BALANCE FINAL

La asesora a la escuela
para la mejora de la
enseanza, el aprendizaje y la
gestin escolar.
Implicaciones para la
supervisin escolar
Gua de trabajo

La presente Gua para el

Balance Final del Diplomado
La asesora a la escuela
para

la

mejora

de

la

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Implicaciones para la supervisin escolar

enseanza, el aprendizaje y la gestin escolar. Implicaciones para la

Supervi
sin escolar, fue elaborado por Innovacin y Asesora Acadmica A.C.
Lic. Moiss Robles Cruz
Director General
Instituto Estatal de Educacin
Pblica de Oaxaca
Mtra. Patricia lide Vela Muoz

Mtra. R. Oralia Bonilla Pedroza

Subdirectora

Coordinacin General

General

de

Servicios Educativos

Innovacin y Asesora Educativa

Mtro.

Marco

Vinicio

Santilln

Badillo
Coordinacin Acadmica
Asesores.
R. Oralia Bonilla Pedroza
Cuauhtmoc Guerrero Araiza
Carmen Hernndez Jurez
Marco V. Santilln Badillo
20 y 21 de junio, 2016

INNOVACIN Y ASESORA EDUCATIVA, A.C.

Rmulo Valdez Romero 101 Col. Presidentes Ejidales, C.P. 04470,
Mxico Distrito Federal. RFC IAE060331DE1
Tels. (55) 25 30 96 72 y 56 56 72 68

Delegacin Coyoacn,

www.iae.org.mx
Derechos Reservados de Autor
Registro nmero 03-2006-12150922200-01
Prohibida la reproduccin parcial o total de este documento y de los materiales de apoyo al
Diplomado, por cualquier medio, sin la autorizacin, por escrito, de Innovacin y Asesora Educativa,
A.C.

Curso-Taller: La asesora a la escuela para la mejora de la enseanza, el aprendizaje y la gestin escolar.

Implicaciones para la supervisin escolar

Propsito general del Diplomado:

Fortalecer la formacin y las prcticas de la supervisin
escolar con el propsito de impulsar procesos de mejora
en el aprendizaje y la enseanza, mediante la asesora
a directivos y docentes.
PROGRAMA: BALANCE FINAL
LUNES 20 DE JUNIO
Anlisis de experiencias de asesora
en Educacin Bsica.
- 9:00 a 18:00 hrs.

Lic. Moiss
Robles Cruz

Director General
Instituto Estatal de
Educacin Pblica de
Oaxaca

Mtra.
Patricia
lide Vela Muoz
Subdirectora General
de
Servicios
Educativos

MARTES 21 DE JUNIO
Palabras del Director General del
IEEPO
Lic. Moiss Robles Cruz
Presentacin de experiencias de
asesora.
o Grupo 1
o Grupo 2
o Grupo 3
- 9:00 a 11:00
Conferencia Magistral:
La asesoria para la inclusin, en el
marco de la convivencia escolar
Dr. Jess Domingo Segovia
Catedrtico de la Universidad de
Granada
- 11:30 a 13:00

JUNIO 2006

Mtra.
R.
Oralia
Bonilla Pedroza
Innovacin y Asesora
Educativa
Consejo Directivo IAE AC

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Implicaciones para la supervisin escolar

Recuperacin de contenidos
1. Con apoyo de la coordinacin del grupo, en plenaria, hagan un recuento de los
contenidos del diplomado.

Revisin del fichero de asesora

1. En equipos por nivel y modalidad revisen el Fichero de Asesora integrado por la
comisin del grupo. Para ello, organcese en niveles y revisen cuidadosamente
cada ficha.
2. Al final aporten las sugerencias para fortalecerlo y entregarlo al resto de los
integrantes del grupo y a los otros grupos participantes en el Diplomado.

Evaluacin del Plan de asesora y su presentacin en power point.

1. En en equipos por nivel y modalidad recuperen y revisen sus Planes de Asesora
Ajustados y las presentaciones del mismo en PPT (power pointt) sobre su
experiencia de formacin en la elaboracin del Plan de Asesora.
Para hacerlo tomen en cuenta los siguientes aspectos:
PLAN DE ASESORA AJUSTADO
En cuanto a contenidos:
a. Define los destinatarios de la asesora y sus funciones.
b. Describe el contexto general de los asesorados (nivel, modalidad, turno,
dimensiones del centro escolar en el que trabajan, contexto en el que se
ubica la escuela, su antigedad en la comunidad) (la formacin y experiencia
de los directivos y docentes) (y aquello que contribuya a comprender su
contexto)
c. Redaccin adecuada del propsito de asesora (qu y para qu)
d. Descripcin de la problemtica que se pretende superar mediante la
asesora, as como del proceso que siguieron para identificar y precisar la
problemtica (entrevista, observacin, anlisis documental, conclusiones
sobre principales causas, jerarquizacin de problemticas, etc., hasta llegar a
la problemtica a atender)
e. Contenidos, propsitos y actividades a realizar para alcanzar el propsito de
asesora.
Las actividades organizadas por sesin, escritas de manera instruccional y
detallada, sealando tiempos para cada una, materiales de apoyo y
productos o procesos esperados.
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Implicaciones para la supervisin escolar

f. Plantea herramientas y tiempos para el seguimiento y valoracin de la

asesora. Lo que propone es congruente con las actividades realizadas y
permite valorar si se alcanz o no el propsito de asesora.
g. Cuenta con un cronograma factible para realizar las acciones.
h. Contiene consideraciones o reflexiones finales sobre el proceso de formacin
y el que sigui para su elaboracin y/o aplicacin, si fuera el caso.
En cuanto a redaccin:
a. La redaccin es clara y sencilla.
b. Es leble y entendible sin problemas.
c. Tiene adecuada puntuacin y no tiene fallas de ortografa.
d. Enlaza bien los diferentes apartados e ideas (usando conectores pertinentes
entre prrafos, ideas, etc.)
e. Los cuadros e informacin estadstica estn explicados y tienen sentido en
el cuerpo del texto.
PRESENTACIN EN POWER POINT de su experiencia de formacin:
a. Se elabor con base en la Plantilla propuesta.
a. Plantea ideas que -de manera sinttica, clara y concreta- la experiencia.
b. Los contenidos de cada diapositiva son relevantes.
c. Las diapositivas tienen una secuencia congruente entre s.
d. No estn saturadas de imagen o de palabras.
e. La letra es adecuada en tamao para mirarse con proyector.
f. Logra comunicar la experiencia en la formacin de este diplomado, en
particular para la elaboracin del Plan de Asesora y su

Preparando la presentacin de las experiencias

1. Organizados en equipo, seleccionen uno de los trabajos podra representarlos en la
presentacin de experiencias. Preparen argumentos para que el grupo los tome en
cuenta cuando decida.
2. Escuchen, en plenaria las experiencias seleccionadas por cada equipo y sus
argumentos.
3. Seleccionen 3 experiencias que representarn al grupo en la actividad de cierre del
Diplomado; para hacerlo consideren los siguientes criterios:
a. Presenta una problemtica real del nivel y est relacionada la tarea
fundamental de la escuela, es decir con los propsitos de la educacin
bsica.
b. Se vincula con el PTEO/ o Ruta de Mejora o Plan de la Supervisin escolar
para mejorar el aprendizaje de los alumnos y/o las prcticas de enseanza
de los docentes.

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Implicaciones para la supervisin escolar

c. La experiencia muestra la seleccin y posibilidades de aplicacin de las

herramientas para la asesora: dilogo profesional, entrevista, observacin de
clase, planeacin de asesoras y las fichas de asesora.
c. De preferencia que se haya podido aplicar una o dos fichas de asesora y
hacer un recuento de esta experiencia.
d. Presenta evidencias del proceso, rescata los momentos de construccin, las
situaciones de rechazo, las dificultades, los logros y los avances.

Desafos para la asesora para la mejora de la escuela

1. Realicen individualmente la lectura del texto Posibilidades y desafos en la
mejora de la escuela.
2. Comenten en plenaria aquellas ideas que considere relevantes en relacin con sus
aportes a reflexionar sobre los procesos de mejora que ha de impulsar la
supervisin escolar.
3. En equipo, a partir de la lectura, su conocimiento de las escuelas de su zona y su
experiencia elabore un esquema sobre los posibles desafos que enfrenta(r) al
impulsar la mejora mediante la asesora y el acompaamiento y cmo podra
superarlos, de acuerdo con la siguiente organizacin:
a) EQUIPO 1. Qu desafos enfrenta para mejorar la enseanza y el
aprendizaje.
b) EQUIPO 2. Qu desafos enfrenta para mejorar la gestin escolar.
c) EQUIPO 3. Qu desafos enfrenta para colocar a la enseanza y el
aprendizaje en el centro de las actividades del centro escolar.
d) EQUIPO 4. Qu desafos enfrenta en la construccin del trabajo colaborativo
y el dilogo profesional.
e) EQUIPO 5. Qu desafos enfrenta para impulsar la formacin permanente de
los profesores.
2. Presenten sus aportaciones al resto del grupo, y en plenaria concluya sobre las
ideas clave para superar algunos obstculos al impulsar la mejora.

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Implicaciones para la supervisin escolar

Evaluacin del proceso de formacin

Con la finalidad de mejorar los programas de formacin que disea y desarrolla
Innovacin y Asesora Educativa, le solicitamos atentamente responda,
individualmente, las siguientes preguntas.
Al finalizar entregue su escrito a la coordinacin del grupo.
a. Cmo valora las actividades y los materiales de apoyo de cada mdulo?
i. Actividades en sesiones presenciales.
ii. Materiales de trabajo (guas, bibliografa y aula virtual).
iii. Actividades en lnea.
b. Cules son los principales aprendizajes que adquiri durante el diplomado
para mejorar su prctica profesional? Descrbalos.
c. Cmo valora la coordinacin del facilitador?
i. Manejo de los contenidos.
ii. Desarrollo de las actividades
iii. Ambiente de confianza profesional en el trabajo.
d. Sugerencias y recomendaciones
i. Contenidos del curso
ii. Bibliografa
iii. Organizacin y modalidad de trabajo
iv. Nuevos contenidos para la asesora, seguimiento y evaluacin de las
escuelas

GRACIAS POR HABER PARTICIPADO EN ESTE CURSO.

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Implicaciones para la supervisin escolar

POSIBILIDADES Y DESAFOS EN LA MEJORA DE LA ESCUELA1

Hoy en da, todo el mundo tiene algo que decir sobre la mejora de la escuela.
Utilizando una metfora sobre los helados, es en definitiva, como el sabor
que deja en la boca. Se exponen distintas ideas sobre aquello que motiva
la mejora y los caminos para conseguirla. La palabra mejora en s misma
posee en cierto modo una connotacin negativa, y trae al recuerdo informes
nada satisfactorios que se remontan a nuestros tiempos escolares, y
sugieren un modelo deficitario de mejora. Sin embargo, no decoramos
nuestra casa porque se est viniendo abajo. La mejora de las escuelas es, o
debera ser, misin de cada escuela. Una escuela mejora o empeora. No
puede permanecer inalterable porque est en continua transformacin.
Qu es la mejora de la escuela y cmo tiene lugar? Existen condiciones
concretas que promueven la mejora y otras que la inhiben? En este captulo
nos ocupamos de algunas cuestiones importantes relacionadas con la
mejora, y examinamos algunos intentos de ligarla a la eficacia de la escuela.
QU ES MEJORA?
Aunque mucha gente ha emprendido el cambio de diversas maneras, una
definicin ampliamente aceptada sobre la mejora de la escuela surge del
Proyecto Internacional de Mejora Escolar de 14 Pases (Internacional School
Improvement Project, ISIP). Constituye un esfuerzo continuo y sistemtico
destinado a conseguir un cambio en las condiciones de aprendizaje y en
otras condiciones internas relacionadas con stas en una o ms escuelas,
con el objetivo ltimo de cumplir las metas educativas de manera efectiva
(van Velzen et al., 1985: 48).
La definicin pone de relieve la importancia de una planificacin,
administracin y continuidad cuidadosa incluso en caso de aparecer
dificultades. Tambin seala como foco de atencin el aprendizaje y la
enseanza, as como la necesidad de apoyar las condiciones organizativas.
Adems la intrincada relacin entre la mejora de la escuela y el cambio que
debe operarse en ella queda subrayada, y mientras la mejora tiene lugar
dentro de las escuelas, se indica su localizacin dentro de un sistema
educativo ms amplio. Entre los objetivos de la mejora en la escuela se
incluyen aquellos relacionados con los alumnos, los profesores y la
organizacin de la escuela.

En: Stoll Louise y Fink Dean; Para cambiar nuestras escuelas. Reunir la eficacia y la mejora, OCTAEDRO; Primera edicin:
mayo de 1999, (pp. 72-78).

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Implicaciones para la supervisin escolar

Sin embargo, el objetivo final de la mejora de la misma es aumentar el

progreso, el logro y el desarrollo del alumno. ste sera el punto esencial.
Una definicin de mejora ms reciente hace tambin hincapi en los
resultados obtenidos por el alumno as como la capacidad para dirigir el
cambio (Hopkins et al., 1944).
Inspirndonos en nuestra experiencia y en las definiciones anteriores,
definimos en este libro la mejora de la escuela como una serie de procesos
recurrentes y concurrentes en los cuales una escuela:

Aumenta los resultados del alumno.

Centra su atencin en el aprendizaje y la enseanza.

Construye la capacidad de ocuparse del cambio al margen de su

procedencia.

Define su propia direccin.

Valora su cultura actual y trabaja por desarrollar normas culturales

positivas.

Cuenta con estrategias para alcanzar sus objetivos.

Estimula las condiciones internas que intensifican el cambio.

Mantiene el mpetu en periodos turbulentos.

Supervisa y evala su proceso, progreso, logro y desarrollo.

La mejora escolar es nica para cada escuela porque el contexto de cada

escuela es nico. Esto significa que las escuelas dirigirn el proceso de
formas distintas y que no puede proponerse ningn anteproyecto para todas
las escuelas. En ltimo caso, la mejora de la escuela surge de la misma
escuela (Barth, 1990) y no puede ser ordenada desde el exterior. Lo cual no
significa que el mundo exterior sea ignorado, en absoluto. Antes bien, la
escuela forma parte de su ambiente externo y est vinculada a l, pero
avanza en la direccin escogida.
La mejora de la escuela ha estado presente desde los aos 60, cuando se
centraba en la organizacin, el currculo y los resultados que tomaban como
base al propio alumno (Reynolds et al., 1993). La falta de compromiso por
parte del profesor con las reformas de arriba-abajo emprendidas por el
gobierno condujo a un nuevo paradigma de mejora en los aos ochenta, que
adoptaba un enfoque de abajo-arriba mediante la utilizacin de los
conocimientos que posean aquellos que lo llevaban a cabo y no de
conocimientos de ndole externa. Su foco de atencin se desplaz desde la
escuela hasta el profesor, aunque el intento de mejora estaba orientado
hacia toda la escuela. Pona de relieve la nocin de autoevaluacin de la
escuela o revisin basada en la escuela. Los resultados de escolarizacin,
antes que ser aceptados tal y como se daban, eran considerados
problemticos y se abran a debate, a medida que el movimiento alteraba su
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Curso-Taller: La asesora a la escuela para la mejora de la enseanza, el aprendizaje y la gestin escolar.

Implicaciones para la supervisin escolar

orientacin para emprender el proceso de cambio. Este viaje orientado

hacia el proceso, sin embargo, no siempre conduca a una mejora real, y a
finales de la dcada de los ochenta empez a gestarse un movimiento que
volva a la evaluacin de procesos y resultados como centro de atencin.

ENTENDER EL CAMBIO
Aunque no todo cambio implica mejora, toda mejora implica un cambio.
Fullan (1992: 27) subraya la relacin intrincada entre la mejora de la escuela
y el cambio: conseguir la mejora de la escuela depende de la
comprensin del problema que implica el cambio en la prctica y del
desarrollo de las estrategias correspondientes para producir reformas
ventajosas.
La necesidad de entender la complejidad del cambio cuando ste est
relacionado con la mejora de la escuela siempre es minimizada.
Examinaremos ahora las fases del cambio y los supuestos que sobre l
existen.
Fases del cambio
Se considera que el proceso de cambio comprende tres amplias fases. La
primera, de iniciacin, incorpora el proceso que conduce a la decisin de
cambiar. Basndose en el trabajo de Miles (1986) y otros, Fullan (1991)
afirma que la iniciacin depende de:

La relevancia de la mejora la innovacin en trminos de necesidad,

calidad, factibilidad, claridad y complejidad.

La disposicin del personal a implicarse.

La disponibilidad de recursos y apoyo, incluyendo tiempo.

Si la iniciacin tiene lugar, tambin influyen otros factores. Entre ellos se

incluiran la existencia y calidad de las innovaciones actuales, el acceso a las
innovaciones, la defensa por parte de los profesores de las fuentes externas,
las nuevas polticas y financiaciones, y una orientacin hacia la resolucin de
problemas.
La segunda fase, la puesta en marcha, comprende los primeros intentos de
poner en prctica las reformas. La realizacin satisfactoria se ve influida por
muchos factores similares, que abarcaran las caractersticas propias del
cambio, de la escuela y tambin elementos externos. Miles (1986) seala la
importancia de:

La responsabilidad clara de instrumentacin.

El control compartido de la puesta en marcha.

Una combinacin de presin y apoyo.

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Implicaciones para la supervisin escolar

Un continuo desarrollo del personal.

Compensaciones para los profesores desde el comienzo.

La tercera fase, institucionalizacin, describe si las innovaciones se insertan

en la prctica ya en curso. Esto, resume Fullan (1991), se consigue a travs
de:

La movilizacin de un amplio apoyo.

El compromiso de la direccin.

La insercin dentro de las prcticas del aula mediante cambios

estructurales y su incorporacin a la poltica del centro.

La capacidad y el compromiso de una masa crtica del personal.

Los procedimientos para una ayuda continuada, en especial para los

recin llegados.

La eliminacin de prioridades en competencia.

La evaluacin inherente.

La ayuda, el apoyo de los compaeros y el establecimiento de una red.

El resultado constituye otra importante fase. Hace referencia a una variedad

de resultados, ya sean del alumno, del profesor o de la organizacin, pero
por lo general se centran en el grado de mejora segn unos criterios
especficos. Este estado se explica ms tarde con detalle en el Captulo 11,
en el que nos ocupamos del cambio en lo que se refiere a la medicin.
Supuestos sobre el cambio
En los esfuerzos por conseguir una mejora en la escuela, una capacidad
clave que marca la diferencia entre las escuelas con ms o menos xito es la
comprensin del proceso de cambio.
A este respecto, los supuestos
afirmativos y negativos de Fullan (1991) para aquellos que emprenden el
cambio han resultado tiles para nosotros y para las escuelas con las que
hemos trabajado. Los hemos ampliado para ofrecer una mejor comprensin
de la que poseemos en la actualidad sobre aquellas cuestiones clave en el
proceso de cambio:

No existe una nica versin de lo que el cambio debera ser. El propsito

principal del proceso para todos aquellos que toman parte en l es
intercambiar realidades y continuar desarrollando ideas.

La gente tiene que entender el cambio y elaborar su propio significado

mediante la clarificacin, que a menudo aparece a travs de la prctica.
Por lo tanto, los cambios en la conducta del profesor podran preceder
antes que seguir a sus cambios de opinin.

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Curso-Taller: La asesora a la escuela para la mejora de la enseanza, el aprendizaje y la gestin escolar.

Implicaciones para la supervisin escolar

El cambio constituye una experiencia personal. Es necesario reconocer y

atender los intereses individuales. El estrs y la ansiedad son emociones
frecuentes de pronta aparicin.

El cambio es abordado de forma distinta por cada escuela.

Las
innovaciones son, y necesitan ser, modificadas para ajustarse al contexto
propio de la escuela.

El conflicto y el desacuerdo resultan inevitables y a la vez fundamentales.

Existe siempre un declive en la realizacin. Si todo se desarrolla con
excesiva fluidez, da la impresin de que no est pasando nada (Huberman
y Miles, 1984).

Se requiere presin y apoyo. La gente necesita ayuda y aliento cuando

est en juego la necesidad de volver a aprender. Son de particular
relevancia la asistencia, la formacin para la adquisicin de nuevas
habilidades y una ayuda constante.

El cambio de arriba-abajo, de abajo-arriba engendra ms compromiso y

continuidad que un enfoque autocrtico y centralizado o un enfoque
descentralizado que siga la mxima laissezfaire.

El cambio pocas veces implica innovaciones aisladas. Simultneamente

entran en accin varias ideas y actividades y es necesario que stas se
fundan entre s. Sarason (1990) describe un efecto de reaccin en
cadena: Lo que se quiere cambiar est tan encajado en un sistema de
partes recprocamente interactivas que si eso cambia, es probable que se
den otros cambios a travs de todo el sistema (pg. 16).

El cambio efectivo lleva tiempo, as pues, la persistencia es esencial.

Incluso un cambio moderado puede tardar de tres a cinco aos en
realizarse, mientras que una reestructuracin organizativa compleja
podra tardar mucho ms.

Una escuela no puede estar en constante desarrollo porque su energa

acabara por agotarse. El cambio implica periodos de relativa actividad
alternndose con otros de consolidacin.

Existen muchas razones vlidas para no llevar a cabo el cambio; no

siempre se trata de una resistencia a todo tipo de cambio.

No sera realista esperar que todo el mundo cambie. Como sola decir un
antiguo compaero nuestro: No reguis las rocas. Sera justo y
prctico gastar una cantidad excesiva de tiempo con unos pocos con
relacin al tiempo asignado a todos los dems?

Es necesario hacer una planificacin basada en estos supuestos.

No existe nunca el grado de conocimiento necesario para saber con

exactitud la accin que debe emprenderse. El desarrollo es evolutivo. No
resulta beneficioso trazar planes precisos, sino comenzarlos y efectuar
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Implicaciones para la supervisin escolar

continuas rectificaciones.
proyecto.

Lo cual requiere gente que confe en el

El programa real es cambiar la cultura de la escuela, y asegurar el

desarrollo real de la escuela, antes que llevar a cabo innovaciones
aisladas.

INICIAR EL CAMBIO
Cundo deberan comenzar las escuelas? No hay una trayectoria mejor que
las dems. Las escuelas inician la mejora de formas distintas. Joyce (1991)
utilizaba la metfora de las puertas para describir los diferentes enfoques
escogidos por los educadores para iniciar el cambio. Nosotros hemos
adaptado y actualizado su lista para incluir en ella puertas que en la
actualidad se estn abriendo en las escuelas. Algunas se abren desde
dentro de la escuela. Entre ellas podramos citar:

La investigacin: el estudio y utilizacin de los hallazgos sobre la eficacia

del aula y la mejora de la escuela.

La autoevaluacin: el anlisis y recogida de datos referentes a la escuela

y al alumnado, establecimiento de metas, investigacin sobre la
actuacin en las aulas y la evaluacin autogenerada.

El currculo: introduccin de cambios

autoescogidos o transcurriculares.

La enseanza y el aprendizaje: estudio de tcnicas y estrategias de

enseanza, mediante la utilizacin de estrategias de desarrollo del
personal. Cada vez ms, la mejora del aula se considera una palanca
fundamental en la mejora de toda la escuela.

El liderazgo: la llegada de un nuevo director puede provocar la

innovacin. Otro estmulo podra ser la participacin del director en un
grado o en otro curso.

Las asociaciones: proyectos y actividades voluntarias que vinculan a las

escuelas con uno o ms socios externos en la bsqueda conjunta de
mejora.

Los problemas: cuestiones que requieren atencin inmediata pueden

conducir a un proceso de mejora. Las peleas entre los alumnos en el
patio, por ejemplo, podran conducir a la formacin de un grupo de
trabajo encargado de la resolucin de problemas.

La planificacin del desarrollo de la escuela: implica valoracin de

necesidades; establecimiento de prioridades; tomar decisiones sobre las
posibles responsabilidades, oportunidades, necesidades de desarrollo del

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proyectos

curriculares

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Implicaciones para la supervisin escolar

personal, recursos necesarios y criterios de logro; actividades de

realizacin; y estrategias de evaluacin y supervisin.
Otras puertas se abren desde fuera de la escuela:

Los currculos nacionales: asumir la necesidad de dominar asignaturas

provoca el desarrollo del currculo.

La publicacin de los resultados obtenidos en pruebas y exmenes: lo

lgico es que se estimule el desarrollo al situar a las escuelas en una
situacin de competencia entre s para atraer a los alumnos mediante la
publicacin de grficos en los que aparezcan simplemente los resultados,
obtenidos ordenados por cursos.
Muchos sistemas escolares
proporcionan a las escuelas informacin sobre los resultados destinada a
considerar nicamente los conocimientos previos, los factores
ambintales o ambos. Esto permite a las escuelas comprobar hasta qu
punto han fomentado el progreso de sus alumnos.

La inspeccin: la visita de una inspeccin externa seala las reas de

mejora para que stas sean revisadas, a veces mediante la publicacin de
un plan de accin. Las dificultades surgen cuando la escuela no sabe
cmo ocuparse de las reas de mejora identificadas.

Los consejos escolares: cada vez ms, se considera que dichos

organismos tienen una funcin en las decisiones estratgicas sobre la
mejora de la escuela. Barber y sus compaeros (1995b: 2) afirman que
un consejo escolar debera centrarse en el punto al que ms valor pueda
aadir, es decir, ayudar a decidir la estrategia de la escuela para
conseguir una mejora.

La evaluacin del profesor: con frecuencia ordenados desde los gobiernos

o distritos, los sistemas de evaluacin del profesor se introducen para
promocionar el desarrollo personal y profesional del profesor, y su
objetivo es contribuir al desarrollo de la escuela.

Los enfoques de tipo cualitativo: emanan del mundo de la industria y de

los negocios, entre estos enfoques incluiramos la Gestin de calidad total
e inversores en personal (Total Quality Management and Investors In
People), que buscan garantizar la calidad y estn basados en una serie de
principios o categoras (Bowering-Carr y West Burnham, 1994).

Las organizaciones de garanta total: basadas en actividades que no

toleren fallos, por ejemplo el control del trfico areo, este enfoque pone
de relieve los procedimientos operativos estndar que detallan lo que los
participantes deberan hacer; preparacin intensiva basada en un
suministro de datos; mantenerse alerta ante el menor fallo por trivial que
parezca que, de no ser rectificados, podran caer en cascada; y
supervisin mutua (Stringfield, 1995).

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Curso-Taller: La asesora a la escuela para la mejora de la enseanza, el aprendizaje y la gestin escolar.

Implicaciones para la supervisin escolar

Los defensores que asignan o recomiendan las puertas externas estn

convencidos de su habilidad para conseguir la mejora. Aunque las puertas
que se abren sin duda llamarn la atencin de la gente, existen muy pocas
pruebas de que estimulen su compromiso para llevar a cabo el cambio. Slo
mediante la apertura de tantas puertas internas como sean posibles tendr
lugar el autntico cambio. Sin embargo, el hecho de abrir puertas, ya sean
internas o externas, sin prestar atencin a las condiciones organizativas y
culturales ms profundas de la escuela raramente conduce al xito. Por
ejemplo, una escuela que carezca de una cultura de colaboracin podra
elegir la tecnologa informtica como una de sus metas. A pesar de
proporcionar formacin a toda la escuela, la utilizacin del ordenador podra
no incrementar porque no es norma trabajar juntos, probar nuevas ideas y
discutir las dificultades entre s. Un foco simultneo en el contenido y
cultura del cambio sera comparable a una visin del mundo a travs de
unas lentes bifocales. Ambas lentes son necesarias para conseguir una
claridad perceptiva y una coherencia. Discutiremos el poder correspondiente
a la cultura de la escuela en el Captulo 8.
EL FOCO DE ATENCIN PARA LA MEJORA DE LA ESCUELA
El foco de atencin para la mejora debe constituir el ncleo de la escuela. El
cambio tiene que ser significativo, y los profesores deben extraer el mayor
sentido posible de su trabajo con los alumnos en el aula 8Lortie, 1975). En
consecuencia, es mayor su compromiso con la clase que con los procesos de
la escuela. La investigacin sobre la eficacia de la escuela tambin sugiere
que las acciones llevadas a cabo en el aula tienen ms influencia en la
variacin de los efectos de la escuela en los resultados del alumnado que la
actividad del centro como un todo (Shceerens, 1992). Los focos de atencin
relativos al currculo, la enseanza y el aprendizaje son, por lo tanto,
fundamentales para los esfuerzos de mejora. As pues, Brown y McIntyre
(1993) afirman que cualquier intento serio de cambiar las aulas tiene que
empezar por determinar dnde estn los profesores y cmo construyen su
propio mtodo de enseanza, quines son sus alumnos y qu esperan
conseguir. Es evidente que los esfuerzos de mejora que eluden la cuestin
de la responsabilidad de los profesores parecen condenados a fracasar
(Gray y Wilcox, 1995: 250). Nos ocupamos de la enseanza y el aprendizaje,
la finalidad de las escuelas, en el Captulo 8.

--------- O ----------

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