalera, que pas as a diversificar sus actividades, intentando constituirse en un gran grupo alimentario. Paralelamente, las acciones de todas las empresas pblicas elctricas fueron adscritas patrimonialmente a la ms importante, Endesa, pasando sta a ocupar una posicin de dominio en el sector elctrico espaol. Algo parecido se llev a cabo con los diferentes bancos pblicos que fueron fusionados en una nueva sociedad creada al efecto en 1991, Argentaria. Y las EE.PP. de la siderurgia (las principales: Ensidesa, AHV y Siderurgia del Mediterrneo) fueron fusionadas en una nueva E.P. creada al efecto; Corporacin Siderrgica Integral (Aceralia). Y no es por casualidad que el grueso de estas grandes nuevas EE.PP. surgidas, reforzadas o ampliadas como consecuencia de los procesos de reestructuracin-concentracin anteriores, son las que han

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protagonizado la fase posterior de privatizaciones (hasta 1999), caracterizada por la venta de sucesivos paquetes de acciones de estas empresas en el mercado burstil. As, junto a las EE.PP. que antes hemos visto que han sido objetos de venta total, las actuaciones de privatizacin en Espaa han consistido, adems, en ventas parciales del capital de estas grandes EE.PP. cuyas acciones, que por su buena rentabilidad, han recibido en general una muy buena acogida por parte de los inversores privados. Unas ventas parciales en Bolsa (mediante Oferta Pblica de Venta, OPV) que al irse repitiendo comportan la privatizacin total de la empresa, como as ha ocurrido con los casos ms significativos La caracterstica comn y destacada de las empresas anteriores, como ya se ha indicado, es que eran EE.PP. con un historial y perspectivas de alta rentabilidad, con una fuerte implantacin en sus mercados, con significativa proyeccin internacional, y que en realidad han ido constituyendo cada una de ellas verdaderos grupos empresariales a lo largo de los ltimos aos mediante sucesivas compras, absorciones y tomas de participaciones en otras empresas. Especialmente los casos de Repsol, Argentaria, Telefnica y Endesa. 3. Utilizacin de los ingresos por privatizaciones. Como puede deducirse de lo sealado al principio, no existe una relacin directa entre el producto obtenido en la venta de EE.PP. o de participaciones en EE.PP. y el Presupuesto General del Estado, debido a que dichas desinversiones son llevadas a cabo por los holdings pblicos. Son, por lo tanto, en estas entidades pblicas de control a las que ingresan realmente el importe obtenido con las operaciones de privatizacin. En consecuencia, conviene distinguir entre los fondos obtenidos por las ventas de acciones (en Bolsa o directamente), de una parte y de otra, lo que efectivamente reflejan los Presupuestos del Estado como ingresos procedentes de la enajenacin de EE.PP. a fin de tratar de determinar qu importe de los primeros forman parte de los segundos. Las EE.PP. privatizadas mediante venta directa estaban operando con prdidas en el momento de su privatizacin, por lo que el Estado (o, de una forma ms inmediata, el holding de control correspondiente) se liber de la necesidad de seguir cubriendo a stas o de financiar la reestructuracin/modernizacin de dichas empresas. Concretamente, de 39 empresas, 23 presentaban prdidas en los dos o tres aos inmediatamente anteriores a la privatizacin, destacando en este sentido, tanto por su magnitud empresarial como por las prdidas que venan presentando, los casos de Seat, Enasa, Pegaso, Maquinista, y Ateinsa. Al adquirir el control total de Sevillana de Electricidad y Fecsa. Y con sus inversiones internacionales ha adquirido porcentajes dominantes en diversas EE.PP. elctricas que han sido privatizadas; entre ellas: Jorf Lasfar de Marruecos. La argentina Edenor. La portuguesa Pego. La peruana Edelnor. Y ms recientemente (1997), las dos compaas elctricas colombianas ms importantes, Codensa y Emgesa, As como el grupo (privado) elctrico chileno Enersis.

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Por otra parte Endesa ha pasado a controlar (1997) un porcentaje importante del segundo operador de telefona bsica espaol, Retevisin, y tiene participaciones significativas en otras compaas (como Aguas de Barcelona) ajenas al negocio elctrico. Y en cuanto a Telefnica, adems de un crecimiento notable de sus actividades domsticas (con el boom de los telfonos mviles y las nuevas redes y servicios de transmisin de datos), ha ido adquiriendo, a travs de su filial Telefnica Internacional, porcentajes de control en varias compaas telefnicas nacionales que han sido privatizadas; principalmente las de Argentina (Tasa), Colombia (Codelco), Per, Puerto Rico, Venezuela, Brasil, y Rumania. Ahora bien, en los tres casos comentados, y segn las cuentas de estas empresas, en los ltimos 12 aos el Estado no ha tenido que efectuar aportacin de capital alguna. La financiacin de las grandes inversiones que su expansin les ha supuesto la han llevado a cabo con recursos propios, sin aportaciones de capital, es decir, con la reinversin de parte de sus propios beneficios (y lo mismo es extensible a Argentaria y a Tabacalera). Su alta rentabilidad les ha permitido generar unos cash flow proporcionalmente muy importantes que les ha dado una enorme capacidad de autofinanciacin. Una capacidad financiera que (como puede ejemplificar el caso concreto de Endesa) ha sido notablemente superior a sus necesidades estrictas como empresas, como lo demuestra el hecho de que estas empresas han ido entrando, efectuando fuertes inversiones, en una dinmica de diversificacin sectorial, la cual se corresponde ms con la tpica poltica inversora de cualquier grupo financiero potente que con adquisiciones que respondan a la bsqueda de economas de escala o de economas de alcance. 4. Conclusin parcial Como en otros pases, en Espaa ha habido dos tipos de privatizaciones, cada una con repercusiones bien diferentes sobre las cuentas del sector pblico estatal: Por una parte la venta de ciertas EE.PP. que o bien venan presentando prdidas o bien requeran nuevas inversiones de capital, pero que en cualquier caso tenan una viabilidad econmica razonable en su sector. Por otra parte, la venta, normalmente por fases, de las acciones de las grandes EE.PP. con una posicin monopolista o dominante en sus respectivos sectores, y con alta rentabilidad; las cuales, a su vez, coinciden con las empresas ms grandes y que brindan mayores beneficios al pas. Y este segundo bloque es notoriamente el que representa el mayor volumen de privatizaciones, no en nmero de empresas sino en magnitud econmica (cualquiera que sea el indicador que tomemos). Estas Privatizaciones, constituyen las grandes desinversiones que han dominado el proceso privatizador especialmente desde 1993, y son las que permiten hablar de desmantelamiento casi total del sector pblico empresarial espaol. La mayor parte de EE.PP. deficitarias privatizadas, lo han sido en lo que podramos llamar la primera fase del proceso de privatizaciones: entre 1985 y 1994; mientras que las desinversiones consistentes en la venta en Bolsa de participaciones de las grandes EE.PP. rentables, toman importancia a partir de 1993, acelerndose bruscamente en 1997 (primer ao entero de gobierno del PP) y en 1998. La hiptesis analtica de que los gobiernos en general privatizan, para acabar con la gestin de prdidas de las EE.PP. y en definitiva, para aumentar la eficiencia econmica de esas empresas y la competitividad de la economa, no explica el grueso de las privatizaciones llevadas a cabo en Espaa.

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Tanto si tomamos como indicador el valor aadido como los resultados (positivos o negativos), la parte ms substancial de las privatizaciones llevadas a cabo se explica fundamentalmente por un objetivo gubernamental puramente recaudatorio. De hecho, si solo se hubiesen privatizado las EE.PP. deficitarias (aceptando la simplificacin de que por operar con prdidas se poda sospechar que estaban funcionando de forma ineficiente) entonces el peso del sector pblico empresarial sera no inferior sino incluso superior a finales de 1998 que en 1985, debido a la estrategia de expansin que en los primeros aos 90 iniciaron las grandes EE.PP. como Repsol, Telefnica, Argentaria o Endesa, luego privatizadas por etapas. Pero la realidad es que el peso del sector pblico empresarial en la economa ha disminuido de forma notable (especialmente en el perodo 1996-98) debido precisamente a la privatizacin total de esas grandes EE.PP. con alta rentabilidad, fuerte posicin de mercado y proyeccin internacional. Los beneficios anuales de estas EE.PP. rentables privatizadas equivalen a 5,3 veces la suma de las prdidas estimadas para las EE.PP. deficitarias privatizadas y de cuya carga se habra liberado el Estado. El objetivo no nico pero si dominante puede decirse que ha sido, pues, el de recaudar fondos para el Presupuesto del Estado; si bien ello ha sido a costa de una renuncia a unos ingresos netos Las privatizaciones de las grandes EE.PP. espaolas ejecutadas por el Gobierno del Presidente Aznar entre 1996 y 1998 han cambiado el mercado de servicios en Espaa. En tres aos de intensa tarea privatizadora, los ministerios de Economa e Industria han vendido participaciones de 43 EE.PP. por valor de casi 4.3 billones de pesetas Las privatizaciones del PP tienen caractersticas muy acusadas. La primera de ellas es la extraordinaria velocidad con que el Estado se desprendi de las EE.PP., despus de que en uno de los primeros Consejos de Ministros de la legislatura (junio de 1996) se aprobara un pseudoplan de privatizacin cuyo contenido tcnico repeta simplemente la distincin clsica entre las empresas que podan ser vendidas inmediatamente, las que registraban beneficios, las que requeran una reconversin financiera previa para atraer a posibles inversores y las que deban privatizarse a ms largo plazo (las ruinosas, como los astilleros pblicos o Santa Brbara). Este vrtigo privatizador, hasta el momento slo se han vendido las empresas con beneficios y todava permanece en el sector pblico la gestin de las empresas en quiebra. la velocidad de privatizacin ha sido superior a la de liberalizacin de los mercados de servicios pblicos, en el supuesto de que el Gobierno tuviera la voluntad poltica de liberalizarlos realmente, de la que no hay constancia, los monopolios u oligopolios pblicos simplemente se han convertido en privados. Las privatizaciones al parecer tampoco han beneficiado a los consumidores. Como los oligopolios de hecho se han mantenido, mediante el control frreo de las redes de distribucin en petrleo, telecomunicaciones, gas y electricidad, la competencia no ha entrado en esos mercados y los descensos de precios o tarifas que se han producido han sido discrecionales e inorgnicos. K. HONDURAS 1. Generalidades Todas empezaron como unidades desconcentradas de un Ministerio, excepto el servicio de acueductos y alcantarillados que inicialmente eran municipales y estn volviendo a las municipalidades y la Empresa de Telecomunicaciones que perteneca a una transnacional y fue nacionalizada.

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2.

Polticas de privatizacin EMPRESAS PRIVATIZADAS 1 2 3 4 5 6 7 Empresa Nacional Portuaria Empresa Nacional de Energa Elctrica Servicio Nacional de acueductos y alcantarillados Empresa Nacional de Telecomunicaciones Correo Nacional Aeropuertos han sido concesionados La Empresa Cementera FECHA DE PRIVATIZACIN 1965 1950 1950 1970 1980 1992

Sus directores son designados por una Junta Directiva que tiene cada empresa, conformada por los Ministros del sector y en algunos casos representantes de la empresa privada y los sindicatos, su duracin en el cargo es de cuatro aos, pero pueden ser removidos por la Junta Directiva. Los cargos de Direccin estn considerados como cargos polticos y pueden ser removidos sin mayor formulismo. Los cargos tcnicos y administrativos se regulan por el Cdigo de Comercio. 3. Conclusin parcial El estado ha privatizado los Aeropuertos, la lectura de medidores y cobro de energa, pero no se ven los beneficios y si el incremento del costo de su servicio. Por lo que si privatizara aquellas empresas pblicas como la Enee, Hondutel, Sanaa, los usuarios veran incrementar sus costos, sin redundar en la mejora del servicio. Todo esto es porque los mencionados servicios no tienen competencia, por lo que pasa de un monopolio estatal a uno privado. El usuario las percibe como ineficientes y caras. L. MALASIA 1. Generalidades Hasta la crisis de 1997, la bonanza econmica en que viva el pas, produjo numerosos millonarios como consecuencia de la privatizacin de las empresas pblicas. La eleccin de los concesionarios y las empresas privatizadas fue objeto de crticas pblicas, especialmente la privatizacin de empresas pblicas que daban ganancias. El proceso de privatizacin careci de transparencia desde el principio. Las empresas pblicas se entregaron al primer postor, ya fueran personas o compaas privadas, a menudo sin licitacin pblica. Las privatizaciones beneficiaron principalmente a aquellas personas vinculadas al gobierno, lo cual gener acusaciones de corrupcin, amiguismo y nepotismo. La falta de transparencia dificulta comprobar dichas acusaciones. 2. Conclusin parcial La reciente crisis econmica en el pas y la regin les proporcion la oportunidad para aprender de los errores pasados. Aunque han vivido directamente los peligros de la liberalizacin sin controles, les queda mucho por corregir sobre una forma ms equitativa y ecolgica de desarrollo.

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M. MEXICO 1. Generalidades El tema de la posible privatizacin del sector elctrico es muy discutido en el pas. Obvio, las posiciones se han radicalizado. Los trabajadores, la izquierda y algunos sectores de tcnicos y profesionales, as como de consumidores se muestran claramente contrarios a la privatizacin. Los sectores empresariales y los progubernamentales se manifiestan por la privatizacin. Se manejan ideas encontradas. As mientras el gobierno quiere justificar la medida como la "nica forma" de garantizar las inversiones necesarias para tener la energa que se requerir en los prximos 20 aos y habla de que se requerirn 25 mil millones de dlares, otro documento de ingenieros y tcnicos de la empresa paraestatal Comisin Federal de Electricidad (CFE) afirma que solo se requerirn 11.5 mil millones de dlares. Todos los das se manifiestan puntos de vista en pro y en contra. ltimamente representantes del gobierno afirmaron que de no privatizarse el servicio tendra que encarecerse. 2. Encuesta de opinin En una encuesta hecha por AMEDEC en 1999 se pregunt a los entrevistados, si las empresas elctricas deberan ser del gobierno o privadas y, el 68% manifest que debera conservarse gubernamentales y el 32% que deberan ser privadas. Las principales razones de estas preferencias fueron: Entre los que dijeron que debera ser del gobierno. Porque resultan ms baratas las tarifas. Tienen mejor experiencia en el servicio. Es patrimonio de todos los mexicanos. Entre los que prefieren que el servicio sea privado destacaron. 0 Se dara mejor servicio. 1 Habra competencia. 2 No habra corrupcin. Cabe sealar que la muestra estuvo integrada mayoritariamente por jefes de familia de clase media. Las razones esgrimidas por el gobierno para privatizar los servicios son casi monotemticas: el gobierno no dispone de dinero para hacer las inversiones necesarias. A su vez los sectores empresariales que apoyan las privatizaciones afirman que es "negativa y anti libre empresa la participacin del gobierno en ellas." 3. Razones del Gobierno para privatizar El gobierno enfatiza que la privatizacin tiene como fin: Garantizar el suministro. Continuar proporcionando el servicio. Atraer ms inversiones. Ampliar la cobertura. 0 Crear nuevos y mejores empleos. Contar con ms recursos para educacin, salud, agua y combate a la pobreza.
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0 Reafirmar la rectora del Estado en el sector elctrico fortalecido con ms participacin y competencia. En la mayora de los casos las discusiones son bizantinas y extremadamente politizadas y se olvidan los puntos centrales de inters para el usuario: calidad del servicio y precio justo. El Presidente Fox al entregar el Premio Nacional de Calidad, entre otras cosas expres: Queremos ser un Gobierno de clase mundial, queremos ser un Gobierno de calidad y estamos trabajando todos los das para lograrlo. El lenguaje que todos debemos hablar es el de la Calidad Total. Las oportunidades son de quienes saben producir, de quienes se convierten en lderes y de quienes estn comprometidos con la excelencia. El mundo actual no se detiene por nada ni por nadie. Al contrario, exige de todos una mentalidad abierta, visin estratgica, capacidad para innovar, para trabajar en condiciones ptimas de productividad, no importa cules sean las circunstancias. Quienes cuentan con procesos de mejoramiento continuo, aseguran la competitividad tan necesaria en un entorno globalizado. Como Gobierno estamos comprometidos a fondo con esta nueva cultura. Desde el primer da hemos trabajado para hacer de la administracin pblica un ejemplo de eficiencia, profesionalismo y capacidad de respuesta. Estamos haciendo las cosas con visin estratgica, siendo giles y flexibles, competitivos e inteligentes, abiertos y transparentes. Hemos buscado la equidad en el acceso, la calidad en el servicio y la universalidad en la cobertura. En tiempos de apertura, Mxico requiere una cultura empresarial orientada a la competitividad. En el Programa de Desarrollo Empresarial, se establecen mecanismos que tienen el propsito de asegurar el xito en la competitividad internacional. El Secretario de Energa expres: Como parte de su planeacin estratgica, la Secretara de Energa crear una poltica energtica de Estado a largo plazo, que trascienda los periodos sexenales y provea de transparencia y certidumbre a todos los participantes del sector energtico, asegur el titular de Energa, ingeniero Ernesto Martens Rebolledo. La energa seguir siendo una de las actividades econmicas ms importantes de Mxico y la fuente principal de ingreso pblico. Para lograr los objetivos de cubrir satisfactoriamente la demanda derivada del crecimiento econmico y demogrfico de los prximos aos y de transformar a las empresas del sector energtico en entidades competitivas a nivel internacional, subray que se requiere una reforma estructural del sector, que adems le permita alcanzar su mximo potencial a fin de transformar la riqueza energtica de Mxico en riqueza para todos los mejicanos. Los requerimientos de inversin del sector para el periodo 2001-2006 sern de 120 mil millones de dlares, que representan 20 mil millones de dlares anuales. No obstante, precis que los recursos del sector pblico resultarn insuficientes por lo que ser necesario complementarlos con capital social y privado. En ese sentido, explic que para exploracin y produccin de petrleo se necesitarn 48 mil millones de dlares; en tanto que la modernizacin del subsector elctrico demandar 34 mil millones; 20 mil millones para gas natural, y 18 mil millones de dlares para refinacin. En electricidad se incrementar en 70%, la de gas LP en 35%; la de gas en 120 %, y en cuanto a combustibles lquidos como gasolina, diesel y queroseno, crecer en 45%. Actualmente, aclar, para satisfacer la demanda actual de productos refinados, el pas requiere importar 27% de gasolinas, 19% de combustleo y 28% de gas LP. De ste ltimo, record que Mxico es el primer consumidor mundial, que necesita importar 120 mil barriles diarios del combustible. El Secretario fue enftico al sealar que en el proceso de modernizacin no se privatizar ningn activo de las empresas pblicas del sector energtico.

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4.

Entre las Empresas y Comisiones a destacar estn

a) Comisin Federal de Electricidad (CFE) Es la empresa que genera, transmite, distribuye y comercializa energa elctrica para 19.31 millones de clientes, lo que representa casi 80 millones de mejicanos. Un compromiso de la empresa es ofrecer servicios de excelencia a los clientes, garantizando altos ndices de calidad en todos sus procesos, al nivel de las mejores empresas elctricas del mundo. Clientes por sector Servicios Agrcola Comercial Industrial Domestico 0,65 % 0,49 % 10,32 % 0,59 % 87,95 %

La CFE ofrece el servicio de energa elctrica en la mayor parte del pas, con excepcin del Distrito Federal y algunas poblaciones cercanas a ste, donde el servicio est a cargo de Luz y Fuerza del Centro. CFE es un organismo pblico descentralizado, con personalidad jurdica y patrimonio propio. La CFE por medio de la Direccin de Proyectos de Inversin Financiada se encuentra realizando la promocin y contratacin de proyectos de infraestructura elctrica, en las modalidades de Productor Externo de Energa (PEE) y Obra Pblica Financiada (OPF), que requiere para soportar el Programa de Obras e Inversiones del Sector Elctrico (POISE) a cargo de la CFE. Con esto perfecciona los esquemas tcnico-jurdico-financieros para que la inversin privada en este sector sea atractiva. Los proyectos de infraestructura elctrica que la CFE ha determinado sean con capital privado y que ha venido licitando en los ltimos tres aos, obedecen a la necesidad de asegurar el suministro de energa elctrica en un horizonte al ao 2007. b) Comisin Federal de Telecomunicaciones (COFETEL) La Comisin es un rgano administrativo desconcentrado de la Secretara de Comunicaciones y Transportes, con autonoma tcnica y operativa, el cual tendr las atribuciones que le confiere el Decreto de creacin y el Reglamento Interior de la Secretara de Comunicaciones y Transportes, con el objeto de regular y promover el desarrollo eficiente de las telecomunicaciones. c) Comisin Reguladora de Energa (CRE) El Ejecutivo Federal promovi una iniciativa de Ley para llevar a cabo la reforma institucional necesaria para apoyar el desarrollo del nuevo marco para la industria del gas natural. El objetivo principal de esta reforma institucional era definir y asignar claramente las funciones y atribuciones de las dependencias y entidades involucradas en el desarrollo del gas natural y la energa elctrica. Se fortalecieron las funciones de propietario de la Secretara de Energa, encargada de definir la poltica energtica del pas; de la toma de decisiones relativas a la explotacin del subsuelo acorde con los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo, y de supervisar las operaciones de las entidades del sector. Pemex, la Comisin Federal de Electricidad, y Luz y Fuerza del Centro conservaron sus funciones de operadores.

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Las funciones de regulacin se asignaron a la CRE a travs de la expedicin, en 1995, de la Ley de la Comisin Reguladora de Energa. Esta Ley transform a la CRE, de ser un rgano consultivo en materia de electricidad, como lo estableci su decreto de creacin en 1993, a uno desconcentrado de la Secretara de Energa, con autonoma tcnica y operativa, encargado de la regulacin de gas natural y energa elctrica en Mxico. La redistribucin de funciones entre las distintas dependencias y entidades permiti definir, para cada una de ellas, objetivos especficos que fueran congruentes con sus atribuciones respectivas. El Congreso de la Unin promulg la Ley de la CRE en octubre de 1995. A partir de esa fecha, la CRE se constituy como autoridad reguladora en la materia e inici un proceso de definicin, organizacin y desarrollo institucional acorde a las funciones, atribuciones y responsabilidades otorgadas por el Congreso. La Ley fortaleci el marco institucional, dio operatividad a los cambios legales, y claridad, transparencia y estabilidad al marco regulador de la industria elctrica y de gas natural. Asimismo, ampli la autoridad de la CRE en materia de gas natural y energa elctrica, y concentr en ella atribuciones que se encontraban dispersas en otros ordenamientos, dependencias y entidades. (1) Antecedentes La Ley determina las actividades del sector pblico y privado que se encuentran sujetas a regulacin. Las actividades reguladas definidas en la Ley de la CRE son las siguientes: El suministro y venta de energa elctrica a los usuarios del servicio pblico. La generacin, exportacin e importacin de energa que realicen los particulares. 0 La adquisicin de energa elctrica para el servicio pblico. Los servicios de conduccin, transformacin y entrega de energa entre entidades que tienen a su cargo el servicio pblico, y entre stas y los particulares. 0 Las ventas de primera mano de gas natural y gas licuado de petrleo. El transporte y almacenamiento de gas natural que no estn relacionados con la explotacin, produccin o procesamiento. 0 La distribucin de gas natural. El transporte y distribucin de gas licuado de petrleo mediante ductos. Los principales instrumentos de regulacin que la Ley brinda a la CRE son: Otorgar permisos. Autorizar precios y tarifas. Aprobar trminos y condiciones para la prestacin de los servicios. Expedir disposiciones administrativas de carcter general (directivas). Dirimir controversias. Requerir informacin. Aplicar sanciones, entre otros. Adems, la Ley establece disposiciones de carcter orgnico para la propia CRE. La Comisin se constituye como un rgano desconcentrado con autonoma tcnica y operativa, cuyas decisiones son tomadas en forma colegiada por los cinco comisionados que la integran. (2) Misin La Comisin Reguladora de Energa contribuye a salvaguardar la prestacin de los servicios pblicos, fomenta una sana competencia, protege los intereses de los usuarios, propicia una adecuada cobertura

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nacional y atiende a la confiabilidad, estabilidad y seguridad en el suministro y la prestacin de los servicios. La CRE se ha propuesto promover el desarrollo eficiente de los sectores del gas y la energa elctrica en beneficio de los usuarios. Para llevar a cabo este objetivo, la Comisin regular los monopolios naturales y legales en las industrias elctricas y de gas natural en Mxico. La actividad reguladora de la CRE deber conducirse de manera transparente, imparcial y uniforme, con base en normas claras y estables. La CRE ha desarrollado cinco principios bsicos de operacin que distinguen su actividad reguladora: Claridad. La Comisin establece reglas sencillas y precisas para las actividades reguladas. Estabilidad. Las reglas son acordes con la visin de largo plazo de la industria para promover las inversiones requeridas. Transparencia. Las decisiones se toman mediante un cuerpo de comisionados, que deliberan en forma colegiada y sus resoluciones se inscriben en un registro pblico. Equidad. La aplicacin de la Ley no distingue entre operadores pblicos y privados, las disposiciones son de aplicacin general y se aplican criterios de anlisis uniformes de manera consistente y predecible. Autonoma. Las decisiones de la Comisin se toman de acuerdo a los objetivos y visin de largo plazo establecidos en las disposiciones legales aplicables, independientemente de condiciones polticas. La CRE ejerce su autoridad reguladora apoyada en procesos giles, la calidad tcnica de su personal, el empleo de tecnologas de informacin y sistemas administrativos modernos y una cultura de innovacin y mejora organizacional constante. De esta forma, la CRE responde de manera activa y flexible a la transformacin estructural de los mercados de gas natural y de energa elctrica en Mxico. A partir de estas bases, la CRE ha desarrollado la estructura organizacional y los sistemas operativos con que se lleva a cabo la actividad reguladora. En breve tiempo, la Comisin ha emitido diversas directivas para perfeccionar la regulacin y ha realizado una activa labor de difusin del nuevo entorno de la industria del gas natural. d) Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA) Es un organismo pblico descentralizado, con personalidad jurdica y patrimonio propio, encargado de impulsar el desarrollo de aeropuertos mediante su operacin, construccin, suministro de combustibles y administracin, acciones que concibe como instrumentos de apoyo al desarrollo del pas y de sus diferentes regiones. Todas estas acciones son coordinadas a travs de sus reas de Administracin, Jurdico, Finanzas y Comunicacin Social. (1) Misin Contribuir al desarrollo social, econmico y cultural del pas, impulsando una red area eficiente y promoviendo la actividad y desarrollo de la industria aeroportuaria nacional, con una visin de alcance internacional, mediante la identificacin, estructuracin e implementacin de nuevos proyectos aeroportuarios. Por ello, entre sus tareas ms importantes se encuentra la de promocionar cada una de las unidades aeroportuarias a su cargo, con nfasis en tres lneas de negocio: Consultora, Operacin Aeroportuaria y Suministro de Combustibles.

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e) Direccin General de Informacin y Anlisis de Mercados (InfoAserca) La responsabilidad de crear los sistemas de informacin recay en la Direccin General de Informacin y Anlisis de Mercados, quien con el objetivo de dar una informacin integral a travs de diversos medios: El escrito en sus diversas modalidades 0 Electrnico 1 El audiovisual El sistema basado en medios electrnicos, es su caracterstica principal la de difundir informacin confiable, til y puntual sobre mercados agropecuarios nacionales e internacionales en sus diversas modalidades, a un amplio universo de usuarios, a travs de pginas de Internet. Este magno proyecto inicia sus funciones en enero de 1998 y contempla la siguiente informacin: Cotizaciones de los mercados de futuros y de contado de trigo, maz, soya, pasta soya, aceite soya, canola, algodn, caf, cacao, cebada, arroz, avena, azcar, jugo de naranja, ganado vacuno, y porcino en pie y en cortes. Precios de referencia de trigo, maz, sorgo y soya. Costos de cobertura de trigo, maz, sorgo, soya, algodn y jugo de naranja. Costo de fletes. Panorama nacional de granos, oleaginosas y pecuarios. Climas. Precios en centrales de abasto de granos, oleaginosas, frutas, hortalizas, pecuarios y flores. Precios en mercados terminales de EE.UU. de frutas, hortalizas, pecuarios y flores. En lo que respecta al sistema audiovisual se crea el Sistema Integral de Comunicacin al Sector Agropecuario (SICSA), que proporcionara informacin diaria, veraz e inmediata sobre el comportamiento de los mercados agropecuarios, tanto nacionales como internacionales, con cobertura nacional a travs de un televisor, alcanzando en el periodo de 1991 a 1994 un total de 108 pginas, con un auditorio aproximado de 9.000 receptores en el territorio nacional. 5. Conclusin parcial Mxico est desarrollando una estrategia para los prximos 20 aos en los servicios que brindan las EE.PP. apuntando a la Mejora Continua, teniendo como objetivo la satisfaccin del usuario. No obstante el 14 de febrero del presente ao el gobierno redujo el subsidio a las tarifas elctricas lo que, en realidad implica un aumento de la factura que el consumidor paga mensualmente. La medida ha causado mucho disgusto en la poblacin y diversas reacciones de la oposicin, que acusa al gobierno de impulsar medidas antipopulares. P or su parte el gobierno reitera que no privatizara el servicio y que pondr en practica esquemas de financiamiento que permitan la inversin privada, sin ceder el dominio sobre el servicio. N. NICARAGUA 1. Generalidades Durante los ltimos aos, Nicaragua ha estado llevando a cabo un proceso de reforma del Estado que involucra cambios acelerados en toda la administracin pblica.

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Entre las acciones ms destacadas, apoyadas por la cooperacin internacional estn las reformas en el sector comercio, incluyendo la privatizacin de monopolios estatales. 2. Instituto Nicaragense de Energa (INE) El Ente regulador de Energa es el Instituto Nicaragense de Energa (INE) y las empresas privadas que estn operando en el sector son: las empresas generadoras, como: Empresa Enrgica de Corinto, Tipitapa, Censar, Nicaragua Sugar. Las empresas que estn en proceso de privatizacin son las siguientes. Empresas de Distribucin DISNORTE DISSUR Empresas de Generacin GECSA (Planta de Managua y las Brisas) GEOSA (Planta Nicaragua y Chinandega) HIDROGESA (Centroamrica y Santa Brbara) El INE an se encuentran en proceso de licitacin.

El estado actual del proceso de privatizacin de las empresas del sector elctrico. La Empresa Espaola Unin Fenosa, compr el da 12 de septiembre del 2000, el 95 % de las acciones del rea de distribucin de la Empresa Nicaragense de Electricidad (ENEL), fue la primera empresa privatizada en Nicaragua, las empresas son: DISNORTE y DISSUR, a un precio de 115 millones de dlares. Al final en el proceso de licitacin slo particip esta empresa espaola. La privatizacin de esta empresa, segn algunos expertos y sindicalistas de este sector, va a tener resultados negativos para los consumidores, productores, empresarios y otros sectores sociales del pas, ya que afirman que el INE no podr controlar a la entidad monoplica privada de distribucin de energa, y en vez de cumplir con su papel de Ente Regulador, slo tendr capacidad de aprobar las propuesta que le haga la Empresa Operadora, entre ellas las polticas sobre las tarifas. 3. Conclusin parcial Nicaragua ha comenzado la venta de sus EE:PP. sin un plan de privatizacin. El monopolio pblico, ineficiente pasar a uno privado hegemnico. O. PANAMA 1. Generalidades Para reactivar la economa, a mediados de 1997, el gobierno culmin una primera fase de reformas econmicas incluyendo la venta al sector privado de la mitad de las acciones de la compaa de telecomunicaciones, la privatizacin de los puertos de Cristbal y Balboa. La poltica comercial estar orientada a reducir el costo de vida y el programa de inversin pblica se orientar hacia la inversin en los sectores sociales, por la liberacin de recursos debido a la privatizacin de empresas pblicas. 2. Antecedentes de las privatizaciones El gobierno avanz significativamente en los cambios necesarios para proporcionar servicios pblicos confiables con tarifas razonables para apoyar el crecimiento de la inversin privada. En abril de 1997 se vendi, mediante oferta pblica, el 49 por ciento de las acciones de la empresa de telecomunicaciones. En 1996, se concesionaron al sector privado los puertos de Cristbal y Balboa y el ferrocarril transstmico.

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En el sector de energa la ley marco que otorga al ejecutivo facultades para reestructurar y privatizar el IRHE fue aprobada al fin de diciembre de 1996. Esto permiti iniciar el proceso de segmentacin del mercado elctrico. En el sector de agua potable y saneamiento, la ley marco para la privatizacin fue aprobada por la Asamblea Legislativa en enero de 1997. Durante 1997 tambin se hicieron avances para otorgar en concesin administrativa otras empresas pblicas, tales como el hipdromo, los casinos nacionales y el centro de convenciones internacionales de Atlapa. Actualmente estn en construccin dos importantes instalaciones portuarias en el Atlntico, los puertos de Cristbal y Balboa aumentarn su capacidad de manejo de carga en contenedores y junto con el ferrocarril transstmico, ya en 1998 se empez a desarrollar un sistema multimodal de transporte de carga. A nivel de pre-factibilidad se est considerando la construccin de otro puerto en el rea de Farfn (Pacfico). Tambin existen propuestas para ampliar el aeropuerto de France Field (Coln, junto a la Zona Libre de Coln), lo que aumentara considerablemente la eficiencia del pas en el comercio mundial. Fuera de la regin metropolitana, este ao se construy el puerto de Chiriqu Grande en el Atlntico, lo que facilitar las exportaciones agrcolas, especialmente de bananos. 3. Conclusin parcial Panam ha vendido el 49% del capital de sus EE.PP. lo que le permite mantener el control de stas. P. PER 1. Generalidades Per, ha privatizado y/o concesionado gran parte de sus EE.PP. con capitales privados permitido que sus empleados compren hasta el 10% de las acciones de las empresas en que trabajan. 2. En los tres niveles del servicio de energa hay empresas publicas. A nivel de generacin Electroper, EGEMSA EGASA EGESUR A nivel de Transmisin ETECEN ETESUR A nivel de Distribucin Electro Nor Oeste Electro Norte Electro Norte Medio Electro Centro EMSE COELVISA Electro Sur Oeste Electro Sur Electro Sur Este

a) Las siguientes empresas son controladas por el Estado: Empresa del agua. Control de puertos. Aduanas. Petrleos (explotacin y procesos). Seguro social (en competencia con empresas privadas).

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Con la excepcin de Petrleos (que fue privatizada en el gobierno del Gral. Velasco Alvarado, cuya tendencia fue socialista/estatista), el resto de la empresas fueron creadas con carcter pblico. Electrosur, Electrosur Este y Electrosur Oeste, estn en vas de privatizacin con excepcin de Petrleos por considerarse de nivel estratgico. Con estas tres empresas se estara completando la operacin pro agentes privados de la distribucin de electricidad en el Per en casi 90%, restando slo las empresas operadoras de la selva: Electro Oriente y Electro Ucayali. Se ha sealado tambin la concesin de la Central hidroelctrica de Machu Picchu, indicndose que hay 8 empresas interesadas, entre ellas 2 peruanas. Adicionalmente, se explic que el concesionario que gane deber rehabilitar la central con ciertas condiciones, incrementar la capacidad instalada de la central y dar mayor participacin a travs de acciones del Estado. Cabe sealar que recientemente el Estado peruano otorg la primera concesin del ao a la empresa Red Elctrica de Espaa, quien se adjudic el Sistema Elctrico del Sur, por 32 aos, se estima una inversin de 92.5 millones de dlares a recuperarse en el cobro de la tarifa elctrica sealada por la Comisin lo que significa a mayor inversin mayor tarifa. Cabe indicar que otra de las empresas finalistas fue la canadiense Hydro Quebec quien present una oferta econmica de 82.92 millones de dlares, cifra superior a la espaola que present una de 74 millones 480 mil dlares. La ganadora, especializada en transmisin elctrica, deber operar lneas de Socabaya-MoqueguaTacna-Puno sumando un total de 441 Kms. El contrato seala que al finalizar el perodo de concesin, la empresa se obliga a devolver las obras al Estado peruano para que ste las vuelva a subastar quedando obligada a ese tiempo Red Elctrica de Espaa a construir y mantener el sistema. b) El programa de privatizacin busca promover la eficiencia y competitividad global de las empresas peruanas. 0 0 0 0 (1) Objetivos empresariales Viabilidad y prosperidad de las empresas en el largo plazo. Rpida recuperacin operativa. (1) Objetivos legales Establecer marcos regulatorios modernos. Asegurar la transferencia de propiedad en las unidades privatizadas. Asegurar la irreversibilidad del programa. Transparencia y agilidad del proceso. (1) Objetivos econmico-financieros Generacin de empleo productivo. Incremento de la inversin nacional y extranjera. Crecimiento de la produccin. Generacin de divisas. Generacin de ingresos fiscales. Incremento de la competencia. Incremento en la calidad y cobertura de los servicios pblicos. Propiciar la difusin masiva de la propiedad de las empresas.
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El programa de concesiones incrementar la cantidad y calidad de la infraestructura del pas con la participacin del capital privado (1) Objetivos sociales 0 Modernizar el Estado asocindose inteligentemente con el sector privado, dejando atrs su antiguo rol de proveedor exclusivo de infraestructura y servicios pblicos. Elevar la justicia distributiva del pas posibilitando el uso de la infraestructura y los servicios pblicos por quienes los utilizan directamente. Contribuir al combate contra la pobreza aumentando y mejorando la dotacin y calidad de la infraestructura y los servicios pblicos. Recuperar el retraso en la dotacin y calidad de la infraestructura y los servicios pblicos con relacin a los pases de Amrica Latina. (1) Objetivos econmicos Incrementar la cantidad y calidad de la infraestructura productiva del pas. Promover y conseguir la participacin del sector privado en el financiamiento, construccin y gestin de la infraestructura y los servicios pblicos del pas. 0 Desarrollar un mercado competitivo de obras de infraestructura y de servicios pblicos. Aumentar el valor y la cantidad de activos del Estado, que nunca pierde los derechos de propiedad de las inversiones. Liberar recursos fiscales para orientarlos a programas de inversin social y lucha contra la pobreza. 0 Generar economas externas a las empresas que permitan reducir sus costos para aumentar la competitividad del Per y el nivel de competencia interna. Estimular el traslado de las ganancias de productividad y la reduccin de costos a los consumidores a travs de menores precios. (2) Beneficios Alcanzados El gobierno ha privatizado una buena parte de los activos del sector pblico habiendo completado mas de 220 procesos de privatizacin en diversos sectores de la industria, en cuanto a los beneficios asociados a los de los procesos de privatizacin y concesin podemos mencionar: 0 El Estado se ha liberado de la gestin directa de empresas que le ocasionaban prdidas y generaban dficit fiscal, las cuales ahora, bajo una administracin privada, son productivas y exitosas. Gracias a esto, el Estado cuenta con mayores recursos para destinarlos a las reas sociales que tiene la obligacin de atender, como son la educacin, salud, seguridad y justicia; as como los programas de lucha contra la pobreza. Se ha mejorado notablemente la calidad y ampliado la cobertura de los servicios pblicos a tarifas competitivas que, en algunos casos, se han reducido en trminos reales gracias a una administracin eficiente, la incorporacin de moderna tecnologa y mejoras en la propia infraestructura. 0 Se ha generado empleo productivo a mediano y largo plazo. La capacidad productiva del pas se ha reforzado, como consecuencia de las inversiones realizadas en aos recientes por el sector privado. Ejemplos de esta innovacin son los sectores de telecomunicaciones, minera y electricidad. Adems, las empresas son ahora ms fuertes, competitivas, con un mejor conocimiento de los mercados externos y con amplias posibilidades para la obtencin de los capitales necesarios para continuar su expansin.
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Finalmente, la privatizacin no slo permiti transferir empresas, sino que convirti a sus propios trabajadores y a un gran nmero de peruanos en accionistas de las mismas a travs del Sistema de Participacin Ciudadana. La legislacin garantiz el derecho de preferencia de los trabajadores, quienes tuvieron derecho de adquirir hasta el 10% de las acciones. Datos recogidos hasta 1998 sealan que unos 16 mil trabajadores haban ejercido su derecho de compra por el equivalente a U$ 236 millones. En el caso del Sistema de Participacin Ciudadana, 410 mil peruanos se convirtieron en propietarios de acciones slidas y rentables en empresas como Telefnica S.A., Luz del Sur, Banco Continental, constituyendo la aplicacin de este sistema un caso ejemplar en Amrica Latina. Los logros de la privatizacin han sido notorios, por lo que se ha constituido en un factor clave para el xito del programa econmico. (3) El programa peruano de privatizacin ha permitido: Racionalizar las empresas en proceso de privatizacin. Generar recursos suficientes para asegurar el financiamiento del plan de inversin social del gobierno. Atraer significativos compromisos de inversin. Mejorar la percepcin de riesgo del inversionista extranjero. Promover la imagen del pas como destino de inversin. Desarrollar el mercado nacional de capitales. Fomentar la competencia.

Los logros de este proceso han conseguido introducir al Per en el mercado mundial de concesiones. (4) El programa peruano de concesiones ha permitido: Identificar y definir una lista prioritaria de proyectos para ser entregados al sector privado. Perfeccionar, lanzar y estructurar 18 procesos de concesin. Culminar exitosamente nueve procesos de concesin: Transporte y distribucin del Gas de Camisea, Red nacional de ferrocarriles Telefrico de Machu Picchu, Banda B de Telefona Mvil Terminal portuario de Matarani, Lnea de Transmisin Elctrica Mantaro Socabaya, Lnea Reforzamiento Elctrica del Sur, Ro Chilln, Aeropuerto Internacional Jorge Chvez. Concretar inversin directa para la ejecucin de los proyectos otorgados en concesin. Atraer altos compromisos de inversin privada. Mejorar la percepcin de riesgo de los inversionistas extranjeros. Materializar alianzas entre empresas nacionales y extranjeras en los concursos y la ejecucin de los proyectos. Promover la imagen del pas como destino de la inversin. Desarrollar el mercado y la competencia en el mercado de obras de infraestructura y servicios pblicos.

Sus Directores son denominados como puestos de confianza y su designacin corresponde al sector al que pertenece (Ministerios) y son removidos a criterio de estos organismos. Su ingreso y ascenso dentro de la empresa son similares a los de cualquier empresa privada, pero es notorio el manejo de influencias.

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2. Conclusin parcial La poltica adoptada en Per, est orientada a que las EE.PP. se desarrollen en forma eficaz y eficiente, en beneficio del usuario. El tiempo determinar si se alcanzan estos objetivos. Q. PUERTO RICO 1. Generalidades Puerto Rico compr la compaa telefnica a la ITT Corp. en 1974, cuando la propiedad privada significaba servicios de baja calidad y pocas lneas rurales. En dos dcadas hizo una gran inversin para modernizar y extender las lneas en toda la isla. Pero las nminas de personal fueron abarrotadas con designaciones polticas y la calidad del servicio estaba muy por debajo del servicio standard brindado en los Estados Unidos. En 1996, cuando el Congreso aprob una ley que desregul la industria telefnica autorizando la competencia, el gobierno decidi su venta. Fue vendida en U$ 2.000 millones otorgndole a GTE una participacin mayoritaria en la dcima mayor empresa operadora local de los Estados Unidos, una moderna compaa con redes completamente digitalizadas para llamadas dentro de la isla. Antes de la compra, Puerto Rico Telephone era un virtual monopolio, con ganancias que superaron los $ 1.200 millones en 1997. 2. Privatizacin de Puerto Rico Telephone Pero all vino la primera leccin en privatizacin. El principal grupo de operaciones bancarias de la isla, Popular Inc., se asoci con la GTE y acord comprar el 10 por ciento de la compaa de telfonos de Puerto Rico y compartir esa participacin con empleados telefnicos e inversores locales. Adems, el gobierno le entregaba un 3% a los empleados. Eso dejaba la mayora de las acciones en manos locales, con un 7% en poder de los trabajadores, una estructura que sofoc la oposicin nacionalista. En su primer da de trabajo, Slater convoc una reunin de administracin a la que concurrieron ms de 140 ejecutivos, cuyo propsito era disipar miedos y rumores. Reiter las promesas de que no habra despidos masivos, anunci que las tarifas residenciales permaneceran congeladas por tres aos y que la compaa invertira $ 1.000 millones para modernizarse. Rpidamente ofreci paquetes de retiro anticipado, que fueron aceptados por 1100 empleados. Tambin redujo los nueve niveles de administracin a cinco, para aproximarse ms a los empleados. Adems, Slater emprendi una serie de reuniones a travs de la isla para llevarle seguridad a los trabajadores y enfatizar la necesidad de brindar servicio a los clientes. "Muchos de los trabajadores que estn en la lnea de frente me dijeron, nunca antes haba visto a un presidente de la compaa y jams haba estrechado su mano ", cont Slater. En los primeros seis meses, las rdenes de servicio que aguardaban ser cumplidas cayeron un 22% y las instalaciones telefnicas completadas dentro de 10 das crecieron un tercio, inform la compaa. GTE tiene poco margen para errores, dado que rivales de la talla de la AT&T Corp., Centennial y Sprint Corp. se han instalado en la isla. Puerto Rico Telephone maneja casi dos tercios del servicio de larga distancia dentro de Puerto Rico, aproximadamente un tercio del mercado de telefona celular y ms del 15 por ciento de los servicios locales de internet, detall Slater. Pero el verdadero desafo fue cambiar la actitud de los empleados. La mentalidad, desarrollada durante el perodo en que era un monopolio manejado por el estado, se resuma de la siguiente manera: "Somos los nicos aqu, tmalo o djalo", expres Slater. "No se puede subestimar el poder del cambio de lo pblico a lo privado", explic.

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"Siempre llevar ms tiempo del que se haya calculado. Por lo tanto lo que debe hacerse es concentrarse en la gente y asegurarse de que se comprende el aspecto humano del cambio: la negacin, el enojo, la curva usual del cambio. El entrenamiento y la comunicacin son las cosas ms importantes". La comunicacin demuestra ser clave en Puerto Rico, debido a sus vibrantes medios, entre los que se cuentan media docena de diarios, docenas de estaciones de radio y programas de televisin, solamente en San Juan. "Hay mucho sensacionalismo en la isla sobre todo lo que sucede, porque todos andan escarbando para lograr una noticia de primera plana", argument Slater. Para reducir las tensiones, por ejemplo, los administradores emiten boletines tras las reuniones con los sindicatos sobre las nuevas negociaciones colectivas de contratacin. Los boletines resumen el estado de las negociaciones, disminuyendo los debates en los medios. Los dirigentes sindicales opinan que la comunicacin fomenta el respeto. La GTE "tiene una visin diferente del gobierno, explic a los reporteros tras la venta Annie Cruz, presidenta de la Hermandad Independiente de Trabajadores Telefnicos. "Ellos ven a los sindicatos como facilitadores", aadi. Como resultado de la privatizacin, Puerto Rico mejor las relaciones con los trabajadores y el servicio a los clientes. "Los sindicatos comprendieron que este es un juego completamente nuevo, y estn aprendiendo a jugarlo", opin el economista Antonio Villamil, presidente de la consultora econmica Estudios Tcnicos". "La compaa de telfonos es ahora mucho ms gil para enfrentar en una situacin competitiva" 3. Conclusin parcial Puerto Rico, con su integracin a EE.UU. siendo un Estado Independiente lo hace un tanto atpico en la regin. No obstante la experiencia aprendida con la participacin de su empresa telefnica, abona el camino para futuras privatizaciones. R. RUSIA 1. Generalidades Hay que recordar que los pases que pertenecieron a la Unin de Repblicas Socialistas Soviticas (URSS) venan de gobiernos y economas comunistas. Todo el mundo reconoca lo malo que era el comunismo (planificacin centralizada, precios distorsionados, falta de incentivos, ausencia de propiedad privada). Teniendo en cuenta todos esos problemas, es claro que, con el cambio a la economa de mercado, la produccin debi haber aumentado. En realidad no slo debi haber aumentado, sino que debi haber despegado vertiginosamente. Pero, que fue lo que ocurri? la produccin cay alrededor de un 40%, la pobreza pas de un 2% al 40%, hoy ms del 50% de los nios viven en la pobreza. Y todos estos resultados se debieron sobre todo a una dependencia excesiva de malos modelos econmicos, al peso de lo ideolgico y creo tambin a la satisfaccin de demandas de algunos grupos poderosos que reclamaron polticas equivocadas. Preocupacin por los acreedores, la mezcla de malas frmulas econmicas, ideologa e intereses de grupos de presin, todo ello es una combinacin que puede producir verdaderos problemas. La consecuencia fue que la privatizacin, que puede ser una fuerza muy positiva cuando est bien hecha, se convirti en un factor recesivo. En vez de generar nueva riqueza, la privatizacin llev a la dilapidacin de los activos que pertenecan al Estado. La apertura del mercado de capitales permiti que los compradores de las ex empresas del Estado tomaran ganancias y las invirtieran en Nueva York y Chipre. De esta manera, la economa no creci sino que entr en una profunda depresin.

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2. Conclusin parcial La rpida privatizacin urgida a Mosc por el FMI y el Departamento del Tesoro haba permitido que un pequeo grupo de oligarcas ganara el control de los activos del Estado. El FMI y el Tesoro haban modificado los incentivos econmicos en Rusia, lo que est bien, pero de manera equivocada S. URUGUAY 1. Generalidades Las EE.PP. en forma general, han sido creadas con carcter privado y al no lograr la rentabilidad esperada han pasado a la rbita del Estado, por ser adquiridas por ste. En 1982 el Poder Ejecutivo eleva al Poder Legislativo un proyecto de ley para que estas empresas puedan ser privatizadas. El Poder Legislativo aprueba una ley, la que en lneas generales permita que el 51% del capital de las empresas pudiera ser adquirido por capitales privados. Esta ley es plebiscitada por la ciudadana que no comparti la decisin del Poder Poltico, logrando la mayora necesaria para que sta quedara sin efecto. 2. Las EE.PP. se dividen en: 0 Entes Autnomos; Asociacin de Ferrocarriles del Estado (AFE), Primera Lnea de Navegacin Area (PLUNA), Administracin Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland (ANCAP), Usinas y Transmisiones Elctricas (UTE), Banco Central (BC), Banco de la Repblica Oriental del Uruguay (BROU), Banco de Seguros del Estado (BSE) y Banco Hipotecario del Uruguay (BHU) 1 Servicios Descentralizados; Administracin Nacional de Puertos (ANP), Administracin de Obras Sanitarias del Estado (OSE), Administracin Nacional de Telecomunicaciones (ANTEL) a) AFE La Asociacin de Ferrocarriles del Estado (AFE), siempre fue un pilar del proceso de crecimiento y expansin econmica y social del pas. Sin embargo como ha sucedido en otros pases, los trenes dejaron de ser un smbolo de desarrollo pujante de una nacin, para pasar a ser un lastre para toda la sociedad. Hoy sin embargo ha comenzado en todo el mundo una fase de renacimiento, pautado por fuertes inversiones de los pases desarrollados al comprobar en l beneficios no valorados (contaminan menos el aire, pueden cargar cuatro veces su capacidad sin ampliar su red, descongestionan el trnsito carretero, consume menos combustible, utiliza menos espacio para montar su infraestructura, las inversiones en vas y mquinas se amortizan en plazos muy largos). Uruguay no es ajeno a esta poltica y ha emprendido un plan de recuperacin de sus vas, mediante concesiones a privados. b) ANCAP El artculo 1 de la Ley 8764 del 15 de octubre de 1931, dispuso la creacin de un ente industrial del Estado, que "se denominar Administracin Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland"(ANCAP), con el cometido de "explotar y administrar el monopolio del alcohol y carburante nacional y de importar, rectificar y vender petrleo y sus derivados y de fabricar portland" El organismo ingresa a la industria de los combustibles mediante la importacin y reventa de combustibles lquidos refinados, logrando una sensible rebaja en los precios vigentes. El depsito de inflamables de La Teja es transformado en una planta de envasado y expedicin de combustibles. En 1933, ANCAP adquiere su primer buque a la Administracin Nacional de Puertos, que rebautiza con el nombre de "ANCAP Primero". En 1934, ANCAP inaugura en el departamento de Paysand la primera planta auxiliar de combustibles del interior de la Repblica y adquiere el buque petrolero de cabotaje, de 750 toneladas (Audax) que rebautiza como "ANCAP Segundo".

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En 1935, con la colaboracin de YPF de Argentina, se inicia el montaje de la Refinera de combustibles y el adiestramiento del personal tcnico. En 1937, se inaugura oficialmente la Refinera de La Teja con una capacidad de refinacin de 600 metros cbicos diarios y cesan las importaciones de productos elaborados que vena efectuando ANCAP y al ao siguiente firma un convenio con las compaas privadas distribuidoras de combustibles, establecindose que la Refinera de La Teja procesar todo el petrleo crudo que se importe, con lo cual los combustibles de ANCAP cubren el 100% del consumo nacional y cesa las importaciones de destilados. En el 39 por modificaciones introducidas en la unidad de Topping permiten elevar la capacidad de refinacin a 1.000 metros cbicos diarios de crudo. En 1946, para ampliar la flota petrolera, adquiere tres buques en Estados Unidos. Dos de ellos ("ANCAP Tercero" y "ANCAP Cuarto"), son gemelos, de 16.512 toneladas de peso muerto y son destinados a viajes de ultramar. El tercer buque ("ANCAP Quinto") de 1.019 toneladas de peso muerto es utilizado para bunkers y puertos del litoral. En 1950, aumenta la capacidad de procesamiento de la Refinera de La Teja a 4.100 metros cbicos de petrleo crudo por da. Tres aos ms tarde se aumenta nuevamente la capacidad de refinacin de la Refinera de La Teja a 4.300 metros cbicos de petrleo crudo diarios. En 1961, se inaugura la ampliacin de la Refinera de La Teja, elevando la capacidad total de procesamiento a 6.500 metros cbicos diarios de petrleo crudo entre las unidades de Topping I, II y III. En 1956, se adquiere en Alemania el buque tanque "ANCAP Sexto", de 2.472 toneladas de peso muerto, con destino al transporte de combustibles al Litoral. El 17 de agosto se produce la primera bolsa de portland en la Fbrica de Minas, que tiene una capacidad de produccin de 120 mil toneladas anuales. En 1970, se elabora el Plan Energtico un estudio que permite determinar las posibilidades de produccin de combustibles con las actuales instalaciones y las necesidades futuras. Este plan incluye: Terminal de recepcin de almacenamiento de petrleo crudo en el Este, consistente en una boya de amarre para petroleros de hasta 150.000 toneladas de peso muerto y un parque de tanques con capacidad para 268.000 metros cbicos de petrleo. Oleoducto desde la Planta de Almacenamiento hasta la Refinera de La Teja. Modernizacin de unidades de refinacin en las instalaciones de La Teja. Ampliacin de la capacidad de refinacin y de equipos auxiliares. Terminal de La Tablada para almacenaje y expedicin de productos terminados. Poliducto desde la Refinera de La Teja a la Terminal de La Tablada. En 1978, se inauguran la Terminal del Este en Jos Ignacio, en el departamento de Maldonado y la Planta de Almacenaje y Expedicin en La Tablada. En 1982, se inaugura la ampliacin de la Terminal del Este, con la construccin de cuatro nuevos tanques. En 1997, ANCAP, Acodike y Riogas constituyen Gasur, empresa instalada con la finalidad de distribuir gas en el interior del pas. En este convenio confluyen varias de las lneas de accin que pautan la transformacin de ANCAP, como su decisin de participar en todo lo relacionado con el gas, su poltica de alianzas y en esta ocasin en particular, el constituir la primera empresa con participacin privada y pblica. ANCAP y Petrobrs acordaron asociarse para trabajar en conjunto en reas tales como gas natural, lubricantes y refinacin de petrleo y sus derivados. ANCAP consolida la alianza estratgica con Mobil, en lo que represent la primera asociacin de una empresa pblica uruguaya con una multinacional. Por este acuerdo, ANCAP podr duplicar la produccin de lubricantes y al mismo tiempo, permitir a la compaa estadounidense ingresar al mercado regional.

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En 1998, ANCAP firma convenio con la empresa privada argentina Sol Petrleo. El acuerdo marco establece que ANCAP vender combustible en Buenos Aires y zonas urbanas aledaas, por el plazo de 15 aos a partir de una fecha estimada en principio, en mediados del ao 2001 Tambin suscribe un convenio con la compaa argentina de cemento Loma Negra, por el que nace una nueva empresa: Cementos del Plata SA, esta empresa tendr a su cargo la comercializacin de la totalidad de la produccin de cemento ANCAP en Uruguay y la Argentina, al tiempo que Loma Negra dar asesoramiento a la empresa uruguaya en las reas operativas, incluyendo la recomendacin de nuevas inversiones. En acto realizado en la Planta ANCAP de Paysand, se concreta la interconexin de gas natural entre Uruguay y Argentina. En el tramo uruguayo del gasoducto ANCAP ser operador exclusivo y propietario del cruce sobre el puente Gral. Jos Artigas y si bien la distribucin estar en manos del sector privado, la empresa tiene derecho a participar hasta el 45% del capital accionario en sociedad con el consorcio ganador de la licitacin para distribuir el gas por redes en todo el interior. ANCAP obtiene la certificacin del Instituto Uruguayo de Normas Tcnicas (UNIT) por la calidad de los cementos que fabrica. ANCAP inici el proceso tendiente a incorporar su Divisin Alcoholes al rgimen de economa mixta, al realizar un llamado a empresas que quieran asociarse con ella para la fabricacin de alcohol de grano. c) ANTEL Administracin Nacional de Telecomunicaciones (ANTEL), empresa de vanguardia prestadora de servicios de telecomunicaciones, ha incorporado soluciones tecnolgicas de ltima generacin en la bsqueda de la excelencia al servicio del cliente. La gran gama de servicios y el desarrollo de todos los negocios basados en las tecnologas de telecomunicaciones y de informacin, posibilita la satisfaccin de los clientes y el crecimiento de toda la sociedad. d) BSE El Seguro comienza a desarrollarse en Uruguay en la segunda mitad del siglo XIX. Despus de la Guerra Grande y acompaando el proceso de recuperacin del pas, se instalaron las primeras compaas extranjeras de seguros las cuales compitieron con las aseguradoras nacionales creadas a partir de 1854. La corriente ideolgica y las tendencias econmicas predominantes en la poca llevaron a que en 1911, a efectos de regular el sector privado, se creara una entidad estatal denominada Banco de Seguros del Estado a la que se le concedi en rgimen de monopolio gran parte de la industria aseguradora del pas. En 1995, como consecuencia de los cambios producidos en el mundo y, especialmente en la regin del Mercosur, se promulg la Ley 16.426 por la cual se procedi a la desmonopolizacin de los seguros, inicindose un proceso de desregulacin en un mercado abierto al acceso de empresas extranjeras. En ese rgimen de sana competencia el Banco de Seguros del Estado contina manteniendo su liderazgo. El Banco de Seguros de Estado (BSE) es lder del mercado uruguayo siendo la empresa que brinda ms variedad de coberturas de seguros, tanto en Ramos Generales como en Vida. En funcin de ello desarrolla una continua actividad de innovacin para ofrecer productos y servicios que se adapten a las necesidades del cliente.

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e) BROU El Banco de la Repblica Oriental del Uruguay (BROU), fundado en 1896, es el banco ms importante en Uruguay. Desde su creacin, ha jugado en forma ininterrumpida, un rol decisivo en el desarrollo econmico del Pas, manteniendo por ms de un siglo una slida imagen avalada por el Estado Uruguayo, as como por su nivel de patrimonio y su reconocimiento internacional. Hoy da, el Banco Repblica (que cuenta con 112 sucursales distribuidas en todo el territorio nacional y 5 sucursales en el exterior) est concretando la revitalizacin de su mejor tradicin como institucin financiera de fomento, comercial y social, a travs de la incorporacin de tecnologa de ltima generacin, de la modernizacin de su operativa y de la capacitacin de sus recursos humanos. Todo ello en beneficio del cliente, centro de su atencin. La creacin del Banco de la Repblica Oriental del Uruguay constituy la culminacin de un largo proceso cuyos inicios estn vinculados con la fundacin del Banco Nacional en el ao 1887 y su breve historia hasta su quiebra en el ao 1890. Despus de la profunda crisis de ese ao, el Uruguay tom conciencia de que el pas necesitaba un banco nacional estructurado y defendido por su estatuto legal, por los gobiernos y por los administradores del Instituto, del peligro de vincularlo a las vicisitudes financieras del Estado. El deseo general era que un nuevo organismo nacional de crdito revitalizara la economa del pas fomentando el desenvolvimiento de las energas relacionadas con la actividad comercial e industrial. Hombres pblicos, industriales y comerciantes estaban convencidos que se era el medio de estimular las fuerzas econmicas del pas. La Asamblea General promulg la Ley que diera origen al Banco el 4 de agosto de 1896. El 22 de octubre de 1896, a las diez de la maana, fueron abiertas las grandes puertas del edificio ubicado en la esquina formada por la interseccin de las calles Cerrito y Zabala (Montevideo), donde antiguamente funcionara el Banco Nacional. Desde ese momento, "entre esperanzas y temores" el BROU, con tan slo 54 funcionarios, inicia sus operaciones. Hoy sigue siendo el principal Banco de Desarrollo, con sucursales en todo el pas y en el extranjero. f) PLUNA Primera Lnea de Navegacin Area (PLUNA), fue fundada el 20 de noviembre de 1936, por dos jvenes uruguayos los hermanos Jorge y Alberto Marquez Vaeza, realizando su primer vuelo uniendo Montevideo, con las ciudades del interior del pas. Contaba en ese entonces con dos flamantes De Havilland DRAGONFLIES de cinco asientos, a los que se les apod CHURRINCHE, por su llamativo color bermelln, similar al del pjaro de igual nombre y SAN ALBERTO en honor al padre de los hermanos Marquez Vaeza. El primer ao de actividad de PLUNA fue todo un xito, cerr con 2.000 horas de vuelos, 2.600 pasajeros, 20.150 kgs. de carga, 20.000 cartas, 70.000 diarios y 1.700 kgs. de encomiendas.Llevando la bandera uruguaya por los cielos del mundo, en la dcada de los cuarenta inaugura su primer vuelo internacional a la ciudad de Porto Alegre, Brasil y luego incorpora vuelos a Asuncin del Paraguay y extiende la ruta de Porto Alegre hasta San Pablo. Inicia tambin los vuelos a Buenos Aires, inaugura el vuelo a Santa Cruz, Bolivia y tiempo despus comienza a cubrir las ciudades de Rosario y Crdoba en la Repblica Argentina. Aos ms tarde realiza vuelos a Ro de Janeiro, y a mediados de los ochenta comienza los vuelos hacia el viejo continente en la lnea Montevideo-Buenos Aires-Madrid. Al mismo tiempo se incorpora Santiago de Chile como nueva escala y abre una sucursal off line en Tel Aviv.

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Hoy con una flota de Boeing 737-200 Advanced, Boeing 767-200, y ms de 100 salidas semanales llega a las ciudades de Asuncin, Buenos Aires, Madrid, Montevideo, Porto Alegre, Punta del Este, Ro de Janeiro, Salvador, San Pablo y Santiago de Chile. Ofrece a sus usuarios una cordial atencin y excelente servicio de abordo. Adems cuenta con el sistema de millaje SMILES, que engloba diferentes servicios y beneficios principalmente en Montevideo. En 1994 se asocia a Varig, pero su situacin financiera no ha mejorado, en estos momentos est en busca de capitales que le permitan continuar operando. g) ANP En el marco del Programa de Calidad que est impulsando, la Administracin Nacional de Puertos (ANP) ha definido su Visin para el Puerto de Montevideo. Asimismo tambin ha quedado establecida la Misin que regir todas las acciones que se tomen de aqu en ms en la gestin de nuestro puerto capitalino. Por la importancia que tienen tales definiciones para todos los funcionarios de ANP y para la Comunidad Portuaria en general, se transcriben los textos a continuacin. Visin Constituir un polo de desarrollo para el Uruguay consagrndose como el puerto preferido de la regin, por la calidad de sus servicios. Misin Administrar, conservar y desarrollar el Puerto de Montevideo generando, mediante una organizacin eficiente orientada a la satisfaccin de los clientes, una actividad creciente y sustentable que lo distinga por la calidad de sus servicios y por su contribucin a la excelencia en la cadena del transporte multimodal. (1) Comit de Calidad del Puerto de Montevideo El da 17 de mayo de 2001, se dio por constituido el comit de calidad del puerto de Montevideo. El Comit est integrado por representantes de Instituciones Privadas y Pblicas que tienen responsabilidades e intereses de gran importancia en el mbito territorial del Puerto de Montevideo. De los acuerdos alcanzados por la mayor autoridad de cada Institucin, se tiene como objetivo que el Puerto sea una realidad palpable de eficacia y eficiencia en la gestin del servicio. La finalidad es que empresas independientes en sus competencias, funciones y responsabilidades, estn comprometidas y amalgamadas, apuntando a la calidad del producto final de la actividad portuaria, al "producto-servicio" que percibe el cliente. En el marco estatutario y dentro de sus amplios cometidos, el Comit de Calidad, tom como uno de sus principales esfuerzos hacer suyos los objetivos de la Comunidad Portuaria de Montevideo a corto medio y largo plazo en el marco del Plan de Calidad. Para facilitar un rpido relacionamiento con el Comit de Calidad, a todos los integrantes de la Comunidad Portuaria, se pone a disposicin una Casilla de Correo, por donde se podr hacer llegar informacin, sugerencias, crticas y comentarios que sern canalizados al seno del Comit de Calidad.

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3. Conclusin parcial Uruguay no es ajeno a los problemas del resto de los pases, el peso de la Administracin Pblica dificulta el desarrollo del pas. El gobierno pretende lograr el apoyo poltico que le permita hacer las modificaciones necesarias en las EE.PP. para que stas funcionen en forma eficiente, eficaz y cumplan con la finalidad para la que fueron creadas, en beneficio del usuario, sin ser subvencionadas por el Estado. T. VENEZUELA 1. Generalidades El 30Nov97 el Congreso de la Repblica aprob la Ley de Privatizacin, con ella le da un marco jurdico a la accin que el Estado desarrolle con los bienes o servicios del sector publico, definiendo que es sector publico, quien es el responsable de la ejecucin de la Poltica de Privatizacin y que se debe hacer con los Recursos Provenientes de la Privatizacin. En las dos ultimas dcadas los distintos gobiernos llevaron adelante un Proceso de Privatizacin de las EE.PP. apreciadas como altamente ineficientes en trminos de produccin y rendimiento laboral. Sin embargo aquellas consideradas Estratgicas (como Petrleos de Venezuela y la Corporacin Venezolana de Guayana) continan bajo control del Estado. 2. Conclusin parcial Con la asuncin del Presidente Chvez al gobierno, ste ha propuesto regular las ventas de las EE.PP. proponiendo distintas reformas a la legislacin del pas, las que han sido aprobadas por el Poder Legislativo, buscando que las consideradas estratgicas continen bajo el control del Estado. Las mismas estn en desarrollo y an es muy pronto para evaluar sus resultados. U. Privatizacin; el impacto humano Los gobiernos han continuado las privatizaciones para paliar las prdidas de las EE.PP., generar ingresos mediante la venta de activos, aumentar la eficacia o establecer la base de una economa de mercado. La mayora de las evaluaciones sobre el xito o el fracaso de la privatizacin se han hecho teniendo en cuenta estos objetivos. Slo en algunas se han examinado los efectos de la privatizacin para los trabajadores, pero en el informe El trabajo en el mundo 1995 de la Oficina Internacional de Trabajo se trata de restablecer el equilibrio considerando los efectos de la privatizacin sobre el empleo y sobre la proteccin social e informando al mismo tiempo de las medidas adoptadas por los gobiernos para afrontar las consecuencias sociales negativas. Medir las consecuencias de la privatizacin para el empleo es una operacin delicada. La venta de EE.PP. forma normalmente parte de un proceso ms largo de ajuste estructural, y cada uno de sus elementos influye en el empleo total, por lo que es difcil aislar los efectos especficos de la privatizacin. Y la situacin puede no resultar mucho ms clara, incluso estudiando determinadas empresas. Comparar simplemente los niveles de empleo antes y despus de una venta puede ser engaoso. Las cifras "anteriores" se habrn reducido normalmente antes de proceder a la venta, al tratar el gobierno de hacer ms atractivas las empresas para los compradores privados deshacindose de trabajadores sobrantes, por ejemplo, o congelando la contratacin. Las cifras "posteriores", por otro lado, pueden seguir siendo artificialmente altas si una de las condiciones de la venta es que los nuevos propietarios no pueden despedir trabajadores en un perodo de tiempo determinado. Segn la experiencia de muchos pases, la privatizacin es ms probable en empresas de sectores en que las condiciones del mercado son muy favorables que en aquellas que operan en industrias en declive. Un

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buen ejemplo es la privatizacin de British Airways. Los pases en desarrollo han tenido experiencias similares. En Nepal, por ejemplo, tres empresas con relativo xito (de ladrillos, cuero y papel) se privatizaron en 1993, y en dos de ellas aumentaron la produccin y la inversin sin reducir el empleo. Del mismo modo, en Chile, la privatizacin de CTT, el mayor proveedor de comunicaciones, no provoc prdidas de empleo, y en el caso de CHILGENER, una compaa de generacin de electricidad, el empleo aument. La reduccin al mnimo de los despidos se ha debido con frecuencia a negociaciones con los sindicatos. En el caso de TELMEX, la compaa de telecomunicaciones mexicana, privatizada en 1990, los sindicatos impidieron grandes cantidades de despidos entre los 65.000 empleados de la empresa, aceptando una flexibilidad mucho mayor en las condiciones de trabajo. En las actitudes de los sindicatos en Mxico ha influido indudablemente la experiencia con la compaa area nacional, Aeromxico, en que, ante una huelga en oposicin a la privatizacin, el Gobierno liquid la compaa permitiendo as a los compradores empezar de nuevo con otro personal (mucho menos numeroso). Los trabajadores han opinado incluso ms en el proceso en algunas de las economas en transicin. En Polonia, por ejemplo, la ley sobre privatizacin de empresas estatales concede a los empleados sustanciales derechos sobre posibles compradores. En una fbrica de dulces, los trabajadores optaron por un socio capitalista suizo en lugar de uno britnico, puesto que el primero no slo ofreca mejor precio sino tambin mejoras salariales y garantas de seguridad en el empleo. La privatizacin no tiene por qu revestir la forma de venta de EE.PP.; tambin puede hacerse subcontratando servicios pblicos. Este ha sido el procedimiento dominante en EE.UU., donde el Gobierno no ha tenido nunca mucha intervencin directa en la industria. A este respecto, el Informe dice que si bien con la contratacin en el exterior algunos trabajadores han perdido sus empleos, los efectos han sido relativamente reducidos: segn un estudio de subcontratacin realizado por el Gobierno estadounidense en 1990, slo el 7% de los trabajadores fueron despedidos: el 58% encontraron trabajo con el contratista privado; el 24% pasaron a otros puestos estatales, y el 7% se jubilaron. Sin embargo, en otros casos el informe indica que la privatizacin ha costado el empleo a muchas personas. En Ghana, por ejemplo, a finales de 1993 se privatizaron o liquidaron unas 86 empresas, y el Informe estima que de los 20.000 empleados transferidos del sector pblico al privado unos 5.000 podan haber perdido inicialmente sus empleos. En Pakistn, donde la privatizacin se inici en 1991, se seala que en el primer ao los nuevos propietarios despidieron al 43% de los trabajadores. Del mismo modo, en Brasil no slo hubo despidos antes de la privatizacin, sino tambin despus. Los despidos (bien antes de la privatizacin o como consecuencia de ella) pueden dar lugar a grandes dificultades, y el informe examina tambin los esfuerzos del gobierno para tratar este aspecto. Muchos han ofrecido incentivos econmicos para la jubilacin anticipada, o indemnizaciones de despido. En Guinea, por ejemplo, mediante un sistema de ceses voluntarios se ofrecen cantidades de hasta US 3.300 durante un perodo de 30 meses. Tales planes pueden ser muy onerosos. En Ghana, el Gobierno asume la responsabilidad de pagar a los trabajadores despedidos por compaas privadas, y en 1991 esas obligaciones, junto a las asumidas con los acreedores, representaron la mitad de los beneficios brutos obtenidos de las ventas de empresas. Los trabajadores despedidos en pases industrializados podrn solicitar prestaciones de desempleo, pero los de otros pases no tienen tanta suerte. A veces, el seguro de desempleo no existe o es muy limitado. En las economas en transicin, por ejemplo, las prestaciones de desempleo duran como mximo 12 meses.

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Otra forma en que los gobiernos han tratado de facilitar el paso del sector pblico al privado es mediante "polticas de mercado de trabajo activos", para ayudar a los trabajadores a encontrar otro empleo. En Nepal, por ejemplo, esto abarca la formacin y prstamos en condiciones favorables para ayudar a la gente a trabajar por cuenta propia. En Japn, tras la privatizacin de la compaa nacional de ferrocarriles, aproximadamente la tercera parte de los 92.000 trabajadores fueron transferidos a la compaa liquidadora que haba de buscarles otro empleo por un perodo de tres aos. Los sueldos de los trabajadores que permanecieron en compaas despus de privatizadas muchas veces mejoraron. Pero, segn seala el informe, esto puede tener como contrapartida una mayor inseguridad. En el Reino Unido, por ejemplo, los trabajadores transferidos a contratistas del servicio de salud privado sufrieron prdidas de vacaciones, jubilacin, primas y derechos de remuneracin en caso de enfermedad, y a veces tuvieron que trabajar a tiempo parcial, con la correspondiente prdida de derechos. El informe El trabajo en el mundo de la OIT concluye diciendo que si bien los trabajadores pueden perder al principio a causa de la privatizacin, sta puede tener a la larga un efecto positivo. Pero destaca que la mejor manera de lograrlo es abordar debidamente desde el comienzo los problemas de los asalariados. La experiencia de los programas de ms xito es que la consulta y participacin verdaderas no slo suavizan el proceso sino que, movilizando la cooperacin de los trabajadores, las perspectivas de un buen resultado son mejores. V. Diez mandamientos para la sustentabilidad de la participacin privada Las ventajas econmicas de la participacin del sector privado en la provisin de servicios de infraestructura son aparentemente obvias. Por ello, los pases han iniciado un cambio hacia los nuevos esquemas. Sin embargo, es concebible pensar que la participacin del sector privado introduzca problemas y costos que excedan los beneficios esperados. Termina siendo una cuestin emprica y muy seguramente se documentarn casos en los que el cambio de esquema ha sido beneficioso para la sociedad y casos en los que el cambio ha sido perjudicial. A pesar de ello, la poca evidencia recopilada sugiere que con la incorporacin del sector privado las ventajas superan los inconvenientes. Pero las experiencias son relativamente recientes y es prematuro sacar conclusiones definitivas y generalizables. Sin embargo, las experiencias permiten afirmar que el cumplimiento de determinadas reglas aumenta la probabilidad del xito de la incorporacin del sector privado. Estas reglas se han agrupado en diez mandamientos. Al igual que sus homlogos de la iglesia catlica, estas diez reglas no lo son todo, pero son el camino para acceder a los beneficios de la participacin privada en las infraestructuras. Obtener el compromiso del gobierno y el consenso poltico de las fuerzas polticas que den mayora en el Congreso. Informar al pblico del proceso a seguir, de sus ventajas y sus costos. Desarrollar la participacin en un marco jurdico completo y flexible, con reglas de juego claras y transparentes. Hacer el proceso de asignacin sin quemar etapas y seleccionar al grupo mas capacitado para la construccin, operacin y financiamiento. Poner los mejores funcionarios en los entes reguladores, tener independencia del gobierno y del sector privado y tener la capacidad equiparable al sector privado. Asumir el compromiso y comprometer al sector privado en el xito de la operacin. No mezclar objetivos sociales con los comerciales. Repartir con justicia los costos y beneficios.
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 Dar al sector privado los incentivos necesarios para su participacin, pero solo los necesarios. 0 No permitir que los esquemas de mitigacin de riesgos de un proyecto atenten contra el proceso de participacin. W. Algunos pasos a seguir al privatizar un bien pblico. El acto de privatizar un bien pblico siempre es una accin polmica, por lo que su transparencia debe ser una de las primeras preocupaciones. Los siguientes son algunos pasos posibles a ser tomados por los responsables de su ejecucin. Contratar servicios de evaluadores independientes y otros profesionales para que efecten los estudios de evaluacin, valoracin y proposicin de estrategias de transferencia de cada una de las entidades y empresas del sector pblico sujetas a privatizacin. Definir las estrategias correspondientes y el plazo para la conciliacin de pasivos tributarios, considerando las recomendaciones del rgano publico responsable. En base a la definicin de las estrategias aprobar los planes especficos para la privatizacin de cada una de las empresas o entidades pblicas sujetas al proceso. De acuerdo con el plan especfico, la mxima autoridad ejecutiva de la empresa o entidad pblica emite la resolucin correspondiente para su reordenamiento. 0 Dependiendo de la estrategia de privatizacin aprobada por el rgano publico responsable, se procede con la elaboracin del pliego de condiciones en caso de licitacin o las bases de la subasta en caso de una subasta pblica. El pliego de condiciones establece el marco tcnico-jurdico para la presentacin de propuestas por parte de los posibles inversionistas. Las convocatorias para la subasta y/o licitacin pblica deben ser publicadas tres veces discontinuas en peridicos de circulacin nacional y un peridico de circulacin regional. En la hora, fecha y lugar fijado en el pliego de condiciones o bases de la subasta se procede con la subasta y/o licitacin pblica. X. Polticas de Calidad en la Administracin Publica Las orientaciones para desarrollar polticas de calidad en la Administracin Pblica plantea los aspectos ms relevantes en este sector sobre la base de las conclusiones extradas de la Tcnica de Grupo Nominal celebrada en la Repblica Dominicana el 25 de febrero de 2000. De acuerdo con tales conclusiones, los aspectos distintivos ms importantes de las organizaciones pblicas que deben tenerse en cuenta para aplicar polticas de calidad son: 0 La naturaleza de los destinatarios de la accin administrativa. La implementacin de las polticas pblicas; el liderazgo. La implicacin de los empleados pblicos.

1. La naturaleza de los destinatarios de la accin administrativa. Los clientes externos de la Administracin Pblica (destinatarios de sus actividades) no constituyen un grupo nico ni uniforme, sino heterogneo. El trmino ciudadano/cliente utilizado en el Modelo Iberoamericano trata de enfatizar la relacin dual entre la administracin pblica y los miembros del pblico, relacin que se manifiesta tanto en forma de prestacin de servicios cuanto en cumplimiento/ejecucin de las funciones estatales de legislacin, reglamentacin y tutela de derechos.

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Los ciudadanos/clientes son los beneficiarios de las actividades desarrolladas por la organizacin y no son slo los usuarios directos o consumidores de los servicios. Por otra parte, para las organizaciones pblicas no se da normalmente la dinmica de la competencia. El sector privado se ve sometido al juicio diario del mercado, mientras que el sector pblico lo est al juicio peridico de la ciudadana. Las condiciones de acceso tambin inciden en la singularidad de la relacin administracin-ciudadano. As, en unos casos se abona un precio, real o subvencionado, por el servicio y, en otros, ste es gratuito. Las organizaciones de la administracin pblica deben equilibrar su deber hacia las necesidades de la ciudadana en su conjunto con la respuesta a las demandas concretas de sus usuarios directos. En este sentido, el inters general no es algo abstracto, sino la agregacin de legtimos intereses particulares. La motivacin eminentemente mercantil de la gestin de calidad en las empresas se sustituye en las organizaciones pblicas por la motivacin social, el "contrato mercantil" privado por el "contrato legal y social" pblico. La razn ltima de la calidad en la Administracin no es el beneficio econmico sino la justicia distributiva y la cohesin social. Unos servicios pblicos ineficaces e ineficientes, sin calidad, ahondan precisamente la desigualdad. Utilizar mtodos cientficos de investigacin del entorno para identificar distintos clientes y sus necesidades, as como las interacciones entre diferentes sectores interesados. Disear los servicios e innovar de acuerdo con las necesidades de los clientes. Suministrar informacin relevante a la sociedad y a los clientes sobre los servicios prestados. Mejorar la accesibilidad a los servicios: simplificacin, "ventanillas nicas", horarios de apertura, etc. Identificar los procesos clave que desarrolla la organizacin para generar sus productos y efectos. 0 Facilitar la comunicacin, la consulta y la participacin a travs de canales como los comits, la gestin de quejas y sugerencias, etc. Fomentar y gestionar las relaciones continuas con clientes y ciudadanos (contactos proactivos con usuarios, relaciones de asociacin con organizaciones cvicas, etc.). 2. La implementacin de las polticas pblicas: El liderazgo. Por lderes de una organizacin pblica se entiende a los miembros del Equipo Ejecutivo (directores, altos funcionarios, gestores directivos) que trabajan, con responsabilidad ejecutiva en la actividad diaria, para conseguir metas orientadas al ciudadano, equilibradas con objetivos polticos o que afectan a otros sectores. El Modelo Iberoamericano de Gestin de Calidad circunscribe el liderazgo al mbito gestor o gerencial. No pretende evaluar la "calidad" de las polticas "gubernamentales", sino la gestin de la excelencia dentro de la organizacin y el modo en que se formulan las polticas en trminos de anlisis, prospectiva y planificacin estratgica. La evaluacin de la organizacin est separada de las polticas pblicas, que se elaboran fuera de su esfera de responsabilidad. Las cuestiones relativas a las polticas slo son pertinentes en la medida en la que la organizacin interacta con el mbito poltico y tenga una responsabilidad explcita en la formulacin o implementacin de una poltica. Ahora bien, no siempre es fcil diferenciar los mbitos "poltico" y "gerencial" en la gestin pblica, ya que la Administracin Pblica forma parte del sistema poltico de un pas y el proceso de toma de decisiones y de gestin de las polticas y programas pblicos no responde al modelo racional terico propio del sector privado.

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En la Administracin Pblica se da una alta rotacin de los directivos, lo que trae como consecuencia discontinuidad en el desarrollo de polticas y programas, especialmente, los de calidad, que por su propia naturaleza requieren un impulso sostenido. Los altos funcionarios y directivos pblicos no asumen la necesaria voluntad para poner en marcha las decisiones polticas y esa desconexin entre los mbitos poltico y gestor origina disparidad de criterios y "empirisimo" en la aplicacin de las polticas. As, la falta de integracin entre la definicin de polticas y su implementacin desemboca en la bsqueda de resultados a corto y medio plazo, aparentemente visibles y rentables, pero ajenos a una coherente planificacin estratgica. Incorporar a la Agenda gubernamental (de las autoridades pblicas) la gestin de calidad para mejorar la Administracin. Impulso poltico continuado a la implantacin de la calidad. Confianza y delegacin, en los directivos pblicos para desarrollar polticas. Desarrollar una carrera profesional directiva. Elaborar y difundir la visin y misin de la organizacin y trasladarlo a la planificacin estratgica y operativa teniendo en cuenta a todos los afectados. Desarrollar el sistema de gestin organizacional, asegurando el desenvolvimiento de una cultura de innovacin y aprendizaje en todos los niveles. Alentar y reconocer el esfuerzo individual y el trabajo en equipo. Implicarse activamente con personas y entidades interesadas, participando en actividades y constituyendo alianzas y redes. 0 Aplicar sistemas normalizados para la gestin de procesos, medioambientales, de seguridad e higiene, etc. (normas ISO). Posibilitar la participacin de los clientes/ciudadanos en la valoracin de los servicios como forma de involucrar al pblico en la evaluacin de las polticas y reforzar la direccin poltica y la rendicin de cuentas de las mismas. 3. La implicacin de los empleados pblicos. El personal de una organizacin comprende a todos sus empleados y aquellos otros que directa o indirectamente sirven a los clientes/ciudadanos. El desempeo del personal de una organizacin pblica estar probablemente condicionado por las restricciones a la libertad de accin que imponen las polticas generales en materia de recursos humanos, de retribuciones, etc., debiendo actuar la organizacin dentro de esas restricciones para optimizar el potencial de las personas. Las relaciones laborales en la funcin pblica son jurdicamente ms rgidas y el empleo normalmente es de carcter vitalicio, lo que favorece, no ya la inamovilidad sino la inmovilidad y la despreocupacin o ausencia de compromiso del funcionario La experiencia de las buenas prcticas, por una parte, y los modelos de gestin de calidad concretamente el Modelo Iberoamericano, por otra, brindan una serie de ejemplos y orientaciones para incidir positivamente sobre los elementos antes descritos de cara a mejorar el rendimiento de las organizaciones pblicas. A continuacin se proponen algunas acciones constructivas en relacin con cada uno de las tres grandes dimensiones caracterizadoras de la Administracin Pblica. Desarrollar una poltica explcita de gestin de recursos humanos, sustentada en principios como las capacidades y aptitudes, la formacin, la flexibilidad, la evaluacin del desempeo, etc.

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Desarrollar e implantar polticas de formacin partiendo de las necesidades de la organizacin y el personal para incrementar su capacidad, conocimientos y desempeo. Educacin en valores ticos (imparcialidad, compromiso con el servicio pblico, etc.). Fomentar la innovacin y la creatividad de las personas. Fomentar la implicacin a travs del dilogo y la informacin, as como estimular la responsabilidad y el reconocimiento estableciendo frmulas especficas para ello. Promover el trabajo en equipo para lograr la integracin de las personas en la organizacin y mejores resultados para sta (Grupos de Mejora, etc.). Atender a las necesidades de las personas para ayudarles en su acceso y desenvolvimiento en la organizacin, aplicar medidas de trato igualitario y antidiscriminatorio para los diferentes grupos de empleados y fomentar la conciencia hacia cuestiones de salud, seguridad, medio ambiente, etc. Disear y desarrollar carreras administrativas vinculadas a criterios de desempeo, gestin del conocimiento, etc.

III. ANALISIS A partir de la ltima dcada del siglo 20 varios pases han vendido sus empresas publicas con la esperanza de lograr mayor eficiencia de stas que se transfieran a la poblacin, liberarse de una carga burocrticamente pesada, ineficiente y deficitaria. Volcando en las arcas del Estado el producido de sta venta. Lamentablemente la realidad es otra, stas fueron vendidas a precios del mercado (por debajo de su valor real), y el Estado no mejor sus recursos, perjudicando a quienes dice defender. Sus ciudadanos. El tema es por dems polmico, necesitndose siempre un gran acuerdo poltico para que sus representantes, lderes, e intrpretes del sentir de los ciudadanos, que son los integrantes del Poder Ejecutivo y Poder Legislativo de cada pas acten en beneficio Nacional, no de sus intereses polticos inmediatos. De acuerdo al estudio realizado podemos constatar que la situacin de las EE.PP. es muy similar en todos los pases. Siendo el factor humano el elemento fundamental para que stas puedan operar en beneficio de sus usuarios. Razn nica para la que fueron creadas. El dirigente de empresa tiene que considerarse un hombre pblico. Como lo seala el viejo derecho administrativo, est la empresa pblica, pero est tambin la empresa de inters pblico. Es igual que el caso de las escuelas privadas. El dirigente empresario tiene que tener una percepcin sistmica y no unidimensional. Si no, se termina en la visin del astronauta y de la cebra, con una mirada absolutamente economicista y no solidaria. Las EE.PP. cumplen una misin social no econmica. Su desempeo debe ser eficiente, eficaz y dando como resultado la satisfaccin total del usuario. Lo que hace que una empresa se diferencie y le permita desempearse muy bien es en definitiva, el contar con una estrategia slida y exclusiva. La estrategia tiene que ver con la creacin de una posicin nica y distintiva para la empresa, debe basarse en las actividades y no en las capacidades, en reflexionar en las cosas que hace la empresa en relacin con la ventaja competitiva. En el mundo se percibe hoy una tensin entre la globalizacin y la fragmentacin o localismos, un proceso que surge como reaccin y que toma a aqulla como una amenaza al hombre concreto, a la familia, a los valores ms locales y visibles hay dos visiones: una competitiva, que profundiza el

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conflicto, y otra complementaria, que presenta a esta fragmentacin como parte de un mismo proceso, que tiene dos caras en constante movimiento. Todos nos preocupamos por la globalizacin, y tendemos a cerrar nuestras fronteras como un reflejo natural de seguridad, por el contrario debemos tomarlo como un hecho cultural y no un fenmeno de la naturaleza. Ms que temerle como una amenaza fatal, hay que tomar las riendas y gobernarla, porque de lo contrario se podra convertir en un fenmeno salvaje, debemos enfocarla con una visin sistmica, que incorpore a todo el sistema y a todas las dimensiones polticas, econmicas, culturales y ticas. Los que la defienden, expresan que con la globalizacin hay libertad de accin y pocos deberes hacia el prjimo, que ya no son tan prximos porque se los ve de lejos. En cambio, sus crticos ms cidos observan que se est creando una nueva clase capitalista internacional, igual y privilegiada, en los pases ricos y en los sectores ricos de pases pobres. El mundo tiene un nuevo mapa, que no es de Estados nacionales, sino de regiones. Hoy el mundo tiene 30 y tantas regiones y no 194 Estados Si no funcionamos hacia adentro, somos dbiles hacia fuera. Debemos ser orgnicos hacia adentro y fuertes hacia fuera. Debemos desarrollar la capacidad de ser, independientes del acontecer poltico de todos los das. Debemos tener presente que todos somos dueos y clientes de algo todos los das, tendiendo a ser exigentes cuando actuamos en el primer caso y condescendientes en el segundo. Los lderes del Grupo de los 8 en Gnova, en su comunicado final expresaron: "Estamos decididos a que la globalizacin funcione para todos nuestros ciudadanos, en especial para aquellos de los pases pobres. La integracin de estas naciones en la economa global es la va ms segura de responder a sus aspiraciones fundamentales". Michel CAMDESSUS Director Gerente del FMI, al retirarse del organismo con un discurso crtico, entre otras cosas expres la pobreza es el mayor tormento de nuestro tiempo, el foso creciente entre ricos y pobres en el seno de las naciones y el abismo entre las naciones ms prsperas y las ms desheredadas son; Moralmente escandaloso, econmicamente desastrosos y potencial y socialmente explosivos. La mundializacin ha funcionado hasta ahora, segn los caprichos de fuerzas tcnicas y financieras ms o menos autnomas. Es imperioso una reforma profunda del edificio financiero mundial. Pero mientras se expresan estas opiniones los grandes capitales estn atentos a la posibilidad de beneficiarse con las decisiones polticas de cada Estado, sin importarles a quienes van a perjudicar. Debemos tener presente que el capital slo quiere incrementarse, buscando la regin del planeta ms proclive a sus beneficios. Por lo que debemos encontrar soluciones que se ajusten a nuestras necesidades, que brinden soluciones a nuestros conciudadanos. No con retricas, sino con hechos. IV. CONCLUSIN

El pblico no espera mucho de las empresas pblicas, porque lo identifica con todo lo negativo, pero si bien se queja de su ineficiencia, procura beneficiarse individualmente con todo aquello que provoca ineficiencia, pidiendo nombramientos para l y personas de su ncleo de influencia, trabajando poco si

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es empleado, cobrando precios abusivos si es proveedor, burlando el pago de las deudas con las empresas, si est a su alcance. Se debe situar el punto de mira de la empresa en la satisfaccin de la necesidad del usuario. A. Ventajas de que las EE.PP. Sean privatizadas. 0 1 2 3 4 Los objetivos de la empresa no sern alterados por conveniencias polticas de momento. La rentabilidad estar en funcin directa de su eficiencia siempre que tengan competencia real. El ingreso a las mismas ser por necesidades reales de stas y no por cuota poltica. Disminuye el gasto del Estado aumentando sus ingresos. Permite al Estado orientarse en sus funciones especficas (seguridad, salud, educacin) B. Desventajas de que las EE.PP. Sean privatizadas. 1. Su razn social es relegada por la prioridad econmica. 2. El Estado tendr dificultades para controlar los eventuales monopolios. 3. Las deudas que el Estado contrae con stas las debe saldar en fecha y no obtendr recursos de las mismas. 4. El Estado no podr incidir en las tarifas. 5. Aumento considerable en la tasa de desempleo o en otros organismos del Estado. V. RECOMENDACIONES

Transformacin de las Empresas Pblicas en sociedad de economa mixta. Slo a travs de una figura jurdica de este tipo es posible agilizar la gestin comercial combinar los objetivos de rentabilidad y control estatal y obtener capitales que permitan el financiamiento de la empresa. En stas el capital del Estado no puede ser menor al 51% de las acciones, las que se cotizarn en la Bolsa. Determinacin clara y precisa de objetivos. Es un elemento esencial para cualquier accin administrativa, determinando metas concretas para alcanzarlos. Los Directores deben ser designados teniendo en cuenta su idoneidad tcnica para el cargo. Que no exista superposicin de esfuerzos del Estado en la misma rea.

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Controlar a la empresa mediante el presupuesto, dotndola de una real autonoma administrativa y financiera. Permitirle que fije sus propios precios, aplicando las medidas correspondientes en los excesos constatados.

0 Asegurar que estas sociedades cuenten con auditorias independientes, designadas por el Poder Ejecutivo a quien elevarn sus informes. 0 Establecer los parmetros adecuados para realizar una precalificacin de los potenciales socios privados y las normas que regirn su eleccin final. Los funcionarios pblicos podrn optar entre: Recibir 24 sueldos como compensacin de despido. Los que tengan causal jubilatoria, 12 sueldos y jubilarse. Ser redistribuidos en otros organismos del Estado. Ingresar a la nueva empresa, si es aceptado, bajo el rgimen de derecho privado, manteniendo sus retribuciones, adaptndose a la nueva organizacin de la empresa.

0 El Estado debe preservar el ejercicio de la libertad de eleccin de los consumidores, evitando la formacin de monopolios de hecho y cuando no fuera posible por razones tcnicas o prcticas establecer las garantas que aseguren su control. Todo ingreso, que se realice por mrito y oposicin para la funcin que desempear. (Al querer desburocratizar y transformar la administracin, se le debe dar a sus recursos humanos el valor que estos tienen en la prestacin de sus servicios.) El Directorio debe estar integrado por tres miembros, la Presidencia la ocupa el designado por el Poder Ejecutivo (quien tendr doble voto), un Delegado de los accionistas minoritarios (siempre que superen el 30% de las acciones) y un Delegado de los empleados (ste debe ser elegido mediante voto secreto obligatorio, supervisado por la Corte Electoral, entre todos aquellos empleados con ms de 25 aos de antigedad ininterrumpida en la empresa, cada designacin debe contar con el 51% de los votos emitidos). Todos los cargos deben tener designados hasta el segundo suplente, y debe ser completado inmediatamente de producirse las vacantes. Los integrantes del directorio no podrn aspirar a ningn cargo electivo o representacin del pas en el exterior por un plazo similar al que ocuparon el cargo. Este perodo ser de 8 aos (o una vez y media el tiempo entre elecciones nacionales) para permitir una mayor continuidad en las polticas y desarrollo de la empresa. La designacin del Presidente, debe ser aprobada por los 3/5 de los integrantes de la Asamblea General y destituido por igual qurum. Su renovacin debe realizarse por tercios, de tal forma que permita la continuidad de las polticas establecidas. Para ser reelegidos deben pasar como mnimo un perodo para ocupar su cargo. La intervencin preventiva del Tribunal de Cuentas (o los Contadores que hagan sus veces) en materia de gastos y pagos y en todo lo relativo a la gestin financiera de las EE.PP. deber producirse en un plazo no mayor de cuatro das hbiles, contados desde que se solicit. Si vencido este plazo, no se contest, se interpreta que no hubo objeciones.

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El directorio designado deber antes de los 30 das de asumir sus funciones, llevar un plan de accin para dicho perodo con proyeccin de futuro. Paguen los impuestos como cualquier empresa privada. Capacitar a sus recursos humanos, asegurndose su permanencia en la empresa por un plazo mnimo de cinco veces el tiempo empleado en su especializacin. Profunda revisin y eliminacin de las funciones superfluas e ineficientes del Estado. Fomentar la cooperacin entre Universidad y empresas y/o laboratorios pblicos. Tender a que en un plazo no mayor a dos dcadas pasen a control privado todas las empresas pblicas que no tengan importancia estratgica.

"Maquiavelo nos adverta que nada es ms difcil de manejar, ms peligroso de conducir o de ms incierto xito que liderar la introduccin de un nuevo orden de cosas. Es que el innovador, tiene en su contra a todos los que se beneficiaban de las antiguas condiciones y un apoyo apenas tibio de los que se habrn de beneficiar del nuevo orden.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Las empresas pblicas en el Uruguay. Jorge A. Silva Cencio. Editado en 1985 (Profesor de Derecho Administrativo en la Facultad de Derecho y Ciencias sociales de Uruguay) Referente a Uruguay, informacin de cada Empresa Pblica, e Informacin Oficial del Gobierno. Apuntes de prensa. J. Vergsn. 330 1999 / VI economa industrial figura 1 cambios en los holdings de control de las empresas estatales desde 1956 jul. 1992 "La situacin del empleo y la proteccin social a raz de la privatizacin de empresas y servicios pblicos", en El Trabajo en el mundo 1995, Ginebra, OIT International Financial Law Review. Latn Amrica. Special Supplement. Abril 1996. Instituto para la Integracin de Amrica Latina. INTAL Personas consultadas Gral. Marcos Bonilla. Compaeros de la Clase LXI. Economista Ins Bustillo. Dr. Pablo Genta. A su vez quiero resaltar la colaboracin y compaerismo brindado por el Sr. Cnel. Nestor Rubio, asesor del suscrito.

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