Balanced Scorecard y Tecnología Informática

Por estos días, un amigo me preguntó sobre el Balanced Scorecard (BSC) para el
área de Tecnología Informática. Es un tema interesante, por lo cual decidí plantearlo
en mi blog.

Comencemos desde el principio. Balanced Scorecard —también llamado en nuestro

idioma castellano como «Cuadro de Mando Integral» o «Tablero de Comando»— es
una filosofía práctica de gerencia y fue desarrollada en la Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton allá por
1992. Remarco especialmente lo de «filosofía práctica de gerencia» porque se suele
confundir con las herramientas de software que la implementan o incluso con otras
herramientas informáticas que sólo muestran valores de indicadores, lo cual dista
mucho de lo que es un Balanced Scorecard.

El Balanced Scorecard se suele presentar basado en una combinación de mapa

causal —un clásico diagrama de causa-efecto adaptado— y un cuadro categorizado
según las perspectivas. Su principal característica es que mide no sólo los factores
financieros del estado de resultados de la organización, algo típico de la vieja escuela
administrativa, sino también los no financieros, separándolos en distintas perspectivas.
En el modelo inicial, estas perspectivas eran cuatro y fijas, pero en las versiones
posteriores del modelo se abrió la posibilidad de adaptar estas perspectivas para
incluir elementos que sean necesarios para alinear el Balanced Scorecard a los
objetivos de las organizaciones. Por ejemplo, no contemplar el impacto social como
perspectiva en una organización de proyección social nos daría una visión parcializada
de su realidad estratégica.

En definitiva, se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño

corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la
visión y la estrategia a ciertas medidas de desempeño, como por ejemplo:
 Resultados financieros —generalmente medido en términos de «Return on
Investment» (ROI), «Return on Capital Employed» (ROCE) y «Economic Value
Added» (EVA).
 Satisfacción de clientes —internos y externos.
 Operación Interna —procesos.
 Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados.
 Desarrollo de los empleados —competencias.
 Otras medidas relevantes, como la proyección social, el impacto ambiental,
etcétera, que podrían ser de distinto peso en función del tipo de organización y su
misión.
La lógica de esta técnica es obvia —si aceptamos como misión genérica para toda
organización el transformar capital en productos y/o servicios que generen más capital
—: todo lo que pasa en la compañía afecta los resultados financieros, por lo que es
necesario medir esos elementos para dirigir el desempeño financiero. La satisfacción
de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades, evaluar el
servicio y los productos, predecir sus necesidades futuras. La operación interna se
refiere a los procesos de proveedor-cliente interno, que deben estar documentados y
alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad, eficiencia, etcétera.
Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar
capacitados, generar ideas creativas y de innovación, desarrollar las competencias de
acuerdo al puesto y tener expectativas de desarrollo dentro de la empresa.

Tal vez los beneficios más evidentes de implementar un Balanced Scorecard sean:
 Comunicar la visión y estrategia a toda la organización.
 Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en medidas
individuales de rendimiento y productividad.
 Ofrecer a cada empleado la visión de su contribución individual al logro de los
objetivos de la empresa.
 Enlazar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los
mismos.
 Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del
personal.
 Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.
 Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.
Una de las principales razones por la cual se utiliza el Balanced Scorecard es que
ayuda a tener a la organización alineada con su estrategia. Esto permite tener
conectados a los líderes y los empleados —comunicación— y ayuda a entender cómo
y qué tanto los empleados impactan en el desempeño y resultados del negocio.

El Balanced Scorecard no es un reporte de resultados —como, lamentablemente,

muchas empresas que lo han implementado lo emplean—; es un vehículo de
comunicación de la estrategia y visión de la compañía. En ese sentido, para lograr el
éxito en la implementación de la filosofía del Balanced Scorecard se requiere tener el
apoyo de los líderes de la empresa, quienes deberían cumplir los pasos siguientes:
1. Tener compromiso.
2. Crear un modelo de Balanced Scorecard con sus objetivos estratégicos e
indicadores clave de desempeño.
3. Educar al personal, de manera que el Balanced Scorecard sea parte de la
cultura organizacional. Siguiendo los planteos modernos de gerencia, algunos de los
cuales ya mencioné en un artículo anterior, se sugiere involucrar a todo el personal y
no cometer el error de restringirlo sólo a los líderes.
4. Tener soporte tecnológico —para el caso, software.
Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al implementar un modelo
de Balanced Scorecard es la dificultad para establecer indicadores de desempeño de
las funciones administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de
calidad: «lo que no se puede medir, no se puede mejorar». Para poder apoyar lo
anterior se sugiere redactar los objetivos en términos cuantificables de:
 Calidad.
 Tiempo.
 Costo y gasto —manteniéndolos, como corresponde, bien diferenciados.
 Ahorros.
 Cantidad.
 Grado de satisfacción.
 Grado de cumplimiento.
En la fórmula de valor, que entre otras cosas trataré mañana, en la segunda parte de
este artículo, podremos observar la interrelación entre los objetivos en términos
cuantificables.

Ayer, en la primera parte de este artículo, hice una introducción a esta filosofía práctica
de gerencia llamada Balanced Scorecard en la cual, entre otras cosas, hablé sobre
sus beneficios. Hoy continuo la introducción con los errores típicos, la definicón de
objetivos financieros, los primeros pasos a dar y la aplicación de esta técnica a la
gerencia de tecnologías de la información y la comunicación (TICs).

Comencemos, entonces, con los errores más comunes que cometen las empresas al
implantar un sistema de Balanced Scorecard, los cuales suelen ser:
 No tener una visión y misión clara.
 No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas.
 No alinear los objetivos de las áreas con los del personal.
 Contar con objetivos subjetivos —sin indicadores numéricos.
 Tener objetivos inalcanzables o poco realistas.
 Tener objetivos subvaluados.
 Poco apoyo y compromiso de la dirección y del personal.
 No educar/capacitar al personal.
 No alinear los resultados del Balanced Scorecard al estado de resultados.
 No tener los procesos clave documentados con evidencias estadísticas.
 Asignarle mayor importancia al software que a la técnica.
Los errores anteriores harán que el sistema del Balanced Scorecard implantado
fracase de una manera rotunda.

Normalmente, en la mayoría de las organizaciones la implantación de un sistema de

Balanced Scorecard lleva de 12 a 18 meses; no es un proceso sencillo ni rápido y
requiere de atención, compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura de la
medición en el personal.

Para ayudar al éxito del sistema de Balanced Scorecard, el personal debe estar
capacitado y entrenado en:
 Herramientas básicas de calidad.
 Mapeo de procesos —diagrama de flujo de los mismos.
 Auditorías de calidad —procesos.
 Trabajo en equipo.
 Comunicación.
Entre los principales problemas de la implementación de un modelo de Balanced
Scorecard, se encuentran:
 Alinear la misión, visión y objetivos organizacionales a objetivos individuales.
 Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos numéricos.
 Evaluar los objetivos numéricos y definir la contribución individual —evaluación
de desempeño— a los objetivos organizacionales.
 Definir el impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.
Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos
que se van a definir, ya que si no se tiene esta información se puede caer en la
definición de objetivos inalcanzables o demasiado benévolos que no reflejan la
realidad, que pueden hacer que el proceso de implementación del Balanced
Scorecard fracase.

Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La

siguiente fórmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea,
proceso, producto o servicio en términos financieros desde la perspectiva del cliente:

siendo para el caso:

 V = Valor. Es la efectividad y/o productividad en términos de rentabilidad o
utilidad de un objetivo.
 Q = Calidad. Grado en el cual el producto o servicio cumple con las
expectativas.
 s = Servicio. Nivel de satisfacción del cliente por la calidad, precio y
oportunidad del producto o servicio recibido.
 c = Costo. Insumos requeridos para generar el producto o servicio.
 t = Tiempo. El grado de oportunidad en que se recibe el producto o servicio.
Antes de comenzar el proceso de construcción de un Balanced Scorecard, se necesita
relevar información estratégica que servirá como entradas para los primeros pasos de
la construcción del tablero. Se sugiere preparar una checklist de fuentes de
información estratégica, incluyendo cosas como planes estratégicos, planes
financieros, planes de mercadotecnia, planes operativos, reportes anuales, programas
de mejora de la calidad, análisis de los consumidores, entrevistas con la gerencia
ejecutiva, otros documentos de planeamiento, análisis competitivos, análisis de
tendencias de la industria, análisis de tendencias tecnológicas, análisis de tendencias
en mercadotecnia y otros análisis de la industria.

Y hasta aquí van las cuestiones introductorias que quería mencionar para entrar en el
planteo inicial del Balanced Scorecard para el área de Tecnología Informática. Yo
diferenciaría las cosas en función del tipo de organización. Si se trata de una empresa
que no es específicamente de base tecnológica pero posee un área en tal sentido,
pensaría en un Balanced Scorecard transversal a toda la organización, tratando las
cuestiones de tecnología como objetivos dentro del mapa completo. Ahora, si la
empresa fuera de base tecnológica, me orientaría hacia alguno de los modelos
específicos, como por ejemplo:
 El Balanced IT Scorecard (BITS), propuesto por el European Software Institute
(ESI) que provee una nueva versión de las cuatro perspectivas originales agregando
una quinta en relación con la gente —«People».
 El Balanced Scorecard de Advanced Information Services Inc. (AIS), que
considera a los empleados —«Employee»— como una perspectiva distintiva,
expandiendo así el análisis a cinco elementos.
Como vemos, ambos modelos —que no son los únicos— se preocupan en forma
diferencial por las cuestiones relacionadas con el que en la actualidad se
considera el componente básico y más importante en una organización: su
gente.

Por supuesto, seguiré tratando estos temas en futuros artículos. Les

recomiendo las comunidades virtuales «Toma de Decisiones en el Ámbito de la
Dirección Empresarial» para tratar aspectos relacionados con el Balanced
Scorecard y «Gestión de Departamentos de Cómputo, Sistemas, Tecnología y
Automatización» para su aplicación a la gerencia de TICs.