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Manual de Productividad Aplicada
Manual de Productividad Aplicada
SUPERIOR DE ARANDAS
DAVID ALEJANDRO MEDRANO FONSECA.
INGENIERA INDUSTRIAL 8.
ANTOLOGA FINAL
PRODUCTIVIDAD APLICADA
david.1224@hotmail.com
Arandas, Jalisco
01/07/2013
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
ndice
Introduccin general ..................................................................................................................................... 3
Informacin de la materia. ............................................................................................................................ 4
Caracterizacin ............................................................................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................................................... 4
Evaluacin ...................................................................................................................................... 4
Temario ......................................................................................................................................................... 5
Unidad 1.- Consultora. .................................................................................................................................. 7
1.1 Naturaleza de la consultora en empresas. ................................................................................. 7
1.2 La profesin del consultor.......................................................................................................... 8
1.3 Etapas del proceso de consultora. ........................................................................................... 11
1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora. ........................................................ 13
1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora. ....................................................... 14
1.6 Las etapas de un proyecto. ...................................................................................................... 16
1.7 Tcnica cuantitativa para el control de un proyecto. ................................................................ 17
1.8 Diferencia de consultor y auditor. ............................................................................................ 18
1.9 Como vender un proyecto. ....................................................................................................... 19
Unidad 2 Diagnstico y anlisis ................................................................................................................... 21
2.1 Junta de presentacin ............................................................................................................. 21
2.2 Estudio del supervisor ............................................................................................................. 22
2.3 Estudio de Variacin................................................................................................................ 23
2.4 Estudio de Arranque y Terminacin ......................................................................................... 25
2.5 Estudio de exactitud en inventarios ......................................................................................... 27
2.6 Estudio de apreciacin de la calidad. ....................................................................................... 31
2.7 Estudios de niveles de inventario. ............................................................................................ 32
2.8 Estudio de tiempos muertos .................................................................................................... 34
2.9 Estudio de ventas .................................................................................................................... 35
2.10 Brown paper ......................................................................................................................... 35
2.11 Presentacin de resultados. ................................................................................................... 37
2.12 evaluacin econmica. .......................................................................................................... 38
2.13 propuesta del proyecto .......................................................................................................... 40
Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto. ...................................................................................... 41
3.1 juntas de apertura .................................................................................................................. 41
1
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
3.2 entrenamiento ........................................................................................................................ 41
3.3 desarrollo de reas.................................................................................................................. 41
3.4 rea de produccin. ................................................................................................................ 49
3.5 rea de ventas. ....................................................................................................................... 51
3.6 Control de inventarios. ............................................................................................................ 52
3.7 rea de compras. .................................................................................................................... 53
3.8 rea de mantenimiento........................................................................................................... 55
3.9 Principales elementos de los sistemas. ..................................................................................... 60
3.10 Clculo del nmero de gente necesaria .................................................................................. 61
3.11 Planeacin e intervalos cortos ............................................................................................... 64
3.12 Expectativas razonables de produccin. ................................................................................. 64
3.13 Tablero de produccin. .......................................................................................................... 66
3.14 Juntas de revisin de la produccin. ....................................................................................... 67
3.15 Reporte gerencial. ................................................................................................................. 67
3.16 Evaluacin econmica ........................................................................................................... 69
3.17 Documentacin ..................................................................................................................... 70
Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados. ............................................................................... 71
4.1 Sistemas instalados ................................................................................................................. 71
4.2 Elementos instalados .............................................................................................................. 72
4.3 Seguimiento............................................................................................................................ 72
4.4 Mantenimiento de los sistemas. .............................................................................................. 73
4.5 Evaluacin de los sistemas. ..................................................................................................... 73
4.6 Mejora continua. .................................................................................................................... 74
Referencias bibliogrficas............................................................................................................................ 76
Proyecto de consultora. ............................................................................................................................. 78
Conclusin general. ..................................................................................................................................... 94
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Introduccin general
La Consultora puede ser definida como el servicio prestado por una persona o un grupo de personas, que
de manera independiente a la organizacin, analizan e identifican algunas situaciones relacionadas con
polticas, procedimientos y/o metodologas que se tienen dentro de la empresa, que pueden ser
susceptibles de mejorar mediante la recomendacin de alternativas y su aplicacin.
Dentro de esta antologa se desglosa una serie de temas relacionadas con la consultora y sus
componentes. La importancia de la consultora requiere de confrontar la tica y atender las necesidades
de sus clientes en atencin a distintos aspectos del negocio. Adems de que es necesario tener el
conocimiento y experiencia suficientes para cubrir con las necesidades que la empresa requiere. Es
indispensable contar con la documentacin establecida, dentro del presente documento se mencionan
todos estos aspectos.
El lenguaje y los conceptos utilizados son relativamente sencillos de comprender para el estudiante de
ingeniera industrial, as que se espera una confortable lectura y queda en manos del lector dar el mayor
aprovechamiento a la informacin dada.
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Informacin de la materia.
Productividad aplicada.
Caracterizacin
Aplicara las tcnicas administrativas e ingenieriles para el diagnstico, anlisis, propuesta e
implementacin y seguimiento para cualquier organizacin.
Objetivo
El alumno aplicara los conocimientos adquiridos desarrollando un proyecto de consultora, conociendo
para su desarrollo las habilidades para vender su proyecto.
Evaluacin
Examen
30%
Proyecto
30%
Participacin
20%
Tareas
20%
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Temario
Unidad 1 Consultora.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
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3.3 Desarrollo de reas.
3.4 rea de produccin.
3.5 rea de ventas.
3.6 Control de inventario.
3.7 rea de compras.
3.8 rea de mantenimiento.
3.9 Principales elementos de los sistemas.
3.10 Calculo del nmero de gente necesaria.
3.10.1 rea de produccin.
3.10.2 rea administrativa.
3.11 Planeacin e intervalos de cortes.
3.12 Expectativas razonables de produccin.
3.13 Tablero de produccin.
3.14 Juntas de revisin de la produccin.
3.15 Reporte Gerencial.
3.15.1 Establecimiento de indicadores clave.
3.16 Evaluacin econmica.
3.17 Documentacin.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
innecesario.
oportunidades futuras.
difusin
administracin y operacin.
participacin del cliente en todo lo que hace, de modo que el xito final se logre con el
esfuerzo de ambos.
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menos oportunidad de maniobrar en la empresa, ya que no se le considera como un experto y no se le
asignan proyectos de gran envergadura.
LAS DIVERSAS FORMAS DE PROPORCIONAR UNA CONSULTORA
Existe varias formas de presentar la consultora, estas pueden ir desde realizar un anlisis completo de
la empresa o de solo una parte de esta, pero siendo ms especficos, estas son las ms frecuentes en la
consultora:
->El resolver una necesidad o problema especfico.- Esto ocurre cuando en la empresa se dan cuenta
que hay un problema, pero al no contar con personal o tiempo para resolverlo buscan la ayuda de una
persona especializada en el mbito.
->Ayuda con un diagnostico.- A este tipo de ayuda se recurre cuando se sabe que hay un error pero no
se sabe con certeza cul es, as, al contratar a un especialista se puede detectar el problema o en qu rea
se encuentra.
->La implantacin o mejoras de sistemas y/o procesos.- En estos casos la ayuda es pedida cuando se
necesita ayuda.
->Una consultora general.- esta es realizada cuando se quiere saber que puede mejorar o que no est
saliendo correctamente, esta consultora es de una forma multidisciplinaria.
En estos puntos, lo ms comn que se busca mejorar o solucionar son:
auditoria
Diseo de productos
Seguridad
Eficacia de la organizacin
Anlisis de sistemas
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Diagnostico preliminar
Planear el cometido
Contrato de consultora.
Objetivos.
o
Acordar trminos
Diagnostico preliminar
B) Diagnostico.- Basado en una investigacin de los hechos, se determina el tipo de cambio necesitado.
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Objetivos
o
Elaborar soluciones
Evaluar opciones
Propuesta al cliente
Objetivo
o
objetivas y subjetivas.
D) Aplicacin.- la prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas
elaboradas por el consultor.
Contribuir a la aplicacin
Propuestas de ajuste
Capacitacin
Objetivo
o
E) terminacin.- Contiene los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y aqu se mantendr
abierto eternamente el ciclo de mejora continua.
Establecer compromiso
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Planes de seguimiento
Retirado
Objetivos
o
Evaluar
Seguimiento
Que la propuesta cubra al 100% las necesidades, lo principal es ser prctico y reconocer si
se puede o no ayudar.
Transporte
Paquetera
Comida
Papelera
Software
Accesorios.
Entre otros
Se debe incluir
Contrato
Es el acuerdo de voluntades que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones con respeto
a una finalidad o cosa, y puede compeler de manera recproca o de una sola de las partes.
Elementos
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1.
2.
3.
Tiene 3 requisitos
Consentimiento: voluntad que produce afectos en derecho. Exige que sea prestado libremente por las
partes. Se exterioriza por la concurrencia de la oferta y aceptacin en relacin a la cosa que han de
contribuir al contrato.
Objeto: puede ser objeto de contrato todas las cosas que no estn fuera del comercio, aun las cosas
futuras tambin los servicios.
Causa: es el motivo determinante que llevo a las partes a celebrar el contrato
Entregables.
Cualquier producto medible y verificable que se elabora para contemplar entregables, serian lo que
produce esa fbrica.
Informe final.
El informe est constituido por:
Tapa
Portada
ndice
Identificacin de la empresa
Informe ejecutivo
Anexos
Empresa.
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primario. Entre menos restricciones identifiquemos como responsables de los efectos indeseables, ms
preciso y poderoso ser nuestro proceso de mejora.
Si estamos de acuerdo que un efecto indeseable generalmente es solo un sntoma un efecto
resultante de una Restriccin entonces es obvio que nuestra bsqueda de la Restriccin debe basarse
en las relaciones, causas - efecto. Para esto se debe construir un rbol de Realidad Actual, diagrama que,
por medio de las relaciones causa - efecto, conecta los efectos indeseables principales.
Encontrar una relacin causa - efecto por lo menos entre dos de los efectos indeseables.
Recomendaciones
Revisa la lista
Usar la intuicin
y entonces..............
Tener en cuenta que algunos efectos indeseables pueden aparecer arriba y abajo
Encontrar la Restriccin.
Las personas poseen una gran intuicin y si se desea que sus organizaciones tengan xito cmo puede
ser que en tanto tiempo la Restriccin no haya sido resuelta? Algo debe estar obstaculizando la
implementacin de la solucin. Qu puede ser sino un estire y afloje inevitable? Un conflicto que desva
las energas hacia el estirar y aflojar.
Si este es el caso, el conflicto quedar descubierto en el rbol de Realidad Actual y el estire y afloje
ser notorio en la realidad.
Hacia qu cambiar?
UNA IDEA AUN NO ES UNA SOLUCIN
No debe olvidarse que la intencin original es la eliminacin de muchos defectos indeseables
especficos. Se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un entorno en donde, en lugar de efectos
indeseables, su opuesto: los Efectos Deseables correspondientes, existen. Se debe revisar si la inyeccin
original conduce a los efectos deseados especificados.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Cmo cambiar?
UN CAMINO LARGO NECESITA MARCADORES INTERMEDIOS.
La implementacin de las inyecciones no es una tarea fcil. No debe olvidarse que una de estas
inyecciones es un descubrimiento importante que se aleja de las formas de trabajo tradicionales. Por esto,
generalmente es necesario desglosar la implementacin en pasos ms pequeos.
Plantear obstculos.
Plantear objetivos intermedios para vencer los obstculos que estorban para alcanzar el objetivo final.
Para cada obstculo discurrir cul es el objetivo correspondiente (aquello que de lograrse, vencer al
obstculo).
Discurrir cules objetivos intermedios se pueden lograr en paralelo y cules slo en forma consecutiva.
Preguntar: Cul sera (o podra ser) la razn por la que debemos lograr el objetivo intermedio X primero,
y solo entonces lograr el objetivo intermedio Y? Debe ser que existe un obstculo que impide el logro de
Y, y este obstculo se supera logrando X. Es por eso que X tiene que lograrse antes que Y.
EL PLAN DE ACCIN
Ya se sabe exactamente en qu punto del proceso se encuentra el proceso de mejora; se identifica la
Restriccin que causa la mayora de los efectos indeseables.
Se sabe dnde se quiere estar; se determinan las inyecciones que provocarn los resultados deseados.
Tambin se fijan marcadores intermedios secuenciados de forma lgica.
Por ltimo, adoptamos la visin de causar un cambio especfico en la realidad, ms que seguir con una
accin en particular simplemente porque as lo hemos planeado.
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La segunda fase del proceso de consultora es un diagnostico a fondo del problema que se ha de
solucionar, basado en una investigacin cabal de los hechos y en sus anlisis. Durante esta fase, el
consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.
PLANIFICACIN DE MEDIDAS (PLAN DE ACCIN)
La planeacin de la accin incluye la elaboracin de soluciones al problema diagnosticado, presentacin
de propuestas al cliente y la preparacin para la aplicacin de la solucin.
Se debe tener siempre presente la continuidad entre el diagnstico y la planeacin de la accin. Es
conveniente que en la planeacin de la accin el cliente participe de manera activa:
No se debe emprender un trabajo conceptual, si no se est seguro de que el cliente conoce el enfoque
adoptado y est de acuerdo con las soluciones de sustitucin que se estn estudiando;
La planeacin de la accin exige la movilizacin de las personas ms dotadas y el examen de todas las
ideas buenas.
El personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseo y planificar con el apoyo del consultor;
Genera un compromiso y se pondr a prueba en la fase de aplicacin;
Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente.
Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la
introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y
para superar cualquier resistencia de cambio.
APLICACIN (IMPLEMENTACIN)
La aplicacin del proyecto es la culminacin de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente.
Aplicar cambios que son mejoras reales es el objetivo fundamental de cualquier tarea de consultora. El
consultor desea que sus propuestas sean puestas en prctica con buenos resultados.
TERMINACIN
Es til verificar y anunciar con claridad que la intervencin ha quedado terminada. Revisando y
analizando los documentos que originaron la intervencin (contrato, propuesta de intervencin, etc.)
Grfica de Gantt.
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Investigacin de operaciones.
Programacin lineal.
autocontrol.
Tener visin de futuro; pero tambin habilidades para resolver problemas de la prctica,
Auditor.
general.
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B.
C.
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Si pierde usted la atencin favorable de su oyente durante la reunin: deje de hablar, espere a que
hable su oyente, escuche activamente, trate su problema y luego si contine.
Pida que le contraten sus servicios, sin intentar un cierre sino buscando seales de compra, a travs del
movimiento de la cabeza, si sigue con las ideas que usted ha aportado y si mantiene una buena disposicin
para proporcionar datos de apoyo y permanezca callado.
Como redactar y presentar una oferta de consultora.
Tenga presente: La finalidad de redactar una propuesta de consultora es conseguir un cliente. No se
trata de explicar mis actividades.
1.
Dibujar un diagrama de flujo de actividades que diga: aquello que se propone hacer usted,
el orden en que se haran las cosas, el tiempo que se provee que ocupe cada actividad, todas las
actividades simultaneas.
El diagrama nunca dir como se hace el trabajo. Puede incluir:
Un estudio completo de viabilidad.
La identificacin de las necesidades de formacin.
La realizacin de entrevistas.
La identificacin de alternativas estratgicas.
El anlisis de estadsticas y resultados de la investigacin.
2.
3.
4.
Prepare un calendario.
5.
Finalmente, tenga presente que los principales temores del cliente para contratar son:
1.
2.
3.
4.
Honorarios altos.
5.
6.
7.
8.
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Establecimiento de turnos.
Consejos
Hay que suscitar el inters de los participantes desde un principio.
evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar nada al grupo de
reunidos.
Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.
Hay que evitar terminar la reunin sin lograr unas conclusiones claras.
Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y si estos no se
cumplen.
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Clase de mesas
Herradura: Tambin se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando se congregan tres grupos o
delegaciones, situando a la delegacin anfitriona en la cabecera de la misma, y a las otras dos a sus
respectivos lados. El lado derecho o izquierdo suele estar acordado con anterioridad a la reunin.
Circular. Es limitada en cuanto a su dimetro. Pero suele tener la ventaja de ofrecer una sensacin de
mayor igualdad entre los reunidos y da mayor cordialidad.
Polgono. Las formas poligonales son muy utilizadas para mltiples grupos o delegaciones. Son ideales
porque delimitan en cada lado de su polgono el grupo o delegacin que la debe ocupar. Son tambin
limitadas en cuanto a su tamao.
Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o delegaciones (empresa y trabajadores en una
negociacin, por ejemplo). Ambos grupos se sientan enfrentados.
Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma central o en las cabeceras
(al igual que sucede con la mesa rectangular).
Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que ayuden en la realizacin del cometido
reflexionando sobre aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por medio de un
informe escrito especial Este debera incluir cualquier informacin de apoyo que el autor pueda
proporcionar.
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Este mtodo es selectivo; en cooperacin con el cliente, el consultor elegira a los empleados que es
probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que estn conscientes de los
diversos escollos y que conocen los intentos realizados en el pasado para resolver el problema.
Cuestionarios
En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un nmero limitado de hechos sencillos
de un gran nmero de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas ampliamente
separadas entre s (por ejemplo, los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una regin).
Entrevistas
En la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica ms utilizada para recopilacin
de datos, junto con la recuperacin de los datos registrados. Las preguntas se complementan y apoyan
recprocamente, se confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores.
Al planificar las
entrevistas, el consultor determina qu datos desea obtener, de quin, cundo, dnde y cmo.
REUNIONES PARA LA RECOPILACION DE DATOS
En el diagnstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunin especial cuyo objetivo
es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se debe actuar con prudencia, porque es
asimismo posible que en la reunin se pasen a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de
haber reunido datos suficientes.
Estudio de la actitud de los empleados
Las actitudes del personal de la organizacin cliente desempean cierto papel en la mayor parte de las
tareas de consultora.
El consultor est atento a las actitudes al observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas
y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su personal.
Estimaciones
Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El consultor debe
considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones slo cuando no se dispone de hechos probados, o
por algn motivo stos son difciles de obtener.
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investigacin y evaluacin, la meta ltima del proceso de consultora consiste en iniciar el cambio y el
anlisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.
Pasos.
Elaboracin de los datos
Antes de someter los datos a las actividades analticas ms arriba descritas, es preciso corregirlos y
seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificacin de su integridad, as como de la claridad de los registros
y de la presentacin, la eliminacin o correccin de errores y la comprobacin de que se han aplicado
criterios uniformes al reunir los datos
Clasificacin
Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificacin mltiple (por ejemplo, en una
computadora), el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la
ms oportuna para los fines de su tarea.
Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores son los siguientes:
tiempo
responsabilidad
estructura
Ventas
Produccin
Variacin financiera
Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente deben ser estudiadas con la
misma importancia, puesto que, el anlisis racional permitir a la administracin, determinar qu rea de
la organizacin no est trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cules estn
cumpliendo normal o superiormente.
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Anlisis casual
Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los
acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si las causas que han
provocado ciertas situaciones, resultados o problemas son conocidas, las medidas se podrn concentrar
en esas causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto).
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3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultora tienen gastos de capital desde un punto
de vista contable (en oposicin al gasto contable). El definir con precisin cuando inicia un
proyecto tiene consecuencias en trminos del trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo que
necesita ser gastado.
4. Comparaciones con otras compaas. Si comparamos cuanto tiempo toma a la organizacin
entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras organizaciones o compaas, tenemos que
asegurarnos en que momento las compaas con las que se compara definen su fecha de inicio Si
nuestra compaa considera que un proyecto inicia cuando el consultor de proyecto es asignado
y otras compaas inician el reloj en la reunin de arranque, va a aparecer que nuestra compaa
toma ms tiempo para entregar los proyectos.
Junta de arranque
El propsito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y
asegurar que se tiene un entendimiento comn de lo que es el proyecto de consultora. La junta de
arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de
principales de los grupos de inters del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.
Puntos a cubrir en la junta de arranque
Alcance
Entregables principales
Riesgos
Supuestos
Fecha final
Cierre
El valor de tener planeada la terminacin del proyecto est en aprovechar toda la informacin y la
experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo largo del proyecto mismo. Si la solucin
es implementada y el equipo se desmantela inmediatamente, no se tendr la oportunidad de atar los
cabos sueltos, hacer evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que
los entregables sean transferidos al rea de soporte correspondiente.
Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Trmino del Proyecto
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1. La reunin de finalizacin del proyecto puede significar que el proyecto de consultora este
oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la reunin de finalizacin nos es un poco
til, no es la respuesta a la pregunta fundamental, ya que todava necesitamos decidir cundo
programar la reunin.
2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos esto sucede
realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba es una respuesta financiera
altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta fundamental de la Direccin del Proyecto de
cmo definir la finalizacin de un proyecto.
Cuando el plan del proyecto de consultora es creado, se debe pensar en las actividades que necesitan ser
desarrolladas para que el proyecto de consultora sea terminado de manera exitosa y apropiada. Estas
actividades incluyen:
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han llegado jams. En ocasiones un grupo de
partes es registrado como salido del inventario sin cancelar el registro. Para conseguir que el sistema de
produccin fluya ininterrumpidamente sin que falten partes y eficientemente sin que haya saldos
excesivos, los registros deben ser exactos.
Cmo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al da?
La primera regla sera teniendo el almacn cerrado con llave. Si solo el personal del almacn tiene acceso
y si una de las medidas para la evaluacin del desempeo de este personal y los aumentos de sueldo por
mritos es la exactitud de los registros, entonces tendrn una fuerte motivacin para observar las reglas.
Todos los lugares para guardar el inventario, sean un almacn cerrado con llave o la planta de produccin,
deben contar con un mecanismo para realizar los registros. Transmitir a todo el personal la importancia
que tienen los registros exactos y confiar en que ayudarn con esta actividad.
Departamento de Almacn.
El departamento de almacn forma parte junto con el departamento de compras, donde sus funciones
definidas dentro de la empresa son las siguientes:
Organizar material y controlar el proceso de recibimiento, almacenamiento, surtido y empaque de los
productos, asegurando el registro y actualizacin permanente de los movimientos que afecten al
inventario fsico. Supervisar y evaluar las actividades del personal que recibe, resguarda, surte y empaca
el material resguardado en el almacn central y del dems personal asignado al departamento. Llevar un
estricto control del rea de recibo en el proceso de recepcin. Organizar el manejo y acomodo ptimo del
material en el espacio destinado para su almacenamiento y resguardo. Coordinar la atencin y
seguimiento oportuno a los pedidos de producto generados por las reas competentes de la entidad.
Vigilar que el equipo y la maquinaria necesaria para el almacenamiento, empaque y embalaje se
mantengan en buen estado de operacin y gestionar su mantenimiento preventivo y correctivo.
Controlar, el material reintegrado al almacn central resultado de las devoluciones.
Estipular peridicamente las entradas y salidas del producto.
Promover, aplicar y vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en la operacin del
almacn central procurando la proteccin de los diversos productos contra robo, y mermas que afecten
los procesos de distribucin y comercializacin.
Aplicar medidas de control interno a fin de asegurar la operacin del almacn y la seguridad del material
resguardado. Procurar la coordinacin con las reas que tengan vinculacin con el Departamento, a fin de
facilitar la toma de decisiones y la actualizacin constante de los procesos Operativos y sistemticos.
Descripcin de las operaciones de almacn.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.
Entradas.
1
Salidas.
1
Material Recuperado
Prstamos
Entrada por orden de compra.
Una vez que se genera una necesidad en alguna unidad operativa ya sea planificada o no el primer paso
es generar una Requisicin De Materiales en el Sistema Administrativo Integral, esto lo puede realizar
cualquier empleado autorizado con un usuario y clave para ingresar al sistema.
Una vez realizado el procedimiento pasa al gerente del rea y de ah directamente al departamento de
compras quienes deben solicitar las cotizaciones correspondiente a los proveedores, para poder realizar
la negociacin respectiva y por ltimo una vez registrado se procede o bien a ubicar en el almacn a la
espera de que sea solicitado o se despacha directamente a la unidad solicitante
Entrada por caja chica.
En el momento que surge la necesidad el responsable de la unidad hace uso de dichos fondos para comprar
directamente en el proveedor los productos requeridos, posteriormente debe pasarle solo la factura a
almacn para darle entrada al sistema de inventarios a travs de la funcin "Entrada por caja chica", en
este caso no se ubica en almacn debido a que por tratarse de compras de emergencia y hechas
directamente por la unidad solicitante el producto no pasa por el proceso regular de requisicin, orden de
compra y cheque o facturacin.
Este proceso es netamente administrativo pues inmediatamente al darle entrada a sistema debe
solicitarse que se elabore el vale electrnico para hacerle la salida.
Entrada de material recuperado
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Este tipo de almacenaje no posee una forma de entrada al sistema de gestin de inventarios, por lo tanto
el procedimiento no es totalmente manual a travs de un libro donde al momento de llegar el material
recuperado a almacn es registrado y almacenado de forma independiente para poder localizarlo.
Salida por vale electrnico.
Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacn debe ingresar a la opcin "Vales Electrnicos
de Materiales" e incluir un nuevo vale electrnico con todos los productos solicitados, guardarlo,
procesarlo y con el nmero de vale electrnico dirigirse al almacn donde los productos son ubicados y al
ser entregados el solicitante, este debe firmar en la gua de salidas el nmero de vale correspondiente
como despachado.
Material Recuperado.
Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el sistema, lo que se hace es realizar un ajuste de
forma manual en las cantidades del sistema correspondiente al producto recuperado en un deposito
especial creado para tales fines.
Despacho de Equipos de Proteccin Personal.
Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos equipos de seguridad menores tal como
lo son los guantes y las mascarillas; de los cuales se hace un estimado semanal, se elabora un vale
electrnico por dicha cantidad y posteriormente se vas despachando a medida que los empleados lo van
solicitando en el almacn, lo nico que necesitan es firmar como recibido una gua de despacho de EPP.
Prstamos
El procedimiento para el prstamo de herramientas o materiales tambin es manual, no se lleva en el
sistema de gestin de inventario sino una contabilizacin manual, el solicitante pide que se le sea ubicada
la herramienta o material, se llena un rengln del cuaderno de prstamos, se hace firmar al solicitante el
despacho, una vez haya culminado su trabajo con la herramienta o material lo devuelve y es rellenado el
cuadro de devolucin con fecha y firma del receptor.
Uso de papeles.
Una organizacin eficaz de almacn se consigue cuando se consideran, con respecto a los productos que
van a guardar, los siguientes aspectos:
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Artculos a granel.
Posicin en el mercado.
Costo de evaluacin.
Costo de prevencin.
Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el producto
al cliente.
Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se encuentran despus de
mandar el producto al cliente.
Costos de evaluacin: Costos que incurren al determinar el grado de conformacin con los requerimientos
de calidad.
Entre ellos estn: inspeccin y prueba al recibir, prueba en proceso, prueba final, mantenimiento de la
exactitud del equipo de prueba y evaluacin del inventario.
Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mnimo. Los ejemplos son: planeacin de la calidad,
revisin de nuevos productos, control de proceso, auditorias de calidad, revisin al proveedor,
capacitaciones en materia de calidad.
Objetivos: Cuantificar la dimensin del problema de calidad en trminos de dinero. Identificar
oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para aumentar la satisfaccin del cliente.
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Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a
cabo las funciones de inventario recin revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artculo
en el inventario:
1.- Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.
Estudios de niveles de inventario
Control Interno Sobre Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de
una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios.
Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:
Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual sistema se utilice
Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque.
Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao o descomposicin.
Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables.
Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo unitario.
Comprar el inventario en cantidades econmicas.
Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual conduce a prdidas
en ventas.
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero
restringido en artculos innecesarios.
Mtodos de inventario
Mtodo PEPS
Mtodo UEPS
Mtodo PEPS
El mtodo PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se compraron fueron
las que primero se vendieron. En una economa inflacionaria esto quiere decir que el costo de las
mercancas o productos vendidos se determina con base en los precios ms antiguos y, en consecuencia,
las utilidades presentadas van a ser artificialmente ms altas, aunque los inventarios no vendidos queden
registrados, en el balance, a los precios ms prximos o actuales.
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Por supuesto, ste mtodo de valoracin de inventarios se emplea para efectos contables ms no para
propsitos tributarios, pues a mayor utilidad tambin mayor impuesto a pagar.
Mtodo UEPS
El mtodo UEPS es el inverso del mtodo PEPS porque ste, es contrario a aqul, parte de la suposicin de
que las ltimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de ventas
quedar registrado por los precios de costo ms altos, disminuyendo as la utilidad y el impuesto a pagar,
pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecer valorizado a los precios ms
antiguos.
Mtodo Promedio Ponderado
Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios finales deben evaluarse
a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del nmero de unidades adquiridas a diferentes
precios:
Costo de los artculos disponibles
Unidades disponibles para la venta
Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos situaciones que arrojaran
resultados diferentes para la valuacin del inventario final y la determinacin del costo de ventas. En la
primera, si los costos nicamente se registran al final del perodo (mes, trimestre, semestre o ao), en esa
fecha se calcula un slo costo promedio.
Costo ajustado de los artculos disponibles
Unidades disponibles para la venta
El mtodo de costo promedio ponderado es el de uso ms difundido, en razn de que toma en cuenta el
flujo fsico de los productos, especialmente cuando existe variacin de precios y los artculos se adquieren
repetitivamente. A ste mtodo se le seala, como una limitacin, el hecho de que los inventarios
incorporan permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna distorsin frente a precios
ms actuales.
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El nombre completo del tiempo muerto depende de la persona o el departamento que haya causado el
tiempo muerto, si lo causa el departamento de mantenimiento entonces se llama tiempo muerto de
mantenimiento
Ejemplo Si en una empresa ensambladora de vehculos, se trabajan 9 horas y de repente el robot que
suelda las partes se descompone y se tardan 2 horas en arreglarlo entonces ese es tiempo muerto de
mantenimiento porque en lapso el robot no pudo soldar ninguna unidad.
Gestionar los tiempos muertos
Para lograr aprovechar nuestros tiempos muertos debemos aprovechar esos tiempos y hacer que se
conviertan en algo productivo.
Coste de los tiempos muertos
Los costes de los tiempos muertos requieren estimar las prdidas de los ingresos, los costes del personal
y los costes intangibles, causados por un fallo del sistema.
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Modelado de procesos de flujo y documentos de Brown muestra el panorama genera
Memos
Utilice pegamento para unir todos los elementos de papel, es posible que necesiten
se traslad ms tarde
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Brown Paper stickies
Rectngulo
-
Nube Describe enlace a otro proceso (fuera de mbito, flujo de proceso independiente)
Rombo Describe una decisin expresa como un s o un no como respuesta
Hojas- Muestra documentos reales utilizados en el proceso (impresin computar pantalla, informe, envo
expediente)
Bandera -Indica que en el flujo de grandes oportunidades existen.
Presentacin Textual.
Presentacin grafica
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Los tcnicos. son los que desarrollaran los estudios y supervisaran o realizaran las actividades de
ejecucin del proyecto.
Inversionistas. seran las personas o instituciones que asumirn el riesgo de comprometer recursos
financieros para la realizacin del proyecto en cualquiera de sus etapas.
1.- Diagnstico
6.- Evaluacin
DIAGNOSTICO
Definicin y presentacin de la situacin que origina la necesidad del proyecto. Presenta el problema
financiero, econmico o social que justificar la existencia del proyecto.
DEFINICION DE SITUACION BASE
Corresponde a la determinacin de la situacin sin proyecto, esto es la base de comparacin con respecto
a la cual se determinaran los costos y beneficios que efectivamente corresponden al proyecto a ser
evaluado.
Ejemplo: Determinacin de una base de comparacin
La determinacin de la situacin base obliga a definir correctamente el proyecto que se pretende evaluar.
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El horizonte de tiempo. Debe coincidir a lo menos con el perodo de vida til del proyecto, si el proyecto
tiene una vida til estimada de "n" perodos habr que proyectar la situacin sin proyecto para un perodo
equivalente.
Proyectar la situacin de operacin futura. A partir de la situacin actual optimizada, esto implica incluir
todos los cambios que sean producto de decisiones ya tomadas y que de todas formas se llevaran a cabo.
Respetar la independencia de alternativas. Para hacerlo se recomienda hacer una lista de todas las
actividades con las que se podra alcanzar el objetivo del proyecto y examinar si alguna de ellas, o un
conjunto de estas puede ser concebida como un proyecto independiente.
IDENTIFICACION DE COSTOS Y BENEFICIOS
Explcita de todos los beneficios y todos los costos que se puedan asociar o imputar al proyecto,
independientemente de la posibilidad de cuantificarlos, medirlos o valorarlos. La idea es que
posteriormente se podr realizar un anlisis tendiente a discriminar estos beneficios y costos separando
los mensurables de los no mensurables.
DEFINICION DE CRITERIOS DE VALORACION
Establece los criterios de valoracin que se utilizaran para valorizar las diferentes partidas de costos o
beneficios. Es importante recurrir al concepto real de costo usando el costo de oportunidad como criterio
bsico relevante para asignar valor.
Tipos de costos
Costes directos. Gastos de inversin en bienes muebles e inmuebles, personal, formacin, etc.
Costes indirectos. No estn relacionados directamente con actividades o resultados, sino con el conjunto
de ellos.
Costes valorizados. Se corresponden con alguna actividad o servicio que no tiene una
contraprestacin monetaria, sino que esa actividad o servicio se presta de manera solidaria. Costes de
oportunidad. Es el coste en el que se incurre por seleccionar una alternativa (un tipo de proyecto) y
rechazar otra u otras. El coste marginal (CM) Es una forma de anlisis que se utiliza para considerar la
pertinencia de gastar ms para conseguir una cierta cantidad de beneficio adicional.
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
Determinar y verificar si el proyecto es factible o viable desde todas las perspectivas posibles. Entre las
factibilidades ms importantes destaca en primer lugar la factibilidad de mercado, luego la factibilidad
tcnica, administrativa, legal, financiera y la factibilidad ambiental.
La factibilidad econmica es la resultante del proceso completo de evaluacin y es que demostrar la
rentabilidad econmica del proyecto.
EVALUACIN
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Aqu se trata de emitir una opinin fundada sobre la bondad del proyecto, programa o accin que se ha
sometido a evaluacin y sugerir una decisin que puede ser abandonar, postergar, ejecutar o realizar un
estudio de mayor profundidad.
Se deber sealar aqu todos aquellos aspectos constituyentes de beneficios o costos que no fueron
considerados en el clculo de los indicadores de rentabilidad ya sea por su ambigedad o porque no fue
posible cuantificarlos y valorizarlos.
Instalar mquinas sofisticadas en el rea de envasado dentro del primer ao, esto es a partir de
una redistribucin de planta.
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Alcance
Entregables principales
Riesgos
Supuestos
Fecha final
El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es
obvio que el proyecto inici en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se
estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llev a cabo. De esta forma, el proyecto en
algn momento de hecho inici.
3.2 entrenamiento
Son prcticas en ambientes de trabajo que incluyen procesos de formacin y tutora para enriquecer
las destrezas y habilidades de futuros y trabajadores y empleados.
El objetivo es mejorar sus condiciones de empleabilidad y contribuir al fortalecimiento de la
productividad y competitividad de las empresas a partir de la posibilidad de incorporar trabadoras y
trabajadores capacitados de acuerdo a sus necesidades.
Las Acciones de Entrenamiento para el Trabajo en el Sector Privado estn destinada para trabajadoras
y trabajadores que estn por entrar a una empresa o que presentan necesidades de capacitacin.
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que si bien no se mencionan especficamente, este tema guarda estrecha relacin con el resto de los
contenidos del programa.
Descripcin del rea
Funcin o Misin: es la razn se ser del rea, lo que justifica su existencia dentro de la
es.
responsable del rea, e indica sobre quien tienen autoridad lineal y en qu casos tienen autoridad
funcional y sobre qu aspectos. Pudiendo en ciertos casos combinarse la lineal con la funcional en
un mismo responsable Aunque no implica que puedan o no estar presente las tres al mismo tiempo.
Autoridad Lineal: aquella que est vinculada directamente con la finalidad de la organizacin. Fluye del
mximo nivel hacia los inferiores, siguiendo la dimensin vertical. Este tipo de autoridad deriva del
principio de Unidad de Mando establecido por Fayol
Ejemplo el gerente general tiene autoridad de lnea sobre los gerentes de Produccin, Comercializacin,
Finanzas y Control, Personal y Recursos Informticos
Autoridad de Staff: son organismos asesores, que colaboran con funcionarios de lnea. Brinda
conocimientos vinculados con un tema especfico, pero no adopta decisiones (por lo tanto, no tiene
responsabilidad). Alguien que tenga autoridad lineal en la organizacin pide asesora a la de staff, para la
posterior toma de decisiones. Generalmente no pertenecen a la organizacin, son externos, no poseen
relacin de dependencia con la misma. No toma decisiones ni da rdenes. Solo asesora.
Ejemplo el Asesor Letrado que aconseja sobre contratos, relaciones laborales a los mximos niveles de la
organizacin
Autoridad Funcional: Est vinculado con el conocimiento derivado de la especializacin o competencias
adquiridas en la realizacin de una funcin (razn de ser del rea) especfica. Alguien tiene autoridad
segn la funcin que est desarrollando. Es una derivacin de los capataces funcionales propuestos por
Taylor. Hoy se aplica solo combinada con otro tipo de autoridad. La persona que tiene autoridad funcional,
en algunos casos, tiene que consultar con otras reas en algn tipo de decisin.
Ejemplo la incorporacin de personal de ventas para el rea de Comercializacin es competencia del
Gerente de Personal
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Objetivos tpicos del rea: es por lo que se los responsabiliza a los diferentes gerentes y se
Funciones:
Sufusiones:
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Proceso: secuencia de actividades o acciones que conduce a una meta, objetivo o fin. Se trata de las fases
o etapas en la evolucin de un objeto.
Procedimiento: son los pasos para realizar una o varias tareas o el trabajo. El significado es muy parecido
al de proceso pero se utiliza para denominar actividades administrativas.
Tipos de Departamentalizacin:
Por funciones: agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales que se desarrolla en la
organizacin. Se realiza en caso de similitud de tareas, trascendencia de una actividad, brindando como
beneficio la especializacin. Se trata de homogeneizar las habilidades de las personas que llevan a cabo la
tarea y las tcnicas a utilizar.
Ventajas:
Permite un seguimiento intenso de las tareas especializadas bajo una misma jefatura.
Desventaja:
Genera una gran competitividad entre reas, en principio buena, que al llegar a los extremos se torna
mala.
Cada rea acta como sistema cerrado, con lmites relativamente impermeables.
Por producto: se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un producto o prestar un
servicio. Sirve para tener en un mismo sector mquinas y herramientas. Fija responsabilidad por la salida
del sistema. Tiene un cierto retraso por la agrupacin de diferentes especialistas. Generalmente aparece
en reas de produccin o comercial. Se utiliza el gerente de producto, el que realiza todas las actividades
de comercializacin salvo la venta.
o
Ventajas
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
o
Desventajas:
Por rea geogrfica: se descentraliza la estructura en amplias zonas geogrficas para una mayor
supervisin. Se dividen las actividades teniendo en cuenta el lugar en que se van a desarrollar (Ej. un banco
con sus sucursales).
o
Ventajas:
Desventajas:
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos, ya que pueden requiere a nivel local
Por procesos: de trabajo en las reas de produccin y en los niveles inferiores de la organizacin. Cada
Ventajas:
Se simplifica la capacitacin.
Desventajas:
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Por clientes: tiene en cuenta las personas a las que se va a atender. Por ejemplo en un Banco habr
diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes: para sector de grandes clientes, para
sector intermedio, para sector de operaciones comunes.
o
Ventajas:
Desventajas:
Puede dificultar la coordinacin de operaciones o servicios cuando los clientes no responden a los
parmetros establecidos.
Se requiere de mucho personal y especializado en la problemtica especfica de los clientes a los cuales
atienden.
Por tiempo: implica agrupar las actividades segn el tiempo necesario para desarrollarlas. Por ejemplo
Ventajas:
Se logran economas de escala en la utilizacin de los bienes de capital, ya que las maquinas no se
Desventajas:
De debe contemplar perfectamente la fatiga de las personas (en horarios no habituales de trabajo,
La existencia de varios turnos puede dificultar la coordinacin y la comunicacin entre los turnos.
Por proyecto: agrupar habilidades teniendo en cuenta cual va a ser la salida que queremos tener. Se
asume el proceso con fecha de finalizacin. Surgen problemas con empleados sobre cul va a ser su futuro.
Generalmente la departamentalizacin principal va a ser funcional, y en niveles intermedios se va a
combinar los distintos criterios, apuntando todo a la eficiencia.
o
Ventajas:
Se simplifica la capacitacin.
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o
Desventajas:
Por numero puros es para indicar diferentes unidades que no tienen jerarqua o supremaca unas
con otras, realizando las mismas tareas y responsabilidades, pero se necesita una diferenciacin entre
ellas. Por Ejemplo Comisin 1, Comisin 2, Comisin nn.
o
Ventajas:
Permite coordinar las tareas cuando alguna de las variables como la capacidad fsica o la tecnologa no
Desventajas.
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7. El nmero de personas que dependen de un determinado nivel (mbito de Control) debe ser
compatibles con las posibilidades reales de dirigirlas con Eficacia, Eficiencia, Efectividad y
Relevancia, procurando respetar las exigencias del sistema de planificacin, coordinacin y
control.
8. En cada rea las funciones deben combinarse Lgicamente y con Homogeneidad y las funciones
y roles comunes de cada nivel de administracin / gestin / conduccin deben distinguirse de
los especficos.
9. La clara distincin entre reas de autoridad Lineal de las reas que, dems, poseen autoridad
funcional y/o Staff evita problemas graves de funcionamiento y conclusin respecto a decisiones
y responsabilidades.
10. Debe diferenciarse las funciones Bsicas de las de Apoyo considerando: Naturaleza de la funcin
o rea, Tipo de actividad, Autoridad / Responsabilidad / Decisiones, Relaciones con el medio,
Recursos, Repercusin en los resultados.
11. La estructura debe equilibrar:
Nivel Superior
Niveles Medios
Niveles Operativos
Decisiones Operativas
12. La concentracin de Funciones no debe implicar aumento en los niveles Jerrquicos. Toda
Funcin y rea debe estudiarse detenidamente procurando eliminar, simplificar, fusionar,
redefinir, desconcentrar, descentralizar, etc.
13. El tamao, tipo de personal, las relaciones y exigencias del medio, los fines, la formalizacin, la
tecnologa, aparecen como elementos que definen la complejidad de la estructura.
14. Como principio general deben agruparse las funciones normativas; en especial las inherentes a
la operatoria y al enlace y coordinacin con las reas dispersas.
15. La estructura deber acompaarse con un cuaderno demostrativo sobre el nmero de cargos,
relaciones jerrquicas, interrelaciones Funcionales, etc. Tambin los aspectos de naturaleza
estructural distinta al resto de la organizacin.
16. Deber usarse la informacin referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnologa en
uso, tamao de la unidad, centralizacin / descentralizacin, etc. para categorizar las distintas
reas dispersas y a las distintas reas de nivel central y disear estructuras tipo para aquellas
que presenten caractersticas similares.
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17. Todas las definiciones vinculadas a la definicin de objetivos, metas, normas, modalidades de
operacin, rendimientos, planes, programas, proyectos, etc. debe compadecerse del modelo de
gestin que procure instalar o desarrollar el nivel superior.
18. Las acciones que se definan debern contener la elaboracin de informacin que permita
planificar acciones futuras. Mejorar los rendimientos actuales para mejorar el cumplimiento del
Fin o Misin y con acciones de control, auditoria y realimentacin del modelo de gestin
imperante.
Las lneas completas: unen los distintos puestos en la organizacin las mismas muestran la
autoridad lineal, y los canales de comunicacin.
Las lneas punteadas muestran la autoridad de staff, la cual generalmente depende de los
mximos niveles jerrquicos.
Las Actividades bsicas muestran a la izquierda y las actividades de apoyo a la derecha del
organigrama.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Es el rea o departamento de un negocio que tiene como funcin principal, la transformacin de
insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital, informacin) en productos finales
(bienes o servicios).
Su misin es planificar, programar, coordinar y controlar las actividades de transformacin de la
materia prima en producto terminado
Toma de decisiones en el rea de produccin
Las decisiones que se toman en el rea de produccin estn relacionadas con los siguientes aspectos:
Proceso.
Capacidad.
Inventarios.
Fuerza de trabajo.
Calidad.
Decisiones tcticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la prctica, tomadas por el
administrador, jefe de lnea, etc.): determinar cmo se obtendrn las unidades requeridas a producir.
Decisiones sobre la capacidad
Decisiones estratgicas.
Determina el tamao de la instalacin.
Determina la localizacin de la instalacin.
Decisiones tcticas.
Decidir sobre el tiempo extra.
Criterios en la toma de decisiones en el rea de produccin
Calidad: cul es el proceso que nos permite cumplir con el mayor nmero de
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requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseo del producto o en
los volmenes de produccin.
existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicacin, hacerles modificaciones a
sus estilos , colores ,modelos ,eliminacin de los productos pasados de moda , observacin del
desarrollo de los productos elaborados por la competencia.
compartida con el de trfico y envos. El gerente de ventas coordina estas con el trfico. En los
problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fbrica hasta el
consumidor, que comprende los costos y mtodos de transporte. La localizacin de almacenes, los
costos de manejo, los inventarios, la reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de
ventas.
Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones con los agentes
distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y
ajustes, calidad del producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros, servicio mecnico,
funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.
contabilidad se calcula el volumen probable de ventas y sus costos para todo el ao.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Falta de registros
Exceso de inventario
Insuficiencia de inventario
Robo
Mermas
Desorden
Solo por mencionar algunas: Los mrgenes de utilidad, las vueltas del inventario, los tiempos de llenado
de las ordenes, sus niveles de servicio y satisfaccin a clientes. Pero ms que nada, afecta la productividad
de las operaciones de sus almacenes
El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes: venta de productos en
condiciones ptimas, control de los costos, estandarizacin de la calidad todo en aras de tener mayores
utilidades.
Existen diversos mtodos para controlar el inventario de tu empresa, disminuir los gastos y maximizar
las ganancias.
La finalidad siempre debe ser disminuir la cantidad de material desechado, las compras innecesarias y
los gastos excesivos de almacenaje mientras a la vez se mantiene un buen flujo de compras y ventas.
Mximos y mnimos: La persona a cargo del control de inventario deber establecer cantidades mnimas
de stock que generen la necesidad de una adquisicin y cantidades mximas que imposibiliten una nueva
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compra. La principal ventaja es que se evita el exceso de inventario. Sin embargo, entre las desventajas se
cuenta que, al poseer un mximo de inventario, se dificulta el aprovechamiento de cadas en los precios
de la mercanca o materia prima.
Mtodo ABC: El inventario se divide en tres secciones denominadas A, B y C. En la seccin A se encuentran
los elementos ms costosos del inventario. La seccin B comprende productos no muy costosos cuyas
cantidades no son abundantes. En la seccin C estarn los productos de mayor volumen y menor valor
monetario. Cada seccin tendr sus propios parmetros de reposicin y almacenamiento, haciendo ms
efectivos los anlisis de costos.
Revisin por intervalos: Con este sistema, se establecen lapsos en los cuales se debe realizar una revisin
de inventario. Los productos a reponer sern aquellos cuya existencia actual no rinda hasta la prxima
fecha de revisin.
Doble Stock: El inventario es dividido en dos porciones. La primera y ms larga se utiliza desde que se
recibe la orden hasta que se coloca una nueva orden. La segunda se utiliza desde que se coloca la nueva
orden hasta que sta es recibida en los almacenes. Este mtodo garantiza contar siempre con una
contingencia ante demoras en el despacho, productos defectuosos o daados y otros contratiempos a
surgir.
Formatos:
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
estaba delegado a otros departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo
necesario para realizar las operaciones de la organizacin.
de
bienes
servicios,
poniendo
mucha
atencin
para
conseguirlos.
Los recursos materiales son guardados en el almacn y con posterioridad se surten a los departamentos
que lo requieran. Por otra parte, el departamento de compras puede tener una aportacin a la
productividad, mediante prcticas de ahorro en el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos,
por ejemplo, adquiriendo materiales a bajos precios y de buena calidad, lo cual rendir en costos ms
bajos.
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Mantenimiento
Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite alcanzar un mayor grado de
confiabilidad en los equipos, mquinas, construcciones civiles, instalaciones.
Objetivos del Mantenimiento
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
Evitar accidentes.
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El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a obtener un rendimiento
aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el nmero de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba darnos o cuando aparecen
efectos indeseables, segn las especificaciones de diseo con las que fue construido o instalado el bien en
cuestin.
Clasificacin de las Fallas
Fallas Tempranas
Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del total de fallas. Pueden ser
causadas por problemas de materiales, de diseo o de montaje.
Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til. Son derivadas de las condiciones de
operacin y se presentan ms lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de
rodamientos de una mquina, etc.).
Fallas tardas
Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa
final de la vida del bien (envejecimiento de la aislacin de un pequeo motor elctrico, perdida de flujo
luminoso de una lmpara, etc.
Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento para Usuario
En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los propios
operarios de mquinas.
Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y orientar al
personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces.
Mantenimiento correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido el fallo y el paro sbito de la mquina
o instalacin. Dentro de este tipo de mantenimiento podramos contemplar dos tipos de enfoques:
Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)
Este se encarga de la reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que provoco
la falla.
Mantenimiento curativo (de reparacin)
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Este se encarga de la reparacin propiamente pero eliminando las causas que han producido la falla.
Suelen tener un almacn de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de otras quizs
de ms influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla.
Mientras se prioriza la reparacin sobre la gestin, no se puede prever, analizar, planificar, controlar,
rebajar costos.
Conclusiones
La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo hasta
el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa.
El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin correcta extraer
conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacin de manera definitiva ya sea en el mismo
momento o programado un paro, para que esa falla no se repita.
Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de mantenimiento a implementar, que en
algunas mquinas o instalaciones el correctivo ser el sistema ms rentable.
Ventajas
por lo tanto el costo de mano de obra ser mnimo, ser ms prioritaria la experiencia y la pericia de los
operarios, que la capacidad de anlisis o de estudio del tipo de problema que se produzca.
manera incontrolada.
Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervencin, y
a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hbito a trabajar
defectuosamente, sensacin de insatisfaccin e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo
generan otras al cabo del tiempo por mala reparacin por lo tanto ser muy difcil romper con esta inercia.
Mantenimiento Preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa.
Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de inspecciones peridicas y la renovacin de los
elementos daados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Historia:
Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las
aplicaciones militares, en esta evolucin el mantenimiento preventivo consiste en la inspeccin de los
aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en funcin del nmero de horas de
funcionamiento.
Caractersticas:
Bsicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyndose en el conocimiento de la
mquina en base a la experiencia y los histricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de
mantenimiento para cada mquina, donde se realizaran las acciones necesarias, engrasan, cambian
correas, desmontaje, limpieza, etc.
Ventajas:
El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la que es indispensable una
aplicacin eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la mejora de los continuos.
disponibilidad, esto posibilita una planificacin de los trabajos del departamento de mantenimiento, as
como una previsin de ellos recambios o medios necesarios.
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con
produccin.
Desventajas:
personal, por lo que se debern crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un
trabajo que genere satisfaccin y compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo es
indispensable para el xito del plan.
Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se trata de
conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
condiciones ptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y tcnicas de monitores de parmetros
fsicos.
Ventajas
Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos tcnicos, que nos comprometer con
La implantacin de un sistema de este tipo requiere una inversin inicial importante, los equipos
y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un
personal a realizar la lectura peridica de datos.
Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y tomar
conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento tcnico elevado de la aplicacin.
Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina o instalaciones donde los
paros intempestivos ocasionan grandes prdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes
costos.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
Mantenimiento productivo total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el
sistema Japons de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y
Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de direccin y transformacin de empresa. La letra
P est vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos considerado que se
puede asociar a un trmino con una visin ms amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra
"Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la
empresa"
Definicin
Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el departamento de
mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las mquinas o
instalaciones depende y es responsabilidad de todos".
Objetivo
El sistema est orientado a lograr:
Cero accidentes
Cero defectos.
Cero fallas.
59
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Ventajas
ms enriquecido y participativo.
Desventajas
Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga xito este cambio, no puede ser
introducido por imposicin, requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la
organizacin de que es un beneficio para todos.
En general, la cantidad de energa ( ya sea representada por materias primas, recursos financieros
o humanos) que permanece en el sistema es igual a la suma de energa importada menos la suma de la
energa exportada
b)
Existe la corriente de entrada de una energa en particular que no responde a esta ley de
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
el sistema total, existen diferentes procesos o funciones de conversin siendo algunas principales en
relacin al producto final y otras accesorias o de servicio para que puedan operar los subsistemas
principales.
Corriente de salida: La corriente de salida equivale a la exportacin que hace el sistema al medio.
En general, podemos dividir a las corrientes de salida en positivas y negativas para el medio y el
entorno.
Definimos que una corriente de salida es positiva cuando es til a la comunidad y negativa en caso
contrario, de tal forma que si la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida
negativa, es probable que ese sistema cuente con una legalizacin de su existencia por parte del individuo
y de la sociedad.
La comunicacin de retroalimentacin: la informacin que indica que est haciendo el sistema en la
bsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo
las correcciones necesarias para lograr el objetivo
Se debe notar que la comunicacin de retroalimentacin no solo puede provenir de la corriente de
salida del sistema sino de cualquier otra corriente de salida que estime necesario controlar.
El objetivo de la planificacin de los recursos humanos es asegurarse de que la organizacin cuenta con
el nmero correcto de trabajadores de las caractersticas adecuadas en el momento oportuno.
Muchas organizaciones no descubren esto hasta que se enfrentan con un gran problema, ya sea porque
la escasez de personas competentes se convierte en un obstculo a la expansin o al cambio tecnolgico,
o porque la organizacin emplea a ms personas que las que puede permitirse y tiene prepararse a reducir
el personal.
Las tcnicas de comparacin entre empresas y de establecimiento de puntos de referencia pueden
servir de ayuda si no se utilizan de modo mecnico; el consultor debe poder mostrar a su cliente con qu
nmero y caractersticas de los trabajadores de organizaciones comparables se consigue un rendimiento
61
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
anlogo o mejor, y las razones de la diferencia. Esto pone de manifiesto la relacin que existe entre la
planificacin de los recursos humanos y el mejoramiento de la productividad y el rendimiento.
2.
3.
La calidad y las habilidades de sus empleados (en relacin con las necesidades cambiantes que
Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para entrar en nuevos
mercados.
5.
Los cambios tecnolgicos y de otro tipo que son resultado del aumento de productividad.
6.
EL ANLISIS DE LAS TENDENCIAS. Se analizan los niveles de empleo de su empresa a lo largo de los
cinco aos pasados, ms o menos, con el propsito de diagnosticar las necesidades futuras. Por tanto, se
computar la cantidad de empleados que tena su empresa al trmino de cada uno de los pasados cinco
aos, o quiz el nmero de cada subgrupo (por ejemplo, vendedores, personal de produccin, secretarias
y administrativos) al trmino de cada uno de estos aos.
El propsito es identificar las tendencias del empleo que, en su opinin, continuarn en el futuro. El
anlisis de las tendencias es un clculo inicial muy valioso, pero los niveles de empleo rara vez dependen
de manera exclusiva del transcurso del tiempo. Hay otros factores (como cambios en el volumen de ventas
y la productividad) que tambin afectarn la cantidad de personal que necesitar en el futuro.
EL ANLISIS DE RAZN. Significa hacer pronsticos basados en la relacin entre 1) un factor causal (por
ejemplo el volumen de ventas) y 2) el nmero de empleados que se necesitan (por ejemplo, el nmero de
vendedores). As, suponga que sabe que un vendedor normalmente produce 500,00 dlares por concepto
de ventas. Entonces, si la relacin de vendedor a ingresos de ventas no cambia, necesitar seis vendedores
nuevos el ao prximo (cada uno producir 500,000 dlares ms por concepto de ventas) para llegar a los
tres millones de dlares ms en ventas que espera percibir.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Igual que en el caso del anlisis de tendencias, el anlisis de razn supone que la productividad
permanece aproximadamente igual, por ejemplo, que es imposible motivar a los vendedores para que
produzcan mucho ms de 500,000 dlares cada uno. Si la productividad de las ventas aumentara o
disminuyera, entonces cambiara la razn entre las ventas y el vendedor. En tal caso, dejara de ser exacto
el pronstico basado en las razones histricas.
EL DIAGRAMA DE DISPERSIN. Puede usar los diagramas de dispersin para determinar si los factores
(una medida de la actividad empresarial y sus niveles de personal) guardan una relacin. Si la guardan, si
puede pronosticar la medida de la actividad empresarial tambin podr calcular el personal que
necesitar.
MODELO BASADO EN SEGMENTOS DE PUESTO: Se enfoca en el nivel operativo de la organizacin. Es
una tcnica utilizada en las grandes empresas, consiste en:
a)
Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de produccin, plan de expansin) para cada
c)
d)
Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada rea y correlacionarlos con la proyeccin
MODELO DE GRFICA DE REEMPLAZO: Son una presentacin grafica de quien sustituye a quien, si se
presenta una eventualidad de una vacante futura.
MODELO BASADO EN FLUJO DEL PERSONAL: Describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y
fuera de la organizacin. La verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas,
promociones y transferencias histricas permiten una prediccin a corto plazo. Este modelo es capaz de
predecir las consecuencias de las contingencias, como la poltica de promociones de la organizacin,
aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento
b)
c)
d)
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La calidad y la productividad: se plasman en especificaciones de los productos mediante el empleo de
dispositivos como el despliegue de la funcin de calidad.
Aportaciones:
Atencin al cliente: satisfacer las expectativas del cliente, siendo tratado como un individuo trabajando
con intensas competencias de los mercados saturados.
Aportaciones:
Tramitacin de pedidos.
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Conocimientos tcnicos o conocimientos de gestin del cambio.
Consiste en dirigir y coadyuvar en procesos de cambios tecnolgicos y de organizacin compleja
proponiendo cambios en las prcticas de produccin.
Replanteamiento tcnico radical o mejoras globales.
Consiste en modernizar las actividades as como lograr rapidez y eficiencia con el mtodo del rediseo de
los procesos de la empresa. El cual determina y mejora los procesos esenciales para la satisfaccin de las
demandas de los clientes.
Ideales para el monitoreo, control y visualizacin de los distintos parmetros de produccin como
pueden ser turno, meta, real producido, faltante, porcentaje, eficiencia, tal-time.
Programacin e Interconexin cualquiera que sea su fuente de informacin: botonera, PC, PLC,
contato seco, relevador, sensor.
Posibilidad de integrar en el tablero tanto los campos numricos como tableros alfanumricos
para despliegue de textos.
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Tableros (pizarras) con soluciones simples y prcticas que irn a auxiliarlo en el gerenciamiento y control
de produccin pueden ser: tableros para control de produccin con controles por turnos, por mquinas,
por piezas, grficos de productividad, paradas de mquina, indicadores de eficiencia entre otros
de qu se trata?
que se hizo?
cmo se hizo?
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Cual quiera que sea la longitud o la ndole de los informes, estos tienen ciertos elementos comunes que
constituyen su estructura bsica.
Universalmente admitida es la siguiente:
Seccin preliminar.
1 Prologo
2 Contenido o General
3 Introduccin
Planteamiento del Problema
Significado del Problema o Historia del Concepto
Explicacin lo ms precisa posible del Objeto de la Investigacin: qu se hace y para qu se hace.
4. Marco Terico Referencial
Definiciones de trabajo utilizadas
5. Revisin de la Bibliografa relacionada con el tema y con Investigaciones ya realizadas sobre la misma
cuestin o similares
6. Portada: La portada debe contener un ttulo que resuma la esencia del estudio, fecha nombre de la
organizacin que est presentando el informe de la organizacin a quien va dirigido e informe. Si el
informe es confidencial, los individuos que van a recibirlo deben estar incluidos en esta pgina.
7. Tablas de Contenido: La tabla de contenido enumera en forma secuencial los temas cubiertos en el
informe, junto con sus referencias de pginas. Su propsito es ayudar a los lectores a encontrar secciones
especficas del informe que son de mayor inters para ellos.
8. Resumen Gerencial: El resumen gerencial es una presentacin concisa y exacta de los aspectos
fundamentales del Reporte. Puestos que muchos ejecutivos leen nicamente el resumen gerencial, es
importante que esta seccin sea exacta y que este escrita en forma adecuada.
El resumen debe incluir
Resultados clave
Seccin de referencias
Bibliografa
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10. Anexos y Apndices:
o
Grficas e Ilustraciones
Datos Estadsticos
Material Suplementario
Este informe puede ofrecer sugerencias para mejorar la economa, eficacia y efectividad de las
operaciones y para proporcionar soluciones y corregir los problemas previamente identificados.
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1.- Diagnstico
6.- Evaluacin
7.- Conclusin
3.17 Documentacin.
La documentacin de proyectos es importante para identificar ms fcilmente los aspectos y
caractersticas que forman parte de un proyecto.
Una adecuada documentacin le proporciona identidad y "personalidad" a un proyecto, de manera
que los usuarios irresponsables del mismo podrn reconocer ms fcilmente las ventajas y desventajas,
caractersticas y funcionalidades, funciones y ventajas, as como costos y beneficios que impliquen el
desarrollo del proyecto.
La documentacin de un proyecto debe contar con las siguientes caractersticas
Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado:
Gerencial.
Tcnico.
Usuario.
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Conocimiento de la organizacin.
Investigacin.
Propuestas claras.
Plan de trabajo.
Recursos.
Calendarizacin
El Sistema por Producto es aquel, donde se tienen varias lneas de produccin por cada producto y se
utiliza cuando se trabaja con volmenes de produccin ms grandes por lo que se tiene una
automatizacin rgida. Tiene como ventajas el bajo tiempo de ciclo y transporte. Como desventaja se
contempla su rigidez, alto riesgo y una gran inversin
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Sistema por proyecto: Se emplea cuando el producto es muy grande de transportar. Por ejemplo, en la
produccin de barcos o aviones.
Sistema funcional: Es aquel donde, se tiene una gran variedad de productos con mquinas de propsito
general y los operadores tienen una habilidad y experiencia para manejarlas. Los productos son
manufacturados en pequeas cantidades. La ventaja de este sistema es la flexibilidad y como desventaja
tiene el alto tiempo en el proceso.
Sistema celular: Es un arreglo de mquinas similar al de proceso por producto. Diseado para ofrecer
flexibilidad, tiene como caracterstica su composicin de mquinas de control numrico y en algunos casos
por robots.
Es describir todos aquellos costos relacionados con el desarrollo e implantacin del proyecto, ayuda a
la empresa a establecer marcos de referencia y evaluar ms fcilmente los alcances y disponibilidad para
llevar a cabo el proyecto.
Por mencionar algunas mquinas que se usan en la regin por ser del tipo industrial se tienen las
siguientes: Fresadoras, tornos, rectificadoras, mquinas de llenado de tequila, mquinas de inyeccin
polietileno. Los software son los siguientes, AutoCAD, mecaniacal, inventor, Office, Dynamic's etc.
4.3 Seguimiento
El seguimiento consiste en la aplicacin de controles peridicos de las variables seleccionadas, y debe
cumplir los siguientes requerimientos:
Las variables seleccionadas deben tener capacidad para registrar las propiedades de los sistemas
afectados que se desea valorar y, siempre que sea posible, ser indicadoras del estado del conjunto
de un proceso o sistema.
La escala de las mediciones debe ser la apropiada para detectar los cambios que se investigan.
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Si no se establecen unos objetivos claros para el seguimiento, no pueden cumplirse estos requerimientos.
Y el establecimiento de estos objetivos, as como la seleccin de los mtodos, estndares, escalas y
criterios de evaluacin de la efectividad de las medidas requiere el conocimiento de la ecologa de los
sistemas afectados.
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Los progresos realizados en un sistema deben ser medidos o evaluados para conocer las deficiencias y
problemas que ste presenta. Aunque una evaluacin cualitativa puede resultar til en las etapas inciales
del desarrollo del sistema, medidas cuantitativas bajo unas mismas condiciones resultan de vital
importancia para ver el progreso real del sistema y compararlo consigo mismo o con otros. Los nmeros
no aportan informacin si se desconoce de dnde proceden, es decir, que representan. La evaluacin de
cualquier tecnologa debe ir acompaada de un conjunto de medidas estndar propuestas para tal fin. La
disponibilidad de bases de datos y de protocolos o procedimientos para la evaluacin de estos sistemas
ha sido un componente muy importante, casi fundamental, en el progreso alcanzado en este campo y ha
permitido compartir nuevas ideas, e incluso compararlas con otras ya consolidadas. Los progresos en la
evaluacin de sistemas de comprensin del lenguaje hablado estn comenzando.
Para llevar a cabo la evaluacin de un sistema de produccin es necesario realizar el estudio de
Investigacin de Operaciones el cual debe cumplir con una serie de etapas o fases. Las principales etapas
o fases de las que hablamos son las siguientes:
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2. Algn tipo de sistema de medicin que permita determinar si los resultados esperados de cierto
proceso se estn logrando (indicadores de gestin)
3. Participacin de todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que son
estas personas las que da a da tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.
Vindolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema establecido de
Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y
proponer mejoras lo que hace que se identifiquen ms con su trabajo y adems se tiene la garanta que la
fuente de informacin es de primera mano ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce
el proceso y lo realiza todos los das.
Hay varias metodologas asociadas a la Mejora Continua; entre ellas estn Lean Manufacturing, Six Sigma,
Kaizen, entre otras pero podemos decir que la piedra angular de la Mejora Continua en cualquier mbito
de los procesos, productos y/o servicios, es el llamado Crculo de Deming:
En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas que debe tener alguien que sea parte
de un proceso ya que; Planea (Plan) lo que va a hacer para optimizar, Ejecuta (Do) paso a paso su
estrategia, Verifica (Check)mediante indicadores de gestin o medicin de variables que se estn
obteniendo los resultados esperados, Acta (Act) de acuerdo a los valores de las mediciones que est
obteniendo para corregir o continuar por el mismo camino y empezar nuevamente el ciclo ya sea para
seguir mejorando o lograr los objetivos planteados en un principio.
En conclusin, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer ms productivo y agradable nuestro
sitio de trabajo. Adems tiene la gran ventaja que lo podemos hacer en lo personal de una manera simple
basndonos nicamente en el crculo de Deming o lo podemos llevar a gran escala aplicando otras
metodologas ideadas para varios tipos de procesos.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Referencias bibliogrficas
Unidad 1
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Consultor. http://es.wikipedia.org/wiki/Consultor Recuperado el da 1 de marzo de 2013
Desarrollo
organizacional
http://www.monografias.com/trabajos31/desarrollo-organizacionalRecuperado el da 1 de marzo de 2013
Desarrollo Organizacional y la Profesin de "Consultor"
consultor/desarrollo-organizacional-
Unidad 2
El estudio de la variacin, primeras aproximaciones en la educacin bsica y su efecto en estudiantes de
educacin superior.
http://www.comie.org.mx/congreso/memoriaelectronica/v10/pdf/area_tematica_05/ponencias/0586F.pdf Recuperado el da 16 de marzo de 2013.
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www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r77291.DOCX Recuperado el da 17 de marzo de 2013.
Unidad 3.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Unidad 4
Productividad aplicada
http://productividadaplicada.blogspot.mx/2012/07/seguimiento-los-sistemas-implementados.html
Recuperado el da 28 de junio de 2013.
Administracin de la produccin y de las operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento. Everett E
Adam; Ronald J Ebert. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, 1991.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Proyecto de consultora.
Introduccin
El consultor de la empresa es el encargado de prestar servicios profesionales a las compaas en cualquier
mbito, econmico, financiero o tcnico que no sean los tradicionales trabajo de asesoramiento contable,
fiscal, laboral o auditora, un servicio de consultora es la encargada de las partes de realizacin y mtodos.
Para una empresa desde el punto de vista en que los profesionales que estn en las consultoras cuentan
con un enfoque muy especializado en la labor que realizan, la cual permite a las empresas tener una visin
integral, mucho ms acabada que ellos que estn esperando, ya sea para la implementacin del proceso
de seleccin de candidatos a cargo a ocupar.
Lo ms importante es brindar un seguimiento con el nico objetivo de alcanzar el xito, ya que el apoyo,
ofrece una ventaja competitiva sobre las dems empresas.
Justificacin
El proyecto trata de la aplicacin de un proceso de consultora dentro de la empresa Herrera El Saltillo.
Este proyecto se realiza con la finalidad de reafirmar los conocimientos adquiridos durante el curso
plasmndolo de una manera aplicada. A la par se busca asesorar a una pequea empresa de la localidad
en su organizacin en general, as dando paso a la mejora sustancial de sus procesos, estabilidad financiera
y dems asuntos del rea de operacin y administrativos.
La necesidad surge a partir de la constante desorganizacin y prdida de tiempos, esfuerzos y activos
financieros que pueden ser controlados y/o eliminados (dependiendo el caso) aplicando algunos
programas (sistemas) bsicos que ayudan enormemente a cualquier empresa que se est conduciendo de
una manera ciertamente muy subjetiva.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Diagnstico y anlisis
Alumno: David Alejandro Medrano Fonseca. IIND 8 Productividad aplicada.
Empresa. Herrera El saltillo.
RFC MEAD651023JQ7
Domicilio. La Trinidad # 119
Arandas, Jalisco.
Tel.
348-
1026862
No. De empleados: 4 inicialmente, actualmente
cuenta con 5 aunque no de tiempo completo.
Problemas identificados
Hay un desorden de herramientas y materiales por toda la empresa. El lugar donde se debera colocar la
herramienta no es muy apropiado y provoca que los empleados pierdan con facilidad cualquier
herramienta. No cuenta con piso de concreto, actualmente el piso es de tierra con grava, lo cual provoca
que todo el tiempo se encuentre muy sucio. Queda claro que por el tipo de empresa, es normal que el
ambiente tenga partculas de metal y/o polvo pero en este caso es mayor de lo usual. La ventilacin es
inadecuada tambin.
La cantidad de chatarra y basura es ciertamente significativo provocando la reduccin de espacio y la
proliferacin de plagas como ratas y adems da un muy mal aspecto visual al establecimiento.
Hay un lugar establecido para colocar el material que ya no ser utilizado en los productos que se elaboran
pero mucha de la pedacera de fierro residual queda esparcida en el piso donde los empleados concurren
provocando algunos accidentes.
Esto es debido principalmente por la falta de espacio, obligando a colocar la materia prima en lugares
potencialmente peligrosos para cualquier persona que se acerque al lugar.
En varias ocasiones se presenta una cierta baja en el rendimiento de los empleados provocado por la
inexperiencia (la falta de capacitacin) o la indisciplina.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
1. Inexperiencia. En muchos casos el empleado realiza mal su trabajo por la incorrecta o
insuficiente capacitacin por parte del dueo o la ineptitud del empleado.
2. Indisciplina. Se crean tiempos muertos debido a acciones incorrectas (cultura laboral pobre) y
falta de comunicacin entre compaeros y el dueo.
No se cuenta con un historial de la cantidad de trabajos realizados, capital que entra y sale, y la cantidad
de materia prima que entra y es utilizada. As que no tienen la posibilidad de observar tendencias de una
forma estadstica y no les es posible prevenir posibles cambios en su mercado.
Los materiales son comprados cuando es requerido y no se cuenta con un inventario de seguridad.
Este punto va relacionado con el anterior. Al no saber que tendencias sigue el mercado, no cuentan con
conocimiento para establecer un inventario de seguridad adecuado. Es sabido que el material (fierro dulce)
con el cual se elaboran las puertas, ventanas, etc., cambia (aumenta casi siempre) constantemente y se
podra ahorrar algo de dinero si se consigue material antes de que suba de precio.
Falta de espacio.
Desde que se finco el terreno, no fue colocado el servicio de agua potable. Este inconveniente provoca
que los empleados tienen que conseguir agua corriente con los vecinos. El bao est sucio siempre y
prcticamente es inutilizable.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
El negocio est ubicado en un lugar muy alejado del centro de la ciudad y por lo mismo muchas personas
no lo conocen. Este aspecto solo lo menciono pero es algo que no es posible modificarlo y no hay capital
para contar con sucursales.
Precios
acordes
al
trabajo
entregado.
El
precio
Buen trato al cliente. Valores como el respeto, la responsabilidad y la honestidad estn muy bien
establecidos dentro de los empleados.
Propuestas.
Sistema de 5s. Dar a los empleados un pequeo curso sobre en qu consiste la aplicacin de dicho
sistema, cuales son los objetivos, ventajas y desventajas. Lo principal es deshacerse de toda la
chatarra dentro del establecimiento (vender lo que sea til) y fumigar el taller para eliminar las
plagas (actualmente solo hay ratas). Limpieza total del establecimiento.
Segn Francisco Rey Sacristn en Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo.
En general, esta accin se desarrolla en cada S por etapas y cada etapa por las tareas comunes a
las 5S. Una sntesis del proceso que nos conduce hacia el taller ideal basndonos en las cuatro etapas:
limpieza inicial, optimizacin, formalizacin y continuidad. (p. 22)
Cambiar el piso por uno de concreto. Ya que actualmente cuenta con piso de grava y esto provoca
algunos inconvenientes.
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
El automvil que se encuentra dentro sacarlo y guardarlo en otro lugar. Actualmente interfiere
para el uso de un rea de extra de produccin.
Control de inventarios. Esto con el objetivo de hacer un historial, analizar la informacin, tomar
medidas para reducir los desperdicios y evitar el desgaste de ciertos materiales por mantenerlos
por mucho tiempo dentro del inventario.
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Un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de limpiador de vidrios
empleada como parte del programa de mantenimiento de un edificio, o algo ms
complejo, como una combinacin de materias primas y subensamblajes que forman parte
de un proceso de manufactura. (p.2)
83
David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Cronograma de actividades.
Actividades
15-21 abril 22-28 abril 29abr-5may 6-12 mayo 13-19 mayo 20-26 mayo 27may-2jun 3-9 junio 10-16 junio 17-23 junio 24-30 junio 1-7 julio
Semanas donde no se labora en la empresa
Se labora normalmente
La capacitacin acerca del concepto de las 5s fue correctamente cubierto, esto es, se les mostro
a los trabajadores y al dueo de la empresa cual es el objetivo y las ventajas de la correcta
implementacin de un programa de 5s. Hasta aqu, todo fue de acuerdo, lo difcil ser
mantenerse, ser constantes con la disciplina.
Igualmente la colocacin del piso de concreto, est planeado para el mes de julio. El presupuesto
para esta actividad se desglosa de la siguiente manera:
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David Alejandro Medrano Fonseca. INGENIERA INDUSTRIAL 8. Antologa FINAL Productividad aplicada
Grava
$
Arena de Ro $
Cemento
$
Mano de obra
Precio
Requerido
280.00 m3
1.5
320.00 m3
2.5
1,980.00 ton
1
$
$
$
$
$
Total
420.00
800.00
1,980.00
2,700.00
5,900.00
Se requerir un total de $5900.00 M/N para la instalacin del piso, incluye el costo del material y
la mano de obra requerida. El presupuesto ha sido basado en los costos que ofrece la empresa de
Arriaga Jimnez y Asociados.
rea de produccin.
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con un par de bancos ms como se muestra en la siguiente imagen. Igualmente el rea de
produccin y de producto terminado es mayor.
Las actividades restantes planeadas son la reduccin de una de las reas de la materia prima, el
reacomodo del rea de herramientas, donde se coloca la planta y finalmente aumentar el rea de
produccin con par de bancos de trabajo ms (se requerira un aparato de soldar para dicha rea).
Bsicamente con esta distribucin se sugiere que la empresa probablemente necesitara contratar
un empleado para laborar en esa rea extra.
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Debido a que se tiene planeado colocar el piso de concreto en el mes de julio, esta distribucin
ser respetada incluso despus de la recolocacin de toda la maquinaria y todo lo dems dentro
del taller, ya que es la manera ms conveniente que pudimos identificar.
El rea donde se ubicaran los desperdicios (pedacera, tramos incompletos) ser en la parte
inferior de donde se colocan los tramos de estructural y los tramos de fierro slido y detrs de la
cortadora, bsicamente a lo largo de toda esa barda.
La basura en general (la que no es especfica de los residuos de la materia prima) se colocar en
botes de basura ubicados cerca del rea donde se colocan las pinturas, junto a la 3ra rea de
produccin.
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Fecha
Cantidad
Distribuidor
$
No especificado
47.50
03-may
$ 3,254.68
08-may
$ 2,313.26
14-may
$ 1,166.00
16-may
140.00
20-may
339.50
21-may
$ 1,081.00
21-may
315.40
21-may
$ 2,630.41
21-may
$ 2,308.35
24-may
370.00
27-may
623.40
$
27-may
64.00
28-may
$ 1,533.00
28-may
$ 1,193.00
$ 17,379.50
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Egresos mensuales.
Fecha
Cantidad
Distribuidor
04-jun
$ 23,429.60
04-jun
$ 1,612.18
04-jun
189.00
04-jun
$ 1,373.00
04-jun
328.00
04-jun
$ 1,173.00
05-jun
$ 11,438.00
08-jun
$ 1,142.00
08-jun
87.00
11-jun
995.00
11-jun
$ 1,275.00
12-jun
$ 2,543.42
12-jun
277.00
13-jun
603.00
13-jun
723.00
15-jun
$ 1,030.80
18-jun
$ 1,636.00
19-jun
$ 2,589.81
19-jun
569.40
$ 53,014.21
Por consiguiente, lo nico posible fue comenzar desde este punto a conservar todos las evidencias
financieras, con esto sera posible mantener un historial adecuado que nos sirviera de base para
conocer el cmo se maneja la empresa actualmente por parte de los egresos.
En cuanto a los ingresos, simplemente fue imposible obtener esa informacin, por polticas de la
empresa. Adems la actitud del dueo no fue la deseada y no estaba de acuerdo con la
implantacin de un sistema donde pudiese observarse ms definidamente, cuanta es la cantidad
de ingresos real. Bsicamente solo le interesa saber cunto es lo que se gasta, ya que l
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personalmente es el que recibe los ingresos, pero los egresos en varias ocasiones son manejados
por empleados (mayormente soldadores, considerados de mayor rango dentro de la empresa).
El control fsico de inventario arroj los siguientes resultados (tomaremos en cuenta solo la
pedacera y tramos que si planean usarse, lo dems se considera como chatarra que
posteriormente ser vendido aparte). Cabe mencionar que todos son tramos de 6m.
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Calibre
Material
PTR
Grosor
mm de
Cantidad
Unidad
pulg
Pulgadas
16
Tramos 6m
1 1/2
Tramos 6m
Tramos 6m
Tubulares
R40
18
Tramos 6m
MH40
18
Tramos 6m
MH100
18
Tramos 6m
Tub. Pasamanos
18
Tramos 6m
Z de fierro
16
Tramos 6m
T de fierro
16
Tramos 6m
3/4
Tramos 6m
Tramos 6m
1/2
10
Tramos 6m
3/4
Tramos 6m
1/2
Tramos 6m
3/4
Tramos 6m
Tramos 6m
1 1/2
Tramos 6m
(3.10 x .92)
ngulo
Cuadrado
Redondo
Solera
Lamina negra
18
Este es un registro bsico que se utilizar para registrar la cantidad de material que se encuentra
en el rea de almacenaje, cabe mencionar que esta rea no es muy extensa, pero es necesario
saber si el material se utiliza efectivamente y evitar prdidas inesperadas.
En este ejemplo se muestra la materia prima con la que se contaba a finales del mes de mayo de
2013.
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Este conteo se debe realizar al finalizar cada mes, para verificar con que cuenta la empresa,
consiste en reunir la informacin del material comprado a lo largo del mes y registrarlo y
posteriormente hacer un conteo en fsico y hacer una comparacin.
Para ello es necesario hacer una estimacin de la cantidad de material que se va gastando en cada
producto elaborado, es algo complicado obtener datos exactos, pero igualmente ser una gran
gua, as sabremos si se est desperdiciando materia prima, en s se mide la efectividad que
estamos llevando con los insumos.
En cuanto a los asistentes, ya que fueron contratados hace pocos meses se les concientiz acerca
de la importancia de un trabajo bien realizado, los procedimientos ms adecuados, medidas de
seguridad un tanto ms estrictas debido a su edad que oscila entre los 13 y 16 aos. Este
procedimiento se realiza peridicamente, ya que es difcil que los empleados mantengan su
actitud tan constante, debido en parte a la cultura y nivel econmico/social de ellos.
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Las actividades restantes tales como la colocacin del piso de concreto, instalacin de agua potable, etc.
estn planeadas para realizarse durante las ltimas semanas del mes de julio. Se contar con la supervisin
por parte del consultor encargado.
Conclusin.
Con este proyecto pude recordar la importancia de realizar las actividades que se planean en el tiempo
establecido. Esto te brinda una solidez y demuestra si realmente cuentas con las caractersticas de un
buen consultor. El proceso de consultora demuestra cual es la identidad, la misin y visin que una
empresa desea forjar en la actitud de sus empleados, administrativos y jefes. Adems demuestra que
desean estar en una constante mejora y este factor ayuda, en gran medida, a la superacin individual de
los miembros de dicha empresa, la palabra clave es disciplina.
La empresa de Herrera El Saltillo cuenta con gente que en general es muy trabajadora y responsable y
sabe acatar las medidas de seguridad y utilizan un sistema de valores definido dentro de la empresa. El
dueo se preocupa por sus empleados y trata de ser lo ms justo posible. El nico detalle es que se muestra
un tanto cerrado en cuestiones del acceso a la informacin a terceros.
En general se trabaj bien, con algunos retrasos y proyectos sin concluir an. Me quedo con un buen sabor
de boca y con la mente abierta, sabiendo que no solo basta con saber, hace falta demostrar que quieres
mejorar la empresa y superarte paso a paso, sin olvidar quien eres y a donde te diriges.
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Conclusin general.
La materia de productividad aplicada tuvimos un tema central en el cual nos enfocamos a lo largo de todo
el semestre. Pudimos identificar los principales aspectos de la consultora, su definicin, documentacin y
pasos para la entrega de los mismos. Un consultor debe de cumplir con ciertas caractersticas que
conforman su perfil. Uno de los principales aspectos de un consultor es que tiene los conocimientos
necesarios acerca de las tcnicas y herramientas que pueda aplicar en la empresa donde sea solicitado.
Cabe mencionar que el consultor desempea un papel algo similar a un auditor, pero se diferencia en que
un consultor se encarga de asistir a la empresa, le aconseja y da orientacin, todo esto de acuerdo a la
experiencia y astucia con que cuente.
Personalmente considero que en general se trabaj correctamente y los temas impartidos fueron bien
asimilados. La manera de aprendizaje se volvi un tanto montona pero el tipo de materia no te permite
maniobrar tan fcilmente, esa es su naturaleza. Por ltimo, agradezco al profesor y a todos mis
compaeros por haber compartido buenos y malos momentos a lo largo de este semestre, tratando de
aprender lo mayor posible y siendo mejores cada da, aunque sea de poco en poco.
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