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Los artculos que publicamos son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no traducen necesariamente el
pensamiento de la Fundacin Friedrich Ebert. Se admite la reproduccin total o parcial de sus trabajos, como
asimismo de sus ilustraciones, a condicin de que se mencione la fuente y se haga llegar copia a la redaccin.
a Omar Moreno
INDICE
Prlogo
Introduccin
Parte Primera
1. El contexto actual de la Negociacin Colectiva.
2. Conflicto y negociacin laboral.
Parte Segunda
1. Conceptos de Negociacin Colectiva
2. Premisas para un modelo de Negociacin Colectiva
3. Estructura y Niveles de la Negociacin Colectiva
4. Una propuesta de estructura para la Negociacin Colectiva
5. Contenidos de la Negociacin Colectiva
Parte Tercera
1. La Negociacin como proceso. Una propuesta metodolgica
2. Principios que sustentan la Negociacin Colectiva
A modo de conclusin
PROLOGO
La idea de "pensar globalmente y actuar localmente", ltimamente ha cobrado fuerza en los
distintos mbitos del quehacer poltico y socal. Como institucin con variadas
vinculaciones internacionales, la Fundacin Friedrich Ebert considera muy pertinente este
lema. Sin duda hay temas, en los cuales el anlisis y las comparaciones de estructuras
globales son muy adecuadas. En un mundo econmicamente cada vez ms globalizado,
esto es vlido para muchos procesos laboral-sindicales. Las consecuencias del actuar, sin
embargo, para ser efectivas y eficientes, deben tomar en cuenta los condicionantes
especficos de cada caso.
Por lo tanto, los procesos de negociacin colectiva, pueden tener una base analtica
compartida en pases europeos y latinoamericanos, pero no necesariamente se deberan
Ilevar a cabo en forma parecida. Para hacer un aporte al fortalecimento de las
organizaciones sindicales en el Cono Sur, a menudo no basta con copiar modelos europeos.
Con la elaboracin del presente manual hemos hecho un esfuerzo especfico en esta
direccin. Este trabajo recoge la experiencia concreta en capacitacin y negociacin que los
autores realizaron en Argentina y Paraguay en los ltimos aos. Esperamos, que el presente
manual sea un producto con los ingredientes de la realidad, que refuercen su utilidad como
material de consulta y capacitacin para dirigentes sindicales. Tenemos la conviccin, que,
a pesar de las diferencias de las condiciones-marco en cada pas, tambin ser de provecho
para el movimiento obrero en los pases vecinos.
Con esta publicacin, la Fundacin Friedrich Ebert sigue en su tradicional lnea de trabajo
de apoyo a las organizaciones sindicales. A la vez quisiramos introducir un elemento
modernizador. Apuntamos a que no sea un texto clsico, sino un Manual en su mejor
sentido, que acompae directamente los procesos de negociacin colectiva. Un buen
resultado de negociacin, por ltimo puede ser un buen paso hacia una sociedad ms justa y
equitativa. Si a travs de este trabajo logramos colaborar con este objetivo, nos sentiremos
satisfechos con el aporte.
INTRODUCCIN
En las sociedades modernas, industrializadas y abiertas, la negociacin colectiva constituy
una pieza clave del sistema social. Su vigencia y las prcticas que suscita concretaron
modalidades estables de institucionalizacin de los conflictos laborales, posibilitaron un
marco consensuado de gestin de lo social y generaron normas contractuales capaces de
articular maduramente intereses sectoriales en pugna. En mayor o menor medida, fue un
instrumento idneo para que las partes, libre y bilateralmente, autoregularan todos los
aspectos de las relaciones del trabajo, particularmente la determinacin de los niveles
salariales.
Pero estas funciones globales "tradicionales" de la negociacin colectiva se confrontan hoy
a una verdadera mutacin. En efecto, sabemos y experimentamos claramente que vivimos
en un mundo en acelerada y profunda transformacin y es evidente que esta dinmica se
verifica a escala planetaria y se manifiesta multidimensionalmente en la realidad
econmica, cultural, demogrfica, poltica e institucional.
Ejemplos concretos de lo expuesto son el surgimiento de la mundializacin de las finanzas
y las comunicaciones, los cambios en la composicin de la poblacin econmicamente
activa, los nuevos comportamientos ante el trabajo y la permanencia del sistema poltico
democrtico en los pases de la regin.
Los cambios en la organizacin de la empresa y en las relaciones del trabajo en los ltimos
diez aos han sido sustanciales. La crisis de la gran empresa fordista americana
de
Moreno, Omar, "Mtodo de gestin de conflictos laborales para la negociacin colectiva", Mimeo, Buenos
Aires, 1994.
Comprender la negociacin como un proceso, ms all del resultado del convenio, implica
asimismo plantearse la necesidad de:
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PARTE PRIMERA
1.
El Contexto Actual de la Negociacin Colectiva
Los procesos de negociacin que llevan adelante los sindicatos como representantes del
colectivo de los trabajadores, pueden enfrentar los cambios que se producen en el mundo
del trabajo de diferentes maneras. La postura a tomar frente a ellos, debera ser el producto
de la discusin y anlisis del sindicato y sus representados de acuerdo al contexto, a los
intereses de los trabajadores y a otros factores que hacen a la fuerza y posibilidad de los
actores. Lo fundamental para el actor sindical, ser conocerlos, comprenderlos e
incorporarlos a la discusin que se lleve adelante durante el proceso de la negociacin.
A raz de estos cambios, una nueva terminologa se ha ido incorporando a la vida de los
trabajadores, no slo en sus lugares de trabajo sino en su vivir cotidiano: globalizacin,
mejora continua, calidad total, competencias, entre otras.
Son muchas las publicaciones y materiales que se pueden encontrar sobre estos temas. De
hecho, ellos han venido ocupando la literatura especializada en los ltimos diez aos. La
intencin de este aporte es, sin embargo, puntualizar un marco general de referencia y el
contexto en que hoy se desarrolla la negociacin, para poder comprender tres aspectos que
entran necesariamente en la dinmica de estos cambios:
El punto de partida de este anlisis ser el nuevo contexto en que se desenvuelven las
empresas, lo que nos lleva a destacar los principales cambios en los mercados
internacionales y los condicionamientos para las economas nacionales, para pasar luego a
12
analizar los cambios que se estn produciendo en la organizacin de las empresas y en las
formas de organizacin del trabajo.
Principales cambios en la economa internacional
Tendencias de la economa internacional3
En la actualidad, cuando se habla de los cambios en la economa internacional, aparece la
globalizacin como un rasgo predominante que los autores analizan para caracterizarlos.
La situacin de finales del siglo XX reconoce algunas tendencias centrales que ponen de
relieve la dinmica de este proceso de mundializacin. Es en el contexto de estas tendencias
econmicas donde surgen y se desarrollan los nuevos patrones de competencia
internacional, que afectan a la organizacin de la empresa y a los cambios en las relaciones
entre capital y trabajo. Las caractersticas y funciones de los Estados nacionales se insertan
asimismo en este contexto, y las polticas nacionales responden a la adecuacin de dichos
espacios a los requerimientos de la economa mundial. Las tendencias mencionadas seran
las siguientes:
Este captulo se basa en los planteos de Messner, Dirk, conferencia dictada en Buenos Aires el 24/03/1998 y
en un artculo del mismo autor en Revista D+C, Fundacin Alemana de Desarrollo, 5/97.
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Para Messner, el concepto de "competitividad sistmica" reconoce cuatro niveles para analizar los parmetros
de competitividad a nivel de los pases. Adems de los tradicionales niveles macroeconmicos (estabilidad del
contexto macroeconmico a travs del control del dficit presupuestario, deuda externa, tipo de cambio e
inflacin y reglas de juego previsibles para la generacin de inversiones) y del nivel microeconmico (que
busca eficiencia, calidad, flexibilidad y capacidad de adaptacin a nivel de las empresas), este concepto
incorpora como parmetros importantes para analizar la competitividad, al nivel metaeconmico (que exige
no slo reformas econmicas sino la capacidad de una sociedad para superar la fragmentacin social a travs
de un consenso sobre las transformaciones necesarias para alcanzar la integracin de la misma), y al nivel
mesoeconmico (polticas de innovacin tecnolgica, educacin general bsica, formacin profesional,
modernizacin de la infraestructura fsica) resaltando el papel preponderante de los actores sociales para
generar estos niveles.
6
Bustos, Pablo, "Reformas econmicas en los pases del Mercosur y Chile. Tareas pendientes", Fundacin
Friedrich Ebert, mimeo, 1998.
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misma lnea con escasa consideracin de las preferencias del mercado. Las empresas
producan grandes series de productos en masa.
El objetivo era la produccin en serie para un mercado creciente, que a su vez permitira
aumento de las ganancias, aumento de salarios y reduccin del precio de los bienes
generando ms consumo.
Para lograr esto, fue necesario que la organizacin del trabajo, de la produccin y de la
organizacin de la empresa tuvieran determinadas caractersticas.
1. Separacin de la planificacin y la ejecucin del trabajo
A travs de la reduccin de los tiempos de trabajo se logr un gran aumento de
la productividad. Para ello se estableca una estricta divisin del trabajo. Las
tareas de cada trabajador estaban prescriptas desde un rea diferenciada, que
planificaba la forma ms eficiente de realizarlas. El trabajador se confrontaba
entonces con tareas repetitivas, divididas y diseadas exactamente en su
ejecucin.
Para un funcionamiento eficiente de esta forma de organizacin del trabajo era
necesario una supervisin continua del trabajador en el desempeo de la tarea
determinada y una estructura jerrquica de control.
El concepto de calidad del sistema tradicional se basaba en la aptitud segn
estndar, que implica la evaluacin de un producto segn las prescripciones
correspondientes. Es decir, la calidad de un producto se defina como apta si el
producto funcionaba como lo haban imaginado los proyectistas. As, la calidad
se aseguraba inspeccionando los productos terminados y descartando los
artculos defectuosos7.
Shiba, S., Graham A., Walden D., "TQM, desarrollos avanzados", Center for Quality Managment, Madrid,
1995, pg.4-5.
16
Stolovich L., Lescano G., Morales S., "Calidad Total, maquillaje o transformacin real?", Ciedur/ Fesur,
Montevideo, 1995.
17
Rummler G., Brache A.P., "Cmo mejorar el rendimiento en la empresa", Deusto, Madrid,1994.
Shiba S. y otros, op cit., pg.17-18.
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Para atender a estas exigencias, se cuestionan tres aspectos esenciales del modelo
tradicional:
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clientes al interior del proceso (las etapas siguientes), que tienen la misma
importancia que los clientes externos, con criterios de satisfaccin propios13.
2.Coordinacin horizontal
La organizacin de la empresa en la nueva concepcin, tiende a eliminar la va
jerrquica para la coordinacin de las diferentes reas, tanto a nivel de gerencias
como de trabajadores. La comunicacin y coordinacin horizontal interreas
posibilita mayor flexibilidad en el intercambio de la informacin y en la toma de
decisiones.
La funcin de la alta gerencia se concentra en la eleccin de estrategias de la
empresa y en la delegacin de autoridad y responsabilidades, al mismo tiempo
que centra su atencin en los flujos entre los departamentos o reas y no
precisamente en los procesos dentro de cada rea.
13
ibidem, pg.37.
20
14
Abramo, Lais. Mercados laborales, encadenamientos productivos y polticas de empleo en Amrica Latina,
ILPES, 1997.
21
No obstante y para finalizar cabe destacar que la prctica exhibe en nuestros pases (y
algunas investigaciones confirman) que las relaciones de trabajo en las empresas se ha
orientado ms hacia los despidos masivos que al cuidado del mercado laboral interno, hacia
la intensificacin de los ritmos que al enriquecimiento de las tareas y hacia la
externalizacin como forma de evadir las responsabilidades empresarias que como
bsqueda de la especializacin.
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Esta nocin es la que nos permite hablar de la negociacin como contrapartida del conflicto
y como mecanismo de integracin.
Esa tensin es permanente y subyacente en la medida en que se caracteriza al conflicto de
intereses como uno de los elementos constitutivos de toda relacin social y de toda
organizacin. Es evidente que para que se produzca un espacio de negociacin efectiva, es
requisito indispensable que las partes involucradas no definan como antagnicos tales
intereses.
Partiendo de esta premisa no podr pensarse en la negociacin colectiva como la va para la
supresin del conflicto, sino como un camino para lograr su canalizacin y para el
aprovechamiento de su potencialidad transformadora, tanto en el supuesto del conflicto
explcito o implcito.
Algunas corrientes de pensamiento sostienen una posicin contraria. Se basan en que la
ausencia de conflicto es algo propio de las relaciones laborales desarrolladas en situaciones
normales y consideran que, frente a los conflictos laborales, deben arbitrarse medios para
lograr su desaparicin. Esta visin "conservadora" que ha confundido muy frecuentemente
un orden social con "el orden", entiende al conflicto como disfuncin o anomala. Es
necesario desmitificar esta postura, bastante arraigada en los medios de opinin, que
presenta a los procesos de negociacin colectiva como desencadenantes de conflictos y a
stos, como sustancialmente negativos.
En realidad, la institucionalizacin de la negociacin colectiva adquiere verdadero sentido
en tanto se la vea como un medio para encauzar el conflicto. Las formas de administracin
25
El conflicto siempre produce riesgo e incertidumbre, con costos para las partes
involucradas.
La aceptacin del conflicto laboral (abierto o implcito) entre dos lgicas o intereses
diversos es un dato inseparable de la instalacin de una cultura de la negociacin.
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En toda situacin de conflicto hay algn espacio de libertad de las partes para
administrarlo, canalizarlo o absorberlo.
Cuando el objeto del conflicto entre los dos actores sociales amenaza fines o valores de
cualquiera de ellos, se trata de una situacin de antagonismo. En rigor, en este caso la
negociacin parece carecer de sentido, ya que no es deseada ni reconocida por las partes.
Estas procuran, en ltima instancia, la destruccin de su oponente.
En la medida que el conflicto emergente afecte las zonas de poder o intereses estratgicos
que cada una de las partes considere esencial preservar en una determinada situacin,
estamos frente a un conflicto propiamente dicho.
Cuando el objeto del conflicto es la distribucin de un bien escaso, situacin tpica en la
discusin salarial, por ejemplo, cada una de las partes tratar de maximizar sus ventajas
relativas.
La negociacin colectiva, como mecanismo de administracin del conflicto laboral, se
desplaza entre estos dos ltimos conceptos, segn las situaciones de contexto poltico,
social o econmico.
16
Tomada, C. y otros, La negociacin laboral - El rol de los negociadores. Pensamiento Jurdico Editora,
Bs. As., 1988.
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las partes pretenden imponer mutuamente sus aspiraciones hasta el lmite mximo
que la contraparte pueda o se vea obligada a aceptar, o
las partes intentan integrar sus expectativas desplazando en lo posible las causas que
dieron origen al conflicto.
Estas dos posibilidades de accin han sido caracterizadas como estrategias distributivas y
estrategias integrativas.
La estrategia distributiva es aplicable a los conflictos de intereses en que los beneficios que
una parte obtiene se consiguen a expensas de prdidas que experimenta la otra. Este modelo
es aplicable fundamentalmente a las discusiones salariales, negociaciones sobre el reparto
de cargas de trabajo, y cualquier otra en las que el objeto y la causa del conflicto sean los
recursos finitos. En este escenario las partes compiten por la distribucin relativa de esa
cantidad.
La estrategia integrativa puede adoptarse en conflictos en los que las partes pueden perder y
ganar conjuntamente, sin que sea necesario que una de ellas lo haga a expensas de la otra.
Si bien parece valioso y funcional el uso de estrategias de tales caractersticas, no siempre
es posible, por razones que se pueden ubicar en la lgica que origina el conflicto. Esto
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implica que el proceso de negociacin se desarrolla sobre bases cualitativas diferentes a las
que dan lugar al uso de estrategias distributivas.
Desde el ngulo del comportamiento de los actores intervinientes jugar un rol
preponderante la actitud de apertura para buscar y aceptar soluciones que superen el estado
conflictivo.
Podemos concluir este encuadre desde los cambios econmicos-tecnolgicos y el conflicto
laboral, con una reflexin: si se entiende que los conflictos laborales no se eliminan de una
vez y para siempre, es conveniente entonces, que su sentido y necesidad sean reconocidos y
aceptados por parte de todos.
Habr que recobrar la experiencia y prctica cotidianas, ajustar conductas y actitudes a esta
sociedad en cambio, formarse individual y colectivamente para potenciar las habilidades
que demande el presente y el futuro de las relaciones del trabajo y dar cuenta del hecho
tecnolgico.
Ser conveniente que el movimiento obrero reasuma en forma consciente la validez de
ciertas herramientas para el cambio, recordando que todos los avances de la legislacin
laboral han sido fruto directo o indirecto del desarrollo de la negociacin y del conflicto en
las relaciones laborales. Por su parte, es importante que la empresa asuma su protagonismo
esencial y sus objetivos organizacionales, sin pretender estar ms all ni ms ac de su
responsabilidad social.
El Estado, a su vez, deber mostrar su real voluntad y capacidad para la negociacin,
exhibiendo, adems, en el terreno concreto de los hechos su indelegable responsabilidad de
fomentarla con criterios de equilibrio y buena fe.
En otro orden de ideas, habr que explorar en nuestra propia historia, proyectada hacia el
futuro de las relaciones colectivas del trabajo en la regin, los escenarios e instrumentos
idneos para la administracin del conflicto. Y recin, desde all, rescataremos,a la
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PARTE SEGUNDA
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1.
CONCEPTOS DE NEGOCIACIN COLECTIVA.
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La negociacin colectiva se muestra como una institucin social con varias facetas, una de
ellas es la que posibilita una funcin cogestionaria. Por su intermedio se concreta una
gestin paritaria, pues aunque la direccin de las empresas conserve en lo esencial sus
facultades de conduccin, las convenciones colectivas llevan a determinar en comn cierta
cantidad de normas y objetivos.
La concepcin que la presenta como una va de equiparacin o equilibrio de poderes,
enuncia como una condicin bsica para que realmente funcione como tal -como seala
Lyon-Caen- que la negociacin sea, simultneamente, una restriccin a las potestades
unilaterales del capital y una aceptacin de la discusin y el dilogo por los representantes
del trabajo. En ese marco, ser la negociacin -y no la ley- la va apta para acceder y
consolidar el equilibrio de poderes entre las partes.
De acuerdo a la Organizacin Internacional del Trabajo (O.I.T.), la expresin negociacin
colectiva "... comprende todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un
grupo de empleadores, una organizacin o varias organizaciones de empleadores, por una
parte, y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de
fijar las condiciones de trabajo y empleo; o regular las relaciones entre empleadores y
trabajadores; o pautar las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una
organizacin o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos esos fines a la vez".
(Convenio n 154, sobre el fomento de la negociacin colectiva, 1981)
Esta sinttica alusin a los distintos campos, y perspectivas desde los cuales puede
estudiarse la negociacin colectiva, intenta poner de manifiesto la trascendencia que posee
como institucin social y la potencialidad esencialmente creadora que cabe reconocerle.
Importancia no desmentida por quienes han querido suprimirla, acotarla, o reducirla a su
mnima expresin.
La progresiva complejidad del mundo actual, exige que los conflictos emanados de la
tensin empleador-trabajadores se vayan resolviendo a travs del intercambio. No es
posible pensar que dentro de un sistema de relaciones laborales en democracia, los
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dificultades del sector gremial para "sentar" a los empresarios a la mesa de discusin. En el
nivel micro existe el recorte sistemtico de reas de intervencin sindical, ya sea en cuanto
a los intereses susceptibles de representar, o en lo atinente a los temas a negociar. Es
moneda corriente de la estrategia empresaria plantear los nuevos modelos de gestin y
organizacin del trabajo, como medios y modos recomendables para excluir al sindicato.
Inclusiva:
Atendiendo a "todos" los temas del mundo del trabajo, los estratgicos y los "cotidianos".
El resultado ser considerado positivo en funcin de su capacidad de absorber los intereses
manifiestos de las partes y no solamente la rentabilidad o los niveles salariales. As se
plantea incluir otras metodologas de ajuste salarial, mecanismos de informacin, nuevos
criterios para la clasificacin de puestos, clusulas que se orientan a defender la
permanencia de la accin colectiva, involucramiento en la capacitacin, etc. Esto requiere
mayor asesoramiento cientfico-tcnico y el abandono de posturas defensivas frente a los
temas propios de las relaciones laborales y la organizacin del trabajo.
Responsable:
Prever y asumir los "costos/beneficios" de las materias negociadas en los convenios. Este
proceso implicar un mayor involucramiento de las partes en la administracin de las
normas convencionales. El control de su cumplimiento, la posibilidad de generar mbitos
de intercambio para una actualizacin permanente, la bsqueda de acuerdos parciales como
metodologa participativa, sern los caminos para "acercar" el convenio colectivo a las
necesidades de los trabajadores y a las de la produccin competitiva.
Articulada:
La pluralidad de mbitos funcionales, personales o geogrficos no afectar necesariamente
el poder de negociacin de las organizaciones sindicales centralizadas. La heterogeneidad
productiva as como la capacidad de adecuacin a las "mutaciones" ya comentadas son los
desafos a enfrentar. La experiencia internacional nos muestra claramente las tendencias de
la flexibilizacin convencional y laboral que derivaron de estos cambios del modelo de
produccin y seala las tensiones que no podremos evitar. Pero tambin nos ensea sobre
37
las estrategias posibles -por ejemplo, la articulacin, la "descentralizacin centralizada"para enfrentar los riesgos de la dispersin, el fraccionamiento y el debilitamiento de la
vertebracin social19.
Contractualizante:
El poder de la negociacin colectiva de coproducir normas consensuadas por las partes
debe tender a fortalecerse, diversificarse sin suprimir la natural conflictualidad. As ir
ganado paulatinamente en credibilidad, representatividad y eficacia para los protagonistas.
19
Rojas, E.; Hernndez, D.; Decibe, S.; Flexibilidad. Nuevos Tecnologas y Crisis del Sindicato; Revista
Justicia Social N 11/12; Buenos Aires, 1992; pg. 85.
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alianzas internas para enfrentar una negociacin ms amplia, al abarcar varias empresas con
un mismo titular, y diferenciada en cuanto a la heterogeneidad de las actividades.
Estas nuevas formas y niveles de negociacin, no invalidan ni anulan los procesos de
concertacin colectiva en los otros niveles, al igual que cuando se firma un acuerdo marco
o se llega a un acuerdo a nivel nacional, los sindicatos en los niveles inferiores no ven
suprimidos sus derechos a la negociacin colectiva. Por el contrario, se trata de encontrar y
establecer mecanismos de articulacin entre lo pactado a nivel global y lo que ser materia
de negociacin en los otros niveles,
Con relacin a los acuerdos globales es errneo pensarlos nicamente en trmino de
concertacin social, como pactos que incluyen todos los temas polticos, econmicos y
sociales. En ese sentido, consideramos que el avance que es posible lograr por su
intermedio ser mayor en la medida en que estos acuerdos se refieran a temas ms
especficos, ms puntuales, que tengan que ver con la formacin profesional, la salud y la
seguridad industrial, el empleo, los mecanismos de solucin de conflictos colectivos, la
equiparacin de las mujeres, entre otros.
Pero tambin entendemos, que este modelo merece enriquecerse con la negociacin a nivel
de empresas, o por ramas, como ocurre con estructuras sindicales y situaciones econmicas
similares en otros pases.
El nivel de negociacin ha sido uno de los puntos ms conflictivos en la doctrina y nos ha
conducido a un falso eje de discusin: "la negociacin por actividad vs. la negociacin por
empresa", llevando el debate a si la legislacin debe contemplar una u otra, permitindolas,
prohibindolas o fomentndolas.
Es frecuente que la trayectoria sea inversa, la negociacin en un comienzo es ms
descentralizada, a nivel de empresa, y con posterioridad tiende dificultosamente a ocupar
ms espacio, a ensancharse hacia la rama de actividad y el nivel interprofesional. Tal puede
ser la tendencia histrica en Paraguay y en general, en Amrica Latina. Pero en definitiva,
39
no es correcto interpretarlos como modelos cerrados y antagnicos. Por uno u otro camino
son las partes quienes diversifican los niveles para darle a la negociacin colectiva el mayor
espacio posible en el escenario laboral, y obtener los mejores resultados atendiendo a las
experiencias nacionales y a la "cultura" de cada pas.
En los pases escandinavos, por ejemplo, en donde se negociaba por acuerdos generales
bsicos de la Federacin Central de Empleadores y la Confederacin Nacional de
Sindicatos, tal estructura fue modificndose en funcin de la propia elaboracin del
concepto de democracia laboral, estimulndose la participacin de los trabajadores en la
adopcin de decisiones que afectaran a la empresa en la que prestaban servicios. All se
acu el concepto de "descentralizacin centralizada".
En Francia se negoci el Acuerdo Interprofesional entre sindicatos y la Comisin
Empresaria Francesa en 1995. All se estableci una articulacin jerarquizada entre los
distintos niveles de negociacin. El acuerdo precisa las competencias de la negociacin en
cada uno de los tres niveles: rama, empresa e interprofesional20.
Las funciones principales que se le asignan a la negociacin centralizada de actividad son:
papel normativo especfico para las empresas en las que no se logra negociacin
directa, por falta de representacin sindical.
20
Rojas, E.; Hernndez, D.; Decibe, S.; Flexibilidad. Nuevos Tecnologas y Crisis del Sindicato; Revista
Justicia Social N 11/12; Buenos Aires, 1992; pg. 85.
40
El objetivo era desarrollar una "especializacin innovativa" en cada nivel. El tema crucial
se centraba en que las remuneraciones mnimas bsicas correspondan al nivel superior y la
remuneracin variable, sujeta a la productividad y al rendimiento, a nivel de empresa. En
Italia, los salarios determinados a nivel nacional representan un 65-80%. El 20%-35%
restante, proviene de remuneraciones determinadas en el mbito de la empresa, de los
cuales tan slo el 5% tendra origen, en forma directa y genuina, en la productividad.
En Dinamarca se advierten interesantes cambios en cuanto a la negociacin colectiva a
partir de la dcada del 80, cuando se pasa de un sistema altamente centralizado a una
descentralizacin ordenada en el nivel de la rama y el de la empresa.
Al igual que en el caso francs, las convenciones de la rama establecen normas y
condiciones mnimas para las negociaciones a nivel de empresa. Cuando se terminan las
negociaciones en la rama, recin comienzan a negociarse a nivel de la empresa aquellos
temas habilitados por el acuerdo de nivel superior, pudindose negociar tambin temas que,
por su particularidad, no hayan sido tratados en dicho nivel.
De esta manera, los sindicatos nacionales y las organizaciones empresarias industriales
adquirieron mayor protagonismo, llegndose a negociar en la ronda de 1991 un sistema de
pensin en donde el sindicalismo tena amplia participacin en el gobierno de dicho
sistema. Durante 1993 se incluy este acuerdo en los convenios por salarios bsicos.
41
21
Zachert, Ulrich, "Panorama actual de la negociacin colectiva en Alemania", Fundacin Friedrich Ebert,
Buenos Aires, 1997, pag 20.
22
Op. cit., pg. 21.
42
Por otra parte, la negociacin por rama facilita la introduccin de cambios organizacionales
a nivel de empresa porque crea consenso respecto de su importancia. Al difundir sus
resultados muestra a las empresas de nivel inferior que dichos cambios son factibles y
positivos. Adems, afianza la representatividad de los actores sociales que intervienen en
dicha negociacin. Da seguridad al sindicato en su conjunto, despejando dudas respecto de
los cambios organizacionales que deban introducirse en las empresas conforme lo pactado a
nivel superior. Tambin fortalece a las cmaras empresariales, dado que crea un mbito
propicio para que puedan actuar como representantes de los intereses comunes de los
empresarios.
Otra ventaja que posee este nivel de negociacin, es la de proporcionar un slido mbito
para las relaciones. Esto implica la instalacin de una cultura del dilogo y recproco
reconocimiento entre los diferentes empleadores y los sindicatos con los que negocian,
reduciendo as la posibilidad de instalacin del conflicto, e incluso pudiendo incidir en el
grado de conflictividad. En ese nivel pueden tambin dejarse establecidas las funciones y
los derechos de los delegados sindicales, los mecanismos de participacin, los sistemas
generales de formacin y perfeccionamiento profesional. Luego, en las negociaciones a
nivel local o a nivel de empresa las partes deben ajustarse a esos lineamientos del acuerdo
central.
Por otra parte, es condicin para toda negociacin que exista un equilibrio mnimo entre las
partes. Este slo puede ser logrado a nivel superior en una negociacin general ya que es en
ese nivel donde sindicatos y empresas tienen similares recursos para negociar. Sin embargo,
no hay que dejar de tener en cuenta que el contexto econmico social actual es favorable a
las estrategias empresarias, ya que el alto desempleo funciona como un cinturn que
constrie las exigencias sindicales, alentando de esta manera una competencia desleal entre
los sindicatos que pueden generar suspicacias y rigideces entre los actores de la
negociacin.
Un argumento muy utilizado para denostar este modelo de articulacin es aqul que
sostiene que la negociacin de los salarios a nivel general imposibilita que las empresas
puedan fijar sus salarios individualmente, quedando "atadas" a esta escala general pensada
43
en funcin del rdito poltico para las partes. Esta situacin llevara a excesos
inflacionarios.
Investigaciones efectuadas demuestran que a medida que se asciende en el nivel de la
negociacin, se observa un efecto moderador en la disputa salarial, establecindose salarios
mnimos sectorializados, integrndose las remuneraciones en el nivel inferior con el bsico
de convenio ms los distintos plus por calidad, productividad, asistencia, etc. Esta situacin
se produce porque en una negociacin de nivel superior es ms difcil prescindir de la
realidad econmico social imperante. Los sindicatos y las cmaras tienen en cuenta los
condicionantes externos, evitndose exageraciones tanto en las demandas como en las
concesiones salariales.
En cambio, en ciertas ocasiones, la negociacin colectiva a nivel de empresa sin el control
del acuerdo marco, puede evitar dichos condicionamientos, dando como resultado una
negociacin "inflacionaria". Cuando se negocia a nivel superior, todos los condicionantes
son inherentes a dicha negociacin.
Una negociacin articulada puede establecer pisos que pueden ser mejorados por las
empresas con el objetivo de motivar o retener a su personal. Esto no obstaculiza que existan
ciertas dispersiones salariales que dependen de cada firma. Adems la negociacin de nivel
superior puede habilitar temas para que sean resueltos en el nivel inferior (productividad,
calidad, seguridad y salud industrial, etc.), ajustndose a la realidad de cada empresa. La
aludida prdida de libertad de las empresas para negociar sus salarios, se compensa con la
moderacin salarial de la rama que le permite al nivel inferior la introduccin de mejoras.
Por otra parte, la negociacin por empresa presenta una serie de desventajas para el sector
obrero, cuando funciona con un grado importante de autonoma respecto de unidades de
contratacin ms amplias. Con un fin solamente enunciativo pueden mencionarse: las
excesivas diferencias entre los salarios de los trabajadores que realizan una misma tarea
pero en distintas empresas; la debilidad relativa de un grupo de trabajadores respecto de la
fuerza que posee otro de igual oficio o actividad; la disminucin del poder sindical central y
44
45
Biagi, Marco, PyMes; flexibilidad o ajuste?. Resea relativa a las Relaciones Colectivas,
Regional Europeo -1993-
46
4 Congreso
La propuesta intenta que la negociacin del mximo nivel cumpla un papel de observatorio,
alentando una dinmica de consenso y encuadramiento de las negociaciones de los otros
niveles. El segundo nivel es el que imaginamos como susceptible de abarcar la negociacin
colectiva de rama, sector o para la pequea empresa.
Es en este nivel en donde debe preverse un papel ms activo del Estado en aras de
garantizar el cumplimiento de los principios de compensacin efectiva que se refiere a la
necesaria equidad en las transacciones y el de igualdad entre las partes que alude al
equilibrio en la relacin de fuerzas24. Slo sobre estos dos principios puede edificarse un
consenso sustentable.
24
Fuentes Puelma, Carlos. Estudios sobre Derecho del Trabajo y Relaciones Laborales, Edeval, Valparaso,
1996.
47
48
25
Durn Lpez, F., "Posibilidad de ampliacin de los actuales contenidos de los convenios colectivos de
acuerdo con el marco legal vigente" en Autores varios,. Fundacin Ebert, Espaa, 1988.
49
50
26
Neffa, Julio, Procesos de trabajo, nuevas tecnologas y condiciones y medio ambiente de trabajo. Fundacin
F. Ebert , 1987.
27
Novick, Marta. Competitividad, redes productivas y competencias laborales, Cinterfor/OIT, Montevideo,
1997.
51
Lo atinente a la formacin profesional estar sin duda presente. No es posible imaginar que
esta rea, cada vez ms importante, permanezca fuera de los convenios. Se trata de un
aspecto que, por lo general, se ha regulado en forma unilateral y que, en nuestra opinin,
empleadores y trabajadores deberan acordar. Deber disponerse la adopcin de programas
de formacin profesional a desarrollarse fuera o dentro de la empresa, especialmente
cuando se trata de la reconversin de la fuerza de trabajo, de la promocin social o del
mejoramiento en la estructura de la organizacin del trabajo.
Esta formacin profesional puede alcanzarse mediante el aprendizaje dentro del proceso de
trabajo o mediante la realizacin de cursos especficos que hagan a la eficiencia de la labor
productiva. As por ejemplo se podr establecer que el derecho del personal a la
capacitacin con el objeto de mejorar las habilidades, los conocimientos y las aptitudes
requeridas para la mejor y segura realizacin de las tareas y desempeo del trabajador en la
empresa convertir en un condicionamiento a la aplicacin de la polivalencia y la
movilidad funcional.
Al respecto podran introducirse clusulas que prevean estos aspectos:
1. Las Partes reafirman que la polifuncionalidad pactada en este convenio
deber ser directamente proporcional a la capacitacin adquirida por los
trabajadores.
2. En consecuencia, las Empresas se comprometen a instrumentar programas de
entrenamiento y capacitacin profesional con el objeto de formar al personal en
el marco de las nuevas tcnicas y procesos de trabajo y para el acabado
cumplimiento de las tareas.
3. Todos los trabajadores tendrn derecho a acceder a los planes de capacitacin
que instrumente su empleador y que resulten necesario para el desarrollo de su
carrera profesional.
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55
Para asegurar el cumplimiento de los fines compartidos por las partes, la empresa
mantendr informados a los representantes de la entidad gremial signataria acerca de
aquellas medidas o decisiones que, por su particular importancia y permanencia puedan
afectar sustancialmente los intereses de los trabajadores.
5) El ltimo ncleo temtico es el que hace referencia a la situacin social de los
trabajadores, entendiendo en temas tales como la vivienda, el transporte, el medio
ambiente, estructuras sanitarias y asistenciales, seguridad social y todos aquellos otros que
tengan en cuenta al trabajador no ya como sujeto de las relaciones laborales sino como
integrante de una sociedad determinada.
Dentro de este ncleo, es importante incorporar la faceta familiar del trabajador. La
confluencia de las crecientes demandas que sobre el trabajador imponen los mbitos laboral
y familiar provoca, entre otras consecuencias, un fuerte estrs que repercute negativamente
tanto en la productividad (ausentismo, rotacin, etc.) como en la crianza de los hijos. Si
bien es cierto que las empresas aceptan la realidad social, caracterizada por la masiva
incorporacin de la mujer a la fuerza de trabajo y por la proliferacin de estructuras
familiares no tradicionales (con un solo adulto a cargo de menores), no es menos cierto que
las polticas que implementan con el propsito de ayudar al trabajador a cumplir ambos
roles son diseadas por lo general de manera unilateral.
Estas polticas pueden dividirse en dos grandes grupos: aqullas que posibilitan al
trabajador mantener su compromiso con la empresa mediante la provisin de servicios que
suplen su rol familiar (como guarderas, tutores, etc.) y aqullas que permiten al trabajador
mayor flexibilidad y mayor tiempo libre para hacerse cargo personalmente de estas
funciones. El sindicato debera tener participacin tanto en el diseo como en la
implementacin de esas polticas. Esta ltima fase es de vital importancia y es donde el
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Ruiz, A., Recalde H., y Tomada C., La negociacin colectiva - historia, proceso, dinmica Pensamiento
Jurdico Editora, Bs. As., 1990.
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Hasta fines de la dcada del 80, los contenidos de la negociacin colectiva giraban casi
exclusivamente alrededor de la fijacin de las escalas salariales. Esto tiene su fundamento
en que en una economa cerrada, lo nico que poda diferenciar un producto de otro era el
precio. Esto sumado a un constante proceso inflacionario, trajo aparejado que el tema
prioritario de negociacin fuese la fijacin de la tarifa salarial.
Por parte del sindicalismo la prioridad en este tema pasaba por evitar un detrimento del
salario real. Pero esto le haca adoptar una posicin defensiva porque cualquier conquista
salarial vista desde un punto de vista econmico, es siempre absorbida por el sistema, dado
que si no las puede absorber, no las puede conceder. En definitiva, estas conquistas eran
funcionales a un determinado sistema de produccin. Se tenda a la "monetizacin de la
negociacin colectiva"29.
Por el lado empresario, el inters se centraba en la posibilidad de asegurar una estructura de
costos que le permitiese posicionarse competitivamente en un contexto de incertidumbre
econmica como es el que generaba la inflacin.
Con el proceso de globalizacin econmica, se produce una apertura de los mercados.
Como ya se ha dicho, esto trajo como consecuencia que los actores sociales deban
reposicionarse frente a un escenario que les plantea ms incertidumbres que certezas. De
esta manera, ya no se habla solamente del precio de los productos y los salarios como la
exclusiva variable de negociacin, sino que intervienen otros factores como la organizacin
del trabajo, las calificaciones profesionales, la polifuncionalidad, entre otros. Se asiste a un
desplazamiento de los ncleos temticos en la discusin de la negociacin colectiva. Esto
implica que los actores sociales van ocupando nuevas posiciones para discutir sobre temas
de relaciones de produccin. Se asume que se debe tener informacin, porque implica
poder dentro de la organizacin, entendido ste como el manejo de ciertas zonas de
incertidumbre a las que antes no se poda acceder.
29
59
La intervencin sindical en los temas propios de la organizacin del trabajo pasar a ser el
eje de la disputa de poder en el sistema de relaciones de trabajo.
Planteada la discusin en estos trminos, hay que poner de relieve la permanente tensin
entre el discurso empresario y los objetivos del sindicato a la hora de plasmar los
contenidos de una negociacin. El sector empresario exige compromiso con el negocio de
la empresa, aumentar la productividad, capacitacin del personal y una mayor participacin
responsable de cada trabajador.
Estos temas tienen, desde el costado sindical, otro significado.
Dado que el sector patronal prioriza el compromiso de los trabajadores con el objetivo
empresario, el sindicato deber hablar de estabilidad en el empleo, seguridad indispensable
para que los trabajadores sientan que forman parte del colectivo empresa.
Frente al discurso empresario sobre la necesidad de aumentar la productividad como
condicionante a un aumento salarial, la contrapartida sindical deber hacer hincapi en la
participacin en los resultados obtenidos, en la transparencia, en la distribucin y en el
derecho a la informacin.
Por su parte la necesidad de capacitacin es percibida por el actor sindical como la
necesidad de una formacin profesional que ample sus posibilidades de acceder a nuevos
puestos de trabajo o a aumentar su empleabilidad.
El cambio en el proceso de trabajo a travs de sistemas como la calidad total, trabajo en
equipo, just in time, etc., lleva como contraparte a la hora de discutir dichas formas de
organizacin del trabajo, la necesidad de que la empresa brinde una amplia informacin
sobre sus nmeros, programas y proyectos al sindicato.
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Para concluir, a ttulo ejemplificativo del estado actual de los contenidos convencionales es
oportuno sintetizar los puntos esenciales tratados en la negociacin colectiva europea en los
ltimos dos aos:
a) Redefinicin de categoras, nuevas formas de organizacin del trabajo y su
vinculacin con acciones de formacin profesional y capacitacin laboral.
b) Recuperacin de la intervencin sindical en la negociacin de las retribuciones
("contractualizacin salarial")
c) Conversin del empleo temporal en fijo. Los abusos se intentan evitar con sanciones
y acordando causas para el uso de estos contratos. El seguimiento lo efecta una
Comisin Paritaria.
d) Control del uso de las horas extras.
e) Introduccin de mecanismos de mediacin y arbitraje voluntario.
f) Inclusin de la proteccin del medio ambiente como preocupacin sindical.
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PARTE TERCERA
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por qu de la
negociacin colectiva, no como abstraccin terica, sino como concreta necesidad de los
sindicatos de desarrollar y profundizar su poder de negociacin.
El objetivo de este captulo es presentar algunas herramientas que faciliten al actor sindical
una sistematizacin de la negociacin entendida como proceso y que tienden a hacer ms
eficaz la accin sindical en esta materia.
El mtodo de anlisis30 aqu planteado propone etapas a seguir para lograr planificar la
negociacin teniendo en cuenta las situaciones reales en las que se desenvuelve y a
establecer, desde el sindicato, mecanismos de evaluacin y gestin del proceso. Asimismo,
estas herramientas permiten involucrar aquellas instancias de participacin y consulta
necesarias para asegurar un flujo de informacin actualizado sobre la situacin de los
trabajadores y sus expectativas.
La planificacin de una negociacin supone recorrer sucesivas instancias: determinar
objetivos, recabar informacin y prepararla. Establecer los objetivos propios a alcanzar no
es una cuestin sencilla, si se tiene en cuenta que all se encuentran comprometidos los
objetivos de la parte, los objetivos del mismo negociador y todas las presiones que atraviesa
la situacin de negociacin. Entonces, parecera que cuanto ms amplios y ms abiertos
sean los objetivos, una mayor flexibilidad ser posible para manejar el proceso.
La bsqueda de informacin implica desde la reunin de todos los datos necesarios sobre el
tema en conflicto que suministren los miembros de la propia organizacin,
hasta
30
Este captulo se basa en los planteamientos desarrollados por Moreno, Omar en "Mtodo de gestin de
conflictos laborales para la negociacin colectiva", mimeo, Buenos Aires, 1994.
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contar con los elementos necesarios para su utilizacin es vital, en especial, cuanto ms
completo y preciso sea el caudal de datos recabados y se cuente con tcnicas idneas para
su procesamiento.
En la actualidad no puede pensarse seriamente en entablar una negociacin colectiva sin
informacin. De all la trascendencia de acordar en los convenios, sistemas de informacin
y mecanismos de consulta sindical.
La informacin funciona como una condicin previa y esencial para estructurar y
desarrollar cualquier modalidad participativa.
La prctica indica que el grado de satisfaccin que se pueda alcanzar en una negociacin
depende muchas veces del anlisis y conocimiento de las alternativas del proceso, ms que
de las diferencias existentes con el punto de partida.
Un mtodo de diseo, preparacin y seguimiento no puede reemplazar la capacidad de
negociacin del actor sindical ni definir el xito de la negociacin pero puede potenciar la
primera y aumentar las chances del segundo. El mtodo que aqu se plantea intenta aportar
al actor sindical elementos para:
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Primer Paso
En este primer paso se apunta a establecer las aspiraciones del actor sindical, en sus
expresiones generales y particulares, pero sin ninguna referencia a su posibilidad de obtener
satisfaccin (Cuadro 1). Se intentan detectar las necesidades, problemas y conflictos del
colectivo de los trabajadores y de los grupos especficos de trabajadores.
En el Cuadro 1 se incluye asimismo una posibilidad de anlisis adicional, que permite
discutir sobre los interlocutores posibles para la negociacin, de acuerdo al nivel donde el
sindicato evale como ms eficiente negociar los problemas y necesidades relevados.
Segundo Paso
En este paso se plantea el anlisis de los factores externos al actor sindical, que tienen
relevancia en el contexto de la negociacin.
En primer lugar, se apunta a analizar el escenario probable en que se llevar a cabo la
negociacin, es decir, las variables externas al actor sindical (variables polticas,
econmicas y otras) que se consideran relevantes en el contexto de la negociacin. Al
mismo tiempo, se analizan las consecuencias que ellas pueden tener. (Cuadro 2)
31
68
Tercer Paso
El primer relevamiento de necesidades, problemas y/o conflictos (Primer paso), a la luz de
los factores externos generales (escenario poltico-econmico nacional) y de la situacin de
los trabajadores, de la rama o sector y/o de la empresa (Segundo paso), sern retomados y
convertidos en objetivos a negociar. (Cuadro 4)
Pero este paso no solamente se limita a establecer objetivos, sino que intenta sistematizar
los lmites y posibilidades de su obtencin. Para esto es necesario vincularlos con los otros
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aspectos relevantes para la negociacin: la postura empresaria desde la visin del actor
sindical, y un anlisis del nivel de conflictividad emergente.
Este paso se mueve sin duda en un espacio especulativo, pero permite al sindicato ubicarse
en la lgica empresaria previendo niveles de conflictividad probables y manejar algunos
datos con respecto a la posibilidad de lograr sus reivindicaciones.
La matriz que se obtenga en este paso, es de importancia determinante ya que puede
proporcionar una visin aproximada de la viabilidad de la negociacin y de su grado de
vulnerabilidad. Al mismo tiempo, permite realizar cruzamientos entre los objetivos
planteados en el paso siguiente.
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Cuarto Paso
La elaboracin de una pirmide de objetivos a negociar, significa comenzar a confrontar la
estrategia sindical con las alternativas reales del proceso de negociacin, delineando una
tctica que permita a la organizacin sindical un margen de maniobra previamente
analizado y consensuado. (Cuadro 5)
Se intenta en este paso formular los objetivos posibles y su escala de priorizacin. Para ello
se califican dichos objetivos como "impostergables" y "conciliables".
Al determinar una cantidad de objetivos como impostergables, en el caso de que se haya
analizado - en el paso anterior- un alto nivel de inviabilidad para su obtencin, se abrira la
posibilidad de manejar distintas alternativas para negociarlos.
Salvo en el caso de contenidos muy concretos de una negociacin, el anlisis de
alternativas posibles puede presentar variantes interesantes para los negociadores. Para ello
ser necesario entender que los objetivos deben visualizarse con la mayor amplitud de
contenido temtico, y no como una nica reivindicacin posible y aceptable.
Es en este paso donde se debera jugar con los intereses que movilizan el objetivo a
negociar. Para esto es conveniente entrar en la discusin del verdadero trasfondo del
objetivo en s y las posibles posiciones a adoptar para la obtencin del mismo.
Por ltimo, en esta etapa se incluye el anlisis de consecuencias en cuanto a la priorizacin
efectuada:
para las relaciones internas en el mbito de la empresa (en el caso que el nivel en
que est planteada la negociacin lo requiera);
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La matriz que se presenta para esta etapa (Cuadro 6) puede, y debera ser complementada
con diversas tcnicas o ejercicios de negociacin preparatorios que apuntan a:
establecer estrategias generales por parte del actor sindical en cuanto a las
modalidades a ser adoptadas;
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32
D. Carrier, Denis, La estrategia de las negociaciones colectivas[ Tecnos Ed., Madrid 1982.
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2.
PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN
LA NEGOCIACIN COLECTIVA
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pueda devenir de ciertos principios que sean esenciales para la parte ni por la rigidez que
pueda provenir de una tctica negocial. Pero cualquier proceso de innovacin y de
creatividad en la negociacin requiere de una actitud abierta, predispuesta al cambio, sin
prejuicios de parte de los negociadores y de los sujetos colectivos representados.
Evidenciar reciprocidad en las concesiones
Esta reciprocidad es, en realidad, una consecuencia de los postulados anteriores de buena fe
y adaptabilidad. Todo acuerdo presupone un determinado nivel de reciprocidad, cuya
incidencia no slo podr observarse en el resultado de las conversaciones sino tambin en
su desarrollo, dadas las conductas que generan y los compromisos que importan.
La negociacin colectiva no debe consistir en aplastar a la otra parte
Como hemos visto en diferentes captulos, la negociacin colectiva no debe ser slo un
juego de suma cero, en el que todo lo que una parte gana significa prdida para la otra
parte. La negociacin se basa en un accionar cooperativo, donde los protagonistas saben
que deben resignar parte de su objetivo para alcanzar un acuerdo general. Por otro lado, si
se pone a la otra parte en una situacin tal que no pueda mostrar, aunque ms no sea un
mnimo logro, seguramente no cumplir el acuerdo ya que no tiene nada que perder.
Es particularmente importante tener en cuenta a la otra parte. Ms de un fracaso resulta de
no darle salida al otro, de colocarlo en una situacin que slo genere una exacerbacin del
conflicto, que no permita encontrar una frmula convincente para que se acepte la propia
propuesta, y que brinde al antagonista la posibilidad de mostrar ante su organizacin una
respuesta satisfactoria
La negociacin colectiva no se define en un solo acto de negociacin
Esto implica que, como todo proceso, la negociacin tiene sus tiempos e implica una
continuidad para el logro de los objetivos. Es necesario administrar y manejar los tiempos
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A MODO DE CONCLUSIN
asumir su propia identidad frente a las nuevas formas de expresin del conflicto33;
33
Baylos Gran, Antonio. Formas nuevas y reglas viejas en l conflicto social en Revista de Derecho Social.
Ed. Bomarzo, Albacete, 1998.
88
Por otra parte, es necesario reiterar la importancia del papel de las instituciones
empresariales, su grado de organizacin y representatividad, y sus actitudes frente al
proceso de negociacin. No negociar es una forma de contribuir al estancamiento de las
relaciones y a fomentar situaciones de conflicto que pueden llevar a quiebres profundos en
la sociedad.
Con respecto a la discusin planteada sobre los niveles de negociacin, consideramos que
el concepto a defender frente a este debate es el de la "expansin" de la negociacin
colectiva. Para ello, se deberan generar soluciones, que de acuerdo a las especificidades de
cada contexto, permitan a los trabajadores ejercer influencia en las materias que les
conciernen y contribuyan al fortalecimiento de las estructuras sindicales.
En tal sentido, es interesante recordar que:
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importancia de que esta postura sea asimismo aceptada y asumida por el empresariado,
colectiva e individualmente.
Es necesario que los empresarios abandonen las posturas declamativas y el reclamo de
actitudes racionales hacia el sindicalismo, o sobre la necesidad de discutir sobre otros temas
que no sean los salariales. Estos "otros temas" conllevan la necesidad de compartir e
incluso resignar poder concreto, pero entendiendo que la aparicin de nuevas modalidades
y contenidos en la negociacin otorgarn una mayor estabilidad al sistema democrtico y
un horizonte confiable para el crecimiento econmico.
En sntesis, la verdadera negociacin es una de las formas ms avanzadas de participacin,
ya que mantiene la propia entidad, perspectivas y funciones de cada una de las partes en
ella involucradas.
Creemos que los desafos que plantea la negociacin colectiva slo se resuelven mediante
su ejercicio pleno e irrestricto. Esto nos lleva a propiciar un modelo de confrontacin y
articulacin de intereses y poderes, es decir, un modelo alternativo de relaciones laborales
ms satisfactorio, que conduzca a la bsqueda de soluciones propias y originales, capaces
de movilizar y comprometer efectivamente a las partes involucradas.
Las soluciones debern por lo tanto, incluir propuestas que superen las actitudes
empresariales autoritarias y que mejoren la fluidez y calidad de la negociacin,
fortaleciendo los mecanismos de participacin e informacin, presupuestos inseparables e
indispensables de un sistema efectivo de negociacin colectiva.
El modelo aqu propuesto significa que estos conceptos no son slo derechos que deben
tener reconocimiento legal, sino que son instituciones que se superponen y atraviesan. Su
existencia prctica y verdadera implica necesariamente la existencia de las otras. No puede
existir negociacin sin participacin e informacin.
90
Nos parece conveniente abrir esta lnea de reflexin/accin porque pensamos que el grado
de satisfaccin que se alcance en las relaciones colectivas del trabajo depende, como
dijimos, ms del proceso de la negociacin en s, que de las diferencias existentes entre el
punto de partida y el punto de acuerdo.
El objetivo de este trabajo ha sido precisamente resaltar el carcter central que tiene, en las
actuales circunstancias, asumir la negociacin colectiva como una metodologa
transformadora y democrtica de administracin del conflicto. Intenta aportar desde la
experiencia concreta al fortalecimiento de los actores sindicales incorporando algunos
91
conceptos y herramientas que pueden ser de utilidad para el anlisis, diseo y evaluacin de
los procesos de negociacin.
92
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