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Anexo 1 - Guía - Innovacion-Modelo-Negocio PDF
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EN MODELOS
DE NEGOCIO:
LA METODOLOGA DE
OSTERWALDER EN LA PRCTICA1
Innovation in Business Models: Osterwalders Methodology in Practice
Resumen
Alexander Osterwalder3 dio un paso importante en el mundo de los modelos de negocio al proponer una ontologa de nueve bloques y unas reglas de interrelaciones entre ellos, que constituye una herramienta que facilita y da claridad sobre las actividades de diseo, evaluacin e
innovacin de modelos de negocio, tanto por su carcter holstico como por la sencillez de los
conceptos. Esta herramienta, combinada con otras y con una metodologa basada en la interaccin de inteligencia colectiva (Osterwalder & Pigneur, 2009: 248-259), da lugar a importantes
posibilidades de innovacin en los negocios. Los temas abordados en este artculo incluyen
una breve descripcin de esta metodologa, algunos ejemplos de su aplicacin y el software
desarrollado para facilitar el uso de la metodologa en casos de equipos con interaccin virtual.
Palabras clave: modelo de negocio, innovacin, oferta de valor, mapa de valor, ontologa
1
versidad de los Andes, magister en Administracin (MBA) de la Universidad EAFIT y actualmente funcionario
de UNE EPM Telecomunicaciones en el rea de gestin de la innovacin. juan.marquez@une.com.co
3
30
Abstract
Alexander Osterwalder took an important step in the world of business models by proposing a model of
ontology with nine blocks and also rules of relationships among them; this is a tool that facilitates and
improves clarity on the activities of design, evaluation, and innovation of business models due to its holistic
nature and the simplicity of the concepts. This tool, combined with others and with a methodology based
on the interaction of collective intelligence (Osterwalder & Pigneur, 2009: 248-259), turns out in significant
opportunities for business innovation. Topics covered in this article include a brief description of the methodology, application examples, and the software tool developed for supporting the use of the methodology
in the case of virtual interactive teams.
Key words: Business Model, Innovation, Value Offer, Value Map, Ontology.
Introduccin
o esquemas de representacin de
1. Qu es un modelo de negocio
2004; Manyika et al, 2008; Roser et al, 2009) derivadas del uso
31
Actividades
clave
Red de
aliados
Relaciones con
clientes
Propuesta
de valor
Segmentos
de clientes
Recursos
clave
Canales de
distrib. y comun.
Costos
Fuentes de
ingresos
Propuesta de valor
Fuentes de ingresos
propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen ac: transacciones, suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta
Recursos clave
Son los recursos que una compaa debe desplegar para ha-
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Actividades clave
Estructura de costos
los costos ms significativos del modelo de negocio, fundamentalmente recursos, actividades y red de aliados as como
Red de aliados
Figura 2. Ejemplo de modelo de negocio de proyectos colaborativos en un centro de desarrollo tecnolgico (CDT)
Alianzas
Procesos
Propuesta
de valor
compartido8
Costos
Segmentos
de clientes
Relaciones personales 9
Portal web 10
Canales de
distribucin
Ingresos
Personal
Relaciones personales
Laboratorios
Portal web10
Pruebas piloto
11
Relacionamiento
Personal 11
Son proyectos que requieren las capacidades de varios grupos de investigacin de las universidades socias (o adjuntas), mediante la integra-
cin de equipos multidisciplinares con personal de los clientes y con personal contratado por el CDT para estos proyectos.
9
El nmero de clientes relativamente bajo y la oferta de valor con cierta especialidad propician que el cdt se relacione en forma personal por
Como medio de difusin e interaccin con la red de innovacin de la que hacen parte los clientes, proveedores, grupos de investigacin, alia-
Investigadores (preferiblemente con ttulos de Ph. D.), estudiantes de doctorado y maestra, profesionales de diversas disciplinas para la parte
33
no considerar la lgica completa del modelo desde el principio. En la figura 3 se presenta, a manera de ejemplo, el
Desarrollo de software
Personalizacin masiva
I+D+i
Red de aliados
Propuesta de valor
Proveedores de recaudo
Llamadas gratis
entre la red
Segmentos de clientes
Usuarios web globales
Distribuidores Aliados
Telcos
Llamadas baratas a
telfonos fuera de la red
Canales distrib-comunic.
Desarrolladores de software
SKYPE.COM
Software
Aliados
Costos
Desarrollo de software
Gestin de quejas
Flujo de ingresos
Suscripciones
Fuente: versin y adaptacin del autor con base en Osterwalder & Pigneur (2009).
34
Figura 4. Diagrama de nueve bloques para ilustrar la comparacin entre el modelo de Skype y una telco tradicional
Actividades claves
Desarrollo de software
Personalizacin masiva
automatizada
No incurre en
mantenimiento de red
Red de aliados
Propuesta de valor
Segmentos de clientes
Outsourcing al mximo
Llamadas similares a
las de la red telefnica,
gratis o a bajo costo
Recursos claves
Canales distrib-comunic.
Costos
Flujo de ingresos
90%: uso gratis
Estructura de costos
de una compaa
de software
10%: pago
Fuente: versin y adaptacin del autor con base en Osterwalder y Pigneur (2009).
trado evidencias de la importancia y el impacto de la innovacin en los modelos de negocio; esto ha sido reconocido por
35
12
Visualizar
el modelo
Evaluar
Innovar
Planear
Comunicar
e
implantar
(2005).
36
Alianzas
Procesos
Propuesta
de valor
Relacionamiento
Segmentos
de clientes
Costos
13
37
Ingresos
3.2. Evaluar
Consiste en cuestionar el modelo: evaluar las fortalezas y
Alianzas
Procesos
Propuesta
de valor
Relacionamiento
Qu tan eficientes se es en
la ejecucin de las actividades?
Se hacen demasiadas actividades dentro de la misma La propuesta de valor
todava satisface
organizacin, con la consiSe trabaja con
suficientemente bien
guiente falta de foco?
aliados en un
las necesidades de los
grado suficienclientes?
te?
Recursos
Se sabe cmo perciben
Qu tan bien se
los clientes la propuesta
trabaja con los
de valor?
socios y proveeOfrecen los competidores?
dores propuestas de
Qu tanto se
Se dispone de los recursos
valor similares a precios
depende de los
adecuados en trminos de
similares o mejores?
socios y proveecalidad y cantidad?
Qu tan bien son atendores?
Se dispone de demasiados
didos los clientes de
recursos internamente,
la empresa por otros
lo que conduce a falta de
competidores?
enfoque?
Costos
La estructura de costos es adecuada?
Se entiende con claridad qu parte del negocio
involucra los mayores costos?
Qu tan eficiente es la estructura de costos?
Segmentos
de clientes
Ingresos
Qu tan estables son las fuentes de ingresos?
Qu tan diversificado es el flujo de ingresos?
Se depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o negocio)?
Qu tan bien se manejan los precios de la propuesta de valor?
3.3. Innovar
Para esta etapa se pueden realizar ejercicios de cocrea-
y fortalecer la creatividad.
14
38
Alianzas
Procesos
Propuesta
de valor
Relacionamiento
Costos
Existe la forma de reducir la estructura de
costos?
Segmentos
de clientes
Canales de
distribucin
Se puede incrementar la base
de clientes si se usan mejor los
canales?
Cmo se puede usar mejor los
canales costosos para clientes
de alta rentabilidad y canales
de costo eficiente para clientes
menos rentables?
Se pueden integrar mejor los
canales (por ejemplo: enlazando mejor el website con puntos
reales?
Se pueden introducir nuevos canales de distribucin y
comunicacin para llegar a los
clientes? (por ejemplo: acuerdos
de distribucin con aliados)
Existen nuevos
segmentos de
clientes que sea
posible atender?
Se pueden
reagrupar mejor
los segmentos
de clientes de
acuerdo con sus
necesidades?
Ingresos
Se pueden introducir nuevos flujos de ingresos; por ejemplo: alquilando en vez
de vender?
Se pueden hacer ms ventas cruzadas (por ejemplo: oreciendo a los clientes
otros productos propios o de los aliados)?
16
15 Traduccin del autor con base en cuestionario sugerido por Osterwalder (2007).
39
Mltiples producciones
Ambiente refinado
Tema
Escenario nico
Suspenso y peligro
Diversin y humor
Mltiples pistas
Concesiones en pasillos
Estrellas
Bajo precio
Cirque du Soleil
3.4. Planear
4. Aplicativo Simon
un aplicativo de software como el desarrollado en el contexto de esta investigacin (Aplicativo de software Simon, 2009).
generacin de relaciones entre los elementos con su descripcin y con posibilidad de adjuntar archivos de apoyo para los
17
40
diferentes bloques.
de nuevos modelos.
Fuente: Tomado del servidor de UNE EPM Telecomunicaciones que aloja el aplicativo Simon (abril de 2010).
41
participantes.
Fuente: Tomado del servidor de UNE EPM Telecomunicaciones que aloja el aplicativo Simon (abril de 2010).
42
y la del desarrollo:
Actividades claves
GESTIN DE PROYECTOS
PERSONALIZADA
FOROS
GESTIN DE RELACIONES
CON ALIADOS
Red de aliados
Segmentos de clientes
Propuesta de valor
UNIVERSIDADES. (GRUPOS
DE NVESTIGACIN
INVESTIGACION APLICADA
UNIVERSIDADES SOCIAS
EMPRESAS SOCIAS
OPERADOR LOGSTICO
REDES INTERNACIONALES
Recursos claves
LABORATORIOS
INVESTIGADORES
OFICINA DE PROYECTOS
Canales distrib-comunic.
OTROS CLIENTES
DIRECTOR
EXTENSIN UNIVERSITARIA
BROKER DE TECNOLOGA
AMBIENTE DE PRUEBAS
18
Costos
RECURSOS HUMANOS
OVERHEAD DE PROYECTOS
LABORATORIOS
COFINANCIACIN DE TERCEROS
PRUEBAS DE CAMPO
VENTA DE PROPIEDAD
INTELECTUAL
Flujo de ingresos
Creacin propia con base en la experiencia de RTICA (Alianza Regional en TIC Aplicadas): una alianza entre la Universidad de Antioquia,
Universidad Nacional, Universidad Pontificia Bolivariana, Universidad EAFIT, EPM Telecomunicaciones y la IPS Universitaria, cuyo objeto es prestar servicios de un centro de desarrollo tecnolgico para apalancar la competitividad de la regin y el pas en el rea de las TIC.
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Actividades claves
GESTIN DE PROYECTOS
PERSONALIZADA
DESARROLLO DE
PROTOTIPOS
PRUEBAS PILOTO
Red de aliados
TRANSFERENCIA DE
CONOCIMIENTO
UNIVERSIDADES (GRUPOS
DE INVESTIGACIN)
FERIAS ESPECIALIZADAS
Segmentos de clientes
Propuesta de valor
DESARROLLO
EMPRESAS SOCIAS
PROVEEDORES DE TIC
EMPRESAS
DESARROLLADORAS
UNIVERSIDADES SOCIAS
Recursos claves
Canales distrib-comunic.
LABORATORIOS
DIRECTOR
DESARROLLADORES
EMPRESAS SOCIAS
SEDE
BROKER DE TECNOLOGA
Costos
RECURSOS HUMANOS
Flujo de ingresos
COFINANCIACIN
LABORATORIOS
VENTA DE PROPIEDAD
INTELECTUAL
PRUEBAS DE CAMPO
OTROS CLIENTES
OVERHEAD DE PROYECTOS
los cuales corresponden a personas con alta formacin acadmica, generalmente con doctorado; en cambio, para el caso
enfocado hacia le extensin y la defensa del negocio principal; el de mediano plazo, el horizonte 2 (H2), enfocado hacia
las que bien podran ser atendidas por terceros, con criterios
investigacin.
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cuenta que hay componentes que deben pasar por una etapa
horizonte H2.
Actividades claves
ASISTENCIA MDICA
PERSONALES (PARA
CLIENTES EMPRESARIALES)
MONITOREO
CONTACT CENTER (PARA
CLIENTES PERSONAS)
DESARROLLO
DE CONTENIDOS
Red de aliados
GENERADORES
DE CONTENIDO
TRANSPORTE EN SALUD
19
Recursos claves
CONTENIDOS EN SALUD
IPS
ASEGURADORAS
Canales distrib-comunic.
CENTRAL DE MONITOREO
DIRECTOS
PERSONAL MDICO
INDIRECTOS
CONTENIDOS DIGITALES
LINEA DE ATENCIN
Costos
OPERACIN DE
PLATAFORMA Y RED
Flujo de ingresos
CARGO FIJO POR
HOSPITALIZACIN
PERSONAL MDICO
DESARROLLO DE CONTENIDOS
COMISIONES DE TERCEROS
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Segmentos de clientes
Propuesta de valor
20
PACIENTES
6. Conclusiones y recomendaciones
Fuentes de consulta
2010).
hecho el modelo de negocio y se ocupa de formular estrategias que logren una posicin competitiva ventajosa dentro de
los lmites del modelo; esta prctica se puede enriquecer si se
combina con el diseo de modelos de negocio.
De la experiencia al aplicar la metodologa se desprenden
otras conclusiones como las siguientes: posibilidad de usar el
esquema de los nueve bloques con diferentes niveles de profundidad, desde lo ms simplificado hasta lo ms detallado;
por componentes del modelo, cuando el modelo contiene varias ofertas; y tambin con la consideracin de horizontes de
borativa que facilita la cocreacin y, a su vez, la documentacin de los diseos y las discusiones en torno a ella.
Este proyecto de investigacin es un buen ejemplo de co-
sion.
tail.seam?R=R0602C-PDF-ENG&conversationId=431827
http://cb.hbsp.harvard.edu/cb/web/product_de-
46
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