Republica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Yacambú

Doctorado en Gerencia
Seminario Avanzado La Gerencia y las Organizaciones en
Venezuela – Sección A.

Solución del caso

Amortiguadores Gabriel: Un caso de mejora continua.

Elaborado por:
Yolimar Velasco.
C.I. 12.971.173

Manuel Díaz Araque.

C.I. 11.112.176

Barquisimeto, junio de 2011.

 A continuación se presenta la solución del caso de estudio desarrollado por
Cervilla (2004), esta actividad se realizó en función de las preguntas correspondiente
al caso de mejora continua en Amortiguadores Gabriel:

1. ¿Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente

competitivo durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de
autopartes?

A nivel mundial, en la época de los setentas, culminó el largo periodo de

crecimiento de la economía iniciado a finales de la segunda guerra mundial. Como
respuesta a los cambios se inició una reestructuración del sistema capitalista
fomentado por formas de operar, dentro de un paradigma tecno-económico y
organizativo. En el sector automotriz, Japón desplaza a Norteamérica en el mercado
al ofrecer mayor calidad, confiabilidad y precios competitivos. Este escenario forzó a
la industria norteamericana a transformarse, adoptando las prácticas de éxito usadas
en Japón basadas en la automatización, el uso de tecnologías blandas, filosofía de
calidad total y mejoramiento continuo. La inclusión de estas prácticas contribuyó al
desarrollo de cambios en los sistemas de producción y gestión en las empresas
automotrices, a nivel de tecnologías y gerencia, y permitió modificaciones a nivel de
relaciones y requerimientos con los proveedores, esta situación afectó de diferentes
formas a los fabricantes de autopartes a nivel mundial.

El ambiente competitivo para las empresas fabricantes de autopartes ha cambiado

en función de los nuevos modelos de producción y gestión, exigiendo una
reestructuración de las operaciones internas y de las relaciones externas y dando
origen a un nuevo modelo de manufactura y a cambios en la relación entre
ensambladoras y proveedores de partes y componentes. Por otra parte, las relaciones
entre las ensambladoras de vehículos y las empresas de autopartes se fundamentan
cada vez más en la colaboración y relación a largo plazo, comunicación más
frecuente y asignación de una mayor responsabilidad al proveedor, con mayores

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exigencias en cuanto a calidad, confiabilidad, tecnología, servicio y precio, lo cual
motiva a los fabricantes de componentes a participar de manera activa en el diseño y
desarrollo de productos, por lo cual deben fortalecer sus capacidades de ingeniería
para permanecer competitivamente en el tiempo y jugar un rol protagónico en la
fabricación de componentes para las empresas automotrices.

En las últimas décadas en Venezuela, las leyes y políticas dirigidas a controlar la

industria ensambladora automotriz ha obligado a las empresas autopartistas a
modificar sus estrategias y adaptarse a los requerimientos cambiantes. Inicialmente
con la política de sustitución de importaciones, las empresas nacionales de autopartes
tenían asegurada su participación en el mercado, no existía ningún elementos que los
obligara a mejorar su competitividad, ocasionando productividad y situando a la
industria por debajo de los niveles de competitividad internacionales.

A partir de 1989 con la apertura económica, los niveles de competitividad

requeridos aumentaron al eliminarse las barreras de las importaciones, comenzando la
recesión para el sector automotriz. Esta recesión provoco una caída en la producción
de vehículos y, para el año 2002, un uso del 40% de la capacidad instalada para los
fabricantes de partes y componentes para vehículos. Las causas de esta situación se
debió a que las ensambladoras podían decidir cuáles partes serían importadas y cuáles
se comprarían en el país. El sector autopartista pasó a depender cada vez más de las
condiciones del mercado internacional: dura competencia, nuevas estrategias en las
matrices mundiales y estrechamiento de la demanda. Estas condiciones han obligado
a las empresas del sector a introducir ajustes en la organización productiva y en la
forma de llevar el negocio.

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 2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar
ventajas competitivas en un entorno incierto y complejo como lo fue el período
de apertura que se vivió en Venezuela a fines de los años ochenta?

En medio de un panorama complejo e incierto tanto a escala local como a nivel

internacional, derivados del periodo de apertura que vivió la industrial nacional a
finales de los ochenta, Gabriel de Venezuela se planteó la visión estratégica de llegar
a ser una empresa de clase mundial, con el fin de lograr el liderazgo en el mercado
andino y ser reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos
los mercados. Con esta visión Gabriel de Venezuela se propuso mantener su liderazgo
en el mercado de reposición nacional y regional, lograr una mayor penetración en el
mercado de equipo original, así como obtener una posición en el mercado
internacional.

Para hacerle frente a esta situación, la organización diseñó e implementó una

estrategia dirigida a cimentar ventajas competitivas basándose en la excelencia
operacional, con el objetivo de convertirse en una empresa de clase mundial. En el
trabajo realizado se construyeron las bases para crear en los empleados, sentido de
pertenencia y compromiso con la organización, actitud que permitió crear cultura de
mejoramiento continuo e innovación a todos los niveles jerárquicos.

3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de

Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el desarrollo de capacidades?

Una vez que Gabriel de Venezuela se planteó llegar a ser una empresa de clase
mundial por la fabricación de un producto de excelencia mundial, se enfocó en el
desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales, prestando atención especial al
adiestramiento de su personal y a la transformación del modelo organizativo para
dominar los procesos de producción, empleando la producción ajustada.

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 A raíz de los cambios implementados se comenzaron a desarrollar experiencias en
las áreas de calidad y productividad que permitieron a la empresa avanzar
posteriormente en la implantación de programas de excelencia en manufactura y de
calidad total.

Las fuentes de la ventaja competitiva no solo se enfocaron a nivel de procesos

productivo, también influyeron sus procesos de negocios. Al respecto, para superar la
barrera de la debilidad del diseño del producto característico del mercado de
reposición se desarrolló un modelo más robusto. Este nuevo diseño se adecuó a las
exigencias demandas por el mercado de equipos originales, brindando la ventaja de
penetrar dicho mercado para asegurar, de forma estratégica, su participación en el
mismo, contribuyendo esto impulsar la organización para lograr el liderazgo en el
mercado de repuestos.

¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa

eran sostenibles? ¿Por qué?

Si eran sostenibles, puesto que en medio de un proceso de ajustes

macroeconómicos y estructurales, así como de cambios en la industria automotriz, la
Gerencia de Gabriel de Venezuela diseño ventajas competitivas basadas en:
 Excelencia operacional.
 Costos competitivos a nivel mundial, por la vía de la calidad total.
 Procesos de mejora e innovación continúa.
 Planes de entrenamiento.
 Participación de los trabajadores.
 Aumento de productos ofertados.
 Establecimiento de metas relacionadas con los tres mercados en los cuales
está inmerso.
 Implementación y mantenimiento del sistema de sugerencias.

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  Estrictos controles de costos, entre otros aspectos.
Estas ventajas lograron crear en sus empleados cultura de mejoramiento continuo
e innovación, aspectos que han sido perdurables y sostenibles en el tiempo.

4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas y

qué estrategias utilizó para lidiar con estas amenazas?

A mediados de los años noventa surgió una preocupación en el equipo gerencial

acerca de la debilidad del diseño de producto de Gabriel, fundamentalmente porque
se trataba de un diseño para reposición. Se planteó entonces la necesidad de lograr a
un diseño más robusto que redujera los problemas frecuentes que se presentaban en
los desarrollos con las ensambladoras, de no lograr resolver esta situación, tendrían
todos los problemas del mundo y no sobrevivirían en el mercado.

La gerencia de Gabriel decidió viajar a Japón y dar comienzo a un proceso de

búsqueda de fuentes externas de tecnología. En ese camino Gabriel de Venezuela
llegó a establecer un acercamiento con la empresa Kayaba, una organización japonesa
con un alto nivel tecnológico en la fabricación de amortiguadores. Kayaba era uno de
los fabricantes de amortiguadores para equipo original más importantes en el mundo,
con un suministro que rondaba los cincuenta millones de amortiguadores anuales a
los fabricantes más grandes de vehículos. El establecimiento de la relación de
colaboración tecnológica de Gabriel de Venezuela con Kayaba se vio facilitado por
uno de sus clientes en el mercado de equipo original, la empresa Toyota. En 1999 se
firmó finalmente un acuerdo de licencia y asistencia técnica que permitió un alto de
grado de interacción entre ambas empresas, lo cual las condujo a participar en
desarrollos internacionales conjuntos, con la tecnología más avanzada en el área de
suspensión en el ámbito mundial.

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 5. ¿Cree usted que el éxito de la empresa puede ser atribuido al hecho de
pertenecer a una corporación multinacional?

Si, efectivamente por el hecho de que Gabriel de Venezuela perteneciera a una

corporación multinacional, se le facilitó el acceso al mercado internacional, así como
a la tecnología y las nuevas tendencias gerenciales a nivel global.

Factores como adoptar el sistema de producción de calidad total y convertirse en

el centro de manufactura de alta calidad para Arvin Inc., estar relacionada con la
Corporación Sivensa y por ende con la Corporación Dana y su filosofía de excelencia
en manufactura y liderar el programa de diseño manufacturable, iniciado por
ArvinMeritor para lograr economía a través de la simplificación de procesos y la
estandarización de los productos en toda la corporación marcaron la diferencia y
sentaron las bases para el éxito.

6. ¿Cuán sostenible considera usted la posición de esta empresa a futuro?

A futuro, Gabriel de Venezuela es altamente sostenible, ya que la posición

adoptada por la organización está basada en la mejora continua, desarrollada con
equipos multidisciplinarios, multifuncionales y mixtos que buscan el mejoramiento
continuo de sus procesos para aumentar la productividad. Los excelentes resultados
del pasado han demostrado que la empresa llevará a cabo todas las acciones
necesarias para mantener y mejorar sus indicadores de desempeño operativo y el
reconocimiento de los clientes.

Desde 1988, Gabriel de Venezuela ha realizado todos los esfuerzos necesario para
mantenerse en el tiempo, es así como entre 1988 y 1996 se triplicó la producción a
2,37 millones de unidades; la productividad se elevó a 72 unidades por trabajador por
hora (una mejora de 1.574 por ciento); la tasa de piezas rechazadas se redujo de
86.000 piezas por millón, a 6200 ppm. Durante ese período el número de horas

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dedicadas a entrenamiento se incrementó ochocientos por ciento. Otro impacto de las
mejoras en procesos, a través de cambios en la organización de la producción, fue la
reducción en los tiempos de cambio para hacer la planta más flexible.

En 1993 recibió la certificación de calidad Q1 de Ford Motors de Venezuela. En

1995 Gabriel alcanzó el primer lugar en la Evaluación de Proveedores del Pacto
Andino de General Motors de Venezuela, y en 1996 fue merecedor de varios premios
entre los cuales destacaba el QSP Award por la Corporación General Motors, además
del reconocimiento de pertenecer a los 150 mejores proveedores de los once mil que
tiene esta empresa a nivel mundial. Para 1997 Gabriel abarcaba ochenta por ciento de
las ventas de amortiguadores en Venezuela (equipo original y reposición), veinte por
ciento del Pacto Andino y ochenta por ciento de las ventas de Arvin de repuestos en
el mercado mundial.

En el año 2001 Gabriel de Venezuela ganó el premio QSTP de General Motors de

Venezuela correspondiente al Grupo metálico. GM otorgaba el premio QSTP a sus
proveedores en reconocimiento a su calidad, servicio, tecnología y precio. Ese mismo
año Amortiguadores Gabriel ganó la Convención de Círculos Kaizen que la empresa
Toyota de Venezuela organizaba anualmente para sus proveedores.

En el año 2002, después de tres años de un crecimiento importante en las ventas y

la rentabilidad, y con la satisfacción de haber alcanzado las metas que se había
planteado, Gabriel de Venezuela reafirmaba su visión de empresa de clase mundial,
según el supuesto de que la excelencia en el desempeño requirió del mejoramiento
continuo de sus procesos y de un compromiso con la innovación y el aprendizaje.

Los procesos en Gabriel de Venezuela han venido mejorando de manera

importante no sólo en lo referente a los procesos productivos, sino también a los
procesos de negocios. En la actualidad los precios son inferiores a los de hace unos
años atrás. La rentabilidad se ha duplicado, fundamentalmente, por las mejoras en la

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eficiencia de los sistemas de operación y a la innovación continua. Es por todo lo
mencionado anteriormente que Gabriel de Venezuela tiene todos los elementos
necesarios para ser una empresa sostenible y competitiva en los próximos años.

7. ¿Qué lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores

Gabriel para otras empresas manufactureras venezolanas?

Entre las lecciones que se pueden derivar de la experiencia de Amortiguadores

Gabriel que pueden ser tomadas como referencia para otras empresas manufactureras
se podrían mencionar el estudio en cuanto al producto, la tecnología, los mercados, la
organización y formas de entrada:

Producto. Por la naturaleza y complejidad de los amortiguadores se decide

mantener un producto estandarizado con altos niveles de calidad, que cumpla así
con las normas internacionales.

Tecnología. En vista del crecimiento y expansión acelerada de Gabriel de

Venezuela, se toma la decisión de adquirir nueva tecnología para apoyar los
procesos, mantener los estándares e incrementar la producción.

Mercados. En sus inicios, Gabriel de Venezuela participaba en el mercado de

reposición con un 15% y casi ninguna presencia en el mercado original, sin
embargo, luego de su proceso de consolidación, la empresa logra afianzar su
posición en el mercado venezolano hasta abarcar entre el 55 y 60% del mercado
de reposición y entre el 15 y 20% del mercado original, es decir, se incremento la
participación en el mercado original, manteniendo la participación en el mercado
de reposición.

Organización. En Gabriel de de Venezuela se capacitó a gran cantidad de

personal hacia altos niveles de excelencia, lo que permeo en todos los estratos de
la organización, generando motivación en todos ellos. Además, debido al

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constante incremento de productividad se hicieron modificaciones estructurales
para sustentar su desempeño, por lo que se redujo la nómina hasta un tamaño
estrictamente necesario.

Formas de entrada. El proceso de internacionalización se inició como

exportaciones directas ocasionales, que luego pasaron a ser regulares.

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