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dentro de la mediación
María de los Ángeles Vecchiarelli
Miguel Ángel Martín
1. Consideraciones iniciales
1
1. Proceso de negociación original
“A” “B”
Por alguna razón estos negociadores no pueden seguir negociado directamente entre
ellos, es decir se imposibilita el proceso negociador, tal como podemos observar en la
ilustración 2.
“A” “B”
Si los participantes deben resolver esta diferencia y no pueden negociar entre sí deben
necesariamente recurrir a alguna forma o método para resolver eso que esta en
conflicto, tal como es la Mediación. Recordemos que la definición más tradicional de
la Mediación nos dice que se trata de una negociación asistida por un tercero (el
Mediador).
2
3. Proceso tripartito de negociación/mediación
“M”
“A” “B”
3
o Procurar un clima de confiabilidad para que emerja información reservada, que
pueda resultar valiosa para el proceso hacia el potencial acuerdo entre los
participantes,
o Equilibrar el poder entre los participantes, mediante el manejo de la información
reservada o no,
o Contribuir a la toma de decisiones conjuntas, etcétera.
“M” “M”
“A” “B”
Todo esto hasta llegar a una reunión que convenga que se realicen conjuntamente.
Finalmente, especialmente sí hay acuerdo, habrá una reunión conjunta final para
cerrar el trato.
La situación ideal sería que los participantes posteriormente puedan volver a negociar
entre sí sin la participación de un Mediador, tal como lo observamos en la ilustración 5.
4
5. Negociación posterior ideal
“A” “B”
2. Administración de la información
5
La prudencia es la mejor herramienta a aplicar en cuanto a mantener reservados los
datos, dado que siempre habrá tiempo para revelarlos, es mejor esperar a estar
absolutamente seguros de la utilidad de revelarlos.
Al iniciarse el proceso de mediación, todos (Participantes “A” y “B” –en nuestro caso– y
el Mediador) conocen:
o la información general –la que todos saben, es decir la pública– y
o la información reservada que cada uno posee,
tal como observamos en la ilustración 6.
Información
Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
Compartida
Parcialmente
Mediador
Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida
Para poder comprender esta ilustración aclaremos que la gran “M” grisada es un velo
o pared que NO permite ver a los otros.
Cada uno (participantes “A” y “B” y Mediador) pueden visualizar a ambos lados del
muro o velo de donde están ubicados, pero no a través de los otros muros o velos.
Cada uno puede ver por encima de la pared o velo donde está ubicado pero no
aquellas donde están los otros participantes.
6
El área que visualiza el mediador es la rosada transparente que observamos en la
ilustración 7, no puede ver a través del velo o pared de los participantes involucrados
en la situación.
Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida
Allí vemos que el Mediador solamente puede alcanzar a ver su información privada
propia y la información pública compartida.
La información solamente existe para quien conoce de su existencia, por ende la que
acceden los participantes y el Mediador es la única disponible aunque exista mucha
otra.
Una forma de equiparar el poder negociador del que disponen los participantes está
en la apropiada administración de la información que desarrolle el Mediador en las
negociaciones que practique con cada uno de ellos.
7
La carencia de información es como ser ignorante en un campo determinado, lo
demás pueden aprovecharse de nosotros.
El campo visual del participante “A” es el celeste translucido que podemos observar
en la ilustración 8.
Información
Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
Compartida
Parcialmente
A” Mediador
al“
su
vi
po
am
C
Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida
Obviamente que la información privada que originalmente posee cada uno de los
participantes, o el mismo Mediador, pueden ser en gran medida coincidentes, pero la
misma no será pública, dentro del proceso de mediación, hasta tanto no se la
exponga a todos los otros.
La información irá siendo pública a medida que cada uno de los involucrados en el
proceso la explicite cabalmente.
8
En otras palabras existirá información de fácil accesibilidad para cualquier persona,
pero que si no se sabe o no se quiere llegar a ella será igual que si no existiera para
ninguno.
Si uno de los participantes o el Mediador accede a ella pero no la exhibe será igual
que como una información privada de aquel que la posea.
Para el participante “B” la observación inicial que tiene es el campo visual total de
color verde transparente que podemos observar en la ilustración 9.
Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
Compartida
Parcialmente
Mediador Ca
m
po
vi
su
a l“
B”
Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida
Cuando esta información se explicita en las reuniones conjuntas la misma pasa a ser
pública dentro de ese proceso de mediación, dado que todos los afectados están
presentes.
9
Cuando se está en reuniones conjuntas –que algunos la llaman públicas,
denominación que encaja con la información disponible en ellas– cada uno de los
participantes y el Mediador irán aportando informaciones según lo juzguen
conveniente a sus estrategias negociadoras.
Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
Compartida
Parcialmente
Mediador
Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida
Una vez que una información privada se exhibió la misma pasa a ser pública y no
puede volver a ser más privada.
10
Debemos hacer una aclaración respecto de la confiabilidad que deben guardar los
participantes se mantiene fuera del proceso de mediación si lo convinieron, por ende
cuando nos referimos a la información pública estamos hablando que es pública para
los involucrados en el mismo, pero cabría que no sería así para otras personas no
participantes. Vale decir e pública respecto de ello pero no así para el resto de la
humanidad.
En las reuniones privadas que tenga cada uno de los participantes (“A” o “B”) con el
Mediador existe otra instancia de información compartida parcialmente entre el
Mediador y el Participante, tal como visualizamos en la ilustración 11, para el
participante “B”.
Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
Compartida
Parcialmente
Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida
11
12. Administración de la información en los “caucus” con participante “A”
Información
Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
Compartida
Parcialmente
Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida
Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
“A”
Compartida
Parcialmente Información Mediador Información
Compartida Compartida
“A” y Mediador “B” y Mediador
Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida
12
En realidad el Mediador puede tener restringida por el principio de la confidencialidad
el hacer pública cierta información suministrada por alguno de los participantes, pero
también puede reservarla por razones estratégicas, dado que no está obligado a
hacerla pública.
Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” Campo visual del Mediador “B”
“A”
Compartida
Parcialmente Información Mediador Información
Compartida Compartida
“A” y Mediador “B” y Mediador
Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida
13
15. Campo visual del Participante “A”
Información
Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
“A”
Compartida ”A Mediador
l“
Parcialmente Información Información
a
Compartida Compartida
su
“A” y Mediador
vi
“B” y Mediador
po
am
C
Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida
Información
Privada Información Información
Privada de
Privada de “A” Privada de “B”
Mediador
“A” “B”
“A”
Ca
m
po
Compartida
Parcialmente Información Mediador Información
vi
su
Compartida
“A” y Mediador
Compartida al
“B” y Mediador “ B”
Plenamente Información
Compartida
pública y/o
compartida
14
La consecución de la información es un proceso que puede tener bastante dinámica
dado que el Mediador o cualquiera de los participantes recibirán constantemente
datos o estarán relevando mayor información.
3. Consideraciones finales
Recordemos que las personas pueden manejarse mejor sin no conocen alguna
información que los pudiera hacer irritar, especialmente si la misma no afecta la
esencia de la cuestión, es mejor dejarla de lado.
Esto no significa que deba mantenerse en reserva todo, pero muchas veces es mejor
no rebelar que hacerlo dado que ante cualquier duda ello es más adecuado dado
que es muy difícil determinar anticipadamente las reacciones de ciertas personas.
15
NEGOCIACIÓN: TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS
María de los Ángeles Vecchiarelli
1. Límites de la negociación
En esos casos recién queda expedita la actuación por terceros (árbitros, juzgados).
Los negociadores deben tener control de todo el diálogo y de las acciones judiciales o
arbitrales.
No debe existir ninguna otra acción mientras los negociadores están dialogando, bajo
el comando de la situación, por lo que está vedado el accionar y el contacto con
otros.
El equipo negociador siembre tiene un líder que es quien tiene las atribuciones, toma
las decisiones de la negociación, define cuando se agota la negociación, hace los
comunicados, etcétera
16
Estrategias de Negociación 2
El equipo puede componerse por un único negociador, pero el mismo puede tener
varios negociadores.
Si estos equipos van a ser constituidos en forma permanente para que actúen e
aquellos casos que habitualmente se presentan es necesario que los mismos posean
un adecuado entrenamiento y que se constituyan como un verdadero equipo.
Las reglas para dialogar son establecidas por los negociadores y comunicadas a todos
los involucrados.
No todas las personas son visualizadas de igual manera, y para analizar esto es
interesante lo que Covey nos señala en la tabla que resumimos en los cuadros 1 y 2.
1 Para mayor información de estos pilares ver Martín, Miguel Ángel, ”Negociación Racional”, Ediciones
Master, Buenos Aires, Argentina, 1.995.
2 de la Bedoyere, Quentin; “Influencia, Poder y Persuasión en los Negocios”, Editorial Granica, Barcelona,
17
Estrategias de Negociación 3
Lo primero que debemos afirmar es que las palabras negociación y mediación no son
sinónimas, sino que son dos procesos diferentes de encarar la administración de una
situación de discrepancia entre dos o más personas o bandos.
Las disputas basadas en intereses incluyen los deseos o aspiraciones para el futuro” 3.
3 Schnitman, Dora Fried (Compiladora), Kenneth J. Gergen, Joseph P. Folger y Robert A. Baruch Bush,
Laura E. Drake y Willians A. Donohue, Dora Fried Schnitman y Jorge Schnitman, Stephen Littlejohon y
Kathy Domennici, Jonathan G. Shailor, Ronald J. Chenail y Perry Itkin, Silvia E. Vecchi y Silvana
Greco, “Nuevos Paradigmas en la Resolución de Conflictos”, Ediciones: Granica, Buenos Aires,
Argentina, 2.000, página 108.
18
Estrategias de Negociación 4
1. Visualización 4
Cen Modo como se tiende a percibir las áreas de su vida
tro Cónyuge Familia Dinero Trabajo Posesiones Placer
e
Fuente principal de bien en su lugar necesario para Necesario para ganar medios para hacer actividad unificadora
satisfacción de menos importante atender adecuada- dinero que permita feliz, impresionar o conjunta o carente de
necesidades un proyecto común mente a su atender al cónyuge manipular importancia
Cónyug
cónyuge
parte de la familia primera prioridad respaldo un medio para un fin Comodidades y Actividades familiares
económico de la oportunidades para la o relativamente po-co
familia familia importantes
Familia
ventaja o pérdida económica fuente de necesario para ganar pruebas del éxito pérdida económica o
desventaja para seguridad y dinero económico evidencia de crisis
atesorar dinero realización económica
Dinero
ayuda u obstáculo ayuda o interrumpe de importancia fuente principal de herramienta para au- pérdida de tiempo
para el trabajo el trabajo secundaria realización y mentar la efectivi- entorpece el trabajo
19
personas a las que prueba del satisfacción dad del trabajo
Trabajo
hay que formar en trabajo duro la ética superior frutos y signos del
la ética del trabajo trabajo
s
posesión principal posesión que se clave para oportunidad de adquirir símbolos de status salir de compras,
ayuda a adquirir usa, explota, aumentar las status, autoridad, re- asociarse a clubes
posesiones domina, reprime, posesiones conocimiento
controla otra posesión que
Posesione
escaparate hay que controlar
compañera en la vehículo o medio para medio para un fin objetos de diversión fin supremo de la
diversión y el placer interferencia aumentar las está bien el trabajo medios para vida
Placer
u obstáculo para oportunidades de divertido divertirse más fuente principal de
ellos experimentar placer satisfacción
4 Covey, Stephen R.:“Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva - La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa”, Editorial Paidós,
Buenos Aires, Argentina, 1.996, páginas 414 a 421.
Estrategias de Negociación 5
Cen Modo como se tiende a percibir las áreas de su vida
tro Cónyuge Familia Dinero Trabajo Posesiones Placer
posible amigo o amigo u obstáculos fuente de ventajas Oportunidad social medios para siempre disfruta-do
competidor para desarrollar económicas y comprar amista-des con amigos
símbolo de status amistades sociales medios de entreteni- primordialmente
Amigo
social símbolo de status mientos o que acontecimientos
social proporcionan placer sociales
social
Simpatizante o Refugio (apoyo medio para la evasión u oportunidad instrumentos de momento de reposo y
víctima emocional) y víctima lucha o para para desahogar lucha relajación antes de la
propiciatoria propiciatoria demostrar sentimientos medios para ganar próxima batalla
Enemigo
superioridad aliados evasión,
refugio
compañero o modelos para medio para Necesario para el posesiones temporales placeres inocentes
colaborador en el ejemplo la adhesión brindar a poyo a respaldo temporal de mínima como oportunidades
servicio a la iglesia o a las enseñanzas de la iglesia y la importancia para reuniese con los
Religión
puesta a prueba de la iglesia o pruebas familia reputación e imagen otros miembros de la
la fe de fe el mal, si se le da de gran valía iglesia. Los otros como
más prioridad que pecaminosos o perdí-
al servicio a la da de tiempo, que hay
20
iglesia o a sus que rechazar para ser
enseñanzas justa con uno mismo
posesión posesión necesaria fuente de la Oportunidad para hacer fuente de satisfacciones sensatas
proporciona para procurar satisfacción lo que me gusta autodefinición, merecidas mis
Uno
satisfacción y satisfacción necesaria protección, progreso derechos mis
mismo
placer necesidades
compañeros en una amigos oportunidad recurso para el Oportunidad para usar los recursos goce que proviene de
relación de servicio, logro de metas y talentos y capacidades responsabilidades, casi todas las
interdependiente aportación y prioridades de un modo significativo porque hay que velar actividades de una
mutuamente realización importantes medio para obtener por ellas de vida centrada
Principios
beneficiosa oportunidad para el recursos económicos importancia diversión verdadera
cambio y la inversión de tiempos que secundaria en relación como parte
reprogramación debe estar en equilibrio con las personas importante de un estilo
intergeneracional con otras inversiones y en de vida equilibrada e
armonía con las priorida- integrado
des y valores de la vida
Estrategias de Negociación 6
2. Visualización (Continuación) 5
Cen Modo como se tiende a percibir las áreas de su vida
tro
Amigo Enemigo Religión Uno mismo Principios
el cónyuge es el el cónyuge es el peor actividad para disfrutar la auto-estima se basa en el ideas que crean y
mejor y único amigo enemigo, o un enemigo juntos cónyuge mantienen la relación
los únicos amigos son común proporciona la subordinada a la relación altamente vulnerable a las con el cónyuge
“nuestros amigos” fuente de la definición del actitudes y conductas del
Cónyuge
matrimonio cónyuge
amigos de la familia definidos por la familia fuente de ayuda parte vital pero subordinada a reglas que mantienen a
o competidores fuentes de la fuerza y la familia la familia unida y fuerte
amenaza a la vida unidad de la familia subordinados a la
Familia
familiar fuerte posible amenaza a la familia
fuerza de la familia
elegido por status competidores impuesto inútil la autoestima está determina- lo que da resultado para
económico o económicos gastar dinero da por el patrimonio ganar y administrar el
influencia amenazas a la seguridad dinero
Dinero
económica
21
hechos en el obstáculos para la importan-te para la definido por el puesto de ideas para el éxito en el
escenario laboral o productividad en el trabajo imagen empresa-rial trabajo trabajo
por algún interés hay que dedicarle necesarios para
Trabajo
compartido tiempo adaptarse a las
básicamente oportunidad para hacer condiciones de trabajo
innecesarios relaciones profesionales
s
objetos personales estafado-res ladrones mi iglesia, un símbolo de definido por las cosas que conceptos que permiten
utilizables otros con más posesiones status poseo adquirir y valorar las
o reconocimiento fuente de crítica injusta o definido por el status social posesiones
de buenas cosas de la por el reconocimiento
Posesione
vida
Compañeros de se toma la vida inconveniente, obstáculo Instrumento para el placer impulsos e instintos
er
diversión demasiado en serio para la diversión naturales que necesitan
Plac
críticos destructivos crea culpa satisfacción
5 Covey, Stephen R.:“Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva - La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa”, Editorial Paidós,
Buenos Aires, Argentina, 1.996, páginas 414 a 421.
Estrategias de Negociación 7
Cen Modo como se tiende a percibir las áreas de su vida
tro
Amigo Enemigo Religión Uno mismo Principios
esencia para la fuera del círculo social lugar de reunión social definido social-mente leyes básicas que
felicidad personal los enemigos comunes temeroso del mal papel o el permiten congeniar con
la pertenencia, la proporcionan unidad o rechazo los otros
Amigo
aceptación, la definición a la amistad
popularidad son
cruciales
Brinda apoyo objetos de odio fuentes de fuente de autojustificación víctima in-movilizado por el justifican la aplicación de
emocional y simpatía problemas personales ene-migo etiquetas a los enemigos
posiblemente definidos estimulan la fuente del error de su
Enemigo
por el enemigo autoprotección y la enemigo
autojusticia
Otros miembros de la No creyentes aquellos que fuente de guía de la más la autoestima está determina- doctrinas enseñadas por
iglesia están en desacuerdo con alta prioridad da por la actividad en la iglesia la iglesia. Subordinados a
las enseñanzas de la iglesia por las aportaciones la iglesia
Religión
o cuyas vidas se oponen económicas a la iglesia o por el
extensible-mente a ellas comportamiento o actitudes
22
que reflejan la ética de la
iglesia
Respaldo, proveedor Fuente de autodefinición vehículo para servir a los mejor, más listo más justo fuente de justificación las
para mí auto-justificación propios intereses justificado en el hecho de ideas que sirven a sus
Uno
centrar todos los recursos en la mejores intereses pueden
mismo
gratificación personal adaptarse a las
necesidades
Compañeros en una no hay enemigos reales vehículo de los principios un individuo único inteligente leyes naturales inmutables
vida interdependientes percibidos sino solo verdaderos oportunidad creativo rodeado por muchos que no pueden violarse
confidentes personas personas con diferentes para el servicio y la individuos únicos inteligentes impunemente cuando se
con las que se paradigmas y programas aportación creativos que obrando con les honra preservan la
Principios
comparte y a las que que es necesario independencia o integridad y conducen al
se sirve y apoya comprender interdependencia pueden crecimiento y la felicidad
alcanzar grandes cosas verdaderos
Estrategias de Negociación 8
Las disputas se centran en el vínculo emocional entre los disputantes. Wehr llamó a
estas disputas no realísticas, porque derivaban de problemas que no eran sustantivos y
se vinculaban con la confianza mutua, el control o la intimidad presentes en la historia
relacional de los disputantes. El encuadre relacional queda conformado por un
lenguaje que destaca el ámbito emocional, histórico o acusatorio de un determinado
tema” 6.
“La gente construye sus conflictos por medio de sus pautas de interacción; los
disputantes casi siempre consideran al conflicto como un choque de mentalidades, en
el que dos individuos con intereses distintos entran en colisión. Rara vez se dan cuenta
de que la índole misma de su comunicación configura y determina la realidad del
conflicto en que participan. Si quedan atrapados en una pauta de interacción
negativa, tenderán a culpar al otro por su obstinación o su conducta inapropiada,
cuando en verdad ambas partes perpetúan dicha pauta” 7.
“El uso de la anticipación positiva por parte del mediador puede cumplir varios
propósitos en la conversación: ayudar al mediador a desplazar la conversación desde
el pasado y/o presente hacia el futuro, ayudarlo a otorgar una connotación positiva a
una situación que en ese momento es negativa, y, por último, ayudar a las partes en
conflicto a tener la esperanza de que su conflicto puede resolverse” 8.
“En una conversación difícil la gente se pone nerviosa e insegura por su temor a hacer
el ridículo, a decir algo incorrecto, enfadar a la otra persona o perder algo que
considera importante” 10.
9 Diez, Francisco y Tapia, Gachi; “Mediación, Herramientas para trabajar en Mediación”; Editorial:
Paidós; Buenos Aires, Argentina, 1.999, página 99.
10 Gabor, Don; “El Arte de la Conversación”, Editorial Plaza y Janes, Barcelona, España, 1.995, página 43.
23
Estrategias de Negociación 9
24
Estrategias de Negociación 10
detienen a estas alturas. Lo más frecuente es que los insultos y acusaciones adopten
un tono más explosivo hasta que alguien diga una frase verdaderamente lamentable.
Cuando las confrontaciones llegan a este nivel es casi imposible mantenerse sereno y
controlado. No hay ganadores: sólo perdedores que se van a casa contemplando
relamidamente la desgracia....
“La gente quiere ser comprendida. Y sea cual fuere el tiempo que lleva hacerlo, el
tiempo ahorrado será mucho mayor cuando se trabaje partiendo de una comprensión
precisa de los problemas y cuestiones” 14.
Indicador del Tipo Myers—Briggs (ITMB), que señala cuatro tipos de preferencias:
a) MUNDO INTERIOR: Extroversión o Introversión: Los extrovertidos exploran e
interactúan con los demás para generar ideas o para identificar opciones. Los
introvertidos preferirán definir ideas y opciones inicialmente a partir de procesos
dirigidos hacia adentro, menos interactivos y más reflexivos.
b) PERCEPCIÓN y RELEVAMIENTO de INFORMACIÓN: Sensibilidad o Intuición: Los
sensibles prefieren primordialmente confiar en información inmediata, tangible,
práctica y observable que ser percibe a través de los 5 sentidos. Los intuitivos
prefieren percibir y procesar a través de una percepción de los significados, las
relaciones, los conceptos, las posibilidades de lo que está más allá del reino de lo
inmediatamente evidente.
c) TOMA de DECISIÓN: Pensar o Sentir: Referido al juicio en el primero se confía al
decidir. Quienes piensan confían fundamentalmente en el análisis, la lógica y la
objetividad. Quienes sienten confían más en valores subjetivos, personales o
sociales.
d) MUNDO EXTERIOR: Juzgar o Percibir: Quienes juzgan vive un modo más decidido,
planificado y ordenado buscando regular y controlar los acontecimientos. Quienes
perciben viven de un modo más espontáneo, buscando comprender la vida y
adaptarse a ella.
En el cuadro 3. Incluimos las implicaciones del ITMB, donde se analizan las fortalezas y
las debilidades de las personas desde los ángulos de:
25
Estrategias de Negociación 11
Extroversión.
Introversión.
Sensibilidad.
Intuición.
Pensamiento.
Sentimiento.
Juzgamiento.
Percepción.
15 Constantino, Cathy A. Y Sikles Merchant, Christina; “Diseño de Sistemas para enfrentar Conflictos —
Una Guía para crear organizaciones productivas y sanas”, Ediciones Granica, Barcelona, España,
1.997, páginas 48 y 49.
26
Estrategias de Negociación 12
Este indicador es de utilidad para analizar los distintos ángulos las preferencias que
tienen las personas al actuar, tomar decisiones, negociar, etcétera. Estos análisis
condicionan singularmente los procesos de crisis donde estos aspectos están mucho
más exacerbados por las circunstancias críticas de la situación.
El negociador debe tratar de efectuar este tipo de análisis para posicionarse mejor
para administrar la situación.
4. Emoción
“Nuestros sentidos –vista, oído, olfato, gusto y tacto– son las fuentes de todos nuestros
datos sobre el mundo. A través de los sentidos recogemos información sobre nosotros
mismos, sobre otras personas y sobre distintas situaciones. Pero a menudo algo ocurre
con nuestros sentidos: que son filtrados y transformados por nuestras valoraciones” 17.
16 Weisinger, Hendrioe; “La Inteligencia Emocional en el Trabajo”, Editorial Vergara, Buenos Aires,
Argentina, 1.999, página 27.
17 Oportunamente citado en nota (16), página 34.
18 Oportunamente citado en nota (16), página 35.
27
Estrategias de Negociación 13
“La ira es la más seductora de las emociones negativas; el farisaico monólogo interior
que la impulsa llena la mente con los argumentos más convincentes para dar rienda
suelta a la furia. A diferencia de la tristeza, la ira proporciona energías e incluso resulta
tonificante. El poder seductor y persuasivo de la ira puede explicar por sí mismo porque
algunos puntos de vista acerca de la misma son tan comunes: que la ira es
incontrolable o que, en cualquier caso, no debería controlarse, y que dar rienda suelta
a la misma es una catarsis es aún mejor.
“La seguridad agresiva surge del miedo exagerado a la pérdida de control; se basa
más en la debilidad que en la fuerza, y gobierna por el miedo y no por el respeto: Sus
efectos son esencialmente inestables, porque los interlocutores tratarán de escapar lo
antes posible y, mientras tanto, se concentrarán en evitar la erupción y no dar lo mejor
de sí” 22.
“La ira se construye sobre la ira; el cerebro emocional se entona. Para entonces la ira,
libre de las trabas que impone la razón, estalla fácilmente en una reacción violenta.
En este punto la persona se vuelve implacable y es imposible razonar con ella; sus
pensamientos giran en torno as la venganza y a la represalia y no importa cuales
podrían ser las consecuencias. Este elevado nivel de excitación dice Zillman, alimenta
una ilusión de poder y vulnerabilidad que puede inspirar y facilitar la agresión, mientras
la persona enfurecida, al carecer de una guía cognitiva, vuelve a caer en la respuesta
más primitiva” 23.
“Tice descubrió que dar rienda suelta a la ira es una de las peores formas de
cambiarla: los estallidos de ira intensifican la excitación del cerebro emocional,
dejando a la persona más enfurecida, no menos” 24.
28
Estrategias de Negociación 14
“Cuando la furia puede ser expresada con seguridad y en un ambiente controlado, las
percepciones que anteriormente estaban nubladas por la rabia, se vuelven
transparentes como el cristal” 27.
“Cuando las circunstancias han aplastado nuestro amor propio, cuando hemos
perdido lo que nos mantenía unidos, tratamos de recobrar nuestra identidad por la
fuerza, dirigiendo nuestra furia contra otras personas. –Rabio luego existo–“ 28.
25
Oportunamente citado en nota (21), página 100.
26 Edelman, Joel y Crain, Mary Beth; “El Tao de la Negociación”, Editorial Paidós, Barcelona, España,
1.995, página150.
27 Oportunamente citado en nota (26), página 151.
28 Muldoon, Brian; “Mediación, el Corazón del Conflicto”, Editorial Paidós, Barcelona, España, 1.998,
página 33.
29 Oportunamente citado en nota (21), páginas 331 y 332.
29
Estrategias de Negociación 15
El miedo es una emoción que nunca se debe mostrar ni provocar. Si Usted permite que
se trasluzca semejante sentimiento en sus acciones, o en su dicción o en sus palabras,
ha perdido un terreno que no podrá recuperar. Y si por inadvertencia provoca temor
en la persona con la quien discute, Usted ha perdido la batalla por completo. Lo
contrario del temor –la confianza– favorece las buenas relaciones... El temor hay que
excluirlo. El temor mata.
El problema del tono de voz demasiado alto, que denota miedo o lo provoca, se
puede corregir, siempre que se reconozca que existe. Lo malo es que muchos no se
dan cuenta de que están hablando demasiado alto.
5. Consideraciones finales
La idea no es que toda persona que negocie o medie necesite ser un experto en las
cuestiones de tanto nivel critico, pero lo importante es que aprovechemos la
tecnología cuando la tensión sube por sobre lo normal.
Debe tenerse siempre presente que ninguna persona llegara a un acuerdo negociado
si no entiende que en la negociación tiene un resultado positivo, tal como lo
observamos en la ilustración 5.
La negociación, al igual que cualquier otra tecnología, en especial por tratarse de una
técnica de muy reciente sistematización, conceptualización y organización tienen un
ciclo de desarrollo profesional (ver ilustración 6), que está continuamente en reciclaje
de teoría, herramental y aplicación. Es decir que en primer término se desarrolla el
aspecto teórico, luego se desarrollan las herramientas y una vez comprobada su
eficacia se emplea como herramienta, que luego recomienza con el mejoramiento
teórico para adoptarse a la práctica y necesidades concretas, siguiendo es ciclo en
forma permanente.
30
31
Estrategias de Negociación 17
4. Características Personales 30
Abierto Cooperador Extrovertido Paciente
Activo Coordinador Fiable Perceptivo
Actual Cordial Fiel Persistente
Adaptable Cortés Firme Perspicaz
Afable Creativo Flemático Persuasivo
Ágil de mente Crítico Flexible Polivalente
Agresivo Cuidadoso Formal Ponderado
Ahorrador Culto Hábil Positivo
Amable Cumplidor Honesto Práctico
Ambicioso Decidido Honrado Precavido
Amplio de mente Desenvuelto Imaginativo Productivo
Analítico Dialogante Independiente Puntual
Animoso Diplomático Introvertido Rápido
Asertivo Discreto Juicioso Recurrente
Atento Duro Justo Recto
Auténtico Ecuánime Laborioso Reflexivo
Capaz Eficaz Leal Relacionado
Cauto Eficiente Líder Respetuoso
32
Claro Ejecutivo Lógico Responsable
Coherente Emocional Maduro Resolutivo
Colaborador Emprendedor Mañoso Saludable
Comunicador Enérgico Matemático Seguro
Con dotes de mando Entregado Mecánico Sensato
Conciliador Entusiasta Memoria Sereno
Concreto Equilibrado Metódico Sincero
Confiado en sí mismo Equitativo Minucioso Sistemático
Consciente Especializado Motivador Sutil
Constante Estable Negociador Tenaz
Constructivo Ético Objetivo Tolerante
Con temperamento Exacto Optimista Versado
Controlado Exigente Orientado Visión amplia
Convincente Experto Ordenado Voluntarioso
30 Serrato Azat, Gloria; “Cómo hacer un Currículum”, Editorial Galerna, Madrid, España, 1.999, páginas 10 y 11.
Estrategias de Negociación 18
5. Resultado de negociar
Resultado de Negociar
•Sacrificio
•Costo de negociar
•Alcanzar objetivos - •Temor
•Inseguridad
•Satisfacción NIDO
•Interrelación •Ansiedad
•Generación de valor
•Tranquilidad
•Cumplimiento
Resultado de
= negociar
6. Desarrollo profesional
Aplicación
Teoría
Herramental
33
Estrategias de Negociación 19
7. Actitud profesional
Éxito Profesional
Inversión
profesional
Zona de gran éxito
Zona de éxito
intermedio
Zona de éxito
bajo
Reactivo
Proactivo Actitud
34
Negociación sin punto de referencia
María de los Ángeles Vecchiarelli
Miguel Ángel Martín
1. Consideraciones preliminares
2. Estrategias
Todo esto está respaldado por el principio de confidencialidad que debe ser
explicitado a los participantes, en virtud que en la medición no se llegue a un acuerdo
no se estará revelando lo que cada uno cedió en ese proceso y por ende quedan
mejor posicionados para otras instancias de resolución del conflicto.
En la ilustración 1 podemos ver las posiciones originales de los participantes, donde uno
de ellos ofrece $ 50.000,= mientras que el otro solicita $ 100.000,=.
Obviamente, bajo esta conceptualización, cada unidad monetaria que “A” ofrezca
lo estará perdiendo él y ganando “B”, y a la inversa, cada unidad monetaria que
35
ceda “B” la estaría ganando “A” dado que se trata de un proceso de regateo el que
estamos analizando.
“A”
Revelado a todos
$ 50.000
Mediador
Revelado a todos
$100.000
“B”
El Mediador debería mantener a los participantes mientras que los mismos sigan
acercando sus posiciones, pero apenas haya un estancamiento en alguno de ellos,
36
será interesante recurrir a las sesiones privadas para administrar así la información de
forma de seguir otra estrategia administrada por el Mediador.
Revelado a todos
$ 50.000 $ 60.000
Mediador
Revelado a todos
$ 90.000 $100.000
“B”
En realidad esto podría seguir y culminar con un acuerdo entre ambos, pero para
analizar esto desde la ótica de la administración de la información por parte del
Mediador, por ello debe recurrir a reuniones privadas.
Estos velos los van corriendo cada uno según sus estrategias en el proceso de
mediación.
En la Ilustración 3 podemos visualizar los avances y los velos, que en total son cinco:
37
o Estratégico del Participantes “A”
o Confidencialidad pedida por el participante “A”
o Estratégico del Participantes “B”
o Confidencialidad pedida por el participante “B”
o Estratégico del Mediador.
“A”
Reservado de “A”
$ 80.000
$ 60.000
Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador
$ 70.000
Mediador
Confidencialidad
Revelado a todos
Estrategia de Mediador
Confidencialidad
$ 80.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B” $ 90.000
$ 86.000 “B”
$ 70.000
Reservado de “B”
Se trata de una negociación sin puntos de referencia, donde las áreas coloreadas de
celeste son velos para todos y cada uno de los involucrados en el proceso de
negociación/mediación.
Por otro lado el participante “B” informa que está dispuesto a ceder hasta $ 80.000,=,
pero le solicita al Mediador que se mantenga en $ 86.000,=, aunque en realidad él
está dispuesto a ceder hasta $ 70.000,=.
El Mediador tiene dos únicas posibles opciones para informar a los participantes, ya
sea:
38
a) Informar a los participantes que “A” está dispuesto a ofrecer $ 65.000,= y/o que
“B” cede hasta $ 86.000,=.
b) No darles ninguna apreciación y avisarles a los participantes que aún falta para
llegar al acuerdo entre ellos.
“A”
Reservado de “A”
$ 80.000
$ 60.000
Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador Visualización del Mediador
$ 70.000
Mediador
Confidencialidad
Revelado a todos
Estrategia de Mediador
Confidencialidad
$ 80.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B” $ 90.000
$ 86.000 “B”
$ 70.000
Reservado de “B”
39
5. Visualizado por el participante “A”
“A”
Reservado de “A”
Visualización de “A”
$ 80.000
$ 60.000
Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador
$ 70.000
Mediador
Confidencialidad
Revelado a todos
Estrategia de Mediador
Confidencialidad
$ 80.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B” $ 90.000
$ 86.000 “B”
$ 70.000
Reservado de “B”
“A”
Reservado de “A”
$ 80.000
$ 60.000
Estrategia de Mediador
Confidencialidad
$ 80.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B” $ 90.000
$ 86.000 “B”
Visualización de “B” $ 70.000
Reservado de “B”
40
El esquema de negociación sin puntos de referencia le permite al Mediador hacer una
administración bastante productiva para los involucrados, dado que no toman
anclajes en la posición del otro, debido a que existe una incertidumbre relativa y
controlada por alguien en quien confían en que está colaborando con cada uno de
ellos.
Para el Mediador tiene varias opciones para administrar la información, que podemos
resumir en:
a. Dar los datos reales permitidos, por la confidencialidad, de las posiciones
autorizadas por cada participantes al otro,
b. Brindar los datos en defecto de la posición autorizada por cada uno de los
participantes al otro, para que supongan estar más distantes entre sí y así se
acerquen más.
c. No suministrar datos de magnitudes, dando términos imprecisos como: lejos,
cercanos, falta mucho, falta poco, aún no llegamos, tenemos que esforzarnos algo
más, etcétera
La oferta bajo sobre la hace una persona de manera secreta y se guarda en un sobre
para ser abierto una vez terminada la subasta. La adjudicación de la subasta se la
hace a la persona que haya hecho la mayor oferta, ya sea en el proceso de ofertas
sucesivas entre los potenciales compradores o la que se realizó bajo sobre. En caso de
igualdad de ofertas se le adjudica al que ofertó bajo sobre.
Este tipo de hacer ofertas contra una posición desconocida en cuanto a su valor hace
que los oferentes suban sus ofertas hasta límites razonables para lo que es objeto de la
subasta. 1
1
Esto en una práctica habitual en el Montepío porteño.
41
c. Cuando las diferencias son importantes para que tomen conciencia de que así
no se llegará al acuerdo.
Otra de las formas que uno puede establecer para que se arribe al acuerdo es lo que
se llama partir la diferencia, que puede basarse en distintos criterios, como:
o Partir la diferencia en partes iguales.
o Tomar el porcentaje cedido desde la posición inicial por cada uno de ellos:
Si existe diferencia entre ellos en la proporción inversa, y
Sí hay superposición en proporción inversa a lo cedido,
o Si hay superoposición entre las posiciones, asignársela al más débil.
En el primero de los casos (a) el regateo termina con un pleno acuerdo entre los
participantes, dado que sus posiciones finales son coincidentes y por ende estro
permite dar solución al diferendo.
42
7. Acuerdo en posiciones coincidentes
“A”
Reservado de “A”
$ 80.000
Estrategia de “A”
Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador
$ 75.000
Mediador
Revelado a todos
Acuerdo
$ 75.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B”
“B”
$ 70.000
Reservado de “B”
En la segunda de las situaciones (b), debe verificarse que los participantes realmente
no están dispuestos a ceder ante una mínima diferencia más –esto en relación a lo
que ya llevan cedido cada uno de los mismos– par convocar a una reunión conjunta
y hacer que se anoticien de lo cerca que están sus posiciones e inducirlos a que vale
la pena llegar al acuerdo por usar un pequeño esfuerzo adicional que deberían hacer
ellos.
Aquí igualmente puede ser muy delicado sí realmente ninguno de ambos quiere ceder
más, pero debe hacerse el intento igualmente dado que es la única y última
oportunidad.
Puede entorpecer esta situación los pedidos de reserva de los participantes, dado que
el Mediador podría estar inhibido de informar y por ende estaría bloqueándose el uso
estratégico de la información.
43
8. Diferencia reducida
“A”
Reservado de “A”
$ 80.000
Estrategia de “A”
Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador
$ 74.500
Diferencia Mediador
Revelado a todos
$ 1.000
$ 75.500
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B”
“B”
$ 70.000
Reservado de “B”
44
9. Planteos distantes
“A”
Reservado de “A”
$ 80.000
Revelado a todos
Revelado “A” a Mediador
$ 70.000
Confidencialidad
Revelado a todos
Estrategia de Mediador
Mediador
Confidencialidad
$ 80.000
Revelado “B” a Mediador
Estrategia de “B”
$ 86.000 “B”
$ 70.000
Reservado de “B”
En la última de las situaciones (d) la dificultad que se tiene es como se asigna el valor
excedente de la porción en la que están superpuestos los valores de ambos
participantes.
Aquí tenemos tres posibles situaciones que pudieron establecerse en el desarrollo del
proceso:
a. Que previamente se haya establecido como una regla del juego de la
negociación, que en el caso de superposición, la porción superpuesta se divida
con algún sistema mutuamente satisfactorio entre los participantes, por ejemplo en
partes iguales 2.
b. Donde el Mediador decida asignarle la porción superpuesta a alguno de los
participantes.
c. Juntar a los participantes para que lo decidan ellos sobre como hacer el proceso
de distribución.
45
Es fundamental en negociación y en mediación, antes de iniciar cualquier proceso
que puede generar valor, que se establezcan previamente las reglas o pautas para
distribuir el mismo, dado que una vez que ha aparecido el valor si no se han fijado la
manera en que distribuirá cabe la posibilidad que cada uno quiera la mayor parte
para sí y esto podría generan un nuevo proceso de regateo y también a ser un nuevo
conflicto entre los disputantes.
“A”
$ 65.000
Revelado “A” a Mediador
$ 80.000
Superposición
Mediador
$ 70.000
Revelado “B” a Mediador
“B”
3. Consideraciones finales
46
La información sin dar puntos de referencia bien aplicada puede dar frutos para
arribar a acuerdos donde los participantes vayan develando más claramente sus
posiciones posibles.
47
El Proceso Creativo en la Administración de
Diferencias
María de los Ángeles Vecchiarelli
1. Consideraciones preliminares
Si el pensamiento lateral elige utilizar el caos, se trata de un caos dirigido, no del caos
por falta de dirección. Todo el tiempo la facultad lógica está a la espera de elaborar y
finalmente juzgar y seleccionar las nuevas ideas que se hayan generado.
1 De Bono, Edward; “”El Uso del Pensamiento Lateral”, Editorial La Isla, Buenos Aires, Argentina, 1.974,
página 18.
48
La diferencia entre el pensamiento lateral y el vertical está en que en el pensamiento
vertical la lógica controla la mente, mientras que en el pensamiento lateral la lógica se
encuentra al servicio de la mente" 2.
Para Sikora:
“El pensamiento lateral –considerado como sinónimo de pensamiento creativo y como
alternativa del pensamiento lógico = vertical– intenta cambiar las estructuras mentales
mediante el empleo de diversas técnicas, para reestructurar informaciones,” 3 o
conceptos anteriores ya conocidos.
"El pensamiento suave es más efectivo en la fase germinal, cuando se están buscando
nuevas ideas, pensando globalmente, elaborando los problemas. Por el contrario, el
pensamiento duro interviene en la fase práctica, cuando se están evaluando las
nuevas ideas, transformándolas en soluciones prácticas, arriesgando suposiciones, y
preparándose para llevarlas a la práctica" 5.
"La lógica abarca todos los entes de naturaleza coherente, es decir, no admite
contradicciones. Sería ideal si muchos aspectos de nuestra realidad cotidiana no
fueran totalmente ambiguos. Incoherencia y contradicción son los contrastes más
significativos de la existencia humana. Luego es muy reducido el número de cosas que
se pueden pensar lógicamente.
49
Si ponemos demasiado énfasis en el método lógico, inhibimos la capacidad de
exploración y de curiosidad de nuestro cerebro" 6, al bloquearlo al análisis de otras
posibilidades creativas.
Una de las formas que nos sugiere von Oech "para desafiar las reglas...:
Hacemos las reglas sobre la base de razones lógicas.
Seguimos dichas reglas.
Pasa el tiempo, y cambia la situación.
Las razones originales que justificaban las reglas dejan de existir, pero las
reglas siguen en efecto y nosotros seguimos actuando en consecuencia" 7.
Deben cuestionarse las reglas y sus fundamentos.
Pueden buscarse reglas mejores y adaptadas a las circunstancias actuales.
Las reglas pudieron haberse establecido sobre la base de determinadas
personas o funciones que ya no existen.
Las reglas pueden haber perdido vigencia o las personas ya no las siguen
adecuadamente.
Las reglas ya no son prácticas ni practicables.
Existe una tendencia a que las personas no cuestionan habitualmente las reglas, las
pautas, las costumbres, etcétera y las siguen sin meditar mucho sobre las mismas, las
aceptan y siguen tal cual se les presentan.
De Bono hace una apreciación muy importante y distintiva entre el diferimiento del
juicio, opinión o evaluación que hace de las ideas en el proceso del pensamiento
lateral en contraste de hacerlo simultáneamente en el pensamiento vertical.
50
En el pensamiento lateral se prescinde de valorar la corrección de las ideas en el
proceso de elaboración; no se valoran ni su utilidad práctica ni su solidez lógica. Sólo
después de obtenerse un número considerable de ideas laterales se procede a
formalizar un juicio crítico” 10.
3. Desarrollo de la creatividad
Para que la creatividad pueda fluir deben darse las siguientes características:
Claridad de objetivos. Saber hacia donde se quiere ir o que se quiere lograr con las
nuevas ideas.
Poder determinar que se está en la senda correcta. “Muchos científicos dicen que
la diferencia entre ellos y sus colegas menos creativos es que ellos poseen la
capacidad para separar las ideas malas de las buenas, con lo cual no pierden
mucho tiempo en explorar callejones sin salida” 13. Saber discernir entro lo que
puede servir o no.
Saber equilibrar dificultades y destrezas.
10
Oportunamente citado en nota (4), página 118.
11 Csikszentmihalyi, Mihaly; “Creatividad, El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención”,
Editorial Paidós, Buenos Aires, Argentina, 1.998, página 135.
12 Oportunamente citado en nota (11), páginas 139 a 141.
13 Oportunamente citado en nota (11), página 145.
51
Hacer una adecuada actividad entremezclada con la conciencia y la experiencia.
Llevar de la teoría a la práctica, y saber visualizar la practibilidad de determinadas
ideas.
Concentración. “Muchas de las peculiaridades atribuidas a las personas creativas
en realidad son simplemente maneras de proteger en enfoque de su
concentración para poder perderse en el proceso creativo” 14. Poder llegar a una
abstracción y síntesis.
Pérdida del sentido del tiempo y abstracción del entorno. No poseer apremios y
saber aislarse.
Gozo de trabajar por encima de cualquier otra recompensa. Poseer motivación por
lo que se está haciendo.
Trabajar con tesón en el logro del objetivo. Las ideas solas no bastan y las mismas
deben implementarse.
Capacidad de persuasión para convencer a los demás de la factibilidad y utilidad
de las ideas.
14
Oportunamente citado en nota (11), página 148.
15 Ausenson Kogan, Aída; “Resolución de Conflictos: Un enfoque psicosociológico”, Editorial Fondo de
Cultura Económica, México D.F., México, 1.994, página 110.
16 Oportunamente citado en nota (15), página 111.
17 Oportunamente citado en nota (15), página 114.
52
Para introducirse en un proceso de creatividad es necesario hacerlo conscientemente
y con una buena predisposición para trabajar arduamente en pos de la resolución del
problema.
53
Dosis de curiosidad;
Preferencia por situaciones complejas o desordenadas;
Singular espíritu disconformista, por lo menos en cuanto a ideas, aunque no siempre
referido a la conducta;
Entusiasmo para llevar a cabo la tarea;
Disponibilidad de tiempo y de recursos.
Para Csikszentmihalyi:
“Los individuos creativos destacan por su capacidad para adaptarse a casi cualquier
situación y para arreglárselas con lo que está a mano para alcanzar sus objetivos” 21,
son los que aprovechan los elementos que tienen a su mano buscándole aplicaciones
diferentes de aquellas para lo que estuvieron creadas..
“Sin una buena dosis de curiosidad, admiración e interés por cómo son las cosas y por
cómo funcionan, es difícil reconocer un problema interesante. La apertura a la
experiencia, una atención fluida que procese continuamente lo que ocurre a nuestro
alrededor, es una gran ventaja para reconocer una potencial novedad. Toda persona
creativa está más que generosamente dotada de estos rasgos” 22.
“Hay tres fuentes principales de las que por lo general surgen los problemas:
las experiencias personales,
las exigencias del campo y
las presiones sociales” 23,
que son tan habituales en los procesos de negociación.
“Sin una ávida curiosidad, un vivo interés, es improbable que perseveremos mucho
tiempo para hacer una aportación nueva e importante” 24.
“La otra fuente principal de problemas es el campo mismo. Lo mismo que las
experiencias personales producen tensiones que no se pueden resolver partiendo de
soluciones ordinarias, así ocurre también con el trabajo dentro de un sistema simbólico.
Repetidas veces, tanto en las artes como en las ciencias, La inspiración para una
solución creativa procede de un conflicto sugerido por el estado de la cuestión” 25.
“No se puede ser creativo sin aprender lo que saben los demás, pero tampoco se
puede ser creativo sin sentirse insatisfecho con ese conocimiento y sin rechazarlo (al
menos en parte) en beneficio de un camino mejor” 26. La base de un cierto
disconformismo es de gran utilidad para llegar a la creatividad.
“Quizás la dualidad más importante que las personas creativas son capaces de
integrar es ser abiertos y receptivos, por una parte, y centrados y muy motivados, por
54
la otra. Los buenos científicos, como los buenos artistas, deben dejar que sus mentes
vaguen alegremente, pues de otro modo no descubrirán nuevos hechos, nuevas
analogías, nuevas relaciones. Al mismo tiempo, también deben ser capaces de valorar
críticamente cada novedad que encuentran, olvidar inmediatamente las espurias y
concentrar después sus mentes en elaborar y llevar a cabo las pocas que sean
prometedoras” 27.
“Mira los problemas desde tantos puntos de vista como sea posible. Cuando sepas
que tienes un problema, considéralo desde muy diferentes perspectivas. La forma de
definir un problema suele llevar consigo una explicación de aquello que lo causó” 28,
pues si al tratar de definir no se ve la esencia del asunto o se ponen restricciones que
no están será casi imposible llegar a tener ideas útiles.
Para poder tener un éxito es necesario haber tenido errores, dado que en verdad el
camino al éxito está en la superación de errores anteriores, y "su proporción de errores
en cualquier actividad es una función de su familiaridad con esa actividad" 30, o sea
cuan metido nos encontramos en la temática.
Por todo ello no podemos olvidarnos de que "..., los errores en última instancia son un
signo de que nos separamos del camino trillado e intentamos planteamientos
diferentes" 31.
27
Oportunamente citado en nota (11), página 408.
28 Oportunamente citado en nota (11), página 413.
29 Oportunamente citado en nota (4), página 86.
30 Oportunamente citado en nota (4), página 91.
31 Oportunamente citado en nota (4), página 91.
32 Oportunamente citado en nota (4), páginas 94 y 95.
55
Otro factor benéfico de trabajar en grupos es la búsqueda de la diversidad de
enfoques y de técnicas.
"Cuando la gente se reúne, siempre hay peligro de que se piense en grupo. Ocurre un
fenómeno consistente en que los miembros del grupo están más interesados en
conservar la aquiescencia de los otros miembros del grupo que en intentar aportar
soluciones creativas a los problemas. La presión del grupo puede inhibir la originalidad
y las nuevas ideas. Por tanto, cuando todo el mundo piensa lo mismo, no podemos
decir que se esté pensando mucho" 33.
El creativo suele romper con los moldes tradicionales y suele ser visto como una
persona que está algo desubicada con respecto del contexto en el que actúa.
El desequilibrio mental que se ha querido ver en el inventor loco, estricto sentido quizá
sea la más de las veces un signo de verdadera salud metal, que al resistir los prejuicios
típicos de un medio estereotipado y adverso, se expresa en ideas nuevas cuyo valor
puede ser trascendente. Por ello los individuos creativos son generalmente
independientes, viven intensamente sus problemas y poseen típicamente una
excepcional energía síquica y física” 34.
“Las grandes obras, las crean los genios locos, las ejecutan los luchadores natos, las
disfrutan los cuerdos felices y las critican los inútiles crónicos” 35.
69.
37 Oportunamente citado en nota (4), página 129.
56
“Hay cuatro condiciones principales que es importante cumplir durante esta fase del
proceso. En primer lugar, la persona debe prestar atención al trabajo que se realiza,
enterarse de cuándo surgen de la interacción con el medio nuevas ideas, nuevos
problemas y nuevas intuiciones. Mantener la mente abierta y flexible es un aspecto
importante del modo en que las personas creativas llevan a cabo su trabajo. En
segundo lugar, se debe prestar atención a las metas y sentimientos propios, saber si el
trabajo está transcurriendo realmente como se pretendía. La tercera condición es
mantenerse en contacto con el conocimiento del campo, usar al operar las técnicas
más eficaces, la información más completa y las mejores teorías. Y por último,
especialmente en las etapas posteriores del proceso, es importante escuchar a
colegas del ámbito. Al relacionarse con otras personas dedicadas a problemas
semejantes, es posible corregir una línea de solución que va desencaminada, redefinir
y centrar las propias ideas, y encontrar el modo más convincente de presentarlas, el
que tenga mayores posibilidades de ser aceptado” 38.
5. Conclusiones
“La innovación es la esencia del éxito ... Sin innovación, .... continúa haciendo en el
pasado; una clara fórmula para el estancamiento, el deterioro y la muerte” 41.
“Freud señaló que el niño toma en serio su juego y lo impregna de afecto profundo.
Para jugar, es necesario desprenderse de lo que se llama realidad concreta. Lo
opuesto al juego es la seriedad, sino ... la realidad ... Esto no significa que, al jugar el
niño ignore la realidad, sino que ala usa libremente para apuntalar objetos o
situaciones producidas por la imaginación.
57
Crean un mundo imaginario,
Lo toman en serio,
Le inyectan afecto profundo,
Lo vigorizan con materiales de la realidad concreta y
Lo mantienen separado de la realidad” 43.
Siguiendo a Freud para remarcar el efecto que la cultura y los sistemas educativos
ejercen sobre la creatividad, “a diferencia del niño, el adulto se avergüenza de sus
fantasías; tanto se avergüenza que, en lugar de comunicarlas, hasta prefiere sentirse
culpable por ellas” 44.
Un punto central para la creatividad está en saber con claridad cual es el problema
que se está tratando de resolver, es decir cual es la real esencia del asunto que se está
encarando.
“Un problema es una discrepancia indeseable entre lo que debería ocurrir y lo que
está ocurriendo” 46, por ello debe tenerse cabalmente claro que es lo deseable en
esas circunstancias.
“Un problema existe solamente cuando una persona puede hacer algo al respecto”
47,dado que si no es posible hacer nada no existe solución alguna que pueda ser
encarada.
43 Aguinis, Marcos; “Sigmund Freud y la Creación”, Diario La Nación, Sección Cultura, Buenos Aires,
Argentina, 10 de diciembre de 2.000, página 2.
44 Oportunamente citado en nota (43), página 2.
45 Oportunamente citado en nota (40), página 156.
46 Oportunamente citado en nota (40), página 156.
47 Oportunamente citado en nota (40), página 157.
48 Oportunamente citado en nota (40), página 157.
58
El Proceso Creativo en la Administración de
Diferencias
María de los Ángeles Vecchiarelli
1. Consideraciones preliminares
Si el pensamiento lateral elige utilizar el caos, se trata de un caos dirigido, no del caos
por falta de dirección. Todo el tiempo la facultad lógica está a la espera de elaborar y
finalmente juzgar y seleccionar las nuevas ideas que se hayan generado.
1 De Bono, Edward; “”El Uso del Pensamiento Lateral”, Editorial La Isla, Buenos Aires, Argentina, 1.974,
página 18.
59
La diferencia entre el pensamiento lateral y el vertical está en que en el pensamiento
vertical la lógica controla la mente, mientras que en el pensamiento lateral la lógica se
encuentra al servicio de la mente" 2.
Para Sikora:
“El pensamiento lateral –considerado como sinónimo de pensamiento creativo y como
alternativa del pensamiento lógico = vertical– intenta cambiar las estructuras mentales
mediante el empleo de diversas técnicas, para reestructurar informaciones,” 3 o
conceptos anteriores ya conocidos.
"El pensamiento suave es más efectivo en la fase germinal, cuando se están buscando
nuevas ideas, pensando globalmente, elaborando los problemas. Por el contrario, el
pensamiento duro interviene en la fase práctica, cuando se están evaluando las
nuevas ideas, transformándolas en soluciones prácticas, arriesgando suposiciones, y
preparándose para llevarlas a la práctica" 5.
"La lógica abarca todos los entes de naturaleza coherente, es decir, no admite
contradicciones. Sería ideal si muchos aspectos de nuestra realidad cotidiana no
fueran totalmente ambiguos. Incoherencia y contradicción son los contrastes más
significativos de la existencia humana. Luego es muy reducido el número de cosas que
se pueden pensar lógicamente.
60
Si ponemos demasiado énfasis en el método lógico, inhibimos la capacidad de
exploración y de curiosidad de nuestro cerebro" 6, al bloquearlo al análisis de otras
posibilidades creativas.
Una de las formas que nos sugiere von Oech "para desafiar las reglas...:
Hacemos las reglas sobre la base de razones lógicas.
Seguimos dichas reglas.
Pasa el tiempo, y cambia la situación.
Las razones originales que justificaban las reglas dejan de existir, pero las
reglas siguen en efecto y nosotros seguimos actuando en consecuencia" 7.
Deben cuestionarse las reglas y sus fundamentos.
Pueden buscarse reglas mejores y adaptadas a las circunstancias actuales.
Las reglas pudieron haberse establecido sobre la base de determinadas
personas o funciones que ya no existen.
Las reglas pueden haber perdido vigencia o las personas ya no las siguen
adecuadamente.
Las reglas ya no son prácticas ni practicables.
Existe una tendencia a que las personas no cuestionan habitualmente las reglas, las
pautas, las costumbres, etcétera y las siguen sin meditar mucho sobre las mismas, las
aceptan y siguen tal cual se les presentan.
De Bono hace una apreciación muy importante y distintiva entre el diferimiento del
juicio, opinión o evaluación que hace de las ideas en el proceso del pensamiento
lateral en contraste de hacerlo simultáneamente en el pensamiento vertical.
61
En el pensamiento lateral se prescinde de valorar la corrección de las ideas en el
proceso de elaboración; no se valoran ni su utilidad práctica ni su solidez lógica. Sólo
después de obtenerse un número considerable de ideas laterales se procede a
formalizar un juicio crítico” 10.
3. Desarrollo de la creatividad
Para que la creatividad pueda fluir deben darse las siguientes características:
Claridad de objetivos. Saber hacia donde se quiere ir o que se quiere lograr con las
nuevas ideas.
Poder determinar que se está en la senda correcta. “Muchos científicos dicen que
la diferencia entre ellos y sus colegas menos creativos es que ellos poseen la
capacidad para separar las ideas malas de las buenas, con lo cual no pierden
mucho tiempo en explorar callejones sin salida” 13. Saber discernir entro lo que
puede servir o no.
Saber equilibrar dificultades y destrezas.
10
Oportunamente citado en nota (4), página 118.
11 Csikszentmihalyi, Mihaly; “Creatividad, El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención”,
Editorial Paidós, Buenos Aires, Argentina, 1.998, página 135.
12 Oportunamente citado en nota (11), páginas 139 a 141.
13 Oportunamente citado en nota (11), página 145.
62
Hacer una adecuada actividad entremezclada con la conciencia y la experiencia.
Llevar de la teoría a la práctica, y saber visualizar la practibilidad de determinadas
ideas.
Concentración. “Muchas de las peculiaridades atribuidas a las personas creativas
en realidad son simplemente maneras de proteger en enfoque de su
concentración para poder perderse en el proceso creativo” 14. Poder llegar a una
abstracción y síntesis.
Pérdida del sentido del tiempo y abstracción del entorno. No poseer apremios y
saber aislarse.
Gozo de trabajar por encima de cualquier otra recompensa. Poseer motivación por
lo que se está haciendo.
Trabajar con tesón en el logro del objetivo. Las ideas solas no bastan y las mismas
deben implementarse.
Capacidad de persuasión para convencer a los demás de la factibilidad y utilidad
de las ideas.
14
Oportunamente citado en nota (11), página 148.
15 Ausenson Kogan, Aída; “Resolución de Conflictos: Un enfoque psicosociológico”, Editorial Fondo de
Cultura Económica, México D.F., México, 1.994, página 110.
16 Oportunamente citado en nota (15), página 111.
17 Oportunamente citado en nota (15), página 114.
63
Para introducirse en un proceso de creatividad es necesario hacerlo conscientemente
y con una buena predisposición para trabajar arduamente en pos de la resolución del
problema.
64
Dosis de curiosidad;
Preferencia por situaciones complejas o desordenadas;
Singular espíritu disconformista, por lo menos en cuanto a ideas, aunque no siempre
referido a la conducta;
Entusiasmo para llevar a cabo la tarea;
Disponibilidad de tiempo y de recursos.
Para Csikszentmihalyi:
“Los individuos creativos destacan por su capacidad para adaptarse a casi cualquier
situación y para arreglárselas con lo que está a mano para alcanzar sus objetivos” 21,
son los que aprovechan los elementos que tienen a su mano buscándole aplicaciones
diferentes de aquellas para lo que estuvieron creadas..
“Sin una buena dosis de curiosidad, admiración e interés por cómo son las cosas y por
cómo funcionan, es difícil reconocer un problema interesante. La apertura a la
experiencia, una atención fluida que procese continuamente lo que ocurre a nuestro
alrededor, es una gran ventaja para reconocer una potencial novedad. Toda persona
creativa está más que generosamente dotada de estos rasgos” 22.
“Hay tres fuentes principales de las que por lo general surgen los problemas:
las experiencias personales,
las exigencias del campo y
las presiones sociales” 23,
que son tan habituales en los procesos de negociación.
“Sin una ávida curiosidad, un vivo interés, es improbable que perseveremos mucho
tiempo para hacer una aportación nueva e importante” 24.
“La otra fuente principal de problemas es el campo mismo. Lo mismo que las
experiencias personales producen tensiones que no se pueden resolver partiendo de
soluciones ordinarias, así ocurre también con el trabajo dentro de un sistema simbólico.
Repetidas veces, tanto en las artes como en las ciencias, La inspiración para una
solución creativa procede de un conflicto sugerido por el estado de la cuestión” 25.
“No se puede ser creativo sin aprender lo que saben los demás, pero tampoco se
puede ser creativo sin sentirse insatisfecho con ese conocimiento y sin rechazarlo (al
menos en parte) en beneficio de un camino mejor” 26. La base de un cierto
disconformismo es de gran utilidad para llegar a la creatividad.
“Quizás la dualidad más importante que las personas creativas son capaces de
integrar es ser abiertos y receptivos, por una parte, y centrados y muy motivados, por
65
la otra. Los buenos científicos, como los buenos artistas, deben dejar que sus mentes
vaguen alegremente, pues de otro modo no descubrirán nuevos hechos, nuevas
analogías, nuevas relaciones. Al mismo tiempo, también deben ser capaces de valorar
críticamente cada novedad que encuentran, olvidar inmediatamente las espurias y
concentrar después sus mentes en elaborar y llevar a cabo las pocas que sean
prometedoras” 27.
“Mira los problemas desde tantos puntos de vista como sea posible. Cuando sepas
que tienes un problema, considéralo desde muy diferentes perspectivas. La forma de
definir un problema suele llevar consigo una explicación de aquello que lo causó” 28,
pues si al tratar de definir no se ve la esencia del asunto o se ponen restricciones que
no están será casi imposible llegar a tener ideas útiles.
Para poder tener un éxito es necesario haber tenido errores, dado que en verdad el
camino al éxito está en la superación de errores anteriores, y "su proporción de errores
en cualquier actividad es una función de su familiaridad con esa actividad" 30, o sea
cuan metido nos encontramos en la temática.
Por todo ello no podemos olvidarnos de que "..., los errores en última instancia son un
signo de que nos separamos del camino trillado e intentamos planteamientos
diferentes" 31.
27
Oportunamente citado en nota (11), página 408.
28 Oportunamente citado en nota (11), página 413.
29 Oportunamente citado en nota (4), página 86.
30 Oportunamente citado en nota (4), página 91.
31 Oportunamente citado en nota (4), página 91.
32 Oportunamente citado en nota (4), páginas 94 y 95.
66
Otro factor benéfico de trabajar en grupos es la búsqueda de la diversidad de
enfoques y de técnicas.
"Cuando la gente se reúne, siempre hay peligro de que se piense en grupo. Ocurre un
fenómeno consistente en que los miembros del grupo están más interesados en
conservar la aquiescencia de los otros miembros del grupo que en intentar aportar
soluciones creativas a los problemas. La presión del grupo puede inhibir la originalidad
y las nuevas ideas. Por tanto, cuando todo el mundo piensa lo mismo, no podemos
decir que se esté pensando mucho" 33.
El creativo suele romper con los moldes tradicionales y suele ser visto como una
persona que está algo desubicada con respecto del contexto en el que actúa.
El desequilibrio mental que se ha querido ver en el inventor loco, estricto sentido quizá
sea la más de las veces un signo de verdadera salud metal, que al resistir los prejuicios
típicos de un medio estereotipado y adverso, se expresa en ideas nuevas cuyo valor
puede ser trascendente. Por ello los individuos creativos son generalmente
independientes, viven intensamente sus problemas y poseen típicamente una
excepcional energía síquica y física” 34.
“Las grandes obras, las crean los genios locos, las ejecutan los luchadores natos, las
disfrutan los cuerdos felices y las critican los inútiles crónicos” 35.
69.
37 Oportunamente citado en nota (4), página 129.
67
“Hay cuatro condiciones principales que es importante cumplir durante esta fase del
proceso. En primer lugar, la persona debe prestar atención al trabajo que se realiza,
enterarse de cuándo surgen de la interacción con el medio nuevas ideas, nuevos
problemas y nuevas intuiciones. Mantener la mente abierta y flexible es un aspecto
importante del modo en que las personas creativas llevan a cabo su trabajo. En
segundo lugar, se debe prestar atención a las metas y sentimientos propios, saber si el
trabajo está transcurriendo realmente como se pretendía. La tercera condición es
mantenerse en contacto con el conocimiento del campo, usar al operar las técnicas
más eficaces, la información más completa y las mejores teorías. Y por último,
especialmente en las etapas posteriores del proceso, es importante escuchar a
colegas del ámbito. Al relacionarse con otras personas dedicadas a problemas
semejantes, es posible corregir una línea de solución que va desencaminada, redefinir
y centrar las propias ideas, y encontrar el modo más convincente de presentarlas, el
que tenga mayores posibilidades de ser aceptado” 38.
5. Conclusiones
“La innovación es la esencia del éxito ... Sin innovación, .... continúa haciendo en el
pasado; una clara fórmula para el estancamiento, el deterioro y la muerte” 41.
“Freud señaló que el niño toma en serio su juego y lo impregna de afecto profundo.
Para jugar, es necesario desprenderse de lo que se llama realidad concreta. Lo
opuesto al juego es la seriedad, sino ... la realidad ... Esto no significa que, al jugar el
niño ignore la realidad, sino que ala usa libremente para apuntalar objetos o
situaciones producidas por la imaginación.
68
Crean un mundo imaginario,
Lo toman en serio,
Le inyectan afecto profundo,
Lo vigorizan con materiales de la realidad concreta y
Lo mantienen separado de la realidad” 43.
Siguiendo a Freud para remarcar el efecto que la cultura y los sistemas educativos
ejercen sobre la creatividad, “a diferencia del niño, el adulto se avergüenza de sus
fantasías; tanto se avergüenza que, en lugar de comunicarlas, hasta prefiere sentirse
culpable por ellas” 44.
Un punto central para la creatividad está en saber con claridad cual es el problema
que se está tratando de resolver, es decir cual es la real esencia del asunto que se está
encarando.
“Un problema es una discrepancia indeseable entre lo que debería ocurrir y lo que
está ocurriendo” 46, por ello debe tenerse cabalmente claro que es lo deseable en
esas circunstancias.
“Un problema existe solamente cuando una persona puede hacer algo al respecto”
47,dado que si no es posible hacer nada no existe solución alguna que pueda ser
encarada.
43 Aguinis, Marcos; “Sigmund Freud y la Creación”, Diario La Nación, Sección Cultura, Buenos Aires,
Argentina, 10 de diciembre de 2.000, página 2.
44 Oportunamente citado en nota (43), página 2.
45 Oportunamente citado en nota (40), página 156.
46 Oportunamente citado en nota (40), página 156.
47 Oportunamente citado en nota (40), página 157.
48 Oportunamente citado en nota (40), página 157.
69
Administración de Conflictos 1
1. Consideraciones iniciales
1 Desarrollado por Miguel Ángel Martín y María de los Ángeles Vecchiarelli, en base al material del
capítulo 1 del libro “Administración de Situaciones Críticas o Procesos de Crisis”, de Editorial
Master.
70
establecen tratos o interacciones con la finalidad de lograr un acuerdo mutuamente
satisfactorio y duradero” 2.
Una premisa fundamental que debemos tener siempre en cuenta es que una persona
únicamente se involucra en un proceso de negociación o de terciación:
1) Si es que necesita o desea algo del otro; o
2) Si está obligado por alguna circunstancia.
En el caso de que se integre al proceso en forma forzada, que es la forma más común
del tipo de procesos que analizaremos por ser situaciones inevitables, la racionalidad
del proceso puede ser escasa y se pueden presentar desencuentros notables entre los
participantes.
71
Otro de los puntos fundamentales de la negociación y la mediación es que para llegar
a hacer una tarea eficiente y efectiva es menester, no solamente tener presentes las
necesidades, intereses, deseos y/u objetivos propios, sino que es sumamente
importante tener en cuenta las necesidades, intereses, deseos y/u objetivos de los
otros participantes, pues ello nos ayudar a diseñar estrategias mucho más racionales,
inteligentes y efectivas para todos, pero especialmente para nuestros intereses y
objetivos.
Por ellos aquellos que quieran formarse como Negociadores Profesionales –pensando
en una nueva profesión– deben de nutrirse de la disciplina de la Mediación o
Conciliación. Recordemos que la definición de la mediación nos dice que se trata de
una “negociación asistida por un tercero neutral”, por lo que ser mediador sin
profundizar negociación es como aprender a leer sin conocer el abecedario.
72
Todos somos negociadores dado que cada interrelación humana es una negociación,
inclusive hasta en las cuestiones más simple e intrascendentes de la vida. Por ejemplo
cuando estamos caminando en la calle, aun sin mediar palabra, tenemos que ir
viendo que hacen los otros para no chocarnos con ellos, y esto es más notorio los días
de lluvia cuando queremos repararnos de ella, y entonces al cruzarnos con alguna
persona debemos convenir quien pasa por la parte más cubierta. Puede haber reglas
de tránsito peatonal, pero muchas personas creen que ellas siempre son las que tienen
derecho, a pesar que las normas puedan establecer otra cosa.
“Todo crecimiento es una serie de ensayos y errores. El niño pequeño trata de ponerse
de pie y andar. Después de muchas caídas lo logra. Lo mismo ocurre con el que
habla. Al principio sólo sabe producir sonidos con la boca, pero después aprende a
controlarlos” 3.
2. Negociación adaptativa
Si bien todos negociamos desde muy pequeños al igual que lo hacemos en forma
natural al comunicamos oralmente o de cualquier otra forma (fax, correo electrónico,
correspondencia física, etcétera), esto lo realizamos en forma intuitiva. Pero eso no
significa que de esa forma estemos aprovechando todo nuestro potencial
negociador, pues para ello es menester adquirir una postura y producir un esfuerzo
que nos convierta en profesionales de la negociación.
3 King, Norman; “La Importancia de los Primeros Cinco Minutos – Actitudes y comportamientos eficaces
para iniciar contactos de negocios de ventas”, Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1988, página
89.
73
En la negociación, adaptativa, profesionalizada y/o racional e inteligente tenemos las
bases en las que se funda, que son: el poder negociador, la información, el uso y la
aplicación de los conceptos que hacen al tiempo, la unidad de negociación, la
filosofía con que se encara la negociación y la organización de la negociación. Y
además existen otras disciplinas que permiten perfeccionar y potenciar la capacidad
de los especialistas en administrar crisis.
El poder negociador está dado, fundamentalmente, por las necesidades que tiene el
otro participante de que uno haga, no haga o le dé algo, y no por la jerarquía, las
posiciones, la autoridad, etcétera, lo que nos aleja de los conceptos tradicionales a los
que estamos acostumbrados.
La filosofía adecuada para cada negociación es tema clave para alcanzar acuerdos
equitativos y satisfactorios para los involucrados.
Todas las personas efectúan negociaciones desde que nacen hasta que mueren, pero
pocas veces se toma real conciencia de ello. Esto es algo similar a lo que le pasó al
burgués monsieur Jordain 4, de la obra de Moliere, que descubre que desde que
74
comenzó a hablar, desde niño, lo hacía en forma de prosa, es decir, muchas cosas las
hacemos permanentemente, pero no tomamos cabal conciencia de ello hasta que
las sistematizamos o las definimos.
Por ello, todos somos negociadores intuitivos desde que tenemos uso de razón, aún sin
saber hablar, pero algunos tienen mejores condiciones naturales, y logran resultados
más satisfactorios que otros. Pero si esas cualidades se desarrollan y se sistematizan, la
habilidad de un negociador puede potenciarse notablemente.
Por lo expuesto hasta aquí, podemos advertir que la capacidad negociadora tiene
una parte que es intuitiva o natural, y otra parte, que puede ser adquirida, lo que
puede poner casi en el mismo pie de igualdad a aquellos que nacieron con ese "don
del cielo", y los que no lo tienen, pero hacen el esfuerzo por lograr sistemáticamente
esa habilidad por medio de la formación, la experimentación, la investigación,
etcétera.
75
existen grandes temores en juego,
la interferencia de otros personajes ajenos existe y puede llegar a complicar el
incidente,
la desconfianza de los amotinados o parapetados es sumamente importante.
76
Como resulta obvio, el mejor negociador de crisis será aquel que tenga la sumatoria
de ambos tipos.
Por otro lado si un negociador con una limitada capacidad natural paro que ha
hecho el máximo esfuerzo de profesionalización (supongamos que ha hecho un 100%
de profesionalización y tiene un escaso 10% de habilidad natural) siempre estará
limitado por sí mismo (sólo el 10%)
2. Capacidad de negociación
100
Profesional 10% Intuitivo 100% = 10%
0%
10
=
00%
% Intuición
ivo1
t
tui
In
0 0%
a l1
ion
f es
10 o
Pr
Profesional 100% Intuitivo 10% 0 10%
10 % Profesionalidad 100
77
Y Farson nos apunta:
“Las fortalezas se convierten en debilidades cuando dependemos mucho de ellas, las
llevamos a extremos exagerados o las aplicamos donde no corresponden. Mientras
más fuertes sean, existe una mayor probabilidad de que también se conviertan en
debilidades. Por ejemplo, quien posee grandes facultades críticas e intelectuales y
gana todas las discusiones tal vez confía en exceso en dichas fortalezas.
Negociar, debemos definirlo por el objetivo que tienen los participantes al ingresar en
el proceso, en donde los mismos actúan para:
Influir en el otro;
Obtener algo (que nos haga o nos dé el otro); o
Intercambiar algo por algo.
En otras palabras cada uno de los participantes busca satisfacer una necesidad, un
interés, un deseo y/o un objetivo, por lo que está dispuesto a sacrificarse en algo para
lograrlo.
5 Farson, Ricard; “Administración de lo Absurdo”, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México D. F.,
México, 1995, página 133.
6 Nieremberg, Gerard I. "Principios Fundamentales de la Negociación", Editorial Sudamericana, Buenos Aires,
Argentina, 1985, siendo este el primer libro importante en negociación, que fue publicado
originalmente en inglés en el año 1968.
78
Posteriormente, en el año 1982, aparece la escuela originada en la Universidad de
Harvard, que tiene varios autores 7, y donde también produjo importantes avances
tecnológicos en la materia.
Para que exista una negociación es menester que se den los siguientes requisitos
indispensables, como mínimo:
a) Predisposición o actitud de los participantes a llegar a un acuerdo negociado;
b) Existencia de un posible campo para el intercambio, o sea la posibilidad de alguna
oportunidad de hacer algunas concesiones o sacrificios;
c) Necesidad, interés, deseo y/u objetivo –que sintetizamos como NIDO 9– de ambos
participantes de lograr algo del otro participante, pues si ambas requieren lo mismo
no hay que negociar, o sea, se tiene un conflicto de intereses;
d) Tener contacto o comunicación con los otros participantes, ya sea forzado, natural,
obligado o buscado;
e) Debe haber un cierto grado de ambigüedad acerca de la forma de resolver la
cuestión.
7 Raiffa, Howard; “El Arte y la Ciencia de la Negociación”, Editorial Fondo de Cultura Económica, México,
México, 1991, que se publicó en inglés en1982, y Fisher, Roger; Ury, William, y Patton, Bruce;
"Obtenga el Sí - El Arte de Negociar sin Ceder", Editorial CECSA (Compañía Editorial Continental S.
A.), México, México, 1994, que se publicó en inglés en 1981.
8 Schoonmaker, Alan N.; "¡Negocie y Gane!", Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1990, y Bazerman, Max H. y
Neale Margaret A.; "La Negociación Racional en un Mundo Irracional", Editorial Paidós, Buenos
Aires, Argentina, 1993.
9 La idea de nido puede estar asociada al lugar que construyen las aves para vivir y criar sus
descendientes, pero también algunos podrían invertir el sentido de las letras y formar la palabra
Odín (que según investigo Gladys Madricardo de Díscoli) es el Dios supremo nórdico de la
guerra y rey del país de los muertos, que no es la idea que tenemos de la negociación.
79
Es importante definir que se entiende por negociación, y para ello, recurrimos a la
doctrina que nos establece qué es la negociación, y en la que observamos múltiples
definiciones y criterios 10.
Schoonmaker dice: "Las negociaciones son un método para llegar a un acuerdo con
elementos cooperativos. Método significa que hay una serie de pasos que deben
seguirse de cierta manera y en cierto orden" 11.
Tomada; Bisio; Aglamisis y Karpf dicen que: "La negociación también puede y debe ser
percibida como un método. Su finalidad sería la de producir decisiones compartidas o
consensuales, es decir, desde un enfoque más amplio: un conjunto de procedimientos
con capacidad de generar racionalidad, crecimiento y transformaciones" 14.
Fisher y Ury nos dicen: "La negociación es un medio básico para lograr lo que
queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo
cuando usted y otra persona comparten algunos intereses opuestos" 15.
Finalmente Winkler nos manifiesta: "La negociación es, más o menos, una técnica de
uso del poder; y saber es poder. El conocimiento de la combinación de dos factores:
uno es la información y el otro, la experiencia. La aburrida recopilación de datos e
informaciones, y su transformación en un plan, no puede sustituirse con nada" 17.
10 Para no hacer este punto sumamente extenso y denso, y con la finalidad de poner a disposición del
lector interesado, además de las pocas definiciones que incorporamos en esta parte, incluimos
un apéndice de definiciones donde tratamos en forma más extensa las opiniones de los distintos
autores.
11 Oportunamente Citado en nota (8), página 13.
12 Bellenger, Lionel, “Negocie y Venda”, Editorial Granica, Barcelona, España, 1991, página 5.
13 Oportunamente citado en (6), página 32.
14 Tomada, Carlos; Bisio, Raúl M.; Aglamisis, Jorgelina y Karpf, Luis, “La Negociación Laboral - El Rol de los
página 43.
80
La influencia mutua entre los otros participantes; y
La búsqueda de un acuerdo.
Por lo cual atendiendo esas definiciones y tratando de sintetizarlas se podría decir que:
La negociación es un proceso de influencia, que surge ante la circunstancia de tener
que satisfacer necesidades, intereses, deseos y/u objetivos –propios y/o ajenos– para lo
cual se establecen tratos o interacciones con la finalidad de lograr un acuerdo
mutuamente satisfactorio.
Por fortuna actualmente cualquier persona que desee prepararse como negociador
puede hacerlo debido a la existencia de una amplia bibliografía y de numerosas
actividades de capacitación. Resumiendo aunque existen negociadores con
habilidades innatas, esta es una de las habilidades que puede aprenderse y
desarrollarse.
Este es un fenómeno que se viene notando en todas aquellas nuevas carreras que
están apareciendo o los replanteos para modernizar las curriculas universitarias, dado
que en la inmensa mayoría de ellas se está instalando a la negociación como una
materia más, incluso en algunas relacionadas con los modernos métodos de resolución
de conflictos (mediación, conciliación y arbitraje).
81
a) La especialización en la disciplina técnica o científica de base;
b) La preparación y la práctica en materia específica de negociación; y
c) La capacidad o la habilidad innata para desenvolverse como negociadores.
Donde habrá personas con gran habilidad innata (aptitud y actitud) pero con escasa
preparación en los otros campos, estará dando ventajas ante otras personas que
aunque posean pocas habilidades naturales si se han preparado apropiadamente
tendrán un mejor manejo de las situaciones. Ver ilustración 3.
3. Capacidad
ica
Capacidad Negociadora
tíf
enci
o-
nic
éc
nT
ió
ac
ar
Actitud-Aptitud
ep
Pr
82
1,3. Amplitud de capacidad
Todos somos negociadores intuitivos desde que nacemos, pero algunos tienen mejores
condiciones naturales, y logran resultados más satisfactorios que otros. Pero sí esas
cualidades se desarrollan y se sistematizan la habilidad de un negociador puede
potenciarse notablemente.
Poco se nos enseña a hablar, salvo en los cursos especializados. A pesar que ello es
muy pobre, nos comunicarnos bastante bien con los otros.
“En otras palabras muchas personas no toman conciencia cabal de que están
negociando, y menos aún que existe una tecnología para negociar. Esto hace que en
muchas circunstancias no se tome una actitud adecuada en materia de
negociación” 18.
Para visualizar con mayor claridad las características entre el aspecto negociador
natural o intuitivo, el negociador propiamente dicho y el tecnológico, en el Cuadro 4
hacemos una comparación de tipo esquemática.
18 Martín, Miguel Ángel; “Negociación: ¿Profesionalizada o Intuitiva?”, Revista Alta Gerencia Número 11,
agosto de 1992, página 400.
83
Aspecto Desarrollo como Negociador
considerado Intuitivo o natural Técnica Especialización en
negociación algún campo
Organización y Escasa Realiza Profundiza en su
preparación para ordenadamente campo
el diálogo
Condiciones Son imprescindibles Son sustituidas por Son necesarias de
naturales de la para un negociador formación y alguna forma para
persona (aptitud) de adecuado nivel entrenamiento soportar la
tecnología
Aplicación de los Escasa De manera técnica Escasa
pilares
fundamentales de
negociación
Actitud o La que Si evalúa las Las que
motivación habitualmente toma circunstancias se técnicamente son
la persona posiciona adecuadas
independientemente adecuadamente
de las circunstancias
Busca de logro Según su motivación, Según motivación y Según resultado
pero puede ser a actitud, pero técnico
costa de otro teniendo en cuenta
al otro
Esfuerzo para tener Ninguno Según la Escaso
una habilidad capacidad de
negociadora aprendizaje
Límites Basado en su Desarrollo Tecnología
habilidad natural o tecnológico de administrada
intuitiva negociación y
capacidad de
aprendizaje y
experiencia
Como resulta obvio el mejor negociador es aquel que tenga la combinación de los
tres tipos. Si hacemos un ranking donde el primero es el mejor tipo de negociador
resulta:
1º Negociador Profesional—Intuitivo—Técnico, o sea el que reúne los tres.
2º Negociador Profesional—Técnico
3º Negociador Profesional
4º Negociador Intuitivo
5º Negociador Técnico
84
La especificación, a que nos referimos, está centrada en el tema o materia sobre lo
que se negocia, vale decir que tenemos una especialización temática.
Pero en rigor, esto no deja de ser un esquema teórico, que es válido frente a dos
personas cuyas aptitudes resulten similares, y recién entonces, estos factores harán la
diferencia entre los negociadores. Es decir que esa es la formación preferencial, pero si
a ello no le incorporamos la aptitud, e inclusive una actitud adecuada, puede no ser
suficiente.
19 Como regla mnemotécnica las iniciales de estas seis palabras forman la palabra PITUFO.
85
5. Pilares de la negociación
ORGANIZACIÓN
TIEMPO
UNIDAD
PODER
INFORMACIÓN
FILOSOFÍA
5,1. Poder en negociación
En primer lugar Galbraith 20 establece la diferencia entre los tres tipos de poder
siguientes:
Amenaza;
Compensatorio; y
Persuasión.
En el cuadro 6 se observan los aspectos que hacen estas tres formas de analizar el
poder.
20 Galbraith, John Kenneth, “La Anatomía del Poder”, Editorial Plaza y Janes, Barcelona, España, 1985.
86
6. Tipos de poder según Galbraith
Instrumento Produce Acciones y/o Fuente Forma Recom-
de poder medios primordial pensa
Condigno, Sufrimiento Infringe o amenaza Personalidad Visible. Negativa
Amenaza o Tensión con castigos o Armamento Objetiva.
coercitivo sanciones. Sumisión.
Excita temores y
dolores.
Compensatorio Intercambio Alaba y/o retribuye. Propiedad Visible. Positiva
Agrado Ofrece beneficios y Facultad de Objetiva.
recompensas. decidir. Sumisión
Condicionado Argumentaci Modifica creencias o Organización Reflexiva. Convence
ón valores. Racionalidad Subjetiva.
Persuasión Suscita fe. Sometimiento.
Logra adhesión Aceptación
Cohen define al "poder como la capacidad o la habilidad de que se hagan las cosas,
de ejercer control sobre gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo21.
El poder es más subjetivo que real en la negociación, y de allí que Cohen agrega:
"Dentro de lo razonable, Usted puede hacer lo que quiere si es consciente de sus
opciones; si prueba sus posibilidades, si se arriesga de forma calculada y basado en
una sólida información; y se cree que tiene poder" 22.
El poder de competir; consiste en generar demanda de algo que uno tiene o puede
hacer, y cuantos más lo deseen (cantidad de participantes y su intensidad) mayor
valor adquiere para los otros.
21 Cohen, Herb, “Todo Es Negociable - Cómo Conseguir lo Que se Quiere”, Editorial Sudamericana–
Planeta, Buenos Aires, Argentina, 1986, Página 45.
22 Oportunamente citado en nota (21), páginas 47 y 48.
87
El poder de la legitimidad es el que emana del condicionamiento que las personas
tienen a lo que está escrito (leyes, impresos, documentos, carteles, señales de
autoridad) y a la circunstancia de que no se tiende a cuestionarlos.
El poder que nos brinda el conocimiento que se tiene de las necesidades, intereses,
deseos y/u objetivos del otro participante, puede ser una de las cuestiones más
importantes en materia de negociación, pues si Usted puede establecer una conjetura
razonable acerca de que quiere el otro, entonces puede predecir con bastante
certeza lo que sucederá en cualquier relación con esa persona.
El poder del premio y del castigo, es lo que Galbraith denomina como poderes
condigno y compensatorio.
El poder de la moralidad está basado en la ética, la justicia y la equidad. Todos los que
son aspectos sumamente conceptuales y personales.
Y por último, el poder de la actitud está marcado por tomar las cuestiones con calma
y profesionalmente, para no involucrarse emocionalmente ni ser traicionado por
tensiones innecesarias, que restan energía y aturden inútilmente.
88
Igualmente, estos poderes en el proceso de la negociación los visualizamos más
analíticamente en el capítulo correspondiente.
Pero fundamentalmente, el poder de uno en el proceso negociador, está dado por las
necesidades o deseos que el otro tiene de que uno haga algo o le dé algo, por ello el
poder está relacionado con la capacidad de satisfacer las necesidades, intereses,
deseos y/u objetivos (NIDO) del otro, tal como puede observarse en la ilustración 7.
7. Poder y NIDO
Insatisfacció
Necesidades, n de
Intereses,
deseos y/u Capacidad Poder de
objetivos de de negociador
rehenador negociador sobre
de satisfacer rehenador
NIDO
“Las opciones no son lo mismo que los intereses; son formas de satisfacer los intereses”
24, que tienen los participantes.
“Los intereses son cosas que uno quiere satisfacer; las opciones son formas de
satisfacerlos” 25.
23 Font Barrot, Alfred; “Negociaciones”, Editorial Grijalbo, Barcelona, España, 1997, página 153.
24 Albrech, Karl y Albrech, Steve; “Cómo negociar con éxito”, Editorial Granica, Barcelona, España, 1994,
página 159.
25 Oportunamente citado en nota (24), página 160.
89
3.6. Tiempo en la negociación
En la medida en que un participante posea mayor plazo que el otro participante, tiene
una importante ventaja para obtener concesiones –de último momento– de la otra,
aunque ese lapso sea sumamente breve. De allí que algunos negociadores que
conocen el plazo del otro participante, crean una problemática artificial para dilatar
las discusiones para llegar al vencimiento del mismo, y entonces obtener ventajas. Por
ello el negociador debe disponer de tiempo ilimitado, lo que le dará una ventaja en su
accionar.
Otro uso está en la reversión de las actitudes negativas al verse avasallado por el
vencimiento del plazo o por prolongarse excesivamente el incidente.
90
e) Apoyo.
La celeridad con que se reacciona es una cuestión de gran importancia, pues le está
indicando al otro participante de la preparación, la decisión, la convicción, la
información y la seguridad que se tiene de los puntos en cuestión.
3.7. Información
91
Las informaciones claves son las referidas a las necesidades, intereses, deseos y/u
objetivos de los amotinados o parapetados y de los retenidos, sus caracterologías
psicológicas, el armamento de que disponen, el lugar donde se parapetan, etcétera.
Por ello, tener información para posibilitar la negociación es algo trascendental para
lograr el éxito, para lo cual la información debe satisfacer los requerimientos de:
a) Estar disponible en el momento en que se la necesita, para analizar, operar, exhibir,
etcétera;
b) Su forma debe ser adecuada para el uso donde se la requiere, o sea su exposición,
condensación, presentación, cantidad de ejemplares, calidad, etcétera;
c) Debe ser completa y suficiente para sus fines;
d) Su calidad debe ser buena en cuanto a:
Seguridad;
Grado de certeza; y
Precisión satisfactoria;
e) Estar basada técnicamente por:
Metodología de determinación;
Coherencia y racionalidad;
Ser fehaciente.
3.8. Unidad
92
e) Temporal; y
f) Esfuerzo.
No habrá unidad, si los intereses que representa un equipo no son comunes, lo cual
puede producir serias dificultades.
Un equipo negociador debe tener un frente único, vale decir, que debe estar
exclusivamente representado por un único responsable por vez 26 que lleva la voz
cantante, pues si se hace de otra forma, cada uno que hable puede hacer que el
otro participante tome la versión que más le convenga, y la consecuencia puede ser
negativa. Cuando la voz cantante la lleva otro negociador sustituto debe estar al
tanto de lo que se fue tratando hasta ese momento por lo que es importante tener
bastante documentado el proceso para así evitar inconvenientes.
La unidad temporal está dada en que no existan baches en el tiempo, es decir, que
exista continuidad y persistencia.
Y por último, la unidad en el esfuerzo es clave para los equipos negociadores, pues
cuando se es persistente en las acciones o en la presión, la fuerza es mucho mayor
para los otros participantes.
También son los aspectos centrales que deben tenerse en consideración para
mantenerse dentro de ciertos lineamientos que son fundamentales en las
negociaciones de incidentes críticos.
Cada negociación, e incluso cada punto dentro de la misma negociación, tiene una
serie de formas de encarar el estilo negociador, pero haciendo abstracción de toda
esa gama de maneras de hacerlo, tomaremos dos de ellas que representan las dos
formas típicas o estereotipos, y que son:
a) Estilo colaborativo; y
b) Estilo competitivo.
26 Debido a que la tarea puede prolongarse por muchas horas o días sin solución de continuidad es
común que un equipo de negociadores de crisis posea dos negociadores y un líder, los que
deben trabajar muy coordinadamente.
93
El estilo colaborativo es lo que en la teoría de los juegos es el criterio gana–gana,
donde los participantes buscan enriquecer lo que está en juego; tiende a dar una
solución conjunta a los problemas que se van presentando durante el proceso
negociador.
En buena parte del proceso negociador de una crisis es difícil que sea posible generar
algún valor genuino, por ello este estilo casi no posee aplicación.
El estilo competitivo es un juego tipo gana–pierde, vale decir, lo que uno gana lo
pierde el otro, lo que constituye un regateo o una distribución de lo que está en juego.
Una forma de negociar debe tender a buscar objetivos comunes que permitan
asegurar acuerdos adecuados, convenientes y efectivos.
Y por último, la filosofía que más beneficia a los participantes intervinientes está en la
creación de desarrollos que generen valores materiales o emocionales, y así exista
algo mayor que lo que existía anteriormente a la negociación.
Esto se da de alguna manera pues según las circunstancias las mismas cuestiones
tienen valores muy diferentes para los participantes.
3.10. Organización
94
c) Formación y actualización de responsables;
d) Información;
e) Cumplimiento de objetivos o mandatos; y
f) Detección.
Si bien la organización involucra ordenar, controlar, realizar, etcétera, todos los otros
aspectos básicos de la negociación, que hemos tratado anteriormente, es necesario
tratarlos bajo este enfoque.
95
Y por último, la organización de la detección y la investigación de:
a) Las fuerzas y las debilidades –propias y ajenas– que nos den un buen soporte a la
estrategia negociadora;
b) El refuerzo de las debilidades propias para tratar de eliminarlas como debilidades, y
si es posible, transformarlas en fortalezas;
c) El mejoramiento de las propias fuerzas;
d) El debilitamiento de las fuerzas ajenas; y
e) El mayor debilitamiento de las debilidades ajenas.
96
8. Tipos de negociación
Una negociación racional, inteligente y adaptativa implica que cada uno de los
participantes tiene en cuenta qué es lo que él mismo quiere obtener de la
negociación o mediación y trata –dentro de sus posibilidades– de dar la máxima
satisfacción posible a los otros involucrados, para que los otros se puedan llevar un
resultado positivo para todos. Esto es una actitud que no todos los participantes llevan
al proceso de negociación.
97
Si bien a éstos los analizaremos en el posteriormente, los resultados objetivos, que en
general son los más importantes, dado que se trata de personas que pueden ser
lastimadas o matadas, y por ende, son los que racionalmente interesan ser logrados
debido a que representan la esencia del asunto, son aquellos que hacen a los asuntos
cuantitativos y materiales que están en juego.
Los participantes alcanzan resultados positivos dado que las escalas de valores no son
iguales entre sí, y lo que para uno tiene un valor, para el otro tiene otro valor o
ninguno, de allí que la negociación racional apunta a la genuina generación del
valor, pues todos los participantes suelen llevarse más de los valores aportados al
proceso de negociación. Es decir, los sacrificios suelen ser menores que las
satisfacciones logradas.
Además de los resultados materiales y/o cuantitativos, los individuos tienen resultados
de tipo psicológico, es decir, que tienen involucradas emociones que introducen
dentro del proceso, y esas emociones pueden afectar sensiblemente, dado que
aquellos que se dejan llevar por las mismas pueden alterar los resultados objetivos, y
por ende, hasta hacer transacciones negativas influenciados meramente por una
cuestión eminentemente psicológica.
4. Consideraciones finales
La negociación es algo que todos practicamos durante toda nuestra vida en forma
intuitiva, pero en general tomamos poca conciencia de ello, o creemos que, dada la
experiencia que tenemos, no es menester darle mayor atención.
Esta creencia es una de las cuestiones que más ha contribuido para que la
negociación no haya tenido aun el desarrollo que requieren las interrelaciones
negociacionales.
Pocos son los negociadores realmente profesionales que existen, y muchos de aquellos
que tienen una amplia y válida experiencia son hábiles negociadores intuitivos, que
hasta logran bastante bien sus objetivos, pero cuando la negociación la realizan ante
un negociador profesional experimentado, pueden tener algunas dificultades.
El negociador o mediador mejor será aquel que posea un adecuado equilibrio entre
los siguientes aspectos:
a) Experiencia en el ejercicio de sus habilidades y conocimientos;
98
b) Formación específica, estructurada, completa y sistemática en materias:
De negociación propiamente dicha;
Complementarias a la negociación; y
Especializados en las cuestiones sobre lo que versará, directa o indirectamente,
la temática de la negociación;
c) Intuición personal;
d) Actitudes y aptitudes naturales o adquiridas para su comportamiento como
negociador que se basa en:
La política de actuación;
La estrategia y el posicionamiento estratégico;
La necesidad, el deseo o la motivación para el logro de sus metas o del éxito
personales o profesionales;
La ecuanimidad y la equidad;
El sentido común; y
La ética.
Como parte de las pautas que debe seguir quien quiere ser eficaz incluimos un
decálogo del negociador racional, inteligente emocionalmente y adaptativo, en el
cuadro 9.
99
9. Decálogo del negociador
8. Toda la técnica no basta por sí sola para una exitosa gestión negociadora,
requiere de la aptitud y la actitud del participante y su apoyo.
100
9. La persuasión se produce en dos niveles: técnico (posibilidades, ciencia,
etcétera) y humano (emociones, gustos, sentimientos, relaciones, etcétera), y
ambos deben ser tenidos en consideración para un adecuado logro. Por lo
cual, no sólo es importante qué se negocia sino con quién se negocia.
101
MANIFESTACIONES EXTERNAS DEL
CONFLICTO
María de los Ángeles Vecchiarelli
Puede ser manifiesto por ejemplo un conflicto entre un deseo y una exigencia o ante dos
sentimientos que se contradicen. La otra forma en que se puede manifestar es de manera
latente, en que subyace a través de síntomas, alteraciones de carácter o problemas en la
conducta.
1
Oldano Iris; “Criminología, Agresividad y Delincuencia”, Editorial Ad Hoc, Buenos Aires, Argentina, 1998.
2
Bobbio, Norberto; Matteucci, Nicola y Pasquino, Gianfrano; “Diccionario de Política”, Tomo 1, Editorial Siglo XXI,
Madrid, España, 1983.
102
“El conflicto es una forma de interacción (otra forma de interacción opuesta sería la
cooperación) entre individuos, grupos, organizaciones y colectividades que implica
enfrentamientos por el acceso a recursos escasos y su distribución”. De manera predominante
esos recursos se presentan bajo formas de poder, riqueza y prestigio.
Sociólogos y politólogos han encarado con diferentes ópticas su concepción ante el conflicto
social que presenta dos posiciones extremas:
a. Por un lado, Durkheim, Comte, Spencer, Pareto, Parsons: consideran que es una
perturbación al equilibrio en la relación armónica de la sociedad y en consecuencia se debe
detectar fuera de la misma, siendo el conflicto una patología social que se debe reprimir y
concluir.
b. Por otro lado, Marx, Sorel, Stuart Mill, Simmel, Dahrendorf y Touraine, establecen que
cualquier grupo o sistema social, por lo general se ve afectado por conflictos ya que en
ninguna sociedad la armonía o el equilibrio son normales, todo lo contrario la falta de
armonía y el desequilibrio son los que constituyen la norma y a través de los conflictos
surgen los cambios y mejoras.
c. En una posición intermedia como el funcionalismo que trabaja Merton se considera al
conflicto como producto disfuncional del sistema y como productor de obstáculos y
problemas.
Darhendorf establece ante distintas polémicas que “una teoría aceptable del conflicto social
puede elaborarse si asumimos como plataforma la teoría de la coerción de la integración
social”:
a. Toda sociedad y cada uno de sus elementos están sujetos en todo momento a un
proceso de cambio (Hipótesis de historicidad).
b. Toda sociedad es un conjunto en sí mismo contradictorio y explosivo de elementos
(Hipótesis de la explosividad).
c. Todo elemento de una sociedad aporta una contribución a su cambio (Hipótesis de
disfuncionalidad o productividad).
d. Toda sociedad se conserva mediante la coerción ejercida por algunos de los miembros
sobre otros miembros (Hipótesis de coerción).
En síntesis y en un sentido muy definido no existen causas específicas del conflicto, el mismo
es connatural de la propia configuración de la sociedad, del sistema político y de las relaciones
internacionales. Es un elemento que no se puede eliminar y que conduce al cambio, a corto,
mediano o largo plazo; pero puede ser controlado, alterado o suprimido por los instrumentos
políticos, siendo una excepción su plena resolución y exterminación.
103
a los mismos y si estás cambian tienen que cambiar de mutuo acuerdo (Institucionalización de
las reglas).
“Por lo general donde los conflictos son suprimidos o desviados se produce estancamiento en
las sociedades que pueden dar lugar a su decadencia, en cambio en las sociedades
conflictivas se ponen en movimiento mecanismos de adaptación, autorregulación y cambios de
las que carecen las sociedades consensuales o conformistas”.
En el orden laboral el conflicto “es un proceso normativo por el cual los sindicatos junto a la
dirección actúan en forma de gobierno privado” 3.
El recurso principal del que se vale el sindicato para obligar a las direcciones empresariales a
negociar el precio y las condiciones del trabajo es la capacidad de organizar la suspensión de
la erogación del trabajo (huelga) frente a la realización o a la amenaza de la misma, las
direcciones aceptarán pactar a cambio de un regreso a la prestación laboral regular, asociando
al sindicato en la reglamentación de las condiciones de empleo.
En los últimos tiempos, está surgiendo por el contrario, la implicación de los poderes públicos
en la solución de los conflictos de trabajo.
3. Huelga
Es la forma principal del conflicto abierto y manifiesto en las cuestiones laborales y la más
usual de expresión del conflicto industrial organizado (no olvidemos que pueden haber existido
muchas situaciones latentes o subyacentes que llevaron a esta manifestación).
A diferencia de otras formas de conflicto laboral y de la lucha obrera en general consiste en:
“La abstención organizada del trabajo de un grupo más o menos amplio de trabajadores”.
Para que exista es necesario que se establezca entre los trabajadores cierta forma de
organización:
Puede ser una organización estable como la sindical o
La presencia de un liderazgo natural o carismático interno al grupo.
3
Oportunamente citado en nota (1), página 365.
104
Esos conflictos individuales que pueden tener su influencia pueden ser por ejemplo: abandono
de empleo, ausentismo, indisciplina, sabotaje, etcétera.
Se destaca la importancia del apoyo de la base, que en muchos casos restan consenso a los
sindicatos, cambiando también las condiciones para el cálculo de las conveniencias.
4. Elementos en la huelga
5. Piquetes
Entre los métodos que utiliza además de la acción amenazante exhibe pancartas con lemas,
peticiones, consignas políticas.
El Diario Política del 28 de junio de 2002, presenta la siguiente versión académica, de Pablo
Perazzi:
El “piquete” remite a una vieja y ya clásica modalidad de presión sindical. Consiste en obstruir
el ingreso a las fábricas, paralizar la producción y, una vez transcurrido un cierto tiempo –en el
que se entienda necesario de modo de interrumpir el proceso y el ritmo de trabajo normales–,
obtener el suficiente poder de negociación como para satisfacer los reclamos que dieron origen
a la medida.
La práctica tradicional del “piquete” supone como condición básica la existencia de un espacio
social específico, la fábrica, en donde se registren conflictos de intereses entre sectores
antagónicos, o sea, entre “empleadores” y “empleados”. El común denominador entre quienes
deciden llevar a cabo un “piquete” y quienes se oponen a él, radica en que ambos se
encuentran insertos en una misma trama de relaciones sociales, el mercado de trabajo, a partir
de la cual definen y redefinen las estrategias de acción y asociación respectivas.
Lo interesante del caso argentino es que parece violar en más de un aspecto el esquema
convencional de la práctica del “piquete”. Por de pronto, los piquetes son organizados por los
trabajadores que están desocupados, y sólo excepcionalmente por trabajadores ocupados. En
segundo lugar, el “piquete” no sólo constituye una medida de acción directa –y por lo tanto de
duración limitada–, sino que es fundamentalmente un tipo de organización permanente que
105
excede cualquier plan de lucha particular. No hay “piquete” sino “piqueteros”, no hay medidas
aisladas sino un emergente social definido que, aunque incipiente, ha logrado convertirse en un
nuevo factor de poder popular.
Y como la ubicación geográfica de los principales yacimientos solía coincidir con sitios de
frontera, las ciudades petroleras cumplían una triple función: agrandar las arcas públicas,
generar dispositivos de organización y control social, y sustituir a los fortines militares, que
hasta entonces habían ejercido la custodia de las fronteras, por conglomerados sociales
autosuficientes. A través de YPF, el Estado inscribía en el cuerpo social las claves del ideario
nacional.
106
Concluido el ciclo tenía derecho a gozar de una jubilación holgada y a participar, en calidad de
accionista, de las ganancias de la empresa. Y como los operarios arrastraban consigo a los
demás miembros del núcleo familiar, los hijos se criaban en una atmósfera signada por la rutina
de trabajo, una rutina que a la postre reproducirán al retomar la senda abierta por el padre.
El Estado funcionaba, en efecto, como una máquina expendedora de familias petroleras. Los
“fogoneros” o “piqueteros” de Cutral–Co fueron en su mayoría jóvenes e hijos de ex empleados
de YPF. La concesión de las plantas a empresas privadas dejó en las calles a miles de
trabajadores y abortó definitivamente la reproducción de todo un estilo de vida.
El desempleo era, por así decir, el menor de los males posibles; el verdadero problema tenía
que ver con la disolución de un sistema de organización, de un auténtico microcosmos social
que, amén de dotar de sentido a sus vidas, había generado tales mecanismos de
subordinación y socialización que el solo pensar en su extinción provocaba pánico.
Así las cosas, los jóvenes asumieron como propios los reclamos de los padres y se lanzaron a
las rutas, cortaron la circulación de carriles e iniciaron grandes fogatas. Las columnas de humo
negro provocadas por los gases de las cubiertas de caucho, y los pañuelos que cubrían los
rostros de los jóvenes por temor a las reprimendas de las fuerzas del orden, terminaron por
conferirles su denominación original. Las protestas se prolongaron por algunas semanas, y
luego cesaron. Pero la tensión aún estaba latente, y las probabilidades de que se volvieran a
tomar las calles continuaban en ascenso.
Los prolongados cortes de ruta obligaron a instalar campamentos precarios a los lados del
camino, y las familias de los manifestantes comenzaron a trasladarse íntegramente al teatro de
operaciones. De este modo, el “piquete” implicaba, al mismo tiempo, corte de ruta y ocupación
efectiva del territorio. El hecho es que no se trataba de un espacio físico cualquiera, sino de
rutas provinciales y nacionales, es decir, de las principales arterias de comunicación
económica. En resumen, era el flujo de la nación el que estaba siendo interrumpido. El proceso
había concluido: un poderoso y efectivo instrumento de interpelación nacional ingresaba en la
escena política.
6. El cacerolazo
En los últimos tiempos los vecinos salieron a las calles para hacer oír sus reclamos a través del
sonido de las cacerolas. A esa acción autoconvocada debe seguirle la participación como
herramienta de las instituciones democráticas.
Recomponer las bases de nuestra sociedad requiere instalar y vivir valores compartidos,
recuperar la confianza mutua, revitalizar la familia.
“La Argentina vive un despertar ciudadano inédito, cuyos rasgos más representativos se
vislumbran a través de un aluvión de demandas de la comunidad. Los rasgos más
sobresalientes de este despertar surgen de un reclamo de vigorisidad del estado de derecho,
por persona que finalmente toman conciencia de que son titulares de derechos.
107
Las nuevas herramientas deben complementar la acción del gobierno en el proceso de toma de
decisiones, a fin de ejercer funciones de control, adecuada aplicación, instalación de temas en
la agenda pública y hasta la posibilidad de implementación directa, que sólo puede venir de la
mano de las denominadas formas de democracia semidirecta, como son los referéndum,
revocatorias mandatos, plebiscitos, consultas, etcétera, oportunidades en las que a través del
voto los ciudadanos ocupan el lugar de las autoridades” 4.
7. Parapetamiento
Para incrementar la influencia del acto obstruye en el paso con barreras estacadas y barandas,
para defenderse de los golpes de quienes se oponen a ellos.
8. Paro 5
4
Sabsay, Daniel; “Democracia Participativa”, Diario La Nación, 23 de febrero de 2002, página 3.
5
Oportunamente citado en nota (1), tomo II, páginas 1134 a 1136.
108
b. Marx, Durkheim, Weber, ven en los movimientos colectivos una modalidad de acción social
inserta en la estructura total de su reflexión que dan paso a formas de solidaridad más
complejas (ejemplo del tradicionalismo al tipo legal burocrático o a la explosión
revolucionaria), acentúa la existencia de una tensión en la sociedad, la individuación del
cambio y la observación del paso de un estadio a otro a través de transformaciones.
c. El autor funcionalista Smelser, alumno de Parsons, considera que los episodios de
comportamiento colectivo constituyen el primer estadio de cambio social cuando aparece la
tensión, pero antes de que los medios sociales hallan sido movilizados por un ataque
específico a las fuentes de tensión, es decir, el cambio reside en una disfunción al sistema
social.
d. Para Touraine un movimiento social no es la expresión de una contradicción sino una
conducta colectiva orientada hacia el objeto de los conflictos de clase que es el sistema de
acción histórica.
Los que se revelan primero no son los grupos más oprimidos sino los que tienen un mínimo de
recursos organizados, un líder, vínculos comunitarios preexistentes, intereses comunes y
experiencia en participaciones.
Estas conductas pueden llegar a ser delictivas por el uso de la violencia como agresión física,
psíquica y social que causan graves lesiones en los bienes jurídicamente protegidos, acciones
ejercidas contra la voluntad de él que sufre.
En las negociaciones colectivas el “retiro del trabajo” ha sido la más obvia y directa amenaza
que los trabajadores pueden plantear con los empresarios.
La huelga causa un daño efectivo a la contra parte porque bloquea la producción, a diferencia
de otras formas de expresión más particulares.
Históricamente las masas obreras a fines del siglo XIX y principios del XX no sólo querían
mejoras laborales y salariales sino la ampliación del sufragio.
Movimientos obreros usan la huelga general especialmente para imponer al estado la adopción
de medidas y Leyes sociales y económicas más favorables al trabajador.
Otras formas de demostrar la existencia del conflicto son lo que podríamos decir que consiste
en su instalación en el ámbito público, para mostrar a terceros el disconformismo, ya sea por
medio de movilizaciones –generalmente a lugares céntricos muy concurridos–,
manifestaciones, instalación frente a la organización, en forma permanente (caso de las
famosas carpas, por ejemplo la carpa blanca de los docentes enfrente del Congreso Nacional,
que duró varios años) o esporádica, con pancartas y sonidos estridentes (las demostraciones
de los jubilados de los días miércoles en las adyacencias del Congreso Nacional).
109
Las huelgas las podemos distinguir en:
a. Organizadas por los sindicatos:
Dirigidas: a los poderes públicos para que tomen decisiones favorables a los
trabajadores.
Dirigidas: contra los empresarios para imponer a la contra parte las propias
reinvindicaciones en la contratación colectiva (instrumentales).
Dirigidas: a consolidar las bases para aumentar el grado de adhesión (demostrativas).
b. Microconflictividad organizada: Por cada grupo de trabajo en relación con su situación
concreta salarial o laboral.
Surgen por la fragmentación laboral de las situaciones de trabajo y porque el sindicato no les
permite representar adecuadamente todas las demandas de la base.
Pueden ser:
a. De nivelación (situaciones privilegiadas)
b. De protesta: contra situaciones insostenibles, incluso contra el sindicato cuando no
represente eficazmente.
Son muy heterogéneas debido a la cantidad de variables que intervienen, las más antiguas las
económicas como el índice de desempleo, inflación, relación entre salario y ganancias. Influyen
variables políticas y sindicales como la presencia de partidos de la clase obrera en el gobierno
y el grado de sindicación y por último variables relativas a la estructura productiva y mano de
obra.
Otros tipos de conflictos, pueden surgir con relación a los siguientes aspectos:
Salud y falta de seguridad
Falta de incentivos
Discriminación
Marginación. Estigma. Prejuicio
Desinterés laboral
Toma de fábrica o motín como movimiento desordenado de una muchedumbre por lo
común contra la autoridad.
Acciones en el lugar de trabajo: “son expresivas”, que no dañan por lo general las grandes
instalaciones de las plantas, ni la continuidad del empleo; sin embargo estas acciones a veces
provocan un notable impacto en la opinión pública y en las autoridades del gobierno.
110
c. Otras formas de protesta efectiva.
111
Teoría del Interés y la Usura Tomo 1 12
112
acción
Objetivo o finalidad de la Imponer una Que se le preste Que se le preste Que se le preste Que se le preste Que se le preste Que se le preste
acción decisión atención o se atención o se atención o se atención o se atención o se atención o se
resuelva algo resuelva algo resuelva algo resuelva algo resuelva algo resuelva algo
Organización del grupo Sí No En general, sí Sí, y eso es En general, sí En general, sí ¿?
necesariamente fundamental
Múltiples participantes Empleadores y No Gran parte del Gran parte del En general pocos Numeroso En general,
seguridad establecimiento establecimiento numeroso
Grado de Altísimo Puede ser un acto Relativo Relativo Alto Alto Altísimo
enfrentamiento entre individual
participantes
Posibilidad de ¿? ¿? No No No No ¿?
desequilibrio emocional
previo
Efecto político buscado Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Damnifica Trabajadores Bienes del Producción Exceso de existen- Producción Producción Producción
establecimiento cias y finanzas
6
Este análisis fue desarrollado por Miguel Ángel Martín.
Tipos de acciones laborales
Cierre de
Aspecto establecimiento Sabotaje Trabajo a Sobreproducción Piquete Huelga de Toma de
(lock-out) reglamento trabajadores establecimien-to
Uso de armas Personal de En general, no No No ¿? ¿? ¿?
seguridad
Tipos de armas y/o Reducido Nada Nada Nada Reducido Reducido Reducido
explosivos
Efecto en los vecinos ¿? ¿? ¿? ¿? Alarma No le interesa Alarma
Coherencia del incidente ¿? Ninguna Alta Alta Alta Alta ¿?
Trabajadores Escaso ¿? Escaso Escaso Según grado de Alto Altísimo
activismo
Accionador ¿? Bajo Nulo Nulo Alto Alto Altísimo
Vecinos Según aconte- Según tipo de Bajísimo Bajísimo Relativo o alto ¿? Alto
cimientos acción
Transeúntes Según aconte- Bajo Bajísimo Bajísimo ¿? ¿? Alto
Riesgo para
cimientos
Agentes de Alto Casual Bajísimo Bajísimo Medio Alto Alto
seguridad
Grupo organizado Sí, el que No Sí Sí Sí Sí Generalmente sí
custodia necesariamente
Fines básicos Preservar bienes Destruir bienes Bajar la producción Producir para crear Paralizar la Paralizar la Paralizar la
y/o paralizar la existencia excesiva producción producción producción
113
producción y problemas
financieros
Internacionalidad del ¿? ¿? Nula Nula Nula Nula Nula
incidente
Acción de seguridad Controlar el lugar Evitar acción Nada Nada Orden y evitar Controlar el lugar Controlar el lugar
desbordes
Hecho previo Discusión Rebeldía Diálogo Diálogo Rebeldía Rebeldía Rebeldía
Consecuencias para Pérdida de En general nada Nada Nada Generalmente nada Descuento de ¿?
accionador producción sí no se transfor- jornales
ma en delito
descubierto
Tipos de acciones laborales
Cierre de
Aspecto establecimiento Sabotaje Trabajo a Sobreproducción Piquete Huelga de Toma de
(lock-out) reglamento trabajadores establecimien-to
Definición del diccionario Cierre: clausura Sabotaje: daño o Huelga de brazos No está definida en Piquete: peque-ño Interrupción Resguardarse con
de la lengua española temporal de deterioro que en caídos: la que el diccionario grupo de personas colectiva del trabajo parapetos.
tiendas u otros las instalaciones, practican en su que exhibe con el fin de Parapeto:
establecimien-tos productos, puesto habitual de pancartas con imponer ciertas elemento para
mercantiles por lo etcétera, se hace trabajo quienes se lemas, consignas condiciones o defenderse de los
general como abstienen de políti-cas, manifestar una golpes del
concertada por procedimiento de reanudarlo a la peticiones, protesta. enemigo.
los dueños lucha contra los hora reglamentaria. etcétera. Obstruir un paso
patronos, contra Huelga de celo: la Grupo de perso-nas con barreras,
el Estado o contra consistente en que pacífica o estancadas,
fuerzas de aplicar con violentamente, etcétera.
ocupación. meticulosidad las intenta imponer o
Oposición u disposiciones mantener una
obstrucción reglamentarias y consigna de huelga
disimulada contra realizar con gran Pequeño número o
proyectos, lentitud el trabajo grupo de activistas,
órdenes, para que descienda políti-cos o
decisiones, ideas, el rendimiento y se sindicales, que se
etcétera. retrasen los dedican a la
114
servicios. agitación y actúan
sobre todo en
huelgas
Existencia de delito No Sí No No ¿? No ¿?
Grado posibilidad de ¿? Sí No No ¿? No ¿?
violencia
Vindicación ¿? Sí No No ¿? No ¿?
La acción es un delito NO Sí No No Generalmente no No Sí
se lo sanciona,
salvo
consecuencias por
tumulto
Presiona a Trabajadores y Empleadores Empleadores Empleadores Trabajadores no Empleadores y Empleadores y
autoridades huelguistas autoridades autoridades
Extensión de acción ¿? Brevísima ¿? ¿? Especialmente en ¿? ¿?
primeras horas de
ingreso
Grado de protección o ¿? Alta Alta Alta Ninguna Baja, y en ciertos Bajísima
defensa del accionador casos hay gran
exposición
Tipos de acciones laborales
Cierre de
Aspecto establecimiento Sabotaje Trabajo a Sobreproducción Piquete Huelga de Toma de
(lock-out) reglamento trabajadores establecimien-to
Comunicación con otros Sí Sí Sí Sí Está Sí Se procura anular
constantemente al máximo
conectado
Corte de servicios No No No No No, salvo los que No Puede ser para
públicos necesariamente cortan los incomodar a los
piqueteros tomadores
115
116