Doctrina Logistica

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LOGISTICA INTEGRAL Ing. Adm. Dr. Arstides Tejada Arana

DOCTRINA LOGISTICA
1.- CONCEPTO LOGSTICO. Logstica es la ciencia y el arte que ocupa uno de los grandes campos de accin de toda empresa y que comprende todas las actividades directamente relacionadas con la satisfaccin de las necesidades fsicas o materiales que se requieren para asegurar el normal funcionamiento de una empresa. Estas actividades significan la aplicacin de ciertas tcnicas especiales destinadas a cumplir esencialmente con las funciones logsticas de abastecimientos, mantenimiento y transporte. Segn la magnitud del tipo de las empresas pueden incluir tambin funciones de hospitalizacin, evaluacin, y otras que tiendan a satisfacer las necesidades fsicas de la empresa. Como fcilmente se puede descubrir el alcance de la logstica es muy amplio en su magnitud no solo se limita a desarrollar actividades de abastecimiento, compras y almacenes tal como generalmente se crea; si no que abarca otras mltiples e importantsimas actividades cuya realizacin requiere de personal altamente tecnificada en todos sus niveles desde el Gerente hasta el de operadores. En consecuencia la logstica en general, aplicada en cualquier empresa de carcter estatal, privada o comunitaria ha dejado de estar circunscrita as campo primognito como era algo exclusivo del arte netamente militar. Mediante el cual se aplica una adecuada tcnica para mover dentro del campo de batalla, los hombres materiales y habitualmente. Ahora su amplitud e importancia ha rebajado los lmites castrenses para aplicarse en forma genrica a las actividades empresariales donde se tenga que satisfacer sus necesidades materiales. 2.- IMPORTANCIA La logstica en cualquier tipo de empresa siempre a contribuido uno de los aspectos mas importantes del funcionamiento mismo de ella. Esta importancia se ha incrementado notablemente con el advenimiento de nuevos y sofisticados procedimientos, destinados a
Elaborado por: Ing. Adm. Dr. Arstides Tejada Arana
(Texto para fines estrictamente didctico)
acelerar la produccin lo que a su vez ha hecho que la logstica adquiera un valor determinante en su propsito de apoyar todas las operaciones de la empresa desde su planeamiento hasta la fase fin del proceso empresarial. Propio de la empresa industriales de la adquisicin de materiales a los cuales da nueva forma y combinaciones distribuyndolos entre los clientes. Estos productos pueden tambin destinarse a consumidores industriales en forma de sumo donde cabe distribuirlos entre los consumidores finales por eso el proceso logstico de una empresa, visa la organizacin y direccin de fluir de los materiales, componentes, abastecimientos, movimientos y otras actividades, desde los PRODUCTOS USUARIOS O PROVEEDORES HASTA LOS CLIENTES O
Todas estas operaciones requieren de un planeamiento lgico para determinar las nesecidade4s; planeamiento que se va declarando en los distintos niveles que la empresa considere para su funcionamiento, operacin o produccin. La logstica se encargara entonces de organizar los recursos materiales para satisfacer las necesidades que plantee la empresa como internacionales que pudieran proveer esos recursos. Indudablemente estamos acostumbrados a ver que la organizaciones de la empresa pequea o de la mediana envergadura no aparezca un ente logstico como tal pero de ninguna manera esto quiere decir que se este prescindiendo de las actividades por otros elementos generalmente de operaciones o de produccin o en su efecto es considerada como una o mas actividades dentro del ente administrativo de la empresa. Sin embargo en la empresa grande o muy importante la logstica se hace imprescindible, creciendo en forma tal que adquiere grandes proporciones asindose indispensable y convirtindose en el Engranaje principal de todo el complicado sistema empresarial. Su importancia llega a ser tal al extremo que si no funciona adecuadamente la logstica tampoco marcha bien la empresa, generando una serie de problemas que al final representa decididamente el factor en el se basa el xito econmico de la empresa. Por eso se dice con frecuencia y mucha razn que a mayor importancia de la empresa se refiere dar una mayor importancia de la logstica. Esta importancia se materializa en el echo de que la empresa ponen especial nfasis en atender los requerimientos de tobas las dependencias logsticas as como la de los elementos dependientes encargados de la actividades de abastecimientos, mantenimiento o de
transporte o de atrs actividades afines como podran ser los seguros, las importaciones, las exportaciones, el transito, etc. En la actualidad despus de haberse tomado conciencia de la importancia de la logstica TODAS LAS EMPRESAS (aun las de mediana dimensiones) tienden a organizase incluyendo un ente encargado de cumplir las funciones logsticas no por que este de moda sino porque no se concibe asegurar el xito empresarial representante de ella. 3.- RESPONSABILIDAD LOGISTICA La responsabilidad logstica comprende una serie de actos conducentes a alcanzar la realizacin de una funcin logstica. Estos actos para cada una de esas funciones pueden incluir: Diseo y desarrollo, obtencin, almacenamiento, movimiento, distribucin, mantenimiento y disposicin final de materiales y equipos, (artculos en general). Movimiento, evaluacin y hospitalizacin de personal (y/o ganado) Obtencin, contribucin, mantenimiento y disposicin de facilidades o instalaciones. Obtencin y previsin de servicios generales.
En todo caso comprende el planeamiento (incluyendo la terminacin de nesecidades9 y el desarrollo del planeamiento hasta lograr que la empresa obtenga lo que requiere en el momento oportuno y en la cantidad y lugar deseados. Para cumplir las responsabilidades propias de la logstica es que se han dividido todas estas actividades y reas especificas llamadas funciones logsticas las misma que se organiza, se implementan y se preparan adecuadamente para cumplir con la parte que le corresponde dentro del sistema logstico. 4.- PROBLEMAS DE LA LOGSTICA El problema principal de la logstica es proporcionar los medios necesarios a la empresa para que esta pueda cumplir con sus objetivos o metas de produccin, comercializacin o servicio que se fije. La solucin de este problema tendr que enfocarse tanto en la preparacin como en la por reaccin misma de la empresa y abarcara una serie de actividades centre las que se consideran las siguientes: Determinacin de necesidades Diseo y desarrollo de los medios necesarios Obtencin
Almacenamiento Mantenimiento y recuperacin - Transporte transito - Distribucin - Otras actividades originadas durante la concepcin, planeamiento y ejecucin de la operaciones de la empresa tales como: - Empleo de recursos locales. - Construcciones - Evaluaciones - Seguridad .etc. Todas estas actividades en rezn de la experiencia han sido agrupados por afinidad entre ellas hasta llegar a constituir campos de responsabilidades especializadas y perfectamente delineadas que se han consolidado bajo el nombre de FUNCIONES LOGISTICAS, quedando establecida las siguientes:
Funcin de ABASTECIMIENTO Funcin de MANTENIMIENTO Funcin de TRANSPORTE. Y en algunas empresas segn el tipo de ellas y la magnitud de las mismas se consideran:
Funcin de EVALUCACIN Y HOSPITALIZACIN Funcin de CONSTRUCCIONES Y COMUNICACU]IONES Para el cumplimiento de esta funciones ha habido necesidades de crear y organizar elementos especiales y se han establecido procedimientos que tomados en conjunto constituye lo que se conoce como sistema logstico. Sin embargo aun cuando se llegue a organizar e implementar un adecuado Y eficiente sistema de apoyo logstico, los problemas subsistirn debido esencialmente a que satisface las necesidades fsicas y materiales de una empresa, genera otros tantos problemas tales como: a. El tener que mover grandes volmenes y tonelaje de materiales, equipos y/o artculos LOS TERMINO. Esto es particularmente mas notorio cuanto mayor es la magnitud de la empresa en general si es de tipo industrial en los cuales se requiere producir y colocar los productos terminados a sus clientes. b. Importante problema es el tener que colocar estos materiales en el lugar de su empleo en plazos que resultan cortos y que no pueden dilatarse es decir buscando que satisfacer las necesidades en el momento oportuno y en la cantidades adecuadas. Para solucionar
esos problemas se requieren solucionar otros que casi siempre aparecen en forma simultanea. c. El sistema de apoyo logstico es por lo general complejo y su organizacin adecuada para cada una de las funciones logsticas en que se tenga que actuar. d. Otro problema logsticos que incide decididamente en el xito de su realizacin es el planeamiento. Esta es una accin permanente que se realiza en todos los escalones especialmente en los mas altos niveles a fin de poder prever y de asegurar la satisfaccin de las necesidades fsicas de la empresa en sus mas mnimos detalles. 5.- FUNCIONAMIENTO DE APOYO LOGSTICO La experiencia del xito y fracasado en el funcionamiento de grandes empresas ha permitido establecer que cualquier que sea el sistema de apoyo logstico que se conciba para que pueda ser eficaz funcionamiento ha debido ser organizado respetando o teniendo en consideracin ciertos fundamentos que han quedado definidos como los siguientes: a. Objetivo logstico. Este fundamental preconiza que cualquiera que sea la estructura logstica del sistema logstico, este debe estar bsicamente organizado con la finalidad de establecer las necesidades de la empresa. Esto quiere decir que el concepto de apoyo logstico deber responder fundamentalmente a la realidad que presenta tanto la empresa, como el aspecto operativo antes de la aplicacin un procedimiento estndar. b. Standardizacin de procedimientos. Esta quiere decir que los procedimientos y los sistemas de apoyo logsticos deben ser similares durante todo el tiempo de funcionamiento de la empresa siendo capaz de absorber cualquier variante o eventualidad que requieran de una transmisin entre dos momentos cambiantes de su produccin. Sin embargo estos e4sfuerzos de standardizacin no deben hacer dispendiosos el sistema de apoyo logstico parta el funcionamiento normal de la empresa. c. Simplicidad.
Este fundamento explica que la estructura de apoyo logstico no debe ser complicada es decir debe comprender el mnimo de escalones evitando la existencia de niveles intermedios y el manipuleo innecesario de los abastecimientos y desminuyendo adems las actividades de control de stock. Esto quiere decir tambin que el apoyo logstico durante todas las operaciones de funcionamiento debe limitarse a mantener la capacidad operativa de la empresa. d. Economa. La idea principal que este fundamento expresa es que todas las actividades procedimientos y aun la estructura de apoyo logstico que se orgnica debe demandar el esfuerzo econmico estrictamente indispensable para satisfacer las necesidades. La obtencin de este equilibrio entre el empleo de los medios y las necesidades ser una responsabilidad permanente de la Gerencia logstica. Constituyen aplicaciones generales de este principio por ejemplo: o El mximo empleo de los recursos humanos y materiales del lugar donde funciona la empresa. o El estricto control de los artculos notariales regulares o crticos. o La mxima utilizacin de las facilidades existentes y de la mono de obra extra compatible con la economa y la seguridad de la empresa. o La mxima utilizacin de las posibilidades de empleo de cada articulo. o Control efectivo de la disciplina de abastecimiento. o Entrega de tipo abastecimientos en funcin de las disponibilidades y necesidades cuando apartndose de los tiempos de duracin establecidos para los artculos. e. Seguridad. La seguridad es una necesidad permanente en todas las actividades logsticas que se realiza en apoyo de las operaciones de produccin de la empresa. Comprende dos aspectos diferentes. 1) seguridad tcnica o de operacin que requiere tomar medidas para dar proteccin a las instalaciones o equipo, (especialmente cuando se encuentran funcionando) a fin de prever accidentes o fallas por el manejo deficiente o inapropiado del equipo o materiales empleando.
2) Seguridad material referido a la proteccin y conservacin particularmente contra la accin de los agentes metereolgicos. se obtiene mediante el adecuado almacname y la aplicacin de las medidas contenidas en la directivas de las medidas contenidas en las directivas y normas de carcter tcnico impartidas por los rganos interesados. En cualquiera de los dos casos la seguridad esta a cargo normalmente de un ingeniero industrial sobre todo cuando se trata de empresa grande. En otros casos el Gerente logstico o quien desempea sus funciones se encargaran de establecer las medidas de seguridad logsticas. f. Oportunidad. Las necesidades materiales de la empresa deben ser satisfechas en el lugar adecuado en la cantidad deseada y en el momento oportuno. Es necesario tener en cuenta que el la operacin logstica requiere de plazos mnimos para su ejecucin por lo tanto el planeamiento anticipado, el establecimiento de un en lace permanente y en control permanente sobre las operaciones logsticas, debern dar el tiempo necesario para la obtencin, transporte y distribucin de los materiales requeridos. Es uno de los fundamentos mas difciles de cumplir ya que exige flexibilidad continuidad y movilidad en la organizacin y funcionamiento del sistema logstico. g. Reaccin inmediata del sistema. Este funcionamiento especifica que la estructura de los sistemas de apoyo logstico que se emplea en una empresa en todo tiempo debe estar en condiciones de aceptar cambios en su estructura de tal manera que la situacin del momento lo requiere. Este fundamento tiene una estrecha relacin con el de standardizacin, debido a que solo se que de pretender estandarizar procedimientos cuando las estructuras son iguales semejantes. 6.- ORGANIZACIN. a.- Generalidades. 1. Teniendo en consideracin que la operacin no es otra cosa que la agnacin de recursos disponibles, (humano, material, financieros y de tiempo) en forma racional y .lgica para alcanzar un objetivo, la Gerencia logstica de una empresa debe ser estructurada teniendo en cuenta
esos recursos, adems de otros factores esenciales tales como: o Tipo y magnitud de la empresa. o Los principios generales de organizacin. o La personalidad del tcnico o asesor para que el director, el presidente o Gerente General, no decidan mal. 2. El punto de partida para organizar una empresa privada es el estatuto de la empresa. En las entidades estatales la base es la ley de su creacin (ley orgnica). 3. La organizacin debe responder adems a la necesidad de poder prestar el apoyo logstico a todos los elementos de la empresa durante todo el tiempo que esta se encuentra funcionando diariamente (2 o mas turnos). 4. La organizacin interna debe hacerse asignado funciones especificas a cada uno de sus miembros dentro de la divisin, departamento o seccin de que este compuesto. 5. Los detalles de organizacin de los niveles inferiores se obtendrn mediante la integracin de las organizaciones que hayan a privadas para cada dependencia. 6. El personal que se emplea debe ser altamente tecnificado o especializado lo que se debe indicar en los cuadros de asignacin de personal (CAP). 7. La organizacin que se adapta debe3 ser entregada para asegurar un adecuado apoyo logstico a todos los elementos de la empresa sea cual fuere el tiempo de actividad que vaya a desarrollar. 8. El rpido y eficiente apoyo que pueda proporcionar se basa en el conocimiento detallado de la situacin del estado de los abastecimientos de la empresa, de los objetivos o metas y de planificacin para alcanzarlos. 9. La organizacin que se adopte nunca debe ser tomado como una organizacin final fija sino que su estructura debe ser tal que este en condiciones de aceptar cambios frecuentes a fin de que pueda adecuarse a los cambios y exigencias de la empresa misma. b.- Principios generales de organizacin. Al organizar cualquier dependencia es precisa tener en cuenta que se debe respetar el cumplimiento de algunos principios generales que exige esa tcnica a fin de asegura su posterior correcto funcionamiento de la dependencia que es esta organizado.
Sobre el numero de estos principios y sobre el nombre especifico de cada uno de ellos se ha escrito mucho y no existe concordancia plena entre los diferentes estudiosos de esta materia. Pero en nuestro caso concreto es bsico prestar atencin a la aplicacin de los siguientes:
1. Principio de eficiencia. Mediante este principio se debe buscar que cumplir con los objetivos deseados de la empresa de manera tal que el costo sea mnimo y que los imprevistos tiendan a eliminarse. Es decir que para que sea eficiente la estructura de la organizacin, se debe realizar una labor provechosas, ofrecer satisfaccin a sus trabajadores debe tenerse lneas claras de autoridad y asignaciones precisas de responsabilidad, permitir el desarrollo de su personalidad, etc. En resumen con este principio se mide la bondad de la organizacin a fin de hacer la cadena de mando lo mas corta posible ya que las decisiones deben tomarse lo mas cerca posible de donde se genera el problema. 2. Principio de amplitud de mando. Llamado tambin principio de gerencia o de lnea de control mediante el cual se trata de establecer el numero de espoleo o elementos subalternos que jefe pueden dirigir, coordinar y controlar con efectividad. Se ha discutido mucho para determinar este numero pero se a llegado a la conclusin que su varianza depende de factores mltiples derivado de la naturaleza del trabajo; tiempo durante el cual se labora, tipo, capacidad y calidad de la persona as como la magnitud de cada una de los dependencias. Un primer intento en cuanto a cantidad puede hacerse tomando como base un mximo de siete u ocho personas o elementos subalternos. 3. Principio de unidad de mando Con este principio se requise significar que no se pueden ni se debe colocar a un individuo en situaciones de recibir ordenes de mas de un jefe o superior jerrquico. Si esto sucediera se le colocara a la persona en una situacin de inestabilidad emocional y laboral, creando complicaos de
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diferentes tipos, especialmente en personal de niveles superiores. Todo individuo debe tener solo un jefe y nada mas que un jefe. Hay que tener encuesta que la fiscalizacin va de arriba hacia abajo.
4. Principio de autoridad. La aplicacin de este principio se hace mas exigentes cuanto mayor sea la magnitud de las funciones que tenga que realizar de manera tal que se vea obligado a delegar autoridad en sus subalternos para realizar una parte de la tarea total que le corresponda hacer dentro de la organizacin. La delegacin de autoridad no significa de ninguna manera delegar responsabilidades la cual en ultima instancia es solo del jefe por lo que este haga o deja de hacer lo que si se deje buscar es un equilibrio entre autoridad y responsabilidad teniendo en cuenta que la autoridad es una accin de mando es una la capacidad de un individuo para dar ordenes; mientras que la responsabilidad y es la obligacin de dar cuenta de sus actos de abajo caba arriba de lo que hace o deja de hacer. 5. Principio de divisin de trabajo. Tambin conocido como principio de agrupacin de actividades homogneas. Segn este principio las tareas similares o relacionada deben agruparse en lo posible en una unidad de organizacin primaria o en sus subdivisiones posteriores. Al aplicar este principio las funciones deben dividirse en reas o personas de acuerdo a su especializacin. Querr decir que para aplicar este principio una forma de trabajo podra ser confeccionar una relacin detallada de todas las actividades por realizar en un nivel determinado y despus ir reunindolas selectivamente por grupo afines a los cuales se les da una denominacin. c.- Factores y Elementos de Juicio para Organizar. La organizacin de una dependencia logstica perteneciente a una empresa no es de naturaleza simple donde solo hay necesidad de tener en cuenta y conceder las funciones logsticas que va a cumplir ni de respetar la aplicacin de los
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principios de organi9zacin. Existen otros aspectos igualmente interesante que se deben tener en cuenta, constituidos por una seri de factores o elemento de fusiones fundamentales que muchas veces en definitiva son los que van a influir en forma determinante; razn por la cual requieren ser sometidos a detenidos estudios a fin de evitar posteriores trastornos de organizacin o de funcionamiento. Esto factores son variados pero alguno de ellos podran ser: Tipo de empresa a la que se debe apoyar. Poltica general por desarrollar, impuesta por la empresa. El medio ambiente en el que se va a desenvolver la empresa. Calidad o potencial econmico de la empresa etc.
Cada uno de estos factores deben considerarse por separado y de acuerdo a ello y al anlisis que se de cada uno de ellos y se podra determinar una organizacin ms real por ejemplo: 1) El tipo de empresa a la que se deber apoyar incluye decisivamente en la organizacin logstica de la empresa porque de acuerdo a ello es que se determinaran las funciones logsticas que bsicamente se deber incluir as en una empresa de tipo industrial no puede dejar de existir una decisin que cumpla las funciones de abastecimiento, elemento no obligado a existir en otra empresa de tipo comercial, y en una empresa de tipo de servicio, se considera que debe existir una decisin de mantenimiento que posiblemente no Serra requerida en otra empresa de tipo comercial. 2) La poltica general impuesta por la empresa tambin juega un papel fundamental que depende de este el se incluyan no algunos elementos de apoyo logstico es comn coser que las necesidades de almacenamiento de una empresa no son las mismas si por ejemplo la poltica de la empresa considera utilizar exclusivamente materia prima importada de Inglaterra que si la poltica fuera utilizada solo materia prima nacional de la regin. tambin necesidades logsticas se dan diferentes si la poltica de la empresa es emplear la mayor cantidad de mano de obra reduciendo, el uso de maquinarias as mismo puede ser poltica de una empresa de la distribucin de la mercadera no la efecta la empresa productora si no que deba ser recogida directamente por los clientes. Todo esto le dar diferentes caractersticas y una fisonoma especial a la organizacin logstica de la empresa.
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El medio ambiente en el que se debe desenvolver la empresa tambin incluye en el aspecto de organizacin, especialmente por razones climticas lo cual puede obligar a adoptar algunas tcnicas especiales, por ejemplo en el almacenamiento o efectuar instalaciones especiales como de refrigeracin, ambientes para deshumedecerlo, refaccin, aire acondicionado., etc. Cada una de las cuales requieran que en la organizacin logstica se incluyan elementos que las acciones y elementos que se encarguen de su mantenimiento La cantidad o potencia econmico de ka empresa es quizs el elemento de juicio que ms pueda influir en la organizacin logstica de una empresa ya que a mayores recursos econmicos, se supone mayor tecnificacin de la empresa, lgicamente las necesidades logsticas van a ser mayores especialmente en el aspecto de trasporte, cuyos medios es posible que no sea necesarios en empresas de escasazo recursos. Igualmente este factor potencial econmico tiene influencias en el tipo de local y maquinarias que emplee, lo que determinara en forma directa mayores existencias de mantenimientos, d.- Organizacin tipo. La organizacin de un ente logstico se emplea de una manera general en basa a las funciones logsticas que se deben desarrollar aplicando los principios de organizacin los cuales se deben respetar en todo momento, sin embargo es preciso aclarar que pueden haber tantas variantes como empresas puedan existir debido principalmente a que intervienen en firma decisiva los factores o elementos de juicio de los que nos tratado anteriormente. No se puede dar entonces una organizacin tipo, para ser organizada como patrn nico, ya que como querr dicho este variara de una empresa a otra, a un cuando estas tengan las misma lnea de produccin y las empresas tengan similar capacidad econmica. Como toda organizacin bsicamente comprende: 1) Una jefatura (gerente logstico), cuya finalidad consiste en planificar, coordinar, dirigir y controlar dora las actividades logsticas que se realizan un una empresa. Elementos de apoyo (secretaria), y elementos asesoramiento tcnicos cuando fuera necesarios. de
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3)
Elementos de lnea o gerencias de arias funcionales divididos carnalmente de acuerdo a las exigencias propia de cado una de estas funciones. Es conveniente precisar tambin que cualquier organizacin que se estructure, debe ser consecuente con la meta, objetivo o misin, que se asigne dicho ente, en atrs palabras la organizacin se formula para que se puedan atender a ciertas necesidades o para que puedan cumplir con los objetivos o metas especficos que le asignen a ala gerencia general o de la empresa. Por eso se dice que la organizacin deba servir para que cumpla por la misin asignada y no al contrario.
OBJETIVO EMPRESARIAL
ORGANIZACIN GENERAL
CUADRO DE ASIG / PERS.
MANUAL DE FUNCIONES
GUIA DE PROCEDIMIENTOS
FIGURA 1.
Secuencia normal en el planeamiento organizacional de una empresa. El esquema de la figura 1 muestra la secuencia normal que deben respetarse durante el planeamiento de la organizacin de una empresa. Solamente cuando se haya con todos y cada una de estos pasos se podrn decir con corteza que la empresas esta bien y tcnicamente organizada. Es importante anotara tambin que la organizaciones que se adopten en un determinado momento no deben ser dirigidas sino lo suficientemente flexibles como para poder absorber cualquier cambio en su estructura de manera tal, de que pueda funcionar de acuerdo a las situaciones cambiantes de empresa . e.- Niveles de organizacin .
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Los niveles de organizacin de una empresa privada, generalmente presentan algunos cambios en su nomenclatura respecto a las empresas estatales, pero estos niveles en cualquier caso dependen esencialmente.
LA FIGURA 2,
Nuestra lo que podra ser una organizacin tipo de la gerencia logstica de una empresa importante.
GERENTE GENERAL
SECRETARIA
GERENTE LOGISTICO EJECUTIVO
COMIT DE PLANEAMIE NTO.
GERENTE ADMINISTR ATIVO.
GERENTE ADMINIS TRATIVO.
- Obtencin.
- Talleres.
- Opns. Transporte
- Saneamiento.
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- Compras. - Almacn. Por los bienes. - Asignacin. - Prioridad.
- Reparac. - Recuper.
- Necesidad montos - Asignac. Priorid.
- Construccin. - Responsab.
- Medios de Transp. - Control transit.
FIGURA 2. ORGANIZACIN TIPO DE UNA GERENCIA.
De la magnitud de la empresa pidindose considerar: Directorio. Gerencia general. Sub. gerente general. Gerencias . Sub. gerencias. Apoderados. Jefe de divisiones. Jefe de departamento. Jefe de secciones Unidad o grupo Sobre el directorio solo pude existir como ente superior , la junta de accionistas en caso que existiera. En la figura 3, se muestra esquemticamente los niveles de una organizacin de una empresa privada, comparada con las jerarquas que podran ser similares en organizaciones de tipo estatal, pero si que se pretenda establecerse igualdad de responsabilidades ni funciones. En cuanto al numero de niveles que se deben considerar o que deben existir en una empresa, estos variables dependiendo esencialmente en la magnitud e importancia de la empresa del tipo del tipo de esta as como del criterio con que el racionalizados lo organice mientras que en las grandes empresas pueden haber 6 niveles o ms. En los pequeos pueden haber solo 3. La tendencia es que cuando menos niveles existan tanto mejor ser, porque as se acorta la cadena administrativa. Sin encargo es nuevo aclarar tambin que en muchas oportunidades se alteran otros niveles lo que suelen frecuentemente entre las divisiones y los departamentos. En otras ocasiones se prescinde de algunas e ellas y en atrs se incluyen niveles intermedios con denominaciones especiales como:
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EMPRESA PRIVADA (o) Gente central, Gerente Ejecutivo, Apoderado Adjunto. Etc.
Directorio Gerente Ministerio General Director General Sub. Gerente General Gerente Secretaria General Director Sub. Director Jefe de Divisin Jefe de Dptos Sub. Gerente Apoderado General Apoderado.
EMPRESA PUBLICA (0). En nivel inferior se considera, secciones, unidades, negociados, oficinas. Etc.
FIGURA 3:
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Equivalen de niveles en la organizacin de una empresa. Cuando se grafica una organizacin se (confecciona un organigrama) en una empresa privada hay que tener en cuenta como tcnica. Generalmente aceptada los casos siguientes: 1) En la empresa a de la figura 4, se testa representando al Gerente General el que tiene funciones definidas y propias mientras que el sub. gerente no tiene funciones propias es solo un asistente de la Gerencia General a quien remplaza en algunas ocasiones pero no tiene capacidad para tomar decisiones. En este caso, X; Y y Z, se reportan directamente al Gerente General.
Gerente general
Gerente general
sub. gerente general
FIGURA 4.
Diferenciacin de funciones segn la forma como se grafica. 2) La grafica en el esquema B nos indica que el sub. gerente General tiene funciones propias y que es jefe directa de X,Y y Z. En este caso toma la decisin X, Y y Z se reportan a l y le representan sus problemas para su solucin.
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Dentro del proceso general de trabajo cada uno de los niveles absorbe tiempo cumplido funciones administrativas de planeamiento y funciones ejecutivas o de accin. Pero en cuanto a la proporcin de tiempo que realizan cada una de estas funciones se debe apreciar que estn en relacin con el nivel que ocupan dentro de la organizacin. Proceso De ejecucin Proceso Planeamiento Y Administracin
III Inferior II Jefe I Gerencial
y 1 1 2 administrativo Niveles 3 2 4 3 5 4 6 5 7 Tiempo ( hrs.)
FIGURA 5.
Proporcin de tiempo que se absorbe segn los niveles de una empresa. En el grafico de la figura 5 se puede apreciar mas objetivamente cual es la proporcin de tiempo que se emplea en tarea de planeamiento y de ejecucin en una empresa de tres niveles. En general se puede decir que en el primer nivel se emplea aproximadamente el 90% de tiempo de desarrollar procesos administrativos y de planeamiento mientras que slo se emplea el 10% en labores ejecutivas, en el tercer nivel es lo contrario. En consecuencia el porcentaje de tiempo que se emplea en cada una de estas funciones depende del nivel Gerencial, jefe o inferior. 7.- SISTEMA DE APOYO LOGSTICO El sistema de apoyo logstico de una empresa es la estructura que se da al conjunto de elementos que conforman el ente logstico a travs de todos los niveles a fin de que puedan cumplir con las funciones que
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se requieren en el curso de los canales de direccin y tcnicos. Necesariamente debern funcionar de acuerdo a la magnitud y tipo de esta parte debe ser concebida bajo la luz de los fundamentos de apoyo logstico, principalmente de los que preconizan la capacidad de reaccin inmediata del sistema y de standardizacin de los procedimientos, dndole un esquema netamente operativo en todo el sistema logstico. El sistema logstico fundamental esta organizado de la manera siguiente: rganos de decisin. rganos de asesoramiento. rganos de ejecucin.
La figura 6, muestra lo que podra ser un sistema de apoyo
logstico donde cada uno de los diferentes rganos tiene funciones y responsabilidades especificas y suficientemente cohesionadas para permitir cumplir la misin logstica que se fije. Indudablemente que para un optimo funcionamiento del sistema se requiere que todos sus rganos componentes coordinen e integren sus esfuerzos a fin de proporcionar un apoyo logstico continuo y estrecho.
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DIRECTORIO O GERENTE GENERAL Pdte. De direccin RGANOS DE DERECCIN
(Cuadro existencia Gca. Gral. este cargo no se debe colocarse )
GERENTE LOGSTICO
RGANO DE ASESORAMIENTO
GERENTE EJECUTIVO Comit de planeamiento.
GERENCIA ABASTECIMIE .
GERENCIA MANTENIMIE.
GERENCIA TRANSPORTE.
GERENCIA CONSTRUCT.
GERENCIA
RGANOS DE EJECUCIN
FIGURA 6.
RGANOS QUE COMPRENDEN A UN SISTEMA DE APOYO LOGSTICO.
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8.- DIRECCIN DE SISTEMA LOGSTICO. En la direccin del sistema logstico radica una de las herramientas mas efectivas de la ejecucin, ya que la direccin es la funcin administrativa mediante la cual se pone en movimiento la voluntad de hacer algo y de transformar los deseos en formas efectivas a fin de alcanzar el xito. Si nos atenemos a este concepto y lo sistema logstico podemos enunciar que la direccin es la reilacin en que este ente influye en atrs personas o dependencias logsticas para trabajar en forma armnica y espontnea en la funciones relacionadas a fin de llevar a cabo la que la direccin ( lder) desea para esto es fundamental el grado de aceptacin de los directores por los grupos en los diferentes niveles del sistema. Siendo amplio el campo de accin del sistema logstico divido al la diversidad de funciones es lgico comprender que el sistema que se implante para efectos de su diccin tambin tiene que ser complejo, razn por la cual en cada nivel y para cada funcin se requiriera de tcnicos, desde el que comienza en las Gerencias ( de abastecimiento de mantenimiento d, transportes, etc.), hasta el que concluya en la actividades logsticas y para cada funcin logstica. Esta complejidad del sistema logstico es lo que hace indispensable exigir dentro del marco mental y filosfico, ciertos requerimientos bsicos de la direccin que le permitan alcanzar el desarrollo y proceso de sistema. El xito en la direccin de este sistema en su mas alto nivel, no solo exige conocimientos tcnicos del director sino de la existencia en l de una serie de actividades y atributos tales como energa, seguridad, objetividad, habilidad para ensear, etc. Que le den capacidad de direccin. As mismo debe ejercer una serie de acciones esenciales para mantenerlas como gua o clave en el ejercicio de su direccin tales como persuasin, correr riesgos calculados aplicar el principio de la disciplina etc. El proceso de dirigir un sistema se refiere a la forma por medio da la cual se efecta ese propsito. La ejecucin de la direccin de algunos principios de los cuales al punto de vista logstico, interesa el que se refiere a las tcnicas de direccin. Con este principio se quiere significar que a medida que varan las personas las tareas y el ambiente organizacin las tcnicas de direccin deben variar tambin adecuadamente. Exigiendo el sistema logstico la aplicacin de mtodos amplios y complicados es importante que la direccin implica guiar y conducir a los elementos subordinados, aclarando sus tareas, guindolos caba el mejoramiento del desempeo y motivndoles a trabajar con celo y confianza.
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9.- CONTROL DEL SISTEMA LOGSTICO. El control es el proceso administrativo mediante el cual se determina lo que se esta realizando, (valorizndolo y aplicndolo mediante correctivas), de manera que la ejecucin se lleve a cabo de acuerdo a los planeado. El control del sistema logstico debe llevarse a cabo para cada una de los factores posibles de controlar es decir en cuanto a cantidad, calidad, empleo del tiempo y costo, los cuales deben interrelacionarse con las funciones logsticas que abarque cada empresa. En el cuadro de la figura 7, se representa un ejemplo de la forma como podra ejecutarse este estudio aplicando a la logstica a fin de determinar las discusiones negativas. El control del sistema logstico en realidad constituye actualmente un gran vaci en la administracin de la empresas debido a lo difcil que resulta controlar un sistema y al desconocimiento de las funciones y actividades logsticas. A esto hay que agregar la incipiente difusin de la doctrina y a la importancia de este gran campo empresarial dando cabida slo al estudio y al anlisis de aspectos de control relativo a la produccin en las ventas finanzas y personal. Una mayor eficiencia en el control del sistema se lograra mediante las observaciones personales, la utilizacin de datos estadsticos los informes verbales y los informes escritos. Para asegura un mejor control del funcionamiento del sistema logstico de una empresa es necesario sub. dividir el sistema en diferentes niveles con lo cual tambin se contribuye a darle mayor flexibilidad. De esta manera el control que se efectu en cada uno de ellos se aran mas fcil toda vez que se va a concretar a la verificacin del cumplimiento de las funciones especificas que se asignen en cada nivel a cada una de las funciones especificas que se asignen en cada nivel a cada una de las funciones especificas. Este escalonamiento de responsabilidades es consecuencia de la magnitud y del mbito en el cual se desarrolle sus actividades logsticas (nivel local. Regional, nacional o internacional). Control en cada uno de estos niveles se asigna a elementos especializados en la tcnica que van a controlar los cuales siguen una mitologa especifica para cada tipo de actividad logsticas que tengan que controlar lo que se hace desde luego en marcado dentro de las normas que establecen los elementos directivos del sistema y mediante la confeccin y aprobacin de listas de verificacin para cada funcin, para cada nivel y para cada caso especifico.
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EJEMPLO GENRICO DE LA FORMA DE EFECTUAR EL CONTROL LOGISTICO DEL SISTEMA FUNCIN LOGSTICO FACTORES
1.- CANTIDAD. Abastecimiento. -
Los niveles de abastecimientos se respetan y no general dificultades. Es adecuadamente la fuerza de trabajo que se emplea. Mantenimiento El volumen de trabajo de materiales es el que se esperaba. Los talleres, herramientas y repuestos existente en cantidades adecuadas a las existencias.
Transportes. Los vehculos de que dispone la empresa corresponde a las existencias del transporte previsto. El transporte ha sido planificado de acuerdo a la necesidades y cantidad de Art. Por distribuir.
Construcciones. Los avances obtenidos en obras esta de acuerdo a las cronogramas. Los pedidos de materiales concuerdan con lo calculado y presupuestado.
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2.- CALIDAD Abastecimiento. Son satisfactorias las especificaciones de las materiales de acuerdo a lo solicitado. Los almacenes estn organizados y funcionados adecuadamente.
Mantenimiento. - Se producen reclamaciones por la calidad de las reparaciones que se efectan. - Existe en la empresa especialidades disponibles y se estn utilizando.
Transporte. Se esta empleando el sistema de transporte adecuado. - Se deja de emplear el servicio de transportista sin cuantificacin adecuada.
Conclusiones. Se efectan las pruebas de resistencias de sueldos previstos. El concreto empleo es de las caractersticas especificadas.
3.- EMPLEO DEL TRABAJO. Abastecimiento.
Llega la materia prima dentro de los periodos previstos. La produccin se conduce dentro de los plazos previstos. Mantenimiento. Se emplea el plan de mantenimiento de acuerdo a lo previsto.
- Se mide en forma adecuada y justa las tareas individuales. Transportes. Se distribuyen y entregan los productos dentro de los plazos solicitados por los clientes. Se alquilan medios de transportes a largo o corto plazo.
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Construcciones. Se esta trabajando horas extras en forma programado. Hay necesidades de efectuar reajustes en el tiempo programado.
4.- COSTOS: Abastecimiento. Son satisfactorios los gastos por concepto de materiales prima y mano de obra directa.
Mantenimiento. - Resultan econmicas las reparaciones efectuadas en nuestros talleres.
Transporte. El sistema de distribucin y transporte empleado es el mas econmico.
Construcciones. Se han incluido un % de aumento peridico en materiales, mano de obra. Se esta pagando al personal horas extras de trabajo en forma justificada.
10.- EL GERENTE LOGSTICO El gerente logstico debe ser un profesional con amplia formacin general que no desconoce las tcnicas de los campos de gestin, capas de dirigir y coordinar tcnicas diferentes. a. Generalidades. En una sociedad econmica y compleja es comprensible la constante preocupacin del gerente logstico para actuar de manera tal que enmarcado dentro de la poltica general de la empresa, permita cumplir con los objetivos y metas fijados por las mismas, siguiendo los procedimientos que norman el funcionamiento de dicha empresa. Por eso el gerente logstico en cualquier nivel de la empresa se convierte en el principal asesor del gerente
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general a directorio de quien depende directamente en asuntos relacionados con las funciones de abastecimiento, mantenimiento, transportes y en cualquier ocasiones con funciones relacionadas con hospitalizacin, evaluacin, construcciones y otras igualmente importantes. En trminos generales es igualmente responsables del planeamiento y control de la estructuracin referente a logstica no slo para sus elementos de dependientes sino tambin dentro de toda empresa. Las consideraciones fundamentales que reglan todas las acciones del gerente logstico son que: 1) El apoyo logstico debe ser flexible para asegura una accin inmediata y adecuada a las necesidades de los elementos de la empresa a los cuales apoya. 2) Las situaciones cambiantes en el funcionamiento de la empresa requiere el continuo mejoramiento de los mtodos, procedimientos y organizaciones, explotando al mximo loa recursos disponibles. La doctrina especifica pertinente a un determinado Gerente logstico esta contenido con los manuales de funciones en la gua de procedimientos de empresa. En general esta doctrina es bastante variable y compleja debido al desarrollo de las mltiples funciones propias de su responsabilidad y a la amplitud de sus realizaciones ya que esta se efectan en apoyo de toda la empresa o de uno de sus elementos de la empresa especialmente con las partes operacional. Cuando se trata de empresas industriales. El Gerente logstico depende directamente del Gerente General o del presidente del directorio a quienes se aporta en forma frecuente para presentarle su asesoramiento o para presentarle sus recomendaciones al punto de vista logstico. Del gerente logstico depende normalmente las Gerentes o jefes de abastecimiento, mantenimiento, transporte, almacn, compras, etc. Y luego las dependencias que estos accionan.
b. Funciones Generales. Las funciones generales se refieren a todas aquellas actividades que tienen que realizar todo gerente. Indudablemente que las funciones generales de un gerente
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logstico tiene que relacionarse con este tipo de apoyo que debe proporcionar estas funciones son: Planear. Dirigir. Coordinar. Controlar. Algunos estudiosos consideran funciones de organizar y evaluar. adems las
1) El planeamiento es un proceso por el cual en base de la experiencias del pasado se toman previsiones de las actividades logsticas que en el futuro debern realizar en apoyo de las operaciones de la empresa. 2) La direccin es el acto de orientar, guiar o conducir las tareas logsticas que se han planeado empleando tcnicas apropiadas para lograr que se haga lo que se desea. Algunos gerentes dirigen bien por que tiene la habilidad innata que los convierte en verdaderos lideres. Otros requieren de preparacin previa y de conocimiento que le permitan que le desempearse eficientemente como tales. (ver Art. 8 de este capitulo). 3) La coordinacin consiste en lograr los medios adecuados de comunicacin para restablecer vnculos en toda direccin (o direccionales), mediante la coordinacin se establecen relaciones de funciones de funcionalidad mas que de jerarqua. es un proceso difcil de lograr por que generalmente esta sujeto a estudios y recomendaciones que requieren opiniones de otros tcnicos ya que generalmente se encuentran con plazos muy cortos y al carcter egosta propio de nuestro idiosincrasia. Mediante esta actividad se ensamblan e integran todos los componentes de la organizacin, razones por las cuales se debe evitar que los estudios puedan ser observados o rechazado por la gerencia general debido a falta de coordinacin. 4) Controlar , es verificar que se cumplan los planes y programas en forma efectiva. El control es una funcin de mando ejercida de nivel gerencial en forma continua si el control es de asesoramiento y apoyo solo se detectan las fallas y se recomienda la accin a tomar
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pero si el control es de la lnea ejecutiva se toma accin correctiva inmediata. Ver Art. 9 de este capitulo). Frecuentemente el termino control se confunde con el de supervisin, la supervisin es un aspecto del control ejercida por observaciones sistemticas pata comprobar que se estn cumpliendo las metas (como parte del objetivo). 5) La organizacin es considerada por algunos estudiosos como otra funcin general de los gerentes. Entre los logsticos es de particular importancia por que es una actividad en la cual hay que tener en cuenta el volumen, la naturaleza y la prioridad de los trabajos por ejecutar a fin de hacer una asignacin racional y lgica de los recursos logsticos disponibles y alcanzar as el objetivo deseado. 6) La evaluacin es la calificacin de la factibilidad de las acciones que se estn desarrollando de acuerdo a los resultados obtenidos en todo lo planeado . De las funciones generales que realiza el gerente logstico se considera que las mas importante son las COODINACION y la de CONTROL: La de coordinacin por la naturaleza difciles de obtenerse y por la naturaleza difcil de obtenerse y por la tendencias a menospreciar las actividades a los estudios que hacen otras dependencias y la de control por que con el se verifica el cumplimiento de lo planeado y lo realizado. El gerente logstico debe poner especial nfasis al controlar las actividades de los gerentes tcnicos para asegurar as un adecuado apoyo logstico a las operaciones en curso. c. Funciones Especificas. Ya se ha dejado establecido que las funciones especificas de un gerente logstico son muy variadas y complejas. En realidad en este tratado no podran definirse en forma categrica por cuanto estas dependern de una serie de factores propios de la caracterstica de cada empresa. Sin embarg se considera que debe estar en condiciones de permanente preparacin y actualizacin para actuar en provecho de la empresa mediante la realizacin de las actividades siguiente:
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1) En la funcin de abastecimiento. Utiliza los pedidos, las informaciones de stock en el enlace personal o representativo para determinar las necesidades actuales. Considera los factores de reemplazo o promedios de consumo, mediante datos estadsticos. Para determinar las necesidades futuras. Explota al mximo la obtencin local, considerando cantidad, calidad, oportunidad de recepcin e influencia sobre la economa local sabr la reduccin de tiempo de embarque y los espacios para el embarque. Obtiene los abastecimientos complementarios mediante pedidos a los proveedores o a las instalaciones de apoyo. Asegura la recepcin, almacenamiento y distribucin de los abastecimientos, ( articulo tcnico) asegurndose que se mantengan al da los registros de abastecimiento. Determina los detalles de la distribucin. Se asegura por los horarios de distribucin sean los mas efectivos posibles. Asegura la disponibilidad de los medios de transporte para efectuar la distribucin y seleccionar las rutas (itinerarios) para efectuar las principales actividades de distribucin. Proporciona los medios de control y los medios necesarios para coordinar las operaciones de abastecimiento. Recomienda asignaciones o prioridades, supervisando la relacin que debe existir entre las asignaciones y las prioridades establecidas.
2) En la funcin de mantenimiento. Prepara el plan gerente para el apoyo del mantenimiento. Supervisa la realizacin del programa de mantenimiento. Aprueba y asegura la distribucin adecuada de las posibilidades de apoyo de mantenimiento. Conduce las inspecciones y visitas de mantenimiento para obtener informaciones y mantenimiento. Evala las condiciones de mantenimiento sobre las acciones planeadas y las recomendaciones
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para la correccin o mejoramiento de condiciones existentes. Procura permanente la reduccin de costo en estas operaciones. Actualiza e incrementa los cuadros estadsticos, grficos , bacos y tablas.
3) En la funcin de construcciones. Recomienda normas relativas construcciones, prioridades y asignaciones. a las
Dentro de la normas establecidas, determina prioridades y asignacin de materiales y personal tcnico para construcciones. Se preocupa por establecer y cumplir las medidas de saneamiento dentro de la empresa y zonas adyacentes. Controla que se lleve en forma correcta la inscripcin de los bienes inmuebles de la empresa. Hace respetar las normas y reglamentos de construccin vigente.
4) En la funcin de la evaluacin y hospitalizacin. Estudia formulas y reglamentos la norma de evaluacin. Proporciona informacin y orientacin al jefe de sanidad para la formulacin del plan de sanidad. Revisa el plan de sanidad lo aprueba y difunde. Proporciona medios de transporte adicional cuando sea necesario. Asegura apoyo logstico al plan de sanidad. Intervienen en la prevencin tratamiento, evaluacin y hospitalizacin del personal enfermo ( a veces ganado si hay).
5) En la funcin de transporte. Determina las necesidades de todo tipo de transporte que se requiere en la empresa. Proporciona los medio de transporte necesidades pertenecientes a la empresa o provenientes de otros recursos. Coordina el empleo de todos los medios de transporte para asegura el mximo empleo de su capacidad.
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Formula planes de transporte, incluyendo: apreciaciones de necesidades y determinaciones de distribucin y previendo necesidades y preparando planes para el abastecimiento eventual por otros medios diferentes al terrestre. Selecciona y elige la ruta e itinerario segn la forma y medios de transportes. Proporciona informacin e instruccin al jefe de transportes, considerando el planeamiento detallado de transporte. Las actividades sealadas entre las funciones especificas del Gerente logstico deben ser tomadas con la amplitud que cada caso especifico requiera. Pueden haces muchas otras diferentes, sin embargo pueden tomarse como una gua de bastante utilidad para cada caso en el nivel respectivo.
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INTRODUCCIN DE LA LOGSTICA 1.- CONOCIMIENTOS PREVIOS Apartar de la segunda guerra mundial irrumpi en el campo de las ciencias militares, un nuevo termino, la logstica que corresponde a un concepto amplio y complejo , con el cual sea venido a completar el arte de la guerra hasta entones estructurado en dos (2) grandes y nicas ramas : la estrategia y la tcnica. Esta nueva tercera rama del arte militar , que es logstica , a adquirido , en poco tiempo , una destacada importancia como ciencia indispensable, tanto par el ejercicio del mando, sobre todos los niveles superiores como la eficaz conduccin de la operaciones. De que los estudios, investigaciones y anlisis sobre temas logsticos cuando hallan alcanzado el primer plano d la preparacin intelectual administrativa, y/o organizacional para los rganos estructurales para un empresa. A los largo de los ltimos 20 aos los conocimientos sobre constituciones logsticas han experimentado un enorme desarrollo que a dado un formulacin de toda un teora logstica, comnmente aceptada por toda las organizaciones empresariales. Esta teora general sobre la logstica como ciencia y su particular aplicacin asa el desarrollo operacional de los diversos rganos estructurales de la empresa como un sistema nico interactivo, es lo que se pretende desarrollar en la presente obra. As como la adaptacin de los principios, postulados , reglas, normas, procesos tcnicos que informan tal teora , los cuales daran como consecuencia la formulacin de la DOCTRINA LOSGISTICA correspondiente, indicando que esta labor de formular dicha DOCTRINA, cae fuera de las posibilidades de un trabajo abstracto y general como podra ser este, aparte de que tal cumplimiento le corresponde y no podra ser realizada, mas que por los superiores, ejecutivos, directores etc. ; encargados responsables de la conduccin de una empresa. De lo que se exponga a continuacin, no puede ser completado de carcter doctrinal en ningn aspecto, es conveniente que se utilice como fuente de depurados conocimientos cientficos, aptos para ser utilizados en la creacin de doctrinas logsticas como de su aplicacin prctica y ejecutiva de tales doctrinas. 2.- RESEA HISTORICA DE LA LOGISTICA : El concepto que hay se encierra en la palabra logstica , estn antiguo como la misma sociedad , las mismas historias , aunque para expresar no se all empleado es te vocablo asta poca muy resiente.
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Partiendo de las primeras manifestaciones de poder satisfacen necesidades el hombre en todo momento, de alguna manera a previsto la satisfaccin de dichas necesidades. Partiendo de las primeras manifestaciones de guerra en la historia para que en su principio la guerra estaba limitada a espordicos choques entre tribus, o sea que solo exista la tctica. Aos mas tarde la repeticin de estos choques y la aplicacin de la astucia a su desarrollo y combinacin hacen surgir a la Estratagema, que da lugar a la Estrategia, cuando las guerras se complican y aparece la necesidad de atender al sostenimiento de los guerreros, ilaciones, etc.; proporcionndoles, armas, alimentos, vestimenta, medicinas y organizando la forma cono obtenerlos, cono almacenarlos mantenerlos y distribuirlos, nace LA LOGSTICA, dentro del periodo clsico de la historia. Quizs la primera ves en la historia del arte militar aparece formalmente la palabra logstica fue en el famoso trato del barn de JOMINI PRICIS DE L ART DE LA GUERRA (1836), el cual esta general suizo al servicio de Napolen se refiere a la la logstica como la accin conducente a la preparacin y sostenimiento de las campanas; concepto excesivamente amplio, pero nos proporciona un primera idea sobre la logstica como ciencia de preparacin para el desarrollo de campaas militares, ( probiene4s todos los medios necesarios) . El mismo Jomini indica que, deriva el vocablo logstica, de las obligaciones del Mayor General des logis encargado de organizar los acontecimientos y campamentos de las tropas. En este sentido la etimologa sera de origen Francs como derivacin de la palabra LOGER (habitar, alojar), Se a dado por otros autores una diferente derivacin etimolgica a la palabra logstica hacindola provenir de la expresin griega logistikos, trasformada posteriormente de la lengua latina logsticas que significa aptitud para el clculo. Esta segunda raz, etimolgica ha dado lugar al empleo de trmino logstica para indicar otra ciencia totalmente a la logstica militar y que trata de la Moderna Lgica Matemtica Basada en sistemas de clculo combinatorio. Los tratadistas militares clsicos posteriores a Jomini aceptan la palabra logstica de un sentido militar y a finales del ciclo XIX es empleada como la Ciencia que tiene por objeto dictar reglas segn las cuales se a de VIVIR, marchar, y repasar a los ejrcitos en campaa en las mejores condiciones de orden y seguridad.
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En el siglo XX se produce la trasformacin en la logstica Intuitiva en Logstica tcnica, y ello debido al fenmeno histrico que se conoce con el nombre de revolucin Industrial. La introduccin del maquinismo en el desarrollo industrial. La introduccin del maquinismo en el desarrollo industrial, se traduce en una rpida y progresiva multiplicaciones: mas insumos, mas abastecimientos, mas personal mas transporte, o sea: mayor masa y mayor velocidad. La logstica deja de ser domestica y se transforma en certifica; por ejemplo podemos demostrar en el aspecto matriz naval es la transformacin mas espectacular de la vela al vapor. En la primera Guerrea Mundial es en donde se consagra esta transformacin y al final de ellas aparece las primeras teoras logsticas de aplicacin en las organizaciones industriales, como castrenses. En plena segunda Guerra Mundial cuando el vocablo logstica en su adopcin, irrumpe vigorosamente en su nomenclatura; as, como las teoras creadas para teniente Coronel de la infantera de marina Norteamericana Cyrus G. Thorpe , quien en el ao 1917su famoso libro logstica pura La ciencia para la preparacin para la guerra, esta obra considerada como fundamental en el campo de los principios de la logstica moderna fue durante aos ignorados, hasta que en 1945 se encontraron algunos ejemplares arrinconados en la biblioteca de la Escuela de Guerra Naval de los Estados Unidos; ha sido al Almirante Henry E. Eccles (U.S. Navy), quien recogi las ideas contenidas en el libro de Thorpo, es el que a sentado las bases conceptuales de la lgica. Actualmente son muchos los especialistas que en todos los pases del mundo han producido y producen obras que enriquecen el ya considerable acerbo cientfico sobre el que se orientan los conocimientos generales y particulares de esta moderna ciencia que tienen hoy en da una aplicacin grandiosa en la consecuencia de los objetivos de una empresa. Otra de las Reseas histricas nos manifiesta Francois Rolb que; la enciclopedia Larouse indica efectivamente que este trmino Designo en Francia, en los siglos XVIII y XIX la ciencia del Racionamiento y del calculo aplicada a la tcnica militar y, sobre todo a la elaboracin de planes adoptados para mover y avituallar los ejrcitos, a la eleccin del terreno, de las plazas, fuentes, manantiales, etc., y que despus de su desaparicin del vocabulario militar Francs, el trmino volvi; a fines de la segunda Guerra mundial, por mediacin del vocablo Anglosajn logstica. De la misma manera la logstica Industrial Comercial ha echo su aparicin en Francia a travs de las excreciones anglosajonas Bussines logstica o Industrial logstica procedentes del otro lado del Atlntico, donde han sido objeto de una enseanza muy desarrollada. Estas expresiones no han planteado ningn problema de trminos Marketing y Management. En cambio es menor seguro que el sentido actual del trmino logstica sea siempre bien aprendido. Efectivamente
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se emplea a veces el conjunto de procesos tcnicos para poder proveer las necesidades, obtenerlas, almacenarlas, distribuirlas; controlan todos los bienes o servicios que una organizacin requiere para que pueda operar. Actualmente la puesta en marcha de los medios de previsin, obtencin, almacenamiento distribucin y controles constituyen el Sistema logstico. 3. CONCEPTO DE LA LOGISTICA: Los conceptos o las definiciones son muy variados y contradictorios, por ejemplo si mencionamos la obra que edit el almirante Eccles Naval Logsticas expone hasta treinta y dos definiciones diferentes. Recogiendo la mas significativo de ellas, bastara hacer referencias para poder formular una definicin sobre la cual podemos tener una base consistente del concepto logstica; dice as : La Estrategia y la tctica proporcionan el esquema para la conduccin de las operaciones militares, la logstica Proporciona los medios para ello, como esta definicin a hecho por torpe seala el fin u objetivo de la logstica: conduccin metdica de actividades de todos los ordenes que tengan por objetivo prever y satisfacer las necesidades. Acorde con el anterior definicin que Deseen. El Instituto Naval de Guerra Portugus propone: logstica de la conduccin Racional de la cadena de actividades que tratan de la provisin, produccin y aprovisionamiento de medios a la fuerzas para que estas puedan cumplir sus misiones y tareas. Por su parte el Almirante Eccles, mxima autoridad en temas logsticos de la Marina Americana, propone lo siguiente: logstica consiste en la previsin de medios fsicos mediante los cuales las fuerzas organizadas ejercen el poder, As mismo el Centro Superior de la Defensa Nacional de Espaa define la logstica diciendo que es: El conjunto de previsiones, clculos y actividades de los servicios que tiene por objeto proporcionar a la fuerzas armadas todos los medios combate y de vida desecaras para el cumplimiento de su misin en los lugares y momentos fijados por el Mando. Como se manifest existen muchos conceptos al menos recogidos los conceptos bsicos de la fuente de donde proviene o se plasma la logstica. La logstica hoy en da abarca todo los mtodos de organizacin y de gestin aplicados aya solucin global de los problemas interdependientes que plantean el diseo o el control de los sistemas de aprovechamiento produccin y distribucin a fin satisfacen las necesidades de una organizacin, proporcionando los medios ( bienes ,
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servicios) destinados al apoyo operacional de los rganos estructurales de una Empresa. a) Conclusiones: conceptos diseados
Partiendo de la definicin de torpe y la Eccles y otros consagrados tratadistas podemos llegar ala siguiente definicin general e logstica : Logstica y la parte de la administracin que tiene por objetivo PROPORCIONAR a las organizaciones de MDICOS necesarios para satisfacer adecuadamente las necesidades de bienes y de servicios expuestos por cada uno de los rganos estructurales de la organizacin Esta definicin tiende a establecer, ante tanto, la misin o fin de la logstica: proporcionar los medios (vienes, servicios)a los rfanos estructurales , de una organizacin. Para hacer mas completa esta definicin es muy conveniente aclarar ciertos trminos que en ella estn incluidos . b) Los Medios: Sobre los que actan la logstica son aquellos que se necesitan para poder apoyar operacional mente los rganos estructurales de una empresa, pudindose agrupar, en tres categoras bsicamente: Mdicos humanos (personal) Mdicos fsicos (materiales) Mdicos orgnicos (servicios)
El comprende y el entender precisamente estos mdicos han de satisfacer ADECUADAMENTE las necesidades de los diversos rganos estructurales de la empresa , es decir que han de tenerse estos mdicos en el momento oportuno en el lugar preciso; en la CANTIDAD JUSTA y con la CALIDAD APROPIADA. Por lo tanto echas estas anotaciones la logstica quedara definida como: La logstica es la parte del arte de la administracin que tiene por objeto proporcionar ala organizacin los mdicos de personal, material y de servicios necesarios para satisfacer en cantidad, calidad , momento y lugar , las necesidades expuestos por los rganos estructurales de una empresa. CASIFICACION DE LA LOGISTICA : Como toda ciencia la logstica admite diversas clasificaciones segn el punto de vista que se adopte para su estudio:
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a) Por la Naturaleza de su Contenido: Logstica pura. Logstica aplicada. La logstica pura o terica.
Consiste en una investigacin cientfica de las teoras, principios o leyes que han de regir la actividad logstica. Tiene un carcter especulativo y abstracto . La logstica aplicada.
Consiste en la aplicacin de los principios de la logstica pura a la solucin de los problemas logsticos concretos. b) Dentro de la Logstica Aplicada Segn el nivel de decisin en que se plantean los problemas logsticos, distinguimos: Logstica de alto nivel . Logstica operativa.
La logstica del alto nivel Estudia y contempla los problemas logsticos que se plantean en escaln mas alto de la organizacin, los cuales estn ligados a los objetivos que definen la marcha de la organizacin. La logstica operativa Estudia y contempla los problemas logsticos que se presentan en el desarrollo de las diversas actividades en cada uno de los procesos y procedimientos tpicos de las funciones de una empresa.
c)
Dentro de Logstica Operativa : Tiene una base comn muy amplia pero se diferencia en cada una de sus gestiones derivadas de sus caractersticas particulares y del medio en que se desenvuelven y operan, teniendo de esta manera un apoyo logstico de: a) b) c) Determinacin de necesidades. Obtencin y/o aprovisionamiento externo. Preservacin y utilizacin.
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Considerados que cada uno de los procesos que se mencionan es susceptible de estudiarse por separado. d) Por su Funcin Objetiva : Divididos en la logstica general en: Logstica de produccin Logstica de consumo.
La logstica de PRODUCCIN trata de planteamientos relativos ala OBTENCIN de los medios lingsticos. La logstica de CONSUMO se ocupa de la distribucin de los medios de acuerdo con las necesidades.
CUADRO SINPTICO DE LA CLASIFICACIN DE LA LOGSTICA
- Logstica pura. Por su Contenido - Logstica aplicada. LOGISTICA GENERAL - De alto nivel. -Determinacin de Necesidades - Obtencin. - Preservacin. - Logstica de produccin. - Logstica de consuno.
Por su Funcin
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LOGISTICA PURA 1.- CONOCIMIENTOS PREVIOS Acabamos de ver y de entender que la LOGSTICA PURA, es aquella parte de la logstica general que consiste en una investigacin terica y racional conduce a establecer los principios y leyes fundamentales que rigen la actividad LOGSTICA. El campo que abarca LOGSTICA es muy extensa. Los temas de mayor inters comprenden: la formulacin de principios ; el anlisis de la determinacin de necesidades des de el punto de vista logstico, la relacin de la logstica como apoyo dentro del cumplimiento de objetivos de cada uno de los rganos estructurales de una empresa. Cada uno de estos temas, de por a si, constituye materia suficiente para ser tratar ampliamente en forma monogrfica. Solamente nos ceiremos a una sucinta exposicin de cada exposicin de cada cuestin en estudio con el objeto de sentar las bases tericas conceptuales que nos sirvan, posteriormente , para el estudio de la logstica aplicada por lo tanto empezaremos con la formulacin de principios. 2.- FORMULACIN DE PRINCIPIOS DE LA CONCEPCIN Y DE LA ACTIVIDAD LOGSTICA La definicin o concepto de logstica descrita anteriormente a de ser el punto de partida para la formulacin de los principios generales que deben regir toda actividad logstica. Tanto de concepcin como de realizacin, as tenemos que recordar la definicin. CONCEPTO Logstico es la parte del arte de la administracin que tiene por objeto proporcionar ala organizacin de los medios de personal, material y servicios necesarios para satisfacer en cantidad, calidad momento y lugar las necesidades expuestas por los rganos estructurales de una empresa. Este concepto y/o definicin esta sometida a un anlisis interpretativo de tal forma que podemos plantear lo siguiente: a) Principio de Interpretacin El concepto empieza afirmando que la logstica es una parte del arte de la administracin, siendo las dos tcnicas y la ciencia del que se fundamenta, es decir que, la solucin de los problemas logsticos en la organizacin,
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hoy en da requieren de arte, es decir de cierta habilidad y actividad creativa, aplicando ala luz de las realidades a travs de un conocimiento fundamental, el resultado que deseamos tener, as mismo se basa en principios cientficos, porque explica sus fenmenos, basndose en mtodos que influye la determinacin de hechos o cosas mediante la observacin y comprobacin de la precisin de estos a travs de una observacin continua y/o hiptesis comprobada la cual se convierte en un principios , de igual modo la aplicacin de tcnicas es decir , de una serie de procedimientos y recursos que se valen de una ciencia o una parte para la realizacin de las aplicaciones de esa ciencia y/o arte Se puede observar que no todos los problemas organizacionales pueden ser exclusivamente logsticos, sino que, de acuerdo al tipo de problemas se aplicara con arte ciertas tcnicas apropiadas basndose en principios cientficos, de aqu deducimos que el principio de interdependencia plantea lo siguiente: La logstica es interdependiente como el arte, con las tcnicas y principios cientficos. Todo problema organizacional sobre la satisfaccin de bienes y/o servicios han de ser resueltos asiendo uso de arte, tcnicas, principios cientficos logsticos. b) Principio de objetivo El fin de la logstica, su objetivo, como claramente expresa su definicin o concepto, es proporcionar medios ala organizacin. El eje de la definicin esta en la expresin de PROPORCIONAR MEDIOS .Se trata de una accin y, como es bien sabido, toda accin positiva exige un esfuerzo, la logstica, para poder cumplir su misin, necesita, realizar un esfuerzo : El esfuerzo logstico, ahora bien, este esfuerzo logstico para que sea , independientemente de su magnitud ( que depender como veremos mas adelante, del volumen de las necesidades ) necesitaba ante todo ser convenientemente directo, segn el objetivo tctico o estratgico que se persigue. Es decir que la logstica no se limita hacer una ciencia especulativa ni interpretativa ni meramente indicativa , sino una ciencia a fundamental mente activa que se realiza prcticamente a travs de esfuerzos de magnitud y sentidos determinados por un objetivo, lo que
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nos lleva ala formulacin del segundo principio general de la logstica: el principio del objetivo que dice: La logstica se realiza a travs de esfuerzos logsticos , todo esfuerzo logstico debe ser guiado por un objetivo claramente definido dentro de una estructura orgnica de una empresa. C) Principio de los limites El campo o el ambiente que abarca el inters de la logstica debe estar como de cualquier disciplina previamente limitado. Es pues conveniente sealar los limites de su mbito es decir de su extensin y en profundidad de el esfuerzo logstico en el continuo apoyo al desarrollo de las diversas actividades de la empresa. La definicin adoptada de la logstica nos da una primera idea de estos limites , que en detencin que son determinados por la materia objeto de la logstica: Los Medios : Personal, material, servicios Personal lo cual se refiere a todas las actividades tpicas de la administracin del personal( reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, reparacin, etc.) considerando que es un medio que ay que proporcionar alas diversas unidades orgnicas De una empresa para , que puedan desarrollar sus actividades o funciones tpicas. Todo lo relativo al apoyo de recursos materiales, refirindose a todos los procesos tpicos que implica el administrar, el abastecimiento (programar los requerimientos, obtencin, almacenamiento, control, etc.) Y todo lo relativo a los servicios que se puedan otorgan apoyando tambin las actividades de la empresa. En cuanto a los limites de profundidad nos viene fijado por el alcance de la definicin: proporcionar. La logstica, proporciona, suministra, facilita mdicos, pero no los fabrica (lo que corresponde ala industria, ala agricultura, ala demografa, ala economa) ni los utiliza (lo que corresponde a crear uno de los rganos solicitantes de necesidades) dosificando los medios de acuerdo
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alas prioridad racional de necesidad de los servicios pero no los dirige, ni los explota, de que corresponde a especiales tcnicas facultativas de cada servicio (reparaciones, trabajos a terceros etc.) En resumen podemos concluir diciendo el principio de lmites en la siguiente forma: Toda accin administrativa que se realizara a proporcionar medios: personal, materiales o servicios a las unidades orgnicas de una empresa entra del campo de la logstica d) Principios de la Coordinacin. La definicin adaptada de la logstica fija , explcitamente que la accin de proporcionar medios alas unidades orgnicas de una empresa debe ser realizada cumpliendo una serie de requisitos como son de cantidad, calidad, momento y lugar. Por otra parte todo esfuerzo logstico puede ser considerado como la integracin de multplice acciones logsticas componentes, los cuales deben estar convenientemente orientados para que su resultante ( el esfuerzo logstico) cumpla con los mencionados requisitos. La nica forma de conducir estas acciones parciales para que la accin total resultante sea la mxima eficacia es coordinando entre si dichas acciones parciales es decir fijando a cada una de ellas una intensidad determinada, un direccin conveniente y un ritmo adecuado . de aqu podemos concluir lo siguiente e) Principio del Mando : Como consecuencia del anterior principio , toda accin de be ser coordinada con otra, requiere la existencia de una voluntad coordinadota con capacidad de decisin para fijar a dichas acciones sus determinantes de intensidad, direccin y ritmo, como es de conocimiento, esta capacidad de decisin supone la libre y responsable leccin de una determina ala alinea de accin, entre barias posibilidades o alternativas dentro de una estructura orgnica de decisin es funcin privada y definitoria del mando. De aqu decidiremos que la logstica , que exige coordinacin de acciones a travs de decisiones constituye una funcin de mando. Toda funcin de mando lleva anexa la necesidad de un asesoramiento informativo, tcnico y metodolgico, que
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es desarrollado por los rganos que desarrollan las actividades tpicas de logstica, en consecuencia podemos anunciar que el principio del mando en la forma siguiente: La logstica requiere la adopcin de decisiones para su aplicacin y para ello se requiere u a funcin de mando delegada por los rganos directrices, en la conduccin de la empresa. f) Principios de la Previsin Si el objetivo de la logstica, es como ya hemos sealado proporcionan medios a los rganos estructurales de la organizacin, el objetivo remoto y mediante segn la sima definicin , no es otro que satisfacer las necesidades expuestas por cada uno de los rganos estructurales de una empresa como actividad consumidora de energas, plantea exigencias de muy diversos tipos, siendo uno de ellos la necesidad de bienes o servicios. La satisfaccin de esta exigencias logsticas Adn ser instantneas es decir que tan pronto surja la necesidad se debe producir su satisfaccin, pero la satisfaccin de necesidades requiere de un proceso de preparacin que obliga prever por adelanto todas las futuras necesidades de los diversos rganos estructurales en la empresa. Resulta de ello que la logstica es fundamental mente una ciencia de PREVISIONES FUTURAS de necesidades de bienes y/o servicios, como de personal. Toda actividad logstica esta normalmente proyectada asa u futuro lejano. Si la cualidad mas estimable para un ESTRATEGA puede ser la imaginacin y la d un tctico la rapidez de sus reflejos mentales, la preciada ciudad de una logstica es sin duda la PREVENCIN, es decir el actuar con arreglo a un previsto es el xito de la logstica. En resumen de previsin: la preparacin de la actividades de la previsin. g) podemos formular el siguiente principio logstica es ciencia que permite la previsin a la ejecucin de todas las empresa y su xito se basa en la
Principio de Economa de Esfuerzo En esencia toda accin logstica versa sobre la acertada disposicin de bienes econmicos, para satisfacer unas determinadas necesidades .la caracterstica
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diferencial de todo bien econmico en su escasez. Nunca habr abundancia de recursos para poder cubrir todas las necesidades. La definicin de logstica que estamos analizando precisa que los medios han de ser proporcionados a los orgnicas de la empresa en cantidad y calidad adecuadas, lo que como consecuencia se tendr que evitar se desarrollan acciones antiflogsticas es decir que existen medios por defecto o por exceso. Se requiere pues un equilibrio en el empleo de los recursos de acuerdo con el principio de economa del esfuerzo de dice. el desequilibrio natural entra escasez de recursos y abundancia de necesidades solo puede ser compensado por la mxima economa en el esfuerzo logstico h) Principio de Apoyo Por ultimo o insistiendo una vez mas en el fin ultimo de la logstica: SATISFACER las exigencias de la organizacin; podemos observar que estas existencias surgen como consecuencia de la ejecucin de las actividades no se presentara necesidades y no se producira el esfuerzo logstico.(apoyo). Este apoyo logstico se produce esencialmente de dos (2) tipos de circunstancias: apoyo logstico urgente y apoyo logstico normal y de dos (2) niveles complementarios: un nivel que obedece al proceso de produccin y/o mantenimiento como el nivel que corresponde a la rea netamente administrativa.
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ADMINISTRACIN DEL ABASTECIMIENTO
ADMINISTRACIN Obtener resultados a travs del esfuerzo de otras personas a las cuales se les proporciona un ambiente adecuado, para obtener dichos resultados. FUNCION: a) b) Conjunto de actividades necesarias, permanentes coordinadas que se desarrollan para alcanzar objetivos. afines
Actividad idnea dirigida a obtener un determinado fin de modalidad operativa, con la cual se justifica tal actividad.
Existen tipos de funciones. Direccin Gestin (Produccin) Equilibrio (Asesora) Administracin de insumos (Apoyo)
LA ADMINISTRACIN DE INSUMOS APOYO: SE CARACTERIZAN: a) b) c) d) e) f) g) h) Son de carcter interno. Canalizan ciertos medios Regulan el suministro de estos medios Controlan el flujo, empleo, conservacin y otros de esos insumos o medios. Registran la informacin pertinente. Canalizan necesidades. Estudian necesidades internas. Formulan pautas de comportamiento interno.
LA FUNCIN DEL ABASTECIMIENTO: Un conjunto de actividades de naturaleza interna encargadas de hacer llegar hasta los usuarios, las necesidades de bienes y servicios en orden a previsiones y disponibilidad econmica y financiera, como labor de apoyo canaliza el suministro de tales bienes y/o servicios, mediante procesos agrupados en informacin, negociacin y utilizacin o preservacin.
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ADMINISTRACIN DEL ABASTECIMIENTO

iclo de funciones C btener resultado. Abastecimiento: B squeda del eficiente uso de recursos Es una accin de comportamiento de apoyo Abastecimientos: Agregar a es sustantivar al verbo. M anejo eficaz de recursos. Abastecer: (Verbo Transitivo) * Proporcionar, dar, entregar, suministrar, hacer llegar a alguien aquellos que se necesita. O
1. ELEMENTOS DE LA FUNCIN DE ABASTECIMIENTO
UNIDAD
EFICACIA
RACIONALIDAD
EFICIENCIA
a)
UNIDAD: Debe existir principios uniformes o criterios rectores coherentes en sus partes, sin restringir las peculiaridades de cada sector o empresa, por el volumen de sus operaciones. RACIONALIDAD: Que las tareas o acciones del Abastecimiento, sean las ms giles posibles, tratando de desarrollar mtodos ms simplificados en la gestin Administrativa del Abastecimiento.
b)
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c)
EFICIENCIA: Medios en relacin a los resultados, con lo cual, con los mismos medios obtener ms resultados (optimizacin) o que; con menos medios obtener ms resultados (idealizacin). La mejor combinacin de los medios existentes para obtener el mximo de resultado.
d)
EFICACIA: Es el resultado obtenido y/o aporte al logro de los objetivos del Abastecimiento y de la empresa.
2. PROCESO TCNICO:
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Proceso: Conjunto secuenciales de actividades o pasos lgicos desde un punto de origen hasta un fin, propendientes al logro de un propsito determinado. Tcnica: a) b) Se basa en la aplicacin de la realidad a modificar, lograda por el conocimiento cientfico. Serie de recursos o procedimientos con que se vale una ciencia o un arte para la realizacin de las aplicaciones de esa ciencia o arte.
Proceso Tcnico Es el conjunto de normas o pautas de carcter especializado, a travs de los cuales se van cumpliendo progresivamente con la funcin de Abastecimiento. A) Por su Naturaleza: Estn divididos en tres Sub-Sistemas: Catalogacin Sub Sistema de Registro de Proveedores Programacin del Abastecimiento Registro y Control Sub Sistema de Adquisiciones Recuperacin de Bienes Sub Sistema Almacenamiento Mantenimiento Seguridad Despacho, Distribucin o Transporte. Disposicin Final.
Informacin Obtencin o Negociacin de Utilizacin o Preservacin
B)
mbito Material:
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Se refiere sobre los asuntos que trata cada proceso tcnico, los cuales abarcan Bienes y Servicios. BIENES Todo elemento material, individualizable, mensurable que por su naturaleza se pueden medir, pesar, contar, transferir, calcular y utilizar para el proceso productivo de diversa naturaleza. El concepto engloba: a las materias primas, insumos, materiales, accesorios, repuestos, instrumentos, herramientas, equipos, maquinarias, y otros elementos empleados para el cumplimiento de metas. SERVICIOS El trmino comprende a elementos intangibles pero que se pueden apreciar sus resultados por lo que se determina, al efecto, trabajo o resultado producto del esfuerzo o trabajo humano; que presta una persona natural o jurdica, con la finalidad de satisfacer una necesidad temporal o permanente, mediante la combinacin adecuada de Potencial humano, recursos materiales y financieros, a cambio de una Retribucin Econmica.
C)
mbito Formal: Se refiere sobre autoridad delegada por la propia organizacin para llevar a cabo los procesos tcnicos que implica el Abastecimiento dentro de una Empresa y/o organizacin.
C)
Organizativo:
1. CENTRAL O TECNICO -
Encargado de proponer polticas, o normas, realizar estudios, investigaciones, capacitar. Acciones que le corresponde al rgano responsable del Abastecimiento que opera en la empresa.
2. TCNICO EJECUTAR
Integrado por todos los rganos que forman parte del rgano responsable del Abastecimiento.
D)
Criterios de Eficiencia y Eficacia Se deben de regir por los siguiente criterios: Calidad Lugar Cantidad Costo Oportunidad
SISTEMA INTEGRADO DEL ABASTECIMIENTO
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL ABASTECIMIENTO I. BAJO ESTATUS DELA FUNCIN DE ABASTECIMIENTO
1.
(Nivel de Capacitacin):
Las labores de Abastecimiento tienen un bajo estatus social muy a menudo, presentndose de las siguientes formas: a) b) Bajo nivel de Remuneracin. Se destina personal en escaso en nmero y en capacitacin. b) Se duda mucho de las personas (honradez) que trabajan en abastecimientos. c) Las personas que trabajan en logstica (abastecimiento) se capacitan y al trmino de ella, emigran o se desplazan a otros rganos de la Empresa. d) El personal de abastecimiento no participan en las principales funciones del abastecimiento. Ejemplo: en comits de compras, planificacin. e) Los rganos de abastecimiento estn ubicados y ocupan locales inadecuados. f) Las oficinas de abastecimientos se consideran reas de castigo. 2. Se considera que las posibles causas de estos desordenes se deben a los siguiente. a) b) c) d) e) Las labores de Abastecimiento slo se limitaba a la tramitacin documentaria. No exista instrucciones tcnicas para el abastecimiento. La sociedad valora a las siguientes labores: creativas e intelectuales, derivada del Alto Nivel de preparacin. La sociedad otorga bajo valor a los trabajos rutinarios y/o manuales por lo general. Las decisiones fundamentales de Abastecimiento se adoptan en otras reas o niveles.
f)
Algunas reas se sustentan en formacin profesional para el desarrollo del Abastecimiento.
EL POTENCIAL HUMANO El personal que trabaja en Abastecimiento es escaso en nmero y en calificacin (generalmente) a. a) b) c) b. a) b) c) d) e) Existen varias formas en que se presentan: Nmero de personas reducidas. Se enva a este sistema sin ninguna evaluacin de personal. Existe una constante rotacin del personal. Generando por las siguientes causas: Bajo status de la funcin de Abastecimiento. El influjo de otros sistemas. La escasa confianza Rutina y pragmatismo Todos pretenden asumir y/o sustituir a los rganos de Abastecimiento.
LA IMPREVISIN PERMANENTE
1. Las actividades del Abastecimiento se ven impulsadas a trabajar por improvisaciones URGENTES.- No se considera (en muchos de los casos) Trabajar en forma sistemtica, incrementando a esto: La escasez de personal, el trmite que corresponde a los documentos y la falta de capacitacin para el Desarrollo de las reas de Abastecimiento.2. Los rganos usuarios pocos son los que trabajan con Planeamiento, por lo que nunca se sabe, que es lo que van hacer y cuanto van a necesitar. Es decir, el planeamiento no esta regulado, solo se acta con autoridad Jerrquica que con Previsin. Posibles Causas a) El Planeamiento es laborioso, porque se necesita de varios instrumentos tcnicos.
b) c) d) e) f)
El resultado del Planeamiento facilita el control y las personas no deseen que los controlen. No hay polticas ni objetivos precisos en los niveles operativos. Son escasez las instrucciones o polticas de cualquier tipo. No se tiene informacin exacta de la demanda de los servicios que se puedan necesitar a corto, mediano o largo plazo. Hay frecuentes variaciones presupuestarias que no son informadas o coordinadas con Anticipacin, con el rgano de Logstica = Abastecimiento.
DISPERSIN DE LA FUNCIN DE ABASTECIMIENTO:
1.
Las funciones de Abastecimiento son desempeadas actualmente por muchas dependencias y las oficinas de Abastecimiento desarrollan funciones residuales. Esta dispersin de la funcin se presentan: a) b) c) Existen diferentes niveles de adquisiciones. En oportunidades el usuario (Produccin, etc.) adquiere sus bienes. Los servicios son administrados por quienes los usan; sin informar al rgano responsable del Abastecimiento.
2.-
Se conjetura como resultado, la ineficiencia del Abastecimiento. 3.Se considera que los posibles causa sean las siguientes: a) b) c) d) V. Desconocimiento del mbito. Reduccin del propsito del Abastecimiento. Todos tienen el derecho de controlar actividades de Abastecimiento. Existe una desconfianza Abastecimiento. sobre las acciones del
FANTASMA DEL AHORRO
CONTROL POR EL CONTROL 1.Existe una caracterizacin en las Adquisiciones como la tendencia de Ahorrar en las compras, y el de controlar hechos sobre las acciones hechas de Abastecimiento. Como se presenta generalmente:
2.-
a) b) c) d) e) 3.-
Demasiados mecanismo de control. Existen otros rganos sin criterio tcnico para decidir aspectos de Abastecimiento. Es ms fcil controlar lo que otros hacen. El control se presenta como un pretexto para cambiar al personal. El criterio ms sencillo para evaluar la adquisicin es el precio.
Consideramos que las posibles causas pueden ser: a) b) c) La ignorancia tcnica sobre el desarrollo de la funcin del Abastecimiento. Se obra por desconfianza que por resultados. Las medidas de control tiene origen en la auditoria Financiera.
: Es ms fcil ver la paja en el ojo ajeno que la viga en el propio (preferimos ver errores en otros sin ver los nuestros). VI. 1.PROBLEMA MORAL: Este problema se caracteriza conociendo en oportunidades que ciertos jefes y/o autoridades y gran cantidad del personal obtienen fabulosas cantidades de utilidades en forma deshonesta. Este problema se presenta de la siguiente forma: a) b) c) d) e) 3. a) b) Las oficinas de Abastecimiento son consideradas reas de castigo. Existen demasiados controles para el Abastecimiento (ms de lo normal). Hay denuncias de los Proveedores. Se conoce casos de inmoralidad administrativa derivados de las acciones de Abastecimiento. Los Proveedores generalmente ofrecen obsequios y/o regalos (pudindose tomar por coima). Consideramos que las posibles causas pueden ser: Hay cierta ostentacin (se hace presumir bienes que otro no tienen). El problema no radica en las oficinas de Abastecimiento sino en otras reas.
2.-
c) d)
Prevalece la Economa del Mercado (con todos sus problemas). Algunos Jefes sugieren a sus subordinados la reparticin de los obsequios que ofrecen los proveedores.
PROGRAMACIN DE ABASTECIMIENTO Los principios de la administracin cientfica, han considerado el abastecimiento como una importantsima funcin que implica planeamiento, Organizacin direccin coordinacin y control; de las acciones orientadas a proporcionar los recursos materiales necesarios. Partiendo del hecho de que es el principal protagonista del proceso singular que es la vida humana es fcil comprender que como ser humano requiere obtener y disponer en el momento que se necesita la cantidad adecuada de los elementos que se proceda para sustituir como son elementos, vestido, vivienda, medicina de all que se pueda opinar que el xito del progreso de los pueblos y la felicidad del hombre, se haga intrnsecamente vinculados pudiendo ser explicados en trminos de poder de disposiciones de los mejores y mas abundantes fuentes de abastecimiento. De all que se diga que la programacin es el conjunto de actividades orientadas a identificar las demandas de recursos materiales en bienes y/o servicios de las unidades usuarias y/o consumidores con la suficiente anticipacin consolidndolas analizndolas y definiendo prioridades con la finalidad de mantener un flujo constante de suministros a los usuarios orientados por una poltica de optimizacin de gestin. As tambin podemos decir, que el presupuesto es la previsin de recursos materiales en trminos de identificacin, cuantificacin y oportunidad esto es en base a las metas y logros que se quieren alcanzar. La programacin del abastecimiento, mediante el cual se prev en forma racional y sistemtica, la satisfaccin de las necesidades y bienes y servicios para el cumplimiento de las metas asignadas a los diversos rganos estructurales de una Empresa.
La programacin de un abastecimiento abarca las necesidades de : a. Bienes Todos aquellos elementos materiales, individuales, que se pueden medir, intercambiar y utilizar para el desarrollo de procesos productivos de diversa naturaleza. El concepto engloba a los artculos, materiales, insumos, instrumentos de produccin, maquinarias, equipos, repuestos, accesorios y otros elementos empleados, pro pendientes a alcanzar los objetivos de una empresa. b. Servicios Tambin denominados servicio no personales; el termino comprende al trabajo, efectos o resultados que presta una persona natural o jurdica, con la finalidad de satisfacer una necesidad, mediante combinaciones adecuadas de potencial humano, recursos materiales y financieros; a cambio de una retribucin econmica. Tambin bien puede prestarlo la propia empresa empleando sus propios recursos. FINALIDAD E LA PROGRAMACIN DE ABASTECIMIENTO 1. contar con adecuada previsiones de bienes y servicios para el desarrollo de los procesos productivos en cada entidad en funcin de sus netas y su disponibilidad presupuestal o financiera. 2. permitir un flujo constante de aprovisionamiento de bienes y dotacin de servicios no personales que aseguran la continuidad de las actividades en la empresa. 3. opera las actividades en materia de austeridad y racionalidad para la obtencin y uso de bienes y servicios en la administracin del abastecimiento. 4. contar con informacin necesaria para el desarrollo de los procesos tcnicos de abastecimientos. IMPORTANCIA. Lograr identificar las demandas en recursos materiales. Se consolida, analiza y definen prioridades de abastecimiento, se obtiene la gestin de abastecimiento . RESPONSABILIDAD En la programacin de abastecimiento comparten la responsabilidad: a. las unidades orgnicas responsables del cumplimiento de metas mediante en trminos de cantidad, caractersticas tcnicas y oportunidad.
b. las unidades orgnicas encargadas de las funciones de planificacin y presupuesto quienes proporcionan oportunidades la informacin necesaria a las Dependencias responsables del cumplimiento de metas para que determinen su cuantificacin y financiamiento. c. la unidad orgnica encargadas de la funcin de abastecimientos de bienes y servicios en ejercicio de su propias funciones. CARACTERSTICAS a.- Uniformidad Por que todos los rganos estructurales de una empresa en su nivel correspondiente debe aplicar la programacin siguiendo los mismos linimientos y aplicando similares instrumentos. b.- Racionalidad Los mtodos y procedimientos ordenadamente aplicados permiten mejor obtencin as como el eficiente empleo de los bienes y servicios. c.- Flexibilidad Los mecanismos y procedimientos para la formulacin de la programacin deben facilitar su actualizacin en caso que varan las metas que originaron las correspondientes necesidades. d.- Equilibrio La previsin de necesidades debe guardar correspondencia con la magnitud de las metas institucionales; pero sin exceder las posibilidades financieras de la respectiva empresa. e.- Periodicidad Por cuanto se programa para el periodo de cumplimiento de metas. No necesariamente ha de programarse para un ao por que no todas las metas tienen esa duracin. La programacin del abastecimiento condiciona el desarrollo de todos los procesos tcnicos de abastecimiento. Las unidades orgnicas encargadas de la funcin del abastecimiento en las empresas conducirn asesoramiento y apoyo a las dependencias que lo soliciten para mejorar previsin de necesidades.
La austeridad: es condicin equilibrada de necesidades de bienes y servicios no personales, al empleo mesurado de los recursos asignados a los rganos estructurales de una empresa y su adecuada combinacin para obtener mejores resultados, en favor de los objetivos de la empresa. A tal efecto se tomaran encuesta: a.- Utilidad mltiple Se prever de bienes y/o servicios que puedan ser utilizados alternativamente por los integrantes del equipo de trabajo cuya necesidad de satisfacer o que puedan servir para diferente fines. b.- Uniformidad En lo posible se agruparan bienes y equipos similares con el mismo criterio se obtendrn aquellos con caractersticas iguales o similares a los que cuenta la empresa a fin de disminuir los costos de mantenimiento. c.- Equilibrio en relacin al personal La cantidad y frecuencia de necesidades debe corresponder al numero de personas que emplearan los bienes yo servicios para el cumplimiento de las metas. d.- Durabilidad En lo posible se dar preferencia a aquellos bienes que por sus caractersticas tcnicas, garantizan mayor duracin o menor riesgos de deterioro. e.- Racionalidad en la produccin De acuerdo a la disponibilidad financiera prev las necesidades indispensables para lograr la cantidad de productos y servicios que necesitan la empresa; previa programacin de sus necesidades . PROCESO DE PROGRAMACIN DE ABASTECIMIENTO El proceso de programacin de abastecimiento consta de las fases siguientes: 1.- Determinacin de necesidades o requerimientos. 2.- Consolidacin de necesidades o presupuesto de compra. 3.- Formulacin del plan de obtencin o presupuesto de compra. 4.- Ejecucin, evaluacin de la programacin del abastecimiento.
A.- DETERMINACIN DE NECESIDADES O REQUERIMIENTOS. 1.- Consiste en identificar las necesidades de bienes y servicios. 2.- Para definir las necesidades es necesario que las metas estn claramente formuladas en trminos de: a. Naturaleza de que se deben realizar (estudios, cursos , publicaciones, servicios asistenciales, normas, productos materiales, construcciones). b. Cantidad que se va a producir, expresada en unidades internacionales de medida (peso, longitud ,c cantidad, etc.). c. Tiempo o duracin para culminar o alcanzar una cantidad determinada (expresadas en Horas, das, semanas, aos, etc.). d. Caractersticas tcnicas de la meta: consiste en determinar las actualidades de la meta: cualidades susceptible de ser observados y verificadas. e. Cantidad de personal que se prev emplear para la ejecucin de la meta. f. Cantidad, calidad y condiciones de conservacin de maquinarias , herramientas o equipos que se emplean, para definir el posible rendimiento y estimar necesidades de servicio. g. Lugar o ubicacin geogrfica de la meta , si el dato es significativo. 3.- La precisin de las necesidades se ara en funcin de haberse cumplido los procedimientos siguientes: a. Hacer un listado de acciones con las que se estima , puede llegarse de la situacin actual ala culminacin de la meta. b. Ordenar secuencial mente las acciones previamente enlistadas. c. Fusionar las actividades que se repiten. d. Asignar tiempo de asignacin para cada accin. e. Determinar los vienes y servicios necesarios para cumplir cada accin. f. Establecer el periodo en que debe establecerse la necesidad. 4.- Se determinan las necesidades para iniciar y culminar, en coordinaciones normales, la ejecucin de cada accin definida.
Las necesidades estn definidas en: a. Bienes.- empleando como lenguaje la informacin de catalogo de bienes aprobados. b. Servicios no personales.- empleado como lenguaje de informacin de catalogo de servicio aprobado. 5.- Tanto las necesidades de bienes como de servicios ser expresados con los siguientes datos : a. Meta, unidad responsable y calidad de personal. b. Cdigo del bien o del servicio definido por el proceso de catalogacin. c. Denominacin del bien o del servicio. d. Unidad de medida. e. Precio unitario (porcada unidad del bien o servicio) ; que sirve como dato de referencia. f. Unidades necesarias. g. Periodo en que se necesita contar con el bien o usar el servicio. h. Valor total estimado que obtiene multiplicado. i. Total de unidades necesitadas X precio unitario. 6.Las necesidades sern expresadas ; por cada meta, empleando el cuadro de necesidades de bienes o de servicios segn corresponda siguiendo el modelo.
7.- Para que el total de necesidades por cada meta no exactas de las posibilidades financieras de entidad, la unidad orgnica responsable de la funcin de abastecimiento coordinara con la planificacin o presupuesto en su caso a fin de que seale oportunamente un monto o tope presupuestal para cada meta; a fin de permitir que : a. Desde el inicio la programacin sea equilibrada. b. Hacer reajustes en las necesidades de acuerdo al alcance previsto para cada meta . 8.Las necesidades de bienes o servicios sern determinas por cada unidad orgnica respecto a sus metas. Sise cuenta con estadsticas de consumo y de las necesidades pueden calcularse empleando formulas matemticas , podr determinarlas la unidad orgnicas responsables de abastecimientos, proponiendo y coordinando las cifras coin las respectivas unidades ejecutoras. Las unidades orgnicas responsables de la funcin de abastecimiento incluirn en su cuadros de necesidades ,los bienes necesarios para mantener lotes de seguridad en almacenes, precisando cantidades y periodos de reposicin. Los bienes necesarias para la prestacin de servicios propios de la
9.-
10.11.-
integridad. Servicios de empleo general en la entidad (alumbrado , agua, desage, arbitrios, telfono , etc.) los vienes y servicios necesarios para su funcionamiento administrativo. Los cuadro de necesidades sern aprobados por cada jefe de la unidad orgnica en relacin a sus metas. Los cuadros de necesidades de bienes o servicios una ves aprobados se distribuirn oportunamente al siguientes de pendencias a.- Original ala unidad orgnica responsable de la funcin de abastecimiento para efectos de previsin de vienes o prestacin de servicios. b.- Primera copia de la unidad ejecutora de programas o planificacin en que se all comprendida en la estructura orgnica de la empresa. c.- Unidades orgnicas responsables de las funciones de planificacin y presupuesto que han de intervenir en la consolidacin.
B- CONSOLIDACIN DE NECESIDADES (presupuesto de abastecimiento) 1. Consiste en reunir en un solo documento la informacin de las necesidades de bienes y de servicios de todas la metas que forman parte de cada uno de los objetivos de las empresa. 2. Los niveles de consolidacin sern de terminados por cada empresa atendiendo a su propias necesidades o caractersticas particulares. 3. La consolidacin se inicia con la recopilacin de cuadros de necesidades bienes o de servicios correspondientes alas metas que forman parte de la respectiva categora presupuestal y de las necesidades generales de la empresa. 4. La consolidacin se realizara agrupado la informacin relativa a los bienes o de servicios similares. La consolidacin ser expresada mediante los datos siguientes : a) Cdigo de bienes o de servicios. b) Denominacin del bien o del servicio. c) Categoras presupustales por cada rgano estructural de la empresa 5.- La consolidacin de necesidades se realizara empleado el formulario presupuestos de abastecimientos de bienes o de servicios segn corresponda al modelo de acuerdo al modelo anexo.
6.- El presupuesto abastecimiento ser aprobados por postitulares de las unidades orgnicas responsables de funcin de abastecimientos en los niveles gerenciales como de su departamentos, divisiones, secciones , etc. Los presupuestos de abastecimiento aprobados se distribuirn al dependencias siguientes : a. Unidades orgnicas responsables de las funciones de: - Planificacin. - Presupuesto. - Abastecimiento (original del documento) 7.- Los presupuestos valorados sern empleados para establecer : a. El costo en trminos de bienes y servicios par: (1) Metas. (2) Unidades orgnicas. (3) Actividades y/o proyectos. b. Plan de extensin de bienes y servicios. 8.- La informacin obtenida al consolidar las necesidades de bienes y de servicios ser empleada para sustentar y formular el presupuesto de compras de los departamentos los rubros que corresponden al abastecimiento. C. FORMULACIN DEL PLAN DE OBTENCIN: (presupuestos de compras) 1.- Consiste en determinar cuales y cuantos de los vienes o de los servicios necesarios aran de adquirirse en que periodos , a que costo global y con que modalidades . 2.- El plan de obtencin ser formulado cuando se all podido valorar el presupuesto de abastecimiento, constituyendo el presupuesto de compras ( valorado) 3.- El plan de obtencin incluir : a.- Polticas de obtencin o adquisiciones. b.- Objetivos cuantitativos de obtencin. c.- Calendarios de obtencin . d.- Modalidades de adquisicin que se ejecutaran en el ao u otros periodos, 4.- El plan de obtencin se compone de dos rubros : Obtencin de bienes. Obtencin de servicios. 5.- Para estimar las necesidades reales de bienes se realizaran las operaciones siguientes:
a.- Estimar existencias en la entidad de l 31 de diciembre ala existencia en unidades fsicas verificada , en el o los almacenes cuan do se realiza el calculo , sumar las cantidades que se estima obtener el 31 de diciembre sea el resultado restar la distribucin prevista hasta el 31 de diciembre . b.- Estimar necesidades reales para el prximo regalos de las cantidades expresadas en al consolidacin de necesidades se restaran las existencias estimadas al 31 de diciembre. 6.- La estimacin de servicios estarnos que deben obtener se realizara comprando el resultado de la consolidacin de necesidades de servicios previstos para el funcionamiento general de la empresa son los siguientes : a.- Capacidad de los servicios propios.- que prevn para propia entidad tales como : mantenimientos de inmuebles, talleres, seguridad, generacin de energa , trasporte , etc. Tal capacidad puede determinarse analizando los aspectos siguientes. 1) Cantidad capacidad del personal a cargo de tales servicios. 2) Cantidad y rendimiento con promedio de las maquinaria, equipos, herramientas disponibles para satisfacer tales necesidades en la oportunidad conveniente. b.- Posibilidad de funcionamientos eficaz de los servicios propios.- la cual pueda establecer en razn a los criterios siguientes. 1) Disponibilidad financiera de la empresa para adoptar a los medios necesarios para el funcionamiento de los servicios. 2) Existencia de bienes en el o los almacenes para dotar alas dependencias encargadas de los servicios para que pueda ejecutar su trabajo. 3) Proyectos que tiene la entidad para invertir en aplicaciones de las actuales servicios o creacin de nuevos, determinando su capacidad. 7.- Queda entendido que la formulacin del plan de obtencin no significa reco0rte alguno de los bienes y servicios previstos por las unidades para el cumplimiento de sus metas puestos que constituyen la invaloracin del presupuesto de abastecimiento. 8.- El plan de obtencin ser formulado por la unidad orgnica responsable de la funcin de abastecimiento en coordinacin con el presupuesto o quien hace sus beses en la entidad. 9.- El plan de obtencin ser aprobado por el gerente de logstica o funcionan de nivel equivalente en la empresa.
10.- El plan de obtencin ser actualizado trimestralmente si las situacin lo exige afn de emplearlos para sustentar los calendarios de compromiso de los bienes D - EJECUCIN DE LA PROGRAMACIN DE ABASTECIMIENTOS 1.- Se entiende por ejecucin de la programacin de abastecimiento al conjunto de acciones conducentes a formular documentos, proporcionar informacin y realizar el seguimiento para la oportuna dotacin de bienes y servicios alas unidades orgnicas responsables de ejecutar las metas definidas por una empresa. 2.- Con la informacin emplea para definir las necesidades reales de adquisicin o obtencin , se formularan cuadro de adquisiciones y los cuadro de suministrosen ambos casos bienes o servicios. 3.- Los cuadros de adquisiciones son documentos propios para la gestin de abastecimientos en lo que se consignan los vienes y servicios que aran de adquirirse en un periodo concordante con los periodos de formulacin de calendario de compromisos. 4.- Para formular los cuadros de adquisiciones es necesario definir el tiempo necesario definir el tiempo necesario para realizar los tramites en cada tipo de obtencin a fin de contar con los bienes y servicios en la oportunidad prevista. 5.- .Los cuadros de adquisicin es necesario definir el tiempo, tipos o modalidades de o0btencion y por grupos genricos; contendrn datos sobre: a.b.c.d.e.f.Cdigo del bien o servicio Denominacin del bien o servicio Unidad de medida para la obtencin Cantidad necesaria Monto de la adquisicin o compra Fecha estimada de reseccin o entrega por el proveedor al almacn en caso de bienes o fecha en que debe suministrarse el servicio.
6.- La formacin de los cuadros de adquisicin y recepcin ser empleado para: a.b.c.d.e.Ejecutar las adquisiciones Controlar la recepcin de bienes en el almacn de entidad Controlar la contratacin de servicios externos Como referencias para registros contables Como referencia para afectacin presupuestal
7.- Los cuadros de adquisiciones sern elaborados por la unidad orgnica responsable de la funcin de abastecimiento en coordinacin con el presupuesto o quienes hacen sus veces en la empresa. 8.- Los cuadros de suministros tienen por finalidad establecer un mecanismo automtico de distribucin obtencin . contendrn informacin referida a la fecha, lugar precios en que debe satisfacerse las necesidades de las unidades orgnicas responsables de la ejecucin de metas o la empresa en general. 9.- Los cuadros de suministro sern formulados por las unidades orgnicas responsables de la metas en coordinacin con la oficina de abastecimiento / gerencia de logstica ) porque ase su veces en respectiva empresa . 10.- Los cuadros de suministro contendrn los datos siguientes: a.- Denominacin de la unida orgnica (gerencia, departamento, etc.) b.- Metas alas que refieren las necesidades . c.- Cdigo del bien o del servicio. d.- Denominacin del bien o servicio. e.- Unidad de medida para la distribucin o dotacin . f.- Cantidad, desdoblada en : (1) (2) Solicitada y Entrega
g.- Fecha , da y mes en que sabe dotar del bien preverse del servicio al usuario. h.- Lugar en que debe efectuarse el aprovisionamiento k si es que el dato resulta pertinente. i.- Fecha real de recepcin del bien o dotacin del servicio por la respectiva unidad orgnica. 11.- Los cuadro de suministros se formularan y entregaran a la unidad orgnica responsable de la funcin de abastecimiento de acuerdo del calendario siguiente: a.- El 30 de noviembre del ao que culmina para la distribucin en el primer trimestre. b.- El 28 de febrero para la distribucin en el segundo semestre. c.- El 30 de mayo para la distribucin en el tercer trimestre. d.- El 30 de agosto para la distribucin para el cuarto trimestre.
12.- Los cuadros de suministro, se formula en base a los respectivos cuadros de necesidades, de bienes y servicios. En consecuencia, no podrn aadir las necesidades previstas. Cualquier variacin que sea desecara requiere reformulacin de los documentos que sirven de base. 13.- Para el caso de las necesidades que se prerrentan en periodos y/o cantidades regulares, la unidad orgnica responsable de la funcin de abastecimiento establecer un calendario de entrega o dotacin en coordinacin de los usuarios. 14.- Los cuadros de suministro sern autorizados por el titular de la anudad orgnica responsable de la funcin de abastecimiento en el nivel respectivo. 15.- La informacin de los cuadros de suministros ser empleado por: a.- Las unidades orgnicas para verificar la entrega de bienes y/o dotacin de servicios. b.- Por la unidad orgnica responsable de la funcin de abastecimientos para la distribucin de bienes. c.- Para registros contables una vez que se haya distribuido los bienes o atendido los bienes solicitados. E.-EVALUACIN DE LA PROGRAMACIN DE ABASTECIMIENTO: 1.- Se entiende por evaluacin de la programacin del abastecimiento al conjunto de operaciones orientadas a establecer los resultados de dicho proceso tcnico desarrollado dentro del periodo anual que se determine convenientemente. 2.- Para el efecto la evaluacin se empleara la informacin generada en cada fase del proceso tcnica de programacin del abastecimiento. 3.- Las operaciones de evaluacin sern realizadas por las unidades orgnicas responsables de las funciones de abastecimiento en los niveles de los rganos administrativos de una empresa. 4.- Mediante las operaciones de evaluacin se obtendr los siguientes resultados: a.- Comparacin entre los previstos y lo ejecutado en el periodo de evaluacin para establecer el grado de dispersin y/o
desviaciones del presupuesto de abastecimiento y presupuesto de abastecimiento y presupuesto de comps. b.- Informacin para obtener el costo de cada meta, unidad orgnica y categora presupuestal en trminos de bienes Y/o de servicios no personales. c.- Eficiencia de la unidad orgnica responsable de la funcin de abastecimiento para la atencin oportuna de la necesidades. d.- Cantidad, frecuencia y aspectos en los que ha iniciado la reprogramacin de necesidades. e.- Incidencias de las medidas de autoridad de la eficiencia de la dependencia responsable de la funcin de abastecimiento y en el avance de ejecucin de metas. f.- Hallar las causas desviacin en las previsiones. 5.- La evaluacin tiene carcter permanentes sin embargo podr realizarse por lo menos dos veces al ao en los meses de mayo y noviembre. 6.- Los resultados de la evaluacin sern empleados por cada empresa para adaptar las medidas correctivas en materia de gestin de abastecimiento . 7.Para efectos de la evaluacin cada empresa analizara estadsticamente la informacin generada durante el desarrollo de los procesos tcnicos de abastecimiento aplicado la normatividad que sobre el particular emita la direccin natural de abastecimiento .
COMPRAS
Comprar es tan antiguo como vender, por cuanto son funciones complementarias. Una no podra existir sin la otra. El vendedor necesita de un comprador y viceversa. Sin embargo, la ciencia o tcnica de compras es relativamente nueva, que nace como parte integrante del comercio en gran escala y de la denominada era industrial, siendo considerada en la actualidad como parte muy importante y funcin de gran preponderancia de la direccin de empresas. Al iniciarse la era industrial, la compra es considerada como parte de la produccin. Su razn de ser est en que produccin debe contar con los materiales necesarios para elaborar sus productos. Por est razn el comprador es considerado un elemento subordinado a la produccin, quien le ordena para que aquel ejecute. Posteriormente y al apreciarse que no solo produccin requiere comprar, sino que adems, las otras dependencias tambin necesitan realizar adquisiciones para desenvolverse, se sigue considerando la compra como una necesidad, pero el comprador acta en provecho general, constituye un servicio que facilita los medios para que todas las dependencias de la empresa realicen su trabajo, y por consiguiente, se le considera subordinado a las sugerencias, disposiciones y a veces caprichos de los elementos a los que sirve: Poco a poco la atencin de los dirigentes es atrada por los desembolsos que requieren las compras; la incidencia del costo de la compra en el produccin, venta, hace que se piense en que no slo se trata de satisfacer las necesidades de las dependencias de la entidad y proporcionarles lo que solicitan, sino que al procurarles los materiales hay que tener en cuenta ciertos factores que requieren la coordinacin de todas las dependencias con el elemento compras,. Se descubre entonces que el servicio puede proporcionarse beneficiando a la entidad, sin el lugar subordinado las compras a otras dependencias, se le hace depender de los directivos, coordinando su accin con aquellos quienes sirve, de manera que conociendo sus necesidades logre facilitarle lo que requiere en forma econmica. El comprador se convierte as en parte del equipo dirigente de la entidad. Requiere de conocimiento y habilidad que le permiten aplicar sin dificultad los principios de la compra econmica y cientfica. La compra ha evolucionado de una simple funcin de servicios, en provecho de la produccin, a una funcin directiva en lo que hay que tomar decisiones constante, que muchas veces se ven alteradas en lapsos muy cortos por las circunstancias cambiantes de la economa y del comercio. Ya no se trata de esperar rdenes para efectuar las adquisiciones ahora hay que preveer las necesidades y los cambios constantes para poder hacerles frente sin que se resienta la economa de la entidad. OBJETIVOS Y FINALIDAD
Siendo la finalidad del elemento compras ADQUIRIR MATERIALES, SUMINISTROS, MAQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO, etc. DE LA CALIDAD ADECUADA EN LA CANTIDAD NECESARIA, EN EL MOMENTO PRECISO Y AL PRECIO MAS CONVENIENTE, podemos determinar los objetivos fundamentales como: 1. Mantener la continuidad en el abastecimiento. y el 2. Inversin mnima compatible con la seguridad provecho econmico.
3. Evitar duplicidades, desperdicios y Inutilizaciones de los materiales. 4. Mantener niveles de calidad acordes con el uso al que se destinan los materiales. 5. Obtener costos bajos, compatibles con la calidad y servicios que se requiere. 6. Mantener la posicin competitiva de la empresa.
RESPONSABILIDADES Si se tiene en cuenta que la compra responde a una necesidad, es lgico que ella deba ser autorizada, ya sea formal o tcitamente. Dicha autorizacin constituye una limitacin para el elemento compras que la hacer cumplir muchas veces la responsabilidad inherente a la adquisicin que realiza. Es mancomunada en las adquisiciones que se efectan, y por ello debemos tener presente que en relacin con la calidad, tipo, pruebas a las que debe ser sometido, anlisis de sus propiedades, etc., de los materiales, la responsabilidad es compartida entre el usuario, quien es responsable de especificar lo que desea y el uso al que destina el material; y el comprador que se responsabilizar de la seleccin del proveedor y de la fuente donde la adquirir, en forma que resulte ventajoso para la empresa. Los directivos de la entidad son los que deben terminar la responsabilidad que le incumbe al elemento comprador, as como deben establecer la autorizacin que le otorgan para que pueda llevar a cabo las adquisiciones; por consiguiente hay que tener en cuenta que dicha autorizacin puede darse para: 1. La fabricacin durante un determinado perodo. 2. El cumplimiento de un determinado programa de adquisicin de materiales. 3. Una orden de compra especfica.
4. La adquisicin determinados materiales que deben tenerse en existencia (Mantenimiento en Stocks). 5. Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra. Cualesquiera de estas formas de autorizacin podr ser utilizado por los directivos para que compras ajuste su funcin sin tropiezos, en provecho de la entidad y asumiendo la responsabilidad que le compete. Los directivos al delegar las tareas o funciones, otorgan la autoridad necesaria para su cumplimiento, debiendo se esta, autoridad proporcional a la responsabilidad y a la capacidad que para afrontarla tiene el comprador. El alcance de la autoridad en cualesquiera caso dado, es determinado por la direccin quin deber evaluar la responsabilidad y la capacidad que se requiere para hacerle frente. De acuerdo a estos dos conceptos es que la direccin actuar, pero principalmente el relativo a la responsabilidad, ya que si se carece de capacidad para afrontar responsabilidades es muy sencillo prescindir del comprador restringirle sus actividades al mnimo. ORGANIZACIN DE LAS COMPRAS La eficiencia de las compras presupone la existencia de un elemento organizado encargado de realizarlas.. Significa esto que toda entidad debe organizar sus compras a lo que es lo mismo, establecer un objetivo y de acuerdo a l determinar las actividades que permitan alcanzarlo. Una ves determinadas las actividades deben agruparse por similitud o afinidad a fin de asignarlos a un elemento a una dependencia, donde se establecer quien o quienes las desempearn la autoridad y responsabilidad que necesitan para desempearse sin tropiezos en provecho de la entidad. Todos los aspectos indicados deben contemplarse en relacin con la magnitud de la entidad y con la necesidad y cantidad de artculos por comprar. A mayor dimensin de la empresa, mayor ser la dimensin del elemento comprador; en la misma forma a mayor cantidad y variedad de los artculos que se requieren, mayor ser la necesidad de especializacin y ms complejo la organizacin de la dependencia que realice esta labor. Sin embargo, cualesquiera que sea la magnitud del elemento compras, siempre deben aplicarse los principios de la direccin y al aplicarlos hay que tener en cuenta el nivel que dentro de la organizacin ocupa la dependencia as como su organizacin interna. Las compras pueden ser efectuadas, ya sea por un agente comprador o por dependencia con elementos especializados que se encargarn de realizar las actividades inherentes de la empresa y de la cantidad de artculos sta, como se ha manifestado, de la magnitud de la
empresa y de la cantidad de artculos que se necesiten o de la especializacin que requiera su adquisicin. g) Actividades Uno de los aspectos en que se basa la organizacin de una entidad, es la determinacin de las actividades que habr de realizar para lograr el objetivo que se le asigna. Conociendo la finalidad y el objetivo de compras, Indicando a continuacin las actividades para lograrlo y que se refieren a: I. INFORMACIN
1.
Obtencin de datos sobre compras, precios, vendedores, etc. 2. Obtencin de datos sobre existencia y consumos. 3. Especificaciones sobre artculos. 4. Especificaciones sobre catlogos.
II.
INVESTIGACIN
1. 2. 3. 4. 5.
Estudio de materiales y mercados. Anlisis de costos. Investigacin y aprovisionamiento desarrollo de fuentes de
Investigacin y posibilidades de abastecedores. Determinacin de materiales aprovisionamiento secundarias. y fuentes de
III.
FUNCIONAMIENTO
1. 2. 3. 4. 5.
Comprobacin e pedidos Obtencin y anlisis de cotizaciones Determinacin de la forma de compra Programacin de las compras y de las entregas. Entrevistas con vendedores
6. 7. 8. 9.
Negociacin de contratos y comprobacin de sus requisitos legales Expedicin de las rdenes de compra Vigilancia de la puntualidad de la entrega. Comprobacin de los materiales en la recepcin
10. Verificacin de las Facturas para su cancelacin 11. Sostenimiento proveedores de correspondencia con los
12. Concertacin de ajustes con los proveedores 13. Redaccin de informes.
IV.
AUXILIARES
1. 2. 3. 4. 5.
Procedimientos de oficinas Determinacin de si se fabricar o se comprar. Seguros Mantenimiento e inspeccin de los elementos de transportes Contabilidad de materiales.
Todas estas actividades son desarrolladas por la dependencia compras en forma individual o en coordinacin con otras dependencias, por cuanto la funcin o finalidad de comprar afecta a todos los elementos de una empresa y va ms all de la simple accin de procurar los materiales o servicios que se necesitan para su funcionamiento y desarrollo. h) Funciones Las actividades que hemos enumerador y determinado en el punto anterior al ser agrupadas segn su afinidad para ejecutarlas, permitir establecer los elementos con que debe contar compras dentro de una empresa y por consiguiente nos ayudar a determinar cuales sern las funciones que les compete en la realizacin de su trabajo para alcanzar el objetivo del grupo.
I.
COMPRAS O PEDIDOS
Establecer los contactos necesarios para efectuar las compras de los artculos los que se le soliciten, obteniendo las cotizaciones pertinentes y teniendo en cuenta las especificaciones sobre calidad, as como preocupndose por el costo de los artculos. Programar las compras y entregas, de acuerdo a las necesidades de la entidad estableciendo contacto con los proveedores e informado el resultado de sus gestiones.
2)
II.
SEGUIMIENTO O CONTACTO 2) Realizar las gestiones que permitan disponer con oportunidad de los materiales o servicios solicitados. Mantener correspondencia con los proveedores para estar informados sobre la atencin de los pedidos que se les hayan hecho. Visitar las fabricas o empresas proveedoras para establecer la oportunidad de la atencin de los pedidos.
3)
III.
OFICINA Confeccionar la documentacin pertinente o compras, desde la cotizacin hasta los informes que debern emitirse.
IV.
REGISTROS Y ARCHIVOS Llevar los registros de control de proveedores como materiales, mantenindolo al da, para poder proporcionar informes sobre ellos cuando le sean solicitados. Archivar la documentacin y los registros, as como especificaciones sobre compras anteriores. En la misma forma archivar los catlogos que sobre los materiales existan en la entidad.
2)
V.
INVESTIGACIONES Realizar los estudios sobre materiales, mercados, sustitutos a emplear, clculos de costos, fuentes de
aprovisionamiento, etc., teniendo en mente la calidad de los productos y la economa de la entidad.
VI.
RECEPCIN Y FACTURAS Tramitar la llegada de los materiales, establecido los conductos concernientes y constatando la calidad y cantidad de los artculos, segn los especificaciones solicitadas. Visar las facturas de los proveedores para su cancelacin.
2)
VII.
JEFATURA Para completar las funciones de la compradora hay necesidad de que todos que lo componen sean dirigidos por coordine su trabajo, que las dirija responsabilizar por: dependencia los elementos un jefe que ya que se
2) 3) 4) 5)
Organizar, dirigir y controlar la dependencia o sus rdenes actuando como jefe nico de su personal. Formar sus cuadros entrenamiento del personal a sus rdenes. y preocuparse por en
Adquirir los materiales o servicios que le sean solicitados, teniendo en cuenta de la entidad y necesidades de los usuarios. Llevar adelante el programa de adquisiciones sin interrupciones ni demoras. Mantener o crear reputacin de integridad y correccin en sus tratos y negocios con los proveedores. Esta reputacin es aplicable a su entidad. Asesoras a los directivos en relacin con los presupuestos de adquisiciones y con o todas las actividades relacionadas con su especialidad. Coordinar su accin con las otras dependencias. Informar sobre sus actividades y posibilidades futuras de los mercados y de la poltica comercial. Evaluar rendimiento. su dependencia para sobre las su
6)
7)
8) 9) 10)
determinar
i)
Deberes La determinacin de las actividades y funciones consiguientes a las compras permiten establecer limites especficos sobre la autoridad y responsabilidad que le corresponde y que deben ser conocidos y respetados por todos las dependencias que forman la empresa. Estableceremos a continuacin los deberes primordiales que forman la empresa. Estableceremos a continuacin los deberes primordiales que se refieren a su exclusiva responsabilidad. I. II. III. IV. V. Localizar y seleccionar los proveedores. abastecer en la entidad con materiales y servicios realizar los contactos con los proveedores y sus representantes. Comprobar que las demandas corresponden a las necesidades reales. sugerir modificaciones en la calidad sustituciones de artculos, modificaciones en la cantidad, etc., teniendo en cuenta la economa de la empresa. Aprobar las facturas para su cancelacin.
VI.
VII. Contar con registros y archivos al da, de manera de disponer de las informaciones necesarias sobre anteriores compras similares. VIII. Investigar y analizar los mercados y las tendencias que afecten al negocio. IX. Mantener informada a su inmediato superior sobre actividades relacionadas con el cumplimiento de funcin y sobre la efectividad y rendimiento de dependencia en los aspectos que les interese o en de inters comn. las su su las
j)
Importancia de Organizar las Compras Aunque de lo indicado en los puntos anteriores se desprenden la importancia que tiene el obtener en forma organizada el desempeo dela funcin compras, sin embargo, exponemos los siguientes razones principales.
I.
No es posible hacer ventas apropiadas o competitivas, si los materiales adquiridos para la fabricacin a la reventa tienen costos desproporcionados. La explotacin apropiada de una empresa depende de la renovacin organizada de su inversin. La ejecucin de la funcin compras permite a una empresa ser aconsejada en relacin con:
II. III.
2) empleados. 3) 4) 5)
Nuevos materiales que sustituyen con ventaja a los Nuevos productos a fabricar o vender. Variaciones en tendencias que afectan a las ventas Planeamiento de la produccin y fijacin de las normas o polticas a seguir. NORMAS PARA REALIZAR LAS COMPRAS Al finalizar la finalidad que tiene compras dentro de una entidad se puede establecer que existen cuatro aspectos bsicos que rigen las adquisiciones y son:
6) 7) 8) 9)
CALIDAD CANTIDAD MOMENTO EN QUE HAY QUE COMPRAR PRECIO MAS CONVENIENTE Por lo tanto, las normas y principios que sobre Compras se pueden determinar, tendrn que versar sobre estos cuatro aspectos y las indicamos a continuacin.
A. CALIDAD La calidad est definida por la utilizacin que se va a dar al artculo que se adquiere, por lo tanto las normas que fijemos deben estar de acuerdo con el final uso que se dar al material que se adquiera. Estas normas sern:
1.
LA CALIDAD DEBE DEFINIRSE Esto significa que el comprador debe establecer las propiedades y especificaciones que tendrn los materiales que quiere adquirir, de manera que puedan ser medidos por medio de sus propiedades fsicas y qumicas.
2.
LA CALIDAD NO SE MIDE POR EL PRECIO. Es muy comn pensar que a mejor precio se obtiene mejor calidad. En compra debe tenerse presente que los precios varan de una fuente de adquisicin a otra, en artculos idnticos y an de inferior calidad.
3.
LA CALIDAD DEBE SER CONVENIENTE Hay que tener presente que no siempre las adquisiciones se rigen por la mejor calidad o en otras palabras que la calidad conveniente no ser siempre la mejor. Por ello debe indicarse en las especificaciones al solicitar un material, la calidad mnima que puede aceptarse, ya que debemos relacionar este aspecto con el precio de costo y el costo de venta.
4.
LA CALIDAD DEBE ESTAR SIEMPRE DISPONIBLE De nada valdr que obtengamos un artculo de gran calidad, si cuando lo volvamos a necesitar no est disponible, o sea, que no lo encontremos en el mercado. Este concepto de disponibilidad a que el material pueda ser adquirido con facilidad a un precio econmico, dentro de un plazo razonable y en varias fuentes de suministros. En resumen para determinar la calidad que debe exigirse a los proveedores es imprescindible que Compras disponga de las especificaciones necesarias para saber exactamente lo que necesita y puede as ponerlo en conocimiento de los proveedores, de manera que enven artculos capaces de ser sometidos o inspecciones y pruebas que determinen sin corresponden a la calidad deseada. El comprador asume la responsabilidad de la compra, por lo que est en la obligacin de asegurarse de lo que desea, y al serle proporcionado debe poderlo comprobar.
B. CANTIDAD Es un ineludible del comprador, el esta seguro de que la cantidad que adquiere es la correcta. Para ello debe estar capacitado para determinar si la cantidad que le solicitan responde al consumo y al mismo tiempo poder establecer la cantidad econmica. Para compras es una responsabilidad constante al poner a disposicin de los usuarios la cantidad que satisfagan sus necesidades y para ello debe equilibrar al hacer una adquisicin, tres aspectos importantes que son: 10) 11) 12) Las necesidades de consumo. Las ventajas econmicas. La seguridad de su almacenamiento.
Y por ello las normas que sobre cantidad se establezcan, deben considerar estos puntos. Dichas normas pueden ser las siguientes: 1. EXISTENCIAS Para los artculos de consumo constante que se mantienen en el almacn, las cantidades a pedir, deben estar basadas en el consumo que de ellos se haga. Por consiguiente, en la entidad debe establecerse un control de existencias que facilite la obtencin de datos necesarios en la determinacin de la cantidad a pedir, que permite comparar las cantidades que se solicitan con las que se consumen y que evite los caprichos o preferencia de los usuarios. Slo as lograr Compras adquirir cantidades correctas y econmicas. 2. LA CANTIDAD DEBE ESTAR RESPALDADA Toda adquisicin que reciba Compras por determinadas cantidades a adquirir debe tener un respaldo en cuanto a su determinacin se refiere. En el caso de artculos de stock, ya hemos manifestado que dichos respaldos ser el control de existencias en el caso de artculos que se adquieran por primera vez o de adquisicin espordica, este respaldo consiste en la indicacin concreta del uso que se le va a dar o del programa a ejecutar, de manera que pueda determinar si es o no correcta la cantidad. 3. PRECIO LA CANTIDAD NO DEBE SER INFLUENCIADO POR EL LA CANTIDAD DEBE BASARSE EN EL CONTROL DE
Se conoce que a mayor cantidad en la adquisicin ser menor el precio unitario de compra. Sin embargo, no por ello se comprarn grandes cantidades. La obtencin de un buen precio obliga a analizar la cantidad que facilita ese precio y establecer si el consumo permite adquirirlo. En caso contrario el comprador no debe influenciarse por el bajo precio unitario, sino que adquirir la cantidad prevista. La fluctuacin de los precios en el mercado debe ser tenido en cuenta por comprador para establecer su poltica de compras, que podra consistir en: 13) 14) Para artculos cuyo precio varan poco, comprar de acuerdo a las necesidades. Para artculos de mucha variacin en el precio, comprar cuando baja, teniendo en cuenta las necesidades de los perodos en que sube.
4.
LA CANTIDAD QUE SE DETERMINEN DEBE TENER EN CUENTA EL TIEMPO DE DEMORA El tiempo que se demorar en contar con el material desde su trmite inicial hasta su disponibilidad en el almacn, es un factor que hay que tener siempre en cuenta, si se quiere mantener la continuidad del servicio a los usuarios, por ello es que debe ser evaluado al establecer la cantidad por adquirir.
5.
EL TRANSPORTE A ELEGIR ESTA FUNCIN DE LA CANTIDAD QUE SE ADQUIERA Si tenemos en cuenta que los medios de transporte establecen cantidades y volmenes mnimos al fijar sus precios, es lgico que para determinar el medio y la va a utilizar se tenga en cuenta la cantidad del artculo que est solicitando. Este aspecto no puede hacer variar muchas veces la cantidad a adquirir si el consumo nos lo permite.
6. DISPONIBLE
LA CANTIDAD DEBE TENER EN CUENTA EL ESPACIO El precio de que se dispone en el almacn y el costo de dicho espacio, influye sobre la cantidad a pedir y sobre el mtodo y adoptar en la adquisicin. El comprador deber tener este aspecto muy presente para no abarrotar los almacenes y tendr que estudiar la solucin adecuada antes de cursar un pedido.
C.
MOMENTO EN QUE HAY QUE COMPRA La determinacin del momento en que hay que comprar el material, evita gastos intiles y compras e ltimo minuto, y para ello hay que tener en cuenta el consumo, el tiempo de demora, la va a utilizar, la cantidad por adquirir y la distancia del proveedor, podemos decir a este respecto que la norma a tener presente es: EL MOMENTO EN QUE HAY QUE COMPRAR DEPENDE DE UN BUEN SISTEMA DE CONTROL DE EXISTENCIA, ya que es sta la nica manera de poderse dar cuenta del movimiento de nuestro stock y nos ayudar a establecer el punto de pedido indispensable que nos alerte para solicitar el material.
D.
PRECIO MAS CONVENIENTE Este factor llama generalmente la atencin de los dirigentes porque se trata de desembolsar dinero, y por ello debe recordarse lo siguiente:
1. DE LA VENTA.
EL PRECIO DE ADQUISICIN ES UN ELEMENTO BASICO Gran parte del precio de venta de un artculo est formado por el de compra, por lo tanto, para lograr vender a precios de competencia en el mercado, hay que adquirir a un precio que le permita a la compaa competir cuando exponga su producto a los consumidores.
2.
EL PRECIO DEBE BUSCARSE EN RAZON DE LA CALIDAD Y LA CANTIDAD. Sabemos la influencia que sobre el precio tiene la calidad y la cantidad, por lo tanto hay que tener en cuenta que no se trata de buscar lo ms barato, sino el ms bajo precio que se pueda pagar por un artculo que tenga la calidad mnima requerida y en la cantidad necesaria. Para ello los compradores deben explorar y analizar el mercado hasta obtener dicho precio.
3.
EL PRECIO NO ES SOLAMENTE EL VALOR DE COMPRA El valor de compra o cantidad que se paga por un artculo, es solamente uno de los factores que forman el costo de compra. Hay que tener presente el transporte, embalaje, recepcin, almacenamiento, etc., y recordar que todo ello cuesta dinero y que inciden sobre los artculos que se adquieren. Hay que analizar estos aspectos para establecer el precio ms bajo.
CLASIFICACIN DE LAS COMPRAS METODOS PARA COMPRAR A CLASIFICACIN DE LAS COMPRAS Las compras pueden clasificarse segn la forma de efectuarla o segn el tipo de mercanca que se adquiera. En el primer caso pueden ser Centralizadas, Descentralizadas o Mixtas; y en el segundo caso, pueden ser compras de Materias Primas, de suministros, de piezas fabricados o de Maquinarias y Equipo. 1. POR LA FORMA DE EFECTUARLA 15) 16) 17) 2. Compras Centralizadas. Compras Descentralizadas. Compras Mixtas
POR EL TIPO DE MERCANCA QUE SE ADQUIERE 18) 19) 20) 21) Materias Primas. Suministros Piezas fabricadas Maquinarias y Equipo
1. METODOS PARA COMPRAS Cualesquiera que sea la compra que se realice, es conveniente adoptar un mtodo determinado para realizarlo. Estos mtodos pueden ser: 3. SEGN LOS FACTORES QUE INTERVENGAN DETERMINACIN DE CUANDO SE COMPRARA 22) 23) 24) 25) 4. Ajustadas A Las Necesidades Para perodos futuros Especficas. Segn situacin del Mercado. Especulativas. EN LA
SEGN LA FORMA DE COMPRAS 26) 27) 28) Compras sobre contrato Compras en partidos agrupados Compras con arreglo a un programa
ROCEDIMIENTOS DE COMPRAS A. GENERALIDADES Al tratar de procedimientos de compras nos referimos a los diferentes pasos u ocupaciones que hay que realizar para efectuar una adquisicin. Su finalidad consiste en bajar el costo de adquisicin por medio de sistemas eficientes en la tramitacin de las compras, haciendo trmite sea fcil, rpido y evite demoras innecesarias. La labor de compras requiere un variado nmero de actividades que obliga el comprador a contemplar diferentes aspectos como son: 29) 30) 31) Trato con diferentes personas y dependencias.
Recepcin de requisiciones por diferentes artculos, muchas veces en gran cantidad y variedad. Bsqueda de fuentes de aprovisionamiento y contacto con ellos, para conseguir buenos precios, lenta o rpidamente. Contacto con organizaciones que tienen sus propios sistemas y procedimientos.
32)
Esto nos permite establecer que la funcin de Compras, es bastante complicada en cuanto a volumen y variedad se refiere y por ello deben simplificarse los detalles administrativos, a fin de que el comprador no se pierda en ellos, o se preocupe tanto por cumplirlos que olvide la parte tcnica y constructiva de su labor. En conclusin es necesario, que la entidad disponga de mtodos eficientes que aceleren los aspectos rutinarios de la funcin, sin que por ello se deje de contratarlos; que permitan servir con efectividad a la direccin del elemento compras y que deben al comprador el tiempo suficiente para dedicarlo a la parte tcnica de su tarea. B. TRAMITE EN LAS COMPRAS Determinar un procedimiento nos obliga a establecer un trmite que sea fcil a seguir y cuyas operaciones al ser conocidos por todos los de la entidad de rapidez al sistema que se adopte, En las compras existen operaciones ya conocidas, cuya explotacin puede ser hecha en forma general en cualquier entidad de que se trate, sin significar esto que en cada entidad existen otras de carcter especial que tambin deben considerarse. 1. Definir las necesidades y hacerla conocer a Compras (Requisicin). 2. Determinar Qu y Cunto hay que comprar.
3. Escoger las fuentes de aprovisionamiento en las que puedan adquirirse los materiales solicitados. 4. Estudiar las condiciones del mercado en funcin de la compra a realizar. 5. Obtener cotizaciones y seleccionar al vendedor. 6. Confeccionar y remitir el pedido y orden de compra. 7. Mantener el contacto con el proveedor para asegurar el cumplimiento oportuno (Seguimiento). 8. Recepcin, inspeccin y entrega. 9. Visacin de facturas. 10. Informar sobre su funcionamiento. Estas operaciones constituyen el trmite que se efecta o que debe efectuarse para realizar una adquisicin y que regulada y simplificada evitar innecesarias prdidas de tiempo que aumentan el costo de adquisicin.
ESTUDIO DE LAS OPERACIONES PARA COMPRAR
1. Requisicin o solicitud de Compra Es el documento o formulario por medio del cual el que solicita hace conocer a compras su necesidad despus de haberla definido. 2. Ruta de la solicitud o Requisicin. a. Originada en cualquier dependencia b. Originado en el Almacn
5.
Resultado de la Requisicin o Solicitud
a. Solicitud de Cotizacin. b. Seleccin del proveedor c. Distribucin de la requisicin y de la solicitud de cotizacin.
6.
Pedido u Orden de Compra Seleccionado el proveedor o los proveedores que proporcionarn el de los artculos, materia de la requisicin, se procede a confeccionar el pedido u orden de compra. Este documento tiene por finalidad autorizar al proveedor para que enve y cargue al comprador las mercaderas o materiales especificados en ella. Tambin podemos agregar que por l, el comprador se compromete a abonar el valor de losa artculos que ha recibido Por ser el documento que resulta de la solicitud de compra o requisicin, deber basarse en l, indicndose: 33) 34) 35) 36) 37) 38) 39) 40) 41) 42) Fecha de expedicin. Nmero de orden (pre-ingreso para su control) Cantidad que solicita Unidad de despacho Descripcin del artculo Instrucciones embarque sobre entrega y expedicin de
Facturacin y condiciones de pago Precios Clusulas relacionadas con la situacin mercado, naturaleza de las mercaderas, etc. Firma y autorizacin correspondiente. del
La distribucin del pedido interesa al proveedor, al Almacn, a contabilidad al usuario y a Compras por lo que el nmero normal de copias que deben remitirse son seis, con el siguiente destino: 43) 44) 45) 46) 47) 48) Original Copia 1 Copia 2 Copia 3 Copia 4 : Proveedor : Compras Registro : Compras Seguimiento : Almacn Recepcin : Contabilidad Dependencia que solicit el
Copia 5 : material Usuario.
En esta forma, al emitirse el pedido se esta informado a todos los interesados de la adquisicin, que se efecta y de la fecha aproximada con que se contar con los artculos. La importancia de seguir el pedido a travs del proveedor, es evidente, ya que para mantener un programa interrumpido de produccin o ventas, es necesario contar con los materiales a tiempo. En cada pedido debe indicarse una fecha para sus entregas, fecha que figura en la requisicin, en la solicitud de cotizacin, en la cotizacin y por ltimo en el pedido y orden de compra. La tarea de seguimiento consiste en: 49) 50) 51) 52) Obtener el acuse de recibo del proveedor. Lograr una promesa de entrega compatible con las necesidades. Comprobar con el vendedor los progresos en el cumplimiento del pedido. Procurar que la promesa obtenida se cumpla.
COMPRAS DE LA CANTIDAD ECONMICA a. Costos de Renovacin y Posesin La finalidad y los objetivos establecidos para compras, obliga a sta dependencia a efectuar adquisiciones en los que la calidad, la cantidad y el precio que se pague por ellas sea el ms conveniente para la empresa. Esto puede lograrse si para cada adquisicin que se haga se aplican las normas indicadas anteriormente y si se efectan correctamente los clculos para establecer que la cantidad por adquirir sea la ms econmica, es decir aquella en que los costos de renovacin y posesin al equilibrarse determinen una cantidad que permita que un abastecimiento regular que no interfiera en la utilizacin de los artculos y al mismo tiempo determinar el nmero de pedidos a efectuar. Hay que tener en cuenta que para mantener la continuidad del abastecimiento debe determinarse el momento en que se iniciar la renovacin de las existencias, de manera tal que los artculos lleguen al almacn y se encuentren a disposicin de los usuarios antes del agotamiento del stock. Este momento ser en relacin directa al consumo anual, al tiempo de demora, a la cantidad en stock, a los pedidos pendientes de llegar y a la cantidad que se solicita.
Ambos aspectos, la determinacin de la cantidad econmica y la del momento en que debe iniciarse la reposicin, estn basados en la necesidad de limitar las existencias de los almacenes de manera que, sin dejar de dar a seguridad del abastecimiento que los usuarios requieren hagan de esta dependencia elementos rentables para la empresa. El valor de cada artculo que se adquiera esta dada por los siguientes: a. b. c. a) Su precio de compra El costo de renovacin El costo de posesin.
Precio de compra Valor monetario que se paga por un artculo en momento de su adquisicin.
b)
Costo de Renovacin Formado por los gastos efectuados para reponer los stocks en almacn. Comprende: 1. 2. 3. Gastos de Ordenamiento. Confeccin y trmite de pedidos. Gastos de Seguimiento. Control correspondencia, franqueo, etc. de los pedidos,
Gastos de Aduana. Transporte seguro, etc.
El conjunto de gastos alcanza generalmente un valor fijo, que vara segn el nmero de pedidos efectuados durante el ao. Se puede expresar que el costo de renovacin es el precio que se paga por cada pedido evacuado por compras, y que se establece dividiendo los gastos anuales por los conceptos emitidos anteriormente (Ordenamiento, seguimiento, aduana, transporte, seguros, etc.), entre el nmero de pedidos u rdenes de compra que hayan sido expedidos. c) Costo de Posesin. Formado por los gastos inherentes a la posesin o almacenaje de las existencias comprende:
1. 2.
Costos de Inversin. Intereses dejados de percibir por el capital invertido. Costos de cuidado. Gastos de almacenaje, manipulacin, control. Etc.
3. 4.
Costos de riesgo. Obsolescencia, deteriora, dolo, etc. impuestos. Este costo se expresa en porcentaje del valor de la inversin y generalmente alcanza a un 15% 30% al ao del monto invertido. El porcentaje indicado se aplica al valor medio de la inversin, por qu como es conocido, las existencias fluctan constantemente en razn de los ingresos y egresos que se produce. De los tres elementos que forman el valor total el artculo, el primero es independiente de la regin del stock, que las otras inciden sobre dicho aspecto en la siguiente forma: 53) Adquisiciones para largo tiempo, que requieren muy pocos pedidos, disminuyen el costo de renovacin para aumentar el de posesin. Adquisicin para corto tiempo, que requieren muchos pedidos y frecuentes renovaciones, aumentan el costo de renovacin pero disminuyen el de posesin.
54)
La cantidad econmica es la que equilibra estos dos costos haciendo que la adquisicin se realice por aquella cantidad que es efectuada igualmente por ambos costos. La frmula para hallar la cantidad econmica es:
Q= 2 A O C
Donde: Q = Cantidad econmica A = Consumo anual C = Costo unitario del artculo = Costo de posesin (porcentaje)
b.
Incidencia del procedimiento de compras sobre el costo de renovacin Conociendo que el procedimiento de compras se refiere a los pasos u ocupaciones que se efectan en la empresa para tramitar una adquisicin y que el costo de renovacin considera todos aquellos gastos relativos a la adquisicin de los artculos para reponerlos en su stock, es indudable que existe una incidencia directa del procedimiento que se utiliza sobre el costo de renovacin, porque este costo est formado por los gastos que origina dicho
procedimiento, por lo tanto, mientras ms fcil, ms rpido y eficiente sea el procedimiento que se adopte, menor ser el costo de renovacin de los inventarios. c. Determinacin del momento de compras El momento en que debe iniciarse la reposicin de las existencias depende del sistema que se emplee en el control del stock.. Cuando se utiliza el sistema de cantidades variables a tiempo fijo, el momento est dado por el tiempo de revisin que se fije. En cambio, en el sistema de cantidades fijas a tiempos variables, dicho momento esta dado por una cantidad que al ser alcanzada indica la iniciativa del trmite o sea la formulacin de la requisicin o solicitud al departamento de compras. En el primer caso, el tiempo de revisin se delegue de acuerdo al precio y movimiento del artculo, as como la necesidad de contar con el, estableciendo que la magnitud de la existencia no debe afectar fuertemente el costo de posesin. En el segundo caso, la cantidad que indica la iniciacin de la reposicin est en relacin con el consumo, el tiempo de demora, y margen de seguridad para evitar roturas de stocks. REGISTRO DE DEPARTAMENTOS DE COMPRAS Para lograr alcanzar la finalidad y a objetivos que compras tiene asignados y teniendo en cuenta la aplicacin de los procedimientos ya explicados, es muy importante llevar los siguientes registros: 55) 56) 57) 58) 59) 60) De especificaciones de Materiales. De compras De contratos De proveedores De precios o cotizaciones Resumen del trabajo de Compras.
COMPRAS INTERNACIONALES Es la operacin mediante la cual se comete una mercanca extranjera a los permisos y controles prescritos, y a las convenientes fiscalizaciones tributarias para poderlo despus libremente distribuir a una funcin de uso o consumo. Considerando estos trminos podemos definir lo siguiente:
La palabra importancia deriva del verbo Latino importare que significa portar dentro, introducir, traducida en trminos aduaneros significa introducir una mercanca en un territorio. En nuestro das la importacin legalmente es el hecho imponible del impuesto aduanero, es decir el presupuesto a cuya realizacin por un sujeto condiciona la ley el nacimiento de la obligacin tributaria aduanera. La Ley General de Aduanas, D.L. 20165, en su Art. 10 seala que la obligacin tributaria en la importacin nace en el momento que se colicita el despacho o consumo de las mercancas, esto es con la numeracin de las pliza que dan inicio a la operacin. Existen varias teoras en relacin con la importacin. El paso de la lnea aduanera Podemos decir que est teora identifica a la importacin con el acto fsico de que la mercanca pase la lnea aduanera. Sin embargo existen opiniones que afirman que el presupuesto material del tributo aduanero consiste no slo en el hecho del paso de la lnea aduanera, sino tambin en el destino de la mercanca al consumo interno, lo que parece que no responde a la lnea del tributo; adems afirma que el paso de la lnea aduanera de las mercancas sujetas a derechos establece a favor del Estado el derecho del impuesto (no toma en consideracin ninguna distincin en cuanto al destino que pueda tener la mercanca), es notorio agregar que esta teora tampoco distingue entre la importacin regular y el ingreso irregular o contrabando. El destino a consumo interior de la mercanca Tiene sentido finalista y se caracteriza por el destino que se le da a la mercanca, que ha de ser de consumo en el interior del pas de importacin. Por el hecho que una mercanca haya pasado la lnea aduanera se puede afirmar lo mismo en sentido tcnico estrictamente aduanero, es necesario que el pase de la lnea aduanera se complete con una declaracin del propietario de que efectivamente quiere importar la mercadera. Nacionalizacin de las mercancas.Esta teora sostiene que al ser la importacin un acto propio de quien posee la disponibilidad econmica de la mercanca extranjera en el mercado nacional, debe identificarse el presupuesto de hecho con la introduccin de la misma en dicho mercado nacional, con su nacionalizacin. O sea que siempre que se produzca el hecho imponible debe surgir la obligacin tributaria. La bsqueda del hecho imponible aduanero debe pues plantearse con la finalidad de encontrar aquel hecho al que la ley une estos dos efectos jurdicos: La legitimacin del nacimiento de la obligacin tributaria. La imposibilidad de que una vez surgido (el hecho imponible), no nazca la obligacin tributaria.
Segn esta teora los efectos de la legitimacin del nacimiento de la obligacin y la imposibilidad de que una vez surgido (hecho imponible), no nazca la obligacin tributaria, slo se cumplen cuando se concreta la nacionalizacin de la mercanca (debemos entender por nacionalizacin no al hecho de que la mercanca se destine al consumo interno, sino que adquiera el status de mercanca nacionalizada, es decir que tenga cualquier o igual trato que una mercanca nacional. Como principales caractersticas de esta teora podemos citar: La importacin no exige slo el pasar la lnea aduanera, no slo declarar es necesario cancelar el gravamen aduanero. La entrada de las mercancas trae como consecuencia el nacimiento de una relacin tributaria; pero la importacin que es un hecho jurdico que confiere a las mercancas importadas la calidad de nacionalizadas, no se obtiene hasta cuando no se extinga la obligacin tributaria.
Segn esta teora los efectos de la legitimacin del nacimiento de la obligacin y la imposibilidad de que una vez surgido (hecho imponible), no nazca la obligacin tributaria, slo se cumplen cuando se concreta la nacionalizacin de la mercanca (debemos entender por nacionalizacin no al hecho de que la mercanca se destine al consumo interno, sino que adquiera el status de mercanca nacionalizada, es decir que tenga cualquier o igual trato que una mercanca nacional. Como principales caractersticas de esta teora podemos citar: La importacin no exige slo el pasar la lnea aduanera, ni slo declarar es necesario cancelar el gravamen aduanero. La entrada de las mercancas trae como consecuencia el nacimiento de una relacin tributaria; pero la importacin que es un hecho jurdico que confiere a las mercancas importadas la calidad de nacionalizadas, no se obtiene hasta cuando no se extinga la obligacin tributaria. Si como ocurre en algunas legislaciones, el abandono de las mercancas exime a los interesados el pago de los derechos, a pesar de haberse presentado la declaracin, no nace la obligacin tributaria. DEFINICIN GENERAL DE IMPORTACIN Podemos enunciar que por lo ya manifestado a la importacin como: La entrada legal al pas de las mercancas destinadas al consumo En esta definicin hay que destacar 2 aspectos:
La entrada Legal.
Que conlleva el cumplimiento de normas y procedimientos pre establecidos para la operacin aduanera de importacin. La presencia del sujeto activo Que es el de la entidad representativa del aparato administrativo del Estado: La aduana, encargada de la ejecucin y control de tales normas y procedimientos. LAS RESTRICCIONES En su expresin ms genrica podemos decir que son medidas limitativas del comercio exterior, a travs de las cuales, el aparato administrativo del Estado, regula el volumen y la composicin de las mercancas de importacin; se clasifica en: Restricciones arancelarias. Restricciones no arancelarias. Restricciones arancelarias Son las restricciones que se aplican a travs de las tasas del arancel de aduanas, o sea que mediante la simple elevacin de las tasas del arancel que necesariamente inciden en el costo y en el precio de venta de los bienes o insumos destinados a la elaboracin de los productos, hacindolos prohibitivas, en relacin con los precios de venta de los productos nacionales similares. Restricciones no arancelarias Son medidas de poltica comercial, destinadas especficamente a limitar las importaciones o exportaciones con la finalidad de brindar proteccin industrial a la produccin nacional o de buscar el equilibrio de la balanza de pagos. RESTRICCIONES NO ARANCELARIAS DIRECTAS EN EL PER Registro Nacional de Manufacturas El artculo 139 del D.S. N 001-71-IC-DS del 25 de enero de 1 971 reglamentario de la Ley General de Industrias, dispone que la Direccin General de Industrias llevar un registro nacional de manufacturas. Con el fin de obtener la proteccin industrial directa, derivada de la disponibilidad total del mercado nacional, las empresas industriales debern inscribir en dicho registro los bienes y/o insumos que produzcan, para lo cual debern presentar una solicitud por triplicado, conteniendo la informacin siguiente: Nombre genrico y especfico del producto. Descripcin y caractersticas.
Partida arancelaria que le corresponda. Normas tcnicas de calidad.
Es necesario sealar al respecto que las limitaciones a la importancia reguladas por el registro nacional de manufacturas son aplicables especficamente al producto y no a la partida arancelaria. En cuanto a las normas tcnicas industriales a las que se cien los productos para su inscripcin en el registro nacional de manufacturas sern las vigentes en el pas, segn lo seale el Instituto de Investigacin Tecnolgica Industrial y de Normas Tcnicas ITINTEC. A falta de normas tcnicas industriales peruanas los productos podrn ser inscritos, siempre y cuando cumplan con las normas tcnicas internacionales reconocidas, siendo competencia del ITINTEC su determinacin. FLUJO DOCUMENTARIO POR PEDIDO NORMAL Usuario genera el pedido.
Se efectan los anlisis del caso en el rea de Compras (Estudio de Mercado) Al no encontrar en el mercado nacional se solicita cotizaciones al extranjero va teles. Se aprueba cotizaciones. Se gira la O / compra Se apertura C/C con autorizacin G. Financiero.
Se confirma el proveedor del N de la Orden de Compra, Nmero de la C/Crdio y el Banco en lo que se encuentra. Esperamos datos de embarque del proveedor.
Comunicamos los datos al Agente de Aduanas, una vez llegados, para que nos mantengan al tanto la llegada de la mercadera. Se averigua con el Banco la llegada de los documentos originales en caso de no llegar dichos documentos se tramita con las copias que llegan con el embarque o gua area y factura comercial, aperturando una carta fianza a favor de la Ca. Martima o Area. Una vez obtenido los documentos se remiten al agente de adunas para permitir el desaduanamiento.
FLUJO DOCUMENTARIO PEDIDO URGENTE Se efecta el anlisis. Solicitamos cotizacin va teles al Prov. en el extranjero. Se aprueba cotizacin.
Se autoriza al proveedor entre los documentos originales de embarque por cobranza o sea a la vista (paralelamente nos enva el material o equipo solicitado) al Banco que uno lo indique, los documentos deben de llegar a nombre del solicitante.
DIAGRAMA RECOGIENDO LOS COSTOS ACUMULADOS EN CAD TIPO DE COTIZACIN DE EXPORTACIN
C.I.F C&F F.O.B F.A.S

EN FABRICA
Costo de seguro. Transporte martimo. Costos portuarios Embalaje y Transporte Interno.
Costo de fabricacin de las mercancas
PRECIOS EN EL PAIS DE ORIGEN
PRECTOS EN EL PUERTO DE DESTINO
(*) Grfico aceptado de: Allied Irish Group exporters Manual.
FORMAS DE COBRO EN EL COMERCIO INTERNACIONAL
Confirmados. Irrevocables No confirmados. Crditos documentarios Revocables
Transferibles o no. Divisibles o no (parciales). Alternativas Utilizables a la vista, a plazo, etc. Utilizables contra pago o aceptacin Documentos contra Pago. Cobros documentales Documentos contra aceptacin. Remesas de documentos Remesas simples Letras de cambio. Pagars. Recibos. Documentos anlogos.
Otras formas: Pago en efectivo Cuenta corriente. Cheques particulares o bancarios. Transferencia bancaria. Reembolso. Factoring
ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL CERDITO DOCUMENTARIO CON PAGO CONTRA DOCUMENTOS

Comprador tramita Los documentos precisos para poder importar segn 1
Contrato de compraventa En el que las partes acuerdan el precio y los documentos A, B y C que se exigirn en garanta mutua
Vendedor tramita Los documentos precisos para exportar segn 1
Documentos C Condiciona las actuaciones posteriores del comprador Condiciona las actuaciones posteriores del vendedor
Documentos A
COMPRADOR (Importador) (ordenante de la apertura del crdito Documentario) Transportador
Documentos
VENDEDOR (Exportador) (Beneficiario del crdito documentario)
B 5
6
Banco avisador informa a vendedor de condiciones en que podra hacer efectivo el crdito (carta de crdito) Vendedor entrega a bancos documentos A+B pedidos segn 7 las condiciones fijadas Banco paga a vendedor cuando este le ha dado los documentos A+B en las condiciones acrediBANCO AVISADOR (en el pas del tativas de que ha entregado ya las vendedor) recibe orden de: abrir crdito a mercancas al transportista. favor de exportador segn las condiciones 1 y de pagarle cuando exportador le entregue los documentos A + B
BANCO EMISOR (en el pas del comprador) recibe peticin del comprador de abrir un crdito documentario a favor del vendedor segn las condiciones de 1
(Los nmeros marcan el orden en que
producen
las
diferentes
operaciones. Las letras, los grupos de documentos necesarios; (A) los de exportacin y de seguro (B) los de entrega de mercanca al transportista, y (C) los de importacin y de disponibilidad de divisas para el pago) si el crdito documentario comunicado por (4) es irrevocable al banco avisador puede confirmarlo la vendedor en un momento intermedio a situar entre 5 y 6., si es revocable no puede haber confirmado.
FLUJOGRAMA DE UNA OPERACIN DE CARTA DE CREDITO Banco Emisor (Banco del Comprador) (7) Documentos (6) (2) (8) (3) Bco. Corresponsal Ext. (Bco. del Vendedor)
(6) Instrumentos y Documentos (8) Documentos (7) (4)
Empresa Transportadora (5) Comprador (1) Vendedor
GASTOS QUE SE PRODUCEN Y TIPOS DE COTIZACIN UTILIZADOS EN LAS COMPRAVENTAS INTERNACIONALES

TIPOS DE COTIZACIN UTILIZADOS 1 2 3 4 5 EN FABRICA FRANCO VAGON F.A.S. (Franco al F.O.B (Franco a bordo C & F (Costo y) (Indicado punto costado del buque) (Indiindicando puerto flete) (indicando) seguro y flete) de partida) cado puerto de embarque) de embarque el puerto de destino EXPORTADOR 6 7 8 C.I.F(Costo, ) SOBRE MUELLE ENTREGA (indicando puerto LIBRE (indicando) (indicando puerto destino) pto. Destino.
Gastos de produccin almacn + Documentacin necedel saria, + envase y embalaje + Impuestos
Impuestos de exportacin y documentos aduaneros Gastos de muelle Almacn y manipulacin Gastos de carga y estiba Documentos transporte + Flete + Seguro + Impuesto de Transporte
Gastos desestiba y descarga
Impuestos de impor- Acomodo en el tacin y documentos aduaneros. Pago Agente Aduanas Gastos de muelle, almacn y manipulacin Costo de transporte, Carga y descarga GASTOS EN EL PAIS DE DESTINO + gastos bancarios pago + impuestos
Costo de transporte, Carga y descarga GASTOS EN EL PAIS DE ORIGEN
GASTOS DERIVADOS DEL TRANSP. MARTIMO
(*) la colocacin de las siglas o expresiones correspondientes a cada tipo de cotizacin, antes o despus del precio cotizado, significa que este incluye el costo de fabricacin de la mercanca mas el monto de gastos adicionales precisos para situarla en las posiciones marcadas sobre el grfico, con los nmeros correspondientes a cada tipo de cotizacin. Estos tipos de cotizacin responden a las definiciones de los INCOTERMS 1953. Vid explicacin en 4.8 (**) la cotizacin SOBRE MUELLE admite dos alternativas: en una de los derechos y gastos son por cuenta del comprador y, en otro los derechos y gastos son a cuenta del vendedor (incluso derechos de aduanas).
TIPOS DE COTIZACIN UTILIZADOS EN LA EXPORTACIN Abrevi atura Castellano Francs A LUSINE (magas in, point dorigine) FRANCO WAGON (Moyen de Transport et point de depart convenus) FRANCO LE LONG DU NAVIRE (port dembarquement convenu) FRANCO BORD (Port d embarquement convenu) COOT ET FRET (port de destinaton convenu) Cou^T ASSURENGE FRET (Port de destination convenu ) A AQUAI (Port de destination convenu) *** - (Non ddouan) - (ddouan) LIVARAISON LIBRE (Point de detination convenu ) Ingles (Gran Bretaa) EX WORS (Factory, mill warehouse ) FREE ON TRUCK FREE ON RALL (Named departure point.) FREE ALONG SIDE SHIP ( Named port of shipment.) FREE ON BOARD (Named port of shipment.) FREE AND FRE I GHT (Named port of destination) COST . INSURANCE - FRE I GHT (Named port of destination.) EX QUAY ( Named port ) of destination (***) - (Duties on buyers account.) - (Duty paid) FREE DELIVERED (Named point in country of importation). Ingles (Estados Unidos ) EX POINT OF ORIGIN (Ex works) F.O.B CAR (Named inland Carrier at named inland point of departure) F.A.S VESSEL (Named port of shipment) F.O.B VESSEL (Named port of shipment) C & F (Named port of destination) C.I.F. (Named port of destination) EX QUAY (Named port of destination )(***) FREE DELIVERED (Named point in country of importation).
EN FABRICA (Factora, F. O. T. plantacin, almacn o punto F. O. R. de origen.) FRANCO VAGON F. A. S. (Indicando porteador interior y punto de partida.) FRANCO AL COSTADO DEL BUQUE (Indicando F. O. B. Puerto de embarque). COSTO Y FLETE (Indicando puerto de destino). COSTO SRGURO Y FLETE C & F (indicando puerto de destino.) SOBRE MUELLE (Indicando puerto de destino ) *** C. I. F. - (Derechos de por cuenta del comprador). - (Libre de derechos) ENTREGA LIBRE (Indicando . punto de entrega.) C. A. F
(*) Los tipos cotizacin citados son recogidos en INCOMTERMS 1953 de la Cmara de Comercio Internacional. La denominacin Ingles (Estados Unidos) es la equivalente contenido en las definiciones Revisadas para el comercio Exterior Norteamericano 1941. (**) Las abreviaturas usuales suelen corresponder a las iniciales del nombre en Ingles. Tngase en cuentas las especialidades que ofrecen las denominaciones norteamericanos. (***) Existen dos tipos de cotizacin sobre muelle. En el calificado derechos por cuenta del comprador el vendedor se limita a entregar la mercanca en puerto, sin pagar los derechos y los gastos aduaneros que se produzcan. En la cotizacin sobre muelle (libre de derechos) estos gastos corren tambin a cuenta del vendedor.
FRANCO VAGON
C&F
F.O.B
C.I.F
SOBRE QUIEN RECAEN LOS GASTOS DE OBTENCIN DE LOS DOCUMENTOS DE LA EXPORTACIN / IMPORTACIN SEGN LA CLAUSULA DE COMPRA VENTA ESTIPULADA (INCOTERMS 1953) (**)
SOBRE EL COMPRADOR (IMPORTADOR)
1. 2. 3. 4. 5.
Conocimiento de embarque. Certificado de origen y pasaje de transito. Factura consultar. Licencia o autorizacin de Exportacin. Licencia de autorizacin de importacin
X X X X
X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X
X X X
X X X X
HASTAPORTE PAGADO
X X X
SOBRE EL VENDEDOR (*) (EXPORTADOR)
1. Documento limpio acuse de entrega. 2. Conocimiento de embarque limpio, flete pagado negociable. 3. Pliza de fletamiento (s marcada en conocimiento ) 4. Carta de aporte 5. Pliza transferible de seguro martimo. 6. Licencia o autorizacin de exportacin. 7. documentos prueba conformidad contractual estipulados.
X X X X X X X X X X
X X X X X X X
X X
(*) el vendedor debe prestar al comprador, siempre que este as lo pida y corra con los gastos, toda la ayuda necesaria para obtener los documentos expedidos en el pas de procedencia y/0 origen, y que aquel pueda necesitar para exportar y/o importar las mercancas (y, cuando se a necesario, para su transito de terceras pases). (**)No se marcan los casos en que los gastos documentarios son cubiertos, por su propia naturaleza de la clusula empleada, por una de las partes, pero sin que la otra parte se halle interesada en ello. Por ejemplo el conocimiento del embarque en una operacin en fabrica es cubierto por el comprador pero no se marca sobre el cuadro porque este momento el vendedor se ha desentendido ya de la mercanca.
SOBRE BUQUE (PUERTO DESTINO DE)
EN FABRICA
F.A.S
SISTEMA DE INFORMACIN PARA EL PROCESO DE ADQUISICIN DE UN SISTEMA DE ABASTECIMIENTO INTRODUCCIN El objetivo bsico del presente esquema denominado sistema de informacin para el proceso de adquisicin del sistema de abastecimiento en la administracin publica y/o privada es regular de una manera general los procesos y los procedimientos de estas etapas de la admi9nistracin de materiales es decir las adquisiciones por ende la programacin y las compras. Desde luego solo se pretende presentar un trabajo que esta sujeto a variaciones y modificaciones de quienes se base a sus experiencias y especialidades pueden aportar sugerencias de manera que se pueda lograr as un eficiente sistema de informacin que permite el aprovisionamiento de recursos materiales y de servicios. El pretende trabajo es el resultado del esfuerzo personal del suscrito que a travs del acopio, recopilacin de informacin y anlisis logre llegar a las conclusiones que se enumeran y estn planteadas de la siguiente manera. La propuesta del denominado sistema de informacin se indica describiendo la definicin del problema seguidamente estableciendo los objetivos y finalidad del mismo como tambin la importancia y el alcance que contiene. Determnanos la relacin del sistema propuesto con otros sistemas de la administracin publica y/o privada, asimismo los requerimientos bsicos de informacin y la fuentes de las mismas para llegar a las restricciones que delimitan el desarrollo del proceso. Finalmente despus del anlisis antes mencionado me permito sugerir y determinar las conclusiones que dio origen a las recomendaciones las que se exponen al final del presente trabajo. DEFINICIN DEL PROBLEMA. Disear un sistema de informacin que permita optimizar el proceso de las adquisiciones entre las cuales se puedan sealar: catlogos de bienes, catlogos de servicios, requisitos de proveedores, programacin de bienes, programacin de servicio y estadsticas y finalmente establecer un seguimiento permanente que evalu el proceso. Adquisicin es la etapa que comprende los procedimientos para la adquisicin de los artculos (bienes y servicios no personales) e4n la
cantidad necesaria en el momento oportuno y al precio del mercado mas conveniente cindose a las disposiciones legales i vigentes El sistema de informacin de proceso de adquisiciones en el sistema de abastecimiento es un conjunto relacionados de hechos tendientes a las recopilaciones , clasificacin, procesamiento, anlisis e interpretacin de datos que sirve de instrumento bsico para la provisin de recursos naturales y servicios no personales en condiciones de oportunidad, calidad, precio y cantidad mas raznales de tal mane4ra que satisfaga eficientemente las necesidades del usuario. OBJETIVO. Lograr un sistema de informacin suficiente, oportuna y confiable para la toma de decisiones que permita cumplir con eficacia y eficiencia el proceso de las adquisiciones en el abastecimiento de bienes y servicios no personales a la administracin publica y privada. FINALIDAD. La finalidad de disear un sistema de informacin en el proceso de las adquisiciones permite desarrollar en forma de eficaz las principales funciones de las compras la cual detallamos a continuacin sin que el orden en que se aparecen signifiquen que sea este el mas importante. 1. Un eficaz sistema de informacin permite localizar y seleccionar las fuentes de suministro y servicios que se necesiten. 2. Permite estar suficientemente informado en cuanto a la oferta, de demanda y precios de dichos bienes que desean adquirir. 3. Conocer en su menor detalle las operaciones que se llevan a cabo en la empresa, procurando que los materiales o los servicios sen necesarios. 4. Procesar las solicitudes de compras o requisiciones de loas diferentes dependencias de las empresas. 5. Procesar las cotizaciones, presupuestas de compras para comprar precios, condiciones pago y de entrega.
6. Determinar o otorgar la buena pro, emitiendo la orden de compra, gua de internamiento a los proveedores favorecidos de acuerdo a las solicitudes de codificaciones o licitaciones ms convenientes . 7. verificar el cumplimiento de dichas ordenes con relacin a los plazos de entrega y permite efectuar las recomendaciones que sean necesarias para el cumplimiento de ordenes de compra. 8. permite llevar un registro de proveedores, cotizaciones precio etc. para realizar con rapidez eficiencia y eficacia las compras. 9. Mantener un registro de ordenes de compras emitidas de igual modo un archivo o registro de gua de internamiento. 10. Permite confeccionar cualquier tipo de informacin que lleva a visualizar la marcha de la organizacin y la administracin del departamento de adquisiciones.
IMPORTANCIA. La importancia de disear un sistema de informacin como un proceso nacional en las adquisiciones tenemos que : 1. Permite asegurar un ptimo flujo de adquisiciones de bienes materiales y / o servicios de calidad eficiente que nos permita un desarrollo mximo de rendimiento. 2. ayude a destinar considerablemente cierto grado de economa que son necesarios para la obtencin del objetivo en la entidad. 3. Facilita asegurar las cantidades mximas y mnimas necesarias de existencias posibles para las buenas marchas y desarrollo de las actividades de gestin y control de stock de almacn.
ALMACN El sistema de informacin se encarga ala organizacin, recopilacin, procesamiento, anales y difusin de la informacin estadstica que resulta de la gestin administrativa del departamento de
adquisiciones de una direccin de abastecimiento de la administracin publica y privada y de toda aquella informacin al proceso de adquisiciones. RELACION CON OTROS SISTEMAS. Tiene estrecha relacin con los siguientes sistemas : Sistema de presupuesto. Por ser quienes establecen los asuntos financieros asignados a los diferentes programas, proyectos, obras, etc. Sistema de contabilidad. A travs ce los documentos fuentes de informacin contable (parte diario del almacn) se conoce los saltos disponibles y regula el gasto. Sistema de tesorera. Establece los procedimientos para el pago de los compromisos contrados por abastecimiento con las ordenes de compra. Sistema de control. Por ser el sistema fiscalizado entre los gastos y las metas cumplidas. Sistema jurdico. Por ser el que absuelve las consultas la de orden legal y asesora los concursos de precio y licitaciones publicas. Sistema de planificacin. Por ser el que establece los planes, proyectos, programas, obras de desarrollo dentro de un orden de priorizacin Sistema de racionalizacin. Por ser quien fija que es lo ms conveniente para comprarse y establece los procedimientos administrativos de organizacin y procedimientos Sistema de ITINTEC. Quien da las pautas para normalizar los productos nacionales.
REQUIRIMIENTO BASICO DE INFORMACION. La informacin estadstica necesaria para el sistema de abastecimiento de una empresa de administracin publica y privada, podemos resumirla en las siguientes tabulaciones bsicas. 1. Fuentes Internas. Integrada por toda la informacin que directamente se genera en el interior del departamento de adquisiciones, estas fuentes a su vez la podemos clasificar en: - Formulario: Solicitud de inscripcin de proveedores, solicitud de cotizacin, cuadro comparativo de cotizaciones, orden de compra gua de internamiento y sus equivalentes en cuanto a las funciones de los formularios. - Inventario: Inventario de ordenes de compras atendidas, pendientes de atencin y no atendidas. - Tarjetas: Tarjeta de control de tramite adquisicin . documentario de una
- Informes: Presupuestos de compras, estado de ejecucin del presupuesto de compra. 2. Fuentes externas. Integrada por toda la informacin que directa e indirectamente esta relacionada con el proceso de adquisiciones del sistema de abastecimiento de una entidad, encontrndose dentro de las principales las siguientes: - Directorios comerciales y industriales. - Sistema ITINTEC. - Estadstica industrial. - Ministerio de economa y finanzas(exportaciones) - Ministerio de industria, comercio, turismo e integracin(registros industriales). RESTRICCIONES 1.- Internas. Si no tiene el apoyo de la alta direccin para el concepto del sistema de informacin no sedara implantar el tipo adecuado de diseo que se desea realizar.
Las consideraciones de organizacin y de poltica fijan limites a los objetivos y modifican cualquier enfoque para el diseo de un sistema de informacin. Otra dificultad de organizacin se relaciona con la renovacin de directores o jefes. La disponibilidad de personal contribuya un factor limitativo tanto con el diseo de informacin como en de difusin . el costo es el mas importante limitacin de recursos: hay que comparar el costo con el objetivo.
2.- Externas. - Usuarios: la notacin de los pedidos, la facturacin y otros sistemas que se relacionan con el usuario tendrn que disearse teniendo en cuenta sus necesidades. - Proveedores: constituyen un grupo importante cuando se disea un sistema de informacin porque frecuentemente se esta consultando con ello para la adquisicin de los bienes. - Impuestos: el gobierno a travs de los impuestos impone ciertas restricciones para el normal desarrollo del sistema de informacin. DESARROLLO DE PROCESO DE INFORMACIN. El proceso de elaboracin de informacin se desarrollara paralelamente a travs de lo que constituye las etapas tpicas del proceso de adquisicin desde su origen hasta su finalizacin. Se indica diademas las responsabilidades inherentes a todas y cada una de las personas que intervine en este proceso a fin de que exista caracteres distintos y tengan la flexibilidad necesaria para agilizar su tramite a continuacin directa con el sistema de informacin que se pretende desarrollar. 1.- Registros de Proveedores. Su finalidad es el de proporcionar informacin al organismo competente respecto a los proveedores debidamente codificados y calificados en funcin de los artculos que suministran y de los precios y condiciones que ofrecen. Este registro es generado por el procedimiento y anlisis de formulario fuente (solicitud de informacin de proveedores) en el
cual se inscribe todos los datos del proveedor en relacin en la lnea de abastecimiento que es til a la empresa es potestativo de acuerdo al volumen de las actividades que el procedimiento de la informacin se realice por medio de un procedimiento automtico de datos utilizado un computador . 2.- Procesamiento de una adquisicin. 2.1.- Informacin de un procedimiento bajo la forma de una empresa programada, compra no programada( urgente) y por seleccin de stock ya sea por el desarrollo de la poltica de compra PRE establecida del departamento de adquisiciones o por necesidades de previstas o de gestin de almacn. 2.2.- Toda compra no programada o reposicin de stock de almacn tendr que entrar por l a oficina de tramite documentario del departamento de adquisiciones en donde se efectan todos los registros pertinentes de control y localizacin posterior. 2.3.- Determinar que es lo que hay que comprar y cuanto debe comprarse . 2.4.- Hacer un estudio de las condiciones del mercado para informarse eque oportunidad es el momento de hacer las compras por parte del sistema del mercado en coordinacin con los agentes de compra. 2.5.- Determinar y recurrir a las fuentes de abastecimiento en el mercado tanto nacional y extranjero aunque se compra los bienes y servicios no personales mediante el sistema de informacin que proporcione el registro de proveedores, catalogo, figurines, registro de cotizaciones, condiciones de entrega y otros archivos por parte del agente de compra. 2.6.- Obtener un medio de consulta ya sea telefnicamente o por escrito mediante la solicitud de cotizacin, solicitando preformas, presupuestos o listas de precios nuestras de calidad etc. Por parte de agente de compra. 2.7.- Revisar la eleccin del presupuesto ms conveniente transcrita en el cuadro comparativo de adquisiciones y acta de otorgamiento. 2.8.- Mantener relaciones constantes con los proveedores. 2.9.- Emite la orden de compra con la cual se formalizara el convenio de compra.
2.10.- Asegurar el cumplimiento de los proveedores. 2.11.- Verifica la orden de compra calidad, cantidad y precio. 2.12.- Archive y registre todos los correlativo. 3.- Origen de una Orden de Compra La primera actividad que comprende el desarrollo del proceso de adquisiciones puede enviarse bajo las siguientes formas: 1.1 Compra programadas: generadas como consecuencia del proceso de programacin de una entidad mediante un presupuesto de compra totalmente aprobado. 1.2 Comprar por deposicin de stock: generados por departamentos de almacn de entidad a fin de poder llevar a cabo el control y gestin de stock . 1.3 Compra vigente: modalidades generadas por situaciones no previstas en la programacin lo cual tiene que ser satisfecha dicha necesidad. 4.- Formularios. 4.1 Solicitud de Compra. Con que se indica la transformacin de la compra que falta el mismo departamento como el almacn o los usuarios tienen la responsabilidad en el llenado del formato en forma clara y siguiendo el procedimiento establecido en cada empresa. 4.2 Solicitud de Cotizacin. Documentos fuente de informacin para el proceso de informacin. El presente formulario tiene por finalidad establecer las comparaciones respectivas de los artculos. 4.3 Cuadro comparativo de cotizaciones. Tiene por finalidad trasladar la informacin proporcionada por los proveedores, brindando un tipo de informacin que permita otorgar la buena pro al proveedor que se ajuste mas a los requerimiento}os solicitados. de almacn en cuanto la documentos en orden
4.4 Orden de compra Gua de Internamiento. Una vez tomado la decisin de compras se proceder a confeccionar los respectivos documentos de tal forma de establecer el convenio de compra entre el proveedor y la entidad. 4.5 Orden de servicios De la misma manera que el documento anterior sirve para formalizar el convenio de compra de servicio no personal. 4.6 Controles internos. El procedimiento de las fuentes de informacin pueden dar una variedad de reportes que permitan facilitar la toma de decisiones, resultados del procedimiento esta supeditado a las necesidades que puedan requer de cada rea especifica del departamento de adquisiciones.
FLUJOGRAMA N01 PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS ADQUISICIONES USUARIO

DEPARTAMENTO DE COMPRA RECEPCIN DE DATOS. - VERIFICACI N DATOS - REGISTRO Y ARCHIVO CONSULTAS REGIST. PROV. DETERM. MONTO DE REG. COMPRA PROVEE.
ELIGE MODALID AD DE COMPRA
PROVEEDORES DPTO. ALM. PROVEEDOR RECEPCIN DE SOLICITUD DE COTIZAC. 2 PROVEEDOR A PROVEEDOR C ORDEN DE COMPRA COPIA
INICIO
SOLICITUD DE COTIZACIONES 0 1 S/C S/C RECEPCIN DE PROGRAMAS PROFORMA PROFORMA PROFORMA A B C
REPOSICION IMPREVISTOS COMPRAS PROGRAMADAS PRO REPOSICIN STOCK COMPRAS PROG. IMPREVISTOS.
ORDEN DE COMPRA O TRABAJO 0 O/C O/C 1 2 3
PROFORMA PRES. COTIZ. CO PROVEEDOR RECEPCIONA ORDEN DE COMPRA Y EMITE

2 O/C O/C
C B
SI
COMPRA DIRECTA
SI
CUADRO COMPORATIVO PROFORMAS PROFORMAS
BUENA - PRO
O/C
TEM POR AL
NO
CONCURS O PRECIOS
SI
LICITACI N PBLICA
SI
- BASES PROCEDIMIEN TOS ESPECIALES
- CONVOCATORIA - GARANTIAS - REQUISITOS DEL PROVEED
ARCHI VO D
ARCHI VO
OPERACIONES ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTOS Y CONTROL
0/C
GUIA DE REMISION
INICIO CICLO ALMACEN

ORD/COMPRA GUIA DE REMISION ARTICULOS
FLUJOGRAMA N 02 PROCESO ADMINISTRATIVO DEL CICLO DEL ALMACEN DEPARTAMENTO DE ALMACEN

SOLICITA BIENES Y/O SERVICIOS (ARTICULOS) NOTA DE SALIDA DE ALMACEN O N/S 2 N/S NOTA DE SALIDA N/S PROCESO DE CONTROL EXISTENCIAS INGRE SOS CARDEX FISICO N/E N/E ARTICUL O SI CONTRO L STOCK NO PROCED. REPOSIC. STOCK PARTE DIARIO MOV. ALMACEN 2 ARTICULO NOTA DE SALIDA 1 2
INICIO
PROCESO DE RECEPCIN DESCARG A DESEMBA LAJE
ORDEN DE COMPRA COPIA 3
T
ARCHIV O
GUIA DE REMICION
ORD . COMPRA ARTICULOS
VERIFICA CIN O CONTROL DE CALIDAD. EMISIN DE V B
PROCESO DE ALMACENAMIENTO RECIBE EL MATERIAL CLASIFICA. MODIFICA MANIPULA UBICA ALMACENA MANTIENE CONTROLOTORGA VISIBLE DE EXISTENCIAS (BIN - CARD) CARDES VISIBLE BIND - CARD N/E -
PROCESO DE DESPACHO PROCEDIMIE NTO DE DESPACHO DISTRIBUCI N N/S
NO
ES
CONFORM E
RECEPCIONA ARTICULOS SOLICITADO.
SI
NOTA DE
PROCEDIM. DEVOLUCIN MATERIALES Y ARTICULOS
ENTRADA A E/N 2 ALMACEN N/E
ARTI CULO S
FIN
ARCHIVO D
ENTREGA DE LOS ARTICULOS A ALMACENES
CICLO ADMINISTRATIVO DEL ALMACENAMIENTO
RECEPCION
ALMACENAMIENTO ALMACEN KARDEX DISTRIBUCION CONTROL
PROCESO DE ALMACENAMIENTO INTRODUCCIN La organizacin y reorganizacin de una entidad comienza generalmente por el almacn que constituye en el eje o ncleo de las actividades administrativas contables. El origen de almacn se debe al Ciclo de la Produccin, constituido por los siguientes elementos: MATERIA PRIMA
FABRICACIN
PRODUCCIN
CLIENTE
Explicado de la siguiente manera: Nunca se podr contar con la materia prima, en el momento preciso y en la cantidad suficiente si no se ha adquirido con anterioridad como tenerlo a la mano y cuando se necesite (almacenes industriales) y tampoco una vez elaborado el producto dispondremos del cliente apenas termine la elaboracin, sino que es necesario guardarlo despus de elaborado mientras no se efecte la venta. Si tenemos en cuenta que el almacn es la dependencia de la Empresa que guarda la materia prima o el producto para proporcionarlo cuando se requiera, lgicamente su finalidad ser: REALIZAR LAS OPERACIONES PENDIENTES A SUMINISTRAR LOS ARTCULOS EN EL MOMENTO PRECISO PARA EVITAR PARALIZACIONES O DEMORAS POR FALTA DE ELLOS A INAMOVILIDAD DE CAPITALES POR SOBRE EXISTENCIAS. Es decir, que el almacn debe controlar lo que guarda, de manera de estar alerta para solicitar reposiciones o impulsar sus movimientos, segn se observe su agotamiento o su acumulacin.
La informacin de llegada de los pedidos de los proveedores deber revisarse para ver que contengan lo siguiente: a) Pedidos pendientes que requieran atencin inmediata. b) Plan de almacenamiento para mantener una utilizacin de espacio eficiente y ordenada. c) Plan de mano de Obra y Equipo para proporcionar una operacin balanceada y eficiente. Debe incluir la siguiente informacin bsica: Nombre y direccin del remitente. Fecha de recepcin. Nombre del transportador. Descripcin de cada producto. Cantidad de cada producto. Firma del consignatario. En resumen, las funciones del recepcionista son las de recibir los artculos que llegan al almacn, comprobando si realmente son los que solicitaron, haciendo la respectiva confrontacin del pedido, y determinando el estado en que llegan cantidades, calidad, procedencia y finalmente hacer la entrega de los artculos a las diferentes secciones del almacn. CUALIDADES DEL PERSONAL DE RECEPCIN Dado que el capital invertido en cuanto a artculos se refiere es importante, es sumamente conveniente que el personal que labore en este sector y en cualquier otro del almacn, cuente con un gran criterio de decisin, teniendo en cuanta del almacn y sus funciones. Entre otras cualidades morales tenemos: minuciosidad, honradez, laboriosidad e iniciativa. Por otro lado, cabe anotar que este personal este capacitado tcnicamente para afrontar con habilidad y conocimiento el cargo que se le ha delegado, adems de destreza manual y capacidad fsica para realizar el manipuleo de los materiales a ser almacenados. RECEPCIN Realizado el ltimo paso del proceso de recepcin propiamente dicho, siempre y cuando el o los materiales estn conformes de acuerdo al control de calidad, se emite una nota de entrada al almacn para luego proceder ha realizar la entrega de los artculos recibidos a los respectivos depsitos que van a almacenarlos, para posteriormente comunicar en forma paralela a los interesados o usuarios y al Jefe de Almacn la llegada de los materiales; indicando y estableciendo las condiciones en que han sido recibidos. La funcin del recepcionista es la de consolidar el informe de recepcin indicando los datos correspondientes y necesarios para; compras, produccin, ventas y contabilidad, adems de almacn toda esta
informacin es muy importante para proceder los pagos, reclamos y para la utilizacin de la mercadera llagada a almacn. El encargo de esta seccin, debe entregar un informe de recepcin a los almaceneros de las diferentes secciones, los que debern dar su conformidad a lo recepcionado. El informe de recepcin deber indicar recibido los artculos de acuerdo a las especialidades y cantidades en que fueron solicitadas y estipuladas en la correspondiente Orden de Compra. En caso contrario, tendr que indicar al Jefe de Almacn la observaciones encontradas. Los almacenes debern programar las recepciones para mantener una carga balanceada de trabajo que interfiera lo menos posible con las actividades de surtido de pedidos. Si al almacenar no se realiza bien este trabajo y no adapta sus mtodos a las necesidades de esos otros departamentos. Puede originarse complicaciones, menos eficacia, ms costos y mayor tiempo utilizado. Analizando ampliamente lo que es almacenar viene a ser el guardar los materiales ubicndolos de manera que puedan entregarse en condiciones de ser usadas en que sean necesitados y solicitados por los usuarios. Otros aspectos convenientes de resaltar sera el espacio necesario, los materiales que se deben guardar tratando de llegar a utilizarse de la maneta ms conveniente, permitiendo que los materiales almacenados puedan ser alcanzados fcilmente por el personal de despacho y personal de inventario para su control. Cuando ya ha sido recepcionados los materiales por el almacenero los que han sido entregados por el auxiliar de receptora adjunta su informe de recepcin, siendo funcin y responsabilidad del almacenero dar conformidad a lo establecido ubicndolo de acuerdo a su necesidad, registrndolo en su ficha de stock de las existencias fsicas del almacn, quedando disponible en cualquier momento y ser retirados lo soliciten los usuarios. La persona encargada de almacenar tiene rutinas concretas y sencillas y responsabilidad fija para esta labor encomendada; teniendo los siguientes deberes para con el Departamento de Almacenes: Recepcin de los materiales en almacn. Disposiciones para el almacenamiento de todos los materiales. Custodia de todos los materiales almacenados y mantenimiento de los registros adecuados de almacn. POLVO Los materiales que se estropean si se ensucian o acumulan de polvo, deben protegerse ponindolos en caja o en armarios cerrados.
Los materiales tpicos de esta clase son los tejidos y los artculos para escritorio. ROBO Y SUSTRACCIN Algunos empleados muestran cierta propensin a apropiarse de los artculos que pueden ser aprovechados en su beneficio propio; representando estas sustracciones una gran perdida de dinero, los que a la vez dan u ocasionan retrasos en la produccin. Es por esto que los almacenes debern estar protegidos adecuadamente bajo llave segn sea el valor del artculo almacenado y por otro lado llevar el control mediante solicitudes autorizadas para hacer los retiros respectivos de materiales segn sean requeridos. AGENTES ATMOSFRICOS Los materiales que a causa de su volumen o de su naturaleza tienen que almacenarse al aire libre pueden protegerse de las lluvias, granizadas, etc.; construyendo cobertizos que los pongan a cubierto. CALOR Y FRIO Los lquidos y los materiales cuyas caractersticas resultaran afectadas por las variaciones de temperatura tienen que almacenarse en locales previstos de aire acondicionado; y los que estropean si se congelan, en locales con calefaccin, o los que se deterioran si se exponen a altas temperaturas, en locales refrigerados. HUMEDAD Los materiales y suministros deben protegerse del agua que pueda caer de tuberas a causa de las fugas de estas o de la humedad condensada sobre ellas a la temperatura del local. CLASIFICACIN Este trmino nos indica la necesidad de agrupar los objetos que nos rodean, teniendo criterios de semejanza y/o naturaleza. En logstica la clasificacin es necesaria desde el punto de vista administrativo y econmico. Decimos administrativo porque permite mejor organizacin de un almacn y adems el manejo de informacin oportuna, porque a simple vista se puede anotar el ahorro de tiempo para la obtencin de informacin correcta. Desde el punto de vista econmico, no ayuda a la evaluacin ms o menos exacta del inventario, y decimos ms o menos exacta por motivos que explicaremos ms adelante bajo el subttulo de Controles internos aplicados al Sistema Logstico. La clasificacin, diramos atiende a criterios de naturaleza y/o semejanza, los criterios de semejanza son arbitrarios, y los que ms nos interesan por lo tanto, son los criterios de naturaleza.
Los criterios de naturaleza parten por lo general de un grupo genrico al que se le denomina Clase, el segundo grupo en jerarqua es la subclase, y finalmente que llamaremos Grupo, con esto queremos decir que los objetos sujetos a clasificacin pertenecen a un Grupo, luego a una Subclase y por ltimo a una Clase determinados.
CODIFICACIN La accin de codificar est ntimamente ligada a la accin de clasificar. Es en poca palabras expresar la naturaleza de un objeto por medio de caracteres numricos o alfanumricos, con esto queremos decir que los trminos Clases, Sub-clase y Grupo, para efectos de codificacin tendrn asignados un nmero o letra o talvez los dos para representarlos, as por ejemplo podemos tener los tres primeros caracteres de un cdigo: 123, donde en # 1 indicar la clase, el #2 indicar la subclase, y el # 3 indicar al Grupo. As por ejemplo, en una distribuidora de materiales de construccin; como ejemplo pongamos un tipo de ladrillo. El digito 1 indicar la clase Materiales de Construccin. El digito 2 indicar la clase Sub-clase Ladrillo El digito 3 indicar la clase Grupo Hueco
Ejemplo 2, podra ser el de arena; el Cdigo empezara de la siguiente manera: El digito 1 indicara la clase materiales de construccin El digito 4 indicara la sub-clase agregados El digito 1 indicara el grupo arena fina
Ahora bien, el cdigo puede ser completado con otros caracteres que el usuario agregara segn las necesidades, por ejemplo la prudencia. A los tres dgitos anteriores les podramos adjuntar las letras N o I las que indicaran segn sea el caso que el artculo es nacional o extranjero respectivamente. As el cdigo para el ladrillo del ejemplo anterior tomar la siguiente configuracin: 123N si es nacional o 123I si es importado. ALMACENAMIENTO Es un servicio auxiliar de la fabricacin cuyos deberes son: a) Recibir para su proteccin todos los materiales y suministros como son: materias primas, materiales parcialmente trabajados, piezas compradas y suministros para la fabricacin, para la conservacin de la fabrica y para la oficina. b) Llevar los registros de almacn. c) Proporcionar materiales y suministros mediante solicitudes autorizadas del departamento de fabricacin y a otros departamentos. d) Controlar los materiales fabricados para almacenarlos con el fin de utilizarlos despus de la fabricacin. e) Retener hasta que se necesiten, grandes existencias de materias primas compradas a precios favorables para el consumo futuro.
f) Hacerse cargo de los materiales en curso de fabricacin o de las materias primas que se almacenen con el fin de que maduren para poderlas utilizar (madera verde, piezas fundidas, etc.) g) Mantener el almacn limpio y en orden, teniendo un lugar par cada cosa y manteniendo cada cosa en su lugar. El funcionamiento de almacenar influye directamente sobre la manera de llevar el registro de las existencias y sobre todo el trabajo del departamento de costos en la contabilidad de los materiales. Comprobacin material del inventario para asegurarse de que esta de acuerdo a los registros. Impedir el despilfarro debido al deterioro provocado por el mal acondicionamiento del almacn, por falta de proteccin. Ubicara de manera de saber exactamente donde se encuentra, guardndolos, hasta que sean solicitados, haciendo la entrega a cambio de la orden de salida o de despacho.
La forma de almacenar esta supeditada al artculo en si y a las disposiciones de la jefatura de almacenes, teniendo en cuenta el sistema de despacho que hay que seguir, as tambin se debe tener en consideracin la ubicacin de los artculos, el mtodo o procedimiento de almacenaje, control de los artculos, clasificacin, codificacin, reposicin, etc. UBICACIN Consideraremos que la necesidad de poder ubicar un determinado tem con rapidez nace cuando el usuario cuenta con un gran nmero de tem. Por ejemplo, una compaa manufacturera que cuenta con 80,000 Items distribuidos en tres almacenes, con un nmero bastante grande estantes y que estos estantes estn divididos en filas y columnas; as como estos datos tendramos que agregar tres nuevas caractersticas al cdigo del ejemplo anterior; Ejemplo: El cdigo 1 2 3 N 2 9 A2 donde tenemos: 1 Indica la clase materiales de construccin 2 Indica la sub-clase ladrillos 3 Indica el grupo hueco N Indica procedencia nacional 2 Indica el almacn N 2 9 Indica el estante N 9 A2 Indica la fila A, columna 2 de ese estante Por otro lado, podramos indicar que la ubicacin facilita la toma de inventarios, atendiendo un muestreo, ya que indica a los encargados de esta seccin el sitio o lugar correcto el cual deben dirigirse para realizar esta labor.
MANIPULACIN Es una de las actividades a desarrollar dentro del proceso de almacenamiento, es pues la que se refiere a la manipulacin o manejo de los mismos, cualquiera que sea el estado en que se encuentren ( slido, liquido o gaseoso), o del tipo del que se trate (materia prima, semi-acabado, de consumo, utilaje, etc.); por lo tanto, el flujo de almacenamiento tiene aspectos relacionados con los medios que permiten levantarlas, transportarlos y pesarlos, alcanzando as una mayor productividad en las diferentes actividades industriales y comerciales de la empresa. El manejo de los materiales es lgicamente un campo especializado que requiere de un profundo conocimiento de las operaciones fabriles, los equipos y tcnicas para su utilizacin y que ofrece grandes oportunidades para reducir perdidas por deterioros y robos, reduciendo al mnimo los accidentes de trabajo y aumentando el aprovechamiento del espacio disponible de acuerdo a la distribucin de la zona de almacenamiento. Es labor, tanto de los almaceneros como de todos los integrantes del cuerpo de almacn procurarse lograr manipular los materiales con el mnimo esfuerza y el menor tiempo posible, determinando as un menor costo. A continuacin daremos una relacin de algunos de los tipos ms comunes de equipo, utilizados en almacenamiento: 1. EQUIPO DE MANEJO a) ELEVADORES o Montacargas o Teclees (Elevadores manuales, y/o elctricos) b) ADITAMENTOS Y ACCESORIOS PARA ELEVADORES La utilidad y eficacia del elevador, pueden ser aumentadas por medio de accesorios, por ejemplo: o Gras o Tenazas o Sujetadores o Palas o Tolvas o Orquillas mltiples y giratorias o Extensin a orquillas o Escalera de extensin o Basculas para pesar o Extinguidotes o Fanales o reflectores o
c) CARRETILLAS DE MANO O EQUIPO MANUAL Muchos almaceneros sienten la necesidad del equipo mecanizado, y aparentemente tienen el concepto de que Todo lo que sea trabajo tiene que hacerse con maquinas y otros almaceneros se limitan nicamente al uso del equipo manual. Ambos extremos constituyen un errneo y costoso desperdicio. Muchas de las tareas pueden efectuarse ms rpidamente y con menor esfuerzo usando carretillas manuales en lugar de equipo mecnico. o Plataformas con ruedas o Gata elevadora manual o Carretilla de mano de una rueda. o Carretilla vertical de dos ruedas o Carrito de plataforma. d) TRANSPORTADORES Los transportadores son ms convenientes para artculos de gran volumen con un flujo relativamente constante a lo largo de una ruta fija. Una de las caractersticas de los transportadores que los han convertido en un instrumento muy valioso para el manejo de materiales, es que relativamente fcil dotarlo de mecanismos automticos para clasificarlos y pesar, los que se incluyen frecuentemente en los sistemas de transportadoras. TRANSPORTADORES DE BANDA O FAJAS TRANSPORTADORAS Se componen de una banda sin fin que probable que sea del tipo flexible, y pueden usarse para mover grava, arena, cajas pequeas. TRANSPORTADORES DE RUEDAS Tambin llamados transportadores de ruedas de patn, usados para cargar y descarga de camiones. TRANSPORTADORES DE TABLILLAS Cuando el peso de la maza requieran una superficie rgida y fuerte, sern utilizados estos transportadores. TRANSPORTADORES DE TORNILLO SIN FIN Se componen de un tubo o canal en el que gira un tornillo de paso muy ancho que empuja loa materiales a la largo del receptculo, son indicados para transportar granos, cemento, grava, arena, etc., e) GRAS La ventaja principal de las gras es que pueden funcionar en forma complemente independiente del piso del almacn. Estas se montan en camiones, tractores y aun en carros de rieles. Las gras tienen la capacidad exclusiva de levantar y mover las cargas desde arriba, lo
que les hace indispensables almacenamiento. o Apiladores o De camin o De tractor o De monorriel o Pescante o De puente o De caballete
en
ciertas
operaciones
de
2. EQUIPO DE ALMACENAJE Aunque ordinariamente no se reconoce as, a menudo el equipo de almacenaje es tan importante para el costo total y para el xito de las operaciones de almacenamiento, como el equipo de manejo. A continuacin daremos una relacin: a) ARMAZONES Se componen de columnas verticales, brazos para soportar la carga, tirantes horizontales y diagonales. Estos armazones o estanteras son diseadas para ser ensambladas rpidamente por los almaceneros. Otras requieren mucho tiempo, esfuerzo, y pueden adems requerir herramientas especiales, as como pericias mecnicas especializadas. o Armazones de paso o Armazones de cajones o Armazones de flujo continuo o Armazones con ruedas, etc. b) CAMILLAS Se les denominan as a las plataformas elevadas que son usadas para transportar y almacenar artculos, se construyen para el apilamiento o almacenamiento vertical de una carga de camilla sobre otra. o Camillas de dos caras o Camilla de una cara o Camilla de dos aletas o Camilla de una sola aleta o de estibador c) PATINES Son juegos de patas o maderos que se usan por si solos o en combinacin con ruedas y plataformas para elevar. o Patines vivos o semi-vivos o Patines normales 3. EQUIPO MISCELANEO
Debemos estar vigilantes en cuanto a los desarrollos del equipo en muchos campos de actividad, para buscar todo aquello que pueda usarse en almacenamiento. a) TRENES DE TRACTORES Estos se componen de un tractor motriz y una serie de carros de cuatro ruedas, equipados con equipamientos traseros y delanteros. Cuando son conectados al tractor, los carros forman un tren, semejante a un ferrocarril. El tren de tractores puede moverse sobre rieles, o puede usar ruedas de caucho y moverse libremente en toda la zona de almacenaje. Los trenes de tractores son especialmente eficaces en las grandes operaciones de almacenamiento que incluyen muchas zonas distintas de almacenaje y de surtido de perdidos. Este tiene una capacidad de transportacin equivalente a la de varios camiones elevadores lo que permite obtener ahorros significativos. b) TUBOS NEOUMATICOS Por regla general no se consideran como parte del almacenamiento no tienen por objeto mover artculos sino documentos, los que son igualmente importantes. Una aplicacin apropiada en la transferencia de documentos de recepcin y embarque entre las oficinas de almacn las estaciones de recepcin y de embarque, evitando as recorridos innecesarios y de perdida valiosa de tiempo. c) PLACAS DE MUELLE Existen los mecnicos y los no mecnicos, ambos tienen por objeto construir un puente de una zona de carga a nivel del suelo de la plataforma de transportador ya sea el furgn o el camin. MANTENIMIENTO DEL EQUIPO Bsicamente existen dos enfoques diferentes para levar a cabo el mantenimiento el equipo: o Tener un programa de mantenimiento preventivo. o Efectuar reparaciones slo cuando estas sean necesarias. 1. VENTAJAS DE UN PROGRAMA DE MANTENIENTO PREVENTIVO Para el funcionamiento del equipo, en comparacin con un plan de reparaciones slo cuando son necesarios. o o o o o Mayor funcionamiento. Funcionamiento ms econmico. Funcionamiento ms confiable. Mayor seguridad de funcionamiento. Mayor confianza y mejor moral de parte de los operadores.
Todos estos factores son favorables, esto no significa que todos los programas de mantenimiento preventivo sean buenos. Muchos han sido interrumpidos porque no dieron los resultados esperados, o porque el costo del programa fue mayor que tener existencia de las unidades necesarias de un determinado repuesto, y se vieron limitados hacer slo las reparaciones indispensables. 2. EJEMPLOS DE PROGRAMAS DE MANTENIMENTO PREVENTIVO Existen ciertos requerimientos bsicos de todo programa eficaz de mantenimiento preventivo que pueden aplicarse independientemente del tipo de equipo que se trate. A continuacin se hace mencin algunos de los requerimientos ms importantes: a) IDENTIFICACIN DEL EQUIPO Hay que asignar a cada unidad un nmero de identificacin, que se fijar permanentemente con una placa mecnica o se pintar. Este nmero es muy til para fines de contabilidad, registros e informes relacionados con cada pieza del equipo. ARCHIVO DE EQUIPO La funcin principal del Archivo de Equipo es la de crear historia de caso del equipo. En este archivo se incluirn las especificaciones del fabricante, garanta, programas de manteniendo y de las reparaciones. Adems contendr una copia del contrato de mantenimiento si es otra la compaa la que suministra el servicio. MEDIDOR DE HORAS DE FUNCIONAMIENTO Casi todo equipo motorizado de manejo, por ejemplo, las gras y la camiones elevadores, tienen un medidor de horas de funcionamiento, tambin llamado urmetro, el que realiza un recuentro exacto de las horas de funcionamiento para analizar y valorar el mantenimiento, las reparaciones, los costos de operacin y la actuacin total. INSPECCIN Y ADIESTRAMIENTO DE LOS OPERADORES Los operadores del equipo desempean un importante papel en el xito de un programa de manteniendo preventivo. Primero, deben manejar el equipo de acuerdo a las instrucciones apropiadas; y segundo, deben efectuar ciertos rutinas diarias de inspeccin y mantenimiento, en las que se incluyen el abastecimiento del combustible a la carga de bateras, inspeccin de frenos, llantas, mecanismo de direccin , cables, motores y garruchas. e) PROGRAMAS DE INSPECCIN Y MANTENIMIENTO Hay que establecer un rgido programa de inspeccin y mantenimiento para cada unidad del equipo. Hay que dar a los mecnicos una lista detallada de inspeccin para cerciorarse de que se inspecciones, ajusten, reemplacen y lubriquen las piezas y
b)
c)
d)
mecanismos adecuados. Por regla general los fabricantes del equipo suministra esos programas al comprarlo. SEGURIDAD Un programa de seguridad eficaz es un requisito indispensable de la buena administracin de un almacn. La alta eficacia requerida para competir en el almacenamiento moderno, abarca los riesgos del rpido moviendo del equipo, el almacenamiento o gran altura, y el manejo de una gran variedad de productos distintos. Hay que dar prioridad a la seguridad del personal en cada funcin de manejo o manipulacin y almacenaje. Se deben tener en cuenta las siguientes asignacin de trabajo: 1. Valoracin de los trabajos. 2. Seleccin del personal. 3. Instrucciones 4. Informes de accidentes 5. CUIDADO Y LIMPIEZA DE LOS ALMACENES Un almacn limpio, ordenado y bien dispuesto, es indispensable para la salud y la seguridad del personal. Debern ser establecidas normas muy elevadas de cuidado y limpieza, y exigir que se cumplan. Los requerimientos bsicos son: 1. Disposicin apropiada. 2. Almacenaje ordenado. 3. Limpieza. 4. Disposicin adecuada de los deshechos. 5. Separacin de productos daados. 6. Alumbrado adecuado. 7. Rtulos de identificacin. 8. Marcas de pasillos. MECANISMOS DE ADVERTENCIA Y PROTECCIN 1. Barandales de proteccin. 2. Defensas de equipo. 3. Defensas superiores. 4. Superficies a prueba de resbalones. 5. Ropas protectoras RTULOS DE ADVERTENCIA Y CLAVE DE COLORES Los rtulos que se usan para llamar la atencin del personal a ciertas situaciones peligrosas, son muy eficaces para prevenir accidentes. Esos rtulos deben disearse de tal modo que mejoren al aspecto general de los almacenes, adems de llamar la atencin. En las operaciones de almacenaje y produccin se aceptan generalmente las siguientes claves de colores: a. AMARILLO
Indicado para precaucin debe usarse en zonas donde hay peligro de tropezones y cadas. b. ROJO Es mas comn para indicar peligro. Se usar para llamar la atencin a ciertas cosas que se consideren muy peligrosas. c. VERDE Este color indica seguridad, se usa especficamente para rtulos de seguridad, primeros auxilios o botiquines. SEGURIDAD DE LOS MATERIALES ALMACENADOS Es un proceso tcnico mediante el cual vamos a preservar los materiales del almacn contra los distintos factores de riesgos inherentes al proceso de almacenamiento, como son: destruccin por factores climticos, sustraccin o robo, factores mecnicos externos (incendios, fallas en las instalaciones elctricas), adems se consideran las medidas que aseguren la integridad fsicas de las personas encargadas de manipular las existencias del almacn. Cada clase de material exige un cuidado distinto. Los requisitos que hay cumplir en cada una de esas situaciones expuestas que se indican a continuacin: INCENDIO Deben instalarse aparatos adecuados para combatir los incendios y disponerlos en forma que sean fcilmente accesibles. El equipo necesario consiste en tuberas de agua a presin elevadas con mangueras elevadas conectadas, un sistema moderno de rociadores o irrigadores, extinguidotes manuales con productos qumicos adecuados para las clases de materiales almacenados, cubos contra incendios, arena, hachas y para almacenamiento al aire libre, bocas de agua, carretillas con mangueras y talvez escaleras. HERRUMBRE Y CORROSIN Las piezas fundidas y forjadas y otros materiales a los que pueden afectar la herrumbre o la corrosin, no slo tienen que almacenarse en lugares secos, sino que tambin en algunos casos hay que engrasarlas con aceite denso o recubrirlas con grasa para impedir que se pongan herrumbrosas DETERIORO O EVAPORACIN Los materiales que se deterioran o se estropean con el tiempo no deben almacenarse en cantidades excesivas. Deben almacenarse de manera que se utilicen por el orden en que se reciben, esto es, por el sistema de los que entran primero salgan primero. SISTEMA DE CONTROL ALMACENAMIENTO INTERNO EN PROCESO DE
Los procedimientos de control interno se encuentran presentes en toda estructura orgnica de la empresa. Estos procedimientos tienen empero, vital importancia cuando se trata de custodiar bienes. Si tenemos en cuenta que en una empresa puede poseer un espacio fsico donde tiene ubicados millones o talvez miles de millones de soles en bienes, tomaremos conciencia de la importancia que tiene la custodia de costo de bienes como partida contable afecta notoriamente lo resultados en los estados financieros. PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO APLICADO AL CICLO DE ALMACENAMIENTO 1) Personal capacitado 2) Formularios impresos pre-enumerados . 3) Segregacin de funciones incompatibles . 4) Creacin del ambiente apropiado. 5) Rotacin de personal. 1) PERSONAL CAPACITADO Este principio de control interno nos indica que el personal que labora en el almacn debe ser idneo, evitando errores de exactitud y poblacin. 2) FORMULARIOS IMPRESOS PRE-ENUMERADOS Este principio tambin aplicable a todas las dems dependencias de la empresa donde se debe hacer de formas, evita la manipulacin a escondidas de los procesos de entrada y salida del almacn. 3) SEGREGACIN DE FUNCIONES INCOMPATIBLES En empresas grandes o pequeas la segregacin de funcin incompatibles es de suma importancia este principio parte del postulado siguiente: Ninguna persona debe ser responsable de una operacin o proceso completo. En base a esto podemos decir que una persona no puede ser . . . . . . . . . . . .. . Kardista y despachador al mismo tiempo. Debe haber una persona adecuada para cada una de estas funciones. 4) CREACIN DEL AMBIENTE APROPIADO Esta norma de control interno da origen a los controles de custodia que estn orientados a orientar perdidas, obsolencias tempranas y desastres susceptibles de ser controladas por el hombre. 5) ROTACIN DE PERSONAL. Esta norma de control Interno evita que una persona sea imprescindible en su puesto y ayuda a descubrir fraudes cometidos por los mismo compaeros de trabajo.
Los principales errores que pueden ocurrir son de poblacin y de exactitud. Los de poblacin se refiere a que durante el periodo que tubo una emisin de cien guas de remisin y al sistema solo ingresaron 99, hay un error de poblacin ya que existe una diferencia, con las consecuencias de perdida para la empresa. Los problemas que podran ocurrir si existe un cruce de informacin en cuanta a formularios, en este caso la gua de remisin y la nota de salida de almacn. Los de exactitud se refiere a la exactitud matemtica de los documentos, por ejemplo al kardex. Este error se minimiza contando con un personal capacitado. Los sistemas computarizados aplicados a la logstica, necesitan de otra categora de controles. Esta categora se denomina control en el lmite y control circundante (Slo en caso que se opere en tiempo real)
EL COMPRADOR COMO HOMBRE DE RELACIONES PBLICAS Todo comprador debe considerarse a s mismo como un representante de relaciones pblicas de su compaa y del departamento de compras. Esto no quiere decir que deba tratar de asumir el papel de un sofisticado y audaz agente de publicidad de Hollywood, cuyo fuerte principal es vender caro al cliente. Pero significa que el comprador debe esforzarse, en forma constante, en proyectar una imagen favorable de su empresa y de su profesin. Para un comprador, la mejor manera de hacerlo es proyectar una imagen favorable de si mismo en sus tratos con el personal de ventas, con el de produccin y tcnico dentro y fuera de la compaa. Y con el pblico en general. El comprador se encuentra en una posicin envidiable para este tipo de actividades de r.p. porque comprar es un asunto entre personas. Para demostrarlo, comparte el trabajo de compras con otras obligaciones dentro de una compaa. Los ingenieros y dems personal tcnico estn interesados fundamentalmente en el equipo, los materiales o los procedimientos. Los de finanzas se interesan, de manera principal, en recoger, coordinar y controlar los datos de contabilidad. Incluso los especialistas en personal, aunque su trabajo principal es trabajar con personas, se limitan en su mayor parte a tratos dentro de la compaa.
Por lo contrario, el departamento de compras se halla en contacto, constante con directivos de otras empresas. As como con miembros del personal de los departamentos internos. Las oportunidades del comprador para un trabajo fructfero de relaciones pblicas, slo estn limitadas por su buena voluntad para perfeccionar sus habilidades en este campo. Porque, cuando se adentra usted en ello, cada comprador representa a su departamento. Este, a su vez, representa a la compaa ante los extraos, y la profesin de compras a todos los dems empleados, excepto a los vendedores. Hara el comprador un gran negocio fuera de la realidad de que sus clientes en excepcin de r.p. estn constituidos por dos grupos los de centro y los de fuera de la empresa? No en absoluto. Las buenas tcnicas de relaciones pblicas, lo son sin importar a quien van dirigidas. Si el comprador cultiva estas tcnicas en general, est obligado a mejorar la impresin que causa en otras personas, en ambas reas. No obstante, como perfeccionar las relaciones pblicas externas porque existen determinadas complicaciones y complejidades (todo el aspecto de la tica comercial, por ejemplo) que no se presentan en las relaciones interdepartamentales. Para el comprador, esto significa demostrar que su empresa es buena como cliente (su actitud general revelar, asimismo, mucho acerca de las polticas y prcticas del personal de la compaa, pero esto es secundario al rea primordial de los tratos comprador-vendedor) Si el comprador ha de representar a su compaa como un buen cliente, sus tratos diarios con los proveedores actuales y en perspectiva han de caracterizarse por muchos atributos personales. El comprador tiene que demostrar que es honrado, capaz, cumplido, educado, digno de confianza, responsable, entusiasta y expresivo.
Confiabilidad: El comprador digno de confianza es aquel cuya palabra es tan buen como su contrato y a quien los proveedores pueden buscar como apoyo en todos los terrenos de las relaciones entre comprador y vendedor. Aliada muy de cerca con la honradez y la integridad, la confiabilidad es, con todo, un rasgo que merece exposicin por propio derecho. Porque aunque un comprador honrado puede observar las normas ms elevadas de conducta tica, a menudo se necesita un comprador confiable que respalda al proveedor cuando ste necesita ayuda. Visto que las sugestiones de reduccin de costo de los vendedores reciben una comprobacin justa e imparcial por los departamentos de funcionamiento, es el tipo de trabajo en el que un comprador puede demostrar su confiabilidad.
Responsabilidad: La otra cara de la moneda, por lo que se refiere a trabajar con los proveedores, es la responsabilidad. El comprador tiene que recordar que al toro se le agarra por los cuernos aqu en su escritorio. A menudo, es tentador culpar a otros departamentos del inadecuado tiempo desde la orden de pedido hasta la entrega, de las normas de calidad rigurosas en sumo grado o del rechazo de las sugerencias de anlisis de valor propuestas por los proveedores. Pero, en el anlisis final, las recriminaciones verbales contra otros departamentos tan solo deslucirn la imagen de r.p. de la compaa como un todo. El comprador debe apoyar los derechos de sus vendedores, pero tambin aceptar la responsabilidad cuando las cosas no marchan exactamente al gusto de los proveedores.
Entusiasmo: Si un comprador no es entusiasta respecto a su compaa y su trabajo, tambin podra olvidarse de abrillantar la imagen de r.p. de su empresa. El entusiasmo, despus de todo, en las mercancas en almacn del vendedor. Si no es igualado por un celo por parte del comprador, no hay probabilidad de forjar una armona funcional entre los dos. En otras palabras, el comprador debe interesarse en cuanto a las posibilidades ilimitadas, que tiene para reducir costos, mejorar el diseo del producto, reducir el inventario o incrementar la eficacia de otra manera. Y si el comprador pone nfasis en la labor por equipo habando a los vendedores de esas mejoras, despertar an ms entusiasmo en ellos.
Comunicaciones: Dad que las relaciones pblicas son, en esencia una cuestin de comunicaciones, el comprador tiene que ser capaz de expresar y demostrar las normas e ideales que l acepta. Para ello ha de comprender la importancia de la pulcritud y la buena presentacin personal. Ha de reconocer tambin el valor de la amabilidad, demostrada por cosas tan pequeas como un apretn de manos firmes, o la prctica de la cortesa por telfono. Por ltimo, el comprador con mente de r.p. tiene que cultivar destreza en la escritura, para asegurarse de que toda su correspondencia es precisa sin ser pedante, breve sin ser abrupta e y, sobre todo, libre de pomposidad y exceso de palabras intiles.
PREGUNTAS CLAVE RESPECTO DE LOS PROVEEDORES Todo periodista sabe las palabras claves que son decisivas para elaborar un relato: quin, qu, cundo, dnde, cmo y por qu. Y cuando se trata de conocer a sus proveedores, y obtener una perspectiva de fuerza y debilidad, los compradores pueden poner en servicio las mismas palabras claves. La treta es, tan solo, planear tantas preguntas como sea posible en torno a estas palabras. Las preguntas originales le harn pensar en otras, cuando las haya contestado todas, tendrn una buena representacin del proveedor, y de lo que pueda hacer para su compaa. He aqu algunos ejemplos: Quin? Quin es el proveedor? Esto parece bastante directo, pero no siempre es tan simple. Con frecuencia da origen a otras preguntas como: Quin es el propietario de la empresa? Es subsidiaria de otra organizacin? Es una sociedad en comandita o una sociedad annima? Se negocia pblicamente? Cmo se negocian las acciones: en la bolsa de valores o fuera de ella? Quin representa a la compaa en la localidad: un comerciante, un distribuidor, o un representante del fabricante? O, si la compaa es un comerciante A qu empresas representa? Quines son las personas de la empresa del proveedor? Quien es el jefe de ventas? De produccin? De control de calidad? De embarques? De Ingeniera? Y a propsito Quines son los dems clientes del proveedor y que clase de negocios se dedican? Qu?... Qu suministra la compaa? Cules son sus productos principales? Qu artculos de la lnea de productos del proveedor son aplicables a las operaciones de usted? Qu artculos tiene un proyecto el proveedor? Qu materiales se requieren para los productos del proveedor? Cules son sus fuentes? Qu clase de planta fsica y equipo tiene la empresa? Qu sindicatos interviene? Qu tipo de historial de relaciones laborales ha disfrutado? Cundo?... Cundo se reciben del proveedor la mayora de los pedidos: prematuros, tarde o a tiempo? Cundo hizo su ltima visita el agente de ventas ... y por qu? Cundo es probable que venga de nuevo... y por qu? Cundo sera el mejor momento para visitar la planta del proveedor? Cundo deben reiniciarse las negociaciones anuales de contratos?. Dnde?... Dnde est domiciliada la compaa? Dnde estn sus oficinas centrales? Sus oficinas de ventas? Sus plantas? Sus centros de
servicios? Sus almacenes? A dnde debe enviar ayuda tcnica? Para servicios de mantenimiento? Para acelerar la ayuda de urgencia? Dnde se encuentran los puntos (si son aplicables) con los que el proveedor ofrecer compensacin de fletes? Dnde se hallan sus fuentes de abastecimiento? En la planta del comprador, Dnde estn las reas que deben visitar las personas tcnicas del proveedor? Cmo?... Qu volumen de negocios realiza el comprador con el probador cada ao? Cundo representa esto de las necesidades del comprador. Cunto del volumen total de ventas del proveedor? Cmo cumple el proveedor como fuente normal de abastecimiento? Cmo satisface las estipulaciones de calidad, servicio y precio? Hasta que grado es conocedor de las necesidades de la lnea de productos del comprador, de los procedimientos de compras y de las tcnicas de inspeccin?. Porqu?...Por qu est llevando a cabo negocios con el proveedor? Es tan solo una cuestin de precio, calidad o entrega, o una combinacin de los tres? Es una situacin de fuente de abastecimiento exclusiva? Puede usted justificarlo si es as?. Por qu desea el proveedor hacer negocios con su empresa? Son ustedes solo otro cliente para la oficina central? Solo otra comisin para el agente de ventas? Si es as Por qu?. Por qu son como los precios del proveedor? Son fijos para toda la industria? Podran mejorarse mediante negociacin o anlisis de costo y precio?. En caso negativo, Por qu no? Esta lista no pretende ser un resumen completo de todas las preguntas que podra usted hacer respecto a un proveedor. Pero si agrega aquellas preguntas relacionadas en especial con las operaciones de su compaa, o con sus proveedores, evitar al menos dar por aceptado todo lo que sus vendedores asegure. Es evidente que ninguna pregunta se prestara por si misma a una simple contestacin de si o no. Por ejemplo puede desear una lista completa del equipo de produccin de un proveedor, o un resumen estadstico de su cumplimiento con usted. Pero, comenzando con solo seis preguntas bsicas, puede convertirlo en una prctica, para que cobre fuerza con actitud interrogativa ante todos sus proveedores, importantes. Si lo hace, acabar siendo, de manera inevitable, un comprador mejor. COMO MANEJAR A LOS VENDEDORES PROBLEMAS Tratar con agentes de ventas es una de las obligaciones principales de un comprador, y buenos agentes de ventas pueden hacer que un comprador parezca bueno, pueden darle toda clase de ideas nuevas y datos de mercado
ayudarle a servir como una cmara de informacin para todos los departamentos en funcionamiento. Sin embargo, por desgracia no todos los agentes de ventas son buenos. He aqu una lista de algunos de los tipos por debajo del ideal, en unin de sugerencias acerca de cmo manejar los: El charlatn: A este agente de ventas tambin podra conferrsele el titulo de palmoteador de espaldas, el cuentachistes o el derrochador de tiempo. A menudo entra al pasar, solo por que se hallaba en la vecindad. En pocas palabras, es una persona sociable, que se siente muy feliz hablndole de sus nietos y de su juego de golf, pero con frecuencia se muestra renuente a hablar de negocios o ir directo al asunto. Dos tcnicas, comprobadas con el tiempo, son todava las mejores para hacer salir de su oficina al charlatn, de manera que pueda usted volver a trabajar. Una es, simplemente, ponerse de pie, extender la mano (que el tendr que estrechar), y entonces encaminarle hacia la puerta. El otro mtodo es hacer que su secretaria haga timbrar a su telfono despus de que la entrevista ha durado 15 minutos ms o menos. Entonces tendr una razn para decir al agente de ventas que ha surgido una emergencia y que tendr que perdonarle.
El tecncrata: Es probable que este agente de ventas piense en si mismo que es un tcnico de mercadeo. Y tenga o no un grado tcnico, tratar de abrumarle con tecnicismos. Incluso puede tener su bloque de memorndums impresos en papel cuadriculado, y es probable que adorne su conversacin con cintas como magnitudes incremntales y tolerancias estructurales. En realidad, lo que est tratando de hacer es inspirarle respecto con: (a) la complejidad de sus lneas de productos y (b) su propia competencia tcnica. Si tiene xito, la consecuencia lgica es (c) que usted le enve a ver a los ingenieros de diseo o de produccin. Si sucede esto, estar usted admitiendo, sin ms, que es incapaz de hablar de negocios con este agente de ventas. Por supuesto, habr casos en los que usted necesite enviar a un agente de ventas a los departamentos de ingenieros o de produccin. Pero en las visitas de ventas iniciales, en especial, existen medios muy prcticos para hacer frente a las maniobras del tecncrata. El mejor mtodo es poner de relieve que, independientemente de la complejidad o elevada tcnica de su lnea de productos, existe una informacin bsica respecto a su empresa que l tiene que proporcionar al departamento de compras. Pdale una lista de instalaciones, una lista de otras compaas que compran a su compaa en la actualidad, referencias de crdito y porcentajes
especficos del cumplimiento de su empresa en punto a calidad y entrega con sus clientes actuales. Si no tiene el material en su portafolio, sugirale que se lo enve por correo, de suerte que los ingenieros y usted puedan discutirlo juntos en detalle, antes de su visita siguiente. El suelta nombres: El Sr. Zilch sugiri que viniera a verle es un comienzo tpico del suelta nombres. Y si el Sr. Zilch es el presidente de la compaa, el comprador tendr que preguntarse de qu se trata. Cuando sucede esto, la mejor tcnica del comprador es ser sincero por completo. Debe decir al agente de ventas que tendr mucho gusto en escuchar su presentacin, y despus debe seguir la rutina normal de cualquier visita de ventas. Sin embargo al acabar la entrevista, el comprador debe decirle el agente de ventas que analizar la exposicin, junto con el ejecutivo que hizo la referencia. Por encima de todo, el comprador no debe sentirse presionado a hacer pedidos, o promesas de pedidos. Es muy posible que el sueltanombres haya tomado el nombre del ejecutivo de un ejemplar del informe anual, y no se le conozca en absoluto. El tipo silencioso: Igual de frustrante que el agente de ventas a quien no puede hacer callar, es aquel a quien no puede hacer hablar. Ya sea de pronunciacin confusa, o tmido, entra, estrecha la mano y se sienta sin ms. Al tratar con el tipo silencioso (y recuerde que su empresa puede ser la que tenga un producto nuevo que usted podra utilizar), tiene que suponer que sabe lo que est vendiendo. Por lo tanto, pregntele cul es su lnea de productos. Despus si su compaa tiene una aplicacin para el artculo, diga al agente de ventas como lo emplea usted. Recalque que est buscando ideas nuevas y sugerencias tiles. Escobe cualesquiera problema existente que necesitan soluciones y haga resaltar que su empresa busca la ayuda, del proveedor en estas ramas. Abrindole camino en esta forma, puede usted provocar en l algn tipo de reaccin. El repartidor de peridicos: Por lo comn, este agente de ventas llega con una cartera que contiene dos o tres catlogos de 100 pginas, ms surtido de lista de precios, folletos de ventas, volantes ilustrados, impresos grabados, etc. Despus desea estar detrs de usted y examinar cada ejemplar pgina por pagina, tal vez leyendo en voz alta pasajes escogidos. El mejor modo de tratar al repartidor de peridicos es indicar que la lectura en grupo puede ser sociable, pero es un desperdicio tremendo de tiempo, del suyo y del de usted. Sugiera que deje al mancharse cualquier literatura pertinente en especial (el 90% de su material est proyectado,
probablemente, para dejarlo al mancharse), de suerte que pueda dedicarle el tiempo que merece. Si lo desea, dele cinco minutos para poner un crculo rojo en cualquier seccin del folleto que quiera que atraiga su atencin especfica. O permtale que ponga sujetadores en las pginas de los catlogos que considere de lectura necesaria para usted. El ignorante de todo: Cuando llega un agente de ventas preparado en forma inadecuada respecto a su compaa y a su lnea de negocios, se debe a veces a que no ha recibido la suficiente informacin de parte de sus superiores. Esto sucede con frecuencia cuando el agente de ventas es nuevo. La manera ms afable de tratar esta situacin es ser franco. Diga al agente de ventas que usted ha examinado ya las polticas y sistemas de su empresa con su predecesor o el gerente de ventas. Sugiera que vuelva a verle despus de una nueva reunin con los ejecutivos de ventas de su compaa. El tomador de pedidos: A diferencia del ignorante de todo, el tomador de pedidos puede ser conocedor absoluto de las necesidades de la compaa de usted, y de cmo ajusta dentro de ellas su empresa. Sin embargo, la dificultad con este tipo de agente de ventas es que no estn firmes en lo complementario. Mientras se siente muy feliz escribiendo los pedidos para cubrir sus nuevas necesidades, no puede informarle sobre la situacin de los pedidos que le hizo la misma semana anterior, o hace un mes. Esto significa que puede tener que ir a su oficina antes de poder dar cualquier informacin provechosa sobre lo que est sucediendo en su compaa. Para tratar con un tomador de pedidos, lo mejor es un mtodo de desprecio. Dgale que no habr pedidos nuevos hasta que le informe sobre los actuales. Si tiene que llamar a su oficina para obtener los datos no le permita hacer la llamada desde su despacho. Insista en que salga a un telfono pblico en su vestbulo o sala de espera y que llame a la recepcionista cuando est preparado para hablar. El Sr. Atisbador: Este agente de ventas, probablemente aprendi a leer al revs antes de dominar el mtodo correcto y utiliza su habilidad para leer todo lo que hay sobre el escritorio de usted. Una maneta de precaverse contra los atisbadores es limpiar su escritorio antes de cada entrevista. No obstante, esto no es prctico cuando est trabajando en forma simultnea en varios proyectos y tiene visitas de agentes de ventas durante todo el da. Una alternativa muy eficaz es tener en todo momento un plano anticuado a un lado de su escritorio. Entonces, cuando va a entrar un agente de ventas a verle, usted puede desplegar el plano o grfica y extenderlo sobre todo lo que haya en su escritorio. Y si quiere ensear algunos modales al Sr. Atisbador
puede esperar hasta que comience a mover los globos de los ojos, antes de desplegar de manera ostentosa la hoja y extenderla. A la larga, por supuesto, habr conseguido educar a sus agentes de ventas. Habr convertido a los malos en buenos. Pero las tcnicas antes mencionadas deben darle un poco ms de tiempo para entrevistar a los representantes de ventas que ya son buenos agentes de ventas. VEINTICINCO PROVEEDOR PASOS PARA MEJORES RELACIONES CON EL
Los compradores inteligentes saben que sus xitos al comprador y su avance profesional dependen en gran parte de los proveedores. Un buen proveedor puede desahogar a un comprador de problemas de entrega, darle toda clase de ideas para reducir costos y hacerle parecer como hroe, en lugar de un ha sido o un nunca fe. Todo esto quiere decir que las buenas relaciones con el proveedor no son una frase vaca, sin significado, para utilizarse en manuales e informes pero jams puesta en prctica da tras da en el escritorio del comprador. Por el contrario, es una meta que debe perseguir todo comprador activo, en todos los minutos de su da de trabajo. Dado que la mayor parte del contacto del comprador con una empresa proveedora es a travs del agente de ventas encargado, es al tratar con lo agentes de ventas cuando tiene las oportunidades ms frecuentes para establecer una buena voluntad mutua. Y como los agentes de ventas son personas, los tratos del comprador con ellos deben caracterizarse por la abundancia de tacto, diplomacia y decencia, o buenos modales comunes. He aqu una lista de 25 pequeos consejos para tratar con los agentes de ventas. 1. Vea con prontitud a los agentes de ventas visitantes, para que no pierdan tiempo enfrindose los pies en la sala de recepcin. El tiempo es tan valioso para ellos como para Ud., y a menudo, se ven muy limitados en cuanto al nmero de visitas que pueden hacer en un da de trabajo. 2. No permita que las llamadas telefnicas, o un ro de visitantes no enunciados de otros departamentos, interrumpen la entrevista. En algunos casos pueden ser inevitables, pero trata de que su secretaria le proteja contra todas las llamadas y visitantes, excepto los que tengan alta preferencia. 3. Advierta a los postores sin xito del rechazo de sus cotizaciones. Dgales por qu no obtuvieron el pedido: precio elevado, incapacidad para cumplir con las especificaciones o entrega, etc. No les mantenga en la ignorancia al tratar de hacerles adivinar lo que ha decidido usted sobre su oferta. 4. No sea celoso en exceso de sus prerrogativas de compra. No trate de fanfarronear a su modo si no comprende los tecnicismos de la lnea de productos del agente de ventas. Dele una oportunidad, en una reunin conjunta, de exponer su caso a su personal tcnico.
5. Respete cualesquier datos confidentes que el agente de ventas le revele. Cercirese de que todo el mundo en su compaa comprende que sta es la poltica del departamento de compras. Y debe ser seguida por todos. 6. No establezca favoritos, basado en personalidades, o cualquier otra cosa que no sea el cumplimiento pasado en calidad y servicio. Si se permite a un proveedor que haga una nueva oferta, todos los postores concursantes deben tener, tambin, otra oportunidad para hacer lo mismo. 7. No pida entregas urgentes a menos que tenga que hacerlo. Comprueba las solicitudes de emergencia de los departamentos usuarios, para demasiada frecuencia los embarques que un agente de ventas ha despachado permanecen en el andn de recepcin durante das enteros. 8. Presente al agente de ventas a su jefe, o a quienquiera que pueda sustituirle durante su ausencia. Haga saber al agente de ventas que usted y sus ahocicados se dan cuenta de que es un individuo de carne y hueso, y no solo un hombre sin rostro. 9. No acuda al jefe del agente de ventas para negociar, acelerar un pedido, o cualquier cuestin comercial, a menos que tenga que hacerlo. Y si tiene que resolver algo directamente con un gerente de ventas, u otro ejecutivo superior de una empresa proveedora, tenga informado al agente de ventas. 10.No vacile demasiado respeto a dejar que el agente de ventas utilice el nombre de usted, o el de su compaa en recomendaciones. A menos que estn implicados datos patentados, no debe usted oponerse a que de a conocer el hecho de que ha realizado un buen trabajo para usted y su empresa. 11.Sugiera otras empresas que usted crea que podran estar en condiciones de utilizar sus productos o servicios. Las indicaciones de ventas son una parte vital dela vida de un agente de ventas; agradecer en especial las autnticas que pueda usted darle. 12.No amenace, excepto en circunstancias extremas, con ponerle en la lista negra con sus amigos y conocidos en la profesin de compras, (Si hace esas amenazas, est usted preparado para llevarlas a cabo). 13.Tngale informado de lo que usted piensa de su palabra y del cumplimiento de su empresa. Si tiene usted un sistema formal de valoracin de vendedores, planee sesiones peridicas, en las que pueda discutir con l sus categoras y pueda sugerir medios para manejarlas. 14.Ofrezca ayuda en la forma que usted pueda al departamento de compras de la compaa del agente, sugiriendo mejoramiento de sistemas; acelerando los pedidos de proveedores con empresas en las
que usted tiene mucha influencia; proporcionando copias de su propio manual de polticas y procedimientos, etc. 15.Explique con detalle sus propios sistemas de papeleo. Exponga con minuciosidad los mtodos de compras, los procedimientos de recepcin y todas las dems tcnicas administrativas con las cuales han de engranar los sistemas de proveedor, para lograr la eficacia mxima. 16.Visite a planta o el almacn del proveedor, y haga de ello un viaje de trabajo ms que un excursin. Tome nota y redacte un informe formal. Deje que el agente de ventas compruebe la exactitud de los datos objetivos que usted rena durante la visita. 17.No le mantenga en la ignorancia respecto a la lnea de productos actuales de su compaa, o sobre artculos nuevos que pueda estar planeando para el mercado, a menos que estos sean an confidenciales. Dele oportunidad de ayudar en el diseo de productos, antes de que los proyectos estn congelados. 18.Llvele a hacer un recorrido por su planta, dndole una oportunidad para ver cmo se emplean sus productos y para localizar cualesquiera situaciones en las que podra estar en condiciones de sugerir mtodos alternos de fabricacin de las mercaderas que l produce, etc. 19.Explique sus mtodos de calidad e inspeccin; las frmulas de nivel de calidad aceptable, tcnicas de muestreo estadstico, normas externas de certificacin que son aceptables, etc. El no puede llegar a un cumplimiento de calidad superior, a menos que le d usted estas orientaciones para llevrselas a su planta. 20.Comparta los gastos de las comidas de negocios que tenga usted con l, alterne en recoger las cuentas. O si su empresa tiene una cafetera o un comedor de la compaa, invtala, si su visita tiene lugar ms o menos a medioda. 21.No espere agasajos ni regalos de ninguna especie de l, ni le pida tratos especiales en compras personales para Ud. mismo o cualquier otro empleado de la compaa. Si es posible trate de lograr que esta prohibicin la exprese por escrito como cuestin de poltica del Jefe del Departamento de Compras, con ratificacin del funcionario ejecutivo principal. 22.No se queje si no puede hablar por telfono con el agente de ventas a mitad del da. Vender es su operacin. No puede usted esperar que permanezca pagado al escritorio en espera de las llamadas de los clientes; tienen que andar en la calle buscando nuevos clientes y nuevos pedidos. 23.Hgale saber que espera que las llamadas locales, las conteste al final del da. El debe tener algn mtodo para estar en contacto con su oficina y para que se le retransmitan con prontitud llamadas como las de usted.
24.Explique las polticas de su compaa en la eleccin de proveedores u en todas las cuestiones que, en forma invariable, surgen siempre que dos empresas estn ocupadas en comprar y vender. Ejemplos comunes; cul es la poltica en cuanto a excedente y faltantes, cul es el punto de partida para el clculo de perodos de tiempo, para el descuento por monto pago, etc. No deje que la ansiedad natural del agente de ventas por ms y ms pedidos le lleve a l a una situacin en la que el negocio de usted de razn, en la prctica, de toda la capacidad de planta del agente. Esas situaciones pueden significar dificultades a la larga. Esas situaciones pueden significar dificultades a la larga. Impulse al agente de ventas a conseguir cuentas nuevas, de suerte que ni l ni su empresa dependan por completo de los negocios de la compaa de usted. COMPRAS POR OBJETIVO La administracin por objetivos ha disfrutado de mucha publicidad en los ltimos aos. En la actualidad, es uno de los mtodos ms populares para controlar la direccin y empuje de cualquier organizacin. Y con justicia, porque tiene xito. Cuando la administracin superior de cualquier empresa con claridad metas especficas a los diversos grupos, existe mucho menos probabilidad de confesin. Cada departamento en individuo sabe lo que tiene. No existe trabajo inadvertido con fines duplicados. Adems la administracin por objetivos alienta a aquellos que trabajan de acuerdo con ese plan y facilita mediar el rendimiento individual y departamental. Ahora, en los departamentos de compras de todo el pas, miles de compradores estn trabajando bajo programas de administracin por objetivos. La administracin superior de estas empresas ha redactado las metas generales para sus compaas y ha asignado metas especficas al departamento de compras. Los gerentes de stos, a su vez, han dividido los objetivos especficos para cada uno de los compradores. Si usted trabaja en una empresa as, es probable que haya participado en la fijacin de sus propias metas actuales. Los objetivos pueden formar parte de un informe anual, bien de usted a su jefe, o de ste al suyo. Sin lugar a dudas, est manteniendo comunicacin de su avance hacia sus objetivos, de modo que su rendimiento puede valorarse en forma real. Incluso si no se encuentra en esa situacin, puede fijarse un conjunto de metas propias, para realizar una administracin por objetivos mediante las compras por objetivos. Aunque el mejor momento para empezar ese programa es el principio de un ao, no existe razn por la que no pueda comenzar ahora mismo. Todo lo que tiene que hacer es redactar una lista de los medios
en los que puede llegar a ser un comprador mejor, y fijarse una fecha lmite. Al hacer la lista, recuerde que ha de ser especfico. Los objetivos que se fija tienen que expresarse en forma cuantitativa, de suerte que pueda ms tarde, determinar hasta que grado los ha alcanzado. Adems deben ser reales: ni demasiado elevados ni bajos en exceso: alcanzables, pero no demasiado. He aqu una lista de 25 objetivos posibles que podra usted desear fijarse, pero, en cada caso, depende de usted llenar el espacio en blanco con cualquier cifra que le parezca adecuado.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Reducir los costos de compra de sus mercancas en ___________% o en S/.________________ Agregar ___________ nuevos proveedores a la lista de postores aprobada. Eliminar ________________situacin de abastecimiento nico. Aumentar el movimiento del inventario a_______________veces por ao. Mejorar el cumplimiento en calidad de los proveedores en un _____________________% Mejorar el cumplimiento de entrega de los proveedores en un __________% Mejorar las contribuciones de los proveedores a la reduccin de costos hasta S/.________________ Reducir el tiempo promedio de tramitacin de solicitudes hasta _____________das. Aumentar el nmero de proveedores de calidad certificada a ___________________ Reducir el nmero de solicitudes con otros errores en un ___________________% Reducir el nmero de solicitudes con otros errores en un ___________________-% Revisar __________________ mercancas para determinar la posibilidad de contrato a largo plazo. Revisar ______________contratos a largo plazo para determinar su necesidad y utilidad.
14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
Revisar la lista de normas y reducir el nmero de artculos a ___________ Reducir el promedio de _________________minutos. tiempo por entrevista a
Realizar un estudio a fondo del mercado de _________________ mercancas. Experimentar con ______________tcnicas de administracin como PERT/CPM, curvas de estudios, anlisis de precios / costo, etc. Reducir el nmero de solicitudes no colocadas en su escritorio a ___________ Averiguar el uso de _____________ materiales o procedimientos nuevos. Visitar ______________ plantas de vendedores. Reducir el nmero de compras por la puerta trasera en un ______________% Disponer _____________ conferencias entre los agentes de ventas y los departamentos de funcionamiento. Asistir a ________________ exposiciones del ramo de orientacin tcnica. Participar en _______________ talleres de trabajo o seminarios de compras. Leer ______________ libros sobre compras o temas comerciales afines.
Esta es una lista bastante larga de objetivos posibles, y algunas de estas metas pueden no ser adecuadas en particular para usted o para su compaa. Por el contrario, puede haber, otros objetivos que la agradara agregar a la lista. Si es as, renase con su jefe y solicite su ayuda para crear las metas que usted y el piensen que son correctas y equitativas para usted como comprador. En realidad, en una buena idea reunirse con su jefe, incluso si est usted comprendiendo algunas de las metas enumeradas antes, ms o menos al pe de la tierra. Es cierto que los objetivos enumerados estn todos encaminados a mejorar las compras en general. Pero como su jefe est en un escaln ms prximo a la administracin superior, tiene un conocimiento mayor de lo que en la actualidad constituyen los objetivos generales de la compaa. Por consiguiente, puede darle una idea mejor de lo que deben ser sus metas. Puede aconsejarle acerca de lo que es de importancia mxima para su
compaa, y dnde debe situar la importancia mayor en las compras por objetivo. No se engae pensando que el objetivo de su compaa puede expresarse tan solo como ganar dinero. Aunque este es el objetivo final de cualquier empresa lucrativa, las condiciones variables obligan a menudo a una empresa a reorganizar sus prioridades, estableciendo tcticas para alcanzar aquel objetivo. Esto es la administracin por objetivos. Cuando el presidente de la compaa dice a sus colaboradores cul es el objetivo general, no dice tan solo ganen dinero. En su lugar, dice a todos los directores de grupo que le informen cmo se propone la compaa ganar dinero. Estos cambios y desvos en los objetivos de una corporacin tienen con frecuencia un impacto ms bajo al nivel del comprador, y ste debe tomarlos en consideracin cuando establece sus propias metas. Por ejemplo, una empresa puede enfrentarse a una situacin en la que su imagen como una compaa digna de confianza necesita renovarse. Tiene que haber un esfuerzo concuerde para mejorar la imagen en relaciones pblicas a restaurar la confianza en la compaa, por parte de los clientes, los accionistas y pblico en general. Para el comprador, esto podra significar realzar la calidad de las mercancas que l compra, asegurando que los proveedores entreguen elementos componentes de calidad superior, de modo que no haya falla alguna del producto, en la prctica. Mejorar el cumplimiento de calidad de los vendedores podra llegar a ser, por lo tanto, la meta dominante para el comprador; habra menos realce en cuestiones como las contribuciones de los proveedores a la reduccin de costos. Tambin como parte de una campaa total para mejorar la imagen de relaciones pblicas de la compaa, el comprador podra desear agregar una meta nueva a su lista; cambiar un porcentaje especfico de sus compras a fuentes locales cercanas a las instalaciones de fabricacin de su empresa. Otro caso sera la situacin e la que una empresa est entrando en un programa de diversificacin. Para el comprador, esto significara una importancia mayor en hallar nuevas fuentes, e investigar procedimientos nuevos. La ampliacin y agrandamiento de la lnea de productos exigir este tipo de accin. O supngase que una compaa se de cuenta de repente de que mientras tiene personal directivo muy diestro y competente a la cabeza de sus grupos diversos en funcionamiento, es dbil en respaldo. No existen demasiados hombres nmero dos que estn preparados para tapar la brecha si el jefe superior asciende, sale de la compaa, o se desplaza. Esta sera una situacin crtica en especial si muchos de los gerentes superiores estuvieran prximos a la jubilacin. Es muy probable que la administracin mxima pudiera acudir al adiestramiento escalonado de sustitutos directivos.
Si sucediera esto, significara una importancia extra de las metas de desarrollo personal del comprador: nmeros, 23, 24 y 25 de la lista antes presentada en este captulo. Si mantiene usted sus metas especficas, realistas y ligadas a las metas actuales de su compaa, las compras por objetivo pasarn a ser compras con perspectiva. Y en eso es en lo que descansan las buenas compras. LA ADMINISTRACIN DE MATERIALES Y EL COMPRADOR Si es usted un comprador que trabaja en un departamento de compras, organizado de conformidad con lneas tradicionales, puede haberse preguntando a qu se parecera manejar su trabajo de compras en un sistema de administracin de materiales. Es probable que haya ledo algo cerca de la popularidad creciente de la A.M. como forma de organizacin. Puede usted haber reflexionado sobre preguntas como las que siguen: Significa algo la administracin de materiales para el comprador o su impacto se siente de manera fundamental a nivel del agente de compras o del director? Existen problemas, u oportunidades especiales, que se presenten a un comprador en un sistema de administracin de materiales? Existen algunos pasos especiales que pudiera dar para prepararme para la administracin de materiales si mi compaa decidiese cambiar a ese sistema? Aunque estas son preguntas lgicas por completo, no existen respuestas de libro de texto para ellas. La razn es que la propia administracin de materiales, aunque en un concepto definido con claridad, adopta muchos aspectos y formas. Las distintas compaas practican la administracin de materiales en grados diferentes. Asimismo existen diferencias en los modos en los que ha aparecido la administracin de materiales en diversas empresas. Por consiguiente, ninguna A.M. es exactamente igual a cualquier otra. Para comprender esto ms a fondo, considera el propsito y la filosofa general de la administracin de materiales como una disciplina de organizacin. Sin ir ms lejos, el fin clsico de la administracin de materiales es reunir todas las funciones diversas de la compaa relacionadas con los materiales y otorgar responsabilidad total de funciones a un individuo. Es un sistema completo de A.M. las funciones seran estas: (a) (b) (c) (d) (e) (f) Compras Control de Produccin Control de inventario Manejo de materiales Trnsito Distribucin fsica.
En un sistema completo de administracin de materiales, las funciones enumeradas ms arriba incluyen todo. Por ejemplo, el control de inventario no solo significa el control de las mercancas compradas, como las materias primas, las piezas fabricadas y los montaje subcontratados. Incluye tambin el trabajo en curso y el control de existencias de mercancas acabadas. En el rea de la distribucin fsica, la administracin de materiales completa, quiere decir la responsabilidad total para localizar almacenes, arreglarlos, equiparlos y dotarlos de personal. Bajo ese sistema, si el jefe de materiales es un buen administrador, tienden a desparecer o reducir al mnimo las rivalidades jurisdiccionales. Las decisiones relativas a materiales se toman considerando el impacto general sobre los grupos asociados con problemas de materiales. Cada jefe de Divisin tiene un tribunal comn de apelacin, el administrador de materiales y de costumbre el resultado es una coordinacin y una cooperacin mayores entro del propio departamento de materiales. Los controles de compras y de produccin, por ejemplo, pueden trabajar ms unidos que nunca en cuestiones como la determinacin de cantidades en el orden econmico; aprovechar las bajas de precio por volumen y normalizar las existencias de reserva en niveles realistas. El departamento de compras puede trabajar ms de cerca, tambin, con los especialistas en el manejo de materiales para obtener consejo acerca de cmo pueden adaptarse los mtodos de envasado y embarque de los proveedores, para que se ajustan a los sistemas internos de movimiento de materiales. Es a causa de razones como stas. Y tambin porque la T.E.D. est haciendo bastante fcil combinar y analizar la informacin de los grupos diversos que componen la funcin de materiales, por lo que la administracin de materiales est aumentando su popularidad. Pero, y ste es un punto de importancia mxima, tambin es posible que una empresa practique la administracin de materiales, de hecho que no en teora. Esto sucede con frecuencia cuando el agente o al gerente de compras se les impone obligaciones adicionales, como el control de produccin el control del inventario, o el trnsito. En ese caso el A.C. pasa a ser un casi gerente de materiales. Un comprador que trabaja para l disfruta de muchos de los beneficios importantes de la A.M. sin importar los ttulos o cuadros de organizacin. Y si el A.C. delega en el comprador cada vez ms de sus responsabilidades de compras (para tener ms tiempo para actividades de ms amplio alcance) el comprador, a su vez, puede llegar a ser un agente de compras de facto. Para lograr una imagen real de lo que la administracin de materiales podra significar para l, un comprador debe planearse para analizar situaciones especficas en la empresa del comprador. He aqu algunos ejemplos: Estamos ya poniendo en prctica la administracin de materiales, de hecho, si no por escrito? Si lo estamos haciendo, Hay posibilidades de que se formalice este sistema? Soy candidato posible al puesto de agente de compras si el A.C. asciende a gerente de materiales?
Si todos los grupos relacionados con materiales se encuentran separados en el cuadro en la actualidad, Existe una posibilidad de que esto cambie? Y de importancia mxima, Cmo es probable que tenga efecto el cambio? Evolucionar en forma gradual a medida que el A.C. asuma responsabilidades adicionales? O ser una orden administrativa que obligue al cambio general y sbito de responsabilidades? (Si es lo ltimo, la gerencia esperar sin duda resultados ms rpidos del nuevo sistema). Quin encabezar el departamento de materiales como gerente? El agente de compras? El gerente de control de produccin? O se har cargo alguien de otro departamento, o incluso uno totalmente recin llegado a la compaa? (si el A.C. pasa a ser gerente de materiales, es una buena noticia para el comprador, an si alguna otra persona es designada para cubrir el hueco superior de compras. Razn: siempre es til tener el hueco superior familiarizado con las obligaciones y problemas de uno. Pero si el gerente de produccin o alguna otra persona es ascendido al trabajo de gerente de materiales, el comprador y todos los dems del departamento pueden tener que traicionar alguna de las filosofas bsicas de compras). A que nivel informar el gerente de materiales? Qu otras funciones o departamentos estarn en su nivel de organizacin? (Esto es importante, porque la constitucin de un departamento de materiales eleva la posicin del Jefe de materiales. Puede estar al mismo nivel que los gerentes de ingeniera, fabricacin, finanzas, ventas, etc. Esto puede ayudar al comprador en grado inmenso en cuestiones como el anlisis de valor y tcnica de valoracin). Que funciones se incluirn en el sistema de administracin de materiales? Fueron definidas con claridad ests funciones como responsabilidades de otros departamentos? (Si lo fueron, pueden haber algn resentimiento inicial por parte de los antes responsables de ellas. Fabricacin puede creer que el control de produccin debe estar an bajo su dominio; mercadeo puede pensar de la misma manera en cuanto al control de inventario de mercancas acabadas; etc. Al trabajar bajo un sistema nuevo de administracin de materiales, ningn comprador puede estar en condiciones de ignorar esas reacciones, muy personales). Por lo anterior, debe ser evidente que el papel del comprador en la administracin de materiales depender el alto grado del tipo, forma y alcance del dispositivo de A.M. En algunos casos, un cambio a la administracin de materiales puede dar al comprador ms oportunidades para desarrollar conocimientos ms amplios. Esto sucedera en especial, si el gerente de materiales establece un programa interno, de acuerdo con el cual su personal directivo podra alternar los puestos de vez en cuando. Bajo ese programa, el comprador podra pasar perodos cortos trabajando en otras obligaciones de materiales aprendiendo acerca del control de produccin, del control de inventario, de trnsito, etc. En otros casos, un cambio a la administracin de materiales puede significar, tan solo, que el comprador tenga ms oportunidades para coordinar sus obligaciones de compras con otras funciones. Pero sea la A.M. formal o
informal, completa o solo parcial en su alcance, corresponde siempre al comprador aprovechar al mximo sus ventajas.
DE QUE SE COMPONE UN BUEN COMPRADOR?
Una de las definiciones ms raras de los agentes de compras y por deduccin, de cualquiera cuya profesin es compras, dice: El agente de compras tpico es un hombre de edad mediana, flaco arrugado, calvo, inteligente, pasivo, fro, reservado: con ojos de bacalao inters, sereno, tranquilo y detestablemente impasible como un poste de concreto, o un vaciado de yeso de Pars; una petrificacin humana con un corazn d granito y sin atractivo o germen amistoso, falto de entraas, pasiones o sentido del humor. Por fortuna, nunca se reproducen y, por ltimo, todos ellos van al infierno. Esta definicin (atribuida por lo comn a Elbert Hubbard) procede por lo menos, de principios de la dcada de 1900. si no otra cosa, es obviamente pasada de moda. Pero, sin ms comentarios sobre su exactitud u objetividad, hagamos un pequeo experimento. Invirtamos todos los atributos de la definicin original, para ver si esto produce un retrato ms actual, real y atractivo de aquellos cuya ocupacin es comprar. Sujeta a esta interpretacin diferente, la nueva definicin podra expresar algo similar a esto: El agente de compras tpico (o comprador) es un hombre maduro todava, gordo, de piel lisa, peludo, tanto, impaciente, de carcter impetuoso, parcial; con ojos de zorro, descorts en sus relaciones y rpido en las respuestas, templado emocional y con la compostura de un cuenco de la gelatina o una masa de harina de maz; una masa blanda, inhumana, con un corazn de malvavisco y lleno de atractivo y grmenes no amistosos; con mucho valor, emociones y sonrisas. Todos son maniticos sexuales, por ltimo y todos ellos van al ciclo. Esta redefinicin (sin duda un poco incorrecta en su empleo de antnimos) es igual de repelente que la origina. Ni es ms exacta. Pero el experimento demuestra un punto que es importante en cualquier consideracin de lo que constituyen un buen comprador; el trabajo de compras exige una combinacin equilibrada de muchos atributos personales, en lugar de hacer resaltar con exceso una o dos caractersticas sobresalientes. En otras palabras, un buen comprador tiene el entusiasmo y celo de un buen agente de ventas; entregado por completo a su propia lnea de productos, y a lo que puede ofrecer a sus clientes. Pero al mismo tiempo, el entusiasmo del comprador esta moderado por un escepticismo sano. Sabe que gran arte
del fervor de cualquier agente de ventas, arranca de la naturaleza de la personalidad orientada hacia las ventas. Se da cuenta de que mucho del parloteo mecnico de ventas al que se ve sujeto todos los das, ha de reducirse en concordancia. Un buen comprador tiene tambin un firme conocimiento tcnico de las mercancas de las que es responsable, sin la visin estrecha de tipo de ingeniera que resulta, a menudo, en especificacin excesiva. Adems un buen comprador es el que est atento al detalle, sin perderse en puntos insignificantes, en trabajo de preparacin de labor de oficina. De la misma manera, un buen comprador es inquisitivo preguntn e imaginativo, pero su actitud interrogante es siempre pragmtica. Est interesado en resultados ms bien que en teoras. Es un mdico clnico ms que un maestro de escuela. Lo que ello resumen es el hecho de que medir el rendimiento del departamento de compras (determinar lo que constituye un buen comprador) es una propuesta sumamente difcil. El trabajo de compras es tan diverso, y exige tantas habilidades y atributos, que es difcil alcanzar lneas guas absolutas o puntos de referencia. Esto pasa a ser evidente cuando trata usted de aplicar tcnicas de medicin de rendimiento al trabajo de comprar. Con esos mtodos de valoracin existen dos factores bsicos que han de considerarse la cantidad de trabajo y la calidad del mismo. En los trabajos de rutina y sencillo, estos dos factores totalizan casi una valoracin completa del rendimiento general. Un excavador de zanjas mueve determinados metros cbicos de tierra al da, y excava una buena zanja o una mala: una que es recta, centrada y bien apuntada, o una que se derrumba dos minutos despus de que sale de ella. Y en cualquier oficina es fcil efectuar comprobaciones similares de produccin y precisin en los mecangrafos, empleados de archivo, aprobadores de facturas y otros en posiciones de trabajo de oficina. Pero cuando trata usted de medir la cantidad o calidad del trabajo de un comprador, se enfrenta de inmediato a algunas cuestiones ms bien delicadas. En primer lugar, Cmo mide usted la cantidad de rendimiento en el escritorio de cualquier comprador? Es el nmero de pedidos de compra colocados? O las solicitudes recibidas? O los artculos individuales dela lnea? O las cotizaciones expedidas? O el volumen en dlares? El defecto bsico de emplear cualquiera de estos factores como normas de medida de trabajo es que se encuentran en gran parte fuera del control del comprador. No puede trabajar con mayor productividad de la que imponen los destinos de su mercancas. Adems muchos de estos factores dan, en
realidad, indicaciones falsas de la eficacia de un comprador. Supngase que un comprador se las arregla para reducir la cuanta de sus pedidos de compra mediante pedidos globales, otros convenios a largo plazo y una mejor coordinacin con el control de produccin. Aunque esa accin sera muy aconsejable, aparecera como un cargo contra el comprador si el volumen de pedidos de compra se considerase como una medida absoluta de eficacia. En segundo lugar, es igual de difcil valorar la calidad del trabajo de un comprador. Hay que medir la calidad como, precisin, refleja en el nmero de notificaciones de cambios que tiene que expedir un comprador para corregir sus pedidos originales?. Esto no es justo, porque muchas fuerzas externas tienen un impacto sobre los pedidos pendientes: cambios de precio en toda la industria, modificacin de las exigencias de la produccin en la planta propia, etc. asimismo, estas son cuestiones que se hallan fuera del control del comprador. Ni es justo, en realidad, medir la calidad del trabajo de un comprador en funcin de las reducciones de costos. Algunas mercancas, por naturaleza, se prestan con ms facilidad a los esfuerzos de reduccin de costo que otras. Significa esto que es imposible determinar lo que constituye un buen vendedor, y medir el rendimiento individual? Realmente no. Pero quiere decir que cualquier consideracin de este asunto requiere una gran cantidad de juicio. Por ejemplo, al considerar la lista de 25 puntos que sigue, tanto un comprador como un supervisor deben darse cuenta de que es probable que las respuestas de si o no no sean aplicables. Con esta condicin presente, es bastante seguro decir que un buen comprador es el que: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Atiende su parte correcta de la carga de trabajo del departamento. realiza su trabajo con rapidez y precisin. Hace Saber a su jefe si su carga de trabajo podra incrementarse sin comprometer su calidad. Pone manos a la obra para ayudar a otros compradores (o expedidores o empleados de oficina) cuando es necesario. Acepta trabajo en horas extraordinarias, con o sin remuneracin cuando se le pide. No se lamenta si se cambian los destinos de sus mercancas. Tiene un sistema para mantener en orden el trabajo pendiente en su escritorio. Se ocupa de que sus compaeros compradores conozcan su sistema de organizacin del trabajo. Es puntual y no sale disparado a la hora del cierre.
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
Ofrece ideas factibles para mejorar los sistemas del departamento de compras. Conoce las aptitudes y defectos de los vendedores. Comprende que el rendimiento de sus proveedores refleja su propio rendimiento. Est al corriente de los desarrollos tecnolgicos y del mercado en su profesin. Est familiarizado de un modo absoluto con la lnea de produccin de su compaa. Aumenta de continuo sus conocimientos de derecho mercantil materias afines. y
Trabaja de acuerdo con los procedimientos y los lineamientos de poltica establecidos por el jefe del departamento de compras. Mantiene normas elevadas de vestido y decoro. Puede justificar sus decisiones al adjudicar negocios, en trminos especficos, en lugar de generales. Sabe cmo objetar las especificaciones y fechas de entrega, sin mostrarse desafiante. Acepta la crtica constructiva, sin quejas ni excusas engaosas. Adopta la visin a largo plazo al desarrollar relaciones con los proveedores. Reconoce que cualquier compaa, la suya y la de los vendedores, est formada por seres humanos. Nunca es altanero. Disfruta con su trabajo. Es leal a su jefe inmediato, al departamento de compras y a su compaa.
ALMACENAJE 1. ORIGEN DEL ALMACENAJE Dentro de los rganos o elementos que forman la estructura de una entidad, industrial o comercial, el almacn constituye un servicio que muchas veces es olvidado, al considerrsele como el depsito donde se guardan las existencias, y donde generalmente se enva personal de confianza del dirigente, sin tener en cuenta si la persona designada rene, adems de la cualidad indicada, los conocimientos necesarios para cumplir con la finalidad que dentro de la Organizacin le corresponde cumplir al Almacn. Sin embargo, nada ms errneo que esta manera de proceder, ya que la influencia del Almacn en el funcionamiento de la entidad, y en los costos de los productos, es esencialmente directo y llegan muchos a variar las utilidades, que toda persona que invierte dinero espera obtener. En la actualidad, las modernas tcnicas de Organizacin de Empresas, hacen resaltar la enorme importancia que en el desarrollo de sta, tiene el almacenaje; especialmente en los aspectos financieros, tcnico y contable, conduciendo en el caso del agotamiento de las existencias a la paralizacin de las labores (industria), o de las ventas (comercio); o cuando menos a la falta de cumplimiento en la produccin o en las en-reglas, o a mayores gastos en la obtencin del producto para poder cumplir, y, en los casos de acumulamiento o sobre existencia, a inmovilizar capitales y grabar el costo al aumento ste con los gastos que no se efectan en el cuidado, manipuleo, proteccin, contabilizacin, control, empleo de personal y equipo, limpieza de locales, etc. Adems de correr el riesgo de que el artculo se deteriore o se ponga en situacin fuera de uso al no ser utilizado o vendido a tiempo por exceso de existencia. Todas estas razones hacen que el reorganizarse una entidad, se comience, generalmente por le Almacn que constituye el eje o ncleo de las actividades administrativa-contable, razn por la cual debe dedicarse a su organizacin y buen funcionamiento el mayor esmero posible, tratando de obtener precisin y simplicidad en sus labores. Tratndose de almacenamiento, es interesante determinar cmo y porqu se origina el Almacn; cual es la razn que determina que en todas las Organizaciones, sean industriales o Comerciales, existan almacenes; y para ello tenemos que recordar que producir es contar con la materia prima conveniente, para que elaborada en la fbrica, se pueda convertirse en el producto; y que ste, ofrecido o solicitado por los clientes ser vendido y dar lugar a una nueva produccin. De esta manera se forma un ciclo, que podremos denominar CICLO DE LA PRODUCCIN, constituido por los siguientes elementos Materia prima fbrica producto cliente
Y que es el que da origen a los almacenes, en razn de que nunca se podr contar con la materia prima, en le momento preciso y en cantidad y en cantidad suficiente sino se ha adquirido con anterioridad como para tenerlo a la mano cuando se necesite (almacenes industriales); y termine la elaboracin, sino que es necesario guardarlo despus de elaborado y mientras es adquirido (almacenes comerciales) Profundizando un poco ms en el tema, sabemos que existen factores tales como la demanda, la escasez, la obtencin de buenos precios, la lejana del lugar de obtencin, etc., que obliga a las organizaciones a abastecerse de materias primas o de productos, en cantidades suficiente como para que puedan progresar y seguir adelante. Estos factores exigen que se controle el abastecimiento, de manera de estar alerta para evitar el agotamiento o la acumulacin de las existencias, en vistas d influencia de estos dos aspectos tienen en la vida de la organizacin. ORGANIZACIN DEL ALMACEN A. FINALIDAD DEL ALMCEN Si tenemos en cuenta que el almacn es la dependencia de la Empresa que guarda la materia prima o el producto, para proporcionarlo cuando se necesite es lgico que su finalidad ser: REALIZAR LAS OPERACIONES NECESARIAS TENDIENTES A SUMINISTRAR LOS ARTCULOS EN EL MOMENTO PRECISO, PARA EVITAR REALIZACIONES POR FALTA DE ELLOS O INMOVILIDAD DE CAPITALES POR SOBRE EXISTENCIAS. Es decir que el almacn debe controlar lo que guarda de estar alerta para solicitar la reposicin o impulsar su movimiento segn se observe su agotamiento o su acumulacin. Esta finalidad es comprensible, por cuanto es el personal que est al lado del artculo, el que con mayor razn se da cuenta del movimiento que tiene cada uno de los artculos que guarda, sabe donde se encuentran, quien lo necesita, en que sale, en que cantidades, etc. y por consiguiente su vida dentro de la entidad gira alrededor de las existencias que est obligado a cuidar y mantenerse, para que en todo momento se pueda encontrar en su almacn, lo necesario para continuar produciendo o vendiendo. DEBERES DE ALMACEN Esta finalidad u objeto se logra obteniendo mediante el cumplimiento de los deberes que constituyen el trabajo o realizan y que distribuida entre los elementos que forman el almacn, dan lugar a las funciones de cada uno de ellos. Estos deberes son los siguientes: 1) Recibir los artculos y darles su conformidad, mediante chequeo. 2) Clasificarlos. 3) Ubicarlos y guardarlos, es decir, almacenarlos, 4) Preocuparse por su mantenimiento, evitando su deterioro o prdida. 5) Entregarlos cuando lo soliciten.
B.
6) Controlar las existencias. 7) Solicitar su reposicin para mantener una cantidad determinada. Y constituyen un ciclo ya que una vez solicitado su reabastecimiento tendr que volverse al primer paso, es decir, a recibirlos, verificarlos, etc. Este ciclo podramos denominarlo CICLO DE ALMACENAMIENTO, y su realizacin debe estar encomendada al personal de almacenes. C. ELEMENTOS DEL ALMACN El cumplimiento eficiente de los deberes mencionado, necesita de los elementos idneos, que permitan obtener la finalidad del almacn que hemos expuesto, mediante su desempeo y dedicacin a la funcin que les compete, teniendo en cuenta que ella trae aparejada una responsabilidad y que deben asumirla. Por ello no es conveniente que un mismo elemento tenga que cumplir todos los deberes, y es necesario que en el almacn se distribuyan stas, procurando reunir que los que tienen similitud para asignarlos como funcin de esta manera distribuir la responsabilidad y obtener una mayor eficiencia en el trabajo. Si analizamos los deberes expuestos, podemos agruparlos y determina as, cuantos elementos deben existir en el almacn, teniendo en cuenta como hemos manifestado, la similitud entre ellos. El recibir y chequear los artculos que llegan al almacn es una funcin lo suficientemente amplia, y cuyo cumplimiento requiere minuciosidad y dedicacin por lo que es conveniente la responsabilidad de autorizar el ingreso del artculo a los depsitos. La clasificacin de los artculos permite un mejor control de la existencia y el control da lugar a que se pueda solicitar oportunamente su reposicin, por ello estos tres deberes deben constituir la funcin de estos elementos que se encarguen de controlar la existencias, clasificarla y reponerlas o mejor dicho solicitar su reposicin a la dependencia que tienen a su cargo la adquisicin. Almacenar los artculos quiere decir guardarlos y ello implica colocarlos en un sitio determinado, en el que se puedan encontrar fcilmente a ser solicitados. Tambin quien los guardan debe ser el mismo que los entrega, por cuanto el conoce donde estn. Y por ello todos estos deberes deben ser desempeados por un solo elemento. El manteniendo, es decir, cuidarlo y evitar si deterioro, es tambin parte del almacenar o guardar los artculo, pero a veces es conveniente que existe quien tiene la responsabilidad de este cuidado, en vista de que demanda mucho tiempo y es una labor muy delicada; ello obliga a establecer u organizar un elemento capaz para esta labor. Hecho el anlisis, completamente simple, de los deberes mencionados podremos concluir indicando que todo almacn deben existir cuatro elementos, que denominaremos de la siguiente manera:
1) 2) 3) 4)
Recepcin Control Almacenamiento propiamente dicho. Mantenimiento. Y que en el desempeo de sus funciones debern actuar cordialmente ya que ellas implican que el Almacn cumpla su finalidad u objetivo. Para lograrla es necesario que todos acten bajo sola direccin, sea, que all quien dirija y coordine el trabajo de todos los dems y asuma la responsabilidad de que el almacn cumpla su finalidad dentro de la organizacin. Este elemento ser la jefatura de almacenes. Hemos indicado las denominaciones que corresponde y deberes que se deben cumplir, y de ellos deduciremos la finalidad de cada uno asignndoles las funciones que les toca. Ellas son: 1. JEFATURA DE ALMACENES Dirigir y coordinar la labor d Elsa diferentes elementos que constituyen su dependencia, responsabilizndose por su buen funcionamiento y por el cumplimiento de la finalidad del almacn. 2. RECEPCIN Dirigir y coordinar la labor de los diferentes elementos que constituyan su dependencia, responsabilizndose por su buen funcionamiento y por el cumplimiento de la finalidad del almacn. 2.1 RECEPCIN Recibir los artculos que lleguen al Almacn, comprobando si son los solicitados, por medio de la confrontacin con el pedido, y determinando el estado en que llegan, la cantidad y calidad, procediendo a entregarles posteriormente a las bodegas o depsito de despacho, donde se guardarn hasta su utilizacin. 3. ALMACENAMIENTO PROPIAMENTE DICHO Recibir los artculos que le entrega Recepcin, confrontndolos con el parte de ingreso que este debe elaborar. Despus de recibirlos, los ubicar de manera de saber exactamente donde se encuentran, guardndolos hasta que les sean solicitados y los entregar a cambio de la orden de salida o despacho correspondiente. 4. CONTROL Controlar el movimiento de las existencias estableciendo cantidades mnimas y mximas para mantener cada artculo; proceder clasificar las existencias y solicitar su reposicin cuando sea conveniente.
5.
MATENIMIENTO Se encargar de mantener en buen estado de conservacin y limpieza lasa existencias y los depsitos, y realizar la manipulacin y transporte de los artculos dentro de la zona de Almacn D. REALACIONES DE ALMACN Por ser el almacn la dependencia que recibe, guarda y entrega los artculos que necesitamos para su trabajo los otros dependencias de la entidad debe tener relaciones con todas ellas y mantenerlas informadas de lo que tiene en sus depsitos, as como recibir de ellos sus necesidades para poder satisfacerlos. Sin embargo, estas relaciones son ms estrechas con el elemento contable, el de produccin o ventas. El primero, o sea el contable, ejerce control sobre el almacn, constituyndose en su fiscalizador de su funcionamiento. El segundo proporciona los artculos que adquiere y que son solicitados por el Almacn o por quien los usa; el tercero de movimientos a sus existencias y lo informa de sus necesidades oportunamente para que se les pueda proporcionar. Tanto la industria como el comercio, tienen en el almacn los artculos necesarios para realizar su produccin o sus ventas, y ese artculo que se encuentra guardado, se graba con gastos que se efectan en el cuidado y manipuleo, en los salarios del personal cargado de l, en seguros, inventarios, inters de capital invertido, etc. Que constituyen un costo especial digmoslo as, del artculo y que se denomina costo de posesin o almacenaje, diferente al costo de adquisicin o precio de compra. Como todos estos gastos son inherentes al almacenamiento, es lgico que contadura el inters este aspecto, lo mismo que a almacenes y de all nace otro vnculo o relacin entre estas dependencias.
CICLO DE ALMACENAMIENTO Al hablar en el captulo anterior, sobre el ciclo de almacenamiento hemos indicado que est constituido por los deberes que tienen el Almacn, para lograr la finalidad que le corresponde dentro de la organizacin a la cual pertenece, y tambin dijimos que estos deberes constituan las funcione de los elementos que formaban el Almacn. Por ello veremos este captulo correspondiente a estos elementos y como deben realizar o ejecutar sus funciones teniendo en mente siempre la finalidad de la entidad que los agrupa. a.RECEPCIN Este elemento del almacn es el encargado de recibir los artculos que compras adquiere, ya sea por solicitud de los propios almacenes o por lo de aquellos que usan el material, y su labor consiste en:
descarga desembalaje inspeccin, verificacin o chequeo, ingreso o entrega a los depsitos, informando sobre su llegada y elaborando un parte o informe de ingreso. Es decir efecta todas las tareas necesarias para decepcionar el o los artculos y poderos entregar a aquellos elementos que deben guardarlos hasta su utilizacin. ALMACENAMIENTO PROPIAMENTE DICHO Este aspecto de almacenaje consiste en guardar los artculos, ubicndolos y cuidndoles de manera que puedan entregarse en condiciones de ser usados, en el momento que los necesiten los consumidores, para ello hay que contemplar varios aspectos relacionados con el aspecto, relacionados con el espacio de que se dispone y los artculos que se deben almacenar de manera de llegar a utilizar de la forma ms adecuada posible dicho espacio, permitiendo que todos los artculos puedan ser alcanzados fcilmente por el personal de despachadores, por el personal para su control. Los puntos que hay que contemplar en lo referente al almacenamiento propiamente dicho son: - ubicacin, - distribucin de los locales, - mtodos o procedimientos de almacenaje,- control de los artculos clasificacin y simbolizacin de los artculos, - reposicin. Que se tratar minuciosamente mas adelante. DESPACHO Consiste en entregar los artculos que guarda el almacn a cambio de una orden o vale de salida, tambin denominada Nota de Entrega, y que constituye un comprobante del movimiento efectuado. El despacho constituye la ultima parte el almacenamiento y en l hay que tener en cuenta normas y procedimientos que facilitan y regulan la salida de los artculos por cuanto la entrega la rotacin de ellos, y esta debe ser planificada para evitar la formacin de pequeos saldos que generalmente llegan a constituir existencias sin movimiento, en vista de su pequea magnitud. Adems hay salir de los artculos antes de que hallan el lmite de conservabilidad y por es que en todos los artculos debe adaptarse al mtodo o sistema de lo que entre primero sale primero. SISTEMA DE LO QUE ENTRA PRIMERO SALE PRIMERO Se utiliza para evitar que los artculos permanezcan mucho tiempo en almacn sin ser entregados por cuanto a la llegada de nuevas remesas, en muchos casos en ser ubicadas, acomodadas condena a la existencia antigua a continuar en el depsito mientras las nuevas son despachadas. Para evitar esto, se acostumbra a retirar de su ubicacin las existencias antiguas y ordenar las nuevas primero, colocando aquellas encima de manera obligadamente sean despachadas primero.
CONTROL Este aspecto del almacenamiento, que henos considerado en ultimo lugar en el ciclo que estudiamos se realiza durante todo l, desde la recepcin hasta la entrega y debe ser hecho por el propio personal del almacn, salvo en los controles cualitativos en que muchas veces tendrn que intervenir personal especialista y conocedor de las condiciones tcnicas que debe requerir el artculo. En muchas empresa que la magnitud de artculos y del movimiento de ellos existe una dependencia especial separada del almacn que se encarga del control de las existencias, es decir del control del movimiento de ellas para as poder evitar su agotamiento o su inmovilidad. El estudio de control de existencia lo veremos posteriormente. ZONA DE ALMACENAJE En el ttulo II indicamos a la finalidad del almacn y en el III henos visto en que consiste el ciclo del almacenamiento pero para lograr, hay necesidad de disponer de un espacio dentro el cual se pueden realizar esas operaciones y que cada uno puede efectuar correctamente sin que tropiece con inconvenientes por falta de espacio. Por consiguiente, al organizar un almacn hay que realizar un concienzudo estudio del espacio de que se dispone en funcin de los artculos que en el se van a recibir, guardar, manipular y entregar, y teniendo en cuenta condiciones y factores que imponen en vista de que constituyen la mayor parte capital invertido de la entidad, sea esta comercial o industrial. Si tenemos en cuenta que el almacn es un servicio para las diferentes dependencias de la entidad a los cuales debe servir con eficacia y prontitud, y como depsito de las existencias que estas necesitan deben cuidarlas y mantenerlas en buen estado, es indudable que el espacio de que hablamos y que denominaremos Zona de Almacenaje, debe estar al alcance de todos y proporcionar a los artculos que guarda la mxima seguridad para evitar su perdida o deterioro Todo lo indicado permite determinar de la zona de almacenaje, no debe ser elegido arbitrariamente, sino que debe ser el resultado de un estudio siguiendo pautas y teniendo en cuenta las caractersticas y condiciones ms favorables, par lograr que en ella se obtenga la finalidad del almacn y que la entidad labore es ininterrumpidamente sin mayores que los normales. A. CARACTERISTICA DE LA ZONA DE ALMACENAJE La organizacin de un almacn est influenciado por factores que se relaciona con la entidad a la cual va a servir, el espacio en que se dispone y los artculos que en el se van a guarda. Por consiguiente, el estudio que se haga par elegir dicha zona o para distribuir una zona ya elegida, tiene que realizarse en funcin de estos factores, para determinar en relacin
con ellos, cuales son las caractersticas que deben reunir. Esto nos obliga a contemplarlos por separado y al mismo tiempo examinar las relaciones que en entre ellos hay. 1) ENTIDAD A LA QUE VA A SERVIR Este factor tiene gran influencia en la organizacin del almacn por cuanto de acuerdo al tipo de clase de entidad, sabremos que mercaderas guardar el almacn, el espacio de que va a disponer, adoptar, etc, y por lo consiguiente, se obtendr conclusiones de gran provecho par la eleccin y distribucin del rea o zona en que el almacn tendr que funcionar. ESPACIO DE QUE SE DISPONE El segundo factor que hemos citado y cuya influencia en el estudio de la zona de almacenamiento es indudable, consiste en el espacio de que se dispone y hay que verlo teniendo en cuenta su forma y dimensiones su situacin con respecto a al entidad, la distribucin de que l podemos hacer, si se trata de una sola rea en la que se centralizarn los almacenes o se trata de varias reas pequeas en las que debemos distribuir depsitos muy distantes entre s, en la que una ser la principal y otras la secundaria, en fin, que sobre este factor como espacio en s, hay muchos puntos importantes que no deben olvidarse. EXISTENCIAS POR GUARDAR El tercero y ltimo factor que con relacin a la zona de almacenaje debemos estudiar, se refiere a las existencias que dicha zona contendr y al analizarlas debemos ver los siguientes puntos: Cantidad total de los artculos. Cantidad de cada clase de artculos. Dependencia que los usan. Caractersticas que presentan. Seguridad que hay que proporcionarles en relacin su valor en dinero y en uso o necesidad. Manipulacin que necesitan. Condiciones ambientales que requieren. Control que necesitan.
2)
3)
ORGANIZACIN Y DISTRIBUCIN La organizacin y distribucin de la zona de almacenaje depende del estudio que se haga al respecto y las conclusiones que se saquen y podemos manifestar que cada entidad es un problema diferente que requiere su propia solucin. No es posible que se pretenda establecer un patrn o molde de organizacin de almacenes y como distribuirlo y querer aplicarlos a todos los almacenes cuales quiera que sea a la entidad a la que sirve. Es pues imprescindible estudiar la entidad, su organizacin, la distribucin que tienen sus dependencias, la situacin fsica y econmica, etc., para poder establecer la forma ms conveniente para la entidad d que se trata y que permita satisfacer los siguientes objetivos: Obtencin de los artculos por las dependencias lo ms rpido que se pueda y al menor costo. Poder controlarlos constantemente. Flexibilidad para que se adopte a los cambios que se produzcan con una mnima inversin. Previsin para el futurote la entidad, evitando reorganizaciones a corto plazo. Facilidad para que se realiza el ciclo de almacenamiento. Al distribuir la zona de almacenaje, hay que contemplar, no solamente los aspectos citados anteriormente, sino que hay que tener en cuenta las operaciones que deben realizarse en el almacn, es decir, el ciclo de almacenaje que ya hemos contemplado, y por ello, la distribucin debe hacerse en funcin de la recepcin, el almacenamiento propiamente dicho, el despacho y el control que deben tener todos y cada uno de los artculos que en el se guardan. Con esto no queremos decir que en cada uno de las entidades cada una de estas operaciones se lleven a cabo en local aparte, sino aunque se trate de un solo local, hay que determinar un lugar para cada uno de los aspectos citados anteriormente, salvo, por supuesto el control que se realiza en todo momento.
MEDIOS DE ALMACENAJE Cuando se organiza y se reorganiza un almacn hay necesidad de contemplar el dotarlo de todos los medios adecuados para que el servicio que preste sea oportuno y as pueda cumplir eficientemente con la finalidad que tiene asignada. Al referirse a los medios que son necesarios al almacn, queremos significar todo aquello que ayuda a guardar y conservar convenientemente las existencias, asegurar su manipulacin sin peligro y permitan el control en forma eficiente. Dotar a los almacenes de los medios que le permitan mejorar su rendimiento requiere un estudio y una seleccin. Un estudio de almacn en si, su funcionamiento, del movimiento que tienen sus artculos, el tipo o clase de mercadera que guarda, etc., y an se puede considerar un estudio del personal que le sirve como medio humano necesario para que con los medios materiales puedan lograr la finalidad que se persigue. El resultado de dicho estudio es seleccionar cada uno de los medios que se necesitan, tanto como humano como materiales, eligiendo aquello que mejor resultados puedan dar segn del almacn que se trate. De lo expresado se puede deducir que los medios que requiere el almacn para su funcionamiento son de dos clases: 1. Humanos, o sea, el personal que debe dedicarse a recibir, guardar, controlar y despachar las existencias. 2. Materiales, que son los que ayudan al personal a cumplir con las funciones indicadas. Para los primeros hay que tener en cuenta que funcin hay que desempear, que conocimientos requiere, condiciones que debe tener el que asuma la funcin, etc. Para lo segundo, se debe tener en cuenta que ellos son los locales, las estanteras, los medios de transporte interno y el equipo de almacenaje. Estudiaremos a ambos y veremos las mejores condiciones para un excelente desempeo del almacn. A. MEDIOS HUMANOS EL PERSONAL DEL ALMACN Y casi general la creencia de que el personal de almacenes no requiere, como otros puestos, mayor seleccin que la de la honradez, y que puede enviarse indistintamente a cualesquier individuo, que muchas veces a fracasado en estas actividades de la entidad y del cual no pueden desprenderse por diversas razones. En esos casos no se piensa que el individuo constituir una carga para el almacn, y que, muchas veces, por su falta de preparacin, ser el origen de errores y problemas que el jefe de almacenes tendr que solucionar y que incidir en el desempeo, no solo de almacn sino de toda la entidad.
CUALIDADES MORALES Por tratarse de una dependencia en la cual se encuentra convertido en artculos, gran parte del capital que invierte una entidad es sumamente conveniente que todo en personal que en ella labore sea de suma confianza, es decir, que una de las principales cualidades morales, sern lo tan mencionada honradez del personal. Pero adems de ella, y sobre todo lo que se encargan de la recepcin y de dirigir los depsitos y controlarlo, deben tener un gran sentido de responsabilidad y la suficiente entereza para conocer que responsabilidad les cabe en el desempeo de sus puestos, afrontarlo en cada instante y tomar decisiones, teniendo en cuenta la finalidad de almacn y sus funciones sin temor a los resultados y sin tratar de evadirla en aquellos casos en que las decisiones tomadas no den los resultados que se esperaban. Tambin hay que considerar que la minuciosidad sociabilidad, disciplina, laboriosidad, iniciativa, sinceridad, en el personal de almacenes. CUALIDADES INTELECTUALES Es conveniente en este aspecto, determinar para cada puesto, el grado de conocimientos que se requieren sobre el propio trabajo y sobre tareas a el relacionados, para de esa manera tener una idea de cmo ser desempear el puesto por el individuo elegido. Esto no quiere decir que se juzgue de ante mano al individuo sino que es conveniente establecer como podr ser desempeado el puesto, lo que lgicamente se constatar posteriormente, rectificando o ratificando la primera apreciacin. Entre los conocimientos y habilidades que deben poseerse, hay que sealar en grado de instruccin que se necesita, la habilidad manual que se requiere, los conocimientos tcnico, la capacidad para aprender y en fin muchos aspectos ms que circunscriben a cada labor por desempear. CUALIDADES FISICAS En los almacenes hay que moverlos artculos que ellos contienen, lgicamente ser conveniente que el personal posea la suficiente habilidad o capacidad fsica para llevar a cabo su tarea sin que por su falta se produzcan accidentes. En el manipuleo de los artculos hay que realizar movimientos complicados del cuerpo, esfuerzo, trabajar en condiciones de ambiente muchas veces difciles, que exigen alteraciones que resulten contrarias a la labor; sobre todo el personal de mantenimiento y manipuleo, debe rehuir condiciones que el Almacn lo exija. Hay que tener presente que la atencin que se debe pone en la tarea las continuas cuenta a realizar, el
control constante de los artculos las posibilidades de accidentes en determinados artculos, etc. Pueden alterar las facultades psquicas del personal del Almacn y por consiguiente, es sumamente conveniente observar a este personal y atenderlos a los primeros sntomas para evitar futuros problemas que posiblemente resulten difciles de solucionar. Realizar la seleccin del personal de Almacn, hay que preocuparse para que se forman un equipo de trabajo, en el cual laborara asociados y piensen todos en lo que trata de alcanzar es la finalidad del Almacn, es decir llegar a proporcionar un servicio eficiente a las otras dependencias de la entidad, evitando malos entendimientos y razonamiento que atenta contra el cumplimiento de la funcin de la funcin. B. MEDIOS MATERIALES 1. LOCALES Al llevar a cabo la distribucin de la zona de almacenaje, teniendo cuenta a los artculos o existencias que se deben guardarse ello, se debe determinar cuantos locales se levantarn o construirn y cuales sern sus formas, dimensiones, caractersticas, etc. Por cuanto la funcin que cada uno de ellos cumple dentro del almacenaje es lo da lugar a que los artculos sean entregados al consumidor en ptimas condiciones de uso. Por esta razn es que debe llevarse a cabo el estado de los locales que se necesitan y las condiciones que cada uno quiere, de manera de construirlos o adaptarlos a las necesidades de la entidad y de las existencias que en ellos se van a almacenar. Podemos determinar entonces al realizar el estudio que se indica se debe efectuar bajo dos puntos de vista: - Construccin que requiere, segn las existencia que almacenar Funcin que en l se va a cumplir, es decir, cual de las operaciones de almacenamiento se va a realizar. ESTANTERA La distribucin de los artculos dentro de los locales, requiere generalmente los medios especiales denominados estanteras, que permiten un mejor ordenamiento y ubicacin de las existencias, asegurando la completa utilizacin del espacio. Pueden considerarse las estanteras como medios que aumentan la capacidad y flexibilidad de los locales, debiendo constituirse de acuerdo con la finalidad del loca el cual pertenece, al material que en ellos se va a poner y al movimiento ste tenga.
MEDIOS DE TRANSPORTE INTERNO Considerados como medio de almacenaje, por cuanto ayudan a la manipulacin o traslado de las existencias, los medios de transporte interno van desde la mano del hombre, hasta la moderna y eficiente carretilla elevadora, y su utilizacin en las operaciones de almacenaje responde a una apariencia o estudio de los siguientes factores: a. Caractersticas de los artculos. b. Caractersticas de los medios de transporte que disponemos c. Caractersticas de la zona de almacenaje. d. Caractersticas de los medios de transporte externo que llegan los artculos. e. Distancia por recorrer . f. Volumen de las operaciones. g. Clasificacin de los medios de transporte 1. Naturaleza del servicio. 2. Naturaleza del material. 3. Sector en que sirve. 4. Movilidad EQUIPO DE ALMACENAJE Adems de los medios indicados en los ttulos anteriores hay otros elementos que son necesarios para los depsitos o locales de almacenamiento que ayudan al funcionamiento y desempeo del personal de almacenes en el mantenimiento acomodado, ordenamiento y control de los artculos en existencia y que se denominan equipo de almacenaje. Entre ellos tenemos los siguientes: a. Los mostradores. b. Las balanzas. c. Las escaleras. d. Las camillas o plataformas. e. Equipo diverso. MANIPULACIN DE MATERIALES A. DEFINICIN E IMPORTANCIA Una de las actividades a realizar, dentro del proceso de los materiales, es la que se refiere a la manipulacin y manejo de los mismo en su preparacin y colocacin para facilitar su movimiento o su almacenaje cualesquiera sea el estado en el que se encuentre (slidos, lquido o gaseoso) o el tipo que se trata (materia prima, semiacabado, terminado, el consumo, utilaje, etc.)
Por lo tanto al estudiar el proceso y el flujo de los materiales debemos considerar aquellos aspectos relacionados con la accin de levantarlos, transportarlos y pasarlos, ms an si uno de los medios que permiten alcanzar, una mayor productividad en las actividades industriales comerciales, es la relacionada con su manipulacin o manejo. En la actualidad las posibilidades de deducir costos de produccin, se encuentran frecuentemente en la utilizacin de mtodos o procedimientos simples en el manejo de los materiales, dado que todos los procedimientos simples en el manejo de los materiales, dado que los gastos relacionados con este aspecto, constituyen dentro de la vida econmica de las empresas uno de los mayores factores del costo. El desembolso que ellas realizan al mover y almacenar materiales, sobrepasan con frecuencia los costos de elaboracin o de obtencin. En consecuencia, si con sentido previsor se planean organizar los mtodos y procedimientos a emplear en la manipulacin, se lograr reducir dicho desembolso y aumentar el rendimiento. El manejo de materiales es lgicamente, in campo especializado, requieren profundo conocimiento de las operaciones fabriles, los equipos y las tcnicas para su utilizacin, y que ofrece oportunidades para reducir los costos, aumentar la produccin, ahorrar tiempo y material, reducir al mnimo los accidentes de trabajo y aumentar el aprovechamiento del espacio disponible. Todos los aspectos mencionados hacen importante para cualquier empresa esta actividad y la intervencin de la Administracin de Materiales en la solucin de los problemas que con ellos se relacionen. Lograr manipular los materiales con el mnimo de esfuerzo y en el menor tiempo posible ha sido y es la principal preocupacin del personal que tiene a su cargo esta labor, especialmente en la entidades industriales. Es por ello que la mayor parte de las tcnicas y mtodos que se han desarrollado han surgido generalmente de la industria, pero su aplicacin se ha extendido posteriormente hacia otros campos en las que la incidencia del manejo de materiales es tambin importante. Como ejemplo de lo indicado podemos citar que en las industrias fabriles la principal preocupacin de sus directivos est en lograr una circulacin interrumpida de los materiales a lo largo del proceso productivo. En la industria del transporte es de singular importancia el movimientote los materiales las estaciones
de carga y los vehculos en relacin a los costos de su actividad. En las empresas comerciales es un factor importante en el costo de explotacin de la propia empresa, por lo que el anlisis de los problemas relacionados con dichos aspectos tienden a lograr reducciones de magnitud mediante la aplicacin de los mtodos y procedimientos de manipulacin, as como el uso de tcnicas y equipo que permite la industria de almacenaje donde los problemas cobran mayor importancia, por cuanto su finalidad principal est en la manipulacin y el almacenaje eficiente y donde cualquier ahorro en estas actividades constituyen un decisivo factor para la supervivencia de la empresa. Se puede establecer como conclusin que la manipulacin de los materiales afecta tanto a las entidades industriales como a los comerciales y que la solucin de los problemas que trae consigo es vital para alcanzar sus objetivos principales de supervivir y obtener utilidades. B. PRINCIPIOS DE MANIPULACIN En la actualidad existen cuatro grupos principales que renen los diferentes principios o reglas relacionados con la manipulacin de materiales. Dichos grupos son los siguientes: 1. PRINCIPIOS DE PLANEAMIENTO Hemos manifestado la necesidad de planear y prever los aspectos relacionados con el manejo de materiales, pero para ella es necesario conocer las reglas fundamentales sobre los cuales est basada la formulacin de los planes relacionados con el movimiento y almacenaje de los materiales dichas reglas son: a. La manipulacin debe planearse de acuerdo a la economa del conjunto. b. Aplicacin de los conceptos de manipulacin de la Organizacin. c. Distribucin de las instalaciones para simplificar la manipulacin. d. Responsabilidad centralizada. e. Uso de la tercera dimensin. f. Uso del almacenamiento mvil. 2. PRINCIPIOS DE EXPLOTACIN Dentro de estas principios se encuentran las reglas relacionadas con la aplicacin de Sistema y
mtodos de manipulacin que aceleren el movimiento de los materiales. a. La manipulacin eficiente es segura. b. Evitar la doble manipulacin. c. Operacin con cargos unificados. d. Uso de la gravedad siempre que sea posible. e. Uso de medios mecnicos prcticos cuando la gravedad no basta. f. Establecimiento de programas y normas para el mantenimiento de equipo. 3. PRINCIPIOS DE EQUIPO La diversidad de equipos que puedan utilizarse en el manejo de materia les obliga a establecer principios concretos que sirvan de gua en su seleccin utilizacin. a. Seleccin del equipo apropiado. b. Incorporacin del equipo al sistema de la empresa. c. Coordinacin del trabajo. d. Reduccin del tiempo de parada de los equipos. e. Normalizacin de Aparato y Mtodos. f. Flexibilidad del equipo. 4. PRINCIPIOS DE COSTO Si consideramos que uno de los objetivos de la Administracin de Materiales, en la reduccin de costo, es indudable que al tratarse de manipulacin se establezca relacionadas con este aspecto. a. Conocimiento de los costos de manipulacin. b. Eleccin del equipo segn el ms bajo costo de manipulacin. c. Amortizacin de equipo en tiempos razonables. EXISTENCIA O STOCK a. EXISTENCIA DE STOCK Se determina as al conjunto de artculos que se guardan en los almacenes, en espera de ser utilizados o vendidos, y que permiten en forma regular a los consumidores sin que se vean afectados por la descontinuacin en la fabricacin o por la demora en la entrega por parte del proveedor.
Lgicamente y de acuerdo con la definicin, se puede determinar que las existencias varan en razn de los ingresos y salidas que se efectan, es decir del movimiento que los que adquieren los artculos y los que utilizan le permiten. Esta variacin obliga a mantener en los almacenes un a cantidad determinada de cada artculo que debe estar acorde con el tiempo que se emplee en contar con l, desde que se inicia el pedido hasta que se llegue al almacn, y con la necesidad que tenga los consumidores. b. CLASIFICACIN DE LAS EXISTENCIA Definidas las existencias o stock de Almacn, y teniendo en cuenta la definicin dada, determinaremos las diferentes situaciones que pueden presentarse con relacin a ellas y la denominacin con que se les conoce, es decir, la clasificacin que de ellos se puede hacer segn: 1. El uso y movimiento que tengan 2. Su situacin en relacin con el proceso productivo. 3. Su obtencin Esta clasificacin atae igualmente a los almacenes industriales que a los comerciales. 1. SEGN EL USO DE LAS EXISTENCIAS a. EXISTENCIA NORMAL
Cuando se refiere a artculos de uso cierto y constante, que deben existir en el almacn y cuya reposicin se haya regulada cada cierto tiempo. b. EXISTENCIA DE SEGURIDAD
Se denominan as al mantenimiento en el Almacn de ciertos artculos que sirven para remediar ciertas eventualidades y cuyo empleo es excepcional, pero tan importante que es obligatorio contar con ellos aunque no se muevan en mucho tiempo.
c.
EXISTENCIA SOBRANTE
Se refiere a artculos que por diversas razones dejan de usarse y cuya presencia en el Almacn, debe terminar por la que no deben reponerse de ninguna manera. Previene de las dos anteriores. d. EXISTENCIA DE RECUPERACIN
Agrupa a los artculos ya usados pero pueden ser utilizados adquiridos, aunque muchas veces no sea en su aplicacin inicial. e. EXISTENCIA DE PROTECCIN
Consiste en una cantidad determinada de cada artculo, que debe existir en el almacn, de manera de poder afrontar cualquier eventualidad y cumplir as su funcin. Se denomina tambin mnima y resulta del estudio de las necesidades que del artculo se tenga y del tiempo en que se consiga abastecerse. f. EXISTENCIA MEDIA
Consiste en la medida aritmtica de las cantidades en un tiempo determinado, y se refiere a cada artculo que hay en el almacn. Generalmente el tiempo que se toma es el de un ao pero se puede fijar un menor lapso. g. EXISTENCIA MXIMA
Se refiere a la cantidad mxima de cada artculo que debe existir en almacn, y que si es sobrepasado resulta antieconmica. 2. SEGN SU SITUCIN RESPECTO AL PROSESO PRODUCTIVO a. ARTCULOS NECESARIOS PROCESO PRODUCTIVO PARA EL
Son los que necesitan, en el almacn para la fabricacin. Se pueden considerar los siguientes: - Materias primas.
Artculos semi-acabado Artculos de consumo, auxiliares y accesorios (detergentes), (gasolina, carbn, etc.) Utilaje aquellos que sirven directamente para fabricar el producto sin formar parte de l (herramienta, montajes, etc.) Artculos de entrenamiento las que son de empleo especfico par el mantenimiento, conservacin y reparacin de las mquinas e instalaciones. Artculos para embalaje como su nombre lo indica, son las que sirven para embalar, como por ejemplo, papel, madera, clavos, pitas, etc. DEL
b. ARTCULOS PROCEDENTES PROCESO PRODUCTIVO
En general, son los artculos que resultan del proceso productivo, es decir, los productos que emite una fbrica como las respuestas, los clavos, etc. Hay que tener en cuenta que esta clasificacin de las existencias depende del objeto de la fbrica o negocio ya que si se trata de una fbrica de detergente por ejemplo sta una vez terminado su fabricacin, ser una existencia procedente del proceso productivo, en cambio, para una fbrica de motores ser una existencia de consumo, es decir, que cae en la primera subdivisin de esta clasificacin. 3. SEGN SU OBTENCIN
Esta tercera calificacin de las existencias se refiere al lugar donde se puede adquirir y as tendremos los siguientes: a. Adquiridos del exterior, que pueden ser: - Locales - Extranjeros b. Fabricados en la entidad c. IMPORTANCIA DE LAS EXISTENCIAS Cuando citamos el origen del Almacn indicamos que existan en razn de la necesidad que haba que contar con los artculos en el momento que fuesen solicitados por el consumidor, por consiguiente, podramos decir que las existencias constituyen la razn de ser de los almacenes, es decir, su base. De lo indicado, se
deduce fcilmente la importancia que tiene las existencias para el personal de almacenes. Podremos agregar que siendo tambin el mayor capital que se invierte en cualquier negocio, es importantsimo para quien invierte su dinero. De los expuesto, se desprende que el control de las existencias que trataremos posteriormente, es vital para la marcha de cualquier entidad, bajo todo punto de vista, porque significa el poder terminar cuantos artculos y que cantidad de cada uno debemos tener en existencia para poder abastecer rpidamente a los consumidores sin tropiezo y al mismo tiempo, sin que su permanencia en los almacenes lleguen a constituir una carga para la entidad. UBICACIN DE LA EXISTENCIA A. SISTEMA DE UBICACIN
Almacenar artculos, trae consigo la existencia de saber en cualquier momento donde se encuentra cada uno de los artculos almacenados. Por consiguiente, es parte de la organizacin del almacn determinar donde se debe colocarse cada artculo y el lugar donde se coloque debe ser fcil y rpidamente ubicable. Esto obliga a que se establezca para cada entidad un sistema de ubicacin que permita a cualquier persona encontrar el artculo que se desea. Se puede decir que el elaborar un sistema de ubicacin, se est presidiendo de la memoria del personal y se facilitar el rpido encuentro de los artculos en existencias, ya que existe un lugar para cada artculo. B. CODIGO DE UBICACIN
Al establecer un sistema de ubicacin, o sea al dividir el rea o zona del almacenamiento, de manera que cada artculo tenga lugar, hay que hacer ste fcilmente reconocible y ello se logra empleando smbolos que identifiquen los diferentes lugares de rea de almacenaje a ser confeccionado un CDIGO DE UBICAIN, lo que sea logra: 1. distribuyendo la zona o rea de almacenaje de acuerdo a las bodegas o depsitos, plataforma, reas libres, etc. Que contendrn los artculos. 2. dentro de cada bodega o depsito, se determina los estantes y espacios libres que deben existir segn la cantidad de artculos que se debern en ello.
3. en cada estante se determinan los casilleros que tendrn, los que estarn formados por la interseccin de las columnas e hileras. 4. los espacios libres se sealarn en igual forma de los depsitos y los estantes. Hecha la distribucin se elegir el sistema de simbolizacin a usar el cual puede ser como hemos y indicado, alfabticamente, numrico, signos seales o mixtos, procedindose entonces a asignar a cada depsito, estante o casillero, un smbolo que lo identifique completamente, de manera que se seale con la mayor exactitud posible el lugar. C. CONFECCIN DEL CODIGO
al confeccionar el cdigo hay que tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Emplear letras para designar Bodegas, cuando stas sobrepasan de (9). 2. Designar los estantes por nmero o por combinacin de letras para evitar las limitaciones y confusiones. si se emplea una sola letra 3. en cada estante se determinan los casilleros que tendrn, los que estarn formados por la intervencin de las columnas e hileras. - Facilitar y aligerar la atencin. - No hace imprescindibles a las que trabajan en el Almacn encontrar los artculos. - Facilitar y mejorar el control de los artculos y ordenamiento. - Permite planear los inventarios, aligeran su preparacin y realizar una mejor ejecucin. D. MANTENIMIENTO DEL CODIGO
Este aspecto del almacenaje es labor del almacn que ente sus funciones, tendr el ordenamiento de la bodega y por consiguiente, es de su responsabilidad mantener bien el cdigo y al da. Por ello, cualquier cambio que hiciese la ubicacin o en los artculos lo tendr que comunicar Debe tenerse presente que al solicitarse nuevos artculos hay que separar el lugar de acuerdo a sus caractersticas, de manera que al llegar no haya confusiones ni problemas.
CATALOGACIN DE EXISTENCIAS
A. DEFINICIONES 1. CATALOGACIN Proceso por medio del cual se identifican las existencia de una identidad refirindose a normas o standards determinados de antemano, para clasificarlas de acuerdo a su naturaleza o uso y asignarles un smbolo que le represente. STANDARIZACIN O NORMALIZACIN Consiste en seleccionar calidades, dimensiones, pesos, volmenes, marcas, etc., que mejor se adapten a la entidad para constituir con ello NORMAS STANDARDS, a los que dejen ceirse las existencias de los almacenes y las adquisiciones que se hagan. 3. IDENTIFICACIN Consiste en definir la denominacin y caractersticas particulares de cada artculo en existencia de nmeros de esta seguro de su identidad. 4. SIMPLIFICACIN Es la eliminacin de las variedades, tipos tamaos, estilos, formas, marcas, etc., innecesarias y poco utilizados que no estn acorde con las normas o Standards las elegidos. 5. CLASIFICACIN Seleccin de los artculos existentes agrupndolos por clase subclase, secciones, etc., segn su uso y naturaleza. 6. SIMBOLOS Son caracteres o designaciones abreviados de ideas o conceptos necesarios para facilitar las expresin de ser la mas precisa y breves. 7. SIMBOLIZACIN Consiste en asignar a cada uno de los artculos ya clasificados, smbolos que los representen de manera que se ahorre esfuerzos mental, tiempo y gastos, impidiendo los errores y equivocaciones
2.
B. COMO CATALOGAR LAS EXISTENCIA
1. Determinacin de las normas o Estndar que regirn la catalogacin por medio de un comit, en el que estn representados todos los que usan los artculos los que los adquieren y los que los guardan o despachar. 2. Obtencin de una relacin completa de los artculos existentes en los que se indiquen datos necesarios para su identificacin. 3. establecimiento de las clases, subclases y secciones que comprendern la clasificacin, teniendo en cuenta las normas o Estndar elegidos y, artculos en existencia. 4. clasificacin de las existencia conforme se identifique y distribuyen en las clase, subclases y secciones establecidas. 5. eleccin de un sistemas de smbolos que permita ubicar fcil y rpidamente los artculos de almacn y que al mismo tiempo est acorde con el sistema contable de la entidad. 6. asignacin de cada de smbolo correspondiente, segn el sistema elegido, que identifiquen claramente el artculo que representa, el grupo de clase y seccin o lo que pertenece y en algunos casos sus caractersticas ms relevantes. Los pasos indicados permiten establecer el catlogo entidad y facilitar as el control los procedimientos y tramite que se refieren a las existencias. C. STANDARIZACIN Efectuado por un comit debe establecer normas y Standards, referente a: - Marcas a usar. - Denominaciones. - Smbolos. - Calidad. - Caractersticas. - Usos - Propiedades fsicas o qumicas - Acabado. - Mtodos de embalaje. - Inspeccin a que debe someterse. D. SIMBOLIZACIN Para simbolizar los artculos hay elegir el sistema de utilizar y estos pueden ser: 1. ALFABTICO
El que utiliza las letras o combinacin de letras para la simbolizacin.
2.
NUMRICO
Aquel que representa los simbolizado por medio de nmeros o combinacin de nmeros, puede ser : a. ARBITRARIO Cuando se tiene en cuenta el valor relativo de las cifras contiguas en el orden sucesin b. DEFINIDO
Cuando los nmeros que forman el smbolo tiene un significado o valor relativo. 3. MEMRICOS
Aquel sistema que ayuda a la memoria por asociacin de ideas. 4. SIGNOS Y SEALES Aquel que utiliza la simbolizacin grfica y audible 5. MIXTOS El que combina dos o ms sistemas de los mencionados anteriormente: E. VENTAJAS QUE SE OBTIENE AL CATALOGAR Para la entidad, el efectuar el proceso de catalogacin le permite ordenar las siguientes ventajas: Reducir el nmero de artculos en existencia. Recudir imprevisiones y errores al identificarlos claramente. Reducir el espacio para almacenaje. Mejor calculo de las necesidades de materiales. Concentrar la atencin de personal en menor nmero de artculos facilitando su conocimiento. Acelerar el movimiento de los artculos al eliminar los huesos. Simplificar la contabilizacin y compilacin de documentos. Mejor control en las operaciones de almacenaje. Disminuir el tiempo de permanencia de los artculos en recepcin. Reducir la eventualidad de mezclar materiales o de tener separadamente artculos con distintas denominaciones. Reduce influencia del costo de almacenaje o posesin. Facilitar la accin directiva sobre los almacenes.
Aumentar la funcionalidad de la entidad.
En general, todas las ventajas que la catalogacin proporciona a una entidad inciden sobre sus costos y utilidades por lo que es considerado muy necesario.
GESTIN DE STOCK
INTRODUCCIN Por ser este Curso de un Nivel Tcnico, vamos a enfocar la problemtica de la Gestin de Stock desde el punto de vista en que los consumos de los stocks son constantes a travs de distintos perodos de tiempo. Es muy conocida la analoga del proceso de fabricacin de una empresa, con cierto caudal que circula por una tubera. Por un extremo de est entran Materias primas, Materias Accesorios, etc. y por el otro salen los Productos Acabados. De modo que las entradas y las salidas se compensen. En la prctica tal analoga no se ajusta al proceso de circulacin de materiales y piezas por la fbrica, pues generalmente sucede el caudal de entrada a la tubera es mato que el de salida o viceversa. En el primer caso, se producir un hacinamiento que no podr ser reducido por la salida; en el segundo, se formarn vacos en el interior de la tubera. La imposibilidad prctica de equilibrar las entradas y las salidas dela tubera, da lugar a la necesidad del uso de depsitos reguladores que sirven para absorber los excesos y compensar los vacos. El uso y la ubicacin de los depsitos reguladores lograr mantener un ritmo ptimo de circulacin, a pesar de los desequilibrios que pudiera hacer entre las entradas y las salidas
DNDE ESTAN LOS STOCKS? La presente introduccin tiene por objeto llegar a una clara comprensin de la problemtica de los stocks. Para ello, es necesario responder algunas cuestiones, la primera de las cuales se ha planteado Dnde estn los Stocks? Los Stocks son generalmente de dos tipos: a) Stocks en Curso: Situados dentro de la fases del proceso, como por ejemplo Stocks en curso de produccin, en curso de aprovisionamiento, en curso de distribucin. Stocks Temporalmente Inmovilizados: Situados entre las distintas fases del proceso.
b)
POR QU SE ORIGINAN LOS STOCKS?
Los Stocks en curso son funcin de la duracin de la fase del proceso que se est considerando y del caudal correspondiente al flujo. La primera variable se denomina tiempo ciclo y la segunda, capacidad de produccin empleada. As, si la duracin de la fase del proceso es de 30 minutos y se producen 50 unidades por minuto, el stock en curso ser de 30 x 50 = 1500 unidades. Es evidente que la primera variable, tiempo, ciclo, est condicionada por factores tcnicos, es decir que la duracin de cada fase del proceso tiene por lmite la capacidad especificada de acuerdo a los requerimientos tcnicos. En cuanto a los stock temporalmente inmovilizados, podemos afirmar que no seran necesarios. a) b) Si los clientes estuvieran dispuestos a esperar todo el tiempo que demore nuestro proceso de fabricacin. Si todas las fases del proceso de fabricacin tuvieran idntico ritmo, de tal modo que la circulacin de piezas y materiales entre las diversas fases fuera matemticamente constantes. Si no existiera posibilidad alguna de imprevistos, lo que garantizara un proceso total continuo. Si no existiera situaciones de tipo coyuntural y/o posibilidad de especulacin.
c) d)
QU OBJETIVOS PRETENDE ALCANZAR LOS STOCKS? Si los stocks son considerados bajo un enfoque global, estando presentes como se ha visto en las distintas fases del proceso de aprovisionamiento, produccin y distribucin, han de colaborar de manera eficaz en la consecucin del objetivo final de la empresa. Si son considerados desde el punto de vista de produccin, tendrn que servir para alcanzar el objetivo de produccin: Calidad, Cantidad, Plazo y Mnimo costo, as por ejemplo: a) Los stocks en curso debern ser los adecuados para conseguir la calidad buscad, no pudiendo hacerse reducciones de los mismos, que sean un peligro para la calidad. Los stocks en curso debern ser los adecuados para conseguir aquellos plazos y cantidades que son necesarios en el siguiente escaln de stock y cumplir limitaciones tcnicas existentes. El conjunto de stocks en curso y temporalmente inmovilizados deber ser consecuente con la forma de gobierno del proceso que represente el mnimo costo total.
b)
c)
d) e)
Los stocks temporalmente inmovilizados debern dar servicio al cliente, pero es un grado que reporta beneficios. Los stocks temporalmente inmovilizados debern dar servicio al gobierno del proceso, desacoplando fases del mismo, siempre que ello sea menos costoso que acoplar dichas fases.
QU PROBLEMAS OBJETIVOS?
PLANTEA
LA
CONSECUCIN
DE
ESTOS
Por un lado, un mato volumen de stock garantiza un mejor servicio a los clientes o usuarios o un mayor desacoplamiento de fases pero involucra tambin un mayor costo. Por el contrario un menor volumen de stock reduce los costos mencionados, pero aumenta el riesgo de agotamiento, la frecuencia de pedidos es mayor, ocasionando elevados costos de tramitacin de pedidos, de recepcin de materiales, de contabilidad, etc. CLASES DE STOCKS a) b) c) Stock Normal. Est constituido por artculos nuevos de cierto uso y constante, cuyo aprovisionamiento se efecta en forma cclica. Stock en Trnsito. Constituido por artculos de consumo espordico o muy variable, que no responden a la produccin normal. Stocks de Seguridad. Comprende aquellos artculos de consumo espordico o raro pero por su trascendencia es preciso tenerlos para cubrir posibles eventualidades. Stock Sobrante. Consiste en artculos nuevos que han cado en desuso, pero que pueden utilizarse para un fin distinto al original. Son materiales a extinguirse, pero no es conveniente deshacerse de ellos, dado que pueden tener algn uso en la compaa. Stocks de Recuperacin. Compuesto por material usado y todava utilizable, por lo que no es conveniente su eliminacin.
d)
e)
RESPONSABILIDAD DE MATERIALES Introduccin. 61) Proporcionar informacin sobre necesidades futuras, sobre especificaciones de materiales, caractersticas especiales, etc.
Almacenamiento 62) materiales. 63) almacenamiento. 64) Recepcin, ubicacin y distribucin de los
Proporcionar informacin sobre los medios de Controlar las entradas y salidas de los materiales.
Compras. 65) 66) 67) proveedores. Conjuntamente 68) cada pedido 69) pedidos. 70) Determinar las cantidades que debe comprender Determinar el momento en que debe hacerse los Fijar el volumen de existencias ms adecuado. Elegir a los proveedores Determinar los precios que deben pagarse Llevar a cabo las negociaciones con los
ESTUDIO SELECTIVO DE LOS STOCKS Existe una serie de Tcnicas aplicables a la solucin de la problemtica de los Stocks. La eleccin de la tcnica a aplicar en cada caso particular, as como el grado de afinamiento elegido, deber ser funcin del tipo y de la magnitud del problema. Es pues evidente, que cuanto mayor sea el problema, mayor deber ser el esfuerzo y la dedicacin aplicada y resolverlo. Cuanto menor sea, podemos dedicar parte del tiempo y del esfuerzo a otros problemas. Tal concepcin, tan simple, guarda relacin con lo que en Administracin de Empresas se denomina Direccin por Excepcin. En lo que respecta a la gestin de Stocks, es muy importante aplicar el concepto de anunciado. En efecto, cualquier organizacin por pequea que sea, maneja stocks de un nmero considerable de artculos, por cuya razn pretender aplicar la misma intensidad de control a todos y a cada uno de los artculos implicara una tarea enorme e injustificada, ms an, si consideramos la importancia del Costo del control 12.
Es necesario, pues, realizar un estudio selectivo de los stocks. El primer paso consistir en distribuir nuestro artculos de acuerdo a las caractersticas de su utilizacin. Tendremos de esta manera, cinco clases de stock: Normal en Trnsito de Seguridad, Sobrante y de recuperacin. Clasificados de esta manera nuestros artculos proceder a realizar un estudio selectivo de stock normal an cuando, de acuerdo a su importancia, pueda hacerse extensiva la aplicacin a otros tipos de existencias. El objetivo es determinar el grado de intensidad de control que aplicaremos en los distintos artculos. Tal estudio selectivo se denomina SISTEMA ABC EL SISTEMA ABC La experiencia demuestra que la mayora de las organizaciones se ajustan a la siguiente situacin: 71) La mayor parte del dinero invertido corresponde a un pequeo nmero de artculos diferentes. 72) La menor parte del dinero invertido corresponde a un gran nmero de artculos diferentes. Por ejemplo, la siguiente es una composicin caracterstica de los stocks de muchas organizaciones. 15% de los artculos representan el 75% de la inversin (ZONA A) 25% de los artculos representan el 20% de la inversin (ZONA B) 60% de los artculos representan el 5% de la inversin (ZONA C) LA SIGUIENTE FIGURA ILUSTRA EL CASO MENCIONADO INVERSIN ACUMULADA EN % 5% 100 20% 90 80 75% 70 60 50 40 30 20 10 10 DE ARTICULOS EN % 20 15% 30 40 25% 50 60 70 80 90 100 NUMEROS A B C 60%
Es evidente que: 73) El control de los artculos A, los menos, deber ser el ms severo y se habr de tener la menor cantidad de existencia posible. 74) El control de los artculos B, podr ser menos severo y es posible ser ms flexible respecto al volumen de existencias. 75) El control de los artculos C, los ms numerosos, puede ser mnimo y se podr tener existencias suficientemente abundantes.
DATOS QUE SE REQUIEREN PARA EL SISTEMA ABC 1. 2. 3. Cdigos de los artculos Consumo Anual de los Artculos Precio Unitario de Cada Artculo en Soles.
SOLUCIN La confeccin del grfico ABC requiere: a. Multiplicar el consumo anual de cada artculo por su precio Unitario dando como resultado la INVERSIN ANUAL de cada artculo. b. artculos. Ejecutar la suma acumulada de todos los
c. La ltima cifra obtenida ser el total acumulado de la inversin anual, siendo este el 100% de la inversin; entonces para determinar los artculos que se ubican en cada zona utilizamos una regla de tres simple, aplicando los porcentajes de cada zona.
EL MOVIMIENTO DE LOS STOCKS LA CURVA DE DIENTE DE SIERRA
El tratamiento de los problemas de los stocks requiere de una clara comprensin de la forma cmo actan las diversas variables que condicionan su evolucin. En este aspecto, una herramienta sumamente til consiste en la representacin grfica del movimiento de los stock. El stock fluctuante es el sometido a las fluctuaciones derivadas de las entradas y salidas, mientras que el stock de proteccin tiende a mantener un volumen constante, pues su objetivo es provenirse contra agotamiento sorpresivos de las existencias. Las variables que se administran para la graficacin de la curva diente de sierra son: 76) 77) 78) compra. 79) 80) del proveedor)
CANTIDAD EN UNIDADES
Q = Cantidad pedida o lote de compra QM = Stock mximo cuando llega un nuevo pedido t = Tiempo en el que se consumen el lote de s = Stock de proteccin d = Tiempo de espera de suministro (interno ms el M = Cantidad en almacn al momento de hacer un
81) pedido.
QM Q
S d t tiempo
ROBLEMA ILUSTRADO Una empresa utiliza un material determinado a razn de 300 unidades mensuales, realizando su adquisicin por lotes de 900 unidades. Si el stock de proteccin fijado es de 500 unidades, y el proveedor habitual entrega el material al mes y medio de formulado el pedido, responda: a. realizar? b. pedido? Cul es el nmero de pedidos anuales a Cada cunto tiempo se debe realizar un
c. Siendo el plazo de tramitacin interno de un pedido de 15 das (1/2 mes) Cul es el punto de pedido? d. Por cunto tiempo de retraso en la entrega por el proveedor protege el stock de proteccin. e. Si el proveedor acorta su tiempo de entre en un mes Cul ser el nuevo punto de pedido? f. Si el proveedor acorta su tiempo de entre en un mes Cul ser el nuevo punto de pedido?
SOLUCIN Consumo anual a) b) N de pedidos = Lote 12 / 4 = 3 meses c) = 900 300 x 12 = Pedidos / ao
Si se efectan 4 pedidos al ao, entonces debern hacerse cada
d)
Determinacin del punto de pedido 82) El tiempo de espera de suministro es igual a 1 + = 2 meses 83) El punto de pedido ser igual a la suma del stock de proteccin ms el volumen correspondiente al consumo de dos meses punto de pedido = 500 + 2 x 300 = 1,100 unidades.
e)
Siendo el consumo mensual de 300 unidades, las 500 unidades del stock de proteccin protegern por: 500 = 1 2/3 meses = 50 das 300
f)
Si el proveedor acorta su tiempo de entrega en un mes, el nuevo tiempo de espera de suministro ser de + = 1 mes y el nuevo punto de pedido ser a 500 + 300 = 800 Unidades.
POLTICAS DE GESTIN STOCKS La funcin denominada Gestin de Stocks tiene por objetivo concreto el mantenimiento del volumen de stocks al ms bajo nivel compatible a la vez con la alimentacin regular de la empresa y con la mejor ejecucin de las otras sub-funciones de aprovisionamiento. Frecuentemente se compara a las existencias con un depsito que posee una vlvula de entrada y otra de salida de tal manera que accionando sobre una u otra es posible mantener un nivel de existencias convenientes. Queda sin embargo, por discutir sobre cul de las vlvulas es preferible actuar?. Si para controlar el nivel de existencias recurriremos a manipular la vlvula de salida de nuestro depsito, obtendremos resultados poco o nada satisfactorios. Tales salidas por cierto estn acondicionadas a cada empresa segn sus necesidades. En cambio si se acciona sobre la vlvula de entrega de nuestro depsito, los resultados sern ms razonables. En efecto, solo regulando el volumen y ritmo de los pedidos que deben alimentar y esquemtico, se puede recurrir a dos alternativas. 1. 2. Realizar pedidos de cantidades fijas, determinadas arbitrariamente o por clculo, en fechas variables. Emitir en fechas fijas, determinadas arbitrariamente o no, pedidos de cantidades variables. La esencia de este sistema consiste en la determinacin de una cuota de stock que produce, al ser alcanzada, el impulso para la emisin de un pedido. Tal cuota de stock se denomina Punto de pedido o Punto de Repetido. La cantidad fija a pedir, Q, se establece arbitrariamente o considerando clculos matemticos por su determinacin ptima. El nombre a veces utilizado para este sistema, de los dos compartimientos, proviene de que efectivamente existen dos partes definidas en el stock. Una de ellas est destinada a satisfacer la demanda entre la llegada de un material y la emisin del siguiente pedido. La otra, tiene por
POLTICA DE COMPRAS DE LOTES FIJOS
objeto satisfacer la demanda que probablemente habr entre la emisin del pedido y el momento en que el material este disponible.
Es obvio que la aplicacin de esta poltica

01 02 03
requiere
de
cierta
regularidad en el consumo, o de la presencia de un stock de proteccin conveniente que cubra contra las posibilidades de agotamientos cuanto s el ritmo de salidas se acelere
d 01 = 02 = 03 tl t1 = t2 t2
inadvertidamente o la llegada de materiales se retrae. La ventaja principal de este sistema radica en la existencia de un punto de alarma Punto de Pedido -, que se previene contra el agotamiento inadvertido. Por el contrario, si por alguna circunstancia se pasara por alto el punto de pedido, se producira una rotura de stocks, con las consecuencias previsibles para la empresa.
POLTICA DE COMPRAS EN FECHAS FIJAS Este sistema, que tambin se denomina Cclico o peridico consiste en establecer fechas fijas de lanzamiento de los pedidos solicitando cada vez cantidades diferentes. En este sistema, la frecuencia de pedidos se puede fijar en forma arbitraria o buscando un valor ptimo de acuerdo a ciertos criterios que se estudiarn en captulos posteriores. Observemos que de acuerdo a esta poltica, el pedido nace con absoluta independencia del nivel alcanzado por los stocks, razn por la cual podra caber la posibilidad de que la emisin se realice cuando las existencias hayan llegado a un punto excesivamente bajo. No existe, pues, como en el caso del sistema de punto de pedido un punto de alarma que alerte sobre una prxima rotura fijas las fechas de lanzamiento de los pedidos, la probabilidad de que pase por alto una de ellas es bastante reducida. Algunas empresas suelen utilizar combinaciones de los dos mtodos descritos as, se pueden determinar fechas fijas para la realizacin de los pedidos, pero establecer puntos de alerta para el material. LOTEECONOMICOS DE COMPRA OSTO Y PRECIO DE LOS MATERIALES En el captulo anterior pudo apreciarse que de manera general, dos son las polticas de gestin de stock que pueden adoptarse. La primera de ellas consiste en la compra en lotes fijos de materiales en fechas variables. La segunda en formular los pedidos en fechas fijas, an cuando en cada oportunidad se tengan que adquirir cantidades diferentes. Si para un materia determinado se adopta la poltica de adquirir lotes fijos en fechas variadas, el impulso para emitir una orden de compra, tal como se vio en el captulo anterior estar dado por una cuota de stock que se denomina Punto de pedido. El lote Econmico de Compra es el que puede conseguirse con el menor costo unitario total. Sin embargo para determinarlo es necesario tener la certeza de que se han incluido todos los costos pertinentes, ya que l o que
determinan la mayor economa posible no es solo el precio de compra ms bajo. COSTOS INVERSAMENTE PROPORCIONAL AL TAMAO DEL PEDIDO a. Precio de compra, el cual disminuir generalmente cuando el pedido sea mayor, por efecto de los descuentos por cantidad. b. Costo de adquisicin, es decir, los costos de preparacin de documentos, rdenes de compra, de recepcin, etc. Este tem ser menor, cuando cada Lote de Compra sea ms grande, ya que el nmero de adquisiciones en un perodo determinado ser menor.
COSTO DIRECTAMENTE PROPORCIONAL AL TAMAO DEL PEDIDO k) Cargas de almacenamiento de las existencias. Este tem ser obviamente mayor cuando el Lote tambin lo sea, pues el volumen en almacn ser ms grande ms elevado sea el pedido. Cargas sobre las existencias (intereses sobre el dinero invertido, seguros, riesgo de deterioros y obsolescencia, etc).
l)
COSTOS DE ADQUISICIN 2) compras. 3) 4) 5) Costo de funcionamiento de las secciones de Costos de recepcin Gastos postales Gastos de contabilidad, etc.
COSTOS DE POSESIN 6) Prdida de inters de los capitales inmovilizados. 7) Alquiler de local. 8) Seguros 9) Transportes internos y manipulado 10)Riesgos de obsolescencia
11)Prdidas por deterioro, etc. 12) FORMULA DEL LOTE ECONOMICO S = Nmero de Unidades consumidas al ao. a = Costo de adquisicin, es decir el costo de un pedido. T = Costo de posesin, en tanto por un ao. u = Precio Unitario del Artculo Q = Lote Econmico a pedir. COSTO DE ADQUISICIN = a X S/Q COSTO DE POSESIN = Tqu/2 COSTO DE POSESIN = COSTO DE ADQUISICIN......Sa/q = QuT/2
Q=
2 Sa uT
COSTO COSTO
COMBINADO
FORMULA DEL COSTO COMBINADO CA + Cp Y = Xa + SuT/X2 X=S/Q
COSTO DE
POSESIN
COSTO DE ADQUISICIN
CANTIDAD POR LOTE
POLITICA DE GESTION DE STOCKS La funcin denominada gestin de stocks tiene por objetivo concreto el mantenimiento del volumen de stocks al ms bajo nivel compatible y a la vez con la alimentacin regular de la empresa y con en el mejor ejecucin de las otras sub-funciones de aprovisionamiento: Compras Almacenamiento Control, registro, etc. Cmo se puede intervenir eficazmente sobre el nivel de las stocks en efecto, solo regulando el volumen y ritmo de las pedidas que deben alimentar el stocks se puede intervenir sobre el nivel del mismo sin dar lugar a gastos irracionales. TAL ACCION DEBERA REALIZARSE EN BASE A UNA ADECUADA PROGRAMACIN ALTERNATIVAS: a) realizar pedidos de cantidades fijas, determinadas arbitrariamente o por clculo en fechas variables. b) Emitir en fechas fijas determinadas arbitrariamente o no pedidos de cantidades variables.
LOTES ECONOMICOS DE COMPRA COSTO Y PRECIO DE LOS MATERIALES (Aplicacin de la primera poltica de gestin de stock) A.El lote econmico de compras son los pedidos de materiales que se pueden conseguirse con el menor costo unitario total. b.Para lo cual es preciso tener en cuenta que el Costo Final de material entra al departamento de produccin por lo que se aada al precio de compra las posibles de adquisicin, recepcin, almacenamiento, control, etc.
c.-
son muchas los factores que en la prctica pueden influir en los costos finales de los materiales; tales factores se pueden dividir en dos grandes grupos, de acuerdo a la forma como se relacionan con el tamao de los lotes de compra: 1. Costos inversamente proporcionales al tamao del pedido o lote a comprar. 2. Costos directamente proporcionales al tamao del pedido. 1. COSTOS INVERSAMENTE PROPORCIONALES AL TAMAO DEL PEDIDO a) Precio de compras el cual disminuir generalmente cuando el precio sea mayor por efecto los descuentos. b) Costo de Adquisicin.- Es decir el costo de preparacin del pedido emisin de la orden de la compra, seguimiento, etc. Este costo ser menor cuando cada lote de compras sea ms grande, ya que el nmero de adquisiciones en un periodo terminado ser menor. 2. COSTOS DIRECTAMENTE PROPORCIONALES AL TAMAO DEL PEDIDO. a) Cargas de almacenamiento de las existencias (alquileres de local, iluminacin, manipulacin, etc.) b) Cargas sobre las existencias (inters sobre el dinero invertido, seguros, riesgos de deterioro, normas y/o obsolencias). Este costo ser mayor cuando lote tambin lo sea, pues el volumen de almacn ser ms grande cuando ms elevado sea el pedido.
LOS COSTOS QUE EFECTUAN EL LOTE ECONOMICO DE COMPRAS SON: A. PRECIO DE COMPRA: Valor monetario que se paga por un artculo en el adquisicin . B. COSTO DE ADQUISICIN: Formado por los gastos para reponer los stocks que comprende: momento de su
Gastos de Trmite de pedido (confeccin y trmites internas administrativas). Gastos de seguimiento; (control de los pedidos, correspondencias, postales, franqueo, etc). Gasto de aduana (Transportes, seguros, etc.). Conjunto de gastos alcanza general un valor fijo que varia segn el nmero de pedidos efectuados durante el ao. Se puede expresar el costo de renovacin o adquisicin es el precio que se paga por cada pedido evaluando por compras y que se establece dividiendo los gastos anuales por los conceptos emitidos anteriormente (ordenamiento, seguimiento, aduana, transporte, seguros, etc.) COSTO DE POSESIN O ALMACENAMIENTO Formulado por los gastos inherentes almacenamiento de las existencias, corresponde: a la posesin o
COSTO DE INVERSIN: Intereses dejados de percibir por los capitales invertidos y/o inmovilizados. COSTO DE RIESGO: obsolencias, normas, deterioro, dolo, etc. COSTO DE PRESERVACIN Y/O CUIDADO: Gastos generales del almacenaje como manipulacin, transportes internos, controles, etc. Alquileres, seguros, impuestos, etc. Este costo se expresa en porcentajes del valor de inversin y generalmente alcanza a un 15% a 30% al ao del monto invertido. El porcentaje indicado se aplica al valor medio de la inversin, por que es como conocido las existencias fluctan constantemente en razn de los ingresos que se producen.
CUANTO COMPRAR? TAMAO DEL LOTE ECONOMICO DE COMPRA A. La determinacin de cantidad a pedir uno de los problemas del control de stock que generalmente influyen el monto de inversin en los inventarios de la empresa.
B. Los errores que se cometan pueden atentar contra el capital de inversin de las empresas; altos gastos de renovacin y grandes riesgos de obsolencias o normas, etc. C. Existen ciertos factores que intervienen en el establecimiento de la formula del lote econmico.
FACTORES DEL LOTE ECONOMICO DE COMPRA
1.- (S); (A) NUMERO DE UNIDADES CONSUMIDAS AL AO.(CONSUMO O PRONOSTICO DE VENTAS) Esto presenta el consumo de materiales o el pronostico de ventas para un tiempo determinado ( se tomara la proyeccin histrica de los materiales consumidos y/o vendidos). 2.- (a); (c) COSTO DE ADQUISICIN (RENOVACIN)
3.- (T); (I)
Estos son los gastos variables asociados a la obtencin de los artculos, pero es independiente al precio (costo unitario), (Costo administrativo, aduana, seguros, transportes, etc.) COSTO DE POSESIN (ALMACENAMIENTO) Esto se refiere a los gastos del espacio, manipulacin, seguro, impuesto, riesgos, obsolescencia, deterioro, etc. Y sobre todo el factor de inversin y inters debajo de percibir por inmovilidad de capitales invertidos.
4.- (u) ; (c )
COSTO UNITARIO son gastos relacionados directamente con la cantidad del articulo a comprar, es el precio unitario que se obtiene.
5.-
Lote econmico de compra son los pedidos de materiales que se pueden adquirir equilibrando los costos de almacenamiento y como su nombre lo indica es la cantidad ms econmica para solicitar las renovaciones del stocks de cada articulo. EL PUNTO DE PEDIDO
6.- (Pp)
El objetivo de pedido es sealar cuando el nivel del inventario de un articulo cualquiera pronostica el tiempo que llegar al mnimo o
quedar agotado durante el lapso en que se demore la renovacin del stock de cada articulo.
Pp S(D x cm) 7.PUNTO PELIGROSO Cantidad inferior al mnimo que obliga a la reposicin inmediata y por la va ms rpida ,para evitar roturas de stock. 8.- (D) TIEMPO DE DEMORA Estar determinado por la suma del tiempo necesario para las tramitaciones internas en la formulacin del pedido mas el tiempo que habitualmente se demora el proveedor para hacer entrega los pedidos. 9.- (Tr) TIEMPO DE REVISIN Lapso establecido para revisar las existencias en un momento dado para cada articulo. 10.VALOR MEDIO DE LAS EXISTENCIAS Es la media aritmtica del calor de las existencias en un momento dado para cada articulo. 11.- (Cs) 12.(M) CANTIDAD ESTANDAR CANTIDAD O NIVEL MXIMO existencias que deben haber sin ser antieconmicos 13.(m) CANTIDAD O NIVEL MINIMO Existencias que deben de existir como mnimo en el almacn, constituyen el nivel superior (LIMITE) de las existencias de proteccin o reserva que permite afrontar cualquier eventualidad. 11.- (Cs) CANTIDAD STANDARD Cantidad pre-establecida para solicitarla en cada reposicin. Se obtiene dividiendo el consumo en un tiempo determinado entre el numero de meses que abarca ese tiempo y el resultado se
multiplica por el tiempo de revisin. La formula que se emplea para ello, es la siguiente
Cs = D Tr n
donde Cs = Cantidad Standard d = Consumo en el tiempo determinado n = Numero de meses que abarca el tiempo que se a tomado Tr = Tiempo de revisin LA FORMULA DEL LOTE ECONOMICO (S) , (a) , (T) , (U) , ( A) (o) (I ) (C ) Q NUMERO DE UNIDAES CONSUMIDAS AL AO COSTO DE ADQUISICIN, ES DECIR, COSTO DE UN PEDIDO COSTO DE POSESIN, EN TANTO POR UN AO. PRECIO UNITARIO DEL ARTICULO LOTE ECONOMICO A PEDIR
LOS COSTOS QUE AFECTARAN LOS EL CALCULO DE LOS LOTES ECONOMICOS SON: a. COSTOS DE ADQUISICIN O COMPRA b. COSTO DE POSECIN O ALMACENAMIENTO. A. EL COSTO DE ADQUISICIN
SERA IGUAL AL COSTO DE CADA PEDIDO MULTIPLICADO POR EL NUMERO DE PEDIDOS PREVISTOS AL AO ES DECIR S/Q, LUEGO: COSTO DE ADQUISICIN
a S Q
B.- COSTO DE POSECIN SERA IGUAL A LA TASA EN TANTO POR UNO AL AO MULTIPLICADO LA INVERCIN PROMEDIO, SIENDO LA INVERSIN PROMEDIA LA CORRESPONDIENTE A MEDIO PEDIDO TENDREMOS QUE: COSTO DE POSESIN
T .Q.u 2
C. COSTO CONVINADO: Es la comparacin de ambos costos que tienden a ser iguales.
COSTO DE ADQUISICIN
a S Q
= = =
COSTO DE POSESIN
T .Q.u 2
s.a Q
T .Q.u 2
2 s.a
Q2.T.u
Q2
2 s.a T .u
DONDE: LOTE DE COMPRA ES IGUAL Q=

2 s.a T .u
2 A.o I .c
Q=
SISTEMA DE CANTIDADES FIJAS A FECHAS VARIABLES O DE MXIMAS O MINIMAS (POLTICA DE ADQUISICIN DE LOTES FIJOS EN FECHAS VARIABLES) En este sistema en cantidad de un material debe fluctuar entre limites predeterminados que constituyen los niveles mximos y mnimo de las existencias, la cual permite contar con una existencia que facilite en hacer a las eventualidades que pueden producirse. La aplicacin de este sistema puede hacerse utilizando la cantidad estndar o la econmica, pero tratarse en todo momento de usar la segunda de ellas para no correr nuevos riesgos y disponer de inventarios ms rentables. SU UTILIZACIN EXIGE FORMULAS: 1. CANTIDAD ESTNDAR EL EMPLEO DE LAS SIGUIENTES
D Tr n
(Cs)
Cs
2. 3. 4.
CANTIDAD ECONOMICA PUNTO DE PEDIDO MINIMO
(Q) (Pp)
Este nivel esta dado por el punto de pedido menos consumo promedio en el tiempo de demora. Su formula es la siguiente: M DONDE : M Pp Pp - Cme
mnimo o nivel de las existencias. punto de pedido
Cme Consumo mnimo en el tiempo de demora 5. MXIMO Es igual al punto de pedido menos el consumo mnimo en el tiempo de demora mas la cantidad estndar. Su formula es esta: M Pp Cmi Cs
Cuyos significados son: M Pp mximo o nivel mximo de las existencia Punto de pedido
Cmi Consumo mnimo en el tiempo de demora 5.2 PROBLEMA ILUSTRATIVO. En una empresa se tiene la siguiente informacin * * * * Precio de factura articulo X Cantidad anual requerida artculo X Costo de adquisicin Costo de posesin como % del precio de factura Se pide: 15% 5 dlares 1,000 unidades 8 dlares/ pedido
a) Determinar los costos combinados de adquisicin y posesin para uno a 10 pedidos. b) cual es el lote de compra ms econmico? c) Efectuar la solucin grfica, considerando: SOLUCION: a) Si se tabula la informacin pertinente se tendr el cuadro nmero V.1. puede observarse all, que el costo de posesin se ha determinado a partir del Inventario promedio ( pedido) situacin que se explica por la circunstancia de que las existencias no se mantienen en un mximo que corresponde a la fecha en que llega el lote de compra al almacn, para luego ir reducindose hasta llegar a cero en el momento en que se tericamente debe llegar al siguiente lote (1). Este modo. Se puede considerar que lo largo del ao existe en almacn una cantidad promedio igual medio lote de compra y precisamente sobre el costo de este inventario promedio se deber aplicar la tasa correspondiente a la posesin de stock. Eje X: cantidad por lote Eje Y: Costos
CUADRO N V.1
N de Unidades Inventari pedido por pedido o s promedio (1/2 pedido) 1 1,000 500 2 500 250 3 333 166 4 250 123 5 200 100 6 167 83 7 143 71 8 125 63 9 111 56 10 100 50
Costo promedio del inventari o 2,500 1,250 830 625 500 415 355 315 280 250
Costo de Costo de Costo posesin adquisici combinad n o 375 188 125 94 75 62 53 47 42 37 8 16 24 32 40 48 56 64 72 80 383 204 149 126 115 110 109 111 114 117
a) Esta situacin se presentara si partimos de la hiptesis de que;
No existe stock de proteccin. Existiendo el stock de proteccin, su nivel es constante y su costo de posesin se calculara aparte. b) En la ultima columna de cuadro expuesto puede verificarse que el costo combinado ms bajo es 109 dlares, por cuya razn el lote econmico ser de 143 unidades. c) Si en el horizontal graficamos la cantidad por lote y, en el vertical, los costos pertinentes obtenemos la figura V.1. en ella puede verificarse que la curva de costo combinado llega al mnimo en el punto en el que costo de adquisicin es igual al costo de posesin, circunstancia que tendremos en cuenta al desarrollar la prxima sesin.
POLTICA DE AQUISICIN EN FECHAS FIJAS LOTES VARIABLES A. Este pedido tambin se le denomina Cclico o peridico, consiste en establecer fechas fijas en que se generan los pedidos, solicitando cada vez cantidades variables. B. No existe un punto de alarma o punto de pedido que alerte sobre la prxima rotura probable s stock, sin embargo podra caer en la posibilidad de que la emisin del pedido se realice cuando las existencias hayan llegado a un punto excesivamente bajo.
SISTEMA DE CANTIDADES VARIABLES A TIEMPO FIJO (Poltica de adquisicin en fechas fijas lotes variables) Este sistema establece que la cantidad a pedir se debe calcular al confeccionar la adquisicin a compras. El punto de pedido a momento de iniciar la reposicin este dado por el tiempo de revisin que se fije para cada artculo. En la fecha fijada para efectuar la revisin de la existencia se realizara dichas revisin y se calculara la cantidad a pedir para la renovar la existencia consumida. 1. FORMULA BASICA Q=DH
En este sistema hay una formula bsica que ayuda calcular la cantidad a pedir en funcin del consumo, tiene dos partes que explicaremos a continuacin: a. La primera parte de la formula (D) indica el volumen terico que debera tener el stock para ser frente a la demanda a un despus de haber transcurrido el plazo de entrega y se expresa as: D = C x F donde: C = consumo promedio mensual.El consumo promedio mensual es de vital importancia para calcular la cantidad a pedir, ya que sus anlisis se puede ajustar el pedido a la demora en el futuro. Para establecerlo se aplica la siguiente formula:
C1 + C 2 + C 3 +.......... . C n + R = C n
En la cual se suma 2, 3, 4, hasta n cifras mensuales de consumo menos los consumos no efectuados (R) por carecer de mercadera. El total de esta suma se divide entre el nmero ( n ) de meses considerados. 1. Para efectos de produccin tan solo se debe considerar los consumos reales que inciden en un proceso productivo. 2. Para efectos de ventas si se debe considerar toda los consumos reales ms los pedidos efectuados no atendidos. F = Factor tiempo.-
ESTE FACOR REPRESENTA EL TIEMPO TOTAL DEL PEDIDO Y ESTA FORMADO POR: TD = Tiempo de demora en meses TE = Existencia en meses que de acuerdo al consumo promedio debe existir en el almacn al momento de pedir. TR = Tiempo de revisin en meses. Luego : F = TD + TE + TR Tambin pude calcularse D de manera de no utilizar el consumo promedio mensual si el factor tiempo, si no si que se utiliza el consumo real de ltimos meses (3, 4, 5) anteriores al pedido mas los consumos no efectuados por no disponer del articulo. La formula en este caso seria: D = C1 + C2 + C3 + R En la que :
C1 = Consumo real ultimo mes. C2 = Consumo real penltimo mes. C3 = Consumo real ante penltimo mes. R = Consumos no efectuados por falta de mercadera. b. La segunda parte de la formula (H) considera la suma de las existencias en el almacn ms los pedidos pendientes, menos los atrasos de entrega a los usuarios por falta de mercadera. La formula de H es: H=E+PR Donde : E = Existencia de almacn.- Cantidad de piezas que se encuentran en el almacn al efectuar el calculo. P = Pedidos pendientes.- Cantidad de piezas solicitadas pero que no estn en almacn en el momento de realizar el calculo, sino que es encuentra en transito. R = Atraso de entrega a los usuarios.- estos atrasos considerados tambin en la primera parte como consumo no efectuados por no disponer del articulo, se consideran en esta segunda parte por suponerse que son artculos de paso ya que al recibirse debe entregarse al usuario y esto hace que se deduzcan. c. Volviendo a la formula bsica (Q = D - H) y reemplazando en ambas partes por sus respectivas formulas a fin de poder calcular el pedido, tenemos: Formula 1: Q = C . F (E + P - R) Q = C . F + R - E - P Formula 2: Q = C1 + C2 + C3 + R (E +P R) Q = C1 + C2 + C3 + 2 R E P En control de inventarios el encargado de calcular el pedido podr elegir entre las 2 formulas dadas para realizar su trabajo, pero tendr presente que la formula 1 le va dar promedio de la existencia mayor que con la formula 2. EJEMPLO : C = 60 C1
=
90
F E P
= = =
5 140 50
C2 C3
= =
83 75
R = 0 Formula 1 .= C . F + R - E P = Q 60 x 5 +0 140 50 =110 Formula 2 .= C1 + C2 + C3 + 2 R E P = Q 90 + 83 + 75 + 0 143 50 =55 Con el ejemplo confirmamos que con la formula N 2 se obtiene cantidades mas ajustadas que con la formula N 1 y que aumentando o reduciendo el numero de meses que tomamos en la formula N 1 y que aumentando y reduciendo el numero de meses que tomamos en la formula N 2, podemos hacer frente a situaciones de consumo regular con fluctuaciones mnimas; o a consumos irregulares con consumos extraordinarios por temporadas o con fluctuaciones crecientes o decrecientes. EJEMPLOS
MESES CONSUMO 1 80 2 46 3 18 4 15 5 10 6 27 7 29 8 11 9 47 10 75 11 53 12 87 = 498
C en los 12 meses = F=4
498 = 41 12
E = 35
P = 30
R=0
Si aplicamos la formula N 1, tendremos: Q = C . F + R - E - P Q = 41.5 x 4 + 0 35 30 = 166 65 = 101 Q = 101 Con la formula N 2 tomando los meses 1 a 3 Q = C1 + C2 + C3 + 2 R E P Q = 80 + 46 + 18 + 0 35 30 = 144 65 = 79
Con la formula N tomando los meses de mayor demanda que son: 10, 11, 12, 1 y 2 o sea 5 meses Q = C10 + C11 + C12 + C1 + C2 + 2 R E P Q = 75 + 53 + 57 + 46 + 0 35 - 30 = 276 Q =276 El ejemplo hace ver que estas formulas pueden conducir a resultados errneos si no estn bien aplicados si el encargado de calcular el pedido no presta atencin a los consumos y alas necesidades. Debe tenerse presente que le stock de reserva en funcin de consumo, de la lejana del proveedor, de la capacidad de almacenaje, etc. y por lo tanto, debe calcularse en relacin con dichos factores de manera de disponer de esa existencia y evitar roturas de stock.
CONTROL DE INVENTARIOS
I. INVENTARIO NECESIDAD DEL CONTROL DE INVENTARIO.Es un amplio sentido se denomina Inventario a la lista o relacin de propiedades. En cambio, desde el punto de vista de la industria y del comercio, as como del de la Administracin de Materiales, se considera el Inventario como todos aquellos artculos que se encuentran en los almacenes, sean stos Materias Primas, Suministros, Accesorios, Herramientas, etc., que se requieren para el funcionamiento de la empresa. Es interesante observar que aunque todos los directivos de las empresas reconocen la importancia que los inventarios de materiales tiene para la produccin y para las ventas, son muy pocos los que planean el control de dichos inventarios en funcin de contar con niveles ptimas que ayuden a la produccin y a la venta, y que al mismo tiempo representen para su entidad un costo mnimo en su mantenimiento. Siendo los Inventarios un mal necesario, se requiere establecer controles que reduzcan los riesgos de depreciacin y absolecencia de los materiales almacenados, limitando sus estragos en base a evitar los excesos y los agotamientos de las existencias. Durante los ltimos 15 aos se ha despertado el inters y la atencin de los ejecutivos de las empresas, hacia los inventarios y su correcta administracin. Dicho inters est basado en los dos factores ms importantes que se relacionan con las existencias y que son: el costo de posesin de los inventarios y la intervencin de los equipos de procesamiento de datos en su control. Aunque en realidad los equipos mecanizados no son la panacea o curalotodo para los inventarios, constituyen una poderosa herramienta que adecuadamente utilizada permite un control efectivo de los costos de inventario. INTERVENCIN DEL METODO CIENTFICO La introduccin del procesamiento de datos en el control de los inventarios marca la iniciacin del llamado mtodo cientfico en este
proceso. Durante largo tiempo dicho control fue considerado como un proceso intuitivo donde una larga experiencia y un conocimiento detallado de los productos por controlar, eran condicin indispensable para asignar la responsabilidad de establecerlo y llevarlo a cabo. Pero posteriormente, las empresas han reconocido y aceptado el mtodo cientfico en la administracin de inventarios, el cual no implica que las computadoras y las matemticas avanzadas sean absolutamente indispensables para solucionar los problemas de inventarios, ya que considera como elementos muy importantes la experiencia y un sano juicio, pero elimina la intuicin al recomendar que los procedimientos de control de inventarios que se establezcan consideran tres fases: TEORIA, AMPLIACIN Y POLTICA. La primera de ellas establece que debe entenderse perfectamente la teora sobre la cual se basa el control de inventarios, antes que tomar decisiones. Considera tambin que un programa de control de inventarios, es la aplicacin de la poltica gerencial, Independientemente de cmo se ha concebido, comunicado y ejecutado dicha poltica. En la segunda fase se establece que la teora para aplicarlo puede modificarse, de acuerdo a las necesidades particulares de cada empresa, lo cual requiere un completo conocimiento de la estructura de costos, ventas y mercados para cada producto. El tercer paso, que es el ms importante, considera que debe establecerse una clara poltica administrativa en estos aspectos, debiendo el personal superior indicar porque existe una poltica de control de inventarios y designar al responsable de su ejecucin. Teniendo en cuenta estas tres fases, se puede lograr con xito un programa de control de inventarios, pudiendo jugar un rol importante el procedimiento de datos, siempre y cuando el sistema sea concebido cuidadosamente e integrado enteramente con la funcin ordenar procesar. El programa puede ser diferente para cada empresa, segn sus propias caractersticas, pero los principios y objetivos son siempre iguales.
A. FINALIDAD DEL CONTROL DE INVENTARIOS Al tratar la funcin de control, se indic que consista en medir y corregir para asegurar el cumplimiento del objetivo y de los planes que se hayan trazado para alcanzarlos. Dentro de la administracin de materiales se ha considerado que el objetivo de almacenes consiste en proporcionar los artculos necesarios, evitando los agotamientos y loas sobre-existencias; y al tratar de
Compras se indic que su finalidad era efectuar las adquisiciones de la calidad adecuada, en la cantidad necesaria en el momento oportuno y al precio ms conveniente. Estos dos objetivos de las dependencias de materiales pueden ser alcanzados con la ayuda eficaz de CONTROL DE INVENTARIOS, cuya finalidad incide justamente en controlar las existencias de manera de corregir las acumulaciones o agotamientos de stock, permitiendo una renovacin adecuada de los inventarios con la menor inversin posible de dinero. Esta finalidad obliga a elaborar sistemas y procedimientos que puestos en prctica sirvan al que dirige para mejorar la administracin de los materiales, estableciendo una sana poltica de renovacin de stocks en base a la realidad y a los clculos que la misma dependencia de control efecta. II. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS COSTOS EN RELACIN CON LOS INVENTARIOS Existen factores bsicos que aumentan o precipitan el riesgo de los inventarios y ellos son: 1. La tendencia hacia muy altos niveles de inventario que aumentan el costo de posesin. 2. El incremento del costo de renovacin de los inventarios. Ambos factores originan los sistemas de control, por cuanto stos y sus procedimientos, tiene por finalidad determinar CUANDO Y CUANTO PEDIR, es decir, indicar el momento de iniciar la renovacin y la cantidad que se solicitar. TEORIA DEL CONTROL DE INVENTARIOS Al tratar sobre el mtodo cientfico, indicamos de que un programa de control de inventarios progresase a travs de tres fases en su desarrollo; conocimiento de la teora, modificaciones para la aplicacin prctica y determinacin de la poltica. La primera de stas requiere que se tenga un verdadero conocimiento sobre la teora del control de inventarios, la cual se basa en tres conceptos fundamentales que forman los cimientos de cualquier sistema sobre este aspecto. Dichos conceptos son: 1. controlar? Clasificacin : Qu
2pedir? 3. pedir?
Tamao de pedido econmico Punto de pedido
: :
Cuntos Cundo
Que examinaremos a continuacin:
3.
Clasificacin: Qu controlar?.- El objeto de las tcnicas de control de inventarios consiste en determinar hacia donde deben dirigirse sus esfuerzos para que sean ms efectivos. Si se considera el inventario bajo los aspectos: a. Nmero e artculos diferentes que la componen. b. Valor del stock medio de cada uno de ellos.
Se llega a comprobar que el inventario de las empresas se distribuye por nmero de items y por su valor en soles en la forma siguiente: ITEMS % A B C 20 30 50 VALOR % 80 10 10
Lo que significa que el grupo A contiene nicamente el 20% de la variedad de artculos existentes en el Almacn, pero representa el 80% del valor en soles de total de la existencia. Es lgico asumir que los artculos de mayor valor merecen ms atencin y por lo tanto se puede indicar que la Clase A debe revisarse y analizarse ms a menudo que las otra dos. Al clasificar en esta forma los inventarios, se aprovecha la tcnica de dicha clasificacin para establecer que los artculos de la Clase A deben someterse a un rigurosos, preciso y frecuente control, el cual es sin embargo, poco costoso por que abarca en realidad pocos artculos. Por el
contrario, es completamente intil aplicar los mismos esfuerzo y atencin a los numerosos artculos de la Clase C, cuyo dbil valor econmico hara que el control resultar ms costoso que el valor controlado. Por ello, esa gran cantidad de items de la Clase C requieren controles menos rigurosos y menos costosos. Este sistema es conocido como Sistema ABC para analizar inventarios y su adopcin permite dosificar el control y su intensidad, segn la clase a la que pertenezcan los artculos por controlar. Otros factores ms importantes como el valor de las existencias y que es necesario considerar cuando se desarrolla un plan, son:
Frecuencia y cantidad de la demanda en cada tem. Posibilidad de obsolencia. Posibilidad de crear inconvenientes a la empresa o a sus clientes.
En conclusin el primer paso para lograr un eficiente control de inventarios es desarrollar un mtodo seguro de clasificacin que contemple valor, movimiento y posibilidades de obsolencia o de crear inconvenientes a la entidad.
4.
Tamao del pedido econmico: Cunto comprar? La determinacin de la cantidad a pedir es uno de los problemas de control que generalmente influye en el monto de la inversin en los inventarios de la entidad. Su aplicacin cuidadosa permite cumplir con la finalidad expresada para control de inventarios, pero los errores que se cometan puedan atentar contra esta misma finalidad y producir aumentaos innecesarios de inversin, altos gastos en la renovacin y grandes riesgos de obsolencia, deterioro y trabajo inutilizado. La frmula para determinar la cantidad econmica que debe pedirse, dada en la segunda parte al tratar sobre Compras, proporciona un mtodo
o sistema donde los diversos factores que afectan el costo de cada unidad, pueden ser evaluados simultneamente para establecer la cantidad que pueda generar el costo unitario ms bajo en razn de ciertas condiciones establecidas. La frmula que hemos indicado, tiene la siguiente forma:
Q= 2 AO C1
Lo cual es bastante exacta para muchas aplicaciones en industrias y negocios, si el responsable de su utilizacin entiende la herramienta que tiene un sus manos. En base a esto revisamos los factores que intervienen en ella. A = Consumo o pronstico de ventas.- Esto representa el consumo o el pronstico de ventas para un tiempo determinado. Lo normal es que se abarquen tiempos de 3, 6 12 meses, tomando la proyeccin de los datos histricos, en el caso de tratarse de un pronstico de ventas o de consumo. Pronosticar o prever es dificultosos , por lo que es indispensable revisar, frecuentemente el estado del Inventario poniendo particular atencin en los items crticos o de alto valor. O = Costo de renovacin.- Estos son los gastos variables asociados a la obtencin de los artculos, pero que son independientes de la cantidad. Como se explic en Compras, est formado por los gastos de ordenamiento, seguimiento, aduana, transporte, seguro, etc. C = Costo unitario.- Son gastos relacionados directamente con la cantidad del artculo a comprar. Es el precio unitario que se obtiene del proveedor. 1 = Costo de posesin.- Se refiere a los gastos por espacio, manipulacin, seguro, impuestos, riesgos, de obsolencia, dolo, deterioro, etc., y sobre todo el factor de
inversin o inters dejado de percibir por la inamovilidad del capital invertido en los inventarios. La funcin de este factor es prever una tasa de retorno sobre la inversin efectuada en la adquisicin de los inventarios, lo que se mide con los riesgos y costos asociados al negocio que hemos mencionado. Las tasas de inters que se apliquen pueden variar segn el grado del riesgo, el cual se evala con el tipo del producto, la confianza del pronstico de venta, los requerimientos del capital, etc. 5. Punto del pedido : Cundo pedir?.- El objeto del punto de pedido es sealar cuando el nivel de inventario de un artculo cualquiera, ha alcanzado el punto donde, segn el consumo o venta pronosticado o deducido de los datos histricos, llegar al mnimo o quedar agotado en el tiempo en que se demore la renovacin del stock de dicho artculo. La forma de determinar el punto de pedido ha sido considerado por diferentes autores, en distintos formas, as tenemos que algunos indican que por definicin, el Punto de Pedido es el consumo mximo durante el perodo necesario para cumplimentar un pedido, incluyendo as reservas que pudieran utilizarse en un caso urgente, y por lo tanto, toman como punto de pedido, la cantidad igual al consumo mximo en el tiempo de demora, en razn de que todas sus apreciaciones las establecen en base a consumos o pronsticos promedios. Otros indican que el punto de pedido est en funcin del consumo o pronstico promedio, del tiempo de demora, y de un coeficiente de seguridad que generalmente est relacionado con los posibles atrasos en la llegada de los pedidos y que se determina con la experiencia que se tenga en estas labores. En este caso se expresa cundo pedir mediante la siguiente frmula: - Pp = T x C x F - PP = Punto de Pedido - T = Tiempo de demora en meses - C = Consumo promedio en meses - F = Factor de seguridad expresado en %
En ambos casos el punto de pedido est dado por una cantidad que seala el momento de iniciar la renovacin, o sea, de remitir la requisicin a Compras. Esta forma de determinar CUANDO pedir es utilizada para el sistema de cantidades fijas a tiempo variable conforme veremos posteriormente. En cambio, en el sistema de cantidades variables a tiempo fijo, el punto de pedido o CUANDO pedir est dado por una fecha determinada para cada artculo, por el nmero de pedidos a efectuar durante el ao que establece el tiempo de revisin de los artculos para efectuar el clculo de la cantidad a pedir. Los conceptos fundamentales que hemos indicado y en los cuales est basada la teora del control de inventarios son indispensables para el establecimiento de cualquiera de los sistemas que estudiaremos a continuacin y cuya aplicacin estar dada en la poltica que determinar la Gerencia y que considerar las modificaciones que crea conveniente para adoptarlas a la propia empresa. DEFINICIONES. Costo de posesin.- Indicada en Compras y en B-2 al tratar sobre la Teora del Control de Inventarios. 6. 7. Costo de Renovacin.- En igual forma que el de posesin. Nivel Mximo. Cantidad mxima que debe haber de cada artculo sin ser antieconmica.
8.
Nivel Mnimo.- Cantidad mnima de cada artculo que debe existir en el almacn. Constituye el nivel superior de la existencia de proteccin o reserva que permite afrontar cualquier eventualidad. Punto de Pedido.- Tratado en el punto B-3 de Teora del Control de Inventarios. Punto Peligrosos.- Cantidad inferior al mnimo que obliga a la reposicin inmediata y por la va ms rpida, para evitar las roturas de stock.
9. 10.
11.
Tiempo de demora.- Lapso considerado en la renovacin de las existencia y que abarca desde que se solicita el artculo a Compras hasta que ste se encuentra disponible para su entrega en el Almacn. Depende de la demora en los trmites, lugar de aprovisionamiento y distancia a la que se encuentra, va y medio de transporte a utilizar, etc. Tiempo de Revisin.- Lapso establecido para revisar las existencias y calcular la cantidad a pedir. Cantidad Standard.- Cantidad pre-establecida para solicitarla en cada reposicin. Se obtiene dividiendo el consumo en un tiempo determinado entre el nmero de meses que abarca ese tiempo y el resultado se multiplica por el tiempo de revisin. La frmula que se emplea para ello, es la siguiente: D CS = n donde: Cs = Cantidad Standard D = Consumo en el tiempo determinado n = Nmero de meses que abarca el tiempo que se ha tomado Tr = Tiempo de revisin. x Tr
12. 13.
14.
Cantidad Econmica.- Aquella cantidad que equilibrada los costos de renovacin y de posesin y que como su nombre lo indica, es la cantidad ms econmica para solicitar en las renovaciones del stock de cada artculo. Valor medio de las existencias.- Es la media aritmtica del valor de las existencias en un momento dado y para cada artculo.
15.
SISTEMA DE CANTIDADES A FECHAS VARIABLES O DE MXIMOS Y MINIMOS En este sistema la cantidad de un material debe fluctuar entre lmites pre-determinadas que constituyen los niveles mximo y mnimo de las existencias, la cual permite contar con una existencia de proteccin que facilite el hacer frente a las eventualidades que puedan producirse. La aplicacin de este sistema puede hacerse utilizando la cantidad standard o la econmica, pero debe tratarse en todo momento de usar la segunda de ellas para no correr nuevos riesgos y disponer de inventarios ms rentables. Su utilizacin exige el empleo de las siguientes frmulas 1. 2. 3. 4. Cantidad Standard.- Expuesto en C-9 tratado anteriormente. Cantidad Econmica.- Tratada en Compras y en el punto B-2 sobre Teora del Control de Inventarios. Punto de pedido.- Explicado en el punto B-3 sobre Teoras del Control de Inventarios. Mnimo..- Este nivel est cada por el punto de pedido menos consumo promedio en el tiempo de demora. Su frmula es la siguiente: M = PP Cme Donde: M = Mnimo o nivel mnimo de las existencias PP = Punto de Pedido Cme = Consumo mnimo en el tiempo de demora 5. Mximo.- Es igual al punto de pedido menos el consumo mnimo en el tiempo de demora ms la cantidad standard. Su frmula es esta: M = PP Cmi + Cs Cuyos significados son M = Mximo o nivel mximo de las existencias PP = Punto de Pedido Cmi = Consumo mnimo en el tiempo de demora
SISTEMA DE CANTIDADES VARIABLES A TIEMPO FIJO Este sistema establece que la cantidad a pedir se debe calcular al confeccionar la requisicin a Compras. El punto de pedido o momento de iniciar la reposicin est dado en el tiempo de revisin que se fije para cada artculo. En la fecha fijada para efectuar la revisin de la existencia, se realizar dicha revisin y se calcular la cantidad a pedir para renovar la existencia consumida. 16. Frmula Bsica.- Q = D H.- En este sistema hay una frmula bsica que ayuda a calcular la cantidad a pedir en funcin del consumo, tiempo, existencias y pedidos pendientes. Dicha frmula tiene dos partes que explicaremos a continuacin. a. La primera parte de la frmula (D) indica el volumen terico que debera tener el stock para hacer frente a la demanda an despus de haber transcurrido el plazo de entrega y se expresa as: D = C. F donde: C = Consumo Promedio mensual.- El consumo promedio mensual es de vital importancia para calcular la cantidad a pedir, ya que por su anlisis se puede ajustar el pedido a la demora en el futuro. Para establecerlo se aplica la siguiente frmula: C1 + C2 + C3 + ....... Cn + R = C n En la cual se suman 2, 3, 4 hasta n cifras mensuales de consumo ms los consumos no afectados (R) carecer de mercadera. El total de esta suma se divide entre el nmero (n) de meses considerados. F = Factor tiempo.- Este factor representa el tiempo total del pedido y est formado por: TD = Tiempo de demora en meses TE = Existencia en meses que de acuerdo al consumo promedio debe existir en el almacn al momento de pedir.
TR = Tiempo de revisin en meses. Luego: F = TD + TE + TR Tambin puede calcularse D de manera de no utilizar el consumo promedio mensual ni el factor tiempo, sino que se utiliza el consumo real de los ltimos meses (3, 4, 5), anteriores al pedido ms los consumos no efectuados por no disponer del artculo. La frmula en este caso sera: D = C1 + C2 + C3 + R En la que: C1 = Consumo real ltimo mes C2 = Consumo real penltimo mes C3 = Consumo real antepenltimo mes R = Consumos no efectuados por falta de mercadera. b. La segunda parte de la frmula (H) considera la suma de las existencias en Almacenes ms los pedidos pendientes, menos los atrasos de entrega a los usuarios por falta de mercadera. La frmula de H es: H=E+P+R Donde: E = Existencia en Almacn.Cantidad de piezas que se encuentran en el Almacn al efectuar el clculo. P = Pedidos Pendientes.Cantidad de piezas solicitadas pero que no estn en Almacn en el momento de realizar el clculo, sino que se encuentran en trnsito. R = Atraso de entrega a los usuarios.- Estos atrasos considerados tambin en la primera parte como consumos no efectuadas por no disponer del artculo, se consideran en esta segunda parte por suponerse que son artculos de paso, ya que
al recibirse deben entregarse al usuario y esto hace que se deduzcan. c. Volviendo a la frmula bsica (Q = D H) y reemplazando en ambas partes por sus respectivas frmulas a fin de poder calcular el pedido, tendremos: Frmula 1.Q = C . F (E + P P) Q = C . F + P E - P Frmula 2.Q = C1 = C2 + C3 + R (E + P R) Q = C1 + C2 + C3 + 2R E P En control de Inventarios el encargado de calcular el pedido podr elegir las dos frmulas para realizar su trabajo, pero tendr presente que la Frmula 1 le va a dar promedio de existencias mayor que con la Frmula 2. Ejemplo.C = 60 F=5 E = 140 P = 50 R=0 Frmula 1.- = 60 x 5 + 0 140 50 = 110 Frmula 2.- = 20 + 83 + 75 + 0 143 50 = 55 Con el ejemplo confirmamos que con la frmula N 2 se obtienen cantidades ms ajustadas que con la frmula N 1 y que aumentado o reduciendo el nmero de meses que tomamos en la frmula N 2, podemos hacer frente a situaciones de consumo regular con fluctuaciones mnimas; o a consumos irregulares con consumos extraordinarios por temporadas o con fluctuaciones crecientes o decrecientes. Ejemplos: Meses : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Consumos : 80 46 18 15 10 27 29 11 47 75 53 87 C en los 12 meses = 498/12 = 41.5 F=4 E =35 P = 30 R=0 C1 = 90 C2 = 83 C3 = 75
Si aplicamos la frmula N 1, tendremos: Q = 41.5 x 4 + 0 35 30 = 166 65 = 101 Q = 101 Con la frmula N 2 tomando los meses 1 3 Q = 80 + 46 + 18 + 0 35 30 = 144 65 = 79 Con la frmula N 2 tomando los meses de mayor demanda que son 10, 11, 12, 1 y 2 sea 5 meses: Q = 75 + 53 + 87 + 46 + - 35 35 = 341 65 = 276 El ejemplo hace ver que estas frmulas pueden conducir a resultados errneos si no estn bien aplicadas y si el encargado de calcular el pedido no presta atencin a los consumos y a las necesidades. Debe tenerse presente que el stock de reserva est en funcin del consumo, de la lejana del proveedor, de la capacidad de almacenaje, etc. y que por lo tanto debe calcularse en relacin a dichos factores de manera de disponer de esa existencia y evitar roturas de stock. COEFICIENTE DE FRECUENCIA La necesidad de contar con datos estadsticos para el control de los inventarios es innegable, y a continuacin al tratar sobre el coeficiente de frecuencia, veremos otra ms de sus aplicaciones. Sabemos que la demanda no es regular y que flucta constantemente, pero al estudiar varios aos de demanda encontraremos en muchos casos que existen fluctuaciones que se producen en los mismos meses de cada ao, dando ciertas caractersticas a la salida de los materiales, que nos permite prever como se producirn los egresos o por lo menos aproximarnos en nuestra previsin a las cantidades del artculo que podrn salir. En base a los consumos totales de un ao, determinamos el promedio mensual y luego dividimos los consumos reales de cada mes entre el promedio encontrando lo que nos dar un coeficiente de frecuencia para cada mes. Si consideramos que le promedio de ventas es igual a 1, todos los consumos que superan el promedio estarn encima de
1 y los inferiores al promedio o consumos menores estarn por debajo de 1. Estableciendo los coeficientes ao a ao, encontramos las diferencias o similitudes producidas mes a mes a travs e varios aos, en base a datos estadsticos. SISTEMA GRAFICO DE CONTROL Consiste en el establecimiento de grficos en los cuales se indican los aspectos que uno desea controlar, de manera de lograr con una simple mirada, darse cuenta por las lneas a los colores utilizados, de la situacin de los artculos y de las necesidades y reabastecimientos. Este sistema es complementario del control por tarjetas. SISTEMA FSICO DE CONTROL. Consiste en la comprobacin ocular de las existencias. Es un mtodo rudimentario y que da lugar a problemas de agotamiento y sobre existencias. Sin embargo, se emplea en pequeos negocios de muy poca variedad de artculos. Para evitar equivocaciones se separa la cantidad mnima o de punto de pedido y se coloca una tarjeta que debe ser enviada a Compras o a Control al iniciarse el despacho del lote separado.
III. MEDICIN DE LA EFICIENCIA DE LAS EXISTENCIAS
La eficiencia de las existencias puede determinarse por los siguientes sistemas: INDICE DE ROTACIN IR del total de inventarios = Costo de los productos vendidos Promedio total de inventarios 1. IR de productos terminados = Costo de los productos vendidos Promedio de los inventarios de productos terminados
2.
IR de Inventarios en = Costo de los productos
Procesos fabricados
Promedio de inventarios en proceso 3. IR de Materias Primas = Costo de materiales utilizados Promedio de inventarios de materias Primas INDICE ACEPTABLE DE INVERSIN EN EXISTENCIAS Nivel Compras Operativo.- El nivel compras operativo es el nivel que se establece al sumar la cantidad determinada como punto de pedido ms la cantidad econmica. NCO = PP + Ce Inversin aceptable en Existencias.- Para establecer la inversin aceptable en existencias hay que considerar que estn formadas por los artculos almacenados y los ya pedidos o en trnsito. Teniendo en cuenta esta premisa, hay que establecer tres categoras de existencias en la siguiente forma: Categora A.- Artculos cuyas cantidades almacenadas, ms las ya pedidas, estn por debajo del punto de pedido. Categora B.- Artculos cuyas cantidades almacenadas ms las ya pedidos son iguales o mayores que el punto de pedido pero inferiores al nivel compras operativo. Categora C.- Artculos cuyas cantidades almacenadas ms las ya perdidas son mayores que el nivel compras-operativo. Establecidas las categoras para determinar la inversin aceptable se procede a sumar. Valor artculos categora B + Valor artculos categora A Valor artculos requeridos para subir los de Categora A al Punto de Pedido.
Valor artculos categora C. Al total se quita el valor de la diferencia entre los artculos considerados en la categora C y sus nuevos niveles compras-operativo. Este nuevo total es la inversin aceptable en existencias. ndice aceptable de existencias.- Determinada la inversin aceptable en existencias y conociendo el valor total real de las existencias en Almacn y en trnsito para determinar el ndice aceptable se aplica la siguiente frmula: VALOR TOTAL REAL (VTR) = ndice aceptable Inversin Aceptable (1A) INDICE DE EFICIENCIA DE LAS EXISTENCIAS Para determinar el ndice de eficiencia de las existencias en menester establecer un OBJETIVO DE REQUISICIN, al cual se define como la cantidad que la entidad desea tener en sus almacenes ms las ya pedidas para poder satisfacer sus necesidades. Este objetivo de requisicin no necesita estar ligado al punto de pedido ni a la cantidad econmica, y acta como patrn de medida al ser comparado con la suma de las cantidades en Almacn ms las ya pedidas. De esta comparacin se obtiene un saldo en exceso o en defecto para cada artculo que sumados separadamente nos dan totales en exceso o en defecto, obteniendo stos se aplica la siguiente frmula. Defecto + Exceso ndice de Eficiencia = 1 OBJETIVO REQUISICIN El resultado que se obtenga cuanto ms cerca est de 1, mayor ser la eficiencia de los inventarios. DE
IV. TOMA DE INVENTARIOS DEFINICIN La toma de inventarios o control inventarial, consiste en constatar las existencias mediante el recuento, de los artculos almacenados, estableciendo una lista de todos los artculos existentes como indicacin de cantidad, precio unitario y precio total por cada artculo.
IMPORTANCIA De la definicin dada se puede determinar la importancia que existe para cualquier entidad, comercial o industrial, realizar este control, que le permitir establecer con exactitud la realidad de sus almacenes, o sea, la realidad sobre el capital que tiene invertido en artculos. Es comprensible que este control debe realizarse una vez al ao cuando menos, porque con l se puede establecer: existencias y su valor. efectuado la labor del almacn. al personal de Almacn. Almacenes. De esta manera es factible dirigir la entidad, corrigiendo defectos de funcionamiento y de utilizacin y adquisicin de artculos. CLASES DE TOMA DE INVENTARIOS Existen dos: el masivo y el permanente. El inventario es masivo, cuando se realiza simultneamente sobre todos los artculos o sobre gran parte de ellos. Su principal caracterstica es que deben realizarse en un corto plazo y generalmente paralizando las labores de la entidad o cuando menos del Almacn. El inventario permanente, es el que se realiza poco a poco, durante todo el ao, de manera que al trmino se haya cantado cuando menos una vez cada artculo. En esta clase de inventario el plazo es ms largo, no requiere paralizacin de las labores, Cmo se encuentran los El Balance anual de la entidad. El plan general de las futuras adquisiciones, produccin y ventas. La responsabilidad que le cabe Una situacin real y la contable comparacin entre la Las inversiones que se han La situacin real de sus
Un ndice de rotacin que facilite
necesita personal dedicado a esta labor y permite comparar los registros con la realidad constante, ajustando inmediatamente los errores que se encuentren. En algunas entidades se utilizan ambos, con el objeto de tener un mayor o mejor control. PLANEAMIENTO DE LA TOMA DE INVENTARIOS Uno u otro mtodo exige antes de llevarlo a cabo un planeamiento que contemple la preparacin y ejecucin del inventario, los inconvenientes que podran encontrarse, para solucionar de manera de que pueda efectuarse sin tropiezos. El personal encargado de dirigir el inventario es el que debe planear lo contemplado cmo, dnde y cundo, se llevar a cabo, para lo cual requiere estudiar la realidad del Almacn teniendo en cuenta que la realizacin del inventario se relaciona con el nivel de organizacin que haya alcanzado el Almacn. El resultado del estudio es un plan que contempla tanto la preparacin, como la ejecucin del inventario y en el cual debe tenerse presente que mientras ms detallada sea la preparacin, mejor ser la ejecucin y los resultados sern ptimos. PLAN DE INVENTARIO.1. Tiempo que abarcar el inventario.a. b. c. Fecha de iniciacin y trmino de: Preparacin Ejecucin. Programa a seguir en la: Preparacin Ejecucin. Horario de trabajo: Preparacin Ejecucin.
2.
Materiales por inventariar.a. Cules se inventariarn
b. c.
Cmo reconocerlos Qu cantidad se contar cada da
d. Dnde se encuentran y qu hacer con ellos (Recepcin, trnsito, etc.)
3.
Personal que intervendr.a. b. Direccin del inventario Su responsabilidad Cuntas personas intervendrn y en qu forma
c. Cmo se efectuar la preparacin y cmo la ejecucin d. Obligaciones o normas ceirse. a las que deben
e. Disposiciones, sobre el trabajo y los inconvenientes que pueden presentarse, cmo solucionar y a quien acudir en esos casos. 4. Medios con que se contar.a. Qu medios estarn disponibles y cmo se utilizarn b. Criterio que se observar en las pesadas y mediciones. c. Cmo estarn distribuidos los medios, a cargo de quin y cmo se podr contar con ellos. d. Medios de seguridad que estarn disponibles para casos de accidentes. 5. Resultados: a. Normas sobre la entrega de los resultados. y quines la
b. Cmo realizar los resultados harn.
c. Quin y cmo efectuar la redaccin final del inventario. d. e. Distribucin que corresponde al resultado. Cmo se ajustarn las diferencias. posteriores a efectuarse,
f. Investigaciones quines as harn.
6.
Diversos.-
Considerar todo aquello que no se ha tomado en cuenta en los puntos anteriores.
V. EL PRESUPUESTO
La palabra presupuesto es interpretada muy a menudo en un sentido restrictivo, por lo cual se cree que su significado es restriccin, limitacin o control restrictivo. Sin embargo y de acuerdo a la definicin ms acorde con su finalidad, se puede determinar que el presupuesto es UN ARTIFICIO O INSTRUMENTO QUE PERMITE PLANEAR, COORDINAR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES DE UNA ENTIDAD DE MANERA DE LOGRAR LA REALIZACIN DE LOS OBJETIVOS RELACIONADOS CON GANANCIAS Y SERVICIOS. De dicha definicin podemos concluir que el propsito esencial del presupuesto es PLANEAR y que el control que se establece sobre el presupuesto, es solamente una consecuencia del planeamiento original. Todo plan que se prepara debe coordinar las actividades desde su iniciacin, y es lgico y deseable que los resultados que se obtengan puedan compararse con los que se anticiparon, es decir, lograr la comparacin entre lo planeado y lo realizado de manera de conocer donde y porque se han originado diferencias. En esa forma la direccin puede determinar aquellos cambios que es necesario llevar a cabo en la poltica, normas y procedimientos, con el fin de lograr los objetivos establecidos en el planeamiento, y para el futuro permitir la preparacin de planes ms ajustados a la realidad. Otra deduccin de la definicin dada es que el presupuesto se debe considerar como una tcnica que permite planear las actividades, basndose en el estudio minuciosos de los datos anteriores y de las condiciones futuras. Este planeamiento de las actividades permite controlar el funcionamiento de las actividades y conducir a la entidad hacia el fin u objetivo establecido. FINALIDAD DEL PRESUPUESTO En las empresas grandes o pequeas se utiliza el presupuesto o se sigue su proceso aunque la direccin no reconozca en muchos casos, que utiliza dicha horma de planear. En general, las empresas coinciden en elaborar planes, aunque sean informales, para comprar equipo, confeccionar programas de publicidad, contratar personal, etc. en todos los casos la finalidad del presupuesto est latente en las empresas y es el proceso el que vara en relacin a su forma, ya que toda gerencia presupone y trata de definir los siguientes aspectos:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Objetivo por alcanzar normas de funcionamiento para efectuar operaciones o actividades. coordinacin de los elementos que intervienen. limites entre los cuales deben mantenerse los gastos. cantidades necesarias, en qu momento y de dnde obtenerlas. cmo comprara y comprobar los resultados obtenidos.
Los cuales constituyen la finalidad del presupuesto. Debemos tener en cuenta sin embargo, que los planeamientos pueden ser a corto y a largo plazo y que lgicamente los presupuestos pueden abarcar perodos de hasta un ao de plazo (corto plazo) o cubrir tres o ms aos (largo plazo) De los objetivos que pueden fijarse para un presupuesto, el principal es el de lugar determinadas utilidades lo que viene a constituir el objetivo final por cuanto el proceso se inicia con la determinacin de lo que se espera vender y a cunto ascenderan los ingresos por ese concepto; para continuar estableciendo lo que se debe ascenderan los ingresos por ese concepto; para continuar estableciendo lo que se debe producir y el gasto que debe efectuarse para hacer frente a dicha produccin y a su comercializacin; siento la utilidad la diferencia entre estos dos factores bsicos. Puede lgicamente establecerse que el planeamiento de las utilidades es en ltimo trmino el objetivo principal del presupuesto.
NECESIDADES DEL PRESUPUESTO
1.
RESPALDO.- El sistema formal de presupuesto requiere un activo y completo respaldo de la direccin superior de la empresa, la que no debe permitir planeamiento descuidados o superficiales, ni descuidos en el control de su ejecucin, a fin de evitar desviaciones del plan establecidas. Si la direccin superior no evidencia un alto de inters en los presupuestos, su uso degenerar en una rutina intil. En cambio un presupuesto debidamente respaldado se convierte en una de las ms valiosas herramientas de la direccin.
2.
ORGANIZACIN.- Si en un empresa no hay organizacin bien definida, no se podrn obtener los datos necesarios para planear ni para controlar. Por lo tanto, es indispensable que las lneas de autoridad y de responsabilidad este bien determinadas, de manera que no haya posibilidad de confusin acerca de quienes deben preparar los planes que corresponden a los departamentos, asegurndose as que el presupuesto sea completo. El establecimiento de funciones especficas y la asignacin de la responsabilidad permite que aquellos que planearon tengan ingerencia y lgicamente responsabilidad en la ejecucin, control y evaluacin de los resultados. La sana organizacin estructural permite o da ms posibilidad de xito a los presupuestos.
3.
COORDINACIN.- Un presupuesto es la acumulacin y combinacin del pensamiento de los responsables de las dependencias, y su coordinacin permitir alcanzar el objetivo bsico que se establezca, as tenemos que no puede existir plan de produccin sino se ha establecido el pronstico de ventas, ni se podr elaborar un buen plan de adquisiciones ni programas de compras, sino se conoce que es lo que debe producirse y las necesidades que la produccin que debe alcanzarse, requiere. Todos los aspectos del proceso de confeccin de un presupuesto obligan a las responsables de las dependencias a coordinar entre ellos si se quiere tener posibilidades de xito, lo que de por s es un valioso beneficio para la empresa.
4.
REALIDAD.- Algunas veces se consideran los presupuestos como una oportunidad de lograr mejores en las actividades y para ellos se fijan metas que de antemano se conocen como no alcanzables normalmente. Esto puede ser originado por un exceso de optimismo que cuando es razonable, puede considerarse como un mrito, pero que cuando nos lleva fuera de la realidad lograr conducir a dos resultados indeseables: (1) Inducir a la direccin a tomar decisiones y compromisos que afecten severamente las finanzas de la compaa, al no alcanzar las utilidades estimadas y (2) desanimar a los que trabajaron en la obtencin de los resultados, dando lugar a que el sistema de presupuesto sea considerado intil y sin sentido. Por lo tanto, es sumamente indispensable que la direccin establezca con claridad LO QUE SE DESEA LOGRAR Y LO QUE PUEDE LOGRARSE, evitando el optimismo exagerado o en caso contrario el pesimismo a la elaboracin de presupuestos que no incitan al progreso, o cuyo cumplimiento no sea difcil, lo que puede alentar acciones indiferentes e ineficaces que reducen las utilidades que podran obtenerse. Los objetivos del presupuesto deben ser establecidos en forma realista, tomando en consideracin todos los factores que pueden
incidir en los resultados y hacerlos variar. De esa manera se lograr PRESUPUESTOS REALES y no exagerados ni disminuidos.
5.
REVISIN Y CONTROL.- Teniendo en cuenta que los presupuestos estn basados en estimaciones, es lgico que ocurran variaciones, o sea la diferencia entre los presupuestado y lo ocurrido realmente. Es necesario tener en cuenta que las situaciones pueden variar y hacer diferente las condiciones presentes con aquellas que se utilizaron en las estimaciones originales. Esto obliga a controlar la ejecucin del presupuesto y a revisarlo para adecuarlo a las nuevas condiciones. No hay nada sagrada ni incurable en relacin al presupuesto, lo cual nos obliga a revisar pero canalizando con cuidado las variaciones importantes para estar seguros que las acciones correctivas han sido tomadas adecuadamente, ya que dichas acciones alterarn las prcticas y polticas operativas de la empresa. La revisin que se lleva a cabo debe permitir medir y evaluar las acciones producidas y su diferencia con lo planeado, para ello es indispensable controlar el presupuesto, teniendo en cuenta lo siguiente: Se est sobre el curso planeado? Si no es as, dnde y porqu se ha desviado y qu correccin es necesaria poner en prctica para corregir el rumbo? Han variado las condiciones de manera tal que debemos alterar nuestro curso? Basndose en las condiciones corrientes, cul sera la situacin al finalizar el prximo mes o el ao?
La evaluacin que se efecte y la dedicin a la que se llegue debe ser informada a la direccin indicando las medidas tomadas, el anlisis efectuado, las causas reales de las variaciones, etc. Toda decisin que se tome sobre variaciones debe ser tambin informada hacia los escalones subalternos, a fin de lograr resultados positivos en el cambio de rumbo o plan que se haya efectuado.
VENTAJAS DEL PRESUPUESTO 1. El presupuesto requiere y obliga al planeamiento. Los objetivos son establecidos por adelantado, considerando las condiciones que probablemente prevalecern.
2.
el presupuesto permite la adopcin de diferentes cursos de accin antes que los acontecimientos realmente ocurran, permitiendo a la direccin estimar la utilidad segn las condiciones tenidas en cuenta. el presupuesto facilita la coordinacin de todas las funciones propias de una empresa, para lograr las metas establecidas. El presupuesto permite dirigir la atencin hacia aquellas reas en las que es posible lograr una reduccin en los costos, a fin de alcanzar mximas utilidades. El presupuesto establece un mtodo organizado para una continua comparacin de los planeado con la realidad durante su ejecucin. Este mtodo permite establecer donde deben tomarse medidas correctivas o si los planes y objetivos deben ser cambiadas.
3. 4.
5.
El presupuesto promueve la delegacin de autoridad y responsabilidad, poniendo nfasis sobre la necesidad de definirlas y clasificarlas en toda la empresa. En esta forma el empleado es estimulado a efectuar su trabajo de la menor manera para alcanzar sus propias metas.
DIRECTIVA N 008.88.DN TRATAMIENTO DE LOS INVENTARIOS FSICOS DE BIENES DE ACTIVOS FIJOS Y DE EXISTENCIAS I. CONCEPTO. Los inventarios fsicos de bienes de Activos Fijos y de existencias, son los procedimientos por los cuales se verifica la existencia real mediante el conteo, medicin, peaje o comprobacin fsica de un bien a una determinada fecha. II. OBJETIVO. Establecer las normas y procedimientos que debern observarse en la toma de inventario fsico de activo fijo y de existencias, a efectos de sustentar los saldos mostrados en el sistema de contabilidad a una determinada fecha, procediendo a efectuarse los registros de ajustes por los sobrantes y faltantes que resulten de la conciliacin del inventario fsico practicado a los sistemas de almacn y al de control patrimonial. III. ALCANCES. La presente Directiva alcanza a todas las reas de Almacenes y Patrimonio a nivel nacional, incluyendo para el caso de zonales, las Unidades Operativas que estn en funcionamiento a la fecha del inventario. IV. NORMAS GENERALES. Del Inventario de existencias. a) Los jefes de almacn de las diferentes reas a nivel nacional, debern ordenar los almacenes, a fin de que los bienes se encuentren con las tarjetas de Control Visible de Almacn debidamente codificados. b) Las jefaturas de administracin debern coordinar con las oficinas de Servicios Generales y de Seguridad Integral, a efectos de que las reas de almacn a inventariarse se encuentren limpias y ofrezcan las seguridades pertinentes que aseguren la proteccin de los bienes contenidos en los almacenes. c) Para la realizacin de la toma del inventario fsico, se deber contar con los pre-listados del movimiento de existencias del sistema de almacn a la fecha de la toma de inventario. En los casos en que no se cuente con informacin al da, el inventario fsico deber practicarse mediante hojas de alza que se sealarn en el Manual de Instrucciones de Toma de Inventario, que forma parte de la Presente Directiva (Anexo A y B) d) Los resultados del inventario debern ser remitidos al rea de Informtica para proceder a su conciliacin, mediante el sistema de
cmputo y cuyos resultados debern ser incluidos dentro de los Estados Financieros del ejercicio en que se toma dicho inventario. e) Para la inclusin de los resultados del inventario, se proceder observaciones lo siguiente: 1. Los faltantes debern ser rebajados de la cuenta de existencia y registrado en una cuenta de orden para determinar mediante anlisis su castigo y/o responsabilidad a que hubiere lugar, los mismos que debern ser sancionados por la Comisin de Altas y Bajas. 2. En el caso de existir sobrantes, estos debern ser incorporados a la cuenta de existencia. Inventario del Activo Fijo. a) El inventario fsico de activo fijo ser tomado en base a los prelistados que deber proporcionar el rea de Control Patrimonial del SENATI por zonas y reas y a nivel de cuentas contables, debiendo contener un recuadro que indique el Nombre y Cdigo del Responsable del rea, y Cdigo del Centro de Costo. b) Los resultados del inventario practicado debern ser remitidos al rea de Informtica para su proceso computarizado de conciliacin. c) Los bienes de activo fijo sobrantes, que resulten de dicha conciliacin, ser incorporados a las cuentas respectivas de activo fijo a precio de mercado del mes de Diciembre del ejercicio que se practica. d) Los faltantes que resulten de la conciliacin, debern permanecer en las cuentas de activo fijo, registrando su importante en cuentas de orden para ser sometidos al anlisis que determine su castigo y/o responsabilidad a que hubiere lugar, a travs de la comisin de Altas y Bajas. V. PROCEDIMIENTOS. Los procedimientos a seguirse en la toma de inventario de activo fijo y de existencias estn contenidos en el Manual de Instrucciones de Toma de Inventario de Existencias y Activo Fijo (Anexo I y II) VI. RESPONSABILIDADES. La responsabilidad de la toma del inventario de activo fijo y de existencias, estar a cargo de: - Gerente de Administracin y Finanzas. - Contador General del SENATI.
VII. CONTROL.
Jefe de Patrimonio a nivel nacional y jefes de Patrimonio de Zonales. Sub-Gerente de Administracin y/o Jefes de Administracin de Zonales. Contador de Direccin Nacional y Contadores Zonales. Jefes de Almacn de Zonales y Direccin Nacional.
La supervisin general de los inventarios a practicarse, estar a cargo de los Jefes de Patrimonio y de Almacn de las diferentes reas a nivel nacional y tomando como base el Cronograma que forma parte de la presente Directiva (Anexos III y IV) VIII. DISPOSICIONES FINALES. 1. Las circunstancias que se presenten en la toma de los inventarios que no se encuentren comprendidas en la presente Directiva ni dentro del Manual de Instrucciones de toma de Inventarios, sern atendidas a travs del Jefe de Control Patrimonial del SENATI con la aprobacin de la Gerencia de Administracin y Finanzas. 2. Los inventarios de activo fijo a practicarse, sern por verificacin con personal de cada rea, y el de existencias se har en base a personal de inventariadores contratados, para lo cual los Jefes de Administracin coordinarn con las reas de Personal para la contratacin pertinente, la misma que ser dentro de los plazos que establecen los cronogramas respectivos. 3. El personal operativo que participe en la toma de inventarios y que tenga la condicin de estable, efectuar esta accin a tiempo completo otorgndosele las horas extras dentro del plazo que establezcan los cronogramas respectivos. FORMULADO POR: Sr. VCTOR GIRAO ANGULO Jefe de Control Patrimonial
APROBADO POR: Ing. MANUEL BERAUN ANGUES Gerente de Adm. y Finanzas
Ing. RAL FAJARDO UGAZ Director Nacional
MANUAL DE INSTRUCCIONES PARA LA TOMA DE INVENTARIO DE EXISTENCIAS I. OBJETIVOS.
El presente Manual de Instrucciones tiene la finalidad de establecer las normas y procedimientos de Planificacin, Ejecucin y Control de la Toma del Inventario fsico de Existencias en los almacenes de las diferentes reas a nivel nacional del SENATI. II. PROCEDIMIENTOS.
a) Preparacin del Inventario. Entre el 15 de Noviembre de 1988 al 30 de Noviembre de 1988. 1. Planilla de Inventario. Se utilizarn pre-listados del movimiento de existencias del Sistema de Almacn al 30.11.88. Impresin y numeracin de las Planillas (Anexo A y B) que sern utilizados en la toma fsica del inventario de existencias en los almacenes a nivel nacional en caso de aplicarse el punto c) del numeral IV de la Directiva N 008.88.DN/GAF. 2. Mtodos de Trabajo de Inventario. a. Formas. Pesaje: En forma excepcional todos los bienes cuya caracterstica y volumen no permitir un conteo gil y rpido, se tomar como base el peso de cierta cantidad referencial, a fin de determinar la cantidad total del bien, materia de esta forma de inventario. (Ejemplo: Tornillos, Guachas, resmas de papel, etc.) La diferencia entre el Krdex y el clculo determinado, se ajustar en el Krdex respectivo. Los bienes que por su naturaleza se controlen por peso, se aplicar este mtodo de inventario. Para estos casos se utilizar balanza que proporcionar el Almacn General, como elemento de apoyo. MEDICIN. Los bienes materiales que por su naturaleza son controlados por medida de longitud, se utilizar para estos casos una cinta mtrica proporcionada por el Almacn General como elemento de apoyo.
CONTEO. Los bienes materiales que permita un fcil conteo se efectuar bajo est modalidad. b. Control y Supervisin. La supervisin general del Inventario estar cargo de: Sede Nacional Contador Nacional Traccin Zonal Norte Zonal Sur Zonal Norte Medio Zonal Sur Medio Zonal Sur Este : Jefe de Patrimonio y Direccin. : Sub Gerente de Administracin y Servicio. : Jefe de Apoyo Administrativo : Jefe de Apoyo Administrativo : Jefe de Apoyo Administrativo : Contador Zonal Sur Medio. : Coordinar Zonal Sur Este.
Cada 5 grupos de inventariadores habr un supervisor, quien verificar y controlar las acciones en a toma de inventario. Se dispondr de 2 personas quienes durante la Toma del Inventario se dedicarn a codificar los bienes que no se encuentren codificados. El coordinador general ser el Jefe de Almacn de la Zonal respectiva. c. Grupos de Inventariadores. Para la toma de Inventario de la Zonal Centro se contar con 15 grupos de 2 personas para el conteo, medicin y/o pesaje de los bienes almacenados, las otras zonales determinarn el nmero de grupos necesarios, de acuerdo al volumen por inventariar. d. Corte para el Inventario. Para el proceso del Inventario se efectuar el corte de operaciones del movimiento de los almacenes el 30 de Noviembre de 1,988. e. Comunicacin al rgano de Control Interno. Oportunamente se comunicar al rgano de Control Interno de todo el proceso del Inventario a realizar, as como de las fechas que se efectuar el corte documentario del Inventario. b) Contratacin de Investigadores. Entre el 21 de Noviembre de 1,988 y el 28 de Noviembre de 1,988 preferentemente aprendices.
En coordinacin con el rea de Personal se efectuar la seleccin y contratacin de los inventariadores de tal forma que todo el personal de inventariadores debe estar contratado a partir del 28 de Noviembre de 1,988 hasta el trmino del inventario fsico de acuerdo a los cronogramas adjuntos (Anexos III y IV) c) Charlas de Instruccin. Entre el 28 de Noviembre de 1988 y el 30 de Noviembre de 1988. El personal que participar en la toma de inventario recibir charlas de preparacin para la toma de inventario, a fin de unificar criterios y la modalidad operativa correspondiente. d) Ejecucin del Inventario. Entre el 01 de Diciembre de 1988 y el 16 de Diciembre de 1988. Acta de Inicio. Para dar inicio al Inventario se emitir un acta en el que se especificar la fecha, hora de inicio, personal que interviene en el Inventario y firman los responsables de ste. Toma Fsica. El horario de toma de Inventario se efectuar entre las 8:00 a.m. y las 18:00 p.m. con un intermedio para el refrigerio entre las 12:30 p.m. a 13:00 p.m. Los bienes materiales a inventariarse sern: Materiales de Consumo (materias y suministros). Bienes de Activo Fijo (no asignados a taras) que se encuentran en custodia o stock de almacn. Bienes Controlables (no asignados a tareas) que se encuentran en custodia o en stock de almacn. Una vez efectuada la labor del conteo, medicin o pesaje de los bienes materiales inventariados se anotarn en el BIN CARD la cantidad encontrada, la fecha de toma de Inventario bajo el concepto de Inventariado 1998, labor que efectuar el contador. A su vez el anotador anotar en la planilla de la toma de inventario (anexo A) los datos, fecha, cdigo del material (9 dgitos), unidad de medida, cantidad encontrada, ubicacin, forma de inventario, alguna observacin que se considere importante y con una (X) si el material inventariado segn el BIN CARD no ha mostrado movimiento en 1988. Los inventariadores anotarn su nombre completo en dichas planillas, firmando el Jefe de Almacn. Se anotar la ubicacin del anaquel que se encuentra trabajando, cuya numeracin est ubicada en la parte superior y central de los mismos, seguidamente se anotar el nmero de la columna correspondiente (en el BIN CARD: la fila), luego el casillero identificado mediante una letra, la que se encuentra en los extremos del anaquel.
Cuando un material no pudiese codificarse en el momento del inventario se anotar su descripcin contenida en la tarjeta de Central Visible y se utilizar la planilla respectiva. (Anexo B) Al trmino del Inventario Fsico se comunicar a la oficina de Control Interno para que efecte las verificaciones pertinentes y se proceda a efectuarse el acta de cierre de Inventario y proceder la conciliacin. Los materiales que percibirn los inventariadores sern los siguientes: Bolgrafo de tinta azul / negro. Borrador mixto Planilla pre-numerada para la toma del inventario Cinta mtrica, calibrado, balanza, etc. Mandil color azul. Por ningn motivo se deber destruir las planillas de la toma de Inventario, en caso de errores se anular la planilla y se le entregar al coordinador para que haga el descargo correspondiente. e) Movimiento mes de diciembre 1988. Entre el 02 y 11 de enero de 1989, se incluir el movimiento de almacenes al sistema contable y por los saldos fsicos se efectuarn las respectivas hojas de inventario. f) Proceso de Conciliacin. Entre el 12 de Enero de 1989 y el 15 de Enero de 1989. Una vez realizado el Inventario se proceder con la entrega al rea de Informtica para el proceso de digitacin y conciliacin respectiva a fin de que se emitan los listados correspondientes. g) Ajustes Contables. Entre el 18 de enero de 1989 y el 20 de enero de 1989. Despus de haberse determinado las diferencias (faltantes y sobrantes) se proceder a efectuar los ajustes contables mediante Notas de Contabilidad para su inclusin al movimiento del mes de Diciembre de 1988. El 20 de enero de 1989. Se emitir el informa final de la toma de Inventarios, los resultados obtenidos sern remitidos a la Comisin de Altas y bajas, a fin de que se disponga los anlisis de los faltantes.
ANEXO II MANUAL DE INSTRUCCIONES PARA LA TOMA DE INVENTARIO DE ACTIVO FIJO I. OBJETIVOS. El presente Manual de Instrucciones tiene la finalidad de establecer las normas y procedimientos de Planificacin, Ejecucin y Control de a Toma de Inventario Fsico de Activo Fijo en las diferentes zonas y reas a nivel nacional del SENATI. II. PROCEDIMIENTOS. a) Preparacin del Inventario. Entre los 08 de Septiembre de 1988 la 30 de Septiembre de 1988. 1. Planillas de Inventario. Impresin y numeracin de los prelistados por zonas y reas y por cuentas que sern utilizados en la toma fsica del inventario de Activo Fijo a nivel nacional y su posterior entrega a las zonales antes de la realizacin de la toma del inventario. 2. a. Mtodos de Trabajo de Inventario. Forma Se efectuar mediante la verificacin de los prelistados con los Activos fsicamente existentes. b. Control y Supervisin. La supervisin general del Inventario estar a cargo de: Sede Nacional : Jefe de Patrimonio y Contador Director. Nacional Zonal Centro : Sub-Gerente de Administ. Y Serv. Zonal Norte Administrativo : Jefe de Apoyo Administrativo. Zonal Sur : Jefe de Apoyo Administrativo. Zonal Norte Medio : Jefe de Apoyo Administrativo Zonal Sur Medio : Contador Zonal Sur Medio. Zonal Sur Este : Coordinador Sur Este. A criterio del Jefe de Apoyo Administrativo de cada Zonal se efectuarn muestreos por reas al inventario por verificacin.
Como Coordinador General de la Toma de Inventario; actuar el jefe de Patrimonio de la Zonal respectiva. c. Grupo de Inventariadores.
Del 16 al 26 de Septiembre de 1988, los responsables de Zonas y reas por Centro de Costos formarn sus grupos de Inventariadores con personal a su cargo para realizar el inventario fsico 1988. d. Corte al Inventario.
Para el proceso del Inventario. Se efectuar un corte al movimiento de Activo Fijo al 30 de Septiembre de 1988. e. Comunicacin al rgano de Control Interno. Se comunicar oportunamente al rgano de Control Interno de todo el proceso del inventario a realizarse. f. Charlas de Instruccin. Entre el 26 y el 30 de Septiembre de 1988. El personal que participar en la toma de Inventario, recibir las charlas de preparacin para la toma de Inventario, a fin de unificar criterios y la modalidad operativa correspondiente. g. Ejecucin de Inventario. Entre el 01 y e 16 de Octubre de 1988. Acta de Inicio. Al inicio del Inventario se levantar el Acta de apertura, confeccionada y rubricada por los responsables del Inventario y un representante de la Oficina de Auditoria Interna quien participar como observador del proceso. Toma Fsica. El inventario se efectuar de la siguiente forma: 1) Verificacin en un pre-listado de los activos fsicamente existentes. 2) Anotacin en la planilla (anexo A) de todos los activos con cdigos de identificacin fsicamente ubicados y que no se encuentran en los pre-listados, incluyndose accesorios en los casos necesarios. Por tanto, la modalidad a utilizarse es el por el proceso de verificacin de los bienes que conforma el activo fijo de la Institucin, empleando los listados impresos y prenumerados, los mismos que se han agrupado en Zonas y
reas de ubicacin (Anexo B), de acuerdo al Inventario 1987. En caso de no encontrar la etiqueta, se ubicar el cdigo del listado con el cdigo impreso con tinta indeleble en el bien y se efectuar la verificacin. Se sealar con un aspa (X) si el bien ha sido ubicado, en la columna determinada para tal fin, en los listados de la toma de inventario. Se sealar con una (F) si el bien no ha sido ubicado, en la columna determinada para tal fin, con la finalidad de continuar con las indagaciones hasta su ubicacin de los bienes no ubicados en la toma de inventario. De encontrarse algn bien o bienes que no tengan cdigo de identificacin y que no estn registrados en los prelistados impresos, estos bienes sern descritos en la planilla (Anexo A), recomendando al inventariador pedir informacin al responsable de rea de las caractersticas del bien e incluyendo sus accesorios en caso de ser necesario y llenndose los dems datos de la planilla. De encontrarse algn bien o bienes que tengan cdigo de identificacin y que no estn registrados en los pre-listados impresos, estos bienes sern descritos en la planilla (Anexo A) con el cdigo de Inventario del ao anterior. Los responsables de reas (Oficias, Talleres, etc.), firmarn conjuntamente con el inventariador todos los listados impresos utilizados en la toma del inventario fsico de los bienes asignados a sus reas, siendo responsables de la veracidad de dicha informacin, ratificndose en ellos la responsabilidad y custodia de dichos bienes. Los pre-listados impresos contienen el recuadro que indica el responsable del rea, este podr modificarse en el recuadro adjunto, incluyendo el nombre, cdigo y centro de costo. Los inventariadores tendrn especial cuidado de no inventariar como activo fijo lo siguiente: Material fungible. Repuestos. Instalaciones.
Los activos fijos incorporados en el ejercicio 1988 deben estar debidamente codificados antes del inicio del inventario fsico por las respectivas reas de Patrimonio. Los Jefes de Unidades Operativas o quien haga sus veces, identificarn los bienes de activo fijo que van a ser inventariados, especificando todas sus caractersticas tcnicas, as como sus accesorios y herramientas. El supervisor controlar diariamente el avance y el cumplimiento de las instrucciones previstas para este
trabajo, absolviendo las consultas que formulen los inventariadores. El supervisor tambin informar a los responsables del inventario de la asistencia de los inventariadores, el avance del inventario y las dificultades que pudieran presentarse durante la toma del inventario. h. Bienes Controlables.
Los responsables por centros de costos dispondrn que estos bienes sean inventariados en una planilla aparte y por trabajador que les tiene a su cargo, debiendo informar al Jefe de Administracin de cada Zonal los resultados. i. Proceso de Conciliacin.
Entre el 02 de enero de 1989 y el 14 de enero de 1989. Una vez realizado el inventario se proceder con la entrega al rea de Informtica para e proceso de digitacin y conciliacin respectiva, a fin de que se emitan los listados correspondientes. Del 02 de enero al 11 de enero de 1989 previa verificacin fsica se incluirn en los archivos del sistema de Control Patrimonial y en el Inventario fsico 1988, los bienes incorporados al patrimonio despus del corte documentario al 30.09.88. j. Ajustes Contables.
Entre el 15 y el 18 de enero de 1989. Despus de haberse determinado las diferencias (faltantes y sobrantes) se proceder a efectuar los Ajustes Contables mediante Notas de Contabilidad para su inclusin al movimiento del mes de Diciembre de 1988, tenindose en cuenta que para e caso de sobrantes deben ser incorporados a precio de mercado del 31 de Diciembre de 1988 y los faltantes permanecern en las cuentas de activo, registrndose dicho monto en cuentas de orden para su posterior anlisis. k. Informe Final.
El 18 de enero de 1989 se emitir el Informe Final de la toma de inventario, el mismo que ser remitido a la Comisin de Altas y Bajas, con los resultados obtenidos a fin de que se disponga el anlisis de los faltantes.
ANEXO III CRONOGRAMA DEL INVENTARIO FSICO DE EXISTENCIAS 1988 ACTIVIDADES Preparacin del Inventario Contratacin de Inventariado. Charlas de Instruccin Ejecucin del Inventario Proceso de Conciliacin Ajustes Contables Informe Final SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 FECHA ESTIMADA 15/11-30/11 21/11-28/11 28/11-30/11 1/12-16/12 2/1-15/1 18/1-20/1 20/1
ANEXO IV CRONOGRAMA DEL INVENTARIO FSICO DE ACTIVO FIJO 1988 ACTIVIDADES Preparacin del Inventario Formacin de Grupo de Inventara Charlas de Instruccin Ejecucin del Inventario Proceso de Conciliacin Ajustes Contables Informe Final Nota: La toma de Inventario incluye los Bienes Controlables. SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 FECHA ESTIMADA 15/11-30/11 21/11-28/11 28/11-30/11 1/12-16/12 2/1-15/1 18/1-20/1 20/1
PLANILLA DE INVENTARIO DE EXISTENCIAS EN ALMACENES FECHA ____________ ___________________________________ I T UNIDA E CDIGO DE D DE CANTID UBICACI M MATERIAL MEDID AD N A NOMBRE DEL INVENTARIO FORMA DE INVENTARIO S/M MED OBSERVACIONE 19___ ID. S PESAJ __ O E CON T.
______________________ _ INVESTIGADOR
_____________________ _ VERIFICADO POR
_____________________ _ JEFE DE ALMACN
PLANILLA DE INVENTARIO DE EXISTENCIAS EN ALMACENES FECHA ____________ ___________________________________ I CDIGO T DE E MATERIA M L UNID AD DE MEDI DA NOMBRE DEL INVENTARIO FORMA DE INVENTARIO SIN CANTID MEDID. MOVIMIENTO AD PESA 19_____ O JE CONT.
DESCRIPCIN
______________________ _ INVESTIGADOR
_____________________ _ VERIFICADO POR
_____________________ _ JEFE DE ALMACN
PLANILLA DE INVENTARIO BIENES PATRIMONIALES FECHA:______________________ SEDE, ZONA Y REA ________________________________________ DE UBICACIN: CDIGO REA
ESTADO CUENTA DESCRIPCIN CDIGO CONTROL OBSERVACIONES CONTROL DEL BIEN B M R CONTABLE
______________________ _ INVESTIGADOR
_____________________ _ VERIFICADO POR
_____________________ _ JEFE DE ALMACN
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 1.-.CONCLUSIONES. 1.1 Para el proceso de las adquisiciones se requiere contar con un tipo de informacin y estadstica oportuna y confiable a fin de optimizar la gestin correspondiente. 1.2 Los requerimientos bsicos de informacin estadstica se resume a la determinacin del consumo real de bienes y servicio no personales en sus diferente modo. 1.3 Los datos que genera el proceso de compra se encuentra diseminados y desaprovechados por la ausencia de un organismo o un tipo de sistemas que los acondiciona para su optimacin explotacin. 1.4 Los dados de existentes no estn adecuados para su directa explotacin macro-estadstica, debido a la heterogeneidad en la denominacin y codificacin de los bienes que consume una empresa. 2.-.RECOMENDACIONES. 2.1 La implementacin de un sistema de informacin permitir un proceso racional de las compras, asegurado el optimo flujo de adquisicin de bienes y servicios no personales de calidad eficiente que nos brinde el flujo mximo de rendimiento. 2.2 Es necesario crear un centro de informacin que se encargue de procesar y producir la informacin confiable, oportuna y eficiente para la optimacin de la gestin micro y macro administrativo de proceso de adquisicin del sistema de abastecimiento de una empresa de la administracin publica y privada. 2.3 Este centro de informacin debe constituirse en uno de los rganos de apoyo del sistema de abastecimiento el cual a integrado a otros sistemas de informacin que necesita al cual se le atribuir las funciones de localizar , recopilar, procesar ,analizar y distribuir la informacin necesaria mediante reportes, archivos , datos estadsticos u otros que fuesen necesarios. 2.4 Es indispensable contar con catalogo nico de vienes y de servicios no personales que uniformen la denominacin , clasificacin y calificacin de los materiales que consuma la empresa.
2.5 As mismo tambin es necesario contar con un registro de proveedores que permita conocer los abastecedores de la empresa. 2.6 Optimo seria que toda la informacin se obtenga mediante el procedimiento automtico de datos. BIBLIOGRAFIA 1. Manual de la produccin. Por L. P. Alford y Bangs. 2. Manual de Auditoria. Por Peat Mawick y Mitchell (Para Amrica Latina) 3. Valuacin de Inventarios Por Coxens 4. Administracin Moderna de Almacenes Por Creed H. Jenkins 1) -Robert G. Murdick Joel E. Ross. sistema de informacin basado en computadoras para la administracin moderna. Editorial diana s. a 1979. 2) Stuart F: Heinrtz. LAS COMPRAS PRINCIPIOS Y APLICACIONES: 3) Michelle Calimeri COMPRAS: 4) Santiago Segura GESTION DE STOCKS. 5) Kari Ettinger AOROVICIONAMIENTO DE EXISTENCIAS 6) Creed H. Jenkins ADMINISTRACION MADERNA DE ALNACENES: 7) Blumenthal. Sherman.C. SISTEMA DE INFORMACION A LA DIRECCION Iberico Europea de Ediciones S:A _ Madrid 1970.
8) Ministerio de economa y finanzas ( Direccin general de contabilidad publica) NORMAS BASICAS DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL INTEGRADA lima 1973. 9) Instituto nacional de administracin publica SISTEMA DE ABASTECIMIENTO; cuaderno RAP _: Lima _ Per. 10) Instituto Nacional de administracin publica. CONVERSATORIO RACIONALIZACION DE LAS ADQUISICIONES DEL ESTADO, Lima 1977. 11) Instituto Nacional de administracin publica. ESQUEMA DEL PROCESO DE PROGRAMACION Y AQUISICION DEL SISTEMA NACIONAL DE ABASTECIMIENTO. Lima 1974

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Elaborado por: Ing. Adm. Dr. Arstides Tejada Arana

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CUADRO DE ASIG / PERS.

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(Texto para fines estrictamente didctico)

GERENTE LOGISTICO EJECUTIVO

COMIT DE PLANEAMIE NTO.

GERENTE ADMINISTR ATIVO.

GERENTE ADMINIS TRATIVO.

GERENTE ADMINISTR ATIVO.

GERENTE ADMINISTR ATIVO.

GERENTE ADMINISTR ATIVO.

GERENTE ADMINISTR ATIVO.

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(Texto para fines estrictamente didctico)

- Compras. - Almacn. Por los bienes. - Asignacin. - Prioridad.

- Necesidad montos - Asignac. Priorid.

- Medios de Transp. - Control transit.

FIGURA 2. ORGANIZACIN TIPO DE UNA GERENCIA.

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(Texto para fines estrictamente didctico)

(Texto para fines estrictamente didctico)

sub. gerente general

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III Inferior II Jefe I Gerencial

y 1 1 2 administrativo Niveles 3 2 4 3 5 4 6 5 7 Tiempo ( hrs.)

(Texto para fines estrictamente didctico)

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DIRECTORIO O GERENTE GENERAL Pdte. De direccin RGANOS DE DERECCIN

(Cuadro existencia Gca. Gral. este cargo no se debe colocarse )

GERENTE EJECUTIVO Comit de planeamiento.

RGANOS QUE COMPRENDEN A UN SISTEMA DE APOYO LOGSTICO.

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(Texto para fines estrictamente didctico)

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(Texto para fines estrictamente didctico)

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(Texto para fines estrictamente didctico)

1.- CANTIDAD. Abastecimiento. -

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3.- EMPLEO DEL TRABAJO. Abastecimiento.

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