Ideas Adherentes

Por qu unas ideas sobreviven y otras mueren? Cmo construir ideas que se quedan en la mente de nuestros oyentes y les impulsan a realizar cambios en su manera de comportarse. Alberto Garca-Casillas 15/05/2009

Contenido
Por qu unas ideas sobreviven y otras mueren? ........................................................................ 3 Simplicidad ................................................................................................................................ 8 Imprevisibilidad ....................................................................................................................... 10 Concrecin............................................................................................................................... 14 Credibilidad ............................................................................................................................. 16 Emocin. .................................................................................................................................. 19 Relato ...................................................................................................................................... 21 Positividad ............................................................................................................................... 23

Por qu unas ideas sobreviven y otras mueren?i

En un mundo perfecto, slo las buenas historias e ideas se fijaran en la mente de la gente y les cambiaran sus comportamientos. Sin embargo, muchas malas ideas e historias falsas son ms pegadizas. Considere a modo de ejemplo la ancdota ampliamente difundida del tipo que envenen unos dulces en el da de Halloween o que pona cuchillas dentro de las manzanas. La pervivencia de esta historia, que ha cruzado incluso desde los Estados Unidos a Espaa, donde no tenemos tradicin de celebrar el Halloween, ha preocupado a millones de nios y sus padres que celebraban esta fiesta. Es, sin embargo, una historia falsa. Pero, por qu la mancha de la amenaza de esta historia se expande hasta este lado del Atlntico? Porque es una vvida y memorable ancdota, aunque sea falsa. Otra leyenda urbana que nos ha llegado a muchos incluso a travs del correo electrnico se refiere a aqul hombre de negocios que se encontraba en el bar de un hotel cuando una atractiva mujer le ofrece una bebida. Desconcertado, acepta. Toma un sorbo y es la ltima cosa que recuerda hasta que se despierta, desorientado, en la baera medio llena de hielo de una habitacin del hotel. Echa un vistazo alrededor muy confundido y ve una nota que dice: No te muevas. Llama al 112. Hay un mvil sobre una mesilla cerca de la baera. Llama inmediatamente al 112, donde la operadora al otro lado de la lnea parece extraamente familiar con la situacin. Le pregunta si tiene un tubo salindole de la parte inferior de la espalda y l descubre que as es. Ella le dice: Seor, no se asuste, pero le han quitado un rin. Hay una mafia de traficantes de rganos operando en la ciudad y le han pillado. Hemos enviado ya la ambulancia. No se mueva hasta que lleguen.

Esta es una de las leyendas urbanas que ms ha cirdulado a lo largo y ancho del mundo en los ltimos 15 aos. Si espera una hora y entonces llama a un amigo para contarle la misma

historia, es muy probable que la puedas relatar casi perfectamente. Al menos recordar los detalles ms importantes: la bebida drogada, la baera medio llena de hielo y el tubo saliendo del rin. La historia del robo del rin es una historia adherente. La entendemos, la recordamos y podemos volver a contarla ms tarde. Y si creysemos que es cierta, podra cambiar nuestro comportamiento permanentemente (al menos en lo relativo a ceptar bebidas de extraos). Compare este historia con este pasaje, extrado de una pgina web que presenta a una consultora de gestin: La gestin de personas que todava se aplica en la mayor parte de las organizaciones es una disciplina madura y, por tanto, incapaz de resolver los nuevos retos a los que tendrn que enfrentarse las empresas en el nuevo milenio. Muchas organizaciones estn acabando con la pasin de sus empleados, anulando su creatividad y su compromiso. Si espera una hora y llama a un amigo, o incluso si no espera nada y le llama ahora mismo, las posibilidades de que usted pueda recordar el mismo pasaje lo suficientemente bien como para repetirlo son escasas. Si es como la mayor parte de la gente, a las comunicaciones en su trabajo les falta un buen grado de adherencia, como el pasaje de los fundamentos de la consultora de gestin. De hecho, muchos de nosotros peleamos continuamente con cmo comunicar nuestras ideas tan efectivamente que supongan una diferencia. Un director hace un discurso revelando la nueva estrategia y todo el personal asiente con la cabeza entusiastamente, y al da siguiente incluso los mejores empleados siguen aplicando las antiguas maneras. Las buenas ideas generalmente tardan su tiempo en tener xito en la vida real. Y mientras, la ridcula historia del robo del rin sigue circulando por todos lados sin que ni siquiera nadie destine recursos a impulsarla. Pero es posible conseguir que una autntica y valiosa idea circule tan efectivamente como esta leyenda urbana? Es posible si usted construye su mensaje para hacerlo adherente.

Estos son los 7 principios de las ideas adherentes. Para resumir, aqu tiene una lista de comprobacin para crear una idea exitosa: Simple Simple) (en ingls,

Inesperada (en ingls, Unexpected) Concreta (en Concrete) Creble (en Credible) ingls,

ingls,

Emocional (en ingls, Emotional) Relato (en ingls, Story) En Positivo (del ingls, Smile) O dicho de otra forma: tiene que construir un Relato Emocional Creble, Concreto, Inesperado y Simple (RECCIS o SUCCES por sus siglas en ingls, que significa xito si le aadimos una s ms al final).

SUCCESS es la regla nemotcnica para recordar los 6 principios de la adherencia en ingls. En espaol decimos que son RECCISS.

Cmo es posible hacer esto? Los autores estadounidenses Chip Heath y Dan Heath (s, son hermanos) ha realizado estudios en cientos de historias adherentes y descubrieron un patrn de seis principios en cada una de ellas: 1. Simpleza: despojar a las ideas hasta lo nuclear, para que sean fciles de recordar. 2. Imprevisibilidad: evite que sus afirmaciones sean previsibles. 3. Concrecin: utilice detalles especficos para ayudar a la gente a comprender y recordar sus ideas. 4. Credibilidad: haga lo necesario para conseguir que sus ideas sean crebles. 5. Emocin: asegrese de que a los otros les importen sus ideas hacindoles sentir algo. 6. Historias: lleve a la gente a relacionarse y interactuar con sus ideas. Aunque es fcil usar estos seis principios, an no estamos preparados para disear brillantemente ideas adherentes. Desafortunadamente, hay una tendencia psicolgica que bloquea consistentemente nuestra habilidad para crear ideas usando estos principios. Se llama la Maldicin del Conocimiento: Cuando usted sabe algo, es extremadamente difcil que se ponga en un estado mental semejante al de alguien que no lo sabe. Veamos un experimento realizado por Elizabeth Newton en la universidad norteamericana de Stanford: pidi a un grupo de gente que interpretasen las slabas de una cancin tan conocida como cumpleaos feliz dando golpecitos con sus dedos en la mesa mientras que distintos oyentes intentaban La Maldicin del averiguar de qu cancin se trataba. En el Conocimiento: Cuando experimento, los oyentes no lo hicieron muy bien. usted sabe algo, es De 120 veces que se interpret la cancin, slo en extremadamente difcil que 3 ocasiones la identificaron correctamente. Un se ponga en un estado 2,3%. mental semejante al de alguien que no lo sabe. Antes de que los oyentes comenzaran a intentar averiguar las canciones, los intrpretes predijeron que el 50% de las ocasiones seran descubiertos. Los intrpretes estaban asombrados de que los porcentajes de acierto fueran tan bajos. Qu haba pasado? Era la Maldicin del Conocimiento. Los intrpretes conocan el ttulo de la cancin y mientras golpeaban con sus dedos, escuchaban la msica de la cancin en su cabeza. Los oyentes carecan de esta ventaja. En la mayor parte de los casos los golpecitos incluso les confundieron.

Cuando muchos directivos o cientficos tratan de comunicarse con sus mejores empleados, hay un tremendo desequilibrio de informacin. El directivo sabe muchsimas ms cosas que su audiencia de empleados. De la misma manera, en su propia organizacin puede encontrar muy difcil compartir informacin importante con otros. Esto es porque es muy difcil que pueda re-crear el estado mental de sus oyentes y su nivel educativo. Cuando el Director General habla de generar valor para el accionista, est en el equivalente de escuchar una meloda que slo l puede or. Puede ser que el Director General tenga ms de 30 aos de experiencia en la lgica y convenciones de los negocios. Veamos, por ejemplo, cmo la idea generar valor para el accionista (u otras tantas de las misiones y visiones de tantas organizaciones de este pas) se punta bajo los seis principios vistos anteriormente: Es una idea simple? Bueno, s lo es en el sentido de que es una idea breve. No lo es en cuanto a que no es fcil de aprehender. Es inesperada? No. Es concreta? En absoluto. Qu signifique generar valor est an por definir. Es creble? Slo como argumento de autoridad, puesto que est saliendo de la boca del Director General. Es emocional? Contiene un relato?

Por el contrario, considere la frase de John F. Kennedy que deton el programa espacial estadounidense en 1961: Nuestro objetivo es poner un hombre en la Luna y traerle de vuelta antes de que acabe esta dcada. Es Simple? S. Es Inesperada? Desde luego en aqul momento lo fue. Los norteamericanos estaban entonces detrs de los soviticos en la carrera espacial. Es Concreta? Asombrosamente concreta. Es Creble? El objetivo pareca de ciencia-ficcin, pero la fuente que lo estaba pregonando era creble. Se eriga como un propio argumento de autoridad en s mismo. Es Emocional? S. Pareciera que todo lo relacionado con nuestra Luna afecta profundamente nuestras emociones. Un pequeo Relato? Absolutamente. El ms minsculo. Un viaje de ida y vuelta dentro de la misma frase.

Si JFK hubiera sido un Director General, podra haber dicho:

Nuestra misin es llegar a ser el lder internacional en la industria espacial a travs de la mxima innovacin centrada en los equipos y en iniciativas aeroespaciales estratgicamente enfocadas.

Afortunadamente para la humanidad, Kennedy saba que las misiones abstractas no son capaces de inspirar a las personas. La misin a la Luna es un caso clsico de una buena comunicacin evitando la Maldicin del Conocimiento. Era una idea brillante y maravillosa. Una idea que motiv las acciones de millones de personas durante toda una dcada. La elaboracin de ideas memorables e inspiradoras es un proceso. Es relativamente fcil de aprender y de usar, como usted podr descubrir en las siguientes pginas.

Simplicidad
Cuanto ms complicada es su idea, menos es posible que arraigue e influya a las personas. As pues, el objetivo es la simplicidad, que conlleva despojar una idea hasta su ncleo. Por ejemplo, el Ejrcito de los Estados Unidos ha descubierto que toda su compleja planificacin militar frecuentemente es intil en el campo de batalla. Acontecen sucesos impredecibles: cambia el clima, un activo clave es destruido o el enemigo responde de una forma inesperada. Entonces, el Ejrcito ha desarrollado un concepto que denominan Commanders Intent (CI, o la Intencin del Comandante, IC). Es una afirmacin clara y visible que aparece en el encabezado de cada orden y que especifica el objetivo del plan, tanto como el resultado deseado de la operacin. En el escalafn ms alto del Ejrcito, la IC puede ser bastante abstracta, como: Quebrar la voluntad de lucha del enemigo en la regin Sudeste. Sin embargo, a nivel tctico, donde los oficiales tienen que llevarla a cabo, es muy especfico, como: Mi intencin es llevar el Tercer Batalln a la colina 4305, limpiarla de enemigos, de tal forma que protejamos el flanco de la Tercera Brigada mientras est atravesando las lneas enemigas. Con el uso de la Intencin del Comandante, cuando la gente sabe cul es la intencin, pueden comenzar a generar sus propias soluciones para desarrollos imprevistos. En el Centro de Entrenamiento en Maniobras de Combate del Ejrcito de Estados Unidos, los instructores recomiendan a los oficiales que lleguen a la Intencin del Comandante despus de preguntarse a s mimos qu sera la nica y ms importante cosa que ellos tendran que hacer maana. De la misma manera, los lderes de las organizaciones necesitan enfocarse en llevar a cabo lo nico y ms importante de su negocio. Deben despojar a una idea, sea sta una estrategia de negocio o una idea de producto, hasta su ncleo o quintaesencia. Para llegar al ncleo, debe desprenderse de ideas que realmente pueden ser importantes, pero no son la ms importante. La declaracin nuclear de su organizacin debera ser breve, clara, y no sujeta a debate. Encontrar la idea nuclear y hacerla el centro del resto de los puntos que pudiramos encontrar puede ser doloroso. Esto se debe a que es un asunto de priorizacin forzosa, es decir, convertir al resto de las ideas en subordinadas a la nuclear.

Claramente, la simpleza es adherente y la complejidad, no. As pues, cules son algunos puntos simples (y adherentes) que puede recordar? 1. Las frases son mejores que los prrafos. 2. Dos puntos son mejores que cinco. 3. Las palabras fciles y comunes son mejores que las difciles y tcnicas. 4. Cuanto ms enfocada sea una idea, ms adherente ser.

Dicen que una de las claves del xito de la victoria del PSOE en 1982 se debe al eslogan central de la campaa: Por el cambio, muy Positivo. Acert porque supo recoger el deseo de la mayora de los espaoles que quera un cambio. La Transicin, aunque muy bien gobernada, an no se haba finalizado. Quedaban restos en la legislacin, economa y algunas costumbres que se haban hecho ley que necesitaban terminar de solucionarse. El resto de los eslganes de las dems fuerzas polticas no supieron acertar con este punto de apoyo para sus palancas electorales. En ocasiones, Felipe Gonzlez quera recurrir a su oratoria para introducir otras ideas en el debate, pero sus asesores le convencieron de que se mantuviera en el mensaje. Ellos saban que cuando se sacan mltiples asuntos puede resultar en una prdida de enfoque.

Imprevisibilidad
Cmo puede usted presentar sus ideas de forma que pueda atraer la atencin de la gente (y mantenerla)? Puede lograrlo utilizando las cualidades de lo inesperado. El primer desafo en comunicacin es conseguir la atencin, y la mejor manera de conseguirlo es romper el patrn habitual. Los seres humanos nos adaptamos rpidamente a patrones regulares. Estmulos sensoriales constantes y regulares nos hacen habituarnos a ellos, como cuando dejamos de escuchar el zumbido del aire acondicionado, o dejamos de ver las luces de los semforos distantes o dejamos de oler una vela que se sigue quemando. Es necesario para nuestra vida que el nivel de estmulos que llegan a nuestro cerebro permanezca en un nivel manejable. No podemos darnos cuenta de todo cuanto acontece (una serie de gran xito en la televisin espaola gira en torno a una persona con la capacidad de darse cuenta de ms sensaciones a travs de sus sentidos que el resto de los policas y as consigue resolver casos muy complicados). Usted no ser capaz de conseguir la atencin con declaraciones viejas y manoseadas. En su lugar, debe romper los patrones habituales con nuevas y frescas ideas. Nuestras mentes son afiladamente conscientes de los cambios. Por ejemplo, las luces de emergencia son intermitentes porque tienen una mayor capacidad de atraer nuestra atencin que una luz fija. Claramente, dos son los mayores desafos a los que se enfrentan todos aquellos que quieren comunicar: conseguir la atencin de las personas y mantenerla. Para superarlos, necesita sorprender a su audiencia. Todos recordamos el anuncio del lanzamiento del Mitsubishi Montero. Un hombre come ansiosamente de una escudilla mientras un viejo pastor le va preguntando cmo es que un hombre vestido con una capa roja que dice que es superman persigue a un ministro que est casado con una china, qu opina Franco de todo eso Y termina con la mtica frase de Y el Madrid, qu? Otra vez campen de Europa? El anuncio se centra en lo inesperado. Viola el patrn de nuestra mente de que en una sociedad tan tecnolgica como la que vivimos pueda existir alguien que desconozca las ms elementales noticias. Es otra variacin sobre la Maldicin del Conocimiento. Pero tambin viola la idea de que los coches son para conducir por carretera, aportando la idea de que con el modelo en cuestin los viajes son exploraciones en el tiempo. Darle a la gente un mensaje inesperado es una buena frmula para aquellos que quieran crear mensajes adherentes. Rompe los patrones mentales de las personas y permite que nueva informacin penetre en sus cerebros.

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Imagnese que el Corte Ingls quisiera volver a los tiempos en los que era famoso por la calidad del servicio de sus dependientes. Qu mensaje podramos darle a los actuales dependientes para lograrlo? Estamos hablando de un mensaje inesperado a los empleados para que se empeen en hacer felices a los clientes, incluso a expensas de la eficiencia. Esta poltica contradice la mayor parte de las polticas que en distribucin se suelen ensear. Los nuevos empleados pueden venir de trabajos anteriores donde les han dicho que deben permitir que los clientes entren y salgan lo ms rpidamente posible de la tienda y que no deben perder el tiempo en alguien que no est comprando, por lo que deben moverse al siguiente cliente tan pronto como cierren la venta. Para que triunfase esa nueva estrategia del Corte Ingls tendra que transformar a sus empleados que estn de cara al cliente en unos fanticos del servicio al cliente cambiando su estado mental. Debera contar historias sobre servicios inesperados que los empleados podran hacer por sus clientes. Algunos ejemplos podran ser: Un empleado del Corte Ingls que fue a plancharle una camisa nueva a un cliente para que se la pudiera llevar puesta a una reunin ese da. Un empleado del Corte Ingls que felizmente envolviera para regalo productos que el cliente compr en otro establecimiento. Un empleado del Corte Ingls que devolviese el dinero de un juego de cadenas para hielo de ruedas, aunque el Corte Ingls no vendiese ese producto.

Para los nuevos empleados, la idea de envolver para regalo un producto comprado a la competencia podra parecer tan absurdo, tan fuera de los lmites de su nocin existente de lo que es servicio al cliente que el relato le sacara de sus patrones mentales. Los relatos proporcionan el primer paso hacia reemplazar las ideas de buen servicio de los empleados. Otra forma efectiva de utilizar el poder de lo inesperado es apelar al sentido innato de la curiosidad de la gente. Su deseo de aprender nuevas cosas.

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Por ejemplo, el psiclogo norteamericano Robert Cialdini, autor del clsico Influencia: la psicologa de la Persuasin, es un maestro enseando ciencia a los no cientficos. Descubri que los principales descubrimientos sobre la ciencia generalmente comenzaron con un fuerte elemento de misterio. Cialdini citaba un documento sobre astronoma que comenzaba con el siguiente interrogante: Cmo podramos describir con exactitud la que es probablemente la caracterstica ms espectacular de todo nuestro sistema solar, los anillos de Saturno? No hay nada como ellos. De qu estn compuestos esos anillos? La respuesta a esta pregunta se obtena cerca del final de las 20 pginas del documento cientfico. La palabra era polvo (la sustancia modesta de la que se construyen los maravillosos anillos). Pero al enmarcar la cuestin dentro de un misterio, atrajo el inters de la gente en encontrar la respuesta a esta importante cuestin cientfica. George Lowenstein, un economista del comportamiento, es el padre de lo que se denomina la teora del desajuste de la curiosidad. Dice que la curiosidad ocurre cuando sentimos que tenemos un desajuste en nuestro conocimiento. Esto ayudara a explicar por qu la gente sigue sentada viendo malas pelculas hasta el final: porque quieren saber lo que sucede al final. O porqu la gente acude en masa a ver los deportes: para descubrir quin gana. Y explica por qu la gente se fascina con las novelas de misterio o los crmenes de la vida real en las noticias: para saber quin lo hizo.

La teora del desajuste de la curiosidad dice que la curiosidad ocurre cuando sentimos que tenemos un desajuste entre nuestro conocimiento y lo que percibimos como que es la realidad.

Las implicaciones ms importantes de la teora del desajuste de la curiosidad para la comunicacin de ideas es que primero debemos crear estos desajustes antes de que los resolvamos. Nuestra tendencia es la de decirle a la gente los hechos, o incluso llegar a las conclusiones rpidamente. Sin embargo, es mucho ms efectivo comenzar por sealar algn detalle importante que se estn perdiendo. Cicern deca que el camino para la persuasin pasa por acompaar a nuestro interlocutor desde el campo donde se sembr la duda hasta el mercado, paso a paso, con l siempre de la mano. Para comenzar puede proponer una pregunta, puzzle o un interrogante que confronte a la gente con el desajuste en su conocimiento. Puede sealar que alguien sabe algo que ellos no saben. De alguna forma, les desafa a que persigan un resultado, lo que crea dos desajustes en sus conocimientos:

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Qu pasar? Estaba yo en lo correcto?

El objetivo de la teora del desajuste no es resolver rpidamente la cuestin; es lograr que la gente se preocupe de saber algo desconocido y entonces, darles lo que ellos desean conocer. El misterio engancha a los miembros de la audiencia, hacindoles preguntarse qu es lo que sucedi. Claramente, lo inesperado es importante para obtener la atencin de la gente. Sin embargo, debemos evitar perdernos y regodearnos en el misterio de nuestro significado. Se trata de demostrarles que sus mquinas de pensar estn estropeadas y ayudarles despus a recomponerlas para que su lgica rutinaria vuelva a funcionar, sintindose ms fuerte por lo nuevo descubierto.

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Concrecin
Las ideas concretas son ms fciles de recordar. Tome palabras sueltas, por ejemplo. Los experimentos realizados sobre la memoria humana han demostrado que la gente es ms capaz de recordar nombres concretos, fcilmente imaginables, como bicicleta o aguacate, que nombres abstractos, como justicia o personalidad. Tomemos por ejemplo la fbula de Esopo de la zorra y las uvas: una zorra ve un apetecible y hermosos racimo de uvas en lo alto de una vid. Toma carrerilla y salta intentando alcanzarlas, pero no llega. Corre ms rpido y salta ms alto, pero tampoco lo consigue. Despus de unos intentos ms acaba desistiendo y se aleja con la nariz bien alta diciendo: seguro que estn verdes. Esta fbula fue escrita alrededor del ao 600 a.C., hace ms de 2.600 aos, y se encuentra extendida a lo largo del globo terrqueo, pues la podemos encontrar en todas las culturas e idiomas. Podemos pensar que as ha sido por la sabia enseanza que entraa. Pero se ha reproducido de generacin en generacin principalmente por la concrecin de sus elementos: las atractivas uvas, la zorra persistente y el comentario despectivo final sobre el sabor. Todo sustantivos muy concretos. Las ideas naturalmente adherentes utilizan palabras e imgenes concretas, es decir, que llegamos a ellas a travs de los sentidos. Piense en la baera llena de hielo en la leyenda urbana del robo del rin. Seguramente, esta leyenda hubiera sido menos adherente si el hombre se despertase para encontrar que alguien la haba robado su autoestima. Con frecuencia, la concrecin desciende a individuos concretos haciendo cosas concretas. Antes hablamos de los mensajes que el Corte Ingls podra construir para mejorar el servicio al cliente de sus empleados. Mejorar el servicio al cliente es abstracto. El relato de un empleado planchndole la camisa a un cliente es concreto. Utilizar un lenguaje concreto ayuda a la gente (especialmente gente joven) a entender nuevos conceptos. Por otra parte, el lenguaje abstracto se asocia generalmente a los expertos. As que si usted va a ensear nuevas ideas y conceptos en una sala llena de personas, y no sabe con certeza cunto saben sobre el tema, utilizar un lenguaje en trminos concretos es la aproximacin ms segura. La famosa periodista Encarna Sanchez (quiz convertida en ms famosa por el mtico nmero de Martes y 13) deca que la clave de su xito era pensar que tena que hablar como para que un pastor sin educacin pudiera entenderla. La concrecin es especialmente importante cuando fijamos objetivos. Por ejemplo, cuando la Boeing lanz el diseo del 727 en los aos 60, los directores encargados evitaron la

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tendencia a fijar objetivos vagos. El objetivo que lleg a los ingenieros fue el siguiente: que se puedan sentar 131 personas, pueda volar sin escalas de Miami a Nueva York y pueda aterrizar en la pista 4-22 del aeropuerto de La Guardia (que mide menos de una milla). Esto es concrecin. Qu hay en la concrecin que hace las ideas adherentes? La respuesta est en la naturaleza de nuestra memoria. Mucha gente piensa que recordar algo es como almacenarlo en un trastero mental. En realidad, nuestra memoria se parece ms al Velcro. Si miramos a las dos tiras de Velcro, veremos que una de ellas est cubierta de miles de pequeos garfios y el otro lado miles de diminutos lazos. Cuando presionamos las dos tiras de Velcro juntas por los lados lisos, una enorme cantidad de garfios se aseguran dentro de los lazos y esto es lo que sujeta el Velcro. De la misma manera, su mente contiene un nmero pasmoso de lazos. Cuantos ms garfios tiene una idea, mejor se engancha a nuestra memoria. Al incluir detalles concretos en nuestro mensaje, multiplicamos las posibilidades de que introduzcamos garfios en la memoria de nuestra audiencia para que no olviden nuestra idea. Por cierto, el uso de la memoria tambin es exponencial: cuantas ms cosas recordamos, ms fcil es relacionar nuevos conceptos e ideas y ms y ms recordamos. Ejercitar nuestra mente con Brain Training es una buena idea para mantenerla joven. Pero es mejor an ejercitarnos en recordar asociando ideas y conceptos.

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Credibilidad
Qu hace que las personas creamos las ideas? En muchos casos, creemos en las ideas que nos son expuestas por expertos o celebridades. Es el argumento de autoridad que utilizaban los griegos. Las autoridades en la materia pueden incluir a expertos como Oliver Sachs en neurociencia, Joseph Stiglitz en economa, Stephen Hawking en fsica. Las celebridades se amontonan en una especie de autoridades de segunda clase que parecen aadir credibilidad a asuntos del da a da. Por qu le importa a Rafa Nadal una aseguradora o por qu Penlope Cruz utiliza un perfume? Parece que nos importa porque nos gustan o les admiramos y por ello es como si sus recomendaciones ya tuvieran un punto aadido de inters. En nuestro mundo occidental y supuestamente democrtico, las estadsticas muchas veces asumen este papel de autoridad. Si 9 de cada 10 dentistas sugieren una marca de dentfrico no puede ser que se equivoquen. Si el 73% de los Espaoles bebe algn tipo de refresco, no puede ser mala idea Hemos adquirido la idea de que una mayora no puede estar equivocada y las hemos elevado a la categora de orculo divino. Claro, que, el orculo de Delfos muchas veces se equivocaba. Las estadsticas, como decimos, mejoran la credibilidad, pero tienen el defecto de ser, por naturaleza, abstractas, basndose adems en la excelencia de la abstraccin: los nmeros. He aqu lo ms importante a recordar si quiere usar las estadsticas de forma efectiva: rara vez son significativas por s mismas. As pues, cuando quiera citar una estadstica, hgalo de forma que lustre una relacin entre los datos, porque la gente es ms proclive a recordar las proporciones que los meros nmeros. Por ejemplo, cada pocos aos hay un accidente areo que los medios de comunicacin se encargan de airear, creando una psicosis colectiva. Si tuviera que ir a un medio de comunicacin a combatir estas hiprboles, cmo lo hara? He aqu dos posibles enfoques: 1. Podra sealar que es mucho ms probable que se muera en un accidente de circulacin por carretera que en un accidente areo y manejar la relacin de muertos en accidentes areos en Espaa en una dcada frente a los muertos en carretera en la misma dcada. Si bien esta aproximacin es cierta, la idea no es particularmente inesperada o impactante, porque la mayor parte de la gente asume que los accidentes de carretera suceden con relativa frecuencia.

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2. Esto nos lleva a la segunda aproximacin. Puede comenzar abriendo un desajuste de curiosidad, como sigue: Qu es ms probable, que te estrelles en un avin o que te cortes un brazo operando una sierra elctrica? De hecho, la probabilidad de que nos cortemos un brazo con una sierra elctrica es casi el doble (1 entre 3.623) que la que muramos a causa de un accidente areo (1 entre aproximadamente 5.000 a lo largo de toda su vida). Lo que es ms efectivo en el segundo mensaje es que es ms posible que vivamos La matanza de Texas que Aterriza como puedas. Otro aspecto importante en la credibilidad es el nivel de detalle de un mensaje. En un ingenioso estudio de una prestigiosa universidad norteamericana, se someta a juicio a una mujer y se le peda a los participantes que juzgaran su idoneidad para ser madre. A los jurados se les entregaron cintas con las transcripciones de un juicio para que leyeran. Estas transcripciones estaban perfectamente equilibradas: haba ocho argumentos en contra de la madre y ocho a favor. Todos los jurados escucharon los mismos argumentos; la nica diferencia estaba en el nivel de detalle. En un grupo, todos los argumentos que apoyaban el que la Seora Johnson fuera una buena madre, tenan un nivel de detalle vvido e ilustrativo. Por ejemplo explicaban que la Seora Johnson mira si su hijo se lava los dientes antes de irse a dormir y usa su cepillo de la Guerra de las Galaxias que se parece al sable de Darth Vader. El otro grupo slo

Algunas probabilidades curiosas

Ser canonizado: 1 entre 20 millones Convertirse en astronauta: 1 entre 13,2 millones Ganar una medalla olmpica: 1 entre 662.000 Sufrir lesiones con fuegos artificiales: 1 entre 19.556 Sufrir cortes grandes afeitndose: 1 entre 6.585 Sufrir lesiones cortando el csped: 1 entre 3.623 Tener hemorroides: 1 entre 25 Tener un hijo superdotado: 1 entre 250 Ganar un scar: 1 entre 11.500 Obtener una escalera de color en la primera mano de una partida de pker: 1 entre 649.740 Un meteorito caiga en tu casa: 1 entre 182 trillones, 138 billones y 880 millones La Tierra sufra el impacto letal de un asteroide en los prximos 100 aos: 1 entre 5.000 Morir en esa colisin estelar: 1 entre 20.000 Recibir el impacto de una pieza de un avin desde el cielo: 1 entre 10.000.000 Ganar la lotera primitiva: 1 entre 14.000.000 Que te caiga un rayo: 1 entre 3 millones

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escuch que la madre miraba a su hijo lavarse los dientes antes de dormir. El otro grupo, por su parte, oy una transcripcin que inclua vvidos detalles en los argumentos en contra de la Seora Johnson. Por ejemplo, descubrieron que una enfermera del colegio derram una medicina mientras limpiaba un araazo en el brazo del nio (que no haba cuidado la madre antes), manchando su uniforme de rojo. El primer grupo slo oy que la enfermera limpi el araazo. Los detalles no deberan haber importado, pero lo hicieron. De hecho, cuando el experimento se repiti entre un nmero estadsticamente alto y significativo de personas, una media del 58% de los jurados que oyeron los argumentos favorables con minuciosos detalles juzgaron que la Seora Johnson era una buena madre. En contra, slo una media del 43% de los jurados que oyeron los argumentos negativos con gran nivel de detalle, decidieron que encajaba en el papel de buena madre. Aunque los detalles eran irrelevantes, incrementaron la credibilidad de los argumentos. Si usted puede ver mentalmente una imagen de un cepillo de dientes que se parece a la espada lser de Darth Vader, le es ms fcil imaginarse la imagen del nio lavndose diligentemente sus dientes en el bao, lo que refuerza la idea de que la seora Johnson es una buena madre. De la misma forma, si puede ver con claridad a la botella de medicina salpicando y manchando de rojo el uniforme de la enfermera, le hace ms fcil creer que el brazo del chico estaba araado y que esto hace a la madre inadecuada para evitarles daos al chico. Claramente, la credibilidad es una cualidad esencial que sus ideas han de tener. Pero usted quiere que la gente haga algo ms que mostrar su acuerdo a nivel intelectual. Quiere que adems le respondan con sus sentimientos.

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Emocin.
En la seccin anterior estuvimos discutiendo cmo convencer a las personas de que nuestras ideas son crebles, es decir, hacerles que creyeran en nosotros. Por supuesto que las creencias contarn mucho, pero no son suficientes por ellas mismas. Las ideas deben impulsar a su audiencia a la accin y esto significa implicndoles emocionalmente. Las ONG se dieron cuenta hace mucho tiempo de lo que se dio en llamar como El efecto Madre Teresa. Se refiere al hecho de que los donantes responde mejor a personas concretas con necesidades que a causas abstractas. En otras palabras: usted no aportar su dinero o su colaboracin porque quiera erradicar la pobreza en frica; es mucho ms probable que apadrine un nio concreto que ha visto morirse de hambre cubierto de moscas. Lograr que la gente verdaderamente se preocupe no es algo restringido al mundo de las organizaciones no gubernamentales. Los directivos, por ejemplo, tienen que hacer que la gente se preocupe lo suficiente como para trabajar largo y duro en tareas complejas, los profesores deben determinar cmo lograr que sus alumnos se interesen por sus difciles materias, etc. El componente emocional de los mensajes es la parte que implica a los sentimientos de las personas, que es lo que las arrastra a la accin. Piense, si no est convencido, si las decisiones que ms han afectado a toda su vida (casarse, tener un hijo, cambiar de empleo, arriesgar su vida, etc.) han sido impulsadas desde su razn o desde su pasin emocional. As pues, cmo puede lograrse que la gente se preocupe por algo? Una forma importante es reconocer que la gente se preocupa por s misma, as que una forma segura para lograr que les importe algo es la de apelar a su propio inters. Piense en este anuncio de una escuela de msica de los aos 20: Se rieron cuando me sent al piano hasta que comenc a tocar. Es un ejemplo clsico de cmo dibujar una historia completa en tan slo 12 palabras. La gente se rea de l, y l les call por medio de su habilidad para tocar el piano. El enfoque de titular fue tan exitoso para vender sus cursos y cursos por correspondencia que todava hoy se utiliza por los publicistas muchas dcadas despus. La gente responde mejor a los anuncios que enfatizan los beneficios ms que las caractersticas. Un influyente coach de oratoria norteamericano, instructor del presidente Barak Obama recomienda que un elemento centrar en cualquier presentacin debera responder a esta pregunta: Y qu hay en todo esto para m? Sin embargo, hemos de reconocer que si definimos el propio inters en trminos de riqueza y seguridad nos estamos quedando cojos. La famosa pirmide del psiclogo Abraham Maslow identificaba las necesidades humanas ms importantes, entre las que tambin estaban la auto-realizacin, o alcanzar nuestro propio potencial, y la transcendencia, o ayudar a otros a que alcancen su potencial.

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As pues, el inters propio, siendo muy importante como es, no lo es todo. Principios como el individualismo, ideales de gobierno, derechos humanos, etc., pueden importar mucho a las personas, incluso aunque sean inconsistentes con su inters propio a corto plazo. A veces, la pertenencia a grupos de inters ser un mejor predictor de las opiniones de la gente que su propio inters. Las afiliaciones grupales pueden basarse en la raza, la clase, la religin, el sexo, la regin, el sector industrial, la afiliacin poltica, hasta el tipo de ocio. Por tanto, cuando queramos lanzar un mensaje de cambio de conducta, es ms adherente mostrar ese cambio en historias concretas, emocionalmente impactantes. El presidente Barak Obama conoce muy bien esta tcnica. En el discurso de la campaa mejor valorado, denominado a more perfect unin sobre la lucha de los afroamericanos por la igualdad dentro de Estados Unidos, acaba su discurso hablando de una voluntaria concreta de Nueva Orleans. Una persona anciana que ha vivido desde la lucha en contra de la segregacin hasta las ms recientes catstrofes y an sigue luchando por un pas mejor. As que revisemos cmo podemos hacer que las personas se interesen por sus ideas. Hgalo conectando con sus emociones. Puede crear empata con personas concretas. Muestre cmo sus ideas estn asociadas con cosas de las que ya se estn preocupando las personas. Apele a su inters personal, pero apele tambin a sus identidades, no slo a lo que la gente es, sino tambin a lo que cada uno querra llegar a ser.

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Relato
Las historias estn fuertemente asociadas con el entretenimiento (en libros, pelculas, programas de televisin y revistas). Cuando un nio pide cuntame un cuento est generalmente pidiendo una diversin, un entretenimiento. Aunque las buenas historias pueden ser altamente instructivas y motivadoras tambin para los adultos. Nuestro director de investigacin del proyecto Atapuerca, Eudald Carbonell, insiste en que el mayor impacto que tuvo el fuego en el hombre primitivo no fue un cambio en su dieta o el permitirle conquistar latitudes ms altas. El mayor impacto del fuego fue que a determinadas horas del da, slo haba una posible actividad para el clan o la tribu, que era sentarse alrededor del fuego, mirndose las caras y hablando, socializando su conocimiento. Y que esta socializacin del conocimiento se hizo a travs de historias y relatos. Al principio sobre lo que haba acontecido ese da (una especie de periodismo prehistrico), y ms tarde sobre lo que haban aprendido de historias pasadas. Nacieron las leyendas, los mitos y la pica. Todos en forma de historias. Qu rol desempean los relatos en la ayuda a la comunicacin efectiva? Sitan el conocimiento dentro de un marco que es ms parecido a la vida, algo que se parece en nuestra experiencia diaria. Para la audiencia, ser el blanco de una buena historia no debera ser un ejercicio de pasividad. En su lugar, debera llamar a la gente a prepararse para la accin mentalmente, psicolgicamente y emocionalmente. Los relatos nos hablan de acciones que tuvieron xito o fracasaron. Informan a las audiencias sobre qu ha sido ya intentado por otros y cmo, qu acciones acometieron. Cuando leemos un libro, probablemente hemos tenido todos la sensacin de ser arrastrados dentro del mundo del autor. Cuando nuestros amigos nos cuentan una historia irresistible, instintivamente empatizamos con los personajes que aparecen. Incluso pensamos en qu hubiramos hecho o cmo nos hubiramos sentido nosotros en esa situacin. El psiclogo Gary Klein ha estudiado cmo las decisiones se toman por personas que estn bajo alta presin, en entornos de mucho riesgo, incluyendo bomberos, controladores de trfico areo, operadores de centrales elctricas y trabajadores de los cuidados intensivos. Klein escribi en su libro Fuentes de poder: cmo las personas toman decisiones tiene un captulo denominado El poder de los relatos, cuando trata, precisamente de individuos con ocupaciones de alto riesgo. Klein dice que, en el rea que l ha estudiado, se cuentan y vuelven a contar historias y relatos porque contienen gran sabidura sobre gente que exhibi recursos y valenta ante situaciones de tensin. Estas historias demuestran cmo la gente puede ser engaada para que tomen las decisiones incorrectas. Las historias muestra las relaciones causales que mucha gente no haba descubierto antes (y que les permiten explorar frmulas inesperadas como la gente ha resuelto sus problemas). Sobre todo, un relato es poderoso porque proporciona el contexto perdido del lenguaje abstracto. Nos ayuda a encajar en lo vivencial lo que queremos transmitir. Nos trae de vuelta a la metfora del Velcro para la memoria: cuantos ms garfios pongamos en nuestras

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ideas, mejor se adherirn en la mente de la gente. Si fusemos capaces de conocer exactamente la vida y experiencias de una persona, al transmitirle ideas y valores abstractos y complejos, los podramos hacer fcilmente reconocibles y asimilables utilizando relatos de situaciones que ellos pudieran reconocer como propios, con lo que el valor de significacin de nuestro mensaje crecera exponencialmente, as como los ganchos de nuestro Velcro. As pues, las historias sitan el conocimiento dentro de un marco que es ms parecido a la vida real, ms autntico para las experiencias diarias de la gente. Y lo que es ms importante, muestran a la gente lo que otros han conseguido y les anima a emprender acciones similares.

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Positividad
Usted entra en un evento social de tono empresarial. Tiene sus propios objetivos para ese encuentro, personas con las que desea hablar, propuestas que quiere hacer e incluso algunos nmeros de telfono que quiere llevarse. Ms all de la puerta ve a dos personas conocidas con las que tiene el mismo grado de relacin. La primera est rodeada de un grupo de personas y parece estar contando un chiste o alguna historia muy animada porque todos ren a su alrededor; la segunda est con una copa en la mano, sola, mirando al suelo. A quin tendera a acercarse? La mayor parte de las personas responderan, instintivamente, que a la primera. Lo positivo, lo divertido, lo energtico atrae ms nuestra atencin que lo solemne o lo triste. Lo que citamos en este ejemplo es vlido para nuestra forma de argumentar. Pongamos otro ejemplo. Recuerde ahora mismo una persona conocida que ya no ve o que no ha visto en mucho tiempo. Qu situaciones recuerda con esa persona? Segn se ha demostrado recientemente en estudios realizados en la Universidad del Pas Vasco, tenemos casi tres veces ms capacidad de mantener recuerdos positivos de las personas que negativos. Nuestra tendencia natural es a recordar los buenos momentos pasados con las personas frente a los malos. Nos es ms fcil recordar lo positivo que lo negativo. Cmo afecta esto a la construccin de nuestros discursos? Los expertos que construyen los discursos a los polticos lo conocen muy bien. Nuestra mente apercibe y valora ms positivamente a aquellos discursos que proponen alternativas, generan esperanza, ilusin y transmiten energa positiva. Los lemas y ejes centrales de los discursos de la anteriormente mencionada campaa de Obama eran Hope (Esperanza), Change we can believe in (El cambio en el que podemos creer) y el archiconocido Yes, we can (S, podemos). Qu es una construccin positiva de nuestras ideas? Es la utilizacin de frases en la que se incluyen verbos de accin, de capacidad y de posibilidad en los que el protagonismo recae sobre el oyente y se expresan con confianza en los resultados. Utilizar frases positivas significa huir de las palabras no, nunca, nadie, tampoco, pero, y, por supuesto todas las descalificaciones personales. Por ello recordamos con ms facilidad los argumentos que estn construidos de forma positiva que los negativos. Compare estas frases: No creo que puedas lograrlo. Eres incapaz. Me ha gustado mucho lo que has hecho, pero debes cuidar ms tu presentacin, que sea ms ordenada. Si no conseguimos ese contrato nos caemos con todo el equipo. Aqu nadie va a hacer nada por ampliar el patio del colegio. Los nios van a seguir jugando en un cuchitril. Tienes muy difcil lograrlo. Deberas esforzarte mucho ms. Me ha gustado mucho lo que has hecho. Tu presentacin la prxima vez puede ser ms ordenada. Conseguir ese contrato es vital para nuestra supervivencia. Est en nuestra mano conseguir que el colegio tenga un patio en condiciones para los nios.

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Cules de las anteriores frases cree que se recordarn mejor? Cules cree que trasladarn una sensacin de capacidad y posibilidad? La mayor parte de los lectores sealarn las de la columna de la derecha. As que, la prxima vez que tenga que construir una idea sonra!

Finalmente, unas palabras para concluir. Las ideas no son inherentemente adherentes. Es nuestro desafo hacerlas adherentes en las mentes y corazones de nuestro pblico. Para ello, necesitamos comprender (y superar) la Maldicin del Conocimiento, lo que significa que para m mismo mis propias ideas estn mucho ms claras que lo que nunca estarn para otras personas, as que habr de construirlas con mucho cuidado para poder ser transmitidas con xito. Usted tendr que hacer algo ms que desarrollar ideas que sean intelectualmente atractivas (y significativas para usted). Es absolutamente crtico reconocer que el valor real de sus ideas reside principalmente en su accesibilidad para otros. Queremos que nuestros argumentos inflamen e influyan a otros, individuos que pueden tornar nuestras ideas en relatos de acciones de xito y xito organizativo. Por supuesto que para lograr esto hemos de seguir los seis principios de la adherencia. Especficamente, imbuir a nuestras ideas de simpleza, imprevisibilidad, concrecin, credibilidad, emocionalidad y empacarlo en un buen relato. Para comunicar sus ideas la simpleza es mejor que la complejidad. la concrecin le proporciona detalles que resuenan en la mente. la credibilidad es esencial para lograr que la gente crea en nuestro mensaje. la imprevisibilidad sacude a nuestros oyentes para que piensen de nuevas formas. la emocin hace a la gente sentir por qu nuestra idea es importante. un buen relato puede mover a otros a la accin. Siga esta frmula y se asegurar de que sus ideas son escuchadas y de que se adhieran en la mente de las personas mucho tiempo despus de que otras ideas ya hayan sido olvidadas.
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Texto resumen del libro Made to Stick, de Chip Heath y Dan Heath, y elaboracin propia.

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