Teoría de las Expectativas

Aplicación de la Teoría de las Expectativas de Vroom

Darío Blanco – S081096

Javier Cabrera
Rafael del Pozo
Índice

1. Introducción...................................................................................................... 4

2. Desarrollo del tema......................................................................................... 4

2.1 Introducción a la teoría de las expectativas de Vroom............................4

2.2 Expectativa............................................................................................................. 4

2.3 Instrumentalidad................................................................................................. 4

2.4 Valencia................................................................................................................... 5

2.5 Solución del problema........................................................................................ 5

3. Conclusiones...................................................................................................... 6

4. Opinión propia.................................................................................................. 6

5. Referencias bibliográficas............................................................................. 6
 1. Introducción

En este trabajo con la teoría de las expectativas de Vroom como marco de

referencia, se parte del ejemplo de ser responsables de una empresa de desarrollo
de software.

Existe una empresa cliente que ha encargado el desarrollo de un sistema

software, estableciendo una fecha de entrega por contrato que es crítica y muy
importante, debido a que la empresa cliente depende del programa que se
desarrollará para ejercer su negocio.

En caso de retraso en la fecha de entrega no se cumpliera, hay una clá usula

de penalizació n para nuestra empresa de desarrollo de software, pagando
perjuicios por el retraso (aumentá ndose la cifra a pagar a medida que se retrasa
má s el producto).

El objetivo es resolver este problema basá ndose en la teoría de Vroom,

tratando de cumplimentar los diferentes aspectos involucrados en ella.

2. Desarrollo del tema

2.1 Introducción a la teoría de las expectativas de Vroom

Esta teoría asume que el comportamiento de una persona es resultado de

una elecció n consciente entre alternativas cuyo propó sito es maximizar el placer y
minimizar el dolor. La teoría tiene varios elementos clave: expectativas (E), medios
o instrumentalidad (I) y valencia (V).

Vroom la relaciona fuertemente con la motivació n y la gestió n, explicando

que la relació n entre trabajadores no es tan simple como se pensaba. La teoría
postula que los individuos tienen diferentes metas si creen que existe una relació n
entre el esfuerzo y el rendimiento, si un buen rendimiento tiene como resultado
una recompensa deseada, si la recompensa va a satisfacer una necesidad
importante, y si el deseo de satisfacció n es lo suficientemente fuerte como para que
merezca la pena ese esfuerzo.

2.2 Expectativa

Los empleados tienen diferentes expectativas y niveles de confianza sobre

lo que son capaces de hacer. La gerencia debe descubrir qué recursos,
entrenamiento o supervisió n necesitan.
 2.3 Instrumentalidad

Hace referencia a la percepció n que los empleados tienen de si van a

conseguir lo que desean (incluso si ha sido prometido por un gerente). Los líderes
deben asegurarse de que las promesas de recompensa se cumplen y de que los
empleados está n al tanto de ello.

2.4 Valencia

Se refiere a la orientació n emocional de las personas en lo que respecta a las

recompensas. Es la intensidad de deseo de los empleados ante elementos
extrínsecos (dinero, promociones, tiempo libre, beneficios) o intrínsecos
(satisfacció n). Los gerentes deben descubrir qué es lo que los empleados valoran.

2.5 Solución del problema

Debido a que se debe cumplir una fecha a no ser que se quieran tener
pérdidas, es necesario estudiar muy cuidadosamente el grupo de trabajo dedicado
a realizar este proyecto.

Lo primero será proporcionar una serie de recursos al grupo, de manera

que puedan llevar a cabo sus labores sin tener que preocuparse de la falta de los
mismos.

Es importante haber elegido un grupo lo mejor entrenado posible, si no se

ha podido escoger al personal má s cualificado (que es lo má s normal), es vital
tener un grupo heterogéneo de gente con experiencia y gente que necesita
aprender, para que se complementen mutuamente. Ademá s se dividirá n las
responsabilidades, teniendo mayor peso en las decisiones los empleados con
mayor experiencia, delegando los procesos má s sencillos y que puedan servir de
aprendizaje a los empleados má s novatos.

A la hora de elegir supervisores del trabajo del grupo es muy importante

escoger aquellos con un cierto nivel de inteligencia emocional. Gente que sea capaz
de motivar y de generar un buen clima de trabajo.

Será necesario estudiar qué es lo que van a valorar los empleados del grupo
de trabajo. Seguramente dediquen horas extra si ocurre algú n inconveniente, por
lo tanto trabajará n mejor si se les paga má s por esas horas y si van a tener tiempo
libre en cuanto se entregue el trabajo. El intentar demostrar su valía en este
proyecto vital para la empresa será una motivació n extra para una futura
promoció n, pero siempre enfatizando el trabajo en grupo.

Es muy importante establecer una recompensa en caso de que se entregue

el trabajo a tiempo. Como anteriormente se ha descrito, se prometerá tiempo libre
y beneficios econó micos si los empleados han tenido que realizar horas extra para
cumplir con la fecha de entrega. Los empleados estará n motivados y la empresa no
tendrá que pagar dañ os y perjuicios a su cliente.

3. Conclusiones

Se debe generar un clima de trabajo donde todos los miembros tengan algo
que ganar. Aunque las metas sean diferentes para cada uno, el objetivo es crear
puntos en comú n.

4. Opinión propia

Es una situació n muy delicada donde la empresa puede fallar

estrepitosamente a la hora de tratar con la motivació n de los empleados. Si se
repite la mala gestió n de la situació n de forma reiterada, conllevará un
descontento general y un flujo constante de entrada y salida de trabajadores (con
los consecuentes problemas a la hora de formar a los nuevos).

5. Referencias bibliográficas