Chiavenato Introd A La Teoria Cap 6

Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
6
Autor. Chiavenato, I.
CAPTULO 6
IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
OBJETIVOS
Identificar la nueva concepcin de administracin a partir de una nueva
concepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social, que
sustituy al horno economicus.
Delinear la influencia de la motivacin humana en la administracin, as
como la complejidad de su estudio, su repercusin en la moral y la actitud
de las personas.
Mostrar las primeras experiencias sobre liderazgo y comunicaciones, y el
impacto de sus resultados en la teora administrativa.
Conceptualizar la organizacin informal, sus orgenes y caractersticas.
Introducir al alumno en el conocimiento de la dinmica de grupo, las
caractersticas de los grupos y su comportamiento frente al cambio.
Permitir una valoracin crtica respecto de las restricciones, limitaciones y
distorsiones de la teora de las relaciones humanas.
El advenimiento de la teora de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje al
repert orio admini strati vo: se habla de motiva cin, lide razgo, comun icacin,
organizacin informal, dinmica de grupo, etc., y se critican con dureza los
antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo,
departamentalizacin, principios generales de administracin, etc. De repente, se
comien za a explora r la otra cara de la moneda: el ingenie ro y el tcnic o ceden
el lugar al psiclogo y al socilogo; el mtodo y la mquina pierden primaca ante
la dinmica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista
diferentes, pues el homo economicus cede el lugar l hombre social. Esa
verdadera revolucin en la administracin , que destac el carcter democrtico
de sta, ocurri justamente en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El
nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las personas.
La teora de las relaciones humanas inicia una nueva concepcin de la naturaleza
del hombre: el hombre social.
1.
Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos,

deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar,
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Autor. &KLDYHQDWR,
es consecuencia de muchos factores motivacionales.

2.
Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus

satisfacciones prim aria s con la ayud a de los grup os en que inter act an. Si
hay difi cult ades en la comunicac in y las relacione s con el grupo, aumenta
la rotacin de perso nal, baja la moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se
reducen los niveles de desempeo, etc.
3.
El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo

adecuado de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad
para influir en sus subordinados, obtiene lealtad de stos, consigue estndares
elevados de desempeo y gran compromiso con los objetivos de la
organizacin.
4.
Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento

de los miembros y controlan de modo informal los niveles de produccin. Este
control social puede adoptar sanciones positivas (estmulos, aceptacin social,
etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas,
etc.).
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA

La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las personas. El
experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa salarial aun
cuando se efecte sobre bases justas o generosas no es el nico factor decisivo
en la satisfaccin del trabajad or en la situaci n laboral . Elton Mayo y su equipo
llamar on la atenci n sobre una nueva teora de la motivacin, opuesta a la del
homo economicus de los clsicos: el hombre es motivado no por estmulos
econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no
materiales. Con el transcurrir del tiempo, las empresas estadounidenses tomaron
conciencia de una terrible paradoja: "Aunque el trabajador estadounidense se
valora cada da ms ya sea por su nivel de educacin o por su salario, la
extensin e intensificacin de la automatizacin y una organizacin cada vez ms
precisa y detallada van degradando sus funciones. Esto ocasiona dos consecuencias: por un lado, el desestmulo a la productividad, debido a la crisis
motivacional y, por otro, el subempleo general del capital humano; en el plano
poltico, el malestar de hoy tal vez sea la revuelta de maana"'. La teora de las
relaciones humanas inici el estudio de la influencia de la motivacin en el
comportamiento de las personas.
1. Teora de campo de Lewin
En 1935 Kurt Lewin ya se refera , en sus investi gacione s sobre el
comport amiento social , al import ante papel que cumple la motiva cin. Para
explic ar mejor la moti vacin del comportamiento, elabor la teora de campo,
basada en dos supuestos fundamentales1 :
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Autor. &KLDYHQDWR,
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

2. Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico en
que cada parte depende de su interrelacin con las dems partes.
El comportamiento humano no depende slo del pasado, o del futuro, sino del
camp o din mico act ual, que es "el espacio de vida de la pers ona y su
ambi ente psicolgico'''.
Para explicar el comportamiento humano, Lewin propone la ecuacin
C = f (P, M)
donde el comportamiento (C) es funcin (f) o resultado de la interaccin entre la
persona (P) y el ambiente o medio (M) que la rodea.
El ambiente psicolgico (o ambiente de comportamiento) es el ambiente tal como
es percibido e interpretado por la persona; an ms, es el ambiente relacionado
con las actuales necesidades del individuo. Algunos objetos, personas o
situaciones pueden adquirir valencia en el ambiente psicolgico, y determinar un
campo dinmico de fuerzas psicolgicas. Los objetos, personas o situaciones
adquieren, para el individuo, valencia positiva (cuando pueden o prometen
satisfacer las necesidades actuales del individuo) o valencia negativa (cuando
pueden o amenazan ocasionar algn perjuicio). Los objetos, personas o
situaciones de valencia positiva atraen al individuo, y los de valencia negativa lo
repe len. La atrac cin es la fuer za o vecto r dirig ido hacia el objet o, perso na o
situacin; el rechazo es la fuerza o vector que lleva al individuo a apartarse del
objeto, persona o situacin, en un intento por escapar. Un vector tiende siempre a
producir movimiento en cierta direccin. Cuando dos o ms vectores actan
sobre una persona al mismo tiempo, el movimiento es una especie e de resultante
de fuerzas. Algunas veces, el movimiento producido por los vectores puede ser
impedido o bloqueado completamente por una barrera, que constituye algn
impedimento u obstculo. En general, el movimiento puede ser de acercamien to
o aproximacin (approach ) o de fuga o repulsin (avoi dance ) respe cto de algn
objet o, perso na o situa cin. La barre ra no tiene valencia por s misma y
no ejerce ninguna fuerza: slo presenta resistenci a cuando se ejerce alguna
fuerza sobre ella. Cuando la barrera es rgida, es necesario que el individuo
la explore para sobrepasarla; cuando no es posible sobrepasarla, adquiere
valencia negativa.
Segn Lewin, toda necesidad crea un estado de tensin en el individuo, una predisposicin a la accin sin ninguna direccin especfica. Cuando se encuentra un
objeto accesible, ste adquiere una valencia positiva, y se activa un vector que
dirige el movimiento hacia el objeto. Cuando la tensin es excesi va (por
ejemplo , mucha hambre ), puede entorpecer la percepcin del ambiente y
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Autor. &KLDYHQDWR,
desorientar el comportamiento del individuo; si se presenta una barrera, nace la

frustracin por no 'alcanzar el objeto, aumenta la tensin y se desorienta an ms
el comportamiento.
Lewin fue un profundo inspirador de los autores de la escuela de las relaciones
humanas y de las otras teoras desarrolladas a partir de sta.
2. Las necesidades humanas bsicas
Para comprender qu motiva el comportamiento, es necesario el conocimiento de
las neces idade s humana s. La teora de las relaci ones human as constat la
existe ncia de cierta s neces idades human as funda menta les. Se verifi c que el
compo rtamie nto humano est determinado por causas que, muchas veces,
escapan al propio entendimiento y control del hombre. Dichas causas se
denominan necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que
determinan el comportamiento del individuo. La motivacin se refiere al
comportam iento causado por necesidad es internas del individuo, el cual se
orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.
El hombre pas, entonces, a ser considerado un animal lleno de necesidades
que se alternan o que se presentan en conjunto o aisladas. Al satisfacer una,
surge otra en su lugar, y as sucesiva, continua e indefinidamente. Las
necesidades motivan el comportamient o humano, imprimind ole direccin y
contenido . Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de
motivacin: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados ms
bajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente ms elevados. Las
diferencias individuales influyen poderosamente en cuanto a la duracin,
intensidad y posible fijacin de cada uno de esos niveles. Los tres niveles o
estados de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y
de autorrealizacin.
Necesidades fisiolgicas
Son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas; se relacionan con
la supervivencia del individuo: son innatas e instintivas y exigen satisfacciones
peridicas y cclicas. Situadas en el nivel ms bajo, las necesidades fisiolgicas se
hallan tambin en los animales. Las principales necesidades fisiolgicas son
alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfacc in sexual, abrigo y protecci n
contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros.
El experimento de Hawthorne revel que la Western Electric desarrollaba una
poltica de personal que atenda a plenitud las necesidades bsicas de los
empleados, las cuales, una vez satisfechas, dejaban de influir en el
comportamiento de aqullos. No obstante, otras necesidades ms complejas (las
necesidades psicolgicas) entraron a motivar el comportamiento.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Necesidades psicolgicas
Son necesidades secundarias exclusivas del hombre adquiridas y
desarrolladas en el transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y
complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. El hombre
busca, de manera indefinida, mayores satisfacciones de esas necesidades, que
van desarrollndose gradualmente.
Las principales necesidades psicolgicas son:
Necesidad de seguridad ntima. Es la necesidad que lleva al individuo a su

autodefensa, a la bsqueda de proteccin contra el peligro, la amenaza o la
privacin potenciales. La necesidad de seguridad ntima conduce al individuo
a la bsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal.
Necesidad de participacin. Es la necesidad de formar parte de algo, de tener

contacto humano, d participa r ron otras personas en alguna iniciati va. La
aprobacin social, el reconocimiento del grupo, la necesidad de calor humano,
de formar parte de algn grupo, de dar y recibir amistad se constituyen en
necesidades de este tipo y llevan al hombre a vivir en grupo y a socializarse.
Dentro del grupo social pueden presentarse la simpata (que propicia la
cohesin social) y la antipata (que lleva a la dispersin social), dependiendo
de la satisfaccin o no de esta necesidad en los diversos individuos.
Necesidad de autoconflanza. Es una necesidad resultante de la autovaloracin

de cada individuo. Se refiere a la manera como cada persona se ve y se
evala, a la autoestima y a la consideracin que tiene consigo mismo.
Necesidad de afecto. Es la necesidad de dar y recibir amor y cario.
Necesidades de autorrealizacin
Son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y la cultura. Al igual
que las necesidades psicolgicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el
hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada
vez ms complejas. La necesidad de autorrealizaci n es la sntesis de las dems
necesidades, es el impulso de cada individuo para realizar su propio potencial y
estar en continuo autodesarrollo, en el sentido ms elevado del trmino.
3. Ciclo motivacional
A partir de la teora de las relaciones humanas, todo el acervo de las teoras
psicolgicas sobre la motivacin humana pas a ser aplicado en la empresa. Se
comprob que todo comportamiento humano es motivado; que la motivacin, en
sentido psicolgico, es la tensin persisten te que origina en el individuo alguna
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Autor. &KLDYHQDWR,
forma de comportam iento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades.

De all surge el concepto de ciclo motivacional, que puede explicarse as: el
organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico (equilibrio de
fuerzas psicolgicas, segn Lewin) hasta que un
est mulo lo romp a o cree una nece sida d, la cual prov oca un esta do de
tens in que sus titu ye el ante rior esta do de equi libr io. La tens in gene ra un
comp ortam ient o o acci n capaz de alcanza r alguna forma de satisfac cin de
aquella necesid ad. Si sta se satisfa ce, el org ani smo reto rna a su est ado
de equ ilib rio inic ial has ta que sob rev eng a otr o est mulo. Toda satisfa ccin
es bsicam ente una liberac in de tensin , una descarg a tension al que
permite el retorno al equilibrio anterior.
4. Frustracin y compensacin
En ocas iones no se satis facen las neces idade s porqu e exist e algun a barre ra
u obst culo que impid e la satis facci n de algun a de ellas . Cuan do esto
ocurr e, surge la frust raci n, que no permite liberar la tensin y mantiene el
estado de desequilibrio.
El cicl o moti vaci onal pued e tene r otro fina l dife rent e al de la sati sfac cin de
la nec esi dad o de la fru stra ci n: la com pen sac in o tran sfe renc ia. La
com pen sac in (o tran s-fere ncia ) se pres enta cuan do el indi vidu o inte nta
sati sfac er algu na nece sida d imp osi ble de ser sat isf ech a me dia nte la
sat isf acc in de otr a, com ple men tar ia o susti tutiv a. De este modo, la
satis facci n de otra neces idad aplac a la ms impor tante y redu ce o evit a la
frus trac in. En conse cuen cia, toda nece sida d huma na pued e ser sati sfech a,
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Autor. &KLDYHQDWR,
frus trad a o comp ensa da. Cada una de esta s solu cion es impl ica una infi nidad
de matices y de variaciones intermedias.
5. Moral y actitud
La lite ratu ra sobr e la mora l de los empl eado s come nz con la teor a de las
rela cion es hum ana s 4 . Aun que la mora l es un con cept o abs tra cto e
int ang ible , es per fec tam ente perc epti ble. La mora l es una cons ecue ncia del
esta do moti vaci ona l prov ocad o por la satis facci n o insat isfac cin de las
neces idade s de los indiv iduos ; por tanto, se eleva la mora l cuan do la
orga niza cin sati sface las nece sida des d los indi vidu os, y sta se
disiminuy e cuand o la organ izaci n frust ra la satis facci n de tales
neces idade s. En gener al, la moral se eleva cuand o las neces idade s
indivi duale s encue ntran medio s y condi cione s de sati sfac cin , y dism inuy e
cuan do las mism as encu entr an barr eras exte rnas o inte rnas que impiden su
satisfaccin y provocan frustracin.
Una moral alta va acomp aada de una actitu d de inter s, identif icaci n, fcil
aceptaci n, entusias mo e impul so posit ivo con relac in al traba jo y, por lo
gener al, march a paralela a la disminucin de los problemas de supervisin y de
disciplina. La moral alta
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Autor. &KLDYHQDWR,
genera colaboracin, por cuanto se apoya en una base psicolgica en que

predominan el aseo de pertenencia y la satisfaccin de trabajar en grupo. La
moral depende del clima a relaci ones humana s que predo mina en la empre sa,
en especi al si la organi zacin formal se ajusta a la organizacin informal.
La moral baja va acompaada de desinters, negacin, rechazo, pesimismo o
apata con relacin al trabajo, generalmente, trae problemas de supervisin y de
disciplina.
LIDERAZGO
La te or a cl s ic a no se pr eo cu p vi rt ua lm en te po r el li de ra zg o y su s A
pesar de que Urwick, Gulick y Mooney se refirieron di liderazgo, no constituy un
asunto de mucho inters ni siquierapara los autores clsicos posteriores.
La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo
en el comportamiento de las personas. Mientras que la teora clsica haca
nfasis nicamente en la autoridad formal al reconocer slo la direccion de los
niveles jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos
relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento de
Hawthorne tuvo el mrito, entre otros, de demostrar la existencia de lderes
informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenan un
estricto control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a
actuar como un grupo social cohesionado e integrado.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Concepto de liderazgo
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana,
principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es tambin
esencial en las dems funciones de la administracin porque el administrador
necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es,
ser lder.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de
comunicacin humana'''. El liderazgo, es un fenmeno social que ocurre
exclusivamente en grupos sociales.
El comportamiento del lder (que involucra funciones como planear, informar,
evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar
al grupo a alcanzar sus objetivos; en otras palabras, a satisfacer sus necesidades.
As, el individuo que pueda dar mayor asiste ncia y orient acin al grupo
(selecc ionar o ayudar al grupo a seleccionar las mejores alternativas para sus
problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades
de ser considerado su lder. En consecuencia, el liderazgo es un asunto, de
reduccin de la incertidumbre del grupo. El comporta mient o que ayuda a
conse guir esa reducc in es la selec cin. El lider azgo cuestin de torna de
decisin del grupo.
Segn esta concepcin, "el liderazgo, que depende de las necesidades
existentes
en determinada situacin, es una relacin entr un individuo y un grupo6 . Este
concepto de liderazgo se basa en una relacin funcional que solo
cuando
un grupo percibe que un lder posee o controla medios para satisfacer sus
necesidades; por tanto, seguirlo puede constituir para el grupo un medio de
aumentar la satisfaccin de sus nece sid ade s o de su dism inu ci n. El l der se
ve com o un med io par a cons eguir los objetivos deseados por un grupo. El
grupo puede seleccionar, elegir o aceptar con espontane idad un lder porque
ste posee y controla los medios (habilida d perso nal, conocimiento, dinero,
relaciones, propiedades que el grupo desea utilizar para
sus
objetivos;
es
decir, para aumentar la satisfaccin je sus necesidades.
En una resea de lo escrito acerca dei liderazgo, Helsey y Blanchard exponen que
"el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de
individuos que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situacin. De
esa definicin, se concluye que el proceso de liderazgo es una funcin del lder,
del seguidor y de las variables de la situacin: L = f (l, s, v)7
El liderazgo es una influencia interpersonal. La influencia es una fuerza
psicolgica, "una tran sacci n interp erson al en la cual una perso na acta con
la inten cin de modif icar el compor tamien to de otra de algn modo
inten cional". En genera l, la influencia implica conceptos como poder y autoridad,
y abarca todas las maneras de introducir cambios en el comportamiento de las
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Autor. &KLDYHQDWR,
personas o grupos de personas. El control se presenta cuando los intentos de

influir tienen xito, cuando producen las consecuencias deseadas por el agente
que influye; el poder es el potencial de influenci a que una persona tiene sobre
otra u otras que puede o no ser ejercid o: es la capacid ad de ejercer influencia,
aunque sta no se ejerza en realidad. La autoridad (que es el concepto ms
limitado de stos) es el poder legtimo; esto es, el poder que tiene una persona
debido al papel que desempea o a su posicin en una estructura organizacional.
En consecuencia, el poder legtimo es aceptado por la sociedad.
Teoras sobre liderazgo
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados y
estudiados en los ltimos cincuenta aos. Muchos autores desarrollaron varias
teoras sobre
lidera zgo, las cuales siguie ron ms o menos el desarr ollo de la teora de las
organi zaciones e inf luye ron de man era per cept ible en la teo ra
adm inis tra tiva . Las teo ra s sob re lide razgo pued en clas ifica rse en tres
gran des grup os. Cada uno de esto s grup os pres en ta enfoques y caractersticas
propias:
Teoras de rasgos de personalidad

Son las teor as ms anti guas respe cto del lider azgo . Un rasgo es una
cuali dad o carac terst ica dist inti va de la pers onal idad. Seg n esta s teor as, el
lde r pose e algu nos rasg os espe cfi cos de pers onal idad que lo dist ingu en de
las dem s pers onas , es deci r, caracters tic as mar cad as de per son ali dad
med ian te las cua les pue de inf lui r en el com por ta mien to de sus seme jante s.
Cada auto r espe cific a algu nos traz os cara cter sti cos de personalidad que
definen al lder8 como:
Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.

Rasgo s socia les: coope raci n, habi lidad es inter perso nale s y habi lidad
admin istra tiva.
Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e
iniciativa.
En resum en, segn las teora s de los rasgos de person alidad , un lder debe
inspir ar conf ianza , ser inte lige nte, perc epti vo y tene r deci sin para logr ar
mejo res cond icion es de liderar con xito9'. No obstante, las teoras de rasgos
presentan algunas limitaciones:
Las teora s de rasgos no ponder an la import ancia relati va de cada una de

las diver sas caracter sticas y rasgos de personalid ad que destacan los
aspectos del liderazgo; por tanto , como todos los rasgo s no tiene n la
misma impor tanc ia en la defin icin de un lder, algunos deberan ponderarse
ms que otros.
Las teor as de rasgo s olvid an la influ encia y reacc in de los subor dinad os
en los result ados del lidera zgo. Un indivi duo puede ser lder de cualqu ier
tipo de subordinado?
Dic has teo ras no dis tin guen ent re los ras gos per tin ente s par a log rar
cie rto tipo de objetivos. En algunos casos, cierta clase de rasgos de la
personalidad son ms import antes que otros: una misin milita r en guerra
exige rasgos difer entes en un lder que los exigidos por una misin religiosa
o filantrpica.
Las teor as de rasgo s igno ran por compl eto la situa cin en que se ejerc e el
lider azgo. En una empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigen
diversas car act er sti cas de los ld ere s. As, una situ aci n de eme rgen cia
req uie re cie rto com por tam ien to del ld er; una sit uac in de est abi lid ad y
cal ma req uie re otr as caractersticas diferentes.
Des de est e pun to de vist a simp lis ta, un ind ivid uo dot ado de ras gos de
lid era zgo ser lde r siem pre y en cual quie r situac in, lo cual no ocur re en
la real idad . Un indi viduo puede ser lder indis cutib le en la secci n donde
traba ja, pero quiz sea el ltimo en opinar en el hogar.
Por esta s razo nes, esto s plan team ient os perd iero n crd ito y deja ron de ser
impo rtante s. No obstant e, creem os que la enume raci n de algun as
carac ters ticas perso nale s de lider azgo son un ejemp lo y un parad igma que el
admin istra dor debe tener prese nte. Sin duda , algun os camb ios nota bles en la
hist oria de las soci edad es y las empr esas se deben a la activid ad innova dora
de alguno s indivi duos dotad os de caract ersti cas excepcionales, como ciertos
reyes, militares, hroes y estadistas'.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Teoras sobre los estilos de liderazgo

Son las teor as que estud ian el lider azgo en trm inos de los estil os de
comportami ento del lde r en relac in con sus subor dina dos; es decir , son
mane ras como el lder orien ta su cond uct a. Mien tra s que el enf oqu e de los
ras gos se ref iere a lo que el lde r es, el enfoque de los estilos de liderazgo se
refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio del
liderazgo.
La princi pal teora que busca explic ar el lidera zgo media nte los estilo s de
compo rtamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, hace
referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. En 1939
White y Lippitt11 efectuaron un estudio para verificar el impacto causado por tres
estilos diferentes de liderazgo en cuatro grupos de nios. La direccin de cada
grupo era asumida por lderes que utilizaban tres estilos diferent es: el liderazgo
autoritar io, el liderazg o liberal (laissez faire) y el liderazgo democrtico12.
Liderazgo autoritario: el comportamiento de los grupos mostr, por un lado,

fuerte tensin, frustracin y, sobre todo, agresividad; por otro, ausencia de
espontaneidad, de iniciativa y formacin de grupos de amistad. A pesar de
que en apariencia les gustaban las tareas, no demostraron satisfaccin con
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Autor. &KLDYHQDWR,
relacin a la situacin. El trabajo slo se desarrollaba cuando el lder estaba

presente; en su ausencia, las actividades se detenan y los grupos
expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de
indisciplina y agresividad.
Liderazgo liberal: a pesar de la intensa actividad de los grupos, la produccin

fue mediocre. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchas oscilaciones, y
se perda mucho tiempo en discusiones personales, no relacionadas con el
trabajo en s. Se not fuerte individualismo agresivo y poco respeto al lder.
Liderazgo democrtico: se desarrollaron grupos de amistad en los grupos y

relaciones cordiales entre los nios. El lder y los subordinados establecieron
comunicacin espontnea, franca y cordial. El trabajo mostr un ritmo suave
y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un
claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, adems de una
impresionante integracin grupal en un clima de satisfaccin.
Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad y
cantidad; bajo el liderazgo democrtico el nivel de produccin no fue igual al de los
grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue
superior.
En todas las dems investigaciones desarrolladas despus, "los grupos dirigidos

democrticamente eran ms eficientes por el hecho de ser, como mnimo, tan
productivos como los otros, y ms creativos"13.
En la prctica, el lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la
situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero
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Autor. &KLDYHQDWR,
tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin, y sugiere

realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrtico y el
liberal. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cundo aplicar
cul proceso, con quin y en qu circunstancias y actividades por desarrollar.
Teoras situacionales del liderazgo
Son las teoras que buscan explica r el liderazg o dentro de un contexto mucho
ms amplio. Las teoras de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y
limitadas. Las teoras sobre los estilosde liderazgo ignoran variables
situaciona les importan tes que no pueden ser dejadas a un lado. Las teoras
situacionales parten del principio de que no
existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin.

Lo contrario s es verdadero: cada situacin requiere un tipo de liderazgo para
lograr eficacia entre los subordinados. Las teoras situacionales son ms
atractivas para el gerente puesto que aumen tan sus opcion es y sus
posib ilidad es de cambia r la situac in para adecu arla a un modelo de lidera zgo
o, inclus o, cambia r el model o de lidera zgo para adaptarlo a la situacin.
Tannenbaum y Schmidt 14 exponen un enfoque situacional de liderazgo y
sugieren una gama bastante amplia de estndares de comportamiento de
liderazgo. Cada comportamiento se relaciona con el grado de autoridad utilizado
por el lder y el grado de libe rtad disp onib le para los subord inado s en la toma
de deci sion es, dent ro de un continuum de patrones de liderazgo.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Para que el administrador pueda decidir qu patrn de liderazgo debe

desarrollar en la relacin con sus subordinados, debe considerar y evaluar
tres fuerzas o aspectos que actan con simultaneidad''.
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
Cuando las tareas son rutinar ias y repetit ivas, general mente el lideraz go
es limitado y est sujeto a controles del jefe, que se sita en un patrn de
liderazgo prximo al presentado en el extremo izquierdo de la figura 6.7.
Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno

de sus subordinados, de acuerdo con los aspectos antes mencionados.
El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un

mismo subordinado, segn la situacin que se presente. En situaciones de
alto nivel de eficiencia del subordinado, el lder puede darle mayor libertad
en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves,
puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en el
trabajo.
COMUNICACIN
Es el intercambio de informacin entre los individuos; por tanto, constituye uno de
los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social.
Despus de desarroll ar experimen tos sobre liderazgo, los investig adores centra-
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Autor. &KLDYHQDWR,
ron su atencin en las oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones de

grupo, y observar los problemas de comunicacin intergrupal en las empresas. Se
identific la necesidad de aumentar la competencia de los administradores en la
comunicacin y en sus relaciones humanas.
En este sentid o, la teora de las relaci ones human as cre una presi n sensib le
sobre la administra cin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir las
organizaciones y las person as. El enfoqu e de las relaci ones human as adquir i
cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a los administr adores a 16: a)
asegurar la participacin de las person as de los nivele s inferi ores en la
solucin de los proble mas de la empresa, y b) incentivar la franqueza y
confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.
La comunicacin es una actividad administrativa que cumple dos propsitos esenciales: a) proporcionar la informacin y la explicacin necesaria para que las
personas puedan desempear sus tareas, y b) proporcionar las actitudes
necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los
cargos.
En conjunto, estos dos propsitos sirven para promover un ambiente que conduce a
crear sentido de equipo y lograr mejor desempeo en las tareas.
Segn la teora de las relaciones humanas, la comunicac in es un fenmeno
social important e en las relacione s interpers onales. Los subordina dos deben
recibir un flujo de comunicacin capaz de suplir sus necesidades. Por otra parte,
los superiores deben recibir de los subordinados un flujo de comunicacin capaz
de darles una idea de lo que acontece.
ORGANIZACIN INFORMAL
Los primeros conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas
fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson en su memorable libro'', donde
relatan el experimento de Hawthorne. Ambos verificaron que el comportamiento de
los individuos en el trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada si no
se consideraba la organizacin informal de los grupos, as como las relaciones
entre esa organizacin informal y la organizacin total de la fbrica.
El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos
human os de una organiza cin se denom ina organ izaci n infor mal, en
cont rapos icin a la organizacin formal, que est constituida por la estructura
organizacional compuesta de rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles
jerrquicos, etc. Existen procesos sociales que participan en la realizacin del
objetivo de la empresa y que culminan en la organizacin formal.
La organizacin informal se concreta o materializa en los usos y costumbres, en
las tradiciones, en las ideas y en las normas sociales. Estas manifestaciones de la
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Autor. &KLDYHQDWR,
organizacin informal no proceden de la lgica, pues estn relacionadas con el

sentido de los valores, los estilos de vida y los logros de la vida social que el
hombre se esfuerza por preservar, y por cuya defensa est dispuesto, algunas
veces, a luchar y rebelarse.
Caractersticas de la organizacin informal
La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:
Relacin de cohesin o de antagonis mo. Aunque estn situados en

diferente s niveles y sectores de la empresa, los individuos crean relaciones
personales de simpata (identificacin) o de antagonismo (antipata).
Estat us. Los indiv iduo s que inte ract an en grupo s info rmale s adqui eren
ciert a posicin social o estatus en funcin del papel que desempean en
cada grupo, independientemente de su posicin en la organizacin formal.
Colab oraci n espon tnea . La organ izaci n infor mal, se carac teri za por
un alto ndice de colabo racin espont nea que puede y debe ser
canal izado en favor de la empresa.
La posibilidad de oposicin a la organizacin formal. Cuando no es bien

entendida o se maneja de modo inadec uado, la organi zacin infor mal
puede desarrollar se en opo sic in a la org ani zac in for mal y en
des acue rdo con los obj eti vos de la empresa.
Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos

informales que desa rroll an, con espon tane idad, patro nes de relac iones
y actit udes acept ados y asim ilado s por sus miemb ros, pues refle jan los
inte reses y aspi racio nes del grupo.
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. El cambio de

nivel fun cio nal de un ind ivid uo en la org ani zac in for mal pue de
lle var lo a ing res ar a otro s grupo s info rmale s surg idos de las rela cion es
func ional es que debe r mantener con otros individu os, en otros nivele s
y sectore s de la empresa. Por tanto, los grup os info rmal es tien den a
alte rarse con las modi fica cion es de la orga niza cin formal.
La organizacin informal trasciende la organizacin formal. La organizacin

informa l est const ituid a por inte racci ones y relac iones espon tnea s
cuya durac in y natur aleza trasci enden las intera ccione s y relaci ones
merame nte forma les. Mientras que la orga niza cin form al est
circ unsc rita al rea fsi ca y al hora rio de tra bajo de la empresa, la
organizacin informal escapa a esas limitaciones.
Estndares de desempeo en los grupos informales. Los estndares de
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Autor. &KLDYHQDWR,
desempeo y de tra baj o esta ble cid os por el grup o inf orma l no sie mpr e
cor res pon den a los esta blec idos por la admi nist raci n. Pued en ser
mayo res o meno res, pued en esta r en perf ecta armo na o en com plet a
opos ici n, depe ndie ndo del grad o de moti va cin del grupo en cuanto a
los objetivos de la empresa.
En la organ izac in info rmal , el indi vidu o se preo cupa por el reco noci mien to y
la apro baci n soci al del grup o al que pert enec e. En cons ecue ncia , su
adap taci n soci al refl eja su integ raci n al grupo . La organ izaci n infor mal se
origi na en la neces idad del individuo de convivir con los dems seres humanos.
Orgenes de la organizacin informal
Exi ste n cua tro fa cto res que con dic ion an la apa ric in de los den omi nad os
gru pos informales18:
1. Los "in tere ses com une s" que tien e cie rto nm ero de per sona s. sto s les
per mit en comp arti r mayo r inti mida d. Como las pers onas pasa n junta s en
los siti os de trab ajo la may or par te de su tie mpo , es muy fre cuen te que
ten gan int ere ses comu nes en cuanto a poltica, deportes, acontecimientos
pblicos, actividades, etc,
2. La int er ac ci n pr ov oca da por la pr opi a or gan iza ci n fo rma l. El ca rgo
que cad a per sona ocup a en la emp resa exi ge una ser ie de cont acto s y
rel aci one s for mal es con otra s per son as par a cump lir deb idam ent e sus
res pon sab ilid ade s. Sin emb ar go, la inte rrel aci n inhe rent e a las pro pia s
fun cio nes del cargo se pro long a y se amp la gen era lme nte ms all de
los mom ent os de tra baj o, y pro pic ia la for ma cin de cont acto s
info rmales . As, las rela cion es estab leci das por la orga niza cin formal dan
margen a una vida grupa] intensa que se realiza fuera de ella.
3. La fl uc tu ac i n de l pe rso na l de nt ro de la em pres a al te ra la
co mp os ic i n de lo s grup os soci ale s info rmal es. La rota cin , el
movim ient o hori zont al y vert ical del perso nal, las trans feren cias, etc.,
produ cen cambi os en la estru ctura infor mal pues las interacciones cambian
y, con ellas, los vnculos humanos.
4. Los per iod os de des can so. Den om ina dos "ti emp os lib res ", per mit en
una int ensa inte racc in ent re las pers onas y posibil itan el
esta blec imie nto y fort alec imie nto de los vnc ulos soci ale s entr e el
pers onal . Aunq ue el indi vidu o no trab aja en los peri odos de desc anso o
tiem pos libr es, perm anec e en conta cto con otra s pers onas en los
alrededores de su rea de trabajo.
Los gru pos inf orma les , tamb in den ominad os gru pos de ami stad , se van
org ani zando por medio de adhes iones espon tnea s de indiv iduo s que se
ident ifica n con ellos . La jera rqu a fun cion al de la org ani zac in for mal cas i
nun ca prev ale ce en los grup os informales.
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Autor. &KLDYHQDWR,
DI N M IC A DE GR UP O
La dinm ica de grupo es uno de los tema s pred ilect os de la teor a de las
rela cion es human as. Kur t Lew in, cons ider ado el fun dad or de la esc uel a de
la din mic a de grup o, intr oduj o el conc ept o de equi lib rio "cua si esta cion ario "
en los proc esos grup ales para se ala r el cam po de fue rza s exi ste nte s en los
gru pos , las cua les gen era n pro ces os de autor regul acin y mante nimie nto del
equil ibrio . As como el nivel fisio lgic o del cuerpo huma no se mant iene en un
nivel rela tiva ment e cons tant e dura nte larg os peri odos , gracias a los procesos
reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un colegaaume ntan do la
cont ribu cin de los dem s miem bros . Los proc esos grup ales y los hbi tos
social es, que no son estt icos sino vivos y dinm icos, se origina n en una
varied ad de causas.
El grupo no es slo un conju nto de perso nas; son perso nas que se integ ran
entre s y se perciben psicolgicamente como miembros de un grupo. Los
miembros de un gru po se com uni can de man era dire cta , car a a car a, raz n
por la cua l cad a mie mbr o influ ye en los dem s y es influ encia do por stos . El
grupo prese nta las sigui entes caracter st ica s19 : a) una fin alid ad, o sea un
obj eti vo com n; b) una est ruct ura din mi ca de comunicaciones; c) una
cohesin interna.
La din mica de grupo es la "sum a de inte rese s" de sus inte grant es, la cual
pued e ser "act ivad a" medi ante estm ulos y moti vaci ones para logr ar mayo r
armo na y acer camient o. Las relac iones exist entes entre los miemb ros de un
grupo recib en el nombre de rela cion es intr nse cas; rela cion es extr nse cas son
las que el grup o o miem bros del grupo mantienen con los otros grupos o
personas.
Como ser emin entem ente soci al, el homb re tien e nece sidad de estab lece r
rela ciones con otr as per son as. Seg n la es cue la de las rel aci one s
hum ana s, la pro duc ci n tie nde a inc rem ent ars e cua ndo hay con tac to soc ial
ent re los ele men tos que eje cut an det ermi nad a ope rac in. Las per sona s no
sl o des ean tene r ami gos, sin o tam bi n formar part e de una orga niza cin o
de un grup o. La conv iven cia y las expe rien cias com part idas con los cole gas
de trab ajo son algu nas de las fuen tes ms fuer tes y sign ific ativas de
satisfaccin en el trabajo.
El grupo form ado por poca cant idad de perso nas tiend e a gozar de una mora l
ms elev ada que los grup os form ados por gran cant idad de indi vidu os, en
los cual es todo s ejec utan el mism o trab ajo y hay difi cult ad de comu nica rse e
iden tifi cars e con los compa ero s. El tra baj o rut inar io gene ra fru stra cin ,
ten sio nes y exp erie nci as desa grad ables ; por este moti vo, el trab ajado r busc a
a los cole gas que ya han teni do expe rien cias similares, para compartir con ellos
sus dificultades y comprenderlas mejor.
El estu dio de los grup os es impo rtan te para el admi nist rador porq ue las
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Autor. &KLDYHQDWR,
pers onas so n el el em en to co m n e n la s or ga ni za ci on es y,
ge ne ra lm en te , a s ta s se le s dist ribu ye en grupo s para que ejec uten su
trab ajo. Los grupo s est n pres ente s en toda s las facet as de la vida
organ izaci onal, y la compr ensi n de la dinm ica de grupo s puede ayudar al
administrador a manejarlos mejor.
Las rela cion es hum ana s rep res enta n "un a act itud , un est ado de nim o que
deb e pre vale cer en el est able cim ient o o en e! man ten imie nto de los
con tac tos ent re per sonas . Esa act itud deb e basa rse en el rec ono cim ient o de
que los sere s hum ano s poseen una perso nalid ad prop ia que mere ce ser
respe tada. Esto impli ca acept ar que toda persona tiene neces idade s
mate riale s, socia les o psico lgic as que busca satis face r, las cuale s moti van u
orie ntan su comp orta mien to en dete rmin ado sent ido. As como las person as
son dife rent es entr e s, tamb in la com posi cin y estr uctu ra de las
nece sida des var an de individuo a individuo"20.
Seg n este conce pto, "pra ctica r rela cione s huma nas sign ifica much o ms
que establ ecer o mant ener cont acto s con otro s indi vidu os. Si gnif ica esta r
cond icio nado en esas relac iones por una actit ud, un estad o de nimo o una
mane ra de ver las cosas que nos perm ita comp rend er a las dem s pers onas
y resp etar su pers onal idad , cuya estr uc tura es, sin duda, diferente de la
nuestra"21.
El proceso de cambio
Al analiz ar las activi dades de cambio , Lewin 22 observ que muchas de stas
falla ban por dos razon es: las pers onas no quie ren o no pued en camb iar
acti tude s y comp orta mientos antiguo s. En el primer caso, no aceptan el
cambio por razones personales o grupale s; en el segund o, las person as no
incorp oran el cambio simple mente por no poder hacerl o o no sabe r cmo
hace rlo. Lewin comp rob que las pers onas pres enta n una fuer te tendenc ia a
volve r a sus compo rtami entos habit uale s anter iores despu s de varia s tenta tivas por hace r el trab ajo de mod o dif ere nte . Basa do en esta obs erv aci n,
ela bor un mode lo del proce so de cambi o, aplic able a perso nas, grupo s y
organ izaci ones ente ras. El modelo incluye tres fases o etapas:
descongelamiento, cambio y recongelamiento.
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Autor. &KLDYHQDWR,
1. Descongelamie nto del patrn actual de comportamiento : significa acabar

las ideas y prcticas obsoletas para sustituirlas por otras nuevas que deben
aprenderse.
2. Cambio : cuand o se descub ren y adopta n valore s, actitu des y
compo rtamie ntos nuevos. El cambio es la etapa en que las personas
asimilan nuevas ideas y prcti cas para pensar y trabajar de modo
diferente.
3. Reco ngela mien to: signi fica esta blec er un patr n de comp orta mien to
que ser la nueva norma, con la ayuda de mecanismos de apoyo y
refuerzo. Recongelamiento significa integrar lo aprendido a la prctica
actual; es una nueva manera de entender y ejecutar el trabajo.
El proceso de cambio funciona dentro de un estado de equilibrio relativo que se
denomina equilibrio cuasi estacionario. Este equilibrio se rompe al intentar
introducir cualquier cambio, que recibe presiones positivas (de apoyo y soporte) y
presiones negativas (de oposicin y resistencia) y crea un momentum de fuerzas.
El cambi o slo ocurr ir cuand o se incre mente n las fuer zas de apoyo y sopor te, y se redu zcan las fuer zas de opos icin y rech azo. Es nece sario modi fica r
algu nas de esas dos fuerzas para que se produzca el cambio. En realidad, deben
modificarse ambas para impulsar la aceptacin del cambio y, en consecuencia ,
integrarlo a las nuevas prcticas.
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Autor. &KLDYHQDWR,
EVALUACIN CRTICA
DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
A partir de 1939, cuando Roethlisberger y Dickson23 publicaron el libro en que
relatan el experimento de Hawthorne, la teora de las relaciones humanas pas a
dominar casi por completo la teora administrativa durante ms de una dcada. Al
final de la dcada de 1950 la teora de las relaciones humanas entr en
decadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron
revisadas y modificadas con profundidad. Entre las principales crticas a esta
teora, podemos destacar las siguientes:
1. Contraposicin a la teora clsica
En muchos aspectos, la teora de las relaciones humanas fue diametralmente
opuesta a la administracin cientfica: los factores considerados como decisivos
y cruciales por una escuela no eran enfocados correctamente por la otra, y las
variables que una consideraba centrales eran casi ignoradas por la otra. El nico
punto en comn de ambas escuelas, opuestas y contradictorias entre s, es que
ninguna de ellas seala el conflicto fundament al, o dilema insoluble, entre la
bsqueda de la racionalid ad de la organizacin y la bsqueda de la felicidad
humana24.
2. Enfo que inad ecua do de los pro blem as de las relaciones
empresariales
Elton Mayo, en particular, y la escuela de las relaciones humanas, en general, son
bastante criticados por la interpretacin inadecuada y distorsionada de los
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Autor. &KLDYHQDWR,
problemas de las relaciones empresariales, bien sea por la comprensin del

problema del conflicto y de los intereses en conflicto de los empleados y de la
organizacin, o bien por la adecuada ubicacin de las causas e implicaciones de
ese conflicto25.
Mientras que los autores clsicos no vean el conflicto empresarial, ya que crean
en la perfecta compatibilida d entre los intereses de la empresa y los de los
empleados (lo que es bueno para la organizacin, como los mtodos
racionalizados de trabajo, es igualmente bueno para los empleados, pues conduce
a una mejor remuneracin), los autores de la escuela de las relaciones humanas
consideraban que el conflicto empresarial entre los intereses de la organizacin y
los intereses de los empleados era bsicamente inde seab le. As, busc aban
prom over la armo na empr esar ial, olvid ndo se de las im por tan tes y
num ero sas fun cio nes del con fli cto . La fun ci n pri nci pal del adm ini str a dor
cons iste en soluc ionar confl ictos para evita r que apare zcan e inter fiera n la
armon a empresa rial de manera negativa . Este enfoque inadecu ado de los
problem as de las relaciones empres ariale s tal vez tenga sus causa s en el
hecho de que la teora de las relaci ones humana s haya sido un produ cto de la
tica y del espri tu demo crtic o vigent e enton ces en los Esta dos Unid os. A
trav s de esta teor a, el admi nist rado r estad ounid ense enco ntr un
inst rume nto cln ico para solu cion ar los prob lema s del conf lict o y la insa tisf ac cin huma na en el trab ajo. De all su car cter prag mti co orie ntad o a la
acci n: tien de a implantar medidas capaces de promover relaciones humanas
armoniosas.
No obst ante , seg n Kleb er Nasc imen to 26, la escu ela de las rela cion es
huma nas se conce ntr en aquel lo que puede llama rse seudo soluc in del
prob lema de la integ raci n del homb re al trab ajo, ya que en luga r de actu ar
sobr e las causa s de la alie naci n y el confli cto (contr oles forma les,
subut ilizaci n de las aptit udes de los obreros , etc.), quiso que las activ idade s
extra func ional es (inte rvalo s de traba jo, refr igeri os en el resta urant e de la
fbri ca, asoc iacio nes de emple ados, torne os depor tivos , excu rsion es,
bolet ines de los empleados, salones de juegos, colonias vacacionales, etc.)
fueran ms agradables y reco mpen sado ras para el trab ajad or. De este modo ,
el trab ajo se volv i un sacr ific io compensado por la felicidad que puede
encontrarse fuera de l.
3. Concepcin ingenua y romntica del obrero
Otro aspe cto del enfo que inade cuad o de los prob lema s de las rela cion es
empr esar iale s es la conce pcin ingen ua y romn tica de los obre ros,
desa rroll ada por esa teor a. En la dcada de los aos cuaren ta y comie nzos
de la de los cincue nta, los autor es imagin aban un traba jador feliz , produ ctivo e
inte grado al ambie nte de traba jo. Esa imagen no siemp re fue conf irmad a por
inves tigac iones poste riore s, que descu brir an traba jador es felices e
impr oduc tivo s, as com o trab ajad ores infe lices y prod ucti vos, lo cual romp a
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Autor. &KLDYHQDWR,
la corre laci n entre satis facci n y produ ctivi dad. As mismo , se compr ob que
el super visor libe ral, con cen trad o en el tra baja dor , no siem pre pre sent aba
los gru pos ms pro duct ivos y que la cons ulta part icip ativ a crea ba much as
vece s ms prob lema s que los que reso lva. Tamb in, los trab ajos de
din mica de grup o, inici alme nte optim ista , visio nari a y basa da en princ ipios
tico s preco ncebi dos, fuero n cayen do de mane ra paulatina en una lnea
analtica y experimental27.
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Autor. &KLDYHQDWR,
4. Limitacin del campo experimental

Los auto res de la esc uel a de las rela cio nes hum ana s, por lo men os los del
gru po de Elt on May o, se cir cuns crib en al mis mo amb ien te de inv est iga ci n
res trin gido de la admini straci n cient fica: la fbric a. Al dejar de estud iar otros
tipos de organi zacion es (ban cos, hosp ital es, univ ers idad es, etc. ), redu jero n
enor meme nte la apli cabi lida d de sus teor as y conc lusi one s. El expe rime nto
de Hawt horn e se bas en una mues tra de cinc o jve nes, inic ial ment e, dent ro
de una situ acin espe cfi ca de una empr esa. As mismo, continu la limitacin
a una situacin empresarial28.
5. Parcialidad en las conclusiones
Si la teo ra cls ica se rest rin gi slo a la orga niza cin for mal y most r
"esc asez de variab les", es decir, que slo abarc un peque o nmero de
variab les para expli car sus punt os de vist a, la teor a de las rela cion es
huma nas tamb in resu lta parc ial, pues se circ unsc ribe a la orga niza cin
info rmal . Esta teor a tamb in care ce de sufi cien tes variab les, y enfa tiza los
aspec tos inform ales de las organ izaci ones releg ando a un plano inferior los
aspectos formales. As mismo las conclusiones de Mayo "no van al fondo del
problema".
Adem s, como suce di a la admi nist raci n cien tfi ca, la teor a de las
rela cion es humanas se limit a la fbrica e ignor las dems reas de la
empresa.
6. nfasis en los grupos informales
La teor a de las relac iones human as, princ ipalm ente la de Mayo, se cent ra
dema siado en el estudio de los grupos primario s y los coloca como su principal
campo de accin. Y va ms all: sobrevalora la cohesin grupal como condicin
para el aumento de la productivid ad. Mayo desta ca que "en la indu stria y en
otras situa cione s huma nas, el admin istrado r trata con grupos human os bien
entre lazado s, y no con una horda de individuos ... el deseo del homb re de
esta r const antem ente asoc iado a sus compa ero s de traba jo es una fuer te, si
no la ms fuer te, cara cter sti ca huma na" 29.
El trab ajo de Mayo inte ntab a demostr ar que el problem a de falta de iniciat iva,
movilid ad, baja moral y baja eficien cia se reduce al proble ma de saber cmo
pueden conso lidars e los grupo s y cmo aumen tar la colab orac in, tanto en la
peque a como en la gran empre sa. Las princ ipale s concl u siones de Mayo
fueron30:
1. El trabajo es una actividad grupal.
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Autor. &KLDYHQDWR,
2. El mun do soc ial del adu lto se hal la est and ari zado prin cipa lmen te con
res pect o a su actividad laboral.
3. La nece sida d de reco noci mien to, segu ridad y el sent ido de pert enen cia a
algo son aspe ctos ms impo rtant es en la dete rmin aci n de la mora l del
obre ro y la prod uctividad, que las condiciones fsicas de trabajo.
4. Un recl amo no es slo un enun ciad o obje tivo de hech os, es un snt oma
del male star relacionado con el estatus del individuo.
5. Las acti tude s y la efic ienc ia del trab ajad or se hall an cond icion adas por
las exigencias sociales de la empresa o las exteriores a sta.
6. Los grupo s info rmale s de la empr esa ejer cen gran cont rol soci al sobr e
los hbi tos laborales y la actitud de cada obrero.
7. La colaboracin grupal no es accidental; debe planearse y desarrollarse.
La teor a de las rela cion es huma nas apor t una nuev a visi n a la
admi nist raci n, incluidos los siguientes aspectos:
Par ti cip ac in de lo s ni vel es inf er ior es en la so lu ci n de lo s

pro ble ma s de la organizacin.
Nec esi dad de des arro lla r mej ore s rela cio nes y mayor fra nqu eza ent re
los indi viduos y los grupos de la organizacin.
Necesidad de mejorar el trato interpersonal de los administradores.
Introduccin de las ciencias del comportamiento en las prcticas

administrativas.
Defi nici n de una filo sof a demo crtic a y hum ans tica ace rca del pape l
del hombre en la organizacin.
Act itu d ori ent ada hac ia la inv est iga ci n y el con oci mie nto ms
pro fun do de la naturaleza humana.
La idea de una admi nist raci n part icip ativ a, cuya fina lida d es aume ntar la
incl usin de los obre ros en las meta s de la empr esa y moti varlo s
adec uada ment e para alca nzar esas metas, es una de las principales
consecuencias de esta teora.
7. El enfoque manipulador de las relaciones humanas
Quiz pare zca que los segu idor es de la escu ela de las rela cion es human as
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Autor. &KLDYHQDWR,
se preo cuparon exclu sivam ente por el biene star y la felic idad de los
traba jador es y se olvid aron de que este aspe cto no es la func in prin cipa l de
la empr esa, sino produ cir biene s y generar ganan cias. En el fondo , la escue la
de las relacio nes humana s, y princi palme nte Mayo y sus colab orado res ms
direc tos, favo reca decis ivame nte la admin istra cin, quiz porque el
experimento de Hawthorne fue patrocinado por la Western Electric. Esa teora ha
sido criti cada muy fuert emen te por el hecho de desar rolla r una sutil estra tegia
para enga ar a los obre ros, que trab ajab an ms y exig an meno s". Tal
estr ateg ia mani puladora buscaba modificar el comportamiento del empleado en
favor de los objetivos de la administracin.
Manip ulaci n es el proce so a trav s del cual se condi ciona al indi viduo para
que ejecut e cualqu ier acto, sin que su partic ipaci n sea realm ente libre. La
manip ulaci n es ms una impos icin u orde n emit ida en func in de la
autor idad, que una conse cuenc ia de un acto de volu ntad o de inic iati va que
expr esa un dese o espo ntn eo de cola boraci n del ind ivi duo . La
man ipu lac in de que se hab la aqu inv olu cra un pro ces o en el cual el
individuo cree estar haciendo algo por su propia voluntad, cuando en realidad fue
condicionado.
La escuela de las relaciones humanas se define como una ideologa
manipuladora de la empresa capitalista en determinado momento histrico
de su desarrollo. Acenta la preferencia del obrer de buscar a sus
compaeros fuera del trabajo, cuando en realidad su mayor satisfaccin
sera irse a casa despus de la jornada. Valoriza los smbolos de prestigio,
cuando el obrero quiere mayor salario. Ve los conflicto s de la empresa
como desajustes individuales, cuando detrs de ellos se esconde la
oposicin de dos lgicas : la del empresa rio, que busca maximi zar
gananc ias, y la del trabaja dor, que busca maximizar su salario32.
La premi sa equi vocad a de que slo el emple ado neces ita cambi ar, cuand o en
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Autor. &KLDYHQDWR,
gene ral es la propia administracin la que debe hacerlo, es caracterstica de esa

teora33.
Su enf oque parc ial tam bin se reve la al rele gar a un plan o secu ndar io las
reco mpens as sala ria les y mate rial es, y hace r nf asis nic ame nte en las
reco mpen sas soci ales en la emp res a e, inc lus o, uti liza rlas con la fin alid ad
man ipul ado ra de apa cig uar a los obr eros med iant e la con cesi n de sig nos
poc o sig nif ica tivo s de pre sti gio y afe cto, en lugar de aumentar los salarios34.
8. Otras crticas
Per row des tac a que "es evi den te que tan to la esc uel a de la adm ini str aci n
cie nt fic a como la de las rela cion es huma nas expo nen idea s til es que se
apli can en situ acio nes dife rent es. Los part idar ios inte lect uali zado s de amba s
escu elas cali fica n de 'exc epc iones' los casos en que sus enfoques no pueden
ser aplicados" 35.
Segn Kleber Nascimento,
de cualquier modo, la escuela de las relaciones humanas marc el inicio del
replanteamiento de la administra cin como ciencia social aplicada , definitivo
en la actualidad . Como ingenie ra humana, el rea de invest igacin
intelec tual de la adminis tracin se redujo a la divisin del trabajo, la
redistribucin de las competencias, la fusin y desmembramiento de los
rganos, la racionalizacin de tiempos y movimientos, la simplificacin de
flujos, la combinaci n de mtodos y la coordinac in por la autoridad . Hoy,
como ciencia social aplicada, el discurso de la moderna disciplina de la
administracin incluye y enfoca de modo prioritario las relaciones
personales entre los miembros de la organizacin, los conflictos de valores, la
competencia interpersonal, el clima psicosociolgico organizacional, las
condiciones de retroalimentacin espontnea sin cen sur ar a las per son as,
el est ilo de lid era zgo de los jef es, las pos ibi lid ade s de autorrealizacin en
el trabajo, las condiciones favorables u obstaculizadoras de la creatividad y la
coordinacin mediante ideas, a travs del desarrollo consensual de valores
entre los miembros de la organizacin. En resumen, el nfasis pas de las
tcnicas administrat ivas a las persona s. El adminis trador dej de ser
ingenie ro para convertirse en experto en la aplicacin de las ciencias del
comportamiento a la dinmica de su organizacin. El enfoque del ingenie ro,
que conceb a la organi zacin como un conjunt o de piezas y de relaciones
entre hombres, cargos y materiales o equipos, cedi paso al enfoque
psicosociolgico, segn el cual los problemas crticos son las relaciones entre
los miembros de los grupos y entre los grupos, los estilos de liderazgo, la
motivacin, los incentivos y la autorrealizacin en el trabajo36.
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Autor. &KLDYHQDWR,
RESUMEN
A partir del expe rimen to de Hawth orne se desar roll una nueva
conce pcin respecto de la naturaleza humana: el hombre social. Al mismo
tiempo, se verific que la formacin de grupos y los procesos grupales pueden
ser manipulados a travs de algn estilo de liderazgo y comunicacin.
Los primeros estudios de la motivacin humana (teora de campo e inventario

de las necesidades humanas bsicas) formalizaron la nocin de ciclo
motivacional y su manifestacin como satisfaccin, frustracin o
compensacin. As, se alcanz la nocin de objetivos individuales y su
influencia en la moral y la actitud de las personas y grupos.
Adems, las experiencias pioneras sobre liderazgo y sus resultados, en cuanto

al desempeo de los subordinados, mostraron la excelencia del liderazgo
democrtico. Otros estudios posteriores involucraron otras variables, adems
de las caractersticas personales del lder, y concluyeron que el estilo de
liderazgo debe seleccionarse en funcin de variables (como fortalezas del
administrador, de los subordinados y de la situacin).
Los estudios sobre la comunicacin indicaron la importancia de este elemento

en las relaciones entre las personas y su desempeo.
La organizacin informal pas a ser profundamente investigada, tanto en sus

caractersticas como en sus orgenes. Casi puede afirmarse que los autores
humanistas prescindieron de la organizacin formal para centrarse nicamente
en
la informal.
La dinmica de grupo y el profundo inters en los grupos informales fueron

otros aspectos tpicos de esta escuela.
Como toda corriente de oposicin inflexible, esta teora present profundas

distorsiones y limitaciones (visin inadecuada de los problemas de las
relaciones empresariales, limitacin en el campo experimental y parcialidad en
las conclusiones) que la llevaron gradualmente a cierto descrdito. La
concepcin ingenua y romntica del obrero y el nfasis exagerado en los
grupos informales influyeron de manera decisiva para que esa teora fuese
analizada y criticada acerbamente. Los obreros y sus sindicatos descubrieron e
identificaron su enfoque manipulador y ciertamente demaggico. Debido a
tantas crticas, fue necesario reformular la teora de las relaciones humanas a
partir de la teora del comportamiento, que se estudiar en un captulo
posterior.
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Autor. &KLDYHQDWR,
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS

1.
2.
3.
4.
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8.
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10.
11.
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17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
Explique la teora de campo de Lewin.

Cules son las necesidades humnas bsicas?
Explique el ciclo motivacional.
Qu es frustracin y compensacin?
Definamoral.
Defina los diversos conceptos de liderazgo.
Explique la teora de los rasgos de personalidad.
Explique el concepto situacional de liderazgo y la seleccin de un estilo de
liderazgo.
Cules son las alternativas de liderazgo, segn Tannenbaum y Schmidt?
Cu le s son las for tal eza s del adm ini str ado r, del sub ord ina do y de la
situacin?
Cules son los tres tipos de redes de comunicacin formulados por Leavitt?
Qu significa organizacin informal?
Cules son las caractersticas y los orgenes de la organizacin informal?
Qu significa el concepto "equilibrio cuasi estacionario" en los procesos
grupales?
Qu es dinmica de grupo?
Defina el grupo.
Cules son las caractersticas de los grupos?
Qu son las relaciones intrnsecas, en trminos de grupo social?
Qu son relaciones humanas?
Qu son las relaciones extrnsecas a los procesos grupales?
La teora de las relaciones humanas se caracteriza por una oposicin cerrada a
la teora clsica. Comente y explique.
Por qu se afirma que la teora de las relaciones humanas tiene una visin
inadecuada de los problemas en las relaciones empresariales?
La teora de las relaciones humanas se caracteriza por una concepcin
ingenua y romntica del obrero. Explique.
Qu significa la limitacin del campo experimental en la crtica a la teora de
las relaciones humanas?
Por qu se habla de parcialidad de las conclusiones cuando se critica la teora
de las relaciones humanas?
La teora de las relaciones humanas es criticada por su exagerado nfasis en
los grupos informales. Explique.
La teora de las relaciones humanas es criticada por su enfoque manipulador de las

relaciones humanas. Explique.
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Autor. &KLDYHQDWR,
E L C A S O DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS
C E L E S T E3 7
Adems de hallarse entre las ms antiguas empresas de una pequea ciudad de
30.000 habitantes, desde hace ya algunos aos Productos Alimenticios Celeste
emplea el mayor nmero de obreros. Se dedica a la fabricacin de bienes de
consumo perecederos; en este caso, productos alimenticios, ramo que durante
aos ha experimentado relativamente pocos cambios, ya sean tecnolgicos o de
estilo. Aunque se presentan variaciones estacionales en la produccin, este hecho
es tradicional, y tanto la administracin como los obreros lo consideran una
caracterstica normal de este tipo de industria. Cerca de 500 obreros trabajan en la
fbrica.
Durante determinado periodo de prosperidad econmica, el sindicato de los
obreros de la industria alimenticia organiz una huelga general para lograr el
mejoramiento de los salarios. La huelga suspendi la produccin en todas las
grandes empresas de la industria alimenticia. Los obreros de Productos Alimenticios
Celeste resolvieron adherirse a ella y dejaron de trabajar. La huelga, pacfica en las
dems empresas, dej ver una alta dosis de resentimiento y antagonismo por parte
de los obreros contra la direccin de la empresa. Los grupos de obreros se situaron
en las proximidades de la fbrica y llevaron a cabo actos violentos que motivaron la
intervencin de la polica. Ante la intensidad y violencia de las reacciones de los
obreros, la alta gerencia de la compaa qued profundamente preocupada
porque los altos funcionarios esperaban justamente lo contrario. Crea que los
obreros se sumaban a la huelga por solidaridad. Juzgaba que la posicin de
liderazgo ejercida por Productos Alimenticios Celeste en su calidad de empleador y
la relacin ntima existente entre la alta gerencia y el resto de la organizacin
constituan factores positivos para estimular buenas relaciones y lealtad por parte
de los obreros. En consecuencia, la administracin lleg a la conclusin de que
era necesario adoptar un nuevo enfoque.
De inmediato se dieron a la tarea de trazar un plan para descubrir las causas de la
insatisfaccin. Como primer paso, se decidi realizar un sondeo de opinin entre
los empleados. Con tal fin, se contrataron los servicios de una firma consultora en
administracin. Sin embargo, se presentaba el problema de entrar en contacto con
obreros que se encontraban separados del trabajo. Por tales razones, se resolvi
llevar a cabo una investigacin en el nivel de supervisin, como medio de auscultar
la opinin existente en la compaa.
En entrevistas personales e informales, los miembros de la firma de consultores
formulaban dos preguntas a cada uno de los supervisores:
1. Por qu cree que nuestros obreros se muestran tan exaltados en la huelga?
2. Tiene algn comentario sobre su trabajo en esta compaa?
Se garantiz a cada supervisor que las respuestas seran confidenciales. Las res-
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Autor. &KLDYHQDWR,
puestas fueron bastante francas y mostraron, en general, buena disposicin a

"decir algunas verdades". Casi todos los supervisores entrevistados dieron a
entender que gran parte de las causas de la actual situacin estaba relacionada
directamente con lo sucedido bajo la direccin del anterior superintendente de la
fbrica, el seor Grolim. Cuando se jubil, el seor Grolim haba completado doce
aos de trabajo en la compaa. Reconocan que era un individuo versado en
produccin, pero no en administracin. Se deca que protega y favoreca a
determinados obreros, especialmente a sus coterrneos. Los supervisores decan
tambin que nunca busc instruir a sus subordinados; lo acusaban de enfrentar a
los obreros entre s, de no estimular el trabajo en grupo y propiciar la competencia
desleal entre los supervisores.
Cardoso, actual superintendente, fue precedido por otros tres, quienes en conjunto
trabajaron cuatro aos y medio. Los supervisores tenan grandes expectativas
frente a Cardoso y esperaba n que pudiese mejorar la situacin , "si no se mora
de tanto trabajar".
Los supervisores manifestaban profunda preocupacin por la coordinacin de
ventas y produccin hecha por la administracin. Los representantes del grupo de
produccin decan que el grupo de ventas era el que tomaba las decisiones para
determinar la produccin. Los supervisores de produccin citaban repetidos
ejemplos de modificaciones intiles y costosas, ordenadas por el departamento de
ventas, con el fin de cumplir los programas de entrega. Afirmaban tambin que
muchas veces, al comi enzo, de la seman a fbri ca despa chaba canti dades
insuf icien tes de pedid os y en el fin de semana era necesario efectuar trabajo
extra en la seccin de despacho para dar salida a los pedidos. A su vez, los
representantes de la organizacin de ventas replicaban acusando al personal de la
fbrica de no comprender la importancia de entregar los pedidos en la fecha
prevista, de manera que las ventas pudieran ser competitivas. Fueron muy pocos
los supervisores de la fbrica que, al ser entrevistados, afirmaron que fuera
posible mantener buenas relaciones de trabajo con los supervisores de ventas.
Los problemas de la administracin de la organizacin fueron diversos. Una de
las personas dijo: "En esta compaa no existe trabajo en equipo, slo se presenta
una aglomeraci n de individuos sin direccin superior" . Otras afirmaba n que
haba "exceso de departamentos" y "mucha burocracia". Varios supervisores
crean que los obligaban a realizar un trabajo burocrtico que les exiga prestar
atencin a detalles innecesarios. La mayora de los supervisores entrevistados dijo
que la alta gerencia era responsable de la situacin actual. Segn un comentario
general, "los ascensos ocurran siempre dentro de un mismo grupo de la
administracin"; en consecuencia, eran muy pocas las ideas renovadoras que
llegaban al grupo responsable de la definicin de polticas. Los supervisores
crean que haba "mucha gente de la familia en la organizacin" (el control de la
compaa estaba en manos de un pequeo grupo familiar, lo que es corriente en
ciertas empresas). Uno de los supervisores afirm: "Aqu manda un solo hombre.
La compaa es dirigida por un pequeo grupo de la familia". Varios supervisores
afirmaron que "Cardoso debera estar dirigiendo esta fbrica sin restricciones. Si l
UNTREF VIRTUAL | 32
Autor. &KLDYHQDWR,
fracasa, deber ser sustituido, pero mientras est a la cabeza de las operaciones,
deberan dejarlo actuar con independencia".
Algunos empleados del departamento de ventas se quejaban de que haban sido
marginados y no se les permita participar en la determinacin de las directrices de
la compaa.
Los supervisores de la fbrica decan con frecuencia que reciban rdenes y no
podan ejecutarlas, especialmente en cuestiones de disciplina. Como ejemplo se
cit un cambio de ltima hora en la reglamen tacin del tiempo concedido a los
obreros para que se lavaran y arreglaran antes de dejar su puesto de trabajo. En
principio, los supervisores haban sido instruidos para conceder doce minutos para
tal fin, y deban hacer cumplir ese reglamento, aun con llamadas de atencin y
suspensiones. En el momento preciso en que las suspensiones disciplinarias
estaban listas para ser aplicadas, la alta gerencia revoc la decisin de mantener
rgidamente las rdenes dadas a ese respecto. Segn uno de los capataces, el
sindicato de base fue el responsable de la segunda decisin aunque, en su opinin,
aqul nada tuviera que ver con lo que sucediera. Tambin afirm que tal actitud
minaba la confianza que los supervisores tenan en s mismos y en la alta
gerencia.
Se hicieron muchas referencias a la impresin que tenan los supervisores de que
eran obligados a "trabajar a ciegas". Se deca que las directrices eran publicadas
sin ninguna comunicacin previa y modificadas sin avisar. Un jefe de
departamento afirm: "Sinceramente, no s cules son las directrices existentes
aqu. Cuando tengo que cumplir mis funciones, siempre me veo obligado a
imaginar cules son las directrices existentes". Otro funcionario se refera a la
"cortina de hierro existente entre la fbrica y la oficina central". Algunos
supervisores pensaban que haba un nmero muy reducido de capataces en la
fbrica; por tal razn, los existentes trabajaban demasiado. Se refirieron al caso de
un capataz que supervisaba trabajadores en cuatro pisos de la fbrica, al mismo
tiempo.
Los supervisores hicieron-comentarios sobre otros asuntos: "Hace diez aos estoy
en esta compaa y nada me han dicho sobre la calidad de mi trabajo". "La compaa oblig a los supervisores de oficina a trabajar en la fbrica durante la huelga.
Sin embargo, nadie de la oficina central vine a decirnos que apreciaban nuestra
lealtad. A fin de cuentas, no fue cosa fcil pasar entre los grupos de obreros que
estaban en lasproximidades de las fbricas, especialmente cuando se conoce a
muchos de aquellos hombres".
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Autor. &KLDYHQDWR,
EL CA SO DE L A TI EN DA IN DE PE ND EN CI A 3 8
Este caso fue contado por uno de los seis vendedores de artculos finos en la
Tienda Independencia, dedicada a la venta de artculos para caballeros. Borba, el
propie tario, diriga su negocio con buenos resultados desde haca 20 aos y
haba conseguido un considerable nmero de clientes. Sin embargo, muchos de
sus clientes compra ban cierto s artcu los en cualqu ier otro lugar. As mismo ,
haba buen movimiento en las ventas a clientes eventuales, pues la tienda estaba
muy bien situada en la zona comercial central de una ciudad de 100.000
habitantes.
Me un al grupo, fui inmediatamente aceptado y pude conocer a mis
compaeros muy bien. Nuestra relacin era excelente y muchas veces nos
encontrbamos despus de salir del trabajo. A veces, Borba nos pagaba un
aperitivo al final de un da de mucho trabajo, y ocasionalmente, nos invitaba
a la capital a asistir a un juego de ftbol. Borba y los muchachos tenan
ciertos hbitos para negociar que a m no me gustaban. Era una cuestin de
tica. Por ejemplo, entr un cliente y pregunt si el sombrero que haba
enca rgado ya haba llegad o. Borba respo ndi que llega ra el sbad o, y le
pidi que volviera aquel da. Cuando el cliente sali de la tienda, los
muchachos se miraron entre s y el propietario dijo: "Bueno muchachos, y
ahora qu le vamos a decir el sbado?" Como no compre nda la situac in,
pregun t: "Deci r qu?" Antoni o, el asiste nte de Borba, me explic que
ellos haban prometido hacer un pedido especial de cierto tipo de sombrero
que el cliente quera, pero que no lo haban hecho: "La prxima vez que
venga le diremos que sentimos mucho no haber conseguido el sombrero que
l quera. Entonces se sentir en la obligacin de comprar un sombrero aqu
en la tienda, probablemente uno costoso. Hay cierta cantidad de trucos en
este negocio".
Todos los das observaba a los muchachos "en accin" e imaginaba lo que
significaban sus sonrisas orgullosas cada vez que las dirigan a algn cliente.
Los "trucos" muy bien imaginados obtenan un elogio especial de Borba y de
Antonio.
Un da estaba mostrando a una seora de edad algunos suteres para su
marido. Ella quera el mejor artculo que tuviramos en algodn, pues su
marido era alrgico a la lana. Tuve que ir al depsito a buscarlo. Borba y
Antonio estaban trabajando all y se ofrecieron a ayudarme. Les expliqu el
asunto de la seora. Borba tom un suter, arranc la etiqueta 100% lana y
dijo: "Dle ste. Esas mujeres slo quieren ser diferentes". Bueno, este
hecho rebos la copa. Le devol v el suter y le dije que si l quera menti r
a un client e, era asunto suyo, pero que yo no hara eso. Le dije que
efect uara aquella venta l, y sal a tomar aire.
Despus regres para ver qu haba sucedido. Para mi sorpresa, Antonio y
Borba estuvie ron muy amable s, casi que se disculp aron. Intenta ron
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Autor. &KLDYHQDWR,
convenc erme de que haba comprendi do mal y que esas "mentiras

piadosas" no eran realmente mentiras, sino slo una parte de cualquier
negocio. "Toda la gente tiene que hacer esto para mantener el negocio",
dijeron.
Continu all dos meses ms, hasta que entr de nuevo al colegio. No tuvimos
ms dif icu ltad es y nun ca ms me vi obl igad o a eng aa r a un cli ente . Sin
emb arg o, de alguna manera ya no me senta como "uno de los
mucha chos". Aunque salam os juntos, creo que ellos me tenan como
alguien extrao en su medio. Tal vez fuera slo mi imaginacin.
No tengo la menor duda de que aquellos compaeros eran honestos y se
consideraban honest os. Creo que ellos juzgab an sus tctic as simple mente
como una buena forma de negocia r. Pero, cmo puede trabajar en tal
ambiente una persona que no ve las cosas del mismo modo? Cuntos
comerciantes pregonan, de labios para afuera, honestidad e integridad
absolutas en todas las transacciones?
Este relato expresa vvidamente la intensidad de sus sentimientos frente a los
problemas que aborda.
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Autor. &KLDYHQDWR,
EL CASO DE LA COMPAA DE TELAS

Cuando el director de ventas de la Compaa de Telas se jubil, el directorpresidente decidi que debera sustituirlo alguien que viniera de fuera de la
empresa. Como la dire ccin de venta s es una posic in que requi ere un alto
grado de habi lidad administrat iva y creativa , y dado que la empresa no
dispon a de element os con tal combinacin de capacidades, fue hecho un
reclutamiento externo a travs de una firma consultora en recursos humanos.
El candidato escogido era un ingeniero de ventas proveniente de una firma de
la competencia, llamado. Juan Cndido. El nuevo director de ventas pareca
poseer mucha iniciativa y creatividad, segn la opinin del presidente, quien lo
haba conocido anteriormente en un encuentro de empresarios en que exhiba
los productos de la empresa donde trabajaba entonces.
Durante el primer ao en su nuevo cargo, Juan no produjo ningn aumento
considerable en las ventas para la compaa. A pesar de haber conseguido
nuevas firmas como clientes, debido a sus contactos anteriores, la compaa
perdi algunos de sus ms antiguos e importantes clientes. Adems, el
asistente de direccin de ventas, empleado antiguo y experimentado, dej la
empresa despus de trabajar un ao bajo la orientacin de Juan, mientras que
el equipo de ventas experiment una rotacin de vendedores considerable,
quienes dejaban la empresa para buscar otros empleos. Los vendedores se
quejaban de que el director de ventas no tena buenas relaciones con los
clientes antiguos y prefera a los clientes conseguidos gracias a su relacin
anterior. Argumentaban que Juan no aceptaba sugerencias de sus subalternos
e impona sus ideas, que no siempre eran las ms adecuadas a la situacin.
Para hacer cumplir sus rdenes, Juan se basaba en el hecho de ser ingeniero y
poseer ms visin de los negocios que los vendedores, que contaban con
prctica y experiencia, pero carecan de la instruccin y la cultura profesional
del director de ventas.
Al conocer el problema , el director -president e trat de encontrar alguna
solucin para el caso.
UNTREF VIRTUAL | 36
Autor. &KLDYHQDWR,
CITAS
1. Frene Chedaux, "A Motivaao: Taylor Morreu", Les informations, Pars, mayo de
1970.
2. Kurt Lewin, A Dynamic Theory of Personality, Nueva York, McGraw-Hill Book
Co., 1935.
3. Kurt Lewin, Principies of Topological Psychology, Nueva York, McGraw-Hill
Book Co., 1936.
4. Fritz J. Roethlisberger, Management and .Morale, Cambridge, Mass., Harvard
University Press, 1941.
5. R.Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik, Liderana e Organizaao, So
Paulo, Ed. Atlas, 1970.
6. Irving Knickerbocker,"Lideranca: Um Conceito e Algumas implicaes", en
Wanda Ferreira Balcao y Laerte Leite
Cordeiro (Coords.), op. cit., pp. 102-103.
7. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, Psicologia para Administradores de
Empresas: A Utilizacao de Recursos Humanos, 1977, p. 86.
8. Ralph M. Stogdill, "Personal Factors Associated with Leadership: Survey of the
Literature', en Joumal of Applied
Psychology, Vol. 25, pp. 35-71, enero de 1948.
9. Mervin Kohn, Dynamic Managing: Principies, Process, Practice, Menlo Park,
Ca., Cummings Publishing Company,
1977, pp. 358-359.
10. Eugene Jennings, An Anatomy of Leadership, Nueva York, McCraw-Hill Book
Co., 1972.
11. Kurt Lewin, R. Lippitt y R. K. White, "Patterns of Agressive Behavior in
Experimentally Created Social Climates',
en Journal of Social Psychology, Vol. 10, mayo, 1939.
12. R. Lippitt y R. K. White, "An Experimental Study of Leadership and Group Life",
en Readings in Social Psychology, G. E. Swanson, T. M. Newcomb y E. L. Hartley
(Eds.), Nueva York, Holt, Publishers, Inc., 1952.
13. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente: Dderenciacao
e Integracao Administrativas, Petrpolis, Ed. Vozes, 1973, p. 201.
14. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, "How to Choose a Leadership
Pattern'', en Harvard Business Review, Vol. 36, p. 96, marzo-abril de 1958.
Transcrito en R. Tannenbaum y W. H. Schmidt, "Como Escolher um Padro de
Liderana", en Comportamento Humano na Empresa: Urna Antologa. 'Yolanda
Ferreira Balao y Laerte Leite Cordeiro (Coords.), Rio de Janeiro, Fundaao
Getlio Vargas, Servio de Publicaoes, 1967, pp. 173-191.
15. lbid., pp. 173-191.
16. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, op. cit., p. 202.
17. F. J. Roethlisberger y W Dickson, A Organizaao e o Trabalhador.
18. Robert Dubin, Relacoes Humanas na Administracao, So Paulo, Ed. Atlas,
1968.
19. Ibid.
20. Laerte Leite Cordeiro, "O Significado de Relacoes Humanas", en Yolanda
UNTREF VIRTUAL | 37
Autor. &KLDYHQDWR,
Ferreira Balao y Laerte Leite Cordeiro

(Coords.), op. cit., p. 84.
21. Laerte Leite Cordeiro, op. cit., pp. 84-85.
22. Kurt Lewin, "Frontiers in Group Dynamics Concept, Method, and Reality in
Social Science", Human Relations 1. No. 1, 1947, pp. 5-41.
23. F.J. Roethlisberger y W. Dickson, op. cit.
24. Amitai Etzioni, Organfracoes Modernas, p. 65.
25. Henry A. Landsberger, Hawthorne Revisited, Ithaca, Nueva York, Corneo
University Press, 1958, p. 30.
26. Kleber T. Nascimento, "A Revoluao Conceptual da Administraao-Implicacoes
para a Formulaao dos Papis e Funcoes Essenciais de um Executivo Pblico" en
Revista de 4dministracao de Empresas, Rio de Janeiro, Fundaao Getlio Vargas,
Vol. 6, abril-junio de 1972, pp. 25-26.
27. G. 13. Strother, "Problems in the Development of a Social Science of
Organization", en The Social Science of Organizations, H. J. Leavitt (Ed.),
Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1963, p. 14.
28. William F. Whyte, "RelaOes Humanas. Um Relatorio sobre o Progresso", en
Organizaoes Complexas: Amitai Etzioni (Ed.), Sao Paulo, Ed. Atlas, 1967, p. 108.
29. Elton Mayo, The Social Problems oan Industrial Civilization, p. 99.
30. Delbert C. Miller y William H. Form, Industrial Sociology, Nueva York, Harper &
Row, Publ., 1951.
31. J. A. C. Brown, Psicologia Social da Indstrla, Sao Paulo, Ed. A(las, 1967.
32. Mauricio Tragtenberg, op. cit., p. 197.
33. Kleber T. Nascimento, op. cit., pp. 25-26.
34. Amitai Etzioni, op. cit., p. 71.
35. Charles Perrow, Anlise Organizacional: Um Enfoque Sociolgico, Sao Paulo,
Ed. Atlas, 1972, p. 41.
36. Kleber Nascimento, op. cit., p. 26.
37. Tomado de Robert Dubin, Human Relations in Administration. The Sociology of
Organization, Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, Inc., 1954, p. 423.
38. 'Ibid., pp. 560-561.
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Chiavenato Introd A La Teoria Cap 6

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Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.

Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos,

es consecuencia de muchos factores motivacionales.

Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus

El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo

Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

desorientar el comportamiento del individuo; si se presenta una barrera, nace la

Necesidad de seguridad ntima. Es la necesidad que lleva al individuo a su

Necesidad de participacin. Es la necesidad de formar parte de algo, de tener

Necesidad de autoconflanza. Es una necesidad resultante de la autovaloracin

Necesidad de afecto. Es la necesidad de dar y recibir amor y cario.

forma de comportam iento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades.

genera colaboracin, por cuanto se apoya en una base psicolgica en que

personas o grupos de personas. El control se presenta cuando los intentos de

Teoras de rasgos de personalidad

Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.

Las teora s de rasgos no ponder an la import ancia relati va de cada una de

Teoras sobre los estilos de liderazgo

Liderazgo autoritario: el comportamiento de los grupos mostr, por un lado,

relacin a la situacin. El trabajo slo se desarrollaba cuando el lder estaba

Liderazgo liberal: a pesar de la intensa actividad de los grupos, la produccin

Liderazgo democrtico: se desarrollaron grupos de amistad en los grupos y

En todas las dems investigaciones desarrolladas despus, "los grupos dirigidos

tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin, y sugiere

existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin.

Para que el administrador pueda decidir qu patrn de liderazgo debe

Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno

El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un

ron su atencin en las oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones de

organizacin informal no proceden de la lgica, pues estn relacionadas con el

Relacin de cohesin o de antagonis mo. Aunque estn situados en

La posibilidad de oposicin a la organizacin formal. Cuando no es bien

Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos

Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. El cambio de

La organizacin informal trasciende la organizacin formal. La organizacin

Estndares de desempeo en los grupos informales. Los estndares de

1. Descongelamie nto del patrn actual de comportamiento : significa acabar

problemas de las relaciones empresariales, bien sea por la comprensin del

4. Limitacin del campo experimental

res pect o a su actividad laboral.

del male star relacionado con el estatus del individuo.

las exigencias sociales de la empresa o las exteriores a sta.

los hbi tos laborales y la actitud de cada obrero.

7. La colaboracin grupal no es accidental; debe planearse y desarrollarse.

Par ti cip ac in de lo s ni vel es inf er ior es en la so lu ci n de lo s

Necesidad de mejorar el trato interpersonal de los administradores.

Introduccin de las ciencias del comportamiento en las prcticas

gene ral es la propia administracin la que debe hacerlo, es caracterstica de esa

Los primeros estudios de la motivacin humana (teora de campo e inventario

Adems, las experiencias pioneras sobre liderazgo y sus resultados, en cuanto

Los estudios sobre la comunicacin indicaron la importancia de este elemento

La organizacin informal pas a ser profundamente investigada, tanto en sus

La dinmica de grupo y el profundo inters en los grupos informales fueron

Como toda corriente de oposicin inflexible, esta teora present profundas

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS

Explique la teora de campo de Lewin.

La teora de las relaciones humanas es criticada por su enfoque manipulador de las

puestas fueron bastante francas y mostraron, en general, buena disposicin a

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