TEORA Y PRCTICA

DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

ALDO OLCESE SANTONJA
TEORA Y PRCTICA
DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
PRLOGO DE ANTONIO M. BORGES
MADRID
MARCIAL PONS, EDICIONES JURDICAS Y SOCIALES, S. A.
2005 BARCELONA

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de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el
tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o
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El autor ha solicitado las autorizaciones oportunas para la reproduccin en el Anexo
Documental de esta obra de los diferentes textos que en el mismo figuran. No obstante
lo anterior, en el caso de que los autores de las mismas entendieran que, como
consecuencia de su inclusin en el mencionado Anexo Documental, se hubiera
generado alguna expectativa de derecho, se puede poner en contacto con nosotros.

Aldo Olcese Santonja

MARCIAL PONS
EDICIONES JURDICAS Y SOCIALES, S. A.
San Sotero, 6. 28037 MADRID
% 91 304 33 03
Diseo de la coleccin: n estudio grfico
ISBN: 84-9768-232-7
Depsito legal: M-21769-2005
Fotocomposicin: Cromotex
Impresin: Elec, Industria Grfica, S. L.
Madrid, 2005

A mis hijos Borja y Aldo,

futuros economistas,
quizs hombres de empresa.

Prlogo

El Gobierno Corporativo se ha convertido en uno de los temas ms seriamente

debatidos de nuestro tiempo. A pesar de que el punto de partida de este alto inters en
los temas de Gobierno Corporativo fue la aparicin de escndalos mayores en Estados
Unidos, sin embargo el debate hoy se centra mucho ms en la importancia del
Gobierno Corporativo dentro del marco de la Economa de Mercado, tanto para
impulsar unos mejores resultados econmicos como para proteger los derechos de los
inversores.
Hoy da existe una mayor consciencia por parte de los inversores, reguladores y
directivos de empresas sobre la aportacin que la prctica del Buen Gobierno
Corporativo puede suponer en trminos de una mayor eficiencia en la colocacin de
capitales y a un ms alto nivel de confianza en los Mercados Financieros.
Las recomendaciones sobre Buen Gobierno Corporativo tienen que estar basadas en
estudios y anlisis en profundidad. No hay soluciones simples ni tampoco un modelo
nico que se adapte a todos los casos. Por el contrario, el Buen Gobierno Corporativo
requiere un delicado equilibrio entre objetivos conflictivos y las tradiciones y prcticas
establecidas, de las que no se puede prescindir cuando se ofrecen al mercado nuevas
soluciones. En consecuencia, cualquier punto de partida para el debate de nuevas
propuestas debe estar apoyado en slidos cimientos de an lisis y estudios empricos.
Este libro es una gran contribucin a estos cimientos. Pasa revista a los principales
objetivos del Gobierno Corporativo, destacando y focalizando los conflictos de inters
que son tan dominantes en muchas empresas. Asimismo exp lica detalladamente hasta
qu punto los modelos de Gobierno Corporativo difieren de un pas a otro. Hay una
gran variedad de modelos de Gobierno Corporativo y de tradiciones en el mundo
desarrollado, que estn estrechamente vinculadas a la forma y manera en las que las
empresas estn controladas, por un lado, y el marco regulatorio de cada pas, por otro.
La conclusin a la que se puede llegar como consecuencia de la diversidad de modelos
es que las recomendaciones aplicables a un modelo no resuelven necesariamente los
problemas en otro. Esta deseada convergencia muy necesaria para promover la
integracin de los Mercados Financieros tiene que tener en cuenta los diferentes
puntos de partida, que a su vez estn en funcin de la propiedad de las empresas y de
la intervencin regulatoria.
Cualquiera que aspire a una inmediata armonizacin del Gobierno Corporativo, sus
reglas y prcticas, tendra que desarrollar una perspectiva realista despus de estudiar
las diferencias entre los actuales modelos y sus orgenes. Los principios que estn
siendo sugeridos por la Comunidad Europea y la OCDE, que se detallan en este libro,
tendran que aplicarse con una significativa adaptacin a cada pas y a cada Mercado.
Gran parte del futuro progreso del Buen Gobierno Corporativo depender de cmo
esta adaptacin se implemente.
El libro detalla minuciosamente la situacin del Gobierno Corporativo en Espaa,
pasando revista a las ltimas contribuciones y afirmaciones institucionales. Incluye
una importante seccin sobre el Sector de inversin colectiva y, en particular, sobre el
universo de las Cajas de Ahorros, que tan importante papel juega en la Economa
espaola. Analiza tambin las empresas familiares, que tan importantes son en Europa.
Su superior comportamiento debe ser vinculado al modelo de Gobierno Corporativo
que aplica, a veces descrito como propiedad activa. Sobrevivir este modelo a la
nueva Economa y a la necesidad de gestionar el riesgo a un nivel muy diferente del
pasado?

Finalmente, el libro dedica un importante captulo al Sector Pblico. A pesar de que

los debates sobre el Gobierno Corporativo casi siempre tienen en mente compaas
cotizadas, no cabe la menor duda de que muchos de los principales temas que el Buen
Gobierno Corporativo debe de afrontar contabilidad, transparencia, buena fe, tica,
equidad, etc. estn igualmente presentes en el Sector Pblico y, sobre todo, en las
empresas propiedad del Gobierno o controladas por l. Existe una idea implcita de
que, precisamente porque el Gobierno debera actuar teniendo en cuenta el inters
colectivo de todos los ciudadanos, las organizaciones controladas por l deberan de
estar libres de los problemas del Gobierno Corporativo. La realidad, sin embargo, es
desgraciadamente muy diferente de este utpico escenario.
Los problemas en el Sector Pblico y los conflictos de inters econmicos, pero
sobre todo polticos son tan comunes en las organizaciones controladas por el
Gobierno que un estudio que afronte su solucin es tan fundamental como en el propio
sector empresarial privado.
Para un estudioso del Gobierno Corporativo, este libro ofrece una enorme riqueza de
anlisis, informacin y documentacin. Puede que no genere unanimidad de opiniones
o puntos de vista, pero ciertamente contribuye, y muy positivamente, al debate, cada
da ms importante en nuestras sociedades.
Antonio M. Borges
Chairman, European Corporate Governance Institute

Aldo Olcese Santonja

Aldo Olcese Santonja, cuarenta y ocho aos, es una de las pocas personalidades del
panorama econmico y empresarial espaol que ana la triple condicin de
protagonista del gobierno empresarial por su pertenencia a numerosos consejos de
administracin, conocedor de los mercados de capitales y acadmico e intelectual en
materia de gobierno corporativo y transparencia informativa.
Su experiencia prctica y sus conocimientos tericos en los temas desarrollados en
este libro, le hacen acreedor de una slida reputacin como experto que otorga a la
obra un alto rigor cientfico aplicado a una realidad concreta y muy conocida y vivida
por el autor.
Economista, acadmico numerario de la Real Academia de Ciencias Econmicas y
Financieras y profesor invitado de Economa Aplicada de la Universidad de Navarra,
en la actualidad preside la Fundacin de Estudios Financieros y el Instituto Espaol de
Analistas Financieros desde los que ha desarrollado una amplia labor de investigacin
aplicada en el mbito del gobierno corporativo. Miembro del European Corporate
Governance Institute.
Pertenece a los Consejos de Ericsson Espaa, Telepizza, Leche Pascual, AC Hoteles,
Bain & Company, Deutsche Telekom, Prointec y Marco Polo Investments SCR, y
preside los Consejos Asesores en Espaa del banco francs Socit Gnrale y de TSystems, empresa lder europea de Sistemas de Informaci n, filial de Deutsche
Telekom. Tambin es presidente y principal accionista de Fincorp Mediacin
(Merchant Bankers).
Anteriormente fue director de Instituciones del Banco Urquijo, presidente de Iberbolsa
SGIIC, consejero delegado de Iberagentes Sociedad de Valores y Bolsa, consejero y
director general del Grupo Leche Pascual y presidente de Sigma Fund Sicav.
Agradecimientos
Una obra de esta naturaleza y amplitud ha requerido del trabajo de un equipo
conjuntado y experto del que han formado parte profesionales y amigos que la han
hecho posible y a los que debo y quiero rendir homenaje en estas lneas.
En primer lugar, a Mariano Carbajales, doctor en Derecho por la Universidad
Autnoma de Madrid y asesor de la Fundacin de Estudios Financieros en materia de
Gobierno Corporativo y Transparencia. l ha realizado una muy laboriosa y fecunda
labor recabando y analizando la mayor parte de los textos que acompaan a este
trabajo de investigacin, en la redaccin de los captulos de la obra y aportando buen
criterio y experiencia acadmica en la ordenacin y presentacin de los temas
desarrollados. Sin l esta obra no hubiera sido posible.
En segundo lugar, a Silvia Gmez Ansn, doctora en Economa y profesora titular de
Economa Financiera por la Universidad de Oviedo. Su experiencia como ponente de
los resultados del Observatorio de Gobierno Corporativo, y Transparencia de las
Sociedades Cotizadas del IBEX 35 Espaol y su extensa labor de investigacin en
materia de Buen Gobierno Corporativo me han permitido contar con su inestimable
colaboracin a la hora de revisar la redaccin final del texto definitivo aportando
correcciones y sugerencias tiles y convenientes.
Por ltimo, a Carlos Gasc y Rafael Sarandeses, director general de la Fundacin de
Estudios Financieros y secretario general del Instituto Espaol de Analistas
Financieros, respectivamente, que a lo largo de los dieciocho meses de elaboracin del
libro revisaron y ordenaron algunos de los textos y documentos que estuvimos
manejando para dotarlos del estilo y rigor necesarios.

Cmo no, tengo que agradecer a mi editor, Juan Jos Pons, de la editorial Marcial
Pons, la confianza depositada en m como autor novel que ha permitido que este libro
vea la luz.
Tambin vaya mi reconocimiento a Antonio Borges, presidente del European
Corporate Governance Institute y ex decano del INSEAD de Fontaineableau por haber
aceptado prologar el libro. Su fama de gran experto mundial en gobierno empresarial
dignifica, sin duda, el contenido de esta obra.

Introduccin

Los libros son, de entre mis consejeros, los que ms me agradan,

porque ni el temor ni la ambicin les impiden decirme lo que debo hacer
(Alfonso II de Aragn, 1157-1196. Rey de Aragn)
Mucho se ha dicho y escrito sobre el buen gobierno corporativo. Por este motivo, en el
momento de plantearnos realizar este trabajo nos asaltaron muchas dudas sobre cul
poda ser su valor aadido. Pero al mismo tiempo nos mova el convencimiento de que
tanta dialctica conllevaba el riesgo, no menor por cierto, que existe siempre que se
abusa de un concepto: la prdida de su sentido original y, al mismo tiempo, la humana
tendencia de que, una vez que le damos nombres a las cosas, creemos que ya hemos
agotado su significado y que las dominamos.
Por ello, el objetivo que nos hemos propuesto con este libro, ms que ser originales, es
mover a la reflexin sobre los conceptos fundamentales de empresa y gobierno
corporativo, facilitar un compendio ordenado de materiales relacionados con este
ltimo y, como consecuencia de todo esto, formar una perspectiva omnicomprensiva y
poder ver las actuales tendencias en materia de buen gobierno empresarial. En este
sentido, desde ahora deseamos dejar claramente expresada al lector que la primera
reflexin que nos surge de este trabajo es que en Espaa, donde el proceso de Buen
Gobierno avanza razonablemente bien, estamos tratando de aplicar un concepto de
gobierno corporativo tal cual ha sido desarrollado y definido en el mundo anglosajn,
donde tuvo su origen, con una cultura y una estructura social y econmica muy
distinta de la nuestra y, en general, de la de los pases que integran el continente
europeo. En definitiva, una estructura de capital concentrada en pocos y grandes
grupos de control de carcter fundamentalmente financiero, que en trminos generales
se comportan de modo poco anglosajn en el ejercicio del poder econmico.
Esto causa no pocos problemas en el momento de tener que aplicar el concepto de
buen gobierno corporativo a nuestras empresas. Ante tal dificultad caben, al menos,
dos alternativas: la primera es adaptarlo a nuestra realidad social y econmica. La
segunda, propiciar cambios en la estructura del capital del gobierno empresarial
espaol, en la medida en que creamos que este cambio sea beneficioso para la
sociedad. Esto ltimo, como es natural, es lo ms difcil y lleva mucho ms tiempo.
Las costumbres no se pueden cambiar de un da para otro; ni tampoco es evidente que
la concentracin de capital en Espaa no haya tenido efectos positivos en el desarrollo
econmico espaol. Lo que nos lleva a decantarnos, al menos por ahora, por la primera
alternativa como solucin ms asequible y ms viable.
El concepto de buen gobierno corporativo que hemos incorporado a nuestra legislacin
es anglosajn y viene de una cultura empresarial y una estructura social y econmica
muy distinta a la nuestra, caracterizada por un fuerte sentido de la libertad personal, la
proteccin a ultranza del derecho de propiedad, un fuerte control sobre todos los
mecanismos de poder y, en lo que a nuestro tema respecta, una gran dispersin
accionarial en la propiedad de las empresas, eje de todo el sistema.
Llegados a este punto cabra preguntarse, como lo hacemos a lo largo de nuestro
trabajo, si un sistema puede ser mejor que otro. Concretamente, si el sistema o modelo
de mercado de capitales anglosajn es superior o ms avanzado que el existente, en
general, en el continente europeo, ms influenciado por los conceptos de equidad y
solidaridad, con un derecho de propiedad ms dbilmente protegido y una propiedad
accionarial ms concentrada. Nuestra respuesta a dicho interrogante es negativa. En
nuestra opinin, se trata de constatar una realidad fruto de la historia y la tradicin y

que debe tenerse muy en cuenta a la hora de disear sus instituciones. Esto ltimo
comprende y concierne a las empresas y a su buen gobierno.
Dicho esto, y para no incurrir en ejercicios intelectuales estriles, desde este momento
tambin deseamos dejar clara nuestra posicin a favor de una estructura social y
econmica donde los ncleos de poder y los centros en los que se toman las grandes
decisiones que afectan a la sociedad se encuentran ms dispersos y ms controlados y
ejercen su funcin de una manera ms transparente y democrtica. Uno de los medios
ms efectivos para ello es una mayor y mejor defensa del derecho de propiedad,
entendiendo ste en su sentido ms amplio, y una estructura social y econmica ms
democrtica y participativa. Ello contribuir en gran modo a una economa ms
competitiva que redundar en beneficio de toda la sociedad.
En esta tarea, huelga decirlo, tienen mucho que hacer los poderes pblicos. Pero ms
aun tiene que hacer el sector privado y, especialmente, el sector empresarial, motor de
la economa y el bienestar social. Conviene que este sector tome mayor conciencia de
sus responsabilidades para con toda la sociedad con la conviccin de que ello redunda
en su propio beneficio. Las empresas no pueden desarrollarse ajenas a su entorno
social. En este sentido, creemos que el sector empresarial debe hacer un ejercicio de
autocrtica sobre cul ha sido hasta ahora su compromiso social, su transparencia, su
competitividad y su aportacin a la sociedad. No nos cabe duda de que, como fruto de
dicho ejercicio, muchas empresas obtendrn un balance positivo, pero tambin somos
conscientes de que muchas otras tienen todava mucho por hacer. Incluso las mejor
posicionadas pueden progresar ms aun en el mbito de la responsabilidad y el buen
gobierno corporativo.
En pocas palabras, y para no desviarnos del tema central de este libro, estamos
convencidos firmemente de que el buen gobierno corporativo legitima el sistema
capitalista liberal en el que creemos y que el principio de autorregulacin debe ser el
eje sobre el cual gire el gobierno empresarial. Y deseamos enfatizar esta afirmacin,
puesto que actualmente observamos una tendencia, preocupante a nuestro modo de
ver, hacia una mayor regulacin pblica sobre las empresas, localizando en stas la
causa de muchos problemas que aquejan a la sociedad y atribuyndoles gran parte de
la responsabilidad social que, en muchos casos, corresponde a los mismos poderes
pblicos desarrollar y asumir. Esta tendencia puede observarse claramente a partir de
los escndalos corporativos acaecidos en Estados Unidos (Enron, World.Com, Tyco,
Global Crossing, Adelphia y otros), pero no slo en este ltimo pas, sino tambin en
varias empresas del continente europeo (Vivendi, EuroDisney, Parmalat y otros).
Creer que la autorregulacin es la principal causa de estos escndalos sera una
excesiva simplificacin y, adems, en muchos casos, un error. Se precisa analizar a
fondo cada uno de estos casos, desde sus orgenes, y no slo en algunos de sus
aspectos ms visibles y que se han hecho pblicos (por ej., el fraude contable), para
realizar un diagnstico adecuado. Lo contrario podra tener consecuencias muy
negativas para el sistema econmico en su conjunto. Concretamente, contra el sistema
de libre mercado, que ha demostrado ser muy beneficioso para la sociedad y que no
est, como cualquier otro sistema, exento de fallos que deben procurar evitarse, pero
que, y esto tambin es importante dejarlo claramente expresado, es imposible erradicar
en su totalidad. Pretender lo contrario puede tener graves consecuencias, algunas de
las cuales ya han quedado suficientemente patentes en la historia econmica de
muchos pases.
No obstante, nos parece evidente que no podr legitimarse un modelo autorregulatorio
en el gobierno de las empresas sin un ejercicio de autocontrol y autocrtica
indivisiblemente ligados a l y sin los cuales no podr afianzarse, como queremos
todos los que creemos en la libertad econmica, un gobierno independiente de las
empresas exento de intervencionismo pblico.

Por este motivo, entre otros, nos hemos decidido a escribir este libro, que aspira a ser
un compendio e instrumento de trabajo y reflexin tanto para los empresarios, como
para los estudiosos y especialistas dedicados al buen gobierno de las empresas. Somos
conscientes de que muchos de los conceptos e ideas expresados en este trabajo no
estarn exentos de crticas, pero ello, lejos de intimidarnos, nos anima aun ms a su
publicacin, pues se es precisamente uno de sus principales objetivos: suscitar la
crtica y la reflexin sobre una materia y un concepto que no por muy evocado es
siempre bien comprendido, particularmente en Espaa.
Hemos estructurado el libro en cinco partes bien diferenciadas e independientes.
En la primera parte hemos desarrollado del modo ms extenso posible el concepto de
gobierno corporativo. Creemos que ponerse de acuerdo sobre el concepto es la primera
tarea que toda discusin lgica y honesta debe hacer para poder acercar las distintas
posiciones existentes y llegar a conclusiones vlidas y constructivas. En esta parte
terminamos por definir qu entendemos en este trabajo por buen gobierno corporativo.
En la segunda parte hemos intentado observar el gobierno corporativo desde una
perspectiva comparada, centrndonos en los pases que, en nuestra opinin, han
desarrollado ms este concepto, que lo han aplicado a sus legislaciones y que ms
influencia han tenido, tienen o pueden tener en la normativa espaola. La perspectiva
comparada tambin es una tarea fundamental, pues, como hemos dicho, el concepto y
la prctica del gobierno corporativo no han calado del todo an en la realidad social,
poltica, cultural y econmica espaola. Y ms aun, quiz tengan que ser
complementados y mejorados a lo largo del tiempo.
La tercera parte se centra en Espaa. Teniendo en cuenta la experiencia internacional y
los cambios producidos en el sistema econmico espaol desde su ingreso en la Unin
Europea, las prcticas de buen gobierno corporativo han impregnado la realidad
empresarial espaola, han llegado tambin a nuestro pas y, como fruto de ello, se han
plasmado, primero, en recomendaciones y principios y, ltimamente, tambin en
algunas normas y regulaciones de obligado cumplimiento como es la Ley de
Transparencia Informativa para las sociedades cotizadas, la Orden Ministerial del
Ministerio de Economa y la circular que sobre la materia ha desarrollado la Comisin
Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Se vislumbra que estas normas tambin
tendrn influencia y sern el detonante de otras futuras. Esta consideracin ha
reforzado nuestra conviccin sobre la necesidad de publicar un trabajo como el
presente que defiende especficamente la autorregulacin en esta materia.
La cuarta parte, que est estrechamente ligada a la anterior, intenta identificar qu
normas y prcticas de buen gobierno corporativo pueden ser aplicables al sector
pblico. Concretamente, a las empresas pblicas y, en menor medida, a los entes
reguladores. La inclusin de esta parte era necesaria atendiendo a la historia
econmica y a la tradicin empresarial espaola, que ha convivido con un sector
pblico fuerte y con gran influencia en el mundo de los negocios. Estas prcticas, lejos
de haber quedado en el pasado, siguen siendo an hoy una caracterstica del sistema
econmico y empresarial espaol como ha quedado demostrado recientemente con
algunos acontecimientos producidos en las cpulas directivas de las ms grandes
empresas espaolas.
Por ltimo, hemos dedicado una parte a recoger nuestras ideas esbozadas a lo largo de
todo el trabajo a modo de reflexiones o conclusiones.
El apndice de casos prcticos y el anexo documental que se adjuntan pueden
constituir instrumentos tiles tanto para el trabajo ordinario de quienes estn
implicados en el gobierno de las empresas, como para los que se encuentran abocados
al estudio del gobierno corporativo y para aquellos que, aun sin estarlo, quieran
reflexionar ms sobre el tema y observar cmo se han plasmado, en la realidad, los
conceptos e ideas desarrollados a lo largo del libro.

Primera Parte
El concepto de Gobierno Corporativo
I. La Novedad del gobierno corporativo
El verdadero ejercicio intelectual no consiste en seguir modas,
sino en encararse con las dificultades de la propia poca
(Francisco Ayala, 1906. Escritor espaol)
Durante casi cuatrocientos aos, en el mbito del derecho de sociedades se ha venido
debatiendo acerca de cul podra ser la mejor forma de gobierno para las compaas,
especialmente en lo referente a los problemas que se derivan de la divisin entre los
intereses de los propietarios y los de los administradores de las grandes compaas
(problemas de agencia). En los comienzos parece existir una estructura de supervisin
o lo que hoy llamaramos sistema dual de gobierno corporativo (modelo alemn),
donde un conjunto de personas, normalmente sus propietarios o accionistas,
supervisan y controlan a quienes estn encargados de la direccin de la compaa
(directivos). Sin embargo, no es as.
Desde el siglo xvii, con el nacimiento de las primeras fusiones entre compaas
inglesas del este de la India y sus competidoras holandesas (Dutch Verenigde
Oostindische Coompagnie-V.O.C.), comienza la organizacin formal de lo que hoy
conocemos como el Consejo de Administracin de las Sociedades Annimas. En esa
fusin, el Consejo se organizaba con 24 miembros elegidos por los mismos
propietarios o accionistas y sujeto a su control (Court of propietors). Es decir, tena
una estructura interna comparable a lo que hoy describiramos como modelo nico o
monista (un solo Consejo compuesto por 17 consejeros, elegidos por los gobernadores
de seis cmaras1).
Este Consejo tena poderes de administracin universales y actuaba prcticamente
libre de toda supervisin o interferencia de los accionistas minoritarios. As, en un
principio, el Consejo desarrollaba la estrategia del negocio, las rutas (de navegacin) y
emita resoluciones vinculantes para las cmaras. Con el paso del tiempo, las
compaas fueron agrandndose por el aumento del comercio y el volumen de los
negocios, lo que no poda dejar de repercutir en su estructura interna. Como
consecuencia de este desarrollo se crea un comit ejecutivo del Consejo (The Hague
Committee) que colaboraba con los consejeros, especficamente en las cuestiones
contables. Por entonces, el problema central del gobierno corporativo radicaba en la
definicin de los deberes de los consejeros y en la alineacin de sus decisiones con el
inters de sus accionistas.
El mayor cambio producido en la estructura interna de las compaas se produce con
la introduccin, en 1623, de un comit de nueve miembros que podra ser interpretado
como el inicio del moderno Consejo de Supervisin de algunas Sociedades Annimas
(estructura dual del modelo alemn). Las funciones de este comit eran las de asesorar
a los consejeros y aprobar el informe anual de la compaa. Dentro de sus facultades
se encontraban las de asistir a las reuniones del Consejo y las de revisar los
documentos y los criterios que guiaban a los administradores para realizar los negocios
en beneficio de la compaa2.
Despus de un largo perodo donde las cuestiones relativas al gobierno corporativo
(GC) parecen haber sido olvidadas o, al menos, desplazadas de los problemas
econmicos y jurdicos, particularmente en Europa3, ha cobrado una especial
importancia a partir de los estudios, en 1932, de A. Berle y G. Means acerca de la
separacin de la propiedad y el control en las empresas y ms tarde con los de Jensen y
Meckling, en 19764.
En las dos ltimas dcadas, una serie de acontecimientos tanto internacionales como
nacionales han provocado profundos cambios en el mundo econ mico y financiero

que parecen reimpulsar la investigacin y el anlisis de los problemas concernientes al

buen gobierno de la empresa.
El primero de ellos puede ser la decidida poltica de privatizaciones de empresas
pblicas que comienza en la dcada de los aos ochenta y que afecta a pases de
distintos continentes y diferente nivel de desarrollo econmico, tales como: el Reino
Unido, Espaa, Hungra, Checoslovaquia, Chile, Polonia, Rusia, Argentina y otros. El
segundo, ms reciente en el tiempo y de consecuencias ms directas, son los
escndalos financieros que han tenido lugar en varios pases desarrollados, como
Estados Unidos (Enron, World.Com, Tyco, Global Crossing, Xerox, Adelphia, QWest), Francia (caso Vivendi), Alemania (caso Mannesmann), Holanda (Ahold), Italia
(caso Parmalat) y, aunque en menor medida, y con otras caractersticas, tambin en
Espaa (caso Banesto, Gescartera y Eurobank).
Esta relevancia del gobierno corporativo y su insercin dentro de un concepto ms
amplio como el de sostenibilidad ha sido puesta de manifiesto, entre otras muchas
instituciones, por el Global Reporting Initiative (GRI), iniciativa que, a instancias de
Naciones Unidas, desarrolla y publica una Gua Global de Sostenibilidad, de
cumplimiento voluntario, en aspectos econmicos, medioambientales y sociales, que
identifica, entre las principales tendencias de las dos ltimas dcadas, la de la reforma
en materia de gobierno corporativo.
A pesar de la importancia que este resurgimiento del inters por el GC pueda tener por
sus implicaciones en el sistema econmico, tanto a nivel nacional como internacional,
y ms particularmente en los mercados financieros la capitalizacin de una
compaa puede llegar a caer hasta un 50% o ms en un solo da como qued
demostrado en los ms recientes escndalos corporativos, persiste el riesgo de que
el GC termine convirtindose en una moda o en una mera cuestin de percepcin
pblica o imagen y de que, despus de un tiempo ms o menos largo, no deje
mayores enseanzas para el futuro.
El buen funcionamiento del GC debe fundarse en principios claros y estables que
permitan la viabilidad de la empresa a largo plazo. No hay que olvidar que en la
constitucin de las grandes empresas se encuentran implcitos contratos incompletos
entre los administradores y los accionistas de la compaa. En este sentido, los
empresarios no deben olvidar que las empresas son el eje del sistema de la economa
capitalista y en sus manos est el poder aprovechar todos los potenciales beneficios
que tal sistema conlleva. Pero tales beneficios implican unos costes, entre los que se
incluyen los de control de los directivos y administradores de sus empresas y el
cumplimiento de normas ticas que, muchas veces, pueden mermar los beneficios o las
ganancias esperadas. Los empresarios no deben olvidar que el fracaso o xito de una
empresa no se mide por su tamao o por el aumento temporal de su valor en la Bolsa,
el cual puede verse influido por factores exgenos ajenos a la verdadera marcha de la
compaa. Esto es lo que, a la luz de los escndalos financieros producidos en la
ltima dcada, alentados por una coyuntura econmica favorable (burbuja
tecnolgica), parece haber confundido a muchos directivos, administradores y
analistas financieros.
Es importante tener en cuenta que si la sociedad civil (empresarios, inversores,
trabajadores, universidades y otras asociaciones intermedias que componen el tejido
social) no asume las responsabilidades que el buen funcionamiento de un sistema de
libre mercado exige, stas sern necesariamente asumidas por las autoridades pblicas
expandiendo sus competencias ms all de las que legtimamente les corresponde.
Las Administraciones Pblicas y los Gobiernos no son (ni deben ser) quienes estn en
mejor condicin para asignar de forma eficiente (asignacin atributiva) los escasos
recursos existentes en una comunidad. No hace falta que nos extendamos sobre las
consecuencias que tal asignacin por parte del gobierno suele tener para el sistema

econmico en su conjunto, pues la experiencia histrica ms reciente (y aun algunos,

aunque pocos, por cierto, casos actuales) es suficientemente elocuente y demostrativa
de esta afirmacin.
Por ello, desde ahora, deseamos dejar sentado que la tesis subyacente en este trabajo es
que la autorregulacin por la propia sociedad civil, en las materias que legtimamente
le competen, es la base para el progreso social y econmico. En lo que a nuestro tema
concreto respecta, el gobierno corporativo, las empresas, deben regular sus sistemas de
gobierno, administracin y control por s mismas, en el convencimiento de que ello
contribuye a la eficiencia del mercado y a la competitividad y deben ser conscientes de
que si esta responsabilidad no es asumida, las autoridades pblicas ocuparn su lugar
con los riesgos implcitos que ello conlleva.

II. El fin de la empresa

No hay virtud ms eminente que hacer sencillamente
lo que tenemos que hacer
(Jos Mara Pemn, 1898-1981. Escritor espaol)
1. Beneficio contable y riqueza
La misin o finalidad de la empresa depender de la concepcin que de esta ltima se
tenga. Desde una perspectiva financiera, la empresa tendr como finalidad
fundamental generar rentas para sus accionistas (o inversores financieros) y la gestin
de sus directivos ser evaluada, en el caso de las empresas cotizadas, en base al valor
de las acciones en la Bolsa o en el Mercado de Valores, pues el objetivo financiero de
la empresa se traduce en la maximizacin del valor de mercado de la misma. En el
caso de que las empresas no coticen en Bolsa, la evaluacin de su actuacin se
realizar fundamentalmente ante la Junta General de Accionistas en funcin de los
resultados de la compaa. Pero, aun tomando como referencia el valor de mercado de
las empresas, cabe preguntarse, como lo hace el profesor Vicente Salas Fums5,
cul es la medida de resultados (performance) en la que tiene que basar sus
evaluaciones el Consejo desde una perspectiva estratgica, donde se ven involucrados
varios colectivos de personas con intereses diferentes (empleados, proveedores,
acreedores, etc.)6 y donde existen inversiones especficas? No se debe olvidar que son
estas ltimas las que, en ltima instancia, crean el valor de la empresa a largo plazo.
Segn el profesor Salas, para responder a esta cuestin es necesario profundizar y
clarificar trminos como beneficio y riqueza. La primera referencia al beneficio es
contable. Desde este punto de vista, el beneficio es la diferencia entre los ingresos y
los costes explcitos necesarios para generarlos, calculados a partir de la normativa
contable. El beneficio contable es, en principio, la renta de libre disposicin para el
accionista a partir de la cual decide sobre los dividendos a cobrar y el beneficio a
reinvertir. La reinversin y las rentas que ella genera se acumularn con inversiones
anteriores para determinar el patrimonio que el accionista posee en la empresa. Desde
esta perspectiva, crear riqueza para el accionista puede evaluarse ex post, segn la
evolucin del beneficio contable, o ex ante, en funcin de la rentabilidad esperada para
el beneficio que se reinvierte. Pero stos, segn el profesor Salas, no son criterios
suficientes para estar seguros de que se crea valor para el accionista. Crear valor ex
post significa que el beneficio contable supera el coste de oportunidad de la inversin
que el accionista tiene en la empresa, coste que no est imputado en el clculo del
beneficio contable. La riqueza del accionista aumenta con la reinversin si la
rentabilidad supera ex ante el coste del capital financiero invertido. Sin las oportunas
correcciones, el beneficio contable no proporciona indicaciones fiables de la creacin
de riqueza y, por lo tanto, no es el beneficio a maximizar.

Es difcil no estar de acuerdo con esta opinin. Sus afirmaciones han sido ms que
contrastadas por la ciencia econmica y, en particular, por el mundo financiero.
Nosotros, desde la perspectiva abordada en este trabajo, simplemente nos permitimos
enfatizar la importancia de medir la labor de los Consejos de Administracin. sta
es una de las funciones ms importantes que tienen los cdigos y guas de buen
gobierno corporativo. Estos cdigos y documentos semejantes contribuyen a mejorar
lo que el profesor Edgar Shein ha denominado la cultura empresarial7, y que es
reflejo al mismo tiempo del estndar tico de la sociedad y del grado de
responsabilidad de sus integrantes, entre quienes se encuentran, obvio es decirlo, los
empresarios. El grado de cultura empresarial no se puede medir slo con normas
legales, sino que se tornan necesarios otros instrumentos (como los cdigos de
autogobierno y su efectivo cumplimiento por las propias empresas). La
responsabilidad no se agota en el cumplimiento de las leyes.
Junto a la autoridad de los cdigos de conducta hay que considerar qu grado de
compromiso empresarial existe para cumplir dichos cdigos. Ello nos lleva a
considerar la motivacin que los empresarios tienen para actuar de modo tico. Estas
motivaciones cobran una importancia vital ante eventuales conflictos de intereses,
cada vez ms frecuentes en el seno de los Consejos de Administracin de las
empresas. Si los directivos tienen motivos morales (y no slo econmicos o
financieros) y suficiente competencia profesional, tomarn decisiones que armonicen
las exigencias de los diversos partcipes de la empresa no slo de los accionistas
teniendo en cuenta los resultados a largo plazo8. Es aqu donde la autorregulacin
pasa a jugar un papel vertebral en la sociedad y es aqu donde radica, a nuestro
entender, la hoy tan en boga responsabilidad social de las empresas.
2. El llamado fin social de la empresa y el buen GC
Al hombre que hace lo que puede, no podemos decirle que no hace lo que debe
(Fray Antonio de Guevara, 1488-1545. Escritor espaol)
Decir que la empresa tiene un fin social es decir bastante poco y hasta puede resultar
muy engaoso o, al menos, confuso. En una palabra, no es ms que un tpico.
Actualmente, hablar de la finalidad social de la empresa est dentro de las
categoras de lo que la filosofa social y poltica moderna ha dado en llamar lo
polticamente correcto. Por ello es importante aclarar qu entendemos por fin
social de la empresa o qu queremos decir cuando enunciamos que la empresa,
adems de una finalidad puramente lucrativa la de obtener beneficios, tiene un fin
social.
Desde el punto de vista de la sociedad civil, la empresa es un importante bien social
por cuatro razones: primero, porque crea trabajo; segundo, porque aporta bienes y
servicios necesarios para la sociedad; tercero, porque a travs de sus ganancias
aumenta el bienestar de la sociedad, y cuarto, porque es un instrumento social privado,
independiente del Estado, para el sostn moral y material de otras actividades de la
sociedad civil9.
Cuando se habla de fin social o responsabilidad social de las empresas, se suele hacer
referencia al impacto que stas tienen sobre el entorno que las rodea y al medio
ambiente. En este sentido, las grandes empresas parecen enfrentarse a dos objetivos
aparentemente contradictorios: satisfacer las expectativas de los inversores de
aumentar sus ganancias y, al mismo tiempo, la demanda cada vez mayor de los
consumidores y los stakeholders o grupos de inters por una mayor responsabilidad
social.
Segn una investigacin realizada por la consultora McKinsey, cuatro son las reas en
las que la responsabilidad social y tica de las empresas parece ser ms relevante: 1) la
exploracin de nuevas tecnologas (como la biotecnologa y los tratamientos
teraputicos); 2) el asumir muchas actividades y servicios, antes en manos pblicas

(servicios pblicos o actividades de inters general); 3) el comercio (exportacin e

importacin) con pases en vas de desarrollo, y 4) la elaboracin de productos
manufacturados en pases en vas de desarrollo, utilizando sus recursos humanos (lo
que da lugar al llamado dumping social).
La necesidad de la responsabilidad social de las empresas parece estar lo
suficientemente asentada en la sociedad, por lo que los administradores deben
considerar la visin que la sociedad tenga de la empresa como un activo intangible
importante.
Para nosotros, decir que la empresa tiene un fin social implica concebir a sta como
una autntica comunidad de personas y, en consecuencia, tambin de intereses: de
empresarios y trabajadores en todos sus niveles, proveedores de la sociedad,
inversores, acreedores y consumidores o usuarios. Los empresarios procurarn la
mxima rentabilidad de su inversin, los trabajadores tratarn de recibir un salario
justo lo cual implica no slo atender sus necesidades bsicas, sino incluir los
incentivos necesarios para que intenten mejorar su trabajo en la empresa, los
proveedores venerarn sus productos, los accionistas y otros inversores tratarn de
obtener una razonable rentabilidad por sus inversiones, etc. De este modo, la sociedad
en general se beneficia.
De la misma opinin parece ser Rafael Termes, para quien la empresa tiene una doble
finalidad: por un lado, prestar un servicio, el propio de cada empresa, que redunde en
el bien comn de la sociedad y, por otro, crear riqueza, aadir valor econmico; es
decir, generar rentas para los que integran la empresa como aportantes del capital, del
trabajo y la direccin. Y todo ello mediante actuaciones que, en todo momento y
circunstancia, sean congruentes con la dignidad de las personas que integran la
empresa y de aquellas que estn en contacto con ella desde el exterior. Bajo esta
perspectiva, la primera finalidad de la empresa es una finalidad social que persigue el
bienestar de toda la sociedad a travs de las personas que la integran. La segunda es
una finalidad de carcter financiero que persigue la maximizacin del valor
econmico.
La accin empresarial, bsicamente, lleva a tres grandes tipos de resultados: a) unos
resultados materiales (beneficios, crecimiento, aumento de la participacin en la cuota
de mercado, informacin y experiencia objetiva acumuladas, etc.); b) satisfaccin de
quienes intervienen en la actividad empresarial (clientes, accionistas, trabajadores,
proveedores, comunidad local, etc.), y c) desarrollo de las capacidades del personal
(directivos, empleados y, en algunos casos, tambin de clientes o consumidores
actuales y potenciales)10.
Una buena sntesis de lo que debe entenderse por responsabilidad social de la empresa
la da el profesor Juan Marcos de la Fuente, quien advierte que una discusin adecuada
en torno a la responsabilidad social de la empresa no debe hacerse de forma global
sino analizando separadamente cada una de sus manifestaciones concretas. Para el
citado autor dicha responsabilidad puede resumirse en los siguientes puntos esenciales:
1. Muchas de las actividades que se consideran objeto de la responsabilidad social de
la empresa pueden perfectamente reconducirse al principio de la mxima rentabilidad,
sobre todo si ste se considera, como debe ser, en su debida amplitud y en la
perspectiva del largo plazo. Cuidar de la propia imagen, cultivar las relaciones
pblicas, tener en cuenta las opiniones y expectativas de la sociedad, no es un
entretenimiento ni una frivolidad, sino que puede ser y tal debe ser su sentido una
inversin sumamente rentable, una forma de capitalizar la empresa.
2. El principio de la mxima rentabilidad, fundamento y lmite de la actividad de la
empresa, debe entenderse sobre la base de que la economa se haya inscrita en una
concepcin del hombre que trasciende los puros trminos econmicos. Y tambin por
este camino descubrimos una importante dimensin social de la empresa. La

responsabilidad social de la empresa tiene como contenido insoslayable la realizacin

de su fin econmico, es decir, la buena administracin de bienes que son escasos y ello
redunda en beneficio de toda la sociedad de la cual la empresa forma parte. La
finalidad de buscar la mxima rentabilidad para sus accionistas, no debe hacer olvidar
a los empresarios ni a los directivos de las empresas (en caso de que no coincidan) que
la empresa se inserta dentro de una comunidad humana, donde el valor de lo til se
combina (no se opone) con otros valores. En ltima instancia, la actividad econmica
no deja de ser una actividad profundamente humana. El empresario debe romper, por
sus propios mritos, esa imagen que, desde ciertos sectores sociales y polticos y con
cierta carga ideolgica, se ha construido de l: un ser egosta, avaro, ambicioso o, al
menos, indiferente a las necesidades de su entorno social.
3. La empresa privada no es el nico ni el principal mbito en que deba plantearse el
problema de la responsabilidad social de la actividad econmica. Hay muchas
funciones o actividades sociales que no son funciones ni actividades propias de las
empresas. Ello no impide que los empresarios, asuman voluntariamente tales tareas.
Esa responsabilidad social que tanto se reclama en los ltimos tiempos es
competencia, principalmente, de otras organizaciones sociales como el Estado, la
Iglesia, las ONGs, y otras instituciones. Ello refleja la solidez, la madurez y la
responsabilidad de una sociedad civil desarrollada.
En pocas palabras, si entendemos a la empresa como una comunidad de personas,
stas deben constituir su principal activo y cuidando de l es como aquella obtendr
sus mximos beneficios y, al mismo tiempo, cumplir su importante funcin social.
No obstante, y para evitar confusiones, conviene siempre recordar que la mejor
manera como las empresas pueden cumplir esta funcin social, no exenta de cierta
carga ideolgica, es protegiendo a todos sus accionistas y facilitando el ejercicio pleno
de sus derechos.
3. Responsabilidad social versus responsabilidad corporativa
La creacin de posibilidades exige de la inteligencia que invente
un arte de elegir bien, que es lo que llamamos tica
(Jos Antonio Marina, 1939- . Filsofo espaol)
De acuerdo con el apartado anterior, en este trabajo preferimos hablar de
responsabilidad corporativa ms que de responsabilidad social de las empresas. Y
ello no por una cuestin meramente nominal sino, muy al contrario, por una cuestin
filosfica o de principios.
El concepto de responsabilidad social de las empresas se ha vuelto como una
especie de bumern contra el sistema econmico del libre mercado y el sistema
capitalista en su totalidad. No es infrecuente escuchar hablar de la responsabilidad
social de las empresas como demostracin del fracaso del sistema capitalista- liberal o
de que este ltimo carece de una conciencia social.
Incluso en sociedades tan asentadas en una cultura liberal y con mercados financieros
altamente desarrollados, como la britnica, se han llegado a publicar, ya hace varios
aos, libros que hacen referencia a la Stakeholder Society en oposicin a la
Shareholder society11, utilizndose as cierta dialctica marxista de sociedades de
clases, donde cada ciudadano tiene un inters y una reclamacin concreta que hacer al
Estado de Bienestar en general y sobre las empresas en particular. En Estados Unidos
ms de la mitad de los Estados Federales que integran la Unin han adoptado estatutos
de stakeholders que permiten a los consejeros, en el momento de tomar sus decisiones,
tener en consideracin una variedad de intereses ms all de los de los accionistas.
Expresiones como Corporate Killers (Empresas Asesinas) tambin son sintomticas
del estado por el que atraviesan las empresas a partir de los escndalos financieros
acaecidos desde caso Enron en los Estados Unidos, que parecen revivir los ataques
de las viejas ideas socialistas contra el capitalismo. No obstante, aunque en la prctica

este ltimo haya salido vencedor, las ideas socialistas estn lejos de desaparecer y,
como el ave fnix que resurge de sus cenizas, aparece ahora en escena bajo
seudnimos como el medio ambiente, la antiglobalizacin y, el que ms interesa a
efectos de nuestro trabajo, el nuevo concepto de stakeholders.
3.1. La nueva era de los stakeholders
El entrecomillado (nueva era) con el que encabezamos este apartado no es casual.
Con l queremos llamar la atencin del lector y advertirle que este concepto dista
mucho de ser nuevo. Los orgenes del concepto stakeholder pueden remontarse a la
Homestead Act de Estados Unidos, cuando los primeros americanos lanzados a la
conquista del oeste podan tomar para s una parcela de tierra y gozar de la proteccin
de su propiedad por parte del Estado12. Desde entonces hasta la actualidad podemos
distinguir dos sentidos en el uso de este trmino. El primero se corresponde con sus
orgenes. El gobierno federal haba promulgado esta ley por dos razones: para
asegurarse de que la zona Oeste del pas se desarrollara mediante estados
independientes y no como sometidos y para beneficiarse del rgimen de propiedad
privada y de la iniciativa individual. La filosofa reinante bajo esta norma era la de que
el bien comn, el bienestar general, se alcanza mejor a travs de un rgimen que
fomenta y protege la propiedad privada antes que la propiedad comn o estatal. En
este contexto, stakeholder significaba propiedad, riesgo, iniciativa individual.
El otro sentido del concepto de stakeholder es el que parece estar vigente en la
actualidad y nace con el pensamiento poltico de la socialdemocracia. Para esta ltima
corriente del pensamiento poltico, stakeholders son todos aquellos que por s mismos
tienen derecho a formular demandas al sistema y a recibir algo de l (empleados de la
compaa, clientes, vecinos, comunidades, agentes e inversores financieros,
proveedores, la sociedad en general...). Una sociedad en la que todo ciudadano tiene
derecho a hacer demandas a la misma y al resto de los ciudadanos sobre sus
necesidades personales (salud, educacin, jubilacin, etc.). Dado que las demandas
humanas pueden ser infinitas, un sistema as sera insostenible en el tiempo. En una
sociedad as concebida, el nexo necesidad o deseo y responsabilidad individual
desaparece.
Otro riesgo no menor para la viabilidad y el xito de la empresa es el de un mal
gobierno corporativo.
Will Hutton13, en 1996, enumer ocho grandes carencias en la legislacin britnica
que impedan el control ejercido por un buen gobierno corporativo:
1. No se exigan comisiones de auditora que proporcionaran fuentes alternativas de
informacin a los consejeros no ejecutivos.
2. No haba comisiones de remuneracin independientes para establecer el pago de los
consejeros.
3. No exista un sistema para asegurar que quienes custodiaban los fondos de
pensiones de la compaa fueran independientes.
4. Las compaas carecan de Consejos supervisores para controlar la labor del
Consejo de Administracin. Por el contrario, este ltimo pareca ser juez y jurado de
sus propios actos.
5. No exista una incorporacin formal de los principales stakeholders sindicatos y
bancos en la escritura de constitucin de las empresas.
6. No exista tampoco una incorporacin ni un reconocimiento legal de los comits de
trabajadores o el reconocimiento de los sindicatos como socios (partners).
7. El pblico no poda obtener fcilmente informacin de la compaa.
8. Las normas sobre transparencia y las normas contables no eran vinculantes y
podan variar de empresa a empresa o de ao en ao.
Estas declaraciones, hechas hace 10 aos, considerando las actuales demandas
existentes sobre el gobierno corporativo, parecen cobrar hoy plena actualidad.

Ante este panorama, el objetivo de esta obra es reivindicar la autorregulacin

responsable y tica.
Un autntico sistema liberal, como forma de gobierno y rgimen econmico, en contra
de lo que muchos piensan, va asociado indisolublemente a una forma democrtica de
gobierno que sea extremadamente respetuosa de las libertades individuales, de la tica
y de la transparencia. Ello es lo que muchas veces ha llevado a aceptar ciertos costes
llamados sociales, costes siempre difusos y que generalmente se traducen en el
beneficio de unos pocos que estn generalmente vinculados con el Estado o con el
poder poltico, quien en ltima instancia es el encargado de llevar a la prctica ese
supuesto beneficio social a travs de polticas distributivas.
El sistema liberal, tal como lo concibiera su fundador, Adam Smith, se basa en una
tica del trabajo y de la responsabilidad individual, que concierne tanto a los
empleados como a los empresarios pero, fundamentalmente, a estos ltimos. El
problema es que, a nuestro juicio, en la actualidad muchos llaman sistema liberal a un
sistema que realmente no lo es. El autntico sistema liberal hunde sus races en la
confianza de la libertad y la capacidad de los individuos para elegir sus propias
acciones y asumir su responsabilidad por los resultados de las mismas.
Formulada esta reivindicacin, consideramos ahora oportuno hacer algunas
aclaraciones en torno a la tan declamada responsabilidad social de las empresas y
que nosotros hemos preferido llamar responsabilidad corporativa. En sta,
distinguimos valores sociales, personales y empresariales. Estos valores se pueden
desglosar en 12 dimensiones14:
1. Responsabilidad Corporativa (RC) y Gobierno Corporativo.
2. RC y Transparencia Informativa y Contable.
3. RC, Medio Ambiente y Sostenibilidad.
4. RC y Accin Social.
5. RC y Relaciones Laborales.
6. RC y Poltica de Defensa de la Comptencia.
7. RC, Gobierno, Administraciones Pblicas y Partidos Polticos.
8. RC e Investigacin, Desarrollo e Innovacin.
9. RC y Reputacin Corporativa.
10. RC, Comunicacin y Medios.
11. RC y Mercado de Capitales.
12. RC, Mecenazgo y Cultura.
13. RC y sociedad civil.
Esta distincin tiene la ventaja de no plantear como antagnicos la responsabilidad
empresarial, el buen gobierno de las empresas y su responsabilidad social, sino que
incluye a esta ltima como una dimensin de un concepto ms amplio y ms
comprehensivo, cual es el de Responsabilidad Corporativa. A partir de esta
distincin, la cuestin ahora es lograr integrar la responsabilidad corporativa en la
estrategia de las empresas. Como ya hemos dicho, es aqu donde el papel de la
autorregulacin o, dicho en otros trminos, donde la sociedad civil, debe desarrollar
una tarea fundamental como es el control y la autocrtica. A ello dedicaremos la ltima
parte de este trabajo.

III. El concepto de GC
Tan perjudicial es desdear las reglas como ceirse a ellas con exceso
(Juan Luis Vives, 1492-1540. Humanista espaol)
En torno al concepto de gobierno corporativo debemos decir, en primer lugar, que a
pesar de ser tan utilizado no es por ello mejor comprendido. Suele suceder que cuando
se abusa de los conceptos stos terminan por perder su original y autntico sentido.

En una primera aproximacin, podramos decir que el GC se encuentra en la

interseccin entre el Derecho mercantil o societario y la regulacin de los mercados
financieros, pues de l depende, en gran medida, el pilar fundamental en el que se
asientan estos ltimos: la transparencia informativa.
Desde esta perspectiva, su estudio y anlisis corresponde al mbito jurdico. En este
mbito el GC comprender la publicacin y la informacin a los accionistas de las
decisiones relevantes que los directivos toman en el seno de la empresa; los derechos
de los accionistas ejercidos a travs de su poder de voto (derechos polticos); la
regulacin del funcionamiento de las Juntas de Accionistas y del Consejo de
Administracin y los procedimientos para la toma de decisiones; su objeto social; las
relaciones del socio con la empresa (derechos y obligaciones); la forma de liquidacin
o disolucin de la misma, y otras. En suma, todos los aspectos relativos a la empresa
como sociedad o persona jurdica.
Sin embargo, la perspectiva jurdica no es la nica desde la que se puede (ni debe)
abordar el GC. Su problemtica exige ser abordada desde un mbito multidisciplinar
(econmico, sociolgico y poltico). Por ello, la definicin de lo que deba entenderse
por GC, le jos de ser unnime, depende en gran medida de la ciencia o el punto de vista
especfico desde el cual se aborde su anlisis. En este sentido, hay que destacar el
anlisis econmico del GC pues la empresa, antes que un fenmeno jurdico, es un
fenmeno econmico y, en consecuencia, es esta ltima rama del saber la que parece
haber estudiado con mayor detenimiento los problemas vinculados con el GC.
Segn la ciencia econmica, la empresa existe porque, bajo ciertas condiciones, las
relaciones jerrquicas dent ro de ella pueden ser ms eficientes que las relaciones
basadas en el libre mercado (Coase, 1937). De hecho, el mismo sistema democrtico
en el que se sustenta actualmente la economa de libre mercado, desde el punto de
vista de la eficiencia econmica podra ser cuestionado.
La economa confa el uso eficiente de los recursos a los mercados y de modo especial
a la competencia que se genera en los mismos. Los mercados se refieren a productos y
factores (trabajo y capital), a bienes y servicios y a derechos sobre su uso. Pero los
mercados a veces no funcionan de modo perfecto como postula la teora econmica
(competencia perfecta), sino que existen asimetras informativas entre oferentes y
demandantes, diferencias en los costes de produccin y costes de oportunidad ante
inversiones especficas y otras limitaciones que impiden que se den las condiciones
necesarias para que un mercado de competencia perfecta se desarrolle. Estas
imperfecciones hacen necesaria la creacin de instituciones y regulaciones que las
impidan o, al menos, mitiguen sus efectos negativos.
Desde el trabajo original de Berle y Means (1932) sabemos que en la mayora de las
grandes empresas, por lo menos en el mundo anglosajn, la propiedad y el control
estn separados. Ello implica que el propietario (o los propietarios) principal debe
delegar la gestin y direccin de las mismas, para lo cual contrata a directivos
(agente), con el consecuente costo de tal delegacin. El problema radica en que los
contratos de este tipo no son completos y no pueden contemplar todas las situaciones
posibles ni se puede especificar qu conductas resultarn ptimas en cada una de ellas.
Esto supone que el directivo (agente) puede desviarse del objetivo e inters del
propietario y seguir los suyos propios (oportunismo)15.
Al problema de agencia hay que agregar otros como son la informacin asimtrica
(donde una de las partes tiene ms y mejor informacin que la otra) y los problemas de
accin colectiva (los propietarios accionistas de la empresa estn muy dispersos y
los costes para reunir sus voluntades y tomar una decisin en comn que los beneficie
a todos son mayores que los eventuales beneficios que tal decisin puede reportarles, o
bien se beneficiarn de ella quienes no participaron en esos costes).

Es aqu donde entra el Derecho a jugar su papel, tal como hemos descrito ms arriba,
protegiendo los derechos de los accionistas, estableciendo las responsabilidades del
equipo directivo, las exigencias de informacin, el uso de informacin privilegiada, los
conflictos de inters, el mercado de control corporativo (legislacin sobre OPAS) y
otros.
Para la sociologa y la ciencia poltica, los mecanismos de salvaguarda en las acciones
colectivas distinguen entre salida y voz16. Las garantas y salvaguardas que
otorga el mercado equivalen a la opcin de salida, pues la proteccin de los
intereses de quienes participan en los intercambios proviene sobre todo de las
posibilidades casi ilimitadas de sustituir a los compradores y a los vendedores. Cuando
tales posib ilidades estn limitadas o resultan ineficaces, ser necesario recurrir al
segundo mecanismo de proteccin, la voz.
Si los mercados fueran perfectamente competitivos, este ltimo mecanismo no sera
necesario. Bastara con que demandantes y oferentes tuvieran siempre la opcin de
salida. Pero, como hemos adelantado, los mercados no funcionan siempre de modo
perfecto. Es entonces cuando los mecanismos de toma de decisiones (o de poder)
cobran relevancia. El ejercicio del poder tiene su importancia para la creacin de
riqueza (eficiencia) cuando la accin colectiva transcurre bajo un contrato ambiguo o
incompleto que no prev todas las contingencias posibles (contrato incompleto). En
estos casos es necesario disponer de algn mecanismo para la toma de decisiones, para
situaciones imprevistas. Al conjunto de estos mecanismos los economistas le han dado
el nombre de governance17.
Partiendo de esta base, hemos considerado necesario distinguir un concepto, sentido o
perspectiva amplia del GC y otro ms restringido o estricto.
1. Sentido amplio del GC
Con un criterio o sentido amplio, el GC abarca todos los elementos que sostienen las
decisiones de una empresa (de sus consejeros). Ello no slo incluira el derecho de
control que corresponde a los accionistas, sino tambin los convenios contractuales y
las facultades o poderes sobre la insolvencia que tienen los acreedores de la empresa,
las obligaciones para con los empleados, clientes y proveedores, las regulaciones
emitidas por las entes reguladores y, como es lgico, el cumplimiento de las leyes.
Siguiendo el Informe Cadbury, criterio que parece haber seguido tambin la
Organizacin Econmica para la Cooperacin y el Desarrollo (OCDE), desde un
sentido amplio, podramos entender al GC como aquel sistema por el cual los
negocios corporativos (de las empresas) son dirigidos y controlados y donde se
establecen derechos y obligaciones entre las diferentes personas involucradas en la
empresa: propietarios, consejeros, administradores, accionistas y simples empleados
as como tambin las reglas y los procedimientos para la toma de decisiones sobre esos
negocios.
De forma ms breve, pero siempre desde una concepcin amplia, el GC se puede
definir como aquel gobierno que promueve la equidad, la transparencia y la
responsabilidad de las empresas18.
Esta concepcin del Gobierno Corporativo tiene algunas consecuencias prcticas que
consideramos necesario destacar.
1. Eficiencia. Uno de los fines principales de la empresa es el de optimizar a largo
plazo19 las ganancias de sus accionistas. Cuando otras consideraciones afecten este
objetivo deben ser claramente expuestas. Para cumplir con este cometido la empresa
debe esforzarse por asegurar la viabilidad a largo plazo de sus negocios y manejar de
modo real y efectivo sus relaciones con los accionistas.
2. Informacin. Las empresas deben revelar en tiempo oportuno y forma adecuada20
la informacin necesaria (en particular, la referida al mercado donde operan) de tal
manera que los inversores puedan tomar las decisiones relacionadas con la adquisicin

de obligaciones y derechos o compraventa de acciones. Esta informacin deber

incluir, como mnimo, los siguientes elementos:
Sistemas operativos, balances y declaraciones de activos que permiten comparar la
evolucin y desarrollo de la empresa con los de los aos anteriores y asegurar que
stos se corresponden con los objetivos previstos.
Opinin de los administradores acerca del desarrollo de la empresa, explicando las
eventuales desviaciones que se hayan producido de los objetivos previstos con
anterioridad.
Informacin sobre la participacin en el mercado (market share).
Sntesis de las reuniones del Consejo de Administracin.
Anlisis financiero de la compaa y sus principales competidores.
Informacin sobre el desempeo de los empleados.
Informacin sobre las preferencias de los clientes.
Relacin de la empresa con los medios de comunicacin y la forma de transmitir su
poltica. Informacin sobre sus competidores y las tendencias del mercado.
3. Igualdad. Las acciones ordinarias de las compaas deben respetar el principio
bsico de una accin - un voto. Las empresas deben procurar por todos los medios a su
alcance que todos los accionistas puedan votar. Los inversores fiduciarios tienen la
responsabilidad de hacerlo. Los reguladores deben facilitar los derechos de voto de los
accionistas y la oportuna declaracin de sus distintos niveles21.
4. Responsabilidad ante todos los accionistas. Los Consejos de Administracin o de
Supervisin (donde los haya), como rganos en su conjunto e individualmente (cada
uno de sus miembros) deben responder ante todos los accionistas. Cada uno de sus
miembros debera someterse regularmente a elecciones. Por otro lado, las empresas
deben informar acerca de la identidad de los cons ejeros, su proceso de seleccin,
competencias, antecedentes profesionales, cuestiones que puedan afectar a su
independencia, y otras22. En relacin a este ltimo aspecto, parece conveniente que no
ms de la mitad de los consejeros sean ejecutivos de la emp resa y que al menos la
mitad de sus miembros no ejecutivos no guarden vnculo alguno con ella23.
5. Remuneraciones. Otra cuestin importante por su incidencia en el trabajo efectivo,
diligente e independiente de los consejeros es la relativa a la poltica de
remuneraciones. En este punto es necesario, dada la incidencia que han tenido en
diferentes escndalos corporativos, como el caso Enron, hablar de las stock options
como forma de retribucin a los directivos.
El auge de las stock options se remonta a mediados de los aos ochenta cuando las
compaas comenzaron a utilizar esta forma de retribucin con el convencimiento de
que era la mejor forma de alinear el inters de los directivos con el de los accionistas.
Por esta va, se pens, los ejecutivos ganaran si tambin ganaban los accionistas.
Adems, las stock options ofrecan la ventaja fiscal de no tributar como ganancias.
Con la burbuja burstil provocada por las empresas tecnolgicas, las stock options
provocaron una desenfrenada carrera entre los directivos por incrementar el valor de
las acciones y demostrar su talento y cualidades profesionales24.
Este modo de retribucin no parece adecuado dada su estrecha vinculacin con el
precio de las acciones y la evolucin del mercado25. Esta forma de premio (o castigo)
a corto plazo deja expuestos a los consejeros y administradores a factores fuera de
su control como son los sentimientos del mercado, las expectativas de los analistas,
etc., y factores no estrictamente relacionados con la buena o mala marcha de los
negocios de la compaa. Esto trae consigo serias dificultades para una buena gestin
que normalmente requiere de plazos ms largos para poder comparar la evolucin de
los negocios, y, consecuentemente, la pericia de administradores y consejeros. Por
ello, alguna otra forma de retribucin parece necesaria.

6. Consentimiento. Todas aquellas modificaciones sustanciales del principal negocio

de la compaa (core business) no deberan ser hechas sin el consentimiento previo de
los accionistas. Igual procedimiento deberan seguir todas aquellas modificaciones que
puedan diluir o erosionar los intereses econmicos o los derechos de los accionistas.
Los accionistas deben ser informados acerca de tales modificaciones de forma que
puedan realizar un juicio adecuado sobre las mismas y ejercer plena y efectivamente
sus derechos de voto.
7. Cdigos. All donde existan cdigos de buenas prcticas empresariales estos
deberan ser aplicados de modo efectivo. Donde no existan, tanto los inversores como
todos aque llos vinculados al buen gobierno de las empresas deberan promoverlos en
la medida que lo consideren estrictamente necesario26.
8. Mediacin. Los problemas que puedan existir entre los accionistas y sus Consejos
de Administracin deberan ser resueltos, en primer lugar, por la va de dilogo (antes
que recurrir a vas judiciales) y, cuando ste se muestre insuficiente, a travs de
medios de negociacin como la mediacin o el arbitraje27. Estos principios son
compartidos tanto por el modelo empresarial americano como por el europeo y el
asitico28.
De lo hasta aqu expuesto, podemos inferir, como parece hacerlo C. K. Parlad, que
los altos directivos deben equilibrar de forma consistente las demandas de todos los
interesados y estar sometidos a las disciplinas de distintos mercados de productos
(clientes), de trabajo (trabajadores especializados o altamente cualificados),
tecnolgico y, finalmente, el mercado de capitales (los inversores). En el mismo
sentido pareca pronunciarse Kester (1992) cuando deca que el principal problema
del gobierno de las empresas es definir sistemas especializados de incentivos,
salvaguardas y sistemas de resolucin de conflictos que promuevan la continuidad de
las relaciones eficientes dentro del negocio, en presencia de comportamientos
oportunistas. Ello permite la estabilidad necesaria para realizar las inversiones
especficas a largo plazo que, como hemos dicho con anterioridad, son las que en
ltima instancia, aumentan el valor de la empresa.
No obstante su amplitud, y quiz por ello mismo, este sentido amplio del gobierno
corporativo no es de aceptacin unnime. Hay quienes sostienen que el GC debe
limitar su objetivo al de servir a los accionistas que son los dueos de las empresas.
Todos los dems objetivos que se pretendan establecer adems de ste son accesorios
y no forman parte de su esencia y, por ello, prefieren una definicin ms estricta o
restringida.
2. Sentido estricto o restringido del GC
El verdadero modo de ganar mucho, es no querer nunca ganar demasiado
y saber perder convenientemente.
(Felipe II, 1527-1598. Rey de Espaa)
En un sentido estricto o restringido, podramos decir que el GC es el conjunto de
mtodos y procedimientos que adoptan las empresas para asegurar que sus acciones y
las de sus directivos se dirijan a cumplir los fines de los accionistas. La ventaja de esta
definicin es que define en forma clara, precisa y concreta cul ha de ser el objetivo de
los directivos, y evita dispersarse en otras cuestiones que podran obstruirlo o
dificultarlo.
Desde esta perspectiva, que podramos llamar financiera, el problema del GC se
reduce a la relacin entre los inversores (y los acreedores) que proporcionan los
recursos financieros y los directivos que a travs de sus decisiones influyen sobre los
retornos o ganancias esperadas. Esta concepcin estricta o restringida (relacin
directivo-accionista o, lo que es lo mismo: agente-principal) tiene algunas
implicaciones que es necesario considerar, aunque sea brevemente, y que se centran
fundamentalmente en los mecanismos de control existentes por los cuales los

accionistas pueden supervisar la gestin de su equipo directivo y evitar as la eventual

expropiacin de sus rentas. Estos mecanismos pueden agruparse, bsicamente, en dos
grupos: 1) procedimientos o mecanismos internos: consejos de administracin y junta
de accionistas y 2) procedimientos o mecanismos externos: competencia en el mercado
de control de empresas (OPAS), en el mercado de bienes y servicios, y en el mercado
de capitales y estructura financiera.
2.1. Los mecanismos internos
A) Consejos de Administracin
El Consejo de Administracin, como rgano de supervisin y control de las
compaas, es el nexo entre los accionistas (propietarios) de la empresa y los
directivos. Si consideramos que uno de los principales problemas de la estructura
empresarial, segn ha estudiado la ciencia econmica y que ya hemos explicado, es el
problema de la agencia o relacin agente (directivo) y principal (accionista), se puede
deducir la importancia que tal rgano tiene en el funcionamiento de la empresa y la
necesidad de quitar o disminuir los obstculos que impidan su labor. Entre esos
obstculos cabe destacar el no establecimiento de los incentivos adecuados para
asegurar que los consejeros no acten movidos por su propio inters y tengan los
estmulos adecuados para desarrollar sus funciones de forma diligente, cuestin, por lo
dems, bastante difcil de evaluar.
Los consejeros, en el ejercicio de sus funciones, pueden actuar respondiendo a los
intereses de los directivos (y de esta forma evitarse conflictos) o de modo oportunista,
es decir, respondiendo a su propio inters. Y esto puede darse porque el consejero
puede considerar que al no tener unos intereses significativos que representar o
defender, su decisin tendr poco peso o influencia en la decisin final de la
empresa. Ello, sumado al coste de oportunidad que significa dedicar tiempo y
esfuerzo a informarse para ejercer su funcin supervisora, puede ocasionar que su
labor sea poco diligente.
ste es el riesgo que corre la figura del consejero independiente. El auge que ha
tenido esta clase de consejeros despus de los escndalos financieros ocurridos en los
Estados Unidos en los ltimos cuatro aos, y que la mayora de los cdigos
recomienden que haya una proporcin significativa de consejeros independientes,
como veremos ms adelante, conlleva un riesgo. El consejero independiente puede, al
no guardar con la sociedad ninguna relacin mercantil ni ninguna otra distinta de
aquella que lo vincula como consejero, actuar negligentemente.
Uno de los principales problemas con los que se encuentran los Consejos de
Administracin de las grandes empresas para cumplir con sus funciones es el de que
en su seno se encuentran dos grupos de consejeros: los directivos o internos, que
tienen un puesto permanente en la empresa, es decir, son empleados de la misma, y los
externos o no ejecutivos. Con esta composicin, parece lgico que la labor de
supervisin corresponda fundamentalmente a estos ltimos. Por ello la cuestin de los
incentivos para que stos cumplan adecuadamente sus funciones es esencial para el
buen funcionamiento de las empresas. Y ello es as porque si no tienen unos intereses
financieros significativos, su poder de influencia sobre las decisiones finales ser
escaso o prcticamente nulo. A ello hay que sumarle los costos de obtener la
informacin, es decir, los costes de oportunidad. Sopesando ambos elementos, si los
consejeros externos carecen de incentivos suficientes para realizar sus funciones, lo
ms probable es que no inviertan muchos recursos en ello. Por otro lado, existen casos
en que estos consejeros son propuestos por el mismo equipo directivo al que deberan
supervisar, con lo cual la independencia necesaria para cumplir su autntica funcin de
supervisin se ve en entredicho.
B) Junta de Accionistas

La Junta General de Accionistas es el rgano de gobierno ms importante de las

sociedades cotizadas. En l estn representados todos sus accionistas, es decir, sus
propietarios. Cuando los accionistas no estn conformes con la labor desempeada por
el Consejo, stos pueden cesarlo o cambiar a alguno de sus integrantes, ejerciendo su
voto en la Junta General siempre, claro est, que cuenten con la mayora suficiente
para ello.
No obstante, las Juntas de Accionistas, como todo organismo colectivo, deben
enfrentarse al problema, ya estudiado por la ciencia econmica, de la accin
colectiva. Esto es, que el coste de ejercer el derecho que le confieren sus acciones sea
soportado por unos o pocos de los accionistas mientras que el beneficio que de ello
puede derivarse para la empresa se reparta entre todos, incluso entre quienes no
asumieron esos costes. Ello, claro est, desincentiva la accin de quienes han decidido
iniciar alguna accin (judicial) para investigar y controlar al Consejo y, en su caso,
cesarlo. Por este motivo, cualquier accionista, sabiendo que podr beneficiarse sin
asumir ningn coste, se mantendr inactivo a la espera de que otro lo haga. Esta
actitud, conocida como la del pasajero sin billete (free rider), tiene como
consecuencia que la Junta tender a dejar las cosas como estn sin hacer ninguna
modificacin ni ejercer ningn control sobre el Consejo, lo cual favorece al equipo
directivo que se ve as libre de todo control.
C) Accionistas significativos
Una forma de solucionar el problema de la accin colectiva que puede darse en las
Juntas de Accionistas es potenciando la presencia de accionistas significativos o de
referencia. La presencia de este tipo de accionistas reduce la divisin existente entre la
propiedad y la gestin de la empresa, pues en estos casos la propiedad estar
concentrada en un grupo pequeo de accionistas que son quienes ejercern el control
efectivo. No obstante, la propiedad concentrada tambin tiene sus desventajas. En el
caso de que esta concentracin alcance el 100% de las acciones se corre el riesgo de
perder una ventaja muy importante para los inversores, como es la de diversificar el
riesgo de sus inversiones (puesto que los obligara a concentrar su capital en una sola
empresa). En caso contrario, cuando el (los) accionista (s) de referencia posea menos
del 100% de las acciones de la empresa, los problemas de agencia se ven parcialmente
resueltos. Y decimos parcialmente puesto que, en estos casos, el accionista, al no
recibir el 100% de los beneficios de su actuacin, carecer de incentivos para
supervisar al equipo directivo. Adems, se corre el riesgo de que los accionistas
minoritarios se vean expropiados, subrepticiamente, de sus rentas (tunnelling).
Por ltimo, debemos mencionar el caso de que el accionista significativo o de
referencia sea una institucin (persona jurdica). En estos casos, como es natural, el
problema de la agencia vuelve a resurgir puesto que la institucin deber delegar en un
representante el ejercicio de sus derechos en la Junta y este ltimo puede actuar
movido por sus intereses personales ms que por los de la institucin que representa.
2.2. Los mecanismos externos
A) Las OPAS y las adquisiciones hostiles
Los mecanismos de control externo o de mercado pueden resultar muy efectivos para
controlar a los directivos de las empresas. Entre ellos, y quiz los ms importantes, se
encuentran las Ofertas Pblicas de Adquisicin (amigables u hostiles, friendly or
hostile takeovers).
B) La estructura financiera
Otro mecanismo externo que puede resultar eficaz para controlar a los Consejos de
Administracin de las empresas es la estructura financiera. Los inversores pueden
realizar sus aportaciones dinerarias en acciones o a travs de deuda. Las acciones
otorgan el poder para intervenir en el gobierno de la empresa (sea en la Junta General
de Accionistas, o a travs del Consejo de Administracin). En estos casos, el

rendimiento que los accionistas obtienen ser el del valor de las acciones y otras
retribuciones como los dividendos. La deuda, en cambio, establece de antemano unos
intereses pactados, lo que otorga a sus beneficiarios unas ganancias ciertas y definidas
ex ante. En contrapartida, los acreedores no tienen participacin en el gobierno de la
empresa salvo cuando se incumple el compromiso contrado (en cuyo caso tambin
decaer el valor de sus bonos u obligaciones).
La deuda tiene, como uno de sus efectos principales sobre el control de las empresas,
el de reducir los fondos de libre disposicin en manos de los directivos, pues una parte
(a veces muy importante) de esos fondos debe destinarse a pagar el capital y los
intereses de la deuda. En consecuencia, el poder de los directivos se reduce, pues el
equipo directivo deber acudir al mercado y explicar sus planes de gestin para recibir
ms fondos. Los inversores, como es lgico, evaluarn los proyectos de la empresa y
su gestin y slo aportarn fondos a aquellos que consideren con valor actual neto
positivo.
C) Competencia en el mercado
La competencia en el mercado es otro de los mecanismos externos que puede ejercer
un efectivo control sobre el gobierno de las empresas. Cuando hablamos de mercado,
lo hacemos en el sentido ms amplio del trmino. Esto es, incluyendo tanto el mercado
de bienes o productos como el de servicios, entre los cuales incluimos los
profesionales y, entre estos ltimos, el que a nuestro tema concierne: el de los
directivos o ejecutivos de las empresas.
En un mercado altamente competitivo las empresas compiten por mejorar sus
productos y los profesionales por mejorar sus servicios. En estos ltimos, los
directivos de empresas cuidan su reputacin en el mercado. Nadie querr contratar a
directivos que tengan como antecedente una mala gestin de las empresas donde
hayan trabajado. La reputacin, por tanto, es un activo intangible que los directivos (y
otros profesionales al servicio de la empresa) han de valorar y procurar incrementar.
Por ello, consideramos que no es necesario aumentar el nmero de regulaciones sobre
las responsabilidades de los directivos en el gobierno de la empresa. En un mercado
realmente competitivo, el castigo que pueden recibir estos ltimos por su mal
desempeo puede ser mucho ms severo que el previsto en las normas (siempre ms
costosas y menos eficientes para los accionistas).
El buen GC desde una ptica financiera
Desde una concepcin microeconmica de la empresa, esto es, concibiendo a sta con
una finalidad meramente financiera, el buen gobierno corporativo se concebir como
un conjunto de medidas que aseguren los incentivos necesarios para una
administracin eficiente de los negocios. Un campo de la economa que investiga
cmo motivar a los consejeros para que obtengan el mximo de ganancias para los
accionistas de la empresa en el menor tiempo posible, es decir, reduciendo el coste de
oportunidad.
Entre esos incentivos podemos encontrar contratos garantizando determinados tipos de
remuneraciones, prstamos en condiciones ventajosas, fondos de pensiones, diseos
organizacionales especficos que aseguren el poder de decisin a un grupo minoritario
de accionistas, normas o regulaciones que promuevan esos incentivos como las stock
options (con ventajas contables y fiscales), etc. Las consecuencias de esta visin
restringida o microeconmica son evidentes a la luz del caso Enron y otros
escndalos financieros contemporneos29. En el caso concreto de las stock options,
por citar slo el caso ms controvertido, sus incentivos para mejorar la eficiencia o la
bsqueda de ganancias por parte de los consejeros y administradores parecen figurar
entre las principales causas de esos escndalos que han provocado una de las ms
graves cadas en las cotizaciones burstiles como no se recordaba desde la crisis de
1929.

Otra de las consecuencias ms evidentes de esta visin restringida de la empresa se

puede observar en la desproteccin de los accionistas minoritarios frente a los
mayoritarios o de referencia, lo que ha provocado en los ltimos tiempos un
reforzamiento casi extremo del principio de transparencia (full disclosure).
2.3. Visin crtica del sentido restringido del GC
A la luz de los ltimos escndalos financieros acaecidos en grandes corporaciones a
nivel internacional, no slo en Estados Unidos, donde se dieron los casos de mayor
repercusin internacional (Enron, World.Com, Tyco, Adelphia, Xerox, Global
Crossing), sino tambin en pases como Francia (Vivendi), Alemania (Manesmann),
Holanda (Ahold) e Italia (Parmalat), entre otros, parece necesario cuestionarse la
validez de esta concepcin estricta del GC que fija como objetivo nico de la empresa
el inters de los accionistas o, dicho de otro modo, la maximizacin del valor de la
empresa.
La empresa, adems de su finalidad econmica, encierra otras finalidades no menos
importantes. El centrar el objetivo ltimo, o finalidad de la empresa, slo en la
mxima eficiencia econmica es una visin reduccionista de la misma. Ello, como es
de esperar, tiene sus consecuencias en el sistema econmico en su conjunto, pues,
como hemos sealado ya ms arriba, la empresa es el eje de la economa de libre
mercado.
El problema radica en que la mxima eficiencia econmica slo se consigue en
situaciones de competencia perfecta, cosa que rara vez se da en el mundo real. Este
modelo de mxima eficiencia ha servido a los economistas para elaborar sus teoras
sobre la competencia en los mercados. La mxima eficiencia econmica slo se
consigue cuando los agentes individuales maximizan su utilidad y las empresas
maximizan su valor social. O, en trminos paretia nos, cuando algunos mejoran su
situacin (econmica) sin que, al mismo tiempo, nadie empeore la suya
En un entorno de contratos perfectos, el valor social de la empresa coincide con el
valor de las acciones a largo plazo. Y si los mercados financieros son eficientes, el
valor de las acciones a largo plazo se refleja en el valor de dichas acciones en Bolsa en
cada momento. Por lo tanto, la funcin del directivo es maximizar el valor de las
acciones en Bolsa y el problema de la empresa se reduce a conseguir un sistema de
contratos, normas e incentivos que muevan a los directivos a conseguir ese valor.
Ahora bien, como destaca Argandoa30, la mxima eficiencia econmica es un
objetivo metaeconmico, que los economistas admiten sin discusin pero que debera
ser objeto de un anlisis detallado. La explicacin del objetivo de la empresa no parte
de un estudio emprico que llegue a la conclusin de que las empresas tratan siempre
de maximizar el valor de las acciones31. Tampoco se define dicho objetivo a partir de
un estudio de la esencia o naturaleza de la empresa lo que no se corresponde con las
concepciones filosficas que han presidido su creacin y su evolucin desde Adam
Smith hasta nuestros das. Su objetivo viene dado ms bien desde fuera como un
requisito de la racionalidad del sistema econmico. Si consideramos que el ser
humano acta siempre movido por el principio econmico de conseguir los mejores
resultados con los recursos disponibles o, lo que es lo mismo, de minimizar los
recursos necesarios para obtener un resultado dado, la lgica del sistema econmico
debe ser la de la eficiencia, entendiendo por esta ltima esa relacin entre recursos y
resultados. Pero cabra preguntarse si la mxima eficiencia econmica es el objetivo
de la sociedad.
Es un hecho que el hombre trata de ser eficiente en su actuacin. Segn Vernon Smith:
La eficiencia es el resultado conjunto de reglas institucionales y la conducta de los
agentes32. Pero no es cierto que la eficiencia sea el fin ltimo de las acciones
humanas.

Por otro lado, existe el problema de saber qu recursos y qu resultados han de tenerse
en cuenta para definir la eficiencia econmica. Los economistas se limitan a los
resultados econmicos medibles (ingresos en el caso de la empresa) y a los recursos
empleados (costes). Pero existen otros resultados y recursos no econmicos que
tambin habra que considerar pues tambin inciden en los comportamientos humanos
y, en consecuencia, en la empresa, como son los daos morales producidos en los
agentes econmicos como consecuencia de sus actuaciones.
Dicho esto, parece razonable entonces preguntarse acerca del objetivo de la
maximizacin del valor para el accionista como nico objeto de la empresa. Esto no
quiere decir que dicho objetivo no forme parte, y una parte importante, de la finalidad
de la empresa, sino que, como ya sealaban Jensen y Meckling33, las empresas
deberan tratar de maximizar su valor social porque este valor es una condicin para
maximizar el valor de la empresa y, en consecuencia, para el accionista. Si el hombre
no se mueve slo por la eficiencia econmica, esto implica que el objetivo de la
empresa no puede limitarse a la maximizacin de valor y que debe tener en cuenta el
impacto que sobre dicho valor futuro pueden tener las variables no econmicas. La
mxima eficiencia econmica slo se da en situaciones de mercados de competencia
perfecta que en la realidad no existen, un modelo de anlisis ms que un principio de
actuacin.
En la prctica, segn puede observarse por el funcionamiento de los mercados
financieros de la ltima dcada, se ha producido una identificacin entre la
maximizacin del valor para el accionista y la maximizacin del valor de la accin en
Bolsa. Las consecuencias de esta identificacin parece que se han evidenciado en la
ltima dcada (quiebra de empresas y corrupcin de consejeros).
3. Sentido Institucional del GC
Adems de las concepciones expuestas (amplia y restrictiva) del GC existen otras que
podramos denominar institucionales. stas utilizan la expresin buen gobierno
corporativo como sinnimo de democracia de los accionistas. Con esta concepcin el
GC no pasara de ser un tpico recientemente concebido y escasamente definido y que
no se distingue de un sistema o rgimen cuyo objetivo es procurar el mayor bien de los
accionistas, empleados, clientes, banqueros y, ciertamente, por la reputacin y la
buena situacin econmica de una nacin o comunidad determinada.
Esta visin institucional del GC parece ser la adoptada por los pases en vas de
desarrollo y por organismos como la OCDE34. Desde esta visin, el GC trata de los
medios por los que los proveedores de financiacin de las empresas se aseguran la
rentabilidad esperada de sus inversiones35. Las cuestiones que el GC contempla,
desde esta perspectiva, no difieren, en lo esencial, de aquellas derivadas de su
concepcin amplia; entre ellas cabe mencionar:
Los accionistas eligen a los consejeros que los representan.
Los consejeros votan sobre los principales asuntos de la empresa y adoptan las
decisiones por mayora.
Las decisiones son tomadas de forma transparente.
Las compaas adoptan estndares contables para generar toda la informacin
necesaria para los consejeros y los inversores, a fin de que stos puedan tomar sus
decisiones.
Las compaas adoptan polticas y prcticas que respeten tanto las normas locales,
como nacionales e internacionales.
4. El buen gobierno corporativo
Ser ms que parecer
(Gerard Mauley Hopkins, 1844-1889. Poeta ingls)
Tras las visiones expuestas, estamos ya en condiciones, si no de definir, al menos de
describir qu entendemos por un buen gobierno corporativo, lo cual depender,

fundamentalmente, de una serie de leyes, regulaciones, contratos y normas. En una

palabra, es necesario, para la existencia de un buen GC, un marco institucional
adecuado que cree las condiciones necesarias para el desarrollo de las empresas y las
expectativas privadas (iniciativa individual), siendo stas la clula fundamental de una
economa de mercado. Este marco institucional debe permitir que las empresas
aprueben sus propias normas de gobierno interno y que los administradores respondan
ante sus accionistas de sus actuaciones. Desde esta perspectiva se torna esencial la
participacin del Estado como creador del marco institucional.
4.1. Nuestra tesis es que antes de hablar de un buen gobierno corporativo es necesario
preguntarnos acerca del fin de la empresa
Tiene la empresa un fin meramente lucrativo, el de obtener los mximos beneficios
en el menor tiempo posible o tiene un fin ms amplio? Tiene la empresa un fin social
adems del estrictamente econmico?
Si sostenemos que la empresa tiene una finalidad meramente econmica o lucrativa,
entonces un buen gobierno corporativo ser aquel que procure obtener las mximas
ganancias en el menor tiempo posible para el inversor. A la luz de la experiencia del
caso Enron y la cadena de fraudes financieros que le siguieron, parece que ste es el
concepto de empresa que ha predominado en la ltima dcada en pleno auge de la
burbuja tecnolgica. En la dcada pasada parece que la empresa se conceba como
una entidad o corporacin cuya nica finalidad era la obtencin de lucro. Si, por el
contrario, entendemos a la empresa como una entidad con una finalidad ms amplia,
esto es, si creemos que la empresa, adems del fin de lucro, tiene un fin social,
entonces nuestra concepcin del buen gobierno corporativo necesariamente ha de
ser diferente36.
4.2. Corporate governance o corporate government?
Lo dicho en el prrafo anterior no debe llevarnos a confundir lo que realmente debe ser
el gobierno de las empresas. Y hacemos esta advertencia pues en el actual estado de la
cuestin, muchas recomendaciones, sugerencias y exigencias que recaen sobre las
empresas parecen tender a que stas se gobie rnen como si fueran sistemas
democrticos.
La empresa es fundamentalmente una asociacin voluntaria, con fines concretos y
particulares, y que exige un gobierno predominantemente ejecutivo, no
parlamentario ni consensuado. A diferencia de los gobiernos de los Estados, donde la
Ciencia Poltica, a partir de Tocqueville, ha descubierto la conveniencia de la
separacin de poderes o, mejor dicho, de funciones legislativa, ejecutiva y
judicial y de un adecuado mecanismo de checks and balances, en las empresas, por
el contrario, se torna necesaria la unidad de poder y de gestin. Esto, en principio,
parece ser contradictorio con la insistencia que actualmente se hace en la mayora de
las recomendaciones y cdigos de buen gobierno respecto de, por ejemplo, la
separacin del cargo de primer ejecutivo y de presidente del Consejo. Aun con todo lo
que ello pueda tener de positivo y recomendable para el buen gobierno de la empresa y
para la percepcin que el pblico inversor tenga de ella, esta separacin no debera, a
nuestro juicio, constituir una regla bsica y fundamental y mucho menos constituirse
en norma obligatoria. La naturaleza de las empresas exige una forma de gobierno
distinto y que slo puede determinar la propia empresa. sta es la base, y la
conveniencia, de la autorregulacin.
A estas alturas quiz sea bueno recordar la distincin que Michael Oakeshott haca
entre asociaciones civiles y la empresa como asociacin voluntaria sustantiva37; ...
con una tarea (un quehacer) comn. Pueden existir tantas asociaciones como
propsitos o fines conjuntos se persigan. Pero las empresas no son como las
asociaciones civiles de caridad o beneficencia, o las Iglesias, o clubes. La empresa
tiene otra naturaleza y la regulacin debe respetarla, pues si no se corre el riesgo de

convertirla en algo distinto de lo que realmente es, y as, de eliminar el eje sobre el
cual gira toda la economa del libre mercado y los beneficios que este sistema, aun con
sus carencias, ha trado consigo.
4.3. Se puede medir el GC?
Llegados a este punto cabe preguntarse por qu decimos que un gobierno corporativo
es bueno, cules son los parmetros a tener en cuenta para decir que el gobierno de una
empresa es mejor que otro, por qu cumple con determinadas normas, por qu el buen
GC aumenta el valor de la empresa o por qu promueve determinadas virtudes y
normas de conducta entre sus integrantes (incluyendo a todos cuanto tengan relacin
con la empresa stakeholders).
El determinar o medir la calidad del gobierno de la empresa no es cuestin balad si
consideramos los beneficios que de ello puede derivarse. Entre ellos, podemos
enumerar los siguientes:
Mercados de capitales ms amplios y con ms liquidez. En una palabra, ms
fuertes, con todo lo que ello supone para el desarrollo de una economa de libre
mercado.
Fortalecimiento de la competencia y lucha contra la corrupcin.
Estos beneficios del buen GC parecen haber sido percibidos por los ms importantes
mercados financieros y, en particular, por las empresas que disean ratings de
medicin. En este sentido, debemos destacar, entre otros, la creacin por parte de la
compaa independiente de ndices globales FTSE y la agencia de ratings de gobierno
corporativo ISS de un nuevo ndice para valorar la gestin del gobierno corporativo38.
Con estos ndices se busca dar respuesta a la demanda cada vez ms creciente de
accionistas e inversores por conocer las prcticas del gobierno corporativo de las
empresas y su grado de transparencia informativa antes de invertir en ellas. En otras
palabras, las buenas prcticas de gobierno corporativo y la transparencia se han
constituido en un elemento esencial para tomar decisiones de inversin. Estos nuevos
ratios analizan aspectos como la composicin del Consejo de Administracin, las
prcticas de auditora, la remuneracin de los consejeros y los directivos, el
funcionamiento de las comisiones de auditora, de retribuciones y de nombramientos o
la existencia de planes para la sucesin del primer ejecutivo. Este nuevo sistema de
medicin se aplicar para clasificar a las ms de 7.000 compaas incluidas dentro de
la serie de ndices FTSE Global Equity. Adems de estos ndices, se han realizado
numerosos estudios empricos sobre los efectos positivos que el buen gobierno
corporativo tiene para las empresas.
Antes de finalizar este apartado consideramos oportuno hacer algunas consideraciones
generales en torno a algunos de los desafos ms importantes que actualmente, y
especialmente a partir de los escndalos corporativos conocidos en la ltima dcada,
parece afrontar el buen gobierno corporativo.
A) Los conflictos de inters
No dar consejo sano el que su inters procura
(Alonso de Varros, siglo xvi. Escritor espaol)
Los conflictos de inters se revelan como una de las consecuencias ms claras de los
escndalos corporativos acaecidos a partir del caso Enron. De ah que cualquier
anlisis que se haga posterior a este caso no puede omitir considerar este punto. No
obstante, como hemos anticipado ya en la Introduccin de este trabajo, la problemtica
concerniente a los conflictos de inters es inherente al GC y, por tanto, no aparece
como una nueva cuestin a resolver.
La cuestin de los conflictos de inters tiene que ver con lo que en la doctrina legal
anglosajona se conoce como deberes fiduciarios de los administradores de las
empresas (fiduciary duties)39. El deber de lealtad de los administradores es un
principio y, como tal, no es prescriptivo ni preciso; es decir, admite graduaciones e

interpretaciones diversas segn las circunstancias, cuestin esta ltima fundamental al

juzgar la buena o mala administracin de los negocios.
Hay conflictos de inters que se muestran ms claros y evidentes que otros (robos,
malversaciones de fondos, desfalcos) y que son sancionados por normas penales. Pero
hay otros, que son los que interesan en este trabajo, que no son tan manifiestos y que, a
veces, se hacen de muy difcil investigacin. Esta dificultad se ha incrementado a
partir de los avances tecnolgicos, el desarrollo de los negocios y las ms modernas
tcnicas contables y financieras. Dentro de ellos podemos encontrar, por ejemplo, la
autocontratacin (selfdealing) entre los administradores y las mismas empresas que
administran, directa o indirectamente (a travs de la contratacin con filiales o
subsidiarias, por ejemplo), y que puede adoptar diversas formas, como la compra a
precios muy por debajo de los del mercado (o la venta a precios demasiado altos) o la
transferencia de beneficios desde la empresa hacia el inters personal del
administrador que los controla.
Desde el punto de vista normativo, los problemas que suelen presentar, bsicamente,
los conflictos de inters son los siguientes40:
1. La excesiva amplitud de las normas. Las normas pueden ser muy amplias y abarcar
transacciones entre la empresa y uno de sus directivos (internos o externos), quien no
controla la decisin del Consejo (en su conjunto). El problema entonces radica en el
grado de dependencia que vincula a un consejero con un inters que no ha sido
revelado en su totalidad al consejero delegado de la compaa antes de tomar sus
decisiones.
2. Por otro lado, las normas pueden ser muy limitadas y, de este modo, pueden
descuidar transacciones con la casa matriz o socios mayoritarios o controlantes.
3. Los consejeros pueden perder inters si obtienen un beneficio financiero directo de
las transacciones antes aludidas, independientemente del grado de control sobre su
eleccin y la permanencia en el Consejo. En este sentido, hay que resaltar que
desinteresada no es lo mismo que independiente.
4. No se presta atencin (o al menos no la necesaria) a los pagos si la aprobacin (de
las transacciones) viene de los accionistas significativos o controlantes de la compaa,
pues, normalmente, se aprueban casi automticamente las recomendaciones que les
hace el consejero delegado u otro accionista mayoritario. De esta manera, el control
deviene ms formal que real.
Un segundo aspecto de los deberes fiduciarios propios de los administradores deviene
del concepto del debido cuidado (duty for care), segn el cual los administradores
deben actuar con el mismo cuidado, incluyendo una razonable investigacin, como
ordinariamente lo hara una persona prudente en una posicin similar y ante
circunstancias similares41. Esta norma estndar expresa un grado de diligencia
razonable (rule of reason), conocimiento y preparacin por parte de quien toma las
decisiones y genera una responsabilidad civil objetiva (strict liability) ms estricta que
la responsabilidad por culpa o dolo. No obstante, a juicio de los expertos legales, esta
responsabilidad, en la prctica, se ve matizada por lo que en la doctrina
norteamericana se conoce como la regla del juicio de los negocios (business
judgment rule), la cual transforma la responsabilidad civil antes citada en un
inaceptable (o al menos inequitativo) test de negligencia42.
Bajo tales estndares de conducta, la aplicacin real y prctica de la responsabilidad de
los administradores se torna bastante difcil por parte de los accionistas minoritarios.
La justificacin que para tales estndares suele darse es que la naturaleza de los
negocios requiere libertad de accin por parte de los consejeros de las empresas, y que
lo contrario, significara atar sus decisiones de modo tal que afectara la eficiencia y
buena marcha de las empresas. Por ello, hasta qu punto este criterio pueda ser
negativo para los accionistas minoritarios es un problema que hay que resolver en cada

caso concreto y que tiene que ver tambin con la tradicin jurdica y legal de cada
pas.
B) La transparencia
Otra de las consecuencias relevantes que se pueden observar a partir de los escndalos
corporativos de la ltima dcada es la importancia que ha tomado el tema de la
transparencia informativa o la revelacin de informacin (disclosure). No es ste el
lugar para extendernos acerca de un tema esencial para el funcionamiento del mercado
financiero, caracterizado, precisamente, por la escasez y la desigualdad de la
informacin. Si bien la transparencia es necesaria para el correcto funcionamiento de
todo sistema de libre mercado, en el caso de los mercados financieros, la transparencia
en la informacin adquiere especial relevancia por el valor intrnseco que ella tiene en
este mercado.
Hecha esta aclaracin, lo que s queremos destacar es que el tema del GC tiene una
importancia en s mismo, ms all de las normas de transparencia. Un buen GC tiene
una incidencia directa en la eficiencia y la competitividad de las compaas. Una
empresa puede comunicar muy bien sus polticas pero puede tener un mal GC. Puede
transmitir muy bien pero gobernar muy mal sus propios negocios. Por otro lado, se
corre el riesgo, no menor ni infrecuente, de que el cumplimiento de las normas de
transparencia se conviertan en una cuestin de imagen y que no cumplan con su
finalidad esencial.
5. A modo de sntesis
Para finalizar con esta primera parte y dejar claramente expresada cul es nuestra
posicin respecto del gobierno corporativo, diremos que ste no puede verse como un
elemento aislado dentro de la empresa ni como una cuestin que afecte slo a esta
ltima, sino, por el contrario, como una pieza fundamental del mercado de capitales y,
en consecuencia, de la economa en su conjunto.
El buen gobierno corporativo acta como un vehculo y un catalizador de la
transparencia, condicin sine qua non para el eficiente funcionamiento de un mercado
de capitales. Pero para que los mercados sean realmente eficientes se requiere tambin
otros elementos generadores de confianza: la optimizacin de los mercados, a travs
de la integracin, por ejemplo, de sus sistemas de compensacin y liquidacin; la
integracin de los mercados de contratacin; la creacin de nuevos instrumentos
financieros con garantas especiales o de propiedad; el desarrollo de las instituciones
de inversin colectiva; la proteccin de los inversores, y otras.
El buen gobierno corporativo no es un problema coyuntural sino estructural. Es un
proceso dinmico que acompaa los cambios de su entorno, tanto poltico como social
y, por supuesto, el econmico. Por ello, a pesar de que su concepto y pilares
fundamentales se mantienen a lo largo del tiempo, su estructura y funcionamiento
pueden ir variando de poca en poca, de acuerdo con la evolucin de las empresas, no
pudiendo hablar de que unos modelos sean mejores que otros. Un modelo, para ser
calificado como bueno, debe dar respuesta a sus concretas circunstancias tanto en su
dimensin temporal como geogrfica, social y econmica.

1 Las cmaras se asentaban en diferentes ciudades donde tenan su sede las compaas
(msterdam, Middelburg, Rtterdam, Delft, Hoorn y Enkhuizen). Cfr. Hopt, K., y
Leyens, P. C. (2004): Law Working Paper, n. 18/2004. Enero, Hamburg, Max
Planck Institute for Foreign Private and Private International Law, & ECGI (European
Corporate Governance Institute).

2 Durante este perodo, el control externo o de mercado era prcticamente inexistente,

y esto explica, en gran manera, el grado de concentracin de propiedad de las
empresas de entonces.
3 La evolucin de la investigacin sobre gobierno corporativo en Europa ha sido
estudiada por Hopt, Klaus J., et. al. (eds.) (1998), Comparative Corporate Governance,
Oxford, Clarendom, pp. 223 y ss.
4 Jensen y Meckling sientan las bases de la llamada Teora de la Agencia, eje central
del gobierno corporativo, en su trabajo (1976): Theory of the Firm: Managerial
Behavior, Agency Costes and Ownership Structure, Journal of Financial Economics,
3, p. 305.
5 En El Gobierno de la Empresa. Servicios de Estudios de La Caixa, 2002, p. 39.
6 El parntesis es nuestro.
7 Shein, E.: La cultura empresarial y el liderazgo, Barcelona, Ed. Plaza y Jans.
8 Cfr. Mele, D. (1996): Cdigos Internacionales de Conducta y Competitividad
Global. DI N. 314. Universidad de Navarra, IESE.
9 Cfr. Novak, M. (1996): The Future of The Corporation, Washington D.C., American
Enterprise Institute.
10 Cfr. Mel, D.: Documento de Investigacin, n. 327. Universidad de Navarra,
IESE.
11 Hutton, W.: The State were in, p. 295.
12 Vase Safire, W. (1996): On Language, New York Times Magazine, 5, mayo,
pp. 26-27. Citado por Novak, M.: The Future of Corporation, ob. cit.
13 En The State were in, ob. cit.
14 En la Fundacin de Estudios Financieros se est desarrollando un ambicioso trabajo
sobre Responsabilidad Corporativa con personas de gran prestigio profesional en cada
una de las reas analizadas. Este trabajo espera ver la luz a finales de este ao (2005).
15 Los problemas de agencia son descritos por Jensen, M., y Meckling, W. (1976),
Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure,
3, Journal of Financial Economics.
16 Hirschman (1979).
17 Williamson (1985).
18 Concepcin adoptada por el Banco Mundial.
19 Entrecomillamos a lo largo del tiempo dado las implicaciones que una visin a
corto pueden tener sobre el gobierno corporativo y la evolucin de los negocios de
las empresas.
20 Esto significa que los accionistas cuenten con el tiempo suficiente para analizar la
informacin provista y poder ejercer plena y efectivamente su derecho a voto. Ello
supone, adems, que tal informacin sea accesible, es decir, que pueda entenderse por
cualquier accionista de formacin media, sin necesidad de conocimientos
especializados. No obstante, ello no implica que muchas veces la complejidad sea
connatural a la materia y requiera de la asistencia de un profesional.
21 Con este objetivo, la International Corporate Governance Network, organizacin no
gubernamental con sede en Londres, que representa a inversores institucionales,
inversores privados, corporaciones y expertos en gobierno corporativo, ha hecho una
serie de recomendaciones acerca de los derechos de voto transfronterizo (Cross Border
Voting), cuestin esta esencial en un contexto de globalizacin de los mercados de
capitales. Entre tales recomendaciones se encuentran las siguientes: a) las reglas del
mercado por s solas no son suficientes para garantizar la igualdad del derecho al voto
de los accionistas. Cierta regulacin es necesaria aunque una sobrerregulacin (over
reliance) tambin podra ser contraproducente. En este sentido, una regulacin a nivel
europeo puede ser la mejor opcin dado que evitara los problemas vinculados a la

multiplicidad y diversidad de diferentes regulaciones entre los Estados Miembros de la

Unin Europea. En esta regulacin parece conveniente
garantizar el derecho del voto en ausencia (voting in absentia). Este derecho
incluira tambin el de ser informado oportunamente y de forma inteligible acerca de
las cuestiones o temas en discusin (orden del da) sobre los que deber votar el
accio nista as como los procedimientos a seguir. Esta informacin debera ser
notificada en al menos una lengua internacionalmente aceptada; b) conveniencia de
una definicin clara y precisa de ltimo inversor (Ultimate Investor). El comit de
expertos sugiere adoptar la expresin: Votante beneficiario europeo (European
Beneficial Voter). La ventaja de este trmino radica en que comprende tanto al
tradicional propietario que toma las decisiones como al intermediario que podra ser
comisionado a ejercer el derecho al voto (fiduciario), incluso cuando el comitente se
halle fuera de la Unin Europea; c) una vez definido el concepto de Beneficial Voter o
Beneficial Owner es conveniente establecer una comunicacin directa entre ste y el
emisor (ms que en el deber legal de comunicacin a todos los miembros de la
cadena). En este punto es importante resaltar la diferencia entre el sistema aqu
propuesto y el de la obligatoriedad del registro. La validez de la titularidad de las
acciones y, en consecuencia, del derecho a votar, deviene de la posicin del titular al
final de la cadena. La propuesta aqu efectuada slo es a efectos de informacin entre
el emisor y sus accionistas; d) una vez establecida la comunicacin directa deviene el
problema de la privacidad. La obligatoriedad de identificar al votante puede
desincentivar o incluso dar lugar al abandono del derecho de voto. Por ello, se sugiere
la adopcin de una clusula de opt out para aquellos que prefieran mantener el
anonimato; e) abolicin del Share Blocking, por el cual se exige que todo aquel que
quiera votar debe ser el depositario fsico de las acciones en el momento de reunirse la
Junta de Accionistas, pues no parece ser el medio ms adecuado para incentivar el
derecho al voto. Desde esta perspectiva, el modelo del Record Date (Da de Registro),
seguido en Estados Unidos y Japn, parece ms acorde con los derechos de los
accionistas (sobre todo teniendo en cuenta el estado actual de la tecnologa y sus
futuros avances). En caso de que este modelo sea aceptado, es importante destacar la
conveniencia de que el Record Date sea lo ms prximo posible al da de la Junta de
Accionistas; f) unificacin de los perodos de voto (Settlement periods). Los diferentes
perodos de voto existentes en cada uno de los Estados Miembros podran ocasionar
que una misma accin otorgue el derecho a votar dos veces en jurisdicciones distintas
a travs de diferentes poseedores (mientras que otros podran perder tal derecho). Por
ello se recomienda aprobar una norma que establezca que, a los efectos del voto, el
momento de la transferencia de la propiedad se determinar como si la transaccin
tuviera lugar en el Estado sede de la compaa en cuestin; g) desmaterializacin de
las acciones. En lnea con las sugerencias hasta aqu efectuadas, el ICGN propugna la
abolicin de la diferencia hasta ahora existente entre acciones posedas (Bearer Shares)
y acciones registradas (Registeres Shares). En el estado actual de la tecnologa, tal
distincin parece haber perdido su justificacin original; h) prstamo de acciones. Por
ltimo, el ICGN expresa su preocupacin por los problemas que implica el prstamo
de acciones por cuanto no pocas veces el prestatario no desea ejercer el derecho al
voto mientras que el prestamista mantiene su intencin de hacerlo. Para ello, se
propone que, como en el caso de los dividendos, las acciones del beneficiario no sean
prestadas sin una estipulacin contractual de quin debe ejercer el derecho a votar.
Muchas de estas recomendaciones, aunque en menor detalle, se encuentran recogidas
en el Documento de Consulta de la Comisin sobre la proteccin de los derechos de
los accionistas del ao 2004 (vase anexo documental).
22 Una cuestin no determinante, pero no por ello menos importante, es la dedicacin
y la calidad del trabajo de los directivos. En un informe realizado por la revista de

negocios Forbes se ha obervado cmo muchos de los consejeros de las compaas que
integran el ndice S & P 500 pertenecen a 5 o ms Consejos de diferentes empresas.
Ello, si bien no es determinante para calificar la calidad del trabajo de los directivos, es
un factor que puede afectar a la debida diligencia y atencin que tales cargos
requieren. En este sentido, el presidente de la Asociacin Nacional de Consejeros
Corporativos (National Association of Corporate Directors - NACD), del Reino
Unido, ha afirmado que: ... debe haber un lmite en el nmero de Consejos de los que
un ejecutivo puede formar parte. Especialmente si se realizan otros trabajos. Un
informe de la misma Asociacin muestra cmo los consejeros dedican a los Consejos,
en promedio, entre 175 y 200 horas anuales.
23 Un conjunto de expertos espaoles en materia societaria y financiera resalt la
importancia de la reforma de los Consejos de Administracin exigiendo un mayor
nmero de consejeros independientes y una mayor responsabilidad ante los accionistas
publicando, por ejemplo, una declaracin escrita que refleje su retribucin (vase el
peridico econmico espaol Expansin, lunes 7 de octubre de 2002) . Entre las
empresas espaolas, la primera que hizo pblico el salario de su presidente fue el
Banco Santander Central Hispano.
24 Al final de la dcada, el promedio anual de este tipo de compensaciones haba
crecido de un 10 a un 15% por ao. Los bancos de inversin parecen haber sido los
ms proclives a usar este tipo de recompensa para sus directivos. Durante el ao 2001,
la proporcin de las opciones sobre el total del salario creci desde el 40 al 60% en los
grandes bancos de inversin y del 25 al 35% en los bancos de inversin de segunda
fila (segn la consultora norteamericana Freeman & Co.).
En Espaa, el Partido Popular adopt el modelo americano sobre fiscalidad de las
retribuciones a los altos directivos a travs de la modificacin del Impuesto a la Renta
de Personas Fsicas (IRPF) duplicando el importe de opciones que se podr beneficiar
de incentivos fiscales (100.000 e por ao, aprox.). Para ello, y con el fin de evitar
casos de abuso como Enron o Telefnica en 1999, las opciones debern abarcar a
toda la plantilla. Este sistema parece tambin replicar el sistema francs de retribucin
variable. Los nuevos modelos de retribuciones basados en acciones (y con
significativos beneficios fiscales) incluyen planes como los paquetes accionariales
(stock bonus); bonus diferidos (deferred bonus), los crditos blandos (Long
Bonus), la venta de acciones a precio rebajado (stock purchase bonus) y los phantom
plan (bonus calculados simulando los tradicionales planes de opciones sobre acciones
como si fueran una stock option, pero que al final del perodo de dos aos se
retribuyen con dinero en lugar de con acciones). Finalmente, tambin podemos
mencionar los Saving Plan (seguros de vida que no se pueden rescatar hasta la
jubilacin y que disfrutan de una exencin fiscal del 40%, igual que los planes de
pensiones).
25 Las consecuencias negativas de este modelo han quedado en evidencia en el caso
Enron, como se analiza en el anexo documental.
26 Por ejemplo, por ausencia de normas en su legislacin mercantil, administrativa,
civil, etc.
27 Por ejemplo, los inversores deben tener la posibilidad y el derecho de promover y
apoyar resoluciones o reuniones extraordinarias.
28 Especialmente, desde la dcada de los ochenta y las polticas de privatizaciones y
liberalizacin llevadas a cabo en la mayora de los pases.
29 Algunos de los cuales incluimos en el anexo documental.
30 Las funciones de la empresa: el papel de la maximizacin el valor para el
economista, Revista del Instituto de Estudios Econmicos (IEE), nm. 1, 2003, pp.
57-81, p. 61.

31 En algunos casos puede ser que el directivo reciba el mandato de maximizar el

valor de las acciones para su propietario, pero en otros casos ese mandato no se
produce, sino que se da por supuesto.
32 Vase Constructivist and rationality. Ecological rationality in economics, en
American Economic Review, junio 2003.
33 En Theory of the Firm..., ob. cit.
34 Organization for Economic and Cooperation Development.
35 Shleifer y Vishny (1997): Journal of Finance, p. 737.
36 Ntese que decimos diferente y no opuesta.
37 Vase Oakeshott, M. (1975): On Human Conduct, Oxford University Press.
38 Desde julio de 2001 existe en el mercado el ndice FTSE 4Good, que incluye a
empresas que cumplen ciertos criterios de tica y de responsabilidad social.
39 Los consejeros, aunque no sean estrictamente depositarios, son fideicomisarios y
guardan una relacin fiduciaria con la empresa y con sus accionistas. Tienen un deber
con todos los accionistas, incluyendo los minoritarios, y deben administrar tales
deberes para el beneficio comn. El concepto de que una empresa es una entidad
(separada y distinta de sus administradores y accionistas) no puede interpretarse de
modo que restrinja los deberes de todos los accionistas (Remillard Brick Co. v.
Remillard Dandini; 1952).
40 Cfr. Baums, T., y Scott, K. (2003): Taking Shareholder Protection Seriously?,
Coporate Governance in the United States and Germany. European Corporate
Governance Institute (ecgi), noviembre.
41 General Corporation Law Section 309(a).
42 Taking Shareholder Rights Protection Seriously?..., ob. cit.

Segunda Parte
Perspectiva Comparada del Gobierno Corporativo
Segunda Parte
Perspectiva Comparada
del Gobierno Corporativo

I. Los distintos modelos de Gobierno Corporativo1

El dinero habla un idioma sensato que entienden todas las naciones
(Aphra Behn, 1640-1689. Escritora y dramaturga inglesa)
Estados Unidos, Japn y Alemania constituyen tres modelos o paradigmas de gobierno
corporativo cuya revisin puede ayudar a comprender mejor de qu manera las
visiones sobre la empresa influyen sobre su estructura y sobre el Mercado de
Capitales.
Vicente Salas2 sostiene que las mayores diferencias en materia de GC, ms
concretamente, de la forma de estructurar el gobierno de las empresas en relacin con
su propiedad, surgen ms entre empresas de distintas reas geogrficas (y polticas)
que entre empresas dentro de una misma rea. Tal afirmacin avala nuestra posicin
de que el estudio y la prctica del GC no puede desentenderse del contexto cultural,
poltico social y econmico en el que la empresa se asienta o desea instalarse (visin
amplia).
Existen, bsicamente, dos modelos bastante diferenciados de GC: el que podramos
denominar angloamericano, y otro menos definido y menos homogneo que
caracteriza a los pases de la Europa Continental y, en cierto sentido, tambin a Japn.
La diferencia entre ambos modelos puede comprenderse a partir del anlisis de los
siguientes cinco aspectos3:
1. La importancia del Mercado Burstil
En el caso angloamericano (bsicamente Estados Unidos y Reino Unido), lo normal es
que las empresas grandes coticen en Bolsa. Estar admitido en una Bolsa de Valores
constituye un indicador de xito y de consolidacin empresarial y es el objetivo
habitual de cualquier empresa que aspira a crecer. En estos mercados, el porcentaje de
la capitalizacin burstil es muy alto en relacin con el Producto Interior Bruto. Por el
contrario, en los mercados de Europa Continental (Alemania y Francia, por ejemplo)
el nmero de empresas cotizadas en Bolsa es muy inferior, a pesar del tamao de sus
economas, y el ratio de capitalizacin burstil sobre el PIB es menos de la mitad4.
En Espaa, el nmero de empresas cotizadas en la Bolsa de Madrid fue de 3.082 en el
ao 2004 y el crecimiento de su Mercado Burstil en los ltimos aos ha pasado del
36% del PIB en 1998 al 77% (2003). Es decir, se ha ms que duplicado en el escaso
tiempo de cuatro aos.
2. La eficiencia del Mercado de Capitales
Sin llegar a establecer una relacin de causalidad, podramos decir que existe una
estrecha asociacin entre liquidez y eficiencia. Si ello es as, podramos deducir, de los
indicadores existentes5, que los mercados anglosajones tienen un nivel de eficiencia
superior. Asimismo, el volumen de ttulos que se intercambian en estos mercados es
muy superior a los del continente europeo.
3. La inversin institucional
La inversin institucional predomina en los mercados burstiles de Estados Unidos y
del Reino Unido y est ms desarrollada que en el continente europeo. En Espaa, el
volumen invertido por este tipo de instituciones en renta variable apenas llega al 5%,
mientras que en aquellos pases alcanza aproximadamente el 27% y 63%,
respectivamente.

4. El mercado de control corporativo

Estas caractersticas de la propiedad de las empresas, como es lgico suponer, tienen
una incidencia directa en su transmisin y control. En el modelo anglosajn, la
transferencia de la propiedad y el control de las empresas a nuevos accionistas suele
realizarse en el propio mercado a travs de una oferta pblica de adquisicin (OPA),
sea sta amigable u hostil. Para que ello sea posible se requieren, sobre todo, mercados
muy lquidos, sin barreras de entrada y eficientes. Esto da lugar al desarrollo de un
mercado de control del gobierno de las empresas ms efectivo.
Por este motivo, consideramos que no se debera insistir tanto, como se viene haciendo
desde el caso Enron, en la transparencia, sin cuidar al mismo tiempo la eficiencia, lo
que va estrechamente ligado a la liquidez. Esta ltima, la mayora de las veces, viene
dada por aquellos que prefieren el anonimato de las operaciones; es decir, que
prefieren mercados ms opacos, pues de ellos reciben sus mejores beneficios y son
estos agentes los que buscan la informacin necesaria para mantener la suficiente
liquidez del mercado. En pocas palabras, se trata de ponderar entre la transparencia y
la eficiencia.
En las economas europeas, los mercados de control de empresas estn menos
desarrollados por las caractersticas de la propiedad de las mismas. La transferencia y
el control de la propiedad de las empresas se desarrolla, normalmente, fuera del
mercado, entre los accionistas de referencia o significativos. En muchas ocasiones
tambin existen obstculos como poderes de veto o la constitucin de ncleos
duros, o los blindajes, que obstaculizan las OPAS.
5. El control y la propiedad de las empresas
Los estudios empricos y trabajos de investigacin que analizan el nivel de
concentracin de la propiedad de las empresas6 muestran que en las economas
anglosajonas las empresas suelen ser ms independientes en el sentido de no estar
controladas por algn inversor individual, por otra empresa, por un banco, por un
grupo reducido de accionistas o por un grupo familiar. En estos pases tampoco son
habituales las participaciones cruzadas entre empresas. En el continente europeo, en
cambio, las empresas suelen estar controladas por grupos de inversores estables
(grupos familiares, grandes empresas o un reducido grupo de accionistas), con
participaciones cruzadas o estructuras piramidales.
As, por ejemplo, en el caso de umbrales de entre el 10 y el 20%7 estos estudios
observan que en Alemania, por ejemplo, slo el 4,4% de las compaas tienen un
capital que se puede considerar d isperso (con menos del 20% del capital o sin
acciones de control), mientras que en el Reino Unido este porcentaje se eleva al 26%.
Estas diferencias tambin pueden observarse en la naturaleza del accionista de control
o significativo. Mientras que en Alemania el control por las familias llega hasta el
71,5% de la empresa, en el Reino Unido este porcentaje no supera el 34%. Estas
diferencias que no cambian la tendencia, pueden observarse entre todos los pases del
continente europeo, en comparacin con los pases anglosajones (particularmente, el
Reino Unido y Estados Unidos).
En Espaa, en el perodo 1996-2002, los grupos familiares han aumentado su histrico
protagonismo pasando de controlar el 40% de las sociedades cotizadas al 52,7%. Una
explicacin de este aumento puede ser el que estos grandes grupos familiares han
percibido la necesidad de acudir al mercado de capitales para financiarse, pero
cuidando de no perder el control de la empresa a travs de la retencin de la mayora
de derechos de voto u otro tipo de blindajes, aunque no sean los propietarios
mayoritarios. Por otro lado, las Administraciones Pblicas, sobre todo despus del
perodo de privatizaciones iniciado en la dcada de los noventa, han reducido su
presencia en las compaas del 11,3% al 1,8%. Los bancos con propiedad dispersa y

las cajas de ahorro tambin han disminuido su presencia, pasando del 24,4% al
18,2%8.
Estas diferencias tampoco parecen ser recientes sino que responden a una estructura de
propiedad empresarial arraigada en los pases continentales y anglosajones.
El sistema anglosajn, no obstante, no est exento de crticas. Entre las principales se
encuentra la de que los inversores institucionales suelen comprometerse poco con la
empresa, pues su nico objetivo es la rentabilidad al corto plazo. Si bien ello puede ser
as, tambin se debe tener en cuenta que este tipo de inversores requieren de mercados
muy eficientes, lquidos y con una buena calidad de informacin pblica.
El sistema continental-europeo, en cambio, suele basarse en relaciones estables
entre sus principales accionistas, lo que puede otorgar mayor estabilidad a la empresa,
aunque ello no siempre sea as. De hecho, en este tipo de estructura, puede darse un
menor control de los accionistas sobre la gestin de la empresa, lo que puede llevar a
sus directivos y principales accionistas a mirar ms por su propio beneficio que por el
de la mayora de los accionistas. En una palabra, el problema del contrato de
agencia, en este caso, se plantea entre accionistas minoritarios y accionistas
mayoritarios o de referencia.

II. Estados Unidos

El dinero es el dinero, cualquiera que sean las manos en las que se encuentra.
Es el nico poder que no se discute nunca.
(Alejandro Dumas hijo, 1824-1895. Novelista francs)
1. El gobierno de las empresas en Estados Unidos
Como hemos visto ms arriba, el modelo americano de propiedad de las empresas se
caracteriza por su dispersin. Esto tiene sus ventajas y desventajas. Entre las primeras,
podemos destacar un mercado de capitales ms activo, ms participativo, ms lquido
y, en consecuencia, un mercado de control de empresas ms efectivo. No obstante,
esto tambin tiene sus deficiencias, puesto que el control se hace ms difcil y ms
costoso. Adems, tampoco parece haberse demostrado que los inversores
institucionales, que ostentan la representacin de la mayora de los pequeos
accionistas, ejerzan su control de modo efectivo. stos suelen preocuparse ms por la
rentabilidad a corto plazo de los valores en los que invierten que por la viabilidad de la
empresa. Adems, si stos tienen la mayora del capital, se corre el riesgo de que se
terminen aliando con los ncleos duros o de control de la compaa en beneficio de
sus propios intereses, ms que por el de los accionistas que representan.
En Alemania y Japn, al encontrarse ms concentrada la propiedad de las empresas,
los mercados son menos lquidos y los accionistas mayoritarios pasan a tener un
protagonismo directo en la gestin de la empresa. Esto puede permitir una visin ms
a largo plazo de la empresa que contribuye a su viabilidad, pero con una mayor
concentracin de riesgos, lo que puede alejar a potenciales inversores. As, los grupos
mayoritarios o ncleos duros se consolidan y el mercado se torna menos relevante
como mecanismo supervisor.
Los modelos de gobierno de empresas influyen tambin en el sistema legal, en la
medida que de ellos pueden surgir distintos tipos de conflictos entre los propietarios
(accionistas) y los directivos de la empresa. En los pases como Estados Unidos, donde
la propiedad est muy dispersa, el Derecho societario procurar defender
primordialmente a los accionistas minoritarios, puesto que el control efectivo se
encuentra en manos de los directivos. En otras palabras, la responsabilidad de estos
ltimos aumenta. En los pases como Alemania, Japn y Espaa, donde la propiedad
est ms concentrada, la proteccin a los accionistas minoritarios suele ser menor y
ms compleja de llevar a la prctica.

El modelo americano de propiedad y control empresarial ha sido criticado, sobre todo

en estos ltimos aos. De manera muy simple, podramos decir que la mayora de esas
crticas se sustenta en la caracterstica principal del modelo anglosajn de empresa, la
extremada dependencia del mercado de capitales y su consecuente inestabilidad. De
modo muy sinttico, siguiendo a Fanjul9, estas crticas se centran principalmente en
tres elementos:
1.1. La bsqueda de beneficios a corto plazo (visin financiera) sacrificando
resultados a largo plazo
El argumento es el siguiente: los inversores institucionales tienen un conocimiento
limitado de la empresa y se fijan excesivamente en los beneficios a corto plazo, que
suelen ser los relevantes para los ltimos ahorradores. Esto no casa, como ya hemos
visto, con una visin a largo plazo que busque fundamentalmente la viabilidad o
sostenibilidad de la empresa en el tiempo y que requiere inversiones especficas, que
se amortizan a lo largo del tiempo y cuyos resultados no sean inmediatos.
La debilidad que puede encontrarse en este tipo de argumentaciones es la falta de
definicin del corto y el largo plazo. Por otro lado, so pretexto de buscar la
viabilidad la empresa a largo plazo, se puede encubrir una relajacin en la disciplina
fiscal (mayores deudas). Adems, la experiencia ms reciente parece demostrar que
este argumento pierde fundamento cuando, por ejemplo, se observan los mercados
ingleses y americanos, pues ha sido en estos mercados, precisamente, donde han
nacido las empresas de nuevas tecnologas que comenzaron siendo simplemente
ideas o proyectos de futuro (lo que demuestra tambin la importancia que el
derecho de la propiedad intelectual tiene para el crecimiento del mercado de capitales
y de la economa en general). Estos proyectos (que dieron lugar a las empresas de
nueva tecnologa o punto com) han movilizado grandes volmenes de capital.
1.2. La separacin entre gestores y propietarios
(propiedad y control)
Esta separacin deriva de los ya comentados problemas de agencia, entre los que se
incluyen la posible realizacin de proyectos faranicos fuera de una administracin
seria, ordenada, realista y transparente. Ello sin mencionar las cuestiones ticas que
seran motivo de un anlisis separado. Siguiendo a Hirschman, en estos casos, el
ejercicio de control por parte del accionista minoritario descontento con la gestin, se
torna ms fcil y menos costoso a travs de la salida, en lugar del ejercicio del
derecho de voto (la voz), que la mayora de las veces carecera de efecto y podra
perjudicar al mismo inversor por las posibles consecuencias negativas sobre el precio
de la accin en el mercado.
Como ya hemos dicho, el problema del control parece menos grave en el sistema
europeo, pues existe un grupo relativamente pequeo de accionistas, claramente
identificable, que se ocupa del control de los directivos y del gobierno eficiente de la
empresa. Pero puede ocurrir tambin que se produzca una suerte de complicidad
entre los ejecutivos y estos accionistas y estos ltimos terminen por delegar
implcitamente sus funciones a travs, por ejemplo, de un exceso de confianza en
aqullos, otorgndoles una gran discrecionalidad. Por este motivo, el problema
consiste en hallar un adecuado sistema de incentivos que procure que los gestores de la
empresa acten como si fueran sus propietarios y, luego, que los accionistas
supervisen de modo efectivo a los gestores.
1.3. El mercado de control corporativo
Hemos dicho tambin que en el modelo anglosajn, el mercado de control corporativo
(OPAS) constituye un mecanismo supervisor. Si la empresa no est bien gestionada,
existe una potencial amenaza de que otros la adquieran prometiendo una mejor
gestin en beneficio de sus accionistas.

Vinculado estrechamente a lo anterior, se encuentra el problema de los excesivos

costes de ejercer el control, lo que deja ms discrecionalidad a los directivos que se
ven libres de una supervisin efectiva dando lugar as a posibles abusos. La
experiencia parece indicar (al menos en el modelo anglosajn) que la mayor parte de
estos costes se lo llevan las OPAS (take overs) que incluyen costes legales, bancarios
y otros. Estas operaciones tambin pueden provocar escisiones en las empresas o altos
costes laborales y grandes recortes de gastos, pero estas deficiencias no deben ser
exageradas ni extrapoladas, puesto que la mayora de las OPAS son amistosas y no
conflictivas u hostiles (hostil take-overs).
La transparencia de las ofertas pblicas de valores hechas por las empresas en los
Estados Unidos est regulada en la Securities Act de 1933 (Ley del Mercado de
Valores), la cual exige el archivo y el registro de la empresa ante el ente supervisor
(Securities and Exchange Comisin-SEC) y la publicacin de los folletos informativos
que contienen una extensiva y minuciosa informacin sobre las empresas, su historia,
evolucin financiera y otros aspectos. Similar informacin se requiere en los informes
peridicos (trimestrales y anuales) que todas las empresas cotizadas tienen la
obligacin de publicar y enviar a la SEC.
La informacin excesivamente minuciosa y detallada que debe figurar en los folletos
informativos ha sido cuestionada a partir del caso Enron (hoy MCI) por su falta de
claridad y adecuacin real (y no meramente formal) a los estndares contables. Aun
as, tal informacin parece haber sido beneficiosa para el mercado de capitales,
especialmente, para el correcto funcionamiento del mecanismo de formacin de los
precios, principal indicador de su eficiencia.
La informacin de carcter contable debe cumplir con los Principios Contables
Generalmente Aceptados (GAAP, por sus siglas en ingls) y ser auditada por un
contable pblico independiente. El establecimiento de las normas GAAP ha sido
responsabilidad de la Financial Accounting Standards Board (FASB) y sus estndares
de auditora responden a la Ley Sarbanes Oxley de 2002 (Sarbanes Oxley Act. 2002).
La responsabilidad de la Comisin de Supervisin de Contabilidad de las Compaas
Cotizadas (PCAOB), en ambos casos, est sujeta a revisin de la SEC.
Las normas de transparencia referidas a la compra y venta privada de valores en el
mercado secundario de Estados Unidos parecen admitir ms flexibilidad que las
exigidas en el momento de la emisin (mercado primario). Por la regla 10 b-5 se
prohbe todo error u omisin material hecha con un conocimiento aproximado
por la parte involucrada en la transaccin y que tiene el deber de informarla. Este
concepto amplio, de modo similar al principio de debido cuidado de los
administradores, admite diferentes interpretacio nes. Estrictamente hablando, no es una
revelacin de informacin obligatoria, sino ms bien una regla de comercio, salvo que
se realice por insiders (personas de dentro de la compaa que cuentan con
informacin confidencial o privilegiada), pues el insider trading es un delito en los
Estados Unidos.
2. La Ley Sarbanes-Oxley
El 30 de julio de 2002 entr en vigor la Ley Sarbanes-Oxley (Sarbanes Oxley Act) que
modific en gran medida las normas que hasta entonces regan el funcionamiento de
las compaas cotizadas en Estados Unidos. Esta norma ha sido consecuencia de los
escndalos financieros desencadenados en aquel pas a partir del caso Enron y tiene
como finalidad mejorar el gobierno corporativo de las empresas que cotizan en su
mercado. Entre las princ ipales medidas que la nueva ley adopta, podemos enumerar
las siguientes:
2.1. Auditores

 Se crea un nuevo rgano de supervisin de los auditores dependientes de la SEC

(Securities and Exchange Comisin). Public Oversight Board compuesto por
cinco miembros, los cuales no podrn provenir del sector (de la auditora).
Se prohbe a los auditores prestar nueve tipos de servicios de consultora, entre
ellos, la consultora informtica.
Las firmas de auditora debern cambiar el socio encargado de cada cliente cada
cinco aos.
2.2. Delitos financieros
Se eleva la pena mxima para delitos en el mercado de valores hasta veinticinco
aos.
Se tipifica un nuevo delito castigado con hasta veinte aos de crcel por destruir,
fabricar o modificar documentos durante investigaciones federales, o por crear
artificios para estafar a los accionistas.
Los presidentes ejecutivos (CEOs) o directores financieros que no certifiquen las
cuentas de sus compaas sern castigados con multas de hasta cinco millones de
dlares y hasta veinte aos de crcel.
Toda documentacin relativa a la auditora de una compaa deber guardarse al
menos durante cinco aos. La destruccin de documentos se castigar con hasta diez
aos de crcel.
La pena mxima por falsedad en docume nto se eleva hasta veinte aos de crcel y
por estafa a fondos de pensiones hasta diez aos.
2.3. Responsabilidad de los directivos
Los presidentes ejecutivos (CEOs) o directores financieros debern certificar los
estados financieros y devolver las plus valas y bonus recibidos en caso de que hubiera
que rectificar las cuentas por estafa.
Los directivos de la compaa no podrn vender acciones de la misma durante
determinados perodos y todas las personas con acceso a informacin privilegiada
debern comunicar sus operaciones con valores en el plazo de dos das.
Los directivos y consejeros no podrn recibir prstamos de sus propias compaas,
a menos que se trate de crditos al consumo otorgados en el curso normal del negocio.
Las compaas debern hacer pblico todo cambio significativo en su situacin
financiera.
Las empresas adoptarn un cdigo tico para directores financieros.
Las compaas debern incluir en sus cuentas informacin sobre operaciones fuera
de balance.
Uno de los aspectos ms controvertidos de esta norma, en opinin de la mayora de los
expertos, parece ser el de su aplicacin a empresas extranjeras que cotizan en el
mercado estadounidense. Las leyes nacionales no pueden ser extraterritoriales. Una
salida razonable a este conflicto podra ser establecer un acuerdo entre las autoridades
norteamericanas y las del resto de los pases (especialmente los de la UE). En el caso
europeo, la mayora de los Estados consideran una injerencia de la SEC el que
imponga a las empresas extranjeras el modo de gobierno y cmo elaborar su
contabilidad.
La bsqueda de la transparencia y la independencia en la gestin son dos objetivos
comunes a todos los mercados. El problema, sin embargo, parece estar en la diferente
estructura de gobierno de las empresas. En este sentido, creemos que hay que hacer
una distincin. Es razonable que las empresas que quieren cotizar en un mercado fuera
del local, deban acogerse a las leyes del mercado extranjero en el cual quieren cotizar.
No creemos que ello constituya una aplicacin extraterritorial de la ley, sino de la
aplicacin de una ley que por su carcter de orden pblico (econmico) debe ser
aplicable a todo aquel que desee instalarse (en este caso cotizar) en el mercado. Por
otro lado, en el supuesto de que se admita una legislacin divergente, podra ocurrir

que se den situaciones de competencia desleal al permitir que empresas con exigencias
ms laxas compitan con otras ms rgidas. Pero estas consideraciones, que pueden ser
vlidas para las normas contables no parecen serlo para los aspectos vinculados al
gobierno corporativo. Estos aspectos deben quedar en el mbito de la autorregulacin.
Desde la aprobacin de la Ley Sarbanes-Oxley se han producido intensas reformas en
el seno de los Consejos de las compaas norteamericanas. Una encuesta realizada por
la consultora McKinsey10 revela que tanto consejeros como inversores institucionales
estn de acuerdo con que dichas reformas eran necesarias, pero consideran que an
hay mucho por hacer, especialmente, en cuatro reas intrnsecamente relacionadas11:
1. La separacin de los cargos de presidente ejecutivo de la compaa y presidente del
Consejo. Algunos mximos ejecutivos (Chief Executive Officers, CEOs) se resisten a
esta separacin argumentando que el modelo combinado (unin de mximo
ejecutivo y presidente del Consejo) ha tenido xito en los Estados Unidos y no hay
motivo para cambiarlo, lo que en parte es cierto, dado que la economa norteamericana
es la que ms ha crecido en los ltimos aos y la que posee la economa ms
competitiva. Separar ambos roles, argumentan, sera establecer dos centros de control,
lo que dificultara el proceso de toma de decisiones. Adems, encontrar un buen
presidente del Consejo es una tarea difcil y elegir a la persona inadecuada puede tener
consecuencias negativas e irreparables para la empresa.
2. Aumentar la independencia y la responsabilidad del Consejo. sta es otra de las
reas donde el mercado de capitales norteamericano (NASDAQ, NYSE) ha acometido
importantes reformas por considerar que es un tema vital para incrementar la
confianza que los inversores han perdido en los mercados financieros. Al mismo
tiempo, la autoridad reguladora SEC est explorando nuevos caminos para
promover una autntica democracia de lo s accionistas facilitando a stos la eleccin
directamente de los miembros del Consejo.
3. La responsabilidad de los consejeros. Igualmente importante parece ser el aumento
de la responsabilidad de los consejeros. La encuesta revela que aproximadamente un
tercio de los consejeros considera que los otros consejeros no son los miembros
adecuados para integrar el Consejo. En este sentido, los cambios producidos en los
ltimos dos aos son notorios. De las 500 compaas que integran el ndice Standard
& Poors, el porcentaje de los Consejos que han pasado a autoevaluarse han pasado del
37% en 2002 al 87% en 2003. Estas evaluaciones comprenden desde la composicin
del Consejo hasta la duracin y la calidad de sus reuniones. Tambin han pasado a ser
materia comn de evaluacin los consejeros individualmente considerados, analizando
sus contribuciones al Consejo, su experiencia profesional, sus funciones y
participacin en los comits, en su caso.
4. La reforma del sistema de remuneracin a los ejecutivos para alinearlos ms con la
creacin de valor a largo plazo. sta es la tercera rea que la encuesta ha identificado
como vital para mejorar el gobierno de las empresas y que se ha revelado como una de
las principales causas de los escndalos financieros desde el caso Enron. La
combinacin entre salario, bonus, beneficios y opciones sobre acciones ha contribuido
a separar o desdoblar la remuneracin de los ejecutivos y los resultados de su actividad
directiva.
Otras conclusiones de la encuesta que merecen ser destacadas son las siguientes: un
alto porcentaje de consejeros (40%) y de inversores institucionales (83%) coincide en
que la Ley ha provocado un escaso impacto en las reformas necesarias para mejorar el
gobierno corporativo. No obstante, puede observarse cmo las diferencias de
porcentaje entre ambos grupos es notable (el doble). Lo mismo sucede con otra de las
conclusiones a las que llega la encuesta: que se necesitan reformas adicionales a la Ley
Sarbanes-Oxley para mejorar las prcticas de buen gobierno empresarial (consejeros =
22%, e inversores institucionales = 55%). La Ley Sarbanes-Oxley parece slo haber

tenido un efecto coyuntural y reactivo ms que sustancial y preventivo sobre las

prcticas de buen gobierno empresarial. Ambos grupos coinciden tambi n en que el
principal obstculo a las reformas son los mismos mximos ejecutivos (Chief
Executive Officer-CEO) y los consejeros.
La motivacin de los consejeros, el tiempo asignado a sus funciones, la falta de
independencia, la resistencia de los consejeros a ser controlados y la insuficiente
presin de los inversores y del regulador parecen estar entre las deficiencias ms
importantes del gobierno corporativo estadounidense. La paradoja de esta observacin
parece estar en que el elemento que menos pondera entre estas deficiencias es en el
que ms se ha insistido en las reformas que, en materia de gobierno corporativo, se
han acometido en los ltimos cuatro aos: la presin de los reguladores.
Las exigencias regulatorias establecidas en Estados Unidos han levantado muchas
crticas por parte de empresarios, consejeros, ejecutivos, banqueros y el mbito
financiero en general por la onerosa carga que depositan sobre los directivos de las
empresas, el exceso de regulaciones y la amplitud de algunos de sus conceptos que
generan inseguridad y abren el camino a una gran discrecionalidad por parte del ente
regulador.
A pesar de estas crticas, algunas investigaciones empricas han demostrado que la Ley
Sarbanex-Oxley y otras regulaciones de la SEC, promulgadas despus de los
escndalos financieros, han tenido efectos positivos en el mercado de capitales
aumentando su liquidez y su profundidad, la confianza de los creadores de mercados
(market makers) y la de los inversores12.
En nuestra opinin, a pesar de la importancia de las conclusiones derivadas de la
encuesta, la cuestin que an sigue pendiente y donde los gobiernos y los reguladores
deberan centralizar su atencin, es en la participacin ms activa de los inversores,
tanto institucionales como individuales.
Una mejor proteccin legal de los derechos de los accionistas y unos adecuados
incentivos para que stos hagan ejercicio de sus derechos, son los pasos que
consideramos necesarios para una autntica reforma del gobierno corporativo.

III. Reino Unido

No tengas miedo a la verdad, puede doler mucho, pero es un dolor sano
(Fray Bartolom de las Casas, 1480-1566. Religioso y escritor espaol)
1. El informe Cadbury
El Reino Unido es uno de los pases con ms experiencia en materia de gobierno
corporativo y sus antecedentes, evolucin e informes son tomados como guas en la
mayora de los pases europeos.
En el ao 1990 se form un Comit propuesto por el gobierno britnico presidido por
Sir Adrin Cadbury cuyo resultado ha sido el informe que hoy lleva su nombre y que
ha pasado a constituir el modelo de la mayora de los cdigos y guas de buen
gobierno corporativo en Europa. El primer borrador, sometido a consulta pblica, se
present en mayo de 1992 y el informe definitivo el 1 de diciembre del mismo ao.
En el momento de la constitucin del Comit, el gobierno corporativo estaba en el
centro de las discusiones de la City londinense a raz, principalmente, de las
abultadas retribuciones de los consejeros de algunas compaas como BCCI, Maxwell
y otras. Ello cre un clima de opinin favorable en el sentido de que era necesario
tomar algunas medidas en materia de transparencia e informacin del gobierno de las
empresas, pero siempre a sabiendas de que los mecanismos de gobierno corporativo,
aun los ms perfeccionados, no pueden evitar el fraude que consejeros y
administradores sin escrpulos y faltos de tica puedan cometer y que un intento de
regular podra tener efectos no deseados como los de impedir el funcionamiento

eficiente y competitivo de las empresas al intervenir en lo que deben ser aspectos

propios y privativos de las empresas.
Las dos principales virtudes del Informe Cadbury son, en primer trmino, que sus
resultados y conclusiones no son fruto de una reflexin meramente intelectual ni
producto de un trabajo estrictamente acadmico, sino que ha recogido las opiniones y
la experiencia de los protagonistas del mercado financiero, sus principales
involucrados. La otra es su carcter voluntario, no obligatorio. La Bolsa londinense
exige a las compaas que cotizan en su mbito que, en caso de no cumplir, en todo o
en parte, con las normas del Cdigo expliquen por qu no lo hacen. Esta explicacin
da a los accionistas y posibles inversores la posibilidad de conocer la calidad del
gobierno de la compaa en la que han invertido o piensan invertir. No obstante, el
informe reconoce que si las empresas no cumplen voluntariamente con sus
recomendaciones, lo ms probable es que deban fijarse estndares mnimos a fuerza de
regulaciones de carcter estatutario (leyes u otras normas de rango inferior), con el
consiguiente riesgo de que las compaas cumplan con la letra de la ley ms que con
su espritu.
Es importante destacar la insistencia que el Cdigo hace de su carcter voluntario y del
convencimiento de que esta filosofa cumple mejor con el espritu que ha movido a sus
redactores. Tal insistencia es comprensible desde una materia tan difcil de controlar y
medir como es el gobierno interno de las empresas en las que la lnea divisoria entre lo
que deben ser normas de obligado cumplimiento, para la proteccin de los accionistas
y del mercado en su conjunto, y la necesaria libertad empresarial en el gobierno y
administracin de las propias empresas, es muy sutil. Las consecuencias de esto ltimo
son de casi imposible medicin, mientras que las supuestas bondades de una ley de
cumplimiento obligatorio siempre son ms fciles de mostrar y defender, sobre todo
por el rdito poltico que ello puede tener para los gobiernos.
El informe Cadbury ha sido el punto de partida de posteriores reformas dentro del
mismo espritu: el convencimiento de que una mayor claridad en las responsabilidades
de los consejeros, accionistas y auditores fortalecera la confianza en el sistema
corporativo de las empresas con sus consecuentes beneficios para el mercado
financiero y de capitales en general.
El Informe refleja las mejores prcticas de gobierno corporativo en el Reino Unido y,
por ello, constituye un punto bsico de referencia en el cual se miran todas las
empresas, especialmente las cotizadas, y su eje central gira en torno al Cdigo de las
Mejores Prcticas de Gobierno Corporativo (The Code f Best Practice, en adelante,
el Cdigo) desarrollado para elevar el estndar de los comportamientos de los
consejeros de las empresas. El propsito del Informe es, por tanto, fortalecer la unidad
de los Consejos e incrementar su efectividad. Segn la ley y el Derecho ingls, todos
los consejeros son responsables de la eficiente administracin de los activos de las
empresas que dirigen (responsabilidad solidaria). Todos los consejeros, por tanto,
tengan o no responsabilidades ejecutivas, tienen un papel de supervisin y de control
sobre las actividades desarrolladas por la compaa, para que stas sean correctas y
cumplan con su finalidad propia.
El sistema britnico de gobierno corporativo se basa en la transparencia que ha venido
a ser el principio rector en esta materia en todos los pases que, conscientes de la
importancia que el gobierno corporativo tiene para el buen funcionamiento del
mercado financiero, han adoptado las reformas necesarias para acomodarse a las
nuevas exigencias. El gran avance tecnolgico y la consecuente internacionalizacin
de los mercados de capitales de la ltima dcada, es una de las principales causas de
estas nuevas exigencias.
1.1. El concepto de gobierno corporativo en el Informe

El Informe concibe al gobierno corporativo como el sistema por el cual las compaas
son dirigidas y controladas. Los Consejos de Administracin son responsables del
gobierno de las compaas que dirigen. El papel de los accionistas es el de elegir
adecuadamente a los componentes del Consejo de Administracin.
Desde un punto de vista estrictamente financiero, el gobierno corporativo es el camino
por el cual los consejeros de las compaas establecen la poltica financiera y
supervisan su implementacin. Desde este punto de vista se puede comprender el
papel fundamental que juegan los auditores, pues son quienes dan a los accionistas una
visin y opinin externa, experta y objetiva sobre el estado de las cuentas de las
compaas.
1.2. Las Bases del Cdigo de Mejores Prcticas
El Cdigo se basa en tres principios: transparencia, integridad y responsabilidad. Estos
principios van indisolublemente unidos. La transparencia, dentro de los lmites que
permite la competencia en el mercado, es la base de la confianza, esencial en el mundo
de los negocios y para el buen funcionamiento del mercado. Sin esta confianza no
podra existir el sector financiero y, en consecuencia, tampoco podra exis tir actividad
econmica. La integridad implica principalmente dos cosas: negociaciones honestas e
ntegras. Esto requiere contar con toda la informacin necesaria acerca de los asuntos
que se negocian. Por ltimo, los Consejos de Administracin son responsables ante los
accionistas y deben hacer lo posible para que esta responsabilidad sea efectiva. Para
ello, deben procurar facilitar informacin oportuna y eficiente, en una palabra, deben
velar por la calidad de la informacin.
El argumento para adherirse al Cdigo es doble: por un lado, el determinar claramente
las responsabilidades y los modos en que estas recomendaciones han sido asumidas,
contribuye a que los Consejos de Administracin ganen el apoyo necesario para sus
estrategias y para un funcionamiento eficiente del mercado de capitales. En segundo
lugar, como ya hemos adelantado, si las compaas no elevan sus estndares de calidad
de gobierno a travs del cumplimiento voluntario del Cdigo, la regulacin externa o
compulsiva tomar su lugar con el riesgo de las ineficiencias que este tipo de
regulacin suele conllevar.
1.3. Algunas recomendaciones del Cdigo
No es ste el lugar ni tampoco nuestra pretensin reproducir aqu el Cdigo de Buenas
Prcticas que el Informe Cadbury elabor13. No obstante, por la importancia que ste
ha tenido y an tiene en la elaboracin del resto de cdigos, guas y orientaciones de
buenas prcticas que se han hecho en otros pases, tanto en el continente europeo como
fuera de l, hemos considerado necesario resear al menos sus aspectos ms
importantes.
La primera recomendacin del Cdigo es que las empresas cotizadas cumplan
voluntariamente con las prcticas que all se establecen. La LSE exige algunas de estas
recomendaciones como obligaciones. Por ejemplo, requieren que los informes de las
empresas cotizadas deban ser revisados por los auditores antes de su publicacin. Esta
revisin debe cubrir slo aquellas partes de la declaracin que guarden relacin con las
previsiones del Cdigo. Los auditores no deben ser requeridos para aportar
formalmente una conclusin satisfactoria de su revisin y si identifican un rea de no
cumplimiento que no es correctamente informada, deben llamar la atencin sobre tal
aspecto en su informe sobre la revisin de las cuentas de la compaa. En este sentido,
el Cdigo recomienda que la comisin de auditora de la compaa (Auditing Practices
Board) debe considerar el elaborar guas u orientaciones para saber cmo deben
conducirse los auditores en estas situaciones.
Fiel a su espritu, el Cdigo aclara que ste debe ser seguido por compaas e
individuos atendiendo a sus propias circunstancias particulares. Estos sujetos son
responsables de que sus acciones cumplan con el espritu del Cdigo. Elevar los

estndares de gobierno corporativo no puede hacerse slo a travs de normas. Si bien

un marco legal mnimo es importante para impulsar y sostener el buen gobierno de las
empresas, ms importante an es el modo en que estas normas se cumplen. La
responsabilidad de poner en prctica el Cdigo recae principalmente en los Consejos
de Administracin de las compaas cotizadas a quienes va dirigido. No obstante, su
cumplimiento es una responsabilidad de todos, consejeros y accionistas de las
empresas, as como de otros integrantes e instituciones de la sociedad civil donde las
compaas estn ubicadas y de cuyo desarrollo dependen. Dentro de estas
instituciones, las financieras (bancos e Inversores Institucionales) ocupan un lugar
esencial, por ejemplo, cuidando que las empresas a las que financian o en las que
invierten cumplan con los estndares establecidos en el Cdigo.
El Cdigo reconoce que para las empresas de menor tamao, en principio, el
cumplimiento de las recomendaciones puede ser difcil o costoso. En este caso
recomienda que estas compaas expliquen las razones de su incumplimiento. No
obstante, el Cdigo insiste en los beneficios que producir el cumplimiento de sus
normas, especialmente sobre los Consejos de Administracin y, en particular, en lo
referente a los consejeros no ejecutivos.
El Cdigo recomienda su constante actualizacin para lo que cuenta con el importante
aporte de las normas contables del Accounting Standard Board para ir identificando
las distintas prcticas contables y de administracin de las compaas y su fiel reflejo
en sus estados financieros.
1.4. La efectividad de los Consejos
El Cdigo destaca la importancia que un Consejo unido y bien gobernado tiene para
las compaas cotizadas. Ello requiere un liderazgo claro, incontrovertible y
responsable. Por eso, la figura del Chairman (presidente) es esencial. Los accionistas
tienen la responsabilidad de elegir apropiadamente a los miembros del Consejo y ver
que su composicin sea equilibrada sin que una persona domine sobre el resto. Todos
los consejeros son igualmente responsables de la buena marcha de la compaa, pero
ciertos consejeros pueden tener responsabilidades particulares, como ejecutivos o no
ejecutivos y por las cuales deben responder ante el Consejo. No obstante, es el
Consejo en su conjunto el que debe cuidar que tales responsabilidades sean
efectivamente cumplidas, pues ste es la mxima autoridad ejecutiva de la compaa.
Los consejeros ejecutivos y no ejecutivos contribuyen en diferentes modos al
funcionamiento del Consejo. Los consejeros no ejecutivos tienen dos
responsabilidades particulares muy importantes y ninguna de ellas va en contra de la
unidad del Consejo. La primera es revisar las decisiones del Consejo y de los
consejeros ejecutivos. Deben cuidar que estos ltimos sean prudentes en sus
decisiones y sus puntos de vista. Si el presidente del Consejo es tambin el consejero
delegado de la compaa, el Consejo debe buscar un consejero no ejecutivo que acte
como vicepresidente (Chairman deputy) a quien dirigir sus preocupaciones acerca de
esa doble condicin del presidente del Consejo y sus consecuencias para el buen
funcionamiento del Consejo. La segunda responsabilidad de los consejeros no
ejecutivos es asumir el liderazgo cuando se presenten potenciales conflictos de inters
(especialmente en situaciones como las fusiones, adquisiciones, OPAS, sucesin de
consejeros y otras donde esos conflictos suelen presentarse con mayor intensidad).
1.5. El presidente del Consejo (Chairman)
Como hemos adelantado, la figura del presidente del Consejo es crucial para su buen
funcionamiento. El presidente es el primer responsable de la buena marcha del
Consejo, del equilibrio de sus miembros, de asegurar que todos los aspectos relevantes
sean incluidos en el orden del da y de que todos los consejeros, ejecutivos y no
ejecutivos, sean capaces de ocuparse totalmente de sus responsabilidades.

Dada la importancia del presidente del Consejo y lo esencial de sus actividades, es

recomendable que ste sea una persona distinta de aquel que ejerce la presidencia
ejecutiva de la compaa. Si ambos roles se confunden en una sola persona, eso
implicara una notable concentracin de poder. Por ello, el Cdigo recomienda
enfticamente que ambas funciones, presidente del Consejo y consejero delegado, sean
ejercidas por distintas personas. Cuando esto no ocurra, es recomendable una fuerte
presencia de miembros independientes en el seno del Consejo.
1.6. Los consejeros no ejecutivos (Non- Executive Directors)
Los consejeros no ejecutivos tienen la importante funcin de dar un juicio
independiente sobre los asuntos estratgicos de la compaa, de su trabajo, sus
resultados, sus recursos, incluyendo los humanos, y sus estndares de conducta. El
Cdigo recomienda que el nmero de los consejeros no ejecutivos de un Consejo sea
tal que sus opiniones tengan un peso relevante en las decisiones finales que se
adopten. Para cumplir con estas recomendaciones es aconsejable que todos los
Consejos tengan un mnimo de tres consejeros independientes y que cada uno de ellos
presida las tres comisiones que el mismo Cdigo recomienda que tengan todos los
Consejos (una de nombramientos, otra de retribuciones y otra de auditora).
Como hemos dicho anteriormente, la funcin ms importante de los consejeros no
ejecutivos es la de aportar un juicio independiente. Para que esto sea real y efectivo se
requiere que no tengan otro vnculo con la compaa ms que la retribucin que
reciben por sus funciones. Deben ser independientes tanto de la administracin, como
del resto de los negocios que haga la compaa de la que son consejeros. De todos
modos, es el propio Consejo quien, en circunstancias particulares, define si estas
condiciones se cumplen o no. Acerca de las remuneraciones, debe existir un equilibrio
entre el reconocimiento del valor aportado por el cons ejero no ejecutivo y la no
dependencia del consejero de esa remuneracin. Un elemento que en este sentido ha
de tenerse muy en cuenta, aunque no el nico, es el tiempo efectivo que el consejero
no ejecutivo dedica a su actividad como tal. Las opciones sobre acciones (stock
options), en cambio, no parecen ser un instrumento de remuneracin muy apropiado,
al menos para esta clase de consejeros, as como tampoco el pago de pensiones.
Los consejeros no ejecutivos suelen carecer de la informacin y el conocimiento
necesario de los aspectos internos de la empresa en comparacin con los consejeros
ejecutivos, pero tienen el mismo derecho a su acceso.
Finalmente, en lo que a los consejeros no ejecutivos se refiere, es muy importante
tener en cuenta su proceso de seleccin. Deben ser seleccionados con la misma
imparcialidad y pericia que los ejecutivos. Tambin es muy recomendable que sus
mandatos sean limitados.
1.7. Asesoramiento profesional
Existen ocasiones en que los consejeros pueden requerir el consejo o asesoramiento de
profesionales (legales, financieros, etc.) para cumplir debidamente sus funciones. Para
ello deben poder consultar primero a los consejeros de la compaa. Si, no obstante,
estos consejos no parecen suficientes al consejero y considera necesario requerir el
consejo de un asesor independiente, el Cdigo recomienda que ello se haga a expensas
de la compaa y mediante un procedimiento transparente y formal, por ejemplo,
mediante una Resolucin del Consejo.
1.8. Formacin de los consejeros
Dada la responsabilidad que recae sobre los consejeros de las compaas y el
incremento y la complejidad que esas responsabilidades suelen tener con el paso del
tiempo por la misma dinmica de la compaa y la necesidad de su constante
adecuacin al entorno donde ste debe desarrollar su actividad, es necesario que los
consejeros cuenten con la preparacin adecuada para cumplir ms eficientemente sus
funciones. Para ello parece recomendable alguna formacin interna o externa. Esa

formacin parece ms necesaria para los consejeros sin experiencia. Actualmente

existen bastantes Escuelas de Negocios y otras instituciones que se dedican a esta
tarea.
1.9. La estructura y los procedimientos de los Consejos
Un aspecto esencial para el buen funcionamiento de los Consejos es su estructura, en
concreto, la eleccin o designacin de comisiones, tales como de auditora,
remuneracin y nombramientos. Un proceso claro y transparente en la eleccin y
designacin de estas comisiones contribuye directamente al desarrollo eficaz,
transparente y eficiente del Consejo y, en consecuencia, a sus resultados. Otro
elemento de no menor importancia es el reconocimiento de su funcin financiera,
asignando la responsabilidad a un consejero que debe firmar en nombre del Consejo y
que debe tener acceso directo a la Comisin de Auditora.
1.10. La posicin del secretario de la compaa
El secretario de la compaa juega un papel fundamental asegurando la legalidad de
los procedimientos de toma de decisiones del Consejo. El presidente del Consejo, y
ste en su conjunto, deben consultar con el secretario cules son sus responsabilidades
concretas y cmo stas deben ser asumidas y desarrolladas. Por ello, la designacin
del secretario es una cuestin de suma importancia para el Consejo. Es recomendable
que el secretario de la compaa sea la principal fuente de consulta del presidente del
Consejo y procure la implementacin del Cdigo de Mejores Prcticas.
1.11. Las responsabilidades de los consejeros
Para que los accionistas tengan claro cules son los lmites entre los deberes de los
consejeros y de los auditores, el Cdigo recomienda que se incluya una breve
declaracin de las responsabilidades de los consejeros sobre las cuentas de las
compaas en la memoria y en las cuentas anuales. En un apnd ice, el Cdigo enumera
las responsabilidadaes en este sentido de los consejeros. La declaracin de
responsabilidad de los consejeros debe estar seguida de la de los auditores y ambas
declaraciones deben ser complementarias.
1.12. Estndares de conducta
Es importante que los empleados de la compaa conozcan de antemano y con claridad
qu conductas se esperan de ellos (ntese que el encabezado de este apartado dice
estndares, y no leyes, regulaciones u otro tipo de normas). Por ello parece
recomendable la adopcin de cdigos ticos o de conducta interna de la empresa (que
pueden tambin ser publicados y divulgados a los inversores).
1.13. Comisiones de nombramiento
Como hemos visto con anterioridad, los procedimientos para la eleccin de los
miembros del Consejo son de crucial importancia para su posterior funcionamiento,
especialmente en lo que a transparencia se refiere. La comsin de nombramientos tiene
la responsabilidad de proponer los candidatos que considere adecuados al Consejo,
sean consejeros ejecutivos o no ejecutivos. Esta comisin debera estar integrada por
una mayora de consejeros no ejecutivos y ser presidida por un consejero no ejecutivo
o por el presidente del Consejo.
1.14. Los controles internos
Dada la responsabilidad que confiere la ley inglesa de sociedades a los consejeros de
las compaas de mantener el informe adecuado de las cuentas... se torna necesario
establecer niveles adecuados y eficientes de controles internos sobre los gestores
financieros, incluyendo los procedimientos para minimizar el riesgo de fraude. Existe,
as, un requerimiento implcito de los consejeros para asegurar que funcione un
apropiado sistema de control interno dentro de la compaa.
1.15. Las comisiones de auditora
El Informe se encarga de destacar que en la Bolsa de Nueva York, desde 1978, las
compaas cotizadas tienen la obligacin de contar con comisiones de auditora

compuestos slo por consejeros independientes. Ya en 1987 la America Treadway

Commission concluy que los comits de auditora tienen una funcin crtica
asegurando la integridad de los informes financieros de las compaas. En el momento
de redactar el Informe, dos tercios de las 250 compaas cotizadas ms grandes del
Reino Unido tenan ya una comisin de auditora.
El Informe recomienda que los comisiones de auditora estn formadas, como mnimo,
por tres miembros y que tales miembros sean consejeros no ejecutivos y la mayora de
stos independientes. Estas comisiones deben mantener relaciones frecuentes con los
auditores externos y tener acceso directo a toda la informacin necesaria para
investigar acerca de los asuntos de su incumbencia. La funcin de los auditores
internos es complementaria pero diferente de la de los auditores externos. El informe
recomienda como buena prctica establecer funciones internas de auditora que
permitan un control y la revisin regular de los principales controles y procedimientos.
1.16. La remuneracin del Consejo
El informe reconoce el carcter controvertido del principio de transparencia sobre la
remuneracin de los consejeros. No obstante, recomienda, adems de hacer pblica la
remuneracin total del Consejo, hacer pblica las remuneraciones del presidente y la
de los consejeros mejor remunerados, el desglose de sus remuneraciones y los
elementos relacionados con tales retribuciones, as como el criterio adoptado para su
establecimiento. Dentro de esta aclaracin el Informe incluye la relativa a las opciones
sobre acciones (stock options), derechos preferentes sobre acciones y contribuciones a
travs de planes de pensiones. Adems, el Informe recomienda que los contratos
futuros no excedan de tres aos sin la aprobacin previa de los accionistas.
Para garantizar que se cumplan estas recomendaciones, el Informe considera una
buena prctica la constitucin de comisiones de remuneraciones compuestas, principal
o totalmente, por consejeros no ejecutivos y presididos por uno de stos. Esta
comisin tendra la importante funcin de asesorar y recomendar al Consejo en
materia de remuneracin de sus consejeros. Los consejeros ejecutivos no deberan
participar en las decisiones sobre salarios.
1.17. El informe financiero
ste parece ser uno de los puntos ms crticos del Informe, dado por el riesgo de que
no se cumplan los principios de veracidad, imparcialidad y comprensibilidad que rigen
los estados financieros, problemas que las nuevas normas internacionales de
contabilidad (NIC) pretenden erradicar. Es importante recordar que la informacin
financiera es como la sangre que da vida al funcionamiento de todo el mercado y
especialmente al financiero. La informacin transparente, oportuna y veraz contribuye
a que el mercado sea ms eficiente. Por ello, el informe hace hincapi en la
eliminacin de todas las barreras que existan o puedan existir en el flujo de la
informacin.
El Informe recomienda la publicacin de informes financieros peridicos (adems de
los balances y la informacin anual), pues ello disminuir la cantidad de otros mtodos
informales de informacin. No obstante, reconoce que estos Informes implicarn unos
costes ms altos para las compaas y, por ello, recomienda que se hagan slo en la
medida en que grupos de accionistas no aprueben el modelo o la forma en que los
informes estn siendo realizados por el Consejo de Administracin. Estos informes
deberan ser auditados y discutidos por los auditores con las comisiones internas de
auditora. En este sentido, la LSE y el ASB (Accounting Standard Board) deberan dar
y formular orientaciones o guas y aclarar lo ms posible los principios contables.
1.18. La importancia de la auditora
La segunda parte del Informe Cadbury se dedica a resaltar la importancia que la
auditora tiene para generar la confianza en los mercados financieros en general y en
las empresas en particular. En este sentido, de acuerdo con su espritu, hace una serie

de recomendaciones, muchas de las cuales ya han sido recogidas en las actuales

Normas Internacionales de Contabilidad (NIC). No nos corresponde a nosotros
analizar este cuerpo normativo. No obstante, atentos a la importancia y la incidencia
directa que este tema tiene sobre el gobierno corporativo, consideramos oportuno
resaltar algunos de sus aspectos ms importantes.
Como hemos dicho anteriormente, el Informe considera que la cuestin central para
generar la confianza suficiente en los mercados es que los auditores cumplan objetiva
y claramente su trabajo cuidando que su relacin con los administradores de la
empresa, necesaria para desarrollar su tarea, no afecte a su funcin pblica de dar una
imagen fiel de la empresa a quienes son sus ltimos destinatarios, es decir, a los
accionistas. Esto es importante repetirlo, pues no es infrecuente escuchar que la misin
de los auditores es preparar la declaracin financiera de la empresa o asegurarse de
que las cuentas sean correctas. ste es uno de los objetivos fundamentales que ha
tenido en cuenta la ltima reforma de las NIC, resaltar la importancia de los auditores
y el respeto al principio de imagen fiel.
Otro aspecto que no podemos dejar de mencionar es el referido a los conflictos de
inters. El Informe recomienda la exclusividad del trabajo de los auditores y su
incompatibilidad para prestar otros servicios a la empresa. En esta lnea, tambin
recomienda la rotacin de los auditores. El Informe sugiere que los costes eventuales
del cambio de auditores, al incorporar unos nuevos que carecen de la experiencia y el
conocimiento que ya haban adquirido los antiguos, o al limitar la libertad de la
compaa para elegirlos, no sobrepasan los beneficios potenciales asociados a la
objetividad y la imparcialidad. Para ello, el Informe recomienda desarrollar una serie
de criterios para asegurar la efectividad de los informes financieros; guas u
orientaciones para las compaas que los consejeros deben seguir para redactar los
informes, as como guas u orientaciones para los auditores sobre los aspectos ms
relevantes de los procedimientos a utilizar y la forma en que deben informar. Los
controles internos, ya mencionados con relacin a la comisin de auditora, son otro de
los elementos que el Informe destaca como relevantes.
1.19. La prevencin del fraude
La primera responsabilidad, segn el Informe, para la prevencin del fraude y dems
actos ilegales es la responsabilidad fiduciaria de los Consejos de proteger los activos
de la empresa. La de los auditores, a su vez, es definida por las guas de auditora
como el correcto planeamiento, desarrollo y evaluacin del trabajo de auditor, as
como el tener la capacidad para detectar errores materiales en las declaraciones
financieras. Uno de los mayores problemas de los auditores radica, precisamente, en
la posibilidad de no detectar los fraudes por la complejidad de los medios y las formas
a travs de los que son cometidos. Otro problema se presenta cuando los auditores
sospechan que son los propios administradores los que estn implicados en el fraude
sin tener la necesaria evidencia de ello. El Informe propone que los auditores tienen el
deber de denunciar el fraude a las autoridades competentes (normalmente ste es
denunciado a los administradores de las compaas).
En cuanto a otros actos ilegales distintos del fraude, muchos de los cuales estn fuera
del alcance de la tarea de los auditores y de las declaraciones financieras, el Informe
considera que es responsabilidad de los Consejos de Administracin establecer cules
han de ser los deberes legales para prevenir estos actos y buscar los medios para su
control.
En suma, el Informe llama la atencin sobre las nuevas responsabilidades de los
auditores y sobre la necesidad de fortalecer su posicin ante la sociedad en general y
ante las compaas en particular.
1.20. La responsabilidad de los Consejos hacia los accionistas

Hemos visto ya en este trabajo cmo la relacin entre los accionistas, propietarios de
la empresa, y los administradores est en el centro de los problemas del gobierno
corporativo. Para mantener el equilibrio entre la gestin profesional y la propiedad se
han hecho muchas propuestas. Algunas van dirigidas a que los accionistas se
involucren ms en la gestin y administracin de la empresa, mediante la eleccin de
consejeros y auditores y la formacin, a esos efectos, de comisiones de accionistas.
Otras apuntan a facilitar que los accionistas, individual o colectivamente, puedan
realizar propuestas en las Juntas Generales.
Respecto de las primeras, el Comit de expertos que realiz el Informe no encontr
evidencias de cmo podran formarse y funcionar las comisiones de accionistas, de
modo que representen legtimamente a todos los accionistas y que sean compatib les
con cambios constitutivos en la empresa. Otra cuestin es la relativa a facilitar a los
accionistas la posibilidad de realizar propuestas en la Junta General14.
Otro aspecto que el Informe destaca es que todas las medidas que se puedan adoptar
para que los accionistas participen ms activamente en las Juntas Generales sern de
escaso o nulo resultado si stos no asumen sus responsabilidades y continan con la
prctica ya generalizada de delegar el voto en terceros profesionales (la mayora de las
veces, bancos), sin exigir ningn control, o uno muy dbil y poco efectivo. Desde la
ptica del Informe, tanto los accionistas como los consejeros deben considerar
prioritaria la efectividad de las Juntas Generales y su fortalecimiento (por ej:
incrementando las oportunidades de formular preguntas por parte de los accionistas, la
ampliacin de las competencias de las Juntas sobre determinadas polticas de la
empresa, como la de remuneraciones, etc.).
1.21. Los inversores institucionales
La participacin creciente que han tenido los inversores institucionales en la ltima
dcada ha obligado a replantearse el papel que stos haban jugado hasta entonces en
las grandes compaas. stos han pasado a tener la mayora de las acciones y no en
vano muchos ya hablan de una nueva clase de propiedad o de propietarios. Su
importancia debera conllevar responsabilidad y la transparencia de sus decisiones
frente a los inversores individuales que representan, particularmente, en el modo en
cmo ejercen su voto, lo que es primordial para un buen gobierno corporativo. Por
ello, el Informe alab las conclusiones a las que haba llegado el Comit de Inversores
Institucionales del Reino Unido sobre la responsabilidad de stos y destac tres
importantes conclusiones:
1. Los inversores institucionales deben procurar un contacto sistemtico y regular con
los ejecutivos de la compaa en la cual han invertido para intercambiar informacin y
puntos de vista sobre la estrategia de la compaa, la composicin de su Consejo y la
calidad de sus administradores.
2. Los inversores institucionales deben hacer un uso positivo de sus derechos de voto,
a menos que tengan razones para no hacerlo y deben registrar sus votos, all donde sea
posible.
3. Los inversores institucionales deben tomar un activo inters en la composicin de
los Consejos, con particular referencia a la concentracin del poder de decisin que no
corresponda a derechos econmicos y a la calidad, la experiencia y la independencia a
la hora de elegir los consejeros no ejecutivos.
1.22. La comunicacin a los accionistas
En este sentido, un aspecto de crucial importancia, dado el poder alcanzado por los
inversores institucionales, es el relativo a la igualdad de los derechos de los
accionistas. Los Consejos de Administracin tienen la responsabilidad fundamental de
asegurar que cualquier decisin, o hecho significativo, o declaracin significativa para
la empresa sea hecha pblica e igualmente accesible a todos los accionistas. Con
relacin a los inversores institucionales, un aspecto importante es el de la informacin

privilegiada. Si esta clase de informacin es entregada por la compaa a los

inversores institucionales, slo debe hacerse con la previa conformidad de los
accionistas, quienes, en consecuencia, no podrn hacer ningn tipo de transaccin
hasta que tal informacin se haya hecho pblica. Igualmente, si existe una relacin a
largo plazo entre la compaa y los inversores institucionales, es importante que sta lo
comunique a sus principales accionistas y que esta relacin sea explicada y
comprensible para los accionistas en general.
2. El Cdigo Combinado
El Cdigo de gobierno corporativo reemplaza al Cdigo Combinado publicado por el
Comit Hampbel en junio de 198815. Como explica en su prlogo, este Cdigo deriva
de la revisin del papel y de la eficacia de los consejeros no ejecutivos realizado por el
Derek Higgs (informe Higgs) y del anlisis del papel de los comits de auditora
publicado en la Gua para los Comits de auditora en el Cdigo Combinado en enero
de 2003.
El sistema adoptado por el Cdigo Combinado se muestra ms flexible que los
Informes que le precedieron (Cadbury, 1992) y ms aproximado a la
autorregulacin sentando slo unos principios mnimos extrados de la experiencia y
la observacin de la mayora de las compaas cotizadas del Reino Unido. Tales
principios han sido incorporados como apndice de las Reglas de las Compaas
Cotizadas. Estas reglas exigen que las compaas informen anualmente cmo son
aplicados tales principios y si no son aplicados deban explicar por qu (comply or
explain).
El Cdigo Combinado sigue la lnea iniciada por el informe Higgs, pues gira en torno
a las funciones de los consejeros independientes no ejecutivos definiendo a stos como
aquellos consejeros que no tienen ninguna relacin y a los que ninguna circunstancia
puede afectar, o podra afectar, la independencia de su juicio16. En este sentido, el
Cdigo recomienda que al menos la mitad del Consejo de las compaas cotizadas est
compuesto por esta clase de consejeros.
Otra recomendacin importante es la separacin entre las funciones del mximo
ejecutivo (CEO) y del presidente del Consejo. Tales medidas llevarn a la distincin
funcional entre los consejeros ejecutivos y sus controladores (consejeros no ejecutivos
encabezados por su presidente).
Todos los consejeros tienen la misma responsabilidad. En refererencia a los deberes
fiduciarios, la regla de la no existencia de conflictos (de inters) es estricta: cualquier
situacin que pueda conducir a una ruptura de los deberes de buena fe es
automticamente tratada como si tal ruptura hubiera ocurrido. De todos modos, existen
dificultades para trazar el lmite entre las conductas materialmente daosas o
perjudiciales para la compaa y aquellas que quedan bajo la discrecionalidad de la
compaa.
Para la aplicacin de las reglas y principios enunciados, se aconseja que los derechos
de los accionistas estn claramente establecidos en los Estatutos Sociales,
flexibilizando los criterios para el ejercicio de sus derechos ante los tribunales, aunque
siempre sujeto al principio (de interpretacin discrecional por la compaa y los
jueces) del mejor inters de la compaa.
2.1. La composicin del Consejo
El Cdigo recomienda que al menos la mitad de los Consejos estn compuestos por
consejeros independientes no ejecutivos enumerando los criterios que incluyen la
definicin de independencia, aunque hay que aclarar que esta lista de relaciones
constituyen lo que en el mbito jurdico se llaman presunciones iuris tantum, es decir,
admiten prueba en contrario por parte de la compaa, explicando, en su caso, por qu
un consejero, aun manteniendo alguna relacin de las enumeradas en la lista, debe

considerarse independiente. Ello guarda coherencia con la dificultad, reconocida por

los autores del Cdigo, de la definicin del trmino independiente.
2.2. Definicin de independencia
El Cdigo da una definicin amplia de lo que debe considerarse un consejero
independiente, dejando para los Consejos los detalles concretos. Fiel a su espritu
anglosajn, el Cdigo sigue la tcnica, que avalamos, de definiciones amplias o
normas marco. Dice el Cdigo: un consejero no ejecutivo es considerado
independiente cuando el Consejo determine que el consejero es independiente en
carcter y juicio y que no existen relaciones o circunstancias que afecten o puedan
afectar, el juicio de los consejeros (a continuacin enumera una lista de esas
relaciones17).
El Cdigo deja claro que las comisiones de nombramientos, auditora y
remuneraciones deben estar constituidas en su mayora por consejeros independientes.
Adems, las comisiones de auditora y de remuneraciones deben estar constituidas en
su totalidad por consejeros independientes, dados los problemas de conflictos de
inters que se han presentado en los ltimos aos.
En lo que a la composicin del Consejo se refiere, cabe destacar que el modelo
seguido por el Reino Unido se desmarca del modelo alemn, y en cierto modo tambin
del francs, en cuanto a admitir la representacin de los trabajadores. En este sentido,
en el Reino Unido sigue predominando el criterio de aumentar y fortalecer la libertad
de actuacin (vis a vis frente a los consejeros de la compaa) de los accionistas ms
que restringirla a travs de aumentar la representacin de los trabajadores. Ello parece
traslucir el fracaso que ha tenido el modelo de co- gestin o co-determinacin
alemn. Los resultados de la economa alemana de los ltimos aos y las reformas
introducidas por el gobierno socialdemcrata (Shroeder) parecen confirmar esta
hiptesis. El modelo britnico, ms flexible, otorga poder a los trabajadores va
Consejos de trabajadores en las plantas (fbricas, instalaciones) pero no en el Consejo
de Administracin
2.3. Controles internos y auditora
El Cdigo Combinado propone una supervisin de la situacin financiera de las
empresas y del cumplimiento de normas de carcter amplio (en trminos similares que
los establecidos por la Ley Sarbanes-Oxley de Estados Unidos). En este sentido, el
objetivo de las comisiones de auditora es determinar el alcance y revisar los
resultados de la auditora, sus costes, su efectividad y la independencia y objetividad
de los auditores. De nuevo aqu, a pesar de la amplitud de los trminos y las
suspicacias y temores que ello pueda provocar, el criterio del Reino Unido es flexible,
tolerando que los auditores puedan mantener otro tipo de relaciones comerciales con
sus clientes, es decir, no prohbe ni restringe la actividad de servicios que estos ltimos
pueden ofrecer a sus clientes, aunque en tales casos la comisin de auditora deber
buscar un equilibrio entre la objetividad y el coste que tales servicios tienen. Una
innovacin en esta materia la constituye el Anlisis (o Revisin) de Operaciones y
Financiera (OFR, por sus siglas en ingls), que se enmarca dentro de las normas de
transparencia y bajo el principio tradicional y general de que los informes de auditora
deben reflejar la imagen fiel e imparcial de la compaa. El OFR debe ser preparado
por las grandes compaas y debe contener informacin especfica, no slo del pasado
sino tambin de las expectativas de los resultados futuros y de las estrategias de
negocio. El OFR no requiere un segunda opinin del pleno del Consejo, stos slo
debern comprobar si se siguieron los procedimientos apropiados.
El modelo monista o de Consejo nico en el Reino Unido deja la administracin y el
control de la misma en manos del mismo Consejo, investido de poderes universales18.

IV. El modelo alemn

Cuanto menos se hable con los financieros mejor, y sobre todo yo
(Manuel Azaa, 1880-1940. Presidente de la II Repblica de Espaa)
Las compaas alemanas han tenido tradicional, y legalmente, un Consejo de
Administracin encargado de la direccin y gestin de la compaa, y un Consejo de
Supervisin, encargado del control y la supervisin, incluyendo la co-gestin o codeterminacin (participacin de los empleados).
El cdigo de Gobierno alemn (Reifierungskommission Corporate Governance
Kodex) de 21 de mayo de 200319, siguiendo la tendencia internacional en la materia,
se inclina por un sistema de mayor autorregulacin y el principio de cumplir o
explicar ingls y distingue claramente los distintos niveles de regulacin (voluntaria
y obligatoria). Desafortunadamente, el Cdigo no parece haber aprovechado esta
ocasin para revisar su sistema de co-gestin o co-participacin (participacin de los
trabajadores en el Consejo de Supervisin de la compaa), lo que, segn algunos
expertos, puede ser la causa de su fallo20. A continuacin, pasamos a exponer algunas
de las recomendaciones del Cdigo.
1. El papel del Consejo de Supervisin
sta es la principal caracterstica del modelo de gobierno corporativo alemn y el
frente de batalla de todas las reformas. El sistema dual es obligatorio para todas las
compaas cotizadas alemanas, independientemente de su tamao. Mientras que la
principal responsabilidad del Consejo de Administracin es la conduccin de los
negocios, la del Consejo de Supervisin no es fcil de describir y he aqu uno de sus
mayores problemas. Legalmente, sus funciones son las de supervisin, nombramiento
y remocin de los miembros del Consejo de Administracin. En la prctica, esta
supervisin recae sobre el cumplimiento de la ley y los estatutos de la compaa ms
que en los deberes fiduciarios y de lealtad de los administradores. Ello deriva en un
control meramente formal y no en la supervisin real de las decisiones del Consejo
de Administracin.
Otro aspecto que consideramos importante destacar es la responsabilidad objetiva, es
decir, independiente de la culpa o el dolo21.
2. La independencia del Consejo
Los miembros del Consejo de Supervisin no pueden formar parte del Consejo de
Administracin al mismo tiempo. Ms all de esta incompatibilidad, tampoco un
consejero puede formar parte de ms de diez Consejos al mismo tiempo. Pero estas
limitaciones no parecen ser suficientes para garantizar una efectiva independencia,
objetividad e imparcialidad del Consejo de Supervisin, puesto que, en la prctica,
ste se ve involucrado en cuestiones relacionadas con la direccin de la compaa y en
sus relaciones comerciales a causa de su misma funcin de supervisin. Adems,
muchas compaas contratan como consejeros a anteriores miembros del Consejo de
Administracin, dada su gran experienc ia y conocimiento de la empresa y los negocios
que sta realiza.
Un buen ejemplo de lo dicho lo puede constituir el caso de los representantes de los
Bancos. Dado el sistema bancarizado existente en Alemania, los bancos suelen tener
una doble posicin: como depositarios de los derechos de voto, tienen que ejercer los
mismos en inters de sus verdaderos titulares (los accionistas) y como prestamista
(acreedor) de la compaa, deben cuidar su relacin crediticia. Ello plantea un serio
conflicto de inters. El conflicto se incrementa si, como suele ocurrir, el banco
participa en el capital accionarial de la compaa. El Deutsche Bank AG fue el primer
banco en afrontar este problema explcitamente en su Cdigo de Gobierno Corporativo
(2001) estableciendo que los miembros del Consejo de Administracin no pueden, en
principio, asumir la presidencia del Consejo de Supervisin de ninguna empresa no

perteneciente al grupo. Este principio parece apuntar a una disminucin de poder de

los bancos alemanes en los Consejos de Supervisin de otras compaas22.
El Cdigo Alemn de Gobierno Corporativo23, al igual que el de Reino Unido, Italia y
Francia, no provee una definicin taxativa de consejero independiente. De hecho, la
cuestin relativa a los antiguos consejeros de la compaa y la posibilidad de que stos
ocupen un asiento en el Consejo de Supervisin (de la misma compaa) es abordada
por el Cdigo, a nivel de recomendacin, en el sentido de que limita su nmero a dos y
a que stos no ocupen la presidencia de la comisin de auditora. En la bsqueda de la
independencia, el Cdigo establece la incompatibilidad para los miembros del Consejo
de Administracin o de Supervisin de formar parte de Consejos de compaas
competidoras.
Las participaciones accionariales cruzadas (en empresas del mismo grupo) por los
bancos alemanes han sido, y an son hoy muy criticadas por los inversores
extranjeros. En este sentido, el Cdigo recomienda a las compaas publicar, en el
informe anual, las relaciones comerciales o empresariales de los miembros del
Consejo de Supervisin pero, curiosamente, no menciona explcitamente las
participaciones cruzadas y slo recomienda la revelacin de informacin en el caso de
que existan conflictos de inters. Ello, a la luz de las crisis que han afectado la
confianza de los mercados en los ltimos aos no parece suficiente, sobre todo,
teniendo en cuenta que, quien define qu tipo de relaciones han de ser reveladas es el
mismo Consejo de Supervisin.
3. La co-determinacin
sta es otra de las caractersticas del modelo alemn de gobierno corporativo, y quiz
su principal fuente de conflictos en la actualidad.
Las compaas con ms de 2.000 trabajadores deben tener, como mnimo, la mitad de
su Consejo de Supervisin compuesto por representantes de los trabajadores. En las
grandes compaas, el nmero de representantes de los trabajadores suele rondar entre
10 y 20 representantes. La cuestin de la participacin laboral en el gobierno de las
empresas alemanas tiene races histricas y culturales cuyo origen puede remontarse a
los problemas generados por las dos guerras mundiales24. Esto demuestra, una vez
ms, la estrecha vinculacin existente entre el gobierno corporativo y la historia,
cultura y tradicin (no slo legal, sino tambin poltica) de los pases donde las
empresas tienen su sede (concepto amplio de GC).
Desde el punto de vista de la empresa, puede argumentarse que la co-determinacin
parece cumplir una funcin de alerta temprana, que permite anticipar los conflictos
laborales y prevenir huelgas y otras medidas de fuerza similares. Ms an, se podra
decir que tal sistema permite conectar los intereses de los trabajadores y de los
accionistas en el seno del Consejo manteniendo, o al menos procurando mantener, un
equilibrio de poderes.
Nosotros no compartimos esa visin. Nos parece que es confundir el buen gobierno de
la empresa con el buen gobierno de una nacin, o, dicho de otra manera, confunde un
sistema poltico con un sistema econmico. Una empresa no es un sistema
democrtico de gobierno sino un eficiente sistema econmico (aunque ambas cosas
puedan coincidir).
Una de las consecuencias que tiene el sistema de co-determinacin (y el Consejo
dual en su conjunto) es que la proximidad de los llamados stakeholders con los
deberes de los consejeros no permite evaluar de manera precisa las decisiones de los
administradores. A ello hay que agregar otros problemas como la cualificacin de los
trabajadores para integrar el Consejo de Supervisin o la divisin en el seno del mismo
entre los trabajadores y los consejeros que representan a los accionistas, lo que
dificulta su cooperacin con el Consejo de Administracin. A estos problemas, hay
que agregar uno no menor, como es el de que los negocios importantes (estratgicos)

no pasan por el Consejo de Supervisin, con lo cual ste suele carecer de la

informacin necesaria para ejercer sus funciones de forma apropiada. Esta carencia de
informacin parece haber sido uno de los mayores problemas del Consejo de
Supervisin en el pasado25.
4. Los controles internos
Las reformas recientes sobre gobierno corporativo tienden a fortalecer los controles
internos, como respuesta a los escndalos corporativos. En el caso alemn, esto se ha
traducido en recomendaciones para aumentar los poderes del Consejo de Supervisin.
No obstante, como sealamos en el apartado anterior, para que estos nuevos poderes
sean efectivos se requiere una buena, oportuna, completa y actualizada informacin.
Por ello, la estructura dual que gobierna las empresas alemanas y las limitaciones
legales que hacen que el Consejo de Supervisin no pueda involucrarse en los
negocios de la compaa ni obtener informacin directamente del Consejo de
Administracin, hacen dudar de la efectividad que tales propuestas y recomendaciones
puedan tener.
El Cdigo Alemn de Gobierno Corporativo recomienda que los auditores entreguen
una declaracin jurada de independencia y se sometan a votacin en la Junta General
de Accionistas. Segn la ley alemana, un auditor que ha obtenido ms del 30% de sus
ganancias totales exclusivamente de una compaa en los cinco aos anteriores, no
rene las condiciones para ser elegido como tal. Adems, el informe de auditora no
podr ser firmado ms que seis veces por la misma persona. La rotacin obligatoria de
la firma auditora ha sido rechazada hasta el momento.
Los auditores externos son elegidos por la Junta General y son as un instrumento de
control para los accionistas, pero el papel del auditor como socio del Consejo de
Supervisin ha sido tambin fortalecido en varias ocasiones. As, la reforma de
199826, establece que es el Consejo de Supervisin el que firma el contrato de
auditora, poniendo las bases para un mayor flujo de informacin pero tambin de
mayores poderes al auditor (por ejemplo: en materia de control de riesgos).

V. Modelo anglosajn versus Modelo alemn

Pienso que el capitalismo, sabiamente dirigido, puede ser probablemente ms
eficiente para cumplir los fines econmicos que cualquier otro sistema alternativo
que tengamos a la vista pero, en varios aspectos, es extremadamente objetable
(John Maynard Keynes, 1883-1946. Economista ingls)
El GC en el Reino Unido y en pases anglosajones, en general, rene caractersticas
diferenciales respecto al de los pases del continente europeo, por ejemplo Alemania.
Mientras que en el 90% de las compaas cotizadas en la Bolsa londinense (London
Stock Exchange) el control est en manos de accionistas que renen, como mximo, el
25% de las acciones (o los derechos de votos), en Alemania, los accionistas de control
del 85% de las empresas cotizadas, renen como mnimo ese porcentaje (25%) o ms.
En cuanto a la naturaleza de la propiedad, en el caso alemn, sta se caracteriza por
relaciones entre los accionistas de control o el control familiar27, mientras que en el
caso del Reino Unido la propiedad de los inversores institucionales es predominante.
El grado de competencia al que se enfrentan las compaas en ambos pases tambin
difiere. Mientras que la media de vida de una sociedad cotizada britnica es de doce
aos, en Alemania, es de cincuenta aos.
Estas diferencias revelan que el coste relativo de mantener largos controles tambin
difiere en ambos pases. En los pases con una deficiente proteccin de los derechos de
los accionistas (Europa Continental), stos deben proteger sus derechos tomando
posiciones de control, mientras que all, donde sus derechos son mejor protegidos
como en el Reino Unido (a travs de distintas regulaciones y normas sobre

transparencia, informacin, acciones legales, diferentes clases de acciones de la

compaa, deberes fiduciarios, composicin de los Consejos de Administracin a
travs de la inclusin de consejeros independientes, por ejemplo de las compaas,
OPAS obligatorias y otras medidas...), en cambio, no sera necesario tener grandes
participaciones accionariales.
Tambin parecen existir sustanciales diferencias entre las adquisiciones de empresas
(OPAS) con accionistas concentrados y aquellas que hacen las compaas con un
accionariado muy disperso o ms abierto. En el caso del Reino Unido, es ms probable
que una empresa sea adquirida por una compaa de estas ltimas caractersticas
(accionariado disperso) cuando la compaa objetivo de la compra (target) es
grande, rentable y de rpido crecimiento. Las fuentes consultadas tambin revelan que
un alto crecimiento conduce a una propiedad ms difusa en el Reino Unido.
Por nuestra parte, y en lo que al gobierno corporativo estrictamente se refiere, creemos
que las diferentes estructuras accionariales en el Reino Unido y pases anglosajones en
general y en Alemania y en el resto de los pases continentales europeos, justifican que
las empresas diseen sus modelos de gobierno corporativo o, ms concretamente,
sus Consejos de Administracin en funcin de sus singulares y peculiares
caractersticas (tamao, sector econmico, entorno competitivo, cultura, tradicin, y
otros...) y nos hacen sospechar de los modelos o cdigos nicos de buen gobierno
empresarial. Ello no obsta a que tales cdigos puedan contener recomendacio nes muy
generales recogidas como fruto de la experiencia de las empresas ms antiguas y
exitosas en su gestin y de los sistemas financieros ms desarrollados. Aun as,
dudamos de algunas recomendaciones que hoy ya se dan como acreditadas por la
experiencia. En nuestra opinin, muchas de ellas, especialmente promovidas a partir
del caso Enron y otros escndalos financieros, forman parte de lo que se ha dado en
llamar lo polticamente correcto y que contribuyen a mantener una buena imagen
ms que de prcticas suficientemente demostradas como indicativas de buena gestin
(buenas prcticas).
1. Algunas conclusiones
De los estudios empricos realizados28 pueden obtenerse algunas conclusiones:
La primera razn que tienen los accionistas para sostener grandes paquetes
accionariales (posiciones de control) en las empresas alemanas, adems de la lgica de
ganar dinero, parece encontrarse en el sistema legal, ms concretamente, en el grado
de proteccin de los accionistas minoritarios.
El estudio detallado de las regulaciones existentes en Alemania en comparacin con
las existentes en el Reino Unido (paradigma del sistema anglosajn) muestra que los
derechos de los accionistas minoritarios, la transparencia informativa, y los cdigos y
normas sobre OPAS, estn mejor protegidos en este ltimo pas. La prctica general
de las votaciones en las Juntas Generales, la composicin de los Consejos de
Administracin y los deberes fiduciarios de stos refuerza esta conclusin.
Como consecuencia de todo ello, el control es ms valorado por los accionistas
germanos sea para evitar la expropiacin de sus inversiones o para obtener mayores
beneficios privados (no pecuniarios o producto de la revalorizacin de las acciones
en el mercado). Adems, mantener grandes posiciones de control es menos costoso en
Alemania que en el Reino Unido porque las estructuras piramidales, la posibilidad
de emitir acciones sin derecho a voto y la de nominar representantes en el Consejo
aseguran que el control puede ser mantenido con un costo relativamente bajo
(inversin proporcionalmente pequea de capital).
Pero sin bien estos factores (entorno legal) permiten predecir la mayor concentracin
de control en un pas respecto del otro, no nos explican cmo nace o cmo se
desarrolla esa mayor concentracin a lo largo de la vida de la compaa. Para ello es
necesario hacer un anlisis relativo a las condiciones econmicas en ambos pases,

concentrado en las compaas cotizadas (el cual excedera los lmites de este trabajo).
El estudio ms arriba citado ha investigado esas condiciones y permite ver que el
promedio de los accionistas iniciales en las empresas alemanas poseen intereses
mucho ms grandes que sus pares inglesas pero, al mismo tiempo, pierden la mayora
de su control en slo seis aos despus de haber salido a cotizacin. En contraste, en
las compaas cotizadas inglesas la mayora de control se pierde a los dos aos
despus de haber salido a cotizacin.
Las caractersticas corporativas conducen a diferencias en la evolucin del control de
las compaas. El tamao de las empresas es un factor determinante de la
concentracin en el control de las empresas en el Reino Unido, pero no en Alemania.
Las grandes compaas inglesas evolucionan hacia un accionariado ms disperso,
mientras que en Alemania los nuevos accionistas mantienen intereses de votacin
significativamente ms grandes. La razn de ello, segn las investigaciones realizadas,
puede ser que las normas tendentes a proteger el bienestar de los accionistas son
vinculantes en el Reino Unido, mientras que en Alemania, el mayor bienestar de los
accionistas minoritarios se ve obstruido o eludido mediante el uso de estructuras
piramidales. Por otro lado, la antigedad de las empresas tiene una relacin inversa
respecto del control de la compaa. Los accionistas originarios de una empresa
alemana antigua tienden a retener un poder de voto menor de aqullas de igual
antigedad en el Reino Unido.

VI. Las ltimas reformas en Francia e Italia

Las ltimas reformas relacionadas con el gobierno corporativo en Francia e Italia
parecen confirmar la tesis de este trabajo a favor de la autorregulacin, pues stas
darn una mayor flexibilidad a sus normas y principios. Al mismo tiempo, se constata
la existencia de una opinin casi unnime acerca de la conveniencia de la separacin
entre el control y la gestin, no a travs de un modelo de Consejo dual (como el
alemn), sino a travs de la separacin de los cargos de primer ejecutivo y presidente
del Consejo. Pasamos a continuacin a referirnos a las ltimas reformas en cada uno
de estos pases en relacin al gobierno corporativo.
1. Francia
La opcin entre el sistema unitario o monista (Consejo nico) y el sistema dual
(Consejo de Supervisin) existe en Francia desde el ao 1966, aunque la utilizacin
del sistema dual es infrecuente. Slo aproximadamente entre el 2 y el 3% de las
compaas cotizadas han optado por este ltimo sistema. Constituyen el 20% de las
compaas que forman el ndice CAC 40, la mayora de las cuales tienen dimensin
internacional29.
La Ley de Nuevas Regulaciones Econmicas (Nouvelles Regulations Economiques.
NRE) aprobada en 2001 ofrece a las compaas cotizadas francesas una tercera
opcin para la organizacin del Consejo. Se trata de adoptar una estructura monista
(Consejo nico), pero anulando la concentracin de poder del Presidente Consejero
General (PDG) que adems asuma el cargo de primer ejecutivo y presidente de la
Sociedad. La idea es la que sealamos antes como tendencia en la mayora de las
reformas de GC, la separacin del papel de primer ejecutivo y presidente del Consejo
de Administracin. Sin duda, sta parece ser la leccin que ha dejado el caso Enron. A
pesar de la influencia de la ley de 2001, la influencia del PDG sobre la direccin de la
empresa, incluyendo el Consejo (convocatoria de las reuniones, de la agenda e incluso
presidiendo algunas de sus comisiones), suele ser predominante en Francia.
Las ltimas reformas en materia de GC realizadas en Francia se plasman en Los
Principios de Gobierno Corporativo de octubre de 2003, resultado de un trabajo
conjunto de la Asociacin de Compaas Francesas del Sector Privado (AFEP, por sus

siglas en francs) y la Confederacin de Negocios de Francia (MEDEF), dirigidos por

Daniel Bouton (informe Bouton)30. Tales reformas continan la lnea trazada por las
reformas inglesas y alemanas en cuanto exigen que se especifiquen las inversiones que
requieran la previa aprobacin del Consejo. El Cdigo tambin enfatiza que las
competencias y la experiencia de los consejeros debe ser considerada individualmente,
adems de su independencia y adopta para esta ltima una definicin similar a la
adoptada por el Cdigo Combinado ingls, enumerando una lista de conductas
incompatibles con el carcter independiente de los consejeros. En este punto, es
interesante resaltar que dentro de esta lista incluye a los representantes de los bancos
con los cuales la compaa mantiene relaciones. El Cdigo francs tambin se refiere a
la presencia de independientes en los Consejos (entre un tercio y la mitad) y en las
comisiones de retribuciones y auditora, aunque la exigencia es menor que en el
Codigo Combinado britnico. Para la comisin de auditora, la proporcin es de uno
a dos tercios de consejeros independientes en lugar de la totalidad como recomienda el
Cdigo ingls y para la comisin de retribuciones slo la mayora. El Cdigo ingls
tambin aqu exige la totalidad de independientes. Con relacin a la auditora externa,
el Cdigo recomienda reuniones de los consejeros independientes con los auditores
externos sin la presencia de los ejecutivos.
Finalmente, en cuanto a la representacin laboral, el Cdigo aconseja la presencia de
al menos dos miembros en representacin de los trabajadores, con carcter consultivo,
en las reuniones del Consejo de Administracin (en las compaas con estructuras
duales de Consejo, stos deben estar presentes en el Consejo de Supervisin). Ms all
de esta recomendacin, las compaas cotizadas francesas estn obligadas a nombrar
como consejeros hasta tres representantes de los empleados si el total de participacin
de stos en el capital de la compaa excede el 3%.
2. Italia
El Testo nico de 199831 introdujo normas especficas para las compaas cotizadas.
En lo que al gobierno corporativo se refiere, estas normas siguen el modelo dual
tradicional italiano: un Consejo de Administracin (Consiglio di Administrazione) y
un segundo Consejo el colegio sindical (Collegio Sindacale) con funciones de
auditora interna, aspecto este ltimo, que lo distingue del Consejo Supervisor alemn.
No obstante, la innovacin hecha por el Testo nico de extender las tareas del
Collegio Sindicale a tareas de supervisin del cumplimiento de las normas y los
estatutos, de la estructura organizacional, y del sistema de contabilidad, parecen ir
asemejndolo cada vez ms al modelo germano, aunque el Collegio Sindcale carece
de las facultades respecto a la direccin estratgica de los negocios que posee el
Consejo Supervisor alemn.
Otra de las novedades del Testo nico es el establecer la obligacin de que la auditora
de las compaas se realice por auditores externos, distinguiendo claramente entre la
auditora externa e interna. El Collegio Sindicale realiza las funciones de auditora
interna y, a diferencia del Consejo Supervisor alemn, los sndicos son contables
titulados. Otra diferencia que distingue al sistema italiano y al alemn es el derecho del
sndico de dar rdenes a los empleados.
En relacin a la independencia de los consejeros, el Cdigo establece la
incompatiblidad de ser miembro del Consiglio de Administrazione y del Collegio
Sindicale al mismo tiempo. Tampoco los empleados pueden formar parte del Collegio
Sindicale. El Cdigo de Conducta (Codici di Autodisciplina) elaborado por la Bolsa
italiana recomienda una adecuada proporcin de consejeros no ejecutivos. El
nmero de stos queda a discrecin de cada compaa, particularmente, atendiendo a
su estructura de propiedad. En este sentido, el sistema italiano parece an ms flexible
que el del Reino Unido y ms respetuoso con la autorregulacin. En cuanto a qu debe
entenderse por consejero independiente, el modelo italiano es bastante similar al ingls

y al francs en cuanto que enumera una lista de relaciones y actos que hacen presumir
que un consejero no es independiente. Tambin a semejanza de stos, el Cdigo
recomienda una comisin de control (o de auditora) con el objetivo principal de
aconsejar y proponer medidas para la mejor administracin de los riesgos. Esta
comisin deber estar integrada por consejeros no ejecutivos, la mayora de los cuales
debern ser independientes32.
En enero de 2003, entr en vigor un decreto que reforma la estructura de control
interno en las empresas cotizadas italianas33. Desde enero de 2004, la compaas
tienen la opcin de elegir entre tres diferentes modelos de GC: el mdulo tradicional
italiano (que se adopta por defecto), una estructura dual siguiendo el modelo alemn,
con un Consejo de Administracin (Consiglio di Gestione) y otro de Supervisin
(Consiglio de Sorveglianza) y una ltima opcin que es la de un Consejo nico
(sistema monista, anglosajn) con un nico Consejo de Administracin compuesto,
como mnimo, por un tercio de consejeros independientes y con un comit de control
(Comitato per il Controllo sulla gestione) compuesto exclusivamente por consejeros
independientes.
VII. Algunas conclusiones provisionales sobre los distintos modelos de GC
El anlisis de las ltimas reformas realizadas en materia de GC por pases de la UE,
sugiere que, en contra de lo que muchos han proclamado, proclaman y piensan,
especialmente a partir del escndalo corporativo de Enron y otros que le siguieron, el
sistema basado en la autorregulacin no ha fracasado sino que ha cobrado una nueva
vitalidad. Es ms, las empresas parecen haber tomado una mayor conciencia de la
importancia del GC y la autorregulacin.
La conclusin que podemos extraer de estos anlisis es que no existe un modelo de
GC superior a otro, sino que lo importante es que cada compaa tenga la habilidad de
disear su propio sistema de gobierno de acuerdo con su estructura de capital y la
tradicin cultural e historia econmica del pas de origen (concepto amplio de GC).
Como denominador comn cabe mencionar la conveniencia de separar claramente la
administracin y direccin de la compaa de su control, sea a travs de una estructura
dual del Consejo, o bien a travs de la separacin de esas funciones en el seno del
Consejo (consejero ejecutivo y presidente del Consejo). Se trata de evitar la
concentracin de poder, uno de los aspectos que parecen haber sido ms determinantes
en los escndalos corporativos de la ltima dcada. A ello se debe sumar el
fortalecimiento de los mecanismos de control interno y externo, por ej., evitando los
blindajes y otros obstculos que desincentivan las Ofertas Pblicas de Adquisicin.
Finalmente, pero no por ello menos importante, la experiencia parece indicar la no
conveniencia de la representacin de los trabajadores en el Consejo de Administracin
(sistema alemn de cogestin), lo que no debe confundirse con la no consideracin de
sus intereses en la gestin de la compaa34.
VIII. La Unin Europea (UE)
Hay dos maneras seguras de llegar al desastre,
una, pedir lo imposible, otra, retrasar lo inevitable
(Francesc Camb, 1876-1947. Poltico cataln)
1. El estatuto de la Sociedad Annima Europea (SE)
El Reglamento (CE) n. 2157/2001 de 8 de octubre de 2001 por el que se aprueba el
estatuto de la Sociedad Annima Europea (SE) deja libertad a los Estados miembros
para adoptar el sistema monista o dual de gobierno corporativo35.
El Reglamento establece que todo Estado miembro podr establecer que el responsable
de la administracin sea uno o ms consejeros delegados y que el miembro o los
miembros del rgano de direccin sern nombrados y cesados por el rgano de
control. El Reglamento prohbe el ejercicio simultneo de la funcin de miembro del
rgano de direccin y del rgano de control de la misma SE. No obstante, el rgano de

vigilancia podr, en caso de vacante, designar a uno de sus miembros para ejercer las
funciones de direccin.
El Reglamento tambin admite el sistema monista de gobierno de la SE. En este caso,
el rgano de administracin ser el encargado de la gestin y el control, para lo cual
deber reunir toda la informacin necesaria. Esta funcin pueden realizarla uno o ms
consejeros delegados, segn lo que establezca cada Estado miembro, pero las
condiciones deben ser iguales para todas las sociedades annimas con domicilio en su
territorio. Este rgano deber constar de un mnimo de tres miembros36.
El Reglamento establece normas comunes para ambos sistemas, el dual y el monista.
En este sentido, fija un perodo mximo de seis aos para los miembros del/los
rgano/s de administracin y gobierno, establece que stos pueden ser reelectos; fija
tambin las condiciones requeridas (de acuerdo a las normas de cada Estado miembro)
y el tipo de operaciones para los que se requerir autorizacin (del rgano de control
en el sistema dual y de una decisin expresa del rgano de administracin en el
sistema monista). Las Sociedades u otras entidades jurdicas debern designar a un
representante para el ejercicio de las funciones en el rgano de que se trate.
2. El informe Winter
El grupo de expertos de alto nivel en Derecho societario, presidido por el profesor Jaap
Winter, fue constituido a iniciativa de la Comisin Europea en septiembre de 2001 a
efectos de emitir una serie de recomendaciones en asuntos relacionados, en primer
lugar, con las normas europeas sobre ofertas pblicas de adquisicin (OPAS) y
tambin sobre los puntos clave para una modernizacin del Derecho de sociedades en
la UE.
El informe tiene la virtud de pronunciarse sobre principios generales, con gran
flexibilidad pero sin omitir recomendaciones concretas de aplicacin prctica a las
compaas europeas. Ello da al informe un carcter realista y actual. El informe se
estructura en dos partes: una de temas generales y otra relativa al gobierno
corporativo. Pasamos a continuacin a referirnos a cada una de estas partes.
2.1. Temas ge nerales
A) Armonizacin y competencia
El eje del Informe gira sobre la necesidad de una mayor armonizacin legislativa que
proteja a los Estados miembros y a terceros. En este sentido, se adoptan una serie de
medidas que establecen una proteccin legal equivalente a todos los EM de la UE. El
informe adems destaca que la eficiencia y la competitividad de las empresas deben
constituir el objetivo primordial del Derecho de sociedades. He aqu un primer punto
que deseamos resaltar. La finalidad del Derecho de sociedades europeo ha de ser la
eficiencia y la competitividad de las empresas. Esto ser importante a la hora de
interpretar las normas comunitarias y las legislaciones nacionales que las adapten.
B) Transparencia
El Informe resalta la importancia de la transparencia informativa como el mejor medio
para una adecuada armonizacin legislativa que evite incurrir en normas demasiado
rgidas. En este sentido, el Informe recomienda una legislacin de segundo orden o
legislacin blanda que sea lo suficienteme nte flexible para adaptarse a las
cambiantes circunstancias del Derecho de sociedades (recomendaciones en lugar de
Directivas). En una clara definicin el Informe dice que la informacin y la
transparencia se encuentran en la interseccin entre el Derecho societario y la
regulacin del mercado de valores y que la transparencia se encuentra particularmente
en el rea del gobierno corporativo.
En resumen, se resalta que el gobierno corporativo es un elemento ms, importante por
cierto, pero no el nico, dentro de un espectro ms amplio que es el Derecho
societario, en el cual debe enmarcarse. Cualquier reforma seria debera tener muy en
cuenta esta cuestin.

C) Clasificacin de sociedades
Se introduce un salto cualitativo en lo referente a la clasificacin de las sociedades.
Tradicionalmente, stas se clasificaban entre pblicas y privadas. El Grupo de
Expertos considera que esta clasificacin ya no se adecua a la realidad y prefiere
hablar de tres tipos diferentes de compaas: listed companies (empresas que cotizan
en la Bolsa); open companies (empresas cuyas acciones pueden transferirse libremente
pero fuera de los mercados organizados de capitales) y closed companies (empresas
cuyas acciones no pueden transferirse libremente).
Las caractersticas de cada compaa incidir sobre la regulacin a aplicar a cada una.
Adems de sus implicancias regulatorias, ya de por s muy importantes, considero que
esta nueva clasificacin de las sociedades mercantiles tiene otra implicacin
significativa: la de superar la tradicional divisin entre lo pblico y lo privado y
reconocer, implcitamente, que lo pblico no es sinnimo de estatal y que el
sector privado, o la sociedad civil, est cada vez ms implicada en asuntos de inters
pblico (matizacin que los norteamericanos hacen al distinguir entre public interest
y governmental interest). En una palabra, actualmente, lo pblico ya no es sinnimo
de Estado o entidad estatal sino que concierne a toda la sociedad.
D) Principios vs. reglas
Otra observacin importante destacada por el Informe es la conveniencia de adoptar
principios antes que reglas. La diferencia entre ambos es cualitativa, pues los primeros
admiten una interpretacin ms flexible que los segundos, tema crucial en un rea tan
dinmica como la de las empresas (Derecho econmico) Pero la adopcin de
principios, aunque no reconocido en el informe, confiere a los entes reguladores una
mayor importancia. Por ello la profesionalizacin y la independencia de los entes
reguladores es fundamental.
En el debate de los principios vs. reglas, se encuentran tambin las empresas
norteamericanas con la reforma de la Financial Accounting Standards Board (FASB) y
su reciente acuerdo con la UE para acercarse a los Principios de la International
Accounting Standards Board (IASB).
E) Impacto de la tecnologa
Desde el punto de vista de la igualdad del derecho de los accionistas el impacto de la
tecnologa es crucial, pues los actuales medios informticos y telemticos les permiten
votar desde cualquier sitio, sin necesidad de asistir a la Junta General ni delegar su
voto. En cuanto a la transparencia, la tecnologa es fundamental, pues permite a las
compaas mantener la informacin relevante con el acceso del pblico a sus pginas
web.
En este punto me permito hacer un parntesis para destacar el relevante papel que
pueden jugar las instituciones privadas como proveedores de informacin. El informe
habla de registros pblicos, lo cual es bueno y quiz necesario dada la necesidad de un
mnimo de transparencia informativa para que las reglas del mercado funcionen
adecuadamente y no existan abusos ni competencia desleal. Pero junto a estos
registros pblicos deben existir instituciones privadas, cuyo objeto sea poner a
disposicin del pblico en tiempo real (asesoramiento incluido) la informacin
relevante de las compaas cotizadas, cosa que difcilmente puede hacer con
eficiencia una entidad estatal. El Estado debe delegar cada vez ms funciones que
hasta ahora vena ejerciendo bajo el argumento del inters pblico y pasar a
concentrarse en sus funciones esenciales (seguridad, salud y sanidad). Por ello, debera
delegar esta tarea de registro pblico en entidades privadas, manteniendo sobre ellas
la debida y adecuada supervisin37.
Una observacin final sobre este punto es la relativa a la informacin a suministrar: la
informacin relevante38.
F) Recomendaciones

Considerando las observaciones anteriores, el Grupo de expertos recomienda:

Adoptar todos los mecanismos posibles para promover la proteccin de los
accionistas y de los acreedores, en especial, el ejercicio de los derechos de voto de los
accionistas transfronterizos. Para ello, las compaas debern elegir los medios que
consideren ms adecuados.
Conveniencia de los principios sobre las reglas.
Analizar ms cuidadosamente la conveniencia de la adopcin de normas
(principios) de transparencia en lugar de reglas sustantivas (legislacin dura o
Directivas).
Las regulaciones deben tener en cuenta las caractersticas peculiares de los
diferentes tipos de compaas: listed companies; open companies y closed companies.
La lucha contra el fraude y los abusos del Derecho por parte de las compaas han
de estar fuera del mbito del Derecho societario y de las regulaciones, sta debe
arbitrarse por otros medios le gales (Derecho penal, por ejemplo). Ello derivara en el
uso, no slo de unos instrumentos legales ms eficaces, sino tambin de ms garantas.
Las compaas cotizadas deben mantener permanentemente actualizada su
informacin a travs del uso de los medios electrnicos y de la informacin a las
autoridades competentes.
2.2. Gobierno corporativo
Dentro del mandato original del Grupo de Expertos se encontraba el de mejorar las
prcticas del buen gobierno de las empresas. Con este objeto, el Informe se cent ra en
cinco temas fundamentales que giran en torno a los elementos internos del gobierno
corporativo, no sin antes resaltar la importancia de analizar el gobierno corporativo
en el contexto del Derecho de sociedades y del mercado financiero en su totalid ad. En
este sentido, la transparencia, sin duda, constituye el elemento ms importante.
Dentro del sistema del gobierno corporativo, tambin parece haber cobrado un papel
fundamental el ejercicio de los derechos de los accionistas. Los accionistas parecen
haber pasado de una etapa donde se limitaban a reclamar criterio reactivo a una
donde prefieren prevenir criterio preventivo, y las regulaciones deberan
acompaar este cambio. Esto es especialmente importante en las compaas
cotizadas, donde sola existir cierta apata de los accionistas. Tradicionalmente, los
derechos de accionistas se ejercan fsicamente en las Juntas Generales de Accionistas;
hoy, sin embargo, con los avances tecnolgicos estos derechos pueden ejercerse de un
modo mucho ms amplio, con los beneficios de un mercado de capitales globales y sin
ser necesaria la presencia fsica de los accionistas en las Juntas.
La informacin en tiempo y forma oportunos antes de las reuniones de los Consejos y
las Juntas tambin es de fundamental importancia. En este sentido, colocar la
informacin relevante en la web, as como tambin los mandatos, los poderes y las
delegaciones de voto puede constituir un medio eficaz. No obstante, el Comit de
Expertos no recomienda esta prctica con carcter obligatorio, dadas las dificultades
que pueden tener los accionistas de acceder a determinadas tecnologas, su utilizacin
inapropiada y los abusos a lo que ello puede dar lugar. Por otra parte, el Comit
recomienda que, ante las dificultades de asistencia a las Juntas, los accionistas deben
conservar el derecho de votar en ausencia, una facilidad que las compaas deberan
dar a sus accionistas.
A) La informacin relevante
El Informe Winter dice que las declaraciones (informes) anuales sobre gobierno
corporativo deben al menos incluir los siguientes temas:
El funcionamiento de la Junta General de Accionistas, sus facultades, los derechos
de las acciones, las clases de acciones, y cmo esos derechos pueden ser ejercidos.
El funcionamiento del Consejo y de Administracin y sus comisiones, los
procedimientos para seleccionar a sus miembros, sus cualidades y sus relaciones

directas e indirectas con la compaa ms all de sus funciones de miembros del

Consejo. La informacin sobre la remuneracin de los consejeros y su seleccin y cese
deben ser publicadas de forma separada.
Los accionistas de control39, con una descripcin de los derechos de voto y
derechos especiales de control que pueden ejercer y, si stos actan en concierto, una
descripcin de los elementos clave de los acuerdos existentes.
La relaciones directas e indirectas entre la compaa y los accionistas de control
ms all de su relacin como accionistas. Este ltimo elemento de transparencia es
especialmente importante en las compaas europeas donde una parte sustancial de las
acciones de las empresas cotizadas est en manos de grandes inversores, dados los
potenciales conflictos de inters entre estos accionistas y los accionistas minoritarios.
Transacciones de la empresa con compaas subsidiarias y asociadas, a menos que
ya se hayan especificado en las declaraciones anuales.
El sistema de gestin de riesgos aplicado por la compaa, describiendo su
estrategia y las actividades particularmente arriesgadas. Si este sistema no existe,
deber ser comunicado40.
B) El voto transfronterizo
Respecto a los problemas del voto transfronterizo y la existencia de intermediarios,
que hacen difcil la identificacin de la persona con derecho al voto, el Cross
Boarding Group emiti su propio informe en septiembre de 2002. En l propone que
el derecho a votar debe corresponder al accionista acreditado, quien debe tener
garantizados todos los derechos de voto legales en el Estado miembro.
C) El papel de los inversores institucionales
Dado el papel cada da ms activo de los inversores institucionales, el Comit
considera fundamental la transparencia y el flujo de informacin hacia otras
Instituciones de Inversin Colectiva (fondos de pensiones, de inversin, bancos, etc.),
as como que stos especifiquen cmo han sido ejercidos sus derechos de voto.
La informacin cualificada y oportuna tiene un costo. El papel que pueden jugar
instituciones no gubernamentales actuando como recopiladores, clasificadores y
asesores de la informacin relativa a los negocios y actividades de las empresas
cotizadas es significativo, dado el valor que tal informacin tiene para los inversores
institucionales (de hecho, pequeas empresas en Estados Unidos y Reino Unido se
estn desarrollando, con bastante xito al parecer, en esta tarea).
En cuanto a la estructura de los Consejos monista o dual, a la luz de las consultas
efectuadas, el Comit concluye que no parece que se puedan sacar conclusiones
vlidas a favor de la eficiencia de uno u otro sistema.
2.3. Consejeros independientes
Haceros con amigos dispuestos a censuraros
(Nicols Boileau, 1636-1711. Escritor francs)
Para tener la condicin de consejero independiente es necesario que, aparte de su
condicin como tal, no tenga ninguna otra relacin con la compaa, con los
consejeros ejecutivos, o los accionistas de control. El Informe opta por definir por
exclusin (o de forma negativa) a los consejeros independientes diciendo que no se
considerarn como tales:
aquellos que han sido empleados de la compaa en un perodo anterior a cinco
aos desde su incorporacin como consejero no ejecutivo o supervisor (en el caso del
sistema dual);
aquellos que hayan recibido cualquier tipo de remuneracin por tareas de
consultora o asesoramiento de la compaa, o alguno de sus consejeros ejecutivos;
aquellos que estn involucrados en una supervisin cerrada (interlocking
directorships) donde unos supervisan a otros y stos, a su vez, a los primeros;

 aquellos que representen a grupos de accionistas que tengan como mnimo el 30%
del capital de la compaa, actuando solos o en concierto con otros o sus
representantes.
Ntese aqu cmo el Informe se cuida mucho de hacer una enumeracin o definicin
taxativa de lo que debe entenderse como consejero independiente, optando por una
definicin ms bien enunciativa y de carcter negativo, en consonancia con lo que
sealamos al principio de este trabajo en cuanto a la preferencia por los principios ms
que por las reglas. En este caso, el principio general para determinar si un consejero es
independiente o no es la obtencin de cualquier tipo de beneficio que el consejero
haya recibido de la empresa.
En relacin a las competencias que deben reunir los consejeros no ejecutivos o
independientes, stas suelen ser muy abstractas y parece conveniente determinar con
ms precisin las calificaciones profesionales de dichos consejeros. Naturalmente, esto
se ve ms claro en reas como la auditora, donde parece lgico exigir cierto grado de
formacin en temas financieros y ello tanto por el control que deben ejercer sobre la
administracin de la empresa como por las explicaciones que han de dar a los
accionistas.
No obstante, la formacin especializada no debera constituirse en un obstculo para el
posible nombramiento de consejeros que a pesar de carecer de ella formalmente, por
su experiencia profesional, sus condiciones morales y otras cualidades ms all de las
tcnicamente exigibles, pueden gozar de la confianza y la credibilidad de los
accionistas. En una palabra, si bien la profesionalizacin de los Consejos es buena en
principio, se debe cuidar de no caer en una especie de tecnocracia o burocracia
profesional.
La remuneracin de los consejeros es otra de las reas clave del gobierno corporativo.
El Comit no rechaza la remuneracin va opciones sobre acciones y se limita a
recomendar que se adopten las medidas necesarias para evitar sus abusos.
El caso Enron tambin puso de relieve la necesidad de garantizar la fidelidad de las
cuentas anuales y los balances de las compaas (statements). En este sentido,
siguiendo al Comit de Expertos, la responsabilidad colectiva del Consejo de
Administracin por la veracidad de esas declaraciones parece un requisito necesario. A
este respecto, sin embargo, hay que decir que el aumento de las penas puede tener un
efecto no deseado como es el de aumentar los costes de contratacin de los consejeros
(sus salarios incluirn primas de riesgo acordes con el grado de las penas) y restringir
la oferta, por lo que slo las grandes compaas podrn atraer a consejeros realmente
cualificados.
El Comit recomienda la adopcin de una norma general sobre operaciones
comerciales errneas o fallidas (wrongful trading). Muchos muestran su desacuerdo
con una norma de este tipo, pues consideran que esto es materia propia de una Ley de
Quiebras (Insolvency law). La importancia de un buen gobierno corporativo radica en
establecer las responsabilidades necesarias sobre los consejeros antes de que la
compaa caiga en insolvencia. Las sanciones por los desvos o faltas en contra de la
transparencia deben ser penal y civilmente sancionadas.
El Comit enfatiza adems la importancia de una adecuada auditora como pieza
fundamental de un buen gobierno corporativo. La Comisin Europea ya ha tomado
algunas iniciativas en este sentido como la Recomendacin sobre la independencia
del Auditor. El Informe insiste en la importancia de que la auditora interna sea
realizada por consejeros no ejecutivos o independientes.
Finalmente, el Comit de Expertos expresa sus reservas sobre la adopcin de un nico
Cdigo de Gobierno Corporativo, pues ello no contribuir a una mayor informacin
para los inversores ni a una mejora significativa de las prcticas de buen gobierno en
las empresas europeas, lo que no implica que no se hagan esfuerzos por coordinar las

iniciativas tendentes a promover las prcticas de buen gobierno a nivel europeo.

Coincidimos con esta opinin del Comit de Expertos.
A) Recomendaciones del Comit de Expertos relacionadas con el GC
Las compaas cotizadas debern incluir en sus informes anuales una declaracin
coherente y descriptiva que contenga los principales elementos y reglas de gobierno
corporativo as como su grado de implementacin en la prctica. Estas declaraciones
deben colocarse, en forma separada, en la pgina web de la compaa. La declaracin
deber contener tambin una referencia al cdigo de gobierno corporativo o a las leyes
societarias que rigen la compaa y en caso de incumplimiento, explicar por qu.
Todos los consejeros asumirn la responsabilidad solidaria por el contenido del
informe de GC.
Las compaas cotizadas debern mantener una seccin especial en su pgina web que
contenga toda la informacin relevante para los accionistas y otorgar a stos
facilidades para su ejercicio de voto (formularios, ins trucciones, etc.).
Las compaas cotizadas debern explicar a los accionistas cmo pueden formular las
preguntas que consideren convenientes, de qu forma debe la sociedad responder a
esas cuestiones y bajo qu condiciones pueden los accionistas hacer propuestas a la
Junta General.
Las compaas cotizadas deben facilitar tambin a los accionistas la forma en que
pueden votar en ausencia (instrucciones y medios electrnicos). En este sentido las
compaas cotizadas podrn permitir que los accionistas ausentes en la Junta General
participen en ella va electrnica o va satlite.
En cuanto a la situacin transfronteriza, el Grupo de Expertos recomienda que los
derechos y obligaciones de los accionistas con derecho a voto y de sus intermediarios
sea regulado a nivel europeo (a efectos de que los primeros puedan hacer efectivos sus
derechos).
Los accionistas minoritarios (5-10%) debern tener el derecho a solicitar a la Justicia u
otras entidades administrativas una investigacin especial (cuando sospechen que la
ausencia del ejercicio de voto por parte de algunos accionistas se deba a presiones,
influencias o carencia de informacin).
Las compaas cotizadas deben tener la libertad de elegir la estructura de su Consejo
de Administracin (simple o dual).
Las compaas cotizadas deben asegurar que los nombramientos y las remuneraciones
de los consejeros, as como la auditora de las cuentas de la compaa, sea ejercida por
consejeros no ejecutivos (independientes) o supervisores (en el caso de un Consejo
dual), compuestos en su mayora por consejeros independientes. La Comisin deber
controlar estos aspectos va recomendacin (exigir a las compaas de los distintos
EM el comply or explain de los mnimos que ella misma fije). Esta recomendacin
tambin incluir la de que las compaas expliquen el perfil de sus consejeros y el
motivo de sus nombramientos en el caso de que sean ejecutivos o no
independientes.
La remuneracin de los consejeros debe incluirse en el Informe anual y ser tratado
como punto especfico dentro de la agenda de la Junta General de Accionistas,
explicndose el sistema de incentivos utilizado (stock options, ndices, etc.) y sus
costes. La Comisin tambin debe adoptar una recomendacin en este sentido41.
La responsabilidad de la veracidad de las declaraciones de los estados financieros
corresponder, con rango de norma a nivel europeo, a todo el Consejo. Esta
responsabilidad deber extenderse a toda otra declaracin sobre el estado financiero de
la compaa.
Deber adoptarse una norma a nivel europeo sobre operaciones fallidas que haga
responsable a los consejeros por permitir que la compaa contine haciendo

inversiones cuando deberan haber previsto que no estaba capacitada para afrontar las
obligaciones derivadas de estas inversiones.
Deben adoptarse sanciones apropiadas por los desvos de la informacin (financiera y
no financiera) suministrada a los accionistas. Aqu se debe distinguir entre lo que es un
desvelo de informacin intencionado y lo que es simplemente un error (culpabilidad o
simple negligencia).
La responsabilidad de la supervisin de la auditora42 de la compaa debe recaer
sobre un comit de consejeros no ejecutivos (o supervisores). Deben establecerse
tambin las relaciones entre la auditora externa e interna.
La principal fuente de informacin para la elaboracin de cdigos de buen gobierno
debe provenir del mercado y de sus participantes. Esta tarea deber coordinarse a nivel
europeo. En este sentido, el Comit de Expertos considera recomendable una
legislacin de mnimos.
3. Los cdigos de gobierno corporativo en los Estados miembro de la UE
Un estudio comparativo de los diferentes cdigos de gobierno corporativo existentes
en los entonces quince Estados miembro (EM) de la UE realizado por encargo de la
Comisin Europea en el ao 2002 arroja algunas conclusiones que consideramos de
sumo inters. Se observa que en casi todos los EM exista un gran inters en articular
principios generalmente aceptados de prcticas de buen gobierno corporativo. Ello se
reflejaba incluso en aquellos pases que no haban adoptado an un cdigo en la
materia (Austria y Luxemburgo), lo que demostraba la importancia que los EM daban
al GC por sus efectos sobre la economa.
Esta importancia que los EM daban al GC parece ser una consecuencia de otra
observacin: el inters cada vez mayor que los inversores, tanto nacionales como
extranjeros, manifiestan hacia la calidad del GC de las empresas donde han decidido
invertir. En este mismo sentido, un estudio de la consultora McKynsey sugiere que los
inversores estaban dispuestos a pagar ms por una compaa bien gobernada. Adems,
este mismo informe indicaba que las primas a pagar eran mayores en aquellos pases
con un sistema ms dbil de proteccin de los accionistas. Otros informes agregan que
un reducido control y altos costes de transaccin son factores negativos que alejan a
los inversores de las compaas europeas.
3.1. Convergencias y divergencias en las prcticas de GC de los Estados miembro de
la UE
Las diferencias ms grandes en las prcticas de GC en los EM afloran como resultado
de sus diferentes sistemas legales, pero no se reflejan en las recomendaciones que
contienen los cdigos43, pues las similitudes parecen ser mayores que las diferencias.
Todos los cdigos tienden a usar expresiones como buenas prcticas, pero la
traduccin de esta expresin a la realidad prctica en cada uno de los EM demandar
algn tiempo an.
3.2. Representacin de los empleados (co-determinacin) en los EM
La mayor diferencia existente entre los Cdigos de los EM es la relativa al papel que
deben jugar los empleados en el gobierno de la empresa. Esta diferencia tiene su raz
en los distintos sistemas legales. En Austria, Dinamarca, Alemania, Luxemburgo y
Suecia, los empleados de compaas de cierto tamao tie nen el derecho de elegir sus
representantes en el rgano de control. En Finlandia y Francia, los estatutos de las
compaas pueden otorgar a los empleados este derecho44. En otros EM, son los
accionistas quienes eligen a todos los miembros del Consejo.
3.3. Las cuestiones sociales y otros intereses distintos del de los accionistas
La articulacin de los intereses de los gestores de la empresa con los accionistas y
otros grupos de inters es contemplada de diferentes modos en los EM: algunos ponen
el acento en los intereses ms amplios de la empresa y otros se centran ms en el
derecho de propiedad de los accionistas. Sin embargo, la mayora de los cdigos

reconocen expresamente que el xito de la compaas, la ganancia de los accionistas,

la seguridad de los empleados y su bienestar, y otros intereses vinculados a stos son
interdependientes.
3.4. Los derechos de los accionistas y los mecanismos de participacin
Las leyes y las regulaciones relativas a la igualdad de los accionistas, incluidos los
derechos de los accionistas minoritarios en las OPAS o compras de compaas,
derechos de salida y otras transacciones controladas por la compaa o por sus
accionistas mayoritarios varan significativamente entre los distintos EM. Tambin son
diferentes la notificacin y la participacin en las Juntas Generales de Accionistas y
los procedimientos para ejercer el derecho de voto y para adoptar resoluciones. Estas
diferencias constituyen hoy en da uno de los principales obstculos en la construccin
de un mercado de capitales nico.
3.5. Estructura de los Consejos. Papel y responsabilidad
Otra diferencia significativa entre los pases miembros de la UE se refiere a la
estructura de sus Consejos de Administracin. En Austria, Alemania y los Pases
Bajos, por ejemplo, y en menor medida en Dinamarca parece predominar la estructura
dual, con un rgano supervisor y otro ejecutivo. En el resto de los EM, predomina la
estructura unitaria (aunque en al menos cinco de ellos el sistema dual tambin es
posible). En algunos EM como Finlandia y Suecia, esta doble estructura puede ser
requerida. Adems, varios EM tienen un Consejo unitario pero un Consejo de
auditores separado. No obstante, estas diferencias podran calificarse de formales
teniendo en cuenta las similitudes que se demuestran en su prctica.
Generalmente, tanto en las estructuras duales como unitarias, los consejeros son
elegidos por los accionistas aunque, como hemos visto, algunos de los miembros de
los rganos de supervisin (en los Consejos duales) pueden ser elegidos por los
empleados. Bajo los dos sistemas existe una funcin de supervisin o control y otra
de direccin o ejecutiva, aunque ambas funciones aparezcan formalmente ms claras
en los Consejos duales. En este ltimo caso, los dos organismos, el de control y el
ejecutivo, son responsables de que la informacin financiera y los mecanismos de
control funcionen apropiadamente y de asegurar que la compaas cumplan con la
legislacin vigente.
Cada modelo, el unitario y el dual, tiene sus ventajas y desventajas. En el sistema
unitario, se puede dar una mejor relacin y una mejor informacin entre quienes
controlan y quienes dirigen. En el sistema dual, esta comunicacin se complica, pero
la separacin, al hacer ms claras ambas funciones, puede (aunque no necesariamente)
evitar eventuales conflictos de inters y las tareas de supervisin pueden ser ms reales
y efectivas. De todas formas, como ya hemos sealado, no conviene exagerar estas
ventajas, pues en la prctica ambos sistemas parecen tender a la convergencia. A esto
ha ayudado la insistencia de los cdigos y recomendaciones en temas como la
separacin del mximo ejecutivo y el presidente del Consejo de Administracin, los
consejeros externos o independientes, las responsabilidades compartidas, y la creacin
de comits especiales.
3.6. Transparencia
Por ltimo, como resultado del anlisis comparativo, cabe destacar las diferencias en
los niveles de transparencia (informacin) exigidos en cada uno de los EM, lo que se
ha revelado como uno de los mayores obstculos a la hora de formar un mercado de
capitales nico. En los ltimos aos, estas diferencias se han ido atenuando cada vez
ms y los esfuerzos derivados de una mejor regulacin en esta materia parece que van
dando sus frutos [por ejemplo: en el uso de las International Accounting Standards
(IAS)] y en la consolidacin y coordinacin del funcionamiento de las Bolsas.
Es tambin destacable que las compaas son reacias a desvelar las llamadas
informaciones duras, como las referidas a las remuneraciones de los consejeros.

El inters por las responsabilidad social de las empresas tambin ha ido aumentando
en los ltimos aos, tanto en aquellos que exigen obligatoriamente que se informe al
respecto, como quienes slo lo recomiendan de modo voluntario. En julio de 2000, por
ejemplo, una nueva regulacin en el Reino Unido exigi a los fondos de inversin
informar de sus polticas en materia de responsabilidad social. En el mismo sentido lo
hizo Francia en mayo de 2001 al exigir a sus empresas cotizadas, en sus declaraciones
anuales, informar cmo tienen en cuenta las consecuencias sociales y
medioambientales de sus actividades.
En resumen, la mayora de los cdigos promueven y exigen una mayor transparencia
de informacin, que sta sea accesible a los inversores y que se les permita juzgar
sobre la independencia de sus consejeros. El mandato de los Cdigos suele seguir la
tradicional regla britnica del complain or explain.
3.7. La visin del sector privado
La comunidad financiera internacional europea ha expresado tambin sus puntos de
vista sobre el gobierno corporativo. En este sentido, es importante destacar que el
consenso en el sector privado es que ms importante que la insistencia en los cdigos
de GC, son las diferencias en las leyes societarias y las normas y las regulaciones de
los mercados de valores.
Las exigencias, requerimientos y recomendaciones sobre GC de las compaas
cotizadas en la mayora de los EM son mnimas y el sector privado considera que esto
es bueno y que no debera cambiar, advirtiendo as su oposicin a un eventual
Cdigo Europeo de GC de carcter obligatorio. Segn la comunidad financiera, las
recomendaciones de buenas prcticas resultan mucho ms tiles que un Cdigo
Europeo de GC, que podra privar a los principios de buenas prcticas de una de sus
mayores ventajas, su practicidad, su flexibilidad y su capacidad para crear una especie
de sentimiento comn que se vaya adaptando e incorporando gradualmente en la
comunidad financiera. En este sentido, la creacin de un Cdigo Europeo de GC, an
de carcter voluntario, podra daar esta adaptacin paulatina, puesto que de la sancin
de un Cdigo voluntario a la sancin de normas detallistas y obligatorias de difcil
adaptacin en todas las compaas cotizadas de los EM, hay un paso muy sutil y un
lmite difcil de preservar. En este sentido se ha pronunciado, entre otros, la
Asociacin Francesa de Inversores (AFG-ASFFL) que ha recomendado que: ... las
discusiones sobre GC deben realizarse a nivel europeo de modo que constituyan una
gua de principios mnimos para todas las compaas cotizadas de la Euro-zona...
3.8. Algunas conclusiones
Tras lo expuesto puede inferirse que no parece existir consenso ni necesidad de un
Cdigo Europeo de GC. Las guas de principios y buenas prcticas en materia de GC
funcionan ya en la mayora de los EM (con un razonable grado de cumplimiento). Por
otro lado, es importante destacar la opinin del sector empresarial europeo en el
sentido de que, al menos por ahora, la existencia de tales cdigos y principios no
constituye un obstculo a sus negocios, as como su llamamiento a la reforma de las
diferentes normas, leyes y regulaciones en materia de sociedades y mercado de
valores.
Es importante destacar tambin que la mayora de los EM parecen inclinarse, cuando
redactan sus principios de buenas prcticas en materia de GC, por los principios de la
Organizacin para la Cooperacin del Desarrollo Econmico45. Estos principios
parecen constituir un bien comn denominador que habra que contribuir a consolidar.
IX. Los principios de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmicos (OCDE)
La finalidad de estos principios, tal cual reza en su prembulo, consiste en asistir a
gobiernos de pases miembros, y no miembro en sus esfuerzos por evalua r y mejorar
los marcos legales, institucionales y normativos, sobre el gobierno corporativo, as

como proporcionar directivas y sugerencias para las Bolsas de valores, los inversores,
las sociedades y otras partes implicadas en el proceso de desarrollo de buenas
prcticas del gobierno de las empresas.
Los principios se centran en las empresas cotizadas. No obstante, tambin pueden
constituir herramientas tiles para mejorar el gobierno corporativo en algunas
compaas que no cotizan en Bolsa.
El informe de la OCDE destaca, al igual que lo hace el informe Winter de la Comisin
Europea sobre reforma del Derecho de sociedades, que no existe un modelo nico de
buen gobierno. Tan slo se identifican algunos elementos comunes, considerados
esenciales a la luz de las consultas efectuadas y la experiencia adquirida. As, por
ejemplo, no se pronuncia (al igual que lo hace el informe Winter) a favor o en contra
del llamado modelo dual de Consejo (modelo alemn) o monista (modelo
americano adoptado en la mayora de los pases de la UE). Otros dos aspectos
importantes que merece la pena destacar son que los principios no son vinculantes y
no pretenden plantear frmulas detalladas a las legislaciones nacionales (slo actan
como puntos de referencia) y que son de naturaleza evolutiva, lo cual permite una
mayor flexibilidad y menores costes ante los eventuales cambios que se produzcan.
El documento elaborado por la OCDE esta dividido en dos partes: la primera parte
contiene los principios del buen gobierno e incluye cinco apartados: I) los derechos de
los accionistas; II) tratamiento equitativo de los accionistas; III) la funcin de los
grupos de inters social; IV) comunicacin y transparencia, y V) las responsabilidades
del Consejo de Administracin. Todos estos princip ios estn seguidos de una serie de
recomendaciones. En la segunda parte del documento se hacen anotaciones y
comentarios que complementan a los principios de la primera parte.
Pasamos a continuacin a referirnos a los principios.
1. Los derechos de los accionistas
El marco del gobierno de las sociedades debe proteger los derechos de los accionistas.
Se consideran derechos bsicos de los accionistas los siguientes: 1) conocer los
mtodos de registro de la propiedad; 2) traspasar o transferir las acciones (aspectos
ambos que afectan al derecho de propiedad); 3) recabar informacin relevante sobre la
sociedad de manera peridica; 4) participar y votar en las Juntas Generales de
Accionistas; 5) contribuir a designar a los miembros del Consejo, y 6) participar en los
beneficios de la sociedad.
Los accionistas tienen derecho a participar y a estar suficientemente informados sobre
las decisiones que implican cambios fundamentales en la sociedad, tales como: 1)
enmiendas a los estatutos, las escrituras de constitucin u otros documentos de
gobierno de la sociedad; 2) la autorizacin para la emisin de nuevas acciones y 3)
transacciones extraordinarias que deriven en la venta de la compaa.
Tambin los accionistas tienen el derecho de participar de forma efectiva y votar en las
Juntas Generales de Accionistas, debiendo ser informados acerca del reglamento,
incluido el proceso de votacin, que rige dichas Juntas. Se deben revelar las
estructuras o convenios de capital que permitan a ciertos accionistas ejercer un control
desproporcionado en relacin con su participacin accionarial y los mercados de
control societario deben funcionar de una manera eficiente y transparente. Los
mecanismos anti-absorcin (lase blindajes) deben ser evitados. Los accionistas,
especialmente los inversores institucionales, deben tener en cuenta el coste y los
beneficios derivados del ejercicio de su derecho de voto.
2. Tratamiento equitativo de los accionistas
El marco del gobierno de las sociedades debe asegurar un trato equitativo para todos
los accionistas, incluidos naturalmente, los minoritarios y los extranjeros. Todo
accionista debe contar con la posiblidad de obtener reparacin efectiva si sus derechos
no son respetados.

Bajo este principio, se debe respetar el derecho de igualdad de todos los accionistas de
una misma categora; los derechos de voto de todos los socios (sea cual fuere su
categora) y el derecho a la informacin (especialmente en lo relativo a los derechos de
voto asociados a los tipos de acciones antes de adquirirlas). Cualquier cambio de los
derechos de voto debe estipularse mediante votacin previa de los accionistas. Las
entidades depositarias de las acciones deben emitir los votos de acuerdo con la
voluntad expresa del propietario nominal de las acciones.
Este principio tambin exige que deban regularse los deberes de lealtad y los
conflictos de inters. Las transacciones con informacin privilegiada y la negociacin
abusiva por cuenta propia deberan estar prohibidas y a los miembros del Consejo y a
la Direccin se les debe exigir que revelen cualquier conflicto de inters material en
transacciones o cuestiones que afecten a la sociedad.
3. La funcin de los grupos de inters social en el gobierno de las sociedades
El marco del gobierno de las sociedades debe reconocer los derechos de los grupos de
inters social estipulados por ley y alentar una cooperacin activa entre las sociedades
y estas entidades en la creacin de riqueza y empleo y lograr que las empresas sean
financieramente slidas.
Uno de los aspectos clave para el funcionamiento de las empresas cotizadas es
asegurarse el flujo del capital externo. En consecuencia, el gobierno de la empresa no
puede desconocer este aspecto y debe tener una activa poltica para fomentar la
inversin eficiente (econmica y de capital humano) de los distintos grupos de inters
social. La competitividad y el xito final de una sociedad es el resultado de un trabajo
en equipo que englobe las aportaciones de una amplia gama de proveedores de
diferentes recursos (inversores, empleados, acreedores y proveedores). Por lo tanto,
fomentar la creacin de riqueza y la cooperacin entre los distintos grupos de inters
social supone un beneficio a largo plazo para la compaa.
4. Comunicacin y transparencia informativa
El marco del gobierno de las sociedades debe asegurar que se presenta la informacin
de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales
referentes a la sociedad, incluidos los resultados, la situacin financiera, la propiedad y
el gobierno de la sociedad.
La informacin sustancial debe contener como mnimo lo siguiente: 1) los resultados
financieros y de explotacin de la empresa; 2) los objetivos de la empresa; 3) la
participacin mayoritaria y los derechos de voto; 4) los miembros del Consejo y los
directivos y sus remuneraciones; 5) los factores previsibles de riesgo material; 6) las
cuestiones sustanciales referentes a los empleados y otros grupos de inters social; 7)
las estructuras y las polticas de gobierno corporativo46.
En la informacin financiera, las empresas procurarn seguir los estndares contables
ms exigentes. Una empresa independiente tiene que realizar una auditora anual que
permita establecer la preparacin y la presentacin externa y objetiva de los estados
financieros. Los canales de divulgacin de la informacin deben permitir a los
usuarios un acceso a la informacin justa, regular, y a un coste razonable.
5. La responsabilidad del Consejo
El marco del gobierno de las sociedades debe estipular las directrices estratgicas de la
compaa, un control eficaz de la direccin por parte del Consejo y la responsabilidad
del Consejo hacia la empresa y sus accionistas.
Los miembros del Consejo deben desempear su labor contando con una informacin
completa, de buena fe, con la diligencia y cuidado debidos y mirando siempre por los
mejores intereses de la empresa y de sus accionistas. Cuando las decisiones del
Consejo pudiesen afectar a los distintos grupos de accionistas de forma dispar, el
Consejo debe actuar con todos los accionistas de forma justa.

Todos estos aspectos forman parte de la regulacin de la sociedad como persona

jurdica (no de la empresa como entidad econmica ni del mercado). Sin embargo,
entre las funciones que, segn la OCDE, debe ejercer el Consejo se encuentran: la
revisin y direccin estratgica corporativa, los principales planes de accin, la
poltica de riesgo, los presupuestos anuales y los planes de negocio, el establecimiento
de los objetivos sobre los resultados; la supervisin de los principales gastos; la
seleccin, retribucin y sucesin de directivos y la poltica de informacin y
comunicacin. stos, son ms bien aspectos que pertenecen al gobierno de la empresa,
no de regulacin de la sociedad y, por tanto, deben ser autorregulados. Del mismo
modo, en relacin a la informacin financiera, la exigencia de una auditora anual que
permita establecer de forma objetiva el estado financiero de la empresa constituye una
regulacin externa y del mercado, ms que de la propia sociedad.
X. El Gobierno Corporativo en Amrica Latina
En el mbito de la OCDE, en el ao 2000, la Mesa Redonda Latinoamericana sobre
Gobierno Corporativo desarroll un papel de trabajo (White Paper) utilizando los
principios que en esta materia ya haba establecido la OCDE en su informe de 1999.
Las Mesas Redondas Regionales de Gobierno Corporativo, establecidas en
cooperacin con el Grupo del Banco Mundial en Asia, Eurasia, Rusia, Europa Sur
Oriental y Amrica Latina se han creado para apoyar el buen gobierno corporativo en
el seno de la OCDE. Las Mesas Redondas ofrecen un marco de trabajo eficaz para un
dilogo continuo de polticas y un intercambio multilateral de experiencias. Los
planteamientos que se desarrollan en estas Mesas se sustentan en la opinin de
asociaciones y otras organizaciones civiles claves en las sociedades de los pases que
participan en las mismas.
La Mesa Redonda Latinoamericana sobre Gobierno Corporativo se compone de
responsables polticos, reguladores, empresarios, inversores y expertos de la regin,
as como de sus pares de los pases de la OCDE e inici sus reuniones en el ao 2000
en Brasil, continuando luego en Argentina (2001), Mjico (2002) y Chile (2003).
Fruto de esas reuniones es el White Paper sobre gobierno corporativo en Amrica
Latina.
1. Contexto del White Paper sobre gobierno corporativo
en Amrica Latina
Antes de entrar en las recomendaciones que la Mesa Redonda Latinoamericana ha
hecho en materia de buen gobierno corporativo, consideramos necesario un somero
anlisis del contexto en que dichas recomendaciones y principios se han dado, pues
ello es fundamental para comprender las formas de gobierno de las sociedades de los
distintos pases de le regin.
Caractersticas comunes en la regin:
1.1. Las privatizaciones
Las cuestiones relativas al gobierno corporativo en Amrica Latina empiezan a cobrar
especial inters a partir del gran movimiento de privatizaciones de empresas pblicas
que se inicia en la dcada de los ochenta. Esto ha marcado una clara divisin de
responsabilidades entre los sectores pblico y privado.
1.2. La concentracin de la propiedad
A pesar del reducido tamao de los mercados de capitales de los pases de la regin,
debido a la gran concentracin de la propiedad, fundamentalmente en manos de grupos
familiares, las cuestiones relativas al gobierno corporativo devienen fundamentales
para, precisamente, la ampliacin de esos mercados. Lo esencial sigue siendo, al igual
que sucede en Europa, la bsqueda de un equilibrio entre un control claro y definido
de la propiedad y los intereses de todos los accionistas de la empresa.
1.3. La influencia de los grandes grupos industriales y financieros

En Amrica Latina, como en algunos otros pases europeos (por ej., Alemania,
Espaa, y otros), el control de la propiedad de las empresas suele estar en manos de
grandes grupos industriales y financieros47. Dichos grupos se desarrollaron, en parte,
como un medio eficaz de financiar empresas con uso intensivo de capital, en ausencia
de mercados de capitales eficientes y sostenibles en el tiempo por medio de sistemas
legales bien definidos. De ah la gran influencia de estos grupos tanto en el mbito
econmico financiero como en el poltico, al cual el mercado financiero no es ajeno.
Esta caracterstica lleva, por lo general, a la opacidad de las transacciones.
1.4. La reestructuracin del sistema bancario
Junto a las privatizaciones, otra de las caractersticas que ha marcado fuertemente a la
regin latinoamericana es la reestructuracin del sistema bancario. Esto tambin tiene
que ver con las privatizaciones, puesto que antes de stas muchos de los principales
bancos eran propiedad del Estado. Junto con ello, han cobrado especial importancia
los intermediarios financieros especializados, lo que ha llevado a una mayor
competencia en el sector. Esto cobra especial importancia en una regin tan necesitada
de fuentes de financiacin.
1.5. Internacionalizacin de las empresas
La ola de privatizaciones producida en la regin llev a una mayor
internacionalizacin de las empresas. A ello debe sumarse la integracin de los
mercados a travs de uniones aduaneras o pactos de libre comercio como el ALCA, el
NAFTA, el MERCOSUR, el Mercado Comn Andino, el Mercado Comn
Centroamericano y otros procesos de integracin econmica. Uno de los efectos de
estos movimientos es la salida de las empresas a cotizar en mercados extranjeros y la
adopcin, por las subsidiarias locales, de los modelos (y normas) de gobierno
corporativo vigentes en los pases en los que salen a cotizar. Ello puede tener como
inconveniente la adopcin de estructuras de gobierno corporativo hbridas no
adecuadas a la realidad de la empresa.
1.6. Planes de pensiones privados
Finalmente, pero no por ello menos importante, hay que destacar las privatizaciones de
los fondos y planes de pensiones que se ha producido en la mayora de los pases de la
regin. Los planes de pensiones, antes en manos del Estado, han pasado a manos
privadas total o parcialmente (fondos mixtos) y estn cobrando cada vez ms
importancia en la regin (especialmente por el grado de endeudamiento de los
gobiernos). Por ello, el grado en que los administradores de estos fondos promuevan la
transparencia de su gestin y las buenas prcticas de gobierno corporativo, como parte
de sus mandatos para maximizar retornos para sus clientes, sern cada vez ms
importantes en los prximos aos y los gobiernos de la regin debern considerarlos
prioritarios en sus polticas.
Tomando en cuenta estas caractersticas, que demuestran un conjunto similar de
cuestiones y desafos a los que deben hacer frente los gobiernos latinoamericanos, la
Mesa Redonda de Gobierno Corporativo para Amrica Latina ha establecido una serie
de prioridades de reforma en la estructura de los gobiernos de las empresas de la
regin.
2. Las prioridades de la reforma
2.1. Fortalecimiento del derecho de votacin de los accionistas
Un aspecto clave de todo buen gobierno corporativo, y no slo en Amrica Latina, es
el derecho de voto de los accionistas y su participacin activa en las Juntas Generales
que, a menudo, es bastante pasiva (particularmente en el caso de los inversores
institucionales). Teniendo esto en cuenta, los gobiernos deben incentivar, por medio de
la legislacin, la activa participacin de los accionistas. En este sentido, si la
legislacin vigente permite diferentes derechos de voto, estas diferencias deberan

estar justificadas y deben ir en paralelo con la mayor proteccin otorgada a los

accionistas minoritarios.
2.2. Trato equitativo a los accionistas
El trato equitativo a los accionistas se torna especialmente necesario en los cambios en
el control de la compaa y en su influencia en la cotizacin burstil de los ttulos. En
estos casos es muy importante contar con reglas claras y transparentes que permitan ex
ante saber cmo deben ser tratados los accionistas ante estas transacciones y otras de
gran importancia para la compaa.
2.3. Asegurar la integridad de los informes financieros
La relevancia de la integridad de los informes financieros ha quedado de manifiesto a
partir de los escndalos corporativos acaecidos en Estados Unidos (caso Enron,
World.Com, y otros). Consecuencia de estos escndalos es el actual proyecto de
integracin de las Normas Internacionales de Contabilidad NIC (de aplicacin en
Europa) y las Prcticas de Contabilidad Generalmente Aceptadas (General Accepted
Accounting Principles GAAP) en vigencia en aquel pas. Estas normas deberan
ser aplicadas para eliminar los potenciales o reales conflictos de inters. Asimismo,
deben procurar la mejora de la informacin en el sentido de hacerla cada vez ms
fiable y acorde con la realidad de los negocios.
2.4. Eficacia de los consejeros
Las leyes y prcticas sobre gobierno corporativo en Amrica Latina deben procurar
que los consejeros de las compaas sean cada vez ms diligentes, responsables y
eficaces en su gestin, evitando los consejeros inactivos (sleeping boards). Los
consejeros deben actuar de forma independiente en inters de todos los accionistas. En
este sentido, se podran concretar ms los deberes de lealtad y diligencia de los
administradores, que la mayora de las legislaciones prevn, especificando los
procedimientos de su actuacin as como tambin la de las distintas comisiones de
trabajo.
2.5. Mejorar la calidad de los marcos reglamentarios
Las normas relativas al gobierno corporativo deben procurar que las actuaciones de los
consejeros de las compaas sean transparentes y predecibles. Por ello en este aspecto
es vital la funcin de los reguladores que, sin llegar a regulaciones excesivas y a
intromisiones ilegtimas dentro del mbito de la libertad de mercado y libre
organizacin de las empresas, procuren incentivar la transparencia, los derechos de los
accionistas y la buena gestin de las empresas. En este sentido se podra analizar la
posibilidad de incluir la prctica norteamericana de las acciones de clase (class
actions) y otros mecanismos para la resolucin privada de disputas (el arbitraje, por
ejemplo). Estas prcticas deberan introducirse considerando el deficiente
funcionamiento que, en general, tienen los sistemas judiciales en los distintos pases de
la regin, a la vez que se promueve la mayor agilidad que requieren los negocios
empresariales, incompatibles con procesos judiciales largos y complicados.
De lo dicho hasta aqu se observa cmo las prioridades establecidas por los expertos
para el gobierno corporativo en Amrica Latina no difieren mucho de aquellas que se
han identificado en Europa y, en algunos aspectos, tambin en Estados Unidos. Por
ello, consideramos que lo importante es tener en cuenta que estas necesidades
prioritarias deben ajustarse a las diferentes realidades econmicas de la regin, en
particular, las relativas a la concentracin de la propiedad y del control. Juntamente
con esta consideracin, la Mesa Redonda reconoce que cualquier modificacin que
pueda producirse en los marcos regulatorios e institucionales de estos pases debe
hacerse analizando los costes y beneficios de la introduccin de nuevas reglas. El
impacto regulatorio debe ser analizado cuidadosamente para evit ar consecuencias
indeseadas o incluso opuestas a las originalmente pretendidas, como puede ser la

obstaculizacin o estancamiento de la actividad econmica, especialmente en una

regin tan necesitada de inversiones.
En funcin de las prioridades establecidas, la Mesa Redonda para el Gobierno
Corporativo en Amrica Latina de la OCDE ha hecho una serie de recomendaciones
cuya sntesis realizamos a continuacin.
3. Las recomendaciones del White Paper
3.1. Los derechos de los accionistas
A) El derecho de propiedad. Una accin/un voto
Cuando los derechos de voto y los derechos sobre los flujos de caja empresariales no
coincidan, el marco reglamentario para la proteccin de los accionistas minoritarios
debe ser ms fuerte y ms eficaz. Aunque la mejor prctica siga siendo la de respetar
el principio bsico de una accin un voto, la realidad empresarial demuestra que
muchas veces esta regla no se cumple. Por ello, la solucin ms apropiada parece ser
la de establecer mecanismos de control suficientes por parte de los accionistas.
B) Simplificacin de procesos y nuevas tecnologas
Es necesario que los marcos reglamentarios y las prcticas de las compaas eliminen
los trmites burocrticos para la obtencin de informacin de la empresa por parte de
los accionistas, su participacin en la Junta General y su capacidad para votar. Ello
implica, entre otras cosas, la notificacin a los accionistas, con antelacin suficiente,
de los temas a tratar en la Junta General para que stos tengan tiempo de determinar el
sentido de su voto; promover su participacin, tambin por representacin, y la
simplificacin de los procedimientos para que los accionistas puedan introducir
asuntos en el orden del da de la Junta General.
Los regmenes legales y reglamentarios deben incentivar el desarrollo de procesos de
votacin remotos o por poder ofrecido por custodios y depositarios y con una explcita
proteccin legal de stos en caso de que cumplan con sus deberes razonablemente y
sin incurrir en culpa grave. La eventualidad de litigios y conflictos legales puede
desincentivar a estos ltimos a mejorar sus prcticas en orden a promover la votacin
de las acciones depositadas por parte de sus verdaderos dueos.
Las normas y las prcticas de las compaas deberan adaptar sus sistemas de
informacin a las nuevas tecnologas procurando mejorar la difusin de la informacin
corporativa y la ejecucin de funciones que son clave para la sociedad. Los
reguladores y entes autorregulados como las Bolsas tambin deberan incorporar la
tecnologa ms avanzada. Todo ello contribuir a una mayor, real y efectiva
participacin de los accionistas (por ej., a travs del voto electrnico y el otorgamiento
de poderes de delegacin de voto por los mismos medios).
C) ADRs
Otra recomendacin importante, atendie ndo al uso que han tenido en algunos pases
latinoamericanos y europeos, es la relativa a los programas de American Deposits
Receipts (ADRs), los cuales deberan proporcionar a sus tenedores los mismos
derechos y oportunidades para participar en el gobierno de la compaa que los
conferidos a las acciones subyacentes.
Se debe promover la participacin de los accionistas minoritarios a travs de sistemas
de votacin que proporcionen a stos la oportunidad real y efectiva de elegir
consejeros, especialmente, cuando los sistemas legales admiten el nombramiento de
stos por votacin proporcional. En estos casos, se deben facilitar los medios para que
los accionistas carentes de control logren realizar una accin colectiva que pueda
hacer efectiva la influencia de su voto.
D) Los inversores institucionales
Tambin se debe incentivar la participacin de las instituciones de inversin colectiva
a travs de adecuados marcos normativos, procurando el mayor alineamiento posible
entre los intereses de sus administradores y el de sus inversores. Estos fondos deberan

estar muy atentos a las prcticas de gobierno corporativo de las empresas en las que
invierten. Esto se torna especialmente importante si se tiene en cuenta que las IIC son
los grupos de inversores ms poderosos. Al mismo tiempo, los legisladores y
reguladores deben eliminar la normas que desincentivan a estas instituciones para
realizar la gestin activa de sus carteras.
3.2. El trato equitativo a los accionistas
Para lograr un trato ms equitativo a los accionistas, el marco legal debera especificar
claramente el trato que deben recibir los accionistas minoritarios cuando existe un
cambio en el control de la empresa o cualquier otra transaccin que pudiera dar lugar
al mismo.
En el mismo sentido, el marco legal debera proporcionar una clara definicin de
aquellos eventos, tales como la transformacin o cambio de objeto social o la
reestructuracin del capital que podran modificar la naturaleza de la compaa o que
puedan ser tan perjudiciales para los accionistas que provocasen la salida de stos de la
empresa.
Otro derecho fundamental que las legislaciones, reglamentaciones y normas de
autogobierno deberan garantizar a los accionistas minoritarios es el de desinvertir en
la compaa con ciertas garantas en los casos de maniobras societarias tendentes a
excluirlos o a limitar sus derechos (squeeze out) tales como la exclusin de la
cotizacin oficial. En dichos casos, el valor de las acciones de stos debera quedar
indemne. Para ello, es muy recomendable contar con evaluaciones independientes.
3.3. El papel de otros agentes en el gobierno corporativo
Adems de los accionistas, existen otros agentes con intereses en la sociedad y en el
buen gobierno de las empresas como son los clientes, los proveedores, los empleados,
y otros componentes de la sociedad civil (vecinos, organizaciones protectoras del
medio ambiente o de los derechos de los consumidores, etc.). Un buen gobierno
corporativo tambin debe tener en cuenta a estos actores informndolos de aquellos
aspectos de la compaa (polticas de empleo, de compras, medioambientales, sociales,
etc.). Esto es lo que se ha dado en llamar Responsabilidad Social Corporativa.
En el mismo sentido, el consejero y la administracin de la compaa deberan
incentivar y facilitar la informacin de comportamientos ilegales o poco ticos a
travs, por ejemplo, aunque no slo, de la aprobacin y la publicacin de un cdigo de
tica, en trminos claros y concretos, que desarrolle los valores bsicos de la compaa
y cmo se van a llevar a cabo o tambin por el establecimiento de un defensor del
cliente o de los inversores (ombudsman). Este ltimo ya es exigido en algunas
legislaciones europeas (Espaa, por ejemplo).
3.4. Informacin y transparencia
La informacin y la transparencia han estado en el centro de las recientes reformas
legales, elaboracin de principios y recomendaciones en el continente europeo y
tambin en Estados Unidos.
Las normas sobre transparencia e informacin financiera exigidas en los distintos
pases deben procurar aproximarse lo ms posible a los estndares internacionales
(Estndares de Informacin Financiera Internacional IFRS por su sigla en ingls).
Los informes financieros deberan estar auditados por auditores externos e
independientes. En este sentido, parece muy recomendable la adopcin de los
Principios de independencia, el auditor y el Papel del Gobierno Corporativo en la
Supervisin y la Independencia del Auditor (Principles of Auditor Independence and
the Role of Corporate Governance in Monitoring and Auditors Independence) de la
Organizacin Internacional de Comisiones de Valores IOSCO (International
Organization of Securities Commission) y/o los Principios sobre Supervigilancia de
los Auditores (Principles on Auditor Oversight) tambin de la IOSCO.

Los informes anuales de gobierno corporativo deben incluir la informacin precisa

acerca de quines ostentan la propiedad y el control de la compaa. La informacin
precisa acerca de los propietarios finales es esencial para identificar potenciales
conflictos de inters y transacciones entre partes relacionadas que podran ir en
detrimento de los accionistas minoritarios. Para este tipo de informacin tambin es
muy recomendable la adopcin del modelo desarrollado por la OCDE: Opciones para
obtener Informacin acerca de Propietarios Finales y de Control (Options for
Obtaining Beneficial Ownership and Control Information).
En los casos de compaas con cotizacin oficial controladas por familias, las polticas
de la compaa relativas a la interaccin de sta y la familia, por ejemplo, emplear a
miembros de la familia en la compaa, deberan ser publicados y explicados.
Asimismo, los accionistas de control, consejeros, administradores, y otras personas
vinculadas con la compaa, deberan comunicar la informacin completa de las
transacciones que realicen con valores de la compaa y de sus filiales.
Todas estas recomendaciones en materia de informacin y transparencia del gobierno
corporativo son necesarias para incentivar la confianza pblica en los mercados. En
este sentido, parece tambin recomendable que todas las jurisdicciones apliquen
reglamentos de short swing profit (ganancias derivadas de operaciones de compra y
reventa de acciones y otros ttulos en el corto plazo) que requieren, de las personas
vinculadas a la empresa, que devuelvan a la compaa los beneficios percibidos a
travs de la compra y venta de acciones dentro de plazos sospechosamente cortos.
En sistemas legales que permiten al consejero retener informacin considerada
reservada, deberan existir limitaciones estrictas sobre la naturaleza de dicha
informacin y la cantidad de tiempo que sta puede permanecer no disponible al
pblico.
No obstante, estas exigencias de informacin (en algunos casos quiz excesiva) no
deberan interpretarse pues ello desvirtuara su objeto como una limitacin de las
legtimas facultades de los consejeros y administradores para dirigir y administrar la
compaa. Por ello, los acuerdos entre accionistas no deberan restringir la capacidad
de los administradores. Las disposiciones de los acuerdos con accionistas que otorgan
poder a accionistas individuales para indicar a los miembros del Consejo cmo deben
votar, deberan ser nulas.
3.5. Responsabilidad del Consejo
Los principios y las recomendaciones generalmente aceptadas indican que todos los
consejeros, individual y colectivamente, y cualquiera que sea su carcter (ejecutivos,
dominicales, independientes o externos) deben ejercer sus funciones siempre en el
inters de la compaa y de todos los accionistas. En el caso de compaas controladas
por un solo accionista, o por un grupo de accionistas actuando conjuntamente, el
Consejo debe asegurar que las actuaciones del propietario o propietarios de control
sean claramente comprendidas por el resto de los accionistas e inversores,
demostrando que la compaa es dirigida de un modo justo y transparente. Conviene
que los marcos legales de los distintos pases de la regin definan lo ms claramente
posible las responsabilidades de los consejeros, evitando declaraciones demasiados
vagas pero, al mismo tiempo, sin incurrir en reglamentaciones excesivamente
detalladas o casusticas.
A) Consejeros independientes
Para promover la integridad del Consejo, los accionistas deberan tratar de tener un
nmero suficiente de consejeros que sean independientes de la administracin y de los
accionistas de control. La definicin del concepto de consejero independiente y lo
que deba entenderse por ste, debe quedar claramente establecida en las regulaciones
de los distintos pases, as como tambin en todas las instrucciones, guas u
orientaciones de prcticas de buen gobierno corporativo. Un criterio que ha

demostrado ser muy conveniente en esta materia parece ser el de que los primeros
ejecutivos (CEOs) no sean a la vez presidentes del Consejo (separacin entre el
presidente del Consejo de Administracin Chairman y consejero delegado
CEO).
Pero ms all del concepto de consejero independiente, lo ms importante, para que la
empresa tenga consejeros realmente independientes, es disear una estructura de
Consejo que refuerce la actuacin de stos para ejercer de forma independiente de la
administracin y de los accionistas de control (por ej., permitiendo reuniones regulares
sin la presencia de los ejecutivos o creando comits que apoyen su labor). Asimismo,
los reguladores deberan fortalecer sus actuaciones con los mecanismos internos de
supervisin y control de las compaas, incrementando, por ejemplo, sus competencias
y su poder sin llegar a eliminar las tradicionales comisiones del Consejo.
B) Los consejeros alternos o suplentes
Este tipo de consejeros, admitidos en algunas legislaciones, deberan exigir un mayor
anlisis por parte de los reguladores para que contribuyan efectivamente a la eficiencia
del Consejo, evaluando sus potenciales riesgos. Cuando estos consejeros sean
admitidos en las distintas jurisdicciones nacionales, el marco legal y los estatutos u
otros documentos de la compaa, deberan dejar claramente expresado cules son sus
competencias, cundo deben actuar y cules son sus responsabilidades e implicaciones
sobre las funciones de los consejeros principales. Estos ltimos no deberan diluir su
responsabilidad y diligencia en esos consejeros suplementarios, alternos o suplentes.
C) Necesidad del desarrollo de una cultura de consejeros ticos y eficaces
Este punto, que quiz pueda sonar inconsistente o demasiado vago, parece ser el
principal desafo al que se ven enfrentadas hoy la mayora de las grandes empresas
(cotizadas y no cotizadas). La mayora de estos escndalos, ms que por la violacin
de normas, cosa bastante poco frecuente en empresas que estn en el centro de la
atencin del pblico y de las autoridades supervisoras, se han debido a faltas de
comportamiento tico de sus principales ejecutivos y consejeros y ello difcilmente se
puede corregir con ms regulaciones (sean stas de carcter vinculante o voluntarias).
XI. La importancia de los inversores institucionales
La razn del ms fuerte es siempre la mejor
(Jean de la Fontaine, 1622-1695. Escritor francs)
El activismo de los inversores institucionales puede ser definido como la gestin de
una cartera de compaas y el seguimiento de los resultados por ciertas y determinadas
instituciones que se manifiesta, principalmente, por las siguientes acciones48:
1. La venta de sus acciones en una compaa causando as una cada en su precio en el
mercado (el solo hecho de que el inversor institucional se desprenda de acciones de
una compaa es una seal que el mercado percibe como negativa).
2. El rechazo a comprar nuevas acciones de esa compaa.
3. Publicar el fracaso en las negociaciones y su insatisfaccin con los administradores
de la compaa.
4. El uso de sus derechos para obtener directamente (por ej., a travs de una
resolucin vinculante de los accionistas) sus pretensiones.
5. El ejercicio de los derechos de accionista, de modo que no contribuyan a los logros
de los cambios propuestos sino ms bien a obstaculizarlos (por ej., a travs de la
amenaza de demandar a los consejeros de la compaa por su eventual responsabilidad
en transacciones a las que el inversor institucional se opone).
Este tipo de acciones son las que parecen seguir los inversores institucionales ingleses
y norteamericanos, mercados donde este tipo de inversores estn ms desarrollados.
En base a esta experiencia, las condiciones econmicas y legales bsicas para que
el activismo de los inversores institucionales sea posible parecen ser las siguientes49:

1. El tamao de la propiedad que una institucin mantiene en las compaas. Cuanto

ms grande sea la participacin en una compaa, los costes de una accin colectiva
(necesidad de coordinar sus acciones con otras instituciones) son menores. Siguiendo
la prctica inglesa, esta participacin se considera importante cuando es mayor del
5%50.
2. Estrategias de inversin. Las estrategias de inversin condicionan la actividad de
las instituciones de inversin colectiva. Cuando estas estrategias se basan en un ndice
(estrategias pasivas) las instituciones prestarn menor atencin a la liquidez, ya que
raramente considerarn la posibilidad de desinvertir en una de las empresas del ndice
de referencia. En este caso, la nica forma de incentivar la participacin activa de los
inversores institucionales es la coordinacin de los esfuerzos de todos ellos en el
mismo sentido. En caso de invertir en una seleccin de activos (estrategias activas), en
cambio, cuanto ms lquido sea un activo, ms atractiva ser su adquisicin por el
inversor institucional y ello lleva consigo una activa participacin. En general, esta
ltima estrategia de inversin es lo que conduce al activismo de los inversores
institucionales.
3. Los conflictos de inters. Otro factor que puede condicionar la actividad de los
inversores institucionales es la estructura de su propiedad. En este sentido, cuando
tales instituciones son compaas cotizadas, pueden surgir conflictos de inters
recprocos dado que la institucin podra preferir no intervenir en la administracin de
la cartera de las compaas que est gestionando para evitar interferencias por otras
instituciones de inversin colectiva en las compaas de su cartera de inversiones
(reciprocidad) Adems, si estas instituciones no slo prestan servicios de
administracin de carteras sino tambin de banca de inversin, banca comercial o
actividad aseguradora, tambin podran surgir conflictos de inters de cierto alcance.
En tales casos, las instituciones pueden optar por la pasividad para evitar perder otras
relaciones comerciales reales o potenciales con las compaas en que ellos invierten el
dinero de terceros.
4. Estructura de propiedad de las sociedades cotizadas. sta parece ser otro de los
condicionantes de la actividad de los inversores institucionales. La consecuencia de
una cada en el precio de las acciones de una compaa, como consecuencia de la
decisin de uno o varios inversores institucionales de desinvertir en dicha compaa,
es potencialmente mucho peor para los accionistas controlantes si tomar el control de
la compaa es factible por vas de una oferta hostil de adquisicin (OPA hostil), desde
que el descenso del precio de la accin hace ms probable la adquisicin de la
compaa. La amenaza de salida es ms efectiva cuando el control est concentrado,
de modo tal que las iniciativas de los inversores colectivos tendrn ms probabilidad
de xito cuando el objetivo de compra son compaas con una estructura concentrada.
Este tipo de cuestiones no parece plantearse en los Estados Unidos o en el Reino
Unido donde la propiedad no suele estar concentrada.
5. La coordinacin entre los inversores institucionales. Los inversores institucionales
deben hacer frente a problemas de accin colectiva al momento de decidir una activa
participacin. Es obvio que el activismo ser ms frecuente si las instituciones son
capaces de cooperar unas con otras, tomando cada una un rol activo y protagonista en
el seguimiento de la o las compaas o actuando conjuntamente.
6. El sistema legal. El sistema legal tiene una influencia preponderante en la actividad
de los inversores institucionales. Esta influencia puede ser negativa a travs de
regulaciones tales como: 1) la imposicin de limitaciones sobre las carteras de las
instituciones; 2) desalentar las posiciones de control, por ejemplo, con la finalidad de
separar las instituciones financieras del comercio; 3) poner obstculos, directos o
indirectos, a la coordinacin entre las instituciones; o bien positiva, con leyes y
regulaciones que doten a las instituciones del suficiente poder como para negociar

directamente con los administradores de las compaas (objeto de la negociacin) y

sus accionistas de control51.
En general, el llamado activismo de los inversores institucionales ha demostrado
tener una positiva influencia sobre el gobierno corporativo. Por ello, es importante que
dichas instituciones se comprometan ms en la gestin y el gobierno de las compaas
en las que invierten. No obstante, no est claro hasta qu punto este tipo de inversores
tienen un inters real y efectivo en involucrarse en el gobierno de las compaas, pues
ello podra condicionar su estrategia de inversin, ya que la poltica que suelen seguir
este tipo de instituciones es la de obtener la mxima rentabilidad posible.
Las ltimas reformas legislativas producidas en distintos pases de la UE tendentes a
involucrar ms a estos inversores en el gobierno de las compaas e informando de su
poltica de voto nos sugieren que, al menos en la mente del legislador, existe la
conviccin de que ello contribuir al fortalecimiento del derecho de los accionistas. En
Espaa, las ltimas reformas legales tambin parecen ir en ese sentido52.

1 Los cdigos e informes que se mencionan y se introducen en esta parte estn

incluidos en el apndice documental de este libro.
2 Ob. cit.
3 Cfr. Fanjul, Conferencia del Grupo Recoletos.
4 En la London Stock Exchange haba 2.777 compaas admitidas a cotizacin en
2004 mientras que en el mercado alemn esta cifra era de 917 y en Euronext, segundo
mercado europeo (msterdam, Bruselas, Pars y Lisboa), de 1.484.
5 Fuente: OCDE.
6 Existe una numerosa evidencia emprica que permite avalar esta firmacin. Vase,
entre otros: Faccio y Lang (2002): The Separation of Ownership and Control. An
anlisis of Ultimate Ownership in Western European Corporations, Journal of
Financial Economics, 65, pp. 365-395; La Porta, R.; Lpez de Silanes, F.; Shleifer, A.,
y Vishny, R. (1999): Corporate control about the world, Journal of Finance, pp.
1131-1150; Goergen, M., y Rnneboog, L. (2003): Why are the levels control (so)
different in German and UK companies, Finance Working Paper, ECGI, Becht, M., y
Boehmer (2001): The Control of Corporate Europe, Oxford, Oxford, University
Press.
7 Basado en los estudios de Lpez de Silanes, ob. cit.
8 Fuente: CNMV.
9 Ob. cit.
10 Vase McKinsey Quarterly. Felton, R. (2004). Nmero 2.
11 Es importante destacar que estas reas coinciden con las medidas de consenso
reflejadas en el Estudio para la Mejora del Gobierno Corporativo, la Transparencia
Informativa y los Conflictos de Inters, realizado por la Fundacin de Estudios
Financieros y que constituye la base de su Gua e Principios de Bueno Gobierno
(que se adjunta en el anexo del presente).
12 Cfr. The Effect of The Sarbanex- Oxley Act. of 2002 on Market Liquidity, por
Pankaj, K. J. (Universidad de Memphis, Estados Unidos), y Jang-Chul, Kim
(Universidad de North Dakota, Estados Unidos).
13 Vase anexo.
14 Los estudios de Price Watherhouse Coopers sugieren que el coste medio de
comunicar individualmente a los accionistas (para asegurar su presencia en la Junta
y con el objetivo final de aumentar los qurums en las mismas, tendencia que se viene
observando a partir del caso Enron) es de 20 U$D anuales aproximadamente La
informacin que la mayora de las empresas vuelcan en la pgina web de la sociedad y

el voto electrnico son algunas de las medidas que la mayora de los pases ya han
incorporado a sus legislaciones.
15 Vase anexo documental.
16 El Cdigo enumera, a ttulo enunciativo, siete tipo de relaciones que afectan a la
independencia de los consejeros: una relacin de empleo en los cinco aos anteriores,
una relacin comercial en los tres aos anteriores, remuneraciones adicionales a las de
su cargo por consejero, estrechos vnculos familiares, direcciones cruzadas,
representacin de un accionista significativo o un perodo de gestin de ms de nueve
aos.
17 Ver apndice documental.
18 Ver Davies, Paul L., Gower and Davies, Principles of Modern Company.
19 Ver anexo documental.
20 Cfr. Hopt, K., loc. cit.
21 Equivalente los conceptos de buen administrador, buen hombre de negocios o
administracin fiel y leal, previsto en la mayora de las legislaciones del sistema
continental europeo, incluida la espaola.
22 En Estados Unidos tambin se ha comenzado a discutir, a partir del caso Enron,
una vuelta a los principios de la Glass Steagal Act y por la cual se separaba claramente
la banca comercial de la banca industrial o de inversin (declarando incompatibles
ambos negocios en un mismo banco).
23 Ver anexo documental.
24 Cfr. Hopt, K., ob. cit.
25 Ibid.
26 ConTraG reform.
27 Fte.: Finance Working Paper n. 07/2003. January 2003. European Corporate
Governance Institut (ECGI). Why arte teh levels of control (so) different in German
and UK companies? Evidence from initial public offerings.
28 Adems del citado en nota anterior, existen varios estudios empricos que analizan
las diferencias entre el modelo corporativo anglosajn y europeo continental
publicados por el ECGI, entre otros.
29 Cfr. Hopt, K., ob. cit.
30 Ver anexo.
31 En el cual se consolidan las normas sobre compaas cotizadas. Ver anexo
documental.
32 En Italia es frecuente la participacin del presidente del Collegio Sindicale en la
comisin de auditora, especialmente porque entre las tareas de stos suelen estar las
de evaluacin de los estndares de contabilidad junto con los auditores externos.
33 Vietti Reform (por el nombre de su autor), y que sigue las recomendaciones que
con anterioridad haba hecho el Comit Mirone en 2001.
34 Salvo en el caso de que stos, a su vez, sean accionistas de la compaa como
establece el sistema francs.
35 Su ttulo III - Estructura de la SE.
36 De acuerdo con lo establecido por la Directiva 2001/86, relativa a la participacin
de los trabajadores en la SE.
37 Un ejemplo que podra ilustrar lo aqu afirmado es el sistema crediticio. En este
sector, las compaas necesitan reducir lo ms posible el riesgo de sus operaciones,
por lo que es vital la informacin sobre la solvencia de las personas jurdicas. Ello
tiene, entre otras, las siguientes consecuencias: 1) limita el nmero de operaciones de crdito y sus beneficiarios, con la
consiguiente cada de la actividad econmica, y 2) eleva los tipos de inters que las
entidades bancarias cobran a los clientes para prevenir los casos de impago (en
sntesis, los problemas de seleccin adversa.

38 What is material?, ha sido la cuestin que se ha planteado la jurisprudencia

norteamericana en materia de transparencia informativa as como determinar si existe
o no ocultamiento o uso privilegiado de la informacin.
39 Siguiendo la Directiva 2001/34/EC82, y tal como est previsto en la Directiva
sobre Transparencia, la Directiva del Parlamento Europeo y del Consejo del 28 de
mayo de 2001 sobre: Admisin de valores a las Bolsas oficiales (mercados
regulados) y la informacin que debe ser publicada (2001/34 EC, arts. 85 a 97).
40 Sobre este tema, conviene analizar las normas de la International Accounting
Standards Board (art. 24), relativas a la transparencia informativa y los arts. 9 y 10 de
la Cuarta Directiva de Derecho Societario, la Sarbanes-Oxley Act del 30 de julio de
2002 y la propuesta de la SEC de 22 de octubre de 2002, sobre transparencia por los
arts. 404, 406 y 407 de aquella Ley.
41 Al momento de escribir el presente, se encuentra vigente una recomendacin
sometida a consulta de la Comisin Europea del 6 de octubre de 2004 sobre
remuneracin de administradores cuyo texto se adjunta en el apndice documental de
este libro.
42 La Comisin Europea, con fecha 16 de mayo de 2002, emiti una Recomendacin
sobre la independencia del auditor.
43 En este punto debemos recordar que el Estatuto de Sociedad Annima Europea da
libertad a los EM para adoptar formas de gobierno de sus sociedades.
44 Adems, cuando los empleados alcanzan un determinado porcentaje (en Francia, el
3%) tienen derecho a designar uno o dos consejeros, sujetos a ciertas excepciones.
45 Que veremos seguidamente.
46 Todos estos aspectos, como veremos ms adelante, han sido contemplados por la
Comisin Aldama.
47 Sobre este aspecto se recogen algunos datos en el anexo documental.
48 Cfr. CONSOB. Quaderni Di Finanza. Studi e Ricerche. Corporate Governance in
Italy afeter de 1998 Reform: What Role for Institucional Investors? N. 43- Gennaio.
2001. Para esta enumeracin los autores se han basado en la experiencia
norteamericana e inglesa donde las instituciones de inversin colectiva estn ms
desarrolladas y participan activamente en el mercado de capitales. Por este motivo, nos
pareci oportuno hacer aqu una sntesis de la misma, considerando que estas
observaciones son vlidas para todos aquellos pases donde estas instituciones se
encuentran menos desarrolladas.
49 Ibid.
50 Tambin en Espaa se ha establecido este porcentaje.
51 En Estados Unidos son bastante infrecuentes las normas que imponen restricciones
cuantitativas sobre las carteras de las instituciones de inversin colectiva, aunque
existen diferentes categoras de instituciones. Adems, muchas leyes y regulaciones
imponen deberes y prohibicione s sobre el control y los grandes accionistas,
especialmente a travs de las normas que regulan las instituciones y que exigen una
detallada y extensiva informacin a todos aquellos que ostenten ms del 5% de la
compaa y con intenciones de ejercer el cont rol y otras como las que exigen
responsabilidad sobre las ganancias provenientes de pequeas oscilaciones en el precio
de la accin. Por el contrario, en el Reino Unido, parecen existir pocos obstculos
hacia la propiedad de las acciones y las posiciones de control, incluso aunque los
riesgos de caer bajo las regulaciones del insider dealing o un accionista de control bajo
las leyes de responsabilidad de las personas controlantes podran desincentivar a las
instituciones en tomar una participacin activa.
52 La nueva ley de IIC obliga a las Instituciones de Inversin Colectiva a ejercer el
derecho de asistencia y voto en las Juntas Generales de Accionistas e informar de su

poltica de voto como veremos ms adelante. Al momento de escribir el presente libro,

se haya pendiente de aprobacin el reglamento de esta ley.

Tercera Parte
El Gobierno Corporativo en Espaa
Tercera Parte
El Gobierno Corporativo en Espaa

I. Comisin Especial para el Estudio de un Cdigo tico de los Consejos de

Administracin de las Sociedades (Cdigo Olivencia) (26 de Febrero de 1998)
En el gobierno todo cambio es sospechoso, aunque sea para mejor
(Francis Bacon, 561-1626.
Barn de Veruln. Lord Canciller de Inglaterra)
En el ao 1997, el Gobierno espaol encarg al catedrtico de Derecho mercantil,
Manuel Olivencia, presidir una Comisin de Expertos encargada de elaborar un
Cdigo tico de los Consejos de Administracin de las compaas (Cdigo Olivencia),
que se finaliz en el mes de febrero del siguiente ao (1998). El resultado de este
trabajo fue de alta calidad pero poco seguido por los dirigentes empresariales, que
prefirieron esperar a mejores momentos para implementar sus recomendaciones.
En la introduccin a su Informe, la Comisin Especial encargada del Cdigo tico de
los Consejos de Administracin, resalta que lo que permite a las sociedades concretar
y adecuar a sus propias caractersticas el rgimen legal de la administracin social,
establecido en el Derecho espaol con un carcter genrico, es el principio de la libre
autonoma. Por otro lado, la misma Comisin dice que por sus especiales
caractersticas, son preferentemente las sociedades que captan recursos ajenos en los
mercados financieros las que, determinadas por la pluralidad de intereses que
representa el cuerpo social, se contemplan como las principales destinatarias de un
Cdigo tico. Estas sociedades reclaman una adecuada regulacin de sus rganos de
Gobierno por la presencia en su accionariado de numerosos ahorradores o inversores
privados que, junto a otros mayoritarios, o titulares de participaciones significativas,
representan intereses dignos de una especial tutela.
En lneas generales, podemos decir que el Informe elaborado por la Comisin
Olivencia gira sobre tres ejes: la independencia de los consejeros, el aumento de
control y la transparencia informativa. Estos tres ejes apuntan a un objetivo comn:
aumentar la credibilidad y la eficacia.
Es de destacar tambin que el mtodo adoptado por la Comisin para la elaboracin de
su Informe fue consultivo y no meramente normativo o impositivo. Los comisionados
realizaron una amplia consulta a los destinatarios del eventual Cdigo (sociedades
cotizadas y emisoras), teniendo en cuenta los recursos tecnolgicos disponibles y
cuidando siempre respetar la libre autonoma de las compaas en su gestin
(autorregulacin).
1. Misin del Consejo de Administracin
La misin fundamental de todo Consejo de Administracin ha de ser la supervisin,
junto con la direccin estratgica de la compaa.
El Informe de la Comisin explica que con frecuencia se contempla al Consejo de
Administracin como un verdadero rgano de gestin, cuya funcin primordial es
conducir los negocios ordinarios de la compaa. Sin embargo, en las sociedades que
superan un mnimo de dimensin entre las que se incluyen las que cotizan en
Bolsa, las funciones de gestin estn fundamentalmente en manos del equipo de
direccin, que trabaja bajo la autoridad inmediata del primer ejecutivo de la compaa.
Y as tiene que ser necesariamente, pues el Consejo, por su funcionamiento
discontinuo, por su estructura colegiada y por su carcter deliberante, no es el rgano
idneo para llevar a cabo la administracin de estas empresas.

Dentro de la funcin general de supervisin del Consejo pueden distinguirse tres

responsabilidades fundamentales: 1) orientar la poltica de la compaa; 2) controlar
las instancias de gestin, y 3) servir de enlace con los accionistas. El Informe tambin
destaca la relacin de colaboracin que debe existir entre el rgano de direccin y el
Consejo.
2. El ncleo de facultades indelegables
La Comisin recomienda que el Consejo asuma las siguientes responsabilidades
indelegables: a) aprobacin de las estrategias generales de la sociedad; b)
nombramiento, retribucin y, en su caso, destitucin de los ms altos directivos de la
sociedad; c) control y evaluacin de la actividad de gestin de los directivos; d)
identificacin de los principales riesgos de la sociedad e implantacin y seguimiento
de los sistemas de control interno y de informacin adecuados; e) determinacin de las
polticas de informacin y comunicacin de los accionistas, los mercados y la opinin
pblica.
3. Creacin de valor para el accionista
La Comisin considera que la llamada solucin financiera es la ms adecuada para
que haya un ejercicio efectivo y preciso del principio de responsabilidad y la que
mejor responde a las expectativas de los inversores, que es a quienes en definitiva ha
de darse cuenta y razn de la gestin. Por ello, el criterio que debe presid ir la
actuacin del Consejo debe ser el de incremento del valor de la empresa que debe
traducirse en otros trminos, la creacin de valor para el accionista.
La Comisin tambin se encarga de aclarar, cuestin muy importante a la luz del caso
Enron, que esta creacin de valor no puede alcanzarse a cualquier precio sino que
debe estar sometida a ciertos deberes ticos que sean razonables y apropiados para la
conduccin de los negocios.
4. Composicin del Consejo
En este aspecto, la principal recomendacin de la Comisin es la introduccin de la
figura del consejero independiente cuya misin primordial consiste en hacer valer
en el Consejo los intereses del capital flotante (en manos de accionistas annimos en el
mercado burstil).
Segn la Comisin son consejeros independientes aquellos que no estn vinculados al
equipo de gestin ni con los ncleos accionariales de control (ncleo duro). Esto no
significa, aclara el Informe, que el consejero independiente haya de ser ajeno al capital
social, ni que basten esos caracteres de desvinculacin para definir su perfil. Es
preciso, adems, que esas cualidades se completen con las de: experiencia,
competencia y prestigio profesional.
Desde esta perspectiva, no parece lgico hablar de un consejero neutral o
independiente sino ms bien de un consejero diligente. En este sentido parece ir la
recomendacin de este mismo Cdigo al decir que: ... hablar de consejeros
independientes no quiere decir hablar de personas ajenas al capital social.... Por ello,
en nuestra opinin, al hablar de consejeros independientes, se debe hacer referencia
a la independencia en relacin a los accionistas de control.
5. Clases de consejeros y equilibrio del Consejo
La Comisin cree que es preciso identificar las distintas clases de consejeros que
deben integrar el Consejo de Administracin. En este sentido, dice que debe
procurarse hallar un equilibrio razonable. Por esta razn considera muy conveniente
que formen parte del Consejo las personas ms significativas del equipo de gestin y,
especialmente, el primer ejecutivo de la compaa. Como esto ltimo podra afectar a
la neutralidad o imparcialidad del Consejo (en una palabra, su independencia),
recomienda que ste mantenga una distancia lo suficientemente amplia para examinar
la labor de los directivos de la empresa. sta es la razn por la que se aconseja que una
amplia mayora de los miembros del Consejo sean consejeros externos, esto es, no

ejecutivos, sobre todo en aquellas sociedades no participadas mayoritariamente por

una persona, un grupo familiar o un grupo de empresas. Dentro de esta categora de
consejeros externos la Comisin distingue, por un lado, los consejeros independientes1
y, por otro, los que denomina consejeros dominicales que representan a los titulares
de paquetes accionariales de la compaa con capacidad de influir por s solos o por
acuerdos con otros, en el control de la sociedad (accionistas de referencia,
significativos, o ncleo duro).
La Comisin tambin estima conveniente que la composicin del grupo de consejeros
externos se sujete a ciertas reglas que aseguren el debido equilibrio entre los
independientes y los dominicales. Respecto de ello, advierte sobre las posibles
dificultades del criterio de representacin proporcional previsto en la LSA espaola, a
pesar de reconocer que puede servir como virtud, como criterio orientador del
gobierno de la empresa. Segn la Comisin, la relacin entre los consejeros
independientes y los dominicales debe establecerse teniendo en cuenta la proporcin
en el accionariado de la sociedad entre el capital en manos de accionistas minoritarios
y annimos (capital flotante) y el capital estable (accionistas mayoritarios, de
referencia o significativos).
No se trata de establecer una regla matemtica sino una regla prudencial cuyo objetivo
es asegurar que los consejeros independientes tengan un peso suficiente en la
formacin del criterio del Consejo. El carcter razonable y flexible de esta regla
permitir administrarla en funcin de las circunstancias de cada tipo de sociedad.
6. El tamao del Consejo
La Comisin estima que los Consejos deben analizar sus dimensiones para ajustar su
composicin. Pero al mismo tiempo reconoce que no es posible ofrecer una directriz
precisa en esta materia y ello por dos razones: por un lado, porque los supuestos
contemplados bajo la denominacin genrica de sociedades cotizadas son muy
diversos en funcin de la estructura de su accionariado, de la composicin de fuerzas o
de circunstancias coyunturales (por ej., fusiones). De otra, porque la eficacia resolutiva
del rgano no debe ser el nico criterio a tener en cuenta a la hora de ponderar su
dimensin ptima. No obstante, considera prudente indicar un mnimo de cinco y un
mximo de quince miembros y recomendar que las sociedades que tengan Consejos
sobredimensionados (segn este criterio) que vayan ajustndose progresivamente a la
magnitud que consideren adecuada a sus caractersticas.
7. Estructura del Consejo de Administracin
La estructura del Consejo, segn la Comisin, debe ser coherente con su objetivo, que
es la supervisin. Esto tiene implicaciones directas sobre la estructura del Consejo
como son la introduccin de rganos que funcionen como contrapesos de poder.
8. El presidente del Consejo
Segn la Comisin, la figura del presidente del Consejo reviste una gran importancia
pues de ella depende, en ltima instancia, la eficacia operativa del Consejo. El
presidente no slo ha de convocar, formular el orden del da y dirigir las reuniones,
sino tambin ha de velar por que los miembros del Consejo reciban la informacin
necesaria, participen de forma activa y se comprometan en sus tareas. La experiencia
ensea que cuando el presidente no ejerce debidamente su actividad de impulso y
liderazgo, los Consejos decaen en el ejercicio de sus funciones genuinas y quedan
relegados a jugar un papel de segundo orden dentro de la organizacin. En este
mbito, el aspecto ms delicado parece ser el de separar o acumular los cargos del
presidente del Consejo y de primer ejecutivo de la sociedad. Ambas alternativas tienen
sus ventajas y desventajas.
Entre las ventajas de la acumulacin de cargos se encuentra la de ejercer un liderazgo
claro en el mbito interno y externo y facilitar el reclutamiento de las personas ms
competentes para encabezar las sociedades cotizadas. Entre las desventajas: la

concentracin de poder en manos de una nica persona y la confusin de tareas y

responsabilidades cualitativamente distintas como son las de dirigir el Consejo y la de
gestionar la sociedad.
Entre las medidas que la Comisin sugiere para evitar esta confusin, y no obstante
anticipar la dificultad de sentar una directriz general, se encuentra la de nombrar un
vicepresidente coordinador de entre los consejeros independientes con facultades
subsidiarias para convocar el Consejo, incluir nuevos puntos en el orden del da,
remitir informacin a los consejeros y, en general, hacerse eco de sus preocupaciones.
En todo caso, contina la Comisin, parece aconsejable complementar las medidas con
la previsin de que el Consejo evale una vez al ao la labor del presidente en su
condicin de tal y en su condicin de primer ejecutivo de la compaa.
9. La Secretara del Consejo
Sobre la Secretara del Consejo recaen las responsabilidades de intendencia y de
orden. El secretario debe facilitar el buen desarrollo de las sesiones del Consejo,
ocupndose especialmente de prestar a los consejeros todo el asesoramiento y la
informacin necesarios, conservar la documentacin, dejar constancia en los libros de
actas del desarrollo de las sesiones y dar fe de sus resoluciones. Al mismo tiempo,
debe velar por la legalidad formal y material de las actuaciones del Consejo y
garantizar que sus procedimientos y reglas son respetados y regularmente revisados.
Estas actividades y responsabilidades conducen a la Comisin a recomendar la
adopcin de medidas que realcen la figura del secretario del Consejo y garanticen su
independencia y estabilidad (por ej., establecer su independencia jerrquica de alguna
de las Comisiones delegadas de control o incluso la de otorgarle la condicin de
consejero).
10. Las Vocalas del Consejo
Segn la Comisin, los consejeros, como tales, no tienen asignada ninguna funcin
especfica dentro de la estructura del Consejo. Todos han de participar en las
deliberaciones y decisiones colegiadas y han de responsabilizarse de ellas. Sin
embargo, siguiendo el criterio adoptado para la composicin del Consejo, se espera de
ellos la contribucin prevista. Esto es, que los consejeros ejecutivos aporten la
informacin necesaria para la toma de decisiones, sienten las bases estratgicas y
presenten propuestas de decisin. De los consejeros externos (no dominicales), se
espera fundamentalmente que sean independientes, que ejerzan con diligencia su
funcin de supervisin, que tengan capacidad de evaluacin crtica y autoridad para
solucionar los conflictos de inters. Todo ello no debe conducir a una dualidad del
Consejo sino, muy por el contrario, a un fortalecimiento de su unidad de criterio y de
responsabilidad
11. La Comisin Ejecutiva
La Ley de Sociedades Annimas (LSA) espaola atribuye al Consejo de
Administracin amplias facultades para la creacin de rganos delegados que le
sustituyan y auxilien en el desempeo de sus cometidos. La experiencia muestra que
las sociedades particularmente las cotizadas hacen un amplio uso de esas
facultades. Este fenmeno parece observarse especialmente en relacin a los
consejeros delegados y las Comisiones Ejecutivas. La preocupacin de la Comisin de
Expertos se centra en estas ltimas.
A juicio de la Comisin, las comisiones ejecutivas suelen tomar demasiado
protagonismo en los Consejos de las sociedades cotizadas. Esto no significa que se
desaconseje su existencia sino que su utilizacin debera ir disminuyendo a medida
que se vayan adoptando las recomendaciones hechas en el Informe, sobre todo, las
relativas al tamao del Consejo y la frecuencia de sus reuniones. En todo caso, la
Comisin recomienda que la composicin de las comisiones ejecutivas refleje
fielmente la composic in del Consejo y reproduzca en su seno el equilibrio entre los

distintos tipos de consejeros (independientes y dominicales). La existencia de una

comisin ejecutiva no releva ni reduce las responsabilidades del Consejo y de sus
consejeros en el cumplimiento de sus funciones de supervisin. Las relaciones entre
ambos rganos deben estar presididas por el principio de transparencia. Para ello, la
Comisin recomienda adoptar las medidas precisas para asegurar que el Consejo tenga
conocimiento completo de todos los asuntos tratados y de las decisiones adoptadas por
la comisin ejecutiva.
Segn la Comisin, la tradicional estructura del Consejo de Administracin necesita
completarse con otros rganos delegados que comienzan a aparecer en la prctica
societaria. La Comisin estima que la funcin general de supervisin del Consejo
depende en buena medida de la creacin de ciertos rganos de apoyo a los que confiar
el examen y seguimiento permanente en algunas reas de especial relevancia para el
buen gobierno de la compaa como pueden ser la informacin y control contable, la
seleccin de consejeros y altos directivos, la determinacin y revisin de la poltica de
retribuciones y la evaluacin del sistema de gobierno y de sus reglas. Por esta razn la
Comisin recomienda la creacin de comisiones delegadas. La determinacin de sus
funciones y competencias depender del Consejo basndose en la experiencia nacional
y extranjera. En cualquier caso, la Comisin sienta unos cometidos bsicos.
Los cometidos de la Comisin de Auditora consisten fundamentalmente en evaluar el
sistema de verificacin contable de la sociedad, velar por la independencia del auditor
externo y revisar el sistema de control interno. La funcin primordial de la Comisin
de Nombramientos es cuidar de la integridad del proceso de seleccin de los
consejeros y altos ejecutivos de la compaa, procurando que las candidaturas recaigan
sobre personas que se ajusten al perfil de la vacante. La Comisin de Retribuciones
tiene como responsabilidad bsica la de auxiliar al Consejo en la determinacin y
supervisin de la poltica de remuneracin de los consejeros y de los altos ejecutivos
de la sociedad.
La Comisin de Cumplimiento tiene como misin vigilar que se cumplan las reglas
del sistema de gobierno de la compaa, revisar peridicamente sus resultados y elevar
al Consejo las propuestas de reforma. En general, el papel de estas comisiones es
fundamentalmente informativo y consultivo, aunque excepcionalmente pueda
atriburseles facultades de decisin.
12. La Comisin de Expertos
Un experto es una persona que ha cometido todos los errores
que se pueden cometer en un campo muy definido
(Niels Bhr, 1885-1982. Premio Nobel de Fsica. Dans)
La Comisin Olivencia dice que las comisiones delegadas deben nut rirse nica y
exclusivamente de consejeros externos y reflejar en su composicin la relacin
existente en el Consejo entre consejeros dominicales e independientes. La introduccin
de ejecutivos en estas comisiones podra poner en duda su credibilidad toda vez que su
funcin, precisamente, es evaluar la gestin de stos. Ello no obsta, aclara la
Comisin, para que los ejecutivos puedan asistir a las reuniones de las comisiones a
efectos informativos.
Tambin se encarga de resaltar que no es preciso crear una comisin delegada por
cada rea de responsabilidad (Auditora, Nombramientos, Cumplimientos y
Retribuciones) ni tampoco que los miembros de una no puedan integrar otra. No
obstante, salvo circunstancias especiales, recomienda que no se unifiquen todas esas
reas en una sola comisin. Por lo menos deben existir dos distintas: la de Auditora y
Cumplimiento de normas, por un lado, y la de Nombramientos y Retribuciones por el
otro. A fin de asegurar su funcionamiento colegiado, la Comisin recomienda que el
nmero de sus miembros sea como mnimo de tres.
13. Funcionamiento del Consejo de Administracin

La periodicidad de las reuniones del Consejo es vital para la buena marcha de la

empresa. Estudios en esta materia han demostrado que una dedicacin razonable sera
de aproximadamente cien (100) horas anuales2. La Comisin de Expertos no sienta
una directriz general en esta materia, pues ello depender de las actividades
programadas del Consejo, por ello, recomienda en cambio un plan anual de
actividades ordinarias y la disposicin de un catlogo formal de materias reservadas a
su conocimiento con el fin de asegurar su control sobre el gobierno de la compaa.
La Comisin se limita a reiterar sus recomendaciones anteriores en relacin con las
funciones del presidente del Consejo (en particular, la convocatoria de las reuniones,
la fijacin del orden del da y la notificacin e informacin necesaria a todos los
consejeros) y la de contar con un vicepresidente coordinador con funciones
subsidiarias que permitan la convocatoria a reuniones en situaciones extraordinarias y
la inclusin de temas en el orden del da.
14. Preparacin de las sesiones
Segn la Comisin de Expertos, una adecuada preparacin de las sesiones convocadas
por el Consejo de Administracin debe cumplir dos condiciones: informacin y
tiempo. Sin ellos, es muy difcil que el Consejo pueda cumplir adecuadamente las
funciones que le son propias. Segn los datos de que dispona la Comisin de
Expertos, en el momento de redactar su informe, con frecuencia las reuniones de los
Consejos se convocaban sin suficiente informacin y con poca antelacin. Por ello,
recomienda la adopcin de las medidas necesarias para solucionar este problema.
En relacin a la informacin, sta debe ser precisa y debe evitarse tanto la escasez
como el exceso (informacin no relevante). Debe estar convenientemente elaborada y
orientada (no dispersa) hacia los aspectos relevantes segn la actividad de la compaa
y los temas fijados en el orden del da. Es importante que los consejeros no reciban
slo la informacin histrica o financiera, sino tambin informacin de carcter
cualitativo y provisional. El Consejo debe disponer de aquella informacin que le
permita valorar los activos intangibles de la empresa, conocer las tendencias del
mercado, el producto, el grado de satisfaccin del cliente y todos aquellos otros
elementos que le permitan orientar la estrategia adecuada y la perspectiva de los
negocios que lleva a cabo la compaa. La poltica de informacin del Consejo
constituye una responsabilidad primaria del presidente, asistido por el secretario.
Ambos deben extremar los medios para lograr los objetivos indicados y para conseguir
que la informacin llegue a sus destinatarios con una anticipacin razonable.
15. Desarrollo de las sesiones
La Comisin de Expertos resalta la importancia del desarrollo de las sesiones, pues de
ellas depende la eficacia de las reuniones del Consejo. En este sentido, la Comisin
estima oportuno reiterar la conveniencia de presencia, participacin e independencia
de criterio de todos los miembros, con ese fin propone algunas pautas en esta materia:
la primera versa sobre la representacin de consejeros que, a juicio de la Comisin,
debe reducirse a casos indispensables. En general, no es una buena prctica, pues
favorece la inasistencia y la falta de compromiso y puede perjudicar la calidad de la
deliberacin del Consejo.
En todo caso, si es imprescindible hacer uso de ella, debe procurarse que la
representacin se confiera con instrucciones y que sea ostentada por consejeros del
mismo grupo. Otro aspecto que debe cuidarse, con el fin de evitar la pasividad y la
rutina, es la intervencin y toma de posicin de todos los consejeros en los asuntos
objeto de la reunin. En este sentido, es de singular importancia la labor del Presidente
sobre el que, en ltima instancia, pesa la responsabilidad de organizar el debate y
promover la participacin de los consejeros.
16. Las actas del Consejo

El Consejo de Administracin, como todos los rganos colegiados, tiene la obligacin

de reflejar adecuadamente en acta sus deliberaciones y decisiones. Sin embargo, la
Comisin de Expertos ha observado que dicha prctica no siempre se cumple de forma
satisfactoria. Las consecuencias de ello pueden ser graves en ocasiones puesto que las
actas constituyen la memoria del gobierno de la compaa y un elemento de primer
orden para evaluar la actividad de los consejeros, y eventualmente, su responsabilidad.
Por todo ello, la Comisin recomienda que se esmere el cuidado en la redaccin y se
procure por todos los medios no caer en la rutina a la hora de confeccionar las actas.
17. Evaluacin del funcionamiento
En este aspecto, para evitar la rutina y la inercia, la Comisin insta que se adopten
pautas de autocontrol y, en esta direccin, se recomienda que el Consejo reflexione
como mnimo una vez al ao sobre su propio funcionamiento. El objetivo es evaluar la
eficiencia de sus reglas y, en su caso, corregir aquellos aspectos que se hayan revelado
poco funcionales. En esta tarea habr de tener muy en cuenta los informes de la
Comisin de Cumplimiento.
18. Designacin y cese de consejeros
Si bien legalmente la designacin de los consejeros corresponde a la Junta General de
Accionistas, la Comisin de Expertos se encarga de destacar la indudable influencia
que en estas designaciones tiene el Consejo de Administracin a travs de la cobertura
provisional de esos cargos por el sistema de cooptacin y el sometimiento de sus
propuestas a la consideracin de Junta General. A ello hay que agregar la escasa
participacin que los accionistas suelen tener en estas designaciones (especialmente
los accionistas minoritarios).
A juicio de la Comisin de Expertos, la mejor manera de que el Consejo garantice la
calidad y el equilibrio entre los consejeros es instaurar un procedimiento formal que
propicie la transparencia y el escrutinio por parte de todos los miembros del Consejo
de la seleccin de candidatos, atribuyendo un especial protagonismo a la Comisin de
Nombramientos. La misin de sta es velar por la integridad del proceso de
designacin de consejeros y, a tal efecto, parece conveniente encomendarle las
siguientes funciones: a) formular y revisar los criterios que deben seguirse para la
composicin del Consejo de Administracin y la seleccin de candidatos; b) elevar al
Consejo las propuestas de nombramiento de consejeros para que ste proceda
directamente a designarlos (cooptacin) o las haga suyas para someterlas a la decisin
de la Junta; c) proponer al Consejo los miembros que deban formar parte de cada una
de las Comisiones.
La Comisin de Expertos tambin se encarga de aclarar que no es funcin de la
Comisin de Nombramientos sustituir al Consejo, pero es conveniente que cuando ste
decida apartarse de sus recomendaciones explique clarame nte los motivos de ese
apartamiento.
19. Designacin de los consejeros independientes
El procedimiento recomendado por la Comisin de Expertos para la seleccin de los
consejeros debe extremarse en el caso de la designacin de los consejeros
independientes cuya importancia para el buen gobierno de las empresas cotizadas ya
ha sido destacada. Para ello, la Comisin recomienda que estas designaciones sean lo
ms plurales posibles y no estn condicionadas slo por la experiencia como
ejecutivos que los candidatos hayan tenido anteriormente en otras compaas. A juicio
de la Comisin, es conveniente incorporar personas con otras experiencias
profesionales.
Otra recomendacin que hace la Comisin es que el proceso de seleccin de los
consejeros independientes no se vea afectado por relaciones o intereses que puedan
comprometer su capacidad para ejercer su juicio con imparcialidad y objetividad.
Desde este punto de vista, lo primero que ha de verificarse es la independencia del

candidato respecto al equipo ejecutivo para lo cual es necesario examinar si existe

algn vnculo significativo sea de ndole familiar, profesional, comercial u otro
anlogo con quienes desempean puestos ejecutivos en la compaa. La nocin de
vnculo significativo, aunque ambigua, es expresiva, dice la Comisin.
Siguiendo la prctica internacional, la expresin vnculo significativo implica, entre
otras, a los antiguos ejecutivos de la compaa, los familiares inmediatos de un alto
directivo o de quien lo haya sido en los ltimos aos, las personas que directa o
indirectamente a travs de sociedades en las que participen de manera significativa
o en las que ejerzan funciones ejecutivas tengan o hayan tenido en poca reciente
relaciones comerciales o profesionales de cierta entidad con la sociedad.
Por ltimo, en este punto la Comisin recomienda que la Comisin de Nombramientos
ponga especial cuidado en velar por la influencia que los grupos accionariales de
control pueden ejercer sobre el equipo ejecutivo. En este sentido, slo evitando que
tales ejecutivos tengan vnculos sustanciales con tales grupos puede asegurarse el
equilibrio entre consejeros independientes y dominicales. Ello, aclara la Comisin, no
impide la participacin en el capital de la sociedad de los consejeros independientes,
pero ha de existir un lmite como es el de pasar de accionista ordinario a accionista
significativo, paso que se produce cuando el accionista, por s solo o por acuerdo con
otros, est en condiciones de influir sobre el control de la compaa.
20. Programa de orientacin de nuevos consejeros
Recogiendo prcticas muy extendidas, la Comisin de Expertos sugiere que las
compaas dispongan de un programa de orientacin para los nuevos consejeros que
sirva de colofn al proceso de designacin. Dicho programa tendra por objeto
advertirles de sus obligaciones legales, informarles sobre las reglas de gobierno de la
compaa y familiarizarlos con las caractersticas, la situacin y el entorno de la
empresa.
21. Reeleccin de consejeros
En relacin a la reeleccin de consejeros, la Comisin recomienda que las compaas
prevean, como parte integrante del proceso de reeleccin, la evaluacin por la
Comisin de Nombramientos del trabajo y de la dedicacin efectiva al cargo del
candidato durante el ltimo mandato con emisin del correspondiente informe. Con
esta recomendacin lo que se pretende es evitar el automatismo que frecuentemente
se atribuye a las decisiones del Consejo en esta materia.
Otro aspecto particularmente controvertido relacionado con la reeleccin de consejeros
es el vinculado a la oportunidad de limitar los perodos de reeleccin. A juicio de la
Comisin, el debate ha de circunscribirse a los consejeros independientes. La
reeleccin de los consejeros ejecutivos y dominicales no debe tener ms restricciones
que las derivadas de la propia evaluacin y de la subsistencia de la confianza de los
grupos que los apoyan. Bajo estas condiciones, sigue la Comisin, la reeleccin
debera propiciarse por la acumulacin de experiencia y de conocimiento de los
consejeros reelectos.
En cuanto a la reeleccin de los consejeros independientes, la Comisin estima que
debe pensarse en medidas de otra naturaleza (distintas de las de prohibir la reeleccin
para minimizar los riesgos de la prdida de la independencia por el paso del tiempo y
la familiaridad que el consejero va adquiriendo con la empresa). En concreto, la
Comisin sugiere la posibilidad de establecer pautas de rotacin interna de los
consejeros independientes, en la adscripcin a tareas especficas de control. Lo que se
trata de evitar es que estn adscritos siempre a la misma Comisin de control.
22. Cese de los consejeros
La decisin del cese de los consejeros slo puede ser adoptada formalmente por la
Junta General de Accionistas (separacin) o por el propio consejero (dimisin), con
independencia de las causas legales o estatutarias de cese automtico. Por ello, segn

la Comisin, resulta aconsejable incluir dentro de la normativa interna de las

compaas relativa al cese de los consejeros ciertas causas estatutarias de cese o, por lo
menos, ciertas obligaciones de dimisin en los casos que puedan afectar
negativamente al funcionamiento del Consejo e incluso al crdito y reputacin de la
sociedad en el mercado.
Finalmente, sobre este punto, la Comisin recuerda que siempre ha de tenerse en
cuenta el principio de lealtad que pesa sobre los consejeros y que les obliga a dimitir
siempre que su permanencia en el Consejo pueda poner en riesgo los intereses de la
sociedad o cuando desaparezcan las razones por las que fue nombrado.
23. Las virtudes del Cdigo Olivencia
El trabajo dirigido por el profesor Olivencia constituye el primer referente vlido
espaol en esta materia. Se inspira significativamente en la filosofa del informe
Cadbury ingls y establece por primera vez en Espaa el debate sobre la
independencia de los consejeros llamando la atencin sobre las autnticas
responsabilidades de los Consejos de Administracin.
El Cdigo Olivencia tiene el mrito de haber puesto de relieve una manera diferente de
gestionar las empresas cotizadas teniendo ms en cuenta los derechos e intereses de los
pequeos accionistas y cuestionando el modelo de gestin menos democrtico de
los ncleos duros de accionistas o accionistas de control. Adems, tuvo la virtud de
proponer un cdigo con un articulado que, aunque voluntario, podra tener un
importante valor de referencia. El Cdigo se centra fundamentalmente en aspectos de
gobierno corporativo, menos en los de transparencia y casi no toca los elementos de
igualdad de los accionistas.

II. Informe de la Comisin Especial para el Fomento de la Transparencia y Seguridad

en los Mercados y en las Sociedades Cotizadas (Informe Aldama) (8 de Enero de
2003)
El premio del que dice bien es la atencin que se le presta
(Vicente Espinel, 1550-1624. Escritor espaol)
La llamada Comisin Aldama3 se constituy a iniciativa del Gobierno espaol en el
mes de julio de 2002 con la finalidad de formular una serie de criterios y pautas a las
que deberan someterse las sociedades emisoras de valores e instrumentos admitidos a
negociacin en los mercados organizados, en sus relaciones con los consultores,
analistas financieros y las dems empresas, personas y entidades que las asisten o les
prestan servicios profesionales, as como las que han de regir entre estas ltimas, con
la finalidad de aumentar la transparencia y la seguridad en los mercados financieros.
Este grupo de expertos present su informe final el da 9 de enero de 2003. Las
recomendaciones en l propuestas, como tales, se enmarcan en el mbito de la
autorregulacin y fueron adoptadas, en su mayora, por el Gobierno del Partido
Popular en sus posteriores normas y regulaciones.
Entre los cambios legales ms importantes, la Comisin recomienda exigir a las
empresas cotizadas la publicacin de un informe anual de gobierno corporativo y la
elaboracin de reglamentos internos para la Junta General de Accionistas y el Consejo
de Administracin que debern depositarse en la Comisin Nacional del Mercado de
Valores (CNMV) y en el Registro Mercantil. Adems, se propone especificar y
delimitar los deberes de lealtad y diligencia de los administradores previstos en forma
genrica en el artculo 127 de la LSA.
Otras recomendaciones como las de agilizar el funcionamiento de la Junta de
Accionistas, exigir transparencia sobre las remuneraciones, evitar los conflictos de
inters de los directivos consejeros y otros agentes como auditores, analistas o

bancos de inversin y potenciar el uso de Internet como medio para divulgar la

informacin completan el conjunto de los cambios propuestos.
En lneas generales, la intencin es que la informacin sobre prcticas de buen
gobierno tenga el mismo tratamiento que la informacin contable. En este sentido, el
presidente de la Comisin ha dicho que la informacin sobre el gobierno corporativo
debe ser: completa, correcta, equitativa, simtrica y en tiempo til.
Con estas recomendaciones la Comisin adopta una postura continuista de la lnea
trazada por el Cdigo Olivencia en cuanto procura equilibrar los principios de
transparencia, lealtad y diligencia a travs de la proteccin legal de los accionistas y el
mximo de autorregulacin posible. Para ello, parece muy recomendable adoptar el
principio de comply or explain (cumplir o explicar) seguido en el mercado londinense,
el ms experimentado en esta materia.
1. Las exigencias de informacin
Las exigencias de informacin que la Comisin propone que se requieran a las
empresas cotizadas pueden agruparse en cuatro ttulos:
1.1. Propiedad y control
La informacin sobre la estructura de la propiedad de la compaa debera exceder
del actual rgimen de publicidad de las participaciones significativas para ofrecer una
imagen fiel y actualizada de los poderes que controlan las sociedades. Para ello, la
Comisin aboga porque las empresas cotizadas publiquen en su informacin de buen
gobierno su estructura de capital, la representacin en el Consejo de los accionistas de
referencia y las medidas de blindaje, en el caso de que existan.
1.2. Estructura del Consejo
La Comisin pide transparencia en cuanto a la composicin del Consejo de
Administracin de la sociedad, sus reglas de organizacin y funcionamiento, sus
comisiones, las funciones y cargos de los consejeros, su remuneracin, su
participacin en el capital, las relaciones de los miembros del Consejo con los
accionistas de referencia, los consejeros cruzados o vinculados, y los procedimientos
de seleccin y reeleccin.
1.3. Operaciones vinculadas
La Comisin Aldama destaca el deber impuesto por la Ley Financiera de informar
sobre las operaciones de la sociedad con sus accionistas de referencia, administradores
y altos directivos y pide que tambin exista la obligacin de informar sobre las
operaciones intra-grupo con filiales. Otro de los aspectos que exige transparencia se
refiere a los sistemas y dispositivos de control interno para evaluar o mitigar los
riesgos de la sociedad (algo muy recomendado y enfatizado por las empresas de
auditora).
1.4. Junta General
Las reglas de funcionamiento de la Junta General de Accionistas tambin deben ser
pblicas, as como los cauces de relacin que la compaa tenga abiertos con los
inversores. La empresa tambin debera publicar las polticas seguidas en cuanto a la
delegacin de voto y el desarrollo de las reuniones de la Junta General, incluyendo la
asistencia directa, informaciones, preguntas o quejas.
Como hemos dicho, la Comisin Aldama contina la serie de recomendaciones
iniciada ya por el Cdigo Olivencia caracterizada por la autorregulacin. Quiz por
ello algunos expertos, como Fernndez Armesto4, se han encargado de sealar que
esta Comisin perdi una buena oportunidad para avanzar un poco ms en aquellos
aspectos que, a la luz de la experiencia adquirida desde la aparicin de aquel Cdigo
merecan algunos ajustes legales como los relativos a la transparencia informativa, los
conflictos de inters y el funcionamiento de la Junta de Accionistas5.
En relacin a la transparencia informativa, el autor citado nos dice que hubiera sido
bueno exigir legalmente a los bancos (y sociedades valores) que hacen habitualmente

anlisis y recomendaciones de compra y de venta sobre valores de compaas que

informen no slo del nmero de acciones que tienen en las mismas sino de sus
posiciones en instrumentos financieros como las opciones, futuros y derivados, para
tener una percepcin certera del inters real que tienen en las sociedades que analizan.
Tambin, hubiera sido muy recomendable amparar legalmente el principio de que una
accin debe ser equivalente a un voto, de manera que al momento de nombrar a los
miembros del Consejo de Administracin, ningn propietario pueda alcanzar una
representacin sensiblemente distinta de la que le corresponde en funcin del nmero
de acciones que posee. En relacin a las Juntas de Accionistas hubiera sido bueno
regular algunos aspectos de su funcionamiento como son las delegaciones de voto y
los porcentajes mnimos requeridos para la asistencia de los accionistas (reduciendo,
por ejemplo, el mnimo exigido).
1.5. Las virtudes del Informe Aldama
El Informe Aldama pone el nfasis sobre la Transparencia Informativa en materia de
gobierno corporativo y se adentra en la importante cuestin del Derecho y la igualdad
de los accionistas. En ese sentido, como ya se ha comentado anteriormente, este
Informe es complementario del Informe Olivencia ms centrado en recomendaciones
de buen gobierno empresarial. Algunos pensamos que hubiera debido establecer sus
recomendaciones en forma de cdigo, como el de Olivencia, para establecer pautas de
comportamiento y referencias medibles. Una posterior circular de la Comisin
Nacional del Mercado de Valores (CNMV), de marzo de 2004, desarroll y cuasi
codific el Informe Aldama, sobre todo en el mbito de la transparencia informativa.
En materia de Juntas Generales de Accionistas mucho se dej al mbito
autorregulatorio discrecional de las sociedades cotizadas, abriendo una cierta
ventana de confusin y no uniformidad, algo perjudicial para los pequeos
inversores.
III. Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que se modifican la Ley 24/1988, de 28 de
julio, del Mercado de Valores y el texto refundido de la Ley de Sociedades Annimas
(Ley de Transparencia)
La culpa de la revelacin de un secreto la tiene quien lo ha confiado
(Jean de la Brugre, 1645-1696. Escritor francs)
El 8 de julio de 2003 el Pleno del Congreso de los Diputados aprob una ley que
modifica la Ley del Mercados de Valores y el texto refundido de la Ley de Sociedades
Annimas, con el fin de reforzar la transparencia en las sociedades cotizadas, conocida
como Ley de Transparencia (Ley 26/2003 del 17 de julio)6, elaborada por el entonces
Ministro de Economa, Rodrigo Rato.
La Ley de Transparencia se enmarca dentro del Plan de Accin sobre el Derecho de
Sociedades de la Comisin Europea que parte del Informe sobre la modernizacin del
Derecho de Sociedades Comunitario elaborado por el Comit Winter, en noviembre de
2002 y que responde a un expreso mandato del Consejo de Economa y Finanzas de la
Unin Europea (ECOFIN), reunido en la ciudad de Oviedo los das 12 y 13 de abril de
2002, que decidi la reforma de aspectos relevantes en materia de gobierno
corporativo como respuesta a los recientes escndalos financieros acaecidos a nivel
internacional a partir del caso Enron.
Ya con anteriorid ad a esta Ley, el gobierno haba aprobado la Ley 44/2002, de
Medidas de Reforma del Sistema Financiero, que haba regulado, en lo que a gobierno
corporativo respecta, la existencia de una comisin de auditora para las sociedades
emisoras de valores cuyas acciones u obligaciones estn admitidas a negociacin en
los mercados de valores. Junto a esta medida, tambin se reforzaron los mecanismos
para la independencia efectiva de los auditores y se adapt la Ley del Mercado de
Valores a la Directiva sobre Abuso de Mercado, estableciendo un rgimen ms
exigente en materia de comunicacin de informacin relevante.

Bsicamente, los aspectos abordados por la Ley de Transparencia son los siguientes:
Los deberes de informacin y transparencia.
La definicin y rgimen de deberes de administradores, especialmente en el mbito
de conflicto de intereses.
La obligacin de dotarse de un conjunto de mecanismos en materia de gobierno
corporativo que comprendan, entre otros, un reglamento del Consejo de
Administracin y otro de la Junta General.
1. Los deberes de informacin y transparencia
En materia de informacin y transparencia, la Ley exige la publicidad de los pactos
parasociales y otros que afecten a una sociedad cotizada. Por pactos parasociales, se
entienden todos aquellos que afecten el ejercicio del derecho de voto en las Juntas
Generales o que restrinjan o condicionen la libre transmisibilidad de las acciones en
las sociedades annimas cotizadas.
Las sociedades annimas cotizadas debern hacer pblico con carcter anual un
informe de gobierno corporativo que ser objeto de comunicacin a la CNMV y que
tendr el carcter de informacin relevante7. Este rgano regulador tambin
determinar el contenido que dicho informe deba tener. No obstante, la Ley de
Transparencia determina un contenido mnimo. Esta medida result revolucionaria en
el mercado espaol y dio lugar a diversas interpretaciones que generaron importantes
controversias societarias (por ej., caso CEPSA y el litigio entre el SCH y la petrolera
francesa TOTAL).
Es importante destacar este carcter de mnimo que la Ley establece, pues eso deja
sentado claramente que el contenido de la norma no es exhaustivo y que las empresas
tienen libertad para incluir todos aquellos temas que consideren convenientes u
oportunos, lo que est de acuerdo, de alguna manera, con el espritu o la filosofa de la
autorregulacin que inspira toda la regulacin en materia de gobierno corporativo. Ese
espritu no podra quedar violado u obstruido por regulaciones posteriores a cargo del
rgano regulador sin el riesgo de desvirtuar la ley y, en consecuencia, con riesgo de
inconstitucionalidad.
Considerando los avances tecnolgicos de los ltimos tiempos, la Ley de
Transparencia tambin exige a las sociedades cotizadas que cumpla n con las
obligaciones de informacin que la Ley de Sociedades Annimas les impone por ...
cualquier medio tcnico, informtico o telemtico... siempre salvando el derecho que
tienen los accionistas de solicitar toda la informacin exigible en forma impresa.
Asimismo, la Ley exige que tales sociedades dispongan de una pgina web para
atender al ejercicio de este derecho.
Por ltimo, es importante tambin destacar, pues demuestra la importancia que la Ley
ha querido darle a la transparencia informativa, que el incumplimiento de las
obligaciones ms arriba expuestas se suman al conjunto de obligaciones cuyas
infracciones la Ley del Mercado de Valores sanciona como graves y la extensin de la
obligacin de publicacin anual de un informe de gobierno corporativo a las Cajas de
Ahorro, hecho ste muy relevante para un mercado como el espaol en el que las
Cajas de Ahorro tienen participaciones significativas en muchas empresas cotizadas.
2. El reglamento de la Junta General de Accionistas
y del Consejo de Administracin
La Ley de Transparencia establece que las Juntas Generales de Accionistas debern
aprobar un reglamento especfico para su funcionamiento. Dicho reglamento ser
aprobado por el qurum que exige la Ley de Sociedades Annimas y podr
contemplar todas aquellas materias que ataen a la Junta segn esa misma Ley. Dicho
reglamento deber ser comunicado a la CNMV.
El Consejo de Administracin de las sociedades cotizadas tambin deber contar con
un reglamento que regule su funcionamiento interno, de acuerdo con la ley y los

estatutos y que deber contener las medidas concretas tendentes a garantizar la mejor
administracin de la sociedad. Dicho reglamento tambin debe ser objeto de
comunicacin a la CNMV.
3. Los deberes de los administradores
La nueva legislacin contempla igualmente que, en los casos de solicitud pblica de
representacin, los administradores de la sociedad no podrn ejercitar el derecho de
voto correspondiente a las acciones que representan cuando respecto de ellas se
encuentren en conflicto de intereses y, en todo caso, respecto de las siguientes
decisiones:
a) Su nombramiento o ratificacin como administradores.
b) Su destitucin, separacin o cese como administradores.
c) El ejercicio de la accin social de responsabilidad dirigida contra ellos.
d) La aprobacin o ratificacin, cuando proceda, de operaciones de sociedad con los
administradores de que se trate, sociedades controladas por ellos o a las que represente
o personas que acten por su cuenta.
En la Memoria de la Sociedad se deber informar sobre las operaciones de los
administradores, o persona que acte por cuenta de stos relacionadas con la sociedad
o alguna sociedad del mismo grupo. Los administradores debern abstenerse de
realizar o sugerir la realizacin a cualquier persona de operaciones sobre valores de la
propia sociedad, sus filiales, asociadas o vinculadas de las que cuente, por razn de su
cargo, de informacin privilegiada8 o reservada, en tanto esa informacin no se d a
conocer pblicamente.
A las responsabilidades que la Ley de Sociedades Annimas ya prevea para los
administradores, la Ley de Transparencia agrega la persona del administrador de
hecho de la sociedad el cual deber responder frente a sta, sus accionistas y sus
acreedores de forma personal por los daos que cause a la sociedad por actos
contrarios a la ley o los estatutos sociales. Sin duda, el objeto de esta modificacin
viene motivada por el deseo de legislador de hacer efectiva la transparencia
informativa y proteger mejor el derecho de los accionistas, especialmente, el de
aquellos que se encuentran en minora9. Este trmino, no obstante, podra ser
susceptible de posibles conflictos en cuanto a su interpretacin.
Uno de los aspectos ms polmicos de la reforma ha sido el relativo a los acuerdos
parasociales que tienen plazo hasta 2006 para hacerse pblicos. Una vez hechos
pblicos, debern incluirse en la Memoria.
Pero no es ste el factor que ha levantado polmica sino su apartado segundo, inciso c)
que declara ineficaces los pactos, aun cuando se hayan comunicado, hayan sido
depositados y se hayan hecho pblicos, como dispone la norma, que hubiesen sido
celebrados, prorrogados o modificados con posterioridad a la entrada en vigor de la
Ley 24/1988 del Mercado de Valores, cuando las partes vinculadas en el pacto fuesen
titulares, directa o indirectamente y en el momento de la celebracin, prrroga o
modificacin, de una participacin, que conjuntamente sea superior al 25% de los
derechos de voto en la sociedad cotizada, sin que aqullas o alguna de ellas hubiera
formulado en aquel momento una oferta pblica de adquisicin (OPA) como la que,
conforme a la normativa entonces vigente, hubiera debido formular quien pretendiese
adquirir un porcentaje del capital social igual al que, en conjunto, era titularidad de las
partes vinculadas por el pacto. Con esta medida, el legislador ha pretendido dar
transparencia al proceso de OPAS evitando que un porcentaje minoritario de los socios
obtenga beneficios de la misma (plusvalas) en detrimento de los accionistas
minoritarios.
No obstante la buena acogida general que ha tenido la Ley por su carcter de mnimos
y el espacio que deja a la autorregulacin, algunos expertos consideran que la ley ha

dejado algunos temas sin resolver. Entre ellos, Miguel Tras Sagnier10 ha destacado
los siguientes:
Definir de forma clara los requisitos que debe reunir un consejero independiente,
responsabilizar a los Consejos de su verificacin y prohibir el uso de tal calificativo si
no se cumplen tales requisitos.
Establecer un proceso de nombramiento difano y transparente, con intervencin
eficiente de la Comisin de Nombramientos. Hay que mostrar los mritos de los
nuevos consejeros para su acceso al cargo y desmontar con hechos la presuncin muy
extendida y, quiz fundada, de que se tiende a elegir a los amigos del presidente.
Separar los roles del presidente y primer ejecutivo, siguiendo una prctica ya
generalizada en el Reino Unido. Las empresas necesitan un liderazgo fuerte, pero ese
liderazgo debe proyectarse hacia la lnea ejecutiva, no hacia los rganos de gobierno
que deben supervisar su labor. Estos rganos deben tener un referente personal
independiente del primer ejecutivo.
Atribuir a los independientes las funciones de supervisar la auditora de cuentas. Se
trata de la receta adoptada con claridad tanto en Estados Unidos como en Gran
Bretaa. Por el contrario, la reforma introducida en la Ley Financiera conduce a una
configuracin poco independiente de la Comisin de Auditora.
Fomentar sistemas retributivos que de verdad alineen la gestin de los directivos
con los intereses de los accionistas. Aparte de regular la transparencia de las
remuneraciones, deben establecerse polticas tributarias tendentes a fomentar sistemas
de remuneracin adecuados y potenc iar los comits de retribuciones.
Reforzar los sistemas internos de transmisin de la informacin, haciendo que el
director financiero deba rendir cuentas directamente a la comisin de auditora.
Exigir que una nica firma auditora se responsabilice de la totalidad de las cuentas
que conforman el permetro de consolidacin.
Controlar de forma estricta la utilizacin de instrumentos domiciliados en parasos
regulatorios. Todas las empresas deben explicar detalladamente los supuestos en los
que optan por la utilizacin de sociedades domiciliadas en territorios en los que no
desarrollan actividades operativas.
La funcin de la autoridad pblica debe ser supervisora y no interventora. En
especial en lo relativo a la eleccin de los rganos de gobierno.
Finalmente, el autor destaca la importancia de que la CNMV dicte un nuevo Cdigo
de Gobierno Corporativo lo que, en parte, fue resuelto por la circular de la CNMV
mencionada anteriormente sobre transparencia que ha sido complementada por la
aprobacin de un Cdigo Unificado de Gobierno Corporativo como veremos ms
adelante.
En lneas generales, podramos decir que estas consideraciones coinciden bastante con
la opinin vigente en el mbito empresarial espaol segn puede observarse en el
Estudio para la Mejora del Gobierno Corporativo, la Transparencia Informativa y los
Conflictos de Inters realizada por la Fundacin de Estudios Financieros. No
obstante, hay que tener en cuenta que la Ley procur ser fiel al espritu que la ha
animado fomentando la autorregulacin, estableciendo simplemente unos mnimos,
cuidando al mismo tiempo de no traspasar los lmites de la competencia del Estado en
el gobierno de las empresas. En este sentido, nuestra opinin coincide con el espritu
de la ley en cuanto a que el mejor control (supervisin) que puede existir sobre el
gobierno de las empresas es aquel que ejerce el mismo mercado y por ello lo que el
Estado debe hacer es procurar que ste funcione eficientemente. Para que esto sea
posible es necesaria la mayor transparenc ia y esto, a nuestro juicio, es lo que ha
procurado la Ley.

IV. Ley 35/2003 de Instituciones de Inversin Colectiva (BOE, 5 de noviembre de

2003)
Las IIC son una pieza esencial de todo sistema financiero, pues constituyen el canal
natural para la participacin de los pequeos ahorradores en los mercados de capitales.
En una palabra, las IIC son la pieza clave del llamado capitalismo social de mercado
o economa social de mercado. En lo que a nuestro tema respecta, la importancia
que las IIC tienen para el gobierno corporativo puede verse en las reformas que sobre
estas instituciones se han realizado, por ejemplo, en Italia11.
Partiendo de este convencimiento, el 4 de noviembre de 2003, el Gobierno espaol
aprob una nueva Ley de Instituciones de Inversin Colectiva que tiene como objetivo
instituir de forma clara, ordenada y completa los aspectos sustantivos del rgimen
jurdico de estas entidades, de modo que se refuercen la seguridad jurdica y la
transposicin de las dos Directivas que han modificado la regulacin comunitaria de
los Organismos de Inversin Colectiva en Valores Mobiliarios (OICVM)12.
Estas Directivas vienen a completar la regulacin de las OICVM en Europa y, al
mismo tiempo, cumplen con el Plan de Accin de Servicios Financieros (PASF) para
la definitiva conformacin de un Mercado Financiero nico Europeo encomendado
por el Consejo Europeo a la Comisin Europea13. En este ltimo sentido, cabe
destacar que las Directivas mencionadas extienden el pasaporte comunitario a las
sociedades ge storas y amplan la gama de activos en inversin colectiva.
La nueva Ley de IIC espaola se basa en tres principios bsicos14:
1. La liberalizacin de la poltica de inversin. En este sentido, el legislador espaol
ha considerado que las restricciones a las posibilidades de inversin de las IIC podran
convertirse en un freno para que la inversin colectiva espaola pueda satisfacer las
aspiraciones de una base de inversores cada vez ms exigente y diversa. En esta
materia, la Ley se asienta en los tres principios bsicos de toda poltica de inversin: la
liquidez, la diversificacin del riesgo y la transparencia.
2. El reforzamiento de la proteccin a los inversores con nuevos instrumentos. El
fortalecimiento de las obligaciones de transparencia y de las normas de conducta para
prevenir conflictos de inters, especialmente a partir de los escndalos financieros
desde el caso Enron, se ha mostrado como un instrumento necesario para una ms
adecuada proteccin de los inversores que el legislador no puede desconocer.
3. El perfeccionamiento del rgimen de intervencin administrativa. Con la nueva Ley
se intenta agilizar el procedimiento administrativo y la seguridad jurdica para los
administrados. Esta intervencin cobra una especial importancia considerando el
inters pblico comprometido en el mercado financiero y la velocidad de los negocios
que dicho mercado exige para su funcionamiento eficiente. En pocas palabras,
eficiencia, transparencia y flexibilidad son tres componentes bsicos para el buen
funcionamiento del Mercado Financiero.
No es ste el lugar para hacer un comentario exhaustivo de la Ley de IIC. Ya otros
expertos lo han hecho de modo ms acabado de lo que podramos hacerlo en este libro.
Aqu nos corresponde slo comentar aquellos aspectos que, a nuestro juicio,
conciernen al buen gobierno corporativo.
En este sentido, la exigencia impuesta por la nueva Ley a las Socieades Gestoras de
Instituciones de Inversin Colectiva (SGIIC) de ejercer todos los derechos inherentes a
los valores integrados en el Fondo en beneficio exclusivo de los partcipes,
especialmente el derecho de asistencia y voto en las Juntas Generales, e informar a
stos de su poltica en relacin al ejercicio de esos derechos justificando bien el no
ejercicio del derecho de voto o bien el sentido del mismo15, nos parece una
innovacin altamente positiva y conforme a las recomendaciones y normas de buenas
prcticas de gobierno corporativo. Esta mayor implicacin de los Fondos en el

gobierno de las empresas en las que invierten contribuir, sin duda, a fomentar un
capitalismo popular acorde con la economa moderna.
No obstante, hay que aclarar que esta novedad de la Ley no ha quedado exenta de
crticas. En efecto, hay quienes sostienen que obligar a las IIC a ejercer el derecho de
voto podra llevar, en la prctica, a su cumplimiento meramente formal, lo que se
traducira en votar de acuerdo con la mayora del Consejo de modo sistemtico.
Adems, este tipo de instituciones, por una cuestin de estrategia comercial tendente a
su eficacia y competitividad, no suelen involucrarse en el gobierno de las empresas en
que invierten.

V. Observatorio de Gobierno Corporativo y Transparencia Informativa de las

Sociedades Cotizadas del IBEX 35 Espaol de la Fundacin Estudios Financieros
La mayora de la gente gasta ms tiempo en hablar
de los problemas que en afrontarlos
(Henry Ford, 1863-1947. Empresario norteamericano)
Con fecha 15 de septiembre de 2003 la Fundacin de Estudios Financieros (FEF) tom
la iniciativa de crear un Observatorio del Gobierno Corporativo y Transparencia
Informativa. Dicho observatorio se reunir con carcter anual para discutir el estado y
la evolucin del buen gobierno de las empresas y su grado de transparencia. Con este
objetivo, la FEF, con la colaboracin de un grupo de investigadores de las
Universidades de Oviedo y Alicante, ha realizado un trabajo titulado: Observatorio de
Gobierno Corporativo de las Grandes Sociedades Cotizadas en el Mercado de Valores
Espaol (IBEX 35), 2003.
En el trabajo se han analizado 201 variables. stas se engloban en las siguientes
categoras: estructura de propiedad (28 variables), composicin y funcionamiento del
consejo de administracin (72 variables), derechos y obligaciones de los accionistas
(32 variables), y transparencia informativa (69 variables). Como se mencionaba antes,
el Observatorio se reunir con carcter anual para discutir el estado y la evolucin del
buen gobierno de las empresas y su grado de transparencia, de modo que sus
resultados sean comparables de ao en ao, siendo, por tanto, una herramienta
dinmica.
1. La elevada concentracin de la propiedad
Una de las conclusiones del estudio realizado, y que coincide con otras de mbito
internacional16 es el alto grado de concentracin accionarial existente en las empresas
cotizadas espaolas. El porcentaje de sociedades en las que un gran accionista tiene
ms de un 25% supera el 42%. Mucho mayor que, por ejemplo, en pases como el
Reino Unido, caracterizados por su dispersin accionarial, y donde el 90% de las
compaas cotizadas en ese mercado est en manos de accionistas que poseen como
mximo el 25% de las acciones (o los derechos de voto)17.
La alta concentracin empresarial es una caracterstica de las empresas de los pases
del continente europeo y que se mue stra como la mayor diferencia si se las compara
con las de los pases anglosajones. No obstante, ello no permite hacer juicios de valor
sino tan slo constatar lo que parece ser la respuesta a una determinada estructura
social y cultural.
En cuanto a la naturaleza o tipo de accionistas significativos, los estudios realizados
indican que, como media, la mayor participacin corresponde a las empresas no
financieras, seguidas por las familias, las entidades bancarias y de seguros y los
inversores institucionales.
Otro dato importante que refleja la gran transformacin sufrida por la economa
espaola desde su ingreso en la Unin Europea es la escasa participacin del Estado en
las empresas (1,47%) porcentaje que se eleva al 2,30% si se consideran las

participaciones que el Estado posee a travs de otras sociedades. No obstante, este

valor es an menor si tenemos en cuenta que el Estado participa slo en un 10% del
total de sociedades objeto del estudio
2. Composicin y estructura de los Consejos. La importancia de los consejeros
independientes
La gente te pide crticas, pero en realidad, slo quieren halagos
(William Sommerset Maughan, 1874-1965. Escritor ingls)
Los Consejos de Administracin de las empresas cotizadas espaolas no se
caracterizan por su gran tamao (quince miembros como media, nmero recomendado
como mximo por el Informe Olivencia y tambin por otros informes
internacionales). Este dato, en principio positivo, debe unirse al relacionado con la
frecuencia de sus reuniones (una por mes), que, con mucho, supera la de otros pases
con un Mercado de capitales ms desarrollado como Estados Unidos.
Un aspecto importante a destacar, ms que el tamao de los Consejos y la frecuencia
con que se renen, es el relativo a su composicin, es decir, cmo reflejan los
Consejos la estructura de la propiedad de la sociedad. ste es uno de los puntos
centrales del buen gobierno corporativo: la relacin propiedad-control o los llamados
problemas de agencia. En el caso espaol, la estructura de los Consejos refleja la
alta concentracin de capital18.
La estructura de los consejos es importante por sus implicaciones en el buen
funcionamiento del mismo. En este sentido, debemos destacar que la mayora de las
empresas cotizadas espaolas poseen las tres comisiones delegadas recomendadas en
el Informe Olivencia y en la mayora de los cdigos y principios internacionales sobre
gobierno corporativo: comisin de auditora y control, comisin de nombramientos y
comisin de retribuciones. No obstante, lo positivo de este dato, lo verdaderamente
importante es la composicin de estas comisiones, esto es, si se componen, en su
mayora, por consejeros independientes, dominicales o ejecutivos.
De los anlisis realizados19 se observa que la proporcin de consejeros independientes
dentro del Consejo (no vinculados bajo ningn tipo de relacin con la empresa ms
que la de su relacin contractual con la sociedad) aunque no es alta, es significativa.
Slo en un 20% de las sociedades estos consejeros superan el 50% de los puestos del
Consejo, pero superan el 25% en el 60% de las sociedades. El nmero promedio de
consejeros de los comits de auditora es de tres y en su mayora son independientes
(ms del 50%). Adems, en ms del 70% de las sociedades, el presidente de la
comisin de auditora y control es consejero independiente. Datos similares pueden
recogerse de las comisiones de nombramientos y retribuciones.
Otra variable importante a considerar, por la relevancia que ha tenido a nivel
internacional, especialmente a partir del caso Enron, es el relativo a la separacin de
los cargos de presidente del consejo y primer ejecutivo de la compaa. La unin de
ambos cargos, por la alta concentracin de poder que significa en manos de una sola
persona, se ha considerado no recomendable por la mayora de los Cdigos de Buen
Gobierno Corporativo. En Espaa, el presidente del Consejo de Administracin es un
ejecutivo en un 80% de las sociedades, siendo, adems, su mximo ejecutivo
(consejero delegado) en un 77% de los casos analizados. Tan slo en un 31% de las
sociedades el presidente del Consejo de Administracin no es el mximo ejecutivo o,
sindolo, el vicepresidente primero es independiente.
3. La remuneracin del Consejo de Administracin
Un tema en el que an existe mucha controversia y que ha cobrado especial relevancia
a partir de los escndalos financieros acaecidos en Estados Unidos es el relativo a la
remuneracin de los administradores, tanto en sus formas como en sus cantidades. La
Comisin Nacional del Mercado de Valores a travs de la Circular que establece el
contenido del Informe Anual de Gobierno Corporativo20 exige el detalle de la

retribucin agregada de sus consejeros pero an permanece abierto el debate en torno a

si esta informacin debe ser individualizada o no y si se deben fijar topes mximos a
dichas remuneraciones.
En el caso espaol, del anlisis realizado por el Observatorio de Gobierno Corporativo
de la FEF puede concluirse que las retribuciones medias de los consejeros no son altas
si se compara con sus pares en otros pases21. Si las remuneraciones no alcanzan a
cubrir correctamente los riesgos y la dedicacin que se derivan de una adecuada
aplicacin de las normas de buen gobierno corporativo, se puede producir una cierta y
peligrosa descapitalizacin de talento de buenos consejeros ya sean externos
dominicales o independientes.
En cuanto a la forma de remuneracin, la ms extendida es la retribucin fija. A sta le
siguen las retribuciones por dietas y luego la compensacin por resultados. La forma
menos utilizada es la que ms controversia ha suscitado a partir de los escndalos
arriba mencionados: las opciones sobre acciones (stock options), utilizada por tan slo
un 9% de las sociedades. No obstante, esta forma de remuneracin es la ms utilizada
para los directivos (57%).
La remuneracin no es una cuestin menor. Actualmente, se presenta como uno de los
principales instrumentos que tiene una compaa para estimular a sus consejeros y
directivos no consejeros no slo al buen desempeo de sus funciones sino en su
diligencia para dirigir la compaa y procurar obtener los mejores resultados. As
como las remuneraciones excesivas, a la luz de los ltimos escndalos corporativos
internacionales, parecen haber sido factores que coadyuvaron a la corrupcin de
muchos ejecutivos, una retribucin poco atractiva o que no logre estimular
suficientemente la labor de control que deben realizar los consejeros tambin puede
ser un incentivo negativo y ser contraproducente para la compaa. Por ello, se
considera que la poltica de remuneraciones de las compaas cotizadas, tanto en sus
volmenes como en sus formas, debe ser un mbito de absoluta y total
autorregulacin, incluyndose puntos fijos y variables en funcin de resultados y una
equilibradda proporcin de opciones sobre acciones, limitndose la regulacin estatal a
exigir slo su informacin pblica.
4. La escasa proteccin de los accionistas minoritarios
Dejando los mecanismos internos de la empresa y observando el mercado, la
proteccin de los derechos de los accionistas ha demostrado ser el instrumento ms
importante no slo para el control del gobierno de las empresas sino como estmulo a
su eficacia y eficiencia. En ltima instancia, todas las acciones que decida llevar a
cabo una sociedad deben encaminarse a la satisfaccin de stos, sus verdaderos
dueos. Hablar de responsabilidad social de las empresas sin tener en cuenta
tambin el beneficio de sus accionistas sera confundir o desconocer su objeto y
finalidad.
Como resultado de los ltimos estudios empricos en la materia22 los pases
anglosajones se caracterizan por otorgar una mayor proteccin de los accionistas
minoritarios que la otorgada por los pases del continente europeo. Un dato positivo
que surge del Observatorio del Gobierno Corporativo es que ninguna sociedad
cotizada espaola ha emitido, en el perodo analizado, acciones sin voto y slo un
nfimo porcentaje han emitido acciones rescatables y acciones preferentes (2,8 y 8,5
respectivamente).
Por otro lado, el dato negativo es la existencia de pactos parasociales (ms del 10%).
Estos pactos, aunque antes de la Ley de Transparencia no era obligatorio informarlos a
la Comisin Nacional del Mercado de Valores, constituyen una prctica incompatible
con las recomendaciones y principios de buen gobierno corporativo de la mayora de
los pases y organizaciones internacionales. Las limitaciones establecidas en la mayor
parte de las sociedades (94%) para asistir a la Junta General, que se traducen en el

establecimiento de un mnimo de representacin de acciones o valor nominal del

capital social (el lmite mximo permitido por la ley es del uno por mil), no puede
calificarse, en s misma, como una prctica negativa, teniendo en cuenta la necesidad
de conjugar el derecho de todos los accionistas de asistir a las Juntas y la operatividad
y eficacia de las mismas, sobre todo, en empresas con alto grado de capitalizacin
burstil. No obstante, del estudio realizado se puede deducir que son estas ltimas las
que ms respetan los derechos de los accionistas, superando as a la calificacin media
no ponderada.
De las variables analizadas por los autores en vistas a detectar el nivel de proteccin de
los derechos de los accionistas (pactos parasociales, delegacin de voto, nmero
mnimo de acciones para asistir a la Junta y otras) se puede concluir que ese nivel no
es alto. Esta observacin parece coincidir con las conclusiones a las que llegan
estudios empricos internacionales en cuanto a la escasa proteccin de los accionistas
minoritarios existente en los pases del continente europeo comparada con la de los
pases anglosajones, aspecto ste que debera tenerse muy en cuenta en futuras
reformas en materia de Derecho de sociedades.
5. El Reglamento de la Junta General de Accionistas
A partir de la aprobacin de la Ley de Transparencia23, el Reglamento de la Junta
General de Accionistas (JGA) pas de ser un documento meramente voluntario a tener
carcter obligatorio para las sociedades cotizadas espaolas. A fecha de diciembre de
2003 (cinco meses despus de aprobada la Ley), el porcentaje de sociedades que ha
aprobado dicho documento es bajo, asciende a un 28,57%. En cuanto al contenido,
dichos reglamentos se refieren, en general, a los aspectos relacionado con la
convocatoria, orden del da, celebracin y desarrollo de la Junta. Aspectos sustanciales
como la necesidad de elevar a la JGA decisiones de negocio trascendentales para la
empresa o la posibilidad de que los accionistas presenten sus propuestas en la pginas
web, en la mayora de los casos analizados, no aparecen recogidas en los reglamentos.
6. Blindajes
Los blindajes se han mostrado, en la prctica internacional, como un medio muy
utilizado por las empresas para protegerse de sus competidores y proteger a sus
propios directivos. Estas medidas defensivas, generalmente previstas en los estatutos
de las empresas, pueden ser de distinta ndole y adoptar distintos modos, a veces
encubiertos. stas pueden ir desde las llamadas acciones de oro24 adoptadas por
muchas empresas privatizadas, vinculadas con sectores considerados estratgicos
por los Estados, y donde stos suelen reservarse cierto poder de veto sobre las
decisiones trascendentales de la empresa, pasando por la exigencia de mayoras
cualificadas o qurum reforzados para la adopcin de ciertas decisiones en el seno de
la JGA, la ruptura del principio una accin - un voto hasta la limitacin del derecho
de voto de los accionistas.
Los resultados a los que llega el Observatorio muestran que las sociedades del ndice
selectivo espaol Ibex 35 usan poco los blindajes. Las medidas defensivas ms
adoptadas por estas sociedades son la limitacin de los derechos de voto de los
accionistas (1/3 de las sociedades), los qurum reforzados (25% de las sociedades) y
las mayoras cualificadas (20%).
7. La transparencia
La transparencia informativa que analiza el Observatorio abarca tres aspectos: la
transparencia contable, la transparencia en aspectos relacionados con el gobierno
corporativo y la transparencia en pgina web de las sociedades del Ibex 35.
En relacin a los principios contables aplicados, la totalidad de las sociedades
formulan sus cuentas anuales y los estados financieros trimestrales siguiendo los
principios contables admitidos en nuestro pas. El porcentaje de sociedades que
presentan, en el Informe Anual publicado en nuestro pas, las cuentas anuales segn

los principios internacionales IFRS (NIC), a la fecha del estudio, era bastante reducido
(menos de un 9%). Sin embargo, dado que hay sociedades cuyas acciones cotizan en
mercados de valores distintos del espaol (45,7%) stas presentarn, presumiblemente,
las cuentas anuales siguiendo principios contables reconocidos en otros pases25. Un
dato que quiz merece la pena destacar es que el 100% de las sociedades cotizadas
espaolas del Ibex 35 incorporan en sus cuentas anuales los estados contables
consolidados segn las normas de aplicacin.
En relacin a la transparencia en los aspectos relacionados con el gobierno corporativo
se contempla la informacin otorgada por las sociedades en el Informe Anual y en el
Informe Anual de Gobierno Corporativo del ejercicio de 2002 (publicados en 2003).
Dentro de la informacin sobre gobierno corporativo encontramos apartados como la
estructura de la propiedad, la composicin y funcionamiento del Consejo de
Administracin, el sistema de remuneracin de los directivos y consejeros, las Juntas
Generales de Accionistas y los derechos de los accionistas.
En cuanto a la estructura de la propiedad, un alto porcentaje de las sociedades
informan sobre la identidad de los grandes accionistas de la sociedad (90%). Por otro
lado, es muy reducido el nmero de sociedades que manifiestan la existencia o no de
pactos parasociales entre accionistas significativos (14%)26. En cuanto al Consejo de
Administracin, se observa que casi la totalidad (97%) de las sociedades informan
sobre la composicin del Consejo, detallando los cargos que ocupa cada consejero. La
cara opuesta de este dato positivo es que ninguna sociedad informa sobre la existencia,
o no, de consejeros cruzados con otras sociedades. Ello puede estar relacionado con la
existencia de estructuras piramidales, que, como se ha observado, es una de las
caractersticas del Mercado de Capitales espaol.
El mismo contraste que observamos entre la informacin sobre la estructura de la
propiedad y la existencia o no de pactos parasociales, podemos observarla en relacin
a la remuneracin de los consejeros. La totalidad de las sociedades informa sobre la
remuneracin global de sus miembros, pero un porcentaje muy reducido (8,5%) lo
hace en forma individualizada.
Un aspecto donde la informacin se revela muy escasa es el relativo a las Juntas
Generales de Accionistas, el gran ausente en los Cdigos Olivencia y en el Informe
Aldama. El anlisis realizado observa que menos de un 20% de las sociedades informa
sobre el desarrollo de las JGA y menos de un 30% se refieren explcitamente a las
medidas defensivas. Este porcentaje aumenta en lo referente a los cauces de
informacin con los accionistas (51%).
Otras informaciones relativas al gobierno corporativo muestran que casi la totalidad de
las sociedades informan sobre operaciones con empresas del grupo, pero el nivel
desciende ostensiblemente en lo referente a las operaciones vinculadas (54%) y sobre
los sistemas de control de riesgo (43%). Lo que tambin puede explicarse por el alto
grado de concentracin de capital y las estructuras piramidales. En relacin a la
informacin sobre los documentos emitidos por las sociedades referidos al gobierno
corporativo, se observa que el 50% de las sociedades ha hecho pblico durante el ao
2003 un Informe Anual de Gobierno Corporativo (referido al ejercicio del ao 2002).
Este porcentaje se eleva al 75% si se consideran las sociedades que dedican una
Seccin de la Memoria al Informe Anual al gobierno corporativo. Finalmente, cabe
mencionar que la informacin relativa a la Responsabilidad Social Corporativa es
relativamente elevada (70%) en lo referente a donaciones y otros compromisos
sociales y/o medioambientales.
El ltimo aspecto relacionado con la transparencia es el referido a la pgina web de las
sociedades. En primer lugar hay que destacar que el estudio muestra que el 100% de
las sociedades tienen un pgina web a travs de la cual se da informacin sobre la
sociedad. En cuanto a los documentos que aparecan en las pginas web de las

sociedades, la totalidad de stas mostraban el Informe Anual del ltimo ejercicio y

ms de un 88% mostraban los Informes Anuales de los dos ltimos ejercicios, tal y
como requiere la Ley 44/2003. Aqu, nuevamente, podemos observar que el gran
ausente vuelve a ser la Junta General de Accionistas, con tan slo un 26% de las
sociedades publicaban en su pgina web del Reglamento de la JGA, presumiblemente
porque no lo tenan.
8. Conclusiones
Del estudio se puede inferir que hay aspectos en los que las grandes sociedades
cotizadas muestran buenas prcticas y que pasamos a enumerar a continuacin:
La escasa participacin del Sector Pblico en el capital de las sociedades.
Un tamao promedio de los Consejos de Administracin no elevado, aunque
algunas sociedades s posean Consejos de Administracin con un nmero de
consejeros elevado.
Una frecuencia de las reuniones del Consejo de Administracin casi mensual.
Una composicin de los Consejos de Administracin que refleja en gran medida la
estructura de propiedad de las sociedades.
La existencia de comisiones de auditora y de nombramientos y retribuciones en
prcticamente todas las sociedades, siendo el porcentaje de consejeros externos no
vinculados al equipo directivo, presentes en el seno de estas comisiones, muy elevado.
El elevado porcentaje de sociedades con una Oficina de Relaciones con los
Accionistas en la pgina web, o con un espacio dedicado a la Junta General dentro de
la pgina web.
La escasa presencia de blindajes en las sociedades, aunque sera deseable que stos
fuesen inexistentes.
El elevado grado de transparencia contable.
El buen nivel de transparencia en la pgina web de las sociedades.
Entre los aspectos que las sociedades podran mejorar para adaptarse mejor a las
Buenas Prcticas de Gobierno Corporativo internacionalmente reconocidas se pueden
encontrar los siguientes:
La existencia de estructuras piramidales en la estructura de propiedad de algunas
sociedades.
La escasa participacin de los consejeros y consejeros ejecutivos en el capital de las
sociedades.
La presencia de consejeros independientes vinculados en algunas sociedades.
La no separacin del cargo de presidente del Consejo de Administracin y primer
ejecutivo de la sociedad, y la no existencia de vicepresidentes independientes en estos
casos.
El Secretario del Consejo de Administracin no es consejero en la mayora de las
sociedades.
La no existencia de comisiones ejecutivas en un relativamente elevado porcentaje
de sociedades.
La no existencia de un Reglamento Interno de Conducta en algunas sociedades.
La remuneracin de los consejeros externos.
La escasa implantacin de formas de retribucin a los consejeros externos ligados a
los resultados de la empresa o al valor de la accin.
La no existencia de un Reglamento de la Junta General de Accionistas en un
elevado nmero de sociedades.
El que no se recoja el derecho de los accionistas a la delegacin de voto, postal o
electrnico, en una amplia mayora de sociedades.
El bajo grado de transparencia informativa, por parte de las sociedades, en los
aspectos relacionados con el gobierno corporativo.

VI. Los principios de Buen Gobierno Corporativo del Instituto de ConsejerosAdministradores

Porque el que lo ha de ser (consejero) requiere tener tres calidades:
la primera, autoridad; la segunda, prudencia, y la tercera ser llamado
(Miguel de Cervantes, 1547-1616. Escritor espaol)
1. Cdigo de Buenas Prcticas para los consejeros y el Consejo
El Instituto de Consejeros-Administradores (IC-A) de Espaa, en su carcter de
organizacin independiente, no poltica, formada por consejeros y administradores de
entidades, ha desarrollado una extensa labor en la defensa por la aplicacin de buenas
prcticas de gobierno corporativo, cuidando el mbito natural de libertad que en este
aspecto corresponde a las sociedades.
Consecuente con sus objetivos de promocin y difusin de las normas de buen
gobierno corporativo, el Instituto ha redactado, en junio de 2004, un Cdigo de Buenas
Prcticas para el Consejo y los consejeros27 teniendo en cuenta la extensa experiencia
internacional en esta materia y sus ms importantes cdigos e informes. Como resulta
evidente, para su redaccin, tambin se ha tenido en cuenta la legislacin espaola. Se
recogen en estos Principios de Buen Gobierno Corporativo del Instituto, que fueron
presentados a la Comisin Nacional del Mercado de Valores (CNMV) el 13 de julio de
2004, las mejores prcticas internacionales y ltimas recomendaciones de la OCDE y
UE, as como cdigos e informes espaoles (ms de 17 cdigos/informes han sido
analizados para la elaboracin de dichos principios).
A la luz de la experiencia que los miembros del Comit Profesional del Instituto que
se ha encargado de redactar el Cdigo de Buenas Prcticas tienen en el gobierno y la
administracin de las sociedades, en particular en las ms grandes, la aportacin de su
trabajo resulta muy significativa, tanto para los accionistas como para el resto de las
sociedades y sus consejeros. Tambin resulta de utilidad para el legislador y las
autoridades gubernamentales encargadas de la elaboracin y aplicacin de las leyes.
Esto permitir que la Administracin Pblica tenga acceso a documentos que en
materia de gobierno empresarial sean fruto de la reflexin y el anlisis de las personas
que estn directamente vinculadas con esta tarea, que son quienes mejor conocen y
viven las prcticas de gobierno de la mayora de las sociedades. En pocas palabras,
que las normas sean fruto de la realidad que debe regular y no imposiciones que la
encorseten.
El Instituto realiza, entre otras, para los Consejeros-Administradores, las actividades
de: Representacin y Opinin, Difusin de las mejores prcticas de Gobierno
Corporativo Internacional, Desarrollo Profesiona l y Formacin de Consejeros y
Servicios de Informacin y Consultora. En relacin a la Formacin en materia de
Corporate Governance a los Consejeros, su filosofa se fundamenta en un modelo
internacional ampliamente probado. Su filosofa se inspira en el modelo del organismo
equivalente del Reino Unido: el Institute of Chartered Secretaries and
Administrators.
Por ello, una vez ms, destacamos este significativo documento que ha realizado el
Instituto de Consejeros-Administradores y que con su autorizaci n anexamos a este
libro como uno de los documentos de referencia y consulta obligados en el mbito
espaol.

VII. El Proyecto de Cdigo Unificado de Buen Gobierno Corporativo y Transparencia

informativa de la Fundacin de Estudios Financieros
Estbamos unidos por la comn tarea
(Gabriel Celaya, 1911-1993. Poeta espaol)

El proyecto de Cdigo Unificado de Buen Gobierno y Transparencia Informativa que

se adjunta en el anexo documental de este libro ha sido propuesto por la Fundacin de
Estudios Financieros (FEF) y tiene como objetivo servir de Gua de Buenas Prcticas
de Gobierno Corporativo y transparencia informativa. El Cdigo constituye una
refundicin de la Gua de Principios de Buen Gobierno Corporativo, Transparencia
Informativa y Conflictos de Inters y de la Gua de Buenas Prcticas para el Desarrollo
de las Juntas Generales de Accionistas de Sociedades Cotizadas, publicadas por la
FEF. Para su elaboracin se han considerado tambin las recomendaciones hechas por
la Comisin Especial para la Transparencia y Seguridad de los Mercados Financieros
y las Sociedades Cotizadas (Informe Aldama), las realizadas por la Comisin Especial
para el Estudio de un Cdigo tico de los Consejos de Administracin de las
Sociedades (Cdigo Olivencia), las incluidas en el Cdigo elaborado por el Instituto
de Consejeros-Administradores, las realizadas por la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) as como las que se han hecho sobre
esta materia en la Unin Europea (sobre consejeros no ejecutivos, sobre remuneracin
de los directivos y consejeros y sobre derechos de los accionistas). Este proyecto de
unificacin nace de la necesidad de simplificar y actualizar las normas relativas al
buen gobierno y la transparencia informativa de las sociedades cotizadas que hasta el
momento rigen en Espaa.
El Cdigo Unificado no incorpora las normas de carcter vinculante que, por su
propia naturaleza, no deben formar parte de un cdigo de carcter voluntario como el
que aqu se presenta.
Finalmente, es importante aclarar, para evitar confusiones o malas interpretaciones a
que pueda dar lugar la palabra cdigo, que el mismo no pretende romper con el
principio de autorregulacin y cumplimiento voluntario que gobierna los documentos
que le sirven de base. Por ello, el presente cdigo se rige por el principio general de
cumplir o explicar, por el cual las compaas, bajo su mbito de aplicacin, debern,
en caso de no cumplir con las recomendaciones en l incluidas, explicar por qu no las
cumplen.

VIII. El Gobierno Corporativo en las Cajas de Ahorros

La virtud y el poder supremo no van de la mano
(Lucano, 39-65. Poeta Latino)
Tambin se ha abordado en Espaa la cuestin del Buen Gobierno Corporativo en el
Sector de las Cajas de Ahorros. En los momentos de publicar este libro se ha expuesto
un texto de consulta en la materia por parte de la CNMV (Comisin Nacional del
Mercado de Valores) que se adjunta en el anexo documental y que ha sido discutido
por el Supervisor con el Sector de Cajas de Ahorros. El proyecto se somete a consulta
del mercado y de sus agentes para afrontar su texto definitivo.
Es sta una de las cuestiones ms importantes del proceso de Buen Gobierno
Corporativo en Espaa ya que no en vano las Cajas de Ahorros representan ms de la
mitad del Sistema Financiero del pas y, lo que es ms importante, a estos efectos,
concentran la mayor parte del control de las grandes empresas cotizadas en Bolsa.
Adems, al tener un estatuto legal que no reconoce propiedad del capital, las Cajas de
Ahorros ni pueden cotizar en Bolsa ni estn sujetas a reglas de los Mercados
Financieros en materia de Transparencia y Governance.
As pues, en nuestro pas, los mayores capitalistas de nuestra Bolsa no se rigen por las
normas tradicionales de los mercados capitalistas de control y poder econmico. Ello
ha devenido en la conveniencia de dotar al sector de una normativa especfica en
materia de Transparencia a travs de la prxima circular de la CNMV que ms
adelante comentaremos.

Dos son las reflexiones que se deben hacer en relacin a la actuacin de las Cajas de
Ahorros en el mercado de control empresarial cotizado.
La primera es que los rganos de Gobierno de las Cajas tienen mucho que ver con la
poltica y, por lo tanto, que las Cajas hayan asumido un papel protagonista en las
privatizaciones burstiles y se conviertan en los capitalistas por excelencia de
nuestra Bolsa suscita recelos entre los partidarios de una economa liberal cada vez
ms alejada de la poltica. Si ello es as, adems, sin someterse a las normas
convencionales de Transparencia, el problema se agrava ms.
La segunda se refiere al hecho contrastado de que el sector de Cajas se ha comportado
muy bien en trminos de profesionalidad, eficiencia y solvencia y que su apoyo
financiero y de gestin a las grandes empresas cotizadas ha redundado casi siempre en
buenas performances y en un crecimiento e internacionalizacin que sin ese apoyo
hubiera sido ms difcil o quiz imposible?
Resulta paradjico que ste sea el modelo de poder econmico de nuestra economa
liberal capitalista, pero ha demostrado funcionar correctamente en trminos de
eficiencia econmica, por lo que ahora procede dotar a ese modelo de una credibilidad
adicional mediante normas de transparencia y procesos de buen gobierno
autorregulados que favorezcan un ejercicio del poder econmico ms cercano a los
intereses minoritarios y a la igualdad de derechos de los accionistas. En definitiva, un
modelo de Governance ms de tipo anglosajn que se identifique con el concepto de
autorregulacin que en materias de gobierno corporativo se ha definido en nuestro
pas.
Esa combinacin de elementos puede representar un modelo econmico y empresarial
muy eficiente y beneficioso para el conjunto de la sociedad espaola, aunque sea sui
generis, e indito en el mercado capitalista mundial.
A partir de ahora, muchas son las voces que reclamamos que las Cajas de Ahorros se
pongan a la cabeza del movimiento de Buen Gobierno y Transparencia en nuestro
pas, para garantizar una adecuada consolidacin del proceso de nuevo gobierno
empresarial.
1. Comentarios a la Circular de la CNMV sobre el Informe Anual de Gobierno
Corporativo de las Cajas de Ahorro
Con fecha 29 de abril de 2005, la Comisin Nacional del Mercado de Valores
(CNMV) ha publicado la Circular sobre el Informe Anual de Gobierno Corporativo de
las Cajas de Ahorros emisoras de valores admitidos a negociacin en mercados
secundarios oficiales de valores, y otros instrumentos de informacin de las Cajas28.
El proyecto desarrolla el contenido del informe previsto en la Orden ECO/354/2004, la
que a su vez ampliaba el contenido (mnimo) incluido en la Ley de Transparencia
(Disposicin Adicional Segunda).
2. mbito de aplicacin de la Circular: Cajas emisoras de valores negociables
En primer lugar debemos destacar la distincin que hace la Circular entre Cajas
emisoras de cuotas participativas y Cajas emisoras de otros valores. Esta distincin es
positiva y ya haba sido sugerida por la Confederacin Espaola de Cajas de Ahorro
(CECA), con un buen criterio, pues se adapta a la finalidad de la Ley 26/2003, de 17
de julio, de Transparencia de las Sociedades Cotizadas, cual es la de proteger a los
mercados financieros a travs de una mayor y mejor transparencia. En este sentido, la
Circular asume que los rie sgos en que incurren las entidades que emiten cuotas
participativas son mayores que los de aquellas entidades que no las emiten29.
Debemos recordar, igualmente, que la Circular de la CNMV 1/2004, de 17 de marzo,
relativa al Informe Anual de Gobierno Corporativo de las sociedades cotizadas, ya
distingui entre el informe aplicable a emisores de renta variable y el informe
aplicable a otras entidades emisoras de renta fija.

Con el mismo fundamento, la Circular ha previsto un modelo nico de informe

aplicable a todas las Cajas emisoras, excluyendo a aquellas que no emitan cuotas
participativas del cumplimiento de algunos de sus apartados. Entre ellos, cabe destacar
los relativos a la informacin de auditora, a los controles de riesgo y, evidentemente,
el epgrafe referido a las cuotas participativas. No obstante estas salvedades, las Cajas
que no emitan cuotas participativas tienen libertad para incluir esta informacin en su
Informe Anual de Gobierno Corporativo, lo que, sin duda, ser muy beneficioso para
su reputacin en el mercado.
3. Carcter de la informacin. Responsabilidad
En segundo lugar debemos decir que la Circular respeta el principio general de
transparencia informativa sentado ya en la Ley de Transparencia en cuanto exige que
sta sea clara, ntegra, correcta y veraz (Norma 2), atribuyendo la responsabilidad de
su cumplimiento al rgano de administracin de la Caja. Asimismo, atribuye al
informe anual de gobierno corporativo el carcter de informacin relevante.
4. Operaciones de crdito, aval o garanta
Otro aspecto que merece la pena destacar de la Circular es la mayor seguridad jurdica
que otorga al definir, en sus instrucciones para el cumplimiento del Informe, qu debe
entenderse por entidades dotadas, adscritas y participadas. Estas definiciones son
importantes en vistas a los apartados de la Circular que exigen una informacin
detallada de este tipo de operaciones.
De particular inters, teniendo en cuenta la gran influencia poltica a las que estn
expuestas las Cajas por sus fines y su estructura de gobierno, es el informe detallado
que exige la Circular sobre las operaciones de crdito, aval o garanta, efectuadas
directa o indirectamente a favor de los grupos polticos que tengan representacin en
las corporaciones locales y en los Parlamentos autonmicos.
5. Operaciones vinculadas e intragrupo
En cuanto a las operaciones vinculadas, la Circular remite a las definiciones y criterios
establecidos en la Orden EHA/3050/2004, de 15 de septiembre, sobre la informacin
de las operaciones vinculadas que deben suministrar las sociedades emisoras de
valores admitidos a negociacin en mercados secundarios oficiales y su desarrollo
normativo30. En cuanto a las operaciones intragrupo, la Circular las define como
aquellas operaciones que relacionen directa o indirectamente a una entidad con otras
del mismo grupo, entendiendo ste tal como lo establece el artculo 4. de la Ley
24/1988 del Mercado de Valores.
6. Remuneraciones
Por la importancia que este aspecto ha tomado desde fechas recientes y tambin en
algunas sociedades europeas, es de destacar la informacin relativa a las
remuneraciones. La Circular distingue tres aspectos:
Remuneracin percibida por el personal directivo, los miembros del Consejo de
Administracin y los miembros de la Comisin de Control, por la prestacin de
servicios a su entidad o entidades controladas.
Remuneraciones percibidas por los miembros de los rganos de Gobierno.
Remuneraciones percibidas por los miembros de los rganos de gobierno y por el
personal directivo en representacin de la entidad en sociedades cotizadas o en otras
entidades en la que la entidad tenga una presencia o representacin significativa (las
instrucciones de la Circular aclaran que la representacin de las Cajas se considerar
significativa cuando alcancen, al menos, el 20%).
7. Informacin en la pgina web
Por ltimo, siguiendo lo establecido en la Orden ECO/354/2004, que desarrolla, la
Circular establece el contenido (mnimo) obligatorio y el potestativo de las pgina web
que deben tener las Cajas de Ahorros.

Consideramos importante tambin destacar que la Circular no rompe el equilibrio ya

establecido en la Ley de Transparencia, y seguido por sus normas de desarrollo, entre
regulacin y autorregulacin, pues las informaciones en ella exigida son, al igual que
aqullas, de carcter mnimo. Esta informacin, despus de un amplio perodo de
consultas y el consenso del sector, ha sido considerada esencial para la proteccin de
los mercados financieros en general y de los inversores en particular. Esto, lejos de
perjudicar a las Cajas, contribuir a fortalecer an ms su posicin en el mercado
financiero espaol.

IX. El buen gobierno en la empresa familiar

Mucho se ha discutido a lo largo de estos ltimos aos sobre la idoneidad y
convenienc ia de aplicar estndares de Buen Gobierno en las empresas familiares.
Hasta el presente (abril de 2005) se ha venido imponiendo la tesis de que las normas y
recomendaciones de Buen Gobierno y Transparencia eran propias de empresas
cotizadas y no aplicables a las empresas familiares.
Las cosas han empezado a cambiar a raz de la publicacin del trabajo Gua Prctica
del Buen Gobierno en la Empresa Familiar (vase el anexo documental) y de su
presentacin pblica el 28 de abril de 2005. Esta iniciativa, promo vida por el Instituto
de la Empresa Familiar, ha sido desarrollada en colaboracin con la Fundacin de
Estudios Financieros y el IESE.
Esta Gua ha sido el ltimo trabajo incorporado a este libro y es, por tanto, el elemento
ms novedoso que en l se contempla. Tambin lo es porque por primera vez se
asocian Buen Gobierno y Empresa Familiar y se hace desde el propio sector en un
ejercicio interesante de autorregulacin responsable, capitaneado por el propio
Instituto de la Empresa Familiar.
Con este elemento se abre una nueva era en el Governance de la Empresa Familiar y
se abordan las cuestiones ms delicadas e interesantes respecto del ejercicio del poder
y del equilibrio accionarial, en un sector empresarial clave y mayoritario de la
economa espaola, en el que resulta imprescindible encontrar cauces de interaccin
eficaces y transparentes entre familia, direccin, propietarios y otros grupos de inters
(Administraciones Pblicas, trabajadores, clientes, etc.).
La resistencia al cambio ha sido importante en el ncleo de grandes empresas
familiares no cotizadas, pero el acceso gradual al poder econmico de las nuevas
generaciones accionariales familiares con una visin ms moderna de la gestin
empresarial, ha permitido el trnsito que esta nueva Gua anticipa hacia un Gobierno
Corporativo Familiar ms transparente y eficiente.
Tambin ha resultado especialmente relevante la influencia del nuevo concepto de
Responsabilidad Corporativa referido a los otros grupos de inters fuera del
accionariado y la direccin, que en el caso de muchas grandes empresas familiares no
cotizadas tienen una importancia notable por su peso y liderazgo en el mercado.
En efecto, la posicin de mercado de muchas grandes empresas familiares lderes en
sus sectores de actividad las obliga a adoptar pautas de comportamiento y
transparencia similares a las de las empresas cotizadas en materia de Buen Gobierno
empresarial.
Como primer paso, cabe resear que sern las grandes empresas familiares no
cotizadas las que abrirn el proceso que la publicacin de la Gua mencionada abre, y
ello servir de referente y ejemplo para otras empresas familiares de menor dimensin.
Siendo realistas, hemos de concluir que el nivel de exigencia no puede ser universal
para todo tipo de empresas familiares y que criterios de aplicacin gradual y selectiva
debern ser implementados en el futuro en esta materia.

La clave de este proceso de Buen Gobierno en la Empresa Familiar radica en la

aceptacin por parte de los lderes empresariales familiares del concepto de mejora de
la eficiencia de las compaas frente a la sensacin de obligatoriedad, por la
imposicin de una moda generalizada de transparencia y control, vinculada a
escndalos burstiles que poco tienen que ver con la Empresa Familiar.
En efecto, cada vez est ms extendida la idea, cierta y demostrable, de que la
aplicacin de pautas de Buen Gobierno y Transparencia mejora la eficiencia de las
empresas, incrementa su valor y asegura la tranquilidad y la fidelidad de los grupos de
inters vinculados a ellas.

1 Un estudio del European Corporate Governance Institute revela que cerca del 75%
de los miembros ejecutivos de las empresas que integran el FT 500 son nacionales de
los pases sede de las mismas. La proporcin entre nacionales y extranjeros de los
miembros no ejecutivos es similar a la de los miembros ejecutivos. Slo el 23% de
stos son extranjeros. El estudio tambin revela que son los pases ms pequeos los
que incorporan mayor cantidad de ejecutivos forneos (Suiza, el 50%). Entre los
pases grandes: el Reino Unido es el que muestra el porcentaje ms alto (25%);
Francia casi igual que el Reino Unido. En Alemania e Italia, al contrario, la proporcin
desciende a menos del 10%, mucho ms en Espaa donde el porcentaje de extranjeros
es irrelevante. Similares resultados se obtienen observando el nmero de miembros no
ejecutivos. No obstante, el estudio se encarga de aclarar que de ello no se puede llegar,
al menos hasta ahora, a la conclusin de que una mayor cantidad de miembros
(ejecutivos y no ejecutivos) provenientes de fuera del pas sede de la compaa, sea
una garanta de independencia. La principal conclusin es la gran discrepancia que
existe acerca de la internacionalizacin de las compaas en trminos de sus
actividades y del nmero de sus miembros ejecutivos y no ejecutivos.
2 Ya hemos visto en este trabajo cmo, en los Consejos norteamericanos, la
dedicacin de los consejeros ejecutivos ms altos se ha calculado en una media de 300
horas anuales, cuestin que, por su exceso, pone en duda su diligencia.
3 Nombre de su presidente.
4 Ex presidente de la CNMV.
5 En el peridico espaol de informacin econmica Expansin, 26-01-03. Al decir
esto, el autor se est refiriendo, bsicamente, a los escndalos financieros acaecidos en
Estados Unidos a partir del caso Enron y que han repercutido en el mbito
financiero internacional.
6 Desarrollada posteriormente por la Orden del Ministerio de Economa. Orden
ECO/3722/2003 del 26 de diciembre, sobre el informe anual de gobierno corporativo y
otros instrumentos de informacin de las sociedades annimas cotizadas y otras
entidades (BOE 18 de julio de 2003) y la Circular 1/2004 de 17 de marzo, de la
CNMV sobre el informe anual de gobierno corporativo de las sociedades annimas
cotizadas y otras entidades emisoras de valores admitidos a negociacin en mercados
secundarios oficiales de valores y otros instrumentos de informacin de las sociedades
cotizadas (BOE, 29 de marzo de 2004).
7 La Ley de Medidas de Reforma del Sistema Financiero (44/2002) define la
informacin relevante como ... toda aquella cuyo conocimiento pueda afectar a un
inversor razonablemente para adquirir o transmitir valores o instrumentos financieros
y, por tanto, pueda influir de forma sensible en su cotizacin en un mercado
secundario (art. 82).
8 La Ley de Medidas de Reforma del Sistema Financiero (44/2002) define a la
informacin privilegiada como: ... toda informacin de carcter concreto que se

refiera directa o indirectamente a varios valores negociables o instrumentos

financieros... (art. 81).
9 No obstante, estos loables esfuerzos por mejorar el buen gobierno de las empresas
cotizadas, cabe destacar que, en lneas generales, las empresas espaolas an estn
lejos de la media internacional segn las mediciones hechas por algunas consultoras
internacionales especializadas en efectuar mediciones y estndares de buen gobierno.
Entre ellas podemos citar a la consultora Governance Metrics International (GMI), que
el 30 de marzo de 2004, en un estudio de 2.000 empresas cotizadas de todo el mundo
(el 55% radicadas en Estados Unidos), se muestra que las empresas espaolas estn
lejos de la media internacional, y notablemente de las estadounidenses, las britnicas
(que son las que tienen mejores calificaciones) y las alemanas. Segn esta consultora,
el factor determinante de esta diferencia est en las limitaciones del derecho de voto y
la ausencia de consejeros independientes en las sociedades cotizadas espaolas. La
estructura concentrada de la propiedad, en manos de grupos familiares o accionistas de
referencia parece ser la explicacin ms plausible de este fenmeno.
10 Catedrtico de Derecho mercantil de la universidad Ramn Llull y de la Escuela de
Administracin de Empresas (ESADE), en Expansin, 27-05-2004. Nmero especial
sobre gobierno corporativo.
11 A la que nos hemos referido ya en la Segunda Parte de este trabajo. Ah hemos
destacado la relevancia de las IIC en el desarrollo de un mercado de capitales amplio y
diversificado, lo que tiene una directa incidencia en la calidad del gobierno de las
empresas cotizadas, particularmente, en lo referente al control de sus administradores
por parte de los accionistas.
12 La Directiva 2001/107 y 2001/108 CE, del Parlamento Europeo y del Consejo de
21 de enero de 2002, modificatorias de la Directiva 85/611 CEE del Consejo regulador
de las OICVM. Las modificaciones efectuadas por estas dos Directivas se refieren a
las sociedades de gestin, los folletos de informacin y las inversiones que pueden
realizar los OICV.
13 Sobre un estudio ms detallado de este Plan nos remitimos al Estudio sobre la
Reforma de los Mercados Financieros Europeos. Fundacin de Estudios Financieros,
Papeles de la Fundacin, n. 5.
14 Cfr. Exposicin de Motivos de la Ley 35/2003 (BOE, 5 de noviembre de 2003). Al
momento de escribir el presente, an se encuentra en fase de consulta su reglamento.
15 Artculo 46 de la Ley de IIC y 77 del Proyecto de Reglamento.
16 Al respecto, pueden verse los resultados a los que llegan las investigaciones de
Laporta y otros en las reflexiones finales de este libro.
17 Ver en la Segunda Parte de este trabajo: Perspectiva internacional comparada. El
modelo anglosajn v. el modelo europeo continental.
18 Consejeros que representan a accionistas con una participacin significativa en el
capital de la sociedad. Para una mayor distincin entre los diferentes tipos de
consejeros y sus relaciones con la sociedad nos remitimos al apndice documental
anejo.
19 Ver Informe en el anexo documental.
20 Circular 1/2004 del 17 de marzo.
21 La retribucin media, segn los datos disponibles, es de 56.357 euros.
22 Ver en la Quinta Parte de este trabajo las conclusiones a las que llegan Laporta,
Lpez de Silanes y otros: Primera y Segunda Generacin de Gobierno Corporativo.
23 Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que se modifican la Ley 24/1988, del 28 de
julio, del Mercado de Valores y el texto refundido de la Ley de Sociedades Annimas.
24 Cabe destacar que en el caso espaol, estas acciones de oro, en rigor, no son
tales, sino que son autorizaciones previas del Ministerio de Economa exigidas por la

misma Ley de Privatizacin de Empresas del Sector Energtico (Ley 55/1999) y que
han sido declaradas ilegales por el Tribunal de Justicia de la Unin Europea.
25 Las normas NIC sern obligatorias para todas las sociedades a partir del ao 2005.
26 La publicacin de los pactos parasociales ha devenido obligatoria a partir de la Ley
de Transparencia.
27 Vase anexo documental.
28 Vase el anexo documental.
29 Vase el artculo 1 de la Circular.

Cuarta Parte
Buen Gobierno y Transparencia en el Sector Pblico
Cuarta Parte
Buen Gobierno y Transparencia en el Sector Pblico

I. Necesidad de un Cdigo de tica y buen gobierno de la Funcin Pblica

Y los que no hacen nada, no se equivocan nunca
(Theodore de Banville, 1823-1891. Escritor francs)
1. Consideraciones generales
La Administracin Pblica es, fundamentalmente, una organizacin de personas que
gestionan bienes pblicos o colectivos. Por tanto, los funcionarios pblicos realizan
una tarea de servicio pblico, es decir, destinada al inters general. De ah que, en la
funcin pblica, las consideraciones ticas o deontolgicas constituyen algo esencial
de su propio servicio.
Los cdigos de deontologa o buena conducta para los funcionarios pblicos no son
algo nuevo. Desde el principio de las civilizaciones se ha juzgado necesario establecer
cdigos de buena conducta referidos a los funcionarios pblicos. Lo que llama la
atencin de todas estas normas es la coincidencia en su contenido, lo que nos permite
hablar verdaderamente de normas universales de una tica pblica. No obstante, en los
tiempos modernos, stas deben replantearse conforme a las distintas culturas y
estructuras administrativas de los distintos Estados donde aqullas se apliquen.
Tambin la mayora de las profesiones (abogados, mdicos, economistas, etc.) cuentan
con un cdigo tico desde hace muchos aos. No obstante, en el mbito de la funcin
pblica, esta tendencia parece haber recobrado un renovado inters en la ltima
dcada.
Muy sintticamente podramos decir que el renovado inters por la tica en la
Administracin Pblica comienza con la iniciativa propuesta del vicepresidente
norteamericano Al Gore al presidente Clinton en 1993 en el Informe Crear una
funcin pblica que funcione mejor y cueste menos elaborado por la National
Performance Review, y luego continuado con el Libro Blanco Modernizar la
Administracin de la Administracin del primer ministro britnico, Tony Blair, en
marzo de 1999 y el Libro Blanco sobre la Mejora de los Servicios Pblicos elaborado
por el ministro espaol de Administraciones Pblicas, ngel Acebes, en el ao 2000.
Todos ellos documentos de referencia que por cuestiones de espacio no reproducimos
en este libro.
De este modo, determinados pases, como es el caso de Espaa, an no cuentan con un
cdigo tico para los funcionarios pblicos a pesar de que han existido iniciativas y
proyectos con este objetivo. La iniciativa ms avanzada en este sentido fue el
proyectado Estatuto de la Funcin Pblica del ao 1999 que hasta el momento no ha
visto la luz. Actualmente, los deberes y obligaciones de los funcionarios pblicos se
expresan en las correspondientes regulaciones estatutarias (Art. 76 a 82 de la Ley de
funcionarios de 1964) y en ausencia de stas, se infieren de las reglas de los servicios
pblicos que tiene a su cargo o de la descripcin de conductas que se consideran
infraccin disciplinaria, sin que entre unas y otras puedan apreciarse diferencias
sustanciales.
Esta dispersin muestra ya de por s la necesidad de su agrupamiento y ordenacin en
un Cdigo o Carta nica de deberes de los funcionarios pblicos y de Buen Gobierno
y tica en el Sector Pblico.
Adems de esta razn de carcter formal, podramos decir tambin que la codificacin
es una tarea necesaria en un ambiente como el actual donde predomina el relativismo

tico, esto es, la ausencia de principios o valores que sirvan como referencia o que
orienten o guen las conductas individuales. Esto se torna particularmente grave
cuando se trata de los funcionarios pblicos, pues de ellos se espera ms que los
agentes privados. Por ello, creemos que la codificacin se torna necesaria y debe ser
un medio indispensable para la formacin de los funcionarios pblicos y la
consecuente mejora de la calidad y la eficiencia en los servicios pblicos.
No obstante, esta conveniencia debe tener presente que la tica no puede quedar
reducida a cdigos. Un ejemplo de ello lo podemos observar en los recientes
escndalos empresariales ocurridos en los Estados Unidos, pas pionero en materia de
cdigos ticos tanto en el mbito privado como en el sector pblico.
En los ltimos aos, la complejidad tcnica, econmica y tica de la sociedad moderna
ha obligado a reflexionar sobre muchas normas ticas hasta ahora existentes y, en
especial, en el seno de la Administracin Pblica. En 1981, la llamada Mesa Redonda
de la Asociacin Internacional de Escuelas e Institutos de la Administracin Pblica
recomend reforzar la codificacin de los criterios ticos del servicio pblico. Sobre
todo, porque en un mundo complejo como el actual, se encuentran no pocas veces ante
problemas ticos. La elaboracin de normas escritas permite conocer con mayor
objetividad y transparencia los criterios de actuacin de los funcionarios y gestores
pblicos.
Los nuevos desafos que debe afrontar el Estado1, exigen modificar muchos de sus
modos de actuacin y de sus funciones. Por ejemplo, el nuevo concepto de servicio
pblico implica una participacin mucho mayor de la sociedad civil y que el Estado
concentre su atencin y sus recursos ms en la labor de supervisin y control que de
intervencin, sin dejar por ello de ejercer sus funciones esenciales. Esto, como es
lgico suponer, implica tambin un cambio en las normas ticas de los funcionarios
pblicos en el cumplimiento de sus deberes. En pocas palabras, la evolucin del
Estado social y democrtico de Derecho hacia un modelo ms liberal supone una
nueva funcionalidad de la Administracin Pblica en el momento de gestionar el
inters general o bien comn.
Entre estos nuevos aspectos que es necesario considerar en el comportamiento tico de
los funcionarios pblicos, mencionaremos dos que nos parecen fundamentales y que
han cobrado renovada importancia a partir de la dcada de los ochenta, coincidiendo
con el auge y la consolidacin de la liberalizacin y la globalizacin. Estos dos
principios son: eficacia y eficiencia.
Y ello es as porque la etapa histrica por la que atravesamos ha implicado mayor
libertad en el intercambio de bienes y servicios y ha obligado al Estado a replantear su
poltica de asignacin de recursos. La globalizacin implica atender a nuevos desafos
sociales a los que el Estado no puede permanecer ajeno.
La eficacia, la eficiencia y la legalidad son criterios generales que deben enmarcar la
actuacin de los funcionarios pblicos y que se encuentran plasmados tanto en la
Constitucin2 como en la Ley del Rgimen Jurdico de la Administracin Pblica y
Procedimiento Administrativo Comn3.
Pero los deberes ticos sobrepasan los deberes jurdicos. Adems, actualmente, a estos
principios ya asentados en la legislacin hay que agregar nuevos aspectos o, si se
quiere, una nueva perspectiva. Esta nueva perspectiva, en nuestra opinin, tiene una
doble dimensin: Por un lado, una mayor participacin de la sociedad civil en la
gestin de los servicios pblicos a travs de su participacin (por ej., por medio de
asociaciones de distinto tipo e incluso a ttulo individual); por el otro, un mayor y ms
eficiente control sobre la calidad de los servicios pblicos (a travs de encuestas de
opinin sobre la calidad de los servicios, oficinas de quejas y reclamaciones, e incluso
la posibilidad de proponer iniciativas a travs de organismos parlamentarios y
administrativos diseados al efecto).

Dicho esto, debemos ahora mencionar la dificultad o el desafo que esta nueva
perspectiva supone: la medicin de la calidad en la prestacin de los servicios pblicos
y el comportamiento de los funcionarios pblicos. Estas cuestiones deben estar unidas
a una tica de la Administracin Pblica moderna.
En esta direccin parece apuntar el mencionado Libro Blanco sobre la mejora de los
Servicios Pblicos elaborado por el Ministerio de Administraciones Pblicas en el ao
2000 cuando resalta la importancia de la profesionalidad y la tica de los funcionarios
pblicos y la calidad de los servicios pblicos4.
Estos aspectos tambin han sido resaltados en iniciativas de otros pases de la Unin
Europea donde se ha demostrado la necesidad de contar con una carta o cdigo tico o
deontolgico para los funcionarios pblicos. Entre ellos podemos enumerar, a modo
de ejemplo, el Servicio Pblico Portugus; El Primer informe sobre las Normas en la
Vida Pblica del comit NOLAN del Reino Unido; Los Principios de Conducta tica
en los Estados Unidos; Los principios de la Organizacin para la Cooperacin al
Desarrollo Econmico (OCDE) y El Proyecto Europeo de Cdigo de Buena Conducta
Administrativa.
Seguidamente, pasaremos revista a los principios fundamentales que establecen los
Cdigos de los pases citados.
2. Experiencia comparada
2.1. Carta deontolgica del servicio pblico portugus
Esta Carta enumera como valores fundamentales de los funcionarios pblicos los
siguientes:
El ejercicio de sus funciones en exclusivo inters del servicio o el inters pblico.
La neutralidad en todas las situaciones, comprendiendo sta la objetividad y la
imparcialidad.
La responsabilidad.
La competencia, la cual comprende la eficiencia.
La integridad, que exige que no se acepten ddivas u otro tipo de regalos.
2.2. El informe NOLAN del Reino Unido
El segundo de los documentos mencionados (el informe Nolan) enumera siete
principios bsicos de la vida pblica. Ellos son:
El desinters personal.
La integridad.
La objetividad.
La responsabilidad.
La franqueza.
La honradez.
Dotes de mando (promoviendo los principios antes mencionados y dando ejemplo
de su cumplimiento).
Estos principios sern de aplicacin general a todos los servicios de la funcin pblica
(Poder Legislativo, Ejecutivo y Organismos Paraestatales o Ejecutivos No
Ministeriales).
Adems de la enumeracin de los principios bsicos que deben regir la vida pblica, el
informe, a partir de su anlisis, llega a una serie de conclusiones que consideramos
importante enumerar.
En primer lugar, los principios de conducta generales que deben sostener la vida
pblica deben ser formulados de nuevo, y esto es lo que el informe ha hecho con los
siete principios bsicos enumerados anteriormente. En segundo lugar, todos los
organismos pblicos deben establecer cdigos de conducta que incorporen estos
principios. En tercer lugar, los sistemas internos para mantener las normas deben ser
respaldados por una investigacin independiente. Por ltimo, es necesario promover y

perfeccionar las normas de conducta en los organismos pblicos, en particular,

mediante orientacin y formacin, incluida la formacin con incentivos.
2.3. Los Principios de Conducta tica en los Estados Unidos
Ms all del mbito de la Unin Europea, no podemos dejar de hacer referencia al pas
ms experimentado en materia de normas ticas de la funcin pblica. Nos referimos a
los Estados Unidos de Amrica. En este pas, estas normas se han incorporado en una
orden ejecutiva (decreto) del 12 de abril de 1989 (y luego enmendada por otra orden
ejecutiva 12731). Los Principios de Conducta tica establecidos en dicha orden son
los siguientes:
Legalidad. El servicio pblico es un patrimonio pblico que exige que los
empleados le deban lealtad a la Constitucin, a las leyes y a los principios ticos por
encima de la ganancia personal.
Conflicto de intereses. Los empleados no deben poseer intereses financieros que
estn en conflicto con el desempeo concienzudo de sus deberes. Los empleados no
deben llevar a cabo trabajo o actividades fuera de su empleo, buscar negocios que
estn en conflicto con sus deberes y responsabilidades gubernamentales.
Honradez. Los empleados no deben participar en transacciones financieras
utilizando informacin del Gobierno que no es pblica, ni permitir el uso impropio de
dicha informacin para el beneficio de ningn inters particular.
Integridad. Los empleados pblicos no deben aceptar ddivas o regalo alguno ni
ningn otro artculo de valor monetario de ninguna persona o entidad que pretenda con
el organismo para el que trabaja en el marco de actuacin regulado.
Honestidad. Los empleados deben llevar a cabo sus deberes empendose por hacer
un esfuerzo honesto.
Responsabilidad. Sin autorizacin, los empleados no deben hacer compromisos ni
promesas de ningn tipo.
Desinters personal. Los empleados no deben usar el cargo pblico para ganancia
particular.
Imparcialidad. Los empleados deben actuar imparcialmente y no dar tratamiento
preferencial a ninguna organizacin privada ni a individuo alguno.
Austeridad. Los empleados deben proteger y conservar la propiedad estatal, y no
deben usarla para actividades que no sean las autorizadas.
Diligencia. Los empleados deben denunciar a las autoridades correspondientes de
cualquier despilfarro, fraude, abuso y corrupcin.
Buena fe. Los empleados deben cumplir de buena fe sus obligaciones como
ciudadanos.
Objetividad e imparcialidad. Los empleados deben adherirse a todas las leyes y
reglamentos que ofrecen igualdad de oportunidad a todos los ciudadanos, sea cual
fuere su raza, color, religin, sexo, nacionalidad, edad o minusvala.
Ejemplaridad. Los empleados deben esforzarse por evitar cualesquiera acciones que
den la apariencia de que estn violando las leyes o las normas de tica que se estipulan
en esta orden.
2.4. Los principios de la OCDE
El Consejo de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
(OCDE), a propuesta del Comit de la gestin pblica, ha hecho una serie de
recomendaciones (1996) a los pases que lo integran para que adopten medidas
dirigidas a controlar el buen funcionamiento de las instituciones y sistemas destinados
a fomentar un comportamiento acorde con la tica del servicio pblico. A
continuacin, enumeramos las que hemos considerado ms importantes:
1. Las normas ticas aplicables al servicio pblico deben ser claras.
2. Las normas ticas deben estar inscritas en el marco jurdico.

3. Los que ocupan un cargo pblico deben poder recibir formacin en materia de
tica.
4. Los que ocupan un cargo pblico deben conocer sus derechos y obligaciones
cuando se encuentren con actuaciones reprobables. Para eso es necesario mejorar el
sistema de responsabilidad de los funcionarios pblicos.
5. El compromiso de los responsables polticos a favor de la tica del servicio pblico
debe ser real, coherente y efectivo.
6. El proceso de la adopcin de decisiones pblicas debe ser siempre transparente y
sometido a controles.
7. Deben existir directrices claras en materia de relaciones entre el sector pblico y el
sector privado (por ejemplo, en materia de contrataciones o de acceso a la funcin
pblica).
8. Los gestores pblicos deben promover un comportamiento tico.
9. Las polticas, los procedimientos y las prcticas de gestin deben favorecer un
comportamiento de acuerdo con la tica.
10. Las condiciones de empleo propias de la funcin pblica y de la gestin del
personal deben fomentar comportamientos de acuerdo con la tica.
11. Deben establecerse en el servicio pblico mecanismos que permitan la rendicin
de cuentas.
12. Deben existir procedimientos y sanciones adecuadas en caso de comportamientos
culpables.
2.5. El Proyecto Europeo de Cdigo de Buena Conducta Administrativa
Finalmente, no podemos omitir mencionar el Proyecto Europeo de un Cdigo de
Buena Conducta Administrativa, el cual establece los principios que han de regir la
actividad de los funcionarios pblicos de la Unin Europea en sus relaciones con el
pblico:
Legitimidad. Por este principio, el funcionario est obligado a actuar en el marco de
la ley y aplicar las normas y procedimientos establecidos.
Ausencia de discriminacin. Este principio obliga a la igualdad de trato del
funcionario hacia el pblico.
Proporcionalidad. Este principio exige al funcionario que sus decisiones sean
proporcionales al fin que se persigue sin imponer cargas que excedan de este objetivo.
Ausencia de abuso de poder. Por este principio el funcionario est obligado a
ejercer los poderes que le otorga la ley slo con la finalidad exclusiva para los que le
han sido otorgados.
Imparcialidad e independencia. Este principio impide al funcionario actuar de
forma arbitraria, debiendo justificar siempre sus decisiones.
Objetividad. Por este principio el funcionario debe sopesar los aspectos relevantes
de sus decisiones, otorgndoles a cada uno su propia importancia, excluyendo los
irrelevantes.
Legtimas expectativas. Los ciudadanos tienen el derecho de exigir a los
funcionarios que sean coherentes con la propia prctica administrativa salvo que
existan razones fundadas para apartarse de ellas.
Justicia. Por este principio el funcionario debe actuar de forma justa y razonable.
Cortesa. Este principio implica la diligencia y la correccin de los funcionarios en
su trato con el pblico.
Respuestas a cartas en la lengua del ciudadano. Por este principio el funcionario
debe garantizar que todo ciudadano de la Unin o cualquier miembro del pblico que
se dirija por escrito a una institucin de la UE en una de las lenguas del Tratado reciba
una respuesta en esa misma lengua.
Acuse de recibo e indicacin del funcionario competente. Bajo este principio toda
carta o reclamacin dirigida a una institucin debe ser objeto de un acuse de recibo en

el plazo determinado (dos semanas), excepto en el caso de que en ese perodo pudiera
enviarse ya la respuesta pertinente (principio de celeridad y abreviacin o
simplificacin de los trmites).
Obligacin de remisin al servicio competente de la institucin. Este principio
indica que si un ciudadano remite su reclamacin a un rgano de las instituciones
(Direccin General, Direccin, Unidad, etc.) que no sea el competente para resolver la
cuestin, este organismo debe reenviarlo sin demora al servicio competente. Este
principio, como se podr observar, est estrechamente vinculado con el anterior en
cuanto persigue la celeridad y la reduccin de los trmites.
Derecho a ser odo y a hacer observaciones. Este principio no es ms que la
traduccin del derecho fundamental de defensa de todos los individuos. El funcionario
debe garantizar por todos los medios a su alcance que este derecho sea respetado.
Plazo razonable de adopcin de decisiones. El funcionario debe garantizar que la
decisin de toda solicitud o reclamacin se adopte en un plazo razonable (dos
meses) y sin demora. En caso de que dicho plazo sea insuficiente por la complejidad
del asunto, el funcionario deber informarlo al requirente. Ello no obsta para que la
decisin sea adoptada en el menor plazo posible.
Deber de indicar los motivos de la apelacin. Este principio no es ms que la
apelacin del principio de no apelacin. Las apelaciones siempre han de ser motivadas
de forma clara invocando las normas en las que se sustentan.
Indicacin de las posibilidades de apelacin. Este principio tambin es una
derivacin del derecho fundamental de defensa. Toda decisin de un funcionario
pblico que afecte negativamente a los derechos de un ciudadano debe indicar las
posibilidades de su defensa (posibilidad de recursos judiciales, organismos ante los
que debe interponerse y el plazo para hacerlo).
Notificacin de la decisin. Por este principio todo funcionario debe garantizar que
sus decisiones sean comunicadas fehacientemente a los destinatarios de las mismas y
abstenerse de comunicarlas con anterioridad a otras personas distintas de los
directamente afectados por tales decisiones.
Proteccin de datos. Este principio ha cobrado vigencia a partir de los avances
tecnolgicos y la construccin de bases de datos que contienen informacin sobre las
personas. Para que ello no vulnere el derecho fundamental de la intimidad, el
funcionario que maneje tales datos respetar los principios establecidos en esta
materia5. En general, dicho tratamiento siempre ha de estar justificado y no enviarse a
otras personas distintas del interesado (o a personas no autorizadas).
Solicitudes de informacin. La naturaleza de bien pblico de la informacin exige
que el funcionario responsable facilite al pblico la informacin que ste solicite de
forma clara y comprensible salvo los casos de confidencialidad en cuyo caso el
funcionario debe indicar este motivo a la persona afectada.
Vinculados al principio anterior estn las solicitudes de acceso pblico a documentos y
el mantenimiento de los archivos adecuados.
2.6. Algunas reflexiones
De lo hasta aqu expuesto, podemos deducir que existe ya un acervo suficiente a partir
del cual elaborar una carta o cdigo deontolgico que sirva de gua de actuacin a los
funcionarios pblicos en el ejercicio de sus funciones. El contenido de esta gua, ms
que normativo o de normas detalladas y prescriptitas ha de ser de principios. La
naturaleza misma de las normas ticas exige que as sea. Los principios, a diferencia
de las reglas, siempre dejan un margen a la discrecin en su aplicacin y a la
ponderacin en su interpretacin, lo cual depender de las circunstancias concretas del
caso. Las reglas, en cambio, no admiten tal gradacin y deben cumplirse, por caer
dentro de mbito de actuacin o conducta prescrita, o no, por quedar fuera de ella. La
tica es una ciencia prctica dirigida a adecuar el comportamiento de las personas a los

principios de la recta conciencia. Entre esos principios comunes que deben guiar la
actuacin administrativa podemos enumerar los siguientes:
La legalidad.
La neutralidad.
La profesionalidad.
La integridad.
La objetividad.
La efectividad.
La iniciativa.
La austeridad.
La honestidad.
La responsabilidad.
La diligencia.
La transparencia.
La permanente bsqueda del inters general.
Otra conclusin a la que podemos llegar es que a los funcionarios pblicos, en el
cumplimiento de sus deberes y an ms all de stos se les exige un comportamiento
tico mayor que al de la media de los ciudadanos. Y ello es coherente por el inters
general que estn llamados a procurar y defender.
Finalmente, cabe resaltar tambin que el mbito de aplicacin de los principios ha de
ser el de la relacin de los funcionarios con el pblico, ms que la relacin de stos
con la institucin en la cual estn insertos, para lo que debe existir un estatuto o
reglamento interno. Precisamente, esta mayor participacin del pblico en los
servicios de inters general o servicios pblicos, favorecida por los avances
tecnolgicos, la consolidacin y progreso del Estado de Derecho y la complejidad
tcnica y tica de la sociedad actual, hacen necesario un replanteamiento de tales
principios y su plasmacin expresa.
3. El problema de la captacin de los funcionarios pblicos
Otro problema, ya abordado por la Teora de la Eleccin Pblica de J. Buchanan, es
el llamado problema de la captacin de los funcionarios pblicos por los agentes
privados.
Esta teora sostiene que los polticos (y funcionarios) tratan de maximizar las
posibilidades de ser elegidos. Es decir, son maximizadores de votos. De este modo,
niega la posibilidad de una racionalidad colectiva. Slo hay intereses privados. Por
ello, los agentes del Estado cuando actan (racionalmente) lo hacen en beneficio
propio dando lugar al llamado rentismo (rent seeking-buscadores de rentas).
Vinculado estrechamente a este problema est el llamado revolving door por el cual
los funcionarios pblicos (tanto reguladores, como directivos de empresas pblicas)
suelen estar tentados por cumplir sus funciones y desarrollar su gestin de un modo
favorable a los agentes privados, pues son stos quienes en definitiva, una vez
finalizado el mandato de aqullos les pueden proporcionar un puesto de trabajo
(generalmente mejor retribuido).
4. El Estatuto del Funcionario Pblico en Espaa
El 5 de julio de 1999 el Gobierno present un Proyecto de Ley del Estatuto Bsico de
la Funcin Pblica que hasta el da de hoy no se ha convertido en ley y que debera
volver a impulsarse al ms alto nivel poltico, pues los motivos para la aprobacin de
esa norma no slo siguen vigentes sino que se han vuelto ms acuciantes. As, en el
primer trimestre de 2005 una Comisin Especial creada por el ministro de
Administraciones Pblicas para la reforma del Estatuto del Empleado Pblico
presentar su propuesta al Gobierno. Esta comisin est presidida por el catedrtico de
Derecho administrativo Miguel Snchez Morn y de ella forma parte el autor de este
libro. Todo ello representa, sin duda, una buena y esperanzadora noticia.

De modo muy sinttico (extendernos ms excedera los lmites del presente libro)
diremos que la aportacin de ese proyecto es el reconocimiento expreso de una serie
de principios ticos del servicio pblico, como son: la integridad, la transparencia en la
gestin, la receptividad, la responsabilidad profesional, el servicio a los ciudadanos, la
neutralidad y la imparcialidad. Por ltimo, un aspecto que no debera omitirse en este
nuevo Estatuto es el relacionado con la estructura y la retribucin de los funcionarios
pblicos, tema que abordaremos en el punto siguiente.
5. El Cdigo de Buen Gobierno del Gobierno de Espaa
Qu forma de gobierno es la mejor?
La que nos ensea a gobernarnos a nosotros mismos
(Johann Wolfgang von Goethe, 1749-1832. Escritor alemn)
En febrero de 2005, el Gobierno espaol del Partido Socialista, a propuesta del
ministro de Administraciones Pblicas, Jordi Sevilla, aprob una iniciativa original e
indita en el mundo occidental que supone un hito de transparencia y buen gobierno
muy relevante para los ministros, secretarios de Estado y altos cargos en general6.
En este cdigo se incluyen principios bsicos y principios ticos, principios de
conducta y un articulado sobre cumplimiento del cdigo en rgimen autorregulatorio,
supervisado por el propio Consejo de Ministros.
En paralelo, el Consejo de Ministros de 22 de febrero aprob un proyecto de Ley de
regulacin de los Conflictos de Intereses de los miembros del Gobierno y altos cargos
de la Administracin General del Estado7 que ser debatido en el Parlamento espaol
a lo largo del ao 2005, que incluyen requisitos de comparecencia ante el Congreso de
los Diputados para determinados nombramientos de altos cargos, algunos artculos
sobre conflictos de inters, rgimen de incompatibilidades, rgimen de actividades,
obligaciones de los altos cargos, rganos de vigilancia y control y rgimen
sancionador.

II. La Reforma del Estado. Las ltimas Reforma Pendientes

Confundes el asunto con la persona
(Franz Kafka, 1883-1924. Escritor checo)
La sociedad espaola ha realizado en los ltimos treinta aos una extraordinaria
transformacin en el orden poltico, econmico y social que ha convertido a nuestro
pas en una de las economas ms abiertas del mundo y a la sociedad espaola en una
sociedad democrtica ava nzada a la altura de las ms dinmicas del mundo occidental.
Durante estos aos, Espaa ha realizado reformas trascendentales que han abordado
prcticamente todas los problemas pendientes desde el punto de vista histrico,
resolviendo buena parte de estos retos: desde la incorporacin en Europa hasta la
realizacin de uno de los procesos histricos ms importantes de transformacin que
ha sufrido un pas: el cambio en las reglas de distribucin territorial del poder poltico
que ha transformado Espaa hasta el punto de convertir un Estado unitario fuertemente
centralizado en uno de los pases con mayor distribucin territorial de competencias de
Europa.
Pero, si analizamos la situacin actual de nuestro pas, podemos comprobar cmo este
proceso de transforma cin no ha venido acompaado por una adaptacin paralela de la
estructura de la Administracin del Estado en la misma medida. La estructura del
Estado no ha dejado de ser, en buena medida, un espectador ms o menos pasivo de
ese proceso. As, la reforma del Estado sigue siendo una de las tareas pendientes que
restan para completar la modernizacin de Espaa.
Confluyen en este tema tres problemas de naturaleza diferente que dibujan una
situacin compleja pero que, al mismo tiempo, hacen cada vez ms urgente afrontar la
reforma del Estado. Estos problemas son los siguientes:

1. La necesidad de resolver una serie de problemas histricamente pendientes en la

organizacin de nuestra Administracin Publica, tanto desde el punto de vista de la
organizacin administrativa como de la funcin pblica.
2. Adaptar la organizacin y funciones de la Administracin del Estado a la nueva
realidad autonmica que exige una nueva concepcin del papel de la administracin
General del Estado (AGE).
3. Introducir en el funciona miento del Estado las nuevas exigencias que impone la
llegada de las nuevas tecnologas y, en general, la implantacin de la Administracin
electrnica que igualmente supone un reto indispensable de abordar, completando,
asimismo, el tmido proceso de incorporacin al Estado de sistemas de gestin propios
de las organizaciones ms eficientes.
Resolver problemas endmicos de la Administracin, adaptar su estructura y
funcionamiento al Estado autonmico y modernizar la Administracin mediante la
introduccin de la administracin electrnica hacen especialmente compleja la reforma
del Estado, pero, al mismo tiempo, suponen una oportunidad histrica de establecer un
nuevo modelo coherente de Administracin a la altura de los retos del siglo xxi.
En este libro slo nos ocuparemos del primero de estos desafos: el concerniente a la
estructura administrativa y los funcionarios pblicos8.
1. Estructura administrativa y remuneracin en el sector pblico
Al comienzo del siglo xxi persisten en nuestra Administracin una serie de problemas
endmicos que nunca han tenido una solucin adecuada y definitiva. Nos encontramos
con dos asuntos que es necesario abordar y que estn estrechamente vinculados entre
s: la persistencia de la estructura funcionarial tradicional y una secular falta de
adaptacin retributiva de nuestra funcin pblica a las exigencias de una sociedad
moderna y a la altura de los retos de adaptar la Administracin Pblica al Estado de las
autonomas y a la administracin electrnica.
1.1. La estructura administrativa
La estructura administrativa es una estructura poco flexible, ineficiente y de difcil
adaptacin dominada, adems, por un rgimen organizativo difcil de modificar y que
dificulta cualquier proceso de modernizacin. En modo alguno se trata de cuestionar el
estatuto de funcionario de nuestros servidores pblicos, que es una garanta
constitucional para los derechos de los ciudadanos, pero quizs sea el momento de
abordar con coraje qu sentido tiene que todos los niveles de la Administracin estn
servidos por personas dotadas del Estatuto funcionarial. Tiene toda justificacin que
los niveles administrativos que implica el ejercicio de funciones pblicas estn
servidas por funcionarios dotados de las garantas de objetividad e inamovilidad que
este estatuto conlleva, pero no existe razn alguna, salvo aplacar a los poderosos
sindicatos de la funcin pblica, que justifique que las funciones administrativas o
auxiliares se realicen por personas vinculadas al Estado no por una relacin laboral
sino de naturaleza estatutaria. No existe justificacin constitucional alguna para que
estas funciones sean realizadas por funcionarios pblicos y, al mismo tiempo, esta
cosificacin de la estructura administrativa es una rmora esencial para cualquier
proceso de reforma de la Administracin del Estado.
Por tanto, cualquier reforma de la Administracin debera restringir el estado de
funcionario a aquellos niveles de la Administracin que estn vinculados al ejercicio
de funciones o potestades pblicas en sentido estricto y no a aquellas funciones
meramente administrativas o de apoyo. Un cambio de esta naturaleza facilitara
enormemente la adaptacin de la estructura de la AGE a los retos del siglo xxi, tanto
en tamao como en eficacia organizativa.
1.2. La remuneracin del sector pblico
Los hombres desaprueban siempre todo lo que no son capaces de hacer
(Cristina de Suecia, 1626-1689. Reina de Suecia)

Tambin juega un papel esencial en esta cuestin la solucin de otro de los problemas
seculares de nuestra Administracin: el rgimen retributivo de nuestros funcionarios.
La LOFAGE supuso un paso importante en la profesionalizacin de la Administracin
del Estado, sobre todo en los niveles directivos, pero cualquier esfuerzo en este sentido
ser totalmente estril mientras no se resuelva de manera satisfactoria el problema del
rgimen retributivo de nuestros servidores pblicos. Este es ciertamente un tema
delicado, pero hay que ser conscientes de que nunca se abordar adecuadamente la
reforma administrativa en tanto no se adapten las retribuciones de nuestros
funcionarios directivos a la realidad. Caben sobre este tema algunas reflexiones:
No tiene sentido que las retribuciones de nuestros servidores pblicos presenten
una brecha tan descomunal con la retribucin del sector privado. No se trata ni
tendra justificacin alguna de equiparar las retribuciones pblicas y privadas, pero
no tiene ningn fundamento que las funciones directivas de la Administracin tengan
unos niveles retributivos que en ningn caso llegan a cubrir el 30 40% de las
retribuciones del sector privado.
Igualmente carece de sentido que en la estructura Administrativa la separacin
entre los niveles salariales pblicos y privados sea mayor en los niveles directivos que
en los niveles administrativos o auxiliares.
La solucin a este tema requiere un alto grado de coraje poltico y, probablemente,
de un acuerdo entre fuerzas polticas, porque la solucin de este problema debe dejarse
fuera de la demagogia fcil. Alguien debe explicar a la opinin pblica que es ms
caro para la sociedad el sistema actual que un sistema retributivo que remunere
razonablemente a los responsables pblicos que gestionan ingentes recursos
econmicos y manejan cuestiones de alto inters pblico. Es difcil exigir
responsabilidades a nuestros servidores pblicos si stos pueden parapetarse en la
escasez de su remuneracin. Igualmente, es un derroche en trminos econmicos
(aunque no slo econmicos) fomentar con bajas retribuciones el trnsito permanente
de parte de los mejores directivos del sector pblico a la actividad privada.
Es perfectamente compatible mejorar el nivel retributivo de nuestros funcionarios y
directivos pblicos con realizar ahorros en el coste global de los servicios pblicos. Es
ms, un nuevo sistema retributivo debe contribuir directamente tambin a una mejor
gestin de los recursos pblicos y de la propia masa salarial de los funcionarios.
Esta adecuacin del sistema retributivo de los funcionarios permitir introducir en
la gestin pblica procedimientos de gestin directiva y de recursos humanos
procedentes del sector privado que, sin duda, mejoraran la eficiencia de nuestra
gestin pblica, permitiendo retener en el servicio pblico y atraer a l un capital
intelectual idneo.
El establecimiento de un nuevo marco retributivo y profesional para los servidores
pblicos es indispensable para avanzar en el proceso de mejora de la estructura y el
tamao de la Administracin y tambin para afrontar los otros problemas a que se
tiene que enfrentar nuestra Administracin.
III. tica y buen gobierno en las empresas pblicas
1. Algunas consideraciones previas
Antes de nada, debemos decir que la Administracin Pblica no es libre para elegir la
forma jurdica que ms le convenga en la realizacin de actividades empresariales. En
virtud de los artculos 9 y 103 de la Constitucin existe una reserva constitucional de
Derecho pblico y el Estado no puede actuar bajo cualquier forma jurdica9. En una
palabra, existe un rgimen jurdico de orden constitucional para los poderes pblicos.
Este orden jurdico se compone, entre otros, de los siguientes principios:
La estricta vinculacin a la ley en su organizacin y actividad. Los entes
administrativos no determinan autnomamente sus fines, sino que stos les vienen

dictados por el ordenamiento legal, frente a la autonoma de la voluntad que rige la

actividad privada.
Indisponibilidad sobre el patrimonio. La Administracin, en principio, no puede
llevar a cabo actos de disposicin sobre el patrimonio, salvo habilitacin legal expresa.
Debido procedimiento legal. En sus actos y contratos, la Administracin Pblica
debe ajustarse estrictamente al procedimiento legal establecido.
Respeto a los derechos fundamentales. En particular, la sumisin al principio de
igualdad.
Rgimen financiero de Derecho pblico. Existe una Ley de Presupuesto que es
vinculante para la Administracin y est presidida por los principios de preclusin y
especialidad del gasto, estricta legalidad de sus ingresos, rendicin pblica de cuentas,
intervencin y control previo del gasto.
Fiscalizacin jurisdiccional. De toda la actuacin administrativa, sin excepciones
(no hay actos polticos exentos de revisin por Tribunales independientes y
especializados).
Pero junto a estas limitaciones o restricciones respecto de la actividad privada, la
Administracin Pblica tambin goza de una serie de prerrogativas que es necesario
tomar en cuenta. Entre ellas, enumeraremos las siguientes:
La presuncin de legalidad de sus actos y el privilegio de decisin unilateral y
ejecutoria.
Rgimen privilegiado de sus bienes (inembargabilidad, acciones posesorias, etc.).
Rgimen privilegiado de sus crditos (prelacin, no compensacin, ejecucin por
va de apremio, principio de solve et repete).
Potestad de actuar coactivamente sobre los derechos ajenos (por ej., expropiaciones
y ciertas limitaciones a los derechos privados individuales.)
stas son algunas de las razones que avalan nuestra afirmacin en el sentido de que la
Administracin, para actuar en la vida privada, no es libre de elegir cualquier forma
jurdica.
Con la rbrica La huida del Derecho pblico al Derecho privado, la doctrina
administrativa ha querido destacar el hecho de que muchos gobiernos, polticos y
funcionarios, al adoptar para las empresas pblicas formas jurdicas del Derecho
privado (sociedad annima, por ejemplo) lo que buscan, en realidad, no es una mayor
eficiencia o eficacia en la gestin sino evadir o eludir determinados procedimientos
legales (ms estrictos) del Derecho pblico, particularmente, la normas relativas a la
transparencia, la responsabilidad, la publicidad de informacin, la objetividad, la
imparcialidad, y otras...10.
2. Tipos de empresas pblicas
Como hemos advertido en el apartado anterior, el trmino empresa pblica (EP) puede
comprender diferentes tipos de realidades, por lo que se torna necesario delimitar su
alcance. En este trabajo, al hablar de EP nos referimos al conjunto de unidades
econmicas (unidad de organizacin, conjunto de medios materiales y humanos al
servicio de una finalidad o servicio pblico) que la Contabilidad Nacional considera
EP y que se pueden clasificar de los siguientes modos: segn su forma jurdica, segn
los titulares de la empresa, segn la participacin del Estado o segn el contexto en el
que opere la empresa:
1. Segn la forma jurdica. Dentro del sector pblico empresarial pueden distinguirse
dos formas jurdicas bsicas: Entidades pblicas empresariales (EPE) y sociedades
mercantiles.
2. Segn los titulares de la empresa. Dentro de esta clasificacin se pueden distinguir
las empresas controladas por el Estado o empresas controladas por las
Administraciones territoriales y por los entes locales.

3. Segn la participacin del Estado (o agente pblico). Aqu podemos distinguir

entre empresas pblicas (EP) con el 100% del capital pblico y empresas mixtas (EM)
que combinan el capital pblico y el privado en diferentes proporciones con mayora o
no de capital pblico pero siempre con una participacin significativa de este ltimo
en su gestin y control.
4. Segn el contexto de la actividad. Finalmente, debemos distinguir entre la empresa
pblica que acta en el marco de la libre competencia con otras empresas privadas (en
igualdad de condiciones y, por lo tanto, sometida como las dems a las leyes de la
competencia), o bien la empresa pblica que presta un servicio pblico y que acta en
rgimen de monopolio para la provisin de servicios pblicos.
3. La tica de los directivos de empresas pblicas y privadas
Las nuevas teoras del anlisis econmico han desarrollado ya con exhaustividad los
problemas que origina la supuesta capacidad de los administradores del Estado para el
control de la economa. No se trata de una desconfianza en la capacidad individual de
los responsables estatales, sino ms bien de un problema del sistema econmico y
social. Se trata de saber si ste puede ser conducido por el Estado hacia un progreso
econmico, creciente, estable y duradero.
En lo que a nuestro tema respecta, slo queremos resaltar ahora una de las
consecuencias de estos estudios cual es la del riesgo de usar principios comunes para
el anlisis de las organizaciones privadas y pblicas que, si bien es cierto que
comparten muchas caractersticas comunes, guardan una diferencia fundamental, a
saber: la primera produce bienes privados y la ltima bienes pblicos. En este
sentido, no en vano muchos autores (no slo economistas, sino tambin juristas,
politlogos y socilogos) han venido demandando, particularmente desde el inicio de
la dcada de los ochenta era de las privatizaciones o la liberalizacin de los
servicios pblicos en Europa y Amrica, una recuperacin del espacio pblico,
que, bueno es aclararlo, no es sinnimo de Estado ni de intervencin estatal.
Si bien el nmero de empresas pblicas es cada vez menor en la mayora de los
Estados debido, principalmente, a la evolucin que ha tenido el concepto de servicio
pblico, stas siempre tendrn cabida en las legislaciones nacionales y podrn existir
en la medida en que todo Estado tiene intereses generales que satisfacer y objetivos
estratgicos que cumplir que no pueden quedar circunscritos slo a la actividad
privada o al arbitrio del mercado. El fin del Estado, el bien comn, requiere que, en
determinadas circunstancias, este ltimo se reserve el desarrollo o control de
determinadas actividades, incluso de carcter meramente econmico.
Si ello es as, cabe hacer algunas aclaraciones en torno a los principios ticos que
deben guiar la actuacin de los funcionarios pblicos de estas empresas,
particularmente a sus altos directivos. Por ejemplo, el Estado, en su actividad
empresarial, podra competir con otras empresas privadas y entonces el Derecho de la
competencia y la competencia leal pasaran a formar parte, de forma indiscutible, de
ese conjunto de normas ticas que deben regir su actividad. En el mismo sentido, en su
relacin con proveedores y otros agentes privados se le exigirn normas claras de
procedimiento y transparencia. Por ejemplo, en materia de contrataciones, licitaciones,
eleccin de sus empleados, etc.
Dicho esto, es importante aclarar que la tica es una y el funcionario no tiene una tica
pblica y una tica privada. En ltima instancia, la moral privada no puede
desvincularse totalmente de la pblica. Como bien ha explicado el acadmico D.
Rafael Termes: la divisin entre tica pblica y privada no ha hecho ms que producir
efectos adversos a los adversos. La unidad de las personas y los principios generales
de la tica se aplican igua lmente a quien est investido de un cargo pblico como a
quien se encuentra en una reunin privada o en su familia. Otra cosa son las

consecuencias ad extra que producen los actos realizados en pblico y en privado. Es

contradictorio hablar de virtudes pblicas y vicios privados.
Pero el elemento esencial que no debe olvidarse y que distingue a la gestin pblica de
la privada es que la primera administra y gestiona bienes pblicos.
Esto, adems de ser una condicin necesaria para su buen gobierno es una exigencia
democrtica. Las instituciones pblicas pertenecen a los ciudadanos, no a los
funcionarios. stos, independientemente de sus niveles de mando, siempre son
gestores de bienes que pertenecen a toda la comunidad. De all la importancia de su
control.
4. Los conflictos de inters
Un tema de especial relevancia al que la tica en el mbito empresarial, tanto pblico
como privado, debe prestar especial atencin es actualmente el de los conflictos de
inters. Esta situacin se produce cuando un directivo (de empresa pblica o privada)
intenta compatibilizar su funcin con la dedicacin a negocios o intereses particulares.
Otro aspecto de la tica aplicada en el mbito empresarial y vlido, tanto para el sector
pblico como para el privado es el relacionado con la autoridad. Se debe tener en
cuenta que sta no es un fin en s misma sino que debe ser un instrumento para
alcanzar los objetivos de la empresa.
Hechas las precedentes aclaraciones, corresponde que veamos ahora en qu medida las
normas y recomendaciones de buen gobierno de las empresas elaboradas para el sector
privado son aplicables a las EP. Para ello, hemos tomado como referencia la Gua de
Principios de Buen Gobierno Corporativo, Transparencia Informativa y Conflictos de
Inters en las Sociedades Cotizadas, elaborado por la Fundacin de Estudios
Financieros (Papeles de la Fundacin, n. 2).
5. Adaptacin de ciertas prcticas de buen gobierno y transparencia del sector privado
al sector pblico
5.1. Procesos de buen gobierno y transparencia informativa
En base a la clasificacin realizada relativa a los distintos tipos de EP y tras el estudio
y anlisis de las recomendaciones de la Gua de Principios de Buen Gobierno
Corporativo, Transparencia Informativa y Conflictos de Inters en las Sociedades
Cotizadas, hemos llegado a la conclusin de que estas recomendaciones, en lneas
generales, podran aplicarse tambin los entes pblicos empresariales (EPE). Esta
afirmacin, sin embargo, requiere de algunas matizaciones.
En primer lugar, hay que tener en cuenta que si bien, por regla general, los EPE se
regirn por el Derecho privado, ello es as en la medida en que nada se disponga en la
Ley de Organizacin y Funcionamiento de la Administracin General del Estado. Esta
ley rige todo lo concerniente a la formacin de la voluntad de estos entes, el ejercicio
de las potestades administrativas que tengan atribuidas y otros aspectos especficos,
como el personal a su cargo (sus funcionarios se deben someter a las legislacin sobre
Funcin Pblica y no al derecho laboral), su patrimonio (adems del suyo propio
pueden tener bienes adscritos a la Administracin General del Estado), su rgimen de
contratacin, su rgimen presupuestario y control financiero (que se regir por la Ley
General Presupuestaria, LGP) y su control de eficacia, el cual ser ejercido por el
Ministerio y, en su caso, por el organismo pblico al que estn adscritas.
Del anlisis de las leyes antes citadas, no se observa incompatibilidad alguna en
aplicar a estos entes las recomendaciones de la Gua de Buen Gobierno sobre
Procesos de Gobierno (Cap.I-B.3) pues estas recomendaciones tienen que guardar
un carcter deontolgico ms que organizativo y, en la medida que sea pertinente e
independientemente del cumplimiento de las leyes administrativas que sean de
aplicacin (Ley de Organizacin y Funcionamiento de la Administracin General del
Estado, Ley Presupuestaria, etc.), las recomendaciones hechas en materia de
transparencia informativa, en particular, aqullas recogidas en el apartado A.3.2

(transparencia e informacin: la pgina web de la sociedad) del Captulo II:

Transparencia de la Gua de Buen Gobierno.
En cuanto a los Procesos de Gobierno, cabe resaltar las siguientes recomendaciones:
El Consejo deber disponer de aquella informacin que le ayude a valorar los
activos intangibles de la empresa, a conocer las tendencias del mercado, el grado de
satisfaccin del cliente, la calidad del producto y todos aquellos otros elementos que le
permitan orientar la estrategia y encuadrar adecuadamente las perspectivas de los
negocios de la sociedad.
El consejero debe procurar asistir personalmente a todas las reuniones del Consejo
y de las Comisiones de las que forme parte. En caso de no poder hacerlo, deber
conferir representacin, con instrucciones, a alguno de los consejeros de su misma
clase.
El consejero debe intervenir de forma activa, tomando posicin, en los asuntos que
son objeto de la reunin.
El Consejo de Administracin deber reunirse con la periodicidad, normalmente
mensual, que sea adecuada para seguir de cerca las actuaciones de los ejecutivos y de
la Comisin delegada, en su caso, y adoptar las decisiones oportunas en relacin con
las mismas. Adems, se reunir en todas las ocasiones en las que el presidente o un
nmero suficiente de consejeros as lo solicitara, de acuerdo con sus Estatutos y
Reglamentos. A lo largo del ejercicio deber analizar de forma especfica el
presupuesto y la marcha del plan estratgico, si lo hubiere, y su grado de
cumplimiento, as como los estados financieros trimestrales que la sociedad haya de
enviar a los rganos reguladores o de supervisin de los mercados para su publicacin.
No podemos obviar que la mayora de los consejeros de empresas pblicas lo son en
razn de un cargo pblico y, como consecuencia, por la va de estos Consejos, se
establece una poltica de remuneracin complementaria para paliar la precariedad de
las remuneraciones de los altos directivos pblicos. Tampoco podemos negar que la
mayora de los Consejos de empresas pblicas tienen un funcionamiento limitado y
formalista, quedando en manos del ministro o secretario de Estado del ramo y del
presidente de turno, el ejercicio de casi todo el poder ejecutivo. En definitiva,
estimamos que los procesos de gobierno de las empresas pblicas dejan mucho que
desear y requieren un urgente replanteamiento.
5.2. Transparencia e informacin: la pgina web de la sociedad
Esta es una recomendacin que bien podra ser tomada en cuenta por los entes
pblicos empresariales pues, a pesar de las previsiones legales, en la prctica, la
informacin publicada por estos entes por medios informticos parece ser, al menos
por ahora, bastante escasa y, en algunos casos, deficiente. Partiendo de este dato,
hemos considerado conveniente recomendar la aplicacin por las empresas pblicas,
con las modificaciones propias a su naturaleza jurdica, del punto A. 3,2.1 y A. 3.2.3
del Captulo II de la Gua de Buen Gobierno. stas son:
El Consejo de Administracin ofrecer a los accionistas, a los inversores y, en
general, al mercado (en nuestros caso sera slo a este ltimo) informacin completa,
correcta, equitativa, simtrica y en tiempo til no slo sobre los hechos relevantes
capaces de influir en los precios de la Bolsa (en nuestro caso, este ltimo aspecto no
sera de aplicacin), sino sobre los aspectos concernientes al gobierno societario...
La sociedad tendr una pgina web, a travs de la cual informar al mercado en
general de los hechos econmicos y de todos aquellos de carcter significativo que se
produzcan en relacin con la sociedad.
En cambio, en lo referente a las recomendaciones para la actuacin de los consejeros,
stos, en el caso de los entes pblicos empresariales, dado su carcter de funcionarios
pblicos, deberan regirse por las normas para los funcionarios pblicos
(particularmente la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Normas de Reforma de la Funcin

Pblica, y la Ley 53/1984, de 26 de diciembre, de Incompatibilidades del Personal al

Servicio de las Administraciones Pblicas) que, como hemos adelantado ya ms
arriba, guardan un nivel de exigencia tica mayor que aquel que se exige a los
directivos de empresas privadas.
Como ltima recomendacin de este apartado, y en consonancia con lo ya expresado
en el inciso e) del punto I (Remuneracin de los Funcionarios Pblicos), debemos
decir que parece oportuno iniciar un debate sobre la remuneracin de los consejeros de
entidades pblicas empresariales, pues sta debera ser acorde con las misiones,
funciones y responsabilidades que los consejeros de estas entidades asumen a un nivel
competitivo con sus pares del sector privado.
5.3. Visin crtica de las empresas pblicas
Tradicionalmente, la EP se justific en los llamados fallos de mercado: existencia
de monopolios naturales, produccin de bienes pblicos, generacin de externalidades
(negativas), competencia deficiente, etc. Hoy, a la luz de las actuales circunstancias,
con el alto grado de competitividad de los mercados, su internacionalizacin y los
avances tecnolgicos, estas justificaciones, en la mayora de los casos, dejaron de tener
entidad.
Los estudios sobre esta materia realizados a nivel oficial por distintos gobiernos,
algunas instituciones internacionales, universidades y acadmicos en la ltima dcada,
sugieren que la vinculacin de las EP a objetivos polticos y sociales les impone
condicionamientos que hacen difcil su correcta gestin y la falta de excedentes
empresariales (beneficios reales) en las EP ha sido nota caracterstica de stas en toda
Europa, lo que ha llevado a los gobiernos a otorgarles subsidios, hoy reidos con las
normas de la Competencia de la UE.
Las EP han sido utilizadas, por tanto, con fines partidistas por parte de los gobiernos
(lucha contra la inflacin, desempleo, desarrollo econmico, etc.) y la invocacin a los
sectores estratgicos o el inters pblico han sido eufemismos muy utilizados,
pues estos conceptos indeterminados implican la imprecisin de las obligaciones
legales y de los objetivos financieros y comerciales de las leyes que crean estos entes
(leyes nacionalizadoras) y, en consecuencia, producen una falta de definicin clara de
la funcin de la empresa pblica en el mercado.
5.4. Las golden share y el buen gobierno de las empresas
Ya hemos visto cmo la intervencin del Estado en el mundo empresarial carece hoy
de justificacin suficiente. No obstante el acuerdo unnime que existe en esta opinin
no parece haberlo tanto en relacin a otro tema no de menor importancia para la
competitividad y buen gobierno de las empresas que, sin ser pblicas, estn sujetas a
un control estatal a travs de las llamadas golden shares (acciones de oro).
Este factor de perturbacin en el gobierno y el control externo de las empresas les resta
competitividad y ha sido ya cuestionado por la Comisin Europea y el mismo Tribunal
de Justicia de la Unin Europea. No obstante, varios gobiernos (entre ellos el espaol
en Repsol, Telefnica y Endesa, por lo cual ha sido condenada por aquel Tribunal y
debe cambiar ahora su legislacin en la materia) mantienen an estas acciones de
oro sobre determinadas empresas que, a pesar de haber sido privatizadas, se
consideran estratgicas o prestan algn servicio pblico. Y ello as al amparo de la
jurisprudencia que el mismo Tribunal de Luxemburgo ha hecho en torno al artculo
295 del TUE, el cual dice claramente que el Tratado de la UE no se pronuncia sobre
los regmenes de propiedad que cada Estado miembro adopte en su legislacin interna,
lo cual a todas luces parece una contradiccin.
Estas acciones de oro consisten en una o ms acciones que se reserva el Estado,
dotadas de algunos derechos y prerrogativas especiales sobre la gestin de la sociedad
como son el derecho a nombrar uno o dos miembros del Consejo de Administracin y
la facultad de vetar determinadas decisiones de la empresa sobre cuestiones

consideradas estratgicas (fusin, escisin, disolucin, cambio del objeto social y

otras).
Como hemos visto ms arriba, esta tpica invocacin al inters pblico parece haber
perdido ya bastante rigor a la luz de la experiencia de unos mercados cada vez ms
abiertos y competitivos. La mayora de esos fines ya pueden alcanzarse hoy, y an de
mejor manera, con una regulacin sectorial bien diseada.
Es evidente que las llamadas golden shares constituyen una restriccin al mercado de
empresas (pinsese por ejemplo en una eventual adquisicin u OPA) en la medida que
impiden la libre enajenacin de las acciones por sus dueos y su compra por posibles
adquirentes, sean nacionales o extranjeros.
En suma, las golden shares, as como los blindajes empresariales y la constitucin de
ncleos duros de las empresas, obstaculizan un mercado de empresas libre y
competitivo al retener en manos de unos pocos el control de la empresa y obstaculizar
la posibilidad de que otros asuman su gestin.
Ante este panorama que hemos descrito en torno a las empresas pblicas o entes con
participacin pblica deberan buscarse, adems de los instrumentos y procedimientos
legales, otros mecanismos adicionales de incentivo y control de este tipo de entidades.
6. La calidad como nueva dimensin tica en las empresas pblicas
Ya hemos dicho en este papel que una nueva dimensin se haba planteado, en la
ltima dcada, en los servicios pblicos: la orientacin o satisfaccin del cliente y la
medicin de la calidad de los servicios.
Demostracin de ello es la instauracin de los premios a la calidad. Estos premios
constituyen un instrumento de medicin del rendimiento que promueven la innovacin
y la calidad en el sector pblico al identificar y evaluar organismos pblicos a travs
de comisiones y jurados independientes, con la activa participacin de departamentos
pblicos. El objetivo de estos premios es hacer visibles y pblicos los factores de xito
conducentes a la excelencia en las prcticas administrativas. Entre ellos, podemos
mencionar el programa britnico de premios Charter Mark, el premio Speyer alemn,
el premio IPAC a la gestin innovadora de Canad, el Programa de Premios
Presidenciales y a la Innovacin en la Administracin de Estados Unidos, y el reciente
premio a la Innovacin Tecnolgica de la Administracin en Espaa.
El nuevo paradigma de la gestin pblica ha trasladado la importancia que antes se le
daba a la cantidad hacia la calidad en los servicios. Este nuevo paradigma ha sido
importado del sector privado. Esta importacin se encuentra con una dificultad en el
sector publico cual es la de su medicin11.
En el mbito privado, la creciente importancia de la calidad se puede explicar
bsicamente por los siguientes factores: la creciente competencia en los mercados
mundiales; los cambios en las preferencias de los consumidores; los nuevos sistemas
logsticos (como el just in time); los avances tecnolgicos en la cadena de produccin;
la mayor demanda de los empleados por un empleo de calidad y una mayor
participacin. A la luz de estos factores, la pregunta que debemos hacernos ahora es
cul o cules de estas razones pueden ser aplicables al sector pblico.
No parece exigir mayor demostracin el hecho de que la mayor competencia
internacional no se encuentra entre ellas, debido a que el sector pblico est ms
orientado a los servicios que al producto. Por el mismo motivo, tampoco existe una
necesidad tcnica de orientacin a la calidad desde el punto de vista del proceso
productivo. Por lo tanto, los nicos factores que impulsan la tendencia a la calidad en
el sector pblico son la conciencia y percepcin de calidad de los ciudadanos y las
expectativas de los empleados pblicos de realizarse en su trabajo y la competencia
internacional por un marco regulador y buen gobierno favorable a las decisiones de
inversin de las compaas internacionales.

La calidad, al menos implcitamente, siempre ha desempeado un rol preponderante en

la Administracin Pblica. Algunos expertos en la materia han distinguido tres fases
en la evolucin de la calidad en el sector pblico: La calidad en el sentido del respeto a
las normas y procedimientos, la calidad en el sentido de eficacia y la calidad en el
sentido de satisfaccin del cliente.
En el primer caso, la calidad significa la ausencia de errores arbitrarios. Esta nocin
corresponde a la antigua concepcin de calidad entendida como cumplimiento de las
normas legales o conformidad tcnica a las especificaciones en el mbito de la
industria. El significado de calidad en el mbito de los servicios pblicos cambi a
partir de la dcada de lo sesenta, cuando empez a cobrar ms importancia la gestin
por objetivos. A partir de entonces, la calidad aplicada en el sector pblico incluir,
adems de la ausencia de errores o respeto a las normas y procedimientos, el objetivo
que se persigue con la prestacin de un servicio o la elaboracin de un producto. A
principios de la dcada de los ochenta, el concepto de calidad total del sector
privado se transfiri al sector pblico haciendo de la satisfaccin al cliente el punto de
referencia para medir el grado de calidad.
Una demostracin de ello es la creacin del Premio Europeo a la Calidad (EQA, siglas
en ingls), impulsado por catorce grandes empresas europeas que percibieron la
necesidad de aplicar estos criterios y otros programas para la mejora continua de la
calidad de los servicios pblicos. En 1988 se cre la Fundacin Europea para la
Gestin de la Calidad con el doble objetivo de incrementar la aceptacin de la calidad
como una estrategia para alcanzar ventajas competitivas y promover las medidas de
mejora de la calidad. El Premio Europeo a la Calidad es una parte importante de esta
poltica y fue convocado por primera vez en 1992.
En los premios a la calidad especialmente convocados para el sector pblico, los
criterios y el diseo de las distintas convocatorias toman en cuenta las caractersticas
particulares y los valores culturales o de mentalidad que predominan en la
Administracin Pblica.
Esto no es as cuando las convocatorias para premiar la calidad en el sector privado
son simplemente transferidas al sector pblico. El concepto de calidad total slo es
aplicable al sector pblico en la medida que se tomen en consideracin las
caractersticas especficas de dicho sector. Por consiguiente, el riesgo que se corre es
que las convocatorias a nivel nacional de estos premios en el sector privado, al abrirse
al sector pblico, presenten grandes deficiencias si no se adaptan al sistema
administrativo en cuestin.
Pero si estos premios se aplican a las empresas pblicas, con los matices y
adaptaciones necesarias, creemos que constituirn un aliciente fundamental para la
mejora de la calidad de los servicios pblicos e indirectamente, una impronta para el
ejercicio tico de la actividad de sus directivos. En otras palabras, se trata de un
cumplimiento de las normas ticas en un sentido positivo ms que negativo, mediante
la formacin profesional, la competitividad e incentivos distintos de los meramente
econmicos.
Finalmente, para terminar este apartado referido al buen gobierno y la transparencia en
las empresas pblicas (o, mejor dicho, de sus directivos) y a modo de puntualizar
algunas tareas que pueden ayudar a su concrecin y evaluacin, no se debera
descartar la elaboracin de Guas o Manuales de Buen Gobierno y Transparencia para
Empresas Pblicas que orienten su actividad siguiendo el modelo de la Gua de Buen
Gobierno elaborada por la Fundacin de Estudios Financieros para las empresas
cotizadas en Espaa. Ello contribuira de manera sustancial al principio de
transparencia que deben regir sus actuaciones.

IV. La tica y el Buen Gobierno en los Entes Reguladores y Supervisores

Los proyectos que necesitan mucho tiempo para ser ejecutados,
no tienen xito casi nunca
(Montesquieu, 1689-1755. Pensador francs)
Esta es la tercera rea de trabajo que hemos identificado como prioritaria. De ms est
resaltar su importancia desde que estos entes u organismos constituyen el instrumento
fundament al por el cual se puede evaluar la eficiencia y la eficacia de los funcionarios
que dirigen empresas pblicas en una Administracin Pblica moderna que ha
privatizado la mayor parte de sus servicios pblicos o esenciales. Estos aspectos,
segn ya hemos exp licado, forman parte de la nueva dimensin tica en la
Administracin Pblica. Ello se torna ms importante an si no olvidamos que las
empresas pblicas no persiguen un fin de lucro sino el bienestar general o bien la
proteccin de inters considerado estratgico por el Estado.
Dicho esto, el dilema que ahora se plantea es el ya conocido: quin controla al
controlante. En el caso de los entes reguladores y supervisores, si stos fueran
verdaderamente independientes, esta funcin debera corresponder al Parlamento
(como lo es en los Estados Unidos). Pero lo cierto es que en el caso espaol estos entes
siguen dependiendo del poder ejecutivo a pesar de las fiscalizaciones a las que estos
mismos entes y su actuacin puedan estar sometidos con posterioridad12. En este
sentido, el control debera ejercerlo la autoridad jerrquica superior. Aun as, como ya
se ha hecho en otros pases con mayor experiencia regulatoria (por ej., Reino Unido) y
como hemos adelantado ms arriba en relacin a las empresas pblicas, resultara til
y conveniente la elaboracin de guas o manuales que permitan evaluar la gestin de
los funcionarios encargados de dirigir estos entes.
1. La independencia de los entes reguladores y supervisores
Por una cuestin de tradicin jurdica, nuestros entes reguladores carecen de la
independencia necesaria y estn excesivamente vinculados al poder poltico y no
parece haber demasiada prisa por abordar estas cuestiones a nivel poltico en Espaa.
Ello tiene una incidencia directa en la calidad de los controles y en la supervisin que
deben ejercer estos entes. Pero ms grave an es cuando estos entes, como en su
mayora, tienen la funcin de regular y/o supervisar un servicio pblico o alguna
actividad de inters pblico, especialmente las de carcter econmico. Por ello, en
algunos pases, estas regulaciones y supervisiones se encomiendan a comisiones o
entes de carcter eminentemente tcnico, no poltico, compuestos por expertos en la
materia sujeta a la regulacin y cuyas funciones deben quedar protegidas de la
injerencia poltica. Esta independencia se ha de notar, en primer lugar, en el modo de
sus designaciones y remociones, en la garanta de estabilidad en sus funciones y en los
modelos de reguladores, entes reguladores independientes y/o supervisores cuyo
ejemplo ms acabado lo podemos encontrar en aquellos pases de tradicin jurdica
anglosajona (Reino Unido y Estados Unidos).
Lo antedicho no significa que estos entes deban (ni puedan) estar al margen de la
poltica general del gobierno de tur no. Este ltimo siempre ser quien marque las
directrices generales a las que ningn ente regulador, a pesar de su carcter tcnico,
puede sustraerse. Lo contrario sera ir en contra de principios constitucionales. Pero
tales entes s deben estar exentos de las influencias de los partidos polticos. El Estado
moderno tiene hoy asumida la direccin o gestin de muchas actividades que
requieren quedar fuera de la poltica partidista.
Estas funciones administrativas especializadas o de carcter tcnico pueden observarse
en sectores como en el de la televisin, educacin, banca, y servicios pblicos como la
telefona, el gas, el agua y la electricidad, o la actividad financiera.
2. Algunas ventajas y desventajas de los entes reguladores

Dos son las principales ventajas de contar con estos entes reguladores: la
especializacin y la independencia.
La especializacin. La mayora de los problemas con los que deben enfrentarse los
organismos reguladores requieren un considerable grado de especializacin tcnica y
econmica si se quiere llegar a soluciones racionales. Ello, como hemos dicho,
requiere de un personal especializado y profesional, con dedicacin plena,
caractersticas estas difciles de encontrar en los polticos.
La independencia. Ningn sentido tendra la especializacin antes referida si el ente
regulador no cuenta con la suficiente independencia para ejercer sus funciones.
Por estas dos razones, principalmente, la doctrina norteamericana ha hablado del taken
out of politics y la necesidad de entregar su administracin y direccin a expertos no
partidistas.
Una vez enumeradas las ventajas, nos toca ver algunas de las desventajas que se han
criticado de estos entes reguladores, no sin antes advertir que estas crticas distan
muchos de ser unnimes.
La especializacin del personal. Se suele decir que, en la prctica, tal especializacin
no es tal, y que el personal, particularmente sus consejeros o altos mandos, estn
nombrados por consideraciones polticas ms que tcnicas o profesionales.
La independencia. Se ha visto como un factor de debilidad, y de falta de
independencia real y efectiva, el hecho de que los entes reguladores o comisiones
independientes no cuenten, para el desarrollo de sus tareas, con el suficiente
consenso poltico o apoyo popular. Como consecuencia de ello, quedan aislados y
forzosamente se ven obligados a pactar con los sectores sometidos a su regulacin,
supervisin o control. De este modo, el ente o comisin termina por replegarse,
cayendo en la inactividad o pasividad para no ga narse enemistades o evitarse
problemas, sin resolver los problemas de fondo del sector.
Pero la amenaza de la independencia de los entes reguladores no slo viene desde el
sector pblico sino tambin desde el sector privado. Ms concretamente, de las
mismas empresas sujetas a los reguladores. Esto es lo que se conoce con el nombre de
captacin o captura del regulador, problema este al que nos hemos referido ya
con anterioridad al hablar de la necesidad de un cdigo tico de los funcionarios
pblicos (Captacin de los funcionarios pblicos, punto I.3).
Finalmente, otra de las crticas que reciben estos entes son sus procedimientos
excesivamente formales. Esto demora mucho la toma de decisiones y se torna
especialmente grave en el caso de los entes, pues stos suelen regular actividades
econmicas que, por su dinmica, requieren de decisiones rpidas, giles, y sometidas
al riesgo de que una demora en su toma de decisiones puede llegar a tornarlas
obsoletas o nulas.
3. Las recomendaciones de la British Regulation Task Force
Las recomendaciones de un grupo de especialistas en regulacin del gobierno britnico
han identificado una serie de temas que merecen especial atencin en base a la
experiencia recogida y otros estudios realizados, especialmente sobre la Civil Aviation
Authority (Organismo regulador de la Aviacin Civil), la OFGEN (Organismo
Regulador del Gas y la Energa) y la OFTEL (Organismo Regulador de las
Telecomunicaciones),y que pretenden mejorar las tcnicas regulativas. Dadas las
caractersticas del Informe, pensamos que muchas de sus recomendaciones podran ser
aplicables, cuidando las diferencias, a distintas agencias o entes reguladores en otros
pases, como por ejemplo, Espaa. Entre los temas de especial inters se encuentran
los siguientes:
La estructura de los organismos reguladores. Se destaca la tendencia (conveniente por
cierto) de que dichos organismos tengan una estructura colegiada (board structure) en
vez de individual. Dicho organismo debera poseer miembros ejecutivos y no

ejecut ivos. Tambin se sugiere la conveniencia de que los reguladores expliquen

claramente el motivo de sus decisiones y su justificacin en base a un criterio de
costes y beneficios, de acuerdo con los objetivos propuestos. Todo ello tendr una
significativa influencia en el mundo de los negocios.
Los principios bsicos de la regulacin. La regulacin debe responder a cuatro
principios bsicos: transparencia, responsabilidad (rendicin de cuentas),
proporcionalidad, consistencia y concentracin (o especializacin). Estos cuatro
principios son los que deberan guiar toda actividad regulatoria. A la luz de estos
principios, se podra, por ejemplo, evaluar la tarea de los entes reguladores en perodos
ms o menos razonables segn las tareas que se les encomienden.
Los incentivos que el regulador debe procurar brindar a los regulados es un tema
crucial para una eficaz y eficiente regulacin. Tradicionalmente stos parecen haberse
concentrado en los precios, lo que no siempre es el mejor camino (especialmente en
algunos servicios pblicos como energa y transporte ferroviario).
El tiempo que llevan los procedimientos regulatorios suele ser extenso y sus costes
excesivos. Se observa que sera ms conveniente un mecanismo por el cual los
regulados (empresas) pudieran apelar slo sobre una cuestin o tema fundamental y no
sobre la revisin, por ejemplo, de los precios en su totalidad. Estas observaciones no
desconocen el peligro de las empresas que buscan sacar slo los temas que a ellas les
disgustan ms que aquellos que contribuyan a mejorar el sistema. Aun as, creemos
que esta especie de confrontacin entre regulador y regulado contribuye a sacar a la
luz los temas realmente conflictivos y a encontrar un resultado justo para ambas
partes: el regulado y el regulador en su carcter de intermediario entre los intereses del
regulado y la comunidad.
En cuanto a las recomendaciones, la BRTF formula cuatro de especial importancia:
Los planes anuales de los reguladores deben incluir una clara explicacin del orden
de prioridad de sus objetivos. Los reguladores deben tambin explicar la relacin entre
sus decisiones y estos objetivos.
Los reguladores econmicos deben ser requeridos para establecer los costes y
beneficios asociados a sus acciones que tengan un impacto significativo sobre la
actividad econmica.
El Consejo directivo de los entes u organismos reguladores debe estar integrado por
miembros ejecutivos y no ejecutivos.
Los reguladores deben desarrollar un programa en sus planes anuales de
trabajo para revisar los sectores del mercado para acondicionar o actualizar los
controles de precios y remover aquellas condiciones de licencias que no estn
vigentes. Las compaas deben ser capaces de emitir sus opiniones y discutir
las disfunciones que observan en los entes reguladores para completar estos
programas.

V. Algunas conclusiones sobre el buen gobierno en el sector pblico

Las circunstancias actuales y el amplio debate que se ha producido en el mbito
privado sobre la transparencia informativa y el buen gobierno societario aconsejan
afrontar un proceso similar en el sector pblico. Adems de ello, existe una gran
demanda social y poltica de transparencia y tica en el gobierno de los intereses
pblicos que hace conveniente la implantacin de un Cdigo de Buen Gobierno y
tica en la Funcin Pblica. Otras iniciativas internacionales en este campo
desarrolladas en los Estados Unidos, Reino Unido, UE y OCDE pueden servir de
referente para la definicin del conjunto de principios y recomendaciones aplicables a
la materia.

Se torna necesaria una reforma de la estructura administrativa del Estado y del

esquema de remuneracin de los funcionarios y dirigentes pblicos que permita una
mayor eficiencia de la gestin pblica, que se adapte mejor a las exigencias de la
modernizacin tecnolgica y de las necesidades de los ciudadanos.
Las empresas pblicas deben afrontar un cambio profundo en sus procesos de
gobierno empresarial adoptando algunos conceptos de transparencia y buen gobierno
del sector privado que les permita mejorar su gestin y su competitividad. El ejercicio
del poder en estas empresas y la remuneracin de sus consejeros se aleja de las
prcticas de buen gobierno que son recomendables para garantizar su eficacia futura y
su trnsito coherente hacia la privatizaci n.
Una nueva concepcin de la funcin e independencia de los entes reguladores y
supervisores, basada en la transparencia y la tica, debe conducir a un modelo de
libertad econmica ms slido, ms arraigado en la sociedad civil y menos
dependiente del poder poltico.
1 Estos desafos fueron enumerados en la primera parte del Libro Blanco para la
mejora de los Servicios Pblicos, presentado por el entonces ministro de
Administraciones Pblicas, M. A. Acebes, en el ao 2000.
2 Art. 103. CE.
3 Art. 12. LRJAPPAC.
4 El Libro Blanco para la mejora de los servicios pblicos constituye una reflexin
sobre los retos a los que han de enfrentarse las Administraciones Pblicas ante las
profundas transformaciones que tienen lugar en la sociedad hoy da, en sus relaciones
con los ciudadanos y en la prestacin de los servicios.
5 Directiva 95/46/CE, relativa a la proteccin de los datos de las personas fsicas y la
libre circulacin de los mismos.
6 Ver anexo.
7 Ver anexo.
8 Para el resto de los problemas planteados me remito al documento de la Fundacin
de Estudios Financieros Buen gobierno, transparencia y tica en el sector pblico,
Papeles de la Fundacin, n. 4.
9 El artculo 9 de la CE afirma que los ciudadanos y los poderes pblicos estn
sujetos a la Constituci n y al resto del ordenamiento jurdico; y garantiza el principio
de legalidad [...] la seguridad jurdica, la responsabilidad y la interdiccin de la
arbitrariedad de los poderes pblicos. El artculo 103.1 a su vez, afirma: La
Administracin Pblica sirve con objetividad a los intereses generales y acta de
acuerdo con los principios de la eficacia [...] con pleno sometimiento a la Ley y al
Derecho.
10 Dos recientes sentencias del Tribunal de Justicia de Luxemburgo han condenado a
Espaa por el uso que ha hecho de las llamadas entidades de Derecho pblico dando
a stas la forma jurdica del Derecho privado (por ej., S.A.) pero que por sus objetivos,
su misin y sus actividades son claramente de Derecho pblico y, como tales, deben
acogerse a las normas del procedimiento administrativo.
11 Sobre el tema de la medicin de la calidad del servicio pblico se vienen
desarrollando, ya desde la dcada de los noventa, una serie de trabajos y estudios en el
Instituto Nacional de la Administracin Pblica, dependiente del Ministerio de
Administraciones Pblicas, que se pueden consultar.
12 En el caso espaol correspondera al Tribunal de Cuentas ejercer esta fiscalizacin.

Quinta Parte
Reflexiones finales y tendencias
Quinta Parte
Reflexiones finales y tendenc ias
I. Sntesis de las ideas de este trabajo
Nunca mejora su estado quien muda solamente de lugar y no de vida y costumbres.
(Francisco de Quevedo y Villegas, 1580-1645. Escritor espaol)
Considerando las concepciones de la empresa y de gobierno corporativo expuestos en
este trabajo podramos decir que, desde una concepcin amplia, el buen gobierno
corporativo remite fundamentalmente a principios ticos1 mientras que desde una
visin restrictiva, en cambio, ser una cuestin exclusivamente financiera que tiene
que ver con la imagen o la reputacin.
Esta ltima concepcin parece estar ms ligada a la obtencin inmediata de beneficios,
cuestin sta que, en el contexto de una sociedad de consumo donde la apariencia
parece tener ms peso que la esencia, tiene mucha importancia Qu otra cosa
significan si no los fraudes contables que han ido apareciendo en las grandes empresas
multinacionales? En estos casos, la imagen (falsa) de la empresa ha primado sobre
la realidad de sus negocios.
Por este motivo, creemos que antes de hablar de buen gobierno corporativo es
necesario definir cul es nuestra concepcin de empresa. Para esto puede sernos til
recordar el sentido originario de este trmino. La palabra empresario viene de
emprendedor, de alguien que emprende o inicia alguna actividad, que innova, que
crea poniendo sus recursos en juego para obtener beneficios. ste es el origen del
sistema capitalista que hoy conocemos y que a partir del caso Enron y otros
escndalos financieros que le han sucedido (World.Com, Global Crossing, Tyco,
Adelphia y otros), ha sido tan cuestionado, injustificadamente a nuestro entender, por
algunos sectores polticos y tambin por buena parte de la doctrina acadmica y
cientfica2.
Desde esta perspectiva, creemos que ms normas, ms sanciones, ms regulaciones,
como se ha venido proponiendo hasta ahora en distintos pases y tambin en diversos
foros intelectuales y profesionales a raz de los escndalos financieros antes
mencionados, no son la solucin de fondo para la crisis de confianza que se ha
generado en los mercados financieros y, en ltima instancia, en el sistema de libre
mercado.
Nuestra tesis propone volver a los principios fundamentales: que el debate de fondo
debe plantearse nuevamente sobre el sistema de libre mercado actualmente vigente y,
ms concretamente, sobre el modelo empresarial, que deber adaptarse al contexto
histrico, social y cultural en el que debe desarrollarse. En este sentido, creemos que
debe pasarse de un modelo annimo y competitivo, como el hasta ahora existente,
hacia uno ms responsable, solidario y tico3. En definitiva, hemos de migrar de un
modelo capitalista liberal economicista a uno ms humano y solidario4.
El modelo europeo continental parece responder ms al modelo humano y solidario al
sustentarse en una concepcin amplia de la empresa con una finalidad no meramente
lucrativa sino tambin social y un modelo o sistema normativo que podramos llamar
modelo institucionalo preventivo. El modelo anglosajn, en cambio, es un
modelo ms de mercadoo reactivo5, centrado fundamentalmente en el valor de
las acciones de la empresa. Por ello, histricamente, en los pases donde rige este
modelo, la cultura de los managers (o directivos) ha tenido trascendental importancia.
En algunos casos particulares, como el modelo de gestin empresarial alemn de cogestin o co-determinacin, el modelo institucional o preventivo se ve reforzado. El
sistema bancarizado existente en Alemania The Hausbank System, por el cual los

bancos son tambin accionistas y mantienen elevadas participaciones cruzadas en las

compaas (banca industrial), parece ir relajndose cada vez ms en respuesta a una
legislacin que fragmenta los impuestos sobre las ganancias de capital y facilita a los
bancos vender sus acciones y obtener importantes retornos. Esta depreciacin del
modelo parece haber tenido una consecuencia directa sobre el gobierno corporativo
alemn como lo demuestra el cambio operado en la entidad financiera ms grande de
aquel pas: el Deutsche Ba nk, que ha dado un giro en su modelo de gobierno
corporativo desde un Consejo de Administracin (Vorstand) compuesto por muchos
miembros, hasta uno ms concentrado donde el poder queda en manos de
consejeros6. Este modelo se asemeja ms al norteamericano.
Este cambio que parece ir producindose en la economa ms grande de la UE, no
parece ser compartido en el resto de los Estados miembro y an parece existir cierta
resistencia dentro de Alemania. En este sentido, podemos poner como ejemplo el
debate propuesto por uno de los consejeros del Consejo de Administracin de una de
las ms grandes compaas industriales de este pas, Thyssen Krupp AG, en torno a
cul sea el mejor modelo de gobierno corporativo.
Este directivo propugna un cdigo voluntario de cond ucta diseado para estandarizar y
clarificar las regulaciones alemanas sobre la tica en los negocios, as como la
necesidad de reformar el tamao de los Consejos de Supervisin (Aufsichrat). Frente a
los crticos a esta posicin, que sostienen que este tipo de normas (cdigos
voluntarios) son muy dbiles, el mismo consejero defendi su postura alegando que
las leyes, ordenanzas y regulaciones alemanas son numerosas e incomprensibles para
los inversores extranjeros. Por ello, propone un sistema ms sencillo basado en el
clsico principio del honorable hombre de negocios. A pesar de estas crticas al
modelo alemn vigente, el directivo no se muestra partidiario de adoptar las normas
norteamericanas, pues sostiene que en Estados Unidos el sistema se basa en casos
particulares y que ello ha permitido, en gran medida, que se produjeran casos como el
de Enron (modelo reactivo).
En torno a la divisin de responsabilidades en el Consejo de Administracin, entre los
que tienen funciones ejecutivas y los que tienen funciones de supervisin, el directivo
de Thyseen Krup AG no se muestra convencido de que tal divisin sea la ms
conveniente por la duplicidad de informacin que se produce y la demora en la toma
de decisiones. En una palabra, se tratara de un Consejo poco gil, no acorde con la
velocidad de los negocios, aunque no deja de reconocer la ventaja de mantener ambas
funciones separadas, a condicin de reducir el nmero de los consejeros miembros del
Consejo de Supervisin y de mejorar sus remuneraciones.
En Espaa, un ejemplo reciente lo podemos encontrar en una de las ltimas reformas
realizadas en el Banco Popular, consistentes en la simplificacin y la racionalizacin
del organigrama del banco en busca de una mejora de eficiencia. El eje de tales
reformas gira en torno a una mayor delegacin de funciones para la toma de decisiones
junto con un reforzamiento de la cohesin interna y el trabajo en equipo, adems del
estmulo a la promocin de directivos7.
Fernndez Armesto8, sostiene que ni el sistema alemn ni el anglosajn parecen haber
producido los resultados deseados. En el alemn (sistema dual) la supervisin de los
directivos la realiza un rgano especializado distinto (el Consejo de Supervisin,
Aufsichtsrat) en el que participan representantes de accionistas y trabajadores (cogestin). En el anglosajn, consejeros independientes y directivos comparten un
mismo rgano de direccin. Ambos sistemas han tropezado con un mismo problema:
los consejeros independientes tienden al diletantismo, y se muestran poco eficaces
en su misin de vigilar eficazmente a un grupo profesional de directivos.
Algunos expertos en la materia han propuesto como va de solucin una mayor
implicacin de las instituciones de inversin colectiva en el nombramiento de los

consejeros independientes, a travs del ejercicio del derecho de voto de dichas

instituciones en la Junta General de Accionistas (sea por representacin o no).
El modelo de mercado o reactivo adoptado en pases como los Estados Unidos y
el Reino Unido, centra su objetivo en las ganancias que recibirn los accionistas. Este
modelo es propio del contexto donde se desarrolla, caracterizado por un mercado con
un accionariado disperso (baja concentracin de capital) y con un alto grado de
competitividad en el mercado de capitales. Es, por tanto, bien distinto del de los pases
del continente europeo y en pases con economas en desarrollo (mercados
emergentes) caracterizados por compaas con alto grado de concentracin de capital y
de propiedad familiar o con fuertes vnculos con la compaa. En este modelo, los
altos directivos suelen ser tambin los propietarios de la empresa y su presencia en los
rganos directivos es mayor. Adems, no existen inversores annimos por quienes
preocuparse o a quienes rendirles cuentas. De hecho, la mayora de las reformas
realizadas en los pases de economas emergentes sobre las compaas cotizadas han
sido costosas al reducir el control familiar o la concentracin del accionariado de las
mismas9.
No obstante, hay que tener en cuenta que los distintos modelos de GC no son ms que
eso, modelos, que aunque importantes para un adecuado anlisis de carcter terico,
cobran su verdadero sentido cuando pueden ser aplicados en la prctica. En este
sentido, podramos decir que las ltimas reformas que en materia de GC han hecho la
mayora de los pases, como hemos visto en este trabajo, presentan caractersticas
similares. Entre ellas podemos destacar: la conveniencia, o al menos una mayor toma
de conciencia, de la divisin entre la gestin y su control, sea en un Consejo de
estructura dual como el alemn, o en el modelo monista a travs de la separacin de
las funciones del primer ejecutivo (CEO) y el presidente del Consejo (Chairman),
junto a la tendencia cada vez ms creciente de aumentar y fortalecer el carcter
independiente de los Consejos con la presencia de los denominados no ejecutivos.
Otro de los elementos comunes de estas reformas es el reforzamiento de los controles
o auditoras internas a travs de las comisiones de auditora y la creacin de
comisiones de nombramiento y remuneraciones.
En resumen, el modelo mayoritariamente seguido en el Continente europeo y en la
mayora de los economas en desarrollo se caracteriza por una propiedad muy
concentrada, en general en grupos familiares, un Consejo de Administracin con fuerte
presencia de ejecutivos, mercados de capitales no muy desarrollados, una dbil
proteccin del accionista minoritario frente a un ncleo duro de accionistas y poca
transparencia. Frente a este modelo, el modelo de mercado en pases como Estados
Unidos, se caracteriza por un accionariado disperso, Consejos con mayora de
miembros no ejecutivos, directivos ejecutivos con mucho poder de gestin, mucha
transparencia, accionistas minoritarios muy protegidos y un mercado de capitales muy
competitivo.
Paradjicamente, ha sido en el mercado de los Estados Unidos donde se han producido
los mayores escndalos financieros y los mayores abusos de los ejecutivos, amparados
en ese enorme poder discrecional, no controlados por la ausencia de grupos
accionariales de control. stos, presentes en el modelo europeo continental, y an
abusando, a veces, de su poder y sus privilegios en relacin a los accionistas
minoritarios, han evitado en ocasiones escndalos de fraudes empresariales. Sin
embargo, no sera correcto concluir que un modelo es mejor que otro, pues el buen
gobierno corporativo implica una combinacin de factores: personas ticamente
responsables, una adecuada estructura de los Consejos de Administracin y
procedimientos giles y transparentes.
Determinar el grado de cada uno de estos factores es el desafo que cada compaa
debe afrontar y para el cual deber tener muy en cuenta el contexto social, poltico y

econmico donde pretende desarrollarse. sta parece ser la idea del legislador europeo
al redactar el Estatuto de la Sociedad Annima Europea y dejar libertad a los Estados
miembro para que escojan entre un sistema monista o dual de gobierno corporativo. El
modelo europeo continental, con un mercado de capitales ms desarrollado, una mayor
transparencia y una mejor proteccin de los accionistas minoritarios, tiene muchos
atractivos, en nuestra opinin, para consolidarse como un buen referente de una nueva
economa capitalista liberal.
II. Hacia un nuevo modelo de Gobierno Corporativo
Dentro de los anlisis e investigaciones que hasta la actualidad se han realizado en
materia de gobierno corporativo10, podramos distinguir, bsicamente, dos
generaciones11. Una primera generacin, iniciada con el trabajo seminal de Jensen y
Meckling12 (1976), donde la atencin se centra en los problemas que plantea el
control de los propietarios sobre los administradores cuando estas dos condiciones no
coinciden en la misma persona los llamados costes de agencia (propiedadcontrol). Estos estudios se centran fundamentalmente en las empresas
norteamericanas y fueron tambin realizados en otros mercados. Una segunda
generacin podra ser la que se inicia con los anlisis centrados ms en los
mecanismos externos de control y la proteccin y el fortalecimiento del derecho de los
accionistas minoritarios13.
1. La primera generacin del GC: la propiedad y el control de la empresa
Todo necio confunde valor y precio
(Antonio Machado. Poeta espaol)
Para la primera generacin, el GC es definido como: el conjunto de mecanismos
institucionales y de mercado que inducen a quienes ejercen el control de la
compaa (consejeros y administradores) a tomar decisiones que maximicen el valor
de la empresa para sus propietarios (accionistas o proveedores del capital). En otras
palabras: El GC trata de las vas por las cuales los proveedores financieros de las
empresas se aseguran de obtener el mximo rendimiento a sus inversiones14.
Desde esta perspectiva, los problemas centrales a resolver son dos: el estudio de si los
mecanismos supervisores afectan a la eficiencia de la empresa y cmo se puede medir
o evaluar su comportamiento. La segunda es cmo afectan tales mecanismos a
decisiones particulares de la empresa como el cambio de direccin, la poltica de
inversiones o las reacciones ante intentos de control por terceros ajenos a la empresa
(OPAS).
Para intentar resolver estas cuestiones se han analizado los mecanismos llamados
internos y externos del GC.
1.1. Los mecanismos internos del GC
A) El Consejo de Administracin
El Consejo de Administracin es el primero de los mecanismos internos del GC.
Como hemos visto a lo largo de este trabajo, el Consejo tiene como una de sus
principales responsabilidades controlar (contratar, relevar y retribuir) a los directivos
de la empresa, siempre teniendo como fin ltimo la maximizacin del valor para el
accionista. El Consejo debe ser el autntico y ms fiel representante de los intereses de
los accionistas.
La mayora de los anlisis, estudios y encuestas realizados sobre los Consejos suelen
estar concentrados en su estructura, la remuneracin de sus integrantes (para alinear
sus intereses con los de los accionistas) y su funcionamiento.
Estructura del Consejo
En lo relativo a su estructura, la caracterstica ms analizada es la de la proporcin o
nmero de consejeros externos. En las empresas norteamericanas, por ejemplo, la
proporcin de consejeros externos (outside directors) es bastante alta pero ello no
parece guardar relacin directa con los resultados de la compaa.

La segunda evidencia (siempre en el modelo de empresa norteamericana) se refiere al

tamao de los Consejos. Desde este punto de vista, parece existir una relacin negativa
entre el desarrollo de la empresa y el tamao del Consejo. Es decir que Consejos muy
grandes suelen ir asociados a decisiones no ptimas.
Por ltimo, los cambios de los miembros del Consejo suelen ir asociados a unos
resultados mediocres, cambios en la presidencia ejecutiva y en la estructura de la
propiedad de las empresas.
Fuera de los Estados Unidos, la evidencia emprica parece ser bien distinta. En el caso
de Japn, por ejemplo, donde los consejeros externos son definidos como aqullos
previamente empleados por bancos y otras corporaciones no financieras. Sus
nombramientos parecen ir seguidos por una peor marcha de la empresa y suelen ser
frecuentes en compaas muy dependientes de prstamos bancarios, un accionariado
muy concentrado y con miembros del Consejo muy dependientes en grupos de
empresas. En la mayora de los pases europeos los Consejos suelen ser unitarios como
en los Estados Unidos. Slo en algunos se presenta una estructura dual con carcter
obligatorio (Alemania, Austria u Holanda) y en otros pocos con carcter voluntario
(Francia y Finlandia). Esta estructura dual suele componerse de un Consejo de
Direccin, integrado por ejecutivos de la empresa y un Consejo Supervisor, en el que,
como en el caso de Alemania, la representacin de los empleados en este ltimo es
obligatoria (co-gestin).
En el caso del Reino Unido, paradigma del GC en Europa, los estudios e
investigaciones realizadas acerca de los efectos del Cdigo de Buenas Prcticas de GC
(Cadbury Code) parecen indicar que los Consejos de sus empresas son ms proclives a
contratar a consejeros externos como primer ejecutivo, una vez que la empresa ha
aumentado la representacin de los consejeros externos y cumple con el Cdigo. No
obstante, conviene resaltar que la recomendacin de la separacin del primer ejecutivo
de la compaa (Chief Executive Officer, CEO) y el presidente del Consejo
(Chairperson) no parece tener una incidencia significativa en el desarrollo de la
empresa ni en su proceso de toma de decisiones.
Remuneracin del Consejo
La remuneracin de los consejeros ha pasado a ser un tema de capital importancia a
partir del caso Enron, especialmente, en una de sus modalidades ms extendidas en
los Estados Unidos: las opciones sobre acciones (stock options). La remuneracin de
los directivos es un tema central del gobierno corporativo porque es el instrumento que
permite alinear los intereses de stos con los de los accionistas. La evidencia emprica
parece demostrar que esta preocupacin se ha extendido al resto de los pases que en
los ltimos aos han realizado reformas en sus sistemas de gobierno corporativo,
como es el caso espaol15.
No obstante, al igual que en relacin con la composicin del Consejo, la experiencia
parece demostrar que la remuneracin de los ejecutivos no suele ir asociada a una
mejora muy significativa en el desarrollo de la empresa ni a unos mejores
resultados16.
De lo hasta aqu expuesto, podemos ir concluyendo, al menos provisionalmente, que
de los estudios e investigaciones hasta ahora realizados no se deduce que la
composicin de los Consejos y el modo en que stos se estructuran, hayan tenido una
influencia significativa en los resultados de las empresas, aunque s parecen haber
influido en otro tipo de decisiones empresariales. No parece ser tanto la existencia o no
de consejeros independientes lo realmente importante y que pueda influir en los
resultados finales de la empresa, sino ms bien el grado en que el Consejo representa
al capital.
En cuanto a las remuneraciones, stas s parecen tenerse muy en cuenta a partir del
caso Enron. Si esto es as, la conclusin es que todos los aspectos asociados a la

estructura del Consejo y su remuneracin, aunque de importancia, no deben tomarse

aisladamente ni deben ser excesivamente determinantes para evaluar o calificar la
calidad de gobierno corporativo de las empresas.
B) La estructura de la propiedad
El segundo de los mecanismos internos del GC es el relativo a la estructura de
propiedad de las empresas. El efecto ltimo de la propiedad de los directivos de una
firma sobre su valor depende de las diferencias entre su alineamiento con los intereses
de los accionistas o su aprovechamiento, es decir, la bsqueda y proteccin de sus
propios intereses en lugar de los de la compaa en su conjunto.
Este problema es tpico en las empresas norteamericanas por la gran dispersin de su
accionariado, pues los accionistas, al poseer proporciones pequeas de participacin
en el capital de la compaa carecen de incentivos para su efectivo control por los
costes que ello implica. A esta falta de incentivos debe sumarse el problema que los
economistas han dado en llamar del pasajero sin billete (free rider) que se da cuando
unos interesados obtienen beneficios de una accin general impulsada por otros sin
incurrir en costes (en nuestro caso, el control de los administradores de la compaa).
En pocas palabras, unos se benefician gratuitamente de las acciones de otros que lo
hacen onerosamente. El resultado final ser la prdida de incentivo de estos ltimos
para continuar con su actividad de control. Por el contrario, aquellos que tienen
participaciones significativas de la empresa s tendrn incentivos suficientes para
ejercer su control. No obstante, en este ltimo caso, tambin habr que evaluar o
calcular la diferencia entre el beneficio asociado a la accin supervisora de estos
accionistas significativos, de referencia o institucionales, para el resto de los
accionistas, es decir, a la empresa en su conjunto, y el eventual beneficio privado que
desean obtener por esa actividad. En este caso surgen los posibles conflictos de
agencia (accionistas mayoritarios vs. accionistas minoritarios).
La estructura de la propiedad de las empresas, ms concretamente, su grado de
concentracin, es un mecanismo interno de GC que ha sido ampliamente estudiado. En
Europa Continental, a diferencia de los Estados Unidos, la propiedad suele estar muy
concentrada (principalmente en manos de las familias). Las mismas caractersticas se
dan en otras economas asiticas. En cuanto a la relacin que puede existir entre la
estructura de la propiedad y los buenos resultados de las compaas no parece haber
una relacin significativa entre el valor de la empresa y endogeneidad de la
estructura de la propiedad.
La privatizacin de empresas
Hemos visto en la Cuarta Parte de este trabajo, al hablar del Buen Gobierno
Corporativo en el Sector Pblico, cmo la privatizacin de empresas que antes estaban
en poder del Estado ha sido, en general, beneficiosa, no slo para las propias empresas
sino para la economa en su conjunto. Esto, naturalmente, tambin es extensible al
gobierno corporativo.
Aunque la comparacin entre empresas pblicas y privadas requiere de ciertas
referencias o ndices (benchmarks), no siempre disponibles o posibles por las distintas
caractersticas de unas y otras, se podra afirmar, en base a varios estudios sobre la
materia17, que en los casos de privatizaciones, la identidad de los propietarios y la
medida de su participacin tiene una influencia directa en el desarrollo del valor de la
compaa. La presencia de accionistas particulares y/o de inversores extranjeros suele
estar asociada a mejores resultados en la compaa mientras que la propiedad del
Estado suele tener efectos negativos. No obstante, la misma conclusin no podra
extraerse si tomamos en cuenta la estructura de los Consejos y la compensacin de los
ejecutivos despus de la privatizacin.
Los beneficios privados del control

Tambin hemos visto anteriormente que los accionistas de referencia o

institucionales con participaciones significativas (blockholders) pueden ejercer su
poder de control de manera efectiva, lo que ir en beneficio de todos los accionistas
pero que, al mismo tiempo, estos inversores pueden extraer beneficios particulares
de dicha actividad de control lo que, a largo plazo, diluye el valor de la empresa. En la
medida que la tarea de control sobre los administradores de la empresa tenga un valor
que vaya ms all que los derechos de voto (y el efectivo ejercicio de esos derechos)
que otorgan la simple tenencia de acciones (1 accin 1 voto) existe un incentivo
negativo para extraer beneficios privados de las acciones de control o, lo que es lo
mismo, una desproporcin entre el control y la propiedad que da derecho al mismo.
Las investigaciones realizadas sobre las empresas norteamericanas en este aspecto
demuestran que las empresas que tienen mayor nmero de votos preferentes o con
mayor poder de control, tienen una prima menor que aquellas que no lo tienen o su
nmero es menor18. En pocas palabras, el no cumplimiento del principio bsico
(derivado del derecho fundamental de propiedad) de que toda accin es igual a un
voto, tiene un efecto negativo sobre el valor de la empresa.
Esta desproporcin entre el poder de control y el nmero de acciones (derecho de
propiedad) suele quedar patente en las participaciones que se establecen a travs de
estructuras piramidales (pyramid structures) o participaciones cruzadas (cross
holdings) mediante las cuales la empresa matriz, que se encuentra en el vrtice de la
pirmide, tiene el control efectivo de todo el grupo de empresas con una inversin
proporcionalmente pequea a travs de otra/s compaas.
La consolidacin del control de las empresas a travs de distintas clases de acciones,
estructuras piramidales o participaciones cruzadas son muy comunes en las empresas
de todo el mundo. Estas estructuras de propiedad a travs de grupos suelen darse en
pases de muy distintas caractersticas de mercado y en algunos de ellos reciben
distintos nombres: en Japn keiretsu; en Korea chaebols; o en Rusia grupos
industriales-financieros. Tambin suelen darse en India, Brasil, Italia, Sudfrica
(donde segn una investigacin realizada en 2002 existen slo cinco grandes grupos
industriales controlados por sus fundadores o familias). Estos grupos suelen controlar
grandes conglomerados manteniendo una participacin proporcionalmente pequea en
alguna de las empresas del grupo. La experiencia internacional parece demostrar que
este tipo de estructuras reducen el valor (de mercado) de las empresas19.
De todas las observacio nes y anlisis hechos en relacin a los mecanismos internos de
control del GC que se han denominado de Primera Generacin, se pueden extraer
tres conclusiones bsicas20:
1. La propiedad, en general, est mucho ms concentrada en pases europeos (a
excepcin del Reino Unido) y tambin no europeos que en los Estados Unidos, que
suele tomarse como paradigma de todos los estudios por el peso de sus empresas en el
mercado mundial.
2. De modo similar, la estructura de propiedad tiene menos importancia en los
Estados Unidos que en el resto de los pases y, sobre todo, la concentracin de la
propiedad privada suele tener un efecto positivo sobre el valor de la empresa.
3. Existen significativos beneficios privados de control en la mayora de las empresas
de todos los pases, pero siempre es menor en los Estados Unidos. En relacin con
estos beneficios, la estructura o sistemas que permiten un control (derechos de voto)
en exceso a las acciones efectivamente posedas (ruptura del principio 1 accin = 1
voto) suelen reducir el valor de las empresas.
1.2. Los mecanismos externos del GC
A) El mercado de OPAS (Ofertas Pblicas de Adquisicin)
Cuando los mecanismos internos de control fallan (cuando el diferencial entre el valor
actual de la empresa y su valor potencial es negativo) se genera un incentivo para que

terceros ajenos a la empresa (generalmente competidores de la misma) procuren

adquirirla o controlarla. Adems, la mera amenaza del cambio de control de la
compaa que recae sobre quienes lo estn ejerciendo en ese momento provee un
importante incentivo para que mejoren su gestin, procuren aumentar el valor de la
empresa de manera que el diferencial entre el valor actual y potencial no sea negativo
o, al menos, no lo sea hasta el punto de generar o crear un incentivo para que terceros
se apropien de la compaa. Por ello compartimos la opinin de quienes sostienen que
los mecanismos de mercado, o externos, constituyen un incentivo eficaz para que se
desarrolle un buen gobierno corporativo21.
No obstante, investigaciones recientes en esta materia22 parecen demostrar que las
adquisiciones hostiles (hostil takeovers) no tienen un efecto positivo, por ejemplo, en
pases como Alemania a diferencia de pases como Estados Unidos y el Reino Unido.
En general, las OPAS no suelen ser vistas como uno de los mecanismos de GC en
pases distintos de estos dos ltimos. Ello, sin duda, se debe a las diferentes estructuras
de los mercados: ms concentrados en el continente europeo y en Asia.
2. La segunda generacin del GC : el sistema legal y la proteccin de los accionistas
minoritarios
No tengas por inoportuno al que pida cosas justas
(Cristbal Prez de Herrera, 1558-1625. Escritor y mdico espaol)
El sistema legal que acompaa a los mecanismos de buen gobierno de las empresas no
parece haber sido suficientemente estudiado o, al menos, no ha merecido la misma
atencin que han recibido otros aspectos como los ya vistos mecanismos internos y
externos.
Una posible explicacin de esta deficiencia puede ser que durante la ltima dcada, el
renovado inters por el tema del GC ha sido abordado, fundamentalmente, por
economistas dedicados a la economa empresarial y al estudio de las organizaciones.
Pero en los ltimos aos economistas como La Porta, Lpez de Silanes, Shleife r, y
Vishny (LLSV)23 han advertido de la importancia del sistema legal para un buen GC.
En particular, la proteccin que ste otorgue a los accionistas minoritarios. Tambin se
puede concluir que mientras los mercados financieros fueron dando rendimientos
espectaculares a todos los accionistas, pocas fueron las preocupaciones por sus
derechos. Cuando los mercados sufrieron procesos de ajuste violentos (crash
burstiles) inevitablemente surgieron procesos de reivindicacin de la igualdad de los
derechos de los accionistas y de su proteccin ligados a iniciativas polticas,
acadmicas y tambin periodsticas vinculadas a los escndalos financieros vividos.
Esto fue especialmente significativo a partir del ao 2000.
Las investigaciones realizadas por los economistas antes citados apoyan que el grado
de proteccin que un pas otorgue a los derechos de sus inversores y en la medida
que tales derechos sean efectivamente ejercidos y aplicados por los tribunales son
determinantes para la valoracin de las empresas y el desarrollo econmico del pas
donde stas se asientan. La evidencia emprica sugiere as que existen grandes
diferencias en la proteccin de esos derechos en los distintos pases y que aqullos con
un bajo grado de proteccin de sus inversores se caracterizan por un alto grado de
concentracin de la propiedad accionarial de las empresas y mercados de capitales
menos desarrollados. As, despus de analizar los sistemas legales de 27 pases y sus
compaas cotizadas, los autores llegan a la siguiente conclusin:
Que las compaas son mejor valoradas en aquellos pases con mejor proteccin de los
derechos de los accionistas minoritarios24 y cuando poseen un alto grado de
concentracin del capital en manos de algn accionista de control (controlling
shareholder25). En otras palabras, los pases con un pobre o deficiente sistema legal de
proteccin de los accionistas son penalizados con un menor valor de sus empresas. Al
mismo tiempo, la concentracin del capital flotante en manos de un accionista de

control o de referencia aumenta el valor de las compaas. Indirectamente, las

observaciones parecen demostrar la importancia que tiene la expropiacin, tambin
llamada tunnelling, en la terminologa anglosajona, que los accionistas minoritarios
sufren de manos de los accionistas de control en muchos pases y el papel de las
instituciones legales para limitar tales expropiaciones. Los autores entienden que la
funcin que corresponde al sistema legal es fundamental para un reforzamiento y
aumento del mercado de capitales as como los incentivos adecuados para permitir a
los accionistas una mejor valoracin de sus inversiones.
La concentracin del capital aparece como una respuesta lgica en un mercado que
otorga escasa o nula proteccin legal a los inversores. Si el derecho no los protege (o
no lo hace adecuadamente) los inversores deben buscar mecanismos de autoproteccin
y adoptarn medidas para no perder el control de la empresa. Cuanto mejor sea la
proteccin legal de los inversores, las primas de riesgo del mercado financiero sern
menores, las tasas internas de retorno disminuirn y el mercado de capitales, en
consecuencia, mejorar con el consecuente beneficio para las empresas y la economa
en su conjunto. Al mismo tiempo, una mayor proteccin legal a los inversores est
asociada a una mayor informacin y transparencia y, de este modo, menos costos
originados por los problemas de agencia.
Tanto la primera generacin (medios de control y estructura de propiedad) como la
segunda generacin (sistemas le gales-proteccin a los inversores) de estudios sobre
GC permiten concluir que el nivel de concentracin de propiedad de las empresas que
cotizan sus acciones en el mercado es mucho menor en Estados Unidos y el Reino
Unido que en el resto de los pases de todos los continentes y que esta concentracin
del capital parece tener un origen en la proteccin a los inversores.
No obstante, hay que tener en cuenta que este tipo de mecanismos de autoproteccin y
control, como es la concentracin de la propiedad, suelen tener costes asociados a los
potenciales conflictos de agencia entre los grandes y pequeos accionistas que, en
ltima instancia, reducen el mercado de capitales encareciendo la financiacin de las
empresas e impiden un mayor desarrollo econmico nacional.
Teniendo en cuenta el grado de concentracin empresarial y la proteccin legal de los
inversores, Lpez de Silanes y Laporta han ampliado los dos modelos tpicos de GC
vistos hasta ahora: sistemas centrados en el sistema bancario y otras instituciones
financieras- banked-oriented system (Alemania, Japn) y los centrados en el
mercado market oriented system (Estados Unidos y Reino Unido), a cuatro, que
nos parece oportuno citar en este trabajo porque es ilustrativo y permite dar un paso
ms en el intento de establecer un modelo ms avanzado para futuros estudios e
investigaciones sobre el GC.
As, los autores mencionados hablan de: pases con sistema de common law
(common law countries: particularmente Estados Unidos y Reino Unido); pases
con sistema legal francs (French civil laws countries); pases con sistema legal
alemn (German civil law countries) y pases con sistema legal escandinavo
(Scandinavian civil law countries).
2.1. La divisin entre el control y la propiedad
Este es el tercer aspecto que junto con la estructura de la propiedad y la proteccin
legal de los inversores parece determinante para evaluar los sistemas de GC. En este
sentido, las compaas con acciones de distintas clases que otorgan distintos derechos
(acciones con voto o sin voto) aparecen menos valoradas que aquellas que no tienen
tales tipos o clases de acciones. Esta separacin de la regla una accin-un voto permite
una menor extraccin de beneficios privados por quienes ostentan el control de la
empresa pero sin tener una proporcin equivalente de su capital. En una palabra, la
quiebra del derecho de propiedad (una accin un voto) aparece como un elemento
negativo al momento de valorar a una empresa26.

La literatura sobre GC ha identificado dos tcnicas bastante extendidas para extraer

beneficios privados de control: el tunnelling y el nombramiento de
administradores. Por el primero, se transfieren (ocultamente o de manera difcilmente
detectable) activos y ganancias desde la empresa hacia quienes ejercen el control. En
las estructuras piramidales, por ejemplo, el tunnelling suele adoptar diversas
formas como la venta de bienes de empresas que estn ms alto en la pirmide hacia
empresas que estn ms abajo o, a la inversa, vendiendo bienes de estas ltimas a las
primeras a precios ms bajos que los del mercado, transacciones ms ventajosas para
los directivos, retribuciones y compensaciones excesivas u ocultas, prstamos
garantizados, aprovechamiento de oportunidades de negocio, uso de informacin
privilegiada, adquisiciones hostiles con primas ocultas o que diluyen el valor de las
acciones (para los minoritarios), ciertos acuerdos para-sociales y otras de similar tenor.
En pocas palabras, tcnicas por las cuales los accionistas pueden verse expropiados de
valor legalmente pero injustamente y sin ninguna compensacin.
El control de la empresa tambin permite a los accionistas controladores nombrar a sus
directivos y administradores. Esto es ms plausible en los pases de propiedad muy
concentrada o con estructuras piramidales de control que en aqullos donde la
propiedad es ms dispersa. As, las investigaciones hechas en esta materia demuestran
que aquellos regmenes con un sistema legal de proteccin dbil de los inversores
minoritarios son proclives a tener directivos y administradores contratados o
designados por el grupo de control (familias o instituciones financieras), mientras que
aqullos con un alto grado de proteccin de los minoritarios suelen tener
administradores y directivos profesionales. No obstante, como demuestra la reciente
experiencia en los Estados Unidos, ello no es suficiente garanta para evitar el fraude.
Por otro lado, el hecho de que un grupo de control (familiar o de otro tipo) nombre a
los consejeros y administradores de su preferencia, no quiere decir necesariamente que
stos no sean competentes en sus cargos ni que no sean los mejores, pero la
experiencia parece demostrar que estos casos son escasos. Ambos aspectos no suelen
coincidir. Adems, si realmente estos gestores son los mejores y ms competentes para
los cargos para los cuales se les designa no parece haber motivos para no someterlos a
procesos ms transparentes y competitivos. De todos modos, an cuando estos
directivos y administradores sean los ms aptos y competentes en sus puestos, los
anlisis empricos demuestran que las empresas donde sus ejecutivos y
administradores son nombrados por los grupos de control (familiares o financieros)
son peor valoradas que aqullas donde los administradores y ejecutivos no tienen
vnculos con estos ltimos27.
Como conclusin podramos decir que la divisin de la propiedad y el control conlleva
costes de agencia y tiende a disminuir el valor de la empresa. Estrechamente vinculada
a esta divisin est la proteccin legal de los accionistas minoritarios.
2.2. Hacia una convergencia de los sistemas de GC?
A pesar de la existencia de diferentes modelos o formas de entender el GC (el modelo
centrado en los derechos de los accionistas, shareholder primacy model; el modelo
centrado en los cons ejeros, directors primacy model; el modelo centrado en los
trabajadores, labor oriented model; o el modelo centrado en aquellos que, aparte de los
accionistas, tienen algn inters o vnculo con la empresa, stakeholder model) la
experiencia a nivel internacional indica que todos ellos hunden sus races en dos
modelos de mercado de capitales y, en consecuencia, tambin de GC: aquel que se
asienta en el poder de control del mercado (market-oriented system) como son los
casos de los pases anglosajones (Estados Unidos y Reino Unido) y que gira en torno a
los grandes inversores institucionales, principalmente, aunque no slo, entidades
financieras (banked-oriented system) y grupos familiares o industriales, como son
los casos de Alemania y Japn, por ejemplo, e Italia y Espaa28. Tambin hemos visto

cmo el primer sistema lleva asociado una proteccin legal mayor de los accionistas e
inversores minoritarios que el segundo, lo cual, en cierto modo, es explicable y
razonable puesto que en el ltimo de los sistemas, al carecer de una suficiente
proteccin legal, los accionistas buscan otros modos de proteger sus intereses. Se
concentran como medio de autoproteccin, para asegurar sus ganancias.
Frente a estos dos sistemas bsicos lo que cabe preguntarse ahora es cul de los dos es
mejor. Los estudios sobre la materia no permiten afirmar, al menos con certeza
absoluta, que un sistema sea mejor que otro. Ambos tienen sus ventajas y sus
desventajas. As, hemos visto cmo en aquellos pases donde rige el market-oriented
system existen altos costes de control y de conflictividad derivados,
fundamentalmente, de los problemas de agencia y de las presiones del mercado. En los
pases no orientados al mercado y con menor proteccin de los intereses de los
accionistas existen menos costes de control, mayor coordinacin por una menor
dispersin de la propiedad y ms estabilidad pero, al mismo tiempo, los accionistas
minoritarios estn menos protegidos y estn ms expuestos a la expropiacin de
manos de los grupos de control (familias o grupos industriales y/o financieros) y las
empresas ven perjudicado su valor.
La convergencia hacia un sistema de mayor proteccin de los inversores incrementa
las inversiones y fomenta el crecimiento; no obstante, no est claro cundo tal
convergencia pueda ocurrir en forma real y si llegar en tiempo oportuno. En otros
aspectos del GC, como la composicin del Consejo, la convergencia parece ya
bastante consolidada, al menos en algunos pases. Slo el tiempo podr decir cul de
los dos sistemas es el mejor o cul es el lmite de ambos para evolucionar hacia un
sistema ms eficiente o ms perfeccionado.
Con todo, en este trabajo adoptamos una posicin ms favorable al primero de los
sistemas (market-oriented system) por considerar que los riesgos que lleva consigo no
son mayores que aquellos que lleva consigo el segundo. A ello debemos sumar que en
este ltimo sistema los accionistas minoritarios estn ms desprotegidos y las
posibilidades de ser expropiados es ms factible y ms difcil de descubrir y
denunciar. Quiz por ello, en la ltima dcada, todas las legislaciones de los pases de
este ltimo sistema han reforzado los mecanismos de transparencia de la informacin
en las compaas cotizadas y han desarrollado informes y cdigos de buenas prcticas
de gobierno corporativo, algo que en los pases anglosajones basados en el marketoriented system ya se vena haciendo desde hace mucho tiempo atrs.
Ello, no obstante, en pases de propiedad concentrada como Espaa, en los que el
reequilibrio de la propiedad por medio de un nuevo modelo de ahorro a largo plazo
vinculado a un sistema de pensiones pblico y privado de capitalizacin ms que de
reparto tardar en llegar, la mejor frmula consistir en un capital concentrado, que ha
garantizado correctamente el desarrollo y la internacionalizacin de muchos grandes
grupos cotizados, con un nuevo modelo de proteccin de los derechos de los
accionistas minoritarios y un ms igualitario ejercicio de los derechos de voto y
representacin en las Juntas Generales, junto a mecanismos de transparencia en el seno
de los Consejos.
La corrupcin que eventualmente pudiera observarse en uno u otro sistema no puede
detectarse slo por instrumentos legales. La tica est ms all de la ley aunque esta
ltima presupone la primera. Si bien sabemos que el mercado no es perfecto, tambin
estamos convencidos de que es el mejor de los sistemas hasta ahora conocidos y
practicados para evitar el abuso del poder y delatar la corrupcin. La defensa del
derecho de propiedad constituye el eje del sistema capitalista y de una economa de
libre mercado. La quiebra de este derecho a travs de la escisin de uno de sus
componentes esenciales el poder de control es, a nuestro juicio, junto al problema
tico, el ncleo del problema del GC en la actualidad.

3. Hacia la tercera generacin del GC: la autorregulacin

Es ms fcil luchar por unos principios que vivir de acuerdo con ellos
(Alfred Adler, 1870-1937. Psiquiatra austraco)
Despus de analizar las tendencias del desarrollo y el anlisis del GC, y siguiendo la
lnea trazada ya por Denis y Mc Conell29, la hiptesis de este trabajo es que se debe
llegar a una tercera generacin de GC centrada no ya en los mecanismos de control
(internos y externos) y los problemas de agencia (comisiones de auditora, consejeros
externos independientes) ni en el sistema legal (proteccin de los inversores), sino
tambin en aquellos mecanismos, legales y no legales (incentivos) que fomenten y
mejoren la autorregulacin responsable y transparente fundamentado en el principio de
cumplir o explicar (las empresas deben decir si cumplen lo que han establecido en
rgimen de autorregulacin y en caso de no cumplir, explicar el porqu y que todo esto
sea transparente y pblico).
Nuestra tesis es que la autorregulacin por parte de los sectores o empresas
involucradas es ms beneficiosa que la heterorregulacin (regulaciones provenientes
del Estado o cualquiera de sus entes vinculados).
Pero esta tesis requiere, como condicin previa, que las empresas estn lo
suficientemente preparadas para lograr la aprobacin, tanto del Gobierno como del
resto de la sociedad civil, de las normas de actuacin y conducta que ellas mismas
dicten y se obliguen a cumplir. En una palabra, se trata de crear una cultura
autorregulatoria.
En este trabajo, entendemos por autorregulacin el proceso por el cual una compaa o
una asociacin de cualquier tipo elabora sus propias normas de actuacin asumiendo la
responsabilidad de su cumplimiento. La autorregulacin es comn en las asociaciones
profesionales, especialmente en lo relativo a la relacin entre stos y sus clientes y en
establecer incompatibilidades. Tambin en algunas industrias que implican ciertos
riesgos para la sociedad (riesgos industriales, por ejemplo). En estos casos, dada la
especialidad del sector y la dificultad para que la administracin establezca una
regulacin eficiente, la autorregulacin suele estar justificada.
La principal justificacin econmica de la autorregulacin radica en la reduccin de
sus costes de transaccin. Para la Administracin Pblica, sera mucho ms costoso
obtener la informacin necesaria para establecer la regulacin ms adecuada. Y si lo
hace, los riesgos de su ineficiencia son bastante altos. En el caso de la autorregulacin,
la funcin o el papel de la Administracin se circunscribe a los aspectos de control y
supervisin. La autorregulacin suele ser frecuente tambin en aquellos servicios que
dependen mucho de su propia reputacin para competir en el mercado. La auditora
puede ser un buen ejemplo de ello. La sancin del mercado por no actuar ticamente o
fuera de ciertos estndares mnimos de conducta puede ser mucho ms severa que
aquella que pueda imponer la Administracin.
La autorregulacin suele plasmarse en cdigos ticos y de conducta entre cuyos
objetivos est el de hacer que los administradores cumplan lealmente sus deberes; que
asuman como propios los objetivos de la empresa para fomentar una cultura
empresarial no slo dentro de la empresa sino tambin fuera de ella (en sus relaciones
con los clientes y proveedores); para elevar el nivel de calidad de sus productos o
servicios por el trabajo responsable de sus empleados, quienes se vern estimulados al
notar que pertenecen a una compaa que reconoce sus valores (cabe recordar que los
reconocimientos no slo tienen que ser econmicos); para gestionar el riesgo en
situaciones de crisis y prevenir comportamientos oportunistas y muchos otros que
sera imposible enumerar.
Existen, bsicamente, dos modos de asegurarse que un cdigo tico cumpla con sus
fines, esto es, que sus directivos acten siempre de modo tico. El primero es
obligar a la compaa a atenerse siempre a ciertas reglas de conducta (remitiendo

tales conductas a un rgano interno o bien a una autoridad independiente y

especializada u otorgando tales controles de supervisin a un defensor del cliente o
del usuario, como parece ser el caso de Espaa a partir de la Ley de Reforma del
Sistema Financiero). El fundamento de este concepto radica en el principio de cumplir
o explicar lo antes mencionado y que obliga a una transparencia total en el
cumplimiento o la explicacin detallada y pblica de por qu se incumple.
El segundo viene por va de la propia reputacin que la compaa quiera mantener en
el mercado (lo que constituye un valor intangible cada vez ms apreciado). Tal
reputacin se consigue cuando se procura ir ms all de cuidar una imagen exterior.
Cuando no slo se limita a cumplir ciertas normas sino a dar a stas su ms pleno
sentido a travs de sus comportamientos. No se trata pues, de deslindar
responsabilidades ni cumplir con un mero expediente.
Existen varios modelos de autorregulacin. En algunos casos, el Estado provee normas
muy generales o marcos de regulacin a partir de los cuales las compaas organizan
su propio sistema regulatorio que viene a llenar o completar en detalle el marco
general diseado por el gobierno, evitando as las desventajas de normas rgidas y muy
casusticas (regulacin de mnimos). ste parece ser el modelo adoptado por el
gobierno espaol en su ltima Ley de Transparencia y el que ha inspirado todos sus
informes previos. En otros casos, una industria o sector econmico es responsable de
regular su propia actividad y el Estado se limita a exigir un inspeccin adecuada por
las personas competentes designadas para ello (por ej., los temas vinculados con el
medio ambiente y la seguridad industrial). En sntesis, el mensaje que queremos
transmitir es que existe todo un mundo, an poco conocido, fuera del Gobierno o el
mbito estatal, donde la regulacin puede desarrollarse. Este desconocimiento alcanza
incluso a sectores de los reguladores, polticos, cientficos y estudiosos.
El caso Enron ha marcado un punto de inflexin en la historia de la regulacin. Ello
se debe, a nuestro entender, a que la carencia de una debida y oportuna transparencia
en la autorregulacin, por parte del sector en cuestin, parece haber sido, entre otras,
ms vinculadas al fraude y al delito personal, una de las causas de este fraude
financiero y, como consecuencia de ello, el endurecimiento de las regulaciones
estatales, estableciendo un rgimen mucho ms rgido y estricto que el hasta entonces
vigente, lo que ha puesto en riesgo el negocio de las compaas que prestan servicios
de auditora y de consultora (por citar slo el sector aparentemente ms afectado)30.
Un problema aadido al de esta estricta regulacin es la del cumplimiento de la letra
de ley en vez de con su espritu. El actual sistema contable es tan prolijo y complejo
que fomenta la mentalidad de completar un formulario. Esa crtica ha llevado a la
Financial Accounting Standards Board (FASB), organismo privado controlado por las
firmas de auditora que se encarga de fijar las normas contables en Estados Unidos, a
ser objeto de severas crticas por su lentitud en elaborar directrices como consecuencia
de las presiones a que se ven sometidas sus iniciativas por parte de las propias
empresas. La FASB lleva veinte aos sin definir con precisin cul debe ser el
tratamiento de las Special Purpose Entities (SPE) (este tipo de sociedades son las que
sirvieron a Enron para eludir los controles de los entes reguladores sacando de sus
balances operaciones financieras).
Por otro lado, la Asociacin de Analistas Financieros norteamericana que gestiona el
programa de titulaciones Chartered Financial Analysts (CFA), un sello de calidad muy
prestigioso dentro del sector y que se rige por un cdigo de tica propio, ha declarado,
a travs de su presidente, Robert Jonhson, que sentirse satisfe chos con las reformas
que afectan a la prctica profesional de los Analistas Financieros, pues contribuirn a
elevar el estndar tico de la profesin, hubiera sido mucho ms efectivo que si la
iniciativa hubiera partido de los propios analistas. Tambin la UE, como no poda ser
de otra manera, se ha hecho eco de estas reformas y proyecta crear un

superregulador que refuerce la supervisin de las auditoras y recorte su

autorregulacin y ha establecido un grupo de trabajo para revisar los estndares
profesionales de los analistas financieros.
Benito Arruada31, refirindose al caso especfico de los servicios de auditora y
complementarios que prestan las firmas auditoras, pero que consideramos en gran
medida aplicable a otros varios sectores de la economa y, en particular, del mundo
financiero, nos dice que: ...la regulacin de estos servicios ha de ser una regulacin
de mnimos [...] el mercado proporciona incentivos para controlar los posibles
problemas que pudieran surgir en este terreno. La regulacin tendr as un papel
esencial como facilitador de esa tarea del mercado, asegurando que ste recibe la
informacin relevante para que esos incentivos funcionen eficazmente. Ello no quiere
decir que el anlisis de los problemas particulares de cada tipo de servicio y la
formulacin de soluciones especficas sean innecesarios, sino que tanto los
reguladores pblicos como los analistas externos nos encontramos en mala posicin
para abordar con xito esas tareas. El problema reside en que desde el exterior de las
firmas o de la profesin es improbable que se pueda observar o reunir con la rapidez y
precisin suficientes el tipo de informacin que es necesaria para valorar los
problemas que plantean servicios especficos.
Por ello, a nuestro juicio, la regulacin detallada de tales servicios debe dejarse
principalmente en manos de las propias empresas (autorregulacin), y a las decisiones
organizativas de las propias firmas, motivadas por un mercado lo ms transparente
posible. Por el contrario, la diferenciacin regulatoria tiene en general poco sentido
porque, para ser til, necesitar una informacin demasiado especfica, que rara vez
tendr disponible, todo lo cual aconseja que se establezca en el propio mbito de la
firma y de las profesiones (auditores, analistas financieros, consejeros y
administradores).
Como ejemplo podemos citar reas como las pensiones y los conglomerados
financieros donde la estructura regulatoria, de los Estados Unidos y la UE, es an
bastante diferente, al igual que en las reas del gobierno corporativo y las normas
contables [aunque en esta ltima se estn dando pasos importantes con el fin de, por lo
menos, armonizar las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC Europeas)] y las
que rigen en los Estados Unidos (Federal Accounting Standards Board, FASB).
Pero estas reformas no slo parecen haber afectado seriamente a las auditoras y
consultoras y analistas financieros. Tambin los directivos y consejeros (especialmente
en Estados Unidos) han dado su voz de alerta contra la mayor responsabilidad que
sobre ellos ha recado y el desproporcionado poder que van adquiriendo los accionistas
minoritarios y otros stakeholders al punto de que algunos ya han hablado de una
autntica revolucin de los accionistas. Estas reformas, segn opinan los mismos
ejecutivos, han aumentado los costes de la empresa (asesoramientos legales, salarios
de los ejecutivos que buscan cubrirse de eventuales demandas por responsabilidad,
creacin de departamentos especficos dentro de la empresa para la supervis in
permanente de los estados financieros y otros). Casos como el de Eurotunnel en
Francia, EuroDisney en Estados Unidos o Glaxo-SmitKline en el Reino Unido pueden
ser demostrativos de esta llamada revolucin.
Entre los principales cuestionamientos que los presidentes de las empresas
norteamericanas, ya sean industriales o financieras, hacen a las nuevas normas de buen
gobierno podemos encontrar las siguientes:
La excesiva carga que suponen para las empresas (por ej., costes legales y de
supervisin interna)32.
La Bolsa de Nueva York, ente autorregulador del mercado, dice que las nuevas
normas desalientan a las empresas que quieren cotizar.

 Para muchas empresas, los costes administrativos que suponen adecuarse a las
nuevas normas supera los beneficios. Tanto auditoras como bufetes de abogados han
aumentado sus tarifas.
La SEC (Securities and Exchange Comission) est estudiando dar ms poder a los
accionistas en la eleccin de los consejeros, a pesar de la reticencia de las compaas.
Algunas empresas siguen ignorando la voluntad de sus accionistas en temas clave,
como el reconocimiento como gasto de las opciones sobre acciones.
Los analistas y banqueros, por su parte, alegan que Wall Street y los agentes de
Bolsa se enfrentan a una excesiva carga regulatoria diseada para intentar frenar los
abusos del mercado.
El Fiscal General de la ciudad de Nueva York declar que los cambios son
necesarios para evitar que los inversores reciban informaciones errneas. Esto
predispuso a los accionistas contra los dirigentes empresariales de forma arbitraria y
dramtica.
Los banqueros y analistas tambin hacen saber su disconformidad ante la
prohibicin de que se renan para tratar ciertos asuntos, a menos que lo hagan en
presencia de un abogado que acte como guardin.
3.1. Los flancos dbiles de la autorregulacin
Pero la autorregulacin tambin tiene sus flancos dbiles como son los problemas
de la captura33 por las compaas reguladas (aunque de esto no est exento tampoco el
regulador) y la influencia de poder poltico (del cual tampoco est exento el regulador
estatal). Por ello consideramos esencial distinguir qu aspectos de la autorregulacin
pudieron fallar en los casos mencionados.
En el mercado europeo de capitales, las regulaciones son segmentadas y aplicadas por
distintas autoridades reguladoras todo lo cual multiplica los riesgos, los posibles
abusos de mercado y otras prcticas sancionables como el insider trading o la
manipulacin de las cotizaciones.
Con este objetivo, el Parlamento y el Consejo de la UE, dentro del Plan de Accin de
Servicios Financieros (PASF)34 ha aprobado una Directiva Comunitaria (Directiva de
Abuso de Mercado). A pesar de la importancia de esta Directiva, faltan en ella algunas
consideraciones o referencias que tengan en cuenta la autorregulacin, lo cual refleja
las distintas concepciones que sobre esta materia tienen los Estados Unidos y la UE35.
El Comit Europeo de Reguladores (CESR) de ttulos valores36 publica los principios
que consideran, basados en su experiencia, buenas prcticas regulatorias. En su ltimo
documento, este comit ha identificado tres componentes bsicos para la efectiva
proteccin contra el abuso del mercado:
La primera es la transparencia informativa. Los emisores deben dar a conocer toda la
informacin interna (entendemos que relativa a la correspondiente operacin) a todos
los accionistas y tan pronto como esto sea posible.
La segunda es la confidencialidad. Previamente a revelar informacin, los emisores
deben tomar todas las medidas razonables para asegurar la confidencialidad.
Cuando esto ya no sea posible, la informacin debe ser revelada pblicamente sin
demora.
El tercer y ltimo componente es la propia organizacin interna. Los emisores deben
tomar medidas para evitar el abuso del mercado por parte de personas relevantes
(toda persona con potencial acceso a informacin privilegiada o interna) y deben
organizar su estructura de forma tal que se pueda controlar esa informacin.
De lo dicho, se puede observar que la responsabilidad de cumplir con el principio de
transparencia informativa recae sobre el emisor, el cual puede decidir no confesar
informacin relevante si considera que ello puede violar otro principio fundamental: la
confidencialidad.

Si consideramos, por ejemplo, el artculo sexto de la referida directiva comunitaria:

...el emisor debe revelar la informacin interna (o privilegiada) tan pronto como sea
posible... y, al mismo tiempo... puede dilatar revelar esa informacin en proteccin de
la confidencialidad de la misma, veremos que el mismo sujeto que asume el riesgo de
mantener reservada tal informacin es el que luego se ve sujeto a que dicha reserva no
sea considerada como causante de un eventual perjuicio al accionista o al pblico en
general por las autoridades reguladoras y los mismos inversores, independientemente
de cualquier violacin a la confidencialidad y a la que el emisor hubiera otorgado
mayor peso o importancia.
A tenor de este artculo parece que ni an adoptando el emisor un apropiado sistema
interno de organizacin para conducir o controlar la informacin interna o
privilegiada, quedar a salvo de eventuales responsabilidades. Ello genera un grado de
inseguridad jurdica para el emisor de valores con las consecuentes secuelas negativas
que ello tiene para el buen funcionamiento del mercado de capitales y su autntica y
efectiva unificacin. Para corregir estas deficiencias se han efectuado, por distintos
especialistas y polticos, distintas propuestas37 muy concretas, entre ellas, podramos
mencionar, a modo de ejemplo, la siguiente:
Es necesario precisar y matizar el tipo de informacin que requiere ser revelada. En la
aludida Directiva, la informacin privilegiada (inside information) est definida
como de una precisa naturaleza, que no es conocida por el pblico y la cual, si fuera
revelada, podra tener efectos significativos sobre los precios de las acciones o
productos derivados relacionados. Consideramos que este concepto es demasiado
amplio. Pinsese, por ejemplo, en el hecho de que una compaa est negociando una
fusin o considerando una OPA hostil (hostil take over) que implica el manejo de
informacin que el emisor slo puede mantener oculta bajo su propio riesgo. El revelar
dicha informacin, vital para el precio de las acciones y la integridad del mercado,
podra hacer fracasar la adquisicin o fusin.
El caso Enron, como era de prever, ha tenido tambin sus efectos directos en Espaa
donde, entre otras medidas38, se ha reformado la ley de auditora y se ha reducido el
poder de control antes delegado en las propias auditoras (autorregulacin), se impuso
la obligacin de rotacin de socios y equipos de trabajo asignados a determinados
clientes y la obligacin, cuando stas presten tambin servicios de consultora (como
lo es en el 80% de los casos) de la separacin jurdica y de los socios de las firmas
que presten estos servicios. Estas limitaciones, segn las auditoras, con todo lo que
puedan tener de positivo, provocarn un incremento en los precios de sus servicios.
Existen adems otros motivos en pro de la autorregulacin que han dado lugar a
recomendaciones formuladas por el Institut of Economic Affairs39. Entre ellos,
destacamos las siguientes:
Imponer a los reguladores estatales el deber de promover la competencia, el cual
actualmente se aplica a los servicios pblicos o esenciales, con la finalidad de
impedir o poner lmites a la tendencia expansiva de los entes reguladores.
Transferir los procedimientos de supervisin y control, all donde sea posible,
desde los entes reguladores al sector privado. Por ejemplo, el requisito estatal de la
inspeccin por persona competente, podra reemplazar a normas de tipo
prescriptivo. El Estado exigira regulacin pero no entrara en los detalles de la misma
ni se reservara en exclusiva o directamente la actividad de control y supervisin.
Permitir a compaas privadas el establecimiento de principios (standards) an en
competencia con los entes reguladores estatales.
Admitir los principios privados voluntariamente, de ma nera que la regulacin
privada retenga su carcter no coercitivo. Los involucrados podran decidir de este
modo si optan o no por cumplir tales estndares, lo cual depender de cmo afecte ese
cumplimiento a su reputacin en el mercado. Uno de los factores de decisin de los

consumidores al momento de adquirir determinados bienes o servicios podra ser (y en

la actualidad frecuentemente lo es) que tengan o no esos estndares.
La ausencia de la regulacin estatal no significa que exista un vaco regulatorio que
deje a los consumidores e inversores expuestos a las leyes del libre mercado sin
ningn tipo de proteccin. Por el contrario, la experiencia parece indicar que el
mercado es quien est en mejores condiciones para generar sus propias normas de
actuacin, incluyendo las de proteccin. Al Estado le es ms difcil y costoso por una
cuestin evidente: el Estado depende de la informacin que le brinde el mercado. Ello
no implica, repetimos, que el Estado se desentienda de sus funciones esenciales pero
las puede ejercer, como hemos visto en los ejemplos antes citados, de modos muy
diversos y ms efectivos que estableciendo normas coercitivas. Eso le permitir liberar
recursos y ser ms eficiente en el ejercicio de sus funciones propias e indelegables.
Los ltimos escndalos financieros producidos en Estados Unidos y en Europa han
provocado un cuestionamiento del sistema capitalista que a nuestro modo de ver es
injustificado. Recordando las ideas de Shumpeter: el mercado, abandonado a su
propia mecnica, puede llevar a su propia destruccin..., debemos reconocer,
avalados por la experiencia histrica, que esta autodestruccin no es propia ni
exclusiva del capitalismo sino que tambin lo fue de los sistemas socialistas o de
economas planificadas. Por ello preferimos hablar de la creacin destructiva
implcita en un sistema donde el eje est puesto en la libertad y la iniciativa privada.
En otras palabras, un aprendizaje por prueba y error (learning by doing) que hace
prevalecer la libertad individual sobre su sujecin a determinadas planificaciones
hechas por supuestos expertos.
Lo dicho, como hemos anticipado, no quiere decir que el Estado deje de cumplir con
sus funciones esenciales. En el caso Enron, por ejemplo, esta demostracin por
prueba y error puede observarse no slo en la ya referida reforma del sistema de
financiacin de partidos polticos cuestin por cierto no ajena al buen GC sino
tambin en el renacimiento del debate acerca de la reforma del sistema de inversiones
de los fondos de pens iones, que llev a proponer por parte de la oposicin en el
Senado, una nueva ley que limite las compras, por parte de los empleados, de las
acciones de sus propias empresas hasta un 10% de los activos en sus planes de
pensiones (en lugar del 20% existente hasta el momento).
Para finalizar, y ya desde una perspectiva ms general, consideramos que habra que
evitar una regulacin reaccionaria ante los hechos acaecidos en el mercado
norteamericano y que afectaron gravemente a la credibilidad de sus empresas.
Tampoco hay que olvidar que el GC constituye un bien en s mismo para las empresas,
pues contribuye en no poca medida a su eficiencia y competitividad y todo ello
independientemente de todas las exigencias de transparencia y revelacin de
informacin que se quieran imponer.
Los casos de corrupcin, como Enron no se pueden solucionar slo, ni
fundamentalmente, con un aumento de la regulacin. El problema de fondo no se
resuelve con ms regulaciones sino con un cambio de cultura y educacin empresarial,
especialmente en el campo de la tica, que va ms all de lo estrictamente jurdico.
Con relacin a este ltimo aspecto el jurdico quiz sea conveniente especificar
algunos de los principios ya existentes en la legislacin como el deber de diligencia y
lealtad de los administradores contenidos en el artculo 127 de la LSA, la informacin
que las empresas (principalmente las cotizadas) deben brindar al mercado de forma
peridica y el establecimiento de algunas incompatibilidades en materia de auditora,
considerando que sta cumple una funcin pblica. En este sentido consideramos
positiva la Ley de Transparencia de las sociedades cotizadas y algunas de las reformas
en la Ley de Auditora.

Al mismo tiempo, un endurecimiento de las penas sobre ciertas conduc tas

empresariales puede ser tambin un efectivo instrumento disuasorio en la medida que
tales penas o sanciones no sean desproporcionadas a los fines que con ellas se
pretenden obtener pues, de lo contrario, podra llevar a los responsables a limitarse a
cumplir estrictamente los mandatos legales (por ej. otorgar la informacin mnima
exigida, informacin dura) y descuidar el espritu de la norma que en el caso
concreto de la informacin se traduce en procurar la mayor transparencia posible, lo
que no slo est ligado a la informacin legalmente exigida sino a todo un conjunto de
hechos y circunstancias ajenos a ella (informacin blanda).
En ltima instancia, de lo que se trata es de crear y fomentar una determinada cultura
empresarial, un modelo con suficiente ascendiente o fuerza moral para ser imitado.
Ello, como ya se ha comprobado a travs de numerosos estudios efectuados por
importantes escuelas de negocios, tiene efectos directos positivos sobre la
competencia, el desarrollo econmico y, consecuentemente, tambin sobre los
mercados financieros.
En pocas palabras, se trata de percibir a la tica empresarial no slo como un deber
moral sino tambin como una ventaja competitiva. No obstante, insistimos en que el
GC debe ser entendido ms como un sistema que como algo aislado que pueda
fcilmente ser regulado por un conjunto de normas claras, distintas y fcilmente
aplicables. A este respecto, me permito traer a colacin el resultado de un informe
elaborado por la CNMV donde llama la atencin a las empresas espaolas por su
escaso cumplimiento de las recomendaciones del Cdigo Olivencia de buen gobierno
corporativo.
En 1999, la CNMV elabor un cuestionario que anualmente remite a todas las
compaas. De las casi 200 empresas que cotizan en Espaa, slo 59 respondieron, y
dentro de las del ndice selectivo Ibex 35, slo veinte (datos del ao 2002), siendo slo
ocho las que cumplan el total de recomendaciones del Cdigo Olivencia (23). Si bien
el cumplimiento de este Cdigo de Buen Gobierno es voluntario, las autoridades
recomendaron enfticamente, desde sus comienzos, su aplicacin. Entre las
conclusiones del anlisis destaca la falta de avance en el cumplimiento de los
principios de gobierno corporativo. Los aspectos ms necesitados de reforma, segn
este informe, son los siguientes: la acumulacin de poder del presidente del Consejo;
la creacin de comisiones compuesta slo por consejeros externos y el establecimiento
de una edad lmite. Del lado positivo, las empresas parecen haber mejorado en lo
referente a la transparencia de la informacin al mercado40; el funcionamiento del
Consejo y la presentacin de auditoras sin salvedades. A nuestro entender, estos
aspectos (positivos) son los ms relevantes para el buen funcionamiento del mercado
financiero y aquellos que la CNMV destaca como negativos o incumplidos son los
que, precisamente, deberan permanecer en el mbito de la autorregulacin.
Como conclusin y mensaje final de este trabajo diremos que es necesario analizar
ms profunda y objetivamente los problemas existentes (causas y consecuencias de los
escndalos financieros ocurridos en los ltimos aos) y matizarlos segn sus
circunstancias41.
Si bien el Comit Winter aconseja regular el gobierno corporativo (y el de sociedades
en general) a travs de recomendaciones (legislacin blanda- soft law) es
conocido ya el peso y la influencia que stas tienen en la prctica del Derecho
comunitario. Difcilmente una compaa se atrevera a no seguir esas recomendaciones
o legislacin blanda conociendo sus consejeros las eventuales responsabilidades que
luego les pueden ser atribuidas por otras vas ms duras que normalmente
acompaan a las primeras (por legislacin interna de cada Estado miembro por
ejemplo). La experiencia demuestra que el efecto d isciplinario de las

recomendaciones es muy significativo y el paso de stas a una legislacin de carcter

vinculante (sea a travs de cdigos o directivas) suele ser muy corto42.
Con ello se corre el riesgo de que las empresas slo cumplan con la forma de las
normas y no con el fondo, es decir, con su autntico fin y, de este modo, se pueden
perder los beneficios provenientes de una autntica autorregulacin entre los cuales
podemos enumerar algunos no menores como normas ms adecuadas, precisas y
eficientes para el sector sujeto a las mismas, una competencia positiva entre distintos
modos de organizar las empresas y, lo ms importante, un mayor compromiso por
parte de la sociedad civil en el gobierno de sus empresas, fuente de desarrollo y
bienestar de toda la sociedad.
3.2. El autocontrol y la autocrtica legitiman el modelo
de autorregulacin del GC
Y la verdad os har libres
(San Juan)
Todo lo anteriormente expuesto queda en aguas de borrajas si la sociedad civil
econmico- financiera, protagonista irrenunciable de la gestin empresarial, no asume
que ningn proceso de autorregulacin puede legitimarse frente al resto de la sociedad
que no participa de la direccin y el control de la economa y de las finanzas, sin el
autocontrol y la autocrtica, dos principios indisolublemente ligados a ella, que son
imprescindibles para la consolidacin de un sistema capitalista liberal sano y de corte
humanista, que no se gua exclusivamente de criterios economicistas vinculados slo
al incremento de valor para los accionistas.
Nadie ms y mejor que los capitalistas deben estar interesados en el buen
funcionamiento de la economa de mercado. Pero para ello hay que legitimarlo cada
da demostrando a la sociedad en su conjunto un compromiso real con el buen
gobierno y la tica empresarial que ha de ponerse de manifiesto con mecanismos de
autocontrol y autocrtica mediante los cuales se pongan en evidencia entre los propios
dirigentes empresariales y desde ellos hacia el pblico, las disfunciones y aspectos a
mejorar en el gobierno empresarial, en la transparencia y en la igualdad de los
accionistas, proponiendo las medidas correctoras necesarias para un buen
funcionamiento de las empresas y de los mercados de capitales, llamando la atencin a
aquellos que con su conduc ta conculquen y atenten contra el modelo de
autorregulacin, de gestin y de buen gobierno empresarial.
En Espaa se ha desarrollado en el segundo semestre de 2004 la primera experiencia
de esta naturaleza a travs del Observatorio de Gobierno Corporativo promovido y
realizado por la Fundacin de Estudios Financieros (FEF) que ha reunido a los
mximos dirigentes de empresas cotizadas (presidentes, consejeros delegados,
consejeros y secretarios del Consejo) en torno a un estudio de 201 variables de
gobierno corporativo, transparencia, estructura de capital y derecho de los accionistas,
tras el que se ha editado una publicacin con los anlisis efectuados, los cambios
correctores recomendados y consensuados y los aspectos destacables que han
funcionado correctamente43.
A) Hacia un equilibrio autorregulatorio y normativo
Para no pecar de ingenuos, hemos de concluir que el proceso de buen gobierno
empresarial debe ser necesariamente una adecuada combinacin de normas y
principios autorregulatorios. Las primeras, ms vinculadas a la proteccin e igualdad
de los derechos de los accionistas y las segundas referidas al gobierno empresarial a
travs de los Consejos de Administracin y su funcionamiento.
La proporcin y la gradualidad de normas y principios autorregulados tendrn como
resultado un nuevo modelo econmico capitalista-liberal y marcarn la inclinacin de
los gobiernos y de las sociedades modernas en el camino del desarrollo econmico y
de la prosperidad para las prximas dcadas.

1 Este sentido tico de la empresa y del gobierno corporativo ha sido destacado por
varios informes, algunos de los cuales ms tarde se han convertido en Cdigos
(voluntarios ) o Guas de Buen Gobierno Corporativo. Entre ellos, se pueden destacar
los siguientes: Cadbury (Londres 1992); Hampbel (Londres 1998); Higgs (Londres,
2002); Vienot (Pars, 1995 y 1999), Preda (Roma, 1999), las recomendaciones de la
Comisin Portuguesa del Mercado de Valores y las de la Federacin de Empresas de
Blgica (FEDI). En Espaa se redact el Informe Olivencia, el cual propone la sancin
de un Cdigo tico de los Consejos de Administracin de las Sociedades. Para un
resumen de dichos informes se puede recurrir al trabajo del profesor Manuel lvarez
Valds, publicado en el Libro Homenaje al profesor Fernando Snchez Calero (2002).
Para Rafael Termes, la preocupacin de la direccin de la empresa debe equilibrar
todos sus componentes. As, si bien el nico fin de sta no es crear valor para los
accionistas, su objetivo financiero subordinado a su fin ltimo y concurrente a su logro
s es crear valor para los accionistas, intentando maximizar el valor de mercado de la
accin. Segn un estudio de la consultora McKinsey, el 78 % de los inversores
europeos y el 76% de los estadounidenses estaran dispuestos a pagar una prima con
tal de asegurar unos principios ticos en la direccin de las compaas a las que
confan sus ahorros. Ignacio Surez Zuloaga, despus de diez aos de anlisis de las
conductas de los lderes de grandes grupos empresariales, llega a la conclusin de que
los escndalos (corporativos) poco tienen que ver con el tamao y estrategia de las
empresas. Las claves estn en los valores, en la actitud de los lderes y en los
mecanismos que se empleen para controlar su actuacin (vase Expansin, del 25 de
julio de 2002).
2 Tambin en este ltimo caso la etimologa puede ayudarnos. Capitalismo deriva del
trmino capital, y ste del latn caput que significa cabeza. El empresario, como
corazn o motor del sistema capitalista, es aquel que debe utilizar
fundamentalmente su cabeza (inteligencia) para innovar, crear y mejorar su entorno
social y no un mero especulador como muchas veces se le quiere mostrar.
3 Actualmente, varios estudios demuestran que, segn el estado actual de la economa,
la clave para ser competitivo radica ms en la cooperacin que en las ventajas
competitivas como las marcas o el servicio al cliente, las ventajas comparativas por
situacin geogrfica o la lucha por la obtencin de cuotas de mercado. Acciones como
la coordinacin, la reciprocidad y las asociaciones se muestran fundamentales para ser
competitivo en el actual estado de la economa internacional.
4 No debemos olvidar que el padre del capitalismo moderno, Adam Smith, era
profesor de ideas morales antes que economista y que fue desde esas virtudes morales
desde donde parti para la defensa del libre mercado. Un mercado realmente libre es
imposible que funcione sin un sustrato moral.
5 Este modelo parece estar actualmente en discusin a partir del caso Enron (y otros
que fueron apareciendo como World Com; Global Crossing; Tyco; Q- West;
Adelphia; Xerox) y las reformas adoptadas. De estas reformas, debemos resaltar el
endurecimiento de las penas contra los directivos que hayan incurrido en fraudes
contables (entre otras, penas de hasta 20 aos de prisin) que a pesar de ser
comprensibles por las consecuencias que el caso tuvo (debemos recordar que la cada
de los valores burstiles producida por entonces fue la peor desde la crisis de 1929),
pueden ser desproporcionadas o incluso negativas. Concretamente, nos referimos a la
pretensin de responsabilizar a los CEOs (Chief Executive Officers) de las principales
empresas norteamericanas por las estados financieros de sus compaas. Los directivos
ya tenan obligaciones legales y fiduciarias antes de las reformas propuestas. Una cosa
es penalizar por la comisin de un fraude (en este sentido, el endurecimiento de las

penas puede ser algo positivo) y otra es mandar a la crcel a personas por errores de
juicio o por una mala asuncin de riesgos. Estas modificaciones tienen el grave
peligro de causar un gran retraso en la economa ms grande del mundo (falta de
innovacin, de creacin de nuevas empresas, en sntesis: estancamiento) al minar uno
de los pilares del sistema econmico capitalista: la limitacin de la responsabilidad.
Este principio (por el cual las prdidas son limitadas pero las ganancias ilimitadas), ha
permitido el enriquecimiento de muchas familias norteamericanas y de todos los
pases que participan del mismo sistema. Los negocios se han expandido de tal forma
que puede hablarse de la conversin de un sistema capitalista corporativo hacia un
capitalismo popular. En una palabra: el riesgo es uno de los pilares de la economa
moderna y desarrollada.
6 El nuevo comit ejecutivo del banco est compuesto por cinco miembros del
Consejo de Administracin y, adems, incluye siete consejeros. El consejero ejecutivo
Josef Ackerman, es tambin el presidente del Consejo.
7 Vase Expansin del 24 de julio de 2002. Secc. Finanzas.
8 Ex presidente de la Comisin Nacional del Mercado de Valores (CNMV).
9 Mayor transparencia significa ms oportunidades para el gobierno para favorecer a
mis competidores. sta es la idea sostenida por algunos de los propietarios de estas
compaas segn un informe realizado por una consultora norteamericana (Cfr.
McKysinsey Quarterly, 2001, n. 4). Este trabajo ha sido producto de una
investigacin y una encuesta realizada en la Internacional Finance Corporations
Global Private Conference (May 9-11, 2001).
10 La mayora de estas investigaciones y documentos de trabajo a los que nos
referiremos en esta parte se han publicado por el European Corporate Governance
Institue (ECGI).
11 Denis, D. K. y McConell, J. J. (2003): Working Paper, n. 05/2003. January
(ECGI).
12 Jensen, M. y Meckling, W. (1976): Theory of the Firm: Managerial Behaviour,
Agency Costs and Ownership Sturcture, 3, J. Fin. Econ., 305.
13 Laporta; Lpez de Silanes; Schleifer, y Vishny (LLSV) (1998): Law and
Finance, Journal of Policital Economy.
14 Schleifer y Vishny, ob. cit.
15 La casi totalidad de los Cdigos de Buenas Prcticas de la mayora de los pases
vigentes en la actualidad incluyen dentro de sus recomendaciones el que en los
Consejos de Administracin existan, al menos, dos comisiones, una de auditora y otra
de remuneraciones y nombramientos.
16 Denis y McConell, ob. cit.
17 Megginson, W. L. y Netter, J. M. (2001): From State to Market: A Survey of
Empirical Studies on Privatizations, Journal of Economic Literature, 39, pp. 321-389;
La Porta, R. y Lpez de Silanes, F. (1999): Benefits of Privatization. Evidence from
Mexico, Quarterly Journal of Economics, 114, pp. 1193-1242, entre otros.
18 Cfr. Denis, D. K. y McConnell, J., ob. cit.
19 Cfr. Denis, D. K. y McConnell, J., ob. cit.
20 Ibid.
21 En este sentido, alabamos la ltima reforma del gobierno espaol en materia de
OPAS (Real Decreto 432/2003, de 11 de abril) que modifica el sistema vigente hasta
entonces (RD 1197/91 de 26 de julio) y en el que, entre otras modificaciones, se
extiende la obligacin de realizar una OPA para quien pretenda adquirir el control de
una sociedad sin alcanzar el 25% y cuando se den ciertas condiciones objetivas
enumeradas por el RD. Coherentemente con ello, y con el mismo objetivo (mejorar los
derechos y fortalecer la posicin de accionistas minoritarios), se modifica el sistema de
OPAS parciales obligatorias (extendiendo su obligacin cuando no se alcance el

25% del capital de la compaa) se admiten las OPAS condicionadas y se extienden

las posibilidades de mejorar la oferta.
22 Jenkinson, T. y Ljunqvist, A. P. (2001): The Role of the Hostil Stakes in German
Corporate Governance, Journal of Corporate Finance, 7, pp. 397-446; Franks, J. R. y
Mayer, C. (2001): Ownership and Control in German Corporations, Review of
Financial Studies, 14, pp. 943-977, entre otros.
23 Law and Finance, en Journal of Policital Economy, 106, pp. 1113-1155 (1998).
24 Los derechos (variables) que componen esta proteccin son los siguientes: (1) la
posibilidad de los accionistas de emitir su voto por correo electrnico; (2) la no
exigencia de depsito de las acciones antes de la Junta General de Accionistas; (3) La
posibilidad de los votos cumulativos o representacin proporcional de las minoras
en el Consejo; (4) mecanismos de defensa como las acciones de clase (class
actions); (5) porcentajes mnimos entre 0 y 10 % de participacin en el capital para
poder convocar Juntas Extraordinarias; (6) derechos preferentes que slo pueden ser
ejercidos a travs de una Junta de Accionistas.
25 Generalmente grupos familiares o financieros.
26 Sobre este tema vase: Dyck, A. y Zingales, L. (2002): Private Benefits of
Control: An internacional Comparision, Journal of Finance; Nenova, T. (2003): The
Value of Corporate Voting Rights and Control: A Cross-Country Anlisis, Journal of
Finance and Economics, entre otros.
27 Jonson, W.; Magee, R.; Nagarajan, N., y Newman, H. (1985): An analysis of the
Stock Price Reacti Executive Deaths: Implication for the Mana gement Labor Market,
Journal of Accounting and Economics, 7, pp. 151-174; Burkhart, M.; Panunzi, F., y
Shleifer (2002): Family Firms, Working Paper, CEPR, entre otros.
28 En el caso espaol, el 20% de las empresas que cotizan en el ndice selectivo IBEX
35 son familiares y una gran parte del capital de las empresas de este ndice pertenece
a los grandes grupos financieros ligados a Bancos y Cajas de Ahorro.
29 Ob. cit.
30 El caso Enron ha motivado cambios en las normas que regulan la auditora. De
hecho, el mayor impacto ha recado sobre la estrategia de las firmas y, en especial,
sobre las Big Five (hoy Big Four despus de la desaparicin de Arthur Andersen)
que han hecho prcticamente desaparecer la consultora de su oferta de servicios. La
investigacin abierta para aclarar la actuacin del auditor, Arthur Andersen, ha
impulsado a la Comisin del Mercado de Valores de Estados Unidos (SEC) a plantear
una reforma de las normas de auditora que, entre otras modificaciones, redujo la
capacidad de autorregulacin de las firmas auditoras. Pero estas reformas no slo
parecen haber afectado seriamente a las auditoras.
31 En su obra: La calidad de la Auditora, Incentivos privados y regulacin, Marcial
Pons, 1997 (pp. 94 y ss.),
32 Por cada estudio que muestra los perjuicios de las nuevas obligaciones que acarrean
las reformas sobre el buen gobierno, otro informe insiste en lo contrario. Un anlisis
del bufete Foley & Lardner ha sealado que de cien empresas encuestadas, el 20%
estaba pensando abandonar el parqu por el aumento de la regulacin. Otro estudio
(Broadgate Capital Advisors y Bank of New York) afirmaba que la Ley SarbanesOxley slo representa un obstculo para el 8% de las empresas. Christopher Liddell,
consejero financiero de International Paper, estima que la Seccin 404 de las Ley
Sarbanes-Oxley que obliga a las compaas a instaurar rigurosos controles internos
sobre la contabilidad y la documentacin supondr un gasto en el ao 2004 de ms
de 10 millones de dlares, una quinta parte del presupuesto de su departamento.
General Electric ha gastado 30 millones de dlares y 250.000 horas de tiempo de sus
empleados en instaurar los procedimientos que dicta la Seccin 404. Por otro lado, los

auditores exigen mayores salarios por el aumento de sus responsabilidades (Fuente:

Expansin, mircoles 2 de julio de 2004).
33 Ya mencionados en la Tercera Parte de este libro.
34 Plan cuyo objetivo es la unificacin del mercado financiero europeo iniciado a
partir del Informe Lamfalussy.
35 Por ejemplo, la prevencin del insider dealing esta basada esencialmente en normas
que exigen la revelacin de informacin por los emisores de acciones, lo que no slo
puede resultar inadecuado sino tambin vejatorio de otros derechos como el secreto
profesional. Sin llegar a eso, la revelacin de informacin no relevante o de otras
caractersticas distintas de la exigida estrictamente para la conducta punible que se
pretende investigar puede causar un dao irreparable para los negocios y las empresas,
sobre todo, cuando en la Nueva Economa, esencialmente basada en la innovacin y la
creatividad, los secretos comerciales e industriales (valores intangibles) se tornan en el
eje del sistema y son una de las piezas fundamentales (si no la que ms) para ganar
ventajas competitivas.
36 Cesr siglas en ingls.
37 Entre ellos Renato Brunetta, euro-parlamentario y Stfano Micossi, analista
financiero italiano.
38 Como la aprobacin de la Ley de Transparencia.
39 Think Tank con sede en Londres.
40 No obstante el valor positivo de la transparencia, debemos hacer una importante
diferenciacin entre sta y el buen gobierno corporativo. Desde el anlisis hecho por la
Fundacin de Estudios Financieros a travs del Observatorio de Buen Gobierno
Corporativo, hemos podido observar que empresas con un alto grado de transparencia,
tenan, sin embargo, una puntuacin muy baja en materia de gobierno corporativo.
41 El escndalo Enron no se puede equiparar al de Gescartera en Espaa o el de
Parmalat en Italia, por slo citar unos ejemplos. A estos efectos incluimos en este
libro un apndice con los escndalos corporativos que ms han impactado sobre los
mercados financieros.
42 La demostracin ms reciente de esta afirmacin puede ser que la ltima
recomendacin de la Unin Europea sobre remuneracin de los directivos de las
compaas cotizadas y en opinin de muchos funcionarios involucrados en su
desarrollo tardar poco en convertirse en norma vinculante.
43 Observatorio de Gobierno Corporativo y Transparencia Informativa de las
Sociedades Cotizadas del IBEX 35 espaol. Papeles de la Fundacin, n. 7, Fundacin
de Estudios Financieros, 2004 (vase anexo documental de este libro).

Apndice
Los escndalos corporativos
Apndice
Los escndalos corporativos
I. El caso Enron
Se puede enga ar a todo el mundo por un tiempo
y a algunos siempre, pero no a todos siempre
(Abraham Lincoln, 1809-1865.
Presidente de los Estados Unidos)
La compaa Enron fue creada en Houston (Texas, Estados Unidos) en el ao 1985
como resultado de la fusin entre la Houston Natural Gas e InterNorth y en pleno auge
de la poltica liberalizadora de la energa que por entonces haba iniciado el gobierno
del presidente Ronald Reagan. Bajo el liderazgo de Kenneth Lay (ex consejero
delegado de Houston Natural Gas y lue go nombrado presidente ejejcutivo, Chief
Executive Officer (CEO) de la nueva empresa resultante de la fusin). Enron pas de
la distribucin de gas natural (su negocio tradicional) a la comercializacin al por
mayor de energa. Favorecida por una agresiva poltica de liberalizacin del mercado
energtico, Enron se convirti en la primera comercializadora de energa del mundo.
Su objetivo principal era beneficiarse de la diferencia entre el precio de compra y el
precio del venta del gas, pero tambin ofreca a los consumidores de gas un cierto
nmero de productos financieros basados en complejos instrumentos derivados sobre
commodities como el petrleo, la pasta de papel, los plsticos y otros, asegurando a
sus clientes no slo contra las variaciones del precio de estos productos sino tambin
contra los riesgos del tipo de cambio, las tasas de inters, el impago de deudas, las
condiciones meteorolgicas o la banda ancha1. Este tipo de actividades, como es de
suponer, exigen un alto grado de liquidez o, lo que es lo mismo, un rpido acceso al
mercado de capitales y al crdito bancario. De este modo, Enron dej de ser un mero
intermediario a entablar transacciones directas, tanto con proveedores como con
consumidores de energa.
Durante esta poca de liberalizacin del mercado de la energa, se elabor una
legislacin orientada y promovida por el lobby de las compaas elctricas que, ante la
urgente necesidad de acceder al crdito, necesitaban una excelente imagen ante el
mercado, que dej fuera del mbito de supervisin tanto de la Comisin Federal de la
Energa como del rgano de regulacin burstil, SEC (Securities Exchange
Commission) a vehculos financieros como las Special Purposes Entities (SPE) que las
mismas compaas utilizaban2. Estas entidades para fines especiales son asociaciones
independientes creadas por un tercero con el objeto de emprender proyectos
especficos y limitados y cuyos activos y pasivos quedaban fuera de balance3.
El 16 de octubre de 2001, el presidente de Enron4, Kenneth Lay, anunci a los
analistas unas prdidas trimestrales de 618 millones de dlares y un saneamiento
contra fondos propios de 1.200 millones de dlares. Poco despus, se supo que el
origen de esas prdidas estaba en sociedades instrumentales (SPE) creadas por el
entonces consejero financiero de la compaa5 para sacar fuera de balance deuda y
activos. El 8 de noviembre, Enron anunci una rectificacin contable que redujo los
resultados de los ltimos cuatro aos en casi 600 millones de dlares, lo cual gener
una desconfianza tal en el mercado y en su calificacin crediticia que dificult las vas
para obtener financiacin6. Tras caer en suspensin de pagos7, Enron despidi a 4.000
de los 7.500 empleados que trabajaban en su sede de Houston. Pero las peores
consecuencia s han sido para los trabajadores que participaban en el plan de pensiones
de la compaa, cuyos activos estaban invertidos alrededor de un 60% en acciones de
la misma compaa. La compaa bloque la posibilidad de vender las acciones en el

momento en que la cotizacin se desplom hasta caer por debajo de un dlar8. Como
consecuencia de todo ello, la SEC abri una investigacin para determinar la
existencia de fraude contable en Enron9, investigacin que luego ampli a su
compaa auditora, Andersen Consulting10.
Varios comits del Congreso tambin iniciaron sus propias indagaciones sobre ambas
compaas y sobre los vnculos entre el gobierno de Bush y Enron11.
Determinar con la mayor claridad que sea posible las consecuencias del caso Enron
es de vital importancia pues de ello depende no slo un modelo o sistema regulatorio
especfico, sino toda una poltica econmica12.
La opinin prcticamente unnime de acadmicos y del pblico en general, despus de
la cada de Enron, fue la de atribuir las causas de su cada al liberalismo y la codicia
inherentes a una economa de libre mercado. Otros, en cambio, piensan que la cada de
la empresa energtica ms grande del mundo no se debe a un fallo de aquel sistema
econmico. Estos ltimos, entre los que nos encontramos, no creen que la economa de
mercado se sustente en la codicia sino que sta, ms bien, se opone al pensamiento de
Adam Smith13 para quien la bsqueda del propio beneficio personal hace participar de
la riqueza creada a los dems, aun sin proponrselo, pero respetando siempre la
dignidad de las personas implicadas en el proceso, con un comportamiento ntegro.
Destacamos el pensamiento de Adam Smith pues no es extrao encontrar a quienes
piensan que el filsofo, moralista y economista ingls no tena ninguna preocupacin
por las cuestiones morales cuando justamente es todo lo contrario. Los individuos
pueden comportarse debida o indebidamente tanto en una sociedad socialista como
capitalista14. Pero lo cierto es que este ltimo sistema descansa ms en la generosidad,
la magnanimidad y el altruismo que en el egosmo. George Gilder, en su obra Riqueza
y Pobreza dice textualmente: El capitalismo empieza por dar. Nadie puede esperar
que las recompensas del comercio sean fruto de la codicia, la avaricia o incluso el
egosmo, sino de un espritu ntimamente afn al altruismo, una consideracin de las
necesidades del prjimo, un talante humano, sociable y animoso. No el tomar y el
consumir, sino el dar, arriesgar y crear es lo que distingue al capitalismo15.
Desde nuestra ptica, consideramos que sera un grave error o, al menos, una lectura
muy parcial, atribuir a la liberalizacin de los mercados energticos las causas del caso
Enron. Este mercado se ha beneficiado mucho por la liberalizacin y creemos que
seguir hacindolo16. En opinin de algunos expertos y comercializadores de energa,
los mercados no se hubieran visto conmocionados aunque Enron se hubiese colapsado
repentinamente. El motivo de ello es, segn dicen, que la oferta y la demanda no
cambiaron cuando cay el gigante energtico. Como Enron haba adoptado una
estrategia de tener pocos activos en los ltimos aos, abandonando la tenencia de
plantas energticas a favor de derivados financieros sofisticados, su cada no rest
mucha oferta real de gas o electricidad del mercado. El mercado real o fsico parece
ser lo suficientemente flexible como para haberse sostenido, aun en el caso de que
Enron se colapsara repentinamente.
En cambio, el mercado de operaciones financieras en el que Enron operaba (a travs
de sus SPE) y en el cual era pionera, se ha reducido a un tercio de su nivel anterior a la
quiebra17. La capacidad de respuesta del mercado fsico apunta a la explicacin ms
importante de por qu no hay crisis: la desregulacin de la energa. Gracias a la
liberalizacin (impulsada por el mismo lobby de Enron ante el Gobierno
norteamericano) los mercados de energa han crecido enormemente a ambos lados del
Atlntico y ha aumentado la competencia. Incluso Enron on line, la plataforma de
comercializacin por Internet de Enron, ha sido reemplazada por competidoras como
Intercontinental Exchange (ICE). El problema entonces no parece haber sido la
liberalizacin del mercado energtico sino ms bien una deficiente regulacin del
mercado financiero.

1. Las lecciones del caso Enron

El caso Enron ha dejado importantes lecciones en materia de gobierno corporativo:
altos ejecutivos que permitieron o fomentaron un tratamiento contable engaoso. Una
comisin de auditora que firm cuentas falsas. Individuos que se enriquecieron
mediante transacciones con la compaa que les empleaba. Un Consejo de
Administracin ineficaz en la supervisin de las acciones de los altos directivos y
muchas quejas y demandas de informacin que fueron ignoradas.
La importancia de un buen gobierno corporativo no slo radica en que de su gestin
depende el xito de la empresa y, en consecuencia, el beneficio de los inversores, sino
tambin en que es la nica forma que stos tienen para protegerse de los errores de los
ejecutivos18. Casi todas las economas desarrolladas han creado cdigos de gobierno
corporativo, han redactado las mejores prcticas y han intentado imponer estructuras
apropiadas en los Consejos de Administracin.
Por ello, insistimos en nuestra tesis en cuanto a que la solucin de fondo no pasa por
establecer ms normas, ms regulaciones, ms sanciones o nuevos cdigos de
conducta sino ms bien en una razonada y ponderada aplicacin de los principios
jurdicos existentes19.
2. Estructura del Consejo de Administracin
En el caso Enron, aunque en el Consejo se sentaban un nmero significativo de
consejeros no ejecutivos, no haba un lder claro o un control eficaz de las acciones de
la direccin ejecutiva. La estructura norteamericana tradicional en la que el Consejo
consta de consejeros no ejecutivos con slo el presidente y el consejero delegado en
representacin de la direccin, es potencialmente vulnerable a la manipulacin de la
informacin dada a los consejeros.
Una representacin ms amplia de la alta direccin en el Consejo de Administracin
con una mayora de consejeros no ejecutivos, encabezados por un presidente tambin
no ejecutivo o un consejero independiente parece ser una frmula apropiada, puesto
que equilibra la necesidad de una supervisin externa fuerte con la capacidad de los
miembros del Consejo de conocer el modus operandi interno de la compaa.
3. La comisin de auditora
Un comit auditor poderoso y eficaz es condicin sine que non para el buen
funcionamiento de un Consejo de Administracin. En el caso Enron esta comisin
no supo mantener bajo su control las cuentas y a sus contables. Una buena comisin
auditora debera reclutar a los auditores, tener experiencia contable actualizada o un
presupuesto para contratar asesoramiento sobre los principios contables y su puesta en
marcha. Este comit debera tener un papel especial en el nombramiento y revisin del
trabajo del consejero financiero. Al mismo tiempo debera asegurar que los procesos
de control interno sean adecuados. Cuando esto falle, la comisin de auditora actuar
como receptor de las quejas de otros informadores internos. Los altos directivos
deberan comunicar las quejas a la comisin para su investigacin, bien por parte de
los miembros de la misma o por expertos externos contratados por ellos. El informe
anual de estas investigaciones debera remitirse a la Bolsa en la que cotiza la
compaa.
4. Los conflictos de inters
Un tema de capital importancia, tanto para los inversores como para los ejecutivos y
tambin para los reguladores, es el del conflicto de intereses que puede enfrentar al
auditor (externo) con su cliente, esto es, la empresa auditada. De ello tambin puede
dar buena cuenta el caso que venimos comentando.
El caso Enron ha revelado todo un modus operandi de las grandes firmas auditoras
que las aleja mucho de lo que debera ser su objetivo primordial, esto es, hacer lo ms
transparente posible el estado contable y financiero de las empresas a efectos de que el
pblico inversor tenga un fiel conocimiento del mismo y pueda tomar la mejor

decisin para sus inversiones. Esto es esencial para el buen funcionamiento de una
economa de libre mercado. En sntesis: el bien (intangible) que las auditoras deben
proveer a la sociedad es de difcil o imposible valoracin, ste es: la confianza. Sin
ella, es imposible, por ms normas o regulaciones que se impongan, que una economa
de libre mercado funcione adecuadamente.
Al ser el mercado de la auditora un mercado de informacin asimtrica, esto es, donde
una de las partes (en nuestro caso, la firma o empresa auditada) posee ms informacin
y de un carcter ms relevante que la de sus accionistas e inversores en general, parece
necesaria (como ya hemos explicado en el capitulo II) una mnima regulacin que
procure equiparar, lo ms posible, la cantidad y la calidad de informacin que tienen
las partes intervinientes en una relacin (contratacin) de servicios de auditora20.
Segn estudios empricos realizados en esta materia, los sujetos econmicos adquieren
los servicios de auditora para aumentar el valor informativo que proporcionan los
estados contables a sus usuarios. En este sentido, podramos decir que la auditora
cumple una funcin de garanta en la relacin entre las empresas y sus accionistas o
entre aqulla y sus acreedores, pues, como hemos anticipado, la informacin entre
ambas partes es asimtrica, y sin esa garanta se dificultara, o incluso se
imposibilitara, la referida relacin contractual, con el consecuente perjuicio para la
sociedad en su conjunto al impedir el buen funcionamiento de la economa.
Dicho esto, ya podemos vislumbrar las connotaciones pblicas de la funcin del
auditor. De l se requiere absoluta independencia por el importante papel que est
llamado a desempear en la sociedad, ste es, segn entendemos, el ser garante de la
transparencia y la solidez financiera de las empresas ante sus accionistas, acreedores,
intermediarios y la sociedad en general. Por ello, la calidad de este servicio (el de
auditora) es fundamental. Partiendo de estas premisas, la pregunta que ahora debemos
hacernos es cmo garantizar o asegurar esa calidad o confianza que, atento a sus
funciones, debe reunir un auditor (persona fsica o jurdica).
La demanda de auditora externa se relaciona directamente con el hecho de que son los
administradores o directivos (en la relacin empresa-accionistas) o bien los deudores
(en una relacin de crdito) quienes elaboran y dan a conocer a sus contrapartes la
informacin (contable) de la empresa. La explicacin de ello radica bsicamente en los
costes, puesto que son esas mismas partes quienes en mejor condicin estn para
obtener y proveer la informacin necesaria (que en su mayora es interna de la
empresa). Por este motivo surge la necesidad de algn mecanismo de verificacin o
rbitro externo que verifique o garantice la fidelidad de esa informacin.
Uno de los modos de garantizar la calidad de los auditores puede ser a travs de la
regulacin pblica directa, otorgando licencias o permisos (habilitacin subjetiva) a
quienes, de acuerdo con las normas que la ley establezca, sean aptos para ejercer dicha
funcin y determinando el tipo (calidad y cantidad) de la informacin que deben
suministrar. Esta alternativa parece ir cobrando cada vez mayor fuerza, como hemos
adelantado, por los escndalos financieros (mayoritariamente de carcter contable)
conocidos a partir del caso Enron. Estos casos (lo suficientemente importantes para
ser tenidos en cuenta) parecen avalar tambin la hiptesis de que las auditoras internas
de las empresas han cumplido una mera funcin de imagen21 ms que de verdadera
supervisin. Pero sta no es la nica forma, ni est demostrado que sea la mejor.
La existencia de una demanda regulatoria o pblica de auditora no quita relevancia a
un anlisis basado en la demanda voluntaria22. Ello es as por varios motivos: En
primer lugar, porque existe una demanda de auditora por encima (en cantidad y, sobre
todo, en calidad) del mnimo regulatorio que podra ser cubierto a un coste mucho
menor23. En segundo lugar, se puede decir que la posicin de los usuarios privados de
la informacin contable es equiparable a la de los usuarios pblicos. Si bien estos
ltimos no pueden protegerse incrementando el precio explcito de su aportacin a la

empresa, s pueden aumentar su labor regulatoria e inspectora para con la empresa,

tanto en trminos fiscales como de cumplimiento de otro tipo de normas (las
inspecciones de entidades financieras por ejemplo). Es aqu donde juega un papel
esencial los entes u organismos reguladores.
La calidad en los servicios de auditora exige dos componentes esenciales:
competencia tcnica e independencia. La competencia tcnica se define como la
capacidad del auditor para detectar defectos o errores en los estados financieros que
verifica. Por independencia se entiende la disposicin del auditor a reflejar en el
informe de auditora todos los defectos y problemas que haya detectado en los estados
contables sometidos a revisin24. Estos dos componentes o dimensiones de la calidad
de la auditora suelen encuadrarse dentro de la clasificacin que la doctrina econmica
ha hecho entre bienes de experiencia y de confianza ms que de bsqueda25. En
los primeros, quien adquiere los servicios de auditora (la empresa) slo conoce
algunos atributos de la calidad despus del consumo; principalmente, la competencia
tcnica. De igual modo, en los bienes de confianza, como es la independencia, se
puede tardar an ms tiempo en conocerla, sobre todo cuando no se plantean
conflictos entre el auditor y su cliente o cuando el auditor se comporta con
independencia respecto a ese cliente pero no respecto a otros26.
Los costes contractuales de las empresas varan considerablemente segn cul sea su
estructura. Por ello, la demanda de auditora vara (demanda derivada) segn su
tamao y exposicin al mercado y no es lgico exigir a todas las empresas el mismo
tipo y calidad de la informacin a travs de una norma nica y obligatoria27.
Otra de las propuestas28 para garantizar la calidad de los servicios de auditora, es
limitar la oferta de servicios que las firmas auditoras pueden prestar a las empresas y
que deben ser aprobados por la Comisin de Auditora de estas ltimas. En cualquier
caso, la auditora no realizar los sistemas de informacin financiera, ni el outsourcing
de la auditora interna. Se recomienda adems que los equipos de auditora externa y el
socio responsable debern rotar pasado el perodo de tiempo que establezca el cdigo
de buen gobierno. Por ltimo, se aconseja que las gestoras de fondos de inversin y de
pensiones participen activamente como accionistas de las sociedades en que invierten,
dando cuenta a sus inversores de su estrategia.
Todas estas propuestas, si bien importantes y basadas en la experiencia prctica, sin
embargo, no parecen prestar mayor atencin a los mecanismos que el mismo mercado
pueda ofrecer como salvaguardia de la garanta o, dicho en otros trminos, de la
calidad que deben prestar las firmas auditoras. En este sentido, debemos anticipar
que son estas mismas firmas, por la naturaleza de su actividad (servicio basado en la
experiencia y en la confianza) las interesadas en mantener una intachable
reputacin29.
Para maximizar el valor de la auditora, el marco regulatorio debe hacer posible que el
auditor utilice y transmita al mercado y a terceros lo que despus de las distinciones
hechas por Grossman y Hart se ha dado en denominar informacin blanda30. Una
buena poltica legislativa y regulatoria debe procurar optimizar el valor de la
informacin que las firmas de auditora dan a sus usuarios. Una regulacin, como la
que parece resaltarse a partir del caso Enron, que ponga demasiado nfasis en la
independencia (formal) puede impedir que el auditor transmita la informacin
blanda de que dispone y base su opinin slo en la informacin dura de menor
contenido informativo.
Contra esta opinin suele argumentarse que una regulacin demasiado laxa, puede
provocar que los auditores pierdan independencia y objetividad a favor de sus clientes.
Sin embargo, esta posible consecuencia no tiene el sustento suficiente para convertirse
en regla general. El mercado provee incentivos suficientes para que al menos una parte

de los auditores desarrolle una reputacin realizando juicios profesionales

equilibrados.
En el caso en que la ley no establezca ningn rgimen sancionador para los auditores y
que sea incluso inviable demandarles por responsabilidad, es previsible que se
desarrollen en mayor medida los instrumentos sancionadores privados
(autorregulacin), como es la reputacin del auditor y su eventual castigo por el
mercado31.
Por nuestra parte, consideramos que el mercado est en mejores condiciones de
establecer cul ha de ser la informacin relevante que los auditores deben suministrar
y cul ha de ser el grado ptimo de su independencia. Y ello por los siguientes
motivos: a) el mercado no restringe el uso de un tipo determinado de pruebas (como lo
hara con la informacin verificable judicialmente o dura); b) el mercado acta por
agregacin de decisiones individuales por lo que pierden relevancia las variables
personales (relacin cliente-auditor); c) las decisiones en el mercado suelen estar
tomadas por profesionales a quienes se supone mejor informados, y d) los costes de
negociacin en el mercado son prcticamente nulos32. En conclusin, mucha
informacin que es observable por el auditor, pero no verificable judicialmente, s es
verificable por el mercado y el auditor no tendr reparos en darla a conocer por el
potencial castigo que pueda provenir del mercado si no lo hace.
Las consecuencias normativas (que es lo que a nosotros nos interesa) de lo comentado
anteriormente son que si se pretende otorgar un mayor valor a la calidad y cantidad
informativa de los auditores, la legislacin debe incentivar el buen juicio profesional
ms que establecer una lista de sanciones e incompatibilidades taxativamente
enumeradas. Entre estos incentivos, los servicios complementarios a la auditora
parecen jugar un papel fundamental.
Por una parte, cuando esos servicios se prestan a los clientes de auditora, el auditor
puede alcanzar un juicio profesional ms fundamentado, pues conoce con mayor
profundidad aquella parte del valor de la empresa que rara vez adquiere traduccin
contable, como son todos los activos intangibles (reputacin, solidez de la estructura
organizativa, capacidad gerencial, sistemas de informacin, etc.). Con slo la actividad
de auditora es muy difcil comprender la importancia que esos activos tienen para la
empresa auditada y cmo funcionan. Esta informacin, sin embargo, es importante
para los clientes o usuarios de la misma (accionistas, inversores) que incluso estaran
dispuestos a pagar por ella. La auditora podra prestarles estos servicios y, de ese
modo, ambas partes se veran beneficiadas: el cliente o usuario por la informacin
obtenida (lo que le permitira una mejor evaluacin de su inversin) y la auditora ver
incrementado sus conocimientos para emitir un juicio profesional de mayor solidez.
Por otro lado, la prestacin de servicios permite que la firma auditora pueda contratar
y hacer una utilizacin eficiente de los expertos que sean necesarios para perfeccionar
y extender el ejercicio de su juicio profesional, tanto en el sentido de una mayor
profundidad y fiabilidad como en el de alcanzar actividades y empresas muy
especializadas.
5. Opciones sobre acciones (stock options)
El caso Enron, desde que las recompensas generadas por los planes de opciones
sobre acciones para la alta direccin eran desorbitadas, ha situado el tema de las
opciones sobre acciones (stock options) en el centro del debate no slo acadmico,
sino tambin poltico. Nosotros consideramos importante destacar que las stock
options no son una mala forma de recompensar a los directivos33, el problema est en
su uso abusivo. Los pla nes de compensacin, estrechamente vinculados al riesgo del
precio de la accin son susceptibles de ser manipulados. Por ello, incluso los
ejecutivos de compaas con pobres resultados pueden hacer una buena gestin. Las
masivas ofertas de stock options han exacerbado los beneficios en determinadas

instancias. Los directivos han sido capaces de convertir pequeos incrementos de

precio en las acciones, en grandes ganancias basados puramente en el nmero de
opciones sobre acciones por ellos mantenidas.
Otro factor fundamental a considerar es el factor tiempo. Las compaas tienden a
otorgar opciones sobre acciones una vez al ao. Los ejecutivos son libres de ejercer las
opciones sobre acciones otorgadas en cualquier momento durante la vida de la opcin,
lo que puede convertir a las stock options ms en un juego de lotera que en una
recompensa por una buena gestin. Por otro lado, las potenciales recompensas han
excedido significativamente el riesgo inherente a las mismas. Los ejecutivos podran
estar tentados a asumir grandes compromisos (que luego no podr asumir) o, lo que
sera an peor, conducir artificialmente al alza del precio de las acciones de la
compaa con una muy limitada responsabilidad personal si los resultados o las
expectativas previstas no se cumplen.
Adems de los riesgos mencionados, la contabilidad favorable que han recibido las
stock options, ms que sus beneficios marginales, han sido determinantes para su
implementacin por parte de las empresas. Los incentivos alternativos a largo plazo
rara vez reciben atencin por parte de las comisiones de remuneraciones, incluso si las
alternativas estn mejor alineadas con los negocios a largo plazo de la compaa y los
intereses de los accionistas.
Todos estos problemas que presentan las stock options podran verse neutralizados (o
al menos atenuados) con un control apropiado de los momentos en los que se puede
ejercer la opcin (fijando perodos mnimos durante el cual los directivos que las
poseen deben conservar sus acciones), el poder que otorgan, su libre eleccin y la
medida de su premio. Este debe ser un objetivo prioritario de las comisiones de
remuneracin de los Consejos de la empresa, los cuales, al igual que los comisiones de
auditora, deben asegurar que sus miembros renen las condiciones para evaluar
alternativas a las tradicionales opciones sobre acciones y la independencia para actuar
en beneficio de los accionistas.
Otra posible solucin a los riesgos de inflar los negocios que pueden provocar las
stock options son los ndices sobre opciones. stos funcionan de modo similar a
aqullas con una excepcin: en lugar de dar el derecho a ejercer la opcin al precio del
mercado el da fijado, tal precio vara basado en el cambio de un ndice concreto, por
ejemplo: el Ibex, en el caso espaol, el Standard & Poors 500 o el Nasdaq en el
mercado norteamericano. De este modo, las ganancias de los ejecutivos slo se
producirn a partir de la evolucin positiva del ndice referenciado. Esto da a dichas
ganancias un carcter ms relativo y flexible al equilibrar el desempeo del mercado y
las ganancias absolutas de la empresa. Debido a que las stock options indexadas se
pagan principalmente en funcin de un acto externo (como la evolucin de un ndice
burstil) son altamente apalancadas (requieren ms acciones para elegir el mismo
valor que las stock options tradicionales). Con esta modalidad, los ejecutivos de ms
alto nivel en la empresa se hacen ms responsables por las ganancias de los
accionistas. Para los ejecutivos de menor nivel, en cambio, parece que es ms
conveniente restringir el nmero de acciones al que pueden acceder. En este caso, su
ganancia estar directamente vinculada con el valor absoluto de la accin ms que en
un ndice.
Otro modo de medir el rendimiento de los directivos es el conocido como TRS
(Total Returns to Shareholders) que calcula el valor de la accin de la compaa en el
mercado ms los dividendos pagados a sus accionistas. Este mtodo no es muy
diferente al de las stock options tradicionales.
Un modelo compleme ntario al de las stock options puede ser el denominado Talent
Growth-Dynamic, que podramos traducir como Modelo Dinmico de Crecimiento
de Talentos34 con el cual se pretende que los consejeros y administradores de las

empresas encuentren ms incentivos dentro que fuera de las mismas. Para ello, este
modelo procura identificar un conjunto (pool) de talentos, concibiendo stos como
recurso tangible e intangible en constante movimiento (no como un activo fijo)35.
Este modelo se ha mostrado especialmente til en las empresas de alta tecnologa, de
servicios financieros, las farmacuticas, las administraciones pblicas y los servicios
profesionales, todas ellas altamente dependientes del capital humano.
Los modelos de retribucin a los directivos llamados por los norteamericanos phantom
plan, adems del aumento de la desgravacin en un 10%, elimina el tope para todos
los productos de retribucin, excepto para stock options y entregas de acciones, para
las que se ampla al doble, siempre que se repartan entre la plantilla. Este aumento del
tope mximo es el que parecen aprovechar los denominados phantom plan al
funcionar como bonos pactados a dos o tres aos cuyo importe vara dependiendo de
la cotizacin de la accin en Bolsa o de los rendimientos de la empresa. De este modo,
estos planes replican los movimientos de las opciones tradicionales con la nica
diferencia de que no se llegan a conceder opciones y, al terminar el plazo, no se
entregan las acciones correspondientes sino que la empresa paga, en forma de bonus,
el importe que se hubiese ganado con la opcin. Esta diferencia sirve para que el plan
no sea estrictamente un plan de opciones y se le pueda aplicar la exencin fiscal
adems de aportar una solucin al factor tiempo de las stock options, tal cua l
indicamos ms arriba, y por tener en cuenta otros baremos adems de la accin o ttulo
que, como hemos visto, eran algunos de los problemas ms graves que presentaban las
stock options.
Por lo expuesto, creemos que antes de desechar por completo a las stock options y
correr el peligro de tirar al beb junto con el agua de la baera, es conveniente
detenerse a analizar en profundidad aquellos aspectos que deben ser reformados o
mejorados para aprovechar los beneficios que este modo de retribucin tiene y que
puede contribuir a una mejor administracin de las empresas y a un entorno ms
competitivo. Estas reformas sugeridas para los modos de retribucin deben basarse en
el diseo de un buen gobierno corporativo.
II. El caso World.Com36
El caso World.Com (WC) ha transformado a la segunda operadora de larga distancia
de Estados Unidos, y una de las dos ms extensas y completas redes de
comunicaciones del mundo, en uno de los escndalos financieros tambin ms grandes
en la historia de las empresas americanas hasta ahora conocidos37. El caso
World.Com se ha producido tan slo seis meses despus del caso Enron y se ha
desencadenado a partir de una combinacin de factores estrechamente relacionados
entre s y que, en alguna medida, se fueron retroalimentando. Estos fallos tienen dos
races: un dbil y deficiente gobierno corporativo y una falta de formacin tica en sus
directivos.
En el mes de junio de 2002 World.Com (hoy MCI) admiti haber sobrevaluado sus
ganancias en casi 4.000 millones de U$D y el 21 de julio del mismo ao solicit de la
Sala de Quiebras del Distrito Sur de Nueva York, el privilegio de la suspensin de
pagos, al amparo del art. 11 de la Ley de quiebras norteamericana. Inmediatamente
despus, la Securities and Exchange Comisin (SEC), ente regulador y supervisor del
mercado de valores norteamericano, interpuso una demanda contra la compaa. Entre
otras medidas, la SEC orden la realizacin de determinadas acciones (affirmative
action) consistentes en: 1) un amplio programa de revelacin de informacin
financiera y formacin tica de sus directivos; 2) una revisin completa de los
sistemas de control interno de la compaa, y 3) una completa revisin de su sistema
de gobierno corporativo38.
WC fue fundada en 1984 por Bernard Ebbers, cuando la empresa ATT fue dividida
por su carcter monoplico, segn las leyes antitrust norteamericanas. Esta divisin

otorg diversas oportunidades de negocios a muchos operadores menores y

emprendedores como el fundador de WC39. Cuatro aos despus de su fundacin, la
empresa ya sala a cotizar en Bolsa. Su precio inicial fue de 5 U$D y luego empez a
subir hasta llegar, en 1999, a 80 dlares. En este momento, B. Ebbers adquiri el
grupo MCI, y Bert C. Roberts, primer ejecutivo de MCI, pas a ser presidente no
ejecutivo de WC, mientras B. Ebbers se mantena como primer ejecutivo. Desde el
momento de la fusin, el negocio de la telefona de larga distancia aportado por MCI
empez a declinar, arrastrando a la baja las acciones de WC, para llegar a 10 dlares a
principios de 200240. Hasta el reconocimiento de su quiebra, la compaa,
aprovechando lo que se ha dado en llamar la era de la burbuja tecnolgica41, haba
hecho una serie de adquisiciones para las cuales se haba endeudado muy por encima
de sus reales posibilidades financieras42.
Uno de los factores, quiz el ms grave del caso y en torno al cual parecen girar el
resto de las conductas negligentes de sus directivos, es el inapropiado uso que se ha
hecho de las reglas contables, capitalizando la mayor parte de su deuda como costos
operativos normales. Esta ficticia capitalizacin ms el abuso o mal uso de sus
reservas y otras argucias contables no podan tener otro resultado distinto que el que
finalmente tuvo: una sobreestimacin de las ganancias que los informes ms
favorables calcularon en 11.000 millones de U$D en un perodo de tres aos (19992001)43. Tales sobreestimaciones crearon una apariencia de gestin exitosa y muy
favorable al equipo de direccin de la compaa lo que impuls unos niveles de
compensacin extraordinarios para sus ejecutivos44.
Otro serio problema del caso WC fue la sobreestimacin de su valor neto. Cuando la
compaa presenta su balance ante la emergencia de la quiebra, los 104.000 millones
U$D iniciales se redujeron a 20.000 millones45. A estas sobreestimaciones hay que
sumar las cantidades falsamente declaradas46. En suma, ms del 75% de los activos
declarados provenan de una contabilidad creativa de recursos tangibles de valor
neto. Esta desproporcin fue aumentando a lo largo de los aos durante los cuales el
fraude se fue gestando hasta hacerse pblico47.
Todo lo hasta aqu dicho ha sido posible por el deficiente control interno de la
compaa sobre la declaracin de sus resultados financieros. El personal contable de
las oficinas centrales de la compaa no ha podido (y en algunos no ha querido e
incluso ha sido cmplice) identificar y evitar la manipulacin de las cuentas de la
compaa, dificultado por la vertiginosa poltica de adquisiciones y la discrecionalidad
de sus gestores, particularmente, su consejero financiero y su consejero ejecutivo48.
Esta debilidad (y complicidad) en los controles se vio potenciada por la fragmentacin
y dispersin de su departamento contable (en distintas reas geogrficas), lo cual
dificultaba la unidad de las decisiones y controles coherentes. Pero aun as, con todas
estas deficiencias en los controles puestas de manifiesto, una sobreestimacin de ms
de 10.000 millones U$D o de 80.000 millones U$D como la realizada por la compaa
no es posible ni encuentra explicacin alguna si no es por la previa y deliberada
intencin de manipular y falsificar las cuentas y la finalidad de obtener beneficios
personales. En sntesis, una actitud no slo culpable sino dolosa.
1. Las deficiencias del gobierno corporativo
El marco global que hace posible la manipulacin y fraude contable en el caso WC es
la deficiencia, o ms bien inexistencia de buenos mecanismos de gobierno
corporativo lo que ha permitido una excesiva concentracin de poder en manos de su
consejero ejecutivo Chief Executive Officer (CEO), B. Ebbers. Esta
concentracin de poder se vio materializada, particularmente, en la discrecionalidad
con que este ejecutivo ha decidido la poltica de remuneraciones e indemnizaciones de
la empresa. A ello debe sumarse la falta de idoneidad (poca experiencia acreditada en
las cuestiones de su competencia). Estos abusos se han puesto de manifiesto en la

persona de su consejero ejecutivo, B. Ebbers, y la serie de adquisiciones suntuosas

amparadas por su posici n en la compaa. De hecho, la mayora de esas
adquisiciones49 se realizaron con prstamos bancarios garantizados por su holding de
activos de Word.Com. Algo que va contra las normas ms elementales de buen
gobierno corporativo. Aun as, todos estos negocios no fueron prohibidos por el
Consejo de Administracin de la compaa.
Cuando en los aos noventa se desinfla la burbuja tecnolgica iniciada diez aos
atrs (y con ella empiezan los problemas contables de muchas empresas de
telecomunicaciones, entre ellas, World.Com), B. Ebbers comienza a afrontar una gran
presin por encauzar o reducir drsticamente los mrgenes de llamadas, que podra
llevar a la empresa a la quiebra (y a su quiebra personal). A pesar de ello, durante el
ao 2000 el Consejo de Administracin aprob pagar ms de 238 millones U$D en la
concesin de subsidios de retenciones (retention grants) para evitar que los
empleados se marcharan a otras compaas50. A todo ello hay que agregar tambin
una gran desproporcin entre el valor econ mico agregado por los directivos a la
empresa y el nivel de stock options concedidos a sus ejecutivos impulsados por la
burbuja tecnolgica.
2. Las prcticas de buen gobierno
ste, quiz, sea el hecho ms aleccionador del caso WC. Que la compaa cumpla
con todas las normas y recomendaciones de buenas prcticas de gobierno
corporativo51. Ello demuestra que el simple cumplimiento de las normas no es
suficiente para garantizar el buen gobierno de las empresas. Para que dichas prcticas
tengan efectividad se torna necesario una slida formacin tica y profesional de sus
directivos. En este ltimo sentido, es importante destacar que WC tena a consejeros
slidamente formados y experimentados que no hubieran tolerado las manipulaciones
contables y hubieran evitado el fraude si hubieran sido debidamente informados por el
Comit de Auditora. El Consejo de Administracin no haba desarrollado sus propios
sistemas de anlisis de riesgos y se gui en sus actuaciones por el principio de que la
elevacin del precio de las acciones de la compaa era signo de que todo marchaba
bien y que el equipo de gestin era eficiente. A ello hay que sumarle la opinin
excesivamente optimista de algunos reconocidos analistas52.
3. El funcionamiento del Consejo
El funcionamiento del Consejo tampoco pareca el ms apropiado para identificar la
manipulacin contable. As, las reuniones con carcter trimestral, que en principio
general es un trmino adecuado, no lo era para una empresa del tamao de WC. Estas
reuniones estaban caracterizadas por largas presentaciones formales a cargo de su
presidente ejecutivo que dificultaban ms que facilitaban la tarea de supervisin que
por esencia le corresponda al Consejo. Ello provocaba que las reuniones del Consejo
sirvieran ms para ratificar la labor del primer ejecutivo de la compaa que para
controlar realmente su gestin. Por otro lado, los comits mostraron un
desproporcionado nivel de actividad que reflejaban, en parte, cul estaba siendo el
comportamiento de los ejecutivos de la empresa53.
Pero el tiempo asignado a sus reuniones no parece ser la peor falencia del Consejo
sino ms bien su escaso o casi nulo poder de control sobre las actividades de su primer
ejecutivo, quien controlaba su funcionamiento estableciendo la agenda, el tie mpo
asignado a las reuniones, la poltica de remuneraciones, etc. En pocas palabras, el
Consejo actuaba como simple cobertura de las acciones de B. Ebbers que era quien
gobernaba realmente la compaa.
4. La regulacin
La regulacin es slo uno de los instrumentos necesarios para evitar casos como el de
WC pero es slo una parte de la solucin. La regulacin slo puede actuar eficazmente
despus de los hechos. Pretender que la regulacin prevenga ex-ante todos los riesgos

es no slo imposible sino que puede resultar an ms arriesgado puesto que lo ms

probable (la experiencia as lo demuestra) es que incurra en un exceso de regulaciones
que terminen por bloquear la dinmica propia de la empresa, hacindola ineficiente y,
en definitiva, obteniendo resultados opuestos a los buscados. Ello no quiere decir que
las ltimas reformas en materia de transparencia informativa y de gobierno corporativo
que han adoptado la mayora de los pases despus del caso Enron54 no tengan
utilidad alguna, muy por el contrario, son muy positivas, pues construyen el marco
institucional necesario para que las empresas realicen sus negocios, sean competitivas
y el sistema econmico en su conjunto pueda funcionar correctamente.
5. La importancia del buen gobierno corporativo y la formacin tica
El comn denominador de la mayora de los fraudes de las empresas conocidos en la
ltima dcada55 son las malas prcticas y el mal funcionamiento de sus mecanismos
internos de control, es decir, de su gobierno corporativo: Consejo de Administracin,
auditores externos y consejeros externos. stos deben ser los verdaderos porteros o
cuidadores del buen funcionamiento de la empresa y de que las acciones
fraudulentas no tengan cabida. De ms est decir que ellos tampoco pueden actuar
aisladamente sino que deben hacerlo de forma estrechamente vinculada al equipo de
gestin. De nada sirve su diligencia si no son bien informados. Un Consejo de
Administracin bien preparado y formado ticamente es el mejor remedio contra los
fraudes corporativos56.
Es importante destacar que los aspectos ticos son tan importantes como los
estrictamente profesionales (idoneidad y diligencia), pues de la observacin de la
mayora de los fraudes tambin puede hallarse otro denominador comn: las excesivas
compensaciones que les ofreca un entorno altamente competitivo y, en la mayora de
las ocasiones, inescrupuloso. La adopcin de un cdigo tico o de conducta interno de
la compaa (y su efectivo cumplimiento) puede ser un primer paso en este sentido.
6. Las reformas necesarias
Partiendo de los mandamientos y otras rdenes judiciales en su proceso de bancarrota,
se pueden identificar cules son las reformas ms importantes que debi afrontar
World.Com para su transformacin57. Dichas recomendaciones se basan,
fundamentalmente, en evitar la concentracin de poder en manos del consejero
ejecutivo de la compaa que, segn hemos visto, parece haber sido la causa
fundamental de la bancarrota de WC.
Los temas principales sobre los que se dirigen las reformas propuestas son las
siguientes: la seleccin de los consejeros, su cualificacin (idoneidad), estndares de
conducta y de independencia de los miembros del Consejo (cdigos ticos),
funcionamiento del Consejo y sus comits, creacin de la posicin de consejero no
ejecutivo (vicepresidente), lmites a las compensaciones, programas de compensacin
en acciones y otros ttulos valores, responsabilidad y transparencia informativa.
6.1. Creacin de la Constitucin de la compaa
El Acta constitutiva de la compaa debe incluir los principios y normas de gobierno
de la compaa que slo podrn ser modificados con el previo consentimiento de los
accionistas. Esto permitir fortalecer los derechos y el poder de estos ltimos y evitar
concentrarlo en manos de las Juntas Directivas o los Consejos de Administracin. La
discrecionalidad de estos ltimos se mantendr sobre la estrategia y la direccin de la
compaa pero se limitar en los casos de las normas relativas al gobierno de la
compaa.
6.2. Ms comunicacin entre los accionistas
El voto de los accionistas debe ser requerido para todas las modificaciones que se
pretendan hacer sobre los estndares o principios de buen gobierno de la empresa,
sobre ciertos programas de compensacin a sus directivos y otras situaciones
equivalentes. Esta comunicacin debe facilitarse por todos los medios electrnicos

posibles. Los accionistas deben tener la posibilidad real y efectiva de proponer

resoluciones o emitir sus consideraciones a travs de estos medios electrnicos
independientemente de que tales propuestas sean admitidas segn las regulaciones
existentes58.
6.3. Seleccin de los consejeros
Es necesario abordar una total reforma en el proceso de seleccin de consejeros. Con
ello, la importancia del Comit de nombramientos queda en evidencia59. Se
recomienda que al menos un consejero cambie todos los aos. En la primera
oportunidad, un grupo de accionistas tendr el poder, si no se llega a un acuerdo sobre
los candidatos propuestos a llenar las vacantes existentes, a proponer a sus propios
candidatos para ser incluidos en los poderes otorgados a los consejeros.
Conjuntamente con este procedimiento, deberan exigirse niveles mnimos de
cualificacin que tendrn que ser acordes con el tipo de negocio de la compaa.
6.4. Un Consejo activo, bien informado e independiente
La independencia real (y no meramente formal) de los consejeros es un principio
fundamental de buen gobierno y as lo recogen hoy la mayora de los cdigos y guas
de buenas prcticas. A excepcin del consejero ejecutivo (CEO), el 100% de los
miembros del Consejo han de ser independientes60. El CEO no podr formar parte y
los consejeros independientes lo podrn hacer en un mximo de tres, incluido el de la
compaa.
El Consejo debe reunirse en pleno al menos ocho veces por ao, mantener una reunin
anual donde se explique la estrategia de la compaa y mantener un adecuado
programa de entrenamiento de sus miembros. Los miembros del Consejo deberan
visitar la compaa y familiarizarse con ella independientemente de sus reuniones
peridicas. Tambin es necesario que al menos una vez al ao se renan con el
consejero financiero (CFO) y con el secretario general de la compaa,
independientemente del CEO. En dichas reuniones se debe prever tambin mantener
conversaciones sin la presencia del CEO.
Ninguna compensacin, contrato de consultora u otros pagos a cualquier clase de
consejeros distintas de las retenciones propias del Consejo y los Comits debe ser
permitida. El porcentaje mximo de los honorarios destinados a la compra de acciones
no puede exceder el 25% y debe ser mantenido hasta que el directivo deje la
compaa.
6.5. Presidente no ejecutivo del Consejo
Debe crearse la posicin del presidente no ejecutivo del Consejo. Sus funciones sern
las de coordinar el trabajo del Consejo, presidir las reuniones, coordinar sus acciones
con los presidentes de los comits, y organizar revisiones a las tareas del CEO y del
mismo Consejo. No debe estar involucrado en la direccin de la compaa (el CEO
mantiene su total responsabilidad).
6.6. Los comits
La compaa debe tener un comit de auditora, un comit de gobierno, un comit de
compensaciones y otro de direccin de riesgo. El CEO no debe formar parte de
ninguno de estos comits. Todos ellos deben estar integrados por consejeros
independientes. Debe existir un mnimo de reuniones anuales de estos comits y sus
miembros deben reunir un mnimo de cualificaciones profesionales (propias de la
misin asignada al comit).
6.7. Duracin de los mandatos
Los consejeros de la nueva compaa (MCI) durarn en sus cargos un mximo de diez
aos. Los auditores independientes de la compaa tendrn tambin una duracin
mxima de diez aos antes de que su rotacin se lleve a cabo61.
6.8. Lmites a las compensaciones

Se deben establecer lmites mximos a las compensaciones otorgadas a los consejeros

por cada ao e individualizadamente y sus aumentos no podrn realizarse sin la previa
autorizacin de los accionistas62.
6.9. Compensacin a travs de acciones
Las opciones de compra sobre acciones como va de compensacin no deben exceder
de los cinco aos. La extensin de este perodo debe ser aprobada por los accionistas y
deben computar como gastos en los informes contables de la empresa.
6.10. Transparencia
Se recomienda que la compaa intensifique los esfuerzos en materia de transparencia
informativa, especialmente en los aspectos financieros y ms concretamente en la
poltica de dividendos y en los flujos de caja (cash flows). Se recomienda tambin ir
ms all de las exigencias mnimas de la SEC.
6.11. Secretario general
Se recomienda que el rol del secretario general de la compaa sea fortalecido, en
particular, como responsable del cumplimiento normativo y el establecimiento de los
principios ticos que deben regir las conductas de los miembros del Consejo y
extenderlos a todos los miembros de la compaa. Los programas de entrenamiento
para los consejeros y los empleados, tanto en aspectos ticos como profesionales,
tambin deben ser una de las tareas que el secretario general fomente y controle.
6.12. Mecanismos de control
Se recomienda poner lmites a los cambios en los mecanismos de control que pueden
ser utilizados. Dichos cambios deben ser asumidos por el Consejo. Las prcticas como
las poison pills (blindajes) deben ser prohibidas. El respeto al principio de un accin =
un voto debe respetarse (aunque se permiten por perodos limitados de tiempo). En el
futuro, todos los accionistas deben tener igualdad de condiciones e iguales
oportunidades de participar en el control de la compaa.
7. Breve comentario final
El objeto de todas estas recomendaciones es disear un Consejo independiente, slido
y eficiente para la compaa. Poner lmites a las excesivas y arbitrarias
compensaciones y aumentar la transparencia, as como la integridad de sus miembros.
Es importante mantener un balance entre los legtimos intereses de los consejeros, los
del Consejo, los de los accionistas y los de los empleados, as como del resto de
personas que tienen intereses en la empresa (proveedores, clientes, entorno social,
etc.).
Respecto del futuro de WC, los actuales directivos se proponen concentrarse en el
negocio nuclear de la compaa desprendindose de ms de setenta empresas
adquiridas por Ebbers. No obstante esta nueva buena poltica, de lo que no cabe duda
es que a partir de casos como los de Enron y WC la confianza de los inversores en el
sistema financiero llevar un tiempo muy largo en recuperarse y las polticas de
crecimiento y creacin de valor indiscriminado (y a corto plazo) debern cambiar.
III. El caso Global Crossing
Global Crossing, uno de los ms grandes proveedores de redes de telecomunicaciones
de alta velocidad del mundo con base en las islas Bermudas, pidi la suspensin de
pagos en junio de 2002 y pas a sumarse as a la cadena de grandes escndalos
corporativos ocurridos en Estados Unidos a partir del caso Enron. La enorme deuda de
la compaa que la oblig a recurrir al Captulo 11 de la Ley de Quiebras
norteamericana es consecuencia del dinero invertido en la construccin de su red de
fibra ptica que llega a ms de 200 ciudades en 27 pases diferentes. La compaa, a
pesar de sus ingentes esfuerzos, ha sido incapaz de renegociar su deuda. Das despus
de su anuncio, la compaa comunic que tena activos por un valor de 22.400
millones y 12.000 millones de U$D en deudas.

Unos aos antes, en 1999, la compaa era considerada como una de las ms
prometedoras en la nueva generacin de empresas de telecomunicacin que
florecieron en la dcada del boom tecnolgico de los noventa. Al momento de su
nacimiento, la compaa haba asegurado un valor en bolsa de 75.000 millones de
U$D. Pero sus expectativas de crecimiento se vieron frustradas63. En diciembre de
2002 Global Crossing anunci prdidas por valor aproximado de 4.000 millones de
U$D y un recorte de 3.200 empleos. Un ao antes, las acciones de la compaa ya
haban cado un 96%
Global Crossing fue fundada por el agente de bolsa Gary Winnick con unas
expectativas ms modestas. En su comienzos, su principal activo fue un cable de fibra
ptica que iba desde Europa hasta Amrica. Pero la visin de Winnick le permiti
saltar por encima de la tecnologa que hasta el momento venan usando las compaas
con cables submarinos y gracias a ello rebaj significativamente sus costos y, en
consecuencia, sus precios, desplazando as a sus competidores. La explosin de
Internet y la demanda de transmisin de datos a alta velocidad hizo que Mr. Winnick
apostara a que poda repetir ese xito a nivel global transformando las antiguas
industrias de telecomunicaciones.
Pero a juzgar por los resultados no fue el nico que se crey capaz de acometer tal
empresa. De hecho, al poco tiempo, el sobredimensionamiento de cables de fibra
ptica dieron al traste con la industria y sus precios cayeron de forma abrupta. Los
clientes de Global Crossing, las viejas compaas tecnolgicas que estaban pagando
cientos de miles de dlares al ao por arrendar el circuito de comunicaciones ms
rpido del mundo, al poco tiempo podan arrendar un circuito con una capacidad diez
veces mayor y por un costo diez veces menor.
Por lo visto, el caso Global Crossing fue consecuencia de una sobrevaloracin de sus
ganancias (contabilidad creativa) y a una exceso de confianza en la generacin de
caja (cash flow). A ello, hay que sumarle los suntuosos planes de pensiones para sus
ejecutivos sin relacin alguna con los resultados reales de la compaa y
desproporcionados con aqullos pagados a sus empleados y cuyos costos reales fueron
ocultados a sus accionistas y carecan de control y supervisin alguna. Esta es una
tendencia que parece repetirse en todos los escndalos corporativos que han ido
apareciendo a partir del caso Enron64. Como ejemplo, baste mencionar que la SEC,
rgano regulador del mercado de valores norteamericano, ha demostrado que la
compaa haba concedido prstamos a su principal ejecutivo, Thoms Casey, por
valor de ocho millones de dlares en noviembre de 2000 y 1,8 millones a su
presidente, David Walsh, en marzo de 2001. Ambos prstamos fueron garantizados
con las propiedades de ambos ejecutivos pero con unas tasas de inters muy inferiores
a las de mercado.
Para darse una idea del vertiginoso crecimiento de Global Crossing baste recordar que
a AT &T, la empresa de telecomunicaciones de vieja generacin ms grande de los
Estados Unidos, le llev treinta aos construir su primer cable de telefona submarino.
Global Crossing, cuyas 100.000 millas de red de fibra ptica recorran casi todo el
globo, le llev menos de cinco aos. Ello fue posible por la fuerte apuesta que haban
hecho banqueros y otros inversores institucionales por las nuevas tecnologas.
Tambin resulta de inters mencionar que en el caso Global Crossing se hallan
involucrados una serie de contactos polticos que nos hacen recordar al caso Enron. El
senador demcrata Richard Perle fue investigado por la Comisin Judicial de la
Cmara de Representantes norteamericana por un posible conflicto de intereses al
haber firmado con la compaa un contrato de consultora que le permiti a esta ltima
entrar en negociaciones, despus de su quiebra, con Hutchinson Whampoa Ltd y
Singapore Technologies Telemedia Pte, ambas propiedad del magnate chino Li Ka
Ching, mientras se desempeaba, al mismo tiempo, como asesor del Pentgono. Ello

tambin ha provocado una revolucin en el seno del gobierno, al saber que Li Ka

Ching estaba estrechamente vinculado al gobierno chino y sus fuerzas armadas.
IV. El caso Vivendi
En 1853 un decreto imperial cre la Compagnie Gnrale des Eaux (CGE) para prestar
el servicio de aguas de Lyon. Inicialmente, el negocio central y exclusivo de la
empresa fue el tratamiento de aguas residuales expandindose tanto en Francia como
fuera de ella. A partir de los aos sesenta, la compaa ampli sus servicios al
medioambiente, la limpieza, el tratamiento de residuos domsticos, la gestin
energtica y el transporte. En 1994, la CGE tena un volumen de negocios de 150.000
millones de francos, contaba con 2.500 filiales y empleaba a ms de 200.000 personas.
No obstante su gran tamao, tena una deuda de 57.000 millones causada,
fundamentalmente, por la crisis inmobiliaria y casos de corrupcin.
Para resolver el problema del gran endeudamiento se nombra a Jean Marie Messier
como administrador general de la compaa. Jean Marie Messier, por sus antecedentes,
pareca reunir el perfil de consejero general que la compaa necesitaba. Messier, en su
carcter de inspector de Finanzas en su paso por la Administracin Pblica, haba
participado en la mayora de los procesos de privatizacin de empresas estatales
emprendidos en Francia. Si bien asumi su cargo, Messier dividi los bienes de la
empresa entre estratgicos y no estratgicos, reorganiz los bienes inmobiliarios y
vendi activos (FNAC, Saint Gobain, Alcatel y otros...). En 1995, la Compaa
anunci la s primeras prdidas en la historia de la compaa por un monto de 3.700
millones de francos.
En 1996, Messier fue ascendido a presidente de la CGE. En aquel momento, Messier
ya haba diseado una estrategia para ampliar las actividades del Grupo. Entre sus
prioridades estaba extenderse al servicio que ms cautivaba a los gestores en esa
dcada, las telecomunicaciones. As, redujo los negocios inmobiliarios y de los
recursos obtenidos con esta venta lleg a formar el segundo grupo de comunicaciones
del mundo a travs de una serie de adquisiciones excesivamente onerosas y la
ampliacin en empresas en las que participaba: la SFR (telefona mvil) y Canal +.
A finales de 1996, sorprendentemente, Messier anunci que el grupo volva a tener
ganancias. Vendi activos por valor de 19.000 millones de francos y cre Cegetel, con
British Telecom, para competir con France Telecom en la telefona fija. En 1997, la
CGE sigui vendiendo activos y adquiri el 30% del grupo periodstico y editorial
Havas. En ese momento, la participacin de la CGE en el sector de las comunicaciones
tan slo representaba el 4% del volumen de negocios de grupo. A partir de estas
ampliaciones y adquisiciones, Messier comienza un vertiginoso crecimiento con un
objetivo central: la convergencia (integracin vertical) entre los contenidos y los
medios tcnicos para distribuirlos. La idea subyacente a este proyecto era la de que
toda sinergia era buena, sobre todo, si son entre campos distintos En una palabra, el
crecimiento y la expansin indiscriminados era lo ms importante sin tener en cuenta
el precio que haba que pagar por ello. Este crecimiento se vio impulsado por la fase
alcista que atravesaba la Bolsa en 1998.
La expansin de Messier hacia las comunicaciones no impidi que continuara
haciendo inversiones en el negocio tradicional agrupados bajo Vivendi Environment.
En 1999, Messier adquiri, en contra de la opinin de sus consejeros por lo excesivo
de su precio, la primera empresa estadounidense en el tratamiento de aguas, US Filter,
por valor de 38.000 millones francos. Ello produjo, a favor de la tesis de Messier, un
aumento del precio de la accin en la Bolsa que pas de valer 20 a 40 euros y a partir
de 1998 continu subiendo hasta los 90 euros en 1999. En esta poca muchos
directivos ya comenzaron a abandonar la empresa por la agresiva poltica de
adquisiciones llevada a cabo por Messier.

De tales adquisiciones (conducciones de agua en Praga, la explotacin de la red de

Berln y otras...) la que parece haber causado peor impacto en el mercado financiero
fue la creacin de Vivendi Universal, como producto de un acuerdo con Universal
Music antes Polygram la primera productora discogrfica del mundo. El objetivo
de Messier era disponer de contenidos para los abonados de Canal +, usuarios de
Vizzavi (portal creado tambin por Messier para competir con Yahoo). Como hemos
anticipado, el mercado financiero no acogi bien dicho acuerdo65 y las acciones de la
compaa cayeron un 15% en slo dos sesiones. En el 2000 la accin de Vivendi cay
hasta 80 euros (de los 150 que vala un ao antes).
En el ao 2001 Messier se estableci en Nueva York para gestionar el nuevo gigante
de la comunicacin que haba creado. Para entonces las deudas del grupo haban
pasado a Vivendi Environment, el grupo de negocios tradicionales. No obstante, y a
pesar del excesivo nivel de la deuda y la crisis por la que atravesaban las empresas
vinculadas a Internet, Messier continu con su cadena de adquisiciones. Compr
mp3, nmero uno mundial en la distribucin y venta de msica a travs de la red
por 373 millones de dlares. Luego compr Houghton Miffin, una de las primeras
editoriales estadounidenses y as convirti a Vivendi Universal en Vivendi Universal
Publishing y por la que pag 2.500 millones de dlares, el doble de la cifra de negocio
de la editorial.
Todas estas adquisiciones pagadas a precios por encima de los del mercado y de forma
poco explicable no podan tener otro resultado que generar una desconfianza en su
gestin por parte de los inversores y del propio Consejo de la compaa. Para afrontar
el fuerte endeudamiento, Messier sac a la venta 55 millones de acciones a 60 euros
por accin al Deutsche Bank y al banco de inversin Goldman Sachs, lo que
representaba una aportacin de capital de 3.300 millones de euros66. La intencin de
estos ltimos era luego revenderlas, pero no pudo ser y llegaron a perder 400 millones
de euros en la operacin.
El 5 de marzo de 2002 el Consejo de Administracin de Vivendi Universal pidi
cuentas a Messier por primera vez y not que Messier no haba estado diciendo toda la
verdad sobre las deudas del grupo67. La estrategia de Messier de integracin vertical
de los medios de comunicacin (distribucin y contenidos) no pareca haber tenido el
xito esperado. El 29 de mayo del mismo ao, dos de los consejeros americanos
desautorizaron pblicamente a Messier. Se constituy un comit especial para poner
en marcha un programa para la reduccin de la deuda. Messier dimiti el 2 de julio de
2002. Por entonces, la acciones de Vivendi haban bajado ya a 17, 8 euros.
Para reemplazar a Messier, el Consejo nombr a Jean Ren Fourtou, de un perfil
similar al primero, quien debi enfrentarse con una deuda de la compaa de 35.000
millones de euros, incluyendo Vivendi Environment. La base para sus negociaciones
fueron los activos de Vivendi Universal. El 8 de julio, un consorcio formado por el
Deutsche Bank y otros siete grandes bancos acept la renovacin de varias lneas de
crdito por un valor de 3.800 millones de euros. Evidentemente, los bancos estaban
interesados en sacar a flote la deuda en la que sus propias finanzas estaban
comprometidas.
Ren Fourtou comenz por depreciar los activos adquiridos por Messier durante la
burbuja tecnolgica por valor de 11.000 millones de euros y provisionando 3.400
millones. Con estas medidas, la deuda neta del grupo alcanz, en el primer semestre de
2002 a 12.300 millones de euros. Con este dato Standad & Poors rebaj la calificacin
de la deuda hasta la categora de bonos basura, argumentando que las previsiones de
recuperacin del cash flow no eran positivas. A pesar de esta mala calificacin, Fortou
sigui adelante con su agresivo plan de desinversiones con el objetivo final de reducir
la deuda a 10.000 millones en el plazo de dos aos. Adems de la reduccin de la

deuda, Fortou se propona aumentar la productividad y el cash flow de la compaa,

recortando gastos generales y no realizando ninguna adquisicin.
La primera manifestacin del plan de desinversiones del nuevo presidente fue la
cesin a Vodafone del control del portal Vizzavi por 143 millones de euros.
Posteriormente, a fines de septiembre, Vivendi vendi Telepi, la plataforma de
satlite italiana, por 1.000 millones de euros y luego el grupo editorial del grupo
Lagardre. Mientras tanto, Vivendi haba conseguido un crdito por 3.000 millones de
euros de un consorcio de entidades bancarias francesas y extranjeras. Ello era clara
demostracin del renacimiento de la confianza en la compaa.
Llegados aqu deseamos destacar un aspecto de este caso que nos parece de inters a
efectos de extraer algunas lecciones en materia de buen gobierno empresarial. A
diferencia de lo sucedido en los casos Enron y World.Com, ambas cadas en
bancarrota, Vivendi Universal, pese a su enorme deuda, pudo ser reflotada gr acias a la
oportuna intervencin de su Consejo de Administracin.
V. El caso Parmalat
Se gobierna mejor a los hombres aprovechndose de sus vicios que de sus virtudes
(Napolen Bonaparte, 1769-1821. Emperador de Francia)
Parmalat era la ms grande empresa de alimentacin italiana y la cuarta en Europa,
con un 50% del mercado italiano de la leche (y sus derivados), y con 4.000 empleados
aproximadamente. Por ello, al descubrirse su falseamiento contable (4.000 millones de
euros de liquidez y 8 millones de euros en bonos), muchos analistas comenzaron a
comparar este caso con el de la compaa energtica norteamericana Enron. De hecho,
la quiebra de Parmalat es la ms grande en la historia de las empresas europeas. La
empresa italiana representaba, hasta el momento de su quiebra, el 1,5% de Producto
Interior Bruto de Italia, que, en proporcin, es mayor que el que Enron y World.Com
representaban para los Estados Unidos.
Si fijamos una fecha para determinar cundo empiezan los problemas financieros que
ahora salen a la luz, deberamos remontarnos a 1997, cuando Parmalat decidi
convertirse, como muchas otras empresas, en una empresa global (global player) y
para ello comenz con una vertiginosa poltica de adquisiciones, especialmente, en
Norteamrica y Sudamrica, financiadas a travs de deudas. Muy pronto, Parmalat se
haba convertido en el tercer fabricante de galletitas en Estados Unidos. No obstante,
las ganancias no siguieron ese ritmo y al aparecer los primeros nmeros rojos la
empresa comenz a endeudarse de una forma desproporcionada a sus expectativas de
crecimiento. Ante esta situacin, la compaa empez a crear sociedades
instrumentales y a invertir en productos financieros derivados68.
El centro del fraude parece haber tenido lugar en Nueva York (donde se iniciaron las
acciones legales contra la empresa y los bancos participantes de las operaciones
financieras), donde Parmalat habra vendido ciertas compaas a ciudadanos
americanos con sobrenombres italianos para luego ser recompradas por Parmala t.
As, el dinero que entraba en Parmalat por esas supuestas ventas provena de otras
empresas de su propiedad y se hicieron con la intencin de crear liquidez. Gracias a
esta liquidez ficticia Parmalat pudo emitir bonos de deuda. Segn el propio
presidente de la compaa, Callisto Tanzi y su consejero financiero, Fausto Tonna,
sta haba sido una idea de los propios bancos69.
La crisis de Parmalat sali a relucir finalmente el 8 de diciembre de 2003 cuando la
compaa incumpli el pago de bonos por valor de 150 millones U$D. Segn sus
gestores, esto fue causa de la accin especulativa del fondo de pensin Epicurum, que
no pag sus cuentas. Los mismos alegaron que la propia Parmalat haba ganado con el
contrato de derivados que mantena con este fondo y por el cual haban apostado en
contra del dlar. Al poco tiempo, se supo que Epicurum era propiedad de la mismas
empresas cuyos domicilios eran idnticos a los de empresas off shore de Parmalat. En

sntesis, Epicurum perteneca a Parmalat. Al da siguiente de que el escndalo saliera a

la luz pblica, Standard & Poors haba bajado la calificacin de los bonos de la
compaa al nivel de bonos basura y pocos das despus las acciones de la compaa
cayeron un 40%. Ms tarde, el Bank of America anunciaba que una cuenta declarada
de 3,9 mil millones de euros reclamados por Parmalat eran inexistentes. Ante esta
declaracin, las acciones de la compaa volvieron a caer un 66%. Finalmente, Tonna,
el consejero financiero en ese momento, confes que haba falseado tales cuentas.
Pocos das despus de la quiebra de Parmalat, el gobierno italiano aprob una
legislacin de emergencia (decreto) para salvar a la compaa y proteger su actividad
industrial y las fuentes de trabajo. Lo llamativo del caso, adems del vaco legislativo
existente, es que la persona designada por el gobierno para administrar la compaa en
quiebra, Enrico Bondi, era al mismo tiempo el hombre de confianza de los bancos70
quienes tenan intenciones de partir la compaa y venderla en pedazos.
Con el estallido del caso Parmalat muchas voces se alzaron alegando que ello no era
ms que el reflejo del mal funcionamiento del sistema financiero y que la solucin de
fondo pasaba por la regeneracin de todo el sistema financiero71. Esto caus tambin
preocupacin en el gobierno por una eventual crisis del sistema financiero (riesgo
sistmico). El ministro de finanzas italiano, Tremonti, se refiri a los 100.000
italianos propietarios de bonos de Parmalat que haban sido asesorados por los mismos
bancos emisores de tales bonos. El pnico no pareca injustificado si se considera que
el caso Enron fue el tercer fraude cometido contra los inversores italianos en el
trmino de un ao. El primero fue el de los bonos argentinos, en el cual se dejaron de
pagar 12 mil millones de euros pertenecientes a 450.000 italianos; luego, vino la
quiebra del banco Cirio, otra compaa alimenticia, con una quiebra de 1,2 mil
millones en bonos que abarcaban a 40.000 familias italianas. Como conclusin de todo
ello, no sorprende que el mismo supervisor del sistema financiero italiano, el Banco de
Italia, fuera puesto en cuestin. Dado que el Banco de Italia es supervisado por el
Banco Central el que, a su vez, es controlado por los mismos bancos supervisados, que
son sus accio nistas72.
La cuestin parece ser la de siempre: quin controla al controlador?
Muchos de las factores que han llevado a la quiebra de Parmalat son comunes con el
caso Enron y otros escndalos financieros ocurridos en Estados Unidos: la creacin de
sociedades en parasos fiscales, sus abusos en las prcticas contables (contabilidad
creativa), sus operaciones fuera de balance (off balance-sheet), los conflictos de
inters que enmarcaban las relaciones entre los auditores, la compaa y sus asesores
legales y financieros73, y, algo tambin comn en el resto de escndalos financieros
que se desataron a partir del caso Enron: una agresiva y desproporcionada poltica de
crecimiento. Pero junto a estos elementos comunes, tambin existen algunas
diferencias que quiz sea lo ms interesante resaltar74. Entre ellas podemos destacar
las siguientes:
En primer lugar, y desde una visin macro, la diferente estructura de propiedad
accionarial existente entre Estados Unidos (muy diversificada) y Europa continental
(muy concentrada, especialmente en grupos familiares y bancos); sus prcticas de
gobierno corporativo (ms reglamentadas en el primero y menos en el segundo) y los
distintos valores y costumbres sociales.
En segundo lugar, y ya entrando en las compaas en concreto, se debe resaltar las
diferencias de tamao. Parmalat es una empresa familiar, muy pequea cuando se la
compara con Enron75. Las acciones de Enron llegaron a valer en el Nyse hasta 66,1
billones de dlares mientras que Parmalat nunca lleg a tener un valor de mercado
superior a 3,2 billones de dlares.
En tercer lugar: Parmalat surgi y se mantiene hasta hoy como una empresa
familiar. El ex presidente de la compaa, Callisto Tanzi, y su familia controlan el 51%

de las acciones de la empresa. En el caso de Enron, todos los miembros del Consejo al
momento de estallar el escndalo, controlaban menos del 5% de las acciones. La
estructura accionarial de Parmalat no es una excepcin ni en Italia ni en la Europa
continental.
En cuarto lugar: la proteccin de los inversores es mucho ms slida en Estados
Unidos que en Italia (y tambin en el resto de los pases de la Europa continental). En
el caso de Parmalat, hablar de inversores es prcticamente lo mismo que hablar de la
familia Tanzi. En el caso Enron, en cambio, es hablar de miles de inversores
(incluyendo empleados de la compaa) sin un control directo y eficaz sobre la gestin
de la empresa. El buen gobierno debe procurar definir claramente contra quin deben
protegerse los inversores o, ms bien, a quin deben controlar (al equipo de gestin, a
algn consejero en particular, a un grupo controlante aunque no mayoritario, u
otros...).
Por ltimo: hay que hacer notar tambin las diferentes normas que rigen el
procedimiento de quiebra y reestructuracin en ambos pases: ms dinmica y flexible
en el primero, y ms rgida y obsoleta en el segundo. En Estados Unidos el captulo 11
de la Ley de bancarrotas (bankruptcy Act) permite un saneamiento adecuado de la
compaa. En Italia, ante el caso Parmalat, hubo que aprobar de urgencia un decreto
especfico para el caso. Ello es un factor de inseguridad jurdica para los inversores. La
obsolescencia de los procedimientos concursales tambin parece ser un denominador
comn en el resto de los pases de la Europa continental76.
Tambin es interesante resaltar que en el caso Parmalat fue decisiva la intervencin de
la SEC norteamericana, que demand a la empresa italiana que cotizaba en el
Nyse por defraudar a los inversores al presentar un documento falso por parte de su
consejero financiero por el cual se certificaba un depsito de casi 5.000 millones de
U$D, y que luego fue negado por el Bank of America, interviniente en la operacin.
Cabra preguntarse, atendiendo al curso de los acontecimientos, si tal fraude hubiera
sido descubierto por las autoridades reguladoras italianas (Banco de Italia y
CONSOB) si la empresa slo hubiera cotizado en el mercado italiano. Y ello as por
cuanto la gran diferencia que parece existir entre el caso Enron y el caso Parmalat, a
nuestro juicio, radica en los diferentes modelos sociales, culturales y econmicos
donde se desarrollan ambas compaas: diferentes sistemas judiciales, diferentes
sistemas administrativos y diferentes modelos econmicos.
Como ltima reflexin de la observacin de ambos casos, quisiramos resaltar las
diferentes concepciones del sistema capitalista. En Estados Unidos parece ser bien
distinto de aquella que existe en la sociedad italiana. En el caso Enron, se intentaron
crear nuevos negocios con un alto riesgo, que trat de innovar, en exceso quiz, por el
contexto econmico en el que dichas operaciones fueron realizadas77. En el caso
Parmalat, en cambio, slo se produjo un fraude, sin creacin ni intencin de
innovacin alguna. Por ello, en el primero se podra hablar de una mala gestin del
riesgo, y en el segundo, en cambio, de un mero fraude tejido en el entramado de una
familia y con la complicidad del sistema bancario. Es cierto que ambas compaas
intentaron diversificarse, pero Enron lo hizo sobre negocios que ya conoca o estaban
muy relacionados con su actividad78, mientras que Parmalat incurri en mercados que
desconoca totalmente y ajenos a su core business79. Enron actu dentro del marco
de legalidad que le permiti el sistema legal norteamericano80, mientras que
Parmalat actu directamente fuera de la legalidad falsificando documentos.
Finalmente, cabe una reflexin en relacin a los distintos modos en que funciona el
libre mercado, pilar del sistema capitalista, en uno y otro pas. En Estados Unidos, la
compaa Enron cay en quiebra despus de conocerse sus maniobras contables;
Parmalat, en cambio, fue rescatada por el Estado italiano a travs de un decreto
aprobado de urgencia para atender a su caso especfico.

VI. Los casos Eurotnel y EuroDisney: La rebelin de los accionistas

1. El caso Eurotnel
En el caso Eurotnel, la empresa concesionaria del tren (eurostar) que une el Reino
Unido (Dover) y Francia (Calais) a travs del Canal de la Mancha, a diferencia del
resto de los escndalos corporativos ocurridos a partir del caso Enron, no es un caso de
fraude por parte de los directivos sino ms bien de mala gestin. A ello, hay que
sumarle otra importante diferencia: en este caso el Consejo de Administracin ha sido
destituido por la accin conjunta de un grupo de accionistas minoritarios.
El 7 de abril de 2004, una agrupacin de accionistas minoritarios franceses
ADACTE (Asociacin de Accionistas de Eurotnel) y un accionista rebelde,
Nicols Miguet, haban logrado imponerse en la Junta General de Accionistas para
expulsar al Consejo de Administracin y nombrar uno nuevo para reflotar la compaa
cada en bancarrota, con una deuda de casi 12 mil millones de dlares (sin contar los
intereses). El caso Eurotnel ha sido calificado como un verdadero xito de la accin
colectiva de los accionistas minoritarios. Quiz, el ms relevante en la historia de las
corporaciones europeas, al punto de que se ha llegado a hablar de la nueva rebelin
de los accionistas y de la nueva democracia de los accionistas. Miguet ya haba
intentado desalojar al Consejo de la compaa un ao antes pero los tribunales
franceses (la Corte) se lo impidieron (le faltaba un voto).
Muchos analistas y periodistas econmicos vieron la campaa de Miguet como una
autntica campaa poltica y ven difcil que el nuevo Consejo pueda reflotar la
empresa en bancarrota y hacer frente ahora a difciles negociaciones con los bancos
acreedores (ms de 200). Al mismo tiempo, temen el aumento de poder que los
accionistas minoritarios han cobrado a partir de las privatizaciones y de las nuevas
normas sobre gobierno corporativo. La preocupacin de estos analistas parece venir de
las posibles consecuencias que ello pueda tener sobre la direccin de las compaas
francesas en el futuro, especialmente por la presin que pueden ejercer (especialmente
a travs de los medios) sobre los consejeros de la compaa coartando su libertad de
accin. En este sentido, algunos consideran que el intento de Miguet en interferir en la
poltica de tarifas que el Consejo de la empresa haba decidido, invade las legtimas
competencias de este ltimo81.
Otros comparan este nuevo auge del poder de los accionistas franceses con el
tradicional y ms experimentado, de los accionistas ingleses. Pero en lo que unos y
otros parecen coincidir es que sta puede ser una buena oportunidad para mejorar el
estado del gobierno corporativo en el pas galo caracterizado por un clase directiva
arrogante y encerrada en s misma, fortaleciendo, por ejemplo, la actuacin de los
inversores institucionales.
Pero ms all de estos temores, lo cierto es que desde que Eurotnel empez a cotizar
(1987), los inversores han visto caer el valor de sus acciones en un 80%. Ante
semejante cada, parece que la reaccin de los accionistas est ms que justificada.
Segn los expertos, la mala gestin de la compaa se debe a una combinacin de
factores entre los cuales se encuentra el error en la previsin de los costes de
construccin, unas ganancias menores que las esperadas (debido en gran parte a la
competencia sufrida por las lneas areas de bajo costo) y una serie de errores en las
acciones para reflotar la compaa (la ltima ha sido bajar los precios en el transporte
de pasajeros y de mercancas).
Otra significativa diferencia que ha y que destacar de este caso, en relacin al resto de
los escndalos corporativos vistos hasta ahora, es que Eurotnel era una empresa
estatal, coparticipada por el gobierno ingls y francs, que luego, a impulso del
primero, fue privatizada. No obstante, fueron los inversores ingleses quienes
comenzaron a abandonar la empresa cuando las cosas empezaron a ir mal, dejndola
casi totalmente en manos francesas.

2. El caso Disney
El caso Disney puede constituir otro claro ejemplo de esta nueva democracia de los
accionistas a la que hemos aludido con anterioridad. En el caso, un alto porcentaje
(45%) de los accionistas de la compaa de entretenimientos norteamericana
movilizados, como en el caso Eurotnel, por uno de ellos especialmente, ha logrado
separar de su cargo a Michael Eisner, principal ejecutivo y presidente del Consejo de
Administracin, por desacuerdos en su gestin de EuroDisney, la filial europea de la
compaa norteamericana.
Inaugurado en 2002 con el objetivo de vender la marca Disney en Europa, el parque
temtico filial del emporio norteamericano de entretenimientos, necesit una inversin
inicial de 610 millones de euros para convertirse en el ms grande de los
emprendimientos de su gnero en Europa pero, y este elemento parece ser comn con
el resto de los escndalos corporativos de la era Enron (enronitis), la compaa
sobrevalor las expectativas de crecimiento. Del trnsito previsto (4 millones de
turistas), slo se cumpli la mitad (2,2 millones) en los seis primeros meses. Ni
siquiera la creacin de un nuevo parque Walt Disney Studios ha sido suficiente
para atraer ms turistas. stas parecen ser unas de las principales causas de su quiebra.
La otra es la falta de inversin. Desde 1999 la compaa no ha agregado nuevos
entretenimientos. Quiz por ello, ya en el ao 2002, slo el 40% de los visitantes
volva una segunda vez frente al 60% de su competidor Asterix.
Otro de los factores comunes que se pueden hallar entre el caso Disney y el resto de
los escndalos corporativos es la excesiva compensacin de sus consejeros. En este
caso, Roy Disney, que lider la compaa contra Eisner, ha conseguido que un juez
ordene la revelacin, al resto de los accionistas, de documentos confidenciales que
contienen las deliberaciones en torno a los pagos a los ejecutivos de la compaa.
Pocos meses despus, la compaa anunciaba a su matriz el cambio de polticas de
remuneraciones. Esto, con todo lo positivo que puede tener, puede sentar peligrosos
antecedentes para la poltica de confidencialidad de las compaas. Qu limites debe
tener sta? Existe margen para la confidencialidad en la poltica y direccin de las
compaas cotizadas? Preguntas esenciales y que, a nuestro juicio, debern ser
resueltas en un futuro prximo.
Entre las causas exgenas de la quiebra del parque temtico pueden encontrarse las
siguientes: la debilidad de la coyuntura internacional; la guerra de Irak, que oblig a
significativos gastos en seguridad por la movilizacin de los ciudadanos franceses
principales visitantes del parque de atracciones y contrarios a la intervencin
norteamericana en aquel pas; la amenaza del terrorismo internacional y los
conflictos laborales en Francia.
De modo muy similar al caso Eurotnel, en el caso Disney el accionariado ha sido
movilizado por dos accionistas muy activos: Roy Disney y Sanley Gold, ambos ex
consejeros de la compaa, que han organizado una campaa para que stos retiren el
voto de confianza al Consejo de Administracin existente. Pero a diferencia de aqul,
en este caso el voto de los accionistas, a pesar del alto porcentaje obtenido (45%), no
logr imponerse del todo ante un Consejo que, blindado para mantener a Eisner en la
direccin ejecutiva (CEO) y mantener la estrategia trazada por ste para la compaa,
opt slo por separarlo de su cargo de presidente del Consejo y nombrar al ex senador
G. Mitchell, tambin adicto a Eisner y al resto de los miembros del Consejo.
La separacin de los cargos de CEO y presidente del Consejo, es uno de los problemas
centrales que aqueja al estado actual del gobierno corporativo al punto que al da de
hoy est incluido en todos los cdigos y recomendaciones de buenas prcticas. Quiz
esta medida no sea buena en s misma, pero parece un buen primer paso para sanear el
Consejo de una empresa cuya credibilidad y buena gestin est siendo cuestionada por
un significativo nmero de sus accionistas.

Otra diferencia, por cierto significativa, es la activa intervencin de los inversores

institucionales (Calpers y ISS), que tambin mostraron su descontento con la gestin
de la empresa y apoyaron con su voto la expulsin de Eisner. Por lo dems, la
campaa organizada por Disney y Stanley parece reunir similares caractersticas a la
organizada por Miguet en el caso Eurotnel. Una gran presin a travs de los medios
de informacin. Pero en este caso, con una ventaja adicional, Disney es propietaria de
una importante cadena de informacin, ABC Televisin Network, y de la que Roy
Disney parece haber sacado un buen provecho. Este nuevo estilo o modo de
actuacin de los accionistas parece ser una de las caractersticas que est marcando la
llamada nueva era de los accionistas.
Finalmente, cabe considerar la OPA (Oferta Pblica de Adquisicin) que la compaa
de cable COMCAST haba efectuado con anterioridad a la quiebra, y que an
mantiene (aunque con algunas modificaciones, naturalmente, despus de la quiebra de
la compaa) y sobre la cual el Consejo de EuroDisney an no se ha pronunciado.
Pero lo ms importante a destacar en este caso es la creciente importancia que van
adquiriendo los accionistas minoritarios para los Consejos quienes, a la luz de los
ltimos escndalos financieros, parecen haberse olvidado que sa es su principal
misin: velar por los derechos de aqullos. Y ello a pesar de que las actuales normas
de la SEC (ente regulador norteameicano) no permiten que stos (ni aun con una
mayora tan alta como la obtenida, 45%) puedan nominar a los miembros del Consejo.
Pero este caso parece haber llevado a la SEC a considerar esta norma, al punto que ha
propuesto cambiarla y permitir que los accionistas, cuando alcancen un porcentaje del
50%, puedan nombrar a los miembros del Consejo que se deben integrar al ao
siguiente en que dicha votacin haya sido efectuada (una propuesta anterior estableca
un mnimo del 35%, pero la dura oposicin de los directivos de la mayora de las
empresas hizo retroceder al ente regulador y dejar de lado esta propuesta).
Al momento de escribir el presente, EuroDisney carga con una deuda de 2.200
millones de euros y con una clientela descontenta (uno de cada dos visitantes dice salir
insatisfecho) e intenta llegar a un acuerdo con sus principales acreedores: Walt Disney
Co. y la Caisse de Depts de Consignations (CDC). De no llegarse a un acuerdo, la
compaa tendra que hacer el pago inmediato a sus acreedores, cosa que, a da de hoy,
es materialmente imposible.
Una ltima observacin: tanto en este caso Disney como el caso Eurotnel, la
intervencin de los Estados parece haber sido decisiva. Como hemos dicho
anteriormente, en el caso Eurotnel el gobierno britnico jug un rol fundamental y
fue el principal promotor de la privatizacin de la compaa, luego cada en quiebra a
causa de una inflacin de expectativasy una mala gestin de su Consejo. En el caso
Disney, debemos tener en cuenta que su principal acreedor, la Caisse de Dpots
(CDC), poseedor del 41% de las acciones y segundo mayor aportante de la ampliacin
de capital propuesta por la empresa para reestructurar su deuda, pertenece al Estado
francs. Quiz tambin aqu, como en Eurotnel, el Estado confi demasiado en el
xito de la empresa y por ello ha contribuido financieramente a su sustentabilidad.
Hubiera hecho lo mismo una empresa totalmente privada? No lo sabemos. Lo que
parece claro es que, a la luz de ambos caso, el Estado no ha sido un buen gestor y que
el mejor control que puede recaer sobre las empresas es el que ejerce el mercado. sta
debera ser, a nuestro juicio, la caracterstica de la nueva democracia de los
accionistas.
Todos estos casos de escndalos corporativos parecen demostrar la veracidad y la
actualidad de las palabras que hace dos siglos pronunci un escritor italiano: La
felicidad consiste casi siempre en saber engaarse (Carlos Bini, 1806-1842).
VII. Buscando las causas de los escndalos corporativos
Los hombres tienden a creer aquello que les conviene

(Julio Csar, 100-44 a. de C.)

Ms all de todas las consideraciones en torno a las similitudes y diferencias que
existen en los distintos casos de quiebras y escndalos empresariales que hemos
descrito en este apndice, de lo que no parece haber duda es que todas las compaas
actuaron fraudulentamente favorecidas por un entorno econmico, poltico y legal y en
una conjuncin de conflictos de inters con la falta de tica. Esto ltimo, la falta de
tica, la ausencia de valores distintos de los meramente econmicos, una concepcin
de la empresa exclusivamente financiera y malos mecanismos de control de gobierno
corporativo son, a nuestro parecer, las causas fundamentales de los escndalos
corporativos que estallaron a comienzos del ao 2000.
Flix Robatyn, ex consejero de Lazard New York y ex embajador de Estados Unidos
en Francia, declar que la tica es una parte integrante del capitalismo moderno y una
buena filosofa el conducir una empresa sobre bases ticas. Estoy convencido
afirm, que las sociedades transparentes, conducidas por dirigentes con
comportamientos ticos, bajo la vigilancia de Consejos de Administracin serios y con
auditoras claras, estarn mejor cotizadas en el mercado. Y acto seguido aadi que,
en su opinin, los Consejos de Administracin de muchas empresas americanas no
haban cumplido con su deber82.
Estos escndalos, son tambin, en buena medida, consecuencia del boom o burbuja
burstil que se desarroll en la dcada de los noventa de la mano de las empresas
tecnolgicas (la llamada nueva economa). Todo ello ha desembocado en una
batera normativa en la mayora de los pases afectados por tales escndalos (aunque
no slo en ellos) dirigidas a exigir una mayor transparencia a las empresas, una mejor
poltica de riesgos, una mejor gestin de los conflictos de inters y un mayor control,
tanto externo como interno, de sus rganos de gobierno y administracin. Todo ello es
positivo y consecuencia, en ltima instancia, de los mecanismos que complementan el
libre mercado.
Sin embargo, estos escndalos han dado motivo tambin a aquellos que se oponen o al
menos no participan de las ideas del libre mercado. A partir de estos escndalos ha
resurgido cierta poltica antiliberal, antimercado y antiglobalizacin en la mayora de
los pases que en este libro hemos querido rescatar. Quienes participan de estas ideas
parecen desconocer, o al menos haber olvidado, que el autntico sistema capitalista de
libre mercado, tal cual ha sido concebido por quienes se consideran sus padres
fundadores, se basa en la tica personal.
A quienes participamos de esta lnea de pensamiento los escndalos financieros y
contables acaecidos se deben ms que a un fallo del sistema, a un fallo de las personas.
Aun con las reformas que la experiencia histrica nos muestra como necesarias, sobre
todo en un sistema econmico y poltico y gracias a la cual stos van evolucionando
hacia su perfeccionamiento (ms justos, ms equitativos), en nuestro caso concreto,
entre esas reformas podramos destacar las relativas a la regulacin de los mercados
financieros83.
En un intento sistematizador de trazar las principales causas que han contribuido a
estos escndalos, seguiremos la lnea de Rafael Termes84, enumerando las siguientes:
La creacin de valor
Como hemos dicho al principio de este trabajo, en la ltima dcada se ha extendido la
visin de la empresa desde una perspectiva meramente financiera y cuya nica misin
es la creacin de valor. Esta visin parece haber demostrado ya sus deficiencias. La
empresa no slo persigue crear valor para sus accionistas (que tambin) sino prestar un
servicio a la sociedad, servicio propio de su actividad. Esto no es incompatible sino
que va conjunta e intrnsecamente unido a la creacin de valor y la generacin de
riqueza en forma de rentas para todos los que participan de alguna forma en la empresa
(shareholders y stakeholders).

La obsesin por el tamao

Los directivos ahora cuestionados tenan en comn el ser compradores en serie de
otras empresas, segn palabras de Jeffrey Sonnenfeld, decano de la Yale Scholl of
Management85. La prioridad de los directivos de las empresas que protagonizaron los
escndalos corporativos de la dcada de los noventa era crecer a cualquier precio, sin
prestar mayor atencin a la mejor produccin de bienes y servicios (su ncleo de
negocios) o a una mejor atencin a sus clientes lo que, generalmente, requiere
concentracin en el negocio principal de la empresa. A este respecto sera bueno
preguntarse sobre los lmites de la diversificacin, estrategia que pareci ser
dominante en la mayora de las empresas. La mayora de las compaas aspiraban a
convertirse en conglomerados86.
Los conflictos de inters: auditoras y consultoras. Analistas financieros y bancos de
negocios
La naturaleza de funcin pblica que desempean los auditores parece incompatible
con otras tareas (al menos para la misma empresa que auditan). Este hecho qued
claramente demostrado en el caso Enron, donde la compaa Andersen, hoy
desaparecida a consecuencia de este mismo caso, desarrollaba tambin tareas de
consultora para la empresa de donde obtena sus ingresos ms significativos.
Tampoco eran compatibles las recomendaciones de analistas financieros vinculadas a
posicio nes de cartera propia o de los bancos que los empleaban y que mantenan serios
conflictos de inters en operaciones relacionadas con empresas cotizadas.
Los Consejos de Administracin
Los Consejos de Administracin han sido, sin lugar a duda, el centro de los escndalos
corporativos. Es en este punto donde ms enseanzas se pueden extraer. Su principal
funcin la de vigilancia ha demostrado ser prcticamente nula en la mayora de
los casos estudiados, ya sea por negligencia (omisin de sus deberes) ya sea por un
mal diseo de los mismos, al permitir la concentracin de poder en manos del
principal ejecutivo de la empresa.
Respecto de esto ltimo, mucho se ha insistido (y se exige legalmente en Estados
Unidos) en la necesidad de que cierto nmero de consejeros independientes integren
los Consejos de Administracin. Con todo lo positivo que ello pueda tener,
consideramos que sta no es la solucin de fondo y que, muchas veces, ms que
permitir identificar y afrontar los problemas reales por los que atraviesa la empresa,
sirven para ocultarlos, pues parece que basta el ttulo de independiente para
garantizar la objetividad y la imparcialidad y, de este modo, cumplir con la ley (o
las recomendaciones de buen gobierno). El caso Enron es bien demostrativo de lo que
estamos diciendo. En el Consejo de Enron se sentaban graduados en leyes de las ms
prestigiosas universidades norteamericanas. Dos eran mdicos. Un presidente en
activo de una universidad se sentaba al lado de un presidente emrito de otra. Varios
mster de las escuelas de negocios ms prestigiosas (Harvard). Uno de ellos escriba
peridicamente en la Journal of Law & Economics. Tambin haba consejeros con
gran experiencia poltica y en legislacin reguladora. La mayora de ellos con gran
experienc ia internacional y la mayora tambin, sino todos, eran consejeros de, por lo
menos, alguna entidad sin fines de lucro. Se poda tener un Consejo con ms
prestigio, ms profesional o ms independiente?
1. La responsabilidad de los consejeros
Todos reclamamos la verdad pero pocos se ocupan de ella
(George Berckeley, 1685-1753. Filsofo y obispo irlands)
Samuel Gregg, autor del libro Corporations and Corporate Governance. A Return of
Principles, dice que los administradores deben ser capaces de identificar los asuntos
clave que afectan a la entidad; deben ser capaces de plantear las preguntas necesarias
para salvaguardar el inters de los propietarios y, obtenidas las respuestas, evaluarlas y

actuar en consecuencia; deben asegurar que la compaa permanece leal a los

objetivos corporativos; deben emitir prudentes juicios sobre la actuacin de los
ejecutivos; y deben demostrar valenta moral para llevar a cabo estas
responsabilidades87.
Asumiendo que el Consejo de Enron desconoca los verdaderos negocios de la
compaa por la informacin falsa o incompleta que reciban de sus principales
ejecutivos88, la profesionalidad y experiencia de sus integrantes hacen difcil
justificar, no obstante, que hayan omitido hacer las investigaciones o indagaciones
pertinentes. Demostracin de ello es que el comit interno designado con posterioridad
para investigar las irregularidades de la compaa present un informe de 203 pginas
a los tres meses de haber recibido tal encargo89. La enseanza de ello es que los
consejeros no asumieron sus responsabilidades como deban.
2. Los abusos en provecho propio
Este aspecto quiz sea uno de los ms difciles de controlar y demostrativo de que no
bastan las normas legales ni los cdigos ticos para mejorar el estado del gobierno
corporativo y restaurar la confianza de los mercados. Los abusos que se pueden
cometer pueden provenir de muchas vas diferentes imposibles de controlar en su
totalidad y arriesgando, con su control, a recortar la legtima libertad del gobierno de
las empresas. Algunas veces, sin embargo, estos abusos parecen notorios y no requerir
mayor investigacin. En el caso Enron, por ejemplo, la directora del departamento
financiero, remiti una carta al presidente ejecutivo y consejero delegado, Kenneth
Lay, donde le expresaba su preocupacin por las prcticas contables en ciertas
sociedades controladas por el director de su departamento, Fastow. En la carta se
describan todas las irregularidades, en particular las relativas a las compaas fuera de
balance y de objetos especiales y sugera un plan para resolver la situacin con el fin
de proteger a Enron de los daos que le amenazaban. Despus de esta carta y una
conversacin de la directora con K. Lay, ste encarg a los abogados Vinson & Elkins
que tena intereses en las compaas creadas por Fastow una carta donde
informaba, como era de esperar, que si bien las transacciones llevadas a cabo [...] son
creativas y agresivas, no hay ninguna razn para creer que son inapropiadas desde el
punto de visto tcnico. No obstante ello, Lay, durante ese ao, hizo que Enron le
recomprara acciones por 100 millones USD, y, mientras las venda, recomendaba a los
empleados e inversores que compraran acciones de Enron. Despus de recibir la carta,
Lay vendi acciones por 4 millones de dlares al tiempo que comunicaba a sus
empleados que su principal prioridad era restablecer la confianza en los inversores,
aadiendo que ello se traducira en una significativa elevacin del precio de la accin.
Pocos das despus insista en que adquirir acciones de Enron era una buena compra, y
que l las haba estado comprando durante los ltimos dos meses. Lo cual, de hecho,
era cierto, ya que haba estado ejecutando opciones de compra de acciones.
3. En bsqueda de soluciones a los escndalos corporativos
Ante todos les escndalos corporativos que se han ido sucediendo a partir del caso
Enron parece natural preguntarse si ello puede evitarse en el futuro y, en su caso,
cmo. La respuesta, como suele suceder, no es simple ni nica para todos los
problemas. La realidad suele ser demasiado compleja para quedar encerrada en
simples recetas, sean stas legales o de otra ndole. De lo que no cabe duda es de que
para restablecer la confianza de los inversores en las mercados financieros en general y
en las compaas cotizadas en particular, se torna necesario elevar la calidad tica de
los directivos de estos ltimos. Un gobierno corporativo tico exige directivos ticos
y esto no se logra slo a fuerza de normas y cdigos, sean stos voluntarios u
obligatorios.
Ante la ausencia de valores morales, los ejecutivos, en lugar de asumir como deben
sus responsabilidades, conscientes de que administran bienes ajenos y de la

trascendencia social de sus decisiones (aspecto este que no suele ser tenido en cuenta
por los ejecutivos), abusan de su poder y procuran obtener el mayor beneficio (propio)
posible (especialmente ante un mercado cada vez ms competitivo que presiona sobre
los resultados de sus tareas). No obstante ello, es necesario, dado el dao que estos
escndalos han supuesto y pueden suponer a terceras personas, las cuales no pueden
esperar (ni es justo que as sea) la sola sancin del mercado, tomar (o mejorar en el
caso de que ya existan) algunas medidas preventivas. Entre ellas, se pueden mencionar
las siguientes:
La ley no es suficiente
David Skeel y William Stuntz, profesores de Derecho de las Universidades de
Pennsylvania y Harvard, respectivamente, explican por qu creen que el
endurecimiento de la normas penales, como se ha hecho en Estados Unidos, no es
suficiente para cortar con la cadena de escndalos corporativos: La razn es simple y,
a la vez, fcilmente olvidada: las leyes penales hacen que la gente se preocupe de lo
que es legal en vez de lo que es tico. Este diagnstico puede ser perfectamente
aplicable al caso Enron. Hace cien aos, dicen los profesores, en Estados Unidos, la
ley penal federal sobre el fraude consista en unas pocas disposiciones. En cambio,
hoy el cdigo penal federal incluye ms de trescientos disposiciones sobre el fraude y
la falsedad contable; la mayora van ms all de lo que la ley sola cubrir. Con todo
este arsenal legal, deberamos haber alcanzado un alto nivel tico empresarial90. Los
hechos demuestran que esto no ha dado resultado.
Los cdigos ticos
La serie de escndalos corporativos acaecidos a partir del caso Enron han provocado
que los gobiernos de la mayora de los pases se lanzaran a proponer, y en algunos
casos hasta obligar, la sancin y adopcin de cdigos ticos en las empresas. Pases
con una gran experiencia en los mercados financieros, como el Reino Unido, ya con
mucha anterioridad haban adoptado medidas en este sentido y su modelo fue seguido
por muchos pases. Con todo lo bueno que ello pueda tener, no obstante, tampoco
parece ser la solucin de fondo para la recuperacin de la confianza de los
inversores y la mejora del gobierno corporativo de las empresas. En este sentido,
compartimos parcialmente el escepticismo de Rafael Termes al cuestionarse sobre la
efectividad de estos cdigos.
El autor citado se pregunta, despus de definir qu debe entenderse por un cdigo
tico: cul es el resultado que cabe esperar de estos cdigos? Su implantacin
equivale a la implantacin de la tica en la empresa? Su aparicin, en algunas
empresas, refleja una preocupacin tica generalizada, aunque no sea proclamada, en
el conjunto de las empresas? Significa, por lo menos, que se ha aceptado la idea de
que, sin una actuacin tica habitual, la empresa, a la larga, no puede funcionar
eficientemente? Frente a estas cuestiones el autor reflexiona sobre la posibilidad de
que este auge por los cdigos no pase de ser una mera operacin cosmtica donde
las empresas se ocupen ms de cuidar su imagen o aprueben tales cdigos con la
finalidad de obtener de ello rditos econmicos. Y ms adelante, afirma que: Sin
negar que tales cdigos ticos puedan ser tiles, por muy acertados y detallados que
sean, no lograrn el correcto funcionamiento de las empresas si en sus gentes est
ausente el ejercicio prudencial de todas las virtudes morales. Si los directivos y dems
personas de la empresa estn decididos a comportarse de forma conducente a valer
ms como persona, con independencia de que con esta actuacin lleguen a tener ms o
menos cosas, sabrn perfectamente cmo han de actuar en todas las ocasiones y
circunstancias, aunque no exista en su empresa ningn cdigo de comportamiento que
lo diga. En cambio, en ausencia de esta conciencia moral, fruto de la cultura del ser,
frente a la cultura del disfrutar, por mucha normas de comportamiento que existan y
por muchas sanciones que se establezcan para los incumplimientos, las normas

saltarn hechas aicos cada vez que se presente la oportunidad de obtener, por medios
torcidos, la satisfaccin de los apetitos.
Las precedentes consideraciones son trasladadas, por el autor, a los cdigos
corporativos. Justo y lamentable es reconocer que a la luz de los ltimos
acontecimientos en el mundo empresarial, los temores del autor fueron confirmados.
Los consejeros independientes
Aunque ayude, tampoco la solucin parece estar slo en la incorporacin de un mayor
nmero de consejeros independientes, figura poco desarrollada, al menos hasta la
aparicin del caso Enron, a la cultura europea91. En este sentido, baste como ejemplo
que Enron tena en su Consejo a quince prestigiosos acadmicos y profesionales
considerados independientes, sin embargo, el fraude de la compaa no se evit. Y
ello as, a nuestro juicio, porque la calificacin de independiente es muy fcil de
cumplir (basta con adecuarse a la definicin que de ella haga la ley, reglamento o
norma correspondiente) pero su ejercicio es muy difcil de controlar. Despus de la
cada de Enron, fue obvio que los consejeros independientes no funcionaron, pero para
ello la empresa hubo de caer antes en bancarrota y defraudar a millones de inversores
y a los mismos trabajadores de la empresa. Por lo dems, la misma definicin de qu
debe entenderse por independiente dista mucho de ser pacfica y aun cuando sta
sea claramente definida, se corre el riesgo, como qued demostrado en Enron y otras
compaas que cayeron en quiebra, de que las empresas cumplan con la letra de la ley
y tener una buena imagen en el mercado, dando muestras de la composicin de los
Consejos. En Espaa, por ejemplo, muchas compaas, inmediatamente despus de la
aprobacin de la Ley de Transparencia, anunciaron la incorporacin de consejeros
independientes en el seno de su Consejos.
Pero ms all de estas cuestiones meramente nominales en torno a la figura del
consejero independiente, lo que queremos destacar en este apartado es la filosofa de la
empresa que puede estar subyacente a esta figura cual es la de que la empresa no tiene
dueo, de que la propiedad puede administrarse por personas totalmente ajenas a ella
con la misma responsabilidad, dedicacin y esfuerzo que por quienes estn
comprometiendo sus propios bienes, su propio patrimonio. Esto no quiere decir que no
haya personas que ejerzan responsablemente su labor, pero no debemos olvidar que los
llamados consejeros independientes son contratadas y pagadas por la misma
compaa, a partir de aqu, la cuestin de la independencia ya puede ponerse en duda.
Tampoco quiere esto decir que los consejeros, dominicales o ejecutivos, no se asistan
de la opinin de personas ajenas a la gestin y no comprometidas con la empresa para
contar con opiniones objetivas e intercambiar visiones y opiniones sobre las distintas
cuestiones que conciernen a la empresa, pero ello forma parte del juicio de los
miembros de un Consejo responsable ms que de la obligacin de incorporar en su
seno consejeros independientes. En este sentido, lo que ha de buscarse ms bien es
un equilibrio en la representacin de los Consejos de Administracin procurando que
todas las partes interesadas estn bien representadas e informando y fomentando la
presencia de los accionistas en las Juntas Generales y su participacin. Cuando una
compaa es bien gestionada y da resultados satisfactorios para sus accionistas, es muy
raro que stos se preocupen por si existen o no consejeros independientes. Ms an,
puede ser que ni siquiera estn interesados en ello. Los mercados financieros en
general y los inversores en particular son naturalmente adversos al riesgo y prefieren
estabilidad ms que grandes cambios o innovaciones. En suma, volvemos a lo dicho
anteriormente, lo importantes son las personas.
4. El marco legal
De lo hasta aqu dicho podra pensarse que al gobierno no le queda nada por hacer en
materia de gobierno de empresas y que todo lo referente al gobierno de stas debe
dejarse librado a las leyes del mercado. Ello no slo sera ingenuo sino, adems,

errneo. Actualmente, hasta la ms profunda ortodoxia del pensamiento liberal

reconoce que el mercado tiene sus lmites y que para que ste funcione adecuadamente
se requieren determinadas regulaciones. Lo importante es delimitar bien dnde termina
la accin pblica y dnde empieza la privada.
En lo que al gobierno corporativo se refiere, creemos que una buena Ley de
Transparencia Informativa debe ser clara, concisa y concreta, sin ambigedades ni
definiciones abiertas que causen incertidumbre en las empresas destinatarias de la
misma, con una informacin lo suficientemente amplia, veraz y claramente verificable
que se ajuste al principio de la realidad econmica. Esto ltimo requerir un juicio
prudencial o ponderacin del regulador por lo que desde aqu advertimos que cierto
grado de discrecionalidad en estos ltimos, contra lo que suele pensarse, no siempre es
negativo ni motivo de inseguridad jurdica. Basta con recordar el caso Enron, con
regulaciones escrupulosamente definidas y con escaso margen de interpretacin para
el regulador (el cual busca eludir responsabilidades legales) que han demostrado ser un
fracaso al momento de investigar la realidad de los negocios.
En cuanto a la informacin que dicha ley deba exigir de forma obligatoria y aquellas
cuestiones que deba regular, nos remitimos al documento adjunto en el apndice
documental de este libro realizado por la Fundacin de Estudios Financieros: Estudio
para la mejora del gobierno corporativo, la transparencia informativa y los conflictos
de inters. All se podrn encontrar aquellas medidas que, a juicio de los mismos
empresarios, deberan ser reguladas y cules deberan quedar libradas a las mismas
empresas (autorregulacin).
En este lugar, slo nos permitimos agregar, a los comentarios del citado documento,
que para un buen gobierno corporativo se hace fundamental tambin contar con una
ley concursal gil, que procure un equilibrio entre acreedores y deudores, que permita,
si cabe, un salvamento rpido de la empresa y lo menos oneroso posible. Para ello, es
necesario que las partes (acreedores y deudores) tengan libertad y capacidad de
negociacin, estableciendo severas penas para las quiebras fraudulentas, y permitiendo
una ejecucin rpida y eficaz y sin pretender salvar negocios inviables bajo
argumentos como proteccin de las fuentes de trabajo, o de mantenimiento de la
empresa, y sin conceder privilegios injustificados. En un mercado que funcione
correctamente, es normal que muchas empresas fallen en sus iniciativas pero tambin
es normal que crezcan otras nuevas que crearn nuevas fuentes de trabajo, ms
solventes que las anteriores. sta es la destruccin creativa de la que hablaba
Schumpeter. Esta destruccin creativa es lo que permite la innovacin y el progreso
econmico. Un mercado eficiente es esencialmente dinmico no esttico. Y en la
era de la tecnologa y de la informacin, esto se vuelve cada vez una realidad ms
tangible.
Como hemos visto en el caso Parmalat, a diferencia del caso Enron, el gobierno
italiano demostr no tener una ley concursal apropiada al tener que recurrir a un
decreto de emergencia para salvar la compaa.
5. Blindajes
Otros aspectos relacionados con el marco legal del gobierno de las empresas a los que
quisiramos hacer una breve referencia, por las opiniones divergentes existentes y lo
controvertido de su solucin es el de las stock options y el de los blindajes de los
Consejos. En cuanto a las stock options ya nos hemos referido a ellas al analizar las
lecciones del caso Enron y a las cuales nos remitimos.
En cuanto a los blindajes de los Consejos (acciones privilegiadas, con poder de
veto, otorgantes de ms de un voto y otras medidas similares pldoras
envenenadas, poison pills, como se las conoce en la jerga financiera de los Estados
Unidos) que impiden, en principio, un efectivo control del mercado sobre los
Consejos de la compaa, deberamos decir que, al impedir un efectivo control, es

decir, un autntico control externo sobre los Consejos de Administracin de las

compaas, son en principio reprobables. Por otro lado, y desde el estricto punto de
vista jurdico, viola en alguna medida el derecho de propiedad, al no respetar el
principio de una accin = un voto.
No obstante no falta quienes sostienen, con argumentos razonables por cierto, que
dichas medidas que impiden las compras hostiles permiten a sus directivos y
gestores desarrollar una poltica a ms largo plazo, no guiadas por los simples
vaivenes del mercado ni por los beneficios a corto plazo. En una palabra, permiten una
mayor sostenibilidad de la empresa permitiendo a sus gestores desarrollar un plan
razonable, creble, sustentable y rentable. Un ejemplo que puede aclarar lo que
estamos diciendo es el caso de Google y su salida a Bolsa.
Los dos fundadores de la empresa Google, el portal de bsqueda en Internet, Larry
Page y Sergey Brin, han querido mantener el control de la empresa despus de su
salida a Bolsa para conservar su estrategia y su poltica (la cual, dicho sea de paso, ha
demostrado ser exitosa). Para ello, han diseado una estructura corporativa que los
protege contra compras hostiles. Concretamente, han creado una clase de acciones tipo
B, que son las que ellos poseen en su mayora, que otorgan diez votos cada una, a
diferencia de las clases comunes A. Los fundadores han explicado al ente regulador
del mercado financiero la Securities and Exchange Comission que esta estructura
est diseada para evitar que otros puedan quedarse con el control de la compaa.
Cabe sealar que esta arriesgada estrategia por parte de los fundadores del portal de
Internet que ms xito ha tenido va a contrapelo de lo que parece ser la tendencia del
mercado, especialmente despus de la aprobacin de la Ley Sarbanes-Oxley, cual es el
de desmantelar todas las medidas defensivas que pueden existir en el seno de los
Consejos (Goodyear, Tire & Rubber Co, First Energy Corp, ConAgra Foods Inc, y
otras muchas). Estas medidas, como es obvio, no son del agrado de los consejeros
financieros, primeros afectados de las compras hostiles.
Quienes sostienen la necesidad de eliminar las llamadas en el lenguaje ingls poison
pills, argumentan, no sin razn, que la mejor defensa es la buena gestin de la
compaa. Adems, la prctica demuestra que lo que suele ocurrir con las medidas
defensivas, en lugar de permitir una poltica sostenible tendente a obtener beneficios a
largo plazo, es convertirse en un instrumento de negociacin de los administradores de
las empresas que son objetivo de la compra (empresas target) para elevar las ofertas de
compra en su beneficio, ms que en el de los accionistas. Las experiencias ms
recientes parecen avalar esta opinin.
VIII. Resumen y conclusiones de los escndalos corporativos
El escndalo, cuando se produce para que se proclame la justicia,
no es daoso sino saludable al bien pblico
(Manuel Azaa, 1880-1940. Presidente del Gobierno espaol)
1. La crisis del modelo capitalista liberal92
La extensin del capitalismo econmico en la gran mayora de los pases del mundo a
travs de la globalizacin e internacionalizacin de la economa ha resultado
incompatible con el incremento del valor para el accionista como nico credo del
capitalismo empresarial moderno.
La excesiva implicacin de lo financiero en el mbito empresarial a travs de un
desorbitado protagonismo de los mercados de capitales en las estrategias y actuaciones
de las empresas y sus dirigentes, ha configurado un marco de referencia equivocado y
desenfocado de la realidad de la mayora de los grandes gestores empresariales. La
tirana de la codicia por ganar dinero, el ms posible y en el menor plazo de tiempo,
reformulada en el presente y disfrazada de nuevas exigencias del guin para los
inversores financieros, analistas, banqueros de inversiones y dems agentes
intervinientes en los mercados de capitales, ha provocado una carrera desenfrenada por

el incremento del beneficio de las empresas, a toda costa, incluso mediante la

ocultacin, el engao y la trampa en la informacin contable y financiera de las
compaas.
La espiral del incremento del valor de las acciones sin lmites ha llevado a los gestores
empresariales a dirigir sus empresas con una visin netamente financ iera y orientada al
corto plazo, sacrificando inversiones y estrategias a largo plazo, apostando por lo
grande contra lo bueno y, en muchas ocasiones, abandonando la honradez y la tica
profesional y personal93.
Esta visin economicista extrema, ligada a la extensin geogrfica del modelo
capitalista ha generado una realidad del sistema econmico y financiero mundial que
requiere un replanteamiento en profundidad de las reglas de funcionamiento de una
economa capitalista y no tanto de sus fundamentos bsicos como algunos oportunistas
tratan de hacernos creer.
La economa de mercado basada en la propiedad privada, cuanto ms extendida mejor,
no est en crisis; lo que est en entredicho son las normas y pautas de conducta
abusivas de las grandes corporaciones empresariales y sus dirigentes.
2. El fracaso del Corporate Governance internacional
La nueva economa vinculada al mundo de las telecomunicaciones y sus excesos, el
sistema de remuneracin de los gestores por stock options, la manipulacin contable y
el papel de los auditores, y el conflicto de intereses en la industria financiera son tres
cuestiones capitales que se encuentran en el origen del problema.
2.1. Los excesos de la nueva economa
El crecimiento del sector de las telecomunicaciones vinculado especialmente al
desarrollo de Internet provoc la aceleracin de una burbuja especulativa financiera en
torno a los valores burstiles del sector sin precedentes histricos similares. La
proyeccin de modelos de negocios y planes empresariales y financieros increbles,
ligados a desarrollos espectaculares de las tecnologas de la informacin y la
comunicacin fueron obligando a los gestores del sector a entrar en una dinmica
perversa de gestin para cumplir con los ambiciosos objetivos expuestos y prometidos
a la comunidad inversora internacional.
La espiral del incremento desorbitado de las cotizaciones burstiles, gracias a
previsiones espectaculares incumplibles, han llevado al sector y a una gran parte de
sus dirigentes a la realizacin de polticas empresariales poco ortodoxas y temerarias,
con tal de cumplir con las exigencias de los inversores financieros y de sus banqueros
de negocios y analistas financieros.
Es en este sector donde mayor concentracin de abusos del buen gobierno societario se
han producido, ello tambin debido al advenimiento al poder de una clase dirigente
nueva, poco experta en cuestiones industriales y comerciales y muy orientada a la
tecnologa y a las finanzas, y sin la experiencia empresarial que da el conocimiento de
varios ciclos econmicos y no slo de una etapa prolongada de bonanza y prosperidad.
2.2. La manipulacin contable, el sistema de stock options y el papel de los
auditores
El derrumbamiento del binomio cotizacin-previsiones por el incumplimiento
galopante de las previsiones desorbitadas de crecimiento presentadas por los gestores
empresariales para justificar y conseguir escaladas sin fin de las cotizaciones, se sita
en el origen de la manipulacin contable.
El modelo de remuneracin por opciones sobre acciones de los gestores de las
empresas cotizadas y la evolucin increble de las cotizaciones por el boom
tecnolgico y burstil, empuja a los gestores a polticas irracionales desde el punto de
vista empresarial con tal de garantizar sus propios beneficios econmicos. Cuando se
ve que ya no va a ser posible por la evolucin de los mercados y de las compaas,

muchos acuden al engao y a la ocultacin para materializar cuanto antes sus

plusvalas.
La manipulacin contable es la consecuencia de lo anterior; los gestores deshonestos
recurren a ella para mantener las expectativas y las cotizaciones de sus empresas
artificialmente altas, la mayora de las veces engaando al auditor y las menos en
connivencia con l94.
En el origen de la manipulacin contable estn los gestores deshonestos y las malas
prcticas de buen gobierno toleradas por las empresas por no disponer de un
Corporate Governance moderno y comprometido, y con los filtros y controles
necesarios para evitar los abusos de poder empresarial llevados a cabo especialmente
por los consejeros ejecutivos.
Algn caso aislado de auditor deshonesto y connivente con los gestores fraudulentos
no puede llevarnos a la conclusin de que el sistema de auditoras externas no
funciona. Lo que s hemos de concluir de estas circunstancias adversas es que es
necesario extremar las cautelas, los controles y las incompatibilidades que mejoren las
relaciones empresariales y la proteccin de los inversores en un rgimen de total
transparencia.
2.3. El conflicto de intereses en la industria financiera
Muchos de los abusos vividos tienen su fundamento y justificacin en la tolerancia y
en la injerencia de la industria financiera en la gestin empresarial y sus relaciones con
los mercados de capitales.
En efecto, se han producido constantes conflictos de inters entre las diversas partes o
actividades financieras que influyen en la vida de las empresas y su cotizacin. As,
los analistas financieros de los bancos de inversin y agencias burstiles han elaborado
informes favorables de las empresas que eran objeto de relaciones comerciales con el
rea de asesoramiento financiero o Corporate Finance de su firma y con la de
gestin de patrimonios e inversiones.
De esa manera se ha visto muchas veces conculcada la independencia con la que los
profesionales del anlisis deben pronunciarse sobre las recomendaciones de inversin,
induciendo a los inversores y a las empresas a operaciones y situaciones equivocadas y
dainas para sus propios intereses.
Muchas veces el fraude contable se ha visto camuflado por actuaciones financieras de
dudosa connivencia entre banqueros y empresas para salvaguardar sus propios
intereses en contra de los inversores ms indefensos y menos iniciados en la
informacin y en el trfico mercantil y burstil95.
En este sentido es imprescindible revitalizar la independencia total de actuacin de las
diferentes actividades financieras mediante la transparencia absoluta y la explicacin
exhaustiva de las relaciones y los conflictos de inters existentes entre ellas y los
clientes empresariales, para que los inversores puedan decidir libremente y con todo
conocimiento de causa sobre las recomendaciones burstiles.
3. Hacia un nuevo modelo de buen gobierno societario
Es evidente que se requiere un nuevo modelo de buen gobierno societario que
garantice una mejor eficiencia empresarial y una adecuada proteccin de los
inversores. Un modelo que dote de madurez y credibilidad al modelo capitalista liberal
y evite que situaciones de fraude y de abuso de poder empresarial puedan poner en
peligro la estabilidad econmica mundial y el bienestar de los ciudadanos.
3.1. Autogobierno frente a intervencin
Muchas son las voces, incluso de liberales de pro, en demanda de una intervencin
gubernamental y normativa sobre estas cuestiones, que reconduzca la situacin y
establezca bases slidas y cumplibles sobre los principios del buen gobierno
empresarial.

El autogobierno societario est en entredicho por sus deficientes resultados en relacin

con la reciente crisis de confianza burstil. Parece difcil abogar y defender, en los
tiempos que corren, un modelo de autocontrol y autogobierno societario. Tampoco
parece sensato defender e impulsar un modelo intervencionista en el que la necesaria
soberana empresarial quede depositada en el Boletn Oficial del Estado, vulnerando
los principios bsicos de una economa de libre mercado.
Nos encontramos en una encrucijada y ante un escenario en el que va a ser necesario
establecer un sistema de buen gobierno societario de carcter mixto, es decir,
fundamentado en prcticas de autocrtica, autocontrol y autogobierno, pero encuadrado
en torno a unos principios universales comunes de buen gobierno que sean de obligado
cumplimiento y sobre cuya implantacin podamos estar todos de acuerdo y respondan
a una lgica empresarial y a una tica de comportamiento.
Ello comportar sin duda un incremento de valor de las empresas que estn en
disposicin de ponerlas rpidamente en prctica96.
3.2. Principios universales comunes de buen gobierno
La lgica de eficacia y tica del buen gobierno empresarial debe estar presidida por
dos principios elementales: 1) El autogobierno; 2) la transparencia. Es decir, las
empresas deben tener sus propias pautas de comportamiento, gestin y control, y stas
deben ser claras y transparentes y ser comunicadas, conocidas y evaluadas de forma
continua por la comunidad inversora y financiera y por la sociedad en su conjunto.
Dentro del mbito de las propias normas de las empresas algunas cuestiones pueden y
deben ser de obligado cumplimiento o, lo que es lo mismo, debe existir un rgimen de
mnimos en cuanto a transparencia, independencia y eficiencia de la gestin
societaria.
Un primer bloque de cuestiones en este sentido seran aquellas referidas a las
restricciones estatutarias limitativas del ejercicio del poder soberano de las Juntas
Generales de Accionistas y de su propio funcionamiento democrtico, libre y
transparente.
Las restricciones estatutarias no deben existir en las sociedades cotizadas y las Juntas
Generales deben regirse por un principio de transparencia y democracia que garantice
a los accionistas la informacin, el debate y la expresin de sus ideas y opiniones con
la debida y razonable anticipacin, profundidad y extensin.
Un segundo grupo de temas seran aquellos relacionados con los rganos de
administracin y su funcionamiento e independencia. As debern considerarse
obligatorias las comisiones de auditora de los Consejos de Administracin integradas
exclusiva o mayoritariamente por consejeros independientes o externos (no vinculados
a la gestin ejecutiva) y que el auditor externo de las empresas reporte directamente a
ellos.
Igual tratamiento debern tener las comisiones de remuneraciones y nombramientos
para garantizar la independencia de estas cuestio nes extremadamente relevantes en la
vida de las empresas.
Otra cuestin relevante dentro de este apartado se establece en la necesaria separacin
de la presidencia de la Junta General de Accionistas y de la presidencia ejecutiva de la
empresa para garantizar una efectiva y total independencia entre control y gestin de
las empresas.
Un tercer captulo sera el que compete a la remuneracin de consejeros y
consejeros ejecutivos de las empresas cotizadas. Es momento de reivindicar un sistema
mixto de tres vectores de remuneracin:
1. Un salario digno acorde con la responsabilidad y que no debe ni puede ser pequeo.
2. Una participacin en los beneficios de la empresa que debe ser moderada.
3. Un plan de acciones u opciones sobre acciones que no puede ser muy importante ni
sobresalir en exceso de los captulos anteriores, para que los consejeros estn

estimulados por la buena marcha de la cotizacin burstil, pero que sta no pueda
convertirse en fin en s mismo, sino en la consecuencia de un trabajo bien hecho por la
empresa y sus integrantes.
Un cuarto y ltimo epgrafe es el que se refiere al conflicto de intereses de los
agentes intervinientes en la cadena de control y transparencia de las actividades
empresariales: auditores, consultores, asesores legales, analistas financieros y
banqueros.
En este mbito no creo tanto en un rgimen riguroso de incompatibilidades entre las
diferentes actividades sino ms bien en un disclosure o descubrimiento y
manifestacin total y pblica de las interrelaciones entre ellos y los clientes y de los
conflictos que se derivan de stas. De esta forma los inversores y todos los implicados
en el trfico mercantil podrn establecer y formular con libertad y total conocimiento
sus decisiones financieras de inversin.
La releva ncia pblica social y econmica de la funcin auditora merece una reflexin
en profundidad sobre su incompatibilidad total o no con cualquier actividad en el
permetro de actuacin con un mismo cliente.
4. El capitalismo del futuro
Ningn modelo econmico puede garantizar mejor el bienestar de la mayor parte de la
humanidad que el sistema capitalista liberal, quien mejor garantiza el desarrollo y la
implantacin del libre mercado, del libre comercio y de la extensin gradual de la
propiedad privada empresarial. Un modelo que en definitiva garantiza a los seres
humanos la capacidad de emprender libremente y de ser dueos de su bienestar y de su
futuro97.
Pero nuestro capitalismo actual, el del siglo xxi, no puede estar basado en el
economicismo sin lmites que nos ha llevado a esta crisis de confianza en los mercados
de capitales y a una crisis econmica y social de importantes dimensiones hoy todava
imprevisibles. Ha de ser un nuevo capitalismo fundamentado en el Humanismo y en la
tica, valores irrenunciables en un modelo econmico y social que pretenda ser
universal y garante de la extensin total de la igualdad de oportunidades entre todos
los ciudadanos del mundo.
Los nuevos capitalistas no slo han de ser eficientes en su gestin sino especialmente
muy transparentes en su ejecucin y explicacin pblica y sobre todo ticos en la
implementacin de la misma.
En definitiva, Humanismo implica tener en cuenta a los seres humanos y sus
necesidades vitales y emocionales y tica supone ejercer y compartir con ho nradez y
solidaridad el poder econmico y la riqueza que una sociedad libre entrega cada vez
con mayor amplitud a los agentes econmicos privados.

1 Antes de la suspensin de pagos, el comercio de energa aportaba el 90% de los

ingresos de la compaa. Como parte del procedimiento de suspensin de pagos, la
actividad ha sido objeto de una subasta judicial cuyo adjudicatario ha sido el banco
UBS.
2 La misma Casa Blanca ha reconocido que directivos de Enron se reunieron en seis
ocasiones en aos anteriores a la suspensin de pagos con el vicepresidente (Dick
Cheney), responsable de la legislacin del mercado liberalizado de energa. Tambin
se desvel que Ken Lay, presidente de Enron, llam al secretario del Tesoro, Paul O
Neill, y le advirti del paralelismo entre la situacin de la compaa y la LTCP, el
hedge fund cuya quiebra se evit en 1998 gracias a una accin coordinada de los
bancos de inversin de Wall Street. Lay tambin pidi al secretario de Comercio,
Donald Evans, su intercesin para evitar la degradacin de la calificacin crediticia de
la compaa por parte de las agencias de rating. Adems, el Departamento del Tesoro

ha desvelado que el consejero general de la elctrica, Greg Whalley, pidi al

subsecretario de Finanzas Internas, Peter Fisher, que interviniera a favor de Enron ante
las entidades financieras con las que negociaba una aportacin de fondos. Fisher
tambin fue instado por Robert Rubin, ex secretario del Tesoro de Bill Clinton y luego
dirigente del Citigroup uno de los principales acreedores de Enron, a que
reclamase a las agencias de calificacin que colaborasen para evitar la degradacin del
rating de Enron. Casi la mitad de los miembros de la Cmara de Diputados y el 75%
de los del Senado han recibido donaciones de la compaa en sus campaas
electorales. Segn el Centre for Responsive Politics (Centro de Responsabilidades
Polticas), Enron ha donado 5.700 millones de dlares a los partidos republicano y
demcrata de los Estados Unidos desde 1989. Lay, amigo personal del presidente
Bush, y otros empleados de Enron, han sido los mayores benefactores del presidente
norteamericano aportando 623.000 dlares a lo largo de su carrera poltica.
3 La legislacin norteamericana obliga a consolidar (integracin al balance de la
compaa matriz) los activos y pasivos y resultados de sus filiales. El fin de la
consolidacin es mostrar claramente la situacin financiera del grupo. Pero esta misma
legislacin establece que tal consolidacin no es necesaria cuando exista una
participacin de un tercero en el capital de la SPE igual al 3% de su activo total. Este
es el resquicio legal que A. Fastow, consejero financiero de Enron y creador de su
compleja estructura financiera, aprovech para dejar fuera de balance a ms de
3.000 de esas SPE. El fraude consista en que esas SPE, que se crearon para asegurar
los activos de Enron, estaban constituidas con esos mismos activos. Es decir que
Enron se aseguraba a s misma. De all la importancia de que las acciones de Enron
subieran o, al menos, que los inversores creyeran que lo haran.
4 Hasta su bancarrota, Enron haba sido la compaa elctrica ms grande del mundo y
la sptima compaa norteamericana ms grande.
5 Se calcula que el entramado de estas compaas que operaba fuera del mercado
regulado ascenda al nmero de 3.500. La compaa fue ampliando su gama de
productos hasta llegar a negociar contratos de futuros y otros productos derivados, no
slo sobre suministros de gas y electricidad, sino tambin sobre activos tan abstractos
como el clima (una nevada por ejemplo). Sus ingresos (100.000 millones de US en el
ao 2000 y 130.000 aprox en el ao 2001) resultaron ms imaginarios que reales. Esto
se debi a que llev al extremo una prctica que pareca ya habitual en el sector:
anotar todo el valor de las operaciones comerciales como ingresos, y no simplemente
las ganancias obtenidas en esas operaciones (operacin que no es permitida a los
bancos de Wall Street). Si esos eventuales ingresos se hubieran reflejado, Enron en el
ao 2000 hubiera ingresado en realidad USS 8.000 millones. Tambin era exagerada
su participacin en el mercado (segn estos ingresos reales, la firma hubiera tenido
alrededor de un 15 % del mercado).
6 Una de sus principales competidoras, Dynegy, present una oferta de compra de
9.000 millones de dlares, que poco despus retir.
7 La compaa anunci su bancarrota (la mayor de la historia) el 2 de diciembre de
2000. Este anuncio reabri la polmica sobre la controvertida ley de financiacin de
partidos polticos en Norteamrica.
8 A principios de 2001, las acciones de Enron llegaron a cotizar a 85 dlares para
terminar, despus de la quiebra, en 0,10 US. Por el contrario, casi treinta dirigentes y
consejeros de Enron obtuvieron un total de 1.100 millones de dlares por la venta de
acciones de Enron realizadas entre 1999 y mediados de 2001. El mismo Ken Lay
ingres ms de 30 millones de dlares procedentes de la venta de ttulos.
9 La contabilidad llevada por la compaa norteamericana se conoce en la jerga
contable de Estados Unidos como contabilidad agresiva y luego ha venido a
llamarse tambin contabilidad creativa. Este tipo de contabilidad consista en una

estrategia para evadir impuestos, o minimizarlos, a travs de sociedades instrumentales

y otros instrumentos contables y legales. Inflar los beneficios y los ingresos
contabilizando inmediatamente como ganancias contratos que podran llevar varios
aos en completarse y contabilizar como ingresos transacciones hechas con sus
propias compaas; librarse de deuda transfirindola a sociedades fuera de balance y
dirigidas por empleados de la misma compaa; manipular los resultados trimestrales
alargando las transacciones hasta el final del perodo contable para favorecer los
beneficios y resultados contables; evitar los impuestos o minimizarlos a travs de
negocios que quedaban fuera del balance como la utilizacin de sociedades
instrumentales (special purposes entitities) o los beneficios de los planes de pensiones
y usar derivados y otros instrumentos financieros para disminuir prdidas
especulativas.
10 En su primera comparecencia ante uno de los comits de investigacin, el entonces
presidente de la consultora, Joe Berardino, reconoci que la compaa haba cometido
un error de juicio a la hora de revisar las filiales instrumentales de Enron. Adems
afirm que se avis al cliente de la posible existencia de ilegalidades en ellas y que
la compaa ocult informacin a los auditores. No obstante, una semana antes la
consultora Arthur Andersen haba admitido que sus empleados haban destruido un
nmero significativo, pero indeterminado, de documentos electrnicos y en papel.
Tambin la consultora Merryl Lynch se ha visto involucrada en el falseamiento de
contratos (New York Times del 9 de agosto de 2002), aunque esta ltima asegur que,
aunque arriesgados para la empresa, los contratos fueron legales.
11 La Oficina de Contabilidad del Congreso de los Estados Unidos present el 30 de
enero de 2002 una demanda legal para forzar a la Casa Blanca a entregar todo el
listado de las reuniones que han mantenido funcionarios del Gobierno con ejecutivos
de las empresas energticas. Al mismo tiempo, y a modo de contraataque, el
presidente Bush encomend al secretario del Tesoro una revisin de las normas que
regan las obligaciones informativas y contables de las empresas. Adems, el mismo
secretario (Paul ONeill) recibi el mandato de revisar el tratamiento de los planes de
pensiones con el fin de imponer reglas ms estrictas que protejan a los pensionistas.
Hasta el 4 de marzo de 2002, se haban presentado 47 demandas colectivas (class
actions) por parte de accionistas y empleados contra los ejecutivos y consejeros de la
compaa.
12 No olvidemos que el caso Enron fue producto de una vigorosa poltica de
liberalizacin iniciada por el presidente Reagan en los Estados Unidos y por Margaret
Thatcher en el Reino Unido en la dcada de los ochenta.
13 Filsofo y economista ingls del siglo xviii. Considerado el padre fundador de la
economa del libre mercado por su obra: La Riqueza de las Naciones (cabe recordar
que el ttulo original de la obra era: Estudio sobre la causa y origen de la riqueza de las
naciones).
14 Nombre no acuado por Adam Smith y rechazado por Hayek, economista de la
Escuela austriaca y que, junto con el filsofo ingls, son considerados los padres de la
economa moderna del libre mercado.
15 Gilder, G. (1984): Riqueza y Pobreza, Madrid, Instituto de Estudios Econmicos, p.
39.
16 Una prueba de esta afirmacin la puede constituir el caso del apagn acaecido en
la costa Noreste de Estados Unidos dejando a millones de ciudadanos sin luz (la
ciudad de Nueva York incluida) y con ms de mil millones de dlares de prdidas. Si
bien al momento de escribir esto las causas precisas de este apagn estn an por
determinar, los expertos parecen coincidir en que la principal de ellas se encuentra en
la vetustez del sistema de distribucin elctrico, el cual, a pesar de estar desregulado y
debido a la falta de incentivos adecuados (es bueno recordar que las tarifas elctricas

norteamericanas estn entre las ms bajas del mundo) no ha sido actualizado por las
empresas distribuidoras. A ello deben sumarse tambin factores polticos que
impidieron tender ms cables de tendido elctrico en las ciudades afectadas. En suma,
en opinin del que en su momento fuera secretario de Energa del presidente Clinton,
el sistema de distribucin elctrico en los Estados Unidos es tercermundista. El jefe de
la Seguridad Elctrica de aquel pas ha dicho que el sistema est atrasado unos
cuarenta o cincuenta aos. (Debemos recordar que en el ao 2000, tambin se produjo
una crisis en el sistema elctrico en la costa Oeste, California, aunque de menores
magnitudes.)
17 Segn informacin de importantes consultoras internacionales.
18 Estados Unidos aprob la ley antifraude conocida por el nombre de sus autores:
Sarbanes-Oxley Act la cual, entre otras medidas, penaliza hasta con 20 aos de
prisin y 5 millones de dlares de multa a aquellos ejecutivos que sean responsables
de fraude en la contabilidad de las compaas. Al mismo tiempo, la Ley obliga a los
consejeros ejecutivos y financieros (CEO y CFO) a certificar bajo juramento los
estados contables de sus empresas.
19 Por ejemplo: en materia contable al principio, de naturaleza jurdica, de la realidad
econmica y en relacin al gobierno corporativo, al de administrador diligente y
leal, del art. 127 de la LSA o, dicho en otros trminos el del buen hombre de
negocios principio general del Derecho mercantil. En suma, creemos que bastara con
la aplicacin de la normativa jurdica existente (LSA, Cdigo Penal, Ley de
Intervencin de Entidades de Crdito, LMV y otras que quiz estemos omitiendo
involuntariamente). Esta aplicacin de los principios fundamentales y de la normativa
vigente, en contra de la opinin de algunos (vase lvarez Valds, M., y Valds, en el
Libro Homenaje al profesor Snchez Calero, 2002), no debera impedir el fomento de
la autorregulacin.
Hemos visto ya en la primera parte de este trabajo que la aplicacin de principios nos
lleva a otorgar a sus aplicadores (reguladores) un margen ms amplio de interpretacin
de acuerdo con los criterios de razonabilidad y proporcionalidad.
20 Segn la clasificacin elaborada por la Accounting Practices Borrad las auditoras
tienen tres conjuntos de usuarios o destinatarios de los informes contables:
primarios (accionistas, reguladores financieros), secundarios (acreedores y empleados)
y terciarios (inversores potenciales, intermediarios, autoridades fiscales, etc.). Las
responsabilidades del aud itor son decrecientes segn estos tres grupos. En resumen, la
auditora presenta tres tipos de conflictos respecto de la calidad: a) una asimetra entre
auditor y cliente, cuya manifestacin ms clara se refleja en la competencia tcnica a
la que se suele clasificar como bien de experiencia; b) la asimetra indirecta entre
auditor-cliente por un lado, y los usuarios de los estados contables por otro que se
manifiesta en la independencia y que en la doctrina econmica se clasifica como
bien de confianza , pues su calidad slo es perceptible a lo largo del tiempo y si
empeora la situacin financiera del cliente; c) la asimetra indirecta entre los diferentes
clientes del auditor acerca de la independencia de ste respecto a otros clientes. (Cfr.
Arruada, B. (1997): La calidad de la auditora. Incentivos privados y regulacin,
Marcial Pons, pp. 30 y ss.)
21 Se ha alegado que las sociedades pueden formar comits de auditora por meros
motivos de imagen (Bradbury, 1990). El estudio de Menon y Williams (1994) muestra
que los comits de auditora creados voluntariamente por compaas estadounidenses
son, en general, poco activos, aunque su actividad aumenta con la presencia de vocales
externos (no ejecutivos) en el Consejo de administracin. Este resultado parece lgico:
la comisin de auditora puede funcionar como un rgano que ayude al Consejo en su
tarea de vigilancia, pero esta funcin slo tiene sentido si el propio Consejo tambin la
realiza y es en alguna medida independiente de los directivos. (Cabe, no obstante, otra

explicacin, relacionada con el deseo de los consejeros externos de parecer

independientes, de cara, sobre todo, a eventuales acciones de responsabilidad.) (Cita
tomada de La calidad de la auditora..., ob. cit.).
22 Cfr. La calidad de la auditora..., ob. cit.
23 La importancia de la demanda voluntaria de auditora parece venir avalada por el
mismo origen histrico de la profesin de auditor que parece haberse desarrollado al
margen de las obligaciones legales. Tal es el caso britnico donde muchas de sus leyes
en materia de sociedades, durante el siglo xix, no obligaban a realizar auditoras o que
stas fueran realizadas por profesionales. Ello no fue bice para que ya a finales del
siglo xix, cuando la Companies Act de 1900 vino a generalizar la obligatoriedad de
auditora para las sociedades que cotizaran en Bolsa, casi todas las cuentas de estas
sociedades estuvieran siendo ya auditadas por chartered accountants (profesionales).
Lo cierto es que la auditora nace y permanece durante mucho tiempo (desde el siglo
xiii aprox.) al margen de cualquier norma legal obligatoria (vase La calidad de la
auditora..., ob. cit., nota a pie de pagina n. 12). Estudios empricos han demostrado
que la mayora de las empresas (al menos aquellas relevantes para el mercado) eligen
auditores de probada calidad, pese a que el cumplimiento de los mnimos legalmente
establecidos podran cubrirlos a un menor coste con auditores de menor reputacin. En
el ao 1995, en Espaa, subsista una importante demanda de auditorias de origen
puramente voluntario (un 23, 01% del total de auditoras realizadas en ese ao).
Actualmente, atentos a los profundos cambios que ha padecido el mundo financiero a
nivel mundial, esa demanda voluntaria ha crecido de modo exponencial. Ya en la
dcada anterior a su imposicin obligatoria, en Espaa, se fue observando un notable
crecimiento de la demanda de auditora por las empresas ms grandes a efectos de
enviar una seal positiva (de solvencia y salud financiera) al mercado y asegurar
eventuales riesgos contractuales futuros. Ello nos permitira al menos inducir un paso
de la heterorregulacin (regulacin impuesta por el Estado) a la autorregulacin.
24 Cfr. La calidad de la auditora..., ob. cit., pp. 23 y ss.
25 Los conceptos de bienes de bsqueda y experiencia fueron formulados por Nelson
en 1970 y el de bienes de confianza por Darbi y Karni (1973) (citado por Benito
Arruada en La calidad de la auditora..., ob. cit.).
26 El caso Enron demuestra cmo la falta de independencia del auditor respecto de
uno de sus clientes es conocida bastante ms tarde, y a raz de un conflicto, por el resto
de los clientes de ese mismo auditor, con todas las consecuencias negativas que ello ha
tenido, entre las cuales, no la menor ha sido la prdida de va lor de los ahorros de
muchos empleados de la compaa.
27 En numerosos trabajos empricos se ha comprobado la existencia de una relacin
positiva entre diversas variables indicativas de la intensidad de los costes de agencia
y la eleccin de auditores de mayor calidad. En un anlisis retrospectivo, Chow (1982)
ha demostrado que en 1926, con anterioridad a la promulgacin en los Estados Unidos
de una norma de auditora obligatoria, la demanda voluntaria de auditora por parte de
las empresas norteamericanas dependa de diversos indicadores que parece razonable
pensar estaban relacionados directamente con el grado de conflicto entre directivos,
accionistas y acreedores. Tales indicadores eran la proporcin de acciones que no eran
propiedad de los directivos, la tasa de endeudamiento, el tamao de la empresa y el
nmero de clusulas ligadas a datos contables en sus contratos de emprstitos. Otros
estudios empricos han probado que las variables indicativas de costes de agencia
influyen significativamente en los cambios de auditor, presentando el efecto esperado,
incluso tras controlar por cambios en el tamao y el crecimiento del cliente, variables
estas que se considera son las que ejercen mayor influencia en las decisiones del
cambio de auditor. En este mismo sentido, la mayora de las empresas que salen a
Bolsa (y por tanto incrementan su potencial grado de conflictividad contractual)

cambian de auditor, pasando a serlo por una de las grandes firmas (Carpenter y
Strawser, 1971). Tambin se ha comprobado cmo las empresas que salen a Bolsa son
ms propensas a contratar para sus auditoras firmas de mayor tamao (o mayor
reputacin), cuanto mayores sean sus costes de agencia (Firth y Smith, 1992) (citado
por B. Arruada, en La calidad de la auditora..., ob. cit.).
28 Formuladas por el peridico Expansin dentro de un marco de recomendaciones
para el buen gobierno corporativo y que ha sido el resultado de una serie de consultas
y encuestas a las principales empresas espaolas (incluyendo firmas de auditora). En
concreto, las referentes a los conflictos de inters son las que llevan los nmeros 28,
29 y 30 (vase Expansin del martes 15 de octubre de 2002, pp. 4 y ss.).
29 Las principales firmas de Wall Street y los reguladores federales y estatales han
acordado la creacin de un nuevo organismo de supervisin, financiado por las propias
firmas de Wall Street (Public Company Accounting Oversight Borrad).
30 Cfr. La calidad de la auditora, ob. cit., p. 27 y nota al pie. Se conoce como
informacin blanda aquella que es observable pero no verificable y, por el
contrario, por informacin dura aquella que es observable y verificable. Esta ltima
es la que predomina si se imponen regulaciones estrictas y sanciones muy severas
sobre el contenido de la informacin que deben reunir los informes de auditora, pues
ante aqullas, naturalmente, los auditores tendern a cubrirse de toda eventual
responsabilidad. ste parece haber quedado demostrado en el caso Enron. Cuando el
rgimen legal es excesivamente estricto (como lo es el norteamericano) y el rgimen
legal (responsabilidad) es desproporcionado respecto del dao que puede ocasionar un
informe de auditora deficiente, se corre el riesgo de una independencia formal. Esto
ha dado lugar a lo que se ha llamado una auditora defensiva, por la cual el auditor,
para evitar incurrir en un conflicto legal, slo brindar la informacin estrictamente
verificable judicialmente (informacin dura) pero no aquella que puede provenir de su
juicio y experiencia profesional y, por tanto, no directamente verificable (informacin
blanda). En definitiva, se limita su discrecionalidad. Desde el punto de vista social, no
parece que una auditora formal sea el resultado ptimo sino que debe procurarse
que la independencia de la auditora sea real, esto es, con independencia de juicio
(aun con el riesgo de incluir errores) y que les permita brindar la mayor cantidad de
informacin posible y relevante. En este sentido, quiz resulten aclaratorias las
palabras de Grout quien considera que debe reconsiderarse positivamente la
negociacin entre auditor y cliente sobre el contenido de las cuentas: Lo ms
informativo de las cuentas tal y como se preparan en la actualidad pudiera no ser tanto
la interpretacin literal de la informacin que contienen (ratios de endeudamiento,
beneficios, etc.) como el hecho de que un grupo aparentemente competente de
auditores profesionales, tras ejercer su
juicio profesional, est dispuesto a permitir que la compaa efecte tales
afirmaciones, incluso a pesar de que estos auditores estn sujetos, consiguientemente,
a la posibilidad de sufrir grandes pleitos (1994, p. 332).
31 El caso de Arthur Andersen, y su desaparicin a partir del escndalo de Enron,
puede ser una buena muestra de cun severa puede ser la sancin del mercado en este
sector.
32 Cfr. La calidad de la auditora, ob. cit.
33 Las stock options son un modo de remuneracin creado para ligar los intereses de
los accionistas con el de los altos ejecutivos.
34 Ver McKynsey Quarterly, 2000, Number 3.
35 Este conjunto de recursos o activos humanos estn en constante movimiento,
acumulando conocimientos, experiencias, relaciones plsticas y flexibles.
36 El anlisis de este caso est basado en el Informe realizado por el supervisor
designado por al Corte del Distrito Sur de la ciudad de Nueva York en el mes de

agosto de 2003 para disear el futuro gobierno corporativo de la WC (hoy MCI). Cabe
destacar una intervencin externa a la compaa, continuada despus del
procedimiento de quiebra, que no tiene precedentes en la historia judicial
norteamericana. Se podra hablar de la mayor intervencin de las autoridades
norteamericanas en el gobierno de una compaa.
World.Com tena actividades en ms de 65 pases, 20 millones de clientes, 85.000
empleados, cientos de miles de inversionistas y docenas de millones de internautas.
37 En el fraude se hallaron involucradas algo ms de cien personas. La compaa ha
pedido la suspensin de pagos de acuerdo con la normas norteamericanas dejando sin
trabajo a decenas de miles de empleados que tenan acciones de la compaa por valor
de aproximadamente 200.000 millones de dlares (invertidos en fondos de retiro y
otras compensaciones). Aun despus de este fraude, World.Com continuaba siendo
una de las ms grandes comp aas de telecomunicaciones con ms de 55.000
empleados y con aproximadamente 20 millones de clientes (individuales y
corporativos). Despus del procedimiento de reestructuracin que sigue a la quiebra, la
compaa pas a llamarse MCI (nombre que ostenta actualmente) y se ha construido
sobre un nuevo modelo de cultura empresarial basado en la transparencia y en la
integridad.
38 La orden judicial inclua, dentro de este plan de revisin : 1) Investigar si WC
cumpla con los estndares de buenas prcticas de gobierno corporativo; 2) Si WC
tena suficientes polticas y salvaguardas para: a) asegurar que el Consejo de la
compaa y todos sus comits tenan apropiados poderes para actuar, su estructura, su
composicin y sus recursos, y b) para prevenir que los directivos realicen acuerdos en
su propio inters; 3) Si WC tena un apropiado y adecuado cdigo de tica y conducta
en los negocios y sus mecanismos para hacerlo cumplir, y 4) Si WC haba adoptado
las suficientes salvaguardas para evitar violaciones de las leyes federales del mercado
de valores.
39 B. Ebbers, hasta entonces, era propietario de una cadena de hoteles de Mississippi.
40 Cfr. R. Termes (2002): Las irregularidades financieras y la economa de mercado,
Universidad de Navarra.
41 Caracterizada por la sobrevaluacin de las empresas tecnolgicas, especialmente,
las vinculadas con las telecomunicaciones y que se extiende durante la dcada de los
ochenta (1980-1990).
42 La compaa carg con una deuda de 40.000 millones de U$D y no integr las
nuevas adquisiciones a su negocio, incurriendo as en un endeudamiento muy por
encima de sus ganancias. A ello se debe agregar el posterior declive de la industria de
telecomunicacin por cable a favor de las lneas fijas, incurriendo as en una
sobrecapacidad o, en otros trminos, capacidad ociosa. Cabe sealar que esto no
slo afect a World.Com sino a toda la industria en general.
43 Las cifras pueden llegar a ser an mayores dependiendo de cmo se asignen los
ms de 80.000 millones de U$D de activo para cancelar la deuda.
44 Si el Consejo de Administracin hubiera percibido la realidad de la gestin de su
consejero ejecutivo, B. Ebbers, y el alto riesgo de sus operaciones, lo hubiera
despedido mucho antes de que el escndalo saltara a la luz pblica.
45 La compaa declar 104 .000 millones de U$D aprox. en activos a 31 de marzo de
2002, incluyendo 45.000 millones como fondo de comercio y 39.000 millones de valor
corriente de sus activos fijos (propiedades, plantas y equipamiento PP & E).
46 Aproximadamente 11.000 millones incluidos en ganancias retenidas, nunca
realizadas, y que debieron ser declaradas netas de impuestos.
47 El 8 de agosto, WC anunci que a las prdidas de 3.850 millones de dlares
confesadas en el mes de junio, haba que aadir otros 3.833 millones de dlares, con lo

cual las prdidas no consignadas desde 1999 hasta el primer trimestre de 2002
ascendan a 7.683 millones de dlares.
48 Scott Sullivan (Chief Financial Officer, CFO) y B. Ebbers (Chief Executive
Officer, CEO). Hay que destacar que esta prctica se ha extendido a otras muchas
compaas durante la era de la burbuja tecnolgica.
49 Un yate, un puerto deportivo, un equipo de hockey, tierras, hoteles y otros de
similar envergadura. La suma total de la deuda personal de B. Ebbers se ha calculado
entre 500 millones y 1000 millones de U$D aprox.
50 De los cuales tambin se benefici su consejero ejecutivo (Ebbers) y su consejero
financiero (Sullivan).
51 Hasta la aprobacin de la Ley Sarbanes Oxley, en 2002, los estndares de buenas
prcticas fueron desarrollados por la NYSE y el NADAQ y slo en menos medida
con los poderes de la SEC. Estos estndares no pasaban de ser recomendaciones de
buenas prcticas de aplicacin voluntaria entre las compaas y que stas se
comprometan a seguir. Esta filosofa ha cambiado radicalmente a partir de los casos
Enron y Word.Com. Esta ltima compaa cumpla con exceso las prcticas de buen
gobierno existentes hasta el momento: el 80% de sus consejeros cumplan con los
requisitos de independencia (al menos formalmente, puesto que en su mayora haban
sido personas vinculadas a B. Ebbers, su consejero ejecutivo, e incorporadas a la
compaa gracias a su intermediacin.) La proporcin de estos consejeros exceda el
50% recomendado. El consejero ejecutivo y el presidente del Consejo eran personas
distintas. Tambin funcionaban todos los Comits recomendados.
52 Grubman.
53 Mientras el comit de auditora se reuni un promedio de tres a seis horas por ao,
el de Compensaciones lo haca diecisiete veces por ao. Tngase en cuenta que WC
era una empresa que alcanzaba los 30.000 millones de ganancias.
54 Y cuyo punto de partida es la Sarbanes Oxley Act.
55 Enron, World.Com, Global Crossing, Tyco, Adelphia, Xerox, Royal Ahold, Credit
Lyonnais, Shell, Vivendi, Mennessman, y otros.
56 Es de destacar que B. Ebbers recibi 679 millones de U$D de una filial de
Citigroup para comprar 184.000 hectreas de bosque en Alabama, Tennesse y
Mississippi, garantizando los prstamos con acciones de WC, lo que motiv una
demanda de los accionistas e inversores de Citigroup contra este ltimo, alegando que
el prstamo fue concedido a cambio de que la banca de inversin de Citigroup,
Salomon Smith Barney, dirigiera la venta de 17.000 millones de dlares en bonos de
WC.
57 El informe realizado por el supervisor del procedimiento ha elaborado una lista de
78 recomendaciones que han servido tambin como Plan de Accin para la
transformacin de la compaa (hoy MCI).
58 En este caso, se trata de los poderes de la SEC.
59 La importanc ia de este comit ya haba sido resaltada por el cdigo de buenas
prcticas del Reino Unido (Cdigo Smith).
60 Tngase en cuenta que estas recomendaciones son especficas de World.Com.
61 Esta rotacin est exigida ya por la Ley Sarbanex Oxley.
62 Se recomienda que este mximo no exceda los 15 millones.
63 Cabe resaltar que ste no fue un problema exclusivo de Global Crossinng, como
podemos observar de los restantes casos citados en este trabajo y que se suman a otros
muchos (Xerox, Tyco, Adelphia, Level 3, Q-West y otros...).
64 Es de desatacar tambin que la compaa Arthur Andersen, como en el caso Enron,
actuaba como consultor y auditor al mismo tiempo. Todo ello refleja un modus
operandi en la aprobacin y aplicacin de normas y regulaciones norteamericanas y el
modo de actuar de sus reguladores.

65 Lo cual era perfectamente lgico si se tiene en cuenta que en 1999, los estudios
Universal presentaron prdidas por 200 millones de dlares.
66 Y ello a pesar de que la accin en el mercado rondaba los 40 euros.
67 Que por entonces ascenda a 13.600 millones de euros. La mayor deuda en la
historia empresarial de Francia.
68 Parmalat haba constituido en las islas Cayman empresas como Bonlat, la cual
haba invertido 6,9 millones de U$D en derivados financieros de alto riesgo (interest
swaps). Por estas operaciones, slo, desaparecieron 8 mil millones de dlares. Ello
dej a la compaa en manos de los bancos acreedores y Parmatour, una empresa de
turismo. Adems, hay que recordar que Parmalat es la principal accionista del club
deportivo Parma.
69 Ms concretamente, del Deutsche Bank. El propio Tonna, declar haberse quedado
perplejo ante la proposicin, atendiendo a la fallida emisin previa de bonos por el
total del 600 millones U$D en la primavera de 2003 y que haban causado la cada del
10% del valor de sus acciones. A consecuencia de ello, Tonna deja la compaa y es
reemplazado por Alberto Ferraris, que provena del Citibank. Poco tiempo despus, se
incorporaba otro nuevo miembro al Consejo, Luca Scala, proveniente del Deutsche
Bank.
70 Enrico Bondi haba participado con anterioridad en la reorganizacin del grupo
Ferrusi-Montedison, que fuera vendido al grupo Agnelli (Fiat).
71 Se lleg a hablar hasta de un Nuevo Bretn Woods.
72 El Banco Central Italiano no es muy distinto al existente de la Reserva Federal de
Estados Unidos u otros sistemas de bancos centrales. Bajo el sistema de regulacin
establecido en Bretn Woods, no obstante, estaba controlado parcialmente por el
gobierno. Esto cambi en 1979, cuando la desregulacin liber al Banco Central de la
obligacin de comprar la deuda del gobierno y luego, en 1992, cuando los ms grandes
accionistas del Banco de Italia fueron privatizados (Banca Commerciale pas a ser
Intesa BCI; Credito Italiano, hoy Unicrdito; IMI, hoy San Paolo, y Banca Nazionale
del Lavoro). stos son quienes controlan el Banco de Italia y principales acreedores de
Enron y tenedores de bonos. Al momento de escribir el presente, se estaba discutiendo
la creacin de un supervisor nico del sistema financiero (siguiendo el modelo
adoptado por el Reino Unido).
73 Entre los bancos que participaron en la emisin de bonos de Parmalat y que
actuaron como auditores se encuentran Bank of Amrica, Citicorp, J. P. Morgan
Deustsche Bank (y sus socios europeos e italianos).
74 En este punto nos basamos en un artculo publicado por el profesor del IESE
Campa, J. M., en Expansin con fecha 30-12-03. Enron y Parmalat, sobre todo,
diferencias.
75 Campa, J. M., ob. cit.
76 En el caso de Espaa, al momento de escribir estas lneas, se ha aprobado una
nueva Ley concursal.
77 No se debe olvidar que las operaciones de Enron se realizaron en el marco del
boom burstil de los aos noventa y que llevaron a la quiebra a muchas empresas
tecnolgicas.
78 Enron intent aumentar su comercio de electricidad a travs de productos
financieros derivados sobre el clima, factor que incide directamente sobre el consumo
de energa.
79 Desde galletitas, pasando por empresas de turismo hasta clubes deportivos.
80 Las operaciones que realizaba Enron no estaban reguladas y, en consecuencia,
tampoco supervisadas. No entramos aqu en las negligencias de los auditores, en
concreto, Arthur Andersen, desaparecida luego de este escndalo.
81 Ver Kay, J.: Financial Times del 14 de abril de 2004.

82 Robatyn, Felix (200): Le Monde, 27 de julio de 2002, citado por Rafael Termes en
Las irregularidades financieras y la economa de mercado, IESE Business School,
Univ. de Navarra.
83 Entre estas reformas caben mencionar las normas sobre transparencia informativa,
la relativa a las Ofertas Pblicas de Adquisicin (OPAS), a efectos de lograr un mayor
control externo de los Consejos de Administracin, las relativas a los auditores y los
conflictos de inters, las relativas a las murallas chinas en el seno de los bancos de
inversin (entre las actividades de asesoramiento y de anlisis) y una mayor proteccin
a los accionistas minoritarios (derecho de propiedad).
84 En su trabajo Las irregularidades financieras..., ob. cit.
85 The New York Times, 12 de junio de 2002.
86 Esto se ha podido ver claramente en el caso Parmalat, aunque no slo en l.
87 Gregg, S. (2001): Corporations and Corporate Governance: A Return to First
Principles, The Centre of Independent Studies, Sidney, citado por Termes, R., ob. cit.
88 Lay, K., y Skilling, J.
89 Powers, W., Troubh, R., Winokur, H. (2002): Report of Investigation by the
Special Investigative Committee of the Board of Consejeros of Enron Corp, Enron
Corp. Houston, Texas, citado por Termes, R., ob. cit.
90 Cfr. Termes, R., ob. cit.
91 Cfr. Termes, R., ob. cit.
92 Publicado en el libro Homenaje a Mario Pifarr, editado por la Real Academia de
Ciencias Econmicas y Financieras.
93 Collins, S. (2001): Good to Great, Nueva York, Harper Business.
94 Eccles, R., Herz, R., Kreqan, M., Phillips, D. (2001): La Revolucin Value
Reporting, ms all de la cuenta de resultados, Bilbao, Ediciones Deusto.
95 Prat, M., Arroyo, A. (2000): tica Financiera, Madrid, Universidad Pontificia de
Comillas.
96 Global Investor Survey, McKinsey Director Opinion Survey on Corporate
Governance 2002, McKinsey, 2002.
97 Schwartz, P. (1998): Nuevos Ensayos Liberales, Madrid, Espasa Hoy.

Anexo documental
Espaa
Comisin Especial para el Estudio de un Cdigo tico de los
Consejos de Administraci n de las Sociedades (Cdigo Olivencia)
(26 de Febrero de 1998)
El gobierno de las sociedades cotizadas
I.
Introduccin
II.
Informe sobre el Consejo de Administracin
III.
Cdigo de Buen Gobierno
Madrid, 26 de febrero de 1998
Comisin Especial para el estudio de un Cdigo Etico
de los Consejos de Administracin de las Sociedades
NDICE
I.
INTRODUCCIN
1.
La Comisin Especial: origen y fines
2.
La demanda de reformas
3.
La elaboracin del Informe
4.
Naturaleza del trabajo
5.
El movimiento de reforma en Espaa
II.
INFORME SOBRE EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN
1.
Misin del Consejo de Administracin
1.1.
La funcin general de supervisin
1.2.
El ncleo de las facultades indelegables
1.3.
Creacin de valor para el accionista
2.
Composicin del Consejo
2.1.
La figura del consejero independiente
2.2.
Clases de consejeros y equilibrio del Consejo
2.3.
El tamao del Consejo
3.
Estructura del Consejo de Administracin
3.1.
Consideracin preliminar
3.2.
El presidente del Consejo
3.3.
La Secretara del Consejo
3.4.
Las Vocalas del Consejo
3.5.
La Comisin Ejecutiva
3.6.
Las Comisiones delegadas de control
4. Funcionamiento del Consejo de Administracin
4.1.
Organizacin de las reuniones del Consejo
4.2.
Preparacin de las sesiones
4.3.
Desarrollo de las sesiones
4.4.
Las actas del Consejo
4.5.
Evaluacin del funcionamiento
5.
Designacin y cese de consejeros
5.1.
El proceso de designacin y la Comisin de Nombramientos
5.2.
Especial referencia a la seleccin de consejeros independientes
5.3.
Programas de orientacin de nuevos consejeros
5.4.
La reeleccin de consejeros
5.5.
El cese de consejeros
6.
Las facultades de informacin del consejero
6.1.
Informacin y examen
6.2.
Intendencia y auxilio de expertos
7.
La retribucin del consejero
7.1.
El control de las polticas de retribucin

8.

7.2.
El importe de la retribucin
7.3.
Estructura de la retribucin
7.4.
Transparencia de la retribucin
Los deberes de lealtad del consejero
8.1.
Los deberes genricos
8.2.
Conflictos de intereses
8.3.
Informacin no pblica
8.4.
Uso de activos sociales y oportunidades de negocios
8.5.
Deberes de comunicacin
8.6.
Extensin de los deberes fiduciarios a los accionistas

significativos
9.
El Consejo de Administracin y los accionistas
9.1.
Las limitaciones de la Junta General de accionistas
9.2.
Delegacin de votos
9.3.
Comunicacin con los accionistas
9.4.
Inversores institucionales
10.
Relaciones del Consejo de Administracin con los mercados
10.1. Las exigencias del principio de transparencia
10.2. Informacin financiera peridica
11.
Relaciones del Consejo con los auditores
11.1. El papel de la Comisin de Auditora
11.2. La independencia de los auditores
11.3. Reservas y salvedades
12.
Adopcin y publicidad de las reglas de gobierno
12.1. Voluntariedad
12.2. Publicidad
III.
CDIGO DE BUEN GOBIERNO
1.
Consideraciones generales
2.
Recomendaciones
I. Introduccin
1. La Comisin Especial: origen y fines
El Consejo de Ministros, a propuesta del Vicepresidente Segundo del Gobierno y
Ministro de Economa y Hacienda, acord, en su reunin de 28 de febrero de 1997, la
creacin de una Comisin Especial para el Estudio de un Cdigo tico de los Consejos
de Administracin de las Sociedades.
Por Orden Ministerial de 24 de marzo de 1997, el Vicepresidente Segundo del
Gobierno y Ministro de Economa y Hacienda, en cumplimiento de lo dispuesto en el
Acuerdo del Consejo de Ministros, design a los miembros de la Comisin Especial:
Presidente
D. Manuel Olivencia Ruiz
Vicepresidente
D. Luis Ramallo Garca
Vocales
D. Pedro Ballv Lantero
D. Eduardo Bueno Campos
D. Jos Mara Lpez de Letona y Nez del Pino
D. Cndido Paz-Ares Rodrguez
D. Vctor Prez Daz
D. Enrique Piel Lpez
D. Jess Platero Paz
Secretario

D. Antonio J. Alonso Ureba

El 30 de junio siguiente se constituy formalmente la Comisin Especial.
El acuerdo del Gobierno encomienda a esta Comisin Especial un doble cometido: la
redaccin de un Informe sobre la problemtica de los Consejos de Ad ministracin de
las sociedades que apelan a los mercados financieros y la elaboracin de un Cdigo
tico de buen gobierno de asuncin voluntaria por estas sociedades.
Responde este encargo a una de las medidas anunciadas por el Consejo de Ministros el
21 de febrero de 1997, en el marco de las reformas estructurales en el mbito
empresarial: la iniciativa de abordar el funcionamiento de los Consejos de
Administracin.
Entiende el Gobierno que con ello se ha de dar respuesta a una gran demanda, que
desde sectores profesionales y desde los propios mercados viene reclamando mayores
cotas de eficacia, agilidad, responsabilidad y transparencia en el gobierno de las
sociedades que apelan a los mercados financieros, para alcanzar as, en definitiva, una
ms elevada credibilidad y una mejor defensa de los intereses de todos los accionistas.
Seala, adems, el Gobierno en la parte expositiva del Acuerdo por el que crea la
Comisin, que la necesidad de esta medida se acrecienta por la poltica de
privatizaciones y venta de sociedades pblicas, que se traducir en un muy notable
aumento del nmero de accionistas con derecho a ejercer mayor protagonismo en su
administracin.
2. La demanda de reformas
La Comisin Especial ha dedicado prioritaria reflexin a los motivos del encargo del
Gobierno. La gran demanda que, en la expresin del Acuerdo del Consejo de
Ministros, reclama un mejor gobierno de las sociedades que apelan a los mercados
financieros, define un movimiento de reforma, surgido en los ltimos aos y en
amplios sectores de la opinin pblica, cuyo origen puede encontrarse en el mundo
anglosajn, pero cuya expansin a muchos otros pases acusa el fenmeno de la
globalidad de la economa y la internacionalizacin de los mercados.
El movimiento de reforma propugna cambios en los modos de organizar el gobierno
de las sociedades, fundamentalmente de aquellas cuyas acciones cotizan en los
mercados de valores. La aspiracin al cambio denota una insatisfaccin respecto de
prcticas anteriores, cuya mejora se propone conseguir, pero la demanda no se dirige
tanto a los poderes pblicos, por la va de las reformas legislativas, como a las propias
sociedades, para que, al amparo de la autonoma de la voluntad privada y de las
facultades de autorregulacin de sus rganos, adopten las decisiones conducentes a su
mejor gobierno.
En las causas de esa corriente reformista se halla una de fondo, que puede considerarse
constante en la naturaleza de las sociedades que apelan a los mercados de capitales: la
separacin entre propiedad y gestin. Si bien esta separacin puede producir ventajas,
como la especializacin de las funciones financieras y gerenciales, lleva inherente el
riesgo de conflictos de intereses. A este riesgo se suma el derivado de la existencia de
diversos grupos de accionistas. Junto a los accionistas significativos, el creciente
nmero de los pequeos inversores y el peso cada vez mayor de los institucionales son
factores que introducen tensiones internas en la propiedad de las sociedades. Por eso, a
medida que aumenta el grado de separacin entre propiedad y gestin y la importancia
relativa de los inversores pequeos y de los institucionales, se acenta la necesidad de
nuevas frmulas de equilibrio en la organizacin del gobierno de las sociedades
cotizadas. Todos los accionistas son, en su conjunto, los dueos de la sociedad, pero el
distinto papel de cada uno de los grupos en que se encuadran requiere la adopcin de
medidas de moderacin o contrapeso, al objeto de que ninguno de ellos se arrogue un
poder a expensas o en detrimento de los intereses de los otros.

Han sido algunos excesos cometidos por gestores y grupos de control los que, al
desembocar en casos de crisis financieras, han puesto ms agudamente de manifiesto
en los propios mercados, en la opinin pblica y en las instancias polticas la
necesidad de evitar o corregir los males padecidos. Pero no es necesario llegar a esas
consecuencias extremas para percibir que el verdadero mal est en las causas, y que
stas radican en el desequilibrio que se produce cuando las sociedades concentran
excesivamente el poder de direccin en instancias de gobierno en las que no
encuentran la debida representacin los intereses de los diversos grupos, y en la falta
de transparencia y de fluidez en la informacin, cuando no en la ocultacin o en el
falseamiento de sta. De ah que la exigencia a quienes controlan el gobierno de las
sociedades de dar cuenta y razn de su proceder, sea una constante de todo el
movimiento reformador. Este principio de buen gobierno, aun teniendo valor en s
mismo, no basta si no va vinculado al de eficacia al que no puede contraponerse,
en funcin y al servicio del inters de la sociedad.
Inspiradas en tales principios y orientadas en ese objetivo ltimo, las medidas de buen
gobierno de las sociedades han de centrarse, como ncleo fundamental, en los
Consejos de Administracin, en su funcionamiento y en las conductas de sus
miembros. La Comisin Especial entiende que en la reflexin sobre estos temas y en
la propuesta de criterios y medidas que puedan contribuir al mejor gobierno de
nuestras sociedades radica la razn de ser de su trabajo.
3. La elaboracin del informe
El propio Acuerdo del Consejo de Ministros seala a la Comisin Especial algunas
pautas relativas a su mtodo de trabajo: la previa realizacin de una amplia consulta
con todos los agentes y entidades que actan en el mercado, o sus organizaciones ms
representativas, y la facultad de requerir de los rganos y entes de la Administracin
los datos, antecedentes, informes, auxilio y colaboracin necesarios para el desarrollo
de su actuacin. De acuerdo con estas disposiciones, los miembros de la Comisin
Especial, aun antes de su constitucin formal, iniciaron los trabajos preparatorios,
consistentes en la recopilacin, anlisis y sistematizacin de los informes y estudios
realizados sobre esta materia tanto en Espaa como en otros pases, el seguimiento de
la aplicacin de los Cdigos de mejor prctica o de buen gobierno y el tratamiento
doctrinal de las corrientes de reforma enmarcadas en lo que, en expresin inglesa, se
denomina Corporate Governance.
Conscientes de que la tarea encomendada ha de partir precisamente de la concreta
realidad econmica sobre la que se propone operar, los miembros de la Comisin
Especial realizaron en la primera fase de su trabajo un estudio sobre la estructura del
accionariado y de los Consejos de las sociedades cotizadas espaolas, as como una
encuesta para el conocimiento del estado actual de un amplio repertorio de temas que,
por su naturaleza, forman parte del contenido necesario del Informe solicitado por el
Gobierno, y de la que fueron destinatarias las treinta y cinco sociedades ms lquidas
del mercado burstil, que integran el denominado ndice IBEX-35. Todas las
sociedades consultadas contestaron al cuestionario, lo que ha permitido un estudio
muy amplio de la problemtica abordada y de las tendencias observadas para su
tratamiento en la prctica espaola.
A esa encuesta sobre el estado de la cuestin, sigui otra sobre opiniones y
sugerencias acerca del contenido que habran de abarcar el Informe y el Cdigo Etico
de buen gobierno encomendados a la Comisin. El cuestionario se distribuy entre
numerosos sectores empresariales y del mercado de valores, organizaciones
representativas de intereses econmicos, colegios profesionales, entidades acadmicas
y otras instancias, pblicas y privadas, cuyo parecer estim la Comisin de necesaria
consulta para la elaboracin del Informe. El estudio de las respuestas recibidas ha
constituido una valiosa ayuda para el conocimiento de las corrientes de opinin

existentes en Espaa sobre la materia objeto de estudio y para la formulacin de los

criterios inspiradores del Informe de esta Comisin Especial.
El rgimen de trabajo interno de la Comisin ha consistido, fundamentalmente, en la
elaboracin de un proyecto de temario general; distribucin de su contenido en
ponencias encomendadas a los distintos miembros; sometimiento de cada ponencia a
anlisis crtico, observaciones y enmiendas de los dems miembros; examen de los
textos en reuniones de la Comisin y discusin de cada tema hasta su aprobacin final
por consenso. En total, han sido cuarenta y dos sesiones plenarias de la Comisin con
ms de doscientas horas de deliberacin, aparte de las reuniones del grupo de
redaccin.
Desde la fase inicial, la Comisin Nacional del Mercado de Valores ha venido
prestando a estos trabajos y a todas las actividades de la Comisin Especial, el apoyo
que el Acuerdo del Consejo de Ministros recab de ella, a travs de servicios
especialmente valiosos.
La valoracin de los datos obtenidos a travs de esta metodologa ha llevado a la
Comisin a establecer aquellas caractersticas de las sociedades cotizadas en bolsas
espaolas que las diferencian de otros modelos extranjeros y que, por consiguiente,
han de ser tenidas en cuenta a la hora de formular recomendaciones sobre reglas de
buen gobierno. Muy principalmente, el anlisis de la estructura accionarial de nuestras
sociedades muestra que la mayor parte de las sociedades cotizadas en el mercado
continuo estn controladas por un socio mayoritario o por un grupo de socios
significativos. No obstante, aunque sean minora las sociedades cotizadas en las que el
volumen de acciones de libre circulacin (free float) supera el 75% del capital social,
su participacin en el mercado en trminos de capitalizacin burstil se aproxima a la
mitad de ste.
Pero ni el anlisis de la realidad, ni la conclusin que de l se desprende respecto de
las caractersticas del mercado espaol, eximen de valorar las experiencias comparadas
que la Comisin ha tenido muy en cuenta en su trabajo. Incluso aquellas caractersticas
propias de la realidad espaola en esta materia hay que valorarlas ponindolas en
relacin, y en su caso hasta en contraste, con otras exteriores. En efecto, resulta
imposible aislar un supuesto modelo espaol, ya que, cada vez ms, la globalizacin
de la economa y la internacionalizacin de los mercados imponen una clara tendencia
a converger en estructuras de capital y en sistemas de gobierno.
Por ltimo, ha de resaltarse que este Informe tiene, en el aspecto coyuntural, la ventaja
de haber sido elaborado en una fase de expansin econmica, lo que ha favorecido el
clima de serenidad en la reflexin que exige un trabajo de esta naturaleza. Las
circunstancias de tiempo en que se ha realizado el trabajo han permitido a la Comisin
disponer de un gran volumen de antecedentes, textos, aplicaciones prcticas,
resultados y valoraciones crticas en relacin con otros pases que ya han vivido esta
experiencia, y han facilitado la posibilidad de dar al Informe el tono que reclama su
naturaleza.
4. Naturaleza del trabajo
La expresin Cdigo tico, con la que el Gobierno ha denominado el encargo hecho
a la Comisin Especial, ha sido interpretada por sta en el sentido que estima ms
acorde con la naturaleza y la finalidad del mandato recibido.
Aunque el vocablo Cdigo tiene una acepcin que lo refiere a cuerpo de normas
jurdicas, no es se el sentido con que se utiliza en este documento. No se trata aqu de
imponer deberes cuyo incumplimiento desencadene responsabilidades, ni obligaciones
cuyo cumplimiento sea exigible. Este Cdigo no viene impuesto desde los poderes
pblicos en el ejercicio de la potestad legislativa o reglamentaria y, por lo tanto, no
contiene normas de Derecho imperativo ni dispositivo.

Por su parte, el vocablo tico ha de entenderse en su sentido ms amplio, referido a

reglas, principios y modelos de conducta, que responden a criterios de correccin y
racionalidad. Por la connotacin ms usual de la palabra (la referente a los valores
permanentes de la moral), que aqu resulta equvoca, la Comisin prefiere utilizar la
denominacin de Cdigo de Buen Gobierno.
La Comisin desea dejar constancia expresa de la relatividad de sus formulaciones,
que si bien estn inspiradas en el propsito de sintetizar las prcticas de buen gobierno
y se refieren a situaciones concretas de lugar y tiempo, habrn de ser ponderadas en
cada caso, valoradas en su adecuacin a las caractersticas de cada sociedad y
enmarcadas en un proceso dinmico que determinar su continua adaptacin al cambio
de circunstancias. Se respeta as el amplio mbito de autonoma que a las sociedades
annimas reconoce la ley en esta materia, y la facultad de autorregulacin que confiere
al Consejo de Administracin.
Slo si en uso de esa libertad los estatutos sociales, al disponer la estructura del rgano
de administracin y su rgimen de actuacin, o el Consejo de Administracin, al
regular su propio funcionamiento, asumen las recomendaciones contenidas en el
Cdigo, pasarn stas a tener vigencia, pero no como normas de Derecho positivo,
sino como reglas de origen convencional o negocial.
Es precisamente el marco de la libre autonoma de la voluntad el que permite a las
sociedades concretar y adecuar a sus propias caractersticas el rgimen legal de la
administracin social, establecido en nuestro Derecho con un carcter genrico, que no
distingue entre los muy diversos supuestos que caben en el tipo social de la annima
espaola, desde la sociedad familiar hasta la sociedad abierta, que apela a los
mercados financieros. Son, preferentemente, las sociedades que captan recursos ajenos
en estos mercados, las que, por sus especiales caractersticas, determinadas por la
pluralidad de intereses que presenta el cuerpo social, se contemplan como las primeras
destinatarias de este Cdigo. Ms que por sus dimensiones, estas sociedades reclaman
una adecuada regulacin de sus rganos de gobierno por la presencia en su
accionariado de numerosos ahorradores o inversores privados que, junto a otros
mayoritarios o titulares de paquetes significativos, representan intereses dignos de una
especfica tutela.
Pero el hecho de que las recomendaciones del Cdigo tengan como primeras
destinatarias a las sociedades que cotizan en mercados de valores y, en especial, a las
que presentan un mayor porcentaje de acciones de libre circulacin (capital flotante),
no significa que slo sean tiles para estas sociedades. Las recomendaciones estn
tambin indicadas para todas las sociedades que captan recursos financieros en los
mercados de capitales, aunque sus acciones no coticen en Bolsa. Y, sin duda, otras
sociedades, ajenas a las caractersticas sealadas, podrn optar, dentro del mbito de su
libertad de organizacin, por inspirarse en este Cdigo para configurar sus estructuras
de gobierno.
5. El movimiento de reforma en Espaa
Los ejemplos que ofrece la prctica espaola muestran que medidas encuadradas en el
moderno movimiento de buen gobierno han comenzado a ser adoptadas libremente por
algunas sociedades, aun antes de que existiese indicacin o recomendacin alguna por
parte de los poderes pblicos en esta materia y de acuerdo con la evolucin conocida
en otros pases. En las respuestas a la encuesta realizada por la Comisin, se
encuentran ya sociedades precisamente aquellas en las que el free float es mayor
que afirman disponer de cdigos ticos o de conducta, estatutos del consejero u otras
reglas internas de funcionamiento de los rganos de gobierno.
La iniciativa emprendida por algunas de nuestras ms importantes asociaciones
profesionales y sociedades ha propiciado la adopcin en la prctica espaola de
medidas concretas que se vinculan al movimiento de reforma de los rganos de

gobierno, tale s como la incorporacin de consejeros independientes, la reduccin del

nmero de miembros del Consejo, la existencia de Comisiones de estatuto del
consejero, de retribuciones, de auditora u otras instancias de control interno, as como
una informacin adicional a la legalmente impuesta.
Se trata de una evolucin en las estructuras de gobierno de las sociedades que no viene
impuesta por el Derecho, sino surgida de la realidad social, demandada por exigencias
de los propios sectores econmicos y vivida en la prctica. Como tal, es un fenmeno
que se plasma en nuevos modelos de organizacin, cuya observancia o inobservancia,
al margen de toda consecuencia jurdica, es objeto de una valoracin por los mercados,
con repercusiones cada vez ms notorias sobre la credibilidad de las sociedades que
apelan a ellos.
Esa evolucin, que responde a la dinmica de la economa moderna, de apertura a los
mercados y a la libre competencia, no debera encontrar en su desarrollo el obstculo
del inmovilismo, contrario a toda reforma.
II. Informe sobre el Consejo de Administracin
1. Misin del Consejo de Administracin
1.1. La funcin general de supervisin
Con frecuencia se contempla al Consejo de Administracin como un verdadero rgano
de gestin, cuya funcin primordial es conducir los negocios ordinarios de la
compaa. Sin embargo, en las sociedades que superan un mnimo de dimensin
entre las que se incluyen todas las que cotizan en Bolsa, las funciones de gestin
estn fundamentalmente en manos del equipo de direccin, que trabaja bajo la
autoridad inmediata del primer ejecutivo de la compaa. Y as tiene que ser
necesariamente, pues el Consejo, por su funcionamiento discontinuo, por su estructura
colegiada y por su carcter deliberante, no es el rgano idneo para llevar a cabo la
administracin de aquellas empresas.
Pero esta constatacin no significa que el Consejo haya quedado y, menos an, que
deba quedar vaco de contenido ni relegado a una funcin decorativa o simplemente
representativa. Todo lo contrario, invita a potenciar su papel en relacin con aquellas
tareas que mejor pueda desarrollar y que ms valor pueda aadir al gobierno de la
sociedad. Los debates forneos sobre la reforma del Consejo y la sensibilidad que
comienza a aflorar en nuestra propia experie ncia indican que esas tareas se refieren
todas al mismo objetivo: el control de la gestin. Y es lgico que as sea, pues en la
fase actual de desarrollo de nuestro mercado de capitales, caracterizada por un
espectacular crecimiento de la inversin del pb lico y de la afluencia de inversores
institucionales, nacionales y extranjeros, es preciso disponer de estructuras de
gobierno aptas para hacer frente al mayor riesgo de divergencia de intereses entre la
propiedad y la gestin que trae consigo el incremento del capital flotante.
En este contexto, el Consejo de Administracin debe configurarse bsicamente como
un instrumento de supervisin y control, dirigido a alinear los planes de quienes
gestionan la sociedad con los intereses de quienes aportan los recursos y soportan el
riesgo empresarial. Esta Comisin estima que la funcin general de supervisin es la
ms genuina del Consejo de las sociedades cotizadas y, dentro de ella, desglosa tres
responsabilidades fundamentales: orientar la poltica de la compaa, controlar las
instancias de gestin, y servir de enlace con los accionistas. El nfasis puesto en la
funcin de supervisin no debe conducir, sin embargo, a plantear la relacin entre el
Consejo y el equipo ejecutivo en trminos antagnicos, sino a contemplarla en
trminos constructivos. La mutua confianza y la leal colaboracin entre el Consejo y la
alta direccin sern siempre de inestimable valor para el adecuado gobierno de la
sociedad.
1.2. El ncleo de las facultades indelegables

El buen gobierno de la compaa debe comenzar con la toma de conciencia por parte
del propio Consejo de Administracin de que el ncleo de su cometido institucional
radica en esa funcin general de supervisin y, a tal efecto, esta Comisin recomienda
que el Consejo asuma expresamente las responsabilidades siguientes: a) aprobacin de
las estrategias generales de la sociedad; b) nombramiento, retribucin y, en su caso,
destitucin de los ms altos directivos de la sociedad; c) control de la actividad de
gestin y evaluacin de los directivos; d) identificacin de los principales riesgos de la
sociedad e implantacin y seguimiento de los sistemas de control interno y de
informacin adecuados; e) determinacin de las polticas de informacin y
comunicacin con los accionistas, los mercados y la opinin pblica.
La Comisin estima que el Consejo debe asumir como indelegables las funciones
enunciadas. La importancia que revisten desde el punto de vista del control de la
gestin hace necesario, en efecto, que las decisiones que hayan de tomarse en estos
mbitos se adopten por el Consejo de Administracin en pleno y slo por l. La
delegacin de facultades decisorias sobre tales materias en otras instancias podra
poner en entredicho la efectividad y credibilidad de la funcin general de supervisin y
la propia misin del Consejo.
Naturalmente, ello no ha de ser bice para que el Consejo encomiende a otras personas
u rganos de la sociedad labores informativas, consultivas o simplemente ejecutivas en
relacin con dichas materias.
1.3. Creacin de valor para el accionista
El buen gobierno de las sociedades reclama una clara definicin de los fines que debe
perseguir la administracin de la sociedad. La Comisin ha llegado al convencimiento
de que la llamada solucin financiera es la ms adecuada para que haya un ejercicio
efectivo y preciso del principio de responsabilidad y la que mejor responde a las
expectativas de los inversores, que es a quienes, en definitiva, ha de darse cuenta y
razn de la gestin. Por ello, recomendamos establecer como objetivo ltimo de la
compaa y, consiguientemente, como criterio que debe presidir la actuacin del
Consejo, la maximizacin del valor de la empresa o, para decirlo con una frmula que
ha arraigado en medios financieros, la creacin de valor para el accionista. Frente a
otras definiciones o interpretaciones ms amplias pero tambin ms confusas del
llamado inters social, nos parece preferible sta por varias razones: en primer
lugar, porque proporciona al Consejo y a las instancias ejecutivas sujetas a su
supervisin una directriz clara, que facilita la adopcin de decisiones y la evaluacin
de sus prestaciones; en segundo lugar, porque, en mercados competitivos, favorece la
formacin del capital y la ms correcta asignacin de recursos; en tercer lugar, porque
acompasa eficientemente el diseo de la organizacin a los incentivos y riesgos de
todas las partes implicadas en la empresa.
Pero esto no significa que el Consejo y la direccin de la compaa hayan de perseguir
los intereses de los accionistas a cualquier precio, desconsiderando o considerando
insuficientemente los que ataen a otros grupos implicados en la empresa y a la propia
comunidad en que sta se ubica. En este sentido, el inters de los accionistas
proporciona una gua de actuacin que necesariamente habr de desarrollarse
respetando las exigencias impuestas por el derecho (por ejemplo, normas fiscales o
medioambientales), cumpliendo de buena fe las obligaciones contractuales explcitas e
implcitas concertadas con otros interesados (trabajadores, proveedores, acreedores,
clientes) y, en general, observando aquellos deberes ticos que razonablemente sean
apropiados para la responsable conduccin de los negocios.
2. Composicin del Consejo
2.1. La figura del consejero independiente
Desde del punto de vista de la efectividad y credibidilidad de la funcin general de
supervisin, el anlisis de las pautas de composicin de nuestros Consejos de

Administracin revela la conveniencia de introducir algunas innovaciones. Las ms

importantes afectan a la composicin cualitativa del rgano y, en definitiva, a la
procedencia o perfil de los consejeros. Nuestra principal recomendacin en este punto
se basa en la figura del consejero independiente, cuya misin primordial consiste en
hacer valer en el Consejo los intereses del capital flotante.
La Comisin utiliza la denominacin de consejero independiente por tratarse de un
trmino aceptado convencionalmente en esta materia, aunque no exprese con exactitud
la figura de consejero que trata de identificar ni sus diferencia con los otros grupos. En
realidad, se denominan as aquellos consejeros que no estn vinculados con el equipo
de gestin ni con los ncleos accionariales de control que ms influyen sobre ste.
Naturalmente, ello no significa que el consejero independiente haya de ser ajeno al
capital social, ni que basten esos datos de desvinculacin para definir su perfil. Es
preciso, adems, que esas notas se completen con la de experiencia, competencia y
prestigio profesional, que han de ser siempre caractersticas del consejero
independiente.
La Comisin confa en que la entrada de consejeros de esta ndole, con peso especfico
en el rgano de gobierno de la compaa, incrementar su representatividad, ampliar
sus puntos de vista y, sobre todo, elevar la disposicin y la capacidad del Consejo
para desarrollar con eficiencia la funcin de supervisin.
Algunos de los informantes de nuestra encuesta expresan ciertas reservas sobre el
papel y el valor de los consejeros independientes: piensan que puede faltarles
motivacin para el ejercicio del cargo y abrigan dudas sobre la posibilidad de ser
verdaderamente independiente de quienes procuran su nombramiento. A juicio de la
Comisin, esta opinin reviste un gran inters en tanto advierte de riesgos ciertos
frente a los que conviene alertar; pero no puede compartirse en cuanto aconseja
prescindir de una figura que viene avalada por el criterio de los grupos de trabajo y
foros de debate ms prestigiosos en la escena internacional, y por la evidencia
emprica acumulada en los mercados de capitales ms desarrollados. En efecto, los
estudios realizados en este campo confirman la existencia de resultados positivos
asociados al anuncio de designacin o de aumento del nmero de consejeros
independientes. Y esta favorable reaccin de los mercados slo puede ser interpretada
en el sentido de que los inversores estn dispuestos a confiar en la independencia de
esta clase de consejeros. Naturalmente, esa confianza ser tanto mayor cuanto mayor
sea la reputacin de los seleccionados: los mercados suelen medir la independencia en
funcin de lo que tenga que perder el que la conculque.
Con todo, la Comisin es consciente de que el proceso de incorporacin de la figura
del consejero independiente a la praxis societaria tiene que dirigirse con prudencia. De
un lado, no puede hacerse de espaldas a la estructura de propiedad altamente
concentrada que presenta nuestro mercado burstil. De otro, ha de verificarse de
manera gradual, evitando alteraciones bruscas en la composicin de los rganos de
gobierno de nuestras sociedades cotizadas y al comps del propio desarrollo de lo que
ha dado en llamarse el mercado de los independientes. Si realmente aspiramos a que
la independencia sea algo ms que una etiqueta, habr que impulsar una tradicin,
todava muy incipiente entre nosotros de que personas con alta capacitacin
profesional presten sus servicios y asuman responsabilidades en sociedades a las que
no les liga ms vnculo que el que pueda derivarse de su participacin accionarial. Las
sociedades han de arbitrar las garantas necesarias para asegurar que el proceso de
seleccin se realiza adecuadamente y que los candidatos elegidos se adaptan al perfil
del puesto (a tal efecto se ofrecen algunas indicaciones ms delante: v. infra 5.2).
Nuestra impresin es que en los medios financieros se est extendiendo una
interpretacin un tanto ligera de lo que es el consejero independiente, ms atenta a la
letra que al espritu de la denominacin.

2.2. Clases de consejeros y equilibrio del Consejo

Una vez introducida la figura del consejero independiente, se hace preciso identificar
los distintos grupos de consejeros que han de estar en el Consejo de Administracin y
determinar cmo se articula un equilibrio razonable entre ellos. El objetivo es evitar
que el proceso de toma de decisiones dentro del rgano se concentre en manos de una
sola persona o de un pequeo grupo de personas.
Es manifiesto que el Consejo ha de estar informado de la gestin de la sociedad y
coordinado con los niveles ejecutivos que la dirigen. Por esta razn, consideramos
altamente conveniente que formen parte de l las personas ms significadas del equipo
de gestin y, singularmente, el primer ejecutivo de la compaa. Pero al propio tiempo,
el Consejo ha de mantener la capacidad para examinar con cierta distancia e
imparcialidad la labor desarrollada por los directivos de la empresa. De lo contrario, la
funcin general de supervisin podra quedar en entredicho. Esta es precisamente la
razn por la que se recomienda que una amplia mayora de los miembros del Consejo
sean consejeros externos, es decir, no ejecutivos, sobre todo en aquellas sociedades no
participadas mayoritariamente por una persona, un grupo familiar o un grupo de
empresas.
Dentro de la categora de los consejeros externos han de distinguirse, por un lado, los
ya mencionados consejeros independientes y, por otro, los que podemos denominar,
con terminologa ms grfica que exacta, consejeros dominicales. Los primeros, ya se
ha dicho, son los llamados a formar parte del Consejo de Administracin en razn de
su alta cualificacin profesional y al margen de que sean o no accionistas. Los
segundos son los que acceden al Consejo por ser titulares o representar a los titulares
de paquetes accionariales de la compaa con capacidad de influir por s solos, o por
acuerdos con otros, en el control de la sociedad. Aqullos estn llamados a representar
los intereses del capital flotante (accionistas ordinarios). stos estn vinculados al
accionista o grupo de accionistas de control (accionistas significativos). Y aun cuando
de todos ellos se espera que aporten un punto de vista distanciado del equipo de
direccin, no puede desconocerse que la situacin de unos y otros, en trminos de
incentivos, intereses y vnculos, no es equivalente. Por ello, esta Comisin estima
conveniente que la composicin del grupo de consejeros externos se sujete a ciertas
reglas que aseguren el debido equilibrio entre los independientes y los dominicales.
Es sobradamente conocido que el sistema proporcional, previsto en la legislacin de
sociedades annimas para la designacin de consejeros, ha encontrado dificultades
insuperables en las sociedades cotizadas, a causa de la imposibilidad de agrupar las
acciones de los inversores dispersos. El sistema proporcional contiene, sin embargo,
un principio regulativo de indudable valor para orientar el gobierno de la empresa, y
en l se inspira nuestra propuesta para determinar la composicin del grupo de
consejeros externos.
El parecer de la Comisin es, en efecto, que la relacin entre los consejeros
independientes y los dominicales debe establecerse teniendo en cuenta la existente en
el accionariado de la sociedad entre el capital flotante (en mano de inversores
ordinarios) y el capital estable (en mano de accionistas significativos). No se trata
obviamente de una regla matemtica, sino de una regla prudencial, cuyo objetivo es
asegurar que los consejeros independientes tengan un peso suficiente en la formacin
del criterio del Consejo. El carcter razonable y flexible de la regla permitir
administrarla en funcin de las circunstancias de cada tipo de sociedad. En este
sentido, es manifiesto, por ejemplo, que a medida que aumente el volumen de su
capitalizacin burstil o el nmero de sus accionistas significativos, estar ms
justificado reducir las exigencias de la proporcionalidad estricta.
2.3. El tamao del Consejo

Junto a su vertiente cualitativa, la composicin del Consejo de Administracin

presenta una vertiente cuantitativa, que tambin merece alguna reflexin. El nmero
de miembros que integran el Consejo representa un factor de indudable valor para
apreciar la eficacia de su funcionamiento y la calidad de sus decisiones. Es preciso un
mnimo de participantes para que el rgano tenga capacidad de deliberacin y riqueza
de puntos de vista, pero tambin es preciso no sobrepasar un lmite mximo. En
nuestra prctica, los Consejos son con frecuencia demasiado grandes, lo que va en
detrimento de su deseable efectividad y, en ocasiones, incluso de su deseable cohesin.
Los Consejos muy numerosos favorecen la inhibicin del consejero, diluyen su sentido
de la responsabilidad y fomentan actitudes pasivas. En esa medida, resultan poco
propicios para el debate y proclives a conducirse de manera rutinaria o formularia.
La Comisin estima, por ello, que los Consejos deben analizar sus dimensiones para
ajustar su composicin. Autorizadas opiniones propugnan una reduccin drstica hasta
un tamao ideal, cifrado, de acuerdo con modernos estudios sobre equipos y procesos
de decisin conjunta, entre cinco y siete personas. Frente a esas tesis, la Comisin
estima que no es posible ofrecer una directriz tan precisa en esta materia. De una parte,
porque los supuestos contemplados bajo la denominacin general de sociedades
cotizadas son muy diversos en funcin de la estructura de su accionariado, de la
composicin de fuerzas o de circunstancias coyunturales (fusiones, por ejemplo). De
otra, porque la eficacia resolutiva del rgano no debe ser el nico criterio a tener en
cuenta a la hora de ponderar su dimensin ptima, una magnitud que depende de
circunstancias diversas, como la complejidad de la organizacin empresarial o el
nmero y la composicin de las Comisiones del Consejo. En consecuencia, parece
prudente indicar como mnimo y mximo del nmero de consejeros una franja ms
amplia, entre los cinco y los quince, y recomendar que las sociedades que actualmente
tengan Consejos sobredimensionados vayan ajustndose progresivamente a la
magnitud que consideren adecuada a sus caractersticas.
3. Estructura del Consejo de Administracin
3.1. Consideracin preliminar
La reflexin sobre las distintas piezas que forman parte de la estructura del Consejo de
Administracin la Presidencia, la Secretara, las Vocalas y las Comisiones
Delegadas ha de partir tambin de la funcin general de supervisin que
prioritariamente est llamado a desempear el rgano. La cuestin reviste aqu un
notable inters, puesto que las pautas de organizacin del Consejo ms extendidas en
nuestra praxis societaria no siempre corresponden a los objetivos que se persigue. Las
sociedades destinatarias del Informe que quieran ajustarse a las recomendaciones de
buen gobierno que en l se contienen, necesariamente habrn de introducir algunas
garantas (contrapesos de poderes, creacin de rganos auxiliares, etc.) que faciliten la
consecucin de los objetivos propuestos de control y transparencia.
3.2. El presidente del Consejo
A la cabeza del Consejo de Administracin se encuentra el presidente. Se trata de una
figura que reviste una extraordinaria importancia, pues de ella depende, en ltima
instancia, la eficacia operativa del Consejo. El presidente, en efecto, no slo ha de
ocuparse de convocar, formular el orden del da y dirigir las reuniones, sino que
tambin ha de velar por que los miembros del Consejo reciban la informacin
necesaria, participen de manera activa y se comprometan en sus tareas. Sobre el
presidente recae la responsabilidad de promover el buen funcionamiento del Consejo.
La experiencia ensea que cuando el presidente no ejerce debidamente su actividad de
impulso y liderazgo, los Consejos decaen en el ejercicio de sus funciones genuinas y
quedan relegados a jugar un papel de segundo orden dentro de la organizacin.
De los diversos problemas que se suscitan en este mbito, el ms delicado versa sobre
la oportunidad de separar o de acumular los cargos de presidente del Consejo y de

primer ejecutivo de la sociedad. La Comisin es consciente de que cualquiera de las

alternativas ofrece ventajas e inconvenientes. La acumulacin o combinacin de
cargos puede proporcionar a la compaa un liderazgo claro en el mbito interno y
externo, y facilitar el reclutamiento de las personas ms competentes para encabezar
las sociedades cotizadas.
Pero ello no debe hacer olvidar las dos principales desventajas que presenta esa
solucin, a saber: que concentra demasiado poder en manos de una nica persona, y
que puede confundir dos tipos de tareas y responsabilidades cualitativamente distintas
como son la de dirigir el Consejo y la de gestionar la sociedad; todo lo cual puede
hacer ms difcil para el Consejo, en su conjunto, el eficaz desarrollo de la funcin de
supervisin.
En tales circunstancias, considerando adems que la conjuncin de cargos es la pauta
ms generalizada en nuestro pas, como en los de nuestro entorno, la Comisin
reconoce que, en este momento, no es oportuno ofrecer una directriz general. No
obstante, la preocupacin por preservar las mejores condiciones para el buen
desarrollo de la funcin general de supervisin nos lleva a aconsejar la adopcin de
algunas medidas de cautela para el caso de que se opte por la acumulacin de cargos.
De lo que se trata es de crear contrapesos que permitan al Consejo funcionar con la
mayor independencia del equipo de gestin y conservar su capacidad para fiscalizarlo.
Las medidas a que aludimos pueden arbitrarse de muchas maneras, aunque
probablemente la ms efectiva consista en designar, de entre los consejeros
independientes, un vicepresidente coordinador y con facultades subsidiarias de
convocar el Consejo, incluir nuevos puntos en el orden del da, remitir informacin a
los consejeros y, en general, hacerse eco de sus preocupaciones. En todo caso, parece
aconsejable complementar las medidas con la previsin de que el Consejo evale una
vez al ao la labor del presidente en su condicin de tal y en su condicin de primer
ejecutivo de la compaa.
3.3. La Secretara del Consejo
Otra pieza de notable importancia dentro de la estructura del Consejo de
Administracin es la Secretara, sobre la que recae buena parte de las
responsabilidades de intendencia y orden. El secretario, en efecto, debe facilitar el
buen desarrollo de las sesiones del Consejo, ocupndose muy especialmente de prestar
a los consejeros el asesoramiento y la informacin necesarios, de conservar la
documentacin, de dejar constancia en los libros de actas del desarrollo de las sesiones
y de dar fe de sus resoluciones. Al propio tiempo, debe velar especialmente por la
legalidad formal y material de las actuaciones del Consejo y garantizar que sus
procedimientos y reglas de gobierno son respetados y regularmente revisados.
Siendo ello as, parece aconsejable dar mayor relieve a la figura del secretario en el
seno del Consejo y dotarla de ciertas garantas de independencia y estabilidad. En esta
lnea, podran sugerirse medidas como la de establecer su dependencia jerrquica de
una de las Comisiones delegadas de control, o incluso la de otorgarle la condicin de
consejero, a fin de reforzar su autoridad dentro del Consejo y hacer ms exigente su
rgimen de responsabilidad. Se trata, en todo caso, de indicaciones a ttulo de ejemplo,
que podrn ser completadas o sustituidas por las compaas destinatarias del Informe,
con otras frmulas de anloga significacin.
3.4. Las Vocalas del Consejo
Los consejeros, como tales, no tienen asignada ninguna funcin especfica dentro de la
estructura del Consejo. Todos ellos han de participar en las deliberaciones y decisiones
colegiadas y han de responsabilizarse de ellas. Es indudable, sin embargo, que la
contribucin de cada uno puede ser diferente. Las indicaciones realizadas en su
momento sobre la composicin cualitativa del Consejo reflejan, en efecto, esta
diferencia de contribuciones. De los consejeros que proceden de la lnea ejecutiva se

espera, sobre todo, que aporten informacin, valoracin estratgica y propuestas de

decisin, mientras que de los consejeros externos se espera fundamentalmente
independencia de juicio, capacidad de evaluacin y autoridad para dilucidar los
conflictos de intereses. En todo caso, esta Comisin quiere alertar frente al riesgo de
que esa diferencia de contribuciones se traduzca en una dualizacin del Consejo, que,
como rgano nico, debe funcionar con unidad de criterio y de responsabilidad.
3.5. La Comisin Ejecutiva
La Ley de Sociedades Annimas atribuye al Consejo de Administracin amplias
facultades para la creacin de rganos delegados que le sustituyan y auxilien en el
desempeo de sus cometidos, y la experienc ia muestra que las sociedades en
particular, las cotizadas hacen amplio uso de ellas. El fenmeno se aprecia sobre
todo en relacin a los consejeros delegados y las Comisiones Ejecutivas.
Las preocupaciones de esta Comisin se centran especialmente en las Comisiones
Ejecutivas y en su manifiesto protagonismo en la vida de muchas compaas, que en
ocasiones puede llegar a ensombrecer e incluso anular los papeles de liderazgo y
fiscalizacin que cumple desempear al Consejo. Esto no significa, naturalmente, que
se desaconseje la existencia de Comisiones Ejecutivas instrumento de gran valor en
el seno de las organizaciones ms complejas, aunque su necesidad tender a
disminuir a medida que se vayan adoptando las recomendaciones contenidas en este
Informe, sobre todo las relativas al tamao del Consejo y a la frecuencia de sus
reuniones. En todo caso, y con el fin de evitar que se atene el peso que deben tener en
las estructuras de gobierno de las sociedades cotizadas los consejeros externos sobre
todo los independientes, se recomienda que la composicin de la Comisin
Ejecutiva refleje fielmente la composicin del Consejo y reproduzca en su seno el
equilibrio entre los distintos tipos de consejeros.
La existencia de una Comisin Ejecutiva no releva ni reduce las responsabilidades del
Consejo y de sus consejeros en el cumplimiento de sus funciones de supervisin,
tantas veces mencionadas. Las relaciones entre ambos rganos han de estar presididas
por un principio de transparencia y, en este sentido, la Comisin recomienda adoptar
las medidas precisas para asegurar que el Consejo tenga conocimiento completo de
todos los asuntos tratados y de las decisiones adoptadas por la Comisin Ejecutiva.
3.6. Las Comisiones delegadas de control
La tradicional estructura del Consejo de Administracin necesita completarse con
otros rganos delegados que comienzan a aparecer en nuestra prctica societaria. La
Comisin estima, en efecto, que la funcin general de supervisin del Consejo
depende en buena medida de la creacin de ciertos rganos de apoyo a los que confiar
el examen y seguimiento permanente en algunas reas de especial relevancia para el
buen gobierno de la compaa: informacin y control contable; seleccin de consejeros
y altos directivos; determinacin y revisin de la poltica de retribuciones; y
evaluacin del sistema de gobierno y de la observancia de sus reglas.
Por esta razn, se recomienda la creacin de las correspondientes comisiones
delegadas. La determinacin de las funciones y competencias de cada una de ellas
corresponde al Consejo, y en esa tarea har bien en dejarse guiar por los criterios que
han ido consolidndose en las mejores experiencias, tanto forneas como propias. En
cualquier caso, parece oportuno sealar cules son los cometidos bsicos de las
distintas comisiones.
Los de la Comisin de Auditora consisten fundamentalmente en evaluar el sistema de
verificacin contable de la sociedad, velar por la independencia del auditor externo y
revisar el sistema de control interno. La funcin primordial de la Comisin de
Nombramientos es cuidar de la integridad del proceso de seleccin de los consejeros y
altos ejecutivos de la compaa, procurando que las candidaturas recaigan sobre
personas que se ajusten al perfil de la vacante. La responsabilidad bsica de la

Comisin de Retribuciones consiste en auxiliar al Consejo en la determinacin y

supervisin de la poltica de remuneracin de los consejeros y altos ejecutivos de la
sociedad. La misin fundamental de la Comisin de Cumplimiento es vigilar la
observancia de las reglas que componen el sistema de gobierno de la compaa, revisar
peridicamente sus resultados y elevar al Consejo las propuestas de reforma.
Con carcter general, el papel de estas comisiones es fundamentalmente informativo y
consultivo, aunque excepcionalmente puedan atriburseles facultades de decisin. De
lo que se trata no es de que sustituyan en sus decisiones al Consejo, sino de que le
suministren elementos de juicio informacin, asesoramiento y propuestas para
que ste desarrolle con efectividad su funcin de supervisin y mejore en este mbito
la calidad de sus prestaciones.
La eficacia de estas comisiones depender del valor de la informacin que produzcan
y, puesto que ste depende del grado de rigor y de fiabilidad con que se elabore, son
necesarias una cierta regularidad en su funcionamiento y una cierta independencia en
su composicin. En este ltimo aspecto, estimamos que las Comisiones delegadas
deben nutrirse nica y exclusivamente de consejeros externos y reflejar,
razonablemente en su composicin, la relacin existente en el Consejo entre
consejeros dominicales y consejeros independientes. La presencia en ellas de
ejecutivos podra restar credibilidad a la informacin, toda vez que sta, en buena
medida, tiene por objeto evaluar su gestin. Nada de ello debe impedir, sin embargo,
la asistencia a sus reuniones de miembros del equipo de direccin, con fines
informativos.
Corresponde al Consejo de Administracin determinar el nmero de los rganos
delegados y de los consejeros que deban integrarlos en funcin de sus necesidades y
de sus disponibilidades. En este punto, conviene indicar que no resulta preciso crear
una Comisin delegada diferente para cada rea de responsabilidad (Auditora,
Nombramientos, Retribuciones y Cumplimiento), ni menos an exigir que los
consejeros que formen parte de cada una de ellas sean distintos. No obstante, salvo
circunstancias especiales, entendemos que no es aconsejable unificar todas las
responsabilidades en un nico rgano, pues ello puede reducir su eficacia por
sobrecarga de trabajo, concentracin excesiva de poder y prdida de protagonismo del
Consejo. Parece conveniente disponer, al menos, de dos Comisiones, una encargada de
las funciones relativas a la Auditora y Cumplimiento y otra responsable en las reas
de Nombramientos y Retribuciones. A fin de asegurar su funcionamiento colegiado, se
recomienda asimismo que cada una de las Comisiones que decidan constituirse estn
compuestas de tres miembros como mnimo.
4. Funcionamiento del Consejo de Administracin
4.1. Organizacin de las reuniones del Consejo
Es indudable que el Consejo debe reunirse con cierta periodicidad a fin de mantener
una presencia constante en la vida de la compaa. No es fcil que pueda llevar a cabo
la misin que tiene encomendada si no dedica regularmente un mnimo de tiempo a
sus actividades. De los datos disponibles se desprende que nuestros Consejos estn
muy lejos de cumplir la regla de las cien horas anuales sugerida por algunos
estudiosos de la materia e incluso con el ms modesto objetivo de una reunin
mensual. Conscientes de la dificultad de ofrecer pautas generales en esta materia, no
mencionamos estas propuestas con el propsito de recomendar la adopcin de alguna
de ellas, sino para llamar la atenc in de los destinatarios del Informe acerca de la
necesidad de reflexionar sobre estos extremos y fijarse objetivos ms exigentes de los
que son usuales en la prctica actual.
El nivel de exigencia tambin debe elevarse en relacin a la planificacin de las tareas
del Consejo. En este sentido, la Comisin estima que el Consejo debera elaborar un
plan anual de actividades ordinarias y disponer de un catlogo formal de materias

reservadas a su conocimiento, con el fin de asegurar que el gobierno y el control de la

compaa no escapan de sus manos. No es fcil hacer un inventario general de estas
materias, pues su relevancia vara en funcin de las caractersticas de la sociedad y del
sector en que opera. La confeccin del inventario es cometido formal del Consejo, que
deber asegurar que todos los asuntos que tienen un impacto relevante sobre la buena
marcha de la empresa quedan convenientemente recogidos.
En la consecucin de estos objetivos, el presidente del Consejo tiene una especial
responsabilidad, pues a l incumbe la convocatoria de las reuniones y la fijacin del
orden del da, sin que ello suponga inhibir o impedir la iniciativa de los dems
consejeros en tales materias. En esta lnea, la Comisin recomienda la adopcin por
parte de las compaas de los instrumentos oportunos para facilitar la participacin de
todos los miembros del Consejo en la determinacin de aspectos tan importantes para
la efectividad de las reuniones. En particular, como se ha sugerido ya, podra resultar
oportuno prever una facultad subsidiaria de convocatoria a favor del vicepresidente
coordinador de los consejeros externos y, desde luego, hacer vinculantes para el
presidente las solicitudes de convocatoria o de inclusin de otros puntos en el orden
del da cursadas por los distintos consejeros.
4.2. Preparacin de las sesiones
Una adecuada preparacin por parte de los consejeros de las sesiones convocadas tiene
dos presupuestos indispensables: informacin y tiempo. Sin ellos, difcilmente el
Consejo podr hacer una contribuci n importante al gobierno de la compaa, con el
riesgo de que el equipo de gestin asuma un protagonismo que no le corresponde. Los
datos de que ha podido disponer esta Comisin indican que con cierta frecuencia las
reuniones de los Consejos se convocan sin suficiente informacin y con poca
antelacin. Hay que recomendar, por ello, la adopcin de las medidas necesarias para
asegurar que los consejeros tengan acceso antes de las reuniones a la informacin
relevante y que dicha informacin les llega con la antelacin precisa.
En relacin al primer punto, ha de atenderse a la cantidad de la informacin y a su
calidad. Respecto a la cantidad, debe evitarse tanto la escasez de informacin como el
exceso de documentacin. La informacin remitida debe estar convenientemente
elaborada y orientada hacia los aspectos relevantes, hacia el ncleo del asunto.
Respecto a la calidad de la informacin, es importante que los consejeros no reciban
slo como frecuentemente sucede informacin histrica o financiera, sino
tambin informacin tanto de carcter cualitativo como previsional. El Consejo tiene
que disponer de aquella informacin que le ayude a valorizar los activos intangibles de
la empresa, conocer las tendencias del mercado, el grado de satisfaccin del cliente, la
calidad del producto y todos aquellos otros elementos que le permitan orientar la
estrategia y enmarcar adecuadamente las perspectivas de los negocios que lleva a cabo
la compaa.
La poltica de informacin del Consejo constituye una responsabilidad primaria del
presidente, asistido por el secretario. Uno y otro deben extremar el celo para lograr los
objetivos indicados y para conseguir que la informacin llegue a sus destinatarios con
una anticipacin razonable, al objeto de que puedan familiarizarse con ella y
aprovecharla para mejorar la calidad de su aportacin a las deliberaciones del Consejo.
La importancia y naturaleza reservada de la informacin, no puede servir de pretexto
salvo circunstancias excepcionales a la inobservancia de esta regla, pues el primer
deber del consejero es la confidencialidad.
4.3. Desarrollo de las sesiones
Otro aspecto esencial del funcionamiento del Consejo es el relativo al desarrollo de
sus sesiones. Puede afirmarse que la eficacia de las reuniones del Consejo depende de
la riqueza de puntos de vista y de la vitalidad del proceso de deliberacin, que a veces
se resiente en la prctica de un exceso de presidencialismo. Desde esta perspectiva,

la Comisin estima oportuno reiterar la conveniencia de presencia, participacin e

independencia de criterio de todos los miembros, y con ese fin propone algunas pautas
en estas materias.
La primera versa sobre la representacin de consejeros, que, a juicio de la Comisin,
debe reducirse a casos indispensables. En general, no es una buena prctica, pues
favorece la inasistencia y la falta de compromiso, y puede perjudicar la calidad de la
deliberacin del Consejo. En todo caso, si es preciso acudir a ella, debe procurarse que
la representacin se confiera con instrucciones y que sea ostentada por consejeros del
mismo grupo.
Otro aspecto que debe cuidarse, con el fin de evitar la pasividad y la rutina, es la
intervencin y toma de posicin de todos los consejeros en los asuntos objeto de la
reunin.
En este sentido es de singular importancia la labor del presidente, sobre el que, en
ltima instancia, pesa la responsabilidad de organizar el debate y de promover la
participacin de los consejeros.
4.4. Las actas del Consejo
Como todos los rganos colegiados, el Consejo de Administracin tiene la obligacin
legal de reflejar adecuadamente en acta sus deliberaciones y decisiones. Sin embargo,
la experiencia ensea que este cometido que incumbe a la totalidad del Consejo,
aunque la responsabilidad interna se haga recaer sobre su secretario no siempre se
cumple satisfactoriamente. Las consecuencias pueden ser graves en ocasiones, puesto
que las actas constituyen la memoria del gobierno de la compaa y un elemento de
primer orden para evaluar la actividad de los consejeros y, eventualmente, su
responsabilidad. Por todo ello, la Comisin, consciente adems de la extraordinaria
importancia que reviste esta cuestin en el orden judicial y probatorio, recomienda
muy vivamente que se esmere el cuidado en la redaccin y se procure por todos los
medios no caer en la rutina a la hora de confeccionar las actas.
4.5. Evaluacin del funcionamiento
El Consejo ha de estar alerta frente al riesgo de la rutina y de la inercia. Resulta
conveniente, por ello que, adopte pautas de autocontrol y, en esta direccin, se
recomienda que el Consejo reflexione al menos una vez al ao, a poder ser en sesin
monogrfica, sobre su propio funcionamiento. Se trata de valorar la calidad de sus
trabajos, de evaluar la eficiencia de sus reglas y, en su caso, de corregir aque llos
aspectos que se hayan revelado poco funcionales. En esta tarea, cuyo objetivo final es
asegurar la efectividad del rgano y, en definitiva, su capacidad de supervisar la
gestin de la compaa, habr de tener muy en cuenta los informes de la Comisin de
Cumplimiento.
5. Designacin y cese de consejeros
5.1. El proceso de designacin y la Comisin de Nombramientos
Aun cuando la competencia legal para la designacin de consejeros recae sobre la
Junta General de accionistas, es evidente que el Consejo de Administracin
desempea un papel de primer orden dentro de este proceso. La facultad de cubrir
provisionalmente las vacantes por el sistema de cooptacin y de someter a la
consideracin de los accionistas las correspondientes propuestas de nombramiento,
unida a la escasa participacin del capital flotante en la Junta General, confieren al
Consejo de las sociedades cotizadas una influencia decisiva en el proceso de
designacin, que ha de compensarse con la asuncin expresa de la correspondiente
responsabilidad y la previsin de los oportunos sistemas de control. De lo que se trata
es de garantizar que las reglas de buen gobierno que el Consejo tenga a bien establecer
en este mbito especialmente, las relativas a la composicin cualitativa del rgano y
al equilibrio dentro de l entre los distintos tipos de consejeros se cumplan no slo
formalmente, sino tambin sustantivamente. Para el mejor logro de este objetivo, la

Comisin recomienda instaurar procedimientos formales que propicien la

transparencia y el escrutinio por parte de todos los miembros del Consejo de la
seleccin de candidatos, atribuyendo un especial protagonismo a la Comisin de
Nombramientos.
La misin de la Comisin de Nombramientos es velar por la integridad del proceso de
designacin de consejeros, y a tal efecto parece conveniente encomendarle las
siguientes funciones: a) formular y revisar los criterios que deben seguirse para la
composicin del Consejo de Administracin y la seleccin de candidatos; b) elevar al
Consejo las propuestas de nombramiento de consejeros para que ste proceda
directamente a designarlos (cooptacin) o las haga suyas para someterlas a la decisin
de la Junta; c) proponer al Consejo los miembros que deban formar parte de cada una
de las Comisiones. Como es natural, en el desempeo de estas funciones y,
especialmente, en la formulacin de propuestas de nombramiento, la Comisin deber
considerar las sugerencias que le hagan llegar el presidente, los miembros del Consejo,
los directivos o los accionistas de la sociedad. Su funcin es examinar esas
sugerencias, valorarlas e informar sobre ellas con criterios de objetividad e
imparcialidad, para que el Consejo pueda obrar con conocimiento de causa. La funcin
de la Comisin no es sustituir al Consejo, pero es conveniente que cuando ste decida
apartarse de sus recomendaciones motive su decisin.
El sistema de designacin, en su integridad, debe dirigirse a garantizar la debida
representatividad del Consejo y la competencia, solvencia y experiencia de las
candidaturas seleccionadas.
5.2. Especial referencia a la seleccin de consejeros independientes
El rigor que debe presidir el proceso de seleccin ha de extremarse, en todo caso, en
relacin a aquellos candidatos llamados a cubrir un puesto de consejero independiente,
cuya importancia para el buen gobierno de las compaas cotizadas ya ha quedado
oportunamente subrayada (supra 2.1). Para orientar la labor de las Comisiones de
Nombramientos y, en general, de los Consejos de Administracin que hayan de
enfrentarse a esta delicada tarea, estimamos conveniente ofrecer algunas indicaciones.
La primera se refiere a la extraccin profesional de los independientes. La idea
fundamental aqu es el pluralismo: no hay un perfil nico de consejero independiente.
Por ello, no resulta aconsejable seleccionarlos exclusivamente de entre personas que
hayan sido o sean ejecutivos significados de otras compaas, aunque esta procedencia
les cualifique especialmente para orientar la estrategia y llevar a cabo con efectividad
la funcin de supervisin. Es tambin conveniente incorporar personas de otra
extraccin profesional.
Con ello, adems de evitarse el riesgo de las consejeras cruzadas, se logra que el
Consejo se enriquezca con puntos de vista diferentes y con la aportacin de
experienc ias plurales, incluso procedentes de mbitos ajenos al mundo de la empresa.
La segunda indicacin versa sobre la independencia. El proceso de eleccin debe
cuidar de asegurar que el consejero independiente no se vea afectado por relaciones o
intereses que puedan comprometer su capacidad para ejercer su juicio con
imparcialidad y objetividad. Desde este punto de vista, lo primero que ha de
verificarse es la independencia del candidato respecto del equipo ejecutivo, para lo
cual es necesario examinar si tiene algn vnculo significativo, sea ste de ndole
familiar, profesional, comercial u otro anlogo, con quienes desempean puestos
ejecutivos. La nocin de vnculo significativo es ciertamente ambigua, pero parece
suficientemente expresiva. Siguiendo pautas bien establecidas en la prctica
internacional, ya aceptadas por algunas de nuestras empresas ms representativas,
puede indicarse, a ttulo de ejemplo, que estn ligados por un vnculo de esa
naturaleza: los antiguos ejecutivos de la compaa, los familiares inmediatos de un alto
directivo o de quien lo haya sido en los ltimos aos, las personas que directa o

indirectamente a travs de sociedades en las que participen de manera significativa

o en las que ejerzan funciones ejecutivas que tengan o hayan tenido en poca
reciente relaciones comerciales o profesionales de cierta entidad con la sociedad. Se
trata, como es natural, de indicaciones meramente orientativas, que no eximen de
comprobaciones ulteriores. La responsabilidad ltima de asegurar la efectiva
independencia recaer sobre la Comisin de Nombramientos y sobre el propio
Consejo de Administracin.
Nuestra ltima indicacin versa sobre la participacin del consejero independiente en
el capital de la sociedad. Los responsables del proceso de seleccin del candidato han
de velar tambin por la independencia respecto de los grupos accionariales de control
que puedan ejercer influencia sobre el equipo ejecutivo. Slo evitando la seleccin de
candidatos que tengan vnculos sustanciales con tales grupos puede asegurarse,
adems, el deseable equilibrio entre consejeros independientes y consejeros
dominicales.
Nada de esto debe interpretarse, sin embargo, en el sentido de desaconsejar la
participacin en el capital de los consejeros independientes. Todo lo contrario. La
Comisin estima muy deseable esa participacin con el fin de incrementar la
motivacin del consejero y reforzar su alineamiento con los intereses de los inversores.
Hay, no obstante, un lmite que no se debe superar: es el lmite en el cual una persona
deja de ser accionista ordinario para convertirse en accionista significativo, y esto se
produce conviene reiterarlo cuando, a la vista de la estructura de propiedad de la
sociedad, el accionista, por s solo o por acuerdo con otros, est en condiciones de
influir sobre el control de la compaa, pues en ese supuesto, la naturaleza de su
relacin con la sociedad sufre una alteracin sustancial. La Comisin reconoce que en
algunos casos no ser fcil determinar si una persona que posea una participacin
accionarial de cierta entidad es accionista ordinario o accionista significativo. La
responsabilidad de elegirla como consejero independiente recaer, de nuevo, sobre la
Comisin de Nombramientos y sobre el propio Consejo, que han de poner todos los
medios para preservar la integridad del sistema de designaciones.
5.3. Programas de orientacin de nuevos consejeros
Recogiendo pautas ya extendidas en la prctica, la Comisin estima que las compaas
destinatarias del Informe deberan disponer de un programa de orientacin para los
nuevos consejeros que sirva de colofn al proceso de designacin. El programa tendra
por objeto advertirles de sus obligaciones legales, informarles sobre las reglas de
gobierno de la compaa y familiarizarlos con las caractersticas, la situacin y el
entorno de la empresa. En el marco de este programa sera muy til ofrecer a los
nuevos consejeros la oportunidad de conocer directamente la organizacin y de tomar
contacto personal con sus principales responsables.
5.4. La reeleccin de consejeros
Las informaciones disponibles revelan que el proceso de reeleccin de consejeros no
es siempre todo lo reflexivo que sera deseable. La inercia y la tendencia natural a
soslayar las cuestiones personales son riesgos ciertos para los que conviene encontrar
paliativos. La Comisin cree que el establecimiento de algn procedimiento formal
puede contribuir a mejorar la situacin y, en esta lnea, recomienda que las compaas
prevean como parte integrante del proceso de reeleccin la evaluacin por la Comisin
de Nombramientos del trabajo y de la dedicacin efectiva al cargo del candidato
durante el ltimo mandato, con emisin del correspondiente informe. Cabe esperar que
de este modo se reduzca el riesgo de automatismo que frecuentemente se achaca a las
decisiones del Consejo en esta materia.
Un aspecto especialmente problemtico es el relativo a la oportunidad de limitar los
perodos de reeleccin. A juicio de esta Comisin, es claro que el debate ha de quedar
circunscrito a los consejeros independientes. La reeleccin de los consejeros ejecutivos

y dominicales no debe tener ms restricciones que las derivadas de la propia

evaluacin y de la subsistencia de la confianza de los grupos de apoyo. Es ms,
satisfechas estas condiciones, la reeleccin debera propiciarse, pues la acumulacin
de experiencia y de conocimiento especfico de la empresa que se consigue con el
transcurso del tiempo hacen ms valiosos a los consejeros para el desempeo de sus
funciones.
El problema se plantea en relacin con los consejeros independientes. Con frecuencia
se argumenta que si bien es cierto que la antigedad en el cargo incrementa la calidad
del capital humano puesto al servicio de la empresa, tambin aumenta el riesgo de que
debilite su independencia. El paso del tiempo se afirma favorece un clima de
familiaridad y el estrechamiento de lazos personales con quienes deben ser
supervisados. Y precisamente en atencin a esta circunstancia, se propone limitar la
posibilidad de reeleccin a un solo mandato. Con todo, esta Comisin no considera
oportuna una recomendacin tan drstica. Los escasos datos empricos disponibles
indican que los posibles costes asociados a una menor independencia no justifican
renunciar a los beneficios de la experiencia acumulada. Ms an, la propia existencia
de una limitacin del horizonte temporal del consejero puede restarle incentivos para
dedicarse a las tareas del Consejo y, en general, para implicarse y comprometerse con
el futuro de la compaa. Por ello, la Comisin estima que ha de pensarse en medidas
de otra naturaleza para minimizar los riesgos que tratan de paliarse y, en concreto,
sugiere la posibilidad de establecer pautas de rotacin interna de los consejeros
independientes, en la adscripcin a tareas especficas de control. De lo que se trata
fundamentalmente es de evitar que estn adscritos siempre a la misma Comisin de
control.
5.5. El cese de consejeros
La decisin de cese de consejero slo puede ser adoptada formalmente por la Junta
General (separacin) o por el propio consejero (dimisin), con independencia, claro
est, de las causas legales o estatutarias de cese automtico. Resulta aconsejable, por
ello, que las compaas reflexionen sobre este extremo e incluyan en su normativa
interna ciertas causas estatutarias de cese o, por lo menos, ciertas obligaciones de
dimisin en supuestos que puedan afectar negativamente al funcionamiento del
Consejo e incluso al crdito y reputacin de la sociedad en el mercado.
Adicionalmente, ha de recordarse que los deberes generales de lealtad que pesan sobre
el consejero le obligan a dimitir siempre y cuando su permanencia en el Consejo pueda
poner en riesgo los intereses de la sociedad o cuando desaparezcan las razones por las
que fue nombrado (por ejemplo, cuando un consejero dominical se deshace de su
participacin en la compaa o un consejero independiente se integra en la lnea
ejecutiva).
En principio, las decisiones de dimisin del consejero deben ser respetadas, pues hay
muchas razones salud, compromisos familiares, exceso de trabajo, etc. que
pueden justificarlas, pero es deseable que esos procesos y sus causas sean
transparentes.
Finalmente, conviene abordar el establecimiento de un lmite de edad para el
desempeo de la funcin de los consejeros. El criterio de la Comisin en este punto es
que deben adoptarse algunas medidas que faciliten la sustitucin de los consejeros de
ms edad, aun cuando dentro de ellas se otorgue a la sociedad un margen de maniobra
para que pueda aprovechar la veterana de ciertos consejeros. En este sentido, parece
recomendable establecer una edad prudencial de retiro, que probablemente podra ser
de sesenta y cinco a setenta aos, para los consejeros ejecutivos y para el presidente, y
ms flexible para el resto (puede pensarse, por ejemplo, en un lmite porcentual del
nmero de consejeros que puedan seguir prestando sus servicios al sobrepasar las
edades de referencia).

6. Las facultades de informacin del consejero

6.1. Informacin y examen
Adems de la responsabilidad que el presidente y el secretario tienen en el desarrollo
de una buena poltica de informacin hacia los consejeros, ha de subrayarse la facultad
y el deber que tiene individualmente cada consejero de recabar y obtener toda la
informacin necesaria para el cumplimiento de sus funciones de supervisin. Se
recomienda por ello que la normativa interna de la sociedad reconozca formalmente el
derecho de todo consejero a examinar los libros, registros y documentos de cualquier
clase, a contactar con los responsables de los distintos departamentos y divisiones y a
visitar las instalaciones y dependencias de la compaa.
Naturalmente, con el fin de no perturbar la gestin ordinaria de la compaa, ser
necesario en la generalidad de los casos establecer cauces dentro de la estructura del
Consejo para asegurar un cierto orden en la peticin, produccin y canalizacin de la
informacin. Lo normal ser que los consejeros cursen sus solicitudes de informacin
a travs del presidente o del secretario y que stos las atiendan, facilitndoles
directamente la informacin, ofrecindoles los interlocutores apropiados o arbitrando
las medidas para que puedan practicar in situ las diligencias de examen. La Comisin
recomienda que se arbitren medidas para dirimir los conflictos que puedan suscitarse
cuando las peticiones de informacin sean denegadas, retrasadas o defectuosamente
atendidas. Una medida adecuada pudiera ser la de encomendar la decisin de
eventuales conflictos a una de las Comisiones de control.
6.2. Intendencia y auxilio de expertos
La Comisin estima que la sociedad, al objeto de facilitar la labor de los consejeros,
debe garantizar su acceso a los servicios de los expertos internos y, cuando
circunstancias especiales lo hagan necesario, contratar expertos externos que puedan
asesorarles en relacin con los problemas que se plantean en el ejercicio del cargo.
Con el fin de evitar un uso indebido de esta prerrogativa en perjuicio de la compaa,
sta podr establecer lmites al ejercicio de tales derechos. En este aspecto, se
consideran perfectamente justificadas las exigencias de que la contratacin de expertos
externos sea aprobada por la mayora de los consejeros independientes o por una de las
Comisiones delegadas de control, que sea comunicada al presidente de la compaa y
que pueda ser vetada por el propio Consejo cuando concurran causas justificadas (por
ejemplo, por resultar innecesaria o excesivamente costosa).
7. La retribucin del consejero
7.1. El control de las polticas de retribucin
La retribucin de los Consejeros representa un tema de capital importancia en el buen
gobierno de la compaa y, como tal, constituye una legtima preocupacin de los
accionistas, como se ha podido comprobar en los sondeos de opinin que hemos
realizado.
La informacin disponible nos hace pensar tambin que es ste un campo en el que
todava queda un largo trecho por recorrer. Los accionistas esperan que la
remuneracin del Consejo no exceda de lo que sea necesario para atraer a personas
competentes; que est de alguna manera asociada a los rendimientos individuales y de
la compaa, y que sea conocida para facilitar su escrutinio pblico. Y stas son, en
efecto, las directrices que a juicio de esta Comisin deben orientar la poltica que
adopte cada compaa en esta rea de responsabilidad. Para facilitar su implantacin y
control, insistimos en la conveniencia de que el Consejo constituya una Comisin de
Retribuciones con las caractersticas a que ya se ha hecho referencia (supra 3.6) y
formalmente le atribuya, al menos, las siguientes comp etencias: a) proponer al
Consejo de Administracin el sistema y la cuanta de las retribuciones anuales de los
consejeros; b) revisar peridicamente los programas de retribucin, ponderando su
adecuacin y sus rendimientos; y c) velar por la transparencia de las retribuciones.

7.2. El importe de la retribucin

La compaa, aun gozando naturalmente de libertad para fijar las retribuciones, debe
proceder con ciertas cautelas, orientndose por las exigencias del mercado y
considerando la responsabilidad y el grado de compromiso que entraa el papel que
est llamado a desempear cada consejero. La moderacin es la regla que ha de
presidir las decisiones que se adopten en este campo. Ciertamente, la retribucin ha de
calcularse de tal manera que ofrezca incentivos suficientes para la dedicacin del
consejero, pero que al propio tiempo no comprometa su independencia.
7.3. Estructura de la retribucin
En este aspecto, la Comisin estima que deben favorecerse las modalidades que
vinculen una parte significativa de las retribuciones de los consejeros, especialmente
de los consejeros ejecutivos, a los resultados de la empresa, puesto que de esta manera
se alinean mejor los incentivos de los consejeros con los intereses de los accionistas
que se trata de maximizar. No entramos a valorar las ventajas o inconvenientes de cada
elemento o modalidad retributiva (planes de incentivos, pago con acciones, opciones
de compra o de venta sobre acciones, etc.), algunos de los cuales se encuentran hoy
con ciertos obstculos fiscales, inexistentes en otros pases. Es responsabilidad de la
Comisin de Retribuciones ponderar las distintas posibilidades de configuracin y
ajustarlas a las particulares circunstancias de cada compaa. Parece, en cambio,
oportuno sealar que los sistemas de retribucin ms extendidos en nuestra prctica
societaria no se ajustan a la recomendacin establecida. Lo usual, segn ha podido
constatar esta Comisin, es la previsin de un porcentaje de los beneficios para
retribuir al Consejo. El problema estriba en que ese porcentaje slo opera como lmite
mximo, por lo que no puede considerarse en sentido estricto como una participacin
en beneficios ni, por tanto, consigue el efecto buscado.
En todo caso, resulta importante revisar peridicamente las polticas retributivas al
objeto de asegurar la adecuacin de su importe y estructura a las responsabilidades,
riesgos y tareas de los consejeros. Desde este punto de vista, conviene que el propio
Consejo, con la ayuda de los informes que a tal efecto le facilite la Comisin de
Retribuciones, evale estos extremos al menos una vez al ao e incluya en la memoria
informacin sobre este aspecto.
7.4. Transparencia de la retribucin
Un tema al que, por su importancia y delicadeza, la Comisin ha dedicado una
especial reflexin es el de la transparencia de las retribuciones de los consejeros,
cuestin que puede considerarse de gran inters para asegurar la confianza de los
accionistas y los mercados en los Consejos de Administracin.
Al observar la realidad espaola en esta materia se percibe una larga tradicin de
opacidad, que nuestras leyes no han contribuido a desterrar. La exigencia legal de que
se indique en la memoria anual el importe de los sueldos, dietas y remuneraciones de
cualquier clase devengadas por los miembros del rgano de administracin y de las
obligaciones contradas en materia de pensiones o de pago de primas de seguros
respecto de los miembros antiguos y actuales, no pasa de imponer una informacin
global por concepto retributivo que en su aplicacin prctica no satisface enteramente
el inters de los accionistas y de los mercados en esta materia, e incluso propicia una
visin deformada de la realidad, fuente de frecuentes malentendidos.
La Comisin advierte que las expectativas generalizadas en esta ma teria y las
orientaciones de reforma que se observan en las nuevas prcticas de buen gobierno de
las sociedades tienden, inequvocamente, a la superacin de las actuales exigencias
legales, en favor de una transparencia cada vez mayor. Por ello, la Comisin
recomienda que la poltica de informacin de las retribuciones de los consejeros se
inspire en el principio de mxima transparencia.

La aplicacin de este principio exige avanzar lo ms rpido posible desde la situacin

actual hasta la ms completa y detallada informacin sobre las retribuciones de los
consejeros, lo que supone individualizarla para cada uno de stos y pormenorizarla por
conceptos, tanto los que corresponden a su condicin de miembros del Consejo
(retribuciones fijas, dietas, participacin en beneficios, bonus, incentivos, pensiones,
seguros, pagos en especie u otros) como los que, adems de stos, determinen
remuneraciones a cargo de la sociedad por otras relaciones jurdicas (servicios
profesionales, cargos de direccin o ejecutivos).
La Comisin recomienda que las sociedades destinatarias de este informe que no opten
por una aplicacin inmediata del principio de mxima transparencia, sino por su
implantacin gradual o por fases, y aquellas que opten por su aplicacin parcial
expliquen pblicamente sus razones para ello en la Memoria anual de la sociedad. En
uno y otro caso, esas sociedades deberan informar, al menos, de manera
individualizada acerca de las retribuciones de todos los consejeros en su carcter de
tales, por cada uno de los conceptos antes mencionados, y adems, de los honorarios
percibidos por sus servicios profesionales.
De otra parte, las retribuciones de los consejeros ejecutivos se daran de forma global
para todos ellos, indicando el nmero de los que las perciben por cada uno de los
conceptos retributivos. Toda esta informacin sera incluida en la Memoria anual.
8. Los deberes de lealtad del consejero
8.1. Los deberes genricos
La legislacin sustantiva establece que el consejero ha de desempear el cargo con la
diligencia de un ordenado empresario y de un representante leal. El carcter altamente
abstracto o genrico de esta norma de conducta hace recomendable, en nuestra
opinin, que las reglas de funcionamiento interno de la compaa recojan con detalle
las principales obligaciones que dimanan de los deberes generales de diligencia y de
lealtad, con el fin de estimular que los consejeros tomen conciencia de los
compromisos que contraen al asumir el cargo y de facilitar la valoracin de su
actuacin.
Al deber de lealtad se dedican los apartados siguientes. Aqu, conviene recordar las
principales obligaciones derivadas del deber de diligencia, que incluyen, entre otras,
las de informarse y preparar adecuadamente las reuniones del consejo y de los rganos
delegados a que pertenezca el consejero; asistir a las reuniones y participar
activamente en las deliberaciones, a fin de que su criterio contribuya efectivamente a
la toma de decisiones; realizar cualquier cometido especfico que, dentro de su
compromiso de dedicacin, le encomiende el Consejo; trasladar cualquier
irregularidad en la gestin de la compaa de la que haya tenido noticia; y vigilar las
situaciones de riesgo que se puedan presentar, promoviendo al efecto la convocatoria
de una reunin extraordinaria o la inclusin de los extremos convenientes en el orden
del da de la primera que haya de celebrarse.
8.2. Conflictos de intereses
Uno de los aspectos ms descuidados en nuestra prctica societaria y al propio tiempo
ms relevantes para fomentar el mejor gobierno de las compaas que recurren a los
mercados de capitales, consiste en establecer reglas claras para afrontar las situaciones
de conflicto de intereses, es decir, aquellas en que entran en colisin el inters de la
sociedad y los intereses personales, directos o indirectos, del consejero. La Comisin
entiende que para el adecuado tratamiento de esta materia es preciso establecer con
toda claridad, al menos, dos reglas fundamentales:
La primera es que el consejero se abstenga de asistir y de intervenir en las
deliberaciones que afecten a asuntos en los que se halle interesado y, muy
particularmente, en todas las relativas a su reeleccin o cese.

La segunda se basa en la necesidad de limitar y rodear del mximo de cautelas la

realizacin por vas directas o indirectas de transacciones profesionales o
comerciales entre el consejero y la compaa, porque estas operaciones pueden resultar
peligrosas para el inters social. A tal efecto, la Comisin estima que la normativa
interna de la sociedad debera recoger formalmente el deber del consejero de informar
anticipadamente de la situacin de conflicto de intereses y establecer un mecanismo de
control, que podra consistir segn ensea la mejor prctica en la previsin de que
estas operaciones hayan de ser aprobadas por el Consejo, previo informe por la
Comisin delegada que corresponda.
Tambin, sera conveniente dar publicidad a estas operaciones.
8.3. Informacin no pblica
En relacin a la informacin de la sociedad a la que tienen acceso los consejeros, la
Comisin recomienda que las reglas de funcionamiento interno de la compaa recojan
expresamente las obligaciones de discrecin y de pasividad.
La obligacin de discrecin impone al consejero no slo el deber de guardar secreto de
las deliberaciones del Consejo y de las Comisiones de que forme parte, sino tambin el
de abstenerse de revelar cualquier informacin a la que haya tenido acceso en el
desempeo de su cargo.
La obligacin de pasividad le obliga a no hacer uso de la informacin reservada de la
compaa para fines privados. Obviamente, no es sta una obligacin absoluta, puesto
que si la aplicacin de la informacin resulta inocua para la sociedad, no hay razn
para privar al consejero de la oportunidad de utilizarla; pero se recomienda a las
compaas destinatarias del Informe que regulen los procedimientos a seguir en casos
de duda en cuanto a que la utilizacin no cause perjuicio alguno a la compaa. En
ningn caso se podr utilizar dicha informacin para realizar operaciones de
adquisicin o venta de valores de la sociedad o cualquier tipo de actuacin
especulativa con dichos valores.
8.4. Usos de activos sociales y oportunidades de negocios
Las exigencias derivadas del deber de lealtad se manifiestan en muchos otros planos,
que no siempre se hallan debidamente clarificados en nuestra experiencia societaria y,
respecto de los cuales, en ocasiones se advierte un relajamiento de las buenas
prcticas.
El primer tema al que en este campo la Comisin recomienda que las compaas
destinatarias del Informe dediquen atencin y regulen expresamente, es el de la
utilizacin por los consejeros de los activos sociales, con objeto de impedir su
aplicacin con fines exclusivamente privados o el aprovechamiento de ventajas
patrimoniales.
El segundo tema versa sobre las denominadas oportunidades de negocios. Bajo esta
rbrica, la Comisin incluye cualquier posibilidad de realizar una inversin u
operacin comercial que haya surgido en conexin con el ejercicio del cargo por parte
del consejero.
Recomendamos que las sociedades adopten normas claras que impidan a sus
consejeros aprovechar en beneficio propio o de sus allegados una oportunidad de
negocio que corresponda a la sociedad. Como siempre, sern admisibles excepciones
razonables. En este sentido, juzgamos satisfactoria una regla que permita al consejero
explotar una oportunidad de negocio de la sociedad siempre que, habindole ofrecido
previamente la posibilidad de valerse de ella, la sociedad la hubiera rechazado y lo
autorice la Comisin delegada que corresponda.
8.5. Deberes de comunicacin
El deber de lealtad implica tambin la obligacin del consejero de revelar las
situaciones personales, las de sus familiares ms allegados e incluso de las sociedades
en las que juegue un papel relevante, relativas a participaciones, puestos que

desempee y actividades que realice en otras compaas y entidades, pactos de

sindicacin de los que forme parte y, en general, cualquier hecho, situacin o vnculo
que pueda resultar relevante para su leal actuacin como administrador de la sociedad.
La Comisin recomienda que estas obligaciones, algunas de las cuales estn ya
sancionadas por la legislacin del mercado de valores, se reflejen formalmente en la
normativa interna de la compaa.
8.6. Extensin de los deberes fiduciarios a los accionistas significativos
La estructura de propiedad de las sociedades que integran nuestro mercado burstil se
caracteriza, como ya se ha indicado, por una notable concentracin de capital y, por
tanto, por una fuerte presencia de accionistas significativos (accionistas capaces de
influir, individual o conjuntamente, sobre el control de la compaa). El
reconocimiento de esta realidad nos ha llevado a propiciar la participacin de estos
accionistas en el Consejo (consejeros dominicales), y asimismo ha de llevarnos
ahora a aconsejar la adopcin de medidas que puedan eliminar o, al menos, reducir el
riesgo de que hagan uso de su posicin privilegiada para obtener ventajas especiales,
sean de ndole informativa, contractual o patrimonial. El fundamento de estas medidas
descansa sobre el deber de fidelidad, que tambin alcanza a los accionistas
significativos, dada su especial posicin en una sociedad cotizada. La Comisin
recomienda por ello que los Consejos de Administracin de las sociedades
destinatarias de este Informe adopten o promuevan la adopcin de medidas de
salvaguardia o de garanta similares a las relativas a los consejeros y, singularmente,
en los casos de conflictos de intereses y de uso de informacin no pblica. A ttulo
orientativo, la Comisin sugiere tres reglas bsicas.
La primera es una regla de competencia, de conformidad con la cual el Consejo de
Administracin debera reservarse formalmente el conocimiento de cualquier
transaccin directa o indirecta entre la sociedad y un accionista significativo, con la
previsin de que en ningn caso proceder a aprobarla si previamente no ha sido
emitido un dictamen por parte de la Comisin delegada que se estime ms adecuada,
que habr de valorar la transaccin desde el punto de vis ta de la igualdad de trato
debido a todos los accionistas y de las condiciones de mercado. Tratndose de
operaciones ordinarias, podra bastar una autorizacin genrica de la lnea de
operaciones y de sus condiciones de ejecucin.
La segunda es una regla de transparencia, en cuya virtud el Consejo de Administracin
quedara obligado a reflejar en la memoria anual de la sociedad informacin sobre las
transacciones realizadas con accionistas significativos (volumen de las operaciones y
naturaleza de las ms relevantes) a fin de que todos los dems puedan conocer su
alcance e importancia.
La tercera es una regla de abstencin, que obligara a los accionistas significativos a no
votar en las decisiones de las juntas en las que, directa o indirectamente, tengan un
inters propio (por ejemplo, medidas defensivas frente a ofertas de adquisicin
hostiles).
Respecto al uso de informacin no pblica, la Comisin ha detectado la existencia de
una cierta preocupacin en los mercados por la distribucin asimtrica de la
informacin entre los accionistas y por el acceso de los accionistas significativos a
informacin reservada de la sociedad. El Consejo de Administracin deber estar
vigilante ante este tipo de situaciones, para determinar si ha habido alguna anomala o
filtracin, con el objeto de exigir las correspondientes responsabilidades. En cualquier
caso, no estar de ms contemplar la extensin a los accionistas significativos del
deber de confidencialidad y de no explotacin de la informacin privilegiada.
9. El Consejo de Administracin y los accionistas
9.1. Las limitaciones de la Junta General de accionistas

Aun cuando el examen del papel de la Junta General como foro de los accionistas para
expresar sus puntos de vista y censurar la gestin social desborda los lmites del
encargo recibido, esta Comisin no puede ignorar una evidencia incontestable, y es
que la efectividad de la Junta General de las sociedades cotizadas como instrumento de
control y decisin est sujeta a muchas limitaciones estructurales. La experiencia
muestra, en efecto, que la mayor parte de los accionistas ordinarios se desentiende de
las tareas de la Junta; y la ciencia ensea, adems, que esta actitud es econmicamente
comprensible a causa de los problemas de apata racional (frecuenteme nte el coste
de participar en la asamblea es superior al rendimiento que puede obtenerse) y de
accin colectiva (no es posible coordinar las iniciativas individuales de los
accionistas dispersos, y, en esa tesitura, no hay incentivos para realizar esfuerzos que
fundamentalmente aprovecharn otros). Nada tiene de extrao, por ello, que la Junta
haya quedado reducida en muchas ocasiones a una reunin protocolaria o simplemente
rutinaria.
En buena medida, el movimiento de reforma en que se inserta este Informe, orientado
a impulsar el Consejo como rgano de supervisin, tiene su origen en la constatacin
de la escasa eficacia disciplinar de la Junta General. Siendo todo ello as, esta
Comisin abriga dudas sobre la efectividad de determinadas polticas encaminadas a
reactivar la Junta General estimulando la participacin de los accionistas (creando
comits de accionistas, facilitando las convocatorias instadas por accionistas,
recurriendo a las primas de asistencia, etc.). Ello no quiere decir, sin embargo, que
deba descartarse cualquier actuacin encaminada a incrementar la efectividad del
control de los accionistas, mbito que esta Comisin considera que todava ofrece un
amplio margen. Nos referimos fundamentalmente a aquellas medidas que tienden a
hacer ms transparente el mecanismo de delegacin de votos, a acentuar la
comunicacin de la sociedad con sus accionistas y estimular la actividad de aquellos
accionistas que ms pueden contribuir al control de la gestin: los inversores
institucionales.
9.2. Delegacin de votos
Es una evidencia incontestable que la participacin del capital flotante en la Junta
General se canaliza en la gran mayora de las ocasiones a travs de las delegaciones de
voto. Es tambin sabido que el protagonismo en la gestin de este proceso se reparte
entre las entidades depositarias de las acciones y el propio equipo de gestin de la
sociedad, que tiene bajo su control la intendencia necesaria para llevarlo a efecto
(edicin de tarjetas de representacin, materiales de propaganda, servicios postales,
etc.). No es de extraar por ello que en este contexto se haya expandido el temor de
que el rgano que controla este mecanismo pueda controlar tambin la Junta General.
De ah surge una comprensible inquietud, que ha llevado a muchos a proponer
medidas muy drsticas, tales como confiar la gestin del sistema de delegacin de
votos de las sociedades cotizadas a una instancia oficial o a un comit de accionistas
(formado, por ejemplo, por los quince o veinte accionistas ms importantes de la
compaa, con un sistema de un voto por cabeza).
La Comisin desconfa mucho de la utilidad y conveniencia de esta clase de medidas,
que pueden burocratizar la gestin y ser fuente de nuevos conflictos. Pero esto no
significa que recomiende aceptar resignadamente la realidad que se ha impuesto.
Pensamos, en efecto, que las pautas de funcionamiento del sistema de delegacin de
votos ms extendidas en nuestra prctica pueden mejorarse sustancialmente, y en este
sentido invitamos a los Consejos de Administracin a reflexionar sobre ellas. La
prctica de los mercados ms desarrollados ofrece abundantes modelos de inspiracin.
En nuestra opinin, los esfuerzos deberan dirigirse bsicamente en la direccin de
mejorar la transparencia, y en este sentido pensamos que sera altamente positivo
justificar de manera ms detallada de la que suele ser usual las propuestas de votacin

que se ofrecen en la solicitud, al menos en relacin a la adopcin de acuerdos que

revistan cierta importancia de delegacin, y revelar la existencia de conflicto de
intereses, siempre que pueda plantearse esta situacin. Es evidente, por ejemplo, que
en el caso de que se incluya una propuesta de introducir una medida defensiva frente a
ofertas de adquisicin hostiles, deber indicarse que el Consejo de Administracin est
en una situacin de conflicto. Adicionalmente, podra ser deseable promover medidas
que faciliten la captacin de delegaciones de votos por parte de grupos significativos
de accionistas.
9.3. Comunicacin con los accionistas
El frecuente absentismo de los accionistas y las limitaciones de la Junta General como
foro de comunicacin de la sociedad con sus inversores quiz justifiquen esfuerzos
adicionales por crear otros cauces o instrumentos de comunicacin ms flexibles. Las
recomendaciones que se han hecho por parte de las instituciones y comits ms activos
en este campo son muy variadas. Unas veces, se ha sugerido la conveniencia de que el
Consejo, despus de cada Junta, dirija una carta a todos los accionistas ofrecindoles
una sntesis de los debates que han tenido lugar y de los resultados alcanzados. En
otras ocasiones, se ha propuesto la celebracin de seminarios informativos
descentralizados (por ejemplo, a nivel regional o provincial) para los accionistas, o el
envo peridico de ciertas circulares informndoles sobre la marcha de la empresa,
sobre sus planes y, muy especialmente, sobre los asuntos relacionados con el gobierno
de la compaa. Con la misma finalidad, se ha sugerido tambin que, adems de la
informacin estndar que proporciona la sociedad en forma de memorias anuales,
semestrales o trimestrales, se propicien reuniones con los analistas de los
intermediarios del mercado, para que estas experiencias puedan llegar a los inversores.
Especialmente interesantes nos parecen, en fin, las propuestas encaminadas a la
creacin de oficinas de informacin del accionista. El objetivo que persiguen estas
medidas es arbitrar cauces permanentes de comunicacin con el accionista,
complementarios del que proporciona el derecho de pregunta previsto por la Ley con
ocasin de la celebracin de la Junta General, a fin de que en cualquier momento
puedan obtenerse de la sociedad las informaciones deseadas. La ventaja de este
sistema es que, al propio tiempo, facilita la labor del Consejo, pues de este modo
dispondr de un instrumento adicional para pulsar las inquietudes de sus accionistas.
La Comisin es consciente de que cualquiera de estas medidas, enunciadas a ttulo
meramente indicativo u orientativo, tiene un alcance muy limitado. Nuestro propsito
en este punto no es formular una recomendacin precisa, sino solamente llevar al
nimo de los responsables de las compaas cotizadas la necesidad de experimentar e
imaginar nuevas frmulas de comunicacin y cohesin, que sean capaces de aumentar
la confianza de los accionistas en las compaas a las que han destinado sus
inversiones. Naturalmente, en esta tarea el Consejo de Administracin ha de ponderar
los costes que entraa para la sociedad la puesta en marcha de cada una de estas
iniciativas y valorar si estn justificados desde el punto de vista de la utilidad que
puede aportar para su buen gobierno.
9.4. Inversores institucionales
Dentro del captulo dedicado a las relaciones del Consejo de Administracin con los
accionistas no debe faltar una referencia, siquiera sea breve, a los denominados
inversores institucionales (fondos de inversin, fondos de pensiones, compaas de
seguros, etc.), pues aun cuando el mercado espaol no ha alcanzado los niveles de
inversin institucional que registran otros, la evolucin ms reciente muestra un
espectacular incremento, que ha llegado a representar en el ltimo ao en torno al 25%
de la inversin burstil. Desde el punto de vista del gobierno de las sociedades
cotizadas, los inversores institucionales son agentes de gran relieve, puesto que los
intereses de sus afiliados o partcipes (titulares de plizas de seguros, de

participaciones en fondos de inversin, etc.) coinciden en buena medida con los

intereses de los accionistas ordinarios.
Es sabido que los inversores institucionales, nacionales y extranjeros, no han
manifestado tradicionalmente especial inters por tener una presencia activa en la vida
de las compaas, ni a travs de una representacin en el Consejo ni de una poltica
participativa en los debates y votaciones de la Junta General. Con frecuencia, optan
por tener las manos libres para salir de la sociedad cuando lo estimen oportuno. En una
palabra, prefieren la liquidez al control. No obstante, es previsible que a medida que
crece el volumen de sus inversiones y que, por tanto, se incrementa la dificultad de
desinversin rpida (mxime, en mercados no suficientemente profundos como los
nuestros) estas polticas pasivas experimenten algn cambio de orientacin, y de hecho
no faltan indicios de ello.
Est fuera de nuestro cometido orientar las polticas de los inversores institucionales
recomendando una mayor implicacin en el gobierno de la compaa, aunque desde
luego pensamos que si adoptasen esas polticas activas deberan ser aceptadas de buen
grado por parte de los Consejos de las sociedades cotizadas. En todo caso, parece
oportuno recomendar a los Consejos la adopcin de polticas de comunicacin con los
inversores institucionales. Esta Comisin considera, en concreto, que el Consejo debe
propiciar un contacto regular con dichos inversores para intercambiar puntos de vista y
establecer un cauce que les permita proporcionar informacin valiosa a la direccin de
la compaa para articular sus estrategias empresariales y de gobierno. No ignoramos
que la puesta en marcha en estas iniciativas entraa siempre el riesgo de acceso a
informacin sensible, y que ello pueda reducir la libertad de salida de los inversores
institucionales que no apuestan por inversiones estables. Se trata, no obstante, de
riesgos menores, que siempre pueden paliarse con la formulacin de algunas normas
de conducta.
En todo caso, y con independencia de la poltica de participacin que en cada
circunstancia decidan adoptar, la Comisin confa en el compromiso cada vez mayor
de los inversores institucionales con la promocin de las reglas de buen gobierno y, en
este sentido, les invita a revelar sus preferencias sobre las pautas de organizacin de
los Consejos de Administracin y a hacer uso de su influencia para promover o
favorecer su adopcin por parte de las compaas destinatarias de sus inversiones.
10. Relaciones del Consejo con los mercados
10.1. Las exigencias del principio de transparencia
El principio de transparencia y la salvaguardia de los intereses de los inversores
reclaman una especial atencin por parte del Consejo de Administracin de las
sociedades destinatarias de este Informe. La poltica de transparencia informativa
impone a estas sociedades la obligacin de suministrar al mercado informacin precisa
y fiable sobre sus actividades y resultados. El Consejo de Administracin de una
sociedad cotizada debe ser consciente de esta responsabilidad y, por tanto, de su
obligacin de adoptar un papel activo en esta materia.
Los deberes informativos de las sociedades cotizadas estn regulados, en muchos
casos, de forma detallada. En otros, las normas se limitan a recoger deberes genricos,
cuyo adecuado cumplimiento obliga a una mayor exigencia y comporta un grado
mayor de responsabilidad. En todo caso, esta Comisin recomienda que el Consejo de
Administracin extreme el celo ofreciendo informacin inmediata y suficiente no slo
sobre los hechos relevantes capaces de influir de forma sensible en la formacin de los
precios de Bolsa, sino tambin sobre aquellos que afecten a la estructura de propiedad
de la sociedad (en especial, las variaciones de participaciones significativas, los pactos
de sindicacin y dems formas de coalicin que puedan establecerse); que entraen
una modificacin sustancial de las reglas de gobierno (se trata de una informacin
adicional a aquella que se recomienda ofrecer en el punto 12.2); que versen sobre

operaciones vinculadas de especial relieve (transacciones dentro del grupo y con

personas vinculadas a los miembros del Consejo de Administracin); o que se refieran
a los fondos propios de la sociedad. En relacin con este ltimo punto, la Comisin
llama la atencin sobre la necesidad de extremar el rigor en materia de autocartera. Las
operaciones sobre acciones propias estn muy extendidas en nuestra prctica y, a decir
verdad, pueden resultar convenientes en muchas ocasiones. No obstante, dado los
peligros que les son inherentes, deben sujetarse a la mxima transparencia. Cuando
una sociedad se propone realizar una operaci n de importancia en este mbito, sea a
travs de una nica transaccin o de una serie de ellas, debe hacer pblicos sus
proyectos, al objeto de que las rdenes que lleguen al mercado puedan ser
correctamente interpretadas.
Desde el punto de vista procedimental, la aplicacin del principio de transparencia
hace aconsejable que el Consejo de Administracin se responsabilice del contenido
ntegro de toda la informacin de importancia que se transmita a los mercados.
10.2. Informacin financiera peridica
La informacin financiera anual constituye un elemento fundamental en la poltica de
transparencia y, por esta razn, la Ley rodea su elaboracin de toda clase de cautelas,
incluida su verificacin por un auditor externo. No obstante, los mercados de capitales
necesitan un flujo informativo ms frecuente, y de ah que la normativa del mercado
de valores imponga tambin la obligacin de informar semestralmente y hasta
trimestralmente y, que en muchos casos, la propia prudencia exija que el rgano de
gobierno de la compaa ofrezca informacin financiera en lapsos de tiempo an ms
breves. En todos estos supuestos, los principios directrices deben ser los de mxima
homogeneidad y mxima fiabilidad. Recomendamos, por ello, que la informacin
financiera puesta a disposicin de los mercados se elabore de acuerdo con los mismos
principios, criterios y prcticas profesionales con que se elaboran las cuentas anuales,
para asegurar as la transparencia a la hora de transmitir a mercados e inversores la
imagen sobre la actividad, los resultados y la razonabilidad en la continuidad de la
compaa. La experiencia indica que, en ocasiones, las informaciones trimestrales o
semestrales se ven sbitamente desmentidas por las cuentas anuales, con grave dao
para los inversores que previamente han confiado en una informacin peridica
elaborada con ligereza. Sin llegar a preconizar la sujecin de esta informacin a una
auditora externa ni siquiera a una auditora menos exigente parece oportuno
recomendar que previamente sea exa minada por la Comisin de Auditora.
11. Relaciones del Consejo con los auditores
11.1. El papel de la Comisin de Auditora
La auditora de las cuentas anuales es una pieza de importancia capital dentro del
sistema de controles de las sociedades annimas. Los auditores son llamados para
verificar los estados financieros preparados por el equipo de gestin y, en este sentido,
contraen importantes responsabilidades. El Consejo de Administracin ha de tomar las
medidas necesarias para asegurar que los auditores realizan su misin
convenientemente y, en especial, que trabajan libres de interferencias de la lnea
ejecutiva. Dentro de estas medidas destaca el establecimiento de una Comisin de
Auditora con las caractersticas y cometidos que vimos en su momento (v. supra 3.6).
Para cumplir su misin es necesario dotarla al menos de las siguientes competencias:
a) proponer la designacin del auditor, las condiciones de contratacin, el alcance del
mandato profesional y, en su caso, la revocacin o no renovacin; b) revisar las
cuentas de la sociedad, vigilar el cumplimiento de los requerimientos legales y la
correcta aplicacin de los principios de contabilidad generalmente aceptados, as como
informar las propuestas de modificacin de principios y criterios contables sugeridos
por la direccin; c) servir de canal de comunicacin entre el Consejo de
Administracin y los auditores, evaluar los resultados de cada auditora y las

respuestas del equipo de gestin a sus recomendaciones y mediar y arbitrar en los

casos de discrepancias entre aqullos y ste en relacin con los principios y criterios
aplicables en la preparacin de los estados financieros; d) comprobar la adecuacin e
integridad de los sistemas internos de control y revisar la designacin y sustitucin de
sus responsables; e) supervisar el cumplimiento del contrato de auditora, procurando
que la opinin sobre las cuentas anuales y los contenidos principales del informe de
auditora sean redactados de forma clara y precisa.
11.2. La independencia de los auditores
La preocupacin fundamental de los accionistas y de los mercados en este tema se
centra en la efectiva independencia de los auditores. Queda fuera de nuestro cometido
examinar la procedencia de adoptar nuevas regulaciones en este campo y, en su caso,
de determinar su orientacin y contenido. Nuestra impresin, sin embargo, es que en
trminos generales la mayor garanta de independencia estriba en la reputacin de las
firmas auditoras, pues todas ellas tienen fuertes razones comerciales para conservarla e
incrementarla. No puede descartarse, sin embargo, que en ocasiones estn sometidas a
presiones que lleguen a relajar sus estndares de conducta y, por ello, parece
conveniente instar a los Consejos de Administracin y a las Comisiones de Auditora
para que estn atentos ante aquellas circunstancias de las firmas de auditora que
puedan ser indicativas de una situacin de riesgo. En concreto, se recomienda que
verifiquen el grado de diversificacin de la auditora y que se abstengan de contratar a
aquellas firmas en las que los honorarios percibidos de la compaa representen un
porcentaje significativo por ejemplo, superior al diez por ciento de sus ingresos
totales. Tambin es frecuente que la firma auditora preste a la compaa servicios
profesionales de otra naturaleza (consultora, asesora jurdica, etc.). Esta Comisin,
aun considerando perfectamente legtima esta prctica, recomienda la adopcin de
algunas cautelas, tales como incluir los ingresos por estos conceptos en el clculo del
grado de diversificacin e informar pblicamente de los honorarios globales que la
sociedad satisface a la firma auditora por servicios distintos de la auditora.
11.3. Reservas y salvedades
La evidencia de que disponemos muestra que un elevado nmero de las opiniones
emitidas por los auditores externos de las sociedades cotizadas en nuestros mercados
contiene reservas y salvedades sobre los estados financieros que han sido objeto de
verificacin (un promedio del 27%, en los ltimos tres aos, presentaban salvedades).
Se trata, a juicio de esta Comisin, de una situacin anmala, sin parangn en otros
mercados desarrollados, que necesariamente tiene que ser enmendada. Es de esperar,
en este sentido, que el mayor rigor en la elaboracin de las cuentas que propiciar la
creacin de Comisiones de Auditora, ayudar a resolver el problema. Pero, en todo
caso, encarecemos a los Consejos de Administracin que eviten estas situaciones,
causantes de tanta perplejidad entre los inversores. De todas formas, cuando ello no
sea posible, la Comisin de Auditora debe procurar que tanto el Consejo como los
auditores informen claramente sobre las discrepancias, explicando su contenido y
alcance a los accionistas y a los mercados.
12. Adopcin y publicidad de las reglas de gobierno
12.1. Voluntariedad
Las reflexiones y recomendaciones que han venido desgranndose a lo largo de este
Informe tienen fundamentalmente un propsito orientador. La Comisin entiende que
no deben ser objeto de regulacin legislativa ni ser impuestas a sus destinatarios, ni
siquiera indirectamente a travs de sistemas de control de su adopcin que puedan
desvirtuar el carcter voluntario del Cdigo de Buen Gobierno. En nuestra opinin, la
libertad y la autonoma de organizacin han de quedar plenamente salvaguardadas,
pues de ellas depende en gran medida la capacidad de adaptacin de nuestras
sociedades a los condicionamientos internos y externos, que han de afrontar.

Adicionalmente, ha de subrayarse el carcter singular de cada sociedad y la

conveniencia de que, como tal, no se vea privada de su soberana para disear sus
propias estructuras de gobierno en funcin de sus preferencias, de sus circunstancias y
de sus caractersticas idiosincrsicas. La imaginacin y la capacidad de innovacin son
fuerzas que tamb in en este campo deben promoverse, en lugar de limitarse contra el
riesgo del inmovilismo.
Confiamos, sin embargo, en que nuestras recomendaciones puedan ser tiles en
general para elevar los estndares de gobierno corporativo ms extendidos en el
mercado espaol. Elaboradas a partir de las mejores experiencias, pero teniendo en
cuenta las caractersticas diferenciales de nuestra prctica societaria, sern
particularmente provechosas para aquellos destinatarios que consideren que el valor de
la organizacin se acrecienta con el incremento del control, de la transparencia y, en
definitiva, de la disposicin a dar cuenta y razn de sus decisiones. De otra parte, los
criterios y reglas ofrecidas en este Informe han sido pensados para ser aplicados con
flexibilidad e imaginacin y no para trasponerlos mecnicamente, con el espritu de
quien cumple un trmite enojoso. El buen gobierno no se asegura con la simple
apariencia externa de formalidades y procedimientos, sino que precisa la voluntad de
asumir la filosofa y los principios que inspiran sus reglas.
12.2. Publicidad
No cabe duda de que las cuestiones de gobierno corporativo son sumamente
relevantes, y as lo documenta la experiencia disponible. En general, los expertos en
esta materia, analistas y gestores de fondos consideran que los estndares de gobierno
corporativo revisten una notable importancia a la hora de adoptar decisiones de
inversin, y los sondeos de opinin realizados corroboran esta impresin. Las
compaas deben ser transparentes, al objeto de facilitar la evaluacin por parte de los
mercados de sus sistemas de gobierno. Por esta razn, aconsejamos que las sociedades
cotizadas informen pblicamente sobre dichos sistemas, debiendo asegurarse que la
Comisin delegada de Cumplimiento, cuyo cometido bsico es evaluar la eficiencia de
sus reglas de control y decisin y vigilar su efectiva observancia, participe en la
elaboracin de esta informacin.
De lo que se trata es de que el Consejo de Administracin incluya en su
documentacin pblica anual informacin de sus reglas de gobierno. Parece muy
aconsejable que las compaas justifiquen sus decisiones de no seguir las pautas
recomendadas en el Cdigo de Buen Gobierno que resulta de nuestro Informe. Esta
exigencia de informacin razonada servir, adems, para fomentar en las sociedades el
hbito de reflexionar regularmente sobre sus estructuras de gobierno, estimulndolas a
adaptarse a las exigencias de los mercados, en beneficio de una mayor credibilidad.
III. Cdigo de buen gobierno
1. Consideraciones generales
1. Sirven de base a este Cdigo las consideraciones contenidas en el precedente
informe sobre el Consejo de Administracin, que constituyen una reflexin y, a la vez,
una invitacin a los destinatarios a reflexionar sobre las cuestiones ms importantes
que plantea en la actualidad el gobierno de las sociedades.
2. El Cdigo est dirigido, principalmente, a las sociedades espaolas que cotizan en
el mercado de valores y, en especial, a aquellas que presentan en la composicin de su
capital social un porcentaje mayoritario de acciones de libre circulacin.
3. El Cdigo formula recomendaciones que pretenden sintetizar medidas o prcticas
de buen gobierno en el estado actual de evolucin de las sociedades espaolas. No
trata de proponer normas de Derecho objetivo, sino de ofrecer a la consideracin de las
sociedades destinatarias un catlogo de medidas que, en uso de la libre autonoma de
la voluntad y de la facultad de autorregulacin que nuestro ordenamiento jurdico les
reconoce, podrn adoptar en sus estatutos o reglas de funcionamiento orgnico. Dado

el carcter de relatividad y flexibilidad con que se formulan las recomendaciones, las

sociedades que opten por aceptarlas podrn, adems, adaptarlas a sus propias
caractersticas y circunstancias.
4. Las medidas que constituyen objeto de recomendacin se centran en los Consejos
de Administracin y se inspiran en los principios de cuenta y razn que incluye los
de transparencia y responsabilidad del Consejo y de eficacia, al servicio del inters
social, definido conforme a la regla de creacin de valor para el accionista.
2. Recomendaciones
Se recomienda a las sociedades destinatarias que tomen en consideracin las medidas
siguientes:
1. Que el Consejo de Administracin asuma expresamente como ncleo de su misin
la funcin general de supervisin, ejerza con carcter indelegable las responsabilidades
que comporta y establezca un catlogo formal de las materias reservadas a su
conocimiento.
2. Que se integre en el Consejo de Administracin un nmero razonable de consejeros
independientes, cuyo perfil responda a personas de prestigio profesional desvinculadas
del equipo ejecutivo y de los accionistas significativos.
3. Que en la composicin del Consejo de Administracin los consejeros externos
(dominicales e independientes) constituyan amplia mayora sobre los ejecutivos y que
la proporcin entre dominicales e independientes se establezca teniendo en cuenta la
relacin existente entre el capital integrado por paquetes significativos y el resto.
4. Que el Consejo de Administracin ajuste su dimensin para lograr un
funcionamiento ms eficaz y participativo. En principio, el tamao adecuado podra
oscilar entre cinco y quince miembros.
5. Que, en el caso de que el Consejo opte por la frmula de acumulacin en el
presidente del cargo de primer ejecutivo de la sociedad, adopte las cautelas necesarias
para reducir los riesgos de la concentracin de poder en una sola persona.
6. Que se dote de mayor relevancia a la figura del secretario del Consejo, reforzando
su independencia y estabilidad y destacando su funcin de velar por la legalidad
formal y material de las actuaciones del Consejo.
7. Que la composicin de la Comisin Ejecutiva, cuando sta exista, refleje el mismo
equilibrio que mantenga el Consejo entre las distintas clases de consejeros, y que las
relaciones entre ambos rganos se inspiren en el principio de transparencia, de forma
que el Consejo tenga conocimiento completo de los asuntos tratados y de las
decisiones adoptadas por la Comisin.
8. Que el Consejo de Administracin constituya en su seno Comisiones delegadas de
control, compuestas exclusivamente por consejeros externos, en materia de
informacin y control contable (Auditora); seleccin de consejeros y altos directivos
(Nombramientos); determinacin y revisin de la poltica de retribuciones
(retribuciones); y evaluacin del sistema de gobierno (Cumplimiento).
9. Que se adopten las medidas necesarias para asegurar que los consejeros dispongan
con la antelacin precisa de la informacin suficiente, especficamente elaborada y
orientada para preparar las sesiones del Consejo, sin que pueda eximir de su
aplicacin, salvo en circunstancias excepcionales, la importancia o naturaleza
reservada de la informacin.
10. Que, para asegurar el adecuado funcionamiento del Consejo, sus reuniones se
celebren con la frecuencia necesaria para el cumplimiento de su misin; se fomente
por el presidente la intervencin y libre toma de posicin de todos los consejeros; se
cuide especialmente la redaccin de las actas y se evale, al menos anualmente, la
calidad y eficiencia de sus trabajos.

11. Que la intervencin del Consejo en la seleccin y reeleccin de sus miembros se

atenga a un procedimiento formal y transparente, a partir de una propuesta razonada de
la Comisin de Nombramientos.
12. Que las sociedades incluyan en su normativa la obligacin de los consejeros de
dimitir en supuestos que puedan afectar negativamente al funcionamiento del Consejo
o al crdito y reputacin de la sociedad.
13. Que se establezca una edad lmite para el desempeo del cargo de consejero, que
podra ser de sesenta y cinco a setenta aos para los consejeros ejecutivos y el
presidente, y algo ms flexible para el resto de los miembros.
14. Que se reconozca formalmente el derecho de todo consejero a recabar y obtener la
informacin y el asesoramiento necesarios para el cumplimiento de sus funciones de
supervisin, y se establezcan los cauces adecuados para el ejercicio de este derecho,
incluso acudiendo a expertos externos en circunstancias especiales.
15. Que la poltica de remuneracin de los consejeros, cuya propuesta, evaluacin y
revisin debe atribuirse a la Comisin de Retribuciones, se ajuste a los criterios de
moderacin, relacin con los rendimientos de la sociedad e informacin detallada e
individualizada.
16. Que la normativa interna de la sociedad detalle las obligaciones que dimanan de
los deberes generales de diligencia y lealtad de los consejeros, contemplando, en
particular, la situacin de conflictos de intereses, el deber de confidencialidad, la
explotacin de oportunidades de negocio y el uso de activos sociales.
17. Que el Consejo de Administracin promueva la adopcin de las medidas
oportunas para extender los deberes de lealtad a los accionistas significativos,
estableciendo, en especial, cautelas para las transacciones que se realicen entre stos y
la sociedad.
18. Que se arbitren medidas encaminadas a hacer ms transparente el mecanismo de
delegacin de votos y a potenciar la comunicacin de la sociedad con sus accionistas,
en particular con los inversores institucionales.
19. Que el Consejo de Administracin, ms all de las exigencias impuestas por la
normativa vigente, se responsabilice de suministrar a los mercados informacin rpida,
precisa y fiable, en especial cuando se refiera a la estructura del accionariado, a
modificaciones sustanciales de las reglas de gobierno, a operaciones vinculadas de
especial relieve o a la autocartera.
20. Que toda la informacin financiera peridica que, adems de la anual, se ofrezca a
los mercados se elabore conforme a los mismos principios y prcticas profesionales de
las cuentas anuales, y antes de ser difundida, sea verificada por la Comisin de
Auditora.
21. Que el Consejo de Administracin y la Comisin de Auditora vigilen las
situaciones que puedan suponer riesgo para la independencia de los auditores externos
de la sociedad y, en concreto, que verifiquen el porcentaje que representan los
honorarios satisfechos por todos los conceptos sobre el total de los ingresos de la firma
auditora, y que se informe pblicamente de los correspondientes a servicios
profesionales de naturaleza distinta a los de auditora.
22. Que el Consejo de Administracin procure evitar que las cuentas por l
formuladas se presenten a la Junta General con reservas y salvedades en el informe de
auditora, y que, cuando ello no sea posible, tanto el Consejo como los auditores
expliquen con claridad a los accionistas y a los mercados el contenido y el alcance de
las discrepancias.
23. Que el Consejo de Administracin incluya en su informe pblico anual
informacin sobre sus reglas de gobierno, razonando las que no se ajusten a las
recomendaciones de este Cdigo.

Informe de la Comisin Especial para el Fomento de la Transparencia y Seguridad en

los Mercados y en las sociedades cotizadas Informe Aldama (8 de enero de 2003)
Miembros de la comisin especial para el fomento de la transparencia
y la seguridad en los mercados financieros y las sociedades
cotizadas
Presidente
D. Enrique de Aldama y Min
Vicepresidente
D. Carlos Bustelo Garca del Real
Vocales
D. Juan Iranzo Martn
D. Jordi Canals Margalef
D. Federico Durn Lpez
D. Vctor Prez Daz
D. Carlos Prez de Bricio Olariaga
D. Cndido Paz-Ares Rodrguez
D. Antonio Zoido Martnez
D. Antonio Hernndez-Gil lvarez-Cienfuegos
D. Miquel Roca Junyent
D. Alejandro Fernndez de Araoz y Maran
D. Alberto Bercovitz Rodrguez-Cano
D. Fernando Snchez Calero
Secretario
D. Jos Mara Garrido Garca
NDICE
I.
CONSIDERACIONES GENERALES
1.
El mandato de la Comisin
2.
Diagnstico general de la situacin
3.
La tradicin espaola y el Cdigo Olivencia
4.
El Cdigo Olivencia cuatro aos despus y el papel de esta Comisin
5.
Destinatarios de este Informe
6.
Contenido y estructura del Informe
II.
EL PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA Y EL DEBER DE INFORMAR
1.
La transparencia
1.1.
Informacin completa
1.2.
Informacin correcta
1.3.
Informacin equitativa, simtrica y en tiempo til
2.
El deber de informacin
2.1.
Contenido de la informaci n que han de hacer pblica las
sociedades cotizadas sobre su estructura de gobierno
2.2.
Los instrumentos de informacin sobre gobierno corporativo
2.3.
Garantas de la calidad de la informacin: el principio cumplir
o explicar
III.
EL PRINCIPIO DE SEGURIDAD Y EL DEBER DE LEALTAD. LAS
RESPONSABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES
1.
La seguridad
2.
La responsabilidad de los administradores: deberes de lealtad y
diligencia
2.1.
El deber de lealtad en los conflictos de intereses
2.2.
Especificacin de los deberes de lealtad
2.3.
La extensin subjetiva de los deberes de lealtad
2.4.
Los deberes de diligencia

3.
El marco tico del gobierno corporativo
LOS RGANOS DE GOBIERNO
1.
La Junta General de Accionistas
1.1.
Informacin al accionista con ocasin de las Juntas Generales
1.2.
Informacin sobre los criterios de gobierno corporativo y su
observancia
1.3.
Reglamento de la Junta General
1.4.
Convocatoria, orden del da, propuestas de acuerdos e
informacin a disposicin del accionista durante el perodo de preparacin de la Junta
1.5.
Celebracin y desarrollo de la Junta
1.6.
Otras medidas
2.
El Consejo de Administracin
2.1.
Los consejeros
2.2.
Inamovilidad de los consejeros externos
2.3.
La edad de los consejeros
3.
Composicin del Consejo de Administracin
4.
El presidente del Consejo de Administracin
5.
Comisiones del Consejo de Administracin
5.1.
La Comisin Ejecutiva o Delegada
5.2.
La Comisin de Auditora y Control
5.3.
La Comisin de Nombramientos y Retribucio nes
5.4.
La Comisin de Estrategia e Inversiones
6.
La remuneracin del Consejo y de la alta direccin
7.
La formulacin de las cuentas anuales y de los estados financieros
semestrales y trimestrales
8.
El cumplimiento de los criterios de gobierno corporativo. Reglamento
del Consejo
V.
LOS PRESTADORES DE SERVICIOS PROFESIONALES
1.
Auditores
2.
Analistas financieros y bancos de inversin
3.
Agencias de calificacin
VI.
ALCANCE DE LAS PRESENTES RECOMENDACIONES
1.
El principio de la autorregulacin
2.
La conveniencia de un soporte normativo adicional
IV.

I. Consideraciones generales
1. El mandato de esta Comisin
El Consejo de Ministros, en su reunin del 19 de julio de 2002, adopt un acuerdo
cuya parte dispositiva dice as:
Se constituye una Comisin Especial de carcter tcnico para el estudio de los criterios
y pautas a que deben someterse las sociedades emisoras de valores e instrumentos
admitidos a negociacin en los mercados organizados, en sus relaciones con los
consultores, analistas financieros y las dems empresas, personas y entidades que las
asisten o prestan sus servicios profesionales, as como las que han de regir entre estas
ltimas, con la finalidad de aumentar la transparencia y la seguridad en los mercados
financieros, a la luz de los cambios estructurales, la actual economa globalizada y las
tendencias de los mercados internacionales. Adems, esta Comisin analizar el estado
actual de situacin y grado de asuncin del Cdigo de Buen Gobierno de las
Sociedades Cotizadas.
Esta Comisi n entiende que este mandato le obliga a estudiar y proponer criterios y
pautas en lo que se refiere al gobierno de las sociedades, a su relacin con una serie
de empresas de servicios profesionales, y a establecer tales criterios y pautas con vistas

a aumentar la transparencia y la seguridad en los mercados; y ello, despus de

analizar el estado actual de la aplicacin del Cdigo de Buen Gobierno de las
sociedades cotizadas.
Para realizar su misin la Comisin se ha reunido con frecuencia; ha trabajado,
primero, en comisiones y, luego, en sesiones plenarias; ha requerido amplia
informacin entre las sociedades que cotizan en bolsa y los prestadores de servicios
profesionales, y ha puesto a disposicin del pblico una direccin de correo
electrnico a la que enviar sugerencias y observaciones.
Como resultado de ello, ha elaborado el presente Informe, que comienza con estas
consideraciones generales, contina con una reflexin sobre los criterios de
transparencia y seguridad de los mercados, y llega a una serie de recomendaciones
relativas tanto a la relacin de las sociedades cotizadas con las empresas de servicios
profesionales antes mencionadas como al mejor gobierno de aquellas sociedades, de
acuerdo con el mandato recibido. La Comisin est de acuerdo sobre el conjunto del
documento que se presenta como Informe, aunque no refleje el contenido de la opinin
individual de cada uno de sus miembros sobre cada uno de los puntos tratados.
2. Diagnstico general de la situacin
Como es bien sabido, las economas de mercado contemporneas se encuentran
insertas en un proceso acelerado de globalizacin, uno de cuyos elementos es la
integracin de sus mercados de capitales. Semejante proceso de integracin ha
provocado fuertes presiones a favor de una cierta convergencia de los modelos
institucionales de los mercados de capitales de los pases ms avanzados, segn la cual
el sistema centrado sobre todo en los bancos e instituciones financieras similares,
como ha sido tradicional en las economas europeas continentales, est siendo
desplazado por otro sistema centrado principalmente en las bolsas de valores, al modo
tradicional en las economas de mercado de tipo anglosajn. En estas presiones
concurren tanto la necesidad de acceso a mayores fondos de capital, como las
posibilidades de una comunicacin global en tiempo real, facilitada por los cambios en
las tecnologas de la informacin, as como los efectos de un proceso complejo de
difusin cultural.
Suele entenderse que el correcto funcionamiento de un mercado de capitales como el
actual, de alcance mundial, y que atrae un volumen de capitales creciente y de las ms
variadas procedencias, en condiciones de gran incertidumbre, exige la aplicacin de
una filosofa coherente de regulacin o coordinacin de la economa en torno a tres
criterios o principios: el de la vigencia efectiva del imperio de la ley, el de la
autorregulacin de los mercados, en el mayor grado posible, y el de la mxima
transparencia.
Sin una aplicacin efectiva del imperio de la ley, mediante la intervencin pronta y
competente de instrumentos institucionales de seguimiento, resolucin de conflictos y
aplicacin de la justicia, el sistema pierde seguridad y legitimidad a los ojos de
amplias capas de la sociedad. Sin aplicar el mayor grado posible de autorregulacin de
los mercados, los pases avanzados abandonaran la senda de un modo de coordinacin
liberal de sus economas. Sin poner especial atencin en el principio de la
transparencia, es decir, en fomentar la difusin de una informacin lo ms amplia y
fiable posible, la autorregulacin de los mercados y la correccin de sus
imperfecciones por otra parte, lgicas e inevitables se llevaran a cabo con mucho
mayores costes y turbulencias de los necesarios.
Las recientes dificultades que se han podido observar en los mercados de capitales
tienen que ver con varios factores. Para empezar, en buena medida, estas dificultades
responden al proceso de aprendizaje colectivo que acompaa al proceso de cambio del
marco institucional de los mercados de capitales hacia sistemas centrados en las bolsas
de valores. En relacin con ese aprendizaje se ha observado, en los Estados Unidos y

en otros pases, el efecto de factores diversos, entre los cuales se cuentan el

funcionamiento parcialmente defectuoso de los mercados de control corporativo, los
errores estratgicos de las empresas que han aumentado exageradamente su nivel de
endeudamiento o infravalorado los riesgos de sus operaciones, y las actuaciones
inapropiadas de determinadas empresas, incluidas prcticas contables que han
distorsionado, a veces gravemente, la percepcin de la situacin, sin olvidar la
responsabilidad de las propias autoridades reguladoras que han podido generar marcos
de incentivos equivocados para los agentes econmicos.
Adems, hay que tener en cuenta que, a veces, la percepcin social de las turbulencias
de los mercados, y la sensacin de inquietud, o incluso de alarma, ante determinados
escndalos, pueden ser amplificadas como consecuencia de factores tales como la
resonancia que tales hechos tienen en los medios de comunicacin, a veces cargada de
dramatismo lo que no debe ser bice para reconocer el papel clave de los medios en
general a la hora de informar al pblico sobre tales asuntos, el posible exceso en la
reaccin a los problemas con un incremento de la regulacin y de la intervencin
estatal; y la comprensible aprensin de un pblico de familias cada vez ms
involucradas en los mercados de capitales ante las fases bajas de los ciclos
econmicos, un pblico carente con frecuencia de juicio propio en la materia, que ha
recibido mensajes de un optimismo excesivo durante mucho tiempo.
Aunque todas estas dificultades y estas circunstancias son importantes, y requieren
cuidadosa atencin, vistas con perspectiva, no ponen en cuestin los fundamentos del
sistema de economa de mercado, ni la orientacin general de las economas avanzadas
hacia sistemas centrados en las bolsas de valores. En consecuencia, las dificultades de
estos aos no slo no cuestionan los principios del imperio de la ley, la
autorregulacin y la transparencia, sino que su solucin puede y debe acometerse de
acuerdo con esos mismos criterios.
3. La tradicin espaola y el Cdigo Olivencia
Espaa ha participado del proceso de transicin ya mencionado hacia un sistema
centrado en las bolsas de valores, con especial intensidad en los ltimos aos. Sin
embargo este proceso es lento y complejo y su culminacin depende de cambios en las
pautas de conducta, en los modos de percepcin, y en los marcos de incentivos, que no
pueden realizarse meramente mediante una intervencin legislativa o el
establecimiento de un cdigo de conducta.
Hay que tener en cuenta, adems, el punto de partida de nuestro pas, compartido con
otros muchos pases de nuestro entorno: la existencia de una larga tradicin de
coordinacin econmica estatista y reglamentista, y de un mercado de capitales
centrado en torno a los bancos e instituciones financieras, con una frecuencia alta de
participaciones accionariales cruzadas, capital social concentrado y ncleos estables, y
unos gestores habituados a relaciones de proximidad con los poderes pblicos, y
relativamente poco controlados por su Consejo de Administracin y, mucho menos
an, por su Junta de accionistas.
Este orden de cosas ha sido sometido a un proceso de crecimiento muy intenso de la
actividad financiera, caracterizado por el recurso a las bolsas de valores por parte de
unas grandes empresas empeadas en procesos de expansin y de consolidacin, de
empresas medianas y pequeas que daban el salto de una empresa familiar tradicional
a una empresa moderna y de mayores ambiciones, y de un ahorro familiar de volumen
creciente que se aventuraba, muchas veces por primera vez, en este terreno. Hay que
recordar que la estructura de los activos financieros de las familias espaolas ha
experimentado un cambio sustancial en la ltima dcada. A finales de 2001, cerca del
60% de esos activos estaba formado por productos financieros relacionados directa o
indirectamente con el mercado burstil (acciones, bonos, fondos de inversin, fondos
de pensiones y seguros), frente al 37% en 1995 y el 23% en 1985. De hecho, a fines de

2002, el 28% de la capitalizacin de la Bolsa de Madrid, por ejemplo, estaba en manos

de las familias: un porcentaje superior al existente en la mayora de las bolsas
europeas.
En estas circunstancias, de un cambio rpido contra el teln de fondo de una tradicin
propia de una poca anterior, no puede extraar que el trnsito a un sistema basado en
las bolsas de valores y en el protagonismo relativo de los accionistas resulte
complicado y titubeante.
Tampoco puede extraar que, por ello, el intento de llevarlo a cabo se haya traducido,
de hecho, todava, en el mantenimiento de facto de la pauta de un control dbil de los
gestores por parte de Consejos y Juntas, de una retrica de creacin de valor para el
accionista entendido como sinnimo de la cotizacin burstil del momento, de la
adopcin de cdigos de gobierno a veces simplemente pro forma, de la difusin de una
figura de consejero independiente todava sin asentarse en la prctica, o de un primer
movimiento a favor de un aumento importante de las remuneraciones de los directivos
y cierta resistencia a la publicidad de esas retribuciones. Todos ellos son signos de una
fase relativamente inicial de la transicin, en la que los cambios culturales e
institucionales han quedado, quiz, esbozados y enunciados, pero todava no se han
realizado plenamente.
En este proceso de transicin se sita la actuacin de la Comisin Olivencia. Como es
sabido, esta Comisin fue creada por el Gobierno espaol en 1997, y elabor un
Informe, hecho pblico en febrero de 1998, sobre el proceso en curso por el cual,
fundamentalmente, la Comisin prevea como probable y deseable la incorporacin de
buena parte de la tradicin anglosajona de las prcticas de buen gobierno a las
empresas cotizadas y los mercados de capitales en Espaa; y, en congruencia con ello,
parti de una consideracin del gobierno de la empresa que enfatizaba la
responsabilidad de la direccin y de los Consejos de Administracin ante los
accionistas de la sociedad.
El Informe de la Comisin Olivencia aboc a una serie de recomendaciones, precisas y
ponderadas, que constituyen un Cdigo de Buen Gobierno, de adopcin voluntaria por
parte de unas emp resas que se deberan comprometer bien a cumplir el cdigo, bien a
explicar por qu no lo hacen, en la expectativa de que los mercados, a los que llegar
esta informacin, probablemente recompensen las prcticas de buen gobierno y
sancionen negativamente su incumplimiento, salvo que las razones de la empresa para
no cumplirlo les parezcan persuasivas, o salvo que den ms importancia a la eficacia
de los resultados econmicos de la sociedad que a sus prcticas de gobierno. Con todo
ello, la Comisin Olivencia haca suya una orientacin que responda justamente a los
criterios de imperio de la ley, autorregulacin y transparencia de la gestin a los que se
ha hecho referencia.
4. El Cdigo Olivencia cuatro aos despus y el papel de esta Comisin
El Informe Olivencia y su Cdigo de Buen Gobierno han sido objeto de la atencin y
el comentario de un segmento estratgico pero restringido de la poblacin. Al cabo de
cuatro aos no se sabe con precisin hasta qu punto ha sido efectivamente aplicado,
aunque s se dispone de una evidencia parcial interesante sobre la cuestin. La CNMV
ha dado a conocer las respuestas de lo que dicen las empresas cotizadas acerca de su
cumplimiento del cdigo, pero se trata de una informacin agregada y sin contrastar.
Una segunda Comisin Olivencia, establecida precisamente para seguir el
cumplimiento del Cdigo, promovi dos encuestas, realizadas en el ao 2000, a una
muestra estratgica de unos 200 expertos y a una muestra representativa de 800
accionistas, respectivamente. Los resultados demuestran que si bien los expertos
conocen el Informe y el Cdigo Olivencia, y lo estiman positivamente, los accionistas
apenas lo conocen. Unos y otros parecen suscribir la filosofa de la voluntariedad del
Cdigo y la autorregulacin por los mercados, que es caracterstica del Informe.

Sin embargo, merece resaltarse el hecho de que, segn estas encuestas, la opinin
mayoritaria de expertos y accionistas es que, en la prctica, la informacin
proporcionada por las sociedades cotizadas a los mercados y a sus accionistas es muy
insuficiente, lo que se aplica en particular a la informacin proporcionada con ocasin
de las Juntas de accionistas. Ambos grupos, expertos y accionistas, dan por supuesto
que, al amparo de esta falta de transparencia, se dan conflictos de intereses y el uso de
informacin privilegiada por parte de directivos y consejeros, en detrimento de la
sociedad. Ven con cierto inters la figura del consejero independiente, pero dudan de
que, en realidad, tales consejeros sean realmente independientes; una duda que,
probablemente, refleja la escasa experiencia real acumulada sobre este particular en el
mundo de los negocios y en la sociedad en Espaa.
En estas circunstancias, y a la vista de esta informacin fragmentaria sobre la realidad
del gobierno de las sociedades cotizadas, el paso siguiente ha sido y es el dado por esta
Comisin, en aplicacin del mandato mencionado en el punto de partida de este
Informe.
Se trata de un paso ms a lo largo de la senda de la transformacin del mercado de
capitales espaol, que contina la tradicin del Informe Olivencia, puesto que hace
suyo lo fundamental de la filosofa del imperio de la ley, la autorregulacin y la
transparencia. Tambin considera esta Comisin, como lo hizo la anterior, que su
funcin no es la de sustituir al legislador, ni la de recortar la capacidad de
autorregulacin de las sociedades. Por el contrario, entiende que el estilo de su
intervencin es el apropiado a su tarea de proponer unas reflexiones sobre la situacin,
esclarecer el sentido del proceso de cambio en el que estamos insertos, y realizar
determinadas sugerencias, sealando problemas y apuntando posibles soluciones, sin
dogmatismo, en el tono y la manera de pautas prudentes en una materia de una
complejidad considerable y creciente, y sometida a cambios continuos.
5. Destinatarios de este Informe
Las reflexiones y recomendaciones de este Informe van dirigidas, ante todo, a las
propias sociedades y a los partcipes en los mercados de capitales, sin perjuicio,
naturalmente, del uso que de ellas hicieran o estimaran necesario hacer los poderes
pblicos, as como de la contribucin que aquellas reflexiones puedan suponer al
debate pblico y a la deliberacin de la sociedad en general sobre tales asuntos.
En concreto, el Informe toma como punto central de referencia las sociedades
cotizadas, que se encuentran en el ncleo de los mercados de capitales y de la
captacin de recursos financieros del pblico, pero sus recomendaciones pudieran
extenderse tambin a todas aquellas sociedades que acuden al mercado primario de
valores (mercado de emisiones) con el objetivo de colocar sus valores al pblico, con
independencia de que los valores no coticen posteriormente en un mercado secundario.
Asimismo, el Informe contempla, aunque sea de forma lateral, la relacin de
determinados operadores y sujetos especializados con las sociedades cotizadas, y a
ellos van destinadas tambin, por tanto, algunas de sus recomendaciones.
6. Contenido y estructura del Informe
Tomando en consideracin el Informe de la Comisin Olivencia, las experiencias
recogidas de su aplicacin y los retos que hoy se plantean, este informe aborda varios
de los problemas que fueron objeto del Informe anterior, y algunos otros nuevos.
Asimismo, este Informe responde a una orientacin de regulacin de los mercados de
capitales que es coherente con el Informe anterior, mientras que, al tiempo, desarrolla
con mayor amplitud determinados principios y criterios.
Este Informe responde a la bsqueda de un equilibrio entre, por una parte, una
regulacin orientada a la proteccin legal de los derechos de propiedad de los
accionistas, que constituyen, en ltimo trmino, la piedra angular del sistema de los
mercados de capitales, y, por otra parte, la mayor autorregulacin posible de las

empresas cotizadas. Puede decirse que esta filosofa se resume en una afirmacin del
principio de libertad si se entiende que este principio tiene una doble dimensin, la
relativa al ejercicio de libertad de los accionistas y la relativa a la autorregulacin de
las empresas a la hora de decidir y aplicar sus estrategias, pero tambin a la de
organizar su gobierno corporativo.
De este principio de libertad se deducen, a su vez, los principios de transparencia y de
lealtad, debidamente equilibrado con el de diligencia, a los que este Informe dedica
gran parte de su atencin, as como el tratamiento que hace tanto del funcionamiento
de los rganos del gobierno corporativo como de las relaciones con empresas de
servicios y asesoramiento.
Entre los problemas tratados en este informe cabe mencionar los relativos a la
especificacin de los deberes de lealtad y diligencia, la definicin de los conflictos de
inters, el funcionamiento de los Consejos de Administracin y la Junta General de
accionistas, as como la relacin entre las empresas cotizadas y otras empresas con las
que mantienen relaciones comerciales o de servicios de asesoramiento.
En consecuencia, el Informe se ha estructurado de la forma siguiente. Las secciones II
y III se dedicarn al anlisis de los problemas relativos a la aplicacin de los principios
de transparencia y del deber de lealtad. A continuacin, la seccin IV tratar sobre
Los rganos de gobierno, y la seccin V, sobre Los prestadores de servicios
profesionales. Finalmente, la seccin VI contiene un conjunto de reflexiones acerca
del alcance y la aplicacin de las recomendaciones propuestas.
II. El principio de transparencia y el deber de informar
1. La transparencia
En los mercados financieros, la informacin es la piedra angular sobre la que descansa
todo el sistema para que los precios se formen adecuadamente y se pueda tutelar la
posicin de quienes en ellos actan. Por eso, la regulacin de los mercados financieros
y de sus agentes debe asegurar la correcta y necesaria transmisin de informacin de
modo que cuantos participan en los mismos puedan formarse juicios fundados y
razonables para sus decisiones de inversin o de desinversin, erigindose en principio
fundamental el de la transparencia, por el cual:
Se transmite al mercado toda la informacin relevante para los inversores.
La informacin que se transmite es correcta y veraz.
La informacin se transmite de forma simtrica y equitativa.
La informacin se transmite en tiempo til.
Cuando estas condiciones se cumplen, los participantes en el mercado pueden juzgar
correctamente a las sociedades cotizadas, y tomar las decisiones oportunas, asumiendo
los riesgos inherentes al mercado.
Se impone, por ello, examinar el rgimen de transparencia de los mercados financieros
y de las sociedades cotizadas al efecto de corregir las posibles carencias que puedan
manifestarse en el anlisis de la situacin actual. La Comisin considera que nuestro
sistema de transparencia est esencialmente orientado a la informacin cuantitativa
(econmica y contable) y a la de impacto ms inmediato (hechos relevantes), pero que
todava ha de desarrollarse ms en relacin a la informacin cualitativa y,
especficamente, en materia de gobierno corporativo.
La recomendacin en este punto es que se extiendan los deberes de informacin sobre
las estructuras y prcticas de gobierno de cada sociedad y, en general, que se adopten
medidas para asegurar la mayor calidad de la informacin. El establecimiento de
obligaciones de transparencia constituye una medida especialmente adecuada porque:
a) proporciona informacin sobre una dimensin de la empresa que cada vez resulta de
mayor importancia para su evaluacin y, consiguientemente, para adoptar decisiones
de inversin; b) facilita que las fuerzas del mercado desplieguen su fuerza disciplinar,
lo que a su vez crea incentivos para que la autorregulacin no se use para preservar

intereses creados sino para incrementar la eficiencia de la organizacin, y c)

constituye, en definitiva, una medida poco agresiva o intervencionista, capaz de
sustituir con ventaja otras disposiciones limitativas de la libertad de organizacin. En
este sentido, la Comisin ve las obligaciones de transparencia como una pieza
complementaria de la autorregulacin facilitando las condiciones que permiten dejar
muchas otras cuestiones al mbito de la autonoma privada con mayor flexibilidad y
adaptabilidad.
1.1. Informacin completa
El desarrollo de los mercados y de las sociedades hacen que hoy en da los inversores
necesiten una mayor cantidad y calidad de informacin para poder formarse una
imagen fiel de una sociedad cotizada. No basta, como se dir inmediatamente, que
se tenga acceso a la informacin contable de la sociedad; es preciso, igualmente, tener
acceso a datos que en los mercados actuales tienen una relevancia cada vez mayor y
entre los cuales destacan todos aquellos referidos al gobierno de las sociedades. Con
independencia del equilibrio entre mecanismos de regulacin y de autorregulacin de
las sociedades cotizadas, los inversores tienen derecho a conocer los datos clave
relativos a los procesos de toma de decisiones en las sociedades cotizadas y todos los
dems que revelen aspectos importantes del gobierno societario.
1.2. Informacin correcta
De nada sirve que la informacin sea completa si no es posible garantizar que sea
tambin correcta. Los procedimientos que garanticen su correccin deben extenderse a
cualesquiera aspectos de la informacin que han de suministrar las sociedades
cotizadas y, de modo especial, a la relativa al gobierno societario, dado que, como se
ha expresado anteriormente, se ha convertido tambin en informacin relevante para
los inversores, as como a la informacin contable.
La experiencia reciente de los Estados Unidos ha demostrado que la contabilidad, el
lenguaje financiero de las empresas, ha de servir para trasladar una informacin
correcta al mercado, y no para ocultar o distorsionar esa informacin.
En relacin con la importante tarea de elaborar un cuerpo bsico de normas contables
que puedan ser aceptadas en los mercados financieros internacionales, la Comisin
quiere destacar el meritorio esfuerzo de armonizacin internacional que se est
llevando a cabo en la Unin Europea, que ha hecho posible la reciente aprobacin del
Reglamento Europeo sobre Normas Internacionales de Contabilidad, que ser
aplicable a partir de 2005. La Comisin opina, sin embargo, que los principios
tradicionales de contabilidad basados en la prudencia valorativa no deberan ser
abandonados a favor de unos valores de mercado o valores razonables, resultado
siempre de apreciaciones subjetivas y sometidos a fuertes oscilaciones. Los
acontecimientos que se han producido en los Estados Unidos demuestran que los
estados financieros elaborados de acuerdo con los nuevos criterios pueden dejar de ser
guas de accin eficaces para los gestores e indicadores fiables para los inversores.
La Comisin basa su preocupacin en el hecho probado de que las empresas europeas
se han mantenido en gran medida ajenas a los problemas financieros norteamericanos
precisamente por no haber adoptado los nuevos principios contables que ahora se van
imponiendo tambin en la Unin Europea. Por otra parte, la volatilidad propia de los
valores de mercado, o valores razonables, puede ser incompatible con la seguridad,
claridad y confianza que los balances empresariales deben suministrar a los mercados.
Finalmente, las normas de contabilidad vigentes, a travs de las oportunas notas
adicionales a la memoria anual de la empresa, ya permiten que se informe a los
accionistas de cul sera el valor de mercado de los activos ms importantes en una
determinada fecha. Estas prcticas no deben erosionar el principio tradicional de
prudencia que exige toda valoracin contable.

Es oportuno reflexionar sobre la conveniencia de extender la garanta de correccin a

cualesquiera otros aspectos de la informacin que han de suministrar las sociedades
cotizadas y, de modo especial, a la relativa al gobierno societario, dado que, como se
ha expresado anteriormente, se ha convertido tambin en informacin relevante para
los inversores.
1.3. Informacin equitativa, simtrica y en tiempo til
Finalmente, la informacin ha de ser transmitida al mercado de forma equitativa y
simtrica: todos los partcipes del mercado deben tener acceso a una informacin
sustancialmente igual en un mismo horizonte temporal, por lo que las sociedades
deben trasladar a los accionistas e inversores, en general, el contenido de las
presentaciones facilitadas a bancos de inversin, analistas, agencias de calificacin,
accionistas significativos y a todos los depositarios de informacin sensible a partir del
momento en que esta informacin sea conocida por la sociedad.
El momento en que se transmite la informacin al mercado tiene tambin la mayor
relevancia. De nada sirve una informacin correcta, equitativa y simtrica si no se
transmite en el momento en que esa informacin es conocida por la propia sociedad.
Las modificaciones incluidas en la Ley de Medidas de Reforma del Sistema
Financiero (Ley 44/2002, de 22 de noviembre) apuntan a un rgimen cada vez ms
exigente en materia de comunicacin de la informacin relevante al mercado (artculo
37 y siguientes). Sera recomendable extender ese rgimen a las informaciones
relativas al buen gobierno, y las exigencias de tratamiento equitativo en la distribucin
de la informacin han de predicarse tambin respecto de los dems sujetos que,
interviniendo en el mercado, se relacionan con las sociedades.
2. El deber de informacin
En relacin con cuanto se ha expuesto, es necesario que las empresas reconozcan y
observen los mencionados deberes de transparencia: la transmisin de informacin al
mercado no puede ser meramente voluntaria, independientemente de la naturaleza
vinculante o no de las reglas o criterios de buen gobierno societario. Y respecto de
estas reglas o criterios ha de exigirse que, como mnimo, las sociedades transmitan al
mercado la informacin sobre cules adoptan y cul es su grado de observancia en
cada caso, para que los inversores puedan formarse un juicio correcto sobre esas
sociedades. El cumplimiento de estos deberes de las sociedades cotizadas corresponde
a sus gestores, bajo el control y responsabilidad ltima del Consejo y sus rganos
delegados o especializados.
2.1. Contenido de la informacin que han de hacer pblica las sociedades cotizadas
sobre su estructura de gobierno
De acuerdo con lo anteriormente dicho, la Comisin recomienda el establecimiento de
deberes de transparencia sobre los siguientes aspectos de su estructura y prcticas de
gobierno:
A) Estructura de propiedad de la sociedad
La informacin relativa a este extremo debera exceder del actual rgimen de
publicidad de las participaciones significativas para ofrecer una imagen fiel y
actualizada de los poderes que controlan las sociedades, haciendo pblica la estructura
de su capital y, dentro de l, indicar los porcentajes de participacin y las relaciones de
ndole familiar, comercial, contractual o societaria que existan. La Comisin entiende
que es de suma importancia que los mercados estn al corriente de los pactos
parasociales y de la estructura de control de las sociedades o grupos de sociedades que
participan en el capital de la sociedad y en el de sus filiales, sobre todo cuando en ellas
participen tambin los accionistas de referencia, as como de la representacin
directa o indirecta que tienen en el Consejo estas sociedades, y de las medidas de
blindaje de cualquier clase que puedan existir en la sociedad.
B) Estructura de la administracin de la sociedad

Los mercados deben conocer asimismo la composicin, reglas de organizacin y

funcionamiento del Consejo de Administracin y de sus Comisiones; la identidad,
trayectoria, participacin en el capital y remuneracin de sus miembros, las funciones
y cargos de cada consejero dentro de la sociedad, las relaciones entre stos y los
accionistas de referencia, los consejeros cruzados o vinculados y los procedimientos
de seleccin, remocin o reeleccin. La informacin no ha de limitarse a los aspectos
formales, sino que debe completarse con la explicacin y evaluacin de las prcticas
seguidas.
C) Operaciones vinculadas y operaciones intragrupo
La Ley de Medidas de Reforma del Sistema Financiero, de 22 de noviembre de 2002,
ha dado un paso muy importante al establecer el deber de informar sobre las
operaciones de la sociedad con sus accionistas de referencia y sus administradores y
altos directivos (artculo 37 de la Ley 44/2002).
Asimismo debe informarse de las operaciones con las sociedades filiales y, en general,
de aquellos extremos que puedan ser relevantes para enjuiciar el grado de efectividad y
observancia de los deberes de lealtad a que se refiere la seccin III de este Informe.
D) Sistemas de control del riesgo
Se trata de hacer pblicos los dispositivos de control establecidos para evaluar, mitigar
o reducir los principales riesgos de la sociedad.
E) Funcionamiento de la Junta General
La informacin pblica ha de extenderse tambin a las reglas de funcionamiento de la
Junta General y a los cauces de relacin que tenga abiertos la sociedad con sus
accionistas. Tambin en este plano resulta de suma importancia que se justifiquen las
polticas seguidas por la sociedad en materias tales como las delegaciones de voto, se
d cuenta de los problemas con que se encuentra la Junta y se ofrezcan datos sobre el
desarrollo de sus reuniones (asistencia directa, informaciones, preguntas, quejas),
evalundose su cometido y aportacin.
2.2. Los instrumentos de informacin sobre gobierno corporativo
Los cauces para hacer efectiva la transparencia sobre los puntos anteriores pueden ser
muy variados, desde notas de prensa hasta comunicaciones regladas a las autoridades
supervisoras (participaciones significativas, hechos relevantes, memorias o informes
de gestin y especficos sobre gobierno corporativo, etc.). Ello no debe obstar a que se
d una informacin unitaria y ordenada sobre el gobierno corporativo.
A tal efecto, la Comisin recomienda, en primer lugar, que el conjunto de
disposiciones sobre gobierno corporativo de cada sociedad (principios de actuacin de
los administradores, especificacin de sus deberes, funciones e incompatibilidades,
reglas de funcionamiento del Consejo de Administracin o de la Junta General) se
refundan en un texto nico que se publique para su conocimiento general por
accionistas e inversores. En cualquier caso, toda la informacin relevante sobre esta
materia se debera consolidar peridicamente en un documento especial al que podra
denominarse informe anual de gobierno corporativo, y actualizarse media nte las
tecnologas de Internet para facilitar la difusin de esa misma informacin y toda
aquella otra que sea relevante para que el mercado pueda evaluar las pautas y prcticas
de cada sociedad sobre gobierno corporativo.
A) El informe anual de gobierno corporativo
Sera de la mxima importancia que el Consejo previo informe de la Comisin de
Auditora y Control o, en su caso, de la Comisin de Nombramientos y
Retribuciones elaborase un informe anual sobre la estructura y prcticas de gobierno
corporativo de la sociedad en donde se expongan ordenadamente los extremos a que se
ha hecho referencia en el apartado 2.1 precedente. La estructura de este informe
como la de las cuentas anuales podra ser objeto de alguna forma de regulacin para

que su presentacin sobre bases homogneas facilite a los inversores su evaluacin y

seguimiento.
B) La pgina web de la sociedad
Para el cumplimiento del deber de informacin se deben utilizar adecuadamente y de
forma regular los mecanismos que la sociedad de la informacin pone a disposicin de
las empresas, es decir, los medios electrnicos de comunicacin a travs de Internet.
Este instrumento debera sustituir progresiva y eficazmente a mecanismos ms
tradicionales de informacin y, por otra parte, facilitar que sta fuera ms extensa y
eficaz.
Las empresas que cotizan en bolsa deben tener una pgina web a travs de la cual
puedan tanto informar a sus accionistas, inversores y al mercado en general de los
hechos econmicos y de todos aquellos de carcter significativo que se produzcan en
relacin con la sociedad, como facilitar la participacin de los accionistas en el
ejercicio de su derecho de informacin y, en su caso, de otros derechos societarios.
Singularmente, los accionistas deben encontrar en la pagina web corporativa la va
para la formulacin de sus propuestas alternativas en relacin con los puntos del orden
del da y peticiones de informacin, debiendo la sociedad, por la misma va, facilitar
que aquellas propuestas sean conocidas por los restantes accionistas con suficiente
antelacin al momento en que, si procede, deban ser sometidas a la Junta General.
Corresponder, en todo caso, al Consejo de Administracin establecer el contenido
tpico de la informacin facilitada que, como mnimo, debera comprender:
Estatutos sociales.
Reglamentos de la Junta General y del Consejo de Administracin y otras
disposiciones de gobierno corporativo.
Informes trimestrales del ejercicio e informes anuales correspondientes a los dos
ltimos aos, junto con los informes de los auditores externos.
Composicin del Consejo y de sus Comisiones.
Identificacin de los accionistas con participaciones estables, directas e indirectas,
y su representacin en el Consejo, as como todos los pactos parasociales entre
accionistas que de cualquier modo se hayan comunicado a la sociedad o al mercado.
Participaciones accionariales, directas e indirectas, de cada uno de los miembros
del Consejo y que debern comunicarse a la sociedad dentro de un plazo no superior a
las 48 horas. Igualmente se informar sobre la autocartera que tenga la sociedad y sus
variaciones significativas.
Informacin contenida en las presentaciones hechas a los distintos operadores del
mercado y a accionistas significativos.
Convocatorias de las Juntas Generales y la informacin contenida en las mismas, a
la que se har referencia mas adelante.
Acuerdos adoptados en la ltima Junta General celebrada.
Asimismo, la pgina web de la sociedad ser el espacio para consignar cualquier
hecho de carcter relevante sobre el que el Consejo considere conveniente informar y,
en especial, las operaciones relacionadas o vinculadas entre la sociedad y sus
consejeros, administradores o accionistas, que pudieran aprobarse y fueran
significativas.
La Comisin recomienda, tambin, que, en busca de la simetra de la informacin, se
d cuenta en la pgina web de un resumen de los informes emitidos por los principales
analistas, bancos de inversin o agencias de calificacin, que siguen la sociedad de
manera continua.
2.3. Garantas de la calidad de la informacin: el principio cumplir o explicar
Al objeto de asegurar la mejor calidad de la informacin deben arbitrarse tambin
algunas medidas fundadas, especialmente, en la exigencia de motivacin y explicacin
de las reglas de gobierno elegidas y de su grado de efectivo cumplimiento.

Se trata, en ltima instancia, de introducir en nuestra prctica el principio conocido

como cumplir o explicar. Las sociedades disponen de un amplio grado de
autonoma para estructurar la organizacin y funcionamiento de sus rganos de
gobierno y para adaptarlos a sus necesidades, circunstancias y preferencias especficas.
No obstante, cuando se aparten de los estndares de buen gobierno, sea de los
establecidos o recomendados con carcter general como los que se contienen en este
Informe, sea de los adoptados y publicados por cada sociedad, deben ofrecer una
explicacin o motivacin detallada de sus decisiones, para que los mercados puedan
valorarlas adecuadamente.
Adems, en relacin a las prcticas efectivamente seguidas, la exigencia de motivacin
significa evaluar regularmente las propias prcticas de gobierno y ofrecer un juicio
sobre su grado de observancia, aportando all donde resulte posible datos y
soportes que puedan acreditarlos.
III. El principio de seguridad y el deber de lealtad. Las responsabilidades de los
administradores
1. La seguridad
Como hemos visto, se ha de conformar un rgimen de transparencia de los mercados y
de las sociedades cotizadas que incremente, al mismo tiempo, su seguridad. As, por la
propia naturaleza de los mercados financieros, la transparencia, con las condiciones
que se han descrito, es el primer instrumento de proteccin de los inversores.
Sin embargo, el mbito del principio de seguridad es relativame nte diverso y ms
amplio: aunque la seguridad en un mercado financiero y en las sociedades cotizadas se
acte principalmente a travs de la transparencia, es necesario el reconocimiento de
determinados deberes y responsabilidades que refuercen la seguridad en aquellas
situaciones en las que la gravedad de los conflictos de intereses de quienes han de
tomar o ejecutar las decisiones hace que la transparencia sea insuficiente para proteger
a los inversores.
Este es el ncleo fundamental de la exigencia de seguridad en los mercados: los
inversores han de tener confianza en que el valor producido por la empresa se
distribuye correctamente, y los administradores y accionistas de control no obtienen
beneficios desproporcionados respecto de su trabajo y participacin en el capital. El
tratamiento ms indicado est en la regulacin de las situaciones de conflicto de
intereses. El Informe Olivencia dio un paso fundamental en esta lnea al llamar la
atencin sobre la importancia de los deberes de lealtad de los administradores y
accionistas significativos, pero sus indicaciones seguramente deben completarse e
incorporarse a la legislacin societaria. La autorregulacin parece insuficiente cuando
se trata de afrontar situaciones de conflictos de inters grave.
La opinin de esta Comisin es que en este campo resultara conveniente una
intervencin legislativa, cuya funcin fuera suplementar la debilidad de los
mecanismos disciplinares que proveen las fuerzas del mercado en aquellos casos en
los que se enfrenta abiertamente el inters social y el inters personal de quienes tienen
influencia en la gestin de la sociedad. El instrumento fundamental consistira en un
desarrollo ordenado de los supuestos y del rgimen de responsabilidad de los
administradores por infraccin del deber de lealtad.
2. La responsabilidad de los administradores: deberes de lealtad y diligencia
2.1. El deber de lealtad en los conflictos de intereses
Es sabido que en los sistemas jurdicos continentales y, desde luego, en el nuestro
el legislador se ha mostrado ausente y hasta tolerante con las operaciones en conflicto
de inters y dems prcticas dudosas desde el punto de vista del deber de lealtad:
apenas les ha prestado atencin y, cuando lo ha hecho, ha sido con una cierta dosis de
ingenuidad. La raz del problema est en haber diseado las reglas sobre
responsabilidad de los administradores de manera unitaria y tomando como paradigma

el problema de la negligencia. Este modo de proceder ha desembocado en un defecto

en el tratamiento de la deslealtad que debe remediarse estructurando un rgimen
articulado de los deberes de lealtad.
Para tratar de manera correcta los deberes de los administradores y su rgimen de
responsabilidad, la Comisin considera que sera necesario separar ntidamente el
aspecto de la creacin de valor y beneficios en la empresa, del aspecto relativo a la
distribucin de ese valor para distinguir correlativamente el deber de diligencia y el
deber de lealtad, dentro de los deberes fiduciarios de los administradores. En
definitiva, los administradores estn sujetos a dos imperativos: maximizar la creacin
de valor, no entendido ni nica ni principalmente como valor de cotizacin burstil en
un determinado momento, y distribuir correctamente ese valor o beneficio.
El rgimen de responsabilidad de los administradores debe tratar con el debido rigor la
infraccin de los deberes de lealtad, sin menoscabo del tratamiento adecuado del deber
de diligencia. Por su parte, las exigencias derivadas del deber de diligencia
obtencin de informacin, dedicacin, participacin en la formacin colegiada del
criterio no deberan eliminar el mbito de discrecionalidad o competencia tcnica de
las decisiones empresariales propias de la administracin de la sociedad.
2.2. Especificacin de los deberes de lealtad
Nuestra legislacin de sociedades se ha limitado tradicionalmente a establecer un
deber muy genrico o abstracto de lealtad. Es ilustrativo, por ejemplo, el laconismo
legislativo del artculo 127 de la Ley de Sociedades Annimas, que refleja tambin la
tnica general del Derecho continental europeo: todo lo que dispone es que los
administradores han de proceder como un representante leal. Es cierto que el amparo
legal que proporciona esta clusula genrica de lealtad podra haber sido suficie nte
para que la doctrina y la jurisprudencia hubieran creado con el paso de los aos un
nutrido complejo de criterios y reglas claros y orientativos sobre la materia. La
experiencia indica, sin embargo, que este resultado, por causas diversas, apenas se ha
alcanzado.
Por ello, la primera medida a adoptar para reforzar la eficacia del deber de lealtad
consistira en detallar al menos en un nivel intermedio de especificacin las
obligaciones bsicas derivadas del principio general, como sugera ya el Informe
Olivencia. En efecto, la definicin de pautas de actuacin concretas incrementa la
observabilidad y verificabilidad de las conductas indebidas facilitando el trabajo de
quienes han de velar por su cumplimiento y especialmente el de los jueces, orienta la
conducta de los administradores; suministra amparo a los operadores para resistir
presiones indebidas, y contribuye a la creacin de una cultura corporativa adecuada,
que en ltima instancia es lo ms importante.
Deberan contemplarse, al menos, los siguientes deberes de lealtad de los
administradores:
Evitar los conflictos de intereses entre los administradores, o sus familiares ms
directos, y la sociedad, comunicando en todo caso su existencia, de no ser evitables, al
Consejo de Administracin.
No desempear cargos en empresas competidoras de la sociedad o de su grupo.
No utilizar, con fines privados, informacin no pblica de la sociedad.
No hacer uso indebido de activos de la sociedad ni tampoco valerse de su posicin
en esta ltima para obtene r, sin contraprestacin adecuada, una ventaja patrimonial. En
todo caso, de las relaciones econmicas o comerciales entre el consejero y la sociedad
deber conocer el Consejo de Administracin.
No aprovecharse de las oportunidades del negocio que conozca por su condicin de
consejero.
Mantener secretos, aun despus de su cese, cuantos datos e informaciones reciba en
el desempeo de su cargo, no pudiendo utilizarlos en beneficio propio, ni facilitarlos a

terceros, sin perjuicio de las obligaciones de transparencia e informacin que

impongan la legislacin mercantil y de los mercados de valores. Cuando el
administrador sea persona jurdica, el deber de secreto se extender a los
administradores de sta.
Abstenerse de intervenir en las deliberaciones y vo taciones sobre propuestas de
nombramiento, reeleccin o cese cuando les afecten, as como en cualquier otra
cuestin en la que tengan un inters particular.
Notificar a la sociedad los cambios significativos en su situacin profesional, los
que afecten al carcter o condicin en cuya virtud hubiera sido designado como
consejero, o los que puedan entraar un conflicto de inters.
Informar a la sociedad de las acciones de la misma, opciones sobre acciones o
derivados referidos al valor de la accin, de que sea titular, directamente o a travs de
sociedades en las que tenga una participacin significativa, as como de las
modificaciones que sobrevengan en dicha participacin accionarial o derechos
relacionados, con independencia del cumplimiento de la normativa del mercado de
valores.
Informar a la sociedad de todas las reclamaciones judiciales, administrativas o de
cualquier otra ndole que por su importancia pudieran incidir gravemente en la
reputacin de la sociedad.
La regulacin ha de partir del principio de obligatoriedad del rgimen de los anteriores
deberes de lealtad, que no es forzosamente incompatible, sin embargo, con un
principio de dispensabilidad ad hoc, en cuya virtud pudieran ser autorizadas, caso por
caso, ciertas operaciones. Aunque ello incremente las posibilidades de eludir la
efectiva observancia del deber de lealtad, la solucin contraria podra impedir
operaciones potencialmente productivas para la sociedad y ser menos conveniente. En
todo caso, la dispensa debera ser a la vez relativamente fcil de administrar y difcil
de eludir, mediante un procedimiento que asegure la independencia del rgano que la
otorga el Consejo de Administracin, o incluso la Junta General, segn la
trascendencia de la decisin respecto del administrador afectado y que la operacin
sea equitativa y en condiciones de mercado; junto a una regla de transparencia, en
trminos similares a los que ha anticipado la Ley de Medidas de Reforma del Sistema
Financiero (artculo 37 de la Ley 44/2002, de 22 de noviembre).
La Comisin entiende que no sera eficaz la especificacin de los deberes de lealtad si
existieran dificultades legales para exigir en la prctica la responsabilidad por
infraccin de tales deberes.
Por ello se considera que esta materia debera ser objeto de una intervencin
legislativa clarificadora para definir una poltica de rigor, conforme a nuestra tradicin
jurdica, capaz de interpretar la eficacia disuasoria de la responsabilidad por infraccin
del deber de lealtad, facilitando los procedimientos y requisitos de exigencia de esta
responsabilidad por parte de los accionistas.
Finalmente, cabe destacar que en los casos de violacin de los deberes de lealtad se
producen situaciones especialmente frustrantes desde el punto de vista de los
inversores y de la opinin pblica cuando las medidas legales adoptadas respecto del
administrador infiel no consiguen la devolucin de las cantidades con que se ha
enriquecido ilcitamente. La Comisin entiende que este tema excede del mandato
recibido, pero no puede dejar de expresar su preocupacin al respecto y su deseo de
que esta situacin sea tratada adecuadamente.
2.3. La extensin subjetiva de los deberes de lealtad
Otro elemento decisivo para incrementar la seguridad de los mercados a travs de la
responsabilidad por infraccin de los deberes de lealtad vendra dado por la extensin
subjetiva de aquellos deberes cuya naturaleza lo permita a quienes, aun sin ostentar
una posicin formal de administrador, desempean en la sociedad un papel de ndole

similar. Tal extensin podra estar ms justificada incluso que la propia regla
originaria referida a los administradores, puesto que la mayor opacidad de la actividad
de estas personas, que a menudo actan en la sombra o detrs de los rganos de
decisin formales, determina una menor eficacia disciplinar de los instrumentos
dispuestos por las fuerzas del mercado.
La extensin debiera alcanzar al menos a las siguientes personas:
A las personas fsicas que representan a los administradores que sean personas
jurdicas.
A los altos ejecutivos de la sociedad aunque no ostenten la condicin de consejeros.
A los administradores de hecho, es decir, a aquellas personas que en la realidad del
trfico desempean sin ttulo o con ttulo nulo o extinguido las anteriores
funciones.
A los administradores ocultos, bajo cuyas instrucciones suelen actuar los
administradores de la sociedad.
A los accionistas de control.
2.4. Los deberes de diligencia
La Comisin ha analizado la situacin actual de la aplicacin jurdica del deber de
diligencia y propone por ello la necesidad de separar lo ms claramente posible las
consecuencias de las decisiones adoptadas por los miembros del Consejo en inters de
la sociedad, con el debido estudio y asesoramiento, de aquellas otras que se toman por
los consejeros en razn de un inters personal, o en conflicto con los de la sociedad,
como ya se ha indicado en apartados anteriores. En todo caso, la Comisin desea
destacar la importancia de que todos los miembros del Consejo de Administracin,
sean o no ejecutivos, desempeen su cargo de buena fe y con la diligencia necesaria
para la consecucin de los intereses sociales; actuacin que debe estar orientada hacia
la participacin efectiva del administrador en las reuniones del Consejo, as como en
las de las Comisiones de las que forme parte. Se estima esencial el abandono de
concepciones pasivas del cargo de administrador, incompatibles con las actuales
exigencias de profesionalidad, eficacia y responsabilidad.
En cualquier caso los deberes de diligencia deberan incluir:
Dedicar con continuidad el tiempo y esfuerzo necesarios para seguir de forma
regular las cuestiones que plantea la administracin de la sociedad, recabando la
informacin suficiente para ello y la colaboracin o asistencia que considere oportuna.
Participar activamente en el rgano de administracin y en sus Comisiones o tareas
asignadas, informndose, expresando su opinin, e instando de los restantes consejeros
su concurrencia a la decisin que se entienda ms favorable para la defensa del inters
social. De no poder asistir, por causa justificada, a las sesiones a las que haya sido
convocado, procurar instruir de su criterio al consejero que, en su caso, le represente.
Oponerse a los acuerdos contrarios a la Ley, a los Estatutos o al inters social, y
solicitar la constancia en acta de su posicin cuando lo considere ms conveniente para
la tutela del inters social.
Instar la convocatoria de reuniones del Consejo cuando lo estime pertinente, o la
inclusin en el orden del da de aquellos extremos que considere convenientes, de
acuerdo con la Ley y con los Estatutos sociales.
Solicitar la informacin que estime necesaria para completar la que se le haya
suministrado, de forma que pueda ejercer un juicio objetivo y con toda independencia
sobre el funcionamiento general de la administracin de la sociedad. Cada uno de los
miembros del Consejo de Administracin tendr acceso a toda la informacin
comunicada a dicho rgano y podr exigir adems, por medio del presidente, cualquier
otra informacin que sea necesaria para el cumplimiento de su misin.
Por ltimo, la Comisin quiere destacar la importante responsabilidad que de una u
otra forma recae sobre los administradores y, por ende, la obligacin de una correcta

seleccin de los mismos y la definicin de sus deberes, derechos y obligaciones en

relacin con el inters general de la sociedad y de los accionistas.
3. El marco tico del gobierno corporativo
Las leyes y cdigos de buen gobierno y los principios de transparencia y seguridad son
necesarios para garantizar que la actividad econmica se desenvuelva dentro del clima
de confianza que requieren la eficiencia de la empresa y el progreso social. Sin
embargo, la experiencia demuestra que ni las leyes ms exigentes ni los cdigos mejor
elaborados resultan suficientes para garantizar el buen gobierno de las empresas. ste
exige, adems, competencia profesional y un comportamiento tico por parte de los
administradores y gestores, que impulse siempre a buscar el bien de la empresa a largo
plazo por encima de sus propios intereses a corto plazo. El respeto hacia los valores
ticos en la vida profesional es imprescindible y sin l las reglas y prcticas relativas al
gobierno de la empresa resultarn insuficientes. En ltimo trmino, la ejemplaridad de
administradores y gestores resulta imprescindible para crear una cultura de buen
gobierno.
Algunas empresas definen su propio cdigo de valores ticos y otros principios
corporativos que desean impulsar y respetar. En cualquier caso, las relaciones
profesionales en toda empresa deben basarse en el respeto a las leyes, a la dignidad de
cada persona y a lo valores ticos tradicionales imprescindibles para la convivencia
humana, muy particularmente, el valor de la justicia.
La primera obligacin de la empresa es el cumplimiento de su misin dentro del marco
legal general. No obstante, ms all del estricto cumplimiento de las leyes y de los
deberes que su misin establece, recientemente se ha venido sosteniendo que la
empresa tiene otras responsabilidades sociales. Organismos internacionales como la
ONU, o la Unin Europea, y numerosas empresas internacionales responden en
sentido afirmativo a esta cuestin e instan a que las empresas asuman y cumplan con
otras responsabilidades sociales. Por consiguiente, en las responsabilidades de una
empresa podemos distinguir dos niveles:
El primer nivel se refiere a la continuidad de la empresa a largo plazo, que supone
generar beneficios suficientes mediante una buena posicin competitiva en los
mercados, cumpliendo las leyes y evitando toda actuacin injusta, incluso ms all de
lo que la ley regula. Esto exige tambin minimizar los efectos colaterales negativos
ocasionados por la actividad empresarial (reestructuraciones, contaminacin, etc.).
El segundo nivel, ms amplio y contingente, lleva a actuaciones positivas con todos
los agentes involucrados directa o indirectamente en la empresa, incluyendo a la
sociedad en su conjunto, en la medida y extensin en que sea posible en cada
situacin. Este segundo nivel de responsabilidades tiene, por naturaleza, un carcter
variable en el tiempo, muy dependiente de las realidades sociales y culturales de cada
pas, y, en consecuencia, debe ser claramente de naturaleza voluntaria.
El gobierno corporativo de la empresa y la direccin ejecutiva han de considerar los
diversos intereses concurrentes en una decisin, pero el criterio superior para dirimir
intereses en conflicto y para avanzar es el bien de la empresa en su conjunto y su
continuidad a largo plazo.
En el contexto de la denominada responsabilidad social de la empresa en la gestin de
sus negocios y en su relacin con sus interlocutores, cada empresa podr asumir
libremente aquellas obligaciones o compromisos adicionales que desee de carcter
tico o social dentro de un marco general de desarrollo sostenible, como la
presentacin de un triple balance econmico, social y medioambiental que se discute
en algunos foros, para darlos a conocer a los accionistas, empleados y a la sociedad en
su conjunto, sobre la base de los principios de voluntariedad y transparencia.
IV. Los rganos de gobierno
1. La Junta General de Accionistas

La Comisin ha considerado que uno de los primeros objetivos del gobierno

corporativo es la potenciacin del papel de la Junta General de Accionistas como
rgano de decisin y control bsico para la vida de la sociedad y la tutela de los
intereses de los accionistas.
La Junta General de Accionistas, como rgano social soberano a travs del cual se
articula el derecho del accionista a intervenir en la toma de decisiones esenciales de la
sociedad, debe posibilitar del modo ms eficaz esa participacin, facilitndose la
representacin del accionista que no concurre a la misma y la expresin de sus
intereses a travs del derecho de voto.
1.1. Informacin al accionista con ocasin de las Juntas Generales
Con ocasin de la celebracin de las Juntas Generales de Accionistas, y desde su
convocatoria, la sociedad debera informar del contenido ntegro de todas las
propuestas de acuerdo que se vayan a someter a la Junta, utilizando para ello la propia
pgina web, con independencia de cualquier otro procedimiento legal o voluntario de
que se dote la sociedad.
Para cada una de las propuestas de acuerdo se debera expresar y publicar su
justificacin, en trminos no slo precisos, sino claros, inteligibles y tiles para valorar
la decisin que se propone y formar criterio en orden a la definicin de la voluntad
social.
Los anteriores puntos y, en general, todo lo relativo a los procedimientos de puesta a
disposicin de los accionistas de la informacin, sea a su requerimiento o por
iniciativa de la sociedad, se deberan contener en el Reglamento de la Junta General a
que se hace referencia posteriormente.
1.2. Informacin sobre los criterios de gobierno corporativo y su observancia
Como se ha indicado anteriormente, es de la mxima importancia que el Consejo,
previo informe de la Comisin de Auditora y Control, o, en su caso, de la Comisin
de Nombramientos y Retribuciones o de una Comisin ad hoc, elabore un Informe
anual sobre la estructura y prcticas de gobierno corporativo de la sociedad, en el que
se expongan ordenadamente los extremos a que se ha hecho referencia en el apartado
2.1 de la seccin II.
1.3. Reglamento de la Junta General
Se recomienda que la adecuacin de los criterios de gobierno corporativo a las nuevas
lneas de actuacin que se recomiendan en este Informe se lleve a cabo mediante la
elaboracin y difusin por las sociedades de Reglamentos especficos para las Juntas
Generales, que se sometan a su aprobacin y que regulen la convocatoria, preparacin,
informacin, concurrencia, desarrollo y ejercicio de los derechos polticos, en tanto la
propia Junta no los modifique, siempre de acuerdo con la Ley y con los Estatutos.
El Reglamento de la Junta General de accionistas deber incluirse en la pgina web de
la sociedad, haciendo pblico as el marco jurdico en que van a desarrollarse las
expresadas Juntas Generales, para conocimiento de los accionistas e inversores.
Es recomendable que cada sociedad regule la necesidad o no de elevar a la Junta
General algunas decisiones de negocio, debidamente delimitadas, que sean
trascendentales para el futuro de la sociedad y los intereses de accionistas e inversores.
Tambin se debera exigir el acuerdo de Junta General para la adopcin de medidas de
blindaje que tengan como finalidad dificultar tomas de control o la remocin de
determinados cargos.
Entiende la Comisin que podra incluso valorarse la exigencia de mayoras reforzadas
o hasta la prohibicin de algunas de estas medidas de blindaje, de acuerdo con lo que
al respecto se establezca en los Estatutos sociales. La Comisin considera que, en los
supuestos de adopcin de estas medidas, los afectados por un posible conflicto de
intereses deberan abstenerse.

En cualquier caso, la Comisin entiende que el Reglamento de la Junta debera incluir,

al menos, los siguientes aspectos, desarrollando, en su caso, las previsiones de la Ley y
de los Estatutos sociales:
1.4. Convocatoria, orden del da, propuestas de acuerdos e informacin a disposicin
del accionista durante el perodo de preparacin
de la Junta
En cuanto a la convocatoria, debera hacerse pblica con tiempo suficiente para
permitir que los accionistas pudieran solicitar y obtener informacin complementaria
en relacin con los puntos del orden del da, o cursar instrucciones de voto.
Adems, debera darse a conocer, por anticipado, a travs de la pgina web, el texto de
todos los acuerdos que se proponen para su adopcin, junto con una informacin
suficiente sobre su justificacin y oportunidad.
Asimismo, habran de disponerse los medios para facilitar la difusin de propuestas
alternativas de acuerdos relativos a los puntos del orden del da de la Junta convocada,
si los hubiere, en los trminos que resultan de la mencin efectuada en este Informe
con ocasin del deber de transparencia.
1.5. Celebracin y desarrollo de la Junta
La Comisin recomienda que se adopten todas aquellas medidas que puedan facilitar
la participacin de los accionistas en las Juntas Generales, garantizando que la
expresin de su voto respete el sentido de su voluntad.
Debera facilitarse que los inversores institucionales fondos de inversin, entidades
financieras, intermediarios de cualquier otro tipo, que agrupan accionistas e
inversores mltiples, pudieran contribuir ms activamente a la conformacin de la
voluntad social. En cualquier caso, parece que, dada la importancia creciente de la
participacin de los inversores institucionales en el accionariado de las sociedades, se
recomienda que definan y hagan pblica su poltica de participacin o no en las
decisiones de las sociedades en las que han invertido y que esta definicin sea
conocida y comunicada a sus partcipes.
El Reglamento de la Junta debera tambin regular, del modo ms adecuado a los
intereses y caractersticas de cada sociedad, el rgimen de desarrollo de la Junta:
presidencia; informacin a facilitar durante la Junta y contestacin a preguntas
formuladas por escrito; duracin, orden y nmero de las intervenciones; asistencia e
intervencin, en su caso, del auditor externo y de los presidentes de las Comisiones
especializadas del Consejo, y forma del acta, entre otros puntos.
Debe favorecerse la homogeneizacin de las tarjetas de asistencia o ttulos
documentales que se faciliten a los accionistas para asistir a la Junta, conferir su
representacin y cursar instrucciones de voto.
1.6. Otras medidas
Las anteriores medidas, asumibles por va de autorregulacin, no excluyen otras
igualmente tendentes a facilitar o asegurar la representacin y el acceso a la Junta por
parte de los accionistas, como las dirigidas a incrementar la antelacin de la
convocatoria respecto de la celebracin de la Junta y a permitir que los accionistas,
con exigencia de aquellos requisitos de legitimacin que se entendieran procedentes,
pudieran tanto solicitar la adicin de puntos del orden del da en la Junta convocada
como formular en relacin con dichos puntos propuestas alternativas de acuerdos con
una cierta antelacin respecto de la Junta General con el fin de que el Consejo pudiera
definir su posicin sobre la oportunidad o no de su inclusin en el orden del da a
publicar, motivando las razones de su inadmisin; o implantar los sistemas necesarios
para el cmputo electrnico del qurum, as como para la delegacin y el voto por
correo o por medios electrnicos.
2. El Consejo de Administracin

Las actuales exigencias de profesionalidad y eficacia en la administracin de las

sociedades que estn presentes en los mercados de capitales, as como la necesidad de
establecer rigurosos mecanismos de direccin y control de la gestin que salvaguarden
los intereses de accionistas e inversores, otorgan un papel preponderante al Consejo de
Administracin.
La Comisin quiere insistir en la misin de todos los miembros del Consejo de
defender la viabilidad a largo plazo de la empresa, as como en la unidad de accin de
todo el Consejo en la proteccin conjunta de los intereses generales de la sociedad y en
la obligacin de todos los consejeros de cooperar en ese sentido.
La estructura unitaria del rgano de administracin en nuestro ordenamiento no impide
que, mediante la divisin funcional en el seno del Consejo y la disposicin de
controles internos, se garanticen aquellas pautas de gobierno corporativo idneas para
el fomento de la seguridad y la transparencia en las sociedades y el mercado. Para ello
debe tenerse en cuenta la posibilidad de crear y regular comisiones especializadas y
diferenciar distintos tipos de consejeros que, sin perjuicio de la igualdad de
obligaciones y derechos de todos los consejeros, aseguren la tutela de los intereses de
los accionistas no representados en el Consejo.
Sobre tales bases, y especial grado de dedicacin, actividad y responsabilidad, el
Consejo de Administracin deber tener un nmero razonable de miembros para
asegurar su operatividad y el trabajo de cada consejero, y poder contar con todos los
medios necesarios para el mejor y ms eficaz ejercicio de sus funciones, incluyendo la
comunicacin con los responsables de las diferentes reas de negocio y servicios, y, en
su caso, la asistencia de profesionales y expertos externos.
El Consejo y las personas que lo forman debern contar con la informacin necesaria
para el mejor y ms eficaz ejercicio de sus funciones, siendo responsabilidad suya
identificarla y solicitarla. A tal efecto todo consejero tendr derecho a disponer y
recabar, en su caso, tal informacin, dirigiendo sus requerimientos en ese sentido,
salvo diversa determinacin estatutaria o reglamentaria, al secretario del Consejo, y a
dejar constancia en acta de las insuficiencias que apreciaren en el cumplimiento de su
requerimiento de informacin.
El Consejo de Administracin de las sociedades cotizadas deber reunirse en sesin
ordinaria con la periodicidad, normalmente mensual, que sea adecuada para seguir de
cerca las actuaciones de los ejecutivos y de la Comisin delegada, en su caso, y
adoptar las decisiones oportunas en relacin con las mismas. Adems, se reunir en
todas las ocasiones en las que el presidente o un nmero suficiente de consejeros as lo
solicitara, de acuerdo tambin con sus Estatutos y Reglamento. A lo largo del ejercicio
deber analizar de forma especfica el presupuesto y la marcha del plan estratgico, si
lo hubiere, y su grado de cumplimiento, as como los estados financieros trimestrales
que la sociedad haya de enviar a los rganos reguladores o de supervisin de los
mercados para su publicacin.
A continuacin, se formulan determinadas recomendaciones sobre la organizacin del
Consejo de Administracin tendentes a mejorar su eficacia.
2.1. Los consejeros
La Comisin ha querido profundizar en la definicin de los miembros del Consejo de
Administracin, en razn de su relacin con la sociedad, como uno de los elementos
bsicos de la composicin del Consejo, sobre la base de que no hay distintas clases de
consejeros sino que todos deben cooperar de forma efectiva a que este rgano pueda
cumplir, de forma unitaria, las funciones que tiene atribuidas.
Al establecer estas definiciones, la Comisin propone precisar algunas de las
denominaciones al uso, para evitar la interpretacin de que hay un grupo de
consejeros, los llamados independientes, cuya funcin pudiera parecer que es
nicamente la de controlar a los restantes miembros del consejo o la de representar a

los accionistas minoritarios. A tal fin, se utiliza como distincin bsica la de

consejeros internos o ejecutivos y consejeros externos, dentro de los cuales se definen
las categoras de los dominicales y los independientes para equilibrar la composicin
del Consejo, sin perjuicio de que pueda haber consejeros externos que no pertenezcan
a ninguna de estas dos categoras.
A) Consejeros internos o ejecutivos
Se trata de los consejeros que poseen funciones ejecutivas o directivas en la sociedad o
en alguna de sus sociedades participadas, y en todo caso, los que mantengan una
relacin contractual laboral, mercantil o de otra ndole con la sociedad, distinta de su
condicin de consejeros. Tambin son consejeros ejecutivos quienes tengan alguna
capacidad de decisin en relacin con alguna parte del negocio de la sociedad, o del
grupo, mediante delegacin o apoderamiento estables conferidos por el Consejo de
Administracin o por la sociedad, respectivamente.
A sensu contrario, no debera considerarse consejero ejecutivo o interno a quien recibe
facultades especiales de la Junta General o del Consejo de Administracin, va
delegacin, autorizacin o apoderamiento, para un acto concreto.
B) Consejeros externos dominicales
Son los consejeros propuestos por accionistas, individuales o agrupados, en razn de
una participacin estable en el capital social que, independientemente de que d o no
derecho a un puesto en el rgano de administracin, se haya estimado suficientemente
significativa por el Consejo, teniendo en cuenta el capital flotante de la sociedad, para
elevar su propuesta a la Junta General de Accionistas.
Su rgimen de incompatibilidades para mantener relaciones comerciales o
profesionales con la sociedad y su grupo debera asemejarse al de los consejeros
independientes, previndose qu incompatibilidades pueden afectar a los propios
accionistas por l representados.
Debern desvelar al Consejo cualquier situacin de conflicto de inters entre la
sociedad y el accionista que ha propuesto su nombramiento cuando afecte a las
cuestiones que se sometan al Consejo, abstenindose obligatoriamente, en tal caso, de
participar en la adopcin de los correspondientes acuerdos.
C) Consejeros externos independientes
Son aquellos consejeros de reconocido prestigio profesional que pueden aportar su
experiencia y conocimientos al gobierno corporativo y que, no siendo ni ejecutivos ni
dominicales, resulten elegidos como tales y renan las condiciones que aseguren su
imparcialidad y objetividad de criterio. Entre stas, con carcter indicativo, se sealan
las siguientes:
No tener, o haber tenido recientemente, relacin de trabajo, comercial o
contractual, directa o indirecta, y de carcter significativo, con la sociedad, sus
directivos, los consejeros dominicales o sociedades del grupo cuyos intereses
accionariales stos representen, entidades de crdito con una posicin destacada en la
financiacin de la sociedad, u organizaciones que reciban subvenciones significativas
de la sociedad.
No ser consejero de otra sociedad cotizada que tenga consejeros dominicales en la
sociedad de que se trate.
No tener relacin de parentesco prximo con los consejeros ejecutivos, dominicales
o los miembros de la alta direccin de la sociedad.
Si existiera alguna de las relaciones anteriores deber ser conocida y evaluada por el
Consejo, previo informe de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones, y
recogida en el informe anual.
2.2. Inamovilidad de los consejeros externos y duracin de su cargo

Uno de los puntos de mayor relevancia en el objetivo de mejorar la transparencia y

seguridad de los mercados es lograr que los consejeros externos cumplan
adecuadamente su funcin.
Con ese fin, una vez elegidos los consejeros externos dominicales e independientes
por la Junta General, el Consejo de Administracin no debera proponer su cese antes
del cumplimiento del perodo estatutario para el que fueron nombrados, salvo por
causas excepcionales y justificadas aprobadas por el Consejo de Administracin,
previo informe de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones.
La Comisin ha reflexionado sobre las ventajas e inconvenientes que la fijacin de un
nmero mximo de mandatos podra tener en el mantenimiento de las razones del
nombramiento de los consejeros, especialmente de los independientes. Aunque cabe
considerar que la limitacin de reeleccin de los consejeros independientes constituye
una garanta de su independencia, la Comisin ha llegado a la conclusin de que no
parece razonable que la sociedad tenga que prescindir de la colaboracin del consejero
cuando se ha comprobado su actuacin positiva. En ese sentido la Comisin se inclina
por no recomendar la limitacin de mandatos y que sta sea una decisin de cada
sociedad, que debera reflejarse en los Estatutos sociales. La propuesta de renovacin
corresponde al Consejo de Administracin, previo informe de la Comisin de
Nombramientos y Retribuciones sobre el cumplimiento de las condiciones
establecidas al tiempo de proponerse su renovacin.
2.3. La edad de los consejeros
La Comisin ha debatido tambin ampliamente sobre las limitaciones de edad de los
consejeros.
Aun cuando la fijacin de un lmite de edad para los consejeros facilita que se pueda
producir una sustitucin automtica, sin ningn tipo de tensiones, de los consejeros
que lleguen a dicha edad, la Comisin ha llegado a la conclusin, que lleva a revisar
en este punto el criterio del Informe Olivencia, de que, en atencin a la creciente
esperanza de vida, a la naturaleza liberal o privada del cargo y a las responsabilidades
en el proceso de seleccin que tiene el Consejo, no subsisten razones sustantivas desde
el punto de vista del buen gobierno para formular una recomendacin al respecto. La
nica precisin que debe hacerse es que la sociedad que adopte una poltica en este
punto, debe establecerla con claridad en su normativa interna (Estatutos o
Reglamento).
3. Composicin del Consejo de Administracin
El establecimiento de reglas, criterios o recomendaciones de gobierno corporativo y,
en particular, la composicin del Consejo de Administracin y sus Comisiones,
debern tener en cuenta la estructura del capital social para el cumplimiento de los
fines generales de proteccin a los accionistas minoritarios.
La Comisin recomienda que el Consejo de Administracin, a travs de los
consejeros, represente el mayor porcentaje de capital posible.
Se ha reflexionado tambin sobre la dificultad de establecer una regla de carcter
general para definir el numero y proporcin que deben alcanzar los consejeros
externos independientes: un criterio aplicable, actualizando el del Informe Olivencia,
sera que existiera una mayora amplia de consejeros externos en el Consejo y, dentro
de stos, una participacin muy significativa de consejeros independientes, teniendo
en cuenta la estructura accionarial de la sociedad y el capital representado en el
Consejo.
4. El presidente del Consejo de Administracin
Uno de los temas a los que la Comisin ha prestado ms atencin durante sus
reuniones es el relativo a la conveniencia o no de recomendar la separacin del cargo
de presidente del Consejo y la funcin de primer ejecutivo de la sociedad. Y no poda
ser de otra forma, dada la intensa polmica suscitada por la cuestin en los foros de

debate que se han ocupado del gobierno corporativo en los ltimos tiempos. El punto
de vista que parece prevalecer en la discusin pblica as lo atestigua alguna de las
ms recientes encuestas de opinin se muestra favorable a la separacin de cargos o
funciones, y ello porque propiciara una mayor independencia del Consejo respecto del
equipo ejecutivo y, por tanto, incrementara su predisposicin para desarrollar
eficazmente la funcin de supervisin. La Comisin se ha mostrado muy sensible a
este argumento, pero al propio tiempo no ha podido dejar de sopesar los
inconvenientes de la solucin dualista alternativa, a saber: puede privar a la sociedad
de un liderazgo neto y claro; puede dificultar notablemente la transmisin de
informacin entre la direccin de la sociedad y el Consejo; y puede generar costes de
coordinacin en la organizacin. Por todo ello, la Comisin ha estimado, finalmente,
que no deba pronunciarse a favor de la separacin de cargos y que, en definitiva,
deba reiterar el criterio de la Comisin Olivencia, incluidas sus cautelas. En ltima
instancia, este criterio se justifica en la conviccin de que la opcin por una estructura
de liderazgo de uno u otro tipo dual o unitaria no puede formularse con carcter
de regla general, sino que depende crucialmente de las circunstancias de cada empresa.
5. Comisiones del Consejo de Administracin
El fortalecimiento y, de modo especial, la eficacia en el desarrollo de las funciones del
Consejo requieren la constitucin de Comisiones especializadas en su seno, a fin de
diversificar el trabajo y asegurar que, en determinadas materias relevantes cuya
inmediatez e importancia no exigen su remisin directa al pleno del Consejo, las
propuestas y acuerdos del mismo hayan pasado primero por un rgano especializado
que pueda filtrar e informar sus decisiones, a fin de reforzar las garantas de
objetividad y reflexin de sus acuerdos.
El Consejo de Administracin designar sus miembros, aprobar, cuando proceda, sus
Reglamentos, considerar sus propuestas e informes y ante l habrn de dar cuenta de
su actividad y responder del trabajo realizado.
Las Comisiones cuya constitucin procedera para el mejor gobierno corporativo, y sin
perjuicio de cuantas otras puedan constituir las sociedades o del desglose en varias
Comisiones de las que a continuacin se describen, seran las siguientes:
La Comisin Ejecutiva o Delegada, con funciones ejecutivas para la adopcin de
acuerdos vinculantes para la sociedad dentro del mbito de su delegacin.
Las Comisiones de Auditora y Control, de Nombramientos y Retribuciones y, en
su caso, de Estrategia e Inversiones, con funciones nicamente de informe y propuesta
al Consejo de Administracin y aquellas otras que, en el mbito interno de sus
competencias, les atribuyan la Ley, los Estatutos o el Reglamento del Consejo.
5.1. La Comisin Ejecutiva o Delegada
De carcter potestativo, segn actualmente se regula, como rgano en el que el
Consejo delega total o parcialmente, de forma estable o permanente, el ejercicio de sus
funciones para la adopcin de acuerdos sobre la administracin y gestin de la
sociedad.
El Consejo de Administracin decidir la composicin de esta Comisin,
recomendndose que, cuando la comisin ejecutiva asuma totalmente o de manera
significativa las facultades del Consejo, su composicin sea similar a la del propio
Consejo por lo que respecta a la participacin en la misma de las diferentes categoras
de consejeros.
5.2. La Comisin de Auditora y Control
La Ley de Medidas de Reforma del Sistema Financiero establece la obligatoriedad de
la existencia en las sociedades cotizadas de una Comisin de Auditora (artculo 47 de
la Ley 44/2002, de 22 de noviembre).
Esta Comisin considera que corresponde al Consejo de Administracin, en el
ejercicio de su funcin de autorregulacin, la designacin de los miembros integrantes

de la Comisin de Auditora y Control, para lo que habr de tener en cuenta sus

conocimientos y experiencia profesional. Dichos miembros deberan ser todos ellos
externos, mantenindose en la Comisin una proporcin entre dominicales e
independientes similar a la del propio Consejo. La presidencia de la Comisin de
Auditora debera recaer en un consejero independiente.
La Comisin de Auditora debera tener, dentro del reglamento del Consejo, su propio
reglamento de funcionamiento, elaborado y aprobado por el Consejo de
Administracin. El Reglamento debera contemplar adems las siguientes cuestiones:
Informar las Cuentas Anuales, as como los estados financieros semestrales y
trimestrales, que deban remitirse a los rganos reguladores o de supervisin de los
mercados, haciendo mencin a los sistemas internos de control, al control de su
seguimiento y cumplimiento a travs de la auditora interna, as como, cuando
proceda, a los criterios contables aplicados. La Comisin deber tambin informar al
Consejo de cualquier cambio de criterio contable y de los riesgos del balance y de
fuera del mismo.
El acceso pleno a la auditora interna e informar durante el proceso de seleccin,
designacin, renovacin y remocin de su director, as como participar en la fijacin
de la remuneracin de ste, debiendo informar acerca del presupuesto de este
departamento.
Los poderes para informar y proponer acerca de la seleccin, designacin, renovacin
y remocin del auditor externo, as como las condiciones para su contratacin. Estas
facultades no podrn ser delegados a la gerencia, ni a ningn otro rgano de la
sociedad.
La elaboracin de un informe anual sobre las actividades de la Comisin de Auditora
y Control que deber ser incluido en el informe de gestin.
No podrn ser miembros de esta Comisin de Auditora y Control los consejeros
ejecutivos, pero s debern acudir a informar en la medida que la propia Comisin as
lo acuerde.
5.3. La Comisin de Nombramientos y Retribuciones
La Comisin entiende que todas las sociedades deberan dotarse de una Comisin de
Nombramientos y Retribuciones, que tendra la funcin de informar al Consejo de
Administracin sobre nombramientos, reelecciones, cese y retribuciones del Consejo y
de sus cargos, as como sobre la poltica general de retribuciones e incentivos para los
mismos y para la alta direccin.
En particular, le corresponder a esta Comisin informar, con carcter previo, todas las
propuestas que el Consejo de Administracin formule a la Junta General para la
designacin o cese de los consejeros, incluso en los supuestos de cooptacin por el
propio Consejo de Administracin.
Los miembros de la Comisin sern designados por el Consejo de Administracin de
entre los consejeros externos y siguiendo las proporciones del mismo. Asimismo, el
Consejo elaborar y aprobar, dentro del Reglamento del Consejo, normas especficas
para esta Comisin, de la que no podrn ser miembros los consejeros ejecutivos.
5.4. La Comisin de Estrategia e Inversiones
Las sociedades deben valorar la oportunidad de dotarse de una Comisin de Estrategia
e Inversiones, que tendra funciones de propuesta o informe al Consejo sobre todas
aquellas decisiones estratgicas, inversiones y desinversiones, que sean de relevanc ia
para la sociedad o para el grupo, valorando su adecuacin al presupuesto y planes
estratgicos. En general, le corresponder el anlisis y seguimiento de los riesgos de
negocio.
La designacin de los miembros de esta Comisin y, en su caso, la aprobaci n de su
reglamento de funcionamiento, correspondern al Consejo. Podrn ser miembros los
consejeros ejecutivos y los externos.

6. La remuneracin del Consejo y de la alta direccin

Aunque la remuneracin del Consejo debe ser decisin particular de cada empresa,
cabe recomendar con carcter general que las remuneraciones consistentes en entregas
de acciones de la sociedad o sociedades del grupo, opciones sobre acciones, o
referenciadas al valor de la accin, deberan limitarse a los consejeros ejecutivos o
internos. La remuneracin de los consejeros en cuanto se determine en razn de los
resultados de la sociedad, deber tomar en consideracin las salvedades que consten en
el informe del auditor externo y que afecten a la cuenta de resultados de manera
significativa.
El Informe Olivencia recomend, como uno de los puntos bsicos para lograr un nivel
adecuado de transparencia, que se hicieran pblicas las remuneraciones
individualizadas de cada consejero con el mayor desglose posible. La Comisin ha
constatado el ritmo lento a que dicha recomendacin avanza en su implantacin y ha
deliberado sobre ello, considerando que lo all recomendado es un claro indicador de
la calidad del gobierno corporativo y cumple una funcin de ejemplaridad en la vida
de las sociedades cotizadas, y por ello reitera a las sociedades la conveniencia de su
implantacin.
La Comisin considera que, de forma inmediata, la cuanta de la remuneracin
percibida por cada consejero debera recogerse en la Memoria anual, desglosando esta
remuneracin en todos los conceptos, incluyendo la entrega o asignacin de acciones,
opciones sobre acciones o sistemas referenciados al valor de la accin, que requerirn
aprobacin de la Junta General.
Respecto de los consejeros ejecutivos, la Comisin estima que, transitoriamente y sin
menoscabo del objetivo final establecido, podra separarse la remuneracin que les
corresponde como consejeros, que ira recogida en la Memoria anual de manera
individualizada, de la que les corresponde en su calidad de directivos de la sociedad,
que se comprendera, sin mencin individualizada, dentro de la informacin a que se
refiere el prrafo siguiente.
En todo caso, se recomienda que la remuneracin y el coste total de la alta direccin
(comit de direccin o similar), junto con el nmero e identificacin de los cargos que
lo componen, se incluya, conjuntamente, en el informe anual, desglosando los
conceptos a que corresponden: salario en metlico y en especie, opciones sobre
acciones, bonus, fondos de pensiones, provisiones por indemnizaciones y otras
compensaciones que pudieran existir.
En relacin con el establecimiento de clusulas de garanta o de blindaje, para casos de
despido o cambios de control, en favor de los componentes de la alta direccin de las
sociedades, la Comisin, aunque no considera adecuadas algunas de estas actuaciones,
entiende que son de difcil regulacin con carcter general, y su recomendacin se
inclina a que sea cada Consejo de Administracin el que se autorregule con el fin de
evitar situaciones abusivas o poco justificables. En cualquier caso, se estima necesario
que cualquier contrato de este tipo cuente con la aprobacin formal del Consejo de
Administracin.
Una vez aprobada por el Consejo la cuanta de la indemnizacin pactada, cuando su
importe exceda de dos aos del salario acordado, el exceso debe ser provisionado en el
balance del mismo ejercicio en que se apruebe, constando su importe separadamente.
7. La formulacin de las cuentas anuales y de los estados financieros semestrales y
trimestrales
Las cuentas anuales que se presenten al Consejo de Administracin para su
formulacin debern ser previamente certificadas en cuanto a su exactitud e integridad
por el presidente (si tiene funciones ejecutivas), el consejero delegado y el director
financiero o responsable del departamento correspondiente, hacindose constar que en
las cuentas anuales consolidadas estn incorporados los estados contables de todas las

sociedades participadas, tanto nacional como internacionalmente, que integran el

permetro de consolidacin de acuerdo con la normativa mercantil y contable de
aplicacin. La certificacin de las cuentas atribuye una especfica responsabilidad a
aquellos que tienen una vinculacin directa con la marcha societaria, pero no excluye
la responsabilidad solidaria de todos los consejeros por la formulacin de las cuentas
anuales.
El Consejo de Administracin, partiendo de las cuentas certificadas, contando con los
informes de la Comisin de Auditora y Control y realizadas las consultas que
considere necesarias al auditor externo, habiendo dispuesto de toda la informacin
necesaria, formular en trminos claros y precisos, que faciliten la adecuada
comprensin de su contenido, las cuentas anuales y el informe de gestin.
Los principios contables que se aplicarn en la formulacin de las cuentas anuales, as
como en la elaboracin de los estados financieros semestrales y trimestrales que deban
ser remitidos a los rganos reguladores o de supervisin de los mercados, dentro del
ms estricto respeto a la normativa mercantil y contable de aplicacin donde coticen
los ttulos de la sociedad, sern aquellos reconocidos internacionalmente.
En el caso de sociedades que coticen en mercados de otros pases, se informar de los
resultados a que se llegara en las cuentas a presentar en dichos mercados de aplicarse
los correspondientes criterios contables.
La formulacin de las cuentas no puede considerarse como un acuerdo aislado del
Consejo, sino que ste debera seguir la evolucin de las cuentas, al menos
trimestralmente, con los informes correspondientes de la Comisin de Auditora y la
participacin del auditor de cuentas de la sociedad.
8. El cumplimiento de los criterios de gobierno corporativo. Reglamento del Consejo
Toda sociedad habra de dotarse de un conjunto de reglas o criterios de gobierno
corporativo incluyendo, al menos, los Reglamentos de la Junta General y del Consejo
de Administracin.
La elaboracin de un informe anual de gobierno corporativo a que se ha hecho
referencia en la seccin II de este Informe, debera ser tambin objeto de examen y
aprobacin, en su caso, por el pleno del Consejo, y habr de ser puesto a disposicin
de todos los accionistas con ocasin de la Junta General Ordinaria.
Los aspectos que se han ido recogiendo en los dis tintos apartados de este Informe
sobre el rgano de administracin, junto con todos otros aquellos que el propio
Consejo considere conveniente incluir, podran integrar el Reglamento del Consejo de
Administracin, que debera ser inscrito en el Registro Mercantil, depositado en la
CNMV y puesto a disposicin de cualquier accionista o inversor a travs de la pagina
web de la sociedad.
Al secretario del Consejo de Administracin debera atribursele, de forma expresa,
adems del deber de atender a la legalidad formal y material de las actuaciones del
Consejo, el de comprobar su regularidad estatutaria, el cumplimiento de las
disposiciones emanadas de los organismos reguladores, y la consideracin, en su caso,
de sus recomendaciones, as como el de velar por la observancia de los principios o
criterios de gobierno corporativo de la sociedad y las normas del Reglamento del
Consejo.
V. Los prestadores de servicios profesionales
La fiabilidad de los informes de profesionales externos es una de las cuestiones clave
relativas a la proteccin de inversores y accionistas. En concreto, la fiabilidad y
exactitud de los informes de auditora y la objetividad de las recomendaciones y
anlisis realizados por analistas financieros, bancos de inversin y agencias de
calificacin.
El correlato de esta exigencia de fiabilidad y exactitud tendra que ser el
reconocimiento de una responsabilidad de estos agentes por la negligencia en la

informacin facilitada al mercado, o en su comprobacin, cuando aqulla se revela

inexacta o incorrecta.
1. Auditores
La Ley de Medidas de Reforma del Sistema Financiero recoge una serie de
limitaciones que deben cumplir los auditores con las que esta Comisin Especial
manifiesta su acuerdo (v. especialmente el artculo 51 de la Ley 44/2002, de 22 de
noviembre), si bien considera que en sus disposiciones de gobierno corporativo, las
sociedades deberan especificar los sistemas de control de los contratos ajenos a la
propia auditora de cuentas que realicen estas empresas, as como la necesidad de su
aprobacin por la Comisin de Auditora y Control, y el reflejo de las mismas en la
memoria anual.
2. Analistas financieros y bancos de inversin
Los analistas financieros realizan anlisis y recomendaciones sobre valores cotizados
que pueden ser utilizados por inversores actuales y potenciales para sus decisiones de
inversin. El principal problema que plantea la actuacin de estos analistas viene dado
por la vinculacin de los mismos a entidades financieras que participan en operaciones
de asesoramiento financiero y estratgico para las mismas sociedades que son objeto
de anlisis, lo que podra influir en las opiniones de los analistas.
Por ello, resulta necesaria una regulacin de dichas actividades y del acceso a la
profesin que garantice la transparencia e independencia de las opiniones y
recomendaciones de los analistas.
Respecto a la transparencia, se recomienda introducir en los informes de anlisis una
declaracin que incluya, a ttulo enunciativo pero no limitativo, las siguientes
menciones explcitas:
Que los puntos de vista expresados en los informes de anlisis reflejan la opinin
personal del analista sobre la entidad y sus valores.
Que la retribucin del analista no est vinculada al sentido de la recomendacin
contenida en dicho anlisis.
La participacin, en su caso, que la entidad financiera para la que trabaja el analista
haya tenido en operaciones de aseguramiento y/o oferta de valores de la sociedad
objeto del informe en los doce meses anteriores a la publicacin del mismo.
Las compensaciones que, en su caso, la entidad financiera hubiera recibido por los
servicios de asesoramiento financiero prestados a la sociedad objeto del anlisis en los
ltimos doce meses anteriores a la publicacin de dicho informe.
La vinculacin accionarial, directa o indirecta, as como la representacin en los
rganos de gobierno de la sociedad objeto del anlisis por parte de la entidad
financiera.
La indicacin, dentro del universo de valores que cubre dicho analista financiero,
del reparto porcentual de las recomendaciones de sobreponderar, mantener e
infraponderar.
Respecto a la independencia, a ttulo enunciativo pero no limitativo, se recomienda la
adopcin de las siguientes medidas que inciden en las relaciones entre los analistas y
las entidades financieras para las cuales trabajan:
Debera existir separacin fsica y de flujo de informacin entre los departamentos
de anlisis y de asesoramiento. Estos departamentos deberan depender, a todos los
efectos, de direcciones generales distintas.
No debera existir una revisin del informe, previa a su publicacin, por parte de
los profesionales del departamento de asesoramiento de la propia entidad financiera ni
por parte de la sociedad objeto del informe.
Deberan aplicarse restricciones a la s posibles operaciones de compraventa del
analista respecto de las acciones de la sociedad objeto de su estudio.

 La retribucin del analista financiero debera fijarse en funcin solamente de las

actividades desarrolladas por el departamento del que forme parte, desvinculndola de
las actividades realizadas por otros departamentos dentro de la entidad financiera.
Las entidades financieras debern dotarse de un conjunto de criterios de conducta que
cubran aspectos tales como:
Los plazos y situaciones dur ante los cuales no se podrn publicar informes sobre
determinadas entidades.
Las situaciones en las que la entidad financiera tendr que imponer restricciones de
actividad a departamentos sobre determinados valores.
Las restricciones de compraventa de valores a ciertos profesionales en
determinados casos, as como imposicin de procedimientos internos de aprobacin
para esas operaciones.
La no participacin del analista financiero en reuniones de la entidad financiera con
los rganos de administracin de las sociedades analizadas.
En cualquier caso, dado que la gran mayora de los bancos de inversin tienen carcter
internacional, deber prestarse atencin a las medidas que se estn adoptando en otros
pases.
Los bancos de inversin deberan aprobar y hacer pblicos sus propios cdigos de
conducta orientados a la separacin lo ms clara posible de sus servicios de anlisis y
de asesoramiento, a desvelar y cuantificar al mercado las circunstancias, relacionadas
con la sociedad considerada, que pudieran interferir en su independencia de criterio.
3. Agencias de calificacin
Las agencias de calificacin facilitan la evaluacin, por los operadores del mercado y
las autoridades de supervisin, de la solvencia de los deudores potenciales y de los
valores de los distintos emisores. Las calificaciones proporcionadas por las agencias
especializadas superan las asimetras de informacin y permiten a los operadores del
mercado ahorrarse el coste de estudiar un gran volumen de informacin financiera. El
suministro de calificaciones precisas y fiables se ha convertido en una cuestin de gran
importancia para el mercado y de inters para la poltica econmica. Por lo tanto, se
hace necesario, entre otros aspectos:
La identificacin de aquellas actividades profesionales que puedan vulnerar la
independencia del analista.
La identificacin de las actividades incompatibles.
La imposibilidad de contratacin, por parte de las sociedades estudiadas, del
analista responsable del informe durante los dos aos posteriores a la emisin del
mismo.
El desglose de los honorarios percibidos por todos los conceptos.
El establecimiento de un rgimen sancionador, en la medida en que sus conductas
no estn ya cubiertas por las normas del mercado de valores.
Al igual que en el caso de los bancos de inversin, e incluso con mayor motivo, ha de
destacarse que la naturaleza esencialmente multinacional de las empresas dedicadas a
la calificacin de riesgos hace que el esfuerzo de someter a estas sociedades a normas
de conducta pueda ser ineficaz si no existe una armonizacin internacional de su
regulacin.
VI. Alcance de las presentes recomendaciones
1. El principio de la autorregulacin
Al articular el conjunto de medidas anteriormente expuesto, la Comisin ha querido
situarlas, como recomendaciones dirigidas ante todo a las propias empresas objeto de
este Informe, en el mbito de la autorregulacin.
En primer lugar, para cumplir fielmente el mandato constitutivo de esta Comisin para
el estudio de los criterios y pautas no otra cosa son las recomendaciones a que
deben someterse las sociedades emisoras de valores e instrumentos admitidos a

negociacin en los mercados organizados en sus relaciones con los consultores,

analistas financieros y las dems empresas que las asisten o prestan servicios e
intervienen en los mercados, de acuerdo, por otra parte, con el tambin afirmado
carcter tcnico de esta Comisin, sin competencia para legislar, regular o proponer
disposiciones de tal naturaleza.
En segundo lugar, porque se ha querido facilitar la lnea de continuidad con las
recomendaciones del Cdigo Olivencia, que no slo han cumplido un importante papel
en la conformacin histrica de un modelo pionero de gobierno corporativo, sino que
la mayor parte de sus principios siguen teniendo vigencia e informan las presentes
recomendaciones, que las desarrollan, precisan y complementan, salvo en aquellos
puntos concretos en que la reflexin sobre las actuales necesidades de las sociedades y
los mercados, junto a la propia experiencia en la observancia de aquel Cdigo,
aconsejan soluciones diversas.
Y en tercer lugar, por la conviccin de que la variedad de problemas que plantea el
gobierno corporativo de sociedades de estructura cada vez ms compleja y exigencias
crecientes de especializacin y profesionalizacin en un entorno competitivo, se
aborda mejor desde la flexibilidad de la autorregulacin, bajo el principio
constitucional de la libertad de empresa, y con la sancin del mercado al rgimen de
autogobierno elegido por cada sociedad en condiciones de transparencia.
Los principios de buen gobierno corporativo como los descritos anteriormente
pueden tener, como principios bsicos, un amplio mbito de aplicacin. Sin embargo,
su concrecin en medidas especficas puede resultar adecuada en algunos casos e
inadecuada en otros, y no puede generalizarse sobre la conveniencia de su
implantacin. Aquellas medidas que pueden ser vlidas para una empresa en un pas
determinado, pueden no serlo para otra empresa, incluso dentro del mismo pas o
sector. La historia, el origen, la estructura accionarial y los valores corporativos de
cada empresa tienen un papel en la determinacin de sus cdigos propios de buen
gobierno. Lo ms importante es que cada empresa efecte las reflexiones pertinentes
sobre el modo de concretar aquellos principios en medidas especficas y que explique
a los inversores las razones para hacerlo de un modo o de otro. Por tal motivo, esta
Comisin se inclina por exigir a las empresas la mxima transparencia en el uso y
difusin de la informacin, y por fomentar la autorregulacin en la concrecin de sus
disposiciones de gobierno corporativo. La autorregulacin se apoya en dos pilares, que
son el marco tico de la direccin de empresas y el principio de transparencia. Por
consiguiente, la autorregulacin coloca a las empresas ante el deber de informar
constantemente sobre el modo de enfocar los asuntos relativos al gobierno corporativo
y a las razones para hacerlo de un modo u otro.
Las empresas pueden, en virtud del poder de autorregulacin de que disponen dentro
del marco legal existente, incorporar a su rgimen de gobierno corporativo las
recomendaciones que consideren oportunas y en la forma que estimen ms
conveniente, esto es, incorporndolas a los Estatutos, en forma de Cdigo o principios
de buen gobierno, o estableciendo reglamentos especficos para la Junta General o el
Consejo de Administracin.
Los poderes pblicos pueden hacer el uso que consideren oportuno de las
recomendaciones contenidas en este Informe, formulando las propuestas legislativas o
reglamentarias que estimen convenientes.
Naturalmente, tambin quienes participan en el mercado pueden tomar nota de las
medidas propuestas a la hora de decidir sus actuaciones en relacin con las entidades
que operan en l.
2. La conveniencia de un soporte normativo adicional
La anterior apreciacin no es bice para que esta Comisin advierta que, como se
indica en el propio texto del Informe, algunas de las recomendaciones que formula

tendran un ms adecuado soporte con una regulacin heternoma que contuviese

mandatos cuyo cumplimiento no dependiera slo de la libre y voluntaria
determinacin de la empresa afectada. Entre otras, destacamos las siguientes:
Los deberes bsicos de informacin y transparencia en materia de gobierno
corporativo, comprendiendo la obligacin de dar una explicacin razonada de la
desviacin, por parte de la sociedad, respecto de las recomendaciones de buen
gobierno o de los propios criterios que en esta materia haya adoptado y publicado, as
como en materia de informacin financiera y de gestin.
La definicin y rgimen de los deberes de lealtad y diligencia ms all de la actual
diligencia de un ordenado empresario y de un representante leal (art. 127 de la Ley
de Sociedades Annimas), especialmente en el mbito de los conflictos de inters,
tanto en las sociedades cotizadas como en los restantes agentes del mercado que se
consideran en este Informe.
La obligacin de dotarse de un conjunto de disposiciones en materia de gobierno
corporativo que comprendan, al menos, lo que a lo largo de este Informe se ha
considerado propio de un Reglamento del Consejo de Administracin, as como de un
Reglamento de la Junta General, integrando o complementando, segn se estimara
procedente, los Estatutos sociales.
La Comisin no quiere concluir sin llamar la atencin sobre la necesidad de un
comportamiento tico por parte de todos los sujetos a los que se refiere este Informe
para orientar tanto la funcin de autorregulacin de sus conductas como la observancia
de las normas que en cada momento sean aplicables o el seguimiento de las
recomendaciones que se formulen. Slo as, en el marco de los principios y valores
que la Constitucin proclama, se puede lograr el equilibrio y la tutela efectiva de los
distintos intereses concurrentes en el adecuado desarrollo de los mercados financieros.
Gua de Principios de Buen Gobierno Corporativo, Transparencia Informativa y
Conflictos de Inters de la Fundacin de Estudios Financieros
NDICE
I.
PRESENTACIN DEL PRESIDENTE DE LA FEF
II.
EQUIPO DE TRABAJO
III.
GUA DE PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO,
TRANSPARENCIA INFORMATIVA Y CONFLICTOS DE INTERS EN LAS
SOCIEDADES COTIZADAS
1.
Gobierno corporativo
1.1.
La Junta General
1.2.
El Consejo de Administracin
1.3.
Tamao y composicin del Consejo
1.4.
Clases de consejeros
1.5.
Deberes de los consejeros
1.6.
Nombramiento, reeleccin y cese de los consejeros
1.7.
Estructura del Consejo
1.8.
El presidente del Consejo
1.9.
El secretario del Consejo
2.
Transparencia
2.1.
Remuneracin de los consejeros
2.2.
Informe anual sobre el estado del buen gobierno corporativo
2.3.
Relaciones con los inversores y el mercado
2.4.
Contabilidad y auditora
3.
Relaciones con los agentes del mercado
3.1.
Gestin de conflictos de intereses
3.2.
Responsabilidad social, tica y medioambiental

I. Presentacin del presidente de la FEF

Como presidente de la Fundacin de Estudios Financieros (FEF) tengo la satisfaccin
de presentarles este texto denominado Gua de principios de Buen Gobierno
Corporativo, Transparencia Informativa y Conflictos de Inters en las Sociedades
Cotizadas. Esta Fundacin, como centro de reflexin, pensamiento e investigacin de
la sociedad civil econmica y financiera espaola, viene trabajando en la necesidad de
sensibilizar a la comunidad financiera espaola en particular y al mundo empresarial
en general sobre la importancia de las cuestiones relativas al buen gobierno de las
empresas y en facilitar su mejor cumplimiento y divulgacin. Consideramos este texto
un paso adicional en la direccin adecuada.
Es precisamente por ese motivo por el que desde la FEF estamos contribuyendo de
forma constante y desinteresada a dar forma definitiva a una serie de documentos y
estudios de carcter consultivo y eminentemente prctico sobre estas y tambin
otras cuestiones relacionadas con la transparencia informativa y el correcto
funcionamiento de los mercados.
En este sentido, en materia de Buen Gobierno Corporativo, Transparencia Informativa
y Conflictos de Inters, la FEF comenz su trabajo con la publicacin el pasado mes
de diciembre de 2002 del Estudio para la Mejora del Gobierno Corporativo, la
Transparencia Informativa y los Conflictos de Inters destinado en primer lugar a
nuestros patronos y resto de rganos de gobierno, a los reguladores y supervisores y a
la comunidad econmica y financiera espaola. En el mencionado Estudio se pudo
recabar la opinin cualificada de un importante nmero de dirigentes 178
especialmente cualificados para el contenido de la investigacin, y se ponan de
manifiesto determinadas fortalezas y debilidades en esta materia, as como un buen
nmero de posibilidades concretas de mejora, con un nfasis importante en los
principios autorregulatorios. Posteriormente, con la finalidad de acceder al pblico
general, se public una edicin especial en colaboracin con el diario econmico
Expansin que alcanz una tirada de unos 30.000 ejemplares.
De esta forma, desde la FEF hemos contribuido efectivamente con nuestra opinin
cualificada al trabajo que con este mismo objetivo ha realizado el Ministerio de
Economa a travs de la Comisin Especial para el Fomento de la Transparencia y la
Seguridad en los Mercados Financieros y en las Sociedades Cotizadas (Comisin
Aldama). Posteriormente hemos podido comprobar el resultado de nuestras
aportaciones en el denominado Proyecto de Ley por la que se modifican la Ley
24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores,y el texto refundido de la Ley de
Sociedades Annimas, aprobado por el Real Decreto Legislativo de 1564/1989, de 22
de diciembre, con el fin de reforzar la transparencia de las Sociedades Annimas
Cotizadas aprobado en julio del presente ao.
Asimismo, la demanda de una mayor concrecin en lo referente a las reglas de
aplicacin en materia de gobierno corporativo por parte de las sociedades, cotizadas o
no, y del pblico interesado, as como el relativo exceso de informacin conceptual
en materia de gobierno corporativo, unido quiz a ciertas dudas interpretativas en
determinadas cuestiones, hacen complejo elegir, seleccionar y entender los principios
y elementos ms relevantes en lo relativo al gobierno de la empresa. Por ello, la FEF,
con el significativo apoyo de sus patronos y colaboradores, ha venido trabajando en el
desarrollo de un texto que hoy les presento, denominado Gua de principios de Buen
Gobierno Corporativo, Transparencia Informativa y Conflictos de Inters en las
Sociedades Cotizadas.
Con esta iniciativa la FEF persigue ofrecer al mercado un documento de referencia
que, fruto del trabajo y del estudio de los principales textos en esta materia, como son
los Informes Olivencia y Aldama, los britnicos Higgs y Cadbury entre

otros, as como los textos legales que definen el marco regulador que atae a esta
cuestin, aborde las diferentes cuestiones relativas al gobierno de la empresa y su
necesaria transparencia, con rigor, claridad y desde una perspectiva eminentemente
prctica. Consideramos que este documento ser, en su categora, un referente en el
mercado y que servir, con toda seguridad, a un buen nmero de empresas y de
inversores en Espaa.
En resumen, nuestro objetivo ltimo con este documento es el de ordenar y
sistematizar la informacin referida al buen gobierno empresarial y servir de gua
para que aquellos interesados tengan a su disposicin un documento de fcil manejo y
entendimiento.
Para concluir slo me queda aadir que venimos impulsando nuevas iniciativas en este
mbito. Entre ellas quisiera destacar la creacin de un Observatorio Anual del Buen
Gobierno Corporativo en Espaa, y ligado a ste, la concesin de unos Premios a la
Empresa Cotizada con mejores prcticas en materia de Buen Gobierno Corporativo;
ambas vern la luz en la primera mitad del ao 2004.
Confiamos en que esta nueva iniciativa resulte de su inters, al tiempo que
consideramos que este es un paso adicional en materia de transparencia,
responsabilidad y colaboracin de la sociedad civil econmico financiera espaola que
la Fundacin junto con otras instituciones representa, en las cuestiones que resultan de
gran trascendencia y relevancia para el mejor funcionamiento de nuestra economa.
Aldo Olcese Santonja
Presidente
II. Equipo de trabajo
El equipo de trabajo de la Fundacin de Estudios Financieros ha estado dirigido por su
presidente, D. Aldo Olcese Santonja, y ha estado compuesto por las siguientes
personas:
D. Manuel Martn, secretario general de la FEF.
D. Carlos Gasc, director general de la FEF.
D. Mariano Carbajales, asesor de la FEF.
Asimismo, la Fundacin de Estudios Financieros ha contado con la colaboracin
inestimable y desinteresada de las siguientes personas, a las que quiere mostrar
pblico reconocimiento y sincero agradecimiento (en orden alfabtico):
D. Ramn Abella, senior manager de PriceWaterhouseCoppers.
D. Jos Luis Blanco, socio de Cuatrecasas Abogados.
D. Luis de Carlos, socio de Ura & Menndez.
D. Jess Daz de la Hoz, socio director de PriceWaterhouseCoppers.
D. Luis Fernndez de la Gndara, socio de Garrigues Abogados y catedrtico de
Derecho Mercantil en la Universidad Complutense de Madrid.
D. Pedro Huerta, asociado senior de PriceWaterhouseCoppers.
D. Jos Massaguer, socio de Ura & Menndez y catedrtico de Derecho Mercantil de
la Universidad Pompeu Fabra.
D. Manuel Snchez lvarez, abogado de Garrigues Abogados y profesor titular de
Derecho Mercantil en la Universidad de las Palmas de Gran Canaria.
D. Miguel Tras, socio de PriceWaterhouseCoppers.
III. Gua de principios de buen gobierno corporativo, transparencia informativa y
conflictos de inters en las sociedades cotizadas
1. Gobierno corporativo
1.1. La Junta General
A) Participacin de los socios en la sociedad
El Consejo de Administracin promover la ms eficaz participacin de los accionistas
en la toma de las decisiones esenciales de la sociedad, har pblico el contenido
ntegro de todas las propuestas de acuerdo que se vayan a someter a la Junta General y

facilitar la representacin del accionista en la Junta General y la expresin de sus

intereses a travs del derecho de voto y contenido ntegro.
B) Reglamento de la Junta
El Consejo de Administracin elaborar una propuesta de Reglamento de la Junta
General, que ordenar su funcionamiento y dems cuestiones que ataan a la Junta de
conformidad con la Ley y los Estatutos, que someter a la Junta General para su
aprobacin y que ser publicado.
1.2. El Consejo de Administracin
A) Funcin del Consejo de Administracin
a) La actuacin del Consejo de Administracin debe orientarse por la defensa de la
viabilidad a largo plazo de la empresa y la proteccin de los intereses generales de la
sociedad, buscando alinear los planes de los que gestionan la sociedad con los
intereses de accionistas e inversores.
b) Sin perjuicio de las competencias legalmente atribuidas, el Consejo de
Administracin es principalmente un organismo de supervisin y control. La funcin
general, que es la ms genuina del Consejo, de supervisin se desglosa en tres
responsabilidades fundamentales: orientar la poltica de la compaa, controlar las
instancias de gestin y servir de enlace con los accionistas.
B) Competencias del Consejo
El Consejo debe asumir, con carcter indelegable, las siguientes competencias:
a) Aprobacin de las estrategias generales de la sociedad.
b) Nombramiento, retribucin y, en su caso, destitucin de los ms altos directivos de
la sociedad.
c) Control de la actividad de gestin y evaluacin de los directivos.
d) Identificacin de los principales riesgos de la sociedad e implantacin y
seguimiento de los sistemas de control interno y de informacin adecuados.
e) Determinacin de las polticas de informacin y comunicacin con los accionistas,
los mercados y la opinin pblica.
C) Procesos de gobierno
a) El Consejo debe disponer de aquella informacin que le ayude a valorar los activos
intangibles de la empresa, a conocer las tendencias del mercado, el grado de
satisfaccin del cliente, la calidad del producto y todos aquellos otros elementos que le
permitan orientar la estrategia y enmarcar adecuadamente las perspectivas de los
negocios que lleva a cabo la compaa.
b) El consejero debe procurar asistir personalmente a todas las reuniones del Consejo
y de las Comisiones de las que forme parte. En caso de no poder hacerlo, deber
conferir representacin, con instrucciones, a alguno de los consejeros de su misma
clase.
c) El consejero debe intervenir de forma activa, tomando posicin, en los asuntos que
son objeto de la reunin.
d) El Consejo de Administracin deber reunirse con la periodicidad, normalmente
mensual, que sea adecuada para seguir de cerca las actuaciones de los ejecutivos y de
la Comisin delegada, en su caso, y adoptar las decisiones oportunas en relacin con
las mismas.
Adems, se reunir en todas las ocasiones en las que el presidente o un nmero
suficiente de consejeros as lo solicitara, de acuerdo con sus Estatutos y Reglamento.
A lo largo del ejercicio deber analizar de forma especfica el presupuesto y la marcha
del plan estratgico, si lo hubiere, y su grado de cumplimiento, as como los estados
financieros trimestrale s que la sociedad haya de enviar a los rganos reguladores o de
supervisin de los mercados para su publicacin.
D) El Reglamento del Consejo de Administracin

Cada Consejo de Administracin debe dotarse de su propio Reglamento, en el que se

recojan las normas que ordenan su rgimen interno y de funcionamiento, debiendo
regular, como mnimo, las siguientes materias:
Funciones del Consejo.
Tamao del Consejo.
Composicin del Consejo.
Procedimientos y criterios a seguir para el nombramiento, reeleccin y cese de los
consejeros.
Estructura de gobierno del Consejo.
El presidente del Consejo.
El secretario del Consejo.
Procesos de gobierno.
La retribucin de los consejeros.
Los deberes fiduciarios de los consejeros:
Deber de diligencia.
Deber de lealtad y fidelidad.
Deber de fidelidad.
Dicho Reglamento deber ser inscrito en el Registro Mercantil, depositado en la
CNMV y puesto a disposicin de cualquier accionista o inversor a travs de la pgina
web de la sociedad.
1.3. Tamao y composicin del Consejo
A) Tamao
El Consejo de Administracin deber tener el nmero de miembros que resulte
razonable para asegurar su operatividad y el trabajo de cada consejero, y poder contar
con todos los medios necesarios para el mejor y ms eficaz ejercicio de sus funciones.
B) Composicin
a) El Consejo de Administracin, a travs de los consejeros, deber representar el
mayor porcentaje de capital posible, debiendo existir una mayora amplia de
consejeros externos y, dentro de stos, una participacin significativa de consejeros
independientes, teniendo en cuenta la estructura accionarial de la sociedad y el capital
representado en el Consejo.
b) Se recomienda que las personas ms significadas del equipo de gestin y,
singularmente, el primer ejecutivo de la compaa, formen parte del Consejo.
1.4. Clases de consejeros
a) Son consejeros internos o ejecutivos los que poseen funciones ejecutivas o
directivas en la sociedad o en alguna de sus sociedades participadas, y en todo caso,
los que mantienen con la misma una relacin contractual laboral, mercantil o de otra
ndole, distinta de su condicin de Consejeros, as como los que ostentan algn poder
de decisin en relacin con alguna parte del negocio de la sociedad o del grupo,
mediante delegacin o apoderamiento estables conferidos por el Consejo de
Administracin o por la sociedad, respectivamente.
b) Son consejeros dominicales los propuestos por los accionistas, individuales o
agrupados, en razn de una participacin estable en el capital social que,
independientemente de que d o no derecho a un puesto en el rgano de
administracin, se ha estimado suficientemente significativa por el Consejo, teniendo
en cuenta el capital flotante de la sociedad, para elevar su propuesta a la Junta General
de Accionistas.
c) Son consejeros independientes aquellos de reconocido prestigio profesional que
pueden aportar su experiencia y conocimientos al gobierno corporativo y que, no
siendo ni ejecutivos ni dominicales, resulten elegidos como tales y renan aquellas
condiciones que aseguren su imparcialidad y objetividad de criterio y, en particular,
los que:

 No tienen, o no han tenido recientemente, relacin de trabajo, comercial o

contractual, directa o indirecta y de carcter significativo, con la sociedad, sus
directivos, los consejeros dominicales o sociedades del grupo cuyos intereses
accionariales representen, entidades de crdito con una posicin destacada en la
financiacin de la sociedad u organizaciones que reciban subvenciones significativas
de la sociedad.
No son consejeros de otra sociedad cotizada que tenga Consejeros dominicales en
la sociedad de que se trate.
No tienen relacin de parentesco prximo con los consejeros ejecutivos,
dominicales o los miembros de la alta direccin de la sociedad.
Cuando concurra alguna de las circunstancias anteriores, la misma deber ser conocida
y evaluada por el Consejo, previo informe de la Comisin de Nombramientos y
Retribuciones, y recogida en el Informe Anual.
1.5. Deberes de los consejeros
A) Deber de lealtad y fidelidad
a) El deber de actuar con lealtad y fidelidad para con la sociedad, impone a los
administradores el cumplimiento de las siguientes obligaciones:
Deber de secreto, no pudiendo utilizar en beneficio propio, ni facilitar a terceros,
cuantos datos e informaciones reciba en el desempeo de su cargo, sin perjuicio de las
obligaciones de transparencia e informacin que impongan la legislacin mercantil y
de los mercados de valores.
Deber de hacer lo posible para evitar los conflictos de intereses entre l o sus
familiares ms directos, y la sociedad, comunicando en todo caso su existencia, de no
ser evitables, al Consejo de Administracin.
No desempear ningn cargo en empresas competidoras con la sociedad o
sociedades de su grupo.
Abstenerse de intervenir en las deliberaciones y votaciones sobre propuestas de
nombramiento, reeleccin o cese cuando les afecten, as como en cualquier otra
cuestin en la que tengan un inters particular.
No utilizar con fines privados informacin no pblica de la sociedad, salvo con la
autorizacin del Consejo, debiendo informar al mismo de la situacin que diera lugar a
la aplicacin de este precepto.
No hacer uso indebido de activos de la sociedad ni tampoco valerse de su posicin
en esta ltima para obtener, sin contraprestacin adecuada, una ventaja patrimonial. En
todo caso, de las relaciones econmicas o comerciales entre el consejero y la sociedad
deber conocer el Consejo de Administracin.
No aprovecharse de las oportunidades del negocio que conozca por su condicin de
consejero.
Notificar a la sociedad los cambios significativos en su situacin profesional, los
que afecten al carcter o condicin en cuya virtud hubiera sido designado como
consejero, o los que puedan entraar un conflicto de inters.
Informar a la sociedad de las acciones de la misma, opciones sobre acciones o
derivados referidos al valor de la accin, de que sea titular, directamente o a travs de
sociedades en las que tenga una participacin significativa, as como de las
modificaciones que sobrevengan en dicha participacin accionarial o derechos
relacionados, con independencia del cumplimiento de la normativa del mercado de
valores.
Informar a la sociedad de todas las reclamaciones judiciales, administrativas o de
cualquier otra ndole que por su importancia pudieran incidir gravemente en la
reputacin de la sociedad.

b) El administrador afectado por alguna de las circunstancias anteriores debe

comunicar a la sociedad su existencia. sta puede eximirle de su cumplimiento
siempre que:
Se realice mediante un procedimiento que asegure la independencia del rgano que
otorga la dispensa respecto del administrador afectado.
Se asegure que la transaccin es equitativa y se hace en condiciones de mercado.
Se asegure la transparencia de la operacin.
c) Las anteriores obligaciones deben extenderse tambin a las siguientes personas:
A las personas fsicas que representan a los administradores que sean personas
jurdicas.
A los altos ejecutivos de la sociedad aunque no ostenten la condicin de consejeros.
A los administradores de hecho, es decir, a aquellas personas que en la realidad del
trfico desempean sin ttulo o con un ttulo nulo o extinguido las funciones
propias de administrador.
A los administradores ocultos, siendo stos aquellas personas bajo cuyas
instrucciones suelen actuar los administradores de la sociedad.
A los accionistas de control.
B) Deber de diligencia
El administrador debe:
a) Dedicar con continuidad el tiempo y esfuerzo necesarios para seguir de forma
regular las cuestiones que plantea la administracin de la sociedad, recabando la
informacin suficiente para formar criterio respecto de las cuestiones que se vayan a
someter y la colaboracin o asistencia que considere oportuna, dejando constancia, en
su caso, del grado de cumplimiento de su solicitud.
b) Participar activamente en el rgano de administracin y en sus Comisiones o tareas
asignadas, informndose, expresando su opinin, e instando de los restantes consejeros
su concurrencia a la decisin que se entienda ms favorable para la defensa del inters
social. De no poder asistir, por causa justificada, a las sesiones a las que haya sido
convocado, procurar instruir de su criterio al consejero que, en su caso, le represente.
c) Oponerse a los acuerdos contrarios a la Ley, a los Estatutos o al inters social, y
solicitar la constancia en acta de su posicin cuando lo considere ms conveniente para
la tutela del inters social.
d) Instar la convocatoria de reuniones del Consejo cuando lo estime pertinente, o la
inclusin en el orden del da de aquellos extremos que considere convenientes, de
acuerdo con la Ley y con los Estatutos sociales.
1.6. Nombramiento, reeleccin y cese de los consejeros
A) Poltica de nombramiento de los consejeros
a) La seleccin de candidatos es cometido preferente de la Comisin de
Nombramientos, que llevar a cabo esta labor de forma transparente. El sistema de
designacin de consejeros garantizar la debida representatividad as como la
competencia, solvencia y experiencia de los candidatos seleccionados.
b) El consejero independiente ejercitar sus funciones con objetividad e imparcialidad.
En el proceso de seleccin de estos ltimos se verificar la inexistencia de vnculos
significativos con el equipo directivo y los grupos accionariales de control.
c) En orden a la proteccin de los accionistas minoritarios se procurar que la
composicin del Consejo refleje la estructura del capital y que, dentro de una amplia
gama de consejeros externos, exista una participacin muy significativa de consejeros
independientes.
B) Reeleccin y cese de los consejeros
Reeleccin. La Comisin de nombramientos evaluar el trabajo del candidato a la
reeleccin y su dedicacin al cargo durante el ltimo mandato, as como el
cumplimiento de las cond iciones establecidas al tiempo de proponerse su renovacin

con emisin del correspondiente informe. En caso de ser favorable se propiciar la

reeleccin de los consejeros ejecutivos y dominicales, pudindose as mismo
establecer pautas de rotacin interna de los consejeros independientes en la
adscripcin a tareas especficas de control.
Cese. Una vez elegidos los consejeros externos, dominicales e independientes por la
Junta General, el Consejo de Administracin no propondr su cese antes del
cumplimiento del perodo estatutario para el que fueron designados, salvo por causas
excepcionales y justificadas, aprobadas por el Consejo de Administracin, previo
informe de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones, y en todo caso, en
aquellos supuestos que puedan afectar negativamente al funcionamiento del Consejo o
al crdito y reputacin de la sociedad en el mercado, los Estatutos prevern el cese o la
dimisin del consejero.
1.7. Estructura del Consejo
A) Las Comisiones del Consejo
La Comisin Ejecutiva
En el caso de que se prevea la existencia de una Comisin Ejecutiva y sta asuma
totalmente o de manera significativa las facultades del Consejo, su composicin ser
similar a la del propio Consejo, reproduciendo en su seno el equilibrio entre las
diferentes categoras de consejeros.
La Comisin de Auditoria, Control y Cumplimiento
a) El cometido bsico de la Comisin de Auditora y Control consiste en evaluar el
sistema de verificacin contable de la sociedad, velar por la independencia del auditor
externo y revisar el sistema de control interno, evaluar y controlar los procesos de
gobierno corporativo, transparencia informativa y conflictos de inters,
correspondindole a tal fin las siguientes competencias y facultades para su
desempeo:
Informar sobre las cuentas anuales, as como los estados financieros semestrales y
trimestrales, que deban remitirse a los rganos reguladores o de supervisin de los
mercados, haciendo mencin de los sistemas internos de control, al control de su
seguimiento y cumplimiento a travs de la auditora interna, as como, cuando
proceda, de los criterios contables aplicados. La Comisin deber tambin informar al
Consejo de cualquier cambio de criterio contable y de los riesgos del balance y de
fuera del mismo.
El acceso pleno a la auditora interna e informar durante el proceso de seleccin,
designacin, renovacin y remocin de su director, as como participar en la fijacin
de la remuneracin de ste, debiendo informar acerca del presupuesto de este
departamento.
Supervisar y controlar la adecuacin e integridad de los sistemas de auditora
interna.
Los poderes para informar y proponer acerca de la seleccin, designacin,
renovacin y remocin del auditor externo, as como las condiciones para su
contratacin. Estas facultades no podrn ser delegadas en la gerencia, ni en ningn
otro rgano de la sociedad.
Servir de canal de comunicacin entre el Consejo de Administracin y los
auditores, evaluar los resultados de cada auditora y las respuestas del equipo de
gestin a sus recomendaciones y mediar y arbitrar en los casos sociedades cotizadas de
discrepancias entre aqullos y ste en relacin con los principios y criterios aplicables
en la preparacin de los estados financieros.
Aprobar, controlar y supervisar los contratos, distintos del contrato de auditora,
concluidos por la sociedad con los auditores de cuentas.
Elaborar un informe anual sobre las actividades de la Comisin de Auditora y
Control que deber ser incluido en el informe de gestin.

 Supervisar el cumplimiento del contrato de auditora, procurando que la opinin

sobre las cuentas anuales y los contenidos principales del informe de auditora sean
redactados de forma clara y precisa.
Recibir de los auditores externos informacin sobre aquellas cuestiones que puedan
poner en riesgo la independencia de stos.
Reunirse peridicamente, y en todo caso con carcter trimestral, con los auditores
de cuentas.
Reunirse peridicamente con los auditores internos.
Elaborar un informe anual de gobierno corporativo, transparencia informativa y
conflictos de inters que ser presentado al Consejo y a la Junta General de
Accionistas.
Supervisar y tomar razn de los conflictos de inters entre accionistas, consejerosdirectivos y la sociedad.
b) No podrn ser miembros de la Comisin de Auditora y Control los consejeros
ejecutivos, pero s debern acudir a informar en la medida que la propia Comisin as
lo acuerde. Se mantendr una proporcin entre consejeros dominicales e
independientes similar a la del propio Cons ejo.
c) El presidente de la Comisin ejercer su cargo durante cuatro aos, pudiendo ser
reelegido una vez transcurrido un plazo de un ao desde su cese.
d) El nmero de miembros se fijar estatutariamente. El presidente del Consejo de
Administracin y quienes formen parte de otras comisiones no podrn ser miembros
de esta Comisin. Asimismo, los miembros de la Comisin que, por cualquier causa,
cesen de su cargo de consejero, no podr prestar servicios en sociedad competidora o
en cualquier otra pertenecie nte al mismo grupo durante cinco aos a contar desde el
momento del cese.
e) Sin perjuicio de lo establecido en los Estatutos y en el Reglamento del Consejo, la
Comisin de Auditora y Control tendr su propio reglamento de funcionamiento,
elaborado y aprobado por el Consejo de Administracin.
La Comisin de Nombramientos y Retribuciones
a) Toda sociedad cotizada deber contar con una Comisin de Nombramientos y
Retribuciones. Corresponde a esta ltima informar al Consejo de Administracin, con
carcter previo, de todas las propuestas que el Consejo formule a la Junta General para
la designacin o cese de los consejeros, incluso en los supuestos de cooptacin.
Asimismo, informar sobre retribuciones del Consejo y de sus cargos, as como sobre
la poltica general de retribuciones e incentivos para los mismos y para la alta
direccin.
b) Los miembros de la Comisin sern designados por el Consejo de Administracin
de entre los consejeros externos y siguiendo las proporciones del mismo. No podrn
ser miembros de esta Comisin los consejeros ejecutivos.
e) Sin perjuicio de lo establecido en los Estatutos y en el Reglamento del Consejo, la
Comisin de Auditora y Control tendr su propio reglamento de funcionamiento,
elaborado y aprobado por el Consejo de Administracin.
La Comisin de Nombramientos y Retribuciones
a) Toda sociedad cotizada deber contar con una Comisin de Nombramientos y
Retribuciones. Corresponde a esta ltima informar al Consejo de Administracin, con
carcter previo, de todas las propuestas que el Consejo formule a la Junta General para
la designacin o cese de los consejeros, incluso en los supuestos de cooptacin.
Asimismo, informar sobre retribuciones del Consejo y de sus cargos, as como sobre
la poltica general de retribuciones e incentivos para los mismos y para la alta
direccin.

b) Los miembros de la Comisin sern designados por el Consejo de Administracin

de entre los consejeros externos y siguiendo las proporciones del mismo. No podrn
ser miembros de esta Comisin los consejeros ejecutivos.
c) Sin perjuicio de lo establecido en los Estatutos y en el Reglamento del Consejo, la
Comisin de Nombramientos y Retribuciones tendr su propio reglamento de
funcionamiento, elaborado y aprobado por el Consejo de Administracin.
La Comisin de Estrategia e Inversiones
Las sociedades cotizadas podrn contar con una Comisin de Estrategia e Inversiones
con la funcin de proponer o informar al Consejo sobre todas aquellas decisiones
estratgicas y de inversin con relevancia para la sociedad o para el grupo.
Podrn ser miembros de la misma los consejeros ejecutivos y los externos y su
designacin, al igual que la aprobacin de su Reglamento de funcionamiento,
corresponder al Consejo.
1.8. El presidente del Consejo
a) El presidente tiene la responsabilidad de promover el buen funcionamiento del
Consejo, para lo que deber velar porque sus miembros reciban la informacin
necesaria, participen de manera activa y se comprometan en sus tareas.
b) Cada sociedad debe decidir, en funcin de su conveniencia, si el presidente del
Consejo puede compaginar su cargo con el de primer ejecutivo de la compaa, en
cuyo caso se recomienda designar, de entre los consejeros independientes, un
vicepresidente coordinador y con facultades subsidiaria de convocar el Consejo,
incluir nuevos puntos en el orden del da, remitir informacin a los consejeros y, en
general, hacerse eco de sus preocupaciones. As mismo, el Consejo evaluar una vez al
ao la labor del presidente en su condicin de tal y en su condicin de primer ejecutivo
de la compaa.
1.9. El secretario del Consejo
a) Debe reforzarse la figura del secretario del Consejo y su rgimen de
responsabilidad, dotndole de ciertas garantas de independencia y estabilidad para lo
que se puede establecer su dependencia jerrquica de una de las Comisiones delegadas
de control u otorgarle la condicin de consejero.
b) El secretario del Consejo de Administracin debe atender a la legalidad formal y
material de las actuaciones del Consejo, comprobar su regularidad estatutaria, el
cumplimiento de las disposiciones emanadas de los organismos reguladores, y la
consideracin, en su caso, de sus recomendaciones, as como velar por la observancia
de los principios o criterios de gobierno corporativo de la sociedad y las normas del
Reglamento del Consejo y de la Junta General.
c) Todos los consejeros debern contar con la informacin necesaria para un ms
eficaz ejercicio de sus funciones. Salvo diversa determinacin estatutaria o
reglamentaria corresponder al secretario del Consejo facilitar tal informacin.
2. Transparencia
2.1. Remuneracin de los consejeros
a) En la Memoria anual general de la compaa y particular especfica de gobierno
corporativo se recoger la cuanta de la remuneracin percibida por cada consejero en
su condicin de tal, desglosando esta remuneracin en todos los conceptos, incluyendo
retribuciones fijas, dietas, participacin en beneficios o sistemas referenciados al valor
de la accin, bonus, incentivos, pensiones, seguros, pagos en especie como la entrega
o asignacin de acciones, opciones sobre acciones, y en su condicin de prestador de
servicios profesionales.
Asimismo, en el Informe anual se recoger conjuntamente la remuneracin y el coste
total de la alta direccin (comit de direccin o similar), junto con el nmero e
identificacin de los cargos que lo componen, desglosando los conceptos a que
corresponden: salarios en metlico y en especie, opciones sobre acciones, bonus,

fondos de pensiones, provisiones por indemnizaciones y otras compensaciones que

pudieran existir, as como la remuneracin que corresponde a los consejeros ejecutivos
en su calidad de directivos de la sociedad sin mencin individualizada.
2.2. Informe anual sobre el estado del buen gobierno corporativo
a) El Consejo de Administracin previo informe de la Comisin de Auditora y
Control elaborar un informe anual sobre la estructura y prcticas de gobierno
corporativo de la sociedad en donde se expongan ordenadamente los extremos a que se
hace referencia en el apartado 3.2.a) de este captulo.
2.3. Relaciones con los inversores y el mercado
A) Relaciones con los inversores institucionales
El Consejo de Administracin fomentar la ms activa contribucin de los inversores
institucionales a la conformacin de la voluntad social y propiciar un contacto regular
con ellos para intercambiar puntos de vista y establecer un cauce que les permita
proporcionar informacin valiosa a la direccin de la compaa para articular sus
estrategias empresariales y de gobierno.
B) Transparencia e informacin: la pgina web de la sociedad
a) El Consejo de Administracin ofrecer a los accionistas, a los inversores y, en
general, al mercado informacin completa, correcta, equitativa, simtrica y en tiempo
til no slo sobre los hechos relevantes capaces de influir de forma sensible en la
formacin de los precios de Bolsa, sino tambin sobre los aspectos concernientes al
gobierno societario y, en particular, sobre los siguientes aspectos:
Estructura de propiedad de la sociedad y, en particular, una imagen fiel y
actualizada de los poderes que controlan las sociedades, haciendo pblicas: a) la
estructura de su capital e indicando, dentro de l, los porcentajes de participacin y las
relaciones de ndole familiar, comercial, contractual o societaria que existan; b) los
pactos parasociales; c) la estructura de control de las sociedades o grupos de
sociedades que participan en el capital de la sociedad y en el de sus filiales, sobre todo
cuando en ellas participen tambin los accionistas de referencia, as como la
representacin directa o indirecta que tienen en el Consejo estas sociedades, y d)
las medidas de blindaje de cualquier clase que puedan existir en la sociedad.
Estructura de la administracin de la sociedad y, en particular, a) la composicin,
reglas de organizacin y funcionamiento del Consejo de Administracin y de sus
Comisiones; b) la identidad incluida la edad, trayectoria profesional,
participacin en el capital y remuneracin de sus miembros; c) las funciones y cargos
de cada consejero dentro de la sociedad; d) las relaciones entre los consejeros y los
accionistas de referencia; e) los consejeros cruzados o vinculados, y f) los
procedimientos de seleccin, remocin o reeleccin, todo ello debidamente
completado con la explicacin y evaluacin de las prcticas seguidas.
Operaciones vinculadas y operaciones intragrupo y, en particular y sin perjuicio de
lo dispuesto en el artculo 37 de la Ley de Medidas de Reforma del Sistema
Financiero, de las operaciones con las sociedades filiales, as como de aquellos
extremos que puedan ser relevantes para enjuiciar el grado de efectividad y
observancia de los deberes de lealtad de los consejeros.
Sistemas de control del riesgo y, en particular, de los dispositivos de control
establecidos para evaluar, mitigar o reducir los principales riesgos de la sociedad.
Funcionamiento de la Junta General y, en particular y sin perjuicio del contenido
del Reglamento de la Junta General: a) los cauces de relacin que tenga abiertos la
sociedad con sus accionistas; b) la justificacin de las polticas seguidas por la
sociedad en materias tales como las delegaciones de voto; c) los problemas con que se
encuentra la Junta, d) los datos sobre el desarrollo de las reuniones de la Junta
(asistencia directa, informacio nes, preguntas, quejas), y e) una evaluacin de su
cometido y aportacin.

b) El Consejo de Administracin elaborar, bajo su responsabilidad, la informacin

financiera que ponga a disposicin de los mercados de acuerdo con los mismos
principios, criterios y prcticas profesionales con los que se elaboran las cuentas
anuales y har que sea examinada por la Comisin de Auditora y Control con carcter
previo a su publicacin.
c) La Sociedad tendr una pgina web, a travs de la cual informar a sus accionistas,
inversores y al mercado en general de los hechos econmicos y de todos aquellos de
carcter significativo que se produzcan en relacin con la sociedad. En todo caso, a
travs de la pgina web de la sociedad se informar acerca de los siguientes extremos:
Estatutos sociales.
Reglamentos de la Junta General y del Consejo de Administracin y otras
disposiciones de gobierno corporativo.
Informes trimestrales del ejercicio e informes anuales correspondientes a los dos
ltimos aos, junto con los informes de los auditores externos.
Composicin del Consejo y de sus Comisiones.
Identificacin de los accionistas con participaciones estables, directas e indirectas,
y su representacin en el Consejo, as como todos los pactos parasociales entre
accionistas que de cualquier modo se hayan comunicado a la sociedad o al mercado.
Participaciones accionariales, directas e indirectas, de cada uno de los miembros
del Consejo y que debern comunicarse a la sociedad dentro de un plazo no superior a
las 48 horas. Igualmente se informar sobre la autocartera que tenga la sociedad y sus
variaciones significativas.
Informacin contenida en las presentaciones hechas a los distintos operadores del
mercado y a accionistas significativos.
Convocatorias de las Juntas Generales y el contenido ntegro de todas las
propuestas de acuerdo que se vayan a someter a la Junta, expresando su justificacin
en trminos no slo precisos, sino claros, inteligibles y tiles para valorar la decisin
que se propone y formar criterio en orden a la definicin de la voluntad social.
Acuerdos adoptados en la ltima Junta General celebrada.
Cualquier hecho de carcter relevante sobre el que el Consejo considere
conveniente informar y, en especial, las operaciones relacionadas o vinculadas entre la
sociedad y sus consejeros, administradores o accionistas, que pudieran aprobarse y
fueran significativas.
Los resmenes de los informes emitidos por los principales analistas, bancos de
inversin o agencias de calificacin, que siguen la sociedad de manera continua.
Las memorias anuales de los tres ltimos ejercicios con sus correspondientes
informes de auditoria y de gobierno corporativo.
Los informes exteriores de expertos independientes, si los hubiere, sobre el
gobierno corporativo, la transparencia informativa y los conflictos de inters.
Asimismo, la sociedad facilitar a travs de su pgina web la participacin de los
accionistas en el ejercicio de su derecho de informacin y, en su caso, de otros
derechos societarios. A estos efectos, y siempre que el estado de la tecnologa lo
permita de un modo razonable y seguro, la sociedad dispondr en la pgina web los
medios necesarios para que los accionistas formulen propuestas alternativas en
relacin con los puntos del orden del da y peticiones de informacin, debiendo la
sociedad, por esta misma va, facilitar que aquellas propuestas sean conocidas por los
restantes accionistas con suficiente antelacin al momento en que, si procede, deban
ser sometidas a la Junta General.
1.4. Contabilidad y auditora
A) Las cuentas anuales
a) Las cuentas anuales que se presenten al Consejo de Administracin para su
formulacin sern previamente certificadas, bajo su responsabilidad, por el presidente

(si tiene funciones ejecutivas), el consejero delegado y el director financiero o

responsable del departamento correspondiente en cuanto a su exactitud e integridad,
hacindose constar que en las cuentas anuales consolidadas estn incorporados los
estados contables de todas las sociedades participadas, tanto nacional como
internacionalmente, que integran el permetro de consolidacin de acuerdo con la
normativa mercantil y contable de aplicacin.
b) El Consejo de Administracin, partiendo de las cuentas certificadas, contando con
los informes de la Comisin de Auditora y Control y realizadas las consultas que
considere necesarias al auditor externo, habiendo dispuesto de toda la informacin
necesaria, formular las cuentas anuales y el informe de gestin en trminos claros y
precisos, que faciliten la adecuada comprensin de su contenido.
c) Sin perjuicio del ms estricto respeto a la normativa mercantil y contable de
aplicacin donde coticen los valores emitidos por la sociedad, en la formulacin de las
cuentas anuales, as como en la elaboracin de los estados financieros semestrales y
trimestrales que deban ser remitidos a los rganos reguladores o de supervisin de los
mercados, se aplicarn los principios contables reconocidos internacionalmente. En el
caso de que la sociedad cotice en mercados de otros pases, se informar asimismo de
los resultados a que se llegara en las cuentas a presentar en dichos mercados de
aplicarse los correspondientes criterios contables.
B) Control interno
a) El Consejo de Administracin establecer las oportunas pautas de control interno,
revisar, a la luz de los pertinentes informes de la Comisin de Auditora y Control, la
calidad de sus trabajos, su capacidad de supervisin de la gestin de la compaa, la
eficiencia de sus reglas de funcionamiento, tratar al menos una vez al ao y en sesin
monogrfica sobre su propio funcionamiento, y adoptar la medidas necesarias para
corregir los aspectos que se revelen poco funcionales.
b) El Consejo de Administracin deber seguir la evolucin de las cuentas, al menos
trimestralmente, con los informes correspondientes de la Comisin de Auditora y la
participacin del auditor de cuentas de la sociedad.
c) El Consejo de Administracin ser el responsable ltimo del establecimiento de un
sistema de control interno adecuado en la compaa. Dicho sistema de control deber
situarse dentro de aquellos parmetros comnmente aceptados como los de mayor
eficacia para satisfacer las necesidades de un buen gobierno corporativo de las
empresas. Dicho sistema de control deber atender no slo a los aspectos relacionados
con la fiabilidad de la informacin financiera de las compaas, sino que deber
tambin proporcionar un grado de seguridad razonable en la eficacia y eficiencia de las
operaciones y en el cumplimiento de las normas y leyes que les sean aplicables.
d) Las compaas debern mantener un sistema de control del riesgo, hacindolo
pblico de cara a terceros, y explicando cules han sido los sistemas establecidos para
evaluar, mitigar o reducir los principales riesgos del negocio.
C) Comit de Auditora y control de los auditores
La compaa establecer los oportunos sistemas de control de los contratos ajenos a la
propia auditora de cuentas que realicen con auditores de cuentas, entre los que se
contar la necesidad de su aprobacin por la Comisin de Auditora y Control y su
reflejo en la Memoria.
3. Relaciones con los agentes del mercado
3.1. Gestin de conflictos de intereses
Las empresas emisoras cotizadas velarn por la transparencia y los conflictos de
inters en sus relaciones con los intermediarios financieros y en especial establecern
relaciones profesionales slo con aquellos que dispongan de cdigos de gobierno
corporativo que incluyan los estndares vigentes.

a) En el caso de tratarse del cdigo tipo de un banco de inversin o un analista

financiero debera incluir los siguientes aspectos tendentes a garantizar la
transparencia e independencia de las opiniones y recomendaciones de los analistas
financieros:
Las declaraciones que se incluyan en los informes comprendern las siguientes
menciones explcitas:
Que los puntos de vista expresados en los informes de anlisis reflejan la opinin
personal del analista sobre la entidad y sus valores.
Que el documento no constituye una oferta de venta o suscripcin de valores.
Que la retribucin del analista no est vinculada al sentido de la recomendacin
contenida en dicho anlisis.
La participacin, en su caso, que la firma haya tenido en operaciones de
aseguramiento y/o oferta de valores de la sociedad objeto del informe en los doce
meses anteriores a la publicacin de dicho informe.
Las compensaciones que, en su caso, la firma hubiera recibido por los servicios de
asesoramiento financiero prestados a la sociedad objeto de anlisis en los ltimos doce
meses anteriores a la publicacin de dicho informe.
La vinculacin accionarial, directa o indirecta, as como la representacin en los
rganos de gobierno de la sociedad objeto del anlisis por parte de la firma.
La indicacin del reparto porcentual de las recomendaciones de sobreponderar,
mantener e infraponderar.
Al objeto de garantizar la independencia de los analistas financieros, la firma
adoptar las siguientes medidas:
Separacin fsica y de flujo de informacin entre los departamentos de anlisis y de
asesoramiento, que dependern, a todos los efectos, de direcciones generales distintas.
No realizacin de una revisin del informe, previa a su publicacin, por parte de los
profesionales del departamento de asesoramiento financiero de la firma ni por parte de
la sociedad objeto del informe.
Aplicacin de restricciones a las posibles operaciones de compraventa del analista
respecto de las acciones de la sociedad objeto de estudio.
Retribucin del analista financiero slo en funcin de las actividades desarrolladas
por el departamento del que forme parte, sin vinculacin con las actividades realizadas
por otros departamentos dentro de la compaa.
Obligacin de dejar constancia frente a los clientes de cualquier posible conflicto de
intereses en relacin con el asesoramiento o con el servicio de inversin que se preste.
Los plazos y situaciones durante los cuales no se podrn publicar informes sobre
determinadas entidades.
Las situaciones en las que la firma tendr que imponer restricciones de la actividad
a departamentos sobre determinados valores.
Las restricciones de compraventa de valores a ciertos profesionales en
determinados casos, as como imposicin de procedimientos internos de aprobacin
para esas operaciones.
La no participacin del analista financiero en reuniones de la firma con los rganos
de administracin de las sociedades analizadas.
Las medidas que garanticen la igualdad de trato entre los clientes, evitando primar a
unos frente a otros a la hora de distribuir las recomendaciones e informes.
Las normas destinadas a impedir el flujo de informacin privilegiada entre las
distintas reas de actividad, de forma que se garantice que cada una de stas tome de
manera autnoma sus decisiones y se eviten conflictos de inters, que incluirn, al
menos, las siguientes previsiones:
Definicin de un sistema de decisin sobre inversiones que garantice que stas se
adopten autnomamente dentro del rea separada.

 Elaboracin y mantenimiento de una lista de valores e instrumentos financieros sobre

los que se dispone de informacin privilegiada y una relacin de personas y fechas que
hayan tenido acceso a tal informacin.
Los administradores, directores generales, asimilados y apoderados de las empresas de
servicios de inversin debern tener una reconocida honorabilidad empresarial y
profesional.
En todo caso, el cdigo de conducta de estas entidades declarar la incompatibilidad
de la actividad de anlisis de valores de las instituciones financieras con otras
actividades que pueden afectar a la independencia de la actividad o, al menos, obligar
a una declaracin pblica del conjunto de las relaciones entre la firma o entidad
financiera y la sociedad analizada.
b) En el caso de tratarse del cdigo tipo de una agencia de calificacin debera incluir
los siguientes aspectos tendentes a garantizar la precisin e independencia de las
calificaciones de las agencias:
Identificacin de las actividades que puedan vulnerar la independencia del analista.
Identificacin de actividades incompatibles.
Desglose de los honorarios percibidos por todos los concepto
Medidas que regulen el flujo de informacin.
Incorporacin de estndares de lealtad y diligencia en el desarrollo de los
correspondientes anlisis.
En el cdigo tipo de la sociedad cotizada que contrate los servicios de la agencia de
calificacin ste incluir la obligacin de la sociedad de no contratar a los analistas de
agencias de calificacin que hayan sido responsables de informes relativos a ella
durante los dos aos siguientes a su emisin. Asimismo, podrn incluir la obligacin
de la compaa de solicitar a la agencia de calificacin la acreditacin del
cumplimiento de las medidas anteriores (o de aquellas que se establecieran
normativamente) cuando sea la propia compaa la que solicite el anlisis o facilite la
informacin para la elaboracin del mismo.
3.2. Responsabilidad social, tica y medioambiental
La responsabilidad social, tica y medioambiental de las empresas deber inicialmente
circunscribirse a lo que la legislacin vigente en dichas ma terias estipule.
Una vez alcanzado el estricto cumplimiento de las leyes, las compaas debern
centrar su mbito de actuacin desde dos niveles diferentes:
a) Debern actuar sobre los aspectos relacionados con la continuidad de la empresa en
el largo plazo, evitando a su vez actuaciones injustas que puedan tener lugar, incluso
ms all de lo regulado por la Ley.
b) Las empresas debern desarrollar acciones que ayuden a fortalecer a todos aquellas
partes interesadas o stakeholders (proveedores, clientes, accionistas, empleados,
Gobierno, inversionistas...) que centran su mbito de actuacin en torno a las mismas,
incluyendo dentro de las mismas a la propia sociedad en su conjunto.
Adicionalmente cada empresa podr asumir libremente todas aquellas actuaciones de
carcter social, tico y medioambiental que desee, como por ejemplo la presentacin
de un triple balance (econmico, social y medioambiental) que pueda ser de inters
para cualquiera de sus stakeholders.

Gua de Buenas Prcticas para el Desarrollo de la Junta General de Accionistas de

Sociedades Cotizadas
Director
Aldo Olcese Santonja
Presidente de la Fundacin de Estudios Financieros y del Instituto Espaol de Analista
Financieros
Coordinadores
Manuel Martn Martn
Secretario General de la Fundacin de Estudios Financieros
Carlos Gasc Travesedo
Director General de la Fundacin de Estudios Financieros
Jos Luis Snchez Fernndez de Valderrama
Presidente de la Comisin Acadmica y Cientfica de la FEF y el IEAF
Miembros del Grupo de Trabajo
Jos Luis Blanco Ruiz
Socio de Cuatrecasas Abogados
Luis Fernndez de la Gndara
Socio de Garrigues Abogados
Luis Fernndez del Pozo
Vicepresidente del Registro Mercantil de Barcelona
Fernando Gonzlez de Zulueta
Socio del rea Legal de Deloitte
Jos Flix de Luis Lorenzo
Abogado del Estado en excedencia y Ex Consejero de la CNMV
Jos Massaguer Fuentes
Socio de Ura y Menndez Abogados
Giulio Pediconi
Director de GS Proxiberia
Manuel Snchez lvarez
Asociado de Garrigues Abogados
Eliseo Sierra Noguero
Doctor en Derecho y Profesor de Derecho Mercantil de la Universidad
Autnoma de Barcelona
Miguel Tras Sagnier
Socio de Landwell-PriceWaterhouseCoopers
NDICE
I.
Presentacin del Presidente de la Fundacin de Estudios Financieros
II.
Convocatoria y fijacin del orden del da
1.
Previsiones reglamentarias sobre la convocatoria de la junta
1.1.
Rgimen jurdico
1.2.
La convocatoria de junta general en el corporate governance
2.
La autorregulacin sobre la fijacin del orden del da de la junta. La
hipottica disciplina reglamentaria de las propuestas alternativas
2.1.
Rgimen jurdico
2.2.
Orden del da en el corporate governance
3.
Recomendaciones para el reglamento de junta general en materia de
convocatoria y fijacin del orden del da
3.1.
Competencia para la convocatoria
3.2.
Facultad y obligacin de convocar
3.3.
Anuncio de la convocatoria
3.4.
Contenido del anuncio de la convocatoria
III.
Asistencia a junta y ejercicio del derecho de voto

1.
Introduccin
2.
Recomendaciones en materia de legitimacin para asistir a la junta
general y ejercer el derecho de voto
2.1.
Lista de accionistas legitimados
2.2.
Titularidad accionarial en el momento de celebracin de la Junta
2.3.
Titularidad transfronteriza
2.4.
Identificacin de los depositarios
2.5.
Otros sujetos legitimados
2.6.
Agrupacin de acciones
2.7.
Qurum de constitucin
2.8.
Atribucin especfica de derechos de voto a cada accionista
asistente
2.9.
Bloqueo de acciones
2.10. Escrutinio de votos
IV.
Representacin del accionista
1.
Recomendaciones en materia de captacin pblica del voto y acceso a
la informacin sobre la lista de accionistas
1.1.
Identificacin de los accionistas
1.2.
Forma y plazos
1.3.
Informacin que debe acompaarse
1.4.
Solicitud pblica de representacin efectuada por la sociedad
1.5.
Solicitud pblica de representacin o grupos diferentes a la
representacin de la sociedad
1.6.
Seguimiento del voto emitido por representacin
1.7.
Ejercicio del voto delegado por parte de las entidades de crdito
V.
Delegacin y voto a distancia y electrnico
1.
Previsiones reglamentarias sobre la celebracin y desarrollo de la junta
general
2.
Previsiones reglamentarias sobre delegacin y voto a distancia y
electrnico
2.1.
Habilitacin estatutaria
2.2.
Formularios electrnicos de voto a distancia y delegacin
telemtica de la representacin
2.3.
Garanta de la identidad del sujeto que ejercita su derecho de
voto y de delegacin
2.4.
Recibo del voto electrnico o de la delegacin telemtica
VI.
Derecho de informacin del accionista
1.
El derecho de informacin en las sociedades cotizadas con ocasin de la
junta general (art. 112 LSA)
1.1.
Antes de la celebracin de la junta general
1.2.
Durante la celebracin de la junta
1.3.
Dispensa de la obligacin de informar
1.4.
Consecuencias de la infraccin del derecho
2.
Previsiones reglamentarias sobre el portal corporativo
3.
Previsiones reglamentarias sobre el contenido y la puesta a disposicin
de los socios del informe anual de gobierno corporativo (art. 116 LMV)
3.1.
Estructura de la propiedad de la sociedad
3.2.
Estructura de la administracin de la sociedad
3.3.
Sistemas de control de riesgos
3.4.
Funcionamiento de la junta general y desarrollo de sus sesiones
3.5.
Grado de seguimiento de las recomendaciones en materia de
buen gobierno

3.6.

Otra informacin de inters

I. Presentacin
Como presidente de la Fundacin de Estudios Financieros (FEF), me corresponde y
me complace presentar este documento, el nmero seis de la coleccin Papeles de la
Fundacin, con el ttulo Gua de Buenas Prcticas para el Desarrollo de la Junta
General de Accionistas de Sociedades Cotizadas.
Esta nueva iniciativa refleja la labor de reflexin e investigacin de la FEF sobre las
circunstancias que afectan a la sociedad civil en el mbito econmico y financiero, y
pone el acento, como en ocasiones anteriores, en el carcter eminentemente prctico
de las publicaciones de la FEF. Con ella pretendemos dar un paso adicional en la tarea
de aclarar los conceptos, usos y costumbres de todo lo relacionado con las mejores
prcticas en materia de Buen Gobierno Corporativo, Transparencia Informativa y
Conflictos de Inters, lnea de trabajo que venimos desarrollando desde el ao 2002.
En este sentido, conscientes de la importancia que estas cuestiones tienen para el buen
funcionamiento del mundo financiero, la FEF ya ha publicado con anterioridad el
Estudio para la Mejora del Gobierno Corporativo, Transparencia Informativa y
Conflictos de Inters (Papeles de la Fundacin, n. 1), as como la Gua de
Principios de Buen Gobierno Corporativo, Transparencia Informativa y Conflictos de
Inters en las Sociedades Cotizadas (Papeles de la Fundacin, n. 2). As mismo, y
aunque no directamente relacionado con el buen gobierno societario, la FEF ha editado
una monografa titulada Buen Gobierno, Transparencia y tica en el Sector Pblico
(Papeles de la Fundacin, n. 4), que pone el acento en aquellas cuestiones
relacionadas con el buen gobierno en el mbito pblico.
La FEF, como representante legtimo y acreditado de la sociedad civil econmica y
financiera espaola, ha reunido, una vez ms, a una significativa representacin de
expertos del mbito acadmico y profesional, que, de forma desinteresada han
contribuido con su anlisis y posterior discusin en la elaboracin del presente texto.
Aprovecho la ocasin para agradecer a todos los partcipes, una vez ms, su
compromiso con la Fundacin y la cesin de su talento para una mejor comprensin y
funcionamiento de los mercados.
La Gua de Buenas Prcticas para el Desarrollo de la Junta General de Accionistas de
Sociedades Cotizadas que ahora editamos viene a completar lo que podramos
denominar la Triloga de documentos de la FEF en materia de Buen Gobierno
Corporativo. Nace con vocacin de ser un instrumento til para los dirigentes
empresariales y especialmente para los accionistas legtimos, propietarios de las
compaas cotizadas. Abundando en esta idea, el criterio que preside el presente
documento es el de la proteccin y ejercicio de los derechos de los accionistas, tanto
desde la ptica de la profundizacin de la necesaria democracia en el desarrollo de las
Juntas Generales, como en la naturaleza de las cuestiones que en las mismas se tratan.
De esta nueva iniciativa esperamos que, al igual que ha sucedido con nuestra Gua de
Principios de Buen Gobierno Corporativo, Transparencia informativa y Conflictos de
Inters en las Sociedades Cotizadas, se constituya en un documento de referencia
para el sector y para todo aquel que est interesado en estas cuestiones.
De un modo general, pues entrar en los temas concretos excedera el objeto de esta
breve presentacin, diremos que parece existir un consenso bastante generalizado entre
los expertos respecto a que la regulacin que el actual Texto Refundido de la Ley de
Sociedades Annimas establece para las Juntas Generales de Accionistas ha quedado
desfasado ante el avance vertiginoso de las nuevas tecnologas, la internacionalizacin
y la sofisticacin de los mercados de capitales. Esto ha tenido como consecuencia
principal un aumento en las exigencias de informacin y participacin de los

accionistas en las Juntas Generales, rgano esencial de gobierno las sociedades

cotizadas.
Por todo lo hasta aqu expuesto la FEF, con la colaboracin de su patronos y fiel a los
principios que inspiran todos sus trabajos la autorregulacin y el ejercicio
responsable, por parte de la sociedad civil de sus derechos y obligaciones, pone a
disposicin del mercado este documento con el objetivo de que contribuya al
fortalecimiento del gobierno corporativo de las sociedades, eje de todo sistema
econmico libre y democrtico y que, junto con otros factores igualmente
significativos, han contribuido a situar a Espaa a la vanguardia de estas cuestiones
entre los pases de su entorno.
Aldo Olcese Santonja
Presidente de la Fundacin de Estudios Financieros
y del Instituto Espaol de Analistas Financieros
II. Convocatoria y fijacin del orden del da
1. Previsiones reglamentarias sobre la convocatoria de la junta
1.1. Rgimen jurdico
El rgimen jurdico de la convocatoria de las juntas generales de las sociedades
annimas con acciones admitidas a negociacin en un mercado oficial de valores se
encuentra establecido en el Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre,
por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley de Sociedades Annimas (en
adelante, la LSA) y en la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores (en
adelante, la LMV). Sin perjuicio de que la convocatoria de la junta general de
accionistas de las sociedades cotizadas se regule principalmente en la LSA, la LMV
adquiere especial relevancia en los aspectos tratados en la presente Gua de buenas
prcticas para el desarrollo de la junta general de accionistas de las sociedades
annimas cotizadas en virtud del nuevo Ttulo X, bajo la rbrica De las sociedades
cotizadas, introducido por el artculo 1 de la Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que
se modifica la LMV y la LSA, con el fin de reforzar la transparencia de las sociedades
annimas cotizadas (en adelante, la Ley de Transparencia).
A) El Texto Refundido de la Ley de Sociedades Annimas
La LSA faculta a distintas personas u rganos, dependiendo de las diferentes
circunstancias que concurran, para convocar la junta general, indistintamente de su
carcter de ordinaria o extraordinaria. En trminos generales, la competencia para
convocar la junta general corresponde a los administradores de la sociedad, en virtud
de los artculos 94 y 100 de la LSA. Sin perjuicio de lo anterior, la LSA prev que la
junta general de accionistas pueda convocarse por el Juez de Primera Instancia del
domicilio social de la sociedad (vid. artculo 101 LSA), por el comisario del sindicato
de obligacionistas de la sociedad (vid. artculo 304.2 LSA) y por los liquidadores de la
sociedad.
Los socios no estn facultados para convocar la junta general de accionistas, pero s
pueden recabar a los administradores su convocatoria cuando sean titulares de, al
menos, un cinco por ciento del capital social, expresando en la solicitud los asuntos a
tratar en la junta general de accionistas. Conforme al artculo 100 de la LSA los
administradores estarn obligados a convocar la junta general de accionistas en los
treinta das siguientes a la fecha en que se les hubiese requerido notarialmente por los
socios que, al menos, sean titulares de ese porcentaje del capital social. En la
convocatoria, los administradores debern incluir necesariamente en el orden del da
los asuntos incluidos en el requerimiento notarial, sin perjuicio de que puedan aadir
los que consideren oportunos.
En aquellos supuestos en los que los administradores se nieguen a convocar la junta
general ordinaria para que se celebre en los seis primeros meses de cada ejercicio o la
junta general extraordinaria cuando se produzca una solicitud de los accionistas en la

forma antes descrita, la Ley concede a los accionistas la facultad de acudir al auxilio
judicial (vid. art. 101 LSA) y solicitar del Juez de Primera Instancia del domicilio
social la convocatoria de la junta general, sin que sea necesario que deba concurrir un
cinco por ciento del capital social en el caso de que se trate de la junta general
ordinaria.
La junta general deber ser convocada mediante anuncio publicado en el Boletn
Oficial del Registro Mercantil y en uno de los diarios de mayor circulacin en la
provincia con una antelacin de, al menos, quince das sobre la fecha fijada para su
celebracin (vid. art. 97 LSA), excluyndose para el cmputo la fecha de publicacin
y la fecha fijada para la reunin. Si esto es as con carcter general, en los supuestos de
fusin y escisin debe mediar un plazo de un mes (arts. 240 y 254 LSA), computado
de fecha a fecha, y cuando se trate de modificaciones del capital social de entidades
bancarias que hayan de restablecer su equilibrio patrimonial y financiero por
conminacin del Banco de Espaa es de siete das (vid. art. 3 del Real Decreto-Ley
4/1980, de 28 de marzo). En el anuncio de la convocatoria podr constar la fecha en
que se reunir la junta general en segunda convocatoria. La prctica ha supuesto que
las sociedades annimas incluyan en el anuncio de convocatoria tambin la fecha de la
segunda convocatoria con el fin de garantizar la vlida constitucin de la junta general
al margen de los requisitos sobre qurum previstos en el artculo 102.1 de la LSA.
En cualquier caso, entre la primera y la segunda reunin debe mediar como mnimo un
plazo de veinticuatro horas. El artculo 98.3 de la LSA establece que en aquellos
supuestos en los que la junta general debidamente convocada no se celebrase en
primera convocatoria y no se hubiera previsto en el anuncio la fecha de la segunda,
deber anunciarse, conforme a los mismos requisitos de publicidad previstos en el
artculo 97 de la LSA, dentro de los quince das siguientes a la fecha de la junta no
celebrada y con ocho de antelacin a la fecha de su reunin.
El requisito de la previa convocatoria de la junta general decae en el supuesto de la
junta universal cuando estando presente todo el capital social los asistentes aceptan por
unanimidad la celebracin de la junta general. En cualquier caso, difcilmente una
sociedad annima cuyas acciones estn admitidas a negociacin en un mercado oficial
de valores celebrar una junta universal.
El anuncio de la convocatoria ha de expresar necesariamente y como mnimo: la
denominacin social, la fecha y hora de la reunin de la primera convocatoria, el lugar
en que la misma ha de celebrarse, que deber encontrarse obligatoriamente en la
localidad donde la sociedad tenga el domicilio, y el orden del da de los asuntos que
sern objeto de deliberacin.
B) La Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores
La LMV, de aplicacin exclusiva a las sociedades annimas con acciones admitidas a
negociacin en un mercado oficial de valores, contiene en su artculo 113 la obligacin
de aprobar un reglamento especfico para la junta general, estableciendo que en el
mismo se podrn contemplar todas las materias que ataen a la junta general,
respetando aquellas reguladas en la Ley y los estatutos, debiendo ser objeto de
comunicacin a la Comisin Nacional del Mercado de Valores (en adelante, la
CNMV) y, posteriormente, al Registro Mercantil. En este sentido, cabe prever que
aunque el legislador no imponga los elementos que deban ser regulados en dicho
reglamento especfico para la junta general, la convocatoria ser objeto de
autorregulacin por las sociedades afectadas por dicha norma.
El artculo 117.2 de la LMV establece la obligacin de que las sociedades annimas
cotizadas dispongan de una pgina web para, entre otras cuestiones, difundir la
informacin relevante. En este sentido, debe inferirse que el acuerdo del consejo de
administracin convocando la junta general es informacin relevante a estos efectos y,
como tal, despus de su comunicacin a la CNMV, debe ser difundido en la propia

pgina web de la sociedad annima cotizada, incluyendo, en consecuencia, los asuntos

del da acordados por los administradores para su deliberacin en la junta general.
Este rgimen especfico de las sociedades cotizadas queda completado por las
disposiciones de la Orden del Ministerio de Economa 3722/2003, de 26 de diciembre,
sobre el informe anual de gobierno corporativo y otros instrumentos de informacin de
las sociedades annimas cotizadas y otras entidades (en adelante, la Orden
3722/2003), que por lo que ahora interesa exige que las obligaciones de informacin
establecidas en la LSA, entre las que cabe entender incluidas las relativas a la
convocatoria de la junta general, se cumplan por cualquier medio tcnico, informtico
o telemtico, sin perjuicio del derecho de los accionistas a solicitar la informacin
impresa.
Las sociedades annimas cotizadas debern disponer de una pgina web para atender
el ejercicio del derecho de informacin por parte de los accionistas y para difundir la
informacin relevante.
1.2. La convocatoria de junta general en el corporate governance
A) Orientacin poltica de la junta general en el corporate governance
Como es sabido, las medidas propuestas con ocasin del debate sobre el buen gobierno
corporativo o corporate governance se han encaminado a dar una respuesta al
conocido fenmeno de la separacin entre la propiedad y el control de la gestin de las
grandes sociedades abiertas y, al menos en un primer momento, se dirigieron al
control directo e interno en el propio seno del consejo de administracin, potenciando,
por ejemplo, la presencia de consejeros independientes o promoviendo la creacin de
diferentes comits en el seno del Consejo.
De esta manera, la junta general se vea relegada en sus funciones clsicas de control y
supervisin, fruto de unas construcciones doctrinales que ponan de manifiesto las
dificultades y falta de eficiencia de la junta general en el desempeo de dichas tareas
en las sociedades annimas cotizadas. La dispersin de los accionistas propia de las
sociedades abiertas, la propia pasividad y desinters por participar en la marcha de los
asuntos sociales, la falta de incentivos para votar en la junta general y, sobre todo, la
intencionada condicin de inversores pasivos, nicamente preocupados por la
rentabilidad de su inversin y en la fcil obtencin de liquidez mediante la transmisin
de sus acciones en un mercado oficial de valores han sido los argumentos utilizados
para explicar la prdida de influencia de la junta general en la vida social. Por ello, se
vena afirmando que el instrumento que tenan y utilizaban los accionistas de las
sociedades cotizadas para censurar la gestin social de los administradores era la ve nta
de sus acciones. La orientacin poltica del corporate governance consideraba que los
nicos instrumentos de control del consejo de administracin eran intraorgnicos (es
decir, comisiones de control o consejeros independientes). Buen ejemplo de ello son
las reflexiones del Informe del Gobierno de las Sociedades Cotizadas, elaborado por la
Comisin Especial para el estudio de un Cdigo tico de los consejos de
administracin de las sociedades (en adelante, el Cdigo Olivencia) sobre este
particular.
Esta etapa, sin embargo, puede considerarse superada. En la actualidad, el movimiento
de gobierno corporativo ha asumido la necesidad de reforzar el papel de la junta
general como rgano superior y supremo en la organizacin de la vida social.
Ciertamente, los distintos informes y recomendaciones nacionales e internacionales
elaborados [(el Informe Cadbury, el Cdigo Hampel, el Cdigo Olivencia o el Informe
de la Comisin especial para el fomento de la transparencia y seguridad en los
mercados y en las sociedades cotizadas (en adelante, el Informe Aldama)] se centraban
en el estudio de propuestas y recomendaciones de control intraorgnico del consejo de
administracin. Ello no obstante, tampoco faltaban propuestas de medidas
encaminadas a potenciar la participacin de los accionistas en la adopcin de las

decisiones de su competencia y en la censura de la gestin de la vida en el seno de la

propia junta general. En este contexto, no puede desconocerse el importante papel
reservado a la convocatoria de la junta general.
B) Estado de la cuestin
La convocatoria, como requisito necesario en un rgano colegiado, se convierte en un
instrumento esencial para el ejercicio de los derechos mnimos del accionista de
asistencia, voto e informacin en las juntas generales. De esta manera, la convocatoria
debe servir de instrumento para reducir aquellos obstculos que impidan a los
accionistas pronunciarse sobre la gobierno y desarrollo de la vida social de las
sociedades annimas cotizadas.
C) Medidas propuestas e informes sobre gobierno corporativo
El Informe Cadbury (emitido en Inglaterra en el ao 1992 y revisado en varias
ocasiones) puso de manifiesto la necesidad de reforzar al mximo el rgano social,
aunque ciertamente sin una concrecin de las medidas adecuadas al efecto. As, se
propuso que los consejos de administracin de las sociedades abiertas reflexionaran y
adoptaran aquellas medidas necesarias para que el control sobre los administradores
por la junta general fuera ms efectivo, proponindose la posibilidad de que los
accionistas pudieran realizar, adems de las preguntas que desearan formular en la
propia reunin, interpelaciones a los administradores por escrito con antelacin a la
celebracin de la junta sobre cuestiones relacionadas con el orden del da. Asimismo,
se propuso la elaboracin de un breve resumen de los asuntos planteados y debatidos
en la junta general para su distribucin entre los accionistas.
El conocido como Segundo Informe Winter (informe elaborado por un grupo de
expertos en gobierno societario, a solicitud de la Comisin Europea, presidido por
Jaap Winter y publicado el 4 de noviembre de 2002) propuso la utilizacin de las
nuevas tecnologas y, en particular, de la pgina web de las sociedades e Internet para
facilitar a los accionistas informacin sobre sus sociedades y tambin para que la
sociedad conociera las propuestas e intereses de sus accionistas. De esta manera, se
recomend incluir en dicha informacin la convocatoria, el orden del da, los acuerdos,
propuestas y explicaciones sobre la oportunidad de la adopcin de los mismos.
Sin perjuicio de lo anterior, tambin se consider que, al no tener todos los accionistas
acceso a esas tecnologas, esa informacin igualmente debera ser facilitada por
medios impresos.
La Comunicacin 2003/0284 de la Comisin al Consejo y al Parlamento Europeo
sobre la modernizacin del Derecho de sociedades y mejora de la gobernanza
empresarial en la Unin Europea - Un plan para avanzar (en adelante, la
Comunicacin 2003/0284) tambin puso de manifiesto las posibilidades que las
nuevas tecnologas proporcionan para el intercambio de informacin entre las
sociedades annimas cotizadas y sus accionistas. De esta manera, la Comunicacin
2003/0284 recoge lo anteriormente establecido en la Propuesta de Directiva sobre la
transparencia, por la que los accionistas de sociedades annimas cotizadas deben
disponer de medios electrnicos que les permitan acceder a la informacin pertinente
antes de que se celebren las juntas generales y que, en consecuencia, los Estados
miembros de origen deben autorizar a los emisores a recurrir a medios electrnicos
para informar a sus accionistas (en particular, artculos 13 y 17, Propuesta de Directiva
sobre la transparencia). Sobre la presente cuestin, no pueden pasarse por alto los
problemas manifestados en el Segundo Informe Winter sobre la gestin de dicha
informacin y los posibles abusos que de esos derechos puedan hacer los accionistas.
Por otro lado, en la insercin de la convocatoria en las pginas web de las sociedades
se ha visto una medida que ha de facilitar igualmente que los accionistas de otros
pases tengan acceso a dicha informacin y promover, en consecuencia, la
internalizacin de los mercados.

El Cdigo Olivencia, por su parte, destac las limitaciones estructurales de la junta

general de accionistas en las sociedades cotizadas como instrumento de control y
decisin (vid. II.9.1. Las limitaciones de la junta general de accionistas). En aquella
ocasin no dejaron incluso de airearse algunas dudas sobre la efectividad de
determinadas polticas propuestas por diferentes sectores encaminadas a reactivar la
junta general de accionistas, como, por ejemplo, el impulso de las convocatorias
instadas por accionistas.
El Informe Aldama, adoptando una aproximacin diversa, ha hecho de la potenciacin
de la junta general uno de sus primeros objetivos, poniendo de relieve la necesidad de
aplicar medidas de buen gobierno o corporate governance tambin a la junta general
de accionistas. As, ha considerado que, desde su convocatoria, la sociedad debera
informar del contenido ntegro de las propuestas de acuerdo que vayan a someter a la
junta, utilizando para ello la propia pgina web, sin perjuicio de cualesquiera otros
procedimientos legales o voluntarios de los que se dote la sociedad. El anterior
Informe ha recomendado, en particular, la elaboracin de un reglamento de junta (vid.
1.3. Reglamento de la junta general) que, entre otros aspectos, regule la convocatoria
de la junta y se incluya en la pgina web de la sociedad (vid. IV.1. Los rganos de
gobierno. La junta general de accionistas). En este sentido, la llamada Comisin
Aldama ha estimado que la publicidad de la convocatoria debera hacerse con tiempo
suficiente para permitir que los accionistas puedan solicitar y obtener informacin
complementaria en relacin con los puntos del orden del da, para permitirles cursar
instrucciones de voto; a tal efecto ha propuesto que a travs de la pgina web de la
sociedad cotizada debera darse a conocer por anticipado el texto de todos los acuerdos
que se proponen para su adopcin, junto con informacin suficiente sobre justificacin
y oportunidad, que los accionistas deberan disponer de los medios que faciliten la
difusin de propuestas alternativas de acuerdos relativos a los puntos del da de la
junta general. En el Informe Aldama no se excluyen otras medidas dirigidas a
aumentar la antelacin de la convocatoria respecto de la celebracin de la junta, as
como a permitir que los accionistas que cumplan los requisitos de legitimacin
establecidos al efecto puedan solicitar la adicin de puntos del orden del da en la junta
general o formular, sobre los puntos propuestos, alternativas de acuerdos con una
cierta antelacin respecto de la celebracin de la junta general, con el fin de que el
Consejo pudiera definir su posicin sobre la oportunidad de su inclusin. El Informe
Aldama estim que todas estas medidas podan ser establecidas por la va de
autorregulacin, sin necesidad de la intervencin del legislador (y sta es, de hecho, la
opcin a que responde la Ley de Transparencia).
D) Medidas propuestas por la doctrina
Las propuestas realizadas en la doctrina acerca de las medidas de gobierno corporativo
relativas a la junta general han sido muy diversas. Algunos autores han considerado
que la concepcin del rgano social de la junta general deba ser revisado e, incluso,
desaparecer. Esta posibilidad est descartada en la actualidad y el debate se ha
centrado en el grado de intervencin de los poderes pblicos en la ordenacin de las
cuestiones relacionadas con la junta general.
As, y particularmente en materia de convocatoria, el Anteproyecto de Cdigo de
Sociedades elaborado por la Seccin de Derecho Mercantil de la Comisin General de
Codificacin (en adelante, el Anteproyecto del Cdigo de Sociedades) previ la
posibilidad de que la CNMV tuviera potestad para convocar la junta general y para
modificar o incluso impugnar el orden del da. Estas medidas fueron valoradas
negativamente por los operadores de los mercados financieros y por amplios sectores
doctrinales, que las consideraron excesivamente intervencionistas e incluso altamente
perjudiciales para la consecucin de los objetivos del gobierno corporativo. El debate
doctrinal no se encuentra actualmente alentado por un espritu tan intervencionista. Al

contrario, se reconoce que las circunstancias singulares de cada sociedad cotizada y las
diferentes coyunturas que pueden afectar a los mercados financieros deben permitirles
operar con un necesario margen de flexibilidad y dotarse de aquellos instrumentos de
gobierno corporativo que estimen convenientes sus accionistas a travs de sus propios
instrumentos de autorregulacin.
Desde esta perspectiva, se proponen ahora medidas como la ampliacin del plazo entre
la publicacin de la convocatoria y la celebracin de la junta general de accionistas, la
disminucin de los porcentajes previstos para que los accionistas de las sociedades
cotizadas puedan compeler a los administradores a convocar e incluir, al menos, los
asuntos propuestos en el orden del da para su deliberacin en la junta general,
proponindose al respecto, incluso, un sistema de minoras decreciente inversamente
proporcional a la cifra del capital. El fundamento de esta propuesta es la dificultad de
que en las sociedades abiertas puedan alcanzarse los umbrales legalmente previstos
respecto de la convocatoria a instancias de la minora (vid. art. 100 LSA), debido a la
dispersin accionarial.
La cuestin sobre si las futuras medidas de corporate governance deben adoptarse
mediante la autorregulacin o la imposicin de normas imperativas probablemente no
puede considerarse definitivamente resuelta. Dicho esto, sin embargo, conviene
apresurarse a recordar que el legislador espaol, as como de otros pases de nuestro
entorno, ha optado, como ya ha puesto de manifiesto con la Ley de Transparencia, por
imponer por va legislativa a las sociedades cotizadas slo algunos aspectos del
corporate governance y dejar, al menos por ahora, otros a la autorregulacin de las
compaas. Entre estos ltimos se cuenta, precisamente, el grueso de la ordenacin de
la convocatoria de la junta general.
2. La autorregulacin sobre la fijacin del orden del da de la junta. La hipottica
disciplina reglamentaria de las propuestas alternativas
2.1. Rgimen jurdico
El orden del da consiste en una relacin de todos aquellos asuntos que deben tratarse
en la junta general. Estos asuntos deben determinarse previamente a la celebracin de
la junta general y su fijacin, con carcter general, corresponde a los administradores
de la sociedad. La determinacin del orden del da de la junta general tiene tambin un
contenido negativo, en el sentido que no podrn debatirse asuntos que no se hayan
incluido (como excepciones a lo anterior pueden destacarse, la separacin y, en su
caso, el nombramiento de administradores, la separacin de los liquidadores o el
ejercicio de la accin social de responsabilidad). En consecuencia, la inclusin en el
orden del da de los asuntos a tratar se configura en la LSA como un presup uesto
necesario para su discusin y deliberacin ulterior en la junta general y, por tanto, para
la expresin de la voluntad social de las sociedades annimas.
Los asuntos incluidos en el orden del da deben elaborarse de forma tal que, ya sea por
la forma de mencionar los asuntos, ya sea, complementariamente, por las
circunstancias que han rodeado a la convocatoria, se haga posible a los accionistas
conocer los asuntos que se van a tratar y, en consecuencia, puedan recabar el
asesoramiento e informacin que estimen oportuno para valorar su trascendencia y
ejercitar su derecho al voto de forma consciente y reflexiva. Siendo esto as, el orden
del da debe ser claro, evitndose expresiones que resulten genricas, y completo,
integrando todos y cada uno de los asuntos sobre los que la junta general ha de
manifestar su voluntad.
Con carcter general, puede afirmarse que la determinacin del orden del da
corresponde a quienes ostentan las facultades para convocar la junta general. Sin
perjuicio de lo anterior, existen algunos supuestos en los que su elaboracin no es una
facultad discrecional de los administradores. As ocurre en las juntas universales (vid.
art. 99 LSA), las convocatorias de juntas generales ordinarias (vid. infra), juntas

constituyentes (vid. art. 25 LSA sobre el rgimen de la fundacin sucesiva) o en las

solicitudes de convocatoria de los socios a los administradores (vid. art. 100.3 LSA).
Mencin especial merece la configuracin del orden del da de la junta general
ordinaria, en la que, entre los asuntos a tratar, debe incluirse, al menos, la censura de la
gestin social, la aprobacin, en su caso, de las cuentas del ejercicio anterior y la
resolucin sobre la aplicacin del resultado. En cualquier caso, nada impide que en la
junta general extraordinaria puedan ser objeto de deliberacin y aprobacin aspectos
relacionados con estos asuntos (vid., a simple ttulo de ejemplo, art. 216 LSA, que
permite resolver sobre el resultado de la sociedad a cuenta de dividendos o arts. 131 y
134 LSA, que permiten la censura de la gestin social mediante la separacin de
administradores o el ejercicio de la accin social de responsabilidad). Resulta
igualmente relevante la limitacin que sufren los administradores en la elaboracin del
orden del da en aquellos supuestos en los que al menos el cinco por ciento del capital
social de la sociedad solicite a los administradores la convocatoria de una junta
general.
En dicho caso, los administradores deben incluir en el orden del da de la
convocatoria, al menos, lo s asuntos solicitados por los accionistas en su requerimiento.
Si los administradores ignorasen ese requerimiento, cabe inferir que, al margen de las
responsabilidades personales en las que puedan haber incurrido, el Juez de Primera
Instancia puede convocar la junta general, incluyendo en el orden del da los asuntos
solicitados por los accionistas. Tampoco pueden los administradores modificar el
orden del da de las segundas convocatorias de las juntas generales, ya que, por su
propia esencia, deben incluir los mismos asuntos contenidos en la primera
convocatoria.
La elaboracin del orden del da extiende sus efectos no slo a las deliberaciones y, en
su caso, a los acuerdos sociales adoptados, sino tambin a otros aspectos de la vida
social. As, la vlida constitucin de la junta general requiere, en ocasiones, la
concurrencia de determinados qurums especiales (vid. art. 103 LSA), ampliables en
el ejercicio de la autonoma de la voluntad social por sus estatutos. La aplicacin de
los anteriores qurums especiales resulta del contenido del orden del da (por ejemplo,
la emisin de obligaciones, modificaciones del capital social, transformacin, etc.).
De otro lado, la fijacin del orden del da guarda una especial relacin con el
contenido del derecho de informacin de los accionistas. El artculo 112 de la LSA, en
la nueva redaccin dada por la Ley de Transparencia, establece que hasta el sptimo
da anterior al previsto para la celebracin de la junta, los accionistas podrn solicitar
de los administradores, acerca de los asuntos comprendidos en el orden del da, las
informaciones o aclaraciones que estimen precisas, o formular por escrito las
preguntas que estimen pertinentes. Asimismo, el citado artculo obliga a los
administradores a facilitar por escrito dicha informacin hasta el da de la celebracin
de la junta general. Durante la celebracin de la junta general, los accionistas de la
sociedad pueden solicitar verbalmente aquellas informaciones o aclaraciones que
consideren convenientes acerca de los asuntos comprendidos en el orden del da. En
suma, el ejercicio de uno de los derechos esenciales del accionista, como es el de
informacin (vid. art. 48.2.d. LSA), est intensamente condicionado por el orden del
da fijado en la convocatoria de la junta.
Como es lgico, y en relacin con las solicitudes pblicas de representacin, el
conocimiento del orden del da de la junta general es fundamental para el otorgamiento
de apoderamientos especiales por parte del accionista de cualquier sociedad annima.
En este sentido, nuestro legislador establece la obligacin de que a dichas solicitudes
de representacin pblica se les adjunte el orden del da, ya que el accionista de la
sociedad annima debe conocer con anterioridad a instruir a su representante sobre el
ejercicio del voto, los asuntos que van a ser objeto de deliberacin en la junta general

(vid. art. 107.1 LSA). Sin perjuicio de lo anterior, la Ley de Transparencia prev la
posibilidad de que la delegacin otorgada en el seno de una sociedad annima cotizada
pueda extenderse a aquellos puntos que, aun no previstos en el orden del da de la
convocatoria, sean tratados en la misma por as permitirlo la Ley (vid. art. 114.1
LMV), como podra ser, por ejemplo, el ejercicio de la accin social de
responsabilidad.
En el mismo sentido que se indicaba en el apartado referido al rgimen jurdico de la
convocatoria de las juntas generales, la Orden 3722/2003 completa el rgimen
aplicable al orden del da de las juntas generales de las sociedades annimas cotizadas.
En relacin con el orden del da, la Orden 3722/2003 establece que las sociedades
annimas cotizadas deben incluir en su pgina web documentos relativos a las juntas
generales, tanto ordinarias como extraordinarias, con informacin sobre el orden del
da (vid. Cuarto. Instrumentos de informacin, apartado 1.f.). De la lectura del anterior
artculo no cabe inferir que exista una obligacin de las sociedades annimas cotizadas
de proporcionar una informacin adicional a la prevista con carcter general en las
normas sobre publicidad del anuncio de convocatoria, sino a incluir el orden del da y
la informacin relacionada. En todo caso, cabe esperar que la CNMV seale el perodo
durante el cual deba contenerse en la pgina web de las sociedades annimas cotizadas
dicha informacin, en virtud de la citada indicacin del apartado Cuarto.1.f. de la
Orden 3722/2003. La responsabilidad sobre el mantenimiento en la pgina web de
informacin actualizada y su coordinacin con la documentacin depositada e inscrita
en los registros pblicos es de los administradores.
2.2. El orden del da en el corporate governance
La orientacin de las propuestas relativas al orden del da de la junta general que se
han formulado en el movimiento del gobierno corporativo coincide, en lo esencial, con
la expuesta anteriormente sobre la convocatoria. Ello nos permite remitirnos ahora al
epgrafe en el que anteriormente se abord esta cuestin.
A) Estado de la cuestin
El punto de partida de las consideraciones realizadas en el marco del gobierno
corporativo sobre el orden del da de la junta general es el reconocimiento de la
estrecha relacin que guarda con el ejercicio de los derechos de asistencia, voto e
informacin de los accionistas, as como de su importancia como instrumento de
proteccin de los socios minoritarios (vid. art. 100.2 LSA). En efecto, la asistencia a la
junta general, el sentido del voto y la extensin del derecho de informacin (respecto a
la vinculacin entre el orden del da y el derecho de informacin; vid. supra) se
encuentran fuertemente condicionados por la confeccin y publicidad del orden del
da, que en particular se revelan presupuestos necesarios para que los socios
consideren la oportunidad o no de asistir a la junta y determinen el sentido de su voto
de forma reflexiva y consciente.
En este sentido, y al margen de las cuestiones relacionadas con la publicidad que son
comunes a las tratadas con la convocatoria de la junta general, la atencin se ha
centrado en la conveniencia y posibilidades de que los accionistas participen en la
elaboracin del orden del da, y ello desde la hiptesis de que de otro modo se podra
acentuar la distancia entre accionistas y administradores.
B) Medidas propuestas e informes en el corporate governance
En el Informe Cadbury no faltan algunas consideraciones acerca de las medidas que
podran facilitar la presentacin de propuestas por parte de los accionistas en las juntas
generales. Ello no obstante, el Informe Cadbury no consider que estas medidas
debieran sustraerse de los instrumentos de autorregulacin en el ejercicio de la
autonoma social (vid. 6.2 y 6.4).
Por su parte, el Segundo Informe Winter consider igualmente la posibilidad de que la
utilizacin de las nuevas tecnologas facilitara a los accionistas realizar propuestas

sobre el orden del da de la junta general de las sociedades annimas cotizadas. Lo

cierto es, no obstante, que el Informe puso especialmente el acento en la necesidad de
establecer restricciones que impidieran que la sociedad se viera inundada de
propuestas de asuntos del orden del da, incluso indudablemente de forma abusiva,
improcedente o irrelevante, haciendo imposible la gestin de toda esa informacin por
la sociedad (3.1.a del Segundo Informe Winter). Por ello, el Informe concluy que,
hasta que no se articulen instrumentos que permitan un equilibrio entre los derechos de
los accionistas y las limitaciones de la sociedad annima cotizada para la gestin del
volumen de informacin esperable, no es conveniente realizar recomendaciones sobre
esta cuestin. Sin perjuicio de ello, el Informe Winter recomienda que las sociedades
annimas cotizadas hagan pblico de forma explcita cmo y bajo qu condiciones
pueden los accionistas realizar propuestas a la junta general, indicando su posible
inclusin en el informe anual de gobierno corporativo.
La aproximacin que realiza el Informe Winter sobre las nuevas tecnologas y el
trasvase de informacin entre la sociedad y sus accionistas bien puede ser aplicable a
las comunicaciones entre accionistas a travs de foros de comunicacin o chats en
Internet para elaborar los asuntos del orden del da. Pero, de la misma manera que
menciona el Informe, los problemas a que previsiblemente dara lugar pueden superar
el beneficio para la vida societaria, ya que dichos instrumentos tienden a utilizarse de
forma abusiva para enviar mensajes inadecuados e irrelevantes y que, al final, se
alteran los precios de las acciones cotizadas mediante informaciones falsas o
engaosas.
Por ello a este respecto el Informe considera que, con carcter previo a recomendar la
utilizacin de estos medios, deben articularse instrumentos que impidan los anteriores
abusos por los usuarios.
La Comunicacin 2003/0284 considera indispensable facilitar y reforzar el ejercicio de
toda una serie de derechos de los accionistas de las sociedades annimas cotizadas,
entre los que menciona el derecho a presentar asuntos a debatir en la junta general
(vid. 3.1.2, referido al refuerzo de los derechos de los accionistas). Para instrumentar
ese refuerzo la Comunicacin 2003/0284 considera que pueden ser perfectamente
vlidas las nuevas tecnologas y que las medidas de fortalecimiento deben beneficiar a
los accionistas de toda la Unin Europea, por lo que su articulacin corresponder, a
juicio de la Comunicacin 2003/0284, a una prxima Directiva.
El Cdigo Olivencia, como se indic en el apartado correspondiente a la convocatoria,
resalta las limitaciones estructurales de la junta general de las sociedades annimas
cotizadas para el ejercicio de su funcin propia de censura de la gestin y de
participacin en la toma de las decisiones ms relevantes para el devenir social. A
pesar de lo anterior, el Cdigo Olivencia abriga dudas sobre la efectividad de
determinadas polticas, como facilitar las convocatorias instadas por los accionistas,
considerando ms eficaces otras medidas destinadas a incrementar la transparencia del
mecanismo de delegacin del voto o la comunicacin de la sociedad con sus
accionistas (9.1. Las limitaciones de la junta general de accionistas).
El Informe Aldama, por su parte, considera el instrumento que potencia la junta
general es ofrecer mayor informacin al accionista. En este sentido, estima que se debe
informar a los accionistas del contenido ntegro de todas las propuestas de acuerdo a
travs de la pgina web de la sociedad annima, sin perjuicio de otros instrumentos o
procedimientos, expresando y publicando la justificacin de los acuerdos para permitir
que el accionista valore reflexiva y conscientemente su voto (IV.1.1. Informacin al
accionista con ocasin de las juntas generales). Asimismo, considera recomendable
que en el reglamento de junta general se regule la necesidad o no de elevar a la junta
general algunas decisiones de negocio que sean trascendentales para el futuro y los
intereses de los accionistas, siempre y cuando, afirma el Informe, estuvieran

claramente delimitadas. En particular, cita las decisiones de adopcin de medidas de

blindaje que pretendan dificultar tomas de control o las de remocin de determinados
cargos (IV.1.3. Reglamento de la junta general). La ampliacin de las competencias
exclusivas de la junta general sobre determinados asuntos a travs del reglamento de
junta general supone que los administradores estn obligados no slo a convocar sino
tambin a incluir dichos asuntos en el orden del da. El Informe considera que la
publicacin de la convocatoria debe realizarse con el tiempo suficiente para que los
accionistas puedan solicitar y obtener informacin complementaria en relacin con los
puntos del orden del da y que, con anterioridad, a travs de su pgina web, la sociedad
d a conocer el texto de todos los acuerdos propuestos e informacin suficiente sobre
su justificacin y oportunidad (IV.1.4. Convocatoria, orden del da, propuestas de
acuerdo e informacin a disposicin del accionista durante el perodo de preparacin
de la junta). El Informe contina indicando que las sociedades deben disponer de
aquellos medios, si los hubiera, que faciliten la difusin de propuestas alternativas
sobre los asuntos incluidos en el orden del da de la junta convocada. En este sentido
parece adecuado resaltar, una vez ms, los problemas que la gestin de la multitud de
propuestas recibidas por la sociedad generara, como ya puso de manifiesto el
Segundo Informe Winter y refleja, igualmente, el Informe sobre los Principios de
gobierno corporativo elaborado por la OECD (borrador de versin revisada en enero
de 2004) (en adelante, Informe sobre los Principios de gobierno corporativo), as como
el carcter irrelevante y abusivo de muchas de aqullas. El Informe Aldama considera
necesario el desarrollo de herramientas que puedan delimitar la legitimacin para la
presentacin de propuestas, el pronunciamiento del rgano de administracin de la
sociedad sobre la oportunidad o no de deliberar sobre dichas propuestas en la junta
general y la publicacin, en su caso, de los motivos de su inadmisin. Pero el Informe
Aldama apuesta por la implantacin de estas medidas a travs de la autorregulacin. Y
ello, entre otras razones, porque la variedad de problemas que plantea el gobierno
corporativo de sociedades de estructura cada vez ms compleja y las exigencias
crecientes de especializacin y profesionalizacin en un entorno competitivo, se
abordan mejor desde la flexibilidad de la autorregulacin, bajo el principio de la
libertad de empresa y con la sancin del mercado al rgimen de autogobierno elegido
por las sociedades (VI.1. Alcance de las presentes recomendaciones. El principio de
autorregulacin).
El Informe sobre los Principios de gobierno corporativo afirma que algunas empresas
han mejorado la capacidad de los accionistas para intervenir en la elaboracin del
orden del da a travs de la simplificacin del procedimiento de presentacin de
modificaciones y proposiciones de los asuntos a tratar en la junta general. Tambin
considera que ha sido beneficioso para el buen gobierno corporativo el permitir a los
accionistas realizar preguntas a los administradores, equipo directivo y auditores
externos, siempre que sea posible, con antelacin a la celebracin de la junta general.
En cualquier caso, el Informe sobre los Principios de gobierno corporativo muestra su
preocupacin por el abuso de estos derechos, perjudicando el buen gobierno
corporativo de las empresas y, en consecuencia, recomienda que las empresas adopten
aquellas medidas necesarias para impedir cualquier abuso. Como ejemplo, recoge la
necesidad de exigir que las propuestas de los accionistas sobre la inclusin o
modificacin de asuntos en el orden del da de las juntas generales deben ser
respaldadas por una participacin importante en el capital social de la sociedad.
C) Medidas propuestas por la doctrina
Los anlisis doctrinales sobre el tratamiento del orden del da en el marco del
corporate governance tambin han destacado la importancia de la elaboracin y
publicidad del orden del da a fin de que los accionistas de las sociedades abiertas
participen en la censura y decisiones sociales.

Bajo este aspecto, y en cuanto puede reflejar la opinin de un sector significativo de

nuestra doctrina mercantilista, merecen especial atencin las propuestas del
Anteproyecto del Cdigo de Sociedades, que incluye la posibilidad de que la CNMV o
la minora solicite a los administradores de las sociedades cotizadas la convocatoria de
la junta general y que stos vengan obligados no slo a convocar sino a incluir en el
orden del da los asuntos comprendidos en dicha solicitud (vid. art. 386 del
Anteproyecto del Cdigo de Sociedades). Y ello, sobre un modelo de definicin
decreciente de la minora en funcin del importe del capital social (del modo en que
por lo dems tambin se hiciera en los trabajos de la Real Academia de Legislacin y
Jurisprudencia). En ambos casos, es decir, en la solicitud de la CNMV y en la de la
minora del capital social, la desatencin de estas solicitudes por parte de los
administradores habilitara a los peticionarios a recabar el auxilio judicial. Sobre las
adversas reacciones que el Anteproyecto del Cdigo de Sociedades tuvo en los
operadores de los mercados financieros y en los sectores doctrinales nos remitimos al
apartado correspondiente de la convocatoria de la junta general.
De otro lado, como remedio para reducir la distancia abierta entre propietarios y
gestores de las sociedades annimas cotizadas, tambin se ha propuesto la disminucin
de los porcentajes previstos para que los accionistas puedan compeler a los
administradores a convocar y determinar el contenido mnimo del orden del da,
formulndose, al igual que parece plantear el Anteproyecto de Cdigo de Sociedades,
un sistema de minoras decreciente inversamente proporcional a la cifra del capital
social de la sociedad, aunque con menor carga intervencionista. El fundamento de esta
propuesta es la dificultad que entraa en las sociedades abiertas alcanzar el umbral del
cinco por ciento del capital social legalmente previsto a consecuencia de la dispersin
accionarial.
En cualquier caso, no ha dejado de puntualizarse que todas las reflexiones y
planteamientos elaborados por la doctrina sobre el orden del da en el corporate
gobernance, y del modo en que igualmente se menciona en el apartado sobre la
convocatoria de la junta general, deben abordarse sin obviar que las sociedades
annimas cotizadas en la actualidad tienen estructuras cada vez ms comple jas y que,
por tanto, no deben configurarse principios generales imperativos que puedan impedir
la satisfaccin de las crecientes exigencias de especializacin y profesionalizacin en
los mercados. En consecuencia, el anlisis de las cuestiones anteriores debe realizarse
desde la flexibilidad de la autorregulacin, el principio de la libertad de empresa y, en
todo caso, confiando en los propios mecanismos sancionadores de los mercados.
3. Recomendaciones para el reglamento de junta general en materia de convocatoria y
fijacin del orden del da
Las recomendaciones o buenas prcticas propuestas en materia de convocatoria y de
orden del da de la junta general son las que se reproducen a continuacin.
Se advertir que no se realiza ninguna propuesta acerca de la formacin sucesiva del
orden del da. En efecto, a la vista de la prudencia con la que se ha abordado esta
cuestin en los informes sobre gobierno corporativo que han tratado de la junta general
y, muy en particular, de las prevenciones que al respecto se han formulado en el
Informe Winter (de las que, por lo dems, se ha hecho eco y ha ampliado el Informe
sobre los Principios de gobierno corporativo de la OCDE), as como de la prctica de
nuestros mercados, parece que en la actualidad sera del todo precipitado concluir que
admitir una formacin sucesiva del orden del da (mediante la incorporacin de
asuntos propuestos por los accionistas) sea una buena prctica y, por ende, auspiciar
una valoracin negativa de aquellos reglamentos que no la admitan.
1.3. Competencia
La convocatoria de la junta general corresponde al consejo de administracin, sin
perjuicio de la convocatoria judicial y de los dems supuestos en los que legalmente se

atribuye esta competencia a otros rganos, as como de la vlida constitucin de la

junta general en el caso de que est presente todo el capital social y los asistentes
acepten por unanimidad su celebracin.
2.3. Facultad y obligacin de convocar
El consejo de administracin convocar la junta general siempre que lo estime
conveniente para los intereses sociales y, en todo caso, deber convocar la junta
general ordinaria para su celebracin dentro de los seis primeros meses de cada
ejercicio.
El consejo de administracin estar, adems, obligado a convocar junta general en los
siguientes supuestos:
a) Cuando lo soliciten accionistas que sean titulares de, al menos, un cinco por ciento
(5%) del capital social, expresando en la solicitud los asuntos a tratar en la junta
general. En este caso, la junta deber ser convocada para celebrarse dentro de los
treinta das siguientes a la fecha de recepcin del requerimiento notarial de
convocatoria. El consejo de administracin confeccionar el orden del da, incluyendo
necesariamente los asuntos que hubieren sido objeto de solicitud.
b) Cuando se formule una oferta pblica de adquisicin de acciones de la sociedad. En
este caso, la convocatoria habr de efectuarse con la mayor brevedad posible, y
siempre para su celebracin antes de la finalizacin del plazo de aceptacin de la
oferta pblica, con el fin de informar a los accionistas de la operacin.
3.3. Anuncio de la convocatoria
La convocatoria de la junta general se anunciar en el Boletn Oficial del Registro
Mercantil y en uno de los diarios de mayor circulacin en la provincia del domicilio
social, por lo menos quince das antes de la fecha fijada para su celebracin salvo en
los casos en los que legalmente se establezca un plazo superior. La convocatoria se
incluir tambin en la pgina web de la compaa. El anuncio de convocatoria de la
junta general se remitir asimismo a la CNMV como hecho relevante no ms tarde de
la fecha de su publicacin o, en todo caso, el da hbil inmediatamente siguiente. Si las
acciones u otros valores emitidos por la sociedad cotizaran en otros mercados de
valores, se remitir tambin a sus organismos rectores de conformidad con las normas
aplicables en ellos.
4.3. Contenido del anuncio de la convocatoria
El anuncio de la convocatoria de la junta general:
a) Expresar la fecha, hora y lugar de la reunin en primera convocatoria y, en su caso,
en segunda convocatoria, debiendo mediar, por lo menos, un plazo de veinticuatro
horas entre la primera y la segunda reunin.
b) Expresar el orden del da, que ser la enumeracin clara y concisa de los asuntos a
tratar, con indicacin expresa de aquellos para cuya deliberacin y aprobacin se
requiere legal o estatutariamente un qurum reforzado.
c) Indicar que los accionistas pueden delegar su representacin para la junta general
con sujecin a los requisitos legales y estatutarios, especificando cmo podr
formalizarse la representacin o ejercitarse el voto por correo, por medios electrnicos
o por otros medios de comunicacin a distancia, as como el plazo lmite para ello, de
conformidad con la Ley, los estatutos y este reglamento.
d) Explicitar cualquier derecho especfico de informacin que legal o
estatutariamente corresponda a los accionistas que sea distinto del establecido en el
artculo 112 de la LSA, incluyendo expresamente, en su caso, la mencin de los
documentos, informes y propuestas que se pongan a disposicin de los accionistas y el
lugar en que los accionistas tienen la informacin a su disposicin, as como, si
procede, la indicacin de su derecho al envo gratuito de la informacin.
e) Sealar la posibilidad que tienen los accionistas de acceder por medios telemticos
a la informacin relativa a la junta general, con indicacin de la direccin o

direcciones en que estar disponible, entre las que necesariamente se contar la pgina
web de la compaa.
f) Advertir de que se ha requerido la presencia de notario para que levante acta de la
junta general.
III. Asistencia a Junta y ejercicio del derecho de voto
1. Introduccin
La junta general es el foro principal en el que los accionistas ejercen sus derechos
polticos y, sin menoscabo de los dems instrumentos de interrelacin establecidos por
nuestro ordenamiento, la junta sigue representando el vnculo ms estrecho y directo
entre los accionistas y la sociedad, la visualizacin ms ntida de la incidencia del
capital de la propiedad, en definitiva en el proceso societario de toma de
decisiones.
Por esta razn, el desarrollo de la junta, el hacer posible el adecuado ejercicio de los
derechos inherentes a la condicin de accionista que se materializan en la propia junta,
constituye un elemento de la mayor importancia. Junto con la preservacin y
potenciacin del ejercicio de los derechos del accionista debern ser tomadas en
consideracin las exigencias de ordenado funcionamiento de un rgano de naturaleza
asamblearia y multitudinaria precisamente para salvaguardar la condicin de rgano
decisorio que le es propia. La dignificacin del papel de la junta general, la
reivindicacin de su importancia y funcin en el esquema del gobierno corporativo va
ligada a su eficacia, esto es, a ser el lugar efectivo donde se expresa la voluntad social.
Esta necesaria conciliacin de las demandas propias del ejercicio de los derechos ms
esenciales en la configuracin tpica de las sociedades de capitales, con las exigencias
del ordenado y eficiente funcionamiento para la toma de decisiones, nos abocan a
ocuparnos de cuestiones que bien pudieran calificarse como de mera intendencia o de
logstica, si se prefiere. Sin embargo, con frecuencia, ocurre que han sido argumentos
fundamentados en la aparente imposibilidad de resolver las cuestiones de intendencia
o de logstica los que han dado soporte a prcticas y normas de funcionamiento
difcilmente conciliables con el recto entendimiento de los preceptos legales. Nuestra
prctica societaria y, en alguna medida, la experiencia hoy existente en reglamentacin
de juntas nos muestran ejemplos en materia de determinacin de los qurum de
asistencia o de determinacin del sentido del voto en la adopcin de acuerdos que
abiertamente descansan en la supuesta imposibilidad material de procurar mayor
precisin y exactitud.
Acaso la mayor contribucin que los reglamentos de junta general puedan hacer al
buen gobierno corporativo y, quizs, tambin la ms ajustada a su rango normativo,
sometido a la Ley y a los estatutos sociales sea la instauracin de procedimientos
apoyados en plataformas tecnolgicas debidamente contrastadas y validadas que,
desde el eficiente funcionamiento de la junta, permitan un transparente ejercicio de los
derechos del accionista.
2. Recomendaciones en materia de legitimacin para asistir a la Junta General y
ejercer el derecho de voto
A continuacin se recogen algunas cuestiones especficas en materia de legitimacin
para la asistencia y acreditacin de la condicin de accionista, o sobre expresin de su
voluntad, que deberan ser contemplados en los reglamentos de junta general para
favorecer el buen gobierno.
2.1. Lista de accionistas legitimados
La sociedad debe ser responsable, bajo la supervisin de quien establezcan sus
estatutos como secretario de la junta, de ordinario el secretario del consejo de
administracin, de la correcta y exacta elaboracin de la lista de accionistas
legitimados para asistir a la junta general.

Esta obligacin comporta la obtencin y revisin del listado de accionistas cinco das
antes de la fecha de celebracin de la junta en primera convocatoria (vid. art. 104
LSA).
2.2. Titularidad accionarial en el momento de celebracin de la junta
La legitimacin de accionista para asistir a la junta requiere figurar en la lista de
accionistas elaborada de conformidad con lo dispuesto en la Ley y en los estatutos,
pero la legitimacin exige la titularidad accionarial en el momento de celebracin de la
junta. La inclusin en la lista de accionistas o la titularidad del documento
acreditativo de tal inclusin legitima a su titular en tanto siga sindolo. La inclusin
en la lista o la titularidad de la tarjeta de asistencia no producen la escisin del derecho
de asistencia ni del derecho de voto respecto de la titularidad de las acciones. El
reglamento de junta general establecer la declaracin presunta de todos los
accionistas inscritos en la lista de accionistas legitimados (o titulares de las tarjetas de
asistencia) de ser titulares de dichas acciones en el momento de la celebracin de la
junta.
En aquellos supuestos de notoria contravencin, esto es, cuando conste que se ha
producido una transmisin de acciones por quien figura inscrito en la lista de
accionistas a favor de un tercero no inscrito, el encargado de formar la lista de
asistentes, previas las comprobaciones oportunas, podr negar la asistencia y el
derecho de voto a quien, aun figurando inscrito en la lista, no fuese titular de las
acciones. En ningn caso podr asistir ni votar quien no figure inscrito en la lista de
accionistas debidamente confeccionada.
2.3. Titularidad transfronteriza
En algunas jurisdicciones, las plataformas tecnolgicas de registro de accionistas y
transacciones agrupan, a los efectos de interconexin con otros sistemas, todas las
acciones que se negocian en esa jurisdiccin en una sola entrada (sistema de doble
escaln). En tales supuestos, recogiendo la recomendacin Informe Winter (3.6. regla
principal), la lista de accionistas legitimados podr incluir a los titulares finales que
aparezcan identificados en el registro del sistema.
2.4. Identificacin de los depositarios
Es prctica habitual derivada de exigencias normativas o de decisiones fundamentadas
en aspectos tributarios que los inversores institucionales confen la custodia de sus
acciones a entidades que actan como depositarios. Por su estructura jurdica, el
depsito se configura como un negocio fiduciario strictu sensu, donde el depositario
aparece como titular aparente frente a la sociedad. Como quiera que los depositarios
acostumbran a agrupar las acciones de diferentes inversores, cuando un mismo
depositario agrupa acciones de diferentes titulares resulta tcnicamente imposible
dividir esa titularidad (particularmente a los efectos del otorgamiento de la
representacin y del voto).
Aun cuando no cabe reglamentariamente solventar esta cuestin que, sin duda,
deber tratarse en el marco general de las recientes exigencias normativas sobre mayor
implicacin de los inversores institucionales, sera recomendable identificar en la
lista de accionistas legitimados a quienes, de forma notoria o por propia declaracin,
ostentan titularidades fiduciarias.
2.5. Otros sujetos legitimados
El artculo 104.2 de la LSA establece la obligatoria asistencia de los administradores a
la junta y permite que los estatutos sociales regulen, bien autorizando, bien exigiendo,
la asistencia de otras personas que tengan inters en la buena marcha de los asuntos
sociales (directores, gerentes, tcnicos, etc.). Adems, el artculo 104.3 LSA otorga al
presidente de la junta la potestad de autorizar la asistencia de cualquier otra persona
que juzgue conveniente, con sujecin a la posible revocacin de la junta.

El reglamento de junta podra instaurar ciertas pautas al mbito de decisin del

presidente, al modo de las potestades regladas, estableciendo que deber procurar la
asistencia a la junta del auditor de cuentas de la sociedad para que pueda
complementar las intervenciones del presidente de la comisin de auditora.
Sin perjuicio de extender esta modulacin de la facultad potestativa del presidente a
otros supuestos especficos, no es recomendable eliminar el poder moderador del
presidente para limitar o excluir otras asistencias cuando, a su juicio, conc urran
circunstancias que as lo recomienden.
2.6. Agrupacin de acciones
Para el ejercicio del derecho de asistencia a las juntas y el de voto ser lcita la
agrupacin de acciones (art. 105.3 de la LSA). Cuando existan limitaciones a los
derechos de asistencia y voto, el reglamento de junta deber determinar cundo debe
acreditarse la agrupacin, quin ha de considerarse como asistente y cmo se ha de
designar al representante de las acciones agrupadas.
2.7. Qurum de constitucin
El reglamento de junta deber incluir, aun cuando sea por referencia, el procedimiento
y soporte tecnolgico utilizado para la determinacin del qurum de asistencia, con
desglose del capital presente o representado y computando la asistencia por medios
telemticos y el voto a distancia.
El qurum de constitucin deber ser nico para toda la junta y vendr determinado
por el superior que exija cualquier acuerdo de los que integran el orden del da. No es
admisible la eliminacin de puntos del orden del da para permitir la celebracin de la
junta.
No se considera adecuada la prctica del denominado qurum provisional al inicio de
la sesin y qurum definitivo antes de iniciar las votaciones.
2.8. Agrupacin de acciones
Para posibilitar el cmputo efectivo de los votos emitidos y del sentido de los mismos
en cada propuesta, el reglamento deber mencionar, aun cuando fuera por referencia,
el procedimiento empleado para la atribucin a cada asistente del nmero de votos que
le corresponde, incluyendo los que ostente por delegacin en forma de otros
accionistas.
No se considera adecuado el de determinacin presunta del sentido del voto
atendiendo al origen de la propuesta sometida a consideracin.
2.9. Bloqueo de acciones
Las sociedades debern reducir el bloqueo de las acciones previo a la celebracin de la
junta a un tiempo mnimo indispensable o eliminarlo si ello se considera viable.
Los inversores institucionales ven mal la prctica frecuente en Europa continental de
exigir el bloqueo de las acciones en una entidad de crdito con cierta antelacin a la
celebracin a la junta para poder ejercer el derecho de asistencia y voto en la junta.
Ello constituye una merma a la liquidez de las acciones que puede disuadir del
ejercicio del derecho de voto. Consecuentemente, si se pretende incentivar la
participacin de los accionistas, especialmente de los institucionales, es conveniente
que las entidades emisoras analicen la funcionalidad de dicha restriccin y la
minimicen o eliminen en su caso.
2.10. Escrutinio de votos
La junta general debera contar con un escrutador de votos independiente, que se
encargue de validar los poderes de quienes asistan en representacin de los accionistas,
de computar los votos emitidos y de determinar el resultado de las votaciones para su
proclamacin por el presidente de la junta.
Corresponde al secretario de la junta, con el visto bueno del presidente, la validacin
de los poderes de representacin y el cmputo de los votos (vid. art. 97 del
Reglamento del Registro Mercantil). Como quiera que estas funciones son

normalmente ejercidas por aquellos que a su vez ejercen dichos cargos en el consejo
de administracin, pueden suscitarse dudas acerca de su imparcialidad en relacin con
los votos emitidos en contra de las posiciones asumidas por el propio consejo.
Consecuentemente, siguiendo la prctica comn de las juntas generales de las
sociedades norteamericanas, parece recomendable que dichas funciones sean asumidas
por un profesional independiente que se responsabilice de la supervisin de todo el
proceso y garantice su imparcialidad.
IV. Representacin del accionista
1. Recomendaciones en materia de captacin pblica del voto y acceso a la
informacin sobre la lista de accionistas
El artculo 107 de la LSA dispone que en el caso de que los propios administradores
de la sociedad, las entidades depositarias de los ttulos o las encargadas del registro de
anotaciones en cuenta soliciten la representacin para s o para otro y, en general,
siempre que la solicitud se formule en forma pblica (se entiende que ha habido
solicitud pblica cuando una misma persona ostente la representacin de ms de tres
accionistas), el documento en que conste el poder deber contener o llevar anejo el
orden del da, as como la solicitud de instrucciones para el ejercicio del derecho de
voto y la indicacin del sentido en que votar el representante en caso de que no se
impartan instrucciones precisas. La norma pretende as garantizar que los depositarios
informan debidamente a los accionistas de la celebracin de la junta general y de los
asuntos incluidos en la orden del da, de modo que el accionista representado pueda
decidir el sentido de su voto.
Como excepcin, el representante podr votar en sentido distinto cuando se presenten
circunstancias ignoradas en el momento del envo de las instrucciones y se corra el
riesgo de perjudicar los intereses del representado. En caso de voto emitido en sentido
distinto a las instrucciones, el representante deber informar inmediatamente al
representado por medio de escrito en que explique las razones del voto (art. 107.2
LSA).
Las recomendaciones o buenas prcticas propuestas en materia de solicitud pblica de
representacin en la junta general son las que se reproducen a continuacin.
1.1. Identificacin de los accionistas
Dado que las sociedades cotizadas deben representar sus acciones por medio de
anotaciones en cuenta pueden conocer la identidad de sus accionistas en una fecha
determinada.
Resulta altamente conveniente que las entidades obtengan dicho listado de las
entidades encargadas de la llevanza del registro de anotaciones en cuenta, a fin de que
los representantes de la sociedad puedan organizar la solicitud pblica de
representacin y, eventualmente, facilitar dicha informacin a quienes tengan derecho
a ella segn lo que se establezca en el propio reglamento de la junta. Es frecuente que
en dichos listados aparezcan entidades que tengan el carcter de depositarios u
ostenten algn otro tipo de condicin que les otorgue la titularidad nominal de las
acciones.
Dichas intermediaciones constituyen frecuentemente un impedimento que dificulta el
ejercicio del derecho de voto y en general la comunicacin de la sociedad con sus
accionistas. La sociedad debe arbitrar los sistemas que a un coste razonable le
posibilite la remocin de dichos impedimentos.
Las recomendaciones o buenas prcticas propuestas son las siguientes:
a) La sociedad emplear toda su diligencia a fin de disponer al tiempo de la
convocatoria del listado ms actualizado y fiable posible de sus accionistas,
incluyendo en el mismo los accionistas beneficiarios que en ltima instancia son
titulares del inters en la sociedad y del derecho de voto.

b) La sociedad velar para superar los obstculos que la existencia de depositarios y

otros intermediarios en la titularidad de las acciones puedan representar en la
identificacin de sus accionistas y en la comunicacin con ellos.
2.1. Forma y plazos
Las solicitudes de representacin suelen llegar con plazos excesivamente breves para
el ejercicio debidamente fundamentado del derecho de voto o su delegacin,
especialmente en el caso de los inversores institucionales, cuyos gestores asumen unos
deberes fiduciarios respecto de los beneficiarios de la inversin y estn obligados a
verificar el cumplimiento de las pautas de voto que deben seguirse en dicho inters.
Las recomendaciones o buenas prcticas propuestas son las siguientes:
a) La solicitud pblica de representacin deber sujetarse a la forma dispuesta en el
artculo 107 de la LSA.
b) Su remisin deber efectuarse con la antelacin suficiente con el objeto de que el
accionista destinatario la reciba en un plazo razonable a fin de poder emitir sus
instrucciones de voto de manera suficientemente informada. El solicitante velar para
que ese plazo no sea inferior a diez das.
3.1. Informacin que debe acompaarse a la solicitud pblica de representacin
El artculo 107 de la LSA exige que la solicitud pblica de representacin deber
contener o llevar anejo el orden del da, as como la solicitud de instrucciones para el
ejercicio del derecho de voto y la indicacin del sentido en que votar el representante
en caso de que no se impartan instrucciones precisas. No obstante, no efecta
indicacin alguna acerca de la inclusin de la documentacin que debe ponerse a
disposicin de los accionistas o la indicacin de dnde pueda sta hallarse en la red
informtica. Se trata de una inclusin o indicacin indispensable para que los
accionistas puedan emitir el voto de manera informada. La disponibilidad de una
versin en lengua inglesa de dicha informacin es muy conveniente en sociedades que
cuentan con un porcentaje relevante de accionariado internacional.
La informacin especfica a remitir en relacin con el perfil de los consejeros tiene por
objeto mejorar el proceso de eleccin de los mismos y, en los casos en los que se
proponga la eleccin de consejeros independientes, asegurar que cumplen con los
requisitos exigidos para ser considerados como tales.
Las recomendaciones o buenas prcticas propuestas son las siguientes:
a) La solicitud pblica de representacin para la junta general de accionistas
convocada deber ir acompaada de la debida informacin que justifique la solicitud o
de la indicacin del sitio donde se halla radicada dicha informacin en la red
informtica. Es conveniente que se halle disponible una versin en lengua inglesa de
dicha informacin.
b) La informacin requerida para motivar la solicitud de representacin vendr en
cualquier caso integrada por los siguientes documentos:
Por los documentos que la LSA exige que se hallen a disposicin de los accionistas
al tiempo de la convocatoria.
En los supuestos de nombramiento de administradores, ratificacin de los
designados por cooptacin o renovacin de sus cargos, un currculum vitae de las
personas que se proponen y un informe de la comisin de nombramientos acerca de la
idoneidad de cada uno de los candidatos y la indicacin relativa a si se propone su
designacin como consejero ejecutivo, dominical, independiente o en otra condicin.
En caso de consejeros dominicales deber indicarse el accionista que propone su
designacin, el nmero de consejeros que representan a ese accionista junto al o los
que se proponen, en relacin con el total de consejeros y el porcentaje de capital que el
accionista posee. En el caso de consejeros independientes deber acompaarse una
declaracin del consejo acreditando el cumplimiento de los requisitos de
independencia establecidos en las normas de buen gobierno vigentes. En el caso de

consejeros nombrados en otra condicin, debern indicarse las razones que aconsejan
su designacin y los vnculos que le unen a la empresa e impiden su calificacin como
independiente.
4.1. Solicitud pblica de representacin efectuada por la sociedad
Resulta indubitada la facultad de la sociedad de solicitar pblicamente la
representacin a favor de sus administradores u otros representantes. Se trata de una
prctica muy frecuente que no debe restringirse. No obstante, al objeto de potenciar los
niveles de participacin de los accionistas en la junta, es conveniente convertir esta
facultad en un compromiso que la administracin social debe asumir frente a sus
accionistas.
En el ideal podra pensarse en un sistema que automticamente generara solicitudes de
representacin a los accionistas en el momento de la convocatoria, al objeto de que los
poderes sean otorgados en favor de un representante independiente, pero ello parece
poco viable por el momento. A falta de ese automatismo resulta aconsejable que las
entidades faciliten dicho voto por representacin a los accionistas que as lo soliciten
con carcter especial o bien a aquellos que, con carcter general, se inscriban en un
registro elaborado por la sociedad al efecto. Se trata de una prctica que facilitar la
participacin del accionariado institucional y que en cualquier caso estar abierta a
todo accionista interesado.
Las recomendaciones o buenas prcticas propuestas son las siguientes:
a) La sociedad podr solicitar pblicamente la representacin a favor de una persona
vinculada o no a ella de acuerdo con la legislacin vigente.
b) La sociedad deber arbitrar un sistema al objeto de facilitar a los accionistas que as
lo deseen la emisin del voto por medio de un representante, que ser encargado por la
propia sociedad para efectuar esta tarea a favor de los accionistas representados. El
representante as designado deber emitir el voto segn las instrucciones que reciba.
c) La sociedad deber incluir en su pgina web un sistema a travs del cual los
accionistas que as lo deseen puedan registrarse a efectos de que, una vez convocada
cada junta general de accionistas, se les remita una solicitud de representacin en los
trminos indicados en el anterior apartado b).
5.1. Solicitud pblica de representacin por personas o grupos diferentes a la
representacin de la sociedad
La solicitud pblica de representacin por parte de accionistas o grupos que formulen
propuestas alternativas a las de la administracin social es poco frecuentes en el
continente europeo. No obstante, es necesario articular los mecanis mos para hacerla
viable al objeto de dinamizar la junta. La finalidad no debe ser convertir este rgano
en un campo de continuo enfrentamiento ni un foro de debate de temas ajenos a la
gestin de la empresa, sino establecer el camino para que pueda conformarse la
autntica voluntad social en los supuestos en los que se planteen visiones
contrapuestas en relacin con cuestiones de inters para la marcha de la sociedad. Es
por ello que los supuestos en los que la sociedad debe facilitar la solicitud pblica de
representacin son aquellos en los que quede patente la legitimidad y affectio
societatis mnima del grupo proponente. Es obvio que el requisito se da cuando lo
solicitan socios que sean titulares, al menos, de un cinco por ciento (5%) del capital
social (vid. art. 100.2 LSA), pero resultara conveniente extenderlo a accionistas o
grupos de accionistas de gran participacin. Finalmente, en caso de que la solicitud
pblica de representacin traiga causa en una oferta pblica de adquisicin de
acciones, resulta indubitado el inters legtimo del grupo solicitante en plantear sus
propuestas a la junta, por lo que entendemos que su tratamiento debera tambin
equipararse.
Una cuestin que se ha demostrado esencial en la prctica norteamericana es el acceso
a las listas de accionistas. Acreditada la necesidad de que las entidades dispongan de

esta informacin, en los supuestos en los que un grupo alternativo est legitimado para
dirigirse a los accionistas, debe tener acceso a esas listas al objeto de que pueda
efectuar su solicitud pblica de representacin en igualdad de condiciones a la
administracin social.
Finalmente, el reembolso de los costes incurridos en la campaa de captacin del voto
parece razonable, cuando los accionistas han ratificado con su voto mayoritario su
inters en la propuesta realizada por el grupo alternativo.
Las recomendaciones o buenas prcticas propuestas son las siguientes:
a) Cualquier persona o colectivo podr solicitar pblicamente la representacin para la
asistencia y voto en la junta de acuerdo con lo dispuesto en la legislacin vigente.
b) La sociedad deber facilitar la solicitud pblica de representacin en los siguientes
casos:
Cualquier accionista o grupo de accionistas que acredite la posesin de un mnimo
del 1% del capital social o de acciones cuya valoracin burstil al tiempo de la
convocatoria represente un mnimo de un milln de euros y que justifique su inters en
la solicitud de representacin para la junta general de accionistas que haya sido
convocada. Dicha solicitud deber presentarse dentro de los diez primeros das desde
la convocatoria de la junta.
Cualquier accionista o grupo de accionistas que hayan solicitado la convocatoria de
la junta general al amparo de lo dispuesto en el artculo 100.2 de la LSA.
Cualquier persona o grupo que, aun sin ser accionista, haya condicionado una
oferta pblica de adquisicin de acciones a la aprobacin en junta general de los
acuerdos necesarios para remover los obstculos que se opongan a dicha oferta.
c) En cualquiera de los supuestos contemplados en el anterior apartado b), la sociedad
deber poner a disposicin de los solicitantes la lista de accionistas de la que disponga,
en un plazo de cinco das desde que reciba la solicitud, velando en cualquier caso por
el cump limiento de la normativa vigente en materia de proteccin de datos. En el
mismo plazo deber facilitarles la informacin requerida para motivar la solicitud de
representacin.
d) En caso de que una propuesta realizada por parte de una persona o colectivo
obtenga el respaldo de la mayora de los votos emitidos, la sociedad deber rembolsar
los gastos razonables incurridos en la campaa de solicitud de representacin que se
justifiquen debidamente.
6.1. Informacin sobre el ejercicio del derecho de voto
Un problema frecuentemente denunciado por los accionistas institucionales es la
dificultad de efectuar el seguimiento del voto emitido por representacin. Como quiera
que los deberes fiduciarios de los gestores les exigen emplear toda su diligencia en el
ejercicio informado del derecho de voto de las acciones que poseen, es preciso arbitrar
un sistema para que puedan verificar no slo que la representacin se ha conferido,
sino que el representante ha seguido sus instrucciones efectivamente. Sin duda se trata
de una informacin que aportar transparencia y fiabilidad a las votaciones.
Las recomendaciones o buenas prcticas propuestas son las siguientes:
a) Una vez celebrada la junta general de accionistas, la sociedad deber incorporar en
su pgina web el acta de la junta general, as como el nmero de votos que han sido
emitidos por el sistema de representacin.
b) La sociedad deber confirmar a cada uno de los accionistas que han sido
representados en la junta al tenor del voto emitido en su nombre en cada una de las
cuestiones que han sido sometidas a votacin.
7.1. Ejercicio del voto delegado por parte de las entidades de crdito
La solicitud pblica de representacin para las juntas generales de accionistas por
parte de las entidades de crdito es prctica fr ecuente en Europa continental. Es comn
que estas entidades tengan intereses en la sociedad emisora que pudieran entrar en

conflicto con el inters de los accionistas. En caso de darse tal conflicto, la entidad
debiera abstenerse de captar el voto. De no existir tal conflicto, debiera en cualquier
caso informarse al accionista cuya delegacin se solicita del inters que la entidad de
crdito tiene en la sociedad emisora.
La recomendacin o buena prctica propuesta es la siguiente:
a) Las entidades de crdito y las sociedades y agencias de valores que soliciten la
representacin de sus clientes debern declarar en toda solicitud la ausencia de
conflictos de inters con los de los accionistas cuyo voto se pretende captar. En caso
de tener algn inters en la sociedad que no entre en conflicto con el de los accionistas
debern declararlo.
V. Delegacin y voto a distancia y electrnico
1. Previsiones reglamentarias sobre la celebracin y desarrollo de la junta general
Dado que con la reforma introducida por la Ley de Transparencia, la LSA contempla
en el apartado 4 del artculo 105 la posibilidad, en determinados supuestos y
circunstancias, de que los accionistas ejerciten tanto su derecho a voto como la
delegacin del ejercicio del mismo mediante correspondencia electrnica o cualquier
otro medio de comunicacin a distancia, ser necesario prever en el reglamento de
junta situaciones que actualmente no estaban contempladas. A pesar de que el
desarrollo tecnolgico actual permite implantar estas posibilidades, la carencia de
prctica hace necesario que el legislador deba ser prudente en el desarrollo de la
normativa.
En efecto, debido a la falta de una regulacin clara, el mbito societario estaba
quedndose desfasado de una realidad donde el uso de las nuevas tecnologas nos
permite realizar ya todo tipo de transacciones, acceso a fuentes de informacin y
comunicaciones.
La utilizacin de las nuevas tecnologas en el mbito societario ha sido prcticamente
nula. Hasta hace apenas poco aos las grandes compaas no han empezado a celebrar
reuniones formales del consejo va vdeo-conferencia y tan slo recientemente se ha
realizado la delegacin de voto por medios telemticos. Por ello, nuestro nuevo
sistema debe intentar favorecer al mximo en el mbito societario el uso de las nuevas
tecnologas, pero desde los principios de prudencia y flexibilidad de sus posibilidades
y usos.
En la convocatoria, celebracin y desarrollo de las juntas generales de accionistas de
las grandes compaas intervienen o asisten muchas personas y con distintas
cualidades (administradores, accionistas, directivos, abogados, notarios, periodistas,
analistas, expertos en comunicacin, tcnicos en informtica, etc.). Legislar en el
aspecto terico es fcil pero, como decimos, debemos ser prudentes. El accionista
virtual estar en las grandes compaas; en las juntas de las medianas y pequeas
compaas estarn fsicamente todos los que quieran estar. La gran compaa no puede
estar expuesta a que un fallo tecnolgico, una imprudencia o una situacin
insuficientemente o no prevista por el legislador pueda provocar la nulidad o
anulabilidad de una junta o de unos acuerdos cuya trascendencia en los mercados o en
los analistas pueda tener consecuencias impredecibles. A su vez, el legislador debe ser
consciente de la velocidad de los avances tecnolgicos, de que el accionista es cada
vez menos local, y que las empresas son las primeras interesadas en obtener un
beneficio de las nuevas tecnologas, aunque puedan ser recelosas ante las nuevas
situaciones. No deben tener miedo a la realidad virtual pues, en la inmensa mayora de
las ocasiones, la respuesta se obtiene trasladando la solucin de la situacin real a la
virtual.
Las nuevas tecnologas fomentarn, sin duda, la participacin de los accionistas en las
compaas. stas ampliarn sus posibilidades de atraer accionistas de espacios que
exceden de su mbito geogrfico y permitir a las sociedades no depender tanto

psicolgicamente de su domicilio social, fomentando el acercamiento a unos

accionistas cada vez ms globales. Pero es cierto que durante unos aos pasaremos de
una situacin en la que los gestores dejarn de tener milimetrada y controlada cada
situacin en las juntas, a otras en que las nuevas tecnologas abrirn las opciones a que
ocurran hechos imprevistos: Podr ser objeto la web de la sociedad cotizada de un
ataque que impida a los accionistas tener acceso al derecho de informacin, de la
delegacin de voto, de su ejercicio de voto, etc.? Las nuevas tecnologas darn paso
al asociacio nismo de los accionistas minoritarios? Qu pasa si se pierde la conexin
durante la celebracin de la junta? Equivaldr ello a la expulsin del accionista?
Cmo se desarrollar el debate con los accionistas virtuales? Cmo se realizarn los
turnos de rplica y la duplica? Cmo deber recoger el notario las intervenciones de
los accionistas virtuales?, etc.
La casustica que puede suponer el accionista virtual durante la celebracin de una
junta es muy amplia. El legislador deber plantearse, entre otras, situaciones las
siguientes:
a) Formas y mecanismos de acreditacin de la condicin e identidad del accionista,
teniendo en cuenta la nueva regulacin de la firma electrnica, de las entidades de
acreditacin y la condicin de accionistas residentes en terceros pases.
b) Forma y medios de acreditar la representacin en juntas.
c) Acreditacin previa a los accionistas que vayan a emitir sus votos a distancia.
d) Informacin que la sociedad debe poner a disposicin de los accionistas con
carcter previo a la celebracin de la junta para permitir el ejercicio responsable de su
derecho al voto.
e) Inmediatez con que se producen las comunicaciones va telemtica, que puede
provocar el colapso del sistema, por lo que debe ser cuidadoso en la fijacin de los
plazos.
f) Legitimacin o no del accionista virtual para impugnar la vlida constitucin de la
junta.
g) Acceso al desarrollo de la junta y derecho de informacin durante la misma.
h) Intervencin de los asistentes virtuales durante la celebracin de la junta.
i) Votaciones durante la junta.
j) Consideracin o no del voto negativo como oposicin al acuerdo, de tal forma que
habilite al accionista virtual para la impugnacin de los acuerdos.
k) Consideracin y efecto de las delegaciones a distancia respecto a propuestas no
incluidas en el orden del da.
l) Consideracin de los asistentes virtuales durante las votaciones y ausencia de los
mismos.
m) Intervenciones de los asistentes virtuales en las actas notariales.
n) Custodia fsica o informtica de los registros de emisin de votos o delegaciones a
distancia.
Dado que nos encontramos en un momento en que las nuevas tecnologas estn en fase
de desarrollo, en que su uso no es generalizado en una parte importante del segmento
del accionista-inversor, unido a la falta de experiencia previa, el legislador debe ser
especialmente cauto en el desarrollo normativo respecto a la participacin, debate y
votacin on line, estableciendo unas cautelas mnimas y favoreciendo su regulacin
va estatutos sociales. Por ello, debe intentar favorecer cualquier iniciativa que
fomente el uso, tanto de las actuales nuevas tecnologas como de las futuras, respecto a
la celebracin y desarrollo de las juntas (vdeo-conferencia, juntas electrnicas on line,
emisin on line de voto, posibilidad de intervenciones, etc.).
Con carcter de mnimos, el legislador debera regular los siguientes aspectos relativos
a la constitucin, informacin y adopcin de acuerdos en la junta general:

a) Constitucin. Dado que el uso de las nuevas tecnologas permitir computar en el

qurum de asistencia la participacin de los accionistas que asistan virtualmente a la
junta emitiendo su voto a distancia, ser necesario arbitrar medidas adecuadas que
permitan garantizar debidamente la identidad y condicin de accionista del sujeto que
asiste virtualmente a la junta, pero bajo el principio de flexibilidad de los medios, al
objeto de no impedir el ejercicio de estos derechos a accionistas no residentes en
nuestro pas y que a su vez evite el riesgo de manipulacin de la lista de asistentes. La
emisin del voto a distancia (prevista ya en la LSA) ha de coordinarse con los sistemas
previstos para considerar a los accionistas como asistentes, fsica o virtualmente, al
acto de constitucin de la junta, en orden a computar a quienes emiten su voto a
distancia en el qurum de constitucin de la junta. La legitimacin del accionista
virtual para impugnar la vlida constitucin de la junta.
b) Informacin. El uso de las nuevas tecnologas permitir que los accionistas que
emitan su voto a distancia puedan hacer uso del derecho a solicitar informaciones o
aclaraciones durante la celebracin de la junta, por ello ser necesario:
Modificar el art. 112 LSA para posibilitar la solicitud de informacin o
aclaraciones por va telemtica durante la celebracin de la junta, dado que
actualmente slo se contempla la solicitud verbal, admitindose el mecanismo de la
correspondencia electrnica slo para la emisin del voto.
Establecer mecanismos de seguridad que permitan acreditar la identidad y
condicin de socio del solicitante de la informacin.
Votacin y adopcin de acuerdos. El art. 105.4 LSA permite que, de conformidad
con lo que se disponga en los estatutos, el voto sobre puntos comprendidos en el orden
del da de cualquier junta general pueda delegarse o ejercitarse por el accionista
mediante correspondencia postal, electrnica o cualquier otro medio de comunicacin
a distancia, siempre que se garantice debidamente la identidad del sujeto que ejerce su
derecho de voto.
Asimismo ser necesario que, entre la informacin que los administradores debern
poner a disposicin de los accionistas, figuren las propuestas de acuerdos que se
sometern a consideracin de la junta por parte de los mismos o por los accionistas
que han solicitado la inclusin en el orden del da de determinados puntos.
Garantas adicionales de seguridad ante la posibilidad de emisin a distancia de los
votos que a su vez hayan sido delegados electrnicamente.
2. Previsiones reglamentarias sobre delegacin y voto a distancia y electrnico
Las recomendaciones o buenas prcticas propuestas en materia de delegacin y voto a
distancia y electrnico son las que se reproducen a continuacin.
2.1. Habilitacin estatutaria
Las sociedades cotizadas estimularn la participacin a distancia de sus accionistas en
las juntas generales, preferentemente por medios telemticos seguros. A tal efecto, no
slo incorporarn en sus estatutos una clusula estatutaria que expresamente legitime
esta forma de participacin sino que desplegarn los esfuerzos necesarios de
informacin y divulgacin de esa posibilidad y se simplificar su operativa en la
medida de lo posible y siempre con el debido respeto a la seguridad de las
transacciones.
Los estatutos no regularn con detalles el procedimiento o los requisitos tcnicos para
ese ejercicio a distancia de los derechos polticos sino que se remitirn a lo que se
establezca en los reglamentos de junta, debidamente publicados y que debern
actualizarse para ajustarse a los avances del progreso tcnico.
2.2. Formularios electrnicos de voto a distancia y de delegacin telemtica de la
representacin
El consejo de administracin elaborar unos formularios completos de voto
electrnico y de delegacin de la representacin que debern ponerse a disposicin de

los accionistas con suficiente antelacin de cada junta general y que podrn ser
descargados gratuitamente del portal corporativo.
Los formularios de voto a distancia deben ser redactados de una manera sencilla y
claramente inteligible y contendrn todos los requisitos exigidos en la Ley y en los
estatutos. Deber permitirse un mecanismo sencillo para su cumplimentacin
electrnica y contendr los necesarios controles para advertir de los posibles defectos
o de la omisin de datos.
En el formulario de voto se identificarn con la debida separacin, para cada una de
las propuestas de resolucin de los diferentes puntos del da, las posibles opciones de
voto, favorable, negativo, abstencin o voto en blanco. Debajo de cada punto del orden
del da habr de transcribirse ntegramente la propuesta de resolucin.
En el formulario de delegacin de la representacin se contendr, para cada punto del
orden del da, las correspondientes posibles instrucciones de voto a favor, en contra,
abstencin o voto en blanco de las propuestas de resolucin. El formulario deber
habilitar un espacio libre para que el interesado pueda adicionar las instrucciones que
considere oportunas para el ejercicio por su representante del derecho de voto y
advertir no slo del deber de abstencin que pesa sobre el representante
administrador en el caso de incurrir en conflicto de intereses del artculo 114 LMV
sino tambin de la posibilidad legal que ostenta el representante de separarse de las
instrucciones dadas por el socio en el supuesto de lo que establece el artculo 107.1
LSA.
A solicitud de quien acredite la representacin de un nmero significativo de
accionistas cuyo montante se determine en estatutos o en reglamento, el consejo
insertar en el portal corporativo los correspondientes formularios alternativos o al
menos indicarn la direccin o direcciones en la red donde pueden stos obtenerse.
2.3. Garanta de la identidad del sujeto que ejercita su derecho de voto y de
delegacin
Las sociedades cotizadas adoptarn las precauciones y medios adecuados que, sin
trabar innecesariamente el procedimiento de voto a distancia y de delegacin
telemtica de la representacin, permitan asegurar la identidad del sujeto que firma
electrnicamente el formulario. Dichos procedimientos debern ser descritos con
suficiente detalle en el reglamento de junta. La poltica corporativa de prcticas de
seguridad deber ser justificada en el informe anual de gobierno corporativo.
La cualidad de socio se acreditar, tambin telemticamente, mediante el
correspondiente certificado de legitimacin que expedirn las entidades encargadas del
registro de anotaciones en cuenta o el emitido por entidad autorizada en que se hubiere
efectuado el depsito de las acciones. El Consejo de administracin podr contratar los
servicios de estas entidades para facilitar el ejercicio de la participacin a distancia de
los socios en la junta general.
Si se estimare oportuno exigir la firma electrnica reconocida de los formularios
debidamente cumplimentados, la sociedad deber garantizar a los usuarios la
intervencin de un nmero suficiente de las entidades principales prestadoras de
servicios de certificacin. En ningn caso la sociedad podr imponer a los socios su
entidad certificadora. La sociedad informar cumplidamente en su portal sobre la lista
de entidades habilitadas. Respecto de la firma electrnica de las personas jurdicas,
podrn ser preferidas las entidades certificadoras en cuyas prcticas de certificacin se
incluya la de responder de la vigencia de las facultades de sus representantes conforme
dispone el artculo 19.1 Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrnica.
2.4. Recibo del voto electrnico o de la delegacin telemtica
Una vez debidamente cumplimentado y firmado el correspondiente formulario deber
acusarse inmediatamente recibo telemtico del voto o de la delegacin de la
representacin con indicacin de su contenido y con la garanta adicional del sellado

temporal (time stamping). No se rechazarn las delegaciones o el voto a distancia que

se hagan llegar a la sociedad en un plazo inmediatamente anterior al inicio de la junta
general en primera convocatoria; plazo que se determinar en el propio reglamento de
junta general (por ejemplo: 24 horas antes).
VI. Derecho de informacin del accionista
1. El derecho de informacin en las sociedades cotizadas con ocasin de la junta
general (art. 112 LSA)
El derecho de informacin del socio se extiende a cualquier junta de accionistas, sea
ordinaria o extraordinaria, general o de una clase de accionistas y con independencia
de que haya sido convocada por los administradores o judicialmente o responda a una
solicitud de determinados accionistas.
Desde la convocatoria de la junta, los administradores deben poner a disposicin de
los accionistas, en la pgina web de la sociedad, la informacin sobre el orden del da,
las propuestas que realiza el consejo de administracin, as como cualquier
informacin relevante que puedan precisar los accionistas para emitir su voto.
Asimismo, todo accionista tiene derecho a obtener de la sociedad, de forma inmediata
y gratuita, las cuentas que han de ser sometidas a la aprobacin de la junta, as como el
informe de gestin y el informe de los auditores de cuentas.
1.1. Antes de la celebracin de la junta general
a) Titulares del derecho: Cualquier accionista, sin excepcin alguna, de manera
individual o colectiva, tenga derecho a asistir a la junta o no, y sin posibilidad de que
este derecho le pueda ser condicionado o suprimido por los Estatutos o por el
Reglamento de la junta.
b) Materias sobre las que se puede ejercer el derecho:
Los asuntos que forman parte del orden del da de la junta.
La informacin accesible al pblico que se hubiera solicitado por la sociedad a la
Comisin Nacional del Mercado de Valores desde la celebracin de la ltima junta
general, aunque no forme parte del orden del da de la junta.
c) Contenido del derecho:
Solicitar informacin o aclaracin, sobre dichas materias.
Formular por escrito las preguntas que cons idere convenientes sobre cualquiera de
las materias dichas
d) Destinatarios de la solicitud: Los administradores de la sociedad.
e) Tiempo para ejercer el derecho: A partir de la convocatoria de la junta y hasta el
sptimo da anterior al previsto para su celebracin.
f) Manera de ejercerlo: Por escrito.
g) Direccin a la que debe dirigirse el accionista: A la que se indique en la
convocatoria. Si en sta no se ha indicado nada, a la direccin de correo postal o
electrnico que conste en la pgina web de la sociedad.
h) Modo y manera de la contestacin: Los administradores estn obligados a contestar
al accionista y en la direccin postal o electrnica que ste haya sealado a tal fin,
facilitando al accionista la informacin o la aclaracin pedidas o respondiendo a las
preguntas que se le han formulado, teniendo como plazo mximo para hacerlo hasta el
da de la celebracin de la junta.
1.2. Durante la celebracin de la junta
a) Titulares del derecho: Cualquier accionista, incluidos los que no tienen derecho a
votar, ya que ello no les prohbe asistir a la junta. En caso de que asista su
representante, ste podr ejercitar el derecho en igualdad de condiciones que cualquier
otro asistente.
b) Materias sobre las que puede ejercer el derecho: Slo sobre los asuntos que forman
parte del orden del da.
c) Contenido del derecho: Solicitar informacin o aclaracin.

d) Destinatarios de la solicitud: Los administradores de la sociedad.

e) Tiempo para ejercer el derecho: En la propia junta.
f) Manera de ejercerlo: Verbalmente, en el punto correspondiente o en el turno de
ruegos y preguntas.
g) Modo y manera de contestar: Los administradores pueden optar por cualquiera de
estas dos alternativas:
Verbalmente.
Si no es posible hacerlo de la manera anterior, podrn hacerlo por escrito,
remitiendo la contestacin a la direccin postal o electrnica que haya sealado el
accionista, dentro de los siete das siguientes al de la terminacin de la junta.
1.3. Dispensa de la obligacin de informar
Antes y durante la celebracin de la junta general, los administradores estn obligados
a proporcionar la informacin o aclaracin solicitada, as como a responder a las
preguntas que se les formulen.
No obstante ello, pueden denegarla cuando a juicio del presidente la publicidad de la
informacin perjudique los intereses sociales. En ningn caso podr denegarse cuando
la informacin sea solicitada por accionistas que representen, al menos, una cuarta
parte del capital social.
1.4. Consecuencias de la infraccin del derecho
El socio puede impugnar ante el Juez competente el del domicilio de la sociedad
la violacin de su derecho de informacin, porque no se haya puesto la informacin en
la pgina web; porque no se le hayan entregado las cuentas anuales; o porque
considere que la contestacin no ha dado respuesta a sus peticiones; o, en fin, porque
considere infundada la negativa a dar informacin. En caso de estimarse el recurso, la
junta podra ser declarada nula. En tal caso, si de ello se derivase un perjuicio para la
sociedad o para el socio, el administrador puede incurrir en responsabilidad.
2. Derecho de informacin permanente: el portal corporativo en Internet
Durante los ltimos tiempos se ha incorporado a nuestro ordenamiento una serie de
medidas encaminadas a dotar a nuestras empresas cotizadas de una mayor trasparencia
informativa y de actuacin de cara a los accionistas en general y al mercado en
particular y, por tanto, a la sociedad, as como a impulsar una mayor
homogeneizacin, eficiencia y competitividad de nuestros mercados financieros frente
a los exteriores.
Hasta ahora la normativa legislaba aspectos bsicos dirigidos a dotar al sistema de
dicha proteccin y junto a ellos exista una serie de cdigos de conducta, de voluntario
cumplimiento, que abundaban especialmente en ciertos aspectos del gobierno de las
sociedades relacionadas con el mercado de valores. As en nuestro pas hemos contado
con los citados Informe Olivencia y ms recientemente con el Informe Aldama.
Ha sido este ltimo el que ha aconsejado que algunos de sus puntos se traspusieran a la
normativa legal, de manera que dejaran de ser meros consejos de voluntario
cumplimiento para convertirse en obligatorios.
El resultado ha sido la ya mencionada como Ley de Transparencia que, entre otras
medidas de importante alcance, incorpora la utilizacin de las nuevas tecnologas de
manera definitiva a la relacin entre sociedades y accionistas y el mercado en general.
Para ello, obliga1 a las empresas cotizadas a habilitar una pgina web, que debe
contener una informacin y funcionalidades mnimas sobre la compaa de inters
para el accionista, accesible al mismo, y otros medios tendentes a facilitar su
participacin en la toma de decisiones.
La finalidad de dicha medida es clara: si Internet es un medio al que se puede acceder
a travs de un simple ordenador, desde cualquier lugar del mundo, en cualquier
momento, es econmico y fcil, por qu no aprovecharlo como va de comunicacin

y participacin entre la sociedad y sus accionistas? Mxime considerando que stos

cada vez ms se encuentran dispersos geogrficamente.
Si adems se regula la informacin mnima que debe contener dicha pgina web y se
explica cmo debe estar organizada, estamos facilitando de forma efectiva a todos los
accionistas el acceso a unos conocimientos bsicos, estandarizados, y la participacin
en la compaa por la que apuestan slo con conectarse a travs de la red. La
regulacin sobre el contenido de los portales corporativos contribuir a estandarizar la
informacin mnima que espera recibir cualquier accionista y a dotar a nuestras
compaas y sistemas de mayores niveles de seguridad y transparencia equiparables y
en lnea con las grandes potencias econmicas.
Si las empresas miran esta nueva actividad como algo ms que una nueva obligacin
que cumplir, con el pobre nimo de evitar la correspondiente sancin, debern cuidar
no slo de que el contenido de su web se ajuste a lo exigido por la normativa legal,
sino enriquecer sta cuidando todos los aspectos, desde los que afectan a
funciona lidades, a su contenido, pasando por la accesibilidad al mismo, su ordenacin
y presentacin, de forma ambiciosa, sistemtica, clara y sencilla, pensando en el
accionista particular medio que, aunque cada vez menos, est poco familiarizado con
el uso de las nuevas tecnologas y la navegacin a travs de la red.
La Orden 3722/2003 especifica las grandes lneas de la informacin que deben
aparecer en las pginas de Internet de las empresas cotizadas. No obstante, la citada
orden habilita a la CNMV para determinar tanto las especificaciones tcnicas y
jurdicas como la informacin que las sociedades annimas cotizadas debern incluir
en la pgina web, lo que llevar a cabo mediante la oportuna circular que posiblemente
habr visto la luz cuando se edite la presente Gua.
Segn el punto cuarto de dicha Orden 3722/2003, las sociedades cotizadas debern
contar con una pgina web que habr de tener, al menos, el siguiente contenido:
a) Los estatutos sociales.
b) El reglamento de la junta general. Dicho reglamento es otra de las obligaciones
impuestas por la Ley de Transparencia y en l debern contemplarse todas las materias
que ataen a la junta general, con respecto de las materias reguladas en la Ley y en los
estatutos.
c) El reglamento del consejo de administracin y, en su caso, los reglamentos de las
comisiones del consejo de administracin (por ejemplo, comisin ejecutiva o
delegada, comisin de auditora y control, comisin de nombramientos y
retribuciones, comisin de estrategias e inversiones). Como en el caso de la junta
general, esta obligacin viene impuesta por la Ley de Transparencia.
d) La memoria anual y el reglamento interno de conducta, entendiendo por memoria
anual las cuentas anuales con el informe de los auditores. Por su parte, el reglamento
de conducta de la compaa pasa a ser pblico de forma obligatoria.
e) El informe de gobierno corporativo. Tambin impuesto por la Ley de
Transparencia, de periodicidad anual, deber ofrecer una explicacin detallada de la
estructura del sistema de gobierno de la sociedad y de su funcionamiento en la
prctica, con arreglo al desglose contenido en la citada Ley de Transparencia y en la
Orden 3722/2003 que ahora nos ocupa, sin perjuicio del desarrollo o propuesta de
estandarizacin que efecte el Ministerio de Economa y, con su habilitacin expresa,
la CNMV.
f) Los documentos relativos a las juntas generales ordinarias y extraordinarias, con
informacin del orden del da, las propuestas que sobre el mismo realice el consejo de
administracin, as como cualquier informacin relevante que puedan precisar los
accionistas para emitir su voto, dentro del perodo que seale la CNMV.
g) Informacin sobre el desarrollo de las juntas generales celebradas y, en particular,
sobre la composicin de la junta en el momento de su constitucin, acuerdos

adoptados con expresin del nmero de votos emitidos y el sentido de los mismos en
cada una de las propuestas incluidas en el orden del da, dentro del perodo que seale
la CNMV.
h) Los cauces de comunicacin existentes entre la sociedad y los accionistas y, en
particular las explicaciones pertinentes para el ejercicio del derecho de informacin del
accionista, con indicacin de las direcciones de correo electrnico y postal a las que
pueden dirigirse stos.
i) Los medios y procedimientos para conferir la representacin en la junta general
conforme a las especificaciones que establezca la CNMV.
j) Los medios y procedimientos para el ejercicio del voto a distancia, de acuerdo con
las normas que desarrollen ese sistema, incluidos, en su caso, los formularios para
acreditar la asistencia y el ejercicio del voto por medios telemticos en las juntas
generales.
k) Los hechos relevantes de acuerdo con lo dispuesto en la citada Orden 3722/2003.
Cabe sealar que por disposicin expresa de la Orden es responsabilidad de los
administradores mantener la informacin actualizada de la pgina web de la sociedad
y coordinar su contenido con lo que resulte de los documentos depositados e inscritos
en los correspondientes registros pblicos. Respecto a esto ltimo, sera ms que
conveniente que los distintos organismos y registros pblicos (CNMV y Registros
Mercantiles) habilitaran los medios necesarios para permitir un enlace directo a las
pginas web de las sociedades para la coordinacin, acreditacin y actualizacin de
estos contenidos.
La informacin y medios que debe comprender la pgina web puede calificarse de
mnima. Cabra introducir apartados especficos y adicionales relativos a las
caractersticas del capital y sus acciones, a las emisiones y ofertas pblicas de
adquisicin, as como a los dividendos, participaciones significativas, y pactos
parasociales. Actualmente, la CNMV se encuentra elaborando una circular que,
presumiblemente, adems de desarrollar los aspectos antes citados, tendr efectos muy
positivos en cuanto a homogeneizacin relativa a identificacin y estructuracin de
contenidos de la pgina web.
No obstante, atendiendo al escaso grado de seguimiento que presentan la mayor parte
de las sociedades cotizadas en nuestros mercados de las recomendaciones del Informe
Aldama en las materias que ahora nos ocupan2, es criticable el escaso margen
conferido para implementar los mismos, cuando incluso estn pendientes ciertos
desarrollos. Desde un punto de vista de tcnica y habilitacin le gislativa, es ms que
discutible que la Orden 3722/2003 establezca un plazo de un mes desde su entrada en
vigor 9 de enero de 2003 para que las entidades afectadas se adapten a las
previsiones contenidas en la misma, cuando la Ley de Transparencia establece un
perodo de vacatio de doce meses desde su entrada en vigor 19 de julio de 2003
para adaptarse a los aspectos organizativos y estatutarios establecidos en la misma.
Por otro lado, podemos apreciar que las citadas normas favorecen la difusin de mayor
informacin pero tambin de los medios hasta ahora existentes respecto a la
participacin directa de los accionistas en las juntas generales (solicitud y obtencin de
informacin, representacin, voto, etc.). Lo anterior no slo redunda en beneficio de
los accionistas sino tambin de las propias empresas al potenciar su acercamiento al
accionista, con independencia de dnde radique su sede social, al mismo tiempo que
abaratar costes respecto a los medios humanos y materiales que hasta la fecha tenan
que asignar a preparar la celebracin de las juntas generales. Sin olvidar que se
persigue favorecer la asistencia de los accionistas a las juntas, lo que entre otros
aspectos contribuir a que las sociedades con capital muy disperso alcancen con
menos dificultades los qurum necesarios para la aprobacin de determinados
acuerdos relevantes.

Como hemos sealado anteriormente, existen poderosas razones al margen de las

meramente disciplinarias, para que las empresas cotizadas mimen su pgina web.
Existen diversos estudios realizados en Estados Unidos segn los cuales entre dos
empresas del mismo sector, y similar rentabilidad y tamao, la cotizada se aprecia
entre un 20 y un 30% ms que la que no cotiza. Qu est valorando el mercado?
Entre otros, convendremos en que uno de los factores esenciales reside en el especfico
esfuerzo de trasparencia e informacin constante al que est sometido la primera. No
es dudoso, por lo tanto, que la informacin se revela como claro instrumento
estratgico que puede ser usado para dar valor a una sociedad.
De este modo, la web de la sociedad cotizada puede ser una ventana de informacin y
de intercambio y participacin con los accionistas, un canal que contribuya a su
captacin y fidelizacin.
Una empresa que ofrezca una informacin de calidad y que supere los mnimos legales
ser percibida como ms fiable, no slo ante los ojos de sus accionistas, sino tambin a
los del mercado en general, ante el que se presentar con la solidez del que no tiene
miedo a mostrarse y, por tanto, no esconde nada.
Entre otros aspectos cabe sealar que una pgina web eficiente a estos efectos debe
empezar por contener un acceso especfico, y en cierto modo destacado en la propia
home, a la informacin corporativa, bajo una denominacin que no deje lugar a dudas
de que es ah donde el visitante encontrar los contenidos corporativos deseados y no
otros, como por ejemplo los de carcter comercial de la empresa. As, sera
recomendable una denominacin especfica y separada del resto de contenidos bajo
epgrafes especficos como oficina del inversor, rincn del inversor o
informacin del accionista.
Una vez dentro del rea corporativa es esencial que los contenidos se presenten y
agrupen de forma clara y razonablemente desglosada, y que permitan la descarga e
impresin de la informacin, cuidando a la vez de que el nmero de desvos u
operaciones a realizar para acceder a la informacin concreta sea el mnimo posible.
A partir de ah, las sociedades pueden hacer volar su imaginacin y convertir su web
en algo ms que un lugar donde compilar una serie de contenidos para lograr que la
obligacin se convierta en un valor estratgico de la compaa. El primer paso para
ello, sin duda puede ser, es que acepten el reto de permitir al accionista el voto y la
delegacin por medios electrnicos modificando sus estatutos sociales para regular
tales extremos e implementado las herramientas tecnolgicas que lo hagan posible.
3. Previsiones reglamentarias sobre el contenido y la puesta a disposicin de los
socios del informe anual de gobierno corporativo (art. 116 LMV)
Las sociedades annimas cuyas acciones se negocien en un mercado oficial de valores
debern hacer pblico con carcter anual un informe de gobierno corporativo (art. 116
LMV, aadido por la Ley de Transparencia).
El informe anual de gobierno corporativo es un documento cuya finalidad es recoger
una informacin completa y razonada sobre las estructuras y prcticas de gobierno de
cada sociedad, de tal forma que permita conocer los datos relativos a los procesos de
toma de decisiones y todos los dems que revelen aspectos importantes del gobierno
societario, con objeto de que el mercado, los inversores y los accionistas puedan
hacerse una imagen fiel y un juicio fundado de la sociedad.
El informe anual de gobierno corporativo debe ajustarse en cuanto a su contenido y
estructura al modelo que fije la CNMV (Orden 3722/2003).
Toda la informacin que se incluya en el informe anual de gobierno corporativo debe
estar presidida por el principio de transparencia, lo que implica que la informacin ha
de ser clara, ntegra, correcta y veraz, sin que pueda incluirse informacin que, por ser
sesgada, abarque un espacio temporal insuficiente, no sea contrastable, no incluya las

oportunas advertencias o por cualquier otro motivo, pueda inducir a error o confusin
o no permita al inversor hacerse un juicio fundado de la entidad.
La responsabilidad de la elaboracin y del contenido del informe anual de gobierno
corporativo corresponde al rgano de administracin de la ent idad que lo elabore.
El rgano de administracin deber comunicar el informe a la CNMV como hecho
relevante y, una vez difundido por sta, ponerlo a disposicin de los accionistas tan
pronto como se haya aprobado en el seno del rgano colegiado y en ningn caso ms
tarde del da en que se publique el anuncio de la convocatoria de la junta general
ordinaria o del rgano que resulte competente para la aprobacin de las cuentas
anuales de la entidad correspondiente al mismo ejercicio que el citado informe.
Esta obligacin de emisin de un informe anual de gobierno corporativo se impone
tambin a las sociedades extranjeras cuyos ttulos coticen en los mercados secundarios
espaoles, debiendo poner a disposicin de sus accionistas en la lengua oficial del
Estado espaol su informe anual de gobierno corporativo. Estas entidades slo estarn
obligadas a elaborar y difundir un informe anual de gobierno corporativo cuando no
hayan elaborado informe alguno de conformidad con las normas o reglas de sus pases
de origen o de los pases en los que radiquen los mercados en que coticen.
Del mismo modo, las entidades emisoras de valores admitidas a negociacin en un
mercado secundario oficial distintas a las cajas de ahorro debern realizar un
informe anual de gobierno corporativo, que se ajustar en cuanto a su contenido y
estructura al modelo que apruebe la CNMV.
El informe anual de gobierno corporativo se pondr a disposicin de los accionistas, y
ser accesible por va telemtica, a travs de la pgina web de la sociedad, con el fin
de que los accionistas puedan ejercer el derecho de informacin establecido en los
artculos 112 y 117 de la LSA.
El contenido y estructura del informe anual de gobierno corporativo tienen la
consideracin de vinculantes y se exigen con el carcter de mnimos, siendo de
obligado cumplimiento por las entidades mencionadas anteriormente.
3.1. Estructura de la propiedad de la sociedad
A) Capital social
El informe anual de gobierno corporativo comenzar especificando el importe del
capital social, el nmero de acciones en que est dividido, la fecha de su ltima
modificacin y la existencia, en su caso, de distintas clases de acciones.
B) Accionistas con participacin significativa
Se debern identificar en el informe anual de gobierno corporativo los accionistas que
cuenten con participaciones significativas, directas o indirectas, o en virtud de pactos o
acuerdos entre accionistas, especificando los porcentajes accionariales de cada titular
de participacin significativa.
Se entiende por participacin significativa aquella que alcance, de forma directa o
indirecta, al menos el cinco por ciento (5%) del capital o de los derechos de voto de la
entidad, as como aquellas participaciones que, sin llegar al porcentaje sealado,
permitan ejercer una influencia notable en la sociedad. Se entiende por influencia
notable, al menos, la posibilidad de nombrar o destituir a algn miembro del consejo
de administracin de la sociedad.
Los acuerdos o pactos entre accionistas por los que queden obligados a adoptar,
mediante un ejercicio concertado de los derechos de voto, una poltica comn en lo
que se refiere a la gestin de la sociedad o que tengan por objeto influir en ella de
forma relevante, se asimilarn a una adquisicin de acciones. La ruptura o
modificaci n de estos pactos o acuerdos debern ser tambin objeto de notificacin.
Del mismo modo, se indicarn los movimientos en la estructura accionarial ms
significativos ocurridos durante el ejercicio.
C) Relaciones de ndole familiar, comercial, contractual o societaria

Las relaciones de ndole familiar, comercial, contractual o societaria que, en su caso,

existan entre los titulares de las participaciones significativas y la sociedad y/o su
grupo, o entre los titulares de participaciones significativas entre s, si son conocidas
por la sociedad, se harn constar en el informe anual de gobierno corporativo, salvo
que sean escasamente relevantes o deriven del giro o trfico comercial ordinario.
D) Participaciones accionariales de los miembros del consejo de administracin
Se especificarn las participaciones accionariales de los miembros del consejo de
administracin de la sociedad cotizada, sealando tanto el nmero de acciones directas
como el nmero de acciones indirectas posedas, de forma agregada o individualizada,
teniendo en cuenta la titularidad dominical de las acciones y los derechos de voto que
se disfruten por cualquier ttulo.
En el caso de que las participaciones accionariales de los miembros del consejo de
administracin de la sociedad cotizada se posean de manera indirecta, se indicar el
nombre o denominacin social del titular directo de la participacin.
Por ltimo, se expresar el tanto por ciento total de la cifra de capital social en poder
del consejo de administracin.
E) Pactos parasociales
Los pactos parasociales celebrados entre accionistas comunicados a la propia sociedad
se harn constar en el informe anual de gobierno corporativo. Se expresar el nombre
de los intervinientes en el pacto parasocial, el tanto por ciento del capital social
afectado, as como una breve descripcin de su contenido.
De igual forma se indicar la existencia, en su caso, de acciones concertadas existentes
entre los accionistas de la sociedad, con referencia a los intervinientes, al tanto por
ciento del capital social afectado, as como una breve descripcin de la accin
concertada.
En el caso de que durante el ejercicio se haya producido alguna modificacin o ruptura
de dichos pactos o acuerdos, se indicar expresamente.
F) Porcentaje de autocartera
Tambin se especificar en el informe anual de gobierno corporativo el porcentaje de
autocartera de la sociedad al cierre del ltimo ejercicio, con indicacin de:
a) Nmero de acciones directas y nmero de acciones indirectas posedas.
b) Tanto por ciento total sobre la cifra de capital social que representan.
c) Detalle de las variaciones significativas realizadas durante el ejercicio.
d) Resultados obtenidos en el ejercicio por operaciones de autocartera.
e) Detalle de las condiciones y plazo del mandato vigente de la junta al consejo de
administracin para llevar a cabo adquisiciones o transmisiones de acciones propias.
f) En su caso, restricciones legales y estatutarias al ejercicio de los derechos de voto,
as como las restricciones legales a la adquisicin o transmisin de participaciones en
el capital social.
Por ltimo, se indicar si existe alguna persona fsica o jurdica que ejerza o pueda
ejercer el control de la sociedad, de acuerdo con el artculo 4 de la LMV.
3.2. Estructura de la administracin de la sociedad
A) Composicin del consejo de administracin
Deber reflejarse la composicin del consejo de administracin, sealando el nmero e
identidad de sus miembros, as como su condicin de acuerdo con lo que disponga el
reglamento del consejo de administracin de la sociedad.
Se indicar si los miembros del consejo son consejeros ejecutivos o no, y si son
consejeros externos, se sealar los miembros que tengan la condicin de consejeros
externos dominicales o de consejeros externos independientes. Se detallarn los
consejeros externos que no se puedan considerar ni dominicales ni independientes,
indicando los motivos por los que no puedan ostentar tal condicin.
Se identificarn:

a) los miembros del Consejo que asuman cargos de administradores o directivos en

otras sociedades que formen parte del grupo de la sociedad cotizada y,
b) los consejeros de su sociedad o su grupo que sean miembros del consejo de
administracin de otras entidades cotizadas en mercados oficiales de valores en
Espaa distintas de su grupo.
Tambin se sealar los consejeros nombrados en representacin de titulares de
participaciones significativas, o cuyo nombramiento haya sido promovido por
aqullos, o vinculados a accionistas con participacin significativa, sealando la clase
de relaciones que les vinculen a stos.
El informe anual de gobierno corporativo mencionar qu consejeros de la sociedad
son miembros del consejo de administracin o directivos de otra sociedad que ostente
participaciones significativas en aqulla. Igualmente se indicar si algn consejero
asume cargos como administrador o directivo en otra sociedad que forme parte del
grupo de la sociedad cotizada.
B) Remuneracin de los miembros del consejo de administracin
Como mnimo se incluir en el informe anual de gobierno corporativo la remuneracin
global del consejo de administracin, especificando a estos efectos, el importe de:
a) los sueldos,
b) las dietas,
c) las atenciones estatutarias,
d) las opciones sobre acciones,
e) otros conceptos y,
f) otros beneficios, como anticipos, crditos concedidos, aportaciones y obligaciones
contradas para fondos y planes de pensiones, primas de seguros de vida y garantas
constituidas por la sociedad a favor de los consejeros.
Se diferenciarn las cantidades percibidas en la sociedad objeto del informe anual de
gobierno corporativo respecto de las que correspondan por la pertenencia de los
consejeros de la sociedad a otros consejos de administracin de sociedades del grupo.
Adems, deber incluir las siguientes menciones:
a) un resumen de la remuneracin total por tipologa de consejero, diferenciando entre
las cantidades percibidas de la sociedad o de su grupo,
b) la remuneracin total de los consejeros, expresando su porcentaje sobre el beneficio
atribuido a la sociedad dominante,
c) el proceso para establecer la remuneracin de los miembros del consejo de
administracin y, en su caso, las clusulas estatutarias relevantes al respecto,
d) la identidad, en su caso, de los miembros del consejo que sean, a su vez, miembros
del consejo de administracin o directivos de sociedades que ostenten participaciones
significativas en la sociedad cotizada.
Respecto de los miembros de la alta direccin, se indicar su identificacin y la
remuneracin total, la existencia, en su caso, de clusulas de garanta o blindaje, para
casos de despido o cambios de control a favor de los miembros de la alta direccin de
la sociedad o de su grupo.
C) Reglas de organizacin y funcionamiento del consejo de administracin
Se mencionar la existencia del reglamento del consejo de administracin, el lugar en
el que est disponible para su consulta, as como las modificaciones introducidas
durante el ejercicio.
Se indicarn en el informe anual de gobierno corporativo los procedimientos de
nombramiento, reeleccin y remocin de los consejeros, detallando:
a) los rganos competentes, los trmites a seguir y los criterios a emplear en cada uno
de los procedimientos,
b) los supuestos en los que estn obligados a dimitir los consejeros,

c) los mecanismos, ya sean internos o externos, establecidos por la sociedad para

comunicar las posibles discrepancias que pudieran surgir con las decisiones finalmente
adoptadas por el consejo,
d) el nmero mximo y mnimo de consejeros,
e) si se exigen mayoras reforzadas en algn tipo de decisin,
f) si los estatutos o el reglamento del consejo de administracin establecen algn
lmite a la edad de los consejeros,
g) si existen procesos formales para la delegacin de votos en el consejo de
administracin,
h) el nmero de reuniones que ha mantenido el consejo de administracin durante el
ejercicio, sealando, en su caso, las veces que se ha reunido el consejo sin la asistencia
de su presidente.
En relacin con el presidente del consejo de administracin, se har constar:
a) si la funcin de primer ejecutivo de la sociedad recae en el cargo de presidente del
consejo, indicando las medidas que se han tomado para limitar los riesgos de
acumulacin de poderes en una nica persona,
b) si existen requisitos especficos, distintos de los relativos a los consejeros, para ser
nombrado presidente, describindolos, sealando al menos si existen lmites de edad y,
c) si el presidente tiene voto de calidad.
Respecto de las cuentas anuales individuales y consolidadas que se presenten para su
aprobacin al consejo, se sealar si:
a) estn certificadas por el presidente, el consejero delegado y el director financiero,
b) en su caso, las personas que han certificado las cuentas anuales individuales y
consolidadas,
c) los mecanismos establecidos por el consejo de administracin, si los hubiera, para
evitar que las cuentas individuales y consolidadas se presenten en la junta general con
salvedades en el informe de auditora.
D) Comisiones del consejo de administracin
En el informe anual de gobierno corporativo se detallar:
a) las comisiones del consejo de administracin y sus miembros,
b) una breve descripcin de las reglas de organizacin y funcionamiento que tiene
atribuidas cada una de las comisiones del consejo,
c) las facultades que tiene delegadas cada una de las comisiones,
d) la existencia de reglamentos de las comisiones del consejo, el lugar en que estn
disponibles para su consulta, y las modificaciones que se hayan realizado durante el
ejercicio.
En el caso de que exista comisin ejecutiva, se especificar:
a) el grado de delegacin y de autonoma de la que dispone en el ejercicio de sus
funciones, para la adopcin de acuerdos sobre la administracin y gestin de la
sociedad,
b) si la composicin refleja la participacin en el consejo de los diferentes consejeros
en funcin de su condicin.
En relacin con otras comisiones del consejo de administracin, se indicar:
a) el nmero de reuniones que ha mantenido el comit de auditora durante el ejercicio,
b) en el caso de que exista comisin de nombramientos, si todos sus miembros son
consejeros externos,
c) si los miembros del consejo de administracin no ejecutivos mantienen reuniones
con el auditor externo y, en su caso, el nmero de reuniones celebradas durante el
ejercicio.
E) Operaciones vinculadas y operaciones intragrupo
El informe anual de gobierno corporativo detallar:

a) Las operaciones realizadas que supongan una transferencia de recursos u

obligaciones entre la sociedad y/o su grupo y sus accionistas significativos, con
especificacin de estos ltimos y una breve descripcin de la operacin, as como su
importe.
b) Las operaciones que supongan una transferencia de recursos u obligaciones entre la
sociedad y/o su grupo, y los administradores o directivos de la sociedad y del grupo de
sociedades del que la sociedad forme parte, con especificacin de estos ltimos y una
breve descripcin de la operacin, as como su importe.
c) Las operaciones significativas realizadas con otras sociedades pertenecientes al
mismo grupo, siempre y cuando no se eliminen en el proceso de elaboracin de
estados financieros consolidados y no formen parte del trfico habitual de la sociedad
en cuanto a su objeto y condiciones, con especificacin de la social filial y una breve
descripcin de la operacin, as como su importe.
Se detallarn los mecanismos establecidos para detectar y regular los posibles
conflictos de inters entre la sociedad y/o su grupo y sus consejeros, directivos o
accionistas significativos, indicando, en su caso, la comisin u rgano de gobierno que
regula y dirime los conflictos de inters.
3.3. Sistemas de control de riesgos
Se indicarn los dispositivos de control establecidos para evaluar, mitigar o reducir los
principales riesgos de la sociedad y su grupo, con expresin de:
a) si existe alguna comisin u otro rgano de gobierno encargado de establecer y
supervisar estos dispositivos de control y cules son sus funciones,
b) los riesgos cubiertos por el sistema, junto con la justificacin de la adecuacin de
los sistemas de control de riesgos adaptados a perfil de riesgo de la sociedad y su
grupo.
3.4. Funcionamiento de la junta general y desarrollo de sus sesiones
El informe anual de gobierno corporativo contendr en este apartado los siguientes
aspectos:
a) la existencia y descripcin del reglame nto de la junta general y, en su caso,
modificaciones introducidas durante el ejercicio,
b) el qurum de constitucin de la junta general establecido en los estatutos,
describiendo en qu se diferencia del rgimen de mnimos previsto en la LSA,
c) el rgimen de adopcin de acuerdos sociales, describiendo en qu se diferencian del
rgimen de mnimos previsto en la LSA,
d) los derechos de los accionistas en relacin con las juntas generales, distintos a los
establecidos en la LSA,
e) en su caso, medidas adoptadas para fomentar la participacin de los accionistas en
las juntas generales,
f) los datos de asistencia en las juntas generales celebradas en el ejercicio,
g) los acuerdos adoptados en las juntas generales y porcentajes de votos con los que se
ha adoptado cada acuerdo,
h) las polticas seguidas por la sociedad referentes a las delegaciones de voto en la
junta general,
i) conocimiento de la poltica de los inversores institucionales de participar o no en las
decisiones de la sociedad,
j) la direccin y modo de acceso al contenido de gobierno corporativo en su pgina
web,
k) las medidas adoptadas para que la informacin difundida al mercado sea transmitida
de forma equitativa y simtrica.
3.5. Grado de seguimiento de las recomendaciones en materia de buen gobierno

El informe anual de gobierno corporativo deber contener una explicacin sobre el

grado de seguimiento de las recomendaciones en materia de buen gobierno y, en su
defecto, una explicacin sobre las razones ante la falta de seguimiento de aqullas.
En el supuesto de no cumplir con alguna de ellas, se explicarn las recomendaciones,
relativo a las prcticas de gobierno corporativo aplicadas por la sociedad que no ha
sido abordado por el modelo de informe de la CNMV que sea necesario comentar,
3.6. Otras informaciones de inters
Para recoger una informacin ms completa y razonada sobre la estructura y prcticas
de gobierno de la entidad o de su grupo, si existe algn principio o aspecto relevante
se mencionar y explicar su contenido.
Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que se modifican la Ley 24/1988, de 28 de julio,
del Mercado de Valores, y el texto refundido de la Ley de Sociedades Annimas,
aprobado por el Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, con el fin de
reforzar la transparencia de las sociedades annimas cotizadas
Sumario
Artculo primero. Modificacin de la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de
Valores.
Artculo segundo. Modificacin del texto refundido de la Ley de Sociedades
Annimas, aprobado por Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre.
Disposicin Adicional Primera. Comunicacin a la Direccin General de Seguros y
Fondos de Pensiones y Banco de Espaa.
Disposicin Adicional Segunda.
Disposicin Adicional Tercera.
Disposicin Adicional Cuarta. Modificacin de la Ley 31/1985, de 2 de agosto, de
Regulacin de las Normas Bsicas sobre rganos Rectores de las Cajas de Ahorros.
Disposicin Adicional Quinta.
Disposicin Transitoria Primera. Adaptacin de los aspectos organizativos y
estatutarios.
Disposicin Transitoria Segunda.
Disposicin Transitoria Tercera.
Disposicin Final nica. Entrada en vigor.
Juan Carlos I,
Rey de Espaa
A todos los que la presente vieren y entendieren, sabed:
Que las Cortes Generales han aprobado y Yo vengo en sancionar la siguiente ley.
EXPOSICIN DE MOTIVOS
En el mbito de la Unin Europea, la Comisin Europea est elaborando un Plan de
accin sobre derecho de sociedades partiendo del informe sobre la modernizacin del
derecho de sociedades comunitario del Grupo Winter, presentado en noviembre de
2002, y que aborda, en respuesta a un mandato del Consejo de Ministros de Economa
y Finanzas (ECOFIN) de Oviedo, aspectos relevantes de la reforma del gobierno de las
empresas suscitados por los acontecimientos recientes. Los Estados miembros han
adoptado medidas legislativas en distintos mbitos para tratar de infundir confianza a
los mercados, y promovido informes para elaborar cdigos de buen gobierno o
reformar los ya existentes. As, en Alemania se aprob el pasado ao el informe
Cromme; Francia e Italia revisaron sus cdigos, y a principios de este ao los informes
Higgs y Smith han propuesto un conjunto de modificaciones en el cdigo britnico
basado en el informe Cadbury de 1992.
Espaa no ha permanecido al margen, antes al contrario, en la Ley 44/2002, de 22 de
noviembre, de Medidas de Reforma del Sistema Financiero, se ha regulado un comit
de auditora para las sociedades emisoras de valores cuyas acciones u obligaciones
estn admitidas a negociacin en mercados de valores (artculo 47); se han reforzado

los mecanismos para la efectiva independencia de los auditores (artculo 51), y se ha

adaptado la Ley del Mercado de Valores a la Directiva Market Abuse, estableciendo
un rgimen exigente en materia de comunicacin de la informacin relevante al
mercado (artculos 37 y siguientes).
Del mismo modo, teniendo en cuenta el nuevo marco econmico globalizado, en
particular la interrelacin entre los mercados financieros, el aumento del grado de
internacionalizacin de la economa espaola, los niveles de armonizacin derivados
del mercado nico europeo, la nueva situacin estructural y algunas disfunciones
recientemente puestas de manifiesto en otros mercados extranjeros, se consider la
necesidad de promover una detenida reflexin sobre la incidencia de estos factores en
los mercados financieros.
Por estas razones, la proposicin no de ley aprobada por el Pleno del Congreso de los
Diputados en la sesin celebrada el 16 de abril de 2002 promovi la creacin de una
comisin especial de expertos con la tarea de analizar la problemtica que las
anteriores circunstancias han provocado en las sociedades emisoras de valores e
instrumentos financieros admitidos a negociacin en los mercados organizados, las
relaciones entre stas y los consultores, analistas financieros y las dems empresas y
personas que les prestan sus servicios profesionales en el mbito de la actividad
financiera, as como las relaciones entre stas entre s, todo ello en aras de incrementar
el grado de transparencia de las sociedades cotizadas y dotar de una mayor estabilidad
y seguridad a la posicin del accionista. Asimismo, se instaba de la comisin especial
que analizase el estado actual de vigencia y grado de asuncin del cdigo de buen
gobierno en relacin con las sociedades cotizadas.
As, en virtud de lo anterior, por Acuerdo del Consejo de Ministros de 19 julio de
2002, se cre la Comisin Especial para el Fomento de la Transparencia y Seguridad
en los Mercados y Sociedades Cotizadas, con el encargo de elaborar un informe, hecho
pblico el 8 de enero de 2003, que ha representado un nuevo paso adelante en el
camino ya seguido por la anteriormente constituida Comisin Especial para el Estudio
de un Cdigo tico de los Consejos de Administracin de la s Sociedades, todo ello
dentro del proceso iniciado. La Comisin ha considerado fundamental el principio de
la transparencia para el correcto funcionamiento de los mercados financieros, lo que
implica que se transmita al mercado toda la informacin relevante para los inversores,
que la informacin que se transmita sea correcta y veraz, y que sta se transmita de
forma simtrica y equitativa y en tiempo til. La Comisin ha sealado que las
obligaciones de transparencia son una pieza complementaria de la autorregulacin que
igualmente recomienda, lo que en ltima instancia permite dejar muchas cuestiones al
mbito de la autonoma privada. Por ello, el informe pone de manifiesto en sus
conclusiones, sin perjuicio de que el conjunto de medidas propuestas se siten como
recomendaciones dirigidas ante todo a las propias empresas, en el mbito de la
autorregulacin, la conveniencia de un soporte normativo en el mbito del fomento de
la transparencia, con mandatos cuyo cumplimiento no dependa slo de la libre y
voluntaria determinacin de las propias empresas destinatarias, las sociedades
cotizadas.
Sobre la base del informe sealado, por tanto, se recogen aquellas recomendaciones
cuyo ms adecuado soporte se encuentra en una regulacin normativa, como son las
que se refieren a:
a) Los deberes de informacin y transparencia.
b) La definicin y rgimen de los deberes de los administradores, especialmente en el
mbito del conflicto de intereses.
c) La obligacin de dotarse de un conjunto de mecanismos en materia de gobierno
corporativo que comprendan, entre otros, un reglamento del consejo de
administracin, as como de la junta general.

Se trata por ello de formular iniciativas normativas sobre la base del fomento de la
transparencia en la gestin de las empresas, con respeto al ya citado principio de
autorregulacin.
Esta disposicin supone dar soporte normativo, con rango legal, a los aspectos a que se
ha hecho referencia.
La reforma normativa que se presenta se concreta, por una parte, en la modificacin de
ciertos preceptos del texto refundido de la Ley de Sociedades Annimas, aprobado por
Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, cuando los preceptos tengan
aplicacin general para todas las sociedades annimas y, por otra, en la introduccin
de un nuevo ttulo en la Ley 24/1998, de 28 de julio, del Mercado de Valores,
dedicado a las sociedades cotizadas.
Finalmente, es de sealar que como consecuencia de las obligaciones que se imponen
a las sociedades cotizadas en materia de informacin corporativa y su publicidad se
tipifica expresamente como infraccin su incumplimiento, y ello sin perjuicio de que
el control en el cumplimiento y aplicacin por las sociedades cotizadas de las medidas
que como normas legales se introducen con esta propuesta normativa corresponder a
la Comisin Nacional del Mercado de Valores, de conformidad con las competencias
que tiene atribuidas por la Ley del Mercado de Valores, de forma que los
incumplimientos o contravencin de aqullas seguirn el rgimen sancionador previsto
con arreglo a la tipificacin de infracciones y sanciones que establece asimismo la
referida Ley del Mercado de Valores.
Artculo primero. Modificacin de la Ley 24/1988,
de 28 de julio, del Mercado de Valores
Uno. Se aade un ttulo X, bajo la rbrica De la s sociedades cotizadas, a la Ley
24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores, con el siguiente texto:
TTULO X
DE LAS SOCIEDADES COTIZADAS.
CAPTULO I
DISPOSICIONES GENERALES.
Artculo 111. mbito de aplicacin.
1. Lo dispuesto en este ttulo ser de aplicacin a las sociedades annimas cuyas
acciones estn admitidas a negociacin en un mercado oficial de valores, sin perjuicio
de lo dispuesto en el apartado 4 del artculo 112.
2. Las sociedades a que se refiere el apartado anterior se regirn, en todas aquellas
cuestiones no previstas en este ttulo, por las disposiciones aplicables a las sociedades
annimas, aparte de las dems normas que les sean de aplicacin.
CAPTULO II
DE LOS PACTOS PARASOCIALES SUJETOS A PUBLICIDAD.
Artculo 112. Publicidad de los pactos parasociales y de otros pactos que afecten a una
sociedad cotizada.
1. A los efectos de lo dispuesto en este ttulo, se entienden por pactos parasociales
aquellos pactos que incluyan la regulacin del ejercicio del derecho de voto en las
juntas generales o que restrinjan o condicionen la libre transmisibilidad de las acciones
en las sociedades annimas cotizadas. Lo dispuesto en este artculo respecto de los
pactos parasociales se aplicar tambin a los supuestos de pactos que con el mismo
objeto se refieran a obligaciones convertibles o canjeables emitidas por una sociedad
annima cotizada.
2. La celebracin, prrroga o modificacin de un pacto parasocial que tenga por
objeto el ejercicio del derecho de voto en las juntas generales o que restrinja o
condicione la libre transmisibilidad de las acciones o de obligaciones convertibles o
canjeables en las sociedades annimas cotizadas habr de ser comunicada con carcter
inmediato a la propia sociedad y a la Comisin Nacional del Mercado de Valores,

acompaando copia de las clusulas del documento en el que conste, que afecten al
derecho de voto o que restrinjan o condicionen la libre transmisibilidad de las acciones
o de las obligaciones convertibles o canjeables. Una vez efectuadas estas
comunicaciones, el documento en el que conste el pacto parasocial deber ser
depositado en el Registro Mercantil en el que la sociedad est inscrita.
El pacto parasocial deber publicarse como hecho relevante.
En tanto no tengan lugar las comunicaciones, el depsito y la publicacin como hecho
relevante, el pacto parasocial no producir efecto alguno en cuanto a las referidas
materias, sin perjuicio de la restante normativa aplicable.
3. Cualquiera de los firmantes del pacto parasocial estar legitimado para realizar las
comunicaciones y el depsito a los que se refiere el apartado anterior, incluso aunque
el propio pacto prevea su realizacin por alguno de ellos o un tercero.
En casos de usufructo y prenda de acciones, la legitimacin corresponder a quien
tenga el derecho de voto.
4. Lo dispuesto en los apartados anteriores ser de aplicacin a los pactos parasociales
entre socios o miembros de una entidad que ejerza el control sobre una sociedad
cotizada.
5. A solicitud de los interesados, cuando la publicidad pueda ocasionar un grave dao
a la sociedad, la Comisin Nacional del Mercado de Valores podr acordar, motivando
su resolucin, que no se d publicidad alguna a un pacto parasocial que le haya sido
comunicado, o a parte de l, y dispensar de la comunicacin de dicho pacto a la propia
sociedad, del depsito en el Registro Mercantil del documento en que conste y de la
publicacin como hecho relevante, determinando el tiempo en que puede mantenerse
en secreto entre los interesados.
CAPTULO III
DE LOS RGANOS SOCIALES.
Artculo 113. De la junta general de accionistas.
1. La junta general de accionistas de la sociedad annima con acciones admitidas a
negociacin en un mercado oficial de valores, constituida con el qurum del artculo
102 de la Ley de Sociedades Annimas o el superior previsto a este propsito en los
estatutos, aprobar un reglamento especfico para la junta general. En dicho
reglamento podrn contemplarse todas aquellas materias que ataen a la junta general,
con respeto de las materias reguladas en la ley y los estatutos.
2. Dicho reglamento ser objeto de comunicacin a la Comisin Nacional del
Mercado de Valores, acompaando copia del documento en que conste. Una vez
efectuada esta comunicacin se inscribir en el Registro Mercantil con arreglo a las
normas generales.
Artculo 114. Deberes de los administradores.
1. En el caso de que los administradores de una sociedad annima cotizada, u otra
persona, hubieran formulado solicitud pblica de representacin, el administrador que
la obtenga no podr ejercitar el derecho de voto correspondiente a las acciones
representadas en aquellos puntos del orden del da en los que se encuentre en conflicto
de intereses y, en todo caso, respecto de las siguientes decisiones:
a) Su nombramiento o ratificacin como administrador.
b) Su destitucin, separacin o cese como administrador.
c) El ejercicio de la accin social de responsabilidad dirigida contra l.
d) La aprobacin o ratificacin, cuando proceda, de operaciones de la sociedad con el
administrador de que se trate, sociedades controladas por l o a las que represente o
personas que acten por su cuenta.
La delegacin podr tambin incluir aquellos puntos que, aun no previstos en el orden
del da de la convocatoria, sean tratados, por as permitirlo la le y, en la junta,
aplicndose tambin en estos casos lo previsto en el prrafo anterior.

2. Sin perjuicio de lo establecido en el artculo 35 de esta Ley, en la memoria de la

sociedad se deber informar sobre las operaciones de los administradores, o persona
que acte por cuenta de stos, realizadas, durante el ejercicio social al que se refieran
las cuentas anuales, con la citada sociedad cotizada o con una sociedad del mismo
grupo, cuando las operaciones sean ajenas al trfico ordinario de la sociedad o que no
se realicen en condiciones normales de mercado.
3. Sin perjuicio de lo dispuesto en el ttulo VII de esta Ley, los administradores
debern abstenerse de realizar, o de sugerir su realizacin a cualquier persona, una
operacin sobre valores de la propia sociedad o de las sociedades filiales, asociadas o
vinculadas sobre las que disponga, por razn de su cargo, de informacin privilegiada
o reservada, en tanto esa informacin no se d a conocer pblicamente.
Artculo 115. Del consejo de administracin.
1. En las sociedades annimas cotizadas el consejo de administracin, con informe a
la junta general, dictar un reglamento de normas de rgimen interno y funcionamiento
del propio consejo, de acuerdo con la ley y los estatutos, que contendr las medidas
concretas tendentes a garantizar la mejor administracin de la sociedad.
2. Dicho reglamento ser objeto de comunicacin a la Comisin Nacional del
Mercado de Valores, acompaando copia del documento en que conste. Una vez
efectuada esta comunicacin se inscribir en el Registro Mercantil con arreglo a las
normas generales.
CAPTULO IV
DE LA INFORMACIN SOCIETARIA.
Artculo 116. Del informe anual de gobierno corporativo.
1. Las sociedades annimas cotizadas debern hacer pblico con carcter anual un
informe de gobierno corporativo.
2. El informe anual de gobierno corporativo ser objeto de comunicacin a la
Comisin Nacional del Mercado de Valores, acompaando copia del documento en
que conste. La Comisin Nacional del Mercado de Valores remitir copia del informe
comunicado a las respectivas autoridades de supervisin cuando se trate de sociedades
cotizadas que estn dentro de su mbito de competencias.
3. El informe ser objeto de publicacin como hecho relevante.
4. El contenido y estructura del informe de gobierno corporativo ser determinado por
el Ministerio de Economa o, con su habilitacin expresa, por la Comisin Nacional
del Mercado de Valores.
Dicho informe deber ofrecer una explicacin detallada de la estructura del sistema de
gobierno de la sociedad y de su funcionamiento en la prctica.
En todo caso, el contenido mnimo del informe de gobierno corporativo ser el
siguiente:
a) Estructura de propiedad de la sociedad, con informacin relativa a los accionistas
con participaciones significativas, indicando los porcentajes de participacin y las
relaciones de ndole familiar, comercial, contractural o societaria que exista, as como
su representacin en el consejo; de las participaciones accionariales de los miembros
del consejo de administracin que debern comunicar a la sociedad, y de la existencia
de los pactos parasociales comunicados a la propia sociedad y a la Comisin Nacional
del Mercado de Valores, y, en su caso, depositados en el Registro Mercantil.
Igualmente, se informar de la autocartera de la sociedad y sus variaciones
significativas.
b) Estructura de la administracin de la sociedad, con informacin relativa a la
composicin, reglas de organizacin y funcionamiento del consejo de administracin y
de sus comisiones; identidad y remuneracin de sus miembros, funciones y cargos
dentro de la sociedad, sus relaciones con accionistas con participaciones significativas,

indicando la existencia de consejeros cruzados o vinculados y los procedimientos de

seleccin, remocin o reeleccin.
c) Operaciones vinculadas de la sociedad con sus accionistas y sus administradores y
cargos directivos y operaciones intragrupo.
d) Sistemas de control del riesgo.
e) Funcionamiento de la junta general, con informacin relativa al desarrollo de las
reuniones que celebre.
f) Grado de seguimiento de las recomendaciones de gobierno corporativo, o, en su
caso, la explicacin de la falta de seguimiento de dichas recomendaciones.
5. Sin perjuicio de las sanciones que proceda imponer por la falta de remisin de la
documentacin o del informe de gobierno corporativo, o la existencia de omisiones o
datos engaosos o errneos, corresponde a la Comisin Nacional del Mercado de
Valores el seguimiento de las reglas de gobierno corporativo, a cuyo efecto podr
recabar cua nta informacin precise al respecto, as como hacer pblica la informacin
que considere relevante sobre su grado efectivo de cumplimiento.
Artculo 117. De los instrumentos de informacin.
1. Las sociedades annimas cotizadas debern cumplir las obligaciones de
informacin a las que las somete la Ley de Sociedades Annimas por cualquier medio
tcnico, informtico o telemtico, sin perjuicio de los derechos que corresponden a los
accionistas, de acuerdo con la legislacin aplicable, para solicitar la informacin en
forma impresa.
2. Las sociedades annimas cotizadas debern disponer de una pgina web para
atender el ejercicio, por parte de los accionistas, del derecho de informacin, y para
difundir la informacin relevante, de acuerdo con lo dispuesto en el artculo 82.5 de
esta Ley.
3. Corresponde al consejo de administracin establecer el contenido de la informacin
a facilitar, de conformidad con lo que establezca el Ministerio de Economa o, con su
habilitacin expresa, la Comisin Nacional del Mercado de Valores.
4. Asimismo, se faculta al Ministro de Economa y, con su habilitacin expresa, a la
Comisin Nacional del Mercado de Valores, para desarrollar las especificaciones
tcnicas y jurdicas necesarias respecto a lo establecido en este artculo.
Dos. Se aaden los prrafos a bis, b bis y m bis al artculo 100 de la Ley 24/1988, de
28 de julio, del Mercado de Valores, as como un inciso en el ltimo prrafo de dicho
artculo, con la siguiente redaccin:
a bis. La falta de comunicacin, depsito o publicacin como hecho relevante a que se
refiere el apartado 2 del artculo 112 de esta Ley.
b bis. La falta de elaboracin o de publicacin del informe anual de gobierno
corporativo a que se refiere el artculo 116 de esta Ley, o la existencia en dicho
informe de omisiones o datos falsos o engaosos.
m bis. La inexistencia de la pgina web prevista en el apartado 2 del artculo 117 y en
el apartado 5 del artculo 82, o la falta de la informacin sealada en dichos artculos o
en sus normas de desarrollo.
... Cuando las infracciones contempladas en los prrafos c, g y h del prrafo anterior se
produzcan con referencia a los grupos consolidables de empresas de servicios de
inversin, o a los grupos consolidables de los que sean dominantes las entidades a las
que se refieren los prrafos a y b del nmero 1 del artculo 84, se considerar
responsable a la entidad obligada a formular y aprobar las cuentas y el informe de
gestin consolidados.
La infraccin contemplada en el prrafo a bis se impondr solidariamente a cualquiera
de los partcipes en el pacto parasocial.
Artculo segundo. Modificacin del texto refundido de la Ley de Sociedades
Annimas, aprobado por Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre.

Se introducen las siguientes modificaciones en el texto refundido de la Ley de

Sociedades Annimas, aprobado por Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de
diciembre.
Uno. Se aaden dos nuevos apartados, 4 y 5, al artculo 105, con la siguiente
redaccin:
4. De conformidad con lo que se disponga en los estatutos, el voto de las propuestas
sobre puntos comprendidos en el orden del da de cualquier clase de junta general
podr delegarse o ejercitarse por el accionista mediante correspondencia postal,
electrnica o cualquier otro medio de comunicacin a distancia, siempre que se
garantice debidamente la identidad del sujeto que ejerce su derecho de voto.
5. Los accionistas que emitan sus votos a distancia debern ser tenidos en cuenta a
efectos de constitucin de la junta como presentes.
Dos. Se da una nueva redaccin al apartado 2 del artculo 106 que pasa a tener el
siguiente tenor:
2. La representacin deber conferirse por escrito o por medios de comunicacin a
distancia que cumplan con los requisitos previstos en el artculo anterior para el
ejercicio del derecho de voto a distancia, y con carcter especial para cada junta.
Tres. Se da nueva redaccin al artculo 112, que pasa a ser:
Artculo 112. Derecho de informacin.
1. Hasta el sptimo da anterior al previsto para la celebracin de la junta, los
accionistas podrn solicitar de los administradores, acerca de los asuntos
comprendidos en el orden del da, las informaciones o aclaraciones que estimen
precisas, o formular por escrito las preguntas que estimen pertinentes. Los accionistas
de una sociedad annima cotizada podrn solicitar informaciones o aclaraciones o
formular preguntas por escrito acerca de la informacin accesible al pblico que se
hubiera facilitado por la sociedad a la Comisin Nacional del Mercado de Valores
desde la celebracin de la ltima junta general.
Los administradores estarn obligados a facilitar la informacin por escrito hasta el da
de la celebracin de la junta general.
2. Durante la celebracin de la junta general, los accionistas de la sociedad podrn
solicitar verbalmente las informaciones o aclaraciones que consideren convenientes
acerca de los asuntos comprendidos en el orden del da y, en caso de no ser posible
satisfacer el derecho del accionista en ese momento, los administradores estarn
obligados a facilitar esa informacin por escrito dentro de los siete das siguientes al
de la terminacin de la junta.
3. Los administradores estarn obligados a proporcionar la informacin solicitada al
amparo de los dos apartados anteriores, salvo en los casos en que, a juicio del
presidente, la publicidad de la informacin solicitada perjudique los intereses sociales.
4. No proceder la denegacin de informacin cuando la solicitud est apoyada por
accionistas que representen, al menos, la cuarta parte del capital social.
Cuatro. Se modifica el artculo 127, que pasa a tener la siguiente redaccin:
Artculo 127. Deber de diligente administracin.
1. Los administradores desempearn su cargo con la diligencia de un ordenado
empresario y de un representante leal.
2. Cada uno de los administradores deber informarse diligentemente sobre la marcha
de la sociedad.
Cinco. Se introducen los artculos 127 bis, 127 ter y 127 quter con la siguiente
redaccin:
Artculo 127 bis. Deberes de fidelidad.
Los administradores debern cumplir los deberes impuestos por las leyes y los
estatutos con fidelidad al inters social, entendido como inters de la sociedad.
Artculo 127 ter. Deberes de lealtad.

1. Los administradores no podrn utilizar el nombre de la sociedad ni invocar su

condicin de administradores de la misma para la realizacin de operaciones por
cuenta propia o de personas a ellos vinculadas.
2. Ningn administrador podr realizar, en beneficio propio o de personas a l
vinculadas, inversiones o cualesquiera operaciones ligadas a los bienes de la sociedad,
de las que haya tenido conocimiento con ocasin del ejercicio del cargo, cuando la
inversin o la operacin hubiera sido ofrecida a la sociedad o la sociedad tuviera
inters en ella, siempre que la sociedad no haya desestimado dicha inversin u
operacin sin mediar influencia del administrador.
3. Los administradores debern comunicar al consejo de administracin cualquier
situacin de conflicto, directo o indirecto, que pudieran tener, con el inters de la
sociedad. En caso de conflicto, el administrador afectado se abstendr de intervenir en
la operacin a que el conflicto se refiera.
En todo caso, las situaciones de conflicto de intereses en que se encuentren los
administradores de la sociedad sern objeto de informaci n en el informe anual de
gobierno corporativo.
4. Los administradores debern comunicar la participacin que tuvieran en el capital
de una sociedad con el mismo, anlogo o complementario gnero de actividad al que
constituya el objeto social, as como los cargos o las funciones que en ella ejerzan, as
como la realizacin por cuenta propia o ajena, del mismo, anlogo o complementario
gnero de actividad del que constituya el objeto social. Dicha informacin se incluir
en la memoria.
5. A efectos del presente artculo, tendrn la consideracin de personas vinculadas a
los administradores:
1. El cnyuge del administrador o las personas con anloga relacin de afectividad.
2. Los ascendientes, descendientes y hermanos del administrador o del cnyuge del
administrador.
3. Los cnyuges de los ascendientes, de los descendientes y de los hermanos del
administrador.
4. Las sociedades en las que el administrador, por s o por persona interpuesta, se
encuentre en alguna de las situaciones contempladas en el artculo 4 de la Ley
24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores.
Respecto del administrador persona jurdica, se entendern que son personas
vinculadas las siguientes:
1. Los socios que se encuentren, respecto del administrador persona jurdica, en
alguna de las situaciones contempladas en el artculo 4 de la Ley 24/1988, de 28 de
julio, del Mercado de Valores.
2. Los administradores, de derecho o de hecho, los liquidadores, y los apoderados con
poderes generales del administrador persona jurdica.
3. Las sociedades que formen parte del mismo grupo, tal y como ste se define en el
artculo 4 de la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores, y sus socios.
4. Las personas que respecto del representante del administrador persona jurdica
tengan la consideracin de personas vinculadas a los administradores de conformidad
con lo que se establece en el prrafo anterior.
Artculo 127 quter. Deber de secreto.
1. Los administradores, aun despus de cesar en sus funciones, debern guardar
secreto de las informaciones de carcter confidencial, estando obligados a guardar
reserva de las informaciones, datos, informes o antecedentes que conozcan como
consecuencia del ejercicio del cargo, sin que las mismas puedan ser comunicadas a
terceros o ser objeto de divulgacin cuando pudiera tener consecuencias perjudiciales
para el inters social.

Se exceptan del deber a que se refiere el prrafo anterior los supuestos en que las
leyes permitan su comunicacin o divulgacin a tercero o que, en su caso, sean
requeridos o hayan de remitir a las respectivas autoridades de supervisin, en cuyo
caso la cesin de informacin deber ajustarse a lo dispuesto por las leyes.
2. Cuando el administrador sea persona jurdica, el deber de secreto recaer sobre el
representante de sta, sin perjuicio del cumplimiento de la obligacin que tengan de
informar a aqulla.
Seis. Se da nueva redaccin al artculo 133, que pasa a ser:
Artculo 133. Responsabilidad.
1. Los administradores respondern frente a la sociedad, frente a los accionistas y
frente a los acreedores sociales del dao que causen por actos u omisiones contrarios a
la ley o a los estatutos o por los realizados incumpliendo los deberes inherentes al
desempeo del cargo.
2. El que acte como administrador de hecho de la sociedad responder
personalmente frente a la sociedad, frente a los accionistas y frente a los acreedores del
dao que cause por actos contrarios a la ley o a los estatutos o por los realizados
incumpliendo los deberes que esta Ley impone a quienes formalmente ostenten con
arreglo a sta la condicin de administrador.
3. Respondern solidariamente todos los miembros del rgano de administracin que
realiz el acto o adopt el acuerdo lesivo, menos los que prueben que, no habiendo
intervenido en su adopcin y ejecucin, desconocan su existencia o, conocindola,
hicieron todo lo conveniente para evitar el dao o, al menos, se opusieren
expresamente a aqul.
4. En ningn caso exonerar de responsabilidad la circunstancia de que el acto o
acuerdo lesivo haya sido adoptado, autorizado o ratificado por la junta general.
DISPOSICIN ADICIONAL PRIMERA. Comunicacin a la Direccin General de
Seguros y Fondos de Pensiones y Banco de Espaa.
La comunicacin a la que se refiere el artculo 112.2 de la Ley 24/1988, de 28 de julio,
del Mercado de Valores, se efectuar tambin a los organismos supervisores
competentes cuando la sociedad annima cotizada sea entidad aseguradora, entidad
gestora de fondos de pensiones o entidad de crdito.
DISPOSICIN ADICIONAL SEGUNDA
1. Las cajas de ahorros que emitan valores admitidos a negociacin en mercados
oficiales de valores debern hacer pblico con carcter anual un informe de gobierno
corporativo. El informe anual de gobierno corporativo ser objeto de comunicacin a
la Comisin Nacional del Mercado de Valores, acompaando copia del documento en
que conste. La Comisin Nacional del Mercado de Valores remitir copia del informe
comunicado al Banco de Espaa y a los rganos competentes de las comunidades
autnomas.
El informe ser objeto de publicacin como hecho relevante y se incluir en la pgina
web de la citada entidad.
2. El contenido y estructura del informe anual de gobierno corporativo de las cajas de
ahorros, teniendo en cuenta la naturaleza jurdica de dichas entidades, deber ofrecer
una explicacin detallada de la estructura del sistema de gobierno de la entidad y de su
funcionamiento en la prctica.
En todo caso, el contenido mnimo del informe de gobierno corporativo ser el
siguiente:
a) Estructura de administracin de la entidad, con informacin de las remuneraciones
percibidas por el Consejo de Administracin, la Comisin de Control, la Comisin de
Retribuciones y la Comisin de Inversiones, computando tanto las dietas por asistencia
a los citados rganos como los sueldos que se perciban por el desempeo de sus
funciones, as como a las remuneraciones anlogas a las anteriores y las obligaciones

contradas en materia de pensiones o de pago de primas de seguros de vida. Tambin

se incluirn toda clase de remuneraciones percibidas por los miembros de los rganos
de gobierno y personal directivo, derivadas de la participacin en representacin de las
cajas de ahorros en sociedades cotizadas o en otras entidades en las que la caja tenga
una presencia o representacin significativa, en representacin de la caja de ahorros.
b) Operaciones de crdito aval, o garanta efectuadas, ya sea directamente o a travs de
entidades dotadas, adscritas o participadas, con descripcin de sus condiciones,
incluidas las financieras, con los miembros del consejo de administracin y de la
comisin de control de las cajas de ahorros y familiares de primer grado y con
empresas o entidades en relacin con las que los anteriores se encuentren en alguna de
las situaciones previstas en el artculo 4 de la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado
de Valores.
c) Operaciones de crdito aval, o garanta efectuadas, ya sea directamente o a travs de
entidades dotadas, adscritas o participadas, con descripcin de sus condiciones,
incluidas las financieras, con los grupos polticos que tengan representacin en las
corporaciones locales y en las Asambleas parlamentarias autonmicas, que hayan
participado en el proceso electoral.
Adems, se deber explicitar en caso de crdito la situacin del mismo.
d) Operaciones crediticias con instituciones pblicas, incluidos entes pblicos
territoriales, que hayan designado consejeros generales.
e) Remuneraciones percibidas por la prestacin de servicios a la caja o a las entidades
controladas por la misma de los miembros del consejo de administracin y de la
comisin de control de las cajas de ahorros y del personal directivo.
f) Estructura de negocio y de las relaciones dentro de su grupo econmico, con
referencia a las operaciones vinculadas de la entidad con los miembros del consejo de
administracin, comisin de control, comisin de retribuciones y comisin de
inversiones y personal directivo y operaciones intragrupo.
g) Sistemas de control de riesgo.
h) Funcionamiento de rganos de gobierno, con explicacin detallada del sistema de
gobierno y administracin de la entidad, en especial en relacin con la toma de
participaciones empresariales, bien directamente, bien por entidades dotadas, adscritas
o participadas.
Se faculta al Ministerio de Economa para determinar, con observancia del mnimo
establecido en el prrafo anterior, el contenido y estructura del informe anual de
gobierno corporativo de las cajas de ahorros, y, con su habilitacin expresa, a la
Comisin Nacional del Mercado de Valores en el caso de que se trate de cajas de
ahorros que emitan valores admitidos a negociacin en mercados oficiales de valores.
3. Sin perjuicio de las sanciones que proceda imponer por la falta de remisin de la
documentacin o de los informes que deban remitir, corresponde a la Comisin
Nacional del Mercado de Valores, en el mbito de sus competencias, el seguimiento de
las reglas de gobierno corporativo de las cajas de ahorros que emitan valores admitidos
a negociacin en mercados oficiales de valores, a cuyo efecto podr recabar cuanta
informacin precise al respecto, as como hacer pblica la informacin que considere
relevante sobre el grado efectivo de cumplimiento de las reglas de gobierno
corporativo de la entidad.
4. La falta de elaboracin o de publicacin del informe anual de gobierno corporativo
de las cajas de ahorros a que se refiere el apartado 1 de la presente disposicin, o la
existencia en dicho informe de omisiones o datos falsos o engaosos, tendr la
consideracin de infraccin grave a los efectos previstos en el artculo 100.b bis de la
Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores.
DISPOSICIN ADICIONAL TERCERA

Sin perjuicio de lo establecido en esta Ley sobre el informe anual de gobierno

corporativo de las cajas de ahorros, lo dispuesto en el artculo 116 de la Ley 24/1988,
de 28 de julio, del Mercado de Valores, ser tambin de aplicacin, de acuerdo con su
naturaleza jurdica, a las restantes entidades que emitan valores que se negocien en
mercados oficiales de valores.
Se faculta al Ministerio de Economa y, con su habilitacin expresa, a la Comisin
Nacional del Mercado de Valores para establecer, teniendo en cuenta la naturaleza
jurdica de las diferentes categoras de entidades a las que resulte de aplicacin esta
disposicin, medidas concretas sobre el contenido y estructura del informe de gobierno
corporativo.
DISPOSICIN ADICIONAL CUARTA. Modificacin de la Ley 31/1985, de 2 de
agosto, de Regulacin de las Normas Bsicas sobre rganos Rectores de las Cajas de
Ahorros
Uno. Se introduce un artculo 20 bis con la siguiente redaccin:
El consejo de administracin de las cajas de ahorros constituir en su seno una
comisin de retribuciones, que tendr la funcin de informar sobre la poltica general
de retribuciones e incentivos para los cargos del consejo y para el personal directivo.
La comisin estar formada por tres miembros, salvo que la normativa de desarrollo
establezca otro nmero, que sern designados por el consejo de administracin
siguiendo las proporciones del mismo. El rgimen de funcionamiento de la comisin
de retribuciones ser establecido por la normativa de desarrollo.
Dos. Se introduce un nuevo artculo 20 ter, que queda redactado como sigue:
El consejo de administracin de las cajas de ahorros constituir en su seno una
comisin de inve rsiones, formada por tres miembros, salvo que la normativa de
desarrollo establezca otro nmero, que tendr la funcin de proponer e informar al
consejo sobre las inversiones y desinversiones de carcter estratgico y estable que
efecte la caja, ya sea directamente o a travs de sus entidades dotadas, adscritas o
participadas, as como sobre la viabilidad financiera de las citadas inversiones y su
adecuacin a los objetivos fundacionales de la entidad. Los miembros de la comisin
sern designados por el consejo de administracin siguiendo las proporciones del
mismo. La comisin de inversiones remitir anualmente al consejo de administracin
un informe en el que, al menos, deber incluirse un resumen de dichas inversiones, as
como sobre su viabilidad financ iera y sobre la adecuacin de las mismas a los
objetivos fundacionales de la entidad. Igualmente se incluir en el informe anual
relacin y sentido de los informes emitidos por la citada comisin.
En todo caso, se entender como estratgica la adquisicin o venta de cualquier
participacin significativa de cualquier sociedad cotizada o la participacin en
proyectos empresariales con presencia en la gestin o en sus rganos de gobierno.
El rgimen de funcionamiento de la comisin de inversiones ser establecido por la
normativa de desarrollo.
DISPOSICIN ADICIONAL QUINTA
Con efectos para los perodos impositivos iniciados a partir de 1 de enero de 2002, se
modifica el apartado 3 del artculo 142 de la Ley 43/1995, de 27 de diciembre, del
Impuesto sobre Sociedades, que queda redactado en los siguientes trminos:
3. Los sujetos pasivos a que se refiere el captulo XV del ttulo VIII de esta Ley
estarn obligados a declarar la totalidad de sus rentas, exentas y no exentas.
No obstante, los citados sujetos pasivos no tendrn obligacin de presentar declaracin
cuando cumplan los siguientes requisitos:
a) Que sus ingresos totales no superen 100.000 euros anuales.
b) Que los ingresos correspondientes a rentas no exentas sometidas a retencin no
superen 2.000 euros anuales.
c) Que todas las rentas no exentas que obtengan estn sometidas a retencin.

DISPOSICIN TRANSITORIA PRIMERA. Adaptacin de los aspectos organizativos

y estatutarios
En los aspectos organizativos y estatutarios las sociedades annimas cotizadas debern
adaptarse a las previsiones de esta Ley en el plazo de doce meses desde su entrada en
vigor.
DISPOSICIN TRANSITORIA SEGUNDA
El informe de gobierno corporativo previsto en la disposicin adicional segunda de
esta Ley se elaborar por primera vez en relacin al ejercicio econmico de 2004.
DISPOSICIN TRANSITORIA TERCERA
1. Los pactos parasociales y otros pactos que afecten a una sociedad cotizada, a que se
refiere el artculo 112.1 de la Ley 24/1988, del Mercado de Valores, siempre que
afecten a ms del 5% del capital social de la entidad o de los derechos de voto y cuya
celebracin, prrroga o modificacin hubiere tenido lugar con anterioridad a la entrada
en vigor de esta Ley, debern ser objeto de comunicacin, depsito y publicacin, de
conformidad con lo establecido en el artculo 112 de la Ley 24/1988, del Mercado de
Valores, en el plazo mximo de tres aos desde que la presente Ley entre en vigor,
salvo en el supuesto de que se presente una oferta pblica de adquisicin de acciones
de la sociedad cotizada, en cuyo caso la comunicacin, depsito y publicacin de los
pactos parasociales deber realizarse con carcter inmediato a la solicitud de
autorizacin a la Comisin Nacional del Mercado de Valores.
2. Sin perjuicio de lo indicado en el apartado anterior y de lo dispuesto en la restante
normativa aplicable, los pactos a los que se refiere el apartado 1 anterior sern
ineficaces:
En todo caso, en cuanto a las materias a que se refiere el artculo 112.1 de la Ley
24/1988, del Mercado de Valores, transcurridos los plazos a que se refiere el apartado
1 anterior sin que haya tenido lugar la comunicacin, el depsito y la publicacin.
Del mismo modo y sin perjuicio de lo dispuesto en el prrafo a, aunque se produzca la
comunicacin, el depsito y la publicacin, en los extremos que sean contrarios a la
ley.
Asimismo, desde la entrada en vigor de esta Ley y aunque se produzca la
comunicacin, el depsito y la publicacin, en la parte de los pactos parasociales,
incluida en este caso la regulacin directa o indirecta del derecho de voto en cualquier
rgano social, que hubiesen sido celebrados, prorrogados o modificados con
posterioridad a la entrada en vigor general de la Ley 24/1988, de 28 de julio, del
Mercado de Valores, a que se refiere el artculo 112.1 de dicha ley, cuando las partes
por ellos vinculadas fuesen titulares, directa o indirectamente y en el momento de la
celebracin, prrroga o modificacin, de una participacin que conjuntamente sea
superior al 25% de los derechos de voto en la sociedad cotizada, sin que aqullas o
alguna de ellas hubiera formulado en aquel momento una oferta pblica de adquisicin
como la que, conforme a la normativa entonces vigente, hubiera debido formular quien
pretendiese adquirir un porcentaje del capital social igual al que, en conjunto, era
titularidad de las partes vinculadas por el pacto.
3. Cualquier otro pacto que sea instrumentacin de los pactos parasociales a los que se
refiere el apartado 2 anterior ser ineficaz en los mismos casos en que lo sean estos
ltimos.
DISPOSICIN FINAL NICA. Entrada en vigor.
La presente Ley entrar en vigor el da siguiente al de su publicacin en el Boletn
Oficial del Estado.
Por tanto, Mando a todos los espaoles, particulares y autoridades, que guarden y
hagan guardar esta Ley.
Madrid, 17 de julio de 2003.
Juan Carlos R.

El Presidente del Gobierno, Jos Mara Aznar Lpez.

Orden Eco/37/2003,
de 26 de diciembre, sobre el informe anual de gobierno corporativo y otros
instrumentos de informacin de las sociedades annimas cotizadas
(BOE, de 8 de enero de 2004)
La Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que se modifica la Ley 24/1988, de 28 de julio,
del Mercado de Valores y el texto refundido de la Ley de Sociedades Annimas,
aprobado por el Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, con el fin de
reforzar la transparencia de las sociedades annimas cotizadas, aade un nuevo Ttulo
X a la Ley del Mercado de Valores (LMV), estableciendo ciertas especialidades que
afectan a estas entidades en lo que se refiere a la transmisin de informacin al
mercado de las prcticas de gobierno corporativo a travs de la elaboracin de un
informe anual de gobierno corporativo de cada sociedad, elaborado por el Consejo y
disponible a todos los accionistas e inversores mediante su pub licacin en la pgina
web de la sociedad, al tiempo que potencia los mecanismos que aseguren la
informacin que resulte relevante a los accionistas, la comunicacin de stos con la
sociedad y, en ltima instancia, facilitando su participacin en la toma de decisiones.
La citada Ley introduce, en efecto, dos nuevas obligaciones en relacin con la
informacin societaria. En primer lugar, la imposicin a las sociedades cotizadas de la
obligacin de hacer pblico con carcter anual un informe de gobierno corporativo. El
informe anual de gobierno corporativo es un documento cuya finalidad es recoger una
informacin completa y razonada sobre las estructuras y prcticas de gobierno en cada
sociedad que permita conocer los datos relativos a los procesos de toma de decisiones
y todos los dems que revelen aspectos importantes del gobierno societario, con objeto
de que el mercado, los inversores y los accionistas puedan hacerse una imagen fiel y
un juicio fundado de la sociedad. A estos efectos, el informe anual de gobierno
corporativo contendr una informacin reglada que no omita datos relevantes ni
incluya informaciones que puedan inducir a error. Para ello, deber estar redactado en
un lenguaje claro y preciso, de forma que no d lugar a la formacin de un juicio
errneo entre sus destinatarios, realizndose las comprobaciones necesarias y adoptar
todas las medidas oportunas para asegurarse de la veracidad de su contenido y de que
no se omite ningn dato relevante ni induce a error.
Tambin se impone a las entidades emisoras de valores que coticen en un mercado
secundario oficial la realizacin de un informe anual de gobierno corporativo, que
sigue la misma estructura que el relativo a las sociedades cotizadas, aunque con
particularidades derivadas de la distinta naturaleza jurdica de cada entidad.
En segundo lugar y en cuanto a los instrumentos de informacin, la Ley de
Transparencia establece que las sociedades cotizadas deben cumplir las obligaciones
de informacin establecidas en la Ley de Sociedades Annimas por cualquier medio
tcnico, informtico o telemtico, sin perjuicio del derecho de los accionistas a
solicitar la informacin en forma impresa. En este sentido, las sociedades annimas
cotizadas debern disponer de una pgina web para atender el ejercicio de informacin
por parte de los accionistas y para difundir la informacin relevante, de acuerdo con el
artculo 82.5 de la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores.
Estas obligaciones que en relacin con la informacin societaria se imponen
especficamente a las sociedades annimas cotizadas se han de cohonestar con el
derecho de informacin de los accionistas de las sociedades annimas que se regula en
el artculo 112 del texto refundido de la Ley de Sociedades Annimas, aprobado por el
Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, en la nueva redaccin dada
al mismo por la Ley 26/2003, de 17 de julio.

La presente Orden Ministerial, en cumplimiento de la habilitacin contenida en los

artculos 82.5, 116 y 117 de la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores, y
en la disposicin adicional tercera de la Ley 26/2003, de 17 de julio, completa la
regulacin, de forma que el contenido y estructura del informe anual de gobierno
corporativo e instrumentos de informacin de las sociedades cotizadas y de otras
entidades se establecern sobre los aspectos y extremos que en la misma se contienen,
que tienen la consideracin de vinculantes, y se exigen con el carcter de mnimos,
siendo de obligado cumplimiento por las entidades a que se refiere en cuanto que
sujetas a los deberes de transparencia en la transmisin al mercado, inversores y
accionistas de la informacin sobre las prcticas de gobierno.
La presente disposicin es un paso ms dentro del proceso de reformas del sistema
financiero en Espaa acometido ltimamente, por una parte, en la Ley 44/2002, de 22
de noviembre, con la finalidad, de aumentar su eficiencia y competitividad, a la vez
que potenciando la proteccin de los clientes, usuarios y dems sujetos que actan en
los mercados financieros, en especial, frente al abuso de mercado, y sin olvidar el
fortalecimiento y la mejora de la auditora, as como la conveniencia de dotar a
nuestras empresas de unas normas contables tcnicamente adecuadas a su mbito y
dimensin; y, por otra, por la Ley 26/2003, de 17 de julio, norma aprobada con la
finalidad de garantizar el correcto funcionamiento de las empresas a travs del
fomento de la transparencia y la transmisin de la informacin a los inversores y al
mercado. Y por ltimo, la reciente Ley 62/2003, de 30 de diciembre, de Medidas
fiscales, administrativas y de orden social que establece, a los efectos que interesan,
para los grupos de sociedades que cotizan en los mercados la aplicacin de normas
contables internacionales, ampla el mbito subjetivo de las empresas que pueden
acogerse al rgimen simplificado de la contabilidad, extiende la obligacin de contar
con un comit de auditora a todas las entidades emisoras de valores admitidos a
negociacin en mercados secundarios oficiales de valores, precisa el contenido del
informe de gobierno corporativo de las cajas de ahorros, y mejora los criterios de
representacin de los intereses colectivos en la Asamblea General.
En este sentido son de sealar, dentro de este proceso de reformas normativas,
incluidas tanto las que ya estn en vigor, como las que vern la luz en un breve plazo,
el desarrollo del rgimen de comunicacin de informacin relevante al mercado de los
emisores de valores, y sobre informacin de operaciones vinculadas por las sociedades
emisoras, del rgimen simplificado de la contabilidad, de la regulacin del Comit de
Auditora, la modificacin del rgimen de OPAS, de los Cdigos de Conducta sobre
inversiones financieras temporales de las entidades sin nimo de lucro, de los
Comisionados para la Defensa del Cliente de servicios financieros, as como la
exigencia de que los mercados estn al corriente de los pactos parasociales, de tal
suerte que la celebracin, modificacin o prrroga de los pactos parasociales requerir,
como condicin de eficacia, su publicacin, comunicacin y depsito, no produciendo
de otra forma efecto alguno. La anterior previsin se extiende a aquellos pactos
parasociales que se hubieren celebrado con anterioridad a la entrada en vigor de la Ley
26/2003, los que debern ser objeto de publicacin, comunicacin y depsito en el
plazo de tres aos, salvo en el supuesto en que se produzca una OPA de la sociedad
cotizada, en cuyo caso deber realizarse con carcter inmediato, establecindose,
adems, en garanta del inversor, por expresa previsin de la Ley, que los pactos
parasociales sern en todo caso ineficaces en los supuestos que se establece en los
nmeros 2 y 3 de la disposicin transitoria tercera de la repetida Ley 26/2003.
Segn prevn los artculos 82.5, 116 y 117 de la Ley 24/1988, de 28 de julio, del
Mercado de Valores, y en la disposicin adicional tercera de la Ley 26/2003, de 17 de
julio, tales facultades, previa habilitacin expresa del Ministro de Economa, podrn
ser ejercidas por la Comisin Nacional del Mercado de Valores, por lo que se habilita

a la misma para desarrollar la presente Orden, en los trminos que se expresan a

continuacin.
Tal habilitacin, contenida en la presente Orden, est motivada por la novedad de la
materia y especialidades de las entidades sometidas a las mencionadas Leyes y por la
conveniencia de que sea la Comisin, como rgano supervisor, la que desarrolle la
regulacin del conjunto de materias comprendidas en la presente norma.
En su virtud, de acuerdo con el Consejo de Estado, dispongo:
Primero. Informe anual de gobierno corporativo de las sociedades annimas cotizadas
1. El informe anual de gobierno corporativo tendr el contenido mnimo siguiente:
a) Estructura de la propiedad de la sociedad. Dentro de este epgrafe, se contendr, al
menos, la siguiente informacin:
Identidad de los accionistas que cuenten con participaciones significativas, directas,
indirectas, o en virtud de pactos o acuerdos entre accionistas, de conformidad con lo
establecido en el sentido del Real Decreto 377/1991, de 15 de marzo, junto con los
respectivos porcentajes accionariales que ostente cada titular de participaciones
significativas.
A los efectos de la presente disposicin, se entender por participacin significativa
aquella que alcance, de forma directa o indirecta, al menos el 5% del capital o de los
derechos de voto de la entidad. Tambin tendrn esta consideracin aquellas
participaciones que, sin llegar al porcentaje sealado, permitan ejercer una influencia
notable en la sociedad. Se asimilar a una adquisicin de acciones la celebracin de
acuerdos o pactos con otros accionistas en virtud de los cuales las partes queden
obligadas a adoptar, mediante un ejercicio concertado de los derechos de voto de que
dispongan, una poltica comn en lo que se refiere a la gestin de la sociedad o que
tengan por objeto influir de forma relevante en la misma.
La ruptura o modificacin de dichos pactos o acuerdos debern tambin ser objeto de
informacin.
Relaciones de ndole familiar, comercial, contractual o societaria que existan entre
los titulares de las participaciones significativas y la sociedad, o entre los titulares de
participaciones significativas entre s, en la medida en que sean conocidas por la
sociedad, salvo que sean escasamente relevantes o deriven del giro o trfico comercial
ordinario.
Sealamiento de las participaciones accionariales de que sean titulares los
miembros del consejo de administracin en la sociedad cotizada, tanto de forma
agregada como individualizada.
En todo caso se tendrn en cuenta tanto la titularidad dominical de las acciones como
los derechos de voto que se disfruten en virtud de cualquier ttulo.
Indicacin de la existencia de pactos parasociales comunicados a la propia sociedad
y a la Comisin Nacional del Mercado de Valores y, en su caso, depositados en el
Registro Mercantil, con especificacin de la identidad de los accionistas vinculados
por el pacto y del contenido de los mismos objeto de comunicacin, publicidad y
registro.
Especificacin del porcentaje de autocartera de la sociedad al cierre del ltimo
ejercicio, junto con las variaciones significativas que haya experimentado la
autocartera, de acuerdo con lo dispuesto en el Real Decreto 377/1991, de 15 de marzo.
b) Estructura de la administracin de la sociedad. Dentro de este epgrafe, se
contendr, al menos, la siguiente informacin:
Composicin del Consejo de Administracin. Deber reflejarse el nmero e
identidad de los miembros del Consejo de Administracin, as como la condicin de
los mismos de acuerdo con lo establecido en el Reglamento del Consejo de
Administracin de la sociedad.

En todo caso se har indicacin si los miembros del mismo son consejeros ejecutivos o
no, y dentro de los consejeros no ejecutivos, debern sealarse los miembros que
tengan la condicin de consejeros dominicales o de consejeros independientes, de
conformidad todo ello con las definiciones establecidas en las recomendaciones de
buen gobierno. Junto a la identidad de cada consejero, se sealar el puesto o puestos
que ocupe dentro del Consejo de Administracin, de las comisiones del Consejo de
Administracin, y del organigrama de la sociedad, en su caso.
Reglas de organizacin y funcionamiento del Consejo de Administracin. Deber
indicarse la estructura del Consejo de Administracin, procedimientos de seleccin,
nombramiento y remocin de consejeros, y de las correspondientes comisiones con sus
reglas de organizacin y funcionamiento, y la existencia de delegacin de facultades
en consejeros o comisione s, en su caso. Se sealar la existencia del Reglamento del
Consejo de Administracin y en su caso de los reglamentos de las Comisiones del
Consejo de Administracin, el lugar en el que est disponible para su consulta, y las
modificaciones que se realicen al mismo.
Remuneracin de los miembros del Consejo de Administracin. Se incluir en todo
caso la remuneracin global del Consejo de Administracin. A estos efectos, se
entender en todo caso comprendidas dentro de la remuneracin el importe de los
sueldos, dietas y remuneraciones de cualquier clase devengadas en el curso del
ejercicio por los miembros del rgano de administracin, cualquiera que sea su causa,
as como de las obligaciones contradas en materia de pensiones o de pago de primas
de seguros de vida respecto de los miembros antiguos y actuales del rgano de
administracin.
Indicacin de los consejeros que hayan sido nombrados en representacin de los
titulares de participaciones significativas, o cuyo nombramiento haya sido promovido
por los titulares de participaciones significativas, o vinculados a accionistas con
participaciones significativas, con especificacin de la naturaleza de las relaciones que
los vinculen a los titulares de participaciones significativas.
Indicacin de la existencia e identidad de miembros del Consejo de Administracin
que sean, a su vez, miembros del Consejo de Administracin de sociedades que
ostenten participaciones significativas en la sociedad cotizada. Se deber indicar,
asimismo, la existencia e identidad de los consejeros que asuman cargos de
administradores o directivos en otras sociedades que formen parte del grupo de la
sociedad cotizada.
c) Operaciones vinculadas y operaciones intragrupo. El informe de gobierno
corporativo incluir informacin sobre las operaciones vinculadas y operaciones
intragrupo. La informacin sobre operaciones con partes vinculadas, y en su caso,
intragrupo, se presentar desglosada en:
Operaciones realizadas con los accionistas significativos de la sociedad.
Operaciones realizadas con administradores y directivos de la sociedad y del grupo
de sociedades del que la sociedad forme parte.
Operaciones significativas realizadas con otras sociedades pertenecientes al mismo
grupo.
La informacin a incluir sobre operaciones vinculadas en el informe anual de gobierno
corporativo se entiende sin perjuicio de la que las sociedades debern incluir
necesariamente en las informaciones semestrales a que se refiere el apartado segundo
del artculo 35 de la Ley 24/1988, del Mercado de Valores, de conformidad con lo
previsto en la Orden Ministerial de desarrollo.
El informe de gobierno corporativo incluir informacin sobre las operaciones
intragrupo significativas. A tales efectos, son operaciones intragrupo aquellas
operaciones que relaciona n directa o indirectamente a una sociedad con otras del
mismo grupo, entendido ste de conformidad con lo establecido en el artculo 4 de la

Ley 24/1988, del Mercado de Valores, para el cumplimiento de una obligacin, sea o
no contractual, y tenga o no por objeto un pago.
A los efectos de la presente disposicin, se entender por participacin significativa
aquella que alcance, de forma directa o indirecta, al menos el 5% del capital o de los
derechos de voto de la entidad. Tambin tendrn esta consideracin aquellas
participaciones que, sin llegar al porcentaje sealado, permitan ejercer una influencia
notable en la sociedad. Se asimilar a una adquisicin de acciones la celebracin de
acuerdos o pactos con otros accionistas en virtud de los cuales las partes queden
obligadas a adoptar, mediante un ejercicio concertado de los derechos de voto de que
dispongan, una poltica comn en lo que se refiere a la gestin de la sociedad o que
tengan por objeto influir de forma relevante en la misma.
La ruptura o modificacin de dichos pactos o acuerdos debern tambin ser objeto de
informacin.
Relaciones de ndole familiar, comercial, contractual o societaria que existan entre
los titulares de las participaciones significativas y la sociedad, o entre los titulares de
participaciones significativas entre s, en la medida en que sean conocidas por la
sociedad, salvo que sean escasamente relevantes o deriven del giro o trfico comercial
ordinario.
Sealamiento de las participaciones accionariales de que sean titulares los
miembros del consejo de administracin en la sociedad cotizada, tanto de forma
agregada como individualizada.
En todo caso se tendrn en cuenta tanto la titularidad dominical de las acciones como
los derechos de voto que se disfruten en virtud de cualquier ttulo.
Indicacin de la existencia de pactos parasociales comunicados a la propia sociedad
y a la Comisin Nacional del Mercado de Valores y, en su caso, depositados en el
Registro Mercantil, con especificacin de la identidad de los accionistas vinculados
por el pacto y del contenido de los mismos objeto de comunicacin, publicidad y
registro.
Especificacin del porcentaje de autocartera de la sociedad al cierre del ltimo
ejercicio, junto con las variaciones significativas que haya experimentado la
autocartera, de acuerdo con lo dispuesto en el Real Decreto 377/1991, de 15 de marzo.
b) Estructura de la administracin de la sociedad. Dentro de este epgrafe, se
contendr, al menos, la siguiente informacin:
Composicin del Consejo de Administracin. Deber reflejarse el nmero e
identidad de los miembros del Consejo de Administracin, as como la condicin de
los mismos de acuerdo con lo establecido en el Reglamento del Consejo de
Administracin de la sociedad.
En todo caso se har indicacin si los miembros del mismo son consejeros ejecutivos o
no, y dentro de los consejeros no ejecutivos, debern sealarse los miembros que
tengan la condicin de consejeros dominicales o de consejeros independientes, de
conformidad todo ello con las definiciones establecidas en las recomendaciones de
buen gobierno. Junto a la identidad de cada consejero, se sealar el puesto o puestos
que ocupe dentro del Consejo de Administracin, de las comisiones del Consejo de
Administracin, y del organigrama de la sociedad, en su caso.
Reglas de organizacin y funcionamiento del Consejo de Administracin. Deber
indicarse la estructura del Consejo de Administracin, procedimientos de seleccin,
nombramiento y remocin de consejeros, y de las correspondientes comisiones con sus
reglas de organizacin y funcionamiento, y la existencia de delegacin de facultades
en consejeros o comisiones, en su caso. Se sealar la existencia del Reglamento del
Consejo de Administracin y en su caso de los reglamentos de las Comisiones del
Consejo de Administracin, el lugar en el que est disponible para su consulta, y las
modificaciones que se realicen al mismo.

 Remuneracin de los miembros del Consejo de Administracin. Se incluir en todo

caso la remuneracin global del Consejo de Administracin. A estos efectos, se
entender en todo caso comprendidas dentro de la remuneracin el importe de los
sueldos, dietas y remuneraciones de cualquier clase devengadas en el curso del
ejercicio por los miembros del rgano de administracin, cualquie ra que sea su causa,
as como de las obligaciones contradas en materia de pensiones o de pago de primas
de seguros de vida respecto de los miembros antiguos y actuales del rgano de
administracin.
Indicacin de los consejeros que hayan sido nombrados en representacin de los
titulares de participaciones significativas, o cuyo nombramiento haya sido promovido
por los titulares de participaciones significativas, o vinculados a accionistas con
participaciones significativas, con especificacin de la naturaleza de las relaciones que
los vinculen a los titulares de participaciones significativas.
Indicacin de la existencia e identidad de miembros del Consejo de Administracin
que sean, a su vez, miembros del Consejo de Administracin de sociedades que
ostenten participaciones significativas en la sociedad cotizada. Se deber indicar,
asimismo, la existencia e identidad de los consejeros que asuman cargos de
administradores o directivos en otras sociedades que formen parte del grupo de la
sociedad cotizada.
c) Operaciones vinculadas y operaciones intragrupo. El informe de gobierno
corporativo incluir informacin sobre las operaciones vinculadas y operaciones
intragrupo. La informacin sobre operaciones con partes vinculadas, y en su caso,
intragrupo, se presentar desglosada en:
Operaciones realizadas con los accionistas significativos de la sociedad.
Operaciones realizadas con administradores y directivos de la sociedad y del grupo
de sociedades del que la sociedad forme parte.
Operaciones significativas realizadas con otras sociedades pertenecientes al mismo
grupo.
La informacin a incluir sobre operaciones vinculadas en el informe anual de gobierno
corporativo se entiende sin perjuicio de la que las sociedades debern incluir
necesariamente en las informaciones semestrales a que se refiere el apartado segundo
del artculo 35 de la Ley 24/1988, del Mercado de Valores, de conformidad con lo
previsto en la Orden Ministerial de desarrollo.
El informe de gobierno corporativo incluir informacin sobre las operaciones
intragrupo significativas. A tales efectos, son operaciones intragrupo aquellas
operaciones que relacionan directa o indirectamente a una sociedad con otras del
mismo grupo, entendido ste de conformidad con lo establecido en el artculo 4 de la
Ley 24/1988, del Mercado de Valores, para el cumplimiento de una obligacin, sea o
no contractual, y tenga o no por objeto un pago.
A los efectos de la presente disposicin, se entender que es significativa toda
operacin intragrupo que tenga la consideracin de significativa con arreglo a lo
previsto en la Directiva 2002/87/CE, de 16 de diciembre, de conformidad con lo que
se establezca por la Comisin Nacional del Mercado de Valores.
La Comisin Nacional del Mercado de Valores determinar la forma y el grado de
detalle, tipo o categora de informacin que debe suministrarse de acuerdo con lo
dispuesto en la presente Orden.
d) Sistemas de control del riesgo. Sealar si existen sistemas de control del riesgo
relacionado con las actividades desarrolladas por la sociedad. La descripcin de los
sistemas de control de riesgo contendr, al menos, la indicacin de los riesgos
cubiertos por el sistema, junto con la justificacin de la adecuacin de los sistemas de
control de riesgos adoptados al perfil de riesgo de la sociedad.

e) Funcionamiento de la Junta General, y desarrollo de las sesiones de la Junta. Dentro

de este epgrafe, se contendr, al menos, la siguiente informacin:
Existencia y descripcin del Reglamento de la Junta General; derechos de los
accionistas en relacin con la Junta General; datos de asistencia en Juntas Generales
anteriores; y relacin de los acuerdos adoptados por la Junta General durante el
ejercicio.
f) Grado de seguimiento de las recomendaciones en materia de buen gobierno o, en su
caso, explicacin de la falta de seguimiento de las recomendaciones. A estos efectos,
la Comisin Nacional del Mercado de Valores elaborar un documento nico sobre
gobierno corporativo con las recomendaciones existentes, que podr servir como
criterio para la adopcin de normas de buen gobierno por parte de las sociedades y
para la justificacin o explicacin de las normas o prcticas que apruebe o realice la
sociedad.
2. Se faculta a la Comisin Nacional del Mercado de Valores para detallar con arreglo
a lo expresado el contenido y estructura del informe anual de gobierno corporativo de
las sociedades cotizadas, a cuyo efecto podr establecer un modelo o impreso con
arreglo al cual las sociedades annimas cotizadas debern hacer pblico el informe de
gobierno corporativo de acuerdo con lo dispuesto en la presente Orden. Lo anterior se
entiende sin perjuicio de solicitar la informacin precisa y establecer el seguimiento
del cumplimiento de las recomendaciones de gobierno corporativo con arreglo a lo
establecido en la Ley.
3. El informe de gobierno corporativo ser objeto de publicacin por la sociedad
annima cotizada como hecho relevante. Adems, la Comisin Nacional del Mercado
de Valores comprobar que el informe contiene la informacin necesaria y que se
ajusta a lo dispuesto en la normativa al respecto.
4. El informe anual de gobierno corporativo se pondr a disposicin de los
accionistas, y ser accesible, por va telemtica, a travs de la pgina web de la
sociedad, para atender el ejercicio, por parte de los accionistas, del derecho de
informacin establecido en los artculos 112 del texto refundido de la Ley de
Sociedades Annimas, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de
diciembre, y 117 de la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores.
Las sociedades extranjeras cuyos ttulos coticen en los mercados secundarios
espaoles, adems de hacerlo en otros mercados secundarios extranjeros, tendrn la
obligacin de poner el informe de gobierno corporativo a disposicin de los
accionistas en la lengua oficial del Estado espaol.
Segundo. Informe anual de gobierno corporativo de las entidades que emitan valores
que se negocien en mercados oficiales
De acuerdo con lo dispuesto en la Disposicin Adicional Tercera de la Ley 26/2003,
de 17 de julio, se faculta a la Comisin Nacional del Mercado de Valores para realizar
las adaptaciones precisas al contenido y estructura del informe anual de gobierno
corporativo de las entidades que emitan valores que se negocien en mercados oficiales
de valores, con excepcin de las cajas de ahorros.
La CNMV establecer las medidas concretas sobre el contenido y estructura del
mencionado informe, con arreglo a lo establecido en la presente Orden, teniendo
presente la naturaleza jurdica de las diferentes categoras de entidades a las que se les
aplica lo dispuesto en la citada Disposicin Adicional Tercera.
En todo caso, el informe anual de gobierno corporativo tendr el contenido mnimo
siguiente:
a) Estructura de propiedad de la entidad.
b) Estructura de la administracin de la entidad.

c) Operaciones vinculadas de la entidad con sus accionistas, partcipes,

cooperativistas, titulares de derechos dominicales o cualquier otro de naturaleza
equivalente y sus administradores y cargos directivos, y operaciones intragrupo.
d) Sistemas de control de riesgos.
e) Funcionamiento de la Junta General u rgano equivalente.
f) Grado de seguimiento de las recomendaciones de gobierno corporativo, o, en su
caso, la explicacin de la falta de seguimiento de dichas recome ndaciones.
Tercero. Difusin de los hechos relevantes por los emisores de valores
1. Los emisores de valores debern difundir a travs de sus pginas web los hechos
relevantes previamente comunicados a la CNMV, as como mantener la publicidad de
los hechos relevantes a travs de este medio durante el plazo que la CNMV determine.
La CNMV podr establecer, a este respecto, plazos de difusin diferentes en funcin
del contenido del hecho relevante comunicado.
Los hechos relevantes publicados a travs de las pginas web debern corresponderse
exactamente con los hechos relevantes remitidos a la CNMV.
2. Los emisores de valores garantizarn que la difusin de esta informacin se efecta
de manera comprensible, gratuita, directa y de fcil acceso para el inversor.
Cuarto. Instrumentos de informacin
1. Las sociedades cotizadas debern contar con una pgina web que habr de tener, al
menos, el siguiente contenido:
a) Los estatutos sociales.
b) El Reglamento de la Junta General.
c) El Reglamento del Consejo de Administracin y en su caso los reglamentos de las
Comisiones del Consejo de Administracin.
d) La memoria anual y el reglamento interno de conducta.
e) Los informes de gobierno corporativo.
f) Los documentos relativos a las Juntas Generales ordinarias y extraordinarias, con
informacin sobre el orden del da, las propuestas que realiza el Consejo de
Administracin, as como cualquier informacin relevante que puedan precisar los
accionistas para emitir su voto, dentro del perodo que seale la CNMV.
g) Informacin sobre el desarrollo de las Juntas Generales celebradas, y en particular,
sobre la composicin de la Junta General en el momento de su constitucin, acuerdos
adoptados con expresin del nmero de votos emitidos y el sentido de los mismos en
cada una de las propuestas incluidas en el orden del da, dentro del perodo que seale
la CNMV.
h) Los cauces de comunicacin existentes entre la sociedad y los accionistas, y, en
particular, las explicaciones pertinentes para el ejercicio del derecho de informacin
del accionista, con indicacin de las direcciones de correo postal y electrnico a las
que pueden dirigirse los accionistas.
i) Los medios y procedimientos para conferir la representacin en la Junta General,
conforme a las especificaciones que establezca la CNMV.
j) Los medios y procedimientos para el ejercicio del voto a distancia, de acuerdo con
las normas que desarrollen ese sistema, incluidos en su caso, los formularios para
acreditar la asistencia y el ejercicio del voto por medios telemticos en las Juntas
Generales.
k) Los hechos relevantes, de acuerdo con lo dispuesto en esta Orden Ministerial.
2. Es responsabilidad de los administradores mantener la informacin actualizada de
la pgina web de la sociedad y coordinar su contenido con lo que resulte de los
documentos depositados e inscritos en los correspondientes Registros pblicos.
3. Se faculta a la Comisin Nacional del Mercado de Valores para determinar las
especificaciones tcnicas y jurdicas, y la informacin que las sociedades annimas

cotizadas han de incluir en la pgina web, con arreglo a lo establecido en el presente

apartado Cuarto de esta Orden.
Disposicin adicional primera
Las entidades a que se refiere la presente Orden debern adaptarse a las previsiones
contenidas en la misma en el plazo de un mes desde su entrada en vigor.
Disposicin adicional segunda
La vigencia de los estatutos, reglamentos, pactos parasociales, asignacin de
responsabilidades de los consejeros dentro de las comisiones y sus cargos respectivos
y dems hechos inscribibles en el Registro Mercantil, as como cualquier documento
depositado e inscrito en los correspondientes Registros pblicos podr acreditarse
mediante conexin telemtica con la correspondiente base de datos pblica en la red.
Disposicin final primera
Habilitacin a la Comisin Nacional del Mercado de Valores.
La Comisin Nacional del Mercado de Valores queda habilitada para dictar las
disposiciones necesarias para desarrollar, en el ejercicio de las competencias que le
son propias, lo dispuesto en la presente Orden.
Disposicin final segunda
Entrada en vigor
La presente Orden entrar en vigor el da siguiente al de su publicacin en el Boletn
Oficial del Estado.
Madrid, 26 de diciembre de 2003.
Rodrigo de Rato y Figaredo
Circular CNMV 1/2004, De 17 de marzo, sobre el informe anual de gobierno
corporativo de las sociedades annimas cotizadas y otras entidades emisoras de
valores admitidos a cotizacin en mercados oficiales de valores y otros instrumentos
de informacin de las sociedades annimas cotizadas
(BOE, de 29 de marzo de 2004)
La Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que se modific la Ley 24/1988, de 28 de julio,
del Mercado de Valores y el Texto Refundido de la Ley de Sociedades Annimas,
aprobado por Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, con el fin de
reforzar la transparencia de las sociedades annimas cotizadas, introdujo importantes
medidas de fomento de la transparencia de las entidades emisoras de valores admitidos
a negociacin en mercados secundarios oficiales, entre las que destacan el informe
anual de gobierno corporativo y la obligacin de que las sociedades annimas
cotizadas cuenten con una pgina web para atender el ejercicio del derecho de
informacin de los accionistas.
En desarrollo de la Ley 26/2003, se ha dictado la Orden ECO/3722/
2003, de 26 de diciembre, sobre el informe anual de gobierno corporativo y otros
instrumentos de informacin de las sociedades annimas cotizadas y otras entidades.
Esta Orden completa la regulacin del contenido y estructura del informe anual de
gobierno corporativo de las sociedades annimas cotizadas y otras entidades con
valores admitidos a negociacin en mercados secundarios oficiales que no revistan
el estatuto de caja de ahorros y regula el contenido mnimo que habr de tener la
pgina web de las sociedades annimas cotizadas en orden a cumplir con las
exigencias de transparencia que derivan de la Ley 26/2003.
En relacin con ambas materias se han atribuido a la CNMV distintas habilitaciones.
As, respecto del informe anua l de gobierno corporativo se facult a este organismo
para detallar con arreglo a lo expresado en la Orden el contenido y estructura del
informe anual de gobierno corporativo de las sociedades cotizadas, a cuyo efecto
podr establecer un modelo o impreso con arreglo al cual las sociedades annimas
cotizadas debern hacer pblico el informe de gobierno corporativo de acuerdo con lo
dispuesto en la presente Orden. En trminos semejantes se habilit a la CNMV en

relacin con el informe que deben elaborar otras entidades emisoras de valores
admitidos a negociacin en mercados secundarios oficiales, distintas de las cajas de
ahorros. En relacin con el contenido de la pgina web de la que han de disponer las
sociedades annimas cotizadas, se habilit a la CNMV para determinar las
especificaciones tcnicas y jurdicas, y la informacin que las sociedades annimas
cotizadas han de incluir en la pgina web, con arreglo a lo establecido en el presente
apartado cuarto de esta Orden.
Por tanto, en ejecucin de las habilitaciones referidas, en esta Circular se detalla el
contenido y estructura del informe anual de gobierno corporativo de las sociedades
annimas cotizadas y de otras entidades emisoras de valores admitidas a negociacin
en mercados secundarios oficiales distintas de las cajas de ahorros estableciendo
un modelo a tal fin. Este modelo exige un pronunciamiento concreto sobre distintas
cuestiones relacionadas con el gobierno corporativo, pero no impide que las entidades
puedan voluntariamente aadir cualquier otra informacin, aclaracin o matiz
relacionados con las prcticas de gobierno corporativo en la medida que resulten
relevantes para la comprensin del informe, tal como se indica en el apartado G de los
anexos I y II incluidos en esta Circular.
Por otro lado, se concretan diferentes aspectos relativos al contenido mnimo de
informacin que debe incluirse en las pginas web de las sociedades annimas
cotizadas, as como las especificaciones tcnicas y jurdicas relativas a este
instrumento de informacin, concretando y desarrollando de este modo la Ley 26/2003
y la Orden del Ministro de Economa referida.
En su virtud, el Consejo de la CNMV en su reunin de 17 de marzo de 2004, previo el
informe de su Comit Consultivo, ha dispuesto:
Norma 1.a. Objeto de la Circular
1. El informe anual de gobierno corporativo que las sociedades annimas cuyas
acciones se negocien en un mercado secundario oficial de valores deben elaborar se
ajustar en cuanto a su contenido y estructura al modelo que se adjunta como ane xo I
de esta Circular.
2. El informe anual de gobierno corporativo de las dems entidades emisoras de
valores admitidos a negociacin en un mercado secundario distintas a las entidades
y corporaciones de Derecho pblico y cajas de ahorros se ajustar en cuanto a su
contenido y estructura al modelo que se adjunta como anexo II de esta Circular.
3. La informacin que las sociedades annimas cotizadas han de incluir con carcter
obligatorio en sus pginas web se ajustar en cuanto a su contenido y plazo temporal
de difusin a las exigencias recogidas en el anexo III de esta Circular.
Norma 2.a. Norma general de transparencia informativa
Toda la informacin que se incluya tanto en el informe anual de gobierno corporativo
de las entidades obligadas por esta Circular, como en la pgina web de las sociedades
annimas cotizadas, ya sea en este caso con carcter obligatorio como voluntario,
como se seala en el apartado 1 de la Norma 7.a de esta Circular, debe ajustarse al
principio de transparencia, lo que implica que la informacin ha de ser clara, ntegra,
correcta y veraz, sin que pueda incluirse informacin que por ser sesgada, abarcar un
espacio temporal insuficiente, no ser contrastable, no incluir las oportunas
advertencias o por cualquier otro motivo, pueda inducir a error o confusin o no
permita al inversor hacerse un juicio fundado de la entidad.
CAPTULO I
Informe anual de gobierno corporativo
Norma 3.a. Responsabilidad del informe anual de gobierno corporativo y plazo para su
remisin
La responsabilidad de la elaboracin y del contenido de la informacin de los informes
anuales de gobierno corporativo corresponde al rgano de administracin de la

entidad. Tan pronto como el rgano de administracin de la entidad apruebe el

informe anual de gobierno corporativo se deber comunicar a la CNMV como hecho
relevante conforme se dispone en la Norma 4.a de esta Circular. Inmediatamente
despus de recibido por la entidad el mensaje de incorporacin correcta del informe en
la CNMV, se deber poner a disposicin de los accionistas e inversores a travs, entre
otros, de la pgina web de la entidad. En cualquier caso, la difusin del informe anual
de gobierno corporativo como hecho relevante no podr efectuarse ms tarde del da
en que se publique el primer anuncio de la convocatoria de la junta general ordinaria o
del rgano que resulte competente para la aprobacin de las cuentas anuales de la
entidad correspondientes al mismo ejercicio que el citado informe.
En caso de entidades no obligadas a publicar dicha convocatoria, la difusin no podr
tener lugar ms tarde de la fecha de la convocatoria del rgano competente para la
aprobacin de las cuentas anuales de la entidad correspondientes al mismo ejercicio
que el informe de buen gobierno.
Norma 4.a. Forma de remisi n del informe anual de gobierno corporativo a la CNMV
Para su difusin como hecho relevante, el informe anual de gobierno corporativo ser
objeto de presentacin por va telemtica a travs del sistema CIFRADOC/CNMV u
otro similar que, en su caso, establezca la CNMV.
La obligacin de remisin se entender cumplida cuando la entidad reciba por va
telemtica de la CNMV un mensaje de incorporacin correcta del informe anual de
gobierno corporativo. No obstante, y a solicitud de la sociedad o entidad emisora, la
CNMV con carcter excepcional y por causas justificadas, podr autorizar que el
informe anual de gobierno corporativo sea presentado en formato papel y en el modelo
que proceda de conformidad con los anexos I y II de la presente Circular.
Norma 5.a. Informe anual de gobierno corporativo de entidades extranjeras
Las entidades extranjeras cuyos valores coticen en los mercados secundarios oficiales
espaoles, adems de hacerlo en otros mercados secundarios extranjeros, tendrn la
obligacin de poner el informe de gobierno corporativo a disposicin de los
accionistas, al menos, en castellano, as como de remitir anualmente una copia del
mismo a la CNMV. Estas entidades slo estarn obligadas a elaborar y difundir un
informe anual de gobierno corporativo confo rme a esta Circular cuando no hayan
elaborado informe equivalente alguno de conformidad con las normas o reglas de sus
pases de origen o de los pases en los que radiquen los mercados en que coticen. Las
entidades extranjeras, que hayan emitido valores que coticen en mercados secundarios
oficiales espaoles, y que estn controladas en su totalidad, ya sea de forma directa o
indirecta, por otra entidad, podrn remitir el informe anual de gobierno corporativo de
la entidad dominante, cuando dicho informe sea equivalente al que correspondera
elaborar y difundir a las filiales extranjeras.
En tal caso, la entidad extranjera controlada remitir anualmente a la CNMV, una
copia del informe elaborado por su entidad dominante en castellano junto a un escrito,
sealando que se encuentra en la situacin mencionada en el prrafo anterior,
identificando a la entidad dominante, y justificando de esta forma, la no elaboracin
por su parte, del informe anual de gobierno corporativo.
Norma 6.a. Informe anual de gobierno corporativo de entidades domiciliadas en
Espaa, que han emitido valores que cotizan en mercados secundarios oficiales
espaoles, y controladas por otra entidad
Las entidades domiciliadas en Espaa cuyos derechos de voto correspondan en su
totalidad, ya sea de forma directa o indirecta, a otra entidad cuyos valores coticen en
los mercados de valores secundarios oficiales espaoles, podrn remitir el informe
anual de gobierno corporativo elaborado por la entidad que ejerce el control sobre
ellas.

En tal caso, la entidad controlada remitir anualmente a la CNMV un escrito

sealando que se encuentra en la situacin mencionada en el prrafo anterior,
identificando a la entidad dominante, y justificando de esta forma la no elaboracin del
informe anual de gobierno corporativo.
En el caso que la entidad dominante haya elaborado un informe anual de gobierno
corporativo equivalente al que debera elaborar y difundir la entidad espaola de
acuerdo con lo previsto en la presente Circular, la entidad espaola deber remitir
anualmente a la CNMV una copia del informe elaborado por su entidad dominante en
castellano.
CAPTULO II
Contenido mnimo obligatorio de las pginas web de las sociedades cotizadas
Norma 7.a. Especificaciones tcnicas y jurdicas de las pginas web
1. Las sociedades annimas cotizadas tendrn una pgina web con nombre de
dominio Internet registrado.
En la pgina de inicio de la web habr un apartado especfico, fcilmente reconocible
y de acceso directo en la que, bajo la denominacin de Informacin para accionistas e
inversores, deber incluirse la totalidad de la informacin exigible por la Ley
26/2003, de 18 de julio, la Orden ECO/3722/2003, de 26 de diciembre, y esta Circular,
sin perjuicio de la informacin que las sociedades cotizadas incluyan voluntariamente.
2. La accesibilidad a los contenidos del apartado Informacin para accionistas e
inversores estar a no ms de tres pasos de navegacin (cliks) desde la pgina
principal.
3. Los contenidos debern presentarse estructurados y jerarquizados con un ttulo
conciso y explicativo, de modo que se permita una accesibilidad rpida y directa a
cada uno de ellos y gratuita para el usuario.
Al menos los estatutos sociales, el reglamento de la junta general, el reglamento del
consejo de administracin y en su caso los reglamentos de las comisiones del consejo
de administracin, la memoria anual, el reglamento interno de conducta, los informes
de gobierno corporativo, los documentos relativos a las Juntas Generales ordinarias y
extraordinarias y los he chos relevantes, debern estar directamente referenciados en el
mapa o cualquier otro ndice de contenidos de la web.
4. Los ttulos sern claros y significativos y el lenguaje adecuado al inversor medio,
evitando hasta donde sea posible el uso de tecnicismos. Si se utilizan acrnimos
debern estar traducidos y se evitarn, en lo posible, las abreviaturas.
5. Todas las pginas debern estar redactadas, al menos, en castellano y debern
poderse imprimir.
6. Si la web ofrece versiones para distintas plataformas (web TV, PDA, telfono
mvil, etc.), sus contenidos y presentacin deben ser lo ms homogneos posibles.
7. La estructura tcnica de la pgina web y los ficheros que den soporte a los
contenidos permitirn su navegabilidad y accesibilidad con produc tos informticos de
uso comn en el entorno de Internet y con un tiempo de respuesta que no impida la
operatividad de la consulta.
8. Cuando, en su caso, se produzcan discrepancias relevantes entre la informacin
contenida en la pgina web de la sociedad, y la informacin contenida en los registros
pblicos de la CNMV, la sociedad estar obligada a eliminar tales discrepancias con la
mayor brevedad.
Norma 8.a. Conexiones telemticas a registros pblicos
La informacin que de conformidad con la presente Circular las sociedades cotizadas
deben difundir en sus pginas web podr ofrecerse mediante enlaces que permitan
acceder directamente a la informacin que, sobre dicha entidad, se ofrezca en las bases
telemticas del Registro Mercantil, de los registros pblicos de la CNMV y de
cualesquiera otros registros pblicos.

La pgina web de la sociedad podr incluir conexiones telemticas con el Registro

Mercantil, los registros de la CNMV, u otros registros pblicos de forma que los
accionistas e inversores puedan contrastar la informacin contenida en la misma, o
acceder a informaciones complementarias o actualizadas sobre estatutos, reglamentos,
pactos parasociales, responsabilidad y cargos de los consejeros u otros hechos o
documentos inscribibles o depositados en los registros pblicos.
Los enlaces con la web de la CNMV que se incluyan para facilitar la consulta directa a
la informacin existente sobre la sociedad en los registros pblicos de la CNMV,
debern ajustarse a las especificaciones tcnicas que sta establezca.
Norma 9.a. Del contenido de la web de entidades extranjeras que coticen en Espaa
Las entidades extranjeras cuyas acciones o valores equivalentes coticen en mercados
secundarios oficiales espaoles debern contar con una pagina web, segn lo previs to
en la presente Circular, adaptada a las especificidades propias de la regulacin de su
pas de origen.
Disposicin Transitoria Primera.
Recomendaciones en materia de gobierno corporativo
Hasta tanto la CNMV elabore un documento nico sobre gobierno corporativo con las
recomendaciones existentes de acuerdo con el apartado f) del nmero 1 del artculo
primero de la Orden ECO/3722/2003, de 26 de diciembre, el grado de informacin
sobre esta materia se realizar de acuerdo con lo indicado al respecto en los anexos I y
II de esta Circular.
Disposicin Transitoria Segunda.
Informacin sobre operaciones vinculadas
En tanto no resulte de aplicacin la normativa que desarrolla el artculo 35 de la Ley
del Mercado de Valores en materia de informacin semestral sobre operaciones con
partes vinculadas, la informacin requerida sobre esta materia en los informes de
gobierno corporativo que se exige en los anexos I y II de esta Circular podr ofrecerse
conforme a la Orden ECO/3722/2003, de 26 de diciembre.
Disposicin transitoria tercera. Informe anual de gobierno corporativo de entidades
emisoras de valores cotizados en mercados secundarios oficiales espaoles, cuyos
derechos de votos corresponden en su totalidad, directa o indirectamente, a una caja de
ahorros.
Las obligaciones derivadas de los artculos quinto y sexto de la presente Circular no
sern de aplicacin a las entidades emisoras de valores cotizados en un mercado
secundario espaol cuyos derechos de voto correspondan en su totalidad, directa o
indirectamente, a una caja de ahorros hasta que, de conformidad con la disposicin
transitoria de la Orden ECO/354/2004, de 17 de febrero, estas entidades deban hacer
pblico y comunicar a la CNMV su primer informe de gobierno corporativo.
Disposicin Final. Entrada en vigor
La presente Circular entra en vigor a los treinta das desde el siguiente al de su
publicacin en el Boletn Oficial del Estado.
No obstante lo anterior, las sociedades annimas cotizadas debern adaptarse a las
previsiones contenidas en esta Circular en materia de pginas web en el plazo mximo
de dos meses desde la fecha de publicacin de sta en el Boletn Oficial del Estado.
Madrid, 17 de marzo de 2004.
El Presidente,
Blas Calzada Terrados

Observatorio de gobierno corporativo de las grande s sociedades cotizadas en el

mercado de valores espaol (Ibex 35), 2003
NDICE
I.
Carta de presentacin
II.
Equipo de trabajo
III.
Muestra, bases de datos utilizadas y metodologa
1.
Muestra
2.
Bases de datos utilizadas
3.
Metodologa
IV.
Anlisis de resultados
1.
Estructura de propiedad
2.
Consejo de Administracin
2.1.
Estructura y caractersticas del Consejo de Administracin
2.2.
Remuneracin del Consejo de Administracin
3.
Derechos y obligaciones de los accionistas
3.1.
Derechos de los accionistas
3.2.
Reglamento de la Junta General de Accionistas
3.3.
Blindajes
4.
Transparencia
4.1.
Transparencia contable
4.2.
Transparencia de gobierno corporativo
4.3.
Transparencia en la pgina web
V.
Conclusiones
VI.
Relacin alfabtica de las 15 empresas del Ibex 35 mejor posicionadas en
materia de buen gobierno corporativo y transparencia informativa
VII. Anexo. Listado de variables examinadas en el observatorio de gobierno
corporativo de las grandes sociedades cotizadas en el mercado de valores espaol
(Ibex 35), 2003
I. Carta de presentacin
En la reunin del Patronato de la Fundacin de Estudios Financieros del pasado 15 de
septiembre de 2003 se aprob la creacin del Observatorio de Gobierno Corporativo y
Transparencia Informativa con el objetivo de celebrar con carcter anual un encuentro
entre los presidentes, consejeros delegados, consejeros y secretarios de Consejos de
Administracin de Empresas Cotizadas en Bolsa para debatir el estado de situacin del
Gobierno de las empresas.
Como material de trabajo del Observatorio, la Fundacin decidi desarrollar unos
trabajos de investigacin sobre Buen Gobierno y Transparencia Informativa en
colaboracin con dos grupos de investigadores acadmicos de las Universidades de
Oviedo y Alicante encabezados por los profesores doctores doa Silvia Gmez Ansn
y don Juan Carlos Gmez Sala, respectivamente.
Este trabajo sobre Buen Gobierno y Transparencia que les presento ha sido realizado a
lo largo de un ao de actividad y en l han participado cerca de 20 profesionales del
mundo acadmico y empresarial.
Sobre la base de este informe y de las discusiones y propuestas que se han realizado en
el Observatorio por las Empresas Cotizadas y sus altos dirigentes que tuvo lugar el 12
de marzo de 2004 y las que se enviaron despus de su celebracin, se decidi que se
publicara este informe anual de gobierno corporativo que hoy les presento que
pretende constituirse en el mximo referente de opinin sobre cuestiones de Buen
Gobierno y Transparencia Informativa de la sociedad civil econmica-financiera
implicada directamente en estas cuestiones y autnticamente protagonista de ellas.

Esta iniciativa se basa en un compromiso leal de los Altos Dirigentes Empresariales

con el modelo de Autogobierno existente en materia de Gobierno Empresarial que
para legitimarse ha de ir ligado a un concepto irrenunciable de autocontrol y
autocrtica. La informacin contenida en este trabajo se aportar al jurado de los
Premios de Gobierno Corporativo y Transparencia Informativa organizados por
nuestra Fundacin y el Grupo Recoletos con la finalidad de contribuir al anlisis y
facilitar sus deliberaciones.
Este trabajo da continuidad a los informes sobre Gobierno Corporativo y
Transparencia, a la Gua de Principios de Gobierno Corporativo y Transparencia as
como a los Trabajos sobre tica y Transparencia y Buen Gobierno en el Sector
Pblico y la Gua de Principios de Buenas Prcticas en Juntas Generales de
Accionistas, recientemente publicado.
Con todo ello, la Fundacin profundiza y avanza en su compromiso con un
funcionamiento ms eficiente, transparente y tico de los Mercados Financieros.
Aldo Olcese Santonja
Presidente de la FEF y del IEAF
II. Equipo de trabajo
1. Equipo de trabajo
El Observatorio de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas, referido al ao 2003,
realizado por la Fundacin de Estudios Financieros, es fruto del esfuerzo colectivo de
distintas personas vinculadas a la Fundacin de Estudios Financieros, a la Universidad
y de profesionales. El trabajo ha contado con la supervisin del Patronato a travs de
su presidente don Aldo Olcese y de los patronos don Miguel Fernndez de Pinedo,
presidente de Pricewaterhouse Coopers y don Raniero Vanni DArchirafi, ex
comisario europeo de Mercado Interior y Servicios Financieros y de don Ramiro
Martnez-Pardo, vocal del Consejo Asesor de la Fundacin.
2. Grupo de trabajo
Director
Aldo Olcese Santonja. Presidente de la Fundacin de Estudios Financieros y del
Instituto Espaol de Analistas Financieros.
Coordinadores
Carlos Gasc Travesedo. Director general de la Fundacin de Estudios Financieros.
Silvia Gmez Ansn. Profesora titular de Economa Financiera, Universidad de
Oviedo (Ponente del Informe).
Ramiro Martnez-Pardo. Vocal del Consejo Asesor de la Fundacin de Estudios
Financieros. Ex director general CNMV.
Emilio Zurutuza Reigosa. Ex consejero delegado de Sevillana de Electricidad.
Miembros
Jaime Bonet Madurga. Profesor titular de Ingeniera de Sistemas y Automtica,
Universidad de Oviedo.
Laura Cabeza Garca. Economista, Universidad de Oviedo.
Consuelo Gutirrez Cuadras. Economista y abogado.
Jos Alejo Rueda Martnez. Profesor titular de Derecho Mercantil, Universidad de
Oviedo.
Jos Luis Snchez Fernndez de Valderrama. Presidente de la Comisin
Acadmica y Cientfica de la Fundacin de Estudios Financieros.
Mariano Carbajales. Abogado y asesor de la Fundacin de Estudios Financieros.
III. Muestra, bases de datos utilizadas y metodologa
1. Muestra
La muestra de sociedades a las que se refiere el estudio est compuesta por el conjunto
de sociedades que forman parte del ndice Ibex 35 a 1 de julio de 2003. El trabajo
analiza as las caractersticas referidas al Gobierno Corporativo y la Transparencia

Informativa de las sociedades cotizadas espaolas con mayor capitalizacin burstil.

La capitalizacin burstil de todas estas sociedades, con fecha de 30 de junio de 2003,
ascenda a 289.747,30 millones de euros1.
En el cuadro 1 figura la relacin de las sociedades que forman parte de la muestra, su
adscripcin por sectores, de acuerdo con la clasificacin sectorial que realiza la Bolsa
de Madrid, as como su capitalizacin burstil a 30 de junio de 2003. Los sectores con
una mayor representacin en la muestra son el de energa (20%), construccin y
comunicaciones y servicios de informacin (17,14%, cada uno) y servicios financieros
y servicios de mercado (14,29%, cada uno). Los sectores con una menor
representacin son los de bienes de consumo y bienes de inversin e intermedios
(8,57%, cada uno).
Se observa una elevada disparidad en la capitalizacin burstil de las sociedades de la
muestra (grfico 1). Mientras NH-Hoteles, la sociedad con menor tamao, presenta
una capitalizacin burstil de 1.094,92 millones de euros, Telefnica, la sociedad con
mayor tamao, presenta una capitalizacin burstil 45 veces superior, 50.104,06
millones de euros. Consecuentemente, aunque, el valor promedio, en trminos de
capitalizacin burstil, de las sociedades de la muestra asciende a 8.278,49 millones de
euros, el valor mediano es sensiblemente inferior, 3.020,26 millones de euros.
2. Bases de datos utilizadas
En el estudio se han empleado como fuentes de informacin los Informes Anuales e
Informes Anuales de Gobierno Corporativo publicados por las sociedades durante el
ao 2003, la informacin publicada por las sociedades en sus pginas web, la
informacin registrada en la Comisin Nacional del Mercado del Valores y la Bolsa de
Madrid, as como distintos directorios y bases de datos. Adicionalmente, se han
consultado cuestiones puntuales a las sociedades de la muestra2. Se detallan a
continuacin las fuentes de informacin y bases de datos utilizadas:
Los datos de participaciones significativas proporcionados por la CNMV (30 de
junio de 2003).
Los datos de composicin de los Consejos proporcionados por la CNMV (30 de
junio de 2003)3.
Los hechos relevantes comunicados por las sociedades a la CNMV (diciembre de
2003).
Los hechos relevantes sobre sistemas retributivos comunicados por las sociedades a
la CNMV (diciembre de 2003).
Los Informes de Auditora e Informes Anuales del ejercicio econmico 2002,
publicados por las sociedades durante el ao 2003 (pginas web de las sociedades y
registros de la CNMV).
Los Informes Anuales de Gobierno Corporativo del ejercicio econmico 2002,
publicados por las sociedades durante el ao 2003 (pginas web de las sociedades y
registros de la CNMV).
La informacin remitida sobre los Cdigos de Buen Gobierno por las sociedades
emisoras a la CNMV (diciembre de 2003).
La informacin financiera peridica informes trimestrales y semestrales
referida al ejercicio econmico 2003 (pginas web de las sociedades y registros de la
CNMV).
Los Estatutos Sociales de las sociedades de la muestra, diciembre de 2003 (pginas
web de las sociedades, registros de la CNMV, Registros Mercantiles).
Los Reglamentos de la Junta General de Accionistas de las sociedades de la
muestra, diciembre de 2003 (pginas web de las sociedades y registros de la CNMV).
Los Reglamentos del Consejo de Administracin de las sociedades de la muestra,
diciembre de 2003 (pginas web de las sociedades y registros de la CNMV).

 Las presentaciones realizadas por las sociedades a los inversores y analistas

financieros, ao 2003.
El contenido de las pginas web de las sociedades, diciembre de 2003.
Informacin sobre las sociedades de la muestra, Bolsa de Madrid.
Revista de la Bolsa de Madrid.
Espaa 2003, ndice Spencer Stuart de Consejos de Administracin.
Otras bases de datos y directorios.
3. Metodologa
El estudio se ha realizado definiendo un conjunto de 201 variables que se engloban en
cuatro categoras, subdivididas stas, a su vez, en subcategoras. Las categoras y
subcategoras definidas se refieren a:
1.
Estructura de propiedad.
2.
Consejo de Administracin.
2.1. Estructura y caractersticas del Consejo de Administracin.
2.2. Remuneracin del Consejo de Administracin.
3.
Derechos y obligaciones de los accionistas.
3.1. Derechos de los accionistas.
3.2. Reglamento de la Junta General de Accionis tas.
3.3. Blindajes.
4.
Transparencia.
4.1. Transparencia contable.
4.2. Transparencia de gobierno corporativo.
4.3. Transparencia en la pgina web.
Las variables se han definido teniendo en cuenta la legislacin mercantil vigente, en
especial la referente a aspectos relacionados con el gobierno corporativo y la
transparencia informativa, los Informes o Cdigos de Buen Gobierno publicados en
Espaa, la Unin Europea y otros pases de nuestro entorno, la Gua de Principios de
Buen Gobierno, Transparencia Informativa y Conflictos de Inters en las Sociedades
Cotizadas, publicada por la Fundacin de Estudios Financieros (2003), as como la
evidencia emprica relacionada con el gobierno corporativo. Ms en detalle, la
legislacin vigente y los Cdigos de Buen Gobierno que se han considerado,
principalmente, para la definicin de las variables son:
L.S.A., texto refundido 1989.
Informe Olivencia (1998).
Libro Blanco de Contabilidad (2002).
Ley de Reforma del Sistema Financiero, Ley 44/2002.
Informe Winter (2002).
Informe Aldama (2003).
Ley de Transparencia de las Sociedades Cotizadas, Ley 26/2003, por la que se
modifican la Ley 24/1998 del Marcado de Valores y el Texto Refundido de la Ley de
Sociedades Annimas con el fin de reforzar la Transparencia de las Sociedades
Annimas Cotizadas.
Gua de Principios de Buen Gobierno, Transparencia Informativa y Conflictos de
Inters en las Sociedades Cotizadas, Fundacin de Estudios Financieros (2003).
Orden ECO/3722/2003, de 26 de diciembre, sobre el Informe Anual de Gobierno
Corporativo y otros instrumentos de informacin de las sociedades annimas cotizadas
y otras entidades.
Proyecto de Circular de la CNMV sobre el Informe Anual de Gobierno Corporativo
de las sociedades annimas cotizadas y otras entidades emisoras de valores admitidos
a negociacin en mercados oficiales, y otros instrumentos de informacin de las
sociedades annimas cotizadas (2004)4.

La metodologa utilizada consiste en la identificacin del valor de cada una de las 201
variables definidas para las distintas sociedades que componen la muestra. La relacin
de las variables definidas para las distintas categoras y subcategoras, se muestra en el
Anexo.
Para cada variable se han estimado medidas agregadas, as como estadsticos
descriptivos, por ejemplo, de dispersin. Adicionalmente, para tres de las categoras
consideradas, concretamente, Consejo de Administracin, Derechos y Obligaciones de
los Accionistas y Transparencia, se ha construido una calificacin global por
subcategoras. Estas calificaciones se muestran sin ponderar y ponderadas por la
capitalizacin burstil de las sociedades de la muestra. Se analiza as si existen
diferencias en las calificaciones promedio en funcin del tamao de las sociedades.
IV. Anlisis de resultados
Se presentan a continuacin los resultados del estudio identificando aquellos aspectos
del Gobierno Corporativo y la Transparencia Informativa en los que las sociedades de
la muestra destacan por sus buenas prcticas, as como los aspectos en los que parece
necesario realizar un esfuerzo para mejorar las prcticas aplicadas.
1. Estructura de propiedad
Las variables analizadas dentro de esta categora se refieren a la existencia o no de
accionistas significativos, a su tipologa5, al porcentaje de free- float, a la participacin
accionarial de los consejeros (de todos los consejeros en general y de los consejeros
ejecutivos en particular), o a la existencia de estructuras piramidales6. En total, dentro
de esta categora, se han definido veintiocho variables.
El grfico 2 muestra la concentracin accionarial de las sociedades del Ibex 35. Se
observa una elevada concentracin accionarial, hecho que constituye una de las
caractersticas de las sociedades espaolas, de forma similar a como ocurre en otros
pases de Europa continental. As, en las sociedades con una mayor capitalizacin
burstil del mercado de valores espaol, la participacin media del primer gran
accionista supera el 25%, siendo la participacin media de los cinco mayores
accionistas superior al 40%. Aunque no se muestran, los valores medianos para estas
variables son muy similares a los valores medios, del 21% para la participacin del
primer gran accionista, y del 39% para la participacin de los cinco mayores
accionistas.
La elevada concentracin accionarial observada determina que no exista ninguna
sociedad donde no haya un accionista significativo que posea, directa e
indirectamente, menos un 5% de la sociedad (ver grfico 3), y que el porcentaje de
sociedades, en las que un gran accio nista tiene ms de un 25% del capital, supere el
42%.
Dentro de los accionistas significativos se han diferenciado distintos grupos o
tipologas. La participacin accionarial media de estos grupos se muestra en el grfico
4. Los accionistas significativos que poseen, como media, una mayor participacin
accionarial, son las empresas no financieras (17,39% de la propiedad de las
sociedades), seguidas por las familias (casi un 11%), entidades bancarias y de seguros
(8,45%) e inversores institucionales (casi un 5%). Estos datos revelan la importancia
de las empresas no financieras, las familias y las entidades bancarias y de seguros
como grandes accionistas, siendo la participacin accionarial que poseen los
inversores institucionales no muy elevada.
En el grfico 5 se observa que los inversores institucionales, aunque con una
participacin no elevada, participan en ms de un 54% de las sociedades, mientras que
las entidades bancarias y de seguros lo hacen en un porcentaje algo inferior (casi un
46%)7, las empresas no financieras en casi un 43% y las familias en un 34%. El
anlisis conjunto de los datos mostrados en los grficos 4 y 5 indica que las empresas
no financieras y los individuos y familias participan en un nmero menor de

sociedades concentrando en estas sociedades, en mayor medida, su inversin, pues

poseen una participacin muy significativa de estas sociedades. No es ste el caso de
los inversores institucionales que, aunque participan en un elevado porcentaje de
sociedades, lo hacen con una participacin accionarial no elevada como parte de su
estrategia de construir carteras.
Los datos constatan adems la escasa participacin del Estado en la economa
espaola, pues ste slo posee el 1,47% de la participacin accionarial de las
sociedades de la muestra. Este porcentaje se eleva hasta el 2,30% si se consideran las
participaciones accionariales que poseen los Estados a travs de otras sociedades,
generalmente empresas no financieras8. El valor mediano de este porcentaje es an
ms pequeo, cercano a cero, pues, como muestra el grfico 5, el Estado nicamente
participa en menos de un 10% de las sociedades de la muestra. Este porcentaje, para la
participacin estatal, nacional y extranjera, se eleva a un 20% de las sociedades de la
muestra si se consideran las participaciones accionariales a travs de otras sociedades,
grfico 6.
El grfico 4 revela asimismo cmo el nivel de free- float9, como consecuencia de la
elevada concentracin observada, no es elevado (un 56%). Es sta una caracterstica
que compartimos con otros pases de Europa continental y con pases con un sistema
legal civil de origen francs.
Otra caracterstica de los pases con un sistema legal civil de origen francs, como es
Espaa, es la presencia de estructuras piramidales. Hemos considerado la existencia de
estructuras piramidales si, en la segunda cadena de control, el ltimo accionista posee
ms de un 50% de la sociedad interpuesta, pero menos de un 75% (ver cuadro 2). En
un 20% de las sociedades de la muestra algn accionista significativo participa en la
sociedad a travs de sociedades interpuestas que forman estructuras piramidales como
las mencionadas (grfico 6). Por el contrario, no se observan casi participaciones
cruzadas entre las sociedades de la muestra, en menos de un 3%, de las sociedades.
Por ltimo, en lo relativo a la estructura de propiedad, se analiza la participacin
accionarial de los miembros del Consejo de Administracin, y de los consejeros
ejecutivos en particular, en el capital de las sociedades. Como muestra el grfico 7, los
consejeros de las sociedades del Ibex 35 poseen, a ttulo individual, o junto con sus
familias, como media una participacin accionarial de ms del 10% de las sociedades,
mientras que los consejeros ejecutivos, es decir, los consejeros que adems
desempean cargos ejecutivos en las sociedades, poseen, como media un 7,24%. Ello
parece sugerir una elevada participacin accionarial de los miembros del Consejo de
Administracin, ejecutivos y no ejecutivos, en el capital de las sociedades. Sin
embargo, si atendemos a los valores medianos, stos revelan unos valores
sensiblemente inferiores. As, el valor mediano de la participacin accionarial del
conjunto de consejeros es del 0,15% frente al valor promedio del 10% (grfico 8). El
valor mediano de la participacin accionarial de los consejeros ejecutivos asciende al
0,023%. Estos datos indican que la participacin accionarial de los miembros del
Consejo de Administracin es reducida, existiendo sociedades, principalmente con una
presencia significativa de familias, en las que los consejeros poseen una participacin
accionarial muy elevada. El valor del coeficiente de correlacin entre la variable
participacin accionarial de individuos y familias y participacin accionarial de
consejeros es de 0,98, lo cual indica una correlacin positiva muy elevada entre las dos
variables.
El anlisis de los resultados mostrados dentro esta categora indica que la estructura de
propiedad de las grandes sociedades espaolas muestra un carcter marcadamente
concentrado, siendo las empresas no financieras, familias y entidades bancarias y de
seguros los accionistas con una mayor participacin accionarial en el capital. Los
inversores institucionales (fondos y sociedades) participan como accionistas

significativos en ms de un 50% de las sociedades, siendo su participacin accionarial

promedio no elevada, cercana al 5%. Adems, se constata el escaso papel que ejercen
los Estados como accionistas significativos. Como consecuencia de la elevada
concentracin de propiedad observada, el nivel de free-float es reducido, comparado,
por ejemplo, con pases anglosajones. Las sociedades espaolas presentan adems
estructuras de propiedad de tipo piramidal en un porcentaje relativamente elevado,
mientras que los miembros del Consejo de Administracin, poseen a ttulo individual
o conjuntamente con sus familias, un bajo porcentaje de las acciones de las sociedades,
excepto en determinadas sociedades, sociedades que suelen coincidir con aqullas con
fuerte presencia de un grupo familiar.
2. Consejo de Administracin
Esta categora se refiere a los Consejos de Administracin de las sociedades. Se ha
dividido en dos subcategoras: la primera contiene un total de 57 variables relativas a
la estructura y caractersticas del Consejo de Administracin, la segunda analiza la
remuneracin y sistemas de retribucin de los miembros del Consejo de
Administracin, habindose definido 15 variables. En total, el nmero de variables
dentro de esta categora asciende a 72. A continuacin se muestran los resultados para
cada una de las subcategoras.
2.1. Estructura y caractersticas del Consejo de Administracin
Con objeto de estudiar las caractersticas de los Consejos de Administracin de las
sociedades de la muestra se han definido 57 variables que hacen referencia a aspectos
tales como: el tamao del Consejo de Administracin y el nmero de reuniones
anuales de este rgano de gobierno societario, su composicin, las comisiones
delegadas del Consejo de Administracin y sus caractersticas y los docume ntos
publicados por las sociedades que afectan o hacen referencia al Consejo de
Administracin y sus miembros.
Antes de comenzar la descripcin de los resultados obtenidos es necesario referirnos a
la clasificacin de los miembros del Consejo de Administracin. Se han considerado
las siguientes tipologas de consejeros:
Consejeros ejecutivos: consejeros que tienen responsabilidades ejecutivas en la
sociedad o en sociedades del Grupo.
Consejeros externos: consejeros que representan a los accionistas significativos
(dominicales) o son independientes.
Consejeros dominicales: consejeros que representan una participacin significativa
en el capital social de la sociedad.
Consejeros dominicales vinculados: consejeros dominicales que estn vinculados
familiarmente con los ejecutivos.
Consejeros dominicales ejecutivos: consejeros ejecutivos que, adems ostentan una
participacin significativa en el capital10.
Consejeros independientes: consejeros que no son ejecutivos de la sociedad ni son
consejeros dominicales. Se diferencian:
Consejeros independientes no vinculados: Consejeros independientes que cumplen
las siguientes condiciones:
- No mantienen relaciones de parentesco con los ejecutivos de la sociedad.
- No han ocupado en el pasado cargos ejecutivos en la sociedad ni en sociedades del
Grupo
- No son ejecutivos de sociedades en las que la sociedad tenga una participacin
significativa.
- No son consejeros de una sociedad con consejeros dominicales en la sociedad.
- No son consejeros o ejecutivos de una sociedad que posea participaciones
significativas en otra sociedad, la cual, a su vez, posea una participacin significativa

en la sociedad de la muestra habiendo nombrado consejeros dominicales en la

sociedad de la muestra.
- No tienen vnculos comerciales o relaciones de negocio importantes con la sociedad.
Consejeros independientes vinculados: consejeros independientes que se encuentran
en alguna de las situaciones descritas anteriormente.
El cuadro 3 muestra las caractersticas del Consejo de Administracin, en lo que se
refiere a su tamao, nmero de reuniones anuales y composicin. Los Consejos de
Administracin tienen, como trmino medio, casi 15 consejeros, con un valor mediano
de 14 consejeros. La sociedad que tiene un mayor tamao del Consejo de
Administracin, posee 29 consejeros y, la sociedad con un menor tamao, 8
consejeros. El tamao de los Consejos de Administracin no es, por tanto, por trmino
medio elevado, y ms de un 60%, de las sociedades de la muestra tiene un tamao
dentro de los lmites que estableca el Informe Olivencia (entre 5 y 15 consejeros). Sin
embargo, conviene sealar que casi un 40% de las sociedades presenta un tamao del
Consejo de Administracin mayor a 15 miembros. Por lo que respecta al nmero de
reuniones anuales del Consejo de Administracin, ste es de 10 reuniones anuales.
Este dato indica que, como media, los Consejos de Administracin se renen casi
mensualmente, siendo ste un aspecto positivo.
En cuanto a la composicin de los Consejos de Administracin (grfico 9), el peso
ms importante, dentro de este rgano societario, corresponde a los consejeros
dominicales (no vinculados y vinculados), un 41,62%, seguidos de los consejeros
independientes no vinculados, un 36,76%, los consejeros ejecutivos, un 17,89% y los
consejeros independientes vinculados, un 3,73%. Estos ltimos estn presentes en un
28,57% de las sociedades.
Una cuestin muy importante a considerar, con relacin a los Consejos de
Administracin, es si stos representan la estructura de propiedad de la sociedad. Para
el conjunto de la muestra, se observa que la composicin del Consejo de
Administracin refleja la elevada concentracin de propiedad de las sociedades. El
porcentaje de consejeros dominicales supera, al igual que la variable representativa de
la concentracin de propiedad participacin accionarial de los cinco mayores
accionistas11, el 40%. Este elevado porcentaje de consejeros dominicales determina
que, en ms de un 97% de las sociedades, la proporcin de externos no vinculados en
el Consejo de Administracin supere el 50%. La proporcin de consejeros
independientes es algo menor, aunque en ms de un 60% de las sociedades, este grupo
ostenta ms del 25% de los puestos del consejo.
Para estudiar con un mayor detalle si la composicin de los Consejos de
Administracin refleja la estructura de propiedad de las sociedades se han estimado
dos variables continuas (cuadro 3). La primera mide la desviacin entre la proporcin
de consejeros dominicales (dominicales vinculados, dominicales no vinculados y
dominicales ejecutivos) y la participacin accionarial de los grandes accionistas en el
capital de la sociedad (si la desviacin es mxima el valor es 0 y si es mnima 1). El
valor promedio de esta variable es de 0,82 (valor mediano 0,84). De forma similar se
ha construido otra variable que trata de reflejar la relacin entre el porcentaje de
independientes no vinculados y el free- float de las sociedades. El valor promedio de
esta variable es de 0,74 (valor mediano 0,78). Estos valores sugieren que, aunque la
composicin de los Consejos de Administracin de las empresas no refleja totalmente
la estructura de propiedad de las sociedades, las divergencias no son muy elevadas.
Otras variables consideradas (cuadro 3) se refieren a los cargos del Consejo de
Administracin. El presidente del Consejo de Administracin es un ejecutivo en un
80% de las sociedades, siendo adems el mximo ejecutivo de la sociedad para el 77%
de las sociedades de la muestra. Distintos Cdigos de Buen Gobierno se refieren a la
bondad de la separacin de los cargos de presidente del Consejo de Administracin y

mximo ejecutivo de las sociedades, o, en su defecto, a la existencia de una

vicepresidencia ocupada por un consejero independiente. Tan slo en un 31% de las
sociedades se da esta situacin, es decir, tan slo en un 31% de las sociedades el
presidente del Consejo de Administracin no es el mximo ejecutivo de la sociedad, o
sindolo, el vicepresidente primero es independiente. Respecto al secretario del
Consejo de Administracin es notoria la baja proporcin de sociedades en las que el
secretario del Consejo es consejero de la sociedad (menor a un 30%). Asimismo,
debemos de constatar que, tan slo un 8,57% de las sociedades establecen en sus
estatutos sociales la limitacin de mandatos para los consejeros independientes. La
limitacin de edad para ejercer como consejero externo se establece en un 57% de las
sociedades, con un lmite generalmente de setenta aos.
Seguidamente nos referimos a las comisiones delegadas del Consejo de
Administracin (cuadros 4 y 5). El nmero medio de comisiones delegadas es de tres,
aunque hay sociedades que tienen hasta siete comisiones delegadas. De las comisiones
delegadas, se han analizado en detalle las caractersticas de la comisin ejecutiva, de la
comisin de auditora y control y de la comisin de nombramientos y retribuciones.
Un 65,71% de las sociedades presentan una comisin ejecutiva, porcentaje que no es
muy elevado, con una media de siete consejeros formando parte de esta comisin.
Dentro de esta comisin, el porcentaje de consejeros ejecutivos es superior al
porcentaje de consejeros ejecutivos en el Consejo de Administracin, un 34% frente a
un 17,89%. Los datos muestran adems que la frecuencia promedio de reuniones
anuales de la comisin ejecutiva es de 15 veces al ao y que, en casi la totalidad de las
sociedades, esta comisin es presidida por un consejero ejecutivo.
La totalidad de las sociedades cumplen la legislacin vigente y han establecido una
comisin delegada de auditora y control. El nmero promedio de consejeros de esta
comisin es ligeramente superior a tres. En la comisin de auditora y control la
proporcin de consejeros independientes no vinculados supera el 50%, siendo la
proporcin de consejeros externos no vinculados superior al 92%. Adems, en el 71%
de las sociedades el presidente de la comisin de auditora y control es un consejero
independiente no vinculado, siendo el presidente de esta comisin un consejero
externo no vinculado en el 100% de las sociedades. Esta comisin se rene casi seis
veces al ao como media.
Casi la totalidad de las sociedades presentan tambin una comisin de nombramientos
y retribuciones, con una media de 3,5 consejeros y un nmero medio de reuniones
anuales de cinco (cuadro 5). La proporcin de consejeros independientes no
vinculados en el seno de esta comisin supera el 50%, mientras que la proporcin de
externos no vinculados, al igual que ocurra en el caso de la comisin de auditora,
supera el 90%. En un 82% de las sociedades no existen consejeros ejecutivos dentro
de la comisin de nombramientos y retribuciones, estando sta presidida adems por
un consejero externo.
Al contrario que ocurre con las comisiones de auditora y control y de nombramientos
y retribuciones, las comisiones delegadas de estrategia no estn muy extendidas. El
porcentaje de sociedades en las que existe una comisin denominada de estrategia es
bastante bajo, un 5,7%. Estas comisiones estn compuestas, como media por cinco
consejeros y celebran ocho reuniones anuales. Este resultado no puede, sin embargo,
interpretarse aisladamente, pues en distintas sociedades existen comisiones de negocio
que desarrollaran funciones similares y, en el caso de entidades bancarias, existen
comisiones delegadas de riesgos. Por otra parte, es necesario resaltar que ms de un
25% de las sociedades presentan comisiones delegadas distintas de la ejecutiva, de
auditora y control, de nombramientos y retribuciones o de estrategia.
Por lo que respecta a los documentos referidos al Consejo de Administracin, adems
de los estatutos sociales, un porcentaje muy elevado de sociedades, ms de un 82%, ha

desarrollado un Reglamento del Consejo de Administracin, reglamento que se

encuentra depositado en la CNMV, y casi un 70% de las sociedades han aprobado un
Reglamento Interno de Conducta, reglamento que se encuentra depositado en la
CNMV (cuadro 6).
El cuadro 7 muestra la calificacin promedio, con un mximo de diez puntos, obtenida
en esta subcategora por las sociedades de la muestra12. La calificacin promedio
puede considerarse buena, ya que es cercana al 7, siendo el valor mediano de 6,74.
Una sociedad obtiene la mxima calificacin de 8,24, siendo el valor mnimo,
obtenido por otra sociedad, de 4,25. Si las calificaciones obtenidas por las sociedades
se ponderan por el tamao de las sociedades, por su capitalizacin burstil, la
calificacin promedio asciende ligeramente, reflejando un valor de 6,87 puntos.
Consecuentemente, el anlisis de los resultados referidos al funcionamiento y
caractersticas de los Consejos de Administracin de las grandes sociedades cotizadas
espaolas sugiere un buen funcionamiento de estos rganos societarios. El tamao
promedio de los Consejos de Administracin es adecuado, si bien, existen sociedades
que deben de hacer un esfuerzo por reducir el nmero de consejeros. Los Consejos de
Administracin se renen con una frecuencia casi mensual y reflejan, aunque no
totalmente, s adecuadamente, la estructura de propiedad de las sociedades. Dada la
elevada concentracin accionarial de las sociedades annimas cotizadas espaolas, el
grupo ms importante de consejeros lo constituyen los consejeros dominicales,
seguidos de los consejeros independientes no vinculados, existiendo consejeros
independientes vinculados en casi un 30% de las sociedades.
Los Consejos de Administracin se han dotado adems de comisiones delegadas,
especialmente de comisiones de auditora y control (tal y como establece la legislacin
vigente) y de comisiones de nombramientos y retribuciones. Estas comisiones se
encuentran mayoritariamente compuestas por consejeros externos no vinculados. El
porcentaje de sociedades que tiene una comisin delegada ejecutiva es, sin embargo,
bastante inferior, menor al 70%. Otra cuestin que cabe resaltar es la baja proporcin
de sociedades en las que existe una separacin de funciones entre la figura de mximo
ejecutivo de la sociedad y presidente del Consejo de Administracin, o en las que,
siendo el presidente de este rgano societario un ejecutivo de la sociedad, el
vicepresidente es independiente. Igualmente es reseable, la baja proporcin de
sociedades en las que el secretario del Consejo de Administracin es consejero, y que,
tan slo un 70% de las sociedades hayan aprobado un Reglamento Interno de
Conducta que se encuentre depositado en la CNMV.
2.2. Remuneracin del Consejo de Administracin
Esta Seccin se dedica al anlisis de los sistemas de retribucin de los miembros del
Consejo de Administracin. Adicionalmente, se han aadido algunas variables
referidas a los sistemas retributivos de los directivos, pues de esta forma, es posible
comparar los sistemas de remuneracin aplicados a ambos grupos de dirigentes
societarios. Se han definido dentro de esta subcategora 15 variables.
El grfico 10 muestra los sistemas de remuneracin empleados, para los consejeros
externos, por las sociedades de la muestra. Casi la totalidad de las sociedades
retribuyen a los consejeros externos (todas las sociedades, salvo una), ascendiendo la
retribucin media, para las sociedades de las que se dispone de datos, a 56.537 euros,
retribucin que no es elevada. En cuanto a la forma de retribuir a los consejeros
externos, los honorarios fijos es la ms extendida, la utilizan casi un 70% de las
sociedades, con una retribucin media fija, para las sociedades de las que se dispone
de datos, de 49.462 euros. Las dietas por asistencia son la siguiente forma de
retribucin ms extendida, la emplean casi un 43% de las sociedades, con un importe
medio de dietas, para las sociedades de las que se dispone de datos, de 2.090 euros. La
compensacin por resultados es utilizada por un 25% de las sociedades, con una

compensacin media, con los datos disponibles, de 37.367 euros. La forma de

retribucin menos utilizada es el pago en acciones u opciones, tan slo un 9% de las
sociedades la emplean. En conjunto casi un 43% de las sociedades utilizan un sistema
de retribucin de sus consejeros externos en funcin de resultados, o referenciados al
valor de la accin (acciones, opciones). Aunque, no se muestra en el grfico, pues no
se dispone de datos para todas las sociedades, la retribucin media global de los
Consejos de Administracin, sin incluir los sueldos y salarios, asciende a 1.196.853
euros.
El escaso porcentaje de sociedades que utiliza los sistemas de remuneracin de
consejeros externos con opciones o acciones, contrasta con el elevado porcentaje de
sociedades que emplean este sistema de remuneracin en la retribucin de los
directivos, un 57%. Como se observa en el grfico 11 los sistemas de remuneracin de
directivos ligados al valor de la accin son utilizados por casi un 70% de las
sociedades13. Los datos presentados referidos a la remuneracin del Consejo de
Administracin sugieren la no excesiva remuneracin de los consejeros externos de las
grandes sociedades cotizadas espaolas, as como la no implantacin, por parte de una
mayora de las sociedades, de sistemas de remuneracin de los consejeros externos
ligados al valor de la accin, o en funcin de resultados. El no establecimiento de
sistemas de remuneracin de los consejeros externos ligados al valor de la accin, o en
funcin de resultados, determina la baja calificacin promedio que muestran, con
relacin a estos sistemas de retribucin, las sociedades de la muestra (cuadro 8)14. Por
el contrario, estos sistemas de remuneracin s estn presentes en una mayora de las
sociedades como forma de retribucin de los directivos.
3. Derechos y obligaciones de los accionistas
El presente apartado se dedica al estudio de la categora titulada: Derechos y
obligaciones de los accionistas. Con este objeto se analizan un total de 32 variables
referidas a las siguientes subcategoras: los derechos de los accionistas, los
Reglamentos de la Junta General de Accionistas aprobados por las sociedades y los
blindajes o medidas defensivas que poseen las sociedades de la muestra. Se exponen, a
continuacin, los resultados obtenidos en cada una de estas subcategoras.
3.1. Derechos de los accionistas
Con relacin a los derechos de los accionistas se han definido un total de diez
variables referidas a la tipologa de acciones emitidas por las sociedades y a los
derechos de los accionistas: existencia de pactos parasociales, las posibles
restricciones para asistir a la Junta General de Accionistas, las formas de delegar el
voto, la existencia de una Oficina de Relacin con los Accionistas, o de un espacio
dedicado a la Junta General de Accionistas en la pgina web. Se detallan a
continuacin, los resultados del anlisis para esta subcategora.
Ninguna sociedad de la muestra ha emitido, como se observa en el grfico 12,
acciones sin voto y un porcentaje pequeo de ellas han emitido acciones rescatables o
acciones preferentes (2,84% y 8,57%, respectivamente).
Por lo que se refiere a los derechos de los accionistas, se han encontrado referencias a
la existencia de pactos parasociales en un porcentaje de sociedades ligeramente
superior a un 10%15 . Los derechos de los accionistas, referidos a su posibilidad de
asistir a la Junta General, son limitados en la mayor parte de las sociedades, en un
94%, establecindose la obligatoriedad de representar un nmero mnimo de acciones,
o valor nominal del capital social mnimo para poder asistir a la Junta General de
Accionistas. Como media, en las sociedades que establecen esta limitacin, el nmero
mnimo de acciones que se requieren es de 342 acciones, y en una de ellas el
porcentaje mnimo se establece en el lmite mximo permitido por la L.S.A., el 1 por
mil del capital social (grfico 13).

La delegacin de voto postal o electrnica, es decir, la delegacin de voto a distancia,

es recogida en los estatutos sociales y Reglamentos de las Juntas Generales, en un
porcentaje reducido de las sociedades, menor al 12%. Las sociedades de la muestra,
por el contrario, s que presentan, en un elevado porcentaje, una Oficina de Relacin
con los Accionistas en la pgina web (80%) y un espacio dedicado a la Junta General
de Accionistas en su pgina web (cerca del 75% de las sociedades).
En resumen, si observamos conjuntamente las diferentes variables consideradas, la
calificacin promedio obtenida por las sociedades con relacin a los derechos de los
accionistas no es elevada16, casi un 6, con un valor mediano de 6,4, siendo el valor
mximo de 9,29, valor que es obtenido por dos sociedades. Cinco empresas suspenden
en este apartado y obtienen una puntuacin inferior al 5. Se advierte adems que al
ponderar las diferentes variables en funcin de la capitalizacin burstil de las
sociedades el valor promedio asciende, superando el 6,5 (cuadro 9). Son, por tanto, las
empresas de mayor tamao las que obtienen mejores puntuaciones, en promedio, en la
subcategora referida a los derechos de los accionistas. El bajo porcentaje de empresas
que reconocen explcitamente el derecho de delegacin de voto postal o electrnico de
los accionistas, la extendida restriccin de poseer un nmero mnimo de acciones para
asistir a la Junta General, o la existencia de pactos parasociales en algunas sociedades
merman la calificacin promedio en esta subcategora.
3.2. Reglamento de la Junta General de Accionistas
Esta Seccin analiza la existencia o no de un Reglamento de la Junta General de
Accionistas aprobado por las sociedades de la muestra a fecha de diciembre de 2003,
as como el contenido de dicho Reglamento. El nmero de variables definidas es de
10.
El porcentaje de sociedades que han aprobado un Reglamento de la Junta General
asciende a un 28,57%, porcentaje que no es elevado17. En todos los casos, dicho
Reglamento recoge los aspectos relacionados con la convocatoria, orden del da, etc.;
la celebracin y desarrollo de la Junta, o que la convocatoria de la Junta se publicar
en la pgina web de la sociedad (grfico 14).
El porcentaje de sociedades que menciona los medios que se pondrn a disposicin de
los accionistas para realizar propuestas alternativas tambin es muy elevado, un 90%,
siendo ms reducido, un 60%, el porcentaje de sociedades que se refieren a la pgina
web como medio para publicar propuestas alternativas de los accionistas. Un 40% de
las sociedades recogen que los acuerdos adoptados aparecern en la pgina web de la
sociedad. Es necesario sealar que ninguna sociedad se refiere en el Reglamento de la
Junta General a la necesidad de elevar determinadas decisiones de negocio
trascendentales a Junta General o a la necesidad de contar con el acuerdo de la Junta
para adoptar determinadas medidas de blindaje18.
Considerando estos resultados podemos decir que en el ao 2003 el porcentaje de
sociedades que cuenta con un Reglamento de la Junta de Accionistas es reducido.
Dichos Reglamentos se refieren en general a los aspectos relacionados con la
convocatoria, orden del da, celebracin y desarrollo de la Junta, siendo otras
cuestiones, como la necesidad de elevar a Junta General decisiones de negocio
trascendentales para la empresa o la posibilidad de que los accionistas presenten sus
propuestas en la pgina web, recogidas en menor medida. As, si se concediese una
puntuacin de 5 a las sociedades que han aprobado un Reglamento de la Junta
General, y otro 5 en conjunto al resto de las variables consideradas referidas a los
aspectos que contempla dicho Reglamento, obtendramos una puntuacin media para
el conjunto de las sociedades de la muestra, sobre un mximo de 10, de 2,32. Esta baja
calificacin se ve muy influida por el hecho de que tres cuartas partes de las
sociedades obtienen una puntuacin de 0 al carecer de Reglamento de la Junta de

Accionistas. La calificacin promedio ponderada por tamao no vara

significativamente, siendo de 2,69 (cuadro 10).
3.3. Blindajes
Esta seccin se refiere a los blindajes, medidas defensivas, generalmente estatutarias,
que presentan las sociedades durante el ejercicio 2003. Se han definido 12 variables
que tratan de recoger estos blindajes.
Los resultados obtenidos para el conjunto de la muestra aparecen recogidos en el
grfico 15. Las sociedades del Ibex 35 utilizan, en promedio, poco los blindajes,
siendo los ms empleados la limitacin de los derechos de voto de los accionistas, los
qurum reforzados y las mayoras cualificadas.
El porcentaje de sociedades que impone restricciones para ser consejero, para ocupar
cargos en el seno del Consejo de Administracin, o la existencia de renovaciones
escalonadas del Consejo es reducido, menor al 10%. Las restricciones que se suelen
imponer para ser consejero de una sociedad son la necesidad de ser accionista de la
sociedad durante dos o tres aos antes del nombramiento, o la de poseer acciones de la
sociedad. Las restricciones para ocupar cargos en el seno del Consejo de
Administracin se refieren, principalmente, a las figuras de presidente, vicepresidente
y consejero delegado, imponindose, generalmente, un mnimo de tres aos como
consejero de la sociedad para acceder a estos cargos. En cuanto a la existencia de
restricciones para renovar totalmente en un ao el consejo, se establece que los
Consejos se renovarn anualmente por terceras, cuartas o quintas partes.
El porcentaje de sociedades en las cuales una accin no equivale a un voto es tambin
reducido, menor del 6%. Por el contrario, un porcentaje relativamente elevado de
sociedades imponen una limitacin en el porcentaje de votos que puede emitir un
accionista. As, casi un tercio de las sociedades limitan los derechos de voto de los
accionistas estableciendo, generalmente, que un accionista no podr emitir votos por
un porcentaje superior al 10% del capital social. Los qurum reforzados, para acuerdos
ordinarios o extraordinarios, son establecidos por un 25% de las sociedades, siendo
esta figura empleada en mayor medida con referencia a los acuerdos que establece el
artculo 103 de la L.S.A. Por su parte, las mayoras cualificadas, es decir, el
establecimiento de porcentajes superiores al que requiere la L.S.A. para la aprobacin
de determinados acuerdos es utilizado por un 20% de las sociedades. Estos porcentajes
suelen superar el 70% del capital presente en la Junta. Los acuerdos de justiprecio casi
no son empleados por las sociedades de la muestra.
Adicionalmente, en un porcentaje cercano al 10% de las empresas, existen acciones
doradas asociadas a su proceso de privatizacin, o es aplicable la normativa que
requiere la autorizacin del Ministerio de Economa para la adquisicin de empresas
pertenecientes al sector energtico.
El cuadro 11 muestra la calificacin promedio obtenida por las sociedades de la
muestra para esta subcategora. La calificacin promedio obtenida, sin ponderar, es
muy buena, cercana a un 9, con un valor mediano de 9. Un total de doce empresas
obtienen la mxima calificacin de 10, es decir, para ellas no es aplicable ninguna de
las medidas de blindaje analizadas. La menor puntuacin la presenta una empresa con
un 6. Ponderando, en funcin de la capitalizacin burstil, la calificacin promedio
desciende ligeramente (8,02), aunque sigue siendo buena. Ello sugiere que no son las
empresas grandes las que poseen un menor nmero de blindajes.
Estas mismas conclusiones se repiten si no consideramos como blindajes las acciones
de oro, o la aplicabilidad de la regulacin de las empresas energticas (Ley 55/1999),
blindajes que no establece la propia sociedad. La calificacin promedio en esta
subcategora se mantiene cercana al 9 (8,7) y aumenta el nmero de empresas que
alcanzan la mxima calificacin, catorce.
4. Transparencia

Esta Seccin trata de la transparencia informativa: transparencia contable,

transparencia en aspectos relacionados con el gobierno corporativo y transparencia en
la pgina web de las sociedades del Ibex 35. El anlisis se ha dividido en tres partes
correspondientes a las tres subcategoras mencionadas anteriormente, definindose un
total de 69 variables.
4.1. Transparencia contable
Este apartado se refiere a la formulacin de las cuentas anuales y los estados
financieros trimestrales de las sociedades, as como a las auditoras de las sociedades y
a la transparencia informativa de las cuentas anuales recogidas en los Informes
Anuales, en relacin a las posibles salvedades o reservas de auditora, y a las
inversiones que ha realizado la sociedad durante el ejercicio 2002. Se han considerado
un total de trece variables.
El grfico 16 muestra los resultados agregados para las variables referidas a la
formulacin de las cuentas anuales, los principios contables aplicados en las cuentas
anuales y los estados financieros trimestrales, as como la informacin sobre las
inversiones realizadas por las sociedades. Se observa que, para la totalidad de las
sociedades consideradas, el presidente del Consejo de Administracin y el mximo
ejecutivo certifican las cuentas anuales. Para un porcentaje elevado de sociedades se
especifica que las cuentas anuales son, asimismo, informadas por la comisin de
auditora y control (ms del 90%), aunque para una proporcin elevada de las mismas
no se determina el momento de revisin de las cuentas. El porcentaje de sociedades
que declara que el director financiero certifica las cuentas anuales es sensiblemente
inferior, tan slo un 20%.
Con relacin a los principios contables aplicados, la totalidad de las sociedades
formulan sus cuentas anuales y los estados financieros trimestrales siguiendo los
principios contables admitidos en nuestro pas, esto es, el Plan General de
Contabilidad, la Circular 4/91 del Banco de Espaa y sus sucesivas modificaciones, el
Plan de Contabilidad de las Entidades Aseguradoras, as como la normativa sectorial
correspondiente a cada sociedad. El porcentaje de sociedades que presentan, en el
Informe Anual publicado en nuestro pas, las cuentas anuales segn los principios
internacionales IFRS (NIC) era, en el momento de escribr estas lneas, bastante
reducido, menor a un 9%. Sin embargo, debemos decir que, dado que hay sociedades
cuyas acciones cotizan en mercados de valores distintos del espaol, un 45,71% de las
sociedades, stas presentarn, presumiblemente, adicionalmente las cuentas anua les
siguiendo principios contables reconocidos en otros pases. Por ltimo, el 100% de las
cuentas anuales de las sociedades incorporan los estados contables consolidados de
acuerdo con la normativa contable y mercantil de aplicacin e informan sobre las
inversiones realizadas durante el ejercicio. Respecto a este ltimo aspecto, las
inversiones realizadas, el nivel de informacin que suministran las sociedades no es,
sin embargo, homogneo. Un 40% de las sociedades tan slo hace una ligera mencin
a este aspecto.
Los resultados referidos a las auditoras de las sociedades muestran que el porcentaje
de las sociedades que no presentan salvedades asciende a ms de un 90%, siendo el
porcentaje de sociedades que no presentan prrafo de nfasis alguno superior a un 70%
(grfico 17). En conjunto, ms de un 65% de las sociedades no presentan ni salvedades
ni prrafos de nfasis y para el 100% de las sociedades que presentan salvedades o
algn prrafo de nfasis se informa con claridad del alcance de las discrepancia s.
En conjunto, como se observa en el cuadro adjunto, la puntuacin media relativa a la
transparencia contable, sobre un mximo de 10, de las sociedades objeto de estudio es
de 8,39, siendo el valor mediano de 8,64. Una sociedad obtiene la mxima puntuacin
de 10. Si ponderamos por capitalizacin burstil, el valor promedio obtenido por las
sociedades no vara sustancialmente: 8,20. Por tanto, se observa que las sociedades

obtienen una puntuacin media buena en transparencia informativa contable y

formulacin de cuentas anuales.
4.2. Transparencia de gobierno corporativo
En esta seccin, relativa a la transparencia informativa de las sociedades en aspectos
relacionados con el gobierno corporativo, se analiza la informacin sobre este aspecto
contenida en el Informe Anual y en el Informe Anual de Gobierno Corporativo del
ejercicio 2002, informes que fueron publicados por las sociedades durante el ao
200319.
La informacin divulgada por las sociedades referida al gobierno corporativo se ha
estructurado en diferentes apartados relativos a la estructura de propiedad, la
composicin del Consejo de Administracin, el funcionamiento del Consejo de
Administracin, las comisiones delegadas del Consejo, el sistema de remuneracin de
los consejeros y directivos, las Juntas Generales y las relaciones y derechos de los
accionistas, los informes o documentos sobre gobierno corporativo publicados por la
sociedad y la responsabilidad social corporativa. En total se han definido 33 variables
dentro de esta subcategora.
Por lo que se refiere a la transparencia informativa contenida en el Informe Anual y/o
en el Informe de Gobierno Coporativo, relativa a la estructura de propiedad de las
sociedades, como se observa en el grfico 18, un porcentaje muy elevado de las
sociedades, ms de un 90%, informan sobre la identidad de los grandes accionistas de
la sociedad, la participacin accionarial que stos poseen en las sociedades y la
existencia o no de autocartera. Por el contrario, es muy reducido el porcentaje de
empresas que manifiestan la existencia o no de pactos parasociales entre accionistas
significativos, tan slo un 14%.
La transparencia informativa relativa al Consejo de Administracin de las sociedades
y, ms en concreto, a sus miembros, los consejeros, aparece resumida en el grfico 19.
Un porcentaje muy elevado de las sociedades, casi la totalidad, informan sobre la
composicin del Consejo de Administracin detallando los cargos que ocupa cada
consejero. El nivel de informacin disminuye ligeramente en lo referente a la
especificacin de la tipologa de cada consejero (ejecutivo, dominical,
independiente...) y en la especificacin de a qu sociedad representan los consejeros
dominicales20. Asimismo, disminuye el nivel de informacin proporcionado por las
sociedades a la ho ra de informar sobre la participacin en el capital social de los
consejeros (alrededor de la mitad de las sociedades, tan slo), o sobre la descripcin de
la trayectoria de los consejeros, sobre el currculum de los miembros del Consejo de
Administracin (tan slo un 28,57% de las sociedades proporcionan esta informacin).
Ninguna sociedad informa sobre la existencia o no de consejeros cruzados con otras
sociedades.
El grfico 20 muestra la transparencia informativa, en el Informe Anual y/o Informe
de Gobierno Corporativo, relativa al funcionamiento del Consejo de Administracin
de las sociedades. Se observa que ms de un 85% de las sociedades informan sobre las
reglas que rigen la organizacin y el funcionamiento del Consejo de Administracin y
las comisiones delegadas del Consejo, siendo sensiblemente inferior, un 22,86%, el
porcentaje de sociedades que se refieren en los documentos antes mencionados a los
procedimientos de eleccin, remocin y reeleccin de consejeros. Debemos, sin
embargo, sealar que si consideramos adicionalmente la informacin contenida en
otros documentos de las sociedades, como el Reglamento del Consejo de
Administracin, estos porcentajes aumentan a casi un 95% para el caso de las reglas de
funcionamiento del Consejo de Administracin y a casi un 83% en lo referente a los
procedimientos de eleccin, remocin y reeleccin de consejeros21.
La transparencia informativa sobre las comisiones delegadas del Consejo de
Administracin tambin es muy elevada. Al igual que ocurra con la informacin

relativa a la composicin del Consejo de Administracin, todas las sociedades, salvo

una, se refieren a las comisiones delegadas de este rgano societario, especifican
cules son y su composicin (grfico 21).
El nivel de transparencia informativa relativo a la remuneracin del Consejo de
Administracin y los miembros de la alta direccin de las sociedades se muestra en el
grfico 22. Todas las empresas especifican la remuneracin global del Consejo de
Administracin en sus cuentas anuales, aunque la forma de recogerla no es
homognea. En algunos casos se incluyen los sueldos y salarios percibidos por los
consejeros ejecutivos y en otros no. El nivel de informacin proporcionado a los
inversores disminuye sensiblemente en lo referente a la remuneracin individual que
percibe cada miembro del Consejo de Administracin, o la alta direccin. Casi dos
tercios de las sociedades no informan sobre la remuneracin individual percibida por
sus consejeros ni sobre la remuneracin global percibida por la alta direccin en su
conjunto y, ms de un 90% de las sociedades no informan sobre la remuneracin
percibida por sus altos directivos de forman individual.
Si analizamos la informacin referida a las Juntas Generales y a las relaciones y
derechos de los accionistas, se observa que sta es escasa. Menos de un 20% de las
sociedades informan sobre el desarrollo de las Juntas Generales (qurum, porcentaje
de votos en los acuerdos adoptados, etc.), menos de un 30% se refieren explcitamente
a la existencia de medidas defensivas antiadquisicin, de blindajes, y un 51% de las
sociedades se refieren explcitamente a los cauces de informacin con los accionistas
(grfico 23).
Los resultados relativos a otra informacin sobre Gobierno Corporativo que
proporcionan las sociedades y a los documentos referidos especficamente al gobierno
corporativo se muestran en el grfico 24. Se observa que, mientras casi la totalidad de
las empresas se refieren a operaciones con empresas del Grupo, el porcentaje de las
empresas que informan sobre las operaciones vinculadas que se han realizado durante
el ejercicio y sobre los sistemas de control de riesgos implementados, es sensiblemente
inferior (un 54,29% y 42,86%, respectivamente).
Con relacin a los documentos emitidos por las sociedades referidos al gobierno
corporativo, tan slo un porcentaje ligeramente superior al 50% ha hecho pblico
durante el ao 2003 un Informe Anual de Gobierno Corporativo referido al ejercicio
2002. Este porcentaje se eleva casi hasta el 75% si se consideran adicionalmente las
sociedades que dedican una Seccin del Informe Anual al Gobierno Corporativo. Si
consideramos adicionalmente el Informe sobre Asuncin de Recomendaciones del
Cdigo Olivencia, remitido por las sociedades a la CNMV, el porcentaje de sociedades
que emiten algn documento referido al Gobierno de las Empresas, o se refieren a ello
en un apartado del Informe Anual, es del 85,71%. Este porcentaje coincide con el
porcentaje de sociedades que explican los estndares de gobierno corporativo aplicado,
aunque es necesario resaltar que el nivel de detalle de la informacin, como se ha
observado en los resultados previos, vara para las distintas sociedades de la muestra.
Finalmente, si se evala el nivel de aplicacin, por parte de las sociedades, de la regla
cumplir o explicar, referida a las veintitrs recomendaciones que contiene el Informe
Olivencia, tan slo un 34,29% de las sociedades aplican esta regla22.
Nos referimos a continuacin brevemente a la informacin proporcionada por las
sociedades sobre algunos aspectos de responsabilidad social corporativa. En los
aspectos referidos a los compromisos sociales y medioambientales y las donaciones
realizadas, la informacin proporcionada por las sociedades es relativamente elevada.
Casi dos tercios de las sociedades informan sobre sus compromisos sociales y
medioambientales y casi un 70% sobre las donaciones realizadas. Tan slo un 37% de
las sociedades se refiere a la existencia o no de Fundaciones ligadas a las empresas
(grfico 25).

El cuadro 13 muestra la calificacin conjunta de las sociedades de la muestra en esta

subcategora relativa a la transparencia informativa del gobierno corporativo23. La
puntuacin media, sobre un mximo de diez, es de 5,76, siendo el valor mediano
ligeramente superior, cercano a 6. Una nica sociedad obtiene la mxima puntuacin,
8,45, siendo la mnima puntuacin de 2,17 obtenida por dos sociedades. Si se
ponderan las puntuaciones obtenidas considerando la capitalizacin burstil de las
sociedades objeto de estudio, el valor promedio es casi un 15% superior, siendo la
calificacin promedio de 6,59. Ello sugiere una mayor transparencia informativa en
materias relacionadas con el gobierno corporativo de las sociedades con mayor
capitalizacin burstil, de las sociedades de mayor tamao. Como conclusin,
podemos, por tanto, decir que las sociedades del Ibex 35 aprueban en esta subcategora
relativa a la transparencia informativa relacionada con el gobierno de las sociedades,
aunque el nivel de transparencia no puede calificarse de bueno. La informacin
proporcionada durante el ejercicio 2003 por las sociedades objeto del estudio es escasa
en aspectos tales como: la existencia o no de pactos parasociales, la trayectoria de los
consejeros, los procedimientos de eleccin de los consejeros, la remuneracin
individualizada de los miembros del Consejo de Administracin, la remuneracin
global e individualizada de la alta direccin, los blindajes, el desarrollo de las Juntas
Generales de Accionistas, o la adopcin de la regla cumplir o explicar.
4.3. Transparencia en la pgina web
Esta subcategora se refiere a la informacin que se muestra en la pgina web de las
sociedades a fecha de diciembre del ao 200324. Se han definido 23 variables
dicotmicas que hacen referencia a la existencia o no de una pgina web de la
sociedad (en castellano o ingls), a los documentos que las sociedades cuelgan de sus
pginas web (Informes Anuales, Estados Financieros Trimestrales, Reglamentos del
Consejo de Administracin, Reglamentos de la Junta General de Accionistas...), a la
estructura de propiedad y al Consejo de Administracin25, a las convocatorias de las
Juntas Generales de Accionistas, a los hechos relevantes, a las presentaciones
realizadas por las sociedades a los inversores o a los informes emitidos por
especialistas acerca de las sociedades.
En primer lugar se ha analizado si las sociedades posean o no una pgina web en la
que se divulgase informacin sobre las mismas. Como se muestra en el grfico 26, el
100% de las sociedades posea una pgina web en castellano, y, a excepcin de una,
tambin una pgina web en ingls. Adems, en el caso de la sociedad que no
presentaba una pgina web en ingls, s exista una Seccin de Relacin con los
Inversores en Ingls. Por tanto, puede decirse, que, en este sentido, las sociedades del
Ibex 35 tenan a finales del ejercicio 2003, una pgina web a travs de la que se
proporcionaba informacin sobre la sociedad.
En cuanto a los documentos que aparecan en las pginas web de las sociedades, la
totalidad de las sociedades mostraban el Informe Anual del ltimo ejercicio, en
castellano y en ingls, y ms de un 88% mostraban los Informes Anuales de los dos
ltimos ejercicios, tal y como requiere la Ley 44/2003 (grfico 27). El Informe Anual
de Gobierno Corporativo, o la Seccin referida al Gobierno Corporativo, era mostrada
por el 74,29% de las sociedades, esto es, por la totalidad de las sociedades que haban
publicado estos documentos. Los informes trimestrales tambin eran mostrados por
casi la totalidad de las sociedades, al igual que el Informe de los auditores. El
porcentaje de sociedades que tenan expuestos en la pgina web los estatutos sociales,
sin embargo, era sensiblemente inferior, tan slo un 65%, y menor an el porcentaje de
sociedades que publicaban en su pgina web el Reglamento de la Junta General de
Accionistas o el Reglamento del Consejo de Administracin (un 54% y un 25%,
respectivamente). Estos porcentajes se encuentran muy condicionados por la
existencia o no de dichos Reglamentos. De hecho casi la totalidad de las sociedades

que posean un Reglamento de la Junta General o del Consejo de Administracin, lo

tenan tambin colgado en la pgina web.
El grfico 28 muestra cmo poco ms de un 65% de las sociedades informaba
directamente en su pgina web sobre la estructura de propiedad, detallando la
identidad y participacin de los accionistas significativos, as como el nivel de
autocartera. En cuanto a la informacin relacionada con el Consejo de Administracin
de la sociedad, en ms de un 85% de los casos, la composicin del Consejo apareca
reflejada en la pgina web, en ms de un 77 por cierto aparecan tambin las
comisiones delegadas del Consejo de Administracin y la composicin de dichas
comisiones delegadas. La transparencia informativa en la pgina web era menor en lo
referente a la participacin accionarial de los miembros del Consejo de Administracin
en el capital social de las sociedades. Tan slo un 37% de las sociedades desvelaban
esta informacin directamente en la pgina web.
La informacin relativa a las Juntas Generales: convocatorias, orden del da y acuerdos
adoptados era mostrada en la pgina web por ms de un 60% de las sociedades. Un
porcentaje similar de empresas publicaban las presentaciones a los inversores a travs
de la pgina web. El porcentaje de sociedades que incluan en la pgina web los
hechos y noticias relevantes era muy elevado, cercano al 100%. Por el contrario, el
porcentaje de sociedades que publicaban en la pgina web informes de especialistas
acerca de su sociedad era bastante reducido, un 28% de las sociedades de la muestra
(grfico 29).
El cuadro 14 muestra la calificacin global obtenida, en esta subcategora de
transparencia informativa en la pgina web, por el conjunto de la muestra. La
calificacin promedio es buena, tanto si se pondera como si no, pasando de un valor de
7,44 sin ponderar por capitalizacin burstil, a 8,15, si se pondera por capitalizacin
burstil. Nuevamente se observa que el grado de transparencia es superior para las
empresas de mayor tamao. El valor mediano no difiere sustancialmente, siendo la
calificacin obtenida cercana a 8. Dos sociedades obtienen la mxima calificacin de
9,58 y nicamente una sociedad muestra una puntuacin inferior al 5, de 3,75. Por
tanto, estos resultados sugieren un buen grado de transparencia informativa en la
pgina web de las grandes sociedades cotizadas (con fecha de diciembre de 2003).
V. Conclusiones
La realizacin de este Observatorio sobre el Gobierno Corporativo y la Transparencia
Informativa no puede finalizar sin exponer algunas conclusiones sobre la situacin,
con relacin a estas cuestiones, de las mayores sociedades cotizadas espaolas durante
el ao 2003. An a riesgo de repetir algunos de los resultados mostrados anteriormente
nos gustara resaltar ciertos aspectos que se deducen del estudio. Para ello trataremos
de identificar los aspectos sobresalientes del gobierno corporativo de las sociedades
espaolas, as como aquellos aspectos a mejorar.
1. Buenas prcticas
Del estudio es posible deduc ir que hay aspectos en los que las grandes sociedades
cotizadas muestran buenas prcticas y, que, por tanto, son positivos. Entre ellos cabe
mencionar:
La escasa participacin del Sector Pblico en el capital de las sociedades.
Un tamao promedio de los Consejos de Administracin no elevado, aunque
algunas sociedades s posean Consejos de Administracin con un nmero de
consejeros elevado.
Una frecuencia de las reuniones del Consejo de Administracin casi mensual.
Una composicin de los Consejos de Administracin que refleja en gran medida la
estructura de propiedad de las sociedades.

 La existencia de comisiones de auditora y de nombramientos y retribuciones en

prcticamente todas las sociedades, siendo el porcentaje de consejeros externos no
vinculados al equipo directivo, presentes en el seno de estas comisiones, muy elevado.
El elevado porcentaje de sociedades que han aprobado Reglamentos del Consejo de
Administracin.
El elevado porcentaje de sociedades con una Oficina de Relaciones con los
Accionistas en la pgina web, o con un espacio dedicado a la Junta General dentro de
la pgina web.
La escasa presencia de blindajes en las sociedades, aunque sera deseable que stos
fuesen inexistentes.
El elevado grado de transparencia contable.
El buen nivel de transparencia en la pgina web de las sociedades.
2. Aspectos a mejorar
Entre los aspectos, en los que las sociedades deberan de hacer un esfuerzo por mejorar
las prcticas de Buen Gobierno y la Transparencia Informativa cabe mencionar26:
La existencia de estructuras piramidales en la estructura de propiedad en algunas
sociedades27.
La escasa participacin de los consejeros y consejeros ejecutivos en el capital de las
sociedades.
La presencia de consejeros independientes vinculados en algunas sociedades.
La no separacin del cargo de presidente del Consejo de Administracin y primer
ejecutivo de la sociedad, y la no existencia de vicepresidentes independientes en estos
casos.
El secretario del Consejo de Administracin no es consejero en la mayora de las
sociedades.
La no existencia de comisiones ejecutivas en un relativamente elevado porcentaje
de sociedades.
La no existencia de un Reglamento Interno de Conducta en algunas sociedades.
La remuneracin de los consejeros externos.
La escasa implantacin de formas de retribucin a los consejeros externos ligadas a
los resultados de la empresa o al valor de la accin.
La no existencia de un Reglamento de la Junta General de Accionistas en un
elevado nmero de sociedades.
El que no se recoja el derecho de los accionistas a la delegacin de voto postal o
electrnica en una amplia mayora de sociedades.
El no elevado grado de transparencia informativa, por parte de las sociedades, en
los aspectos relacionados con el gobierno corporativo.
Esperamos que este estudio contribuya a la mejora de las prcticas de Buen Gobierno
y Transparencia Informativa de las sociedades cotizadas espaolas, siguiendo as la
senda iniciada en los ltimos aos.
VI. Relacin alfabtica de las quince empresas del Ibex 35 mejor posicionadas en
materia de buen gobierno corporativo
1. Relacin alfabtica de las quince empresas del Ibex 35 mejor posicionadas en
materia de buen gobierno corporativo
ACS, Arcelor, Bankinter, BBVA, Enagas, Endesa, Ferrovial, Iberia, Inditex, Indra,
Repsol YPF, Sacyr Vallehermoso, SCH, Telefnica, Unin Fenosa
VII. Anexo: listado de variables examinadas en el observatorio de buen gobierno
corporativo de las grandes sociedades cotizadas en el mercado de valores espaol
(Ibex 35), 2003
1. Estructura de propiedad
Concentracin accionarial:
Participacin accionarial del mayor accionista.

 Participacin accionarial de los tres mayores accionistas.

Participacin accionarial de los cinco mayores accionistas.
Participacin accionarial de todos los grandes accionistas.
Existencia de un accionista significativo
Con participacin accionarial superior al 5%.
Con participacin accionarial superior al 10%.
Con participacin accionarial superior al 25%.
Con participacin accionarial superior al 50%.
Con participacin accionarial superior al 75%.
Identidad y participacin accionarial por tipo de accionistas
Participacin accionarial de las entidades bancarias.
Existencia de un accionista significativo que es una entidad bancaria.
Participacin accionarial de los inversores institucionales.
Existencia de un accionista significativo inversor institucional.
Participacin accionarial de empresas no financieras.
Existencia de un accionista significativo empresa no financiera.
Participacin accionarial de familias.
Existencia de un accionista significativo familia.
Participacin del Estado.
Existencia de un accionista significativo que es el Estado.
Participacin accionarial de otros accionistas significativos.
Existencia de un accionista significativo de otro tipo.
Porcentaje de free-float.
Participacin accionarial de los miembros del Consejo de Administracin:
Participacin accionarial de todos los consejeros.
Participacin accionarial de los consejeros ejecutivos.
Los accionistas mayoritarios participan en el capital a travs de estructuras
piramidales.
Participacin accionarial de los Estados (incluida a travs de sociedades que
participan directamente en el capital de la sociedad)28.
Existencia de un accionista significativo que es el Estado (directamente o a travs
de sociedades que participan en el capital de la sociedad).
Existencia de participaciones cruzadas.
2. Consejo de Administracin
2.1. Estructura y caractersticas del Consejo de Administracin
Tamao y reuniones del Consejo de Administracin:
Nmero de consejeros.
El tamao del Consejo est dentro de los lmites de la recomendacin del Cdigo
Olivencia.
Nmero de reuniones anuales.
Composicin del Consejo de Administracin:
Proporcin de consejeros ejecutivos.
Proporcin de consejeros externos dominicales.
Proporcin de consejeros independientes no vinculados.
Proporcin de consejeros independientes vinculados.
La proporcin de consejeros externos no vinculados en el Consejo de Administracin
supera el 50%.
La proporcin de consejeros externos no vinculados en el Consejo de Administracin
supera el 75%.
La proporcin de consejeros independientes no vinculados en el Consejo de
Administracin supera el 25%.

 La proporcin de consejeros externos no vinculados en el Consejo de Administracin

supera el 50%.
La composicin del Consejo refleja la estructura de capital de la empresa (consejeros
dominicales versus grandes accionistas).
La composicin del Consejo refleja la estructura de capital de la empresa (consejeros
independientes no vinculados versus free- float).
De los cargos del Consejo de Administracin:
El presidente del Consejo de Administracin es ejecutivo.
El presidente del Consejo de Administracin es el primer ejecutivo de la sociedad.
El presidente del Consejo de Administracin es ejecutivo, pero el vicepresidente
primero o todos los vicepresidentes son independientes, o el presidente no es
ejecutivo.
El secretario del Consejo de Administracin es consejero.
Los estatutos sociales establecen una limitacin de mandatos.
Los estatutos sociales establecen una limitacin de edad para los consejeros externos.
Las comisiones del Consejo de Administracin:
Nmero de comisiones delegadas del Consejo de Administracin.
De la Comisin Ejecutiva:
Existe una Comisin Ejecutiva.
Nmero de miembros de la Comisin Ejecutiva.
Proporcin de consejeros ejecutivos en la Comisin Ejecutiva.
El presidente de la Comisin Ejecutiva es un consejero ejecutivo.
Nmero de reuniones anuales de la Comisin Ejecutiva.
La composicin de la Comisin Ejecutiva es similar a la del Consejo de
Administracin.
De la Comisin de Auditora y Control:
Existe una Comisin de Auditora.
Nmero de miembros de la Comisin de Auditora.
Nmero de reuniones anuales de la Comisin de Auditora.
Proporcin de consejeros independientes no vinculados en la Comisin de Auditora.
Proporcin de consejeros externos no vinculados en la Comisin de Auditora.
Proporcin de consejeros externos en la Comisin de Auditora.
El presidente de la Comisin de Auditora es un consejero independiente no
vinculado.
El presidente de la Comisin de Auditora es un consejero externo no vinculado.
En la Comisin de Auditora son todos consejeros externos no vinculados.
En la Comisin de Auditora son todos consejeros externos.
En la Comisin de Auditora son todos consejeros independientes no vinculados.
En la Comisin de Auditora son todos consejeros independientes.
La Comisin de Nombramientos y Retribuciones:
Existe una Comisin de Nombramientos y Retribuciones.
Nmero de miembros de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones.
Nmero de reuniones anuales de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones.
Proporcin de consejeros independientes no vinculados en la Comisin de
Nombramientos y Retribuciones.
Proporcin de consejeros externos no vinculados en la Comisin de Nombramientos
y Retribuciones.
Proporcin de consejeros externos en la Comisin de Nombramientos y
Retribuciones.
El presidente de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones es un consejero
independiente.

 El presidente de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones es un consejero

externo.
En la Comisin de Nombramientos y Retribuciones son todos consejeros externos no
vinculados.
En la Comisin de Nombramientos y Retribuciones son todos consejeros externos.
En la Comisin de Nombramientos y Retribuciones son todos consejeros
independientes no vinculados.
En la Comisin de Nombramientos y Retribuciones son todos consejeros
independientes.
La Comisin de Estrategia e Inversin:
Existe una Comisin de Estrategia e Inversin.
Nmero de miembros de la Comisin de Estrategia e Inversin.
Nmero de reuniones de la Comisin de Estrategia e Inversin.
Existencia de otras comisiones delegadas.
De los documentos del Consejo de Administracin:
Reglamento del Consejo de Administracin. Existe un Reglamento del Consejo de
Administracin depositado en la CNMV.
Reglamento Interno de Conducta. Existe un Reglamento Interno de Conducta
depositado en la CNMV.
2.2. Remuneracin del Consejo de Administracin
Poltica de remuneracin de los consejeros:
Remuneracin total del Consejo de Administracin.
Se retribuye al consejero externo.
Cuanta media de retribucin al consejero externo.
Existen dietas de asistencia para el consejero externo.
Cuanta media de las dietas de asistencia para el consejero externo.
Existen honorarios fijos para el consejero externo.
Cuanta media de los honorarios fijos para el consejero externo.
Existe compensacin en funcin de resultados para el consejero externo.
Cuanta media de la compensacin en funcin de resultados para el consejero
externo.
Retribucin en acciones u opciones para los consejeros externos.
Compensacin en funcin de resultados, pago en acciones u opciones para el
consejero externo.
Poltica de remuneracin de los directivos:
Retribucin a directivos en acciones.
Retribucin a directivos en opciones.
Retribucin a directivos referenciado al valor de las acciones.
Retribucin a directivos ligada al valor de la accin.
3. Derechos y obligaciones de los accionistas
3.1. Derechos de los accionistas
Tipologa de acciones emitidas por la empresa:
Acciones rescatables.
Acciones preferentes.
Acciones sin voto.
Derechos de los accionistas:
Pactos parasociales.
Existencia de un mnimo nmero de acciones para asistir a la Junta General de
Accionistas.
Delegacin de voto a distancia. Se reconoce en los estatutos sociales y/o Reglamento
de la Junta la posibilidad de delegacin de voto a distancia, distinguindose:
Delegacin de voto postal.

 Delegacin de voto electrnica:

Oficina de Relacin con el Accionista (web).
Espacio Junta General (web).
3.2. Reglamento de la Junta General de Accionistas
Reglamento Junta General:
La sociedad ha aprobado un Reglamento de la Junta General de Accionistas.
Aspectos que contempla el Reglamento de la Junta General de Accionistas:
Convocatoria, orden del da...
Convocatoria en pgina web.
Propuestas Junta General en pgina web.
Medios para propuestas alternativas de los accionistas.
Propuestas de los accionistas en pgina web.
Celebracin y desarrollo de la Junta General.
Acuerdos en pgina web.
Decisiones de negocio transcendentales en Junta General.
Acuerdo de la Junta para adopcin de medidas de control.
3.3. Blindajes
Renovacin escalonada del Consejo. Los estatutos sociales establecen que la
renovacin del Consejo se realizar de forma escalonada, por fracciones, por ejemplo
de un tercio cada ao.
Restricciones para ser consejero. Los estatutos sociales establecen una restriccin,
en forma de antigedad como accionista, u obligatoriedad de ser accionista de la
sociedad, para ser miembro del Consejo de Administracin.
Restricciones para ocupar cargos en el Consejo de Administracin. Los estatutos
sociales establecen restricciones, en forma de antigedad mnima como consejero para
ocupar determinados cargos en el seno del Consejo de administracin (presidente,
vicepresidente, consejero delegado...).
Violacin de la regla una accin un voto.
Limitacin en el derecho de voto de los accionistas. Los estatutos sociales
establecen un porcentaje mximo de votos que puede emitir un accionista y/o
accionistas pertenecientes a un mismo grupo.
Qurum reforzados. Los estatutos sociales establecen un qurum superior al
recogido por la legislacin vigente para la constitucin de la Junta General de
Accionistas. Se distinguen:
Qurum reforzado para la adopcin de acuerdos ordinarios (art. 102 LSA).
Qurum reforzado para la adopcin de acuerdos extraordinarios (art. 103 LSA).
Qurum reforzado para la adopcin de acuerdos (ordinarios y/o extraordinarios).
Mayoras cualificadas. Los estatutos sociales exigen mayoras superiores a las
establecidas en la LSA para la adopcin de determinados acuerdos.
Justiprecio. Se exige para adquirir un porcentaje de acciones superior a una cierta
cantidad, lanzar una oferta pblica de adquisicin de acciones por la totalidad de las
acciones a un precio justo.
Acciones doradas.
Aplicacin de la Ley 55/1999.
4. Transparencia
4.1. Transparencia contable
Las cuentas anuales son certificadas por el presidente del Consejo de
Administracin.
Las cuentas anuales son certificadas por el mximo ejecutivo.
Las cuentas anuales son certificadas por el director financiero29.
Las cuentas anuales son informadas por la Comisin de Auditora y Control30.

 Las cuentas anuales siguen los principios contables espaoles reconocidos

internacionalmente31.
Las cuentas anuales se presentan segn los principios IFRS32/33.
Las cuentas anuales consolidadas se presentan de acuerdo con la normativa
contable y mercantil de aplicacin.
Se informa de las inversiones realizadas por la empresa34.
Los estados financieros trimestrales aplican los principios contables espaoles
reconocidos internacionalmente.
El Informe de Auditora no presenta salvedades.
El Informe de Auditora no presenta prrafo de nfa sis alguno.
El Informe de Auditora no presenta salvedades ni prrafos de nfasis.
Se explican con claridad el alcance de las discrepancias de los informes de
Auditora.
4.2. Transparencia de gobierno corporativo
Estructura de propiedad:
Estructura de control de la sociedad.
Participaciones accionariales de los accionistas significativos.
Existencia o no de pactos parasociales.
Autocartera.
El Consejos de Administracin: los consejeros
Composicin del Consejo de Administracin.
Cargos del Consejo de Administracin.
Tipologa y clasificacin de los consejeros.
Representacin de los consejeros dominicales.
Trayectoria de los consejeros.
Participacin en el capital social de los consejeros.
Consejeros cruzados
El Consejos de Administracin: funcionamiento:
Reglas de funcionamiento del consejo.
Procedimientos de eleccin, remocin y reeleccin de consejeros.
El Consejos de Administracin: las comisiones delegadas:
Nmero y tipologa de comisiones delegadas.
Composicin de las comisiones delegadas.
La remuneracin del Consejo de Administracin y de la alta direccin:
Remuneracin global del Consejo de Administracin.
Remuneracin individualizada de los consejeros.
Remuneracin global de la alta direccin.
Remuneracin individualizada de los altos directivos.
Las Juntas Generales y las relaciones y derechos de los accionistas:
Desarrollo de las Juntas Generales.
Blindajes.
Cauces de informacin con los accionistas.
Informacin sobre Buen Gobierno y documentos:
Operaciones vinculadas.
Operaciones intragrupo.
Sistemas de control de riesgos.
Informe Anual de Gobierno Corporativo (IAGC).
Informe Anual de Gobierno Corporativo o seccin del Informe Anual dedicado al
Gobierno Corporativo (IAGC/SIAGC).
Informe Anual de Gobierno Corporativo, seccin del Informe Anual dedicado al
Gobierno de la Empresa o Informe sobre la asuncin de las recomendaciones de Buen
Gobierno (IAGC/SIAGC/ARBG)35.

 Explicacin de los estndares de gobierno corporativo.

Regla cumplir o explicar (Cdigo Olivencia).
Informacin sobre Responsabilidad Social Corporativa:
Compromisos sociales y medioambientales:
Donaciones.
Fundaciones.
4.3. Transparencia en la pgina web
La pgina web de las sociedades:
Pgina web en castellano.
Pgina web en ingls36.
Seccin de relacin con los inversores en ingls.
Documentos:
Informe Anual del ltimo ejercicio.
Informes Anuales de los dos ltimos ejercicios.
Informe Anual en ingls.
Informe Anual de gobierno corporativo.
Estados financieros trimestrales.
Informes de los auditores.
Estatutos sociales.
Reglamento de la Junta General.
Reglamento del Consejo de Administracin.
Estructura de propiedad y Consejos de Administracin37
Accionistas significativos.
Composicin del Consejo de Administracin.
Participacin accionarial de consejeros.
Comisiones delegadas del Consejo de Administracin.
Composicin de las comisiones delegadas del Consejo de Administracin.
Accionistas, Juntas Generales y relacione s con inversores:
Convocatorias Juntas Generales.
Orden del da de las Juntas Generales.
Acuerdos adoptados en Juntas Generales.
Hechos relevantes.
Presentaciones a inversores.
Informes de especialistas.
1 Datos de la revista de la Bolsa de Madrid.
2 Se consult a las sociedades aspectos referidos, por ejemplo, a la existencia de un
Reglamento de la Junta General de Accionistas.
3 Agradecemos a la CNMV la informacin informatizada suministrada.
4 El 29 de marzo de 2004, con posterioridad a la terminacin de este Informe, se
public en el BOE la Circular 1/2004, de 17 de marzo, de la Comisin Nacional del
Mercado de Valores, sobre el Informe Anual de Gobierno Corporativo de las
sociedades cotizadas y otras entidades emisoras de valores admitidos a negociacin en
mercados secundarios oficiales de valores, y otros instrumentos de informacin de las
sociedades annimas cotizadas.
5 Se han diferenciado los siguientes tipos de accionistas significativos: empresas no
financieras, bancos, cajas de ahorros y entidades de seguros, inversores institucionales,
individuos y familias, Estados y otros.
6 La participacin accionarial de los distintos accionistas se ha obtenido sumando las
participaciones accionariales directas e indirectas.
7 Estos porcentajes se han estimado considerando nicamente como participaciones
signinificativas las superiores al 5% del capital.

8 Este porcentaje se ha estimado como producto de la participacin accionarial de los

Estados en la sociedad A, por el porcentaje de participacin que posee dicha sociedad
en la sociedad de la muestra.
9 Adems, debido a la imposibilidad de obtener el dato de autocartera a 30 de junio de
2003 el porcentaje de free- float incluye la autocartera que tienen las sociedades, siendo
el free- float real, por lo tanto, inferior.
10 No se consideran como consejeros dominicales salvo para estimar si la
composicin del Consejo de Administracin refleja la estructura de propiedad de la
sociedad.
11 Las variables referidas a la concentracin de propiedad se han ana lizado en la
Seccin referida a la estructura de propiedad de las sociedades.
12 Esta calificacin es el resultado de agregar las puntuaciones obtenidas por las
sociedades para algunas de las variables consideradas, principalmente para las
variables que se refieren a recomendaciones contenidas en Informes de Buen Gobierno
y en la Gua de Principios de Buen Gobierno, Transparencia Informativa y Conflictos
de Inters en las Sociedades Cotizadas, Fundacin de Estudios Financieros (2003).
13 nicamente una sociedad tiene establecidos sistemas de remuneracin de los
directivos ligados al valor de la accin no tiene consejeros ejecutivos.
14 Esta calificacin se ha construido considerando nicamente si las sociedades
establecen sistemas de remuneracin de los consejeros externos basados en incentivos.
No se ha considerado el importe de la retribucin de los consejeros externos, pues este
dato no est disponible para la totalidad de las sociedades de la muestra.
15 Sin embargo, debemos decir, que, dado que no era obligatorio declarar dichos
pactos en el ejercicio econmico 2002, stos podran existir y no ser pblicos.
Recordemos que conforme a la nueva normativa, dichos pactos deben hacerse
pblicos, por su relevancia, por parte de las sociedades cotizadas. La falta de
publicacin es sancionada con la ineficacia civil, y, adems, con la consideracin del
incumplimiento como infraccin administrativa (V. Disposicin Transitoria Tercera de
la Ley 26/2003 de 17 de julio, por la que se modifican la Ley 24/1988, de 28 de julio,
del Mercado de Valores, y el texto refundido de la Ley de Sociedades Annimas,
aprobado por el Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, con el fin de
reforzar la transparencia de las sociedades annimas cotizadas).
16 No se han considerado las acciones rescatables y preferentes para obtener esta
calificacin.
17 Recordemos que la aprobacin del Reglamento de la Junta General para sociedades
con acciones admitidas a negociacin en un mercado oficial de valores est previsto en
el artculo 113 de la L.M.V. en su nueva redaccin operada por la Ley 26/2003, de 17
de julio, por la que se modifican la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de
Valores, y el texto refundido de la Ley de Sociedades
Annimas, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre,
con el fin de reforzar la transparencia de las sociedades annimas cotizadas. En dicho
reglamento podrn contemplarse todas aquellas materias que ataen a la Junta
General, con respeto de las materias reguladas en la Ley y los Estatutos Sociales.
Adems deber comunicarse a la CNMV acompaando copia del documento en que
conste. Una vez efectuada esta comunicacin se inscribir en el Registro Mercantil con
arreglo a las normas generales.
18 Estas recomendaciones apareca n reflejadas en el Informe Aldama (2003).
19 No era de aplicacin, en esta fecha, la Circular 1/2004, de 17 de marzo, de la
Comisin Nacional del Mercado de Valores, sobre el Informe Anual de Gobierno
Corporativo de las sociedades cotizadas y otras entidades emisoras de valores
admitidos a negociacin en mercados secundarios oficiales de valores, y otros
instrumentos de informacin de las sociedades annimas cotizadas.

20 Aunque hemos de decir que, en algunos casos, no se especifica directamente a

quin representa cada accionista dominical, pero se infiere de otra informacin
adicional que proporcionan las sociedades. Sera recomendable que la informacin
relativa a este aspecto fuera ms clara y directa.
21 Se tratara de los procedimientos aplicables, no de una explicacin de las causas,
por ejemplo, del cese de un consejero en particular.
22 Nos referimos nicamente al Cdigo Olivencia, pues era el Informe vigente durante
el ejercicio econmico 2002, ejercicio econmico al que se refieren los Informes
Anuales, Informes Anuales de Gobierno Corporativo e Informes sobre las Asunciones
de las Recomendaciones remitidos a la CNMV publicados en el ao 2003.
23 Se ha asignado a las distintas variables valores 1/0, excepto en el caso de los
documentos referidos al gobierno corporativo en los que los valores asignados son 1/0
para el Informe Anual de Gobierno Corporativo, 0,75/0 si la sociedad ha publicado un
Informe Anual de Gobierno Corporativo o dedica una Seccin del Informe Anual al
Gobierno Corporativo, y 0,5/0 si la sociedad ha publicado un Informe Anual de
Gobierno Corporativo, dedica una Seccin del Informe Anual al Gobierno Corporativo
o ha enviado a la CNMV un informe sobre asuncin de las recomendaciones de Buen
Gobierno.
24 No era de aplicacin, en esta fecha, la Circular 1/2004, de 17 de marzo, de la
Comisin Nacional del Mercado de Valores, sobre el Informe Anual de Gobierno
Corporativo de las sociedades cotizadas y otras entidades emisoras de valores
admitidos a negociacin en mercados secundarios oficiales de valores, y otros
instrumentos de informacin de las sociedades annimas cotizadas.
25 No se incluyen variables relativas a la informacin que proporcionan las sociedades
sobre medidas de blindajes, autocartera, o pactos parasociales, entre otros, pues esta
informacin, aunque no directamente en la pgina web, en muchas empresas, de
mostrarse, se hace dentro del Informe Anual o Informe de Buen Gobierno, por lo que
estas variables ya estn incluidas en los resultados mostrados en la Seccin Anterior.
26 Algunas de estas prcticas ya han sido reformadas por las sociedades cotizadas, de
acuerdo con la Circular 1/2004 de la CNMV y la nueva legislacin.
27 Otro aspecto caracterstico de la estructura de propiedad de las sociedades
espaolas es el elevado grado de concentracin accionarial por lo que el nivel de freefloat es cercano al 50%. En este sentido, las sociedades cotizadas espaolas se parecen
a las de otros pases de Europa continental con legislaciones civiles de origen francs
como la nuestra (Italia, Francia...).
28 La participacin accionarial del Estado es el producto de la participacin
accionarial que tiene en la sociedad B por la participacin accionarial que tiene la
sociedad B en la sociedad A, siendo la sociedad A la sociedad de la muestra objeto de
estudio.
29 No se ha considerado el momento en que se certifican las cuentas anuales, pues
muy pocas empresas lo especifican claramente.
30 No se ha considerado el momento en que se certifican las cuentas anuales, pues
muy pocas empresas lo especifican claramente.
31 Se consideran los principios contables del Plan General Contable, la Circular 4/91
del Banco de Espaa y sus sucesivas modificaciones, el Plan de Contabilidad de las
Entidades Aseguradoras, as como la normativa sectorial correspondiente en cada
sociedad.
32 Adicionalmente, dado que hay empresas cuyas acciones estn admitidas en
mercados de valores internacionales se ha considerado que estas empresas presentarn,
presumiblemente, las cuentas anuales siguiendo otros principios contables.
33 En el momento de redaccin de los Informes Anuales 2002 la terminologa
utilizada en mbitos contables era NICs (Normas Internacionales de Contabilidad).

34 Para esta variable se ha diferenciado aquellas empresas que explican

detalladamente las inversiones realizadas y las que, simplemente, hacen una ligera
mencin.
35 Se ha considerado adicionalmente la Informacin sobre Asuncin de las
Recomendaciones del Cdigo Olivencia presentada a la CNMV por las sociedades
cotizadas.
36 Se ha incluido esta variable considerando el carcter global de los inversores.
37 No se incluyen variables relativas a la informacin que proporcionan las sociedades
relativas a medidas de blindajes, autocartera, o pactos parasociales, entre otros, pues
esta informacin, aunque no directamente en la pgina web, en muchas empresas, de
mostrarse, se hace dentro del Informe Anual o Informe de Gobierno Corporativo, por
lo que estas variables ya estn incluidas en el estudio.

Cdigo de Buenas Prcticas para los Consejeros y el Consejo del IC-A

NDICE
I.
pRlogo
II.
Introduccin
1.
Funcin, reglamento y estructura
2.
Presidente y consejero delegado / Primer ejecutivo
3.
Composicin del Consejo
4.
Consejeros independientes: criterios de independencia
5.
Informacin del consejero
6.
Evaluacin anual
7.
Propuesta, nombramiento, reeleccin y separacin de consejeros
8.
Comision de Nombramientos
9.
Comisin de Remuneraciones
10.
Remuneracin de los consejeros
11.
Comision de Auditora
12.
Sistemas de Gestin y Control
13.
Secretario del Consejo
14.
Operaciones vinculadas, transparencia y conflictos de inters
III.
DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN
1.
Derecho de informacin de los accionistas
2.
Funcionamiento de la Junta General
3.
Inversores institucionales
IV.
DE LA JUNTA GENERAL
1.
Informacin sobre gobierno corporativo
2.
Informe Anual de gobierno corporativo
3.
Cdigos de gobierno corporativo internacionales ms relevantes
4.
Leyes e informes recientes ms relevantes
5.
Otra informacin general
V.
INFORMACIN DE UTILIDAD
1.
El Instituto de Consejeros-Administradores (IC-A)
2.
Servicios para miembros
3.
Para ms informacin
I. pRlogo
Esta primera edicin de los Principios de Buen Gobierno Corporativo ha sido
desarrollada por el Instituto de Consejeros-Administradores, a travs de su Comit de
Normas Profesionales.
El objetivo de este trabajo consiste en dotar, a los consejeros y a los Consejos de
Administracin de las empresas espaolas, de una serie de principios que recojan el
estado de las mejores prcticas internacionales en materia de buen gobierno
corporativo. A la hora de organizar este trabajo, se ha buscado que las propuestas sean
prcticas, ampliamente aceptadas y que respondan al principio de cumplir o
explicar.
El Instituto de Consejeros-Administradores defiende la existencia de un equilibrio
razonable entre regulacin, es decir, normas de obligado cumplimiento y
autorregulacin, normas a cumplir, de forma voluntaria, por todos aquellos que deseen
estar a la vanguardia del buen gobierno corporativo y que, en caso de no
cumplimiento, se han de explicar las razones de su no seguimiento.
Ahora que, previsiblemente, la Administracin tiene la intencin de refundir, en un
nico cdigo, los principios y normas contenidos en los informes Aldama y Olivencia,
el Instituto de Consejeros-Administradores ha solicitado a la nueva Administracin

que incluya, tambin, en dicho cdigo, aquellas otras prcticas de buen gobierno, ya
existentes y practicadas en otros pases de nuestro entorno econmico. De esta forma,
se evitar que este cdigo nico nazca obsoleto desde el principio.
Por ello, las recomendaciones que se incluyen en estos Principios de Bueno Gobierno
del IC-A, que tienen en cuenta las prcticas de buen gobierno corporativo observadas
en otros pases occidentales, lderes en materia de buen gobierno corporativo, podran
servir de referente o patrn a la hora de elaborar ese cdigo nico, permitiendo
incorporar al mismo las mejores prcticas internacionales de gobierno corporativo.
Los principios de buen gobierno corporativo aqu contenidos aspiran a servir de
referente para su aplicacin, en Espaa, por parte de las sociedades cotizadas.
Asimismo, con los matices oportunos, tales principios podran ser, tambin, de
aplicacin en sociedades no cotizadas que, en algn momento, consideren su eventual
y futura salida al mercado de capitales.
Los principios aqu recogidos son, adems, un patrn a seguir por los administradores
de tales sociedades, si desean aplicar las mejores prcticas internacionales de gobierno
de las sociedades. En futuras ediciones, se incorporarn eventuales actualizaciones.
En esta primera edicin de recomendacin de normas para Consejeros y el Consejo, el
Comit de Normas Profesionales que ha liderado el trabajo est integrado por: D.
Jess M. Canzos Fernndez, D. Jaime Carvajal Urquijo, D. Alfredo Cabaes Morell,
D. Antonio Abril Abadn y D. Fernando de las Cuevas Castresana.
La Junta de Gobierno y el Consejo del Instituto, representados por D. Fernando
Igartua Arregui, D. Francisco J. Muoz Neira, D. Juan lvarez-Vijande Garca, D.
Jess Peregrina Barranquero, D. Luis Sancho Martnez-Pardo, D. Alejandro Plaza
Ferrer y D. Enrique Snchez de Len han contribuido, activamente, a los trabajos
llevados a cabo, por el Comit de Normas Profesiona les, al objeto de que esta
publicacin pudiera salir a la luz, como el patrn, en el buen gobierno de las
sociedades, para empresas que cotizan hoy o deseen hacerlo, algn da.
A la hora de preparar los principios de buen gobierno corporativo incluidos en esta
primera edicin, se han tenido en cuenta, adems de los informes y legislacin
espaola aplicable, las mejores prcticas internacionales comnmente aceptadas, sobre
buen gobierno corporativo, as como ltimas propuestas, recomendaciones y/o
consultas de la OCDE y UE.
Los principios de buen gobierno corporativo, aqu contenidos, son la recomendacin
de normas que preconiza el IC-A, para su aplicacin por el Consejo y los consejeros.
Ademas de lo antes mencionado, queremos agradecer, particularmente, a los miembros
del Instituto, que, de forma directa o indirecta, nos han hecho llegar sus inquietudes y
puntos de vista, lo que ha contribuido a la creacin de esta recomendacin de normas.
Junio de 2004.
INSTITUTO DE CONSEJEROS-ADMINISTRADORES
Fernando Igartua Arregui
Juan lvarez-Vijande Garca
Presidente
Director ejecutivo
II. Introduccin
El gobierno corporativo en Espaa comenz su andadura con la Comisin Olivencia.
Posteriormente las recomendaciones de la Comisin Aldama, la Ley de Transparencia,
la Orden ECO/3722/2003, as como la Circular CNMV 1/2004 de marzo de 2004
sobre el Informe Anual de Gobierno Corporativo, han sido los hitos ms relevantes
hasta la fecha. El largo camino que todava queda por recorrer tiene como objetivo
final la implantaci n del buen gobierno corporativo en las empresas.
El Instituto de Consejeros-Administradores de Espaa, formado, a ttulo individual,
por Consejeros y Administradores de empresas o entidades, es un claro referente del
buen gobierno corporativo en Espaa. Por ello decidi, en abril de 2004, la creacin de
un Comit de Normas Profesionales, que, de forma peridica y como apoyo especfico

de la labor realizada por la Junta de Gobierno y Consejo Ejecutivo del Instituto,

proponga y actualice las normas a seguir, por los Consejeros y Consejos de las
empresas, para la divulgacin y actualizacin de las mejores prcticas internacionales.
Actualmente, los miembros de este Comit de Normas profesionales renen, en su
conjunto, ms de cien aos de experiencia como consejeros no ejecutivos/externos
(dominicales, independientes u otros), como consejeros ejecutivos/internos, como
secretarios de Consejo, en Advisory Boards, as como experiencia con diferentes
Cdigos de Buen Gobierno Corporativo internacionales.
En la elaboracin de estas normas profesionales, se han tenido en cuenta los siguientes
informes, leyes o normas:
Informe de la Comisin Olivencia (Espaa, febrero de 1998).
Informe Winter (EU 2002).
Informe de la Comisin Especial para el fomento de la transparencia y seguridad en
los mercados y sociedades cotizadas. Informe Aldama (Espaa, enero de 2003).
Review Of The Role And Effectiveness Of Non-Executive Directors o Informe
Higgs (Reino Unido, enero de 2003).
Audit Committees. Combined Code Guidance o Informe Smith (Reino Unido,
enero de 2003).
The Combined Code On Corporate Governance (Reino Unido, julio de 2003).
The Corporate Governance Of Listed Corporations (Francia, octubre de 2003).
Final NYSE Corporate Governance Rules (Estados Unidos, no viembre de 2003).
The Dutch Corporate Governance Code: Tabaksblat Committee (Holanda,
diciembre de 2003).
Orden ECO/3722/2003 (Espaa, enero de 2004).
IC-A: Comentarios sobre el Proyecto de Circular de la CNMV (Espaa, febrero de
2004).
Circular CNMV 1/2004: Informe Anual de Gobierno Corporativo (Espaa, marzo
de 2004).
OECD Principles of Corporate Governance (abril de 2004).
Recommendations On The Role Of (Independent) Non-Executive Or Supervisory
Directors (Comisin Europea, Direccin General del Mercado Interior, Bruselas, mayo
de 2004).
Junio de 2004.
III. DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN
El Consejo de Administracin debe ser un rgano activo, informado e independiente.
1. Funcin, reglamento y estructura
El Consejo de Administracin es el mximo rgano de gobierno de la sociedad,
salvo en las materias reservadas (legal o estatutariamente) a la Junta General.
Corresponde al Consejo el control efectivo de todas las actividades de la sociedad. El
Consejo desarrollar sus funciones de conformidad con el inters social, entendido
como la viabilidad y la maximizacin del valor de la empresa a largo plazo, en inters
comn de todos los accionistas y de los dems intereses legtimos afectados, pblicos
o privados, y en especial los de otros grupos de inters de la sociedad: empleados,
clientes, socios del negocio y sociedad en general.
Debe existir un Reglamento del Consejo que contenga una definicin explcita de
su propsito, funciones, obligaciones, prioridades y manera de operar. El contenido
del Reglamento debe tener carcter pblico.
El Reglamento del Consejo debe definir, entre otras cosas, una estructura interna
basada en Comisiones, determinando cules son dichas Comisiones, qu competencias
y funciones tiene cada una, as como qu condiciones determinan la pertenencia de los
consejeros a cada una de ellas. Las comisiones son rganos internos del Consejo, e

informarn a ste de sus actividades regularmente. Deben existir, al menos, las

Comisiones de: Nombramientos, Remuneraciones y Auditora.
2. Presidente y consejero delegado / Primer ejecutivo
En el ejercicio prctico del gobierno y la gestin de la Sociedad, nadie debe tener
poderes de decisin ilimitados. Adems, el ejercicio de tales poderes debe estar sujeto
a control. Asimismo, los cargos de presidente y consejero delegado / Primer ejecutivo,
deben ser ocupados por distintas personas.
El presidente no debe tener carcter ejecutivo.
Debe existir una separacin clara, explcita, escrita y aprobada, de las funciones,
tareas y responsabilidades del presidente no ejecutivo del Consejo, con las del
consejero delegado / Primer ejecutivo, como primer ejecutivo. El Consejo debe
aprobar las reglas escritas que garanticen dicha separacin.
El presidente no ejecutivo ser responsable de convocar y elaborar el orden del da
de las reuniones de Consejo, presidir las reuniones de este rgano y coordinar su
funcionamiento; asimismo coordinar con los presidentes de las Comisiones y
organizar las evaluaciones del Consejo y del consejero delegado / Primer ejecutivo,
informando de sus resultados a este ltimo. El presidente no ejecutivo tendr, adems,
aquellas funciones adicionales que el Consejo y su Reglamento le asignen.
En el caso en el que coincidan las funciones del presidente y consejero-delegado en
la misma persona o cuando la presidencia sea ejecutiva, debe nombrarse, de entre los
consejeros externos independientes, un consejero principal, que actuar como nexo de
unin entre el consejo y su presidente, y mantendr informado al presidente. Ser
consultado por ste en la elaboracin del orden del da de las sesiones, dirigir el
proceso de evaluacin del presidente, presidir la Comisin de Nombramientos,
presidir las reuniones de consejeros externos, coordinar a los consejeros
independientes y sustituir al presidente en el Consejo, en caso de ausencia.
3. Composicin del Consejo
El Consejo deber estar compuesto por consejeros que en su conjunto tengan el
necesario conocimiento, juicio y experiencia para realizar adecuadamente sus tareas.
El Consejo deber estar compuesto por consejeros ejecutivos/internos y no
ejecutivos/externos. En el caso de Sociedades sin accionista mayoritario o sin ncleo
duro de control con mayora, deber existir una mayora de consejeros independientes
de entre los no ejecutivos/externos. En todo caso, el nmero de consejeros
independientes no deber ser inferior a un tercio del total de miembros del Consejo.
Los consejeros no ejecutivos debern reunirse, al menos, una vez al ao, sin la
presencia del presidente y de los consejeros ejecutivos. En el Informe Anual de
Gobierno Corporativo deber quedar constancia de la celebracin de las reuniones de
los consejeros no ejecutivos durante el ejercicio.
Cada consejero debe dedicar a sus tareas el tiempo y atencin necesarios y debe
comprometerse a limitar el nmero de otras participaciones en Consejos de
Administracin si ello pudiera afectar el adecuado desempeo de sus obligaciones
como consejero. En el momento de su nombramiento debe informarse de cules son
los compromisos significativos del consejero. Los cambios en esta situacin deben ser
comunicados al Consejo de Administracin.
Los consejeros deben tener acceso a los altos directivos de la sociedad. De existir
un consejero principal, el acceso podra realizarse a travs del mismo. El consejero
principal puede requerir a los altos directivos que faciliten informacin para las
sesiones del Consejo.
4. Consejeros independientes: criterios de independencia
Los criterios de independencia exigibles a los consejeros externos independientes
debern estar recogidos en el Estatuto del Consejero (que deber formar parte del
Reglamento del Consejo) e incluirn, como mnimo los siguientes:

 Ser siempre propuesto, reelegido o separado por medio de la Comisin de

Nombramientos.
Tener calidad y prestigio profesional, que se traduce en:
Aportar conocimientos y experiencias a la Sociedad, que sean relevantes para sta,
complementarias con las de los dems miembros del Consejo y adecuadas a las
exigencias del Reglamento del Consejo.
Dar entidad al Consejo y generar confianza en los accionistas, como consecuencia
del prestigio profesional.
Tener una independencia acreditada.
Tener carcter y personalidad:
La calidad, no es condicin suficiente para la independencia. Se requiere, adems,
tener criterio propio y capacidad de defenderlo.
Tener criterio informado:
Para mantener este requisito, el consejero debe, en todo momento:
Exigir una formacin inicial (programa de acogida) comprensiva, adecuada y
programada y un desarrollo continuo (formacin permanente) y puesta al da de estos
conocimientos;
poseer un conocimiento suficiente sobre la Sociedad y su entorno (sector) y un
conocimiento adecuado de los aspectos relevantes del negocio; y
exigir, en cada caso, informacin suficiente, exacta, clara, que se le entregue con
antelacin adecuada, para formarse opinin y tener un criterio informado.
Contar con la disponibilidad de tiempo y la dedicacin necesarias para garantizar el
pleno desarrollo de las funciones y responsabilidades de su cargo.
Percibir una remuneracin justa y equilibrada:
que no sea demasiado baja, para no dificultar la atraccin de personas de calidad y
experiencia, dispuestas a asumir la responsabilidad y dedicarle el tiempo necesario;
ni demasiado elevada, para no poner en riesgo la independencia por temor a arriesgar
la prdida del puesto;
que no incluya planes de pensiones u opciones sobre acciones.
No tener lazos profesionales, de negocio o familiares con la Sociedad, su accionista
mayoritario o accionistas significativos, o grupo de empresas dependiente de la
sociedad. Se entiende que concurre esta situacin cuando menos en los siguientes
casos:
no ser o no haber sido ejecutivo o empleado de la Sociedad, su accionista mayoritario
o accionistas significativos en los ltimos cinco aos;
no realizar o no haber realizado negocios, ni haber prestados servicios externos a la
Sociedad, su accionista mayoritario o accionistas significativos en los ltimos tres
aos, salvo casos excepcionales que sean expresamente aprobados por el Consejo y
recogidos en el Informe Anual de Gobierno Corporativo;
no ser o no haber sido auditor externo de la sociedad, su accionista mayoritario o
accionistas significativos, socio o empleado significativo del auditor externo de la
Sociedad, durante los ltimos tres aos;
no ser o no haber sido empleado de una empresa que pague o cobre de la Sociedad,
su accionista mayoritario o accionistas significativos, por bienes y servicios, en exceso
de euros 1 MM o ms del 2% de los ingresos brutos de dicha empresa, en el ltimo
ejercicio;
no tener lazos familiares prximos1 o relaciones econmicas significativas con
consejeros, altos directivos o asesores de la Sociedad, su accionista mayoritario o
accionis tas significativos. Se entiende por relaciones econmicas significativas, las
transacciones sobre bienes y servicios en exceso de 1 milln de euros o ms del 20%
de los ingresos brutos del interesado, en el ltimo ejercicio.
Otras condiciones de independencia:

 no superar, como consejero independiente de la Sociedad, un perodo de diez aos;

no representar a accionistas significativos de la Sociedad;
no ser consejero, o no tener lazos significativos con otra sociedad que tenga
consejeros dominicales en el Consejo de la Sociedad;
no ser ejecutivo de otras sociedades del Grupo.
Los criterios de independencia anteriormente descritos debern ser verificados
anualmente, antes de la formulacin del Informe Anual de Gobierno Corporativo.
5. Informacin del consejero
En materia de voto de un consejero debe existir un principio fundamental
consistente en no aprobar aquello que no se entiende o no se conoce, o con lo que no
se est totalmente de acuerdo.
Es misin del presidente estimular el debate y determinar, con la ayuda del
secretario, qu informacin es necesaria en cada momento, para asegurar que los
consejeros puedan formarse una opinin y tener un criterio informado sobre las
materias de su competencia. Los consejeros no ejecutivos debern, en todo momento,
decidir si la informacin recibida es apropiada, de calidad suficiente y se les ha
entregado con la suficiente antelacin para poder formarse una opinin y tener un
criterio informado, y debern solicitar las ampliaciones de informacin y las
clarificaciones que estimen necesarias. En los casos que sea necesario, el consejero
podr solicitar asesoramiento externo a costa de la empresa.
Deber existir un programa de acogida para facilitar a cada nuevo consejero un
conocimiento rpido y suficiente de la empresa.
El consejero deber conocer, o ser formado, en las materias clave y en el mejor
conocimiento de la empresa, asistiendo para ello a los programas de formacin
internos o externos que sean necesarios. Es responsabilidad del presidente la
formacin permanente de los consejeros y que los programas se ofrezcan a los
consejeros y se desarrollen adecuadamente.
6. Evaluacin anual
El Consejo deber acometer una evaluacin anual, formal y rigurosa, de su propia
actuacin como rgano colegiado, y de la de sus comisiones y sus consejeros, para lo
cual deber tener la libertad de contratar el asesoramiento de expertos independientes,
cuando lo considere necesario.
La evaluacin anual deber apreciar las capacidades y experiencia de cada
consejero e indicar qu programas de formacin o puesta al da son necesarios.
El Consejo evaluar anualmente a su primer ejecutivo. Esta evaluacin ser
coordinada por el presidente no ejecutivo (o por el consejero principal cuando el
presidente sea ejecut ivo), el cual presentar sus resultados al primer ejecutivo.
7. Propuesta, nombramiento, reeleccin y separacin
de consejeros
El perfil de los consejeros deber ajustarse a las necesidades y exigencias
establecidas en el Reglamento del Consejo.
Deber existir un procedimiento formal y transparente para la propuesta, el
nombramiento, la reeleccin y la separacin de consejeros. Dicho procedimiento
deber figurar en el Reglamento del Consejo y en el Informe Anual de Gobierno
Corporativo.
8. Comision de Nombramientos
Deber existir una Comisin de Nombramientos formada nicamente por
consejeros externos y con una mayora de consejeros independientes. El presidente no
ejecutivo podr formar parte de la Comisin, pero no deber presidirla. En caso que
exista la figura del consejero principal, es aconsejable que ste presida la Comisin.
La Comisin deber tener un Reglamento escrito, aprobado por el Consejo y
publicado, que haga referencia a las competencias asignadas por el Consejo, a sus

funciones y cometidos, a sus deberes y responsabilidades, as como a los

procedimientos y normas de funcionamiento.
La Comisin ser responsable de evaluar si concurren en el Consejo los
conocimientos y experiencias necesarios y hacer uso de esa evaluacin a la hora de
seleccionar nuevos consejeros.
La Comisin elevar sus propuestas de nombramientos, reeleccin y separacin de
consejeros al Consejo, para su conocimiento, aprobacin y, en su caso, elevacin a la
Junta General para su definitiva aprobacin y/o ratificacin.
Las propuestas de candidatos al Consejo debern dirigirse siempre a la Comisin,
la cual ser responsable de su evaluacin, siguiendo el procedimiento aprobado por el
Consejo. La Comisin tendr libertad para contratar los servicios de asesora externa
que considere necesarios para realizar la bsqueda de candidatos, o para la evaluacin
de los mismos.
Todos los consejeros debieran ser sometidos a reeleccin en intervalos regulares,
sujetos a un desempeo satisfactorio. El Consejo deber asegurarse de que su
composicin se renueva de forma planificada y progresiva.
El procedimiento y los criterios seguidos para la elaboracin de propuestas de
nombramiento y reeleccin de consejeros debern ser formales, rigurosos,
transparentes y objetivables y deben figurar en el Informe Anual de Gobierno
Corporativo.
La no reeleccin o separacin de un consejero, debe ser siempre estudiada y
propuesta por la Comisin de Nombramientos, y debe estar basada en razones
objetivas que deben ser explicadas y sometidas al Consejo para su debate y decisin.
En el caso de los consejeros independientes, la no reeleccin o separacin deber
basarse en la prdida de las condiciones objetivas de independencia o en una
evaluacin negativa de su desempeo, demostrable y objetivable.
El Consejo ser responsable del plan de sucesin de los consejeros (incluido el de
su presidente y el del primer ejecutivo). La Comisin de Nombramientos ser
responsable del desarrollo y permanente actualizacin del plan de sucesin, pudiendo
recabar la ayuda profesional externa que estime necesaria.
La Comisin de Nombramientos deber ser informada de aquellas circunstancias o
situaciones que puedan determinar un cambio en el control de la Sociedad, y en
especial en supuestos de fusin o absorcin. La Comisin de Nombramientos analizar
los cambios organizativos que afecten a los miembros del Consejo o de la Alta
Direccin, y elevar sus propuestas al Consejo, con carcter previo a la aprobacin de
la operacin en cuestin.
La Comisin deber, como mnimo, conocer la evaluacin y el plan de sucesin de
la alta direccin y ser informada de los cambios que en sta se produzcan, incluyendo
cualquier incorporacin o cese, y sus motivaciones. Las incorporaciones de la Alta
Direccin que dependan del primer ejecutivo, requerirn la aprobacin del Consejo
previo informe favorable de la Comisin de Nombramientos.
9. Comisin de Remuneraciones
Debe crearse una Comisin de Remuneraciones de la cual no formarn parte los
consejeros ejecutivos. Esta Comisin propondr al Consejo, para que ste lo someta a
la aprobacin por la Junta General, las polticas de remuneracin (incluyendo, entre
otros, planes de pensiones, retribuciones dinerarias y en especie, y opciones sobre
acciones) de los consejeros ejecutivos y de los dems consejeros y remuneraciones
individuales de los consejeros.
Asimismo, la Comisin de Remuneraciones deber proponer, antes de su
presentacin al Consejo, entre otros, planes de pensiones, retribuciones dinerarias y en
especie, opciones sobre acciones, los planes de remuneracin plurianual de la
Direccin, y tener conocimiento de las polticas remunerativas y de la remuneracin

individualizada de los componentes de la Alta Direccin y de las polticas generales de

remuneracin de la Sociedad.
La Comisin debe tener un Reglamento, aprobado por el Consejo y publicado, que
incluya las competencias asignadas por el Consejo, las funciones y cometidos, los
deberes y responsabilidades y los procedimientos y normas de funcionamiento.
La Comisin de Remuneraciones deber ser informada de aquellas circunstancias o
situaciones que puedan determinar un cambio en el control de la Sociedad, y en
especial en supuestos de fusin o absorcin, en la medida en que existan pactos o
acuerdos que modifiquen la remuneracin o las condiciones contractuales de algn
miembro del Consejo o de la Alta Direccin. La Comisin de Nombramientos
analizar dichos pactos o acuerdos e informar al Consejo, con carcter previo a la
aprobacin de la operacin en cuesti n, para que tome la decisin pertinente.
10. Remuneracin de los consejeros
Los niveles de remuneracin debern ser suficientes para compensar la dedicacin
y responsabilidad y para atraer, retener y motivar a Consejeros de la calidad requerida,
evitando pagar ms de lo necesario por este objetivo, de manera que la independencia
no se vea comprometida.
Deber existir un procedimiento formal y transparente para la ejecucin de las
polticas de remuneracin y para fijar la remuneracin concreta, especialmente de los
Consejeros Ejecutivos. Ningn consejero participar en el proceso de toma de decisin
de su propia remuneracin.
El Informe Anual de Gobierno Corporativo deber reflejar la poltica de
remuneracin adoptada y detallar la remuneracin individual de cada consejero.
11. Comisin de Auditora
Deber crearse una Comisin de Auditoria, a la que no pertenecern ni asistirn los
consejeros ejecutivos. La Comisin de Auditora, de ser necesario, podr requerir la
asistencia de los consejeros ejecutivos, del primer ejecutivo o de aquellos empleados
clave de la Sociedad. La Comisin deber estar compuesta por una mayora de
consejeros independientes, siendo uno de ellos el que la presida. La presidencia de esta
Comisin deber ser renovada (o reelegida) peridicamente y, como mximo, cada
cuatro aos.
Los miembros de la Comisin debern poseer una especial cualificacin, en
especial su presidente, y deben cumplir la mxima de no aprobar lo que no entienden
y lo que no puedan explicar a los otros consejeros. En la persona del presidente
deber concurrir, adems, la condicin de experto en temas financieros.
La Comisin deber tener un Reglamento escrito, aprobado por el Consejo y
publicado, que incluya las competencias asignadas por el Consejo, sus funciones y
cometidos, deberes y responsabilidades, as como los procedimientos y normas de
funcionamiento.
La Comisin emitir un informe anual, que ser facilitado a los accionistas antes de
la Junta General. Dicho informe anual deber ser aprobado previamente por el
Consejo.
Deben ser competencias mnimas de la Comisin de Auditora:
supervisar la integridad de los estados financieros y cuentas anuales y asegurar la
relevancia y consistencia de los mtodos contables;
proponer al Consejo para su sometimiento a la Junta, el nombramiento, renovacin y
revocacin del auditor externo y recomendar las condiciones de su contrato de
prestacin de servicios;
preservar la independencia del auditor externo, aprobar su plan de trabajo anual,
supervisar su calificacin, independencia y efectividad, y desarrollar e implantar
polticas de no contratacin de servicios con los auditores externos, si stos son ajenos
a los de auditora y afectan a su independencia.

 supervisar la funcin de auditora interna, recibir y evaluar su plan de trabajo y

aquellos informes que sean relevantes o significativos para la Sociedad. Opinar e
informar sobre su organizacin y asegurarse de que cuentan con los medios necesarios.
La Comisin de Auditora deber ser informada de aquellas circunstancias o
situaciones que puedan determinar un cambio en el control de la Sociedad, y en
especial en supuestos de fusin o absorcin, para analizarlos e informar al Consejo,
con carcter previo a la aprobacin de la operacin en cuestin, de las condiciones
econmicas, y especialmente de la ecuacin de canje, para garantizar que el Consejo
toma una decisin informada conociendo la opinin de la Comisin.
En el caso de Sociedades que no tengan Comisin de Riesgos, la Comisin de
Auditora ser responsable de revisar los sistemas de gestin de riesgo, de establecer la
poltica de evaluacin y gestin de riesgo, de evaluar y provisionar los riesgos
significativos estableciendo los planes de accin para su control y mitigacin, y deber
igualmente revisar con el auditor interno los riesgos significativos y los compromisos
fuera de balance.
La Comisin de Auditora ser responsable de supervisar y revisar toda la
informacin financiera relevante, incluyendo la de carcter pblico, la informacin
puesta a disposicin de los accionistas, y la informacin entregada a los analistas. De
igual modo, supervisar y revisar, los hechos relevantes y la autocartera.
La Comisin se reunir peridicamente, por separado, con los auditores externos,
los auditores internos y la Direccin, informando regularmente al Consejo de sus
actividades, planes y opiniones.
La Comisin debe revisar la naturaleza y alcance de servicios distintos a los de
auditora prestados por el auditor externo o por sociedades o personas asociadas al
mismo, con el fin de prevenir conflictos de intereses. La Comisin deber establecer y
aplicar unos criterios que especifiquen los tipos de servicios distintos a los de
auditora: a) excluidos; b) permitidos tras ser autorizados por la Comisin, y c)
permitidos sin necesidad de autorizacin de la Comisin.
12. Sistemas de Gestin y Control
El Consejo deber aprobar la estrategia corporativa de la Sociedad y conocer las
estrategias de negocio. El Consejo deber aprobar las modificaciones relevantes que
afecten a los principales negocios de la Sociedad.
El Consejo deber velar por que existan sistemas de gestin del riesgo y de control
interno que garanticen la solvencia patrimonial de la institucin.
El Consejo deber mantener un canal directo de comunicacin con los auditores
internos y externos, sin presencia de ejecutivos de la Sociedad.
13. Secretario del Consejo
El secretario del Consejo desempea un papel clave para garantizar que los
procedimientos de funcionamiento del Consejo se cumplan y se revisen
peridicamente.
El presidente del Consejo y los dems consejeros debern asesorarse por el
secretario del Consejo y, si ste no fuera jurista, por el letrado asesor respecto a su
responsabilidad bajo la legislacin vigente, estatutos y bajo el Reglamento del
Consejo.
El secretario ayudar al presidente a determinar la informacin que debe ser puesta
a disposicin de los consejeros.
El secretario del Consejo actuar siempre de forma objetiva e imparcial, ofrecer
asesoramiento a los consejeros y ayudar al presidente en las materias relativas al
Consejo.
Para salvaguardar la independencia e imparcialidad de esta funcin, el
nombramiento y el cese del secretario del Consejo debern ser propuestos por la

Comisin de Nombramientos y aprobados por el pleno del Consejo. Dicho

procedimiento de nombramiento y cese deber constar en el Reglamento del Consejo.
El secretario del Consejo reportar al Consejo, y responder ante ste, a travs del
presidente, en todos los asuntos de gobierno corporativo. El secretario velar por la
observancia de las normas estatutarias y reglamentarias de la sociedad, as como la
custodia o conservacin de la documentacin social y expedicin de certificaciones.
14. Operaciones vinculadas, transparenc ia y conflictos de inters
Las sociedades deben cumplir con el principio de transparencia, entendida no slo
en el aspecto formal de existencia y publicacin de la normativa de gobierno
corporativo, sino adems en el cualitativo de transmitir al mercado de manera ntegra,
veraz, equitativa, simtrica y en tiempo til, toda la informacin que refleje su gestin,
organizacin, actividades, cifras y resultados, con especial consideracin de sus
operaciones vinculadas y conflictos de inters.
La Sociedad deber hacer pblicas las operaciones que supongan una transferencia
de recursos u obligaciones entre la sociedad y sus accionistas significativos, consejeros
o directivos. Tales operaciones debern estar previamente informadas favorablemente
por la Comisin de Auditora o, en su caso, por las de Nombramientos y Retribuciones
y ser autorizadas por el Consejo de Administracin, al menos cuando las citadas
Comisiones las hayan calificado como relevantes por su contenido, importe, o por ser
ajenas al trfico ordinario de la sociedad o por no realizarse en condiciones normales
de mercado. Dentro del Consejo de Administracin la decisin se tomar por los
consejeros que no estn afectados por el conflicto de inters. stos podrn contar con
asesoramiento externo a cargo de la sociedad.
Toda situacin de conflicto de inters entre la sociedad y sus accionistas
significativos, consejeros o directivos deber ser sometida a la Comisin de Auditora
o, en su caso, a las de Nombramientos y Retribuciones y se estar a lo indicado en el
prrafo anterior cuando la misma pueda dar lugar a operaciones vinculadas.
La sociedad deber establecer un procedimiento que controle y resuelva los
conflictos de inters que se detecten.
IV. DE LA JUNTA GENERAL
La Junta General debe ser un foro clave de informacin y toma de decisiones que
estimule la participacin activa de la mayora de los accionistas.
1. Derecho de informacin de los accionistas
El derecho de informacin de los accionistas es un aspecto fundamental de la
filosofa de gobierno corporativo, y el Consejo, en su conjunto, es responsable de
garantizar su correcto funcionamiento y la existencia de un dilogo satisfactorio con
los accionistas. Debern mantenerse cauces de informacin estables, suficientes y
peridicos, entre la empresa y los inversores.
El Consejo es responsable de presentar una informacin financiera y de gestin,
completa y comprensible, que facilite una valoracin equilibrada de la situacin actual
y del previsible futuro de la empresa.
El Consejo debe asegurarse que exista un dilogo con los inversores institucionales,
de manera que stos conozcan y sean partcipes de los planes, objetivos y logros de la
empresa. El Consejo debe conocer dicha informacin y velar por su fiabilidad y
exactitud.
2. Funcionamiento de la Junta General
El Consejo es responsable de que la Junta General, se utilice debidamente para
comunicarse con los accionistas y fomentar su participacin. Para ello, en relacin con
la Junta se recomienda, con carcter mnimo, lo siguiente:
La aprobacin de su Reglamento por la propia Junta General, el cual deber ser
previamente informado por el Consejo, quien se asegurar de hacerlo de conocimiento
pblico.

 Convocar la Junta con antelacin suficiente para que los accionistas puedan tener la
informacin con tiempo para ejercer sus derechos previos a la Junta y decidir su
participacin y el sentido de su voto. En este sentido, debe concederse un plazo ms
amplio que el plazo legal actual de quince das.
Asegurar la publicidad ntegra del texto de las propuestas de acuerdos, con la
misma antelacin.
Comunicar la convocatoria a cada accionista, individualmente, cuando ste se haya
acreditado como tal y as lo haya solicitado expresamente.
Poner a disposicin de los accionistas los informes que justifiquen cada propuesta
de acuerdo y, en el caso de nombramiento de consejeros, facilitar informacin sobre la
trayectoria y los mritos que justifican la propuesta, indicando el procedimiento
seguido para elaborar la propuesta.
Votar, como punto separado del orden del da, las modificaciones de los estatutos
sociales, indicando cada uno de los artculos a modificar.
Votar, individualmente, los nombramientos y ceses de los consejeros, como punto
separado del orden del da.
Aprobar las remuneraciones y las polticas de remuneracin del Consejo, como
punto especfico del orden del da.
Reconocer la facultad de los accionistas en un nmero cualificado para
proponer puntos del orden del da y facilitar el ejercicio de este derecho, en un perodo
de tiempo razonable.
Asegurar que el orden del da recoja como preceptivo el informe del presidente.
Los presidentes de las Comisiones del Consejo deben estar disponibles para contestar
las posibles preguntas de los accionistas, relacionadas con las reas de su competencia.
Asegurar que entre la documentacin facilitada a los accionistas, figure el Informe
Anual del Comisin de Auditora.
Asegurar el derecho de los accionistas asistentes a la Junta, a consignar sus
intervenciones y votos en el acta de la misma.
Establecer procedimientos que posibiliten el voto electrnico y fomentar su uso.
3. Inversores institucionales
Los inversores institucionales tienen la responsabilidad de hacer un uso responsable de
sus votos, que deben ser dados a conocer con anterioridad y explicados pblicamente,
cuando sean negativos.
V. INFORMACIN DE UTILIDAD
1. Informacin sobre gobierno corporativo
http://www.cnmv.es/index.htm
http://www.iconsejeros.com/funciones/normas.html
2. Informe Anual de Gobierno Corporativo
http://www.iconsejeros.com/funciones/normas.html
3. Cdigos de gobierno corporativo internacionales ms relevantes
http://www.iconsejeros.com/funciones/normas.html
4. Leyes e informes recientes ms relevantes
OCDE Countries: New Corporate Governance Principles (abril 2004)
Informe Winter (EU 2002)
Sarbanes-Oxley (EEUU 2002)
Combined Code on Corporate Governance (UK, julio 2003)
Higgs Review (UK, enero 2003)
Informe Anual Gobierno Corporativo: Circular CNMV 1/2004 (Espaa, marzo
2004)
Orden ECO/3722/2003 (Espaa, enero 2004) (Espaa, enero 2004)
Ley de Transparencia (Espaa, julio 2003)
Informe Aldama (Espaa, enero 2003)

5. Otra informacin general

Comisin Nacional de Mercado de Valores (Securities Market Commission)
Banco de Espaa www.bde.es
Direccin General de Seguros y Fondos de Pensiones www.dgseguros.mineco.es
Gobierno Espaol www.la- moncloa.es
Bolsas y Mercados Espaoles http://www.boysasymercados.es/
Bolsa de Valores de Madrid www.bolsamadrid.es
Mercado Espaol de Futuros Financieros www.meff.es
Mercado Espaol de Renta Fija www.aiaf-ecn.com
Ministerio
de
Economa
y
Hacienda
www.minhac.es
y
http://portal.minhac.es/Minhac/Home.htm
Instituto Nacional de Estadstica www.ine.es
Instituto de Consejeros-Administradores www.iconsejeros.com
VI. Acerca de IC-A
1. El Instituto de Consejeros-Administradores (IC-A)
Es una organizacin independiente, no poltica, formada a ttulo individual por
consejeros y administradores de entidades.
Tiene por objetivos la promocin, difusin y establecimiento de los modelos ms
avanzados de gobierno corporativo, los ms altos estndares de normas profesionales y
las mejores prcticas ticas en el gobierno de las empresas, as como la promocin de
la formacin, desde modelos consolidados, de los consejeros, administradores y dems
actores del gobierno corporativo, de forma que se facilite el desarrollo y la
profesionalizacin de su funcin profesional.
Asimismo, emite opiniones sobre la normativa y directrices que afecten al gobierno
corporativo antes y despus de su promulgacin, y la representacin y defensa de los
intereses de los consejeros y administradores ante las Administraciones Pblicas y la
Sociedad Civil.
2. Servicios para miembros
Representacin y opinin:
Representacin de sus miembros ante la Administracin Pblica y Sociedad Civil,
generando opinin.
Normas Profesionales, Gobierno Corporativo, Profesionalizacin:
Mejores prcticas y visin / Cooperacin internacional.
Cdigos de Buen Gobierno Corporativo.
Recopilacin y definicin de funciones clave en el Consejo.
Desarrollo profesional de consejeros:
Cursos, seminarios, conferencias, publicaciones, revista informativa, libros.
Foros y reuniones de miembros con otros consejeros y personalidades relevantes.
Servicios de informacin y asesoramiento:
Asesora legal; Seguros; Remuneracin; Seleccin; Evaluacin, Diseo y estructura
de rganos de gobierno.
Servicios Preferenciales con Terceros.
3. Para mas informacin
Instituto de Consejeros-Administradores
C/ Doctor Fleming, 3 - 9. planta
28036 Madrid
Tels.: 807 30 70 20 (general)
902 014 988 (slo miembros)
correo electrnico: incorporacion@iconsejeros.com
web: www.iconsejeros.com
Cdigo Unificado de Buen Gobierno Corporativo y Transparencia Informativa de la
Fundacin de Estudios Financieros

Ttulo nico
Principio General de aplicacin de estas normas
El presente cdigo es de carcter voluntario. No obstante, las compaas sujetas a sus
recomendaciones, en caso de no cumplirlas, debern explicar porqu no lo hacen.
mbito de aplicacin
Las recomendaciones incluidas en este cdigo son de aplicacin a todas las sociedades
cotizadas en el mercado de valores espaol.
I. Gobierno Corporativo
1. La Junta General
1.1. Participacin de los socios en la Sociedad
El Consejo de Administracin promover la ms eficaz participacin de los accionistas
en la toma de las decisiones esenciales de la Sociedad, har pblico el contenido
ntegro de todas las propuestas de acuerdo que se vayan a someter a la Junta General y
facilitar la representacin del accionista en la Junta General y la expresin de sus
intereses a travs del derecho de voto y contenido ntegro.
1.2. Convocatoria de la Junta en caso de OPAS
Cuando se formule una oferta pblica de adquisicin de acciones de la sociedad, la
convocatoria de la Junta General de Accionistas habr de efectuarse con la mayor
brevedad posible y siempre para su celebracin antes de la finalizacin del plazo de
aceptacin de la oferta pblica, con el fin de informar a los accionistas de la operacin.
1.3. Anuncio de la convocatoria
a) El anuncio de la convocatoria indicar que los accionistas pueden delegar su
representacin para la Junta General con sujecin a los requisitos legales y
estatutarios, especificando cmo podr formalizarse la representacin o ejercitarse el
voto por correo, por medios electrnicos o por otros medios de comunicacin a
distancia, as como el plazo lmite para ello, de conformidad con la Ley, los estatutos y
este reglamento.
b) Explicitar cualquier derecho especfico de informacin que legal o
estatutariamente corresponda a los accionistas que sea distinto del establecido en el
artculo 112 de la LSA, incluyendo expresamente, en su caso, la mencin de los
documentos, informes y propuestas que se pongan a disposicin de los accionistas y el
lugar en que los accionistas tienen la informacin a su disposicin, as como, si
procede, la indicacin de su derecho al envo gratuito de la informacin.
c) Sealar la posibilidad que tienen los accionistas de acceder por medios telemticos
a la informacin relativa a la Junta General, con indicacin de la direccin o
direcciones en que estar disponible.
d) Advertir de que se ha requerido la presencia de notario para que levante acta de la
Junta General.
1.4. Legitimacin para asistir a la JGA y ejercer el derecho de voto
1.4.1. Lista de accionistas legitimados
La Sociedad debe ser responsable, bajo la supervisin de quien establezcan sus
estatutos como secretario de la Junta, de ordinario el secretario del Consejo de
Administracin, de la correcta y exacta elaboracin de la lista de accionistas
legitimados para asistir a la Junta General. Esta obligacin comporta la obtencin y
revisin del listado de accionistas cinco das antes de la fecha de celebracin de la
Junta en primera convocatoria (vase artculo 104 LSA).
1.4.2. Titularidad accionarial en el momento de celebracin de la Junta
La legitimacin de accionista para asistir a la Junta requiere figurar en la lista de
accionistas elaborada de conformidad con lo dispuesto en la Ley y en los estatutos,
pero la legitimacin exige la titularidad accionarial en el momento de celebracin de la
Junta. La inclusin en la lista de accionistas o la titularidad del documento
acreditativo de tal inclusin legitima a su titular en tanto siga sindolo. La inclusin

en la lista o la titularidad de la tarjeta de asistencia no producen la escisin del derecho

de asistencia ni del derecho de voto respecto de la titularidad de las acciones.
El Reglamento de Junta General establecer la declaracin presunta de todos los
accionistas inscritos en la lista de accionistas legitimados (o titulares de las tarjetas de
asistencia) de ser titulares de dichas acciones en el momento de la celebracin de la
Junta.
En aquellos supuestos de notoria contravencin, esto es, cuando conste que se ha
producido una transmisin de acciones por quien figura inscrito en la lista de
accionistas a favor de un tercero no inscrito, el encargado de formar la lista de
asistentes, previas las comprobaciones oportunas, podr negar la asistencia y el
derecho de voto a quien, aun figurando inscrito en la lista, no fuese titular de las
acciones. En ningn caso podr asistir ni votar quien no figure inscrito en la lista de
accionistas debidamente confeccionada.
1.4.3. Titularidad transfronteriza
En algunas jurisdicciones, las plataformas tecnolgicas de registro de accionistas y
transacciones agrupan, a los efectos de interconexin con otros sistemas, todas las
acciones que se negocian en esa jurisdiccin en una sola entrada (sistema de doble
escaln). En tales supuestos, recogiendo la recomendacin Informe Winter (3.6.-regla
principal), la lista de accionistas legitimados podr incluir a los titulares finales que
aparezcan identificados en el registro del sistema.
1.4.4. Identificacin de los depositarios
Es prctica habitual derivada de exigencias normativas o de decisiones fundamentadas
en aspectos tributarios que los inversores institucionales confen la custodia de sus
acciones a entidades que actan como depositarios. Por su estructura jurdica, el
depsito se configura como un negocio fiduciario stricto sensu, donde el depositario
aparece como titular aparente frente a la Sociedad. Como quiera que los depositarios
acostumbran a agrupar las acciones de diferentes inversores, cuando un mismo
depositario agrupa acciones de diferentes titulares resulta tcnicamente imposible
dividir esa titularidad (particularmente a los efectos del otorgamiento de la
representacin y del voto). Sera recomendable identificar en la lista de accionistas
legitimados a quienes, de forma notoria o por propia declaracin, ostentan titularidades
fiduciarias.
1.4.5. Otros sujetos legitimados
El reglamento de Junta podra instaurar ciertas pautas en el mbito de decisin del
presidente, al modo de las potestades regladas, estableciendo que deber procurar la
asistencia a la Junta del auditor de cuentas de la Sociedad para que pueda
complementar las intervenciones del presidente de la Comisin de Auditora.
Sin perjuicio de extender esta modulacin de la facultad potestativa del presidente a
otros supuestos especficos, no es recomendable eliminar el poder moderador del
presidente para limitar o excluir otras asistencias cuando, a su juicio, concurran
circunstancias que as lo recomienden.
1.4.6. Agrupacin de acciones
Para posibilitar el cmputo efectivo de los votos emitidos y del sentido de los mismos
en cada propuesta, el reglamento deber mencionar, aun cuando fuera por referencia,
el procedimiento empleado para la atribucin a cada asistente del nmero de votos que
le corresponde, incluyendo los que ostente por delegacin en forma de otros
accionistas. No se considera adecuado el procedimiento de determinacin presunta del
sentido del voto atendiendo al origen de la propuesta sometida a consideracin.
Cuando existan limitaciones a los derechos de asistencia y voto, el Reglamento de
Junta deber determinar cundo debe acreditarse la agrupacin, quin ha de
considerarse como asistente y cmo se ha de designar al representante de las acciones
agrupadas.

1.4.7. Qurum de constitucin

El Reglamento de la Junta deber incluir, aun cuando sea por referencia, el
procedimiento y soporte tecnolgico utilizado para la determinacin del qurum de
asistencia, con desglose del capital presente o representado y computando la asistencia
por medios telemticos y el voto a distancia.
El qurum de constitucin deber ser nico para toda la Junta y vendr determinado
por el superior que exija cualquier acuerdo de los que integran el orden del da. No es
admisible la eliminacin de puntos del orden del da para permitir la celebracin de la
Junta.
No se considera adecuada la prctica del denominado qurum provisional al inicio de
la sesin, y qurum definitivo antes de iniciar las votaciones.
1.4.8. Bloqueo de acciones
Las sociedades debern reducir el bloqueo de las acciones previo a la celebracin de la
Junta a un tiempo mnimo indispensable o eliminarlo si ello se considera viable.
Los inversores institucionales ven mal la prctica frecuente en Europa continental de
exigir el bloqueo de las acciones en una entidad de crdito con cierta antelacin a la
celebracin a la Junta para poder ejercer el derecho de asistencia y voto en la Junta.
Ello constituye una merma a la liquidez de las acciones que puede disuadir del
ejercicio del derecho de voto. Consecuentemente, si se pretende incentivar la
participacin de los accionistas, especialmente de los institucionales, es conveniente
que las entidades emisoras analicen la funcionalidad de dicha restriccin y la
minimicen o eliminen en su caso.
1.4.9. Escrutinio de votos
La Junta General debera contar con un escrutador de votos independiente, que se
encargue de validar los poderes de quienes asistan en representacin de los accionistas,
de computar los votos emitidos y de determinar el resultado de las votaciones para su
proclamacin por el presidente de la Junta.
Corresponde al secretario de la Junta, con el visto bueno del presidente, la validacin
de los poderes de representacin y el cmp uto de los votos (vase artculo 97 del
Reglamento del Registro Mercantil). Como quiera que estas funciones son
normalmente ejercidas por aquellos que a su vez ejercen dichos cargos en el Consejo
de Administracin, pueden suscitarse dudas acerca de su imparcialidad en relacin con
los votos emitidos en contra de las posiciones asumidas por el propio Consejo.
Consecuentemente, siguiendo la prctica comn de las Juntas Generales de las
sociedades norteamericanas, parece recomendable que dichas funciones sean asumidas
por un profesional independiente que se responsabilice de la supervisin de todo el
proceso y garantice su imparcialidad.
1.5. Recomendaciones en materia de captacin del voto y acceso a la informacin
sobre la lista de accionistas
1.5.1. Identificacin de los accionistas
a) La sociedad emplear toda su diligencia a fin de disponer al tiempo de la
convocatoria del listado ms actualizado y fiable posible de sus accionistas,
incluyendo en el mismo los accionistas beneficiarios que en ltima instancia son
titulares del inters en la Sociedad y del derecho de voto.
b) La Sociedad velar para superar los obstculos que la existencia de depositarios y
otros intermediarios en la titularidad de las acciones puedan representar en la
identificacin de sus accionistas y en la comunicacin con ellos.
1.5.2. Forma y plazos
a) La solicitud pblica de representacin deber sujetarse a la forma dispuesta en el
artculo 107 de la LSA.
b) Su remisin deber efectuarse con la antelacin suficiente con el objeto de que el
accionista destinatario la reciba en un plazo razonable a fin de poder emitir sus

instrucciones de voto de manera suficientemente informada. El solicitante velar para

que ese plazo no sea inferior a diez das.
1.5.3. Informacin que debe acompaarse a la solicitud pblica de representacin
a) La solicitud pblica de representacin para la Junta General de accionistas
convocada deber ir acompaada de la debida informacin que justifique la solicitud o
de la indicacin del sitio donde se halla radicada dicha informacin en la red
informtica. Es conveniente que se halle disponible una versin en lengua inglesa de
dicha informacin.
b) La informacin requerida para motivar la solicitud de representacin vendr en
cualquier caso integrada por los siguientes documentos, adems de los exigidos
legalmente:
1. En los supuestos de nombramiento de administradores, ratificacin de los
designados por cooptacin o renovacin de sus cargos, un currculum vitae de las
personas que se proponen y un informe de la comisin de nombramientos acerca de la
idoneidad de cada uno de los candidatos y la indicacin relativa a si se propone su
designacin como consejero ejecutivo, dominical, independiente o en otra condicin.
2. En caso de consejeros dominicales deber indicarse el accionista que propone su
designacin, el nmero de consejeros que representan a ese accionista junto al o los
que se proponen, en relacin con el total de consejeros y el porcentaje de capital que el
accionista posee. En el caso de consejeros independientes deber acompaarse una
declaracin del Consejo acreditando el cumplimiento de los requisitos de
independencia establecidos en las normas de Buen Gobierno vigentes. En el caso de
consejeros nombrados en otra condicin, debern indicarse las razones que aconsejan
su designacin y los vnculos que le unen a la empresa e impiden su calificacin como
independiente.
1.5.4. Solicitud pblica de representacin efectuada por la Sociedad
a) La Sociedad podr solicitar pblicamente la representacin a favor de una persona
vinculada o no a ella de acuerdo con la legislacin vigente.
b) La Sociedad deber arbitrar un sistema al objeto de facilitar a los accionistas que as
lo deseen la emisin del voto por medio de un representante, que ser encargado por la
propia Sociedad para efectuar esta tarea a favor de los accionistas representados. El
representante as designado deber emitir el voto segn las instrucciones que reciba.
1.5.5. Solicitud pblica de representacin por personas o grupos diferentes a la
representacin de la Sociedad
a) La Sociedad deber facilitar la solicitud pblica de representacin en los siguientes
casos:
1. Cualquier accionista o grupo de accionistas que acredite la posesin de un mnimo
del 1% del capital social o de acciones cuya valoracin burstil al tiempo de la
convocatoria represente un mnimo de un milln de euros y que justifique su inters en
la solicitud de representacin para la Junta General de accionistas que haya sido
convocada. Dicha solicitud deber presentarse dentro de los diez primeros das desde
la convocatoria de la Junta.
2. Cualquier accionista o grupo de accionistas que hayan solicitado la convocatoria de
la Junta General al amparo de lo dispuesto en el artculo 100.2 de la LSA.
3. Cualquier persona o grupo que, aun sin ser accionista, haya condicionado una oferta
pblica de adquisicin de acciones a la aprobacin en Junta General de los acuerdos
necesarios para remover los obstculos que se opongan a dicha oferta.
b) En cualquiera de los supuestos contemplados en el anterior apartado b), la sociedad
deber poner a disposicin de los solicitantes la lista de accionistas de la que disponga,
en un plazo de cinco das desde que reciba la solicitud, velando en cualquier caso por
el cumplimiento de la normativa vigente en materia de proteccin de datos. En el

mismo plazo deber facilitarles la informacin requerida para motivar la solicitud de

representacin.
c) En caso de que una propuesta realizada por parte de una persona o colectivo
obtenga el respaldo de la mayora de los votos emitidos, la sociedad deber reembolsar
los gastos razonables incurridos en la campaa de solicitud de representacin que se
justifiquen debidamente.
1.5.6. Informacin sobre el ejercicio del derecho de voto
La sociedad deber confirmar a cada uno de los accionistas que han sido representados
en la Junta el tenor del voto emitido en su nombre en cada una de las cuestiones que
han sido sometidas a votacin.
1.5.7. Ejercicio del voto delegado por parte de las entidades de crdito
Las entidades de crdito y las sociedades y agencias de valores que soliciten la
representacin de sus clientes debern declarar en toda solicitud la ausencia de
conflictos de inters con los de los accionistas cuyo voto se pretende captar. En caso
de tener algn inters en la sociedad que no entre en conflicto con el de los accionistas
debern declararlo.
1.6. Recomendaciones para la delegacin y voto a distancia y electrnico
1.6.1. Habilitacin estatutaria
Las sociedades cotizadas estimularn la participacin a distancia de sus accionistas en
las Juntas Generales, preferentemente por medios telemticos seguros. A tal efecto, no
slo incorporarn en sus estatutos una clusula estatutaria que expresamente legitime
esta forma de participacin, sino que desplegarn los esfuerzos necesarios de
informacin y divulgacin de esa posibilidad y se simplificar su operativa en la
medida de lo posible y siempre con el debido respeto a la seguridad de las
transacciones.
Los estatutos no regularn con detalles el procedimiento o los requisitos tcnicos para
ese ejercicio a distancia de los derechos polticos, sino que se remitirn a lo que se
establezca en los reglamentos de junta, debidamente publicados y que debern
actualizarse para ajustarse a los avances del progreso tcnico.
1.6.2. Formularios electrnicos de voto a distancia y de delegacin telemtica de la
representacin
El Consejo de Administracin elaborar unos formularios completos de voto
electrnico y de delegacin de la representacin que debern ponerse a disposicin de
los accionistas con suficiente antelacin de cada Junta General y que podrn ser
descargados gratuitamente del portal corporativo.
Los formularios de voto a distancia deben ser redactados de una manera sencilla y
claramente inteligible y contendrn todos los requisitos exigidos en la Ley y en los
estatutos. Deber permitirse un mecanismo sencillo para su cumplimentacin
electrnica y contendr los necesarios controles para advertir de los posibles defectos
o de la omisin de datos.
En el formulario de voto se identificarn con la debida separacin, para cada una de
las propuestas de resolucin de los diferentes puntos del da, las posibles opciones de
voto, favorable, negativo, abstencin o voto en blanco. Debajo de cada punto del orden
del da habr de transcribirse ntegramente la propuesta de resolucin.
En el formulario de delegacin de la representacin se contendr, para cada punto del
orden del da, las correspondientes posibles instrucciones de voto a favor, en contra,
abstencin o voto en blanco de las propuestas de resolucin. El formulario deber
habilitar un espacio libre para que el interesado pueda adicionar las instrucciones que
considere oportunas para el ejercicio por su representante del derecho de voto y
advertir no slo del deber de abstencin que pesa sobre el representante
administrador en el caso de incurrir en conflicto de intereses del artculo 114 LMV,
sino tambin de la posibilidad legal que ostenta el representante de separarse de las

instrucciones dadas por el socio en el supuesto de lo que establece el artculo 107.1

LSA.
A solicitud de quien acredite la representacin de un nmero significativo de
accionistas cuyo montante se determine en estatutos o en reglamento, el Consejo
insertar en el portal corporativo los correspondientes formularios alternativos o al
menos indicarn la direccin o direcciones en la red donde pueden stos obtenerse.
1.6.3. Garanta de la identidad del sujeto que ejercita su derecho de voto y de
delegacin
Las sociedades cotizadas adoptarn las precauciones y medios adecuados que, sin
trabar innecesariamente el procedimiento de voto a distancia y de delegacin
telemtica de la representacin, permitan asegurar la identidad del sujeto que firma
electrnicamente el formulario. Dichos procedimientos debern ser descritos con
suficiente detalle en el reglamento de junta. La poltica corporativa de prcticas de
seguridad deber ser justificada en el Informe Anual de Gobierno Corporativo.
La cualidad de socio se acreditar, tambin telemticamente, mediante el
correspondiente certificado de legitimacin que expedirn las entidades encargadas del
registro de anotaciones en cuenta o el emitido por entidad autorizada en que se hubiere
efectuado el depsito de las acciones. El Consejo de Administracin podr contratar
los servicios de estas entidades para facilitar el ejercicio de la participacin a distancia
de los socios en la Junta General.
Si se estimare oportuno exigir la firma electrnica reconocida de los formularios
debidamente cumplimentados, la sociedad deber garantizar a los usuarios la
intervencin de un nmero suficiente de las entidades principales prestadoras de
servicios de certificacin. En ningn caso la sociedad podr imponer a los socios su
entidad certificadora. La sociedad informar cumplidamente en su portal sobre la lista
de entidades habilitadas. Respecto de la firma electrnica de las personas jurdicas,
podrn ser preferidas las entidades certificadoras en cuyas prcticas de certificacin se
incluya la de responder de la vigencia de las facultades de sus representantes conforme
dispone el artculo 19.1 Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrnica.
1.6.4. Recibo del voto electrnico o de la delegacin telemtica
Una vez debidamente cumplimentado y firmado el correspondiente formulario, deber
acusarse inmediatamente recibo telemtico del voto o de la delegacin de la
representacin con indicacin de su contenido y con la garanta adicional del sellado
temporal (time stamping). No se rechazarn las delegaciones o el voto a distancia que
se hagan llegar a la sociedad en un plazo inmediatamente anterior al inicio de la Junta
General en primera convocatoria; plazo que se determinar en el propio Reglamento
de Junta General (por ejemplo: 24 horas antes).
1.7. Informacin oportuna antes de la celebracin de la Junta General de accionistas
1.7.1. Cualquier accionista, sin excepcin alguna, de manera individual o colectiva,
tenga derecho a asistir a la Junta o no, tiene derecho a recibir la informacin oportuna
antes de la celebracin de la Junta General de accionistas. Este derecho no puede ser
condicionado o suprimido por los Estatutos o por el Reglamento de la Junta.
1.7.2. La direccin a la que debe dirigirse el accionista es a la que se indique en la
convocatoria. Si en sta no se ha ind icado nada, a la direccin de correo postal o
electrnico que conste en la pgina web de la sociedad.
2. El Consejo de Administracin
2.1. Funcin del Consejo de Administracin
2.1.1. La actuacin del Consejo de Administracin debe orientarse por la defensa de
la viabilidad a largo plazo de la empresa y la proteccin de los intereses generales de
la sociedad, buscando alinear los planes de los que gestionan la sociedad con los
intereses de accionistas e inversores.

2.1.2. Sin perjuicio de las competencias legalmente atribuidas, el Consejo de

Administracin es principalmente un organismo de supervisin y control. La funcin
general de supervisin, que es la ms genuina del Consejo, se desglosa en tres
responsabilidades fundamentales: orientar la poltica de la compaa, controlar las
instancias de gestin y servir de enlace con los accionistas.
2.2. Competencias del Consejo
El Consejo debe asumir, con carcter indelegable, las siguientes competencias:
a) Aprobacin de las estrategias generales de la sociedad.
b) Nombramiento, retribucin y, en su caso, destitucin de los ms altos directivos de
la sociedad.
c) Control de la actividad de gestin y evaluacin de los directivos.
d) Identificacin de los principales riesgos de la sociedad e implantacin y
seguimiento de los sistemas de control interno y de informacin adecuados.
e) Determinacin de las polticas de informacin y comunicacin con los accionistas,
los mercados y la opinin pblica.
2.3. Procesos de gobierno
2.3.1. El Consejo debe disponer de aquella informacin que le ayude a valorar los
activos intangibles de la empresa, a conocer las tendencias del mercado, el grado de
satisfaccin del cliente, la calidad del producto y todos aquellos otros elementos que le
permitan orientar la estrategia y enmarcar adecuadamente las perspectivas de los
negocios que lleva a cabo la compaa.
2.3.2. El consejero debe procurar asistir personalmente a todas las reuniones del
Consejo y de las Comisiones de las que forme parte. En caso de no poder hacerlo,
deber conferir representacin, con instrucciones, a alguno de los consejeros de su
misma clase.
2.3.3. El consejero debe intervenir de forma activa, tomando posicin, en los asuntos
que son objeto de la reunin.
2.3.4. El Consejo de Administracin deber reunirse con la periodicidad,
normalmente mensual, que sea adecuada para seguir de cerca las actuaciones de los
ejecutivos y de la Comisin delegada, en su caso, y adoptar las decisiones oportunas
en relacin con las mismas. Adems, se reunir en todas las ocasiones en las que el
presidente o un nmero suficiente de consejeros as lo solicitara, de acuerdo con sus
Estatutos y Reglamento.
2.3.5. El Consejo debe elaborar un plan anual de actividades ordinarias y disponer de
un catlogo de materias reservadas a su conocimiento.
2.3.6. A lo largo del ejercicio deber analizar de forma especfica el presupuesto y la
marcha del plan estratgico, si lo hubiere, y su grado de cumplimiento, as como los
estados financieros trimestrales que la sociedad haya de enviar a los rganos
reguladores o de supervisin de los mercados para su publicacin.
2.3.7. El Consejo realizar anualmente una evaluacin de sus actuaciones. Ello
incluir una evaluacin de la competencia y eficiencia de cada miembro y de las
comisiones del Consejo, de su organizacin y operativa como grupo y de cmo ha
actuado segn los objetivos marcados.
2.4. El Reglamento del Consejo de Administracin
El Reglamento del Consejo de Administracin recoger las normas que ordenan su
rgimen interno y de funcionamiento, debiendo regular, como mnimo, las siguientes
tareas:
a) Funciones del Consejo.
b) Tamao del Consejo.
c) Composicin del Consejo.
d) Procedimientos y criterios a seguir para el nombramiento, reeleccin y cese de los
consejeros.

e) Estructura de Gobierno del Consejo.

f) El presidente del Consejo.
g) El secretario del Consejo.
h) Procesos de Gobierno.
i) La retribucin de los consejeros.
j) Los deberes fiduciarios de los consejeros: deber de diligencia, deber de lealtad y
fidelidad y deber de fidelidad.
Dicho Reglamento deber ser inscrito en el Registro Mercantil, depositado en la
CNMV y puesto a disposicin de cualquier accionista o inversor a travs de la pgina
web de la sociedad.
2.5. Tamao y composicin del Consejo
2.5.1. El Consejo de Administracin deber tener el nmero de miembros que resulte
razonable, normalmente entre 5 y 15 miembros, para asegurar su operatividad y el
trabajo de cada consejero, y poder contar con todos los medios necesarios para el
mejor y ms eficaz ejercicio de sus func iones.
2.5.2. Composicin. El Consejo de Administracin, a travs de los consejeros, deber
representar el mayor porcentaje de capital posible, debiendo existir una mayora
amplia de consejeros externos y, dentro de stos, una participacin significativa de
consejeros independientes, teniendo en cuenta la estructura accionarial de la sociedad
y el capital representado en el Consejo.
2.5.3. Se recomienda que las personas ms significadas del equipo de gestin y,
singularmente, el primer ejecutivo de la compaa, formen parte del Consejo.
2.6. Clases de consejeros
2.6.1. Son consejeros internos o ejecutivos los que poseen funciones ejecutivas o
directivas en la sociedad o en alguna de sus sociedades participadas y, en todo caso,
los que mantienen con la misma una relacin contractual laboral, mercantil o de otra
ndole, distinta de su condicin de consejeros, as como los que ostentan algn poder
de decisin en relacin con alguna parte del negocio de la sociedad o del Grupo,
mediante delegacin o apoderamiento estables conferidos por el Consejo de
Administracin o por la sociedad, respectivamente.
2.6.2. Son consejeros externos/dominicales los propuestos por los accionistas,
individuales o agrupados, en razn de una participacin estable en el capital socia l
que, independientemente de que d o no derecho a un puesto en el rgano de
administracin, se ha estimado suficientemente significativa por el Consejo, teniendo
en cuenta el capital flotante de la sociedad, para elevar sus propuestas a la Junta
General de accionistas.
2.6.3. Son consejeros externos/independientes aquellos de reconocido prestigio
profesional que pueden aportar su experiencia y conocimientos al gobierno
corporativo y que, no siendo ni ejecutivos ni dominicales, resulten elegidos como tales
y renan aquellas condiciones que aseguren su imparcialidad y objetividad de criterio
y, en particular, los que:
a) No tienen, o no han tenido recientemente, relacin de trabajo, comercial o
contractual, directa o indirecta, y de carcter significativo, con la sociedad, sus
directivos, los consejeros dominicales o sociedades del Grupo cuyos intereses
accionariales representen, entidades de crdito con una posicin destacada en la
financiacin de la sociedad, u organizaciones que reciban subvenciones significativas
de la sociedad.
b) No son o han sido ejecutivos o empleados de la sociedad, su accionista mayoritario
o accionistas significativos en los ltimos cinco aos.
c) No realizan o han realizado negocios, ni haber prestado servicios externos a la
sociedad, su accionista mayoritario o accionistas significativos en los ltimos tres

aos, salvo casos excepcionales que sean expresamente aprobados por el Consejo y
recogidos en el Informe Anual de Gobierno Corporativo.
d) No son o han sido auditores externos de la sociedad, su accionista mayoritario o
accionistas significativos, socio o empleados del auditor externo de la sociedad,
durante los ltimos tres aos.
e) No son o han sido empleados de una empresa que pague o cobre de la sociedad, su
accionista mayoritario o accionistas significativos, por bienes y servicios, en exceso de
euros 1MM o ms del 2% de los ingresos brutos de dicha empresa, en el ltimo
ejercicio;
f) No son consejeros de otra sociedad cotizada que tenga consejeros dominicales en la
sociedad de que se trate.
g) No tienen relacin de parentesco prximo con los consejeros ejecutivos,
dominicales o los miembros de la alta direccin de la sociedad.
h) No superan, como consejeros independiente de la sociedad, un perodo de diez
aos.
i) No representan a accionistas significativos de la sociedad.
j) No son consejeros, o no tienen lazos significativos con otra sociedad que tenga
consejeros dominicales en el Consejo de la sociedad.
k) No son ejecutivos de otras sociedades del Grupo.
Cuando concurra alguna de las circunstancias anteriores, la misma deber ser conocida
y evaluada por el Consejo, previo informe de la Comisin de Nombramientos y
Retribuciones, y recogida en el Informe Anual.
2.7. Nombramiento, reeleccin y cese de los consejeros
2.7.1. Poltica de nombramiento de los consejeros
La seleccin de candidatos es cometido preferente de la Comisin de nombramientos,
que llevar a cabo esta labor de forma transparente. El sistema de designacin de
consejeros garantizar la debida representatividad, as como la competencia, solvencia
y experiencia de los candidatos seleccionados
El consejero independiente ejercitar sus funciones con objetividad e imparcialidad.
En el proceso de seleccin de estos ltimos se verificar la inexistencia de vnculos
significativos con el equipo directivo y los grupos accionariales de control.
Cuando se proponga el nombramiento de un consejero, se deber dar informacin
sobre su competencia para servir como consejero. Asimismo, cuando se proponga el
nombramiento de un consejero no ejecutivo, la compaa deber informar sobre si le
considera independiente y si cumple los criterios de independencia que se sealan ms
adelante.
Adems, el Consejo deber informar anualmente sobre las caractersticas y cualidades
de sus consejeros, de forma individual, relevantes para servir como consejero.
2.7.2. Formacin de consejeros
Se ofrecer un programa de formacin inicial a los nuevos consejeros. Este programa
cubrir los aspectos necesarios para la organizacin y actividades de la compaa y sus
responsabilidades como consejero. El Consejo deber realizar una evaluacin anual
para identificar reas en las que los consejeros necesiten actualizar sus conocimientos.
2.7.3. Reeleccin y cese de los consejeros
a) Reeleccin
La Comisin de nombramientos evaluar el trabajo del candidato a la reeleccin y su
dedicacin al cargo durante el ltimo mandato, as como el cumplimiento de las
condiciones establecidas al tiempo de proponerse su renovacin con emisin del
correspondiente informe. En caso de ser favorable se propiciar la reeleccin de los
consejeros ejecutivos y dominicales, pudindose, asimismo, establecer pautas de
rotacin interna de los consejeros independientes en la adscripcin a tareas especficas
de control.

b) Cese
Una vez elegidos los consejeros externos, dominicales e independientes, por la Junta
General, el Consejo de Administracin no propondr su cese antes del cumplimiento
del perodo estatutario para el que fueron designados, salvo por causas excepcionales y
justificadas, aprobadas por el Consejo de Administracin, previo informe de la
Comisin de nombramientos y retribuciones, y en todo caso, en aquellos supuestos
que puedan afectar negativamente al funcionamiento del Consejo o al crdito y
reputacin de la sociedad en el mercado. Los Estatutos prevern el cese o la dimisin
del consejero.
2.8. Estructura del Consejo
2.8.1. Las Comisiones del Consejo
a) La Comisin Ejecutiva
En el caso de que se prevea la existencia de una Comisin Ejecutiva y sta asuma
totalmente o de manera significativa las facultades del Consejo, su composicin ser
similar a la del propio Consejo, reproduciendo en su seno el equilibrio entre las
diferentes categoras de consejeros. Adems, se debern adoptar las medidas precisas
para asegurar que el Consejo tenga conocimiento completo de todos los asuntos
tratados y de las decisiones adoptadas por la Comisin Ejecutiva.
b) La Comisin de Auditora, Control y Cumplimiento
El cometido bsico de la Comisin de Auditora y Control consiste en evaluar el
sistema de verificacin contable de la sociedad, velar por la independencia del auditor
externo y revisar el sistema de control interno, evaluar y controlar los procesos de
gobierno corporativo, transparencia informativa y conflictos de inters,
correspondindole a tal fin las siguientes competencias y facultades para su
desempeo, adems de las exigidas por la legislacin vigente:
a) Informar sobre las Cuentas Anuales, as como los estados financieros semestrales y
trimestrales, que deban remitirse a lo s rganos reguladores o de supervisin de los
mercados, haciendo mencin de los sistemas internos de control, al control de su
seguimiento y cumplimiento a travs de la auditoria interna, as como, cuando
proceda, de los criterios contables aplicados. La Comisin deber tambin informar al
Consejo de cualquier cambio de criterio contable y de los riesgos del balance y de
fuera del mismo.
b) El acceso pleno a la auditora interna e informar durante el proceso de seleccin,
designacin, renovacin y remocin de su director, as como participar en la fijacin
de la remuneracin de ste, debiendo informar acerca del presupuesto de este
departamento.
c) Supervisar y controlar la adecuacin e integridad de los sistemas de auditora
interna.
d) Los poderes para informar y proponer acerca de la seleccin, designacin,
renovacin y remocin del auditor externo, as como las condiciones para su
contratacin.
Estas facultades no podrn ser delegadas en la gerencia, ni en ningn otro rgano de la
sociedad.
e) Servir de canal de comunicacin entre el Consejo de Administracin y los auditores,
evaluar los resultados de cada auditora y las respuestas del equipo de gestin a sus
recomendaciones y mediar y arbitrar en los casos de discrepancias entre aqullos y
ste en relacin con los principios y criterios aplicables en la preparacin de los
estados financieros.
f) Aprobar, controlar y supervisar los contratos, distintos del contrato de auditora,
concluidos por la sociedad con los auditores de cuentas.
g) Elaborar un informe anual sobre las actividades de la Comisin de Auditora y
Control que deber ser incluido en el informe de gestin.

h) Supervisar el cumplimiento del contrato de auditora, procurando que la opinin

sobre las cuentas anuales y los contenidos principales del informe de auditora sean
redactados de forma clara y precisa.
i) Recibir de los auditores externos informacin sobre aquellas cuestiones que puedan
poner en riesgo la independencia de stos.
j) Reunirse peridicamente, y en todo caso con carcter trimestral, con los auditores de
cuentas.
k) Reunirse peridicamente con los auditores internos.
l) Elaborar un Informe Anual de Gobierno Corporativo, transparencia informativa y
conflictos de inters que ser presentado al Consejo y a la Junta General de
accionistas.
m) Supervisar y tomar razn de los conflictos de inters entre accionistas, consejerosdirectivos y la sociedad.
1. No podrn ser miembros de la Comisin de Auditora y Control los consejeros
ejecutivos, pero s debern acudir a informar en la medida que la propia Comisin as
lo acuerde. Se mantendr una proporcin entre consejeros dominicales e
independientes similar a la del propio Consejo. El Comit deber incluir individuos
que colectivamente posean experiencia relevante y reciente en el mbito financiero y
contable.
2. El presidente de la Comisin deber ser un consejero independiente, ejercer su
cargo durante cuatro aos, pudiendo ser reelegido una vez transcurrido un plazo de un
ao desde su cese.
3. El nmero de miembros se fijar estatutariamente. El presidente del Consejo de
Administracin y quienes formen parte de otras comisiones no podrn ser miembros
de esta Comisin. Asimismo, los miembros de la Comisin que, por cualquier causa,
cesen de su cargo de consejero, no podr prestar servicios en sociedad competidora o
en cualquier otra perteneciente al mismo grupo durante cinco aos a contar desde el
momento del cese.
4. Sin perjuicio de lo establecido en los Estatutos y en el Reglamento del Consejo, la
Comisin de Auditora y Control tendr su propio reglamento de funcionamiento,
elaborado y aprobado por el Consejo de Administracin.
c) La Comisin de Nombramientos y Retribuciones.
1. Toda sociedad cotizada deber contar con una Comisin de Nombramientos y
Retribuciones. Corresponde a esta ltima informar al Consejo de Administracin, con
carcter previo, de todas las propuestas que el Consejo formule a la Junta General para
la designacin o cese de los consejeros, incluso en los supuestos de cooptacin.
Asimismo informar sobre retribuciones del Consejo y de sus cargos, as como sobre
la poltica general de retribuciones e incentivos para los mismos y para la alta
direccin.
2. Los miembros de la Comisin sern designados por el Consejo de Administracin
de entre los consejeros externos y siguiendo las proporciones del mismo. No podrn
ser miembros de esta Comisin los consejeros ejecutivos.
3. Sin perjuicio de lo establecido en los Estatutos y en el Reglamento del Consejo, la
Comisin de Nombramientos y Retribuciones tendr su propio reglamento de
funcionamiento, elaborado y aprobado por el Consejo de Administracin.
4. La Comisin de Nombramientos y Retribuciones ser la encargada de realizar el
Informe sobre la poltica de remuneracin de la compaa. Este Informe se incluir en
el Informe Anual o en el Informe Anual de Gobierno Corporativo, as como en la
pgina web de la compaa. El Informe se referir a la poltica de remuneracin a los
consejeros de la sociedad para el prximo ao y, si se considera apropiado, para los
aos prximos. Tambin deber referirse a cmo se ha implementado la poltica de

remuneracin de la compaa en el ejercicio anterior y los cambios que se han

experimentado.
El informe deber incluir, como mnimo, la siguiente informacin:
a) Explicaciones sobre la importancia relativa de la remuneracin variable y no
variable de los administradores.
b) Informacin suficiente sobre los criterios de valor de la empresa sobre los que se
conceden opciones, acciones u otros componentes variables de remuneracin.
c) Informacin suficiente sobre la relacin remuneracin y valor de la empresa.
d) Parmetros principales y racionalidad de la poltica de bonos anuales y otros
beneficios.
e) Una descripcin de las principales caractersticas de los sistemas de pensin y de
retiro de los administradores.
La divulgacin de esta informacin no conllevar la divulgacin de informacin
comercial sensible para le compaa.
El Informe deber, asimismo, explicar la poltica de la empresa con relacin a los
trminos de los contratos con los consejeros ejecutivos, como la duracin de los
contratos y los perodos de comunicacin de trmino.
Asimismo se informar sobre el proceso seguido para determinar la poltica de
remuneracin de los administradores. Deber de informarse as de los nombres de los
consultores externos cuyos servicios se han requerido para determinar la poltica de
remuneracin y el papel de la Junta General de accionistas.
5. Sin perjuicio del papel y organizacin de los rganos responsables de establecer la
remuneracin de los administradores, la poltica de remuneracin de la compaa o
cualquier cambio significativo en la misma, deberan ser un punto explcito del orden
del da de la JGA. El Informe de remuneracin deber ser sometido a votacin en la
JGA. El voto podr ser vinculante o no
6. La remuneracin en forma de acciones, opciones sobre acciones u otros derechos a
adquirir acciones, o en base a movimientos de las acciones, debern ser sometidas a
votacin en la JGA antes de su adopcin. La aprobacin de la JGA ser necesaria
sobre las siguientes cuestiones:
Sistemas de remuneracin basados en acciones, incluidas opciones, para los
administradores.
La determinacin de su nmero mximo y las condiciones principales para su
otorgamiento.
Los trminos en que podrn ser ejercidas las opciones.
Las condiciones para cualquier cambio posterior en el ejercicio de las opciones.
Cualquier sistema de incentivos a largo plazo para los administradores no aplicable
para los empleados en general.
d) La Comisin de Estrategia e Inversiones
Las sociedades cotizadas podrn contar con una Comisin de Estrategia e Inversiones
con la funcin de proponer o informar al Consejo sobre todas aquellas decisiones
estratgicas y de inversin con relevancia para la sociedad o para el Grupo. Podrn ser
miembros de la misma los consejeros ejecutivos y los externos y su designacin, al
igual que la aprobacin de su Reglamento de funcionamiento, corresponder al
Consejo.
2.9. El Presidente del Consejo
2.9.1. El presidente tiene la responsabilidad de promover el buen funcionamiento del
Consejo, para lo que deber velar por que sus miembros reciban la informacin
necesaria, participen de manera activa y se comprometan en sus tareas. Sus
responsabilidades actuales o futuras no debern impedirle ejercer una supervisin
objetiva.

2.9.2. Cada sociedad debe decidir, en funcin de su conveniencia, si el presidente del

Consejo puede compaginar su cargo con el de primer ejecutivo de la compaa, en
cuyo caso se recomienda designar, de entre los consejeros independientes, un
vicepresidente coordinador y con facultades subsidiarias de convocar el Consejo,
incluir nuevos puntos en el orden del da, remitir informacin a los consejeros y, en
general, hacerse eco de sus preocupaciones.
Asimismo, el Consejo evaluar una vez al ao, de modo formal y riguroso, la labor del
presidente en su condicin de tal y en su condicin de primer ejecutivo de la
compaa. Dicha evaluacin deber apreciar las capacidades y experiencia de cada
consejero e indicar qu programas de formacin o puesta al da son necesarios.
2.10. El secretario del Consejo
2.10.1. Debe reforzarse la figura del secretario del Consejo y su rgimen de
responsabilidad, dotndole de ciertas garantas de independencia y estabilidad para lo
que se puede establecer su dependencia jerrquica de una de las Comisiones delegadas
de control u otorgarle la condicin de consejero.
2.10.2. El secretario del Consejo de Administracin debe atender a la legalidad formal
y material de las actuaciones del Consejo, comprobar su regularidad estatutaria, el
cumplimiento de las disposiciones emanadas de los organismos reguladores, y la
consideracin, en su caso, de sus recomendaciones, as como velar por la observancia
de los principios o criterios de gobierno corporativo de la sociedad y las normas del
Reglamento del Consejo y de la Junta General.
2.10.3. Todos los consejeros debern contar con la informacin necesaria para un ms
eficaz ejercicio de sus funciones. Salvo diversa determinacin estatutaria o
reglamentaria, corresponder al secretario del Consejo facilitar tal informacin.
II. TRANSPARENCIA
1. Remuneracin de los consejeros
a) En la Memoria anual general de la compaa y particular especfica de gobierno
corporativo se recoger la cuanta de la remuneracin percibida por cada consejero en
su condicin de tal, desglosando esta remuneracin en todos los conceptos, incluyendo
retribuciones fijas, dietas, participacin en beneficios o sistemas referenciados al valor
de la accin, bonus, incentivos, pensiones, seguros, pagos en especie como la entrega
o asignacin de acciones, opciones sobre acciones, y en su condicin de prestador de
servicios profesionales.
b) En el Informe anual se recoger conjuntamente la remuneracin y el coste total de
la alta direccin (comit de direccin o similar), junto con el nmero e identificacin
de los cargos que lo componen, desglosando los conceptos a que corresponden:
salarios en metlico y en especie, opciones sobre acciones, bonus, fondos de
pensiones, provisiones por indemnizaciones y otras compensaciones que pudieran
existir, as como la remuneracin que corresponde a los consejeros ejecutivos en su
calidad de directivos de la sociedad en forma individualizada.
2. Relaciones con los inversores y el mercado
2.1. Relaciones con los inversores institucionales
El Consejo de Administracin fomentar la ms activa contribucin de los inversores
institucionales a la conformacin de la voluntad social y propiciar un contacto regular
con ellos para intercambiar puntos de vista y establecer un cauce que les permita
proporcionar informacin valiosa a la direccin de la compaa para articular sus
estrategias empresariales y de gobierno.
2.2. El Consejo de Administracin elaborar, bajo su responsabilidad, la informacin
financiera que ponga a disposicin de los mercados, de acuerdo con los mismos
principios, criterios y prcticas profesionales con los que se elaboran las cuentas
anuales y har que sea examinada por la Comisin de Auditora y Control con carcter
previo a su publicacin.

3. Contabilidad y auditora
3.1. Las cuentas anuales
3.1.1. Las cuentas anuales que se presenten al Consejo de Administracin para su
formulacin sern previamente certificadas, bajo su responsabilidad, por el presidente
(si tiene funciones ejecutivas), el consejero delegado y el director financiero o
responsable del departamento correspondiente en cuanto a su exactitud e integridad,
hacindose constar que en las cuentas anuales consolidadas estn incorporados los
estados contables de todas las sociedades participadas, tanto nacional como
internacionalmente, que integran el permetro de consolidacin de acuerdo con la
normativa mercantil y contable de aplicacin.
3.1.2. El Consejo de Administracin, partiendo de las cuentas certificadas, contando
con los informes de la Comisin de Auditora y Control y realizadas las consultas que
considere necesarias al auditor externo, habiendo dispuesto de toda la informacin
necesaria, formular las cuentas anuales y el informe de gestin en trminos claros y
precisos, que faciliten la adecuada comprensin de su contenido.
3.1.3. Sin perjuicio del ms estricto respeto a la normativa mercantil y contable de
aplicacin donde coticen los valores emitidos por la sociedad, en la formulacin de las
cuentas anuales, as como en la elaboracin de los estados financieros semestrales y
trimestrales que deban ser remitidos a los rganos reguladores o de supervisin de los
mercados, se aplicarn los principios contables reconocidos internacionalmente. En el
caso de que la sociedad cotice en mercados de otros pases, se informar, asimismo, de
los resultados a que se llegara en las cuentas a presentar en dichos mercados de
aplicarse los correspondientes criterios contables.
3.2. Control interno
3.2.1. El Consejo de Administracin establecer las oportunas pautas de control
interno, revisar, a la luz de los pertinentes informes de la Comisin de Auditora y
Control, la calidad de sus trabajos, su capacidad de supervisin de la gestin de la
compaa, la eficiencia de sus reglas de funcionamiento, tratar al menos una vez al
ao y en sesin monogrfica sobre su propio funcionamiento, y adoptar las medidas
necesarias para corregir los aspectos que se revelen poco funcionales.
3.2.2. El Consejo de Administracin deber seguir la evolucin de las cuentas, al
menos trimestralmente, con los informes correspondientes de la Comisin de
Auditora y la participacin del auditor de cuentas de la sociedad.
3.2.3. El Consejo de Administracin ser el responsable ltimo del establecimiento de
un sistema de control interno adecuado en la compaa. Dicho sistema de control
deber situarse dentro de aquellos parmetros comnmente aceptados como los de
mayor eficacia para satisfacer las necesidades de un buen gobierno corporativo de las
empresas.
Dicho sistema de control deber atender no slo a los aspectos relacionados con la
fiabilidad de la informacin financiera de las compaas, sino que deber tambin
proporcionar un grado de seguridad razonable en la eficacia y eficiencia de las
operacio nes y en el cumplimiento de las normas y leyes que les sean aplicables.
3.2.4. Las compaas debern mantener un sistema de control del riesgo, hacindolo
pblico de cara a terceros, y explicando cules han sido los sistemas establecidos para
evaluar, mitigar o reducir los principales riesgos del negocio.
3.3. Comit de Auditora y control de los auditores
La compaa establecer los oportunos sistemas de control de los contratos ajenos a la
propia auditora de cuentas que realicen con auditores de cuentas, entre los que se
contar la necesidad de su aprobacin por la Comisin de Auditora y Control y su
reflejo en la Memoria.
III. RELACIONES CON LOS AGENTES DEL MERCADO
Y LOS STAKEHOLDERS

1. Gestin de conflictos de intereses

1.1. Las empresas emisoras cotizadas velarn por la transparencia y los conflictos de
inters en sus relaciones con los intermediarios financieros y en especial establecern
relaciones profesionales slo con aquellos que dispongan de Cdigos de Gobierno
corporativo que incluyan los estndares vigentes.
1.2. En el caso de tratarse del cdigo tipo de un banco de inversin o un analista
financiero, debera incluir los siguientes aspectos tendentes a garantizar la
transparencia e independencia de las opiniones y recomendaciones de los analistas
financieros:
a) Las declaraciones que se incluyan en los informes comprendern las siguientes
menciones explcitas:
1. Que los puntos de vista expresados en los informes de anlisis reflejan la opinin
personal del analista sobre la entidad y sus valores.
2. Que el documento no constituye una oferta de venta o suscripcin de valores.
3. Que la retribucin del analista no est vinculada al sentido de la recomendacin
contenida en dicho anlisis.
4. La participacin, en su caso, que la firma haya tenido en operaciones de
aseguramiento y/o oferta de valores de la sociedad objeto del informe en los doce
meses anteriores a la publicacin de dicho informe.
5. Las compensaciones que, en su caso, la firma hubiera recibido por los servicios de
asesoramiento financiero prestados a la sociedad objeto de anlisis en los ltimos doce
meses anteriores a la publicacin de dicho informe.
6. La vinculacin accionarial, directa o indirecta, as como la representacin en los
rganos de gobierno de la sociedad objeto del anlisis por parte de la firma.
7. La indicacin del reparto porcentual de las recomendaciones de sobreponderar,
mantener e infraponderar.
b) Al objeto de garantizar la independencia de los analistas financieros, la empresa
adoptar las siguientes medidas:
1. Separacin fsica y de flujo de informacin entre los departamentos de anlisis y de
asesoramiento, que dependern, a todos los efectos, de direcciones generales distintas.
2. No realizacin de una revisin del informe, previa a su publicacin, por parte de los
profesionales del departamento de asesoramiento financiero de la firma ni por parte de
la sociedad objeto del informe.
3. Aplicacin de restricciones a las posibles operaciones de compraventa del analista
respecto de las acciones de la sociedad objeto de estudio.
4. Retribucin del analista financiero slo en funcin de las actividades desarrolladas
por el departamento del que forme parte, sin vinculacin con las actividades realizadas
por otros departamentos dentro de la compaa.
5. Obligacin de dejar constancia frente a los clientes de cualquier posible conflicto de
intereses en relacin con el asesoramiento o con el servicio de inversin que se preste.
6. Los plazos y situaciones durante los cuales no se podrn publicar informes sobre
determinadas entidades.
7. Las situaciones en las que la firma tendr que imponer restricciones de la actividad
a departamentos sobre determinados valores.
8. Las restricciones de compraventa de valores a ciertos profesionales en determinados
casos, as como imposicin de procedimientos internos de aprobacin para esas
operaciones.
9. La no participacin del analista financiero en reuniones de la firma con los rganos
de administracin de las sociedades analizadas.
10. Las medidas que garanticen la igualdad de trato entre los clientes, evitando primar
a unos frente a otros a la hora de distribuir las recomendaciones e informes.

11. Las normas destinadas a impedir el flujo de informacin privilegiada entre las
distintas reas de actividad, de forma que se garantice que cada una de stas tome de
manera autnoma sus decisiones y se eviten conflictos de inters, que incluirn, al
menos, las siguientes previsiones: 1) definicin de un sistema de decisin sobre
inversiones que garantice que stas se adopten autnomamente dentro del rea
separada; 2) elaboracin y mantenimiento de una lista de valores e instrumentos
financieros sobre los que se dispone de informacin privilegiada y una relacin de
personas y fechas que hayan tenido acceso a tal informacin.
1.3. Los administradores, directores generales, asimilados y apoderados de las
empresas de servicios de inversin debern tener una reconocida honorabilidad
empresarial y profesional. En todo caso, el cdigo de conducta de estas entidades
declarar la incompatibilidad de la actividad de anlisis de valores de las instituciones
financieras con otras actividades que pueden afectar a la independencia de la actividad
o, al menos, obligar a una declaracin pblica del conjunto de las relaciones entre la
firma o entidad financ iera y la sociedad analizada.
1.4. En el caso de tratarse del cdigo tipo de una agencia de calificacin, debera
incluir los siguientes aspectos tendentes a garantizar la precisin e independencia de
las calificaciones de las agencias:
a) Identificacin de las actividades que puedan vulnerar la independencia del analista.
b) Identificacin de actividades incompatibles.
c) Desglose de los honorarios percibidos por todos los conceptos.
d) Medidas que regulen el flujo de informacin.
e) Incorporacin de estndares de lealtad y diligencia en el desarrollo de los
correspondientes anlisis.
1.5. En el cdigo tipo de la sociedad cotizada que contrate los servicios de la agencia
de calificacin, ste incluir la obligacin de la sociedad de no contratar a los ana listas
de agencias de calificacin que hayan sido responsables de informes relativos a ella
durante los dos aos siguientes a su emisin. Asimismo, podrn incluir la obligacin
de la compaa de solicitar a la agencia de calificacin la acreditacin del
cumplimiento de las medidas anteriores (o de aquellas que se establecieran
normativamente) cuando sea la propia compaa la que solicite el anlisis o facilite la
informacin para la elaboracin del mismo.
2. El rol de los stakeholders en el gobierno corporativo
Los principios de gobierno corporativo deben reconocer los derechos de los
stakeholders establecidos por ley o a travs de acuerdos mutuos y promover la
cooperacin activa entre las sociedades y los stakeholders en la creacin de bienestar,
empleos, y la sostenibilidad financiera de empresas responsables.
Los principios de gobierno corporativo deben reconocer los derechos de los
stakeholders establecidos por ley o a travs de acuerdos mutuos y promover la
cooperacin activa entre las sociedades y los stakeholders en la creacin de bienestar,
empleos, y la sostenibilidad financiera de empresas responsables.
1. Los derechos de los stakeholders que estn establecidos por ley o por acuerdos
mutuos tienen que ser respetados.
2. Donde los intereses de los stakeholders son protegidos por la ley, stos deben tener
la oportunidad de obtener una efectiva reparacin por la violacin de sus derechos.
3. Debe permitirse el desarrollo de mecanismos de perfeccionamiento para los
empleados.
4. Donde los stakeholders participen en los procesos de gobierno corporativo, stos
deben poder acceder a toda la informacin relevante, suficiente y confiable en forma y
tiempo oportuno.

5. Los stakeholders, incluidos los empleados individuales y sus representantes, deben

poder comunicar libremente sus preocupaciones acerca de prcticas ilegales o no
ticas del Consejo y sus derechos no deben ser comprometidos por esta comunicacin.
3. Responsabilidad social, tica y medioambiental
La responsabilidad social, tica y medioambiental de las empresas deber inicialmente
circunscribirse a lo que la legislacin vigente en dichas materias estipule. Una vez
alcanzado el estricto cumplimiento de las leyes, las compaas debern centrar su
mbito de actuacin desde dos niveles diferentes:
a) Debern actuar sobre los aspectos relacionados con la continuidad de la empresa en
el largo plazo, evitando a su vez actuaciones injustas que puedan tener lugar, incluso
ms all de lo regulado por la Ley.
b) Las empresas debern desarrollar acciones que ayuden a fortalecer a todos aquellas
partes interesadas o stakeholders (proveedores, clientes, accionistas, empleados,
gobierno, inversionistas...) que centran su mbito de actuacin en torno a las mismas,
incluyendo dentro de las mismas a la propia sociedad en su conjunto. Adicionalmente
cada empresa podr asumir libremente todas aquellas actuaciones de carcter social,
tico y medioambiental que desee, como, por ejemplo, la presentacin de un triple
balance (econmico, social y medioambiental) que pueda ser de inters para
cualquiera de sus stakeholders.
Circular 2/2005, de 21 de abril, de la Comisin Nacional del Mercado de Valores,
sobre el informe anual de Gobierno Corporativo y otra informacin de las Cajas de
Ahorros que emitan valores admitidos a negociacin en Mercados Oficiales de Valores
La Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que se modifican la Ley 24/1988, de 28 de julio,
del Mercado de Valores y el Texto Refundido de la Ley de Sociedades Annimas,
aprobado por el Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, con el fin de
reforzar la transparencia de las entidades que apelan a los mercados financieros,
introdujo importantes medidas de fomento de la transparencia de las entidades
emisoras de valores admitidos a negociacin en mercados secundarios oficiales, entre
las que destacan el Informe Anual de Gobierno Corporativo y la obligacin de que las
entidades cuenten con una pgina web para atender el ejercicio del derecho de
informacin de los accionistas e inversores.
La disposicin adicional segunda de la Ley 26/2003 extendi las obligaciones
reseadas a las Cajas de Ahorros emisoras de valores admitidos a negociacin en
mercados oficiales de valores, regulando el contenido del Informe Anual de Gobierno
Corporativo, teniendo en cuenta la naturaleza jurdica de dichas entidades y obligando
a las mismas a publicar dicho informe como hecho relevante en sus pginas web.
En desarrollo de la citada disposicin adicional, se dict la Orden ECO/354/2004, de
17 de febrero. Respecto del Informe Anual de Gobierno Corporativo, se faculta a la
CNMV para detallar con arreglo a lo expresado en la orden el contenido y estructura
del informe anual de gobierno corporativo de las Cajas de Ahorros que emitan valores
admitidos a negociacin en mercados oficiales de valores, a cuyo efecto podr
establecer un modelo o impreso con arreglo al cual debern hacerlo pblico.
En relacin con el contenido de la pgina web, se habilit a la CNMV para
determinar las especificaciones tcnicas y jurdicas sobre la informacin que las
Cajas de Ahorros que emitan valores admitidos a negociacin en mercados oficiales de
valores puedan difundir, en su caso, en la pgina web de la entidad.
En su virtud, el Consejo de la CNMV en su reunin de 21 de abril de 2005, previo el
informe de su Comit Consultivo, ha dispuesto:
Norma 1. Objeto de la Circular
1. El Informe Anual de Gobierno Corporativo que deben elaborar las Cajas de
Ahorros que emitan valores admitidos a negociacin en mercados oficiales de valores

(en adelante, las Cajas) se ajustar en cuanto a su contenido y estructura al modelo

que se adjunta como Anexo I de esta Circular.
2. Las Cajas que no emitan cuotas participativas que se negocien en mercados
oficiales de valores no estarn obligadas a cumplimentar los siguientes apartados del
Anexo I:
Del apartado A.1.1, la fecha de nombramiento de los consejeros generales.
Del apartado A.2.1, la identidad de los miembros del Consejo que no ostentan la
condicin de consejero general.
Del apartado A.2.11, el nmero de reuniones del Consejo sin la asistencia del
presidente.
Apartados A.2.18; A.2.20; A.2.21; A.2.32; A.2.35.
Apartados F.3 ; F.4 ; F.5.
Apartado H.4.
Epgrafe I. Cuotas participativas.
3. La informacin que las Cajas han de incluir con carcter obligatorio en sus pginas
web se ajustar en cuanto a su contenido y plazo de difusin a las exigencias recogidas
en el Anexo II de esta Circular.
4. Las Cajas podrn difundir a travs de sus pginas web otras informaciones, con los
contenidos y en los plazos que se recogen en el Anexo III de esta Circular.
Norma 2. Principio general de transparencia informativa
Toda la informacin que se incluya tanto en el Informe Anual de Gobierno
Corporativo de las entidades obligadas por esta Circular, como en sus pginas web, ya
sea en este caso con carcter obligatorio o voluntario, deber ser clara, ntegra,
correcta y veraz, sin que pueda incluirse informacin que por ser sesgada, abarcar un
lapso insuficiente, no ser contrastable, no incluir las oportunas advertencias o
cualquier otro motivo, pueda inducir a error o confusin o no permita al inversor
hacerse un juicio fundado de la entidad.
CAPTULO I
Informe anual de gobierno corporativo
Norma 3. Responsabilidad del Informe Anual de Gobierno Corporativo y plazo para
su remisin
La responsabilidad de la elaboracin y del contenido de la informacin de los informes
anuales de gobierno corporativo corresponde al rgano de administracin de la Caja.
Tan pronto como el rgano de administracin de la Caja apruebe el Informe Anual de
Gobierno Corporativo, se deber comunicar a la CNMV como hecho relevante,
conforme se dispone en la Norma 4. de esta Circular. Inmediatamente despus de
recibido por la entidad el mensaje de incorporacin correcta del Informe en la CNMV,
se deber poner a disposicin de los inversores a travs, entre otros, de la pgina web
de la entidad. La difusin del Informe Anual de Gobierno Corporativo como hecho
relevante no podr efectuarse ms tarde del da en que se publique el primer anuncio
de la convocatoria de la Asamblea General ordinaria para la aprobacin de las cuentas
anuales de la entidad correspondientes al mismo ejercicio que el citado Informe.
En el caso de que la Comisin de Control se hubiera pronunciado desfavorablemente
sobre algn apartado del Informe Anual de Gobierno Corporativo o hubiera propuesto
la suspensin del acuerdo, la Caja deber comunicar a la CNMV de forma inmediata
un hecho relevante indicando esta circunstancia, as como remitir informacin
adicional de carcter relevante con las actuaciones derivadas del pronunciamiento de
la Comisin de Control.
Norma 4. Forma de remisin
Para su difusin como hecho relevante, el Informe Anual de Gobierno Corporativo
ser objeto de presentacin por va telemtica a travs del sistema
CIFRADOC/CNMV, u otro similar que, en su caso, establezca la CNMV.

La obligacin de remisin se entender cumplida cuando la Caja reciba por va

telemtica de la CNMV un mensaje de incorporacin correcta del Informe Anual de
Gobierno Corporativo.
A solicitud de la Caja, la CNMV podr autorizar, con carcter excepcional y por
causas justificadas, la presentacin en papel del Informe Anual de Gobierno
Corporativo de conformidad con el Anexo I de la presente Circular.
Norma 5. Informe Anual de Gobierno Corporativo de entidades dependientes de las
Cajas de Ahorros
Las entidades que hayan emitido valores que coticen en mercados secundarios
oficiales espaoles y que estn controladas en su totalidad, ya sea de forma directa o
indirecta, por una Caja, podrn remitir el Informe Anual de Gobierno Corporativo de
la Caja de Ahorros dominante.
En tal caso, la entidad controlada remitir anualmente a la CNMV una copia del
Informe elaborado por su Caja de Ahorros dominante, junto a un escrito en el que se
seale que se encuentra en la situacin mencionada en el prrafo anterior y se
identifique a la Caja de Ahorros dominante.
CAPTULO II
Contenido mnimo obligatorio de las pginas web de las Cajas de Ahorros
Norma 6. Especificaciones tcnicas y jurdicas de las pginas web
1. Las Cajas de Ahorros que emitan valores admitidos a negociacin en mercados
oficiales de valores, tendrn una pgina web con nombre de dominio Internet
registrado. Cada entidad pondr los medios necesarios para que su pgina web pueda
ser fcilmente localizada en Internet a travs de los buscadores de uso ms frecuente.
En la pgina de inicio de la web habr un apartado especfico, fcilmente reconocible
y de acceso directo en el que, bajo la denominacin de Informacin para inversores,
deber incluirse la totalidad de la informacin exigible por la Ley 26/2003, de 17 de
julio, la Orden ECO/354/2004, de 17 de febrero, y esta Circular, sin perjuicio de la
informacin que incluyan voluntariamente.
2. La accesibilidad a los contenidos del apartado Informacin para inversores estar
a no ms de tres pasos de navegacin (clicks) desde la pgina principal.
3. Los contenidos debern presentarse estructurados y jerarquizados con un ttulo
conciso y explicativo, de modo que se permita una accesibilidad rpida y directa a
cada uno de ellos y gratuita para el usuario.
Al menos, el ltimo Informe Anual de Gobierno Corporativo publicado y los hechos
relevantes debern estar directamente referenciados en el mapa o cualquier otro ndice
de contenidos de la web.
4. Los ttulos sern claros y significativos y el lenguaje adecuado al inversor medio,
evitando hasta donde sea posible el uso de tecnicismos. Si se utilizan acrnimos,
deber indicarse su significado y se evitarn, en lo posible, las abreviaturas.
5. Todas las pginas debern estar redactadas, al menos, en castellano. Respecto a los
documentos, ya sean obligatorios o potestativos, a los que se pueda tener acceso a
travs de la pgina web, debern estar disponibles, al menos, en castellano y debern
poderse imprimir.
6. Si la web ofrece versiones para distintas plataformas (web TV, PDA, telfono
mvil, etc.), sus contenidos y presentacin deben ser lo ms homogneos posibles.
7. La estructura tcnica de la pgina web y los ficheros que den soporte a los
contenidos permitirn su navegabilidad y accesibilidad con productos informticos de
uso comn en el entorno de Internet y con un tiempo de respuesta que no impida la
operatividad de la consulta.
8. Cuando, en su caso, se produzcan discrepancias relevantes entre la informacin
contenida en la pgina web de la Caja de Ahorros y la informacin contenida en los

registros pblicos de la CNMV, la entidad estar obligada a eliminar tales

discrepancias con la mayor brevedad.
Norma 7. Conexiones telemticas a registros pb licos
La informacin que deben difundir las Cajas de Ahorros en sus pginas web podr
ofrecerse mediante enlaces que permitan acceder directamente a la informacin que
sobre dicha entidad se ofrezca en las bases telemticas del Registro Mercantil, de los
registros pblicos de la CNMV o de cualesquiera otros registros pblicos.
La pgina web de la Caja de Ahorros podr incluir conexiones telemticas con el
Registro Mercantil, los registros de la CNMV u otros registros pblicos de forma que
los inversores puedan contrastar la informacin contenida en la misma o acceder a
informaciones complementarias.
Los enlaces con la web de la CNMV que se incluyan para facilitar la consulta directa a
la informacin existente sobre la Caja de Ahorros en los registros pblicos de la
CNMV, debern ajustarse a las especificaciones tcnicas que sta establezca.
Norma 8. Responsabilidad del contenido de la informacin de las pginas web de las
Cajas de Ahorros
Ser responsabilidad del director general mantener actualizada la informacin de la
pgina web, tanto la exigida por la Orden ECO/354/2004 como la difundida de manera
voluntaria, y coordinar su contenido con el que resulte de los documentos depositados
e inscritos en los correspondientes registros pblicos.
Disposicin Adicional primera. Recomendaciones en materia de gobierno corporativo
Hasta tanto la CNMV elabore, en su caso, un documento sobre gobierno corporativo
de las Cajas de Ahorros que emitan valores admitidos a negociacin en mercados
oficiales de valores de acuerdo con el apartado i) del nmero 1 del apartado primero de
la Orden ECO/354/2004, de 17 de febrero, el grado de informacin sobre esta materia
se realizar de acuerdo con lo indicado al respecto en el Anexo I de esta Circular.
Disposicin Adicional segunda. Informacin sobre operaciones vinculadas
En todo lo no dispuesto en la presente Circular en cuanto a definiciones, criterios y
tipo de agregacin respecto a la informacin sobre operaciones vinculadas, se aplicar
con carcter supletorio, lo previsto en la Orden EHA/3050/2004, de 15 de septiembre,
sobre la informacin de las operaciones vinculadas que deben suministrar las
sociedades emisoras de valores admitidos a negociacin en mercados secundarios
oficiales y su desarrollo normativo.
Disposicin Adiciona l tercera. Primer informe anual de gobierno y distribucin del
mismo a la Asamblea General
El primer Informe Anual de Gobierno Corporativo deber aprobarse a lo largo del
primer semestre de 2005. Slo deber distribuirse a la Asamblea General ordinaria que
se convoque para la aprobacin de las cuentas anuales de la entidad correspondientes
al ejercicio de 2004, si hubiera sido aprobado por el Consejo de Administracin con
anterioridad a la adopcin del acuerdo de convocatoria de la citada Asamblea.
Disposicin final. Entrada en vigor
La presente Circular entrar en vigor a los treinta das desde el siguiente al de su
publicacin en el Boletn Oficial del Estado.
No obstante lo anterior, las Cajas de Ahorros debern adaptarse a las previsiones
contenidas en esta Circular en materia de pginas web en el plazo mximo de tres
meses desde la fecha de su publicacin en el Boletn Oficial del Estado.
Madrid, 21 de abril de 2005.
El Presidente, Manuel Conthe Gutirrez
ANEXO I
MODELO DE INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS
CAJAS DE AHORROS QUE EMITEN VALORES ADMITIDOS A
NEGOCIACIN EN MERCADOS OFICIALES DE VALORES

Para una mejor compresin del modelo y posterior elaboracin del mismo, es
necesario leer las instrucciones que para su cumplimentacin figuran al final del
presente Informe.
A. Estructura y funcionamiento de los rganos de gobierno
A.1. Asamblea General
A.1.1. Identifique a los miembros de la Asamblea General e indique el grupo al que
pertenecen cada uno de los consejeros generales:
Vase Addenda.
A.1.2. Detalle la composicin de la Asamblea General en funcin del grupo al que
pertenecen los distintos consejeros generales:
Nmero de consejeros
Grupo al que pertenecen
generales
% sobre el total
Corporaciones Municipales
Impositores
Personas o entidades
fundadoras
Empleados
Otros
Total
100%
A.1.3. Detalle las funciones de la Asamblea General.
A.1.4. Indique si existe reglamento de la Asamblea General. En caso afirmativo,
realice una descripcin del contenido del mismo:
S No
Vase Addenda.
A.1.5. Indique las normas relativas al sistema de eleccin, nombramiento, aceptacin
y revocacin de los consejeros generales.
A.1.6. Indique las normas relativas a la constitucin y qurum de asistencia de la
Asamblea General.
A.1.7. Explique el rgimen de adopcin de acuerdos en la Asamblea General.
A.1.8. Explique las reglas relativas a la convocatoria de las reuniones de la Asamblea
General y especifique los supuestos en los que los consejeros generales podrn
solicitar la convocatoria de la Asamblea General.
A.1.9. Indique los datos de asistencia a las Asambleas Generales celebradas en el
ejercicio:
Datos de asistencia
Fecha Asamblea General
% de presencia fsica % voto a distancia Total
A.1.10.
Detalle la relacin de acuerdos adoptados durante el ejercicio en las
Asambleas Generales.
A.1.11.
Identifique la informacin que se facilita a los consejeros generales con
motivo de las reuniones de la Asamblea General. Detalle los sistemas previstos para el
acceso a dicha informacin.
A.1.12.
Detalle los sistemas internos establecidos para el control del
cumplimiento de los acuerdos adoptados en la Asamblea General.
A.1.13.
Indique la direccin y modo de acceso al contenido de gobierno
corporativo en su pgina web.
A.2. Consejo de Administracin
A.2.1. Complete el siguiente cuadro con los miembros del Consejo:
Cargo en
Grupo al
NIF Nombre
el Consejo
que pertenece
Nmero total

Detalle la composicin del Consejo de Administracin en funcin del Grupo al

que pertenecen:
Nmero de miembros
Grupo al que pertenecen
del Consejo % sobre el total
Corporaciones Municipales
Impositores
Personas o entidades
fundadoras
Empleados
Otros
Total
100%
Indique los ceses que se hayan producido durante el perodo en el Consejo de
Administracin:
NIF Nombre
Fecha de baja
Identifique, en su caso, a los miembros del Consejo que no ostentan la
condicin de consejeros generales:
NIF Nombre
A.2.2. Detalle brevemente las funciones del Consejo de Administracin,
distinguiendo entre las propias y las que han sido delegadas por la Asamblea General:
Funciones propias
Funciones delegadas
por la Asamblea General
Indique las funciones indelegables del Consejo de Administracin:
Funciones indelegables
A.2.3. Detalle las funciones asignadas estatutariamente a los miembros del Consejo de
Administracin.
A.2.4. Indique, en el caso de que existan, las facultades que tienen delegadas los
miembros del Consejo y el Director General:
NIF Nombre
Breve descripcin
NIF

Nombre

Breve descripcin

A.2.5. Indique las normas relativas al sistema de eleccin, nombramiento, aceptacin,

reeleccin, cese y revocacin de los miembros del Consejo. Detalle los rganos
competentes, los trmites a seguir y los criterios a emplear en cada uno de los
procedimientos.
A.2.6. Se exigen mayoras reforzadas, distintas de las legales, en algn tipo de
decisin?
S No
Explique el rgimen de adopcin de acuerdos en el Consejo de Administracin,
sealando al menos el qurum mnimo de asistencia y el tipo de mayoras precisos
para adoptar los acuerdos:
Adopcin de acuerdos
Descripcin del acuerdo
Qurum
Tipo de mayora
A.2.7. Detalle los sistemas internos establecidos para el control del cumplimiento de
los acuerdos adoptados en el Consejo.
A.2.8. Indique si existe reglamento del Consejo de Administracin. En caso
afirmativo, describa su contenido:
S No

Vase Addenda.
A.2.9. Explique las reglas relativas a la convocatoria de las reuniones del Consejo.
A.2.10.
Determine los supuestos en los que los miembros del Consejo podrn
solicitar la convocatoria de las reuniones del Consejo.
A.2.11.
Indique el nmero de reuniones que ha mantenido el Consejo de
Administracin durante el ejercicio. Asimismo, seale, en su caso, las veces que se ha
reunido el Consejo sin la asistencia de su Presidente.
Nmero de reuniones del Consejo
Nmero de reuniones del Consejo sin la asistencia del Presidente
A.2.12.
Identifique la informacin que se facilita a los miembros del Consejo
con motivo de las reuniones del Consejo de Administracin. Detalle los sistemas
previstos para el acceso a dicha informacin.
A.2.13.
Identifique al presidente y vicepresidente/s ejecutivos, en su caso, y al
Director General y asimilados:
NIF Nombre
Cargo
A.2.14.
Explique si existen requisitos especficos, distintos de los relativos a los
miembros del Consejo, para ser nombrado Presidente del Consejo.
S No
Descripcin de los requisitos
A.2.15.
Indique si el Presidente del Consejo tiene voto de calidad.
S No
Materias en las que existe voto de calidad
A.2.16.
Indique si las cuentas anuales individuales y consolidadas que se
presentan para su formulacin al Consejo estn previamente certificadas:
S No
Identifique, en su caso, a la/s persona/s que ha o han certificado las cuentas
anuales individuales y consolidadas de la entidad, para su formulacin por el Consejo.
NIF Nombre
Cargo
A.2.17.
Indique si existen mecanismos establecidos por el Consejo de
Administracin para evitar que las cuentas individuales y consolidadas por l
formuladas se presenten en la Asamblea General con salvedades en el Informe de
auditora:
S No
Explicacin de los mecanismos
A.2.18.
Detalle las medidas adoptadas para que la informacin difundida a los
mercados de valores sea transmitida de forma equitativa y simtrica.
A.2.19.
Indique y explique, si los hubiera, los mecanismos establecidos por la
Caja para preservar la independencia del auditor, de los analistas financieros, de los
bancos de inversin y de las agencias de calificacin de riesgo crediticio.
S No
Explicacin de los mecanismos
A.2.20.
Indique si la firma de auditora realiza otros trabajos para la Caja y/o su
grupo distintos de los de auditora y en ese caso declare el importe de los honorarios
recibidos por dichos trabajos y el porcentaje que supone sobre los honorarios
facturados a la Caja y/o su Grupo.
S No

Caja Grupo Total

Importe de otros trabajos distintos
de los de auditora (miles de euros)
Importe trabajos distintos de los de auditora/
importe total facturado por la firma
de auditora (en %)
A.2.21.
Indique el nmero de aos que la firma actual de auditora lleva de
forma ininterrumpida realizando la auditora de las cuentas anuales de la Caja y/o su
Grupo. Asimismo, indique el porcentaje que representa el nmero de aos auditados
por la actual firma de auditora sobre el nmero total de aos en los que las cuentas
anuales han sido auditadas:
Caja Grupo
Nmero de aos ininterrumpidos
Caja Grupo
N. de aos auditados por la firma actual de auditora
N. de aos que la entidad ha sido auditada (en %)
A.2.22.
Existe Comisin Ejecutiva? En caso afirmativo, indique sus miembros:
S No
Comisin Ejecutiva
NIF Nombre
Cargo

A.2.23.
Indique, en su caso, las funciones delegadas y estatutarias que
desarrolla la Comisin Ejecutiva.
A.2.24.
En el caso de que exista Comisin Ejecutiva, explique el grado de
delegacin y de autonoma de la que dispone en el ejercicio de sus funciones, para la
adopcin de acuerdos sobre la administracin y gestin de la sociedad.
A.2.25.
Indique, en su caso, si la composicin de la Comisin Ejecutiva refleja
la participacin en el Consejo de los diferentes miembros en funcin del Grupo al que
representan.
S No
En caso negativo, explique la composicin de su Comisin Ejecutiva
A.2.26.
Existe Comit de Auditora o sus funciones han sido asumidas por la
Comisin de Control? En el primer caso, indique sus miembros:
Comit de Auditora
NIF Nombre
Cargo

A.2.27.
Describa, en su caso, las funciones de apoyo al Consejo de
Administracin que realiza el Comit de Auditora.
A.2.28.
Indique los miembros de la Comisin de Retribuciones:
Comisin de Retribuciones
NIF Nombre
Cargo

A.2.29.
Describa las funciones de apoyo al Consejo de Administracin que
realiza la Comisin de Retribuciones.
A.2.30.
Indique los miembros de la Comisin de Inversiones:

Comisin de Inversiones
NIF Nombre

Cargo

A.2.31.
Describa las funciones de apoyo al Consejo de Administracin que
realiza la Comisin de Inversiones.
A.2.32.
Indique, en su caso, la existencia de reglamentos de las comisiones del
Consejo, el lugar en que estn disponibles para su consulta, y las modificaciones que
se hayan realizado durante el ejercicio. A su vez, se indicar si de forma voluntaria se
ha elaborado algn Informe anual sobre las actividades de cada Comisin.
A.2.33.
Existe/n rgano/s especficos que tiene/n asignada la competencia para
decidir la toma de participaciones empresariales? En caso afirmativo, indquelos:
S No
rgano/s que tiene/n asignada la competencia para decidir
la toma de participaciones empresariales Observaciones
A.2.34.
En su caso, indique qu exigencias procedimentales o de informacin
estn previstas para llegar a acuerdos que impliquen la toma de participaciones
empresariales.
A.2.35.
Indique el nmero de reuniones que han mantenido en el ejercicio los
siguientes rganos:
Nmero de reuniones de la Comisin Ejecutiva o Delegada
Nmero de reuniones de la Comisin de Retribuciones
Nmero de reuniones de la Comisin de Inversiones
Nmero de reuniones del Comit de Auditora
A.2.36.
Indique, en su caso, los dems rganos delegados o de apoyo creados
por la Caja:
rgano ______
NIF Nombre
Cargo
Detalle las normas relativas al sistema de eleccin, nombramiento, aceptacin
y revocacin de cargos de cada uno de los rganos e indique las funciones de estos
rganos.
A.3. Comisin de Control
A.3.1. Complete el siguiente cuadro sobre los miembros de la Comisin de Control:
Comisin de Control
NIF Nombre
Cargo Grupo al que representa

Nmero de miembros
Grupo al que pertenecen
Nmero de comisionados
% sobre el total
Corporaciones Municipales
Impositores
Personas o entidades
fundadoras
Empleados
Otros
Total
100%
A.3.2. Ha asumido la Comisin de Control la funcin del Comit de Auditora?
S No

Detalle las funciones de la Comisin de Control:

Funciones
A.3.3. Realice una descripcin de las reglas de organizacin y funcionamiento, as
como de las responsabilidades que tiene atribuidas la Comisin de Control.
A.3.4. Detalle el sistema, en su caso, creado para que la Comisin de Control conozca
los acuerdos adoptados por los distintos rganos de administracin a fin de poder
realizar su labor fiscalizadora y de veto.
A.3.5. Indique el nmero de reuniones que ha mantenido la Comisin de Control
durante el ejercicio.
Nmero de reuniones de la Comisin de Control
A.3.6. Identifique la informacin que se facilita a los comisionados con motivo de las
reuniones de la Comisin de Control. Detalle los sistemas previstos para el acceso a
dicha informacin.
A.3.7. Explique las normas relativas al sistema de eleccin, nombramiento,
aceptacin y revocacin de los miembros de la Comisin de Control.
A.3.8. Detalle los sistemas internos establecidos para el Control del Cumplimiento de
los acuerdos adoptados por la Comisin de Control
A.3.9. Explique las reglas relativas a la convocatoria de las reuniones de la Comisin
de Control.
A.3.10.
Determine los supuestos en los que los comisionados podrn solicitar la
convocatoria de las reuniones de la Comisin de Control para tratar asuntos que
estimen oportunos.
A.3.11.
Explique el rgimen de adopcin de acuerdos en la Comisin de
Control, sealando, al menos, las normas relativas a la constitucin y qurum de
asistencia.
Adopcin de acuerdos
Descripcin del acuerdo
Qurum
Tipo de mayora
B. Operaciones de crdito, aval o garanta
B.1. Detalle las operaciones de crdito, aval o garanta efectuadas ya sea
directamente, indirectamente o a travs de entidades dotadas, adscritas o participadas
en favor de los miembros del Consejo de Administracin, familiares en primer grado o
con empresas o entidades que controlen segn el artculo 4 de la Ley 24/1988, de 28
de julio, del Mercado de Valores. Indique las condiciones, incluidas las financieras, de
estas operaciones.
CIF de la Caja Denominacin
Nombre
o entidad
social de la Caja
Naturaleza
Importe
del miembro dotada, adscrita
o entidad dotada,
de la (miles
del Consejo o participada adscrita o participada operacin
de
euros)
Condiciones

B.2. Detalle las operaciones de crdito, aval o garanta, efectuadas ya sea

directamente, indirectamente o a travs de entidades dotadas, adscritas o participadas
en favor de los miembros de la Comisin de Control, familiares en primer grado o con
empresas o entidades que controlen segn el artculo 4 de la Ley 24/1988, de 28 de
julio, del Mercado de Valores. Indique las condiciones, incluidas las financieras, de
estas operaciones.
CIF de la Caja Denominacin
Nombre
o entidad
social de la Caja
Naturaleza
Importe
del
dotada, adscrita
o entidad dotada,
de la (miles

comisionado o participada adscrita o participada operacin

Condiciones

de

euros)

B.3. Detalle las operaciones de crdito, aval o garanta, efectuadas ya sea

directamente, indirectamente o a travs de entidades dotadas, adscritas o participadas
en favor de los grupos polticos que tengan representacin en las corporaciones locales
y asambleas legislativas autonmicas que hayan participado en el proceso electoral de
la Caja de Ahorros.
Nombre
CIF de la Caja Denominacin
de los o entidad
social de la Caja
Naturaleza
Importe
grupos dotada, adscrita
o entidad dotada,
de la (miles
polticos
o participada adscrita o participada operacin
de
euros)
Condiciones

B.4. Indique, en su caso, la situacin actual de los crditos a grupos polticos que
tengan representacin en las corporaciones locales y asambleas legislativas
autonmicas que hayan participado en el proceso electoral de la Caja de Ahorros.
C. Detalle las operaciones crediticias con instituciones pblicas, incluidos entes
territoriales, que hayan designado consejeros generales:
Institucin pblica Nombre de los consejeros
Naturaleza
Importe
o ente pblico territorial
generales designados de
la
operacin
(miles de euros)
D. Operaciones vinculadas y operaciones intragrupo
D.1. Detalle las operaciones significativas realizadas por la entidad con los
miembros del Consejo de Administracin:
Naturaleza
Importe
NIF Nombre
de la operacin
(miles de euros)
D.2. Detalle las operaciones significativas realizadas por la entidad con los
miembros de la Comisin de Control:
Naturaleza
Importe
NIF Nombre
de la operacin
(miles de euros)
D.3. Detalle las operaciones significativas realizadas por la entidad con su personal
directivo:
Naturaleza
Importe
NIF Nombre
de la operacin
(miles de euros)
D.4. Detalle las operaciones significativas realizadas por la entidad con
administradores y directivos de sociedades y entidades del Grupo del que la entidad
forma parte:
DenominacinNaturaleza
Importe
CIF de la entidad
social de la de la (miles
NIF Nombre
del grupo
entidad del grupo
operacin
de
euros)
D.5.

Detalle las operaciones intragrupo realizadas que sean significativas:

Denominacin social Breve descripcin
Importe
CIF de la entidad del grupo
de la operacin
(miles de euros)

E. Estructura del negocio del grupo

E.1. Describa la estructura del negocio del grupo, concretando el papel que
desempea cada una de las entidades en el conjunto de los servicios prestados a los
clientes:
Estructura del negocio del grupo
Servicios prestados a los clientes
CIF entidad Nombre de la entidad Papel que desempea en el conjunto
del grupo
del grupo
de los servicios prestados
E.2.

Indique la distribucin geogrfica de la red de oficinas:

Comunidad autnoma
Nmero de sucursales

Total
E.3. Identifique, en su caso, a los miembros de los rganos rectores que asumen
cargos de administracin o direccin en entidades que formen parte del grupo de la
Caja:
Nombre
Denominacin
del miembro CIF de la entidad
social de la
NIF del rgano rector
del grupo
entidad del grupo
Cargo
F. Sistemas de control de riesgo
F.1. Indique, en su caso, los sistemas de control de riesgo relacionado con las
actividades desarrolladas por la entidad.
F.2. Relacione los riesgos cubiertos por el sistema, junto con la justificacin de la
adecuacin al perfil de la entidad de los sistemas de control de riesgos adaptados,
teniendo en cuenta la estructura de recursos propios.
F.3. En el supuesto que se hubiesen materializado algunos de los riesgos que
afectan a la Caja y/o su Grupo, indique las circunstancias que los han motivado y si
han funcionado los sistemas de control establecidos.
F.4. Indique si existe alguna comisin u otro rgano de gobierno encargado de
establecer y supervisar estos dispositivos de control y detalle cules son sus funciones.
F.5. Identificacin y descripcin de los procesos de cumplimiento de las distintas
regulaciones que afectan a la Caja y/o a su Grupo.
G. Informe anual elaborado por la Comisin de Inversiones de la entidad a que se
refiere el artculo 20 ter de la Ley 31/1985, de 2 de agosto, de regulacin de las normas
bsicas sobre rganos rectores de las Cajas de Ahorros
G.1. Complete el siguiente cuadro sobre las adquisiciones o ventas de
participaciones significativas de sociedades cotizadas efectuadas por la Caja de
Ahorros durante el ejercicio, ya sea directamente o a travs de entidades de su mismo
grupo.
Fecha de emisin
del Informe
y pronunciamiento
de la Comisin
Participacin de Inversiones sobre
directa la viabilidad financiera
Fecha de
Entidad
e indirecta
y adecuacin
Importe
ejecucin
objeto de la
de la Caja
a los
presupuestos

(miles de
Inversin o de la
estratgicos
euros) desinversin operacin
entidad

inversin o

tras la y

planes

desinversin CIF

operacin

de la

G.2. Complete el siguiente cuadro sobre las inversiones y desinversiones en

proyectos empresariales con presencia en la gestin o en sus rganos de gobierno,
efectuadas por la Caja de Ahorros durante el ejercicio, ya sea directamente o a travs
de entidades de su mismo grupo.
Fecha de emisin
del Informe
y pronunciamiento
de la Comisin
Participacin de Inversiones sobre
directa la viabilidad financiera
Fecha de
Entidad
e indirecta
y adecuacin
Importe
ejecucin
objeto de la
de la Caja
a los
presupuestos
(miles de
Inversin o de la inversin o
tras la y
planes
estratgicos
euros) desinversin operacin
desinversin CIF operacin
de la
entidad
G.3. Detalle el nmero de informes emitidos por la Comisin de Inversiones durante
el ejercicio.
Nmero de informes emitidos
G.4. Indique la fecha de aprobacin del Informe Anual de la Comisin de
Inversiones.
Fecha del Informe
H. Remuneraciones percibidas
H.1. Indique de forma agregada la remuneracin percibida por el personal clave de
la direccin y por los miembros del Consejo de Administracin en su calidad de
directivos:
Remuneraciones
Importe (miles de euros)
Sueldos y otras remuneraciones anlogas
Obligaciones contradas en materia de pensiones
o de pago de primas de seguros de vida
H.2. Complete de forma agregada los siguientes cuadros sobre las dietas por
asistencia, as como las remuneraciones anlogas:
a) Consejo de Administracin
Remuneraciones
Importe (miles de euros)
Dietas por asistencia y otras remuneraciones anlogas
b) Comisin de Control
Remuneraciones
Importe (miles de euros)
Dietas por asistencia y otras remuneraciones anlogas
c) Comisin de Retribuciones
Remuneraciones
Importe (miles de euros)
Dietas por asistencia y otras remuneraciones anlogas
d) Comisin de Inversiones
Remuneraciones
Importe (miles de euros)
Dietas por asistencia y otras remuneraciones anlogas

H.3. Indique de forma agregada las remuneraciones percibidas por los miemb ros de
los rganos de gobierno y por el personal directivo en representacin de la Caja en
sociedades cotizadas o en otras entidades en las que tenga una presencia o
representacin significativa:
Remuneraciones percibidas (miles de euros)
H.4. Identifique de forma agregada si existen, en la Caja o en su grupo, clusulas de
garanta o blindaje para casos de despido, renuncia o jubilacin a favor del personal
clave de la direccin y de los miembros del Consejo de Administracin en su calidad
de directivo s. Indique si estos contratos han de ser comunicados o aprobados por los
rganos de la Caja o de su grupo:
Nmero de beneficiarios
Consejo de Administracin Asamblea General
rgano que autoriza las clusulas
S
No
Se informa a la Asamblea General sobre las clusulas?
I. Cuotas participativas
I.1.
Complete, en su caso, el siguiente cuadro sobre las cuotas participativas de la
Caja de Ahorros:
Fecha ltima Volumen total
de modificacin
(miles de euros)
Nmero de cuotas
En el caso de que existan distintas clases de cuotas, indquelo en el siguiente
cuadro:
Clase Nmero de cuotas
Nominal unitario
I.2.
Detalle los titulares directos e indirectos de cuotas participativas que
representen un porcentaje igual o superior al 2% del volumen total de cuotas en
circulacin de su entidad a la fecha de cierre de ejercicio, excluidos los miembros del
Consejo:
Nombre o
Nmero
Nmero
denominacin social de cuotas
de cuotas
% Total sobre
NIF o CIF
del cuotapartcipe
directas
indirectas (*) el volumen
total
(*) A travs de:
Nombre o denominacin social

Nmero de cuotas

Total

el

volumen

sobre
NIF o CIF

del titular directo de las cuotas

directas

total
Total:
Indique los movimientos ms relevantes en la estructura del volumen de cuotas
acaecidos durante el ejercicio:
Nombre o denominacin
Fecha Descripcin
NIF o CIF
social del cuotapartcipe
de operacin de la operacin
I.3.
Complete los siguientes cuadros sobre los miembros del Consejo de
Administracin de la entidad que posean cuotas participativas de la Caja de Ahorros:
Nmero de cuotas
Nmero de cuotas
% Total sobre
NIF Nombre
directas
indirectas (*) el volumen total

(*) A travs de:

Nombre o denominacin social
NIF o CIF
del titular directo de las cuotas

Nmero de cuotas directas

Total:
% Total del volumen total de cuotas participativas
en poder del Consejo de Administracin
I.4.
Complete los siguientes cuadros sobre la autocartera de cuotas de la Caja de
Ahorros:
A fecha de cierre del ejercicio:
Nmero de cuotas
Nmero de cuotas
% sobre el volumen
directas
indirectas (*) total de cuotas
(*) A travs de:
Denominacin social del titular directo
NIF o CIF
de la participacin Nmero de cuotas directas
Total:
Resultados obtenidos en el ejercicio
por operaciones de autocartera
(en miles de euros)
I.5.
Detalle las condiciones y el/los plazos de la/s autorizacin/es de la Asamblea al
Consejo de Administracin para llevar a cabo las adquisiciones o transmisiones de
cuotas propias descritas en el apartado anterior.
J. Grado de seguimiento de las recomendaciones
de buen gobierno
Si a la fecha de elaboracin del presente Informe no existen unas recomendaciones de
buen gobierno generalmente aceptadas que tengan en cuenta la naturaleza jurdica de
las Cajas de Ahorros, describa las prcticas de gobierno corporativo que la entidad
tiene que cumplir por obligacin legal, y las adicionales que la propia Caja se haya
autoimpuesto.
En el supuesto de que a la fecha de elaboracin del presente Informe existan unas
recomendaciones de buen gobierno generalmente aceptadas que tengan en cuenta la
naturaleza jurdica de las Cajas, se indicar el grado de cumplimiento de la entidad
respecto de las recomendaciones de gobierno corporativo existentes, o en su caso, la
no asuncin de dichas recomendaciones.
En el supuesto de no cumplir con alguna de ellas, explique las recomendaciones,
normas, prcticas o criterios que aplica la entidad.
K. Otras informaciones de inters
Si considera que existe algn principio o aspecto relevante relativo a las prcticas de
gobierno corporativo aplicadas por su entidad que no ha sido abordado por el presente
Informe a continuacin mencione y explique su contenido.
Este Informe Anual de Gobierno Corporativo ha sido aprobado por el Consejo de
Administracin de la entidad, en su sesin de fecha _________.
Indique los miembros del Consejo que hayan votado en contra o se hayan abstenido en
relacin con la aprobacin del presente Informe.
Abstencin/voto contrario NIF vocal del Consejo
Nombre del vocal
del Consejo
ADDENDA AL ANEXO I
A.1. Asamblea General
A.1.1. Identifique a los miembros de la Asamblea General e indique el Grupo al que
pertenecen cada uno de los consejeros generales:

Consejeros Generales
Nombre del Grupo al
Fecha de
NIF consejero general
que pertenece nombrabmiento

A.1.4. En su caso, realice una descripcin del contenido del reglamento de la

Asamblea:
Descripcin
A.2. Consejo de Administracin
A.2.8. En su caso, realice una descripcin del contenido del reglamento del Consejo
de Administracin.
Descripcin
Instrucciones para la cumplimentacin
del Informe Anual de Gobierno Corporativo
de las Cajas de Ahorros emisoras de valores admitidos a negociacin en mercados
oficiales de valores
Las Cajas de Ahorros que no emitan cuotas participativas que se negocien en
mercados oficiales de valores no estarn obligados a cumplimentar los apartados
indicados en la Norma 1. 2 de esta Circular.
A efectos de este Informe, los campos que correspondan a NIF o CIF debern ser
cumplimentados, pero no sern objeto de difusin pblica.
A los efectos de lo previsto en esta Circular, se considerarn:
Entidades dotadas: las fundaciones de la propia Caja o la dotacin de patrimonios
sin personalidad jurdica, como ocurrir en los consorcios en los que participe la Caja.
Entidades adscritas: aquellas entidades respecto de las cuales se haya realizado un
acto administrativo expreso de adscripcin a la Caja.
Entidades participadas: las entidades dependientes, multigrupo y asociadas, de
acuerdo con lo establecido en la Norma Cuadragsima Sexta de la Seccin Tercera,
del Captulo Tercero, Ttulo I de la Circular 4/2004, de 22 de diciembre, del Banco de
Espaa.
Entidades locales territoriales:
a) El municipio.
b) La provincia.
c) La isla en los archipilagos balear y canario.
Gozan, asimismo, de la condicin de entidades locales:
a) Las entidades de mbito territorial inferior al municipal, instituidas o reconocidas
por las Comunidades Autnomas, conforme al artculo 45 de Ley de Bases del
Rgimen Local.
b) Las comarcas u otras entidades que agrupen varios municipios instituidas por las
Comunidades Autnomas de conformidad con la Ley de Bases del Rgimen Local y
los correspondientes Estatutos de Autonoma.
c) Las reas Metropolitanas.
d) Las Mancomunidades de Municipios.
A.1. Asamblea General
A.1.1. Fecha de nombramiento: se indicar la fecha del primer nombramiento del
ltimo perodo ininterrumpido de permanencia del Consejero en la Asamb lea.
A.1.2. Otros: si existe algn grupo adicional a los indicados que tiene representacin
en la Asamblea, identifquelo en el cuadro.

A.1.9. Porcentaje de presencia fsica: se indicar el porcentaje, respecto del total, de

consejeros generales que han acudido a la Asamblea.
Porcentaje de voto a distancia: en el caso que exista la posibilidad de ejercer el
voto en la Asamblea General por medios telemticos u otros procedimientos para el
ejercicio del voto a distancia, se indicar el porcentaje, respecto del total, de
consejeros generales que ha ejercido el voto por estos medios.
A.2. Consejo de Administracin
A.2.1. Otros: si existe algn grupo adicional a los indicados que tiene representacin
en el Consejo, identifquelo en el cuadro.
A.2.13.
Ejecutivos: se entender por tales a los que poseen funciones ejecutivas
o directivas en la entidad y, en todo caso, los que mantengan una relacin contractual
laboral, mercantil o de otra ndole con la entidad, distinta de su condicin de miembro
del Consejo, siempre que se les haya otorgado poderes amplios y estables en virtud de
los cuales ejerciten funciones ejecutivas o directivas. Igualmente, se consideran
ejecutivos los que posean las mismas funciones o capacidades en algunas de las
filiales del Grupo.
A.2.36.
rgano__: en su caso, se debern relacionar de forma separada los
dems rganos delegados o de apoyo creados por la Caja.
B. Operaciones de crdito, aval o garanta
B.3 y B.4. En estos apartados se incluirn las operaciones con grupos polticos que
tengan representacin en las corporaciones locales y Asambleas legislativas que hayan
designado al menos un representante en la Asamblea General de la Caja de Ahorros.
B.1, B.2 y B.3. Condiciones: se incluir el tipo de inters, el plazo y otras condiciones
relevantes.
D. Operaciones vinculadas y operaciones intragrupo
D.5. Tendrn la consideracin de operaciones intragrupo aquellas operaciones que
relacionen directa o indirectamente a una entidad con otras del mismo Grupo,
entendiendo ste de conformidad con lo establecido en el artculo 4 de la Ley 24/1988,
del Mercado de Valores, para el cumplimiento de una obligacin, sea o no contractual,
y tenga o no por objeto un pago.
E. Estructura del negocio del Grupo
E.3. Se entender que ostentan cargos de administracin o direccin en una entidad
sus administradores o miembros de sus rganos colegiados de administracin y
aquellas personas que desarrollen en la entidad, de hecho o de derecho, funciones de
alta direccin bajo la dependencia directa de su rgano de administracin o de
comisiones ejecutivas o de miembros del Consejo ejecutivos o directores generales de
la misma, incluidos los apoderados que no restrinjan el mbito de su representacin a
reas o materias especficas o ajenas a la actividad que constituye el objeto de la
entidad.
H. Remuneraciones percibidas
H.1. Se entender por directivo o personal clave de la alta direccin aquellas
personas que desarrollen en la entidad, de hecho o de derecho, funciones de direccin
bajo la dependencia directa de su rgano de administracin o de comisiones ejecutivas
o de miembros del Consejo ejecutivos o directores generales de la misma, incluidos
los apoderados que no restrinjan el mbito de su representacin a reas o materias
especficas o ajenas a la actividad que constituye el objeto de la entidad.
H.2. En el apartado correspondiente al Consejo de Administracin no se incluirn
las remuneraciones devengas por la pertenencia a la Comisin de Inversiones y/o
Comisin de Retribuciones.
H.3. En este apartado no se incluirn las remuneraciones que hayan sido
reintegradas a la Caja. Presencia o representacin significativa: se entender que la

Caja tiene una presencia o representacin significativa en una entidad, cuando sta
pertenezca a su mismo grupo o la Caja ostente el 20% o ms del capital de la misma.
I. Cuotas participativas
A los efectos de determinar las participaciones indirectas se estar a lo establecido en
el artculo 18 del Real Decreto 1245/1995, de 14 de julio, sobre creacin de bancos,
actividad transfronteriza y otras cuestiones relativas al rgimen jurdico de las
entidades de crdito.
K. Otras informaciones de inters
Si existe algn aspecto relevante en materia de gobierno corporativo en la entidad o en
las entidades del grupo y que no se haya recogido en el resto de apartados del presente
Informe, que sea necesario incluir para recoger una informacin ms completa y
razonada sobre la estructura y prcticas de gobierno en la entidad o su grupo, detllelo
brevemente.
ANEXO II
INFORMACIN A INCLUIR CON CARCTER OBLIGATORIO POR LAS
CAJAS DE AHORROS EN SUS PGINAS WEB
OBSERVACIONES:
MOMENTO DE INCORPORACIN. Indica el plazo a partir del cual la Caja de
Ahorros debe incorporar o actualizar su pgina web con la informacin descrita en
cada uno de los epgrafes.
Salvo que se indique expresamente lo contrario, la primera informacin a incluir por
parte de cada Caja de Ahorros en cada uno de los epgrafes reseados a continuacin
ser la vigente a la fecha en la que resulte obligatoria para la entidad la exis tencia de
una pgina web con el contenido mnimo desarrollado en el presente Anexo.
PERMANENCIA Y MANTENIMIENTO. Plazo en que se mantendr la informacin
disponible en la pgina web.
Dicha pgina deber incorporar para cada epgrafe la informacin referida a perodos
anteriores, segn se indica en la tabla que figura a continuacin, en la medida en que
tal informacin fuese exigible.
Asimismo, cuando la informacin contenida en las pginas web de las Cajas de
Ahorros haga referencia a hechos, actos y circunstancias que resulten de documentos
cuya inscripcin en el Registro Mercantil sea obligatoria, en el caso de que sta an no
se haya producido deber indicarse de forma expresa que tal informacin est
pendiente de inscripcin en el Registro Mercantil.
Momento de
Permanencia y
Epgrafe
incorporacin
mantenimiento

ANEXO III
INFORMACIN QUE LAS CAJAS DE AHORROS PUEDEN DIFUNDIR A
TRAVS DE SUS PGINAS WEB
OBSERVACIONES:
MOMENTO DE INCORPORACIN. Indica el plazo a partir del cual sera
conveniente que la Caja de Ahorros incorporara o actualizara su pgina web con la
informacin descrita en cada uno de los epgrafes.
PERMANENCIA Y MANTENIMIENTO. Plazo en que debera mantenerse la
informacin disponible en la pgina web. Para cada epgrafe procedera incorporar la
informacin referida a perodos anteriores, segn se indica en la tabla que figura a
continuacin.
Asimismo, cuando la informacin contenida en las pginas web de las Cajas de
Ahorros haga referencia a hechos, actos y circunstancias que resulten de documentos
cuya inscripcin en el Registro Mercantil sea obligatoria, en el caso de que sta an no
se haya producido deber indicarse de forma expresa que tal informacin est
pendiente de inscripcin en el Registro Mercantil.
ACUERDO POR EL QUE SE APRUEBA EL CDIGO DE BUEN GOBIERNO DE
LOS MIEMBROS DEL GOBIERNO Y DE LOS ALTOS CARGOS
DE LA ADMINISTRACIN GENERAL DEL ESTADO
3724 ORDEN APU/516/2005, de 3 de marzo, por la que se dispone la publicacin del
Acuerdo del Consejo de Ministros de 18 de febrero de 2005, por el se aprueba el
Cdigo de Buen Gobierno de los miembros del Gobierno y de los altos cargos de la
Administracin General del Estado.
El Consejo de Ministros, en su reunin de 18 de febrero de 2005, adopt un Acuerdo
por el que se aprueba el Cdigo de Buen Gobierno de los miembros del Gobierno y de
los altos cargos de la Administracin General del Estado.
Considerando necesario el conocimiento general del mencionado Acuerdo, que se
inserta a continuacin, dispongo su publicacin en el Boletn Oficial del Estado.
Madrid, 3 de marzo de 2005.
Sevilla Segura
Desde la entrada en vigor de la Constitucin Espaola, el ordenamiento jurdico
espaol se ha enriquecido con diversas normas que conforman el marco en el que han
de actuar los altos cargos, los funcionarios pblicos y el resto del personal de las
Administraciones Pblicas para ejercer sus funciones de acuerdo al bloque de la
legalidad, que garantiza la transparencia, eficacia y dedicacin plena a sus funciones
pblicas y evita toda aquella actividad o inters que pudiera comprometer su
independencia e imparcialidad o menoscabar el desempeo de sus deberes pblicos.
No obstante, en el momento actual, se hace necesario que los poderes pblicos
ofrezcan a los ciudadanos el compromiso de que todos los altos cargos en el ejercicio
de sus funciones han de cumplir no slo las obligaciones previstas en las leyes, sino
que, adems, su actuacin ha de inspirarse y guiarse por principios ticos y de
conducta que hasta ahora no han sido plasmados expresamente en las normas, aunque
s se inducan de ellas y que conforman un Cdigo de Buen Gobierno.
Se trata, pues, de establecer en dicho cdigo el respeto a una amplia gama de
exigencias entre las que se encuentran no slo el cumplimiento de las normas legales o
reglamentarias, sino tambin de otras garantas adicionales, que configuran un pacto
de los poderes pblicos con los ciudadanos, en torno a los principios de
funcionamiento de las instituciones en el seno de la democracia espaola.

La elaboracin de este cdigo responde fielmente a las lneas directrices de la

Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) y otras
organizaciones internacionales, por lo que supone una eficaz poltica de prevencin y
gestin de estos conflictos, acorde con experiencias similares adoptadas por otros
pases de tradicin y raigambre democrtica.
En tal sentido, y por lo que respecta a la Administracin General del Estado, se trata
de ofrecer a los ciudadanos un Cdigo de Bue n Gobierno, donde se definan y
expongan los valores de referencia que han de regir la actuacin de los miembros del
Gobierno y de sus altos cargos para responder a las demandas y exigencias de los
ciudadanos en cuanto integrantes de la comunidad poltica en la que viven y ofrecer un
compromiso slido de respeto, proteccin y fomento de todas las aspiraciones de los
individuos en un marco de solidaridad, libertad y justicia.
Los valores de referencia no suponen un repertorio de principios ticos sin
trascendencia jurdica alguna. Se trata, por el contrario, de principios inducidos de las
normas vigentes en el ordenamiento jurdico espaol, de forma que cada uno de ellos
tiene su manifestacin concreta en una norma que prev la consecuencia jurdica de su
incumplimiento o cumplimiento defectuoso. Su exigencia, en todo caso, se producir
en los trminos previstos en el ordenamiento jurdico, principalmente en la
Constitucin y en la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno, para los
miembros de ste.
En su virtud, el Consejo de Ministros, a propuesta del Ministro de Administraciones
Pblicas, en su reunin del da 18 de febrero de 2005, aprueba el siguiente Acuerdo:
Primero.Se aprueba el Cdigo de Buen Gobierno aplicable a los miembros del
Gobierno, a los secretarios de Estado y al resto de los altos cargos de la
Administracin General del Estado y de las entidades del sector pblico estatal, de
derecho pblico o privado, vinculadas o dependientes de aquella.
Segundo.A tal fin, tendrn la consideracin de alto cargo los que la tengan a los
efectos de la normativa sobre incompatibilidades.
ANEXO
Cdigo de Buen Gobierno de los miembros del Gobierno y de los altos cargos de la
Administracin General del Estado
1. Principios bsicos
Los miembros del Gobierno y los altos cargos de la Administracin General del
Estado actuarn, en el desempeo de sus funciones, de acuerdo con la Constitucin y
el resto del ordenamiento jurdico, y ajustarn sus actuaciones a los siguientes
principios ticos y de conducta que se desarrollan en este Cdigo: objetividad,
integridad, neutralidad, responsabilidad, credibilidad, imparcialidad, confidencialidad,
dedicacin al servicio pblico, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad,
eficacia, honradez, y promocin del entorno cultural y medioambiental y de la
igualdad entre hombres y mujeres.
2. Principios ticos
1. Los altos cargos promovern los derechos humanos y las libertades de los
ciudadanos, y evitarn toda actuacin que pueda producir discriminacin alguna por
razn de nacimiento, raza, sexo, religin, opinin o cualquier otra condicin o
circunstancia personal o social.
2. La adopcin de decisiones perseguir siempre la satisfaccin de los intereses
generales de los ciudadanos y se fundamentar en consideraciones objetivas orientadas
hacia el inters comn, al margen de cualquier otro factor que exprese posiciones
personales, familiares, corporativas, clientelares o cualesquiera otras que puedan
colisionar con este principio.
3. Se abstendrn de toda actividad privada o inters que pueda suponer un riesgo de
plantear conflictos de intereses con su puesto pblico. Se entiende que existe conflicto

de intereses cuando los altos cargos intervienen en las decisiones relacionadas con
asuntos en los que confluyan a la vez intereses de su puesto pblico e intereses
privados propios, de familiares directos, o intereses compartidos con terceras personas.
4. Velarn por promover el respeto a la igualdad entre hombres y mujeres, y
removern los obstculos que puedan dificultarla.
5. Se sometern a las mismas condiciones y exigencias previstas para el resto de los
ciudadanos en las operaciones financieras, obligaciones patrimoniales o negocios
jurdicos que realicen.
6. No aceptarn ningn trato de favor o situacin que implique privilegio o ventaja
injustificada, por parte de personas fsicas o entidades privadas.
7. No influirn en la agilizacin o resolucin de trmite o procedimiento
administrativo sin justa causa y, en ningn caso, cuando ello comporte un privilegio en
beneficio de los titulares de estos cargos o su entorno familiar y social inmediato o
cuando suponga un menoscabo de los intereses de terceros.
8. Actuarn de acuerdo con los principios de eficacia, economa y eficiencia, y
vigilarn siempre la consecucin del inters general y el cumplimiento de los objetivos
de la organizacin.
9. Se abstendrn de todo tipo de negocios y actividades financieras que puedan
comprometer la objetividad de la Administracin en el servicio a los intereses
generales.
10. Sus actividades pblicas relevantes sern transparentes y accesibles para los
ciudadanos con las nicas excepciones previstas en las leyes.
11. Asumirn la responsabilidad en todo momento de las decisiones y actuaciones
propias y de los organismos que dirigen, sin perjuicio de otras que fueran exigibles
legalmente.
12. Asumirn la responsabilidad de sus actuaciones ante los superiores y no las
derivarn hacia los subordinados sin causa objetiva.
13. Ejercern sus atribuciones segn los principios de buena fe y dedicacin al
servicio pblico y se abstendrn no slo de conductas contrarias a aquellos, sino
tambin de cualesquiera otras que comprometan la neutralidad en el ejercicio de los
servicios pblicos que tuvieran encomendados.
14. Sin perjuicio de lo dispuesto en las leyes sobre la difusin de informacin de
inters pblico, se mantendrn el sigilo, la reserva y la discrecin en relacin con los
datos e informes que se conocieran por razn del cargo.
3. Principios de conducta
1. El desempeo de los altos cargos exige la plena dedicacin.
2. El desempeo de cargos en rganos ejecutivos de direccin de partidos polticos, en
ningn caso menoscabar o comprometer el ejercicio de sus funciones.
3. Garantizarn el ejercicio del derecho de los ciudadanos a la informacin sobre el
funcionamiento de los servicios pblicos que tengan encomendados, con las
limitaciones que establezcan normas especficas.
4. En el ejercicio de sus funciones extremarn el celo de modo que el desempeo de
las obligaciones contradas sea una efectiva referencia de ejemplaridad en la actuacin
de los empleados pblicos. Esta ejemplaridad habr de predicarse, igualmente, en el
cumplimiento de las obligaciones que, como ciudadanos, les exigen las leyes.
5. Administrarn los recursos pblicos con austeridad y evitarn actuaciones que
puedan menoscabar la dignidad con que ha de ejercerse el cargo pblico.
6. Se rechazar cualquier regalo, favor o servicio en condiciones ventajosas que vaya
ms all de los usos habituales, sociales y de cortesa o prstamos u otras prestaciones
econmicas que puedan condicionar el desempeo de sus funciones, sin perjuicio de lo
establecido en el Cdigo Penal.

En el caso de obsequios de mayor significacin de carcter institucional se

incorporarn al patrimonio del Estado, en los trminos previstos en la Ley 33/2003, de
3 de noviembre, del Patrimonio de las Administraciones Pblicas, de acuerdo con lo
que se determine reglamentariamente.
7. En el desempeo de sus funciones sern accesibles a todos los ciudadanos y
extremarn la diligencia en contestar todos los escritos, solicitudes y reclamaciones
que stos realicen.
8. El tratamiento oficial de carcter protocolario de los miembros del Gobierno y de
los altos cargos ser el de seor/seora, seguido de la denominacin del cargo, empleo
o rango correspondiente.
En misiones oficiales en el extranjero les corresponder el tratamiento que establezca
la normativa del pas u organizacin internacional correspondiente.
9. Se abstendrn de realizar un uso impropio de los bienes y servicios que la
Administracin General del Estado pone a su disposicin por razn del cargo.
10. La proteccin del entorno cultural y de la diversidad lingstica inspirar las
actuaciones de los altos cargos en el ejercicio de sus comp etencias, as como la
proteccin y mejora de la calidad del medio ambiente.
11. Garantizarn la constancia y permanencia de los documentos para su transmisin
y entrega a sus posteriores responsables.
4. Cumplimiento del Cdigo de Buen Gobierno
1. Anualmente el Consejo de Ministros conocer un Informe elevado por el Ministro
de Administraciones Pblicas, sobre los eventuales incumplimientos de los principios
ticos y de conducta con el fin de analizar los procedimientos y actuaciones que
pueden posibilitar su trasgresin y proponer las medidas que se estimen convenientes
para asegurar la objetividad de las decisiones de la Administracin y de las
instituciones pblicas.
2. El Consejo de Ministros, en el supuesto de que hubiera incumplimientos de los
principios del cdigo, adoptar las medidas oportunas.
PROYECTO DE LEY de regulacin de los conflictos de intereses de los miembros del
Gobierno y de los altos cargos de la Administracin General del Estado
El objetivo de la Ley es establecer las obligaciones que incumben a los miembros del
Gobierno y a los altos cargos de la Administracin General del Estado para prevenir
situaciones que puedan originar conflictos de intereses.
No se trata, pues, de una mera reproduccin de las normas de incompatibilidades tal y
como se han concebido hasta ahora, sino de constituir un nuevo rgimen relativo a la
actuacin de los altos cargos en el que perfeccionando el anterior de
incompatibilidades se introducen nuevas exigencias y cautelas que garanticen que no
se van a producir situaciones que pongan en riesgo la objetividad, imparcialidad e
independencia del alto cargo.
En el Ttulo I se establecen los requisitos a que han de someterse los titulares de
determinados rganos con carcter previo a su nombramiento. Este precepto supone
un considerable avance en cuanto al control democrtico en la designacin de estos
cargos, ya que se prev su comparecencia ante el Congreso de los Diputados, rgano
mximo de representacin popular.
En el Ttulo II, y cumpliendo lo acordado por el Pleno del Congreso de los Diputados,
en su sesin de 23 de abril de 2002, se establece un nuevo rgimen de prevencin de
situaciones de conflictos de intereses de los miembros del Gobierno y de los altos
cargos de la Administracin General del Estado en el que, a partir de la vigente Ley
12/1995, de 11 de mayo, se introducen las modificaciones necesarias para suplir las
deficiencias, e incluso lagunas legales, que con el paso del tiempo se han venido

detectando, y se refuerza la imagen que los altos cargos, en cuanto servidores pblicos,
deben ofrecer ante los ciudadanos.
Se consagra el principio de dedicacin absoluta del alto cargo a su puesto pblico,
restringiendo todas aquellas actividades que puedan perturbar o incidir en el
desempeo de sus funcione s pblicas. En tal sentido, hay que resaltar que se elimina
para los altos cargos la percepcin de cualquier retribucin o asistencia por su
participacin en los rganos rectores o Consejos de Administracin de las empresas
con capital pblico. Esta medida supone una mejora en la transparencia del sistema
retributivo de los altos cargos.
Asimismo la ley refuerza el control sobre los intereses patrimoniales que pueda tener
el alto cargo, su cnyuge o persona que conviva con l en anloga relacin de
afectividad, as como de determinados miembros de su unidad familiar, extendiendo la
prohibicin de tener una participacin de stos superior al 10% en empresas no slo a
las que tengan conciertos o contratos de cualquier naturaleza con el sector pblico,
sino tambin a las empresas que sean subcontratistas de stas o que perciban
subvenciones.
Otro aspecto en el que la Ley ha querido introducir un control adicional es el del
desempeo por actividades privadas de los altos cargos, cuando stos cesan en los
mismos, de forma que en la ley se establecen nuevas garantas para que durante el
ejercicio del cargo pblico no se vea afectada su imparcialidad e independencia. Es
especialmente relevante el hecho de que a las empresas privadas que contraten a
alguna de las personas que hayan tenido la condicin de altos cargos, incumpliendo las
limitaciones que la Ley establece a tal efecto, se les prohibir contratar con las
Administraciones Pblicas durante el tiempo en el que se mantenga la limitacin para
el alto cargo.
Finalmente, y para incidir en la importancia del seguimiento de los preceptos de esta
Ley se han introducido dos innovaciones: la creacin de la Oficina de Conflictos de
Intereses, rgano similar al existente en otros pases de nuestro entorno cultural, que
actuar con plena autonoma funcional en el desempeo de las funciones que le
encomienda esta Ley, y el reforzamiento del rgimen sancionador, de forma que el
incumplimiento de los preceptos de la Ley conlleva penalizaciones efectivas.
TTULO PRELIMINAR
Objeto y mbito de aplicacin
Artculo 1. Objeto y mbito de aplicacin
Por esta lLey se regulan los requisitos previos para el nombramiento de los titulares de
determinados rganos y para el nombramiento de los altos cargos en determinados
organismos reguladores y de supervisin, as como las medidas bsicas para evitar
situaciones de conflicto de intereses de los miembros del Gobierno y de los altos
cargos de la Administracin General del Estado y de las entidades del sector pblico
estatal.
TTULO I
Requisitos previos para el nombramiento
de los titulares de determinados rganos
Artculo 2. Comparecencia ante el Congreso de los Diputados
1. El Gobierno, con carcter previo al nombramiento del Presidente del Consejo de
Estado y del Fiscal General del Estado, pondr en conocimiento del Congreso de los
Diputados el nombre de las personas propuestas para estos cargos a fin de que pueda
disponer su comparecencia ante la comisin correspondiente de la Cmara, en los
trminos que prevea su Reglamento.
2. El mismo procedimiento ser seguido en relacin con los nombramientos de las
personas que vayan a ser designadas mximos responsables en los organismos
reguladores o de supervisin incluidos en el artculo 3.2 k), presidentes del Consejo

Econmico y Social y de la Agencia EFE, director de la Agencia de Proteccin de

Datos y director general del Ente Pblico Radiotelevisin Espaola.
3. La comisin parlamentaria del Congreso de los Diputados examinar, en su caso, a
los candidatos propuestos. Sus miembros formularn las preguntas o solicitarn las
aclaraciones que crean convenientes.
TTULO II
Conflictos de intereses
Artculo 3. mbito de aplicacin
1. Este Ttulo es aplicable a los miembros del Gobierno, a los Secretarios de Estado y
al resto de los altos cargos de la Administracin General del Estado y de las entidades
del sector pblico estatal, de Derecho pblico o privado, vinculadas o dependientes de
aqulla.
2. A los efectos de esta Ley se consideran como altos cargos:
a) Los miembros del Gobierno.
b) Los secretarios de Estado.
c) Los subsecretarios; los secretarios generales; los delegados del Gobierno en las
comunidades autnomas, en Ceuta y Melilla; los delegados del Gobierno en entidades
de derecho pblico; y los jefes de misin diplomtica permanente; as como los jefes
de representacin permanente ante organizaciones internacionales.
d) Los directores generales de la Administracin General del Estado y asimilados.
e) El director general del Ente Pblico Radiotelevisin Espaola; los presidentes, los
directores generales, los directores ejecutivos y asimilados en entidades de derecho
pblico del sector pblico estatal vinculadas o dependientes de la Administracin
General del Estado, cuyo nombramiento se efecte por decisin del Consejo de
Ministros o por sus propios rganos de gobierno y, en todo caso, los presidentes y
directores con rango de director general de las Entidades Gestoras y Servicios
Comunes de la Seguridad Social.
f) El presidente del Tribunal de Defensa de la Competencia y los vocales del mismo.
g) El presidente y los directores generales del Instituto de Crdito Oficial.
h) Los presidentes y consejeros delegados de las sociedades mercantiles en cuyo
capital sea mayoritaria la participacin estatal, o que sin llegar a ser mayoritaria, la
posicin de la Administracin General del Estado sea dominante en el Consejo de
Administracin, cuando sean designados previo acuerdo del Consejo de Ministros o
por sus propios rganos de gobierno.
i) Los miembros de los Gabinetes de la Presidencia del Gobierno y de las
Vicepresidencias nombrados por el Consejo de Ministros y los directores de los
Gabinetes de los Ministros.
j) Los presidentes, los directores y gerentes de las fundaciones pblicas estatales
siempre que perciban retribuciones por el desempeo de estos cargos, as como los
titulares de aquellos otros rganos a los que sus Estatutos les atribuyan tal condicin.
k) El presidente y los vocales de la Comisin Nacional del Mercado de Valores, de la
Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones, de la Comisin Nacional de
Energa, el presidente, los consejeros y el secretario general del Consejo de Seguridad
Nuclear, as como el presidente y los miembros de los rganos rectores de cualquier
otro organismo regulador y de supervisin.
l) Los directores, directores ejecutivos o equivalentes de los organismos reguladores y
de supervisin.
m) Asimismo, los titulares de cualquier otro puesto de trabajo de la Administracin
General del Estado, cualquiera que sea su denominacin, cuyo nombramiento se
efecte por el Consejo de Ministros.
Artculo 4. Objeto

1. Hay conflicto de intereses cuando los altos cargos intervienen en las decisiones
relacionadas con asuntos en los que confluyen a la vez intereses de su puesto pblico e
intereses privados propios, de familiares directos, o intereses compartidos con terceras
personas.
2. Se regula la prevencin, gestin y resolucin de los conflictos de intereses a travs
del establecimiento de un rgimen de incompatibilidades, de los rganos de gestin,
vigilancia y control del mismo, as como del rgimen sancionador.
CAPTULO I
Rgimen de incompatibilidades
Artculo 5. Dedicacin absoluta al cargo pblico
Los altos cargos comprendidos en el artculo 3 ejercern sus funciones con dedicacin
absoluta y no podrn compatibilizar su actividad con el desempeo, por s, o mediante
sustitucin o apoderamiento, de cualquier otro puesto, cargo, representacin, profesin
o actividad, sean de carcter pblico o privado, por cuenta propia o ajena, y, asimismo,
tampoco podrn percibir cualquier otra remuneracin con cargo a los presupuestos de
las Administraciones Pblicas o entidades vinculadas o dependientes de ellas, ni
cualquier otra percepcin que directa o indirectamente provenga de una actividad
privada.
Lo dispuesto en el prrafo anterior se entiende sin perjuicio de las excepciones
sealadas en los artculos 9 y 10.
Artculo 6. Limitaciones patrimoniales en participaciones societarias
1. Los titulares de los cargos previstos en el artculo 3 no podrn tener, por s o junto
con su cnyuge, sea cual sea el rgimen econmico matrimonial, o persona que
conviva en anloga relacin de afectividad e hijos dependientes y personas tuteladas,
participaciones directas o indirectas superiores a un diez por ciento en empresas que
tengan conciertos o contratos, de cualquier naturaleza, con el sector pblico estatal,
autonmico o local, o sean subcontratistas de dichas empresas o que reciban
subvenciones provenientes de la Administracin General del Estado.
2. Dicha prohibicin afectar a las participaciones patrimoniales que sin llegar a este
porcentaje supongan una posicin en el capital social de la empresa que pueda
condicionar de forma relevante su actuacin.
3. En el supuesto de que la persona que sea nombrada para ocupar un puesto de los
comprendidos en el artculo 3, poseyera una participacin en los trminos a los que se
refieren los apartados anteriores, tendr que desprenderse de ella en el plazo de seis
meses contados desde el da siguiente a su nombramiento. Si la participacin se
adquiriera por sucesin hereditaria u otro ttulo gratuito durante el ejercicio del cargo,
tendr que desprenderse de ella en el plazo de tres meses desde su adquisicin.
Dicha participacin y posterior transmisin sern, asimismo, declaradas a los
Registros de Actividades y de Bienes y Derechos Patrimoniales en la forma que
reglamentariamente se determine.
Artculo 7. Deber de inhibicin y de abstencin
1. Quienes desempeen un alto cargo vienen obligados a inhibirse del conocimiento de
los asuntos en cuyo despacho hubieran intervenido o que interesen a empresas o
sociedades en cuya direccin, asesoramiento o administracin hubieran tenido alguna
parte ellos, su cnyuge o persona con quien conviva en anloga relacin de
afectividad, o familiar dentro del segundo grado y en los dos aos anteriores a su toma
de posesin como cargo pblico.
A tal efecto, en el plazo del mes siguiente al de su toma de posesin, los altos cargos
formularn una relacin pormenorizada de sus intereses referida al citado perodo de
dos aos. Dicha relacin ser depositada en el Registro de Actividades de altos cargos

Igualmente formular una declaracin de los cargos profesionales o de cualquier otra

ndole que hubiera desempeado en los dos aos anteriores a la toma de posesin en
su cargo.
2. En el caso de que durante el desempeo del cargo pblico el alto cargo tuviera
necesidad de abstenerse en los trminos previstos en esta Ley, en la Ley 30/1992, de
26 de noviembre, de Rgimen Jurdico de las Administraciones Pblicas y del
Procedimiento Administrativo Comn, modificada por la Ley 4/1999, de 13 de enero,
o en cualquier otra ley especfica, la inhibicin se producir por escrito para su
adecuada expresin y constancia y se notificar al superior inmediato del alto cargo o
al rgano que lo design. En todo caso esta abstencin ser comunicada al Registro de
Actividades de altos cargos, para su constancia.
Artculo 8. Limitaciones al ejercicio de actividades privadas con posterioridad al cese
1. Durante los dos aos siguientes a la fecha de su cese los altos cargos no podrn
desempear sus servicios en empresas o sociedades privadas relacionadas
directamente con las competencias del cargo desempeado. A estos efectos se
considera que existe relacin directa cuando se den cualquiera de los siguientes
supuestos de hecho:
a) Que los altos cargos, sus superiores a propuesta de ellos o los titulares de sus
rganos dependientes, por delegacin o sustitucin, hubieran dictado resoluciones en
relacin con dichas empresas o sociedades.
b) Que hubieran intervenido en sesiones de rganos colegiados en las que se hubiera
adoptado algn acuerdo o resolucin en relacin con dichas entidades.
2. Los altos cargos que con anterioridad a ocupar dichos puestos pblicos hubieran
ejercido su actividad profesional en empresas privadas, a las cuales quisieran
reincorporarse, no incurrirn en la incompatibilidad prevista en el apartado anterior
cuando la actividad que vayan a desempear en ellas lo sea en puestos de trabajo que
no estn directamente relacionados con las competencias del cargo pblico ocupado ni
puedan adoptar decisiones que afecten a ste.
3. Tampoco podrn durante el perodo de dos aos a que se refiere el primer apartado
de este artculo, celebrar por s mismos o a travs de sociedades o empresas
participadas por ellos mismos en ms del 10 por ciento o a travs de empresas
subcontratistas de stas, contratos de asistencia tcnica, de servicios o similares con las
Administraciones Pblicas.
4. Las personas que hubiesen desempeado alguno de los altos cargos comprendidos
en el artculo 3 debern dirigir a la Oficina de Conflictos de Intereses prevista en el
artculo 15 una comunicacin sobre la actividad que vayan a realizar, con carcter
previo a su inicio.
5. Cuando la Oficina de Conflictos de Intereses estime que la actividad privada que
quiera desempear una persona que hubiera ocupado un alto cargo vulnera lo previsto
en el apartado 1, se lo comunicar al interesado y a la empresa o sociedad a la que
fuera a prestar sus servicios, que formularn las alegaciones que tengan por
convenientes. Analizadas las alegaciones, la Oficina propondr la resolucin que
proceda.
6. Durante los dos aos posteriores a la fecha de cese, aquellos que reingresen a la
funcin pblica y presten servicios retribuidos mediante honorarios, arancel o
cualquier otra forma de contraprestacin econmica a personas fsicas o jurdicas de
carcter privado se inhibirn en todas aquellas actuaciones privadas que guarden
relacin con las competencias del alto cargo ejercido.
CAPTULO II
Rgimen de actividades
Artculo 9. Compatibilidad con actividades pblicas

1. El ejercicio de las funciones de un alto cargo ser compatible con las siguientes
actividades pblicas:
a) El desempeo de los cargos que les correspondan con carcter institucional, de
aqullos para los que sean comisionados por el Gobierno, o de los que fueran
designados por su propia condicin.
b) El desarrollo de misiones temporales de representacin ante otros Estados, o ante
organizaciones o conferencias internacionales.
c) El desempeo de la presidencia de las sociedades a que se refiere el artculo 166.2
de la Ley 33/2003, de 3 de noviembre, del Patrimonio de las Administraciones
Pblicas, cuando la naturaleza de los fines de la sociedad guarde conexin con las
competencias legalmente atribuidas al alto cargo, as como la representacin de la
Administracin General del Estado en los rganos colegiados, directivos o Consejos
de Administracin de organismos o empresas con capital pblico o de entidades de
derecho pblico.
No se podr pertenecer a ms de dos Consejos de Administracin de dichos
organismos, empresas, sociedades o entidades. Ser precisa la autorizacin del
Consejo de Ministros para permitir a un alto cargo de los incluidos en el Ttulo II
ejercer la presidencia de las sociedades a que se refiere el prrafo anterior.
2. Los miembros del Gobierno y los secretarios de Estado podrn compatibilizar su
actividad con la de diputado o senador de las Cortes Generales en los trminos
previstos en la Ley Orgnica del Rgimen Electoral General.
3. En los supuestos previstos en los apartados anteriores, los altos cargos no podrn
percibir remuneracin alguna con excepcin de las indemnizaciones por gastos de
viajes, estancias y traslados que les correspondan de acuerdo con la normativa vigente.
Las cantidades devengadas por cualquier concepto que no deban ser percibidas sern
ingresadas directamente por el organismo, ente o empresa en el Tesoro Pblico.
Artculo 10. Compatibilidad con actividades privadas
El ejercicio de un puesto de alto cargo ser compatible con las siguientes actividades
privadas, siempre que con su ejercicio no se comprometa la imparcialidad o
independencia del alto cargo en el ejercicio de su funcin:
a) Las de mera administracin del patrimonio personal o familiar.
b) Las de produccin y creacin literaria, artstica, cientfica o tcnica y las
publicaciones derivadas de aqullas, as como la colaboracin y la asistencia ocasional
y excepcional como ponente a congresos, seminarios, jornadas de trabajo, conferencias
o cursos de carcter profesional, siempre que no sean consecuencia de una relacin de
empleo o de prestacin de servicios o supongan un menoscabo del estricto
cumplimiento de sus deberes.
c) La participacin en entidades culturales o benficas que no tengan nimo de lucro o
fundaciones siempre que no perciban ningn tipo de retribucin o percepcin por
dicha participacin superior a la autorizada por el artculo 3.5 de la Ley 49/2002, de 23
de diciembre, que regula el rgimen fiscal de las entidades sin fines lucrativos y de los
incentivos fiscales al mecenazgo.
CAPTULO III
Obligaciones de los altos cargos
Artculo 11. Declaracin de actividades
1. Los altos cargos estn obligados a efectuar una declaracin de las actividades que
desempeen por s o mediante sustitucin o apoderamiento y, de conformidad con lo
previsto en el artculo 8, de aquellas que vayan a realizar una vez que hubiesen cesado
en el desempeo de los cargos, ante el Registro de Actividades de Altos Cargos al que
se refiere el artc ulo 14.2, en los trminos que reglamentariamente se establezcan.

Igualmente declararn las actividades profesionales, mercantiles o laborales que

hubieran desempeado durante los dos aos anteriores a su toma de posesin como
alto cargo.
2. La declaracin a que se refiere el apartado anterior se efectuar en el improrrogable
plazo de los tres meses siguientes a las fechas de toma de posesin y cese,
respectivamente, en el alto cargo, as como cada vez que el interesado inicie una nueva
actividad de las reguladas en esta Ley.
3. La Oficina de Conflictos de Intereses examinar las declaraciones y, de apreciar
defectos formales, requerir su subsanacin al interesado.
Artculo 12. Declaracin de bienes y derechos
1. Quienes tengan la condicin de alto cargo estn obligados a formular en el Registro
de Bienes y Derechos Patrimoniales de altos cargos, en los trminos que
reglamentariamente se establezcan, una declaracin patrimonial, comprensiva de la
totalidad de sus bienes, derechos y obligaciones. Voluntariamente, su cnyuge podr
formular esta declaracin, que ser aportada por el alto cargo.
La declaracin patrimonial comprender al menos los siguientes extremos:
a) Los bienes, derechos y obligaciones patrimoniales que posean.
b) Los valores o activos financie ros negociables.
c) Las participaciones societarias.
d) El objeto social de las sociedades de cualquier clase en las que tengan intereses el
alto cargo, su cnyuge o persona que conviva con l en anloga relacin de afectividad
e hijos menores o personas tuteladas.
e) Las sociedades participadas por aquellas otras que sean objeto de declaracin segn
el apartado c) con sealamiento de sus respectivos objetos sociales.
2. La declaracin a que se refiere el apartado 1 de este artculo se efectuar en el
improrrogable plazo de tres meses siguientes a las fechas de toma de posesin y cese,
respectivamente, en el alto cargo.
3. Los altos cargos aportarn junto con las declaraciones iniciales y las del cese, as
como anualmente, una copia de la ltima declaracin tributaria correspondiente al
Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas y al Impuesto sobre el Patrimonio que
haya tenido obligacin de presentar el declarante ante la Administracin Tributaria.
Tambin se podr aportar la declaracin voluntaria de su cnyuge referida a estos
tributos. Dichas declaraciones se depositarn en el Registro como informacin
complementaria, rigindose el acceso a las mismas por su normativa especfica.
4. El Registro de Bienes y Derechos Patrimoniales recibir las declaraciones y las
copias y, de apreciarse defectos formales, se requerir su subsanacin al interesado.
Artculo 13. Control y gestin de valores y activos financieros
1. Las personas incluidas en el artculo 3 que ejerzan competencias reguladoras, de
supervisin o control sobre sociedades mercantiles que emitan valores y otros activos
financieros negociables en un mercado organizado, as como los miembros del
Gobierno y los secretarios de Estado y en relacin con los valores de que sean titulares
tales personas, sus cnyuges no separados legalmente, salvo que su rgimen
econmico matrimonial sea el de separacin de bienes, o sus hijos menores de edad no
emancipados, debern contratar para la gestin y administracin de tales valores o
activos a una entidad financiera registrada en la Comisin Nacional del Mercado de
Valores. Esta obligacin no ser exigible cuando la cuanta de dichos valores no
supere, en el momento de presentar la declaracin, la cantidad de 100.000 euros,
calculada por el valor a los efectos del Impuesto sobre el Patrimonio. La encomienda
de gestin se mantendr mientras dure el desempeo del cargo.
La entidad con la que contraten efectuar la administracin con sujecin
exclusivamente a las directrices generales de rentabilidad y riesgo establecidas en el
contrato, sin que pueda recabar ni recibir instrucciones de inversin de los interesados.

Tampoco podr revelrseles la composicin de sus inversiones, salvo que se trate de

instituciones de inversin colectiva o que por causa justificada, medie autorizacin de
la Comisin Nacional del Mercado de Valores.
Sin perjuicio de las responsabilidades de los interesados, el incumplimiento por la
entidad de las obligaciones sealadas tendr la consideracin de infraccin muy grave
a los efectos del rgimen sancionador que como entidad financiera le sea aplicable.
2. Los interesados entregarn copias de los contratos suscritos a la Oficina de
Conflictos de Intereses para su anotacin en los Registros, y a la Comisin Nacional
del Mercado de Valores.
CAPTULO IV
rganos de gestin, vigilancia y control
Artculo 14. Registros
1. Los Registros de Actividades y de Bienes y Derechos Patrimoniales de altos cargos
se instalarn en un sistema de gestin documental que garantice la inalterabilidad y
permanencia de sus datos, as como la alta seguridad en el acceso y uso de stos.
2. El Registro de Actividades tendr carcter pblico, rigindose por lo dispuesto en la
Ley Orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de Proteccin de Datos de Carcter
Personal; en el artculo 37 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Rgimen
Jurdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento Administrativo Comn;
en esta Ley, y en las correspondientes normas de desarrollo de las leyes citadas.
3. El Registro de Bienes y Derechos Patrimoniales tendr carcter reservado, y slo
podrn tener acceso al mismo adems del propio interesado, los siguientes rganos:
a) El Congreso de los Diputados y el Senado, de acuerdo con lo que establezcan los
reglamentos de las Cmaras, as como las comisiones parlamentarias de investigacin
que se constituyan.
b) Los rganos judiciales para la instruccin o resolucin de procesos que requieran el
conocimiento de los datos que obran en el Registro, de conformidad con lo dispuesto
en las leyes procesales.
c) El Ministerio Fiscal cuando realice actuaciones de investigacin en el ejercicio de
sus funciones que requieran el conocimiento de los datos obrantes en el Registro.
4. El contenido de las declaraciones de bienes y derechos patrimoniales de los
miembros del Gobierno y de los secretarios de Estado se publicarn en el Boletn
Oficial del Estado, en los trminos previstos reglamentariamente. En relacin con los
bienes patrimoniales se publicar una declaracin compresiva de la situacin
patrimonial de los altos cargos, omitindose aquellos datos referentes a su localizacin
y salvaguardando la privacidad y seguridad de sus titulares.
Artculo 15. rgano de gestin
1. El rgano competente para la gestin del rgimen de incompatibilidades de altos
cargos es la Oficina de Conflictos de Intereses adscrita orgnicamente al Ministerio de
Administraciones Pblicas y que en el ejercicio de las competencias previstas en esta
Ley actuar con plena autonoma funcional. Este rgano ser el encargado de requerir
a quienes sean nombrados o cesen en un alto cargo el cumplimiento de las
obligaciones previstas en esta Ley.
2. La Oficina de Conflictos de Intereses ser el rgano encargado de la llevanza y
gestin de los Registros de Actividades y de Bienes y Derechos Patrimoniales de altos
cargos, y responsable de la custodia, seguridad e indemnidad de los datos y
documentos que en ellos se contengan.
Artculo 16. Informacin al Congreso de los Diputados
Para asegurar la transparencia del control del rgimen de incompatibilidades previsto
en esta Ley, y sin perjuicio de las competencias que se atribuyen a otros rganos, la
Oficina de Conflictos de Intereses elevar al Gobierno cada seis meses, para su
remisin al Congreso de los Diputados informacin del cumplimiento por los altos

cargos de las obligaciones de declarar, as como de las infracciones que se hayan

cometido en relacin con este ttulo y de las sanciones que hayan sido impuestas, e
identificar a sus responsables.
CAPTULO V
Rgimen sancionador
Artculo 17. Infraccio nes
1. A los efectos de esta ley se consideran infracciones muy graves:
a) El incumplimiento de las normas de incompatibilidades a que se refiere este ttulo.
b) La presentacin de declaraciones con datos o documentos falsos.
c) El incumplimiento de las obligaciones a que se refiere el artculo 13 en relacin con
la gestin de valores burstiles.
2. Se considera infraccin grave la no declaracin de actividades y de bienes
patrimoniales en los correspondientes Registros, tras el apercibimiento para ello.
3. Se considera infraccin leve la no declaracin de actividades de bienes
patrimoniales en los correspondientes Registros, dentro de los plazos establecidos,
cuando se subsane tras el requerimiento que se formule al efecto.
Artculo 18. Sanciones
1. Las infracciones muy graves y graves sern sancionadas con la declaracin del
incumplimiento de la Ley y su publicacin en el Boletn Oficial del Estado.
2. Quienes hubieran sido objeto de una declaracin y publicacin del incumplimiento
de esta Ley por infraccin muy grave sern destituidos en los cargos pblicos que
ocupen. No percibirn, en el caso de que la llevaran aparejada, la pensin
indemnizatoria creada por el artculo 10 de la Ley 74/1980, de 29 de diciembre y, con
independencia de las sanciones que les sean impuestas, los infractores debern, en su
caso, restituir las cantidades percibidas en la forma que se establezca
reglamentariamente.
3. Lo dispuesto en este captulo se entiende sin perjuicio de la exigencia de las dems
responsabilidades a que hubiera lugar. A estos efectos, cuando aparezcan indicios de
otras responsabilidades, se ordenar a la Abogaca General del Estado-Direccin del
Servicio Jurdico del Estado el ejercicio de las acciones que correspondan.
4. Si las infracciones pudieran ser constitutivas de delito, la Administracin pasar el
tanto de culpa al Fiscal General del Estado y se abstendr de seguir el procedimiento
mientras la autoridad judicial no dicte una resolucin que ponga fin al proceso penal.
5. Las personas que hayan cometido las infracciones tipificadas en el artculo 17.1 no
podrn ser nombradas para ocupar ninguno de los cargos incluidos en el artculo 3
durante un perodo de entre 5 y 10 aos.
En la graduacin de la medida prevista en el prrafo anterior, se valorar la existencia
de perjuicios para el inters pblico, y la repercusin de la conducta en los ciudadanos,
y, en su caso, la percepcin indebida de cantidades por el desempeo de actividades
pblicas incompatibles.
6. En el supuesto previsto en el artculo 8.5 si la empresa o sociedad prosiguiera con la
contratacin de la persona que ha vulnerado lo establecido en el apartado 1 del mismo,
la publicacin en el Boletn Oficial del Estado de la declaracin de incumplimiento de
la Ley llevar aparejada adems la inhabilitacin de la empresa o sociedad para
contratar con el sector pblico estatal, autonmico o local, durante todo el perodo que
sea aplicable la limitacin prevista en el artculo 8.1. A tal fin la Oficina de Conflictos
de Intereses proceder de conformidad con lo dispuesto en el artculo 21.4 del Texto
Refundido de la Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas, aprobado por
Real Decreto Legislativo 2/2000, de 16 de junio.
7. Las faltas leves se sancionarn con amonestacin.
Artculo 19. Actuaciones previas al procedimiento sancionador

1. La Oficina de Conflictos de Intereses con anterioridad a la iniciacin de cualquier

expediente sancionador, podr realizar de oficio, en los trminos especificados en el
artculo 69 de la ley 30/1992, de 26 de noviembre, actuaciones previas de carcter
reservado para determinar si concurren circunstancias que justifiquen tal iniciacin.
El inicio de las actuaciones se notificar al interesado,
2. Asimismo la Oficina de Conflictos de Intereses conocer de las denuncias que sobre
los presuntos incumplimientos de esta ley pudieran formularse.
3. Los ficheros, archivos o registros de carcter pblico y, en especial, los de las
Administraciones Tributarias y las entidades gestoras y servicios comunes de la
Seguridad Social proporcionarn a la Oficina de Conflictos de Intereses cuando sta lo
requiera, informacin, datos y colaboracin en la forma establecida en la Ley Orgnica
15/1999, de 13 de diciembre, de Proteccin de Datos de Carcter Personal y, en su
caso, en la Ley General Tributaria.
4. Una vez realizada la informacin previa la Oficina de Conflictos de Intereses
elevar a los rganos previstos en el artculo 21 el informe de las actuaciones
realizadas.
Artculo 20. Procedimiento sancionador
El procedimiento se sustanciar en expediente contradictorio y sumario conforme se
determine reglamentariamente. En lo que no se regule especficamente se aplicar
supletoriamente el Real Decreto 1398/1993, de 4 de agosto, por el que se establece el
Reglamento del procedimiento para el ejercicio de la potestad sancionadora.
Artculo 21. rganos competentes del procedimiento sancionador
1. El rgano competente para ordenar la incoacin cuando los altos cargos tengan la
condicin de miembro del Gobierno o de Secretario de Estado ser el Consejo de
Ministros, a propuesta del Ministro de Administraciones Pblicas.
En los dems supuestos el rgano competente para ordenar la incoacin ser el
Ministro de Administraciones Pblicas.
2. La instruccin de los correspondientes expedientes se realizar por la Oficina de
Conflictos de Intereses.
3. Corresponde al Consejo de Ministros la imposicin de sanciones por faltas muy
graves y, en todo caso, cuando el alto cargo tenga la condicin de miembro del
Gobierno o de Secretario de Estado. La imposicin de sanciones por faltas graves
corresponde al Ministro de Administraciones Pblicas. La sancin por faltas leves
corresponder al Secretario General para la Administracin Pblica.
Artculo 22. Prescripcin de infracciones y sanciones
El rgimen de prescripcin de las infracciones y sanciones previstas en esta Ley ser el
establecido en el Ttulo IX de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Rgimen
Jurdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento Administrativo Comn.
Disposicin adicional primera. Subsistencia de incompatibilidades
Los preceptos contenidos en esta ley se aplicarn sin perjuicio de la expresa
subsistencia de las incompatibilidades u obligaciones establecidas para determinados
altos cargos en atencin a la especial naturaleza de sus funciones.
Disposicin adicional segunda. Rgimen de incompatibilidades de los altos cargos del
Banco de Espaa
El gobernador, subgobernador y miembros del Consejo de Gobierno del Banco de
Espaa, as como el secretario general y los directores generales, se regirn, en lo que
al rgimen de incompatibilidades se refiere, por lo que establezca su normativa
especfica, sindoles de aplicacin esta Ley en lo que expresamente se establezca en la
citada normativa.
Disposicin adicional tercera. Obligacin de comunicar los nombramientos
1. Las entidades del sector pblico estatal, de derecho pblico o privado, debern
informar a la Oficina de Conflictos de Intereses de los nombramientos que efecten

respecto de aquellos puestos de trabajo que conforme a esta Ley tengan la condicin
de altos cargos.
2. Las entidades o empresas pblicas o privadas con representacin del sector pblico
en sus Consejos de Administracin, comunicarn a la Oficina de Conflictos de
Intereses las designaciones que efecten para su Consejo de Administracin u rganos
de gobierno en personas que conforme a lo dispuesto en esta Ley tengan la condicin
de alto cargo.
Disposicin derogatoria nica. Derogacin normativa
Quedan derogadas cuantas disposiciones de igual o inferior rango se opongan,
contradigan o resulten incompatibles con lo dispuesto en la presente Ley y, en
especial:
a) La Ley 12/1995, de 11 de mayo, de Incompatibilidades de los Miembros del
Gobierno de la Nacin y de los Altos Cargos de la Administracin General del Estado.
b) El apartado 2 del artculo 181 de la Ley 33/2003, de 3 de noviembre, del Patrimonio
de las Administraciones Pblicas.
c) La disposicin adicional vigsimo cuarta de la Ley 62/2003, de 30 de diciembre, de
Medidas Fiscales, Administrativas y del Orden Social.
Disposicin final primera. Facultad de aplicacin y desarrollo
El Gobierno aprobar en el plazo de cuatro meses, contado desde la entrada en vigor
de esta Ley, las normas reglamentarias que exija la aplicacin y el desarrollo de esta
Ley.
Disposicin final segunda. Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas
Se aade un apartado 1) al artculo 20 de la Ley de Contratos de las Administraciones
Pblicas en los siguientes trminos:
Haber contratado a personas respecto de las que se haya publicado en el Boletn
Oficial del Estado el incumplimiento a que se refiere el artculo 18.6 de la Ley de
regulacin de los conflictos de intereses de los miembros del Gobierno y altos cargos
de la Administracin General del Estado, por haber pasado a prestar servicios en
empresas o sociedades privadas directamente relacionadas con las competencias del
cargo desempeado durante los dos aos siguientes a la fecha de cese en el mismo. La
prohibicin de contratar se mantendr durante el tiempo que permanezca dentro de la
organizacin de la empresa la persona contratada, con el lmite mximo de dos aos a
contar desde el cese como alto cargo.
Disposicin final tercera. Entrada en vigor
La presente Ley entrar en vigor el da siguiente al de su publicacin en el Bo letn
Oficial del Estado.
ELVESE AL CONSEJO DE MINISTROS
Dado en
EL MINISTRO DE ADMINISTRACIONES PBLICAS
Jordi Sevilla Segura
Administraciones Pblicas.
Aprobado un Programa de Actuaciones para el Buen Gobierno
Se trata de la norma ms moderna de Europa y asegura la austeridad en el uso del
poder, la transparencia, la igualdad y la independencia de los responsables pblicos.
Los altos cargos que incurran en incompatibilidad no percibirn pensin
indemnizatoria. Las empresas que les den empleo no podrn contratar con las
Administraciones.
El Consejo de Ministros ha aprobado un Programa de actuaciones para el Buen
Gobierno que incluye los principios ticos que regirn la actuacin de los altos cargos
de la Administracin.
El programa incluye la remisin a las Cortes Generales del Proyecto de Ley de
regulacin de conflictos de intereses de los miembros del Gobierno y de los altos

cargos de la Administracin General del Estado. Adems, se ha dado luz verde a un

Acuerdo sobre el Cdigo del Buen Gobierno. Asimismo, el Consejo de Ministros ha
estudiado otro conjunto de medidas que se aprobarn prximamente para profundizar
an ms en la regeneracin democrtica de los poderes pblicos.
Este Programa supone el cumplimiento de un compromiso del Gobierno para elevar el
listn del comportamiento exigible a los responsables pblicos. De esta forma se da
respuesta a lo que los ciudadanos esperan de los altos cargos a los que encomiendan la
gestin del sector pblico.
El texto incorpora las recomendaciones de organismos internacionales, como la
OCDE, la ONU o el Consejo de Europa, recoge las medidas ms efectivas en este
terreno de otros gobiernos y traslada a la Administracin General del Estado los
principios de los cdigos de este tipo de empresas privadas de todo el mundo.
La finalidad de este texto, que desde su presentacin como informe al Consejo de
Ministros el pasado mes de diciembre hasta su aprobacin hoy ha elevado an ms los
estndares ticos exigibles, es convertirse en el cdigo de comportamiento ms
moderno de Europa.
Entre las medidas ms destacadas, el Proyecto de Ley establece que aquellos ex altos
cargos de la Administracin que incurran en un conflicto de incompatibilidad perdern
el derecho a cobrar la pensin indemnizatoria por su anterior puesto de trabajo,
mientras que las empresas que les contraten quedarn inhabilitadas para trabajar con la
Administracin durante un mximo de dos aos. El Proyecto incorpora mecanismos de
supervisin, control y sancin para aquellos que incumplan las nuevas normas.
1. Requisitos previos para el nombramiento de los titulares de determinados rganos y
de otros entes reguladores
Los siguientes cargos comparecern ante el Parlamento con carcter previo a su
nombramiento:
Fiscal general del Estado.
Presidente del Consejo de Estado.
Presidente de la Agencia de Proteccin de Datos.
Presidente del Consejo Econmico y Social.
Director general del Ente Pblico Radiotelevisin Espaola.
Presidente de la Agencia EFE.
Presidente y vocales de la Comisin Nacional del Mercado de Valores, de la
Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones y de la Comisin Nacional de la
Energa.
Presidente, consejeros y secretario general del Consejo de Seguridad Nuclear.
Presidente y miembros de los rganos rectores de cualquier otro organismo
regulador y de supervisin.
2. Rgimen de incompatibilidades: ms estricto, ms exigente y ms claro
Los altos cargos ejercern sus funciones con dedicacin absoluta y no podrn
compatibilizar su actividad con el desempeo de cualquier otro puesto, ya sea de
carcter pblico o privado, por cuenta propia o ajena, por lo que no podrn percibir
cualquier otra remuneracin.
stas son algunas de las novedades que incorpora la reforma del rgimen de
incompatibilidades propuesto, con el fin de evitar conflictos de intereses:
Limitaciones al ejercicio de actividades privadas
Durante los dos aos siguientes a la fecha de su cese los altos cargos no podrn
desempear sus servicios en empresas o sociedades privadas relacionadas
directamente con las competencias del cargo desempeado. Se considera que existe
relacin directa en cualquiera de los siguientes supuestos de hecho:

 Que los altos cargos, sus superiores a propuesta de ellos o los titulares de sus
rganos dependientes, por delegacin o sustitucin, hubieran dictado resoluciones en
relacin con dichas empresas o sociedades.
Que hubieran intervenido en sesiones de rganos colegiados en las que se hubiera
adoptado algn acuerdo o resolucin en relacin con dichas entidades.
No se incurrir en incompatibilidad cuando la actividad que vayan a desempear en la
empresa privada lo sea en puestos de trabajo que no estn directamente relacionados
con las competencias del cargo pblico ocupado, ni puedan adoptar decisiones que
afecten a ste.
Declaraciones de bienes y derechos
La declaracin patrimonial que los ministros y secretarios de Estado tendrn que
presentar en el Registro de Actividades y de Bienes y Derechos Patrimoniales se
publicarn en el Boletn Oficial del Estado. Adems, los altos cargos aportarn
declaraciones de bienes al inicio y al cese de su actividad, y anualmente una copia de
la ltima declaracin tributaria correspondiente al Impuesto sobre la Renta de las
Personas Fsicas y al Impuesto sobre el Patrimonio.
Control y gestin de valores y activos financieros
Los bienes de altos cargos en valores mobiliarios se administrarn en un fondo
ciego, sin conocimiento de los interesados.
rganos de gestin, vigilancia y control
Se crea la Oficina de Conflictos de Intereses, adscrita al Ministerio de
Administraciones Pblicas. Ser el rgano encargado de la gestin de los Registros de
Actividades y de Bienes, y responsable de la custodia, seguridad e indemnidad de los
datos y documentos que en ellos se contengan.
Rgimen sancionador
Existirn sanciones especiales con apertura de expediente, publicacin en el Boletn
Oficial del Estado y comunicacin especial a la empresa contratante de un alto cargo
que incurra en incompatibilidad. Aquellos que infrinjan la normativa sern cesados si
an desempean un cargo pblico, perdern el derecho al cobro de la pensin
indemnizatoria y debern restituir las cantidades percibidas.
La empresa contratante dejar de trabajar con las Administraciones central,
autonmicas y locales si decide seguir adelante con la contratacin de un ex alto cargo
que infrinja el rgimen de incompatibilidad durante todo el perodo que sea aplicable
la limitacin de esa persona.
Los altos cargos que infrinjan la normativa no podrn ser nombrados de nuevo en un
perodo de entre cinco y diez aos.
3. Cdigo del Buen Gobierno del Gobierno: nadie va a ser ms que los ciudadanos
El desarrollo de este instrumento persigue el incremento de la confianza que los
ciudadanos depositan en la Administracin.
El Cdigo promover la imparcialidad e independencia de los altos cargos del
Gobierno, la austeridad en el uso del poder y la transparencia y la igualdad ante la Ley.
Los principios que estarn obligados a respetar son:
Supresin de los tratamientos
El nico tratamiento oficial de carcter protocolario ser el de seor/seora, seguido de
la denominacin del cargo empleo o rango correspondiente. El Ministerio de
Administraciones Pblicas ha venido ya poniendo en prctica esta norma desde
comienzos de ao.
Transparencia informativa
Los altos cargos proporcionarn informacin a los ciudadanos acerca del
funcionamiento de los servicios pblicos que tengan encomendados y, cuando realicen
campaas de informacin, lo harn evitando cualquier actuacin que las aleje de su
contenido informativo.

Custodia de documentos
Garantizarn la permanencia de los documentos para su transmisin y entrega a sus
posteriores responsables en las tareas de Gobierno.
Dedicacin al servicio pblico
Los altos cargos de la Administracin General del Estado se abstendrn de aceptar
cargos y puestos directivos en organizaciones que limiten la disponibilidad y
dedicacin al cargo poltico.
Austeridad en el uso del poder
Los altos cargos evitarn toda manifestacin externa inapropiada u ostentosa que
pueda menoscabar la dignidad con que ha de ejercerse el cargo pblico.
Prohibicin de aceptar regalos
Se rechazar cualquier regalo, favor o servicio en condiciones ventajosas que, ms all
de los usos habituales, sociales y de cortesa, puedan condicionar el desempeo de sus
funciones. En el caso de obsequios de mayor significacin, se incorporarn al
Patrimonio del Estado.
Promocin del entorno cultural
La proteccin del entorno cultural y de la diversidad lingstica inspirar las
actuaciones de los altos cargos adoptadas en el ejercicio de sus competencias, as
como la proteccin del medio ambiente.
Proteccin y respeto de la igualdad de gnero
En la actuacin administrativa y, particularmente, en la adopcin de decisiones velarn
por promover el respeto a la igualdad de gnero, remo viendo los obstculos que
puedan dificultar la misma.
Anualmente el Ministro de Administraciones Pblicas elevar al Consejo de Ministros
un informe sobre los eventuales incumplimientos de estos principios ticos, con el fin
de corregir los procedimientos errneos y proponer las medidas convenientes para
asegurar la objetividad de las decisiones de la Administracin. Las medidas de sancin
oportunas podrn incluir el cese.
4. Compromisos del Ejecutivo
Consejos de Administracin. El Ministerio de Economa y Hacienda presentar una
propuesta para que los altos cargos que en estos momentos representan al Estado en
los Consejos de Administracin de empresas dejen de percibir dietas por la asistencia
a estos Consejos de Administracin.
Otros compromisos. Tambin figuran compromisos concretos para ir desarrollando,
con el carcter reglamentario correspondiente en algunos casos, leyes; en otros,
seguramente Reales Decretos, lo que la propia Constitucin Europea garantiza a los
ciudadanos en cuanto a derecho de informacin, derecho de acceso al conocimiento de
sus expedientes en poder de las Administraciones Pblicas y exigencia de
transparencia por parte de los altos cargos. Estas medidas se estudiarn en prximos
Consejos de Ministros.
Este Programa de Actuacio nes para el Buen Gobierno del Ejecutivo es la plasmacin
del compromiso del Ejecutivo por una nueva tica de gobierno, y que en el caso del
Ministerio de Administraciones Pblicas se inscribe en el Declogo para una nueva
Administracin presentado en noviembre, y que incluye, entre otros, una nueva cultura
de evaluacin de resultados (Agencia de Evaluacin de la Calidad, Ley de Agencias),
o un nuevo modelo de empleo pblico (Estatuto de la Funcin Pblica, reforma de los
procesos de seleccin, integracin de los discapacitados).

1 Por familiares prximos del consejero se entiende a estos efectos: sus padres y
hermanos, su cnyuge y los padres y hermanos de su cnyuge, sus descendientes y los
cnyuges de sus descendientes.

Buen Gobierno en la Empresa Familiar*

NDICE
I.
Presentacin
II.
Introduccin
III.
Complejidad del sistema Familia-Empresa- Propiedad en la empresa familiar
1.
Bases de un gobierno corporativo y familiar efectivo
2.
Modelo de gobierno corporativo y familiar
3.
Complejidad del Consejo de Administracin en el sistema de gobierno
de la empresa familiar
4.
El papel central del Consejo de Familia
IV.
Principios de Buen Gobierno en las Empresas familiares
1.
Gobierno corporativo
1.1.
La Junta General
A)
Participacin de los accionistas en la sociedad.
Participaciones minoritarias y no familiares
B)
Reglamento de la Junta
1.2.
rganos de Administracin.
El Consejo de Administracin
A)
Tipos de rganos colegiados de administracin
B)
Funcin del Consejo de Administracin
C)
Competencias del Consejo
D)
Procesos de gobierno
E)
El Reglamento del Consejo de Administracin
1.3.
Tamao y composicin del Consejo
A)
Tamao
B)
Composicin
1.4.
Clases de consejeros
A)
Consejeros internos o ejecutivos
B)
Consejeros dominicales
C)
Consejeros independientes
1.5.
Deberes de los consejeros
A)
Deber de lealtad y fidelidad
B)
Deber de diligencia
C)
Relacin de los consejeros independientes con la
Direccin de la empresa
D)
Relacin de los consejeros independientes con los
rganos familiares
1.6.
Nombramiento, reeleccin y cese de los consejeros
A)
Poltica de nombramiento de los consejeros
B)
Reeleccin y cese de los consejeros
1.7.
Estructura del Consejo
A)
El presidente del Consejo
B)
El secretario del Consejo
D)
Creacin de Comisiones en el Consejo de
Administracin
1.8.
Remuneraciones de consejeros
1.9.
Transparencia y responsabilidad social
A)
Relaciones con los inversores institucionales, familiares
minoritarios y otros accionistas no familiares

B)
Las cuentas anuales
C)
El control interno
D)
Responsabilidad social, tica y medioambiental
2.
Gobierno familiar
2.1.
Objetivos
2.2.
Desarrollo
2.3.
El Consejo de Familia y la Asamblea Familiar
A)
Concepto
B)
Misin de la Asamblea Familiar
C)
Funciones de la Asamblea Familiar
D)
Composicin del Consejo de Familia
E)
Estructura del Consejo de Familia
F)
Funciones del Consejo de Familia
3.
Relaciones familia-empresa
3.1.
Bases
A)
Diferenciacin de los rganos de gobierno
3.2.
Relacin Consejo de Administracin-Consejo de Familia
A)
Bases
B)
El Consejo de Familia como interlocutor del Consejo de
Administracin
C)
El Consejo de Administracin como interlocutor del
Consejo de Familia
3.3.
El protocolo familiar. Institucionalizacin del gobierno familiar
A)
Concepto
B)
Requisitos
C)
Contenido
3.4.
Empresas en las que no existe protocolo familiar
3.5.
Retos para una gestin eficaz de los rganos de gobierno de la
empresa y de la familia
I. Presentacin
El Gobierno de las empresas es un concepto relativamente fcil de entender y de
definir. Se trata de un sistema formado por las relaciones entre accionistas, rganos de
administracin y de direccin ejecutiva, y por los procesos a travs de los cuales estas
tres figuras controlan y dirigen la organizacin.
Sin embargo, entender esta nocin en el marco de la empresa familiar resulta una tarea
compleja. En primer lugar, porque una de las principales caractersticas de este tipo de
entidades es su variedad. No existen dos empresas familiares idnticas. Por eso
mismo, no existe un modelo nico de gobierno corporativo aplicable a todas ellas.
Y, en segundo lugar, porque esas relaciones que integran el sistema son a menudo
desconocidas, difciles de comprender, mezcla de elementos mercantiles con aspectos
emocionales y, que a medida que las empresas se desarrollan, se hacen cada vez ms
complejas.
Esta dificultad aumenta cuando se intenta aadir la palabra Buen al gobierno de las
empresas familiares, sobre todo al utilizarse en compaas basadas en culturas que no
encajan correctamente con las prcticas necesarias para alcanzar esta condicin.
A pesar de todas estas dificultades, las tres instituciones que hemos colaborado en este
proyecto hemos credo necesario dar un nuevo paso en la investigacin y difusin de
este activo. Entendemos que se trata de un elemento clave en la competitividad del
tejido productivo en el que, desde la experiencia que cada una ha acumulado en sus
respectivos mbitos de actuacin, todava se pueden hacer grandes avances. No

obstante, los emprendedores siguen manifestando sus dificultades para pasar de la

teora a la prctica.
Es cierto que a lo largo de los ltimos aos se han hecho un buen nmero de estudios
en torno al Buen Gobierno de las empresas, pero todos enfocados al mbito de las
cotizadas. Esta es una aproximacin a la realidad de todas aquellas empresas que no
tienen que cumplir con todos los requisitos que se exigen a aquellas que estn en el
Mercado de Valores, pero que necesitan un marco orientador en donde puedan
encontrar aquellos elementos para poder configurar sus polticas de buen gobierno.
Con esta gua hemos querido dar una respuesta a este problema, proponiendo un
conjunto de princip ios y actuaciones que, aplicados de forma flexible, pueden
contribuir a mejorar la viabilidad a largo plazo de las compaas familiares, con
independencia de su tamao, sector u origen.
Fernando Casado
Pedro Nueno Aldo Olcese Juan Roure
Director General del IEF
Profesor del IESE
Presidente de la FEF
Profesor del IESE
II. Introduccin
En los ltimos aos, la nueva legislacin sobre Buen Gobierno Corporativo y el inters
social en este aspecto han ayudado a mejorar la gestin y la transparencia de las
empresas cotizadas espaolas. En trminos generales, se puede afirmar que los
inversores en Bolsa cuentan con ms informacin y que sta es ms fiable.
Sin embargo, este fenmeno no ha seguido el mismo ritmo en el resto de empresas.
Las razones principales son dos. La primera, que los mecanismos propuestos, que
deban ser introducidos voluntariamente a travs de la autorregulacin, no se
adaptan a la realidad de muchas de ellas. As, en las empresas en las que el Consejo de
Administracin no es el rgano de supervisin y control que se supone debe ser o en
las que no existe una estrategia para gestionar el talento de las personas, no tiene
mucho sentido hablar de consejeros independientes o de la creacin de comisiones.
Antes de abordar estos pasos necesitan avanzar en otros aspectos.
La segunda razn es que ms del 80% de las empresas espaolas son familiares. La
nueva legislacin ha buscado mejorar la seguridad y la informacin de los inversores,
pero no el buen gobierno de las entidades de esta naturaleza. Esta afirmacin no debe
entenderse como una crtica al legislador, ya que el desarrollo de este factor no se
puede alcanzar a travs de una reforma legal.
En Espaa las empresas familiares representan an un volumen de capitalizacin en
Bolsa pequeo, sobre todo si se las compara con los antiguos monopolios pblicos,
que en junio de 2004 representaban el 67% del valor del IBEX 35 frente al 11% de las
familiares. Adems, suelen mantener bajo su control la mayor parte del capital. Por
poner un ejemplo, en las 103 empresas que integran el Instituto de la Empresa
Familiar las familias fundadoras mantienen por trmino medio la propiedad del 90%.
En ellas la transparencia se ve favorecida por la doble condicin dueo/gestor de los
accionistas, que hace menos necesario aunque no menos importante poner nfasis
en la garanta de este factor. En este caso, el principal motivo del impulso al Buen
Gobierno obedece a una razn superior: la mejora de su estrategia y de las relaciones
entre accionistas familiares y de stos con la empresa.
Esta mejora est estrechamente unida a la separacin entre el mbito familiar y el
empresarial. Diferenciarlos y lograr su adecuada coordinacin mejora los niveles de
profesionalizacin y el establecimiento de unos objetivos estratgicos claros, factores
que influyen directamente en la viabilidad a largo plazo de la empresa. Por esta razn,
en las compaas de esta naturaleza es necesario hablar de dos tipos de gobierno: el
corporativo y el familiar.
Aunque en trminos generales sus carenc ias en gobierno corporativo son ms
conocidas, estas compaas tambin deben hacer un esfuerzo importante en la parte

familiar si quieren garantizar su viabilidad a largo plazo. Una buena prueba de ello lo
tenemos en el ltimo estudio realizado sobre estos aspectos en la Comunidad Navarra.
En el mismo, las empresas manifestaban que slo el 5% de las decisiones familiares
que ataen a la empresa se toman en Consejos de Familia. El problema no es que se
haga un uso escaso de este rgano, sino que en el 75% de los casos se adoptan
decisiones estratgicas sin seguir procesos estructurados, de forma casi espontnea.
No existen modelos predefinidos que permitan llevar a cabo esta estructuracin de los
rganos de gobierno de la empresa y de la familia, ni de la relacin entre los
accionistas y el Consejo de Administracin o entre los rganos formales o informales
de gobierno de la familia y el Consejo de Administracin. La evolucin de la familia y
la dinmica del negocio es lo que marca la necesidad de incorporar rganos o procesos
ms formales en el sistema de gobierno de la empresa familiar como totalidad.
El objeto de esta gua es ofrecer a las empresas familiares instrumentos prcticos que
les ayuden a responder a una serie de retos que no pueden ser afrontados mediante
leyes o autorregulacin. Los principios y mecanismos propuestos no estn pensados
para ser un modelo rgido aplicable a todas las empresas familiares, sino un conjunto
de medidas que al ser adaptadas e integradas de forma lgica a cada familia y empresa
les ayuden a conseguir los objetivos a largo plazo que ambas instituciones deben
compartir.
III. Complejidad del sistema Familia-Empresa- Propiedad en la empresa familiar
Una de las caractersticas principales de las empresas familiares es la convivencia en
su da a da de diferentes grupos de inters que ejercen su influencia y poder durante
perodos prolongados de la vida de la empresa. En ellos estn implicados la familia, la
propiedad y el equipo gestor.
Los tres subsistemas interconectados empresa, familia y propiedad son fuente de
retos y cuestiones que pueden determinar contextos o situaciones emocionales que
afectan a los procesos de planificacin o de toma de decisiones de la empresa. En un
sistema as, en el que las cuestiones que surgen en cada mbito influyen sobre los
restantes, una o varias personas pueden pertenecer a los tres grupos implicados, lo que
aumenta an ms su complejidad.
Las cambiantes circunstancias de la empresa y la familia determinan, a su vez,
exigencias y retos diferentes en cada uno de estos tres subsistemas interconectados; y,
subsecuentemente, en todas las estructuras y procesos de gobierno de la empresa, con
independencia de su grado de formalizacin. Si se desea preservar el equilibrio entre
todos ellos, se hace necesario que estos puntos de vista y perspectivas potencialmente
divergentes encuentren los mbitos necesarios para ser dirimidas y reconciliadas sobre
la base del respeto y la tolerancia. Estos mbitos deben tener unas funciones y unos
papeles bien definidos y una implicacin clara en el sistema de gobierno global de la
empresa.
1. Bases de un gobierno corporativo y familiar efectivo
La mejor forma de lograr que los accionistas estn satisfechos y comprometidos con la
empresa es contar con plataformas en las que los retos y preocupaciones especficos de
la familia, la empresa y los propios accionistas puedan ser tratados y gestionados de
forma constructiva y por separado. Por ello resulta adecuado potenciar y/o establecer
mecanismos efectivos de gobierno en los tres mbitos. Para desarrollar el buen
gobierno en cualquier organizacin, estos mecanismos deben permitir:
a)
establecer un sentido de orientacin de la organizacin y su sistema de valores;
b)
generar polticas aceptadas y bien entendidas que indican a sus miembros cmo
comportarse y qu deben llevar a cabo en cada momento, y
c)
reflejar el consenso de las personas adecuadas en el momento adecuado en
relacin con los retos y cuestiones relevantes de la familia y la organizacin.

Estos tres objetivos pueden alcanzarse a travs de estructuras informales, o bien puede
requerir el desarrollo de estructuras ms formales (Consejo de Administracin,
Consejo de Familia, Asamblea Familiar, etc.) y/o de procesos formales (por ejemplo,
agenda y priorizacin sistemtica de los retos clave de gobierno en cada nivel,
procedimientos de voto, etc.). Lo importante no es dnde se tratan estas cuestiones
sino que sean tratadas.
2. Modelo de gobierno corporativo y familiar
Para que el modelo de gobierno de una empresa familiar sea eficiente, cada uno de los
tres subsistemas debe tener un papel y una participacin claramente definidos en el
gobierno del sistema global:
Desde la perspectiva de la familia, el Consejo de Familia y la Asamblea Familiar
son las estructuras organizadoras y la voz de la familia.
Desde la perspectiva de la propiedad, la Junta de Accionistas es la voz de los
propietarios de la empresa.
Entre el subsistema de la propiedad y de la empresa, el Consejo de Administracin
es otra estructura clave de gobierno impregnada en su composicin y funcionamiento
por la influencia de los tres subsistemas, el grupo familiar, el grupo gestor y el grupo
propietario.
Desde la perspectiva de la empresa, la Direccin es la estructura gestora de la
organizacin y la voz de los empleados de la misma.
Estas estructuras de gobierno permiten garantizar un funcionamiento adecuado del
negocio familiar al posibilitar:
Una definicin clara del papel, los derechos y las responsabilidades de los
empleados, propietarios y miembros de la familia.
Una clara separacin de los mbitos de tratamiento de las cuestiones y problemas
especficos de cada grupo (asuntos relativos de propiedad, a la familia y a la empresa),
reduciendo de esta manera el impacto de tensiones o problemas de un grupo en el resto
de los grupos.
La incorporacin de la familia de una forma apropiada en el proceso de discusin y
de decisin relativo a la empresa.
La presencia formal de estas estructuras contribuye a reducir la probabilidad de
tensiones y conflictos. Sin embargo, no basta con establecer rganos de gobierno
formales para gestionar adecuadamente los posibles conflictos. Es preciso lograr que
las estructuras cuenten con los procesos necesarios para su buen funcionamiento y que
sus miembros cuenten con la actitud y las capacidades necesarias para la resolucin de
conflictos.
3. Complejidad del Consejo de Administracin en el sistema de gobierno de la
empresa familiar
A medida que una familia y su empresa se desarrollan, la necesidad de una gestin
ms eficaz por parte del Consejo de Administracin es cada vez ms intensa. Cuando
la empresa crece, y la familia madura, el nmero de accionistas familiares y no
familiares se incrementa, lo que a su vez aumenta el potencial de conflicto de intereses
y de solapamiento entre los miembros familiares, los accionistas familiares y no
familiares, y la direccin.
Esto sugiere que el Consejo de Administracin de una empresa familiar posee un
recorrido mucho mayor que en una empresa no familiar ya que el Consejo debe
gobernar:
a)
la interrelacin empresa-propiedad, y, a la vez,
b)
la interrelacin de dichas dimensiones con la familia.
Aunque el Consejo de Administracin sea la ltima autoridad legal en cualquier
empresa, en las empresas familiares, sus prerrogativas se encuentran, en la prctica,

altamente restringidas y determinadas por la visin y los valores de la familia

propietaria.
Esta dinmica de interrelacin compleja determina situaciones y problemas diferentes
que exigen del Consejo de Administracin, en cada momento, prioridades y agendas
diferentes en dos niveles:
a)
en el posible ejercicio de su doble papel de supervisor de la direccin y, a la
vez, asesor y consejero de la empresa y de la familia, y
b)
en el equilibrio de su propia configuracin, en la cual deber prestarse una
especial atencin, entre otras cosas, a la presencia de consejeros independientes para
asegurar que las decisiones de supervisin, orientacin y soporte sean las adecuadas.
4. El papel central del Consejo de Familia
En las empresas de propiedad familiar, la familia necesita:
velar por los sentimientos de confianza y pertenencia de sus miembros en relacin
con la propia familia, y, a la vez,
desarrollar un sentido de orientacin y de trabajo en equipo a fin de preservar la
unin y el compromiso de los miembros de la familia en sus relaciones con el negocio.
El Consejo de Familia juega un papel central en este proceso puesto que es
responsable de:
definir la implicacin y el compromiso de la familia con la empresa;
preparar a los miembros familiares para desenvolverse y actuar en el sistema de
gobierno de la organizacin de una forma adecuada y constructiva, y
catalizar la transparencia de informacin en el seno de la familia acerca de los
asuntos de la empresa y la propiedad.
La principal ventaja de disponer de un mbito separado para dirimir las cuestiones
especficamente familiares reside, precisamente, en evitar la intromisin de dichas
cuestiones en el trabajo del Consejo de Administracin y de la Direccin de la
empresa. En caso contrario, los costes y problemas para el funcionamiento de familia y
la empresa pueden ser considerables.
Es conveniente que en el Consejo de Familia:
Se d cabida a puntos de vista o perspectivas diferentes.
Se abogue por el consenso en las decisiones que conciernen a las polticas y
objetivos de la familia en relacin con la empresa.
Se fomente la total transparencia de la informacin en el mbito de la familia en lo
que concierne a:
las operaciones y al proceso de toma de decisiones de la empresa, y
los asuntos asociados con la propiedad.
El potenciar estructuras informales o formales de gobierno de la familia (reuniones
familiares regulares o un Consejo de Familia) que faciliten la transparencia de la
informacin relativa a la empresa en el seno de la familia propietaria y contribuyan,
por tanto, a reducir las asimetras de informacin entre sus miembros alimenta el
orgullo de la propia familia as como su compromiso e implicacin con la empresa.
El desarrollo de estas estructuras es particularmente efectivo en empresas familiares de
tamao pequeo y mediano en fase de primera generacin para canalizar la
informacin y propiciar la comunicacin entre los miembros de la familia. Los
resultados son ms eficaces que la labor que el propio Consejo de Administracin
pueda llevar a cabo con dicha finalidad.
IV. Principios de Buen Gobierno en las empresas familiares
1. Gobierno corporativo
1.1. La Junta General
A) Participacin de los accionistas en la sociedad. Participaciones minoritarias y no
familiares

 Los rganos de gobierno corporativo y familiar, cada uno dentro de sus

competencias, promovern la ms eficaz participacin de los accionistas en la toma de
las decisiones esenciales de la Sociedad, harn pblico el contenido ntegro de todas
las propuestas de acuerdo que se vayan a someter a la Junta General y facilitarn la
representacin del accionista en la Junta General y la expresin de sus intereses a
travs del derecho de voto y contenido ntegro.
Es importante que estos rganos apoyen de forma explcita la participacin de los
socios familiares minoritarios y la de aquellos que no pertenezcan a la familia.
B) Reglamento de la Junta
Los rganos de gobierno corporativo (el Consejo de Administracin o las
alternativas al mismo que elija cada empresa) elaborarn una propuesta de Reglamento
de la Junta General, que ordenar su funcionamiento y dems cuestiones que ataan a
la Junta de conformidad con la Ley y los Estatutos, que someter a la Junta General
para su aprobacin.
1.2. rganos colegiados de Administracin. El Consejo de Administracin
A) Tipos de rganos de administracin
Las empresas familiares pueden optar por diferentes modelos de administracin.
Las principales alternativas son la administracin individual a cargo del fundador; los
paneles informales de asesores y los Consejos de Administracin.
La eleccin de uno u otro modelo depender del tamao y actividad de la empresa.
Es recomendable que, a medida que la empresa crezca, se pase de un sistema basado
en rganos informales a la creacin de un Consejo de Administracin.
B) Funcin del Consejo de Administracin
Estas funciones son aplicables, en la medida en que sus caractersticas se lo permitan,
al resto de modelos de rganos de administracin.
La actuacin del Consejo de Administracin debe orientarse hacia la bsqueda de
la viabilidad a largo plazo de la empresa, la proteccin de los intereses generales de la
sociedad, la incorporacin de los miembros de la familia de las siguientes
generaciones y la proteccin de los valores y la cultura de la organizacin, tratando de
que los planes de los gestores coincidan con los intereses de la familia y del resto de
inversores.
Sin perjuicio de las competencias legalmente atribuidas, el Consejo de
Administracin es principalmente un organismo de supervisin y control. La funcin
general, que es la ms genuina del Consejo de Supervisin se desglosa en tres
responsabilidades fundamentales: orientar la estrategia de la compaa, controlar las
instancias de gestin y servir de enlace con los accionistas y, en su caso, con el
Consejo de Familia u rgano similar.
El desarrollo de estas funciones ha de traducirse en el desempeo de un nmero
determinado de cometidos, previamente definidos, acordes con la capacidad de trabajo
y la preparacin del Consejo.
C) Competencias del Consejo
El Consejo debe asumir, con carcter indelegable, las siguientes competencias:
a)
Revisin, orientacin y aprobacin de las estrategias generales de la sociedad.
b)
Apoyo a los rganos de gobierno familiar en la definicin de la misin y la
filosofa de la empresa.
c)
Fortalecimiento y creacin de instrumentos que posibiliten una adecuada
relacin entre familia, propiedad y empresa.
d)
Participacin, junto con los rganos de gobierno familiar, en la definicin de la
poltica de dividendos de la empresa. Esta poltica deber tener en cuenta los intereses
de todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los no familiares, y las posibles
necesidades de reinversin de beneficios que puedan surgir.

e)
Nombramiento y cese del presidente, consejero delegado y secretario del
Consejo.
f)
Control de la actividad de gestin y evaluacin de los directivos.
g)
Identificacin de los principales riesgos de la sociedad e implantacin y
seguimiento de los sistemas de auditora interna y externa.
h)
Determinacin de las polticas de informacin y comunicacin con los
accionistas, los mercados y la opinin pblica.
i)
Nombramiento, retribucin y destitucin de los ms altos directivos de la
sociedad.
j)
Apoyo a los rganos de Gobierno familiar en el diseo de procesos de sucesin
y de planes de contingencia.
k)
Formulacin de las Cuentas anuales.
l)
Aprobacin de inversiones o desinversiones relevantes.
m)
Creacin de rganos de apoyo al propio Consejo de Administracin (Advisory
boards) con el objeto de mejorar su visin estratgica.
D) Procesos de gobierno
El Consejo debe disponer de aquella informacin que le ayude a rentabilizar los
activos de la empresa, a conocer las tendencias del mercado, el grado de satisfaccin
del cliente, la calidad del producto y todos aquellos otros elementos que le permitan
orientar la estrategia y, enmarcar adecuadamente, las perspectivas de los negocios que
lleva a cabo la compaa.
El Consejero debe procurar asistir personalmente a todas las reuniones del Consejo
y de las Comisiones de las que forme parte. En caso de no poder hacerlo, deber
conferir representacin, con instrucciones, a alguno de los consejeros de su misma
clase.
El Consejero debe intervenir de forma activa, tomando posicin, en los asuntos que
son objeto de la reunin. Para ello deber recibir la documentacin necesaria con
suficiente antelacin y analizarla minuciosamente.
El Consejo de Administracin deber reunirse con la periodicidad que sea adecuada
para seguir de cerca las actuaciones de los ejecutivos y adoptar las decisiones
oportunas en relacin con las mismas. Adems, se reunir en todas las ocasiones en las
que el presidente o un nmero suficiente de consejeros as lo solicitaran, de acuerdo
con sus Estatutos y Reglamento.
A lo largo del ejercicio deber analizar de forma especfica el presupuesto y la
marcha del plan estratgico, si los hubiere, y su grado de cumplimiento, as como los
estados financieros.
Con el objeto de mejorar la preparacin de las siguientes generaciones, y siempre
que se cuente con el consentimiento de una mayora cualificada de accionistas, se
podr autorizar la asistencia al Consejo, sin voz ni voto, de aquellos familiares que en
un futuro pueden incorporarse a la direccin de la empresa.
E) El Reglamento del Consejo de Administracin
Cada Consejo de Administracin debe dotarse de su propio Reglamento, en el que se
recojan las normas que ordenan su rgimen interno y de funcionamiento, debiendo
regular, como mnimo, las siguientes materias:
a)
Funciones, tamao y composicin del Consejo.
b)
Estructura de Gobierno del Consejo.
c)
El presidente del Consejo.
d)
El secretario del Consejo.
e)
Procesos de Gobierno.
f)
Procedimientos y criterios a seguir para el nombramiento, reeleccin y cese de
los Consejeros.
g)
La retribucin de los Consejeros.

h)
Los deberes fiduciarios de los Consejeros: de diligencia, de lealtad y de
fidelidad.
El Reglamento, que deber ser puesto a disposicin de cualquier accionista, tiene que
orientarse hacia la simplificacin de los procesos de tomas de decisiones, evitando
frmulas burocrticas que resten eficiencia al Consejo.
1.3. Tamao y composicin del Consejo
A) Tamao
El Consejo de Administracin deber tener el nmero de miembros que resulte
razonable para asegurar su operatividad y el trabajo de cada consejero, y poder contar
con todos los medios necesarios para el mejor y ms eficaz ejercicio de sus funciones.
En ocasiones, las empresas determinan el tamao del Consejo en funcin de los
diferentes grupos familiares que entienden deben estar representados en l. Esta
decisin puede ser adecuada siempre y cuando no reste eficiencia por suponer un
nmero demasiado elevado de consejeros, situacin que suele darse en empresas de
ms de dos generaciones, y no traslade al Consejo de Administracin cuestiones
propias de los rganos de gobierno familiar.
B) Composicin
El Consejo de Administracin, a travs de los consejeros, deber representar el mayor
porcentaje de capital posible, siendo aconsejable la presencia de consejeros
independientes, teniendo en cuenta la estructura accionarial de la sociedad y el capital
representado en el Consejo.
Se recomienda que las personas ms significadas del equipo de gestin y,
singularmente, el primer ejecutivo de la compaa, formen parte del Consejo.
1.4. Clases de consejeros
A) Consejeros internos o ejecutivos
Los que poseen funciones ejecutivas o directivas en la sociedad o en alguna de sus
participadas y, en todo caso, los que mantienen con la misma una relacin contractual
laboral, mercantil o de otra ndole, distinta de su condicin de Consejeros.
B) Consejeros dominicales
Los que, sin ejercer funciones ejecutivas o directivas, son propuestos por accionistas,
individuales o agrupados, en razn de una participacin estable en el capital social
que, independientemente de que d o no derecho a un puesto en el rgano de
administracin, se ha estimado suficientemente significativa, teniendo en cuenta el
capital flotante de la sociedad, para elevar su propuesta a la Junta General de
Accionistas.
C) Consejeros independientes
Aquellos de reconocido prestigio profesional que pueden aportar su experiencia y
conocimientos al gobierno corporativo y que, no siendo ni ejecutivos ni dominicales,
resulten elegidos como tales y renan aquellas condiciones que aseguren su
imparcialidad y objetividad de criterio y, en particular, los que:
a)
No tienen, o no han tenido recientemente, relacin de trabajo, comercial o
contractual, directa o indirecta, y de carcter significativo, con la sociedad, sus
directivos, los consejeros dominicales o sociedades del grupo cuyos intereses
accionariales representen entidades de crdito con una posicin destacada en la
financiacin de la sociedad, u organizaciones que reciban subvenciones significativas
de la sociedad.
b)
No tienen relacin de parentesco prximo con los consejeros ejecutivos,
dominicales o los miembros de la alta direccin de la sociedad.
Cuando concurra alguna de las circunstancias anteriores, la misma deber ser conocida
y evaluada por el Consejo.
1.5. Deberes de los consejeros
A) Deber de lealtad y fidelidad

 El deber de actuar con lealtad y fidelidad para con la sociedad, impone a los
administradores el cumplimiento de las siguientes obligaciones:
a)
Deber de secreto, no pudiendo utilizar en beneficio propio, ni facilitar a
terceros, cuantos datos e informaciones reciba en el desempeo de su cargo, sin
perjuicio de las obligaciones de transparencia e informacin que establezca el marco
legal.
b)
Deber de hacer lo posible para evitar los conflictos de intereses entre l o sus
familiares ms directos, y la sociedad, comunicando en todo caso su existencia, de no
ser evitables, al Consejo de Administracin.
c)
No desempear ningn cargo en empresas competidoras con la sociedad, o
sociedades de su grupo.
d)
Abstenerse de intervenir en las deliberaciones y votaciones sobre propuestas de
nombramiento, reeleccin o cese cuando les afecten, as como en cualquier otra
cuestin en la que tengan un inters particular.
e)
No utilizar, con fines privados, informacin no pblica de la sociedad, salvo
con la autorizacin del Consejo, debiendo informar al mismo de la situacin que diera
lugar a la aplicacin de este precepto.
f)
No hacer uso indebido de activos de la sociedad ni valerse de su posicin en
esta ltima para obtener, sin contraprestacin adecuada, una ventaja patrimonial. En
todo caso, las relaciones econmicas o comerciales entre el consejero y la sociedad
deben ser conocidas por el Consejo de Administracin.
g)
No aprovecharse de las oportunidades del negocio que conozca por su
condicin de consejero.
h)
Notificar a la sociedad los cambios significativos en su situacin profesional,
los que afecten al carcter o condicin en cuya virtud hubiera sido designado como
consejero, o los que puedan entraar un conflicto de inters.
i)
Informar a la sociedad de todas las reclamaciones judiciales, administrativas o
de cualquier otra ndole que, por su importancia, pudieran incidir gravemente en la
reputacin de la sociedad.
El administrador afectado por alguna de las circunstancias anteriores debe
comunicar a la sociedad su existencia. sta puede eximirle de su cumplimiento
siempre que:
a)
Se realice mediante un procedimiento que asegure la independencia del rgano
que otorga la dispensa respecto del administrador afectado.
b)
Se asegure que la transaccin es equitativa y se hace en condiciones de
mercado.
c)
Se asegure la transparencia de la operacin.
Las anteriores obligaciones deben extenderse tambin a las siguientes personas:
a)
A las personas fsicas que representan a los administradores que sean personas
jurdicas.
b)
A los altos ejecutivos de la sociedad aunque no ostenten la condicin de
consejeros.
c)
A los administradores de hecho, es decir, a aquellas personas que en la realidad
del trfico desempean sin ttulo o con un ttulo nulo o extinguido las funciones
propias de administrador.
d)
A los administradores ocultos, siendo stos aquellas personas bajo cuyas
instrucciones suelen actuar los administradores de la sociedad.
e)
A los accionistas de control.
B) Deber de diligencia
El administrador debe:
a)
Dedicar con continuidad el tiempo y esfuerzo necesarios para seguir de forma
regular las cuestiones que plantea la administracin de la sociedad.

b)
Participar activamente en el rgano de administracin y, en su caso, en sus
Comisiones o tareas asignadas, informndose, expresando su opinin, e instando de
los restantes consejeros su concurrencia a la decisin que se entienda ms favorable
para la defensa del inters social.
c)
Oponerse a los acuerdos contrarios a la Ley, a los Estatutos o al inters social,
y solicitar la constancia en acta de su posicin cuando lo considere ms conveniente
para la tutela del inters social.
d)
Instar la convocatoria de reuniones del Consejo cuando lo estime pertinente, o
la inclusin en el Orden del Da de aquellos extremos que considere convenientes, de
acuerdo con la Ley y con los Estatutos Sociales.
C) Relacin de los consejeros independientes con la Direccin de la empresa
En el caso de que se nombren consejeros independientes, stos deben participar en
los procesos de sucesin, eleccin de cargos y, sobre todo, en la definicin de la
estrategia operativa de la empresa. Hacer esta definicin no es su funcin, es de la
Direccin, pero deben asesorarla en su elaboracin, actualizacin y seguimiento.
D) Relacin de los consejeros independientes con los rganos familiares
En el caso de que se nombren consejeros independientes, deben de ejercer de correa
de transmisin entre accionistas directivos y accionistas que no lo son, aportando
objetividad a decisiones claves, como las relacionadas con el reparto de dividendos,
evaluacin del presidente del Consejo y de la Direccin de la empresa, salidas a bolsa,
fusiones o venta de la empresa y polticas salariales. Tambin deben estar dispuestos,
en el caso de que as lo solicite la familia, a ayudar en la preparacin del sucesor y en
su planificacin patrimonial.
La participacin de consejeros independientes en los rganos de gobierno familiar
aporta objetividad a sus decisiones e iniciativas.
1.6. Nombramiento, reeleccin y cese de los consejeros
A) Poltica de nombramiento de los consejeros
La seleccin de candidatos se llevar a cabo de forma transparente. En el caso de
que exista, ser responsabilidad de la Comisin de nombramientos. De no ser as, es
adecuado que la Junta de accionistas consulte al Consejo de Familia sobre los
candidatos. Cuando exista amplio consenso al respecto, el Consejo de Familia puede
ser autorizado a evaluarlos e incluso a proponer nombres. En cualquier caso, el sistema
de designacin de consejeros garantizar la competencia, solvencia y experiencia de
los candidatos seleccionados.
En orden a la proteccin de los accionistas minoritarios o de inversores no
familiares, se procurar que la composicin del Consejo refleje la estructura del
capital.
B) Reeleccin y cese de los consejeros
Los rganos de gobierno familiar cuando se les d esta potestad, los miembros
del Consejo de Administracin o, en su caso, la Comisin de nombramientos
evaluarn el trabajo del candidato a la reeleccin y su dedicacin al cargo durante el
ltimo mandato. En caso de ser favorable se podr propiciar la reeleccin de
cualquiera de los consejeros en Junta General, pudindose, as mismo, establecer
pautas de rotacin interna de consejeros dominicales, y de consejeros independientes
en la adscripcin a tareas especficas de control.
Previamente consultar a los rganos de gobierno familiar y contar, cuando exista,
con un informe de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones.
1.7. Estructura del Consejo
A) El presidente del Consejo
El presidente tiene la responsabilidad de promover el buen funcionamiento del
Consejo, para lo que deber velar por que sus miembros reciban la informacin
necesaria, participen de manera activa y se comprometan en sus tareas.

 Cada sociedad debe decidir, en funcin de su conveniencia, si el presidente del

Consejo puede compaginar su cargo con el de primer ejecutivo de la compaa, en
cuyo caso se recomienda establecer medidas para que otros consejeros dispongan de
facultades subsidiarias para convocar el Consejo, incluir nuevos puntos en el orden del
da, remitir informacin al resto y, en general, hacerse eco de sus preocupaciones.
El Consejo evaluar peridicamente la labor del presidente en su condicin de tal y
en su condicin de primer ejecutivo de la compaa.
B) El secretario del Consejo
El secretario del Consejo de Administracin debe velar por la legalidad formal y
material de las actuaciones del Consejo, comprobar su regularidad estatutaria y vigilar
la observancia de los principios de gobierno corporativo de la sociedad y las normas
del Reglamento del Consejo y de la Junta General.
Todos los consejeros debern contar con la informacin necesaria para el eficaz
ejercicio de sus funciones. Salvo otra determinacin estatutaria o reglamentaria,
corresponder al secretario del Consejo facilitar tal informacin.
C) Creacin de Comisiones en el Consejo de Administracin
Tal y como prev la normativa para entidades cotizadas, la creacin de
determinadas comisiones en el Consejo de Administracin puede aportar mayores
niveles de eficiencia y objetividad al gobierno corporativo de las empresas familiares.
En aquellos casos en que por la dimensin o por la naturaleza de la empresa se
considere inadecuado la creacin de estas comisiones, es aconsejable adoptar medidas
que garanticen esta eficiencia y objetividad.
La Comisin Ejecutiva. En el caso de que se prevea su existencia y sta asuma
totalmente o de manera significativa las facultades del Consejo, su composicin ser
similar a la del propio Consejo, reproduciendo en su seno el equilibrio entre las
diferentes categoras de consejeros.
La Comisin de Auditora, Control y Cumplimiento. Su cometido es evaluar el
sistema de verificacin contable de la sociedad, velar por la independencia del auditor
externo, revisar el sistema de control interno y evaluar y controlar los procesos de
gobierno corporativo, la transparencia informativa y los conflictos de inters que
surjan. Es aconsejable que sus miembros no ejerzan cargos ejecutivos.
La Comisin de Nombramientos y Retribuciones. Le corresponde informar al
Consejo de Administracin, con carcter previo, de todas las propuestas que el
Consejo formule a la Junta General para la evaluacin, designacin o cese de los
consejeros, incluso en los supuestos de cooptacin. Tambin informar sobre la
poltica general de retribuciones e incentivos a los consejeros y a la alta direccin. Los
miembros de esta Comisin sern designados por el Consejo de Administracin
siguiendo las proporciones del mismo. Los consejeros ejecutivos no deben formar
parte de ella.
La Comisin de Estrategia e Inversiones. Su funcin es proponer o informar al
Consejo sobre las decisiones estratgicas y de inversin con relevancia para la
sociedad. Podrn ser miembros de la misma los consejeros ejecutivos y los externos y
su designacin, al igual que la aprobacin de su Reglamento de funcionamiento,
corresponder al Consejo.
1.8. Remune raciones de consejeros
Las remuneraciones de los consejeros se establecern atendiendo a criterios del
mercado laboral y en funcin de sus conocimientos, aportacin al desarrollo del
negocio y experiencia profesional.
Las remuneraciones de los consejeros sern aprobadas por la Junta General de
accionistas en su conjunto o desglosadas por consejeros.
En el caso de que exista Comisin de Nombramientos y Retribuciones, sta ser la
encargada de proponer a la Junta General la poltica de remuneracin al Consejo.

 Cuando la Junta General as lo acuerde, el Consejo de Familia u rgano similar

podr estudiar y emitir su opinin sobre la cuanta de la remuneracin percibida por
cada consejero en su condicin de tal. En los casos en los que no exista Comisin de
Nombramientos y Retribuciones, la Junta General podr encargar al Consejo de
Familia que elabore una propuesta de poltica de remuneracin al Consejo.
Con el objeto de garantizar su objetividad e independencia, es recomendable que la
retribucin percibida por cada consejero no constituya una de sus principales fuentes
de ingresos.
1.9. Transparencia y responsabilidad social
A) Relaciones con los inversores institucionales, familiares minoritarios y otros
accionistas no familiares
El Consejo de Administracin fomentar la contribucin activa de los inversores
institucionales, socios familiares minoritarios y del resto de accionistas no familiares a
la conformacin de la voluntad social.
Propiciar un contacto regular con ellos para intercambiar puntos de vista y
establecer un cauce que les permita proporcionar informacin a la direccin de la
compaa para articular sus estrategias empresariales y de gobierno.
B) Las cuentas anuales
Cuando se presenten al Consejo de Administracin para su formulacin sern
previamente certificadas, bajo su responsabilidad, por el presidente (si tiene funciones
ejecutivas), el consejero delegado, y el director financiero o responsable del
departamento correspondiente en cuanto a su exactitud e integridad.
C) El control interno
El Consejo de Administracin establecer las oportunas pautas de control interno,
analizar peridicamente su funcionamiento, y adoptar las medidas necesarias para
corregir los aspectos que se revelen poco funcionales.
El Consejo de Administracin deber hacer un seguimiento peridico de las
cuentas de la sociedad. Dicho seguimiento se har, en el caso de que se nombre una
Comisin de Auditora y un auditor de cuentas, sobre las bases de los informes que
ambos emitan.
El Consejo de Administracin ser el responsable ltimo del establecimiento de un
sistema de control interno adecuado en la compaa.
D) Responsabilidad social, tica y medioambiental
Las empresas familiares tienen como compromisos bsicos con la sociedad el
cumplimiento de las leyes y su rentabilidad. Una vez alcanzados ambos, las compaas
pueden optar por ampliar este compromiso actuando:
a)
Sobre los aspectos relacionados con la continuidad de la empresa en el largo
plazo.
b)
Sobre aquellos factores que puedan ayudar a que las personas fsicas o jurdicas
con las que se relaciona, principalmente los stakeholders (proveedores, clientes,
accionistas, empleados, administraciones e inversores) cumplan el marco legal y
mejoren su eficiencia.
Adicionalmente cada empresa podr asumir libremente todas aquellas actuaciones de
carcter social, tico y medioambiental que desee, como por ejemplo la presentacin
de un triple balance (econmico, social y medioambiental) o la creacin de
fundaciones.
2. Gobierno familiar
2.1. Objetivos
Materializar la misin que desde el punto de vista de la familia tiene la empresa.
Preservar el patrimonio, los valores y la cultura de la familia emprendedora.
Evitar conflictos familiares y, en su caso, ayudar a solucionarlos.

 Disear una adecuada planificacin patrimonial, que compatibilice las necesidades

financieras de la familia con las de la empresa.
Potenciar la comunicacin entre accionistas familiares.
Impulsar el desarrollo del liderazgo en las generaciones futuras.
2.2. Desarrollo
El Gobierno familiar puede desarrollarse a travs de mecanismos formales o
informales.
La naturaleza de estos mecanismos depende, al igual que la de los de
administracin, del tipo de empresa, de su tamao y del nmero de generaciones que
se hayan incorporado al proyecto.
En la medida en que las empresas crezcan y se vayan sucediendo nuevas
generaciones, es recomendable que el gobierno familiar se realice a travs de
mecanismos como la Asamblea Familiar y/o el Consejo de Familia, y que se
materialice documentalmente, por ejemplo, mediante protocolos familiares.
La formalizacin y consolidacin progresiva (vivencia real) de los rganos de
gobierno de la familia en la empresa, en especial del Consejo de Familia, pueden
contribuir en gran medida a alinear los intereses de la familia y de la propiedad
familiar, atenuando hasta cierto punto el impacto del factor familiar en el gobierno
corporativo, y en particular, en la labor del Consejo de Administracin.
Es muy conveniente, adems, discutir de forma peridica la forma en que dichas
estructuras pueden ser actualizadas en respuesta a los requerimientos de un sistema de
gobierno y de relaciones que cambian con el paso del tiempo.
2.3. El Consejo de Familia y la Asamblea Familiar
A) Concepto
Constituyen foros de comunicacin entre los accionistas familiares, tanto directivos
como miembros del Consejo o inactivos, que buscan salvaguardar la armona y apoyar
el cambio generacional.
En las empresas con un nmero de accionistas reducido, el Consejo de Familia
funciona tambin como Asamblea Familiar.
A medida que el nmero de accionistas crece, es aconsejable diferenciar ambos
foros de forma que el Consejo de Familia quede integrado por un nmero reducido de
miembros, mientras que la Asamblea Familiar estar formada por todos aquellos que
deseen participar en ella.
B) Misin de la Asamblea Familiar
Tiene como misin fomentar la unin, el compromiso y la concordia entre los
miembros de la familia mediante un encuentro formal, que, como mnimo, tendr
carcter anual, y que ha de servir como foro de comunicacin entre la familia y la
empresa.
Los objetivos esenciales de la reunin de una Asamblea Familiar deben ser:
Informar y compartir la evolucin de la empresa, sus expectativas y los planes de
futuro a corto plazo.
Propiciar un mejor conocimiento entre todos los miembros familiares que
participen.
Transmitir y divulgar la filosofa, los criterios y los contenidos del Protocolo
Familiar en caso de existir tal instrumento.
C) Funciones de la Asamblea Familiar
Comunica y promueve la visin familiar y empresarial.
Transmite el proyecto empresarial.
Informa de la marcha de la empresa.
Da la oportunidad a todos los miembros familiares, tanto a los que trabajan en la
empresa como a los que no lo hacen, para que expresen sus ideas y puntos de vista y
expongan posibles discrepancias.

 Canaliza toda la vitalidad familiar hacia unos mismos objetivos familiares y

empresariales.
Propone temas de discusin y de proyectos familiares de inters general a ser
desarrollados por el Consejo de Familia.
Impulsa el debate y la evaluacin en torno a los trabajos desarrollados por el
Consejo de Familia.
Debate y ratifica las propuestas del Consejo de Familia sobre patrimonio familiar,
protocolo, cambio generacional, planes de liquidez y resolucin de conflictos.
D) Composicin del Consejo de Familia
Sus miembros sern elegidos por la Asamblea Familiar buscando el mximo consenso
posible y la representacin de los diferentes grupos de accionistas. Como tal, el
Consejo de Familia es una delegacin de personas de la Asamblea Familiar que pasan
a trabajar en tareas especficas.
La composicin y el tamao del Consejo de Familia depender, entre otras
dimensiones, del tamao de la familia y de la etapa del ciclo de vida de la empresa.
Es deseable que en el Consejo de Familia haya representacin de cada rama de la
familia. Si el tamao de la familia (ramas) es muy elevado, es preferible que, a efectos
de optimizar la eficacia del Consejo, no todas estn representadas en el Consejo de
Familia en cada momento, aunque s un nmero determinado por turnos rotatorios.
E) Estructura del Consejo de Familia
Puede decidir organizarse en comisiones de trabajo a fin de desarrollar de forma
especfica un tema o proyecto vital y/o urgente (polticas de incorporacin o despido,
Oficina Familiar, Protocolo Familiar, historia familiar, filantropa, etc.).
El Consejo de Familia designar para ello los consejeros u otros miembros
familiares que considere ms idneos en funcin de la naturaleza y complejidad del
proyecto en cuestin. Cada comisin por su parte designar un presidente y/o un
secretario para propiciar un funcionamiento eficaz y profesional.
F) Funciones del Consejo de Familia
Sirve de vnculo entre la familia, el Consejo de Administracin y la Direccin de la
empresa.
Establece y actualiza los valores y la visin de la familia sobre el futuro de la
empresa a largo plazo y lo traslada al Consejo de Administracin.
Mantiene la disciplina familiar en cuanto a la empresa y la protege de las
interferencias familiares.
Establece y supervisa el proceso de planificacin de las fundaciones familiares y de
la familia para que evolucione de forma coordinada y paralela al de la Empresa.
Prepara la sucesin familiar al nivel de la familia y al nivel de la gestin de la
empresa desarrollando planes para la transicin generacional.
Asesora a la Junta de Accionistas sobre candidatos al Consejo de Administracin y
discute la validez y conveniencia de los mismos.
En el caso de que exista un amplio consenso entre los accionistas, evala el
funcionamiento del Consejo de Administracin en su conjunto.
Desarrolla planes para el patrimonio familiar y para la gestin de ste.
Dirige los trabajos de elaboracin y actualizacin del Protocolo Familiar en
contacto permanente con el Consejo de Administracin, la Direccin de la empresa y
la Asamblea Familiar.
Es un foro adecuado para el desarrollo de acuerdos de compra y venta de
participaciones y otros mecanismos para crear liquidez entre los accionistas.
Es la sede para la educacin de los accionistas familiares, presentes y futuros, sobre
sus responsabilidades. Debe potenciar el inters de las siguientes generaciones en el
devenir de la empresa.

 Es la sede para el dilogo sobre el desarrollo individual y profesional de los

familiares.
Es conveniente que sea en este rgano donde se decida cmo y cul debe ser la
actividad laboral de los familiares en la empresa e incluso, en su caso, la ausencia de
accionistas en los rganos de gestin corporativa.
Constituye el foro adecuado para la discusin y gestin de problemas y conflictos
familiares. Acta como mediador de conflictos entre miembros familiares o entre
familia y empresa.
Organiza actividades y celebraciones de la familia, entre ellas, la Asamblea
Familiar.
Informa y da cuenta a la Asamblea Familiar de los trabajos realizados en el
ejercicio as como de los trabajos en curso.
Traslada al Consejo de Administracin la posicin de la familia respecto a posibles
socios externos y la realizacin de grandes inversiones.
Representa a la empresa en mbitos sociales, polticos y econmicos.
Vela por el cumplimiento de los acuerdos sobre los intereses personales o
particulares, favoreciendo y estimulando en todo momento la unidad y la armona
familiar. Establece el cdigo de conducta que debe gobernar al propio Consejo de
Familia.
3. Relaciones familia-empresa
3.1. Bases
A) Diferenciacin de los rganos de gobierno
Debe existir una separacin clara de las funciones que ejercen los rganos
corporativos y los familiares. El hecho de que entre ambos mbitos exista una
comunicacin fluida no debe confundirse con una adecuada delimitacin de sus tareas:
El Consejo de Familia es el rgano que fija la direccin y las polticas para la
familia (en colaboracin con la Asamblea Familiar).
El Consejo de Administracin, no as el Consejo de Familia ni los accionistas,
establecen la orientacin y las polticas para la empresa.
En este marco, los tres rganos de gobierno, el Consejo de Familia, la Junta de
Accionistas y el Consejo de Administracin, en conjuncin con la Direccin de la
empresa, coordinan sus actividades y establecen canales adecuados de comunicacin
entre s con objeto de definir objetivos, polticas y planes consistentes y consensuados.
3.2. Relacin Consejo de Administracin-Consejo de Familia
A) Bases
Debe asegurarse la no intromisin entre el Consejo de Administracin y el Consejo
de Familia (o los rganos de gobierno familiar) en el terreno de sus respectivas
competencias.
Es muy importante que los propietarios comprendan adecuadamente las diferencias
que existen en el papel y el funcionamiento entre las estructuras de gobierno de la
empresa y de la familia y respeten sus lmites a fin de poder trabajar de forma
constructiva, evitando confundir gobierno corporativo con gobierno de la familia o
viceversa.
Es necesario desplegar una pedagoga continua, especialmente en los rganos de
gobierno de la familia, sobre:
qu se espera de cada estructura;
qu se espera de los miembros que participan en tales estructuras, y
cmo funcionan tales estructuras y cules son los procesos de gobierno de la familia
y la empresa implicados en cada mbito.
Las estructuras de gobierno pueden implantarse, y ser puestas en marcha, con una
relativa facilidad, pero si se desconocen sus lmites, su papel y su funcionamiento,

difcilmente podrn alcanzar los fines para los cuales han sido creadas. Sern
estructuras formalizadas pero intiles o escasamente operativas.
El Consejo de Administracin, el Consejo de Familia y los accionistas deben, no
obstante, cooperar y coordinar sus actividades y asegurar una buena comunicacin a
fin de propiciar el alineamiento y el consenso sobre las polticas, planes y objetivos de
la organizacin.
El reparto de competencias que este modelo implica es flexible, ya que tanto el
Consejo de Familia como el Consejo de Administracin, deben trabajar en la visin
estratgica de la empresa. No obstante, las competencias de uno y otro deben quedar
claramente delimitadas.
B) El Consejo de Familia como interlocutor del Consejo de Administracin
Es adecuado que el Consejo de Familia fije los valores, misin y los objetivos de la
familia y la empresa a largo plazo; los traslade al Consejo de Administracin y que
ste oriente a la Direccin de la Empresa sobre la estrategia a seguir para lograrlos.
Peridicamente, el Consejo de Familia ha de supervisar el cumplimiento de los
objetivos marcados y proponer posibles acciones correctoras. Al mismo tiempo, si
existe un amplio consenso entre los accionistas, el Consejo de Familia puede evaluar
las actuaciones del Consejo de Administracin.
El Consejo de Familia deber mantener informado al Consejo de Administracin de
los cambios o novedades que acontezcan en la familia en general, o en el Protocolo
Familiar en el caso de que exista tal instrumento.
El Consejo de Familia no debe devenir en un cuerpo de vigilancia mediante el cual
los accionistas familiares controlen con frreo rigor y celo lo que hace o no se hace en
la empresa o el rendimiento de los consejeros externos.
El Consejo de Familia debe, por tanto, complementar la accin y actuar de forma
coordinada con el Consejo de Administracin, y no intentar sustituirlo:
El Consejo de Familia establece las polticas para la familia y efecta
recomendaciones de poltica al Consejo de Administracin que conciernen a la
familia.
El Consejo de Administracin establece las polticas para la empresa y puede
efectuar recomendaciones y orientar al Consejo de Familia en asuntos que conciernen
al negocio familiar.
El Consejo de Familia no debera actuar ni decidir de forma unilateral en relacin
con muchas polticas y medidas sobre las que tiene la facultad directa de adoptar las
decisiones finales.
Debe procurar, en cambio, trabajar con el Consejo de Administracin a fin de obtener
su orientacin y/o contraste antes de hacerlas oficiales. Ejemplo de temas que
conciernen a la familia que pueden ser abordados con este enfoque pueden ser:
Los planes de sucesin.
La poltica de dividendos que desea seguir la familia.
Las posibles incorporaciones de miembros familiares al Consejo de Administracin.
Las posibles incorporaciones de familiares a los rganos de gestin de la empresa.
La poltica de incorporacin de miembros fa miliares en la empresa.
La poltica de retribucin de miembros familiares empleados en la empresa.
El desarrollo de carrera y profesionalizacin de los miembros familiares.
La posible entrada de socios estratgicos en la empresa.
La gestin de la propiedad y de acuerdos de compra y/o venta de activos.
La necesaria coordinacin y comunicacin entre el Consejo de Familia y el Consejo
de Administracin debe materializarse de alguna forma. Los miembros de ambos
consejos pueden interactuar y trabajar juntos mediante:
un intercambio de informacin y de actualizacin sobre los objetivos perseguidos por
ambos rganos con carcter regular; o

 con reuniones conjuntas de planificacin con carcter anual; o

contando con consejeros que formen parte de ambos consejos a la vez; y/o
invitando a miembros del Consejo de Familia a participar en las reuniones del
Consejo de Administracin, o viceversa, invitando a las sesiones del Consejo de
Familia al presidente del Consejo de Administracin, a un consejero familiar o al
Consejero Delegado.
La organizacin de reuniones conjuntas entre el Consejo de Familia y el Consejo de
Administracin es un medio muy potente para canalizar la comunicacin entre ambos
rganos.
El presidente o lder del Consejo de Familia puede jugar un papel clave en la
comunicacin entre el Consejo de Familia y el Consejo de Administracin. Resulta
adecuado que sea el elegido para representar al Consejo de Familia en sus relaciones
con el Consejo de Administracin y la Direccin de la empresa. Como tal, es deseable
que tenga un contacto frecuente con el presidente del Consejo de Administracin o los
consejeros. Esto permite asegurar una comunicacin fluida entre ambos rganos.
El presidente del Consejo de Familia debe tener un elevado nivel de experiencia y
competencia profesional, poseer un elevado grado de liderazgo en la familia, tener
empata con la familia y, a la vez, ser capaz de llegar a un acuerdo con todos los
miembros de la familia.
No es conveniente que adems de ser presidente del Consejo de Familia, sea
presidente del Consejo de Administracin. No siempre el miembro familiar mejor
capacitado para gestionar la empresa rene el mejor perfil para atender los asuntos de
la familia y coordinarlos en el seno de los rganos de gobierno fa miliares. Por ello, el
presidente del Consejo de Familia debera ser elegido por la Asamblea Familiar o el
propio Consejo de Familia, con independencia del estatus formal de uno u otro rgano,
y no por los accionistas.
C) El Consejo de Administracin como interlocutor del Consejo de Familia
Los asuntos familiares tienen sus mbitos formales o informales de tratamiento y,
dentro de lo posible, deben ser gestionados por la propia familia y/o los rganos de
gobiernos establecidos.
El Consejo de Administracin, por su parte, sin perder de vista la interconexin de
los retos de gobierno asociados con la empresa, la propiedad y familia, debe
concentrarse en:
asegurar que la empresa se encuentre bien preparada para afrontar los retos de futuro;
y
asegurar que la Direccin de la empresa sea tributaria de la visin y de los valores
que forman parte del legado familiar, y que los aplique.
Si los consejeros albergan dudas acerca de la naturaleza y/o aplicacin de la visin
y valores de la familia, deben recurrir al Consejo de Familia y solicitar su orientacin
al respecto.
Una definicin clara de los valores familiares, consensuada por el Consejo de Familia,
es un factor clave en la definicin de muchas de las polticas que el Consejo de
Administracin debe fijar para la empresa.
Es adecuado que el Consejo de Administracin informe peridicamente al Consejo
de Familia sobre los siguientes aspectos de su competencia:
Evolucin peridica del negocio y de los escenarios en los que opera la empresa.
Evaluacin de la Direccin de la empresa y de los directivos familiares.
Necesidades financieras de la empresa y su adecuacin a la poltica de dividendos
deseada por la familia.
Evolucin del modelo organizativo y de direccin empresarial.
Inversiones significativas previstas.

 En una empresa de propiedad familiar, la obligacin esencial del Consejo de

Administracin de proteger los intereses de los accionistas exige, adems, que los
consejeros se pregunten y cuestionen permanentemente cmo la familia y la propiedad
pueden afectar:
no slo a la eficiencia o a los resultados econmicos de la empresa,
tambin a la viabilidad a largo plazo del negocio como empresa familiar.
En general, el Consejo de Administracin en una empresa familiar debe tener, a
travs del Consejo de Familia, un conocimiento y un grado de comprensin adecuado
de:
los antecedentes familiares;
de la dinmica del grupo familiar y sus objetivos;
de las relaciones de la familia implicadas; y
de las cuestiones de orden emocional y poltico de la familia en cuestin.
Los miembros familiares clave del Consejo de Administracin deben ser proactivos
en la relacin con el Consejo de Familia. De esta forma se promueve no slo una
mejor comunicacin, tambin la confianza de la familia respecto al gobierno
corporativo.
Para cumplir con esta obligacin, los consejeros deben abordar este tipo de
cuestiones con los diferentes grupos de inters, de forma que conozcan mejor los
asuntos y problemas relativos a la familia y propiedad. Esta actitud no debe ser
interpretada como una intromisin en los asuntos privados de la familia.
Se ha de facilitar, a travs del Consejo de Familia, el contacto formal o informal de
los miembros del Consejo de Administracin con dichas personas y grupos clave,
solicitando en cada caso y de forma peridica informacin acerca de esta cuestin u
otras cuestiones asociadas, tales como:
La visin de futuro de la empresa de las personas clave de la familia.
La planificacin de la distribucin futura de la propiedad.
Las capacidades necesarias de los miembros familiares para gestionar la empresa en
el futuro.
El apoyo en la profesionalizacin de miembros familiares en dicha direccin.
El posible consejero delegado/composicin del equipo directivo en el relevo
generacional.
El estado de situacin, discusin y opinin de la familia sobre el proceso de sucesin.
Sobre esta base, el Consejo de Administracin podr y deber orientar en asuntos
de ndole familiar tales como:
Ayudar a la familia a discernir si la empresa da cumplida satisfaccin a las metas y
objetivos a largo plazo de la familia.
Gestionar el impacto del factor familiar en la vida de la empresa, de forma que los
problemas de orden financiero o profesional o los conflictos de inters en el seno de la
familia sean mediatizados y no entorpezcan o pongan en peligro la sostenibilidad a
largo plazo de la empresa.
Garantizar la aplicacin de un enfoque profesional y ecunime en los procesos de
promocin de miembros familiares en la empresa o de trasvase generacional.
Prestar orientacin, apoyo y consejo a los directivos familiares implicados en la
gestin de la empresa.
El Consejo de Administracin debe, adems, orientar e incentivar al Consejo de
Familia a:
Mejorar la eficiencia de los rganos de gobierno familiar.
Adoptar medidas que preserven la propiedad familiar de la empresa.
Adoptar y aceptar medidas que hagan compatible la profesionalizacin de la
compaa con los intereses familiares.
Trabajar en los procesos de sucesin.

 Aunque no cabe esperar que el Consejo de Administracin trabaje directamente con

el Consejo de Familia en todas las tareas de planificacin del proceso de sucesin, su
intervencin de carcter consultivo puede estimular el debate en el seno de la familia
(o en los rganos de gobierno familiar) sobre esta cuestin.
La configuracin y las funciones del Consejo de Administracin en una empresa
familiar son reflejo, en gran medida, del tipo y el grado de implicacin de la familia en
la empresa de que se trate (naturaleza y estructura de la propiedad familiar,
experiencia directiva, etapa del ciclo de vida de la empresa y de la familia y visin y
valores de la familia).
Por tanto, al formalizar gradualmente los rganos de gobierno de la familia, es
aconsejable tambin sistematizar los procesos del Consejo de Familia y del Consejo de
Administracin de forma paralela.
3.3. El protocolo familiar. Institucionalizacin del gobierno familiar
A) Concepto
Documento que contiene de forma expresa la manera en que la familia desea dar
respuestas a sus objetivos corporativos. Clarifica las relaciones familia-empresa y
busca evitar los conflictos familiares.
B) Requisitos
Debe ser consecuencia del consenso. Su discusin y elaboracin requieren la
mxima implicacin de la familia y de la empresa.
Debe formalizarse en un documento escrito firmado por los miembros de la familia.
Cada familia debe buscar su propio protocolo. No existe un modelo universal
aplicable a la generalidad de empresas familiares.
Es necesario evitar su imposicin mediante el dilogo, la flexibilidad y la
negociacin. Se perfecciona por el mero consentimiento.
C) Contenido
Aunque cada familia debe desarrollar su propio modelo de protocolo, es adecuado que
recoja los siguientes elementos:
La misin y los valores de la familia.
Los objetivos y los valores de la empresa.
Los objetivos del protocolo.
Los rganos de gobierno de la empresa (societarios) y de la familia y sus normas de
funcionamiento.
Los criterios para la incorporacin de accionistas a los rganos de gobierno
corporativo.
El acceso a la condicin de accionista.
Las polticas y normas laborales a seguir por los miembros familiares
(incorporacin, continuidad, permanencia, y salida).
Derechos de informacin contable de los miembros fa miliares.
Poltica de retribucin de los miembros familiares en el Consejo de Familia y en el
Consejo de Administracin.
Aspectos fiscales entre la familia y la empresa.
La poltica de dividendos.
Las normas para la valoracin y transmisin de acciones y planes de recompra y de
liquidez.
Poltica de endeudamiento.
Ampliaciones de capital.
Los planes de sucesin y de contingencia. La principal caracterstica de los
procesos de sucesin es que no terminan nunca y que dependen de la evolucin de la
familia y la empresa. Por esta razn, estos planes deben ser objeto de revisin
peridica.
Las capitulaciones matrimoniales, cuando las haya, y la poltica testamentaria.

 Los sistemas para la resolucin de conflictos que se creen. Posible establecimiento

de sistemas de arbitraje.
El mantenimiento del nombre y la marca comercial en relacin al familiar.
La vigencia y las normas para la actualizacin del protocolo.
Otros elementos optativos:
La creacin y las normas de funcionamiento de la Ofic ina Familiar.
La definicin de la conducta empresarial y social: responsabilidad ante empleados,
proveedores, clientes, directivos y ejecutivos no familiares.
La poltica de ayuda a familiares y a empleados no familiares.
Otros pactos parasociales.
3.4. Empresas en las que no existe protocolo familiar
Aunque el protocolo familiar es un elemento que ayuda a mejorar el gobierno
corporativo y familiar, no es imprescindible para lograr este objetivo.
No obstante, en estos casos resulta vital que la familia y la direccin de la empresa
busquen vas alternativas para dar una respuesta adecuada a cada uno de los puntos
mencionados en el apartado 5.3.
3.5. Retos para una gestin eficaz de los rganos de gobierno de la empresa y de la
familia
En una empresa de propiedad familiar, diferentes grados de profesionalizacin de la
empresa y de formalizacin de los rganos de representacin de los intereses de la
familia determinan unos retos y una forma de trabajar diferente tanto por parte de
Consejo de Administracin como del Consejo de Familia.
Es deseable que tanto el Consejo de Administracin como el Consejo de Familia
incorporen progresivamente procesos de gestin para analizar de una manera regular
los retos clave de gobierno con el fin de organizarse y planificar mejor, estratgica y
operativamente, su actividad y su contribucin.
Desde el punto de vista de la planificacin de la labor y la composicin de cada
Consejo, es adecuado incorporar un esquema que permita contrastar y priorizar de
forma estructurada y sistemtica los retos clave de gobierno en funcin de las
circunstancias de la familia, la empresa y la propiedad.
Tales mecanismos y procesos pueden resultar muy tiles para superar los tpicos
problemas de infrautilizacin o de escasa aportacin de valor y pueden servir para que
los consejeros sean capaces de:
Identificar de forma proactiva los retos clave en cada una de las dimensiones y
aspectos que interactan en este tipo de empresas: empresa, familia y propiedad.
Fijar las prioridades y establecer objetivos especficos, en el marco de sus funciones
respectivas, en cada una de estas tres dimensiones.
Configurar la composicin, el funcionamiento y las actividades del respectivo
Consejo para poder alcanzar los objetivos de gobierno buscados.
Revisar y evaluar el desempeo en base a los objetivos definidos.
Su integracin gradual en la gestin del consejo en cuestin depender del
liderazgo que ejerzan las personas clave del mismo para impulsarlo. Asimismo,
incorporarlo puede requerir, adems, un proceso de facilitacin interna, liderado por el
presidente del Consejo de que se trate.
Es el propio Consejo el que, en definitiva, debe impulsarlo y consensuarlo en su
propio seno, darle significado y acabar por incorporarlo como instrumento de uso
habitual.

Otros pases europeos

Informe Winter
(Sumario de las Recomendaciones y Observaciones)

NDICE
I.
Introduccin
II.
Temas Generales
1.
Facilitando un ambiente de negocio eficiente y competitivo en Europa
2.
Promulgacin de un derecho de sociedades moderno
3.
Publicacin de la informacin como instrumento regulatorio
4.
Distincin entre diferentes tipos de compaas
5.
Flexibilidad acrecentada vs. endurecimiento de las normas
6.
Nuevas tecnologas
III.
Gobierno corporativo
1.
Declaracin anual de gobierno corporativo
2.
Convocatoria y comunicacin previa a la Junta. Utilizacin de las
pginas web
3.
Convocatoria y comunicacin previa a la Junta. Derecho a plantear
preguntas y a someter propuestas a resolucin
4.
Votacin in absentia - Instrumentos electrnicos
5.
Juntas Generales - Participacin a travs de medios electrnicos
6.
Voto transfronterizo
7.
Responsabilidades de los inversores institucionales
8.
Derecho especial de investigacin para los accionistas minoritarios
9.
Estructuras de Consejo de Administracin
10.
Misin de los consejeros (independientes) no ejecutivos y de
supervisin
11.
Retribucin de los consejeros
12.
Responsabilidad de la gerencia por las declaraciones (financieras)
13.
Norma sobre negociacin ilcita
14.
Sanciones - Descalificacin de los Consejeros
15.
Comits de auditora
16.
Cdigos de gobierno corporativo - Coordinacin
IV.
Formacin de Capital y Mantenimiento
1.
Mejora del rgimen actual del capital legal - Enfoque del doble paso: 1.
SLIM-Plus 2. Rgimen alternativo
2.
SLIM-Plus - Capital mnimo
3.
SLIM-Plus - Acciones sin valor nominal
4.
SLIM-Plus - Aportaciones en especie
5.
SLIM- Derechos preferentes
6.
SLIM-Plus - Reduccin de capital
7.
SLIM-Plus - Adquisicin de acciones propias
8.
SLIM-Plus Ayudas financieras
9.
SLIM-Plus Retirada obligatoria de acciones
10.
SLIM-Plus Negociacin ilcita y subordinacin a demandas relativas al
mal uso de informacin privilegiada
11.
Rgimen alternativo - Test de solvencia
12.
Rgimen alternativo - Derechos preferentes
13.
Rgimen alternativo - Emisin de nuevas acciones
14.
Rgimen alternativo - Aportaciones en especie
V.
Grupos y pirmides

1.
Novena Directiva del Derecho de sociedades
2.
Transparencia en las estructuras de los grupos y en sus relaciones
3.
Tensiones entre los intereses del grupo y sus componentes
4.
Pirmides
VI.
Reestructuracin corporativa y Movilidad
1.
Dcima y Decimocuarta Directivas sobre Derecho de sociedades
2.
Transferencia de la sede real entre Estados que siguen la doctrina del
registro
3.
Transferencia de la sede real a un Estado de doctrina de la sede real
4.
Transferencia de la sede real fuera de un Estado de doctrina de la sede
real
5.
Transferencia de la sede real - Postura de Terceros Estados
6.
Tercera Directiva sobre Fusiones - Situacin de la sociedad adquirente
7.
Tercera Directiva sobre Fusiones - Adquisicin de una subsidiaria
totalmente participada
8.
Proteccin del acreedor en las operaciones de reestructuracin
9.
Squeeze-outs y sell-outs
VII. La Sociedad annima Europea
1.
Sociedad Privada Europea - necesidad de un Estatuto para la misma
2.
Sociedad Privada Europea - Registro
3.
Sociedad Privada Europea - Referencia al Derecho nacional
VIII. Cooperativas y otras formas empresariales
1.
Asociacin Europea - Sociedad Mutualista Europea
2.
Fundacin Europea
3.
Formas alternativas de empresas - Leyes modelo
4.
Formas alternativas de empresas - Publicidad
5.
Normas generales para las empresas - Definicin europea
6.
Normas generales para las empresas - Registro
IX.
Prioridades de accin
1.
Plan de Accin para el Derecho de sociedades
2.
Estructura de asesora permanente
I. Introduccin
Este documento constituye el Informe Final del grupo de expertos al mximo nivel
sobre derecho de sociedades, en conformidad con los trminos de referencia del Grupo
que fueron definidos por la Comisin Europea el 4 de septiembre de 2001 y que
fueron ampliados como consecuencia del Consejo ECOFIN de abril de 2002 en
Oviedo.
El grupo se constituy por la Comisin Europea para ofrecer una asesora
independiente, en primer lugar respecto a cuestiones relacionadas con las normas
paneuropeas relativas a las ofertas de adquisicin, y posteriormente respecto a
prioridades clave relativas a la modernizacin del derecho de sociedades en la UE.
Al llevar a cabo este mandato, el Grupo ha publicado un Documento consultivo sobre
las cuestiones que se especifican en la segunda parte de su mandato, pero incluyendo
tambin temas generales que parecieron que eran importantes para el desarrollo futuro
del Derecho de sociedades en Europa.
Con base en las respuestas recibidas en esta consulta, en las discusiones celebradas en
la vista que tuvo lugar el 13 de mayo de 2002 y en sus propias deliberaciones, el
Grupo presenta ahora sus conclusiones y recomendaciones a la Comisin y al pblico
en este Informe Final.
II. Temas Generales

En este documento de consulta, hemos suscitado una serie de cuestiones generales que
estaban de acuerdo con el mandato que se dio al grupo de elaborar recomendaciones
para una estructura moderna regulatoria del Derecho de sociedades europeo diseada
para ser suficientemente flexible y actual como para responder a las necesidades de las
sociedades, tomando en consideracin de mane ra total el impacto de la tecnologa
moderna. Los temas y las cuestiones especficas que hemos suscitado han provocado
una gran cantidad de respuestas, en las que se han manifestado muchas sugerencias.
En conjunto, el Grupo tiene la impresin de que los que han respondido apoyan los
enfoques adoptados, que seguimos considerando como vlidos.
El enfoque de la UE respecto de la armonizacin del Derecho de sociedades se ha
centrado en la proteccin de los miembros y de terceros. Se han adoptado algunos
instrumentos con vistas al establecimiento de un nivel de proteccin equivalente en el
conjunto de la UE. El Derecho de sociedades debera concentrarse primeramente en la
eficiencia y en la competitividad del negocio.
Es necesaria una proteccin adecuada para lo s acreedores y accionistas, pero todos los
mecanismos vigentes no son eficaces. Este Informe contiene algunas recomendaciones
para que se simplifiquen las normas actuales.
Debera prestarse una particular atencin a la eliminacin de obstculos en las
actividades transfronterizas. Las respuestas recibidas en la consulta confirman la gran
importancia de las cuestiones transfronterizas.
Las respuestas a la consulta tambin demandan que se habilite una libertad para elegir
entre diversas formas de organizacin y estructura, de acuerdo a lo establecido en el
Estatuto de la Sociedad Europea.
El Derecho de sociedades de la UE, que ya fue armonizado a travs de directivas, no
se puede modificar de manera sencilla mientras haya una necesidad creciente de
adaptacin continuada. Las reglas fijadas a travs del Derecho primario ofrecen tanto
ventajas como desventajas, y podemos observar un movimiento en los Estados
miembro para utilizar alternativas a la legislacin primaria, que incluye regulacin
secundaria, fijacin de estndares y supervisin, y leyes que establecen modelos. Las
respuestas a la consulta confirmaron que las directivas deberan restringirse a fijar
principios y reglas generales, y que las disposiciones detalladas deberan dejarse para
la legislacin secundaria y para los mecanismos de fijacin de estndares. Se nos
plantean ms dudas respecto a las leyes modelo, que se nos antojan de difcil
utilizacin en diferentes sistemas legales, pero documentos y formatos modelo pueden
ser tiles y el enfoque modelo puede fomentar la convergencia entre los distintos
formatos jurdicos nacionales.
Tanto para la legislacin primaria como para sus alternativas es indispensable plantear
una consulta adecuada.
La utilizacin de formas alternativas de regulacin de acuerdo a lo que se sugiere
supone la construccin de una estructura nueva permanente que pueda poner a
disposicin de la Comisin asesora independiente respecto a las iniciativas
regulatorias futuras y que sea responsable de la realizacin y organizacin de las
consultas necesarias.
La publicidad puede constituir un fuerte instrumento regulatorio: supone un incentivo
para el cumplimiento de las prescripciones de mejor prctica y permite a los miembros
y a los terceros tomar las acciones necesarias. Los requisitos de publicidad pueden ser
ms eficaces, ms flexibles y ms fciles de aplicar. Las exigencias de informacin y
de publicidad suponen el punto de interseccin entre el derecho de sociedades y la
regulacin sobre ttulos y acciones, y las respuestas emitidas a la consulta confirmaron
que la publicidad era particularmente conveniente en el rea del gobierno corporativo.
El Derecho de sociedades ha distinguido tradicionalmente entre sociedades pblicas y
privadas, pero esto con frecuencia no es relevante a efectos prcticos. En la realidad

actual, el Grupo observa tres tipos bsicos de sociedades: sociedades cotizadas (cuyas
acciones se negocian de manera habitual), sociedades abiertas (cuyas acciones podran
ser negociadas de manera habitual), y sociedades cerradas. El enfoque regulatorio
puede variar para cada tipo de sociedad, tomando en consideracin las diferencias de
tipo nacional.
El Derecho de sociedades debera ofrecer una estructura flexible para un ambiente
empresarial competitivo. La utilizacin del Derecho de sociedades para otros
propsitos regulatorios puede llevar a un endurecimiento indeseable de las normas.
Las respuestas a la consulta confirmaron que el desarrollo y la utilizacin eficaz de las
estructuras del Derecho de sociedades no deberan verse entorpecidos a travs de las
disposiciones anti-abusivas del mismo.
Dado el profundo impacto sobre nuestra sociedad, las nuevas tecnologas exigen
diversos tipos de cambios en el Derecho de sociedades. Respecto a la forma de los
actos jurdicos y de las acciones, la mayora de los Estados miembro ya han
implementado las nuevas normas, o han comenzado procesos para llevarlo a cabo.
Respecto al elemento temporal, el derecho con carcter general no debera forzar a los
ciudadanos a actuar ms deprisa debido a que las nuevas tecnologas permitan
acciones y decisiones ms rpidas. Respecto al emplazamiento de la sociedad y a la
funcin que realizan los mecanismos vigentes del Derecho de sociedades, el impacto
de las modernas tecnologas se discute en diversos captulos del presente Informe. El
impacto de las nuevas tecnologas sobre la publicidad y el archivo es un rea en la que
la UE podra llevar a cabo iniciativas, adems de la Propuesta recientemente publicada
que enmienda la Primera Directiva del Derecho de Sociedades.
La informacin de la sociedad se archiva actualmente y se publica en diversos lugares,
lo que plantea problemas de eficiencia tanto para las sociedades como para las partes
interesadas. El Documento consultivo sugiri que se podra exigir a las sociedades que
mantuviesen una seccin especfica en sus pginas web, y/o un vnculo con el registro.
Las respuestas que se recibieron a este respecto eran divergentes.
El acceso sencillo y rpido a la informacin central almacenada en registros pblicos y
en sistemas de archivo abiertos debera asegurarse a nivel transfronterizo.
De acuerdo a estas observaciones, el Grupo plantea las siguientes recomendaciones.
1. Facilitando un ambiente de negocio eficiente y competitivo en Europa
Recomendacin
Un punto de enfoque importante para la poltica de la UE en el campo del Derecho de
sociedades debera consistir en desarrollar y llevar a cabo unos mecanismos de
Derecho de sociedades que acrecentasen la eficiencia y la competitividad del negocio
en Europa.
Cuando se observe que los mecanismos establecidos para proteger a los accionistas y a
los acreedores se muestran inapropiados, deberan ser reemplazados por aquellos que,
al menos, fueran tan y preferiblemente ms eficaces, y menos obstaculizantes.
En el futuro, la UE debera concentrarse de manera primordial en la creacin de las
facilidades necesarias para que se pueda operar y reestructurar a nivel transfronterizo.
Cuando varios sistemas alternativos existan en los Estados miembro para elementos
relativos a la estructura y a la organizacin de la empresa, la UE debera facilitar la
libertad de eleccin para las compaas en el conjunto de Europa.
2. Promulgacin de un Derecho de sociedades moderno
Recomendacin
La UE debera considerar un uso ms amplio de alternativas a la legislacin primaria
(regulacin secundaria, establecimiento de estndares y supervisin, leyes modelo).
El Grupo recomienda que una consulta amplia y con expertos debera formar parte
integral de cualquier iniciativa futura a nivel UE en el rea del Derecho de sociedades.

Hay una propuesta para establecer una estructura permanente que pudiese ofrecer a la
Comisin una asesora independiente sobre las futuras iniciativas reguladoras. La
Comisin, con el apoyo de los Estados miembros debera investigar la mejor manera
de disponer la mencionada estructura.
3. Publicacin de la informacin como instrumento regulatorio
La UE, al considerar la elaboracin de un nuevo Derecho de sociedades, y la enmienda
del vigente, debera considerar cuidadosamente si las exigencias de publicidad son
ms adecuadas para lograr los efectos deseados, ms que las disposiciones sustantivas.
Cualquier exigencia de publicidad debera estar basada en la obligacin de ofrecer una
informacin clara, importante y significativa.
4. Distincin entre diferentes tipos de compaas
Recomendacin
El enfoque regulatorio debera ser diferente para los tres tipos diferentes de compaas
que han sido identificadas por el Grupo.
Las sociedades cotizadas deberan estar sometidas a un determinado nivel de normas
obligatorias y detalladas, mientras que las sociedades cerradas deberan beneficiarse de
un grado mayor de autonoma. El equilibrio debera estar en algn punto intermedio
respecto a las sociedades abiertas.
5. Flexibilidad acrecentada vs. endurecimiento de las normas
Recomendacin
El objetivo de combatir el fraude y el abuso de las sociedades debera lograrse a travs
de instrumentos especficos legales que queden fuera del Derecho de sociedades, y no
debera permitirse que entorpeciesen el desarrollo y el uso eficiente de las estructuras y
sistemas del Derecho de sociedades.
6. Nuevas tecnologas
Recomendacin
Debera exigirse a las sociedades cotizadas que actualizasen y mantuviesen
continuamente al da la informacin societaria en sus pginas web, y estableciesen
vnculos con registros pblicos y con otras autoridades relevantes.
A otros tipos de sociedades debera permitrseles cumplir con las obligaciones de
archivo y publicidad, incluyendo la informacin pertinente en su pgina web, si se
dispusiese de vnculos con los registros pblicos.
Las iniciativas privadas en vigor para enlazar los distintos registros que contienen la
informacin formal de la compaa deberan ser alentadas por la UE.
Respecto a las sociedades cotizadas, la UE debera como mnimo apoyar activamente a
los Estados miembro en sus esfuerzos por crear sistemas nacionales de archivos
centralizados electrnicos, y asegurar que haya una adecuada interconexin entre
ellos.
III. Gobierno corporativo
El mandato original realizado al Grupo inclua el anlisis de si la UE debera coordinar
de manera activa y fortalecer los esfuerzos emprendidos en los Estados miembro para
mejorar el gobierno corporativo en Europa. A la luz de esta idea, suscitamos cuatro
cuestiones generales en nuestro Documento consultivo, junto con otras cuestiones
generales relativas a los procesos de informacin a los accionistas, comunicacin y
toma de decisiones. Como reaccin al caso Enron, la Comisin y el ECOFIN han
acordado extender el mandato del Grupo para analizar una serie de cuestiones
especficas relativas al gobierno corporativo y a la auditora.
En este captulo, nos centramos en aquella primera cuestin y en las aadidas
posteriormente, de acuerdo a cinco temas, y nos centramos principalmente en los
elementos internos del gobierno corporativo. Antes, queremos enfatizar que el
gobierno corporativo es un sistema que tiene sus fundamentos en parte en el Derecho

de sociedades, y en parte en otros mbitos y prcticas jurdicos, as como en

estructuras de mercado.
Al ser los titulares de derechos residuales, los accionistas estn situados idealmente
para actuar como perros de vigilancia. Esto es de particular importancia en el caso de
las sociedades cotizadas, en las que una apata de la minora puede conllevar unos
efectos perjudiciales. La influencia de los accionistas depende en gran manera de los
costes y de las dificultades que haya que afrontar. La influencia de los accionistas se
ejerca tradicionalmente a travs de la Junta General, a la que fsicamente ya no asisten
la mayora. Las modernas tecnologas pueden ser una ayuda importante en este caso, si
se adoptan de una manera equilibrada. Para poder facilitar el movimiento hacia un
mercado de capitales integrado europeo, unas facilidades equivalentes deben ofrecerse
en toda la UE. Las facilidades que se desarrollen para los accionistas de las sociedades
cotizadas pueden suponer un beneficio para otras compaas tambin.
La comunicacin previa a la Junta General es con frecuencia un proceso de un nico
sentido. Las mayores dificultades y costes se originan con las acciones al portador,
pero tambin se presentan algunos problemas con las acciones nominativas. Las
modernas tecnologas pueden ofrecer una solucin a muchos problemas.
La puesta a disposicin en la pgina web de los materiales atinentes a la Junta General
y los formularios para el voto por representante supone algo favorable tanto para la
sociedad como para sus accionistas. Muchas respuestas emitidas en la consulta
apoyaban el enfoque posibilista, pero el Grupo opina que deberamos anticiparnos a la
prctica futura normal.
No se recomiendan los boletines obligatorios de Consejo y los lugares de reunin,
porque se incurre en riesgo de abusos que requeriran la posterior revisin de muchas
cuestiones.
No todos los accionistas tienen acceso a equipos electrnicos, de manera que no
deberan verse obligados a usarlos a nivel de la UE.
El derecho a plantear preguntas y a presentar propuestas de resolucin son, con
frecuencia, difciles de ejercitar, pero las respuestas a la consulta no pedan que la UE
emitiese disposiciones obligatorias sobre estas materias. En la prctica, el ejercicio de
estos importantes derechos puede verse facilitado a travs de las modernas
tecnologas, pero las sociedades deberan poder adoptar medidas para que el conjunto
del proceso sea manejable. Debera existir la flexibilidad necesaria para las sociedades
a nivel nacional, pero la comunicacin anual del modo en que se hayan ejercido estos
derechos debera exigirse a nivel UE.
El derecho a presentar propuestas de resolucin est vinculado al derecho de squeezeout (venta o retirada forzosa), y los umbrales deberan disponerse de manera
coherente.
A la vista de la dificultad que supone la asistenc ia a las juntas generales, los
accionistas deberan poder votar in absentia. Deberan ponerse a disposicin de los
accionistas los equipos adecuados, pero no imponerlos, en la medida en que se vayan
solventando los problemas derivados de la posesin transfronteriza de ttulos.
Algunas sociedades ofrecen la posibilidad de que se participe en la junta general a
travs de medios electrnicos, lo cual incrementa la influencia de los accionistas de
una manera eficiente. El uso de medios electrnicos en las juntas generales debera
hacerse posible por parte de las sociedades, pero todava no debera ser obligatorio.
En las situaciones transfronterizas las acciones se detentan a travs de cadenas de
intermediarios, que hacen difcil la identificacin de la persona que ostenta el derecho
de voto. El voto transfronterizo es casi imposible en la prctica y la integracin de los
mercados financieros exige una solucin urgente a la cuestin.
Un Grupo distinto para el Voto Transfronterizo ha emitido un informe propio en
septiembre de 2002, y propuesto como norma primaria que el derecho de determinar la

manera de votar debera reconocerse en ltima instancia a los accionistas, que deberan
disponer de todas las opciones disponibles para poder votar en el Estado miembro del
que sea la sociedad. Las cuestiones identificadas por el Grupo deberan dirigirse con
urgencia al nivel UE, en nombre de los intereses de los accionistas tanto europeos
como de fuera de la UE.
Los accionistas institucionales poseen un gran nmero de acciones con sus
correspondientes derechos de voto, y tienden a utilizarlos de manera cada vez ms
frecuente. Las respuestas dadas a la consulta manifestaban un sentimiento dividido
entre una posible formalizacin del papel de los inversores institucionales. El Grupo
opina que el buen gobierno de los inversores institucionales exige que se haga pblico
a los beneficiarios de sus inversiones sus tendencias de voto, y debera habilitarse un
derecho de los beneficiarios a los archivos de voto que ponga de manifiesto en qu
sentido se ha ejercido el voto en cada caso particularizado.
Las respuestas a la consulta no apoyaban la obligatoriedad del voto, y el Grupo acepta
que no hay razones convincentes para la imposicin de una obligacin de este cariz.
En muchos casos, los accionistas no quieren votar, debido a la ausencia de influencia
y/o a la carencia de informacin. El procedimiento de investigacin especial que se
ofrece en varios Estados miembro es un importante disuasor. Una norma UE que
regulase el derecho a una investigacin especial fue apoyada por algunas respuestas a
la consulta. Debera dejarse abierta (dicha posibilidad) a la Junta General o a una
minora significativa, y cualquier autorizacin de un tribunal u rgano administrativo
debera basarse en la sospecha seria respecto a una conducta inadecuada.
Muchas dificultades impiden que los accionistas diseminados puedan supervisar de
manera directa la gerencia, y esto es algo que demanda un papel activo por parte de los
consejeros no ejecutivos o de supervisin. No hay una frmula de estructura de
consejo que sea intrnsecamente superior (un nivel/doble nivel): de acuerdo a las
circunstancias cualquiera de ellas pueden ser eficientes.
La presencia de un (grupo de) accionista/s de control con mayor probabilidad
provocar una vigilancia ms estrecha sobre la gerencia, pero los consejeros no
ejecutivos o de supervisin tendrn en ese caso un papel importante a favor de las
minoras. Su papel de supervisin general tiene una particular significacin en tres
reas cuando surjan conflictos de inters: el nombramiento de los consejeros, la
remuneracin de los mismos, y en la auditora de la contabilidad del rendimiento de la
sociedad.
La necesidad de una supervisin ms independiente se resalta a travs de la respuesta
regulatoria en los Estados Unidos a los escndalos recientes. El Grupo no expresa una
opinin respecto a la composicin del conjunto del consejo (de supervisin), pero
quiere promover el papel de los consejeros no ejecutivos/de supervisin. Los comits
de nombramiento, de retribucin y de auditora podran estar compuestos y ocupados
por una mayora de consejeros independientes.
Para que se le pueda calificar de independiente, un consejero no ejecutivo o de
supervisin, ms all de su puesto de consejero no podr desempear ningn otro
cargo en la sociedad del que se pueda derivar un valor material. Otros tipos de relacin
con la sociedad, con los consejeros ejecutivos o con los accionistas de control pueden
poner en peligro su independencia. Las relaciones familiares y con terceros tambin
deberan ser tomadas en consideracin.
Respecto a la competencia que se espera de un consejero no ejecutivo o de
supervisin, las reglas vigentes son generalmente abstractas. La competencia debe ser
valorada junto con el papel que desempee el consejero en el Consejo. Una
comprensin bsica financiera es un requisito imprescindible, pero otras capacidades
pueden tener relevancia. La competencia debe ser explicada de manera conveniente a

los accionistas, y stos deberan ser capaces de valorar si el consejero dispone del
tiempo suficiente para poder desempear su labor.
La retribucin de los consejeros es una de las reas clave de conflictos de inters. Para
poder alinear los intereses de los consejeros ejecutivos con los intereses de los
accionistas, la retribucin tendr que estar vinculada al precio de la accin, pero esto
tiene la potencialidad de provocar una serie de efectos negativos. El Grupo considera
que no hay una necesidad de prohibir la retribucin en acciones o a travs de opciones
sobre las mismas, pero deberan establecerse las normas apropiadas.
Los recientes escndalos corporativos y las respuestas ponen de manifiesto la
importancia clave en la confianza en las declaraciones financieras. A nivel nacional, el
consejo tradicionalmente tiene una responsabilidad colectiva respecto a la probidad de
las declaraciones financieras, lo cual evita una excesiva influencia individual. La
responsabilidad colectiva debe abarcar todas las declaraciones sobre la situacin
financiera de la sociedad, salvo la comunicacin ad hoc (para la que se tendr que
disponer una delegacin adecuada), y tambin todas las declaraciones sobre datos
clave de naturaleza no financiera.
La introduccin de una regla bsica sobre la negociacin abusiva fue rechazada por
algunos de los que respondieron a la encuesta, que explicaban que sta es una cuestin
que est regulada por el Derecho concursal. El grupo rechaza esta postura: la
responsabilidad de los consejeros cuando la sociedad deviene insolvente tiene un
efecto importante, muy importante, previo a la insolvencia, y es un elemento clave de
un sistema adecuado de gobierno corporativo.
Las variadas regulaciones nacionales vigentes exigen responsabilidad a los consejeros
cuando no hayan reaccionado si debieran haber previsto la insolvencia societaria. Los
detalles de estas disposiciones nacionales varan de manera considerable, pero se
aplican generalmente a grupos de sociedades y no interfieren con las decisiones que
afecten a empresas en funcionamiento. La mayora de las respuestas emitidas a la
consulta apoyaban la adopcin a nivel UE de una norma relativa a la negociacin
abusiva. Sin que se produzca una restriccin abierta de las decisiones de la gerencia,
una regla tal podra acrecentar la confianza de los acreedores e introducir un nivel
equivalente de proteccin a travs de la UE.
La publicidad engaosa por parte de los consejeros debera ser sancionada
convenientemente, y las sanciones aplicables deberan definirse por los Estados
miembro. Las sanciones civiles y criminales presentan algunas debilidades, y la
descalificacin de una persona para que pueda asumir cargos de direccin en
sociedades a nivel UE es una sancin alternativa que puede ser ms fcil de efectuar, y
que puede tener un fuerte poder disuasor y un efecto discapacitante ms largo.
Una auditora adecuada es una parte fundamental de un buen gobierno corporativo.
Algunas iniciativas ya se han adoptado por la Comisin, entre las que hay que citar la
Recomendacin relativa a la independencia del auditor. Una nueva Comunicacin
sobre auditora se espera en breve. En el presente Informe, el Grupo se ha centrado en
los aspectos internos de las prcticas auditoras. Como se explic anteriormente, el
Grupo opina que hay un papel clave que jugar por parte de los consejeros no
ejecutivos o de supervisin, que, en su mayora, son independientes. Las principales
misiones del comit de auditora que en la prctica se constituye para este propsito, se
resumen en el presente Informe respecto tanto a la relacin entre los administradores
ejecutivos y el auditor externo, como a los aspectos internos de la funcin de auditora.
En el Documento de consulta, el Grupo expres sus reservas respecto al
establecimiento de un cdigo de gobierno corporativo a nivel UE: la adopcin de un
cdigo tal no conllevara el logro de una informacin completa para los inversores, y
no contribuira significativamente a la mejora del gobierno corporativo en Europa.

Una mayora clara de las respuestas al Documento consultivo rechaz la creacin de

un cdigo europeo de gobierno corporativo.
Sin embargo, el Grupo cree que la UE tiene un papel activo que jugar respecto al
gobierno corporativo, aparte de las diversas iniciativas mencionadas anteriormente. La
UE debera coordinar los esfuerzos de los Estados miembro para facilitar la
convergencia, incluyendo el seguimiento de su cumplimiento de una manera
continuada, y tomar en consideracin la evolucin de la cuestin en los Estados
Unidos.
Con base en estas observaciones, el Grupo realiza las siguientes recomendaciones.
1. Declaracin anual de gobierno corporativo
Recomendacin
Debera exigirse a las sociedades cotizadas que incluyesen en su informe anual y en su
contabilidad una declaracin coherente y descriptiva que cubriese los elementos clave
de las normas y prcticas de gobierno corporativo que apliquen. Esta declaracin
debera estar disponible de manera separada en la pgina web de la compaa.
Los principios aplicables a tal declaracin anual de gobierno corporativo deberan
establecerse en una Directiva marco. Las normas detalladas deberan determinarse por
los Estados miembro a la vista de sus respectivos derechos de sociedades, pero la UE
debera asegurarse de que se alcanzase un determinado nivel de coordinacin.
Una declaracin de este cariz debera contener una referencia al cdigo nacional de
gobierno corporativo que se haya diseado, y/o a las disposiciones del Derecho de
sociedades que la sociedad tenga que cumplir o en relacin a las que tenga que
explicar las desviaciones que puedan producirse.
La responsabilidad por la declaracin anual de gobierno corporativo debera recaer
sobre el Consejo en su conjunto.
2. Convocatoria y comunicacin previa a la Junta.
Utilizacin de las pginas web
Recomendacin
Debera exigirse a las sociedades cotizadas que tuviesen una seccin especfica en su
pgina web en donde publicasen toda la informacin relevante para los accionistas,
como se recomend en el captulo II. Esta seccin debera incluir todos los materiales
importantes relativos a las juntas de accionistas, y debera ofrecer facilidades para el
otorgamiento de apoderamientos de voto o para dar instrucciones de voto on- line o
para la descarga de formularios y para transmisin de votos por representante, con sus
instrucciones.
Sin embargo, los Estados miembro deberan ser capaces de poder exigir a las
sociedades cotizadas que dispusiesen de copias fsicas con la informacin para las
Juntas Generales, y de formularios de voto para los accionistas que especficamente
los pidan.
3. Convocatoria y comunicacin previa a la Junta.
Derecho a plantear preguntas y a someter propuestas a resolucin
Recomendacin
Las sociedades cotizadas deberan hacer pblico a sus accionistas de manera explcita
la forma en la que tienen que plantear preguntas, cmo y en qu medida la sociedad
debe responder a las mismas, y cmo y bajo qu condiciones pueden someter
propuestas a los accionistas en la Junta General. Esto debera constituir un elemento
que formase parte de su declaracin anual sobre gobierno corporativo. Respecto al
derecho a someter propuestas de resolucin a los accionistas en la Junta General, hay
un vnculo entre el derecho de squeeze-out (venta o retirada forzosa) de la mayora
accionarial y el derecho de venta de los accionistas minoritarios. Debera exigirse a los
Estados miembro para que determinasen los umbrales aplicables de una manera
congruente.

4. Votacin in absentia - Instrumentos electrnicos

Recomendacin
Debera exigirse a las sociedades cotizadas que ofreciesen a los accionistas todas las
posibilidades para que pudiesen votar in absentia por medio del voto directo o
delegado por medios electrnicos, y a travs de unas instrucciones de voto y de
formularios de voto delegado que estuviesen disponibles a travs de una copia fsica,
si as se pidiesen. El Grupo recomienda que tal requisito no debiera ser de aplicacin a
situaciones transfronterizas, en la medida en que todava no se han encontrado ni
puesto en prctica las soluciones necesarias para la solucin de los problemas
derivados de la tenencia transfronteriza de ttulos en Europa.
5. Juntas Generales - Participacin a travs de medios electrnicos
Recomendacin
Debera autorizarse a las sociedades cotizadas, pero no exigrselo, para permitir que
los accionistas ausentes puedan participar en la Junta General a travs de medios
electrnicos (tales como internet o va satlite).
El permiso para abandonar el sistema de junta con asistencia presencial debera ser una
decisin que recaiga en cada Estado miembro, pero tal decisin debera, en cualquier
caso, ser tomada por o con el consentimiento de la Junta General de accionistas
con la adecuada mayora cualificada reforzada.
6. Voto transfronterizo
Recomendacin
Un Grupo separado de Expertos, que se constituy en enero de 2002 por el ministro
holands de Justicia, emiti su Informe Final sobre el voto transfronterizo en
septiembre de 2002. En ese Informe se recomend que los derechos y las obligaciones
de los intermediarios financieros fuesen regulados a nivel UE, para asegurar que
puedan ejercitar sus derechos de voto respecto de las acciones que detentan de manera
efectiva.
Las cuestiones identificadas por el Grupo de Voto Transfronterizo, combinadas con las
recomendaciones relevantes del Grupo, deberan ser consideradas por la Comisin
como un asunto prioritario, con vistas a elaborar una estructura regulatoria que facilite
la participacin de los accionistas a travs de la UE y, cuando sea posible, fuera de la
UE, en el gobierno de las sociedades cotizadas.
7. Responsabilidades de los inversores institucionales
Recomendacin
La regulacin de los tipos ms importantes de inversores institucionales por los
Estados miembro deberan incluir la obligacin de que stos tuviesen que hacer
pblica su poltica de inve rsiones y su poltica respecto al ejercicio de los derechos de
voto en las sociedades en las que invierten, y dar a conocer a sus partcipes cmo han
ejercitado estos derechos en cada caso en particular, si as se lo demandasen.
8. Derecho especial de investigacin para los accionistas minoritarios
Recomendacin
Se debera conceder a los accionistas, en la Junta General, o los que posean como
mximo de, al menos un 5 o un 10% del capital en acciones, un derecho para poder
recurrir a los tribunales o a un rgano administrativo para demandar que se incoe una
investigacin especial. Debera adoptarse una normativa marco europea con este fin,
por la que se otorgase este derecho de investigacin en todas las sociedades, y en la
medida en que fuese posible, con base en un amplio grupo. Los detalles del
procedimiento y la determinacin de las sanciones pertinentes debera dejarse en
manos de los Estados miembro.
9. Estructuras de Consejo de Administracin
Recomendacin

Por lo menos las sociedades cotizadas y otras sociedades abiertas a nivel UE deberan
tener la capacidad de poder elegir entre los dos tipos de estructura de Consejo de
Administracin (un nico nivel/doble nivel), de manera que pudiesen elegir el sistema
que mejor se adecuase a sus particulares necesidades de gobierno corporativo y a sus
peculiares circunstancias.
10. Misin de los consejeros (independientes) no ejecutivos y de supervisin
Recomendacin
Debera exigirse a las sociedades cotizadas que asegurasen que el nombramiento y la
retribucin de los consejeros, y la auditora del rendimiento contable en el seno del
Consejo de Administracin se decidiese exclusivamente por consejeros no ejecutivos o
de supervisin que fuesen en su mayora independientes.
La Comisin debera dictar rpidamente una Recomendacin dirigida a los Estados
miembro para que stos tuviesen una regulacin efectiva en este sentido, en sus
Derechos de sociedades o en los cdigos nacionales de gobierno corporativo, que
tuviese que ser aplicable de acuerdo al principio, como mnimo, del cumple o
explica.
La Recomendacin debera incluir principios relativos a la independencia, y podran
incluir una lista de las relaciones que incluyese los supuestos que supondran que un
consejero no ejecutivo o de supervisin no debe ser catalogado como independiente.
Debera exigirse que las sociedades cotizadas tuviesen que hacer pblico, en su
declaracin anual de gobierno corporativo, cul de sus directores consideran que es
independiente y por qu. Una comunicacin de este estilo debera hacerse cuando un
nuevo consejero sea propuesto para ser nombrado.
Las sociedades cotizadas deberan incluir en su declaracin anual de gobierno
corporativo un perfil de la composicin del Consejo de Administracin, y deberan
explicar por qu se considera que los consejeros particularizados no ejecutivos o de
supervisin pueden formar parte del consejo en sus misiones concretas. Una
comunicacin similar debera exigirse previamente al nombramiento inicial. Tambin
debera exigirse a las sociedades cotizadas que hagan pblico qu puestos ocupan sus
consejeros no ejecutivos o de supervisin en otros Consejos de Administracin.
11. Retribucin de los consejeros
Recomendacin
La poltica de retribucin de los consejeros debera hacerse pblica, generalmente en
las declaraciones financieras de la sociedad, y debera constituir un punto especfico
para ser sometido a debate en el orden del da de la Junta General.
La retribucin particularizada de los consejeros de la sociedad, tanto ejecutivos como
no ejecutivos o de supervisin, debe ser comunicada con detalle en las declaraciones
financieras de la sociedad.
Los esquemas que concedan acciones u opciones sobre las mismas y otras formas de
remuneracin para los consejeros vinculadas con el precio de la accin, deberan exigir
la aprobacin previa de la Junta General de accionistas, basndose en la adecuada
explicacin, por parte del comit de retribucin, de las normas aplicables y de los
costes probables.
Los costes de los esquemas de incentivos por acciones deberan ser reflejados
adecuadamente en las cuentas anuales, y este principio contable debera aparecer
recogido en una norma marco europea.
La Comisin debera adoptar una Recomendacin en la que definiese el rgimen
regulatorio apropiado para la retribucin de los consejeros de las sociedades cotizadas,
la cual debera incluir los cuatro elementos que han sido definidos anteriormente.
12. Responsabilidad de la gerencia por las declaraciones (financieras)
La responsabilidad respecto a la fiabilidad de las declaraciones financieras debera
atribuirse, como parte integrante del Derecho UE, a todos los miembros del Consejo

de Administracin en su conjunto. Esta responsabilidad debera extenderse a todas las

declaraciones que se refieran a la situacin financiera de la sociedad, as como a las
declaraciones atinentes a datos clave no financieros (incluyendo la declaracin anual
sobre gobierno corporativo).
13. Norma sobre negociacin ilcita
Recomendacin
Una norma referida a la negociacin ilcita debera ser aprobada a nivel UE, la cual
exigira la responsabilidad de los consejeros de sociedades (incluyendo consejeros en
la sombra) cuando stos hubiesen permitido que la sociedad hubiese continuado
operando cuando era asumible que no podra afrontar el pago de sus deudas.
14. Sanciones - Descalificacin de los consejeros
Recomendacin
Recaera sobre los Estados miembro la determinacin de las sanciones apropiadas por
la emisin de declaraciones financieras, o de naturaleza no financiera pero claves,
engaosas. Sin embargo, la Comisin debera revisar si la descalificacin de un
consejero puede imponerse a nivel UE como sancin, al menos por emisin de
comunicaciones financieras engaosas, o de naturaleza no financiera pero claves, o
ms ampliamente por conducta fraudulenta.
15. Comits de auditora
Recomendacin
La responsabilidad respecto a la supervisin de las declaraciones financieras de la
sociedad debera recaer sobre un comit de consejeros no ejecutivos o de supervisin,
formado en su mayora por personas independientes. Debera incluirse en la
Recomendacin propuesta respecto al papel de los consejeros no ejecutivos y de
supervisin la definicin de la misin y de las responsabilidades de los comits de
auditora (o de los rganos equivalentes), respecto de los aspectos tanto internos como
externos de la auditora.
16. Cdigos de gobierno corporativo - Coordinacin
Recomendacin
Los puntos clave relativos a los cdigos de gobierno corporativo deberan continuar
procediendo de los mercados y de los que participan en los mismos. Los Estados
miembro tendran que designar un cdigo de gobierno corporativo determinado
respecto al que las sociedades sujetas a su jurisdiccin deberan regirse, o con
referencia al cual tuviesen que explicar cmo y por qu sus prctic as han sido
diferentes a lo prescrito.
Debera establecerse una estructura a nivel UE para facilitar la coordinacin de los
esfuerzos de los Estados miembro para mejorar el gobierno corporativo. La
coordinacin no debera nicamente limitarse a la realizacin de los cdigos, sino
tambin a los procedimientos que los Estados miembro han implantado para
supervisar su cumplimiento y la publicidad que conlleva. Debera requerirse a los
Estados miembro para que participasen en un proceso de coordinacin cuyos
resultados no fuesen vinculantes.
IV. Formacin de Capital y Mantenimiento
El concepto de capital legal es uno de los pilares del Derecho de sociedades europeo:
su funcin principal se considera la de ser un medio de proteccin de los acreedores y
accionistas. Muchas respuestas recibidas a la consulta enfatizaron que el capital legal
en la prctica no es efectivo para lograr sus objetivos.
El rgimen europeo del capital legal en general no es considerado como una
desventaja competitiva por las sociedades europeas, pero tampoco supone una ventaja
competitiva. El capital legal mnimo se critica porque no consigue proteger a los
acreedores: es una pobre muestra indicativa de la capacidad de la sociedad para saldar
sus deudas. El rgimen actual tambin es inflexible y costoso, como se alega por

doquier. Por ltimo, las cuentas anuales se han convertido en una seal inadecuada
para la toma de decisiones respecto a distribuciones, y para valorar la capacidad de la
sociedad para afrontar sus deudas.
La mayora de los que han enviado respuestas estn de acuerdo en que queda espacio
para la mejora del rgimen actual, aunque hay una controversia respecto a cul sea el
mejor rumbo que haya que tomar para la reforma del sistema vigente.
En el Documento consultivo se han tomado en consideracin tres enfoques
alternativos:
El primer enfoque est basado en las propuestas SLIM, que han sido completadas
con las recomendaciones (SLIM-Plus).
Un segundo enfoque viene inspirado por la experiencia americana, que llevara a
dejar de lado absolutamente el concepto de capital social mnimo de la mayora de las
normas que ataen a la formacin del capital y a su mantenimiento, y del equilibrio de
poderes actual entre accionistas y Consejo de Administracin.
El tercer enfoque se basa en la eliminacin del concepto de capital legal mnimo,
pero con el mantenimiento del control por parte de los accionistas.
Muy pocos de los que han respondido se han manifestado a favor del segundo
enfoque. La mayora de ellos han preferido los enfoque s primero y tercero, de tal
modo que algunos de ellos han optado por alguno de los mismos, pero sin excluir el
otro.
Cualquier proceso de modernizacin del rgimen actual de formacin de capital y de
su mantenimiento tiene que ser selectivo: debera apartar, en la medida de lo posible,
los defectos que se han percibido y mantener sus virtudes. El Grupo SLIM ha
realizado una serie de sugerencias para la modificacin de la Segunda Directiva, que
discutiremos junto a otras cuestiones.
Al estudiar la modernizacin del rgimen actual (SLIM-Plus), el Grupo ha podido
percibir que:
El requisito de un capital mnimo slo sirve para una cosa, pero no constituye un
obstculo significativo para la actividad empresarial.
Se demanda ampliamente la aceptacin de las acciones sin valor nominal.
Las valoraciones de las aportaciones no dinerarias por expertos independientes son
costosas y no ofrecen una garanta total del valor real de los activos; las respuestas a la
consulta han dado la bienvenida a la posibilidad de que se permita la prestacin de
servicios como una aportacin en especie, con las apropiadas salvaguardas.
Hay una corriente que pide que se simplifiquen las condiciones de acuerdo con las
que las sociedades cotizadas pueden restringir o retirar los derechos preferentes
cuando emitan nuevas acciones.
Hay una opinin que propone el mantenimiento del rgimen actual para la
proteccin de los acreedores en caso de reduccin de capital en todas las
operaciones de reestructuracin; y para la reevaluacin de la necesidad de tal
proteccin cuando el capital sea reducido para adecuarse a las prdidas.
La adquisicin de acciones propias, y tomarlas como garanta, debera ser posible
de acuerdo a los lmites de las reservas disponibles.
La mayora de los que han respondido opinan que la prohibicin de la ayuda
financiera debera suavizarse.
Los derechos de venta y recompra obligatorias (squeeze-out y sell out) deberan ser
aceptados como regla general (y no slo en el caso de ofertas de adquisicin).
La eficacia del rgimen del capital legal podra mejorarse a travs de la adopcin de
normas relativas a la negociacin ilcita, subordinado a las reclamaciones por abuso de
informacin privilegiada.

Las respuestas recibidas a la consulta apoyaron el desarrollo de un rgimen alternativo

para la proteccin del acreedor dentro de una estructura de control por parte del
accionista.
Al considerar la posibilidad de un rgimen alternativo, el Grupo observ que:
El capital legal ofrece poca proteccin a los acreedores frente a la distribucin de
activos de manera indiscriminada, y ninguna cuando se reduce el capital para
acomodarse a prdidas, saldar crditos, y se podra proteger mejor a los accionistas si
se implantase una prueba de solvencia adecuado.
La proteccin de los accionistas puede mejorarse de manera sustancial sin recurrir
al concepto de capital legal.
Con base en estas observaciones, el Grupo ha presentado las siguientes
recomendaciones.
1. Mejora del rgimen actual del capital legal - Enfoque del doble paso: 1. SLIM-Plus
2. Rgimen alternativo
Recomendacin
El Grupo est de acuerdo con la mayora de los que han respondido a la consulta que
queda espacio para la mejora del rgimen actual del capital legal, y propone un
enfoque basado en dos pasos.
La Comisin debera presentar con carcter prioritario una propuesta de reforma de la
Segunda Directiva del Derecho de sociedades, de acuerdo a las lneas sugeridas por el
Grupo SLIM, con las modificaciones y las medidas supletorias que se sugieren en el
presente informe (SLIM-Plus). Cualquier modernizacin del rgimen actual debera
evitar, en la medida de lo posible, los defectos que se han observado, manteniendo sus
virtudes.
La Comisin debera, en un proceso ulterior, dirigir un anlisis sobre la puesta en
prctica de un rgimen alternativo, basado en el tercer enfoque que se presenta en el
Documento Consultivo. El rgimen alternativo no necesita reemplazar a las normas de
formacin de capital y de su mantenimiento prescritas en la Directiva, modificada de
acuerdo a las propuestas SLIM-Plus. Ms bien, el nuevo rgimen podra ofrecerse a
los Estados miembro, que deberan ser capaces de decidir libremente cambiarse al
nuevo rgimen e imponrselo a sociedades sometidas a su jurisdiccin, o mantener las
reglas de la Segunda Directiva, de acuerdo a la modificacin realizada por el SLIMplus. El rgimen alternativo debera, por lo menos, ser tan efectivo para lograr los
objetivos de la proteccin de los accionistas y acreedores como el rgimen basado en
el capital legal.
2. SLIM-Plus - Capital mnimo
Recomendacin
Parece inteligente no perder demasiado tiempo respecto al capital mnimo en una
reforma que busque hacer que el sistema actual sea ms eficiente y dirigir la atencin
sobre cuestiones que pueden ser de mayor relevancia. La exigencia de capital mnimo
no debera ser ni excluida ni incrementada.
3. SLIM-Plus - Acciones sin valor nominal
Recomendacin
La Segunda Directiva del Derecho de sociedades ya permite que las acciones tengan
un valor fraccionario (a las que tambin se hace referencia como par de
responsabilidad) ms que un valor nominal (vase por ejemplo el artculo 8, que
dispone que las acciones no podrn ser emitidas por debajo de su valor nominal o
fraccional). Tales acciones deberan incluir la fraccin adecuada, o el nmero total de
acciones, junto con la fecha en la que la fraccin, o la cantidad total de acciones, era el
exacto, y un recordatorio de que la fraccin exacta puede ser obtenida a travs de la
misma sociedad en cualquier momento, o a travs del Registro de Sociedades.

Puede ser opinable si la aceptacin de las acciones sin referencia alguna, ya sea a un
valor nominal o fraccional, pueden constituir un cambio importante en el sistema de la
Segunda Directiva del Derecho de sociedades. Recomendamos que, como parte de
SLIM-Plus, se analice cmo podran acomodarse las acciones sin paridad en el marco
de la Segunda Directiva del Derecho de sociedades.
4. SLIM-Plus - Aportaciones en especie
Recomendacin
Respecto a las aportaciones en especie, el requisito de la valoracin por un experto
debera ser eliminado en ciertos casos en los que ya haya puntos de referencia claros y
dignos de confianza para la valoracin (precio de mercado, valoracin reciente,
cuentas recientemente auditadas).
Adems, la Comisin debera analizar la posibilidad de permitir, con las debidas
salvedades, que la realizacin de servicios pudiese considerarse como aportacin en
especie.
5. SLIM- Derechos preferentes
Recomendacin
Como ya ha sugerido el Grupo SLIM, sera apropiado que las sociedades cotizadas
permitiesen que la Junta General de accionistas pudiese apoderar al Consejo de
Administracin para que restringiese o retirase los derechos de adquisicin preferente,
sin tener que cumplir con las formalidades impuestas por el artculo 29.4 de la
Segunda Directiva, pero slo cuando el precio de emisin fuese a precio de mercado
de los ttulos inmediatamente antes a su emisin, o cuando se aplique un pequeo
descuento a ese precio de mercado.
Si se fuesen a aceptar las acciones sin valor nominal, la supresin de los derechos de
adquisicin preferente tendr que ser reconsiderada, ya que los derechos preferentes
pueden ser la nica proteccin eficaz que se pueda ofrecer a los accionistas a nivel
europeo frente a la diseminacin.
6. SLIM-Plus - Reduccin de capital
Recomendacin
El rgimen actual de proteccin del acreedor (derecho a recurrir a los tribunales para
obtener el reconocimiento del objeto de su demanda) en el caso de reduccin de
capital debera ser aplicado a todas las operaciones de reestructuracin. La carga de la
prueba debera recaer en los acreedores.
Adems hay una opinin que propugna que se vuelva a examinar si algunas de las
salvaguardas son necesarias para los acreedores en el caso de que la reduccin de
capital se produzca para ajustar el capital legal a las prdidas.
7. SLIM-Plus - Adquisicin de acciones propias
Recomendacin
Debera permitirse la adquisicin de acciones propias dentro de los lmites de las
reservas distribuibles, y no de acuerdo a un porcentaje arbitrario como el que marca la
Directiva actual con el 10% del capital legal. Lo mismo debera ser de aplicacin a la
toma como garanta de las propias acciones. Debera ser posible establecer unos
requisitos flexibles al menos para las sociedades no cotizadas.
8. SLIM-Plus Ayudas financieras
Recomendacin
Las ayudas financieras deberan permitirse hasta que alcancen el nivel de las reservas
distribuibles. Debera exigirse la aprobacin de los accionistas. Debera autorizarse
que la Junta General de accionistas permitiese que el Consejo de Administracin,
durante un perodo de tiempo mximo (por ejemplo, cinco aos), comprometiese a la
compaa en una ayuda financiera dentro de los lmites de las reservas distribuibles. Si
se permitiese esta figura, debera ser hecho pblico.
9. SLIM-Plus Retirada obligatoria de acciones

Recomendacin
El Grupo SLIM ha recomendado que una retirada obligatoria de acciones debera ser
posible cuando un accionista haya adquirido el 90% del capital, como excepcin a lo
que dispone el artculo 36 de la Directiva respecto a que la retirada obligatoria slo es
posible si se prev en la escritura donde se recogen los Estatutos societarios. Las
recomendaciones realizadas en el Captulo VI de este Informe respecto a los derechos
de venta y recompra forzosas (squeeze-out y sell-out) para las sociedades cotizadas
y abiertas trataran de manera efectiva de la cuestin suscitada por el Grupo SLIM.
10. SLIM-Plus Negociacin ilcita y subordinacin a demandas relativas al mal uso de
informacin privilegiada
Recomendacin
La responsabilidad de los consejeros de una sociedad que deviene insolvente tiene su
efecto ms importante con carcter previo a la insolvencia, y supone un elemento
clave en un rgimen apropiado de gobierno corporativo. Recomendamos como
elemento de buen gobierno corporativo el que se introdujese una regulacin marco
europea sobre la negociacin ilcita, combinada con la elaboracin de un concepto de
consejeros en la sombra. El concepto de subordinacin a demandas relativas al mal
uso de informacin privilegiada debera ser considerado como parte del desarrollo de
un rgimen alternativo para la proteccin del acreedor (vase posteriormente).
11. Rgimen alternativo - Test de solvencia
Recomendacin
En el rgimen alternativo, que se ver con posterioridad, debera exigirse una prueba
adecuada de solvencia para permitir el pago de cualquier dividendo o cualquier otro
reparto. La prueba de solvencia debera basarse por lo menos en dos tests que deberan
practicarse con carcter previo a que se produjese la distribucin: un test del balance y
un test de liquidez.
Un estudio ulterior tendr que requerirse para desarrollar estos dos tests, as como para
la valoracin de los mtodos que hayan de utilizarse. El estudio debera considerar la
exigencia de un cierto margen de solvencia y la revisin de la relevancia del concepto
de la preocupacin continuada.
Los consejeros de la sociedad deberan emitir un certificado de solvencia en el que
confirmaran explcitamente que la distribucin propuesta cumple con el requisito del
test de solvencia. Los consejeros son responsables de la correccin del certificado de
solvencia y los Estados miembro deberan imponer las sanciones adecuadas, que
deberan tambin ser extensibles a los consejeros en la sombra.
12. Rgimen alternativo - Derechos preferentes
Recomendacin
En el rgimen alternativo, que ser considerado posteriormente, la exclusin o la
limitacin de los derechos de adquisicin preferente slo podra ser factible sobre la
base de una explcita aceptacin por parte de los accionistas que se basase en criterios
objetivos.
13. Rgimen alternativo - Emisin de nuevas acciones
Recomendacin
En el rgimen alternativo, que ser considerado posteriormente, una sociedad no
debera ser capaz de poder emitir acciones a un precio que no guarde relacin alguna
con el valor real de las acciones existentes. El rgimen alternativo debera disponer
que las acciones fueran emitidas a un valor razonable, algo que mejorara
sustancialmente la proteccin de los accionistas en comparacin con el rgimen actual
basado en el capital legal. Cuando se elaboren los efectos de este principio debera
atenderse a la cuestin de la distincin entre sociedades cotizadas y no cotizadas.
14. Rgimen alternativo - Aportaciones en especie
Recomendacin

En el rgimen alternativo que ser considerado posteriormente, la cuestin de las

aportaciones en especie debera ser convenientemente considerada. Una posibilidad
consistira en exigir la aprobacin de los accionistas para cualquier emisin de
acciones en la que haya una aportacin en especie (sujeta a las excepciones que ya
existen en la Segunda Directiva referidas a las valoraciones). Podra exigirse a los
consejeros que certificasen la conveniencia de la emisin a la luz de la contribucin y
respecto al valor razonable de las acciones. Debera ofrecerse una proteccin adecuada
a las minoras.
V. Grupos y pirmides
Los grupos de sociedades son hoy frecuentes en la mayora, si no en todos, los Es tados
miembro. Las respuestas a la consulta han apoyado la opinin de que los grupos son
una forma legtima de hacer negocios, pero al mismo tiempo han reconocido que
existe una necesidad de proteccin de algunos intereses. El Grupo opina que la
existencia de riesgos no pone en entredicho ni la legitimidad de los grupos ni el
principio de responsabilidad limitada. El Grupo asume la visin de que la
promulgacin de un cuerpo legal autnomo, que trate particularmente de los grupos,
no es recomendable a nivel UE, pero que deberan afrontarse algunos problemas
particulares atinentes a tres reas.
Las respuestas a la consulta han revelado que la transparencia se siente como el rea
de intervencin ms importante respecto a los grupos. La consulta ha confirmado que
las disposiciones vigentes de la Sptima Directiva de Derecho de sociedades no ataca
estos problemas de manera suficiente, y los que han enviado respuestas han sugerido
una serie de reas en las que sera necesario que existiese una informacin especfica.
El Grupo adopta la visin de que es necesaria una publicidad incrementada respecto a
la estructura de los grupos y sus relaciones, e indica unas reas en las que sera
conveniente que debiera exigirse una publicidad obligada.
Algunos Estados miembro no reconocen el inters del Grupo como tal. El
reconocimiento de la legitimidad de los grupos debera llevar al reconocimiento de un
estado especial consecuencia de la pertenencia al mismo. En algunos Estados
miembro, una operacin que se realice a favor del Grupo es legtima si el perjuicio en
que ha incurrido la sociedad en particular se justifica a travs de otras ventajas.
Cuando los grupos devienen insolventes, el tratamiento separado de las quiebras de las
sociedades del Grupo provoca tanto problemas procedimentales como sustantivos. En
algunos Estados miembro, un enfoque consolidado a las quiebras de grupos es posible
en determinadas circunstancias.
Una pirmide es una cadena de sociedades en forma de holding, cuyo control ltimo se
basa en una pequea inversin total. Las pirmides se nutren fundamentalmente de
accionistas minoritarios, con frecuencia a travs de series separadas de cotizaciones en
diferentes bolsas de valores. Las pirmides son una fuente de costes de agencia, y de
su falta de transparencia se originan una gran cantidad de problemas.
Es difcil regular las pirmides a travs de normas especficas, pero las
recomendaciones de publicidad que se hicieron en el captulo III pueden tener
relevancia respecto al tratamiento de las estructuras piramidales. Los grupos
piramidales que incluyen a las sociedades cotizadas suscitan problemas particulares
que deberan ser tratados de manera conveniente.
Con base en estas observaciones, el Grupo presenta las siguientes recomendaciones.
1. Novena Directiva del Derecho de sociedades
Recomendacin
No debera intentarse conseguir la aprobacin de nuevo de la Novena Directiva del
Derecho de sociedades sobre las relaciones de grupos, pero s deberan estudiarse
algunos problemas especficos a travs de la modificacin de las disposiciones
vigentes de Derecho de sociedades en las siguientes tres reas.

2. Transparencia en las estructuras de los grupos y en sus relaciones

Recomendacin
Es necesaria una mayor publicidad respecto a las estructuras de grupo y de sus
relaciones, y la sociedad matriz de cada grupo debera ser la responsable de comunicar
la informacin de manera coherente y exacta.
La Comisin debera revisar las disposiciones de la Sptima Directiva del Derecho de
sociedades a la luz de la necesidad de una mejor transparencia financiera, y considerar
si se podran llevar a cabo mejoras que fuesen congruentes con Normas
Internacionales de Contabilidad (Internacional Accounting Standards).
Respecto a la publicidad de informacin no financiera, debera asegurarse de que
especialmente cuando se encuentren implicadas sociedades cotizadas se pueda
obtener una clara imagen de la estructura de gobierno del grupo, incluyendo las
participaciones cruzadas y los acuerdos de accionistas materiales, para que se ofrezca
al mercado y al pblico.
Adems, debera poder exigirse a las sociedades que entregasen la informacin
especfica cuando entren o salgan de un grupo.
3. Tensiones entre los intereses del grupo y sus componentes
Recomendacin
Debera exigirse a los Estados miembro que dispusiesen de una regulacin marco para
los grupos que permitiese a los que tengan inters en la gestin de un grupo de
sociedades que puedan adoptar una poltica coordinada para el grupo, asegurando que
los intereses de los acreedores de la sociedad estn protegidos de manera efectiva, que
haya un equilibrio correcto de las cargas, y que se produzcan ventajas a lo largo del
tiempo para los accionistas de la sociedad.
La Comisin debera analizar las posibilidades de poder imponer a los Estados
miembro reglas procedimentales y sustantivas respecto a las consolidaciones de
quiebras en grupos de sociedades.
4. Pirmides
Recomendacin
La UE debera exigir a las autoridades nacionales, responsables de la admisin a
cotizacin en los mercados regulados, que no admitiesen en los mismos a sociedades
holding cuyos nicos activos fueran su participacin en otra sociedad cotizada, a no
ser que el valor econmico de la misma estuviese claramente demostrado.
Por ltimo, los operadores de ndices burstiles deberan tomar debidamente en
consideracin la flotacin libre a la hora de determinar el peso de cada sociedad.
VI. Reestructuracin corporativa y Movilidad
Bajo este encabezamiento, el Grupo ha querido suscitar cinco tpicos principales en su
Documento consultivo:
Cambio del domicilio o de la sede social.
La situacin de una sociedad adquirente en un proceso de fusin domstico de
acuerdo a la Tercera Directiva del Derecho de sociedades.
La adquisicin de una empresa subsidiaria totalmente participada de la misma
manera.
La proteccin del acreedor en las operaciones de reestructuracin.
Los derechos de squeeze-out y sell-out.
La necesidad de un derecho de sociedades comunitario que facilite la reestructuracin
transfronteriza figura como una absoluta prioridad en casi todas las respuestas
recibidas al Documento, y se han presentado peticiones para que la Comisin
emprenda urgentemente unas propuestas revisadas de las Directivas Dcima y
Decimocuarta del Derecho de sociedades.
Cuando una sociedad cambia de domicilio real pero no su sede social entre dos
Estados que no dan importancia al cambio (Estados de la doctrina del registro),

ninguno de los Estados que se ven afectados directamente en el cambio, ni cualquier

otro tercer Estado, tendr inters alguno en impedir el cambio.
Hubo prcticamente un acuerdo unnime en que obligar a un Estado miembro a
adoptar la versin de la doctrina del domicilio real, que niega automticamente el
reconocimiento a una sociedad que tenga su sede real en un pas distinto a aquel en
que est registrada, era una medida desproporcionada que nunca poda verse
justificada.
La mayora de los que respondieron convinieron en que, en el caso de la transferencia
de la sede real a un Estado de doctrina de la sede real, poda admitirse que no fuese
de aplicacin el derecho del lugar del registro en la medida necesaria para respetar las
exigencias del Estado de acogida. El Grupo est de acuerdo con esta opinin, pero cree
que cualquier sancin que impida la libertad de movimiento debera someterse a los
principios generales de la UE, e ilustra cmo pueden ser de aplicacin a varias
medidas de Derecho de sociedades (mantenimiento del capital, transparencia y
publicidad, seguridad en las transacciones; estructuras de gobierno y societarias,
participacin de los empleados).
La transferencia de la sede real a un lugar del Estado de origen puede ser considerado
como una va de escape al derecho de aquel pas, pero las sanciones que puedan
imponerse por este Estado deberan quedar sometidas a unos principios generales.
Adems, el pas de acogida querr aplicar su propio ordenamiento jurdico, y puede
producirse un conflicto.
Los Estados terceros no es probable que se vean afectados en estos casos de traslado
de la sede real, pero debera desarrollarse una disposicin general respecto a la
identificacin del derecho aplicable cuando sea necesario.
El Documento Consultivo resalt que algunas disposiciones (por ejemplo, las relativas
a la Junta General de accionistas) de la Tercera Directiva sobre fusiones domsticas no
sirven para la sociedad adquirente, dada la naturaleza y el efecto de la operacin en
cuestin, y por lo tanto sugiri que para las fusiones domsticas tales exigencias
deberan desaparecer a nivel UE, y que en el caso de las fusiones internacionales el
Estado miembro de la sociedad adquirente debera verse obligado a aceptar la
relajacin adoptada por el Estado miembro de la sociedad adquirente. Unas
consideraciones similares son de aplicacin a la situacin de una sociedad adquirente
de acuerdo con la Sexta Directiva. La gran mayora de las respuestas estaban de
acuerdo con estas sugerencias.
La postura a favor de la relajacin de los requisitos especiales era todava ms clara en
el caso de la fusin de una empresa subsidiaria totalmente participada por la empresa
matriz, y esto recibi el apoyo de todas las respuestas recibidas.
Hay una gran diversidad en la prctica de los Estados miembro en relacin con la
proteccin de los acreedores en las operaciones de reestructuracin, mientras que las
consideraciones polticas son las mismas y parece que se tratan de manera adecuada en
la disposicin de la Segunda Directiva referente a la reduccin del capital.
Las respuestas a la consulta han puesto de manifiesto un apoyo ge neralizado a la
introduccin de los derechos de squeeze-out y sell-out, que no podran ser limitados
por la adquisicin de una mayora a travs de una oferta de adquisicin.
Con base en estas observaciones, el Grupo hace las siguientes recomendaciones.
1. Dcima y Decimocuarta Directivas sobre Derecho de sociedades
Recomendacin
Se ha percibido una necesidad de que haya una accin por parte de la Comunidad en el
mbito legislativo respecto a la reestructuracin de corporaciones y su movilidad,
especialmente en el contexto transfronterizo. La Comisin debera plantear
urgentemente propuestas revisadas para una Dcima Directiva de Derecho de

sociedades respecto a las fusiones transfronterizas, y para una Decimocuarta Directiva

de Derecho de sociedades respecto a la Transferencia del domicilio social.
Las propuestas en preparacin se ven confrontadas con la tarea de solventar las
dificultades relativas a la estructura del Consejo de Administracin y la participacin
de los empleados. Las soluciones a estos problemas en el Estatuto de la Sociedad
Europea pueden presentar un posible modelo para estas cuestiones.
2. Transferencia de la sede real entre Estados que siguen la doctrina del registro
Recomendacin
Cuando una sociedad traslada su sede real entre dos Estados de doctrina del registro
no debera haber lugar para que se impusiese ningn tipo de sancin ni a nivel UE ni
por un Estado miembro como consecuencia de tal traslado, ya que supondra una
interferencia absolutamente innecesaria con la libertad de movimiento y de operacin
de las sociedades a travs de la Comunidad.
Esto es probable que se pueda considerar un efecto de los propios Tratados. Sin
embargo, la legislacin UE vigente y en preparacin debera alinearse con esta
opinin.
3. Transferencia de la sede real a un Estado de doctrina de la sede real
Recomendacin
Cuando una sociedad traslada su sede real a un Estado que sigue la doctrina de la sede
real, debera permitirse que la legislacin del Estado de acogida derogase la ley del
registro de la sociedad invitada, pero slo dentro de los lmites impuestos por los
principios del inters legtimo general, de proporcionalidad y de intervencin mnima,
de no discriminacin y de transparencia.
Las exigencias externas del Estado de acogida, debidamente impuestas sobre
sociedades extranjeras con vista en estos principios, deberan hacer que cualquier
interferencia con el gobierno interno de estas compaas fuese algo superfluo. Esto es
especialmente cierto en las reas relativas al mantenimiento del capital, del gobierno y
de la estructura de la sociedad, as como de la participacin de los trabajadores.
Respecto a esta ltima, es imperativo que la reestructuracin a travs de la liquidacin
y de la nueva inscripcin slo sea algo de ltimo recurso: un remedio tal permitira a la
sociedad y a sus rganos el tiempo suficiente y le dara la oportunidad de poder
responder a las exigencias domsticas.
4. Transferencia de la sede real fuera de un Estado de doctrina de la sede real
Recomendacin
Cuando una sociedad transfiera su sede real fuera de un Estado de sede real, las
posibles sanciones que se puedan imponer por parte del Estado casa deberan
tambin someterse a los principios mencionados con anterioridad, y cualquier
conflicto de leyes que pudiese estar pendiente tendra que solventarse de acuerdo al
principio de reciprocidad.
5. Transferencia de la sede real - Postura de terceros Estados
Recomendacin
Los terceros Estados, afectados en algn modo por el cambio de la sede real, deberan
aplicar, en principio, la ley del lugar del registro, con un reenvo a la ley del Estado de
acogida cuando fuese apropiado.
6. Tercera Directiva sobre fusiones - Situacin de la sociedad adquirente
Recomendacin
Respecto a las fusiones domsticas, debera permitirse a los Estados miembro que
pudiesen relajar los requisitos especiales de la Tercera Directiva con los que se ve
confrontada la sociedad adquirente.
Para poder facilitar las fusiones internacionales, debera exigirse a los Estados
miembro de la sociedad adquirente que aceptasen tal relajacin, cuando haya sido
adoptada por el Estado miembro de la sociedad adquirente.

7. Tercera Directiva sobre fusiones - Adquisicin de una subsidiaria totalmente

participada
Recomendacin
Consideraciones similares son de aplicacin a la adquisicin por fusin de una
subsidiaria totalmente participada por la empresa matriz. De manera consecuente, la
relajacin de los requisitos especiales en las fusiones domsticas debera permitirse al
Estado miembro de la sociedad adquirente, y la aceptacin en las fusiones
internacionales de una relajacin tal debera exigirse al Estado miembro de la sociedad
adquirida.
8. Proteccin del acreedor en las operaciones de reestructuracin
Recomendacin
Una disposicin armonizada sobre la proteccin del acreedor debera ser adoptada a
nivel UE para facilitar la reestructuracin dentro de la Comunidad con base en la
disposicin de la Segunda Directiva del Derecho de sociedades por la cual se permite
que el acreedor acuda a los tribunales cuando pueda demostrar que la sociedad no ha
dispuesto las medidas de proteccin razonables.
9. Squeeze-outs y sell-outs
Recomendacin
Deber exigirse a los Estados miembro para que reconozcan unos derechos de
squeeze-out y sell-out (venta y recompra forzosas) que debern situarse como mnimo
en una mayora del 90% y como mximo del 95%, de acuerdo con cada clase, tanto
para las sociedades cotizadas como para las abiertas.
Antes de aplicar un rgimen similar a las sociedades cerradas, ser necesario llevar a
cabo un estudio ms profundo sobre la relacin con los acuerdos de salida pactados,
etc.
VII. La Sociedad annima Europea
La Societas Europaea (SE) se ha adoptado en octubre de 2001. La SE permite a las
compaas fusionarse y trasladar sus sedes, a travs de las fronteras, y hacer negocios
como una Sociedad europea.
Pero las SEs pueden no cubrir las expectativas de la comunidad empresarial, en
particular de las PYMES. Una forma alternativa de sociedad privada se ha promovido
por un iniciativa privada, para facilitar que las PYMES puedan hacer negocios en
Europa, en particular a travs de las joint ventures.
Esta iniciativa privada surgi de una propuesta para la creacin de una Sociedad
Annima Europea (EPC: European Private Company). La propuesta se ha apoyado por
la UNICE y por Eurochambers, as como por el Comit Econmico y Social Europeo.
La propuesta se basa en la libertad contractual, y se presenta como un vehculo
adecuado para que las PYMES puedan ser activas en los diferentes Estados miembro.
Por otra parte, se ha alegado por los oponentes de un Estatuto para la Sociedad
Annima Europea que sera de poca utilidad que se permitiese que las sociedades
nacionales pudiesen fusionarse y pudiesen trasladar sus sedes a travs de las fronteras.
Tambin aluden a que las necesidades especficas de las PYMES podran verse
cubiertas a travs de la modernizacin de los modelos nacionales de sociedades
privadas, en cuyo proceso la propuesta para una Sociedad Privada Europea podra
utilizarse como un modelo de regulacin a nivel nacional.
Las respuestas a la consulta enfatizaron que hay fuertes razones para promover un
modelo europeo dedicado a las PYMES: un modelo especfico UE no debera quedar
reservado a las grandes compaas; es necesaria una estructura flexible para acoger a
las joint ventures, de manera que los costes de creacin y de operacin de filiales en
otros Estados miembro quedaran muy reducidos, y la marca Europea puede ser
muy til.

Los que han respondido no perciban en general que la adopcin de un derecho

modelo fuese la respuesta adecuada a las necesidades expresadas por las PYMES.
Cualquier propuesta de regulacin de la Sociedad Annima Europea tendr que
ocuparse de los derechos de informacin, consulta y participacin de los empleados.
Hay diversas opiniones respecto a cmo deberan regularse estas cuestiones. Las
conclusiones sobre estas cuestiones se han alcanzado en el Comit Econmico y
Social Europeo, y el Grupo no ha considerado estas cuestiones con mayor
profundidad.
La SE puede establecerse de cuatro formas diferentes: las exigencias planteadas para
la creacin de una SE no son suficientemente flexibles para las PYMES.
Al contrario de la Ley sobre la SE, que se refiere con frecuencia al Derecho nacional,
la Sociedad Annima Europea se ha redactado como una autntica sociedad europea,
que no queda sujeta a la legislacin nacional de sociedades, para poder facilitar su
utilizacin internacional. En una situacin tal, el Tribunal de Justicia Europeo no
tendra un papel importante que jugar: algunos estn preocupados con las dificultades
que pudiesen plantearse, mientras que otros manifiestan su confianza.
La mayora de los que han respondido, y el Grupo, piensan que una referencia al
Derecho nacional privado resulta imprescindible, ya que las legislaciones mercantiles
vigentes de los Estados miembro estn enmarcadas en rganos internos de Derecho
privado.
Con base en todas estas observaciones, el Grupo presenta las siguientes
recomendaciones.
1. Sociedad Privada Europea - Necesidad de un Estatuto para la misma
Recomendacin
El deseo de tener un Estatuto para la Sociedad Annima Europea para atender a las
necesidades de las PYMES en Europa se ha expresado repetidamente. Sin embargo, la
primera prioridad debera ser la adopcin de la Dcima Directiva sobre las fusiones
transfronterizas, que se supone que puede cumplir con uno de los propsitos del
Estatuto de la Sociedad Annima Europea. El Grupo recomienda que, antes de
decidirse a presentar una proposicin formal, la Comisin debera llevar a cabo un
estudio de la viabilidad para poder valorar la necesidad prctica adicional y los
problemas relacionados de cara a la adopcin de un Estatuto de la Sociedad
Annima Europea.
2. Sociedad Privada Europea - Registro
Recomendacin
A la hora de considerar la adopcin de un Estatuto para la Sociedad Annima Europea,
las exigencias que se impongan para la creacin de una Sociedad Annima Europea
deberan ser lo suficientemente flexibles para facilitar el desarrollo adecuado de una
forma tal. La Sociedad Annima Europea debera estar abierta a los particulares, y no
slo a las sociedades, y no debera exigirse a los fundadores que procedan de varios
Estados miembro. Un requisito mnimo sera, sin embargo, el de que la Sociedad
Annima Europea realice actividades en ms de un Estado miembro.
3. Sociedad Privada Europea - Referencia al Derecho nacional
Recomendacin
A la hora de considerar la adopcin de un Estatuto para la Sociedad Annima Europea,
habr que establecer un adecuada conexin con la ley de la jurisdiccin del lugar del
registro, ya que muchos conceptos de Derecho privado tambin son de aplicacin al
Derecho de sociedades.
VIII. Cooperativas y otras formas empresariales
El Consejo Europeo ha adoptado recientemente una orientacin general respecto a un
Reglamento para la Societas Cooperativa Europaea (SCE). El enfoque para una
Sociedad Cooperativa Europea (SCE) ha sido el de sacar la mxima ventaja del trabajo

sustancial desarrollado en el proceso de armonizacin de las Directivas sobre Derecho

de sociedades.
En el Documento Consultivo hemos planteado cuestiones respecto de la necesidad y
utilidad de las propuestas de Reglamentos para la creacin de una Asociacin Europea
y para una Sociedad Mutua Europea. Las cuestiones provocaron pocas respuestas, pero
la mayora de las que se recibieron manifestaron una opinin positiva respecto a estas
propuestas. Adems, los que respondieron sienten en general que la UE debera buscar
la armonizacin de las reglas subyacentes que regulan las asociaciones y las
sociedades mutualistas.
El Grupo no consigue atisbar cmo podra alcanzarse una regulacin uniforme de la
Asociacin Europea y de la Sociedad Mutualista Europea si no se llega a un acuerdo
sobre la armonizacin del Derecho nacional subyacente. Por otra parte, el Grupo
reconoce que el progreso que se ha realizado en la regulacin de la SCE representa un
precedente importante para estos otros Reglamentos.
En el Documento Consultivo suscitamos cuestiones similares respecto a la necesidad y
viabilidad de una regulacin para la Fundacin Europea. El Grupo seala que las
diferencias entre las regulaciones nacionales de los Estados miembro son aqu incluso
ms profundas.
Hay una preocupacin respecto a qu formas alternativas de empresas son utilizadas
para el gobierno de sociedades cotizadas para evitar la aplicacin de los requisitos de
transparencia sobre los accionistas que ejercen el control.
Tambin se plantea una preocupacin respecto a qu otras formas legales tambin
operan en algunas ocasiones reas de negocio sustanciales, en competencia con las
sociedades, sin que estn sometidas a las exigencias de publicidad y a los estndares
generales de gobierno corporativo, que pueden llevar a una competencia desleal.
El Documento Consultivo ha pedido opiniones respecto a la utilidad de una definicin
UE del concepto de empresa. Los que han respondido han mostrado una clara
oposicin a una disposicin tal.
Un porcentaje sustancial de los que han respondido estn de acuerdo en que la
ausencia de informacin respecto a datos bsicos de estas formas alternativas de
empresas provoca problemas, en particular a la hora de la contratacin transfronteriza
en la UE, y que sera conveniente introducir unos requisitos bsicos de publicidad para
determinados actores econmicos. Pero se rechaza un programa de armonizacin
sustancial.
Con base en estas observaciones, el Grupo presenta las siguientes recomendaciones.
1. Asociacin Europea - Sociedad Mutualista Europea
Recomendacin
Un forma europea de Asociacin y una forma europea de Sociedad Mutualista no se
consideran por el Grupo como prioritarias para el corto o medio plazo. El impacto del
Reglamento SCE en ciernes sobre la empresa cooperativa debera ser estudiado de
cerca antes de poner mayor nfasis en la creacin de estas otras formas europeas.
2. Fundacin Europea
Recomendacin
El Grupo ha alcanzado las mismas conclusiones respecto a la necesidad y viabilidad de
un Reglamento sobre la Fundacin Europea, que puede incluso ser todava ms difcil
de conseguir.
3. Formas alternativas de empresas - Leyes modelo
Recomendacin
El desarrollo de unas formas legales europeas para formas alternativas de empresas
podra beneficiarse de un enfoque regulatorio diferente: los que proponen estas formas
legales europeas podran considerar ellos mismos la posibilidad de desarrollar leyes

modelo para las mismas. La UE podra considerar la posibilidad de facilitarles este

trabajo, algo que podra contribuir a una convergencia bsica.
4. Formas alternativas de empresas - Publicidad
Recomendaci n
Cuando en formas alternativas de empresas haya grupos de accionistas de control, las
exigencias de publicidad deberan extenderse a las mismas, en particular en lo que se
refiere a las estructuras de gobierno.
Cuando estas otras formas alternativas operen en negocios sustanciales, la libre
competencia puede exigir que se extiendan a las mismas los criterios de publicidad y
de gobierno corporativo.
5. Normas generales para las empresas - Definicin europea
Recomendacin
Con respecto a la utilidad de una definicin europea del concepto de empresa, el
Grupo reconoce la dificultad de encontrarla y por tanto sugiere que, si debe haber una
iniciativa de la Unin Europea dirigida a regular entidades sin tener en cuenta su
forma, se debera al menos elaborar una lista aproximativa en la cual cada Estado
miembro incluyera las entidades que deberan sujetarse a tal instrumento legislativo
6. Normas generales para las empresas - Registro
Recomendacin
Para asegurar el acceso a la informacin bsica en las formas emp resariales
alternativas, una Directiva marco podra requerir el registro de, al menos, todas las
entidades con responsabilidad limitada y con personalidad jurdica que participen en
esas actividades econmicas. Tal Directiva debera sacar ventaja de las evoluciones
tecnolgicas, y debera conseguir que los registros estuviesen enlazados a nivel de la
UE.
IX. Prioridades de accin
En este informe hemos hecho una serie de recomendaciones especficas relativas a
varios elementos de la estructura regulatoria en el Derecho de sociedades en Europa.
Si se fuesen a seguir nuestras recomendaciones, esto podra dar lugar a que se
emprendiesen un buen nmero de iniciativas en el mbito del Derecho de sociedades.
Todo esto no puede ser alcanzado de manera simultnea, y tienen que establecerse
unas prioridades. El Grupo ha discutido las posibles prioridades y las recoge en este
Informe.
El Grupo es de la opinin de que podra ganarse mucho con el establecimiento de una
estructura permanente que ofreciese a la Comisin asesora independiente respecto a
futuras iniciativas regulatorias en el rea del Derecho de sociedades de la UE.
La agenda UE para la reforma del Derecho de sociedades est llena para los prximos
aos, y requerir el esfuerzo de muchos. Pero el Grupo confa en que los resultados de
estos esfuerzos sean dignos.
Con base en estas observaciones, el Grupo hace las siguientes recomendaciones.
1. Plan de Accin para el Derecho de sociedades
Recomendacin
La Comisin debera preparar un Plan de Accin para el Derecho de sociedades, que
establezca un orden del da a nivel UE con prioridades para las iniciativas regulatorias
en el rea del Derecho de sociedades, y convenir un plan de accin con el Consejo y
con el Parlamento Europeo.
2. Estructura de asesora perma nente
Recomendacin
Debera ser debidamente considerado el establecimiento de una estructura permanente
para ofrecer a la Comisin asesora independiente respecto de las futuras iniciativas
regulatorias en el rea del Derecho de sociedades en la UE.
El Cdigo Combinado de Gobierno Corporativo (Reino Unido)

NDICE
I.
Prlogo
Seccin 1. Sociedades
I.
Cdigo de mejores prcticas. Sociedades
1.
El Consejo de Administracin
1.1.
Principio fundamental
1.2.
Principios de apoyo
1.3.
Disposiciones del Cdigo
2.
Presidente y consejero delegado
2.1.
Principio fundamental
2.2.
Principio de apoyo
2.3.
Disposiciones del Cdigo
3.
Equilibrio en el Consejo de Administracin e independencia
3.1.
Principio fundamental
3.2.
Principios de apoyo
3.3.
Disposiciones del Cdigo
4.
Nombramientos para el Consejo de Administracin
4.1.
Principio fundamental
4.2.
Principios de apoyo
4.3.
Disposiciones del Cdigo
5.
Informacin y desarrollo profesional
5.1.
Principio fundamental
5.2.
Principios de apoyo
5.3.
Disposiciones del Cdigo
6.
Evaluacin del rendimiento
6.1.
Principio fundamental
6.2.
Principio de apoyo
6.3.
Disposicin del Cdigo
7.
Reeleccin
7.1.
Principio fundamental
7.2.
Disposiciones del Cdigo
II.
Retribucin
1.
El nivel y la composicin de la retribucin
1.1.
Principios fundamentales
1.2.
Principio de apoyo
1.3.
Disposiciones del Cdigo
A) Poltica de retribucin
B) Contratos de servicios y compensacin
2.
Procedimiento
2.1.
Principio fundamental
2.2.
Princip ios de apoyo
2.3.
Disposiciones del Cdigo
III.
Responsabilidad y auditora
1.
Informacin financiera
1.1.
Principio fundamental
1.2.
Principio de apoyo
1.3.
Disposiciones del Cdigo
2.
Control interno
2.1.
Principio fundamental
2.2.
Disposicin del Cdigo
3.
Comit de auditora y auditores
3.1.
Principio fundamental

3.2.
Disposiciones del Cdigo
Relaciones con los accionistas
1.
Dilogo con los accionistas institucionales
1.1.
Principio fundamental
1.2.
Principios de apoyo
1.3.
Disposiciones del Cdigo
2.
Utilizacin constructiva de la Junta General de accionistas
2.1.
Principio fundamental
2.2.
Disposiciones del Cdigo
Seccin 2. Accionistas institucionales
I.
Accionistas institucionales
1.
Dilogo con las sociedades
1.1.
Principio fundamental
1.2.
Principios de apoyo
2.
Evaluacin de los documentos de gobierno disponibles
2.1.
Principio fundamental
2.2.
Principio de apoyo
3.
Voto del accionista
3.1.
Principio fundamental
3.2.
Principios de apoyo
Programa A. Disposiciones para el diseo de una retribucin
proporcional al rendimiento
Programa B. Principios directrices respecto a la responsabilidad
de los consejeros no ejecutivos: diligencia, cuidado y competencia
Programa C. Publicidad de los acuerdos de gobierno corporativo
II.
Principios directrices para el control interno (principios Turnbull)
1.
Introduccin
1.1.
Exigencias de control interno del Cdigo combinado
1.2.
Objetivos de las directrices
A) Importancia del control interno y de la gestin del riesgo
B) Grupos de sociedades
C) Apndice
2.
Mantenimiento de un sistema saludable de control interno
2.1.
Responsabilidades
2.2.
Elementos para un sistema saludable de control interno
3.
Analizando la eficacia del control interno
3.1.
Responsabilidades
3.2.
El proceso para la revisin de la eficacia
4.
Declaracin del Consejo de Administracin respecto al control interno
5.
Auditora interna
5.1.
Apndice
A) Valoracin del riesgo
B) Control del ambiente y actividades de control
C) Informacin y comunicacin
D) Supervisin
III.
Directrices para los comits de auditora (Principios Smith)
1.
Comits de auditora. Directrices del cdigo combinado
1.1.
Introduccin
2.
Constitucin y misin del comit de auditora: pertenencia,
procedimientos y recursos
2.1.
Constitucin y misin
2.2.
Pertenencia y nombramiento
IV.

3.

2.3.
Reuniones del comit de auditora
2.4.
Recursos
2.5.
Retribucin
2.6.
Experiencia, preparacin y capacidad
2.7.
Relacin con el Consejo de Administracin
Misin y responsabilidad
3.1.
Informacin financiera
3.2.
Controles internos y sistemas de gestin del riesgo
3.3.
Soplos
3.4.
El proceso de auditora interna
3.5.
El proceso de auditora externo
3.6.
Nombramiento
3.7.
Condiciones y retribucin
3.8.
Independencia, incluyendo la prestacin de servicios no de

auditora
3.9.
Ciclo anual de auditora
3.10. Comunicacin con los accionistas
4.
Sugerencias de buena prctica del Informe Higgs
4.1.
Directrices relativas a la misin del presidente del Consejo
5.
Directrices relativas a la misin del consejero no ejecutivo
6.
Resumen de las principales obligaciones del comit de retribucin
6.1.
Obligaciones
7.
Resumen de las obligaciones principales del comit de nominacin
7.1.
Obligaciones
8.
Cuestiones que hay que plantear a los nuevos miembros del Consejo
previas a su nombramiento
8.1.
Por qu?
8.2.
Cuestiones a plantear
8.3.
Fuentes de informacin
9.
Ejemplo de carta de nombramiento para un consejero no ejecutivo
9.1.
Nombramiento
9.2.
Dedicacin temporal
9.3.
Papel
9.4.
Emolumentos
9.5.
Intereses externos
9.6.
Confidencialidad
9.7.
Induccin
9.8.
Proceso de revisin
9.9.
Seguros
9.10. Comits
10.
Cuestiones objeto de induccin
10.1. Directrices atinentes a la induccin
10.2. El conjunto de material de induccin
11.
Gua para la evaluacin del rendimiento
11.1. Gua para la evaluacin del rendimiento
11.2. Evaluacin del rendimiento del Consejo de Administracin
11.3. Evaluacin del rendimiento del consejero no ejecutivo
I. PRLOGO
Este Cdigo sustituye y reemplaza al Cdigo combinado que fue publicado por el
Comit Hampbel para el gobierno corporativo en junio de 1988. Deriva de la revisin
del papel y de la eficacia de los consejeros no ejecutivos realizado por Derek Higgs1 y

del anlisis del papel de los comits de auditora2 llevado a cabo por un grupo de
trabajo dirigido por Sir Robert Smith.
La Autoridad de Servicios Financieros ha afirmado que va a sustituir con el Cdigo
revisado el Cdigo de 1998, que aparece como Anexo en las Normas sobre
Cotizacin, y que llevar a cabo las consiguientes modificaciones en las mismas. Se
realizar una consulta respecto a los cambios en las Normas de Cotizacin pero no se
llevar a cabo otra consulta respecto a las disposiciones mismas del Cdigo.
Se pretende que el Cdigo nuevo sea de aplicacin a partir de los informes que se
emitan despus del 1 de noviembre de 2003.
El Cdigo contiene los principales principios y disposiciones de apoyo. Las Normas
de Cotizacin actuales exigen que las sociedades cotizadas realicen una declaracin
que se divida en dos partes, con referencia al Cdigo. En la primera parte de la
declaracin, la sociedad tiene que informar de cmo aplica los principios del Cdigo.
En el futuro sta tendr que cubrir tanto los principios principales como los de apoyo.
No se determinan ni la forma ni el contenido de esta parte de la declaracin, con la
intencin de que las sociedades tengan libertad para poder explicar sus polticas de
gobierno a la luz de esos principios, incluyendo cualquier circunstancia especial que
les fuese de aplicacin y que hayan provocado un acercamiento particular. En la
segunda parte de la declaracin, la sociedad tendr que confirmar que ha cumplido con
las disposiciones del Cdigo, o si no hubiese sido as aportar una explicacin.
Este enfoque basado en el cumple o explica ha estado vigente ya durante
aproximadamente diez aos y la flexibilidad que ofrece ha sido bien acogida tanto por
los Consejos de las sociedades como por los inversores. Depende de los accionistas y
de los dems interesados la labor de evaluar la declaracin de la sociedad.
Aunque se confa en que las sociedades cotizadas cumplan con las disposiciones del
Cdigo en la mayora de las ocasiones, se reconoce que el apartarse de las mismas
puede estar justificado en circunstancias particulares. Las sociedades deben revisar
cada disposicin cuidadosamente y aportar una explicacin considerada cuando se
aparten de las disposiciones del Cdigo.
Las sociedades cotizadas pequeas, en particular aquellas que hayan empezado a
cotizar hace poco tiempo, pueden juzgar algunas de las disposiciones como
desproporcionadas o menos relevantes para ellas. Algunas de estas disposiciones no
son de aplicacin a las sociedades que estn por debajo del FTSE 350. Sin embargo,
tales sociedades pueden considerar que les sera conveniente adoptar el enfoque del
Cdigo y que se las anima a que lo consideren. Las compaas de inversin tienen
tpicamente una estructura de consejo diferente que puede afectar a la relevancia de
determinadas disposiciones.
Al mismo tiempo que se reconoce el hecho de que los consejeros sean nombrados por
los accionistas que poseen las sociedades, es importante que aquellos que estn
afectados por la evaluacin del gobierno deberan llevarla a cabo de acuerdo al sentido
comn para poder promover la confianza y la igualdad, basadas en la comprensin
mutua. Deberan prestar atencin a las circunstancias individuales de cada sociedad, y,
en particular, tomar en consideracin el tamao y la complejidad de la compaa y la
naturaleza de los riesgos y desafos que afronte. Aunque los accionistas tienen todo el
derecho para poner en entredicho las explicaciones de las sociedades que dejen de
convencerles, stas no deberan ser valoradas de una manera mecnica, y no debera
considerarse como una infraccin cualquier acto de separacin de lo que establezca el
Cdigo. Los accionistas institucionales y sus agentes deberan poner el debido cuidado
en responder a las declaraciones de las sociedades de manera que se apoye el principio
del cumple o explica. Como expresan los principios de la Seccin 2, los accionistas
institucionales deberan considerar cuidadosamente las explicaciones que se ofrezcan
en caso de separacin del Cdigo y llevar a cabo unos juicios razonados en cada caso.

Deberan someter sus opiniones a la sociedad y prepararse para entablar un dilogo si

no aceptasen la postura de la sociedad. Los accionistas institucionales deberan estar
preparados para plasmar por escrito sus puntos de vista cuando fuese apropiado.
Ningn contenido de este Cdigo debera ser interpretado de forma que sirviese para
justificar una falta de respeto a las exigencias legales generales que obligan al trato
igualitario de los accionistas en lo que al acceso a la informacin se refiere.
Esta publicacin incluye una gua sobre cmo cumplir con determinadas partes del
Cdigo: la primera, Control interno: Principios directrices para los consejeros
respecto al Cdigo Combinado3, realizada por el Comit Turnbull, que hace
referencia a las disposiciones del Cdigo relativas al control interno (C.2 y parte de la
C.3 en el Cdigo); y, segunda, Comits de auditora: Principios directrices del
Cdigo Combinado, realizada por el Grupo Smith, que hace referencia a las
disposiciones que afectan a los comits de auditora y a los auditores (C.3 del Cdigo).
En ambos casos, los principios directrices sugieren mtodos para aplicar los principios
pertinentes del Cdigo y de cumplir con las disposiciones relevantes del Cdigo.
Adems, este volumen tambin incluye sugerencias para una buena prctica recogidas
en el Informe Higgs.
El Cdigo revisado no incluye ningn material relativo a la publicidad de la
retribucin de los consejeros, como s haca el anterior Cdigo. Esto es as porque en
las Regulaciones para el Informe respecto a la retribucin de los consejeros 20024
ya estn en vigor y sustituyen a las anteriores disposiciones del Cdigo. stas exigen
que los consejeros de la sociedad preparen un informe sobre retribucin. Es importante
que este informe sea claro, transparente y comprensible para los accionistas.
Seccin 1. Sociedades
I. Cdigo de mejores prcticas. Sociedades
1. El Consejo de Administracin
1.1. Principio fundamental
Toda sociedad debera ser dirigida por un Consejo eficaz, que sea responsable
colectivamente del xito de la sociedad.
1.2. Principios de apoyo
El papel del Consejo consiste en ofrecer un liderazgo empresarial a la sociedad dentro
de una estructura de controles prudentes y eficaces que permita una gestin y una
valoracin del riesgo. El Consejo debera establecer los objetivos estratgicos de la
sociedad, asegurar que se dispone de los recursos humanos y financieros necesarios
para que se alcancen sus metas y valorar el rendimiento de la gerencia. El Consejo
debera establecer los valores y estndares de la sociedad y asegurar que sus
obligaciones respecto a los accionistas y dems interesados se comprendan y se
cumplan.
Los consejeros deben tomar decisiones objetivamente en el inters de la sociedad.
Como parte de su papel como miembros de un Consejo unitario, los consejeros no
ejecutivos deberan plantear desafos de forma constructiva y contribuir al desarrollo
de propuestas relativas a la estrategia. Los consejeros no ejecutivos deberan someter a
escrutinio el rendimiento de la gerencia respecto al logro de las metas y objetivos
acordados y vigilar las informaciones relativas al rendimiento. Deberan controlar la
integridad de la informacin financiera y que los controles financieros y los sistemas
de gestin del riesgo sean robustos y defendibles. Son responsables respecto de la
determinacin de los niveles de retribucin apropiados para los directores gerentes y
juegan un papel primordial a la hora de su nombramiento y, en caso necesario, de su
despido, y en el diseo del plan de sucesin.
1.3. Disposiciones del Cdigo
A.1.1. El Consejo de Administracin debera reunirse con la suficiente regularidad
para poder llevar a cabo sus obligaciones de forma eficaz. Debera existir un programa

formal de los asuntos que estn especficamente reservados a su decisin. El informe

anual debera incluir una declaracin relativa a la operatividad del Consejo que
incluyese una emitida a alto nivel sobre qu tipo de decisiones tienen que ser tomadas
por el Consejo de Administracin y cules pueden ser delegadas a la gerencia.
A.1.2. El informe anual debera hacer identificables al presidente, al vicepresidente
(cuando ste exista), al consejero ejecutivo, al consejero independiente con mayor
antigedad en el cargo y a los presidentes y miembros de los comits de auditora,
retribucin y nominacin. Debera indicar el nmero de reuniones que ha celebrado el
Consejo y sus comits, y la asistencia particularizada de sus miembros.
A.1.3. El presidente debera celebrar reuniones con los consejeros no ejecutivos sin la
presencia de los ejecutivos. Presididos por el consejero independiente senior, los
consejeros no ejecutivos deberan reunirse sin la presencia del presidente al menos una
vez al ao para valorar el rendimiento de ste (de acuerdo a lo descrito en A.6.1) y en
aquellas ocasiones en que lo estimen oportuno.
A.1.4. Cuando se les susciten cuestiones a los consejeros que no puedan ser resueltas
respecto a la direccin de la sociedad o respecto a una accin en particular propuesta,
deberan asegurarse de que quedase constancia de las mismas en el acta del Consejo.
Al dimitir, el consejero no ejecutivo debera entregar una declaracin por escrito al
presidente para que circule por el Consejo, en el caso de que se hubiese suscitado
alguna de estas cuestiones.
A.1.5. La sociedad debera disponer de la cobertura de seguros apropiada para
emprender acciones legales contra sus consejeros.
2. Presidente y consejero delegado
2.1. Principio fundamental
Debera existir una clara divisin de responsabilidades en la cabeza de la sociedad
entre la direccin del Consejo de Administracin y la responsabilidad ejecutiva por la
direccin del negocio de la compaa. Ningn particular debera disfrutar de
potestades irrestrictas de decisin.
2.2. Principio de apoyo
El presidente es responsable del liderazgo del Consejo de Administracin, asegurando
la eficacia en cualquiera de las facetas de su papel, y determinando el orden del da. El
presidente tiene tambin la responsabilidad de asegurar que los consejeros reciban una
informacin exacta, puntual y clara. El presidente debera asegurar la comunicacin
eficaz con los accionistas. El presidente tambin debera facilitar la contribucin eficaz
de los consejeros no ejecutivos en particular, y asegurar que haya una relacin
constructiva entre los consejeros ejecutivos y no ejecutivos.
2.3. Disposiciones del Cdigo
A.2.1. Los cargos de presidente y de consejero delegado no deberan ser ejercidos por
la misma persona. La divisin de responsabilidades entre el presidente y el consejero
delegado debera quedar claramente establecida, con constancia por escrito y aprobada
por el Consejo de Administracin.
A.2.2. El presidente debera cumplir al ser nombrado con los criterios de
independencia que se recogen en A.3.1, infra. El consejero delegado no debera poder
llegar a ser el presidente de una misma sociedad. Si, de manera excepcional, el
Consejo decidiese que el consejero delegado fuese nombrado presidente, el Consejo de
Administracin debera consultar a los accionistas mayoritarios por anticipado y
debera declarar las razones a los accionistas en el momento del nombramiento y en el
siguiente informe anual5.
3. Equilibrio en el Consejo de Administracin e independencia
3.1. Principio fundamental
En el Consejo de Administracin debera haber un equilibrio entre consejeros
ejecutivos y no ejecutivos (y, en particular, entre los mismos consejeros no ejecutivos)

de manera tal que ningn particular o grupo pueda dominar el proceso de toma de
decisin en el Consejo de Administracin.
3.2. Principios de apoyo
El Consejo de Administracin no debera ser tan grande que le hiciese inmanejable.
Debera tener el tamao suficiente para que hubiese un equilibrio entre capacidad y
experiencia que fuese adecuado para el negocio y para que los cambios en la
composicin del Consejo pudiesen ser gestionados sin interrupciones indebidas.
Para asegurar que el poder y la informacin no se concentrasen en una o dos personas,
debera haber una presencia ms fuerte en el Consejo de Administracin tanto de
consejeros ejecutivos como no ejecutivos.
A la hora de decidir los miembros y la presidencia de los comits debera tomarse en
consideracin que se garantice el valor de que la pertenencia a los comits sea
renovada y que su labor no se base en la importancia de algn miembro en particular.
Nadie ms que el presidente y los miembros del comit de nominacin, retribucin y
auditora pueden estar presentes en sus reuniones; podrn aceptarse asistentes bajo
invitacin expresa del comit correspondiente.
3.3. Disposiciones del Cdigo
A.3.1. El Consejo de Administracin debera identificar en el informe anual los
consejeros no ejecutivos que considere independientes6. El Consejo debera
determinar si el consejero goza de independencia de carcter y de juicio, y si hay
constancia de que existan relaciones o circunstancias que puedan afectar, o parezcan
poder afectar, el juicio del consejero. El Consejo debera declarar cules son sus
razones si decidiese considerar que un consejero es independiente, a pesar de la
existencia de relaciones o circunstancias que pudiesen parecer relevantes, incluyendo
que el consejero:
Haya sido empleado de la compaa o del Grupo durante los ltimos cinco aos.
Tenga, o haya tenido durante los ltimos tres aos, una relacin de negocios
material con la sociedad, ya sea directamente o como socio, accionistas, consejero o
empleado de un organismo que haya tenido una relacin tal con la sociedad.
Haya recibido o reciba una retribucin adicional de la sociedad aparte de sus
emolumentos como consejero, participe en un programa de retribucin por opciones
en acciones de la sociedad, o en un esquema de remuneracin vinculado al
rendimiento, o sea miembro de un plan de pensiones de la sociedad.
Tenga una vinculacin familiar estrecha con cualquiera de los consejeros,
directores o empleados de la sociedad.
Ostente participaciones cruzadas o tenga vnculos significativos con otros
consejeros a travs de su implicacin en otras sociedades u organismos.
Represente a un accionista significativo.
Haya formado parte del Consejo durante ms de nueve aos desde la fecha en la
que fue elegido por primera vez.
A.3.2. Exceptuando las sociedades pequeas7, al menos la mitad del Consejo,
excluyendo al presidente, debera englobar consejeros no ejecutivos que hayan sido
conceptuados por el Consejo de independientes. Una sociedad pequea debera tener
al menos dos consejeros independientes no ejecutivos.
A.3.3. El Consejo de Administracin debera nombrar a uno de los consejeros
independientes no ejecutivos para que fuese el consejero independiente senior. El
consejero independiente senior debera estar disponible para los accionistas para
cuando tengan cuestiones y los canales normales de contacto a travs del presidente,
del consejero delegado o del director financiero no hayan funcionado, o cuando
establecer contacto a travs de los mismos no fuese apropiado.
4. Nombramientos para el Consejo de Administracin
4.1. Principio fundamental

Debera existir un procedimiento formal, riguroso y transparente para el nombramiento

de nuevos consejeros para el Consejo de Administracin.
4.2. Principios de apoyo
Los nombramientos para el Consejo de Administracin deberan basarse en el mrito y
en criterios objetivos. Debera ponerse un particular cuidado en asegurar que los
nombrados dispongan del tiempo necesario para dedicar al puesto. Esto es
particularmente relevante para los presidentes de consejos.
El Consejo de Administracin debera asegurarse de que exista una correcta
planificacin de la sucesin respecto a los nombramientos para el Consejo de
Administracin y para la gerencia, de manera que se pueda mantener el equilibrio
adecuado entre experiencia y capacidad en la sociedad y en el Consejo de
Administracin.
4.3. Disposiciones del Cdigo
A.4.1. Debera existir un comit de nominacin que dirigiese el proceso para la
eleccin de miembros del Consejo de Administracin e hiciese recomendaciones al
mismo. La mayora de los miembros del comit de nominacin deberan ser
consejeros independientes no ejecutivos. El presidente o un consejero independiente
no ejecutivo debera presidir el comit, pero el presidente del Consejo de
Administracin no debera presidir el comit de nominacin cuando se trate de la
cuestin de su sucesin en la presidencia del consejo. El comit de nominacin debera
hacer pblicos sus trminos de referencia8, explicando su papel y la autoridad que le
haya sido delegada por el Consejo de Administracin.
A.4.2. El comit de nominacin debera valorar el equilibrio entre capacidad,
formacin y experiencia en el seno del Consejo de Administracin y, a la luz de los
resultados, preparar una descripcin para el puesto y las capacidades requeridas para el
nombramiento en concreto.
A.4.3. Para el nombramiento del presidente, el comit de nominacin debera elaborar
una especificacin del puesto, incluyendo la valoracin de la dedicacin de tiempo que
exigira, reconociendo la necesidad de disponibilidad en situacin de crisis. Los
compromisos significativos del candidato a presidente deberan ser puestos en
conocimiento del Consejo de Administracin antes de su nombramiento y ser
incluidos en el informe anual. Los cambios en tales compromisos deberan ser puestos
en conocimiento del Consejo de Administracin tan pronto como se produzcan, y
deberan constar en el siguiente informe anual. Nadie debera ser nombrado para
ostentar una segunda presidencia en una sociedad del FTSE 1009.
A.4.4. Los trminos y condiciones del nombramiento de los consejeros no ejecutivos
deberan estar disponibles en caso de inspeccin10. En la carta de nombramiento
debera constar la dedicacin temporal que se espera. Los consejeros no ejecutivos
deberan asegurarse de que disponen del tiempo suficiente para poder llevar a cabo lo
que se espere de ellos. Sus dems compromisos relevantes deberan ser puestos en
conocimiento del Consejo antes de su nombramiento, con una indicacin exhaustiva
del tiempo de dedicacin que implican, y se debera informar al Consejo de cualquier
cambio posterior que se produzca respecto a esta cuestin.
A.4.5. El Consejo de Administracin no debera otorgar su visto bueno a que un
consejero ejecutivo con dedicacin completa aceptase otro puesto de consejero en una
compaa del FTSE 100, ni la presidencia en una de estas sociedades del mismo
ndice.
A.4.6. En una seccin separada del informe anual debera aparecer descrita la labor
del comit de nominacin, incluyendo el proceso que haya utilizado en relacin con
los nombramientos al Consejo de Administracin. Debera ofrecerse una explicacin
si no se hubiese requerido la asistencia de una consultora externa ni un concurso
pblico para el nombramiento del presidente o de un consejero no ejecutivo.

5. Informacin y desarrollo profesional

5.1. Principio fundamental
Deber suministrarse al Consejo de Administracin de manera puntual la informacin
en la forma y calidad apropiadas para capacitarle para poder desempear sus
cometidos. Los consejeros deberan recibir un programa de induccin al entrar a
formar parte del Consejo, conocimientos que deberan actualizar de manera regular
para renovar su formacin y sus capacidades.
5.2. Principios de apoyo
El presidente tiene la responsabilidad de asegurar que los consejeros reciban una
informacin exacta, puntual y clara. La gerencia tiene la obligacin de poner a
disposicin tal informacin, pero los consejeros deberan exigir cuando fuese
necesario la oportuna clarificacin o ampliacin.
El presidente debera asegurarse de que los consejeros de manera continua actualicen
su formacin y sus capacidades, as como el conocimiento y la familiaridad con la
sociedad exigidas para desempear su papel tanto en el Consejo como en los comits
de ste. La sociedad debera poner a disposicin los medios necesarios para el
desarrollo y la actualizacin de la formacin y la capacidad de los consejeros.
Bajo la direccin del presidente, las responsabilidades del secretario de la sociedad
incluirn asegurar que la informacin fluya en el seno del Consejo y de sus comits,
as como entre la gerencia y los consejeros no ejecutivos, al mismo tiempo que
facilitar que se produzca la necesaria induccin, ofreciendo el desarrollo profesional
conveniente.
El secretario de la sociedad es responsable de ofrecer asistencia al Consejo de
Administracin, a travs del presidente, sobre cuestiones de gobierno.
5.3. Disposiciones del Cdigo
A.5.1. El presidente debera asegurarse de que los nuevos consejeros se sometan a un
proceso de induccin formal, completo y adecuado a sus circunstancias, y tengan
acceso al Consejo profesional independiente por cuenta de la sociedad cuando lo
juzguen necesario para llevar a cabo sus cometidos como consejeros. Los comits
deberan contar con los medios suficientes para acometer sus obligaciones.
A.5.3. Los consejeros deberan tener acceso al Consejo y servicios del secretario de la
sociedad, que ser responsable, frente al Consejo, de asegurar que se respeten los
procedimientos de Consejo. Tanto el nombramiento como la separacin del secretario
de la sociedad deberan corresponder al Consejo de Administracin en su conjunto.
6. Evaluacin del rendimiento
6.1. Principio fundamental
El Consejo de Administracin debera someterse a una evaluacin formal y rigurosa
anual de su propio rendimiento, del de sus comits y del de los consejeros
particularizados.
6.2. Principio de apoyo
La evaluacin individual debera tener como objetivo mostrar si el consejero sigue
contribuyendo de manera eficaz y demostrando su compromiso respecto al puesto
(incluyendo la dedicacin de tiempo a las reuniones del Consejo y de los comits, as
como respecto a cualquier otro cometido). El presidente debera actuar de acuerdo a
los resultados de la evaluacin del rendimiento reconociendo las fortalezas y
afrontando las debilidades del Consejo, y, cuando fuese necesario, proponiendo para el
nombramiento a nuevos miembros para el Consejo de Administracin o pidiendo la
dimisin de consejeros.
6.3. Disposicin del Cdigo
A.6.1. El Consejo de Administracin debera declarar en el informe anual cmo se ha
llevado a cabo la evaluacin del rendimiento del mismo, de sus comits y de los
consejeros particularizados.

7. Reeleccin
7.1. Principio fundamental
Los consejeros quedarn sujetos a la reeleccin en intervalos regulares, presuponiendo
que continen teniendo un rendimiento satisfactorio. El Consejo de Administracin
debera asegurar la renovacin planificada y progresiva del mismo.
7.2. Disposiciones del Cdigo
A.7.1. Los consejeros quedarn sujetos a la reeleccin por los accionistas en la
primera Junta General de Accionistas que tenga lugar tras su nombramiento y a la
reeleccin en intervalos que no sern superiores a los tres aos. Los nombres de los
consejeros sometidos a eleccin o reeleccin deberan ir acompaados de los datos
biogrficos suficientes y de cualquier otra informacin relevante para posibilitar que
los accionistas puedan emitir una decisin fundamentada a la hora de su eleccin.
A.7.2. Los consejeros no ejecutivos deberan ser nombrados por perodos concretos
sujetos a la reeleccin y sometidos a las disposiciones de la Ley de Sociedades
relativas a la separacin de un consejero. El Consejo de Administracin debera
detallar a los accionistas, en los documentos que acompaen la resolucin de nombrar
a un consejero no ejecutivo, por qu cree que debera escogerse a una persona
determinada. El presidente del Consejo de Administracin debera confirmar a los
accionistas, en el momento de proponer una reeleccin, que, de acuerdo con la
evaluacin formal del rendimiento, los logros de la persona siguen siendo efectivos y
demuestra un compromiso con su cargo. Cualquier mandato que supere los seis aos
(por ejemplo, dos mandatos de tres aos) de un consejero no ejecutivo debera ser
sometido a un anlisis particularmente riguroso, y debera tomar en consideracin la
necesidad de renovacin progresiva del Consejo de Administracin. Los consejeros no
ejecutivos pueden actuar durante ms de nueve aos (por ejemplo, tres mandatos de
tres aos), sujetos a reeleccin anual. La permanencia en el cargo durante ms de
nueve aos podra ser un dato relevante a la hora de determinar la independencia del
consejero no ejecutivo (como dispone la norma de A.3.1).
II. Retribucin
1. El nivel y la composicin de la retribucin
1.1. Principios fundamentales
Los niveles de retribucin deberan ser suficientes para atraer, retener y motivar a los
consejeros con la calidad exigida para dirigir la compaa con xito, pero las
sociedades deberan evitar pagar ms de lo necesario para este propsito. Una
proporcin significativa de la retribucin de un consejero ejecutivo debera
estructurarse de manera que se vinculase la recompensa al rendimiento individual y
corporativo.
1.2. Principio de apoyo
El comit de retribucin debera juzgar sobre dnde posicionar a la sociedad respecto a
otras. Pero debera usar estas comparaciones con cautela, a la vista del riesgo de un
aumento de los niveles retributivos sin la mejora correspondiente del rendimiento.
Debera tener sensibilidad para retribuir y ofrecer las condiciones de empleo que sean
similares dentro del grupo, especialmente a la hora de determinar el incremento anual
del salario.
1.3. Disposiciones del Cdigo
A) Poltica de retribucin
B.1.1. Los elementos de la remuneracin dependientes del rendimiento deberan
suponer una proporcin significativa del total del paquete retributivo de los consejeros
ejecutivos y deberan estar diseados para alinear sus intereses con los de los
accionistas y para otorgar a estos consejeros incentivos para rendir al mximo nivel.
Al disear los esquemas de remuneracin basados en el rendimiento el comit de
retribucin debera seguir las indicaciones del Apartado A de este Cdigo.

B.1.2. Las opciones sobre acciones para consejeros ejecutivos no deberan ser
ofrecidas con descuento, salvo en la medida permitida por las disposiciones
pertinentes de las Normas de Cotizacin.
B.1.3. Los niveles de remuneracin de los consejeros no ejecutivos deberan reflejar
la dedicacin de tiempo y las responsabilidades de su cargo. La retribucin de los
consejeros no ejecutivos no debera incluir opciones sobre acciones. Si, de manera
excepcional, se concediesen opciones, debera exigirse la aprobacin de los accionistas
por anticipado, y las acciones que fuesen adquiridas al ejercitar las opciones deberan
mantenerse al menos durante el ao posterior al que el consejero no ejecutivo
abandone el consejo. La posesin de opciones sobre acciones de la compaa debera
ser relevante a la hora de determinar la independencia de un consejero no ejecutivo
(como se dispone en A.3.1).
B.1.4. Cuando una sociedad permita que un consejero ejecutivo pueda aceptar un
cargo en otra compaa, en el informe de retribucin11 debera constar una
declaracin respecto a si el consejero retendr tales ganancias y, si as fuese, cul ser
la retribucin obtenida.
B) Contratos de servicios y compensacin
B.1.5. El comit de retribucin debera considerar con atencin cules seran las
responsabilidades de compensacin (incluyendo las contribuciones a planes de
pensiones y cualesquiera otros elementos) respecto a aquellos consejeros que acabasen
sus servicios antes de que terminase el perodo para el que fueron nombrados. El
objetivo debera consistir en evitar la recompensa de un menor rendimiento. Debera
adoptar una lnea fuerte al reducir la compensacin, reflejando las obligaciones de los
consejeros salientes para mitigar las prdidas.
B.1.6. El preaviso para la rescisin de un contrato debera establecerse como mximo
en un ao. Si fuese necesario ofrecer duraciones contractuales o plazos de preaviso
superiores para los consejeros contratados fuera, tales plazos deberan reducirse como
mximo a un ao transcurrido el perodo inicial.
2. Procedimiento
2.1. Principio fundamental
Debera existir un procedimiento formal y transparente para el desarrollo de una
poltica retributiva para consejeros, y para determinar los paquetes retributivos de los
consejeros particularizados. Ningn consejero debera involucrarse en la
determinacin de su propia remuneracin.
2.2. Principios de apoyo
El comit de retribucin debera consultar al presidente y/o al consejero delegado
respecto de sus propuestas relativas a la retribucin de los dems consejeros
ejecutivos. El comit de retribucin debera tener la responsabilidad de nombrar a
consultores externos para asesorar respecto a la retribucin de los consejeros
ejecutivos. Si los consejeros ejecutivos o la gerencia estuviese implicada en la asesora
al comit de remuneracin, deberan adoptarse las cautelas debidas para detectar y
evitar posibles conflictos de inters.
El presidente del Consejo de Administracin debera asegurarse de que la sociedad
mantenga el contacto con los accionistas principales respecto a la retribucin del
mismo modo que se tiene para otros asuntos.
2.3. Disposiciones del Cdigo
B.2.1. El Consejo de Administracin debera constituir un comit de retribucin por
un perodo mnimo de tres aos y, en el caso de compaas pequeas, dos consejeros
no ejecutivos independientes deberan estar al cargo de la cuestin. El comit de
retribucin debera hacer pblicas las condiciones de su mandato, explicando su papel
y las competencias que le hayan sido delegadas por el Consejo de Administracin.

Cuando se nombre a consultores de retribucin, debera hacerse pblica una

declaracin respecto a si tiene alguna relacin con la compaa.
B.2.2. El comit de retribucin debera tener la responsabilidad delegada para poder
determinar la retribucin de los consejeros ejecutivos y del presidente, incluyendo los
derechos de jubilacin y cualquier pago en compensacin. El comit tambin debera
recomendar y supervisar el nivel y estructura de la retribucin de la gerencia. La
definicin de gerencia con este fin debera ser determinada por el Consejo, y debera
incluir siempre al primer nivel inmediatamente inferior al Consejo de Administracin.
B.2.3. El Consejo de Administracin por s mismo o, cuando lo exigiesen los
Estatutos societarios, los accionistas, debera determinar la retribucin de los
consejeros no ejecutivos dentro de los lmites establecidos por los mismos Estatutos.
Cuando lo permitan los Estatutos, el Consejo puede delegar esta responsabilidad en un
comit, en el que puede tener cabida el consejero delegado.
B.2.4. Los accionistas deberan ser invitados concretamente a aprobar todos los
esquemas de incentivos nuevos a largo plazo (de acuerdo con la definicin que de los
mismos ofrecen las Normas de Cotizacin) y respecto a los cambios significativos que
tengan lugar en los esquemas vigentes, salvo aquellas circunstancias exceptuadas por
las Normas de Cotizacin.
III. Responsabilidad y auditora
1. Informacin financiera
1.1. Principio fundamental
El Consejo de Administracin debera presentar una valoracin comprensiva y
equilibrada de la situacin y de las perspectivas de la compaa.
1.2. Principio de apoyo
La responsabilidad que tiene el Consejo de Administracin de presentar una
valoracin equilibrada y comprensible se extiende tambin a los informes
provisionales y a aquellos que desvelen cuestiones sensibles respecto al precio, as
como a los informes que se presenten a los organismos regulatorios, as como a toda
aquella informacin que se tenga que presentar por prescripcin estatutaria.
1.3. Disposiciones del Cdigo
C.1.1. Los consejeros deberan explicar en el informe anual su responsabilidad
atinente a la elaboracin de las cuentas anuales y debera constar una declaracin
hecha por los auditores relativa a las responsabilidades relativas a la informacin que
se haya presentado.
C.1.2. Los consejeros deberan informar respecto a su preocupacin permanente por la
empresa, con asunciones y calificaciones que lo apoyen si fuese necesario.
2. Control interno12
2.1. Principio fundamental
El Consejo de Administracin debera establecer un sistema saludable de control
interno para salvaguardar las inversiones de los accionistas y los activos de la
sociedad.
2.2. Disposicin del Cdigo
C.2.1. El Consejo de Administracin debera, al menos con una frecuencia anual,
dirigir un anlisis de la eficacia de los sistemas del grupo y de los controles internos, y
debera informar a los accionistas sobre su realizacin. El anlisis debera abarcar
todos los controles materiales, incluyendo los controles financieros, operativos y de
cumplimiento, as como los sistemas de gestin del riesgo.
3. Comit de auditora y auditores13
3.1. Principio fundamental
El Consejo de Administracin debera establecer un marco transparente y formal para
considerar cmo deberan aplicar los principios relativos a la informacin financiera y

al control interno, y para el mantenimiento de una relacin adecuada con los auditores
de la sociedad.
3.2. Disposiciones del Cdigo
C.3.1. El Consejo de Administracin debera establecer un comit de auditora
compuesto al menos por tres miembros, que en el caso de las empresas menores podra
reducirse a dos, que deberan ser en su totalidad consejeros independientes no
ejecutivos. El Consejo de Administracin debera asegurarse de que al menos un
miembro del comit de auditora tuviera una experiencia financiera reciente y
relevante.
C.3.2. La principal misin y las responsabilidades del comit de auditora deberan
constar por escrito en los trminos del nombramiento y deberan incluir:
La supervisin de la totalidad de las declaraciones financieras de la sociedad, as
como cualquier otro anuncio relativo al rendimiento financiero de la sociedad,
revisando todas las aseveraciones de contenido financiero que se contengan en las
mismas.
La revisin de los controles internos financieros de la sociedad y, a no ser que se
lleve a cabo por un comit diferente del Consejo compuesto por consejeros
independientes, o por el mismo Consejo, el anlisis de los sistemas de gestin del
riesgo y de control interno de la compaa.
La supervisin y el anlisis de la eficacia de la funcin de auditora interna de la
sociedad.
La presentacin de recomendaciones al Consejo de Administracin, para
presentarlas a su ve z a los accionistas de cara a su aprobacin durante la Junta
General, en relacin con el nombramiento, la reeleccin y separacin del auditor
externo, y para la aprobacin tanto de la retribucin como de las condiciones del
encargo del auditor externo.
La supervisin y el anlisis de la independencia del auditor externo y la objetividad
y la eficacia del proceso de auditora, tomando en consideracin los requisitos
profesionales y legales pertinentes del Reino Unido.
El desarrollo y la aplicacin de una poltica para la contratacin de un auditor
externo que preste servicios que no sean de auditora, tomando en cuenta los principios
ticos pertinentes relativos a la prestacin de servicios no de auditora por la empresa
auditora externa; e informar al Consejo de Administracin, identificando cualquier
cuestin respecto a la que considere que haya que emprender alguna accin o sea
necesaria alguna mejora, presentando recomendaciones respecto a los pasos que deban
tomarse.
C.3.3. Se debera poder tener acceso a las condiciones del nombramiento del comit
de auditora, incluyendo su misin y la autoridad que le haya sido delegada por el
Consejo de Administracin. Una seccin separada del informe anual debera describir
la labor del comit en el momento de llevar a cabo esas responsabilidades.
C.3.4. El comit de auditora debera revisar los acuerdos en los que los empleados de
la sociedad puedan, por el nivel de confianza, suscitar cuestiones que tengan que ver
con el descubrimiento de asuntos relativos a la informacin financiera, o de cualquier
otro tipo. El objetivo del comit de auditora debera consistir en asegurar que existan
los medios para que pueda llevarse a cabo una investigacin adecuada e independiente
de tales asuntos, y para poder tomar las decisiones apropiadas al respecto.
C.3.5. El comit de auditora debera analizar y supervisar la eficacia de la actividad
del servicio de auditora interno. Cuando tal no exista, el comit de auditora debera
considerar de forma anual si sera necesaria tal funcin y hacer las consiguientes
recomendaciones al Consejo de Administracin, explicando las razones de la carencia
de tal funcin en la seccin correspondiente del informe anual.

C.3.6. El comit de auditora debera asumir la responsabilidad primaria respecto a la

presentacin de la recomendacin para el nombramiento, reeleccin o separacin de
los auditores externos. Si el Consejo de Administracin no aceptase la misma, tal
negativa debera constar en el informe anual, y en cualquier documento en el que
conste la recomendacin para el nombramiento o la reeleccin debera haber una
declaracin del comit de auditora en la que se explicase la misma, y en la que
constasen las razones por las que el Consejo de Administracin hubiera decidido no
aceptarlo.
C.3.7. El informe anual debera explicar a los accionistas cmo se salvaguarda la
objetividad y la independencia del auditor, cuando ste tambin provea de servicios no
de auditora.
IV. Relaciones con los accionistas
1. Dilogo con los accionistas institucionales
1.1. Principio fundamental
Debera existir un dilogo con los accionistas basado en la comprensin mutua de
objetivos. El Consejo de Administracin en su conjunto tiene la responsabilidad de
asegurar que exista un dilogo satisfactorio con los accionistas14.
1.2. Principios de apoyo
Al mismo tiempo que se reconoce que la mayor parte del contacto con los accionistas
se hace a travs del consejero delegado y del director financiero, el presidente del
Consejo de Administracin (as como el consejero independiente senior y los dems
consejeros cuando as fuese necesario) deberan mantener un contacto con los
accionistas mayoritarios para comprender sus preocupaciones y sus intereses.
El Consejo de Administracin debera mantener el contacto con la opinin del
accionariado de la manera que fuese ms prctica y eficiente.
1.3. Disposiciones del Cdigo
D.1.1. El presidente del Consejo de Administracin debera asegurarse de que se d
traslado al conjunto del mismo de las opiniones de los accionistas. El presidente
debera discutir la estrategia y el gobierno con los accionistas mayoritarios. Se debera
ofrecer a los consejeros no ejecutivos la oportunidad de asistir a reuniones con los
accionistas mayoritarios, y debera confiarse en su asistenc ia cuando as fuera
requerida por los mismos accionistas. El consejero independiente senior debera asistir
a suficientes reuniones con una representacin del accionariado en las que poder
atender sus posturas y de este modo ser capaz de colaborar en el desarrollo de una
comprensin equilibrada de las cuestiones y preocupaciones que se suscitasen por los
mismos.
D.1.2. El consejo de administracin debera hacer constar en el informe anual las
medidas tomadas para asegurar que los miembros del mismo, y en particular los
consejeros no ejecutivos, hubieran desarrollado una comprensin de las opiniones de
los accionistas mayoritarios respecto a su compaa, por ejemplo, recurriendo al
contacto directo cara a cara, a informes de analistas o de corredores de bolsa, y a
encuestas relativas a la opinin del accionariado.
2. Utilizacin constructiva de la Junta General de accionistas
2.1. Principio fundamental
El consejo de administracin debera utilizar la Junta General de accionistas para
comunicarse con los inversores y animar su participacin.
2.2. Disposiciones del Cdigo
D.2.1. La compaa debera contar todos los votos emitidos por representante y, salvo
cuando se llame a un voto separado, debera indicarse el nivel de votos por
representante emitidos respecto de cada resolucin, y el equilibrio entre los votos a
favor y en contra de la resolucin, as como el nmero de abstenciones, una vez que

haya terminado el proceso de mano alzada. La compaa debera asegurar que los
votos emitidos sean convenientemente recibidos y guardados.
D.2.2. La sociedad debera proponer una resolucin por separado a la Junta General
de accionistas respecto de cada cuestin que tenga una importancia propia, y en
particular, debera proponer una resolucin de la Junta general de accionistas sobre el
informe anual y las cuentas anuales.
D.2.3. El presidente del Consejo de Administracin debera estipular que estuviesen
disponibles los comits de auditora, retribucin y nominacin, as como el resto de los
consejeros, para el caso de que tengan que responder a cuestiones presentadas por la
Junta General de Accionistas.
D.2.4. La sociedad debera disponer que tanto la convocatoria a la Junta General de
Accionistas como los documentos anexos sean enviados a los accionistas al menos con
una antelacin de veinte das laborables previos a la misma.
Seccin 2. Accionistas institucionales
I. Accionistas institucionales15
1. Dilogo con las sociedades
1.1. Principio fundamental
Los accionistas institucionales deberan tener un dilogo con las compaas basado en
la comprensin mutua de objetivos.
1.2. Principios de apoyo
Los accionistas individuales deberan aplicar los principios establecidos por el
documento del comit de accionistas institucionales Las responsabilidades de los
accionistas institucionales y de sus representantes-Declaracin de principios, que
deberan tener un reflejo en los contratos de gestin de fondos.
2. Evaluacin de los documentos de gobierno disponibles
2.1. Principio fundamental
Cuando se evalen las disposiciones de gobierno de las compaas, especialmente
aquellas relativas a la estructura del Consejo de Administracin y a su composicin,
los accionistas institucionales deberan dar la importancia debida a todos aquellos
factores relevantes que se sometan a su atencin.
2.2. Principio de apoyo
Los accionistas institucionales deberan considerar con especial cuidado las
explicaciones aportadas para apartarse de lo dispuesto en este Cdigo, y realizar
juicios razonados en cada caso. Deberan ofrecer una explicacin a la sociedad, por
escrito cuando sea oportuno, y estar dispuestos para entablar un dilogo si no
aceptasen la postura de la sociedad. Deberan evitar una actitud que buscase salvar el
expediente a la hora de valorar el gobierno corporativo de la sociedad. Deberan tener
presente, de forma particular, el tamao y la complejidad de la sociedad y la naturaleza
de los riesgos y desafos que afronte.
3. Voto del accionista
3.1. Principio fundamental
Los accionistas institucionales tienen la responsabilidad de hacer una utilizacin
razonable de sus votos.
3.2. Principios de apoyo
Los accionistas institucionales deberan dar los pasos oportunos para asegurar que su
intencin de voto sea puesta en prctica.
Los accionistas institucionales deberan, cua ndo as se les demandase, poner a
disposicin de sus clientes la proporcin de resoluciones en que fue emitido su voto, y
los votos por representacin no discrecionales que hayan sido depositados para la
Junta.
Los accionistas mayoritarios deberan asistir a las Juntas Generales de Accionistas
cuando sea apropiado y factible. Las sociedades y notarios deberan facilitar esto.

Programa A. Disposiciones para el diseo de una retribucin proporcional al

rendimiento
El comit de retribucin debera considerar si los consejeros deberan poder recibir
bonos anuales. Si as fuese, las condiciones relativas al rendimiento deberan ser
tomadas en consideracin, diseadas y pensadas para aumentar el valor del accionista.
Deberan determinarse unos lmites mximos que fuesen conocidos. Puede haber parte
que se base en el pago en acciones para que sean retenidas durante un perodo
significativo.
El comit de retribucin debera considerar si los consejeros deberan poder recibir
algn tipo de beneficio derivado de la participacin en esquemas de incentivos a largo
plazo. En circunstancias normales, las acciones o cualquier otra forma de retribucin a
posteriori, inclusive las opciones, no podrn ser realizables hasta que hayan
transcurrido tres aos desde el momento de su otorgamiento. Debera animarse a los
consejeros a mantener sus acciones por un perodo incluso posterior una vez que hayan
sido adquiridas, sujeto a la necesidad de financiar los costes de adquisicin y
responsabilidades impositivas asociadas.
Cualquier nuevo esquema de incentivos a largo plazo que se proponga debera
aprobarse por los accionistas y debera reemplazar preferiblemente a cualquiera que
estuviese vigente, o al menos debera formar parte de un plan conjunto suficientemente
contrastado, y que incorpore los esquemas vigentes. Las potenciales retribuciones
globales disponibles no deberan ser excesivas.
Los pagos otorgados a travs de esquemas de incentivos, incluyendo aquellos que se
lleven a cabo de acuerdo a esquemas sobre opciones vigentes, deberan estar sujetos a
los criterios de rendimiento que reflejen los objetivos de la compaa. Debera
prestarse atencin a los criterios que reflejen el rendimiento de la compaa respecto a
otras empresas comparativas en determinadas variables clave, como es el dividendo
total repartido entre el accionariado.
Los pagos realizados de acuerdo a esquemas de opciones sobre acciones para
ejecutivos y cualesquiera otros que sean a largo plazo deberan llevarse a cabo
habitualmente de manera escalonada ms que concederse en un nico bloque.
En general, slo el salario bsico debera otorgar derecho a pensin.
El comit de retribucin debera considerar las consecuencias de los costes derivados
de los planes de pensiones para la compaa cuando plantee incrementos del salario
bsico o cualquier otro cambio en la retribucin que otorgue derecho a pensin,
especialmente para aquellos consejeros que se encuentren cercanos a la jubilacin.
Programa B. Principios directrices respecto a la responsabilidad
de los consejeros no ejecutivos: diligencia, cuidado y competencia
Aunque los consejeros ejecutivos y no ejecutivos tengan como miembros del Consejo
los mismos objetivos y las mismas obligaciones legales, el tiempo dedicado a los
asuntos de la sociedad ser posiblemente bastante menor en el caso de los consejeros
no ejecutivos respecto a los consejeros ejecutivos, y tambin el conocimiento detallado
y la experiencia respecto a los asuntos de la compaa que puede esperarse
razonablemente de un consejero no ejecutivo ser generalmente menor al que pueda
tener un consejero ejecutivo. Estos asuntos pueden tener relevancia a la hora de
valorar el conocimiento, la experiencia y la capacidad que pueda esperarse
razonablemente de un consejero no ejecutivo y, por lo tanto, tambi n sobre el cuidado,
diligencia y competencia que pudiese esperarse que ejerciese un consejero no
ejecutivo.
En este contexto, los siguientes elementos del Cdigo pueden tener tambin una
relevancia singular:
Para habilitar a los consejeros al desempeo de sus funciones, el Cdigo establece que:

 En la carta de nombramiento del consejero debera constar la dedicacin de tiempo

estimada (disposicin A.4.4. del Cdigo).
Debera suministrarse al Consejo de Administracin de forma puntual con la
informacin en la forma y calidad adecuada para permitir que desempee sus
funciones. El presidente ser responsable de asegurar que se ponga a disposicin de
los consejeros la informacin exacta, puntual y clara por parte de la gerencia
(Principios A.5 del Cdigo).
Los consejeros no ejecutivos deberan:
Emprender la apropiada induccin y actualizar sus conocimientos, capacidades y
familiaridad con la sociedad (Principio A.5 y disposicin A.5.1 del Cdigo).
Buscar la pertinente aclaracin o ampliacin de la informacin y, cuando fuese
necesario, tomar y seguir el adecuado consejo profesional (Principio A.5 y disposicin
A.5.2 del Cdigo).
Cuando tengan cuestiones respecto a la direccin de la compaa, o quieran
proponer una lnea de accin determinada, tendrn que asegurarse de que ests se
someten al Consejo de Administracin, y, en la medida en la que no se les ofrezca una
solucin, asegurarse de que quede constancia de ello en las minutas del Consejo
(disposicin del Cdigo A.1.4).
Que conste en la carta de dimisin el hecho de que algunas de las cuestiones que
plante en su momento no fueron resueltas (disposicin A.1.4. del Cdigo).
Depende de cada consejero no ejecutivo determinar qu deba entenderse por necesario
en cada momento para cumplir con la obligacin de cuidado, diligencia y competencia
que tienen de acuerdo al puesto respecto a la compaa. Al considerar si una persona
no ha respetado estas obligaciones, el tribunal debera tomar en consideracin todas las
circunstancias relevantes. stas pueden tener relacin con lo indicado al inicio cuando
sean pertinentes en la determinacin de la cuestin de la responsabilidad del consejero
no ejecutivo.
Programa C. Publicidad de los acuerdos de gobierno corporativo
Las Normas de Cotizacin exigen la inclusin de una declaracin en el informe anual
relativa al cumplimiento con el Cdigo, de acuerdo a lo descrito en el prembulo.
Para facilitar su referencia, las exigencias especficas para la publicidad establecidas
en el Cdigo se recogen a continuacin:
Una declaracin respecto al funcionamiento del Consejo de Administracin,
incluyendo una a alto nivel sobre los tipos de decisiones que tienen que ser delegadas
a la gerencia (A.1.1.).
La identidad del presidente, del vicepresidente (cuando haya tal); del consejero
delegado, del consejero independiente senior y de los presidentes y miembros de los
comits de nombramiento, auditora y retribucin (A.1.2).
El nmero de reuniones del Consejo de Administracin y de los comits, as como
la asistencia particularizada de los consejeros (A.1.2).
La identidad de los consejeros no ejecutivos que hayan sido considerados
independientes por el Consejo de Administracin, con las razones cuando sea
pertinente (A.3.1).
Cualquier otro cometido del presidente del Consejo y los cambios que se hayan
producido en los mismos a lo largo del ao (A.4.3).
Cmo se ha llevado a cabo la evaluacin del rendimiento del Consejo de
Administracin, de sus comits y de los consejeros.
Los pasos emprendidos por el Consejo de Administracin para asegurar que sus
miembros, y en particular los consejeros no ejecutivos, desarrollen una comprensin
de las opiniones de los accionistas mayoritarios respecto a su compaa (D.1.2.).
El informe tambin debera incluir:

 Una seccin separada en la que se describiese el trabajo del comit de nominacin,

incluyendo el proceso que haya utilizado respecto a los nombramientos para el
Consejo, y la correspondiente explicacin cuando no se haya recurrido a un asesor
externo para la seleccin ni se haya realizado una convocatoria pblica para cubrir el
cargo de presidente del Consejo o de cualquier consejero no ejecutivo (A.4.6).
Una descripcin de la labor del comit de retribucin de acuerdo a lo exigido por
las Disposiciones respecto a las normas de informacin relativas a la retribucin de los
consejeros ejecutivos 2002, e incluyendo, cuando un consejero ejecutivo desempee
en otra empresa un cargo de consejero no ejecutivo, si tal podr retener esos
emolumentos y, si as fuese, cul es la retribucin (A.4.6.).
Una explicacin por parte de los consejeros respecto a su responsabilidad a la hora
de redactar las cuentas anuales, y una declaracin de los auditores respecto a sus
responsabilidades informativas (C.1.1.).
Una declaracin de los consejeros en la que se afirme que el negocio es una
preocupacin permanente, con los elementos que lo apoyen cuando fuesen necesarios
(C.1.2.).
Un informe en el que se recoja que el Consejo de Administracin ha llevado a cabo
una revisin de la eficacia de los sistemas de control interno del grupo (C.2.1).
Una seccin separada en la que se describa la labor del comit de auditora en el
desempeo de sus responsabilidades (C.3.3).
Cuando no exista la funcin de auditora interna, las razones de su ausencia (C.3.5).
Cuando el Consejo de Administracin no acepte la recomendacin del comit de
auditora respecto al nombramiento, ampliacin del mandato o separacin del auditor
externo, debera constar una declaracin del comit de auditora en la que se explicase
la dicha recomendacin y las razones por las que el Consejo haya decidido adoptar una
postura diferente (C.3.6).
Una explicacin de cmo, si el auditor presta servicios no de auditora, se
salvaguarda la objetividad y la independencia (C.3.7).
La siguiente informacin debera ser accesible (algo que se puede lograr a travs de
peticin previa o colocndola en la pgina web de la compaa):
Las condiciones del mandato de los comits de nominacin, retribucin y auditora,
explicando su papel y la autoridad que les haya sido delegada por el consejo de
administracin (A.4.1, B.2.1 y C.3.3).
Las condiciones del nombramiento de los consejeros no ejecutivos (A.4.4) (vase
nota al pie de la pgina 9).
Cuando se hayan nombrado consultores de retribucin, una declaracin en la que
conste si tienen cualquier otra relacin con la compaa (B.2.1).
El Consejo de Administracin debera adjuntar en los documentos que acompaen la
decisin de elegir o reelegir:
Los detalles biogrficos suficientes para que los accionistas puedan tomar una
decisin fundamentada respecto a la eleccin o reeleccin (A.7.1).
Las razones por las que piensen que alguien debe ser elegido para un cargo no
ejecutivo (A.7.2).
En el momento de la reeleccin de un consejero no ejecutivo, la confirmacin por
parte del presidente de que, de acuerdo a la evaluacin formal del rendimiento, el
rendimiento de la persona en cuestin contina siendo eficaz y demuestra un
compromiso con su cargo, incluyendo la dedicacin de tiempo al Consejo y a las
reuniones de los comits, as como cualquier otra obligacin que tenga (A.7.2).
El Consejo de Administracin debera hacer constar en los documentos en los que se
recomiende a los accionistas el nombramiento o la reeleccin de un auditor externo:
Si el Consejo no aceptase la recomendacin del comit de auditora, una
declaracin del comit de auditora en la que se explicase la recomendacin y otra del

Consejo en la que constasen las razones que le han conducido a adoptar una postura
diferente (C.3.6).
II. Principios directrices para el control interno (principios Turnbull)
1. Introduccin
1.1. Exigencias de control interno del Cdigo combinado
1. Cuando se public el Cdigo combinado del comit para el gobierno corporativo
(el Cdigo), el Instituto Oficial de Contables para Inglaterra y Gales acord con la
Bolsa de Londres que debera ofrecer asistencia a las sociedades cotizadas para
cumplir con los requisitos del Cdigo relativos al control interno.
2. El principio D.2 del Cdigo declara que: El Consejo de Administracin debera
tener un sistema saludable de control interno para salvaguardar las inversiones de los
accionistas y los activos de la compaa.
3. La disposicin D.2.1 declara que: Los consejeros deberan, al menos con carcter
anual, dirigir un anlisis de la eficacia del sistema de control interno del Grupo y
debera informar a los accionistas de cmo se ha llevado a cabo. El anlisis debera
cubrir todos los controles, incluyendo los operativos, financieros y de cumplimiento de
los mismos controles, as como la gestin del riesgo.
4. La disposicin D.2.2 declara que: las sociedades que no tengan una funcin de
auditora interna deberan replantearse de forma regular su necesidad.
5. El prrafo 12.43 A de las Normas de cotizacin de la Bolsa de Londres establecen
que en el caso de una sociedad registrada en el Reino Unido, las siguientes cuestiones
deben aparecer en el informe y cuentas anuales:
a) Una declaracin extensa sobre el cumplimiento durante el perodo contable con las
disposiciones del Cdigo establecidas en la Seccin 1 del Cdigo combinado. La
sociedad que no haya cumplido con las mismas, o cumplido slo con algunas o (en el
caso de las disposiciones que contienen exigencias de naturaleza continuada) slo
durante una parte del perodo contable, y (cuando fuese relevante) durante qu parte
del mismo se mantuvo el incumplimiento, razonando las causas del mismo.
6. El prembulo del Cdigo, que aparece como apndice en las Normas de Cotizacin,
deja claro que no hay una determinada forma prescrita para llevar a cabo la
declaracin que establezca la manera en que se hayan aplicado los principios del
Cdigo. La intencin reside en que las sociedades tengan la discrecionalidad de
explicar sus polticas de gobierno a la luz de los principios, incluyendo cualquier
circunstancia particularizada que las hayan llevado a la adopcin de un enfoque
diferente.
7. Las directrices de este documento deberan ser seguidas por los Consejos de las
sociedades cotizadas a la hora de:
Valorar cmo se han aplicado por la sociedad el principio D.2 del Cdigo.
Cumplir con los requisitos de las disposiciones del Cdigo D.2.1 y D.2.2.
Informar sobre estas cuestiones a los accionistas en el informe y en las cuentas
anuales.
1.2. Objetivos de las directrices
Estas directrices pretenden:
Reflejar una prctica empresarial saludable en la que el control interno est
interiorizado en los procesos empresariales a travs de los cuales la sociedad persigue
el logro de sus objetivos.
Permanecer vigentes a lo largo del tiempo, a pesar de la atmsfera empresarial
continuamente en evolucin.
Posibilitar que cada sociedad las aplique de tal forma que se puedan tomar en
consideracin las circunstancias particulares.

Estas directrices exigen que los consejeros emitan un juicio en el momento de llevar a
cabo el anlisis de cmo la sociedad ha cumplido con las exigencias del Cdigo
relativas al control interno y a la ulterior informacin a los accionistas.
Las directrices se basan en la adopcin por parte del Consejo de la compaa de un
acercamiento basado en el riesgo para establecer un sistema saludable de control
interno y de revisin de su eficacia. Esto debera incorporarse a la gestin ordinaria de
la sociedad y en los procesos de gobierno. No debera considerarse como un ejercicio
separado para cumplir con requisitos regulatorios.
A) Importancia del control interno y de la gestin del riesgo
El sistema de control interno de la sociedad juega un papel principal en la gestin de
los riesgos que sean significativos para la consecucin de los objetivos empresariales.
Un sistema saludable de control interno contribuye a la salvaguarda de las inversiones
de los accionistas y de los activos de la compaa.
El control interno (en la forma en que se refiere al mismo el prrafo 20) facilita la
eficacia y la eficiencia en las operaciones, contribuye a asegurar la confianza en la
informacin interna y externa, y ayuda al cumplimiento de las leyes y reglamentos.
Los controles financieros eficaces, incluyendo el mantenimiento de unos registros
contables adecuados, constituyen un elemento importante del control interno. Ayudan
a asegurar que la sociedad no quede expuesta de manera innecesaria a riesgos
financieros evitables y a que la informacin financiera usada en el negocio o dirigida a
la publicacin, sea digna de confianza. Tambin contribuyen a la salvaguarda de los
activos, incluyendo la prevencin y deteccin del fraude.
Los objetivos de una sociedad, su organizacin interna y el ambiente en el que opera
evolucio nan continuamente y, como resultado, los riesgos que afronta cambian
continuamente. Un sistema saludable de control interno depende de la evaluacin
regular de la naturaleza y extensin de los riesgos a que est expuesta la sociedad. En
la medida en que los beneficios en parte son la recompensa por la asuncin con xito
de riesgos en el desarrollo del negocio, el propsito del control interno consiste en
colaborar en la gestin y control del riesgo que sean apropiados, ms que en su
eliminacin.
B) Grupos de sociedades
A travs de estas directrices, cuando se haga referencia a la compaa debera
tomarse, cuando fuese aplicable, como referido al Grupo del que la sociedad que tenga
que informar forma parte como filial o asociada. Para los grupos de sociedades, el
anlisis de la eficacia del control interno y el informe a los accionistas deberan
realizarse desde la perspectiva del grupo en su conjunto.
C) Apndice
El apndice a este documento contiene cuestiones que pueden ser tomadas en
consideracin por los Consejos de Administracin a la hora de aplicar estas directrices.
2. Mantenimiento de un sistema saludable de control interno
2.1. Responsabilidades
El Consejo de Administracin es responsable del sistema de control interno de la
compaa. Debera establecer las polticas apropiadas respecto al mismo y asegurarse
de forma regular de que el mismo est funcionando de forma eficaz. El Consejo debe
asegurarse adems de que el sistema de control interno es efectivo a la hora de
gestionar los riesgos de la forma en que se haya aprobado.
En el momento de determinar las polticas relativas al control interno y, por lo tanto,
cuando haya que valorar qu constituya un sistema saludable de control interno en las
circunstancias particulares de la compaa, las deliberaciones del Consejo deberan
incluir la toma en consideracin de los siguientes factores:
La naturaleza y extensin de los riesgos que afronte la sociedad.

 La extensin y categoras de riesgo que considere pueden ser aceptables para la

sociedad.
La probabilidad de que se materialicen los riesgos planteados.
La capacidad de la compaa para reducir la incidencia y el impacto sobre el
negocio de los riesgos que se materialicen.
Los costes de operacin de determinados controles en relacin al beneficio
obtenido en la gestin de los riesgos relacionados.
Corresponde a la administracin llevar a cabo las polticas del Consejo respecto al
riesgo y al control. En el cumplimiento de sus obligaciones, la administracin debera
identificar y evaluar los riesgos que afronte la sociedad para su toma en consideracin
por el Consejo, y disear, operar y supervisar un sistema adecuado de control interno
que lleve a cabo las polticas adoptadas por el Consejo de Administracin.
Todos los empleados tienen algn tipo de responsabilidad respecto al control interno
como parte de su responsabilidad en el logro de los objetivos. De forma colectiva,
deberan tener el necesario conocimiento, capacidad, informacin y autoridad para
establecer, operar y supervisar el sistema de control interno. Esto requerir el
entendimiento de la sociedad, sus objetivos, las industrias y mercados con los que
opera, y los riesgos que afronta.
2.2. Elementos para un sistema saludable de control interno
Un sistema de control interno engloba los procesos, tareas, conductas y poltica, as
como otros aspectos de la sociedad, que tomados en su conjunto:
Faciliten su operatividad eficaz y eficiente al posibilitar una respuesta apropiada al
cumplimiento de riesgos financieros, operativos y financieros, as como cualquier otro,
que surjan en la consecucin de los objetivos de la sociedad. Esto incluye la
salvaguarda de los activos frente a una utilizacin inadecuada o frente al fraude o a su
prdida, asegurando que las responsabilidades sean identificadas y gestionadas.
Ayuden a asegurar la calidad de la informacin interna y externa. Esto exige el
mantenimiento de los archivos adecuados y procesos que favorezcan el flujo de la
informacin de manera puntual, relevante y digna de confianza tanto desde dentro
como desde fuera de la organizacin.
Ayudar a asegurar el respeto a las leyes y reglamentos aplicables, y tambin de las
polticas internas respecto a la direccin del negocio.
El sistema de control interno de una sociedad reflejar su atmsfera de control que
englobe su estructura organizativa. El sistema incluir:
Las actividades de control.
Los procesos de informacin y de comunicacin.
Los procesos de vigilancia de la eficacia continuada del sistema de control interno.
El sistema de control interno debera:
Estar interiorizado en las operaciones de la sociedad y formar parte de su cultura.
Ser capaz de responder de manera rpida a los riesgos evolutivos del negocio y que
procedan de factores internos a la compaa, y de cambios en el ambiente empresarial.
Incluir procedimientos para informar de manera inmediata a los niveles adecuados
de la administracin respecto a los fallos significativos de control o de las debilidades
que se hayan identificado junto a los detalles relativos a la accin correctiva que se
haya emprendido.
Un sistema saludable de control interno reduce aunque no puede eliminar, la
posibilidad de una decisin errnea tomada en la forma prescrita; el error humano;
procesos de control que no sean respetados por empleados y por otras personas; una
administracin que quiera evitar el control; y circunstancias inesperadas que pudiesen
ocurrir.
Por lo tanto, un sistema saludable de control interno da una seguridad, que no
absoluta, de que una sociedad no ser impedida de alcanzar sus objetivos

empresariales, o en la direccin de su negocio de manera legtima y ordenada, por

circunstancias que pudiesen ser razonablemente previsibles. Sin embargo, un sistema
de control interno no puede otorgar una proteccin con certeza frente a la ausencia del
logro de los objetivos empresariales de la compaa, o frente a todos los errores
materiales, fraudes, prdidas o ataques a la ley o a los reglamentos.
3. Analizando la eficacia del control interno
3.1. Responsabilidades
El anlisis de la eficacia del control interno es una parte esencial de las
responsabilidades del Consejo de Administracin. ste tendr que formar su propia
opinin respecto a la eficacia tras un estudio cuidadoso y pormenorizado de la
informacin y de las garantas que aqul ofrezca. El consejo podr exigir
responsabilidades a la administracin por la supervisin del sistema de control interno
y por el ofrecimiento de garantas al Consejo de que as lo ha llevado a cabo.
La misin de los comits del Consejo en el proceso de anlisis, incluyendo el del
comit de auditora, consistir en la que les asigne el Consejo y depender de factores
tales como el tamao y composicin del Consejo; de la escala, diversidad y
complejidad de las operaciones de la sociedad; y de la naturaleza de los riesgos
significativos que afronte la sociedad. En la medida en que los comits designados por
el Consejo lleven a cabo en nombre de ste las tareas que han sido atribuidas en
este documento al Consejo, los resultados del trabajo de los comits pertinentes
debera ser informada y ponderada por el Consejo. ste asume la responsabilidad por
las comunicaciones de informacin sobre el control interno en el informe y cuentas
anuales.
3.2. El proceso para la revisin de la eficacia
Una supervisin eficaz y continuada representa un componente esencial de un sistema
saludable de control interno. Sin embargo, el Consejo de Administracin no puede
nicamente confiar en los procesos de supervisin interiorizados por la sociedad para
desempear sus cometidos. Debera recibir y revisar peridicamente informes de
control interno. Adems, el Consejo debera emprender una valoracin anual de los
propsitos respecto a la declaracin pblica sobre control interno, para asegurarse de
que ha considerado todos los aspectos significativos del mismo respecto a la sociedad
para el ejercicio analizado hasta la fecha de la aprobacin del informe y de las cuentas
anuales.
La referencia que se hace a todos los controles en la disposicin D.2.1 del Cdigo
no debera ser considerada como que signifique que la eficacia de cualquier control
interno (incluyendo los controles diseados para gestionar riesgos inmateriales)
debera someterse al anlisis del Consejo. Parece significar mejor que, para los
propsitos de estas directrices, los controles internos considerados por el Consejo
deberan incluir todos los tipos de controles incluyendo aquellos de naturaleza
operativa y de seguimiento del cumplimiento, as como los controles financieros
internos.
El Consejo debera definir el proceso que deba adoptarse para el anlisis de la eficacia
del control interno. ste debera englobar tanto el alcance como la frecuencia de los
informes que reciba, y de los anlisis que se realicen durante el ao, y tambin el
proceso para su va loracin anual, de forma tal que est dotado con un soporte
documentado slido y apropiadamente documentado del control interno en el informe
anual de la compaa y en las cuentas anuales.
Los informes de la administracin para el Consejo deberan, en relacin a las reas
cubiertas por los mismos, disponer de una valoracin equilibrada de los riesgos
significativos y de la eficacia del sistema de control interno para gestionarlos.
Cualquier fallo o debilidad significativos que se hayan identificado en el sistema de
control interno debera discutirse en los informes, incluyendo el impacto que puedan

tener o pudieran o pudiesen haber tenido sobre la sociedad y respecto a las acciones
emprendidas para rectificarlos. Es esencial que exista una transparencia en la
comunicacin entre la administracin y el Consejo respecto a las cuestiones
relacionadas con el riesgo y el control.
Cuando se revisen los informes a lo largo del ao, el Consejo debera:
Considerar cules son los riesgos significativos y valorar cmo han sido
identificados, evaluados y gestionados.
Valorar la eficacia del correlativo sistema de control interno en la gestin de los
riesgos significativos, tomando consideracin en particular de las debilidades y fallos
relevantes detectados en el control interno y que hayan sido comunicados.
Considerar si se estn tomando las acciones necesarias con rapidez para remediar
cualquier debilidad o fallo significativo.
Considerar si los hechos insinan la necesidad de una supervisin ms extensiva
del sistema de control interno.
De forma adicional, el Consejo de Administracin debera emprender una valoracin
anual con el propsito de elaborar su declaracin pblica respecto al control interno.
La valoracin debera considerar cuestiones tratadas en informes revisados por el
mismo a lo largo del ejercicio junto a cualquier informacin adicional necesaria para
asegurar que el Consejo ha tomado en consideracin de todos los aspectos relevantes
del control interno de la sociedad durante el ejercicio sometido a revisin, hasta la
fecha de la aprobacin del informe anual y de las cuentas anuales.
La valoracin anual realizada por el Consejo debera considerar en particular:
Los cambios ocurridos desde la ltima valoracin anual que afecten a la calidad y a
la extensin de los riesgos relevantes, y la capacidad de la sociedad para responder a
los cambios en el negocio y en el ambiente empresarial.
El alcance y la calidad de la administracin corriente en lo referente a la
supervisin de los riesgos y del sistema de control interno, y, cuando fuese aplicable,
el trabajo de la funcin de auditora interna y de otros proveedores de garantas.
La extensin y frecuencia en la comunicacin de los resultados de la supervisin al
Consejo (o a los comits del mismo, que le permitan redactar una valoracin
cumulativa del estado del control de la compaa y de la eficacia con la que el riesgo
fuese gestionado.
La incidencia de los fallos y debilidades significativos en el control que hayan sido
identificados en cualquie r momento a lo largo del perodo, y la medida en que hayan
producido resultados imprevistos o contingencias que hayan tenido, o pudiesen haber
tenido, o puedan tener en el futuro, un impacto material respecto al rendimiento o a la
situacin financiera de la compaa.
La eficacia de los procedimientos de informacin pblica de la compaa.
Si el Consejo tomase conciencia en cualquier momento de un fallo o debilidad en el
control interno, debera determinar la forma en que se produjeron y revalorar la
eficacia de los procesos vigentes en la administracin para el diseo, supervisin y
operacin del sistema de control interno.
4. Declaracin del Consejo de Administracin respecto al control interno
En su declaracin detallada respecto a la forma en la que el Cdigo haya aplicado el
principio D.2 del Cdigo, el Consejo de Administracin debera, como mnimo,
comunicar que existe un proceso para la identificacin, evaluacin y gestin de los
riesgos significativos que afronte la sociedad, que ha estado vigente durante el ao
sometido a revisin, hasta la fecha de la aprobacin del informe anual y de las cuentas
anuales, que se ha revisado de manera frecuente por el Consejo y que est de acuerdo
con las directrices de este documento.

El Consejo de Administracin podra querer aadir informacin adicional al informe

anual y a las cuentas anuales para ayudar a la comprensin de los procesos de gestin
del riesgo en la compaa y del sistema de control interno.
Las comunicaciones relativas a la aplicacin del princip io D.2 deberan incluir un
reconocimiento realizado por el Consejo en el que ste se declarase responsable del
conjunto del sistema de control interno de la compaa, y de la supervisin de su
eficacia. Tambin debera explicar que tal sistema se ha diseado para gestionar ms
que para eliminar el riesgo de fracaso en el logro de los objetivos empresariales, y slo
puede ofrecer una garanta razonable pero no absoluta frente a declaraciones
materiales errneas o frente a prdidas.
En relacin con la disposicin D.2.1 del Cdigo, el Consejo debera resumir el proceso
que (cuando fuese aplicable, a travs de sus comits) haya aplicado para revisar la
eficacia del sistema de control interno. Debera tambin comunicar el proceso que
haya aplicado para tratar con aspectos materiales de control interno de problemas
significativos que hayan sido puestos de manifiesto en el informe anual y en las
cuentas anuales.
Cuando el Consejo no pueda llevar a cabo comunicaciones de las establecidas en los
prrafos 35 y 38, debera declarar este hecho y ofrecer una explicacin del mismo. Las
Normas de Cotizacin exigen que el Consejo comunique si no ha llevado a cabo una
revisin de la eficacia del sistema de control interno de la compaa.
El Consejo debera asegurarse de que sus comunicaciones ofrezcan una informacin
significativa y de alto nivel, y no provoquen una impresin desconcertante.
Cuando las joint ventures materiales y cuestiones asociadas no se hayan tratado como
parte del Grupo, respecto a los propsitos de aplicacin de estas directrices, tambin
debera ser comunicado.
5. Auditora interna
La disposicin D.2.2 del Cdigo declara que las sociedades que no dispongan de una
funcin de auditora interna deberan considerar con frecuencia su necesidad.
La necesidad de una funcin de auditora interna variar dependiendo de los factores
especficos de la compaa, incluyendo su escala, la diversidad y complejidad de las
actividades de la compaa y el nmero de sus empleados, as como consideraciones
relativas a la proporcin coste/beneficio. La administracin senior y el Consejo de
Administracin pueden querer unas garantas objetivas y asesora respecto al riesgo y
al control. Una funcin de auditora interna bien dotada (o su equivalente cuando, por
ejemplo, un tercero sea contratado para llevar a cabo una parte o la totalidad del
trabajo) puede ofrecer tal asesora y dar tales garantas. Puede haber otras funciones en
la compaa que ofrezcan garantas y asesora que cubran reas especializadas tales
como la salud y la seguridad, el cumplimiento legal y regulatorio y las cuestiones
medioambientales.
Frente a la carencia de la funcin de auditora interna, la gerencia necesita aplicar otros
procesos de supervisin para asegurarse a s misma y al Consejo de Administraci n de
que el sistema de control interno funciona como se esperaba. En estas circunstancias,
el Consejo necesitar valorar si tales procesos ofrecen una garanta suficiente y
objetiva.
Cuando se emprenda la valoracin de la necesidad de la funcin de auditora interna,
el Consejo debera tambin considerar si hay factores o tendencias presentes relevantes
para las actividades de la compaa, mercados u otros aspectos de su ambiente externo,
que hayan incrementado, o que se supone puedan incrementar, los riesgos afrontados
por la compaa. Tal incremento del riesgo puede proceder tambin de factores
internos tales como una reestructuracin organizacional o de cambios derivados de los
procesos de informacin o de sistemas de informacin subyacentes. Otras cuestiones
que tienen que ser tomadas en consideracin pueden incluir tendencias contrarias que

se hayan descubierto a travs de los sistemas de control interno, o por una incidencia
superior de cuestiones imprevistas.
El Consejo de Administracin de la compaa que no tenga una funcin de auditora
interna debera valorar de forma anual la necesidad de la misma, tomando en
consideracin los factores a los que se refieren los prrafos 43 y 45 anteriores. Cuando
exista una funcin de auditora interna, el Consejo debera revisar de forma anual el
alcance de su labor, su autoridad y sus recursos, tomando en consideracin esos
factores de nuevo.
Si la sociedad no tiene una funcin de auditora interna y el Consejo no hubiese
analizado la necesidad de la misma, las Normas de Cotizacin exigen al Consejo que
publique estos hechos.
5.1. Apndice
Valorando la eficacia de los procesos de riesgo y de control en la compaa. Algunas
cuestiones que el Consejo puede querer considerar y discutir con la administracin
cuando revise de forma peridica los informes sobre el control interno y al llevar a
cabo su valoracin anual, se recogen con posterioridad. No se pretende que tales
cuestiones sean exhaustivas y necesitarn ser adaptadas a las circunstancias
particulares de la sociedad.
Este apndice debera leerse en conjuncin con las directrices establecidas en este
documento.
A) Valoracin del riesgo
Tiene una sociedad unos objetivos claros y se han comunicado para que puedan
ofrecer una direccin eficaz a los empleados respecto a la valoracin del riesgo y a las
cuestiones de control? Por ejemplo, los objetivos y los planes relacionados incluyen
unos objetivos mensurables respecto al rendimiento y con indicadores del mismo?
Estn identificados y valorados los riesgos significativos de naturaleza interna,
derivados de operaciones externas, financieros, y del cumplimiento legal de manera
permanente? (Riesgos significativos pueden incluir, por ejemplo, aquellos
relacionados con el mercado, con el crdito, la liquidez, la tecnologa, la salud, el
marco legal, la seguridad y el medio ambiente, la reputacin y las cuestiones
relacionadas con la probidad empresarial.)
Existe una comprensin clara por parte de la administracin y de otros implicados
dentro de la compaa de los riesgos que son aceptables por el Consejo?
B) Control del ambiente y actividades de control
Tiene el Consejo unas estrategias claras para tratar con los riesgos significativos
que hayan sido identificados? Hay una poltica que regule cmo deban gestio narse
estos riesgos?
Apoyan la cultura de la compaa, el cdigo de conducta, las polticas de recursos
humanos y los sistemas de recompensa del rendimiento a los objetivos de la compaa
y a los sistemas de gestin del riesgo y de control interno?
Demuestra la administracin senior, a travs de sus acciones y de sus polticas, el
compromiso necesario respecto a la competencia, integridad y la promocin de un
clima de confianza dentro de la sociedad?
Estn claramente definidas la responsabilidad y su posible exigencia de forma que
las decisiones y las acciones sean tomadas y acometidas por las personas adecuadas?
Estn convenientemente coordinadas las decisiones y acciones de las diferentes
partes de la sociedad?
Comunica la compaa a sus empleados lo que espera de ellos y el alcance de su
discrecionalidad? Esto puede ser de aplicacin a reas tales como relacin con el
cliente; niveles de servicio tanto para actividades internas o externalizadas; salud,
seguridad y proteccin del medio ambiente; seguridad de los activos tangibles e

intangibles; continuidad de los asuntos empresariales; cuestiones relativas al gasto;

contabilidad; informacin financiera y de otro tipo cualquiera.
Tienen las personas en la sociedad (y sus proveedores de servicios externos) el
conocimiento, las capacidades y las herramientas que contribuyan al logro de los
objetivos de la compaa, y para gestionar eficazmente los riesgos para alcanzarlos?
Cmo se ajustan los procesos/controles para reflejar los riesgos nuevos y
cambiantes, o las deficiencias operativas?
C) Informacin y comunicacin
Reciben la administracin y el Consejo los informes de forma peridica,
pertinente, y que ofrezcan confianza respecto al progreso en el logro de los objetivos
empresariales, y sobre los riesgos relacionados, que les ofrezcan la informacin, tanto
interna como externa, de la compaa y requerida para la toma de decisiones y para los
propsitos del estudio por parte de la administracin? Esto podra incluir informes del
rendimiento e indicadores del cambio, junto a informacin cualitativa tal como la
satisfaccin del cliente, las actitudes de los empleados, etc.
Son revalorados los sistemas de informacin y las necesidades de la misma como
objetivos en s mismos, e identificados e informados los cambios relacionados con el
riesgo y respecto a las deficiencias sobre su comunicacin?
Son eficaces los procedimientos de comunicacin peridica, incluyendo los
semestrales y anuales, para otorgar una visin equilibrada y comprensible de las
perspectivas y de la situacin de la compaa?
Hay canales de comunicacin establecidos para que los particulares puedan
informar sobre supuestas violaciones legales o de reglamentaciones, o de cualquier
otra cuestin inadecuada?
D) Supervisin
Existen procesos interiorizados en las operaciones empresariales globales de la
sociedad, dirigidos por la administracin senior, que supervisen la aplicacin eficaz de
las polticas, procesos y actividades relacionadas con el control interno y con la
gestin del riesgo? (Tales procesos pueden incluir el control por autovaloracin, una
confirmacin por el personal del cumplimiento de las polticas y de los cdigos de
conducta, las revisiones internas de auditora u otros anlisis de la gerencia).
Supervisan estos procesos la capacidad de la sociedad para reevaluar los riesgos y
para ajustar los controles de manera efectiva en respuesta a los cambios en sus
objetivos, en su negocio y en las condiciones externas?
Hay procedimientos efectivos de seguimiento que aseguren que se produzca un
cambio apropiado o se tome una accin en respuesta a los cambios en las valoraciones
del riesgo y del control?
Existe una comunicacin adecuada con el Consejo (o con los comits del mismo)
respecto a la eficacia de ol s procesos de vigilancia vigentes sobre el riesgo y las
cuestiones relativas al control? Esto debera incluir la comunicacin de cualquier fallo
o debilidad relevante de manera peridica.
Existen disposiciones especficas para la supervisin de la administracin y para la
informacin al Consejo respecto al riesgo y a los asuntos relacionados con el control
que fuesen de particular importancia? stas deberan englobar, por ejemplo, el fraude
real o sospechado y cualquier otra accin irregular o ilegal, o asuntos que pudiesen
afectar de manera contraria a la reputacin o a la situacin financiera de la sociedad.
III. Directrices para los comits de auditora
(Principios Smith)
1. Comits de auditora - Directrices del Cdigo combinado
1.1. Introduccin
Estas directrices estn diseadas para ayudar a los Consejos de Administracin de las
sociedades a tomar las disposiciones adecuadas respecto a sus comits de auditora, y

para asistir a los consejeros que participen en los mismos en el desempeo de su

misin.
Los prrafos sealados estn tomados del Cdigo combinado (seccin C3). Las
sociedades cotizadas que no cumplan estas disposiciones deberan incluir en la
declaracin exigida por las Normas de cotizacin una explicacin de por qu no lo han
hecho.
La mejor prctica exige que los Consejos de Administracin deberan considerar en
detalle cules son los acuerdos que son ms adecuados para las circunstancias
particulares de su comit de auditora. Los acuerdos del comit de auditora necesitan
guardar una proporcin con su misin, y variarn de acuerdo al tamao, la
complejidad y el perfil del riesgo de la compaa.
Mientras que los consejeros tienen la obligacin de actuar a favor de los intereses de la
compaa, el comit de auditora tiene una misin particular, actuando de forma
independiente de la ejecutiva, para asegurar que los intereses de los accionistas estn
adecuadamente protegidos en relacin con la informacin financiera y con el control
interno.
Nada en las directrices debera interpretarse como una desviacin del principio de
Consejo unitario. Todos los consejeros permanecen igualmente responsables por los
asuntos de la sociedad por imperativo legal. El comit de auditora, como otros
comits en los que se delegan particulares responsabilidades (tal como ocurre con el
comit de retribucin), contina siendo un comit del Consejo. Cualquier desacuerdo
en el seno del Consejo, incluyendo los que se puedan producir entre los miembros del
comit de auditora y el resto del Consejo, debera ser resuelto en el Consejo de
Administracin.
El Cdigo dispone que una seccin separada del informe anual debera describir la
labor del comit. Este pone de forma deliberada su enfoque en el comit de auditora y
le otorga una autoridad de la que de otro modo podra carecer. Esto no es incompatible
con el principio del Consejo unitario.
Las directrices contenidas en las recomendaciones sobre la conducta del comit de
auditora en su relacin con el Consejo, con la administracin ejecutiva y con los
auditores externos e internos. Sin embargo, los rasgos ms importantes de esta relacin
no pueden ser redactados en estas directrices o fijados en un cdigo de
comportamiento: una relacin de trabajo franca y abierta y un alto nivel de respeto
mutuos son esenciales particularmente entre el presidente del comit de auditora y el
presidente del Consejo, el consejero delegado y el director financiero. El comit de
auditora debe estar preparado para adoptar una postura recia, y todas las dems partes
deben estar dispuestas a poner a disposicin la informacin necesaria para el comit de
auditora, escuchar sus opiniones y hablar abiertamente sobre las cuestiones.
En particular, la administracin tiene la obligacin de asegurar que se mantenga
adecuadamente informado al comit de auditora, y debera tomar la iniciativa de
entregar la informacin, sin esperar a que se la pidan. El Consejo debera dejar claro a
todos los consejeros y al personal que deben cooperar con el comit de auditora y
ofrecerle cualquier informacin que solicite. Por aadidura, los miembros ejecutivos
del Consejo tendrn que tomar en consideracin su obligacin legal de ofrecer a todos
los consejeros, incluidos los del comit de auditora, la informacin que necesiten para
desempear sus posibilidades como consejeros de la sociedad.
Muchas de las funciones esenciales de los comits de auditora dispuestas en estas
directrices se expresan con el trmino supervisin, valoracin y revisin de una
funcin particularizada. No es una obligacin de los comits de auditora desempear
aquellas que pertenecen a otros, tales como la gestin de la compaa en la preparacin
de las declaraciones financieras o de los auditores al llevar a cabo las auditoras o su
planificacin. De otro modo podran minarse la responsabilidad de la administracin y

de los auditores. Los comits de auditora deberan, por ejemplo, asegurarse de que
hay un sistema adecuado y de que hay una correcta distribucin de la responsabilidad
de supervisar diariamente de los controles financieros, pero no deberan pretender
llevar a cabo ellos mismos la supervisin.
Sin embargo, la funcin de supervisin a alto nivel puede suponer un trabajo de
detalle. El comit de auditora debe intervenir si aparecen seales de que algo puede
estar seriamente equivocado. Por ejemplo, si el comit de auditora se muestra
intranquilo respecto a las explicaciones de la administracin y de los auditores
respecto a una determinada decisin de poltica informativa, quiz no quede otra
alternativa que la de afrontar la cuestin en detalle, y pedir asesora independiente.
De acuerdo a estas directrices, los comits de auditora tienen un trabajo amplio,
exigente respecto a la dedicacin de tiempo y, en ocasiones, intensivo. Las sociedades
necesitan poner a disposicin los recursos necesarios disponibles. Esto incluye la
retribucin adecuada de los mismos miembros del comit de auditora. Tienen y en
particular el presidente del comit de auditora una responsabilidad relevante y
tienen que comprometer una cantidad extra de tiempo a su trabajo. Las sociedades
tambin necesitan disponer respecto a la induccin y preparacin de los nuevos
miembros del comit de auditora, y respecto a la formacin continuada segn las
necesidades.
Estas directrices se aplican a todas las compaas a las que se aplique el Cdigo es
decir, las sociedades cotizadas en el Reino Unido. Para los grupos de sociedades,
ser normalmente necesario que el comit de auditora de la sociedad matriz revise las
cuestiones de determinadas filiales o relativas a determinadas actividades llevadas a
cabo por el grupo. Por consiguiente, el Consejo de una sociedad matriz que cotice en
el Reino Unido debera asegurar que haya una cooperacin adecuada con el Grupo (y
con los auditores internos y externos de al s sociedades individualizadas dentro del
mismo) de forma que se posibilite al comit de auditora de la empresa matriz para que
pueda desempear sus responsabilidades de forma eficaz.
2. Constitucin y misin del comit de auditora: pertenencia, procedimientos y
recursos
2.1. Constitucin y misin
El Consejo de Administracin debera establecer un comit de auditora compuesto al
menos por tres miembros, y en el caso de compaas pequeas por dos.
La misin principal y las responsabilidades del comit de auditora deberan constar
por escrito en las condiciones del nombramiento, y deberan incluir:
La supervisin de la integridad de las declaraciones financieras de la sociedad, y
cualquier anuncio formal relativo al rendimiento financiero de la compaa, revisando
los juicios que aparezcan en la informacin financiera significativos.
La revisin de los controles financieros internos de la compaa, a no ser que se
ocupe de ello un comit de riesgo del Consejo compuesto por consejeros
independientes, o sea llevado a cabo por el mismo Consejo; del control interno de la
sociedad y de los sistemas de gestin del riesgo.
La supervisin y revisin de la eficacia de la funcin de auditora interna de la
compaa.
La realizacin de recomendaciones al Consejo, para someter a la aprobacin de los
accionistas en la Junta General, en relacin a la designacin del auditor externo, y para
aprobar la retribucin y las condiciones del encargo al mismo.
La revisin y supervisin de la independencia del auditor externo y la objetividad y
la eficacia del proceso de auditora, tomando en consideracin las exigencias
profesionales y regulatorias del Reino Unido.
El desarrollo y puesta en prctica de una poltica respecto al auditor externo para la
prestacin de servicios no de auditora, tomando en consideracin las directrices ticas

pertinentes relativas a la prestacin de servicios no de auditora por una firma de

auditora externa.
E informar al Consejo, identificando sobre cualquier cuestin respecto a la que
considere que se necesite acometer una actuacin o una mejora, y hacer
recomendaciones respecto a los pasos que deban tomarse.
2.2. Pertenencia y nombramiento
Todos los miembros del Comit deberan ser consejeros independientes no ejecutivos.
El Consejo de Administracin debera asegurarse de que al menos un miembro del
comit de auditora tenga una experiencia financiera relevante y reciente.
El presidente de la compaa no debera ser miembro del comit de auditora.
Los nombramientos para el comit de auditora deberan realizarse por el Consejo de
Administracin, por recomendacin del comit de nominacin (cuando exista),
consultando al presidente del comit de auditora.
Los nombramientos para el comit de auditora deberan hacerse para un perodo de
hasta tres aos, prorrogable como mximo durante otros dos perodos de tres aos
cada uno, en la medida en que los miembros sigan siendo independientes.
2.3. Reuniones del comit de auditora
La frecuencia de las reuniones y su duracin se decidirn por el presidente del comit
de auditora, tras consultar con el secretario de la sociedad. Deberan celebrarse tantas
reuniones como fuesen necesarias como exijan las responsabilidades derivadas de la
misin del comit de auditora. Se recomienda que no haya meno s de tres reuniones a
lo largo del ao, ayudando a que coincidan con fechas clave en el ciclo de informacin
financiera y de auditora16. Sin embargo, la mayora de los presidentes de los comits
de auditora deberan convocar reuniones con una frecuencia superior.
Nadie ms que el presidente del comit de auditora y sus miembros tienen derecho a
estar presentes en las reuniones del comit de auditora. El comit de auditora tendr
que decidir si no- miembros pueden asistir a una reunin en particular para tratar de un
determinado punto del orden del da. Debe confiarse en que se invite de forma regular
al socio de la firma de auditora que dirija la auditora externa a que asista a las
reuniones, as como que se invite al director financiero. Tambin pueden ser invitados
otras personas.
El tiempo suficiente deberan establecerse para permitir que el comit de auditora
pueda discutir tanto tiempo como sea necesario cualquier cuestin. Debera permitirse
un intervalo suficiente entre las sesiones del comit de auditora y las reuniones del
Consejo en conjunto, para permitir que cualquier trabajo procedente de la reunin del
comit de auditora pueda ser trasladado e informado debidamente al Consejo.
El comit de auditora debera, al menos con carcter anual, reunirse con los auditores
externos e internos, sin la administracin, para discutir las cuestiones relativas a su
misin y cualquier cuestin derivada de la auditora.
Las reuniones formales del comit de auditora son el corazn de su trabajo. Sin
embargo, raramente sern suficientes. Se espera que el presidente del comit de
auditora, y en menor medida los dems miembros, deseen mantenerse en contacto con
carcter estable con las personas claves implicada en el gobierno de la sociedad
incluyendo al presidente del consejo, al consejero delegado, al director financiero, al
socio de la firma que dirija la auditora externa y al jefe de la unidad de auditora
interna.
2.4. Recursos
El comit de auditora debera disponer de los recursos suficientes para emprender sus
obligaciones.
El comit de auditora debera tener acceso a los servicios de secretara de la sociedad
respecto a todos los asuntos del mismo, incluyendo: la asistencia al presidente en la
planificacin del trabajo del comit de auditora, la redaccin del orden del da de las

reuniones, la conservacin de las minutas, la redaccin del material relativo a sus

actividades para el informe anual, la distribucin y recogida de informacin y la
disposicin de cualquier apoyo prctico que fuese necesario.
El secretario de la sociedad debera asegurarse de que el Comit de auditora reciba la
informacin y los documentos de forma puntual para que pueda considerar en su
conjunto de manera adecuada las cuestiones planteadas.
El Consejo de Administracin debera disponer los fondos para permitir que el comit
de auditora pueda pedir asesora independiente legal, contable o de otro tipo, cuando
el comit de auditora crea razonablemente que deba hacerlo.
2.5. Retribucin
Adems de la retribucin satisfecha a los consejeros no-ejecutivos, toda sociedad
debera considerar una retribucin supletoria que debera pagarse a los miembros del
comit de auditora para recompensarles por las responsabilidades adicionales de su
cargo. Debera otorgarse una particular atencin al tiempo que los miembros del
comit de auditora tienen que dedicar al negocio, las capacidades que tienen que tener
y las obligaciones onerosas que asumen, as como el valor de su trabajo para la
sociedad. El nivel de retribucin concedido a los miembros del comit de auditora
debera tomar en consideracin el nivel de las cantidades satisfechas a los dems
miembros del Consejo. Las responsabilidades del presidente y la exigencia de tiempo
sern normalmente ms grandes que las de los dems miembros del comit de
auditora, y esto debera reflejarse en su retribucin.
2.6. Experiencia, preparacin y capacidad
Es deseable que los miembros del comit que el consejo considere que tenga una
experiencia financiera reciente y relevante, tuviesen una cualificacin profesional
otorgada por alguno de los rganos contables profesionales. La necesidad de un cierto
grado de formacin financiera entre los dems miembros variar de acuerdo a la
naturaleza de la sociedad, pero se exigir normalmente una experie ncia en asuntos
financieros corporativos. La disponibilidad de una formacin financiera adecuada ser
particularmente importante cuando las actividades de la compaa impliquen
actividades financieras especializadas.
La sociedad debera ofrecer un programa de induccin para los nuevos miembros del
comit de auditora. ste debera cubrir la misin del comit de auditora, incluyendo
las condiciones del nombramiento y la dedicacin de tiempo estimado, as como una
visin general del negocio de la compaa, di entificando el negocio principal y las
dinmicas financieras y los riesgos. Tambin debera incluir el contacto con parte del
personal de la compaa.
La formacin tambin debera ofrecerse a los miembros del comit de auditora de
forma continuada y con una determinada frecuencia, y deberan incluir la comprensin
de los principios y la evolucin de la informacin financiera y el derecho de
sociedades relevante. En casos determinados, puede incluir por ejemplo la
comprensin de las declaraciones financieras, de los criterios contables aplicables y de
la prctica recomendada; el marco regulatorio del negocio de la compaa, el papel de
la auditora interna y externa y la gestin del riesgo.
El programa de induccin y la formacin continuada puede asumir formas diferentes,
incluyendo la asistencia a cursos formales y a conferencias, a charlas internas de la
sociedad y a seminarios, y a informes de asesores externos.
2.7. Relacin con el Consejo de Administracin
El papel del comit de auditora se decide por el Consejo, y en la medida en que el
mismo asume tareas en nombre del Consejo, los resultados deberan serle
comunicados, para su consideracin. Al hacerlo as, debera identificar cualquier
cuestin respecto a la cual considere que sera necesario actuar o mejorar, y hacer
recomendaciones respecto a los pasos que haya que dar.

Las condiciones del nombramiento deberan adaptarse a las circunstancias particulares

de la sociedad.
El comit de auditora debera revisar de forma anual esas condiciones y su propia
eficacia, y recomendar cualquier cambio que estime necesario al Consejo.
El Consejo debera revisar la eficacia del comit de auditora de forma anual.
Cuando haya un desacuerdo entre el comit de auditora y el Consejo, debera poder
disponerse del tiempo adecuado para poder discutir la cuestin con vistas a su
solucin. Cuando una cuestin tal no pueda ser resuelta, el comit de auditora debera
tener el derecho de informar a la misma a los accionistas como parte del informe de
sus actividades en el informe anual.
3. Misin y responsabilidad
3.1. Informacin financiera
El comit de auditora debera revisar las cuestiones significativas de la informacin
financiera, y realizar juicios respecto a la preparacin de las declaraciones financieras
de la compaa, los informes provisionales, los anuncios preliminares y las
declaraciones formales relacionadas.
Es responsabilidad de la administracin, y no del comit de auditora, la preparacin
completa y exacta de las declaraciones financieras de acuerdo a los criterios respecto a
la informacin financiera y a las normas y reglamentos aplicables. Sin embargo, el
comit de auditora debera considerar las polticas contables significativas, cualquier
cambio que se produzca en las mismas, y cualquier estimacin significativa y juicios
realizados. La administracin debera informar al comit de auditora de los mtodos
utilizados para la contabilidad de operaciones significativas o poco usuales cuando el
trato contable estuviese abierto a diferentes enfoques. Tomando en consideracin la
opinin del auditor externo, el comit de auditora debera considerar si la sociedad ha
adoptado las polticas contables adecuadas y, cuando fuese necesario, realizar las
estimaciones y juicios apropiados. El comit de auditora debera revisar la claridad y
la totalidad de las comunicaciones realizadas en las declaraciones financieras, y
considerar si las mismas han sido realizadas en el contexto adecuado.
En la medida en que, de acuerdo a su revisin, el comit de auditora no est satisfecho
con cualquier aspecto de la informacin financiera propuesta por la sociedad, deber
comunicrselo al Consejo.
El comit de auditora debera revisar la informacin relacionada presentada con las
declaraciones financieras, incluyendo la revisin financiera y operativa, y las
declaraciones de gobierno corporativo relativas a la auditora y a la gestin del riesgo.
De manera similar, cuando se requiera la aprobacin del Consejo para otras
declaraciones contenidas en la informacin financiera (por ejemplo, un resumen de las
declaraciones financieras, devoluciones significativas al organismo regulador y la
comunicacin de informacin sensible para el precio), siempre que sea factible (sin
incurrir en alguna incongruencia respecto a las exigencias relativas a la puntualidad de
la informacin de acuerdo a las Normas de Cotizacin) el comit de auditora debera
someter a su revisin tales declaraciones con anterioridad.
3.2. Controles internos y sistemas de gestin del riesgo
El comit de auditora debera revisar los controles financieros internos de la sociedad
(es decir, los sistemas establecidos para identificar, valorar, gestionar y supervisar los
riesgos financieros); y, a no ser que sea expresamente tratado por un comit de riesgo
del Consejo compuesto por consejeros independientes, o por el mismo Consejo, los
sistemas de gestin del riesgo y de control interno de la sociedad.
La administracin de la sociedad es responsable de la identificacin, valoracin,
gestin y supervisin del riesgo, del desarrollo, operacin y supervisin del sistema de
control interno y de otorgar al Consejo las garantas de que as lo ha llevado a cabo. A
excepcin de cuando el Consejo o un comit de riesgo sean expresamente

responsables de la revisin de la eficacia de los sistemas de control interno y de la

gestin del riesgo, el comit de auditora debera recibir informes de la administracin
respecto a la eficacia de los sistemas que hayan establecido, y sobre las conclusiones
de cualquier comprobacin realizada por auditores externos o internos.
Salvo en la medida en que sea expresamente tratado por el Consejo o por el comit de
riesgo, el comit de auditora debera revisar y aprobar las declaraciones incluidas en
el informe anual en relacin con el control int erno y con la gestin del riesgo.
3.3. Soplos
El comit de auditora debera revisar los acuerdos a los cuales el personal de la
sociedad puede, en confianza, suscitar cuestiones respecto a supuestas irregularidades
en asuntos relativos a la informacin financiera o respecto a cualquier otra cuestin. El
objetivo del comit de auditora debera consistir en asegurar que los acuerdos estn en
vigor para poder realizar una investigacin proporcionada e independiente de tales
cuestiones, y para poder tomar medidas adecuadas para combatirlas.
3.4. El proceso de auditora interna
El comit de auditora debera supervisar y revisar la eficacia de la funcin de
auditora interna de la sociedad. Cuando no haya tal, el comit de auditora debera
considerar anualmente su necesidad y presentar una recomendacin al Consejo,
asimismo las razones de la ausencia de tal funcin deberan ser explicadas en la
seccin pertinente del informe anual.
El comit de auditora debera revisar y aprobar las atribuciones de la funcin de
auditora interna, tomando en consideracin los papeles complementarios de las
funciones de auditora externa e interna. El comit de auditora debera asegurarse de
que la funcin de auditora disponga de los recursos necesarios y tenga un acceso a la
informacin que le permita llevar a cabo su cometido, y que est equipado para poder
rendir de acuerdo a los criterios profesionales pertinentes para los auditores internos.
El comit de auditora debera aprobar el nombramiento o la terminacin del encargo
del jefe de la unidad de auditora interna.
En su revisin del trabajo de la funcin de auditora interna, el comit de auditora
debera, entre otros:
Asegurarse de que el auditor interno tenga acceso a la presidencia del Consejo y al
comit de auditora, y de que responda frente al comit de auditora.
Revisar y valorar el plan de trabajo de la auditora interna.
Recibir un informe respecto a los resultados de la labor de los auditores internos de
forma peridica.
Revisar y supervisar la respuesta de la administracin respecto a las
recomendaciones y descubrimientos de la auditora interna.
Reunirse con el jefe de la auditora interna al menos una vez al ao sin que est
presente nadie de la administracin.
Supervisar y valorar el papel y la eficacia de la funcin de auditora interna en el
contexto general del sistema de control de riesgo de la sociedad.
3.5. El proceso de auditora externo
El comit de auditora es el rgano responsable de la supervisin de las relaciones de
la sociedad con el auditor externo.
3.6. Nombramiento
El comit de auditora debera asumir la responsabilidad fundamental de realizar las
recomendaciones para el nombramiento, reeleccin y separacin de los auditores
externos. Si el Consejo no aceptase la recomendacin del comit de auditora, debera
incluirlo en su informe anual, y en los documentos recomendando el nombramiento o
la reeleccin debera constar una declaracin del mismo explicando su recomendacin,
y estableciendo las razones por las que el Consejo ha ya adoptado una postura
diferente.

La recomendacin del comit de auditora al Consejo debera basarse en las

valoraciones a las que se hace referencia ms arriba. Si el comit de auditora
recomendase la consideracin de posibles nuevos nombramientos para el cargo de
auditor externo, debera supervisar el proceso de seleccin.
El comit de auditora debera valorar anualmente la cualificacin, la experiencia y los
recursos e independencia (ver ms abajo) de los auditores externos y la eficacia del
proceso de auditora. La valoracin debera cubrir todos los aspectos del servicio de
auditora prestado por la firma auditora, e incluir la obtencin de un informe sobre la
calidad de los procedimientos de control interno de la propia firma de auditora.
Si el auditor externo renunciase, el comit de auditora debera investigar las
cuestiones que puedan haber provocado la renuncia, y considerar si es necesario llevar
a cabo alguna accin.
3.7. Condiciones y retribucin
El comit de auditora debera aprobar las condiciones del nombramiento y la
retribucin que se vaya a pagar al auditor externo en relacin con los servicios de
auditora prestados.
El comit de auditora debera revisar y aceptar la carta de aceptacin emitida por el
auditor externo al comienzo de cada auditora, asegurando que ha sido actualizada para
reflejar los cambios en las circunstancias que se hayan producido desde el ao
anterior. El alcance de la auditora interna debera ser revisada por el comit de
auditora con el auditor. Si el comit de auditora no estuviese satisfecho de su
adecuacin, debera asegurarse de que se llevase a cabo el trabajo adicional adecuado.
El comit de auditora debera asegurarse de que el nivel de retribucin liquidable
respecto a los servicios de auditora prestados sea adecuado, y de que pueda llevarse a
cabo una auditora eficaz de acuerdo al mismo.
3.8. Independencia, incluyendo la prestacin de servicios no de auditora
El comit de auditora debera establecer procedimientos para asegurar la
independencia y la objetividad del auditor externo de forma anual, tomando en
consideracin las exigencias profesionales y regulatorias propias del Reino Unido.
Esta valoracin debera implicar la consideracin de todas las relaciones entre la
compaa y la firma de auditora (incluyendo la prestacin de servicios no de
auditora). El comit de auditora debera considerar si, tomadas en su conjunto y
prestando atencin a las opiniones del auditor externo, la administracin y la auditora
interna podran poner en peligro la independencia y la libertad de juicio de aqul.
El comit de auditora debera buscar garantas de que los auditores y sus ayudantes no
tienen relaciones familiares, financieras, de empleo, por inversiones o por negocios
con la sociedad (aparte de las que surjan en el transcurso normal del negocio). El
comit de auditora debera exigir de la firma de auditora, de forma anual,
informacin sobre las polticas y los procesos para el mantenimiento de la
independencia, y para la supervisin del cumplimiento con las exigencias relevantes,
incluyendo las vigentes relativas a la rotacin de los socios de la firma y de sus
ayudantes.
El comit de auditora debera acordar con el Consejo de Administracin de la
sociedad una poltica respecto a la contratacin de anteriores empleados del auditor
externo, otorgando particular atencin a la poltica relativa a los anteriores empleados
de la firma de auditora que formasen parte del equipo de auditora y que se
desplazaron directamente hasta la sociedad.
Esto debera redactarse tomando en consideracin las directrices ticas pertinentes que
gobiernen la profesin contable. El comit de auditora debera supervisar la
aplicacin de la poltica, incluyendo el nmero de antiguos empleados del auditor
externo que desempeen puestos senior en la sociedad, y considerar si a la luz de esto

pudiera haberse producido cualquier perjuicio, o apariencia de perjuicio a la libertad

de juicio o a la independencia respecto a la auditora.
El comit de auditora debera supervisar el cumplimiento por parte de la firma de
auditora externo de las directrices ticas aplicables en el Reino Unido, relativas a la
rotacin de los socios de la firma auditora, el nivel de retribucin que la compaa
paga en proporcin a los niveles de retribucin general de la firma respecto a los del
socio y los empleados de la misma, y otras exigencias regulatorias relacionadas.
El comit de auditora debera desarrollar y recomendar al Consejo la poltica de la
sociedad respecto a la prestacin de servicios no de auditora por el auditor. El
objetivo del comit de auditora debera ser asegurar que la prestacin de tales
servicios no ponga en peligro la independencia y objetividad del auditor externo. En
este contexto, el comit de auditora debera considerar:
Si la capacidad y la experiencia de la firma de auditora la convierten en un
proveedor adecuado de servicios no de auditora.
Si hay salvaguardias vigentes para asegurar que no haya ninguna amenaza a la
objetividad y a la independencia en la conducta de la auditora, resultante de la
prestacin de tales servicios por parte del auditor externo.
La naturaleza de los servicios no de auditora, los correspondientes niveles de
retribucin de forma agregada e individualizada respecto a la retribucin de la
auditora.
Los criterios que gobiernen la retribucin de los particulares que lleven a cabo la
auditora.
El comit de auditora debera establecer y aplicar una poltica formal que especifique
las tareas no de auditora:
De las que queden excluidos los auditores externos.
Para las que los auditores externos puedan ser contratados sin que tenga que darse
comunicacin al comit de auditora.
Para las que sea necesaria una decisin individualizada.
Adems, la poltica puede establecer lmites retributivos generales o para determinadas
clases de trabajo.
En la tercera categora, si no fuese practicable dar la aprobacin por anticipado a casos
particularizados, puede ser conveniente otorgar una preaprobacin general para
determinados tipos de trabajos, sujetos a los lmites de retribucin determinados por el
comit de auditora y ratificados por el Consejo. La consiguiente prestacin de
cualquier servicio por el auditor debera ratificarse en la siguiente reunin del comit
de auditora.
Al determinar la poltica, el comit de auditora debera tomar en consideracin las
directrices ticas relativas a la prestacin de servicios no de auditora por la firma de
auditora externa, y en principio no debera aceptar a que el auditor lo llevase a cabo
si, tomando en consideracin las directrices ticas, resulte que:
El auditor externo audita su propio trabajo en la firma.
El auditor externo toma decisiones en la administracin de la sociedad.
Se crea una reciprocidad de intereses.
El auditor externo asume el papel de abogado de la sociedad.
El comit de auditora debera asegurarse de que estas salvaguardas exigidas por las
directrices ticas se cumplen.
El informe anual debera explicar a los accionistas cmo, si el auditor presta servicios
no de aud itora, se salvaguardan la independencia y la objetividad del mismo.
3.9. Ciclo anual de auditora
Al comienzo de cada ciclo anual de auditora, el comit de auditora debera
asegurarse de que estn vigentes los planes apropiados para la misma.

El comit de auditora debera considerar si el plan de trabajo general del auditor,

incluyendo los niveles planificados de materialidad, y los recursos propuestos para
ejecutar el plan de auditora, son congruentes con el alcance del compromiso del
auditor, tomando en consideracin la composicin, la experiencia y la competencia del
equipo auditor.
El comit de auditora debera revisar, junto a los auditores externos, los resultados de
su trabajo. En el transcurso de la revisin, el comit de auditora debera:
Discutir con el auditor externo las cuestiones ms importantes que aparecieron
durante el transcurso de la auditora y que hayan sido resueltas posteriormente, y
aquellas cuestiones que no hayan podido ser resueltas.
Revisar los juicios contables y de auditora principales.
Revisar los niveles de error identificados durante la auditora, pidiendo
explicaciones a la administracin y, cuando fuese necesario, a los auditores externos,
sobre la razn por la que algunos errores permanecen sin solucin.
El comit de auditora debera revisar las cartas de representacin de la auditora antes
de que sean firmadas por la administracin, y otorgar particular consideracin a las
cuestiones en las que aqulla haya sido pedida respecto a cuestiones no-estndar. El
comit de auditora debera considerar si la informacin presentada es completa y
apropiada con base en su propio conocimiento.
Formando parte del proceso de supervisin continuado, el comit de auditora debera
revisar la carta de administracin (o equiva lente). El comit de auditora debera
revisar y supervisar el grado de respuesta dado por la administracin a los resultados y
recomendaciones del auditor externo.
Al fin del ciclo anual de auditora, el comit de auditora debera valorar la eficacia del
proceso auditor. En el momento de hacerlo, el comit de auditora debera:
Revisar si el auditor ha cumplido con el plan de auditora acordado y comprender
las razones de los cambios, incluyendo aqullos en riesgos percibidos por la auditora,
y la labor emprendida por los auditores externos para enfrentarse a esos riesgos.
Considerar la robustez y la percepcin de los auditores en su manejo de las
cuestiones contables clave y de los juicios identificados de la auditora, y en la
respuesta a las cuestiones de los comits de auditora, y si sus comentarios eran
apropiados respecto a los sistemas de control interno.
Obtener informacin respecto a la direccin de la auditora por parte de personas
clave implicadas, para poder valorar si se ha basado en el correcto entendimiento del
negocio de la sociedad, estableciendo si se ha actuado sobre las recomendaciones, y si
no, las razones por las que se haya omitido hacerlo as.
3.10. Comunicacin con los accionistas
Las condiciones del nombramiento del comit de auditora, incluyendo su papel y la
autoridad que le haya sido delegada por el Consejo, deberan hacerse pblicas. Una
seccin separada del informe anual debera describir la labor del comit en el
momento de llevar a cabo sus responsabilidades.
La seccin del comit de auditora debera incluir, entre otros:
Un resumen de la misin del comit de auditora.
Los nombres y las cualificaciones de todos los miembros del comit de auditora
durante el perodo.
El nmero de reuniones del comit de auditora.
Un informe respecto a la forma en que el comit de auditora haya llevado a cabo
sus responsabilidades.
La explicacin que se exige en el prrafo 4.29 anterior.
El presidente del comit de auditora debera estar presente en las Juntas generales de
accionistas para responder a cuestiones, a travs de la persona del presidente del
Consejo, respecto al informe sobre las actividades del comit de auditora y los

asuntos que estn dentro del margen del alcance de las responsabilidades del comit de
auditora.
4. Sugerencias de buena prctica del Informe Higgs
4.1. Directrices relativas a la misin del presidente del Consejo
El presidente es el eje que crea las condiciones para la eficacia del conjunto del
Consejo de Administracin, y de los consejeros en particular, tanto dentro como fuera
de la sala de consejos. Especficamente, es responsabilidad del presidente:
Dirigir el Consejo y fijar el orden del da. ste debera recoger las inquietudes y
cuestiones planteadas por los miembros del Consejo. Las agendas del Consejo
deberan tambin estar enfocadas hacia el futuro y concentrarse en asuntos estratgicos
ms que en aprobaciones formales de propuestas que pueden ser objeto de delegacin
a la administracin.
Asegurarse de que los miembros del Cons ejo reciban una informacin completa,
clara y puntual, en particular en lo relativo al rendimiento de la sociedad, para permitir
al Consejo pronunciarse de manera fundamentada, supervisar eficazmente y ofrecer
consejo para la promocin del xito de la compaa.
Asegurar que exista una comunicacin efectiva con los accionistas y de que los
miembros del Consejo desarrollen una comprensin de las opiniones de los inversores
ms importantes.
Dirigir el Consejo de manera que se disponga del tiempo suficiente para discutir las
cuestiones complejas y contenciosas, disponiendo si fuese necesario la
celebracin de reuniones preparatorias informales para facilitar la discusin en el seno
del Consejo. Es particularmente importante que los consejeros no ejecutivos tengan el
tiempo suficiente para poder considerar las cuestiones ms complejas y no se vean
confrontados con plazos irreales para la toma de decisiones.
Tomar la iniciativa para ofrecer un programa de induccin que est diseado
adecuadamente para los nuevos consejeros, que sea completo, formal y adaptado a las
circunstancias de cada uno, y facilitado por el secretario de la compaa.
Tomar la iniciativa a la hora de identificar y afrontar las necesidades de desarrollo
de los consejeros particularizados, el secretario de la sociedad tendr un papel clave en
la oferta de los programas para el mismo. Es responsabilidad del presidente afrontar
las necesidades de desarrollo del Consejo en su conjunto con vistas a acrecentar la
eficacia total del Consejo considerado como un equipo.
Asegurarse de que, al menos una vez al ao, el rendimiento del Consejo en su
conjunto, los consejeros y los comits evaluado.
Fomentar la participacin activa de todos los miembros del Consejo de
Administracin.
El presidente eficaz:
Mantiene los baremos ms altos de integridad y probidad.
Determina el orden del da, el estilo y el tono de las discusiones del Consejo de
Administracin para promover una toma de decisiones eficaz y el debate constructivo.
Promueve las relaciones eficaces y la comunicacin abierta, tanto dentro como
fuera de la sala de consejos, entre los consejeros no ejecutivos y el equipo ejecutivo.
Construye un Consejo complementario y efectivo, promoviendo el cambio y
planificando la sucesin en los nombramientos al Consejo, sujetos a la aprobacin de
los accionistas.
Promueve los ms altos estndares de gobierno corporativo y persigue el
cumplimiento de las disposiciones del Cdigo siempre que sea posible.
Asegura una estructura clara para la direccin eficaz de los comits del Consejo.
Asegura el cumplimiento efectivo de las decisiones del Consejo.
Establece una relacin estrecha de confianza con el consejero delegado, ofreciendo
apoyo y consejo, al mismo tiempo que respetando su responsabilidad ejecutiva.

 Ofrece un liderazgo coherente para la sociedad, incluyendo la representacin de la

sociedad y la comprensin de las opiniones de los accionistas.
5. Directrices relativas a la misin del consejero no ejecutivo
Como parte de un Consejo unitario, los consejeros tienen que:
Ofrecer un liderzazo empresarial para la sociedad dentro del marco de controles
eficaces y prudentes que permiten la valoracin y la gestin del riesgo.
Establecer las metas estratgicas de la sociedad, asegurar que se dispone de los
recursos financieros y humanos adecuados para que aqulla pueda cumplir con sus
objetivos, y revisar el rendimiento de la administracin.
Establecer los baremos y valores de la sociedad, asegurando que se comprenden las
obligaciones respecto a los accionistas y dems interesados.
Adems de estas exigencias respecto de todos los consejeros, el papel del consejero no
ejecutivo tiene los siguientes elementos clave:
Estrategia. Los consejeros no ejecutivos deberan plantear desafos constructivos y
colaborar en el desarrollo de las propuestas sobre estrategia.
Rendimiento. Los consejeros no ejecutivos deberan someter a escrutinio el
rendimiento de la administracin respecto al cumplimiento de las metas y objetivos, y
supervisar la informacin que resulte de esa investigacin.
Riesgo. Los consejeros no ejecutivos deberan asegurarse de que la informacin
financiera es ntegra y de que los controles financieros y sistemas de gestin del riesgo
son robustos y pueden ser defendidos.
Personas. Los consejeros no ejecutivos son responsables de la determinacin de los
niveles adecuados de retribucin para los consejeros ejecutivos, y asumen un papel
fundamental a la hora de nombrar, o de separar del cargo, a los consejeros ejecutivos,
y respecto a la planificacin de la sucesin.
Los consejeros no ejecutivos deberan buscar permanentemente el establecimiento y
mantenimiento de la confianza en la conducta de la sociedad. Deberan disfrutar de
una independencia de juicio y tener una mente inquisitiva. Para ser eficaces, los
consejeros no ejecutivos necesitan fomentar el reconocimiento de los ejecutivos de su
contribucin para poder promover la confianza y la apertura.
Para ser eficaces, los consejeros no ejecutivos necesitan estar bien informados sobre la
sociedad y sobre el ambiente externo en el que opere, con un fuerte dominio de las
cuestiones relevantes para el negocio. Un consejero no ejecutivo debera insistir en una
induccin a la medida, formal y completa. Una induccin efectiva no necesita
restringirse a la sala de consejos, de manera que debera otorgarse consideracin a la
visita de instalaciones, y a las reuniones con la gerencia media y senior. Una vez en el
puesto, el consejero no ejecutivo debera buscar continuamente el desarrollo y
actualizacin permanentes de sus conocimientos y aptitudes para asegurar que su
contribucin al Consejo siga siendo relevante y fundamentada.
La prctica mejor dicta que el consejero no ejecutivo eficaz asegurar que la
informacin circula con la suficiente antelacin a las reuniones para posibilitar una
consideracin comprensiva de las cuestiones que afronta el Consejo. El consejero no
ejecutivo debera insistir en que la informacin sea suficiente, exacta, clara y puntual.
Un elemento que forma parte del papel del consejero no ejecutivo es la comprensin
de las opiniones de los inversores ms importantes, tanto directamente como a travs
del presidente y del consejero independiente senior.
El consejero no ejecutivo eficaz:
Mantiene los ms altos baremos ticos de integridad y probidad.
Apoya a los ejecutivos en su liderazgo del negocio, al mismo tiempo que supervisa
su conducta.
Plantea preguntas de forma inteligente, debate constructivamente, desafa con rigor
y decide desapasionadamente.

 Escucha con sensibilidad las opiniones de los dems, tanto dentro como fuera del
Consejo.
Se gana la confianza y el respeto de los dems miembros del Consejo.
Promueve los ms altos estndares de gobierno corporativo y busca el
cumplimiento de las disposiciones del Cdigo, siempre que esto sea posible.
6. Resumen de las principales obligaciones del comit de retribucin
El Cdigo dispone que el comit de remuneracin debiera estar formado
exclusivamente por consejeros no ejecutivos independientes y debera englobar al
menos tres, en el caso de compaas pequeas dos, de tales consejeros.
6.1. Obligaciones
El comit debera:
Determinar y acordar con el Consejo la estructura o la poltica global para la
retribucin del consejero delegado, el presidente de la compaa y de aquellos que
pertenezcan a la administracin ejecutiva que se hayan designado para consideracin.
Como mnimo, el comit debera tener delegada la responsabilidad de fijar la
retribucin de todos los consejeros ejecutivos, del presidente y, para mantener y
asegurar su independencia, del secretario de la sociedad. La retribucin de los
consejeros no ejecutivos debe ser una cuestin del presidente y de los miembros
ejecutivos del Consejo. Ningn consejero o administrador debera verse implicado en
decisiones relativas a su propia retribucin.
Determinar los objetivos de los esquemas retributivos basados en el rendimiento
que se utilicen por la sociedad.
Determinar la poltica y el alcance de los acuerdos sobre pensiones de los
consejeros ejecutivos.
Asegurar que las condiciones contractuales para la conclusin en el cargo, y de los
pagos que se hagan, son leales para el particular y para la sociedad, observar que no se
recompense el fracaso y que la obligacin de mitigar las prdidas sean completamente
reconocidas.
En los trminos de la poltica acordada, determinar el paquete retributivo total
individualizado de los consejeros ejecutivos, incluyendo, cuando sea apropiado, los
bonus, los pagos por incentivos y las opciones sobre acciones.
Al determinar tales paquetes y acuerdos, habr que prestar la debida atencin a los
contenidos del Cdigo, as como a las de la Autoridad de las Normas de Cotizacin del
Reino Unido, as como a los principios que se le asocian.
Ser consciente y asesorar respecto a los cambios importantes que se produzcan en
las estructuras de beneficios para los empleados, en la empresa o en el Grupo.
Aceptar la poltica respecto a las reclamaciones por gastos incurridos por el
presidente y el consejero delegado.
Asegurar que se respetan las disposiciones relativas a la comunicacin de la
retribucin, incluyendo las pensiones, dispuestas en el Informe sobre los Reglamentos
respecto a la retribucin de los consejeros 2002 y en el Cdigo.
Asumir la exclusiva responsabilidad en el establecimiento de los criterios de
seleccin, nombramiento y propuesta de los trminos de contratacin de los
consultores sobre retribucin que asesoren al comit.
Informar sobre la frecuencia, y la participacin de los miembros, de y en las
reuniones del comit de retribucin en el informe anual.
Hacer pblicas las condiciones del mandato del comit. stas deberan detallar las
responsabilidades delegadas del comit, y ser revisadas y actualizadas cuando sea
necesario, con carcter anual.
7. Resumen de las obligaciones principales del comit de nominacin

Debera existir un comit de nominacin que debera dirigir el proceso de

nombramientos para el Consejo y hacer recomendaciones al mismo respecto a las
mismas.
La mayora de los miembros del comit deberan ser consejeros independientes no
ejecutivos. El presidente o un consejero independiente no ejecutivo debera presidir el
comit, pero el presidente no debera presidir el comit cuando se est tratando del
nombramiento de su sucesor para la presidencia.
7.1. Obligaciones
El comit debera:
Ser responsable de la identificacin y nominacin para la aprobacin del Consejo,
de candidatos para cubrir las vacantes que puedan surgir.
Antes de que se produzca un nombramiento, evaluar el equilibrio entre
competencia, experiencia y capacidad en el Consejo y, a la luz de esa evaluacin,
preparar una descripcin del papel y de las capacidades exigidas para un
nombramiento en particular.
Revisar anualmente el tiempo exigido del consejero no ejecutivo. La evaluacin del
rendimiento debera utilizarse para valorar si el consejero no ejecutivo est dedicando
el tiempo suficiente al cumplimiento de sus obligaciones.
Considerar candidatos con una gran experiencia profesional y ver ms all de los
sospechosos habituales.
Otorgar una consideracin total a la planificacin de la sucesin a lo largo de su
labor, tomando en consideracin los desafos y oportunidades que afronte la sociedad,
y qu capacidades y experiencia se requieren en el Consejo para el futuro.
Revisar de forma regular la estructura, tamao y composicin (incluyendo
capacidades, conocimiento y experiencia) del Consejo y presentar recomendaciones al
Consejo respecto a cualquier cambio que se produzca.
Mantener bajo revisin el liderazgo que necesite la organizacin, tanto ejecutivo
como no ejecutivo, con vistas a asegurar la capacidad continua de la organizacin para
competir eficazmente en el mercado.
Realizar una declaracin en el informe anual respecto a sus actividades; el proceso
utilizado para los nombramientos y explicar si porque no se ha recurrido a asesora
externa o a anuncios pblicos; los miembros del comit, el nmero de reuniones
tenidas y la asistencia a lo largo del ao.
Comunicar las condiciones de su misin explicando claramente su papel y la
autoridad que le haya sido delegada por el Consejo.
Asegurar que al ser nombrados para el Consejo, los consejeros no ejecutivos
reciban una carta de nombramiento formal en la que consten con claridad que se
espera de ellos en trminos de dedicacin temporal, servicio al comit y implicacin
externa en labores de consejos.
El comit debera presentar recomendaciones al Consejo sobre:
Los planes de sucesin tanto para los consejeros ejecutivos como no ejecutivos.
La reeleccin de cualquier consejero no ejecutivo en el momento de la conclusin
de su perodo en el cargo.
La reeleccin por los accionistas de cualquier consejero de acuerdo a la retirada por
rotacin de acuerdo a los Estatutos de la sociedad.
Las cuestiones relativas a la continuidad en el cargo de cualquier consejero, en
cualquier momento.
El nombramiento de un consejero para puestos ejecutivos o de otro tipo que no sea
el de presidente o consejero delegado, la recomendacin para la cual debera someterse
a la consideracin del Consejo en una de sus reuniones.
8. Cuestiones que hay que plantear a los nuevos miembros del Consejo previas a su
nombramiento

8.1. Por qu?

Antes de aceptar el nombramiento un futuro consejero no ejecutivo debera emprender
su propio examen completo de la sociedad y asegurarse de que es una organizacin en
la que pueden creer y en la que pueden sentirse integrados.
Las siguientes cuestiones no pretenden ser exhaustivas, pero s de ayuda para el
proceso de comprobaciones previas que todo consejero no ejecutivo debera llevar a
cabo con carcter previo a su nombramiento.
8.2. Cuestiones a plantear
Cul es la situacin financiera actual de la sociedad y cul ha sido la evolucin de la
misma durante los ltimos tres aos?
Cules son las dependencias clave (por ejemplo, aprobaciones regulatorias, licencias
clave)?
Qu antecedentes tiene la sociedad en cuestiones de gobierno corporativo?
Si la sociedad no est rindiendo de manera particularmente buena, hay potencial para
cambiar la situacin y poseo el tiempo, el deseo y la capacidad para provocar un
impacto positivo?
Cul es la naturaleza exacta y la extensin de las actividades del negocio de la
sociedad?
Quines son los consejeros ejecutivos y no ejecutivos actuales? De dnde proceden
y cules son sus mritos? Cunto tiempo han servido en el Consejo de
Administracin?
Cul es el tamao y la estructura del Consejo de Administracin y de los comits del
Consejo de Administracin y cmo son las relaciones entre el presidente con los
miembros del Consejo de Administracin, con el consejero delegado y con el equipo
gestor?
De quin es la sociedad, es decir, quines son los accionistas principales de la
sociedad y cmo ha cambiado el perfil de la propiedad durante los ltimos aos?
Cul es la actitud y cules las relaciones de la sociedad respecto a sus accionistas?
Hay algn proceso judicial actualmente que pueda amenazar a la compaa o
favorecerla?
Qu cobertura de seguro est disponible para los consejeros y cul es la poltica de la
sociedad respecto a la indemnizacin a los consejeros?
Poseo los conocimientos, competencia, experiencia y tiempo necesarios para realizar
una contribucin positiva al Consejo de Administracin de esta sociedad?
En qu medida cumplo con las especificaciones del puesto y cmo puedo llegar a
cumplir las expectativas del Consejo de Administracin?
Hay algo respecto a la naturaleza y la extensin del negocio de la compaa que
pudiese provocarme alguna preocupacin en trminos de riesgo o de consideraciones
ticas personales?
Estoy satisfecho con que la regulacin interna de la sociedad es saludable y que
puedo operar eficazmente dentro de su estructura declarada de gobierno corporativo?
Estoy seguro de que la estructura, tamao y composicin del Consejo de
Administracin me permitirn hacer una contribucin eficaz?
Me situara la aceptacin del puesto de consejero no ejecutivo frente a un posible
conflicto de inters?
8.3. Fuentes de informacin
El informe anual de las cuentas sociales, y el prospecto de cotizacin, de los
ltimos aos.
Informes de analistas.
Informes de prensa.
Pgina web de la sociedad.

 Cualquier informe publicado por la sociedad respecto a responsabilidad social

corporativa o cuestiones medioambientales.
Informes de agencias de tasacin.
Informes de servicios de votacin.
El material publicado no es probable que desvele ninguna cuestin perjudicial, sin
embargo la ausencia de transparencia puede ser un motivo para actuar con prudencia.
9. Ejemplo de carta de nombramiento para un consejero no ejecutivo
Con fecha de ..., y tras su recomendacin por parte del comit de propuesta, el Consejo
de Administracin de la sociedad (...) le han nombrado a usted consejero no ejecutivo
de la misma. Le escribo para comunicarle las condiciones del cargo, conviniendo en
que el presente no es un contrato labora sino una relacin de servicios.
9.1. Nombramiento
Su nombramiento ser por un perodo inicial de tres aos que comienza a contar el
(fecha), a no ser que sea finalizado antes por la decisin discrecional de cualquiera de
las partes, con un preaviso por escrito de (un mes). La extensin de su contrato de
nombramiento depende del rendimiento satisfactorio y de su reeleccin por parte de la
Junta General de accionista. Los consejeros no ejecutivos tienen de manera habitual
dos mandatos de tres aos, aunque el Consejo de Administracin puede invitarle a que
desempee un tercer mandato.
9.2. Dedicacin temporal
Podemos anticiparle que el puesto tiene una dedicacin de (nmero) das al mes tras la
fase de induccin, que incluye la asistencia a las reuniones (mensuales) del Consejo de
Administracin, a la Junta General de accionistas, (un) da de Consejo de
Administracin anual, y (al menos una) visita a las instalaciones al ao. Adems, se
confa en que usted le dedique el tiempo de preparacin necesario a cada reunin.
Al aceptar este nombramiento, usted nos ha confirmado que podr dedicar el tiempo
suficiente para cumplir los cometidos de su cargo. Debera pedir la anuencia del
presidente antes de que acepte cometidos adicionales que puedan afectar al tiempo que
puede dedicar a su cargo de consejero no ejecutivo de la sociedad.
9.3. Papel
Los consejeros no ejecutivos tienen las mismas responsabilidades legales que
cualquier otro cons ejero de la sociedad. El Consejo de Administracin en conjunto es
responsable colectivamente de la promocin del xito de la sociedad dirigiendo y
supervisando los asuntos de la sociedad. El Consejo de Administracin:
Ofrece liderazgo empresarial a la sociedad dentro de la estructura de controles
prudentes y eficaces que permiten la valoracin y la gestin del riesgo.
Establece los objetivos estratgicos de la sociedad, asegura que los recursos
humanos y financieros estn disponibles para que la sociedad alcance sus objetivos, y
revisa el rendimiento de la administracin; y determina los valores y criterios de la
sociedad, as como asegura que se cumplan y comprendan sus obligaciones respecto a
los accionistas y otros interesados.
Adems de estos requisitos para todos los consejeros, el papel de consejero no
ejecutivo tiene los siguientes elementos clave:
Estrategia: los consejeros no ejecutivos deberan establecer retos de manera
constructiva para el desarrollo de la estrategia.
Rendimiento: los consejeros no ejecutivos deberan someter a escrutinio el
rendimiento de la gerencia para alcanzar las metas convenidas y los objetivos, y vigilar
que se informe sobre el rendimiento.
Riesgo: los consejeros no ejecutivos deberan asegurarse de que la informacin
financiera sea completa y de que los controles financieros y los sistemas de gestin del
riesgo sean robustos y defendibles.

 Personas: los consejeros no ejecutivos tienen la responsabilidad de determinar los

niveles adecuados de remuneracin de los consejeros ejecutivos y juegan un papel
principal en su nombramiento, y cuando sea necesario, en su separacin, en la
planificacin de la sucesin de la administracin senior.
9.4. Emolumentos
Su remuneracin ser de (cantidad en libras) brutas al ao que le sern abonadas de
forma mensual, adems de (nmero) de acciones ordinarias de la sociedad al ao,
ambas sern sometidas a revisin con carcter anual por parte del Consejo de
Administracin. La sociedad le reembolsar de cualquier gasto documentado y
razonable en el que haya incurrido en el desarrollo de sus cometidos en el cargo.
9.5. Intereses externos
Se reconoce y se acepta que usted tenga intereses econmicos ms all de los que tiene
con la sociedad y ha declarado los conflictos que le parecen evidentes en este
momento. En el caso de que fuese consciente de potenciales conflictos de inters,
debera comunicrselo al presidente al secretario de la compaa tan pronto como los
perciba.
(El Consejo de Administracin de la sociedad le ha calificado como independiente de
acuerdo a las disposiciones del Cdigo combinado).
9.6. Confidencialidad
Toda la informacin que haya adquirido durante el ejercicio de su cargo se considerar
confidencial de la sociedad y no podr ser revelada, ni durante su mandato ni despus
de que haya cesado (por las razones que sean), a terceros sin el permiso previo del
presidente.
Atraemos su atencin sobre las exigencias tanto legales como regulatorias respecto a
las consecuencias de la comunicacin de informacin sensible respecto al precio.
Consecuentemente, debera evitar hacer declaraciones que pudiesen suponer un riesgo
de cometer una falta contra las mismas sin que haya obtenido el permiso previo del
presidente o del secretario de la compaa.
9.7. Induccin
De manera inmediatamente posterior a su nombramiento, la sociedad pondr a su
disposicin un programa de induccin global, formal y personalizada, que incluir el
conjunto de informacin recomendada por el Institutito de Administradores y
secretarios registrados, y que est disponible en www.icsa.org.uk. Tambin
dispondremos visitas a las instalaciones y oficinas y encuentros con la gerencia y con
los auditores de la compaa. Tambin le concertaremos reuniones con los inversores
ms importantes dentro del plazo de los primeros doce meses desde su nombramiento.
9.8. Proceso de revisin
El rendimiento de los consejeros individuales y del Consejo de Administracin en su
conjunto y sus comits se evala con carcter anual. Si, en ese lapso, hubiese asuntos
que le preocupasen respecto a su cargo, debera discutirlos con el presidente de la
forma que considere conveniente.
9.9. Seguros
La compaa tiene una pliza de seguros que cubre la responsabilidad de los
consejeros y gerentes y que se mantendr hasta el fin de su mandato. La
indemnizacin lmite actual se cifra en (cantidad en libras); encontrar adjunta una
copia de la pliza.
Asesora profesional independiente
En algunos momentos pudiera ser que usted considerase que necesite una asesora
profesional para el cumplimiento de su misin como consejero. Puede ocurrir que en
determinadas circunstancias usted pueda considerar apropiado solicitar un consejo
profesional de consultores independientes a costa de la sociedad. Se adjunta una copia
del procedimiento acordado por el Consejo de Administracin para que los consejeros

puedan solicitar tal asesora. La sociedad reembolsar el coste total en que se haya
incurrido de acuerdo a la pliza adjunta.
9.10. Comits
Esta carta hace referencia a su nombramiento como consejero no ejecutivo de la
compaa. En el caso de que se le pidiese que sirviese en uno o ms comits de
Consejo de Administracin, esto se explicitar en una comunicacin diferente en la
que se establecern los cometidos del mismo y las condiciones de empleo, las
responsabilidades especficas y los emolumentos adicionales que puedan suponer.
10. Cuestiones objeto de induccin
10.1. Directrices atinentes a la induccin
Las sociedades deberan desarrollar un programa de induccin global y formal que
estuviese adaptado a las necesidades de la sociedad y a los consejeros en particular.
Las siguientes directrices pueden formar el ncleo de un programa de induccin.
Como regla general, una combinacin de informacin seleccionada por escrito junto a
presentaciones y actividades tales como reuniones y visitas a las instalaciones y
oficinas, ser de ayuda para dar una visin panormica y equilibrada al candidato
recin nombrado de la sociedad. Debera ponerse cuidado en no sobrecargar al nuevo
consejero con demasiada informacin. Se debera ofrecer al nuevo consejero una lista
de toda la informacin de la induccin que se le ha entregado, de forma que pueda
localizar los puntos concretos que le hayan sido comunicados.
El proceso de induccin debera:
Desarrollar la comprensin de la naturaleza de la sociedad, de su negocio y de los
mercados en que opera. Por ejemplo, la induccin debera cubrir:
Los productos y servicios de la sociedad.
La estructura del Grupo/filiales/joint ventures.
La constitucin de la sociedad, los procedimientos del Consejo de Administracin
y los asuntos reservados al Consejo de Administracin.
Un resumen detallado de los principales activos de la sociedad, responsabilidades,
contratos significativos y competidores relevantes.
Los riesgos mayores de la sociedad y la estrategia de gestin de los mismos.
Los indicadores clave del rendimiento.
Las restricciones regulatorias.
Desarrollar un vnculo con las personas de la sociedad incluyendo:
Reuniones con los administradores senior.
Visitas a los edificios de la sociedad que no sean las oficinas centrales, aprender
respecto a la produccin o los servicios y reunirse con empleados en reuniones
informales. Es importante no slo para que el Consejo de Administracin conozca al
nuevo consejero no ejecutivo, sino tambin para que el consejero ejecutivo pueda
hacerse un perfil de los empleados por debajo del nivel de Consejo de Administracin.
Participar en el desarrollo de la estrategia del Consejo de Administracin. Das
fuera sirven para que el nuevo consejero no ejecutivo desarrolle relaciones de trabajo
ms all de las sesiones formales del Consejo de Administracin.
Conseguir una comprensin de las principales relaciones de la sociedad, incluyendo
las reuniones con auditores y desarrollando un conocimiento en particular de:
Quines son los clientes principales.
Quines son los principales proveedores.
Quines son los accionistas mayoritarios y cul es la poltica de relaciones con los
accionistas.
Participacin en reuniones con los mismos puede ayudar a ofrecer una sensacin de
primera mano, as como permitir a los accionistas que conozcan quienes son los
consejeros no ejecutivos.
10.2. El conjunto de material de induccin

Al ser nombrado, o en las semanas inmediatamente posterior a que ocurra, se debera

poner a disposicin del nuevo consejero una informacin bsica que ayudase a que
pudiese realizar una contribucin eficaz a la sociedad de manera temprana, el ICSA ha
puesto a disposicin un material relativo a esta cuestin en su pgina www.icsa.org.uk.
11. Gua para la evaluacin del rendimiento
11.1. Gua para la evaluacin del rendimiento
Este anlisis recomienda que el cdigo se actualice para reflejar la mejor prctica de
que se evale el rendimiento del Consejo de Administracin en su conjunto, de sus
comits y de sus miembros al menos una vez al ao. Las sociedades deberan hacer
constar en su informe anual si se est llevando a cabo esa evaluacin del rendimiento.
Es responsabilidad del presidente elegir el proceso efectivo y actuar sobre sus
resultados. El uso de un tercero para dirigir la evaluacin aportar objetividad al
proceso.
El proceso de evaluacin se utilizar de forma constructiva como un mecanismo para
mejorar la eficacia del Consejo de Administracin, maximizar sus fortalezas y afrontar
sus debilidades. Los resultados de la evaluacin del Consejo de Administracin
deberan compartirse con el Consejo de Administracin en conjunto, mientras que los
resultados de las valoraciones individuales deberan ser mantenidas confidenciales
entre el presidente y el consejero no ejecutivo afectado.
Las siguientes son algunas de las cuestiones que deberan se sometidas a consideracin
en una evaluacin del rendimiento. Sin embargo, no son exhaustivas o definitivas y las
sociedades pueden querer modificarlas para ajustarlas a sus propias necesidades y
circunstancias.
Las respuestas a estas cuestiones y a otras deberan permitir a los consejos valorar
cmo estn rindiendo y para identificar cules son las reas en las que el rendimiento
podra ser mejorado.
11.2. Evaluacin del rendimiento del Consejo de Administracin
Cmo ha sido el rendimiento del Consejo de Administracin en relacin con los
objetivos que se haba puesto?
Cul ha sido la contribucin del Consejo de Administracin al desarrollo y puesta
a prueba de la estrategia?
Es la composicin del Consejo de Administracin y de sus comits la adecuada,
con la mezcla correcta de conocimientos y capacidades para maximizar el rendimiento
a la luz de la estrategia futur a? Estn funcionando de manera eficaz las relaciones del
Consejo de Administracin hacia adentro y hacia fuera?
Cmo ha respondido el Consejo de Administracin a los problemas y crisis que
han aparecido y podran o deberan haberse estas previsto?
Son los asuntos reservados especficamente al Consejo de Administracin los
correctos?
Cmo se comunica el Consejo de Administracin con el equipo de gerencia, con
los empleados y dems? Usa de manera eficaz mecanismos tales como la Junta
General de accionistas en el Informe anual?
Est el Consejo de Administracin al da con los ltimos desarrollos en el
ambiente regulatorio y en el mercado?
Qu eficacia tienen los comits del Consejo de Administracin? Deberan
incluirse cuestiones especficas respecto al rendimiento de cada comit, por ejemplo,
su papel, su composicin y la interaccin con el Consejo de Administracin).
Tambin deberan ser evaluados los procesos que sirven para apuntalar la eficacia del
Consejo de Administracin, por ejemplo:
Es apropiada y puntual la informacin, con la suficiente extensin y calidad, que
se ofrece al Consejo de Administracin y es receptiva la gerencia respecto a las

clarificaciones y ampliaciones que se le piden? Ofrece el Consejo de Administracin

una retroalimentacin positiva a la gerencia respecto a sus requisitos?
Es la duracin de las reuniones del Consejo de Administracin y de los comits la
adecuada para ofrecer tiempo suficiente para tratar de los problemas? Se usa el
tiempo de manera eficaz?
Son los procedimientos del Consejo de Administracin conductores hacia un
rendimiento eficaz y suficientemente flexibles para tratar con todas las
eventualidades?
Adems, hay algunas cuestiones especficas relativas al presidente que deberan ser
incluidas en la evaluacin del rendimiento del Consejo de Administracin, por
ejemplo:
Est demostrando el presidente un liderazgo eficaz del Consejo de
Administracin?
Estn siendo bien gestionadas las relaciones y comunicaciones con los
accionistas?
Son constructivas las relaciones y las comunicaciones dentro del Consejo de
Administracin?
Estn funcionando los procesos para la determinacin del orden del da?
Permiten suscitar asuntos y preocupaciones a los miembros del Consejo de
Administracin?
Est siendo utilizado de manera adecuada el secretario de la compaa y
sacndosele el mximo partido?
11.3. Evaluacin del rendimiento del consejero no ejecutivo
El presidente y los otros miembros del Consejo de Administracin deberan considerar
las siguientes cuestiones, y el particular afectado debera ser cuestionado para que se
valorase el mismo. Para los consejeros no ejecutivos:
Estn preparados e informados para poder asistir a las reuniones del Consejo de
Administracin y es su asistencia a las mismas satisfactoria?
Demuestran una predisposicin para dedicar tiempo y esfuerzo para comprender a
la sociedad y a su negocio, y estn dispuestos a participar en eventos fuera de la sala
de consejos, como visitas a las instalaciones?
Cul ha sido el valor y la cualidad de sus contribuciones a las reuniones del
Consejo de Administracin?
Cul ha sido su contribucin al desarrollo de la estrategia y a la gestin del riesgo?
Han contribuido con xito a la hora de aportar sus conocimientos y experiencias a
la consideracin de la estrategia?
Han intentado someter a prueba la informacin y las afirmaciones genricas?
Cuando fuese necesario han defendido sus posturas con resolucin y afrontado la
presin de los dems?
Han seguido sus rea de inters eficazmente y con una mentalidad preactiva?
Son sus relaciones exitosas y eficaces con los compaeros de Consejo de
Administracin, con la gerencia y con el secretario de la sociedad? Engendra su
rendimiento y su conducta confianza mutua y respecto en el seno del Consejo de
Administracin?
Actualizan sus conocimientos y competencias de manera activa y exitosa, y se
mantiene al da en:
Los ltimos desarrollos en reas de estructura de gobierno corporativo y de
informacin financiera?
La industria y las condiciones de mercado?
Cmo es su comunicacin con sus compaeros del Consejo de Administracin, con
la gerencia senior y con los accionistas? Son capaces de presentar sus opiniones de

manera convincente aunque diplomtica y escuchan y asumen en el Consejo de

Administracin las opiniones de los dems?

1 Revisin del papel y de la eficacia de los consejeros no ejecutivos, publicado en

enero de 2003.
2 Gua para los comits de auditora en el Cdigo Combinado, publicado en enero de
2003.
3 Control interno: Principios directrices para los consejeros respecto al Cdigo
Combinado, publicado por el Instituto Oficial de Contables de Inglaterra y Gales en
septiembre de 1999.
4 Regulaciones para el informe sobre la retribucin de los consejeros, 2002, S.I. no.
1986.
5 El cumplimiento con esta disposicin tendr que recogerse slo en el ejercicio en el
que se lleve a cabo el nombramiento.
6 A.2.2. declara que el presidente debera, al ser nombrado, cumplir con los criterios
de independencia que se establecen en esta disposicin, pero con posterioridad la
prueba de independencia no es apropiada en relacin con el presidente.
7 Una sociedad pequea es aquella que se encuentre debajo del FTSE 350 en la
totalidad del ejercicio previo al que corresponda el informe.
8 La exigencia respecto a la disponibilidad de la informacin se cumplira en la
medida en que sta se pusiese a disposicin previa peticin, e incluyendo la misma en
la pgina web de la sociedad.
9 El cumplimiento con lo establecido en esta norma slo tendr que ser comunicado
respecto al ejercicio en el que se produzca el nombramiento.
10 Los trminos y condiciones del nombramiento de los consejeros no ejecutivos
deberan estar disponibles en caso de inspeccin para cualquier persona en la oficina
de representacin de la sociedad durante el horario laboral habitual y en la Junta
General de Accionistas (con quince minutos de antelacin y durante la misma).
11 De acuerdo con lo dispuesto por la Normas que regulan el Informe sobre la
retribucin de los consejeros.
12 La gua Turnbull sugiere mtodos de aplicacin de esta parte del Cdigo.
13 Los principios contenidos en la Gua Smith sugieren mtodos de aplicacin para
esta parte del Cdigo.
14 En ningn caso nada de lo establecido en las presentes disposiciones y principios
debera servir de base para no respetar las exigencias legales relativas al tratamiento
igual de los accionistas, en lo que hace referencia al acceso a la informacin.
15 Agentes tales como los gestores de fondos de inversi n, o de servicios de voto, son
nombrados con frecuencia por los accionistas institucionales para que acten en su
nombre, y estos principios deberan interpretarse de manera que sean aplicables en lo
que sea conveniente a los representantes de los accionis tas institucionales.
16 Por ejemplo, cuando los planes de auditora (interna y externa) estn disponibles
para revisin y cuando las declaraciones provisionales, los anuncios preliminares y el
conjunto del informe anual est prcticamente acabado.

El gobierno corporativo de las empresas cotizadas (Francia)

Asociacin Francesa de Empresas Privadas (AFEP)

Movimiento de las Empresas

de Francia (MEDEF)
Octubre de 2003
Principios de gobierno corporativo basados en la consolidacin de los informes AFEP
y MEDEF de 1995, 1999 y 2002
NDICE
I.
Prembulo
1.
El Consejo de Administracin: un rgano colegial
2.
El Consejo de Administracin y el mercado
2.1.
Las comunicaciones de las empresas con el mercado
2.2.
Cundo se deben publicar resultados contables
2.3.
Cuestiones que queden fuera del balance y riesgo de publicidad
3.
Separacin de los cargos de presidente y de consejero delegado
3.1.
La diversidad de las formas de organizacin de la gerencia y de
los poderes de supervisin de acuerdo al Derecho francs
3.2.
Publicidad de la opcin elegida
4.
El Consejo de Administracin y su estrategia
5.
El Consejo de Administracin y la Junta de Accionistas
5.1.
La autoridad combinada del Consejo y de la Junta General
respecto a las contribuciones de importancia y a la venta de activos o de ramas de
negocio
6.
Pertenencia al Consejo de Administracin: principios directores
7.
Representacin de grupos o intereses especficos
7.1.
Empleados y empleados accionistas
7.2.
Accionistas minoritarios en compaas controladas
7.3.
Pequeos accionistas en las compaas no controladas
8.
Consejeros independientes
9.
Evaluacin del Consejo de Administracin
10.
Reuniones del Consejo de Administracin y de los Comits del mismo
11.
El acceso a la informacin de los consejeros
12.
Duracin del mandato de los consejeros
13.
Comits del Consejo de Administracin
14.
El comit de auditora
14.1. Pertenencia
14.2. Obligaciones
14.3. Operatividad
15.
El comit de retribucin
15.1. Pertenencia
15.2. Operatividad
15.3. Obligaciones
15.4. Opciones sobre acciones
16.
Nombramientos del comit de nominacin
16.1. Pertenencia y operatividad
16.2. Obligaciones
17.
Deontologa para consejeros
18.
Retribucin de los consejeros
19.
Cumplimiento de las recomendaciones
I. Prembulo

Los principios para el gobierno corporativo de las empresas cotizadas se basan en los
Informes Vinot de julio de 1995 y julio de 1999, y en el Informe Bouton de
septiembre de 2002. Esta compilacin de recomendaciones se ha desarrollado a travs
de grupos de trabajo compuestos por los presidentes de las empresas cotizadas
francesas, a peticin de la Asociacin Francesa de Empresas Privadas (AFEP) y el
Movimiento de Empresas de Francia (MEDEF). De este modo, los tres informes
presentaron iniciativas procedentes de la misma comunidad empresarial, enfatizando
la definicin de algunos principios para una correcta actuacin, y para conseguir una
adecuada transparencia que pretenda mejorar las prcticas de gestin, y reforzar la
confianza de los inversores y del pblico.
El texto posterior no aade nada esencial a los informes Bouton y Vinot, cuya esencia
se ha mantenido. Compila y ordena las recomendaciones de los tres informes, que son
complementarios y que se basan en una sola perspectiva. Sin embargo se han omitido
algunos pasajes que son por naturaleza meros comentarios y las recomendaciones que
se hicieron en 1995 1999, y que se han quedado obsoletas.
Esta consolidacin de los textos presentada por los presidentes de las empresas
francesas lderes se hace en respuesta a la comunicacin de la Comisin Europea sobre
el gobierno corporativo y sobre el Derecho de sociedades, que recomienda que cada
Estado miembro designe un cdigo de referencia que deben cumplir las empresas, o
explicar en qu se apartan su conducta de aqul, y por qu.
Las recomendaciones que siguen se han escrito en referencia a empresas con un
Consejo de Administracin, que sigue siendo la forma ms comn de organizacin.
Las compaas con un Consejo de Supervisin y con un Consejo de gerencia, as como
las sociedades limitadas por acciones (sociedad en comandita por acciones),
necesitarn llevar a cabo los ajustes apropiados para adecuarse a aqullas.
1. El Consejo de Administracin: un rgano colegial
Con independencia de sus miembros y de cmo est organizado, el Consejo de
Administracin es y debe seguir siendo un rgano colegial que represente a los
accionistas colectivamente. Tiene que actuar siempre en el inters de la compaa.
Al ejercer sus prerrogativas estatutarias, el Consejo de Administracin lleva a cabo
una misin cudruple: define la estrategia de la sociedad, nombra a las personas que
van a encargarse de la administracin de la compaa en lnea con esa estrategia1,
selecciona la forma de organizacin (separacin de los cargos de presidente del de
consejero delegado o combinacin de ambos), controla la gestin y asegura la calidad
de la informacin que se pone a disposicin de los accionistas y del mercado, a travs
de las cuentas anuales o en conexin con las operaciones ms importantes.
No es deseable, tomando en consideracin la gran variedad de empresas cotizadas,
imponer idnticos tipos y formas de organizacin y de operacin para todos los
Consejos de Administracin. La organizacin de las tareas del Consejo y sus
miembros deben ser adecuadas a la estructura accionarial, al tamao y a la naturaleza
del negocio de cada compaa, y a las circunstancias particulares que tenga que
afrontar. El mejor juez de todo esto es cada Consejo, y su responsabilidad principal es
la de adoptar mtodos operativos y de organizacin que permitan desempear su
misin de la mejor manera posible.
2. El Consejo de Administracin y el mercado
2.1. Las comunicaciones de las empresas con el mercado
Depende de cada Consejo de Administracin la definicin de su poltica de
comunicacin, en particular en lo que se refiere a la frecuencia de publicacin de
resultados (declaraciones trimestrales o no).
Cada empresa debera tener una poltica rigurosa de comunicaciones con los analistas
y el mercado. Deberan abandonarse algunas prcticas de comunicacin selectiva,
que pretenden ayudar a los analistas en sus previsiones de resultados. El mtodo

normal de comunicacin es un comunicado de prensa, que hace que la misma

informacin est disponible para todos al mismo tiempo.
2.2. Cundo se deben publicar resultados contables
Las corporaciones cotizadas deberan tomar todas las medidas necesarias para cumplir
el siguiente calendario:
Los resultados finales consolidados semestrales deberan publicarse antes de que
hayan transcurrido dos meses y medio desde el final de ese plazo de seis meses, si no
se han publicado con anterioridad resultados provisionales o estimativos.
Si la corporacin publicase una estimacin provisional de los resultados anuales
consolidados, debera hacerlo a ms tardar un mes tras el cierre del ejercicio
financiero, al que deberan seguir los resultados definitivos en los tres meses
posteriores.
De otro modo, las cuentas definitivas deberan publicarse en los dos meses
posteriores al cierre del ejercicio financiero.
2.3. Cuestiones que queden fuera del balance y riesgo de publicidad
Toda sociedad cotizada debera poseer un procedimiento interno digno de confianza
para poder identificar y evaluar sus compromisos y riesgos, y para poder poner a
disposicin de los accionistas e inversores la informacin pertinente a este respecto.
Para estos propsitos:
El Informe anual debera especificar los procedimientos internos adoptados para
identificar y cont rolar los compromisos de gasto que no se reflejen en el balance, y
para evaluar los riesgos materiales de la corporacin.
Los mtodos utilizados para informar a los accionistas e inversores relativos a los
compromisos que queden fuera del balance, en los que los riesgos materiales deberan
desarrollarse y ser clarificados:
Presentacin de la informacin especfica sobre estas cuestiones en el Informe anual,
de una manera clara y fcilmente accesible.
Juntando bajo epgrafes separados la informacin relativa a las cuestiones que
queden fuera del balance, bajo la forma de notas contables.
Agrupando la informacin relativa a los riesgos de mercado (tipos de inters, de
cambio en moneda extranjera, respecto a acciones, prstamos, precios de materias
primas) bajo un encabezamiento especfico en las notas contables.
Para el caso de exposicin significativa a los tipos de inters, tipo de cambio o
riesgos derivados de los precios de materias primas, habr que llevar a cabo una
comunicacin de los indicadores relativos a la sensibilidad de los beneficios respecto a
tales riesgos, especificando los mtodos y presupuestos utilizados para los indicadores
seleccionados.
La publicacin de las clasificaciones de la sociedad efectuadas por las agencias de
valoracin financiera, y de los cambios que se hayan producido en las mismas durante
el ejercicio financiero.
En lo que hace referencia a las cuestiones que queden fuera del balance, depender de
los rganos de estandarizacin contable, si fuese pertinente, el desarrollo de las
normas que permitan una presentacin adecuada de las declaraciones financieras.
3. Separacin de los cargos de presidente y de consejero delegado
3.1. La diversidad de las formas de organizacin de la gerencia y de los poderes de
supervis in de acuerdo al Derecho francs
nicamente el Derecho francs ofrece una opcin para todas las sociedades entre una
frmula unitiaria (Consejo de Directores) y una frmula de doble nivel (Consejo de
Supervisin y Consejo de Gestin), incluyendo para las cotizadas.
Adems, una ley reciente ha dispuesto que las compaas que cuenten con Consejo de
Administracin tengan la opcin de mantener la acumulacin de los puestos de
presidente y de consejero delegado u opten por separarlos. Como recomend el

Informe Vinot de julio de 1999, la ley no favorece ninguna de estas frmulas, y

permite que el Consejo de Administracin elija entre ambas formas de ejercer la
direccin ejecutiva. Depender de cada sociedad la decisin con base en sus
limitaciones especficas.
Las socits anonymes francesas, de manera acorde, pueden elegir entre estas tres
formas de organizacin de la gerencia y de los poderes de supervisin.
3.2. Publicidad de la opcin elegida
Sin querer pretender determinar la cuestin sobre cul sea la forma que debera
considerarse como ms preferible. Debera enfatizarse que la principal forma de
regulacin debera proceder de la transparencia; la transparencia entre la gerencia y el
Consejo de Administracin, la gestin transparente en relacin con el mercado y la
transparencia en las relaciones con los accionistas, en particular en el momento de la
Junta General.
En este sentido, es esencial para los accionistas y terceros el que estn totalmente
informados de la eleccin realizada respecto a la separaci n de los cargos de
presidente y de consejero delegado o el mantenimiento de ambos en la misma persona.
De manera complementaria a los tipos de publicidad que exige la ley, el informe anual
es el medio de publicidad al que tienen derecho los accionistas, y el Consejo debera
informarles sobre los fundamentos y justificacin de sus decisiones.
4. El Consejo de Administracin y su estrategia
El Consejo de Administracin debera considerar y decidir sobre las operaciones que
tengan una autntica importancia ge nuina, tras su revisin a travs de un comit ad
hoc, si fuese apropiado. Las normas internas del Consejo de Administracin deberan
especificar:
Los casos en los que se requiera la aprobacin previa del Consejo de
Administracin, disponiendo los princip ios relacionados, que pueden diferir en la
medida en que haga referencia a una funcin que quede afectada por la divisin del
Grupo.
El principio de acuerdo al que cualquier operacin material que quede ms all de
la estrategia declarada por la compaa, quedar sujeta a la aprobacin previa del
Consejo de Administracin.
Las normas por las que el Consejo de Administracin deba de ser informado de la
situacin financiera de la compaa, la situacin de caja y de los compromisos.
Todas estas normas hacen referencia no slo a las adquisiciones externas y a las
desinversiones, sino tambin a todas aquellas inversiones de importancia para el
crecimiento orgnico o para la accin interna de reestructuracin. El Consejo de
Administracin debera ser informado de manera puntual sobre la situacin de caja de
la compaa, para que pudiese tomar en su caso las decisiones oportunas relativas a la
deuda y a las disponibilidades de caja.
5. El Consejo de Administracin y la Junta de Accionistas
El Consejo de Administracin representa a todos los accionistas, es responsable de
manera colectiva del rendimiento en aquellos cometidos que les hayan sido asignados
frente a la Junta General de accionistas, en relacin a la cual asume por ley unas
responsabilidades ineludibles: convoca la junta y determina el orden del da, nombra y
despide a los ejecutivos de presidencia y del consejero delegado, que se encarguen de
la gestin de la compaa, supervisa su gestin, determina el balance anual que tendr
que ser sometido a la aprobacin de la Junta General de accionistas, e informa respecto
al desarrollo de sus actividades en el Informe anual.
La Junta General de accionistas es un rgano de toma de decisiones. Sus reuniones no
slo deben constituir el momento en el que los rganos de administracin informen
respecto a la evolucin del negocio de la compaa, sino tambin la oportunidad para
que tenga lugar una discusin genuina y abierta con los accionistas.

Los consejeros deberan asistir a las Juntas Generales de accionistas.

5.1. La autoridad combinada del Consejo y de la Junta General respecto a las
contribuciones de importancia y a la venta de activos o de ramas de negocio
El Consejo de Administracin debe tomar precauciones para no incidir en las
potestades especficas de los accionistas cuando la operacin que se proponga llevar a
cabo sea tal que pueda modificar, de hecho o de derecho, los objetivos de la compaa,
que son el pilar bsico del contrato fundacional de la compaa.
Incluso en el caso de que no se haya producido ningn cambio en los objetivos de la
compaa, el Consejo de Administracin debera atraer la atencin de la Junta General
de accionistas en el caso de que la operacin hiciese referencia a parte de los activos
del grupo o a los negocios de importancia fundamental.
Legitimacin del permiso otorgado al Consejo de Administracin para hacer uso de las
delegaciones de poder para llevar a cabo un aumento de capital durante un proceso de
oferta de adquisicin
Se recomienda que en el futuro, las empresas no sometan a la Junta Extraordinaria de
accionistas la resolucin por la que se permita hacer uso de una delegacin de poderes
para aumentar el capital social durante un proceso de oferta de adquisicin.
6. Pertenencia al Consejo de Administracin: principios directores
La primera cualidad del Consejo de Administracin reside en sus miembros: los
consejeros son quienes tienen que entender de manera natural, honesta y competente,
las operaciones de la compaa, son a quienes ataen los intereses de todos los
accionistas, y estn suficientemente involucrados en la definicin de la estrategia y en
las discusiones para poder representar un papel activo en el proceso de toma de
decisiones, que tienen que llevarse a cabo de manera colegial, para poder as apoyarlas
de manera efectiva una vez hayan sido adoptadas.
Con independencia de sus capacidades y cualidades, cada consejero debera
considerarse como un mero representante de todos los accionistas y actuar de manera
acorde en el cumplimiento de las obligaciones que le incumban; el fracaso en llevar
esto a cabo puede conllevar la exigencia de responsabilidad personal.
Los consejos deberan ponderar cual sea el equilibrio deseable entre sus miembros, y
dentro de los comits del Consejo que se establezcan, y tomar las medidas apropiadas
para asegurar al mercado y a los accionistas que sus cometidos se estn desempeando
con la independencia y objetividad necesarias.
La designacin de un consejero independiente no implica un juicio valorativo. No
debe suponerse que los consejeros independientes sean diferentes a los dems
consejeros por causa de sus capacidades personales, de manera que estuviesen ms
dispuestos a actuar en los intereses de los accionistas.
7. Representacin de grupos o intereses especficos
No es deseable que en el Consejo haya representantes de grupos o intereses
especficos, en primer lugar porque el Consejo podra convertirse en un campo de
batalla entre los intereses presentes, en lugar de ser un lugar donde todos los
accionistas se encuentren representados de forma conjunta, y en segundo lugar, porque
la presencia de consejeros independientes es suficiente para asegurar que se tomen en
consideracin aquellos intereses que as lo merezcan.
7.1. Empleados y empleados accionistas
La legislacin francesa tiene el doble rasgo especfico de implicar a los representantes
de los Consejos de trabajadores en los procedimientos del Consejo con unas facultades
asesoras, y disponiendo que se nombren uno o ms consejeros por los empleados que
sean accionistas, si stos alcanzasen al menos el 3% del capital de la compaa, o
disponiendo la participacin plena de los representantes de los empleados en el
Consejo de Administracin2.
7.2. Accionistas minoritarios en compaas controladas

Cuando una compaa est controlada por un accionista mayoritario (o por un grupo
de accionistas que acten de forma concertada), este ltimo asume una responsabilidad
especfica respecto a los dems accionistas, que es directa y separable de la del
Consejo de Administracin.
Ese accionista debe poner particular cuidado en evitar posibles conflictos de inters, en
asegurar la transparencia de la informacin que se ponga a disposicin del mercado, y
en tomar en consideracin todos los intereses de manera leal.
Ms que pretender el otorgamiento de una representacin especfica para los
accionistas minoritarios, la mejor frmula consistira en el nombramiento de
consejeros independientes en las compaas controladas, en la proporcin que se
defina por este conjunto de principios.
7.3. Pequeos accionistas en las compaas no controladas
En las sociedades no controladas, los intereses de los pequeos accionistas deberan
ser tomados en consideracin a travs del nombramiento de consejeros independientes.
8. Consejeros independientes
A un consejero se le debe considerar independiente cuando no tiene relacin de
ningn tipo con la sociedad, con su Grupo o con la gerencia de cualquiera de las
mismas, de forma que pudiese verse influenciada su libertad de juicio. De la misma
forma, un consejero independiente tiene que verse no slo como un consejero no
ejecutivo, es decir, como aquel que no desempea cometidos gerenciales en la
compaa o en su Grupo, sino tambin como aquel que carece de particulares vnculos
de inters con ellos (accionistas significativo, empleado u otros).
Incluso cuando la calidad del Consejo de Administracin no pueda definirse
simplemente en referencia al porcentaje de consejeros independientes, en la medida en
que todos los consejeros deben ser competentes, activos, involucrados y estar
presentes de manera regular en las reuniones, es importante contar en el Consejo de
Administracin con la presencia de una proporcin significativa de consejeros
independientes, no slo para satisfacer la confianza del mercado, sino tambin para
mejorar la calidad de los procedimientos.
Los consejeros independientes deberan suponer la mitad de los miembros del Consejo
en las compaas que tengan una amplia base accionarial y en la que no haya
accionistas que ejerzan el control. En otras, la norma de al menos un tercio
dispuesta por el Informe Vinot de julio de 1999 debera ser respetada.
La catalogacin como consejero independiente debera ser sometida a la discusin del
Comit de propuesta y revisada cada ao por el Consejo de Administracin con
carcter previo a la publicacin del Informe anual.
Depende del Consejo de Administracin, tras la mocin del comit de nombramiento,
la revisin individual de la posicin de cada uno de sus miembros con base en los
criterios que se mencionan posteriormente, y la notificacin ulterior a los accionistas
en el informe anual y en la Junta General de accionistas, en el momento del
nombramiento de cada consejero en particular, de manera que la identificacin de los
consejeros independientes se realice no slo por la gerencia de la compaa sino
tambin por el Consejo mismo.
El Consejo de Administracin puede considerar que aunque un consejero en particular
cumpla los criterios anteriores, no pueda considerrsele independiente debido a las
circunstancia s especficas de la persona o de la misma compaa, por causa de la
estructura de la propiedad o por cualquier otra razn, y tambin puede ocurrir a la
inversa.
Los criterios que tienen que ser observados por el comit y por el Consejo para
calificar a un consejero como independiente y para evitar los riesgos de conflicto de
inters entre el mismo y la gerencia, la compaa o su Grupo, son los siguientes:

 No ser empleado ni ser un ejecutivo de la compaa, o un empleado o un consejero

de una sociedad emparentada o que aparezca en las cuentas consolidadas del Grupo, y
que no haya ostentado ese puesto o cargo durante los cinco aos previos.
No detentar un cargo ejecutivo en una sociedad en la que la compaa nombre a un
consejero, directa o indirectamente, o en la que sea consejero un empleado que haya
sido nombrado por la compaa, o incluso sea un ejecutivo de la misma (que ste siga
en el desempeo actual de su cargo, o que lo haya hecho en los ltimos cinco aos).
No ser un cliente, proveedor, banquero inversor o trabajar para una banca
comercial3:
Que tenga una importancia material para la compaa o su Grupo.
O que lo sea para una parte significativa del negocio de la compaa o del Grupo que
presenta cuentas de forma consolidada.
No estar relacionado por vnculos de parentesco con un ejecutivo de la compaa.
No haber sido auditor de la compaa en los cinco aos precedentes.
No haber sido un consejero de la compaa durante los doce aos anteriores al
nombramiento4.
En lo que hace referenc ia a los consejeros que representen a los accionistas
mayoritarios de la compaa o de sus filiales o matriz, puede considerarse que son
independientes en la medida en que no tomen parte en el control de la compaa.
Cuando se supere el 10% de la capacidad de voto, el Consejo de acuerdo al informe
emitido por el comit de nombramientos debera revisar de manera sistemtica la
calificacin de un consejero como independiente, tomando en consideracin la
composicin del capital de la compaa y la existencia de cualquier potencial conflicto
de inters.
9. Evaluacin del Consejo de Administracin
Para el buen gobierno corporativo, el Consejo de Administracin debera evaluar su
capacidad para cumplir las expectativas que los accionistas hayan puesto en su gestin,
sometiendo a revisin a sus miembros de una manera peridica, la organizacin y la
operatividad (que implica la consiguiente revisin de los comits del Consejo).
De manera acorde, los Consejos deberan ponderar el equilibrio deseable entre sus
miembros, y en los comits que hayan creado, y considerar peridicamente la
adecuacin de su organizacin y de su operatividad para el cumplimiento de los
objetivos.
La evaluacin debera tener tres objetivos:
Valorar la forma en la que opera el Consejo.
Comprobar que las cuestiones importantes son preparadas y discutidas de manera
conveniente.
Medir la contribucin particular y real de cada Consejero a la labor del Consejo a
travs de su competencia e implicacin en las discusiones.
La evaluacin, cuya frecuencia debera ser anual, se realizar de la siguiente forma:
Una vez al ao, el Consejo debera dedicar uno de los puntos del orden del da al
debate relativo a su operativa.
Debera tener lugar una evaluacin formal al menos una vez cada tres aos. Podra
llevarse a cabo, preferiblemente bajo la direccin de un consejero independiente, con
la asistencia de un consultor externo.
Los accionistas deberan ser informados cada ao en el informe anual de las
evaluaciones que se hayan llevado a cabo y, en su caso, de los pasos que se hayan
tomado consecuencia de los resultados de las mismas.
Se recomienda que los consejeros que sean externos a la sociedad (por ejemplo, que
no sean ni ejecutivos ni empleados) se renan de manera peridica sin los consejeros
internos. Las reglas de funcionamiento del Consejo de Administracin deberan
disponer la celebracin de tal reunin con carcter anual, momento en el que se

realizara la evaluacin del rendimiento respectivamente del presidente y del consejero

delegado, y donde los participantes podran reflexionar respecto a las expectativas de
la gerencia ejecutiva de la compaa.
10. Reuniones del Consejo de Administracin y de los Comits del mismo
El nmero de reuniones del Consejo de Administracin y de los Comits que se hayan
celebrado durante el anterior ejercicio financiero debera mencionarse en el informe
anual, que debe tambin poner a disposicin de los accionistas toda aquella
informacin relevante que tenga relacin con la asistencia de los consejeros a esas
reuniones.
La frecuencia y la duracin de las reuniones del Consejo de Administracin deberan
ser tales que permitiesen realizar una revisin en profundidad, y discutir los asuntos
sometidos a la autoridad del Consejo. Esto tambin debera ser de aplicacin para las
reuniones de los Comits del Consejo (auditora, retribucin, opciones,
nombramientos, etc.).
Los procedimientos no deberan ser ambiguos. Las minutas de las reuniones deberan
resumir la discusin y especificar las decisiones tomadas. Tienen una importancia
particular, ya que dejan constancia que podra ser necesaria de lo hecho por el
Consejo para llevar a cabo sus cometidos. Sin necesidad de entrar en un grado de
detalle innecesario, deberan mencionar de manera breve las cuestiones que se han
suscitado o las reservas que se hayan manifestado.
11. El acceso a la informacin de los consejeros
Las compaas estn obligadas a poner a disposicin de sus consejeros la
informacin requerida para la participacin eficaz en los procedimientos del Consejo,
de manera previa si fuese conveniente a las reuniones del Consejo, para
capacitarles para poder llevar a cabo sus cometidos de manera apropiada. Esto tambin
es aplicable a las reuniones del Consejo que tengan lugar a lo largo del ao, si la
importancia o la urgencia de la informacin as lo requiriesen. La comunicacin
permanente debera incluir cualquier informacin relevante, incluyendo la crtica que
se lleve a cabo sobre la misma, o relativa a la compaa, como la que pudiese aparecer
en artculos de prensa y en los informes de los analistas financieros.
De manera inversa, los consejeros deberan pedir la informacin pertinente que
consideren necesaria para llevar a cabo sus cometidos. Del mismo modo, si un
consejero considerase que no se le ha permitido participar en los procedimientos con la
informacin conveniente, debera comunicrselo al Consejo y exigir la informacin
necesaria.
Uno de los requisitos ms importantes para el nombramiento de un consejero hace
referencia a su capacidad de juicio y a su conocimiento del negocio, pero ste no
puede alcanzar a un conocimiento previo especfico de la organizacin de la compaa
y de sus actividades. Se debera poner a disposicin de cualquier consejero que as lo
demandase, la formacin suplementaria relativa a los rasgos especficos de la
compaa, sus lneas de negocio y sus mercados.
Los consejeros deberan reunirse con los principales gerentes de la compaa,
incluso sin la presencia de ejecutivos de la misma, en este ltimo caso, habra que
comunicrselo a estos ltimos.
La ley ha dispuesto recientemente un principio por el que el presidente o el
consejero delegado estn obligados a comunicar a los consejeros cualquier documento
e informacin que sean necesarios para el cumplimiento de sus obligaciones. La forma
en que se articule este derecho de obtener la informacin pertinente y la obligacin
correspondiente de confidencialidad deberan constar en las normas internas de
funcionamiento del Consejo de Administracin. El Consejo ser competente, cuando
fuese necesario, para determinar la pertinencia de los documentos solicitados.
12. Duracin del mandato de los consejeros

Sin que afecte a la duracin de los mandatos que estn vigentes en este momento, la
duracin del mandato de los consejeros, que consta en los Estatutos de la sociedad5,
no debera superar el mximo de cuatro aos, de manera que los accionistas tienen que
pronunciarse por s mismos a travs de las correspondientes elecciones que se
celebrarn con la frecuencia suficiente.
La rotacin en los mandatos ser escalonada para evitar que se produzcan cambios
completos del rgano en su conjunto, y favorecer el cambio de consejeros de forma
suave.
El Informe anual debera establecer las fechas en las que comience y expire el
mandato de cada consejero, de manera que se pueda planificar el conveniente
escalonamiento en la sustitucin. Adems de cada consejero, debera constar, adems
de la lista de cargos que ostente en otras compaas, su edad y su puesto ms
importante, y una lista nominal de los miembros de los comits del Consejo.
Cuando se convoque a la Junta General de accionistas para el nombramiento de un
consejero o la ampliacin de su mandato, el Informe anual, y la convocatoria para la
Junta General de accionistas consiguiente, debe contener una nota biogrfica en la que
se muestre un perfil de su currculo, adems de las cuestiones que sean de obligada
constancia segn lo dispuesto en los Estatutos.
La cantidad de acciones que estn en posesin de cada uno de los consejeros tambin
debera constar en el Informe anual y en la convocatoria a la Junta General de
accionistas.
13. Comits del Consejo de Administracin
La cantidad y la estructura de los comits se determinan por cada Consejo. Sin
embargo, es recomendable:
La revisin de las cuentas.
La supervisin de la auditora interna.
La seleccin de los auditores estatutarios.
La poltica de retribucin a travs de opciones sobre acciones.
Los nombramientos de los consejeros y de los ejecutivos de la compaa.
Se sometan al trabajo preparatorio de los comits especializados de los Consejos de
Administracin.
Cuando el Consejo haya dispuesto la existencia de comits especializados para que se
encarguen de cuestiones particulares, la creacin de los mismos en ningn caso
conllevar que las mismas dejen de poder ser excluidas del conocimiento del Consejo
mismo, que es la nica autoridad con potestad decisoria estatutaria, ni pueden ser
causa de divisin dentro del Consejo, sobre el que como rgano colegial que es
debera recaer la responsabilidad colectiva por el cumplimiento de sus cometidos. Por
esta razn en particular, debera enfatizarse la calidad de los informes de los comits
del Consejo, con la inclusin en el Informe anual de la descripcin de las actividades
de los comits.
Los comits del Consejo pueden ponerse en contacto, para el correcto desempeo de
sus obligaciones, con los altos ejecutivos de la compaa tras informar al presidente
del Consejo de Administracin y quedando sujetos a la obligacin de dar noticia de
esos contactos al Consejo.
Los comits del Consejo pueden pedir estudios tcnicos externos relativos a las
cuestiones de su competencia, que tendrn que ser sufragados por la compaa, tras
habrselo comunicado al presidente del Consejo de Administracin o a este ltimo, y
con la obligacin subsiguiente de informar de los resultados de los mismos en primer
lugar al Consejo.
14. El comit de auditora
El Consejo de Administracin debera nombrar siempre un comit de auditora, cuyos
cometidos seran inseparables de los del Consejo de Administracin, que tendra la

responsabilidad de la aprobacin de las cuentas de la sociedad y sobre la redaccin y

preparacin de las cuentas consolidadas. El comit no acta en lugar del Consejo, sino
como una mera extensin del mismo, facilitando su labor.
La aprobacin de las cuentas constituye la mejor ocasin para que el Consejo lleve a
cabo dos de sus obligaciones principales: la revisin del rendimiento de la gerencia y
la verificacin de la confianza y claridad de la informacin que se pone a disposicin
de los accionistas y del mercado.
14.1. Pertenencia
La proporcin de consejeros independientes en el comit de auditora debera
aumentarse hasta los dos tercios, y el comit no debera contar con la presencia de
ningn alto ejecutivo de la compaa.
Cuando la extensin del mandato en el cargo del presidente del comit de auditora se
proponga por el comit de nombramientos, deber ser aceptado por el Consejo.
Debera evitarse el nombramiento de un consejero que pertenezca a un comit de
auditora de una sociedad A, cuando un consejero de esta ltima tambin forme parte
de un comit similar en la compaa de aqul.
Depender del presidente del comit el nombramiento de la persona que tenga que
actuar como secretario en los procedimientos del mismo.
14.2. Obligaciones
A) Revisin de las cuentas
Los cometidos principales del comit de auditora son:
La revisin de las cuentas y asegurarse de la pertinencia y congruencia de los
mtodos contables que hayan sido utilizados en la redaccin de los resultados
contables consolidados corporativos de la compaa.
Asegurar que los procedimientos internos dirigidos a la recogida de informacin
aseguren el logro de estos fines.
El inters fundamental se basa en la valoracin de la confianza de los sistemas a
travs de los que se plasmen los resultados contables, y de la validez de los mtodos
elegidos para justificar las operaciones materiales, ms que entrar en los detalles de las
cuentas. Tambin es deseable, en el momento en el que se revisen las cuentas, que el
comit considere las operaciones ms importantes en relacin a los conflictos de
inters que puedan haberse suscitado.
El tiempo disponible para la revisin de las cuentas debera ser suficiente (y no
menor de dos das antes de la revisin por parte del Consejo).
La revisin de las cuentas anuales por el comit de auditora debera acompaarse
de una nota por parte de los auditores estatutarios en la que se remarcasen los puntos
esenciales no slo de los resultados, sino tambin de los mtodos contables elegidos, y
una nota del principal ejecutivo implicado en el que se describiese la exposicin de la
compaa al riesgo y sobre los compromisos materiales que no aparezcan en el
balance.
B) Cumplimiento de las normas que aseguren la independencia de los auditores
estatutarios y su objetividad
Adems de las entrevistas regulares con los auditores estatutarios, incluyendo las que
no estn presentes miembros de la administracin, el comit debera dirigir el
procedimiento de seleccin de los auditores estatutarios, y someter el resultado de la
misma al Consejo de Administracin. Cuando expire su mandato en el cargo, en el
momento de la seleccin de los auditores estatutarios o de la extensin de sus
mandatos, esto debera venir precedido por una decisin del Consejo, por un concurso
supervisado por el comit de auditora, que asegurase la eleccin del que presente la
mejor oferta, y no la ms barata.
El comit debera tener acceso a la cuanta de la minuta pagada por la compaa y su
Grupo a la firma de auditora y asegurarse de que la cantidad correspondiente, o el

porcentaje que represente respecto a los beneficios de la compaa no sea tal que
pueda afectar de manera perjudicial a la independencia de los auditores estatutarios.
La dualidad de los auditores estatutarios, un rasgo especfico del sistema francs,
asegura la independencia del auditor. Esta dualidad debera ser autntica,
naturalmente, en la medida en que todas aquellas cuestiones que surgiesen en el
momento de la redaccin de las cuentas anuales se sometiesen de manera real a una
revisin doble.
La duracin del mandato en el cargo, que por disposicin legal es de seis aos, y de
naturaleza revisable, tambin ayuda a asegurar la independencia. Pero resulta
especialmente deseable el que exista una rotacin en las personas que firmen las
cuentas anuales por parte de las firmas auditoras en las organizaciones ms
importantes, y que haya un lapso temporal entre la expiracin de un mandato y el
comienzo del siguiente en el caso de los auditores estatutarios.
Para las compaas cotizadas, la asignacin de una auditora por va estatutaria debera
ser excluyente respecto a cualquier otra. La firma elegida debera abandonar cualquier
otra actividad de consultora que lleve a cabo, ya sea por s misma o a travs del Grupo
al que pertenezca (ya sea legal, de asesora de impuestos, respecto a tecnologas de la
informacin, etc.) y que realice para la compaa que vaya a ser auditora o para su
Grupo.
Sin embargo, y sometindolo a la aprobacin previa por parte del comit de auditora,
los servicios que sean accesorios o directamente complementarios a la auditora s que
podrn ser prestados, tales como la adquisicin de auditoras, pero slo para la
realizaci n de los servicios de valoracin.
14.3. Operatividad
Las normas que dispongan las obligaciones y la operativa deberan ser redactadas por
el comit de auditora y ser aprobadas por el Consejo de Administracin.
Los informes operativos para el Consejo de Administracin deberan poner a
disposicin del mismo una informacin completa, de manera que se faciliten las
deliberaciones y el proceder del anterior.
15. El comit de retribucin
15.1. Pertenencia
No debera contar con la presencia de altos ejecutivos, y debera estar compuesto de
una mayora de consejeros independientes.
La recomendacin relativa a los puestos cruzados en los comits que se hizo respecto
del comit de auditora tambin es de aplicacin para el comit de retribucin.
15.2. Operatividad
Las normas que establezcan los cometidos y la manera de operar deberan redactarse
por el comit de retribucin y ser aprobadas por el Consejo de Administracin.
Los informes operativos que se presenten al Consejo de Administracin deberan
poner a su disposicin una informacin completa, para facilitar de esta forma sus
procedimientos.
El informe anual debera contar con una declaracin respecto a la actividad del comit
de retribucin durante el ejercicio financiero que haya concluido.
15.3. Obligaciones
A) Informacin relativa a la retribucin de los ejecutivos
La ley dispone que el Consejo de Administracin sea el nico que ostente la potestad
para determinar la retribucin del presidente, del consejero delegado y de los
directores gerentes. Tambin establece la obligacin de que las corporaciones
especifiquen en sus informes anuales la retribucin total y los beneficios de todo tipo
que se paguen durante el ejercicio financiero a cada director gerente, y la cuanta de la
retribucin y los beneficios de todo tipo que hayan recibido a lo largo del ejercicio
financiero los directores gerentes de las empresas afiliadas al Grupo.6

Parece razonable que debera ponerse a disposicin de los accionistas la informacin

ms completa con constancia de que se les haya advertido claramente no slo de la
retribucin individual de los directores gerentes en particular, sino tambin de los
costes de la gestin general del Grupo y la poltica que se haya aplicado para la
determinacin de su retribucin.
Los informes anua les de las sociedades cotizadas deberan contener un captulo
redactado con la ayuda del comit de retribucin, dedicado a la informacin que se ha
entregado a los accionistas relativa a la retribucin percibida por los gerentes, que
debera contener las siguientes tres partes:
La primera parte debera determinar en detalle la poltica para la determinacin de
la retribucin de los gerentes: los principios para la asignacin de los elementos fijos y
variables, los criterios que han determinado la eleccin de los principios utilizados
para la determinacin de las partes variables, las normas para las primas y
retribuciones por cumplimiento de objetivos.
La segunda parte debera especificar en detalle la retribucin individual de cada
uno de los directores gerentes, y la cuanta total de la retribucin recibida por los
mismos durante el ejercicio financiero concluido, comparada con la del anterior
ejercicio, y distinguiendo entre las partes fijas y variables de forma agregada.
La tercera parte debera especificar la cuanta agregada e individual de las minutas
pagadas por dietas de asistencia a las reuniones del Consejo, y las normas para su
distribucin entre los consejeros, y las normas para la recogida de los datos relativos a
las dietas de asistencia pagadas a los miembros del Consejo de Administracin en
conexin con cargos que se detenten en otras filiales del Grupo.
B) La parte variable de la retribucin de los consejeros
El comit de retribucin debera definir las normas para la determinacin de la parte
variable, asegurando que sean congruentes con la evaluacin anual del rendimiento de
los consejeros y con la estrategia de la sociedad al medio plazo; despus debera
revisar la aplicacin anual de estas disposiciones.
Debera tambin evaluar la compensacin total y los beneficios recibidos por los
consejeros de las filiales del Grupo, incluyendo los beneficios relativos a planes de
pensin y otros de cualquier tipo.
Adems el comit deber ser informado en relacin a la poltica de retribucin de los
principales ejecutivos que no sean consejeros. Para esto, el comit deber actuar en
conjuncin con esos ejecutivos.
15.4. Opciones sobre acciones
Debido a las diferencias existentes entre los distintos mbitos legales y dada la
diversidad de textos legislativos, el trmino stock option ofrece cobertura a unas
realidades muy diferentes; algunas de las prcticas que han suscitado la preocupacin
en algunos pases no pueden darse en Francia.
En particular, de acuerdo al Derecho francs:
Slo la Junta General de accionistas tiene el poder para autorizar la concesin de
opciones sobre acciones, para establecer la cantidad mxima y para determinar las
condiciones principales que guen el proceso de su concesin.
El precio para el ejercicio de las opciones, que se determinar con base en el precio
de la accin en el momento de su concesin, y que no podr ser posteriormente
revisado o alterado sin tomar en consideracin las tendencias en el precio de la accin.
El perodo en el que no se podrn enajenar lo s derechos el tiempo entre la
concesin de las acciones y la venta de las acciones suscritas o adquiridas al ejercitar
las opciones se determinar en la prctica directamente por las leyes fiscales: cinco
aos como mnimo para las acciones cuya concesin haya tenido lugar con
anterioridad a abril de 2000, cuatro aos al menos para las que hayan sido concedidas
tras esa fecha7. Estos largos perodos de posesin aseguran que las opciones otorgadas

por las empresas francesas no concedan a sus administradores un incentivo para que se
centren en una visin al corto plazo. Realmente pretenden alinear los intereses de los
administradores con los de los accionistas, de acuerdo con la misma filosofa de las
opciones sobre acciones.
Los consejeros que no sean ni administradores gerentes ni empleados tienen
prohibido aceptar opciones sobre acciones.
Queda estrictamente prohibido que las compaas hagan prstamos a sus
administradores o consejeros, ya sea con el propsito de ejercitar opciones o por
cualquier otra razn. Para poder permitirlo, o para poder realizar esos prstamos,
deber disponerse toda la informacin de manera transparente en el Informe anual,
haciendo referencia a las opciones concedidas a los administradores y al ejercicio de
tales opciones.
Como consecuencia de la aplicacin de las recomendaciones de la Autorit des
Marches Financiers8, tendr que publicarse la informacin completa y transparente en
el Informe anual relativa a las opciones concedidas a los administradores y al ejercicio
de las mismas.
Por ltimo, la ley ha introducido recientemente la norma que obliga a las
sociedades a presentar en un informe especial toda aquella informacin junto con la
identificacin individual relativa a las opciones concedidas y ejercitadas por los
administradores de la compaa, y por cada uno de aquellos diez empleados a quienes
se les haya concedido o que hayan ejercitado el mayor nmero de opciones.
Los informes anuales de las sociedades cotizadas que hayan otorgado opciones
deberan incluir una seccin relativa a tales opciones en la parte del informe que trate
de la composicin y de los cambios relativos al capital de la sociedad.
Esa seccin, redactada por el comit de consejeros que asuman la responsabilidad de
otorgar las opciones, debera describir la poltica para el otorgamiento de las opciones
para todos los beneficiarios, y declarar separadamente, si fuese aplicable, la poltica
especfica para los administradores de la sociedad y para los empleados cubiertos por
las nuevas disposiciones legales descritas en las lneas anteriores. En particular,
debera hacerse constar lo siguiente: la naturaleza de las opciones, los criterios para la
definicin de los tipos de beneficiarios, los intervalos en los que se otorgaran tales
opciones, y los plazo s establecidos por el Consejo de Administracin para el ejercicio
de las mismas.
La segunda parte debera constar de un sumario realizado a travs de tablas en las que
se explicitasen todos los datos relativos a los planes de opciones vigentes, como se
dispone en el documento de referencia, aadiendo adems, si fuese aplicable, una
declaracin sobre el descuento concedido o la prima aplicada.
Por aadidura a tal informacin:
Se recomienda vivamente que no haya descuento alguno en el momento en el que se
otorguen las opciones, y en particular para las opciones concedidas a los
administradores de la compaa.
La poltica general referente al otorgamiento de opciones debera ser debatida por el
comit de retribucin y someterse a una propuesta que fuese realizada por este ltimo
al Consejo de Administracin. Esa poltica, que debe ser razonable y apropiada, tiene
que constar en el informe anual y tambin deber presentarse en la Junta General de
accionistas cuando se someta a la misma una resolucin para la autorizacin de
concesin de opciones.
Debera evitarse que se tomase como base de la determinacin de los intervalos para la
concesin de acciones criterios de oportunidad en los que los precios de mercado
fuesen excepcionalmente bajos. Los intervalos pueden diferir para los ejecutivos
senior, los empleados corporativos y cualquier otro tipo de receptor.

El comit debera comunicar al Consejo de Administracin sus propuestas relativas a

la eleccin entre la concesin de opciones de suscripcin o de compra, especificando
las razones en las que se base esa decisin, as como las consecuencias que tenga tal
eleccin.
16. Nombramientos del comit de nominacin
El comit de propuesta o de nominacin juega un papel esencial en la definicin del
futuro de la compaa, ya que est al cargo de la preparacin de la composicin futura
de los rganos directivos. De manera acorde, los Consejos deberan nombrar de entre
sus miembros a un comit para el nombramiento o la nominacin de consejeros y de
ejecutivos, que no tiene por qu estar necesariamente separado del comit de
retribucin.
16.1. Pertenencia y operatividad
Cuando el comit de nominacin y de nombramientos est separado del comit de
retribucin, las recomendaciones anteriores que rigen la pertenencia a este lt imo y sus
modos de operar tambin le sern de aplicacin. Sin embargo, a diferencia de lo
dispuesto para el comit de retribucin, el presidente del Consejo de Administracin
deber participar en los nombramientos o en los procedimientos del comit.
16.2. Obligaciones
A) Seleccin de nuevos consejeros
Este comit est encargado de la presentacin de propuestas al Consejo de
Administracin tras revisar con detalle todos los factores que deban tomar en
consideracin en sus deliberaciones: el equilibrio deseable entre los miembros del
Consejo teniendo en cuenta la composicin y los cambios en la titularidad del capital
de la compaa, la identificacin y evaluacin de los candidatos potenciales, la
deseable ampliacin de los mandatos. En particular, debera establecer un
procedimiento para la nominacin de consejeros independientes futuros y llevar a cabo
un anlisis propio de los candidatos potenciales, antes de que se produzca un
acercamiento de cualquier tipo a los mismos.
B) Planificacin de la sucesin para ejecutivos de la compaa
El comit de nombramientos y de propuesta (o un comit ad hoc) debera disear un
plan para la sustitucin de los ejecutivos de la compaa para que fuese posible
someter al Consejo de Administracin soluciones respecto a la mis ma, o en el caso de
que se produjese una vacante repentina. sta es una de las tareas ms importantes del
Comit, incluso cuando, si fuese necesario, se hubiese encomendado por el Consejo a
un comit ad hoc. Se considerar normal que el presidente sea miembro del comit que
desempee esta labor, pero al mismo tiempo que sus opiniones deberan ser
tomadas en consideracin no es deseable que el mismo (la misma) presidiese este
comit.
Respecto a los dems comits, el informe anual debera contener una decla racin sobre
las actividades del comit de nombramientos durante el ejercicio financiero en
cuestin.
17. Deontologa para consejeros
Los consejeros de una sociedad cotizada deberan considerarse sometidos a las
siguientes obligaciones:
Antes de aceptar el cargo, el consejero debera asegurarse de que ha adquirido un
conocimiento de las obligaciones generales y especficas que conlleven su puesto. En
particular debera familiarizarse con la regulacin pertinente y los reglamentos, los
Estatutos de la compaa, quedando sujetas estas normas deontolgicas a posibles
ampliaciones realizadas por el Consejo de Administracin, y derivadas de las propias
reglas operativas internas adoptadas por ste.
El consejero debera ser accionista y poseer por encima de la cuanta mnima que
se especifique en los Estatutos de la compaa una cantidad suficientemente

significativa de acciones; si no las tuviese a la hora de aceptar el puesto, debera

dedicar las dietas que perciba por su asistencia a las reuniones del Consejo a su
adquisicin.
Incluso cuando sea un accionista, el consejero representa a todos los accionistas y
debera actuar en cualquier circunstancia de acuerdo a los intereses de la compaa.
El consejero queda obligado a comunicar al Consejo de Administracin cualquier
conflicto de inters, potencial o real, y abstenerse de participar en la votacin de una
resolucin que tenga relacin con el asunto que provoque el conflicto.
El consejero debera dedicar a sus obligaciones el tiempo y la atencin necesarios.
Si llevase a cabo labores ejecutivas, no debera detentar, en principio, ms de cuatro
cargos en Consejos en sociedades cotizadas, incluyendo compaas extranjeras, que no
estuviesen afiliadas a su Grupo.
El consejero debera tomar parte de manera regular en las reuniones del Consejo de
Administracin, y de los comits a los que pertenezca.
El consejero queda obligado a informarse. Con este fin, debera exigir al presidente
con la anticipacin necesaria, toda la informacin prctica para poder participar de
manera til en los asuntos del orden del da de la sesin del Consejo de
Administracin.
En lo que hace referencia a la informacin reservada que haya recibido para poder
llevar a cabo su tarea, el consejero debera entender que queda sujeto a un deber de
estricta confidencialidad, que va ms all de la mera obligacin de discrecin que
exige la ley.
Por ltimo, el consejero debera:
Abstenerse de participar en operaciones con ttulos de la compaa, incluyendo
derivados cuando (y en la medida en que) disponga por el desempeo de su cargo de
informacin que no haya sido todava hecha pblica.
Desvelar las operaciones en las que haya participado con ttulos de la sociedad, como
dispone la ley y la normativa financiera atinente a la cuestin.
Los consejeros deberan asistir a las Juntas Generales de accionistas.
Queda en manos del Consejo de Administracin la potestad para completar, si fuese
conveniente, la lista de las obligaciones bsicas de los consejeros, con aquellas
disposiciones especficas que resulten necesarias para su funcionamiento.
18. Retribucin de los consejeros
Debera recordarse que el mtodo para la asignacin de la retribucin de los
consejeros, cuya cuanta total se determina en la Junta General de accionistas, se
establece por el Consejo de Administracin. Debera tomarse en consideracin, de la
forma en que se determine, la asistencia de los consejeros a las reuniones del Consejo
y de sus comits, de modo que se incluyese una parte variable.
La cuanta de las dietas de asistencia a Consejos debera reflejar el nivel de
responsabilidad que se haya sido asumido por los consejeros y el tiempo que dediquen
al cumplimiento de sus obligaciones. La nueva definicin de los deberes y
responsabilidades de los consejeros debera incitar a que los Consejos en su totalidad
considerasen la adecuacin del nivel de las dietas de asistencia a los Consejos.
Las normas para el reparto de las dietas de asistencia y las cantidades individuales que
se hayan pagado por este concepto a los consejeros deberan constar en el Informe
anual.
19. Cumplimiento de las recomendaciones
Las sociedades cotizadas deberan informar con detalle, en sus documentos de
referencia o en los informes anuales, sobre el cumplimiento de estas recomendaciones
y, si fuese aplicable, explicando las razones por las que no se hayan llevado a cabo,
indicando cules de ellas en concreto no se han respetado.

El Cdigo Alemn de gobierno corporativo

(21 de mayo de 2003)
NDICE
I.
Prembulo
II.
Accionistas y Junta General
1.
Accionistas
2.
Junta General
3.
Convocatoria de la Junta General, representantes con derecho a voto
III.
Cooperacin entre Junta Directiva y Consejo de Vigilancia
IV.
Junta Directiva
1.
Tareas y competencias
2.
Composicin y remuneracin
3.
Conflictos de intereses
V.
Consejo de Vigilancia
1.
Tareas y competencias
2.
Tareas y atribuciones del presidente del Consejo de Vigilancia
3.
Constitucin de comisiones
4.
Composicin y remuneracin
5.
Conflictos de intereses
6.
Control de eficiencia
VI.
Transparencia
VII. Rendicin de cuentas y auditora de las cuentas
1.
Rendicin de cuentas
2.
Auditora de las cuentas
I. Prembulo
El presente Cdigo Alemn de Gobierno Corporativo (el Cdigo) pone de
manifiesto disposiciones legales fundamentales para la direccin y el control (gestin
empresarial) de las compaas alemanas cotizadas en Bolsa. Contiene estndares
reconocidos internacional y nacionalmente para una buena y responsable gestin
empresarial. El Cdigo debe conseguir que el sistema alemn de gobierno empresarial
sea transparente y comprensible. Pretende fomentar la confianza de los inversores
internacionales y nacionales, de los clientes, colaboradores y de la opinin pblica en
la direccin y el control de las sociedades annimas alemanas cotizadas en Bolsa.
El Cdigo pone de manifiesto los derechos de los accionistas, quienes ponen a
disposicin de la compaa el capital propio necesario y asumen el riesgo empresarial.
Las sociedades annimas alemanas poseen un sistema de gestin dual establecido por
ley:
La Junta Directiva dirige la empresa bajo responsabilidad propia. Los miembros de la
Junta Directiva asumen colectivamente la responsabilidad de la direccin de la
empresa. El presidente de la Junta Directiva coordina el trabajo de los miembros de la
misma.
El Consejo de Vigilancia nombra, controla y asesora a la Junta Directiva y est
directamente involucrado en la toma de aquellas decisiones que sean de importancia
fundamental para la empresa. El presidente del Consejo de Vigilancia coordina el
trabajo del mismo.
Los miembros del Consejo de Vigilancia son elegidos por los accionistas en la Junta
General de Accionistas. En el caso de empresas con ms de 500 o, en su caso, 2.000
trabajadores en el territorio nacional, stos tambin estn representados en el Consejo
de Vigilancia, de forma que un tercio o, en su caso, la mitad del Consejo de Vigilancia
est compuesto por representantes elegidos por los trabajadores. En el caso de
empresas con ms de 2.000 trabajadores, el presidente del Consejo de Vigilancia, que

prcticamente siempre es un representante de los accionistas, tiene un voto dirimente

en la toma de decisiones. Los representantes de los accionistas, elegidos por los
mismos, y los representantes de los trabajadores estn comprometidos de igual manera
con los intereses de la empresa.
El sistema de gestin dual, establecido tambin en otras naciones de la Europa
continental, as como el sistema de gestin a travs de un rgano de gestin nico
(Consejo de Administracin), extendido internacionalmente, se estn aproximando en
la prctica debido a la estrecha cooperacin de la Junta Directiva y del Consejo de
Vigilancia, siendo ambos sistemas igualmente exitosos.
La rendicin de cuentas de las empresas alemanas se orienta en el principio true-andfair- view transmitiendo una imagen real de la situacin patrimonial, financiera y de la
rentabilidad de la empresa.
Las recomendaciones del Cdigo estn sealadas en el texto mediante la palabra
debe.
Las compaas pueden divergir de dichas recome ndaciones, pero estando en este caso
obligadas a declararlo anualmente. Esto permite a las compaas actuar en funcin de
las necesidades especficas del ramo o de la empresa en cuestin. De esta manera, el
Cdigo contribuye a la flexibilizacin y autorregulacin de las empresas alemanas.
Adems, el Cdigo contiene sugerencias, de las cuales es posible divergir sin
necesidad de declararlo; en estos casos, el Cdigo utiliza expresiones como debera,
puede o podr. Las restantes partes del Cdigo que no incluyen dichas
expresiones, contienen disposiciones legales vigentes de obligado cumplimiento para
las compaas.
En las reglamentaciones del Cdigo que no slo se refieren a la compaa propiamente
dicha, sino tambin a las empresas afiliadas a su grupo, se utiliza el trmino
empresa en vez de compaa.
El Cdigo va dirigido primordialmente a compaas cotizadas en Bolsa. A las
compaas que no cotizan en Bolsa se les recomienda el seguimiento del mismo.
Normalmente el Cdigo se revisa una vez al ao, en base a los acontecimientos
nacionales e internacionales, siendo adaptado en caso de necesidad.
II. Accionistas y Junta General
1. Accionistas
a) Los accionistas ejercen sus derechos en la Junta General y hacen uso en la misma de
su derecho de voto.
b) Cada accin confiere el derecho de un voto. No existen acciones con derecho a
varios votos o derechos de voto preferenciales (golden shares), as como derechos de
voto mximo.
2. Junta General
a) La Junta Directiva presenta a la Junta General las cuentas anuales y las cuentas
consolidadas. Decide sobre la aplicacin de los beneficios y aprueba la gestin de la
Junta Directiva y del Consejo de Vigilancia, elige a los representantes de los
accionistas en el Consejo de Vigilancia y, generalmente, al auditor.
Adems, la Junta General decide sobre los estatutos y el objeto de la compaa, sobre
modificaciones de los estatutos y medidas empresariales de importancia, tales como
contratos empresariales y transformaciones, sobre la emisin de nuevas acciones y de
emprstitos convertibles y opcionales, as como sobre la autorizacin para la
adquisicin de acciones propias.
b) En la emisin de nuevas acciones, los accionistas tienen un derecho de adquisicin
preferente proporcional a su participacin en el capital de la sociedad.
c) Cada accionista tiene el derecho a participar en la Junta General, a tomar la palabra
sobre puntos del orden del da y a formular preguntas y solicitudes.

d) El presidente de la Junta General se ocupar de que el desarrollo de la misma sea

fluido.
3. Convocatoria de la Junta General, representantes con derecho a voto
a) La Junta General de accionistas tiene que ser convocada por la Junta Directiva por
lo menos una vez al ao, indicando el orden del da. Los accionistas minoritarios
tienen el derecho de exigir la convocatoria de la Junta General, as como la ampliacin
del orden del da. La Junta Directiva no debe nicamente exponer los informes y
documentos exigidos por Ley para la Junta General, inclusive las cuentas anuales, y
enviarlos a los accionistas que lo soliciten, sino que adems debe publicarlos junto con
el orden del da en la pgina web de la compaa.
b) La compaa debe informar a todas las instituciones financieras, nacionales e
internacionales, accionistas y asociaciones de accionistas que lo hayan solicitado con
no ms de un ao de antelacin sobre la convocatoria de la Junta General, adjuntando
la documentacin de la convocatoria, tambin por medios electrnicos, si as lo
solicitan.
c) La compaa debe facilitar a los accionistas el ejercicio de sus derechos. La
compaa debe apoyar a los accionistas tambin en lo referente a la representacin del
derecho de voto. La Junta Directiva debe encargarse del nombramiento de un
representante que ejercite el derecho de voto de los accionistas conforme a las
instrucciones de los mismos. Este debera estar localizable tambin durante la
celebracin de la Junta General.
d) La compaa debera posibilitar a los accionistas el seguimiento de la Junta General
a travs de medios de comunicacin modernos (por ej., Internet).
III. Cooperacin entre Junta Directiva y Consejo de Vigilancia
a) La Junta Directiva y el Consejo de Vigilancia cooperan estrechamente en beneficio
de la empresa.
b) La Junta Directiva acuerda con el Consejo de Vigilancia la orientacin estratgica
de la empresa, y discute con el mismo de forma regular, sobre la realizacin de la
misma.
c) Para negocios de gran trascendencia, los estatutos o el Consejo de Vigilancia
establecen reservas de aprobacin a favor del Consejo de Vigilancia. Hay que incluir
en este apartado las decisiones o medidas que modifiquen sustancialmente la situacin
patrimonial, financiera o de rentabilidad de la empresa.
d) El suministro de la informacin suficiente al Consejo de Vigilancia es un deber
compartido por la Junta Directiva y el Consejo de Vigilancia.
La Junta Directiva informa regular, puntual y detalladamente al Consejo de Vigilancia
sobre todas las cuestiones de planificacin, del desarrollo de los negocios, de la
situacin de riesgo y de la gestin de riesgo que resulten relevantes para la empresa.
Aborda las divergencias en el desarrollo de los negocios con respecto a los objetivos
formulados anteriormente, indicando los motivos para ello.
El Consejo de Vigilancia debe establecer los detalles del reglamento de informacin y
de presentacin de informes de la Junta Directiva. Los informes de la Junta Directiva
al Consejo de Vigilancia deben normalmente ser redactados. La documentacin
necesaria para la toma de decisiones, en especial las cuentas anuales, las cuentas
consolidadas, y el informe de auditora se entregan a los miembros del Consejo de
Vigilancia, en la medida de lo posible, con la suficiente antelacin a la sesin.
e) Una buena gestin empresarial presupone una discusin clara y abierta entre la
Junta Directiva y el Consejo de Vigilancia, as como en el propio seno de la Junta
Directiva y del Consejo de Vigilancia. Para ellos es decisiva una amplia garanta de
confidencialidad.
Todos los miembros de los rganos garantizan que sus colaboradores cumplan
igualmente con la obligacin de secreto.

f) En los Consejos de Vigilancia en los que existe la cogestin, los representantes de

los accionistas y los representantes de los trabajadores deberan preparar las sesiones
del Consejo de Vigilancia por separado, y en su caso, con miembros de la Junta
Directiva.
En caso necesario, el Consejo de Vigilancia debera reunirse sin la Junta Directiva.
g) En el caso de una oferta pblica de adquisicin, la Junta Directiva y el Consejo de
Vigilancia de la compaa potencialmente objeto de la adquisicin, tienen que emitir
una opinin fundamentada referente a la oferta, con el fin de que los accionistas
puedan tomar una decisin sobre la oferta, basada en el conocimiento de la situacin.
Tras el anuncio de una oferta pblica de adquisicin, la Junta Directiva no est
autorizada a realizar transacciones que estn fuera del trfico mercantil ordinario, las
cuales pudieran impedir el xito de la oferta, salvo que haya sido autorizada para ello
por la Junta General, o que el Consejo de Vigilancia lo haya autorizado. En la toma de
decisiones la Junta Directiva y el Consejo de Vigilancia tienen que defender los
intereses de los accionistas y de la empresa.
En determinados casos, la Junta Directiva debera convocar una Junta General
extraordinaria, en la cual los accionistas deliberen sobre la oferta pblica de
adquisicin y, en su caso, adopten medidas societarias.
h) La Junta Directiva y el Consejo de Vigilancia tienen que observar las normas de una
correcta gestin empresarial. En caso de que vulneren la diligencia de un directivo o
de un miembro del Consejo de Vigilancia responsables, ellos responden frente a la
compaa por daos y perjuicios.
Si la compaa contrata un seguro D&O para la Junta Directiva y el Consejo de
Vigilancia, debe establecerse una franquicia adecuada.
i) La concesin de crditos de la empresa a miembros de la Junta Directiva y del
Consejo de Vigilancia y sus respectivos parientes ms prximos requiere la
aprobacin del Consejo de Vigilancia.
j) Anualmente, la Junta Directiva y el Consejo de Vigilancia deben informar en las
cuentas anuales sobre el Gobierno Corporativo de la empresa. Esto incluye tambin la
explicacin sobre posibles divergencias respecto a las recomendaciones de este
Cdigo. En este caso tambin se puede emitir un informe sobre las sugerencias del
Cdigo.
IV. Junta Directiva
1. Tareas y competencias
a) La Junta Directiva dirige la empresa bajo su propia responsabilidad. En su labor,
est sujeta a los intereses de la empresa y se compromete al aumento sostenible del
valor de la misma.
b) La Junta Directiva desarrolla la orientacin estratgica de la empresa, la aprueba
conjuntamente con el Consejo de Vigilancia y se ocupa de su realizacin.
c) La Junta Directiva es responsable del cumplimiento de las disposiciones legales y
contribuye a su observancia por las empresas del Grupo.
d) La Junta Directiva se encarga de la gestin y del controlling razonables del riesgo
en la empresa.
2. Composicin y remuneracin
a) La Junta Directiva debe constar de varias personas y debe tener un presidente o un
portavoz. La distribucin de funciones y la cooperacin en el seno de la propia Junta
Directiva deben ser fijados en un reglamento interno.
b) A propuesta del gremio que tramita los contratos de la Junta Directiva, el pleno del
Consejo de Vigilancia debe asesorar sobre la estructura del sistema de remuneracin
de la Junta Directiva y controlar dicho sistema de forma regular.
La remuneracin de los miembros de la Junta Directiva, incluyendo posibles
retribuciones del Grupo, es fijada por el Consejo de Vigilancia en una cantidad

adecuada y en base a una evaluacin del rendimiento. Los criterios para establecer si la
remuneracin es adecuada, se basan, en particular, en las responsabilidades del
miembro de la Junta Directiva en cuestin, su rendimiento personal, el rendimiento de
la Junta Directiva, as como la situacin econmica, el xito y las perspectivas de
futuro de la empresa, teniendo en cuenta su entorno.
c) La remuneracin global de los miembros de la Junta Directiva debe contener
elementos fijos y variables. Las partes variables de la remuneracin deberan contener
elementos excepcionales y elementos que se producen anualmente, dependientes del
xito de los negocios, as como elementos que incorporan un incentivo a largo plazo y
carcter de riesgo. Todas las partes integrantes de la remuneracin se deben adecuar a
s mismas y en total. Como elementos de remuneracin variable con incentivo a largo
plazo y carcter de riesgo se utilizan especialmente las acciones de la sociedad con
bloqueo plurianual por enajenacin, las opciones de compra de acciones o estructuras
similares (por ejemplo, Phantom Stocks). Las opciones de compra de acciones y las
estructuras similares deben referirse a parmetros comparativos relevantes y de alto
nivel. Se debe excluir la posibilidad de modificar posteriormente los objetivos de xito
o los parmetros comparativos. En caso de desarrollo extraordinario y no previsto, el
Consejo de Vigilancia debe estipular una posibilidad de limitacin (Cap).
Los rasgos fundamentales del sistema de remuneracin, as como la formacin
concreta de un plan de opcin de compra de acciones o estructuras similares para
componentes con incentivos a largo plazo y carcter de riesgo se deben publicar en la
pgina web de la sociedad en una forma al alcance de todos y aclarar en el informe
anual. Asimismo, se deben incluir los datos sobre el valor de las opciones de compra
de acciones.
El presidente del Consejo de Vigilancia debe informar a la asamblea principal sobre
los rasgos fundamentales del sistema de remuneracin y sus modificaciones.
d) La remuneracin de los miembros de la Junta Directiva debe figurar en el anexo de
las cuentas anuales consolidadas, clasificndola segn el fijo, los elementos
dependientes del xito y elementos con incentivo a largo plazo. Los datos deben
presentarse de forma individualizada.
3. Conflictos de intereses
a) Los miembros de la Junta Directiva estn sometidos a una prohibicin total de
competencia durante su actividad en la empresa.
b) Los miembros de la Junta Directiva y los colaboradores no pueden exigir ni aceptar
pagos u otras ventajas relacionados con su actividad, ya sea para s mismos o para
terceros, ni conceder ventajas injustificadas a terceros.
c) Los miembros de la Junta Directiva estn comprometidos con los intereses de la
empresa. Ningn miembro de la Junta Directiva perseguir intereses personales con
sus decisiones, ni utilizar para su beneficio personal las oportunidades de negocio que
corresponden a la empresa.
d) Todo miembro de la Junta Directiva debe comunicar inmediatamente al Consejo de
Vigilancia la existencia de conflictos de intereses, y debe informar sobre ello a los
dems miembros de la Junta Directiva. Todos los negocios que se lleven a cabo entre
la empresa por una parte, y los miembros de la Junta Directiva, o personas o empresas
directamente relacionados con ellos por otra, deben corresponder a los estndares
usuales del ramo. Los negocios esenciales deben contar con la aprobacin del Consejo
de Vigilancia.
e) Los miembros de la Junta Directiva nicamente pueden realizar actividades
complementarias, y en especial, desempear cargos en Consejos de Vigilancia de otras
empresas, con la aprobacin del Consejo de Vigilancia.
V. Consejo de Vigilancia
1. Tareas y competencias

a) Constituye el deber del Consejo de Vigilancia asesorar y controlar regularmente a la

Junta Directiva en su actividad de direccin de la empresa. Tiene que participar en las
decisiones de gran trascendencia para la empresa.
b) El Consejo de Vigilancia nombra y destituye a los miembros de la Junta Directiva.
Debe planificar, junto con la Junta Directiva, la sucesin de cargos a largo plazo. El
Consejo de Vigilancia puede delegar la preparacin del nombramiento de miembros de
la Junta Directiva a una comisin que tambin determina las condiciones del contrato
laboral, incluyendo la remuneracin.
En los primeros nombramientos, el plazo mximo permitido de duracin del cargo,
que es de cinco aos, no debera ser lo habitual. Salvo en circunstancias especiales, no
debe producirse una reeleccin antes de un ao anterior a la finalizacin del perodo de
nombramiento. Se debe fijar un lmite de edad para los miembros de la Junta
Directiva.
c) El Consejo de Vigilanc ia debe establecer su propio reglamento interno.
2. Tareas y atribuciones del Presidente del Consejo de Vigilancia
El Presidente del Consejo de Vigilancia coordina el trabajo en el seno del Consejo y
dirige sus sesiones.
El Presidente del Consejo de Vigilancia debe presidir a su vez las comisiones que se
ocupan de los contratos de la Junta Directiva y preparan las sesiones del Consejo de
Vigilancia. Este no debera presidir la comisin de auditora (Audit Committee).
El Presidente del Consejo de Vigilancia debe mantener contacto peridico con la Junta
Directiva, en especial con el presidente o, en su caso, el portavoz de la misma y
discutir con l la estrategia, la evolucin del negocio y la gestin del riesgo de la
empresa. El presidente, o en su caso, el portavoz de la Junta Directiva, tiene que
informar inmediatamente al presidente del Consejo de Vigilancia sobre
acontecimientos importantes, que sean esenciales para la evaluacin de la situacin y
el desarrollo, as como para la direccin de la empresa. El Presidente del Consejo de
Vigilancia debe informar a continuacin al Consejo de Vigilancia y, en caso necesario,
convocar una sesin extraordinaria del mismo.
3. Constitucin de comisiones
a) El Consejo de Vigilancia debe constituir comisiones cualificadas profesionalmente,
en funcin de las circunstancias especficas de la empresa y del nmero de sus
miembros. Las comisiones aumentan la eficiencia del trabajo del Consejo de
Vigilancia y del manejo de cuestiones complejas. Los Presidentes de las respectivas
comisiones informan con regularidad al Consejo de Vigilancia sobre el trabajo de las
mismas.
b) El Consejo de Vigilancia debe constituir una Comisin de Auditora (Audit
Committee), que se encarga principalmente de temas relacionados con la rendicin de
cuentas y la gestin de riesgo, la necesaria independencia del auditor, la atribucin de
la auditora al auditor, la determinacin de los puntos esenciales de la auditora y el
acuerdo de los honorarios. El presidente de la Comisin de Auditora no debera ser un
antiguo miembro de la Junta Directiva de la compaa.
c) El Consejo de Vigilancia podr remitir otros temas a una o varias comisiones para
su discusin. Entre ellos se incluyen la estrategia de la empresa, la remuneracin de
los miembros de la Junta Directiva, inversiones y financiaciones.
d) El Consejo de Vigilancia podr prever que las comisiones preparen las sesiones de
dicho Consejo y que, adems, tomen las decisiones en lugar del mismo.
4. Composicin y remuneracin
a) Al proponerse los cand idatos para ser miembros del Consejo de Vigilancia, se debe
procurar que el Consejo de Vigilancia est integrado en todo momento por miembros
que dispongan de los conocimientos, capacidades y experiencia profesional necesarios,
y que adems, sean suficientemente independientes. Adems debe tenerse en cuenta

las actividades internacionales de la empresa, los posibles conflictos de intereses y un

lmite de edad a determinar para los miembros del mismo.
b) As se facilita tambin el asesoramiento y control independientes de la Junta
Directiva por parte del Consejo de Vigilancia por el hecho de que no deben pertenecer
al Consejo de Vigilancia ms de dos antiguos miembros de la Junta Directiva.
Asimismo, los miembros del Consejo de Vigilancia no deben ejercer ningn tipo de
funcin orgnica o realizar trabajos de asesora en empresas que sean competidores
importantes.
c) Cada miembro del Consejo de Vigilancia es responsable de disponer de suficiente
tiempo para desempear su mandato. Aquella persona que pertenezca a la Junta
Directiva de una compaa cotizada en Bolsa, no debe desempear ms de cinco
mandatos en Consejos de Vigilancia de compaas cotizadas en bolsa externas al
grupo.
d) Por medio de la eleccin, o en su caso, la reeleccin de miembros del Consejo de
Vigilancia en diferentes fechas y para diferentes perodos de mandato, pueden tenerse
en cuenta necesidades de modificaciones.
e) La remuneracin de los miembros del Consejo de Vigilancia se determina mediante
acuerdo de la Junta General o en los estatutos. Para ello se tiene en cuenta la
responsabilidad y el grado de las actividades de los miembros de dicho Consejo, as
como la situacin econmica y la buena marcha de la empresa. Asimismo, se deben
tener en cuenta los puestos de presidente y vicepresidente del Consejo de Vigilancia,
as como la Presidencia y la pertenencia a las comisiones.
Los miembros del Consejo de Vigilancia deben percibir una remuneracin fija y otra
basada en los logros. La remuneracin basada en los logros debera contener
elementos referidos a la buena marcha de la empresa a largo plazo.
La remuneracin de los miembros del Consejo de Vigilancia debe detallarse en el
anexo correspondiente a las cuentas anuales consolidadas, de forma individualizada,
clasificndola en funcin de sus elementos. Tambin deben detallarse en el anexo, de
forma separada, las retribuciones o las ventajas concedidas a los miembros del
Consejo de Vigilancia por servicios prestados a ttulo personal, en especial servicios
de asesora y mediacin.
f) En caso de que un miembro del Consejo de Vigilancia haya participado
personalmente en menos de la mitad de las sesiones celebradas durante el ejercicio, se
debe mencionar este hecho en el informe del Consejo de Vigilancia.
5. Conflictos de intereses
a) Todo miembro del Consejo de Vigilancia est comprometido con los intereses de la
empresa. En sus decisiones no perseguir intereses personales ni utilizar para sus
fines personales oportunidades comerciales que correspondan a la empresa.
b) Todo miembro del Consejo de Vigilancia debe poner en conocimiento del Consejo
de Vigilancia los conflictos de intereses, especialmente aquellos que se puedan crear
con clientes, suministradores, entidades crediticias u otros socios comerciales debido a
un asesoramiento o funcin orgnica.
c) El Consejo de Vigilancia debe poner en conocimiento de la Junta General, a travs
de su informe, los conflictos de intereses surgidos y el tratamiento dado a los mismos.
Los conflictos de intereses relevantes y permanentes que se produzcan respecto a un
miembro del Consejo de Vigilancia deben conducir a la terminacin del mandato.
d) Los contratos de asesora as como otros servicios y obras entre un miembro del
Consejo de Vigilancia y la compaa, necesitan la autorizacin del Consejo de
Vigilancia.
6. Control de eficiencia
El Consejo de Vigilancia debe controlar regularmente la eficiencia de sus actividades.
VI. Transparencia

a) La Junta Directiva har pblicos inmediatamente aquellos hechos nuevos, que se

hayan producido en el mbito de las actividades de la empresa y que no sean de
dominio pblico, si, por sus efectos sobre la situacin del patrimonio y financiera, o
sobre las actividades comerciales generales, pueden influir de forma significativa en la
cotizacin burstil de los ttulos admitidos.
b) Tan pronto la compaa tenga conocimiento de que alguien alcanza, sobrepasa o
queda por debajo del 5, 10, 25, 50 75 % de los derechos de voto en la compaa, ya
sea por adquisicin, venta o por otro medio, la Junta Directiva lo publicar
inmediatamente.
c) La compaa informar a todos los accionistas por igual. Debe poner
inmediatamente a disposicin de stos, todas aquellas nuevas circunstancias que se
hayan comunicado a los analistas financieros y otros destinatarios similares.
d) Para garantizar que los accionistas e inversores sean informados puntualmente y de
forma homognea, la compaa debe utilizar medios de comunicacin adecuados,
como, por ejemplo, el Internet.
e) Aquellas informaciones publicadas por la compaa en el extranjero en
cumplimiento de las respectivas disposiciones del mercado de capitales deben
publicarse sin demora tambin a nivel nacional.
f) Los miembros de la Junta Directiva y del Consejo de Vigilancia de la compaa o de
la empresa central, as como determinadas personas estrechamente relacionadas con
stos, informarn de forma inmediata a la compaa de la adquisicin o emisin de
acciones de la compaa o de los derechos de adquisicin o emisin con ellos
relacionados (p. ej., opciones), as como de los derechos que dependen de forma
directa de la cotizacin en Bolsa de la compaa. No se vern sujetas a publicacin la
adquisicin basada en un contrato laboral, como parte integrante de la remuneracin,
ni las transacciones de adquisicin y emisin de poca envergadura (25.000 euros en 30
das). La compaa har pblica la informacin de forma inmediata.
En el anexo a las cuentas anuales consolidadas deben realizarse las menciones
correspondientes. La titularidad de acciones, incluyendo las opciones, y dems
derivados por parte de cada uno de los miembros de la Junta Directiva y del Consejo
de Vigilancia, deben ser indicados en el caso de que directa o indirectamente
sobrepasen el 1% de las acciones emitidas por la compaa. En el caso de que la
titularidad de todos los miembros de la Junta Directiva y del Consejo de Vigilancia
sobrepase el 1% de las acciones emitidas por la compaa, debe indicarse la titularidad
total desglosada en Junta Directiva y Consejo de Vigilancia.
g) En el marco de las permanentes tareas de pub licidad, deben publicarse en un
calendario financiero, con la suficiente antelacin, las fechas de las publicaciones
peridicas relevantes (entre ellas el informe de gestin, informes provisionales, Junta
General de Accionistas).
h) Las informaciones relacionadas con la compaa publicadas por la empresa deben
estar disponibles tambin en la pgina de Internet de la compaa. La pgina de
Internet debe estar estructurada de manera clara. Las publicaciones deberan realizarse
tambin en idioma ingls.
VII. Rendicin de cuentas y auditora de las cuentas
1. Rendicin de cuentas
a) Los accionistas y los terceros son informados sobre todo mediante las cuentas
anuales consolidadas y deben ser mantenidos al corriente durante el ejercicio mediante
los informes provisionales. Las cuentas anuales consolidadas y los informes
provisionales se deben formular cumpliendo con los principios contables reconocidos
internacionalmente. Por razones societarias (clculo de distribucin, proteccin de los
acreedores) se elaboran cuentas anuales segn las disposiciones nacionales (Cdigo de
Comercio Alemn), que a su vez constituyen la base para la tributacin.

b) Las cuentas anuales consolidadas son elaboradas por la Junta Directiva y revisadas
por el auditor y por el Consejo de Vigilancia. Las cuentas anuales consolidadas deben
estar a disposicin del pblico dentro del plazo de 90 das posteriores a la finalizacin
del ejercicio y los informes provisionales deben publicarse en el plazo de 45 das
posteriores a la finalizacin del perodo de informacin.
c) Las cuentas anuales consolidadas deben contener datos concretos sobre programas
de la compaa de opcin de compra de acciones y sistemas similares de incentivos
basados en los ttulos.
d) La compaa debe publicar una lista de terceras empresas en las que posea una
participacin relevante. Las existencias de acciones para negociar de instituciones de
crdito y financieras que no conlleven derechos de voto no son tenidas en cuenta a
estos efectos. Deben indicarse: nombre y sede de la compaa, importe de la
participacin, importe del capital propio y resultado del ltimo ejercicio.
e) Las cuentas anuales consolidadas deben reflejar las relaciones con accionistas que
segn la normativa contable vigente estn calificados como personas estrechamente
vinculadas.
2. Auditora de las cuentas
a) Antes de la presentacin del candidato propuesto, el Consejo de Vigilancia, y en su
caso, la Comisin de Auditora deben solicitar del auditor previsto, una declaracin
sobre las relaciones profesionales, financieras u otras del auditor o los rganos y
directivos de la compaa auditora, por una parte, y la compaa y los miembros de sus
rganos por otra parte, las cuales pudieran suscitar dudas en cuanto a su
independencia. La declaracin tamb in debe incluir datos referentes a otras
prestaciones de servicios a la compaa, especialmente en el sector del asesoramiento,
que se hayan realizado durante el ejercicio pasado o se hayan establecido
contractualmente para el prximo ao.
El Consejo de Vigilancia debe acordar con el auditor, que el Presidente del Consejo de
Vigilancia o, en su caso, del Comit de Auditora sea informado inmediatamente sobre
posibles motivos de exclusin o inhibicin que pudieran presentarse durante la
auditora, en caso de que stos no sean eliminados sin demora.
b) El Consejo de Vigilancia encarga al auditor la realizacin de la auditora y ambos
fijan conjuntamente los honorarios.
c) El Consejo de Vigilancia debe acordar con el auditor que ste le informe sin demora
sobre todas las averiguaciones e incidentes que se pongan de manifiesto durante la
realizacin de la auditora y que sean relevantes para los deberes del Consejo de
Vigilancia.
El Consejo de Vigilancia debe acordar con el auditor que ste le informe o, en su caso,
que indique en el informe de auditora aquellas circunstancias que se pongan de
manifiesto durante la realizacin de la auditora y que resulten de una incorreccin en
las declaraciones hechas por la Junta Directiva y el Consejo de Vigilancia en relacin
al Cdigo.
d) El auditor participa en las deliberaciones del Consejo de Vigilancia relativas a las
cuentas anuales y a las cuentas consolidadas, e informa sobre las conclusiones
relevantes de la auditora.
1 En este texto, el trmino de mandataires sociaux (traducido como corporate
officers) se aplica al presidente del Consejo, al director gerente y al director ejecutivo
de las sociedades que tengan un Consejo de Administracin, y al presidente y a los
miembros del Consejo de gestin en el caso de sociedades gobernadas por un Consejo
de gestin y por un Consejo de supervisin.
2 Esto se basa en los artculos L.225-23 y L.225-27 y siguientes del Cdigo de
Comercio, respectivamente. Adems, la Ley limita a un mximo de tres el nmero de

consejeros que estn ligados a la sociedad por contratos de empleo (artculo L.225-22
de Cdigo citado).
3 O estar vinculado directa o indirectamente a alguna de estas categoras.
4 Como gua prctica, la prdida del estatus de consejero independiente con base en
este criterio debera ocurrir slo cuando expire el cargo al que afecte el lmite de los
doce aos.
5 En el Derecho francs, la duracin del mandato en el cargo est fijada en
reglamentos de desarrollo de las leyes pertinentes, y establecen que no pueda superar
los seis aos.
6 Artculo L.225-102-1 del Cdigo de Comercio.
7 A no ser que el tenedor est dispuesto al pago de las deducciones obligatorias en su
nmina y de que tributen por el impuesto sobre la renta al tipo marginal aplicable para
las ganancias derivadas del capital.
8 sta es una nueva oficina creada a resultas de la fusin entre la Comisin des
Oprations de Bourse (COB) y el Conseil des Marchs Financiers (CMF).

Cdigo Italiano de gobierno corporativo

COMIT PARA EL GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS SOCIEDADES

COTIZADAS
Edicin revisada: julio de 2002
NDICE
I.
Papel del consejo de administracin
II.
Composicin del consejo de administracin
III.
Consejeros independientes
IV.
El Presidente del consejo de administracin
V.
Informacin disponible para el consejo de administracin
VI.
Informacin confidencial
VII. Nombramiento de los consejeros
VIII. Remuneracin de los consejeros
IX.
Control interno
X.
Comit de control interno
XI.
operaciones con terceros
XII. Relaciones con inversores institucionales. y otros accionistas
XIII. Junta de accionistas
XIV. Miembros del consejo de auditores
I. Papel del consejo de administracin
Las sociedades que cotizan en Bolsa se gobiernan por un Consejo de Administracin
que se rene a intervalos regulares y que adopta una organizacin y un modus
operandi que les capacita para garantizar de manera realista y eficiente el
cumplimiento de sus funciones.
El comit cree que la responsabilidad del Consejo de Administracin de una sociedad
cotizada es la determinar los objetivos estratgicos de la misma y asegurar su
cumplimiento.
En este sentido, el Consejo realiza una funcin de liderazgo que se lleva a cabo no slo
a travs de las reuniones del Consejo, que tienen lugar a intervalos regulares, sino
tambin a travs del compromiso efectivo de cada director en tales reuniones y el de
los comits del Consejo.
El comit, al mismo tiempo que reconoce que los acuerdos de accionistas pueden tener
una funcin til en el gobierno de las sociedades cotizadas, expresa su confianza de
que el papel central del Consejo de Administracin siempre ser garantizado. Adems,
recomienda que el consejo de las sociedades cotizadas que pertenezcan a un grupo
debera mantener una mano firme en la administracin y trabajar con vistas a la
creacin de un valor mximo para sus propios accionistas, aunque dentro de la
estructura de la coordinacin estratgica y operacional que disponga el holding
societario.
El Consejo de Administracin deber examinar y aprobar la estrategia de la sociedad,
los planes financieros y operacionales y la estructura corporativa del grupo cuya
cabeza representan.
Delegar poderes en los consejeros y en el comit ejecutivo y revocarlos; especificar
los lmites de los poderes delegados, la manera de ejercerlos y la frecuencia, que como
norma general no ser menor al de una vez cada tres meses, momento en el que estos
rganos debern informar al Consejo de la actividad llevada a cabo en el ejercicio de
los poderes que se les haya delegado.
Determinar, tras examinar la propuesta del comit especial y de consultar al Consejo
de auditores, la remuneracin de los consejeros y de aquellos consejeros que han sido
nombrados para puestos especiales dentro de la sociedad y, cuando la Junta de

accionistas no lo haya hecho por s misma, establecer la cantidad total a la que los
miembros del Consejo y del comit ejecutivo tienen derecho.
Supervisar el rendimiento general de la sociedad, haciendo especial referencia a las
situaciones de conflicto de inters, prestando particular atencin a la info rmacin
recibida del comit (cuando exista), de los consejeros y del comit de control interno,
y comparando peridicamente los resultados alcanzados con los previstos.
Examinar y aprobar las transacciones que tengan un impacto significativo en la
rentabilidad de la sociedad, en sus activos, en el pasivo y en la situacin financiera;
con especial referencia a las transacciones que involucren a terceros.
Comprobar la adecuacin de la estructura general organizativa y administrativa
establecida por los consejeros de la sociedad y del Grupo.
Informar a los accionistas en las Juntas Generales de Accionistas.
Como se ha declarado, las tareas del Consejo de Administracin incluyen la de servir
de gua estratgica y organizativa para el Grupo.
El Consejo tambin es el rgano colectivo responsable de la verificacin de la
existencia de los controles necesarios para supervisar el rendimiento de la sociedad.
Adems, el Consejo tiene autoridad para nombrar a uno o varios consejeros gerentes y
al comit ejecutivo, requirindoles, sin embargo, para que entreguen la informacin
adecuada respecto al ejercicio de los poderes que les hayan sido delegados. El comit
cree que el Consejo tiene el derecho y el inters de observar que no haya una
concentracin de poder significativa en el proceso de toma de decisiones dentro de los
rganos con poder delegado, sin que haya un adecuado sistema de control.
De hecho, aunque es cierto que es necesario que las sociedades estn dotadas con un
liderazgo ejecutivo fuerte con los poderes adecuados y capaz de ejercitarlos con
plenitud, es igualmente necesario que el Consejo de Administracin, de manera
colectiva, supervise cmo se administra el negocio de una manera predeterminada y
convenida.
En todo caso, el comit recomienda que, adems de los asuntos reservados a los
consejeros y de los reservados al Consejo por ley o por reglamentos, los poderes
delegados a los consejeros no deberan alcanzar a las transacciones ms importantes
(incluyendo, en particular, aquellas relacionadas con terceros), cuyo examen y
aprobacin se mantiene bajo la exclusiva responsabilidad del Consejo. El comit
recomienda que el Consejo de Administracin debera establecer los criterios y las
directrices para poder identificar tales transacciones. La informacin que se entregue a
la Junta General de Accionistas deber ser suficientemente detallada, de manera que
puedan entenderse las ventajas que las operaciones ofrezcan a la sociedad.
El nombramiento de un comit ejecutivo no descarga al Consejo de Administracin de
ninguna de las tareas que se les haya asignado de acuerdo a este artculo.
Los consejeros actuarn y decidirn de manera autnoma, con pleno conocimiento de
los hechos, persiguiendo el objetivo de la creacin de valor para los accionistas. Los
consejeros aceptarn su nombramiento para el Consejo cuando estimen que pueden
dedicar el tiempo necesario al cumplimiento diligente de sus obligaciones, tomando en
consideracin, entre otras cosas, el nmero de cargos que ocupen en otras sociedades
cotizadas en mercados regulados, incluyendo las extranjeras, las sociedades
financieras, bancos, compaas de seguro y grandes corporaciones.
El comit recomienda que cada consejero debiera llevar a cabo sus funciones de una
manera esforzada, y que las decisiones de Consejo debieran ser tomadas por consenso
por los consejeros que tengan un conocimiento completo de los hechos sobre los que
haya que discutir y tomar la decisin.
Las decisiones de cada consejero son autnomas hasta el extremo de que son tomadas
a la luz de una va loracin independiente de los hechos en inters de la generalidad de
los accionistas. De acuerdo a esto, incluso cuando las opciones operativas ya hayan

sido ponderadas por los accionistas (individualmente o a travs de un acuerdo de

accionistas), cada consejero ser requerido para que emita su voto de manera
autnoma, buscando aquellas opciones que puede confiarse que maximicen el valor
del accionista.
La creacin del valor para la generalidad de los accionistas es el objetivo primario que
los consejeros de las sociedades cotizadas tienen que alcanzar. Situar el nfasis en el
valor del accionista, aparte de reflejar el enfoque que prevalece internacionalmente,
est en conformidad con el derecho italiano, que toma el inters de los accionistas
como parmetro de referencia para la accin de los que lideran la sociedad. Para las
sociedades cotizadas, adems, la promocin del valor de las acciones es tambin una
premisa indispensable para una relacin rentable con el mercado financiero.
Se requiere la independencia de juicio en las decisiones de todos los consejeros, tanto
de los ejecutivos o no, sin que sea relevante que estos ltimos sean independientes
en el sentido del artculo 3.
La referencia al tiempo dedicado para el cumplimiento diligente de sus obligaciones
por parte de los consejeros, confirma el principio de que todos los consejeros estn
individualmente sujetos a realizar un particular compromiso respecto a su cargo, de
manera que las sociedades puedan beneficiarse de su experiencia. Todo consejero es
de esta forma responsable de la valoracin por adelantado de su capacidad para
desempear su papel de forma diligente y efectiva.
Cada ao el Consejo reunir la informacin sobre los cargos que ocupen los
consejeros en Consejos de Administracin o de auditores de otras sociedades cotizadas
y de sociedades de otras categoras especificadas en el texto, y publicar los resultados
en el informe de operaciones.
Los consejeros tienen que conocer las obligaciones y responsabilidades asociadas a su
funcin. Los consejeros tomarn los pasos necesarios para mantener al Consejo
informado de los cambios regulatorios y estatutarios relativos a la sociedad y a sus
rganos de gobierno.
El comit cree que depende de cada consejero en particular el conocer sus
obligaciones y responsabilidades asociadas al cargo de consejero. Los consejeros
gerentes tienen que dar los pasos necesarios para asegurar que los consejeros estn al
da de las innovaciones en la estructura legal en la cual opera la sociedad,
especialmente sobre las disposiciones legales que afecten al rendimiento de las
funciones de consejero.
II. Composicin del consejo de administracin
El Consejo de Administracin estar compuesto de consejeros ejecutivos (entre otros,
consejeros gerentes, incluyendo el presidente cuando haya delegado poderes, y
aquellos consejeros que ejerzan funciones gerenciales en la sociedad) y los consejeros
no ejecutivos. El nmero y el estatus de los consejeros no ejecutivos deber ser tal que
sus opiniones tengan un peso significativo en la toma de decisiones en el Consejo.
En referencia a un uso muy frecuente, debera anotarse que la asignacin de poderes
exclusivamente para casos de emergencia a consejeros que no tengan potestades
operativas delegadas no les cualifica como consejeros ejecutivos.
Los consejeros no ejecutivos debern manifestar su experiencia especfica en las
discusiones del Consejo y contribuir en la toma de decisiones que sean congruentes
con los intereses de los accionistas.
En Italia normalmente el nmero de consejeros no ejecutivos supera al de consejeros
ejecutivos. El comit recomienda que, en la prctica, cada sociedad debera determinar
el nmero, la experiencia y los rasgos personales de sus consejeros no ejecutivos en
relacin con su tamao, la complejidad y la naturaleza especfica de su sector de
actividad, y el nmero total de miembros del Consejo.

El hecho de que los poderes para la toma de decisiones en la gestin diaria de la

sociedad se encuentren delegados en algunos consejeros no resta importancia al
Consejo de Administracin, que es capaz de en el ejercicio de sus cometidos
estratgicos y de supervisin expresar juicios de autoridad que son fruto de una
discusin autntica entre personas cualificadas profesionalmente.
El papel primario del componente no ejecutivo es el de realizar una contribucin
positiva al logro de estos cometidos.
Los consejeros no ejecutivos enriquecen las discusiones del Consejo con la
experiencia adquirida fuera de la sociedad, ya sea de naturaleza estratgica general, o
tcnica y especfica. Tal experiencia permite analizar los asuntos que se discutan desde
diferentes puntos de vista, y ayuda a fomentar el debate dialctico que es el requisito
distintivo de las decisiones colectivas ponderadas y conscientes.
La contribucin de los consejeros no ejecutivos tambin es til en asuntos donde el
inters de los consejeros ejecutivos y el inters ms general de los accionistas puedan
no coincidir. De hecho, el componente no ejecutivo del Consejo, al no estar implicado
en la gestin dir ecta de la sociedad, puede valorar las propuestas y la conducta de los
consejeros ejecutivos con un distanciamiento mayor.
III. Consejeros independientes
Un nmero adecuado de consejeros no ejecutivos deber ser independiente, en el
sentido de que:
No hayan mantenido, directa o indirectamente o a favor de terceros, relaciones
comerciales recientemente con la sociedad, sus filiales, los consejeros ejecutivos o el
accionista o grupo de accionistas que controle la sociedad, y que tengan una capacidad
significativa para influenciar su juicio autnomo.
No posean, directa o indirectamente o en nombre de terceros, una cantidad de
acciones que les capacite para controlar la sociedad o ejercitar una influencia
considerable sobre ella, ni participar en los acuerdos de la Junta de accionistas para
controlar la sociedad.
No sean miembros de la familia inmediata de los consejeros ejecutivos de la
sociedad o de las personas en las situaciones a la que se refieren los puntos a) y b).
La independencia de los consejeros deber valorarse peridicamente por el Consejo de
Administracin en base a la informacin puesta a disposicin por cada parte
interesada. Los resultados de la valoracin debern ser comunicados al mercado.
Se requiere la independencia de juicio respecto de todos los consejeros, tanto
ejecutivos como no: consejeros que sean conscientes de sus obligaciones y derechos
asociados a su posicin siempre supone un juicio independiente en sus actividades.
En particular, los consejeros no ejecutivos, desde que no estn directamente
involucrados en el da a da de la sociedad, estn cualificados para aportar a la
sociedad un juicio independiente e imparcial sobre las resoluciones propuestas por los
consejeros gerentes.
El comit recomienda que, en lnea con la prctica internacional, debera elegirse a un
nmero de consejeros independientes en los Consejos de las sociedades cotizadas,
que se encuentre en una relacin adecuada respecto al nmero total de consejeros no
ejecutivos, y significativa en trminos de representatividad. El papel de los consejeros
independientes es importante, no slo en las discusiones en el Consejo, sino tambin
por su participacin en los comits, de los que se tratar con posterioridad en este
cdigo, nombrados por el Consejo de Administracin para tratar con cuestiones
delicadas y fuentes de conflictos de inters potenciales.
El comit seala que el aspecto ms delicado de las sociedades en las que hay una
amplia base accionarial consiste en alinear los intereses de los consejeros gerentes con
aqullos de los accionistas. En tales sociedades, por lo tanto, el aspecto predominante
es su independencia de los de administracin.

Por contraste, donde la propiedad est concentrada, o un grupo de accionistas que

ejerzan el control pueda identificarse, el problema de alinear los intereses de los
consejeros con los de los accionistas continuar existiendo, pero emerge la necesidad
de que algunos consejeros sean independientes de los accionistas que ejerzan el
control, para permitir que el Consejo pueda verificar que los conflictos potenciales
entre los intereses de la sociedad y los de los accionistas que controlan puedan ser
valorados con una independencia de juicio pertinente.
El comit reconoce que, sin embargo, esta necesidad puede atenuarse cuando la
sociedad est controlada por una pluralidad de personas independientes mutuamente,
ninguno de los cuales est en posicin de ejercitar una influencia dominante.
La adecuacin del nmero de consejeros independientes tambin depende de si la
sociedad pertenece a un grupo, a la vista del principio de autonoma operacional
recogido en las normas de la Bolsa de valores en conformidad con la prctica
internacional. El comit recomienda que all donde una sociedad est controlada por
otra sociedad cotizada, el nmero de tales consejeros debera permitir la formacin de
un comit interno de control compuesto exclusivamente por consejeros
independientes. El comit tambin recomienda que cuando el emisor est controlado
por una sociedad cotizada, o que opere directamente o a travs de sus filiales, en el
mismo sector o en contiguos, la composicin del Consejo de Administracin del
emisor debera asegurar las condiciones adecuadas de autonoma de gestin y as la
maximizacin de los objetivos financieros y econmicos del propio emisor.
La clasificacin de los consejeros no ejecutivos como independientes no implica
ningn valor particular, ni positivo ni negativo, sino simplemente el resultado de un
hecho: la ausencia, como declara la norma, de relaciones empresariales con los
consejeros de la sociedad (especialmente en sociedades con una amplia base
accionarial) y respecto a los accionistas que ejercen el control (especialmente en
sociedades con una propiedad concentrada) que, a la vista de su importancia (que ser
evaluada en cada caso), afectase a su independencia de juicio y a su valoracin
imparcial de la gestin de los administradores.
Por el contrario, el sueldo de un consejero y la propiedad sobre acciones de un tamao
que no otorgue el control de la sociedad en cuestin, o una influencia considerable
sobre la misma, no violan el requisito de independencia.
La valoracin de la independencia de cada consejero se hace tomando en conjunto al
Consejo de Administracin. El comit no cree que la indicacin de unos criterios
precisos, cuantitativos o de otro tipo, fuese de ayuda a este respecto. En lo que atae a
las operaciones empresariales de los consejeros, lo que importa es su relevancia ms
que el hecho de que se hayan llevado a cabo en condiciones de mercado. En el caso de
negocios concluidos con anterioridad, debera hacerse una referencia al ejercicio
financiero precedente y en lo que atae al trabajo, las relaciones y funciones del
consejero ejecutivo, en los tres ejercicios financieros precedentes.
Respecto a la valoracin de la independencia, los negocios indirectos y las
relaciones accionariales tambin se toman en consideracin. Por lo tanto, es necesario
considerar las relaciones entre: por un lado, los consejeros, los miembros de sus
familias, las asociaciones profesionales de las que forman parte, las sociedades que
ellos o sus familiares controlen directa o indirectamente, y las sociedades en las que
tales personas sean consejeros o ejecutivos y, por otro, la sociedad en cuestin, los
accionistas que, directa o indirectamente, la controlen, los consejeros ejecutivos y las
sociedades que tales personas controlen directa o indirectamente.
La estructura legal en Italia de los rganos de gobierno implica que es posible para los
miembros del Comit Ejecutivo ser considerados como consejeros no ejecutivos e
independientes en la medida en que este comit como rgano colectivo no atribuya
poderes individuales a sus miembros.

Por ltimo, el Comit cree que la presencia en el Consejo de Administracin de

miembros que puedan ser considerados independientes es la mejor manera de
garantizar la composicin de los intereses de todos los accionistas, ya sean de la
mayora o de la minora. De manera acorde, en el ejercicio correcto de los derechos de
los consejeros elegidos, es imposible que los consejeros independientes sean
propuestos por la mayora de los accionistas, o por los que ejercen el control; la
independencia es una cualidad objetiva que no puede resultar afectada por el tipo de
accionista que haga la propue sta.
IV. El presidente del consejo de administracin
El presidente deber convocar las reuniones del Consejo y deber dar los pasos para
asegurar que los miembros del Consejo dispongan con una antelacin razonable
respecto a la fecha de la reunin (excepto en caso de necesidad y urgencia) de la
documentacin e informacin necesaria para que el Consejo pueda expresar una visin
informada respecto a los asuntos que tenga que examinar y aprobar.
El presidente deber coordinar las actividades del Consejo de Ad ministratcin y
moderar las reuniones.
Cuando, para promover una gestin realista y eficiente de la sociedad, el Consejo haya
delegado poderes en el presidente, deber hacer pblica la informacin adecuada en su
informe anual respecto a los poderes delegados siguiendo la eleccin organizativa.
El comit opina que el papel del presidente es fundamental para asegurar el trabajo
efectivo del Consejo y un gobierno corporativo eficiente. El presidente es responsable
de convocar las reuniones, fijar el orden del da, disponer (de la forma convenida con
lo consejeros) para que se distribuya la informacin de una manera adecuada y puntual
(especialmente a los consejeros no ejecutivos) y asegurar que todos los consejeros
puedan hacer una contribucin reconocible y fundamentada en las discusiones del
Consejo.
En los casos de necesidad y urgencia, se pueden suscitar excepciones a los requisitos
respecto a la informacin precedente.
El comit considera que en algunas circunstancias la naturaleza de los asuntos que se
vayan a discutir, la necesidad de confidencialidad (especialmente para las sociedades
cuya actividad requiera la implicacin de intereses por parte de terceros) y la rapidez
con la que el Consejo deba decidir, puede imponer lmites respecto a la informacin
que se haga circular.
El comit considera que, en principio, los presidentes y los consejeros tienen cada uno
sus cometidos, pero seala que no es infrecuente en Italia que la persona ostente dos
cargos o que algunos poderes de gestin sean delegados en la persona del presidente,
incluso cuando haya consejeros gerentes. Respecto a los poderes delegados al
presidente, se le considerar a esos efectos como si de un consejero gerente se tratase.
El comit cree, por lo tanto, que el Consejo de Administracin, cuando lo estime
conveniente para lograr una gestin eficiente de la sociedad, tiene el derecho de
delegar poderes gestores en el presidente, ya sea solo o junto a otros, en tal caso el
Consejo debera incluir la informacin adecuada en su Informe anual respecto a los
cometidos y responsabilidades del presidente y de los consejeros gerentes.
V. Informacin disponible para el consejo de administracin
El Comit Ejecutivo en la persona de su presidente y los consejeros informarn
con carcter peridico al Consejo de Administracin sobre las actividades realizadas
en el ejercicio de sus poderes delegados.
Los rganos que tengan poderes delegados debern tambin disponer la informacin
adecuada respecto a las transacciones que sean atpicas, poco usuales o relacionadas
con terceros, y cuyo examen y aprobacin no estn reservadas al Consejo de
Administracin.

Entregarn la misma informacin al Consejo de Administracin y al Consejo de

auditores.
El comit recomienda que el ejercicio de las facultades delegadas en los consejeros
gerentes y en el Comit Ejecutivo debieran acompaarse de la entrega de una
informacin regular y adecuada para el Consejo, de acuerdo a unos principios.
El intervalo entre tales informes depende de la importancia de los poderes delegados y
de la frecuencia con que se ejerciten, y tambin puede variar respecto a cada sector en
el que la sociedad opere y el tamao de la misma.
El comit recomienda que los rganos con facultades delegadas deberan prestar una
atencin particular (y disponer la informacin especfica) a los asuntos ms delicados,
entre otros, a las transacciones que sean atpicas, inusuales o realizadas con terceros.
Tales operaciones, que son legtimas cuando se realizan en el inters de la sociedad,
deben, sin embargo, ser aprobadas por el Consejo de Administracin en su conjunto,
cuando tengan una significacin particular como a las que hace referencia el artculo
1.2, subprrafo e), y sern informadas adecuadamente a los miembros del Consejo,
cuando se lleven a cabo en virtud de los poderes delegados o de significacin material
poco importante.
Por ltimo, el comit cree que, ya que se requiere por ley que el Consejo de
Administracin informe al consejo de auditores, todos los consejeros deberan poseer
al menos la misma informacin que se haya entregado al consejo de auditores.
VI. Informacin confidencial
Los consejeros asegurarn el manejo correcto de la informacin confidencial; con este
fin propondrn al Consejo de Administracin la adopcin de unos procedimientos
interno s para su manejo interno y para la comunicacin a terceros de la informacin
relativa a la sociedad, con especial referencia a aquella que pueda ser sensible para el
precio, y la informacin que haga referencia a las operaciones que involucren
instrumentos financieros, llevadas a cabo por personas cuyos cargos les permita
acceder a informacin relevante.
Se requiere que todos los consejeros traten los documentos y la informacin que
puedan adquirir en el ejercicio de sus obligaciones como confidenciales, y que
cumplan con los procedimientos adoptados para la comunicacin a terceros de tales
documentos e informacin.
Las sociedades cotizadas, vista la importancia de la comunicacin de informacin,
tanto para los inversores como para la formacin regular de los precios en los
mercados financieros en que coticen, deben prestar una atencin particular a la
difusin de la informacin a terceros, especialmente si pudiese afectar al precio de la
accin.
El comit recomienda, inter alia debido al valor positivo de la correcta comunicacin
de informacin al mercado, que las sociedades cotizadas deberan adoptar unos
procedimientos internos para el manejo de tal informacin, de forma que pueda
prevenirse la comunicacin de forma selectiva (entre otros, su entrega a personas con
antelacin, como accionistas, periodistas o analistas) o de una manera incompleta,
inadecuada y prematura. Se requiere que los consejeros propongan la adopcin de tales
procedimientos al Consejo de Administracin y que cuiden del manejo de la
informacin confidencial y de la comunicacin al mercado de la informacin sensible
para el valor.
El sistema de utilizacin de informacin incluira un cdigo que estableciese la
reglamentacin aplicable, y que tendra que ser redactado por todo emisor, donde se
establezcan los requisitos para la comunicacin de operaciones que impliquen
instrumentos financieros realizadas por consejeros, gerentes, miembros del consejo de
auditores y otras personas cuyas posiciones les permitan acceder a informacin
pertinente (conocidas como personas relevantes). Al identificar a estas personas, los

emisores pueden tambin considerar como tales a los responsables de las divisiones
operativas, los servicios legales y corporativos, de las relaciones externas y
financieras. Se requiere que los emisores informen a las personas afectadas de sus
obligaciones en referencia a las operaciones que queden cubiertas por el cdigo y les
provean de la asistencia necesaria para asegurar que tales operaciones puedan ser
notificadas a la sociedad tan pronto como sea posible y de la manera que esta ltima
establezca, incluyendo la transmisin electrnica. Cada emisor debera valorar en qu
medida sera deseable la especificacin de intervalos ms cortos que los establecidos
en los reglamentos para la comunicacin al pblico de informacin sobre operaciones
llevadas a cabo por las personas relevantes.
El comit piensa que debe subrayar la naturaleza absolutamente confidencial de la
informacin que los consejeros pueden manejar en el desempeo de sus funciones, y
pedirles que cumplan con los procedimientos para la comunicacin de informacin a
terceros.
VII. Nombramiento de consejeros
Las propuestas para el nombramiento del cargo de consejero, acompaadas de la
informacin detallada respecto a los rasgos personales y las cualificaciones
profesionales de los candidatos con una indicacin donde sea apropiada respecto a la
capacidad para poder ser nombrado consejero independiente de acuerdo a la definicin
del artculo 3, deber depositarse en la oficina de la sociedad al menos con diez das de
antelacin antes de la fecha que se fije para la Junta de accionistas, o en el momento
en el que se depositen las listas de electores, si hay una fecha dispuesta para ello.
Cuando el Consejo de Administracin haya establecido un comit de propuesta de
candidatos para el nombramiento del cargo de consejero, la mayora de los miembros
de tal comit no podrn ser consejero ejecutivo.
El comit recomienda que la eleccin de los miembros del Consejo de Administracin
debiera tener lugar de acuerdo a un procedimiento transparente.
En general, las propuestas para la eleccin de consejeros se presentan por la mayora
de los accionistas, o de los que ejerzan el control, que realizarn una seleccin
preliminar de los candidatos.
En el caso de las sociedades con una amplia base de accionistas, los candidatos son
propuestos por medio de listas de electores dispuestas en los reglamentos, por la
minora de los accionistas, o por los que no ejerzan el control.
En ambos casos ir en el inters de la generalidad de los accionistas el poder conocer
los rasgos personales y las cualificaciones profesionales de los candidatos (as como
los cargos que ostenten) con la suficiente antelacin para que les sea posible emitir sus
votos de una manera informada, especialmente para el caso de los inversores
institucionales, que con frecuencia estn representados en las Juntas Generales.
El comit opina que tambin es posible la valoracin de tales caractersticas a la luz de
los puestos que cada candidato sea llamado a desempear en la sociedad (presidente,
consejero gerente, miembro del Comit Ejecutivo, etc.).
El comit ha contemplado la posibilidad de que las sociedades cotizadas nombren un
comit de nominacin para proponer candidatos a la eleccin, especialmente cuando el
Consejo vea que ser difcil para los accionistas realizar propuestas, como puede ser el
caso de las sociedades cotizadas con una amplia base de accionistas.
En tales casos, el comit recomienda el establecimiento de un comit de propuesta,
pero reconoce que la funcin puede ser llevada a cabo por el mismo Consejo de
Administracin cuando sea pequeo.
Este comit, que puede recibir obviamente propuestas de los accionistas, as como
realizar las suyas propias, sirve al propsito primario de hacer el proceso de seleccin
transparente. La mayora de los miembros del comit deberan ser consejeros no
ejecutivos.

VIII. Remuneracin de los consejeros

El Consejo de Administracin formar un comit de remuneracin y de planes de
remuneracin basados en acciones y en opciones sobre las mismas. El comit, cuya
mayora de miembros deberan ser consejeros no ejecutivos, deber someter
propuestas al Consejo, sin la presencia de las personas afectadas, respecto a la
remuneracin de los consejeros gerentes, y de aquellos consejeros que hayan sido
nombrados para cargos particulares y, a propuesta de los consejeros gerentes, respecto
a los criterios que deben utilizarse para la determinacin de la remuneracin de los
altos cargos de la sociedad. Con este fin el comit puede contratar a consultores
externos con cargo al presupuesto de la sociedad.
La cuestin de la remuneracin de los consejeros gerentes y de aquellos que tienen
confiadas misiones especiales puede en casi todas las sociedades cotizadas
basarse en una prctica similar a la que se intenta institucionalizar aqu. De hecho, la
preparacin de la propuesta para tal remuneracin es delegada de forma habitual en
consejeros que no sean ejecutivos o, en todo caso, que sean capaces de formular
propuestas sin incurrir en conflictos de inters.
El comit recomienda el nombramiento de un comit de remuneracin que est
formado fundamentalmente por consejeros no ejecutivos, algo que no entraa ningn
problema desde el punto de vista del derecho italiano en la medida en que, de
conformidad con el segundo prrafo del artculo 2389 del Cdigo civil, la funcin del
comit consiste slo en hacer propuestas, de manera que el poder para establecer la
remuneracin de los consejeros nombrados para cargos especiales de acuerdo con los
estatutos de la sociedad, permanece en el Consejo de Administracin.
Al comit de remuneracin tambin se le confa la tarea de la identificacin y
propuesta al Consejo, con base en las indicaciones realizadas por los consejeros
gerentes, de la adopcin de los criterios remunerativos de los altos cargos gerenciales
de la sociedad, que sean capaces de atraer y motivar a personas con una experiencia y
habilidad adecuadas. El comit puede dejarse asesorar por consultores, que pueden ser
tiles para recabar la necesaria informacin respecto a los criterios de mercado en los
sistemas de remuneracin.
La determinacin de las polticas y los niveles de remuneracin sigue siendo
obviamente una tarea que recae en los consejeros gerentes.
Como regla general, al determinar la remuneracin total liquidable a los consejeros
gerentes, el Consejo de Administracin dispondr que una parte est vinculada a la
rentabilidad de la sociedad, y, posiblemente, al logro de objetivos especficos
marcados con antelacin por el mismo Consejo de Administracin.
El comit cree que la estructuracin apropiada de la remuneracin total de los
consejeros es uno de los medios principales para alinear sus intereses con los de los
accionistas y que el sistema de remuneracin variable vinculada a resultados,
incluyendo las opciones sobre acciones, pueden hacer ms fcil motivar al conjunto de
la gerencia y promover su lealtad.
IX. Control interno
El sistema de control interno es el conjunto de procesos que sirve para vigilar la
eficiencia de las operaciones de la sociedad, la confianza en la informacin financiera,
el cumplimiento de las leyes y reglamentaciones, y la salvaguarda de los activos de la
sociedad.
El Consejo de Administracin es responsable del sistema de control interno; dispondr
las directrices del sistema, comprobar peridicamente si es adecuado y que trabaje de
forma correcta, y verificar que los riesgos que encara la sociedad estn identificados
y gestionados de manera apropiada.
Los consejeros gerentes identificarn los riesgos principales a los que est expuesta la
sociedad, y los sometern al Consejo de Administracin para su examen; llevarn a

cabo las lneas directrices dispuestas por el Consejo de Administracin para el

planeamiento, la operatividad y la vigilancia del sistema de control interno, y
nombrarn a una o ms personas para que lo implementen y les dotarn de los recursos
adecuados.
Las personas que sean nombradas para implementar el sistema de control interno
debern estar situadas jerrquicamente bajo una persona responsable de las
operaciones, e informarn de sus actividades a los consejeros gerentes y al comit de
control interno (algo que se dispone por el artculo 10), y a los miembros del consejo
de auditores.
El comit es consciente de que ningn sistema de control es capaz de prevenir de
manera completa que ocurran sucesos que provoquen prdidas inesperadas, o que se
produzcan falsas expectativas no intencionadas respecto a hechos operativos, pero cree
que el establecimiento de un sistema efectivo de control interno es un aspecto clave
para el buen gobierno de las sociedades cotizadas.
El sistema de control puede estar organizado de diversas maneras, de acuerdo a la
situacin de cada sociedad.
De acuerdo a la prctica internacional, derivada del trabajo del comit de
organizaciones que patrocinan la Treadway Comisin (el Informe COSO), la
definicin adoptada hace hincapi en la naturaleza del proceso que implica a todas las
funciones de la sociedad, y que se dirige al cumplimiento de los cuatro objetivos
principales indicados en el texto.
La responsabilidad respecto al sistema de control interno reposa en el Consejo de
Administracin. El comit recomienda que debera asignarse a este rgano la tarea de
plasmar las lneas directrices para el control interno y la gestin del riesgo, y la de
comprobar de forma peridica el funcionamiento del sistema de control interno,
asistido por el comit de control interno, y las personan nombradas para llevarlo a
efecto.
A la luz de la mejor prctica que se lleva a cabo por sociedades cotizadas y de las
normas de supervisin aplicables a algunas categoras de intermediarios financieros, el
comit recomienda que las personas que nombren para aplicar el sistema de control
interno deberan estar libres de ataduras jerrquicas respecto a las personas que tengan
bajo su control, para prevenir cualquier interferencia en su independencia de juicio.
En las compaas que tengan una funcin de auditora externa, las personas nombradas
para llevar a cabo el sistema de control interno tambin pueden hacer cabeza en la
funcin de auditora interna. En las sociedades que no tengan una oficina de auditora
interna, el Consejo de Administracin debera valorar de forma peridica si sera
deseable establecerla.
El sistema de control interno cubre tanto los riesgos financieros como los operativos,
incluyendo, por lo tanto, los que surjan en conexin con la efectividad y la eficiencia
de las operaciones, y el cumplimiento de las leyes y reglamentaciones.
Las personan nombradas para llevar a efecto el sistema de control interno debern
informar a los consejeros gerentes, para permitirles intervenir de manera pronta
cuando sea necesario, y al comit de control interno y al consejo de auditores para
mantenerles informados de los resultados de su trabajo.
X. Comit de control interno
El Consejo de Administracin nombrar un comit de control interno, encargado de la
tarea de dar consejo y hacer propuestas, compuesto por consejeros no ejecutivos, de
los cuales la mayora deber ser independiente. El presidente del consejo de auditores
u otro auditor nombrado por los mismos tomar parte en las reuniones del comit.
En particular, el comit de control interno:
Asistir al Consejo en el cumplimiento de las tareas a las que se refiere el artculo
9.2.

 Valorar el programa de trabajo elaborado por las personas responsables del control
interno, y recibir sus informes peridicos.
Valorar, junto a los jefes de administracin y a los auditores externos, si los
criterios contables adoptados son apropiados y, en el caso de grupos, su uniformidad
con vistas a la preparacin de las cuentas consolidadas.
Valorar las propuestas presentadas por la firmas auditoras para obtener el encargo
de auditar, el programa de trabajo para llevar a cabo la auditora, y los resultados
expuestos en el informe de los auditores, as como su carta de sugerencias.
Informar al Consejo de Administracin respecto a su actividad y a la adecuacin
del sistema de control interno al menos una vez cada seis meses, en el momento en el
que las cuentas anuales y de mitad del ejercicio deban ser aprobadas.
Llevar a cabo las dems labores que se le confen por el Consejo de
Administracin, particularmente en lo que hace referencia a las relaciones con la firma
auditora.
El comit recomienda que el Consejo de Administracin, al ejercer sus obligaciones de
supervisin, debera nombrar un comit de control interno encargado de la tarea de
analizar y afrontar los problemas de importancia para el control de las actividades de
la sociedad.
Este comit es el rgano formalmente establecido con capacidad para realizar
valoraciones autnomas e independientes vis--vis tanto respecto de los consejeros
gerentes, para las cuestiones que afecten a la salvaguarda de la integridad de la
sociedad y de la firma auditora, respecto a los resultados expuestos en el informe de
los auditores y en su carta de sugerencia.
Esto explica la composicin del comit, que deber estar compuesto por una mayora
de consejeros independientes y, cuando la sociedad se encuentre bajo el control de otra
sociedad cotizada, estar exclusivamente formado por consejeros independientes (ver
el comentario al artculo 3). En congruencia con las funciones del comit, tambin se
dispone que el presidente del consejo de auditores, u otro auditor nombrado por el
mismo, participe en las reuniones en representacin del rgano de control establecido
por los reglamentos. Los consejeros gerentes tambin pueden tomar parte en el comit
de control interno, ya que estn capacitados para intervenir en los asuntos examinados,
y para identificar las medidas adecuadas para tratar con situaciones potencialmente
crticas.
La lista de las tareas del comit no es exhaustiva, ya que el Consejo de Administracin
puede decidir, a la luz de la naturaleza de la sociedad y de los tipos particulares de
riesgo en que incurra por su actividad empresarial (consideremos los bancos y las
compaas de seguros), confiar ms tareas al comit.
XI. Operaciones con terceros
Las operaciones con terceros debern cumplir los criterios de imparcialidad sustancial
y de procedimiento.
La definicin de operaciones con terceros puede deducirse, inter alia, de los criterios
internacionales contables (IAS 24). La referencia a la imparcialidad refleja la mejor
prctica internacional que tiene tambin un apoyo en la legislacin italiana sobre
conflictos de inters. La imparcialidad sustancial significa que la operacin tiene que
ser imparcial desde el punto de vista econmico, como por ejemplo la
consideracin de que un bien est en lnea con el precio de mercado. La imparcialidad
de procedimiento entraa el cumplimiento de los procedimientos que intenten asegurar
una imparcialidad sustancial en las operaciones.
Los consejeros que tengan un inters, incluso aunque sea potencial o indirecto, en una
operacin con un tercero debern:
a) Informar pronto y en detalle al Consejo de la existencia del inters y de las
circunstancias relacionadas.

b) Abandonar la sesin del Consejo cuando se discuta la cuestin.

El comit considera que se debera comunicar al Consejo por antelacin y con el
suficiente detalle cualquier inters que los consejeros tengan en operaciones con
terceros, de forma que otros consejeros puedan estar completamente informados
respecto a la existencia e importancia de tal inters, sin perjuicio de que haya un
conflicto.
El comit deja en manos del Consejo el tomar las decisiones apropiadas en el caso de
que los consejeros tuviesen que abandonar la reunin porque vaya a discutirse el
asunto, y este hecho pudiese provocar la carencia del qurum necesario.
Cuando la naturaleza, el valor u otros aspectos de una operacin con terceras partes lo
hagan necesario, el Consejo, para evitar que se sigan diferentes condiciones respecto a
las que se hayan sido utilizadas con partes con las que no haya relacin alguna, se
asegurar de que la operacin sea concluida con la ayuda de expertos independientes
para la valoracin de los activos y para que se disponga del consejo financiero, legal o
tcnico necesarios.
La imparcialidad sustancial puede lograrse adoptando las normas de conducta que
puedan extraerse de la mejor prctica internacional, y que se siguen de manera
mayoritaria en Italia (al menos para las operaciones importantes sin cobertura), tales
como el uso de asesores (bancos, firmas de auditora y otros expertos) para que emitan
dictmenes de imparcialidad, y de abogados para que pronuncien opiniones legales. El
comit recomienda que los consejos debieran valorar de manera cuidadosa la
independencia de los expertos y, para reforzar su independencia, sugiere que deberan
utilizarse distintos expertos por cada parte en el caso de operaciones de importancia.
XII. Relaciones con inversores institucionales y otros accionistas
El presidente del Consejo de Administracin y los consejeros deberan, al mismo
tiempo que cumplan con el procedimiento para la comunicacin de documentos y de
informacin relativa a la sociedad, esforzarse de una manera activa en desarrollar un
dilogo con los accionistas y con los inversores institucionales con base en el
reconocimiento de sus papeles recprocos. Designarn a una persona o, cuando sea
conveniente, crearn una estructura corporativa que sea responsable de esta funcin.
El comit cree que va en inters de las sociedades cotizadas el establecimiento de un
dilogo continuo con la generalidad de los accionistas y, en particular, con los
inversores institucionales.
De hecho, una comunicacin correcta, completa y continuada con los accionistas es
algo apreciado tanto por los inversores presentes como futuros.
Con vista al papel especial y funcional de especializacin de los inversores
institucionales, el comit recomienda que las sociedades identifiquen a una persona
responsable de las relaciones con los inversores y que las compaas de alta
capitalizacin, con una amplia base de accionistas, establezcan una estructura
corporativa que se dedique a esta funcin y disponga de los medios adecuados y de la
competencia requerida.
El comit tambin reconoce que, en las sociedades ms pequeas y con una
organizacin ms sencilla, la tarea de tratar con el inversor puede realizarse
directamente a travs de directivos de la sociedad debidamente identificados.
La especificacin de que el dilogo con los inversores institucionales debe establecerse
de conformidad con los procesos de comunicacin de las sociedades, busca recordar
que no debe pretenderse la comunicacin de hechos importantes antes de que se hagan
pblicos al mercado.
El comit entendi que la conducta de los inversores institucionales quedaba ms all
de lo que se le peda. Aunque expresa su confianza en que reconozcan la importancia
de las normas de gobierno corporativo contenidas en este cdigo, ya que pueden

revelarse como un factor de aliento para una aplicacin ms extendida y convencida de

los principios del cdigo por parte de las sociedades cotizadas.
XIII. Juntas de accionistas
Los consejeros alentarn y facilitarn la participacin ms amplia posible de
accionistas en las Juntas Generales.
Como regla general, todos los consejeros asistirn a las Juntas de accionistas.
Las Juntas Generales de accionistas supondrn la oportunidad para ofrecer a los
accionistas la informacin de la sociedad, cumpliendo con el procedimiento relativo a
la informacin sensible para el precio.
El comit opina que, incluso cuando los medios de comunicacin con los accionistas,
con los inversores institucionales y con el mercado estn ampliamente diversificados
(incluyendo sistemas telemticos), las Juntas de accionistas siguen suponiendo una
oportunidad para establecer un dilogo beneficioso entre los consejeros y los
accionistas. En referencia a este dilogo es conveniente recordar de nuevo la
obligacin que tienen las sociedades de no comunicar informacin sensible a los
accionistas sin hacerlo de manera simultnea al mercado.
De acuerdo a esto, el comit recomienda que, al elegir el lugar, la fecha y la hora de
las Juntas Generales, los consejeros deberan tener en cuenta el objetivo de que sea
sencillo que los accionistas puedan asistir a la misma y que, en la medida en que tales
reuniones suponen una ocasin para el dilogo entre accionistas y consejeros, stos
deberan estar presentes, especialmente aquellos que, a la vista de las obligaciones que
tienen confiadas en el Consejo de Administracin y/o en el de los comits del consejo,
puedan llevar a cabo una contribucin til a la discusin en la Junta.
El Consejo de Administracin propondr que los accionistas aprueben un conjunto de
normas que aseguren que las Juntas de accionistas ordinarias y extraordinarias se
desarrollen con orden y de una manera efectiva, al mismo tiempo que garanticen el
derecho de cada accionista de hablar respecto a los asuntos del orden del da.
El comit recomienda que las sociedades establezcan normas que dispongan los
procedimientos que tengan que seguirse en las Juntas de accionistas para permitir una
direccin del negocio efectiva y ordenada, sin perjuicio sin embargo del derecho
que ostenta cada accionista de expresar su opinin en los asuntos que se discutan.
Las cuestiones cubiertas por estas normas pueden incluir la duracin mxima de las
intervenciones individuales, su orden, los procedimientos de voto, las intervenciones
de los consejeros y de los miembros del Consejo de Administracin, as como las
potestades del presidente, inter alia, en lo que hace referencia a la solucin y
prevencin de conflictos en las Juntas.
En el caso de que tenga lugar un cambio significativo en el valor de mercado de la
sociedad, o en la composicin y/o el nmero de accionistas, los consejeros deberan
ponderar si deberan presentarse propuestas para que la Junta General de accionistas
enmiende los reglamentos en lo referente a las mayoras requeridas para la aprobacin
de resoluciones y para el ejercicio de derechos establecidos para la proteccin de los
intereses de las minoras.
En referencia a las disposiciones legales que protegen los derechos de las minoras y
que requieren que se fijen unos porcentajes mnimos para el ejercicio de los derechos
de voto y de las prerrogativas de las minoras, el comit recomienda que los consejeros
deberan valorar de manera continua si es deseable que se adopten esos porcentajes en
lnea con la evolucin del tamao de la sociedad y de la estructura del accionariado.
XIV. Miembros del consejo de aud itores
Las propuestas que se sometan a la Junta General de accionistas para el nombramiento
del cargo de auditor, acompaadas con la informacin detallada atinente a los rasgos
personales y a las cualificaciones profesionales de los candidatos, debern depositarse
en las oficinas de la sociedad con un antelacin de diez das a la fecha fijada para la

celebracin de la Junta, o en el momento en el que las listas relacionadas vayan a ser

depositadas.
Los miembros del consejo de auditores actuarn de manera autnoma respecto a los
accionistas, inclusive respecto a los que les eligieron.
Se requiere que los miembros del consejo de auditores traten los documentos y la
informacin que adquieran en el cumplimiento de sus obligaciones de manera
confidencial, y que cumplan con los procedimientos para la comunicacin a terceros
de tales documentos e informacin.
Como se dispone en el artculo 7.1 para la eleccin de los consejeros, el comit
recomienda que los miembros del consejo de auditores deberan ser elegidos a travs
de un procedimiento transparente y que los accionistas deberan recibir la informacin
que necesiten para ejercitar sus derechos de voto de una manera informada.
El comit opina que en un sistema correcto de gobierno corporativo los intereses de la
generalidad de los accionistas deben estar al mismo nivel y ser igualmente protegidos
y salvaguardados.
El comit est convencido de que los intereses de la mayora y los de la minora deben
confrontarse en la eleccin de los rganos de gobierno; y de manera consecuente, los
rganos de gobierno, y tambin los miembros del consejo de auditores, deban trabajar
exclusivamente en el inters de la sociedad, y crear valor para la generalidad de los
accionistas.
De aqu que los miembros del consejo de auditores propuesto o elegido por la mayora
o por la minora, no sean sus representantes en el consejo, y que no estn
autorizados para comunicar la informacin a terceros, especialmente a los accionistas
que les eligieron. Deben actuar de acuerdo al procedimiento establecido para la
comunicacin de informacin relevante de la empresa a terceros.
Cdigo Holands de Gobierno Corporativo
Principios de buen gobierno corporativo y disposiciones
de mejor prctica
9 de diciembre de 2003
NDICE
I.
Prembulo
II.
Principios y disposiciones de mejor prctica
III.
Explicacin y notas a determinados trminos utilizados en este cdigo
IV.
Informe del Comit de trabajo
V.
Recomendaciones del legislador para los redactores de criterios contables
VI.
trminos de referencia del Comit de gobierno corporativo
(El cdigo de gobierno corporativo est redactado en holands y su traduccin sirve
slo de manera asistencial. Las referencias a trminos legales y conceptos deben
entenderse como referencias a conceptos y trminos legales holandeses. Cuando el
texto de esta traduccin discrepe con el original holands, ste deber prevalecer.)
I. Prembulo
El Comit de gobierno corporativo ha redactado este cdigo de gobierno corporativo a
peticin del Euronext msterdam, el Netherlands Centre of Executive and
Supervisory Directors (NCD), la Fundacin para la Investigacin del Gobierno
Corporativo y Fondos de Pensiones (SCGOP), la Asociacin de Accionistas (VEB), la
Asociacin de Sociedades Emisoras de Ttulos (VEUO) y la Confederacin de la
Industria y de la patronal (VNO-NCW), a invitacin del ministro de Finanzas y del
ministro para Asuntos Econmicos. El cdigo sustituye al Informe holands sobre
gobierno corporativo; las Cuarenta Recomendaciones del Comit Peters. El cdigo es
de aplicacin a todas las empresas que tengan una oficina cotizada en Holanda y cuyas
acciones o depsitos de acciones estn oficialmente registrados en una Bolsa de

valores reconocida por el Gobierno (a partir de ahora sociedades cotizadas). El

cdigo no se aplica a los fondos de inversin que pueden considerarse como meros
productos financieros. Un fondo de inversin est exento en principio, a no ser que la
sociedad cotizada sea la administradora (beheerder) de acuerdo al significado de la
propuesta para cambiar la Ley sobre la supervisin de los esquemas de inversin
colectiva (Wet Toezicht beleggingsinstellingen; Parliamentary Papers II 2002/03, 28
998, n.os 1-4). En este caso, hay una organizacin relevante a los efectos de las
disposiciones y principios de mejor conducta.
Al formular el cdigo, el Comit se ha basado en la legislacin existente que gobierna
las relaciones internas y externas de las sociedades cotizadas, incluyendo la legislacin
que exige la aplicacin obligatoria del sistema de consejo con dos niveles
(structuurregime), y en la prctica judicial sobre gobierno corporativo.
El cdigo se basa en el principio aceptado en Holanda por el cual una empresa es una
forma de colaboracin a largo plazo entre varias partes involucradas. Los acciones son
los grupos y los particulares que directa o indirectamente tienen influencia (o estn
influenciados por) sobre los logros de los objetivos de la empresa. En otras palabras,
accionistas y otros proveedores de capital, proveedores y clientes, pero tambin el
Gobierno y la sociedad civil. El Consejo de Administracin y el Consejo de
Supervisin tienen una responsabilidad general para sopesar los intereses, con la vista
puesta en asegurar la continuidad de la empresa. Al hacer as, la empresa se esfuerza
en crear un valor para el accionista a largo plazo. El Consejo de Administracin y el
Consejo de Supervisin deberan tener en cuenta los intereses de los diferentes
accionistas. La confianza de los accionistas en que sus intereses sean representados es
esencial si tienen que cooperar de manera efectiva dentro y con la compaa. Una
buena idea empresarial, que incluya integridad y transparencia en la toma de
decisiones por el Consejo de Administracin, y una adecuada supervisin, con una
responsabilidad aneja a la misma, son esenciales si los accionistas tienen que tener
confianza en la gestin del Consejo y en la supervisin. stos son los dos pilares en
los que descansa un buen gobierno corporativo, y en el que se basa este cdigo.
El cdigo contiene los principios y las disposiciones concretas que tienen que observar
las personas involucradas en una sociedad (incluyendo el Consejo de Administracin y
los miembros del Consejo de Supervisin) y los accionistas (incluyendo los inversores
institucionales) unos respecto a otros. Los principios pueden ser considerados como
reflejo de las ltimas lneas de trabajo sobre buen gobierno corporativo, que disfrutan
de un gran apoyo actualmente. La sociedad declara cada ao en su Informe anual
cmo ha aplicado los principios del cdigo en el ltimo ejercicio financiero. El comit
no prescribe qu forma debera tomar en el Informe anual este captulo.
Los principios han sido elaborados en forma de disposiciones especficas sobre mejor
prctica. Estas previsiones crean un conjunto de criterios que gobiernen la conducta
del Consejo de Administracin y de los miembros del Consejo de Supervisin
(tambin en relacin con el auditor externo) y los accionistas. Reflejan las mejores
prcticas nacionales e internacionales y pueden ser consideradas como una
elaboracin de los principios generales del buen gobierno corporativo. Las sociedades
cotizadas pueden apartarse de estas previsiones de mejor prctica. Su no aplicacin por
s misma no es reprochable e incluso puede estar justificada en determinadas
circunstancias. El hecho de si todas las prescripciones pueden ser aplicadas depende de
circunstancias especficas de la sociedad y de los accionistas. No todas la empresas
son iguales: operan en diferentes mercados, la diversificacin geogrfica de la
propiedad accionarial difiere, sus perspectivas de crecimiento son diferentes, etc.
Adems, las circunstancias en las que se encuentra una compaa varan con alguna
regularidad. Los accionistas, los medios y los negocios que estn especializados en
valorar la estructura de gobierno corporativo de las sociedades cotizadas no deberan

tratar de manera automtica las situaciones de falta de aplicacin como negativas, pero
debera valorar de manera minuciosa la razn de la falta de aplicacin para cada caso.
Tanto los accionistas como el Consejo de Administracin y de supervisin deberan
estar preparados para dialogar sobre las razones de la falta de aplicacin. Servira para
este dilogo el que los accionistas hiciesen saber sus objeciones de manera previa a la
Junta General de accionistas, y que tanto la empresa como los accionistas estn
dispuestos para entablar un dilogo incluso fuera de la estructura de la Junta General.
La libertad incondicional para decidir sobre la aplicacin del cdigo no es deseable.
En la legislacin internacional y en los cdigos, la flexibilidad est limitada por la
obligacin de las sociedades cotizadas de explicar en sus informes anuales si, y s as
por qu y en qu medida, no han aplicado las prescripciones sobre mejor prctica del
cdigo de gobierno corporativo (conocido como principio cumple o explica. El
Gobierno ha anunciado que dar una base legal al cdigo de gobierno corporativo al
incluir una disposicin en el Libro 2 del Cdigo civil, por la que se podr designar un
cdigo de conducta por orden del Consejo al que se aplicar la norma de cumple o
explica (anteproyecto de prrafo 4 del artculo 2391 del Cdigo civil; Papeles
Parlamentarios I 2002/03, 28 179, n. 309). Antes de que se pueda adoptar la orden en
el Consejo, debe otorgarse al Parlamento en sus dos Cmaras al menos cuatro semanas
para que eleven propuestas a la propuesta de orden del Consejo (anteproyecto de
prrafo 5 del artculo 2391 del Cdigo civil).
Depende de los accionistas de la sociedad el pedir explicaciones al Consejo de
Administracin y al comit de Supervisin respecto a la aplicacin de los principios
del cdigo y la declaracin sobre el cumplimiento de las prescripciones de mejor
prctica. Los contenidos de este captulo del Informe anua l sobre la estructura de
gobierno corporativo y la poltica de gobierno corporativo de la sociedad y la
declaracin sobre el cumplimiento de las prescripciones de mejor prctica pueden
suscitarse cada ao en la Junta General de accionistas a iniciativa del Consejo de
Administracin o de los accionistas o de un Grupo de stos. Si as se desea, el captulo
sobre la estructura de gobierno corporativo, la poltica de gobierno corporativo y la
razn dada para la falta de aplicacin de una o ms de las prescripciones de mejor
prctica pueden sen sometidas a voto. Si la Junta General aprueba la estructura de
gobierno corporativo y autoriza la no aplicacin de las disposiciones del cdigo, la
sociedad en cuestin deber cumplir con el cdigo (explicacin constituye
cumplimiento tras la aprobacin de la Junta General de accionistas).
Si la Junta General de accionistas (o parte de la Junta General) presenta objeciones a la
estructura de gobierno corporativo y/o a las razones dadas para la falta de aplicacin
de una o ms de las disposiciones de mejor prctica, puede ejercer presin tanto ante la
Junta General de accionistas como ante el Consejo de Administracin y el Consejo de
Supervisin para que modifique la estructura de gobierno corporativo y/o cumpla
mejor las prescripciones del cdigo. El Consejo de Administracin y el Consejo de
Supervisin deberan rendir cuentas en la Junta General de accionistas por las
decisiones que hayan tomado, y deberan estar dispuestos en cualquier caso a
considerar el ajuste de la estructura de gobierno corporativo de la sociedad si la Junta
General de accionistas o un grupo de accionistas presenta objeciones razonadas. Si la
discusin entre la Junta General de accionistas o un grupo de accionistas por un
lado y el Consejo de Administracin y el Consejo de Supervisin por otro
respecto a una cuestin importante quedase bloqueada a pesar de todo, los accionistas
pueden ejercer los derechos que les son disponibles (tanto ante la Junta General de
accionistas como de otro tipo). En la Junta General, los accionistas pueden ejercer el
derecho de no descargar al Consejo de Administracin de responsabilidad por su
conducta empresarial y al Consejo de Supervisin de responsabilidad por sus tareas
supervisoras, alterar la poltica de remuneracin, y despedir al Consejo de Supervisin

y/o al Consejo de Administracin. Los accionistas tambin pueden emprender varios

tipos de acciones legales, tales como el promover que se inicie una investigacin
criminal o un procedimiento de responsabilidad anual.
El cdigo contiene este prembulo y los principios, las prescripciones de mejor
prctica, as como una explicacin de y notas ciertos trminos utilizados en el
cdigo. El cdigo est dividido en cinco captulos: (I) cumplimiento del cdigo; (II)
Consejo de Administracin; (III) Consejo de Supervisin; (IV) los accionistas y la
Junta General de accionistas; (V) auditora del informe financiero y la funcin y
posicin del auditor interno y del auditor externo. Todos estos captulos contienen
principios y prescripciones para sociedades cotizadas. El captulo IV contienen
algunas disposiciones para la oficina de fideicomiso que administre acciones de las
sociedades por las que el depositario ha recibido resguardos emitidos y prescripciones
para inventores institucionales. El captulo V contiene algunas disposiciones que
afectan al auditor externo.
El cdigo se basa en el sistema por el cual un Consejo de Supervisin separado existe
junto al Consejo de Administracin, ya sea por disposiciones estatutarias de consejo
de doble nivel (structuurregime) o por otras razones. En Holanda, las sociedades que
no estn obligadas por la ley a aplicar las normas de doble nivel pueden optar por la
administracin de un solo nivel en el cual un nico consejo contiene consejeros tanto
ejecutivos como de supervisin (no ejecutivos). Unas pocas sociedades cotizadas en
Holanda tienen una estructura de un nico nivel. Con vistas a la introduccin en 2004
de un esquema estatutario que gobierne la sociedad europea, segn la cual se podr
optar expresamente entre una estructura de uno o de dos niveles, no se puede excluir
bajo ningn concepto la posibilidad de que otras sociedades puedan seguirlo. En orden
a asegurar que el cdigo tome en consideracin las futuras evoluciones y escenarios,
las disposiciones relativas al Consejo de Supervisin tambin son aplicables a los
consejeros no ejecutivos de las sociedades que tengan una estructura de un nico nivel,
sin perjuicio de las obligaciones administrativas de estos consejeros no ejecutivos. Las
disposiciones que regulan el Consejo de Administracin tambin son aplicables a los
consejeros ejecutivos de tales sociedades, a excepcin de las obligaciones gerenciales
que no puedan ser delegadas. Las prescripciones relativas al presidente del Consejo de
Supervisin tambin son de aplicacin al presidente del Consejo de Sociedades que
tienen una estructura de un nico nivel. El captulo III.8 contiene algunas
disposiciones especficas para las sociedades de una estructura de un nico nivel.
A los efectos de este cdigo, los titulares de resguardos de depsito de acciones
emitidas en cooperacin con la sociedad estn equiparados a los titulares de acciones.
El captulo IV.2 contiene algunas prescripciones especficas para las sociedades que
hayan emitido resguardos de depsito de sus acciones y para las oficinas
fideicomisarias que administren las acciones de estas empresas.
Las sociedades estn dando pasos para aplicar las prescripciones de este cdigo de la
manera ms rpida posible. En conexi n con esta cuestin pueden surgir dos
problemas. El primero consiste en que los acuerdos contractuales existentes entre
sociedades y los miembros del Consejo de Administracin no pueden dejarse de lado
de forma discrecional. Esto puede dar lugar a problemas relativos a la aplicacin de las
prescripciones II.2.1, II.2.2, II.2.3 y II.2.7. Segundo, los nombramientos existentes y
los mandatos en curso pueden suponer un problema en lo que respecta a la aplicacin
(II.1.1, II.1.7, III.3.4, III3.5, III.4.2, III.8.1, IV.2.2 y IV.2.3). El comit asume con
respecto a este segundo problema que las disposiciones del cdigo sern aplicadas
cuando tengan lugar los nuevos nombramientos o reelecciones para cargos. En lo que
respecta a las disposiciones sobre la independencia de los consejeros de supervisin
(III.2.1, III.2.2 y III.2.3), el comit sealara que estas disposiciones deberan ser
aplicadas de la manera ms rpida posible, pero que deben ser llevadas a cabo como

muy tarde para la Junta General de accionistas de 2005. Estos puntos no suponen una
merma de la obligacin de incluir una explicacin en cada informe anual de las
razones de la no aplicacin de cualquiera de las disposiciones mencionadas con
anterioridad.
El cdigo de gobierno corporativo entrar en vigor en el ao fiscal que comience o
desde el 1 de enero de 2004. A partir del informe anual para el ejercicio fiscal del ao
2004 en adelante, las sociedades cotizadas tendrn que dedicar un captulo en su
Informe anual para describir su estructura de gobierno corporativo y el cumplimiento
del cdigo de gobierno corporativo, as como la no aplicacin de cualquiera de las
disposiciones de mejor prctica. El comit recomienda a las sociedades cotizadas que
este captulo debera ser discutido en la Junta General de accionistas de 2005 como un
punto separado de la agenda. En opinin del comit, los cambios sustanciales en la
estructura de gobierno corporativo de la compaa y los cambios sustanciales en el
cumplimiento del cdigo deberan ser sometidos a la Junta General de accionistas para
discusin desde 2005 en adelante. El comit tambin recomienda a las sociedades
cotizadas que incluyan un captulo separado en sus informes anuales para el ejercicio
fiscal 2003, en el que se indique especficamente como espera cumplir con el cdigo y
qu problemas pueden anticiparse. Es deseable que este captulo del informe anual sea
situado en el orden del da de la Junta General de accionistas en 2004.
II. Principios y disposiciones de mejor prctica
1. Cumplimiento y aplicacin del cdigo
Principio
El Consejo de Administracin y el Consejo de Supervisin son responsables de la
estructura de gobierno corporativo de la sociedad en cumplimiento con este cdigo.
Son responsables de esto ante la Junta General de accionistas. Los accionistas tomarn
nota detallada y harn una valoracin global de las razones para la falta de aplicacin
de las disposiciones de mejor prctica de este cdigo por parte de la sociedad.
Deberan evitar la adopcin de un enfoque meramente formal a la hora de valorar la
estructura de gobierno corporativo de la sociedad.
Disposiciones de mejor prctica
I.1. El trazado somero de la estructura de gobierno corporativo de la sociedad deber
ser explicada en un captulo separado del Informe anual, en parte a travs de
referencias a los principios mencionados en este cdigo. En este captulo la sociedad
indicar de manera expresa hasta qu extremo se aplican las disposiciones de mejor
prctica en este cdigo de gobierno corporativo y, si no se hace as, por qu y hasta
qu extremo no se aplican.
I.2. Todo cambio sustancial en la estructura de gobierno corporativo de la sociedad y
en el cumplimiento de la sociedad con el cdigo deber ser sometido a la Junta
General de accionistas para discusin en un punto separado del orden del da.
2. Consejo de Administracin
Papel y procedimiento
Principio
El papel del Consejo de Administracin es el gestionar la sociedad, lo que significa,
entre otras cosas, que es responsable del logro de los objetivos de la sociedad, la
estrategia y la poltica, y los resultados. El Consejo de Administracin es responsable
de esto frente al Consejo de Supervisin y ante la Junta General de accionistas. Al
desempear su papel, el Consejo de Administracin deber guiarse por el inters de la
sociedad y de sus empresas afiliadas, tomando en consideracin los intereses de los
accionistas de la empresa. El Consejo de Administracin deber entregar al Consejo de
Supervisin en el tiempo oportuno toda la informacin necesaria para el ejercicio de
sus obligaciones como Consejo de Supervisin.

El Consejo de Administracin es responsable del cumplimiento de toda la legislacin

y reglamentos pertinentes, de la gestin de los riesgos asociados a las actividades
empresariales y de la financiacin de la compaa. El Consejo de Administracin
deber informar sobre las evoluciones que se produzcan y deber discutir la gestin
del riesgo interno y los sistemas de control con el Consejo de Supervisin y su comit
auditor.
Disposiciones de mejor prctica
II.1.1. Un miembro del Consejo de Administracin se nombra como mximo para un
mandato de cuatro aos. No podr ser reelegido por un perodo superior a cuatro aos
de una vez.
II.1.2. El Consejo de Administracin deber someter al Consejo de Supervisin para
su aprobacin:
a) Los objetivos operativos y financieros de la sociedad.
b) La estrategia diseada para alcanzar los objetivos.
c) Los parmetros que sern de aplicacin para esta estrategia; por ejemplo, en lo que
respecta a los ratios financieros.
Los elementos principales se citarn en el Informe anual.
II.1.3. La sociedad deber tener un sistema de gestin de riesgo interno y de control
que sea apropiado para la empresa. En cualquier caso, utilizar como instrumentos
para esa gestin y control del riesgo interno: a) anlisis de riesgo de los objetivos
operacionales y financieros de la empresa; b) un cdigo de conducta que debera ser
publicado en el sitio web de la sociedad; c) gua para la produccin de los informes
financieros y los procedimientos seguidos para su redaccin, y d) un sistema de
supervisin y de informacin.
II.1.4. El Consejo de Administracin declarar en el Informe anual si la gestin
interna del riesgo y los sistemas de control son adecuados y efectivos para lograr una
clara sustanciacin de esto. En el informe anual, el Consejo de Administracin
informar sobre la operacin de gestin interna del riesgo y del sistema de control
durante el ejercicio que se observe. Al hacer esto, describir los cambios significativos
que hayan sido realizados y confirmar que han sido discutidos con el Comit Auditor
y con el Consejo de Supervisin.
II.1.5. El Consejo de Administracin, en el informe anual, expresar la sensibilidad de
los resultados de la sociedad a los factores externos y variables.
II.1.6. El Consejo de Administracin asegurar que los empleados tengan la
posibilidad de informar sobre presuntas irregularidades de naturaleza general,
operacional o financiera en la sociedad al presidente del Consejo de Administracin o
a un representante designado por ste, sin que se ponga en peligro su posicin legal.
Presuntas irregularidades relativas al funcionamiento de los miembros del Consejo de
Administracin debern ser puestas de manifiesto al presidente del Consejo de
Supervisin. Las disposiciones relativas a los que descubran irregularidades debern
estar disponibles, en todo caso, en el sitio web de la sociedad.
II.1.7. Un miembro del Consejo de Administracin no puede ser miembro de un
Consejo de Supervisin de ms de dos sociedades cotizadas. Tampoco puede un
miembro del Consejo de Administracin ser el presidente del Consejo de Supervisin
de una sociedad cotizada. La pertenencia al Consejo de Supervisin de otras
compaas dentro del Grupo al que pertenece la sociedad no cuenta a estos efectos. La
aceptacin por un miembro del Consejo de Administracin de ser miembro de un
Consejo de Supervisin de una sociedad cotizada requiere la aprobacin del Consejo
de Supervisin. Cualquier puesto de relevancia que sea detentado por un miembro del
Consejo de Administracin tendr que ser notificado al Consejo de Supervisin.
3. Remuneracin
Cantidad y composicin de la remuneracin

Principio
La cantidad y la estructura de la remuneracin que los miembros del Consejo de
Administracin pueden recibir de la sociedad por su trabajo debern ser apta para que
se pueda contratar y retener a administradores expertos y cualificados. Si la
remuneracin consiste de una parte fija y de una variable, la parte variable estar
vinculada a objetivos previamente determinados, evaluables e influenciables, que
deben ser alcanzados en parte en el corto plazo, y en parte en el largo plazo. La parte
variable de la remuneracin est diseada para fortalecer el compromiso de los
miembros del Consejo respecto a la sociedad y sus objetivos.
La estructura remunerativa, incluyendo la indemnizacin por cese, ser tal que
promueva los intereses de la sociedad al medio y largo plazo, y que aliente a los
miembros del Consejo de Administracin para no actuar por su propia cuenta y
descuidar los intereses de la sociedad y no premiar a los miembros del Consejo
saliente por la conclusin de su empleo. El nivel y la estructura de la remuneracin
debern ser determinadas a la luz, entre otros elementos, de los resultados, la
evolucin del precio de la accin y otros desarrollos relevantes para la sociedad.
Las acciones que tenga un miembro del Consejo de Administracin en la sociedad de
la que forme parte se considerarn inversiones a largo plazo. La cuanta de la
remuneracin que puede recibir un miembro del Consejo de Administracin por la
conclusin de su empleo no puede exceder al salario de un ao, a no ser que ste fuese
manifiestamente irrazonable dadas las circunstancias.
Disposiciones de mejor prctica
II.2.1. Las opciones para adquirir acciones se considerarn un componente
condicional de la remuneracin, y dejar de ser condicional slo cuando los miembros
del Consejo de Administracin hayan cumplido sus objetivos predeterminados tras un
perodo mnimo de tres aos desde que se fijaron.
II.2.2. Si la sociedad, sin perjuicio de la disposicin de mejor prctica II.2.1 otorgase
opciones incondicionales a los miembros del Consejo de Administracin, aplicar
criterios por objetivos para su aplicacin y las opciones deberan, en cualquier caso, no
poder ser ejercitadas al menos hasta que hayan transcurrido tres aos desde su
concesin.
II.2.3. Las acciones concedidas a los miembros del Consejo de Administracin sin
consideracin financiera, tendrn que ser retenidas durante al menos cinco aos o
hasta que finalice su empleo, si este perodo es menor. El nmero de acciones que se
puede conceder depende de los logros claramente cuantificables y de acuerdo a
objetivos especificados de antemano.
II.2.4. El precio de ejercicio de la accin no ser fijado a un nivel inferior al precio
verificable o a un precio medio verificable de acuerdo a la cotizacin oficial, en uno o
ms das predeterminados durante un perodo mximo que no ser superior a cinco
das de negocio previos e incluyendo el da en que la opcin fuese concedida.
II.2.5. Ni el precio de ejercicio ni cualquier otra condicin que afecte a las opciones
concedidas deber ser modificado durante el plazo de las acciones, excepto en aquello
que tenga su origen en cambios estructurales relativos a las acciones o a la sociedad de
acuerdo con la prctica constante de mercado.
II.2.6. El Consejo de Supervisin deber redactar disposiciones que afecten a la
propiedad o a las operaciones de ttulos por los miembros del Consejo de
Administracin, aparte de aquellos que hayan sido emitidos por su propia empresa.
Las disposiciones estarn disponibles en el sitio web de la sociedad. Los miembros del
Consejo de Administracin debern dar noticia peridica, y al menos una vez al
trimestre, de cualquier cambio que se produzca en su tenencia de ttulos de sociedades
cotizadas en Holanda al oficial de vigilancia o, si la sociedad no dispone de ste, al
presidente del Consejo de Supervisin. El miembro del Consejo de Administracin

que invierta exclusivamente en fondos de inversin registrados o que haya transferido

la gestin discrecional de su cartera de valores a un tercero independiente a travs de
un mandato por escrito, queda exento del cumplimiento de la ltima disposicin.
II.2.7. La remuneracin mxima para el caso de cese ser de un ao de salario (el
componente fijo de la remuneracin). Si el mximo de un ao de salario fuese
manifiestamente irrazonable para un miembro del Consejo de Administracin que
fuese despedido en su primer mandato en el cargo, tal miembro sera susceptible para
una retribucin por cese que no excediese su salario anual.
II.2.8. La sociedad no podr conceder a los miembros del Consejo de Administracin
prstamos personales, garantas o asimilados, a no ser que en el desarrollo normal del
negocio y en condiciones aplicables a todo el personal en su conjunto, y tras la
aprobacin del Consejo de Supervisin. No podr concederse la condonacin de
prstamos.
Determinacin y publicidad de la remuneracin
Principio
El Informe del comit de supervisin deber incluir todos los puntos principales del
Informe de remuneracin del Consejo de Supervisin relativo a la poltica
remunerativa de la sociedad, como haya quedado establecida por el comit de
remuneracin. Los asientos en la contabilidad anual debern, en cualquier caso,
contener la informacin prescrita por la ley sobre el nivel y estructura de la
remuneracin de los miembros particulares del Consejo de Administracin. La poltica
de remuneracin propuesta para los siguientes ejercicios fiscales y posteriores como se
especifiquen en el informe de remuneracin deber someterse a la Junta General de
accionistas para su adopcin. Todo cambio material en la poltica de remuneracin
deber ser sometido a la Junta General d accionistas para su adopcin. Aquellos
esquemas en los que se retribuya a los miembros del Consejo de Administracin en
forma de acciones o derechos de suscripcin, y cambios importantes en estos, debern
someterse a la aprobacin de la Junta General de accionistas para su aprobacin.
El Consejo de Supervisin deber determinar la remuneracin de los miembros
particulares del Consejo de Administracin, a propuesta del comit de remuneracin,
dentro del margen de la poltica de remuneracin adoptada por la Junta General de
accionistas.
Disposiciones de mejor prctica
II.2.9. El informe de remuneracin del Consejo de Supervisin deber incluir una
explicacin de la forma en la que se puso en prctica la poltica de remuneracin en el
ejercicio fiscal anterior, as como una visin de la poltica de remuneracin planeada
por el Consejo de Supervisin para los siguientes ejercicios fiscales.
II.2.10. Esta visin de conjunto a la que se refiere el punto II.2.9 deber, en cualquier
caso, contener la siguiente informacin:
Una declaracin de la importancia relativa de los componentes de la remuneracin
variable y no-variable y una explicacin de su ratio.
Una explicacin de cualquier cambio absoluto en un componente de la
remuneracin no-variable.
Si fuese de aplicacin, la composicin del grupo de sociedades cuya poltica de
remuneracin determine en parte el nivel y la composicin de la remuneracin de los
miembros del Consejo de Administracin.
Un resumen y una explicacin de la poltica de la sociedad respecto a los trminos
del contrato con los miembros del Consejo de Administracin, los perodos de
preaviso aplicables y los esquemas de despido, una explicacin de hasta qu punto se
aplica la disposicin de mejor prctica II.2.7.

 Una descripcin de los criterios de rendimiento sobre los que dependa cualquier
derecho de los miembros del Consejo de Administracin a opciones, acciones u otros
componentes de la remuneracin variable.
Una explicacin de los criterios de rendimiento escogidos.
Un resumen de los mtodos que se aplicarn para poder determinar si los criterios
de rendimiento han sido cumplidos y una explicacin de las razones para la eleccin
de estos mtodos.
Si los criterios de rendimiento estn basados en una comparacin con factores
externos, debera entregarse un resumen de los factores que se han utilizado para llevar
a cabo esta comparacin; si uno de los factores es relativo al rendimiento de una o ms
sociedades o de un ndice, debera explicitarse qu empresas o qu ndice se ha elegido
como patrn de comparacin.
Una descripcin y explicacin de cada cambio propuesto en las condiciones en las
que un miembro del Consejo de Administracin puede adquirir derechos sobre
opciones, acciones o cualquier otro componente de remuneracin variable.
Si cualquier derecho de un miembro del Consejo de Administracin para adquirir
opciones, acciones o cualquier otro componente de remuneracin variable no estuviese
relacionado con el rendimiento, deber darse una explicacin del porqu caso por
caso.
Los sistemas de pensiones existentes y los costes financieros relacionados.
Los acuerdos concluidos para la jubilacin temprana de los miembros del Consejo
de Administracin.
II.2.11. Los principales elementos del contrato de un miembro del Consejo de
Administracin con la sociedad debern ser hechos pblicos inmediatamente despus
de que se haya cerrado. Estos elementos debern en cualquier caso incluir la cantidad
del salario fijo, la estructura y cuanta del componente de remuneracin variable,
cualquier esquema de despido, disposiciones respecto a pensin y criterios de
rendimiento.
II.2.12. Si un miembro del Consejo de Administracin o antiguo miembro del mismo
recibe una especial remuneracin durante un ejercicio fiscal determinado, deber
incluirse una explicacin de esta remuneracin en el Informe de remuneracin. El
Informe de remuneracin deber en cualquier caso explicar y justificar la
remuneracin pagada o prometida en el ejercicio pertinente a un miembro del Consejo
de Administracin en concepto de indemnizacin por despido.
II.2.13. El Informe de remuneracin del Consejo de Supervisin deber, en cualquier
caso, estar disponible en el sitio web de la sociedad.
II.2.14. La sociedad declarar en los asientos contables anuales, adems de la
informacin que se debe prescrita por el artculo 2383 d) del Cdigo civil, el valor de
las opciones concedidas al Consejo de Administracin y al personal, e indicar cmo
se ha determinado este valor.
4. Conflictos de inters
Principio
Cualquier conflicto de inters real o aparente entre la sociedad y un miembro del
Consejo de Administracin deber evitarse. Las decisiones de realizar operaciones a
travs de las que se generasen conflictos de inters para un miembro del Consejo de
Administracin que fuesen de significado material para la sociedad y/o relevantes para
el miembro del Consejo requieren de la aprobacin del Consejo de Supervisin.
Disposiciones de mejor prctica
II.3.1. Un miembro del Consejo de Administracin deber:
No entrar en competenc ia con la sociedad.

 No pedir o aceptar regalos sustanciales de la sociedad para s mismo o para su

mujer, un socio registrado u otro compaero vital, hijos adoptivos o familiar de sangre
o por matrimonio hasta el segundo grado.
No conceder ventajas injustificadas a terceros en detrimento de la sociedad.
No obtener ventaja de las oportunidades de negocio que pertenecen a la sociedad
para s mismo o para su mujer, un socio registrado o un compaero vital, hijos
adoptivos o familiar de sangre o por matrimonio hasta el segundo grado.
II.3.2. Un miembro del Consejo de Administracin deber informar inmediatamente
sobre cualquier conflicto de inters potencial o real que tenga una significacin
material para la sociedad y/o para l, para el presidente del Consejo de Administracin
o para otros miembros del Consejo de Administracin, y entregar toda la informacin
relevante, incluyendo informacin relativa a su esposa, un socio registrado o un
compaero vital, hijos adoptivos o familiar de sangre o por matrimonio hasta el
segundo grado. El Consejo de Supervisin decidir, sin que est presente el miembro
del Consejo de Administracin afectado, si hay un conflicto de inters. En cualquier
caso, existe un conflicto de inters si la sociedad intenta realizar una operacin con
una persona jurdica: a) en la que un miembro del Consejo de Administracin tenga un
inters financiero material; b) en la que un miembro del Consejo de Administracin
tenga una relacin de acuerdo al derecho de familia con un miembro del Consejo de
Administracin de la sociedad, o c) en la que un miembro del Consejo de
Administracin de la sociedad tenga un cargo supervisor o de administracin.
II.3.3. Un miembro del Consejo de Administracin nunca tomar parte en una
discusin o toma de decisin sobre un asunto o una operacin respecto de la cual tenga
un conflicto de inters con la sociedad.
II.3.4. Todas las operaciones en las que haya conflictos de inters con miembros del
Consejo de Administracin debern ser aprobadas de acuerdo a los principios
aplicables al sector afectado. La decisin de cerrar operaciones en las que surjan
conflictos de inters con miembros del Consejo de Administracin que tengan una
significacin material para la sociedad o para los miembros del Consejo afectados,
requerir la aprobacin del Consejo de Supervisin. Tales operaciones debern
publicarse en el Informe anual, junto con una declaracin de conflicto de inters y una
declaracin en la que se afirme que se han cumplido con las disposiciones de mejor
prctica II.3.2 a II.3.4 inclusive.
5. Consejo de Supervisin
Papel y procedimiento
Principio
El papel del Consejo de Supervisin es el de supervisar las polticas del Consejo de
Administracin y los asuntos generales de la sociedad y de sus empresas afiliadas, as
como asistir con su Consejo al Consejo de Administracin. Al desempear este papel,
el Consejo de Supervisin se guiar por los intereses de la sociedad y de sus empresas
afiliadas, y deber tomar en consideracin los intereses relevantes para los accionistas
de la sociedad. El Consejo de Supervisin es responsable de la calidad de su propio
rendimiento.
Disposiciones de mejor prctica
III.1.1. La divisin de deberes dentro del Consejo de Supervisin y el procedimiento a
travs del que el Consejo de Supervisin ser regulado en un conjunto de
disposiciones. El Consejo de Supervisin incluir en las disposiciones que le regulen
un prrafo que trate sobre sus relaciones con el Consejo de Administracin, la Junta
General de accionistas y el Consejo de Trabajo, cuando sea relevante. Las
disposiciones reguladoras debern, en cualquier caso, estar disponibles en el sitio web
de la sociedad.

III.1.2. El Informe financiero anual de la sociedad incluir un informe del Consejo de

Supervisin en el que el Consejo de Supervisin describa sus actividades en el
ejercicio fiscal y que incluya las declaraciones especficas y la informacin requerida
por las disposiciones de este cdigo.
III.1.3. La siguiente informacin sobre cada uno de los miembros del Consejo de
Supervisin deber estar incluida en el Informe del Consejo de Supervisin:
gnero;
edad;
profesin;
puesto principal;
nacionalidad;
otros puestos, en la medida en que sean relevantes para el rendimiento en los
deberes atinentes a un miembro del Consejo de Supervisin;
fecha inicial del nombramiento;
duracin del puesto actual.
III.1.4. Los miembros del Consejo de Administracin debern retirarse con
anterioridad en el caso de rendimiento inadecuado, incompatibilidad estructural de
intereses, y cualquier otro supuesto en el que se estimase necesario por el Consejo de
Supervisin.
III.1.5. A los miembros del Consejo de Supervisin que estn ausentes con frecuencia
se les pedir explicaciones. El informe del Consejo de Supervisin declarar qu
miembros del Consejo de Supervisin no asisten con frecuencia a las reuniones.
III.1.6. La supervisin del Consejo de Administracin por el Consejo de Supervisin
incluir:
Logro de los objetivos de la sociedad.
La estrategia corporativa y los riesgos inherentes a las actividades empresariales.
La estructura y operacin de la gestin interna del riesgo y los sistemas de control.
Los procesos de informacin financiera.
El cumplimiento con la legislacin y los reglamentos.
III.1.7. El Consejo de Supervisin discutir al menos una vez al ao a su propia
iniciativa y sin que est presente el Consejo de Administracin, tanto su
funcionamiento como el de sus miembros particulares, y las conclusiones que deban
sacarse en consecuencia. El perfil deseado, la composicin y la competencia del
Consejo de Supervisin deber discutirse. Adems, el Consejo de Supervisin
discutir al menos una vez al ao sin que se encuentre presente el Consejo de
Administracin, tanto el funcionamiento del Consejo de Administracin como rgano
de la sociedad como el rendimiento de sus miembros particulares, y las conclusiones
que haya que extraer en consecuencia. Deber hacerse referencia a estas discusiones
en el Informe del Consejo de Supervisin.
III.1.8. El Consejo de Supervisin discutir al menos una vez al ao la estrategia
corporativa y los riesgos del negocio, y el resultado de la valoracin realizada por el
Consejo de Administracin de la estructura y operacin de la gestin interna del riesgo
y los sistemas de control, as como cualquier cambio significativo en este sentido. Se
har referencia a estas discusiones en el Informe del Consejo de Supervisin.
III.1.9. El Consejo de Supervisin y sus miembros particulares tienen una
responsabilidad personal para obtener toda la informacin relativa al Consejo de
Administracin y al auditor externo que necesite el Consejo de Supervisin para ser
capaz de desempear sus obligaciones de manera adecuada como rgano de
supervisin. Si el Consejo de Supervisin lo considerase necesario, puede obtener
informacin de los ejecutivos y de los asesores externos de la sociedad. La sociedad
deber proveer de los medios necesarios para cumplir este propsito. El Consejo de

Supervisin puede pedir que algunos de estos ejecutivos y asesores externos tomen
parte en sus reuniones.
Independencia
Principio
La composicin del Consejo de Supervisin deber de tal forma que sus miembros
sean capaces de actuar crtica e independientemente respecto a unos de otros y al
Consejo de Administracin y de cualquier inters particular.
Disposiciones de mejor prctica
III.2.1. Todos los miembros del Consejo de Supervisin, con la excepcin de una
nica persona, sern independientes en el sentido de la disposicin de mejor prctica.
III.2.2. Un miembro del Consejo de Supervisin ser considerado independiente si los
siguientes criterios de independencia no se le aplican. Los criterios expresados son
aplicables al miembro del Consejo de Supervisin o su mujer, socio registrado u otro
compaero vital, hijo adoptivo o familiar de sangre o por razn de matrimonio hasta el
segundo grado:
Haya sido un empleado o un miembro del Consejo de Administracin de la
sociedad [incluyendo las empresas asociadas a las que se refiere la seccin 1 de la Ley
sobre publicidad de las corporaciones en sociedades cotizadas (WMZ) 1996] en los
cinco aos previos al nombramiento.
Haya recibido una remuneracin financiera de la empresa de la sociedad, o de una
empresa asociada a la misma, otra que la remuneracin recibida por el trabajo
realizado como miembro del Consejo de Supervisin y en la medida en que no tenga
que ver con el transcurso normal del negocio.
Haya tenido una relacin empresarial importante con la sociedad, o con una
empresa asociada a la misma, en el ao anterior a su nombramiento. Esto incluye el
caso de que el miembro del Consejo de Supervisin, o la empresa de la que sea
accionista, socio, asociado o consejero, haya actuado como asesor de la sociedad
(consultor, auditor externo, notario civil y abogado) y el caso en el que el miembro del
Consejo de Supervisin sea un miembro del Consejo de Administracin o un
empleado de un banco con el que la sociedad haya tenido una relacin significante y
duradera.
Sea un miembro del Consejo de Administracin de la sociedad en la que un
miembro del Consejo de Administracin a la que supervisa sea un miembro del
Consejo de Supervisin.
Detente al menos un 10% de las acciones de la sociedad (incluyendo las acciones
en manos de personas fsicas o jurdicas que cooperen con l con arreglo a un acuerdo
expreso o tcito, oral o escrito).
Sea un miembro del Consejo de Administracin o del Consejo de Supervisin o
sea un representante de algn tipo de una persona jurdica que detente al menos el
10% de las acciones de la sociedad, a no ser que tal entidad sea miembro del mismo
grupo que la sociedad.
Haya administrado de manera temporal la sociedad durante los doce meses previos
cuando hayan estado ausentes miembros del Consejo de Administracin o
incapacitados para ejercer sus deberes.
III.2.3. El informe del Consejo de Supervisin declarar que respecto a los miembros
del Consejo de Supervisin, las disposiciones de mejor prctica III.2.1 han sido
cumplidas, y declarar qu miembro del Consejo de Supervisin no puede ser
considerado independiente, si hubiese alguno.
Composicin y conocimientos
Principio
Todo miembro del Consejo de Supervisin ser capaz de valorar el diseo de la
poltica en general. Los miembros del Consejo de Supervisin tendrn los

conocimientos especficos requeridos para el cumplimiento de las obligaciones

asignadas a su papel determinado dentro de la estructura del perfil del Consejo de
Supervisin. La composicin del Consejo de Supervisin deber ser tal que sea capaz
de llevar a cabo sus obligaciones de manera adecuada. Un miembro del Consejo de
Supervisin deber ser reelegido slo tras un estudio cuidadoso. Los criterios
adecuados al perfil expresado anteriormente debern ser respetados para el caso de
reeleccin.
Disposiciones de mejor prctica
III.3.1. El Consejo de Supervisin preparar un perfil de su tamao y composicin,
tomando en consideracin la naturaleza del negocio, sus actividades y los
conocimientos, experiencia y antecedentes de los miembros del Consejo de
Supervisin. El perfil estar disponible de manera general para los empleados, y en
cualquier caso, disponible en el sitio web de la sociedad.
III.3.2. Al menos un miembro del Consejo de Supervisin deber ser un experto
financiero, en el sentido de que tenga una experiencia y un conocimiento relevante en
lo que se refiere a administracin financiera y contable respecto a sociedades cotizadas
u otras personas jurdicas relevantes.
III.3.3. Tras su nombramiento, los miembros del Consejo de Supervisin debern
seguir un programa inductivo, que, en cualquier caso, debe cubrir los asuntos
financieros y legales generales, la informacin financiera de la sociedad, y cualquier
aspecto especfico que sea particular de la sociedad y de sus actividades mercantiles, y
las responsabilidades anejas a un miembro del Consejo de Supervisin. El Consejo de
Supervisin deber llevar a cabo un informe anual en el que se identifique cualquier
aspecto en el que los miembros del Consejo de Supervisin necesiten un
entrenamiento o perfeccionamiento, durante el perodo de su empleo. La sociedad
deber facilitar esta circunstancia.
III.3.4. El nmero de Consejos de Supervisin de sociedades holandesas cotizadas en
las que un particular pueda ser miembro deber ser limitado de tal forma que un
adecuado rendimiento en su labor y obligaciones est asegurado; el nmero mximo es
de cinco, y a estos efectos la presidencia de un Consejo de Supervisin cuenta doble.
III.3.5. Una persona puede ser nombrada para un Consejo de Supervisin por un
mximo de tres mandatos de cuatro aos.
III.3.6. El Consejo de Administracin deber redactar un plan de jubilacin para
evitar, en la medida de lo posible, una situacin en la que varios miembros del
Consejo de Supervisin se retiren simultneamente. El esquema de jubilacin deber
estar disponible para todos y, en todo caso, en el sitio web de la sociedad.
Papel del presidente del Consejo de Supervisin
y del secretario de la sociedad
Principio
El presidente del Consejo de Supervisin determina el orden del da, los puestos y las
reuniones del Consejo de Supervisin, supervisa el funcionamiento adecuado del
Consejo de Supervisin y de sus comits, dispone para que se informe de manera
adecuada a sus miembros, asegura que hay suficiente tiempo para adoptar decisiones,
dispone para el programa de induccin y de perfeccionamiento de sus miembros, acta
a favor del Consejo de Supervisin como contacto principal con el Consejo de
Administracin, inicia la evaluacin del funcionamiento del Consejo de Supervisin y
del Consejo de Administracin, y asegura, como presidente, que la junta general de
accionistas transcurra con orden y de manera eficiente. El presidente del Consejo de
Supervisin est asistido por el secretario de la sociedad.
Disposiciones de mejor prctica
III.4.1. El presidente del Consejo de Supervisin deber observar que:

 Los miembros del Consejo de Supervisin sigan los programas de induccin y de

perfeccionamiento.
Los miembros del Consejo de Supervisin reciban en el momento adecuado toda la
informacin necesaria para el correcto desempeo de sus obligaciones.
Que haya suficiente tiempo entre la consulta y la toma de una decisin por el
Consejo de Supervisin.
Que los comits del Consejo de Supervisin funcionen de manera adecuada.
Que el rendimiento de los miembros del Consejo de Administracin y del Consejo
de Supervisin se valore al menos una vez al ao.
Que el Consejo de Supervisin elija un vicepresidente.
Que el Consejo de Supervisin tenga una buena relacin con el Consejo de
Administracin y con el Consejo de Trabajo (o Consejo Central Laboral).
III.4.2. El presidente del Consejo de Supervisin no podr ser un miembro del
Consejo de Administracin de la sociedad.
III.4.3. El Consejo de Supervisin estar asistido por el secretario de la sociedad. El
secretario de la sociedad observar que se siguen los correctos procedimientos y que el
Consejo de Supervisin acte de acuerdo a sus obligaciones estatutarias y las
obligaciones que tiene segn el acuerdo de asociacin. Asistir al presidente del
Consejo de Supervisin en la organizacin de los asuntos del Consejo de Supervisin
(informacin, orden del da, evaluacin, programas de perfeccionamiento, etc.). El
secretario de la sociedad, a travs de recomendacin al Consejo de Supervisin o de
otra manera, ser nombrado y cesado por el Consejo de Administracin, tras la
aprobacin del Consejo de Supervisin.
Composicin y papel de los tres comits clave del Consejo de Supervisin
Principio
Si el Consejo de Supervisin est compuesto por ms de cuatro miembros, deber
nombrar entre sus miembros un comit auditor, un comit de remuneracin y un
comit de seleccin y nombramientos. La funcin del comit es la de preparar la toma
de decisiones del Consejo de Supervisin. Si el Consejo de Supervisin decide no
nombrar un comit auditor, o un comit de remuneracin o un comit de seleccin y
nombramientos, las disposiciones de mejor prctica III.5.4, III.5.5, III.5.8, III.5.9,
III.5.10, III.5.13, V.1.2, V.2.3. y V.3.1 se aplicarn al conjunto del Consejo de
Supervisin. En su informe, el Consejo de Supervisin deber explicitar cmo se han
llevado a cabo los deberes de los comits durante el ejercicio financiero.
Disposiciones de mejor prctica
III.5.1. El Consejo de Supervisin elaborar unos reglamentos para cada comit. Los
reglamentos debern indicar el papel y la responsabilidad del comit afectado, su
composicin y la forma en que quedar descargado de sus obligaciones. Los
reglamentos debern contener en cualquier caso una disposicin en la que se
establezca que un mximo de un miembro de cada comit no necesita ser
independiente en el sentido de la disposicin de mejor prctica III.2.2. Los
reglamentos y la composicin de los comits debern, en cualquier caso, estar
disponibles en el sitio web de la sociedad.
III.5.2. El Informe del Consejo de Supervisin deber declarar la composicin de sus
comits individuales, el nmero de sesiones de los comits y los asuntos principales
que se hayan discutido.
III.5.3. El Consejo de Supervisin recibir de cada uno de los comits un informe
sobre sus acuerdos y deliberaciones.
Comit auditor
III.5.4. El comit auditor se centrar en la supervisin de las actividades del Consejo
de Administracin en lo referente a:

 La operacin y la gestin interna del riesgo y los sistemas de control, incluyendo la

supervisin y el cumplimiento de la legislacin aplicable y los reglamentos, y
supervisar la operatividad de los cdigos de conducta.
La elaboracin de la informacin financiera por la sociedad (eleccin de la poltica
contable, la aplicacin y valoracin de los efectos de las nuevas normas, la
informacin sobre el tratamiento de los apuntes estimativos en las cuentas anuales,
previsiones, trabajo del auditor interno y externo, etc.).
Cumplimiento de las recomendaciones y observaciones de los auditores internos y
externos.
El papel y el funcionamiento del departamento de auditora interna.
La poltica de la sociedad en cuanto a planificacin fiscal.
Relaciones con el auditor externo, incluyendo, en particular, su independencia,
remuneracin y cualquier otro servicio no de auditora prestado.
Financiacin de la sociedad.
Aplicacin de las tecnologas de la informacin y comunicacin (ICT).
III.5.5. El comit auditor deber servir de contacto principal con el auditor externo si
se descubriesen irregularidades en el contenido de los informes financieros.
III.5.6. El comit auditor no deber estar presidido por el presidente del Consejo de
Supervisin o por un miembro del Consejo de Administracin de la sociedad.
III.5.7. Al menos un miembro del comit auditor deber ser un experto financiero en
el sentido de la disposicin de mejor prctica III.3.2.
III.5.8. El comit auditor decidir si el presidente del Consejo de Administracin
(CEO), el ejecutivo principal financiero, el auditor externo y el auditor interno
deberan participar en las reuniones.
III.5.9. El comit auditor deber reunirse con el auditor externo con la frecuencia que
considere necesaria, pero al menos una vez al ao, sin que estn presentes miembros
del Consejo de Administracin.
Comit de remuneracin
III.5.10. El comit de remuneracin deber llevar a cabo, en cualquier caso, las
siguientes funciones:
Redaccin de una propuesta para el Consejo de Supervisin en orden a la poltica
remunerativa que haya que llevar a cabo.
Redaccin de una propuesta de remuneracin para los miembros particulares del
Consejo de Administracin, para la adopcin por el Consejo de Supervisin; tal
propuesta deber, en cualquier caso, tratar de: a) la estructura remunerativa, y b) la
cantidad de la remuneracin fija, las acciones y/o opciones que se puedan conceder y/o
componentes de la remuneracin variable, los derechos de pensin, la indemnizacin
por cese y otras formas de remuneracin que se puedan conceder, as como los
criterios de rendimiento y su aplicacin.
Preparacin de un informe de remuneracin al que se refiere la disposicin de
mejor prctica II.2.9.
III.5.11. El comit de remuneracin deber estar presidido por el presidente del
Consejo de Supervisin, o por un antiguo miembro del Consejo de Administracin de
la sociedad, o por un miembro del Consejo de Supervisin que sea miembro del
Consejo de Administracin de otra sociedad cotizada.
III.5.12. Slo un miembro del comit de remuneracin podr ser, al mismo tiempo,
miembro del Consejo de Administracin de una sociedad holandesa cotizada.
Comit de seleccin y nombramientos
III.5.13. El comit de seleccin y nombramientos deber centrarse en cualquier caso
en:

 El establecimiento de los criterios de seleccin y los procedimientos de

nombramiento para los miembros del Consejo de Supervisin y los miembros del
Consejo de Administracin.
La valoracin peridica del tamao y la composicin del Consejo de Supervisin y
del Consejo de Administraci n, y realizar una propuesta para un perfil de la
composicin del Consejo de Supervisin.
La valoracin peridica del funcionamiento de los miembros particulares del
Consejo de Supervisin y de los miembros del Consejo de Administracin, e informar
de ello al Consejo de Supervisin.
La realizacin de propuestas para nombramientos y reelecciones.
La supervisin de la poltica de Consejo de Administracin en lo atinente a los
criterios de seleccin y a los procedimientos de nombramiento de la direccin.
Conflictos de inters
Principio
Cualquier conflicto de inters real o aparente entre la sociedad y los miembros del
Consejo de Supervisin deber evitarse. Las decisiones para entablar operaciones en
las que los miembros del Consejo de Supervisin tuviesen conflictos de inters que
fuesen de significacin material para la sociedad y/o para los miembros del Consejo de
Supervisin afectados requerirn la aprobacin del Consejo de Supervisin. El
Consejo de Supervisin es responsable de la decisin sobre la resolucin de los
conflictos de inters entre los miembros del Consejo de Administracin, los miembros
del Consejo de Supervisin, accionistas mayoritarios y con el auditor externo por una
parte, y la sociedad por otra.
Disposiciones de mejor prctica
III.6.1. Cualquier miembro del Consejo de Supervisin informar de manera
inmediata sobre un conflicto de inters real o potencial en que se halle incurso y que
sea de una significacin material para l y/o para la sociedad, al presidente del Consejo
de Supervisin, y le entregar toda la informacin que sea relevante, incluyendo
aquella relativa a su esposa, socio registrado u otro compaero vital, hijo adoptivo y
familiares sanguneos o por matrimonio hasta el segundo grado. Si el presidente del
Consejo de Administracin tuviese un conflicto de inters que fuese de importancia
material para la sociedad y/o para l, informar de manera inmediata al vicepresidente
del Consejo de Supervisin y le entregar toda la informacin pertinente, incluyendo
la que haga referencia a su esposa, socio registrado u otro compaero vital, hijo
adoptivo y familiares sanguneos o por matrimonio hasta el segundo grado. El
miembro del Consejo de Supervisin afectado no podr tomar parte en la valoracin
del Consejo de Supervisin sobre si existe un conflicto de inters. Existe un conflicto
de inters cuando la sociedad pretende realizar una operacin con una persona jurdica,
a) en la que un miembro del Consejo de Supervisin tenga un inters financiero
material; b) en la que un miembro del Consejo de Administracin tenga una relacin
de acuerdo al derecho de familia con un miembro del Consejo de Supervisin, o c) en
la que un miembro del Consejo de Supervisin tenga un puesto de supervisin o de
administracin.
III.6.2. Los miembros del Consejo de Supervisin no tomarn parte en la discusin
y/o toma de decisin sobre un asunto o operacin en relacin con la que tenga un
conflicto de inters con la sociedad.
III.6.3. Todas las operaciones en las que haya conflictos de inters con un miembro
del Consejo de Supervisin debern ser resultas en los trminos que sean habituales en
el sector afectado. Las decisiones de realizar operaciones en las que surjan conflictos
de inters con miembros del Consejo de Supervisin que sean de significacin
material para la sociedad y/o para el miembro del Consejo de Supervisin afectado
requerirn la aprobacin del Consejo de Supervisin. Tales operaciones debern

publicarse en el informe anual, junto a un declaracin de conflicto de inters y otra en

la que se afirme que las disposiciones de mejor prctica III.6.1. a III.6.3. han sido
respetadas.
III.6.4. Todas las operaciones entre la sociedad y personas naturales o jurdicas que
tengan al menos el 10% de las acciones de la sociedad debern acordarse en los
trminos habituales en el sector afectado. Las decisiones para realizar operaciones que
supongan conflictos de inters con tales personas que sean de significacin material
para la sociedad y/o para tales personas requerirn la aprobacin del Consejo de
Supervisin. Tales operaciones debern publicarse en el informe anual, junto con una
declaracin en la que se atestige que la disposicin de mejor prctica III.6.4. ha sido
respetada.
III.6.5. Los reglamentos del Consejo de Supervisin deben contener normas que
traten de los conflictos de inters y de los potenciales conflictos de inters entre
miembros del Consejo de Administracin, miembros del Consejo de Supervisin y el
auditor externo, por una parte, y la sociedad, por otra. Las regulaciones tamb in
determinarn qu operaciones requieren la aprobacin del Consejo de Supervisin.
III.6.6. Un miembro delegado del Consejo de Supervisin es un miembro del Consejo
de Supervisin que tiene una obligacin especial. La delegacin no puede extenderse
ms all de las obligaciones del mismo Consejo de Supervisin y no puede incluir la
administracin de la sociedad. Puede conllevar una supervisin y un consejo ms
extensivo y una consulta ms regular con el Consejo de Administracin. La delegacin
deber ser slo de naturaleza temporal. La delegacin no puede suponer un detrimento
del papel y del poder del Consejo de Supervisin. El miembro delegado del Consejo
de Supervisin se mantiene como miembro del Consejo de Supervisin.
III.6.7. El miembro del Consejo de Supervisin que temporalmente asuma la
administracin de la sociedad, cuando los miembros del Consejo de Administracin
estn ausentes o incapacitados para llevar a cabo sus obligaciones, deber dimitir del
Consejo de Supervisin.
Remuneracin
Principio
La Junta General de accionistas determinar la remuneracin de los miembros del
Consejo de Supervisin. La remuneracin de los miembros del Consejo de
Supervisin no depender de los resultados de la sociedad. Los asientos en las cuentas
anuales debern, en cualquier caso, contener la informacin prescrita legalmente sobre
el nivel y la estructura de la remuneracin de los miembros particulares del Consejo de
Supervisin.
Disposiciones de mejor prctica
III.7.1. No podrn concederse a un miembro del Cons ejo de Supervisin en concepto
de remuneracin, acciones y/o derechos sobre acciones.
III.7.2. Cualesquiera acciones que posea un miembro del Consejo de Supervisin de
la sociedad en cuyo consejo acte, se considerarn como inversiones a largo plazo.
III.7.3. El Consejo de Supervisin adoptar un reglamento que contenga las normas
que gobiernen la propiedad y las operaciones de ttulos por miembros del Consejo de
Supervisin, que no sean ttulos emitidos por su propia sociedad. El reglamento
estar disponible en el sitio web de la sociedad. Un miembro del Consejo de
Supervisin deber informar de manera peridica y, en cualquier caso una vez al
trimestre, de cualquier cambio que tenga lugar en su tenencia de acciones de
sociedades holandesas cotizadas al oficial de vigilancia o, si la sociedad no dispone de
este cargo, al presidente del Consejo de Supervisin. El miembro del Consejo de
Administracin que invierta exclusivamente en fondos de inversin registrados o que
haya transferido la gestin discrecional de su cartera a un tercero independiente a

travs de un acuerdo por escrito queda exento del cumplimiento de esta ltima
disposicin.
III.7.4. La sociedad no podr conceder a los miembros del Consejo de Supervisin
prstamos personales, garantas o asimilados a no ser que sea en el transcurso normal
del negocio y tras la aprobacin del Consejo de Supervisin. No podr aceptarse
condonacin de ningn prstamo concedido.
Estructura de gestin de un nico nivel
Principio
La composicin y funcionamiento de un Consejo de Administracin que englobe
miembros que tengan una responsabilidad en la llevanza diaria de la sociedad
(consejeros ejecutivos) y miembros que no tengan tal responsabilidad (consejeros no
ejecutivos) deber ser tal que se asegure una supervisin adecuada e independiente de
esta ltima categora de miembros.
Disposiciones de mejor prctica
III.8.1. El presidente del Consejo de Administracin no podr ser ni podr haber sido
un consejero ejecutivo.
III.8.2. El presidente del Consejo de Administracin controlar la correcta
composicin y funcionamiento del conjunto del Consejo.
III.8.3. El Consejo de Administracin aplicar el captulo III.5 de este cdigo. Los
comits a los que se refiere el captulo III.5 constarn slo de un miembro del Consejo
de Administracin no ejecutivo.
III.8.4. La mayora de los miembros del Consejo de Administracin sern consejeros
no ejecutivos y sern independientes en el sentido de la disposicin de mejor prctica
III.2.2.
Poderes
Principio
Un buen gobierno corporativo requiere la participacin integral de los accionistas en la
toma de decisiones en la Junta General de accionistas. Es en el inters de la sociedad
que tome parte en la Junta General el mayor nmero posible de accionistas. La
sociedad deber, en la medida de lo posible, otorgar a los accionistas la oportunidad
para que voten por delegacin y comunicrselo a otros accionistas.
La Junta General de accionistas debera ser capaz de ejercer tal influencia sobre la
poltica del Consejo de Administracin y del Consejo de Supervisin que jugase un
papel principal en el sistema de contrapesos de la sociedad.
Cualquier decisin del Consejo de Administracin sobre el cambio de la identidad o el
carcter de la sociedad o de la empresa deber quedar sujeta a la aprobacin de la
Junta General de accionistas.
Disposiciones de mejor prctica
IV.1.1. La Junta General de accionistas de la sociedad que no tiene una estructura de
dos niveles (structuurregime) puede aprobar una resolucin por la que se cancele la
naturaleza vinculante de la nominacin para el nombramiento de un miembro del
Consejo de Administracin o del Consejo de Supervisin por mayora absoluta de los
votos emitidos. Puede disponerse que esta mayora debiera representar una proporcin
determinada del capital emitido, cuya proporcin no exceda de un tercio. Si esta
proporcin del capital no estuviese representada en la Junta, pero una mayora absoluta
de los votos emitidos estuviese a favor de la resolucin de cancelar la naturaleza
vinculante de una nominacin, o para cesar a un miembro del Consejo, se puede
convenir en celebrar una nueva Junta en la que pueda aprobarse la resolucin por una
mayora absoluta de los votos emitidos, sin perjuicio de la proporcin del capital
representado en la Junta.

IV.1.2. El derecho de voto en las acciones preferentes financieras deber basarse en

un valor real de la contribucin al capital. Esto ser de aplicacin en cualquier caso
para la emisin de acciones preferentes financieras.
IV.1.3. Si se hiciese una oferta para una unidad de negocio o un inters de
participacin y el valor de la oferta excediese el umbral al que se refiere el proyecto de
artculo 2107. prrafo 1 (c) del Cdigo civil, y tal oferta fuese hecha pblica, el
Consejo de Administracin de la sociedad deber hacer pblica su posicin respecto a
la oferta y las razones de la misma, en el plazo que les parezca conveniente.
IV.1.4. La poltica de la sociedad sobre los aumentos de reservas o en los dividendos
(el nivel y el propsito del aumento de las reservas, o de la cuanta de los dividendos y
tipo de los mismos) deber ser tratado y explicado por separado en un punto del orden
del da de la Junta General de accionistas.
IV.1.5. La decisin de pago de un dividendo deber tratarse en un punto separado del
orden del da en la Junta General de accionistas.
IV.1.6. Las decisiones que aprueben la poltica del Consejo de Administracin
(descarga de responsabilidad de los miembros del Consejo de Administracin) debern
tratarse y ser explicadas separadamente en la Junta General de accionistas.
IV.1.7. La sociedad determinar una fecha de registro para el ejercicio de los derechos
de voto y de los derechos relativos a las juntas.
Resguardos de depsito de acciones
Principio
Los resguardos de depsito de acciones son un medio para prevenir que una minora
de accionistas tenga la oportunidad de controlar el proceso de toma de decisiones, a
resultas del absentismo en una Junta General de accionistas. Los resguardos de
depsitos de acciones no debern ser usados como medida anti-adquisicin. La
administracin de la oficina de representacin emitir certificados para representacin
en cualquier circunstancia y sin lmite para los titulares de resguardos de depsito,
cuando as se demanden. Los titulares de resguardos de depsito estn as autorizados
para ejercer el derecho de voto a su personal discrecin. La administracin de la
oficina de representacin tendr la confianza de los titulares de resguardos de depsito.
Los titulares de resguardos de depsito tendrn la oportunidad de recomendar
candidatos para la administracin de la oficina de representacin. La sociedad no
desvelar a la oficina de representacin informacin que no haya sido hecha pblica.
Disposiciones de mejor prctica
IV.2.1. La administracin de la oficina de representacin disfrutar de la confianza de
los titulares de resguardos de depsito y actuar de manera independiente de la
sociedad que haya emitido los resguardos de depsito. Estos asuntos sern discutidos
de manera explcita durante una reunin de titulares de resguardos de depsito despus
de que haya entrado en vigor este cdigo. Las condiciones de la delegacin debern
especificar en qu casos y en qu condiciones los titulares de resguardos de depsito
pueden pedir a la oficina de representacin que convoque una reunin de titulares de
resguardos de depsito.
IV.2.2. Los administradores de la oficina de representacin debern ser nombrados
por los gestores de la oficina de representacin. La reunin de los titulares de
resguardos de depsito puede hacer recomendaciones a la administracin de la oficina
de representacin para el nombramiento de personas para el cargo de administrador.
No pueden pertenecer a la administracin de la oficina de representacin ni los
miembros actuales o antiguos del Consejo de Administracin, ni los miembros
actuales o antiguos del Consejo de Supervisin, empleados o consejeros permanentes
de la sociedad.
IV.2.3. Se puede nombrar a alguien para la administracin de la oficina de
representacin por un perodo mximo de tres mandatos de cuatro aos.

IV.2.4. La administracin de la oficina de representacin deber estar presente en la

Junta General de accionistas y, si as se demandase, presentar una declaracin sobre
cmo se propone votar en la Junta.
IV.2.5. Al ejercer su derecho de voto, la oficina de representacin deber guiarse
fundamentalmente por los intereses de los titulares de resguardos de depsito,
tomando en consideracin los intereses de la sociedad y de sus empresas afiliadas.
IV.2.6. La oficina de representacin informar con carcter peridico, al menos una
vez al ao, sobre sus actividades. El informe deber, en cualquier caso, estar
disponible en el sitio web de la sociedad.
IV.2.7. El informe al que se refiere la disposicin de mejor prctica IV.2.6. debera
contener en cualquier caso:
El nmero de acciones por el cual se han emitido resguardos de depsito y una
explicacin de los cambios en este nmero.
El trabajo llevado a cabo en el ao en cuestin.
La conducta de voto en las Juntas Generales de accionistas celebradas en el ao en
cuestin.
El porcentaje de votos representado por la oficina de representacin durante las
juntas a las que hace mencin c).
La remuneracin de los miembros de la administracin de la oficina de
representacin.
El nmero de reuniones convocadas por la administracin y los puntos principales
que se hayan tratado.
Los costes de actividad de la oficina de representacin.
Cualquier consejo externo que haya sido demandado por la oficina de
representacin.
Los cargos de los administradores de la oficina de representacin.
Los detalles de contacto con la oficina de representacin.
IV.2.8. La oficina de representacin deber, sin lmite y en cualquier circunstancia,
emitir certificado para los titulares de resguardos de depsito a peticin de stos. Cada
titular de resguardos de depsito puede, tambin, otorgar instrucciones de voto para la
oficina de representacin respecto a las acciones que la oficina de representacin tenga
en su nombre.
Disposicin de informacin y logstica de la Junta General de accionistas
Principio
El Consejo de Administracin o, cuando sea apropiado, el Consejo de Supervisin
deber entregar a todos los accionistas y a otras partes presentes en los mercados
financieros una informacin igual y simultnea sobre los asuntos que pueden
influenciar el precio de la accin. Los contactos entre el Consejo de Administracin,
por una parte, y analistas y medios, por otra, debern ser tratados con esmero y
estructurados, y la sociedad no deber involucrarse en acto alguno que pueda
comprometer la independencia de los analistas en relacin con la sociedad y viceversa.
El Consejo de Administracin y el Consejo de Supervisin proveern a la Junta
General de accionistas con toda la informacin que sea necesaria para el ejercicio de
sus poderes.
Si informacin relevante a efectos del precio es distribuida durante la Junta General de
accionistas, o la respuesta a cuestiones presentadas por accionistas ha supuesto el
desvelar informacin relevante a efectos del precio, esta informacin deber hacerse
pblica sin retraso.
Disposiciones de mejor prctica
IV.3.1. Las reuniones con analistas, presentaciones a analistas, presentaciones a
inversores privados e institucionales, y conferencias de prensa, debern ser anunciadas
con antelacin en el sitio web de la sociedad y a travs de comunicados de prensa. Se

deber proveer para que los accionistas puedan seguir estas reuniones en tiempo real,
por ejemplo a travs de conferencias virtuales o lneas telefnicas. Tras las reuniones,
las presentaciones debern estar disponibles en el sitio web de la sociedad.
IV.3.2. Los informes de los analistas y las evaluaciones no podrn ser valorados,
comentados o corregidos, a no ser en los meros hechos, por la sociedad con antelacin.
IV.3.3. La sociedad no pagar retribucin alguna a nadie por llevar a cabo
investigaciones de los informes de los analistas o por la produccin o publicacin de
informes de analistas, a excepcin de las agencias de tasacin del crdito.
IV.3.4. Las reuniones con analistas, presentaciones a inversores privados o
institucionales y discusiones directas con los inversores no tendrn lugar en el perodo
inmediatamente anterior a la publicacin de la informacin financiera peridica
(informes trimestrales, bianuales o anuales).
IV.3.5. El Consejo de Administracin y el Consejo de Supervisin debern entregar a
la Junta General de accionistas toda la informacin requerida, a no ser que fuese
contrario a los intereses primordiales de la sociedad. Si el Consejo de Administracin
o el Consejo de Supervisin invocan un inters primordial, deben razonarlo.
IV.3.6. La sociedad deber hacer disponible en un apartado separado del sitio web de
la misma (por ej., separado de la informacin comercial de la sociedad) toda la
informacin que se requiere sea publicada o depositada de acuerdo a las prescripciones
del Derecho mercantil y del derecho aplicable para ttulos y valores, esta informacin
ser reconocible como tal. Ser suficiente que la sociedad establezca un hipervnculo
con el sitio web de las instituciones que publican de manera peridica la informacin
relevante de manera electrnica de acuerdo a las disposiciones estatutarias y a la
regulacin de la Bolsa de valores.
IV.3.7. Si se concede un derecho de aprobacin legal a la Junta General de accionistas
o de acuerdo a la escritura de sociedad de la empresa (por ejemplo en el caso de
esquemas de opcin, decisiones de gran calado como las que hace mencin el proyecto
de artculo 2107 a del Cdigo civil), o el Consejo de Administracin o el Consejo de
Supervisin demandan una delegacin de facultades (por ejemplo, para emitir acciones
o para recompra de acciones), el Consejo de Administracin y el Consejo de
Supervisin informar a la Junta Gene ral de accionistas a travs de una circular a los
mismos, de todos los hechos y circunstancias relevantes para la aprobacin, delegacin
o autorizacin que tenga que concederse. La circular para los accionistas deber estar
disponible, en cualquier caso, en el sitio web de la sociedad.
IV.3.8. El informe de la Junta General de accionistas deber estar disponible, a
peticin, para los accionistas en un plazo que no exceda a tres meses desde que haya
concluido la Junta, tras el cual los accionistas tendrn ocasin para reaccionar contra el
informe en los siguientes tres meses. El informe deber ser adoptado de acuerdo a lo
previstos en la escritura de constitucin de la sociedad.
IV.3.9. El Consejo de Administracin deber hacer disponible un informe de todas las
medidas anti-adquisicin reales o potenciales en el informe anual y deber indicar en
qu circunstancias se espera que estas medidas sean utilizadas.
Responsabilidad de los inversores institucionales
Principio
Los inversores institucionales debern actuar primariamente en inters de los
beneficiarios o inversores ltimos y tendrn responsabilidad, frente a los beneficiarios
o inversores ltimos y frente a las sociedades en las que inviertan, de decidir de una
manera cuidadosa y transparente si quieren ejercitar sus derechos como accionistas de
sociedades cotizadas.
Los inversores institucionales estarn preparados para entablar dilogo con la sociedad
si no aceptasen la explicacin de la no aplicacin de las disposiciones de mejor
prctica de este cdigo. El principio gua a este efecto es el del reconocimiento de que

el gobierno corporativo requiere de un enfoque particularizado y que es perfectamente

posible para una sociedad justificar los supuestos de no aplicacin de las
prescripciones individuales.
Disposiciones de mejor prctica
IV.4.1. Los inversores institucionales (fondos de pensiones, aseguradoras, institutos
de inversin y de gestin de activos) debern publicar anualmente, y siempre en su
sitio web, su poltica de ejercicio de los derechos de voto por acciones que detenten de
sociedades cotizadas.
IV.4.2. Los inversores institucionales debern informar anualmente, en su sitio web y
en su informe anual, sobre cmo han llevado a cabo su poltica de ejercicio de derecho
de voto en el ejercicio en cuestin.
IV.4.3. Los inversores institucionales informarn al menos una vez al trimestre, en su
sitio web, sobre si y, en su caso, cmo han votado como accionistas en las Juntas
Generales de accionistas.
6. Auditora del informe financiero y posici n de la funcin del auditor interno y del
auditor externo
Informe financiero
Principio
El Consejo de Administracin es responsable de la calidad y exactitud de los informes
financieros hechos pblicos. El Consejo de Supervisin deber observar que el
Consejo de Administracin cumple con esta responsabilidad.
Disposiciones de mejor prctica
V.1.1. La preparacin y la publicacin del informe anual, las cuentas anuales, los
resultados trimestrales y de mitad del ejercicio y la informacin financiera ad hoc
requiere de procedimientos internos cuidadosos. El Consejo de Supervisin
supervisar el cumplimiento de estos procedimientos.
V.1.2. El comit auditor determinar cmo se debe involucrar al auditor externo en el
contenido y publicacin de los informes fina ncieros que no sea el balance anual.
V.1.3. El Consejo de Administracin es responsable del establecimiento y
mantenimiento de los procedimientos internos que aseguren que toda la informacin
financiera relevante sea conocida por el Consejo de Administracin, de manera que se
asegure que el informe financiero externo sea completo, puntual y correcto. A este
propsito, el Consejo de Administracin asegura que la informacin financiera de las
divisiones de negocio y/o de las filiales se le reporte directamente, y que la integridad
de esa informacin no est puesta en entredicho. El Consejo de Supervisin observar
que los procedimientos internos se lleven a cabo y se mantengan.
Papel, nombramiento, remuneracin y valoracin del funcionamiento del auditor
externo
Principio
El auditor externo es nombrado por la Junta General de accionistas. El Consejo de
Supervisin nombrar un candidato para este nombramiento, a este efecto tanto el
comit de auditora como el Consejo de Administracin aconsejarn al Consejo de
Supervisin. La remuneracin del auditor externo, y las instrucciones al auditor
externo para proveer de servicios no de auditora, debern ser aprobadas por el
Consejo de Supervisin a recomendacin del comit de auditora y tras consultar al
Consejo de Administracin.
Disposiciones de mejor prctica
V.2.1. La Junta General de accionistas podr cuestionar al auditor externo en relacin
con su declaracin de imparcialidad de las cuentas anuales. El auditor externo podr
asistir a la junta y podr dirigirse a la misma.
V.2.2. El Consejo de Administracin y el comit de auditora informarn sobre sus
gestiones con el auditor externo al comit de supervisin con carcter anual,

incluyendo su independencia en particular (por ejemplo, si sera deseable que rotasen

los socios responsables de la firma de auditora externa, y si sera deseable que esa
misma firma de auditora externa prestase servicios no de auditora a la sociedad). El
Consejo de Supervisin deber tomar esto en consideracin cuando decida su
nominacin para el nombramiento del auditor externo, cuya nominacin se someter a
la Junta General de accionistas.
V.2.3. Al menos una vez cada cuatro aos, el Consejo de Supervisin y el comit de
auditora llevarn a cabo una valoracin global del funcionamiento del auditor externo
dentro de los diferentes departamentos y en las diferentes capacidades en que acte el
auditor externo. Las conclusiones principales de esta valoracin debern comunicarse
a la Junta General de accionistas a los efectos de valorar la nominacin para el
nombramiento del auditor externo.
Funcin del auditor interno
Principio
El auditor interno, que puede jugar un papel importante en la valoracin y prueba de la
gestin interna del riesgo y de los sistemas de control, deber operar bajo la
responsabilidad del Consejo de Administracin.
Disposicin de mejor prctica
V.3.1. El auditor externo y el comit de auditora estarn implicados en el
planeamiento del trabajo del auditor interno. Tambin tendrn conocimiento de las
conclusiones del auditor interno.
Relacin y comunicacin del auditor externo con los rganos de la sociedad
Principio
El auditor externo asistir, en cualquier caso, a la reunin del Consejo de Supervisin,
en la que sean adoptadas las cuentas anuales o aprobadas. El auditor externo informar
de sus conclusiones en relacin con la auditora de las cuentas anuales al Consejo de
Administracin y al Consejo de Supervisin de manera simultnea.
Disposiciones de mejor prctica
V.4.1. El auditor externo deber asistir a la reunin del Consejo de Supervisin, en la
que se discuta el informe del auditor externo respecto a la auditora de las cuentas
anuales, y en la que tengan que aprobarse o adoptarse. El auditor externo recibir la
informacin financiera que subyaga a la adopcin de las cuentas trimestrales o de
mitad del ejercicio y otros informes financieros internos, y tendr la oportunidad de
responder a toda la informacin.
V.4.2. Cuando surja la necesidad, el auditor externo puede pedir al presidente del
comit auditor permiso para asistir a la reunin del comit auditor.
V.4.3. El informe del auditor externo de acuerdo al artculo 2392, prrafo 4 del
Cdigo civil contendr los asuntos sobre los que el auditor externo quiere llamar la
atencin del Consejo de Administracin y del Consejo de Supervisin en relacin con
su auditora de las cuentas anuales y de las auditoras conexas. Se pueden dar los
siguientes ejemplos:
A) Con respecto a la auditora:
Informacin sobre cuestiones de importancia para la valoracin de la independencia
del auditor externo.
Informacin sobre el curso de los acontecimientos durante la auditora y la
cooperacin con los auditores internos y/o con los otros auditores externos, asuntos de
discusin con el Consejo de Administracin, una lista de las correcciones que se hayan
realizado, etc.
B) Con respecto a los resultados financieros:
Anlisis de los cambios de acciones en manos de accionistas y resultados que no
aparecen en la informacin que debe ser publicada, y que, en opinin del auditor

externo, contribuyen al entendimiento de la situacin financiera y resultados de la

sociedad.
Comentarios respecto al proceso de oferta externa, los efectos de las estimaciones y
la forma en la que se han obtenido, la eleccin de las polticas contables, cuando
fuesen posible otras opciones, y los efectos especiales de tales polticas.
Comentarios sobre la calidad de las previsiones y presupuestos.
C) Con respecto a la operacin de la gestin interna del riesgo y de los sistemas de
control (incluyendo la fiabilidad y continuidad de los procesos de automatizacin de
datos) y la calidad de la disponibilidad de la informacin interna:
Puntos de mejora, lagunas y valoraciones cualitativas.
Comentarios sobre amenazas y riesgo de la sociedad y la forma en la que deberan
constar en los particulares que tienen que ser publicados.
Cumplimiento con los estatutos de la sociedad, instrucciones, reglamentos,
acuerdos crediticios, requerimientos de los supervisores externos, etc.
III. Explicacin y notas a determinados trminos utilizados en este cdigo
1. Prembulo
Seccin 1
El cdigo no es aplicable a todas las instituciones de inversin. Esto se debe a que
algunas instituciones de inversin pueden considerarse como productos financieros;
adems el cdigo debera ser aplicable a las instituciones de inversin que operen de
hecho como negocios, por ejemplo, fondos de activos reales. Desde esta perspectiva,
sin embargo, el cdigo es aplicable a gestores de instituciones de inversin, a no ser
que los gestores sean miembros de un grupo con una administracin centralizada.
2. El Consejo de Administracin
II.1.1. La reeleccin de los miembros del Consejo de Administracin suele ser lo
habitual si funcionan de manera adecuada.
II.1.3. La gestin interna del riesgo y del sistema de control deberan ser dejados en
manos de la sociedad afectada. Esto da a las sociedades cotizadas ms pequeas la
posibilidad de utilizar procedimientos menos extensivos.
II.1.4. Sera lgico que el Consejo de Administracin indicase en la declaracin sobre
la gestin interna del riesgo y de los sistemas de control qu estructura o sistema de
criterios (por ejemplo la estructura COSO para control interno) ha utilizado para la
evaluacin de la gestin interna del riesgo y el sistema de control.
II.1.5. Esto afecta a un informe sobre la sensibilidad de los resultados respecto a
factores externos y variables en sentido general.
II.1.7. El trmino sociedad cotizada significa una sociedad que tiene una oficina
cotizada en Holanda o en el extranjero, y cuyas acciones o resguardos de depsito de
acciones estn oficialmente registrados en una Bolsa de valores reconocida a nivel
gubernamental. Tal Bolsa de valores puede estar en Holanda o en otra parte.
Otros importantes cargos (por ej., cargos que deberan ser notificados al Consejo de
Supervisin) incluyen la pertenencia a un Consejo de Supervisin de una gran empresa
no cotizada.
II.2.5. Los ejemplos de cambios estructurales son la escisin y la consolidacin de
acciones, las consecuencias de una fusin o una adquisicin en las que las opciones
estn cubiertas a travs de las acciones del pujador, y el pago de un superdividendo.
II.2.6/III.7.3. Ttulos de sociedades cotizadas, son ttulos emitidos por una sociedad
holandesa cotizada que entra bajo la definicin de ttulos del artculo 1 de la Ley sobre
la supervisin del comercio de ttulos 1995 (Wet toezicht effectenverkeer 1995).
Segn esta ley las sociedades cotizadas tienen que tener unas disposiciones
reguladores de la propiedad y las operaciones de sus ttulos a travs de miembros del
Consejo de Administracin o del de Supervisin. Las disposiciones que regulen la

propiedad y las operaciones de ttulos por los miembros del Consejo de

Administracin y del de Supervisin, aparte de ttulos emitidos por su propia
sociedad, a las que se hace referencia en estas disposiciones de mejor prctica, podran
formar parte de este conjunto de disposiciones. Se sigue que la regulacin debiera
estar enteramente a disposicin en el sitio web de la sociedad.
II.2.7. El componente de remuneracin fija significa pago peridico en el sentido
del artculo 2383c, prrafo 1 (a), Cdigo civil. Un esquema de despido que disponga
de un mximo de un ao de salario podra ser manifiestamente irrazonable cuando
un miembro del Consejo de Administracin sea cesado durante su primer mandato en
el cargo y haya estado al servicio de la sociedad durante un perodo largo previo de
tiempo a su nombramiento al Consejo. A diferencia del derecho de un empleado
ordinario, la indemnizacin por cese de un ao de salario podra, posiblemente, ser
demasiado baja en tales circunstancias. Esta disposicin no va en detrimento,
incidentalmente, del principio por el que una poltica fallida (fraude o mala
administracin) por parte de un miembro del Consejo de Administracin no debera
ser recompensada.
II.2.8/III.7.4. Las palabras (o asimilados) en cualquier caso engloban un
reconocimiento de deuda o una obligacin de hacer un pago en el modo aceptado.
II.2.9. Dar cuenta de la forma en que la poltica remunerativa se ha llevado a cabo en
el anterior ejercicio financiero incluye la declaracin a la que se refiere el artculo
2391 del Cdigo civil. La poltica remunerativa planeada por el Consejo de
Supervisin para el prximo ejercicio financiero y siguientes significa la poltica de
remuneracin a la que se refiere el proyecto de artculo 2135, prrafo 1 del Cdigo
civil.
II.2.10. Partes e), i) y j)
Otros componentes de la retribucin variable incluyen, en cualquier caso, la
participacin en beneficios, primas, derechos de apreciacin de acciones, y stock
fantasma.
El Consejo de Supervisin
III.1.2. Las declaraciones anuales son el informe anual completo al que se refiere el
artculo 2391 del Cdigo civil, las cuentas anuales a las que hace referencia el artculo
2361 del Cdigo civil, la otra informacin a la que se refiere el artculo 2392 del
Cdigo civil, y el informe del Consejo de Supervisin, los nmeros clave, los
resultados plurianuales, la informacin para el accionista y dems.
III.1.4. Esto no altera el hecho de que en el caso de las sociedades que no tengan un
status de doble nivel, la Junta General de accionistas pueda suspender o cesar a los
miembros del Consejo de Supervisin en cualquier momento. De acuerdo a las nuevas
disposiciones sobre sociedades que tengan un status de doble nivel (Anteproyecto n.
28 179) la Junta General de accionistas de sociedades que tengan un status de doble
nivel pueden aprobar una resolucin de falta de confianza en el conjunto del Consejo
de Supervisin. La pertenencia al consejo cesar de manera inmediata tras esta
resolucin.
Segn las disposiciones actuales sobre sociedades con un status de doble nivel, la
Seccin empresarial del Tribunal de Apelacin en msterdam puede cesar a un
miembro del Consejo de Supervisin a instancia de parte por abandono de
obligaciones, por cualquier otra razn de importancia o por causa de un cambio
importante de circunstancias. Una solicitud ser presentada a estos efectos a la
sociedad, representada en este caso por el Consejo de Supervisin, o por un
representante debidamente designado de la Junta General de accionistas o del consejo
laboral.
III.3.4. Hace referencia a las sociedades que tengan una representacin legal en
Holanda y cuyas acciones o resguardos de depsitos de acciones estn oficialmente

registrados en una Bolsa de valores reconocida a nivel gubernamental. Esta Bolsa de

valores puede estar en Holanda o en cualquier parte.
III.4.3. Las actividades del secretario de la sociedad no tienen por qu limitarse al
apoyo del Consejo de Supervisin. Tambin puede trabajar para el Consejo de
Administracin. El secretario no tiene por qu ser un empleado de la sociedad. El
trabajo puede ser llevado a cabo por un abogado nombrado al efecto.
Los accionistas y la Junta General de accionistas
IV.1.1. En la prctica hay diferentes procedimientos en los estatutos de la sociedad en
lo que respecta a la naturaleza vinculante de la nominacin para el nombramiento de
un miembro del Consejo de Administracin o de Supervisin. Sin perjuicio de los
procedimientos previstos en los estatutos de la sociedad, se aplica la regla de que si
una mayora absoluta de votos emitidos apoya la decisin de cancelar la naturaleza
vinculante de la nominacin para el nombramiento o para el cese, pero sin la
representacin requerida de una proporcin del capital emitido, esta decisin podra
ser tomada, sin embargo, en una segunda Junta con una mayora absoluta de los votos
emitidos, sin requisitos de qurum.
IV.1.2. Esta disposicin se pretende que se aplique sobre cuestiones futuras relativas a
la financiacin de acciones preferentes. Sin embargo, el Consejo de Administracin y
el Consejo de Supervisin pueden acordar con los titulares de las acciones preferentes
de financiacin para el ajuste del presente control de las acciones preferentes de
financiacin.
IV.1.3. Una oferta privada no puede ser considerada seria si es evidente que el
licitador no tiene los suficientes recursos econmicos para cubrir la oferta, o si
cualquier accionista que no fuese ponderado desease que el Consejo de
Administracin aceptase la oferta, por ejemplo porque la cantidad de la oferta no
reflejase el valor verdadero o de mercado de la unidad de negocio o de la participacin
en el mismo.
IV.1.7. Segn el artculo 2119 del Cdigo civil, las sociedades pueden disponer que
las personas que sean accionistas en una fecha determinada anterior a la Junta General
de accionistas (la fecha de registro) mantengan sus derechos de voto sin perjuicio de si
son todava accionistas en la fecha efectiva de su celebracin. El da final para el
registro no puede ser anterior al sptimo da previo al que vaya a tener lugar la Junta
General de accionistas.
La auditora del informe financiero y el cargo y funcin del auditor interno y del
auditor externo
V.1.2. Los informes financieros y las notas de prensa elaborados por el Consejo de
Administracin con frecuencia tienen una gran influencia en los mercados financieros,
incluso a veces mayor influencia que el informe anual y las cuentas anuales. Sin
embargo, la supervisin que se ejerce por el Consejo de Supervisin, el comit auditor
y el auditor externo se centra con frecuencia de manera fundamental en las cuentas
anuales ms que en otros informes financieros y notas de prensa. El comit ha incluido
una disposicin que asegure que tales informes y notas de prensa sean incluidas en la
supervisin, sin establecer una especificacin rgida sobre cul sea el papel del auditor
externo. Esto significa, entre otras cosas, que el Consejo de Supervisin/comit auditor
recibir tales informes y notas de prensa antes de que se presenten, y se les otorgar la
oportunidad para hacer preguntas y comentarios. Adems, depende del comit auditor
la determinacin de cmo y hasta qu punto el auditor externo debera llevar a cabo
unas labores especficas en relacin con tales informes y notas de prensa.
V.2.1. La presencia del auditor externo en la Junta General de accionistas no va en
detrimento de la obligacin general del Consejo de Administracin y del Consejo de
Supervisin de dar cuenta a la Junta General o de su obligacin de presentar toda la
informacin requerida a la Junta General (a no ser que haya una importante razn para

no hacerlo as). El auditor externo puede ser preguntado slo respecto a su auditora o
a su opinin auditora. La responsabilidad primaria por el contenido de las cuentas
anuales descansa en el Consejo de Administracin. Se sigue que el auditor externo
debera participar en la preparacin de la Junta General. El comit ha entendido por el
Real Instituto Holands de Contables Registrados (NIVRA) que pretende someter ms
propuestas relativas a la manera en la que los auditores externos deberan tratar las
cuestiones de la Junta General de accionistas.
IV. Informe del comit de trabajo
1. Antecedentes y objetivo del comit
El comit de gobierno corporativo se erigi el 10 de marzo de 2003. En el transcurso
de su trabajo, el comit se centr en la definicin y adaptacin de los papeles, tareas y
responsabilidades de los diversos cuerpos corporativos y del auditor externo. El
trmino equilibrios era central en su propsito. Un buen gobierno corporativo gira
esencialmente alrededor de una supervisin eficiente del Consejo de Administracin
(controles) y sobre una distribucin equilibrada de la influencia y del poder entre el
Consejo de Administracin, el Consejo de Supervisin y la Junta General de
accionistas (contrapesos). El auditor externo juega un papel importante en la
supervisin y en la asistencia al Consejo de Supervisin, el cual, a su vez, acta a
favor de los accionistas y de los otros titulares de ttulos. Las quiebras de varias
corporaciones grandes, una serie de escndalos contables de alto nivel, y el incremento
significativo en los paquetes remunerativos de algunos miembros de Consejos de
Administracin han creado una extendida susceptibilidad pblica respecto a la
responsabilidad y la supervisin de los que toman decisiones en las grandes
corporaciones. Se afirma que la posicin del Consejo de Administracin es demasiado
dominante. Otra queja es que el Consejo de Supervisin no est suficientemente
involucrado en la sociedad y que no ejerce una adecuada supervisin sobre el Consejo
de Administracin. Por aadidura, las medidas anti-adquisic in y las disposiciones
estatutarias de doble nivel (structuurregime) impiden que la Junta General de
accionistas acte como un mecanismo corrector efectivo para la administracin
defectuosa o para la supervisin deficiente. Adems se han colocado signos de
interrogacin junto a la independencia y conocimientos del auditor externo. A la luz de
todo esto, la cuestin central para el comit era la de si el sistema de equilibrios dentro
de la estructura de gobierno corporativo holandesa estaba funcionando correctamente.
Las primeras conclusiones del comit se vertieron en el proyecto de cdigo de
gobierno corporativo presentado el 1 de julio de 2003. En un esfuerzo para restaurar la
confianza en la administracin y supervisin corporativas y para situar en el mismo
plano la reglamentacin holandesa sobre gobierno corporativo con la del resto de
occidente, el comit ha fortalecido tanto al Consejo de Supervisin y a la Junta
General de accionistas en estas disposiciones y prcticas, evitando as la excesiva
concentracin de poder en el Consejo de Administracin. La independencia del auditor
externo ha sido fortalecida al requerirle que informe directamente al Consejo de
Supervisin.
Haba un amplio apoyo para este nuevo equilibrio. El nuevo equilibrio est reafirmado
en la versin definitiva del cdigo. El cdigo es un paso adelante hacia la restauracin
de la confianza del pblico en la honestidad, integridad y transparencia de la
administracin y operacin de las sociedades cotizadas en Holanda. Sin embargo, el
cdigo no puede suplir por completo la laguna de confianza por s mismo. El
legislador tiene que hacer tambin una contribucin importante, en algunos casos se
carece de la legislacin requerida para restablecer el equilibrio entre los rganos
corporativos, mientras que en otros casos las disposiciones legales existentes lo
obstaculizan. En opinin del comit, la legislacin en el mbito de a) medidas antiadquisicin, b) habilitacin del voto por representante y c) el voto transfronterizo son

de gran importancia para alcanzar un equilibrio ms robusto y riguroso en las

sociedades holandesas. Por contraste, los estatutos con doble nivel que las sociedades
cotizadas estn obligadas a aplicar impiden el logro de este objetivo. El comit sugiere
que el legislador considere borrar la obligacin de aplicar las disposiciones estatutarias
sobre doble nivel, particularmente para las sociedades cotizadas. Tambin es necesario
un cambio fundamental en la actitud entre muchos inversores institucionales, que
deberan hacer un uso mucho ms extensivo de sus derechos de accionistas para
emprender una accin correctiva.
2. El proyecto de cdigo
El comit de gobierno corporativo present el proyecto de cdigo de gobierno
corporativo el 1 de julio 2003, y pidi a todas las partes interesadas que lo
comentasen. Muchos emitieron comentarios. Entre el 1 de julio de 2003 y el 5 de
septiembre de 2003, la fecha lmite del perodo de consulta, el comit recibi un total
de 257 opiniones. Estos 257 comentarios se recibieron desde varias instituciones,
organizaciones, sociedades (cotizadas y no) y particulares, e iban desde una lnea hasta
un largo documento de 95 pginas. Junto a los comentarios, se organizaron numerosas
reuniones con el proyecto de cdigo como tema central. El proyecto de cdigo desat
un debate pblico de amplia base sobre el buen gobierno corporativo y la adecuada
supervisin corporativa, centrndose en si el proyecto de cdigo podra, de forma
exitosa, imponer un sistema ms riguroso de controles y equilibrios en las sociedades
cotizadas en Holanda. Este debate pblico es un punto positivo en s mismo. Adems,
el proyecto de cdigo jug un papel en la toma de decisiones de varias sociedades. El
comit expresa su gratitud para todo aquel que haya contribuido al debate y por su
inters e implicacin en el asunto. Los comentarios han ayudado a mejorar el cdigo
de gobierno corporativo. Adems, los comentarios provocaron una serie de ajustes del
texto respecto a las disposiciones de mejor prctica y principios del cdigo para
clarificar algunas ambigedades que quedaban en la redaccin original.
El comit traslad los 257 comentarios recibidos al Instituto Holands de Gobierno
Corporativo (NICG) en msterdam. Este instituto entreg al comit un resumen
prctico de los 257 comentarios, de manera que tras el transcurso del perodo de
consulta, el comit pudo trabajar con los comentarios y discutir si deban conllevar
algn cambio en el proyecto de cdigo. Debido al carcter confidencial de algunos de
los comentarios, el comit no se siente libre para hacer un inventario de los
comentarios. Todos los comentarios pblicos estn disponibles en el sitio web del
comit, donde el comit comenta brevemente los comentarios recibidos. A la vista de
la gran cantidad y diversidad de los comentarios, no es posible tratar de todos ellos de
manera individualizada. Antes de entrar a comentarlos, hemos dispuesto un esquema
de las evoluciones en el gobierno corporativo tanto en Holanda como en el extranjero,
y que han influido en las deliberacio nes para definir el cdigo de gobierno corporativo
holands.
3. Evolucin domstica
El proyecto de cdigo es tambin un asunto urgente entre los polticos. Antes de la
reaccin del gobierno al definitivo cdigo de gobierno corporativo (a comienzos de
2004), varios miembros del mismo ya haban reaccionado de una manera positiva al
trabajo del comit. Varios partidos polticos han expresado tambin sus apreciaciones
del proyecto de cdigo. Durante el perodo de consulta, se discuti el anteproyecto
para la enmienda de la ley sobre los estatutos de doble nivel, en una audiencia plenaria
del Parlamento (Papeles parlamentarios II 2002/03, 28 179, n.os 1-52). Al aadir un
Memorando a este anteproyecto, el Gobierno ha creado una base legal para la
definicin del cdigo de gobierno corporativo y el logro del cumplimiento del cdigo
por medio de la norma del cumple o explica, que se propuso por el comit. El
anteproyecto se aprob por el Parlamento el 9 de septiembre de 2003. A travs de una

Orden del Consejo, el cdigo de gobierno corporativo puede considerarse como un

cdigo de conducta al que las empresas tienen que hacer referencia en su informe
anual, indicando en qu medida su organizacin cumple con los principios y
disposiciones de mejor prctica del cdigo. El comit expresa su gratitud al legislador
por la rapidez con la que ha actuado en una de las recomendaciones ms importantes
que se le hicieron. El legislador ha desplegado su confianza en el trabajo del comit y
en su premisa central, es decir, que el gobierno corporativo requiere un enfoque
particularizado y dispone criterios que son fcilmente adaptables a las necesidades
cambiantes de los Consejos de Administracin, Consejos de Supervisin y accionistas.
El trato al anteproyecto antes mencionado en el Parlamento tuvo consecuencias para el
trabajo del comit. Varias disposiciones de mejor prctica han sido elevadas al altar de
la ley: el poder de la Junta General de accionistas para adoptar la poltica remunerativa
y la remuneracin del Consejo de Supervisin y el derecho de la Junta General de
accionistas de aprobar los esquemas de adquisicin de acciones y de opciones sobre
las mismas por parte de los miembros del Consejo de Administracin. Estos puntos
han incluido un cdigo definido bajo estos principios. Los requisitos legales
modernizados relativos a la decisin de la Junta General de accionistas de las
sociedades con estatutos de doble nivel (structuurvennootsschappen) para poder
cancelar una nominacin para el nombramiento de un nuevo miembro del Consejo de
Supervisin y para cesar al Consejo de Supervisin al completo han tenido efecto
sobre el texto de la disposicin de mejor prctica que hace referencia a los mismos
rganos de sociedades sin unos estatutos de doble nivel (nietstructuurvennootschappen). El comit es de la opinin de que los accionistas de
sociedades sin un doble nivel no deben encontrarse en desventaja respecto a los
accionistas con estatutos de doble nivel. El legislador ha adoptado slo de manera
parcial la recomendacin del comit en relacin con el proyecto de artculo 2107 a del
Cdigo civil (aprobacin de las resoluciones importantes del Consejo de
Administracin), en la medida en que ha seguido los comentarios cualitativos pero no
los criterios. El comit acepta esto y ha borrado la disposicin de mejor prctica sobre
este tema; la redaccin cualitativa se ha incluido en el principio relativo a los poderes
de la Junta General.
El legislador no ha seguido la recomendacin del comit para que obligue a la oficina
de representacin a que emita derechos de voto fiduciario a los titulares de resguardos
de depsito en todas las circunstancias y sin lmite. Con base en el anteproyecto antes
mencionado, la oficina de representacin tiene el derecho de, en circunstancias
especiales (guerra), limitar, excluir o revocar el voto fiduciario. Durante la discusin
en el pleno del anteproyecto de enmienda de las normas sobre estatutos de doble nivel,
el gobierno anunci un debate ms profundo sobre la emisin de resguardos de
depsito de acciones a la luz de la reaccin gubernamental frente al cdigo definitivo y
las evoluciones en las negociaciones en la Directiva europea sobre ofertas de
adquisicin. El comit mantiene su punto de vista segn el cual no es la mejor poltica
contemplar la emisin de resguardos de depsito como una medida anti-adquisicin, y
reitera su sugerencia de que el legislador debera considerar permitir la emisin de
certificados de voto fiduciario en cualquier circunstancia y sin lmite siempre que se
solicite. El comit entiende que es extrao conceder derechos de voto a los titulares de
resguardos de depsito en situaciones de no adquisicin (tiempo de paz) pero negarles
el voto en cuanto la independencia de la sociedad se encuentra en riesgo (en tiempo de
guerra), que es precisamente el momento en el que los titulares de resguardos de
depsito pueden requerir sus derechos de voto. La distincin entre tiempo de guerra y
de paz representa una extraa ruptura en el proyecto del artculo 2118 a del Cdigo
civil. En opinin del comit, la emisin de resguardos de depsito slo debera ser
permitida cuando sirva como un instrumento de proteccin contra los cambios de

mayoras en la Junta General de accionistas que son consecuencia de una pequea

alteracin. Otra consideracin en este contexto es que la administracin de la oficina
de representacin debera tener la confianza de los titulares de resguardos de depsito
y debera representar de manera primaria los intereses de los titulares de resguardos de
depsito. Para dotar al principio de confianza de una sustancia ms tangible, el
comit ha completado la disposicin atinente en el cdigo definitivo con una frase que
estipula que las condiciones de la misin de la oficina de representacin deben
declarar en qu caso y bajo qu condiciones los titulares de resguardos de depsito
pueden pedir a la oficina de representacin que convoque una reunin de los titulares
de resguardos de depsito. En esa reunin los titulares de resguardos de depsito
tendrn derecho a plantear la confianza en la administracin como un punto a discutir.
Los recientes sucesos han movido al comit a formular una disposicin extra sobre la
emisin de resguardos de depsito. Esta disposicin declara que la administracin de
la oficina de representaci n debe asistir a la Junta General de accionistas y, si as se
requiriese, hacer una declaracin sobre su intencin de voto. Los principios y
disposiciones del cdigo no estn en conflicto con el proyecto de artculo 2118 a del
Cdigo civil. Este artculo, a pesar de todo, no prohbe a la oficina de representacin el
que emita certificados de voto fiduciario para los titulares de resguardos de depsito en
tiempo de guerra, pero declara que la oficina de representacin puede decidir hacerlo o
no. El comit adopta la visin de que la prctica mejor es conceder a los titulares de
resguardos de depsito certificados de voto fiduciario en toda circunstancia y sin
lmite. Para una discusin ms profunda sobre las medidas antiadquisicin, hay que
hacer referencia a las secciones 56 a 59 de este informe.
Durante su trabajo durante la cuenta atrs para la adopcin del cdigo definitivo, el
comit tambin tom en consideracin el anuncio en los Documentos presupuestarios
(Papeles Parlamentarios II 2003/04, 29 200 IXB, n.os 1-2) que el gobierno pretenda
tomar medidas dirigidas a limitar los altos costes de despido. Este anuncio culmin el
17 de octubre de 2003 en una propuesta concreta, es decir, que el nivel de la
indemnizacin por despido que resultaba de la frmula del tribunal de distrito
(kantorechtersformule) ser maximizada y ser exigible de acuerdo a la ley. La
indemnizacin por cese puede ser igual al resultado de: el nmero de aos de servicio
multiplicado por la mitad del salario bruto mensual (excluyendo primas y esquemas de
compra de acciones y de opciones), sujeto a un mximo de un ao de salario. El
tribunal tiene un factor suplementario de multiplicacin para tomar en consideracin la
culpabilidad de cualquiera de las partes. Dado que esta propuesta tiene que pasar
todava por todo el proceso legislativo y no es probable que salga ilesa del
procedimiento parlamentario, el comit ha decidido mantener esta disposicin del
cdigo relativa a la indemnizacin por cese. El comit ha mantenido su punto de
partida por el cual la indemnizacin por cese no puede ser superior a un ao de salario.
El comit ha adoptado, sin embargo, la sugerencia hecha por varios comentaristas de
incluir una clusula de dureza. La cantidad estipulada de un ao de salario puede ser
desleal en el caso de, por ejemplo, un empleado que lleve largos aos trabajando y que
fue promovido al Consejo de Administracin. El comit cree que en tales casos la
cuanta mxima de indemnizacin por cese debe ser de dos aos de salario, siempre
que el despido tenga lugar durante su primer ejercicio en el cargo de miembro del
Consejo de Administracin. En caso de mala administracin o fraude, no habr
indemnizacin alguna. Todo esto se somete a la decisin ltima del Consejo de
Supervisin.
4. Evolucin en el extranjero
Varias evoluciones sobre el tema ocurridas en el extranjero se han tomado en
consideracin por el comit respecto al cdigo definitivo. Algo importante que tuvo
lugar hacia la mitad del perodo de consultas sobre el proyecto de cdigo fue la

adopcin del nuevo Cdigo ingls combinado. La mayora de las propuestas del seor
Higos respecto a consejeros no ejecutivos se han incorporado a este cdigo,
incluyendo la norma por la que al menos la mitad del Consejo debe estar compuesto
por no ejecut ivos independientes. Algunas de las propuestas del Higos se han
incorporado a los principios de apoyo del Cdigo combinado, para dar a las
sociedades una mayor flexibilidad de cumplimiento. El comit ha optado por no seguir
este ejemplo tomando en consideracin el hecho de que la diferencia entre principios
fundamentales y principios de apoyo no es clara. Sin embargo, el comit ha
acomodado varias disposiciones de mejor prctica a los principios. Adems, siguiendo
el ejemplo del Reino Unido, el comit ha optado por disponer un nmero mayor de
notas aclaratorias para determinados principios y disposiciones de mejor prctica, as
como una explicacin de algunos trminos.
Por otra parte, la consulta respecto a la remuneracin excesiva y la indemnizacin por
despido de los miembros del Consejo de Administracin, que se llev a cabo en el
Reino Unido a instancias de la secretaria de Estado para el Comercio Patricia Hewitt,
concluy el 30 de septiembre de 2003. El gobierno britnico todava est considerando
su punto de vista respecto a los resultados de la consulta. En su reaccin a la consulta,
la organizacin patronal britnica CBI se ha mostrado a favor de que las sociedades
cotizadas estn obligadas a la publicacin inmediata de los elementos importantes de
los contratos entre la sociedad y los miembros del Consejo en vez de esperar hasta la
publicacin del informe anual. El comit ha adoptado esta sugerencia en el cdigo
definitivo.
El comit tambin ha dedicado su atencin a la aprobacin de las reglas de gobierno
corporativo en los requisitos de cotizacin para la Bolsa de Nueva York y NASDAQ
publicado por la US Securities and Exchange Commission el 4 de noviembre de 2003.
El elemento central de las nuevas normas de gobierno corporativo para los miembros
de Consejos debe ser la independencia y que los miembros de los comits de
remuneracin y seleccin y de nombramientos deben ser todos independientes. Las
normas de gobierno corporativo de las Bolsas estadounidenses. Esta lista se
corresponde en gran parte con las disposiciones de independencia recogidas en el
cdigo de gobierno corporativo holands.
La Organizacin Econmica para la Cooperacin y el Desarrollo (OCDE) est
revisando actualmente los Principios de gobierno corporativo que se redactaron en
1999. Los nuevos principios deben adoptarse en mayo de 2004. Con vista al carcter
extraterritorial de los principios de gobierno corporativo de la OCDE, el comit tuvo
en consideracin la ltima versin de los nuevos principios [DAFFE/CA/CG (2003)
11] durante sus deliberaciones sobre la adopcin del cdigo definitivo. El cdigo est
en gran parte de acuerdo con los principios del proyecto de la OCDE. En su versin
ms reciente, por ejemplo, las aclaraciones a los principios declaran que a los titulares
de resguardos de depsito que demanden certificados de voto fiduciario, se les debe
conceder sin limitacin alguna y en cualquier circunstancia.
5. Apoyo general a los comentarios
El comit es de la opinin de que los principios y las disposiciones de mejor prctica
del proyecto de cdigo pueden ser mantenidos en su mayor parte. En conjunto los
comentaristas apoyaron tanto el objetivo del comit como la mayora de los principios
que se incluan en el proyecto de cdigo. En particular, entre las sociedades cotizadas
y sus organizaciones interesadas, sin embargo, hay objeciones respecto al nmero y al
nivel de detalle de determinadas disposiciones de mejor gobierno que son el
desarrollo de los principios. Su opinin, brevemente, es que el comit debera
formular ms principios y menos disposiciones codificadas. Adems, las disposiciones
del cdigo deberan ser de naturaleza menos cuantitativa.

El comit es consciente de que el nmero de disposiciones de mejor prctica en el

cdigo es relativamente alto en comparacin con el cdigo britnico (el Cdigo
combinado que se adopt el 23 de julio de 2003 contiene 16 principios fundamentales,
26 principios de apoyo y 55 disposiciones de mejor prctica). Una razn es que el
Reino Unido aprob ya un cdigo de gobierno en 1992. Holanda ha intentado alcanzar
esta tradicin desde 1997 pero con xito insuficiente, como se constat a travs de la
evaluacin de gobierno corporativo realizada en Holanda entre 1997 y 2002
(Gobierno corporativo en Holanda; de stand van zaken). Un punto de crtica surgido
de este examen fue que las recomendaciones del comit Peters no eran suficientemente
tangibles. Adems, el cdigo britnico engloba ms principios (principios principales
+ principios de apoyo) que el cdigo holands. En trminos de contenido, hay poca
diferencia entre los dos cdigos. El comit tambin resalta que los Estados Unidos con
su Sarbanes-Oxley Act y variadas disposiciones de la SEC, no tiene ciertamente
menos reglas de gobierno corporativo que Holanda con su cdigo. Por ltimo, el
comit destaca que un enfoque basado en los principios no puede funcionar sin una
serie de normas concretas. Esto es evidente respecto al sistema de contabilidad
holands basado en principios, y los Internacional Financial Reporting Standards. Un
enfoque puro fundamentado en el principio provee de poca direccin para saber cmo
tienen que ser aplicados los principios. Los accionistas careceran de la gua requerida
para alcanzar un entendimiento completo de la estructura y poltica de gobierno
corporativo, y para responsabilizar a la administracin corporativa de algunas partes
de la estructura seleccionada y el diseo de los contrapesos y equilibrios dentro de la
sociedad.
6. Alcance del cdigo de gobierno corporativo
Algunos comentaristas declararon que el comit no haba sido claro al formular el
alcance del cdigo. El uso del trmino primario en el prembulo del proyecto de
cdigo suscit algunas cuestiones. La primera seccin del prembulo contena el
siguiente pasaje: El cdigo est primariamente dirigido a todas las sociedades que
tengan una oficina cotizada en Holanda y cuyas acciones o resguardos de depsito
estn oficialmente registrados en una bolsa de valores reconocida a nivel
gubernamental (sociedades cotizadas, en resumen). En la seccin 12 del prembulo del
proyecto el comit indicaba adems que la mayora de los principios y disposiciones
del cdigo podran ser de aplicacin a otras personas jurdicas de entidad. Esta frase,
tambin, era poco clara en opinin de muchos comentaristas. Algunos de stos
alegaban que las instituciones de inversin deberan quedar totalmente excluidas del
cdigo o que el cdigo debera ser aplicable nicamente a los gestores de fondos de
inversin y no a los fondos mismos. Tambin hubo comentaristas que dijeron que el
cdigo no debera incluir disposiciones de mejor prctica para inversores
institucionales. Las razones que citaban eran que el cdigo se diriga a las sociedades
cotizadas y que los inversores institucionales deberan ser tratados de una ma nera
diferente que otros accionistas.
El comit ha eliminado esta ambigedad en el cdigo definitivo. Buen gobierno es
importante obviamente para todas las personas jurdicas, pero, a la vista de los
trminos de referencia, el comit se ha restringido a las sociedades cotizadas. El
cdigo, por lo tanto, se aplica exclusivamente a aquellas sociedades cuya sede est
cotizada en Holanda y cuyas acciones y resguardos de depsito estn oficialmente
registrados en una Bolsa de valores reconocida gubernamentalmente. Esto significa
que el cdigo no slo engloba sociedades holandesas cuyas acciones o resguardos de
depsito estn registrados en una Bolsa de valores holandesa (Euronext msterdam),
sino tambin a las sociedades holandesas cuyas acciones o resguardos de depsito
estn exclusivamente cotizadas en una o ms bolsas de valores reconocidas
gubernamentalmente. Este alcance de aplicacin se escogi, en parte, para evitar la

presin competitiva sobre la Bolsa de valores holandesa. Dada la actual

internacionalizacin de las Bolsas de valores, es relativamente sencillo para las
sociedades que no quieran aplicar el cdigo desplazarse a otra Bolsa de valores. Otro
factor es que el cdigo de gobierno corporativo va a ser incorporado al Libro 2 del
Cdigo civil, de ma nera que el alcance de la aplicacin automtica se extender a
toda sede que est cotizada en el pas.
El comit ha excluido a parte de las instituciones de inversin del cumplimiento
obligatorio del cdigo. Dado que las seis instituciones de inversin pertenecen
actualmente al msterdam Mid Cap Index y que la mayora de stas se dirigen
bsicamente como sociedades y no pueden ser nicamente consideradas como
productos financieros, el comit ha adoptado el punto de vista de que la exencin
total de las instituciones de inversin no sera apropiada. En lnea con la sugerencia de
algunos comentaristas, el comit ha decidido que el cdigo no se aplicar a los fondos
de inversin en s mismos, pero s a los administradores de los fondos de inversin.
Los argumentos para la no inclusin de principios y disposiciones de mejor prctica
para inversores institucionales no es convincente. En contraste con otros accionistas,
los inversores institucionales tienen una responsabilidad fiduciaria respecto de los
beneficiarios subyacentes o inversores. Tambin tienen una responsabilidad, a la vista
del tamao de sus carteras, respecto a las sociedades en las que invierten. Estas
responsabilidades se enfatizan tambin en otros pases. El cdigo combinado britnico
y el proyecto de cdigo de la OCDE, por ejemplo, dedican una seccin separada para
los inversores institucionales. Las disposiciones respecto a los inversores
institucionales estn en lnea con las propuestas de la Comisin Europea. En su
comunicacin sobre Modernizando el Derecho de sociedades y promoviendo el
gobierno corporativo en la Unin Europea - Un plan para ir hacia delante, la
Comisin europea anunci su intencin de llevar adelante, en el medio plazo (20062008), una propuesta de directiva que obligue a los inversores institucionales a
desvelar sus polticas de inversin y sus polticas respecto al ejercicio de los derechos
de voto en sociedades en las que invierten, y desvelar a sus titulares beneficiarios a
peticin suya cmo han utilizado estos derechos en cada caso en particular. En otras
palabras, al incluir una parte separada sobre inversores institucionales en el cdigo,
Holanda est actuando en lnea con las evoluciones internacionales. Como se declara
en el prembulo (seccin 9), del cdigo, ste no es aplicable exclusivamente a las
sociedades cotizadas, sino que tambin incluye una serie de principios y de
disposiciones de mejor prctica que estn dirigidas a los inversores institucionales, la
oficina de representacin y el auditor externo.
7. Cumple o explica?
Durante el perodo de consulta hubo algunas preguntas respecto a qu quera decir el
comit exactamente con la regla de cumple o explica. Las sociedades que (tambin)
estn cotizadas en los Estados Unidos sealaron que las normas propuestas para la
cotizacin en la Bolsa de Nueva York requieren a las sociedades con un registro en
esta Bolsa de valores que cumplan con su cdigo nacional y con la prctica en el pas
donde cotice. Otra preocupacin entre muchas sociedades era que la norma del
cumple o explica poda llevar a un enfoque meramente de tachar recuadros entre las
agencias de tasacin de gobierno corporativo e inversores (institucionales). Estas
agencias e inversores podan inclinarse a comprobar de manera rutinaria el
cumplimiento de la sociedad en base disposicin a disposicin, ms que juzgando
sobre la estructura de gobierno de la sociedad en su conjunto, incluyendo las razones
para la no aplicacin de determinadas disposiciones. Otros comentaristas sealaron
que el cdigo era inadecuado para servir de disuasor y que careca de suficiente
colmillo, de manera que el Consejo de Administracin y Supervisor todava retenan

demasiada libertad para disear la estructura de gobierno corporativo de la sociedad de

acuerdo a su propia visin.
La expresin cumple o explica que se tom del cdigo combinado britnico, ha
demostrado ser confusa. Es mejor hablar de aplica o explica, como de hecho ya se
haba hecho en algunas partes del proyecto de cdigo. Esta expresin es ahora
utilizada de manera congruente en el cdigo definitivo. Cualquier supuesto de falta de
aplicacin de las disposiciones del cdigo deben ser explicadas de manera adecuada y
motivada. El prembulo contiene que una vez que la Junta General de accionistas haya
aprobado explcitamente la estructura de gobierno corporativo la poltica del mismo y
haya aprobado tambin la explicacin motivada de la no aplicacin de una o ms de
las disposiciones de mejor prctica, la sociedad habr cumplido el cdigo
(explicacin constituye cumplimiento tras la aprobacin de la Junta General de
accionistas). El comit no observa la necesidad alguna para la estructura de gobierno
corporativo, y las razones para cualquier no aplicacin de las disposiciones del cdigo
debern someterse anualmente para la aprobacin de la Junta General de accionistas.
Tal procedimiento de aprobacin anual est, sin embargo, obviamente permitido si el
Consejo de Administracin o los accionistas as lo desean. El comit recomienda que
el informe sobre la estructura del gobierno corporativo y las razones para la n
aplicacin de una o ms disposiciones del cdigo sea situado en el orden del da para
discusin durante la Junta General de accionistas en su sesin de 2005, que es cuando
se obliga a las sociedades a informar sobre el cumplimiento con el cdigo por primera
vez. Tras la Junta de 2005, cambios importantes respecto a la estructura de gobierno
corporativo y el cumplimiento con el cdigo deben ser sometidos a la Junta para
discusin.
El comit ha dado la consideracin debida a si a la regla legalmente acogida aplica o
explica se le ha dado en el cdigo el suficiente colmillo. Debera haberse
facilitado para los accionistas el planteamiento de acciones judiciales en el caso de una
disputa con el Consejo de Administracin de la sociedad/Consejo de Supervisin y los
accionistas respecto a la estructura de gobierno corporativo y el cumplimiento con el
cdigo? El comit, en ltima instancia, respondi a esta cuestin de manera negativa.
El comit teme que un procedimiento ms sencillo para acudir a los tribunales
promovera una excesiva litigacin respecto a cuestiones de gobierno corporativo. Los
accionistas deberan hacer uso en primer trmino de sus derechos para llamar al orden
al Consejo de Administracin, o hacerles aceptar la estructura de gobierno corporativo
y el grado de cumplimiento considerado deseable por los accionistas. La Junta General
de accionistas podra, por ejemplo, rechazar liberar de responsabilidad al Consejo de
Administracin y de supervisin por su gestin administradora y supervisora, ajustar
la poltica de remuneracin o incluso cesar al Consejo de Administracin y/o
Supervisin. Adems, ser en beneficio de los propios intereses de la sociedad
cualquier objecin que se haya expresado por una minora sustancial de los
accionistas.
El comit seala en este contexto que el captulo de gobierno corporativo en el
informe anual tiene que ser sometido a examen del auditor externo de la misma
manera que el resto del informe anual. Adems, como parte de la introduccin de la
supervisin del informe financiero de las sociedades cotizadas, la AFM (Autoridad
holandesa para los Mercados Financieros) en un futuro cercano comenzar a controlar
los informes anuales para verificar que se incluya un captulo que bosqueje la
estructura de gobierno corporativo y la declaracin de cumplimiento con el cdigo, y
que la descripcin de la estructura de gobierno corporativo y la explicacin del cdigo
son mutuamente congruentes. La AFM no llevar a cabo una sup ervisin de la
estructura de gobierno corporativo elegida o de las razones declaradas para la no
aplicacin del cdigo. Es tarea de los accionistas controlar la estructura de gobierno

corporativo y el cumplimiento del cdigo en trminos sustantivos, y, cua ndo sea

necesario, sacar las debidas consecuencias o tomar las acciones pertinentes de acuerdo
al Derecho de sociedades de acuerdo a sus conclusiones. Aparte del ltimo recurso
legal del procedimiento de control de las cuentas anuales respecto a la obligacin de
dedicar un captulo en el informe anual al bosquejo somero de la estructura de
gobierno corporativo de la sociedad y al cumplimiento con el cdigo, los accionistas
pueden someter a los jueces si la sociedad debera cumplir con los principios y las
disposiciones de mejor prctica (por ejemplo, promoviendo la incoacin de unas
actuaciones previas, un procedimiento de exigencia de responsabilidad o de ataque
contra una decisin).
En el prembulo y en el principio para inversores institucionales, el cdigo definitivo
enfatiza que las agencias de tasacin del gobierno corporativo, los medios de
comunicacin y los inversores institucionales tienen una responsabilidad de formar
una opinin cuidadosa respecto a las razones para la falta de cumplimiento de las
disposiciones de mejor prctica. De acuerdo al Cdigo combinado britnico, los
inversores institucionales deben establecer un dilogo con la sociedad, con base en su
responsabilidad respecto a sus beneficiarios subyacentes o inversores, y las sociedades
en las que invierten, si la motivacin de la no aplicacin de cualquiera de las
disposiciones no es convincente. El punto de partida de este dilogo debe ser que la
estructura de gobierno corporativo debe estar hecha a medida de las necesidades de la
sociedad. Como ya puso de manifiesto el comit en la carta de presentacin con el
proyecto de cdigo, el buen gobierno corporativo no puede ser recogido en un modelo
de talla nica. En algunos casos, puede haber buenas razones (tal como una
estructura accionarial especfica o la evolucin histrica o la complejidad de las
actividades) para que la sociedad siga un enfoque alternativo al que se delinea en el
cdigo de gobierno corporativo. La no aplicacin no puede ser, entonces,
automticamente valorada. Por otra parte, el Consejo de Administracin y de
Supervisin deben ser receptivos a los cambios en la estructura de gobierno
corporativo de la sociedad si la Junta General de accionistas o un grupo de accionistas
presentasen unas objeciones bien motivadas. El comit confa en que cualquiera que
valore la estructura de gobierno corporativo de una sociedad (por ejemplo, accionistas,
inversores institucionales, medios de comunicacin y agencias de valoracin del
gobierno corporativo) debern basar su valoracin en la calidad de la estructura de
gobierno corporativo escogida.
8. Fecha efectiva
La comisin recibi crticas respecto al pasaje en el prembulo en el que se afirma que
el cdigo de gobierno corporativo entrar en vigor el 1 de enero de 2004 y que, desde
esa fecha en adelante, las sociedades cotizadas deberan informar con carcter anual
sobre el cumplimiento del mismo. El cdigo podra, as, ser aplicado de manera
retroactiva para el ejercicio 2003, aunque todava estaba en construccin en 2003.
Adems, algunos exigen que los contratos o acuerdos vigentes relativos a esquemas de
despido y de paquetes de acciones y de opciones, deberan respetarse.
La comisin lamenta la confusin sobre la fecha efectiva. La intencin siempre ha sido
que el cdigo entrase en vigor para el ejercicio financiero que comienza en/o despus
del 1 de enero de 2004. El cdigo slo ser legalmente exigible desde el comienzo de
2004. Sin embargo, el comit contempla que las sociedades cotizadas incluyan en sus
informes anuales para 2003 una indicacin concreta de cmo pretenden aplicar el
cdigo de gobierno corporativo, y las reas en las que prevn conflictos. El comit
asume que el Consejo de Administracin y el Consejo de Supervisin suscitarn la
cuestin del informe en la Junta General de accionistas de 2004. Los Consejos de
Administracin y de Supervisin incorporarn, sin duda, los resultados de esta

discusin en el primer informe oficial de la estructura de gobierno corporativo de la

sociedad y de su cumplimiento con el cdigo en 2005.
En el prembulo del cdigo definitivo, el comit ha incluido un pasaje sobre las
disposiciones transitorias (seccin 12). El comit asume que las sociedades cotizadas
estn haciendo todo lo necesario para aplicar las disposiciones del cdigo tan pronto
como sea posible. La aplicacin del cdigo puede provocar al menos dos cuellos de
botella en algunas sociedades. Antes de nada, puede haber acuerdos contractuales
entre la sociedad y algn miembro del Consejo de Administracin (en el mbito de la
remuneracin), que no pueda ser resuelto de un da para otro. En segundo lugar, la
aplicacin inmediata de algunas disposiciones del cdigo respecto al nombramiento de
los miembros del Consejo de Administracin, la reeleccin de los miembros del
Consejo de Supervisin y el nmero de miembros de este ltimo en algunas
sociedades podra hacer peligrar la continuidad del proceso de toma de decisiones. El
comit asume que en tales casos las disposiciones del cdigo en los campos
pertinentes sern cumplidas a ms tardar en el momento en el que se produzcan
nombramientos o reelecciones. En lo que afecta a las disposiciones relativas a la
independencia de los miembros del Consejo de Supervisin, el comit indica que stas
deben ser de aplicacin cuanto antes, aunque no ms tarde de la Junta General de
accionistas de 2005. Ntese, de manera incidental, que los cuellos de botella antes
mencionados no descargan a la sociedad de su obligacin de declarar anualmente las
razones para la no aplicacin de las disposiciones del cdigo en este mbito en el
informe anual.
9. Nombramiento de un panel
Varios comentaristas han pedido al comit que elabore una recomendacin para los
ministros responsables (seccin 7 del proyecto de prembulo) para nombrar un
pequeo panel que revise de manera continuada si determinados principios o
disposiciones de mejor prctica necesitan ajustarse o interpretarse de manera ms
detallada. Entre otras cosas, se preguntaban cmo se iba a organizar la evaluacin
permanente del cdigo, si y cmo el panel poda enmarcarse dentro del marco legal y
cul debiera ser la composicin del mismo. Algunos comentaristas piensan que un
panel es innecesario y que carecera de legitimidad democrtica. Favorecen una
revisin peridica ms que permanente del cdigo.
El comit mantiene su recomendacin dirigida a los ministros responsables de
nombrar un panel permanente que decida, si es apropiado, sobre las adaptaciones del
cdigo. Esto situara a Holanda con el Reino Unido y con Alemania. El que comit
tiene en la cabeza un panel compuesto por un nmero limitado de personas (siete
como mximo) con experiencia y conocimientos en el campo del gobierno
corporativo. El panel estara integrado por personas de la comunidad empresarial,
crculos de accionistas y otros grupos rele vantes, junto con un funcionario que actuara
como secretario. Dada la red de personas que conocen y su conocimiento del tema,
parecera lgico involucrar a los iniciadores del comit de gobierno corporativo en la
seleccin de los miembros del panel. Como en el caso del comit de gobierno
corporativo, la autorregulacin en el campo del gobierno debera ser el punto de
partida de las actividades del panel.
10. Comentarios sobre determinadas disposiciones del proyecto de cdigo.
Maximizacin del nmero de miembros del Consejo de Supervisin
El comit recibi muchos comentarios respecto a la disposicin en proyecto en la que
un particular puede como mximo ostentar cinco puestos en otros tantos Consejos de
Supervisin. Los comentarios revelaron una ruptura entre, de manera general, el
pblico y los inversores, por un lado, y las sociedades, los miembros de sus Consejos
de Supervisin, sus grupos de inters y los abogados, por otro. El pblico en general y
los inversores apoyaban la disposicin proyectada, mient ras que los miembros de

Consejos de Supervisin y las sociedades manifestaron una aguda crtica: el nmero

de cinco, decan, era arbitrario y demasiado rgido.
La naturaleza y el origen de los comentarios dan testimonio de la gran brecha que hay
entre cmo el pblico y los inversores perciben en Holanda a los miembros del
Consejo de Supervisin, y cmo la mayora de los miembros de los Consejos de
Supervisin se ven a s mismos. Algunas controversias recientes han ayudado a crear
la percepcin entre el pblico y los inversores de una red de antiguos amigos, un
grupo de personas que opera entre ellos dentro de lo que es, en comparacin con
criterios internacionales, un crculo pequeo de sociedades cotizadas, donde todo el
mundo se conoce y donde los miembros de los Consejos de Administracin estn
hechos un racimo protector, y donde los miembros de los Consejos de Supervisin no
estn necesariamente en contacto con los asuntos clave de la sociedad en su conjunto.
En el otro extremo, los miembros de los Consejos de Supervisin se ven a s mismos
como expertos dedicados que dan a la sociedad el beneficio de su basta experiencia y
que se sienten perfectamente capaces de decidir por s mismos cuntos sillones de un
Consejo de Supervisin pueden manejar. Cerrar esta brecha de percepcin es vital para
restaurar la fe en la administracin corporativa y en la supervisin. La visin
prevaleciente entre el pueblo y los inversores de que se trata de una casta cerrada
debe ser borrada. Junto a las disposiciones y principios del cdigo en relacin con el
conocimiento de los miembros del Consejo de Supervisin, el comit opina que es
necesario reclutar miembros de Consejos de Supervisin fuera del crculo existente
actual. Para dar a las sociedades un incentivo aadido a este respecto, el comit
mantiene que este nmero mximo slo se aplicar a las sociedades holandesas
cotizadas, y ha tachado la adenda u otras personas jurdicas de entidad en parte
porque el trmino personas jurdicas de entidad no es suficientemente claro, pero
sobre todo para reducir el crculo de personas de donde se pueden reclutar miembros
de Consejos de Supervisin, como son universidades, instituciones culturales,
instituciones mdicas.
Otra razn para maximizar el nmero de miembros del Consejo de Supervisin hasta
cinco fue la creciente carga de responsabilidad que el cdigo sita sobre los miembros
del Consejo de Supervisin (en particular a resultas de la participacin en uno de los
comits del Consejo de Supervisin). Adems, recientes ejemplos han demostrado que
los servicios de los miembros del Consejo de Supervisin son especialmente
necesarios en casos de urgencia. Estas situaciones piden la atencin total del miembro
del Consejo de Supervisin. Por otra parte, la restriccin del nmero de puestos en
Consejos de Supervisin est convirtindose en la norma en la prctica internacional,
como se deduce de las evoluciones en Francia, el Reino Unido y los Estados Unidos.
11. Paquetes remunerativos de los miembros del Consejo de Administraci n
El comit recibi el mayor nmero de reacciones respecto a los principios y
disposiciones de mejor prctica relativos a los paquetes remunerativos del Consejo de
Administracin. Esto no es del todo incomprensible dado que el comit tom una
postura muy clara sobre el asunto en el proyecto de cdigo y de que este asunto est
mucho ms en el centro del debate pblico. Muchos comentaristas fueron muy crticos
con la disposicin en proyecto que estipula que el valor econmico de los
componentes de la retribuc in variable no pueden exceder el 50% del total de la
remuneracin. La crtica proceda de varios mbitos, inclusive inversores, empresarios
y polticos. Otros comentaristas, tales como sindicatos y algunos accionistas, eran
positivos respecto a la disposicin. Los crticos alegan que una disposicin tal est en
conflicto con los cdigos extranjeros de gobierno corporativo. El Cdigo britnico
combinado y el Kodex alemn prescriben realmente un componente variable
significativo y, se arguye, la Junta General de accionistas est insistiendo de manera
constante en esto para crear intereses paralelos entre los miembros del Consejo de

Administracin y los accionistas. Tambin se seala que los controles y equilibrios

sobre la determinacin de la remuneracin se han fortalecido ya a travs del derecho
propuesto de la Junta General para la aprobacin de esquemas de compra de acciones
y opciones por parte de los miembros del Consejo de Administracin, y su derecho de
adopcin en relacin con la poltica de remuneracin de la sociedad. Los comentaristas
crticos aaden que la disposicin en proyecto mencionada puede suponer un incentivo
para el incremento de la retribucin fija, y hacer ms difcil a las sociedades el reclutar
miembros de Consejo de Administracin competentes.
La remuneracin fija de un miembro del Consejo de Administracin es una
recompensa adecuada a los esfuerzos y responsabilidades de un miembro del Consejo,
y la severidad del cargo en el Consejo. Los componentes de retribucin variable, que
pueden ser concedidos de manera aadida a la remuneracin fija, deberan
recompensar a un miembro del Consejo por su rendimiento excepcional o por encima
de la media, o por sus esfuerzos, para alinear los intereses de un miembro del consejo
con los intereses de un accionista y para sacar ventaja del posible xito de la sociedad.
Poner disposiciones cuantificativas en el mbito de los paquetes remunerativos de los
miembros de Consejos de Administracin es problemtico, sin embargo. Esto tambin
resulta evidente de los comentarios a la disposicin en proyecto relativa al componente
variable de la remuneracin. Dados los abundantes comentarios crticos, el comit ha
decidido tachar esta disposicin. En su lugar, el cdigo definitivo contiene una
disposicin que estip ula que el informe de remuneracin debe disponer de una
declaracin motivada de la importancia relativa de los componentes variables y no
variables de la remuneracin. Adems, el comit ha mantenido en el cdigo definitivo
la disposicin que pide que la concesin de componentes de retribucin variable deben
estar en dependencia del logro de determinados criterios de rendimiento.
Algunas objeciones fueron suscitadas contra las restricciones a la inversin propuestas
de los miembros del Consejo de Administracin y del Consejo de Supervisin. Tanto
los inversores como las sociedades criticaron este punto y recibieron el apoyo del
supervisor de la Bolsa en este asunto. Sealaron la existencia de leyes restrictivas y
regulaciones sobre informacin privilegiada y el hecho de que los cdigos extranjeros
no contengan tales disposiciones. La disposicin del cdigo supuestamente hara ms
difcil para las sociedades comprometer a los miembros del Consejo de
Administracin y de Supervisin, particularmente en el extranjero.
Aunque el comit todava cree que es mejor, para evitar apariencias en tu contra,
que los miembros del Consejo de Administracin y de Supervisin no negocien de
manera activa con ttulos, no parece que una disposicin restrictiva a este respecto sea
til, en particular si no hay necesidad para una regulacin extra. El comit ha relajado,
por lo tanto, la disposicin del cdigo hasta cierto punto. Algunos comentaristas
sugirieron que el comit aadiese una disposicin en la que se requiriese a las
sociedades que redactasen un conjunto de reglas que regulasen la propiedad y las
operaciones de ttulos por los miembros del Consejo de Supervisin y de
Administracin, aparte de aquellos emitidos por su propia sociedad. De acuerdo a la
Ley de vigilancia del comercio de ttulos y valores 1995 (Wet toezicht effectenverkeer
1995), las sociedades cotizadas ya estn obligadas a tener normas que regulen la
propiedad y las operaciones de los miembros del Consejo de Administracin y de
Supervisin con y de ttulos perteneciente a su propia sociedad. El comit ha
seguido esta sugerencia, al aadir que tales normas deben adoptarse por el Consejo de
Supervisin y estar disponibles en el sitio web de la sociedad. Adems, el comit ha
seguido la sugerencia por la cual los miembros del Consejo de Administracin y de
Supervisin tienen que informar sobre los cambios en sus carteras de valores de
sociedades cotizadas en Holanda, y esto al oficial de cumplimientos, y si la compaa
no dispone de este puesto, al presidente del Consejo de Supervisin. Para evitar que

este requisito sea excesivamente oneroso, el comit ha determinado que los miembros
del Consejo de Administracin y del Consejo de Supervisin que inviertan
exclusivamente en fondos de inversin registrados o que hayan transferido la gestin
discrecional de su cartera de valores a un tercero a travs de un mandato por escrito,
no necesitan informar de sus operaciones en valores salvo si son de su propia
sociedad.
El comit tambin recibi comentarios respecto a la disposicin que establece que los
miembros del Consejo de Administracin deben mantener las acciones recibidas a
travs de un esquema de remuneracin por acciones hasta, al menos, el final de su
empleo en la sociedad. La mayora de los comentaristas encontraron esta disposicin
demasiado restrictiva y/o con demasiado alcance.
El comit ha adoptado esta disposicin en respuesta a los comentarios. El comit
mantiene la opinin de que cualquier serie de acciones, otorgadas a los miembros del
Consejo de Administracin sin ninguna carga financiera, deben ser retenidas durante
un perodo de al menos cinco aos. Si un miembro del Consejo de Administracin
dimite de su puesto dentro de este plazo, tendr derecho a vender las acciones desde
ese momento.
La disposicin del cdigo que establece que los miembros del Consejo de
Administracin sern nombrados para un mximo de cuatro aos junto a la
recomendacin del legislador por la cual los miembros del Consejo de Administracin
de sociedades cotizadas no deberan ya ser tratados como empleados, han levantado
mucho polvo. Muchos han argido que los contratos por un perodo de trmino
determinado dara a los miembros del Consejo de Administracin un incentivo para
alcanzar sus objetivos a corto plazo, en particular hacia el final de la permanencia en el
cargo. Adems, podra elevar la presin sobre la remuneracin del Consejo de
Administracin en la medida en que los miembros del Consejo de Administracin
insistiran en la remuneracin con vistas a la posible no reeleccin. Algunos
comentaristas tambin creen que negar el estatus de empleado a los miembros del
Consejo de Administracin hara ms difcil, y probablemente ms caro, contratar a
miembros del Consejo de Administracin de entre los cuadros ejecutivos inferiores.
Las objeciones al nombramiento por cuatro aos de los miembros del Consejo de
Administracin no son convincentes. La disposicin est de acuerdo con las mejores
prcticas internacionales. En pases vecinos, como el Reino Unido y Alemania, los
miembros del Consejo de Administracin no son nombrados por un perodo
indeterminado, sino que deben ser reelegidos tras el transcurso de algn tiempo. No
hay evidencia de que los miembros de Consejos de Administracin de sociedades
cotizadas inglesas o alemanas persigan (demasiados) objetivos a corto plazo, ni
siquiera al final de sus perodos en el cargo. Con frecuencia se estipula un plan de
dimisin para evitar que tengan lugar demasiadas reelecciones al mismo tiempo, de
este modo salvaguardar la continuidad en el proceso de decisin. El argumento de que
el nombramiento para un perodo definido de los miembros del Consejo de
Administracin tiende a inflar los paquetes remunerativos no es convincente. An es
ms, el futuro derecho de adopcin de la Junta General en relacin con la poltica de
remuneracin da al accionista el poder de bloquear cualquier propuesta de incremento
de los paquetes de remuneracin de los miembros del Consejo de Administracin.
Haba una gran preocupacin respecto a las consecuencias de la abolicin absoluta del
estatus de empleado para los miembros del Consejo de Administracin. Se arga que
constitua una medida desmesurada para alcanzar un perodo de nombramiento
limitado y una indemnizacin por despido razonable. Algunos comentaristas dijeron
que una enmienda ms especfica y a la medida del Derecho laboral sera suficiente
para lograr este propsito. El comit ha adoptado esta sugerencia. El objetivo del
comit no es necesariamente el de negar el estatus de empleado a los miembros del

Consejo de Administracin, pero s asegurar que el Derecho laboral no impide que se

pueda nombrar a los miembros del Consejo de Administracin de sociedades cotizadas
para un perodo determinado de tiempo, y de que se pueda limitar su indemnizacin
por despido hasta un mximo.
12. Independencia del Consejo de Supervisin
Muchas sociedades han criticado la disposicin de acuerdo a la que slo una persona
en el Consejo de Supervisin tiene que ser independiente, as como los criterios
aplicados para determinar si una persona puede considerarse independiente. Se alega
que los criterios de independencia y la regla por la que slo un miembro del Consejo
de Supervisn tiene que ser independiente situara a Holanda fuera de la prctica
internacional. Adems, los criterios de independencia parecen ser arbitrarios y
demasiado rgidos. La disposicin que establece que haya como mximo un miembro
dependiente del Consejo de Supervisn, podra ser la causa de la prdida de mucha
experiencia si a los miembros del Consejo de Supervisin que tienen que estar
estrechamente involucrados con la sociedad se les niega la pertenencia al Consejo de
Supervisin. Las sociedades cotizadas pequeas pidieron al comit que relajase los
requisitos en relacin con sus Consejos de Supervisin.
Los criterios de independencia se eligieron en referencia al Cdigo combinado
britnico y en los criterios especificados en el informe titulado Una estructura
regulatoria moderna para el derecho de sociedades en Europa del Grupo de expertos
de alto nivel de Derecho de sociedades en la UE. En su comunicacin publicada el 21
de mayo de 2003 Modernizando el Derecho de sociedades e incrementado el
gobierno corporativo en la Unin Europea - Un plan para ir hacia delante, la
Comisin Europea anunci su intencin de aplicar estos criterios en una
recomendacin que sera de publicacin inmediata sobre la independencia de los
miembros de los Consejos de Supervisin y consejeros no ejecutivos. Estos criterios
de independencia deberan, al menos, estar incorporados a los cdigos nacionales de
gobierno corporativo. El comit est as actuando anticipndose a la obligacin
europea. El argumento de que la disposicin de que como mximo un miembro del
Consejo de Supervisin debe ser dependiente es demasiado restrictiva, no rompe el
hielo. Al desempear su papel, los miembros del Consejo de Supervisin debern estar
guiados por los intereses de la sociedad y de sus empresas afiliadas. Estos intereses
deberan contrapesar cualquier inters sectario o particular. Al desempear su papel,
los miembros del Consejo de Supervisin no deberan servir a sus intereses
particulares. Cuando una sociedad est dominada por un accionista mayoritario, los
miembros del Consejo de Supervisin deberan tomar en consideracin los intereses
de la minora de accionistas. La presencia de ms de una persona dependiente en el
Consejo de Supervisin probablemente daar el papel legal del Consejo de
Supervisin. El comit no ve la necesidad de relajar esta disposicin para las pequeas
sociedades cotizadas que tiene generalmente, un Consejo de Supervisin con un
nmero reducido de miembros. Despus de todo, los riesgos de un (aparente) conflicto
de intereses tambin existen en un Consejo de Supervisin pequeo. Tampoco observa
el comit ninguna razn convincente por la que haya menor necesidad de un Consejo
independiente en sociedades cotizadas pequeas que en sociedades ms grandes. En el
cdigo definitivo la comisin ha aadido la disposicin por la que un antiguo miembro
del Consejo de Administracin de la sociedad no puede ser nombrado presidente del
Consejo de Supervisin. La razn es que el Consejo de Supervisin puede ser
impedido en la realizacin de sus cometidos si a su presidente se le requiere revisar la
poltica que l ha contribuido a iniciar y/o llevar a cabo.
13. Creacin de tres comits centrales en el Consejo de Supervisin
Las sociedades cotizadas pequeas comentaron, en particular, la disposicin por la
cual los Consejos de Supervisin deben formar tres comits centrales (auditora,

remuneracin y seleccin y comit de nombramientos) entre sus miembros. Las

sociedades cotizadas pequeas sealan que sus Consejos de Supervisin son, en
general, reducidos de tamao y que la creacin de tres comits separados no sera
factible y/o conllevara un incremento de los gastos innecesario.
Cuando se redact el proyecto de cdigo, el comit era consciente del problema que se
acaba de mencionar. Esta es la razn por la que el comit aadi una disposicin por la
que si el Consejo de Supervisi n no crea los comits de auditora, de remuneracin y
seleccin, y de nombramientos, entonces se aplicar al Consejo de Supervisin en su
conjunto (disposicin de mejor prctica II.4.5). Esta disposicin, sin embargo, no
estaba expresada en el principio del II.4. El comit ha clarificado este punto en el
cdigo definitivo. Slo un Consejo de Supervisin de gran magnitud (ms de cuatro
miembros) tiene que formar un comit separado de auditora, de remuneracin y
seleccin, y de nombramientos. Las sociedades cotizadas que tengan un Consejo de
Supervisin reducido quedan exentas de la obligacin de crear estos comits
separados, pero se alienta a que lo hagan. Si eligen no constituir estos tres comits, las
tareas del comit de auditora, de remuneracin y seleccin, y de nombramientos, se
aplican por entero al Consejo de Supervisin. En el informe del Consejo de
Supervisin, ste tambin informar sobre la forma en que los comits han llevado a
cabo sus tareas respectivas, incluso si no se hubiesen creado los comits separados.
14. El presidente del Consejo de Supervisin no puede ser presidente del comit de
auditora o del de remuneracin
Las disposiciones por las cuales el presidente del Consejo de Supervisin no puede ser
el presidente ni del comit de auditora ni del de remuneracin obviaban muchas
cuestiones. Algunos comentaristas sealaron que, dada la naturaleza onerosa de las
tareas de ambos comits, el presidente del Consejo de Supervisin sera el mejor
candidato para presidirlos. Desde una perspectiva jerrquica, afirmaban otros
comentaristas, es necesario realmente que el presidente del Consejo de Supervisin
presida el comit de remuneracin.
El comit sigue manteniendo que la presidencia de los comits de auditora y de
remuneracin no debera ser desempeada por el presidente del Consejo de
Supervisin. El propsito de estas disposiciones es promover un proceso de toma de
decisiones equilibrado en los mbitos de la informacin financiera corporativa y de los
paquetes de remuneracin de los miembros del Consejo de Administracin. Ser
difcil en la prctica para el Consejo de Supervisin ajustar una propuesta del comit
de auditora o de remuneracin si la presidencia de estos comits est ocupada por el
presidente del Consejo de Supervisin. De forma adicional, en relacin con la
naturaleza onerosa de los cometidos del comit de auditora, el presidente de este
comit en particular ser difcil que tambin pudiese ser al mismo tiempo el presidente
del Consejo de Supervisin.
15. Sometimiento a interpelaciones del auditor interno por parte de la Junta General
de accionistas
La disposicin del cdigo por la que la Junta General de accionistas tiene derecho a
cuestionar al auditor externo sobre la fiabilidad de las declaraciones financieras, ha
suscitado preguntas. Algunos comentaristas arguyen que el propsito no es claro.
Tambin dudan del valor aadido en la medida que las declaraciones financieras son
responsabilidad del Consejo de Administracin y del de Supervisin. Aaden, adems,
que la obligacin de confidencialidad que recae sobre el auditor externo deja poco
margen para la respuesta a las cuestiones de la Junta General de accionistas.
El comit contina manteniendo que el auditor externo, as como ocurre en el Reino
Unido, debe asistir a la Junta General y debe estar autorizado para tomar la palabra,
particularmente si es la Junta General de accionistas la que nombra al auditor externo.
El auditor externo tiene el derecho de tomar la palabra cuando el Consejo de

Administracin y/o el Consejo de Supervisin presenten declaraciones durante la Junta

que, en opinin del auditor externo y con base en su conocimiento de la sociedad,
constituyan una falsa representacin del estado de la cuestin. En lo que se refiere a
la respuesta a las cuestiones de los accionistas, el auditor externo est obligado a
responder a las cuestiones atinentes a su trabajo de auditora y sobre su opinin
respecto a declaraciones financieras. El contenido real de las declaraciones financieras
permanece, despus de todo, bajo la responsabilidad primaria del Consejo de
Administracin. Sobre este asunto, el comit recibi una interesante reaccin al
proyecto de cdigo de la Real Organizacin Contable NIVRA. En su reaccin, el
NIVRA declar que pretenda elaborar propuestas complementarias sobre la
materia. El comit da la bienvenida a esta iniciativa. No es tarea del comit la de
emitir reglas profesionales detalladas.
16. Voto por representacin
Se ha sealado que las disposiciones de mejor prctica respecto al voto por
representante son difciles de seguir por parte de las sociedades cotizadas en la medida
en que el legislador no haya facilitado el voto por representante, y no se haya dotado a
los reglamentos europeos de fuerza legal. A esta luz, los comentaristas han sealado
que hay poco espacio para incluir disposiciones en esta materia.
El comit est preocupado por el bajo nivel de participacin del accionariado en el
proceso de toma de decisiones en las Juntas Generales de accionistas. El estudio
titulado Aandeelhoudersvergaderingen in Nederland 1998-2002 (Juntas de
Accionistas en Holanda 1998-2002) encargado por el Ministerio de Finanzas mostr
que el nmero medio de votos emitidos en una Junta General de Accionistas de una
sociedad cotizada en Holanda sin resguardos de depsito se sita en una media del
33%. El comit considera un asunto de importancia que el nivel de participacin del
accionista en las Juntas Generales de accionistas sea incrementado de manera
considerable en los aos venideros, si la Junta General tiene que cumplir su papel de
una manera creble como mecanismo corrector de una administracin negligente y una
supervisin fallida. El voto por representante, como muestra la experiencia en el Reino
Unido, es un importante instrumento para lograrlo. Sin embargo, el comit ha borrado
la disposicin de mejor prctica sobre voto por representante en el cdigo definitivo,
ya que no es posible que las sociedades cumplan las disposiciones en la medida que el
legislador nacional y europeo todava no han habilitado legalmente el voto por
representante para los accionistas.
Como result claro a travs del estudio antes mencionado, el Stichting
Communicatiekanaal Aandellhouders juega un papel limitado en la Junta General de
accionistas. El nmero medio de votos remotos representa slo el 1,6% del total de los
votos emitidos en la Junta General. El uso limitado de esta opcin de voto por
representacin a travs de la institucin citada tiene en parte que ver con barreras
legales, la posicin de muchos bancos y las dificultades que las sociedades cotizadas
holandesas tienen para determinar quin tiene derecho a emitir un voto cuando las
acciones pasan por una cadena de intermediarios. El comit llama la atencin del
legislador nacional y europeo para que d prioridad la finalizacin del anteproyecto de
ley sobre votacin por representante y participacin electrnica en la Junta General de
accionistas as como la conclusin de la directiva sobre el voto del accionista
transfronterizo. El comit apela a los bancos y a las sociedades cotizadas para que sean
un elemento constructivo para que el proceso legislativo vaya hacia delante.
De acuerdo a la legislacin actual, las sociedades ya son capaces de posibilitar el voto
por representante por s mismas introduciendo una fecha de registro para el ejercicio
del voto y de los derechos en la Junta. Con base en el artculo 2119 del Cdigo civil,
aquellos que fuesen accionistas en una fecha determinada anterior a la Junta General
de accionistas (fecha de inscripcin) pueden retener sus derechos de voto, sin perjuicio

de que sean todava accionistas en la fecha de la Junta General. El ltimo da de

inscripcin no puede fijarse ms all del sptimo da previo al da de la Junta General
de accionistas. La ventaja de la fecha de inscripcin es que los accionistas que quieran
ejercitar sus derechos en la Junta General de accionistas no estn obligados a depositar
sus acciones en custodia varios das antes de la Junta General. Los accionistas retienen
un margen de actuacin. Con vistas al objetivo de incrementar el nivel de participacin
en la toma de decisiones en la Junta General, el comit ha incluido en el cdigo una
disposicin en la que se estipula que toda sociedad tendr que introducir una fecha de
inscripcin.
17. Reglas estatutarias de doble nivel (structuurregime)
El comit no ha expresado opinin alguna en el proyecto de cdigo respecto a la
operacin y el futuro de las reglas estatutarias de doble nivel. Como se anot en el
prembulo (seccin 2), el comit bas la formulacin del cdigo en la legislacin
vigente sobre las relaciones externas e internas de las sociedades cotizadas. Incluyendo
la legislacin sobre la aplicacin obligatoria de las reglas estatutarias de doble nivel.
Los trminos de referencia del comit declararon que sera el curso lgico para el
comit el asumir la legislacin en desarrollo como si de un hecho se tratase. Esto
tambin haca referencia al anteproyecto pendiente en el parlamento relativo a la
enmienda de las reglas estatutarias de doble nivel. Las deliberaciones definitivas sobre
este anteproyecto tuvieron lugar en el Parlamento durante la fase de consulta del
proyecto de cdigo. Esto fue en parte instrumental para fomentar un debate ms
amplio sobre la oportunidad de las reglas de doble nivel durante la fase de consulta del
proyecto de cdigo. Al tratar con el anteproyecto ya mencionado, el Gobierno indic
que, incluso con posterioridad a la fecha efectiva del anteproyecto, el debate sobre la
cuestin no estaba concluido. El Gobierno ha prometido al Parlamento que preparar
un memorando en el que tratar de los principios fundamentales de las reglas
estatutarias de doble nivel a lo largo de 2004.
Algunos comentaristas han urgido al comit para que tome una postura respecto a las
reglas de doble nivel. El comit no lo ha hecho en el cdigo definitivo. Los puntos de
referencia del comit consistan en situar bajo el microscopio la relacin entre las
sociedades cotizadas y los proveedores de capital. Las reglas estatutarias de doble
nivel fueron (en parte) introducidas para dar voz al factor trabajo el Consejo del
Trabajo en la composicin del Consejo de Supervisin de las grandes
corporaciones. Adems, la composicin del comit no era apropiada para hacer
recomendaciones al legislador sobre el futuro de las reglas estatutarias de doble nivel.
El sindicato no era una de las organizaciones iniciales del comit. A la vista de estos
hechos hubiese sido extremadamente presuntuoso por parte del comit utilizar el
cdigo para proponer enmiendas al sistema de reeleccin y de despido para los
miembros del Consejo de Supervisin de sociedades con reglas estatutarias de doble
nivel. Despus de haber dicho esto, el comit no comparte la opinin de que las reglas
renovadas de doble nivel siguen siendo complicadas, obstaculizan el objetivo del
comit de fortalecer los contrapesos y equilibrios dentro de las sociedades cotizadas,
son difciles de explicar a la comunidad internacional, tienen un carcter imperativo
que se adapta difcilmente a la tendencia hacia la flexibilizacin en el Derecho de
sociedades, constituye un riesgo para el importante principio del cdigo por el cual el
Consejo de Supervisin y sus miembros deben ser capaces de operar de una forma
crtica e independiente, y asigna nicamente pseudoderechos de participacin al
Consejo del Trabajo. En opinin del comit, el legislador debera dar la suficiente
consideracin a la cuestin sobre si la aplicacin estatutaria de las reglas de doble
nivel debera mantenerse, particularmente en el caso de las sociedades cotizadas.
18. Medidas anti-adquisicin

Algunos comentaristas lamentan la decisin del comit de no incluir en el cdigo

ninguna disposicin o recomendacin detallada respecto a las medidas antiadquisicin para el legislador. Estos comentaristas afirman que la baja valoracin de la
media de las sociedades cotizadas en Holanda es, en parte, atribuible al uso frecuente
de medidas anti-adquisicin por parte de las sociedades holandesas cotizadas (junto
con las reglas estatutarias de doble nivel).
El cdigo definitivo, al igual que el proyecto de cdigo, no contiene disposiciones de
mejor prctica respecto a la utilizacin permisiva de las medidas anti-adquisicin en
situaciones de oferta de adquisicin hostil. Dado que en estas situaciones el futuro de
la sociedad est en peligro y que las batallas alrededor de una adquisicin son feroces,
el comit adopta la visin de que estas situaciones deben ser reguladas por la ley. La
autorregulacin a travs del cdigo de gobierno corporativo constituye un instrumento
demasiado dbil para este propsito y, por lo tanto, inadecuado. Adems, el mundo
occidental no tiene mejores prcticas en lo que hace referencia a las medidas antiadquisicin: prcticamente cada pas tiene sus propias medidas de tipo legal y
econmico anti-adquisicin. El intento de crear unas similares condiciones a nivel
internacional constituir una lucha complicada. Incluso as, el comit cree que el uso
de medidas anti-adquisicin, especialmente en las situaciones de no adquisicin, ira
en detrimento del objetivo de facilitar a la Junta General de accionistas el ser un
mecanismo corrector efectivo en el caso de administracin deficiente o ausencia de
supervisin. A la luz de esto, el comit ha establecido disposiciones sobre los
resguardos de depsito, la emisin de acciones preferentes de financiacin y sobre la
cancelacin de la naturaleza vinculante de la nominacin para un nombramiento.
Adems, la recomendacin para el legislador de que regule por ley el uso de las
medidas anti-adquisicin en situaciones de este tipo, se ha expresado con detalle en el
cdigo definitivo.
En lo que se refiere al acuerdo legal respecto a las medidas anti-adquisicin, el comit
ha adoptado la visin de que stas pueden ser tiles cuando se utilicen en el inters de
la sociedad. De hecho, pueden capacitar a la sociedad para:
Determinar su posicin respecto al que hace la oferta y sus planes.
Buscar alternativas.
Al aceptar que las medidas anti-adquisicin y su uso pueden estar justificados en
algunos casos, esto debe quedar sujeto a algunas condiciones. No es deseable que el
Consejo de Administracin de una sociedad siga ignorando el desplazamiento del
equilibrio de poder dentro de la Junta General de accionistas durante un perodo largo
de tiempo. Tampoco es deseable que el Consejo de Administracin utilice las medidas
anti-adquisicin para proteger su posicin propia.
Con base en estos principios el comit recomienda que el legislador tome en
consideracin lo siguiente a la hora de redactar un proyecto respecto a las medidas
anti-adquisicin:
Las medidas anti-adquisicin deben retirarse en un perodo de tiempo que quede
fijado. Por ejemplo, un perodo de seis meses sera razonable.
Las medidas anti-adquisicin no se usan para obtener un beneficio financiero para
los miembros del Consejo de Administracin y/o para los miembros del Consejo de
Supervisin.
19. Conclusin
El comit es de la opinin de que los cambios han resultado equilibrados en el cdigo
de gobierno corporativo. La relacin entre los distintos rganos corporativos y con el
auditor externo han sido cuidadosa y completamente realineados para asegurar un
sistema efectivo y eficiente de equilibrios y contrapesos en las sociedades cotizadas.
El comit recomienda que el Gobierno y el Parlamento designen al cdigo de gobierno
corporativo en el menor plazo posible por Orden del Consejo como aqul al que

las sociedades cotizadas tienen que referirse en su informe anual, indicando hasta qu
punto han cumplido con las disposiciones de mejor prctica. El anteproyecto antes
sealado relativo al ajuste de las reglas estatutarias de doble nivel (Papeles
Parlamentarios 2002/03, 28 179, n.os 1-52) contiene la base legal para la designacin
de los cdigos de conducta y su cumplimiento. El comit enfatiza que lo s principios y
las disposiciones de mejor prctica del cdigo constituyen un conjunto coherente y
subraya que los principios y las disposiciones de mejor prctica deben ser valorados
como tales en el proceso decisorio del Gobierno y del Parlamento.
El comit ha cumplido su misin con la publicacin del cdigo. Ahora es tarea de las
sociedades cotizadas implementarlo dentro de sus organizaciones, y labor del
legislador situar al cdigo dentro del marco legal. El comit propone que los Ministros
de Asuntos Ecmicos y Fnanzas, consultando al Euronext msterdam, al Centro
Holands de Consejeros Ejecutivos y de Supervisin (NCD), la Fundacin para la
Investigacin del Gobierno Corporativo y los Fondos de Pensiones (SCGOP), la
Asociacin de Accionistas (VEB), la Asociacin de Sociedades Emisoras de Ttulos
(VEUO), y la Confederacin Holandesa de Patronales e Industrias (VNO-NCW),
nombre un panel a corto plazo al que se le confiar la tarea de vigilar de una manera
continuada si determinados principios y las disposiciones de mejor prctica necesitan
ser ajustados o reinterpretados para dar respuesta a los rpidos cambios en la economa
y en la sociedad en su conjunto. Estos cambios, despus de todo, tambin tienen
consecuencias en el gobierno corporativo y en las disposiciones de mejor prctica en
este mbito.
El comit expresa de nuevo su agradecimiento a todos los que expresaron opiniones
respecto al proyecto de cdigo, a los mltiples debates y congresos organizados en la
materia en relacin con el mismo, y las acciones tangibles que han tenido lugar
durante los ltimos meses en respuesta al proyecto. El debate puede continuarse
durante los meses siguientes en el frum ms apropiado: las Juntas Generales de
accionistas. El comit llama la atencin de los accionistas y, particularmente, de los
inversores institucionales, para que hagan or sus voces. Hay mucho en riesgo.
Atentamente,
En nombre del comit de gobierno corporativo
Mr. M. Tabaksblat
Presidente
V. Recomendaciones del legislador para los redactores de criterios contables
Para facilitar el cumplimiento con este cdigo, el comit recomienda que el legislador
debera, de acuerdo al proyecto de artculo 2 391, prrafo 4 del Cdigo civil, y a travs
de Orden de Consejo, designar este cdigo, en su conjunto y sin cambio alguno, como
cdigo de conducta al que las sociedades tendran que referirse en su informe anual, en
el que deberan indicar en qu medida han acatado las disposiciones de mejor prctica.
Para actualizar el cdigo en el futuro y tomar en cuenta las evoluciones sociales, el
comit recomienda que los ministros de Finanzas y Asuntos Econmicos nombren un
panel formado por un nmero limitado de personas (mximo de siete) que tengan
experiencia y conocimientos en el mbito del gobierno corporativo. El panel debera
estar compuesto por representantes de la comunidad empresarial, accionistas y otros
grupos relevantes, junto con un funcionario que actuase como secretario. Como es el
caso para el trabajo del comit de gobierno corporativo, la autorregulacin en el
mbito del gobierno corporativo debe ser la premisa bsica del panel.
Para facilitar la aplicacin de las disposiciones II.1.1 y II.2.7, el comit recomienda
que el legislador enmiende el Derecho laboral de tal manera que los miembros de los
Consejos de Administracin de sociedades cotizadas puedan ser nombrados por un
perodo determinado y para que no se les aplicasen las salvaguardas estatutarias para
los empleados contra despido.

Para facilitar la aplicacin de la disposicin de mejor prctica II.2.14, el comit apoya

el International Financial Reporting Standard Share-based payment1, relativo al
reconocimiento de los costes de los esquemas retributivos a travs de opciones en las
cuentas anuales de la sociedad. El comit apoya la propuesta de incluir los costes de
estos esquemas en las cuentas anuales de la sociedad, y establecer un criterio nico y
uniforme de informacin para el reconocimiento de aqullos. El comit urge al
legislador de criterios contables para que desarrolle un estndar de informacin que
disponga una manera uniforme de informar sobre la remuneracin de los miembros del
Consejo de Administracin y un sistema uniforme de clculo de los diferentes
componentes remunerativos.
Para facilitar el cumplimiento de la disposicin de mejor prctica III.4.3, el comit
recomienda que el legislador regule por ley el cargo del secretario de la sociedad, en
particular en el Libro 2 del Cdigo civil.
Para facilitar el cumplimiento del principio que deriva del IV.1, el comit recomienda
que la Ley sobre el giro y transferencia de ttulos (Wet giraal effectenverkeer) y el
Libro 2 del Cdigo civil se enmienden en los siguientes trminos:
Los corredores de Bolsa que gestionen cuentas con ttulos para accionistas, estarn
obligados a informar a la sociedad de los nombres y direcciones de tales accionistas,
con la excepcin de aquellos detalles sobre los que los accionistas hayan estipulado
expresamente con la sociedad que no se hagan disponibles.
Que los accionistas tengan la oportunidad de comunicarse unos con otros antes de
la Junta General de accionistas. Los nombres y direcciones deberan hacerse
disponibles a los accionistas que quieran comunicar con otros.
El comit apoya, por lo tanto, la propuesta de los ministros de Finanzas y Justicia para
adoptar una disposicin relativa al voto por representante en un futuro cercano.
Para facilitar la aplicacin del principio del IV.1, el comit considera que las barreras
legales para el cruce de fronteras para el ejercicio por el accionista de sus derechos
deberan ser resueltas tan rpido como sea posible a nivel europeo, con base en las
abundantes y concretas recomendaciones vertidas por el subgrupo del Alto Grupo de
Expertos en Derecho de sociedades. La Comisin Europea anunci en una
comunicacin publicada el 21 de mayo de 2003, titulada Modernizando el derecho de
sociedades e incrementando el gobierno corporativo en la Unin Europea - Un plan
para avanzar, que elaborara una propuesta de directiva sobre este tema en un plazo
prximo. El comit apoya totalmente esta propuestas y recomienda que el Gobierno
holands haga todo lo posible en sus manos para finalizar las negociaciones sobre este
proyecto de directiva durante el perodo de su presidencia a ms tardar (la segunda
mitad de 2004).
Para facilitar el cumplimiento del principio IV.1 el comit recomienda que el Libro 2
del Cdigo civil debera ser enmendado de manera que:
Los accionistas pudiesen tomar parte en la Junta General de accionistas y emitir su
voto en la misma por medio de internet, o de videoconferencia, u otro medio de
telecomunicacin.
Los accionistas tengan la posibilidad de emitir sus votos respecto a las resoluciones
de la Junta General de accionistas a travs de voto electrnico.
Los votos que se emitan electrnicamente en una Junta General de accionistas
debern ser tratados como si lo hubiesen sido en la misma junta.
Las sociedades tengan la posibilidad de convocar una Junta de accionistas de
manera electrnica (por e- mail o a travs de anuncios en el sitio web).
En este contexto, el comit ha sealado el inters del documento consultivo
denominado Medios modernos de comunicacin y juntas generales de accionistas,
del Ministerio de Justicia. El comit apoya la propuesta formulada en este documento,

en el que se estipula que el uso de la electrnica que facilita la participacin en la Junta

General de accionistas debera regularse por ley en un futuro cercano.
Para facilitar la aplicacin de la disposicin de mejor prctica IV.1.1, el comit
recomienda que el legislador enmiende el artculo 2.133, prrafo 1 del Cdigo civil de
manera que cuando un miembro del Consejo de Administracin sea nombrado, no sea
necesaria ms que la nominacin de un candidato. Si la Junta General de accionistas
resuelve que esta nominacin no es vinculante (artculo 2133, prrafo 2 del Cdigo
civil), puede solicitar a la persona que tenga el derecho de nominacin para que haga
una nueva. En este contexto, la Junta General puede recomendar por s misma a una
persona.
Para facilitar el cumplimiento de la disposicin de mejor prctica IV.1.2, el comit
recomienda que el legislador enmiende el Libro 2 del Cdigo civil de manera que los
derechos de voto vinculados a las acciones preferentes financieras no necesiten estar
vinculados ms al valor nominal, y que puedan vincularse (en todo caso en el supuesto
de la emisin de tales acciones) al valor real de la contribucin de capital.
Para facilitar la aplicacin de la disposicin de mejor prctica IV.2.8, el comit
recomienda al legislador que retire los prrafos 2, 3 y 4 del proyecto de artculo 2 118
a del Cdigo civil (Anteproyecto de enmienda del esquema estatutario de doble nivel,
Papeles Parlamentarios 28 179).
Para facilitar el cumplimiento de las disposiciones de mejor prctica IV.4.1, IV.4.2 y
IV.4.3, el comit recomienda al legislador que plasme estas disposiciones en un texto
legal.
Para facilitar las disposiciones de mejor prctica IV.4.1 el comit recomienda que el
legislador enmiende el Libro 2 del Cdigo civil para confirmar que el auditor externo
tiene la autoridad para asistir y dirigirse a la Junta General de accionistas por propia
iniciativa.
Si la Junta General de accionistas tiene que jugar un papel definitivo en el sistema de
contrapesos y equilibrios en la sociedad, tiene que tratarse la cuestin de la
admisibilidad de las medidas anti-adquisicin. El comit considera que este tema
debera regularse por ley. En su opinin, la base del sistema estatutario debera ser que
los acuerdos anti-adquisicin pueden ser tiles y aceptables en la medida que tengan
una naturaleza temporal y no se usen para proteger la posicin del Consejo de
Administracin en funciones. Al elaborar este principio el legislador debera estipular
que las medidas anti-adquisicin no pueden ser utilizadas para la obtencin de
beneficios (financieros) para los miembros del Consejo de Administracin y/o del
Consejo de Supervisin, y deberan, en su lugar, ser slo utilizadas en situaciones de
adquisicin para alcanzar unas condiciones equivalentes con el que presente la oferta.
Adems, las medidas anti-adquisicin deberan ser retiradas tras un perodo limitado
(por ejemplo seis meses).
El Grupo de Expertos de alto nivel de Derecho de sociedades de la UE recomend en
su informe titulado Un esquema regulatorio moderno para el Derecho de sociedades
en Europa, publicado el 4 de noviembre de 2002, que los miembros del Consejo de
Administracin y de supervisin que publiquen informacin financiera engaosa
deberan quedar proscritos para el desempeo de altos cargos en empresas europeas.
En su comunicacin titulada Modernizando el Derecho de sociedades y acrecentando
el gobierno corporativo en la Unin Europea -Un plan para avanzar, que se public el
21 de mayo de 2003, la Comisin Europea expres la intencin de llevar a cabo esta
recomendacin en una directiva europea a medio plazo (2006-2008). El comit
recomienda que el legislador holands indague si una disposicin tal podra incluirse
en este anteproyecto ya en preparacin para la supervisin de los informes financieros
externos de las instituciones que emiten ttulos. Una posibilidad sera que la Seccin
de empresas de la Corte de Apelacin de msterdam tuviese la potestad cuando se

haya tropezado con un informe financiero engaoso en el contexto de un

procedimiento de responsabilidad anual para cesar a los miembros responsables del
Consejo de Administracin responsable y del Consejo de Supervisin y prohibirles
detentar un cargo en un Consejo de Administracin o de supervisin durante un
perodo de tiempo.
VI. Trminos de referencia del comit de gobierno corporativo
1. Objetivo
Un buen sistema de gobierno corporativo contribuye al buen funcionamiento de la
economa. Desde que el Comit de gobierno corporativo (el comit Peters) emiti sus
40 recomendaciones, han tenido lugar muchos cambios en el panorama nacional e
internacional que necesitan la revisin de este cdigo de mejor prctica. Por ejemplo,
la Fundacin holandesa para el gobierno corporativo evalu el cumplimiento de las 40
recomendaciones en 2002. En esencia, la Fundacin descubri que se haba producido
un progreso en el mbito del gobierno corporativo en Holanda en los ltimos cinco
aos, pero que todava era posible y deseable una mejora mayor. Adems, el Grupo de
expertos de alto nivel de derecho de sociedades recomend a la Comisin Europea en
su informe titulado Un esquema regulatorio moderno para el derecho de sociedades
en Europa, que cada Estado miembro debera redactar un cdigo nacional de
gobierno corporativo que tendra que cumplir todas las sociedades cotizadas. El grupo
tambin recomienda que tales sociedades debieran ser transparentes respecto a las
partes del cdigo que no cumplan. Adems, recientemente han tenido lugar
escndalos, particularmente de carcter contable, que han involucrado sociedades tanto
en Estados Unidos como en Europa. Estos escndalos han, hasta cierto punto, minado
la confianza en la administracin y en la supervisin de las sociedades que operan en
los mercados financieros. Un sistema saludable y transparente de equilibrios y
contrapesos en las sociedades sera un medio importante para impulsar la confianza en
las sociedades que operan en los mercados de capitales.
Siguiendo las evoluciones arriba descritas, la Confederacin holandesa de industria y
patronal (VNO-NCW), el Centro Holands de consejeros ejecutivos y de supervisin
(NCD), la Asociacin de sociedades emisoras de ttulos (VEUO), la Asociacin de
accionistas (VEB), el Euronext y la Fundacin para la investigacin del gobierno
corporativo y los fondos de pensin (SCGOP), han pedido a un grupo de personas que
se vuelvan a reunir en un comit de gobierno corporativo, a invitacin del Ministro de
Finanzas y de Asuntos Econmicos. Se ha pedido al comit que redacte un cdigo
revisado para la mejor prctica del gobierno corporativo.
El propsito de este cdigo es el de asistir a las sociedades cotizadas en la mejora de
su gobierno. Se pretende que el cumplimiento impulse la confianza en la
administracin responsable de las sociedades. La perspectiva de los mercados de
capitales es central; en otras palabras, la relacin entre las sociedades cotizadas y los
proveedores de capital, sin que detraiga de la situacin de los dems accionistas y de
los empleados. Esta perspectiva tambin significa que el asunto de la capacidad
empresarial responsable socialmente queda fuera del cdigo renovado. Despus de
todo, este tema no est ligado a la estructura nacional corporativa y va ms all del
desarrollo de un nuevo cdigo para el funcionamiento de las sociedades holandesas en
los mercados de capitales.
El nuevo cdigo contiene principios, normas de conducta y recomendaciones que
pueden ser aplicadas en el mbito privado como medio de autorregulacin.
Es lgico que en el desarrollo del nuevo cdigo, el comit tome en cuenta la estructura
estatutaria del Derecho de sociedades holands y trate la legislacin vigente como un
hecho dado. En este tema el comit puede encontrarse con problemas especficos, por
ejemplo respecto a partes del cdigo, que slo pueden ser resueltas por medio de
legislacin. El comit es libre para hacer recomendaciones a este respecto.

2. Parmetros para un cdigo renovado de mejor prctica del gobierno corporativo

Las organizaciones referidas anteriormente han identificado los siguientes parmetros
que debera cumplir un cdigo de mejor prctica del gobierno corporativo:
Un nuevo cdigo debera estar basado en principios y no en normas: es el espritu y
no la letra de un cdigo lo que es importante; el cumplimiento del cdigo debera
mejorar el acceso de las sociedades a los mercados de capital; la efectividad de las
sociedades puede ser acrecentada de esta forma.
El cdigo debe estar al tanto de las evoluciones a nivel internacional.
El cdigo debe centrarse de manera primaria en las sociedades cotizadas, en
particular en los miembros del Consejo de Administracin, del Consejo de
Supervisin, accionistas y en la Junta General de accionistas, y en la conducta de estos
grupos.
En la redaccin del cdigo, debera tomarse muy en cuenta su efecto en las
sociedades no cotizadas y en el posible impacto sobre la jurisprudencia.
El cdigo no debera incluir normas especficas dirigidas al ejercicio de una
profesin en particular (banca de negocios, analistas o auditores) u otros cdigos y
recomendaciones dirigidas a las sociedades. Se estn redactando, o ya lo han sido,
cdigos para la profesin contable, para la conducta del negocio de la banca y de las
instituciones de inversin. No sera lgico incluir las normas dirigidas para estos
grupos de profesionales en un cdigo de conducta que se aplique a los Consejos de
Administracin, Consejos de Supervisin, accionistas y la Junta General de
accionistas. En lo que respecta a la iniciativa empresarial socialmente responsable se
han o estn siendo redactados redactado diversos cdigos de conducta a nivel
internacional con este propsito (Global Reporting Initiative (GRI), OECE, etc.).
Para el propsito del cumplimiento, el cdigo debera ser diseado de tal manera
que fuese posible un seguimiento de aquel.
3. Sujetos cubiertos por los trminos de referencia del nuevo comit
Las 40 recomendaciones del Comit Peters, como se contienen en el Informe sobre el
gobierno corporativo en Holanda; las cuarenta recomendaciones, constituyen el punto
de partida de las actividades del comit. Estas recomendaciones sern puestas al da,
clarificadas, fortalecidas y aumentadas posiblemente, en parte a la luz del presente
ejercicio y de la legislacin y reglamentacin existente o de aparicin inmediata y
en parte a la luz de las evo luciones internacionales.
En cualquier caso, los siguientes asuntos tienen que ser abordados:
El cargo de miembro del Consejo de Administracin y el funcionamiento del
Consejo de Supervisin (independencia, experiencia, procedimiento, seleccin,
perodo en el cargo, pertenencias mltiples a consejos, remuneracin, comits, y la
disposicin sobre informacin interna y externa).
El ejercicio actual de los derechos de los accionistas y el funcionamiento de la
Junta General de accionistas (disponibilidad de la informacin, normas que gobiernen
la Junta General de accionistas, trato de los accionistas mayoritarios y minoritarios,
conflictos de inters, papel y funcionamiento de los inversores institucionales, forma y
frecuencia de la entrega de informacin a los inversores, voto electrnico y remoto).
El funcionamiento del Consejo de Administracin (relacin con el Consejo de
Supervisin, transparencia y remuneracin).
La relacin de la sociedad y sus rganos (Consejo de Administracin, Consejo de
Supervisin, comit auditor, nombramiento del auditor) con el auditor, as como el
papel del auditor.
Transparencia respecto a las normas de gobierno corporativo vigentes.
Supervisin del funcionamiento de un cdigo en su aplicacin (por ejemplo,
transparencia en los trminos de cumplimiento y razones del incumplimiento,
organizacin de la supervisin).

4. Coordenadas temporales
El comit est obligado a completar su labor hacia el final de 2003. Adems, el comit
debera permitir un tiempo de consulta pblica tomando como base el proyecto de
cdigo.
La Haya, 10 de marzo de 2003.

1 Informe internacional sobre los criterios de remuneracin basada en ttulos-acciones

(Nota del Traductor).

Cdigo Suizo de Mejores Prcticas para el Gobierno Corporativo

NDICE
I.
PREMBULO
II.
El Gobierno corporativo como principio director
III.
El Cdigo suizo de mejor prctica para el gobierno corporativo como directriz
y recomendacin
IV.
Accionistas
V.
Consejo de Administracin y Direccin ejecutiva
1. Funciones del Consejo de Administracin
VI.
Composicin
VII. Procedimientos y presidencia del Consejo de Administracin
VIII. Conflictos de inters e informacin anticipada
IX.
Presidente del Consejo de administracin y Consejero delegado: funciones
conjuntas o separadas
X.
Sistema de control interno para el riesgo y el cumplimiento
XI.
Comits del Consejo de administracin
XII. Comit de auditora
XIII. Comit de retribucin
XIV. Comit de nominacin
XV. Circunstancias particulares
XVI. Auditora
XVII. Publicidad
I. PREMBULO
En la medida en que economiesuisse constituye la federacin de empresarios suizos
que engloba todos los sectores de la economa (industria, sector financiero, otros
servicios), es la institucin apropiada del sector privado para establecer unos
principios de gobierno corporativo para Suiza.
A la luz del debate entablado a nivel internacional y de las iniciativas emprendidas por
determinados crculos de interesados en la cuestin, economiesuisse otorg su
confianza a un Equipo de Expertos en Gobierno Corporativo a comienzos de 2001,
para encargarle la tarea de unificar los diversos esfuerzos realizados, y para que
codificase los diferentes aspectos del gobierno corporativo en Suiza. Los modelos
preexistentes pueden suponer una base digna de consideracin para servir de punto de
partida para el Cdigo suizo, sobre todo y en primer lugar, los que proceden de Gran
Bretaa (Cadbury Report, de 1992; Hampel Report, de 1998, y el Combined
Code, que es obligatorio para todas aquellas compaas que cotizan en Londres).
Otras propuestas para el texto estn basadas en modelos que proceden de otros pases,
como Francia (Rapport Vinot) y ms recientemente Alemania (el estudio sobre el
gobierno corporativo de julio de 2001 llevado a cabo por la Baum Comisin nombrada
por el Canciller federal, y el German Corporate Governance Code, publicado en
febrero de 2002).
2. El Cdigo suizo afronta la situacin en Suiza con la mezcla caracterstica que se da
en este pas entre empresas grandes, medianas y pequeas. En Suiza, a pesar de todas
las crticas que se han planteado, ha tenido lugar una mejora perceptible y gradual de
las prcticas corporativas, y esto ha sido as ya desde la revisin del Derecho de
sociedades, que entr en vigor el 1 de julio de 1992. Los principios conceptuales de
esta legislacin difieren de las correspondientes alemana y anglosajona. El Cdigo
suizo comprender de una manera globalizante los ms altos estndares que se han
adoptado y estn siendo puestos en prctica de forma amplia con algunas
excepciones bien conocidas por muchas sociedades que se constituyen en ejemplo

en Suiza. En un perodo en el que los mercados de capitales se encuentran vinculados

a nivel mundial, el Cdigo suizo dar especialmente a los inversores extranjeros una
idea clara de lo que se ha logrado, y de cmo se espera que evolucionen las prcticas
en el gobierno corporativo.
3. El Cdigo suizo quiere constituir una serie de recomendaciones para las sociedades
capitalistas suizas. Las compaas con una importancia econmica, pero que no estn
aceptadas a cotizacin (tambin con otras formas jurdicas) deberan tener la capacidad
de desarrollar las directrices apropiadas derivadas del Cdigo suizo.
4. Cada una de las organizaciones que participen deberan sentirse libres para hacer un
especial hincapi en la importancia de aspectos diferentes, y perseguir el logro de sus
propios objetivos a la hora de desarrollar el Cdigo suizo, incluso cuando sea
necesario apartarse de sus lneas centrales.
5. La cuestin de la estructura del capital y, particularmente, del principio una
accin-un voto que ha sido demandada por los inversores, no forma parte del Cdigo
suizo. Las razones de esta decisin se explican en el Informe Gobierno Corporativo en
Suiza, realizado por el profesor Kart Hofstetter y que se ha discutido en detalle por un
equipo de expertos. Sin embargo, y de acuerdo a las directrices del mercado de
capitales suizo SWX, toda restriccin que afecte a los derechos de voto proporcionales
al capital tendr que ser comunicada.
6. Como ocurre en otros pases, el gobierno corporativo en Suiza est sometido a la
legislacin suiza en vigor. Algunas crticas desde el extranjero recibidas desde el
extranjero demuestran que determinadas peculiaridades del derecho de sociedades
suizo y del mercado de capitales no han sido tomados suficientemente en
consideracin. El Informe separado Gobierno Corporativo en Suiza, redactado por el
profesor Hofstetter en colaboracin con el Grupo de trabajo, analiza los puntos que
han sido sometidos a una crtica ms importante, y las disposiciones aplicables de la
legislacin vigente suiza. Este informe se enfrenta especialmente con el estado actual
del mercado de capitales suizo y con la legislacin sobre OPAS (umbral de
notificacin, ofertas pblicas, umbral para la presentacin de ofertas obligatorias,
derecho de opting out, publicidad ad hoc, informes semestrales, criterios contables,
etc.). La mayora de estos aspectos tienen tambin una conexin con el gobierno
corporativo, pero no pueden ser o pueden serlo slo en un grado menor el objeto
de unas recomendaciones contenidas en un Cdigo de Mejor Prctica. El Cdigo suizo
que se presenta aqu debera ser comprendido a la luz de este anlisis.
II. El Gobierno corporativo como principio director
El gobierno corporativo engloba al conjunto total de principios dirigidos a la
proteccin del inters de los accionistas, buscando un equilibrio correcto entre la
direccin, el control y la transparencia al mximo nivel de la compaa, manteniendo
al mismo tiempo la capacidad de toma de decisiones y la eficacia.
III. El Cdigo suizo de mejor prctica para el gobierno corporativo como directriz y
recomendacin
El Cdigo suizo para la mejor prctica en el gobierno corporativo (Cdigo suizo) est
dirigido a las sociedades annimas capitalistas. Algunas disposiciones estn dirigidas a
inversores institucionales e intermediarios financieros. El propsito de este Cdigo
suizo es el de establecer una serie de directrices y recomendaciones, pero no el de
enfundar a las compaas suizas en una camisa de fuerza. Las sociedades deberan
mantener la posibilidad de poder poner en la prctica sus propias ideas respecto a la
estructura y organizacin de su propia empresa.
IV. Accionistas
Como inversores, los accionistas tienen la decisin final en la compaa:
Las potestades de los accionistas se definen por la ley. Son los nicos capacitados
para tomar decisiones relacionadas con asuntos del personal que ocupa los puestos

ms altos de la compaa (eligiendo y exonerando a los miembros del Consejo de

Administracin y nombrando a los auditores de la sociedad), llevando a cabo la
aprobacin final de las cuentas (anuales y declaraciones financieras consolidadas), y
estableciendo la poltica respecto a las cuestiones relativas al capital y a su
composicin (dividendos, aumento y reduccin del capital). Los accionistas
determinan en los Estatutos el objeto social de la sociedad y otros elementos claves,
as como las normas que los regulan. Hay que requerir su aprobacin cuando se trate
de fusiones, escisiones, modificaciones en los Estatutos y liquidacin de la sociedad.
Los accionistas ejercitan sus derechos en la Junta General de accionistas y tienen el
derecho de presentar mociones sobre los puntos establecidos en el orden del da.
Tambin pueden exigir informacin respecto a asuntos societarios que no estuviesen
incluidos en el orden del da y, si se considerase conveniente, demandar una auditora
especial.
Los inversores institucionales, sociedades interpuestas y aquellos otros
intermediarios financieros que ejerciesen derechos de los accionistas en nombre
propio, deberan asegurarse de que en la medida de lo posible los titulares
beneficiarios pudiesen ejercer su influencia hasta el punto que lo permitan esos
mismos derechos del accionista.
Cuando acciones nominativas fuesen adquiridas por bancos de depsito, stos
deberan invitar a quienes las adquieran a que se den de alta en el Registro de
Accionistas.
La sociedad debera esforzarse en facilitar el ejercicio de los derechos estatutarios de
los accionistas:
Con este propsito, los Estatutos deberan reducir de manera adecuada el umbral
estatutario para que los accionistas puedan incluir asuntos en el orden del da, o para
poder exigir la convocatoria de una Junta General Extraordinaria de accionistas.
Si la Junta General de accionistas redujese el valor nominal de las acciones a travs
del reembolso, el Consejo de Administracin debera revisar si sera apropiado ajustar
el umbral exigido (relativo a la exigencia de incluir cuestiones en el orden del da,
convocar juntas o, cuando fuese apropiado, para demandar que se lleve a cabo una
auditora especial) para asegurar que los derechos de los accionistas no se vean
cercenados.
Los Estatutos deberan estar disponibles por escrito o de forma electrnica en
cualquier momento.
La sociedad debera asegurarse de que la Junta General de accionistas sea utilizada
como un foro para la comunicacin, de manera que est correctamente informada para
poder cumplir su funcin como mxima autoridad corporativa:
El Consejo de Administracin debera informar a los accionistas de manera que
pudiesen ejercer sus derechos con un conocimiento de las bases esenciales de sus
decisiones.
La compaa debera, en el momento de convocar las juntas, ofrecer explicaciones
someras adjuntas a los puntos del orden del da y respecto a las cuestiones planteadas
para que consten en el mismo por el Consejo de Administracin. Las peticiones por
parte de los accionistas de incluir cuestiones y mociones para votacin en el orden del
da deberan ser hechas pblicas oficialmente, siempre que sean recibidas en el plazo
apropiado.
La sociedad debera facilitar la participacin de los accionistas en la Junta General
estableciendo su fecha de celebracin y los plazos de presentacin de propuestas con
la suficiente antelacin:
El Consejo de Administracin debera hacer pblica la fecha de la prxima Junta
General ordinaria tan pronto como fuese posible.

 La sociedad debera comunicar la fecha lmite para que los accionistas puedan
proponer puntos para su inclusin en el orden del da as como las correspondientes
mociones. Esta fecha no debera hacerse pblica con una antelacin mayor de lo
necesario antes de la celebracin de la Junta General.
Si el Consejo de Administracin establece un trmino previo a la Junta General
para identificar a las personas acreditadas para ejercer derechos de los accionistas, esta
fecha lmite, tanto para los tenedores de ttulos nominativos como al portador, no
debera norma lmente ser superior a unos pocos das con antelacin a la celebracin de
la Junta General.
La organizacin de la Junta General debera permitir a los accionistas presentar
comentarios pertinentes y concisos respecto a los puntos del orden del da:
El presidente debera utilizar sus potestades para asegurar que los accionistas
puedan ejercer sus derechos. Debera dirigir la Junta de una manera equilibrada y
resuelta.
Sera en inters de una direccin eficaz de la Junta General que el presidente
cuidase de que no se divagase excesivamente, que no se redundase en los mismos
temas ni que se hiciesen declaraciones despectivas. Podr limitar el uso de la palabra a
quienes se ceda el uso de la misma, si hubiese muchas peticiones para hacer intervenir
respecto a un mismo punto del orden del da.
Deberan establecerse mecanismos para asegurar que los derechos de los accionistas
atinentes a la informacin y a la inspeccin de los informes son salvaguardados:
El presidente debera dar una respuesta a aquellas cuestiones que hayan sido
planteadas de la forma requerida y mantengan relacin con la sociedad, o que se
ofrezca por un especialista competente o por alguno de los presidentes de los comits
del Consejo de Administracin.
Las cuestiones complejas o que engloben muchos aspectos diferentes se sometern
al Consejo de Administracin por escrito con la suficiente antelacin para que se
pueda redactar una respuesta.
Las minutas de la Junta General deberan estar a disposicin de los accionistas
cuanto antes, pero como mximo cuando hayan transcurrido tres semanas desde la
celebracin de aqulla.
En la Junta General de accionistas la voluntad de la mayora debera expresarse de
manera clara y transparente:
El presidente debera llevar a cabo el proceso de votacin de manera que pudiera
determinarse la voluntad de la mayora de la manera ms eficaz posible, sin incurrir en
ambigedad alguna.
Cuando no se logre una mayora clara, el presidente debera disponer que se votase
por escrito o a travs de votacin electrnica. Si se votase a mano alzada, los
accionistas pueden exigir que se guarde constancia de los votos en contra de la mocin
y de las correspondientes abstenciones. Debera comunicarse a la Junta la cantidad de
votos de este tipo que hayan sido emitidos.
El presidente puede disponer para que la votacin se celebre de una manera
combinada, cuando se lleve a cabo la eleccin de los miembros de los rganos
corporativos o cuando se les releve de sus funciones, siempre que no se plantee
oposicin de ningn tipo por parte de los accionistas, y que no se haya exigido por uno
o ms accionistas que se proceda a un voto por separado.
El Consejo de Administracin tambin debera emprender los pasos necesarios para
mantener el contacto necesario con los accionistas en el nterin entre las Juntas
Generales:
El Consejo de Administracin debera informar a los accionistas sobre el progreso
de la sociedad a lo largo del ejercicio financiero.

 El Consejo de Administracin debera nombrar un responsable que se hiciese cargo

de las relaciones con los accionistas. Al difundir la informacin, debera respetarse el
principio estatutario de la igualdad de trato.
V. Consejo de Administracin y Direccin ejecutiva
1. Funciones del Consejo de Administracin
El Consejo de Administracin, que es elegido por los accionistas, es responsable de la
direccin estratgica de la sociedad o del Grupo:
El Consejo de Administracin debera determinar los objetivos estratgicos, los
medios y los mtodos generales para alcanzarlos, y nombrar a las personas encargadas
de la gerencia.
En su planificacin debera asegurar que se produzca la armonizacin esencial
entre estrategia y situacin financiera.
El Derecho societario suizo establece las funciones primarias inalienables e
intransferibles del Consejo de Administracin:
Las funciones primarias son:
La direccin ltima de la sociedad y el establecimiento de las directrices necesarias.
El establecimiento de la organizacin.
La estructuracin del sistema contable y de los controles financieros, en la medida
necesaria para administrar la sociedad.
El nombramiento y separacin de aquellos a quienes se haya confiado la gestin y
representacin de la sociedad.
La supervisin ltima de aquellos a quienes se haya confiado la gestin, tomando
en consideracin de forma particular el cumplimiento de la legislacin pertinente, con
los Estatutos, reglamentos y directrices.
La redaccin del Informe anual as como la preparacin de la Junta General de
accionistas, as como dar cumplimiento a las resoluciones que se tomen en la misma.
La notificacin al tribunal competente en el caso de que se produzca un exceso de
endeudamiento sobre los activos (art. 716 a (1) Cdigo de obligaciones suizo).
Sometido a las disposiciones de los Estatutos societarios, el Consejo de
Administracin debera determinar las potestades y responsabilidades de aquellos a
quienes se encomiende la direccin del negocio:
El Consejo de Administracin debera asegurarse de que las funciones de gestin y
control se reparten del modo apropiado.
Si el Consejo de Administracin delegase responsabilidades de gestin en un
director gerente o en un comit ejecutivo separado, debera establecer unas normas
organizativas en las que constase una definicin clara del alcance de las potestades que
se les confieran. De manera general, debera conservar el poder de aprobacin de
determinadas operaciones de importancia para el negocio.
VI. Composicin
Debera procurarse que la composicin del Consejo de Administracin sea
equilibrada:
El Consejo de Administracin debera tener un tamao no excesivamente grande
para que exista un proceso de toma de decisiones eficaz, pero lo suficiente para que
sus miembros puedan contribuir con su conocimiento y experiencia en distintos
mbitos, y para que se puedan distribuir adecuadamente las funciones de gestin y
control entre los mismos (seccin 21 y ss.). El tamao del Consejo de Administracin
debera ser suficiente para cubrir las necesidades particulares de la sociedad.
Los miembros del Consejo de Administracin deberan poseer las capacidades
necesarias para asegurar un proceso de toma de decisiones independiente en el que se
produzca un intercambio crtico de ideas con la direccin ejecutiva.

 La mayora del Consejo de Administracin debera por norma estar compuesto por
miembros que no lleven a cabo ninguna tarea de gerencia dentro de la sociedad
(miembros no ejecutivos).
Si una parte importante de las operaciones de la compaa se realizasen en el
extranjero, el Consejo de Administracin tambin debera incluir miembros que
tengan una larga experiencia internacional, o que sean ellos mismos extranjeros.
El Consejo de Administracin debera planificar la rotacin de sus miembros y
asegurar que stos reciban una formacin continuada:
Como norma, la duracin en el cargo de los miembros del Consejo de
Administracin no debera exceder de cuatro aos. Es deseable que se produzca una
rotacin escalonada en los miembros.
El Consejo de Administracin debera planificar la sucesin de sus miembros y
establecer los criterios para la seleccin de los candidatos.
El Consejo de Administracin debera asegurarse de que los miembros que acaben
de ser elegidos reciban una introduccin adecuada, y que los miembros del Consejo
cuando sea pertinente reciban una formacin adicional conforme a sus obligaciones.
VII. Procedimientos y presidencia del Consejo de Administracin
El Consejo de Administracin debera determinar los procedimientos pertinentes para
el cumplimiento de sus funciones:
El Consejo de Administracin debera, por norma, reunirse al menos cuatro veces
al ao, de acuerdo a las exigencias de la compaa. El presidente debera asegurar que
las deliberaciones tengan lugar con poca antelacin cuando fuese necesario.
El Consejo de Administracin debera revisar los reglamentos que haya dictado de
forma regular, y modificarlos cuando fuese conveniente.
El Consejo de Administracin puede solicitar asesora independiente por parte de
asesores externos respecto a asuntos importantes del negocio.
El Consejo de Administracin debera discutir con carcter anual el rendimiento
propio y el de sus miembros.
El presidente es responsable de la preparacin y direccin de las reuniones; una de sus
responsabilidades centrales es la de ofrecer la informacin apropiada:
Al presidente se le confa la direccin del Consejo de Administracin en el inters
de la sociedad. Debera asegurarse de que los procedimientos atinentes a los trabajos
preparatorios, deliberaciones, aprobacin de resoluciones y puesta en prctica de las
decisiones se respetan adecuadamente.
El presidente debera asegurarse en colaboracin mutua con la direccin ejecutiva
de que la informacin se encuentre disponible de forma puntual y que cubra todos
aquellos aspectos de la sociedad que sean relevantes para la toma de decisiones y para
la supervisin. El Consejo de Administracin debera recibir la documentacin bien
presentada y claramente organizada con la suficiente antelacin posible previa a que se
rena; si esto no fuese posible, el presidente debera disponer que la documentacin
estuviese disponible con carcter previo a la reunin, para que al menos pueda ojearse.
Por norma, los responsables de una determinada rama del negocio deberan asistir a
la reunin. Cualquiera que sea indispensable para la respuesta de cuestiones con mayor
profundidad debera estar disponible para poder asistir tambin.
VIII. Conflictos de inters e informacin anticipada
Los miembros del Consejo de Administracin y del comit ejecutivo deberan
disponer sus asuntos personales y profesionales de tal manera que, en la medida de lo
posible, puedan evitar que surjan conflictos de inters con la sociedad:
Para el caso de que se produjese un conflicto de inters, el miembro del Consejo de
Administracin o del comit ejecutivo afectado debera informar al presidente del
Consejo de Administracin. El presidente o el vicepresidente deberan pedir al
Consejo que tome una decisin en la que se refleje la seriedad del conflicto de inters.

El Consejo de Administracin decidir sin que la persona afectada se encuentre

presente.
Aquel que posea intereses que estn en conflicto con los de la compaa, o que est
obligado a representar tales intereses en nombre de terceros, no debera participar en la
misma medida en la toma de decisiones relativas a los mismos. Cualquiera que tenga
un conflicto de inters permanente no puede formar parte ni del Consejo de
Administracin ni del comit ejecutivo.
Las operaciones entre la compaa y aquellos que pertenezcan a rganos
corporativos o con personas relacionadas con los mismos deberan llevarse a cabo a
corta distancia y deberan aprobarse sin su participacin. Si fuese necesario, debera
pedirse una opinin neutral.
El Consejo de Administracin debera regular los principios que regulan la publicidad
ad hoc en ms detalle, y tomar las medidas para impedir que se produzcan filtraciones
de informacin privilegiada:
El Consejo de Administracin debera considerar, en particular, si debe
emprenderse una accin adecuada (como, por ejemplo, recurrir a tiempos tasados)
respecto a la compra y a la venta de acciones de la sociedad o de otros activos
sensibles durante perodos crticos, por ejemplo, cuando estn en conexin con
proyectos de adquisicin, de forma previa a conferencias con los medios de
comunicacin, o con anterioridad al anuncio de los resultados corporativos.
IX. Presidente del Consejo de administracin y Consejero delegado: funciones
conjuntas o separadas
El principio del mantenimiento de un equilibrio entre direccin y control tambin
debera ser aplicable en los altos cargos de la sociedad:
El Consejo de Administracin debera determinar si una nica persona (con
responsabilidad conjunta) o dos personas (con responsabilidad separada) deberan ser
nombradas para los puestos de presidente del Consejo de Administracin y para el
cargo que se encargue de la mxima direccin ejecutiva (director gerente, consejero
delegado o presidente del comit ejecutivo).
Si, por razones especficas de la sociedad o porque las circunstancias relativas a la
disponibilidad de la administracin senior lo hiciesen conveniente, el Consejo de
Administracin decidiese que una nica persona asumiese ambas responsabilidades en
la cima de la compaa, debera asegurarse de que existan los adecuados mecanismos
de control. El Consejo de Administracin podr nombrar a un miembro no ejecutivo
con experiencia (director principal) para llevar a cabo esta labor. Esta persona
debera tener la capacidad de poder convocar por s misma y presidir reuniones del
Consejo de Administracin, cuando fuese necesario.
X. Sistema de control interno para el riesgo y el cumplimiento
El Consejo de Administracin debera establecer sistemas de control interno y de
gestin del riesgo adecuados para la sociedad:
El sistema de control interno debera ajustarse al tamao, complejidad y al perfil
del riesgo de la compaa.
El sistema de control del riesgo debera, dependiendo de la naturaleza especfica de
la sociedad, tambin cubrir la gestin del riesgo. Esto debera ser aplicable tanto a los
riesgos financieros como operativos.
La sociedad debera contar con una funcin de auditora interna que debera
informar al Comit de auditora o, dependiendo de los casos, al presidente del Consejo
de Administracin.
El Consejo de Administracin debera tomar las medidas adecuadas para asegurar que
las normas aplicables son respetadas:
El Consejo de Administracin debera asegurarse de que la funcin de supervisin
del cumplimiento sea acorde con la naturaleza especfica de la sociedad. Tambin

puede disponer que el control del cumplimiento forme parte del sistema de control
interno.
El Consejo de Administracin debera revisar, al menos una vez al ao, si los
principios que vigilan el cumplimiento son de aplicacin tambin para el mismo
Consejo, y si se conocen suficientemente en el conjunto de la compaa y son
respetados constantemente.
XI. Comits del Consejo de administracin
El Consejo de Administracin debera formar comits para llevar a cabo tareas
determinadas:
El consejo de administracin debera nombrar entre sus miembros comits que
fuesen responsables de llevar a cabo un anlisis en profundidad de determinadas
cuestiones especficas o asuntos de personal, que se realizara en nombre del Consejo
de Administracin para la preparacin de la adopcin de resoluciones o para ejercitar
su funcin de supervisin.
El Consejo de Administracin debera nombrar a los miembros de cada comit as
como a su presidente, y determinar sus procedimientos. En cualquier caso, las normas
que son de aplicacin para el Consejo de Administracin tambin lo sern para los
comits.
El Consejo de Administracin puede combinar las funciones de varios comits
siempre que la totalidad de sus miembros renan las cualificaciones requeridas.
Los comits deberan informar al Consejo de Administracin sobre sus actividades
y resultados. La responsabilidad global respecto a las obligaciones que se hayan
encargado a los comits recae en el Consejo de Administracin.
En lo que atae a los miembros de los comits, sern de aplicacin normas particulares
relativas a su independencia:
Es recomendable que la mayora de los miembros de determinados comits sean
independientes. Los miembros independientes debern ser consejeros no ejecutivos del
Consejo de Administracin, que no hayan sido nunca, o al menos no durante los tres
ltimos aos, miembros de la direccin ejecutiva, y que no tengan ninguna relacin
mercantil con la sociedad, o si as fuese, que sea comparativamente de una importancia
menor.
Cuando se de una pertenencia cruzada a Consejos de Administracin, la
independencia de cada miembro que se encuentre en esta situacin debera examinarse
cuidadosamente caso a caso.
El Consejo de Administracin puede dictar otros criterios de independencia.
XII. Comit de auditora
El Consejo de Administracin debera establecer un comit de auditora:
El comit debera estar formado por miembros no ejecutivos y preferiblemente
independientes del Consejo de Administracin.
La mayora de sus componentes, incluyendo el presidente, deberan tener
conocimientos financieros.
El comit de auditora debera formar su propio juicio respecto a la calidad de los
auditores externos, sobre el sistema de control interno y respecto a las declaraciones
financieras anuales:
El comit de auditora debera formar su propia opinin respecto a la eficacia de la
auditora interna (los auditores estatutarios, o si fuese de aplicacin, los auditores del
grupo), y sobre la funcin de auditora interna y sobre su colaboracin mutua.
El comit de auditora debera valorar de manera adicional la calidad del sistema de
control interno, incluyendo la gestin del riesgo y debera establecer una apreciacin
del grado de cumplimiento con las normas en el seno de la sociedad.
El comit de auditora debera revisar las declaraciones financieras particularizadas
y consolidadas, as como las provisionales que se vayan a hacer pblicas. Debera

discutirlas con el consejero delegado y con el director del departamento de auditora

interna y, separadamente, si la situacin as lo exigiese, con el que dirija la auditora
externa.
El comit de auditora debera decidir sobre si puede recomendarse al Consejo de
Administracin que presente a la Junta General de accionistas las declaraciones
financieras particularizadas y consolidadas.
El comit de auditora debera valorar el rendimiento y las cantidades satisfechas a
los auditores externos, y asegurarse de su independencia. Debera examinar la
compatibilidad de las responsabilidades asumidas en la auditora con cualquier otro
servicio de consultora que estn prestando.
XIII. Comit de retribucin
El Consejo de Administracin debera establecer un comit de retribucin:
La mayora de los componentes del comit de retribucin deberan ser miembros
no ejecutivos independientes del Consejo de Administracin.
El presidente del Consejo de Administracin o, en su caso, el director gerente o
quien presida el comit ejecutivo, por norma debera ser consultado respecto a las
retribucio nes, salvo que se trate de la suya propia.
El comit de retribucin debera establecer los principios aplicables a la retribucin
de los componentes del Consejo de Administracin y de los directores ejecutivos, y
someterlos a aprobacin por parte del mismo Consejo de Administracin.
El comit debera disponer que haya una definicin clara de la poltica retributiva,
especialmente en los puestos superiores de la sociedad:
El comit de retribucin debera asegurarse de que la sociedad ofrezca un paquete
retributivo global, que se corresponda con el rendimiento y con el mercado, para poder
atraer y retener a las personas con las calificaciones necesarias y con el carcter
adecuado.
La retribucin debera ser coherente con el xito continuado de la sociedad, y con
la contribucin que al mismo haya hecho una persona en concreto. Deberan evitarse
los falsos incentivos.
El efecto de dilucin que causan los esquemas de opciones sobre acciones para los
directores gerentes debera minimizarse, y las condiciones para ejercitar las opciones
no deberan ser alteradas ulteriormente a favor de los tenedores de acciones.
Los contratos de empleo con los puestos directivos deberan contener disposiciones
relativas a su conclusin, de forma que sean coherentes con las condiciones de
mercado, y que protejan los intereses de la sociedad. En caso de una terminacin por
anticipado de un contrato con un directivo, slo debera pagarse una indemnizacin
por rescisin unilateral cuando se haya contemplado en el contrato o cua ndo haya sido
negociada, y siempre tendr que ser compatible con los intereses de la sociedad.
XIV. Comit de nominacin
Los Consejos de Administracin deberan establecer un comit de nominacin:
El comit de nominacin debera disponer los principios aplicables para la eleccin
de candidatos, o para la reeleccin de los miembros del Consejo de Administracin, y
preparar una lista de candidatos de acuerdo a estos mismos criterios.
Tambin se puede asignar al comit de nominacin responsabilidades conectadas
con la seleccin y valoracin de candidatos para puestos de direccin ejecutiva.
XV. Circunstancias particulares
Las reglas contenidas en este Cdigo pueden adaptarse a las circunstancias concretas,
dependiendo de la estructura accionarial y del tamao de la sociedad:
Las compaas que tengan accionistas mayoritarios activos (incluyendo filiales que
coticen en el mercado burstil) as como las medianas y pequeas empresas, pueden
adaptar o simplificar estas directrices. Tales sociedades deberan cumplir a su manera
con la obligacin de establecer las siguientes cuestiones: un sistema de valoracin de

la auditora externa, un sistema de control interno funcionalmente eficaz, una poltica

retributiva para los componentes del Consejo de Administracin y para los puestos
directivos ejecutivos, y una poltica de renovacin del Consejo de Administracin.
Las compaas pequeas y medianas pueden optar por asignar responsabilidades a
personas particulares en vez de atriburselas a comits, o incluso pueden decidir que
sea el Consejo de Administracin quien las lleve a cabo.
XVI. Auditora
La funcin de auditora externa es realizada por los auditores estatutarios elegidos por
los accionistas y, para el caso de que fuese pertinente, por los auditores del Grupo:
Los auditores externos deberan desempear las funciones que les hayan sido
asignadas de acuerdo a las directrices pertinentes a las mismas. Deberan colaborar de
la manera ms apropiada con aquellos que se encarguen de la auditora interna.
Los auditores, y los auditores en su caso del Grupo deberan respetar las
directrices relativas al mantenimiento de la independencia que les fuesen de
aplicacin.
XVII. Publicidad
La sociedad debera hacer pblica la informacin relativa al gobierno corporativo en el
informe anual.
La Directiva SWX de la Bolsa suiza sobre la informacin relativa al gobierno
corporativo tambin es de aplicacin respecto a las cuestiones que se hayan hecho
pblicas en detalle.
Directiva SWX de la bolsa suiza sobre la informacin relativa al gobierno corporativo
Base legislativa: artculos 1, 3 y 64 LR.
Decisin de 17 de abril de 2002.
Entrada en vigor el 1 de julio de 2002.
NDICE
I.
Antecedentes
1.
Propsito de la directiva
2.
Alcance
3.
Informacin que tiene que ser pub licada
4.
Claridad e importancia
5.
Plazo de publicacin
6.
Cumple o explica
7.
Plazo lmite de publicacin
8.
Entrada en vigor
II.
Alcance y extensin de la informacin relativa al gobierno corporativo
1.
Estructura del grupo y accionistas
1.1.
Estructura del grupo
1.2.
Accionistas importantes
2.
Participaciones cruzadas
3.
Estructura del capital
3.1.
Capital
3.2.
Capital autorizado y condicional en particular
3.3.
Cambios en el capital
4.
Acciones y certificados de participacin
4.1.
Certificados de acciones con prima
4.2.
Limitaciones a la trasmisibilidad y registros nominales
4.3.
Bonos convertibles y opciones
5.
Consejo de Administracin
5.1.
Componentes del Consejo de Administracin
5.2.
Otras actividades y funciones

5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.

Implicacin cruzada
Elecciones y duracin en el cargo
Estructura organizativa interna
Definicin de las reas de responsabilidad
Informacin e instrumentos de control vis--vis el comit

ejecutivo
6.

Comit ejecutivo
6.1.
Componentes del comit ejecutivo
6.2.
Otras actividades y funciones
6.3.
Contratos en puestos ejecutivos
7.
Retribuciones, prstamos y posesin de acciones
7.1.
Contenido y mtodo de determinacin de las retribuciones de
acuerdo a programas de posesin de acciones
7.2.
Retribucin de miembros actuales de los rganos de gobierno
7.3.
Retribucin de anteriores miembros de rganos de gobierno
7.4.
Asignacin de acciones durante el ejercicio sometido a revisin
8.
Propiedad sobre acciones
8.1.
Opciones
8.2.
Honorarios adicionales y retribucin
8.3.
Prstamos concedidos por los rganos de gobierno
8.4.
Retribucin total mxima
9.
Derechos de participacin de los accionistas
9.1.
Restricciones a los derechos de voto y de representacin
9.2.
Requisitos estatutarios relativos al qurum
9.3.
Convocatoria de la Junta General de accionistas
9.4.
Orden del da
9.5.
Inscripcin en el Registro de acciones
10.
Cambios en el control y medidas de defensa
10.1. Obligacin de realizar una oferta
10.2. Clusulas relativas a los cambios de control
11.
Auditores
11.1. Duracin y condiciones del cargo del auditor-jefe
11.2. Honorarios de los auditores
11.3. Honorarios adicionales
11.4. Instrumentos de control y supervisin vis--vis de los auditores
12.
Poltica informativa
I. Antecedentes
De acuerdo a la Ley federal sobre Mercados de valores y negocios sobre acciones
(SESTA), el Mercado de valores suizo SWX determina qu informacin tiene que ser
publicada para que los inversores puedan evaluar las propiedades de los ttulos y la
calidad de las sociedades emisoras. Los baremos internacionalmente reconocidos
deben ser tomados en consideracin (art. 8 SESTA). La informacin que tiene que ser
publicada incluye detalles relativos a la direccin de la empresa y a los mecanismos de
control al mximo nivel corporativo del emisor (gobierno corporativo).
1. Propsito de la directiva
La directiva pretende animar a las sociedades emisoras para que pongan a disposicin
de los inversores informacin clave relativa al gobierno corporativo, de la manera ms
adecuada.
2. Alcance
Esta directiva es de aplicacin a todos aquellos emisores cuyos ttulos estn aceptados
a cotizacin en el Mercado de valores suizo (SWX), y cuyo domicilio social se

encuentre en Suiza. Tambin es de aplicacin a aquellas sociedades emisoras cuyo

domicilio social no est en Suiza pero cuyos ttulos se coticen en el SWX y no en su
propio pas.
3. Informacin que tiene que ser publicada
La informacin que tiene que publicarse en el informe anual se indica en el Anexo a
esta directiva.
4. Claridad e importancia
La publicacin de la informacin relativa al gobierno corporativo debera limitarse a
aquello que sea esencial para los inversores, y la informacin debera disponerse de
forma apropiada y comprensible.
5. Plazo de publicacin
La informacin atinente al gobierno corporativo debe publicarse en un captulo
particularizado del informe anual. Este captulo puede hacer referencia a otras partes
del informe anual o a otras fuentes de informacin que sean de fcil acceso. Las
referencias a pginas de Internet deberan incluir todas las guas de bsqueda
adecuadas (URLs).
6. Cumple o explica
La informacin descrita en la seccin 5 del Anexo (Retribuciones, prstamos y
entidades depositarias de acciones) debe ser hecha pblica en su totalidad. El
principio de cumple o explica se aplica para otros tipos de informacin: si la sociedad
emisora decidiese no publicar determinada informacin, debe ofrecer razones
particularizadas para cada caso de ausencia de publicidad.
7. Plazo lmite de publicacin
La fecha lmite para la publicacin del balance constituye un factor decisivo para la
informacin que deba hacerse pblica. Los cambios importantes que puedan tener
lugar entre la fecha de publicacin del balance y el trmino para la presentacin del
informe anual deberan ser indicados de forma adecuada.
8. Entrada en vigor
Esta directiva entra en vigor el 1 de julio de 2002, es de aplicacin a todos los
informes anuales de los ejercicios financieros que comenzaron el 1 de enero de 2002 o
con posterioridad.
II. Alcance y extensin de la informacin relativa al gobierno corporativo
1. Estructura del grupo y accionistas
La siguiente informacin sobre la estructura del grupo y los accionistas tiene que ser
hecha pblica:
1.1. Estructura del grupo
Descripcin de la estructura operativa del grupo del que forma parte la sociedad
emisora.
Todas aquellas sociedades cotizadas que forman parte del grupo del que forma parte la
sociedad emisora, incluyendo la razn social de las sociedades, sus domicilios, cuando
estn aceptadas a cotizacin su capitalizacin de mercado, el porcentaje de acciones
que estn en poder de sociedades del grupo y los nmeros ISIN.
Las sociedades no cotizadas que pertenezcan a entidades consolidadas del emisor,
incluyendo las razones sociales de las mismas, sus domicilios, la divisin del capital y
el porcentaje del mismo que sea propiedad de compaas del grupo.
1.2. Accionistas importantes
Los accionistas importantes y gr upos de accionistas significativos, as como sus
participaciones, en la medida en que la sociedad emisora pueda tener conocimiento de
las mismas. Para los emisores que tengan el domicilio social en Suiza, la publicacin
debe hacerse de acuerdo a la informacin publicada en el Boletn del Registro
Mercantil suizo en el ao en revisin, de acuerdo al artculo 20 SESTA y a las
disposiciones de la Ordenanza de la Comisin Federal de Banca relativa a los

Mercados de Valores y a la negociacin de ttulos. Esto incluye los elementos clave de

los acuerdos de accionistas publicados en este sentido.
2. Participaciones cruzadas
Las participaciones cruzadas que excedan el 5 % del capital o de los derechos de voto
en cualquiera de las empresas que las posean.
3. Estructura del capital
Debe hacerse pblica la siguiente informacin relativa a la estructura del capital:
3.1. Capital
La cantidad de capital ordinario, autorizado y condicional del emisor, que conste en las
hojas del balance anual.
3.2. Capital autorizado y condicional en particular
Adems, la siguiente informacin en relacin con el capital autorizado y condicional
del emisor tendr que ser publicada:
El aumento mximo de capital autorizado o condicional, y la duracin del perodo de
autorizacin para poder llevar a cabo el aumento de capital.
El grupo de beneficiarios que tengan el derecho de suscribir este capital adicional.
Los trminos y condiciones de la emisin o la emisin de ttulos que se correspondan
con el capital adicional.
3.3. Cambios en el capital
Una descripcin de los cambios que hayan tenido lugar respecto al capital durante los
tres ltimos ejercicios financieros.
4. Acciones y certificados de participacin
La cantidad, tipo y valor nominal de las acciones del emisor y de los certificados de
participacin, incluyendo sus rasgos principales, como los derechos de voto, los
derechos preferentes y derechos similares, junto con la indicacin de cul es la porcin
de capital ordinario que no est desembolsado.
4.1. Certificados de acciones con prima
Cantidad y rasgos principales de los certificados de acciones con prima del emisor.
4.2. Limitaciones a la trasmisibilidad y registros nominales
Las limitaciones a la trasmisibilidad segn cada categora de acciones, junto con la
indicacin de las clusulas estatutarias para cada grupo, si existiesen, y las normas que
regulen las excepciones.
Las razones que hayan provocado excepciones a lo largo del ejercicio financiero.
La admisibilidad de registros nominativos, junto con la indicacin de las clusulas
relativas a porcentajes, y si existiesen, las condiciones de registro.
El procedimiento y las condiciones para la cancelacin de privilegios estatutarios y
limitaciones a la trasmisibilidad.
4.3. Bonos convertibles y opciones
Los bonos convertibles en circulacin y la cantidad de opciones emitidas por el emisor
o por sociedades del Grupo sobre acciones de aqul (inclusive opciones para los
empleados, que deben ser necesariamente indicadas por separado), junto con la
indicacin de la duracin, las condiciones para su conversin o sobre el precio de
ejercicio, la ratio de suscripcin y la cantidad total del capital en acciones que quede
afectado.
5. Consejo de Administracin
Deber ser hecha pblica la siguiente informacin respecto al Consejo de
Administracin de la sociedad emisora:
5.1. Componentes del Consejo de Administracin
Respecto a cada miembro del Consejo de Administracin:
Nombre, nacionalidad, educacin y antecedentes profesionales.
Tareas de gerencia en la sociedad emisora o en cualquiera de las del grupo de
compaas de la misma (consejero ejecutivo/no ejecutivo).

Respecto a cada miembro no ejecutivo del Consejo de Administracin:

Informacin sobre si ha formado parte del equipo de gerencia de la sociedad
emisora o de alguna de las compaas de su Grupo, y esto durante los ltimos tres
ejercicios precedentes a aquel que se est sometiendo a revisin.
Informacin sobre si tiene relaciones comerciales importantes con la sociedad
emisora o con cualquiera de las sociedades de su Grupo.
5.2. Otras actividades y funciones
Respecto a cada miembro del Consejo de Administracin:
Actividades en rganos de gobierno o de supervisn de organizaciones importantes
suizas o extranjeras, y en instituciones y fundaciones de derecho pblico y privado.
Funciones de gerencia y consultora de carcter permanente para sociedades suizas
importantes y para grupos de inters extranjeros.
Cargos pblicos y polticos.
5.3. Implicacin cruzada
Indicacin de las implicaciones cruzadas entre Consejos de Administracin de
sociedades cotizadas.
5.4. Elecciones y duracin en el cargo
Los principios que rigen el proceso de eleccin (renovacin total o escalonada) y
lmites impuestos para el mantenimiento en el cargo.
El momento en el que se eligi por primera ve z y el tiempo restante en el puesto de
cada uno de los miembros del Consejo de Administracin.
5.5. Estructura organizativa interna
Distribucin de tareas en el Consejo de Administracin.
Lista de componentes, tareas y reas de responsabilidad de cada comit del Consejo de
Administracin.
Mtodos de trabajo del Consejo de Administracin y de sus comits.
5.6. Definicin de las reas de responsabilidad
Principios bsicos relacionados con la definicin de las reas de responsabilidad del
Consejo de Administracin y del comit ejecutivo.
5.7. Informacin e instrumentos de control vis--vis el comit ejecutivo
La estructura de la informacin y de los instrumentos de control del Consejo de
Administracin frente al comit ejecutivo de la sociedad emisora, tales como la
auditora interna, los sistemas de gestin del riesgo y los sistemas de gestin de la
informacin (MISs).
6. Comit ejecutivo
La informacin siguiente del comit ejecutivo de la sociedad emisora debera hacerse
pblica:
6.1. Componentes del comit ejecutivo
Respecto a cada componente del comit ejecutivo:
Nombre, nacionalidad y cargo.
Educacin y antecedentes profesionales.
Tareas desempeadas con anterioridad para la sociedad emisora o para cualquiera
de las sociedades de su Grupo, si fuese el caso.
6.2. Otras actividades y funciones
Respecto a cada componente del comit ejecutivo:
Actividades en rganos de gobierno o de supervisn de organizaciones importantes
suizas o extranjeras, y en instituciones y fundaciones de derecho pblico y privado.
Funciones de gerencia y consultora de carcter permanente para sociedades suizas
importantes y para grupos de inters extranjeros.
Cargos pblicos y polticos.
6.3. Contratos en puestos ejecutivos

Los elementos clave de los contratos en puestos ejecutivos entre la sociedad emisora y
las sociedades (o personas fsicas) que no pertenezcan al grupo, incluyendo la razn
social y los domicilios sociales de las sociedades, las tareas ejecutivas delegadas y la
forma y extensin de la retribucin recibida por el cumplimiento de tales tareas.
7. Retribuciones, prstamos y posesin de acciones
Deber hacerse pblica la informacin siguiente respecto a la retribucin y la posesin
de acciones de los miembros del comit ejecutivo y del Consejo de Administracin de
la sociedad emisora, as como sobre los prstamos concedidos a estas mismas
personas.
7.1. Contenido y mtodo de determinacin de las retribuciones de acuerdo a
programas de posesin de acciones
Los principios bsicos y los elementos de la retribucin y de los programas de
posesin de acciones de miembros presentes y anteriores del Consejo de
Administracin y del comit ejecutivo de la sociedad emisora, y los principios bsicos
relativos a la responsabilidad y al procedimiento para la determinacin de estas
retribuciones y programas de adquisicin de acciones.
7.2. Retribucin de miembros actuales de los rganos de gobierno
Conjunto total de los elementos que formen parte de la retribucin, como son salarios,
honorarios, crditos, primas y beneficios de cualquier tipo (los beneficios en especie
tienen que ser valorados de acuerdo al valor del mercado en el momento en el que se
concedan) que fuesen asignados por la sociedad emisora o una de las compaas de su
grupo durante el ao que se somete a revisin, y los miembros beneficiados directa o
indirectamente del Consejo de Administracin y/o del Consejo ejecutivo; esto se
aplica tambin a aquellos miembros de rganos de gobierno que hayan concluido sus
funciones a lo largo del ejercicio sometido a revisin (por ejemplo, aquellos que ya no
sean miembros en el momento en el que acabe el plazo para la presentacin de la
informacin).
La cantidad debe ser comunicada en el caso de:
Los miembros ejecutivos del Consejo de Administracin y del comit ejecutivo.
Los miembros no ejecutivos del Consejo de Administracin in toto.
Sern objeto de una comunicacin separada aquellos pagos adicionales por despido
realizados a las personas mencionadas con anterioridad que hayan terminado sus
servicios en un rgano de gobierno durante el ejercicio sometido a revisin.
7.3. Retribucin de anteriores miembros de rganos de gobierno
Conjunto total de los elementos que formen parte de la retribucin, como son salarios,
honorarios, crditos, primas y beneficios de cualq uier tipo (los beneficios en especie
tienen que ser valorados de acuerdo al valor del mercado en el momento en el que se
concedan) que fuesen asignados por la sociedad emisora o una de las compaas de su
grupo durante el ao que se somete a revisin, y los miembros beneficiados directa o
indirectamente del Consejo de Administracin y/o del Consejo ejecutivo que hayan
concluido sus funciones a lo largo del ejercicio sometido a revisin.
La cantidad debe ser comunicada en el caso de:
Los anteriores miembros ejecutivos del Consejo de Administracin y del comit
ejecutivo in toto.
Los miembros anteriores no ejecutivos del Consejo de Administracin in toto.
En cada caso, deber indicarse la cantidad de beneficiarios.
7.4. Asignacin de acciones durante el ejercicio sometido a revisin
La cantidad de acciones de la sociedad emisora que hayan sido asignadas a los
siguientes interesados durante el ejercicio sometido a revisin:
Los miembros ejecutivos del Consejo de Administracin, los componentes del
Consejo ejecutivo y terceros vinculados estrechamente a tales personas1, in toto.

 Los miembros no ejecutivos del Consejo de Administracin y de los terceros

vinculados estrechamente a tales personas, in toto.
8. Propiedad sobre acciones
La cantidad de acciones de la sociedad emisora que estn en posesin de las siguientes
personas en el momento de que termine el plazo de llevar a cabo la comunicacin:
Los miembros ejecutivos del Consejo de Administracin y del Consejo ejecutivo,
as como los terceros que se encuentren estrechamente vinculados a los mismos, in
toto.
Los miembros no ejecutivos del Consejo de Administracin y los terceros que se
encuentren estrechamente vinculados a los mismos, in toto.
8.1. Opciones
Visin general de las opciones sobre acciones de la sociedad emisora (inclusive las
opciones que procedan de programas de entrega de ttulos) que estuviesen en posesin
por las siguientes personas en el momento de que termine el plazo para llevar a cabo la
comunicacin:
Los miembros ejecutivos del Consejo de Administracin y del Consejo ejecutivo,
as como los terceros que se encuentren estrechamente vinculados a los mismos, in
toto.
Los miembros no ejecutivos del Consejo de Administracin y los terceros que se
encuentren estrechamente vinculados a los mismos, in toto.
En cada caso, deben ser comunicados el ao de adjudicacin, la duracin, la ratio de
suscripcin y el precio de ejercicio.
8.2. Honorarios adicionales y retribucin
La suma de los honorarios (por ejemplo, honorarios de consultora) y otras
remuneraciones presentadas al pago de la sociedad emisora, o a una de las sociedades
del grupo de la misma, por los miembros del Consejo de Administracin o del comit
ejecutivo o por terceros que se encuentren vinculados estrechamente a tales personas,
en concepto de servicios adicionales prestados durante el ao sometido a revisin
cuando las sumas excedan la mitad de la retribucin ordinaria del miembro en
cuestin.
8.3. Prstamos concedidos por los rganos de gobierno
La cantidad total y las condiciones de los prstamos y garantas no reembolsados,
anticipos o crditos concedidos a los miembros del Consejo de Administracin o del
comit ejecutivo por la sociedad emisora o por alguna de las sociedades que formen
parte del grupo de la misma.
La cantidad debe ser comunicada en el caso de:
Los miembros ejecutivos del Consejo de Administracin y del comit ejecutivo, y
los terceros que se encuentren estrechamente vinculados a los mismos, in toto.
Los miembros no ejecutivos del Consejo de Administracin y los terceros
estrechamente vinculados a los mismos, in toto.
En cada caso, deber indicarse la cantidad de beneficiarios.
8.4. Retribucin total mxima
Sin que se descubran los nombres, la adjudicacin de compensaciones, acciones y
opciones deber ser comunicado de forma separada (de acuerdo a los artculos 5.2, 5.4
y 5.6, respectivamente) en el caso del miembro del Consejo de Administracin al que
correspondi la retribucin total mxima (de acuerdo a los artculos 5.2, 5.4 y 5.6) en
el ao que se est revisando.
9. Derechos de participacin de los accionistas
Tendr que ser comunicada la informacin siguiente relativa a los derechos de
participacin de los accionistas de la sociedad emisora:
9.1. Restricciones a los derechos de voto y de representacin

Todas las restricciones a los derechos de voto, junto a la indicacin de las clusulas
estatutarias y normas que sirvan de base para las excepciones que se prevean,
particularmente en el caso de los derechos de voto de los representantes de inversores
institucionales.
Razones que fundamenten las excepciones que se hayan realizado a lo largo del ao
sometido a revisin.
El procedimiento y las condiciones para la cancelacin de las restricciones estatutarias
al derecho de voto.
Disposiciones estatutarias respecto a la participacin de los accionistas en la Junta
General, si se apartasen de las disposiciones legales aplicables.
9.2. Requisitos estatutarios relativos al qurum
Las resoluciones de la Junta General de accionistas que, de acuerdo a los estatutos de
la sociedad emisora, deban tomarse disponiendo de una mayora superior a la
establecida por las disposiciones legales aplicables vigentes, junto con la indicacin
del tamao de la mayora exigida en cada caso.
9.3. Convocatoria de la Junta General de accionistas
Las disposiciones estatutarias relativas a la convocatoria de la Junta General de
accionistas si se apartasen de las disposiciones legales aplicables vigentes.
9.4. Orden del da
Las disposiciones relativas a la proposicin de puntos para el orden del da de la Junta
General de accionistas, especialmente aquellas relativas a los plazos para su
presentacin.
9.5. Inscripcin en el Registro de acciones
Las disposiciones relativas al plazo para el registro de tenedores de sociedades
nominativas en el registro de acciones de la sociedad emisora en relacin con la
asistencia a la Junta General de accionistas, as como las normas que regulen las
excepciones, para el caso de que stas se contemplasen.
10. Cambios en el control y medidas de defensa
Deber hacerse pblica la siguiente informacin relativa a los cambios en el control y
a las medidas de defensa.
10.1. Obligacin de realizar una oferta
La existencia de normas estatutarias para no participar en la oferta (SESTA artculo
22), junto con la indicacin del umbral porcentual.
10.2. Clusulas relativas a los cambios de control
El contenido de las clusulas relativas a los cambios de control que consten en
acuerdos y en planes que beneficien a los componentes del Consejo de Administracin
y/o comit ejecutivo y/o a otros puestos ejecutivos de la sociedad emisora (por
ejemplo, los paracadas de oro).
11. Auditores
Deber hacerse pblica la siguiente informacin relativa a los auditores:
11.1. Duracin y condiciones del cargo del auditor-jefe
Fecha en la que comenz el actual mandato de auditora.
Fecha en la que el auditor-jefe responsable de la auditora vigente entr en el cargo.
11.2. Honorarios de los auditores
El total de los honorarios que se hayan satisfecho durante el ejercicio sometido a
revisin por los auditores.
11.3. Honorarios adicionales
El total de los honorarios que hayan sido satisfechos durante el ejercicio sometido a
revisin a los auditores y a terceros asociados a los mismos en concepto de servicios
adicionales (por ejemplo, por consultora de gestin), llevados a cabo para la sociedad
emisora o para alguna de las sociedades de su grupo.
11.4. Instrumentos de control y supervisin vis--vis de los auditores

La composicin de los instrumentos de supervisin y control del Consejo de

Administracin vis--vis de los auditores externos.
12. Poltica informativa
Deber hacerse pblica la siguiente informacin relativa a la poltica informativa de la
sociedad emisora:
La frecuencia y la forma en la que la sociedad emisora ponga a disposicin de sus
accionistas la informacin, junto a la indicacin de las fuentes de informacin
permanentes y de las direcciones de contacto que sean accesibles libremente o que
se encuentren slo a disposicin de los accionistas de la sociedad emisora (por
ejemplo, enlaces con pginas de Internet, centros de informacin, materiales
publicados, etc.).
Recomendacin de la Comisin respecto al fomento de un rgimen adecuado de
remuneracin para los consejeros de las sociedades cotizadas
(Texto con la relevancia respecto al EEE)
NDICE
LA COMISIN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS
I.
Alcance y definiciones
1.
Alcance
2.
Definiciones conformes a los objetivos de esta recomendacin
II.
Poltica retributiva
1.
Comunicacin de la poltica retributiva de lo s consejeros
2.
Voto de los accionistas
III.
Retribucin de los consejeros en particular
1.
Comunicacin de la retribucin de los consejeros en particular
IV.
Retribucin basada en las acciones
1.
Aprobacin de los accionistas
V.
Informacin
VI.
Disposiciones finales
LA COMISIN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,
Tomando en consideracin el Tratado por el que se establece la Comunidad Europea,
y en particular el artculo 211,
Considerando:
Que en mayo de 2003, la Comisin aprob una Comunicacin sobre La
modernizacin del Derecho de sociedades y la mejora del Gobierno corporativo en la
Unin Europea Un plan para ir hacia delante1. Entre una serie de propuestas para
fortalecer los derechos de los accionistas y para la modernizacin de los Consejos de
Administracin, establece una iniciativa que busca el logro de un rgimen regulatorio
adecuado respecto a la retribucin de los consejeros en los Estados miembro.
La forma, la estructura y el nivel de la retribucin de los consejeros son cuestiones que
competen a las sociedades y a sus accionistas. Siendo algo que debera favorecer la
contratacin y el mantenimiento en el puesto de consejeros que renan los criterios de
calidad que son exigibles para la direccin de una sociedad. Sin embargo, la
retribucin es una de las reas clave en la que los consejeros pueden tener un conflicto
de inters y en la que se debera tomar en consideracin adecuadamente los intereses
de los accionistas. Por lo tanto, los sistemas retributivos deberan someterse a los
controles adecuados de gobierno, basados en derechos de informacin apropiados. A
este respecto, es importante respetar absolutamente la diversidad de sistemas de
gobierno corporativo en la Comunidad, que reflejan las visiones predominantes en los
distintos Estados miembro respecto a las misiones de las corporaciones y de los
rganos responsables de la determinacin de la poltica retributiva de los consejeros en
general y de cada uno de ellos en particular.

La comunicacin de la informacin exacta y puntual por parte de las sociedades

emisoras de ttulos sustenta la confianza del inversor y constituye un instrumento
importante para la promocin del gobierno corporativo saludable en la Comunidad.
Con este propsito, es importante que las sociedades cotizadas aseguren la
transparencia apropiada frente a los inversores, que les capacite para expresar su
opinin.
A la hora de poner en prctica la presente Recomendacin, los Estados miembro
deberan considerar las especificidades de las entidades de inversin colectiva de tipo
corporativo y evitar un trato desigual innecesario respecto a las entidades de inversin
colectiva de diferente naturaleza legal. En lo que respecta a las entidades de inversin
colectiva de acuerdo a la definicin que de las mismas se ofrece en la Directiva
85/611/CEE, enmendada por las Directivas 2001/107/CE y 2001/108/CE, ya establece
una serie de mecanismos especficos de gobierno. Para evitar un trato desigual
innecesario respecto a las entidades de inversin colectiva de tipo corporativo que no
quedan sujetas a la harmonizacin UE, los Estados miembro deberan tomar en
consideracin s y en qu medida estas entidades de inversin colectiva no
harmonizadas quedan sujetas a mecanismos equivalentes de gobierno.
Debera ofrecerse a los accionistas una visin clara y comprensiva de la poltica
retributiva de la sociedad. Tal comunicacin debera permitir a los accionistas valorar
el enfoque adoptado por la sociedad respecto a la retribucin, y ayudar a fortalecer el
sometimiento al control de la sociedad por parte de aqullos. Debera incluir elementos
relacionados con la retribucin. Sin embargo, esto no debera implicar que la sociedad
comunicase informacin alguna que pueda ser considerada de naturaleza sensible en
trminos comerciales, algo que podra ser negativo para la situacin estratgica de la
sociedad.
Debera asegurarse la adecuada transparencia en lo que atae al rea de la poltica de
contratacin de consejeros. sta debera englobar la comunicacin de cuestiones
como, por ejemplo, los plazos de preaviso para el abandono de la sociedad, y los pagos
realizados en el momento de abandonar el puesto, estipulados de acuerdo a esos
mismos contratos que estn directamente vinculados con la retribucin de los
consejeros.
Para dotar a los accionistas de los cauces adecuados para poder expresar su opinin y
dar la oportunidad para el debate de la poltica retributiva sobre la base de una
comunicacin global, sin tener que recurrir a un proceso en el que los accionistas
tengan que poner sobre la mesa sus propuestas, la poltica retributiva debera formar
parte explcita del orden del da de la Junta General de accionistas.
Para poder incrementar la posibilidad de exigir responsabilidades, la poltica
retributiva debera ser sometida a votacin en la Junta General. Esta votacin podra
ser meramente consultiva, de manera que los derechos de los rganos responsables
pertinentes de la retribucin de los consejeros no fuesen alterados. Una votacin
consultiva no conllevara la obligacin de modificar los derechos contractuales de los
consejeros, ni supondra la modificacin de la poltica retributiva.
Debera ofrecerse a los accionistas la informacin con base en la premisa de que
puedan exigir responsabilidades a los consejeros particularizados por la retribucin
que hayan percibido o que perciban. Por lo tanto, la comunicacin de la retribucin de
los consejeros particularizados de la sociedad, tanto ejecutivos como no ejecutivos o
consejeros de supervisin, percibida en el ejercicio fiscal precedente es importante
para ayudarles a valorar la retribucin a la luz del rendimiento global de la sociedad.
Los esquemas de retribucin variable de acuerdo a los que se retribuya a los
consejeros con acciones u opciones sobre las mismas, o con cualquier derecho que les
permita adquirirlas o ser retribuidos con base en los movimientos en el precio de las
mismas, y cualquier cambio sustancial que se produzca en tales esquemas, debera

someterse a la aprobacin previa de la Junta General de accionistas. La aprobacin

debera afectar al esquema de retribucin y a las normas aplicables para establecer la
retribucin individualizada de acuerdo al esquema, pero no a la retribucin particular
de cada consejero de acuerdo al esquema.
A la vista de la importancia otorgada a la cuestin de la retribucin de los consejeros,
es conveniente que se vigile el cumplimiento de esta recomendacin, y para el caso de
que el mismo fuese insuficiente, considerar la toma de medidas complementarias,
POR TODO ELLO, RECOMIENDA:
I. Alcance y definiciones
1. Alcance
Los Estados miembro deberan adoptar todas aquellas medidas adecuadas para
asegurar que las sociedades admitidas a cotizacin y que tengan su domicilio social en
su territorio cumplan con lo dispuesto en esta recomendacin. Sin embargo, deberan
considerar debidamente las especificidades de las entidades de inversin colectiva de
tipo corporativo englobadas en la Directiva 85/611/CEE del Consejo, enmendada por
las Directivas 2001/107/CEE y 2001/108/CEE del Parlamento Europeo y del Consejo.
Los Estados miembro tambin deberan considerar las especificidades de las entidades
de inversin colectiva de tipo corporativo que no queden sujetas a esas directivas y
cuyo nico propsito sea el invertir dinero de inversores en una amplia gama de
activos y que no pretendan la adquisicin del control legal o gerencial de ninguna de
las sociedades emisoras de los activos que subyacen a sus inversiones.
Los Estados miembro deberan adoptar todas las medidas necesarias para asegurar que
las sociedades cotizadas que no estn registradas en alguno de los Estados miembro,
pero que tengan su cotizacin principal en un mercado regulado en su territorio,
cumplan con lo dispuesto en la presente recomendacin.
Los Estados miembro deberan asegurarse de que esta Recomendacin se aplique a los
consejeros delegados en el caso de que no formen parte de los rganos
administrativos, gestores o de supervisin de la sociedad cotizada.
2. Definiciones conformes a los objetivos de esta recomendacin
2.1. Consejero significa cua lquier miembro de los rganos administrativos,
gerentes o de supervisin de una sociedad cotizada.
2.2. Sociedad cotizada significa una sociedad cuyo ttulos estn admitidos a
cotizacin en un mercado regulado en el sentido de la Directiva 2004/39/CEE del
Parlamento Europeo y del Consejo.
II. Poltica retributiva
1. Comunicacin de la poltica retributiva de los consejeros
3.1. Las sociedades cotizadas deberan hacer pblica una declaracin atinente a la
poltica retributiva de la sociedad (la declaracin retributiva). Debera formar parte
de un informe independiente sobre la retribucin que y/o fuese incluido en las cuentas
anuales y en el informe anual, o en forma de notas a las cuentas anuales de la sociedad.
La declaracin retributiva debera estar disponible en la pgina de Internet de las
sociedades cotizadas.
3.2. La declaracin retributiva debera centrarse fundamentalmente en la retribucin
de los consejeros relativa al siguiente ejercicio financiero y, si fuese apropiado, de los
siguientes. Debera contener una visin general de la forma en que se ha puesto en
prctica la poltica retributiva en el ejercicio financiero precedente. Debera hacerse un
nfasis particular sobre cualquier cambio que se haya producido en la poltica
retributiva de una sociedad cotizada en comparacin con el ejercicio financiero
anterior.
3.3. La declaracin retributiva debera incluir al menos la siguiente informacin:
a) Una explicacin atinente a la importancia relativa de los componentes variables y
no variables de la retribucin de los consejeros.

b) Informacin suficiente sobre los criterios de rendimiento en los que se basen o de

acuerdo a los que se otorguen derechos a opciones sobre acciones, o acciones o
componentes variables de remuneracin.
c) Informacin suficiente respecto a la vinculacin entre retribucin y rendimiento.
d) Los principales parmetros y criterios que sustenten los esquemas de primas anuales
y de cualquier otro beneficio no lquido.
e) Una descripcin de las principales caractersticas de las pensiones complementarias
o de los esquemas de pensin para los consejeros.
Sin embargo la comunicacin de una informacin tal en la declaracin retributiva no
conlleva la publicidad de informacin que tenga una naturaleza sensible
comercialmente.
La declaracin retributiva tambin debera resumir y explicar la poltica de la sociedad
cotizada respecto a las condiciones de los contratos de los consejeros ejecutivos. Entre
otras cuestiones, sta debera incluir la informacin relativa a la duracin de los
contratos de los mismos, los perodos de preaviso aplicables y los detalles respecto a
las clusulas relativas a las indemnizaciones por dejar el puesto, y respecto a cualquier
otro pago que est vinculado a la retirada anticipada del puesto y que conste en los
contratos de los consejeros ejecutivos.
Tambin debera hacerse pblica la informacin relativa al proceso de preparacin y
adopcin de decisiones que se utilice para la determinacin de la poltica retributiva de
los consejeros. sta debera inc luir informacin sobre, si fuese aplicable, el mandato y
la composicin del comit de retribucin, la identidad de los consultores externos
cuyos servicios hayan sido utilizados para la determinacin de la poltica retributiva y
la relativa al papel de la Junta General de accionistas.
2. Voto de los accionistas
Sin perjuicio del papel y de la organizacin de los rganos relevantes responsables de
la determinacin de la retribucin de los consejeros, la poltica retributiva o cualquier
cambio significativo que se produzca en la misma debera constituir un punto
especfico en el orden del da de la Junta General de accionistas.
Sin perjuicio del papel y de la organizacin de los rganos responsables de la fijacin
de la retribucin de los consejeros, la decla racin retributiva debera someterse al voto
de la Junta General de accionistas. La votacin puede tener carcter consultivo o
vinculante.
Los Estados miembro pueden disponer que tal votacin slo tenga lugar si se
demandase por accionistas que representen al menos el 25% del nmero total de votos
que ostenten accionistas presentes o representados en la Junta General.
Sin embargo, esto es sin perjuicio del derecho de los accionistas de presentar una
propuesta de resolucin de acuerdo a la normativa nacional.
La sociedad cotizada debera informar a los accionistas con derecho a que se les
notifique la celebracin de la Junta, sobre la intencin de presentar una propuesta de
resolucin para la aprobacin de la declaracin retributiva en la Junta General anual.
III. Retribucin de los consejeros en particular
1. Comunicacin de la retribucin de los consejeros en particular
La retribucin total y dems beneficios otorgados a los consejeros en particular a lo
largo del ejercicio financiero relevante, deberan ser hechos pblicos detalladamente
en las cuentas anuales o por medio de notas a las mismas o, cuando fuese aplicable, en
el Informe de retribucin.
Las cuentas anuales o las notas a las mismas o, cuando fuese aplicable, el Informe
sobre la retribucin debera mostrar por lo menos la informacin recogida en los
puntos 5.3 a 5.6 para cada persona que haya ocupado el cargo de consejero de una
sociedad cotizada para el ejercicio financiero pertinente, aunque slo hubiese sido
durante un perodo inferior al mismo.

Respecto a la retribucin y/o los emolumentos, debera presentarse la siguiente

informacin:
La cantidad total del salario satisfecho o debido al consejero por los servicios
realizados a lo largo del ejercicio financiero pertinente, incluyendo cuando fuese
apropiado las dietas de asistencia fijadas por la Junta General anual de accionistas.
La retribucin y las ventajas recibidas de cualquier empresa perteneciente al mismo
Grupo.
La retribucin pagada en forma de participacin en beneficios y/o primas, y las
razones por las que se hayan concedido tales primas y/o participacin en beneficios.
Cuando se permita legalmente cualquier retribucin adicional importante pagada a
los consejeros en concepto de servicios especiales que queden ms all del alcance de
las funciones normales de un consejero.
La compensacin satisfecha o que deba serlo a cualquier consejero ejecutivo que ya
no est en la compaa, en conexin con la conclusin de sus actividades a lo largo del
ejercicio financiero.
El valor estimado total de los beneficios que no se hayan pagado en efectivo y que
puedan ser considerados como una forma de retribucin diferentes a las expresadas en
los puntos a) a e).
En relacin con las acciones y/o los derechos para adquirir opciones sobre las mismas
y/o cualquier otro esquema de incentivos que tenga por objeto las acciones, debera
presentarse la siguiente informacin:
La cantidad de opciones sobre acciones ofrecidas o de acciones concedidas por la
sociedad durante el ejercicio fiscal releva nte y sus condiciones de aplicacin.
La cantidad de opciones sobre acciones ejercitadas a lo largo del ejercicio
financiero relevante y, para cada caso, la cantidad de acciones que se hayan visto
implicadas y el precio de ejercicio o el valor del inters en el esquema de incentivos
por acciones a la conclusin del ejercicio financiero.
La cantidad de opciones sobre acciones que no hayan sido ejercidas al final del
ejercicio financiero; su precio de ejercicio, la fecha del mismo y las condiciones
principales para el ejercicio de los derechos.
Cualquier cambio en las condiciones y trminos de las opciones sobre acciones
vigentes a lo largo del ejercicio financiero.
En relacin con los esquemas suplementarios de pensiones, debera presentarse la
siguiente informacin:
Cuando un esquema de pensiones se defina con base en la participacin en el
beneficio, los cambios experimentados que hayan supuesto un incremento en los
beneficios del consejero de acuerdo a un esquema vigente a lo largo del ejercicio
financiero relevante.
Cuando el esquema sea del tipo basado en una contribucin determinada, los
detalles de las contribuciones satisfechas por la sociedad cotizada, o que vayan a serlo,
respecto a cada consejero a lo largo del ejercicio financiero pertinente.
Si se permitiese por la legislacin nacional o por los Estatutos de la sociedad cotizada,
deberan hacerse pblicas las cantidades que ya sea por la sociedad o cualquier filial
o compaa que est incluida en las cuentas anuales consolidadas de la sociedad se
hayan pagado en concepto de prstamos, anticipos y garantas para cualquiera que
haya ocupado el cargo de consejero en cualquier momento del ejercicio financiero
relevante, incluyendo la cantidad que reste por pagar y el tipo de inters.
IV. Retribucin basada en las acciones
1. Aprobacin de los accionistas
Deberan someterse a la aprobacin previa de los accionistas por medio de una
resolucin adoptada en el seno de la Junta General anual previa a que se adopten, los
esquemas a travs de los que los consejeros sean retribuidos en acciones o en opciones

sobre las mismas o por medio de cualquier derecho para su adquisicin, o cuando se
les vaya a retribuir con base en los movimientos que sufra el precio de la accin. La
aprobacin debera referirse al esquema mismo, y no a la concesin misma de
beneficios basados en acciones a los consejeros en particular de acuerdo al mismo
esquema.
Debera obtenerse la aprobacin de la Junta General anual para las siguientes
cuestiones:
La concesin a los consejeros de esquemas basados en acciones, incluyendo las
opciones sobre las mismas.
La determinacin de la cantidad mxima y las principales condiciones del proceso
de concesin.
El plazo en el que las opciones puedan ejercerse.
Las condiciones para cua lquier cambio posterior en el precio de ejercicio de las
opciones, si estuviese permitido legalmente y fuese conveniente.
Cualquier esquema de incentivos a largo plazo a travs del que los consejeros
puedan formar parte, y que no se ofrezca a los dems empleados en las mismas
condiciones.
La Junta General anual tambin debera establecer el plazo mximo en el que el
rgano responsable de la retribucin de los consejeros pueda otorgar estos tipos de
compensacin a los consejeros individualizados.
Cualquier cambio sustancial en las condiciones o en los plazos de los esquemas
debera someterse a la aprobacin de los accionistas a travs de una resolucin que se
presente a voto en la Junta General anual previa a su adopcin. En esos casos, se
debera informar a los accionistas respecto a todas las condiciones de los cambios
propuestos y debera ofrecrseles una explicacin sobre el efecto de los cambios
propuestos.
Si se permitiese por la legislacin nacional o por los Estatutos de la sociedad cotizada,
debera tambin la aprobacin de los accionistas cualquier acuerdo que se haya
descontado respecto a acciones por el que se hayan concedido cualquier tipo de
derechos para la suscripcin de acciones a un precio menor del de mercado para la
accin en la fecha en que se determine el precio de ejercicio, o sobre la media de los
valores de mercado a que haya cotizado a lo largo de una serie de das previos a la
fecha en que se haya determinado el precio de ejercicio.
Los puntos 6.1 a 6.4 no deberan ser de aplicacin a aquellos esquemas en los que se
haya ofrecido la participacin en igualdad de condiciones a los empleados de una
sociedad cotizada, o por cualquiera de sus empresas subsidiarias cuyos empleados
fuesen susceptibles de poder participar en el esquema, siempre que haya sido aprobado
por la Junta General anual.
V. Informacin
Con anterioridad a que se celebre la Junta General anual en la que se vaya a presentar
una propuesta de resolucin de acuerdo a lo establecido en el punto 6.1 y en la
legislacin nacional y/o en los Estatutos de la sociedad cotizada, debera ponerse a
disposicin de los accionistas la informacin atinente a la resolucin. Debera al
menos contener el texto completo de los esquemas de retribucin basados en acciones,
o una descripcin de sus condiciones principales, y la identidad de los que participen
en los mismos. En esta nota informativa tambin debera constar la relacin de los
esquemas con la poltica retributiva general para los consejeros. La propuesta de
resolucin debera referirse claramente tanto al esquema mismo como al resumen de
sus condiciones principales.
Tambin debera ponerse a disposicin de los accionistas la informacin relativa a la
manera en que la sociedad vaya a conseguir las acciones necesarias para cumplir con
las obligaciones asumidas de acuerdo a los esquemas de incentivos. En particular

debera quedar claro si la sociedad pretende comprar las acciones en el mercado, las
tiene en propiedad o si va a proceder a realizar una emisin nueva de acciones.
Esta informacin tambin debera ofrecer una visin general del coste del esquema
para la sociedad a la vista de su pretendida aplicacin.
Una informacin tal podra estar disponible en la pgina de Internet de la sociedad
cotizada.
VI. Disposiciones finales
Los Estados miembro estn invitados a adoptar las medidas necesarias para promover
la aplicacin de esta recomendacin siendo el plazo hasta el 30 de junio de 2006, y a
notificar a la Comisin las medidas tomadas para que se cumpla esta Recomendacin
para poder permitir a la Comisin la estrecha supervisin de la situacin y, con base en
la misma, poder valorar la necesidad para la adopcin de medidas complementarias.
Esta Recomendacin est dirigida a los Estados miembro.
Hecha en Bruselas,
Por la Comisin
Miembro de la Comisin
Recomendacin de la Comisin sobre el papel de los consejeros no ejecutivos o de
supervisin y sobre los comits (de supervisin) del consejo de administracin
(Texto con relevancia respecto al EEE)
NDICE
LA COMISIN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS
I.
Alcance y definiciones
1.
Alcance
2.
Definiciones y propsitos de esta Recomendacin
II.
Presencia y misin de los consejeros no ejecutivos y de supervisin en los
consejos (de supervisin)
1.
Presencia de los consejeros no ejecutivos y de supervisin
2.
Nmero de consejeros independientes
3.
Organizacin de los comits del Consejo
4.
Papel de los comits respecto al Consejo (de supervisin)
5.
Flexibilidad en la constitucin de los comits
6.
Evaluacin del Consejo (de supervisin)
7.
Transparencia y comunicacin
III.
Perfil de los consejeros no ejecutivos o de supervisin
1.
Nombramiento y separacin
2.
Cualificacin
3.
Dedicacin
4.
Independencia
IV.
Disposiciones finales
1.
Seguimiento
2.
Destinatarios
Anexo I
Comits del Consejo (de supervisin)
Anexo II
Perfil de los consejeros independientes no ejecutivos o de supervisin
LA COMISIN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS,
Tomando en consideracin el Tratado por el que se establece la Comunidad Europea,
y en particular el artculo 211, segundo punto,
Considerando:
Que en la Comunicacin adoptada el 21 de mayo de 2003, la Comisin present su
plan de accin Modernizando el Derecho de sociedades y acrecentando el gobierno

corporativo en la Unin Europea Un plan para ir hacia delante1. Los principales

objetivos del Plan de accin son los de fortalecer los derechos de los accionistas y la
proteccin de los empleados, acreedores y terceros con los que las compaas
negocian, adaptando el derecho de sociedades y las normas de gobierno corporativo de
forma adecuada para las diferentes categoras de empresas, promoviendo la eficiencia
y la competitividad en los negocios, y prestando particular atencin a algunas
cuestiones transfronterizas.
En su opinin respecto al Plan de Accin del 21 de abril del 2004, el Parlamento
Europeo dio la bienvenida al Plan de accin y expreso su fuerte apoyo respecto a la
mayora de las iniciativas que se anunciaban. El Parlamento europeo pidi a la
Comisin que propusiese normas para evitar y prevenir conflictos de intereses, y
enfatiz de manera particular la necesidad de que las compaas cotizadas tengan un
comit de auditora, cuyas funciones deberan incluir la supervisin de la
independencia, objetividad y eficacia del auditor externo.
Los consejeros no ejecutivos o de supervisin se contratan por las compaas para una
gran variedad de cometidos. Tiene importancia particular su misin como supervisor
de los consejeros ejecutivos o gerentes, y como mediador en las situaciones que
impliquen conflictos de intereses. La promocin de este papel de los consejeros
ejecutivos o de supervisin es particularmente importante para restablecer la confianza
en los mercados financieros. Por lo tanto, los Estados miembro deberan ser invitados
a adoptar las medidas que pudiesen ser de aplicacin a las sociedades cotizadas,
definidas como aquellas compaas cuyos ttulos estn admitidos a cotizacin en un
mercado regulado de la Comunidad. A la hora de llevar a cabo esta Recomendacin,
los Estados miembro deberan considerar las especificidades de las entidades de
inversin colectiva de tipo corporativo, y evitar el trato desigual innecesario entre stas
cuando sean de distinta naturaleza jurdica. En relacin con las entidades de inversin
colectiva de acuerdo a la definicin que ofrece la Directiva 85/611/CEE, enmendada
por las Directivas 2001/107/CE y 2001/108/CE, se ofrecen ya unos mecanismos
especficos de gobierno. Para evitar el innecesario trato desigual respecto de otras
entidades de inversin colectiva de tipo corporativo no sujetas a harmonizacin de la
UE, los Estados miembro deberan tomar en consideracin s y en qu medida estas
entidades de inversin colectiva no harmonizadas quedan sujetas a mecanismos
equivalentes de gobierno.
A la vista de la complejidad de muchas de las cuestiones en riesgo, la adopcin de
normas vinculantes detalladas no es necesariamente el modo ms deseable y eficaz de
alcanzar los objetivos perseguidos. Muchos cdigos de gobierno corporativo
adoptados por los Estados miembro tienden nicamente en la transparencia para
animar al cumplimiento, basados en el enfoque del cumple o explica: se invita a las
sociedades a que comuniquen si han cumplido con el Cdigo y a explicar las ocasiones
en que no se respete. Este enfoque permite a las compaas reflejar exigencias
especficas del sector y de la sociedad, y a los mercados valorar las explicaciones y
justificaciones ofrecidas. Con vistas a la promocin del papel de los consejeros no
ejecutivos o de supervisin, es apropiado invitar a los Estados miembro a que den los
pasos necesarios para introducir a nivel nacional, a travs del enfoque del cumple o
explica o a travs de legislacin, un conjunto de disposiciones inspiradas en los
principios presentados en esta Recomendacin para que sean utilizadas por las
sociedades cotizadas.
Cuando las empresas decidan utilizar el enfoque del cumple o explica (por el que las
sociedades tienen que explicar sus prcticas en referencia a unas recomendaciones de
mejor prctica designadas), deberan ser capaces de hacer referencia a
recomendaciones relevantes desarrolladas por los partcipes del mercado.

Las medidas que tienen que adoptarse por los Estados miembro de acuerdo a esta
Recomendacin deberan fundamentalmente centrarse en la mejora del gobierno
corporativo de las sociedades cotizadas. En la medida que este objetivo es relevante
para la proteccin de los inversores, actuales o potenciales, en las sociedades cotizadas
en la Comunidad, estn o no registradas en alguno de los Estados miembro, se
considera que estas medidas cubren tambin a las sociedades de terceros pases que
estn admitidas a cotizacin en la Comunidad.
La presencia de representantes independientes en el Consejo, capaces de desafiar las
decisiones de la gerencia, se considera de manera amplia como un medio de
proteccin de los intereses de los accionistas y dems interesados. En las compaas
con un capital muy dividido, el inters primario consiste en cmo hacer responder a
los gestores frente a los accionistas dbiles. En las sociedades con accionistas que
ejercen el control, el foco se centra ms en cmo asegurar que la sociedad se
gestionar de tal forma que se tomen suficientemente en consideracin los intereses de
los accionistas minoritarios. La garanta de una proteccin adecuada es importante en
ambos casos. Con independencia de la estructura formal del Consejo presente en
cualquier compaa, la funcin gerente debera, para asegurar la proteccin de los
intereses de todos los accionistas y de terceros, someterse a una funcin de supervisin
suficientemente independiente. La independencia debera entenderse como la ausencia
de cualquier conflicto materia de inters; en este contexto, debera prestarse la
atencin debida a cualquier amenaza que pudiese surgir del hecho de que un
representante del Consejo tenga lazos estrechos con un competidor de la sociedad.
Para asegurar que la funcin gerente se someta a una funcin de supervisin
suficientemente independiente y eficaz, el Consejo (de supervisin) debera englobar
al nmero suficie nte de consejeros no ejecutivos o de supervisin comprometidos,
que, adems de no llevar a cabo ninguna misin de administracin en la compaa o en
su Grupo, sean independientes, es decir, libres de cualquier conflicto material de
inters. A la vista de los diferentes sistemas legales existentes en los Estados miembro,
la proporcin de consejeros independientes que deberan estar presente en el Consejo
(de supervisin) en su conjunto, es algo que no debera ser definido a nivel
comunitario.
La misin de supervisin de los consejeros no ejecutivos o de supervisin se percibe
normalmente como crucial en tres reas, en los que el conflicto potencial de inters de
la administracin es particularmente alto, especialmente en aquellas materias que no
son de la responsabilidad directa de los accionistas; la nominacin de los consejeros,
su remuneracin, y la auditora. Por lo tanto, sera apropiado fomentar el papel de los
consejeros no ejecutivos o de supervisin en aquellas reas, y animar a la creacin en
el seno del Consejo (de supervisin) de comits de nominacin, retribucin y
auditora.
En principio, y sin perjuicio de las facultades de la Junta General, slo el Consejo (de
supervisin) en su conjunto tiene una nica potestad estatutaria para tomar decisiones
y, como rgano colegiado, responde colectivamente por el rendimiento en el
cumplimiento de sus obligaciones. El Consejo (de supervisin) tiene la capacidad de
determinar el nmero y la estructura de los comits que estime apropiados para
facilitar su propia labor, pero estos comits no deben ser en principio un sustitutivo del
Consejo (de supervisin). Los comits de nominacin, retribucin y de auditora
deberan presentar normalmente recomendaciones dirigidas a la preparacin de
decisiones para que sean adoptadas en el Consejo (de supervisin) por s mismo. Sin
embargo, no debera impedirse que el Consejo (de supervisin) pudiese delegar parte
de sus competencias decisoria en los comits cuando lo considere apropiado, y cuando
est permitido de acuerdo al derecho nacional, incluso cuando el Consejo (de

supervisin) contine siendo totalmente responsable de las decisiones tomadas en este

mbito de competencia.
Dado que la identificacin de los candidatos para cubrir las vacantes del Consejo
unitario o dual suscita cuestiones relacionadas a la seleccin de los consejeros no
ejecutivos o de supervisin, que tienen que supervisar a la administracin o la
continuidad en el puesto de sus componentes, el comit de nominacin debera ser un
grupo compuesto fundamentalmente por consejeros independientes no ejecutivos o de
supervisin, de forma que todava quedara espacio para la presencia de consejeros no
ejecutivos o de supervisin que cumpliesen con los criterios de independencia, y para
consejeros ejecutivos/gestores (cuando el comit de nominacin se haya creado en el
seno del Consejo unitario y en la medida en que no supongan la mayora del comit de
nominacin).
Dado los diferentes enfoques de los Estados miembro respecto a los rganos
responsables del nombramiento y de la separacin de los consejeros, el papel del
comit de nominacin creado en el seno del Consejo (de supervisin) debera
esencialmente ser el de asegurar que, cuando el Consejo (de supervisin) tenga un
papel en el proceso de nombramiento y de separacin (ya sea a travs de la potestad de
presentar candidaturas o de tomar decisiones, de acuerdo a como se regule por el
derecho nacional), este papel sea desempeado de la forma ms profesional y objetivo
posible. El comit de nominacin debera presentar fundamentalmente
recomendaciones al Consejo (de supervisin) respecto al nombramiento y separacin
de consejeros a travs del rgano competente, de acuerdo al derecho nacional.
En el rea de la remuneracin, los cdigos de gobierno corporativo adoptados en los
Estados miembro tienden a centrarse primariamente en la retribucin de los consejeros
ejecutivos y gerentes, dado que la potencialidad de conflictos de inters y de abusos
est esencialmente localizado ah. Muchos cdigos tambin reconocen que debera
otorgarse alguna consideracin a nivel de Consejo respecto a la poltica retributiva
para la administracin senior. Finalmente, se presta una especial atencin a la cuestin
de las opciones sobre acciones. Dado los diferentes enfoques en los Estados miembro
respecto a los rganos responsables de fijar la retribucin de los consejeros, el papel
del comit de retribucin creado en el seno del Consejo (de supervisin) sera
fundamentalmente el de asegurar que, cuando el Consejo (de supervisin) juega un
papel en la determinacin del proceso de fijacin de la retribucin (ya sea a travs de
la potestad de hacer propuestas o de tomar decisiones, de acuerdo al derecho nacional),
este papel sea llevado a cabo en la forma ms objetiva y profesional posible. El comit
de remuneracin debera fundamentalmente presentar recomendaciones al Consejo (de
supervisin) respecto a esas cuestiones retributivas para que sean decididas por el
rgano competente, de acuerdo al derecho interno.
Normalmente se consideran como dos reas clave de la responsabilidad del Consejo
(de supervisin), tanto la de asegurar que los informes financieros y las dems
informaciones relacionadas que estn diseminadas en la compaa presenten un
panorama exacto y completo de la situacin de la compaa, como la de supervisar los
procedimientos establecidos para la evaluacin y la gestin de los riesgos. En este
contexto, la mayora de los cdigos de gobierno corporativo asignan al comit de
auditora un papel esencial a la hora de colaborar con el Consejo (de supervisin) para
que desempee estas obligaciones. Debera tambin observarse que, de acuerdo al
Derecho interno de los Estados miembro, tales responsabilidades se atribuyen, en todo
o en parte, a rganos corporativos externos al Consejo (de supervisin). Por lo tanto,
es apropiado que un comit de auditora creado en el seno del Consejo (de
supervisin) le haga normalmente recomendaciones respecto a las cuestiones de
auditora mencionadas antes, y que tales funciones sean desempeadas por otras
estructuras externas al Consejo (de supervisin) que seran igualmente eficaces.

Para que los consejeros no ejecutivos o de supervisin jueguen un papel eficaz,

deberan poseer la experiencia adecuada y el tiempo suficiente para el puesto. Adems,
un nmero suficiente debera cumplir con los criterios adecuados de independencia. El
nombramiento de los consejeros no ejecutivos o de supervisin debera basarse en la
informacin pertinente sobre estas cuestiones, que debera ser actualizada con la
frecuencia suficiente.
Respecto a la cualificacin de los consejeros, la mayora de los cdigos de gobierno
corporativo insisten en la necesidad de tender personas cualificadas en el Consejo,
pero al mismo tiempo reconocen que la definicin de que constituyan cualificaciones
adecuadas debera dejarse en manos de la compaa misma, porque tales
cualificaciones dependern, entre otras cosas, de su actividad, del tamao y del
ambiente, siendo que deberan ser cumplidas por el Consejo en su conjunto. Sin
embargo, ha y una cuestin que suscita un inters particular, la necesidad de
competencia especfica en el comit de auditora, en el que se considera indispensable
que se posea algn conocimiento sobre la materia. El Consejo (de supervisin) debera
determinar su composicin deseada, y someterla a examen de forma peridica, y
debera dedicar una atencin especfica a la experiencia necesaria para formar parte
del comit de auditora.
Respecto al compromiso de tiempo de los consejeros, la mayora de los cdigos de
gobierno corporativo buscan asegurar que los consejeros dediquen el tiempo suficiente
a sus obligaciones. Algunos de estos cdigos contienen disposiciones que imponen
limitaciones respecto al nmero de cargos que pueden detentarse en otras compaas:
se entiende normalmente que los cargos de presidente o de consejero ejecutivo son
ms exigentes que los consejero no ejecutivo o de supervisin, pero el nmero preciso
de otros cargos que seran admisibles vara mucho. Sin embargo, la implicacin que se
requiere de un consejero vara mucho dependiendo de la sociedad y de su ambiente; en
tal situacin, se considera apropiado que cada consejero busque un equilibrio en el
nmero de sus dems compromisos.
Generalmente, los cdigos de gobierno corporativo adoptados en lo s Estados miembro
estn de acuerdo en la necesidad de que una proporcin significativa de los consejeros
no ejecutivos o de supervisin sean independientes, es decir, que no incurran en
ningn conflicto de inters material. Se suele entender con ms frecuencia la
independencia como la ausencia de vnculos estrechos con la administracin, con los
accionistas que ejerzan el control, y con la misma compaa. En ausencia de una
comprensin precisa de lo que supone ser independiente, es apropiado que se disponga
la emisin de una declaracin dirigida a describir cul es el objetivo general, y
establecer una serie de situaciones (no exhaustiva) que reflejen las circunstancias o
relaciones que se entiendan que potencialmente pueden conllevar la presencia de un
conflicto de inters material, que los Estados miembro deben considerar debidamente
cuando adopten a nivel nacional los criterios apropiados para que sean manejados por
el Consejo (de supervisin). La determinacin de que sea la independencia debera
fundament almente ser una cuestin que fuese competencia del Consejo (de
supervisin). Cuando el Consejo (de supervisin) aplique los criterios de
independencia, debera otorgar preferencia a la sustancia ms que a la forma.
A la vista de la importancia que se adscribe al papel de los consejeros no ejecutivos y
de supervisin respecto a la restauracin de la confianza, y ms generalmente al
desarrollo de unas prcticas saludables de gobierno corporativo, el progreso de
cumplimiento de esta Recomendacin en los Estados miembro debera ser supervisada
estrechamente,
POR ELLO, RECOMIENDA:
I. Alcance y definiciones
1. Alcance

Se invita a los Estados miembro para que emprendan las acciones necesarias para
introducir a nivel nacional, ya sea a travs de la adopcin del enfoque del cumple o
explica o a travs de la legislacin y con aquellos instrumentos que mejor se amolden
al medio legal, un conjunto de normas relativas al papel de los consejeros no
ejecutivos o de supervisin y de los comits del Consejo (de supervisi n) que deban
ser utilizados por las sociedades cotizadas.
Sin embargo, deberan considerar debidamente las especificidades de las entidades de
inversin colectiva de tipo corporativo desde la perspectiva de la Directiva
85/611/CEE del Consejo, enmendada por las Directivas 2001/107/CEE y
2001/108/CEE del Parlamento europeo y del Consejo. Los Estados miembro tambin
deberan considerar las especificidades de las entidades de inversin colectiva de tipo
corporativo que no estn sujetas a estas directivas y cuyo nico propsito sea la
inversin de dinero de inversores en una amplia diversificada gama de activos, y que
no pretenden alcanzar el control legal o de gestin sobre ninguno de los emisores de
las inversiones subyacentes.
Cuando los Estados miembro decidan adoptar el enfoque del cumple o explica, en la
medida en que se exige a las compaas que expliquen sus prcticas en referencia al
conjunto designado de recomendaciones de mejor prctica, debera requerirse a las
sociedades que especifiquen anualmente las recomendaciones que no han cumplido (y,
en el caso de recomendaciones cuyas exigencias sean de naturaleza continuada,
durante qu espacio del perodo contable ha tenido lugar esa ausencia de
cumplimiento), y que expliquen de forma sustancial y especfica la extensin y las
razones de cualquier incumplimiento material.
En sus consideraciones de los principios establecidos en esta Recomendacin, los
Estados miembro deberan tomar en consideracin en particular las siguientes
cuestiones:
Las funciones y caractersticas asignadas a los Estados miembro respecto a
cualquiera de los comits que se hayan creado en el Consejo (de supervisin) y
propugnados en esta Recomendacin, deberan tomar en consideracin los derechos y
obligaciones de los rganos corporativos pertinentes definidos de acuerdo al derecho
nacional.
Los Estados miembro deberan poder sustituir, en todo o en parte, la creacin
dentro del Consejo (de supervisin) de cualquiera de los comits de las caractersticas
expuestas en esta Recomendacin, por la utilizacin de otras estructuras externas al
Consejo (de supervisin)o procedimientos, que podran ser obligatorios para las
sociedades de acuerdo al derecho nacional o a la prctica mejor recomendada a nivel
nacional a travs del enfoque del cumple o explica, y considerado como
funcionalmente equivalente e igualmente eficaz.
Respecto a las sociedades cotizadas que estn registradas en alguno de los Estados
miembro, el conjunto de disposiciones que tienen que ser tomadas por los Estados
miembro debera cubrir al menos a aquellas sociedades cotizadas que estn registradas
en su territorio.
Respecto a las sociedades cotizadas que no estn registradas en ninguno de los
Estados miembro, el conjunto de disposiciones que tengan que adoptarse por los
Estados miembro deberan cubrir por lo menos a aquellas sociedades cotizadas que
tengan su cotizacin primaria en un mercado regulado establecido en su territorio.
2. Definiciones y propsitos de esta Recomendacin
Sociedades cotizadas son aquellas sociedades cuyos ttulos estn admitidos a
negociacin en un mercado regulado en al menos uno de los Estados miembro, de
acuerdo al significado de la Directiva 2004/39/CEE del Parlamento Europeo y del
Consejo.

Director significa cualquier miembro de los rganos de administracin, de

administracin o supervisin de una sociedad.
Consejero ejecutivo significa cualquier miembro de un rgano administrativo
(Consejo unitario) que se ocupe de la gestin diaria de la compaa.
Consejero no ejecutivo significa cualquier miembro de un rgano de administracin
(Consejo unitario) de una sociedad que no sea consejero ejecutivo.
Director ejecutivo significa cualquier miembro de un rgano de administracin
(Consejo dual) de una sociedad.
Consejero de supervisi n significa cualquier miembro de un rgano de supervisin
(Consejo dual) de una sociedad.
II. Presencia y misin de los consejeros no ejecutivos y de supervisin en los consejos
(de supervisin)
1. Presencia de los consejeros no ejecutivos y de supervisin
Los rganos de administracin, gestin y supervisin deberan establecer el equilibrio
adecuado entre los directores ejecutivos y gestores y los consejeros no ejecutivos o de
supervisin, de modo que ningn particular o pequeo grupo pueda dominar el
proceso de toma de decisin en estos rganos.
Las responsabilidades presentes o anteriores del presidente del Consejo (de
supervisin) no deberan enturbiar su capacidad de ejercitar una vigilancia objetiva. En
un Consejo unitario, uno de los medios de asegurar esto es que el cargo de presidente
y de consejero delegado estn separados; en los Consejos unitarios y duales, una
opcin puede ser que el consejero delegado no se convierta de forma inmediata en el
presidente del Consejo (de supervisin). En casos en los que una sociedad escoja
combinar los papeles de presidente y de consejero delegado, o nombrar
inmediatamente como presidente del Consejo (de supervisin) al anterior consejero
delegado, esto debera acompaarse de la informacin respecto a las salvaguardias que
se establezcan.
2. Nmero de consejeros independientes
Deberan elegirse para formar parte del Consejo (de supervisin) de las sociedades una
serie de consejeros no ejecutivos independientes suficientes para asegurar que se
pueda tratar de forma adecuada cualquier conflicto de inters material en el que haya
consejeros implicados.
3. Organizacin de los comits del Consejo
Los Consejos deberan estar organizados de tal manera que una cantidad suficiente de
consejeros no ejecutivos o de supervisin tuviesen un papel efectivo en reas clave en
las que haya un potencial particularmente alto para que surjan conflictos de inters.
Con este fin, pero sometido al punto 7, los comits de nominacin, retribucin y
auditora deberan crearse en el seno del Consejo (de supervisin), cuando ste est
desempeando misiones en las reas de nominacin, retribucin y auditora, de
acuerdo al derecho nacional, tomando en cuenta el Anexo I.
4. Papel de los comits respecto al Consejo (de supervisin)
Los comits de nominacin, retribucin y auditora deberan hacer recomendaciones
dirigidas a la preparacin de decisiones que deban tomarse por el Consejo (de
supervisin). El propsito primario de los comits debera consistir en contribuir a
incrementar la eficacia de la labor del Consejo (de supervisin) asegurando que las
decisiones se hayan tomado tras la debida consideracin, y ayudando a organizar su
tarea con vistas a asegurar que las decisiones que tome estn libres de conflictos de
inters materiales. La creacin de los comits no busca por principio el desplazamiento
de cuestiones que se consideran de la potestad propia del Consejo (de supervisin),
que mantiene la responsabilidad plena por las decisiones que haya tomado en su
mbito de competencia.

Las condiciones del nombramiento de cualquier comit que se cree deberan ser
redactadas por el Consejo (de supervisin). Cuando se permita por el derecho
nacional, cualquier delegacin de poderes de decisin debera ser explcitamente
declarado, adecuadamente descrito y hecho pblico de forma completamente
transparente.
5. Flexibilidad en la constitucin de los comits
Las compaas deberan asegurarse de que las funciones que se asignen a los comits
de auditora, retribucin y auditora se lleven a cabo. Sin embargo, las sociedades
pueden agrupar las funciones como consideren conveniente y crear menos de tres
comits. En una situacin tal, las sociedades deberan ofrecer una explicacin clara
tanto de las razones por las que hayan escogido el enfoque alternativo y en qu forma
ste cumple el objetivo establecido para los tres comits separados.
En las sociedades en las que el Consejo (de supervisin) sea pequeo, las funciones
asignadas a los tres comits pueden ser llevadas a cabo por el Consejo (de supervisin)
en su conjunto, siempre que cumpla con los requisitos de composicin propuestos para
los comits, y que se ponga a disposicin la informacin adecuada a este respecto. En
tal situacin, las disposiciones nacionales relativas a los comits del Consejo (en
particular respecto a su papel, operatividad y transparencia) deberan aplicarse, cuando
sean relevantes, al Consejo (de supervisin) en su conjunto.
6. Evaluacin del Consejo (de supervisin)
Cada ao, el Consejo (de supervisin) debera llevar a cabo una evaluacin de su
rendimiento. sta debera comprender una valoracin de su composicin, organizacin
y operatividad como grupo; incluir una valoracin de la competencia y eficacia de
cada miembro del Consejo y de los comits del mismo; y considerar el xito del
Consejo respecto a los objetivos de rendimiento que se hubiesen planteado.
7. Transparencia y comunicacin
El Consejo (de supervisin) debera hacer pblica una vez al ao (como parte de la
informacin hecha pblica por la compaa anualmente respecto a sus estructuras de
gobierno corporativo y sus prcticas) la informacin adecuada sobre su organizacin
interna y los procedimientos aplicables a su actividad, incluyendo la indicacin de la
extensin de los cambios materiales que hayan sido emprend idos como consecuencia
de la autoevaluacin realizada por el Consejo (de supervisin).
El Consejo (de supervisin) debera asegurar que los accionistas sean adecuadamente
informados respecto a los asuntos de la compaa, su enfoque estratgico, y respecto a
los riesgos y conflictos de inters que hayan sido gestionados. Deberan ser designadas
con claridad las obligaciones de los consejeros en relacin con la comunicacin y el
compromiso con los accionistas.
III. Perfil de los consejeros no ejecutivos o de supervisin
1. Nombramiento y separacin
Los consejeros no ejecutivos y de supervisin deberan ser nombrados por perodos de
tiempo determinados sometidos a reeleccin individualizada, en intervalos mximos
que deben ser determinados a nivel nacional con vistas a permitir tanto el necesario
desarrollo de la experiencia como la suficiente confirmacin en su cargo. Debera ser
posible separarles del mismo, pero su separacin no debera ser ms sencilla que la de
un director ejecutivo o gerente.
2. Cualificacin
Para mantener la presencia de un equilibrio en las cualificaciones, el Consejo (de
supervisin) debera determinar la composicin deseable en relacin con la estructura
de la sociedad y de sus actividades, y valorarlo peridicamente. El Consejo (de
supervisin) debera asegurar que su composicin se base en miembros que, en su
conjunto, tengan la necesaria diversidad de conocimiento, capacidad de juicio y
experiencia para poder desempear adecuadamente sus tareas.

Respecto al comit de auditora, en el que la experiencia reciente y relevante en

finanzas y en contabilidad respecto a sociedades cotizadas y ajustadas a las actividades
de la sociedad deberan estar presentes, debera englobar personas que puedan ofrecer
esto de forma colectiva desde su experiencia particular.
Se debera ofrecer un programa de induccin a la medida para todos los consejeros en
el momento de que se unan al Consejo (de supervisin), que cubra en la extensin
necesaria la organizacin de la sociedad y sus actividades, as como sus
responsabilidades como consejero. El Consejo (de supervisin) debera dirigir una
revisin anual en la que se pudiesen identificar las reas en las que los consejeros
necesiten actualizar sus capacidades y conocimientos.
A la hora de proponer el nombramiento de un consejero, deberan hacerse pblicas sus
facultades personales que le hagan adecuado para su servicio en el Consejo (de
supervisin). Para permitir a los mercados y al pblico que valoren si la formacin
contina siendo la adecuada tras el transcurso del tiempo, el Consejo (de supervisin)
debera publicar cada ao un perfil de la composicin del Consejo, e informacin
respecto a las facultades personales de cada consejero que fuesen relevantes para su
mandato en el Consejo (de supervisin).
3. Dedicacin
Cada consejero debera dedicar a sus obligaciones el tiempo y la atencin necesarios, y
debera limitar la cantidad de sus otras dedicaciones profesionales (en particular, los
puestos en Consejos de otras compaas) en la medida que pudiese asegurar el
adecuado rendimiento en sus obligaciones.
Cuando se proponga el nombramiento de un consejero, deberan hacerse pblicos sus
dems cometidos profesionales relevantes. El Consejo debera ser informado respecto
a los cambios posteriores en los mismos. Cada ao, el Consejo debera recoger los
datos respecto a esas otras actividades, y hacer disponible la informacin en el informe
anual.
4. Independencia
Se considerar que un consejero es independiente cuando est libre de cualquier
relacin mercantil, familiar o de otro tipo con la compaa, con el accionista que ejerza
el control o con la administracin de cualquiera de las dos, que cree un conflicto de
inters tal que pudiese poner en peligro su capacidad de juicio.
Deberan adoptarse a nivel nacional un conjunto de criterios para la valoracin de la
independencia de los consejeros, tomando en cuenta las directrices dispuestas en el
Anexo II, que identifican una serie de situaciones que reflejan las relaciones o
circunstancias usualmente reconocidas como que pueden dar lugar a situaciones en las
que haya un conflicto de inters material. La determinacin de qu constituye
independencia constituye una tarea que compete fundamentalmente al Consejo (de
supervisin) por s mismo. El Consejo (de supervisin) puede verdaderamente
considerar que, aunque un consejero en concreto cumpla todos los criterios
establecidos a nivel nacional para la valoracin de la independencia de los consejeros,
no pueda ser considerado independiente debido a circunstancias personales o de la
sociedad, y tambin se puede dar lo contrario.
La informacin adecuada debera hacerse pblica respecto a las conclusiones que se
hayan alcanzado por el Consejo (de supervisin) en la determinacin de si un
consejero en concreto debera ser catalogado como independiente.
Cuando se proponga el nombramiento de un consejero no ejecutivo o de supervisin,
la sociedad debera hacer pblico si le considera independiente; cuando no cumpla uno
o varios de los criterios dispuestos a nivel nacional para la valoracin de la
independencia de los consejeros, la sociedad debera comunicar las razones por las que
opina que, a pesar de todo, el consejero es independiente. Las compaas deberan
publicar anualmente el listado de consejeros que consideren independientes.

Cuando no se cumpla con alguno o con varios de los criterios dispuestos a nivel
nacional para la valoracin de la independencia de los consejeros a lo largo del ao, la
sociedad debera comunicar las razones por las que considera que un consejero es
independiente. Para asegurar la exactitud de la informacin ofrecida respecto a la
independencia de los consejeros, la sociedad debera exigir a los consejeros
independientes que revaliden su independencia de forma peridica.
IV. Disposiciones finales
1. Seguimiento
Se invita a los Estados miembro para que tomen las medidas necesarias para promover
la aplicacin de los principios dispuestos en esta Recomendacin del 30 de junio de
2006, y para que notifiquen a la Comisin las medidas tomadas en cumplimiento de
esta Recomendacin, para permitir a la Comisin vigilar estrechamente la situacin y,
con esta base, valorar la necesidad de medidas complementarias.
2. Destinatarios
Esta Recomendacin se dirige a los Estados miembro.
Hecho en Bruselas (...)
Por la Comisin
Frederik Bolkestein
Miembro de la Comisin
Los siguientes Anexos disponen directrices adicionales para la interpretacin de los
principios dispuestos en esta Recomendacin.
Anexo I
Comits del Consejo (de supervisin)
I. Rasgos comunes
1. Tamao
Cuando los comits se creen en el seno del Consejo (de supervisin), deberan estar
compuestos normalmente al menos por tres miembros. En las compaas con Consejos
reducidos, podran estar compuestos de forma excepcional por slo dos miembros.
2. Composicin
La presidencia y la pertenencia a los comits debera decidirse con el debido respeto a
la necesidad de asegurar que los miembros del comit se renueven, y que no se
otorgue una confianza indebida en determinados individuos.
3. Trminos del mandato
La duracin exacta del mandato de cada comit que se cree debera describirse en los
trminos del mandato establecidos por el Consejo (de supervisin).
4. Recursos disponibles
Las sociedades deberan asegurar que se ponen a disposicin de los comits los
recursos suficientes para desempear sus obligaciones, algo que incluira el derecho a
obtener especialmente de los directores de la sociedad toda la informacin
necesaria, o buscar el Consejo profesional independiente relativo a cuestiones que
estn dentro de su rea de competencia.
5. Asistencia a las reuniones del comit
Con vistas a asegurar la autonoma y objetividad de los comits, los consejeros que no
sean miembros del comit slo podran asistir a las reuniones del mismo cuando hayan
sido invitados expresamente a ello. El comit puede invitar, o solicitar que atiendan
determinados directores o expertos.
6. Transparencia
Los comits deberan desempear sus cometidos de acuerdo a lo dispuesto en los
trminos del mandato, y asegurarse de que informan de forma regular al Consejo (de
supervisin) sobre sus actividades y resultados.
Los trminos del mandato redactados respecto a cualquier comit que se cree,
explicando su misin y la autoridad que le haya sido delegada por el Consejo (de

supervisin), cuando sea admisible de acuerdo al derecho nacional, deberan hacerse

pblicos al menos una vez al ao (como parte de la informacin que tiene que ser
comunicada por la sociedad de forma anual sobre sus estructuras y prcticas de
gobierno corporativo).
Las sociedades deberan hacer pblica cada ao una declaracin respecto a la
composicin de los comits que estn en funcionamiento, el nmero de sesiones y la
asistencia que hayan tenido a lo largo del ao, y sus principales actividades. En
particular, el comit de auditora debera confirmar que est satisfecho con la
independencia del proceso de auditora y describir brevemente los pasos dados para
alcanzar tal conclusin.
El presidente de cada comit debera poder comunicar directamente con los
accionistas. Las circunstancias en que esto fuese posible deberan constar en los
trminos del mandato del comit.
II. El comit de nombramientos
1. Creacin y composicin
1. Cuando el Consejo (de supervisin), de acuerdo al derecho nacional, juegue un
papel, ya sea tomando decisiones o a travs de la presentacin de propuestas para que
se sometan a la consideracin de otro rgano corporativo, en el proceso de
nombramiento y/o separacin de los consejeros, debera constituirse un comit de
nominacin en el seno del Consejo (de supervisin).
2. El comit de nominacin debera estar compuesto por al menos una mayora de
consejeros independientes no ejecutivos. Cuando la sociedad juzgue apropiado que el
comit de nominacin este compuesto por una minora de miemb ros no
independientes, el consejero delegado debera ser miembro de tal comit.
2. Misin
1. El comit de nominacin debera al menos:
Identificar y recomendar, para que fuese aprobado por el Consejo (de supervisin),
a los candidatos llamados a cubrir las vacantes que se produzcan en el Consejo. Al
hacerlo as, el comit de nominacin debera valorar el equilibrio entre la capacidad,
conocimientos y experiencia en el Consejo, preparar una descripcin de las aptitudes y
capacidades exigidas para un nombramiento en particular, y valorar la dedicacin de
tiempo que se calcula para el puesto.
Valorar con carcter peridico la estructura, el tamao, la composicin y el
rendimiento del Consejo unitario o dual, y hacer recomendaciones al Consejo (de
supervis in) respecto a cualquier cambio que pueda ocurrir.
Valorar con carcter peridico la capacidad, conocimiento y experiencia de cada
uno de los consejeros en particular, e informar sobre los resultados al Consejo (de
supervisin).
Considerar adecuadamente las cuestiones relacionadas con la planificacin de la
sucesin.
2. Adems, el comit de nominacin debera revisar la poltica del Consejo (de
administracin) relativa a la seleccin y nombramiento de la administracin senior.
3. Operatividad
1. El comit de nominacin debera considerar las propuestas que se presenten por las
partes pertinentes, que deben incluir a la administracin y a los accionistas2. En
particular, el consejero delegado debera ser consultado de forma adecuada y
habilitado para presentar propuestas por el comit de nominacin, especialmente
cuando se trate de cuestiones relacionadas con los directores gerentes/ejecutivos o con
los miembros de la administracin senior.
2. Al llevar a cabo estas obligaciones, el comit de nominacin deberan poder utilizar
cualquier forma de recurso que estime apropiado, incluyendo asesora externa y
publicidad, y debera recibir los fondos apropiados de la compaa para estos efectos.

III. El comit de retribucin

1. Creacin y composicin
1. Cuando el Consejo (de supervisin), de acuerdo al derecho nacional, juegue un
papel, ya sea tomando decisiones o a travs de la presentacin de propuestas para que
se sometan a la consideracin de otro rgano corporativo, en el proceso de fijar la
remuneracin de los consejeros, debera establecerse un comit de remuneracin en el
seno del Consejo (de supervisin).
2. El comit de remuneracin debera estar compuesto exclusivamente por consejeros
no ejecutivos o de supervisin. Al menos la mayora de sus miembros deberan ser
independientes.
2. Misin
1. Respecto a los consejeros o directores ejecutivos o gerentes, el comit por lo menos
debera:
Presentar propuestas, para que fuesen aprobadas por el Consejo (de supervisin),
respecto a la poltica retributiva respecto a los consejeros o directores ejecutivos o
gerentes. Tal poltica debera abarcar cualquier forma de retribucin, incluyendo en
particular la remuneracin fija, la retribucin vinculada a esquemas de remuneracin
vinculados al rendimiento, planes de pensiones y compensaciones por despido. Las
propuestas relacionadas con los esquemas de retribucin vinculados al rendimiento,
deberan acompaarse a recomendaciones sobre los objetivos relacionados y sobre los
criterios de evaluacin, con vistas a alienar de manera adecuada la retribucin de los
consejeros o directores ejecutivos o gerentes con los intereses a largo plazo de los
accionistas y con los objetivos establecidos por el Consejo (de supervisin) para la
sociedad.
Presentar propuestas al Consejo (de supervisin) respecto a la retribucin
individual que deba ser concedida a los consejeros o directores ejecutivos o gerentes,
asegurando que sea congruente con la poltica retributiva adoptada por la compaa y
con la evaluacin del rendimiento de los directores en concreto. Al hacerlo as, el
comit debera ser informado adecuadamente sobre la retribucin total obtenida por
los consejeros o directores por causa de cargos en otras compaas afiliadas al Grupo.
Presentar propuestas al Consejo (de supervisin) sobre las formas contractuales
ms adecuadas para los consejeros y directores ejecutivos o gerentes.
Asistir al Consejo (de supervisin) en la supervisin del proceso a travs del que se
compruebe que la sociedad cumpla con las disposiciones vigentes relativas a la
comunicacin de cuestiones relacionadas con la retribucin (en particular la poltica
retributiva aplicada y la retribucin individual atribuida a los consejeros o directores).
2. Respecto a la administracin senior (de acuerdo a la definicin que de sta haga el
Consejo (de supervisin), el comit debera al menos:
Presentar recomendaciones generales a los consejeros o directores ejecutivos o
gerentes sobre el nivel y estructura de la retribucin de la administracin senior.
Supervisar el nivel y la estructura de la retribucin de la administracin senior,
sobre la base de la informacin adecuada ofrecida por los consejeros o directores
ejecutivos o gerentes.
3. Respecto a las opciones sobre acciones y otros incentivos basados en las mismas,
que pueden ser concedidos a los consejeros, directores, gerentes u otros empleados, el
comit al menos debera:
Debatir la poltica general relativa a la concesin de tales esquemas, en particular
de las opciones sobre acciones, y hacer propuestas relacionadas con los mismos al
Consejo (de supervisin).
Revisar la informacin ofrecida sobre esta cuestin en el informe anual y en la
Junta General de accionistas, cuando fuese pertinente.

 Presentar propuestas al Consejo (de supervisin) relativas a la eleccin entre la

concesin de opciones para la suscripcin de acciones o para la compra de las mismas,
especificando las razones de esta eleccin, as como las consecuencias que tenga esta
eleccin.
3. Operatividad
1. El comit de remuneracin debera consultar al menos al presidente y/o al
consejero delegado respecto a sus opiniones sobre la retribucin de los dems
consejeros o directores ejecutivos o gerentes.
2. El comit de retribucin debera ser capaz de poder disponer de consultores, con
vistas a la obtencin de la informacin necesaria respecto a los criterios de mercado
sobre los sistemas retributivos. El comit debera ser responsable del establecimiento
de los criterios de seleccin, eligiendo, nombrando y disponiendo los trminos del
nombramiento de los consultores sobre retribucin que asesoren al comit, y debera
recibir los fondos oportunos de la sociedad a estos efectos.
IV. El comit de auditora
1. Composicin
El comit de auditora debera estar exclusivamente compuesto de consejeros no
ejecutivos o de supervisin. Al menos la mayora de sus miembros deberan ser
independientes.
2. Misin
Respecto a las polticas internas y procedimientos adoptados por la sociedad, el comit
de auditora debera colaborar con el Consejo (de supervisin) al menos:
En la supervisin de la integridad de la informacin financiera ofrecida por la
sociedad, en particular revisando la pertinencia y coherencia de los mtodos contables
utilizados por la compaa y su Grupo (incluyendo los criterios para la consolidacin
de los balances de las sociedades del Grupo).
En la revisin al menos anual de los sistemas de control interno y de gestin del
riesgo, con vistas a asegurar que los riesgos fundamentales (incluyendo los
relacionados con el cumplimiento de la legislacin y reglamentacin vigentes) sean
identificados adecuadamente, gestionados y hechos pblicos.
Al asegurar la eficacia de la funcin de auditora interna, en particular haciendo
recomendaciones respecto a la seleccin, no mbramiento, reeleccin y separacin del
jefe del departamento de auditora interna, y sobre el presupuesto del departamento, y
observando la respuesta de la administracin a sus descubrimientos y
recomendaciones. Cuando la compaa no tenga una funcin de auditora interna, la
necesidad de la misma debera ser revisada cada ao.
Respecto al auditor externo contratado por la sociedad, el comit de auditora al menos
debera:
Hacer recomendaciones al Consejo (de supervisin) en relacin con el
nombramiento, seleccin, reeleccin y separacin del auditor externo por el rgano
competente de acuerdo al derecho societario nacional, y a los trminos y condiciones
de su nombramiento.
Supervisar la independencia y objetividad del auditor externo, en particular
revisando el cumplimiento por parte de la firma auditora de las directrices aplicables
relativas a la rotacin de los socios que dirijan la auditora, el nivel de las minutas
satisfechas por la sociedad, y otras exigencias regulatorias relacionadas.
Mantener en constante revisin la extensin y naturaleza de los servicios no de
auditora, basados entre otros en la comunicacin por parte del auditor externo de
las minutas cobradas a la compaa y su Grupo por la firma de auditora y por sus
asociados, con vistas a evitar cualquier conflicto de inters que pudiese surgir. El
comit debera establecer y aplicar una poltica formal que especificase, de acuerdo a
los principios y directrices dispuestas por la Recomendacin de la Comisin de 16 de

mayo de 2002, los tipos de servicios no de auditora: a) excluidos; b) permisibles tras

la revisin del comit, y c) permisibles sin que tenga que intervenir el comit.
Revisar la eficacia del proceso de auditora externo, y la respuesta de la
administracin a las recomendaciones que se hayan realizado por el auditor externo en
su carta de auditora.
Investigar las cuestiones que hayan provocado la dimisin del auditor externo, y
hacer recomendaciones si fuese necesaria plantear cualquier actuacin al respecto.
3. Operatividad
La sociedad debera ofrecer un programa de induccin para los miembros nuevos del
comit de auditora, y consiguientemente la formacin pertinente que tenga una
naturaleza continuada. Debera ofrecerse a todos los miembros del comit en particular
la informacin completa relativa a la contabilidad especfica de la sociedad, con los
rasgos financieros y operativos.
La administracin debera informar al comit de auditora sobre los mtodos utilizados
para contabilizar operaciones significativas y poco comunes, cuando su tratamiento
contable pudiese ser susceptible de enfoques diferentes. A este respecto, debera
concederse una atencin particular tanto a la existencia como a la justificacin de
cualquier actividad desempeada por la sociedad en localizaciones de ultramar y/o a
travs de vehculos especiales al efecto.
El comit de auditora decidir s y cundo deban asistir a sus reuniones el consejero
delegado o presidente del Consejo de Administracin, el director financiero (o
ejecutivos responsables de la contabilidad, del rea financiera, y de las cuestiones de
tesorera), y el auditor externo o interno. Debera asegurarse al comit la potestad de
poder reunirse con cualquier persona pertinente sin la presencia de los consejeros o
directores ejecutivos o gerentes, si as lo desease.
Se debera garantizar a los auditores externos e internos, adems de la posibilidad de
mantener una relacin de trabajo eficaz con la administracin, un acceso libre al
Consejo (de supervisin). A este efecto, el comit de auditora actuar como punto de
contacto principal para los auditores externos e internos.
El comit de auditora debera ser informado del programa de trabajo del auditor
interno, y recibir informes internos de auditora o un resumen peridico.
El comit de auditora debera ser informado del programa del auditor externo, y
debera obtener un informe del mismo en el que se describiesen aquellas relaciones
entre el auditor independiente y la compaa y su Grupo. El comit debera obtener
puntualmente cualquier informacin relativa a cuestiones suscitadas en la auditora.
El comit de auditora debera tener la libertad de recurrir a la asesora y Consejo de
expertos legales, contables o de otro tipo externos a la sociedad, cuando lo considere
necesario para el desempeo de sus obligaciones, y debera disponer de los fondos
adecuados de la compaa a estos efectos.
El comit de auditora debera revisar el proceso a travs del cual la sociedad cumple
con las disposiciones vigentes relativas a la posibilidad de que los empleados informen
sobre presuntas irregularidades significativas en la sociedad, a travs de quejas o de
notificaciones annimas, que se realizarn normalmente a un consejero independiente,
y debera asegurarse de que existan acuerdos para que pueda dirigirse una
investigacin independiente y proporcionada de tales cuestiones, y para la
consiguiente toma de acciones pertinentes.
El comit de auditora debera informar al Consejo (de supervisin) sobre sus
actividades al menos cada seis meses, en el momento en que sean aprobadas las
declaraciones semestrales y anuales.
ANEXO II
Perfil de los consejeros independientes no ejecutivos o de supervisin

No es posible hacer un listado de todas las cuestiones que pueden suponer una
amenaza para la independencia de los consejeros; las relaciones o circunstancias que
pueden resultar relevantes para su determinacin pueden variar dependiendo de los
Estados miembro y las compaas, y la prctica mejor en este sentido puede
evolucionar a lo largo del tiempo. Sin embargo, se pueden identificar una serie de
situaciones que son relevantes como ayuda para el Consejo (de supervisin) a la hora
de determinar si un consejero no ejecutivo o de supervisin puede ser considerado
independiente, aunque es algo ampliamente aceptado que la valoracin de la
independencia de un consejero en concreto debera basarse en la sustancia ms que en
la forma. En este contexto, deberan una serie de criterios para que fuesen utilizados
por el Consejo (de supervisin) a nivel nacional. Tales criterios, que deberan ser
ajustados de acuerdo al contexto de cada pas, deberan basarse en el otorgamiento de
la consideracin debida al menos a las siguientes situaciones:
No ser consejero o director ejecutivo o gerente de la sociedad o de una que est
emparentada con ella, ni haberlo sido durante al menos los cinco aos anteriores.
No ser empleado de la sociedad o de una que est emparentada con ella, ni haberlo
sido durante los tres aos anteriores, salvo cuando el consejero o no ejecutivo o de
supervisin no pertenezca a la administracin senior, y haya sido elegido para el
Consejo (de supervisin) en el contexto de un esquema de representacin de los
trabajadores aceptado por la ley, para ofrecer la proteccin adecuada frente a despidos
abusivos y otros tipos de trato desleal.
No recibir, o haber recibido, una retribucin adicional significativa de la sociedad o
de una que est emparentada con la misma, ms all de las cantidades percibidas por el
cargo de consejero no ejecutivo o de supervisin. Una remuneracin adicional tal
cubre, en particular, cualquier participacin en opciones sobre acciones, o en cualquier
esquema de retribucin basado en el rendimiento; no cubre la recepcin de cantidades
fijas de acuerdo a un plan de jubilacin (incluyendo la retribucin diferida) por
servicios anteriores en la sociedad (siempre que tal retribucin no dependa en modo
alguno de un servicio continuado).
Ni ser accionista(s) que ejerza el control, ni asumir su representacin (el control se
determina en referencia a los casos mencionados en el artculo 1.1 de la Sptima
Directiva del Consejo de 13 de junio de 1983, sobre cuentas consolidadas3).
No tener, ni haber tenido durante los ltimos tres aos, una relacin de negocios
significativa con la sociedad o con una con la que est emparentada, ya sea
directamente o como socio, accionista, director o empleado senior de un rgano que
tenga una relacin tal. Las relaciones comerciales incluyen el caso de ser proveedor
significativo de bienes o servicios (incluyendo servicios, financieros, legales, de
asesora o consultora), de un cliente importante, o de organizaciones que reciban
contribuciones importantes de la sociedad o de su Grupo.
No ser, ni haber sido durante los ltimos tres aos, socio o empleado del auditor
externo actual o anterior de la sociedad o de una sociedad que est emparentada con
ella.
No ser director o consejero ejecutivo o gerente de otra sociedad de la que un
director o consejero ejecutivo o gerente de la sociedad sea un consejero no ejecutivo o
de supervisin, y no tener vnculos relevantes con directores ejecutivos de la sociedad
a travs de la implicacin en otras sociedades u organismos.
No haber servido en el Consejo (de supervisin) como consejero no ejecutivo o de
supervisin durante ms de tres mandatos (o, alternativamente, ms de doce aos
cuando la legislacin nacional disponga mandatos normales de duracin muy corta).
No ser pariente cercano de un consejero o director ejecutivo o gerente, o de
personas incursas en las situaciones a las que hacen referencia los puntos a) a h).

 El consejero independiente debe esforzarse en: a) mantener en cualquier

circunstancia su independencia de anlisis, decisin y accin; b) ni pretender ni
aceptar ventajas ilgicas que pudiesen ser consideradas como que pudiesen poner en
compromiso su independencia, y c) expresar claramente su oposicin en el caso de que
descubra que una decisin del Consejo (de supervisin) pudiese ser daina para la
compaa. Cuando el Consejo (de supervisin) haya tomado decisiones respecto a las
cuales un consejero independiente no ejecutivo o de supervisin tenga serias reservas,
ste debera sacar las debidas consecuencias de este hecho. Si fuese a dimitir, debera
explicar sus razones para tal decisin en una carta dirigida al Consejo o al comit de
auditora, y cuando fuese apropiado a cualquier rgano pertinente externo a la
sociedad.
Promocin de un rgimen adecuado respecto a los derechos de los accionistas.
Documento de consulta de los Servicios de la Direccin General Mercado Interior
Nota preliminar.El documento siguiente ha sido redactado por los servicios de la
Direccin General Mercado Interior dentro del contexto de la preparacin de una
propuesta para una directiva relativa a los derechos de los accionistas. Este documento
establece unas indicaciones iniciales respecto a la posible estructura y contenido de
esta propuesta. Estas orientaciones preliminares se emiten sin perjuicio de que
decisiones posteriores de la Comisin europea puedan alterarlas.
Sumario
El 21 de mayo de 2003, la Comisin adopt un Plan de accin en el que se anunciaban
medidas para modernizar el Derecho de sociedades y mejorar el gobierno corporativo
en la Unin Europea. La Comisin anunci de forma clara que la mejora de los
derechos de los accionistas de sociedades en los Estados miembro era una prioridad.
Esto debera suponer: a) el derecho de plantear preguntas; b) el derecho de presentar
propuestas; c) el derecho de voto in absentia, y d) el derecho de participar en las Juntas
Generales a travs de medios electrnicos. Estas posibilidades deberan ser ofrecidas a
todos los accionistas en la UE y los problemas especficos que pudiesen surgir en
relacin con el voto transfronterizo deberan ser solventados. La Comisin consider
que la estructura necesaria debera desarrollarse por medio de una directiva, ya que el
ejercicio efectivo de estos derechos supone la solucin de un cierto nmero de
dificultades legales. Los servicios de la Direccin General Mercado Interior han
decidido abrir un perodo abierto de consultas respecto a los elementos fundamentales
de la futura propuesta de la Comisin.
Las cuestiones fundamentales en las que la Comisin est pidiendo asesora son las
relativas a:
El alcance sobre las sociedades cotizadas. Los servicios de la Comisin estn
considerando si esta propuesta debera ser de aplicacin a todas las sociedades
cotizadas en la UE, ofreciendo simultneamente a los Estados miembro la posibilidad
de que puedan aplicarse al mismo tiempo a las sociedades no cotizadas.
La posibilidad de ejercer el derecho de voto. Este derecho de voto normalmente
pertenece a los accionistas. Sin embargo, hay situaciones en las que los inversores no
lo ejercen debido a que sus accionistas invierten de una manera discrecional. Esto es
particularmente agudo en las inversiones transfronterizas, que son realizadas por los
inversores a travs de cadenas de intermediarios de Bolsa. Por lo tanto, tiene que
ofrecerse una solucin para proteger los derechos de estos accionistas y para exigir
obligaciones a los intermediarios, para determinar el derecho del inversor ltimo de
controlar el derecho al voto y para poder decidir en qu sentido se va a ejercer respecto
a las acciones que le corresponden. Los servicios de la Comisin estn considerando si
debera disearse un sistema a nivel UE que regulase esta cuestin crtica.

 La difusin de la informacin de manera previa a la celebracin de la Junta General

de accionistas (JG). Los inversores slo pueden llevar a cabo decisiones fundadas si se
les ha puesto a su disposicin los documentos relevantes de manera puntual. Los
servicios de la Comisin estn considerando si la propuesta en preparacin debera
contener disposiciones relativas a la informacin previa a la JG, su convocatoria y
algunos estndares relativos a la difusin de estas disposiciones atinentes a la
informacin.
La admisin y participacin a las Juntas Generales. Se ha reconocido de manera
creciente que la aglutinacin de acciones como condicin para poder votar en la JG
deben ser consideradas como abiertamente restrictivas, reduciendo la capacidad de los
accionistas para tomar parte en la votacin de manera eficaz. Los servicios de la
Comisin estn considerando si la propuesta en preparacin debera evitar estos
requisitos y ponderando la conveniencia de establecer un sistema alternativo, como
sera la determinacin de un sistema de almacn de fechas a nivel UE.
Los derechos de los accionistas relativos a la JG. Los requisitos legales o las
restricciones relativas al planteamiento de preguntas, la presentacin de propuestas
para ser sometidas a voto, o respecto al voto in absentia impiden con frecuencia que
los pequeos accionistas puedan participar de manera efectiva. Los servicios de la
Comisin consideran que el ejercicio de tales derechos debera verse facilitado a travs
del establecimiento de unos estndares mnimos a nivel UE y permitiendo el voto in
absentia, en particular a travs de medios electrnicos, dentro de la UE.
La difusin de la informacin posterior a la JG. Los accionistas tambin tienen
algunas dificultades para recibir los resultados de las votaciones y de las minutas de
las discusiones, incluyendo las respuestas a las preguntas planteadas por los
accionistas. Otra dificultad radica en la ausencia de una confirmacin de que sus votos
se han emitido de acuerdo a sus instrucciones. Los servicios de la Comisin estn
considerando si debera imponerse una obligacin para que las sociedades difundan
los resultados de las votaciones, o para que confirmasen, a peticin del accionista, que
se han seguido sus instrucciones de voto.
Cuestiones adicionales. Las partes interesadas quedan invitadas para que puedan
ayudar a identificar cuestiones adicionales, que en su opinin deberan ser tratadas en
la propuesta en preparacin de una Directiva, con vistas a la mejora de los derechos de
los accionistas, y que puedan haber sido omitidas en este documento de consulta.
Las respuestas a este documento consultivo deberan ser concisas, dirigidas
fundamentalmente a las cuestiones suscitadas y recibirse con anterioridad al 16 de
diciembre de 2004. Deberan ser dirigidas a la DG MARKT G4, Comisin Europea,
B-1049 Bruselas. Tambin pueden enviarse respuestas por e- mail a MarkaCOMPLAW@cec.eu.int. A no ser que se haga una peticin explcita respecto a un
tratamiento confidencial, su contribucin podr ser hecha pblica por la Comisin.

1 Partes estrechamente vinculadas son las personas fsicas o jurdicas de acuerdo a

lo dispuesto en el artculo 676 CO.
1 COM(2003) 284 final.
1 COM (2003) 284.
2 Cuando se sometan propuestas por los accionistas para que sean consideradas por el
comit de nominacin, y ste decida no recomendar a estos candidatos para que sean
aprobados por el Consejo (de supervisin), esto no ser bice para que los accionistas
puedan proponer a esos mismos candidatos directamente en la Junta General de
accionistas, cuando tengan el derecho de presentar resoluciones de este cariz de
acuerdo al derecho interno.

3 Sptima Directiva del Consejo de 13 de junio de 1983, basada en el artculo 54 (3)

(g) del Tratado, sobre cuentas consolidadas (83/349/CEE), DOCE L 193, 18.07.1983,
p. 1.

Estados Unidos
Ley Sarbanes-Oxley de 2002
(Artculos referidos al gobierno corporativo)
Seccin 3: Reglas de la Comisin y Supervisin
Una violacin a las reglas emitidas por la Junta Supervisora de Corporaciones Pblicas
de Contabilidad (Public Company Accounting Oversight Board) se tratar como una
violacin a la Ley 34, resultando en las mismas penalidades que puedan imponerse por
violaciones de Ley.
Seccin 101: Creacin; miembros de la Junta
La Junta tendr cinco miembros especialistas financieros, nombrados por un trmino
de cinco aos, donde slo dos sern CPAs. La presidencia podr ser de uno de los
CPA* miembros, condicionado a no haber ejercido la prctica durante los ltimos
cinco aos.
Los miembros de la Junta servirn a tiempo completo.
Ningn miembro, concurrente a su tiempo de servicio en la Junta, distribucin de
ganancias, o recibir pagos, de firma de contabilidad pblica, salvo por pagos fijos,
tales como pagos por concepto de retiro.
Los miembros de la Junta sern nombrados por la Comisin, luego de consultar con
el Chairman de la Junta de la Reserva Federal y el secretario del Tesoro.
Los miembros podrn ser removidos por la Comisin por justa causa.
Seccin 101: Establecimiento; deberes de la Junta
Seccin 103: Normas de auditora, control de calidad e independencia
La Junta deber:
1. Registrar las firmas de contabilidad pblicas.
2. Establecer o adoptar normativas sobre auditoras, control de calidad, ticas,
independencia y otras reglas relacionadas a la preparacin de los informes de
auditora.
3. Conducir inspecciones a las firmas de contabilidad.
4. Conducir investigaciones y procesos disciplinarios, e imponer sanciones
apropiadas.
5. Realizar otras funciones y deberes, segn sea necesario.
6. Hacer cumplir la Ley, las reglas de la Junta, las normativas profesionales, y las
leyes sobre valores relacionados a la preparacin y emisin de los informes de
auditora y las obligaciones de los contadores respecto a las mismas.
7. Establecer el Presupuesto y administrar las operaciones de la Junta y de su
personal.
Normas de auditora. Se le requerir a la Junta cooperar en una base continua con
grupos designados de contadores profesionales y grupos de asesores organizados para
establecer normativas, y aun cuando la Junta podr, segn lo determine apropiado,
adoptar normas propuestas por dichos grupos, la Junta tendr la autoridad para
enmendar, modificar, revocar y rechazar cualquier normativa sugerida por los grupos.
La Junta deber informar anualmente a la Comisin sobre sus actividades de
establecer normativas.
La Junta requerir de las firmas de contabilidad pblicas registradas el preparar y
mantener los papeles de trabajo y cualquier otra documentacin necesaria relacionada
al informe de auditora, por un perodo no menor de siete aos.
La Junta requerir la revisin y aprobacin del Informe de auditora por un segundo
socio y adoptar normas de control de calidad.
La Junta deber adoptar normas de auditora para implantar la revisin de control
interno requerido por la seccin 404(b). Esta norma requiere que el auditor evale la
estructura de control interno y los procedimientos incluyen registros que reflejan

razonablemente las transacciones del emisor, provee certeza razonable que las
transacciones se registran de forma tal que permitir la preparacin de estados
financieros conforme a GAAP, y la descripcin de cualquier deficiencia material de
control interno.
Seccin 102(a): Registro obligatorio
Seccin 102(f): Registro y honorarios anuales
Seccin 109(d): Fondos; honorario anual por asesora de contabilidad
Para poder auditar una compaa pblica, la firma de contabilidad pblica deber
registrarse con la Junta.
La Junta cobrar honorario de registro y honorario anual por cada firma de
contabilidad pblica registrada, una cantidad suficiente para recobrar los costos de
procesar y revisar las solicitudes e Informe anual.
La Junta tambin establecer un cargo razonable por concepto de asesora de
contabilidad segn sea necesario o apropiado para mantener la Junta. Este cargo ser
imputado al cliente pblico solamente.
Seccin 104: Inspeccin de firmas de contabilidad pblicas
Una revisin anual de calidad (inspeccin) ser realizada a toda firma que audite ms
de 100 clientes pblicos, las dems sern cada tres aos. El SEC y/o la Junta pueden
ordenar una inspeccin especial a una firma en cualquier momento.
Secci n 105(b)(5): Procedimientos de investigacin y disciplinario; investigaciones;
uso de documentos
Seccin 105(c)(2): Procedimientos de investigacin y disciplinario; procedimientos
disciplinarios, vistas pblicas
Seccin 105(c)(4): Investigaciones y procedimientos disciplinarios; sanciones
Seccin 105(d): Investigaciones y procedimientos disciplinarios; informar las
sanciones
Todo documento e informacin preparada por la Junta ser confidencial y
privilegiado como materia de evidencia (y no ser sujeto a descubrimiento civil o otro
proceso legal) en cualquier procedimiento federal o estatal o agencia administrativa...,
a menos y hasta tanto sea presentado en relacin a procedimiento pblico o [de otro
modo] relevar relacionada a accin disciplinaria. Sin embargo, dichos documentos e
informacin estarn disponibles al SEC, el U.S. Attorney General, y cualquier otra
agencia federal y estatal apropiada.
Las vistas disciplinarias sern cerradas a menos que la Junta ordene sean pblicas, por
buena causa, y con el consentimiento de las partes.
Las sanciones podrn ser impuestas por la Junta a la firma si falta en la supervisin
razonable de cualquier persona asociada respecto a la auditora o normas de control de
calidad, o de otro modo.
Ningn informe sobre sanciones estar disponible al pblico a menos que y, hasta que,
se levante apelacin pendiente.
Seccin 106: Firmas forneas de contabilidad pblica
La ley requerir que toda firma fornea de contabilidad pblica que audite una
corporacin americana se registre con la Junta. Esto incluir firmas forneas que
realicen algn tipo trabajo de auditora, tales como trabajos realizados a la subsidiaria
fornea de una corporacin americana, y cuyo auditor primario descanse sobre el
mismo.
Seccin 107(a): Comisin Supervisora de la Junta; responsabilidad general de
supervisin
Seccin 107(b): Normas de la Junta
Seccin 107(d): Censura de la Junta y otras sanciones
El SEC tendr autoridad de supervisar y fiscalizar a la Junta. El SEC podr,
mediante reglamento u orden, otorgar a la Junta responsabilidades adicionales. El SEC

podr requerirle a la Junta el mantener ciertos registros, y tiene el poder para

inspeccionarla, al igual que el NASD, entre otros.
La Junta, en su proceso de crear normas, deber tratarse como si la Junta fuera una
asociacin de valores registrada, o sea, una organizacin autorregulada. Se le
requiere a la Junta proponer reglas y cambios a las mismas con el SEC. El SEC podr
aprobar, rechazar o enmendar las mismas.
La Junta deber notificar al SEC de investigaciones pendientes sobre violaciones
potenciales a las leyes de valores, y coordinar la investigacin con la Divisin de
Cumplimiento del SEC segn sea necesario para proteger la continuidad de las
investigaciones del SEC.
El SEC podr, mediante orden, censurar o imponer limitaciones sobre las actividades,
funciones, y operaciones de la Junta si encuentra que la Junta viol la ley o Ley sobre
Valores, o si la Junta fall en asegurarse del cumplimiento de las normas aplicables a
las firmas de contabilidad sin una justificacin razonable.
Seccin 107(c): Revisin de la Comisin a las acciones disciplinarias impuestas por la
Junta
La Junta deber notificar al SEC la imposicin de sanciones finales a alguna firma
de contabilidad o persona asociada. Los resultados de la Junta y las sanciones estarn
sujetas a la revisin del SEC.
El SEC puede ampliar, modificar, cancelar, reducir, o requerir remisin de las
sanciones.
Seccin 108: Normas de Contabilidad
El SEC est autorizado a reconocer, como generalmente aceptado[...] cualquier
principio de contabilidad que sea establecido por cuerpo regulador que cumple con
los criterios establecidos por esta ley, que incluye los siguientes requisitos:
1. Ente privado.
2. Gobernado por una Junta de fiduciarios (o cuerpo equivalente), los cuales la
mayora no son o no han estado asociados a una firma de contabilidad pblica durante
los ltimos dos aos.
3. Cuyos fondos provienen de manera similar a la Junta.
4. Han adoptado procedimientos para asegurar la pronta atencin a cambios a los
principios de contabilidad por una mayora de votos.
5. Considerar, en la adopcin de las normas, la necesidad de mantenerlas corriente y
su aplicabilidad a nivel internacional si fuera necesario o apropiado.
Seccin 201: Servicios fuera del alcance de la prctica del auditor; actividades
prohibidas
Ser ilegal para una firma de contabilidad pblica registrada el proveer servicio de
consultora a una compaa pblica conjuntamente con la auditora, incluyendo: 1)
tenedura de libros o otros servicios relacionados a los registros de contabilidad o
estados financieros del cliente; 2) diseo e implementacin de sistemas de informacin
financiera; 3) servicios de tasacin y valoracin, opiniones de razonabilidad, o
informes de aportaciones de clase; 4) servicios actuariales; 5) servicios contratados de
auditora interna; 6) funciones gerenciales o de recursos humanos; 7) servicio de banca
de valores, asesora de valores; 8) servicios legales o tcnicos no relacionados a la
auditora; 9) cualquier otro servicio que la Junta determine, por reglamento, ser no
permisible. La Junta podr, caso a caso, eximir de esta prohibicin cualquier persona,
cliente pblico, firma de contabilidad pblica o transaccin, sujeto a la revisin de la
Comisin.
No ser ilegal el proveer servicios de consultora si son preaprobados por el comit de
auditora de la siguiente manera. La ley permite que una firma de contabilidad puede
realizar servicios de consultora, incluyendo servicios de impuestos, no mencionados
arriba, solamente si la actividad es preaprobada por el comit de auditora de la

compaa pblica. El comit de auditora divulgar a sus inversionistas en informes

peridicos su decisin de aprobar dichos servicios. Auditoras de cumplimiento a
compaas de seguro se consideran auditoras y no requieren previa autorizacin.
El requisito de previa aprobacin se exime con respecto a la provisin de servicios de
consultora a empresa pblica cuando la cantidad agregada por los servicios representa
menos del 5% de la cantidad total de los ingresos pagados al auditor (calculado a base
de los ingresos pagados durante el ao fiscal cuando se realizaron los servicios),
dichos servicios no fueron reconocidos como servicios de consultora por la empresa
pblica al momento de la contratacin; y dichos servicios se traen prontamente a la
atencin del comit de auditora y se aprueba previo a completarse la auditora.
La autoridad de previa aprobacin de los servicios puede delegarse a uno o ms
miembros del comit de auditora, pero cualquier decisin ser presentada al comit de
auditora.
Seccin 203: Rotacin del socio de auditora
La auditora principal, socio coordinador y el socio revisor debern rotarse cada cinco
aos.
Seccin 204: El auditor reporta al comit de auditora
La firma de contabilidad deber reportar al comit de auditora toda poltica y
prctica de contabilidad crtica a utilizarse [] todo tratamiento alterno sobre
informacin financiera [GAAP] discutida con la Gerencia [] ramificaciones de su
uso, y el tratamiento preferido por la firma.
Seccin 206: Conflictos de inters
El CEO, contralor, CFO, oficial de contabilidad o persona en posicin equivalente no
podr haber sido empleada por la firma de auditora durante el ltimo ao previo a la
auditora.
Seccin 207: Estudio de rotacin obligatoria de los contadores pblicos
El GAO har un estudio sobre los efectos potenciales por el requisito de la rotacin
obligatoria de las firmas de auditora.
Seccin 209: Consideracin por autoridades reguladoras estatales
Reguladores estatales estn dirigidos a hacer sus propias determinaciones sobre si las
normas de la Junta debern aplicarse a pequeas y medianas firmas de contabilidad no
registradas.
Seccin 301: Comit de auditora de compaas pblicas
Cada miembro del comit de auditora ser miembro de la Junta de directores de la
empresa pblica, y ser independiente.
Independiente se define como uno que no recibe, aparte del servicio a la Junta,
ningn honorario por consultora, asesora, ni est afiliado a la empresa pblica o
alguna de sus subsidiarias.
El SEC podr hacer exenciones a ciertos individuos, analizados caso a caso.
Seccin 301: Comit de auditora de compaas pblicas
El comit de auditora de la empresa pblica ser directamente responsable por el
nombramiento, compensacin y supervisin de los trabajos de la firma de contabilidad
pblica registrada.
El comit de auditora deber establecer procedimientos para el recibo, retencin y
manejo de querellas recibidas sobre contabilidad, controles internos y auditora.
Cada comit de auditora deber tener la autoridad para contratar asesora legal u otras
consultas, segn lo determine necesario para realizar sus deberes.
Cada empresa pblica proveer fondos al comit de auditora.
Seccin 302: Responsabilidad corporativa de los informes financieros
El CEO y CFO prepararn una certificacin que acompaar el informe de auditora
para certificar la razonabilidad de los estados financieros y sus notas, y que los
mismos representan las operaciones y la condicin financiera de la empresa. Una

violacin de esta seccin tiene que tener el conocimiento y la intencin para que
resulte en una obligacin.
Seccin 303: Influencia inapropiada en auditoras
Ser ilegal que cualquier oficia l o director tome alguna accin para influenciar
fraudulentamente, coaccionar, manipular o engaar al auditor que est realizando la
auditora con el propsito de que los estados financieros sean materialmente
engaosos.
Seccin 304: Prdida de ciertos bono y ganancias
Seccin 305: Penalidades y prohibicin a oficiales y directores; remedio equitativo
Si a una empresa pblica se le requiere preparar reemitir los estados financieros por
razones de incumplimiento material con los requisitos de divulgacin de
informacin financiera, el principal oficial ejecutivo (CEO) y el principal oficial
financiero (CFO) reembolsar cualquier bono u otra compensacin recibida durante
los doce meses anteriores a la emisin o radicacin del documento de incumplimiento,
incluyendo cualquier ganancia realizada en la venta de acciones de la corporacin
durante dicho perodo.
Cualquier accin trada a la atencin del SEC por violacin a las leyes de valores, la
corte federal est autorizada a otorgar cualquier remedio equitativo que sea apropiado
o necesario para el beneficio de los inversionistas.
Seccin 305: Penalidades y prohibicin a oficiales y directores
El SEC podr emitir una orden para prohibir, condicional o incondicionalmente,
permanente o temporalmente, cualquier persona que haya violado la seccin 10(b) de
la Ley 1934 al ejercer como oficial o director de la corporacin si el SEC determina
que la conducta de dicha persona muestra incapacidad para servir de oficial o
director de la corporacin.
Seccin 306: Prohibicin de intercambio de valores en perodo restringidos (BlackOut)
Prohibicin de la compra o venta de acciones por oficiales y directores y otros
empleados durante perodos restringidos. Cualquier ganancia que resulte de la
violacin de esta seccin podr ser recobrable por la corporacin. Si la corporacin
incumple en traer diligentemente dicha accin de recobro, el dueo de cualquiera de
las acciones de la corporacin podr comenzar la accin de restitucin de dicha
ganancia.
Seccin 401(a): Divulgacin en informes peridicos; divulgacin requerida
Cada informe financiero que se requiera se prepare conforme a GAAP deber reflejar
todo ajuste material [...] que fuera identificado por la firma de contabilidad registrada
[...].
Cada informe financiero anual y trimestral [...] deber divulgar toda transaccin
material no registrada en el estado de condicin (off-balance sheet transactions) y
otras relaciones con entidades no consolidadas que puedan tener un impacto
material presente o futuro en el estado de condicin de la corporacin.
El SEC emitir reglamentos que proveen que todo informe financiero (proforma)
deber presentarse de forma que no contenga una condicin no verdadera o omita
un hecho material necesario resultando engaoso los informes.
Seccin 401(c): Evaluacin e informes a entidades especiales
El SEC deber evaluar las divulgaciones respecto a las transacciones fuera de los
estados financieros (off-balance sheet para determinar a) alcance de dichas
transacciones (incluyendo activos, pasivos, arrendamientos, prdidas y el uso de las
entidades especiales), y b) si dichas reglas de contabilidad generalmente aceptadas
resultan en estados financieros que reflejan la condicin econmica de las
transacciones fuera de libros de forma transparente a los inversionistas y preparar un
informe al Congreso que recoja dichas recomendaciones.

Seccin 402(a): Prohibicin de prstamos personales a ejecutivos

Generalmente es ilegal a la corporacin extender crdito a un director u oficial
ejecutivo. Compaas de crdito al consumidor podrn extender crdito para mejoras
al hogar o prstamos de consumo o tarjetas de crdito a directores y oficiales
ejecutivos si los mismos se otorgan en el curso normal de sus operaciones bajo los
mismos trminos y condiciones dados al pblico en general.
Seccin 403: Divulgacin de transacciones relacionadas a la gerencia y accionistas
principales
Directores, oficiales y accionistas con participacin del 10% o ms, tendr que
informar de aquellas transacciones designadas al segundo da de haberse efectuado la
transaccin.
Seccin 404: Evaluacin gerencial de los controles internos
Se requiere que el Informe anual contenga un informe de control interno, que
deber:
1. Indicar la responsabilidad de la gerencia para establecer y mantener una estructura
de control interno adecuado y procedimientos para informes financieros.
2. Tener una evaluacin, a la fecha del cierre del ao fiscal, de la efectividad de la
estructura de control interno y de los procedimientos de los informes financieros.
Cada auditor de la corporacin atestiguar sobre, e informar, la evaluacin hecha por
la gerencia. Dicha verificacin hecha bajo esta seccin estar conforme a las normas
de atestiguamiento emitidas y adoptadas por la Junta. El trabajo de atestiguamiento
no estar sujeto a contrato aparte.
El lenguaje en el informe del comit para explicar la intencin de la ley y que
acompaa la misma establece [...] no es la intencin del comit que la evaluacin del
auditor est sujeta a negociacin separada ni sea objeto para un aumento en los cargos
o honorarios.
Se le requiere al SEC que exija a cada corporacin que informe si ha adoptado un
cdigo de etica para sus oficiales ejecutivos y el contenido del mismo.
Se le requiere al SEC que revise sus reglamentos en cuanto a la pronta divulgacin en
la Forma 8-K para requerir que se informe inmediatamente cualquier cambio o
eliminacin del cdigo de tica.
Seccin 407: Divulgacin de los especialistas financieros en el comit de auditora
El SEC requiere se informe si, por lo menos, un miembro del comit es un
especialista financiero.
Seccin 409: Divulgacin inmediata
La corporacin deber informar inmediatamente cambios materiales en la condicin
financiera o en sus operaciones.
Seccin 501: Tratamiento de las acciones analizadas por asociaciones de valores
registradas
Bolsas de valores nacionales y asociaciones de valores registradas deben adoptar
reglas de conflicto de inters para sus analistas, quienes recomiendan acciones en sus
informes de investigacin.
Seccin 601: Recursos y autoridad del SEC
Se le aumenta la asignacin al SEC por 776.000.000 dlares. 98 millones de los
fondos sern usados para contratar 200 empleados adicionales para mejorar la
supervisin de los auditores y de los servicios de auditora requerido por las leyes
federales.
Seccin 602(a): Aparecer y practicar ante la comisin
El SEC podr censurar o limitar o negar a una persona el derecho a aparecer o
prcticar ante el SEC si la persona no posee las cualificaciones para representar a
otros, carece de carcter o integridad, o ha violado intencionadamente las leyes
federales de valores.

Seccin 602(c): Estudio e Informe

El SEC conducir un estudio de los profesionales de valores (contadores
pblicos, firmas de contabilidad pblica, banca de inversiones, asesores de
inversiones, agentes de valores, abogados) que han ayudado en la violacin de las
leyes federales de valores.
Seccin 602(d): Reglas sobre responsabilidades profesionales para abogados
El SEC establecer normas que establezcan los requisitos mnimos de conducta
profesional de los abogados prcticante ante l.
Seccin 701: Estudio del GAO e Informe relacionado a la consolidacin de firmas de
contabilidad pblica
El GAO conducir un estudio relacionado a la consolidacin de firmas de contabilidad
pblicas desde 1989, incluyendo el impacto presente y futuro de las consolidaciones, y
las soluciones a problemas identificados.
Ttulo VIII: Ley de Fraude Corporativo y Criminal de 2002
Es un delito el que con conocimiento destruya o crea documentos para impedir,
obstruir o influenciar cualquier investigacin federal existente o prevista.
Se le requiere a los auditores mantener todo papel de trabajo de auditora o revisin
por cinco aos.
El estatuto de limitacin para reclamaciones de fraude de valores se extiende a lo
primero de cinco aos desde el fraude, o dos aos despus que se detecta el fraude, de
dos y un ao, respectivamente.
Se le extiende a los empleados de la corporacin y a la firma de contabilidad
proteccin (whistleblower) que prohbe al patrono tomar accin contra empleados que
legalmente reportan informacin privada de sus patrones en procedimientos judiciales
relacionados a reclamaciones de fraude. Tambin se le otorgan remedios por daos
especiales y honorarios legales.
Un nuevo delito de fraude de valores que conlleva penalidades de multas y hasta diez
aos de prisin.
Ttulo IX: Mejoras a la Ley de Crimen de Cuello Blanco
Penalidad mxima por fraude por correo o transferencias de cinco a diez aos.
Crea como delito el alterar un documento o interferir con un procedimiento.
Se le da autoridad al SEC para obtener por va judicial la congelacin de pagos
extraordinarios a directores, oficiales, socios, agentes de empleados.
U-S- Sentencing Commission revisar sus guas sobre fraude de valores y
contabilidad.
El SEC podr prohibir a cualquier persona sentenciada por razones de fraude de
valores a ejercer como oficial o director de cualquier corporacin pblica.
Estados financieros radicados con el SEC debern ser certificados por el CEO y CFO.
La certificacin deber indicar que los estados financieros y sus notas cumplen con las
provisiones de la Ley de la Bolsa de valores (Securities Exchange Act) y que
representa razonablemente, en todo sus aspecto materiales, las operaciones y la
condicin financiera de la corporacin. Penalidades mximas por violaciones a esta
seccin sern de hasta 500.000 dlares y prisin de hasta cinco aos.
Seccin 1001: Sentir del Congreso respecto a las planillas contributivas
Es el sentir del Congreso que la planilla federal contributiva debe ser firmada por el
principal oficial ejecutivo (CEO).
Seccin 1102: Alteracin de documentos o impedimento de un procedimiento oficial
Es un delito para cualquier persona el alterar, destruir, mutilar, esconder cualquier
documento con la intencin de afectar la integridad o disponibilidad del uso en un
proceso oficial y ser responsable con hasta veinte aos de prisin y multas.
Seccin 1103: Autoridad para congelar temporalmente

El SEC est autorizado a congelar el pago extraordinario a cualquier director, oficial,

socio, agente o empleado de la compaa durante una investigacin por posible
violacin a la Ley de Valores.
Seccin 1105: Autoridad del SEC para prohibir a personas ejercer como oficiales o
directores
El SEC podr prohibir a una persona servir como oficial o director de una compaa
pblica, si la persona ha cometido fraude de valores.
Normas de Gobierno Corporativo de la New York Stock Exchange
NDICE
Seccin 303
I.
Aplicacin General
1.
Listados de Acciones
II.
SOCIEDADES CONTROLADAS
III.
Sociedades en quiebra y sociedades personalistas de responsabilidad limitada
IV.
Fondos de inversin abiertos y cerrados
V.
Otras entidades
VI.
Emisores privados extranjeros
1.
Registros de preferentes y de deuda
2.
Fecha de entrada en vigor/Perodos de transicin
3.
Referencias al Formulario 10-K
Lo que siguen son las Normas de Gobierno Corporativo de la Bolsa de Nueva York,
aprobadas por la SEC el 4 de noviembre de 2003, aparte de las de la Seccin 303
A.08, que se archivaron de manera separada y que se aprobaron por la SEC el 30 de
junio de 2003. Estas normas finales se codificarn en la Seccin 303 del Manual de
Compaas cotizadas de la NYSE.
Seccin 303
I. Aplicacin General
Las sociedades cotizadas en el Mercado de Valores deben cumplir con determinados
criterios que se refieren al gobierno corporativo como se codifican en esta Seccin
303.. En congruencia con el enfoque tradicional del NYSE, as como con los
requisitos de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002, algunas provisiones de esta Seccin
303. son aplicables a determinadas sociedades cotizadas pero no a otras.
1. Listados de acciones
La Seccin 303 A se aplica en su conjunto a todas las sociedades que coticen ttulos
acciones comunes, con las siguientes excepciones:
II. Sociedades controladas
Una sociedad en la que ms de un 50% del derecho de voto est en poder de una nica
persona, un grupo u otra sociedad, no necesita cumplir los requisitos de las Secciones
303 A.01, .04 o .05. Una sociedad controlada que escoja aprovecharse de todas o de
alguna de estas excepciones debe manifestar su eleccin, si es una sociedad controlada
y la base para la determinacin en su declaracin anual o, si la compaa no registrase
una declaracin anua l, en el Informe anual de la sociedad en el formulario 10-K
presentado a la SEC. Las sociedades controladas deben cumplir con las prescripciones
restantes de la Seccin 303 A.
III. Sociedades en quiebra y sociedades personalistas de responsabilidad limitada
Debido a sus caractersticas particulares, las sociedades personalistas de
responsabilidad limitada y las sociedades que estn incursas en un procedimiento de
quiebra, no tienen que cumplir con los requisitos de las Secciones 303 A.01, .04 o .05.
Sin embargo, todas las sociedades personalistas de responsabilidad limitada (a nivel de
socio general) y las sociedades incursas en un procedimiento de quiebra, deben
cumplir con las restantes prescripciones de la Seccin 303 A.

IV. Fondos de inversin abiertos y cerrados

El Mercado de Valores considera que los criterios y requisitos significativamente
engrosados de la Seccin 303 A son innecesarios para las sociedades de gestin de
inversiones abiertas y cerradas, estas sociedades de inversin que cotizan de acuerdo a
la Ley de Inversiones en Sociedades de 1940, y dado la regulacin federal dominante
que se les aplica. Sin embargo, los fondos cerrados deben cumplir los requisitos de las
Secciones 303 A.06, .07 (a) y (c), y .12. Hay que notar, que vista la prctica habitual
de utilizar los mismos consejeros para los Consejos de los mismos fondos, no se
requiere que los fondos cerrados cumplan con el requisito de transparencia del prrafo
segundo del Comentario al 303 1.07(a), que exige la transparencia para la
determinacin de los Consejos en lo que respecta al servicio simultneo en ms de tres
comits de auditora de sociedades annimas. Sin embargo, s son de aplicacin el
resto de las prescripciones del prrafo.
Las sociedades para el desarrollo de negocios, que son un tipo de sociedad de gestin
de inversiones cerradas, definida en la Seccin 2(a)(48) del Investment Company Act
de 1940, que no estn cotizadas de acuerdo a esta Ley, tienen que cumplir con todas
las disposiciones de la Seccin 303 A aplicables a los emisores domsticos aparte de
las Secciones 303 A.02 y .07(b). A los efectos de las Secciones 303.01, .03, .04, .05, y
.09, se considerar que un consejero de una sociedad para el desarrollo de un negocio
es independiente si no es una persona interesada en la sociedad, segn se define en
la Seccin 2(a)(19) del Investment Company Act de 1940.
Segn se requiere por la Norma 10 A-3 del Exchange Act, un fondo cerrado (que
puede cotizarse como Unidad de sociedad de inversin, conocido ms comnmente
como Fondos negociados en bolsa o (EFTs) tiene que observar los requisitos de las
Secciones 303 A.06 y.12(b).
La disposicin 10 A-3(b)(3)(ii) de la Exchange Act exige que cada comit auditor
debe establecer procedimientos para que se puedan someter de manera confidencial y
annima a los empleados del emisor cotizado, asuntos cuestionables relativos a la
auditora o a la contabilidad. A la vista de la estructura gerencial externa que se utiliza
con frecuencia para los fondos de inversin abiertos y cerrados, el Mercado de Valores
tambin exige a los comits de auditora de esas sociedades que establezcan
procedimientos para que tambin se les pueda someter de manera confidencial y
annima a los empleados del asesor de inversiones, administrador, suscriptor, o
cualquier otro proveedor de servicios relacionados con la contabilidad de la sociedad
gestora, as como a los empleados de la sociedad gestora. Esta responsabilidad debe
ser regulada en los Estatutos del comit auditor.
V. Otras entidades
Salvo que se disponga de manera diferente en la Norma 10 A-3 de la Exchange Act
(por ejemplo, con respecto a los fondos abiertos), la Seccin 303 A no se aplica a
organizaciones mercantiles pasivas con forma de fideicomiso (como fideicomisos para
derechos de propiedad) o para ttulos con un propsito especial o derivados (como se
describen en las Secciones 703.16, 703.19, 703.20 y 703.21). En la medida en que la
Norma 10 A-3 se aplique a una organizacin mercantil pasiva, a un derivado sometido
a cotizacin, o a un ttulo con un fin determinado, tendrn que cumplir con las
Secciones 303 A.06 .12 (b).
VI. Emisores privados extranjeros
Las sociedades cotizadas que sean emisores privados extranjeros (tal como se define
en la Norma 3b-4 en la Exchange Act) tienen permiso para observar sus prcticas
internas de su pas en lugar de las provisiones de esta Seccin 303 A, a excepcin de
que tales sociedades tengan que cumplir los requisitos de las Secciones 303 A.06, .11
y .12(b).
1. Registros de preferentes y de deuda

La Seccin 303 A no se aplica generalmente a las sociedades que slo cotizan ttulos
preferentes o de deuda en la Bolsa de valores. En la medida en que lo requiere la
Norma 10 A-3 del Exchange Act, todas las sociedades que slo tengan registrados
ttulos preferentes o de deuda en la NYSE, tienen que observar los requisitos de las
Secciones 303 A.06 y .12(b).
2. Fecha de entrada en vigor/Perodos de transicin
Salvo la Seccin 303 A.08 que entr en vigor el 30 de junio de 2003, las sociedades
cotizadas tendrn que cumplir cuanto antes con los nuevos criterios contenidos en la
Seccin 303 A, aunque si una sociedad con un Consejo secreto fuese requerida
(aunque no por virtud de una requisitoria de la Seccin 303 A.06) para que cambie un
consejero que normalmente no se presentase para ser elegido en esa Junta General, la
sociedad puede mantener a ese consejero en el puesto hasta la segunda Junta General
que tenga lugar tras esa fecha, pero no con posterioridad al 31 de diciembre de 2005.
Adems, los emisores privados extranjeros tendrn de plazo hasta el 31 de julio de
2005 para cumplir con los nuevos criterios relativos a los comits de auditora
establecidos en la Seccin 303 A.06. Como una cuestin de carcter general, los
requisitos existentes para los comits de auditora previstos en la Seccin 303 siguen
siendo de aplicacin para las sociedades cotizadas durante el perodo de transicin a
las nuevas reglas.
A las sociedades que se presenten a cotizacin de manera conjunta a su oferta pblica
inicial, se les permitir escalonar sus comits independientes de nombramiento y de
remuneracin en el mismo calendario que se permite de acuerdo a la Norma 10 A-3
del Exchange Act para los comits de auditora; esto es, un miembro independiente en
el momento del inicio de la cotizaci n, una mayora de miembros independientes en el
plazo de 90 das siguientes al registro para cotizacin, y respecto a los comits
totalmente independientes, el plazo ser de un ao. Tales sociedades tendrn que
cumplir con el requisito del Consejo con mayo ra independiente en el plazo de 12
meses desde que coticen. A los efectos de la Seccin 303 A aparte de las Secciones
303 A.06 y .12 (b), se considerar que una sociedad se ha registrado para cotizar en
conjuncin con una oferta pblica inicial si, inmediatamente antes del registro, no
tiene ninguna clase de acciones comunes que cotice conforme a la Exchange Act. La
Bolsa de valores tambin permitir a las sociedades que estn saliendo de una quiebra
o han dejado de ser sociedades controladas en el sentido de la Seccin 303 A que
puedan escalonar en un comit de nominacin independiente y de remuneracin, y en
Consejos de mayora independiente en el mismo calendario que las sociedades que se
registren en conjuncin con una oferta pblica inicial. Sin embargo, a los propsitos
de las Secciones 303 A.06 y .12(b), se considerar que una sociedad cotiza en
conjuncin con una oferta pblica inicial slo en el caso de que cumpla las
condiciones de la Norma 10 A-3(b)(1)(iv)(A) de la Exchange Act, es decir, que la
compaa no fuese requerida para que entregase informes a la SEC de acuerdo a la
Seccin 13(a) o 15(d) del Exchange Act, y de manera inmediatamente anterior a la
fecha efectiva de la declaracin del registro.
Las sociedades que se registren por transferencia desde otro mercado, tienen 12 meses
desde la fecha de la transferencia para cumplir con cualquiera de los requisitos, en la
medida en que no fuese semejante en el mercado en el que ya cotizasen. En la medida
en que el otro mercado tuviese un requisito sustancialmente similar, y tambin un
perodo de transicin desde la fecha de entrada en vigor de la norma en aquel mercado,
y cuyo plazo no hubiese expirado todava, la sociedad dispondr del mismo perodo
transitorio del que hubiese podido disponer en aque l otro mercado. Este perodo
transitorio para sociedades que se transfieren desde otro mercado, no se aplicar para
los requisitos de la Seccin 303 A.06 a no ser que se disponga de un perodo
transitorio de acuerdo a la Norma 10 A-3 de la Exchange Act.

3. Referencias al formulario 10-K

Hay prescripciones en esta Seccin 303 A que demandan que se realicen
comunicaciones por parte de la sociedad a travs del formulario 10-K, en determinadas
circunstancias. Si una sociedad sujeta a esta disposicin no es una sociedad que tenga
la obligacin de presentar el formulario 10-K, entonces la disposicin se interpretar
como que se refiere al formulario de situacin financiera de la empresa que la sociedad
tiene que presentar en la SEC. Por ejemplo, para un fondo de inversin cerrado, el
formulario apropiado sera el formulario anual N-CSR. Si no se requiere que una
sociedad tenga que presentar una declaracin anual o un informe peridico en la SEC,
la situacin financiera de la empresa se expresar en el Informe anua l que se demanda
en la Seccin 203.01 del Manual de Sociedades Cotizadas del NYSE.
Las sociedades cotizadas tienen que tener una mayora de consejeros independientes.
Comentario. Los consejos de Direccin eficientes ejercen un juicio independiente al
llevar a cabo sus cometidos. Requerir una mayora de consejeros independientes
incrementa la capacidad de vigilancia del Consejo y aminora la posibilidad de que
surjan conflictos de inters.
Para reforzar la definicin de consejero independiente a los efectos de estos
criterios:
Ningn consejero podr ser calificado de independiente al menos que un Consejo de
direccin determine afirmativamente que el consejero no tiene relacin material
alguna con la sociedad cotizada (ya sea directamente o como socio, accionista o
empleado de una organizacin que tenga una relacin con la sociedad). Las sociedades
deben hacer pblicas estas determinaciones.
Comentario. No es posible anticipar o prever explcitamente todas las circunstancias
que pueden dar la seal de aviso respecto a potenciales conflictos de inters, o que
puedan poner de manifiesto la materialidad de la relacin de un consejero con una
sociedad cotizada (las referencias a la sociedad incluiran cualquier empresa
subsidiaria o matriz en un grupo consolidado con la sociedad). De manera acorde,
parece que sera lo mejor que los Consejos que establezcan disposiciones sobre
independencia consideren de una manera amplia todos los hechos y circunstancias
relevantes. En particular, cuando se valore la materialidad de la relacin de un
consejero con la sociedad, el Consejo debera considerar la cuestin no solamente
desde el punto de vista del consejero, sino tambin desde la perspectiva de las
personas u organizaciones con las que el consejero tenga una relacin. Las relaciones
materiales pueden ser comerciales, industriales, bancarias, de consultora, legales,
contables, caritativas y familiares, entre otras. Sin embargo, como lo que importa es la
independencia de la gestin, la Bolsa de valores no contempla la propiedad de una
cantidad incluso significativa de acciones, por s misma, como un hecho que afecte a
la independencia.
La base para la determinacin por parte del Consejo de que una relacin no es
material, debe hacerse pblica en la declaracin anual o, si la sociedad no tiene que
presentar una declaracin de este tipo, en el Informe anual de la sociedad en
formulario 10-K que presente en la SEC. A este respecto, un consejo puede adoptar y
hacer pblicos criterios categricos para ayudar a la determinaci n de la
independencia, y puede elaborar un informe general para un consejero que cumpla con
estos criterios. Cualquier declaracin de independencia para un consejero que no
cumpla estos criterios debe ser explicada de manera particularizada. Una sociedad
puede comunicar cualquier criterio que adopte. Despus puede emitir una declaracin
general en la que se afirme que los consejeros independientes cumplen los requisitos
establecidos por el Consejo, sin detallar los aspectos particulares de las relaciones
inmateriales entre los consejeros individuales y la sociedad. En el caso de que un
consejero que no entre en los criterios hechos pblicos sea calificado de independiente,

el Consejo tendr que comunicar las razones que hayan llevado a esta calificacin.
Este enfoque permite que los inversores dispongan de los medios adecuados para
valorar la independencia del Consejo y las declaraciones de independencia, mientras
que se evita una excesiva publicidad de las relaciones.
Adems, un consejero que sea un empleado, o cuyo familiar inmediato sea un
ejecutivo de la sociedad, no es independiente hasta que hayan transcurrido tres aos
desde el fin de la relacin laboral.
Comentario. El empleo como presidente del Consejo o como consejero delegado
interino no descalificar a un consejero para que se le pueda considerar independiente.
Un consejero que reciba, o cuyo familiar inmediato reciba, ms de 100.000 dlares al
ao en remuneracin directa de la sociedad cotizada, aparte de las dietas de consejero
y de comit, o pens in y cualquier otro medio de remuneracin diferida por servicios
previos (en la medida en que tal remuneracin no sea debida por un servicio
continuado), no se puede calificar como independiente hasta que hayan transcurrido
tres aos desde que haya cesado de recibir ms de 100.000 dlares al ao por tal
remuneracin.
Comentario. La remuneracin recibida por un consejero debido a su servicio previo
como presidente del Consejo interino o como consejero delegado no tiene por qu ser
considerada como determinante de la independencia de acuerdo a este criterio. La
remuneracin recibida por un familiar inmediato en calidad de empleado no ejecutivo
de la sociedad cotizada no tienen por qu ser considerada determinante de la
independencia de acuerdo a esta disposicin.
Un consejero que est asociado con o empleado por, o cuyo familiar inmediato est
asociado o empleado en una capacitacin profesional por un auditor externo o interno
de la sociedad, actual o previo, no es independiente hasta que hayan transcurrido
tres aos desde el fin de la asociacin o del empleo o de la relacin de auditora.
Un consejero que est empleado, o cuyo familiar inmediato est empleado, como
ejecutivo de otra sociedad donde cualquiera de los actuales ejecutivos de la sociedad
cotizada sirvan en el comit sin remuneracin de esa empresa, no es independiente
hasta que hayan transcurrido tres aos desde que finalice el servicio o la relacin
laboral.
Un consejero que sea un ejecutivo o un empleado, o cuyo familiar inmediato sea un
ejecutivo de una sociedad que realice pagos, o reciba pagos de la sociedad cotizada en
concepto de propiedad o de servicios en una cuanta que en un solo ejercicio fiscal
exceda de ms de un milln de dlares, o del 2% de los beneficios consolidados de esa
otra sociedad, no es independiente hasta que hayan transcurrido tres aos desde que
se haya descendido de ese umbral.
Comentario. Al aplicar la prueba de la Seccin 303 A.02 (b)(v), tanto los pagos como
los beneficios brutos consolidados que deben ser medidos sern los que se hayan
declarado en el ltimo ao fiscal completado. Esta previsin retrospectiva para esta
prueba slo se aplica a la relacin financiera entre una sociedad cotizada y el consejero
o el familiar inmediato de su empleador inmediato; una empresa cotizada no tiene por
qu tomar en consideracin el empleo anterior del consejero o de su familiar
inmediato.
Las organizaciones de caridad no se considerarn sociedades a los efectos de la
Seccin 303 A.02 (b)(v), sin embargo, siempre que una sociedad cotizada desvele en
su declaracin anual, o si la sociedad cotizada no tiene obligacin de presentar la
declaracin, en el Informe anual de la sociedad en el formulario 10-K registrado en la
SEC, cualquier aportacin caritativa realizada por la sociedad cotizada en la que un
consejero acte como ejecutivo si, dentro de los tres aos anteriores, las
contribuciones en un ao fiscal hayan excedido en ms de un milln dlares, o del 2%
de los beneficios brutos consolidados de la organizacin caritativa. Se recuerda a los

consejos de sociedades cotizadas su obligacin de considerar la materialidad de tal

relacin de acuerdo a la Seccin 303 A.02(a).
Comentario general a la seccin 303 A.02(b). Un familiar inmediato incluye el
esposo/a de la persona, padres, hijos, hermanos, suegras y suegros, yernos, cuados y
cualquiera (excepto empleados domsticos) que comparta la casa con tal persona.
Cuando se apliquen las disposiciones retrospectivas de la Seccin 303 A.02(b), las
sociedades cotizadas no tienen que tomar en consideracin personas que ya no son
miembros inmediatos de la familia a consecuencia de separacin legal o de divorcio, o
aquellas que han muerto o que estn incapacitadas. Adems, las referencias a la
sociedad incluira cualquier socio o subsidiaria de un grupo que est consolidado
con la sociedad.
Regla de transicin. Cada uno de los criterios anteriores contiene una disposicin
retrospectiva de tres aos. Para facilitar una transicin ms suave hacia los nuevos
criterios de independencia, la Bolsa de valores escalonar las disposiciones
retroactivas aplicando solamente un ao de retroaccin durante el primer ao desde la
adopcin de estos nuevos criterios. Los tres aos de retroaccin que se prevn en la
Seccin 303 A.02(b) comenzarn a aplicarse desde y despus del 4 de noviembre de
2004.
Un ejemplo, hasta el 3 de noviembre de 2004, una sociedad tendr slo que
contemplar un ao hacia atrs cuando realice las pruebas de remuneracin previstas en
la Seccin 303 A.02(b)(ii). Sin embargo, desde el 4 de noviembre de 2004, la sociedad
tendr que contemplar los tres aos previstos en la Seccin 303 A.02 (b)(ii).
Para dotar a los consejeros no ejecutivos de un papel ms efectivo de control sobre la
administracin, los consejeros no ejecutivos de cada sociedad debern reunirse de
manera regular en sesiones ejecutivas sin la administracin.
Comentario. Para promover la discusin abierta entre los consejeros no-ejecutivos, las
sociedades deben establecer un calendario regular de sesiones ejecutivas en las que
estos consejeros puedan reunirse sin participacin de los gestores. Consejeros no
ejecutivos son todos aquellos que no son ejecutivos de la sociedad (segn se regula
este trmino en la Norma 16 a-1(f) del Securities Act de 1933), e incluye a los
consejeros que no son independientes por razn de una relacin material, un estatus
anterior o una pertenencia familiar, o por cualquier otra razn.
El calendario regular de tales reuniones no es slo importante para promover una
mejor comunicacin entre los consejeros no ejecutivos, sino tambin para evitar
cualquier interferencia negativa por parte de imposiciones derivadas de las
convocatorias para sesiones ejecutivas. No es necesario que haya un nico consejero
presidiendo en todas las sesiones ejecutivas de los consejeros no ejecutivos. Si se elige
a un consejero para que presida estas reuniones, su nombre debe ser desvelado en la
declaracin anual de la sociedad o, si la sociedad no tiene la obligacin de presentarla,
en el Informe anual de la sociedad a travs del formulario 10-K remitido a la SEC.
Tambin puede desvelar la sociedad el procedimiento a travs del cual el consejero
que preside es elegido para cada sesin ejecutiva. Por ejemplo, una sociedad puede
desear que se produzca una rotacin en la presidencia entre los presidentes de cada
uno de los comits de Consejo.
Para que las partes interesadas puedan dar traslado de sus intereses a los consejeros no
ejecutivos, la sociedad debe hacer pblico un mtodo para que las mismas puedan
comunicarse directamente con el presidente consejero o con el conjunto de los
consejeros no ejecutivos. Las sociedades pueden, si quieren, utilizar a estos efectos los
mismos procedimientos que hayan establecido para cumplir con el requisito de la
Norma 10 A-3(b)(3) del Exchange Act, segn se aplica a las sociedades cotizadas a lo
largo de la Seccin 303 A.06.

Mientras que esta Seccin 303 A.03 se refiere a las reuniones de los consejeros no
ejecutivos, si un grupo incluye consejeros que no son independientes de acuerdo a esta
Seccin 303 A, las sociedades cotizadas deberan al menos plantear una sesin
ejecutiva en la que solamente participen consejeros independientes.
a) Las sociedades cotizadas deben tener un comit de gobierno corporativo compuesto
enteramente por consejeros independientes.
c) El comit de gobierno corporativo debe tener unos estatutos por escrito en los que
se regule:
Las responsabilidades y el propsito del comit que, como mnimo, debe:
identificar a las personas que pueden estar cualificadas para formar parte del Consejo,
en congruencia con los criterios aprobados por el Consejo, y elegir, o recomendar que
el Consejo elija los candidatos para la siguiente Junta General de accionistas;
desarrollar y recomendar al Consejo que establezca unos principios de gobierno
corporativo aplicables a la corporacin; y vigilar la evaluacin del Consejo y de la
administracin.
Una evolucin anual del rendimiento del comit.
Comentario. Un comit de gobierno corporativo es capital para el funcionamiento
efectivo del Consejo. El nombramiento de nuevos consejeros y miembros del comit
estn entre las ms importantes funciones del Consejo. Dejar esta responsabilidad en
las manos de un comit independiente de gobierno corporativo puede mejorar la
independencia y la calidad de los candidatos. El comit tambin es responsable de
adoptar un papel de liderazgo en el diseo del gobierno corporativo de una
corporacin.
Si se requiere a una sociedad a causa de un contrato o por cualquier otra causa, para
que ceda a terceros la capacidad de nombrar consejeros (por ejemplo, derechos de
acciones preferentes para elegir consejeros en caso de ausencia de dividendo, acuerdos
entre accionistas y acuerdos de administracin), la seleccin y las candidaturas de tales
consejeros no tienen por qu quedar sujetas a un procedimiento de un comit selectivo.
Los estatutos del comit de gobierno corporativo y selectivo tendran tambin que
regular los siguientes asuntos: las calificaciones para ser miembro del comit; el
nombramiento y la separacin de los miembros del comit; la estructura y las
operaciones del comit (incluyendo la autoridad para delegar en subcomits), y las
comunicaciones del comit al Consejo. Adems, los Estatutos deberan otorgar
nicamente al comit de gobierno corporativo la potestad de concluir cualquier
investigacin en la empresa para la identificacin de posibles candidatos a consejero,
incluyendo la autoridad exclusiva para aprobar las minutas de la campaa de
bsqueda.
Los Consejos pueden distribuir las responsabilidades del comit de gobierno
corporativo entre comits nombrados por ellos mismos, siempre que los comits estn
compuestos en su totalidad por consejeros completamente independientes. Un comit
de este tipo tendr que tener unos estatutos pblicos.
a) Las sociedades cotizadas deben tener un comit de remuneracin compuesto por
consejeros independientes en su totalidad.
b) El comit de remuneracin debe tener unos Estatutos por escrito en los que se
regule:
Las responsabilidades y finalidades del comit que, como mnimo, deben tener
responsabilidad directa para:
Revisar y aprobar los fines y objetivos corporativos relativos a la remuneracin del
consejero delegado, evaluar el rendimiento del consejero delegado a la luz de esos
fines y objetivos, y, ya sea como comit o de manera conjunta con los dems
consejeros independientes (dirigidos por el Consejo), determinar y aprobar el nivel de
remuneracin del consejero delegado segn esta evaluacin.

 Hacer recomendaciones al Consejo respecto a la remuneracin de los no consejeros

delegados, planes de incentivos y remuneracin y basados en stock.
Elaborar un informe del comit de remuneracin sobre la remuneracin de la
administracin, que se incluir en la declaracin anual de la sociedad, de acuerdo a lo
exigido por la SEC, o un Informe anual en el formulario 10-K presentado en la SEC.
Una evolucin anual del rendimiento del comit de remuneracin.
Comentario. Al determinar el componente incentivos a largo plazo de la remuneracin
del consejero delegado, el comit debera considerar el rendimiento de la empresa y el
reparto relativo de beneficios a los accionistas, el valor de incentivos similares
otorgados a consejeros delegados de sociedades comparables, y los beneficios
entregados a los consejeros delegados por la sociedad cotizada en los ltimos aos.
Para evitar confusin, hay que hacer notar que el comit de remuneracin puede
aprobar gratificaciones (con o sin la ratificacin del Consejo), as como requerir para
que se acomode a la legislacin fiscal aplicable [por ej., Norma 162].
Los Estatutos del comit de remuneracin debern regular los siguientes supuestos: las
calificaciones para ser miembro del comit, el nombramiento y la separacin del
miembro del comit; la estructura y las operaciones del comit (incluyendo la
autoridad para delegar en subcomits), y la informacin del comit al Consejo.
De manera adicional, si un consultor retribuido tiene que asesorar en la evaluacin de
la remuneracin de un consejero, del consejero delegado o del ejecutivo seor, los
Estatutos del comit de remuneracin deberan otorgar a ese comit la autoridad en
exclusiva para contratar y terminar con la empresa consultora, incluyendo la autoridad
exclusiva para aprobar la minuta de la firma y otros trminos de la contratacin.
Los Consejos deben distribuir las responsabilidades del comit de remuneracin a los
comits de su denominacin propia, siempre que los comits estn compuestos
completamente por consejeros independientes. Todos estos comits tendrn unos
Estatutos pblicos.
Nada de esta disposicin debe ser interpretado en el sentido de que se prohba la
discusin de la remuneracin del consejero delegado con el Consejo de manera
general, ya que no es el propsito de este criterio impedir la comunicacin entre los
miembros del Consejo.
Las sociedades cotizadas deben tener un comit auditor que satisfaga los requisitos de
la Norma 10 A-3 del Exchange Act.
Comentario. La Bolsa de valores aplicar los requisitos de la Norma 10 A-3 de una
forma congruente con las disposiciones de la Securities and Exchange Comisin en la
publicacin SEC N. 34-47654 (1 de abril de 2003). Sin limitar la generalidad de lo
anterior, la Bolsa de valores ofrecer a las sociedades la oportunidad de salvar los
defectos, dispuesto en la Norma 10 A-3(a)(3) de la Exchange Act.
a) El comit auditor debe tener un mnimo de tres miembros.
Comentario. Cada miembro del comit auditor debe tener conocimientos financieros,
en la forma en que se interprete la cualificacin por el Consejo de la sociedad en su
criterio empresarial, o debe llegar a tener conocimientos financieros en un perodo
razonable de tiempo tras su nombramiento para el comit auditor. Adems, al menos
un miembro del comit auditor debe tener conocimientos contables o relacionados con
la gestin financiera, en la forma en que se interprete la cualificacin por el Consejo
de la sociedad en su criterio empresarial. Mientras que la Bolsa de valores no exige
que el comit auditor de una sociedad cotizada incluya una persona que satisfaga la
definicin de experto financiero para el comit de auditora expuesto en el supuesto
401 (e) del Reglamento S-K, un Consejo puede presumir que una persona tal tiene un
conocimiento contable o relacionado con la gestin financiera.
Debido al papel y a las responsabilidades exigentes del comit auditor, y el cometido
temporal atinente a la pertenencia al comit, cada posible miembro del comit auditor

debera evaluar de manera cuidadosa las demandas existentes al tiempo de aceptar esta
importante designacin. De manera adicional, si un miembro del comit auditor forma
parte de ms de tres comits auditores de sociedades cotizadas, y la empresa cotizada
no limita el nmero de comits auditores en los que los miembros del suyo pueden
actuar, entonces en cada caso, el Consejo deber determinar si ese servicio simultneo
podra dificultar la capacidad de ese miembro para servir de manera efectiva en el
comit auditor de la empresa cotizada, y revelar tal determinacin en la declaracin
anual de la sociedad o, si la sociedad no est obligada a presentar una declaracin
anual, en el Informe anual del formulario 10-K registrado en la SEC.
b) De manera supletoria a cualquier requisito de la Norma 10 A-3(b)(1), todos los
miembros del comit auditor deben satisfacer los requisitos de independencia descritos
en la Seccin 303 A.02.
c) El comit auditor debe tener unos estatutos por escrito en los que se regule:
La finalidad del comit que, como mnimo, debe consistir en:
Asistir al Consejo en la supervisin: 1) de la integr idad de las declaraciones
financieras de la sociedad; 2) el cumplimiento de la sociedad con los requisitos legales
y regulatorios; 3) las cualificaciones del auditor independiente y su independencia, y
4) el rendimiento de la funcin interna auditora de la sociedad y la independencia de
los auditores.
Preparar informe del comit auditor como se requiere por la SEC para que incluya en
la declaracin anual de la sociedad.
La evaluacin del rendimiento anual del comit auditor.
Las obligaciones y las responsabilidades del comit auditor que, como mnimo,
deben incluir las establecidas en la Norma 10 A-3(b)(2), (3), (4) y (5) de la Exchange
Act, as como, al menos de forma anual, obtener y revisar un Informe del auditor
independiente en el que se describa: el control de calidad de los procedimientos
internos de la compaa; cualquier cuestin material que se haya puesto de manifiesto
en el Informe ms reciente de control de calidad interno, o a travs de un Informe de
notables de la empresa, o a travs de cualquier investigacin que se haya llevado a
cabo a travs de autoridades gubernamentales o profesionales, en los cinco aos
precedentes, en lo que afecte a una o ms auditoras independientes realizadas por la
sociedad, y todos los pasos emprendidos para solucionar estas cuestiones; y (para
valorar la independencia del auditor) toda relacin entre el auditor independiente y la
sociedad.
Comentario. Despus de revisar el Informe anterior y la labor independiente del
auditor durante el ao, el comit auditor estar en situacin de poder evaluar las
calificaciones del auditor, su rendimiento e independencia. Esta evaluacin debera
incluir la revisin y evaluacin del socio principal del auditor independiente. Al
realizar esta evaluacin, el comit auditor debera tomar en consideracin las
opiniones de la administracin y de los auditores internos de la sociedad (o de
cualquier personal responsable de la funcin de auditora interna). Adems, para
asegurar la rotacin del socio principal auditor de acuerdo a lo prescrito por la ley, el
comit auditor debera considerar si, para asegurar la independencia continuada del
auditor, debera producirse una rotacin en la firma de auditora misma. El comit
auditor debera presentar sus conclusiones respecto al auditor independiente al
Consejo en pleno.
Discutir las declaraciones financieras anuales auditadas de la sociedad y las
declaraciones financieras cuatrimestrales con la administracin y el auditor
independiente, incluyendo las declaraciones divulgadas de la sociedad de acuerdo a
Anlisis de la situacin financiera y resultados de operaciones y comentario de la
gerencia.

c) Discutir las notas de prensa de las ganancias de la empresa, as como la informacin

financiera y la gua de ganancias entregada a las agenc ias de rating y a analistas
financieros.
Comentario. La responsabilidad del comit auditor de discutir las notas sobre
ganancias, as como la informacin financiera y la gua de ganancias, se puede hacer
de manera general (por ej., discusin sobre los tipos de informacin que tienen que
divulgarse y el tipo de presentacin que debe hacerse). El comit auditor no tiene por
qu discutir con antelacin cada nota de ganancias o cada supuesto en el que la
sociedad tenga que entregar una gua de beneficios.
Discutir las polticas relativas a la valoracin del riesgo y su gestin.
Comentario. Siendo tarea del consejero delegado y de los ejecutivos senior el valorar y
gestionar la exposicin de la sociedad al riesgo, el comit auditor debe discutir las
lneas gua y las polticas para dirigir el proceso a travs del que ste se dirige. El
comit auditor debera discutir la exposicin a riesgos financieros mayores de la
empresa y los pasos que la direccin ha tomado para controlar y hacer su seguimiento.
No se requiere que el comit auditor sea el nico rgano responsable de la valoracin
del riesgo y su gestin, pero, como se describi anteriormente, el comit debe discutir
las polticas y las lneas de actuacin para dirigir el proceso por el cual se asume la
gestin y la valoracin del riesgo. Muchas sociedades, en particular sociedades
financieras, valoran y gestiona sus riesgos a travs de mecanismos diversos al del
comit financiero. Los procedimientos que estas sociedades llevan a cabo deberan ser
revisados de una manera general por un comit auditor, pero no tienen por qu ser
sustituidos por ste.
Llevar a cabo encuentros peridicos con la direccin, con los auditores internos (o
cualquier otro personal responsable de la funcin auditora interna) y con los auditores
independientes.
Comentario El comit auditor debe revisar regularmente junto al auditor independiente
cualquier dificultad que ste encuentre al realizar su trabajo de auditora, incluyendo
cualquier restriccin que pueda surgir en el alcance de la actividad del auditor
independiente o en el acceso a la informacin requerida, o cualquier desavenencia
significativa que se haya producido con la direccin. Entre los supuestos que el comit
auditor puede querer revisar con el auditor estn: cualquier ajuste contable que se haya
anotado o propuesto por el auditor, pero que se haya pasado por alto (como inmaterial
o de otro tipo); cualquier comunicacin entre el equipo auditor y la oficina nacional de
auditora de empresas sobre cuestiones de auditora o contables presentadas bajo
compromiso; y cualquier carta dirigida a la direccin y al control interno1, o que
se haya propuesto presentar por la firma auditora a la sociedad. La revisin tambin
debera incluir la discusin de las responsabilidades, presupuesto y personal de la
funcin auditora interna de la empresa.
Dejar claro la poltica de reclutamiento de los empleados y antiguos empleados de los
auditores independientes.
Comentario. Los empleados o antiguos empleados del auditor independiente son con
frecuencia un activo enriquecedor para el gobierno corporativo. La familiaridad de
estos sujetos con el negocio y la relacin personal con los empleados pueden constituir
cualidades atrayentes para cubrir un puesto clave. Sin embargo, el comit auditor
debera establecer polticas de empleo que tomen en consideracin las presiones que
puedan existir consciente o subconscientemente sobre los auditores que busquen un
trabajo en la sociedad que hayan auditado.
Informar regularmente al Consejo de direccin.
Comentario. El comit auditor debera revisar con el conjunto del Consejo cualquier
asunto que pueda surgir respecto a la integridad y la calidad de las declaraciones
financieras de la sociedad, el cumplimiento por parte de la sociedad con los requisitos

legales y regulatorios, el rendimiento y la independencia de los auditores

independientes de la sociedad, o el rendimiento de la funcin interna auditora.
Comentario general a la Seccin 303 A.07(c). Mientras que la responsabilidad
fundamental sobre las declaraciones y divulgaciones financieras de la sociedad recae
en la direccin y en el auditor independiente, el comit auditor debe revisar: a) las
cuestiones de mayor importancia relativas a los principios contables y a la
presentacin de declaraciones financ ieras, incluyendo cualquier cambio significativo
en la aplicacin o seleccin de los principios contables, y cualquier asunto importante
referente a la adecuacin de los controles internos de la sociedad, y los pasos
especiales adoptados por la auditora a la luz de deficiencias materiales de control; b)
anlisis elaborados por la direccin y/o por el auditor independiente en el que se
informe sobre asuntos financieros significativos y juicios hechos en conexin con la
preparacin de las declaraciones financieras; c) el efecto regulatorio y contable de las
iniciativas, as como estructuras que queden fuera del balance, en las declaraciones
financieras de la compaa, y d) el tipo y presentacin de la informacin que se debe
incluir en los comunicados de prensa sobre el estado de prdidas y ganancias
(prestando particular atencin al uso de informacin pro forma o ajustada nonGAAP), as como revisar cualquier informacin financiera sobre la gua de ganancias
entregada a analistas y a agencias de rating.
Toda sociedad cotizada debe tener una funcin de auditora interna.
Comentario. Las sociedades cotizadas deben tener una funcin de auditora interna que
provea a la direccin y al comit auditor con valoraciones continuadas de los
procedimientos de gestin de riesgo de la sociedad, y del sistema de control interno.
Una empresa puede escoger entre derivar esta funcin a un tercero proveedor del
servicio diferente al auditor independiente.
Comentario general a la Seccin 303 A.07. Para evitar cualquier confusin, hay que
hacer notar que las funciones del comit auditor especificadas en la Seccin 303 A.07
son la responsabilidad exclusiva del comit auditor y no pueden ser atribuidas a un
comit diferente.
Reservado.
Las sociedades cotizadas deben adoptar y divulgar una gua de gobierno corporativo.
Comentario. Ningn conjunto de principios debera ser apropiado para cualquier
sociedad, pero algunas reas clave de importancia universal incluyen las calificaciones
de los consejeros y sus responsabilidades, las responsabilidades de los comits clave
del Consejo, y la remuneracin de los consejeros. Dada la importancia del gobierno
corporativo, todos las pginas web de las sociedades cotizadas deben incluir las lneas
principales de gobierno corporativo (incluyendo al menos el comit auditor y si fuese
de aplicacin, el comit de seleccin y de remuneracin). El Informe anual de
cualquier compaa en el formulario 10-K registrado en la SEC debe declarar que la
informacin anterior est disponible en el sitio web, y que la informacin est
disponible por impreso para todo accionista que lo pida. Al hacer esta informacin
disponible pblicamente debera promover un mejor entendimiento del inversor de los
procedimientos y de las polticas de la sociedad, as como una adhesin ms
consciente a la gerencia y a la direccin.
Los siguientes mbitos tienen que ser contemplados en los principios de gobierno
corporativo:
Criterios de las cualificaciones de los consejeros. Estos criterios deberan, como
mnimo, reflejar los requisitos de independencia expuestos en las Secciones 303 A.01
y .02. Las sociedades deben regular otros requisitos sustantivos sobre la cualificacin,
incluyendo polticas que limiten el nmero de consejos en los que puede estar presente
un consejero, el ma ndato del consejero y su sucesin y jubilacin.

 Responsabilidades del consejero. Estas responsabilidades deberan articular de una

manera muy clara qu es lo que se espera de un consejero, incluyendo sus tareas
bsicas y responsabilidades respecto a la asistencia a las reuniones de Consejo y la
revisin anticipada de los asuntos de la reunin.
Acceso del consejero a la gestin y, si fuese necesario y apropiado, consejeros
independientes.
Remuneracin del consejero. Los principios de la remuneracin de los consejeros
deberan incluir los puntos generales para determinar la forma y la cuanta de la
remuneracin del consejero (y para la revisin de estos puntos, como convenga). El
Consejo debera ser consciente de que cuestiones tales como la independencia del
consejero deben ser suscitadas cuando los emolumentos y la retribucin excedan a los
habituales. Susceptibilidades similares deben suscitarse cuando la sociedad lleve a
cabo contribuciones sustanciosas a organizaciones caritativas a las que un consejero
est afiliado, o concluya contratos de consultora con (o provea otros formas indirectas
de remuneracin) un consejero. El Consejo deber evaluar de una manera crtica cada
uno de estos asuntos a la hora de determinar la forma y la cuanta de la remuneracin
de un consejero, y la independencia de un consejero.
La orientacin del consejero y su educacin continuada.
Sucesin en la gerencia. El planeamiento de la sucesin debera incluir polticas y
principios para la seleccin del consejero delegado y para la revisin de su
rendimiento, as como polticas relativas a su sucesin para el caso de una emergencia
o de la jubilacin del consejero delegado.
Evaluacin anual del rendimiento del Consejo. El Consejo debera llevar a cabo
una autoevaluacin al menos de manera anual, para determinar si su o sus comits
estn funcionando de manera efectiva.
Las sociedades cotizadas deben adoptar y divulgar un cdigo de conducta empresarial
y de tica para consejeros, empleados y oficiales, y hacer pblico de manera inmediata
cualquier suspensin del cdigo para consejeros y ejecutivos.
Comentario. Ningn cdigo de conducta ni de tica puede reemplazar la conducta
reposada de un consejero, ejecutivo o empleado con tica. Sin embargo, un cdigo tal
puede ayudar a dar un enfoque al Consejo y a la gerencia en reas de riesgo tico,
proveer de lneas gua al personal para ayudarles a reconocer y tratar con cuestiones
ticas, dotar de mecanismo para informar sobre una conducta no tica, y ayudar a
promover una cultura de la honestidad y de la responsabilidad.
Cada cdigo de conducta y tico debe requerir que cualquier suspensin del mismo
para consejeros o ejecutivos sea realizada nicamente por el Consejo o por un comit
del mismo, y debe ser hecha pblica de manera rpida a los accionistas. Este requisito
de la divulgacin debera inhibir de suspensiones casuales y quiz cuestionables, y
debera asegurar de que una suspensin vaya acompaada de los controles apropiados
diseados para proteger la sociedad. Tambin dara a los accionistas la oportunidad de
evaluar la actividad del Consejo a la hora de conceder excepciones.
Cada cdigo de conducta empresarial y tico debe contener tambin unos criterios de
cumplimiento y procedimientos para facilitar la efectividad del cdigo. Estos criterios
deberan asegurar la temprana accin consecuente contra las violaciones del cdigo.
Todos los sitios web de las sociedades cotizadas deben incluir su cdigo de conducta
empresarial y tico. Las sociedades tienen que declarar en el Informe anual del
Formulario 10-K registrado en la SEC la anterior informacin disponible en su sitio
web y que la informacin est disponible por impreso para cualquier accionista que la
pida.
Las sociedades pueden determinar sus propias polticas, pero las sociedades cotizadas
deben contemplar los tpicos ms importantes, que deben incluir los siguientes:

 Conflictos de inters. Un conflicto de inters tiene lugar cuando el inters

individual de un particular interfiere de cualquier modo o incluso parece interferir
con los intereses de la corporacin en su conjunto. Una situacin de conflicto puede
aparecer cuando un empleado o consejero realiza actos o tiene intereses que pueden
dificultar el rendimiento de su compaa de manera objetiva y efectiva. Los conflictos
de inters tambin pueden aparecer cuando un empleado, ejecutivo o consejero, o un
miembro de su familia, recibe beneficios personales inadecuados, consecuencia de su
posicin en la sociedad. Prestamos, garantas de obligaciones de tales personas son de
especial inters. La sociedad debera tener una poltica de prohibicin de tales
conflictos de inters, en la que se pusiese a disposicin de los empleados, ejecutivos y
consejeros la posibilidad para comunicar los posibles conflictos de inters con la
empresa.
Oportunidades corporativas. Se debera prohibir a los empleados, ejecutivos y
consejeros: a) aprovecharse de oportunidades personalmente que se han descubierto a
travs de la utilizacin de propiedad corporativa, informacin o por su posicin: b)
utilizar propiedad corporativa, informacin o posicin para ganancia personal, y c)
hacer competencia a la sociedad. Los consejeros, empleados y ejecutivos deben a la
compaa el postergar sus intereses legtimos cuando la oportunidad para as hacerlo
aparece.
Confidencialidad. Los empleados, ejecutivos y consejeros deberan mantener la
confidencialidad de la informacin que se les confe por la sociedad o por sus clientes,
salvo cuando la divulgacin est autorizada o sea legalmente obligatoria. La
informacin confidencial incluye toda aquella informacin que no sea pblica que
pueda ser utilizada por los competidores, o daina para la compaa o sus clientes, si
fuese desvelada.
Actuacin leal. Todo empleado, ejecutivo o consejero debera esforzarse en tratar
de una manera leal con los clientes de la sociedad, proveedores, competidores y
empleados. Ninguno debera obtener ventaja de otro a travs de la manipulacin,
engao, abuso o informacin privilegiada, desfiguracin de los hechos, o cualquier
otra prctica de conducta desleal. Las sociedades pueden redactar sus cdigos de
manera que no se alteren sus derechos legales existentes y las obligaciones de las
sociedades hacia sus empleados, como acuerdos de empleo discrecionales.
Proteccin y utilizacin adecuada de los activos de la empresa. Todos los
empleados, ejecutivos y consejeros de la sociedad deberan proteger los activos de la
sociedad y asegurar su utilizacin eficiente. Robo, imprudencia y malgasto tienen un
impacto directo en el rendimiento de la empresa. Todos los activos de la sociedad
deberan ser utilizados para propsitos empresariales legtimos.
Cumplimiento de las leyes, disposiciones y reglamentos (incluyendo legislacin
sobre informacin privilegiada). La sociedad debera promover el cumplimiento de
manera positiva de las leyes, disposiciones y reglamentos, incluyendo la legislacin
sobre informacin privilegiada. La informacin privilegiada es no tica e ilegal, y
debera ser atacada de manera contundente.
Alentar al descubrimiento de cualquier conducta no tica o ilegal. La sociedad
debera promover la conducta tica de una manera activa. La sociedad debera alentar
a los empleados para que hablen con los supervisores, gerentes o cualquier otro
personal adecuado cuando tengan dudas sobre qu hacer ante una determinada
situacin. Adems, los empleados deberan informar sobre las transgresiones legales,
normativas o reglamentarias o del cdigo de conducta corporativo al personal
apropiado. Al alentar a los empleados para que denuncien esas violaciones, la sociedad
debe asegurarse de que los empleados conozcan que la sociedad no permitir
represalias por informes realizados de buena fe.

11. Los emisores privados extranjeros registrados deben divulgar cualquier diferencia
significativa entre sus prcticas de gobierno corporativo y las que siguen los criterios
de las cotizadas en el NYSE.
Comentario. Los emisores privados extranjeros deben informar a sus inversores
estadounidenses de los puntos sustanciales en que sus prcticas nacionales internas
difieren de aquellas admitidas para las sociedades domsticas cotizadas en el NYSE.
Sin embargo, los emisores privados extranjeros no tienen que presentar un anlisis
detallado caso por caso de estas diferencias. Una divulgacin tal sera larga e
innecesariamente complicada. Adems, este requisito no conlleva el que las prcticas
de gobierno corporativo de un pas sean peores o menos efectivas que las propias. La
Bolsa de valores cree que los accionistas estadounidenses deberan ser conscientes de
las diferencias significativas respecto al gobierno corporativo de un emisor privado
extranjero respecto a las de una sociedad cotizada en Estados Unidos. La Bolsa de
valores subraya que lo que se requiere es un sumario breve y general de las diferencias
significativas, no un anlisis complejo.
Los emisores privados extranjeros pueden realizar esta divulgacin a travs de su sitio
web (siempre que est en ingls y que sea accesible desde los Estados Unidos) y/o en
su Informe anual distribuido en los Estados Unidos a los accionistas de acuerdo a lo
prescrito en las Secciones 103.00 y 203.01 del Manual de Sociedades Cotizadas (de
nuevo, en ingls). Si la divulgacin se hace slo a travs del sitio web, el Informe
anual deber declarar y explicitar la direccin electrnica en la que se pueda obtener la
informacin.
a) Todos los CONSEJEROS DELEGADO de una sociedad cotizada deben certificar
cada ao en el NYSE que no son conscientes de ninguna violacin por la sociedad de
los criterios de gobierno corporativo para las sociedades del NYSE
Comentario. La certificacin anual del consejero delegado al NYSE de que, hasta la
fecha de la certificacin, no es consciente de violacin alguna por la sociedad de los
criterios de gobierno corporativo del NYSE, se centrar en el cumplimiento por parte
del consejero delegado y de la administracin de los criterios. Tanto esta certificacin
al NYSE, y cualquier certificacin al consejero delegado/CFO requeridas para su
registro en el SEC relativas a la calidad de la divulgacin pblica de la sociedad, debe
hacerse pblica en el Informe anual de accionistas o, si la sociedad no presenta un
Informe anual de este cariz, en el Informe anual de las sociedades en el formulario 10K registrado en la SEC.
b) Todo consejero delegado de una sociedad cotizada deber notificar con premura al
NYSE, por escrito, siempre que un oficial ejecutivo de una sociedad cotizada descubra
un incumplimiento material de las provisiones aplicables de esta seccin 303 A.
13. El NYSE debe dirigir una carta de reprensin pblica a la sociedad cotizada que
viole los criterios del NYSE.
Comentario. La suspensin de la cotizacin o la expulsin del registro pueden ser
perjudiciales para los mismos accionistas que los criterios del NYSE quieren proteger:
el NYSE debe utilizar estas medidas de manera juiciosa y minuciosa. Por esta razn es
apropiado que el NYSE tenga la capacidad para aplicar una sancin menor que
disuada a las sociedades de transgredir los criterios de gobierno corporativo para las
sociedades cotizadas. De manera acorde, el NYSE puede emitir una carta de
reprensin pblica para cualquier sociedad cotizada, con independencia del tipo de
cotizacin y del pas de incorporacin, que establezca la violacin de un criterio del
NYSE. Para las sociedades que hayan violado de manera flagrante y repetida los
criterios del NYSE, la suspensin y la expulsin del registro se mantiene como
penalizaciones de ltimo recurso. Para clarificar, esta sancin menor no est pensada
para ser utilizada en el caso de sociedades que queden por debajo del umbral
financiero y de criterios de otro tipo que se recogen en el captulo 8 del Manual de

Sociedades Cotizadas o que dejen de cumplir con los criterios del comit auditor
establecidos en la Seccin 303 A.06. Los procedimientos y procesos previstos en el
captulo 8 gobiernan el trato a las sociedades que queden por debajo de estos criterios.

Asia
Principios de Gobierno Corporativo para sociedades cotizadas
(Japn)

NDICE
I.
Prembulo
II. Prlogo: el posicionamiento econmico y gerencial del gobierno corporativo
III. principios revisados del gobierno corporativo
I. Prembulo
En el mundo cada vez es mayor el inters por el gobierno corporativo, y se le ha
dedicado una mayor atencin. En la mayora de los pases, los escndalos corporativos
y los rendimientos deficientes han provocado que las empresas dediquen cada vez
mayor importancia a las cuestiones relacionadas con el gobierno corporativo. Como
tal, el gobierno corporativo ha sido aceptado a nivel global como algo muy importante,
gozando de un gran reconocimiento, de manera que se considera un elemento
determinante a la hora de establecer la capacidad competitiva entre las grandes
empresas, en la medida en que stas se estn intentando adaptar a la creciente
globalizacin.
Cada vez se oyen ms voces que demandan un mayor control de las estructuras de
gobierno corporativo en las sociedades cotizadas, y los operadores en los mercados
financieros han impulsado el cumplimiento cada vez ms importante de prcticas de
gobierno corporativo que sean aceptables. Pero los esfuerzos para que convergiesen
estas labores desarrolladas en las bolsas de valores alrededor del mundo no han
resultado muy eficaces.
A la luz de los diferentes enfoques legislativos y procedimentales, la cuestin no es
fcil que se someta a una sencilla comparacin. A pesar de todo, se han producido una
serie de desarrollos en la cuestin que parecen alentar en esta direccin. Por ejemplo,
la Bolsa de Nueva York, en las reglas que se recogen en las Normas de cotizacin
Listing Standards, ha propuesto unas lneas de actuacin que tienen cierta
pretensin de universalidad. En Europa, la Bolsa de Londres ha establecido una serie
de normas en las que se presentan unos parmetros que deben ser respetados por las
sociedades admitidas a cotizacin, en lo que hace referencia al gobierno corporativo,
de manera que las que no los respeten o se aparten, se ven obligadas a explicar el
porqu de tal actuacin, obligndoles a seguir la regla del cumple o explica.
Como ya dijimos en nuestro anterior documento sobre los Principios revisados de
gobierno corporativo, una sociedad por acciones es una organizacin que persigue los
intereses de todos sus accionistas basada en las inversiones y riesgos que comparten.
Las sociedades existen para crear valor al llevar a cabo proyectos usando sus recursos
de gestin, como son el trabajo y el capital, y representan un sistema que est
constituido por los esfuerzos en cooperacin de muchos accionistas. Una buena
empresa maximiza los beneficios de sus accionistas creando un valor eficientemente, y
en el proceso contribuye a la creacin de una sociedad ms prspera al enriquecer las
vidas de sus empleados y mejorando el bienestar de todos aquellos que han
contribuido a ello.
Un gobierno de la mxima cualidad es esencial para una buena sociedad. El comit de
gobierno corporativo (presidido por Tadeo Suzuki), el predecesor del Comit del
Japn para el gobierno corporativo, examin el estado del gobierno corporativo en
Japn durante dos aos y medio, en mayo de 1998 resumi los resultados de sus
discusiones en los Principios de gobierno corporativo. Estos principios presentaron un
modelo para sociedades que quisiesen enfrentarse a los desafos que conlleva la

globalizacin. Desde entonces, sin embargo, han tenido lugar una multitud de
cambios, incluyendo un mayor entendimiento del gobierno corporativo en Japn, la
introduccin de los oficiales ejecutivos para separar las funciones de los consejos
corporativos y la administracin diaria, las nuevas tendencias en la revisin del
Cdigo de comercio, y un mayor ejercicio del derecho de voto por parte de los
inversores institucionales. En resumen, las sociedades japonesas y el medio ambiente
en el que operan han sufrido una dramtica transformacin.
El Comit para el gobierno corporativo en Japn rene los intereses interdisciplinarios
de los estudiosos, periodistas y economistas que desean una reforma del gobierno
corporativo. Para mantenerse a la cabeza de estas tendencias, el comit organiz 31
reuniones durante tres aos desde noviembre de 1998 hasta octubre de 2001. El comit
revis la primera versin de los Principios al sintetizar estas discusiones, incluyendo el
nombramiento de consejeros externos que son profesores de universidades nacionales
y ciertas revisiones del Cdigo de comercio.
Estos nuevos principios son parte de un movimiento de pensamiento de vanguardia
para mejorar la poltica corporativa japonesa y son el resultado de un serio y vigoroso
debate entre las vertientes prcticas y la s acadmicas de esta cuestin. Los principios
se basan en el entendimiento de que el buen gobierno crear una buena compaa y
son el producto de la participacin y cooperacin de miembros que proceden de una
mezcolanza de muchas disciplinas, comenzando por el presidente Tetsuo Suzuki, el
anterior en su cargo Tadeo Suzuki, as como Hiroyuki Yanai, Takaaki WAkasugi, y
Tatsuo Uemura, que compartieron la tarea de redactar estos principios. Es un placer
presentar estos principios revisados de gobierno corporativo, base para el desarrollo de
un gobierno corporativo saludable en Japn.
Yoshihijo Miyauchi
Presidente, Comit para el gobierno corporativo en Japn
II. Prlogo: El posicionamiento econmico y gerencial del gobierno corporativo
1. Capitalismo y sistema corporativo por acciones
En el capitalismo, que se basa en un sistema de titularidad de la propiedad privada,
esta ltima se reconoce incluso en los mtodos de produccin de las sociedades, y
tambin se reconoce a las sociedades como propietarias.
El sistema de propiedad privada es aqul en el que toda la propiedad pertenece a
alguien que tiene un derecho de control sobre la misma, pero que tambin tiene la
responsabilidad por las consecuencias de ese control. El propietario soporta la
responsabilidad respecto a todas las eventualidades que puedan surgir, para lo bueno y
para lo malo. Esto se llama riesgo de la propiedad. En el sistema de corporaciones por
acciones, los accionistas que aportan el capital y los fondos propios son reconocidos
como los propietarios desde un punto de vista econmico, y se les confa el control, es
decir, el gobierno, de la sociedad que poseen. El capitalismo es la premisa de una
economa libre y en la que la gente tiene la libertad de crear sociedades y acometer con
ellas todo tipo de proyectos. Esto crea competencia, y es inherente a las actividades de
la sociedad que haya algn riesgo.
2. El papel de las sociedades annimas y los Consejos de Administracin
Los accionistas que tienen la responsabilidad de gobernar tienen que determinar
primero los objetivos de la sociedad. Despus, se fijan las polticas concretas para
alcanzar esas metas, y la sociedad usa sus recursos de gestin para hacerlo realidad.
Esto se llama gobierno gestin corporativo.
La fuerza conductora que se encuentra tras las economas de los pases capitalistas
avanzados son, en general, las grandes corporaciones annimas por acciones, cuya
propiedad corresponde a una multitud de accionistas. Bajo este acuerdo donde hay una
ingente cantidad de personas con un inters en la propiedad, es esencialmente
imposible que los accionistas puedan gestionar directamente la sociedad. Por lo tanto,

en el sistema contemporneo de corporaciones por acciones, los accionistas nombran

en Junta General a los consejeros de la empresa, y al Consejo de Administracin se le
confa la administracin de la sociedad. El papel de las sesiones de Consejo de
Administracin consiste en determinar los objetivos de la sociedad que llevarn al
logro de las metas de los accionistas. Bajo este mayorazgo, los proyectos pueden
emprenderse y alcanzarse los fines.
3. El Consejo de administracin como un cuerpo de supervisin de la administracin
Con base en la considerable experiencia de haber tenido un sistema de corporaciones
por acciones durante muchos aos, ahora se considera preferible para alcanzar las
metas de la sociedad que el papel de los administradores ejecutivos y el de los
consejeros correspondiendo a ambos el control de los recursos de gestin de la
sociedad est separado. En otras palabras, el Consejo de Administracin desempea
el papel de un rgano de supervisin de la administracin, que se especializa en la
determinacin de la direccin que los administradores ejecutivos tienen que tomar,
desde el punto de vista de los accionistas, mientras los administradores ejecutivos
como cuerpo de gestin se dedican a dirigir el negocio de la sociedad. Este esquema
existe porque en esta situacin en la que hay muchos accionistas que estn fuera de la
sociedad, y consejeros dentro, sera fcil que los intereses de los accionistas se viesen
descuidados.
4. Reglamentos para los accionistas
Una sociedad es propiedad econmica de sus accionistas. Incluso cuando los
accionistas tienen un sistema de gobierno, no se podrn tolerar prcticas de gestin
que ignoren los asuntos econmicos o de eficiencia con respecto al uso de los recursos
econmicos de la sociedad. Un conjunto de regulaciones se requiere por parte de los
accionistas y la transparencia es de la mxima importancia. Como las acciones estn
cotizadas pblicamente en el mercado, es deseable que esta administracin tenga lugar
bajo el ojo observador del pblico. Estos tipos de regulaciones son particularmente
necesarios para las sociedades annimas a gran escala
5. Consejeros independientes y consejeros externos
Incluso asumiendo que los accionistas respeten las regulaciones de la sociedad, si los
administradores ejecutivos que controlan los proyectos de manera real no utilizan
prcticas de gestin que reflejen estas regulaciones, entonces la sociedad no puede
ejercitar su papel respecto a la sociedad. Por lo tanto, tenemos que entender la esencia
y el significado del sistema de corporacin por acciones, y reconocer la importancia de
los consejeros independientes que pueden tomar decisiones desde el punto de vista del
accionista de noble espritu y de profunda introspeccin. Cada vez ms estamos
observando este mtodo de gestin en los ejecutivos bajo la supervisin de los
consejeros independientes. Los consejeros que queremos que realicen el papel de
consejeros independientes son los llamados consejeros externos.
6. Desempeo de obligaciones y responsabilidad
Los accionistas entran en una relacin contractual con los administradores ejecutivos,
que estn encargados con la gestin de la sociedad, y es a travs de estas obligaciones
que la disciplina de los accionistas se impone sobre los administradores ejecutivos.
stos, a su vez, tienen la obligacin de probar que estn cumpliendo con los cometidos
que se les ha confiado por los accionistas. Esto se denomina responsabilidad.
El Consejo de Administracin supervisa a los administradores ejecutivos para
confirmar que estn cumpliendo con sus obligaciones. Sin embargo, los consejeros
externos a la sociedad no pueden recibir toda la informacin, y por lo tanto no pueden
supervisar de manera absoluta a los administradores ejecutivos. Si, por el contrario, se
imponen normas ms estrictas sobre administradores ejecutivos para compensar por
este hecho, sern privados del grado necesario de libertad y a resultas, pueden surgir
ineficiencias en la sociedad.

7. Significado de la remuneracin por incentivos

Se supone que, por lo tanto, los administradores ejecutivos deben tener alguna
autonoma. En una sociedad prspera y liberal, ms que imponer restricciones sobre
los administradores ejecutivos a travs de reglamentos y leyes, es ms efectivo poner
en pie un esquema donde los administradores ejecutivos se esfuercen en alcanzar los
objetivos de los accionistas. Un ejemplo de tal esquema, en el que los administradores
ejecutivos comparten con los accionistas el concepto de riesgo y beneficio, es el
sistema de remuneracin basado en el rendimiento. Especficamente, en este sistema,
la remuneracin est relacionada con el rendimiento de la sociedad en el largo pla zo y
puede incluir opciones sobre las acciones, cuyo valor se mueve junto al de las acciones
de la sociedad.
Para alcanzar los objetivos de los accionistas en una compaa actual que tenga
recursos humanos valiosos, la diligencia y el trabajo duro no slo de los
administradores ejecutivos sino de los empleados es esencial. De aqu que un sistema
de remuneracin basado en el rendimiento que responda al rendimiento de la sociedad
tambin deba adoptarse para los empleados de la sociedad. Este tipo de sistema de
remuneracin que responde al rendimiento de la sociedad, es significativo para los
accionistas porque ofrece incentivos para motivar los mejores esfuerzos de los
administradores ejecutivos y de los empleados, y por lo tanto se refiere a un sistema de
incentivos. Aunque se cree que cuanto mayor es un incentivo, mayor es el resultado, si
se paga demasiada remuneracin el sistema pierde el mrito respecto de los
accionistas. De aqu que la adopcin de un sistema de remuneracin adecuado es de
importancia principal desde la perspectiva de los accionistas.
8. La esencia de la supervisin por parte del Consejo de Administracin
La naturaleza de la supervisin a travs de un Consejo de Administracin, que tengan
consejeros independientes en el centro de sus actividades, es el comienzo de una
supervisin apropiada desde el aspecto del cumplimiento de los cometidos que les
hayan sido confiados, mientras que la motivacin de los administradores ejecutivos y
los empleados con un sistema de remuneracin apropiado sirve para fomentar la
independencia. El equilibrio de esta supervisin (desde el punto de los accionistas) con
la administracin (la administracin del negocio de la compaa) se llama gobernanza.
Los consejeros independientes no realizan ningn negocio relativo a la supervisin ni
a la remuneracin. Estos asuntos quedan bajo el cuidado del auditor interno y de las
divisiones de recursos humanos. La gobernanza, que constituye el papel primario de
un consejero independiente, es el de asegurar la introduccin y el correcto
funcionamiento de la auditora interna y de los sistemas de remuneracin. Por esta
razn, el papel de la gobernanza puede ser desempeado por consejeros externos,
incluso cuando no estn familiarizados con los detalles ntimos de la sociedad o de la
industria.
En Japn, aunque hay una tendencia marcada hacia la peticin de Consejo Ejecutivo
de consejeros externos, este fenmeno constituye, como mucho, una funcin
secundaria, y en Japn tanto los administradores como los empleados necesitan que se
les recuerde que el papel primario de los consejeros externos es el de la gobernanza.
9. Funcin del Consejo de Administracin - Nombramiento y dimisin de los
administradores ejecutivos y gestin del riesgo
Otro papel crtico que el Consejo de Administracin tiene que desempear es el del
nombramiento y cese de los administradores ejecutivos. El Consejo de Administracin
tiene que mantener una especial vigilancia respecto al nombramiento del personal
adecuado para el cargo de administradores ejecutivos y sobre los resultados que
produzcan. Es importante que la supervisin de stos se realice con una perspectiva a
largo plazo, ya que se necesita algn tiempo hasta que los consejeros ejecutivos
comiencen a dar resultados. Si se determina, sin embargo, que un administrador

ejecutivo no est capacitado para el puesto, entonces el Consejo de Administracin

tendr que despedirle con prontitud. Para emprender estas labores de manera eficiente,
es preferible que la autoridad del Consejo de Administracin sobre estas funciones
est delegada en comits tales como un comit de supervisin, uno de remuneracin y
otro de nombramientos.
La gestin del riesgo es tambin otro papel vital del Consejo de Administracin. La
gestin del riesgo supone la proteccin contra situaciones que pueden tener
consecuencias adversas significativas para los intereses de los accionistas, si tal
situacin se suscitase. Se dice que la gestin del riesgo en Japn no est claramente
perfilado y que carece de un asidero claro, aunque como mnimo es necesario
asegurarse de que los administradores ejecutivos y los empleados en Japn sean
conscientes de que la gestin del riesgo debe revisarse desde la perspectiva del control
del riesgo para el accionista.
10. Principios de mercado que se predican respecto del sistema corporativo por
acciones
Hay muchos tipos de accionistas en una sociedad. Cuando se contempla desde una
perspectiva diferente, ms que desde el mero pago de incentivos a la diversidad de los
accionistas que son necesarios para la sociedad, la gestin de la sociedad a travs de
los administradores ejecutivos para alcanzar las metas de los accionistas, tambin
significa realizar transacciones que provoquen contribuciones a la sociedad por los
accionistas. Dado que esto es as, se puede pensar una sociedad como algo que
pertenece a todos. Una empresa no ser capaz de existir hasta que sea capaz de
asegurar transacciones con cada uno de los que tienen intereses en la misma. A pesar
de esto, la razn por la que se considera como socialmente lcita para los accionistas
tener la gobernanza de la compaa es la premisa para que los accionistas lleven a cabo
transacciones con todos los que tengan un inters en la misma. Transacciones leales
son aquellas que se basan en los principios de mercado, que es tambin un principio
crucial para el capitalismo.
11. Significacin de la publicidad
Cuando una sociedad realice transacciones con todos aquellos que tengan un inters en
la misma, basadas en principios de mercado, y est consiguiendo un beneficio
suficiente para sus accionistas (por ej., un beneficio que iguale al riesgo), entonces se
puede decir que la sociedad est cumpliendo con sus obligaciones sociales. La
publicidad es la puesta a disposicin de informacin para asegurar futuros accionistas
y para permitir que la sociedad est cumpliendo con sus obligaciones sociales. Debera
hacerse notar, sin embargo, que esta comunicacin debe basarse en la contabilidad y
difiere de los informes ex post facto de los resultados para los accionistas llevados a
cabo por la administracin ejecutiva.
12. Objetivos de la administracin ejecutiva: creacin de valor para el accionista
El objetivo de muchos accionistas de sociedades annimas es el incremento a largo
plazo del valor de sus activos a travs de la propiedad de sus acciones. Esto se alcanza
a travs del aumento continuo en el valor de la accin, que crea valor para los
accionistas de la sociedad.
Cuando una corporacin decide hacer una inversin de capital, se espera que los
beneficios superen a la inversin inicial, de manera que el precio de la accin debera
aumentar con base en esa confianza, si el mercado de acciones funciona de manera
efectiva. sta es la creacin de valor para el accionista, o valor de la sociedad. Si, sin
embargo, tras la inversin la sociedad no alcanza las expectativas, los inversores lo
percibirn como una traicin a su confianza, y el valor de la accin que estuvo en alza
disminuir. Para mantener el valor del conjunto de las acciones, los administradores
ejecutivos deben estar integrados en los recursos humanos, en los activos y en la

informacin de la sociedad, de manera que beneficios anticipados puedan realizarse.

sta es una administracin ejecutiva.
13. Significado de las relaciones con el inversor
La creacin de valor para el accionista reposa en el desarrollo continuado de buenas
oportunidades de inversin y en seguirlas para realizar beneficios anticipados. La
creacin de valor para el accionista es lo que los accionistas han confiado a los
administradores ejecutivos, y cuando lo consiguen cumplen con su obligacin respecto
al accionista.
Dado que el papel de los administradores ejecutivos es el de incrementar el valor de
las acciones de la sociedad a travs de la creacin y realizacin de buenas
oportunidades de inversin, los administradores ejecutivos deben ser activos para
entregar informacin al mercado de valores. En ltima instancia, sin embargo, esta
informacin se basa en la previsin de resultados, de manera que si los inversores no
confan en los administradores ejecutivos, el valor de la accin no aumentar, con
independencia de lo buena que fuese la oportunidad de inversin.
Por lo tanto, es algo imperativo para los administradores ejecutivos, de forma regular,
esforzarse por comunicarse con los accionistas, inversores y cualquier otra persona
relacionada con el mercado, y esforzarse en crear y mantener una relacin de
confianza. Esto se denomina relaciones de inversor.
14. Esencia de la gobernanza corporativa y caractersticas particulares de estos
principios
En cualquier organizacin, sin limitarse a las sociedades, los administradores
ejecutivos deben desempear su papel para alcanzar los objetivos de la organizacin
de una manera responsable. La cuestin para aquellos que tienen la propiedad de la
organizacin, y que tienen la gobernanza sobre ella, es cul es el mecanismo a travs
del que se puede alcanzar la misma.
La gobernanza corporativa es un esquema para asegurar que los administradores
ejecutivos, que han sido colocados al frente de la sociedad, cumplan sus cometidos. La
construccin de una gobernanza corporativa lgica y eficiente es una de las principales
responsabilidades de los accionistas. Se piensa que una interaccin, caracterizada por
alguna tensin, entre el administrador ejecutivo con el mayor grado de responsabilidad
(el consejero delegado) y los consejeros externos que han recibido su mandato de los
accionistas, llevar al ejercicio de una buena gobernanza. Sin embargo, cuando se
compara con el enorme poder que ostentan los consejeros delegados, todava no hay
una conciencia comn del papel de los consejeros externos, de manera que todava su
estatus no ha sido establecido, lo que dificulta el aliento de cualquier interaccin.
Estos principios ponen un gran nfasis en la supervisin de la funcin de
administracin del Consejo de Administracin, para promover una reforma nueva y
mutua de los consejeros externos y consejeros delegados. Por esta razn, el enfoque de
estos principios se dirige hacia aquellos que estn bajo su supervisin, mientras que a
la significacin de la faceta de administracin ejecutiva centrada alrededor de un
consejero delegado se le ha concedido una cobertura comparativamente menor. Esto
en s mismo prueba que el consejero delegado tiene la mxima responsabilidad en la
administracin de la sociedad, que no hemos descrito en detalle, como es evidente.
Nos gustara enfatizar de nuevo que estos principios de gobierno corporativo deberan
ser puestos en prctica por los consejeros, los administradores ejecutivos y los
accionistas.
III. Principios revisados del gobierno corporativo
1. Misin y papel del Consejo de Administracin
Principio 1. Posicin y propsito del Consejo de Administracin
1. El Consejo de Administracin se sita como un rgano de supervisin de la
administracin de la sociedad.

2. El Consejo de Administracin debera supervisar la administracin de la sociedad

por el consejero delegado. El papel supervisor del Consejo tiene como premisa el
hecho de que las decisiones del equipo gestor cuyo centro es el Consejero
Delegado sern evaluadas por el mercado de valores, con la accin como centro.
Principio 2. Funcin y poderes del Consejo de Administracin
1. Los asuntos que tienen que ser decididos por el Consejo de administracin deberan
limitarse a las cuestiones de supervisin, entre otras a la aprobacin de las decisiones
estratgicas de alto nivel, a la propuesta de candidatos a cargos ejecutivos y de
direccin, al nombramiento y cese del Consejero Delegado, a la revisin y fijacin de
los salarios de la administracin, y al control de la contabilidad y de la auditora.
2. Adems de las cuestiones prescritas por la ley que son de decisin del Consejo, a la
luz de su papel como rgano de supervisin, tendr que aprobarse un requisito por el
cual el Consejo tenga que dar su aprobacin a determinadas decisiones del Consejero
Delegado.
Principio 3. Organizacin del Consejo de administracin
1. El nmero de miembros del Consejo de Administracin debera situarse en aquel
que permitiese la toma de decisiones significativas, para lograr un proceso de toma de
decisiones certero y rpido.
2. El Consejo de Administracin debera englobar a todos los consejeros externos
(aquellos que no son empleados y ejecutivos), y consejeros internos (aquellos que son
tambin empleados).
3. La mayora del Consejo de Administracin debera comprender a los consejeros
externos
Anotacin: (Principio 3.3).
Tomando en consideracin la situacin del Japn, para los prximos uno o dos aos,
debera realizarse un esfuerzo concertado para nombrar a la mitad del Consejo como
consejeros externos, y para reconocer que el equilibrio (aproximadamente de la mitad
tambin) est en el desempeo de un papel dual entre directivo y ejecutivo.
Principio 4. Consejeros externos y su independencia
1. Un consejero externo es aquel que no es ni nunca ha sido un consejero a tiempo
completo, ejecutivo o empleado de la sociedad o de su matriz, filiales o asociadas (de
manera colectiva, la sociedad, etc.).
2. Un consejero independiente es aquel que puede tomar decisiones de forma
completamente independiente de los administradores de la sociedad, etc., y por lo
tanto no necesariamente tiene un inters respecto a la sociedad.
3. Si las sociedades llevan a cabo un intercambio de consejeros, debera considerarse
que estos consejeros carecen de independencia.
Anotacin: (Principio 4.2).
Si un consejero independiente cae dentro de las siguientes categoras, no se le debera
considerar como consejero independiente. La reeleccin de un consejero no debera
tener efecto alguno sobre su estatus de independencia.
1. Una persona que no sea consejero a tiempo completo, ejecutivo o empleado de la
sociedad, de su matriz o de sus filiales o asociadas (sociedad, etc.) o un familiar de un
consejero o ejecutivo a tiempo comp leto. El criterio para el grado de parentesco del
pariente debe dejarse a la discrecin de cada sociedad (tales como padre, abuelo, hijo,
nieto o hermano).
2. Una persona que est prestando actualmente un servicio profesional legal, contable,
estratgico o de otro tipo a la sociedad, etc. (incluyendo abogados, contables y
consultores).
3. Una persona que sea en la actualidad un cliente importante o un socio comercial de
la sociedad, etc. (incluyendo ejecutivos de instituciones financieras que caigan dentro

de esta categora). La interpretacin de importante se dejar a la discrecin de cada

sociedad.
Anotacin: (Principio 4.3).
Una situacin de intercambio de directivos es aqulla en la que un consejero (A) de la
sociedad A se convierte en un consejero de la sociedad B, y el consejero (B) de la
sociedad B se convierte en un consejero de la sociedad A.
Principio 5. El papel del principal del Consejo de Administracin
1. El principal del Consejo de Administracin debera, al ser quien preside la Junta, el
que supervisa al consejero delegado y a otros ejecutivos, y se responsabiliza de sus
obligaciones desde el punto de vista de la buena gobernanza corporativa.
2. Misin y papel de los comits establecidos en el interior del Consejo de
Administracin
Principio 6. Establecimiento y composicin de los comits
1. El Consejo de Administracin debera establecer un comit de nominacin, un
comit de composicin y un comit de auditora dentro del Consejo. El Consejo podr,
si fuese necesario, establecer un Consejo de litigacin o cualquier otro comit para un
propsito especfico (un comit especial) (de cada uno se har referencia como un
comit).
2. Cada comit debera estar formado por tres o ms consejeros.
3. La mayora de los consejeros del comit de no minacin y del comit de
remuneracin deberan ser consejeros externos, entre los que debera haber al menos
uno que fuese independiente. La mayora de los miembros del comit de auditora
deberan ser consejeros independientes.
4. Un consejero externo debera ser nombrado como responsable de cada comit.
Principio 7. Papel de cada comit
1. El comit de nominacin debera:
Decidir sobre los candidatos a puestos de direccin que renan los criterios de
cualificacin predeterminados, proponer la separacin de los consejeros en las Juntas
Generales.
Proponer el nombramiento, separacin y asuntos similares respecto a ejecutivos. El
consejero delegado puede someter peticiones y presentar su opinin al comit de
nominacin, o puede asistir a las reuniones del comit para presentar sus peticiones o
expresar sus opiniones.
2. El comit de remuneracin debera revisar los programas de remuneracin de los
ejecutivos y de la remuneracin de los consejeros y ejecutivos que dependa de unos
principios predeterminados. El objetivo de los programas de remuneracin es el de
motivar a los consejeros y a los ejecutivos para que trabajen de manera diligente y, por
lo tanto, el comit de remuneracin debera revisar de manera respetuosa los planes de
incentivos, que deberan ser diseados de una forma razonable y leal. Si el consejero
delegado decide adoptar planes de incentivos para los empleados, debera obtener la
aprobacin del comit de remuneracin.
3. El comit de auditora debera organizar las funciones de auditora y contabilidad
de manera global, valorar las auditoras realizadas por contables oficiales, nombrar y
observar el cumplimiento de los contables oficiales, evaluar y hacer mejoras en los
procedimientos de auditora y de control, y del control interno de la atmsfera
empresarial, y ser responsable de las tareas relacionadas con las mismas.
4. Los comits especiales deberan ser establecidos para capacitar a la sociedad para
tratar cuestiones que puedan afectar de manera significativa a los intereses de los
accionistas, como las derivadas de pleitos, ofertas de adquisicin y otros asuntos de
importancia.
3. Responsabilidad de liderazgo del consejero delegado
Principio 8. El papel del consejero delegado

1. El consejero delegado, al observar la ley y los estatutos societarios y al ajustarse a

los intereses de aquellos que tengan intereses en la sociedad con base en principios de
mercado, debera desempear sus cometidos de forma leal para alcanzar las metas de
la administracin de la sociedad.
2. El consejero de la sociedad debera, bajo la supervisin del Consejo de consejeros,
disear estrategias de gestin de alto nivel, utilizando un pensamiento creativo, y
maximizando el valor de la sociedad a largo plazo.
3. Adems de organizar un equipo de administracin y de lograr los anteriores
objetivos, el consejero delegado debera presentar planes respecto a su sucesor al
comit de nominacin con carcter anual.
4. El consejero delegado no debera formar parte de los comits de auditora, de
remuneracin o de nominacin.
5. El consejero delegado debe responsabilizarse de dar explicaciones al Consejo de
Administracin de cada comit.
Principio 9. Comit ejecutivo de administracin
1. Debera nombrarse a un comit ejecutivo de administracin bajo la direccin del
consejero delegado.
2. El comit ejecutivo de administracin debera asistir al consejero delegado en la
direccin de todos los aspectos del negocio de la sociedad.
3. Las sociedades necesitan ser creativas a la hora de establecer la estructura, la
autoridad y la responsabilidad del comit ejecutivo de administracin, para facilitar un
proceso de toma de decisiones eficiente.
4. Afrontando la litigacin derivada de los accionistas
Principio 10. Comit de litigacin
1. El comit de litigacin debera ponderar el entablar un litigio contra consejeros o
ejecutivos respecto a quienes la sociedad o los accionistas hayan elevado una queja,
para exigirles responsabilidad por su conducta. Al realizar esta ponderacin, el comit
debera considerar de manera amplia si puede decirse que la conducta del consejero
responde a una actitud para lograr el cumplimiento de una decisin que se haba
tomado por la sociedad en su conjunto, si ya se han tomado sanciones apropiadas
contra el consejero, y si las peticiones de los accionistas son lcitas.
2. El comit de litigacin puede ser permanente o temporal.
3. La mayora de los miembros del comit de litigacin deberan ser consejeros
independientes. Ninguno de los miembros del comit debera tener una relacin de
inters con los consejeros y ejecutivos que estn sometidos a un litigio.
5. Asegurar la transparencia y la imparcialidad de la direccin ejecutiva
Principio 11. Control interno
1. Adems de asegurar la efectividad de la auditora interna y el control de la sociedad
a travs del Consejo de Administracin, de varios comits, de los contables oficiales, y
del departamento de auditora de gestin y rganos anejos, el consejero delegado
debera establecer un sistema adecuado de gobernanza, que disponga del adecuado
control interno.
2. El comit de auditora debera evaluar las polticas del consejero delegado para
fortalecer el control y la auditora interna.
3. El consejero delegado debera preparar un Informe anual sobre el estado de la
auditora interna y del control, e incluirlo en el Informe empresarial y en el informe de
accionistas, y es deseable que el Informe sea auditado por un contable oficial.
Principio 12. Publicidad
1. El consejero delegado debera esforzarse en hacer pblica de una manera rpida
cualquier informacin que pueda tener influencia sobre el precio de la accin de la
sociedad, para asegurar que el precio refleje el valor objetivo, y debera notificar con
carcter inmediato a la comisin del mercado de valores o hacer la informacin

pblica a travs de cualquier medio adecuado, cuando tal informacin est disponible.
En tales momentos, las medidas deberan ser tomadas de manera que la informacin
importante no fuese entregada de forma selectiva a terceros.
2. El consejero delegado debera hacer pblica la informacin de manera regular y
siempre que fuese necesario para mostrar a los accionistas, inversores, empleados,
clientes y comunidades locales, etc., que el negocio corporativo ha sido eficiente e
imparcial.
3. El consejero delegado debera preparar y hacer pblico los protocolos internos de
administracin para la comunicacin de informacin importante, y para la prevencin
del trfico de informacin privilegiada.
6. Informacin para los accionistas y comunicacin con los inversores
Principio 13. Junta General de accionistas
1. La junta general de accionistas es importante porque ofrece una oportunidad a
aquellas personas que hayan invertido en las acciones de la sociedad para participar en
el proceso de toma de decisiones de la misma hasta un cierto punto, tomar parte en el
gobierno corporativo, obtener informacin sobre el estado actual de la sociedad
haciendo preguntas a los ejecutivos y recibiendo sus explicaciones, y para evaluar las
cualificaciones y las capacidades de los ejecutivos a travs de las preguntas y
respuestas.
2. La Junta General de accionistas ofrece la oportunidad a los consejeros y ejecutivos
para informar a los accionistas respecto de los logros de la sociedad consecuencia del
rendimiento en sus obligaciones respectivas. Las explicaciones de los administradores
ejecutivos a los accionistas, sin embargo, no deberan limitarse a los asuntos referidos
a las decisiones corporativas, sino que deberan ser globales e incluir todas aquellas
cuestiones que puedan considerarse relevantes para los intereses de los accionistas.
3. Si los ejecutivos son incapaces de responder a alguna cuestin de un inversor en la
Junta General de accionistas, debera disponerse que una respuesta completa y precisa
est disponible en el sitio web dentro de un perodo de tiempo determinado.
Principio 14. Relaciones con los inversores
1. Los ejecutivos deberan ser positivos en las reuniones con analistas y otras personas
que ofrezcan informacin a inversores y accionistas, siendo deseable que estos
analistas y similares transmitan a los inversores y a los accionistas su valoracin de las
cualificaciones, capacidades y visin de los ejecutivos. Como esta informacin puede
ser encontrada en Internet de manera simultnea, es esencial que se tomen medidas
para evitar que puedan suscitarse desigualdades entre inversores y accionistas.

Bibliografa
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Informe Winter (Sumario de las Recomendaciones y Observaciones).
El Cdigo Combinado de Gobierno Corporativo (Reino Unido).
El gobierno corporativo de las empresas cotizadas (Francia).
El Cdigo Alemn de gobierno corporativo.
Cdigo Italiano de gobierno corporativo.
Cdigo Holands de Gobierno Corporativo.
Cdigo Suizo de Mejores Prcticas para el Gobierno Corporativo.
Pgina web del Instituto de Consejeros Administradores
http://. www. iconsejeros.com/

ndice general
Prlogo
9
Curriculum Aldo Olcese Santonja 11
Agradecimientos
13
Introduccin 15
Primera Parte. El concepto de Gobierno Corporativo
21
I.
La Novedad del gobierno corporativo
23
II.
El fin de la empresa 26
1.
Beneficio contable y riqueza 26
2.
El llamado fin social de la empresa y el buen GC 28
3.
Responsabilidad social versus responsabilidad corporativa 31
III.
El concepto de GC 35
1.
Sentido amplio del GC
37
2.
Sentido estricto o restringido del GC 42
3.
Sentido Institucional del GC 49
4.
El buen gobierno corporativo 49
5.
A modo de sntesis 55
Segunda Parte. Perspectiva Comparada del Gobierno Corporativo 57
I.
Los distintos modelos de gobierno corporativo
59
1.
La importancia del Mercado Burstil
60
2.
La eficiencia del Mercado de Capitales
60
3.
La inversin institucional 60
4.
El mercado de control corporativo 61
5.
El control y la propiedad de las empresas 61
II.
Estados Unidos
63
1.
El gobierno de las empresas en Estados Unidos
63
2.
La Ley Sarbanes-Oxley
66
III.
Reino Unido 70
1.
El informe Cadbury 70
2.
El Cdigo Combinado
83
IV.
El modelo alemn
86
1.
El papel del Consejo de Supervisin 86
2.
La independencia del Consejo
87
3.
La co-determinacin 88
4.
Los controles internos
89
V.
Modelo anglosajn versus Modelo alemn 90
1.
Algunas conclusiones 91
VI.
Las ltimas reformas en Francia e Italia
93
1.
Francia
93
2.
Italia 94
VII. Algunas conclusiones provisionales sobre los distintos modelos de GC
95
VIII. La Unin Europea (UE)
96
1.
El estatuto de la Sociedad Annima Europea (SE) 96
2.
El informe Winter
97
3.
Los cdigos de gobierno corporativo en los Estados miembro de
la UE 106
IX.
Los principios de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmicos (OCDE) 110
1.
Los derechos de los accionistas
111
2.
Tratamiento equitativo de los accionistas 112

3.
La funcin de los grupos de inters social en el gobierno de las
112
4.
Comunicacin y transparencia informativa 113
5.
La responsabilidad del Consejo
113
X.
El gobierno corporativo en Amrica Latina 114
1.
Contexto del White Paper sobre gobierno corporativo en
Amrica Latina
114
2.
Las prioridades de la reforma 116
3.
Las recomendaciones del White Paper
118
XI.
La importancia de los inversores institucionales
124
Tercera Parte: El Gobierno Corporativo en Espaa 127
I.
Comisin Especial para el Estudio de un Cdigo tico de los Consejos
de Administracin de las Sociedades (Cdigo Olivencia) (26 de febrero de 1998)129
1.
Misin del Consejo de Administracin
130
2.
El ncleo de facultades indelegables 130
3.
Creacin de valor para el accionista 131
4.
Composicin del Consejo 131
5.
Clases de consejeros y equilibrio del Consejo
132
6.
El tamao del Consejo
133
7.
Estructura del Consejo de Administracin 133
8.
El presidente del Consejo
133
9.
La Secretara del Consejo 134
10.
Las Vocalas del Consejo
134
11.
La Comisin Ejecutiva
135
12.
La Comisin de Expertos
136
13.
Funcionamiento del Consejo de Administracin 136
14.
Preparacin de las sesiones 137
15.
Desarrollo de las sesiones 138
16.
Las actas del Consejo 138
17.
Evaluacin del funcionamiento
138
18.
Designacin y cese de consejeros 139
19.
Designacin de los consejeros independientes
139
20.
Programa de orientacin de nuevos consejeros
140
21.
Reeleccin de consejeros
140
22.
Cese de los consejeros
141
23.
Las virtudes del Cdigo Olivencia 141
II.
Informe de la Comisin Especial para el Fomento de la Transparencia y
Seguridad en los Mercados y en las Sociedades Cotizadas (Informe Aldama) (8 de
enero de 2003)
142
1.
Las exigencias de informacin
143
III.
Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que se modifican la Ley 24/1988, de
28 de julio, del Mercado de Valores y el texto refundido de la Ley de Sociedades
Annimas (Ley de Transparencia) 145
1.
Los deberes de informacin y transparencia 146
2.
El reglamento de la Junta General de Accionistas y del Consejo
de Administracin 147
3.
Los deberes de los administradores 147
IV.
Ley 35/2003 de Instituciones de Inversin Colectiva (BOE, 5 de
noviembre de 2003) 150
V.
Observatorio de Gobierno Corporativo y Transparencia Informativa de
las Sociedades Cotizadas del IBEX 35 Espaol de la Fundacin Estudios Financieros
152
sociedades

1.
La elevada concentracin de la propiedad 153
2.
Composicin y estructura de los Consejos. La importancia de los
consejeros independientes 154
3.
La remuneracin del Consejo de Administracin 155
4.
La escasa proteccin de los accionistas minoritarios
156
5.
El Reglamento de la Junta General de Accionistas 157
6.
Blindajes
157
7.
La transparencia158
8.
Conclusiones 160
VI.
Los principios de Buen Gobierno Corporativo del Instituto de
Consejeros-Administradores 161
1.
Cdigo de Buenas Prcticas para los consejeros y el Consejo
161
VII. El Proyecto de Cdigo Unificado de Buen Gobierno Corporativo y
Transparencia Informativa de la Fundacin de Estudios Financieros
162
VIII. El gobierno corporativo en las Cajas de Ahorros 163
1.
Comentarios a la Circular de la CNMV sobre el Informe de
gobierno corporativo de las Cajas de Ahorro
165
2.
mbito de aplicacin de la Circular: Cajas emisoras de valores
negociables 165
3.
Carcter de la informacin. Responsabilidad
166
4.
Operaciones de crdito, aval o garanta
166
5.
Operaciones vinculadas e intragrupo 166
6.
Remuneraciones
167
7.
Informacin en la pgina web
167
IX.
El buen gobierno en la empresa familiar
167
Cuarta Parte: Buen Gobierno y Transparencia en el Sector Pblico
171
I.
Necesidad de un cdigo de tica y buen gobierno de la Funcin Pblica
173
1.
Consideraciones generales 173
2.
Experiencia comparada
176
3.
El problema de la captacin de los funcionarios pblicos
183
4.
El Estatuto del Funcionario Pblico en Espaa
183
5.
El Cdigo de Buen Gobierno del Gobierno de Espaa
184
II.
La Reforma del Estado. Las ltimas reforma pendientes 184
1.
Estructura administrativa y remuneracin en el sector pblico
186
III.
tica y buen gobierno en las empresas pblicas
188
1.
Algunas consideraciones previas
188
2.
Tipos de empresas pblicas 189
3.
La tica de los directivos de empresas pblicas y privadas 190
4.
Los conflictos de inters
191
5.
Adaptacin de ciertas prcticas de buen gobierno y transparencia
del sector privado al sector pblico 192
6.
La calidad como nueva dimensin tica en las empresas
pblicas
196
IV.
La tica y el buen gobierno en los entes reguladores y supervisores
198
1.
La independencia de los entes reguladores y supervisores 199
2.
Algunas ventajas y desventajas de los entes reguladores 200
3.
Las recomendaciones de la British Regulation Task Force 201

V.
Algunas conclusiones sobre el buen gobierno en el sector pblico 202
Quinta Parte: Reflexiones finales y tendencias
205
I.
Sntesis de las ideas de este trabajo 207
II.
Hacia un nuevo modelo de gobierno corporativo 212
1.
La primera generacin del GC: la propiedad y el control de la
empresa
213
2.
La segunda generacin del GC: el sistema legal y la
proteccin de los accionistas minoritarios 219
3.
Hacia la tercera generacin del GC: la autorregulacin
Apndice: Los escndalos corporativos
225
I.
El caso Enron
239
1.
Las lecciones del caso Enron
241
2.
Estructura del Consejo de Administracin 245
3.
La comisin de auditora
246
4.
Los conflictos de inters
247
5.
Opciones sobre acciones (stock options)
247
II.
El caso World.Com 253
1.
Las deficiencias del gobierno corporativo 256
2.
Las prcticas de buen gobierno
258
3.
El funcionamiento del Consejo
259
4.
La regulacin 260
5.
La importancia del buen gobierno corporativo y la formacin
tica 260
6.
Las reformas necesarias
261
7.
Breve comentario final
261
III.
El caso Global Crossing
265
IV.
El caso Vivendi
265
V.
El caso Parmalat
267
VI.
Los casos Eurotnel y EuroDisney: la rebelin de los accionistas 270
1.
El caso Eurotnel
275
2.
El caso Disney
275
VII. Buscando las causas de los escndalos corporativos 276
1.
La responsabilidad de los consejeros 279
2.
Los abusos en provecho propio
282
3.
En bsqueda de soluciones a los escndalos corporativos 283
4.
El marco legal287
5.
Blindajes
288
VIII. Resumen y conclusiones de los escndalos corporativos 289
1.
La crisis del modelo capitalista liberal
289
2.
El fracaso del Corporate Governance internacional
290
3.
Hacia un nuevo modelo de buen gobierno societario
292
4.
El capitalismo del futuro
295
Anexo documental 297
Espaa 299
Comisin Especial para el Estudio de un Cdigo tico de los Consejos de
Administracin de las Sociedades (Cdigo Olivencia) (26 de febrero de 1998) 299
Informe de la Comisin Especial para el Fomento de la Transparencia y Seguridad en
los Mercados y en las Sociedades Cotizadas Informe Aldama (8 de enero de
2003) 347
Gua de Principios de Buen Gobierno Corporativo, Transparencia Informativa y
Conflictos de Inters de la Fundacin de Estudios Financieros
391

Gua de Buenas Prcticas para el Desarrollo de la Junta General de Accionistas de

Sociedades Cotizadas 415
Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que se modifican la Ley 24/1988, de 28 de julio,
del Mercado de Valores, y el texto refundido de la Ley de Sociedades Annimas,
aprobado por el Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, con el fin de
reforzar la transparencia de las sociedades annimas cotizadas
471
Orden Eco/37/2003, de 26 de diciembre, sobre el informe anual de gobierno
corporativo y otros instrumentos de informacin de las sociedades annimas cotizadas
(BOE, de 8 de enero de 2004)
487
Circular CNMV 1/2004, de 17 de marzo, sobre el informe anual de gobierno
corporativo de las sociedades annimas cotizadas y otras entidades emisoras de
valores admitidos a cotizacin en mercados oficiales de valores y otros instrumentos
de informacin de las sociedades annimas cotizadas (BOE, de 29 de marzo de 2004)
497
Observatorio de Gobierno Corporativo de las Grandes Sociedades Cotizadas en el
Mercado de Valores espaol (Ibex 35), 2003
505
Cdigo de Buenas Prcticas para los Consejeros y el Consejo del IC-A 565
Cdigo Unificado de Buen Gobierno Corporativo y Transparencia Informativa de la
Fundacin de Estudios Financieros 585
Circular 2/2005, de 21 de abril, de la Comisin Nacional del Mercado de Valores,
sobre el Informe Anual de Gobierno Corporativo y otra informacin de las Cajas de
Ahorros que emitan valores admitidos a negociacin en Mercados Oficiales de Valores
611
Acuerdo por el que se aprueba el Cdigo de Buen Gobierno de los miembros del
Gobierno y de los altos cargos de la Administracin General del Estado 639
Proyecto de Ley de regulacin de los conflictos de intereses de los miembros del
Gobierno y de los altos cargos de la Administracin General del Estado 645
Administraciones Pblicas. Aprobado un Programa de actuaciones para el Buen
Gobierno
663
Buen Gobierno en la empresa familiar
699
Otros pases europeos 705
Informe Winter (Sumario de las Recomendaciones y Observaciones)
705
El Cdigo Combinado de Gobierno Corporativo (Reino Unido) 745
El gobierno corporativo de las empresas cotizadas (Francia)
819
El Cdigo Alemn de Gobierno Corporativo
845
Cdigo Italiano de Gobierno Corporativo 861
Cdigo Holands de Gobierno Corporativo 883
Cdigo Suizo de Mejores Prcticas para el Gobierno Corporativo 955
Directiva SWX de la Bolsa suiza sobre la informacin relativa al gobierno corporativo
971
Recomendacin de la Comisin respecto al fomento de un rgimen adecuado de
remuneracin para los consejeros de las sociedades cotizadas
987
Recomendacin de la Comisi n sobre el papel de los consejeros no ejecutivos o de
Supervisin y sobre los comits (de supervisin) del Consejo de Administracin 999
Promocin de un rgimen adecuado respecto a los derechos de los accionistas.
Documento de consulta de los Servicios de la Direccin General Mercado Interior
1021
Estados Unidos
1025
Ley Sarbanes-Oxley de 2002. (Artculos referidos al gobierno corporativo)
1025
Normas de Gobierno Corporativo de la New York Stock Exchange
1039
Asia 1061
Principios de Gobierno Corporativo para sociedades cotizadas (Japn) 1061

Bibliografa y otras fuentes consultadas

1079
Relacin de direcciones web consultadas y documentos de inters 1083