INDICE

PRESENTACIN...............................................................................................
INTRODUCCIN...............................................................................................
CAPITULO I: ANTECEDENTES HISTRICOS Y EVOLUCIN DEL
PRESUPUESTO.................................................................................................
1) RESEA HISTRICA...............................................................................
2) ANTECEDENTES DEL PRESUPUESTO......................................................
3) NOCIONES DE PRESUPUESTOS..............................................................
CAPITULO II: GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO................................
1) CONCEPTO.............................................................................................
2) IMPORTANCIA.........................................................................................
3) UBICACIN DEL PRESUPUESTO EN EL TIEMPO......................................
4) EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIN.................................
4.1) De Previsin. (Preconocer lo necesario)...........................................
4.2) De Planeacin..................................................................................
4.3) De Organizacin..............................................................................
4.4) De Coordinacin o Integracin.......................................................
4.5) De Direccin....................................................................................
4.6) De Control......................................................................................
5) VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO....................................
5.1)

Ventajas........................................................................................

5.2)

Limitaciones..................................................................................

6) Clasificacin de los presupuestos........................................................

7) reas funcionales de la empresa.........................................................
CAPITULO III: METODOLOGA A SEGUIR EN LA PREPARACIN DEL
PRESUPUESTO...............................................................................................
1) ELABORACION DE UN PRESUPUESTO...................................................
2) LABOR DE CONCIENTIZACIN.............................................................
3) DETERMINACIN DE LAS CARACTERSTICAS PROPIAS DE CADA
EMPRESA....................................................................................................
3.1 Situacin financiera..........................................................................
3.2 Eficiencia y productividad...............................................................
3.3 Actualizacin tecnolgica.................................................................
3.4 Polticas gerenciales.........................................................................

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4) ACTIVIDADES QUE REALIZAN LAS PERSONAS ENCARGADAS DEL

PRESUPUESTO............................................................................................
5) COMIT DE PRESUPUESTOS.................................................................
6) REAS DEL CONOCIMIENTO USADAS PARA PREPARAR EL
PRESUPUESTO............................................................................................
CAPITULO IV: PRESUPUESTO MAESTRO.........................................................
1) PRESUPUESTO DE OPERACIN............................................................
6.

Presupuesto de ventas.....................................................................

7.

Presupuesto de cobros.....................................................................

8.

Presupuesto de compras..................................................................

9.

Desembolsos por compras...............................................................

10.

Presupuesto de gastos de operacin.............................................

11.

Desembolsos por gastos de operacin..........................................

12.

Estado de resultados presupuestado............................................

2) PRESUPUESTO FINANCIERO.................................................................
2.1)

Presupuesto de capital..................................................................

2.2)

Presupuesto de efectivo o flujo de caja.........................................

2.3)

Balance general presupuestado....................................................

PRESUPUESTO BASE CERO............................................................................

CAPITULO VI: IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y EL
PRESUPUESTO POR RESULTADOS..................................................................
1) ESTRATEGIA Y PLANEACIN.................................................................
2) EL APOYO EJECUTIVO Y LA ADMINISTRACIN.......................................
3) LOS PRESUPUESTOS EN LA TOMA DE DECISIONES..............................
4) LA INFORMTICA Y LOS PRESUPUESTOS..............................................
4.1)

RELACIN PRCTICA.....................................................................

4.2)

METODOLOGA A UTILIZAR............................................................

CASO PRACTICO DE PRESUPUESTO MAESTRO..............................................

CONCLUSIONES.............................................................................................
RECOMENDACIONES.....................................................................................
BIBLIOGRAFA................................................................................................

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PRESENTACIN
La presente investigacin documental es presentar un resumen coordinado de los
conceptos que constituyen la teora de los presupuestos desde las perspectivas de
diferentes autores. Principios conceptos, trminos y temas que permitirn a quienes
toma las decisiones en las empresas tener una base conceptual como gua.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitir al lector ir de lo
general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualizacin de los presupuestos.

Lee Hosly Molina Mendoza

Milagros Santa Cruz Cceres

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INTRODUCCIN
Todo proceso administrativo est orientado por una serie de funciones bsicas que
se han enunciado desde Frederic Taylor, pasando por Henry Fayol, Elton Mayo,
Max Weber, Koontz, ODonnell, Peter Druker y otra serie de estudiosos del rea
de la administracin. Al estructurar dichas funciones en la aplicacin de una
administracin cada da ms dinmica y moderna, se desarrollaron una serie de
labores que culminaron con lo que se ha dado en llamar enfoque presupuestal,
el cual no es otra cosa que una integracin de la Planeacin, el Control y la
armona generada por la Coordinacin dentro del proceso administrativo.
En la bsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y privadas
se han venido desarrollando desde finales del siglo XIX, normas y principios para
administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores logros.
Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre interesada en conseguir un
fin determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en claro estos
objetivos y metas se desarrollaron unas mecnicas, unas tcnicas y unos
fundamentos que integrados en una sola cosa dieron por resultado lo que se
conoce como Presupuestos. Hay quienes desdean esta herramienta utilizada en el
manejo de la administracin empresarial argumentando que depende del
pronstico de acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero
la mayora de los administradores modernos consideran los presupuestos como una
de las principales armas con que cuentan para el manejo eficaz de sus negocios.
El inters creciente en sistemas de presupuestacin modernos se explica en parte
por los cambios constantes que se dan en las situaciones polticas y econmicas
nacionales y mundiales. Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo
anterior, es utilizar programas
(presupuestos)

de

planeacin

control

de

utilidades

formalmente establecidos. Un plan presupuestal bien establecido

proporciona a las administraciones programas eficientes basados en los estudios de

toda la organizacin. (SALAS)

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CAPITULO I: ANTECEDENTES HISTRICOS Y EVOLUCIN DEL

PRESUPUESTO
1) RESEA HISTRICA
Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta
de planificacin y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del
siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del
reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.
Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo bougette o
bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con
el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la
denominacin de presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados
Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como base
en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para
garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector
privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto
en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios
para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin
determinado. En este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en
el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados.
En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector
pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional, la tcnica sigui
su

continua evolucin,

junto

con

el desarrollo alcanzado

por

la contabilidad de costos. Por ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company adopt el

sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la
variacin de los volmenes de actividad particular del sistema "presupuesto flexible".
Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los
costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el
tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y
la evaluacin amplios de los costos.
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En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control

Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema.

En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el

presupuesto por programas y actividades.

En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un

sistema de planificacin por programas y presupuestos.

En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de

Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema
conocido como "planeacin por programas y presupuestos".

El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas

modernos quienes sealan lo vital de los pronsticos relacionados con el manejo de
efectivo.
2) ANTECEDENTES DEL PRESUPUESTO
Nacen los primeros vestigios de la Administracin en la imposicin de voluntad de
un solo individuo, al absorber todas las actividades necesarias para manejar su propio
negocio; con los inconvenientes que ello trae consigo, pues este tipo de
administracin implica el establecimiento de normas basadas en sus perjuicios y
peculiaridades, as como en la empresa personal o familiar en tal diligencia.
Sin embargo los negocios que giran alrededor de una sola persona, solo pueden tener
resultados razonablemente positivos, mientras las actividades que deban controlarse
no sean numerosas. Conforme las empresas crecen, se hace necesario delegar
funciones y responsabilidades, de tal suerte que el control de operaciones se efecte a
travs de un orden perfectamente establecido, y no sujeto exclusivamente al libre
albedro de un ser humano.
Federico W. Taylor, pens que los problemas administrativos podan ser tratados
siguiendo normas cientficas, en vez de resolverlos arbitrariamente; sin embargo, no
pudo estructurar en forma ordenada su idea, y fue Henry Fayol quien objetiv la
Ciencia de la Administracin, al precisar sus principios y establecer un orden
cientfico de postulados.

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Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar, los

Egipcios hacan estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo
con el objeto de prevenir los aos de escasez;

los Romanos estimaban las

posibilidades de pago de los pueblos conquistados para exigirles el tributo

correspondiente.
De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolucin y madurez del Presupuesto, ya que
la iniciativa privada comienza a aplicarlos para controlar mejor sus gastos debido al
rpido crecimiento econmico y las nuevas formas de organizacin, propias de la
creciente industria; aprobndose la Nueva Ley del Presupuesto Nacional y
establecindose como nuevo instrumento de la Administracin Oficial. Se inicia un
buen mtodo de planeacin empresarial que con el tiempo se integra al Control
Presupuestal, el cual se export en esta poca a Europa, bsicamente a Francia y
Alemania. (TAMAULIPAS, 1993)
3) NOCIONES DE PRESUPUESTOS
La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas: PRE = antes
de, o delante de, y SUPUESTO = hecho, formado. Por lo tanto,

presupuesto significa antes de lo hecho.

El Presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un lapso

o periodo precisado, para la obtencin de recursos de una entidad.

Sin embargo, para Cristbal del Ro, el presupuesto es: La estimacin
programada, en forma sistemtica, de las condiciones de operacin y de los
resultados a obtener por un organismo, en un perodo determinado.

CAPITULO II: GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO

1 CONCEPTO
El presupuesto constituye una previsin de gastos e ingresos a gestionar durante un
perodo de tiempo determinado, al que se denomina

ejercicio

presupuestario.

Recoge un conjunto ordenado de decisiones financieras, sobre la asignacin de

los

gastos

para

el cumplimiento de diversos fines y los ingresos con que

financiarlos

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El presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo

administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un
sistema total de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias.

Sistemas de Planeacin.
Sistemas Presupustales.
Organizacin.
Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.
Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse

como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o
una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad
tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia
el futuro y no hacia el pasado, aun cuando en su funcin de control, el presupuesto
para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).
Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien por
costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin
embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin
no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a pesar de
que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas
presupustales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano
de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.
En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos
y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas no es raro
que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces
se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que
tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una
actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico.
Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro
encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de
la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o est

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basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los
directivos.
Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir
una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada
centro de responsabilidad de la organizacin. (webcindario)
4) IMPORTANCIA
Es una herramienta moderna para la planeacin y control de actividades que reflejan
el comportamiento de indicadores econmicos como las fluctuaciones en los ndices
de inflacin y devaluacin y tasas de inters, que permite a la entidad mantenerse en
el mercado competitivo, puesto que disminuye la incertidumbre en los riesgos
asumidos y por tanto otorga una mayor exactitud en los resultados finales del negocio.
As

mismo,

juega

un

papel

importante

en

aspectos

administrativos,

contables y financieros.
La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en da una de
las claves del xito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se cuenta
con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administracin tendr
solo una idea muy vaga respecto a dnde dirigirse o a donde se dirige la empresa.
Por lo tanto,

la importancia radica precisamente en contar con un sistema

presupuestal como un instrumento de gestin para obtener el ms productivo uso de

los recursos.
Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles
de la empresa. El Control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos.
Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las
utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones
como un todo.
Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultados
proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las
metas

5) UBICACIN DEL PRESUPUESTO EN EL TIEMPO

La figura siguiente destaca la existencia de informacin histrica que constituye
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una fuente importante para efectuar los pronsticos, lo cual no implica que los hechos
del pasado tiendan a repetirse. Los datos histricos son transcendentales para la
elaboracin del presupuesto, por ejemplo, la evolucin de las ventas en valores
absolutos o porcentuales puede constituir un parmetro a considerar en la proyeccin.

Fuente: Cristbal del Ro

6) EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIN
El Presupuesto se encuentra en todas las etapas del Proceso Administrativo:
4.1) De Previsin. (Preconocer lo necesario)

Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboracin y ejecucin del

Presupuesto
4.2) De Planeacin. (Qu y cmo se va a hacer?)
Planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia
con los posibles objetivos, basndose en la informacin estadstica que se posea en
el momento de efectuar la estimacin.
4.3) De Organizacin. (Quin lo har?)
Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad,
por medio del establecimiento de elaborar tantos presupuestos como departamentos
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funcionales existan, lo que permite apreciar si cada uno de ellos realiza las
funciones establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto como elemento para
modificar la estructura del negocio si se requiere.
4.4) De Coordinacin o Integracin. (Que se haga y se forme en orden, en lo
particular y en lo general)
Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, para
que cumplan con los objetivos de la entidad. Para la elaboracin del presupuesto de
un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que se
va creando una cadena de dependencia entre ellos, coincidiendo y funcionando as
todas las actividades de la Institucin.
4.5) De Direccin. (Guiar para que se haga)
Ayuda en las polticas a seguir, toma de decisiones y visin de conjunto, as como a
conducir y guiar a los subordinados.
4.6) De Control. (Ver que se realice)
Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a
diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y correcciones antes de
haber consecuencias.El control presupuestario es la manera de mantener el plan de
operaciones dentro de los lmites preestablecidos. Al comparar resultados reales con
los presupuestados, determina variaciones y suministra a la administracin elementos
de juicio para la aplicacin de acciones correctivas.

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La figura anterior nos muestra que las etapas de planeacin y control, como funciones
de la gestin administrativa, se concretan en el proceso de elaboracin de un
presupuesto. Adems, la organizacin, la coordinacin y la direccin, permiten
asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.
Por lo regular el proceso administrativo y gerencial no es esttico; es activo,
dinmico, siempre cambiante, cclico y acorde con las circunstancias del entorno. El
presupuesto acta en cada una de sus etapas o funciones. Prcticamente no podr
realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define cmo, por qu o para qu
se efecto y si no se cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla.

7) VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO

5.1)

Ventajas

Quienes utilizan el presupuesto como herramienta de direccin de sus

empresas, obtienen mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de
la administrarlas sin haber pronosticado el futuro, sus ventajas son:
Permite determinar si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades
y se
Procura la consecucin de los mismos
Permite escoger aquellas decisiones que aporten mayores beneficios a la entidad.
Da una base para la toma de decisiones y fijacin de polticas a seguir
(financiamiento, compras, inversiones, produccin, ventas, etc.), las cuales pueden
ser replanteadas si despus de evaluarlas no son las adecuadas para alcanzar los
objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.
Procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos,
Ayuda a optimizar recursos.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la
empresa.
Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer

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consecuencias
Negativas.
Conduce la fuerza de trabajo en forma ms productiva.
Con base en la medicin, se hace la evaluacin de lo efectuado contra lo
presupuestado, mediante anlisis, revisin, e interpretacin, para la formacin de un
juicio, as como proceder a lo conducente, lo que servir en las decisiones futuras,
eficiencia, eficacia y desde luego en un costo ptimo.
5.2)

Limitaciones

Estar basado en estimaciones o pronsticos, que son susceptibles de errores,

y a imprevistos como: disposiciones fiscales, tendencia del mercado,
actuacin de la competencia, prdida en el poder adquisitivo de la moneda,

etc.
La precisin de sus datos depende del juicio o la experiencia de

quienes los determinaron.

Es slo una herramienta de la administracin, un plan presupuestario se

disea para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.

Cuando se ha tenido por algn tiempo en ejercicio del control presupuestal,
se puede confiar demasiado en l, cayendo en errores, por no revisarlo,

superarlo y actualizarlo.
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto los resultados
pueden no ser inmediatos.

8) Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de
prioridades que se les d depende de las necesidades de cada usuario.
I.- Por el tipo de empresa.
A. Pblicos.

Los

que

realizan

los

Gobiernos,

Estados,

Empresas

Descentralizadas, etc. para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.

B. Privados. Los que utilizan las Empresas Particulares, como instrumento de su
Administracin.
II.- Por su contenido.
A.

Principales. Son una especie de resumen, en el que se presentan los

elementos medulares de un presupuesto de la entidad.

B.

Auxiliares. Son los que muestran en forma analtica, las operaciones

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estimadas por cada uno de lo s departamentos que integran la organizacin de la

Compaa.
III.- Por su forma.
A. Flexibles. Estos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y
permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lgicas o
necesarias.
B. Fijos. Son los que permanecen invariables, durante la vigencia del periodo
presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han
formulado, obliga a la Institucin a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones,
tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido.
IV.- Por su duracin.
A. Cortos. Los que abarcan un ao o menos.
B. Largos. Los que se formulan para ms de un ao.
V.- Por la tcnica de valuacin.
A. Estimados. Son los que se formulan sobre bases empricas; sus cifras por ser
determinadas sobre experiencias anteriores, representan una probabilidad ms o
menos razonable de que suceda lo que se ha planeado.
B. Estndar. Son aquellos que por ser hechos sobre bases cientficas, eliminan en un
porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras representan
los resultados que se deben obtener.
VI.- Por su reflejo en los estados financieros.
A. De Posicin financiera. Muestra la posicin esttica que tendra la Empresa en el
futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo
que se conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.
B. De resultados. Muestran las posibles utilidades o prdidas a obtener en un periodo
futuro.
C. De costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los
pronsticos de ventas, y reflejan a un periodo futuro, las erogaciones que se hayan de
efectuar por Costo Total o cualquiera de sus partes.
VII.- Por las finalidades que pretende.
A. De promocin. Se presenta en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para

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su elaboracin es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de efectuarse
en el periodo presupuestal.
B. De aplicacin. Normalmente se elaboran para solicitud de crditos.
Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con
que se cuenta, o habr de contar la Empresa, segn lo proyectado.
C. De fusin. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que
hayan de resultar de una conjuncin de entidades o compaas filiales.
D. Por reas o niveles de responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas o niveles de responsabilidad, en que se
divide una organizacin.
E. Por programas. Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por
dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus
cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe
realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.
F. Base cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las
experiencias habidas. Es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios,
las exigencias de actualizacin, de cambio, y por el aumento continuo de los costos en
todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin
extempornea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones, obsolescencia, etc.
G. Tradicional. Es el clsico y normal que generalmente se utiliza, especialmente en
la Iniciativa Privada.
VIII.- De Trabajo .
Es el presupuesto comn, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre
normalmente en las etapas de previsin, planeacin y formulacin y contempla:
a) Presupuestos parciales. Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones
estimadas por cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan los:
b) Presupuestos previos, que son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin
definitiva, sujetos a estudios y a la Aprobacin, es decir, un estudio que generalmente
da lugar a ajustes, de quienes afinan los presupuestos anteriores, para desembocar en
l:
c) Presupuesto definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y
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controlar en el periodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de

presupuestos, dar lugar a la elaboracin de:
d) Presupuestos maestros o tipo, con los que se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo ya
que slo se hacen o se ajustan los que tengan variacin substancial, pero deben ser
revisados continuamente.
En resumen, tambin podramos decir que los presupuestos se dividen en operativos,
financieros, y de inversiones permanentes para adquisiciones de activo fijo,
denominados tambin de capital. Adems como mencionamos, pueden ser variables o
flexibles, a corto, mediano o largo plazos y existe una subdivisin ms, el llamado:
presupuesto base cero.
Por su parte, el presupuesto integral o maestro, rene los diferentes presupuestos y
representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y
gastos para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros proforma o
Por ltimo, podemos decir que el concepto de contabilidad por reas y niveles de
responsabilidad (una clasificacin ms) es un factor importante del proceso
presupuestal. Todas las personas que integran el cuerpo administrativo conocen cules
son sus responsabilidades y a quines deben reportar. Un gerente que planee un
segmento especfico ser responsable de los resultados que se obtengan, bien sea
dentro de una organizacin estructurada sobre reas bsicas o bien por niveles o
centros de responsabilidad.
9) reas funcionales de la empresa.
El presupuesto se utiliza en todas las reas de la empresa pero se identifica con las
siguientes:

Ventas.- Para determinar las estimaciones de ingresos, gastos de

distribucin, mercadotecnia y publicidad, comisiones de ventas, etc.

Produccin.- Costo de produccin, inventarios de materiales, inventarios de

productos terminados, etc.

Compras.- Para determinar los abastecimientos requeridos por la

organizacin.
Administracin.- Gastos de administracin, etc.
Finanzas.- Gastos financieros, intereses, comisiones bancarias, etc.

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CAPITULO III: METODOLOGA A SEGUIR EN LA PREPARACIN DEL

PRESUPUESTO.
1 ELABORACION DE UN PRESUPUESTO
Este conjunto de herramientas proporciona las directrices para desarrollar y controlar
un presupuesto. Tambin te ayudar con la elaboracin de un presupuesto global para
una organizacin y para un proyecto especfico. Contiene diversas herramientas para
calcular costes y consejos para asegurarte de que tus presupuestos cumplen las
necesidades de tu organizacin o proyecto. En el apartado de ejemplos te ofrecemos
casos reales de presupuestos y el modo en el que pueden ser controlados.
Por qu es necesaria una herramienta sobre la elaboracin del presupuesto?
La elaboracin de un presupuesto resulta clave para la administracin financiera. Esta
herramienta te ayudar a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera
efectiva en tu organizacin. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre
elaboracin de presupuestos, entonces estars bien situado para una firme
administracin financiera. Si utilizas esta herramienta junto con otras, como se ha
indicado, aumentars la capacidad de tu organizacin a la hora de dirigir su
efectividad financiera. Asimismo, incrementars su capacidad de supervivencia a lo
largo del proceso de previsin y planificacin.
Quin debera utilizar esta herramienta?
Esta herramienta est dirigida expresamente a aquellas personas que han tenido poca
o ninguna experiencia en el campo presupuestario. Quiz no has estado nunca
implicado en la direccin de una organizacin, proyecto o departamento; o bien,
nunca has participado en la administracin financiera. Pero ahora te enfrentas a la
tarea de desarrollar un presupuesto, o presupuestos, y no ests muy seguro de cmo
empezar. Si te encuentras en esta situacin, esta herramienta te ser de gran utilidad.
Cundo ser til esta herramienta?
Despus de acabar la planificacin estratgica y de accin de tu organizacin
(ver las herramientas sobre planificacin) y necesites saber cunto dinero te
har falta para hacer lo que has planificado.
Cuando necesites averiguar cunto costar dirigir un proyecto o departamento
en particular.
Cuando quieras pedir a un donante que apoye un aspecto especfico de tu
trabajo.
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Fuente: Nemesio Espinoza Herrera; Administracin documentaria para empresas e

instituciones
10) LABOR DE CONCIENTIZACIN
Esta labor deber adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde el
punto de vista operativo la concienciacin es crucial porque en ella recae la ejecucin
de lo que la direccin se propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo
administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre la ventaja de la
adopcin de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero
de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del
medio. En la fase de concientizacin es importante tener presente lo siguiente:

2.1) Para prever conflictos organizacionales, es indispensable que los objetivos

trazados por la direccin sean cuantificables, claros y alcanzables.
2.2. Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y
seleccionar las ms favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la
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empresa en el mercado y el grado de aceptacin por parte de quienes ejecutarn los

planes.
2.3. Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de
las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes las desarrollan.
2.4. La planeacin y los presupuestos no pueden ser inflexibles, acabar con la
iniciativa de sus ejecutores ni presentar mrgenes de maniobra o de error excesivos
que propicien la ambigedad o la subjetividad.
2.5. Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores,
propiciar la participacin activa en su diseo de todos los integrantes de la
organizacin.
11) DETERMINACIN DE LAS CARACTERSTICAS PROPIAS DE
CADA EMPRESA.
Las variables relacionadas a continuacin son importantes en el diagnstico interno,
que representa un factor fundamental de la planeacin, la cual adquiere expresin
monetaria mediante el presupuesto.
3.1 Situacin financiera. El Estado Financiero de las empresas con respecto al
endeudamiento, la liquidez, la valorizacin de los ttulos de propiedad, y los ndices
de lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir
crditos o gestionar la concesin de plazos por parte de los proveedores de bienes y
servicios. La imagen consolidada ante las entidades financieras, los inversionistas
actuales y los proveedores contribuye a la obtencin de fondos que aunados a la
generacin interna de recursos, condicionarn las decisiones a tomar en reas como
la investigacin, el acometimiento de proyectos, y el estudio de las oportunidades de
crecimiento, permitiendo dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto,
sentando las bases para establecer si las estrategias competitivas se sustentarn en el
crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia.
3.2 Eficiencia y productividad: La Eficiencia comprende las acciones puestas
en prctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisicin de insumos y la
comercializacin de productos, en tanto que la Productividad se expresa como la
produccin por horahombre u horamquina.

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Estos resultados dependen de elementos como la actualizacin tecnolgica, la

distribucin funcional de la planta, la destreza de la mano de obra. Los ndices de
Eficiencia, que guardan estrecha relacin con el sistema logstico y la naturaleza de
los procesos administrativos, y los coeficientes de Productividad, tiene influencia
notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijacin de los precios. En este
contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales.
3.3 Actualizacin tecnolgica: En virtud de los efectos ejercidos por la
modernizacin industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de
los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales,
sujetos a la competitividad en precios y calidades.
3.4 Polticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para
respaldar la operacin normal o la expansin de actividades gravitar en el
presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiacin sobre la
amortizacin de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelacin de
intereses.

De la misma manera la poltica de inventarios se reflejar en los

presupuestos de compras y produccin, y las polticas de salarios y de crdito se

expresarn presupuestalmente en los valores de la nmina, la comercializacin y los
flujos monetarios.
12) ACTIVIDADES QUE REALIZAN LAS PERSONAS ENCARGADAS
DEL PRESUPUESTO.
De manera sinttica, se realiza la siguiente secuencia de actividades:
4.1. Llevar a cabo juntas peridicas tanto para consolidacin del equipo de trabajo,
como para revisiones de alcance de objetivos propuestos.
4.2. Eleccin del Director del Presupuesto. Evaluacin de los planes, polticas,
objetivos y fines, en concordancia con los diversos intereses divisionales interiores;
formula el Plan General a realizar, precisando las bases adoptadas para el mismo y
presenta el plan a la Direccin General para su aprobacin o rechazo.
4.3. Revisar los presupuestos departamentales de cada divisin, acoplarlos y
totalizarlos, realizando el Presupuesto Global Tentativo con sus analticos.

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4.4. Presentar el Presupuesto Tentativo para su estudio, evaluacin, aprobacin o

rechazo ante las autoridades correspondientes.
4.5. Realizar una junta de terminacin y reconocimiento de los esfuerzos
realizados, emitiendo y distribuyendo Jefes de Departamento el Presupuesto Oficial.
4.6. Llevar a cabo aspectos de comparacin, control, evaluacin, etc. para aplicar las
medidas correctivas en caso de variaciones o desviaciones de importancia para
proseguir con la accin continua.
13) COMIT DE PRESUPUESTOS.
Este se integra de la siguiente manera:
5.1 Director o Gerente general. Polticas generales (cambios de diseos y productos,
mercados, tendencias administrativas, etc.) proyeccin a futuro.
5.2 Director de finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control (Presupuesto
Financiero), estadsticas, costos, impuestos, sistemas y procedimientos, relaciones
con auditorias interna y externa, anlisis de operaciones futuras y presentes, estudios
econmicos, proteccin de los Derechos y Obligaciones; anlisis, interpretacin,
evaluacin, deliberacin e informacin oportuna sobre todo lo anterior, interna y
externamente slo lo conducente. Cuando funge como Director de Finanzas y
Contralor bsicamente tiene las funciones de: obtencin del capital, relaciones con
inversionistas, captacin de financiamiento, banca y custodias, crdito y cobranza, e
inversiones.
5.3 Gerente de ventas y mercadotecnia. Ventas, publicidad, propaganda, expansin o
contraccin del mercado, colocacin de nuevos productos, etc.
5.4 Gerente de produccin o Superintendente. Control de almacn de materiales, de
produccin, de mantenimiento, etc.
5.5 Caractersticas del comit de presupuestos.
a) Existe un Director del presupuesto que actuar como coordinador de todos
los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan.
b) Las fechas del calendario estn referidas al momento en que el Director del
presupuesto reciba o enve algo.
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c) La responsabilidad de la preparacin del presupuesto recae sobre el Director del

mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tienen la obligacin de
proporcionarle los informes y los estudios necesarios para su elaboracin.
d) El campo de accin de cada funcionario, autoridad, responsabilidad y jerarqua
est debidamente delimitado.
5.6 Funciones del comit de presupuestos.
a) Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales.
b) Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales.
c) Presentar los presupuestos a autorizacin al Gerente General y ste al
comit

14) REAS DEL CONOCIMIENTO USADAS PARA PREPARAR EL

PRESUPUESTO.
Entre los principales pueden mencionarse:
Economa ya que el anlisis de factores como la inflacin, la de valuacin y las tasas
de inters desempean un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el
conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye
a tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversin.
Estadstica proporciona mtodos de clculo de pronsticos, los nmeros ndices, las
series cronolgicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre.
Administracin suministra conceptos vinculados al planeamiento, la coordinacin
de actividades y los flujos de informacin, destacndose en este punto herramientas
como la ruta crtica y el Gantt, que son cruciales para el control.
Contabilidad al representar la expresin monetaria de las decisiones gerenciales,
sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto.
Finanzas adems de fomentar el anlisis global y sectorial del sistema promueven, la
evaluacin objetiva de las mejores alternativas puestas a consideracin del cuerpo
directivo. La gestin financiera es preponderante porque acta en todas las etapas del
planeamiento, en la decisin de las fuentes de financiacin, en anlisis de las
inversiones temporales o permanentes y en la fijacin de niveles de inventarios que
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reducen los costos. Las finanzas aportan a la direccin instrumentos como el punto
de equilibrio y los ndices convencionales de rotacin, liquidez, endeudamiento y
lucro utilizados para evaluar la gestin.

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CAPITULO IV: PRESUPUESTO MAESTRO

Un presupuesto maestro es, en esencia, un anlisis ms extenso del primer ao de
un plan a largo plazo. Este presupuesto resume las actividades planeadas de todas las
subunidades de una organizacin: ventas, produccin, distribucin y finanzas. El
presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de
costos, las compras, la produccin, la utilidad neta, la posicin financiera y cualquier
otro objetivo que especifique la administracin. Por tanto, el presupuesto maestro es
un plan de negocios peridico que incluye un conjunto coordinado de programas de
operacin y estados financieros detallados. Este incluye proyecciones de ventas,
costos, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales. Algunas
veces los presupuestos maestros tambin se llaman estados proforma, un sinnimo de
estados financieros proyectados. La administracin puede preparar presupuestos
mensuales para el ao o tal vez, presupuestos mensuales solo para el primer trimestre
y presupuestos trimestrales para los tres trimestres restantes. El presupuesto maestro
es el presupuesto ms detallado que se coordina a lo largo de toda la organizacin.
Los presupuestos continuos o presupuestos rodantes son una forma muy comn del
presupuesto maestro en donde se agrega un mes en el futuro cuando el mes que acaba
de terminar se elimina. Los presupuestos continuos obligan a los administradores a
pensar de manera particular en los prximos doce meses y, en consecuencia, a
mantener un horizonte de planeacin estable. Conforme agregan un nuevo
decimosegundo mes al presupuesto continuo, los administradores tambin pueden
actualizar los once meses restantes. As pueden comparar los resultados mensuales
reales contra el plan original y contra el plan revisado mas reciente.
Componentes del presupuesto maestro:
El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los siguientes
componentes:

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PRESUPUESTO DE OPERACIN

6. Presupuesto de ventas
7. Presupuesto de cobros
8. Presupuesto de compras
9. Desembolsos por compras
10. Presupuesto de gastos de operacin
11. Desembolsos por gastos de operacin
12. Estado de resultados presupuestado

15) PRESUPUESTO FINANCIERO

2.1)

Presupuesto de capital

2.2)

Presupuesto de efectivo o flujo de caja

2.3)

Balance general presupuestado

Las empresas industriales elaboran presupuestos adicionales de materiales, mano de

obra y costos indirectos de fabricacin.
PRESUPUESTO DE VENTAS. Este presupuesto es la base para los dems clculos
presupuestales. Existen varios mtodos para el clculo del presupuesto de ventas:
promedio de aos anteriores, incrementos porcentuales, clculos segn la inflacin
esperada, estudios de mercado, patrones de acuerdo a las ventas de aos anteriores,
estimaciones realizadas por vendedores de la empresa, planes de publicidad y
promocin, anlisis estadsticos, etc.
El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles de
inventario, las compras y gastos de operacin dependen de las ventas.

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PRESUPUESTO DE COBROS. Este presupuesto resume los ingresos de dinero en

cada mes. Incluye las ventas en efectivo del mes en curso ms las ventas a crdito de
meses anteriores.
PRESUPUESTO DE COMPRAS. Muestra el clculo de los valores a comprar de
acuerdo con las proyecciones de ventas y los inventarios finales necesarios para
atender la demanda.
DESEMBOLSOS POR COMPRAS. Se basa en el presupuesto de compras de
acuerdo con las polticas de crdito aceptadas por la empresa.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN. Este presupuesto depende de
las fluctuaciones en el volumen de ventas tales como las comisiones por ventas y los
costos de envo, igualmente, otros factores de costos tienen influencia directa sobre
muchos gastos de operacin. Los gastos de operacin incluyen los gastos de
administracin y mercadeo o ventas y en estos se encuentran los gastos de personal y
los dems gastos fijos y variables.
DESEMBOLSOS POR GASTOS DE OPERACIN. Se basan en el presupuesto
de gastos de operacin y tiene en cuenta las polticas o formas de pago que utilice la
compaa. Tambin es necesario tener en cuenta aquellos valores que se registran
como gastos de operacin por los cuales no se realizan desembolsos tales como la
depreciacin, las provisiones y los diferidos.
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO. Los presupuestos anteriores
proporcionan suficiente informacin para la elaboracin del estado de resultados. Los
valores arrojados por estos conforman las operaciones realizadas por la empresa. Es
necesario tener en cuenta que cuando en el presupuesto de efectivo se requiere de
prstamos, el valor de los intereses debe trasladarse al estado de resultados como
gastos no operacionales y as obtener la utilidad.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO. Es un estado de ingresos y egresos de dinero,
prcticamente se elabora con los presupuestos de cobros y desembolsos realizados
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anteriormente e incluye los desembolsos necesarios por los compromisos adquiridos

en las compras de propiedad, planta y equipo, denominado tambin presupuesto de
capital. La administracin determina el saldo mnimo de efectivo dependiendo de la
naturaleza del negocio y los acuerdos de crdito.
Los presupuestos de efectivo ayudan a que los administradores eviten tener efectivo
innecesariamente ocioso y anticipan las necesidades de crdito.
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO. Es el paso final en la elaboracin del
presupuesto maestro. Este proyecta cada partida del balance general de acuerdo al
plan de negocios.
La formulacin inicial del presupuesto maestro permite a la administracin
considerar cambios, impulsar nuevas estrategias de ventas, realizar ajustes en la
distribucin de los ingresos y egresos, realizar cambios en las polticas de
financiacin de ventas, compras y pagos de otros gastos, que permitan por ejemplo
evitar costos de financiacin. El primer borrador del presupuesto es rara vez el
presupuesto final. (Porres)

PRESUPUESTO BASE CERO.

Se considera como la elaboracin del presupuesto sin haber considerado
los presupuestos anteriores. Lo que ha puesto como novedad la expresin del
Presupuesto Base Cero, ha sido la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter
A. Pyhrr.
Es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de reevaluar cada ao
todos los programas y gastos de la entidad. En su elaboracin se establecen
programas, se fijan metas y objetivos y se toman decisiones relativas a la poltica
bsica de la organizacin, se analizan en detalle las distintas actividades que deben
llevarse a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que
permiten obtener los resultados deseados y se hace un estudio comparativo de sus
beneficios y costos correspondientes.
Su secuencia es:

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1. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de

la empresa, en Paquetes de decisin.
2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisin por medio de un estudio de
costos beneficios o en forma subjetiva.
3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.
Paquete de Decisin es el documento que identifica y describe una actividad
especfica de tal manera que la administracin pueda:

Evaluarla y jerarquizarla en relacin a otras actividades que compiten por los

mismos o similares recursos limitados.

Decidir si se aprobar o no.

La descripcin completa de cada actividad, funcin u operacin, que la

administracin necesita para evaluar y compararla incluye:
1.
2.
3.
4.
5.

Metas y objetivos.
Consecuencias de no aprobar la actividad.
Medida de rendimiento.
Posibles cursos de accin.
Costos y beneficios.

Los paquetes se pueden clasificar en dos grupos:

De eliminacin mutua, o sea, aquellos que representan diversas alternativas

para realizar la misma actividad, eligindose la mejor y excluyendo los

paquetes restantes.
De incremento, son aquellos que representan diferentes niveles de actividad o
costo.

El presupuesto es aplicable tanto a las actividades comerciales, industriales o

de servicios, siempre y cuando se pueda apreciar el costo-beneficio, an cuando es
mejor su aplicacin en actividades empresariales que de tipo fabril.
Se puede concluir:
1)

2)

Se requieren tres condiciones para el logro de una implementacin efectiva:

Apoyo de la alta Gerencia.
Diseo adecuado del sistema.
Direccin y supervisin efectiva de sistema.
Se puede evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera efectiva

y asignar costos en forma lgica y no arbitraria.

3) Se deben tomar en cuenta los diversos factores ambintales que afectan la
organizacin, el nivel cultural de la misma y sus objetivos.
4) Viene a ser un complemento del sistema presupuestal que se tenga
implantado
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5) No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones, se deben tomar

decisiones sobre lo ms importante.

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CAPITULO VI: IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y

EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS
El planeamiento estratgico es una serie de acciones llevadas a cabo por una
institucin o entidad para cumplir sus metas y objetivos en el mediano y largo plazo,
el planeamiento estratgico es una herramienta que permite la adaptacin de la
organizacin en diferentes entornos y situaciones haciendo que sea ms competitiva
y eficiente.
El presupuesto por resultados es una estrategia de gestin pblica que vincula la
asignacin de recursos a resultados medibles en pro de la poblacin (beneficiarios),
por lo general requiere de la existencia de una definicin de los resultados a alcanzar,
la determinacin de las personas responsables, los procedimientos de generacin de
informacin de los resultados, herramientas de gestin institucional adems de la
rendicin de cuentas.
El presupuesto por resultados se implementa a travs de diferentes programas
presupuestales, acciones de seguimiento del desempeo en base a indicadores,
evaluaciones e incentivos a la gestin (entre otros instrumentos que determine el
Ministerio de Economa y Finanzas).
1 ESTRATEGIA Y PLANEACIN
Los presupuestos son parte integral de la estrategia y tcticas.

Estrategia es un

seleccin de objetivos globales.

Tctica es el medio general para alcanzar los objetivos estratgicos.

trmino

amplio

que generalmente significa la

16) EL APOYO EJECUTIVO Y LA ADMINISTRACIN

Los presupuestos ayudan a los administradores, pero los presupuestos necesitan

apoyo.
La alta administracin debe comprender el presupuesto y todos los aspectos del

sistema de control administrativo.

Para aumentar la participacin y aceptacin de los presupuestos, las empresas
tienen que comenzar la formulacin del presupuesto a niveles relativamente
bajos de la organizacin.
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17) LOS PRESUPUESTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

El plan para mejorar las utilidades es un esfuerzo estudiado para mejorar la
actuacin de las divisiones que no alcanzan su potencial de utilidades. Se ocupa de
la eliminacin de las fugas de utilidades que impiden que una divisin obtenga el
mximo de rendimiento de la inversin. La mejora de utilidades se logra mediante:
1. Aumento de las ventas
2. Una mejor mezcla de producto
3. Reduccin de los costos
4. Minimizacin de la inversin de capital
Un plan eficaz para mejorar las utilidades debe tener las siguientes caractersticas:
1. El plan debe estar compuesto por propuestas especficas, se debe indicar
claramente el efecto esperado de cada propuesta sobre las utilidades, as
como la persona responsable de su realizacin.
2. Debe establecerse un objetivo mnimo de rendimiento de inversin para cada
divisin y normas de actuacin para cada planta y cada funcin dentro de la planta.
3. El plan para mejorar las utilidades debe proyectarse suficientemente hacia
el futuro para permitir el logro de las mejoras especificadas.
4. Debe considerarse la funcin de mejora de utilidades en la estructura de la
organizacin. Deben establecerse comits encargados de la mejora de utilidades en
distintos niveles de la compaa para aprobar las propuestas y para controlar su
realizacin.
5. Debe existir un procedimiento de informes que revele la medida en que se est
logrando cumplir con el plan para mejorar las utilidades.
La etapa de preparacin de los presupuestos debe constituirse en la oportunidad de
constatar cmo se est manejando la empresa y cmo se debera hacer para alcanzar
los objetivos establecidos en forma eficiente, eficaz y econmica.
La evaluacin de los mtodos, sistemas, procedimientos y estructura dela
organizacin permite considerar e incluir mejoras en los presupuestos, contra los
cuales se conciliara su cumplimiento. Los

presupuestos

son

una

excelente

herramienta que facilita la administracin por objetivos, establecindole a la

administracin metas a lograr, expresados en trminos monetarios tales como valor
econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de rendimiento sobre
capital, nivel de endeudamiento, determinada posicin de liquidez, etc. Esto propicia
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una evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal.

Tambin los presupuestos colaboran para dirigir una

empresa

mediante la

administracin por excepcin, coadyuvando de esta forma a cumplir los

compromisos contrados y canalizar la energa a las reas ms relevantes que
requieren la atencin de la alta direccin. Los

presupuestos

de

operacin

financiero, permiten plasmar el futuro de la empresa para un determinado

ao, futuro que queda plasmado a travs del estado de resultados presupuestado, del
estado de situacin financiera presupuestado y del flujo de efectivo presupuestado.
(Call, 2005)

18) LA INFORMTICA Y LOS PRESUPUESTOS.

4.1)

RELACIN PRCTICA.

Las hojas electrnicas (como por ejemplo el Excel) se han convertido en una
herramienta administrativa indispensable para la planeacin, se utilizan para
registrar todos los datos que emanan de los diferentes presupuestos, as como para
crear un modelo con frmulas que sirvan para que las cifras de un presupuesto
concuerden con otro o con otros, encadenando o vinculando resultados hasta llegar a
los estados financieros pro forma.
Adems, al utilizar un presupuesto variable, el formato de cada anexo sirve para que,
con las nuevas cifras para el siguiente perodo presupuestado, stas solo se registren
y de manera automtica, la computadora, por medio de sus frmulas, har los nuevos
clculos aritmticos con absoluta precisin.
4.2)

METODOLOGA A UTILIZAR.

Por lo general, los presupuestos y los planes de apoyo pasan por varias revisiones, a
medida que son desarrollados y verificados por los gerentes involucrados en los
procesos o por el comit de presupuestos. Los informes del presupuesto preliminar y
final, con cantidades en unidades y en valores, se registran fcilmente por cada rea
y nivel de responsabilidad gerencial.
Al asentar los datos en su respectivo formato se est en posibilidad para modificar
las cifras

del siguiente

perodo presupuestal,

as como para efectuar

las

comparaciones contra los resultados reales a medida que se van conociendo.

Un software bien diseado puede mostrar informes resumidos mediante segmentos
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de presupuesto, ya sea en lo relacionado con ventas, produccin, compras de

materias primas, costos y gastos de produccin y operacin, que son reas de gran
inters, de las cuales los informes revelan inmediatamente las tendencias de
variabilidad y las diferencias entre datos presupuestales y reales.

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CASO PRACTICO DE PRESUPUESTO

(SE PROYECTARA UN VIDEO)

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CONCLUSIONES

El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio

de evaluacin, proporcionando las pautas de posibles deficiencias as como

sealando los objetivos que se persiguen con el mismo:

El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de

planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva.

El establecimiento de la coordinacin de todas las actividades para lograr

dicho plan.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer un control para analizar su relacin con los objetivos establecidos.

RECOMENDACIONES

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Por ser estimados, los datos estarn sujetos al juicio o a la experiencia de

quienes los determinan, puesto que no son hechos reales y al contrario son
supuestos en sus datos por lo cual es mejor ir analizndolos conforme pasa el

periodo presupuestado.
Deben adaptarse continuamente para ajustarlos a los cambios que se

presentan normalmente.
Como su ejecucin no ocurre automticamente, por lo que el encargado debe

ir ajustndolo conforme va realizndose el periodo presupuestado.

No reemplaza ni reemplazar a la Gerencia ya que la gerencia se ayuda de
estos documentos para manejar y tomar decisiones dentro de la empresa.

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BIBLIOGRAFA
Call, D. F. (Abril de 2005). GESTIOPOLIS. Recuperado el 15 de agosto de 2015, de
http://www.gestiopolis.com/rol-de-los-presupuestos-en-la-planificacionestrategica-empresarial/
Porres, U. d. (s.f.). Universidad de San Martn de Porres. Recuperado el 16 de
agosto de 2015, de http://www.usmp.edu.pe/recursoshumanos/pdf/ElPresupuesto-Maestro.pdf
SALAS, A. (s.f.). UV.MX. Recuperado el 15 de agosto de 2015, de
http://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2013/02/PRESUPUESTOS-I_II.pdf
TAMAULIPAS, U. A. (1993). RINCON DEL VAGO. Recuperado el 15 de agosto de
2015, de http://html.rincondelvago.com/antecedentes-del-presupuesto.html
webcindario. (s.f.). Aladino. Recuperado el 14 de agosto de 2015, de
http://aladino.webcindario.com/temas/tema17.pdf

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