Sistemas de mantenimiento

productivo total (MPT)

PROFESOR:
ING. VICTOR HUGO
PRESENTAN:
EULOGIO BAUTISTA GLADIS ITZEL
GOMEZ PEREZ YESSICA GUADALUPE
GONZALEZ ROSAS GRISELDA
JIMENEZ VERA DIANA GABRIELA
MARTINEZ APOLINAR SERGIO ISAAC
OVANDO SANTIAGO GRABRIELA
PEREZ HERNANDEZ HEIDI CRISTINA
PERIODO ESCOLAR: ENERO-JUNIO
2016
Fecha: ABRIL 2016

INSTITUTO
TECNOLGICO DE
CERRO AZUL
ADMINISTRACION
DE
MANTENIMIENTO
ESPECIALIDAD:
INGENIERA
INDUSTRIAL

UNIDAD 4 SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

4.1 Definicin del MPT

4.2 Las 6 grandes perdidas

4.3 Calcular la efectividad global del equipo

4.4 El mantenimiento autnomo

4.5 Reduccin continua del tiempo de preparacin de
maquinaria y equipo.
4.6 Tendencia a la eliminacin de almacenes de refacciones

4.7 Control de existencias mnimas

4.1 Definicin del MPT

DEFINICION DEL TPM

El TPM es una estrategia compuesta por una serie
de actividades ordenadas, que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de
una organizacin industria o de servicios. Se
considera como una estrategia, ya que ayuda a
crear capacidades competitivas a travs de la
eliminacin rigurosa y sistemtica de las
deficiencias de los sistemas operativos

El TPM permite diferenciar una organizacin en

relacin a su competencia debido al impacto en la
reduccin de los costos, mejora de los tiempos de
respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento
que poseen las personas y la calidad de los
productos y servicios finales.

El JIPM (Japan Institute of Plan Maintenace) define el

TPM como un sistema orientado a lograr:
Cero accidentes
Cero defectos
Cero perdidas

Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y

servicios de alta calidad, mnimo de produccin, alta moral en
el trabajo y una imagen de la empresa excelente. No solo
deben participar las reas productivas, se debe buscar la
eficiencia global con la participacin de todas las personas de
todos los departamentos de la empresa. La obtencin de las
cero perdidas se debe lograr a travs de la promocin de
trabajo en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para
lograr los objetivos personales y de la empresa.

Por lo tanto el objetivo del TPM es maximizar la

efectividad total de los sistemas productivos por
medio de la eliminacin de sus prdidas llevadas a
cabo con la participacin de todos los empleados.

ORIGEN DEL TPM

En el mundo de hoy una empresa para poder sobrevivir debe ser
competitiva y solo podr serlo si cumple con estas tres condiciones:
Brindar un producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al
argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad.
Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos
eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta.
Realizar las entregas a tiempo: aqu se aplican los conceptos del JIT,just in
time o el justo a tiempo

Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una u

otra manera, todos y cada uno enfocaban su atencin o varias
de las llamadas 5M, pero no en todas.
1. Mano de obra
2. Medio ambiente
3. Materia prima
4. Mtodos
5. Maquinas

Es aqu donde entra en escena un nuevo mtodo denominado TPM que

toma en cuenta a las 5M y ofrece maximizar la efectividad de los
sistemas eliminando las perdidas.
El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado
a partir del concepto de mantenimiento preventivo creado en la
industria de los Estados Unidos.

OBJETIVO DEL TPM

Maximizar la efectividad total de los
sistemas productivos por medio de la
eliminacin de sus prdidas por la
participacin de todos los empleados en
pequeos grupos de actividades
voluntarias

BENEFICIOS DEL TPM

Los beneficios que brinda el TPM
Organizativos
Mejora la calidad del ambiente de trabajo.
Mejor control de las operaciones
Incremento de lo moral del empleado.
Creacin de una cultura de responsabilidad, diciplina y
respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Creacin de un ambiente donde la participacion,
colaboracin y creatividad sea una realidad.
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de
personal.
Redes de comunicacin eficaces.

SEGURIDAD
Mejorar las condiciones ambientales
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de identificacin de problema
potenciales y de bsqueda de acciones correctivas.
Entender el porqu de ciertas normas, en lugar del cmo
hacerlo.
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.

PRODUCTIVIDAD

 Eliminar prdidas que afectan la productividad de las

plantas.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Reduccin de los costos de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final.
Menor costo financiero por recambios.
Mejora de la tecnologa de la empresa.
Aumento de la capacidad de respuesta a los
movimientos del mercado.
Crear capacidades competitivas desde la fbrica.

CARACTERSTICAS

Las caractersticas del TPM ms significativas son:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del

equipo.
Participacin amplia de todas las personas de la organizacin
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un
sistema para mantener los equipos funcionando.
Orientado a la mejora de la efectividad global de empresa, en lugar de
un sistema para mantener los equipos funcionando.
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y
produccin, y en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos
fsicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda

del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

COMPETITIVIDAD DEL AMBIENTE EXTERNO Y

NECESIDAD DE TPM.

PARA TENER UNA MEJOR PERSPECTIVA DEL

SIGNIFICADO DEL TPM HAY QUE ENTENDER QUE ESTE
SE SUSTENTA EN 8 PILARES.

4.2 LAS 6 GRANDES PERDIDAS

4.2 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS

El TPM (Mantenimiento Productivo
Total) surgi como un sistema
destinado a lograr la eliminacin
de las seis grandes prdidas de
los equipos, a los efectos de
poder
hacer
factible
la
produccin Just in Time, la
cual tiene como objetivos
primordiales
la
eliminacin
sistemtica de desperdicios.

Estas seis grandes prdidas se hallan directa o

indirectamente relacionadas con los equipos dando
lugar a reducciones en la eficiencia del sistema
productivo en tres aspectos fundamentales:
Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

Funcionamiento a velocidad inferior a la

capacidad de los equipos.
Productos defectuosos o malfuncionamiento de
las operaciones en un equipo.

El TPM aumenta al mximo la efectividad del equipo a

travs de dos tipos de actividad:
Cuantitativa: aumentando la disponibilidad total del
equipo y mejorando su productividad dentro de un perodo
dado de tiempo operativo.
Cualitativa: reduciendo el nmero de productos
defectuosos estabilizando y mejorando la calidad.

LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO SE LIMITA POR

LOS SEIS TIPOS DE PRDIDAS SIGUIENTES:

1) Prdidas por averas: Las

averas son el grupo de prdidas
ms grande de entre las seis
citadas. Hay dos tipos:

 averas de prdida de funcin: suelen producirse

espordicamente (de repente) y son fciles de detectar
ya que son relativamente dramticas: el equipo se
detiene por completo.
las averas de funcin reducida: permiten que el equipo
siga funcionando pero a un nivel de eficacia inferior.

Un ejemplo sera el de una lmpara fluorescente

que empieza a apagarse o empieza a perder
fuerza intermitentemente. Muchas veces se
descubren las averas de funcin reducida slo
despus de una exhaustiva observacin, pero
cuando no se detectan pueden causar momentos
de inactividad y paradas pequeas, repeticiones
de trabajos, velocidad reducida y otros problemas
y pueden llegar a ser la causa de averas de falla
de funcin espordicas.

En general, las averas pueden causarse

por todo tipo de factores pero solemos
darnos cuenta nicamente de los grandes
defectos y pasamos por alto la multitud de
defectos pequeos que tambin contribuyen
a ellas. Obviamente, los grandes defectos
merecen nuestra atencin, pero los defectos
pequeos merecen igual atencin porque se
acumulan y tambin causan averas.

De hecho, muchas se producen simplemente

por no hacer caso a detalles que parecen
insignificantes tales como un tornillo suelto,
abrasin, suciedad y contaminantes, y los
efectos de estas pequeas cosas se
acumulan hasta afectar a la eficacia del
equipo.
Para alcanzar la meta de cero averas hay
que llevar a cabo las siguientes siete
acciones:

I) IMPEDIR EL DETERIORO ACELERADO

El deterioro acelerado es simplemente

un deterioro generado artificialmente.
Por ejemplo, en talleres donde el equipo
se sobrecalienta porque no se repone
aceite tan a menudo como se debera o
donde no se hacen controles o ajustes al
equipo. Pronto, una pieza suelta afecta a
otras y se produce una reaccin en
cadena que finalmente acaba en avera.
Cuando el deterioro acelerado se deja
sin corregir se acorta la vida del equipo y
ocurren averas.

II) MANTENIMIENTO DE CONDICIONES

BSICAS DEL EQUIPO

Existen actividades bsicas como limpieza, orden,

lubricacin, inspeccin y ajuste, que hay que llevar a
cabo para mantener las condiciones bsicas del
equipo. Si stas no se realizan peridicamente
seguramente el equipo sufrir muchas averas.

III) ADHERIRSE A LAS CONDICIONES

CORRECTAS DE OPERACIN
Muchas averas son el resultado de un
equipo que tiene que "esforzarse" para
operar ms all de su rango normal
porque no se cumplen las condiciones
normales. Operar un equipo bajo
condiciones que sobrepasan los lmites
especificados
en
el
manual
de
operaciones tales como sobrecargarlo
al permitir que el fluido hidrulico se
sobrecaliente o utilizar una potencia de
24V cuando se especifica una potencia
de 12V- es exponer el equipo a averas.
Por esta razn es tan importante el
mantenimiento de las condiciones
correctas de operacin.

IV) MEJORAR LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO

A veces ocurren averas en piezas

recientemente
reemplazadas
o
reparadas debido a que el
trabajador de mantenimiento no
conoca las tcnicas necesarias
para llevar a cabo correctamente la
reparacin o instalacin. Para
impedir que ocurran estos errores,
hay que mejorar los niveles de
conocimiento tcnico a travs de la
formacin y de esta manera mejorar
la
calidad
del
trabajo
de
mantenimiento.

V) HACER QUE EL TRABAJO DE REPARACIN SEA ALGO

MS QUE UNA MEDIDA TRANSITORIA
El trabajo de reparacin normalmente se realiza con el
apremio de poner el equipo en marcha con la mayor rapidez
posible sin dar demasiada importancia a conocer las causas
de la avera. Por ejemplo, si la causa ms obvia era un
tornillo que mantena un cilindro en su sitio, el trabajo de
reparacin muchas veces consiste simplemente en
reemplazar el tornillo sin investigar por que se rompi. Lo que
hace falta aqu es una actitud que busque la raz del
problema lo cual, hay que admitirlo, no siempre se puede
encontrar. Sin esto, sin embargo, no puede existir el
mantenimiento exhaustivo que requiere el TPM.

VI) CORREGIR DEBILIDADES DE DISEO

Una razn por la cual las averas se hacen crnicas

es que no se lleva a cabo una investigacin
suficiente de las debilidades incorporadas en el
diseo del equipo, tales como mecanismos mal
diseados, malas configuraciones de sistemas, o
seleccin incorrecta de materiales. Con demasiada
frecuencia, no hay ninguna investigacin que trate
los defectos de diseo, o si la hay no se profundiza
lo suficiente como para descubrir las implicaciones
totales. Como resultado, el mantenimiento no est
orientado hacia la mejora y por lo tanto las averas
se hacen crnicas.

VII) APRENDER LO MXIMO POSIBLE DE CADA

AVERA

Una vez que haya ocurrido una avera,

asegrese de aprender todo lo que pueda
sobre ella. Al estudiar las causas, condiciones
preexistentes y exactitud de mtodos
utilizados anteriormente en controles y
reparaciones se puede aprender mucho sobre
cmo impedir que la avera vuelva a ocurrir no
slo en el equipo afectado, sino tambin en
modelos parecidos. A menudo los informes
de una avera se archivan y quedan olvidados
cuando podran servir como referencia en el
futuro.

2) PRDIDAS POR PREPARACIN Y AJUSTE

Son prdidas que se deben a paradas que ocurren durante el proceso de
reutillaje tales como cambio de tiles, por cambios en las condiciones de
operacin. Los ajustes son los que consumen la mayor parte del tiempo. A
veces se necesitan de los ajustes debido a una falta de rigidez o alguna otra
deficiencia mecnica. Sin embargo, al intentar reducir el nmero de ajustes
primero hay que investigar los mecanismos de ajuste y dividir los ajustes en
los evitables (que se pueden mejorar) y los inevitable (no mejorables).

PARA ALCANZAR LA META DE CERO AJUSTES SE

DEBEN TOMAR EN CUENTA LAS SIGUIENTES
CONDICIONES:

Revisin de la precisin de montaje del equipo,

plantillas y herramientas.
Promocionar la estandarizacin.

3) PRDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS

Y PARADAS PEQUEAS

Una parada menor surge cuando

la produccin se interrumpe por
una falla temporal o cuando la
mquina est inactiva. Puede
suceder que alguna pieza
bloquee una parte de un
transportador,
causando
inactividad en el equipo; otras
veces, los censores alertados por
productos defectuosos paran los
equipos.

Estos tipos de paradas temporales

difieren claramente de las averas. La
produccin
normal
es
restituida
moviendo las piezas que obstaculizan la
marcha y reajustando el equipo.

Para evitar tiempos muertos y paradas

se debe llevar acabo:
Una observacin cuidadosa de lo que
esta pasando
Corregir defectos leves
Determinar las condiciones ptimas

4) PRDIDAS POR REDUCCIN DE

VELOCIDAD

Se producen cuando hay una

diferencia entre la velocidad
prevista en el diseo de la
mquina y su velocidad de
operacin actual. Las prdidas
por reduccin de velocidad se
ignoran generalmente, aunque
constituyen un gran obstculo
para la eficacia del equipo y
deben
estudiarse
cuidadosamente.

La meta debe ser eliminar el desfase entre

la velocidad de diseo y la actual. El equipo
puede estar operando por debajo de la
velocidad ideal o de diseo por una
variedad de razones: problemas mecnicos
y calidad defectuosa, una historia de
problemas anteriores o el temor de
sobrecargar el equipo.

Para lograr aumentar la velocidad del equipo

se debe llevar a cabo los siguientes pasos:
Aplicar las mismas acciones contra
prdidas de velocidad reducida que para
eliminar averas.
Definir
claramente
la
velocidad
especificada (diseada).
Establecer distintas velocidades para
distintos productos.

5) DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICIN DE

TRABAJOS

Los defectos de calidad y trabajos

rehechos son prdidas originadas por
disfunciones de las mquinas. En
general, los defectos espordicos se
corrigen
fcil
y
rpidamente
devolviendo el equipo a su condicin
normal. Por otra parte, las causas de
los
defectos
crnicos
son
de
identificacin difcil.

La eliminacin de los defectos crnicos, como

las averas crnicas, exige una profunda
investigacin y medidas innovadoras. Deben
determinarse las condiciones que provocan
los defectos y entonces controlarse
eficazmente. La meta principal es siempre la
eliminacin total de los defectos.

Ya que hay distintos tipos de defectos espordicos

y crnicos alcanzar la meta de cero defectos se
vuelve cada vez ms difcil. Llegar a ella, requiere
la consideracin de medidas basadas en una
comprensin amplia de todos los defectos las
cuales son:
No deducir precipitadamente conclusiones
sobre las causas.
Asegurarse que las medidas correctivas tratan
todas las causas consideradas
Revisar la lista de factores causales
Revisar y buscar la causa de los efectos
pequeos

6) PRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA

Las prdidas de puesta en marcha

son prdidas de rendimiento que se
ocasionan en la fase inicial de
produccin, desde el arranque hasta
la estabilizacin de la mquina. El
volumen de prdidas vara con el
grado de estabilidad de las
condiciones del proceso, el nivel de
mantenimiento
del
equipo,
la
habilidad tcnica del operador, etc.

Este tipo de prdidas est latente, y

la posibilidad de eliminarlas es a
menudo obstaculizada por la falta de
sentido crtico, que las acepta como
inevitables.

Para lograr la meta de disminuir la

perdida de puesta en marcha se deben
considerar los siguientes pasos:
o Observar cuidadosamente las
condiciones al inicio de la produccin.
o Evaluar la disponibilidad de
herramientas, procedimientos,
estabilidad del proceso, capacidad de
los operadores, pruebas del equipo.

4.3 CALCULAR LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL

EQUIPO

4.3 CALCULAR LA EFECTIVIDAD GLOBAL

DEL EQUIPO.

La efectividad global del equipo mide

el rendimiento total al relacionar la
disponibilidad de un proceso respecto
a su productividad y calidad del
producto.

La Efectividad Global del Equipo est

fuertemente relacionada con el estado de
conservacin y productividad del equipo
mientras est funcionando.
Este indicador muestra las perdidas reales
de los equipos medidos en tiempo.
Este indicador posiblemente es el ms
importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial.

ESTA COMPUESTO POR LOS SIGUIENTES TRES FACTORES:

Disponibilidad:
mide
las
perdidas
de
disponibilidad de los equipos debido a paradas
no programadas.
La Disponibilidad se calcula as:
Disponibilidad =
Tiempo de Operacin / Tiempo Planificado de Operacin

Eficiencia de rendimiento: mide las

perdidas por rendimiento causadas por el
mal funcionamiento del equipo, al no
funcionamiento
a
la
velocidad
y
rendimiento originada y determinada por
el fabricante del equipo o diseo.
La eficiencia de rendimiento se calcula as:
La eficiencia de rendimiento =
(Total de Piezas / Tiempo de Operacin) / Capacidad Ideal

ndice de calidad: son prdidas por calidad que

representan el tiempo utilizado para producir

productos que son defectuosos o tienen
problemas de calidad.
Este tiempo se pierde, ya que el producto se
debe destruir o re-procesar.
Si todos los productos son perfectos, no se
producen estas perdidas de tiempo o del
funcionamiento del equipo.
El ndice de calidad se calcula as:

ndice de calidad =
Piezas Buenas / Total de Piezas

El calculo de la efectividad global del

equipo se obtiene multiplicando los
anteriores tres trminos expresados
en porcentaje.
Efectividad global del equipo =
disponibilidad * eficiencia de rendimiento * ndice de calidad

EJEMPLO:
La tabla que sigue contiene datos hipotticos de un turno para
usarse en un clculo completo de la efectividad global del equipo,
empezando con el clculo de los Factores del EGE;
Disponibilidad, Eficiencia de rendimiento y ndice de calidad.

*Tome nota que las mismas unidades de medida son

usadas consistentemente a travs de los clculos (en este caso,
minutos y piezas)

Tiempo Planificado de Operacin:

[Duracin del Turno Descansos] = [480 - 60] = 420 minutos
Tiempo de Operacin:
[Tiempo Planificado de Operacin - Paradas] = [420 - 47] = 373
minutos

Piezas Buenas:
[Total de Piezas Piezas de Rechazo] = [19,271 - 423]
= 18,848 piezas

Disponibilidad

Eficiencia de
rendimiento

ndice de calidad

Tiempo de Operacin / Tiempo Planificado de

Operacin
373 minutos / 420 minutos

0.8881 = 88.81%

(Total de Piezas / Tiempo de Operacin) /

Capacidad Ideal

(19,271 piezas / 373 minutos) / 60 piezas por

minuto

0.8611 = 86.11%

Piezas Buenas / Total de

Piezas
18,848 / 19,271 piezas

0.9780 (97.80%)

Efectividad global =
del equipo

Disponibilidad x Rendimiento x
Calidad

0.8881 x 0.8611 x 0.9780

0.7479 = 74.79%

4.4 EL MANTENIMIENTO AUTNOMO

El Mantenimiento Autnomo es una parte fundamental

en el Mantenimiento Productivo Total - TPM ( TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE).
Este tipo de mantenimiento se considera un
instrumento o estrategia para intervenir en una
empresa querindose lograr y generar con esto una
cultura organizacional que provea mejor ambiente
laboral a travs del adecuado estado de equipos y a su
vez mejora las habilidades y capacidades del personal
de trabajo.

EL MANTENIMIENTO AUTNOMO ES:

Bsicamente prevencin del deterioro de los equipos y
componentes de los mismos.
El mantenimiento llevado a cabo por los operadores y
preparadores del equipo, puede y debe contribuir
significantemente a la eficacia del equipo.
Esta ser participacin del apartado "produccin o del
operador dentro del TPM, en la cual mantienen las
condiciones bsicas de funcionamiento de sus equipos.

LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL MANTENIMIENTO

AUTNOMO SON:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y
adquisicin de conocimiento.
Mediante una operacin correcta y verificacin
permanente de acuerdo a los estndares se evite el
deterioro del equipo.
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte
creativo del operador.
Construir y mantener las operacin necesarias para que el
equipo funcin sin averas y rendimiento pleno.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad
en el trabajo.
Mejora de la moral en el trabajo.

EL MANTENIMIENTO AUTNOMO INCLUYE:

Limpieza diaria, que se tomar como un proceso de
inspeccin.
Inspeccin de los puntos claves del equipo, en busca
de fugas, fuentes de contaminacin, exceso o
defecto de lubricacin, etc.

Lubricacin bsica peridica de los puntos claves del

equipo.
Pequeos ajustes
Formacin - Capacitacin tcnica.
Reportar todas las fallas que no puedan repararse en
el momento de su deteccin y que requieren una
programacin para solucionarse

EL MANTENIMIENTO AUTNOMO
ESTRATEGIA DE LAS 5S

UTILIZA

LA

Se llama estrategia de las 5S porque representan

acciones que son principios expresados con cinco
palabras japonesas que comienza con S.
Cada palabra tiene un significado importante para la
creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar.
estas cinco palabras son:
Clasificar(Seiri)
Orden(Seiton)
Limpieza(Seiso)
Limpieza Estandarizada(Seiketsu)
Disciplina(Shitsuke).

1.- CLASIFICAR(SEIRI)
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo
todos los elementos innecesarios y que no se
requieren para realizar nuestra labor.
La primera S de esta estrategia aporta mtodos y
recomendaciones para evitar las presencia de
elementos innecesarios.

EL SEIRI CONSISTE EN:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las

que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la
agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se pueden
realizar en el menor tiempo posible.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores
de interpretacin o de actuacin.

2.- SEITON(ORDEN)

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos

clasificado como necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad.
Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios,
se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que
necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar
el tiempo de bsqueda y facilitar su entorno al sitio una vez
utilizados.

SEITON PERMITE:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en

el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar el material o
elementos que se emplean con poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no
se usaran en el futuro.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de giro,etc.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los
operadores de produccin.

3.- SEISO (LIMPIAR)

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos

los elementos de una fabrica.
Desde el punto de vista del TPM, seiso implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza.
Se identifican problemas de escapes, averas, fallos
o cualquier tipo de fuga.
Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo.

PARA APLICAR SEISO SE DEBE:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento

autnomo "la limpieza es inspeccin"

Eliminar la distincin entre operario de proceso, operario de

limpieza y tcnico de mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento

sobre el equipo.

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. se debe elevar

la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de
contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

4.- SEIKETSU (LIMPIEZA ESTANDARIZADA)

Es la metodologa que nos permite mantener
los logros alcanzados con la aplicacin de las
tres primeras "S".
Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada
con nuestras acciones.
Seiketsu implica elaborar estndares de
limpieza y de inspeccin para realizar acciones
de autocontrol permanente.

SEIKETSU O ESTANDARIZACIN PRETENDE:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras
"S".

Ensear al propietario a realizar normas con el apoyo de la

direccin y un adecuado entrenamiento .
Las normas se deben contener los elementos necesarios para
realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de
identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe
mantener el equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se deben auditar para verificar su
cumplimiento.

5.- SHITSUKE O DISCIPLINA

Significa convertir en habito el empleo y utilizacin de los

mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en
el lugar de trabajo.

Podremos obtener los beneficios alcanzados con las

primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente
de respeto las normas y estndares establecidos.
Shitsuke implica e desarrollo de la cultura de autocontrol
dentro de la empresa. Si la direccin de la empresa
estimula que cada uno de los integrantes aplique el ciclo
Deming en cada una de las actividades diarias, es muy
seguro que la practica del shitsuke no tenga ninguna
dificultad.

SHITSUKE IMPLICA:
El respeto de las normas y estndares establecidas para
conservar el sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que
regulan el funcionamiento de una organizacin.

Promover el habito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel

de cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las
normas en las que el trabajador seguramente ha participado
directa o indirectamente en su elaboracin.

4.5. REDUCCIN CONTINA DEL TIEMPO DE

PREPARACIN DE MAQUINARIA Y EQUIPO.

La planeacin del trabajo consiste en preparar, previamente

a su ejecucin, todos los elementos necesarios para que
pueda ser llevado a cabo de manera rpida, eficiente y
segura.
Se considera 100 % eficiente a un trabajador de
mantenimiento si trabaja el 60 % o 65 % de 8 horas. En la
fbrica hay una llamada de atencin:
Privada.
En grupo.
Por escrito.
Liquidacin.

Los conceptos aqu obtenidos son esenciales para desarrollar

la planeacin de la conservacin a largo plazo, sobre bases
firmes y con un criterio uniforme entre el personal de
conservacin y el de produccin. Este tiempo se divide en la
forma que se mostrar a continuacin. Tiempos en la vida til
de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes
conceptos para facilitar su explicacin.
TIEMPO DE VIDA TIL. Es el tiempo considerado desde que
se instala el recurso, hasta que se retira de la empresa por
cualquier concepto.

TIEMPO ACTIVO. Es el que se considera necesario para el

funcionamiento del recurso de la empresa.
TIEMPO INACTIVO. Es aquel en el que el recurso no se considera
necesario para el funcionamiento de la empresa, se divide
en tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento.
TIEMPO DE OPERACIN. Es cuando el recurso esta funcionando
dentro de los limites de calidad de servicio estipulados; se
divide en tiempos de preparacin, de calentamiento y de
trabajo como a continuacin se mencionan.

TIEMPO DE PREPARACIN. Es el que utiliza el operador antes de

iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione
adecuadamente y este provisto de todo lo necesario.
TIEMPO DE CALENTAMIENTO. Es el necesario para hacer funcionar
el recurso y observar que su compartimiento sea el adecuado,
esperando que tome un ritmo de operacin normal.

TIEMPO DE TRABAJO. Es cuando el recurso esta

proporcionando el servicio. Ahora analicemos las ramas
del tiempo de paro que son las siguientes:
TIEMPO DE PARO. Es cuando por motivos no planeados, el
recurso deja de funcionar dentro de los lmites
determinados, ocasionando perdidas por desperdicio,
deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto
en posibilidad de uso. Se divide en organizacin,
diagnstico,
habilitacin,
reparacin,
ajuste,
calibracin, verificacin, registro y estadstica.

TIEMPO DE ORGANIZACIN. Es el requerido para notificar al

personal de contingencia, sobre los recursos necesarios
(humanos, fsicos y tcnicos) que emplearan, y para llegar
al lugar a atender la emergencia.
TIEMPO DE DIAGNSTICO. Es el que se emplea para verificar
el disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles
de vibracin, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de
energa, observaciones de indicadores, etc., hasta
identificar la causa de la falla y determinar las acciones
correctivas necesarias.
TIEMPO DE HABILITACIN. Es el utilizado para conseguir las
partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de
prueba.

TIEMPO DE REPARAR. Es el utilizado en reemplazar o reparar

las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr
que este funcione dentro de los lmites de calidad.
TIEMPO DE AJUSTE Y CALIBRACIN. Es el empleado para hacer
las pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso
funcione dentro del rango de calidad de servicio
esperado.
TIEMPO DE VERIFICACIN. Es el utilizado para poner a
funcionar el recurso y determinar si puede ser puesto
nuevamente en servicio.

TIEMPO DE REGISTRO Y ESTADSTICA. Es el empleado en anotar el tipo

de trabajo ejecutado, la fecha, la hora y tiempo utilizado, y toda
la informacin que se considere til para respaldar los anlisis y
diagnstico futuros. A continuacin pasemos a estudiar el tiempo
inactivo:
TIEMPO OCIOSO. Es el que se considera que el recurso no tiene
necesidad de entregar ningn servicio, por lo cual debe
aprovecharse para ejecutar en el, la conversacin preventiva
planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, rdenes de trabajo,
registro y estadstica.
TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA CONSERVACIN. Es el necesario
para ir al lugar en donde est instalado el recurso, observar y
anotar el comportamiento de sus sensores y captadores y hacer
la planeacin necesaria para elaborar las rutinas u ordenes de
trabajo correspondiente.

TIEMPO DE RUTINAS U RDENES DE TRABAJO. Es el necesario

para llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina u
orden de trabajo correspondiente; incluye la preparacin
del mismo y pruebas esenciales para corroborarlo.

TIEMPO DE OVERHAUL (REVISION). Es el requerido para

realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente
por una orden de trabajo especial, incluye el tiempo de
preparacin y pruebas necesarias para comprobar que el
trabajo este bien ejecutado.

REGISTRO Y ESTADSTICA. Es el necesario

para efectuar las anotaciones en la
orden de trabajo o rutina cuando estas
han sido determinadas.
TIEMPO DE ALMACENAMIENTO. Es el
tiempo en que el equipo esta
almacenado por no ser necesarios sus
servicios.

4.6 TENDENCIA A LA ELIMINACIN DE ALMACENES DE

REFACCIONES

Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de

los programas de mantenimiento mnimos, pero eficientes,
se trata ahora de eliminar los almacenes de refacciones, si
bien esto ser por siempre una utopa.
Todo parte del nuevo modo de pensar que invade al
planeta, en el cual no es tan importante la cantidad de un
cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una
accin, sino en vez de lo anterior, la calidad de la accin
aplicada.

Esto permite que la eficiencia de la planta se

incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzo
aplicado sea mnimo, en todos los aspectos,
redundando esto ltimo en la mxima explotacin de la
infraestructura existente sin explotar radicalmente la
misma.

El objetivo implcito de la limpieza diaria es realmente

poner al descubierto las anormalidades existentes en las
instalaciones como en el equipo y maquinaria de
manufactura.
Del mismo modo, el objetivo implcito del mantenimiento
predictivo y preventivo es reducir los plazos de aplicacin
de programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede
degenerar en paro o situacin de emergencia.

As por el estilo, y siguiendo la misma tnica, ste

incremento en la calidad del mantenimiento preventivo y
predictivo es causa de la disminucin en la aplicacin de
programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que
se reduzcan las fallas funcionales en el equipo.
Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese
ideal, todo lo anterior conducira a la eliminacin de los
almacenes de refacciones debido a que las mquinas y
equipos no fallaran ya por mantenerse siempre en
excelentes condiciones de operacin y produccin.

Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema

ideal, como tambin es claro que por muy eficiente que
sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura fija de
una planta siempre habr un desgaste, por mnimo que
ste sea.
Ello, a la larga, provocar que inevitablemente (y mucha
atencin: es inevitable, pero al menos se puede retrasar
el mximo tiempo posible) la mquina llegue a la
condicin de fallo funcional, si bien se logra que no llegue
a un punto de necesidad de aplicar un programa de
mantenimiento correctivo emergente..

Es por ello que se habla de una tendencia a la

eliminacin de los almacenes de refacciones, y nunca se
habla (ni se hablar) de la eliminacin completa de ellos
debido a que mientras hayan partes mecnicas, mviles,
qumicos agresivos y dems factores que produzcan
desgaste, si es posible que la mquina falle, fallar.
.

Por eso es que aqu no se trata de evitar que la mquina

falle, sino de retrasar lo ms posible la situacin de falla.
Es bien importante tener muy claro lo anteriormente
citado para lograr el objetivo sin salirse del camino
apropiado. La eliminacin total de los almacenes de
refacciones en un departamento de mantenimiento es y
ser, desde cualquier punto de vista, inalcanzable, y por
ende, se tiene que recurrir nicamente a la reduccin de
los mismos.

Esto, despus de todo s tiene una gran ventaja:

Si, por ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres
meses, gracias a la aplicacin del TPM se presentarn, por
decir algo, cada doce, o ms si es posible.

Se puede apreciar entonces el efecto que tiene la aplicacin

del TPM en la reduccin de fallos funcionales en la planta.
De aqu, se deduce que las refacciones existentes en el
almacn del departamento de mantenimiento no sern
utilizadas con la misma frecuencia que antes.

Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material

que caduca, o tiene un tiempo de vida muy corto,
limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se
deseche si no se utiliza dentro de un perodo de tiempo
razonable, naturalmente que se tendrn que reducir las
existencias en dicho almacn para evitar efectuar gastos
innecesarios.
Es por ello que cobra una especial relevancia el
siguiente punto dentro de esta unidad, que se refiere
precisamente al control de existencias mnimas en los
almacenes del departamento de Mantenimiento.

4.7 CONTROL DE EXISTENCIAS MNIMAS

EXISTENCIAS
Las existencias son todos aquellos materiales que una
empresa tiene depositados en sus almacenes. Las
existencias tambin se denominan stocks o inventarios.
Existen diferentes tipos de existencias:

Materias primas: aquellas que mediante su transformacin

se destinan a formar parte de los productos fabricados
Productos semielaborados: productos elaborados por la
empresa y normalmente no destinados a la venta hasta
que no son objeto de otra transformacin.
.

Productos acabados: productos fabricados por la empresa y

destinados al consumo final
Mercaderas: materiales comprados por la empresa y
destinados a la venta, sin ningn tipo de transformacin.
Otros aprovisionamientos: elementos incorporables como el
combustible, embalajes, envases, material de oficina,....
Subproductos: residuos (obtenidos al mismo tiempo que los
productos y que pueden ser reutilizados) y materiales
recuperables (se reutilizan despus de la produccin)

CONTROL DE EXISTENCIAS MINIMAS

El Control de Existencias Mnimas est enfocado a la
conservacin en los almacenes del departamento de
mantenimiento, de lo ms estrictamente necesario. Pues
la razn es tal vez ms lgica que sencilla: Al no poder
ser eliminados completamente los almacenes de
refacciones, es un hecho que se cuenta con ellos en
todo momento.

En igual medida, tampoco se puede contar con un

almacn que tenga una cantidad de refacciones menor de
las que s se necesitan, porque esto definitivamente traera
consigo como consecuencias el retraso en la ejecucin de
los programas de mantenimiento implementados.

Si el programa de mantenimiento que est siendo llevado

a cabo en se preciso instante es correctivo emergente,
se puede correr un riesgo potencialmente muy grande,
que adems de todo, es innecesario y pudo haber sido
evitado.
Es por ello que los almacenes del departamento de
mantenimiento deben contar con un control de
existencias riguroso, en orden de evitar que haya
refacciones de ms y que se echen a perder sin haber
sido utilizadas (esto generalmente sucede con los
consumibles), lo cual, desde luego, representa prdidas
para la empresa.

Tambin es propsito de este punto el evitar que haya

menos artculos de los necesarios para subsanar las
necesidades de los programas implementados por el
o los departamentos de mantenimiento de una
empresa, puesto que, de tal forma, sucede que no se
est cumpliendo con la meta de esta seccin y,
adems, propiciamos al mismo tiempo riesgos
potenciales que pueden ser muy costosos,
generalmente porque se tienen que elaborar
requisiciones especiales para solicitar el material
faltante, y si el proveedor es forneo, dicho pedido
tardar algn tiempo en llegar antes de que pueda ser
cubierta la necesidad

Si el programa de Control de Existencias Mnimas no

es empleado correctamente y con el grado de
responsabilidad y rigidez (as como de flexibilidad,
claro est) que requiere, puede ser un arma de doble
filo muy peligrosa para los intereses no slo de la
empresa, sino de sus trabajadores, vecinos y hasta
del medio ambiente.

La implementacin de un sistema de Control de

Existencias Mnimas es, a ltimas fechas, parte
integral de una empresa que mantiene en constante
implementacin los conceptos de calidad y
excelencia, por lo cual no es raro que se empleen
este tipo de programas en ellas.
Un aspecto muy importante que debe cuidarse es que
no debe haber supervit de existencias en el almacn
y, desde luego, mucho menos dficit. Por ltimo, este
tipo de actividades es parte del programa de
Mantenimiento Productivo Total.