FORMACINyMOTIVACIN

DEEQUIPOSDETRABAJO

ANEXO: Equipos de alto desempeo Las cualidades de un

vendedorlder
PorMeyraChristellHansenTrasvia

Los lderes efectivos son claros acerca de la direccin de su organizacin, y

enfocados en alcanzar su visin. Los lderes entienden lo que esto significa para
cadapersonaindividualmente,ascomolanecesidaddemodelaresanecesidady
enfocarla.

El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeo es

fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol
gerencial de planeacin, organizacin, direccin y control. Los lderes de equipo
estn enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que
muchasdelasresponsabilidadesasociadasconlaadministracinysupervisindel
grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila ms de estas
responsabilidades de "supervisin", el lder del equipo est en una posicin para
trabajarenlaexpansindesupropiorol.

Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo de rol
paraotros(vivoejemplo),tenerunaconcienciaampliadenegocio(analizadorde
negocio), despejar interferencias y remover barreras (rompebarreras), facilitar
reuniones efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo
enfocado en negociacin con clientes (defensor del cliente), y crear una visin
inspiradadelfuturoquemotivealagentealaexcelencia(lder).VivoejemploQu
significaserunvivoejemplo?Loslderesefectivossonclarosacercadeladireccin
desuorganizacin,yenfocadosenalcanzarsuvisin.Loslderesentiendenloque
esto significa para cada persona individualmente, as como la necesidad de
modelar esa necesidad y enfocarla. Esta gua lleva a una estrategia para vivir en
alineacin con sus creencias. Porque no es suficiente articular su visin; lo que
ustedhaceydicetieneparademostrarsiestmaduroparaliderarporelejemplo.
Sitomramosenserioelliderazgodelcambio,seracrticohacerloquedijramos,
yquenosotrosanimosamentecomenzamoseldurotrabajoconnosotrosmismos,
anseaincmodoparanosotrosocorramosriesgos.Nuestrasaccionesdirnque
esto es tan importante como comenzar a vivir la visin inmediatamente. Si yo
cometoerroresenelcamino,estbien.Loquerealmenteimportaesquehefijado
mis pies en este sendero. Si, como una organizacin, sugerimos que tomamos
ciertos valores principales, pero fallamos en la demostracin de nuestra creencia
en ellos, creamos confusin y ansiedad. Luego nosotros debemos examinar
nuestros personales valores y la organizacin debera hacer otro tanto. Es
importante enraizar su nivel de conciencia acerca de lo que usted y otros
miembros de su organizacin dicen y hacen, y examinar el impacto de esas
palabras y hazaas en sus equipos. Para trabajar en esto, se requiere que usted:
Sea consciente de cmo lo perciben otros a usted Sea claro y enfocado acerca de
sus valores Establezca y mantenga distintas condiciones de frontera Comparta
librementeinformacindenegocioInvolucreaotrosenelprocesodenegocio.

[Anexo]

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DefensordelclienteCmollegaraserundefensordeclientes?

Histricamente, las relaciones clienteproveedor fueron frecuentemente

adversarias. El antagonismo natural de esta conexin casi siempre resultaba en
bajaconfianza,pobrecalidad,agendasperdidas,productosyserviciosinferiores,y
unaseriedeafiliacionesdecortotiempoconunavariedaddeproveedores.

Estas relaciones han venido mejorando gradualmente hasta el punto en que

compaas excelentes han considerado la sociedad estratgica con sus clientes y
proveedores como una clave ventaja competitiva. Su combinada sinergia es tan
fuertequejuntosproducenresultadoslejossuperioresqueaquellosquehubieran
alcanzado trabajando independientemente. Estas sociedades (partnership)
comparten informacin de negocio, datos econmicos, contratos de largo plazo,
retroalimentacininmediata,clientesfinalesyaltosnivelesdeconfianza.Laclave
para construir esta clase de relaciones con proveedores y clientes es para
comunicar a travs de su organizacin los extraordinarios beneficios de una
aproximacinde"compadrazgo".

La sociedad estrtegica entre clientes y proveedores con la compaa representa

unaventajacompetitiva.Organizacionesexitosassabencomomantenerlalealtad
de sus clientela. Ellas entienden el vnculo entre mantenerse en contacto con los
clientes(loactual)yanticiparsealasnecesidadesdelosmismos,retenindolosen
elpropiomercado.Unapremisacentraldeprcticasdealtodesempeoesquelos
clientes estarn mejor servidos si hay un comn entendimiento a travs de la
organizacin, de sus actuales necesidades y deseos para el futuro. Esto significa
quecadaunoenlaorganizacindeberatenerunclarodibujodelaexpectativade
sus clientes, qu diferencia su producto o servicio de otros, cmo su producto o
servicio puede ser mejorado para una mayor efectividad en el conocimiento de
expectativas de los clientes, y cmo una regular retroalimentacin es dada y
compartida.Lahabilidadparaconoceryexcederlasnecesidadesdelosclienteses
vinculada a: Accesibilidad a informacin pertinente. Habilidad para actuar sobre
esa informacin. Acceso a retroalimentacin frecuente. Con esto en mente, los
gerentes de equipos de alto desempeo gastan una gran cantidad de tiempo y
energabuscandoafueraycomunicandoinformacinacercadeclientes.

Coaching
Culeselpropsitodelcoaching?Enunsistemadealtodesempeodetrabajo,un
coach desarrolla capacidades individuales y de grupo porque cada uno juega un
importantepapeleneltranscurrirdelnegocio.Lagentequeestatareadaconla
estrategiadeimplementacindelnegociotambincontribuyeasudesarrollo.Las
decisionessontomadasanenelpuntodondelaaccinseejerceconbaseental
decisin, pues la gente es quien est ms directamente afectada por las
consecuencias. La regla de oro es otorgar a la gente mucha responsabilidad,
autoridadyautonomaenlamedidadesuscapacidades.Estodependedecmosus
habilidades sean continuamente desarrolladas. Elementos del coaching Ambiente
de aprendizaje y experimentacin Desarrollar habilidades de los miembros del
equipomedianteinstruccinyvivoejemploMantenerelenfoquedelequipoenlas
metas y valores del negocio Mantener involucramiento cercano con el equipo y

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otrosActuarbajolacreenciadequetodoslosmiembrostienenvaloresqueaportar
Proveerefectivaretroalimentacinenelmomentoapropiado.

Analizadordelnegocio
Pueden las organizaciones tradicionales sobrevivir? El rol de lderes en las
organizaciones tradicionales ha sido una de las experiencias funcionales en las
reas de trabajo especficas y relacionadas. Como el paradigma cambia del alto
control al alto compromiso, sus responsabilidades tambin han cambiado. Hoy,
recaudar informacin e incrementar la capacidad en la gerencia del negocio del
ladodesumundoocupamuchodeltiempodellder.Estanecesidadesconducida
porcambiosenelambientedenegocio,particularmenteenelreadetecnologa.
mbitoLadifusindetecnologaLaviabilidaddelderesdemercadoRediseodel
ambiente de trabajo Aplicacin de conceptos Evaluacin del ambiente actual
AlcanzarconsensoconsuequipoCambioincrementalytransformacional

Rediseoextraordinario
Facilitador de herramientas de solucin de problemas Cules son las
herramientas bsicas de solucin de problemas? Este mdulo describe
herramientas fciles de aprender y aplicar en la solucin de problemas y en la
tomadedecisiones.Ellasleayudarnaustedyasuequipoavisualizarunproceso,
identificar problemas y descubrir sus causas, y determinar soluciones. Ellas
pueden ser usadas para evaluar un cambio organizacional propuesto. Diagrama
causaefecto(espinadepescado)Pare,comience,contineelejercicioAnlisisde
campodefuerzaHojadetrabajodepesodecriterioDiagramadeparetoAnlisisde
varianza (belgard group) Cuadro de control Cuadro de flujo Anlisis de interface
Facilitador de roles y tcnicas Cul es el rol del facilitador en un proceso
transformacional? Usted, un lder influyente, tiene un rol estratgico en la
movilizacindesuorganizacinhaciaunsistemadetrabajodealtodesempeo.El
desarrollodehabilidadesdeefectivafacilitacinesunapartecrticadeeserol.A
travs de la enseanza y de la facilitacin, usted puede compartir informacin
horizontalmente, mejorar desempeo, y desarrollar a los miembros de equipo
como socios de negocio. No es exageracin decir que facilitar grupos es un
elemento clave en orientacin de equipos a travs del proceso transformacional
paracambiarlamaneracomolosmiembrosdeequipointeractanconsutrabajoy
entreellos.

Enlarutahaciaelaltodesempeo,losmiembrosdeequipotambincomienzana
aprenderausarlasherramientasdelnegocioydesarrollarhabilidadesensolucin
de problemas, compartir informacin y toma de decisiones, tanto que los lderes
puedengradualmenteincrementarsuinvolucramientoenayudaradesarrollarel
negocio. Una reunin efectiva es una herramienta de negocio, lo mismo que
brindar una oportunidad natural para construir confianza, aprender acerca de
habilidades y aspiraciones de otros participantes, reforzar cultura empresarial,
visin y valores. Debido a los cambios de liderazgo en la coordinacin de tareas
paramejorarprocesosdegrupo,sutrabajosercrearunambientedondelagente
est: Confortable al contribuir con las discusiones y asuntos grupales Libre para
participarydebatirAnimadosaaprendercomoautogerenciarUnfacilitadorcapaz
desempea tales actividades de una manera consistente con el avance del

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crecimiento profesional de los miembros de equipo. Los comportamientos que

usteddemuestraenlasreunionessernlosmismosquelagenteadoptar,porque
ellos asumirn que usted est siendo vivo ejemplo de los valores y filosofa de la
compaa.

LderQuhaceaunapersonalder?
El liderazgo es un tema elusivo, enraizado en la ms emocional y dura de las
ciencias abstractas. Es fcil reconocer el liderazgo cuando se ve, pero difcil de
analizar cundo y cmo ocurre. Algunos atributos de liderazgo pueden ser
definidos y observados; algunos son invisibles y otros transparentes. A nivel
intuitivo,loentendemoscomounamezcladeintrigayfuerza.Muchosdenosotros
tenemos la experiencia personal de lo excitante y energizante que resulta ser un
rol de liderazgo, tambin como la ambigedad y la vulnerabilidad. Las
caractersticas primarias de los lderes perduran sin cambio a travs del tiempo:
ellosnofuerondiferentesentiemposdeLaoTzu(China,sigloVIA.C.)queloque
son hoy. Y en el presente, como en el pasado, hay diferentes tipos de lderes:
guerreros,educadores,empresarios,polticos,msticos.Todoshemossidotocados
porelpoderdelliderazgoalgunosconagitadafidelidadenelpotencialhumano,
algunos que irradian optimismo, que capturan y animan nuestra imaginacin,
revitalizan nuestra energa y ganan nuestro compromiso. Juntos, descubriremos
losprincipaleselementosdelliderazgoyloscompararemosconnuestrapersonal
perspectiva, para ayudarnos a inspirar la visin de nuestra organizacin y
construiruncasodecambiodesdeelstatusquehastaelestadoidealparanuestra
Compaa.

Elementosclavesdelliderazgo
Actuar con energa Demostrar coraje Empoderar a otros Construir una visin
compartida Enfoque en metas extraordinarias Rompe barreras De dnde
provienenlasbarreras?Encadaorganizacinhayfuerzasdeoposicinchequeos
y balances que modelan los comportamientos individuales y grupales. Como los
equipos desarrollan su set de habilidades y aproximan los bordes de las
condiciones de sus fronteras, frecuentemente se topan con barreras que son
levantadasporotroselementosdelnegocio.

Algunasbarrerassonnecesariasyfuncionales;algunaspuedensersobrevivientes
deotrosestilosyactuarcomounextinguidordeimplementacindenuevasideasy
procesos.Partedeltrabajodellderesayudaraqueelequipodomineyminimice
estas barreras disfuncionales; eliminar la interferencia de las barreras a los
miembros de equipo los previene de hacer mucho mejor su trabajo. Los lderes
puedendesarrollarlacapacidaddesusequiposparaeducarlosencmodominar
las barreras que enfrentamos todos los das en nuestra labor. Este mdulo est
diseado para ayudarle a usted a: Identificar barreras en el sitio de trabajo
Determinar si las barreras son reales o percibidas Romper las barreras hacia el
interior del equipo, entre equipos, entre el equipo y el ambiente Descubrir como
reconocercomportamientosbloqueadoresensimismos,ycmocorregirlos.

http://www.mailxmail.com/curso-trabajo-equipo-1/equipos-alto-desempeno-cualidadesverdadero-lider

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