Está en la página 1de 22

UDELAR

UNIDAD TEMATICA 2 - FUNCION GERENCIAL

• ¿Qué hacen los administradores?


¾Enfoque de funciones
Henri Fayol
¾Enfoque de roles

ADM.
¾Leyendas y realidades
Henry Mintzberg
¾Perspectivas desde las habilidades
Robert Katz
¾Administrador eficaz
Peter Drucker

GENERAL
¾Perspectivas de sistemas y contingencia

• Diferencias entre administrador y emprendedor

• La función del administrador y sus restricciones


Cultura
Entorno

NO DIVULGAR
UDELAR

‰Concepto de gerente

ADM.
Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas
coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la
organización.
Clasificación de gerentes según niveles jerárquicos
™Estructura tradicional (pirámide)

GENERAL Gerentes de primera línea


Gerentes medios
Directivos
™Organizaciones flexibles y menos rígidas

NO DIVULGAR
UDELAR

¿Qué hacen los gerentes?


Henri Fayol
Planear:
definir las metas, fijar estrategias para alcanzarlas, trazar planes para integrar y
coordinar las actividades

ADM. Organizar:
determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién
rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones
Dirigir:

GENERAL
motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen
su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra
manera del comportamiento de los empleados
Control:
vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones
que hicieran falta
Coordinar
NO DIVULGAR
UDELAR

¿Qué hacen los gerentes?


Henry Mintzberg
Leyendas y realidades del trabajo de dirección
1 Leyenda: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático
Realidad: los directivos trabajan a un ritmo incesante, sus actividades se caracterizan por la brevedad,
variedad y discontinuidad, están fuertemente orientados hacia la acción y no le gustan las actividades

ADM. reflexivas.
2 Leyenda: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad
Realidad: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias
obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, y procesar información “blanda”
que enlaza la organización con su entorno.

GENERAL
3 Leyenda: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor
mediante un sistema de información para la dirección
Realidad: los directivos disponen de cinco medios a su disposición: documentos, llamadas telefónicas,
reuniones programadas y no programadas y paseos de observación. Los directivos prefieren los medios
orales, llamadas telefónicas y reuniones.
4 Leyenda: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo rápidamente en, una ciencia y una
profesión
Realidad: sus decisiones tienen que ver con la tecnología moderna, pero los procedimientos que utilizan para
tomarlas son los mismos que los del directivo del siglo XIX: de palabra.

NO DIVULGAR
UDELAR

¿Qué hacen los gerentes?

Henry Mintzberg

Roles o papeles

Formal
Y ADM.
Autoridad

Estatus

GENERAL
Papeles
Interpersonales
Papeles
Informativos
Papeles
Decisorios

NO DIVULGAR
UDELAR
Roles o Papeles
INTERPERSONAL
Figura de autoridad Jefe simbólico, obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social.

Líder Responsable de la motivación de los subordinados, responsable de reunir al


personal, capacitarlo y deberes relacionados.
Enlace Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen

ADM.
favores y le dan información.
INFORMATIVO
Supervisor Busca y recibe amplia información interna y externa para comprender a fondo
la organización y el ambiente.
Difusor Transmite la información recibida de fuera o de los subordinados a los
miembros de la organización.

GENERAL
Vocero Transmite información a gente de fuera sobre los planes de la organización,
políticas, acciones, resultados, etc..
DE DECISIÓN
Empresario Busca oportunidades en la organización y el entorno e inicia “proyectos de
mejora” para producir cambios.
Manejador de Es responsable de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta
perturbaciones perturbaciones graves e inesperadas.
Distribuidor de recursos Es responsable de la asignación de todos los recursos de la organización;
toma o aprueba todas las decisiones importantes de la organización.
Negociador Es responsable de representar a la organización en las principales
negociaciones.

NO DIVULGAR
UDELAR

¿Qué hacen los gerentes?


Robert Katz

DESTREZAS O HABILIDADES

ADM.
Destreza Técnica
TRABAJAR CON COSAS
Destreza Humana
TRABAJAR CON GENTE

GENERAL
Destreza Conceptual

Importancia relativa según el nivel jerárquico


Implicaciones para la acción
Desarrollo de las destrezas

NO DIVULGAR
UDELAR

Comentario retrospectivo de Robert Katz


La destreza humana puede ser dividida en:
a) la habilidad de líder dentro de la propia unidad y
b) la habilidad en las relaciones intergrupo.

ADM.
La destreza conceptual depende enteramente de una especial forma de pensar
acerca de la organización.
Ese punto de vista gerencial general, involucra siempre pensar en los siguientes
términos:
a) énfasis relativos

GENERAL
b) prioridades acerca de los objetivos conflictivos,
c) conciencia de tendencias relativas y probabilidades.
En resumen el gerente requiere de la destreza conceptual en especial al
vincularse con el ambiente externo, los recursos limitados físicos y financieros
disponibles requieren de su destreza técnica y las capacidades y demandas de
las personas con quien tienen que negociar hacen esencial poseer la destreza
humana.

NO DIVULGAR
UDELAR

Peter Drucker ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?


OBTENER CONOCIMIENTO
1)¿Qué hay que hacer?
2)¿Qué le conviene a la empresa?
CONVERSION DEL CONOCIMIENTO EN ACCION EFICAZ
3) Desarrolla planes de acción.

ADM. 4) Asume la responsabilidad de sus decisiones.


Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
• el nombre de la persona encargada de realizarla
• el plazo

GENERAL
• el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión
• el nombre de las personas que debe ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente
afectadas.
5) Asume la responsabilidad de comunicar.
6) Se centra en oportunidades en vez de problemas.
HACER SENTIR RESPONSABLE A TODA LA ORGANIZACIÓN
7) Conduce reuniones productivas.
8) Piensa y dice “nosotros” en vez de “yo”.
Una práctica adicional: ESCUCHE PRIMERO, HABLE ULTIMO.

NO DIVULGAR
UDELAR
Cambios Efectos de los cambios

1. Cambios tecnológicos ƒDesplazamiento de los límites de la


organización
(digitalización)
ƒCentros de trabajo virtuales
ƒPersonal más flexible

ADM.
2. Más amenazas a la seguridad
ƒHorarios flexibles
ƒEmpleados facultados.
ƒAdministración de riesgos
ƒEquilibrio entre trabajo y vida privada
ƒTrabajo reestructurado
ƒPreocupaciones de discriminación

organización
GENERAL
administración
y de
ƒPreocupaciones de globalización
ƒAyuda a los empleados
3. Mayor énfasis en la ética de la ƒRedefinición de los valores
la ƒCultivo renovado de la confianza
ƒMayor responsabilidad

4. Aumento de la competencia ƒServicio a clientes


ƒInnovación
ƒGlobalización
ƒEficiencia y productividad
NO DIVULGAR
UDELAR
Enfoque de contingencias

Variables de contingencias (algunas):

ƒTamaño de la organización

ADM.
ƒTecnología en las tareas rutinarias

GENERALƒIncertidumbre ambiental

ƒDiferencias individuales

NO DIVULGAR
UDELAR

Enfoque de sistemas

Entorno

Sistema
Insumos: Resultados:

ADM.
Materias Transformación:
Productos y
primas Trabajo de los
servicios
Recursos empleados
Resultados
humanos Actividades
financieros
Capital gerenciales
Información

GENERAL
Tecnología Tecnología y
Resultados
Información métodos de
humanos
operaciones

Retroalimentación

Entorno

NO DIVULGAR
UDELAR

E l g e r e n t e : ¿ o m n ip o t e n t e o s im b ó lic o ?

Id e a o m n ip o t e n t e

Id e a s im b ó lic a

L a c a p a c id a d d e l g e r e n te d e in flu ir e n lo s
r e s u lta d o s
e x te r n o s :

E n to r n o
ADM.
d e p e n d e

d e la
y e s tá

D is c r e c ió n
g e r e n te
o r g a n iz a c ió n
lim ita d a

d e l

C u ltu r a d e
p o r

la
lo s fa c to r e s

o r g a n iz a c ió n

C u lt u r a
E s u n
c o m p a r te n
GENERAL
s is te m a

o r g a n iz a c ió n
m e d id a
lo s
y
c ó m o s e
la g e n te d e a fu e r a
d e

q u e

.
s ig n ific a d o s
in te g r a n te s
d e te r m in a
c o m p o r ta n e n tr e
e id e a s
d e
e n b u
e llo s y
q
u
e
c
u
n
n
o
e
a
a
n

1 ) P e r c e p c ió n

2 ) C o m p a r tir

3 ) D e s c r ip c ió n

NO DIVULGAR
UDELAR

Dimensiones que captan la esencia de la cultura:

Atención a
los detalles

ADM.
Innovación y
riesgos
Orientación a
los resultados
Cultura de la

GENERAL
Estabilidad

Energía
organización

Orientación a
las personas
Orientación a los
equipos

NO DIVULGAR
UDELAR
Culturas débiles y fuertes

Tipos de cultura organizacional:

- Cultura dominante

- Subcultura

ADM.
Cómo se sostiene la cultura de una
organización:

Proceso de selección de empleados

Actos de los directores

GENERAL
Socialización: proceso por el que se adaptan
los empleados a la cultura de la organización.

Cómo aprenden la cultura los empleados:

Anécdotas

Ritos

Símbolos materiales

Lenguaje

NO DIVULGAR
UDELAR

Cómo afecta la cultura a los gerentes

Define lo que pueden hacer y lo que no.

Decisiones gerenciales en las que influye la cultura:


a) Planeación
b) Organización
c) Dirección
d) Control

ADM.
Ejemplos de valores que no están escrito en ninguna
parte pero proceden de organizaciones:
ƒ Dé la apariencia de estar ocupado aunque no
lo esté
ƒ Antes de tomar una decisión, dígala a su jefe
para que no se sorprenda
ƒ Lo que nos hizo triunfar antes nos hará triunfar

GENERAL
después.

Funciones de la cultura organizacional

- Definición de fronteras
- Sentido de la identidad
- Generación de compromiso
- Estabilidad.

Desventajas de la cultura:

- Barrera contra el cambio


- Barrera hacia la diversidad
- Barrera contra las fusiones y adquisiciones

NO DIVULGAR
UDELAR

ENTORNO

Ambiente externo

Fuerzas e instituciones fuera de la


organización que pueden influir en su
desempeño:

ADM.
• Entorno

actos de
específico:

los gerentes
abarca

y que
las
fuerzas externas que tienen un efecto
directo e inmediato en las decisiones y
son
pertinentes para la consecución de las

GENERAL
metas de la organización .

• Entorno general: comprende las


condiciones económicas, políticas y
legales, socioculturales, demográficas,
tecnológicas y mundiales que pueden
incidir en la organización.

NO DIVULGAR
UDELAR

Económico

Grupos Mundial

ADM.
Demográfico
públicos de
presión
La
organización
Proveedores

GENERAL Competencia

Tecnológico
Clientes
Político/legal

Sociocultural

NO DIVULGAR
UDELAR

Cómo afecta el entorno a los gerentes – evaluación de la incertidumbre ambiental


El entorno afecta a los gerentes por:
a)su grado de incertidumbre,
b)y por las relaciones entre la organización y las partes externas interesadas.
a) Incertidumbre ambiental: medida de los cambios y la complejidad del entorno de una
organización.
Grado de cambio

Gra
ADM.
Primer Cuadrante
Estable

Entorno estable y previsible


Pocos componentes en el entorno
Componentes parecidos y permanentes
Segundo Cuadrante
Dinámico

Entorno dinámico e impredecible


Pocos componentes en el entorno
Componentes parecidos, pero en cambio

GENERAL
do Necesidad mínima de conocimientos continuo
profundos de los componentes Necesidad mínima de conocimientos
profundos de los componentes
de
Tercer cuadrante Cuarto cuadrante
Entorno estable y previsible Entorno dinámico e impredecible
Com Muchos componentes en el entorno Muchos componentes en el entorno
pleji Componentes desiguales y permanentes Componentes desiguales y en cambio
dad Gran necesidad de conocimientos profundos continuo
de los componentes Gan necesidad de conocimientos profundos
de los componentes

NO DIVULGAR
UDELAR

Grado de cambio: si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia, el
entorno es dinámico.
Complejidad ambiental: refiere al número de componentes del entorno de la organización y la cantidad
de la información que ella tiene de los mismos.
b) Relaciones con partes interesadas: partes interesadas son todas las entidades del ambiente
externo afectadas por las decisiones y acciones de la organización.

ADM. Ejemplos de partes interesadas:


• empleados
• sindicatos
• accionistas

GENERAL • comunidades
• roveedores
• medios
• biernos
• sociaciones comerciales e industriales
•competencia
• activistas sociales y políticos
• clientes
NO DIVULGAR
UDELAR

ADMINISTRADOR Y EMPRESARIO (como


sinónimo de emprendedor)

Espíritu emprendedor
Proceso por el que un individuo o grupo de
individuos empeña sus esfuerzos organizados
en busca de oportunidades de crear valor y

ADM.
crecer satisfaciendo deseos y necesidades
mediante la innovación y la diferenciación, sin
importar qué recursos tengan en ese
momento.

Características comunes de los


emprendedores1:

GENERAL
a) necesidades de logros
b) disposición para asumir riesgos
c) confianza
d) pasión por el negocio.

1
Longenecker, Justin, Moore,Carlos y Petty, W illiam “Administración de pequeñas empresas” 11ª
Edición Thompson Editores 2001.

NO DIVULGAR
p
UDELAR

Emprendedores Administradores

Cambios Buscan activamente Custodios


aprovechando
oportunidades
Riesgo Pueden poner en peligro Son premiados cuando

Motivación ADM.su seguridad económica minimizan los riesgos y


personal
Motivados por
evitan fracasos
la Motivados por el logro de
independencia y por la ascenso en su carrera y
oportunidad de ganancias otras recompensas

Horizonte
temporal
Tareas
GENERAL
financieras
Largo plazo

Involucrados
Corto plazo

Delegación de tareas y
administrativas directamente a supervisión de tareas
actividades operativas
Errores Parte normal de hacer Evitan cualquier situación
negocios que pueda generar fracaso
NO DIVULGAR

También podría gustarte