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UNIDAD TEMATICA 2 - FUNCION GERENCIAL • ¿Qué hacen los administradores? Enfoque de funciones Henri Fayol Enfoque de roles Leyendas y realidades Henry Mintzberg Perspectivas desde las habilidades Robert Katz Administrador eficaz Peter Drucker Perspectivas de sistemas y contingencia

ADM. GENERAL
• Diferencias entre administrador y emprendedor • La función del administrador y sus restricciones Cultura Entorno
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Concepto de gerente

Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización. Clasificación de gerentes según niveles jerárquicos Estructura tradicional (pirámide)

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Gerentes de primera línea Gerentes medios Directivos Organizaciones flexibles y menos rígidas
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¿Qué hacen los gerentes? Henri Fayol Planear: definir las metas, fijar estrategias para alcanzarlas, trazar planes para integrar y coordinar las actividades

determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones Dirigir:

motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados Control: vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta Coordinar
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Organizar:

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¿Qué hacen los gerentes? Henry Mintzberg Leyendas y realidades del trabajo de dirección 1 Leyenda: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático Realidad: los directivos trabajan a un ritmo incesante, sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, están fuertemente orientados hacia la acción y no le gustan las actividades reflexivas. 2 Leyenda: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad Realidad: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, y procesar información “blanda” que enlaza la organización con su entorno. 3 Leyenda: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema de información para la dirección Realidad: los directivos disponen de cinco medios a su disposición: documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas y no programadas y paseos de observación. Los directivos prefieren los medios orales, llamadas telefónicas y reuniones. 4 Leyenda: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo rápidamente en, una ciencia y una profesión Realidad: sus decisiones tienen que ver con la tecnología moderna, pero los procedimientos que utilizan para tomarlas son los mismos que los del directivo del siglo XIX: de palabra.

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¿Qué hacen los gerentes? Henry Mintzberg

Autoridad Formal Y Estatus

Papeles Interpersonales

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Papeles Informativos Papeles Decisorios
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Roles o papeles

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Roles o Papeles INTERPERSONAL Figura de autoridad Líder Enlace Jefe simbólico, obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social. Responsable de la motivación de los subordinados, responsable de reunir al personal, capacitarlo y deberes relacionados.

Supervisor Difusor Vocero

Empresario

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INFORMATIVO DE DECISIÓN de

Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan información.

Busca y recibe amplia información interna y externa para comprender a fondo la organización y el ambiente. Transmite la información recibida de fuera o de los subordinados a los miembros de la organización. Transmite información a gente de fuera sobre los planes de la organización, políticas, acciones, resultados, etc..

Busca oportunidades en la organización y el entorno e inicia “proyectos de mejora” para producir cambios. Es responsable de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones graves e inesperadas. Es responsable de la asignación de todos los recursos de la organización; toma o aprueba todas las decisiones importantes de la organización. Es responsable de representar a la organización en las principales negociaciones.

Manejador perturbaciones Distribuidor de recursos Negociador

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¿Qué hacen los gerentes? Robert Katz DESTREZAS O HABILIDADES Destreza Técnica TRABAJAR CON COSAS Destreza Humana TRABAJAR CON GENTE Destreza Conceptual

Importancia relativa según el nivel jerárquico Implicaciones para la acción Desarrollo de las destrezas

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Comentario retrospectivo de Robert Katz La destreza humana puede ser dividida en: a) la habilidad de líder dentro de la propia unidad y b) la habilidad en las relaciones intergrupo. La destreza conceptual depende enteramente de una especial forma de pensar acerca de la organización. Ese punto de vista gerencial general, involucra siempre pensar en los siguientes términos: a) énfasis relativos

En resumen el gerente requiere de la destreza conceptual en especial al vincularse con el ambiente externo, los recursos limitados físicos y financieros disponibles requieren de su destreza técnica y las capacidades y demandas de las personas con quien tienen que negociar hacen esencial poseer la destreza humana.
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b) prioridades acerca de los objetivos conflictivos, c) conciencia de tendencias relativas y probabilidades.

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Peter Drucker ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo? OBTENER CONOCIMIENTO 1)¿Qué hay que hacer? 2)¿Qué le conviene a la empresa? CONVERSION DEL CONOCIMIENTO EN ACCION EFICAZ

• el nombre de la persona encargada de realizarla • el plazo

• el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión

• el nombre de las personas que debe ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas. 5) Asume la responsabilidad de comunicar.

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4) Asume la responsabilidad de sus decisiones. Una decisión no se toma mientras las personas no sepan: 6) Se centra en oportunidades en vez de problemas. HACER SENTIR RESPONSABLE A TODA LA ORGANIZACIÓN 7) Conduce reuniones productivas. 8) Piensa y dice “nosotros” en vez de “yo”. Una práctica adicional: ESCUCHE PRIMERO, HABLE ULTIMO.

3) Desarrolla planes de acción.

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UDELAR Cambios Efectos de los cambios

1. Cambios tecnológicos (digitalización)

2. Más amenazas a la seguridad

3. Mayor énfasis en la ética de la organización y de la administración 4. Aumento de la competencia

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Redefinición de los valores Cultivo renovado de la confianza Mayor responsabilidad Servicio a clientes Innovación Globalización Eficiencia y productividad NO DIVULGAR

Desplazamiento de los organización Centros de trabajo virtuales Personal más flexible Horarios flexibles Empleados facultados.

límites

de

la

Administración de riesgos Equilibrio entre trabajo y vida privada Trabajo reestructurado Preocupaciones de discriminación Preocupaciones de globalización Ayuda a los empleados

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Enfoque de contingencias

Variables de contingencias (algunas):

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Tecnología en las tareas rutinarias Incertidumbre ambiental Diferencias individuales
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Tamaño de la organización

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Enfoque de sistemas Entorno Sistema Insumos: Materias primas Recursos humanos Capital Tecnología Información

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Transformación: Trabajo de los empleados Actividades gerenciales Tecnología y métodos de operaciones Retroalimentación Entorno
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Resultados: Productos y servicios Resultados financieros Información Resultados humanos

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E l g e r e n t e : Id e a Id e a o m s im

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e x te r n o s :

E n to r n o

C u lt u r a

E s u n s is te m a d c o m p a r te n lo s o r g a n iz a c ió n y m e d id a c ó m o s e la g e n te d e a fu e r a 1 )

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y lim ita d a p o r lo s

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D is c r e c ió n g e r e n te

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s ig n ific a d o s e in te g r a n te s q u e d e te r m in a c o m p o r ta n e n tr e . P e r c e p c ió n C o m p a r tir

e

id e a s d e e n b u e llo s y

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2 ) 3 )

D e s c r ip c ió n

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Dimensiones que captan la esencia de la cultura:

Innovación y riesgos

Estabilidad

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Cultura de la organización Energía Orientación a los equipos
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Atención a los detalles

Orientación a los resultados

Orientación a las personas

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Culturas débiles y fuertes Tipos de cultura organizacional:

-

Cultura dominante Subcultura

Cómo se organización:

Cómo aprenden la cultura los empleados: Anécdotas Ritos Símbolos materiales Lenguaje

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sostiene la cultura de una Proceso de selección de empleados Actos de los directores Socialización: proceso por el que se adaptan los empleados a la cultura de la organización.

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Cómo afecta la cultura a los gerentes Define lo que pueden hacer y lo que no. Decisiones gerenciales en las que influye la cultura: a) Planeación b) Organización c) Dirección d) Control

Ejemplos de valores que no están escrito en ninguna parte pero proceden de organizaciones: Dé la apariencia de estar ocupado aunque no lo esté Antes de tomar una decisión, dígala a su jefe para que no se sorprenda Lo que nos hizo triunfar antes nos hará triunfar después. Funciones de la cultura organizacional Definición de fronteras Sentido de la identidad Generación de compromiso Estabilidad.

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Barrera contra el cambio Barrera hacia la diversidad Barrera contra las fusiones

Desventajas de la cultura:

y adquisiciones

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ENTORNO Ambiente externo Fuerzas e organización desempeño: instituciones fuera que pueden influir de en la su

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• Entorno específico: abarca las fuerzas externas que tienen un efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecución de las metas de la organización . • Entorno general: comprende las condiciones económicas, políticas y legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la organización.

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Económico

Demográfico

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Proveedores

Grupos públicos de presión

Mundial

La organización

Competencia

Político/legal

Clientes

Tecnológico

Sociocultural

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UDELAR Cómo afecta el entorno a los gerentes – evaluación de la incertidumbre ambiental El entorno afecta a los gerentes por: a)su grado de incertidumbre, b)y por las relaciones entre la organización y las partes externas interesadas. a) Incertidumbre ambiental: medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización.

Gra do

Primer Cuadrante Entorno estable y previsible Pocos componentes en el entorno Componentes parecidos y permanentes Necesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes Tercer cuadrante Entorno estable y previsible Muchos componentes en el entorno Componentes desiguales y permanentes Gran necesidad de conocimientos profundos de los componentes

de

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Estable Dinámico NO DIVULGAR

Grado de cambio

Segundo Cuadrante Entorno dinámico e impredecible Pocos componentes en el entorno Componentes parecidos, pero en cambio continuo Necesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes Cuarto cuadrante Entorno dinámico e impredecible Muchos componentes en el entorno Componentes desiguales y en cambio continuo Gan necesidad de conocimientos profundos de los componentes

Com pleji dad

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Grado de cambio: si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia, el entorno es dinámico. Complejidad ambiental: refiere al número de componentes del entorno de la organización y la cantidad de la información que ella tiene de los mismos. b) Relaciones con partes interesadas: partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la organización.

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Ejemplos de partes interesadas: • empleados • sindicatos • accionistas • comunidades • roveedores • medios • biernos • sociaciones comerciales e industriales •competencia • activistas sociales y políticos • clientes

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ADMINISTRADOR Y EMPRESARIO (como sinónimo de emprendedor)

Espíritu emprendedor Proceso por el que un individuo o grupo de individuos empeña sus esfuerzos organizados en busca de oportunidades de crear valor y crecer satisfaciendo deseos y necesidades mediante la innovación y la diferenciación, sin importar qué recursos tengan en ese momento. Características emprendedores1: a) b) c) d)

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comunes de necesidades de logros disposición para asumir riesgos confianza pasión por el negocio.

los

1

Longenecker, Justin, Moore,Carlos y Petty, W illiam “Administración de pequeñas empresas” 11ª Edición Thompson Editores 2001.

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p
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Emprendedores Cambios

Administradores

Buscan activamente Custodios aprovechando oportunidades

Riesgo

Motivación

Horizonte temporal

Tareas administrativas Errores

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Largo plazo Corto plazo Involucrados directamente actividades operativas
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Pueden poner en peligro Son premiados cuando su seguridad económica minimizan los riesgos y personal evitan fracasos Motivados por la Motivados por el logro de independencia y por la ascenso en su carrera y oportunidad de ganancias otras recompensas financieras

Delegación de tareas a supervisión de tareas

y

Parte normal de hacer Evitan cualquier situación negocios que pueda generar fracaso

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