DOBernardez

Desempeo Organizacional
Mariano Bernrdez, PhD., CPT
Reproducido con expresa autorizacin del autor para exclusivo uso en el Instituto para la Mejora del Desempeo de ITSON Page 1 of 186 Mariano Bernardez, All rights reserved
Concepto de organizacin ....................................................................................6 Tabla 1: Atributos de un grupo efectivo (Homans, 1950) ..................................8 Tabla 2: Grupos primarios y secundarios (Cooley, 1902) .................................9 Definiendo la organizacin ..........................................................................10 Organizaciones como sistemas racionales productivos ..............................10 Organizaciones como sistemas sociales .....................................................12 Organizaciones como sistemas abiertos .....................................................14 Figura 1: Organizacin como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman, 2003) ...............................................................................................................15 Perspectiva de la teora y prctica del desempeo organizacional .............16 Figura 2:Teora y prctica organizacional .......................................................16 Figura 3: Ciclo productivo de la organizacin (Jones, P., 2003) .....................17 Beneficios de la organizacin .............................................................................20 Evolucin Historia de la teora y de la prctica.............................................25 Figura 4: Evolucin de la teora y prctica de las organizaciones (Chandler; Wren) ..............................................................................................................25 Perodo de las sociedades agrarias/Ciudades estado (3000 A.C. a 1450 D.C.) ........................................................................................................................26 Figura 5: Organizacin constructiva en la antigedad.....................................27 Figura 6: Organizacin militar en la antigedad ..............................................27 Perodo del desarrollo mercantil (1450-1790) .................................................28 Perodo de la organizacin industrial (1790-1945) ..........................................29 Sistema ingls de manufactura....................................................................29 Figura 12: Mquina propulsora de telares a vapor ..........................................30 El sistema americano de manufactura.........................................................30 Figura 8: Limpiador de algodn de Whitney....................................................30 Primera organizacin funcional....................................................................31 Figura 9: Organigrama del Ferrocarril de 1951 ...............................................32 La revolucin de la produccin en serie (Henry Ford) .................................32 Figura 10: Lnea de ensamblaje de Ford T .....................................................33 La revolucin del management cientfico.....................................................34 La revolucin de la estructura divisional ......................................................34 Figura 12: Plan original de organizacin de GM de Alfred Sloan (1939).........35 La escuela de las relaciones humanas........................................................35 Perodo de la Economa de Mercado (1945-1979)..........................................36 El modelo japons de organizacin .............................................................37 Perodo de la economa global (1979-1989) ...................................................38 Perodo de la Economa del conocimiento (1989 al presente) ........................39 Figura 13: Poblacin online .........................................................................40 Figura 14: Fuerza de trabajo conectada por email e IM ..............................41 Figura 15: Fuerza de trabajo online .............................................................42 Figura 16: IIT como centros de incubacin de organizaciones virtuales .........43 Diseo organizacional Tipos de estructura ......................................................44 Figura 17: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)................................................44 Figura 18: Supervisin directa.........................................................................45 Figura 19: Estandarizacin..............................................................................46
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Diferenciacin horizontal y vertical ..............................................................46 Figura 20: Diferenciacin horizontal y vertical .................................................47 Figura 21: Divisin funcional de las organizaciones (Mintzberg).....................48 Figura 22: Organigrama reflejando las funciones bsicas de Mintzberg .........48 Alcance del control ..........................................................................................49 Figura 23: Relacin de alcance del control .....................................................50 Figura 24: Niveles de supervisin en relacin con cantidad de empleados ....50 Organizacin funcional....................................................................................51 Figura 25: Organizacin funcional...................................................................52 Organizacin divisional ...................................................................................52 Figura 26: Organizacin divisional ..................................................................53 Figura 27: Organizacin divisional por productos............................................53 Figura 28: Organizacin divisional geogrfica: Wal-Mart ................................54 Organizacin matricial.....................................................................................55 Figura 29: Organizacin matricial....................................................................55 Organizacin en redes ....................................................................................57 Figura 30: Grados de asociacin en redes......................................................58 Figura 31: Organizacin en redes: Keiretsu ....................................................59 Modelos para manejo del entorno competitivo en redes .............................59 Figura 32: Niveles de coordinacin competitiva en redes ...............................60 Organizacin virtual.........................................................................................61 Un modelo tpico de organizacin virtual es el sistema de e-performance (Bernrdez, 2003, Figura 33), en el que una plataforma en el Internet permite interactuar continuamente y compartir informacin a personal, proveedores, clientes y supervisores. En el modelo de e-performance, la organizacin virtual puede adems utilizar el Internet para desarrollar en forma continua las competencias de personal, proveedores o clientes y para distribuir, revisar o controlar los productos terminados o en proceso............................................61 Figura 33: Organizacion virtual (Bernrdez, 2003)..........................................61 Figura 34: Organizacion virtual: Universidad online ........................................63 Figura 35: Organizacin virtual en mercados BOP (Prahalad, 2005)..............63 Figura 36: Organizacin virtual: Exploracin de petrleo (Repsol-YPF) .........64 Figura 37: Organizacion virtual: servicios financieros en Europa (Zurich).......65 El desafo de la coordinacin lateral ...................................................................66 Figura 38: Equipos Inter/Area .........................................................................66 Figura 39: Organizacin reconfigurable (Galbraith, 2003)...............................67 Tabla 3: Tipos de organizacin .......................................................................67 Criterios para disear (o redisear) la organizacin ....................................71 Tabla 5: Criterios de diseo organizacional ....................................................71 Estructuras mecnicas vs. Estructuras orgnicas .......................................72 Tabla 6: Estructuras mecnicas vs. Orgnicas ...............................................73 Estrategia y estructura.................................................................................74 Niveles de estrategia ...................................................................................74 Estrategia funcional .....................................................................................74 Estrategia de negocio ..................................................................................75
Figura 40: Relacin entre estrategia competitiva y diseo y tipo de organizacin ....................................................................................................75 Tabla 8: Modelos de negocio comparados (Ejemplo)..................................77 Estrategia corporativa..................................................................................78 Estrategia global ..........................................................................................79 Pasos para definir una organizacin...................................................................79 Business case..............................................................................................81 Diseo organizacional .................................................................................82 Concepto general................................................................................................84 Figura 1: Organizacin como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman, 2003) ...............................................................................................................84 Definicin estratgica del negocio y la organizacin...........................................85 Figura 5: Ciclo productivo de una universidad ................................................96 Anlisis de la performance organizacional por reas........................................101 Situacin de la rama industrial...................................................................103 Indicadores para anlisis de la industria....................................................105 Competencia..............................................................................................107 Posicin en cadena de valor......................................................................109 Madurez de la industria y ciclo de vida de los productos...........................111 Mercado objetivo y objetivo de mercado ...................................................116 Proceso de marketing................................................................................116 Elementos de marketing ............................................................................119 Calculo de precio en base a retorno sobre ventas (ROS) .........................121 Clculo de precio en base a retorno del capital invertido (ROI).................123 Modelo de negocio ....................................................................................124 Tabla 15: Modelos de negocio comparados (Ejemplo)..............................125 Tabla 16: Indicadores cualitativos sociales para modelo de negocio (Ejemplo) ...................................................................................................126 Tabla 17 Caso de negocio (Ejemplo).........................................................128 Tabla 18: Elementos a considerar en el anlisis de mercado y modelo de negocio ......................................................................................................129 Tabla 19: Anlisis del portafolio tecnolgico ..............................................132 Tabla 20: Matriz de anlisis de posicin tecnolgica (Neubauer, 1990) ....133 Servicio al cliente ..............................................................................................134 Figura 13: Modelo de Gilbert .....................................................................146 Anlisis de Performance (Gilbert) ..............................................................146 Figura 14: Modelo de Mager-Pipe .............................................................150 Herramientas de aplicacin .......................................................................151 Tabla 27: Modelo de Mager-Pipe...............................................................151 Figura 15: Modelo de Spitzer (1986) .........................................................152 Diseo y anlisis de la performance organizacional .........................................163 Anlisis del desempeo de una organizacin............................................166 Bbliografa.........................................................................................................179 Bibliografa........................................................................................................182
Captulo 1
Concepto y evolucin de la organizacin

By. Mariano Bernrdez, PhD., CPT
Concepto de organizacin
La divisin del trabajo produce un incremento proporcional de los poderes productivos del trabajo. Esta separacin es llevada ms lejos en aquellos pases que gozan de los ms altos grados de industria y empleo. Adam Smith (1776) The Wealth of Nations, chapter 1 La especializacin pertenece al orden natural; se la observa en el mundo animal, donde cuanto ms evolucionada la criatura, ms altamente diferenciados son sus rganos; se la observa en las sociedades humanas donde cuanto ms importante la organizacin, ms ajustada es la relacin entre estructura y funcin. A medida que la sociedad crece, desarrolla nuevos rganos que reemplazan al rgano nico que desarrollaba todas las funciones en la sociedad primitiva. Henri Fayol (1916) Administration Industriale e Generale, chapter IV La creatividad procede de individuos que trabajan en pequeos grupos. Estas comunidades enfatizan la exploracin y el descubrimiento. Cada comunidad desarrolla hbitos, prioridades y visiones que son los secretos de su creatividad e inventiva. Pero para ligar estas comunidades una a otra, transferir conocimiento, alcanzar escala y generar crecimiento se requiere procesos y estructura. Richard Florida (2002) The Rise of the Creative class, chapter 1
En los 226 aos transcurridos entre el inicio de la sociedad industrial y los albores de la sociedad del conocimiento que estas dos citas reflejan, la capacidad de crear organizaciones competentes y productivas ha sido una de las claves para el progreso social e individual. Desde los orgenes de los registros histricos y antropolgicos, los seres humanos han organizado sus sociedades en base a grupos con diversos grados de estructuracin.
Estudios recientes (Dunbar, R., 2005, University of Liverpool) indican que hay un patrn biolgico 1 de la especie humana de agruparse en clanes de aproximadamente 150 individuos agrupados en familias, que es la dimensin aproximada de los grupos de cazadores-recolectores que caracterizaron los primeros 50.000 aos de evolucin del homo sapiens antes de practicar la agricultura y asentarse en ciudades. De acuerdo con la literatura especializada los grupos sociales (Lewin, 1938; Lippit & Cartwight, 1962; Merton, 1948; Homans, 1950) se caracterizan por una serie de atributos clave: 1. Objetivos comunes, conocidos y compartidos Los grupos efectivos deben tener objetivos comunes, independientemente de aquellos que tengan sus integrantes individuales. Los objetivos comunes, conocidos y compartidos establecen una fuerza centrpeta o integradora, que compensa la fuerza centrfuga o desintegradota de los objetivos individuales no compartidos. 2. Comunicacin regular entre los miembros Tomamos conciencia de la existencia y pertenencia a un grupo a travs de la comunicacin regular con otros miembros. Es la comunicacin regular la que establece la posibilidad de la creacin de un grupo. 3. Reglas conocidas, compartidas y respetadas Todo grupo humano precisa establecer reglas comunes, compartidas y respetadas que regulen el comportamiento de sus integrantes. La ausencia de reglas (an informales) es un factor conocido en la disolucin de los grupos sociales, denominado anomia. (Durkheim, 1898) 4. Actividades comunes Los grupos deben compartir actividades que los vinculen y les permitan la satisfaccin de objetivos comunes e individuales. La necesidad de los grupos familiares y de amigos de realizar actividades comunes para canalizar energa y evitar conflictos ilustra este punto. 5. Definicin de roles, funciones y posicin An en grupos informales, los participantes individuales precisan saber cules son los roles que se esperan y permiten de ellos as como su posicin
1
Posiblemente determinada por factores genticos
y esfera de accin independiente dentro del mismo. Una vez ms, las experiencias de las relaciones entre generaciones, hermanos y parientes en los grupos familiares ilustran esta necesidad. 6. Sanciones y estmulos que apoyan a quienes cumplen con las reglas y contribuyen a los objetivos Los grupos proveen sanciones y estmulos espontneos e informales para quienes cumplen o violan las reglas y contribuyen o no a los objetivos. La indiferencia a la violacin de normas comunes es una seal de anomia estudiada por la literatura de psicologa social. (ver Arreglando ventanas rotas, Wilson & Kelling, 1982) 7. Sentimiento de pertenencia Como consecuencia de todos los factores anteriormente citados, los grupos humanos desarrollan un sentimiento de pertenencia o identificacin con el grupo que constituye el atributo que resume todos los anteriores. Debido al sentimiento de pertenencia, los miembros del grupo disfrutan o padecen de acuerdo con la performance del grupo. El ejemplo de la reaccin ante la victoria o derrota de un equipo deportivo con el que nos simpatizamos ilustra el sentimiento de pertenencia. Un conjunto de individuos constituye un grupo en sentido estricto en la medida en que cumple con los atributos mencionados y detallados en la Tabla 1 para su evaluacin. Tabla 1: Atributos de un grupo efectivo (Homans, 1950) Atributo Medida en que se presenta en el grupo estudiado 1: Bajo a 5: Optimo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 reas a desarrollar
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Objetivos comunes Objetivos conocidos Objetivos compartidos Comunicacin regular entre miembros Reglas conocidas Reglas compartidas Reglas respetadas Actividades comunes Definicin de roles-
funciones 10. Definicin de posicin 11. Sanciones y estmulos 12. Sentido de pertenencia Total acumulado (60 mximo)
1 1 1
2 3 2 3 2 3
4 4 4
5 5 5
No todos los grupos humanos, sin embargo, son considerados organizaciones. Siguiendo el estudio clsico de Charles Cooley (1902), clasificamos los grupos humanos en primarios y secundarios. Definimos como grupos primarios aquellos que tienen un numero reducido de miembros con relaciones cara a cara continuas, normas tcitas y sanciones informales y afectivas. Los grupos primarios de los cuales los grupos familiares y de amistad son los ejemplos tpicos- se caracterizan por ser un fin en s mismos, es decir, porque sus miembros obtienen satisfaccin directa de necesidades personales profundas en la misma participacin. Los grupos secundarios se caracterizan por tener un nmero ms elevado de integrantes, con comunicaciones ms formales y diferidas, en las que no todos los miembros se conocen personalmente o interactan en convivencia. Las reglas de los grupos secundarios son formales, escritas y las sanciones basadas en reglamentos racionales. Los grupos secundarios son considerados por sus miembros como medios para obtener objetivos comunes, que indirectamente contribuyen a lograr sus objetivos individuales. Los ejemplos ms tpicos de grupos secundarios son las empresas y organizaciones. Tabla 2: Grupos primarios y secundarios (Cooley, 1902) Atributos Nmero Relaciones entre miembros Acuerdos y reglas Propsito Grupo primario Reducido Personales, de convivencia, cara a cara Informales, afectivos, de palabra Convivencia, fin en s mismo Familia Grupo de amistad Equipos de trabajo Empresa pequea o Grupo secundario Alto Profesionales, a distancia Formales, racionales, contratos escritos Medio para lograr otros fines mediante el logro de objetivos comunes Empresa Organizacion
Ejemplos
familiar en sus etapas iniciales
Definiendo la organizacin
Basados en el concepto de grupo secundario, podemos definir a la organizacin en general como: Una herramienta usada por las personas para coordinar sus acciones en busca de obtener algo que desean o valoran. (Jones, W.R., 2003, p.2) Ms all de esta definicin general, las diferentes escuelas de anlisis de las organizaciones han analizado las mismas desde tres diferentes perspectivas: como sistemas racionales productivos, como sistemas sociales y ms recientemente, como sistemas abiertos.
Organizaciones como sistemas racionales productivos

Las diferentes escuelas de administracin tradicionales (Fayol, 1916; Barnard, 1938; March & Simon, 1958) han considerado a las organizaciones como medios o instrumentos racionales de cooperacin econmica entre individuos. Chester Barnard define en este sentido a la organizacin como: Organizacin formal es la clase de cooperacin entre seres humanos que es conciente, deliberada y con propsito. (Barnard, C. 1938.) Henri Fayol (1916) defina las funciones organizacionales en seis reas que an siguen vigentes: 1. 2. 3. 4. 5. Actividades tcnicas (produccin, manufactura, adaptacin) Actividades comerciales (vender, comprar, intercambiar) Actividades financieras (bsqueda del uso ptimo del capital) Actividades de seguridad (proteccin de las personas y la propiedad) Actividades contables (acciones, cuadro de resultados, balance, costos, estadsticas) 6. Actividades gerenciales (planeamiento, coordinacin, direccin, cocoordinacin y control) (Fayol, 1916, Cap.1, p.3)
La escuela racional centra su estudio de la organizacin en el planeamiento, ingeniera y diseo deliberado de su estructura, procesos, funciones y reglas, tratando a la misma como un mecanismo que sirve a propsitos sociales y econmicos.
Esta visin ha continuado hasta el presente, considerando a la organizacin como la unidad ms simple de la actividad productiva y econmica de la sociedad. En este sentido, March y Simon la definen como: Las organizaciones son combinaciones de personas que interactan y constituyen las estructuras ms grandes en nuestra sociedad que tienen un sistema de de coordinacin. La alta especificidad de la estructura y coordinacin dentro de una organizacin contrasta con las relaciones difusas y cambiantes entre organizaciones y entre individuos no organizados. Esta alta especializacin hace de las organizaciones una unidad de estudio sociolgico comparable a la del organismo individual en Biologa. (March & Simon, 1958) Desde el punto de vista racional y de las ciencias administrativas clsicas, la creacin y desarrollo de las organizaciones tiene como criterio y propsito bsico el optimizar los resultados, considerndolas como un medio o instrumento racional, que puede ser diseado en forma deliberada en todas sus dimensiones. Frederick Winslow Taylor formula en 1911 los principios del enfoque racional de la siguiente forma: El principal objeto de la gestin de organizaciones debe ser asegurar la mxima prosperidad para el empleador, combinada con la mxima prosperidad para cada empleado. Uso las palabras mxima prosperidad en su sentido ms amplio, no solamente de mayores dividendos para la compaa o su propietario, sino el desarrollo de cada rama del negocio a su ms alto grado de excelencia, de modo de asegurar que la prosperidad sea permanente. Del mismo modo, mxima prosperidad para cada empleado no slo significan salarios ms altos que los habituales, sino tambin el desarrollo de cada persona a su grado de mxima eficiencia, de modo que pueda efectuar, por as decirlo, el ms alto grado de trabajo para el que lo habilitan sus capacidades naturales. Frederick W. Taylor (1911) The principles of scientific management La escuela racional centra su anlisis de la organizacin casi exclusivamente en sus funciones de trabajo o produccin, con un enfoque claramente derivado de la ingeniera industrial profesin de sus fundadores, Taylor, Fayol, Gilbreth- o gestin operativa, como hoy se la suele denominar. Bajo este enfoque, las operaciones y procesos son descompuestos en segmentos ms simples para optimizarlos utilizando tcnicas tales como estudio de mtodos y tiempos, anlisis de causas, diseo de procesos, anlisis estadstico de procesos e investigacin operativa.
El anlisis de las funciones y operaciones productivas se prolonga en las dcadas siguientes con movimientos como el de la escuela de calidad (Deming, 1955, Juran, 1952; Ishikawa, 1949), de reingeniera de procesos (Champy, 1995; Hammer, 1993; Rummler & Brache, 1995) y de negocios BPR- , y tambin de destacados innovadores prcticos, desde Leonardo Da Vinci y Charles Babbage hasta Henry Ford, Henry J. Kayser, Sakichi Toyoda, Taiichi Ohno y Michael Dell.
Organizaciones como sistemas sociales

La Sociologa, Psicologa Social y en general las ciencias sociales y del comportamiento consideran las organizaciones no slo en su sentido racional, sino como comunidades o sistemas que desarrollan una dinmica propia, informal y en ocasiones inconsciente, que define las relaciones y afecta profundamente los resultados de las mismas. Desde este punto de vista, las organizaciones son definidas como: Las organizaciones son comunidades cuyos integrantes persiguen mltiples intereses -tanto comunes como particulares- pero que reconocen el valor de mantener la organizacin como un recurso importante .La estructura informal de relaciones que se desarrollan entre sus integrantes es ms importante para guiar su comportamiento que la estructura formal. (Scout, W. R., 2003) El estudio de las organizaciones como sistemas sociales tiene uno de sus antecedentes en los experimentos llevados a cabo por Elton Mayo en la planta de General Electric en Hawthorne entre 1926 y 1932. Estos experimentos, diseados de acuerdo con el modelo racional de organizacin, trataban de determinar la influencia de factores ambientales en la productividad de un grupo de operarias de cableado de tableros elctricos. Divididos en un grupo de control que trabajaba en condiciones normales- y grupos experimentales sometidos a lo largo de diferentes semanas a variaciones desfavorables en la iluminacin, tiempos de descanso y ritmo de trabajo, los estudios arrojaron resultados paradojales: a cada cambio desfavorable en las condiciones de trabajo, algunos de los grupos experimentales respondieron con incrementos de productividad. El equipo de Mayo pudo determinar que la causa de esos incrementos era la interaccin con los investigadores, que prestaban especial atencin a los comentarios de las operarias y les comunicaban los resultados obtenidos. Los grupos con supervisores que trataban ms consideradamente a las operarias tuvieron tambin reacciones de mayor productividad a los cambios desfavorables.
El experimento demostr la existencia de un importante factor humano, y estableci dos principios: el efecto Hawthorne, que diferencia la reaccin al estudio de grupos humanos de los de animales o mquinas en cuanto los seres humanos responden activamente al trato personal y la informacin proporcionada, y el efecto Pygmalion, que consiste en la respuesta positiva a las expectativas positivas comunicadas por el supervisor u otra persona significativa. Los estudios de Rosenthal y Jacobson en Harvard (1968) confirmaron el mismo efecto entre estudiantes. Desde los clsicos experimentos de Hawthorne (Mayo, E., 1930) hasta las formulaciones de la escuela de las relaciones humanas (McGregor, 1955) o del desarrollo organizacional (Jacques, 1962) y la cultura organizacional (Deal & Kennedy, 1982, Trompenaars, 1999), el enfoque de organizaciones como sistemas naturales ha enfatizado el anlisis del comportamiento, la motivacin y los sistemas informales dentro de las organizaciones. Otra contribucin importante del enfoque social de las organizaciones es la teora de la burocracia del socilogo austraco Max Weber (1947). Weber analiza las organizaciones como modelos de sociedades, y encuentra en la emergencia de la empresa capitalista de la revolucin industrial una innovacin radical respecto de la empresa del periodo feudal y mercantilista. Este cambio es la emergencia de un sistema de administracin profesional o burocracia, que se diferencia de la autocracia feudal y del propietario familiar en siete componentes clave: 1. Divisin clara de poder y autoridad delimitadas como deberes explcitos 2. Jerarqua de autoridad escalar entre oficinas por funciones, no por poder 3. Todos los miembros son seleccionados por calificaciones tcnicas, antes que familiares, religiosas o de afiliacin 4. Los miembros son designados por mrito para el puesto, no elegidos 5. Los administradores son empleados a salario 6. Los administradores no son propietarios de las unidades de negocio que dirigen 7. Los administradores estn sujetos a estrictas normas, rituales, procesos y disciplina La escuela de psicologa social de las organizaciones del psiclogo social canadiense Eliott Jacques (1962) estableci en el estudio de organizaciones pblicas como hospitales y escuelas, que las organizaciones cumplan un rol decisivo en la determinacin de la identidad social de las personas y como defensa contra la ansiedad e incertidumbre. Conforme a los estudios de Jacques, los reclusos que pasan largo tiempo encarcelados as como los pacientes psiquitricos internados por perodos extensos desarrollan una
afiliacin a sus instituciones como proveedoras de soporte y contencin psicolgica. De esta visin deriva el concepto de organizaciones quasi-totales, definidas como aquellas que no slo son medios para el logro de objetivos racionales de sus integrantes tales como el progreso econmico o educacional- sino que proveen una identidad social, prestigio por pertenencia, contienen a sus miembros de por vida o por largos perodos de tiempo y regulan aspectos de la vida privada, tales como los pasatiempos, normas sociales, creencias y disciplina. Las organizaciones militares, religiosas y empresas como IBM, Andersen o Accenture han sido citadas como ejemplos de organizaciones quasitotales. Los estudios de Vance Packard sobre la bsqueda de status y progreso social como motivadores de la pertenencia a organizaciones contribuyeron tambin al enfoque de las organizaciones como comunidades humanas y sistemas sociales. Las experiencias de urbanizacin llevadas adelante por empresarios como Pullman, Ford y Kaiser as como la creacin de conglomerados suburbanos para alojar a miembros de organizaciones militares americanas tras la Segunda Guerra Mundial constituyeron prcticas pioneras de este enfoque de las organizaciones que an hoy es muy generalizado. Empresas como Google, Microsoft, Apple y otras de Silicon Valley se caracterizan por promover estilos comunitarios de organizacin que van ms all de los aspectos formales.
Organizaciones como sistemas abiertos

Un tercer enfoque, surgido de la teora de sistemas (Von Bertalanffy, 1962), la teora de decisiones (Von Neuman & Morgerstern, 1932), los enfoques macroeconmicos de muy diferentes escuelas (Fischer, 1915; Keynes, 1938; Friedman, 1954) y del management y planeamiento estratgico (Drucker, 1955; Kaufman, 1972; Ackoff, 1980; Porter, 1982; Kaplan, 1988) define a las organizaciones desde afuera hacia adentro, como nodos generados por y para la interaccin de fuerzas econmicas y sociales y entre organizaciones. Desde este punto de vista, definimos la organizacin como: Las organizaciones son concentraciones de procesos, flujos y actividades interdependientes que ligan coaliciones cambiantes de clientes, productores y propietarios insertos en ambientes ms amplios de recursos materiales e instituciones. (Scout, W. R., 2003) La figura 1 muestra la visin de la organizacin desde este punto de vista, como un subsistema que responde a un mercado, extrayendo recursos del mismo y
entregando valor a clientes, accionistas, inversores y a la sociedad en general mediante la interaccin con otras empresas, como aliados o competidores. Figura 1: Organizacin como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman, 2003)
La obra de Colin Clark sobre crecimiento poblacional y uso de la tierra muestra cmo las organizaciones se generan y localizan siguiendo las rutas de transporte y comunicaciones, primero como organizaciones comerciales y de intercambio ubicadas en la periferia, que conectan a diferentes organizaciones productivas e industriales con clientes internos y externos. Herbert Simon (1962) proporciona un ejemplo del enfoque de sistema abierto al considerar los tipos de participantes de una organizacin: Los miembros de una organizacin pueden ser clasificados en trminos de las contribuciones que realizan: servicios especficos (un proveedor de material); dinero u otros requerimientos que puede actuar como incentivos (clientes) y tiempo y esfuerzo (empleados).
Herbert Simon (1962) Administrative Behavior, Cap. VI., P. 141 Para el enfoque de sistemas abiertos, las organizaciones son moldeadas y definidas por su interaccin con el contexto (clientes, mercado, comercio, cambios tecnolgicos y sociales) y otras organizaciones. De acuerdo con Simon: La organizacin objetiva no es en absoluto algo esttico. Para poder sobrevivir, la organizacin debe tener un objetivo que atraiga a los clientes de modo que ellos hagan las contribuciones necesarias para sostenerla. Por ello, los objetivos organizacionales son constantemente ajustados para conformar los valores cambiantes de clientes y consumidores, o para asegurar nuevos grupos de consumidores para reemplazar a los que la han abandonado. Herbert Simon (1962) Administrative Behavior, Cap. VI., P. 146 Especialistas de formacin econmica y empresarios tienden a utilizar con ms frecuencia el enfoque de sistemas abiertos. Este enfoque tiene adems una creciente influencia en el pensamiento y prctica organizacional por las caractersticas de los perodos de economa global (1976-1989) y economa del conocimiento (1989-presente).
Perspectiva de la teora y prctica del desempeo organizacional

Cul es la mejor perspectiva? Desde el punto de vista de la mejora del desempeo organizacional, debemos combinar los tres puntos de vista, ya que la performance organizacional depende tanto de factores internos racionales o informales- como tambin de factores externos clientes, mercado, tecnologa, alianzas y competencia-. La teora organizacional, por tanto, estudia tanto el funcionamiento interno de las organizaciones como su funcionamiento externo, en relacin con el ambiente en que operan. Las tres dimensiones son consideradas por el diseo y anlisis de la estructura organizacional (racional), el diseo de la dinmica organizacional (abierta) y el anlisis de la cultura organizacional (natural) como se describe en la Figura 2 Figura 2:Teora y prctica organizacional
Al analizar el ciclo productivo de una organizacin, vemos cuatro fases que se relacionan en forma continua. En cada ciclo de produccin, la organizacin obtiene insumos de su ambiente materia prima, capital, recursos humanos, informacin y tecnologa- que transforma en una segunda etapa, mediante procesos que agregan valor a los insumos por medio de procesos mecnicos y automatizados, sistemas de procesamiento de informacin y procesos de trabajo humano-. En una tercer etapa, estos procesos generan resultados organizacionales en forma de productos terminados, ingresos, dividendos a accionistas, salarios y valor agregado a la sociedad. Finalmente, en una cuarta etapa, el ambiente o contexto social y de mercado de la organizacin provee ingresos a la misma en forma de pagos, ventas, aportes de capital e infraestructura. Este ciclo productivo se sintetiza en la Figura 3 Figura 3: Ciclo productivo de la organizacin (Jones, P., 2003)
Como puede apreciarse slo uno de los cuatro cuadrantes (procesos) est includo en la estructura organizacional, mientras que los tres restantes (resultados, ambiente e insumos) estn fuera.
Peter Drucker sola aclarar que dentro de la organizacin, solo hay costos: los resultados son externos (Management for results, 1964), agregando que la dimensin social es una dimensin de supervivencia. La empresa existe en una sociedad dentro de una sociedad y de una economa. Dentro de una institucin, uno tiende a pensar que la institucin existe en el vaco. Y los gerentes inevitablemente tienden a mirar a su negocio desde dentro. (The New Realities, 1989) Desde el punto de vista del planeamiento, por tanto, el proceso debe comenzar por el ambiente externo de la organizacin, que le da su propsito o negocio 2 . La Tabla 2 permite describir la organizacin propia actual o deseada. Tabla 2: Descripcin de la organizacin
Elementos
Datos de su organizacin
AMBIENTE Clientes Accionistas o inversores Proveedores Distribuidores Organismos reguladores gubernamentales Competidores
PRODUCTOS Productos terminados Servicios Dividendos Salarios Valor agregado
PROCESOS Mecnicos, estandarizados o

En este libro utilizaremos el trmino negocio (business) en su sentido ms amplio de emprendimiento productivo que crea valor, ya sea con fin social o con propsito de lucro.
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automatizados Procesamiento de informacin Procesos de trabajo humano
INSUMOS Materia prima Recursos financieros Recursos humanos Informacin y know-how
Beneficios de la organizacin
Para qu desarrollar organizaciones? En qu medida se justifica el esfuerzo de mejorar las organizaciones existentes y comprometerse en su crecimiento ms all de las necesidades de salario o confort personal? Ms del 50% de la poblacin mundial (Censo Mundial, 1999) vive en ciudades que son en s mismas grandes organizaciones, dentro de las cuales cada habitante desarrolla funciones diferentes, genera productos, utiliza insumos y servicios y participa de procesos. Las organizaciones generan empleo, proveen educacin, seguridad, salud, vivienda y cultura en niveles nunca antes alcanzados por la sociedad humana. Gracias a las organizaciones, la expectativa de vida humana ha avanzado desde los 32 aos de la prehistoria y buena parte de la antigedad y de la parte de la poblacin que vive en condiciones similares en pases con economas que no tienen organizaciones desarrolladas- a una media de 70 aos a comienzos del siglo 21. Las organizaciones tienen un rol tan decisivo en el desarrollo social y cultural que es casi imposible concebir o mencionar un producto o actividad de valor no generado por una organizacin. Precisamente por ello, suele darse por sobreentendido y subvalorarse su importancia. Nos concentraremos aqu en sumarizar algunas de las principales formas en que las organizaciones agregan valor sealadas por la literatura especializada: 1. Incremento de la productividad y multiplicacin de la capacidad individual
El trabajo en organizaciones ha permitido evitar los augurios de hambre y sobrepoblacin formulados por Thomas Malthus en los comienzos del siglo XIX. En 1798, Malthus formul su teora de la poblacin, segn la cual la poblacin creca en forma geomtrica mientras que la produccin de medios de subsistencia lo haca en forma aritmtica. Segn la visin de Malthus, centrada en los medios de la poca, el destino futuro de la sociedad era que esta constante causa peridica de miseria ha existido desde que tenemos historia registrada de la humanidad, existe en el presente y existir para siempre a menos que decidamos hacer cambios en la constitucin fsica de nuestra naturaleza. (Thomas Malthus, An Essay on the Principle of Population, 1798) Muy por el contrario, la revolucin cultural, social y productiva generada por el desarrollo de las organizaciones permiti a Adam Smith sealar tres aos ms tarde que con la organizacin y divisin del trabajo, un operario que produca 500 alfileres por da estaba produciendo 48.000, a Henry Ford en 1913 reducir el coste de un automvil de 15.000 a 500 dlares y producir ms de 3 millones de vehculos por ao y a Henry J. Kaiser reducir en 1942 el tiempo de produccin de un buque de 20.000 toneladas de 200 das a tan slo 4. La economa del conocimiento ha permitido a India y China un crecimiento econmico sostenido del 6 y 10% anual de su producto bruto con una tasa de natalidad de 3.4 y 1%, elevando su ingreso per capita un 400% en diez aos e incorporar 800 millones de personas a la economa organizacional como empleados con acceso a bienes y servicios de consumo. 2. Mantenimiento y continuidad de proyectos a lo largo de varias generaciones Otro aspecto importante de las organizaciones es su continuidad y longevidad, que excede considerablemente la vida productiva de sus fundadores e integrantes, creando una nueva clase de retirados que disfrutan de ingresos acumulados en su vida activa una vez que han dejado la fuerza de trabajo. Las diez compaas activas ms antiguas de los Estados Unidos exceden los 200 aos de edad, como se muestra en la Tabla 2. Tabla 3: Compaas ms antiguas de los Estados Unidos Rank 1 2 3 Company J.E. Rhoads & Sons (conveyor belts) Covenant Life Insurance Philadelphia Contributionship Year Founded 1702 1717 1752
4 5 6 7 8 9 10
(insurance) Dexter (adhesives and coatings) D. Landreth Seed Bank of New York Mutual Assurance Bank of Boston George R. Ruhl & Sons (bakery supplies) Burns & Russell (building materials)
1767 1784 1784 1784 1784 1789 1790
Las ms antiguas compaas familiares del mundo son an ms longevas: Kongo Gumi, de Osaka, Japn dedicada a la construccin, fundada en el ao 578, va por su 40ma generacin , el viedo Chateau de Goulaine de Francia, fundado en al ao 1000, el productor de vidrio Barovier y Toso de Italia, fundado en 1295 en Murano y el Hotel Pilgrim Haus de Alemania, fundado en 1304, son algunos ejemplos de organizaciones que han sobrevivido mltiples perodos histricos prosperando y adaptndose a la poca como pueden comprobar los lectores visitando los enlaces a sus Websites activados en sus nombresLas pequeas organizaciones de menos de 200 personas crean en Estados Unidos 75% de los nuevos puestos de trabajo. La edad promedio de las grandes corporaciones estudiadas por Peters y Waterman (1979) en su obra Aproximacin a la Excelencia era de 45 aos, equivalente a tres generaciones de fuerza de trabajo. Esta continuidad no significa que no haya una constante desaparicin, renovacin y lanzamiento de nuevas organizaciones -25 millones slo en Estados Unidos-. Un 82 % de los nuevas organizaciones sobrevive al menos 2 aos, 50% al menos 4 y un 30% desaparece. (US Statistics),en lo que el economista Joseph Schumpeter llamaba los huracanes de la destruccin creadora del mercado. 3. Provisin de oportunidades genuinas de empleo y desarrollo profesional Como sealaran los estudios de Max Weber, la aparicin de organizaciones con propiedad accionaria gestionadas por profesionales ha sido un factor clave en la creacin de movilidad social y progreso y en la aparicin de la clase media.
4. Concentracin de talentos y capacidades creativas, generacin y aplicacin (realizacin) del capital intelectual y creacin y sosteniemiento de ciencia y tecnologa IBM produce 3.000 patentes anuales, seguida por Microsoft con 2000, Sun Microsystems con 1200. Las organizaciones empresariales y universidades han promovido y financiado un continuo crecimiento de la ciencia aplicada, como muestra la grfica de la figura 2. (Florida, 2003) Figura 2: Patentes otorgadas en Estados Unidos 1990-1999
Al concentrar recursos intelectuales y organizarlos en formas productivas, las organizaciones no slo crean nuevos conocimientos, sino que les dan formas aplicables, los hacen llegar a los mercados, crean nuevos clientes para los mismos y generan nuevos fondos para continuar la investigacin a niveles ms altos. 5. Generacin de recursos sociales, mantenimiento y desarrollo social Los estudios comparativos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo demuestran que la existencia de una economa basada en organizaciones emprendedoras constituye la diferencia entre las economas ms desarrolladas, las economas emergentes y aquellas economas que no pueden generar recursos para sostener a su poblacin. Adicionalmente, las economas emergentes de India, China, el sudeste asitico e Irlanda demuestran la influencia de las organizaciones de educacin superior dedicadas a la formacin de cuadros profesionales para
la ciencia y tecnologa aplicadas, as como para la gestin organizacional. Los Institutos Tecnolgicos de la India, ubicados entre las diez ms prestigiosas universidades tecnolgicas del mundo han permitido desarrollar polos de incubacin empresarial en zonas de economas de subsistencia, implementando organizaciones en redes y organizaciones virtuales.
Un ejemplo de organizacin: Henry J. Kaiser y la fabricacin de los buques Liberty Los problemas son slo oportunidades vestidas en ropa de trabajo Henry J. Kaiser Henry J. Kaiser (1882-1967)es un ejemplo clsico del organizador por excelencia. Ingeniero industrial, construy en tiempos rcord la mayor represa del mundo en 1938 la represa Hoover o Gran Boulder-, organizando ms de 20.000 operarios para lograrlo. Durante la Segunda Guerra mundial, construy en tiempo rcord el 70% de los buques Liberty de transporte vitales para el esfuerzo aliado utilizando nuevas tcnicas de organizacin. Fue el creador del Jeep, el vehculo militar ms utilizado de la historia, y el fundador de Kaiser Motors, que dirigi por espacio de 42 aos, entre 1914 y 1956. El caso de los buques Liberty Uno de los desafos ms serios de los aliados en la Segunda Guerra mundial fue el poder construir ms buques de transporte que los que los submarinos de Alemania nazi hundan. De la carga transportada por estos buques no slo dependa el xito militar, sino la alimentacin de los pases europeos devastados por la guerra. Dada su reputacin como uno de los ms eficientes constructores de los Estados Unidos, la compaa Kaiser gan en 1940 un contrato para producir buques de transporte de 20.000 toneladas, en un modelo Standard llamado Liberty. Aplicando nuevas tcnicas de organizacin, Kaiser redujo el tiempo de produccin de un buque de 197 das en septiembre de 1941 a 14 das en octubre de 1942 y a un rcord de 4 das, 15 horas y 30 minutos en diciembre de ese mismo ao.
El factor clave en estos resultados fue el diseo organizacional, que incluy la aplicacin de los siguientes principios: 1. Prearmado de partes de buques 2. Pre-ensamblado con tcnicas de lnea de montaje 3. Desarrollo de cadena de proveedores de soldadura de cascos con nueva tecnologa (soldadura autgena, sistemas sin bulones) 4. Gras mviles 5. Moldeado y modelos dinmicos de buques 6. Botadura lateral Adems de organizar a ms de 24 astilleros y una centena de proveedores en redes, Kaiser organiz la creacin de ciudades modelo para ms de 40.000 operarios empleados en los mismos.
Evolucin Historia de la teora y de la prctica

Estudios extensivos sobre la evolucin de las organizaciones muestra que el desarrollo social est ntimamente ligado al cambio y desarrollo de nuevas formas de organizacin. (Chandler, 1962, 1978, 1998; Wren, 2005) Para una mejor comprensin de este complejo proceso, hemos simplificado los estados del desarrollo de los modelos de organizacin en seis grandes fases histricas, que van desde 3000 A.C. hasta el siglo 21 combinando los hitos ms significativos de la prctica empresarial (Chandler, 1962, 1978, 1998) con los avances de la teora y los modelos de organizacin (Wren, 2005). Hemos representado estos hitos y etapas en la grfica de la Figura 4. Figura 4: Evolucin de la teora y prctica de las organizaciones (Chandler; Wren)
Perodo de las sociedades agrarias/Ciudades estado (3000 A.C. a 1450 D.C.)

El control de la agricultura extensiva y el agrupamiento de grandes ncleos de poblacin en torno a ciudades de ms de 10.000 habitantes seala para la mayora de los historiadores (Toynbee, 1938) el fin de la prehistoria humana y el nacimiento de las primeras civilizaciones, Las civilizaciones de Asia (Caldea, Asira, Babilonia, Persia, India, China), Europa (Creta, Mecenas, Grecia, Macedonia, Roma) y Amrica (Mayas, Toltecas, Aztecas, Incas) se basaron en la organizacin de ciudades-estado que administraban la prctica de agricultura extensiva mediante la organizacin del sistema de riego, la planificacin de siembras y cosechas, el acopio y distribucin de alimentos y la construccin de caminos y viviendas perdurables agrupadas en torno a espacios comunes.
Siguiendo un patrn de desarrollo organizacional que se mantiene hasta el presente, las grandes concentraciones de poblacin interactuando y cooperando para alcanzar fines comunes se bas en el estmulo al desarrollo y aplicacin de conocimientos y tecnologas en forma sistemtica (Florida, 2003) Ejemplos de metodologas crticas de organizacin en este perodo lo constituyen la organizacin para la construccin de edificios que se ilustra y comenta en la Figuras 5 y la organizacin militar que se detalle en la Figura 6. Figura 5: Organizacin constructiva en la antigedad La construccin de monumentos, rutas y vivienda colectiva requiri no solamente el uso de nuevas herramientas tecnolgicas como los planos inclinados, poleas y otras tcnicas constructivas, sino la organizacin de vastos grupos humanos para llevar adelante proyectos de enorme magnitud a lo largo de decenas de aos. Las organizaciones as creadas se basaron en la divisin del trabajo, la definicin de niveles de autoridad y la separacin entre las funciones de planeamiento de mayor complejidad intelectual-, coordinacin gestando una primera capa de gestores y supervisores- y de ejecucin, que implic el desarrollo de una capa de artesanos y obreros. La organizacin constructiva se extendi a la planificacin urbana, el trazado de caminos e hizo que las ciudades-estado se convirtieran en organizaciones econmicas dominantes, absorbiendo y empleando poblaciones organizacionalmente menos evolucionadas. Figura 6: Organizacin militar en la antigedad
La organizacin militar romana en centurias y cohortes se bas en una muy meticulosa determinacin del alcance del control los centuriones eran llamados as porque controlaban cada uno entre 150 y 80 hombresy diseo de las configuraciones de funciones y procesos para el combate, elementos que contribuyeron a la absoluta supremaca militar romana durante ms de 500 aos.
Perodo del desarrollo mercantil (1450-1790)

Durante esta etapa, las rutas de navegacin y los caminos imperiales comenzaron a convertirse en rutas de comercio e intercambio. En los nodos o puertos de mar o tierra en los que se intersectaban los caminos, comenzaron a desarrollarse organizaciones comerciales, basadas en la transaccin de bienes y valores y el uso de moneda y otros trminos de intercambio. Estas organizaciones comenzaron a especializarse en importacin, exportacin y manejo de mercados de bienes y valores, generando los primeros bancos, aseguradores, traders y con ellos, las compaas de transporte y navegacin. Las nuevas competencias comerciales, financieras y lingsticas requeridas por el intercambio comercial, agregadas a las de las ciencias naturales requeridas por la navegacin como las Matemticas, Astronoma y Fsica- y a las organizativas y constructivas requeridas por las crecientes dimensiones y complejidad de los puertos generaron las bases para las primeras asociaciones de oficios o gremios, y asociados a ellas, las primeras universidades. Un ejemplo de la organizacin productiva de la poca lo constituye el arsenal de Venecia , que hacia 1419 comenz a revolucionar la construccin de naves con un nuevo modelo de organizacin.
En el arsenal de Venecia ilustrado aqu por una pintura de Canaletto- , las embarcaciones eran ensambladas en lugar de ser construidas completamente. En el pice de su desarrollo en el 1600,el arsenal produca naves en forma masiva, empleando ms de 16.000 operarios
Perodo de la organizacin industrial (1790-1945)

La adopcin de nuevas tecnologas de produccin durante la llamada revolucin industrial gener un nuevo tipo de organizacin, dedicada a la produccin masiva y mecanizada de productos de consumo masivo basados en la transformacin de productos agrcolas. La industria textil, de alimentos (molinos, frigorficos) comenzaron a organizarse segn modelos definidos primero por pioneros como Robert Owen (1794), Charles Babagge (1822) , Andrew Ure (1816) y Charles Dupin (1818), quienes dieron origen a lo que dio en llamarse el sistema ingls de manufactura.
Sistema ingls de manufactura

Owen en 1794 desarroll un sistema de produccin textil en New Lanark que arroj un 46% de retorno de la inversin del capital entre 1811 y 1814 (Wren, pp.64) Babagge, por su parte, no slo public el primer libro sobre organizacin de las operaciones de produccin industrial (On the Economy of Machinery and Manufactures, 1832) ,sino que desarroll en 1822 el primer modelo operable de computador que sera luego empleado por Burroughs comercialmente aos despus en mquinas de calcular. El francs Charles Dupin escribi en 1816 uno de los primeros tratados de management basados en su experiencia de desarrollo de fbricas, y fue contratado y trado a Londres por el britnico Andrew Ure para dictar los primeros cursos de gestin industrial.
El sistema de produccin ingls estaba primordialmente basado en la produccin lineal masiva, lo que permiti a Inglaterra el predominio en la produccin industrial europea. Figura 12: Mquina propulsora de telares a vapor
El sistema americano de manufactura

En Estados Unidos, en 1799, Eli Whitney y Simeon North comenzaron a producir armas utilizando partes intercambiables, que podan ser ensambladas en diferentes modelos. La fbrica de fusiles Springfield en Massachussets comenz a utilizar estos mtodos para abastecer al ejrcito americano a partir de 1815 y bajo la gerencia del coronel Roswell Lee comenz a establecer una autoridad centralizada y a desarrollar estndares de especializacin por componentes, que llevaron a la creacin de nuevos oficios de 36 oficios registrados en 1815, se pas a 86 en 1820 y en 1825 a ms de 100-. Figura 8: Limpiador de algodn de Whitney
Limpiador de algodn creado por Eli Whitney en 1793. El limpiador permiti a una persona separar fibra de semilla 100 veces ms rpido que en el sistema manual.
El sistema americano, basado en el prearmado y el ensamblado comenz a aventajar al sistema ingls al punto de disputar la hegemona inglesa en la produccin de manufacturas e ingresar al mercado britnico con productos de alta calidad y menor precio.
Primera organizacin funcional

Hacia 1830, los Estados Unidos comenzaron la construccin de ferrocarriles para unir sus costas del Pacfico y el Atlntico y facilitar el movimiento de sus productos exportables y el acceso a los insumos importados. El desarrollo vertiginoso de los ferrocarriles tuvo tres efectos inmediatos: en primer lugar, un incremento de la competitivad de la economa, al reducirse de semanas a das el tiempo requerido para comunicar ambas costas. En segundo lugar el crecimiento vertiginoso comenz a generar accidentes fatales por choques de trenes, que utilizaban una sola va para ambas direcciones. En 1843, tras un accidente de mayores proporciones, el New York & Erie Railroad contrat su primer gerente profesional, Daniel McCallum, de origen escocs, quien dise el primer organigrama funcional y desarroll un sistema de gestin de trnsito que elimin los accidentes. El tercer efecto del surgimiento de los ferrocarriles fue la aparicin de la primer gran organizacin ms de 15.000 empleados por empresa- de capital intensivo que catapult el crecimiento econmico del interior al favorecer el comercio, los asentamientos y la aparicin de industrias proveedoras. La velocidad de transporte del ferrocarril permiti extender el alcance del comercio de productos alimenticios, al reducir el tiempo de transporte y permitir abastecer mercados en ambas costas. Esto a su vez se tradujo en mayores volmenes, menores precios y un incremento general de las condiciones de vida. Aprovechando la expansin de alcance geogrfico y la reduccin de costes permitido por el ferrocarril, las grandes tiendas Sears crearon la primer organizacin geogrfica y el proceso de ventas por catlogos por los que se despachaban casas enteras prefabricadas en vagones cerrados.
Figura 9: Organigrama del Ferrocarril de 1951
La revolucin de la produccin en serie (Henry Ford)

Hacia 1913, Henry Ford introdujo una nueva y revolucionaria forma de organizacin para la produccin de automviles. En lugar de producir el vehculo completo desplazndose alrededor de una sola unidad y realizando mltiples tareas artesanales de alta precisin, los operarios de la lnea de produccin construan partes simples, que se movan en la lnea continua de fabricacin al punto siguiente hasta el ensamblaje final. La organizacin productiva de Ford se basaba en la divisin del trabajo en partes simples, el diseo de un producto teniendo en cuenta hacer ms econmica la fabricacin y la estandarizacin de procesos que no requirieran competencias artesanales. La produccin de los modelos A y T por estos medios permiti bajar los precios de los automviles a valores que los mismos operarios podan pagar y quintuplicar los salarios. Ford no slo es considerado el creador de un revolucionario sistema de produccin, sino de una filosofa organizacional que tena en su centro el usar la produccin masiva para simultneamente reducir los costes de los productos aumentando el poder adquisitivo de la fuerza de trabajo y, consiguientemente, la dimensin del mercado. En trminos del mismo Ford (1926):
El precio correcto no es lo que el volumen de negocio actual puede pagar. El salario correcto no es la suma ms baja por la que una persona aceptar trabajar. El precio correcto es el precio ms bajo al que un producto puede ser vendido sostenidamente. El salario correcto es el salario ms alto que el negocio puede pagar sostenidamente. Es aqu donde el ingenio del empresario entra en juego. El empresario debe crear clientes, y si su producto es de consumo masivo, entonces sus propios empleados deben estar entre sus mejores clientes. Tenemos aproximadamente doscientos mil clientes de primera categora en nuestra compaa en los empleados a los que les pagamos sueldo-. Y estamos creando ms clientes cada da en los empleados de nuestros proveedores. Por cada dlar que pagamos en salarios, pagamos dos por materiales y partes hechas fuera de la compaa. Es un crculo de compradores en continuo crecimiento que se nutre pagando un salario alto que tiene el mismo efecto que una piedra lanzada en un estanque de agua quieta. No puede haber verdadera prosperidad hasta que el trabajador que produce un producto de consumo masivo puede comprar lo que fabrica. Ford, H. (1926) Today and Tomorrow, pp. 140-141 Figura 10: Lnea de ensamblaje de Ford T
Lnea de ensamblaje de Ford T hacia 1915. Se puede advertir que los operarios realizan tareas simples en una misma posicin junto a una lnea continua que transporta las piezas.
La revolucin del management cientfico

Paralelamente a los cambios revolucionarios en la organizacin generados en la prctica por Ford, Frederick Winslow Taylor (1911) y Frank Bunker Gilbreth establecan las bases para un estudio cientfico de los procesos de trabajo orientado a simplificar las tareas, hacerlas menos penosas y desgastantes e incrementar la eficiencia y los resultados finales. En Francia, Henri Fayol (1916) defina el modelo de organizacin funcional y departamental de la industria, estableciendo los principios de unidad de mando, alcance de control y especializacin tpicos de la organizacin funcional.
La revolucin de la estructura divisional

Entre 1924 y 1938, Du Pont y General Motors se convirtieron en las primeras empresas en adoptar una estructura divisional, que diferenciaba un nivel corporativo encargado de manejar la estrategia integrando mltiples negocios y divisiones organizadas como unidades de negocios dirigidas a un determinado segmento de mercado GM- o a diferentes industrias Du PontEn ambos casos, la decisin implic adems por primera vez poner a un empleado no propietario como mxima autoridad estratgica y funcional. William
C. Durant se convirti en 1922 en el primer CEO del mundo . Uno de sus sucesores, Alfred P. Sloan profundiz en 1938 la adopcin de la estructura divisional (ver Figura 12) contando entre sus asesores a un joven consultor de origen austraco llamado Peter DruckerBajo la direccin de Durant, General Motors desarroll una organizacin por divisiones centradas en productos y mercados, segmentando en 5 niveles el mercado automotriz conforme a las nuevas herramientas de marketing y agregando como negocios otras divisiones, tales como la ferroviaria y la militar. Esta organizacin permiti a GM convertirse en el primer productor de automotores, desplazando a Ford, que an continuaba teniendo al fundador y su familiar en los puestos ejecutivos. Figura 12: Plan original de organizacin de GM de Alfred Sloan (1939)
La estructura divisional permiti a Du Pont y General Motors extender y diversificar sus negocios a todo el mundo, manejando corporaciones que en el caso de GM- excedan los 300.000 empleados.
La escuela de las relaciones humanas
Otro significativo hito en el desarrollo de los modelos organizacionales fue la introduccin de una visin psicosocial de la organizacin a consecuencia de los experimentos en la planta de General Electric de Hawthorne, llevados a cabo en 1933 por Elton Mayo. Estos experimentos permitieron comprobar que las expectativas de los trabajadores eran un factor ms influyente en su nivel de desempeo que los factores ambientales, y generaron una nueva corriente de estudios sobre el papel de los supervisores y las relaciones interpersonales en el desarrollo de las organizaciones. Estos estudios seran continuados por Douglas McGregor en 1960 con sus teoras X e Y de las relaciones industriales y por los estudios sobre motivacin de Abraham Maslow (1951) y Frederick Herzberg (1959).
Perodo de la Economa de Mercado (1945-1979)

La Segunda Guerra mundial trajo varias consecuencias para el desarrollo de las organizaciones. Los requerimientos de produccin y apoyo al esfuerzo militar de 20 millones de hombres en armas en Europa y el Pacfico extremaron las demandas de sistemas superiores de organizacin de la produccin y el transporte, de tecnologa electrnica y substitucin de productos naturales como el caucho y la madera- escasos con productos industriales derivados de la qumica como los plsticos, el nylon y diversas aleacionesAl finalizar la guerra con la devastacin de Europa y el Asia que perdieron casi el 70% de de su estructura industrial y agropecuaria (Judt, 2005) y presentaron enormes desafos de reconstruccin como el Plan Marshall en Europa y el de MacArthur en Japn, las nicas organizaciones en condiciones de responder eran las de los Estados Unidos. Durante el perodo 1945-1965, la economa norteamericana experiment un crecimiento promedio anual del 6% (el doble de la preguerra) y una expansin casi sin competidores de sus productos para abastecer un mercado internacional creciente. Las organizaciones respondieron con la creacin de estructuras divisionales que abarcaban mltiples mercados internacionales y con la incorporacin de las metodologas y funciones de marketing, planeamiento estratgico y gestin por objetivos.
El modelo japons de organizacin

Los tiempos haban cambiado. Inicialmente, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, nadie imaginaba que el nmero de automviles producidos alcanzara el nivel de hoy da. Por dcadas, los Estados Unidos han cortados costos mediante la produccin masiva de una pequea variedad de modelos. Este era el estilo de produccin americano, pero no el de Japn. Nuestro problema era producir pequeas cantidades de una gran variedad de modelos de automvil. Taiichi Ohno (1978) Toyota production system La rentabilidad de un negocio viene de clientes que retornan, de clientes que elogian un proyecto, producto o servicio, y que traen a sus amigos con ellos W. Edwards Deming. (1957) Calidad, productividad y ventaja competitiva Una tercera consecuencia de la ausencia de competidores y la expansin acelerada fue un creciente deterioro de los estndares de calidad de los productos. Durante la dcada de 1950, surgi un nuevo movimiento de teora y prctica organizacional, conocido como la escuela de la Calidad, iniciado por W.Edwards Deming (1952) y Joseph M. Juran (1951) y Kaoru Ishikawa (1949). Bajo su influencia, las empresas japonesas comenzaron a desarrollar nuevas metodologas orientadas a mejorar la calidad, como TQM y crculos de calidad, y otras destinadas a reducir costes y desperdicio, como el Just-in-time, kanban, kaizen y la manufactura esbelta. Empresas como Toyota, bajo la direccin de Taiichi Ohno, comenzaron en 1958 a aplicar estos mtodos, produciendo rcords de calidad y productividad que llevaron gradualmente a captar hacia 1979 hasta un tercio del mercado automotriz de los Estados Unidos, mientras compaas como Sony hacan lo propio con electrnicos y electrodomsticos. En las propias palabras de Ohno: Los dos pilares del mtodo de produccin de Toyota son el just-intime y la automatizacin con un toque humano, o autonomatizacin[. La herramienta usada para operar el sistema es el kanban, una idea que tom de los supermercados americanos. Combinar automviles con supermercados podr parecer extrao, pero por un largo tiempo, tras estudiar el setup de los
supermercados en Estados Unidos, vimos en ellos un ejemplo del sistema just-in-time. Un supermercado es donde un cliente puede obtener (1) lo que necesita, (2) cuando lo necesita y (3) en la cantidad que necesita. Taiichi Ohno (1978) Toyota production system Las organizaciones japonesas agregaron adems sistemas de trabajo en redes con proveedores y clientes, y de grupos empresarios como los Keiretsu, que permitieron fortalecer an ms su estrategia.
Perodo de la economa global (1979-1989)

Durante la dcada del 80, con el restablecimiento de la economa europea y el posicionamiento de Japn como la segunda economa industrial del mundo, las organizaciones comenzaron a estructurarse en redes y crear modelos para crecimiento y expansin rpida. Compaas como McDonalds (Kroc, 1952), Starbucks (1987), cadenas hoteleras y de servicio comenzaron a crear redes de franquicias estableciendo vertiginoso crecimiento. Otras organizaciones como General Electric (Welch, 1981) comenzaron a establecer grupos complejos de redes creando el modelo de organizacin fluda (boundaryless organization, Prahalad et al., 1995) Una tercer tendencia dominante fue la de tercerizacin (outsourcing) de actividades no centrales en organizaciones especializadas que ofrecieran mejores costes con alta calidad. IBM, General Electric, la industria aeronutica e incluso empresas de servicios profesionales comenzaron a tercerizar reas enteras de servicios, procesos o productos derivndolas a empresas especializadas. Los sistemas de outsourcing y offshoring generaron dos efectos complementarios: por parte de las organizaciones tercerizantes, un incremento en la flexibilidad, reduccin de tiempo al mercado, servicio ms especializado a una mayor variedad de clientes y un incremento del retorno promedio sobre la inversin de capital. (GE se transform en 5 aos en la empresa ms rentable del mundo). Pero tal vez el efecto ms interesante de la aparicin de organizaciones en redes globales ha sido el impulso al desarrollo de organizaciones competitivas en pases subdesarrollados y el efecto multiplicador sobre la actividad econmica de esos mercados. Durante el perodo de la economa global, las economas del sudeste de Asia los llamados siete tigres- comenzaron prosperar a ritmos acelerados en base a
organizaciones tercerizadas, fenmeno que seguira extendindose en la dcada siguiente a las economas de China e India con la ayuda del Internet. Otra importante innovacin organizativa fue el creciente empleo de equipos inter-funcionales y grupos autodirigidos que dinamizaban el modelo tradicional de la organizacin funcional y divisional -3M y Hewlett-Packard fueron lderes en esta innovacin organizacional-, que permitieron una constante mejora de la flexibilidad y capacidad de respuesta a los requerimientos de una economa global y de una fuerza de trabajo crecientemente integrada por trabajadores intelectuales y profesionales. Las organizaciones matriciales centradas en proyectos, productos, clientes y mercados comenzaron a prevalecer y combinarse con las estructuras divisionales para agilizarlas.
Perodo de la Economa del conocimiento (1989 al presente)

Hacia 1989, Tim Berners-Lee produce un cambio tecnolgico trascendente que pasara desapercibido por los siguientes cinco aos; la creacin del primer buscador del Internet (Mosaic), basado en el uso de protocolos (html) y de un lenguaje comunes (http) El crecimiento exponencial del Internet a partir de 1995 pasando a cubrir aproximadamente 700 millones de personas- gener un nuevo tipo de organizacin, la organizacin virtual, capaz de conectarse en forma continua a travs del Internet con personal, clientes y proveedores. Al igual que 400 aos atrs con el advenimiento de comunicaciones abiertas, el mercado de comercio electrnico comenz a expandirse con nuevas compaas como eBay, Amazon y otras que comenzaron a hacer uso del Internet para coordinar la distribucin directa de productos al cliente, como Dell. Hacia 1998, la aparicin de Google, una compaa totalmente virtual basada en la gestin de conocimiento abierto en el Internet seal otro hito en el desarrollo de las organizaciones virtuales alcanzando una capitalizacin de ms del 400% en slo tres aos, convirtindose en 2004 en una empresa con ingresos de 3.900 millones de dlares con una dotacin de menos de 5.000 empleados. Con una poblacin online global de 958 millones de personas creciendo a un ritmo de 23% anual (Figura 13), en la que ms del 60% de la fuerza de trabajo se comunica por email o instant messaging (Figura 14) y en la que se estima que un 20% de la fuerza de trabajo de los Estados Unidos trabaja actualmente online a distancia, desde hogares, oficinas en otros pases o fuera de oficinas
tradicionales (Figura 15), las organizaciones virtuales se centran en nuevas metodologas de e-performance (Bernrdez, 2003) Figura 13: Poblacin online
Figura 14: Fuerza de trabajo conectada por email e IM
Figura 15: Fuerza de trabajo online
En esta cuarta ola tecnolgica, se habla de la transicin de la tecnologa de la informacin a la tecnologa de la colaboracin, que involucra utilizar la tecnologa online para crear nuevos conocimientos o productos trabajando y aprendiendo a distancia. En este nuevo contexto, la tecnologa online se utiliza para generar espacios de aprendizaje y colaboracin que constituyen fbricas de conocimiento virtuales a distancia (Knowledge factories). Utilizando este enfoque, organizaciones localizadas en un pas pueden contar con colaboradores y clientes interconectados en diferentes partes del mundo. Las organizaciones virtuales acceden a un mercado global en forma instantnea y proveen servicios en forma continua, 24/7, asocindose con otras organizaciones en mercados virtuales o esquemas business-to-business (B2B) El valor ms importante en la economa del conocimiento no es ya el capital fsico sino el intelectual. El crecimiento de las economas de India y China en la dcada 1995-2005 a un ritmo del 6% y 8% anual de incremento del PBI respectivamente se ha basado en la masiva adopcin de modelos de organizacin virtual para la exportacin de servicios y productos conocimientointensivos a los pases ms desarrollados y para la formacin de clusters de organizaciones virtuales en centros urbanos conectados al mundo por Internet. La Figura 16 muestra cmo los Institutos Indios de Tecnologa (IIT) creados en 1949 se han convertido en polos de concentracin de organizaciones virtuales y de profesionales de nivel internacional formados a distancia. Figura 16: IIT como centros de incubacin de organizaciones virtuales
Diseo organizacional Tipos de estructura

En el nivel organizacin, las intervenciones tratan de definir las funciones y divisin de tareas siguiendo diferentes modelos. En una primera etapa, en organizaciones muy pequeas, la forma ms simple de organizacin se da entre operadores que coordinan sus tareas. As, en una pequea operacin de fabricacin de cermicas de dos personas, un operador se dedica a modelar y otro a pintar. Se produce lo que se llama una coordinacin horizontal o divisin del trabajo. (Mintzberg, H., 1995) Este modelo de organizacin deja de ser eficiente por encima de 3 operadores. Figura 17: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)
Esto nos lleva a un segundo modelo, que caracteriza a pequeas organizaciones de 4 a 12 personas. En este modelo de organizacin, se diferencia verticalmente (divisin de autoridad) un supervisor, que coordina a los operadores. De este modo, el supervisor, teniendo en cuenta la demanda y disponibilidad, asigna tareas de pintura, modelado o empacado a los operadores y atiende sus demandas.
Este modelo es adecuado para hasta 12 personas. Por encima de estos nmeros, el funcionamiento efectivo de una organizacin requiere de supervisores adicionales, y con ellos, supervisin de esos supervisores (segundo nivel de divisin vertical del trabajo) Figura 18: Supervisin directa
Supongamos que la organizacin sigue progresando, y debe atender un nmero creciente de demanda de productos y servicios tomando ms personal y dividiendo an ms tareas y responsabilidades. En este nivel, hay tres mecanismos posibles para mantener la organizacin eficiente y efectiva: 1. Estandarizacin de procesos: los pasos para producir se simplifican y estandarizan hasta hacerlos simples, repetitivos y de sencilla ejecucin con un mnimo nivel de competencia. Este mtodo presupone organizaciones que desarrollan procesos rutinarios, de bajo valor agregado o produccin seriada
2. Estandarizacin de productos: definir pautas para productos permite controlar costos, anticipar demandas y simplificar tareas. Este mtodo es til para organizaciones que desarrollan productos o servicios de complejidad media. 3. Estandarizacin de habilidades: en este caso, se trata de homogeneizar las competencias del personal, de modo que pueda responder a una variedad de situaciones. Este proceso se adeca a organizaciones que deben prestar servicios complejos, de alto valor agregado y proveer servicios o productos de caractersticas cambiantes. Figura 19: Estandarizacin
Diferenciacin horizontal y vertical

A medida que crecen en dimensin, volumen y complejidad, las organizaciones desarrollan su estructura mediante los procesos de diferenciacin horizontal divisin de tareas y especializacin funcional- y vertical delegacin de autoridad y creacin de niveles de decisin intermedios- y coordinacin entre funciones siguiendo procesos, como muestra la figura 20
Figura 20: Diferenciacin horizontal y vertical
De acuerdo con los ya clsicos estudios de Henry Mintzberg (1982), a medida que la organizacin se desarrolla, comienza a diferenciar tres funciones bsicas: 1. Lnea: es la parte de la organizacin que desarrolla los procesos productivos, comerciales y logsticos del da a da. Se diferencia en a. Un pice estratgico o direccin, que se orienta hacia el mercado y clientes y ve a la organizacin como un todo. Los procesos estratgicos son por definicin cambiantes y no pueden ser estandarizados sino por medio de competencias de los directivos. b. Una lnea media: que abarca las jefaturas o gerencias funcionales y las lneas de supervisin directa. Este sector aplica la coordinacin vertical, basada en supervisin directa c. Personal de operaciones: que ejecuta las tareas especializadas bajo los mecanismos de estandarizacin de procesos y productos, supervisin y ajuste mutuo. 2. Tecno-estructura: la organizacin especializa a un sector tambin llamado staff- para planificar y estandarizar competencias (capacitacin), operaciones (ingeniera) y productos (R+D) , ayudando a coordinar, controlar y mejorar la performance de la lnea en forma directa y continua, pero sin autoridad directa de supervisin o direccin sobre la misma. 3. reas de soporte: separadas de la operacin y la planeacin, proveen servicios al personal y a las operaciones en forma continua. Page 47 of 186 Mariano Bernardez, All rights reserved
La Figura 21 ilustra esta estructura bsica de funciones y la Figura 22 muestra cmo se traduce en el documento bsico de diseo de la organizacin: el organigrama. Figura 21: Divisin funcional de las organizaciones (Mintzberg)
Figura 22: Organigrama reflejando las funciones bsicas de Mintzberg
Alcance del control

Uno de los desafos a los que responde el diseo organizacional es el de establecer un adecuado nivel de control segn la organizacin crece. Henri Fayol (1916) fue el primero en establecer un estimado de alcance de control para organizaciones funcionales, de alrededor de 7 supervisados por supervisor. Diferentes modelos de organizacin y uso de tecnologas han permitido superar considerablemente estos niveles, llegando a 258 supervisados por supervisor en organizaciones virtuales. El nmero de supervisores por empleado no sigue una relacin lineal, sino que es afectado por las modalidades de organizacin utilizadas, como puede observarse en la grfica de la Figura 23.
Figura 23: Relacin de alcance del control
El alcance del control se puede incrementar mediante la creacin de niveles Intermedios de supervisin. Cuatro niveles de supervisin son suficientes para manejar organizaciones de hasta 1.000 empleados, hasta 7 pueden observarse en las organizaciones de hasta 3.000 empleados, y entre 7 y 9 niveles son el mximo que se encuentra en el manejo de organizaciones entre 9.000 y 100.000 empleados. Esta capacidad de la organizacin de absorber mayores cantidades de empleados y fuerza productiva sin incrementar proporcionalmente el nmero de supervisores o niveles de supervisin es determinada por la adecuada seleccin y diseo de la estructura organizacional. Cuando las organizaciones crecen y sus negocios se vuelven ms complejos y demandantes, la revisin y adecuacin de la estructura organizacional se convierte en un factor clave no slo de xito, sino de supervivencia. Figura 24: Niveles de supervisin en relacin con cantidad de empleados
Las organizaciones pueden estructurarse siguiendo cinco modalidades bsicas:
Organizacin funcional
Cuando Henri Fayol describi las organizaciones industriales de su poca (1916), el modelo predominante de las mismas era el modelo militar o escalar, basado en tres principios: Especializacin: cada trabajador se especializa en una parte del trabajo requerido para entregar productos y servicios. Los trabajadores se agrupan en departamentos por funciones afines (produccin, comercial, etc.) Unidad del mando: cada trabajador reporta a un nico supervisor que le da direccin. Alcance del control: cada supervisor controla un mximo de 10 trabajadores. Por encima de este nivel, se delega en un nivel inferior de supervisin. El modelo funcional predomin hasta la II Guerra Mundial, y estaba basado en responder a las condiciones de los mercados de la poca. Estos mercados de productos masivos y simples requeran organizaciones con grandes cantidades de trabajadores especializados en tareas repetitivas, estandarizables, y en mercados demandando grandes
volmenes de productos con poca variedad y estables a lo largo del tiempo, como las commodities.
Figura 25: Organizacin funcional
Otra ventaja del sistema funcional era su capacidad de multiplicar el alcance del control mediante la distribucin de funciones y la colocacin de niveles intermedios de supervisin para asegurar que la complejidad o volumen de operaciones no afectara la seguridad o calidad. El modelo funcional demostr ser extremadamente efectivo en la organizacin de las primeras grandes empresas de capital intensivo: los ferrocarriles, que tenan una enorme dotacin de personal y grandes desafos de administracin de servicios.
Organizacin divisional
Las demandas de la creciente complejidad de la industria automotriz llevaron a William C. Durant y Alfred Sloan a integrar diferentes industrias y a dividir en divisiones a General Motors para atender en forma ms eficaz diferentes segmentos de consumidores cinco niveles de edad e ingresos para sus automviles-, diversos negocios automotores, camiones, ferrocarriles, motores navales, equipo militar- y regiones geogrficas. Cada divisin se considera una unidad de negocio, con responsabilidad sobre no slo gastos sino ingresos y con metas de contribucin a resultados. Cada gerencia divisional opera como una empresa en s misma, dedicada a servir a su segmento de mercado, producto, regin o a una combinacin de los mismos. Con la estructura divisional, Sloan introdujo tambin una importante diferenciacin entre el nivel estratgico o corporativo, responsable por la estrategia a largo plazo de la organizacin y el desarrollo de la misma, as como de la Tecnoestructura y los servicios comunes de apoyo, y el nivel operacional, dirigido por gerentes divisionales supervisando a gerentes funcionales o de producto.
Como consecuencia de su estructura divisional, GM pudo superar a la dominante Ford Motors (entonces organizada en forma escalar) en variedad de modelos dirigidos a diferentes segmentos y a integrar proveedores y distribuidores. Hacia 1930 GM fue la primer organizacin del mundo en superar el milln de dlares de ingresos anuales. La estructura divisional permite atender mercados segmentados y mltiples, dedicando recursos especializados por diferentes criterios: clientes, productos o mercados. Figura 26: Organizacin divisional
Figura 27: Organizacin divisional por productos
Figura 28: Organizacin divisional geogrfica: Wal-Mart
Organizacin matricial
El desarrollo tecnolgico, la creciente velocidad del cambio de productos servicios y clientes cada vez ms sofisticados demandando servicios productos a medida, as como la creciente tendencia de las divisiones constituir silos poco conectados o incluso redundantes o competitivos, llev desarrollo de un nuevo tipo de organizacin llamada matricial. y y a al
En la organizacin matricial, un responsable de proyecto (Project manager) dirige componentes de la estructura departamental en funcin de un proyecto y productos determinados. El Project manager no tiene autoridad permanente sobre los recursos humanos, pero puede dirigir y coordinar a diferentes departamentos para servir a su cliente. La estructura matricial, generada originalmente por empresas de ingeniera aeronutica y tecnologa, se ha difundido ampliamente a casi todas las organizaciones a medida que la velocidad de respuesta, foco en clientes y productos se han ido convirtiendo en estndares para la competencia en los perodos de globalizacin y de la economa del conocimiento.
Figura 29: Organizacin matricial
La organizacin matricial requiere que los empleados tengan doble reporte y colaboren en equipos ad hoc mltiples en forma temporaria, de acuerdo con los requerimientos y plazos de los proyectos. Adems de su ventaja en trminos de foco y velocidad, la estructura matricial ha probado ser sumamente estimulante para empleados profesionales lo que Drucker ha llamado trabajadores del conocimiento-, al darles mayores posibilidades de control de su proyecto y de percibir los resultados. Michael Dell, CEO de Dell Inc., atribuye a la organizacin matricial un papel decisivo en el xito logrado por su compaa, que creci un 127% en sus ventas de 1992 sobre las de 1991 al adoptar esta nueva organizacin: Para mantener excelencia funcional manteniendo al mismo tiempo sentido de responsabilidad por el negocio, instituimos un sistema de doble reporte con todo nuestro personal. La mayora de los gerentes funcionales de primer nivel como los de Finanzas o Recursos Humanoscomparten responsabilidades con los gerentes a cargo de negocios
especficos, como regiones o lneas de productos especficas. Nuestros abogados en Europa, por ejemplo, reportan tanto al director de Negocios para Europa como al Director de Asuntos Legales de nuestros cuarteles generales en Round Rock. Es frecuente escuchar a quienes sostienen ideas tradicionales de organizacin tales como tiene que haber un solo jefe y la gestin matricial no funciona. De hecho, el doble reporte funciona muy bien en Dell. La clave es tener superposicin combinada con completa responsabilidad. Los gerentes comparten responsabilidad por el xito de las personas que dirigen y por el resultado ltimo de cada proyecto a travs de evaluaciones conjuntas del desempeo de sus colaboradores y de resultados de negocio, incluso por la parte que corresponde tcnicamente a la otra rea. Es realmente un sistema de pesos y controles. Compartir responsabilidad por resultados no slo genera compromiso y colaboracin, sino que da lugar a diferentes perspectivas e ideas en toda la organizacin. El doble reporte crea una tremenda cantidad de energa y entusiasmo en toda la organizacin, que canalizamos a travs de un proceso de segmentacin. A pesar del entusiasmo de sus defensores, la organizacin matricial plantea nuevos niveles de exigencia, tales como competencias para manejar relaciones interpersonales y comunicaciones efectivas, cooperar en equipo, gestionar por resultados y foco en el cliente que no son comunes en las organizaciones funcionales o divisionales. La adopcin de una gestin matricial requiere generalmente un proceso de formacin, preparacin y cambio cultural.
Organizacin en redes
La creciente globalizacin de los negocios, sofisticacin de la segmentacin de mercados, productos y relaciones con clientes as como la demanda de mayor velocidad de respuesta y calidad a partir de la dcada de 1970 fue generando un nuevo tipo de organizacin llamado organizacin en redes. Una organizacin en redes es aquella que define relaciones y alianzas con clientes y proveedores fuera de la estructura tradicional. Las redes pueden ir desde una diversificacin del negocio original reteniendo total propiedad de las empresas asociadas o proveedores como ha hecho General Motors- hasta alianzas en las cuales dos organizaciones combinan sus fortalezas para asistir a un cliente como por ejemplo Amazon.com y UPS-
La gama de combinaciones puede tener diferentes grados de formalidad. Contratos de largo plazo Contratos entre organizaciones acuerdan compartir recursos para reducir costos por ejemplo, de I+D Redes Las redes son agrupamientos de empresas diversas cuyas acciones son coordinadas mediante contratos. La alianza resultante de una red es ms formal que la de un contrato a largo plazo pues la red incluye ms coordinacin diaria. Nike , por ejemplo, crea redes con proveedores y distribuidores que participan en su estrategia y le permiten permanecer competitiva en costos, ser flexible y tener respuesta rpida a cambios del mercado. Propiedad minoritaria El ejemplo ms tpico de esta modalidad es el de los Keiretsu o grupos empresarios en los que cada organizacin comparte acciones con las otras, participando en forma minoritaria en su capital. Esta participacin permite incrementar la colaboracin entre empresas y generar grandes economas de especializacin manteniendo altos niveles de calidad. Nissan, por ejemplo participa en un Keiretsu coordinado por el Banco Fuji en la parte financiera, con proveedores de metales como KKK y otros proveedores de auto partes. Joint Ventures En el joint venture, dos organizaciones acuerdan compartir la propiedad de un nuevo negocio, diseando conjuntamente su modelo de negocio, estructura y organizacin. En un joint venture cada compaa aporta sus fortalezas especficas a la nueva empresa. Figura 30: Grados de asociacin en redes
Figura 31: Organizacin en redes: Keiretsu
Modelos para manejo del entorno competitivo en redes

Un aspecto importante de la formacin de redes o clusters es la definicin de modelos para el manejo de interdependencias y competencia entre los integrantes. Hay cuatro tipos principales de modelos para el manejo de la cooperacin entre organizaciones en redes
1. Formacin de carteles, que acuerdan informalmente coordinar actividades clave como precios, lanzamiento de productos- .Los carteles de precios han sido prohibidos por leyes en la mayor parte de los pases desarrollados, pero an son comunes modelos de coordinacin basados en fijar estndares ej.: VHS para video, o el actual conflicto entre estndares para DVDs de alta definicin (HD-DVD, apoyado por un cartel de productores que incluye a Toshiba, Sanyo NEC, Microsoft y HP o BluRay, impulsado por otro liderado por Sony, Apple, Samsung y los estudios MGM) 2. Conexin por intermediarios, por ejemplo, asociaciones o cmaras industriales, u otro tipo de entes reguladores que permitan a las organizaciones compartir informacin y establecer pautas de competencia. Los lobbies industriales y los mercados de intercambio son ejemplos de este tipo de modelo. 3. Alianzas estratgicas: en este modelo, dos o ms organizaciones asocian sus estrategias de largo plazo distribuyendo roles. De este modo, por ejemplo, productores de hardware como IBM o Dell pueden hacer alianzas estratgicas con productores de chips, como Intel o Motorola, software, como Microsoft o canales de distribucin como Wal-Mart o Best Buy. 4. Fusiones y adquisiciones: este es el modelo ms extremo y uno de los ms poderosos y frecuentes- por el que las organizaciones en redes pueden coordinar. Es muy frecuente en la industria bancaria, as como en todas aquellas que tienen un alto componente de know-how de alto valor agregado. Ejemplo: Adobe adquiere Macromedia para potenciar su negocio en el rea de publicacin electrnica con las patentes de esta compaa en el rea de multimedia y Web publishing. Figura 32: Niveles de coordinacin competitiva en redes
Organizacin virtual
Con el surgimiento de una economa global del conocimiento sustentada en el acceso y potencial del Internet, un nuevo tipo de organizaciones comenz a desarrollarse a comienzos de la dcada de 1990: las organizaciones virtuales. El concepto fundamental de una organizacin virtual es el enlace con clientes, productores, proveedores y accionistas en forma electrnica o virtual, a distancia y mediante comunicaciones mediadas por computadoras. Las organizaciones virtuales combinan caractersticas internas de la organizacin matricial foco en proyectos, clientes, productos, resultados, reportes mltiples- con las caractersticas externas de las organizaciones en redes coordinacin y complementacin de servicios, modelos de just-in-time y coordinacin tipo Keiretsu o kaizen-. Esta coordinacin puede estar orientada por un modelo de negocios de servicio directo al cliente B2C- o de servicio entre empresas B2B- o ambos. El Internet acta como un inmenso mercado electrnico que permite transacciones entre organizaciones y con proveedores y clientes. Un modelo tpico de organizacin virtual es el sistema de e-performance (Bernrdez, 2003, Figura 33), en el que una plataforma en el Internet permite interactuar continuamente y compartir informacin a personal, proveedores, clientes y supervisores. En el modelo de e-performance, la organizacin virtual puede adems utilizar el Internet para desarrollar en forma continua las competencias de personal, proveedores o clientes y para distribuir, revisar o controlar los productos terminados o en proceso.
Figura 33: Organizacion virtual (Bernrdez, 2003)
Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a mercados electrnicos como eBay (subastas directas), PayPal (pagos electrnicos entre empresas o individuos), que siguen un modelo P2P peer to peer- de cooperacin directa entre individuos o pequeas organizaciones, supermercados online como Amazon (libros, electronicos, general), PeaPod (comestibles), NetFlix (pelculas), Skype, Vonage y Net2Phone (comunicaciones) banca online y toda clase de servicios profesionales y asistenciales a distancia. Organizaciones divisionales como Wal-Mart y productores de hardware como Dell utilizan sistemas de e-performance para integrar sus proveedores, ensamblar productos o como canales de distribucin directa en lo que se llama sistemas duales. Un ejemplo tpico de organizacin virtual son las universidades online como University of Phoenix, Universitat Oberta de Catalunya o la Open University de Inglaterra- que tienen ya un mercado de ms de 10 millones de estudiantes slo en Europa y Estados Unidos. En este sistema, ilustrado en la Figura 34, la plataforma de e-performance permite a alumnos en todo el mundo acceder a clases en el Internet utilizando PCs, PDAs o telfonos celulares, y a los docentes y productores de contenidos y cursos desarrollar los materiales, entregarlos y facilitar el aprendizaje desde diferentes localidades.
Figura 34: Organizacion virtual: Universidad online
Otra forma de uso de e-performance que se est extendiendo rpidamente en pases emergentes (BOP, Prahalad) como India y China es el uso del Internet para coordinar pequeos productores y permitirles vender su produccin a precios internacionales en los mercados mundiales, eliminando intermediarios. El sistema AMCUS de recoleccin y pesado de leche une a ms de 2.000 aldeas de la India por medio de quioscos Internet operados localmente, e integrados con balanzas y mediciones electrnicas que permiten vender la produccin a precios ptimos. Figura 35: Organizacin virtual en mercados BOP (Prahalad, 2005)
La organizacin virtual puede tambin ser organizacin por proyectos, como la desarrollada por Repsol-YPF, conectando por videoconferencia y correo electrnico reas de exploracin y equipos de produccin en Venezuela con gelogos y expertos en Inglaterra, Espaa y Argentina, reduciendo los costes y viajes y acelerando la colaboracin entre diferentes partes de la organizacin (Figura 36) o utilizando equipos de enlace en diferentes pases de Europa y Amrica Latina para coordinar operaciones financieras y servicios de banca profesional, como Zurich Financial a travs de su programa Linkers (Figura 37) Figura 36: Organizacin virtual: Exploracin de petrleo (Repsol-YPF)
Figura 37: Organizacion virtual: servicios financieros en Europa (Zurich)
El desafo de la coordinacin lateral

Cualquiera sea su diseo, las organizaciones enfrentan adems la necesidad de mejorar la coordinacin entre departamentos internos y con otras organizaciones. Dos de los mtodos ms frecuentes son los equipos inter-rea, y el diseo de organizacin reconfigurable. Los equipos inter-rea permiten coordinan funciones y procesos entre diferentes sectores o productos para un determinado cliente. En el caso de la Figura 38, dos equipos inter-rea permiten a un productor de PCs agilizar y adaptar diferentes tipos de mother boards y teclados para diferentes tipos de productos, coordinando proveedores externos con colaboradores internos en equipos coordinador por producto/componente. Figura 38: Equipos Inter/Area
En el caso de la organizacin reconfigurable, el organigrama de la Figura 39 muestra cmo los integrantes de diferentes departamentos trabajan coordinados en equipos circunstanciales por productos, segmentos de mercado, canales de distribucin o alianzas estratgicas.
Figura 39: Organizacin reconfigurable (Galbraith, 2003)
Tabla 3: Tipos de organizacin
Modalidad de organizacin Funcional
Caractersticas Divisin vertical y horizontal del trabajo Especializacin funcional
Ventajas Sistematiza procesos Economas de escala de procesos Claridad de reporte y responsabilidad
Desventajas Limitada por alcance del control Supone producto estable y estndar Limita crecimiento, velocidad de respuesta
Ejemplos ms frecuentes La mayora de las pequeas empresas en su etapa de formacin Empresas familiares o dirigidas por un emprendedorpropietario en lugar de gerente profesional Ejrcitos hasta Guerra Mundial II Empresas hasta 1920 Empresas multinacionales Empresas globales Mayora de Fortune 500 y Fortune 100 Empresas multiproductos
Divisional
Por producto Por mercado Geogrfica Multidivisional
Divisin entre corporativo centralizados y divisiones especializadas Especializacin por producto, mercado, geogrfica y funcional
Mayor efectividad para manejar grandes organizaciones o negocios mltiples y complejos Mayor control (corporativo. Divisional, funcional) Las divisiones operan como centros de ganancias
Conflictos entre perspectivas corporativo y divisional Coordinacin entre divisiones Precio de transferencia Costo burocrtico Comunicaciones Solapamiento
Crea un mercado interno de trabajo y desarrollo de carrera profesional y ejecutiva Matricial

Por producto Por cliente Por proceso Por tecnologa Por componentes
Manejo combinado por funciones y proyectos Gerentes de proyecto Doble reporte (por proyecto, por funcin)
Alinea procesos con resultados por cliente, producto, mercado Foco en respuesta al cliente Respuesta rpida a condiciones del mercado, oportunidades Mejor servicio al cliente Compromiso con performance Estimula profesionales ms preparados Menores costos con mayor calidad Just in time, manufactura esbelta Velocidad de respuesta y reaccin ante cambios
Conflictos potenciales por doble reporte entre linea y proyecto Puede desmotivar a empleados de menor nivel Requiere clara definicin de autoridad para el Project manager Requiere alta capacidad de gestin del Project manager Requiere sistema de compensaciones alineado
Mayora de compaa de alta tecnologa Casi todas las empresas Fortune 500 multiproducto combina gestin matricial con estructura divisional
Redes
Keiretsu Franchising Outsourcing Off shoring
Combinacin de varias organizaciones coordinadas a lo largo de una cadena de valor por contratos y alianzas
Calidad requiere control extra, programas de desarrollo de proveedores TQM o Six Sigma Conflictos por proteccin de la
Grandes cadenas de tiendas, hoteles y franquicias (McDonald, Hilton, supermercados, consultoras) Grupos
estratgicas antes que por autoridad formal o estructura
Gran alcance con bajos precios y customization.
propiedad intelectual Posibles conflictos de inters debidos a la propiedad accionaria y a la competencia en otros clientes.
econmicos (Keiretsu) Empresas Fortune 500 que hacen outsourcing o off shoring (GM, IBM) Maquiladoras Parques industriales Empresas de ecommerce (Amazon, Expedia, Hotel.com) Mercados electrnicos (eBay) Universidades online
Virtual o boundaryless organization
Organizaciones e individuos conectadas en forma puramente virtual en cadenas de valor o servicio utilizando eperformance Sistemas B2B (Business to Business)
Menores costos Mayor flexibilidad Directa relacin con cliente Mercado electrnico instantneo Transparencia Velocidad de adaptacin
Confiabilidad de los asociados Inestabilidad de componentes
Criterios para disear (o redisear) la organizacin

Cul de todas estas formas es la ms eficiente para nuestra organizacin?. La respuesta es ninguna: depende de ciertas variables que deben tenerse en cuenta para cada una. Es nuestro producto estable y nuestra operacin repetitiva? En ese caso, una organizacin escalar con estandarizacin de procesos puede ahorrar costos y ser ms competitiva. Es nuestro mercado complejo, segmentado, geogrficamente disperso y demandando una gran variedad de productos con altos volmenes? En ese caso, una organizacin divisional con estandarizacin de productos (como las plataformas de GM) puede ser la solucin ms competitiva. Si nuestros productos o servicios son complejos, de alto valor agregado, tecnologa cambiante y no repetible, la organizacin matricial por proyectos con estandarizacin de competencias de nuestro personal puede ser la mejor respuesta. Necesitamos complementar nuestras capacidades con otras organizaciones, agilizar nuestro tiempo de respuesta al cliente, reducir el tiempo de aprendizaje y mantener la calidad? En este caso la respuesta puede ser una organizacin en redes. Es preciso acceder a mercados internacionales, contar con informacin transparente y global, contratar colaboradores, proveedores o acceder a clientes 24/7 en cualquier lugar del mundo que ofrezca las mejores condiciones de calidad y precio? En este caso la respuesta puede ser una organizacin virtual. En la mayora de los casos, la respuesta ser una combinacin de diferentes modelos, destinada a optimizar las ventajas que se sumarizan en la Tabla 5. La Tabla 5 sumariza estos criterios Tabla 5: Criterios de diseo organizacional Requerimientos del mercado Numero de personas Tipo de organizacin ms adecuada Escalar Divisional Matricial Reducido Alto Reducido Medio (>2.000) (<50 por (< 2.000) team)
Redes Alto (mltiples organizaciones)
Virtual Freelancers, grupos, clusters,
Velocidad de cambio de productos y servicios Complejidad, valor agregado, capital intelectual aplicado a productos y servicios Segmentacin y dispersin del mercado
Baja
Media
Alta
Muy alta
grandes organizacion es integrados Muy alta
Bajo
Medio
Alto
Alto
Alto
Baja
Costo de la estructura
Medio
Media (por segmento s de mercado) Muy alto (redundan cias)
Alta (por clientes y proyectos individuales) Alto
Alto (por mercados)
Muy alta (B2C, B2B y P2P)
Bajo (economas externas)
Bajo (reduccin de costos fijos)
Estructuras mecnicas vs. Estructuras orgnicas

Estudios recientes proponen criterios adicionales para definir el diseo de la estructura, dividiendo las mismas en estructuras mecnicas y estructuras orgnicas (Jones, G.R., 2004). Las estructuras mecnicas se concentran en estandarizar y hacer predecible el comportamiento individual en el trabajo. Bajo este modelo, se enfatiza la especializacin individual en tareas delimitadas y sencillas, la integracin en base a estructuras funcionales y jerrquicas muy definidas, la centralizacin piramidal de las decisiones y una alta estandarizacin de reglas, procesos y tareas. La estructura mecnica tiene como ventaja su bajo costo, y se adecua a modelos de negocio basados en bajos precios, productos o servicio muy estandarizados y estables. El modelo de negocio supermercadista de bajo costo de Wal-Mart (Walton & Huey, 1992) puede ser un buen ejemplo de estructura mecnica altamente desarrollada.
Las estructuras orgnicas se ubican en el extremo opuesto del espectro, buscando una gran flexibilidad y adaptabilidad a entornos o situaciones cambiantes. Bajo este tipo de modelo, se prioriza el trabajo en equipos coordinados, el uso de task forces y equipos autodirigidos, la descentralizacin de las decisiones y el ajuste mutuo en lugar de la estandarizacin. Organizaciones como Sony o Apple, que basan su xito en una constante innovacin tecnolgica y lanzamiento de nuevos productos hacen uso intensivo de estructuras orgnicas. Los equipos de ingeniera de productos de Sony generan un promedio de cuatro ideas de producto diarias-. Tabla 6: Estructuras mecnicas vs. Orgnicas Factor Especializacin Estructura mecnica Individual, tareas simples asignadas a individuos por modelo de negocio Simples, basados en jerarqua y supervisin Altamente centralizado, modelo de sucursales estandarizadas con funciones ms complejas centralizadas Alta, simplificacin de tareas individuales Organizacin que maneja altos volmenes, productos y servicios commoditizados de bajo precio Rigidez, lentitud en la innovacin Wal-Mart, McDonald Estructura orgnica Coordinacin en equipos que definen sus propias tareas (complejas) Complejos, basado en coordinacin entre pares y en equipos Descentralizado, uso de task forces y equipos autodirigidos y estructuras matriciales con poder de decisin Baja, bsqueda de innovacin a niveles ms bajos Organizacin que maneja constante cambio de productos y tecnologas, con productos de alto valor agregado Falta de foco, tendencia a solapar procesos y costes Sony, Apple, Google
Mecanismos de integracin Centralizacin
Estandarizacin
Ventajas que ofrece
Riesgos y limitaciones
Ejemplos
Estrategia y estructura
La adopcin de una estructura orgnica o mecnica, de un diseo funcional, divisional o matricial debe estar directamente ligado a la estrategia competitiva de la organizacin.
Niveles de estrategia
En el proceso de definir un diseo de organizacin deben tenerse tambin en cuenta los aspectos de estrategia. La estrategia puede dividirse en cuatro niveles diferentes: estrategia funcional, estrategia de negocio, estrategia corporativa y estrategia global.
Estrategia funcional
La estrategia funcional es un plan de accin para establecer la estructura ms eficiente para los requerimientos de las funciones y procesos de la organizacin, de modo de crear competencias organizacionales. Estas competencias no slo son capacidades individuales, sino el know-how, sistemas de trabajo y cultura que permiten a la organizacin diferenciarse en calidad, innovacin, servicio o competir en costes. (Prahalad, 1992) Ejemplo: McDonald entrena a los equipos de sus franquiciados, disea el layout y especifica los procesos, rutinas y tiempos que permiten un producto de calidad de ingredientes y coste tan constante que el precio de un BigMac se utiliza como ndice comparativo de coste de vida entre ciudades de todo el mundoLa Tabla 7 muestra cmo las diferentes reas funcionales pueden contribuir a la diferenciacin o a la reduccin de costes. Funcin que agrega valor Produccin Fuente de ventaja para una estrategia de bajo costo Desarrollo de habilidades en tecnologa de manufactura flexible Reduccin de rotacin y Fuente de ventaja para una estrategia de diferenciacin Incremento en la calidad y confiabilidad del producto Contratacin de personal de alta
Recursos Humanos
ausentismo
Gestin de materiales
Uso de inventario JIT computerizado para almacenes Desarrollo de relaciones a largo plazo con clientes y proveedores
Ventas y marketing
Incrementar demanda y reducir los costos de produccin
Investigacin y desarrollo
Mejorar diseo y eficiencia de la fabricacin de productos
competencia Desarrollo de programas de capacitacin innovadores Uso de la reputacin de la compaa con clientes y proveedores para incrementar la venta de productos de alto margen y aumentar la calidad de los insumos Foco en segmentos y grupos de clientes Adaptar productos a las necesidades de los clientes Promover marca Creacin de nuevos productos Mejora de productos existentes
Estrategia de negocio
A un nivel alto de generalizacin, podemos distinguir entre estrategias basadas en la diferenciacin de los productos y servicios de la compaa y estrategias competitivas basadas en lograr bajos costos. La figura 40 muestra cmo los diferentes tipos de estructura y diseo organizacional se relacionan con cada tipo de estrategia competitiva Figura 40: Relacin entre estrategia competitiva y diseo y tipo de organizacin
El diseo de la organizacin debe estar directamente orientado a sustentar y optimizar la ejecucin de su modelo de negocio. El modelo de negocio de una organizacin debe definir los siguientes elementos centrales: (Andrews, 1971 ; Chesborough & Rosenblum, 2002) 1. Proposicin de valor: se refiere al valor que agrega el producto o servicio al cliente 2. Segmento de mercado: identificar los segmentos de mercado, tipos de cliente a los que se dirige primariamente 3. Cadena de valor: sectores de la cadena de valor de negocio en los que participa 4. Estructura de costo y rentabilidad potencial: definicin de los estndares de coste y rentabilidad buscados 5. Posicionamiento competitivo: posicin en el mercado y diferenciacin con competidores 6. Estrategia competitiva: reas en que compite y fortalezas competitivas en las que se concentra Ejemplo: La Tabla 8 muestra cmo se definen los modelos de negocio de Xerox y dos de los nuevos negocios que gener inicialmente como unidades de negocio independientes y luego como negocios separados spin-offs-
Tabla 8: Modelos de negocio comparados (Ejemplo) Atributo del modelo Segmento de mercado Proposicin de valor Xerox Empresas y gobierno Copias de alta calidad a una cuota de leasing mensual baja 3Com PC para empresas Permite compartir archivos e impresoras entre varias PCs Adobe Mercado de PC, Mac e impresoras lser Permite presentar en un nico documento y formato estndar de alta calidad una variedad de tipos de archivos y documentos electrnicos Concentrado en proveer tipografa electrnica para productores de software e impresoras Muy alto costo fijo
Cadena de valor
Costo y rentabilidad
Posicin en red de valor
Estrategia competitiva
Sistema ntegro de fotocopiado, incluyendo suministros vendido a travs de una fuerza de ventas directas Modesta ganancia en equipos, alta ganancia en suministros o por click Introduce el proceso de fotocopiado de copia seca, no requiere o busca socios Compite en tecnologa, calidad y capacidad del producto
Concentrado en el protocolo Ethernet y como agregado a otros aplicativos (addon) Alto volumen, bajo costo por unidad
Establece el estndar IEEE 802 utiliza la PC como canal de distribucin Compite en estndares, nuevos canales
Define el estndar Post Script para tipografa escalable Fuerte red de alianzas externas, altos costes de cambiar el estndar
Estrategia corporativa
El diseo de la estructura organizacional debe tambin contemplar la relacin entre las reas estratgicas o corporativas y las divisiones o unidades de negocio en funcin del negocio total. Entre los aspectos clave a definir en este plano estn la integracin horizontal y vertical y la diversificacin. 1. Integracin horizontal Una misma compaa tiene divisiones u otras compaas subsidiarias para atender a diferentes segmentos de mercado. Ejemplo: GAP Inc., una compaa dedicada a la indumentaria, controla a las marcas Banana Republic y Old Navy juntamente con la marca GAP con tiendas y lneas de productos diferentes para distintos segmentos de edad y estilo. 2. Integracin vertical: Una misma compaa controla y coordina los procesos relacionados con la cadena de valor de su producto, usualmente los insumos y distribucin. Ejemplo: BP integra verticalmente la extraccin de petrleo con la refinacin y distribucin y venta de gasolina por medio de divisiones o empresas controladas. 3. Diversificacin La diversificacin es el proceso a travs del cual la organizacin se extiende o ramifica en negocios relacionados o no relacionados. En el caso de diversificacin relacionada, la organizacin puede crear divisiones para atender mejor o desarrollar un segmento de su mercado o tipo de productos Ejemplo: Microsoft desarrolla MSN.com para atender a su segmento de contenido para Internet ms directamente sin afectar a sus otras reas de accin En el caso de la diversificacin no relacionada, la organizacin puede diversificarse para reducir el riesgo de un negocio determinado. Ejemplo: Phillip Morris Inc advierte el riesgo del mercado de tabaco y comienza a diversificarse en el de golosinas y productos para supermercados desarrollando o comprando otras marcas.
Estrategia global
Una organizacin debe desarrollar una estructura especial para atender al proceso de conducir negocios en diferentes ciudades, regiones o pases. Esto suele involucrar el comenzar a desarrollar divisiones geogrficas, organizacin en redes y organizaciones virtuales para atender y competir ms efectivamente en escala global. Factores como peculiaridades culturales de cada mercado, estructura legal y regulatoria pueden hacer conveniente el desarrollo de spin-offs que atiendan mejor a estas caractersticas y operen en forma ms descentralizada.
Pasos para definir una organizacin

Las organizaciones son medios para alcanzar fines empresariales o sociales. Deben por lo tanto, estar basadas en una definicin estratgica de negocio que les de razn de ser y sirva de gua en su diseo. Los pasos para definir una organizacin son dos: 1. Definir estratgicamente el negocio 3 o propsito de la organizacin 2. Disear la organizacin que lo sustente Tabla 9: Definicin estratgica del negocio (Kaufman, 2003) Factor Vision Nivel Mega Definicin Que tipo de sociedad, mercado y cliente deseamos servir y desarrollar Cul es el rol de la organizacin en concretar la visin Indicadores sociales Dimensin del mercado potencial Efectos secundarios Su caso
Mision
Objetivos
Mega
En este libro utilizaremos el trmino negocio tanto para organizaciones con fines de lucro como para aquellas que tienen fin puramente social, empleando el sentido de la palabra business en ingls, como propsito u ocupacin no necesariamente lucrativa
Macro
Resultados para la organizacin Ingresos y ganacias (primarios y secundarios) Posicionamiento Prestigio Influencia Atraccin de talento Creacin de capital o Financiero o Intelectual Productos o servicios a entregar Cmo la organizacin convertir sus productos en ingresos Definicin del modelo de organizacin propuesto para producir los productos y organizar los recursos o insumos en forma ptima Definicin de los procesos requeridos para producir los productos o servicios en forma ptima Infraestructura fsica Tecnologa y equipamiento Recursos humanos Licencias y patentes Materia prima o productos base Alianzas y socios Capital de inversin Capital de trabajo Inversin variable anual
Micro Modelo de negocio MacroMicro
Organizacin
Micro
Procesos
Procesos
Recursos o insumos
Insumos
Business case
El caso de negocio debe contener una estimacin de los ingresos y egresos estimados a lo largo de un perodo de tiempo suficiente como para establecer el retorno de la inversin original. Ingresos Se pueden dividir en tres niveles: directos (primer cuadro de resultados), indirectos y sociales (segundo cuadro de resultados) Ejemplos: Directos Ventas Ingresos por servicios (fees u honorarios) Licencias y patentes Matrculas por cursos (tuition) Indirectos Ingresos generados a proveedores Ingresos generados a clientes y beneficiarios Sociales Puestos directos de trabajo creados Puestos indirectos de trabajo creados Mejora en indicadores sociales (salud, seguridad, bienestar familiar, educacin, criminalidad, desempleo, subempleo, exportaciones, importaciones, etc.) La Tabla 10 muestra un ejemplo de un programa de doctorado para una universidad. Tabla 10: Ejemplo de business case
Diseo organizacional
Sobre la base de estas definiciones estratgicas se puede comenzar a definir el diseo de la organizacin requerida, teniendo en cuenta cinco factores clave: 1. Estrategia: la visin, misin, modelo y caso de negocio 2. Estructura: poder y autoridad, relaciones de reporte y roles organizacionales 3. Procesos y capacidades laterales: redes internas, procesos, equipos, roles integradores y estructuras matriciales 4. Personal: definicin de perfiles y seleccin, feedback sobre performance y aprendizaje y desarrollo
5. Sistemas de recompensas: metas, indicadores, scorecards, valores y comportamientos y compensaciones y recompensas Estos factores determinan la performance organizacional y modelan la cultura de la organizacin. Desarrollaremos estos cinco elementos en los prximos captulos. Figura 41: Factores para el diseo organizacional
Captulo 2 Diseo de negocios, organizacin y anlisis de performance organizacional

By. Mariano Bernrdez, PhD., CPT
Concepto general
Cada ao 25.000.000 de nuevas organizaciones son creadas en los Estados Unidos solamente. Un 30% de ellas no sobrevive los 2 primeros aos debido a dos causas principales: fallas (o falta) de un planteo estratgico de negocio o deficiente desempeo en diferentes reas o subsistemas operativos. En este captulo discutiremos los conceptos y herramientas clave para el diseo y mejora de la performance organizacional. Las metodologas para el desarrollo de sistemas de desempeo parten de considerar la organizacin como un sistema operativo-funcional y humano inserto en un contexto social y de mercado en interaccin con clientes, proveedores y competidores. Desde esta perspectiva resulta claro que el desempeo organizacional depende de la definicin e implementacin de mltiples factores externos o de negocio e internos u operacionales. Figura 1: Organizacin como sistema abierto (Rummler, 1992; Kaufman, 2003)
En este captulo estudiaremos los pasos y componentes clave para el anlisis y definicin de los diferentes factores y sus interrelaciones con el objeto de identificar oportunidades de mejora del desempeo organizacional. Comenzaremos por presentar conceptos y herramientas para la definicin estratgica del negocio y la organizacin que debe sostenerlo para luego presentar las herramientas para el anlisis de la performance por reas funcionales clave.
Definicin estratgica del negocio y la organizacin

En un mundo donde los competidores son capaces de alcanzar 5, 10 o 15% de crecimiento real en sus ingresos, una agresiva reduccin de costos sin incrementar ingresos es simplemente una manera de vender a la competencia la rentabilidad de nuestra cuota de mercado Hammel & Prahalad Competing for the future, 1997, Page 9
La mejora de la performance organizacional puede alcanzarse por tres estrategias diferentes: (1) reducir costos reestructurando la organizacin el denominador de la rentabilidad (bottom line management)- (2) mejorar procesos o (3) incrementar los ingresos recreando o creando nuevos mercados (top line management). La reestructuracin puede mejorar la rentabilidad a corto plazo al reducir drsticamente los costos, pero puede tambin conducir a una prdida de talento y capacidad para competir en el futuro. En trminos de Prahalad la reestructuracin es el equivalente corporativo de la anorexia: si bien puede hacer a una compaa ms liviana, no necesariamente la hace ms saludable. (Competing for the future, pagina11). La segunda opcin, conocida como reingeniera de procesos, puede mejorar la calidad y eficiencia de los procesos actuales haciendo que la empresa sea ms gil y rpida. Sin embargo, seala Prahalad en muchas compaas, la reingeniera de procesos y la mejora de la eficiencia son ms formas de recuperar terreno perdido alcanzando a los competidores que de superarlos y lograr el liderazgo. (Competing for the future, pagina13). La tercera opcin es no ya reducir costos o incrementar la eficiencia, sino incrementar los ingresos diferencindose de los competidores mediante la reinvencin y redefinicin de la industria o ramo. Esta estrategia es llamada disruptiva, pues involucra la ruptura del statu quo mediante la innovacin interna (productos y servicios radicalmente diferentes) o externa (creacin o redefinicin del mercado existente). Productos como la fotocopiadora, la computadora personal o el microprocesador han permitido a compaas como Xerox, IBM o Intel lograr liderazgo en sus industrias al definir nuevos estndares que los competidores deben esforzarse por alcanzar. Pero an en estos casos, una redefinicin del mercado puede permitir a una compaa destronar a los lderes. Canon y Hewlett Packard lograron superar a Xerox al redefinir la forma de obtener copias, permitiendo a los consumidores comprar copiadoras ms econmicas en lugar de arrendar equipos ms costosos. Apple y ms tarde Compaq, Hewlett Packard y Dell quitaron a IBM el liderazgo en el mercado de computadores personales al enfocarse en abastecer no solamente a las empresas sino a los hogares. En trminos de Prahalad; No es suficiente para una organizacin el volverse ms gil, ms rpida o mejor.Por muy importante que estas mejoras puedan ser, una compaa debe tambin ser capaz de reconcebirse completamente, regenerar sus estrategias y redefinir su industria o mercado Figura 2: Estrategias para la mejora de la performance
Concibiendo a la organizacin desde fuera hacia dentro, resulta claro que un primer paso es el de determinar la existencia de necesidades que constituyen el contexto social que tiene el mercado en cuestin (Bernrdez, 2005) y determinarn el crecimiento o decrecimiento del mercado y la sostenibilidad de cualquier negocio. Si consideramos una necesidad como la brecha entre la situacin deseada y la actual (Kaufman, 2003) y no como la carencia de un producto o servicio preexistente, debemos comenzar por definir una visin de la clase de valor agregado social o mejora en la vida de los habitantes que deseamos introducir. Kaufman sugiere considerar una visin ideal mnima (VIM), que se basa en pensar en qu clase de mundo deseamos que se desarrollen nuestros hijos. Tabla 1: Visin Ideal Bsicas (Kaufman, 1999)
Elementos de la Visin Ideal Bsica No habr prdidas de vida ni eliminacin o reduccin de los niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente, pero no limitado a: Guerra y/o disturbios Cambios no intencionales causados por el humano hacia el ambiente, incluyendo la destruccin permanente del ambiente Asesinato, violacin, crmenes de violencia, robo, o destruccin de propiedad Abuso de sustancias Enfermedades Contaminacin Inanicin y/o mala nutricin
Conducta destructiva (abuso) incluyendo: nios, pareja, esposa, uno mismo, mayores de edad y otros Accidentes, incluyendo transportacin, casa y el lugar de trabajo Discriminacin basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo, sexo, religin, nacionalidad, edad, ubicacin La pobreza no existir, y cada mujer y hombre ganar al menos lo que le cueste vivir, al menos que estn progresando hacia la autosuficiencia y la independencia
Otra fuente de visin es analizar los factores que generan oportunidades de progreso social (OPS) , creando clientes y nuevos mercados, tales como cambios y tendencias macroeconmicas del perodo (como la economa del conocimiento, la globalizacin o la economa de mercado que analizamos en el primer captulo), cambios demogrficos o cambios tecnolgicos. Una tercer y muy importante perspectiva es la de analizar nuestra experiencia como clientes y usuarios de servicios y productos actuales (ECU) y considerar cambios graduales o radicales en los mismos que nos ayudaran a progresar y prosperar. Pensemos por ejemplo, en nuestra experiencia como clientes de bancos que slo estn accesibles 6 u 8 horas diarias en das hbiles y la experiencia de no poder completar un pago o retirar fondos que necesitamos con urgencia. Esta reflexin dio origen al uso de cajeros automticos ATM- y tarjetas de crdito y dbito que son hoy una de las industrias ms pujantes y producto crtico para los bancos. Finalmente, una cuarta perspectiva es utilizar el pensamiento lateral (UPL) (De Bono, 1962) para trasladar a nuestro contexto un sistema, servicio o producto de otro mbito. Toyota obtuvo espectaculares incrementos de su productividad al estudiar los supermercados americanos y aplicar el principio de comprar lo que se precisa cuando y cmo se lo precisa, en lugar de tener grandes inventarios ociosos. (kanban o JIT) Contrastando estos elementos con los de la situacin en que vivimos como miembros de la comunidad y como clientes de organizaciones existentes, podemos definir brechas o necesidades y definir cmo nuestra organizacin puede contribuir en trminos de objetivos a lograr y productos o servicios para lograrlo. La Tabla 2 muestra un ejemplo de este proceso: Tabla 2: Definicin de productos basada en un anlisis del contexto Volver Visin: VIM A Visin Ideal B Situacin Brechas (causas de la Cmo puede contribuir Productos o servicios para
OPS ECU UPL

VIM: Todas las personas generaran ingresos iguales o mayores que sus gastos OPS: Evolucin hacia una sociedad del conocimiento Emergencia de mercados BOP (Prahalad, 2005) UPL: Mercados electrnicos en aldeas VIM Nadie estar bajo el control de otras personas, agencias o sustancias OPS: Evolucin hacia una sociedad del conocimiento Emergencia de mercados BOP (Prahalad, 2005) OPS: Desarrollo de micro finanzas para mercados BOP
para la sociedad
(qu debe hacer nuestra comunidad para lograrlo)
actual
discrepancia entre A y B)
nuestra organizacin
lograrlo
Comunidades agrarias que producen productos y servicios de alto valor agregado
Comunidades agrarias que producen bajo valor agregado
Aislamiento, falta de acceso a knowhow
Comunicaciones rpidas y econmicas con centros consumidores y productores
Mercado electrnico Telefona mvil PC econmica
Comunidades agrarias autofinanciadas y auto sustentables
Comunidades agrarias dependientes de subsidios y/o grandes intermediarios
Organizacin inadecuada Falta de escala Falta de acceso a financiamiento
Desarrollo de mecanismos de integracin horizontal y vertical Desarrollo de fuentes alternativas de financiamento
Micro finanzas Parque industrial (clusters) Redes EPerformance
El desarrollo de una visin para el futuro debe considerar los cambios en un horizonte de 5 a 10 aos. La Tabla 3 muestra algunas de las preguntas clave para disear el futuro de una organizacin. Tabla 3: Preguntas para definir el futuro de la organizacin (Hamel & Prahalad, 1997) Hoy A qu clientes estamos sirviendo hoy? A travs de qu canales estamos alcanzado a nuestros clientes hoy? 5 o 10 aos en el futuro A qu clientes estaremos sirviendo en el futuro? A travs de qu canales estaremos alcanzado a nuestros clientes en el futuro? Quienes sern nuestros competidores en el futuro? Cules sern las bases para nuestra ventaja competitiva en el futuro? De dnde vendrn nuestros mrgenes de ganancia en el futuro? Qu habilidades o capacidades nos harn nicos en el futuro? En qu mercados de productos finales participaremos en el futuro?
Quienes son nuestros competidores hoy? Cules son las bases para nuestra ventaja competitiva hoy?
De dnde vienen nuestros mrgenes de ganancia hoy?
Qu habilidades o capacidades nos hacen nicos hoy? En qu mercados de productos finales participamos hoy?
Partiendo de esta determinacin de necesidades y metas estratgicas, se puede responder a la clsica pregunta de Peter Drucker: cul es nuestro negocio? (Drucker, 1989) , es decir definir el propsito de la organizacin. Los elementos clave para ello son:
1. Definir la visin y misin organizacional en base a los elementos mencionados: Visin Ideal Mnima (VIM), Oportunidades de Progreso Social (OPS), Experiencia como Clientes y Usuarios (ECU) y pensamiento lateral (UPL) definidas en la Tabla 1, el planeamiento
estratgico comienza por formular (a) una visin de la sociedad que la organizacin desea promover e integrar y (b) la misin o forma en que la organizacin ha de contribuir a lograrlo.
Ejemplo 1: diferentes organizaciones han formulado visiones para la sociedad, tales como hacer computadores amistosos para el usuario (Apple), que el espectador pueda controlar lo que ve en TV (JVC, videograbadora); un auto en cada garage (Ford); noticias de todo el mundo las 24 horas (CNN) o viaje en avin para las masas (Boeing) Ejemplo 2: El Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) formula esta visin y misin: Visin El ITSON es parte de una sociedad que continuamente mejora la supervivencia, salud, auto suficiencia y bienestar de sus ciudadanos, generando contribuciones de alto valor agregado a la sociedad y economa del conocimiento. Las categoras de enfoque incluyen: Sistema social Sociedad y economa del conocimiento Valor agregado para todos los grupos de inters Salud, autosuficiencia y bienestar Misin El ITSON, a travs de alianzas, apoyar y asegurar que las comunidades regionales apliquen conocimientos y tecnologas con validez y utilidad que permitan el desarrollo exitoso de la infraestructura cultural, social y econmica, resultando en un ambiente que provee vida sustentable y oportunidades a sus habitantes.
2. Definir resultados estratgicos a nivel Mega impacto social-, Macro resultados de la organizacin- y Micro productos y servicios a desarrollar-. El proceso de definicin de resultados puede ser proactivo partiendo del impacto social deseado definir resultados organizacionales y productos o servicios- o reactivo partiendo de productos o servicios, identificar los resultados organizacionales y sociales de los mismos. En ambos casos, este anlisis permite alinear los insumos, procesos y productos de la organizacin con resultados econmicos y sociales. La Tabla 2 muestra ejemplos de resultados en los tres niveles alineados.
Tabla 4: Ejemplos de resultados Mega, Macro y Micro Micro Resultado de la actividad Productos entregados Egresados Patentes Clientes satisfechos Macro Beneficio para la organizacin Ingresos por ventas Matrculas Royalties Ventas recurrentes Mega Beneficio para la sociedad PBI local Puestos de trabajo creados Crecimiento del mercado Mejora de indicadores sociales
Ejemplo 2: Indicadores estratgicos para medir la misin de ITSON Categoras de la Visin y Misin Indicadores Mega Indicadores Macro nivel general Existencia de temas y/o materias que relacionen la capacidad del estudiante para lograr y mantener su bienestar integral. Nmero de empresas certificadas en ISO 14000 apoyadas por ITSON Ingresos por proyectos de apoyo a la sustentabilidad Financiamiento para proyectos de prctica de los estudiantes Indicadores Micro nivel proyectoprograma (business case) Nmeros de proyectos que apoyen el desarrollo sustentable de la sociedad. Nmero de programas orientados a la salud, autosuficiencia y bienestar en los que ITSON se involucre.
Salud, Autosuficiencia y Bienestar
Mejora en los niveles de Polucin Disminucin en los niveles de enfermedad es (obesidad, diabetes, etc.)
El anlisis de metas estratgicas debe concentrarse en (1) asegurar que las metas son medibles, relevantes y expresadas en trminos de resultados a lograr antes que medios para lograrlos y (2) asegurar que las metas Micro, Macro y Mega estn alineadas entre s. La Figura 2 muestra el proceso para definir y alinear las metas organizacionales (Kaufman, 1999) Figura 3: Proceso de definicin de objetivos y metas (Kaufman, 1999)
La alineacin de resultados permite asegurar que todo lo que la organizacin hace, entrega y produce genera beneficios para la misma y para la sociedad, asegurando su supervivencia y la continuidad en el tiempo de los mismos. En el proceso de alineacin se emplea la tcnica de cadena de medios- fines, en la cual cada nivel de resultados es medio para el nivel superior a la vez que fin para las actividades conducentes a lograrlo. Las preguntas clave son para qu? (Identifica fines o resultados superiores) y cmo? (Identifica medios para alcanzar ese nivel de resultados). La Figura 4 muestra el proceso. Figura 4: Cadena de medios-fines
3. Definir clientes y mercado : esto requiere: Describir el perfil de los clientes (datos demogrficos, culturales, econmicos) Definir la dimensin del mercado o Potencial o Actual En trminos demogrficos y econmicos. Localizar el mercado en trminos de regiones y comunidades a alcanzar Diferenciar segmentos de mercado 4. Definir la actividad primaria esto implica definir Qu hace o har la organizacin primariamente para atender las necesidades de los clientes y generar ingresos Tipo de industria/s o ramos en los que la organizacin intervendr
5. Definir productos y servicios a entregar a cada segmento de mercado, identificando: Caractersticas diferenciales (propiedades, calidad, precio) Performance Beneficios Estndares 6. Definir valor agregado para los socios clave de la organizacin Clientes Inversores Sociedad Proveedores Medio ambiente 7. Definir fuentes de ingreso Nivel de ingresos Cmo se generarn los ingresos 8. Definir modelo y caso de negocio Proposicin de valor, basada en identificar cmo agregar valor (punto 5) al cliente y cmo se diferenciar ese valor del de competidores o alternativas Posicionamiento en cadena de valor, indicando en qu tramos de la misma se ubicar la organizacin (Ej.: produccin de insumos, manufactura, comercializacin, servicios, tecnologa en uno o mltiples escalones) Ciclo de negocio: describir el ciclo que lleva desde la inversin inicial a su recuperacin en trminos de etapas, estacionalidad y flujo de caja. Caso de negocio establecer los costos y recursos requeridos, los ingresos esperados, el retorno de la inversin inicial y los resultados netos econmicos (mrgenes de ganancia, indicadores financieros) y sociales (puestos de trabajo directos e indirectos, impacto en otras actividades, impacto ambiental, impacto en valor de la propiedad, indicadores sociales comunitarios, etc.)
Definicin estratgica de la organizacin

Una vez definido a nivel estratgico el negocio ya sea ste un negocio enteramente nuevo o una mejora o cambio de uno ya existente- se debe definir el tipo de organizacin que puede soportarlo. Esta es tambin una definicin de alto nivel, sobre la que posteriormente se llevar a cabo el planeamiento operativo. Los componentes ms importantes a definir son el modelo de organizacin y los procesos clave.
Organizacin El diseo de la organizacin debe contemplar los siguientes elementos: 1. Ciclo productivo: el anlisis del ciclo productivo debe definir los grandes pasos que van desde el abastecimiento de insumos materia prima, capital, tecnologa, recursos humanos- hasta el logro de las metas a nivel Micro (entrega de productos o servicios), Macro (obtencin de beneficios para la organizacin) y Mega (impacto en mercado, sociedad y clientes) Ejemplo: el Flujograma de la Figura 5 muestra el ciclo productivo de una universidad como ITSON. Figura 5: Ciclo productivo de una universidad
Es importante establecer una calendarizacin de los tiempos del ciclo productivo, que permitir detectar informacin clave para el clculo de flujo de caja y retorno de la inversin, as como para el diseo de la organizacin en s misma. Ejemplo: una cadena de supermercados debe tener calendarizado su ciclo productivo, de modo de establecer los puntos de reposicin de su stock de productos y los puntos de pedido, en los que se deben hacer las compras
para mantener la tienda abastecida y evitar la ruptura de stocks o el exceso de stocks. 2. Modelo de organizacin debe definirse la forma que adoptar la organizacin, teniendo en cuenta las 5 grandes variedades (funcional, divisional, matricial, en redes y virtual) y sus combinaciones y modalidades. Ejemplo: la universidad puede adoptar una estructura bsica divisional por temticas o regiones combinada con una estructura matricial para el diseo y dictado de programas educativos. Una estructura de red puede servir para coordinar la accin del departamento de extensin con empresas y comunidades que emplean a los estudiantes y una modalidad virtual puede servir de modelo para el departamento de educacin a distancia. La Figura 6 muestra un ejemplo de organigrama de esa posible organizacin Figura 6: Ejemplo de modelo de organizacin
3. Funciones primarias Las funciones primarias son aquellas actividades necesarias para el logro de las metas o resultados. Estas funciones primarias requerirn recursos y pueden desarrollarse dentro o fuera de la organizacin, dependiendo del modelo elegido. La Tabla 5 permite identificar las funciones primarias siguiendo el mtodo de cadena de medios-fines.
Tabla 5: Funciones primarias (ejemplo) Resultados a lograr Mega Macro Micro

Tasa de empleo profesional del 90% Egresados empleados Ingresos por matrculas Producir 100 Egresados capacitados por ao
Actividades requeridas para lograrlo

1. 2. 3. 4. Marketing Pricing Seleccin Diseo educativo 5. Desarrollo de materiales 6. Reclutamiento y seleccin docentes 7. Instruccin presencial 8. Formacin a distancia 9. Evaluacin 10. Graduacin 11. Extensin e incubacin 12. Colocacin egresados
Recursos requeridos Materia RRHH prima

Perfil candidatos Perfil empresas a incubar Docentes Lideres de proyecto Diseadores educativos Entrevistadores Tutores
Inversin Financiera
250.000 dlares docentes 500.000 dlares soporte
Infraestructura
Aulas Laboratorios Plataforma de elearning
Procesos clave
Una vez definida la organizacin a lograr, es preciso identificar los procesos clave que inciden en forma crtica sobre la performance organizacional. Los principales elementos de esta fase son: 1. Analizar el ciclo de negocio: a diferencia del anlisis del ciclo productivo, que es interno a la organizacin, el ciclo de negocio considera variables internas, tales como el tipo de industria o ramo, y las peculiaridades que los ciclos de ingreso tienen en la misma. El objeto de este anlisis es proveer informacin para determinar los flujos de ingreso, el ritmo de retorno de inversin, las necesidades y modalidades de financiacin y la calendarizacin de las actividades de la organizacin en el mercado. Diferentes industrias tienen diferentes tipos de ciclo de inversin. La industria petrolera, por ejemplo, tiene ciclos de recuperacin de la inversin muy largos, ya que la inversin en exploracin puede o no recuperarse en trminos de dcadas, a precios de mercado sustancialmente diferentes de los vigentes al momento de efectuarla. La industria automotriz, en cambio, tiene ciclos muy breves, semestrales, en los que el lanzamiento de nuevos productos define el xito o fracaso en forma casi inmediata. Otros factores que pueden caracterizar el ciclo de negocios es la estacionalidad, que puede estar determinada por factores ambientales como el clima y las estaciones de cultivo en la
agroindustria-, factores estacionales como el cambio de estaciones de moda en la vestimenta o las fiestas y vacaciones para el comercio minorista, las empresas aerocomerciales o las cadenas hoteleras y tursticas-. Entender las estaciones y ciclos del ramo de actividad es vital para organizar y calendarizar los procesos productivos. En ocasiones, una organizacin puede definir la alteracin del ciclo productivo de la industria como parte de su estrategia. Ejemplos de esta estrategia pueden ser la comercializacin de frutas en diferentes estaciones diversificando proveedores- o promover la venta de un producto fuera de su estacin tradicional como promover el consumo de cerveza en invierno-. El romper los ciclos estacionales permite estabilizar el flujo de ingresos de la organizacin, reducir sus costos financieros y niveles de riesgo. 2. Determinar qu procesos sern internos o externos: otra decisin estratgica importante es determinar qu procesos sern desarrollados dentro de la organizacin y cules sern realizados fuera o tercerizados. La determinacin de qu procesos llevar a cabo internamente o externamente debe tener en cuenta los siguientes factores: Cules son los procesos de mayor valor agregado para el cliente Cules son los procesos crticos para el control del negocio Cules son los procesos en los que la organizacin tiene ventajas comparativas de precio, escala, competencias, localizacin o calidad Cmo se puede agregar valor y reducir costos mediante la tercerizacin. Con todos estos elementos se puede definir el diseo estratgico de un nuevo negocio o proyecto y analizar su organizacin presente y futura utilizando la matriz de la Tabla 6 Tabla 6: Matriz de diseo estratgico de negocio Componente Situacin Actual Situacin deseada a 3 5 aos (Futuro posible o deseado) Brecha a cubrir (metas de performance organizacional)
1. Visin y misin organizacional 2. Resultados a. Mega
b. Macro c. Micro 3. Clientes y mercado Perfil Dimensin Localizacin Segmentos 4. Actividad primaria Qu hace o har la organizacin primariamente para atender las necesidades de los clientes y generar ingresos Tipo de industria/s o ramos en los que la organizacin intervendr 5. Productos y servicios Caractersticas diferenciales (propiedades, calidad, precio) Performance Beneficios Estndares 6. Valor agregado para los socios clave Clientes Inversores Sociedad Proveedores Medio ambiente 7. Fuentes de ingreso Nivel de ingresos
Cmo se generarn los ingresos 8. Modelo y caso de negocio Proposicin de valor Posicionamiento en cadena de valor Caso de Negocio 9. Organizacin Ciclo productivo Modelo de organizacin (organigrama) Funciones primarias (Flujograma) 10. Procesos clave Ciclo de negocio (continuo, estacional, cclico) Procesos internos Procesos externos (integracin vertical y horizontal)
Anlisis de la performance organizacional por reas

Diferentes autores y modelos coinciden en identificar nueve reas clave para el anlisis y mejora del desempeo organizacional: 1. Contexto competitivo (sociedad, mercado, industria o ramo)
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Marketing y modelo de negocio Tecnologa e innovacin Calidad de servicio Finanzas Produccin Sistemas de informacin Competencias centrales Recursos Humanos
El desempeo o performance organizacional es la resultante no slo de la performance en cada una de las nueve reas vitales, sino de la forma en que las mismas se interrelacionan. Los cuatro primeros factores, a los que llamaremos la perspectiva de negocio 4 son externos a la organizacin y definen su marco de referencia, estrategia y futuro. La perspectiva de negocio incluye el anlisis del contexto competitivo, el marketing y modelo de negocio, las tecnologas e innovacin en las que se basar el negocio y su capacidad para captar clientes, responder a sus requerimientos, transferirles valor y fidelizarlos. Un adecuado anlisis de la performance organizacional debe comenzar por una adecuada comprensin de la perspectiva y motores del negocio al que la organizacin se dedica antes de comenzar a explorar la perspectiva de la mejora de la performance interna. Al analizar el desempeo organizacional se deben tener en cuenta dos importantes principios: 1. Son los negocios los que crean y sostienen a las organizaciones, no a la inversa. 2. Una organizacin sin negocio es mucho ms peligrosa que un negocio sin organizacin. El diagrama de Ishikawa de la Figura 7 ilustra las reas y factores que determinan la performance organizacional. Figura 7: reas y factores para el anlisis de la organizacin
Recordamos que utilizamos el trmino negocio (business) en sentido amplio, como el propsito o contribucin de la organizacin. Las organizaciones sin fines de lucro, como las organizaciones pblicas o las organizaciones no gubernamentales tienen tambin un negocio que es el de agregar valor y contribuir al bienestar de la sociedad. (Drucker, 1989. Mas informacin en su Fundacin)
4
El anlisis de los factores internos constituye la perspectiva organizativa, que dividiremos en los factores de finanzas, produccin, sistemas de informacin, competencias centrales de la organizacin y recursos humanos. La metodologa de mejora de la performance debe integrar y relacionar ambas perspectivas, analizando la organizacin desde fuera hacia dentro.
Anlisis del contexto
Situacin de la rama industrial

Una vez definido el producto o servicio, o si se trata de analizar la situacin de una organizacin ya en funcionamiento, se debe proceder a analizar los factores de contexto que afectan al sector o industria al que corresponden los productos. Esta informacin se puede obtener de una variedad de fuentes, que se ejemplifican en la Tabla 2.
Cada factor puede afectar a la industria o sector en forma positiva oportunidades- o negativa amenazas- dependiendo de las definiciones de productos o servicios establecidas anteriormente. Ejemplo: Un cambio en las normas que rigen la exportacin de alimentos (habilitaciones, tasas, normas de sanidad o calidad) puede afectar como factor poltico un proyecto de cultivo de camarones para exportacin en forma negativa restricciones, mayores costos- o positiva creando oportunidades para diferenciarse de los competidores-. Tabla 7 Factores que afectan a la industria o sector Qu factores afectan a la industria o sector de la organizacin? Polticos Fuentes Volver
Descripcin del factor Oportunidades Amenazas
Demogrficos
Econmicos
Publicaciones peridicas empresariales locales o internacionales Fuentes online Cmaras de comercio Censos y bases de datos Estudios regionales Publicaciones econmicas internacionales (The Economist, Wall Street Journal) Publicaciones econmicas locales Indicadores econmicos locales Estudios de empleo, consumo, etc
Legales
Tecnolgicos
Infraestructura
Publicaciones peridicas empresariales locales o internacionales Fuentes online Cmaras de comercio Publicaciones especializadas Oficinas de patentes Centros de investigacin Gobiernos locales Departamentos de infraestructura Estudios Estudios
Ecolgicos
Sociales
Censos y bases de datos Estudios regionales Centros de investigacin
Indicadores para anlisis de la industria

En el anlisis de organizaciones ya existentes, una vez determinadas las condiciones del contexto que la afectan, debe analizarse la situacin de la industria o rama de actividad en la que se encuentra la organizacin la posicin competitiva y la posicin de la organizacin en la misma y en la cadena de valor.
Tabla 8: Anlisis de la industria
Factor Puntos a revisar 1. CARACTERISTICAS 1. Como define la industria en que opera ? (productos DE LA INDUSTRIA
y servicios) 2. rea o alcance geogrfico de su ramo 3. Segmentos del mercado 4. Dimensin del mercado 5. Rango medio de mrgenes de ganancia en su ramo 6. Estabilidad de las ganancias 1. Identificar competidores directos (% de mercado, lderes, mayores, menores, no relevantes) 2. Crecimiento o decrecimiento de numero de competidores 3. Intensidad y agresividad de la competencia 4. Grado de madurez de la industria 5. Crecimiento anual del mercado en los ltimos 5 aos 6. Porcentaje de costos fijos promedio en la industria 7. Utilizacin de capacidad 8. Durabilidad de productos (permanencia, vigencia) 9. Nivel de diferenciacin, selectividad del consumidor (alto-mediobajo commodities) 10. Tipo de fijacin de precios comn en la industria 1. Cadenas de suministro 2. Poder de negociacin 3. Ratio de proveedores por firma de la industria 4. Caractersticas de los insumos (genricos, substitutos, diferenciados, especficos de la industria) 5. Grado de dependencia de los proveedores de las ventas de la industria 6. Integracin hacia delante, hacia atrs 7. Barreras a la integracin
Caractersticas
2. COMPETIDORES
3. PROVEEDORES
4. COMPRADORES
1. Poder de negociacin de los compradores 2. Concentracin de compradores 3. Porcentaje de compras por segmento, tipo de comprador 4. Tendencia 5. Volumen medio de compra, frecuencia 6. Sensibilidad y exigencia de los compradores (mercado nuevo, maduro) 7. Compradores industriales, caractersticas (industrias, distribuidores) 8. Canales de distribucin predominantes 1. Barreras de entrada 2. Barreras de salida 3. Ventajas que la empresa tiene sobre sus competidores 4. Lealtad a la marca 5. Costos relacionados con la salida
5. NUEVAS ENTRADAS O SALIDAS
Competencia
El anlisis del contexto competitivo incluye la consideracin de las clsicas cinco fuerzas de Porter (Porter, 1980): entrada de competidores, substitutos, poder de negociacin de los compradores, proveedores y rivalidad entre los competidores, as como la regulacin gubernamental, como se ilustra en la Figura 3. Figura 8: Fuerzas competitivas (Porter, 1980)
En base a estos elementos, se pueden determinar nuevas oportunidades, amenazas y recomendaciones utilizando la Tabla 4 Tabla 9: Anlisis de fuerzas y posicin competitiva (Porter, 1980) Factor competitivo Competencia por el mercado Puntos a considerar 1. Posicin a. Cuota de mercado b. Liderazgo 2. Tipo de competencia a. Precio b. Diferenciacin c. Calidad d. Marca 3. Fortalezas 4. Debilidades 1. Amenazas Situacin actual Situacin deseada
Entrada de
nuevos competidores Proveedores
2. Barreras 3. Defensas 1. Poder de negociacin 2. Composicin y concentracin 3. Calidad 4. Servicio 5. Integracin 1. Poder de negociacin 2. Perfiles 3. Segmentos 4. Relacin 5. Imagen 1. Identificacin 2. Amenazas 3. Barreras y defensas
Compradores
Substitutos
Posicin en cadena de valor

Otro factor importante es la cadena de valor (Porter, 1980). Un estudio de la organizacin debe analizar los pasos que van desde la creacin de los elementos bsicos o insumos de los productos y servicios hasta que stos llegan al consumidor final y en ocasiones, despus de alcanzar el mismo como postventa, servicio tcnico, venta complementaria, servicios adicionales (consultora), compra repetitiva. La Figura 4 muestra una cadena de valor para la industria informtica. En ella se puede identificar cinco grandes etapas provisin de materiales bsicos que afectan el precio y calidad del producto (ej: slice, aluminio, plstico), produccin de microprocesadores chips-, produccin de PCs, distribucin y usuarios-. Hay empresas en cada una de estas posiciones, que compiten entre s en una seccin de la cadena de valor de la industria, y otras que se posicionan en ms de una, como Dell, que adems de producir las PC, las vende en forma directa a
los usuarios empresa y consumidores, posicionndose en dos segmentos de la cadena. Otros, como Apple Computer, que participaban en dos sectores como productor de sus propios chips o componentes y de las PCs- , han modificado su posicin en la cadena al dejar el segmento de micro procesadores a Intel y lanzar tiendas de venta directa a consumidores. Un distribuidor como Gateway puede a su vez moverse upstream en su cadena, posicionndose como productor de PCs haciendo ensamblar productos genricos con su marca a travs de una estrategia de tercerizacin o outsourcing. (De hecho, IBM ya no participa como productor de PC, habiendo vendido su operacin de PC a la empresa china LeNovo) Figura 9: Cadena de valor ejemplo industria informtica-:
Cada decisin de posicionamiento en la cadena de valor o de cambio de ese posicionamiento- puede representar ventajas y desventajas, que deben ser consideradas. En el anlisis de la cadena de valor se contestan preguntas tales como: Cules son los pasos que van desde la materia prima al consumidor? Cules son los insumos crticos? Cules son los proveedores? Cules son los clientes directos? Cmo se puede llegar a ellos? Qu categoras de clientes podemos identificar? consumidores finales, distribuidores mayoristas, minoristas, empresas, etc.Qu canales de distribucin existen?
En cada caso se determinan los mrgenes de operacin, costo de posicionamiento en ese segmento y la tendencia futura, como ilustra la Tabla 10. Tabla 10: Posicionamiento en cadena de valor Segmento de cadena de valor Upstream 1 Posicin actual de la organizacin Ventajas
(rentabilidad, integracin, ingresos, futuro)
Desventajas
(costes, calidad, servicio, ingresos, futuro)
Posicin deseada Cambios
Upstream 2
Midstream 3
Midstream 4
Downstream 5
Downstream 6
Otra razn importante para estudiar y definir los componentes de la cadena de valor es el establecer los contactos y alternativas para una nueva organizacin o proyecto de negocio. El estudio de la cadena de valor para un nuevo proyecto de creacin de un centro de produccin lechera permite detectar y evaluar diferentes alternativas de contactos y posicionamiento en la misma: vender a centros de distribucin mayorista, a comercios minoristas, directamente al pblico, a industrias como insumos queso- (downstream); criar y operar un hato de vacas, comprar la materia prima a pequeos productores (upstream). Cada opcin tendr diferentes costos, ventajas, desventajas que pueden evaluarse para decidir el mejor posicionamiento.
Madurez de la industria y ciclo de vida de los productos
Las industrias y sus productos atraviesan diversas etapas consideradas como ciclo de vida. Cada una de estas etapas presenta diversos desafos y requerimientos para la organizacin. En el caso de la industria, los mercados y sectores atraviesan etapas de cristalizacin, expansin, fragmentacin, consolidacin y expansin. En la etapa de cristalizacin, hay una demanda latente por un nuevo producto que es disparada por su introduccin. Ejemplo: pantallas de plasma o cristal lquido. En la etapa de expansin, nuevos consumidores adoptan el producto y nuevos competidores ingresan al mercado ofreciendo sus variantes. Ejemplo: cmaras digitales En la etapa de fragmentacin, el mercado se puebla con una cantidad excesiva de competidores ofreciendo productos similares, lo que genera cada de mrgenes, ya sea por competencia en costos o por gastos de diferenciacin. Ejemplo: cadenas de comida rpida En la etapa de consolidacin, se producen fusiones, compras y salidas del mercado de las empresas menos competitivas. Ejemplo: productores de PC o software En la etapa de terminacin, los consumidores abandonan el producto y las empresas dejan de producirlo. Ejemplo: fotografa qumica En el caso de los productos o servicios, hay tambin un ciclo de 5 etapas: desarrollo, introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. En el desarrollo de cada una de estas fases se enfrentan diferentes desafos y escenarios, que se describen en la Tabla 11
Tabla 11: Ciclo de vida de un producto
Etapa Desarrollo de Nuevo producto
Caractersticas Costos muy altos No hay ingreso por ventas Prdidas Alto costo Volumen de ventas bajo Operacin a prdida Precio alto Costos menores por economas de escala Volumen de ventas alto Rentabilidad Precios ms bajos orientados a maximizar la captacin de mercado (cuota de mercado) Costos muy bajos Volumen de venta alcanza un techo y se estabiliza Los precios tienden a caer por la proliferacin de productos competitivos Alta rentabilidad Ventas declinan Los precios caen y afectan
Introduccin al mercado
Crecimiento
Madurez
Declinacin
negativamente la percepcin del valor Las ganancias declinan
Combinando los factores de madurez del producto o servicio con el grado de exposicin o conocimiento del mismo por el cliente se pueden determinar cuatro escenarios estratgicos de la industria: Producto conocido a un cliente conocido en esta situacin la organizacin acta como un competidor ms, concentrndose en maximizar su cuota de mercado a travs de estrategias genricas de diferenciacin o competencia en precios. La inversin es menor, los mrgenes de rentabilidad moderados y el factor crtico es la cuota de mercado y el manejo de las 5 fuerzas competitivas descriptas por Porter. El retorno de la inversin es alto y el ciclo de retorno corto, compitindose en costo o precio. Producto conocido a un cliente nuevo: En este caso la organizacin acta en una estrategia de introduccin y enfrenta al desafo de convertir una nueva poblacin en pblico para un producto ya existente y a ste en compradores y eventualmente clientes. (ejemplo: telefona mvil para mercados BOP). El costo permanece bajo puede haber economas de escala al utilizar capacidad existente y aumentar volumen de ventas-, los mrgenes de ganancia son bajos, el retorno de la inversin es medio y los plazos de recuperacin ms largos. Se compite en base a diferenciacin del producto en trminos de adaptacin al nuevo cliente. ejemplo: sistema de pago de servicio por dbito o tarjetas a precios reducidos, modelos de telfono bsicos y robustosProducto nuevo a un cliente conocido: en este caso la organizacin debe emplear una estrategia de difusin entre sus clientes de un nuevo producto o servicio ejemplo: tarjeta de crdito, dbito, cajeros automticos, banca por Internet- . Esto incrementa los costos, reduce los mrgenes pero mantiene un ROI medio debido a la confianza del cliente y la posibilidad de hacer economas por medio de paquetes y ventas cruzadas. Los mrgenes son altos y se compite en base a diferenciacin. Producto nuevo a un cliente nuevo: en esta situacin, la organizacin debe adoptar una estrategia de ruptura o creacin de mercado, la ms costosa de todas en trminos de inversin inicial y tiempo de recuperacin, pero la que ofrece al mismo tiempo niveles ms altos de retorno y ventaja competitiva. Los mrgenes en este caso pueden ser inicialmente negativos y no existe competencia.
La Figura 10 sumariza este modelo. Figura 10: Escenarios producto/cliente Producto Conocido Nuevo
Competencia
Competir por cuota de mercado Costo bajo ROI alto Retorno rpido Margen bajo Compite en precio o diferenciacin
Difusin
Introducir un nuevo producto o servicio Paquetes, venta cruzada Costo medio ROI medio Margen alto Compite en integracin y cuota de mercado
Cliente
Conocido
Atraccin
Captar nuevos consumidores Entrar en nuevo mercado Costo medio ROI medio Retorno medio Margen bajo Compite en integracin
Creacin y ruptura
Crear un nuevo mercado Crear un cliente, cultura Costo alto ROI bajo Ciclo largo Margen alto Sin competencia
Tradicionalmente, los textos de marketing y estrategia empresarial desaconsejaban el modelo de creacin y ruptura por sus riesgos inherentes. Sin embargo, la literatura actual (Prahalad, 2003; Bernardez, 2005) enfatiza los riesgos de no hacerlo. El caso de los mercados emergentes de India y China, con niveles de crecimiento rcord en el perodo 1995-2005 parecen indicar un cambio en el paradigma de anlisis de industria, en el que las grandes corporaciones comienzan a interesarse en mercados antes considerados riesgosos o marginales. El desafo de esta estrategia es fundamentalmente, el del desarrollo social del mercado como premisa de crecimiento. (Bernardez, 2005; Prahalad, 2003; Porter, 2002; Holliday, Schmidheiny & Watts, 2002; Willard, 2002)
Nuevo
Marketing y modelo de negocio

Otro factor crtico para la organizacin es el plan de marketing o mercadotecnia y el modelo de negocio y de rentabilidad en base a los cuales se establece el negocio que da sustento y marco a la organizacin.
Mercado objetivo y objetivo de mercado

Un primer paso en el anlisis del mercado es diferenciar el mercado objetivo del objetivo de mercado. El mercado objetivo es el mercado potencial de consumidores o usuarios definido para un rea geogrfica, segmento de edad, comunidad, producto o servicio en base a datos demogrficos, de ingresos, actividad econmica (nivel Macro) y anlisis del contexto (nivel Mega, Tablas 1 y 2). Una de las claves en el anlisis de la organizacin es determinar si sta tiene un plan para desarrollar su mercado objetivo, o crear uno nuevo. El objetivo de mercado es la meta cuantitativa segmento, cuota de mercado- y cualitativa perfil y caracterizacin del cliente- que la organizacin se propone alcanzar en un plazo determinado.
Proceso de marketing
Definiremos marketing en su sentido ms amplio, como el proceso de estudiar y desarrollar el mercado de la organizacin y formular una estrategia cualitativa y cuantitativa para posicionarse en el mismo. La informacin generada en el anlisis de contexto permite establecer una caracterizacin de la primer etapa del marketing que es identificar la poblacin o mercado objetivo. La segunda etapa es convertir a parte de esa poblacin en pblico. El pblico es la parte del mercado objetivo que conoce los productos, servicios y la organizacin que los ofrece. Para convertir a la poblacin en pblico, se desarrollan actividades de publicidad, difusin y publicidad, promocin, posicionamiento, merchandising, reclutamiento y localizacin. La tercera etapa es convertir al pblico en consumidor o usuario de los productos o servicios de la organizacin. Para convertir al pblico en consumidor, se desarrollan definiciones de producto, precio, promocin, exhibicin, accesibilidad y distribucin, destinadas a generar la primera
transaccin compra, pago, participacin o afiliacin, dependiendo del tipo de organizacin-. Definimos consumidor como aquella persona que compra una vez. Finalmente, la cuarta etapa es la conversin de consumidores en clientes, definidos como aquellos consumidores o usuarios que retornan y establecen una relacin estable con la organizacin. En el caso de clientes institucionales, esta relacin puede convertirse en una alianza estratgica; en el de los clientes individuales, puede convertirse en una comunidad de usuarios. Para lograrlo, se debe adaptar el producto o servicio, personalizarlo, atender necesidades de apoyo, informacin y desarrollar al cliente mejorando su nivel de vida y condiciones. Grandes organizaciones pueden emplear sofisticados sistemas de anlisis e informacin como el Customer Relationship Management (CRM) para mantener constantemente comunicados con sus clientes. En el trabajo con clientes, se agregan dos etapas adicionales: Incrementar la actividad de clientes: en la que se busca incrementar el porcentaje de actividades que el cliente realiza con la organizacin. Esta etapa tpicamente incluye el uso de paquetes de productos y servicios (bundling), venta cruzada, integracin vertical ej: financiacin, preparacin- y horizontal servicios complementarios, asesoramiento-. Recuperar clientes: dado que el costo de obtener un nuevo cliente quintuplica el de operar con clientes existentes, el recuperar y hacer seguimiento de los clientes es una estrategia sumamente efectiva para incrementar los ingresos y asegurar la continuidad y competitividad de la organizacin. Figura 11: proceso de marketing
La Tabla 11 permite identificar actividades de marketing para cada etapa: Tabla 11: Desarrollo de secuencia de marketing Etapa Identificar mercado objetivo Convertir poblacin en pblico Convertir pblico en consumidores Estrategias Estudio demogrfico Estudio de mercado Publicidad Promocin Localizacin Educacin Producto Precio Packaging Distribucin Acceso Producto Servicio Valor agregado Atencin Actividades a realizar Costo Plazo
Convertir consumidores en clientes
Incrementar actividad de clientes
Recuperar clientes
Paquetes Venta cruzada Servicios complementarios Distribucin Seguimiento Post-Venta Servicio Atencin
Elementos de marketing
La organizacin debe definir una frmula de marketing para generar clientes para sus productos y servicios. Esa frmula incluye la definicin de productos entendidos no solamente como bienes sino como todas las acciones que pueden agregar valor al cliente-, mtodos de promocin y publicidad, distribucin y fijacin de precios. Nos detendremos en el proceso de determinacin de precios para completar el panorama del anlisis y desarrollo del marketing organizacional. Llamaremos precio al valor asignado para una transaccin econmica que genera un acuerdo entre comprador y vendedor. La literatura especializada diferencia cinco tipos de precios: 1. Canje, en el que se intercambian productos o servicios 2. Precio de reservacin o indiferencia, que es el mximo precio al que el pblico compra en una negociacin de venta 3. Precio fijo o de men, que es un precio determinado de antemano por el productor o vendedor 4. Precio de subasta, que es determinado por competencia entre compradores 5. Precio de subasta inversa, que es determinado por competencia entre vendedores por ejemplo, una licitacinHay dos estrategias clsicas para fijar precios: (a) Cost-based Pricing y (b) Price-based costing. En el primer caso, la organizacin considera sus costes de produccin y agrega un margen de ganancias para determinar un precio fijo o men de precios, y en el segundo, opera a la inversa, partiendo del precio de reservacin detectado en el mercado, y trata de ajustar sus costos y rentabilidad dentro de esa franja.
Mecanismos de fijacin de precio La organizacin define sus costes y elabora el precio en base a las siguientes frmulas que definen cada uno de los elementos bsicos: Ganancias = Ingresos costos variables 5 costos fijos 6 Ingresos = Precio x Cantidad de unidades vendidas
Precio = Costo Variable x Unidad + Margen de contribucin por unidad
Donde Margen de utilidad o ganancia = Ingresos (Precio x unidades vendidas) Costos Variables (costo variable por unidad x unidades vendidas) Costos fijos Los otros conceptos para el clculo de precio son
Margen de contribucin = Ingresos (Precio x unidades vendidas) Costos Variables (costo variable por unidad x unidades vendidas) Margen de contribucin por unidad = Precio Costo variable por unidad
Para determinar el efecto de un determinado nivel de precio en los ingresos, mrgenes de contribucin y ganancia operativa se pueden aplicar estas
Costos Variables o directos: Son aquellos que tienden a fluctuar en proporcin al volumen total de la produccin, de venta de artculos o la prestacin de un servicio, se incurren debido a la actividad de la empresa. Son aquellos cuya magnitud flucta en razn directa o casi directamente proporcional a los cambios registrados en los volmenes de produccin o venta, por ejemplo: la materia prima directa, la mano de obra directa cuando se paga destajo, impuestos sobre ingresos, comisiones sobre ventas.
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Costos fijos o peridicos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes o casi constantes, independientemente de las fluctuaciones en los volmenes de produccin y/o venta.
Resultan constantes dentro de un margen determinado de volmenes de produccin o venta. Ejemplos: depreciaciones (mtodo en lnea recta), primas de seguros sobre las propiedades, rentas de locales, honorarios por servicios, etc.
frmulas a diferentes cantidades de unidades vendidas como se ilustra en el ejemplo de la Tabla 12 Tabla 12: Mrgenes de contribucin y ganancias como una funcin del nmero de unidades vendidas y del nivel de precio
Esta matriz sirve para calcular la ganancia operativa y mrgenes de contribucin de un determinado nivel de precio y de volumen de ventas. Ejercicio Practico 1 Utilizando la planilla electrnica de clculo que se puede descargar de este enlace: Pricing.xls se puede estimar la rentabilidad actual de un producto o servicio de la organizacin, evaluar posibles alternativas de precio o volumen. Calcule cul sera la cantidad de unidades que debera venderse a un precio de 100 por unidad para obtener una ganancia operativa con costos fijos de 25.000.000 y costos variables de 45.000.000. Use la herramienta que esta en el primer separador, Cost-Based Princing ejemplo
Calculo de precio en base a retorno sobre ventas (ROS) 7

Una medida importante de la rentabilidad del modelo de negocio de una organizacin es estimar el retorno sobre ventas (ROS) , que se define con la frmula ROS = Ganancia operativa Ejemplo anterior: ROS: 37.500.000 = 0.75 Ventas 50.000.000 Por lo tanto, para fijar un margen sobre el retorno sobre ventas, se calcula el precio segn esta frmula:
7
Return On Sales
Precio = Costo por unidad 1 - ROS Ejemplo Tabla 8: Si un productor de microprocesadores quiere obtener una ganancia de 20% sobre sus ventas (ROS = 0.20) y calcula que puede vender 5.000.000 de unidades, y sabe que tiene un costo fijo de 25.000.000 y un costo variable por unidad de 7, puede definir su precio base como: Precio base = Costo variable por unidad + Costo fijo Ventas
Precio = 7 + 25.000.000 = 12 5.000.000 Ese seria su precio base, y como quiere agregar un ROS de 20% sobre su costo de ventas, aplicamos la formula Precio = Costo por unidad = ........12....... = 15 1 ROS 1 0.20 Tabla 13: Precio basado en retorno sobre ventas
Este tipo de mtodo de fijacin de precio es de uso frecuente en reas comerciales, ya que enfatiza la rentabilidad de las ventas. El clculo de ROS sirve para determinar la performance comercial de la organizacin.
Ejercicio prctico 2: Utilice la planilla electrnica de clculo que se puede descargar de este enlace: Pricing.xls para calcular automticamente el precio para 3.000.000 unidades basado en ROS. Use la herramienta que esta en el segundo separador, Margen sobre ROS.
Clculo de precio en base a retorno del capital invertido (ROI) 8

Una tercera forma de calcular el margen del precio es basarlo en el retorno estimado del capital invertido (ROI) En este caso, la frmula de precio es: Precio = Costo por unidad + ROI x capital invertido Ventas Ejemplo Tabla 9: un inversor con un capital de 50.000.000 desea un retorno del 20 % para una venta estimada de 5.000.000 de unidades. Aplicando la frmula, el precio basado en ROI sera: Precio = 12 + 0.20 x 50.000.000 = 14 5.000.000 Tabla 14: Precio basado en ROI
Return On Investment
En empresas industriales o reas de produccin o tecnologa, se suele utilizar el mecanismo de fijacin de precios basado en ROI. El ROI en s es un indicador de la performance financiera de la organizacin. Ejercicio prctico 3: Utilice la planilla electrnica de clculo que se puede descargar de este enlace: Pricing.xls para calcular automticamente el precio para 3.000.000 unidades basado en ROI. Use la herramienta que esta en el tercer separador, Margen sobre ROI.
Modelo de negocio
Se llama modelo de negocio a la forma en que una organizacin genera valor para sus clientes. Los modelos de negocio tienen un aspecto cualitativo estrategias e hiptesis de trabajo- y uno cuantitativo, que es el llamado caso de negocio. Aspectos cualitativos El modelo de negocio de una organizacin debe definir los siguientes elementos centrales: (Andrews, 1971 ; Chesborough & Rosenblum, 2002) 7. Proposicin de valor: se refiere al valor que agrega el producto o servicio al cliente 8. Segmento de mercado: identificar los segmentos de mercado, tipos de cliente a los que se dirige primariamente 9. Cadena de valor: sectores de la cadena de valor de negocio en los que participa 10. Estructura de costo y rentabilidad potencial: definicin de los estndares de coste y rentabilidad buscados 11. Posicionamiento competitivo: posicin en el mercado y diferenciacin con competidores 12. Estrategia competitiva: reas en que compite y fortalezas competitivas en las que se concentra Ejemplo: La Tabla 15 muestra cmo se definen los modelos de negocio de dos nuevos proyectos generados por el Instituto Tecnolgico de Sonora
Tabla 15: Modelos de negocio comparados (Ejemplo) Atributo del modelo Segmento de mercado Doctorado en Ciencias del Desempeo Educacin superior, empresas Mercado de Mxico, Amrica Latina y Estados Unidos Desarrollar profesionales y empresas regionales insertadas en la economa del conocimiento que creen puestos de trabajo profesionales en la regin Parque Industrial Empresas regionales con potencial de exportacin al mercado de Estados Unidos, Amrica Latina y Europa Proveer servicios integrales llave en mano de infraestructura industrial y asesoramiento para el desarrollo y la exportacin en un solo enclave estratgicamente ubicado y con concentracin de servicios de alta calidad Se posiciona como proveedor de servicios de infraestructura, consultora y como agente de distribucin. Integra verticalmente las capacidades profesionales de ITSON Ganancia moderada en servicios, alta en consultora. Alto impacto en creacin de puestos de trabajo
Proposicin de valor
Cadena de valor
Se posiciona como generador de profesionales y proveedor de servicios de consultora a empresas de valor social
Costo y rentabilidad
Ganancia reducida en matrculas, media en consultora, alto impacto en el segundo cuadro de resultados (creacin de puestos de trabajo) Se posiciona como el primer doctorado internacional bilinge en mejora del desempeo en el mundo. Estrategia de diferenciacin, compite con oferta acadmica y de consultora empresarial tradicionales (limitadas a proveer servicios sin compromiso con resultados social)
Posicionamiento competitivo
Se posiciona como un parque industrial integrado a una universidad y sus centros de investigacin y experimentacin Estrategia de diferenciacin Hosting e incubacin de empresas combinado con soporte de investigacin y educacin
Estrategia competitiva
De acuerdo con el enfoque de Mega planeamiento (Kaufman, 2003; Bernardez, 2005) o planeamiento social (Prahalad & Hammond, 2005; Porter, 2002; Hope & Hope, 1995), el modelo de negocio no slo incluye los resultados econmicos de la organizacin y los elementos de marketing (producto, promocin, precio, distribucin), sino los resultados sociales que constituyen un segundo cuadro de resultados. Desde este enfoque, al disear el plan de negocio deben considerarse los efectos sociales como: Creacin de empleos directos en la propia organizacin- e indirectos en sus proveedores y clientesMejora en el poder adquisitivo Estndares de vida e indicadores sociales (segn los miden los indicadores de la Tabla 2) ndice de desarrollo humano de Naciones Unidas Todos estos elementos, a los que se llama indicadores estratgicos de performance (SPI, Bernrdez, pags .50-54) , garantizan no solamente la rentabilidad corriente del modelo de negocio, sino su sostenibilidad y el crecimiento de su mercado objetivo. En la Tabla 16 se puede observar un ejemplo de indicadores estratgicos para el plan de negocio del Instituto Tecnolgico de Sonora que mencionramos en el ejemplo anterior Tabla 16: Indicadores cualitativos sociales para modelo de negocio (Ejemplo) Categoras Indicadores Mega Indicadores Macro nivel general Ingresos y puestos de trabajo generados por empresas incubadas por ITSON Impuestos, tasas y contribuciones sociales generados por empresas incubadas por ITSON o Financiamiento Indicadores Micro nivel proyecto-programa * Nmeros de proyectos a incubar o Nmero de empresas incubadas por el ITSON * Alianzas con organismos gubernamentales y particulares para la generacin de recursos .
Autosuficiencia
* Aumento en los ndices de generacin de empleo en (colocar regiones)
para proyectos de prctica de los estudiantes * Aumento en el porcentaje de la poblacin universitaria titulada en la regin * Incremento de ingresos por matrcula * 100% de aprovechamiento de infraestructura actual (optimizacin de la infraestructura) * Estabilizar la matrcula a 20,000 estudiantes ( 15% de aumento sobre nivel actual) * Crecimiento de 10% de la matrcula Virtual sobre el nivel actual
Si bien el enfoque de Mega planeacin y los modelos de negocios sociales han adquirido reciente resonancia por los casos de los mercados emergentes de India y China, no constituye una novedad en el pensamiento empresarial. Por el contrario, ha sido una constante de las empresas exitosas el plantear modelos de negocio que incluyen, miden y promueven los resultados de sus clientes y proveedores, En 1924 Henry Ford escriba en su primer libro sobre el xito de Ford Motors: El ao pasado, Ford Industries pag directamente, en salarios, aproximadamente 250 millones de dlares; las compras de la organizacin pagaron 500 millones ms en sueldos a los proveedores. Las estaciones de servicio y los concesionarios de venta de automviles creados pagaron otros 150 millones de dlares en sueldos. Por lo tanto, la compaa gener casi 1.000 millones de dlares en salarios. Henry J. Ford (1924) Today and Tomorrow, Chapter 4, page 33
Caso de negocio
El ltimo elemento del plan de mercado o marketing es el caso de negocio. El caso de negocio es bsicamente una proyeccin anualizada de los ingresos y gastos previstos en el desarrollo del proyecto organizacional. La Tabla 17 muestra el ejemplo del caso de negocio del ya mencionado Doctorado en Ciencias del Desempeo del Instituto Tecnolgico de Sonora. Puede apreciarse en la seccin de gastos, los costes de desarrollo de diferentes cursos a dictar, y en la seccin de ingresos, un doble cuadro de resultados: los ingresos directos por matrculas (tuition) en diferentes segmentos locales, internacionales, especiales para compaas (in company) -, y los ingresos
indirectos generados por los puestos de trabajo directos e indirectos de las nuevas organizaciones creadas o incubadas por los estudiantes y profesores del doctorado. Como puede apreciarse, los ingresos secundarios al igual que en el caso de Ford- exceden significativamente los primarios, demostrando el efecto social del modelo de negocio propuesto. Otro elemento importante del caso es el punto de equilibrio (break even), que es el punto en el cual se recupera la inversin inicial en este caso, en el segundo ao-. Tabla 17 Caso de negocio (Ejemplo)
La Tabla 18 sumariza los elementos del anlisis de mercado y modelo de negocio Tabla 18: Elementos a considerar en el anlisis de mercado y modelo de negocio Factor Mercado objetivo Puntos a revisar
1. Mercado objetivo a. Demografa b. Segmentacin 2. Datos demogrficos 3. Actividad econmica 4. Sectores 5. Objetivo de mercado a. Perfil cliente, segmentos b. Cuota de mercado 6. Estudiar Poblacin 7. Convertirla en Pblico 8. Crear Consumidores 9. Crear Clientes
Anlisis
Objetivo de mercado
Proceso de marketing (tareas en cada etapa)
Elementos de marketing
10. Producto a. Bienes y servicios b. Caractersticas y beneficios c. Posicionamiento d. Ciclo de vida e. Portafolio de productos 11. Promocin a. Publicidad b. Promocin c. Venta d. Marca branding 12. Precio - Pricing a. Tipo de precio (canje, negociacin uno a uno, precio de reserva, precio fijo o men, precio de subasta, subasta
inversa) b. Cost-based Pricing c. Customer-value Pricing d. Segment Pricing e. Precio por cantidad f. Paquete (bundling) g. Precios de tarifa de dos partes h. Tipo de markup o margen(costo, costo de ventas, sobre ROI) 13. Distribucin
Estrategia competitiva Modelo de negocio
1. 2. 3. 1. 2. 3. 4.
Diferenciacin Bajo costo Segmentacin Proposicin de valor Posicionamiento Recursos Drivers de ingresos y costos 5. Costo 6. Impacto social, ingresos primarios y secundarios a crear
Modelo de rentabilidad
Business case
Tecnologa e innovacin
La ms importante y en realidad la verdaderamente nica contribucin del management en el siglo XX fue el incremento por 50 de la productividad del trabajador manual en la manufactura. La ms importante contribucin que el management debe producir en el siglo XXI es similarmente, el incrementar la productividad del trabajador del conocimiento. El activo ms valioso del siglo XX fue su equipamiento de produccin. El activo ms valioso de una institucin del siglo XXI sea con o sin fines de lucro- son sus trabajadores del conocimiento y la productividad de los mismos. Peter F. Drucker (1999) Management Challenges for the 21st Century
p. 135 En la economa del conocimiento, la capacidad de la organizacin para crear, aplicar y comercializar o distribuir productos depende de su capacidad para producir, aplicar y comercializar tecnologas. Llamaremos tecnologas a aplicaciones prcticas de conocimiento cientfico en diferentes campos. Las organizaciones pueden analizarse por su capacidad para desarrollar y utilizar tecnologas propias para Producir productos Entregar servicios Administrar su negocio Manejar la informacin Aprovechar insumos y materia prima Las tecnologas pueden clasificarse en bsicas, centrales y derivativas, como se explica en la Figura 12. Figura 12: rbol de tecnologa (KGS group)
Este modelo desarrollado por Nakamura (2000) permite observar las tecnologas bsicas en la razque son las que proveen a la organizacin con bases independientes para desarrollo de sus productos. Estas tecnologas son habitualmente patentadas y proveen una defensa contra competidores y ventajas competitivas en el desarrollo. Los componentes de esas tecnologas bsicas se combinan en la tecnologa central de la organizacin -tronco-, que es su formula tecnolgica Ejemplo: la frmula de bsqueda de Google, el cdigo de Windows o la frmula de Coca-Cola-. Finalmente, aplicaciones de esta tecnologa central o tecnologas derivativas generan productos por ejemplo, Google acadmico, Office o Fantaque constituyen las hojas y como tales, son perecederos.
Un anlisis de tecnologa e innovacin debe tomar en cuenta por lo tanto dos dimensiones: la posicin tecnolgica y portafolio de productos tecnolgicos de la compaa y la capacidad de la organizacin para generar e innovar.
Anlisis de portafolio tecnolgico

Un anlisis de portafolio tecnolgico debe comenzar por identificar los productos o sistemas tecnolgicos bsicos, centrales y derivativos de la compaa, como sumariza la Tabla 19 Tabla 19: Anlisis del portafolio tecnolgico Tipos Bsica Tecnologas y productos Relevancia Amplitud de aplicacin Velocidad de aceptacin Potencial de desarrollo Aplicacin en otros mercados, industrias Aceptabilidad social y ambiental Amplitud de aplicacin Velocidad de aceptacin Potencial de desarrollo Aplicacin en otros mercados, industrias Aceptabilidad social y ambiental Amplitud de aplicacin Velocidad de aceptacin Potencial de desarrollo Aplicacin en otros mercados, industrias Aceptabilidad social y ambiental Nivel 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345
Centrales
Derivativa
Una tcnica complementaria para visualizar la posicin tecnolgica es la de la matriz de tecnologa de Neubauer (1990), presentada en la Tabla 15. En esta matriz, se diferencian los productos definidos en la Tabla anterior en cuatro cuadrantes, de acuerdo con la posicin tecnolgica de la organizacin y la relevancia de la tecnologa.
La posicin tecnolgica de la organizacin depende de factores estructurales, tales como: Patentes Licencias Tiempos de desarrollo Personal para desarrollo Presupuesto para I + D Un producto relevante pero no patentado o licenciado, por ejemplo, representar una posicin ms dbil por ser dependiente de royalties de terceros. Del mismo modo, menores tiempos de desarrollo, personal apto y presupuesto de I + D representarn una posicin ms fuerte de la organizacin en esa tecnologa. La matriz puede utilizarse para identificar fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, as como para identificar objetivos concretos de fortalecimiento y mejora. Tabla 20: Matriz de anlisis de posicin tecnolgica (Neubauer, 1990) Relevancia de la tecnologa Baja Alta
Posicin tecnolgica
Dbil
Fuerte
Servicio al cliente
Nos hemos reorientado para ser una compaa centrada en sus clientes, una compaa que reconoce que su nico capital son clientes satisfechos que esperan ser tratados como individuos, y que no nos seleccionarn como su aerolnea a menos que lo hagamos. Jan Carlzon, The Moment of Truth, 1986, Page 2
Otro de los factores clave para el desempeo de la organizacin es el servicio a sus clientes. El servicio al cliente es determinante a largo plazo de la posicin competitiva y la supervivencia de la organizacin. Una organizacin dominante en trminos de cuota de mercado o calidad de productos puede perder su posicin por un pobre servicio al cliente. El servicio al cliente ha permitido a pequeas lneas areas como Scandinavian Airlines (SAS) o JetBlue ganar cuota de mercado en base a confiabilidad de sus horarios alto porcentaje de vuelos en horario- , calidad de atencin y servicio, aspectos descuidados por grandes lneas areas como United o American Airlines, que han visto caer su cuota de mercado y su rentabilidad, paradjicamente por reducir su calidad de servicio para cortar costos. Jan Carlzon, CEO de SAS public en 1986 el libro El momento de la verdad, que describa el enfoque de calidad de servicio que permiti a Scandinavian Airlines destacarse. El concepto de servicio al cliente incluye una serie de categoras y puntos de control estudiados por expertos como Karl Albretch, Ron Zemke y Tom Peters que pueden clasificarse en seis grandes categoras presentadas en la Tabla 16: 1. Calidad de producto este concepto incluye Performance del producto comparada con alternativas Confiabilidad Cumplimiento de estndares Imagen Funcionalidad Seguridad para el consumidor Balance precio/calidad 2. Calidad de servicio este concepto incluye
Abastecimiento y disponibilidad Puntualidad y cumplimiento en la entrega Regularidad y consistencia 3. Respuesta a necesidades este concepto incluye Flexibilidad y adaptacin a los requerimientos del cliente Reaccin y respuesta a requerimientos del cliente Anticipacin de necesidades o requerimientos del cliente Satisfaccin de expectativas Individualizacin y conocimiento de los clientes 4. Accesibilidad este concepto se ha desarrollado particularmente con el crecimiento de servicios online prestados a travs del Internet. Jakob Nielsen utiliza el trmino usabilidad para describir las condiciones que hacen que un servicio o producto online sea satisfactorio para el cliente. Sus estudios sobre portales y pginas Web demostraron que la mejora de la accesibilidad determina incrementos de hasta 80% en el trfico y captacin de clientes. Entre los factores de accesibilidad podemos mencionar: Facilidad de uso Visibilidad Mnimo de pasos para llegar al producto Mens estables, de fcil acceso Eliminacin de barreras al usuario Atencin de usuarios con disabilidades 5. Atencin al cliente este factor se concentra en el personal que presta servicio e incluye Personal que conoce productos y servicios Trato cordial, profesional y respetuoso Manejo adecuado de problemas y quejas Rpida resolucin de problemas Ayudar al cliente Hacer un esfuerzo extra 6. Fidelizacin y servicio de post-venta este factor incluye Adecuada garanta al comprador Poltica de devoluciones (ejemplo: compromiso Carrefour) Respuesta rpida Reemplazos y asistencia al cliente Apoyo tcnico Service
Recuperacin de clientes Un anlisis de estos factores permite determinar la performance actual de la organizacin y trazar planes de mejora. Numerosos estudios muestran que el coste de adquirir un nuevo cliente es 5 veces mayor que el de retener o recuperar a un cliente. Las organizaciones lderes en servicio al cliente mantienen permanentes estudios de satisfaccin a travs de estudios de satisfaccin de clientes, focus Groups y simulacin de clientes (mistery shopping), incluyendo el estudio de clientes desde el momento del diseo de productos o servicios. Un caso clsico de esta prctica fue el del Cadillac 1979. En ese ao, General Motors decidi reducir el tamao y peso del vehculo y poner un motor diesel para hacerlo ms eficiente en trminos de consumo de combustible. El resultado fue una brusca cada en las ventas. Se decidi hacer participar a clientes en el diseo del modelo 1980, colocndolos al volante del modelo 79 y a grupos de ingenieros y diseadores en el asiento trasero tomando notas. El estudio permiti descubrir que los clientes de Cadillac no se interesaban tanto por el consumo de combustible como por un automvil amplio y lujoso, y prestaban ms atencin al diseo del tablero de instrumentos que al motor. Con las correcciones generadas por este estudio, las ventas de 1981 en adelante comenzaron a recuperarse.
Finanzas
El anlisis de la performance financiera o econmica de la organizacin es crtico por su efecto en las dems reas, en la sostenibilidad y la capacidad de crecimiento e inversin. Las fuentes ms usuales de informacin financiera son el Balance y el Cuadro de Resultados. Para el anlisis se deben utilizar los resultados de varios aos recientes, por lo general 5, como se muestra en las Tablas 21 y 22. Tabla 21: Balance (Ejemplo)
El Balance es un cuadro esttico de la situacin patrimonial de la organizacin en un momento determinado. Tabla 22: Cuadro de Resultados (Ejemplo)
El cuadro de resultados permite observar la dinmica de la organizacin centrada en la generacin de ganancias o prdidas anuales. El anlisis de performance financiera debe cubrir siete factores clave: 1. Ingresos: el estudio de ingresos debe determinar Nivel actual vs. Presupuestado Composicin (fuentes principales, anlisis de Pareto) Crecimiento y evolucin Anlisis por lneas de productos y servicios Anlisis de crecimiento del mercado vs. Cuota de mercado (Matriz de BCG) La matriz desarrollada por Michael Porter para el Boston Consulting Group permite analizar los productos en trminos de dos variables: crecimiento del mercado y cuota de mercado. Los productos con alta cuota de mercado en mercados de bajo crecimiento son denominados vacas lecheras (cash cows), los de baja cuota de mercado en mercados de alto crecimiento interrogantes (question marks), los de baja cuota en mercados de bajo crecimiento , perros y los de alta cuota de mercado en mercados de alto crecimiento, estrellas. El anlisis de ingresos con esta
matriz permite identificar los productos ms promisorios, dirigir a ellos los fondos generados por las vacas lecheras y desprenderse de los perros. Tabla 23:Matriz de anlisis de ingresos BCG
El anlisis de performance en material de ingresos es llamado top line management, en contraposicin a la gestin de los costos o bottom line management. Recientes estudios (Prahalad, 1997; Porter, 2002; Kaufman, 1999; Bernrdez, 2005) enfatizan la importancia de estrategias basadas en la creacin de nuevos mercados en lugar de simplemente en la bsqueda de rentabilidad. Imaginemos a un CEO que lanza un fuerte programa para mejorar el retorno de la inversin (ROI). Ahora bien, el ROI tiene dos componentes: un numerador ingreso neto- y un denominador inversin, activos o capital empleado- .Los gerentes de esta no tan hipottica firma saben que aumentar el aumentar los ingresos es mucho ms difcil que reducir personal o vender activos. Para aumentar los ingresos o numerador, la direccin debe tener un punto de vista sobre hacia dnde estn las oportunidades de negocio, debe anticipar necesidades cambiantes de los clientes, debe invertir anticipadamente en construr competencias organizacionales. Por ello, cuando la presin por obtener un rpido incremento del ROI se plantea, los ejecutivos buscan la variable que dar el ms rpido resultado: reducir el denominador. Para reducir el denominador slo hace falta un lpiz rojo. Hammel & Prahalad, Competing for the future, 1997, Page 8
2. Costos el anlisis de los costos debe centrarse en establecer: Factores clave de costos (costos fijos, variables, financieros) Costos por actividad (activity based costing) Costo por unidad de producto o servicio comparado con competencia Evolucin y elasticidad de los costos 3. Rentabilidad: es la medida econmica de la diferencia entre ingresos y costos a un determinado precio. Tambin se puede considerar la rentabilidad social medida en trminos de los resultados sociales de una inversin econmica como por ejemplo, empleos creados, mejora en ndices sociales como salud, vivienda, educacin. En nuestro anlisis, debemos pues determinar: Rentabilidad econmica (general y por producto, servicio o actividad) Rentabilidad social Rentabilidad comparada con media de industria y competidores 4. Indicadores financieros: Los principales indicadores a considerar son: Retorno sobre inversin (ROI) = Ganancias como % del capital invertido Retorno sobre capital o activos (ROA) =Utilidad operacional/ Activos Totales x 100 Retorno sobre patrimonio (ROE) en el caso de empresas que cotizan en bolsa = Utilidad Neta / Patrimonio Neto (Patrimonio + Utilidades retenidas) x 100 Margen sobre ventas = (Ganancia neta x 100)/Ventas Precio de mercado de la compaa P/E precio de acciones sobre ganancias Ejemplo: Utilizando las frmulas de ROE y ROA aplicadas al ao 1 del balance de la Tabla 16 y el Cuadro de Resultados de la Tabla 17, podemos calcular el Retorno sobre Patrimonio y sobre Capital de esta empresa. Para ello debemos seguir dos pasos: 1. Identificar los datos de la frmula, que mostramos en el cuadro de la Tabla 24 Tabla 24: Datos para calcular ROE y ROA BG: dato del Balance General (Tabla 21)
CR: dato extrado del Cuadro de Resultados (Tabla 22)
2. Calcular usando las frmulas en este caso ROE = {Utilidad Neta (2)/Patrimonio Neto (5)} x 100 = {4,944.4 / 29,944.4} x 100 = 17.08 % para el ao 1 ROA = {Utilidad Operativa (1) / Activos Totales (3)} = {9,538.1 / 41,558.2} x 100 = 22.95 % para el ao 1 Calcule el ROE y ROA de esta empresa para el ao 2 y verifquelo con los resultados de la pgina x. En el anlisis de una compaa puede verse la importancia de analizar el Retorno sobre Patrimonio (ROE) y el Retorno sobre Capital o Activos. Veamos el caso de General Motors. Analizando sus Balances y Cuadros de Resultados de 2003 y 2002 podemos ver que tuvo un ROE de 23%, es decir, que gener una ganancia de 23% por cada dlar invertido por los accionistas. Sin embargo, cuando consideramos su ROA, que considera la utilidad operativa obtenida por el capital invertido, vemos que es de slo el 1%, lo que muestra el nivel de endeudamiento de la compaa. Los analistas financieros consideran un ROE de 15% como un nivel atractivo para invertir, pero exigen al mismo tiempo un ROA mnimo de 5%. Como puede verse, la compaa de nuestro ejemplo es mucho ms capaz de atraer inversiones que General Motors. 5. Liquidez (organizaciones financieras, fondos) representa el porcentaje de fondos que la organizacin debe mantener en efectivo para pagar todas sus obligaciones a tiempo. El nivel de liquidez permite establecer el riesgo de liquidez o solvencia de este tipo de organizaciones. 6. Flujo de caja o cash flow es la relacin entre egresos e ingresos para un perodo determinado, que permite establecer la capacidad de una organizacin para pagar sus deudas y continuar operando. El flujo de caja se calcula sumando los ingresos por ventas y la financiacin de proveedores y restando los costos fijos, costos variables,
bienes de cambio y bienes de uso consumidos en el mismo perodo. El resultado es un valor positivo o negativo que en cortos perodos indica si la organizacin dispone de fondos para operar. La Tabla 25 muestra un ejemplo de flujo de caja Tabla 25: Flujo de caja
Como se ve en este caso, la organizacin ha mantenido un flujo de caja positivo a lo largo del perodo. El flujo negativo del ao 0 refleja la inversin de capital inicial. en esta rea de performance se 7. Financiacin y endeudamiento consideran los crditos pendientes de pago, los costos financieros y la deuda impaga de clientes que tiene la organizacin en relacin con su rentabilidad y patrimonio. Esta informacin puede encontrarse en las auditorias financieras y en los indicadores clave de performance (KPI) que utiliza la alta gerencia.
Produccin
En el anlisis de la performance productiva de una organizacin, deben considerarse 8 grandes factores: 1. Estrategia de produccin Las estrategias de produccin deben definir respuestas a estos interrogantes:
Cul es la forma ms eficiente de organizar la produccin en trminos de? a. Tiempo al mercado b. Uso de recursos c. Uso de competencias d. Uso de capacidad instalada e. Minimizacin de errores y fallas f. Minimizacin de retrabajos g. Respuesta a demandas y oportunidades de mercado y clientes Cul es el diseo ms efectivo para optimizar la produccin y reducir costos y fallas? Qu parte de la produccin debe llevarse a cabo dentro de la organizacin y qu parte fuera? Qu nivel de integracin horizontal y vertical es el ms adecuado? 2. Eficiencia y productividad se refiere al anlisis de los procesos clave y los niveles de productividad del sistema productivo. Indicadores de productividad y eficiencia pueden incluir Ratio de output por hora de trabajo Tiempo al mercado Ratio de retrabajos Ratio de tiempos ociosos (downtime) 3. Planeamiento y coordinacin involucra el uso de metodologas productivas como manufactura esbelta, Just in time, sistemas de diseo como CAD-CAM y sistemas de manufactura que incluyen reas como: Diseo Ensamblaje Control Ingeniera 4. Uso de tecnologa especfica para los sistemas productivos y complementaria para su manejo. Involucra preguntas tales como: Es la tecnologa de nuestros productos y servicios efectiva y eficiente? Est a tono con los avances tecnolgicos y cientficos? Es competitiva comparada con competidores? Es segura para el personal, el cliente, el ambiente y la comunidad? 5. Calidad y estndares involucra los componentes de gestin de la calidad (TQM) y mejora continua (six sigma), as como el logro o cumplimiento de
estndares (normas ISO, ambientales, de seguridad). Involucra preguntas como: Qu nivel de calidad tiene la organizacin (incompetencia inconsciente, incompetencia consciente, competencia consciente, competencia inconsciente)? Existe una cultura y prcticas de calidad? Los procesos estn adecuadamente diseados? Hay control estadstico de procesos? Los estndares de calidad permiten diferenciarse ante el cliente? Los procesos y productos cumplen con todos los estndares crticos para competir? 6. Compras y abastecimientos: se trata de evaluar la eficiencia de la gestin de compras y abastecimientos en trminos de Calidad de proveedores Gestin de proveedores Precios Consistencia del abastecimiento Coordinacin 7. Uso de la capacidad refleja el uso adecuado de la capacidad productiva instalada Capacidad ociosa Downtime Tiempos de setup Tercerizacin 8. Gestin de inventarios se refiere a la performance en materia de uso y aprovechamiento de insumos productivos Estn los inventarios optimizados? Se practica la manufactura esbelta? Se practica el just in time? Nivel de inventarios y coste
Recursos Humanos
El desempeo del factor humano de la organizacin es un componente crtico que acta como catalizador de todos los dems factores. Los modelos HPT de Gilbert y Spitzer muestran con claridad cmo el desempeo humano es afectado y afecta a una serie de factores que pueden ser considerados indicadores de performance en esta rea.
El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando se plantea la necesidad de mejorar el desempeo de una persona o un equipo, que referiremos planteando las preguntas clsicas que se deben hacer para explorar el problema: 1. Estndares claros Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos? Estn los estndares definidos claramente? Son alcanzables? 2. Feedback o realimentacin Reciben los ejecutantes realimentacin sobre su desempeo para corregirlo? Es suficiente? Es oportuno? Es preciso? Es constructivo? Es comprensible? 3. Apoyo a la tarea Saben los ejecutantes cundo y porqu actuar? Estn coordinados entre s? Estn organizados adecuadamente? Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estndares? 4. Incentivos Estn los incentivos alineados con los objetivos y estndares? Son oportunos? Son relevantes? Son efectivos? Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares? 5. Conocimiento y competencias Tienen los conocimientos e informacin requeridos para alcanzar los objetivos? Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas? Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente) requeridas? Tienen los hbitos adecuados? 6. Capacidad individual Tienen la capacidad fsica requerida? Tienen la capacidad intelectual requerida? Tienen la capacidad emocional requerida? Tienen la capacidad social requerida? 7. Contexto El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan lograr los estndares? La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos estndares?
Hay balance entre lograr los estndares y las necesidades sociales y familiares de los ejecutantes? Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los estndares? Son los estndares compatibles con pautas y necesidades de la sociedad y cultura de los participantes? Figura 13: Modelo de Gilbert
Anlisis de Performance (Gilbert)

Tabla 26: Factores de performance individual Factor Problema detectadocausas Impacto (absoluto, relativo %) Soluciones
ESTANDARES/METAS Claros? Conocidos?
Alcanzables? FEEDBACK/REALIMENTACION Suficiente? Oportuno? Relevante? Preciso? Constructivo? Comprensible? APOYO A TAREAS Saben cundo y porqu actuar? Coordinacin? Organizacin? Recursos?
Factor
Problema detectadocausas
Impacto (absoluto, relativo %)
Soluciones
INCENTIVOS Alineados? Oportunos? Relevantes? Competitivos? COMPETENCIAS Conocimientos? Habilidades? Actitudes? Criterio? CAPACIDAD INDIVIDUAL Fsica? Emocional Intelectual?
CONTEXTO/AMBIENTE Seguridad? Cultura? Balance laboral/personal?
El Modelo de Mager y Pipe

En su obra Analizando problemas de performance (O porque no hacen ellos lo que debieran) (1984) Robert Mager y Peter Pipe propusieron un Flujograma para ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso de anlisis de causas requerido para interpretar sus relaciones. El primer paso lo constituye el lograr una descripcin del problema en trminos de lo que la persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus caractersticas. Por ejemplo, si un supervisor se queja de un empleado diciendo que tiene una mala actitud, Mager aconseja pedir un ejemplo de cmo se manifiesta en lo que hace. La respuesta podra ser: llega tarde, no completa su trabajo a tiempo o usa camisas de colores demasiado llamativos. Como puede notarse, a raz de la pregunta, podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema. La segunda pregunta es pues: Tiene importancia para el logro de los objetivos? En los casos de legar tarde o no completar el trabajo a tiempo, probablemente podemos determinar que efectivamente hay un impacto en el logro de objetivos. En el tercer caso, tal vez el color de la camisa no sea igualmente importante aunque pueda no agradar al supervisorUna vez determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.) o cualitativo (motivacin, satisfaccin del cliente, etc.) Si la brecha en el desempeo es significativa, el modelo de Mager propone definir si se debe a falta de habilidades (skills) o conocimientos. En caso afirmativo, las preguntas que siguen son: Antes lo poda hacer bien? Si la respuesta es no, hay que darle formacin. Si antes lo poda hacer bien, debemos hacernos una segunda pregunta:
La habilidad se usa a menudo? Si la respuesta es no, debemos darle ms prctica o una ayuda electrnica para el desempeo (EPSS). Si usa la habilidad a menudo y antes lo poda hacer bien, debemos mejorar o proporcionar feedback Hay alguna manera ms simple de hacerlo? Esta pregunta permite determinar si el diseo de la tarea o asignacin, o su proceso son adecuados o es ms simple y menos costoso modificarlos que hacer los esfuerzos anteriores (capacitacin, prctica, feedback) para que el ejecutante compense esas diferencias. Tiene la persona potencial para mejorar? Esta pregunta se refiere al factor de aptitudes para la tarea. Si el ejecutante actual tiene un perfil muy alejado de los requerimientos mnimos, tal vez sea ms efectiva una rotacin que la inversin de tiempo y costo requeridos para cerrar una brecha demasiado amplia.
Si la causa de la brecha entre el desempeo actual y el deseado no es la falta de conocimientos, el modelo de Mager-Pipe recomienda hacer estas preguntas: Hay castigos por hacerlo bien? Esta pregunta se refiere a la existencia de consecuencias negativas por cumplir con los estndares, como por ejemplo, tener mayor carga de trabajo si se completa la tarea en los plazos requeridos. Si la respuesta es que hay castigos sistmicos por ejecutar la tarea, el modelo recomienda removerlos. Si no los hay, sugiere otra pregunta: Hay beneficios por no hacerlo bien? Este es el caso de una recompensa oculta en el sistema por no cumplir los estndares, como por ejemplo, cobrar horas extra si se termina despus del horario normal de trabajo. Nuevamente, si la respuesta es afirmativa, se debe remover los beneficios o agregar consecuencias negativas para que el comportamiento y la performance cambien. Si la respuesta es negativa, hay que pasar a una tercer pregunta:
Interesa hacerlo de esta forma? Esta pregunta apunta a evaluar las recompensas o estmulos asociados con el estndar. Se trata de estimar si existen, son adecuados, proporcionales y oportunos como para alentar el tipo de performance deseada. Nuevamente, si la respuesta es negativa, surge otra pregunta: Hay obstculos para alcanzar los estndares? En este caso, la pregunta permite identificarlos y removerlos para lograr la performance deseada Figura 14: Modelo de Mager-Pipe
El modelo de Mager-Pipe debe ser recorrido en todos sus ramales realizando un anlisis de causas.
Herramientas de aplicacin
Analice uno de los casos (o un ejemplo propio) con la herramienta de la Tabla 5 y vuelque su anlisis en la planilla (descargar aqu). Coloque su respuesta en el Discussion Board, Foro Competencia 1. Tabla 27: Modelo de Mager-Pipe 1. Describa el problema de desempeo
2. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste)
Factor
Descripcin del problema y sus causas Faltan skills o conocimientos? Antes lo podan hacer bien? Se usa la habilidad a menudo? Hay castigos por hacerlo bien? Hay beneficios por no hacerlo bien? Hay recompensas por hacerlo bien? Hay obstculos para hacerlo bien? El sistema de trabajo es adecuado? Hay alguna manera ms simple de hacerlo? Es el trabajo realizable?
Solucin
Tiene potencial para mejorar? Tiene las capacidades requeridas para esa tarea ? (fsica, emocional, intelectual, social) Tiene los recursos materiales y tecnolgicos adecuados?
El modelo de Spitzer
El modelo de Dean Spitzer enfatiza el rol de la supervisin y gestin en el logro y mantenimiento de la performance. Segn este modelo, el supervisor directo controla la forma en que el ejecutante individual percibe y recibe los elementos del modelo clsico de Gilbert, filtrndolos y regulndolos en una forma positiva o negativa, como ilustra el clsico efecto Pygmalion y el experimento Hawthorne. Desde la perspectiva de este modelo, el supervisor o manager puede compensar una carencia o falla de cualquiera de los elementos, proveyendo respuesta inmediata al ejecutante por ejemplo, aclarando una directiva poco clara- y a los niveles superiores informando de las dudas sobre la directivaLas expectativas del supervisor hacia la organizacin, el ejecutante y los resultados de la tarea podrn generar efectos positivos o negativos en la disposicin para actuar de los ejecutantes. Spitzer (1986) enfatiza que la participacin de la supervisin es clave para cualquier proyecto de mejora de la performance exitoso, e indica que los supervisores y directivos, ms que los consultores externos, deben ser los usuarios primarios de la Tecnologa de la Performance La Figura 15 muestra el modelo de Spitzer Figura 15: Modelo de Spitzer (1986)
La dimensin organizacional del desempeo humano

Los estudios de Gary Becker sobre capital humano, y la introduccin por Peter Drucker del concepto de trabajador del conocimiento han dado origen a una nueva perspectiva que analiza el desempeo humano como un factor clave del desempeo organizacional, econmico y social. La emergencia de lo que algunos autores llaman una economa y sociedad del conocimiento convierte a la gestin de los recursos humanos en una de las palancas clave para la competitividad de la organizacin. La velocidad con la que cambian tecnologa y productos y evolucionan las necesidades sociales hace que los recursos humanos de la organizacin deban reestrenarse y reorganizarse en forma continua. Desde esta perspectiva, la gestin del desempeo de los recursos humanos se convierte en parte integrante de la estrategia organizacional (Ulrich, 1995) El anlisis de la performance organizacional en el rea de recursos humanos debe centrarse en 10 factores clave: 1. Estrategia de recursos humanos Una estrategia de recursos humanos debe responder a estos indicadores clave:
Estn los recursos humanos alineados con la estrategia y plan de negocio de la organizacin? Se disea y define los perfiles y competencias de los recursos humanos como parte de cada proyecto de negocio? Estn definidas las necesidades y planes de desarrollo de recursos humanos para atender al crecimiento y desafos del futuro inmediato y de mediano plazo? Esta estrategia est a. Claramente definida? b. Compartida por la gerencia, sindicatos y personal? c. Conocida y compartida por la supervisin a todos los niveles? d. Diseada de modo de recibir realimentacin y ajustes de abajo hacia arriba? Hay planes de desarrollo y sucesin a todos los niveles? Manejo de aspectos administrativos Atencin de las necesidades y bienestar de los empleados Soporte al cambio organizacional 2. Cultura organizacional definiendo la cultura como los valores, prcticas y estilo de una organizacin, un anlisis de desempeo organizacional debe considerar la respuesta a estos indicadores: Est la cultura de la organizacin alineada con el sistema de performance? a. Hay una visin y misin compartida a todos los niveles? b. Las metas estratgicas son compatibles con los valores en los que creen los miembros de la organizacin? c. Los objetivos son compatibles con las prcticas actuales? d. Los procesos y tareas requeridos son compatibles con los comportamientos reales? Es la cultura un factor que ayuda al progreso de la organizacin? Los valores y creencias de la cultura actual ayudan al cambio y la innovacin requeridas? Las prcticas de liderazgo, comunicacin y administracin del tiempo son adecuadas para el logro de los resultados estratgicos deseados? Figura 16: Alineacin entre cultura y sistema de performance (Carleton y Tosti)
3. Clima organizacional el concepto de clima organizacional (Anderson, 1996, 1998; Mathisen, 2004; Reichers, 1990) se refiere a la evaluacin del entorno laboral de la organizacin desde el punto de vista de quienes trabajan en ella. Los dos enfoques ms comunes del anlisis de clima son considerar la organizacin como un todo midiendo un grupo de indicadores estandarizados para comparar con otras organizaciones benchmarking- y en forma regular (enfoque censal) o estudiar las condiciones de equipos de trabajo especficos para orientar intervenciones y correcciones autodirigidas (enfoque operativo de autorregulacin). Entre los factores que suelen considerarse estn: Percepcin del tipo de liderazgo Compromiso con el grupo
Calidad de las comunicaciones (ej.: autocrtica y franqueza) Percepcin de oportunidades de carrera y desarrollo Percepcin de los factores del sistema de performance (Gilbert) 4. Supervisin y liderazgo el anlisis de los mtodos de supervisin y liderazgo permite determinar la forma en que stos contribuyen o reducen la performance de las personas en la organizacin. Siguiendo el modelo de Spitzer, podemos observar que la supervisin acta como un filtro (positivo o negativo) del sistema de performance. Algunos de los factores a considerar en el anlisis del desempeo de lderes y supervisores son: Performance estratgica a. b. c. d. Definicin de metas y planes Logro de objetivos estratgicos Relacin con clientes, mercado Relacin con proveedores y aliados
Performance operativa y tcnica a. b. c. d. e. Competencia y actualizacin Administracin del tiempo Toma de decisiones y fijacin de prioridades Organizacin del trabajo y los procesos Control
Performance humana a. b. c. d. Ascendiente y aceptacin de los colaboradores Desarrollo de los colaboradores Motivacin de los colaboradores Calidad de las comunicaciones horizontales y verticales (ascendentes y descendentes) e. Manejo de disciplina y conflictos f. Capacidad de negociacin Algunos de los mtodos empleados para evaluar este factor son el feedback de 360 grados, las entrevistas de evaluacin de desempeo y los sistemas de administracin por objetivos. 5. Estructura, dotacin, productividad y distribucin este segmento incluye los aspectos cuantitativos de la performance de los recursos humanos. Entre los indicadores a considerar estn
Ratios de productividad Ratios de fallas o errores Ratios de tiempos Productividad de la dotacin Dimensionamiento de la dotacin Organizacin y distribucin del personal 6. Reclutamiento, seleccin y atraccin en esta rea deben analizarse: Efectividad de los sistemas de reclutamiento y seleccin Tasa de retencin Tasa de rotacin Atractivo y prestigio como empleador en el mercado 7. Competencias y formacin: el anlisis de nivel de competencias y formacin de los recursos humanos es un factor clave en la determinacin de la performance organizacional. Preguntas clave a formular: Se han determinado las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas para que el personal actual y futuro logre los resultados definidos en el plan estratgico? Se asignan recursos presupuestarios suficientes a la capacitacin? Estn los programas de capacitacin centrados en cubrir necesidades y prioridades relevantes? Existe un plan de formacin que cubra los requerimientos de los puestos actuales, de futuros puestos y de puestos del futuro? (Figura 17) Figura 17: Niveles de competencias y tipos de formacin
Cules de los 5 niveles de evaluacin de Kirkpatrick se cubre en las evaluaciones? Existe un programa de desarrollo para el personal clave? Cobertura de los requerimientos de los puestos actuales Cobertura de los requerimientos de los futuros puestos Cobertura de los requerimientos de puestos del futuro 8. Sistema de remuneraciones, premios y castigos: para el adecuado soporte de la performance de los recursos humanos, es preciso contar con sistemas de compensaciones, premios y castigos alineados. Estas sn algunas de las preguntas relevantes para estudiar este aspecto: El sistema de compensaciones refleja y reconoce las metas objetivos de performance de la organizacin? Estn los estmulos econmicos y no econmicos alineados con estrategia y los resultados de negocio? El sistema de compensaciones reconoce y estimula el cambio, innovacin y la toma de riesgo requeridos para el futuro de organizacin? Los estmulos econmicos y no econmicos son: Relevantes Page 158 of 186 Mariano Bernardez, All rights reserved y la la la
Competitivos Oportunos Justos y balanceados Hay castigos al mal desempeo? Hay castigos al buen desempeo? Hay premios o estmulos al mal desempeo o al desempeo no alineado con los objetivos estratgicos? La variacin en la remuneracin se basa en la performance probada del personal? 9. Rotacin, continuidad y fidelizacin La continuidad y permanencia del personal es otro indicador clave del desempeo organizacional. Preguntas clave: ndice de rotacin por puestos clave ndice de retencin Causas de rotacin Causas de retencin Antigedad media en el puesto por sector 10. Sistema de evaluacin del desempeo el sistema de evaluacin de desempeo establece la lnea de base y los datos clave para alinear y estimular la performance orientada a los resultados organizacionales. Preguntas clave Hay criterios objetivos, anclados en resultados de negocio para evaluar el desempeo? Existe un sistema de criterios objetivos basados en indicadores observables de performance individual y organizacional? Se evala la performance individual y la grupal en forma equilibrada? Se evala los resultados Micro, Macro y Mega? Hay un proceso organizado, alineado y sistemtico de evaluacin? La evaluacin se usa en el proceso de gestin para orientar la performance antes de que se produzca? Los supervisores comprenden y comparten el sistema?
Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin constituyen el sistema nervioso de la organizacin. Dividiremos a los sistemas en internos por funciones y externos o eperformance. Entendemos como e-performance la capacidad de una organizacin para obtener resultados mediante el uso de tecnologas colaborativas y comunicaciones mediadas por ordenadores. (Bernrdez, 2003) Este enlace permite acceder a una encuesta online que diferencia los niveles de tecnologa, educacin y cultura dentro del enfoque de e-performance.
La matriz de la Tabla 28 permite analizar los diferentes subsistemas internos y externos de la organizacin en relacin con sus atributos principales Tabla 28: Subsistemas de informacin internos. Subsistema Descripcin Efectividad Atributos Integracin Usabilidad Alineacin
1. Sistema de informacin para toma de decisiones 2. Subsistema administrativo 3. Informacin y reporte 4. Sistema de colaboracin
Es el conjunto de sistemas que proveen informacin para toma de decisiones gerenciales Incluye los sistemas financiero, de personal, compras y inventarios Sistemas de soporte a la supervisin Sistemas de comunicacin y trabajo virtual, incluyendo plataformas colaborativas, LMS, ILS, LCMS, videoconferencia y VOIP Resultados obtenidos con los sistemas colaborativos Incluye sistemas de apoyo a la venta, inventarios y de e-commerce Incluye sueldos y jornales, evaluacin, induccin y banco de datos Sistemas que conectan todos los
5. EPerformance 6. Subsistema comercial 7. Subsistema de personal 8. Integracin de
sistemas
9. Subsistema de servicio a clientes 10. Subsistema de gestin del conocimiento
sistemas de la organizacin, permitiendo compartir informacin, tambin llamados ERP Los sistemas CRM permiten integrar la informacin disponible sobre clientes y personalizar el servicio Sistemas KM que permiten a todo el personal acceder al know how de la organizacin.
Competencias centrales
Siguiendo la definicin clsica de C.K. Prahalad, definimos las competencias centrales como las capacidades no ya de los individuos sino de la organizacin que constituyen sus fortalezas competitivas. Las competencias centrales son aquellas tecnologas requeridas para competir en un rea particular. La Tabla 29 muestra un ejemplo de las cuatro competencias centrales de Canon (mecnica de precisin, ptica de calidad, microelectrnica y digitalizacin de imgenes), cruzadas con una variedad de productos a los que se aplican Tabla 29: Competencias centrales de Canon Producto Mecnica de precisin X X X X X X Competencias centrales ptica de Microelectrnica calidad X X X X X X X X X X
Digitalizacin de imgenes
Cmara bsica Cmara compacta Cmara electrnica Impresora color Fax bsico Calculadora Fotocopiadora
X X X X X
Los factores clave a considerar en el anlisis de las competencias centrales de la organizacin son: 1. Manejo de los factores crticos de xito los factores crticos de xito para la organizacin son aquellas cualidades o competencias que la
diferencian de sus competidores y le permiten captar y retener a sus clientes. En esta fase deben identificarse teniendo en cuenta los xitos pasados y las tendencias clave para el futuro y el mercado. 2. Resultados en indicadores estratgicos los indicadores estratgicos, tambin llamados KPI permiten medir los resultados obtenidos para los objetivos estratgicos 3. Competencias centrales para la industria son las competencias por las que se diferencian compaas en la industria especfica. Por ejemplo, la calidad de diseo es un factor clave de diferenciacin en la industria automotriz 4. Competencias centrales por productos, clientes, organizacin como muestra el ejemplo de la Tabla 23, las competencias centrales pueden variar por clientes, tipo de productos. Es crtico identificar cules de las competencias centrales se aplican para cada caso y cmo. 5. Competencias crticas para el futuro estas son las competencias que se prevn como decisivas de acuerdo con las tendencias del mercado y la tecnologa. En el caso de la industria automotriz, continuando el ejemplo anterior, pueden definirse competencias centrales futuras como las plantas motrices que no utilizan gasolina o combustibles fsiles. 6. Adquisicin y desarrollo de competencias centrales las competencias centrales pueden adquirirse mediante la compra de una organizacin, o licenciamiento de patentes, y tambin mediante la inversin en I + D y formacin avanzada. 7. Transmisin y preservacin de competencias centrales la proteccin de las competencias centrales requiere medidas de seguridad, como el patentamiento y la proteccin de la propiedad intelectual registrada, y otras preactivas, como una estrategia de desarrollo de nuevos productos y de investigacin bsica. Intel, el actual lder en el mercado de microprocesadores, est realizando una fuerte inversin en el campo de la nanotecnologa para desarrollar la prxima generacin de microprocesadores. 8. Renovacin de competencias centrales en este concepto incluimos las acciones que buscan desarrollar u obtener competencias radicalmente diferentes o mucho ms avanzadas para el futuro. En el caso de la industria petrolera, BP ha lanzado un programa para desarrollar competencias en el mbito de la energa solar y otras formas de energa que no procedan del petrleo, su actual vaca lechera. Una de las formas de comunicarlo al mercado ha sido reemplazar el significado de su sigla, de British Petroleum a Beyond Petroleum.
Diseo y anlisis de la performance organizacional

En esta seccin se incluyen las herramientas para aplicacin de los conceptos a dos posibles necesidades o propsitos del lector: crear la organizacin para un nuevo proyecto o negocio, o analizar la performance de una organizacin existente para mejorarla.
Diseo de un nuevo negocio

Utilizaremos para este fin las Tablas 2 y 6 de este captulo Tabla 2: Definicin de productos basada en un anlisis del contexto Volver Visin: VIM OPS ECU UPL A Visin Ideal para la sociedad
(qu debe hacer nuestra comunidad para lograrlo)
B Situacin actual
Brechas (causas de la discrepancia entre A y B)
Cmo puede contribuir nuestra organizacin
Productos o servicios para lograrlo
Tabla 6: Matriz de diseo estratgico de negocio Componente Situacin Actual Situacin deseada a 3 5 aos (Futuro posible o deseado) Brecha a cubrir (metas de performance organizacional)
1. Visin y misin organizacional 2. Resultados a. Mega b. Macro c. Micro 3. Clientes y mercado 4. Perfil 5. Dimensin 6. Localizacin 7. Segmentos 8. Actividad primaria 9. Qu hace o har la organizacin primariamente para atender las necesidades de los clientes y generar ingresos 10. Tipo de industria/s o ramos en los que la organizacin intervendr 11. Productos y servicios 12. Caractersticas diferenciales (propiedades, calidad, precio)
13. Performance 14. Beneficios 15. Estndares 16. Valor agregado para los socios clave 17. Clientes 18. Inversores 19. Sociedad 20. Proveedores 21. Medio ambiente 22. Fuentes de ingreso 23. Nivel de ingresos 24. Cmo se generarn los ingresos 25. Modelo y caso de negocio 26. Proposicin de valor 27. Posicionamiento en cadena de valor 28. Caso de Negocio 29. Organizacin 30. Ciclo productivo 31. Modelo de organizacin (organigrama) 32. Funciones primarias (Flujograma) 33. Procesos clave 34. Ciclo de negocio (continuo, estacional, cclico) 35. Procesos
internos 36. Procesos externos (integracin vertical y horizontal)
Anlisis del desempeo de una organizacin

Para este caso, utilizaremos las matrices de las pginas siguientes.
Tabla xx: Desempeo organizacional: cuadros analticos
Factor
Componente
Situacin / nivel y tendencia actual
Situacin / nivel y tendencia deseada
Brecha (explicar)
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
A. CONTEXTO
1. Mercado objetivo 2. Crecimiento del mercado 3. Nuevas tendencias 4. Oportunidades de progreso social 5. Madurez de la industria, mercado, producto 6. Posicin en cadena de valor
7. Cadenas de suministro 8. Canales de distribucin y comercializaci n
Factor
Componente
Brecha (explicar)
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
B. MERCADO Y MODELO DE NEGOCIO
1. Impacto social, efecto multiplicador 2. Cuota de mercado 3. Posicin competitiva en precio y calidad 4. Valor diferencial de productos y
servicios 5. Marca: valor, prestigio, imagen 6. Portafolio de productos y servicios, oferta 7. Modelo de negocio 8. Modelo de ingresos
Factor
Componente
Brecha (explicar)
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
C. TECNOLOGIA 1. Posicin E INNOVACION tecnolgica 2. Relevancia de la tecnologa
3. Innovacin 4. Creatividad 5. Tiempo de llegada al mercado 6. Aplicacin y uso de tecnologa 7. E-Performance
Factor
Componente
Brecha (explicar)
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
D. SERVICIO AL CLIENTE
1. Calidad de producto 2. Calidad de servicio 3. Respuesta a necesidades
4. Accesibilidad 5. Atencin al cliente 6. Fidelizacin y servicio de post-venta
Factor
Componente
Brecha (explicar)
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
E. FINANZAS
1. Ingresos 2. Costos 3. Rentabilidad 4. Indicadores financieros aplicables (ROI, ROE, ROA, P/E) 5. Liquidez
6. Flujo de caja 7. Financiacin y endeudamiento
Factor
Componente
Brecha (explicar)
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
F. PRODUCCION
1. Estrategia de produccin 2. Eficiencia y productividad 3. Planeamiento y coordinacin 4. Uso de tecnologa 5. Calidad 6. Compras y abastecimient
os 7. Uso de capacidad 8. Gestin de inventarios
Factor
Componente
Brecha (explicar)
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
G. SISTEMAS DE INFORMACION
1. Sistema de informacin para toma de decisiones (SIG) 2. Subsistema administrativo 3. Informacin y reporte 4. Sistema de colaboracin.
Eperformance, online 5. Subsistema comercial 6. Subsistema de produccin 7. Subsistema de personal 8. Integracin de sistemas, ERP 9. Subsistema de clientes, CRM 10. Subsistema de gestin del conocimiento
Factor
Componente
Brecha (explicar)
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
H. RECURSOS HUMANOS
1. Estrategia de recursos humanos 2. Cultura organizacional 3. Clima organizacional 4. Supervisin y liderazgo 5. Estructura, dotacin, productividad y distribucin 6. Reclutamiento , seleccin, atractivo, prestigio y reputacin como empleador
7. Competencias y formacin 8. Sistema de remuneracion es, premios y castigos 9. Rotacin, continuidad, fidelizacin 10. Sistema de evaluacin del desempeo
Factor
Componente
Brecha (explicar)
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
I. COMPETENCIAS CENTRALES
1. Manejo de los factores crticos de xito
2. Resultados en indicadores estratgicos 3. Competencias centrales para la industria 4. Competencias centrales para productos, clientes, organizacin 5. Competencias criticas para el futuro 6. Adquisicin y desarrollo de competencias centrales 7. Transmisin y preservacin de competencias centrales
8. Renovacin de competencias centrales
Bbliografa
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Desempeo Organizacional

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Concepto y evolucin de la organizacin

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Posiblemente determinada por factores genticos

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familiar en sus etapas iniciales

Organizaciones como sistemas racionales productivos

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Organizaciones como sistemas sociales

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Organizaciones como sistemas abiertos

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Perspectiva de la teora y prctica del desempeo organizacional

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PRODUCTOS Productos terminados Servicios Dividendos Salarios Valor agregado

PROCESOS Mecnicos, estandarizados o

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automatizados Procesamiento de informacin Procesos de trabajo humano

INSUMOS Materia prima Recursos financieros Recursos humanos Informacin y know-how

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1767 1784 1784 1784 1784 1789 1790

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Evolucin Historia de la teora y de la prctica

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Perodo de las sociedades agrarias/Ciudades estado (3000 A.C. a 1450 D.C.)

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Perodo del desarrollo mercantil (1450-1790)

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Perodo de la organizacin industrial (1790-1945)

Sistema ingls de manufactura

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El sistema americano de manufactura

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Primera organizacin funcional

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Figura 9: Organigrama del Ferrocarril de 1951

La revolucin de la produccin en serie (Henry Ford)

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La revolucin del management cientfico

La revolucin de la estructura divisional

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La escuela de las relaciones humanas

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Perodo de la Economa de Mercado (1945-1979)

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El modelo japons de organizacin

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Perodo de la economa global (1979-1989)