Maestros de La Calidad

Feigenbaum Shingo Juran Mizuno Taguchi Ishikawa Crosby
Deming
Cintya E. Mendoza Alcántara Oakland
LOS MAESTROS DE LA
CALIDAD
Peters
Objetivo
 Al final de la presentación se conocerá acerca

de los principales exponentes de las teorías
de calidad y su evolución en el tiempo para
poder identificar aquellas teorías vigentes
actualmente y su aplicación dentro de la
organización.
Los maestros de la calidad
EDWARDS DEMING
 En 1924 un profesor lo anima para que siga
estudiando en Yale recibiendo su P.h. en
física. En el verano trabaja en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago
en la cual 46000 personas fabricaban
teléfonos en un ambiente de explotación y
mala remuneración.
 En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la

UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr.
Deming que les diera a los investigadores,
gerentes de producción e ingenieros, una
serie de conferencia sobre métodos de
control de calidad. La respuesta del Dr.
Deming fue si y llego a Tokio el 16 de Junio
de 1950.
EDWARDS DEMING
 Para 1980 treinta años después de
enseñarles sus métodos a los
japoneses, el Dr. Deming fue
descubierto en los Estados Unidos.
 En 1982 publico un libro para usarlo

en sus cursos de calidad,
productividad y posición
competitiva, un libro grueso,
encuadernado en rústica publicado
por el Centro de Estudios Avanzados
de Ingeniería de Massachusetts.
LOS 14 PUNTOS DE LA CALIDAD

Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas
organizaciones como en las más grandes, en las empresas de
servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un
departamento o para toda la compañía.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

 Innovar: la dirección debe tener fe de que habrá un futuro y pensar
y actuar acerca de :
 Los nuevos servicios y productos,
 Los materiales,
 El proceso de producción,
 Las nuevas habilidades necesarias,
 La formación del personal,
 Los costos de producción,
 Los costos de mercadeo,
 Los costos del servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía
El mercado globalizado actual no permite que las empresas no
sean competitivas
3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.

Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la
producción es porque se está aceptando la posibilidad de los
defectos, esta es costosa e ineficiente.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio

solamente. En vez de ello minimizar los costos totales trabajando
con un solo proveedor.

La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer
a sus proveedores, sus productos y calidades. Para esto es
necesario de compras haga el seguimiento del material en
todo el proceso aún hasta el cliente. Pero no basta sólo con que
los materiales sean perfectos deben también ceñirse a las
especificaciones y requisiciones exactas para el producto.
5. Mejorar constante y continuamente todos los

procesos de planificación, producción y servicio.
La calidad debe incorporarse desde el diseño,
desde el inicio debe haber mejora continua.
6. Implantar la formación en el trabajo.

La dirección necesita formación para aprender
todo lo relacionado con la compañía, desde los
materiales en recepción hasta el cliente.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.

La labor de la dirección no consiste en supervisar,
sino en el liderazgo.
8 .Desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se
sienta seguro.
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff

Al derribar las barreras se consigue un trabajo
en equipo, el cual es necesario en todas las
compañías y hace que una persona compense
con su fuerza la debilidad de otra y que entre
todo el equipo se resuelvan los problemas.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para

la mano de obra
No deben ser sólo para los operarios de
producción, ya que para lograr los cero
defectos depende de todo el sistema, es decir
de toda la organización.
La dirección tiene que aprender que la
responsabilidad de mejorar el sistema es suya,
en cada momento.
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los
objetivos numéricos para la dirección
Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el
trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de
comprender y proporcionar una supervisión adecuada.
Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar

un objetivo para los directivos.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse

orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el
sistema de meritos.
Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la
calificación por méritos deben eliminarse para las personas
de dirección y para los operarios de salarios fijos.
La rotación de personal aumenta al aumentar el número de

artículos defectuosos y la rotación disminuye cuando los
empleados tienen claro que la dirección está mejorando el
proceso.
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el
mundo
Las organizaciones no sólo necesitan gente
buena sino gente que se prepare y actualice
permanentemente. Hay un miedo extendido al
saber, pero la competitividad está en el saber.
14. Poner a trabajar a todas las personas de la

empresa para conseguir la transformación.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar
adelante la nueva filosofía "La Calidad", romper
con los antiguos esquemas, y deben explicar
por medio de seminarios, capacitaciones a
todo el personal por qué es necesario el cambio
y su papel o función dentro de este.
Los Maestros de la calidad
JOSEPH M. JURAN.
Nacido Rumania, publicó su primer libro en

1951, el manual de Control de Calidad. Tal
como Deming fue invitado a Japón para dar
seminarios y conferencias a altos ejecutivos.
 Sus conferencias tienen un fuerte contenido

administrativo, y se enfocan a la planeación,
organización y responsabilidades de la
administración en la calidad, y en la
necesidad que tienen de establecer metas y
objetivos para la mejora.
 Enfatizó que el control de la calidad debe

realizarse como una parte integral del
control administrativo.
PRINCIPALES APORTACIONES
 Algunos de sus principios son

su definición de la calidad de
un producto como
“adecuación al uso”.
 Su “trilogía de la calidad”,
consistente en planeación de
la calidad, control de calidad
y mejora de la calidad
 El concepto de “autocontrol”
y la “secuencia universal de
mejoramiento”.
 La adecuación al uso implica todas las características
de un producto que el usuario reconoce que lo van a
beneficiar.
 La calidad de diseño nos asegura que el producto va a

satisfacer las necesidades del usuario y que su diseño
contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer
esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa
investigación del mercado, para definir las
características del producto y las necesidades del
cliente.
 La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado

en que el producto o servicio se apegue a las características
planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y
de diseño.
 La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad

al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que
ver con el desempeño que tenga y su vida útil
 El servicio técnico por ultimo este define la parte de la

calidad que tiene que ver con el factor humano de la
compañía
La trilogía de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:

• Control de calidad.
• Mejora de nivel o cambio significativo.
• Planeación de la calidad.
 Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y

cuando el proceso es nuevo, con las de planeación.
 Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos

primero tenerlo bajo control.
 Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar
todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la
operación , pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado.
 Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el
proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio
de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más
importantes.
Planeación de la calidad
1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades (de los clientes).
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes

pasos:
1. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

2. Desarrollar un producto que pueda responder a esas
necesidades.
3. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la
empresa y con el cliente.
4. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
5. Optimizar dicho proceso.
6. Probar que ese proceso pueda producir el producto en
condiciones normales de operación.
7. Transferir el proceso a operación.
KAORU ISHIKAWA
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la

ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es graduado
de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido
como uno de los más famosos gurús de la calidad
mundial
La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo.
Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad

debe ser una revolución de la gerencia. El control de
calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad.
 Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que

los círculos de calidad pudieron haberse utilizado en
los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de
esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del
movimiento de los círculos.
 Al igual que otros, Ishikawa puso especial

atención a los métodos estadísticos y
prácticos para la industria. Prácticamente su
trabajo se basa en la recopilación de datos.
 Una valiosa aportación de Ishikawa es el

diagrama causa- efecto que lleva también su
nombre (o de pescado).
 El diagrama causa-efecto es utilizado como

una herramienta que sirve para encontrar,
seleccionar y documentarse sobre las causas
de variación de calidad en la producción.
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA

EMPRESA.
 De acuerdo con Ishikawa el control de
calidad en Japón, tiene una característica
muy peculiar, que es la participación de
todos, desde los más altos directivos
hasta los empleados de más bajo nivel
jerárquico.
 El doctor Ishikawa expuso que el

movimiento de calidad debía de
imponerse y mostrarse ante toda la
empresa, a la calidad del servicio, a la
venta, a lo administrativo, etc.
Y los efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada
vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de
forma que se puedan elaborar programas más
racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en
menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se
hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación
entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y
democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y
las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
ARMAD V. FEIGENBAUM
Feigenbaum es el creador del concepto
control total de calidad, en el que sostiene
que la calidad no solo es responsable del
departamento de producción, sino que se
requiere de toda la empresa y todos los
empleados para poder lograrla.
Así construir la calidad desde las etapas

iníciales y no cuando ya está todo hecho.
Sostiene que los métodos individuales son parte de un
programa de control.
Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa

“mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al
igual que la palabra “control” que representa una
herramienta de la administración y tiene 4 pasos:
a. Definir las características de calidad que son
importantes.
b. Establecer estándares.
c. Actuar cuando los estándares se exceden.
d. Mejorar los estándares de calidad.
 Es necesario establecer controles muy eficaces para
enfrentar los factores que afectan la calidad de los
productos:
 Control de nuevos diseños.
 Control de recepción de materiales.
 Control del producto.
 Estudios especiales de proceso.
 Promovió la frase Control de la Calidad Total en
Estados Unidos. El control de la calidad total considera
la calidad como una herramienta de administración
estratégica
 La calidad va mucho más allá del control de las fallas a

nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la
excelencia.
 La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma

de administración. El control de la calidad total (C.C.T.)
afecta a toda una organización e incluye la
implementación de actividades de calidad orientadas
al consumidor.
 La definición de Feigenbaum acerca del control de la
calidad total es: la calidad total significa estar
orientados hacia la excelencia, antes que hacia los
defectos.
 Una visión general del enfoque de Feigenbaum está

dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro
pecados capitales
 Tres Pasos hacia la Calidad
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en

la administración y el liderazgo en calidad.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento

tradicional de control de calidad no puede resolver el
80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una
empresa moderna, todos los miembros de la
organización deben ser responsables de la calidad de
su producto o servicio.
3. Compromiso de la organización. La motivación

permanente es más que necesaria. La capacitación que
está específicamente relacionada con la tarea es de
capital importancia. Hay que considerar a la calidad
como un elemento estratégico de planificación
empresarial.
Los Cuatro Pecados Capitales
 1. Calidad de invernadero. La calidad llama la

atención de los altos niveles directivos a la manera de
una “exhibición de fuegos artificiales”.
 2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede
agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones;
tampoco debería involucrarse en una actividad
proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará
costosa.
 3. La producción en el exterior. Una ventaja
competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea
nuestra “guerra por la calidad”.
 4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento

de la calidad corresponde a todos en cada sector de la
compañía.
SHIGEO SHINGO
 Pocos conocen a Shigeo Shingo. Pero todos han
oído hablar del Toyotismo y el Just In Time.
Entre otras aplicaciones actuales, las ideas de
Shingo son la base del modelo de negocio de las
aerolíneas de bajo costo. El japonés Shigeo
Shingo (1909-1990) es reconocido como una de
las personas que sentaron las bases del Sistema
de Producción Toyota, origen del enfoque de
producción just-in-time (JIT).
SHIGEO SHINGO
Shingo dedicó gran parte de su vida a

observar, analizar y crear soluciones a los
problemas de la producción. Su aporte al
management fue rico en calidad y
cantidad.
 Dos temas se destacan: Zero Quality

Control, el sistema que preconiza producir
sin ningún defecto, y SMED (Single Minute
Exchange of Dies), el sistema de reducción
de los tiempos de preparación de las
máquinas.
 Zero Quality Control
El objetivo de este sistema de calidad es

eliminar los defectos que ocurren por errores en
el proceso.
Shingo distingue claramente entre un error y un

defecto.
El error es inevitable. Los operarios son seres
humanos, Sin embargo, sí puede evitarse que
los errores se conviertan en defectos .
Cero defectos a través de inspecciones en la
fuente y poka-yokes.
La idea de descubrir errores que puedan dar

origen a defectos. El objetivo: informar y actuar
en la etapa del error de forma tal que los errores
no se vuelvan a repetir.
Los poka-yokes (de las palabras japonesas

yokeru que significa "prevenir" y poka que es
"error inadvertido") son alarmas que indican la
existencia de un problema, o controles que
detienen la producción hasta que se haya
resuelto el problema
SMED (Single Minute Exchange of Dies)
SMED se refiere al conjunto de técnicas que permiten

reducir drásticamente el tiempo improductivo de
preparación de una máquina para cambiar de la
fabricación de un producto a otro.
El sistema SMED se basa en un concepto clave:

Hay pasos de la preparación de la máquina que pueden
hacerse sin parar la máquina.
La reducción del tiempo de cambio puede mejorar

sustancialmente las ventajas competitivas de una
empresa. Cuando los tiempos de preparación se
reducen a pocos minutos (single-minute) surgen
economías de alcance, es decir, que se puede obtener
una variedad de productos con menores costos.
Aunque el trabajo de Shingo se realizó en fábricas, sus
conceptos están siendo aplicados con éxito en servicios (just-
in-time en servicios, o lean service). En lo que respecta a los
poka-yokes, a diferencia de la fábrica (donde sirven solamente
para prevenir errores de los operarios) en servicios es necesario
orientarlos también a los clientes, quienes son coproductores
del servicio y, por tanto, fuente de errores.
Por otro lado, la habilidad para cambiar de un pedido a otro, de

un servicio a otro, de un cliente a otro, con la mínima demora,
hoy es un criterio ganador de cuota de mercado.
Detrás del éxito de las líneas aéreas de low cost, por mencionar
un subsector de servicios, está la aplicación, entre otros
conceptos del JIT, del sistema SMED con lo que se ha logrado
una importante disminución del tiempo de embarco y
desembarco (turnaround), permitiendo tener una mayor
rotación de los aviones, base de su modelo de negocio.
PHILIP CROSBY
Publico trece libros que se convirtieron en Best Seller. Su
primer libro de negocios fue “quality is free”.
Se acredito como punta de lanza en la revolución de calidad en

E.U. y Europa. Estuvo en diversas compañías entre ellas la ITT
(Institute of textile technology) durante sus catorce años como
vicepresidente corporativo de ITT tuvo relación con compañías
industriales y de servicios alrededor del mundo con los cuales
trabajo.
Menciona que la calidad es gratis, definiéndola como "

conformancia a los requerimientos " e indicando que el 100%
de la conformancia es igual a cero defectos.
Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un

plan que contemple la calidad, los retrabajos y desperdicios
alcanzan del 20 al 40%.
 Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en
otro libro denominado " Calidad sin Lágrimas”.
Philip Crosby introdujo el programa de mejora

tratando de concienciar a las empresas para que
centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener
calidad. El objetivo consistía en suprimir gran parte de
las inspecciones haciendo las cosas bien a la primera.

“Calidad total es el cumplimiento de los
requerimientos, donde el sistema es la prevención, su
estándar es cero defectos y la medida es el precio del
incumplimiento”.
 "La calidad empieza en la gente no en las
cosas"
Para Crosby, los cuatro absolutos de la

calidad son:
 La definición.
 Sistema.
 Estándar de desempeño.
 La medición.
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN
POR CALIDAD DE CROSBY
 1. Establecer el compromiso en la
dirección o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la
calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejar el día cero defectos

10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY:

Comprensión
Competencia
Compromiso
Corrección
Continuidad
LAS TRES T DE CROSBY

Tiempo
Talento
Tesoro
JOHN S. OAKLAND
 Autor británico contemporáneo en el área
de calidad total.
 En su libro TQM: The Route to improving

performance (Oakland, 1993) presenta un
modelo practico de administración de
calidad total utilizado en muchas
organizaciones europeas.
Oakland es incluido por su experiencia e

influencia en organizaciones europeas y la
fundación Europea para la administración de
la calidad y aunque la mayor parte de las ideas
básicas presentes en sus investigaciones
tienen su origen en otros autores refleja uno de
los intentos más recientes por integrarlo en un
modelo administrativo basado en calidad total.
Los elementos más importantes de este

modelo son:
•Definir una política de calidad sólida, junto

con la estructura y las facilidades para ponerla
en práctica.
•Toda organización necesita un marco de

referencia definido que incluya una filosofía
guía, valores y creencias fundamentales y un
propósito combinado con la declaración de la
misión.
•Desarrollar estrategias claras y efectivas, con

planes para lograr la misión los objetivos.
•Identificar los factores de éxito y procesos

críticos.
•Revisar la estructura administrativa para

establecer equipos de mejora de calidad en
toda la compañía.
•Empowerment: alentar la participación de los

empleados en la toma de decisiones.
•Adoptar la filosofía de cero defectos / errores
para cambiar la cultura de calidad a la de
hacerlo bien en la primera ocasión.
•Entender la relación cliente-proveedor

interno.
•Observar el costo total del ciclo de vida de los
productos y servicios antes de comprar.
•Eliminar las barreras que existan entre los

departamentos.
•Desarrollar un enfoque sistemático para la

administración de los procesos de puesta en
práctica del programa de calidad total.
•Realizar el cambio cultural a través de trabajo
en equipo para el mejoramiento de la calidad.
GENICHI TAGUCHI
•El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924
•Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation DOE
Institute.
•Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical

Mathematics.
•Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon

Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se
enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y
desarrollo.
•Consultor para empresas Toyota Motors y Fuji Films.
• Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la

Japan Association for Industrial Engineering, la Japan
Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality
Control Association.
GENICHI TAGUCHI
El pensamiento de Taguchi se basa en dos DOE
conceptos fundamentales:
•Productos atractivos al cliente.
•Ofrecer mejores productos que la competencia:

Los productos deben ser mejores que los de la
competencia en cuanto a diseño y precio.
GENICHI TAGUCHI
Esto conceptos se concretan en los siguientes DOE
puntos:
Función de pérdida: La calidad se debe definir

en forma monetaria por medio de la función de
pérdida, donde a mayor variación de una
especificación con respecto al valor nominal,
mayor es la pérdida monetaria transferida al
consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del

proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir
en la actualidad.
GENICHI TAGUCHI
La mejora continua y la variabilidad: La mejora DOE
continua del proceso esta íntimamente
relacionada con la reducción de la variabilidad
con respecto al valor objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en términos

monetarios.
Diseño del producto: Se genera la calidad y se

determina el costo final del producto.
Optimización del diseño del producto.
Optimización del diseño del proceso

GENICHI TAGUCHI
Además, desarrollo una metodología que DOE
denomino ingeniería de la calidad que divide
en línea y fuera de línea.
Ingeniería de calidad en línea: son actividades

de ingeniería de calidad en línea, el área de
manufactura, el control y la corrección de
procesos, así como el mantenimiento
preventivo.
Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga

de la optimización del diseño de productos y
procesos.
THOMAS PETERS
Reconocido investigador estadounidense de
los secretos administrativos de las compañías
más exitosas de su país.
Cuenta con estudios de Ingeniería y negocios

y ha publicado tres libros: En busca de la
excelencia, Prosperando en el caos y La
administración liberadora,
Aunque no aparece comúnmente en la

literatura de calidad total, el resultado de sus
investigaciones ha reafirmado la idea de que
los grandes negocios basan su éxito en la
aplicación de los principios de la calidad total.
THOMAS PETERS
La principal aportación de este autor se
encuentra en su libro En busca de la
Excelencia, su objetivo era aportar a la teoría
administrativa evidencias sobre las
características comunes de las empresas
exitosas, de tal forma que otras pudieran
también serlo si adoptaban los mismos
principios.
THOMAS PETERS
Las empresas de éxito tienen una gran
capacidad para realizar acciones correctivas
como resultado de análisis previos y de contar
con la flexibilidad otorgada a sus integrantes
para actuar por su propia iniciativa.
Otras características de las empresas exitosas

es su cercanía con el cliente a través de
esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las
necesidades de éste por medio de la calidad de
los productos y servicios.
Se debe apoyar a todas aquellas personas que

tengan pasión por la innovación, la creatividad
y la energía para lograr los objetivos deseados.
THOMAS PETERS
Las personas son la principal fuente de
aumento de la productividad.
Es función del líder de la organización crear y

precisar los sistemas de valores.
La diversificación no es el objetivo de las

empresas exitosas.
Es necesario diseñar y operar una estructura

simple, permite descentralizar la información y
proveerla en tiempo real a aquellos que la
necesitan para desempeñarse mejor.
THOMAS PETERS
Busca el punto de equilibrio entre la
administración y la máxima autonomía
individual.
Cada unidad debe tener un staff administrativo

lo más pequeño posible.
Integrar y desintegrar el conocimiento

desarrollado en los equipos o unidades, y
apoyarse en él para dar autonomía y poder de
decisión a cada uno.
THOMAS PETERS
Aprender a moverse eficaz y rápidamente en
las actividades de acercamiento al cliente y en
la redefinición de la organización.
Utilizar la tecnología para lograr un elevado

nivel de información y comunicación con todos
los empleados con el concepto sociedad
basada en el conocimiento.
Generación y uso del conocimiento

desarrollado en el trabajo.
Se deben eliminar las tradicionales unidades

staff por función.

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Feigenbaum Shingo Juran Mizuno Taguchi Ishikawa Crosby

Cintya E. Mendoza Alcántara Oakland

 Al final de la presentación se conocerá acerca

 En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la

 En 1982 publico un libro para usarlo

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio

5. Mejorar constante y continuamente todos los

6. Implantar la formación en el trabajo.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.

9. Derribar las barreras entre las áreas de staff

10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para

Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse

La rotación de personal aumenta al aumentar el número de

14. Poner a trabajar a todas las personas de la

Nacido Rumania, publicó su primer libro en

 Sus conferencias tienen un fuerte contenido

 Enfatizó que el control de la calidad debe

 Algunos de sus principios son

 La calidad de diseño nos asegura que el producto va a

 La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado

 La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad

 El servicio técnico por ultimo este define la parte de la

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:

 Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y

 Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos

El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes

1. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la

La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo.

Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad

 Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que

 Al igual que otros, Ishikawa puso especial

 Una valiosa aportación de Ishikawa es el

 El diagrama causa-efecto es utilizado como

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA

 El doctor Ishikawa expuso que el

Así construir la calidad desde las etapas

Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa

 La calidad va mucho más allá del control de las fallas a

 La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma

 Una visión general del enfoque de Feigenbaum está

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en

2. Técnicas de calidad modernas. El departamento

3. Compromiso de la organización. La motivación

 1. Calidad de invernadero. La calidad llama la

 4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento

Shingo dedicó gran parte de su vida a

 Dos temas se destacan: Zero Quality

El objetivo de este sistema de calidad es

Shingo distingue claramente entre un error y un

La idea de descubrir errores que puedan dar

Los poka-yokes (de las palabras japonesas

SMED (Single Minute Exchange of Dies)

SMED se refiere al conjunto de técnicas que permiten

El sistema SMED se basa en un concepto clave:

La reducción del tiempo de cambio puede mejorar

Por otro lado, la habilidad para cambiar de un pedido a otro, de

Se acredito como punta de lanza en la revolución de calidad en

Menciona que la calidad es gratis, definiéndola como "

Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un

Philip Crosby introdujo el programa de mejora