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El Prevencionista

REVISTA ESPECIALIZADA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

36
EDICIÓN

¿ Cómo lograr una

Cul tura
de Seguridad ?
JUNIO
2018

Artículos de
especialistas de:
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

El Prevencionista

Colaboradores:

Índice
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa

Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa

Pablo Pinto Ariza


Editor

Jaime Cuzquén Carnero


Director de Asuntos Legales

Javier Pradera Conde


Asesor de Prevención CULTURA DE SEGURIDAD 4
de Riesgos Laborales.
LIDERAZGO DE SEGURIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN 7
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesoría
SUPERVISORES: LOS MEJORES ALIADOS DE LA SEGURIDAD 15
BASADA EN EL COMPORTAMIENTO
Contacto:
info@apdr.org.pe LA CULTURA DE LA SEGURIDAD Y LA CULTURA JUSTA
EN LOS HOSPITALES 19

MODELO EXPLICATIVO DE LA METODOLOGÍA DE INTERVENCIÓN EN SEGURIDAD BASADA EN EL


COMPORTAMIENTO (SBC 25

MÁS ALLÁ DE LA MEJORA CONTINÚA EN HSE 31


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El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

EDITORIAL
La primera mención escrita del concepto de “cultura de la seguridad” se remonta a los 80 cuando se
presentó el informe del accidente nuclear de Chernobyl. En 1986, el accidente de Chernobyl puso en
tela de juicio la confianza de la comunidad internacional en relación a la energía nuclear. Recordemos
que entonces dos explosiones fundieron las 1.000 toneladas de concreto del reactor 4, liberando
productos de fisión a la atmósfera. El costo inmediato fue de 30 vidas, pero se contaminó un área de
400 millas alrededor de la planta de Ucrania, con aumentos significativos en el riesgo de muerte por
cáncer en Escandinavia y en los países del Este Europeo. La Agencia Internacional de Energía Atómica
(Internacional Atomic Energy Agency IAEA) identificó una “pobre cultura de la seguridad” como factor
contribuyente al desastre3. Es a partir de aquí que se comienza a difundir y analizar el concepto de
cultura de la seguridad.

Hoy el término ha mutado a “cultura de la salud y seguridad en el trabajo”, “cultura de la prevención” o


“cultura preventiva”. Si bien en la práctica se han suscitado discusiones sobre la denominación correcta
– en este sentido creemos que cultura de la prevención es la más acertada–, lo cierto es que el término
cultura de la seguridad es el más usual, sobre todo en idioma inglés, y el dominante en la literatura
científica.

Lograr tener una buena cultura preventiva es el objetivo de todo lo que se hace en seguridad:
Capacitaciones, inspecciones, inversiones, liderazgo visible, investigaciones, etc. Sin embargo, lograr
que en una empresa “cada empleado individualmente, sin importar su posición en la estructura,
asume un rol activo en la prevención de errores y ese rol es apoyado por toda la organización.” No
es fácil. En esta edición abordamos diferentes enfoques que pueden ayudar al especialista en SST a
entender mejor este tema.

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El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

Cultura de seguridad
Mercedes Landaida Ortiz
Jefe de Cultura de Seguridad
Grupo de Empresas Turbus

¿Qué es cultura de seguridad?, Tradicionalmente se piensa de ella, cuando hay empresas donde los
trabajadores se accidentan poco o mucho y responsabilizamos a las personas encargadas de la
seguridad. Desde una visión más lineal, que es la más usada, los colaboradores son los agentes de la
seguridad y los cambios. Acá hacemos foco a la falta de atención, distracción, apuro por terminar las
tareas, experiencia laboral, entre otros. Sin embargo, cuando leemos la bibliografía sobre este tema y
vemos lo que se está viendo en países desarrollados en estas materias, es mucho más que personas, tasas,
accidentes y estándares de seguridad.

Cultura de seguridad, está vista desde una visión sistémica de la organización, definida como un contexto o
centro de trabajo, que provoca creencias compartidas en los trabajadores, generando comportamientos,
que terminan en prácticas a la hora de resolver problemas de seguridad. Por ende para generar cambios
conductuales debemos trabajar sobre el contexto.

Es una construcción social, según Simard, M. (1998), ya que los tipos de cultura se definen por dos elementos:
La participación de los empleados y la de la gerencia, los cuales determinan cuatro tipos. El primero es el
Fatalista, donde la seguridad es de responsabilidad divina o fortuita, por lo que no hay compromiso de
los colaboradores y la gerencia en estas temáticas. El segundo, de Oficio que, se basa en la experiencia de
los trabajadores en temas de seguridad
y cómo ellos resuelven las problemáticas
según lo que han aprendido con el tiempo
y les han enseñado otros. Hay un gran
compromiso de parte de ellos, pero no de
la gerencia, nos responsabilizándose por
los procesos. El tercer tipo corresponde
a la cultura Normativa, donde viven
organizaciones con tremendos sistemas
de gestión y procedimientos bien
elaborados, pero lamentablemente a
los trabajadores no les hacen sentido y
no los hacen parte suyo, por lo mismo
hay un alto compromiso por parte de
la gerencia, pero no de parte de los
empleados. El cuarto y último es el Integral, que es una mezcla lo mejor de la de Oficio y la Normativa,
generando compromiso fuerte de la gerencia, liderazgo y una participación efectiva de los colaboradores,
tomando la experiencia de los trabajadores de la primera línea de fuego, realizando sistemas de gestión
y procedimientos, donde los trabajadores son parte de los procesos y se sienten comprometidos con las
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estrategia de seguridad de la organización.


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En general las organizaciones tienen más de un tipo de cultura. Sería una utopía decir que una empresa
es solo cultura normativa, ya que éstas las componen personas, por lo que tenemos una variedad de
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comportamientos y áreas que tienen su propia cultura interna. Sin embargo, las organizaciones deben
tener como objetivo vivir una cultura integrada, teniendo en cuenta el liderazgo y la participación,
haciendo foco en lo técnico como por ejemplo en los, procesos de capacitación, creando sistemas de
gestión en seguridad, tomando en cuenta el factor humano, para ver la seguridad desde una visión más
sistémica y como esta se relaciona entre sí.

En una empresa que he tenido la ventaja de desempeñarme se está innovando al generar un área de
cultura seguridad corporativa para sus tres líneas de negocio, donde se ha realizado una estrategia en
base a 4 elementos el control de incidentes, la salud integral, el desarrollo de las personas en temas de
seguridad y en cultura de seguridad, cumpliendo parámetros de eficiencia, innovación e integración
de la familia, alineado con las necesidades de la organización. La meta es proteger a las personas. Por
lo mismo se desarrolló un modelo asociado a un sistema de gestión que sea sustentable en el tiempo,
basado principalmente en la capacidad de mejorar las conductas de las personas y su toma de decisiones
a la hora de resolver problemáticas de seguridad.

Actualmente la estrategia interna para desarrollar una cultura más integrada de seguridad, se basa en
el diagnóstico que nos dará una visión de cómo se encuentra la organización en temas de seguridad
desde una mirada de bienestar psicosocial, clima laboral, percepciones de los trabajadores, estadísticas
de incidentes, entre otros y en la Intervención, donde se utilizan cinco herramientas de implementación
permanente y sustentable que definen la forma de generar un plan de trabajo con el fin de resolver
problemas y establecer estándares de seguridad, que se adecuarán a las necesidades de cada área a través
de la innovación, el desarrollo integral de la familia, los procedimientos, sistemas comunicacionales.
Todo esto, con el objetivo de mejorar la cultura de nuestros equipos de trabajo, reflejando una mayor
coherencia, repercutiendo en mejores decisiones, menos incidentes en el trabajo y mayor bienestar en las
personas.

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Liderazgo de Seguridad en una


organización
Dr. Terry McSween, Ph.D.
CEO de Quality Safety Edge International,
Autor de THE VALUES-BASED SAFETY PROCESS (Ingles y
Españoll), tmcsween@qualitysafetyedge.com
Christopher Stubenberg,
VP Colombia, Quality Safety Edge International
christopher.stubenberg@qualitysafetyedge.com

Definir los valores, la misión, y la visión es una función importante de los líderes de una
organización. Eso da un enfoque necesario para los esfuerzos del grupo. Pero, ese paso es solo un
inicio en el progreso a la excelencia. Según un Gurú de “Gestión de Desempeño”, Dr. Aubrey Daniels,
Ph.D.: “El articular la misión, la visión y los valores, sin embargo, ha tenido poco impacto en los
comportamientos de una organización”. Hay que crear y sostener un ambiente que produzca las
conductas que concuerden con esos valores.

Por ejemplo: Una empresa declara que la comunicación abierta es un valor corporativo. ¡Muy
bien! Pero si las consecuencias para un empleado, al hablar francamente a un supervisor, no
son positivas, él aprenderá a evitar la oportunidad, o peor aún, dirá solo lo que el supervisor
quiere escuchar. El “antecedente” o la oportunidad, no produce el comportamiento/hábito
deseado. Más bien, la “consecuencia” o el refuerzo, dictará la conducta futura de esa persona. Se
puede aplicar ese ejemplo en casi todos los aspectos de una organización, tales como calidad,
producción, desempeño, salud, seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc.

Además de declarar los valores de la empresa, se necesita un proceso diseñado e implementado


con el fin de reforzar los comportamientos que la organización desea. Basándose en la Ciencia
de Comportamiento es el método más consistente para lograr eso. Vale la pena recalcar que
hablamos de una ciencia, con estudios y resultados. La Ciencia de Comportamiento no siempre
concuerda con el sentido común que se adquiere con la experiencia. Es una ciencia, en vez de
una teoría abstracta, y como tal, tiene sus bases en el estudio, y permite medir el progreso hacia
una meta. Es un proceso dinámico y perdurable. Se puede tomar como ejemplo un proceso de
seguridad industrial, basado en la Ciencia de Comportamiento, para examinar la importancia
de un liderazgo involucrado.

Liderazgo y Seguridad Industrial


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La mayoría está de acuerdo con que el apoyo de la dirección es un elemento muy importante para
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garantizar un exitoso proceso de BBS/SBC. Sin embargo, la naturaleza exacta de ese apoyo es un
tema de debate. Gran parte del debate surge del hecho de que las diferentes organizaciones
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necesitan que la gerencia participe de maneras diferentes. El rol que desempeñan la


gerencia y los supervisores para apoyar la seguridad basada en comportamiento
(SBC) debería adaptarse específicamente a las necesidades exclusivas de cada organización y a
su proceso de seguridad. Al igual que con otros elementos de la seguridad conductual, no existe
uno que sirva para todos.

Más allá del rol que desempeñan en SBC, los gerentes y supervisores son responsables de
monitorear y poner en vigencia las normas y procedimientos de seguridad y de garantizar que
los lugares de trabajo que tienen a su cargo estén correctamente diseñados y mantenidos. La
seguridad conductual es mucho más fácil en organizaciones en las que los empleados ven que sus
líderes continuamente promueven y prestan atención positiva a la seguridad. La palabra clave
es “continuamente”. Obviamente no pueden estar constantemente caminando por los pasillos
hablando del tema, pero por su “liderazgo” se notará que están involucrados y la seguridad es
una prioridad para todos.

¿Cuál de esos líderes tendrían el apoyo completo de sus "tropas"?

La Mayor barrera para un Liderazgo Efectivo en un proceso De BBS/SBC


Por lo general, las operaciones en una empresa incluyen un sistema de medición que destaca
fuertemente la producción, los costos y hasta la calidad. Muchas organizaciones hacen un
seguimiento de la producción hora a hora, y los gerentes y supervisores observan estas cifras con
atención a lo largo del día. Cada gerente, supervisor o líder es responsable de un aspecto de la
operación/producción en su compañía. Además, aprovechará de una forma práctica y constante
de “medir” los aspectos de su responsabilidad, pues permite al líder monitorear el desempeño en
su área. Eso es esencial para mantener la empresa rentable y perdurable. De la misma manera,
un sistema de “medir” el esfuerzo de los líderes en el campo de seguridad y destacar su obligación/
responsabilidad de dar cuentas (accountability) es un elemento sumamente importante.

Muchos sistemas producen una situación difícil ya que ponen un énfasis desequilibrado en la
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producción. La “medición” de la seguridad llega a ser muy importante, en muchos casos, solo si
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la organización sufriera algún accidente. Si los accidentes son eventos que raramente se
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producen, la gerencia dirigirá su atención principalmente a las mediciones de producción y de “Si


se mide, se hace” se aplica tanto a ellos como a los empleados dentro del sistema. En ese tipo de
sistema, los gerentes dedican mucho más tiempo a la producción y muy poco tiempo prestando
atención a la seguridad. Si una empresa diseña y utiliza un sistema de medición de los procesos
de seguridad y también tiene un liderazgo que se interesa en eso, tendrá mejoras notables.

La conducta de los gerentes y supervisores es una función del sistema en el que trabajan. El
dicho: “Si se mide, se hace” se aplica tanto a ellos como a los empleados dentro del sistema. En ese
tipo de sistema, los gerentes dedican mucho más tiempo a la producción y muy poco tiempo
prestando atención a la seguridad. Si una empresa diseña y utiliza un sistema de medición de
los procesos de seguridad y también tiene un liderazgo que se interesa en eso, tendrá mejoras
notables.

4 Factores que impiden que los líderes sean eficaces en la promoción de


seguridad

1. Manejo por excepciones


2. Monitoreo y seguimiento inadecuados
3. Manejo por miedo
4. Énfasis excesivo en las estadísticas

1. Manejo por excepción

A menudo, los gerentes y supervisores piensan


que el “manejo por excepción” es la forma más
rentable de usar su tiempo. Parecen creer que
deben prestar atención a la seguridad solo
cuando alguien se lastima o cuando se identifica
una práctica o condición insegura. Este enfoque
coloca automáticamente a la organización en
un modo reactivo. Los gerentes que tienen
esta filosofía responden a corregir un problema
solo después de que se produce. Muchos de estos
mismos gerentes nunca
imaginarían manejar la calidad o la producción
de la misma manera. Qué tal un gerente
moderno que responde a un asunto de la
calidad solo cuando aparece un defecto. Un sistema de ese tipo garantizará que el defecto
continúe produciéndose.

En tales sistemas de “manejo por excepciones”, la seguridad recibe muy poca atención continua.
El problema verdadero con este enfoque es que nunca se logrará el nivel de seguridad ejemplar
que buscan las organizaciones. Sencillamente, no hay refuerzo a menos que haya una conducta
insegura que causa un accidente. Y, con mucho menos frecuencia, refuerzo positivo y oportuno
por conductas seguras. Un proceso proactivo produciría mejores resultados.

Qué pasaría si una planta solo recibe agua cuando las hojas se marchitan. Es posible que la planta
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sobreviva, pero es poco probable que crezca, ni florezca. De la misma manera, una organización
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no puede esperar mucho éxito si sus programas solo reciben “agua” o apoyo (refuerzo) cuando “se
marchiten”.
2. Monitoreo y seguimiento inadecuados

Una segunda barrera a un liderazgo efectivo es


simplemente no dedicar suficiente tiempo a monitorear
las prácticas y los sistemas de seguridad. Hay muchas
razones y excusas, pero el problema básico es que los
gerentes y supervisores en cada nivel de la organización
no dedican el tiempo adecuado a involucrarse en las
prácticas de seguridad. Si un gerente no revisa, no discute,
ni toma acción regularmente sobre la información de las
observaciones personales y de los informes/reportes de
seguridad, los empleados comenzarán a creer que la
seguridad no es muy importante.

Obviamente, se requiere un sistema para medir y celebrar


los esfuerzos y resultados en ese campo. La clave es
medir, monitorear, reforzar y celebrar las conductas
seguras en vez de las conductas inseguras. Recuerde que
la Ciencia de Comportamiento y los estudios demuestran
que los hábitos útiles se producen debido a refuerzo positivo. Por eso, uno proceso eficaz de
BBS/SBC incluiría programas y medios para reunir y, más importante, utilizar los datos para
aumentar las ocasiones de refuerzo positivo.

Estos programas son necesarios tanto para los empleados como los líderes. Según Dr. Aubrey
Daniels: “Una tarea importante de los líderes es crear refuerzos. Tienen que tomar cosas que a
los empleados son de poco interés, y crear una situación donde ellos (los empleados) ejercen un
esfuerzo considerable por conseguirlas”. Los datos no son la meta, ni el fin del asunto. Más bien
son los indicadores los que guían el esfuerzo de producir consecuencias positivas, que a su vez,
producirán cambios de conducta.

3. Manejo por miedo

Otra barrera común se relaciona con aquellos


gerentes que se apoyan en la amenaza de acciones
disciplinarias para motivar a los empleados a
trabajar de manera segura. La ilógica de este enfoque
es evidente por sí misma. Si los empleados no quieren
trabajar de manera segura para evitar las lesiones,
¿por qué trabajarían de manera segura para evitar
las acciones disciplinarias?
La probabilidad de que las acciones disciplinarias
permitan conseguir un nivel continuo de prácticas
laborales seguras es usualmente muy baja. Se
producirán esfuerzos esporádicos solo con el fin de
evitar problemas con los jefes. En ese tipo de ambiente
laboral, los empleados identifican las oportunidades
en que se pueden aplicar acciones disciplinarias
(por ejemplo, cuando hay determinados gerentes
presentes) y las oportunidades en que son poco
probables (por ejemplo: el turno de la noche). Y su
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comportamiento reflejará estos hechos, especialmente si el ambiente de la empresa solo se basa


en el castigo y disciplina.

Aunque refuerzos negativos, castigos y penalidades puedan producir una disminución de


conductas inseguras a corto plazo, eso realmente no debe ser la única meta. La empresa moderna
querrá desarrollar una “cultura de seguridad” y fomentar conductas seguras. Según la Ciencia de
Comportamiento, solo el refuerzo positivo produce hábitos de trabajo seguros. Interesantemente,
la misma Ciencia de Comportamiento es aplicable a casi todos los aspectos de una organización.

4. Énfasis excesivo en las estadísticas

La última barrera para el liderazgo efectivo es un


énfasis excesivo en los índices de accidentes. Esta
es, en esencia, una variación del “manejo por
excepciones”, ya que coloca a los líderes en un modo
reactivo. El problema es que, al poner el énfasis en
términos de un índice de lesiones crea una percepción
de que la compañía está más preocupada por las
estadísticas que por la seguridad y el bienestar
de los empleados. Es verdad que los gerentes deben
preocuparse por los resultados y por los índices de
accidentes relacionados con la seguridad, pero se
debe equilibrar esta preocupación con la atención
positiva a la seguridad en el trabajo.

Por ejemplo: Si hay demasiado énfasis a los


“números”, es muy posible que un trabajador esconda
un accidente para evitar una reacción negativa
del parte del supervisor o un ejecutivo. En inglés,
se llama “Bloody Pocket Syndrome” (Síndrome del
Bolsillo Sangriento). Esto es una situación donde
el trabajador esconde un accidente para evitar consecuencias negativas, como un regaño o la
pérdida de una bonificación por “no tener accidentes”. Obviamente, una compañía progresiva
no querría algo como eso, puesto que impide el desarrollo de un ambiente seguro. Sin
embargo, si el proceso integral de seguridad no está bien diseñado, tomando en cuenta la
naturaleza humana, los resultados son predicables.

Los líderes comunican lo que valoran a través de lo que dicen y hacen


Lo ideal sería que, antes de implementar un proceso conductual, los gerentes y supervisores
envíen un claro mensaje a los empleados acerca de la importancia de la seguridad, prestando
frecuentemente atención a la seguridad y tomando decisiones que demuestren claramente su
compromiso con la seguridad. Parte de esta responsabilidad es garantizar que funcionen todos los
elementos de un sistema de manejo de la seguridad tradicional. Entre estos se debe incluir prestar
atención a los procedimientos de seguridad, realizar auditorías de seguridad, ejemplificar la
seguridad con sus acciones personales, y garantizar el cumplimiento de los requisitos regulatorios.
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El esfuerzo
visible de los
líderes de
una empresa
afectará la
participación
de los
empleados en
gran manera.

Los líderes efectivos que verbalizan la importancia de la seguridad y actúan apoyando la seguridad
deben ser reconocidos, premiados y hasta promovidos (asumiendo que están desempeñándose
bien en otras áreas). Sin embargo, si un líder no habla sobre seguridad con los empleados,
no promueve las prácticas seguras, no brinda retroalimentación, no discute la importancia de
la seguridad en las reuniones de seguridad, y no apoya verbalmente la seguridad de otras
maneras. La organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que ese líder reciba una
capacitación y entrenamiento que fomenten más su apoyo verbal de la seguridad.

De manera similar, si un líder no actúa de una manera que demuestre la importancia de la


seguridad a través de las acciones personales, tales como prestar atención a la seguridad y a las
prácticas laborales inseguras, cumplir continuamente los procedimientos de seguridad, hacer un
seguimiento de las órdenes de trabajo relacionadas con la seguridad, garantizar que los empleados
tengan tiempo para participar en las reuniones de seguridad, y otras similares. Nuevamente, la
organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que el líder reciba una capacitación
y entrenamiento que lo ayuden a “demostrar la manera” a través de las acciones personales.

Un apoyo importante de los líderes


Según los estudios (Komaki, 1998) la actividad individual que más distingue los líderes eficaces de
los mediocres es el tiempo que se utilizan en monitorear el desempeño de su organización. Ellos
deben mantenerse en contacto con cada paso del desarrollo de un programa. Hay dos razones
por hacer eso: (1) Asegurarse que cumple con las metas de la organización. (2) Demostrar
apoyo genuino y visible en los esfuerzos de los empleados mientras progresa el programa. (Tal vez
el segundo es lo más importante, si se espera un éxito perdurable).

Se puede efectuar ese monitoreo de varias maneras. Una de las más eficaces es hacerlo por medio
de conversaciones informales. Como sugirieron Peters y Waterman (1982) se debe practicar
“management by walking around”, o sea “gestión por medio de pasear”. Si se añade conversaciones
con los empleados sobre el desempeño de su trabajo, ocurrirán oportunidades para reforzar y
encomiar los esfuerzos. No es solamente una responsabilidad de los supervisores directos,
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o el Departamento de Seguridad. Para desarrollar una cultura organizacional, todos en la


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organización tienen un papel importante, y pueden usar esa manera de demostrar su apoyo.
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¿Cuál de estos dos


tipos de gestión
de desempeño
sería más eficaz,
en términos de
la Ciencia de
Comportamiento?

Los estudios indican que la mejor técnica para iniciar


las conversaciones es preguntar regularmente acerca
del proceso (sea seguridad, calidad, salud u otro) en
su área de responsabilidad. La habilidad de hacer
buenas preguntas es una destreza importante para
un líder que quiere demostrar su interés en apoyar un
proceso. Preguntas ineficaces producirán un ambiente
de interrogación y miedo, causando el empleado a
ponerse defensiva. Eso inspira excusas, justificaciones
y un mínimo de información real sobre el asunto. En
contraste, preguntas eficaces producirán un ambiente
positivo, demostrando que a la persona realmente
le interesa el bienestar del otro. Eso inspira una
conversación abierta y honesta, y verdaderamente útil
para mejorar aún más el asunto.

Los que están oyendo responden positivamente a las


preguntas que buscan soluciones y se enfoquen en
las metas o conductas deseadas. Por lo general, un
“¿por qué?” no produce los mismos resultados que una
pregunta que comienza con “¿qué?” o “¿cómo?”. El “¿Por qué pasó eso…?” producirá, en muchos
casos, una actitud defensiva. El “¿Qué se puede hacer para mejorar la situación?”, o “¿Cómo
podemos nosotros (los líderes) ayudar a mejorar la situación?” producirá comentarios positivos
con el fin de mejorar o cumplir. Si un trabajador está luchando con un asunto de seguridad,
se podría preguntar: “¿Qué ha intentado previamente?” o “¿Qué piensa hacer en el futuro?”.
Son preguntas positivas que dirigen la atención hacia soluciones, en vez de enfocarse en el
problema. La meta NO es asignar culpabilidad, sino encontrar una solución.

Usando preguntas eficaces construirá mejor entendimiento para todos involucrados. El líder
entenderá mejor cómo va el programa, y el empleado entenderá mejor qué está esperando el
jefe. Si es una práctica regular de los líderes, contribuirá a la mejora continua de la organización,
lo que es, idealmente, el propósito de un liderazgo eficaz.
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Una lista de posibles preguntas positivas, que producirán un diálogo positivo:

1. ¿Cómo va el programa?
2. ¿Qué aspecto del programa funciona bien?
3. ¿Cómo podríamos mejorar el proceso/programa?
4. ¿Qué podemos nosotros (los líderes) hacer para ayudar?
5. ¿Qué clase de prácticas de seguridad se están haciendo bien?
6. ¿Qué aspectos del proceso/programa aprecian los colegas?
7. ¿Qué barreras hacen difícil que todos participen en el programa?
8. ¿Quiénes han sido activos en apoyar el proceso?
9. ¿Qué preocupaciones están notando Ud. y sus compañeros en cuanto al proceso?
10. ¿Dónde ha visto mejoras notables?

Conclusión:
La Ciencia de Comportamiento ha producido datos y técnicas que mejorarán el desempeño en
cualquier empresa. Los principios se pueden aplicar en el campo de seguridad, calidad, salud, etc.
Son principios que, a través del estudio, se han refinado y se han probado. Puesto que la tendencia
humana es notar el error, la falla, el acto inseguro, u otro aspecto no correcto, se requiere un
esfuerzo y el tiempo necesario para implementar un proceso basado en comportamiento, o sea
“R+” (Refuerzo Positivo). Los resultados serán dinámicos y perdurables.

Bibliografía:
McSween, Terry, Ph.D., The Values-based Safety Process (Español)

Daniels, Aubrey, Ph.D., Performance Management- R+

Komaki, J.L. (1998), Leadership from an Operative Perspective

Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982), Search of Excellence, Lessons from Americas Best-Run
Companies
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Supervisores: los mejores


aliados de la seguridad
basada en el
comportamiento
La intervención conductual en las organizaciones hace una precisión respecto
a los supervisores, los define como administradores de las contingencias
conductuales de los colaboradores.

Carlos Miguel Barba Sánchez, M.P. Psicólogo organizacional,


profesional del comportamiento y gestión de personas.
Especializado en Prevención de Riesgos, con estudios de
Maestría en Psicología y de Especialización en Docencia para
la Formación y Capacitación. Telfs: +51 452 8839 / 986 961 387
E-mail:carlosbarba@analistasconductuales.com

La supervisión, es sin lugar a dudas, un factor clave y fundamental para el cumplimiento de las metas
y objetivos de los colaboradores, en los supervisores está representada la cultura organizacional,
las políticas de gestión y la fuerza laboral. En consecuencia, no está demás decirlo, son ellos los
abanderados por “default”, para liderar y ejecutar las tareas preventivas.

Casi todos los especialistas, a partir de los estudios de la percepción de los trabajadores, coinciden
en afirmar que el “compromiso” de la administración con la seguridad es de vital importancia en
el mejoramiento continuo de las medidas de prevención. Tal es así que, si no se percibe, de parte
de los colaboradores, un genuino empeño de la gerencia, el clima de seguridad será adverso y la
gestión no tendrá el éxito esperado.

Gran parte de esta percepción es obtenida a través de las interacciones diarias que los colaboradores
tienen con sus supervisores y hay que entender que ésta es el resultado natural de la frecuencia
de interacción y comunicación organizacional. Esta relación directa, dinámica y habitual es la
plataforma ideal para la intervención conductual que intenta controlar los comportamientos
asociados a los accidentes y enfermedades ocupacionales dentro de una organización.

No debemos continuar sin hacer antes un reconocimiento al difícil trabajo que tiene que enfrentar
un supervisor, debido quizá al afán de producción, la rentabilidad, los plazos y otros argumentos
que le demandan cumplir metas, muchas veces enfrentadas con la prevención. No obstante,
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estas presiones contrastantes de rendimiento y seguridad, el supervisor es una entidad de gran


influencia para los colaboradores. Esto facilita entre ambos una complicidad funcional, en cuanto
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se relacionan para obtener resultados dentro del esquema de la organización.


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Esta influencia, que puede ser positiva o negativa para la seguridad de la organización, en parte se
debe a que el supervisor es el primer eslabón de enlace entre la administración y la fuerza laboral,
él encarna la autoridad y la política gerencial. Sin embargo, el mayor impacto en la motivación de
los colaboradores se da cotidianamente, en el trabajo diario. La información concerniente indica
que la dinámica estrecha supervisor-colaborador tiene un efecto directo en los resultados de la
gestión preventiva.

En efecto, la influencia de los supervisores en la motivación de los colaboradores se relaciona,


indudablemente, con el control del comportamiento a través de recompensas y ‘castigos’ que se
suministran frecuente y sistemáticamente a todos y cada uno de ellos. Sin embargo, para optimizar
esta labor preventiva, dándole su lugar apropiado en la organización, esto es, en interacción
funcional con la productividad, los supervisores deben conocer y manejar las herramientas del
manejo conductual.

Afortunadamente, hace ya mucho tiempo que el supervisor dejó de ser el simple capataz que sólo
cumplía y hacía cumplir las órdenes del jefe. Justamente, en aquellas épocas, Jefe era sinónimo
de Saber y ‘Empleado’ era equivalente a Obediencia. Hoy en día, tampoco debería tener vigencia
y espacio aquel supervisor ‘policiaco’ sancionador y prohibitivo, aquel que sólo está preparado
para ver y castigar el comportamiento inadecuado del colaborador. No importa cuántas veces
lo haga bien, basta que sólo una vez lo haga mal para que sea castigado. Es decir, no refuerzan,
castigan.

Los supervisores de hoy, aparte de líderes, deberán ser especialistas del comportamiento humano.
Generalmente, necesitan nuevos desafíos que los estimulen y mantengan satisfechos con sus
labores de supervisión y prevención. Es necesario que logren ser experimentados y conozcan la
mejor forma de reorganizar las contingencias para favorecer el incremento de las conductas
seguras en sus organizaciones. El efecto debe ser positivo para la seguridad, en toda la extensión
de la palabra.

Un proceso de seguridad con énfasis en el análisis y control de las conductas presupone un cambio
positivo del comportamiento hacia la seguridad. Los supervisores, en principio, deberán aprender
a manejar sus propias conductas y actitudes, lo cual redundará en comportamientos positivos o
seguros de los colaboradores. Esto es, tener la capacidad de retroalimentar su trabajo, reforzar
positivamente su comportamiento seguro. Dicho de otra forma, motivarlos a que decidan trabajar
de forma segura, desterrándoles la idea también ‘motivada’ de hacerlo de forma insegura.

Debemos considerar siempre a la motivación como componente característico y decisorio de


todo proceso de seguridad basado en los comportamientos. Si bien es cierto, la motivación es un
proceso interno y propio de cada persona y los jefes inmediatos o supervisores no pueden motivar
directamente a sus colaboradores, pueden, en tanto, modificar su ambiente para que sean ellos
mismos quienes tomen la decisión que se desea que tomen. Consideremos a la motivación como
la raíz dinámica del comportamiento.

El prestigioso psicólogo Luis López Mena, explica de manera fehaciente el papel de los supervisores
en la seguridad: “La intervención de la psicología de la conducta en las organizaciones, define al
mando o supervisor como un administrador de contingencias, es decir, como la persona que tiene
la capacidad de disponer o hacer un nuevo arreglo en las contingencias de conducta presentes en
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el medio ambiente laboral”.


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Efectivamente, el supervisor, dada su beneficiada cercanía con los colaboradores, se puede permitir
manejar el medio en el que se desarrolla el comportamiento. Puede hacer uso de las técnicas del
análisis funcional de la conducta y orientarla hacia un desempeño seguro. Dicho de otra manera,
puede disponer consecuencias agradables a los comportamientos seguros y manejar de manera
efectiva las condiciones que motivan estos comportamientos.

Un supervisor informado y entrenado con las técnicas de control conductual para el mejoramiento
de la seguridad en la empresa, debe ser capaz, mediante la observación de los comportamientos,
lograr identificar aquellos que son claves para las prácticas seguras, así como, los que
obstaculizan a éstas. El mismo supervisor podrá conformar equipos de observadores, dentro de
sus colaboradores, que recolecten información de las prácticas seguras e inseguras.

Cuando hablamos de observación conductual hacemos referencia a la observación objetiva del


comportamiento. Los comportamientos, a diferencia de las actitudes, son observables y medibles,
lo cual permite su manejo eficiente. Desafortunadamente, esta práctica no es de uso común en
los supervisores. López Mena, dice a su vez: “Una de las mayores dificultades que ha tenido que
vencer el análisis de la conducta en las empresas al ser aplicado al estudio de la motivación, es la
tendencia de jefes y directivos a emplear palabras o frases que reflejan su interpretación personal
y subjetiva, para referirse a la conducta de sus colaboradores”.

Cuando se hayan identificado las conductas claves, éstas podrán ser evaluadas y analizadas a
partir de las contingencias en las que se presenten para posteriormente desarrollar un plan de
intervención. El supervisor y todos sus colaboradores, en colectivo, deberán estudiar y valorar
estas contingencias conductuales, así como la forma de controlarlas. Esta es una característica
funcional de la seguridad basada en el comportamiento, en la cual el colaborador adquiere un
protagonismo relevante e imprescindible en la seguridad de la organización, logrando así una
mejor comprensión y compromiso con el proceso.

El supervisor debe ser el gran motivador y en consecuencia debe estar entrenado para brindar
reconocimiento por las buenas prácticas de seguridad en vez de seguir imponiendo autoridad
a través del castigo y la sanción. Como mencionamos anteriormente, existe aún una tendencia
de sólo condenar los comportamientos inseguros, lo cual, a largo plazo, no da resultado. En
sustitución, la seguridad basada en el comportamiento fomenta consecuencias positivas como
el reconocimiento o refuerzo positivo del comportamiento seguro. Debemos tener en cuenta
siempre, que si en un ambiente prospera el comportamiento inseguro, es porque simplemente se
están propiciando en él consecuencias que favorecen los comportamientos riesgosos.

Obviamente, todo esto debe formar parte de un proceso dinámico de contingencias conductuales
en toda la organización, claro está, dentro de un programa implementado y que nace de una misión
comprometida de la dirección, la cual debe respaldar activamente las iniciativas de seguridad
demostrando su claro apoyo, asignando y aprobando explícitamente las responsabilidades de
prevención a todos y cada uno de los que laboran en la organización.

Finalmente, resulta pues evidente que una gestión exitosa de prevención necesita de líderes,
aquellos líderes que se encuentran en el llano y que mantienen una relación frecuente, directa y
prolongada con los colaboradores. Que personifiquen si, autoridad y respeto, pero, producto de
su influencia natural y positiva, que sean capaces de lograr una transformación en la conducta de
sus colaboradores y por ende en la cultura organizacional de la empresa.
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El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

LA CULTURA DE LA SEGURIDAD Y LA
CULTURA JUSTA EN LOS HOSPITALES
Juan José Agún González
Ingeniero y Master Universitario en Prevención de
Riesgos Laborales. Perito Judicial, docente y autor
de libros sobre PRL

El error humano, a lo largo de la historia y


actualmente, es la principal “causa” de los
accidentes y por desgracia, los accidentes son
siempre posibles. “Todos los errores son humanos,
pero nunca solamente humanos”. (Jacques Leplat)

James Reason definió la cultura justa como “una


atmósfera de confianza en donde se estimule y
hasta se premie a aquellas personas que brindan
información esencial referida a la seguridad,
pero en la cual también todo el mundo tenga
claro dónde se encuentra la línea entre las
conductas aceptables e inaceptables”.

El error humano, según James Reason, es un


término genérico que engloba todas esas acciones
en las cuales la secuencia de actividades físicas
o mentales falla al intentar obtener un resultado
deseado y esos fallos no son atribuibles a la
intervención de algún agente de cambio.

También define los actos inseguros como un error


o infracción que se comete en presencia de un
peligro potencial: una masa, energía o toxicidad
que, si no se controla adecuadamente, podría
provocar daños o lesiones.
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El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

El parlamento europeo define la Cultura Justa como “aquella en la que no se castigue a los
operadores y demás personal de primera línea por sus acciones, omisiones o decisiones cuando
sean acordes con su experiencia y capacitación, pero en la cual no se toleren la negligencia
grave, las infracciones intencionadas ni los actos destructivos”.

Por lo tanto, podemos resumir que la Cultura de la Seguridad tiene como objetivo el mantener “la
mente colectiva” de la organización continuamente concentrada en la seguridad como concepto,
a través de sus “mentes” individuales.

La Cultura de la Seguridad se fundamenta en unos pilares básicos como son:

• Cultura Justa.
• Cultura de la notificación.
• Cultura de información.
• Cultura del aprendizaje.
• Cultura flexible.

La Cultura de la Seguridad está compuesta por cinco elementos claves que están interrelacionados.
Cuando uno de los elementos falla, es síntoma de que no estamos haciendo algo bien y se verán
perjudicados el resto de elementos.

Por este motivo, si se quiere llevar a cabo la implantación de una Cultura de la Seguridad, debemos
cumplir con cada uno de estos elementos:
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• Cultura Justa: Necesita de una atmósfera de confianza en la que las personas puedan
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suministrar información esencial de sus errores a la organización, sin miedo a las sanciones.
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

• Cultura de Notificación: Se crea un clima en la organización donde se incentiva a los


empleados a revelar información sobre posibles amenazas a la seguridad que conozcan,
incluso sus propios errores.

• Cultura de Información: Consiste en que la organización recoge datos de accidentes


e incidentes y las combina con información de medidas proactivas, como auditorías o
cuestionarios de seguridad. Esto requiere la participación activa y honesta del personal a la
hora de notificar incidencias, participar en cuestionarios de actitud y participar de la forma
en que la organización gestiona la seguridad.

• Cultura de Aprendizaje: Para llevar a cabo este tipo de cultura es necesario que la
organización tenga la voluntad de cambiar, basándose en los indicadores de seguridad y
amenazas detectadas a través de análisis de riesgos, auditorías, cuestionarios y análisis de
incidencias.

• Cultura Flexible: La organización es capaz de reconfigurar el sistema en función de la


experiencia de Seguridad y permite reacciones más rápidas y suaves ante eventos fuera de
los valores nominales. Esta adaptabilidad es crucial para la organización en situaciones
críticas donde por un accidente o incidente, se ha tenido que reconfigurar el sistema de
seguridad de la organización, este concepto también es conocido como resiliencia. Por lo
tanto, una organización con una Cultura Flexible positiva estará más preparada y sabrá
reaccionar mejor ante un accidente.

En ocasiones los accidentes son de pequeña importancia y leves consecuencias sobre las
personas y los procesos sanitarios. Sin embargo, como nos informan los medios de comunicación
frecuentemente, muchas veces los accidentes tienen trágicas consecuencias y provocan muertes y
lesiones más o menos graves en las personas que los sufren y en las de su entorno. Por esta razón,
la seguridad debe ser siempre un objetivo fundamental para cualquier hospital.

Los hospitales y la sociedad en su conjunto (instituciones, gobernantes, etc.) son conscientes de


la necesidad de dedicar recursos para garantizar la seguridad industrial, en caso de no hacerlo
tendrán que dedicar después recursos para compensar por las consecuencias negativas que
los accidentes tienen sobre las personas (por ejemplo, lesiones, muertes o patologías físicas y
psíquicas) y sobre los procesos productivos (por ejemplo, la interrupción de las intervenciones en
el área quirúrgica).
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Dentro de un hospital, es el área quirúrgica un sistema de alto riesgo operativo, donde el mínimo
fallo humano o material puede poner en peligro la vida del paciente, del equipo médico o del
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entorno hospitalario.
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

En la seguridad industrial intervienen muchos factores, sin embargo, entre todos ellos debemos
destacar por su importancia y frecuencia los factores humanos y organizacionales.
Para conseguir un alto grado de Seguridad Industrial lo primero que se necesita es que exista lo
que llamamos una Cultura de Seguridad en la empresa/hospital. Este concepto lo define la Health
and Safety Commission como “los valores, actitudes, competencias y patrones de comportamiento
individuales y colectivos que determinan el compromiso con, y el estilo y la competencia de, los
programas de salud y seguridad de una organización”

Una empresa/hospital que tenga implantada una buena Cultura de Seguridad tendrá a
trabajadores y directivos percibiendo la importancia de la seguridad y la fiabilidad en las medidas
de seguridad en un ambiente de confianza mutua.

Este ambiente de confianza mutua en la percepción de la seguridad y en las medidas de seguridad


implantadas en la empresa es más fácil de alcanzar si se consigue también lo que llamamos
Cultura Justa.

Está demostrado que para exista una buena Seguridad Industrial es necesario que los miembros
de la empresa/hospital puedan tener los mecanismos necesarios para informar de cualquier
incidencia que ocurra en la misma sin temor a que sean responsabilizados por esas incidencias
y recriminados y sancionados por ellas. Una buena Cultura Justa se consigue si los trabajadores
pueden informar de sus errores sin ser sancionados por ellos.

Cuando la empresa tiene información libremente expresada por los trabajadores sobre los fallos de
seguridad y esta información es distribuida y discutida, también libremente, entre todos miembros
de la empresa, se pueden abordar los remedios para mejorarla de una forma más eficaz.

En pocas palabras, con la Cultura Justa los directivos y los reguladores pueden saber qué es lo
que ocurre en la empresa en cuanto su seguridad y los trabajadores sienten que forman parte de
los esfuerzos realizados por su propia seguridad. Además, la sociedad en su conjunto puede estar
segura de que toda la empresa estará dedicada a mejorar la calidad de sus productos en lugar de
dedicar esfuerzos y recursos para corregir las consecuencias de una mala seguridad industrial.
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Para implantar una Cultura Justa en la empresa es necesario implementar procedimientos con los
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que los trabajadores puedan informar de una forma libre (sea anónima o nominalmente) de los
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

incidentes que han observado, en los que hayan o no participado o de los que hayan estado bajo su
supervisión o no en el caso de que tengan alguna responsabilidad sobre la seguridad. De la misma
manera, se considera que la Cultura Justa de seguridad implica disponer de procedimientos para
revelar a la sociedad los fallos de seguridad.

De esta manera, la sociedad, no sólo los pacientes y usuarios del hospital, pueden adquirir
confianza en el compromiso de la organización con la seguridad. Si estos procedimientos existen
y los miembros del hospital los usan, en un ambiente de confianza, sin miedo a ser sancionado por
ello, la seguridad avanza enormemente con el consiguiente ahorro en problemas para la salud y
para el buen funcionamiento del proceso productivo.

Como referencia para la implantación de la Cultura de la Seguridad no basaremos en el documento


de la Agencia Nacional para la Seguridad del Paciente (National Patient Safety Agency NPSA) del
Reino Unido.

Este documento describe las fases que las organizaciones del sistema de salud del Reino Unido
(National Health Service NHS) han de abordar para mejorar la seguridad.

Tal y como se establece en la introducción de la NPSA y resume la filosofía de trabajo:

“El seguimiento de estos pasos ayudará a asegurar que el servicio sanitario proporcionado
sea lo más seguro posible, y que cuando las cosas no vayan bien se reaccione de la for¬ma
correcta. También ayudaran a alcanzar los objetivos de gestión clínica y gestión de riesgos de
cada organización”.

Los siete pasos son:

1. Construir una cultura de seguridad.


2. Liderazgo del equipo de personas.
3. Integrar las tareas de gestión de riesgos.
4. Promover que se informe.
5. Involucrar y comunicarse con pacientes y público.
6. Aprender y compartir lecciones de seguridad.
7. Implementar soluciones para prevenir daños.

En todos los hospitales existe el error humano, pero ¿tenemos una cultura de la seguridad? 23
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El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

Modelo explicativo de la
metodología de intervención
en seguridad basada en el
comportamiento (SBC)
Mag. Laura Velasco López

La labor de un responsable de seguridad humanos causan del 80% al 90% de los


e higiene ocupacional que se desempeñe accidentes e incidentes que ocurren en las
en cualquier giro industrial de proceso, no organizaciones.
termina con la implementación de la mejora
continua para contar con instalaciones Siguiendo esta teoría, si todos los esfuerzos a
seguras y sistemas de gestión de la seguridad nivel de prevención de riesgos laborales que se
para controlar todo riesgo industrial, es realizan, se enfocan en las mejoras o controles
en este punto donde el higienista tiene técnicos, se está atacando solo del 10% al 20%
que voltear a ver los factores humanos y de las causas de nuestro primordial problema
organizacionales que también requieren ser que es asegurar la salud e integridad física
reconocidos, evaluados y controlados. Lo que y emocional de nuestros trabajadores
conlleva a lograr una evolución en cuestión previniendo accidentes e incidentes por lo que
de la cultura en seguridad sobre todo en se estaría olvidando del 80% al 90 % restante,
aquellas empresas que tienen historia o una es en este punto donde entra la SBC.
cultura muy arraigada que no deja prosperar.
Originalmente la metodología de intervención
Es decir la mayoría las empresas están muy en seguridad basada en el comportamiento
marcadas por una cultura técnica y rara vez (SBC) es aplicada a partir de la psicología
disponen de las competencias internas en laboral para explicar la accidentabilidad
materia del factor humano que aplique para laboral, es decir la intervención psicológica
todos los niveles jerárquicos, enfocando en la en la prevención de riesgos laborales,
seguridad basada en el comportamiento. basándose en el cambio del comportamiento
inseguro; el objetivo primordial es sustituir
¿Por qué enfocarse en la seguridad los comportamientos inseguros por
comportamientos seguros teniendo como
basada en el comportamiento? resultado cambios sustanciales en la
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siniestralidad y evidentemente en el costo que


La mayoría de las teorías están basadas
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implica.
en análisis que nos dicen que los factores
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

La psicología laboral no solo ayuda a prevenir su trabajo de forma segura y la forma de


accidentes laborales, logra crear, fomentar y afrontar los riesgos que implica su actividad
consolidar entre todos los colaboradores, en el puesto de trabajo esto se puede lograr
una cultura organizacional basada en el con un sistema de capacitación en seguridad
comportamiento seguro. En la medida en que laboral personalizada. Actualmente este
los accidentes dependen del comportamiento punto se ha abordado con procedimientos
humano es imprescindible para generar normalizados de operación detallados, que
controles en vía de una prevención eficaz. abarcan de manera explícita como identificar
riesgos, saber cómo abordarlos minimizando
SBC es una metodología proactiva de la probabilidad de materialización, así como
mejora continua en materia de seguridad posibles daños, activando protocolos que
laboral transformando los comportamientos deben seguirse.
riesgosos en hábitos seguros. Donde se integra
la participación proactiva de directivos, Actualmente en su mayoría, toda industria
gerentes, supervisores, trabajadores y todo cumple con la normatividad aplicable
personal involucrado en las actividades en materia de seguridad laboral que es
laborales, basándose en la observación básicamente lo que abarca las dos primeras
conductual o actitudinal de los trabajadores condicionantes, pero el “querer” trabajar
en su puesto de trabajo así como la interacción seguro está asociada al factor cien por
inmediata con su ambiente laboral sin señalar ciento humano, donde no interviene la
al trabajador. infraestructura industrial, por lo que resulta
evidente que la información y la formación
son metodologías de intervención en
SBC se considera un modelo de diagnóstico- seguridad totalmente imprescindibles, pero
intervención, es decir, se evalúan riesgos y se también que no son la prescripción para
planifican acciones preventivas en función todos los problemas.
de los factores previamente diagnosticados
en los que exista un fallo en alguna de las Es esencial que las personas puedan
tres condicionantes que fomentan el trabajo comportase de modo seguro y es indispensable
seguro, considerando que para que una que sepan comportarse de modo seguro
persona trabaje con seguridad se deben dar para que se comporten de modo seguro.
simultáneamente tres condiciones: Pero lo cierto es que no es suficiente con que
las personas puedan comportarse de modo
1) Poder trabajar seguro seguro y sepan cómo comportarse de modo
2) Saber trabajar de forma segura seguro para que de hecho lo hagan. Además,
3) Querer trabajar seguro las personas necesitan querer comportarse de
modo seguro, es decir tener razones y motivos
La primera condicionante está basada en para comportase de modo seguro, al menos
la parte de la ingeniería ya implementada, más motivos que para comportarse de modo
controlada y evaluada, a cargo del inseguro.
departamento de seguridad e higiene
ocupacional. Considerándose que para poder Desarrollar comportamientos seguros
trabajar seguro la maquinaria e instalaciones es la clave de la Seguridad Basada en el
deben ser seguras. Comportamiento (SBC), en función de:

La segunda condición se basa más en un • Identificación de comportamientos de


factor humano incrementando su evaluación seguridad.
cuanto más complejas son las actividades y • Observación y registro de cómo se
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responsabilidades asignadas al trabajador. ejecutan estos comportamientos.


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Dando las herramientas necesarias al • Retroalimentación sobre las conductas


trabajador para “saber” cómo realizar emitidas .
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

• Reconocimiento y recompensa de las herramientas, tanto de observación


mejorías. como de comunicación, con el fin de
buscar una consistencia (estandarizar)
En este modelo de prevención de accidentes en todo el grupo de auditores de
y de seguridad industrial, no se enjuicia o seguridad, garantizando la eficacia de
absuelve a la dirección. esas observaciones de trabajo.
El enfoque considera que la seguridad
así como la prevención de accidentes es La observación es crucial por que los
responsabilidad de todos, incluyendo a trabajadores lo pueden percibir de
los directivos cuyas decisiones y acciones una forma no objetiva, controladora
impactan en los niveles de seguridad de toda incluso de rigurosa presión. Se les debe
la organización. hacer ver que las observaciones de
trabajo, servirán para mejorar procesos,
Las reglas y las regulaciones son un primer maquinaria, equipos de protección
paso esencial para crear ambientes seguros, individual, y, en algunas ocasiones,
pero un sistema que haga que la gente generar nuevos procedimientos de
“quiera” cumplir estas reglas, es la clave de la trabajo.
seguridad.
d) La implementación de un instrumento
Metodología. de trabajo confiable que ayude a
diagnosticar, evaluar y controlar los
a). Creación del histórico de una base de comportamientos seguros durante las
datos donde se puedan tener acceso diversas actividades realizadas por los
a cada uno de los registros de todas trabajadores. Puede emplearse ítems
las observaciones realizadas así como que permita realizar una medición
las desviaciones en el cumplimiento del desempeño del adiestramiento
de manera que queden registradas de del personal a través de indicadores
forma trazable. de gestión ya manejados en el área,
pudiéndose llevar un control grafico del
b). Este sistema se basa en el cálculo de comportamiento riesgoso y seguro del
un Índice Global que principia con el personal.
índice de accidentalidad sufrida por
cada sección o departamento, con baja e). Fiabilidad del instrumento. Expresa el
y sin baja, enfocándose en aquellos grado de precisión de la medida. Existen
accidentes o incidentes que se deriven de varios métodos para calcular la fiabilidad
la no aplicación de medidas correctoras como el coeficiente de consistencia
en anteriores eventos y las desviaciones interna que expresa hasta qué punto
en el cumplimiento observadas para las respuestas son lo suficientemente
cada área o departamento. coherentes o relacionadas entre sí como
para poder concluir que los ítems miden
c). El primer paso capacitar y formar a un lo mismo, y por lo tanto son sumables
grupo de auditores de seguridad como en una puntuación total.
parte de un grupo de observadores.
Por esta razón se denominan coeficientes
Este personal auditor realizará las de consistencia interna, y se aducen
observaciones de trabajo directamente como garantía de uni-dimensionalidad,
en los puestos, y, para ello, deben recibir es decir, de que un único rasgo subyace a
una formación detallada. Durante todos los ítems. (Morales-Vallejo, 2008).
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su formación se les desarrollaran La fórmula utilizada para calcular la


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habilidades y se les proporcionan consistencia interna es el coeficiente


El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

de Cronbach que refleja el grado en el los niveles en conceptos de la seguridad


que covarían los ítems (preguntas) que aplicada al comportamiento.
constituyen el cuestionario. • Encuesta de percepción de seguridad

Skinner explica porque el control de


las consecuencias negativas debe ser
mínima para aumentar la percepción de
la libertad personal. Aunque, la métrica
común para evaluar el desempeño
de seguridad en las empresas es la
Donde: tasa total de lesiones registradas, que
n = número de ítems del cuestionario. pone a la gente en un estado mental
∑jn = suma de varianza de los n reactivo buscando evitar fracaso en
cuestionarios. lugar de lograr el éxito. El enfoque BBS
σx2 = varianza de las puntuaciones en ofrece medidas proactivas para que los
el test. empleados se fijen metas para lograr
reducir los riesgos ocupacionales y
Una vez que se tengan evaluados prevenir lesiones no intencionales.
los comportamientos inseguros se
procederá a conocer y entender el El uso de motivadores positivos más
porqué de dichos comportamientos. que las consecuencias negativas
Seguido de averiguar la causa-raíz que para exhortar el comportamiento
está detrás de dicho acto inseguro, para se basa en los estados emocionales
proceder a: diferenciales provocados por el refuerzo
positivo frente a procedimientos
f) Retroalimentar y reforzar el de castigo comúnmente aplicados
comportamiento seguro. Comenzando en las organizaciones. Es decir, la
con una plática en donde se le debe forma en que se implementa un
enseñar al trabajador a realizar siempre proceso de intervención puede
un análisis de las consecuencias reales aumentar o disminuir la sensación de
de sus actos para que puedan tomar la empoderamiento (fortaleza individual
decisión correcta en casa momento. para impulsar cambios positivos de
la situación que se vive), construir o
Aplicando una evaluación escrita destruir la confianza, así como cultivar o
sobre las diversas consecuencias inhibir un sentido de trabajo en equipo
de una decisión diferente a la que o pertenencia (Geller, 2001ª). Por lo
tomó el trabajador, que lo llevo a tanto, es importante evaluar los estados
cometer un acto o condición insegura emocionales o percepciones que se
independientemente si terminó en un producen de forma concomitante con un
accidente o un incidente. proceso de intervención. Esto se puede
lograr de manera informal a través de
La retroalimentación se puede llevar a entrevistas uno a uno, discusiones de
cabo realizando talleres informativos: grupo, o formalmente con una encuesta
de percepción (O'Brien, 2000; Petersen,
• Motivación en el compromiso de los 2001).
trabajadores.
• El vínculo entre Cultura, Actitudes, Como implementar la SBC
Comportamientos.
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• El vínculo entre comportamientos No podemos pensar que la gente actúa de


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inseguros y accidentes. manera insegura de manera premeditada, no


• Experiencia de los trabajadores a todos podemos pensar que nunca hay una razón
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

para cometer actos inseguros, eso es lo primero que tenemos que entender. Por lo que debe
quedar claro que la SBC es una herramienta para mejor el comportamiento continuamente en
el sitio de trabajo, que el trabajador comprenda que es un proceso de observación conductual,
retroalimentación y vigilancia para salvaguardar su salud e integridad física que aplica a todos
los niveles de la organización.

Por lo que en cada organización en donde se requiera implementar SBC, deberá realizar una
autoevaluación en función del historial de datos.

Bibliografía.
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de Educación a Distancia: Madrid, 1999; pág. 541
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11. O'Brien, (2000) Comprehensive Handbook of Psychological Assessment, Behavioral


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Más allá de la mejora continúa


en HSE
Por: Fabiola María Betancur Gómez,
Socióloga, Magister en educación,
Especialista en Promoción y Comunicación de
la Salud, Coach ontológico

Introducción
Tradicionalmente hemos puesto la mayor atención al domini o operacional de los sistemas
de gestión (mundo del hacer) que tiene que ver con generar las políticas, las estrategias, los
procedimientos, las instrucciones y los comportamientos necesarios para intervenir los factores
de riesgo, y generar ambientes de trabajo más saludables y seguros. Sin embargo, la atención a los
elementos que impulsan la conciencia y la cultura de prevención muchas veces se pasan por alto,
porque no se pueden observar, medir y evaluar, como sí sucede con los primeros. Pero el hecho de
que no sean verificables de manera empírica no significa que no formen parte de la realidad que
se necesita mejorar o transformar.

Hoy se ha vuelto más relevante para los líderes (entre ellos los profesionales de prevención) tener,
además de las competencias técnicas, otro tipo de competencias que tienen que ver con la manera
como nos relacionamos con nosotros mismos, los otros y el entorno. Son competencias que resultan
indispensables si queremos buscar ese “lazo invisible” que une los sistemas y las normas con la
conciencia humana. Bien sabemos que los principales desafíos en el campo de la intervención
de los riesgos en particular y de la gestión empresarial en general, no están en las políticas y las
normas, sino en el cómo lograr que tales políticas y normas resuenen en la conciencia de la gente.
La gestión de la salud, seguridad y cuidado ambiental (HSE) en el trabajo necesita hacerse desde un
nuevo escenario que trascienda lo técnico, con foco en el cambio, e incluya lo humano, con foco en
la transformación. Hoy no es suficiente tener sistemas de gestión bien documentados y programas
de intervención que se ajusten a los requisitos de la normatividad y a los ciclos de mejora continua
si, al mismo tiempo, no se tienen estrategias para intervenir la cultura y la conciencia, donde están
las motivaciones básicas que dirigen las acciones y posibilitan el logro de los resultados.

El propósito del presente artículo es estimular reflexiones que nos entusiasmen a buscar maneras de
armonizar lo externo (políticas, procedimientos, comportamientos…) con lo interno (emociones,
creencias, valores…) en el marco de nuevas formas de convivencia humana. Para ello propongo
tres factores que deben estar presentes en los procesos de intervención, si hay un deseo honesto de
elevar los niveles de conciencia en materia de prevención. Estos factores tienen que ver con saber
facilitar espacios de libertad para que las personas puedan comportarse de forma segura por su
propia elección y no por imposición. Quienes deben facilitarlos son los líderes de la organización
a partir de ejercer el liderazgo desde un nuevo enfoque basado en la confianza. Pero esta nueva
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manera de liderar solo es posible si los líderes están dispuestos a generar aprendizajes de segundo
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orden y no solo de primer orden. A continuación se explica brevemente cada uno de estos factores
que, como se acaba de ver, están totalmente interrelacionados.
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

1. Espacios para el ejercicio de la libertad


Como ya se dijo, una de las brechas en materia de prevención de los riesgos no es la ausencia
de normas (estas abundan en la mayoría de las empresas), sino la pobre conciencia sobre las
mismas, debido a la falta de espacios para la libertad de elección, que genera el actual estilo de
mando y control, que poco reconoce las diferencias, acepta los debates y promueve los consensos.

Las personas se hacen responsables del cuidado mutuo si tienen la libertad de decidir. Y una
buena elección se hace a partir de un abanico de opciones posibles que surgen cuando los que
participan de un proceso tienen conocimiento sobre el mismo y comparten percepciones sobre
lo que está pasando. Sin embargo, muchas veces eso no sucede porque la misma empresa ha
causado que la gente se considere víctima de los sistemas y de la cultura de mando y control
imperante, donde los jefes no comparten información sobre la realidad de sus procesos ni dejan
pensar a sus colaboradores por sí solos. Esta situación niega toda posibilidad de responsabilidad
frente a cualquier tipo de error. Cuando, por ejemplo, ocurre un incidente o accidente, alguien
que se considera víctima diría: “yo tuve que trabajar sin equipo de protección porque no me lo
suministraron”, “mi jefe me ordenó hacer un trabajo para el cual no estaba entrenado”…

Pero si las personas que viven los riesgos tienen la libertad para pensar sobre los problemas y
dialogar sobre las causas y las soluciones, se legitima una cultura propicia para el compromiso y
el cambio genuinos. Por ejemplo, en caso de un accidente estas personas se hacen cargo de lo que
les pasa y podrían decir: “yo me accidenté porque no hice nada para conseguir el equipo” o “yo me
lesioné porque no le dije a mi supervisor que no me sentía capaz de hacer dicha tarea”. Cuando
“me doy cuenta” de mi responsabilidad, es más viable que comience a cuidarme y, desde ese
estado, soy más consciente de cuidar al otro. El “darnos cuenta” es un gran regalo que nos damos
como seres humanos, pero es necesario que la empresa lo promueva con acciones de reflexión en
vez de imposición.

Pero ¿qué es aquello que hace que un operario no se responsabilice por lo que le pasa? Son muchos
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los factores que pueden estar influenciado lo anterior. Pero es innegable que una de las principales
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causas de ello se encuentra en los estilos de liderazgo que, en vez de confianza, inspiran miedo.
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

2. Un nuevo liderazgo basado en la confianza


Para que las normas logren resonar en la conciencia de la gente se necesita de un nuevo
liderazgo basado en una manera diferente de conversar, que invita a las personas a expresar
con tranquilidad y confianza lo que se debe hacer para mejorar o cambiar las condiciones de
trabajo y los comportamientos problema. El foco de las conversaciones no es únicamente sobre
las condiciones técnicas y administrativas propias de los sistemas, sino, especialmente, sobre
el comportamiento de los líderes. Por ejemplo, un operario de montacarga conduce su equipo
a la velocidad que especifica el estándar, pero el jefe le hace una señal para que incremente la
velocidad, dada la presión por parte de producción. ¿Qué creen ustedes que haría este operario?
Posiblemente si la empresa ha promovido las conversaciones abiertas y la retroalimentación en
doble vía, el conductor del montacarga podría detener por unos minutos el equipo para decirle al
jefe que no puede desviarse del procedimiento. Pero si la organización aún trabaja con el modelo
burocrático (ordenes, control, jerarquía, obediencia…), el operador sentirá miedo, y condicionado
por ello hará lo que el jefe le ordena.

¿Pero qué podría pasar si el operario decide retroalimentar a su supervisor? Es probable que un
supervisor inteligente emocionalmente reflexione sobre lo que le dice el operario y agradezca su
comentario. Pero también podría pasar que, condicionado por la presión de su superior, le diga
que “por una vez que lo haga no va a pasar nada” o que “tiene que hacer lo que él le dice, porque
es su jefe”. Mientras la primera respuesta tiene un gran impacto en la cultura de prevención, las dos
últimas generan grandes barreras para alcanzarla.

El líder que es coherente entre lo que siente, piensa, dice y hace, no está libre de cometer errores,
pero si estará atento a reconocerlos y hacerse cargo de ellos. Además es alguien que antes de mirar
afuera para buscar comportamientos a riesgo, mira hacia adentro para indagar en las causas de
su propio comportamiento y emprender las acciones que sean del caso.

3. Aprendizajes de segundo orden


Los procesos de mejora continua son una manera distinta –más eficiente y productiva– de
hacer lo que hacemos ahora. Estos procesos conllevan aprendizajes de primer orden, porque se
enfocan en cambiar o mejorar las estrategias de acción sin salirse de las rutinas estandarizadas.
Si una organización quiere pasar al siguiente nivel en el desarrollo de la cultura preventiva, debe
trascender el simple cambio y enfocarse en los procesos de transformación, que incluyen una
manera distinta de ser. Mientras la mejora continua demanda aprendizajes de primer orden, la
transformación, que involucra la primera, requiere de aprendizajes de segundo orden. Este tipo de
aprendizaje conlleva acciones en un nivel más profundo: el nivel de la identidad. Y para trabajar
a ese nivel los líderes y después el resto del personal deben estar en capacidad de interpretar los
problemas con otros valores y otras creencias y, sobre todo, adelantarse a los muchos problemas
que están por venir, en vez de estar reaccionando a ellos de manera fragmentada.

Los aprendizajes de segundo orden son una invitación a ampliar nuestra propia consciencia,
reconocer nuestras cegueras y observar nuestras propias incongruencias en relación con la forma
como se aplica el liderazgo. Tradicionalmente hemos pensado que el líder es el que tiene la “verdad”
sobre la realidad, es el que ordena lo que hay que hacer, lo cual niega la reflexión propia y ajena. Y
al negar la reflexión no hay forma de cambiar la cultura porque se niega el examen de los modelos
mentales que predominan en el grupo o en uno mismo.
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El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

Mientras los aprendizajes de primer orden necesitan competencias de tipo cognitivo, los de
segundo orden se alimentan de las competencias del ámbito de lo emocional y espiritual. Un
líder que no conoce su interioridad difícilmente podrá movilizar a su equipo de trabajo y a otras
partes interesadas hacia la autonomía y la responsabilidad, porque le resultará supremamente
incómodo hacerlo.

El trabajo con el mundo interno (el ser), necesita de otras herramientas distintas de las que usamos
para trabajar con el mundo externo (el hacer). Esto significa que la organización debe desarrollar
otras competencias, que no son técnicas, sino emocionales y conversacionales. Y quienes primero
las deben desarrollar son las personas con roles de liderazgo.

Conclusión
Los procesos de mejora continua, por sí solos, no son suficientes para lograr los resultados
esperados. Se necesita de algo más que tiene que ver con ampliar la conciencia que tenemos sobre
nosotros mismos para poder comprender las creencias y emociones que favorecen u obstaculizan
la evolución de la conciencia del colectivo. Cuando lo anterior se logra, desaparece la principal
incongruencias que hoy tienen los sistemas. Me refiero a la que se presenta cuando lo que está
escrito en las normas no coincide con lo que interpretan los equipos de trabajo y tampoco con lo
que comunican los líderes y lo que se hace en la operación.

Referencias bibliográficas

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comportamiento en el trabajo. Medellín: FBG consultoría, 2008.
Betancur G., Fabiola María. La influencia de los líderes en la cultura de HSE-Q. Revista Interamericana
de Psicología Ocupacional 2007, Vol. 29, No.1; 2010; pp 74-82.
Betancur G., Fabiola María. Autogestión e inteligencia emocional. Liderazgo transformacional en
HSE-Q. Ponencia presentada en la 16ª semana de la Salud Ocupacional, Medellín, 2010.
Cadavid, Gustavo. Ética básica para profesionales. Medellín: Escolme, 1998.
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Me d ic in a O cu p a ci o n a l y de l Medio Ambie nte

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Ca lifi c aci ó n d e l a Invalidez e Inc apac idad Laboral

Au dito r ía e n S e g u r i d ad y Salud en e l Trabajo

anx 1128, 1132, 1147, 1189, 1193, 1194 y 1258


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