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Peter E Drucker

LA
GERENCIA
TAREAS, RESPOSABILIDADES y PRACTICAS

.Editorial El Ateneo
Ttulo de la obra original:
"!\1anagement, Tasks, Responsibilities, Practlces".
Traduccin: Anbal Carlos Leal
<D 1973 Peter F. Drucker e/o Curtis Brown Ltd., Londres

Queda hecho el depsito que establece la ley No 11.723.


Sptima edICIn de EditOrIal El Ateneo
2001, LIBRERIAS YENNY S.A.
Patagones 2463 BuCl10s Alres(C1282ACA)Argentl11a.
t.(54 11) 4942 9002 - 4943 8200 f. (54 11) 4308 4199
e-maIl: edItorial@elateneo.com

ISBN 950-02-3637-0

IMPRESO EN LA ARGENTINA
I a UNIVERSIDAD DE TAlCA
IIILIO'TECA CENTRAL

-, I

I
LA
GERENCIA
TAREAS, RESPOSABILIDADES y PRACTICAS
INDICE GENERAL

--e-

Prlogo: de la primera edicin ........................................................... XXV


Prefacio: La alternativa de la tirana ................................................. XXIX
Introduccin: Del boom administrativo al desempeo administratit'o ....... 1
1. La aparicin de la administracin ............................................... 3
La sociedad de instituciones - De 1900 a 1970 - La sociedad de
empleados y trabajadores - La necesidad de una nueva teora SOCIal y
poltica - Administracin: el rgano de las instituciones - La
responsabilidad, factor esencial - De la sociedad empresaria a la
sociedad pluralista - Por qu la administraCin empresaria debe ser el
eje - La admimstracin empresana como modelo - La administracin
empresana, histona de un triunfo - La apanCln de la administraCin
como hecho fundamental.

2. El "boom" de la administracin y sus lecciones .................................. 13


El boom de la administracin - Cmo empez - Su difUSin - Su fin -
Qu hemos aprendido? - La administraCin, una funCin genrica -
La administracin como diSCiplina - Pero no "tecnocracia" - La
administracin est inserta en la cultura - La administraCin es
poli cntrica - Transformacin del mundo de la admimstraCln - Races
e historia de la administracin. .

3. Los nuevos desafos ............................................................................ 29


El boom de la administracin y sus fundamentos conceptuales - La
necesidad de conocimientos nuevos en las reas bsicas - La necesidad
de productlVldad - Ms all de la descentralizaCin - La neceSidad de
un modelo nuevo - De la administracin de personal al liderazgo de
personas - Las nuevas demandas - El gerente empresarial - La
administracin multinstitucional - El conocimiento y e! trabajador
basado en el conocimiento - Administracin multinacional y
multlcultural - La adnumstraCln y la calidad de Vida - Nuevo pape!
de la administracin.

- VII_
La gerencia

Primera parte: Las tareas ........................................................................ 39


4. Dimensiones de la administracin ....................................................... 41
La administracin es un rgano - Existe slo en vista del desempeo -
Las tres tareas principales: desempeo econmico, productividad del
trabajo y realizacin del trabajador; encauzamiento de las influencias
y las responsabilidades sociales - Las dimensiones temporales -
Administracin y empresaria do - Eficiencia y efectividad - Organizacin
e innovacin - La tarea especfica de la administracin: organizar a
los gerentes - Concentracin de la atencin en las tareas.

Desempeo de la empresa ....................................................................... 53


5. Administracin de una empresa: La historia de Sears .......................... 55
Qu es una empresa y cmo se la administra? - Cmo Sears, Roe-
buck se convirti en empresa - Innovaciones de Rosenwald - Invencin
de la planta para atender pedidos por correo - El general Wood y la
segunda fase de Sears - El planea miento de las mercancas y el desarrollo
de los gerentes - La tercera fase de Sears: de la venta a la compra y a la
obtencin - Mercados de clase y mercados masivos - Dos problemas
futuros.

6. Qu es una empresa? ......................................................................... 65


La gente, no las fuerzas, crea y administra una empresa - La falacia
de la maxlmizacin de la ganancia - Ganancia: condicin objetiva
de la actividad econmica, no su justificacin racional- El propsito
de una empresa: crear un cliente - Las dos funciones empresanales:
comercializacin e innovacin - La revolucin comerCial en Estados
Unidos, Europa y Japn - La comercializaCin no es una actividad
especializada - La IBM como ejemplo - La defensa del consumidor,
la "verguenza" de la comercializacin - De la venta a la
comercializacin - La empresa como rgano de crecimiento y
desarrollo econmicos - La innovacin como funcin econmica -
Como dimensin de la empresa total - La utilizacin productiva de
todos los recursos productores de riqueza - Qu es la fuerza de
trabajO productiva? - El conocimiento, el tiempo, la mezcla de
productos, la mezcla de procesos y la estructura de la organizacin
como factores de la productividad - Obtencin de un conocimiento
productivo - Las funciones de la ganancia - La ganancia como
responsabilidad social - Cunta ganancia se requiere? La
administracin de la empresa como actividad racional.

-VIII_
Indice general

7. Propsito y misin de la empresa ........................................................ 83


Teora de la empresa - La falacia de! Unternehmer - Por qu se necesita
una teora de la empresa - Especialmente en la organizacin actual
basada en e! conocimiento - "Qu es nuestra empresa?" La respuesta
no es sencilla ni obvia - Theodore Vail y la Te!ephone Company - La
principal responsabilidad de la alta direccin - La falta de definicin
de! propsito y de la misin de la empresa es una causa principal de
frustracin y fracaso empresarios - Por qu se formula con tan poca
frecuencia e! interrogante acerca del carcter de la empresa - La
necesidad del disenso - El cliente define a la empresa - Quin es nuestro
cliente? - Cliente y consumidor - El caso de la industria de alfombras
- Dnde est el cliente? - Qu compra? - Qu es valioso para e!
cliente? - No hay clientes irracionales - El concepto de valor de!
economista - Qu es el precio? - Cundo debe preguntarse: "Qu es
nuestra empresa?" - Una cuestin muy importante: Cundo tiene
xito una empresa? - "Cul ser el carcter de nuestra empresa?" -
La importancia de las tendencias demogrficas - Cambio de la
economa, la moda y la competencia - Anticipar la innovacin - Los
deseos insatisfechos de! consumidor - "Cul debe ser e! carcter de
nuestra empresa?" - La necesidad de! abandono planeado.

8. El poder y el propsito de los objetivos: El caso de Marks &


Spencer y sus lecciones ..................................................................... 107
La revoluCin social como propsito y misin de la empresa - La
decisin de concentracin - Los objetiVOs: comercializacin;
innovacin; recursos fundamentales; productividad; responsabilidades
sociales - La ganancia como resultado ms que como meta - La
transformacin de los objetivos en aSignacIOnes de tareas - Las lecciones
- Especificaciones de obJetiVOs - Objetivos necesarios en todas las reas
de supervivenCia - Las ocho reas de objetivos - La base del trabajo y
las aSignaciones - Objetivos y mediciones - El empleo de objetiVOs

9. Estrategias, objetivos, prioridades y asignaciones de trabajo ............. 115


Las reas bSicas: comercializacin e innovaCIn - La decisin de
concentracin - La deciSIn acerca de la pOSIcin en el mercado -
Objetivos de mnovacin - Recursos, su suministro, utilizacin y
productividad - Objetivos comerciales en la'i reas de recursos - El
planeamIento del mercado de capitales del SIstema Bell - Relaciones
sindicales como rea de objetivos - Productividad: la primera prueba
de competencia administrativa - El pelIgro de los canjes errneos -

-IX_
La gerencia

Valor aportado como indicador de la productividad - La dimensin


social - La ganancia como necesidad y limitacin - Por qu la
maximizacin de la gananCia conduce a una rentabilidad inadecuada
- Qu es la rentabilIdad mmma necesaria? - El ejemplo japons - La
rentabilidad y el costo de capital- Cmo calcular y medir la rentabilidad
- La rentabilidad como limitacin - Equilibno de objetivos - La
determinacIn en el tiempo de los objetivos - El papel de! presupuesto
- Erogaciones discrecionales y de capital- Prioridades - De los objetIvos
a la ejecucin - Nota acerca de la inflacin.

10. Planeamiento estratgico: la aptitud empresarial ............................. 137


El ascenso de! planea miento a largo plazo - Alcances temporales de!
planea miento - Decisin estratgica ms que planeamlento a largo
plazo - Lo que el planeamiento estratgico no es - No es una bolsa de
trucos - No es pronstico - La importancia de! hecho original - El
carcter de futuro de las decisiones actuales - El planeamiento es asumir
riesgos intencionales - Qu es e! planeamiento estratgico - ElImInacin
de! pasado - Qu cosas nuevas debemos hacer y cundo las haremos?
- Todo se convierte en trabajo - ASIgnaciones de personas, la prueba
del planeamiento - La necesidad de medicin y retroaccin.

El rendimiento en la institucin de servicio


11. La sociedad multinstitucional ......................................................... 149
El sector dinmico de la sociedad de instituciones de serVICIOS - Las
Instituciones de servicios en e! mundo de las empresas - La sociedad e
incluso las empresas dependen del desempeo de las instituciones de
servicios - Las instItuciones de servicios tienen admInistracin? - Son
administra bies? - El rendimiento y los resultados son excepciones en
las instituciones de servicios - La importancia de las excepciones -
Lograr que la institucin de servicios rinda, tarea concebida como
problema gerencial bSICO.

12. Por qu las instituciones de servicios no rinden? ............................ 157


Las tres explicaciones populares - No tienen espritu comerCial -
Necesitan mejores hombres - Los resultados son IntangIbles - En los
tres casos tenemos excusas ms que explicaciones - Qu es diferente
en la InstItucIn de servicios - Orientacin errnea mediante e!
presupuesto - Qu significan e! rendimiento y los resultados en la
institucin o e! estado mayor basados en el presupuesto - Ganarse la
retribucIn o reCIbirla como derecho propIo.

-x_
Indice general

13. Las excepciones y sus enseanzas .................................................... 169


Las excepciones: la Bell Te!ephone; la universidad norteamericana de!
Siglo XIX; la Administracin de! Valle de Tennessee; el Japn de los
Meiji - El enfoque de mercado y la "competencia socialista" - Los
lmites del mercado - La "poltica pblica" no basta - El problema
especial de lo que es viejo, obsoleto e improductivo - El peligro del
xito cosechado ayer.

14. Administracin de instituciones de servicios en vista del


rendimiento ..................................................................................... 181
Los principios de efectividad en las Instituciones de servicios - Modo
de aplicacin de los principios - Las tres clases de instituciones de
servicios y sus necesidades especficas - Objetivos de auditora y
actividades de abandono organizado - Administracin de instituciones
de servicios en vista del rendimiento.

El trabajo productivo y el trabajador que rinde


15. Las nuevas realidades ...................................................................... 193
El trabajo y su ambivalencia - "Trabajo" y "trabajar" - Rpido cambio
del trabajo y e! trabajador - La "sociedad de empleados y trabajadores"
- El paso al trabaJador basado en e! conocimiento - La crisis del trabajador
manual- Obreros versus "liberales" - La crisis de! sindICato - Administra-
cin del trabapdor basado en el conocimiento; e! nuevo desafo - Qu
es productividad en e! trabaJO basado en e! conocimiento? - Y qu es
realizaCin? - La fragmentacin de la fuerza de trabajo - La falacia de la
"poltica nica de personal" - El "nuevo linaje".

16. Qu sabemos (y qu ignoramos) acerca del trabajo,


las actividades de trabajo y el trabajador ......................................... 207
El estado primitivo de nuestro conocimiento - Los tres requerimientos
del trabajo productivo - El anliSIS de Taylor, su contribucin y sus
limitaclOnes- Sntesis y control de! trabaJO - Las CinCO dimensiones de
la accin de trabaJar: fisiologa; pSicologa; comumdad; economa;
poder - Diseo de la mquina y "diseo humano" - El trabaJO como
maldiCin y bendicin - El trabajO como vnculo soclJl y comunitano
- Fondo de salanos y "fondo de capital" - El trabaJO como medio de
Vida y el trabajo como costo - El espeJIsmo de la propiedad obrera -
La dimenSin de poder del acto de trabaJar - La orgamzacin es
alienacin - La sexta dimenSin: el poder en la esfera econmica - La
organizacin como sistema redlstnbutivo - La falaCIJ de la dllnemln

-XI_
La gerencia

dominante - Las necesidades como jerarqua y como configuracin -


Las necesidades cambian en e! proceso de su satisfaccin - Qu puede
hacer el gerente?

17. Obtencin de un trabajo productivo: trabajo y proceso .................. 227


El trabajo es genrico - La aptitud y e! conocimiento estn en el "acto
de trabajar", no en e! trabajo - Los cuatro pasos hacia e! trabajo
productivo - El anlisis del trabajo - Taylor y sus discpulos - Qu es
y no es la ingeniera industrial - El producto final como eje - La
determinacin de los "cargos" no es parte del anlisis del trabajo - El
anlisis de! trabajo es slo el primer paso - Los principios de la
produccin - La produccin de un solo producto - ProduCCin masiva
rgida y flexible - Proceso de produccin - Lo que cada principio
reclama.

18. Obtencin de un trabajo productivo: controles y herramientas ....... 249


Control del trabajo y el proceso - El control debe ser un instrumento
del trabajador - El control es un principio de economa, no de moral-
La inspeccin no es control- Rutinas y excepciones - Las pautas de las
rutinas - El trabajO y las herramientas - Ms grande no Significa mejor
- Modernizacin y automatizacin - Las herramientas como puente
entre el trabajO y el acto de trabajar - Los hombres son mediocres
piezas de mquina - Los principios de la automatizacin - Ms all
del trabajO manual -Procesamiento de la informacin - Aplicacin y
aprendizaje del saber conocido - Qu puede decirse de la produccin
de conocimientos nuevos? - El desafo.

19. El trabajador y el acto de trabajar: teora y realidad ....................... 265


La Teora X y la Teora Y de McGregor - Evidencia favorable a la
"Teora y" - Y sus defectos - La crtica de Maslow - Cul es la realidad
del gerente? - Por qu "el garrote" ya no es eficaz? - El "gran temor"
y los "pequeos temores" - La "zanahona" excesivamente poderosa -
El mito del antimatenalismo - La exigencia de "mucho ms"- Y sus
efectos secundanos txICOS - De amo a gerente - Podemos sustituir la
zanahoria y el garrote? - Despotismo psicolgico esclarecido - Por qu
no es eficaz - Entonces, qu puede ser eficaz?

20. Historias de xitos: Japn, Zeiss, IBM ............................................ 283


La ingeniera industrial en Japn - La instruccin permanente; Zen
versus ConfuclO - Empleo vitalicio - Pero costos flexibles de la fuerza
de trabajo - A cada cual de acuerdo con sus neceSidades; el sistema de

-XII_
Indice general

beneficios - El sistema de padrinos - Responsabihdad en sentido


ascendente - Ernst Abb y las Fbncas de Productos Opticos Zeiss -
La historia de IBM - Las lecciones - No admimstracin tolerante sino
responsablhdad organizada.

21. El trabajador responsable ............................................................... 305


La tarea como eje - Los prerrequisitos de la responsabilidad - La falacia
de la "creatividad" - Informacin mediante la retroacCin con fines
de autocontrol- Aprendizaje permanente - Planea miento y ejecucin-
El trabajador como "recurso" en el "planeamiento" - La necesidad de
una autoridad bien defmida - Responsabilidad de la tarea y grupo de
trabajo - La lnea de montaje y e! enriquecimiento del cargo - La
responsabilidad del trabajador y las "nuevas estirpes" - Los
"rechazados" - Los "preindustriales" - Los trabajadores basados en
e! conocimiento - Eliminacin del supervisor - La fbrica y la oficina
como comunidades - Y como estructuras de poder - Las necesidades y
los lmites del ejercicio de la autoridad - La necesidad de oportunidades
de liderazgo - Las actividades de la comunidad laboral- La comunidad
laboral autrquica - De "mis trabajadores" a los "colegas empleados"
y los "colegas gerentes".

22. Empleo, ingresos y beneficios .......................................................... 327


Estabilidad del empleo y el ingreso - Resistencia al cambio e inseguridad
de! empleo - Movilidad ocupacional norteamencana: mito y realidad
- Los defectos - El plan Rehn - Necesidad de una distribucin
organizada del personal - Ganancias, productividad y beneficios -
Cmo lograr que los "beneficios" beneficien - Qu deben ser los
beneficios - Los beneficios y la comunidad de trabajo.

23. "La gente es nuestro principal activo" ............................................ 345


La confusin de la autondad con el poder - La leccin de la
descentralizacin - Las exigencias formuladas a la administracin - El
liderazgo de las personas - Los enfoques tradicIOnales - El paternalismo
de bienestar - El eJemp:o de Krupp - AdministraCin de personal - La
gente como costo y como amenaza - "La gente es nuestro pnncipal
recurso" - Las prcticas de admimstracin de personas - Tratar a las
personas como recurso - DistnbuCln de cargos.

Influel1cias y responsabilidades sociales


24. La administracin y la calidad de la vida ........................................ 361

- XIII_
La gerencia

El cambio de sentido de la "responsabilidad social" - Cmo


explicarlo? - El precio del xito - La desilusin suscitada por el gobierno
- Los nuevos grupos de liderazgo - Por qu las relaciones pblicas son
ineficaces - Tres relatos admonitorios - Union Carbide y Vienna, Vir-
gmia occidental - Swift de Argentina y Deltec - Los derechos Civiles y
la conciencia cuquera - Es necesario administrar las responsabihdades
sociales.

25. Efectos y problemas sociales ........................................................... 375


Responsabilidad de los efectos - El alto precio del descuido -
AntiCIpacin de los efectos - "Estimacin de la tecnologa" o
"Supervisin de la tecnologa" - Cmo tratar los efectos - Su eliminacin
conVIrtiendo los efectos en oportunidad empresaria - Cundo se
requiere regulacin - Los compromisos - Los efectos como
responsabilidad empresaria - Los problemas SOCIales como
oportunidades empresarias - Resolucin de un problema social- Sears,
Ford, IBM - Segunda carrera para los trabajadores basados en el
conocimiento que alcanzaron la edad madura - Las "enfermedades
degenerativas" de la sociedad - La responsabilidad social se sujeta a
lmites?

26. Los lmites de la responsabilidad social ........................................... 395


La primera responsabilidad de la administracin es hacia su propia
institucin - La necesidad de conocer los requerimientos mnimos de
rentabilidad - "Hacer el bien" y "hacer bIen" - Los lmites de la
competencia - Las lImitaciones del sistema mdividual de valores - Las
reas de incompetenCIa - Los lmites de la autoridad - No hay
responsabihdad sm autoridad - Cundo hay que decir que no - El
compromiso con la elaboracin de alternativas - Los lmites de la
responsabilidad social como problema bsico de la administracin y
de la sociedad de organizaCIOnes.

27. La empresa y el gobierno ................................................................ 405


Un rea fundamental de responsabIhdades sociales - La necesidad de
una nueva teora poltica - Los modelos histncos - Mercantilismo o
dinglsmo - Constltucionahsmo - Modelos y realidad - Los nuevos
problemas - Pautas - Autonoma e imputabilidad de la empresa y los
gerentes - La economa de extremo abIerto - Un gobierno sano y eficaz
- La empresa multinacional - Las relaciones gubernamentales como
rea de responsabIlidad social.

--XIV_
Indice general

28. "Primum non nocere": la tica de la responsabilidad ...................... 419


La tica de los hombres de negocios: El problema est mal planteado?
- Grupos de liderazgo pero no lderes - SignifIcado de la condicin de
profesional - Una tica de la responsabilidad - PrmUtn1 11011 110cere -
Responsabilidad social versus "afIliacin al club" - Retribucin de los
ejecutivos y desigualdad de ingreso - Las "cadenas doradas" - La
retrica de! motivo ganancial - Funcin privada y carcter pblico.

Segunda parte: El administrador: trabajo, cargos, habilidades


y organizacin ................................................................................. 431
29. El porqu de los administradores .................................................... 433
Los administradores, e! recurso fundamental de una empresa, e! ms
escaso y costoso, y e! ms perecedero - El caso de Ford: un experimento
controlado de mala administraCin - Siemens y Mitsubishi como
ejemplos - Ford y Lenin - La leccin de! caso Ford - La administracin
precede a la propIedad - El "retraso administrativo" de la industna
britnica - "Cambio de fase" de la admimstracin ms que adaptacin
- La administracin como funcin autnoma, no delegada.

La tarea y los cargos del gerente


30. Cules son los elementos esenciales de un gerente? ........................ 447
La definicin tradicional - Ineficacia - El gerente y e! miembro de la
administracin - El profesional de carrera - Definicin del gerente por
la funcin ms que por el poder - El ttulo, la funcin y la retribucin
del profesional de carrera.

31. El administrador y su trabajo .......................................................... 457


Cmo ejecuta su trabajo el administrador? - El trabajo del
admmistrador - Informacin: e! instrumento de! administrador - Uso
de su propio tiempo - El hombre, recurso del administrador - El
requerimiento bsico: carcter.

32. Diseo y contenido de los cargos gerenciales .................................. 463


El Servicio Civil mdlO - Los administradores deben administrar - Errores
usuales - El cargo demasiado estrecho para permitir e! creCimiento -
SatisfaCCIn mediante el ascenso ms que a travs de! desempeo - La
importancIa del equilibrio de edades - El no cargo del "ayudante de"
- No cargos muy activos: "reuniones" y "viajes" - Ttulos en lugar de
funcin - El cargo "productor de viudas" - El cargo debe adaptarse a

-xv_
La gerencia

la persona o la persona al cargo? - "Estilo" y sustancia - El alcance de


las relaciones gerenciales - La cudruple definicin de un cargo de
gerente - La autoridad del gerente - El gerente, su superior, sus
subordinados y la empresa.

33. Desarrollo de la administracin y los administradores .................... 481


El boom del desarrollo administrativo - Por qu es necesario el
desarrollo de la administracin y el administrador - Lo que l no es -
Las dos dimensiones del desarrollo - Diseo de cargos y actitudes para
el futuro - Autodesarrollo del individuo - El papel de la empresa y el
superior en el autodesarrollo.

34. Administracin por objetivos y autocontrol .................................... 493


Las fuerzas que desvan - El trabajo bien ejecutado: una necesidad y
un peligro - Direccin equivocada originada en el jefe - Direccin
equivocada a causa de la retribucin - Cules deben ser los objetivos?
- AdmInistracin por campaas- Cmo deben fijarse los objetivos de
los gerentes, y quin debe hacerlo? - Autocontrol a travs de medicIOnes
- Exige demasiado del individuo - Una filosofa de la administracIn.

35. De la administracin intermedia a la organizacin basada en


el conocimiento ............................................................................... 507
Presunta desaparicIn de la administracin intermedia y el boom de
la administracin intermedIa - La rectificacIn necesaria - El peligro
del exceso de personal - La necesidad del "control del peso" -
ElimInacin de lo anticuado - Dnde hubo crecimIento - La aparicin
del profesional basado en el conocimiento - La estructura socIal de la
admInistracin intermedIa tradiclOnal- La tradicin europea - El nuevo
admilllstrador intermedio: rango mediO, pero "influencias" de la alta
direccIn - La orgalllzacin basada en el conocimiento - Diseo de
cargos de la administracIn intermedia - Necesidad de una autoridad
que decida claramente - Papel de la direCCin supenor basada en el
conocimiento - Admmistradores intermedios: "juniors" y "colegas"
ms que "subordInados".

36. El espritu de desempeo ................................................................. 521


Para conseguir que hombres comunes hagan cosas no comunes - La
prueba es el desempeo, no los buenos sentimIentos - Las cuahdades
son el eje - No exhortaciones - El peligro de la mediocndad segura -
Qu significa desempeo - Qu hacer con el indIviduo improductivo -
DeCISIOnes de "conCIencia" - La oportunidad como eje - DeciSIOnes

-XVI_
Indice general

acerca de la "gente": e! control de una organizacin - Integridad, la


piedra de toque.

Aptitudes gerenciales
37. La decisin efectiva ......................................................................... 533
El modo japons - Los elementos esenciales - Hechos u opiniones? -
Cul es la medida apropiada? - La necesidad de disenso y alternativas
- La trampa consistente en "tener razn" - Es necesaria una decisin?
- Quin debe realizar e! trabajo? - El compromiso acertado y e!
compromiso falso - La retroaccin - La decisin es accin efectiva.

38. Comunicaciones gerenciales ............................................................ 551


Ms charla; y menos comunicacin - Lo que hemos aprendido - Los
elementos fundamentales - La comunicacin es percepcin - La
comunicacin es expectativa - La comunicacin plantea exigencias -
La comunicacin y la Informacin son diferentes - La informacin
presupone comunicacin - Por qu las comunicaciones en sentido
descendente no pueden ser eficaces - Las limitaciones de! acto de
"atender" - Las exigencias de la explosin informativa - Qu pueden
hacer los gerentes? - La administracin por objetivos, el Juicio acerca
del desempeo y la carta a la administracin como instrumentos de
comunicacin - Las comunicacIOnes, e! modo de organizacin.

39. Controles, control y administracin ................................................ 565


Controles y control- Las caractersticas de los controles - Los controles
determinan metas y valores - Controles necesarios en los hechos
mensurables y en los que no son mensurables - La especificacin de
los controles - Economa - Sentido - Los controles siguen a la estrategia
- Eficacia - Congruencia - Oportunidad - Sencillez - Los controlrs
deben ser operativos - El control definitivo de las organizaCiones - Los
controles y e! espritu de una organizaCin.

40. El administrador y las ciencias de la administracin ....................... 577


Las ciencias de la administracin: promesa y desempeo - Por qu las
cienCIaS de la administracin todava no rinden - Cmo se onginaron
las cienCias de la administracin - Por qu tienden a ser anticientficas
- Los postulados bSICOS - La neceSidad prinCipal de las ciencias de la
administraCin - El temor de afrontar riesgos - Qu deben esperar los
administradores - Supuestos de comprobacin - Preguntas acertadas,
no respuestas - Alternativas, no soluciones - Comprensin, no frmulas
- Sobre qu deben trabajar las Ciencias de la administracin - Del
potencial al desempeo.

-XVII_
La gerencia

Organizacin gerencal
41. Necesidad y enfoques nuevos ......................................................... 591
La importancia asignada a la estructura de organizacin en el boom
de la administracin - Y sus razones - El peligro de la estructura
equivocada - La importancia de la organizacin para la pequea
empresa - Respuestas finales de ayer - Las "funcIOnes" de Fayol y la
"descentralizacin federal" de Sloan - Supuestos tradicionales y
necesIdades actuales - Lo que hemos aprendido - El primer paso:
identificar los elementos constitutivos - "La estructura se subordina a
la estrategia" - Las actividades fundamentales - Las tres clases de
trabajo: operaciones, alta direccin, innovacin - Lo que necesitamos
desaprender - "Centrado en la tarea" versus "centrado en la persona"
- "Jerarqua" versus "forma libre" - "Especialista en derecho
constitucional" versus "educador" - De la organizacin "monoaxial"
a la "multiaxial" - "Debe existir una respuesta definitiva".

42. Los elementos constitutivos de la organizacin ............................... 603


Las cuatro tareas del organizador - Determinacin de las actividades
fundamentales - Las vulnerabilidades esenciales - Valores - Cundo
deben volver a analizarse las actividades bsicas - El anlisis de los
aportes - ActiVIdades productoras de ingreso - Trabajo productor de
resultados - Trabajo de apoyo - Las reas de "conciencia" - Para
conferir eficacia a los elencos de servicios - Los dos rostros de la
Informacin - La informacin: un problema organizativo sin respuesta
- Higiene y servicios internos - El aporte determina la funcin.

43 .... Y cmo se agrupan ...................................................................... 617


Anlisis de la decisin - Cul es el lugar de determinado trabajo? -
Anlisis de relaciones - Adnde pertenece determinada umdad? -
Mantemmiento de las relaciones en un mnimo - Pero procurar que
cada una cuente - Organizacin defectuosa. Sus sntomas y sus causas -
El excesivo nmero de mveles - Problemas organizatlvos recurrentes -
Reuniones - Excesiva preocupacin por los "sentimientos" - Tendencia
a apoyarse en los no cargos - La "organicitis" como dolencia crmca.

44. Lgica y especificaciones del diseo ................................................ 627


Los cinco "diseos" - Existe algn principio an desconocido? -
Limitaciones y requerimientos - Especificaciones formales - Claridad -
Economa - La orientaCin de la visin - Comprensin de la tarea -
Decisin - Estabihdad y adaptabtlidad - Perpetuacin yautorrenovacin
- Estructuras operativas, innovadoras y de alta direccin.

-XVIII_
Indice general

45. Diseo centrado en el trabajo y la tarea: estructura funcional


y equipo ........................................................................................... 635
Los tres modos de organizar el trabajo y la tarea - La estructura
funcional- Sus virtudes y sus limitaciones - Es posible compensar los
efectos? - Los "elementos" de Vall - Los "objetivos funcionales" de
General Electric - Su limitado alcance - Dnde es eficaz el funclOnalismo
- El equipo - Ejemplo: el hospital; la compaa de plsticos - Sus
lecciones - Requerimientos de los equipos efectivos - Misin
permanente; objetivo claro; liderazgo; responsabilidad grupal - La
primera tarea del lder de equipo: claridad - Las limitaCIOnes del
prinCipio del equipo - Qu proporciones puede tener un equipo? - El
alcance de una organizaCin de equipo - Equipo de alta direccin -
Equipos innovadores - Diseo de eqUipos y estructura funcional -
Diseo de eqUipos y trabajo de produccin masiva - Diseo de equipos
y organizacin del conocimiento.

46. Diseo centrado en los resultados: descentralizacin federal


y simulada ....................................................................................... 651
Descentralizacin y organizacin funcional - Las cualidades de la
descentralizacin federal - Descentralizacin federal y desarrollo de
los administradores - Su aplicacin a las organizaciones sin fines de
lucro - Los requerimientos de la descentralizacin federal - Una
autodireccin fuerte que ejecuta trabajO de alta direccin - Las reas
"reservadas" - La neceSidad de controles centralizados y mediciones
comunes - Las exigencias formuladas a la empresa autnoma -
Requerimientos de tamao - Qu es demasiado grande y qu
demasiado pequeo? - El papel de los elencos de servicio - Qu es
una "empresa"? - El componente innovador - Descentralizacin
simulada - La empresa de "materiales" - IBM - El banco comercial -
El problema de la descentralizacin simulada - Su alcance limitado -
La descentralizacin simulada como ltimo recurso - Su futuro.

47. Diseo centrado en las relaciones: la estructura de sistemas ............ 673


NASA - Los diseos de sistemas Japoneses y la empresa "multinacional"
- Diversidad de culturas y valores - Las dificultades de la estructura de
sistemas - Sus requerimientos Su importancia.

48. Conclusiones organizativas ............................................................. 681


"OrganizaCin Ideal" o "pragmatismo"? - La neceSidad de comprobar
los supuestos - La neceSidad de senCIllez - Los resultados y las
actlVldades prinCipales como eje - La prueba: el desempeo de la gente.

-XIX_
La gerencia

Tercera parte: Alta direccin: tareas, organizacin, estrategias ............. 685


49. Georg Siemens y el Deutsche Bank .................................................. 687
Alta direccin: Rango o funcin - Georg Siemens y e! "Banco Univer-
sal" - Tareas de alta direccin - Equipo de alta direccin - El
"Secretariado" - Las lecciones.

Tareas y organizaciones de la alta direccin


50. Tareas de alta direccin .................................................................. 695
Las dimensiones de la tarea de la alta direccin - Necesidades especficas
en actividades especficas - "Operar" o no "operar" - Las reglas -
Tareas recurrentes pero intermitentes - Requerimiento: una diversidad
de capacidades y temperamentos - Tareas de alta direccin y estilos
de! director general - El plan de trabajo de la alta direccin.

51. Estructura de la alta direccin ......................................................... 703


Estructuras del equipo de alta direccin - El "director general" - El
ejecutivo grupal - Cuntas direcciones superiores? - Especificaciones
de los equipos de alta direccin - El trabajo de equipo en la alta
direCCin - Las decisiones "reservadas" - Cmo nutrir e! cerebro - El
"secretariado" y sus defectos - La "investigacin empresaria" - "El
cuello de botella en e! extremo de la botella".

52. Necesidad de un directorio efectivo ................................................ 713


El directono: fiCCin legal y realidad impotente - El movimiento de
"politizaCln" del directorio - El directorio en Alemania, Suecia y
Estados Unidos - El "eurodirectorio" - Por qu la alta direccin necesita
un directorio - Las tres funcIOnes del directono - El directorio como
rgano de revisin y apelacin - El directorio como salvaguarda con-
tra la administracin incompetente - La funcin de relaciones pblicas
y comunitarias - Lo que se necesita - Los objetivos y un "plan de
trabajo" para e! directorio - Quin pertenece al directorio - El director
"profesional" - El diseo y la organizacin de un directorio efectivo
como tarea de la alta direccin.

Estrategias y estructuras
53. Acerca del tamao apropiado ......................................................... 727
La ley de la superficie y la masa - Tamao y complejidad - Por qu los
cambios de tamao son "saltos cunticos" - Tamao y estrategia -
Tamao y compleJidad en las tareas de la alta direccin.

-xx_
Indice general

54. Administracin de la empresa pequea, mediana y grande ............. 733


Cundo puede afirmarse que una empresa es grande? - No existe
una medida verdaderamente adecuada - El tamao es una
"configuracin" - La estructura administrativa, el mco criterio de
tamao - Las tres categoras: pequea, mediana y grande -
Administracin de la pequea empresa - La necesidad de un lugar
especial - Estructuracin de las tareas de alta direccin - Efectividad
del director general - El control y la informacin en la pequea
empresa - La empresa de mediano tamao - Los tres tipos - Sus
requerimientos especficos - El peligro de la laxitud - La necesidad
de autodlsciplina - La gran empresa - Una empresa impersonal - La
necesidad de estructura - La necesidad de claridad - OrganizaCin
del "desorden" - El pape! de la "red de veteranos" - El papel del
equipo de la fuerza de tareas - El peligro del desarrollo puramente
interno - El peligro de la "promocin interna" como mtodo exclusivo
- El tamao como problema de alta direccin.

55. Acerca del tamao equivocado ....................................................... 755


La empresa de tamao equivocado - Una enfermedad grave y comn
- Muchas causas - Pero siempre los mismos sntomas - Qu es eficaz y
qu no lo es - Modificacin del carcter de la empresa - American
Motors y Volkswagen - Courtaulds y Celanese - La fusin y la
adquiSicin para corregir e! "tamao equivocado" - La venta, la
desinversin o la contraccin Sistemtica - Es posible que una
compaa sea demasiado grande, y por lo tanto inadministrable? - La
institucin de servicio inadministrable - Los servICios empresarios
multinacionales - Elencos de serVicio inadmmistrables a causa de su
excesiva magnitud - El punto ptimo - La compaa excesivamente
grande para su ambiente - Por qu General Motors debera haberse
dividido - La compaa excesivamente grande para su comunidad -
La compaa excesivamente grande para su economa - El tamao
equivocado exige accin de la alta direCCin.

56. Las presiones en favor de la diversidad ........................................... 773


Zapatero, a tus zapatos! - El peligro de la complejidad -
"Diversificacin": Los mitos y las realidades - La "ley de Murphy" y
la "ley de Drucker" - 1. G. Farben - La leCCin de Litton - La falacia
de la "admimstracin de activos" - "Inversor" versus "administrador
de activos" - Los superhombres son mortales - Por qu la diversi-
ficacin? - Las presiones internas - "Necesitamos hacer algo nuevo"
- El pehgro de la hiperespecializacin - La regla del msICo - El ejemplo

-XXI_
La gerencia

de Merck - Integracin retrgrada y progresiva - Transformacin de


un centro de costos en centro de utilidades - J. Lyons y Heineken -
PresIones externas - La economa que es demasiado pequea - Blgica
como prototipo - La experiencia de California - La diversificacin
mediante la expansin del mercado - La ramifIcacin de la tecnologa
- La influencia de los impuestos - W. R. Grace - Los nuevos "mercados
masivos" de la inversin y las oportunidades de tareas - Diversificacin
acertada y errnea - La diversificacin debe admimstrarse - Necesidad
de un ncleo de unidad.

57. Unidad a partir de la diversidad ...................................................... 789


Los dos ncleos de unidad: mercado y tecnologa - Advertencia: los
clientes, no los fabricantes, definen el mercado - Los riesgos de la
definiCIn del mercado - Necesidad de una estrategia empresaria -
General Motors y la Leyland britnica - La tecnologa como un
ncleo unitario comn - Algunas reglas bsicas - La tecnologa debe
ser especfIca - La tecnologa debe ser diferenciada - La tecnologa
debe ser esencial - Estrategias de la diversificacin basada en la
tecnologa - La "famIlia tecnolgica ampliada" - Es una forma
anticuada? - Sus limitaciones - Lo que no funciona - Diversificacin
sobre dos ejes - Diversificacin "contracclica" - La ilusin del
"sinergismo finanCIero" - Diversificacin por la diversificacin
misma - DIversIficacin para corregir defectos - La necesidad de la
"armona temperamental".

58. Administracin de la diversidad ...................................................... 807


Admmistracin de una eficaz diversificacin - Qu hacer con e!
"madaptado"? - La tentacin del "inadaptado parcial" - Los cuatro
instrumentos de la dIversificacin - Desarrollo desde la base versus
adquisicin - La cuestin del temperamento - La diferencia de enfoque
- Qu contribucin podemos realizar? - Estrategia de desarrollo desde
la base - Adquisicin - Desmversln de! inadaptado: Un problema de
comercialIzacin - Imciativa conjunta - Las distmtas clases - Las reglas
bsicas - El pelIgro del xito - Quin debe administrar? - Cuando las
iniCIativas conjuntas ya no tIenen sentido - Observacin de la empresa
de familIa.

59. La empresa multinacional ............................................................... 825


La prinCIpal innovaCIn social desde la segunda Guerra Mundial -
An no ha terminado el perodo de prueba - Cmo se explIca la
empresa multinacional? - No es una novedad norteamencana - No

-XXII_
Indice general

se limita a la gran empresa - No se limita a la manufactura - No es


la respuesta al proteccionismo - El mercado comn mundial en
formacin - Las nuevas exigencias - De la empresa "multinacional"
a la "transnaclOnal" - La divisin entre economa y soberana - La
empresa "multicultural" - Integracin de la diversidad poltica y
cultural en la unidad administrativa - Las fuerzas internas - La
necesidad de la estrategia y las estrategias empresarias - La necesidad
de concentrar los esfuerzos - Los equipos de alta direccin - La
necesidad de la administracin de sistemas - El gerente individual -
Su ubicacin organizativa - El hombre necesita un hogar - Cmo
pagar? - La empresa multinacional y su ambiente - Su posicin en el
pas husped - Su posicin en la metrpoli - No es un problema
econmico, sino poltico - La empresa multinacional en los pases
en desarrollo - La locura de la "sustitucin de importaciones" - La
filial que es propiedad total- El ejemplo canadiense - Los problemas
del xito - La concesin petrolera - La empresa multinacional del
futuro.

60. Administracin del crecimiento ....................................................... 865


Casi fracaso de IBM - Ford, Siemens, AT&T & Sears, Roebuck - La
"crisis de identidad" - Por qu el crecimiento no es automtico -
Necesidad del crecimiento - La mana del crecimiento en la dcada de
1950 y 1960 - Mitos acerca de las "compaas dinmicas" y las
"industrias dinmicas" - La turbulencia del crecimiento cero - El
crecimiento de instituciones de servicios pblicos - El crecimiento
como necesidad mnima -Preparacin para el crecimiento - Alta
direccin: el factor de control - Asignacin de personal a actividades
bsicas - Los sntomas de la necesidad de cambio - La decisin personal
del director general - Y su responsabilidad.

61. La organizacin innovadora ........................................................... 883


La innovacin, trmino econmico o social - Caractersticas de la
innovacin - La dinmica de la innovacin - La estrategia de
innovacin y su supuesto bsico - La necesidad de un abandono
planeado de lo anticuado - La necesidad de fijarse objetivos elevados
- El promedio - El progreso de la innovacin - Mediciones y
presupuestos - El riesgo de fracasos o de "casi xito" - Actitudes y
prcticas innovadoras - Rol diferente de la administracin -
Concentracin en la responsabilidad - El aprendizaje contmuo - La
estructura de mnovacin - El ejemplo de Du Pont - La innovacin,
una "actividad por derecho propio" ms que una "funcin" - El

-XXIII_
La gerencia

equipo - La unidad innovadora como actividad empresarial - El desafo


de la organizacin innovadora.

Conclusin: Ll legitimidad de la administracin ................................. 907

Bibliografa ........................................................................................... 913

-XXIV_
PROLOGO DE LA PRIMERA EDICIN

-e-

La historia del pensamiento administrativo muestra un lento pero definitivo


cambio del nfasis en hacer hacia el nfasis en pensar. El proverbio tradicional
que identificaba la administracin con "hacer que se hagan las cosas" est
obsoleto: hoy en da, el estudio de la actividad administrativa se centra en la
decisin y en la influencia. De administrar cosas se ha pasado a administrar
personas y de ah a administrar informacin.
No cabe duda de que las vas de investigacin, abiertas por la perspectiva
informtica, ofrecen un desafo formidable a la ciencia de la administracin:
cules son los principios del pensamiento creativo? cmo se expresan y
comunican para producir conocimientos, tareas, empresas, estados, mquinas,
satlites y monumentos? cmo se disean organizaciones? cmo se programan
subordinados?
Si la administracin es el objeto de la ciencia administrativa y los
administradores administran informacin, esa ciencia debe describir los
vocabularios administrativos, las reglas administrativas y los sistemas
administrativos: se trata de teorizar acerca de los smbolos, lenguajes, teoras y
programas empleados por los administradores para encarar el mundo; se trata
de describir, clasificar, codificar y estructurar los procesos administrativos de
informacin, detectar los sistemas subyacentes, analizar sus lenguajes, explicitar
sus gramticas y sintaxis, especificar sus propiedades, estudiar los programas
emergentes y aprender a disearlos. La ciencia de la administracin no se interesa
tanto en las propiedades declarativas de los sistemas administrativos sino ms
bien en los aspectos procesales que conducen a instrucciones efectivas: los sistemas
administrativos deben ser interpretables como programas para prescribir tareas.
El inters est en la solucin de problemas y no en la solubilidad; se enfatiza
decisin y no decidibilidad. Si se considera la informacin pragmticamente
-como en su acepcin cotidiana- el inters apunta al significado para
determinado procesador, humano o mecnico, que habr de emplearla.
La dimensin pragmtica subraya el concepto de informacin como programa
para alguien y no como modelo de algo. No cabe duda de que ste es el campo de
la ciencia de la computacin y tambin el de la ciencia de la administracin. La
gerencia se refiere especialmente a la dimensin pragmtica de los smbolos porque

- xxv_
La gerencia

su responsabilidad es precisamente la de disear lenguajes y programas capaces


de ser procesados por hombres y mquinas. Confiando en la consistencia de
sistemas formales no especificados -muchas veces inconscientes- y aceptando
ingenuamente la validez de sus modelos, los administradores concentran sus
esfuerzos en especificar instrucciones y reglas para guiar la actividad humana
que, por ello, se dice organizada. La actividad organizada es actividad prescripta,
programada, pretendidamente predictible y presuntamente coordinada hacia
metas elegidas. La administracin es esencialmente pragmtica; su preocupacin
por la accin requiere un uso inverso de los modelos; al contrario del cientfico,
que disea teoras como modelos predictivos acerca del mundo, el administrador
disea programas como modelos prescriptivos para modificarlo.
La reciente literatura, tanto administrativa como sociolgica y poltica, ha
establecido casi unnimemente tres niveles de decisin. Sin embargo, la naturaleza
de tales niveles, su estructura y propiedades y sus interrelaciones han recibido
escasa aunque esclarecedora atencin. Estos niveles pueden denominarse,
respectivamente, "estratgico" o "empresarial", de "direccin" o "gerencial" y
"ejecutivo" u "operacional". Con ese criterio; la organizacin se descompone en
una jerarqua de niveles, en tres subsistemas. Las decisiones estratgicas establecen
reglas a utilizar en el planeamiento, cuyas decisiones fijan las reglas a emplear en
las decisiones programadas de ejecucin. Sin embargo, para conectar los lenguajes
de los diferentes niveles, se hace necesario traducir los respectivos vocabularios y
reglas de transformacin de cada uno. As, los propsitos y objetivos estratgicos,
como resultado de las decisiones empresarias, de la asamblea de accionistas o del
congreso, deben traducirse -quiz con ruido o distorsin- en metas y
restricciones pertenecientes al vocabulario de planeamiento de la direccin.
Adems, las estrategias emergentes de las decisiones creativas de la direccin
superior deben traducirse, a su vez, en directivas, planes o reglas de decisin que
regulen las decisiones de la gerencia intermedia, decisiones que resultan as
programadas. Finalmente, los programas o modelos decisorios deben traducirse
a instrucciones capaces de ser interpretadas por empleados y mquinas.
En el otro sentido, los hechos se traducen a datos operacionales, propios del
vocabulario de la gerencia intermedia, y luego se abstraen y comprimen para
formar estadsticas y pronsticos inteligibles para el sistema de planeamiento.
Finalmente, se traducen en expresiones estratgicas, destinadas a ser manipuladas
por los procesos de negociacin y coalicin del nivel respectivo.
La alta direccin es responsable del diseo de sistemas ejecutivos, auxiliada
por la ciencia como inevitable proveedora de modelos del ambiente de tareas y
de reglas de decisin. La ingeniera colabora en la confeccin de los complejos
programas para el personal humano y para las computadoras. Sin embargo, la
administracin no debe identificarse con la ciencia ni con la ingeniera. La
administracin debe ocuparse bsicamente de los sistemas estratgico y de

- XXVI_
Prlogo

direccin, en tanto se quiera seguir sosteniendo que administrar es tanto decisin


como influencia.
La reciente literatura sociolgica ha reemplazado errneamente el trmino
preciso de "institucin" por el ms vendedor de "organizacin". Como
consecuencia, la teora de la organizacin se ha convertido en el estudio de las
instituciones sociales; el estudio de la organizacin de las instituciones, como
interfaz simblica y adaptativa entre ellas y sus ambientes, ha sido relegado a
una tierra de nadie que espera ansiosa la contribucin del anlisis cientfico.
La institucin es el procesador (hardware); su organizacin es el programa
(software). Diferentes organizaciones son aplicables a la misma institucin y,
recprocamente, diferentes instituciones pueden tener organizaciones similares.
La ciencia de la administracin, como estudio de tales sistemas, puede identificarse
con la teora de la organizacin en un sentido muy especfico: la tarea adminis-
trativa es, precisamente, la de disear organizaciones para alcanzar los propsitos
de las instituciones resolviendo los problemas que plantea el ambiente para
lograrlos. La organizacin es el conjunto de sistemas, modelos y programas que
regulan el comportamiento de cualquier grupo social que, precisamente, se
institucionaliza por estar organizado. La aptitud de supervivencia y progreso de
toda institucin depende en forma crtica de la consistencia, validez y efectividad
de su organizacin, como sistema de informacin. Este es el campo de la ciencia
de la administracin.
La prctica del gobierno de estados, empresas y otras instituciones siempre se
basa en teoras -cientficas o no, explcitas o intuitivas- cuya lgica subyacente
tiene propiedades especficas de racionalidad. Estas propiedades del sistema for-
mal reflejan, por una parte, la limitada racionalidad del ser humano, como
procesador, y, por la otra, la estructura de ambiente, como problema. La incidencia
de las restricciones humanas caracteriza las propiedades comunes a todas las
organizaciones, v.g.: estructura jerrquica de niveles decisorios. La diversidad,
en cambio, se origina en la enorme variedad de ambientes de tareas, para cuyo
conocimiento, control, dominacin, cambio o destruccin se crean las instituciones
sociales. La ciencia de la administracin debe suministrar las teoras necesarias
para ayudar a gobernantes y administradores a encarar la inmensa responsabilidad
de organizar el esfuerzo humano.
Peter F. Drucker, Henry Fayol y Frederick W. Taylor son los tres pilares del
pensamiento administrativo moderno. Gracias a su esclarecida cultura europea
ya su formidable experiencia americana, Peter F. Drucker ha logrado plasmar en
su prolfica obra los conceptos tericos de toda una generacin acadmica que
aplic el mtodo de la ciencia al anlisis de la profesin ms importante del
mundo. En "La Gerencia" rene, en estructurada presentacin y con clara
objetividad, todos los conceptos fundamentales que desarrollara en su obra an-
terior, al tiempo que los refiere a la problemtica vigente con su nfasis en los

- XXVII_
____~~~_r_en_c_ia______________________________________________________

problemas multinacionales, los cambios sociales, la complejidad informtica, el


desarrollo tecnolgico, la dignificacin del trabajo y la consecuente e ineludible
profesionalizacin de la gerencia. Su exploracin de los sistemas administrativos
europeos y del Japn completan el panorama de una obra que, sin duda, puede
considerarse clsica antes de su aparicin.

DR. FEDERICO FRISCHKNECHT

-XXVIII_
PREFACIO

La alternativa de la tirana
-e-

Ahora est de moda hablar de la rebelin contra la autoridad y proclamar


que cada cual debe "seguir su propio camino". En ese sentido, debo reconocerlo,
sta es una obra que se opone totalmente a la moda. No habla de derechos, sino
que destaca la responsabilidad. Concentra la atencin, no en hacer lo que cada
uno desea, sino en lo que pueda rendir.
En un lapso de cincuenta aos increblemente breves nuestra sociedad se ha
convertido en una sociedad de instituciones. Ha llegado a ser una sociedad
pluralista, en la cual las principales tareas sociales han sido confiadas a grandes
organizaciones, de la produccin de bienes y servicios econmicos al cuidado de
la salud, de la seguridad social ye! bienestar a la educacin, y de la adquisicin
de conocimientos nuevos a la proteccin de! medio natural.
Es comprensible que la sbita percepcin de este cambio sobrevenido en la
difana estructura de la sociedad haya provocado una irritada respuesta: "Abajo
la organizacin!" "Pero se trata de una reaccin equivocada. La alternativa de
las instituciones autnomas que funcionan y rinden no es la libertad. Es la tirana
totalitaria. "
Nuestra sociedad no est dispuesta a prescindir -ni puede hacerlo- de los
servicios que slo las instituciones estn en condiciones de suministrar. Y los ms
estridentes de nuestros modernos luditas, los presuntos destructores de
instituciones, los jvenes que han adquirido una educacin superior, son incluso
menos capaces que e! resto de prescindir de las grandes organizaciones. Pues
slo en ellas se ofrecen frecuentes oportunidades de ganarse la vida, de aportar
algo, o de concretar realizaciones gracias a los conocimientos adquiridos.
Si las instituciones de nuestra sociedad pluralista de instituciones no actan
en un marco de autonoma responsable, desaparecern e! individualismo y una
sociedad en la cual existe la oportunidad de que la gente se realice. En cambio,
nosotros mismos seremos el sujeto y el objeto de una regimentacin total, en la
que nadie gozar de autonoma. Daremos paso al stalinismo ms que a la
democracia de participacin, y por cierto desaparecer del todo la gozosa
espontaneidad de hacer lo que cada uno quiere. La tirana es la nica opcin de
las instituciones autnomas, competentes y eficaces. La tirana remplaza por un

- XXIX_
La gerencia

jefe absoluto al pluralismo de las instituciones competidoras. Sustituye la


responsabilidad por e! terror. Ciertamente, elimina las instituciones, pero lo consigue
englobndolas a todas en la burocracia omnipresente de! apparat. Sin duda pro-
duce bienes y servicios, pero lo hace a tropezones, con despilfarro, en un nivel
inferior, y con un costo exorbitante de sufrimientos, humillacin y frustracin. Por
consiguiente, conseguir que nuestras instituciones se desempeen de un modo
responsable y autnomo y en un elevado nivel de realizacin es la nica salvaguarda
de la libertad y la dignidad en la sociedad pluralista de instituciones.
Pero las instituciones actan gracias a la accin de los administradores y la
administracin. La administracin eficaz y responsable es la alternativa de la
tirana, y la nica proteccin de que disponemos para enfrentarla.
La administracin es trabajo y como tal tiene sus propias aptitudes, sus propios
instrumentos, as como sus tcnicas. En este libro se examinan muchas aptitudes, y
elevado nmero de instrumentos y tcnicas, y algunos con cierto detalle. Pero no se
subrayan estos tres aspectos. Ni siquiera se concentra la atencin en e! trabajo de la
administracin. El foco del desarrollo est en las tareas.
La administracin es pues el rgano, la fuente de vida activa y dinmica de la
institucin a la cual dirige. Sin la institucin -es decir, la empresa- no habra
administracin. Pero sin sta, tendramos una turba desordenada ms que una
institucin. A su vez, la institucin es en s misma un rgano de la sociedad y existe
con el nico propsito de aportar un resultado necesario a la sociedad, a la economa
y al individuo. Pero los rganos nunca se definen por lo que hacen y mucho menos
por e! modo de hacerlo. Se los define por su contribucin.
La mayora de las obras acerca de la administracin se refieren al trabajo que sta
realiza. Consideran desde adentro a la administracin. Este libro comienza con las
tareas. Examina a la administracin primero desde afuera y estudia las dimensiones
de las tareas y sus requerimientos (Parte I). Slo despus (en la Parte 11) se orienta
hacia el trabajo de la organizacin y las aptitudes de la administracin, y (en la Parte
III) hacia la alta administracin, sus tareas, estructuras y estrategias.
Durante muchos aos me interesaron mucho las ciencias de la administracin
-es decir, los instrumentos lgicos y analticos del gerente. Pero en esta obra no
hay ecuaciones, grficos, frmulas matemticas y ni siquiera una tabla. A lo
largo de estas pginas no se asigna particular importancia al modo de hacer, y
mucho menos al modo de lograr que los instrumentos lo hagan. Incluso cuando
se analizan aptitudes, o cuando se ofrecen comentarios acerca de las propias
ciencias de la adminIstracin, se destacan sobre todo las realizaciones y los
resultados. ElI todas SI/S pginas este libro se concentra en las tareas.
Tambin se COllCentr,l la atencin en el gerente. El punto de partida fue la
pregunta: Qu necesita conocer o por lo menos comprender el gerente para
estar a la altura de su tarea?

- xxx _~
Prefacio

El elevado nmero de obras existentes acerca de la administracin destaca las


aptitudes, la disciplina o la funcin. Estas obras aluden a un aspecto de la tarea
de un gerente. Es posible que se refieran a la administracin de una empresa, de
un hospital, de un grupo de personas, de instrumentos -por ejemplo, controles-
o a problemas especficos. Desarrollan el sector particular de inters o especia-
lizacin del autor, ms que las tareas del gerente.
El propsito de esta obra es distinto. Fue concebida de modo que utilizara
como punto de partida y como principio que informa todas sus pginas las
necesidades del gerente ms que el conocimiento del autor o sus particulares
reas de inters. Este criterio explica lo que se incluye y lo que se desecha.
Es una obra extensa ... pese a que me desagradan los libros muy largos. Y sin
embargo, no es un trabajo integral, sino sumamente selectivo. Estoy seguro de
que muchsimos lectores formularn la queja de que ni siquiera se ha mencionado
este o aquel tema importante; es indudable tambin que muchos ms criticarn
la decisin del autor de subrayar un tema al mismo tiempo que deja otro en
segundo plano.
Por supuesto, el criterio del autor y sus propias preferencias representaron un
papel. Pero por lo menos trat de determinar lo que deba incluir y la importancia
que le corresponda, pues apliqu un conjunto objetivo de criterios, desarrollado
despus de aos en estrecha relacin con gerentes de todos los niveles, con
administradores de grandes y pequeas empresas, y con personal de instituciones
de servicio con y sin fines de lucro. He incluido en esta obra lo que todos los
gerentes necesitan saber. Pero por importante o interesante que fuese exclu, o
por lo menos fue tratado superficialmente, lo que no todos los gerentes necesitan
saber. De ah que temas como "La administracin del dinero en la empresa" o
"De la venta a la comercializacin" -para limitar la mencin a dos captulos,
que aparecen en mi primer borrador- no formen parte del libro; o para mencionar
otro ejemplo, que las ciencias de la administracin se desarrollen en un nico y
breve captulo. Pero este criterio explica por qu gran parte del espacIo se ha
consagrado a la alta direccin y a las relaciones entre estructura y estrategia,
temas que habitualmente no se desarrollan en una obra de administracin.
No fue mi intencin incluir todos los problemas que un gerente puede verse
obligado a estudiar. Pero quise incluir las reas de inters con las que
presumiblemente tendrn que lidiar todos los gerentes y de las que todos deben
poseer conocimientos, al margen de sus antecedentes funcionales, la misin y el
propsito de su institucin, o la magnitud de su organizacin. De ah la necesidad
de escribir un libro extenso, pues el cargo de gerente es importante y las tareas
administrativas son exigentes.
Esta obra sostiene a lo largo de sus pginas que la administracin constituye
una disciplina, o por lo menos es capaz de llegar a constituirla. No es simple

- XXXI_
La gerencia

sentido comn. No es sencillamente experiencia codificada. Es por lo menos


potencialmente un cuerpo organizado de conocimiento. Esta obra intenta exponer
lo poco que hasta ahora sabemos. Pero tambin procura explorar el campo mucho
ms amplio de nuestra ignorancia organizada; es decir, las reas en las que sabemos
son necesarios nuevos conocimientos, y en las que podemos definir lo que
necesitamos, pero cuyo concepto cabal inclusive desconocemos.
En realidad, estas reas de ignorancia organizada son quiz el ncleo de nuestra
obra. Pues en el campo de la administracin sin duda hemos superado el
conocimiento que se haba acumulado esforzadamente en lo que podramos
denominar la Era Heroica de la Administracin -los cincuenta aos anteriores
a la segunda Guerra Mundial- por obra de unos pocos hombres y mujeres que
casi siempre trabajaron aislados, y se mantuvieron gracias a la visin y a la fe
ms que al fervor pblico. Este conocimiento fue el que se populariz, difundi
y aplic en la mayor parte del mundo gracias al auge gerencial de los veinticinco
aos que van de la segunda Guerra Mundial a 1970.
Ahora comprendemos que incluso de las reas en las que hemos reunido
ciertos conocimientos, no sabemos bastante. En esas reas se plantean nuevas
tareas para las cuales an carecemos del equipo constituido por enfoques e
instrumentos probados y experimentados. Se han delineado nuevas reas de
dificultades y problemas administrativos, en los que hasta aqu hemos trabajado
poco, y en los que hasta ahora podemos exhibir una ignorancia tal que ni siquiera
admita un mnimo de conocimiento.
Esta obra procura identificar y definir dichas reas. Pero tambin intenta
desarrollar por lo menos enfoques iniciales, concebir polticas, principios y
prcticas que permitan ejecutar las nuevas tareas y resolver las nuevas dificultades.
Este libro procura equipar al gerente con la comprensin, la conceptualidad, el
conocimiento y las aptitudes que corresponden al cargo moderno y tambin al
futuro.
Si bien la administracin es una disciplina -es decir, un cuerpo organizado
de conocimiento, y como tal aplicable por doquier- tambin es "cultura". No
es una ciencia desprovista de valores. La administracin es una funcin social y
est inserta en una cultura -una sociedad-, una tradicin de valores, costumbres
y creencias, as como en sistemas gubernamentales y polticos. La administracin
est condicionada por la cultura y es lgico que as sea; pero a su vez, la
administracin y los gerentes plasman la cultura y la sociedad.
Desde el comienzo la administracin tuvo un carcter policntrico. La
administracin como disciplina y la administracin como prctica fueron
abordadas desde el comienzo por hombres de muchas nacionalidades y razas.
Una aberracin temporaria de los aos del auge de la administracin fue olvidarlo,
y creer en camb:o -pese a todas las pruebas en contrario- que era una

-XXXII_
Prefacio

especialidad norteamericana, si no una invencin norteamericana. Hoy vuelve a


percibirse con claridad que la administracin es policntrica. El boom de la
administracin no la ha norteamericanizado. Ha dejado intactas fundamentales
caractersticas nacionales en todo el mundo; por ejemplo, reas tan importantes
como la relacin entre el gobierno y la administracin empresaria, los fundamentos
de la administracin de personas, o la estructura de la alta direccin. Es indudable
que hoy no existe ninguna "distancia gerencial" entre Europa occidental o Japn
y Estados Unidos (supuesto el caso de que jams haya existido).
Esta obra se basa en mi experiencia, especialmente como consultor, y
principalmente en Estados Unidos, o por lo menos con empresas e instituciones
de servicio pblico norteamericanas. En los ltimos quince aos he procurado
conscientemente ampliar mi horizonte y trabajar con administraciones instaladas
fuera de los Estados Unidos -especialmente en Gran Bretaa, Europa occidental,
Japn y Amrica latina. He intentado estudiar la administracin fuera y dentro
de Estados Unidos. Si bien la obra an mantiene un acentuado sabor norteame-
ricano -lo que era inevitable- he procurado relacionar las tareas gerenciales,
el trabajo gerencial, la organizacin gerencial y los enfoques gerenciales con la
cultura y la sociedad, as como con el momento actual, sobre todo en los ejemplos
y las ilustraciones referidos a la administracin en todo el mundo ms que
limitados a este o aquel pas.
He destacado particularmente la experiencia japonesa, no slo porque es muy
reducido el nmero de gerentes de Occidente que comprenden el sistema japons
de organizacin y administracin, sino tambin porque la comprensin de las
modalidades a menudo muy diferentes con que elJapn, nico pas desarrollado
no occidental, aborda una misma tarea (por ejemplo, la determinacin de la
rentabilidad, la organizacin del trabajo y los trabajadores, o la adopcin de
decisiones) puede ayudar al gerente occidental a comprender mejor lo que l
mismo intenta hacer.! La conviccin bsica que informa cada pgina de esta
obra es admitir que los gerentes de un pas pueden y necesitan aprender todo lo
mejor que otros pueden ofrecerles.
La administracin est constituida por tareas. Es una disciplina. Pero tambin
est formada por personas. Cada realizacin administrativa es la realizacin de
un gerente. Cada fracaso tambin es imputable a un gerente. Ms que las "fuerzas"
o los "hechos" es gente la que administra. La visin, la consagracin y la integridad
de los gerentes hacen que la administracin sea eficaz o ineficaz.
Esta obra no incluye ancdotas; cada ilustracin o ejemplo pretende aclarar
un punto esencial. Pero en la exposicin de los casos y los ejemplos tambin he

Por esta razn he inclUldo en la BiblIografa una lIsta especial de obras acerca de la
admimstracin japonesa.

-XXXIII_
La gerencia

intentado que el lector cobre conciencia de la actividad de los hombres, y


especialmente de los gerentes profesionales, los mismos que inicialmente
afrontaron las principales actividades administrativas: por ejemplo, Georg Sie-
mens, del Deutsche Bank, el primero que hace un siglo deline la funcin y la
estructura de la alta direccin; poco despus Theodore N. Vail, de la American
Telephone Company, que elabor anteponindose a todos una respuesta a la
pregunta: "Qu es nuestra empresa?", o Thomas Watson (padre), que intent
-y al mismo tiempo no lo hizo- lograr que su pequea IBM fuese capaz de
convertirse en una gran empresa,
Pero esta obra siempre procura integrar al hombre y la tarea. Trata de definir
tareas objetivas e impersonales, pero tambin los requerimientos humanos, los
conocimientos y las actitudes bsicas necesarias para ejecutar dichas tareas. "Le
style cest /'homme" puede aplicarse a un escritor. Pero en otras actividades el
estilo tiende a ser forma ms que sustancia. En esta obra no se habla mucho del
estilo. Pero se subraya el carcter.
En ltimo anlisis, la administracin es prctica. Su esencia no es saber sino
hacer. Su prueba no es la lgica, sino los resultados. Su nica autoridad es el
desempeo. Por consiguiente, sta no es una obra de filosofa, a pesar de que
desarrolla conceptos fundamentales. Se origin en la prctica, y en ella se centra.
"Del boom administrativo al desempeo administrativo" es el ttulo de la
seccin introductoria. Podra haber sido el ttulo de toda la obra. En las prximas
dcadas los gerentes tendrn que satisfacer exigencias de desempeo mayores
que las imaginadas por la mayora de ellos, y en todas las reas. De su desempeo
depender mucho ms que la prosperidad o incluso la supervivencia de su propia
empresa o su institucin. Pues, conviene repetirlo, la administracin eficaz de
nuestras instituciones es la nica opcin frente a la tirana en nuestra sociedad
pluralista de instituciones.
y la meta, el motivo y el propsito de esta obra son preparar la accin eficaz
de los gerentes actuales y futuros.
Por su meta, su alcance y su enfoque este libro difiere de mis obras anteriores
sobre el mismo tema: Concept of the Corporation (Nueva York, John Day, 1946;
nueva edicin 1972; edicin britnica, Londres, Heinemann, 1946, con el ttulo
Big Business); The Practice of Management (Nueva York, Harper & Row, 1954;
Londres, Heinemann, 1955, y en ediciones en rstica Mercury y Pan); Managing
for Resltlts (Nueva York, Harper & Row, 1964; Londres, Heinemann, 1964, y
en una edicin en rstica Pan), y The Effective Executive (Nueva York, Harper
& Row, 1966; Londres, Heinemann, 1966, y en una edicin en rstica Pan).
Pero aunque desde cualquier punto de vista sta es una obra nueva, por supuesto
se desarrolla sobre la base de todos mis trabajos anteriores. Y cuando me pareci
conveniente no he vacilado en aprovecharlos.

-XXXIV_
Prefacio

He utilizado sobre todo The Practice of Management. Los estractos directos


de esta obra anterior se limitan a unas pocas pginas de los captulos 4, 5, 6, 7,
34 Y 36. Pero los captulos 20, 29, 31 Y 50 tambin desarrollan ideas expuestas
inicialmente en The Practice of Management. Sin embargo, este material representa
a lo sumo un vigsimo o cosa as del texto de la nueva obra, principalmente en
relacin con conceptos fundamentales como -Qu es nuestra empresa?-;
Objetivos empresarios; Administracin por objetivos y autocontrol, y los
elementos del trabajo del gerente, expuestos inicialmente en Practice of Manage-
ment hace veinte aos y que desde entonces se han convertido en postulados
esenciales y conceptos bsicos de la administracin.
Podemos formular un comentario acerca del uso de los casos y los ejemplos
de esta obra. Siempre que se identifica por su nombre a una empresa (o a un
organismo de servicio pblico) todos los elementos del ejemplo o la ilustracin
se extraen de fuentes publicadas y generalmente accesibles, quizs las propias
declaraciones y los informes de la empresa, o reseas obtenidas en la prensa
pblica. Por supuesto, en todos los casos la interpretacin corre por mi cuenta;
pero los hechos son del dominio pblico. Cuando no se identifica especficamente
por su nombre a una empresa -o a una industria- he utilizado (siempre con el
conocimiento y el acuerdo de la firma) informacin privada, obtenida en el curso
de mi trabajo como consultor, o ms a menudo gracias al conocimiento per-
sonal, las discusiones en reuniones de administracin y los seminarios, o la
correspondencia privada. En todos los casos la empresa (o la industria) ha sido
disimulada con tanto cuidado que probablemente no ser identificada ni siquiera
por sus propios miembros. En todo caso, el lector puede tener la certeza de que
cuando lee una referencia a un "fabricante de artculos de ferretera del Medio
Oeste norteamericano" la empresa no es un fabricante de artculos de ferretera,
y no est situada en el Medio Oeste. Los hechos incluidos en la ilustracin se
informan fiel y exactamente; la empresa especfica de la cual se obtuvieron est
cuidadosamente disimulada.

Claren/allt, Caltfarma

PETER F. DRUCKER

- xxxv_