Revista El Prevencionista 14ava Ed

El Prevencionista
R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O
14
EDICIN
Formacin
Supervisin
MAYO
2016
Artculos de
especialistas de:
El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016
El Prevencionista
Colaboradores:
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa
Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa
Pablo Pinto Ariza
Editor
Jaime Cuzqun Carnero
Director de Asuntos Legales
Javier Pradera Conde
Asesor de Prevencin
de Riesgos Laborales.
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesora
PG
Contacto:
info@apdr.org.pe
ndice
ACTORES DE LA FORMACIN POR PROYECTOS EN HSE-Q
LIDERAZGO EN LA GESTIN COMPORTAMENTAL
SUPERVISORES: LOS MEJORES ALIADOS DE LA SEGURIDAD

BASADA EN EL COMPORTAMIENTO
10
ERGONOMA EN TRABAJOS ADMINISTRATIVOS
14
SEGURIDAD EN LA OPERACIN DE PUENTE GRAS
19
ESTUDIO DE ILUMINACIN USANDO LA NORMA 025 STPS- 2008
26
EDITORIAL
En esta edicin quisimos hacer un nfasis en 3 aspectos claves para lograr la construccin y
desarrollo de una cultura de trabajo seguro:
1. Formacin
2. Supervisin
3. Liderazgo
El tema de Formacin se aborda como un ciclo en el cual el Encargado de SST debera
participar directa o indirectamente y gestionarlo de forma interrelacionada con los diferentes
responsables del proceso, con el fin de lograr que las capacitaciones, entrenamientos,
inducciones y dems aspectos formativos sean eficaces y eficientes.
El aspecto de la Supervisin se aborda no desde la perspectiva del Encargado de SST sino
de los Mandos Medios de las Empresas, los cuales constituyen un elemento que definir el
xito en logro de objetivos de prevenir incidentes, pues ellos son la figura de autoridad ms
operativa e interactan directamente con los trabajadores ms expuestos a los peligros.
Finalmente el Liderazgo se enfocar desde el punto de vista de la percepcin de los trabajadores
hacia las cabezas que dirigen la empresa y sobre como lo que hacemos habla mucho ms
fuerte que lo que decimos.
PG
Esperamos que esta edicin sea de utilidad para mejorar sus habilidades como especialista en
Seguridad y Salud en el Trabajo.
Actores de la formacin por

proyectos en HSE-Q
Cmo la formacin logra impactar la
cultura de prevencin en HSE-Q?
Por: Fabiola Maria Betancur Gmez
Consultora y coach organizacional
PG
Introduccin
A pesar de que hace tiempo se sabe que
aprender no es acumular conocimiento ni
tener habilidades que poco se utilizan, se sigue
capacitando a la gente desde la concepcin
del aprendizaje tradicional. Se sigue
formando desde una propuesta pedaggica
que hace nfasis en los contenidos, en vez de
basarse en un diseo que gue sobre lo que
la gente puede hacer con esos contenidos y
saberes, para reformular los problemas del
pasado, atender los problemas del presente
y, sobre todo, encarar los problemas que
estn por venir. De ah la importancia de

que los objetivos de los sistemas de gestin
tengan un vnculo estrecho con los objetivos
estratgicos, para que la formacin pueda
gestionarse por medio de proyectos que den
claridad sobre los resultados que se buscan y
las competencias que se quieren desarrollar.
Hoy hemos aprendido, utilizando la frase de
Peter Senge, que el aprendizaje individual
no garantiza el aprendizaje organizacional,
pero no hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual. Tanto en lo individual
como en lo colectivo la posibilidad de
aprendizaje se incrementa cuando se tiene claridad sobre el resultado que se espera y se

generan las nuevas prcticas que lo hacen posible. Pero este resultado se logra no porque
alguien en solitario pone en prctica las nuevas acciones, sino porque la empresa ha aprendido
a coordinarlas entre los diferentes actores del sistema empresarial y no nicamente entre el
facilitador y el aprendiz.
El propsito de este artculo es mostrar la relevancia que tiene, para las organizaciones que
aprenden, el trabajado coordinado y colaborativo entre los diferentes actores que participan
en los proyectos de formacin.
De los cronogramas de capacitacin a los proyectos de formacin

Si queremos evaluar el impacto de las acciones formativas es necesario pasar de las actividades
establecidas en un cronograma a proyectos de formacin que respondan al plan estratgico y
no nicamente a las necesidades puntuales de los procesos. Son necesidades que generalmente
aparecen despus de observar los sntomas (bajo desempeo, desperdicios, paros, defectos,
accidentes, derrames). Lo anterior no significa descartar los entrenamientos centrados en
los problemas del da a da. Significa s focalizar lo que es importante para el cambio y la
transformacin que los sistemas requieren, mediante proyectos que se ocupen de desarrollar
las nuevas competencias que se son relevantes para lograr las metas propuestas.
El diseo de un proyecto de formacin tiene tres momentos y alcances diferentes: un
momento estratgico que habla de los resultados que se quieren lograr, uno tctico donde se
definen los ejes clave de la formacin y las competencias que se necesitan desarrollar en cada
uno de ellos y uno funcional que responde a los objetivos de cada mdulo, relacionados con
conocimientos y habilidades especficas. La forma como se ligan estos niveles (macro, meso y
micro), es lo que define la efectividad de tales proyectos y lo que hace posible que se evalen
los conocimientos y habilidades bsicas, pero sobre todo el cambio de comportamientos y
los resultados.
Los actores de los procesos de formacin

La formacin por proyectos requiere, como antes se dijo, del compromiso de mltiples actores,
con diferentes niveles de responsabilidad, que hacen posible que el aprendizaje ocurra en lo
individual, lo grupal y lo organizacional. El actor es un ser humano que conoce la realidad
donde participa, que sabe lo que la organizacin quiere a futuro, que sabe relacionarse
productivamente con los dems y que es capaz de reflexionar y crear con otros posibilidades
de cambio y establecer compromisos efectivos para que lo declarado sea una realidad.
PG
Orientadores estratgicos. Son los que le dan el norte estratgico a la formacin y, como
consecuencia, quienes piden que se rindan cuentas en el contexto de los retos de la
Cuando las acciones de formacin se saben coordinar entre los diferentes actores del proceso,
es mucho ms fcil impactar los comportamientos que son crticos para los objetivos de los
sistemas y el desarrollo de la cultura de prevencin que los hace posible. El rol de cada uno de
estos actores se explica a continuacin, sin pretensiones de agotar el sinnmero de acciones
que cada quien podra llevar a cabo segn sea su propia motivacin y el contexto en el que
participa.
organizacin. Estas personas generalmente son los miembros del comit de gerencia de la
empresa, en el cual participa gestin humana. Adems son los que validan los proyectos de
formacin desde el punto de vista de las competencias clave que demandan las iniciativas
estratgicas de sus procesos. Los especialistas de HSE-Q deben saber cocrear y gestionar de
forma productiva tales proyectos y mostrar a la alta direccin el valor que agregan a dichas
iniciativas.
Diseadores de los proyectos. Gestin humana es la responsable de priorizar los ejes clave de
formacin y extender el puente entre el norte estratgico y los proyectos donde se concretiza
la accin. Para ello debe trabajar en equipo con los lderes de cada proyecto y apoyarlos en
su diseo. Tambin es responsable de identificar o validar las competencias clave en el que
se soporta cada proyecto de formacin y coordinar las acciones con los diseadores de los
mdulos (sean estos internos o externos a la empresa) y los jefes de los procesos crticos, para
reconocer brechas y definir lo que hay que hacer para cerrarlas. Los especialistas de HSE-Q
deben tener la habilidad para hacer conversaciones productivas con gestin humana y los
jefes de los procesos que sern objeto de intervencin, para crear un contexto de sentido que
permita que sus proyectos movilicen los cambios que la organizacin requiere.
Facilitadores del aprendizaje. Son los responsables de desarrollar la estructura modular y
propiciar las diferentes experiencias de aprendizaje, de acuerdo con la informacin aportada
por otros actores y las condiciones de satisfaccin establecidas en los proyectos de formacin.
Los facilitadores pueden ser los mismos lderes de los proyectos, o personas externas a la
organizacin. El rol principal del facilitador es lograr que el aprendizaje sea significativo para
las personas que reciben la formacin, generar oportunidades para las preguntas, ofrecer
interpretaciones que amplen su mirada, promover las conversaciones productivas entre ellos,
generar contextos emocionales propicios para aprender de los errores, evaluar la habilidad
inicial, entre otras acciones. Los especialistas de HSE-Q, deben verificar que el balance entre
teora y prctica ocurra durante todo el proceso de formacin y que se generen las condiciones
para hacer una evaluacin inicial de habilidades bsicas que no debe confundirse con las
competencias.
PG
Facilitadores contextuales. Son los principales usuarios de las habilidades bsicas y, al mismo
tiempo, los que tienen la responsabilidad de propiciar el proceso de su utilizacin, desarrollo
y mantenimiento, mediante prcticas de seguimiento y retroalimentacin. En este grupo se
encuentran las personas con mando, tales como gerentes del primer nivel, coordinadores,
supervisores o lderes de reas, quienes deben servir de mediadores entre el nuevo
conocimiento y el proceso de aplicacin. El rea de gestin humana con los especialistas de
HSE-Q verifica que estas personas tengan las competencias en tcnicas de retroalimentacin,
en la generacin de planes de accin y en la manera de rendir cuentas sobre el desempeo
del equipo, entre otras acciones.
El aprendiz. Es el beneficiario inmediato del proceso formativo y el responsable directo
del aprendizaje. Forma parte de un grupo heterogneo de personas con diferentes niveles
de formacin, motivaciones, experiencias, expectativas Su rol consiste en participar
activamente en el proceso de aprendizaje, reconocer sus fortalezas y oportunidades de mejora,
solicitar apoyo cuando as lo requiera, ser receptivo a la retroalimentacin del facilitador, de
su jefe y de sus compaeros, ser responsable con las nuevas prcticas de acuerdo con los
objetivos clave de la empresa y de los sistemas de gestin, entre otras acciones.
Conclusin
La propuesta de valor de un sistema de
formacin que busca impactar la cultura de
prevencin depende, en buena parte, de que
tan claros estn los objetivos estratgicos en
materia de HSE-Q y que tan alineada est la
organizacin con lo que se espera conseguir
a futuro en este dominio. Esta claridad ayuda
a definir las competencias que el personal
actual necesita de cara a esa nueva cultura
que se quiere cocrear y a desarrollarlas y
sostenerlas con la colaboracin de mltiples
actores.
Hoy no es suficiente con tener un buen
diseo pedaggico y excelentes facilitadores
para lograr los cambios de comportamientos
al final de la formacin. Se requiere de
pensamiento sistmico para que la poltica
de formacin, el momento de concebir
los proyectos, el momento de realizarlos,
el momento de aplicar las competencias y
monitorearas y el momento de evaluar los
resultados, se conviertan en elementos que
se saben articular en un mismo proceso de
aprendizaje, con acciones colaborativas y no
con acciones individuales.
Una organizacin se compromete con
su aprendizaje si sabe abrir espacios para
la cocreacin y la gestin colaborativa
de proyectos de formacin, en vez de
estar administrando capacitaciones para
responder a situaciones que se han vuelto
crticas. Desde esta ptica los especialistas
de HSE-Q necesitan desarrollar habilidades
que vayan ms all de asistir un aprendizaje
individual o de un grupo en particular. Es
necesario que sepan disear y gestionar los
proyectos, escuchar y hacer conversaciones
productivas con los diferentes actores de la
empresa y saber coordinar acciones con ellos
sobre la base de compromisos efectivos.
PG
Fabiola Maria Betancur Gmez. Procesos de formacin y aprendizaje organizacional. Diseo, accin y evaluacin
basado en competencias. E-book. Xaxo, Per, 2014. Disponible en Amazon, Tunes, Kobo.
Fabiola Maria Betancur Gmez. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio de comportamiento en el
trabajo. FBG consultora, 2008.
Claude Levy Leboyer. Gestin por competencias, Gestin 2000, Barcelona, 1997.
Bibliografa
Liderazgo en la Gestin
Comportamental
Gastn Gonzalez Alonzo,
asesor en Seguridad
En la actualidad, es comn escuchar las palabras Liderazgo y Comportamiento. Pero, cmo

se relacionan?
PG
Pretendo en est breve articulo explicar en base a mi propia experiencia, la importancia del
relacionamiento del liderazgo en la gestin comportamental. Generalmente los objetivos
trazados por las compaas no contemplan est concepto.
A modo de introduccin, tiempo atrs un gran lder que tuve me dijo lo siguiente: Somos lo
que hacemos, no lo que decimos. He podido comprobar su veracidad no solo en el mbito
profesional sino tambin en el personal. Ejemplo, si necesitamos un lpiz, vamos a creer en
aquel que sea capaz de conseguirlo. No en los que explican con excusas las razones por las
cuales no lo consiguieron. Nosotros creemos en cualquier persona segn su capacidad de

hacer, no creemos en lo que nos dice, sino en lo que realmente hace.
Nuestros actos son los que nos definen. Cuando nos mencionan que alguien es buena o mala
persona, nos basamos en lo que realmente ha realizado, en hechos concretos sin importar
edad; sexo; cargo; etc.
Es necesario resaltar la importancia de lo que hacemos nosotros, los lderes de seguridad, si
queremos generar un cambio de comportamiento en las personas que trabajan en nuestra
organizacin.
Como se dice comnmente, para que cambien los dems, primero debe de cambiar uno
mismo. Pero para cambiar uno, primero tengo que convencerme de que puedo hacer las cosas
de una manera diferente a cmo las estoy haciendo. Cuando comprobamos que si hago las
cosas de una manera diferente, voy a tener resultados diferentes, es ah cuando descubrimos
el verdadero camino al xito. Un ejemplo claro es: bajar de peso. Si uno sigue ingiriendo los
mismos alimentos y no realiza ejercicios, no conseguir adelgazar.
Esto quiere decir, que si yo hago lo mismo, los resultados son exactamente los mismos.
Actualmente vivimos en un mundo de cambios permanentes, si no cambiamos, quedamos
obsoletos o como tambin se dice, fuera del sistema. Crame, y si no mire a sus abuelos.
Las organizaciones ya no pelean por cambiar, sino por la velocidad en la que tienen que cambiar.
Veamos un ejemplo actual; las compaas de telfonos celulares. Estn permanentemente
cambiando sus equipos y la tecnologa de stos, para poder ser lderes en los mercados. Lo
mismo pasa con nosotros, las personas. Si no nos acoplamos al mundo en el cual vivimos,
quedamos fuera. Piensen cuantos de los que estn leyendo, se criaron con telfonos celulares
o internet. Estoy seguro que no muchos. Y si hoy no manejamos un celular o no dominamos
internet, no podemos trabajar en ninguna organizacin de primer mundo.
De la misma manera que se adapta una empresa a los cambios, lo debemos de hacer nosotros
como lderes de seguridad dentro de la organizacin, tenemos que vivir el cambio conjunto
con las compaas. De lo contrario, no vamos a ser tiles a largo plazo. No vamos a poder
desarrollar una cultura de seguridad dentro de la organizacin, porque cuando creamos que
logramos un comportamiento seguro, se gener otro inseguro por la nueva mquina que
adquirimos y no lo estamos viendo.
PG
Cuando hablamos de personas, debemos hacer que se sientan diferentes. Desde la manera
de tratarlos (hacerlos sentir valiosos para la compaa) hasta los compromisos generados por
ambas partes (el liderazgo y las personas). Las organizaciones no necesitan ms a una persona
que est dando rdenes, sino que sea capaz de convencer a quienes trabajan con l. Tenemos
que venderles las ideas, decirles cosas como a ellos les gustan escucharlas, empleando un
vocabulario apropiado. Esto va a garantizar que no importa quin sea su lder, ellos van a
realizar lo que realmente estn convencidos y sea mejor para ellos, por consiguiente para
Los lderes somos el motor de los cambios, sobre todo en los cambios de comportamientos.
Se dice que para adquirir un hbito, uno tiene que repetir una accin por lo menos unos 66
das continuos, pero es fcil abandonar en el camino. Esto quiere decir, que para erradicar
los comportamientos inseguros dentro de la organizacin, debemos de ser persistentes en
hacer las cosas de una manera diferente.
la organizacin. Las compaas deben de ir migrando hacan un organigrama horizontal, el

vertical se est utilizando cada vez menos.
Por ltimo y para finalizar, me gustara hacer hincapi en los cambios. Para poder cambiar, hay
que olvidar el pasado, de lo contrario no va a ser un cambio permanente. Los seres humanos,
tendemos a recordar el pasado y eso nos limita a pensar en el futuro. Lo que realmente ya
sucedi no lo podemos modificar, lo nico que si podemos modificar es lo que est por suceder.
Si lleg tarde, ya lleg, piense en cmo llegar temprano maana. El cambio es permanente,
est en nosotros poder hacerlo a tiempo.
Piensen qu les gustara cambiar. Los invito a modificar su futuro realizando cosas diferentes.
Les garantizo que los resultados van a ser increbles, porque van a alcanzar sus objetivos.
Conversen con sus colaboradores ms de lo habitual y podrn ver como ellos tambin quieren
cambiar. Los desafos son los que nos mueven en la vida. Cumplirlos, es lo que le da sentido
a la vida.
Recuerde que: tener un buen ambiente laboral con liderazgos efectivos, personas motivadas
y realizadas, no es lo ms importante Es lo nico importante.
Supervisores: los mejores

aliados de la seguridad basada
en el comportamiento
PG
10
Carlos Miguel Barba Snchez, M.P.

carlosbarba@analistasconductuales.com
La intervencin conductual en las organizaciones hace una precisin respecto a los supervisores,
los define como administradores de las contingencias conductuales de los colaboradores.
La supervisin, es sin lugar a dudas, un factor clave y fundamental para el cumplimiento de las metas
y objetivos de los colaboradores, en los supervisores est representada la cultura organizacional,
las polticas de gestin y la fuerza laboral. En consecuencia, no est dems decirlo, son ellos los
abanderados por default, para liderar y ejecutar las tareas preventivas.
Casi todos los especialistas, a partir de los estudios de la percepcin de los trabajadores, coinciden
en afirmar que el compromiso de la administracin con la seguridad es de vital importancia en
el mejoramiento continuo de las medidas de prevencin. Tal es as que, si no se percibe, de parte
de los colaboradores, un genuino empeo de la gerencia, el clima de seguridad ser adverso y la
gestin no tendr el xito esperado.
Gran parte de esta percepcin es obtenida a travs de las interacciones diarias que los colaboradores
tienen con sus supervisores y hay que entender que sta es el resultado natural de la frecuencia
de interaccin y comunicacin organizacional. Esta relacin directa, dinmica y habitual es la
plataforma ideal para la intervencin conductual que intenta controlar los comportamientos
asociados a los accidentes y enfermedades ocupacionales dentro de una organizacin.
No debemos continuar sin hacer antes un reconocimiento al difcil trabajo que tiene que enfrentar
un supervisor, debido quiz al afn de produccin, la rentabilidad, los plazos y otros argumentos
que le demandan cumplir metas, muchas veces enfrentadas con la prevencin. No obstante,
estas presiones contrastantes de rendimiento y seguridad, el supervisor es una entidad de gran
influencia para los colaboradores. Esto facilita entre ambos una complicidad funcional, en cuanto
se relacionan para obtener resultados dentro del esquema de la organizacin.
Esta influencia, que puede ser positiva o negativa para la seguridad de la organizacin, en parte se
debe a que el supervisor es el primer eslabn de enlace entre la administracin y la fuerza laboral,
l encarna la autoridad y la poltica gerencial. Sin embargo, el mayor impacto en la motivacin de
los colaboradores se da cotidianamente, en el trabajo diario. La informacin concerniente indica
que la dinmica estrecha supervisor-colaborador tiene un efecto directo en los resultados de la
gestin preventiva.
En efecto, la influencia de los supervisores en la motivacin de los colaboradores se relaciona,
indudablemente, con el control del comportamiento a travs de recompensas y castigos que se
suministran frecuente y sistemticamente a todos y cada uno de ellos. Sin embargo, para optimizar
esta labor preventiva, dndole su lugar apropiado en la organizacin, esto es, en interaccin
funcional con la productividad, los supervisores deben conocer y manejar las herramientas del
manejo conductual.
Los supervisores de hoy, aparte de lderes, debern ser especialistas del comportamiento humano.
Generalmente, necesitan nuevos desafos que los estimulen y mantengan satisfechos con sus
PG
11
Afortunadamente, hace ya mucho tiempo que el supervisor dej de ser el simple capataz que slo
cumpla y haca cumplir las rdenes del jefe. Justamente, en aquellas pocas, Jefe era sinnimo de
Saber y Empleado era equivalente a Obediencia. Hoy en da, tampoco debera tener vigencia y
espacio aquel supervisor policiaco sancionador y prohibitivo, aquel que slo est preparado para
ver y castigar el comportamiento inadecuado del colaborador. No importa cuntas veces lo haga
bien, basta que slo una vez lo haga mal para que sea castigado. Es decir, no refuerzan, castigan.
labores de supervisin y prevencin. Es necesario que logren ser experimentados y conozcan

la mejor forma de reorganizar las contingencias para favorecer el incremento de las conductas
seguras en sus organizaciones. El efecto debe ser positivo para la seguridad, en toda la extensin
de la palabra.
Un proceso de seguridad con nfasis en el anlisis y control de las conductas presupone un cambio
positivo del comportamiento hacia la seguridad. Los supervisores, en principio, debern aprender
a manejar sus propias conductas y actitudes, lo cual redundar en comportamientos positivos o
seguros de los colaboradores. Esto es, tener la capacidad de retroalimentar su trabajo, reforzar
positivamente su comportamiento seguro. Dicho de otra forma, motivarlos a que decidan trabajar
de forma segura, desterrndoles la idea tambin motivada de hacerlo de forma insegura.
PG
12
Debemos considerar siempre a la motivacin como componente caracterstico y decisorio de

todo proceso de seguridad basado en los comportamientos. Si bien es cierto, la motivacin es un
proceso interno y propio de cada persona y los jefes inmediatos o supervisores no pueden motivar
directamente a sus colaboradores, pueden, en tanto, modificar su ambiente para que sean ellos
mismos quienes tomen la decisin que se desea que tomen. Consideremos a la motivacin como
la raz dinmica del comportamiento.
El prestigioso psiclogo Luis Lpez Mena, explica de manera fehaciente el papel de los
supervisores en la seguridad: La intervencin de la psicologa de la conducta en las
organizaciones, define al mando o supervisor como un administrador de contingencias, es
decir, como la persona que tiene la capacidad de disponer o hacer un nuevo arreglo en las
contingencias de conducta presentes en el medio ambiente laboral.
Efectivamente, el supervisor, dada su beneficiada cercana con los colaboradores, se puede

permitir manejar el medio en el que se desarrolla el comportamiento. Puede hacer uso de las
tcnicas del anlisis funcional de la conducta y orientarla hacia un desempeo seguro. Dicho
de otra manera, puede disponer consecuencias agradables a los comportamientos seguros y
manejar de manera efectiva las condiciones que motivan estos comportamientos.
Un supervisor informado y entrenado con las tcnicas de control conductual para el
mejoramiento de la seguridad en la empresa, debe ser capaz, mediante la observacin de
los comportamientos, lograr identificar aquellos que son claves para las prcticas seguras,
as como, los que obstaculizan a stas. El mismo supervisor podr conformar equipos de
observadores, dentro de sus colaboradores, que recolecten informacin de las prcticas
seguras e inseguras.
Cuando hablamos de observacin conductual hacemos referencia a la observacin objetiva
del comportamiento. Los comportamientos, a diferencia de las actitudes, son observables y
medibles, lo cual permite su manejo eficiente. Desafortunadamente, esta prctica no es de
uso comn en los supervisores. Lpez Mena, dice a su vez: Una de las mayores dificultades
que ha tenido que vencer el anlisis de la conducta en las empresas al ser aplicado al estudio
de la motivacin, es la tendencia de jefes y directivos a emplear palabras o frases que reflejan
su interpretacin personal y subjetiva, para referirse a la conducta de sus colaboradores.
Cuando se hayan identificado las conductas claves, stas podrn ser evaluadas y analizadas a
partir de las contingencias en las que se presenten para posteriormente desarrollar un plan de
intervencin. El supervisor y todos sus colaboradores, en colectivo, debern estudiar y valorar
estas contingencias conductuales, as como la forma de controlarlas. Esta es una caracterstica
funcional de la seguridad basada en el comportamiento, en la cual el colaborador adquiere
un protagonismo relevante e imprescindible en la seguridad de la organizacin, logrando as
una mejor comprensin y compromiso con el proceso.
El supervisor debe ser el gran motivador y en consecuencia debe estar entrenado para brindar
reconocimiento por las buenas prcticas de seguridad en vez de seguir imponiendo autoridad
a travs del castigo y la sancin. Como mencionamos anteriormente, existe an una tendencia
de slo condenar los comportamientos inseguros, lo cual, a largo plazo, no da resultado. En
sustitucin, la seguridad basada en el comportamiento fomenta consecuencias positivas
como el reconocimiento o refuerzo positivo del comportamiento seguro. Debemos tener
en cuenta siempre, que si en un ambiente prospera el comportamiento inseguro, es porque
simplemente se estn propiciando en l consecuencias que favorecen los comportamientos
riesgosos.
PG
Finalmente, resulta pues evidente que una gestin exitosa de prevencin necesita de lderes,
aquellos lderes que se encuentran en el llano y que mantienen una relacin frecuente,
directa y prolongada con los colaboradores. Que personifiquen si, autoridad y respeto, pero,
producto de su influencia natural y positiva, que sean capaces de lograr una transformacin
en la conducta de sus colaboradores y por ende en la cultura organizacional de la empresa.
13
Obviamente, todo esto debe formar parte de un proceso dinmico de contingencias

conductuales en toda la organizacin, claro est, dentro de un programa implementado y
que nace de una misin comprometida de la direccin, la cual debe respaldar activamente las
iniciativas de seguridad demostrando su claro apoyo, asignando y aprobando explcitamente
las responsabilidades de prevencin a todos y cada uno de los que laboran en la organizacin.
Ergonoma en Trabajos
Administrativos
Dr. Jorge Oswaldo Jara Daz MSc., Experto en Ergonoma y Diseo de
Puestos de Trabajo. oswaldojara@outlook.com
Lic. Daro Hernn lvarez Caldern MSc. Experto en Normativa Legal de
Seguridad y Salud Ocupacional. daridari2002@hotmail.com
Ing. Luis Fernando Freire Constante MSc. Experto en Planes de
Emergencias y Anlisis de Riesgos. lfreire@safetysystems.com.ec
Ing. Juan Carlos Cnchig Loya MSc. Experto en Sistemas de Gestin y
Prevencin de Riesgos Laborales. jcanchig.geleencl@gmail.com
PG
14
Los factores de riesgo ergonmicos se encuentran presentes en todo tipo de trabajo

administrativo provocando un riesgo para las condiciones de salud de los trabajadores.
Juana es empleada administrativa y trabaja en el servicio de contabilidad desde hace 4 aos.
ltimamente no se ha sentido bien, le duele la espalda, sus hombros y muecas, siente ardor
ocular, y otras veces, por la noche, tiene insomnio.
Ser a consecuencia de su trabajo? Su estacin de trabajo estar bien diseada? Su
plano de trabajo, silla, monitor, teclado y ratn sern los adecuados? Las insuficientes
pausas en sus labores cotidiana influirn tambin?
La Ergonoma es la ciencia que tiene como finalidad la adecuacin de los productos, sistemas
y entornos a las caractersticas, limitaciones y necesidades de los usuarios, para optimizar su
eficacia, seguridad y confort.
En los trabajos administrativos se pueden encontrar los siguientes factores de riesgo
ergonmicos:

Espacios, superficies y alturas de trabajo no adecuadas.

Mobiliario no regulable.
Estatismo postural y adopcion de posturas no adecuadas.
Disconfort trmico en el puesto de trabajo.
Insuficiente o excesiva iluminacin para la tarea.
Disconfort acstico que no permite la concentracin y atencin debida.
Jornadas, horarios, turnos, pausas y ritmo de trabajo no apropiados.
Son factores ergonmicos geomtricos, ambientales y organizativos, que pueden ser

causantes a mediano y largo de plazo de alteraciones de la salud conocidas como trastornos
musculoesquelticos, cada vez ms relevantes y frecuentes, y con mayor impacto en la salud
y productividad.
Los trastornos musculoesquelticos en el campo administrativo afectan principalmente a las
extremidades superiores: cuello, hombros, brazos, codo, antebrazo y mueca. Los trabajadores
al inicio empiezan a sentir fatiga, luego de un tiempo sta progresa a dolor, posteriormente se
convierte en una patologa crnica, afectando funcionalmente las capacidades del trabajador,
son problemas que no se presentan de un momento a otro, tienen su importante perodo de
desarrollo, por ello la importancia de poder actuar proactivamente, y eliminar o controlar el
problema antes de que sea demasiado tarde.
Actualmente en la mayora de empresas administrativas los problemas del sistema
musculoesqueltico tienen la mayor incidencia entre los trabajadores, existe un gran nmero
de personas con afectaciones como el Sndrome del Tnel Carpiano, Tendinitis de De Quervain,
Epicondilitis, Epitrocletis, entre otros.
Es imperioso una correcta identificacin de los factores de riesgo ergonmicos, para poder
evaluarlos, determinar si son aceptables o no, y adoptar medidas de control que tienda a
eliminar o minimizar los riesgos ergonmicos laborales.
Si los factores ergonmicos no son gestionados adecuadamente, la salud de los trabajadores
puede afectarse, ya que el trabajo y la salud tienen una relacin bidireccional: buenas
condiciones de trabajo tendrn un efecto positivo sobre la salud incrementando la satisfaccin
y bienestar del trabajador, al contrario, malas condiciones en el mbito laboral llevarn casi
con toda seguridad a problemas de salud.
PG
15
Existen actualmente mltiples metodologas de evaluacin de riesgos ergonmicos para

personal expuesto a carga postural, repetitividad, malos diseos de puestos de trabajo,
disconfort trmico y lumnico, como las detalladas en el siguiente cuadro:
PG
Quieres hacer una campaa de
PREVE
NC
IN
para que el personal de tu empresa
Y que el siguiente mensaje pueda ser una

realidad en tu empresa?
contacto@ludoprevencion.com
Tarea a evaluar
Carga Postural
Repetitividad
Metodologa de evaluacin estipulada

NTE INEN ISO 11226. Ergonoma.
Evaluacin de posturas de trabajo
estticas.
OWAS
REBA
RULA
NTE INEN ISO 11228-3. Ergonoma.
Manipulacin Manual. Parte 3:
Manipulacin de cargas livianas a alta
frecuencia.
OCRA Check List
Requisitos ergonmicos para trabajos de oficina con pantallas de visualizacin de datos (PVD).
Usuarios de PVD
Disconfort Trmico
Antropometra
NTE INEN ISO 9241-1

NTE INEN ISO 9241-2
NTE INEN ISO 9241-4
NTE INEN ISO 9241-5
NTE INEN ISO 9241-6
NTE INEN ISO 9241-9
NTE INEN ISO 7730. Ergonoma del
Ambiente Trmico. Determinacin
analtica e interpretacin del bienestar
trmico mediante el clculo de los
ndices PMV y PPD, y los criterios de
bienestar trmico local.
UNE-EN ISO 7250. Definiciones de las
medidas bsicas del cuerpo humano
para el diseo tecnolgico.
En la empresa de Juana existi compromiso a todo nivel, desde la gerencia hacia todos los
puestos administrativos y operativos, para cuidar del cliente interno, los trabajadores, y se
gestiono de manera adecuada los factores ergonmicos que aquejaban a los colaboradores,
logrando mejorar las condiciones laborales y velando a salud.
PG
18
Ahora Juana est totalmente motivada, siente que su empresa se preocupa por ella,
su rendimiento y calidad de desempeo ha mejorado totalmente, en todo sentido los
trabajadores y la empresa se han comprometido.
La Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional en toda empresa deber ser integral, integrada
y participativa, sus actividades preventivas debern ser coherentes y conectadas con el resto
de actividades de la compaa, y no meras acciones aisladas y puntuales.
Seguridad en la Operacin de
Puente Gras
Ing. Giovana G. Falcon Ruz: Ingeniera Agroindustrial, Especialista
en Seguridad Industrial. Magister en Gestin Integrada en
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.
Los puente gras son equipos destinados al transporte de materiales y cargas en

desplazamientos verticales y horizontales en el interior y exterior de industrias o depsitos.
PG

El puente: se desplaza a lo largo de la nave.

El carro: se desplaza sobre el puente y recorre el ancho de la nave.

El gancho: va sujeto del carro mediante el cable principal, realizando los movimientos
de subida y bajada de las cargas.
19
Desde el punto de vista de seguridad se consideran tres partes diferenciadas:
Los eventos peligros ms comunes que ocurren cuando se utilizan puentes gra son la cada
de objetos pesados y golpes por objetos mviles, el personal que opera en el entorno de
accin de la gra est sometido a stos tipos de eventos.
La operacin de los puentes gra debe ser segura y responsable para evitar accidentes, para
ello los operarios deben cumplir los siguiente requerimientos psico-fsicos.

Rapidez de decisin
Coordinacin muscular
Buenos reflejos
Aptitud de equilibrio
Normalidad de miembros
Agudeza visual, percepcin de relieve y color
La adquisicin de equipos de calidad tambin debe ser preocupacin de las empresas que
las adquieren, puesto que, deben contar con los estndares de seguridad y productividad
requeridos para su utilizacin.
Por ese motivo cuando se utiliza un puente de gra se debe considerar los siguientes aspectos
para garantizar su buen uso y funcionamiento:

Se debe tener conocimientos de las capacidades mecnicas de los dispositivos de

elevacin, como cadenas y eslingas.
Antes de elevar la carga se debe realizar una pequea elevacin para comprobar su
estabilidad y en caso de carga inclinada descender y realizar un eslingado
qu easegure una carga estable.
Asegurarse que los dispositivos de elevacin muestren la capacidad de carga.
Elevar la carga siempre con el carro y el puente alienados con la misma tanto
horizontal
como verticalmente para evitar balanceos.
Se deben utilizar elementos de sujecin de cargas como mordazas.
Los ganchos deben contar con un pestillo de seguridad por dentro del mismo para
evitar la salida del sistema de eslingado.
Los operarios deben acompaar siempre a la carga para controlar las distancias
y observar en todo momento la trayectoria de la misma para evitar golpes contra
obstculos fijos.
Debemos adems tener cuidado en la operacin para evitar eventos peligrosos tomando las
medidas preventivas y as evitar accidentes:
Durante el accionamiento:

No identificacin correcta de mandos en la botonera.

Golpes contra obstculos durante el guiado de la carga.
PG
20
Qu medidas preventivas debo tomar:

Utilizacin de botoneras con identificacin clara de los movimientos y controles.

Mantener los pasillos de circulacin libres de obstculos y sealizados.
Por fallo/ ausencia de finales de carrera y dispositivos limitadores:

Golpes con la carga por oscilaciones originadas al chocar contra los topes.
Rotura de sistema de elevacin por sobrecarga y daos en la estructura del puente.

Cada de la carga por ausencia de mantenimiento adecuado de los finales de carrera.
Choque entre puentes- gra que circulan por el mismo camino de rodadura.
Choque entre un puente gra contra otro que est parado por operaciones de
mantenimiento.

Los puentes- gra deben estar provistos de los siguientes dispositivos:

Final de carrera superior e inferior del movimiento de elevacin.

Final de carrera mximo y mnimo de traslacin del carro.

Final de carrera de traslacin del puente.

Nunca cargar un puente- gra de modo de superar la carga mxima admisible.
Por cada de la carga en el descenso:

Cada por no disponer de dispositivos eficaces en caso de fallo en una de las fases del
motor en el descenso de la carga.

Fallo de freno en el descenso.

Colocar un rel de asimetra a la salida del motor que detecte un posible fallo de una
fase o de uno de los contactos del contactor.

Revisin peridica de los frenos.
Por fallo de los accesorios de elevacin (cables, ganchos):

Desprendimiento de la carga del gancho de elevacin.

Cada de la carga por rotura del cable.

Cada de la carga por mala utilizacin de grapas o perillos.

Los ganchos debern disponer de pestillos de seguridad.

Efectuar comprobaciones peridicas de los ganchos.

Revisar peridicamente el estado de los cables.
PG

Formar al personal en la manipulacin y transporte de carga.

En los traslados sin carga, izar el gancho a una altura en que no exista riesgo contra las
personas y objetos.

Efectuar las reparaciones de los puentes.- gra en lugar adecuado.

No depositar materiales en las zonas de circulacin, ni a menos de 2 metros de los
carriles.

No utilizar el gancho de la gra para subir personal en plataformas, ni subirse a la carga
durante el transporte.
21
17
Por manipulacin defectuosa de la carga por los operarios en el transporte:

No conocer las instrucciones de seguridad.

Por circular por encima de personal trabajando.

Por reparaciones provisionales efectuadas debajo de cargas suspendidas.

Eslingado defectuoso de la carga.

Almacenado de materiales en zonas de circulacin.

Por circular con la carga a alturas inadecuadas.

Por utilizacin del gancho para el izado de personal.
Por ausencia de pasarelas y barandillas:

Cada de operarios durante las operaciones de mantenimiento.

Atropellos de operarios en operaciones de mantenimiento por insuficiente anchura de
las plataformas y distancias con respecto a obstculos fijos.

La anchura de paso de las pasarelas no debe ser inferior a 0,50 metros.

Las pasarelas y plataformas situadas en altura deben estar provistas de barandas sobre
los lados que dan al vaco.
Por contactos elctricos indirectos:

En elementos en tensin por fallos de aislamiento.

En caso de fallo del suministro elctrico el operado de la gra pondr todos los mandos
en posicin de reposo (cero) para evitar su puesta en marcha imprevista al reanudarse el
suministro de energa.
Por atrapamiento entre la gra y partes fijas de la estructura:

Distancia no reglamentaria en relacin a objetos fijos.

El operario deber acompaar en todo momento la trayectoria de la carga para evitar
golpes contra obstculos fijos.
PG
22
En operaciones de elevacin y transporte de cargas de alto riesgo, debido al mayor volumen

de la carga transportadas se deber seguir un plan establecido para dichas operaciones y
contar adems de un encargado de seales que ser en que dirija la operacin mediante el
uso de seales.
PG
23
CDIGO DE SEALES PARA MOVIMIENTO DE GRAS
Especialistas nacionales e internacionales

altamente calificados para asesorarlo
en la Implementacin de la Ley 29783 y
normas complementarias.
info@sstasesores.pe
Tel: 2412997
www.sstasesores.pe
SafePlace
Un Juego de mesa que reemplaza los Exmenes de las
Capacitaciones de SST y ayudan a solucionar 3 problemas:
2
3
Evitan que los trabajadores se copien, pues compiten entre ellos.

Evitan que los trabajadores se pongan nerviosos, pues el juego los
divierte.
Reduce el uso del papel pues con una sola hoja se evalan hasta
18 participantes.
contacto@ludoprevencion.com
PG
Estudio de iluminacin usando

la Norma 025 STPS- 2008
Ing. Eduardo Daz Lpez, Est. de Maestra en Seguridad e Higiene
Ocupacional
Resumen
La iluminacin es un factor importante para la vida del ser humano y sobre todo dentro del
aula de clases, Esto es un factor importante para el proceso enseanza aprendizaje, y como
veremos a lo largo de este estudio, se realiz el clculo de refractancia as como la utilizacin
del software lumen lux, as como un anlisis de la norma NOM 025 STPS-2008 de acuerdo a
la metodologa constante de saln.
Objetivo
El presente Artculo pretende dar a conocer algunos aspectos sobre iluminacin dentro de un
aula de clases, as mismo realizar un comparativo de las condiciones de iluminacin actuales
y una propuesta de iluminacin.
Delimitacin.
El presente trabajo hablara de un estudio de iluminacin en el aula 3 del edificio TIII del
Tecnolgico de Estudios Superiores de Tianguistenco, el por qu eleg esta aula es porque las
ventanas estn orientadas al oriente y el pizarrn est orientado al poniente por tanto en las
maanas le da directamente el sol.
PG
26
Figura 1 plano arquitectnico

del edificio T3 con luminarias.
Justificacin
El principal motivo por el cual se plantea la presente trabajo es para realizar un estudio de
iluminacin con base a la norma NOM 025 STPS 2008 (NOM 025), que estn en salones de
Ingeniera Industrial para disminuir el ndice de reprobacin de los alumnos de la carrera de
Ingeniera Industrial puesto que en las maanas el aula 3, estn orientadas al oriente por tanto
llega el momento de que brilla tanto el pizarrn electrnico y el pizarrn normal, esto ocasiona
que no se alcanza a ver la proyeccin del video proyector, por ello tenemos un retraso en tiempo
para la imparticin de la clase, sobre todo cuando el sol pega en la superficie de la mesa de
trabajo y como las hojas son de color blanco provoca un deslumbramiento.
Es por ello que es importante e imprescindible realizar el estudio de iluminacin, con base a la
norma NOM 025 STPS-2008 siendo el sistema de unidades, el rendimiento de color, la temperatura
del color, los contrastes, magnitudes, la ergonoma, infraestructura mnima en cuestin de
iluminacin para Instituciones de Educacin Superior, as como conocer e identificar los lmites
mximos permisibles de exposicin en iluminacin, niveles permisibles de iluminacin.
En relacin a la metodologa que se pretende seguir es la norma NOM 025 STPS-2008, en la cual
encontramos una gua de como evaluar y controlar las condiciones de iluminacin en los centros
de trabajo, adems del nivel de iluminacin existente en pantallas.
Por otra parte la metodologa prctica se realiza con ayuda de un luxmetro para medir la
intensidad de luz en las aulas, para posteriormente proponer alternativas de solucin y evaluar
los resultados con el incremento de aprovechamiento.
Palabras clave
Iluminacin, reactancia, brillo, lmenes, luxes, luxmetro, luz fra, luz clida, rea de trabajo,
lumen lux, dialux
Introduccin
El rea de Iluminacin para reas internas o externas es de suma importancia. Para el caso de una
institucin Educativa es de vital importancia que cuente con iluminacin adecuada puesto que
brinda el servicio de enseanza aprendizaje.
Es por ello que es necesario e indispensable realizar un estudio de Iluminacin a las aulas de
clase y sobre todo en condiciones de iluminacin natural e iluminacin artificial para brindar a
los alumnos las mejores condiciones ergonmicas en esta materia.
La metodologa a emplear es el procedimiento que marca la norma NOM 025-STPS-2008, en la
cual nos da el procedimiento a seguir para realizar una evaluacin en el centro de trabajo pera
este caso es el Tecnolgico de Estudios Superiores de Tianguistenco especficamente en el aula
3 del edificio T3 donde se encuentra la carrera de Ingeniera Industrial.
PG
Mtodo
El mtodo a utilizar es el que marca la norma NOM 025 STPS- 2008, iniciando con la definicin
de algunos conceptos importantes para este estudio, posteriormente establecer los niveles de
iluminacin para interiores especficamente dentro del saln de clases.
27
Posteriormente se realizarn las mediciones con el luxmetro as mismo se efectuaran los

clculos respectivos y realizar un anlisis con ayuda del software lumen lux para determinar las
condiciones de iluminacin actuales y proponer las luminarias adecuadas para que el proceso
enseanza aprendizaje se realice de forma adecuada.
Verificaremos la calibracin establecida por algn laboratorio de calibracin debidamente

acreditado por la ley de Metrologa y Normalizacin.
Adems de realiza las mediciones correspondientes con el luxmetro en determinadas reas
de trabajo por medio de la ecuacin que no marca la norma NOM 025 la cual es:
IC=(x)(y)
(h(x+y)
Esta ecuacin nos da el ndice del rea por el nmero de zonas a evaluar, posteriormente
vamos a identificar las reas a evaluar y vamos a colocar el luxmetro a 0.75 cm de altura. [1]
En segundo lugar realizamos el clculo de reflexin en las superficies con ayuda del luxmetro
con una primer medicin con la fotocelda orientada de cara a la superficie a una altura de 10
cm +- 2cm hasta que la lectura permanezca estable.
La segunda medicin se realiza con la fotocelda orientada en sentido contrario y apoyada en
la superficie, para posteriormente realizar el clculo de reflexin determinado con la siguiente
ecuacin:
Kf=E_1
E_2 (100)
PG
28
Se puede mencionar que el mtodo a utilizar es el de constante de saln [1]

Utilizacin de Software Lumen lux es un software de clculo de luminotcnico
Capacidad para realizar proyectos en exterior e interior.

-Fcil de utilizar por su prctico esquema de pantallas sucesivas
-Incluye informacin de productos a modo de catlogo electrnico con posibilidad de
impresin de la ficha tcnica del mismo (foto, curva fotomtrica, modelos, dimensiones, etc)
-Impresin de informes detallados con amplia variedad de grficos. Estimador de luminarias
y niveles medios
-Manejo amigable de las herramientas de diseo para la disposicin y modificacin de

luminarias (automtico, bloques e individual, mover, rotar, eliminar, etc).
-Apagado selectivo de luminarias
-Posibilidad de optar por la precisin de clculo: baja-media-alta
-Ayuda permanente para la utilizacin del programa y anexos con informacin
complementaria como valores de iluminacin recomendados, coeficientes de reflectancia y
mantenimiento. Tecnologa y de la calidad de los componentes empleados. [2]
a) delimitacin del rea a trabajar
El estudio se realizara en el aula 3 del edificio de Ingeniera Industrial
PG
Como podemos observar en

esta fotografa cuando el sol
pega en las mesas de trabajo
causa deslumbramiento
a los alumnos es por ello
que requerimos realizar el
estudio de iluminacin.
29
b) seleccin de personal para este estudio se trabaj con alumnos del grupo 4203 quienes
toman clases en dicho saln los cuales son 35 alumnos.
c) Realizacin de mediciones
rea Eval
Rflex.
Piso
Pared 1
Pared 2
Pared 3
Pared 4
Plano de
trabajo
Aula 3
Esta tabla nos muestra el coeficiente de reflexin que se van a considerar para nuestro clculo.
PG
30
Por tanto y de acuerdo a la tabla A1 de la norma NOM 025
De acuerdo a esta tabla el nmero mnimo de zonas a evaluar de 4 a 6 zonas.

De acurdo a la norma DIN 5035 el nivel de iluminacin que debe haber en un espacio debe ser
entre 300 y 500 lx.
Tabla de evaluacin
Punto
Identificacin de
punto
hora
Nivel de
iluminacin
Nivel de
Reflex
Observaciones
PG
31
Ahora evaluaremos la reflexin de la superficie

Centro

} Estudio de Iluminacin usando la Norma 025 STPS- 2008
Derecha
!
15
100 =
100 = 15%
!
100
!
15
100 =
100 = 5.35%
!
280
!
46
100 =
100 = 12.10
!
380
46
!
100 =
100 = 37.39
!
123
180
!
100 =
100 = 75%
!
240
refractancias, colocamos el nmero de luminarias

que tenemos que es 12, y damos clic en estimar y
nos da un valor de 1365.6 lux, y finalmente demos
clic en aceptar
Izquierda posterior
Derecha posterior
Pizarrn
Paso 4 nos abre la siguiente ventana
Utilizacin de Software
Paso 1 Abrir Software y abrir cuadro de datos
En la cual nos da las coordenadas del plano de

trabajo y los puntos de medicin en los cuales
estimara los clculos el software.
Paso 5 Dar clic en aceptar y teclear el nmero de
filas y columnas de luminarias de acuerdo a la
siguiente figura
Paso 2 abrir ventana de clculo, seleccionar
lmpara
fluorescente,
iluminacin
interior,
seleccionamos el tipo de lmpara que est instalada
para nuestro estudio es la lmpara Astro 314 F14
14W830, despus damos clic en agregar.
PG
32
Damos clic en modo automtico y damos clic en

agregar y nos proporciona la distribucin de
luminarias.
Paso 3 proporcionamos el largo, ancho y alto,

altura de plano de trabajo, as como las
Paso 6. Damos clic en el boto de la palomita verde

y nuevamente en el botn de calculadora
apareciendo la siguiente ventana
} Pgina 3
El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 01

14 Ao 2015
2016
Piso
La cual nos muestra los valores mximos, mnimos,

valores medios de iluminacin.
Paso 7 damos clic en grficos y nos muestra las
siguientes grficos para el caso de plano de trabajo.
PG
33
Pared donde se encuentra instalado el pizarrn
} Pgina 4

Por otro lado haciendo la comparacin con un

saln de ingeniera mecnica nos arroj los
siguientes datos:
Lay aut
Aula 7
ing.
mecni
ca
Tabla evaluacin de iluminacin 7:20 am al inicio de

la jornada
Punto
a
evaluar
Izquierda 1
Derecha 2
Centro 3
Izq. Posterior
Derecha
posterior
Pintarrn
Pintarron
electrnico
Como podemos observar el ndice de iluminacin

es un factor importante para el proceso enseanza
aprendizaje.
Mtodo de la constante de saln
K=(a*L)/[h(a+L)]
K=(8.48)(7.16)/[(2.70)(8.48+7.16)]=1.526
Luminiscencia
lx
292
141
493
592
300
156
309
Reactancia lx
24
40
110
50
70
123
255
Tabla evaluacin de iluminacin a mitad de jornada

8:20 am
Punto
a
evaluar
Izquierda 1
Derecha 2
Centro 3
Izq. Posterior
Derecha
posterior
Pintarrn
Pintarron
electrnico
Luminiscencia
lx
610
269
513
975
410
370
512
Reactancia lx
40
34
70
87
122
273
495
Tabla de iluminacin al final de la jornada 9:00 am

De acuerdo a esta tabla el nmero de puntos de
medicin es de 4 a 9 puntos.
PG
34
Como podemos ver es la misma metodologa a

seguir.
Punto
a
evaluar
Izquierda 1
Derecha 2
Centro 3
Izq. Posterior
Derecha
Luminiscencia
lx
1393
455
1084
864
659
Reactancia lx
197
75
532
857
281
} Pgina 5

Izquierda posterior
posterior
Pintarrn
Pintarron
electrnico
520
745
373
613
87
!
100 =
100 = 8.92%
!
975
!
122
100 =
100 = 29.75%
!
410
273
!
100 =
100 = 73.78%
!
370
Derecha posterior
Como podemos observar en estas mediciones la
mediciones al final de la jornada son mucho ms
altas por que los rayos del sol pegan directamente
sobre el plano del trabajo.
Pizarrn
Clculos para inicio de jornada

=
Izquierda
Derecha
24
!
100 =
100 = 8.21%
!
292
!
40
100 =
100 = 28.36%
!
141
110
!
100 =
100 = 22.31%
!
493
Izquierda posterior
!
50
=
100 =
100 = 8.44%
!
592
Derecha posterior
!
70
=
100 =
100 = 23.33%
!
300
Pizarrn
123
!
100 =
100 = 78.84%
=
!
156
Clculos media jornada
40
!
100 =
100 = 6.55%
=
!
610
Izquierda
Clculos final de jornada

=
!
197
100 =
100 = 14.14%
!
1393
!
75
100 =
100 = 16.48%
!
455
!
532
100 =
100 = 49.07%
!
1084
Izquierda
Derecha
Izquierda posterior
=
857
!
100 =
100 = 99.18
!
864
Derecha posterior
=
373
!
100 =
100 = 45.48%
!
820
613
!
100 =
100 = 82.28%
!
745
Pizarrn
Comparacin con software
!
34
=
100 =
100 = 12.63%
!
269
} Pgina 6
!
70
100 =
100 = 13.64%
!
513
PG
35
Derecha
PG
36
Comparacin de Software
} Pgina 7

Derecha
posterior
Pintarrn
Pintarrn
electrnico
659
281
520
745
373
613
Estos valores son alto con respecto al saln de

ingeniera Industrial por tanto las luminarias son
ms eficientes que las del edificio de ingeniera
industrial
Utilizacin de Software
De acuerdo a los resultados que nos da el
software tanto en iluminacin media 368 lux,
iluminacin mnima 153 lux, e iluminacin mxima
511 lux, como podemos ver el nivel de iluminacin
que nos da el software y la mediciones estamos
dentro de norma pero estamos con un ndice muy
bajo.
Conclusiones
Podemos concluir que de acuerdo a los resultados
que nos marca la norma que es de 300 lux, solo
tenemos un punto de 308 lux en la parte izquierda
posterior esto incide en el bajo rendimiento de los
alumnos.
Discusin de resultados
De acuerdo a los resultados obtenidos en clculos
como el ndice de reflexin Ic de 1.43 lo cual nos
da de 4 a 6 puntos a evaluar en toda la superficie.
Las mediciones con el luxmetro son las siguientes
punto
Centro
Izquierda
Derecha
Izquierda
posterior
Derecha
posterior
Pared,
pizarrn
valor
280
100
280
308
reflactancia
15
15
15
46
123
46
240
180
1.
2.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
SECRETARIA del Trabajo y Previsin
Social, (2008), Norma NOM 025 STPS2008, 30 de Diciembre 2008. P 13.
Morris William (2009), Lumenlac [en
linea], Buenos Aires, disponible en
http://www.lumenac.com/index.php?optio
n=com_content&view=article&id=14,
[accesado el da 1 de junio de 2015].
3. Norma DIN 5035, Diseo de

iluminacin, Recuperado el da 28
de
mayo
de
2015
http://javeriana.edu.co/arquidis/
http://javeriana.edu.co/arquidis/edu
educacion_continua/documents/
Textosiluminacioncomercialcacion_continua/documents/Textos
Lectura.pdf.
iluminacioncomercial-Lectura.pdf.
En comparacin de las mediciones de la aula de

Ingeniera mecnica sobre todo al final de la
jornada
Tabla de iluminacin al final de la jornada 9:00 am
} Pgina 8
Reactancia lx
197
75
532
857
37
Luminiscencia
lx
1393
455
1084
864
PG
Punto
a
evaluar
Izquierda 1
Derecha 2
Centro 3
Izq. Posterior
El Prevencionista
R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O
PG
Contctenos:
info@apdr.org.pe

Revista El Prevencionista 14ava Ed

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Revista El Prevencionista 14ava Ed

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

El Prevencionista

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

LIDERAZGO EN LA GESTIN COMPORTAMENTAL

SUPERVISORES: LOS MEJORES ALIADOS DE LA SEGURIDAD

ERGONOMA EN TRABAJOS ADMINISTRATIVOS

SEGURIDAD EN LA OPERACIN DE PUENTE GRAS

ESTUDIO DE ILUMINACIN USANDO LA NORMA 025 STPS- 2008

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

Actores de la formacin por

estn por venir. De ah la importancia de

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

aprendizaje se incrementa cuando se tiene claridad sobre el resultado que se espera y se

De los cronogramas de capacitacin a los proyectos de formacin

Los actores de los procesos de formacin

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

En la actualidad, es comn escuchar las palabras Liderazgo y Comportamiento. Pero, cmo

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

cuales no lo consiguieron. Nosotros creemos en cualquier persona segn su capacidad de

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

la organizacin. Las compaas deben de ir migrando hacan un organigrama horizontal, el

Supervisores: los mejores

Carlos Miguel Barba Snchez, M.P.

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

labores de supervisin y prevencin. Es necesario que logren ser experimentados y conozcan

Debemos considerar siempre a la motivacin como componente caracterstico y decisorio de

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

Efectivamente, el supervisor, dada su beneficiada cercana con los colaboradores, se puede

Obviamente, todo esto debe formar parte de un proceso dinmico de contingencias

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

Los factores de riesgo ergonmicos se encuentran presentes en todo tipo de trabajo

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

Espacios, superficies y alturas de trabajo no adecuadas.

Son factores ergonmicos geomtricos, ambientales y organizativos, que pueden ser

Existen actualmente mltiples metodologas de evaluacin de riesgos ergonmicos para

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

Quieres hacer una campaa de

Y que el siguiente mensaje pueda ser una

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

Metodologa de evaluacin estipulada

NTE INEN ISO 9241-1

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

Los puente gras son equipos destinados al transporte de materiales y cargas en

Desde el punto de vista de seguridad se consideran tres partes diferenciadas:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

Se debe tener conocimientos de las capacidades mecnicas de los dispositivos de

Qu medidas preventivas debo tomar:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

Rotura de sistema de elevacin por sobrecarga y daos en la estructura del puente.

Qu medidas preventivas debo tomar:

Qu medidas preventivas debo tomar:

Por manipulacin defectuosa de la carga por los operarios en el transporte:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

Por ausencia de pasarelas y barandillas:

En operaciones de elevacin y transporte de cargas de alto riesgo, debido al mayor volumen

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

CDIGO DE SEALES PARA MOVIMIENTO DE GRAS

Especialistas nacionales e internacionales

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016

Evitan que los trabajadores se copien, pues compiten entre ellos.

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 14 Ao 2016