Mantenimiento Industrial Recopilacion I Gestion

MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL-I
(Recopilacin)
2010
ANTONIO ROS MORENO
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
MANTENIMIENTO
"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe"
"Cuando algo va mal, dicen que no existe"
"Cuando es para gastar, se dice que no es necesario"
"Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debera existir"
A.SUTE
(Recopilacin)
PARTE I.Introduccin.
Consideraciones Fundamentales.
Gestin del Mantenimiento.
PARTE II.Tcnicas Especficas de Mantenimiento.
El Futuro del Mantenimiento.
PARTE III.Ejecucin del Mantenimiento.
Ejemplo de un Plan de Mantenimiento.
INDICE - I:
1.- INTRODUCCIN
2.- CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES
2.1.- Mantenimiento Industrial
2.2.- Historia y Evolucin del Mantenimiento
2.3.- Organizacin del Mantenimiento
2.4.- Clasificacin del Mantenimiento
2.5.- Tipos y niveles de Mantenimiento
2.6.- Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de Mantenimiento
2.7.- Objeto del Curso
3.- GESTIN DEL MANTENIMIENTO
3.1.- El Manual de Mantenimiento
3.2.- El Plan de Mantenimiento
3.2.1.- Planificacin de mantenimiento
3.2.2.- La puesta en marcha de un plan de mantenimiento
3.2.3.- La mejora continua del plan
3.2.4.- Errores habituales en la preparacin y realizacin de planes de
mantenimiento
3.3.- Plan de Mantenimiento Inicial
3.3.1.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del
fabricante
3.3.2.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones genricas
3.4.- Plan de Mantenimiento Basado en Anlisis de Fallos (RCM)
3.4.1.- Qu es RCM?
3.4.2.- El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone
3.4.3.- El proceso de anlisis de fallos en el que se fundamenta el RCM
3.4.4.- Enfoque: RCM aplicado a equipos crticos o a toda la planta?
4
3.4.5.- La implantacin de RCM

3.5.- Implantacin de TPM (Total Productive Maintenance)
3.5.1.- Qu es TPM?
3.5.2.- Estructura moderna del TPM
3.5.3.- Alcance del TPM
3.5.4.- La implantacin de TPM
3.5.5.- Indicadores TPM
3.5.6.- Evaluacin de TPM
3.5.7.- Los resultados de TPM
3.6.- Auditoras
3.6.1.- Auditoras Tcnicas
3.6.2.- Auditoras de Gestin de Mantenimiento
3.7.- Costos de Mantenimiento
3.7.1.- Tipos de costos de mantenimiento
3.7.2.- Acciones bsicas para una buena gestin de costos
3.7.3.- Determinacin de tarifas de los elementos de costos
3.7.4.- Mtodos de control y evaluacin de costos
3.7.5.- ndice de clasificacin para los gastos de mantenimiento (ICGM)
3.7.6.- Modelo de clculo de costos
3.7.7.- Presupuestos y su control
3.7.8.- Elaboracin del Presupuesto de Mantenimiento
3.7.9.- Ejemplo de Tablas para el Presupuesto Anual
3.8.- Reemplazo de Equipos
3.8.1.- Objetivo
3.8.2.- Componentes a considerar
3.9.- Gestin de los Repuestos
3.9.1.- Tipos de repuestos
3.9.2.- Criterios de seleccin
3.9.3.- Recomendaciones del fabricante
3.9.4.- Inventarios
3.9.5.- Gestin de Stock
3.10.- Organizacin, planificacin y optimizacin de paradas

3.10.1.- Razones para realizar una parada programada
3.10.2.- Ventajas e inconvenientes
3.10.3.- Direccin y gestin de proyectos de paradas de planta
3.10.4.- Problemas en la realizacin de paradas
BIBLIOGRAFA.
1. INTRODUCCIN
La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de produccin,
financiacin y marketing para obtener sus fines.
De esta definicin se deducen las principales caractersticas de toda empresa:
1. La empresa es un conjunto de factores de produccin, entendiendo como tales

los elementos necesarios para producir (bienes naturales o semielaborados,
factor trabajo, maquinaria y otros bienes de capital); factores mercadotcnicos,
pues los productos no se venden por s mismos, y factores financieros, pues,
para realizar las otras tareas, es preciso efectuar inversiones y stas han de ser
financiadas de algn modo.
2. Toda empresa tiene fines u objetivos, que constituyen la propia razn de su
existencia.
3. Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para
alcanzar sus fines. Sin esa coordinacin la empresa no existira; se tratara de un
mero grupo de elementos sin conexin entre s y, por tanto, incapaces de
alcanzar objetivo alguno. Esa coordinacin hacia un fin la realiza otro factor
empresarial que es la administracin o direccin de la empresa. El factor
directivo planifica la consecucin de los objetivos, organiza los factores, se
encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones
entre los resultados obtenidos y los deseados. En definitiva, este factor se
encarga de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos globales del sistema
empresarial.
4. La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o
subsistemas, interrelacionados entre s y con el sistema global, que trata de
alcanzar ciertos objetivos. Por consiguiente, de lo reseado anteriormente se
deduce la evidencia de que la empresa es un sistema.
Dada la orientacin teleolgica actual, en la que el comportamiento de un

sistema puede explicarse bien por lo que lo ha producido o bien por lo que intenta
producir o conseguir con l, existe un gran inters por los sistemas finalistas, es decir,
por los sistemas que permiten la eleccin de medios, o fines, o de ambos. El estudio de
los sistemas puramente mecnicos deriva de la posibilidad de ser utilizados como meros
instrumentos por los sistemas finalistas. Las empresas son organizaciones y todas las
organizaciones son sistemas finalistas; son sistemas que tienen partes que son en s
mismas finalistas y en las que existe una divisin funcional del trabajo.
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En el sistema de empresa privada, el xito y el fracaso dependen de la capacidad

que se tenga para conseguir la aceptacin de los consumidores frente a los competidores
y lograr la consecucin de beneficios. La competencia asegura que, a largo plazo, las
empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan xito y que aquellas
que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras.
Una empresa inmersa en la dinmica de una economa competitiva de mercado
puede y debe fijarse los siguientes objetivos operativos:
Maximizacin del beneficio a corto y a largo plazo.
Maximizacin del volumen de ventas.
Maximizacin de la productividad de los factores productivos.
Dominio del mercado.
Supervivencia de la empresa.
Crecimiento de la empresa.
Seguridad de los puestos de trabajo y el bienestar de los empleados.
Independencia respecto a otras empresas.
Mantenimiento del control financiero de la empresa.
La consecucin de dichos objetivos est siempre en relacin con los medios

empleados. Y a veces, la obtencin de uno de ellos lleva emparejado cierto conflicto
respecto a la posibilidad de acceder a otro.
Por lo tanto, el anlisis de las situaciones conflictivas entre los distintos
objetivos servir de base para la planificacin de las decisiones de la empresa, en
funcin de una multitud de variables que debe tener en cuenta el empresario.
En definitiva, hemos puesto de manifiesto que el beneficio no constituye el fin
nico de la empresa, aunque s es preciso indicar que se trata de un objetivo prioritario y
de gran relevancia, ya que la supervivencia de la empresa y otros muchos de los
objetivos mencionados dependen vitalmente de aqul.
Esta afirmacin es fcil de comprender si tenemos en cuenta el hecho de que, al

no existir beneficios, habr necesariamente prdidas. Y una situacin permanente de
prdidas es insostenible, pues acabara a medio plazo con el patrimonio empresarial.
Las tendencias actuales apuntan a que la competitividad industrial se decida en
los campos de la calidad y de la productividad. En efecto, para obtener xito, la empresa
debe ofrecer productos y/o servicios que:
respondan a una necesidad, uso o propsito bien definido;
satisfagan las expectativas de los consumidores;
cumplan con normas y especificaciones aplicables;
cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad;
estn disponibles a precios competitivos;
sean suministrados a un costo que genere una ganancia.
Por lo tanto, los objetivos bsicos que deber perseguir toda empresa, con
independencia del sector donde desarrolla sus actividades, sern:
La obtencin de un producto/servicio de alta calidad relativa, a un precio

competitivo y en el plazo pactado.
Plena satisfaccin del cliente.
Logro de beneficio.
En este escenario, el mantenimiento se destaca como la nica funcin

operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes del rendimiento industrial
al mismo tiempo, o sea, costo, plazo y calidad de productos y/o servicios.
En la actualidad se observa que las empresas exitosas han adoptado una visin
prospectiva de gestin de mantenimiento, y el mejoramiento continuo de las prcticas
de mantenimiento, as como la reduccin de sus costos, son resultados de la utilizacin
del ciclo de la Calidad Total como base en el proceso de gestin.
Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el

activo fijo productivo de una manera tcnico-econmica, estableciendo metas claras y
concretas, meditando sobre la idea de que el tratamiento debera ser fundamentalmente
estratgico, y no meramente operacional.
As, nuestra premisa es que, la estrategia ptima de mantenimiento es aquella
que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el
punto donde el costo de reparacin es menor que el costo de la prdida de produccin.
El costo total del mantenimiento est influido por el costo de mantenimiento regular
(costo de reparacin) y por el costo de la falla (prdida de produccin).
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2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES
2.1. Mantenimiento Industrial
Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economa globalizada,
mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio
sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos
inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero
ahora cobran mayor relevancia.
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica
para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio,
esta visin primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los
recursos, en la funcin de produccin. El mantenimiento fue un problema que surgi
al querer producir continuamente, de ah que fue visto como un mal necesario, una
funcin subordinada a la produccin cuya finalidad era reparar desperfectos en forma
rpida y barata.
Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras incremntales despus de un
largo perodo es difcilmente sensible, a esto se una la filosofa de calidad total, y todas
las tendencias que trajo consigo que evidencian sino que requiere la integracin del
compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atencin
sobre un rea relegada: el mantenimiento.
Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de tcnicas
destinadas a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo
posible (buscando la ms alta disponibilidad) y con el mximo rendimiento.
Comprende todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e
instalaciones en una condicin particular o volverlos a dicha condicin.
La finalidad del mantenimiento es conservar la planta industrial con el equipo,
los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin
para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo
ser utilizados en condiciones de seguridad y economa de acuerdo a un nivel de
ocupacin y a un programa de uso definidos por los requerimientos de Produccin.
Conforme con todo lo anteriormente expuesto se deducen distintas actividades:
prevencin y/o corregir averas.
11
cuantificar y/ evaluar el estado de las instalaciones.
aspecto econmico (costes).
En los aos 70, en Gran Bretaa naci una nueva tecnologa, la Terotecnologa
(del griego conservar, cuidar) cuyo mbito es ms amplio que la simple conservacin:
"La Terotecnologa es el conjunto de prcticas de Gestin, financieras y tcnicas
aplicadas a los activos fsicos para reducir el "coste del ciclo de vida".
El concepto anterior implica especificar una disponibilidad de los diferentes
equipos para un tiempo igualmente especificado.
Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de
la mquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera adecuada
es imprescindible empezar a actuar en la especificacin tcnica (normas, tolerancias,
planos y dems documentacin tcnica a aportar por el suministrador) y seguir con su
recepcin, instalacin y puesta en marcha; estas actividades cuando son realizadas con
la participacin del personal de mantenimiento deben servir para establecer y
documentar el estado de referencia. A ese estado nos referimos durante la vida de la
mquina cada vez que hagamos evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y
dems prestaciones.
- Son misiones de mantenimiento:
-
la vigilancia permanente y/ peridica.
las acciones preventivas.
las acciones correctivas (reparaciones).
el reemplazamiento de maquinaria.
- Los objetivos implcitos son:

-
Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso.
Reducir los costes al mnimo compatible con el nivel de disponibilidad

necesario.
Mejorar la fiabilidad de mquinas e instalaciones.
Asistencia al departamento de ingeniera en los nuevos proyectos para

facilitar la mantenibilidad de las nuevas instalaciones.
12
2.2. Historia y Evolucin del Mantenimiento

El trmino "mantenimiento" se empez a utilizar en la industria hacia 1950 en
EE.UU. En Francia se fue imponiendo progresivamente el trmino "entretenimiento".
El concepto ha ido evolucionando desde la simple funcin de arreglar y reparar
los equipos para asegurar la produccin (ENTRETENIMIENTO) hasta la concepcin
actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos
a fin de optimizar el coste global.
Los servicios de mantenimiento, no obstante lo anterior, ocupan posiciones muy
variables dependientes de los tipos de industria:
-
posicin fundamental en centrales nucleares e industrias aeronuticas.
posicin importante en industrias de proceso.
posicin secundaria en empresas con costos de paro bajos.
En 1975 la Organizacin de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin

de cualquier entidad organizada como Produccin = Operacin + Mantenimiento,
correspondiendo al segundo elemento las siguientes responsabilidades:
Reduccin de la paralizacin de los equipos que afectan a Operacin;
Preparacin, en tiempo hbil, de las ocurrencias que reducen el potencial de
ejecucin de los servicios;
Garanta de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o
servicios atiendan a criterios establecidos por el control de calidad y patrones preestablecidos.
En cualquier caso, podemos presentar una breve descripcin de la evolucin
histrica del Mantenimiento, que consideramos fundamental para ubicar el momento
histrico de su desarrollo:
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la funcin
mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolucin industrial,
los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las
mquinas se fueron haciendo ms complejas y la dedicacin a tareas de reparacin
aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una
actividad diferenciada de los operarios de produccin. Las tareas en estas dos pocas
eran bsicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se
producan en los equipos.
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A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el

concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no slo
solucionar los fallos que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlos,
evitarlos. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento:
personal cuya funcin es estudiar qu tareas de mantenimiento deben realizarse para
evitar los fallos. El personal indirecto, que no est involucrado en directamente en la
realizacin de las tareas, aumenta, y con l los costes de mantenimiento. Pero se busca
aumentar y fiabilizar la produccin, evitar las prdidas por averas y sus costes
asociados. Aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el
Mantenimiento Proactivo, la Gestin de Mantenimiento Asistida por Ordenador, y
el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestin de
mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en anlisis de los modos de fallo y
en la aplicacin de tcnicas estadsticas y tecnologa de deteccin. Podramos decir que
RCM es una filosofa de mantenimiento bsicamente tecnolgica.
Las primeras referencias histricas de mantenimientos preventivos se sitan en
Estados Unidos, donde la compaa productora de automviles Ford lanza en 1910 el
MPP (Mantenimiento Preventivo Planificado). Desde ese momento se comenz a
trabajar conjugando el mantenimiento correctivo (programado y no programado) con el
mantenimiento preventivo, el cual se basa en la planificacin de trabajos y actividades
para lograr mantener el buen estado de capacidad de trabajo e intervenir con
anterioridad a la avera. Dicha planificacin se realiza teniendo en cuenta las
experiencias de los tcnicos, los histricos de las mquinas y las recomendaciones y
especificaciones de los fabricantes o proveedores (lubricacin, limpieza, reemplazos y
modificaciones que garanticen el funcionamiento del activo productivo).
La filosofa MPP llegar a algunos pases de Europa en los aos 30 y una dcada
despus comienza su aplicacin en la antigua Unin Sovitica. De nuevo la guerra
supondr un impulso para el campo del mantenimiento industrial. Como consecuencia
de la 2 guerra mundial (1939-1945) surge un nuevo concepto: el mantenimiento
productivo. Este hace referencia por un lado al diseo de las mquinas -enfocada al
rpido y fcil mantenimiento- y por otro a la implicacin del propio operario en tareas
de mantenimiento.
Al finalizar la Guerra las teoras norteamericanas llegan a Japn, donde sern
aplicadas durante los aos 50. Desde ese momento Japn lidera los avances en mtodos
productivos: en 1964 se crea el premio de la excelencia PM (Productive Maintenance o
Mantenimiento Productivo) por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan
Maintenance Association), en 1969 la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant
Engineers), en 1971 Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automvil y
proveedor de Toyota, aplica al mantenimiento la participacin de los operarios de
produccin, lo que significa el nacimiento del Mantenimiento Productivo Total.
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Sobre todo a partir de los aos 80, comienza a introducirse la idea de que puede
ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de produccin se
ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento
Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el
personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de produccin. Esas
tareas transferidas son trabajos de limpieza, lubricacin, ajustes, inspecciones visuales,
tomas de datos, reaprietes y pequeas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que
el operario de produccin se implique ms en el cuidado de la mquina, siendo el
objetivo ltimo de TPM conseguir Cero Averas. Como filosofa de mantenimiento,
TPM se basa en la formacin, motivacin e implicacin del equipo humano, en lugar de
la tecnologa.
Se considera al japons Seichi Nakajima como el referente en el desarrollo del
sistema TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total),
desarrollado en los aos 70s y consolidado a lo largo de la dcada de los 80. El
concepto Total hace referencia, en este caso, a la implicacin de todos los empleados. El
objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averas.
Con la extensin de los sistemas informticos durante la ltima dcada del siglo
XX se produjo una adaptacin del software al mantenimiento industrial, en busca de
una mayor capacidad de control, almacenamiento de datos, conocimiento de los
equipos, gestin de mano de obra, etc. A los programas encargados de estas funciones
se les denomin CMMS (Computerized Management Maintenance Software).
TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que
ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM
impulsa el mantenimiento, y con esta tcnica se determinan las tareas a efectuar en los
equipos; despus, algunas de las tareas son transferidas a produccin, en el marco de
una poltica de implantacin de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofa TPM
la que se impone, siendo RCM una herramienta ms para la determinacin de tareas y
frecuencias en determinados equipos.
Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofas triunfa. El
porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y
que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un mximo beneficio (objetivo
ltimo de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de
mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeas, que creen que estas tcnicas
estn muy bien en el campo terico, pero que en su planta no son aplicables: parten de
la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcar siempre las
pautas a seguir en el departamento de mantenimiento.
Y finalmente, a partir de los primeros aos de la dcada de los 90, el
Mantenimiento se contempla como una parte del concepto de Calidad Total:
Mediante una adecuada gestin del mantenimiento es posible aumentar la
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disponibilidad al tiempo que se reducen los costos. Es el Mantenimiento Basado en el

Riesgo (MBR): Se concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que
contribuyen tambin otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente
de beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La
posibilidad de que una mquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es
un riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en
cada caso al mnimo coste.
Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas
como:
-
Ingeniera del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son

aceptables o no).
Anlisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).
Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).
4 GENERACIN
3 GENERACIN
2 GENERACIN
1 GENERACIN
Reparacin Averas
Relacin entre Probabilidad de

Fallo y Edad
Mantenimiento Preventivo
Programado
Mantenimiento Correctivo
Sistema de Planificacin
HASTA 1945
1945-1980
Condicional
Anlisis Causa Efecto
Participacin de Produccin
(TPM)
1980-1990
Proceso de Mantenimiento
Calidad Total
Mantenimiento Fuente de
Beneficio
Compromiso de Todos los
Departamentos
Mantenimiento Basado en el
Riesgo (RBM)
1990+
De lo dicho hasta aqu se deducen las tareas de las que un servicio de

mantenimiento, segn el contexto, puede ser responsable:
-
Mantenimiento de equipos.
Realizacin de mejoras tcnicas.
Colaboracin en las nuevas instalaciones: especificacin, recepcin y puesta

en marcha.
Recuperacin y nacionalizacin de repuestos.
Ayudas a fabricacin (cambios de formato, proceso, etc.).

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Aprovisionamiento de tiles y herramientas, repuestos y servicios

(subcontratacin).
Participar y Promover la mejora continua y la formacin del personal.
Mantener la Seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable.
Mantenimientos generales (Jardinera, limpiezas, vehculos, etc.).
Todo ello supone establecer:

-
La Poltica de Mantenimiento a aplicar.
Tipo de mantenimiento a efectuar.
Nivel de preventivo a aplicar.
Los Recursos Humanos necesarios y su estructuracin.
El Nivel de Subcontratacin y tipos de trabajos a subcontratar.
La Poltica de stocks de repuestos a aplicar.
De lo que se deduce la formacin polivalente requerida para el tcnico de

mantenimiento.
2.3. Organizacin del Mantenimiento

Antes de entrar en otros detalles concretos del mantenimiento, abordaremos dos
aspectos que afectan a la estructuracin del mantenimiento:
- Dependencia Jerrquica.
- Centralizacin/Descentralizacin.
a) Dependencia Jerrquica.
En cuanto a su dependencia jerrquica es posible encontrarnos con
departamentos dependientes de la direccin y al mismo nivel que fabricacin:
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, integrados en la produccin para facilitar la comunicacin, colaboracin e

integracin:
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b) Centralizacin/Descentralizacin.
Nos referimos a la posibilidad de una estructura piramidal, con dependencia de
una sola cabeza para toda la organizacin , por el contrario, la existencia de diversos
departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas cualquier otro
criterio geogrfico.
Del anlisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organizacin se
deduce que la organizacin ideal es la "Centralizacin Jerrquica junto a una
descentralizacin geogrfica".
La Centralizacin Jerrquica proporciona las siguientes ventajas:

-
Optimizacin de Medios.
Mejor dominio de los Costos.
Procedimientos Homogneos.
Seguimiento de Mquinas y Averas ms homogneo.
Mejor Gestin del personal.
mientras que la Descentralizacin Geogrfica aportara stas otras ventajas:

-
Delegacin de responsabilidad a los Jefes de reas.
Mejora de relaciones con produccin.
Ms eficacia y rapidez en la ejecucin de trabajos.
Mejor comunicacin e integracin de equipos polivalentes.
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De lo anterior se deduce un posible organigrama tipo:
del que caben hacer los siguientes comentarios:

1. Produccin y Mantenimiento deben estar al mismo nivel, para que la poltica
de mantenimiento sea racional.
2. La importancia de los talleres de zonas, que aportan las siguientes ventajas:
-
equipo multidisciplinar
mejor coordinacin y seguimiento del trabajo
facilita el intercambio de equipos
clarifica mejor las responsabilidades.

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3. La necesidad de la unidad ingeniera de mantenimiento, separada de la

ejecucin, permite atender el da a da sin descuidar la preparacin de los trabajos
futuros, analizar los resultados para conocer su evolucin y, en definitiva, atender
adecuadamente los aspectos de gestin sin la presin a que habitualmente se encuentran
sometidos los responsables de ejecucin.
2.4. Clasificacin del Mantenimiento

1. Clasificacin del mantenimiento por niveles
N1: ajustes y cambios previstos por el fabricante (a toda la lnea de produccin).
N2: arreglos y cambios de elementos desgastados (se detectan en sesiones
rutinarias y sensores).
N3: averas y reparaciones menores que producen paros ms o menos largos.
N4: aqu se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros de
produccin son largos y se busca una solucin para salir al paso. Despus ya se buscar
el momento para aplicar el preventivo.
N5: son reparaciones y modificaciones importantes que incluso requieran ayuda
fuera de produccin.
N6: se incorporan elementos de nueva tecnologa en los equipos, mejoras de
estructura para aumentar la produccin.
2. Clasificacin del mantenimiento por el tipo de accin

CORRECTIVO:
-
Paliativo.
Curativo.
De uso.
Hard time (tambin llamado de ronda o sistemtico)
Predictivo (condicional).
Marginal.
De proyecto.
Prevencin del mantenimiento.
PREVENTIVO:
MODIFICATIVO:
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De reacondicionamiento.
CORRECTIVO
Trata de corregir las averas a medida que se van produciendo, siendo
normalmente el personal de produccin el encargado de avisar y el de mantenimiento de
repararlo.
Paliativo
Es un arreglo de urgencia no definitivo para ahorrar tiempo de paro.
Curativo
Es un arreglo definitivo en profundidad
PREVENTIVO
Tiene por objeto conocer el estado actual y as poder programar el correctivo. Se
realizan acciones peridicamente con el fin de evitar fallos en los elementos (fallos
mayores).
Mantenimiento de uso
Es el mantenimiento de primer nivel y lo hace el propio usuario, por lo que
siempre se hace a tiempo. No es necesario llamar a nadie ni interfiere en la produccin.
Requiere formacin y delimitacin de las funciones del usuario.
Hard time
Se trata de hacer revisiones a intervalos programados. Esta revisin consiste en
poner la mquina a 0 horas, como si fuese nueva. Lo que se revisa son los elementos de
fiabilidad baja y mantenibilidad alta.
De ronda
Son revisiones peridicas programadas, programando el entretenimiento.
Sistemtico
Es un plan de mantenimiento segn carga de trabajo; horas, piezas mecanizadas,
etc.
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Predictivo
Conocimiento del estado operativo del equipo que depende de determinadas
variables. Se recibe constante informacin mediante sensores; temperatura, vibraciones,
anlisis de aceite, presin, prdidas de carga, consumo energtico, caudales ruidos,
dimensiones de cota, etc.
La principal ventaja frente al preventivo es que recibimos informacin
instantnea y podemos tambin actuar en el momento.
El inconveniente es un alto costo, tanto de los materiales como la implantacin,
ya que hay que monitorizar y establecer mrgenes entre otros.
Marginal
Es simplemente una introduccin de mejoras para aumentar la fiabilidad y
mantenibilidad.
MODIFICATIVO
Tiene por objeto cambiar, variar o modificar las caractersticas propias del
equipo, para realizar un mejor mantenimiento, incrementar la produccin, cualquier
tipo de mejora que aumente la calidad del equipo.
De proyecto
Corresponde a la 1 etapa de vida del equipo y se reforman caractersticas de la
mquina para facilitar el mantenimiento o modificar la produccin.
Prevencin del mantenimiento
Se realiza en la 2 etapa de la vida de la mquina. Aqu se comprueba que se
producen unos fallos repetidamente y entonces tomamos medidas para que no se
vuelvan a repetir (siempre ocurre por la misma causa y actuamos sobre ella para que no
se vuelva a producir).
De reacondicionamiento
Se realiza en la 3 etapa de la mquina (vejez), cuando las averas aumentan
repetitivamente y entonces la arreglamos a fondo. La otra alternativa es modificarla para
que realice otra funcin diferente a la que haca.
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3. Clasificacin del mantenimiento en base al tiempo

Tiempo de vida
Tiempo requerido: el equipo est en buenas condiciones de trabajo.
Tiempo no requerido: la mquina est en condiciones pero no est

produciendo.
Tiempo de disponibilidad: tiempo requerido que est funcionando.
Tiempo de indisponibilidad: el equipo no rene las condiciones

necesarias pero por razones externas.
Tiempo de mantenimiento correctivo
Tiempo de localizacin del fallo.
Tiempo de preparacin del trabajo.
Tiempo de diagnosis.
Tiempo de mantenimiento.
Tiempo de reparacin.
Tiempo de estudio de mtodos.
Tiempo de control y ensayo.

Tiempo de ordenamiento.
Tiempo administrativo.
Tiempo de logstica.
4. Clasificacin del mantenimiento atendiendo a los fallos

Fallos
Son el deterioro en cualquiera de los rganos de un aparato que impide el
funcionamiento normal de ste (prdidas energticas, contaminacin, nivel productivo,
falta de calidad).
24
Clasificacin en funcin del origen

-
Fallos debidos al mal diseo o errores de clculo (12%).
Fallos debidos a defectos durante la fabricacin (10,45%).
Fallos debidos a mal uso de la instalacin (40%).
Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento (10,45%).
Fallos debidos a fenmenos naturales y otros causas (27%).
Clasificacin en funcin de la capacidad de trabajo

-
Fallos parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto se

sigue trabajando.
Fallos totales: se produce el paro de todo el sistema.
Ambos fallos dependern de la complejidad del equipo y si estn en serie o

paralelo.
Clasificacin en funcin de cmo aparece el fallo
-
Fallos progresivos: hacen prever su aparicin (desgastes abrasin

desajustes).
Fallos repentinos: dependen de una serie de coincidencias no previsibles,

el ms comn es la rotura de una pieza.
progresiva
repentina
Capacidad de trabajo
Parcial
Total
I
II
III
IV
Los menos importantes son los progresivos y parciales, las averas ms sencillas,
que a poco seguimiento que se haga se pueden detectar y actuar. La reparacin no es
urgente, pero si no se repara pasara al segundo o tercer nivel.
En el cuarto nivel se produce un paro total y se necesita intervencin rpida. Al
ser repentino nos puede coger de sorpresa y no tener suficiente preparacin.
25
Otra clasificacin
Elctricas.
Mecnicas.
Electrnicas.
Personal.
Dependientes de otros fallos.
Independientes.
Estables.
Temporales.
Intermitentes.
5. Reparacin de averas (mantenimiento correctivo)

Son el conjunto de acciones para eliminar cualquier degradacin que impida el
funcionamiento normal. Desde el punto de vista de la calidad se puede dividir en:
- Primer nivel
Es el ms bajo y lo que se pretende es que la mquina siga funcionando a toda
costa sin entrar en las causas.
- Segundo nivel
Aqu nos preguntamos cul es la causa de avera y actuamos sobre ella. Podemos
ya asegurar que se fallo no se producir ms en cierto tiempo.
- Tercer nivel
Se investiga cual es el origen de la causa de avera y actuamos. Aqu
garantizamos ms tiempo hasta que vuelva a producirse el incidente.
La eleccin de la reparacin depende del anlisis calidad-coste y del momento
de produccin de la mquina.
26
Proceso de reparacin
Hay que realizar un anlisis y bsqueda del origen de la avera, que a veces
resulta complejo ya que hay que desmontar muchas piezas para ver la causa.
En el tiempo de reparacin influyen tres factores:
- Organizativos: direccin de la mano de obra, adiestramiento y disponibilidad
del personal, eficacia en la gestin de repuestos y disponibilidad de documentacin.
- De diseo: complejidad del equipo, peso de su conjunto, diseo, normalizacin
e nter cambiabilidad de sus componentes, facilidad de montaje y desmontaje.
- De ejecucin: se considera la habilidad de la mano de obra, utillaje empleado,
pruebas de los diferentes elementos reparados y preparacin de los trabajos.
El proceso de reparacin de la avera puede empezar antes de producirse,

formando e informando al personal de produccin y mantenimiento. Hemos de prever
los cambios para las reparaciones, ms habituales e incluso tener utillajes especiales.
AMFE: anlisis modular de fallos y efectos (en ingls FEMA).
2.5. Tipos y niveles de Mantenimiento

Los distintos tipos de Mantenimiento que hasta ahora hemos comentado quedan
resumidos en la Fig. 4:
Figura 4
27
El Mantenimiento Correctivo, efectuado despus del fallo, para reparar averas.
El Mantenimiento Preventivo, efectuado con intencin de reducir la

probabilidad de fallo, del que existen dos modalidades:
El Mantenimiento Preventivo Sistemtico, efectuado a intervalos regulares

de tiempo, segn un programa establecido y teniendo en cuenta la criticidad
de cada mquina y la existencia no de reserva.
El Mantenimiento Preventivo Condicional o segn condicin, subordinado a

un acontecimiento predeterminado.
El Mantenimiento Predictivo, que ms que un tipo de mantenimiento, se refiere

a las tcnicas de deteccin precoz de sntomas para ordenar la intervencin antes
de la aparicin del fallo.
Un diagrama de decisin sobre el tipo de mantenimiento a aplicar, segn el caso,

se presenta en la Fig. 5:
Figura 5
28
En cuanto a los distintos niveles de intensidad aplicables se presenta un resumen

en el cuadro siguiente:
NIVEL
CONTENIDO
PERSONAL
MEDIOS
*-AJUSTES SIMPLES PREVISTOS EN

RGANOS ACCESIBLES.
*-CAMBIO DE ELEMENTOS
OPERADOR, IN
SITU
UTILLAJE
LIGERO
ACCESIBLES Y FCILES DE EFECTUAR.
TCNICO
HABILITADO, IN
SITU
UTILLAJE
LIGERO +
REPUESTOS
NECESARIOS EN
STOCK.
AVERAS.
*-REPARACIN POR CAMBIO DE
COMPONENTES Y REPARACIONES
MECNICAS MENORES.
TCNICO
ESPECIALIZADO, IN SITU
O TALLER.
UTILLAJE +
APARATOS DE
MEDIDAS +
BANCO DE
ENSAYOS,
CONTROL, ETC.
*-TRABAJOS IMPORTANTES DE
EQUIPO DIRIGIDO POR

TCNICO
ESPECIALIZADO
(TALLER).
UTILLAJE
ESPECFICO +
MATERIAL DE
ENSAYOS,
CONTROL, ETC.
EQUIPO COMPLETO,
POLIVANTES, EN TALLER
CENTRAL.
MQUINAS
HERRAMIENTAS
Y ESPECFICAS
DE FABRICACIN
(FORJA,
FUNDICIN,
SOLDADURA,
ETC.)
*-ARREGLOS POR CAMBIO ESTANDAR.

*-OPERACIONES MENORES DE
PREVENTIVO (RONDAS/GAMAS).
*-IDENTIFICACIN Y DIAGNSTICO DE
MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y
PREVENTIVO
*-TRABAJOS DE GRANDES
REPARACIONES, RENOVACIONES,
ETC.
2.6. Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de

Mantenimiento
1. Mantenimiento Correctivo
-Ventajas
No se requiere una gran infraestructura tcnica ni elevada capacidad de

anlisis.
Mximo aprovechamiento de la vida til de los equipos.
29
-Inconvenientes
Las averas se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a

la produccin.
Riesgo de fallos de elementos difciles de adquirir, lo que implica la
necesidad de un stock de repuestos importante.
Baja calidad del mantenimiento como consecuencia del poco tiempo
disponible para reparar.
-Aplicaciones
Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el coste
total de las acciones preventivas.
Esto slo se da en sistemas secundarios cuya avera no afectan de forma
importante a la produccin.
Estadsticamente resulta ser el aplicado en mayor proporcin en la
mayora de las industrias.
2. Mantenimiento Preventivo
-Ventajas
Importante reduccin de paradas imprevistas en equipos.

Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una cierta
relacin entre probabilidad de fallos y duracin de vida.
-Inconvenientes
No se aprovecha la vida til completa del equipo.

Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige
convenientemente la frecuencia de las acciones preventivas.
-Aplicaciones
Equipos de naturaleza mecnica o electromecnica sometidos a desgaste

seguro.
Equipos cuya relacin fallo-duracin de vida es bien conocida.
3. Mantenimiento Predictivo
-Ventajas
Determinacin ptima del tiempo para realizar el mantenimiento

preventivo.
30
Ejecucin sin interrumpir el funcionamiento normal de equipos e

instalaciones.
Mejora el conocimiento y el control del estado de los equipos.
-Inconvenientes
Requiere personal mejor formado e instrumentacin de anlisis costosa.

No es viable una monitorizacin de todos los parmetros funcionales
significativos, por lo que pueden presentarse averas no detectadas por el
programa de vigilancia.
Se pueden presentar averas en el intervalo de tiempo comprendido entre
dos medidas consecutivas.
-Aplicaciones
Maquinaria rotativa.
Motores elctricos.
Equipos estticos.
Aparamenta elctrica.
Instrumentacin.
2.7. Objeto del Curso

De las tres grandes reas de conocimiento que integran la funcin
mantenimiento,
GESTIN
-ORGANIZACIN
-MTODOS, TIEMPOS
-PROGRAMACIN
-NORMAS, PROCEDIMIENTOS
-CONTROL DE GESTIN
-PRESUPUESTOS/COSTES
-AUDITORAS
-PLANES DE MEJORA
EJECUCIN DEL
MANTENIMIENTO
-CONOCIMIENTO DE EQUIPOS
BOMBAS
VENTILADORES
COMPRESORES
TURBINAS
-CONOCIMIENTO DEL
MANTENIMIENTO ESPECFICO
DE ESTOS EQUIPOS
CONOCIMIENTO
TCNICAS
ESPECFICAS
-ANLISIS DE FIABILIDAD
-ANLISIS DE AVERAS
-DIAGNSTICO DE AVERAS
-ANLISIS DE VIBRACIONES
-ALINACIN DE EJES
-EQUILIBRADO DE ROTORES
-ANLISIS DE ACEITES
31
en este curso veremos:

-
Una visin de conjunto sobre la gestin del mantenimiento, dando una

perspectiva de los aspectos que tiene que administrar el responsable de
mantenimiento:
Tcnicas especficas de Mantenimiento. Se trata de exponer algunas de las ms

importantes tcnicas aplicables en el mantenimiento industrial, imprescindibles
para avanzar por el camino anticipativo y de mejora continua.
Por tanto no se trata de un curso especfico de Gestin del Mantenimiento ni de

conocimiento especfico de Mquinas que son objeto de otras disciplinas.
Afrontaremos la aplicacin de una serie de tcnicas al diagnstico y anlisis de
fallos (vibraciones, anlisis de aceites, anlisis de fiabilidad, etc.) que son
imprescindibles para mejorar los resultados de la gestin.
El anlisis de fallos, mtodo general de aplicacin en mantenimiento industrial,
se aplicar a un tipo de maquinaria concreto: las mquinas de procesos (bombas,
compresores, turbinas,...) que se supone que son conocidas por el alumno.
32
Se concluye con una visin de las ltimas tcnicas ya en aplicacin y que van a
configurar el mantenimiento del futuro.
En cuanto a la ejecucin del mantenimiento, daremos solamente ejemplos sobre

el conocimiento especfico de algunas mquinas.
En este curso no se explica cmo reparar determinadas averas, no se ven los

detalles del mantenimiento especfico de una instalacin, ni se determina el stock de
repuesto necesario en una instalacin determinada. Es un curso de Gestin de
Mantenimiento, enfocado a adquirir unas ideas generales que ayuden a comprender la
organizacin y la gestin de un departamento de mantenimiento. Es importante entender
esta diferencia.
Y finalmente, se presenta un resumen de la aplicacin prctica de un plan de
mantenimiento.
33
3. GESTIN DEL MANTENIMIENTO

El departamento de mantenimiento funcionaba como un departamento de
bomberos, corriendo hacia la avera con un equipo de mecnicos, unos que
desmontaban la mquina, otro que se abalanzaban sobre el sistema elctrico, y otros
que buscaban piezas de repuesto en el almacn. Al final, dejaran la mquina bien otra
vez, a veces slo despus de trabajar durante la noche para poner la lnea de
produccin de nuevo en funcionamiento. El mantenimiento siempre se haba hecho as.
Pero, con los nuevos competidores, la fiabilidad de las mquinas se haba convertido
de repente en una barrera importante para competir con xito.
Los rumores de un cierre de la fbrica estaban empezando a circular y la moral
estaba por los suelos, haciendo que conseguir un buen rendimiento fuera cada vez ms
difcil.
La tendencia de la Economa Mundial, la globalizacin de los mercados y el
movimiento de capitales aumenta cada ao. Como consecuencia las organizaciones se
enfrentan a un nuevo entorno de desarrollo y deben adoptar las estrategias ms
convenientes. El progreso industrial no se reduce slo a la inversin en nuevas
instalaciones de produccin y a la transferencia de tecnologa extranjera, sino que es
prioritario utilizar eficazmente las instalaciones actuales, donde uno de los requisitos
importantes es el establecimiento de un servicio sistemtico y tcnico de mantenimiento
eficiente, seguro y econmico de los equipos industriales.
Los dos sistemas aplicables de mantenimiento que estn dando los resultados
ms eficaces para el logro de un rpido proceso de optimizacin industrial son el TPM
(Mantenimiento Productivo Total), que busca el mejoramiento permanente de la
Productividad Industrial con la participacin de todos, y el RCM (Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad), que optimiza la implementacin del Mantenimiento
Preventivo, basado en la determinacin de la confiabilidad de los equipos.
Veamos por qu es necesario gestionar el mantenimiento:
1. Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario optimizar el

consumo de materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible
estudiar el modelo de organizacin que mejor se adapta a las caractersticas de cada
planta; es necesario tambin analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos
en los resultados de la empresa, de manera que dediquemos la mayor parte de los
recursos a aquellos equipos que tienen una influencia mayor; es necesario,
igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean en
mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el
mximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad no interfiera en el
Plan de Produccin.
34
2. Porque han aparecido multitud de tcnicas que es necesario analizar, para

estudiar si su implantacin supondra una mejora en los resultados de la empresa, y
para estudiar tambin como desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de
aplicacin. Algunas de estas tcnicas son las ya comentadas: TPM (Total Productive
Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM (Reliability Centered
Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, Sistemas GMAO (Gestin de
Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas tcnicas de Mantenimiento
Predictivo (Anlisis vibracional, termografas, deteccin de fugas por ultrasonidos,
anlisis amperimtricos, etc.).
3. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean
acordes con los objetivos planteados por la direccin.
4. Porque la Calidad, la Seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son
aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestin industrial.
Es necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los
departamentos de mantenimiento.
Por todas estas razones, es necesario definir polticas, formas de actuacin, es

necesario definir objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de
mejora. En definitiva, es necesario Gestionar Mantenimiento.
En general, la Gestin del Mantenimiento comprende la adopcin de medidas y
realizacin de acciones necesarias para el buen funcionamiento. Se pueden establecer
dos niveles:
Nivel 1: grandes decisiones, grandes objetivos (direccin general)
Nivel 2: corresponde al jefe de mantenimiento y va referido a decisiones
concretas, planificacin, organizacin de las tareas diarias...para cumplir con los
objetivos previstos.
Para estos efectos, la Gestin de Mantenimiento implica disponer de un manual,

de un sistema informatizado y de una accin cclica (prctica de mejoramiento) que
comprende:
-
Auditora de los Puntos Crticos de Mantenimiento;
Planificacin a la Medida;
Ejecucin del plan de trabajo definido aplicando herramientas de gestin

apropiadas.
35
3.1. El Manual de Mantenimiento

El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo
y tamao de industria. Refleja la filosofa, poltica, organizacin, procedimiento de
trabajo y de control de esta rea de la empresa.
Disponer de un manual es importante por cuanto:
-
constituye el medio que facilita una accin planificada y eficiente del

mantenimiento;
es la manifestacin a clientes, proveedores, autoridades competentes y al

personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este
sistema;
permite la formacin de personal nuevo;
induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer

una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento
de los deberes establecidos.
Este Manual de Mantenimiento debe ser dinmico, adaptndose peridicamente

en su contenido, con la eliminacin de las instrucciones para deberes y obligaciones que
estn obsoletas e incorporando las instrucciones para las nuevas obligaciones.
En el Manual de Mantenimiento se indicar la Misin y Visin de la Empresa,
las polticas, y objetivos de mantenimiento, los procedimientos de trabajo, de control y
las acciones correctivas. Es importante sealar que deben incluirse slo los
procedimientos que se aplican y las instrucciones en un lenguaje afirmativo.
Seguidamente y a ttulo ilustrativo se enumera el contenido del Manual de
Mantenimiento en forma resumida:
1.- Introduccin: Este captulo del manual permite conocer la empresa y su

posicin con respecto a la Excelencia Gerencial y Empresarial y, paralelamente, facilitar
que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en
equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr
productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios econmicos
y su prestigio en el mercado demandante.
2.- Organizacin de la Empresa: Si bien no existe un modelo nico de
organizacin que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia
36
organizacin, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta
gerencia.
3.- Organizacin del Departamento de Mantenimiento: es muy comn que
dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems de las actividades tendentes
a asegurar la disponibilidad mxima planificada de los equipos al menor costo dentro de
los requisitos de seguridad, la atencin de los servicios al establecimiento (energa
elctrica, aire comprimido, refrigeracin, vacio, etc.) e incluso, en algunas plantas, el
mantenimiento tambin es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitizacin
del establecimiento. En consecuencia, la organizacin del mantenimiento deber
contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeo
eficiente, eficaz y al menor costo.
4.- Polticas: Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y
clara.
5.- Objetivos: Al igual que las polticas, deben incluirse de forma concisa y
clara.
6.- Metas: Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en periodos
de tiempo razonables.
7.- Responsabilidad y Perfiles de Capacitacin: Se deben definir las
responsabilidades del personal y la capacitacin adecuada para cada puesto.
8.- Administracin y Control: Disponer y procesar la informacin requerida
para controlar la gestin de mantenimiento.
9.- Funciones: en el manual a elaborar deber detallarse los procedimientos
vigentes, por escrito. Estos procedimientos se mantendrn actualizados. En cada caso se
indicar los responsables de su ejecucin, la frecuencia y procedimiento de inspeccin,
de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse desviaciones
respecto a lo establecido.
10.- Estructura: La estructura de este sistema debe considerarse dinmica y, en
consecuencia, en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos humanos
y las mquinas-herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos factores.
11.- Procedimientos: Esta parte del manual contendr los diagramas de flujo
operacionales que se aplican en la empresa para desarrollar las intervenciones no
planificadas (emergencias) y planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo.
12.- Capacitacin y Entrenamiento: A estos efectos, debern definirse sus
objetivos, metodologa a emplear para su desarrollo e incentivos a aplicar para estimular
al personal en su capacitacin y entrenamiento continuos.
37
13.- Crculos de Calidad: Su consideracin debe ser incluida en los manuales

como una herramienta importante para motivar a su personal, manteniendo abiertos los
canales de comunicacin entre todos los niveles de mando, asegurando la participacin
de todos en el proceso de toma de decisiones relacionadas con la mejora de la
disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta.
14.- Certificacin de Proveedores de Insumos y de Talleres Externos: El rea
de Calidad de la empresa proporcionar las especificaciones al respecto de los
proveedores de insumos y en lo que corresponde a los talleres, su evaluacin se basa en
parmetros de calidad, uniformidad, precio y servicio.
15.- Auditoras: Mediante la auditora se busca evaluar el desempeo de la
funcin de mantenimiento dentro de las empresas y efectuar un diagnstico de su
situacin que permita, a posteriori, implementar un plan de trabajo a la medida que
apunte a su mejoramiento significativo en el mnimo tiempo posible.
3.2. El Plan de Mantenimiento

La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio
dependen, en primer lugar, de su diseo y de la calidad de su montaje. Si se trata de un
diseo robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseo y
utilizando las mejores tcnicas disponibles para la ejecucin, depende en segundo lugar
de la forma y buenas costumbres del personal de produccin, el personal que opera las
instalaciones.
En tercer y ltimo lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento
que se realice. Si el mantenimiento es bsicamente correctivo, atendiendo sobre todo los
problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta poltica sea
rentable. El mantenimiento puede imaginarse como un gran depsito. Si se realiza un
buen mantenimiento preventivo, el depsito siempre estar lleno. Si no se realiza nada,
el depsito se va vaciando, y puede llegar un momento en el que el depsito, la reserva
de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo ms rentable adquirir un
nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones
que van surgiendo.
Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su
consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se
revelan con seis meses o con un ao de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se
disfruta de los aciertos.
38
El objetivo de un plan de mantenimiento es conseguir la mxima disponibilidad

y fiabilidad de una planta, tanto a corto plazo como a largo plazo, y al mnimo coste
posible.
El plan de mantenimiento puede verse como un conjunto de tareas individuales,
cada una de ellas con entidad propia y generadora por s misma de una orden de trabajo
y de un informe de realizacin, o considerar que el plan es un conjunto de gamas de
mantenimiento, esto es, como un conjunto de tareas con unas caractersticas comunes
que permiten agruparlas en forma de gamas
Si el plan de mantenimiento se estructura como agrupacin de tareas, en vez de
cmo agrupacin de gamas, el nmero de rdenes de trabajo se hace imposible de
manejar.
La ocasin perfecta para disear un buen mantenimiento programado que
consigan una alta disponibilidad y fiabilidad, es durante la construccin de sta. Cuando
la construccin ha finalizado y la planta es entregada al propietario para su explotacin
comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya diseado, y debe ponerse en marcha
desde el primer da que la planta entra en operacin. Perder esa oportunidad significa
renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el error (un
grave error de consecuencias econmicas nefastas) de que sean las averas las que
dirijan la actividad del departamento de mantenimiento.
Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos
principales, y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o
auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeracin o
un simple transmisor de presin pueden parar una planta y ocasionar un problema tan
grave como un fallo en el equipo de produccin ms costoso que tenga la instalacin.
Conviene, pues, prestar la atencin debida no slo a los equipos ms costosos
econmicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos crticos.
Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos
posibles, y que ha sido diseado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un
buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado anlisis de
fallos de todos los sistemas que componen la planta.
Por desgracia, esto raramente se realiza. Slo en los equipos ms costosos de la
planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado anlisis, y lo suele haber
realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo
indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta,
capaces de parar la planta y provocar un grave problema, tambin deben estar sujetos a
este riguroso anlisis.
Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este
estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que sta ya est
39
en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento.

En esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases:
1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo

ms bsico de elaborar un plan) o en instrucciones genricas segn el tipo de equipo,
completados siempre por la experiencia de los tcnicos que habitualmente trabajan en la
planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones.
Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de
mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento
inexistente.
2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con l ya en funcionamiento
(es decir, los tcnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos
hay que revisarlos peridicamente), realizar plan ms avanzado basado en el anlisis de
fallos de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este anlisis permitir no
slo disear el plan de mantenimiento, sino que adems permitir proponer mejoras que
eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operacin y seleccionar
el repuesto necesario.
En cualquier caso, el primer paso para iniciar el diseo del plan de

mantenimiento sera disponer de un inventario donde estn claramente identificados y
clasificados todos los equipos. Se recomienda un sistema arborescente y un cdigo que
identifique planta y unidad, adems de los especficos del equipo.
3.2.1. Planificacin de mantenimiento

Una vez elaborado el Plan de Mantenimiento, es necesario planificar la
realizacin de este Plan. Planificar significa cuando y quien realizar cada una de las
gamas que componen el Plan.
La planificacin de las gamas diarias es muy sencilla: por definicin, hay que
realizarlas todos los das, por lo que ser necesario sencillamente determinar a qu hora
se realizarn, y quien es el responsable de llevarlas a cabo.
La planificacin de las gamas semanales exige determinar qu da de la semana
se ejecuta cada una de ellas, y como siempre, quien ser el responsable de realizarla. Es
muy importante determinar con precisin este extremo. Si se elabora una gama o una
ruta, pero no se determina con claridad quien o quienes son los responsables de
realizarla, estaremos dejando indeterminaciones que se traducirn, casi invariablemente,
en la no-realizacin del mantenimiento preventivo estas tareas. Para asegurar que una
tarea se realizar es necesario, pues:
40
Fijar quien es el responsable de realizarla.
Asegurarse de que en el momento en que tenga que realizarla no tendr otra

tarea que realizar.
Las gamas mensuales son algo ms difciles de programar, y en general,

tendremos que hacerlo con cierto margen. Puede ser conveniente, por ejemplo,
programar la semana del ao en que se realizar cada gama o ruta mensual, permitiendo
que, a medida que se acerque la fecha de realizacin, pueda programarse con ms
exactitud.
Las gamas anuales tambin deben programarse igualmente con margen de
maniobra, mayor incluso que el anterior. En este caso, puede ser conveniente programar
tan solo el mes en que se realizar la gama anual de los equipos que componen la planta.
Si se dispone de un programa informtico de Gestin de Mantenimiento, esta
tarea es conveniente hacerla igualmente sobre soporte papel, y despus transferir los
datos al programa.
3.2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento

Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente
necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas
de mantenimiento que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en
cuenta varias cosas:
Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable.
Es muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con
puestos distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que
comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entendern como
correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se
necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrn comprobar
inmediatamente, porque impliquen paradas prolongadas del equipo. La nica alternativa
es esperar a que se puedan realizar, y comprobar durante su realizacin la idoneidad de
cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar
interesantes.
Hay que designar una o varias personas que se encargarn de su
realizacin. Cada gama y cada ruta deben tener un responsable para su realizacin,
contando con recursos adicionales a los habituales, si es preciso.
41
Hay que realizar una accin formativa para la puesta en marcha de cada una
de las gamas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qu
hacer en caso de encontrar anomalas.
Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que
supervisar la realizacin, hablando con el personal encargado de realizarlas, y
anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros das de aplicacin,
empezarn a surgir cambios al plan inicial. El sistema de revisin del plan debe ser
suficientemente gil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen
las posibilidades de mejora del plan. Los primeros cambios se referirn sobre todo a
tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser
necesario til realizar, a rangos de medida incorrectos, a herramientas y materiales no
incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiempo necesario para su
realizacin, entre otras. Ms tarde, las correcciones se realizarn para excluir tareas que
no han demostrado ser tiles o rentables, o bien para incluir tareas que surjan como
consecuencia de averas y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse
con alguna medida preventiva.
No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez.
Es mucho ms efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, rea por rea de la planta.
3.2.3. La mejora continua del plan

El plan de mantenimiento no es algo esttico, que una vez creado pueda
permanecer inalterado durante meses o aos. Puede afirmarse exactamente lo contrario:
si un plan de mantenimiento permanece inalterado durante ms de seis meses,
seguramente no se est usando, o no se est haciendo del modo adecuado.
A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de
mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que
cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejora
en el estado de la instalacin o en el coste del mantenimiento; tareas que se haban
olvidado y que aparecen como necesarias. En otras ocasiones, es el mantenimiento
correctivo el que genera modificaciones en el plan de mantenimiento: el anlisis de
determinadas averas aade nuevas tareas a realizar, para evitar que determinados fallos
se repitan. Por ltimo, la instalacin tambin cambia con el tiempo: se adquieren nuevas
mquinas, se cambia el plan de produccin (lo que conlleva un cambio en la criticidad
de los equipos, y por tanto, una variacin en el modelo de mantenimiento aplicable), etc.
Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la
figura 7.
42
FIGURA 7.- El plan de mantenimiento cambia con el tiempo
Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de
mantenimiento tantas veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo
suficientemente gil para permitir cambios en el plan sin una burocracia excesiva,
aunque sin caer en el error de que cualquiera pueda modificar una parte del plan de
mantenimiento sin haber estudiado previamente las consecuencias. Eso s, es necesario
que el sistema permita conocer la ltima versin existente de cada gama, evitando que
puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estn ya revisadas.
3.2.4. Errores habituales en la preparacin y realizacin de

planes de mantenimiento
Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes

El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de
mantenimiento es basar el plan nicamente en las recomendaciones de los fabricantes de
los distintos equipos que componen la planta. Es un error por tres razones:
El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo en el entorno de
la instalacin en el que cumple su funcin, por lo que puede excederse o quedarse corto
a la hora de proponer tareas de mantenimiento. Parece lgico pensar que el
mantenimiento al que estar sometida una bomba en reserva no ser el mismo que el
mantenimiento al que est sometida una bomba de las mismas caractersticas que
43
funcione sin otra de respaldo y que resulte crtica para el funcionamiento de la

instalacin. Esa informacin lgicamente no la tiene el fabricante o el suministrador.
Su inters se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que
ste est en garanta. El inters del propietario es diferente: necesita que el equipo est
en servicio durante toda la vida til de la planta.
El sistema en su conjunto necesita de la realizacin de una serie de tareas y
pruebas que no estn incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la
instalacin tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar
peridicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca
propondr esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuntas de esas bombas hay en
la instalacin.
Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del

fabricante, considerando adems que durante un periodo inicial los equipos estarn en
garanta. Pero es mucho ms til elaborar el plan basndose en el anlisis de los
sistemas y sus fallos potenciales, completando ese plan con las recomendaciones del
fabricante.
El mantenimiento de equipos de alta tecnologa constituye una clara excepcin.
Su mantenimiento en general est basado casi exclusivamente en las recomendaciones
del fabricante, pues en general es el nico que tiene suficiente experiencia en su
mquina.
Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo

a sistemas
Este es un fallo ms habitual y ms grave de lo que pueda parecer. Cuando un
plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos
que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrtica inmensa,
adems de un plan incompleto.
Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o tem y que
referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos tem (un tem puede ser un
motor, una bomba, una vlvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de
mantenimiento (u rdenes de trabajo tipo) que llegaran a generar ms de 4.000.000 de
rdenes en un solo ao (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrtico y la complicacin
de manejar tal cantidad de rdenes es implanteable. La elaboracin de las gamas de
mantenimiento no se acabara nunca, el plan de mantenimiento siempre estara
incompleto, y actualizarlo ser una labor casi imposible.
44
La solucin ms interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a

cada uno de los tems que componen la planta, sino dividir la planta en reas o sistemas,
y referir el plan a ellas.
Error 3: No contar con el personal de operacin para el mantenimiento

diario
El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere
de conocimientos o experiencia sofisticados, debera ser siempre realizado por el
personal de operacin. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del
personal de mantenimiento, cargando slo ligeramente al personal de operacin.
Adems, el trabajo de operacin en una planta automatizada puede resultar incluso
aburrido. El hecho de que los tcnicos de operaciones o personal de produccin realice
el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas
de datos, etc., ayuda a hacer menos montono el puesto de operador, a la vez que le
hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.
Error n 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento est elaborado,
no hay que modificarlo
Como se ha comentado en el apartado 3.2.3. La mejora continua del plan de
mantenimiento, se trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentacin
constante de informacin. Las averas que surjan y la experiencia que van desarrollando
los tcnicos al realizar las diferentes tareas del plan hacen que los tcnicos propongan
nuevas inspecciones, cambio en las periodicidades, y anulacin de tareas por
considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no existen cambios en el
plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las sucesivas
ediciones que ir teniendo, el plan no se est desarrollando de la forma adecuada.
Error n 5: Creer que el programa informtico de mantenimiento (GMAO)

mantiene la planta
Un programa de gestin de mantenimiento es una herramienta, como un
destornillador o una llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no
mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantacin de un
programa informtico por s mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es ms: en
muchas ocasiones, la mayora, lo empeora. Cuando la herramienta informtica est mal
implantada genera gran cantidad de trabajo burocrtico que no aporta ningn valor ni
ninguna informacin til para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor a error
que en muchas plantas industriales de pequeo y mediano tamao un software de
mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho ms prctico realizar la gestin en
45
papel con la ayuda de alguna hoja de clculo o como mucho una pequea base de datos
desarrollada con conocimientos de usuario.
Error n6: Tratar de registrar informticamente los resultados de

inspecciones diarias y semanales
Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prcticamente ningn
valor a la informacin, y supone un trabajo burocrtico inmenso. Todo el proceso de
generacin y cierre de gamas diarias puede suponer ms trabajo que el necesario para
realizar la gama. Es mucho ms prctico mantener estas gamas al margen del sistema
informtico, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendacin
anterior e implantar un sistema informtico.
Error n7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboracin del

plan de mantenimiento.
Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el
encargado de la elaboracin del plan de mantenimiento (es ms, a veces es un problema
contar con este personal para la elaboracin de las gamas, porque suele estar
sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo
al plan por parte de los tcnicos de mantenimiento. Ese rechazo se traducir en falta de
rigor, demora en la realizacin de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan
preventivo.
Error n8:
mantenimiento
Falta
de
mentalizacin
preventiva
del
personal
de
Si los tcnicos de mantenimiento estn muy acostumbrados a organizar su

trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fcil cambiar esa tendencia. La
visin que pueden tener del mantenimiento programado es de prdida de tiempo, o al
menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente
importante, esto es, la reparacin de averas. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad
no es nada fcil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitucin de ese
personal sin orientacin al mantenimiento preventivo por otro personal ms abierto. Es
triste reconocerlo, pero el personal ms joven (o el de ms reciente incorporacin a la
empresa) suele ser ms proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento
programado que el de ms edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y
condena al personal ms veterano. Pese a haberlo indicado en ltimo lugar, este es un
problema ms frecuente y ms grave de lo que pudiera parecer.
46
3.3. Plan de Mantenimiento Inicial

3.3.1. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del
fabricante
La preparacin de un plan de mantenimiento basado en las instrucciones de los
fabricantes tiene 3 fases, y su esquema general es el siguiente:
Fase 1: Recopilacin de instrucciones

Realizar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los
fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta no es ms que recopilar
toda la informacin existente en los manuales de operacin y mantenimiento de estos
equipos y darle al conjunto un formato determinado.
Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la
planta. A continuacin, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos, habr
que asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. El ltimo paso
ser recopilar toda la informacin contenida en el apartado mantenimiento preventivo
que figura en esos manuales, y agruparla de forma operativa.
Si el equipo de mantenimiento est dividido en personal mecnico y personal
elctrico, puede ser conveniente dividir tambin las tareas de mantenimiento segn estas
especialidades.
47
Fase 2: La experiencia del personal de mantenimiento

Pero con esta recopilacin, el plan de mantenimiento no est completo. Es
conveniente contar con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los
propios tcnicos, para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la
recopilacin de recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas que
pudieran considerarse convenientes no estn incluidas en las recomendaciones de los
fabricantes por varias razones:
- El fabricante no est interesado en la desaparicin total de los problemas.
Disear un equipo con cero averas puede afectar su facturacin.
- El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en diseo y montaje.
- Hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no responden a la
tipologa de equipo, sino ms a bien son un conjunto de elementos, y no hay un
fabricante como tal, sino tan solo un instalador. En el caso de que haya manual de
mantenimiento de esa instalacin, es dudoso que sea completo. Es el caso, por ejemplo,
del ciclo agua-vapor: es un conjunto de tuberas, soportes y vlvulas. Podemos
encontrar instrucciones de mantenimiento de vlvulas, porque hay un libro de
instrucciones para ellas, pero tambin las tuberas y la soportacin necesitan
determinadas inspecciones. Adems, el ciclo agua-vapor se comporta como un
conjunto: son necesarias determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar
su estado.
En otros casos, el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan

exhaustivo que contempla la sustitucin o revisin de un gran nmero de elementos que
evidentemente no han llegado al mximo de su vida til, con el consiguiente exceso en
el gasto. Cuantas ms intervenciones de mantenimiento preventivo sean necesarias, ms
posibilidades de facturacin tiene el fabricante. Adems est el problema de la garanta:
si un fabricante propone multitud de tareas y estas no se llevan a cabo, el fabricante
puede alegar que el mantenimiento preventivo propuesto por l no se ha realizado, y esa
es la razn del fallo, no hacindose pues responsable de ese fallo en el periodo de
garanta (con la consiguiente facturacin adicional).
Fase 3: Mantenimiento Legal

Por ltimo, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas Normas
Reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas las
obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. Son
sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad.
48
3.3.2. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones

genricas
El esquema general es el siguiente:
Como puede apreciarse en el diagrama, la consulta a los manuales de los

fabricantes se hace despus de haber elaborado un borrador inicial del plan, y con la
idea de complementar ste. En la fase final se aaden las obligaciones legales de
mantenimiento, como en el caso anterior.
49
Fase 1: Listado de equipos significativos

Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una
entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado
puede incluir motores, bombas, vlvulas, determinados instrumentos, filtros, depsitos,
etc.
Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que
sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos
analizando.
Fase 2: Tareas genricas

Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas
genricas que les seran de aplicacin. As, podemos preparar tareas genricas de
mantenimiento para transformadores, motores, bombas, vlvulas, etc.
Fase 3: Aplicacin de las tareas genricas a los diferentes equipos

Para cada motor, bomba, trafo, vlvula, etc., aplicaremos las tareas genricas
preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas
referidas a cada equipo concreto.
Fase 4: Consulta a manuales

Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los
fabricantes.
Fase 5: Obligaciones legales

Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas
reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicacin.
50
3.4. Plan de Mantenimiento Basado en Anlisis de Fallos (RCM)

3.4.1. Qu es RCM?
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad) es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un
plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas
importantes sobre otras tcnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de
aviacin, donde los altos costes derivados de la sustitucin sistemtica de piezas
amenazaban la rentabilidad de las compaas areas. Posteriormente fue trasladada al
campo industrial, despus de comprobarse los excelentes resultados que haba dado en
el campo aeronutico.
RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalacin,
sus consecuencias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un
informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de Amrica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido
usado para disear el mantenimiento y la gestin de activos en todo tipo de actividad
industrial y en prcticamente todos los pases industrializados del mundo. Este proceso
definido por Nowlan y Heap sirvi de base para el desarrollo del RCM, que ha sido
mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores
evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por
Nowlan y Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre RCM ha llevado a que
surjan un gran nmero de metodologas de anlisis de fallos que difieren
significativamente del original, pero que sus autores tambin llaman RCM. Muchos
de estos otros procesos no alcanzan los objetivos definidos por Nowlan y Heap, y
algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el
proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.
Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera
unos criterios mnimos para que un proceso de anlisis de fallos pueda ser llamado
RCM surgi en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el ao 2002 la norma SAE JA
1012. No intentan ser un manual ni una gua de procedimientos, sino que simplemente
establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodologa para
que pueda llamarse RCM.
3.4.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que

propone
Los dos objetivos fundamentales de la implantacin de un Mantenimiento
Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y
51
disminuir costes de mantenimiento. El anlisis de una planta industrial segn esta

metodologa aporta una serie de resultados:
Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos y sistemas.
Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos
que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrnsecas al propio equipo o por
actos personales.
Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta
disponibilidad de la planta.
Es curioso como la aplicacin de RCM no slo permite el desarrollo de un plan

de mantenimiento ms avanzado y completo que la simple recopilacin de las
instrucciones de mantenimiento de los fabricantes de los equipos. Las acciones
preventivas que propone RCM son de al menos cinco tipos distintos:
Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de
una planta industrial o una instalacin.
Procedimientos operativos, tanto de Produccin como de Mantenimiento
Modificaciones o mejoras posibles.
Definicin de una serie de acciones formativas realmente tiles y rentables
para la empresa.
Determinacin del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta
para afrontar con eficacia el mantenimiento de sta.
3.4.3. El proceso de anlisis de fallos en el que se fundamenta el

RCM
El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el anlisis de fallos: se
analizan tanto aquellos que ya han ocurrido como los que tienen cierta probabilidad de
ocurrir y pueden tener consecuencias graves. Durante el proceso de anlisis debe
contestarse a seis preguntas claves para cada sistema que compone la planta:
1. Cules son las funciones y los estndares de funcionamiento en cada
sistema?
2. Cmo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?
52
3. Cul es la causa de cada fallo?

4. Qu consecuencias tiene cada fallo?
5. Cmo puede evitarse cada fallo?
6. Qu debe hacerse si no es posible evitar un fallo?
La metodologa en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases

para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:
Fase 0: Codificacin y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos
que componen el sistema que se est estudiando. Recopilacin de esquemas, diagramas
funcionales, diagramas lgicos, etc.
Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de
funciones del sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de
cada equipo significativo integrado en cada subsistema.
Fase 2: Determinacin de los fallos funcionales y fallos tcnicos.
Fase 3: Determinacin de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos
encontrados en la fase anterior
Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificacin de
los fallos en crticos, importantes o tolerables en funcin de esas consecuencias.
Fase 5: Determinacin de medidas preventivas que eviten o atenen los
efectos de los fallos.
Fase 6: Agrupacin de las medidas preventivas en sus diferentes categoras.
Elaboracin del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formacin y
procedimientos de operacin y de mantenimiento.
Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas.
3.4.4. Enfoque: RCM aplicado a equipos crticos o a toda la

planta?
Como se ha dicho, RCM es una tcnica que originalmente naci en el sector de
la aviacin. El principal objetivo era asegurar que un avin no va a fallar en pleno
vuelo, pues no hay posibilidad de efectuar una reparacin si se produce un fallo a ms
53
de 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero,
fue asegurar esa fiabilidad al mnimo coste posible, en la seguridad de que resultaba
econmicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalacin
(el avin) en la sustitucin peridica de todos sus componentes.
Es importante recordar que esta tcnica se aplica a todo el avin, no slo a un
equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, y no alguno de sus elementos
individuales, por muy importantes que sean. RCM se aplica a los motores, pero tambin
se aplica al tren de aterrizaje, a las alas, a la instrumentacin, al fuselaje, etc.
La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a
toda la instalacin. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados equipos
crticos, y tratan de asegurar que esos equipos no fallen.
El estudio de fallos de cada uno de estos equipos se hace con un grado de
profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de
modos de fallo potenciales, y para el estudio de cada equipo crtico se emplean meses,
incluso aos.
Pero, qu ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los
equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la
experiencia de los tcnicos y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos,
slo se estudian sus fallos y sus formas de prevenirlos cuando estos se producen, cuando
se analizan las averas producidas, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas.
Cuando tras meses o aos de implantacin de RCM se observan los logros
obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado
suele ser desalentador: un avance muy pequeo, los problemas reales de la planta no se
han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de
la planta, y los costes de mantenimiento, teniendo en cuanta la cantidad de dinero
invertida en estudio de fallos, han aumentado. Pasarn muchos aos antes de obtener
algn resultado positivo. Lo ms probable es que se abandone el proyecto mucho antes,
ante la ausencia de resultados.
Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos
crticos, pudiera ser correcta en determinadas plantas, pero es dudosamente viable en
otras. La instalacin puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por
equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categora de equipos crticos. Es el
caso de una tubera, o de una vlvula sencilla, o un instrumento. Estamos
acostumbrados a pensar en equipos crticos como equipos grandes, significativos, y a
veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente
prdida de produccin y los costes de arranque asociados.
Porque no son los equipos los que son crticos, sino los fallos. Un equipo no es
crtico en s mismo, sino que su posible criticidad est en funcin de los fallos que
54
pueda tener. Considerar un equipo crtico no aporta, adems, ninguna informacin que
condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crtico debemos
realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando
esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crtico que sean
perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificacin de los fallos en
crticos o no-crticos lo que nos aporta informacin til para tomar decisiones, y no la
clasificacin de los equipos en s mismos.
Por tanto, debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un
conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, despus de todo lo
comentado, es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar los
posibles fallos en toda la planta, clasificar estos fallos segn su criticidad, y adoptar
medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, y cuyo coste sea
proporcional a su importancia y al coste de su resolucin (coste global, no slo coste de
reparacin).
De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma
que se asegure que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalacin.
Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen,
y estudiar cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada
sistema con una profundidad excesiva acabar sobrecargando de trabajo a los
responsables del estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarn, y se corre el
riesgo nuevamente de hacerlo inviable.
3.4.5. La implantacin de RCM

Rara vez la implantacin de RCM se realiza con personal propio. Supone tener
unos conocimientos y una experiencia muy raros de encontrar. Es ms habitual contratar
el servicio con una consultora especializada en la implantacin de RCM o con una
empresa de mantenimiento generalista que ofrezca este servicio.
En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodologa de
trabajo, cierto material (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que
es la persona que dirige todo el proceso. La secuencia de implantacin suele ser la
siguiente:
Reunin de lanzamiento. Presentacin del proyecto de implantacin de RCM a
todos los interesados: direccin de la empresa, jefes de mantenimiento y produccin,
otras secciones como ingeniera, calidad o seguridad, y tcnicos que van a estar
implicados.
55
Cursos o sesiones de formacin para las personas directamente involucradas

en el proceso de implantacin.
Seleccin de las reas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de
que no se vaya a implantar en toda la planta. Es habitual seleccionar una serie de
equipos o reas en las que se va a realizar la implantacin.
Planificacin del proceso.
Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las
que participan todos los tcnicos designados de las diferentes reas. Se analizan los
equipos, los fallos y sus consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una vez
analizados se proponen las medidas preventivas necesarias.
Aplicacin de las medidas preventivas.
Anlisis de los resultados obtenidos.
Seleccin de un nuevo equipo o rea en el que realizar la implantacin de
RCM.
El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y slo dar un

resultado acorde con el fuerte desembolso si se dan estas condiciones:
Si el facilitador es una persona experimentada.
Si el diseo del proceso es el adecuado y se dirige a grandes reas y no a
equipos.
Si consigue la colaboracin y la implicacin de los tcnicos designados por la
empresa, que realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus
consecuencias.
Si las medidas preventivas realmente se llevan a la prctica
3.5. Implantacin de TPM (Total Productive Maintenance)

3.5.1. Qu es TPM?
El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de
gestin del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el
56
mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organizacin, para

tener equipos de produccin siempre listos.
La filosofa del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque
Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer nfasis en la
inspeccin, a hacer nfasis en la prevencin, el Mantenimiento Productivo Total pasa
del nfasis en la simple reparacin al nfasis en la prevencin y prediccin de las
averas y del mantenimiento de las mquinas.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los
esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a
lograr la eliminacin de las llamadas <seis grandes prdidas> del proceso productivo, y
con el objetivo de facilitar la implantacin de la forma de trabajo Just in Time o justo
a tiempo. Como ya se ha apuntado, el TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo
objetivo es eliminar las prdidas en produccin debidas al estado de los equipos, o en
otras palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su capacidad
mxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
Cero averas.
Cero tiempos muertos.
Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.
Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de
los equipos.
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total,

o mantenimiento que aporta una productividad mxima o total.
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y
externa al proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el
departamento de mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda
la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en
cinco principios fundamentales:
Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima
eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la
<eficacia global>.
57
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se

facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar
el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin,
incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar
un cambio, una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad
o que fabrica productos defectuosos est en una situacin intolerable que produce
prdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos,
y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM
identifica seis fuentes de prdidas (denominadas las <seis grandes prdidas>) que
reducen la efectividad por interferir con la produccin:
1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que
producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por
ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o
molde, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores)
durante la operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en
la instrumentacin, pequeas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad
mxima), que produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del
proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que
rehacer partes de l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no
terminadas.
6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha en vaco, periodo de prueba, etc.
En resumen, el TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades

ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una
organizacin industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a
58
crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las

deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en
relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los
tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las
personas y la calidad de los productos y servicios finales.
3.5.2. Estructura moderna del TPM

La moderna teora del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se
basa en el desarrollo de siete pilares (Figura 8), que son los fundamentales dentro de su
nueva filosofa para optimizar la productividad de la organizacin, con acciones
puramente prcticas:
-
Principios de la Administracin Japonesa: 5 Eses.
Educacin, Capacitacin y Entrenamiento.
Mantenimiento Autnomo por Operadores.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
Proyectos de Mantenimiento de Calidad y Aumento de la OEE.
Mantenimiento Planeado Proactivo.
Mantenimiento Preventivo y Predictivo.
Figura 8.- Estructura Moderna del TPM
59
En relacin con el RCM (cuarto pilar) el libro de Tokutaru Suzuki: TMP in

Process Industries, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en el
ao 2000, menciona en forma muy clara que para hacer correctamente el TPM se
requiere aplicar tcnicas de RCM como metodologa para definir de manera precisa las
estrategias de mantenimiento. La mayora de tericos del RCM no estn de acuerdo con
el planteamiento anterior, pero a su vez y en contraposicin, plantean que dentro de la
implementacin de un sistema de Confiabilidad Operacional es fundamental incluir
tcnicas de aplicacin del TPM, lo que ha dado origen a las nuevas teoras de Modelos
Mixtos de Confiabilidad.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM:
mientras que en la primera son las personas y la organizacin el centro del proceso, y es
en estos dos factores en los que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el
anlisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no
tanto en las personas.
Estrategia de las 5 S
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas
cinco palabras son:
Clasificar (Seiri)
Orden (Seiton)
Limpieza (Seiso)
Limpieza Estandarizada (Seiketsu)
Disciplina (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado
en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales.
60
El siguiente es un diagrama que muestra la relacin de las 5S y sus beneficios:
Diagrama 1
1. SEIRI - CLASIFICAR
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Con este pensamiento eliminamos elementos que molestan, quitan espacio y
estorban, ya que estos perjudican el control visual, impiden la circulacin por las reas
de trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas
oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar
la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
61
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.

Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.
BENEFICIOS DEL SEIRI

La visin completa de las reas de trabajo permite observar el funcionamiento de
los equipos, mquinas y las salidas de emergencia, logrando que el rea de trabajo sea
ms segura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas.
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin,
carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones
existentes en los equipos.
2. SEITON - ORDENAR
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar
donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para
eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados.
62
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de
los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas,
aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin.
BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente para los de alto
riesgo.
63
BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias primas en stock de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.
3. SEISO - LIMPIAR
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante
el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier
tipo de fuga. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema
productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no
nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente,
Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo
creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar
acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y
en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las
limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin".
Eliminar la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico
de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo.
64
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de

limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus
causas primarias.
BENEFICIOS DEL SEISO

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra
en estado ptimo de limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de
fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.
4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con
la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros,
es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se
pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para
realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros debemos preparar estndares
para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso
de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se
debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo
limpio como lo encontramos". Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento de
estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizarlos, difcilmente logran
comprometer al empleado en su cumplimiento.
65
Seiketsu o estandarizacin pretende...

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a
seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo
y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo (Jishu Hozen).
BENEFICIOS DEL SEIKETSU

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta.
5. SHITSUKE - DISCIPLINA
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los
mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos
obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear
un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser
66
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos

sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa.
Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo
Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del
Shitsuke no tenga ninguna dificultad.
El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua.
Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen
modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un
trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.
BENEFICOS DEL SHITSUKE

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada da.
67
Algunas empresas aparte de aplicar estas 5S ya vistas, complementan la

aplicacin del sistema con la filosofa de otras 4S que a continuacin se detallan:
6. SHIKARI - CONSTANCIA
Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de
accin. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en
castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espritu necesario para
continuar en una direccin hasta lograr las metas.
La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hbitos y
lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.
7. SHITSUKOKU - COMPROMISO
Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversacin generan compromiso.
Cuando se empea la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una tica que se
desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal.
Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5 S y 6 S). Sin
embargo, es posible que las personas no estn totalmente comprometidas con la tarea.
Shitsukoku significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia
nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, til y
urgente para la persona y para toda la sociedad.
8. SEISHOO - COORDINACION
Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y
teniendo en cuenta a las dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca
aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que
los msicos de una orquesta logren la mejor interpretacin para el pblico, donde los
instrumentos principales y secundarios actan bajo una sincronizacin perfecta de
acuerdo a un orden establecido en la partitura.
Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener
mtodos de trabajo, de coordinacin y un plan para que no quede en lo posible nada a la
suerte o sorpresa. Los resultados finales sern los mejores para cada actor en el trabajo y
para la empresa.
68
9. SEIDO - SINCRONIZACION
Para mantener el ritmo de la interpretacin musical, debe existir una partitura.
En el trabajo debe existir un plan, normas especficas que indiquen lo que cada persona
debe realizar. Los procedimientos y estndares ayudarn a armonizar el trabajo. Seido
implica normalizar el trabajo.
Educacin, Capacitacin y Entrenamiento

Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatizacin, las
habilidades operativas y el "expertise" se vuelven superfluos. Desgraciadamente,
mientras la produccin sin ayuda humana puede llegar a lograrse, el mantenimiento
totalmente automtico no es factible. Las habilidades de los operadores y el personal de
mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener xito con el mantenimiento
autnomo, el mantenimiento predictivo y la mantenibilidad - los mtodos bsicos del
TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento es vital. Para
implantar el TPM, una Empresa debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de
sus empleados en el manejo de los equipos.
Mantenimiento Autnomo por Operadores

El mantenimiento autnomo por operadores es una de las caractersticas ms
particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto ms tiempo haya funcionado
una compaa de acuerdo con el concepto de divisin de trabajo, ms convencidos
estarn sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadores de
mantenimiento deben estar estrictamente separados.
La pauta establecida y la atmsfera de una compaa no se pueden cambiar de la
noche a la maana. Se tarda de dos a tres aos en cambiar la cultura corporativa,
dependiendo del tamao de la compaa. Los operadores que estn acostumbrados a
pensar "yo opero - tu arreglas' tendrn dificultades para aprender 'yo soy responsable de
mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores
son responsables del mantenimiento de su propio equipo; adems, los mismos
operadores deben ser adiestrados segn las exigencias del mantenimiento autnomo.
En muchas fbricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a
menudo lo hacen a regaadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo, un
trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspeccin con varios das de antelacin y
olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede traducirse en
abrasin, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede conducir a averas y
defectos de calidad en el proceso.
69
En Japn, como ya hemos visto, los principios bsicos de la administracin

industrial se conocen por las Cinco Eses: seiri (organizacin), seiton (orden), seiso
(pureza). seiketsu (limpieza) y shitsuke (disciplina).
Mientras en la traduccin de estos trminos su significado resulta muy general,
en la prctica real cada trmino se refiere a un principio especfico o un juego de reglas
de organizacin y administracin establecido. Estos significados especficos varan
bastante de una compaa a otra.
Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la
vez que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se
evita en el mantenimiento autnomo TPM.
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

El objetivo primario del RCM es conservar la funcin de sistema, antes que la
funcin de equipo. La metodologa lgica del RCM, que se deriva de mltiples
investigaciones, se puede resumir en seis pasos:
Identificar los principales sistemas de planta y definir sus funciones.
Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional.
Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando Anlisis de
Criticidad.
Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.
Emplear el diagrama de rbol lgico para establecer la estrategia de
mantenimiento.
Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la
funcin del sistema.
El RCM es un enfoque sistmico para disear programas que aumenten la

Confiabilidad de los equipos con un mnimo costo y riesgo; para ello combina
aplicaciones tcnicas de Mantenimiento Autnomo, Preventivo, Predictivo y Proactivo,
mediante estrategias justificadas tcnica y econmicamente. La informacin
almacenada en las hojas de trabajo de RCM minimiza los efectos de rotacin de
personal y de falta de experiencia.
70
Proyecto de Gestin Temprana de Equipos

La eficacia es la medida del valor aadido a la produccin a travs del equipo
(OEE Efectividad Global del Equipo). La eficacia del equipo se puede maximizar
aumentando la disponibilidad total del equipo en un periodo dado de tiempo, o
reduciendo el nmero de productos defectuosos, mejorando la calidad. El objetivo del
TPM es aumentar la eficacia de los equipos, las personas y las mquinas, para funcionar
en condiciones de cero averas.
Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayude
a aproximamos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de equipo
comienza en el diseo que tiene como objetivo la mxima reduccin posible del
mantenimiento. A continuacin, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de
disponerlo para la operacin normal. Una vez pasado el perodo inicial de fallos, los
datos operativos se devuelven a la fase de diseo libre de mantenimiento. Estos datos
pueden utilizarse para disear futuros equipos libres de mantenimiento. La Prevencin
del Mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseo-instalacin, incluyendo el
mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos.
Durante la fase de operacin-mantenimiento y basndose en inspecciones
regulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del
mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigacin de
prevencin del mantenimiento.
La informacin proporcionada es vlida para tres tipos de mejora:
1. para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso,
2. para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y
3. para facilitar el diseo de un nuevo equipo libre de mantenimiento.
Mantenimiento Planificado
El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como un tndem
con el mantenimiento autnomo. La primera responsabilidad del departamento de
mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores. El
personal de mantenimiento debe as mismo eliminar el deterioro que resulta de una
lubricacin y limpieza inadecuadas. A continuacin, debe analizar cada avera para
descubrir puntos dbiles en el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de
mantenimiento alargando su vida til. Una vez reducidos los costos de mantenimiento,
los controles, inspecciones y los estndares del equipo deben revisarse a conciencia.
71
Para mantener un bajo costo del Mantenimiento Planificado se deben emplear

tcnicas de anlisis y diagnstico, para supervisar la condicin de los equipos, y as
estimular el cambio hacia el Mantenimiento Basado en Condicin.
El objetivo del mantenimiento Preventivo es aumentar al mximo la
Disponibilidad y Confiabilidad de los equipos llevando a cabo un programa de
mantenimiento eficaz. Una de las caractersticas fundamentales de un equipo que ha
sido bien diseado, es que puede mantenerse o repararse correctamente durante el
tiempo especificado para ello.
El mantenimiento Preventivo puede estar basado en las condiciones reales del
equipo, o en los datos histricos de fallas del equipo; el primer caso se conoce como
CBM, que es la sigla en ingls de Mantenimiento Basado en Condicin o
Mantenimiento Predictivo, y el segundo sistema ha dado origen a una nueva tecnologa
de mantenimiento denominada PMO, que es la sigla en ingls de Optimizacin de
Mantenimiento Preventivo. La Figura 9, muestra una clasificacin grfica del
Mantenimiento Preventivo actual. Consta de dos categoras, estas tienen una base
estadstica de Confiabilidad o de condiciones reales. La primera categora se basa en
datos obtenidos de los registros histricos del equipo. La segunda categora se basa en el
funcionamiento y las condiciones del equipo.
Figura 9.- Categoras del Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento
Preventivo
Basado en
Condiciones
En Lnea
Con Base en Estadstica

y Confiabilidad
Fuera de Lnea
Con Base en el Uso
Con Base en el Tiempo
El Mantenimiento Preventivo con base en el uso, toma como parmetro principal

los datos histricos de fallas de los equipos para determinar la distribucin estadstica
que ms se ajuste a su comportamiento real.
72
El mantenimiento Predictivo consiste en hacer mediciones o ensayos no

destructivos mediante equipos especiales a partes de maquinaria que sean muy costosas
o a las cuales no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues arriesgan la
integridad de los operarios o causan daos de cuanta. La mayora de las inspecciones se
realizan con el equipo en marcha y sin causar paros en la produccin.
El mantenimiento predictivo slo informa y sirve de base para un buen programa
de mantenimiento preventivo ya que presenta las siguientes ventajas:
Reduce los tiempos de parada.
Permite conocer el desarrollo de un defecto en el tiempo.
La verificacin del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma peridica
como de forma accidental, permite realizar un archivo histrico del comportamiento
mecnico.
Conocer con exactitud el tiempo lmite de funcionamiento que no implique el
desarrollo de un fallo imprevisible.
Toma de decisiones sobre la parada de una mquina en momentos crticos.
Facilita el anlisis de las averas.
Permite el anlisis estadstico del sistema.
3.5.3. Alcance del TPM

El Alcance del TPM ha evolucionado ampliamente desde la dcada de los aos
setenta hasta el da de hoy, al punto que se le considera actualmente como un sistema de
Innovacin Empresarial, como se muestra en la Figura 10, sobrepasando los modelos de
mejoramiento industrial del final del siglo pasado.
Figura 10.- Evolucin del Alcance del TPM
73
Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento ptimo

podemos decir que:
El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento.
El TPM trabaja para llevar al equipo a su condicin de diseo.
El TPM busca la gestin del equipo y la prevencin de averas y prdidas.
El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperacin activa
con el personal de produccin.
El TPM necesita capacitacin continua del personal.
El TPM usa efectivamente las tcnicas de mantenimiento Preventivo y
Predictivo.
El TPM mejora la moral del personal y crea un autntico sentido de
pertenencia.
En el TPM el ciclo de vida til del equipo se extiende, y se reducen los costos
totales de operacin.
3.5.4. La implantacin de TPM

Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa
que el mantenimiento est perfectamente integrado en la produccin. As, determinados
trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de produccin, que ya no
siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que
tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo.
Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles:
El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo
muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de
pequeas averas.
Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es
uno ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el que se
necesitan mayores conocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie
o esperar. El repuesto tambin est descentralizado: cada lnea productiva, incluso cada
mquina, tiene cerca lo que requiere.
74
Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que

impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un
departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de produccin.
La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste

comprenda mejor la mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y
capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y
aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivacin del personal.
El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete
pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del
programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:
Fase 1. Aseo inicial.
En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar
todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de
lubricacin, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se
reparan todos los defectos conocidos)
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las
fallas.
Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer
en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el
funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los
lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita
para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin.
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o
de primer nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase
procedimientos estndar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y
ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales.
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los
ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y
chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por
supuesto, solucionarlos.
75
Fase 5. Inspecciones autnomas.

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o
mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas
realizadas por los propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se
produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado
por el personal que opera la mquina.
Fase 6. Orden y Armona en la distribucin.
La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias
de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la
filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca
crear procedimientos y estndares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el
mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de
mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc.
Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad.
La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora
continua en toda la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se
analizan stos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el
propio equipo de produccin.
El tiempo necesario para completar el programa de implementacin y desarrollo

del TPM vara de 3 a 4 aos, y los doce pasos recomendados por Seiichi Nakajima en
su libro Introduccin al TPM se resumen a continuacin:
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica
TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su
anuncio a todo el personal.
Objetivo: Preparar psicolgicamente a todos los trabajadores para cooperar en
el cumplimiento de las expectativas y metas del programa TPM.
Sugerencias:
- Las mximas autoridades de la empresa deben declarar oficialmente la decisin
de aplicar TPM en la organizacin.
- Organizar seminarios, eventos y reuniones informativas sobre TPM para todos
los niveles de la empresa.
76
- Publicacin de la declaracin oficial en boletines internos de la empresa y en

folletos.
- Es importante que el TPM sea visualizado como un todo en la empresa.
- Cuando la empresa es grande conviene implementar TPM en sectores y/o reas
piloto y luego ampliarla a toda la planta.
- Una vez decidida la aplicacin de un programa TPM, los directivos debern
exponer al presidente o director general los beneficios y las metas que se pretenden
alcanzar.
- El presidente o director general debe presentar la decisin de aplicar TPM en
un acto especialmente organizado. Esto no debe delegarlo a ningn subordinado.
2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los

niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los
conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, carteles, diario
mural, etc., de tal manera que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa.
Objetivo: Introducir a todos los niveles jerrquicos en la TPM para lograr una
mayor comprensin de los detalles del programa y un lenguaje comn para aumentar la
eficiencia de la empresa a partir del perfeccionamiento de las personas y los equipos.
Sugerencias:
- Debe implementarse un programa de formacin siguiendo la escala jerrquica:
a).-. Directivos: debern participar en seminarios y charlas diseadas
especialmente para ellos, para convencerse de los beneficios.
b).- Mandos medios: cursos enfocados de acuerdo a su nivel de responsabilidad.
c).- Personal tcnico y lderes de grupos: participan en cursos de formacin de
lderes de planta.
d).- Trabajadores en general: entrenamiento por medios audiovisuales y tambin
por instruccin en el lugar de trabajo (on the job training)
- La Direccin debe garantizar los recursos necesarios para los cursos de
introduccin en TPM.
- El personal directivo ser el primero en completar su formacin debiendo
verificarse el progreso de estos cursos.
77
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de

Gerencia, Comits departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
Objetivo: Crear una estructura que vincule la estructura horizontal formada por
las comisiones y grupos de mejoras con la estructura formal, jerrquica y vertical, dando
amplia participacin a todos los grupos multifuncionales.
Sugerencias:
- Debe formarse una comisin de TPM que incluya a todos los niveles y
departamentos con el objetivo de promover la implementacin del programa en forma
global.
- Conviene crear una oficina administrativa de promocin de TPM y nombrar un
responsable del programa.
- De acuerdo a la necesidad pueden establecerse grupos de estudio o de
proyectos para obtener mejoras en las reas de divulgacin, formacin y mantenimiento.
- Debe considerarse que el tiempo de implantacin del TPM demanda 3 a 4 aos,
por lo que resulta indispensable crear una estructura fija de organizacin y promocin.
- Los responsables de cada rea debern ser miembros de la comisin de
implantacin de TPM.
- El xito o fracaso del programa depender en gran medida de la persona
elegida para presidir la comisin de implantacin.
- Una de las atribuciones ms importantes de los directivos es seleccionar los
responsables para la implantacin del TPM.
- Los directivos deben asistir a las reuniones de la comisin y liderarlas.
4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al

programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la
empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin
existente con relacin a las 6 Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se
propone un programa para cumplirlas.
Objetivo: El TPM debe ser parte integrante de las metas de la empresa en sus
planes de mediano y/o largo plazo, y su promocin debe ser llevada a cabo de acuerdo
con las metas generales de la empresa
78
Sugerencias:
- Deben definirse claramente las actitudes que se desean alcanzar para cada nivel
de la empresa, una vez transcurridos 3/5 aos despus de introducir TPM.
- Deben planificarse tiempos realistas para alcanzar las distintas metas
propuestas, y tambin metas parciales, tales como relativas a la reduccin de averas en
equipos, aumento de rendimiento, etc.
- Realizar una comparacin entre la situacin actual y las metas establecidas,
haciendo una previsin de resultados, y asignando recursos adecuados.
- Deben proponerse metas ambiciosas como la reduccin en el ndice de defectos
de 10 a 1, o un incremento en la productividad del 50%.
- Conviene crear lemas que eleven la moral de los trabajadores y que sean fciles
de comprender, incluso por personas ajenas a la empresa.
- Debe verificarse que las directivas y metas del programa TPM sean
comprendidas y desarrolladas hasta el ltimo nivel jerrquico.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un

programa de todas las actividades y etapas.
Objetivo: Elaboracin de un plan de accin o plan maestro que incluya desde
los preparativos para introducir TPM hasta la etapa de evaluacin.
Sugerencias:
- Elaborar un plan inicial sobre la base de los pilares bsicos del TPM, indicando
claramente lo que debe realizarse y cuando. El plan establecido a nivel empresa se
denomina Plan Maestro.
- Cada rea o departamento de la empresa deber elaborar su propio plan
tomando como base este plan maestro.
- Anualmente se comparar el programa previsto con el avance real
introduciendo las correcciones que resulten necesarias.
- Se estima que la etapa de preparacin para introduccin del TPM es de 3/6
meses, y para su efectiva implantacin de 3 a 4 aos.
- Como el TPM busca el perfeccionamiento de las personas y los equipos, debe
darse el tiempo necesario para su implantacin.
79
- Debe elaborarse un manual para el desarrollo de cada uno de los pilares bsicos
del TPM que posibilite la comprensin y desarrollo del programa.
- Conviene verificar el progreso y evaluar el programa mensualmente a travs de
una reunin de la comisin responsable.
- La Direccin debe verificar la existencia y cumplimiento del Plan Maestro en
cada rea, seccin y/o grupo de mejoras.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al

programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades
de la empresa y con invitados de todas las reas.
Objetivo: Luego de la fase preparatoria, debe implementarse el programa
haciendo frente al desafo de eliminar las grandes prdidas en los equipos, buscando que
cada trabajador alcance las metas establecidas.
Sugerencias:
- Debe lanzarse el desafo de eliminar las grandes prdidas con fuerza y
disposicin, consiguiendo el apoyo de todos los trabajadores.
- Explicar bien todas las directrices bsicas del programa, sus metas y el Plan
Maestro.
- Se invita a todos los clientes, proveedores y contratistas a trabajar con altas
pautas de calidad.
- Previo al inicio del programa debe concluirse la formacin bsica de todos los
empleados de la empresa.
- El mximo nivel directivo de la empresa debe participar personalmente en la
reunin inicial.
- Los directivos deben visitar la planta industrial y preguntar a los trabajadores si
el TPM est siendo comprendido por todos.
7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de

la planta (Kobatsu Kaisen). Se define y establece un sistema de informacin para
registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad.
Objetivo: Constituir grupos de mejoras con personal de produccin y
mantenimiento para aplicar TPM en un sector y/o lnea piloto. Proponer mejoras
80
enfocadas para elevar el rendimiento de los equipos y comprobar los beneficios del
TPM.
Sugerencias:
- Elegir como equipo piloto aquel que sea el ms crtico / estratgico o cuello de
botella de la produccin, o aquel donde existan prdidas crnicas en los ltimos 3
meses. Proponer mejoras enfocadas y verificar los resultados luego de implementadas.
- Analizar inicialmente las 7 grandes prdidas que afectan la eficiencia total de
los equipos (averas, preparacin, cambio de herramientas, arranque, paros menores y
operacin en vaco, reduccin de velocidad y defectos / repeticin de trabajos).
- Para realizar las mejoras enfocadas deben usarse todos los mtodos conocidos.
- Cada seccin debe seleccionar un nico equipo piloto, pues no resulta
conveniente actuar sobre muchos equipos al mismo tiempo.
- Los directivos debern orientar los grupos en los temas en estudio.
- Los resultados de mejoras enfocadas deben divulgarse en las reuniones de
Comisin de TPM.
- Resulta indispensable formarse en la aplicacin de los mtodos de mejoras.
8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que

inician sus actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento
el departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable
debido a los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin.
Objetivo: Implementar la realizacin de actividades de mantenimiento
autnomo (automantenimiento) por parte del personal de produccin logrando que cada
operario se encargue de cuidar efectivamente el equipo que tiene confiado.
Sugerencias:
- Debemos lograr que cada trabajador adopte la actitud de ejecutar el
mantenimiento autnomo del equipo.
- Debe proporcionarse una formacin adecuada para ejecutar este mantenimiento
y los supervisores deben evaluar los resultados.
- Se establecern 7 etapas a cumplir:
81
a).- Limpieza inicial: consiste en realizar la limpieza completa de los equipos

identificando los puntos donde existan defectos y reparando los mismos. Aprender a
realizar la limpieza efectuando inspeccin.
b).- Eliminar fuentes de contaminacin: consiste en erradicar las fuentes de
suciedad / contaminacin y los lugares de difcil acceso para poder reducir los tiempos
de limpieza y lubricacin.
c).- Elaborar normas de limpieza, lubricacin y ajustes: deben ser elaboradas
por el mismo operador de produccin.
d).- Inspeccin general: consiste en una inspeccin general realizando el ajuste
de tornillos y partes sueltas, y buscando detectar pequeos defectos en los equipos para
su inmediata reparacin.
e).- Autoinspeccin: con la finalidad de mantener las condiciones de
perfomance originales del equipo.
f).- Estandarizar procedimientos (orden): consiste en estandarizar las acciones
necesarias para el control y mantenimiento de los equipos.
g).- Autocontrol - Perfeccionamiento en el comportamiento participativo:
buscando afianzar las habilidades y competencias adquiridas en las etapas previas, para
desarrollar el mantenimiento preventivo.
- Las primeras cuatro etapas (a/b/c/d) se refieren al perfeccionamiento de las
personas y los equipos. Al realizarlas con paciencia y perseverancia permiten alcanzar
los resultados esperados.
- Debe evitarse pintar los equipos sin que antes se elimine el xido, residuos,
grasas, aceites, etc.
- Los directivos deben cerciorarse que estas medidas sean efectivamente
cumplidas. Deben identificar las buenas ideas y elogiar cada mejora implantada.
- Peridicamente debe evaluarse el plan de mantenimiento autnomo.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento

de mantenimiento.
Objetivo: Confirmar y optimizar al mximo las actividades de mantenimiento
programado preventivo realizadas a los equipos e instalaciones de produccin.
82
Sugerencias:
- Confirmar procedimientos e instrucciones de mantenimiento.
- Optimizar la planificacin y control.
- Establecer distintas tcnicas de mantenimiento, incluyendo el predictivo, y
realizar diagnsticos para la prevencin de fallas.
- Entrenar al personal de mantenimiento para el anlisis y diagnstico, y la
utilizacin de instrumental de avanzada tecnologa.
- Confirmar planes de mantenimiento en general.
- Reducir stocks de repuestos y mejorar el flujo de materiales.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus

conocimientos y habilidades.
Objetivo: Dicho Plan Formativo y de Adiestramiento se orienta a perfeccionar
(y muchas veces a generar) el perfil formativo (actitudes, conocimientos y habilidades)
del personal para conseguir un cambio de conducta y un crecimiento de su nivel
funcional.
Sugerencias:
- La formacin continua es uno de los pilares del TPM. An y as muchas
organizaciones pretenden implantar un sistema TPM sin una clara conciencia de dicha
necesidad.
- Es importante tener en cuenta que siempre partimos de uno o varios colectivo/s
concreto/s en una o varias zonas concreta/s y que su formacin debe estar,
necesariamente, vinculada a la oportunidad de mejora.
- En base a la experiencia, podemos afirmar que es interesante equilibrar las
distintas tipologas formativas posibles (formacin interna, externa, individual y grupal)
en funcin de varios factores (contenidos de la formacin, duracin, objetivos que se
persiguen...), aunque en esto cada empresa es individual y depende de distintas
variables.
- Tambin es fundamental generar las herramientas didcticas necesarias que
despus facilitarn las implantaciones y adiestramientos prcticos requeridos por el
TPM. El diseo del itinerario formativo, que realizaremos a continuacin, aclarar a qu
tipo de herramientas nos referimos.
83
- La duracin, concrecin, profundidad o detalle de contenidos de cada accin

formativa iniciada depender de los objetivos a los que responda, aunque
invariablemente en un proyecto de TPM siempre encontraremos el siguiente itinerario
formativo para el operario de Produccin:
1. Comunicacin significado y objetivos del proyecto TPM.
2. Organizacin de la empresa.
3. Mejora continua. Tcnicas y herramientas.
4. Comunicacin y trabajo en equipo. Tcnicas y herramientas.
5. Principios y conceptos tcnicos bsicos y su aplicacin: mecnica,
electricidad, neumtica, hidrulica, robtica, automatismos...
6. Tcnicas de localizacin y resolucin de averas.
7. Implantacin-adiestramiento en:
Funcionamiento de mquinas y equipos.
Conduccin de las mquinas y equipos.
Conocimiento del producto y sus parmetros de calidad.
Identificacin-resolucin de averas de las mquinas y equipos.
Mantenimiento autnomo de las mquinas y equipos.
- Las herramientas didcticas son todos aquellos documentos de soporte que
deben permitir implantacin-adiestramiento de aquellos aspectos especficos de los
puestos de trabajo, la maquinaria y los equipos.
- El contar con una informacin visual, simple, sinttica, metdica y rigurosa, y
en cuya elaboracin haya participado el mismo operario de produccin en la medida de
lo posible, es esencial para que el Plan Formativo y de Adiestramiento avance en el
tiempo.
- Obviamente dicha documentacin debe ser actualizada de forma continua, a
medida que los procesos cambian.
- Dicha documentacin es slo una parte de la informacin visual que debe
configurar el entorno del puesto de trabajo en cualquier proyecto TPM. El resto de
informacin visual debe configurarla los indicadores de avance del proyecto.
84
11. Se proponen mejoras en los equipos productivos.

Objetivo: Crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que
permite llevar a la prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para
mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
Sugerencias:
- Los sistemas de sugerencias estn relacionados con la productividad
permanente de ideas. Para esto es necesario estructurar un modelo de gestin de ideas,
donde prima el aporte de todos los trabajadores del rea, generacin continua y mbito
de responsabilidad de la idea. La produccin de las ideas no es suficiente, es necesario
valorar el mtodo seguido de anlisis, reconocer el empleo de mtodos de solucin de
problemas, la participacin en la implantacin, y en algunas compaas se valora hasta
el estilo y calidad de la presentacin que realizan los operarios ante el personal
directivo.
12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se estudia la

efectividad de la implantacin.
Objetivo: Esta etapa busca consolidar la implantacin total de TPM y obtener
un alto nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los
logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.
Sugerencias:
- Emplear las siguientes fases de implantacin:
1. Planeacin y reparacin de la implantacin de TPM
2. Instalacin piloto
3. Instalacin a toda la planta
La experiencia de muchas industrias ha indicado que cada uno de los pasos

cumple un papel importante y por lo tanto su seguimiento asegura el xito desde la
etapa preparatoria hasta la implantacin total.
El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 4 aos. La etapa
preparatoria requiere entre 3 y 6 meses y est constituida por los 5 primeros pasos.
La empresa debe definir ao a ao metas superiores para la efectividad total de
sus instalaciones a fin de lograr mejor productividad y mayores utilidades.
85
Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa

contratar un servicio de consultora especializado encargado de ir implantando en fases
sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un nico asesor suele ser
suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es
rentable si la empresa tiene muchas lneas productivas. Lo habitual es que el
asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando ms
tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de produccin el
liderazgo del proyecto de implantacin.
En resumen, si deseamos tener xito en estos proyectos de implementacin, lo
que debemos considerar es: Ambiente de liderazgo, respeto total a todas las
contribuciones de la gente, reconocer la importancia de todos los participantes, un
liderazgo que venga a sustituir el viejo concepto de autoridad. Debemos desarrollar una
nueva generacin de supervisores que estn conscientes de su papel como escuchadores,
entrenadores y facilitadores
3.5.5. Indicadores TPM

Cuando las personas no ven cmo puede ayudar el TPM a su empresa, su
implantacin pierde fuerza y orientacin, por tanto, es esencial monitorizar
permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos en la ruta debida. Hay que
medirlo peridicamente durante el desarrollo del programa TPM y, en funcin de los
resultados, ir perfilando nuevas estrategias para satisfacer los objetivos deseados.
El TPM, no es algo paralelo a la gestin econmica y productiva normal de la
organizacin. Debe quedar clara su contribucin actual y posterior a los objetivos de la
empresa. Hay que coordinar sistemticamente los objetivos del TPM con los objetivos
globales de la empresa y revisar regularmente las relaciones entre ellos. Para establecer
prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los principales objetivos en
objetivos secundarios, por otra parte, adems de medir resultados cuantitativos y
tangibles, hay que evaluar tambin los beneficios intangibles tales como la mejora en
capacidades y actitudes y la creacin de lugares de trabajo productivo y grato.
La Filosofa del Establecimiento de Metas

Como se coment en el apartado anterior, la cuarta etapa del programa de
implementacin del TPM, consiste en establecer polticas y objetivos bsicos. Lo ms
difcil al establecer metas de mejora, es cmo fijar adecuadamente el nivel de eficacia
sobre las marcas de referencia iniciales. Pero, previa o simultneamente al
establecimiento de los objetivos, hay que decidir la contribucin que puede hacer el
86
TPM a la poltica bsica de la empresa, y al logro de sus objetivos en el mediano y largo

plazo.
Una vez establecidos los objetivos TPM se comunica a toda la planta. A
continuacin, se definen los enfoques, prioridades y estrategias requeridas para lograr
dichos objetivos. Peridicamente, se evalan los resultados de las actividades.
El comit de promocin TPM juega un papel extremadamente importante en el
logro de los objetivos. Cada tres o seis meses, un comit de promocin TPM
(departamental o de la planta) debe evaluar el progreso hacia las metas, as como el
cumplimiento de las prioridades. Este comit es responsable de establecer metas ms
elevadas cuando se han logrado las originales. Cuando las metas no se logran, el comit
debe revisar la situacin, identificar los obstculos, emitir las instrucciones apropiadas,
y recomenzar el desafo.
Aplicadas a procesos continuos de gran magnitud, las actividades TPM,
raramente rinden resultados instantneos, pese a esto, los indicadores de eficacia deben
reflejar con precisin el esfuerzo que se realiza.
Tipos de Indicadores
Tal y como se hace mencin en los apartados precedentes, el TPM se orienta a
crear un sistema de gestin, que maximice la eficacia de todo el sistema productivo,
estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la
empresa. Dado lo anterior, los indicadores de eficacia TPM pueden clasificarse (fuente:
J. F. Morales Chile) en siete tipos: gestin; eficacia de la planta; calidad; ahorro de
energa; mantenimiento; salud, seguridad y entorno; y, finalmente, entrenamiento y
clima laboral. A continuacin se presentan los tipos de indicadores antes mencionados,
junto con los mtodos de clculo y los valores meta y objetivos tpicos.
1.- Indicadores de Gestin.

Los indicadores de gestin sintetizan muchas actividades individuales. Es
esencial reflejar los resultados de las actividades TPM en los indicadores de gestin y
mostrar cmo esta metodologa ayuda a mejorar el rendimiento de la organizacin. Para
lograr esto se define una poltica TPM basada en la poltica general de la empresa, y se
establecen objetivos TPM de acuerdo con los objetivos generales de la organizacin. Se
debe asegurar que cada departamento comprenda claramente sus responsabilidades
particulares y se deben establecer metas que las reflejen.
Evaluar los resultados y supervisar las actividades en intervalos de seis meses, es
la clave para asegurar que el programa TPM contribuya a los rendimientos de la planta.
Por otro lado, aunque se hayan definido objetivos sumamente ambiciosos, ser
87
demasiado tarde para hacer algo si el progreso se evala cada ao o cada tres aos y se
descubre entonces que no se ha logrado lo esperado. La tabla nmero 1, muestra
algunos ejemplos de indicadores de gestin.
Tabla 1.- Indicadores de gestin

Indicador
Frmula
Objetivo
Intervalo
Observaciones
Indica el
rendimiento
global de la
planta
Indica el
rendimiento
global de la
planta
Beneficio de
operaciones
Cuentas de prdidas y ganancias
Anual
Proporcin
entre beneficio
de operaciones
y capital bruto

100

Anual
Valor aadido
Anual
Valor aadido
por empleado
Productividad
del personal
.
. .
Anual
Output por
persona
Reduccin de
costos
Reduccin de costos absolutos o

porcentual
Reduccin de
personal
Reduccin absoluta o porcentual del

nmero de trabajadores
Reduccin del
valor de los
stocks de
producto
Reduccin del
valor de
trabajos en
proceso
Eficacia de
inversiones en
equipo
Proporcin
planta/personal

valor de los stocks de producto

valor del trabajo en proceso
1,4 2x
De
acuerdo
con meta
anual
De
acuerdo
con meta
anual
De
acuerdo
con meta
anual
De
acuerdo
con meta
anual
Semestral
Semestral
Semestral
Semestral
()

De
acuerdo
con meta
anual
Semestral
()
( )
De
acuerdo
con meta
anual
Semestral
Porcentaje de
reduccin de
costos o umbral
de rentabilidad
En comparacin
con antes de
introducir el
TPM
En comparacin
con antes de
introducir el
TPM
En comparacin
con antes de
introducir el
TPM
Indica la
productividad
de las
inversiones en
equipos
88
2.- Indicadores de Eficacia de la Planta

El macro-indicador de la eficiencia de la planta (OEE: eficacia global de la
planta) se compone de tres sub-indicadores: disponibilidad, tasa de rendimiento y tasa
de calidad.
De forma general, es difcil medir la mejora lograda con el TPM evaluando un
proceso global, especialmente si ste es continuo y se compone de muchos subprocesos.
En tal caso, el proceso global se divide en subprocesos y se evala el rendimiento de
cada uno de ellos. Como indicador de importancia particular se selecciona el de eficacia
global del peor subproceso. Adems, se mide y evala la eficacia de los elementos de
equipos clave de los ms importantes subprocesos. Adicionalmente, se mide el nmero
de fallos de proceso y planta, y se emplean estas mediciones como referencia para la
mejora. La tabla 2 muestra ejemplos de estos indicadores y sus mtodos de clculo.
Tabla 2.- Indicadores de eficiencia de la planta

Indicador
Frmula
Objetivo
Intervalo
Disponibilidad
. .
100

90 %
ms
Semestral
Tasa de
rendimiento

100

95 %
ms
Semestral
Tasa de calidad
. ( + )
100

99 %
ms
Mensual
Eficacia global
de la planta
Disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de

calidad
8090 %
Semestral
Eficacia global
de subproceso
Igual al anterior
80-90 %
Semestral
Eficacia global
de equipos
importantes
Igual al anterior
85-95 %
Semestral
Tasa de
produccin
estndar
---
Revisar
anualmente
Tasa media de
produccin
actual
Valor
actual
Mensual
Valores actuales para cada clase de equipos
Grado
A=0
Grado
B=1/10
Grado
C=1/15
Mensual
Nmero de
fallos de
equipos
Observaciones
Indica el
rendimiento de
la planta
Tasa para el
conjunto del
proceso
Macro
indicador de la
eficacia global
del proceso
Eficacia global
de subproceso
cuello de
botella
Eficacia global
de unidades de
equipo
importantes
Capacidad
estndar
(nominal) de la
planta
Produccin real
por unidad de
tiempo
Nmero (para
cada clase de
equipos) de
averas
inesperadas que
han conducido
a paradas de
produccin
89
Nmero de
fallos de
proceso
Nmero de fugas, incidentes de contaminacin y

fenmenos similares
Minimizar
Mensual
Incluye
cualquier
fenmeno que
haya conducido
a anomalas de
proceso o
calidad.
Normalmente
denominadas
Problemas de
proceso
3.- Indicadores de Calidad y Ahorro de Energa

En las industrias de proceso, hay que considerarlos como indicadores claves, ya
que estn directamente relacionados con los costos de produccin.
Tres de los indicadores ms importantes son el nmero y valor de las
reclamaciones de garantas, y el rendimiento global. Por otra parte, adems de las
mediciones de consumos (electricidad, vapor, agua, etc.), otros indicadores clave del
ahorro de energa incluyen los que estimulan activamente modificaciones del proceso y
mejoras similares. Las tablas 3 y 4 muestran ejemplos de indicadores de calidad y
ahorro de energa
Tabla 3.- Indicadores de calidad

Indicador
Frmula
Objetivo
Intervalo
Tasa de
defectos de
proceso
+ +

1/10
menos
Mensual
Costo de
defectos de
proceso
Costo total de prdidas generadas por

cada tipo de producto
Minimizar
Mensual
Nmero de
defectos
pasados sin
detectar
Nmero de defectos pasados al proceso

siguiente
Mensual
Nmero de
reclamaciones
de garanta
Nmero de reclamaciones de clientes
Mensual
Observaciones
RC = tasa de
generacin de
productos
reciclados
OS = productos
fuera de
especificacin
Costos de
reciclaje,
prdidas de
degradacin de
productos y
valor de costos
de deshechos
Errores de
muestreo,
errores de
inspeccin
intermedia, etc.
90
Valor de
reclamaciones
de garanta
Valor de las reclamaciones para cada

tipo de producto
Minimizar
Mensual
Rendimiento
global
()
()
Maximizar
Mensual
Valor total
actual de
reclamaciones
de garanta
Rendimiento
global de cada
tipo de
producto
Tabla 4.- Indicadores de ahorro de energa

Indicador
Frmula
Objetivo
Consumo de
electricidad
Tendencia de consumo de electricidad

(KWH)
De acuerdo
con metas
anuales
Consumo de
vapor
Tendencia de consumo de vapor
Consumo de
combustible
Consumo de petrleo, gas natural, etc.
Consumo de
agua
Consumo de
lubricantes y
fluidos
Consumo de
materiales
auxiliares
Tendencia de consumo de agua
Consumo de lubricantes y fluidos

hidrulicos
Consumo de disolventes, pintura, etc.
De acuerdo
con metas
anuales
De acuerdo
con metas
anuales
De acuerdo
con metas
anuales
De acuerdo
con metas
anuales
De acuerdo
con metas
anuales
Intervalo
Observaciones
Mensual
Incluida energa
comprada y
generada
internamente
Mensual
Mensual
Mensual
Incluida agua
fresca (potable),
reciclada y
tratada
Mensual
Mensual
4.- Indicadores de Mantenimiento

De forma general, se deben evaluar dos aspectos del mantenimiento. Primero, se
evalan las mejoras en la fiabilidad y conservacin del equipo y se comprueba cmo
ayudan a elevar la eficacia de la planta y la calidad del producto. En segundo lugar, se
evala la eficacia del trabajo de mantenimiento. En las industrias de proceso, es
importante sistematizar y acelerar el mantenimiento con parada y lograr un arranque
suave y rpido eliminando los problemas de ste. Para valorar la eficacia en la
utilizacin del presupuesto de mantenimiento, se analiza si el trabajo se est realizando
mediante la utilizacin de los mejores y ms econmicos mtodos. Las tablas 5 a 8
muestran ejemplos de indicadores de mantenimiento.
91
Tabla 5.- Indicadores de mantenimiento; Fiabilidad y mantenibilidad

Indicador
Frmula
Objetivo
Intervalo
Frecuencia de
fallos
Tasa de
gravedad de
fallos

100

0,15 %
menos
Mensual
Tasa de
mantenimiento
de emergencia

100

0,5 %
menos
Mensual
Costos de
paradas debidas
a fallos
Tiempo de paradas x costo por unidad de tiempo
Minimizar
Mensual
Nmero de
pequeas
paradas y
tiempos
muertos
Tendencia en el nmero de pequeas paradas y

tiempos muertos
Mensual
(media
diaria)
MTBF
MTTR
Mensual
De
acuerdo
con metas
anuales
De
acuerdo
con metas
anuales
Observaciones
Referido a las
paradas de 10
minutos o ms
Mantener el
tiempo total de
paradas dentro
de 1 h/mes
PM:
Mantenimiento
preventivo
EM:
Mantenimiento
de emergencia
Incluido la
produccin
perdida, costos
de energa y
costos de horas
perdidas de
personal
Referido al
nmero de
pequeas
paradas y
tiempos
muertos de
menos de 10
minutos
Mensual
Intervalo medio
entre fallos
Mensual
Tiempo medio
de reparacin
Tabla 6.- Indicadores de mantenimiento; Eficacia del mantenimiento

Indicador
Reduccin en el
nmero de
paradas para
mantenimiento
(SMD)
Arranque
vertical despus
de las paradas
de
mantenimiento
Frmula
Objetivo
Intervalo
De acuerdo
con metas
anuales
Anual
Tendencia en el nmero de problemas

de arranque despus de las paradas de
mantenimiento
Minimizar
Anual
Observaciones
La meta es
ampliar el
nmero de das
de produccin
continua
Evitar los fallos
tempranos
despus de las
paradas para
mantenimiento
92
Tasas de logros
del PM

100

90 %
ms
Mensual
Tasa de
reduccin de
personal de
mantenimiento
Tendencia en la reduccin del nmero

de personal de mantenimiento
De acuerdo
con metas
anuales
Anual
.Indica el nivel
de la
planificacin
del
mantenimiento
Tabla 7.- Indicadores de mantenimiento; Costos de mantenimiento

Indicador
Frmula
Objetivo
Intervalo
Tasa de costos
de
mantenimiento

100

De
acuerdo
con metas
anuales
Semestral
Costos de
mantenimiento
unitario
De
acuerdo
con metas
anuales
Semestral
Tasa de
reduccin de
costos de
mantenimiento
Tendencia en la reduccin en los costos de

mantenimiento
De
acuerdo
con metas
anuales
Semestral
Costos de
reparacin de
fallos
inesperados
Tendencia en los costos de reparacin de fallos

inesperados
De
acuerdo
con metas
anuales
Semestral
Honorarios de
mantenimiento
Tendencia en honorarios de mantenimiento

pagados a terceros
De
acuerdo
con metas
anuales
Semestral
Reduccin de
Stocks de
repuestos
Tendencia en el valor de los stocks de repuestos
De
acuerdo
con metas
anuales
Semestral
Tasa de costos
globales de
mantenimiento
. . +
100

De
acuerdo
con metas
anuales
Semestral
Observaciones
Indica la
proporcin de
los costos de
mantenimiento
sobre el costo
total
Costos de
mantenimiento
por unidad de
producto
Comparacin
con la situacin
anterior a la
introduccin de
TPM
Comparacin
con la situacin
anterior a la
introduccin de
TPM
Comparacin
con la situacin
anterior a la
introduccin de
TPM
Comparacin
con la situacin
anterior a la
introduccin de
TPM
Comparacin
con la situacin
anterior a la
introduccin de
TPM
Tendencia: Propensin o inclinacin hacia determinados resultados
93
Tabla 8.- Otros indicadores de mantenimiento

Indicador
Frmula
Objetivo
Intervalo
Tasa de
mantenimiento
contratado (1)
Contratado debido a falta de

tecnologa y capacidades
De acuerdo
con metas
anuales
Anual
Tasa de
mantenimiento
contratado (2)
Magnitud necesaria para absorber

falta de capacidad (falta de personal)
De acuerdo
con metas
anuales
Anual
Tasa de
renovacin
Proporcin de unidades de equipos

obsoletos que han sido modernizados
De acuerdo
con metas
anuales
Anual
Desarrollo
interno
Tendencia en el nmero de unidades

de equipo desarrollados internamente
De acuerdo
con metas
anuales
Anual
Observaciones
Comparacin con
situacin anterior
a la introduccin
de TPM
Comparacin con
situacin anterior
a la introduccin
de TPM
Modernizar el
equipo obsoleto
tcnica o
fsicamente
Incluir elementos
remodelados
5.- Indicadores de Salud, Seguridad y Entorno

En cada planta, los directivos y supervisores asumen la responsabilidad de la
salud, la seguridad y el entorno. Generalmente, el Comit de Seguridad organiza
equipos que recorren las instalaciones para descubrir posibles problemas o causas de
accidentes. Pese a lo anterior, es difcil conseguir que durante largos perodos de
tiempo, no se produzcan accidentes ni contaminacin. Para dar solucin a esta situacin,
se deben desarrollar medidas que impidan la repeticin de accidentes y desastres.
Adems, se deben analizar las razones de los fallos y omisiones, y establecer mtodos
de seguridad tales como el trabajo con seales de viva voz. La tabla 9 lista algunos
indicadores tpicos de la seguridad, salud y entorno.
Tabla 9.- Indicadores de salud, entorno y seguridad

Indicador
Frmula
Objetivo
Intervalo
Frecuencia de
accidentes
Anual
Tasa de
gravedad de
accidentes
Anual
Observaciones
Nmero de
accidentes por
total de horas
de trabajo
Nmero de das
de trabajo
perdidos por
accidentes por
horas de trabajo
94
Nmero de
accidentes con
prdidas de das
de trabajo
Nmero de
accidentes sin
prdidas de das
de trabajo
Nmero de
accidentes de
planta
Mantener por
debajo de la
media de la
industria
Mantener por
debajo de la
media de la
industria
Fuego,
explosiones,
etc.
Incluir
accidentes que
requieran o no
prdidas de das
de trabajo
Incluir
accidentes que
requieran o no
prdidas de das
de trabajo
Nmero actual
Anual
Nmero actual
Anual
Nmero actual
Anual
Nmero de das
continuamente
libres de
accidentes
Nmero actual
Nmero
total de das
Nmero de
incidentes
Nmero actual
De
acuerdo
con metas
anuales
Mensual
Nmero actual
De
acuerdo
con metas
anuales
Mensual
Mediante las
patrullas de
seguridad de la
planta
Nmero actual
De
acuerdo
con metas
anuales
Mensual
Nmero de
medidas sobre
seguridad
Medir en puntos fijos usando mapas de ruido
Dentro de
los
requerimi
entos
legales
Medicin
peridica en
puntos fijos
Medir tambin
niveles de luz,
concentraciones
de polvo,
niveles de gas
txico y otros
factores que
afecten al
entorno
Nmero actual
Anual
Ruido, polvo,
olores, etc.
Nmero actual
Anual
Aceite
desprendido,
etc.
Nmero de
puntos
peligrosos
detectados por
los comits de
seguridad
Nmero de
mejoras hechas
en trabajos
peligrosos
Nivel de ruidos
del lugar de
trabajo
Nmero de
quejas
exteriores
Nmero de
descargas al
exterior
6.- Indicadores de Formacin y Clima Laboral (Motivacin)

A travs de la formacin y la prctica directa, el TPM intenta revolucionar al
personal y desarrollar empleados altamente motivados, capacitados, y con seguridad en
s mismos, que conocen ntimamente sus equipos y procesos. Esto hace particularmente
importante la evaluacin de la formacin y el clima laboral. La tabla 10 ilustra algunos
indicadores tpicos para esta finalidad.
95
Tabla 10.- Indicadores de formacin y moral

Indicador
N de reuniones
o tiempo
invertido en
actividades de
pequeos
grupos
N de temas
registrados de
mejoras
Focalizadas
Costos
ahorrados
debido a
mejoras
Focalizadas
N de
sugerencias de
mejora
N de
prestaciones
externas
Frmula
Objetivo
Nmeros actuales
De
acuerdo
con metas
anuales
Mensual
Nmero registrado para cada tipo de prdida
De
acuerdo
con metas
anuales
Mensual
Costos totales ahorrados con mejoras enfocadas
De
acuerdo
con metas
anuales
Mensual
Nmero actual
De
acuerdo
con metas
anuales
Mensual
Como mnimo
100 por ao 8
por mes
Nmero actual
De
acuerdo
con metas
anuales
Semestral
En
asociaciones,
simposios,
conferencias de
presentacin,
etc.
Semestral
Incluido cursos,
etc. Internos y
externos
Semestral
Incluidos
tcnicos de
mantenimiento
N de personas
educadas en
PM
Nmero actual
N de
cualificaciones
oficiales
adquiridas
Nmero actual
De
acuerdo
con metas
anuales
De
acuerdo
con metas
anuales
Intervalo
Observaciones
Calcular el total
de pequeos
grupos que se
ocultan en cada
nivel de la
organizacin
Empezar
atacando los
tipos de
prdidas que
rendirn los
mayores
beneficios
tangibles
Costos totales
ahorrados
debido a
mejoras
enfocadas de
equipos de
proyecto,
organizacin
permanente y
pequeos
grupos
3.5.6. Evaluacin de TPM

La evaluacin del TPM consiste en verificar si la empresa ha logrado o no los
objetivos y polticas establecidas al introducir la metodologa, as como los beneficios
pretendidos. Asimismo, incluye juzgar la consistencia y eficacia con las que se han
perseguido los temas prioritarios, as como las acciones y metas cuantitativas, a travs
de las actividades de mejora.
96
Naturalmente, es esencial fijar nuevos objetivos en las reas en las que se ha

logrado mayor beneficio por medio del cumplimiento de las metas establecidas. En las
reas en las que la empresa ha obtenido pocos frutos, fallando en las metas previstas, se
resuelven los problemas, se piensa en nuevos temas, y se enfrenta un nuevo desafo. La
tabla 11 ofrece ejemplos de objetivos de promocin del TPM, mientras la tabla 12
ilustra los resultados del TPM y su evaluacin.
Tabla 11.- Ejemplo de objetivos de promocin

Concepto
de Control
Reduccin de
Costos
Costo
variable de
produccin
Costo fijo de
produccin
Productividad
del personal
N de fallos
N de
reclamos de
calidad
2003
Punto de
referencia
2004
Sem. Sem.
1
2
2005
Sem. Sem.
1
2
2006
Sem. Sem.
1
2
2007
Sem. Sem.
1
2
100 %
92 %
91 %
79 %
70 %
100 %
93 %
92 %
93 %
88 %
71 %
61 %
57 %
55 %
100 %
100 %
100 %
97 %
89 %
100 %
100 %
100 %
120 %
130 %
226
216
125
100
63
38
20
10
Mantener en cero
Tabla 12.- Muestra resultados TPM y su evaluacin
Indicador
Reduccin de
costos
Costos
variables de
produccin
Costos fijos de
produccin
Productividad
del personal
Nmero de
reclamaciones
de calidad
Nmero de
incidentes por
ao
Referencia
2004
Resultados
Objetivo
Resultado 2007
2007
100 %
79 %
77 %
100 %
71 % (1 sem)
61 % (2 sem)
70 % (1 sem)
59,4 % (2 sem)
100 %
97 %
96,4 %
100 %
120 %
120 %
Llegar a 0
Mantenidas en
cero
Con prdida de
das de trab: 0
Sin prdida de
das de trab: 1
Con prdida de
das de trab: 0
Sin prdida de
das de trab: 5
Intentar el cero
Evaluacin
.-Las actividades de
reduccin de energa y
fallos progresan bien a
pesar del adverso
efecto de la crisis de la
construccin y se han
logrado las metas.
.-Los aumentos de
costos fijos debidos a
incrementos en
salarios y precios, se
equipararon mediante
la reduccin de
plantilla de personal y
mejoras de la
eficiencia
administrativa
97
Indicador
Nmero de
grandes fallos
por periodo
-Frecuencia de
fallos
-Severidad de
fallos
Tasa de
operacin de
caldera
Indicador
Referencia
2004
Eficacia del equipo

Objetivo
Resultado 2007
2007
22
Intentar cero
7 (1 sem)
2 (2 sem)
0,023
0,019
0,002
0,003
0,002
0,005
99,1 %
Intentar el
100 %
99,5 % (1 sem)
99,6 % (2 sem)
Referencia
2004
Nmero de
mejoras por
pequeos
grupos por ao
1,142
Moral
Objetivo
Resultado 2007
2007
---
12,194
Evaluacin
.-El sistema PM est
prcticamente
establecido y empieza
a funcionar bien; el
nmero de fallos ha
bajado hasta
aproximadamente
1/10 de la referencia
de base
Evaluacin
.-Las actividades de
pequeos grupos se
han revitalizado, y se
ha disparado el
nmero de sugerencias
de mejora.
.-Ha mejorado la
conciencia de
seguridad y ahora est
bien establecida
Bueno Excelente
3.5.7. Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son
solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con xito. Todas
ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo,
reporta que con 5 millones de dlares de inversin, logr aumentar sus utilidades en $16
millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fbrica de
aparatos domsticos informa de la reduccin en cambio de dados en sus troqueladoras
de varias horas a slo 20 minutos. Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos
o tres mquinas ms, con valor de un milln de dlares cada una, pero sin haber tenido
que comprarlas o rentarlas.
En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de
incrementos de su productividad. Prcticamente todas las empresas mencionadas
aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o ms,
tambin reduccin en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de
sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura tambin se vio drsticamente
reducida en la mayora de ellas.
98
Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los
beneficios tangibles pueden expresarse cuantitativamente, los intangibles no. Con todo,
los beneficios intangibles son extremadamente importantes y no pueden subestimarse.
Hay que evaluar intangibles tales como la creacin de lugares de trabajo estimulante y
relajado, ya que stos, son requerimientos esenciales. Los siguientes grficos, muestran
los beneficios tangibles e intangibles logrados por la planta Kagoshima de Nihon Butyl.
a.- Nmero de fallos en equipos
b.- Tasa de defectos
99
c.- Nmero de fallos de proceso
d.- Nmero de reclamos por garanta
100
e.- Nmero de accidentes (que no requieren prdidas de das de trabajo)
f.- Periodo de Stock de productos
101
g.- Nmero de sugerencias de mejora
h.- Eficacia global de la produccin
102
3.6. Auditoras
3.6.1. Auditoras Tcnicas
Una auditora tcnica o evaluacin tcnica del estado de una instalacin analiza
la degradacin que ha sufrido una instalacin con el paso del tiempo. Es una especie de
fotografa instantnea del estado tcnico en que se encuentra el conjunto de una
instalacin y de cada uno de los equipos que la componen. Puede decirse que una
auditora tcnica sirve para determinar todos los fallos que presenta una planta industrial
en un momento determinado. Con esos datos, es posible determinar qu equipos
necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su vida til, y qu
reparaciones habra que efectuar en la instalacin para que volviera a estar en un estado
tcnico aceptable.
Por supuesto, su realizacin requiere un profundo conocimiento de la
instalacin, por lo que slo puede ser realizado por personal experto de los equipos
principales y auxiliares que componen la planta, y con una demostrada experiencia en
ese tipo de trabajo.
Situaciones en las que es interesante realizar una auditora tcnica

1.- Puesta a punto de instalaciones
En instalaciones degradadas, especialmente en aquellas ms envejecidas de lo
que por su tiempo de funcionamiento resultara lgico, los responsables de la planta
pueden plantearse realizar una auditora tcnica con el objetivo de mejorar los
resultados de produccin. La auditora puede ser realizada por los propios tcnicos que
habitualmente trabajan en ella, dirigidos incluso por el responsable de mantenimiento:
con facilidad y rapidez, sern capaces de identificar prcticamente todos los puntos de la
planta que se encuentran en mal estado. Incluso, no ser necesario que realicen ninguna
prueba, ya que su trabajo del da a da hace que tengan una visin perfectamente clara
de todos los puntos que hay que solucionar.
En el caso de que el nivel tcnico de los profesionales habituales no sea el
necesario para realizar una evaluacin de este tipo, que se tenga dudas sobre su
imparcialidad y buen criterio, o simplemente, que se quiera tener una opinin externa,
se recurre a empresas especializadas. Hay que tener en cuenta que aunque el
conocimiento de la instalacin que tienen los tcnicos que habitualmente trabajan all es
muy alto, la costumbre hace que no vean determinados fallos o que nos les concedan
importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos problemas.
Es sorprendente en ese sentido como el personal de mantenimiento habitual y/o sus
responsables no son a veces capaces de identificar en un informe una cimentacin
agrietada, la falta de protecciones de seguridad de una mquina, una tubera que lleva
103
aos descolgada, un grave problema de corrosin que afecta a una estructura, etc. La
contratacin externa de este tipo de trabajos, adems de aportar unos conocimientos y
experiencia que los tcnicos propios no tienen por qu tener, aporta una visin imparcial
y no contaminada por el da a da.
2.- Evaluacin de la operacin y el mantenimiento de una instalacin
Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una
instalacin industrial tienen su reflejo en el estado tcnico en que se encuentra en cada
momento. De esta forma, si el personal de produccin y el de mantenimiento trabajan de
forma ptima, la planta se mantendr en buen estado durante la vida til estimada
inicialmente, incluso mucho ms tiempo. En cambio si alguna de estas reas no est
gestionada correctamente, la instalacin se resentir, disminuyendo la fiabilidad, la
disponibilidad y la vida til.
Por tanto, una forma de evaluar si la produccin y el mantenimiento son ptimos
o excelentes es comprobar peridicamente en qu estado se encuentra la instalacin,
examinando tanto el conjunto de la instalacin como cada uno de sus componentes
principales. Con ello se consigue por un lado fotografiar el estado de la instalacin en
cada momento, pero por otro, identificar hbitos de produccin o mantenimiento
incorrectos.
3.- Evaluacin de la gestin de un contratista de operacin y/o
mantenimiento
Los contratos de operacin y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de
mantenimiento integral van ganando terreno en determinados tipos de instalacin, como
las plantas de produccin de energa y algunos tipos de plantas relacionadas con el
petrleo. En ellas, el propietario acta como un mero inversionista y se desentiende
completamente de la operacin y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas
funciones a una empresa especializada.
Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y
especialmente cuando han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario
necesita conocer el estado en que se encuentra la instalacin y la gestin de los activos
que ha realizado su contratista. En estos casos, est ms que justificado contratar a una
empresa externa e independiente que analice la instalacin y determine todos los puntos
que se encuentra en un estado inaceptable.
Este tipo de actuaciones tiene dos efectos:
Por un lado, garantiza que la instalacin tendr una larga vida til.
Por otro lado hace que el contratista se sienta observado, sobre todo si la
realizacin de auditoras se realiza de forma peridica.
104
4.- Operaciones de compra o venta de instalaciones

Un cliente que compra una instalacin industrial en un proceso de fusin o de
adquisicin de empresas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La
mejor forma de llevarlo a cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena
a la operacin, imparcial, y experta conocedora de ese tipo de instalacin.
5.- Estudio de una posible inversin, revisin o ampliacin en una planta
industrial
Antes de realizar una ampliacin de una instalacin o realizar una parada con un
alto coste, conviene tener la seguridad de que la instalacin se encuentra en un estado
suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad
de que ser rentable. As, si una planta se encuentra fuertemente degradada y debe
aumentarse su capacidad productiva porque el mercado lo est demandando, el
propietario tendr que valorar si es preferible ampliar la planta o disear una nueva con
mayor capacidad; si hay que realizar una revisin general con un alto coste, habr que
conocer cul es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la
parada y la correspondiente inversin resulten intiles dado el estado de la instalacin.
Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la
ayuda de una empresa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la
decisin.
6.- Anlisis de la instalacin antes de firmar un contrato de mantenimiento
de gran alcance
Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de
operacin y mantenimiento en una instalacin que lleve funcionando un tiempo bajo la
responsabilidad de otro, y que supondr la asuncin de grandes responsabilidades para
la empresa contratista, es conveniente que sta realice una auditora tcnica para
determinar en qu estado se encuentra las instalaciones. Con los resultados de esa
auditora el contratista podr:
Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta
Conocer las trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalacin
Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que
va a iniciar su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista
una planta en buen estado
Conocer los puntos dbiles de la instalacin
105
Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran

alcance sin conocer con exactitud el estado en que hereda la instalacin.
Forma de llevar a cabo una auditora tcnica

Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la instalacin en reas.
Para evaluar cada una de ellas, se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista
funcional), y cmo consigue hacerlo (punto de vista tcnico).
Para analizar la instalacin desde el punto de vista funcional, el primer paso es
definir lo que tiene que hacer esa rea, esto es, cul es su funcin o funciones e incluso
es posible cuantificarlo fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas
estas funciones, y fijados los rangos normales de funcionamiento o especificaciones, se
estar en disposicin de comprobar si esa rea es capaz de cumplir la funcin para la
que est destinada. As, por ejemplo, la funcin de una estacin de gas es proporcionar
combustible gas a una temperatura, una presin y con un grado de suciedad
determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo adems el
caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de
operacin posibles, puede decirse que el sistema funciona correctamente. De esta
forma se comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus
especificaciones.
Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en
la estacin de gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva
por si el otro tuviera algn problema. Es posible que el filtro de reserva est fuera de
servicio, incluso completamente destruido. La estacin de gas alcanzar sus
especificaciones correctamente (desde un punto de vista funcional el sistema funciona,
cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera de servicio. Si slo se
analizan las especificaciones globales del rea no sera posible determinar que un filtro
de reserva est fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la
misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no slo es
necesario conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino tambin
cmo las alcanza (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado).
Por todo ello, la evaluacin tcnica de una instalacin debe realizarse en dos
partes: una primera, en la que para cada rea se realiza una serie de pruebas funcionales,
que tratan de determinar si el rea cumple su funcin perfectamente, y una serie de
inspecciones tcnicas que tratan de determinar si el estado tcnico de cada uno de los
equipos significativos que componen esa rea es el correcto.
Hasta qu limite hay que detallar el estudio? Es necesario determinar el estado
de cada tornillo? Evidentemente, no. Un anlisis exhaustivo de cada elemento que
106
compone la planta hara que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que
determinar hasta donde llegar.
La realizacin de una Auditora Tcnica no est exenta de dificultades para su
realizacin. Las dos fundamentales son el coste y la interferencia con la normal
explotacin de la planta. La planificacin de la auditora se convierte as en una cuestin
fundamental, no solo para poder realizar sta al mnimo coste posible, sino incluso para
hacerla viable.
Para facilitar su planificacin es necesario dividir el conjunto de pruebas en
varias categoras:
Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operacin
normal de la planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de
inspecciones visuales y lecturas de parmetros, bien con la instrumentacin normal
instalada en la planta o con otra montada expresamente para la realizacin de estas
pruebas. Se trata tambin de chequeos en equipos redundantes o que no tienen un
funcionamiento continuo.
Pruebas que interfieren con la operacin normal, pero con un coste bajo.
Supone situar la planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas
maniobras que condicionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que
presenta su realizacin no es tanto el coste en s de la prueba, sino el coste que conlleva
situar la planta a una carga diferente a la ptima desde el punto de vista econmico.
Pueden ser pruebas para las que es necesario parar la planta, situarla en determinadas
condiciones (mnimo tcnico, carga base), o hacer variaciones de carga (rampas de
subida o de bajada de potencia, etc.).
Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para
las que se necesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con
conocimientos especiales en el manejo de determinados equipos o especialidades
concretas (metalurgia, qumica, alta tensin). Pueden ser pruebas como la termografa
(para la que se necesitan medios especiales cmara termogrfica-) y conocimientos en
esa materia.
Pruebas de alto coste con influencia en el programa de carga. Es el caso ms
desfavorable.
Clasificando las pruebas en las categoras que se indican se facilita enormemente
el proceso de programacin de cada una de las inspecciones. Por un lado, hay un primer
grupo de pruebas que no es necesario programar, pues pueden realizarse en cualquier
momento con personal y medios de la planta. En segundo lugar, hay un grupo de
pruebas que deben realizarse cuando se prevea que la planta estar en una situacin
determinada durante el tiempo suficiente (parada, a plena carga, a carga base, subiendo
o bajando carga). Tampoco presentar este grupo de pruebas mayor complicacin que el
107
de buscar el momento ms adecuado, el momento en que no tiene interferencia con la

explotacin comercial. El tercer grupo, el de aquellas que no afectan al programa de
carga pero tienen un alto coste. La nica complicacin es buscar presupuesto para
realizarlas. Y por ltimo, el grupo de pruebas ms complicado de encajar es aquel
compuesto por las que tienen un alto coste y adems interfieren con el programa de
carga.
Curiosamente, ms del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el
estado tcnico de la planta corresponden al tipo a realizar sin afectar el programa de
carga y de bajo coste. Por tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen
no tienen ningn obstculo para ser realizadas.
La contratacin de auditoras tcnicas

Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el
estado tcnico de una instalacin. Evidentemente, ser aconsejable que la empresa
conozca ese tipo de instalacin, pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar
informacin realmente til. Es decir, la empresa a la que se encarga el trabajo de evaluar
tcnicamente la planta debe ser una experta conocedora no de las instalaciones
industriales a nivel genrico, sino de ese tipo de instalacin concreto.
Adems, es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones est
garantizada. Por ello, si la empresa est vinculada al contratista que realiza la operacin
y mantenimiento de la instalacin, o si puede usar este informe para que se le adjudique
un contrato, los resultados de su informe tendrn al menos una sombra de duda.
En este caso ms que en ningn otro es necesario contar con contratistas
expertos en este tipo de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo
tambin es suficientemente experto.
Errores habituales al realizar auditoras tcnicas

El objetivo final de una auditora tcnica es realizar un informe sobre el estado
de la instalacin para que, basado en l, los responsables de la instalacin tomen
importantes decisiones sobre ella. Estas decisiones pueden ser:
Comprar o vender una instalacin.
Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento.
Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la
instalacin, e incluso, estudiar la viabilidad econmico-tcnica de llevarla a cabo.
108
Realizar una inversin en la instalacin.

Iniciar un contrato de mantenimiento de gran alcance.
Es fcil entender que si una auditora tcnica est mal realizada los resultados
sean incompletos e incluso invlidos. Eso har que las decisiones que se tomen basadas
en ese informe puedan ser errneas. Entre los errores que pueden cometerse al realizar
auditoras tcnicas estn los siguientes:
No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditora
tcnica no puede ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia
en la realizacin de determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la
metodologa adecuada, de determinadas herramientas de diagnstico y sobre todo, de
personal experimentado.
Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza
la auditora tiene intereses en la instalacin, en el contratista o con el propietario, las
conclusiones de su informe siempre estar bajo sospecha, a menos que estn muy bien
fundamentadas.
Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la
instalacin no sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de
inspeccin sencillas de realizar, siendo ese el criterio ms importante para definirlas.
Las pruebas que determinan el estado de una instalacin son las que son, sean fciles o
difciles de realizar. Intentar simplificar las pruebas puede hacer que sus resultados no
sean fiables.
Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez
determinadas y acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas
efectivamente a cabo. Si por razones de produccin, de complejidad o de colaboracin
del personal habitual una parte de las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no
ser completo y por tanto, puede ser que las conclusiones no lo sean tampoco.
Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es
imprescindible que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe
suficientemente detallado y clarificador. Es conveniente adems que tenga dos partes
diferenciadas y fcilmente localizables: un resumen ejecutivo, que contendr las
conclusiones ms importantes y que ser lo que leer la alta direccin, y un detalle de
las pruebas y resultados obtenidos, que ser lo que lean los tcnicos y mandos
intermedios responsables de la planta.
Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditora tcnica se
realiza con el objetivo de determinar el estado de una instalacin. Si las conclusiones no
se llevan a la prctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se
109
solucionan, puede considerarse que la auditora habr sido una prdida de tiempo y de
dinero.
3.6.2. Auditoras de Gestin de Mantenimiento

Cuando la direccin de una empresa o el responsable del departamento se
plantea si la gestin que se hace del mantenimiento es la adecuada, la respuesta puede
ser SI, NO o REGULAR. Claro est que cualquiera de las tres respuestas es
insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de
respuesta, y porque no informa sobre qu cosas habra que cambiar para que la gestin
del departamento pudiera considerarse excelente. La mejor solucin cuando quiere
conocerse si la gestin que se realiza es la mejor posible suele ser realizar una auditora
de gestin de mantenimiento, comparando la situacin actual con un departamento
modlico, ideal, y determinar qu cosas separan la realidad de ese modelo.
Un departamento modlico de mantenimiento persigue un objetivo: MAXIMA
DISPONIBILIDAD AL MNIMO COSTE.
Si se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeas metas menores, se
encuentra que Mxima Disponibilidad al Mnimo Coste significa, entre otras cosas:
Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de
organizacin necesario.
Que la mano de obra est suficientemente cualificada para acometer las tareas
que sea necesario llevar a cabo.
Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo ms alto posible.
Disponer de los tiles y herramientas ms adecuadas para los equipos que hay
que atender.
Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos
necesarios.
Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el ms bajo posible.
Que se disponga de los mtodos de trabajo ms adecuados para acometer las
tareas de mantenimiento.
Que las reparaciones que se efecten sean fiables, es decir, no vuelvan a
producirse en un largo periodo de tiempo.
110
Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de

averas o intervenciones programadas no afecten al Plan de Produccin, y por tanto, no
afecten a los clientes (externos o internos).
Disponer de informacin til y fiable sobre la evolucin del mantenimiento
que permita a los responsables tomar decisiones.
Realizar una Auditora de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cmo
se gestiona cada uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se
persigue al realizar una auditora no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es
cuestionar su forma de trabajo: es saber en qu situacin se encuentra un departamento
de mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y
determinar qu acciones son necesarias para mejorar los resultados.
Claro est que hay que diferenciar entre auditoras tcnicas vistas en el apartado
anterior y las auditoras de gestin. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en
una empresa, pero desde un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de
determinar el estado de una instalacin. Las segundas tratan de determinar el grado de
excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar.
Para qu sirve una auditora de mantenimiento

Determina si la gestin de los principales aspectos relacionados con el
mantenimiento (repuestos, personal, mtodos de trabajo, seguridad, herramientas, etc.)
es la adecuada.
Puede utilizarse para una negociacin con los principales seguros, sobre todo
si el estudio lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente til
para la contratacin de seguros de maquinaria o de gran avera, consiguindose, en caso
de que el informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas.
Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan
correctamente (no-conformidades) y propone un plan de accin realmente til y
rentable.
Determina si un contratista de mantenimiento est realizando un trabajo
adecuado en las instalaciones, o si, por el contrario, su gestin provocar una
degradacin acelerada de la instalacin.
111
Empresas y sectores interesados en la realizacin de auditoras de gestin

En primer lugar las empresas que tienen externalizado el servicio de
mantenimiento, y sobre todo, las empresas que tienen contratos de mantenimiento de
gran alcance estn interesadas en saber si la gestin que se realiza es la adecuada.
En segundo lugar, las plantas industriales degradadas tambin estn interesadas
en conocer si los problemas que tienen se deben a deficiencias en el diseo o a una
gestin inadecuada de la produccin o el mantenimiento. Hay que tener muy en cuenta
que aunque se cambien los equipos o se reparen todas las averas que existan en una
planta en un determinado momento (parada, puesta a punto, etc.) si la gestin que se
hace del mantenimiento es inadecuada la planta volver a estar degradada en un corto
espacio de tiempo.
Por ltimo, las empresas en las que la seguridad es importante por la
peligrosidad potencial de las instalaciones (refineras, industria qumica y petroqumica,
centrales nucleares, etc.) tambin necesitan saber que el mantenimiento y las prcticas
que se siguen en ese departamento son las correctas.
Problemas habituales que suelen detectarse en una auditora de gestin

Entre los problemas que ms se repiten al realizar auditoras de gestin en
diferentes empresas estn los siguientes:
Estructura de personal poco adecuada
Falta o exceso de personal
Mala estructuracin (sobre todo, no hay personal presente en momentos
clave)
Falta de formacin del personal
Fallos en el almacn de repuesto
Desorden y falta de inventarios
Almacn mal dimensionado
Falta de herramienta clave
Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento
No se realiza mantenimiento preventivo
112
El plan de mantenimiento no es adecuado

Problemas diversos de seguridad
Fallos en los permisos de trabajo
Fallos en la descarga de equipos
Falta de mentalizacin en el uso de Equipos de proteccin individual (EPI)
El informe y el plan de accin tras una auditora de gestin

El objetivo principal de una auditora de gestin de mantenimiento es identificar
todos aquellos puntos susceptibles de optimizacin y proponer cambios organizativos y
de gestin que supongan una mejora del sistema de mantenimiento. Por tanto, el
informe de la Auditora debe describir la situacin en que se encuentra cada uno de los
aspectos analizados, haciendo especial mencin a aquellos puntos en los que se detectan
divergencias sobre el modelo de excelencia previamente definido. Adems, el informe
debe proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo, indicando incluso
plazos y responsables para llevar a cabo estos cambios.
La parte ms importante del informe corresponde al resumen de los problemas
detectados y el plan de accin, es decir, donde se identifican problemas y se proponen
soluciones. Es la parte del informe que leer con mayor atencin la Direccin de la
empresa, y ser la base del trabajo de los responsables de mantenimiento durante el
periodo posterior a la auditora.
Es importante que el plan de accin contemple, adems de las recomendaciones
o propuestas, un responsable para su realizacin y una fecha mxima en la que deber
llevarse a cabo cada una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado
destinado a definir plazos y responsabilidades har que las acciones se diluyan y que no
haya un compromiso claro para implantar esas mejoras.
La contratacin de auditoras de gestin

Aunque las auditoras de gestin pueden realizarse de forma interna, es decir,
con personal propio y habitual del departamento, es conveniente que lo realice una
empresa externa no vinculada al trabajo habitual de mantenimiento en la planta.
Las caractersticas ms importantes que debe tener la empresa auditora son las
siguientes:
Debe tener crdito y prestigio industrial
113
Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda. As, una empresa que
tenga inters en beneficiar o perjudicar a los gestores habituales, es decir, que tenga
inters en ofrecer una imagen mejor o peor de la real, debera ser descartada.
Debe ser una empresa acostumbrada a trabajar en el entorno de
mantenimiento.
Debe tener experiencia en la realizacin de este tipo de trabajos, y haber
desarrollado la metodologa necesaria para llevarlos a cabo.
En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca
bien el entorno de mantenimiento. Preferentemente debera ser un ingeniero, con al
menos un ao de experiencia en mantenimiento industrial. En cuanto a su perfil
personal, es conveniente que tenga las siguientes caractersticas:
Debe ser minucioso y observador.
Es conveniente, aunque no imprescindible, que no est involucrada en el da a
da del departamento. Es interesante que sea, por ejemplo, un auditor externo, o que
trabaje en otro departamento. Es importante que los resultados de la auditora, sean los
que sean, no le afecten, pues de esa manera se garantiza su imparcialidad.
Debe ser constructivo en sus apreciaciones.
Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su
informe sea fcilmente entendible por cualquier persona.
3.7. Costos de Mantenimiento

En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de informacin
sobre las variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan fcilmente
los costos de mantenimiento y manifiestan un grado de inters alto bsicamente por el
costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por la falta de inters en el
control de los costos de mantenimiento en muchas otras empresas es fruto solo de su
ignorancia.
En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero
no se conoce en que rubros: correctivo?, sistemtico?, mano de obra?, en repuestos?, y
tampoco las posibilidades de su reduccin.
La finalidad bsica de una gestin de costos es estimular la optimizacin del uso
de mano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros;
114
estableciendo objetivos con diferentes bases de comparacin, los objetivos son puntos
de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.
Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de
mantenimiento debe ser selectivo, de manera que se ejecuten slo las tareas
indispensables y sus frecuencias, considerando fundamentalmente los costos que se
involucran. Por lo que el mantenimiento correctivo y el programado resultan costosos
en tanto se tenga la concepcin de todos los equipos como iguales, lo que obliga al
montaje de sistemas de mantenimiento poco adecuados y que no aportan realmente a un
incremento significativo de efectividad en el servicio del mantenimiento general; de
manera que habr que desarrollar previamente un buen anlisis del equipamiento, segn
su importancia y criticidad.
En cuanto al trabajo de Mantenimiento no debe solo comprender a los
supervisores que dominen en la organizacin por su experiencia en el uso prctico de
herramientas y procedimientos de reparacin, coordinacin de los trabajos y llevar a
cabo mejoras, principalmente mediante el refuerzo de partes dbiles, porque todo esto
no tendr ningn significado si no se le trata desde una perspectiva de los costos
involucrados. De manera que la perspectiva de cambio y evolucin debe darse en las
empresas -que no lo han desarrollado aun- fundamentalmente para determinar los reales
planes y el control de trabajos de acuerdo a las prioridades involucrando los costos.
En referencia al personal debemos afirmar que cualquier persona dentro de la
organizacin debe estar concientizada de la responsabilidad de velar por los costos,
bsicamente permaneciendo informado de su estado y de su contribucin para controlar
el sistema de ordenes de trabajo: documento fundamental en el sistema de control de
costos, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de
sus datos permite conseguir la informacin necesaria en el sistema.
En la bsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la funcin del
mantenimiento orientndolo a hacerlo ms efectivo y al mismo tiempo que su influencia
en los costos totales se minimice y estabilice.
Desde un punto de vista econmico, a menudo falta la visibilidad del costo total,
habiendo un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede en el
largo plazo, por otra parte se conocen los costos de diseo y desarrollo, y los de
adquisicin e instalacin de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos de los
costos asociados con su operacin y mantenimiento en el ciclo de vida del equipo.
Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante
las fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a la
operacin y mantenimiento del mismo.
En cuanto a los principales contribuyentes al costo del ciclo de vida, la
experiencia indica que el mantenimiento del sistema es la causa nmero uno. Muchos de
115
los costos asociados con el mantenimiento se deben a las averas de los equipos, la
operacin continuada con un equipo degradado, la inadecuacin del personal de
mantenimiento, la indisponibilidad de piezas de repuesto, de equipos de prueba, de
datos, etc. Estos factores conducen a paros innecesarios, prdidas de produccin, y al
despilfarro de valiosos recursos.
As, nuestra premisa es que, la estrategia ptima de mantenimiento es aquella
que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el
punto donde el costo de reparacin es menor que el costo de la prdida de produccin.
En la evaluacin del punto ptimo de mantenimiento, se constata que el costo total del
mantenimiento est influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparacin)
y por el costo de la falla (prdida de produccin).
Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su
desarrollo y planificar su manejo; evidentemente esto slo se consigue con un sistema
de informacin diseado para entregar estos datos de costos de manera que faciliten el
cumplimiento de estos requisitos mnimos trazados y posiblemente el poder responder
preguntas tales como:
Cmo lograr ms del Mantenimiento?; Cmo aumentar su efectividad?, Cmo
aumentar la productividad?, Cmo disminuir sus costos?, Cmo mantener ms y mejor
sin aumentar los costos?.
El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a travs de la
eliminacin de desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del
aumento de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos.
La planificacin de mantenimiento se compone de una serie de actividades,
siendo las principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e
implementarlos. El resultado de esa planificacin deber ser una serie coherente de
estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo
de minimizar costos totales.
3.7.1. Tipos de costos de mantenimiento

El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de
tiempos perdidos y de posponer el Mantenimiento.
El costo de posesin de un equipo comprende cuatro aspectos:
- EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos de
compra, impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones,
etc.
116
- EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materia

prima y todos los gastos directos de la produccin.
- EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que est compuesto por:
Mano de obra (directo)
Repuestos y Materiales (directo)
Herramientas (directo)
Administracin (indirecto)
Generales
Tiempo perdido de produccin que incluye: Producto perdido y horas
extras de reparacin
- COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto.
1.- Costos de mantenimiento o directos

Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la
conservacin de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el
equipo y la atencin que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones,
inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos,
comprendiendo:
Costos de mano de obra directa
Costos de materiales y repuestos
Costos asociados directamente a la ejecucin de trabajos: consumo de
energa, alquiler de equipos, etc.
Costos de la utilizacin de herramientas y equipos.
Los costos de los servicios se calculan por estimacin proporcional a la

capacidad instalada.
117
2.- Costos indirectos

Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operacin o
trabajo especfico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo
especfico. Por lo general suelen ser: la supervisin, almacn, instalaciones, servicio de
taller, accesorios diversos, administracin, etc.
Con el fin de contabilizar los distintos costos de operacin del rea de
Mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos
trabajos, as se podr calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo,
dividiendo este costo por el nmero de horas totales de mano de obra de Mantenimiento
asignadas.
3.- Costos de tiempos perdidos

Son aquellos que aunque no estn relacionados directamente con Mantenimiento
pero si estn originados de alguna forma por ste; tales como:
Paros de produccin.
Baja efectividad.
Desperdicios de material.
Mala calidad.
Entregas en tiempos no prefijados (demoras).
Prdidas en ventas, etc.
Para ello, debe contar con la colaboracin de Mantenimiento y produccin, pues

se debe recibir informacin de tiempos perdidos o paro de mquinas, necesidad de
materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, as como la
produccin perdida, produccin degradada.
Una buena inversin en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente
de utilidades. Las utilidades son mximas cuando los costos de produccin son ptimos.
Existe una relacin que deben tener entre si los costos de Mantenimiento:
Mano de obra, los repuestos, los insumas, utilizacin de herramientas y el
tiempo perdido para que su suma sea mnima.
118
Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado
descritos, es la determinacin o prediccin del costo que puede representar el posponer
el Mantenimiento.
4.- Costos generales

Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo o de
funciones no propiamente productivas.
Para que los gastos generales de Mantenimiento tengan utilidad como
instrumento de anlisis, debern clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo
fijo del variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.
Es cierto que los costos que asumen las reas de mantenimiento por concepto de
costos de administracin se denominan costos asignados y son fijados por niveles de
autoridad que van ms all de las reas de mantenimiento.
Y tambin que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no
son controlables por la organizacin de mantenimiento, pues son manejados por
sistemas externos de informacin y su determinacin es dispendiosa.
3.7.2. Acciones bsicas para una buena gestin de costos

La repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos de
Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para ser cada vez
ms efectivo.
Otros factores son:
La Orden de Trabajo,
El Mantenimiento sistemtico,
Los informes de tiempo y los informes pendientes,
La Planeacin y programacin,
Gestin de los materiales y
El control presupuestal.
119
1.- El control adecuado de la Orden de Trabajo

La orden de trabajo permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo
antes de su ejecucin y es por consiguiente un excelente control de costos.
Permite controlar que las intervenciones se hagan con el mtodo ms econmico
que no siempre coincide con el ms fcil.
La Orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de labor, hace
las veces de informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad de tiempo
invertido en una intervencin.
2.- El mantenimiento Sistemtico

El Mantenimiento preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactado
econmicamente en la operacin de Mantenimiento.
Una inversin pequea en Mantenimiento Sistemtico es recuperada por las
economas que se logran al evitar daos que generalmente son ms costosos de reparar.
3.- El personal adecuado para mantenimiento

Si el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento,
experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye a incrementar
los costos de Mantenimiento. Deber contarse con los planes de capacitacin adecuados
para lograr los objetivos propuestos.
4.- La planeacin y programacin de mantenimiento

Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de reparacin
de mquinas al hacer tan cortos como sean posibles los tiempos de parada. Para hacer
mnimos esos tiempos, son los equipos, herramientas, tcnicos y repuestos los que
deben esperar la parada de la mquina y no al revs.
5.- El control de los materiales.

Los materiales utilizados para intervenir a mquinas y las instalaciones logran la
definicin de polticas de operacin en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentaje de
requisiciones que deben ser satisfechas por el almacn en promedio en su operacin
diaria normal.
120
6.- El control presupuestal

Los presupuestos deben ser preparados con fundamento en programas concretos,
claros y explcitos de las reparaciones que se proyectan para el ao siguiente.
Informacin valiosa para este objetivo es toda la que se almacena para desarrollar la
Planeacin de Mantenimiento.
3.7.3. Determinacin de tarifas de los elementos de costos

El costo se basa en tarifas horarias para relacionar el empleo de la obra directa,
la utilizacin de herramientas y los costos indirectos. Los materiales son cargados con el
costo que mantiene el sistema de inventarios.
Para determinar el costo de una intervencin en una O.T. se requiere para cada
elemento de costo el establecimiento de su tarifa:
Mano de obra
Costos de los materiales y repuestos
Tarifa para las herramientas mayores
Tarifa por costos indirectos
3.7.4. Mtodos de control y evaluacin de costos

El Mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para
disminuir los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores eficiencias con
nuevos procedimientos.
La direccin general y la de mantenimiento, continuamente, buscan indicadores
eficaces que le permitan medir el desempeo y reflejen los esfuerzos hechos para
controlarlo y mejorarlo. Es por sta razn que se desarrollan los ndices como una
relacin de factores que inciden en los costos de operacin de procesos.
121
3.7.5. ndice de clasificacin para los gastos de mantenimiento

(ICGM)
Las actividades de Mantenimiento se desarrollan dentro de ciertos lmites
econmicos que pueden ser fijos o flexibles durante un periodo de tiempo. En muchas
ocasiones, las rdenes pendientes para Mantenimiento, rebasan los lmites del
presupuesto, correspondiendo al jefe de Mantenimiento establecer las prioridades para
ejecutar los trabajos.
Los aciertos en las decisiones tomadas, dependen del conocimiento de los
equipos, el producto y las posibilidades econmicas de la empresa.
3.7.6. Modelo de clculo de costos
1.- Costo del ciclo de vida (CCV)

CCV = CI + NY (CO + CM + CP)
CCV = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad)
CI = Costo de inversin
CO = Costo anual de operacin
CM = Costo anual de mantenimiento
CS = Costo anual de tiempos de parada
NY = Numero de aos para el calculo
2.- Costo de inversin

CI = CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIE
CI = Costos de inversin
CIM = Inversin en equipos para produccin, mecnicos, elctricos e
instrumentos
CIB = Inversiones en edificios y vas
122
CIF = Inversin en instalaciones elctricas

CIR = Inversin en repuestos
CIH = Inversin en herramientas y equipos para mantenimiento
CID = Inversin en documentacin
CIE = Inversin en entrenamiento
3.- Costos anuales de operacin

CO = COP + COE + COM + COT + COE
COP = Costos del personal de operacin
COE = Costos de energa
COM = Costos de materiales de operacin
COT = Costos de transporte
CCE = Costos de entrenamiento continuo de los operadores
4.- Costo anual de mantenimiento

CM = CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC +
CCP + CEP
CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivo
CPP = Costo de personal, mantenimiento preventivo
CRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivo
CRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivo
CHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivo
CHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivo
CCC = Costo de Contrato de Terceros, mantenimiento correctivo
123
CCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento preventivo

CEP = Costo del entrenamiento del personal de mantenimiento
5.- Costo anual d tiempos de parada

CS = NT x TPM x CPP
NT = Nmero de veces por ao que el equipo se para por mantenimiento
MDT = Tiempo de parada promedio
CPP = Costos de la prdida de produccin por hora
3.7.7. Presupuestos y su control

Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que
pretenden ajustarse a un comportamiento diseado en un periodo determinado de
tiempo, considerando los altos porcentajes de gasto del costo de produccin, se
justifican fcilmente y su elaboracin no debe ser una costumbre administrativa si no
estn respaldados por informacin veraz.
El presupuesto no slo constituye un instrumento de gestin para el control de la
eficacia del mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta de
planificacin si se aprovecha su confeccin para hacer una profunda reflexin sobre el
servicio que debemos implantar:
Qu funciones se espera del servicio?
Qu medios necesito para realizar dichas funciones?
Cunto suponen estos medios?
Qu objetivos (cuantificables) vamos a tratar de conseguir?
Cmo vamos a medir los logros?
Cmo vamos a controlarlos y hacer el seguimiento de su evolucin?
Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real,
del estado pasado o del presente, y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones de
Mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los precios
presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento de los procesos que
124
hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen criterio a todos esos
elementos.
Pueden prepararse pronsticos de esos gastos sobre una base mensual, en
especial si la empresa sigue la norma de Mantenimiento programado, es frecuente que
muchos presupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayora de los
perodos fiscales son de doce meses de duracin y los procedimientos de contabilidad se
acoplan y liquidan en perodos de un ao para el control financiero.
1.- Tcnicas para la elaboracin de presupuestos

Esta clasificacin, aunque general, es mencionada para facilitar la compresin de
las ventajas y desventajas respectivas.
a.- Tcnicas informales
Propone que una empresa gaste tanto en el perodo a programar como lo hizo en
el anterior.
b.- Tcnicas adaptables
Se ajustan a las modificaciones peridicas y se preparan sin tener en cuenta
necesariamente lo ocurrido el ao anterior.
c.- Tcnicas formales
Basados en los tipos de costos, intervencin y gestin; exigiendo cualquiera de
estos mucho tiempo en la planificacin.
d.- Presupuestos base cero
Aplica una tcnica destinada a reducir los gastos generales, pero que exige
identificar cada unidad de decisin.
Dicha tcnica utiliza los siguientes elementos y mtodos:
Clasifica conjuntos de decisin por orden de prioridad y determina el
presupuesto en cada caso.
Clasifica los conjuntos de decisin por orden de beneficios crecientes.
Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios.
Todo esto apoyado en un programa de costos de informacin confiable.
125
2.- Metodologa general

Esta clasificacin aunque general es mencionada para facilitar la compresin de
las ventajas y desventajas respectivas.
El Mtodo estndar es:
Se divide la empresa en sistemas y servicios homogneos desde el punto
de vista de mando: materiales, fabricacin, edificios.
Reunir todas las informaciones de costos de Mantenimiento de los
perodos precedentes confiables consecutivos.
Actualizar los precios para obtener el importe del ao en curso mediante la
aplicacin de factor de correccin sobre las cifras de aos anteriores.
Lograr una media anual de los aos de Mantenimiento, originados por
cada servicio.
Partiendo de las cifras obtenidas determinar un presupuesto anual
correspondiente a la economa.
Calcular el presupuesto peridico de cada sistema dividiendo por el
nmero de perodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado,
repartir mejor las peticiones de trabajo de Mantenimiento.
Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta adems: de que es necesario
autorizar ligeros excesos de un periodo a otro, pues son recuperables el periodo
siguiente.
3.- Control del presupuesto

Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuesto
debe verificar algunas normas:
No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino est
presupuestado su costo.
Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del
costo de los mismos del sistema al que realizar.
Todos los costos de trabajo deben dirigirse peridicamente a los clientes
con las observaciones necesarias.
126
Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el

importe de la facturacin del mes y su desviacin del presupuesto para permitir el
conocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento.
Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducir
sensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificaciones durante
los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo.
Los gastos de Mantenimiento por mantenimiento y suministro de
electricidad, aire comprimido, refrigeracin, se dividen entre los diversos servicios
de fabricacin, con base a factores come sea nmero de operarios o contribucin en
el proceso en tiempo o utilidad.
El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una lucha
eficaz contra a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cada uno de
sus propios servicios.
El sistema de solicitud de servicio y ordenes de trabajo facilita la presentacin de
informes de costos por oficios actividades, centros de costos, cdigo contable del
repuesto, componente intervenido, facilitan la elaboracin de presupuestos, en este caso
el factor incierto es la confiabilidad del registro de los documentos fuentes.
3.7.8. Elaboracin del Presupuesto de Mantenimiento

Una de las responsabilidades ms importantes de un Jefe de Mantenimiento es el
control presupuestario de su departamento. En este apartado estudiaremos cuales son las
partidas ms importantes y como se elabora el presupuesto anual.
Mano de Obra
El coste de personal es la suma de:
- El importe bruto anual recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento.
- Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados
directamente por la empresa a la administracin.
- Otros costes asociados a la mano de obra, como son dietas y gastos del
personal desplazado, retenes y horas extras, fundamentalmente
127
Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:
a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social se
calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente est entre el 30-35%
del sueldo
b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social es una
cantidad fija independiente del sueldo
Para el clculo del presupuesto, puede ser de ayuda la siguiente tabla, en la que
estaran englobados todos los trabajadores del departamento:
Nombre del trabajador
Sueldo
bruto
Trabajador 1
Trabajador 2
Otros costes
Dietas
Gastos personal desplazado
Retenes
Horas extras
TOTAL
Coste
social (35%)
Importe unitario
Coste social
(cotiz. Mxima)
Total
Meses, veces
Materiales
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo
que se pretende presupuestar.
Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categoras:
Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es bsicamente la frecuencia
de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qu estar
asociados a un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y s
estn relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con ms de uno).
En una Industria de proceso, stas seran las partidas de materiales que habra
que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:
a. Repuestos
- Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a
varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos
128
- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas ms elevadas. Son

suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener
competencia, trabaja con mrgenes de beneficio elevados.
b. Consumibles
- Aceites y lubricantes
- Filtros
- Elementos de estanqueidad
- Diverso material de ferretera
- Diverso material elctrico
- Consumibles de taller
- Ropa
- Elementos de seguridad
- Combustible para vehculos
- Otros materiales
Herramientas y medios tcnicos

Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y
medios tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios. Hay
que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados
Las partidas alzadas a considerar en compras sern dos:
a. Reposicin de herramienta
b. Adquisicin de nueva herramienta y medios tcnicos
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma
continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
129
adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos de medios de elevacin y

transporte. Por tanto, la tercera partida referente a medios tcnicos es la siguiente:
c. Alquiler de maquinaria
- Gras, carretillas elevadoras
- Alquiler de otros equipos
Servicios contratados
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los
siguientes:
- Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de
obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda
dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de
mayor necesidad de mano de obra con personal externo.
- Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.
Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo
habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.
- Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento), para mantenimiento correctivo.
- Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento) para mantenimiento programado.
- Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas,
etc.)
- Revisiones en alta tensin.
- Revisin puentes gra.
- Revisin aire acondicionado.
- Reparacin de vehculos.
- Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que
cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin de
haber realizado determinados trabajos.
130
- Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes del

presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y
repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc.)
Estos cuatro conceptos (Mantenimiento Propio, Mantenimiento Ajeno,

Materiales y Herramientas) se calcularan para cada una de las grandes masas a
presupuestar (Mantenimiento Ordinario y Mantenimiento Extraordinario).
Finalmente hay que distribuirlo entre las distintas cuentas de cargo (Plantas, Lneas
Unidades de Produccin, Servicios, etc.)
De todo ello resultar una estructura presupuestaria como la indicada en la
figura 11:
Figura 11.- Presupuesto Anual de Mantenimiento
El clculo antes realizado no deja de ser un ejercicio de pura imaginacin: son

gastos estimados.
Cuando hablamos de costes en mantenimiento nos referimos a los que se van
constatando en la realidad, con la marcha de las instalaciones y del funcionamiento real
del servicio.
131
3.7.9. Ejemplo de Tablas para el Presupuesto Anual

MANO DE OBRA INDIRECTA
Puesto
Jefe de Mantenimiento
Otros mandos mantenim.
Oficina tcnica
Administrativo mantenim.
Becarios
Cant
Salario anual
Costes sociales
Total
MANO DE OBRA DIRECTA

Puesto
Sueldo bruto
Coste social
(35%)
Total
Mecnicos
Elctricos
Electromecnicos
Ayudantes
Otros costes
Importe
unitario
Meses, veces
Dietas
Gastos personal desplazado
Retenes
Horas extras
TOTAL
MATERIALES
CONCEPTO
Cant
Importe unit
Total
Repuestos especiales
Repuestos normales
Aceites y lubricantes
Filtros de turbina
Otros filtros
Elementos de estanqueidad
Diverso material de ferretera
Diverso material elctrico estndar
Consumibles de taller
Ropa personal de mantenimiento
Elementos de seguridad
Combustible para vehculos
Otros
132
HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS

CONCEPTO
Reposicin de herramienta
Nueva herramienta
Alquiler de maquinaria
Cant
Importe unit
Total
Cant
Importe unit
Total
SERVICIOS Y SUBCONTRATOS
CONCEPTO
Mano de obra externa habitual
Mano de obra externa puntas de trabajo
Correctivo fabricantes y emp. Especializadas
Preventivo fabricantes y emp. Especializadas
Trabajos en talleres externos
Mantenimiento de vehculos
Certificaciones y mantenimientos legales
Revisin A
Revisin B
Revisin C
Otros (PSA)
RESUMEN
CONCEPTO
IMPORTE
% SOBRE
PPTO
% SOBRE
INMOVIL.
MANO DE OBRA
MATERIALES
HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS
SERVICIOS Y SUBCONTRATOS
TOTAL
133
3.8. Reemplazo de Equipos

Aqu se trata de evaluar el periodo ptimo de reemplazo de equipos. Ello se
justifica por el incremento en los costos de mantencin y operacin. El criterio a utilizar
es la minimizacin del costo medio durante la vida del equipo. Factores tales como la
depreciacin y la inflacin sern tomados en cuenta.
El problema de optimizacin inicial considera la minimizacin del costo global
por unidad de tiempo considerando la compra, la reventa y los costos de operacin y
mantencin del equipo considerado.
3.8.1. Objetivo
El objetivo principal, es determinar el momento de reemplazo de un equipo y las
alternativas relevantes, como reponteciamiento (overhaul), servicio externo, alianzas,
desde una perspectiva global tanto tcnica como econmica.
En consecuencia los aspectos relevantes a considerar son:
Las dos funciones productivas asociadas al equipo: OPERACIN y
MANTENIMIENTO.
El PARQUE de equipos del que forma parte.
Las ALTERNATIVAS frente al reemplazo.
El anlisis tcnico-econmico de la operacin de un determinado proceso define

un nivel de servicio expresado en unidades fsicas, de tiempo o una combinacin de
ambas; adems, entrega una estimacin de los tiempos de espera asociados al proceso.
Las polticas de mantenimiento y de operacin determinan la confiabilidad.
Adems, dichas polticas establecen los costos y tiempos de mantenimiento y
reparacin.
Si se tiene claramente determinado el parque ptimo, se podr desarrollar el
adecuado reemplazo de equipos, buscando minimizar el costo total cuando esto ocurra,
as como establecer polticas de mantenimiento, inventario y confiabilidad.
134
3.8.2. Componentes a considerar
1.- Operacin
Entendindose por ello todas aquellas acciones de tipo productivo y logstico,
que se relacionan con el tema de reemplazo por diferentes canales.
Aspectos a definir
a.- Clasificacin de equipos, elementos a considerar:
Tipo de servicio
Nivel de servicio
Importancia del servicio
Relaciones entre equipos complementarios
b.- Costos de operacin, elementos a considerar:

Componentes
Cuantificacin fsica
Tarifa
Cuantificacin monetaria
c.- Tiempos muertos, elementos a considerar:

Colacin
Cambios de turno
Traslado en faenas
Actividades de apoyo a la operacin
135
2.- Mantenimiento
La poltica de mantenimiento de un equipo debe determinarse en funcin de
componentes tcnicos y econmicos. Es decir, el hecho de que tcnicamente ser
factible continuar manteniendo un equipo no representa necesariamente lo ms
conveniente, ya que el costo asociado a dicho mantenimiento podra indicar que es ms
rentable reemplazarlo.
Por otra parte la disponibilidad, est en directa relacin con la confiabilidad y los
tiempos de mantenimiento y reparacin. De aqu se desprende que se puede variar la
disponibilidad de un equipo a travs del mantenimiento, lo cual tiene un costo asociado.
Aspectos a definir
a.- Polticas de mantenimiento, elementos a considerar:
Tipos de mantenimiento
Costos de mantenimiento
Disponibilidad
Confiabilidad
Repuestos
Gestin de trabajo
Homogeneidad del parque
b.- Costos de mantenimiento y reparacin, elementos a considerar:

Mano de obra
Repuestos (nuevos y usados)
Materiales e insumos
Equipos
Contratistas
Costos del inventario
Gastos generales
136
Cuantificacin fsica
Tarifa
c.- Confiabilidad, elementos a considerar:

Tasa de falla
Condiciones de operacin-calidad del equipo
Edad y uso del parque
Calidad de la mantencin
d.- Costo de la disponibilidad, elementos a considerar:

Costo del capital
Postergacin de produccin
Prdidas de produccin
e.- Repotenciamiento u Overhaul

Inversin
Costos de operacin
Confiabilidad
3.- Parque
La dinmica en el tiempo indica que una vez que el parque est en servicio, ste
debe ser mantenido considerando variables como confiabilidad, edad y tiempos de
mantenimiento.
La relacin parque - reemplazo puede suponer: mantener el parque intensificado
el mantenimiento o modificarlo con la incorporacin de nuevos equipos, de tal manera
de mantener el nivel de servicio requerido. La alternativa que minimice costos debe ser
la elegida.
137
De lo anterior se deduce que el tamao de un parque en actividad, es funcin de

operacin y de mantenimiento.
Aspectos a Definir
a.- Unidades de nivel de servicio, elementos a considerar:
Actividad
Mediciones
b.- Equipos alternativos, elementos a considerar:

Rendimiento/inversin
Inversin
Costo de operacin
Confiabilidad
c.- Confiabilidad del parque, elementos a considerar:

Confiabilidad de equipos
Confiabilidad conjunta
d.- Disponibilidad del parque, elementos a considerar:

Edad del parque
Tiempos de mantenimiento
Tipo de servicio
4.- Reemplazo
El anlisis del reemplazo de equipos debe realizarse permanentemente en
tiempo, es decir, se debe contar con un programa de reemplazo actualizado que
identifique los equipos a renovar en cada periodo.
138
La evaluacin del reemplazo de un equipo debe considerar adems de la

perspectiva individual, el efecto que este produce en el parque a que pertenece.
Los componentes que determinan la vida econmica de un equipo son variables
en el tiempo y por lo tanto sta tambin lo es, de tal modo que en rigor debe
establecerse dinmicamente el momento econmico del reemplazo.
Al analizar las alternativas oponentes se debe tener en cuenta el beneficio de
adquirir tecnologas conocidas y el de probar nuevas. En este punto la decisin se debe
tomar con participacin de mantenimiento y operaciones.
Aspectos a definir
a.- Procedimientos, elementos a considerar
Obsolescencia tecnolgica
Recursos involucrados (inversin, costos, ingreso)
Incapacidad tcnica
Variacin del nivel de servicio
Variacin del ingreso
Horizonte de servicio
Riesgo
Priorizacin
Externalidades
b.- Indicadores de gestin, elementos a considerar

Confiabilidad
Disponibilidad
Edad del parque
Costo de mantenimiento y reparacin
Tiempos de mantenimiento y reparacin
139
c.- Valores de reventa, elementos a considerar

Mercado
Monto
3.9. Gestin de los Repuestos

3.9.1. Tipos de repuestos
En textos especficos de mantenimiento es posible encontrar muchas
clasificaciones del material de repuesto (por responsabilidad dentro del equipo, por tipo
de aprovisionamiento, etc.). Desde un punto de vista prctico, con el objetivo de fijar el
stock de repuesto, la clasificacin que podemos hacer puede ser la siguiente:
-
Tipo A: Piezas que es necesario tener en stock en la planta, pues un fallo supondr
una prdida de produccin inadmisible. Este, a su vez, es conveniente dividirlo en tres
categoras:
- Material que debe adquirirse necesariamente al fabricante del equipo.
Suelen ser piezas diseadas por el propio fabricante.
- Material estndar. Es la pieza incorporada por el fabricante del equipo y
que puede adquirirse en proveedores locales.
- Consumibles. Son aquellos elementos de duracin inferior a un ao, con
una vida fcilmente predecible, de bajo coste, que generalmente se sustituyen sin
esperar a que den sntomas de mal estado. Su fallo y su desatencin pueden
provocar graves averas.
Tipo B: Piezas que no es necesario tener en stock, pero que es necesario tener
localizadas. En caso de fallo, es necesario no perder tiempo buscando proveedor o
solicitando ofertas. De esa lista de piezas que es conveniente tener localizadas
deberemos conocer, pues, proveedor, precio y plazo de entrega.
Tipo C: Consumibles de consumo habitual. Se trata de materiales que se consumen

tan a menudo que es conveniente tenerlos cerca, pues ahorra trmites burocrticos de
compra y facilita la operatividad del departamento de mantenimiento.
140
Tipo D: Piezas que no es necesario prever, pues un fallo en ellas no supone ningn
riesgo para la produccin de la planta (como mucho, supondr un pequeo
inconveniente).
3.9.2. Criterios de seleccin

Hay cuatro aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de seleccionar el
stock de repuesto: la criticidad del fallo, la frecuencia de consumo, el plazo de
aprovisionamiento y el coste de la pieza. Veamos con detenimiento cada uno de estos
aspectos.
1.- Criticidad del fallo
Los sistemas crticos son aquellos cuyo fallo afecta a la seguridad, al
medioambiente o a la produccin. Por tanto, las piezas necesarias para subsanar un fallo
que afecte de manera inadmisible a cualquiera de esos tres aspectos deben ser tenidas en
cuenta como piezas que deben integrar el stock de repuesto.
2.- Consumo
Tras el anlisis del histrico de averas, o de la lista de elementos adquiridos en
periodos anteriores (uno o dos aos), puede determinarse que elementos se consumen
habitualmente. Todos aquellos elementos que se consuman habitualmente y que sean de
bajo coste deben considerarse como firmes candidatos a pertenecer a la lista de repuesto
mnimo. As, los elementos de bombas que no son crticas pero que frecuentemente se
averan, deberan estar en stock (retenes, rodetes, cierres, etc.). Tambin, aquellos
consumibles de cambio frecuente (aceites, filtros) deberan considerarse.
3.- Plazo de aprovisionamiento

Algunas piezas se encuentran en stock permanente en proveedores cercanos a la
planta. Otras, en cambio, se fabrican bajo pedido, por lo que su disponibilidad no es
inmediata, e incluso, su entrega puede demorarse meses.
Aquellas piezas que pertenezcan a equipos crticos cuya entrega no sea
inmediata, deberan integrar el almacn de repuesto. Aquellas piezas que an no
pertenecientes a equipos A o crticos, puedan suponer que un equipo B permanezca
largo tiempo fuera de servicio deben considerarse igualmente en esa lista.
141
Diagrama 2.- Flujo de seleccin del repuesto
4.- Coste de la pieza

Puesto que se trata de tener un almacn con el menor capital inmovilizado
posible, el precio de las piezas formar parte de la decisin sobre el stock de las mismas.
Aquellas piezas de gran precio (grandes ejes, coronas de gran tamao, equipos muy
especiales) no deberan mantenerse en stock en la planta, y en cambio, deberan estar
sujetas a un sistema de mantenimiento predictivo eficaz. Para estas piezas tambin debe
preverse la posibilidad de compartirse entre varias plantas. Algunos fabricantes de
turbinas, por ejemplo, ofrecen este tipo de servicio.
142
3.9.3. Recomendaciones del fabricante

Al igual que en el caso del mantenimiento programado a efectuar en los equipos,
el fabricante no es, en muchas ocasiones, una fuente de informacin absolutamente
fiable. En primer lugar porque en muchos casos slo los fabrica, no los mantiene, y no
tiene experiencia en ese campo. En segundo lugar, porque su objetivo es ganar dinero
vendiendo repuestos, que no tiene por qu coincidir necesariamente con el nuestro. En
ltimo lugar, porque no conoce la importancia relativa del equipo en el sistema (no es lo
mismo prever el repuesto necesario para una bomba crtica, que es nica, que para una
bomba no crtica que est duplicada, por ejemplo).
Por tanto, seguir sus recomendaciones en ocasiones puede acarrearnos tener
almacenes de repuesto mal dimensionados, por exceso o por defecto.
Es necesario seguir las recomendaciones del fabricante en aquellos equipos en
los que no se tiene suficiente experiencia como para hacer una seleccin adecuada. Pero
el 90% de los equipos de las mayoras de las industrias son equipos genricos (motores,
bombas, sensores, transmisores, vlvulas, tubera), y en esos es inadmisible seguir
estrictamente las recomendaciones del fabricante sin realizar un estudio detallado.
3.9.4. Inventarios
Para evitar los inconvenientes derivados de la realizacin de inventarios
generales, si se dispone de un sistema informtico en el que se registre el stock y las
entradas y salidas de materiales, debe organizarse un sistema de inventarios por zonas,
de manera que con una periodicidad muy corta el personal de almacn realice un
inventario parcial de una de esas zonas. Al final del ao, debera haberse completado el
inventario total.
Igualmente, es conveniente realizar unos muestreos aleatorios, para comprobar
que las cantidades que figuran registradas en el sistema informtico o en el sistema de
gestin que se utilice se corresponden con lo que realmente hay en planta.
Debe tenerse especial cuidado en los periodos de gran actividad en
mantenimiento (paradas programadas, revisiones generales), ya que las urgencias y el
alto nmero de movimientos hacen que en estas pocas se produzcan grandes nmeros
de movimientos incontrolados. Antes de una parada programada, el almacn central
debera reforzar su plantilla, para facilitar la labor de mantenimiento y evitar la prdida
de control.
143
3.9.5. Gestin de Stock

La gestin de stocks de repuestos, como la de cualquier stock de almacn, trata
de determinar, en funcin del consumo, plazo de reaprovisionamiento y riesgo de rotura
del stock que estamos dispuestos a permitir, el punto de pedido (cundo pedir) y el lote
econmico (cunto pedir). El objetivo no es ms que determinar los niveles de stock a
mantener de cada pieza de forma que se minimice el coste de mantenimiento de dicho
stock ms la prdida de produccin por falta de repuestos disponibles. Se manejan los
siguientes conceptos:
-Lote econmico de compra, que es la cantidad a pedir cada vez para optimizar
el coste total de mantenimiento del stock:
k: costo por pedido (costo medio en )

D: Consumo anual (en unidades)
b: Precio unitario (en /u) de la pieza
P: Tasa de almacenamiento (2030%)
La tasa de almacenamiento P, incluye:

los gastos financieros de mantenimiento del stock
los gastos operativos ( custodia, manipulacin, despacho)
depreciacin y obsolescencia de materiales
coste de seguros
144
-Frecuencia de pedidos: Es el nmero de pedidos que habr que lanzar al ao

por el elemento en cuestin:
-Stock de seguridad: que es la cantidad adicional a mantener en stock para

prevenir el riesgo de falta de existencias, por mayor consumo del previsto o
incumplimiento del plazo de entrega por el proveedor:
c: Consumo diario (en piezas/da)

d: Plazo de reaprovisionamiento (en das)
H: Factor de riesgo, que depende del % de riesgo de rotura de stocks
Unidades servidas
que estamos dispuestos a permitir (
Unidades demandadas
100)
-Punto de pedido: Es el stock de seguridad ms el consumo previsto en el plazo

de reaprovisionamiento:
= +
145
A veces se fija arbitrariamente, tomando como referencias:

el lmite mnimo: el stock de seguridad.
el lmite mximo: el lmite mnimo ms el lote econmico.
El mtodo expuesto es similar al empleado en la gestin de almacenes de otros
materiales; se basa en la estadstica de consumos y es vlido para repuestos de consumo
regular. Es imprescindible que los repuestos estn codificados para una gestin que,
necesariamente, debe de ser informatizada.
La codificacin debe permitir identificar las piezas inequvocamente, es decir,
debe haber una relacin biunvoca entre cdigo y pieza. Debe permitir la agrupacin de
los repuestos en grupos y subgrupos de tipos de piezas homogneos. Ello facilitar
tambin la normalizacin y optimizacin del stock. Cada cdigo llevar asociado una
descripcin, lo ms completa posible del material.
El anlisis de Pareto de cualquier almacn pone de manifiesto que el 20 % de los
repuestos almacenados provocan el 80 % de las demandas anuales, constituyendo el 80
% restante slo el 20 % de la demanda. Esto significa que la mayor parte de los
componentes de una mquina tienen un consumo anual bajo, mientras que unos pocos
tienen un consumo tan elevado que absorben la mayor parte del consumo anual global
de repuestos para dicha mquina. Desde el punto de vista del valor del consumo ocurre
algo parecido. La tabla siguiente da la distribucin porcentual representativa de todo el
catlogo de repuestos de empresas de diversos sectores (qumico, petroqumico, energa
elctrica y siderurgia):
146
N: Numero de componentes (%)

V: Valor anual movido (%)
- Para controlar el stock se usan los siguientes ndices de control o indicadores:

ndice de Rotacin del Inmovilizado: Proporciona una medida de la
movilidad de los elementos almacenados
( > 1. = 1,25
Siendo:
D = Consumo en el periodo considerado
= Existencias medias en ese mismo periodo .
ndice de Calidad del Servicio: Es una medida de la utilidad del stock, es

decir, si tenemos almacenado lo que se requiere en cada momento
100
Siendo:
RS = Repuestos servidos y RD = Repuestos demandados
147
ndice de Inmovilizado de repuestos, que debe guardar una cierta relacin

con el valor de la instalacin a mantener:
(%) =
100
Siendo:
IA = Inmovilizado en almacn y II = Inmovilizado de la instalacin
y que depende del sector productivo:
Tipo de Actividad i (%)

Qumica 3-6
I. Mecnica 5-10
Automviles 3-10
Siderurgia 5-12
Aviacin 4,5-12
Energa Elctrica 2-4
Minas 4,5-20
Pero lo que est claro es que una buena utilizacin de los recursos, representar
una mejor gestin del Stock.
148
3.10. Organizacin, planificacin y optimizacin de paradas

Las paradas o grandes revisiones son un caso especial de mantenimiento
sistemtico. En general, se llevan a cabo en instalaciones que por razones de seguridad o
de produccin deben funcionar de forma fiable durante largos periodos de tiempo. As,
refineras, industrias petroqumicas o centrales elctricas son ejemplos de instalaciones
que se someten de forma peridica a paradas para realizar revisiones en profundidad.
Otras empresas aprovechan determinados periodos de baja actividad, como las
vacaciones estivales o los periodos entre campaas, para revisar sus equipos y disminuir
as la probabilidad de fallo en los momentos de alta demanda de la instalacin. La
industria de automocin, o la industria de procesamiento de productos agrcolas son
claros ejemplos de este ltimo caso.
Esto, como hemos visto, condiciona el modelo de mantenimiento de estas
plantas. El correctivo no programado es casi inadmisible, y el mantenimiento
programado debe realizarse en el menor nmero de das posible.
Por esta razn, las diferentes tareas de mantenimiento, ya sean correctivas o
preventivas, se agrupan y se programan para ser realizadas en unos momentos muy
determinados.
Estas revisiones suponen un aumento puntual de la necesidad de personal y
medios tcnicos para el que las empresas en general tienen dificultad para hacerles
frente con medios propios. Se recurre en la mayora de los casos a empresas externas
especializadas, que pueden suministrar personal especializado en cantidad suficiente,
junto con los medios y herramientas especficos para realizar estos trabajos.
La coordinacin de una parada requiere de un nivel organizativo muy
importante. Se trata de un momento crtico en la vida de la instalacin, pues muchos
equipos importantes son abiertos, desmontados, revisados, vueltos a montar y poner en
marcha. El coste, la duracin y la eficacia en la realizacin del trabajo son
trascendentales. Una mala coordinacin de las actividades puede traer consecuencias
nefastas en cualquiera de los tres aspectos. Este apartado tiene como objetivo analizar
las paradas programadas que se realizan en las instalaciones industriales, buscando
fundamentalmente la optimizacin de estas revisiones tan importantes.
3.10.1. Razones para realizar una parada programada

Las paradas programadas de mantenimiento no slo se organizan para realizar
mantenimientos preventivos sistemticos. Pueden estar motivadas por algunas de estas
cuatro causas:
149
1. Realizacin de Mantenimiento Correctivo Programado

2. Realizacin de inspecciones o pruebas
3. Realizacin de grandes revisiones programadas
4. Implementacin de mejoras
En el primer caso, es la correccin de un fallo lo que motiva la realizacin de la

parada programada. En general, se trata de fallos que, aunque graves, no necesitan de
una intervencin inmediata, sino que puede postergarse hasta encontrar un momento
idneo. Estos fallos suelen afectar a equipos o instalaciones que no estn duplicados, y
que sacarlos de servicio supone parar la planta. Para poder seguir en marcha una vez
detectado el fallo, a veces hay que adoptar medidas provisionales que se mantendrn
hasta que el fallo est totalmente subsanado. Si se trata de fallos en elementos de fcil
acceso, de reparaciones en caldera, etc., estas paradas pueden durar entre 1 y 5 das. Si
se trata de grandes reparaciones en elementos de difcil acceso que requieren grandes
desmontajes, las reparaciones pueden durar en los casos ms graves, incluso ms de 30
das. Es normal que haya varias de estas paradas cortas por mantenimiento correctivo al
ao.
En el segundo caso, se trata de inspecciones programadas o pruebas de
funcionamiento. No es necesario hacer grandes desmontajes, sino que ms bien tratan
de determinar el estado de un sistema o de una parte de la instalacin realizando algunas
comprobaciones para las que se requiere parar la planta. Estas paradas suelen ser cortas:
el tiempo necesario para que la temperatura y la presin de la zona a la que se quiera
acceder sea la adecuada, el tiempo de realizacin de la inspeccin, que suele ser breve, y
el tiempo para el restablecimiento del sistema. En total, suelen ser paradas de duracin
inferior a una semana. Es habitual programar al menos una de estas paradas al ao.
Pero peridicamente es necesario sustituir algunos de los elementos sometidos a
desgaste que necesitan de la realizacin de grandes trabajos. Suelen suponer ms de 30
das de trabajos. La frecuencia con la que suele realizarse este tipo de paradas es cada 35 aos.
Por ltimo, la investigacin tecnolgica trae como consecuencia a veces el
desarrollo de mejoras en partes de la instalacin, que suponen un aumento de la
potencia de la planta, del rendimiento o de la fiabilidad. La implementacin de esta
mejora puede suponer el desmontaje de buena parte de la instalacin, para sustituirla por
los elementos mejorados. El tiempo de parada suele ser tambin superior a 30 das.
Estas paradas son menos frecuentes. En la vida de una central suele haber varias.
En cualquiera de los cuatro casos, suele aprovecharse para realizar trabajos
correctivos, pequeas mejoras, inspecciones menores, etc., que si se hacen coincidir con
150
paradas por otros motivos ahorran das de indisponibilidad. Por ello, no puede decirse
que existen 4 tipos de paradas, sino que ms bien, en todas ellas se realizan trabajos de
todo tipo pero que uno de ellos es la causa principal de la parada.
3.10.2. Ventajas e inconvenientes

La ventaja de la realizacin de paradas programadas es evidente: el aumento
indiscutible de la disponibilidad. Valores de disponibilidad por encima del 90 % slo
son posibles en instalaciones industriales sometidas a severas revisiones programadas
realizadas de forma sistemtica.
Los inconvenientes de la realizacin de estas paradas son varios e importantes:
En poco tiempo se intenta realizar muchas intervenciones.
Se cuenta con mucho personal no habitual en la planta, que no est preparado
tcnicamente para estas intervenciones.
Los rendimientos del personal son, por ello, bajos.
La posibilidad de accidentes aumenta.
El coste de estas grandes revisiones es muy elevado, y en cada caso hay que
comprobar si ese fuerte desembolso est justificado.
El mantenimiento en parada es, en muchas empresas, una actividad

imprescindible, pues determinados equipos no pueden detener su actividad a excepcin
de esas pocas determinadas. Un error comn en estaos casos consiste, generalmente, en
realizar, en esas pocas, intervenciones que pueden realizarse en cualquier otro
momento, y no precisamente durante la parada.
3.10.3. Direccin y gestin de proyectos de paradas de planta

Histricamente, se han hecho mucho nfasis en la planificacin, programacin y
control de las paradas de planta, las corporaciones no estn convencidas de los
resultados que obtienen en los proyectos de paradas de planta. Es importante sealar que
todo proyecto debe ir acompaado de una planificacin de negocio donde la visin,
objetivos, estrategias y las expectativas de la corporacin se reflejen en retorno sobre la
inversin.
151
Podramos decir que la regla de una parada es la siguiente: Una parada siempre
dura el doble de lo previsto, cuesta el doble de lo previsto, y solo se realizan la mitad
de los trabajos programados.
Es evidente que si estos retrasos ocurren es porque la tcnica que se emplea para
planificar y llevar a cabo las paradas no es la ms adecuada, en la mayora de los casos.
Porque podra ser que si es tan difcil prever con exactitud la duracin de una parada, el
50% de stas deberan acabarse con antelacin y el otro 50% con retraso. Pero la
realidad es que la gran mayora de las paradas que se programan tienen una duracin
mayor que la inicialmente prevista.
En todas las cosas, el xito depende de la preparacin previa; y sin esta ste es
seguro que habr fracaso. En el lenguaje moderno esta observacin elemental se
traduce en una simple secuencia de dos pasos: Planifica antes de Actuar, o la
exhortacin ms popular de Planifica tu Trabajo, Trabaja tu Plan. Este concepto
bsico es la fundacin del ciclo de vida del proyecto por el cual los proyectos necesitan
ser gestionados. Primero planifica, luego produce.
Por supuesto que el mundo real de la gestin de proyectos no es tan simple, ya
que los dos pasos tienen caractersticas completamente diferentes y requieren unos
enfoques de gestin bastante distintos. Esto es porque planificar trata (o debera tratar)
sobre Hacer las cosas correctas para asegurar el xito del proyecto.
Las mejores soluciones y maneras de implementar los objetivos del proyecto son
seleccionndolos correctamente; que normalmente se pasa por alto, el alcanzar acuerdos
sobre los relevantes indicadores crticos del xito por los que se vale el gestor del
proyecto para dirigir o guiar el proceso del proyecto. Planificar trata sobre maximizar la
efectividad del proyecto.
Producir, por otro lado, trata sobre Hacer las cosas bien o en palabras de los
entusiastas de la Gestin de Calidad Total Hazlo bien a la primera! Si el proyecto
debe estar contenido dentro de los parmetros de mbito, calidad, plazo, coste y riesgo,
entonces se debe centrar en una competente administracin y crear un entorno
productivo. Producir trata sobre maximizar la eficacia del proyecto.
Es de gran importancia tener un concepto claro de la gestin de proyecto, para
comprender el desarrollo de un proyecto de parada de planta, las fases en que se lleva a
cabo, las herramientas utilizadas para obtener resultados (conocidos como Salidas).
Un proyecto de parada de planta, como ya se ha visto, es un plan de actividades
tendientes a ejecutar trabajos que no pueden ser realizados durante la operacin normal
de la planta de proceso y principalmente estn orientados hacia el reemplazo de partes o
componentes por vencimiento de su vida til, inspeccin de equipos, incorporacin de
mejoras o modificaciones y correcciones de fallos.
152
As como un proyecto, la misma debera desarrollarse en varias fases,

obteniendo las salidas pertinentes en cada una.
Cabe destacar, que el xito de un proyecto de parada de planta depende del
alcance, coste, plazo, riesgo y calidad que se logren, tanto durante la planificacin,
programacin, ejecucin y control de la misma.
El componente que debemos tomar en cuenta en los proyectos de paradas de
planta es tener una visin y misin del plan estratgico de inversin. El diseo de este
plan lo influencian factores internos y externos que los equipos naturales de trabajo
deben tomar en cuenta, tales como aspectos comerciales y financieros de la empresa, los
compromisos con los clientes, las proyecciones de flujo de caja y la flexibilidad
requerida en cuanto a la fecha de ejecucin y duracin de la parada.
En los proyectos de paradas de planta, la mayor demanda de los recursos llegan
cuando una planta es parada por un largo periodo de tiempo, lo que implicar crear un
horario o programa de mantenimiento. Por norma general, una larga lista de trabajo se
planifica en un periodo de tiempo. El plan de trabajo debe ser modificado. Se deben
contratar equipos especiales para cubrir los trabajos adicionales requeridos y las
necesidades especiales.
Los proyectos de paradas de planta se conocen con diferentes nombres segn la
industria: Shutdown, Shut-in, Down-Turn, Turnaround u Outage, es el momento donde
los departamentos de la empresa sonren o revelan sus fallos funcionales. Es la razn de
que algunos directores y gerentes de mantenimiento y operaciones temen a estos
perodos de paradas. Todos los ojos est sobre los trabajos que hacen
La aplicacin del Project Management es una nueva forma de direccin y
gestin de proyectos de paradas de planta, lo que significa una constante bsqueda de
nuevas y novedosas formas de incrementar la confiabilidad, disponibilidad y vida til de
plantas y equipos industriales, siempre a travs de un control efectivo de coste, plazo,
riesgo y calidad.
El hecho de, planificar y programar los trabajos de proyectos de paradas de
planta a grandes volmenes de equipos e instalaciones, ha visto en la aplicacin del
Project Management una oportunidad de constantes mejoras y, la posibilidad de plasmar
procedimientos cada da ms complejos e interdependientes.
Esto aunado a Las Mejores Prcticas de Organizacin de Clase Mundial,
que establecen una integracin de las aplicaciones del Project Management con la
Ingeniera Concurrent, que han conllevado a las grandes corporaciones a tomar la
decisin de adoptar esta prctica de gestin.
La combinacin de los modelos de ciclo de vida del proyecto; (Risk-orientated
Project lifecycle) + (Metodologa de gestin de paradas de planta), nos permite obtener
153
ahorros considerables en (coste, plazo, riesgo, calidad). La experiencia propia en

paradas de plantas en petrleo, gas y petroqumica y recomendaciones de otros
especialistas han resultado muy beneficiosas para las corporaciones que han
implementados estas prcticas.
El objetivo de este apartado es examinar los modelos de ciclo de vida del
proyecto e incorporar una metodologa para la gestin de proyectos de paradas de planta
de procesos aplicando Project Management.
Modelo (Risk-orientated Project life-cycle)

El control de riesgo es otra cuestin importante asociada con la parte del
conocimiento, fundamentada en la direccin del proyecto. El modelo propuesto por
Lacoste (1999) (Esquema 2) trata parcialmente de este caso. Este modelo de ciclo-vida
del proyecto, consta de dos fases muy bsicas. Los aspectos asociados con la fase de
preproyecto siguen siendo los mismos: por un lado los requisitos (lo que uno necesita)
y, por otro lado, la habilidad y las capacidades de la organizacin (lo que uno es capaz
de hacer).
154
Por ejemplo, el concepto de un proyecto podra consistir en desarrollar la

worklist (lista de trabajo) para una parada de planta que garantice la continuidad
operativa de los activos en una planta de proceso (Petroqumica, Refinera, Generacin,
Nuclear). La fase de factibilidad consiste en verificar que los requisitos de los usuarios
son compatibles o consistentes, con respecto a la habilidad de la organizacin.
Tpicamente, los siguientes estudios son llevados a cabo: el de la factibilidad de
los activos para confirmar la oportunidad de desarrollar la worklist, un estudio tcnico
para asegurar la factibilidad de la nueva worklist con respecto a los medios y a la
habilidad de la organizacin (el activo puede ser factible, pero fuera del alcance de la
organizacin), un estudio financiero para comprobar si la organizacin puede permitir
financieramente el desarrollo de la worklist de acuerdo a los requerimientos de
produccin y tambin, un anlisis de seguridad y medio ambiente.
La fase del proyecto se divide en tres subfases: una fase de planificacin (FASE
B), durante la cual los scenarii estn elaborados, a esta fase le sigue la fase de
ejecucin (FASE C), durante la cual la distribucin final es llevada a cabo, y una fase de
155
closeout (FASE D), donde la experiencia adquirida es registrada. Este modelo difiere
de otras propuestas del ciclo de vida del proyecto porque introduce una fase de
pronstico entre la fase de factibilidad y la implementacin del proyecto.
La fase intermedia est concebida por tres de los cuatro procesos de direccin de
riesgo del proyecto (as per the PMBOK Guide): la identificacin de los riesgos
(oportunidades o amenazas), que probablemente afecten la ejecucin del proyecto y el
ajuste de la especificacin de la entrega final, su evaluacin y su moderacin. El
principal objetivo de la fase del scenarii es planear respuestas de riesgo. Durante la
fase de ejecucin, es deber del director del proyecto, el hacer uso de la elaborada
planificacin de las respuestas de riesgo en la fase del scenarii para dirigir la
ejecucin del proyecto dentro de lmites aceptables. A lo largo de la realizacin de esta
fase, tambin tiene la capacidad de hacer constar los hechos inciertos que ocurren y las
respuestas llevadas a cabo para intensificar sus resultados. Esta importante informacin
debe alimentar la experiencia de la organizacin.
Metodologa de paradas de planta

Investigaciones realizadas por organizaciones internacionales y la experiencia en
la direccin y gestin de proyectos de paradas de plantas de gas y petroqumicas han
demostrados que hay una gran brecha relacionada con la planificacin, programacin y
ejecucin de los proyectos de parada de planta. Propongo el desarrollo e implantacin
de una metodologa de direccin y gestin de proyectos de paradas de planta tomando
previamente un mnimo de actividades y estndares que son las reconocidas como las
reas claves Las Mejores prcticas de organizacin de clase mundial, que han
demostrado ser excelentes. Lo ms importante es que el equipo de direccin y los
integrantes de la organizacin intenten planificar y gestionar la parada de planta
estableciendo metas y objetivos alcanzables.
1. Metodologa
Es un trmino usado para describir un sistema de principios ordenadamente o
guas en las cules el cuerpo de la informacin o del conocimiento est organizado,
gestionado y estructurado.
La ejecucin de una parada de planta de proceso (Refinera, Petroqumica,
Nuclear) dura de cuatro a cinco aos, sta se inicia desde la entrada en operacin de las
instalaciones, mantenimiento e ingeniera. Los objetivos de la parada de planta deben
estar previamente definidos y los activos a intervenir tales como: cambio de catalizador,
inspecciones reguladas, re-certificaciones, reparacin o modificacin de equipos de
proceso, cambios en ingeniera, mantenimiento de compresores y turbinas que no
pueden ser ejecutados en operaciones normales.
156
Tpicamente, la organizacin o direccin de proyectos de paradas de planta, se

enfocar en los puntos de la worklist; ya que su desarrollo es considerado crtico,
porque generalmente en sta se identifican las tareas de mantenimiento o trabajos para
ser realizados durante un paro del proceso fijado. Y no siempre toma la cantidad de
tareas de apoyo, que aseguran la actuacin exitosa de la parada de planta. Para organizar
el alcance de trabajo totalmente dentro de una parada de planta especfica, los directores
y gerentes de la parada de planta deben identificar todo el trabajo y los recursos
exigidos para apoyar las tareas de la worklist, por ejemplo: Programacin (Scheduling),
Medios Informticos (Software), Riesgo (Risk), Objetivos y Meta (Goal), Seguridad
(Safety), Entrenamiento (Training). Eventos fuera de la worklist, puntos de pre-parada,
personal temporal de la empresa.
El hecho que cada proyecto de parada de planta es nico, pero similar, en la
realizacin de un proceso de aplicacin en la direccin de Parada de planta que se
estructura esencialmente en el ambiente competitivo de hoy. Un Proceso de Direccin
de Parada de planta utilizado junto con las listas de control de planificacin asegurar
que nada se caiga. Un proceso de direccin deber organizar y controlar el alcance de
trabajo junto con las polticas, prcticas y procedimientos que se necesitan para que
cada parada de planta vaya hacia una mejor actuacin.
Para definir e identificar el alcance de una parada de planta, hay que efectuar
reuniones con todos los miembros de la organizacin con 14-16 meses antes de la fecha
programada de la parada de planta. A estas reuniones deben asistir los Directores,
Gerentes de la Planta, Jefes de Departamentos, Lderes de la Seccin; tales como,
Inspeccin, Mantenimiento, Produccin, Ingeniera de Proceso, Diseo, Finanzas,
Recursos Humanos, Materiales y el Facilitador (Responsable de la Planificacin del
Mantenimiento). La agenda de la reunin y el formato se desarrollan con las pautas
sugeridas por el facilitador de la Parada de planta quien es el director del proceso. El
facilitador, quin fue escogido previamente por la direccin de la empresa. La Lista de
control de la Planificacin, y la Matriz de Responsabilidad para la Parada de planta se
integran a travs de la Estrategia que es emitida por cada miembro en la reunin. Unopor-uno, cada punto de la lista de control de la Planificacin en una matriz de
responsabilidad; y es para la parada de planta una integracin de la estrategia de
ejecucin.
Esta reunin, se puede llamar Definicin de Objetivos y Metas de la Parada de
Planta, proporciona un constante y eficaz acercamiento para identificar el alcance de
los trabajos de Parada de planta asegurando que nada se quede fuera. Los lderes de las
secciones con su lista de trabajo resaltan los problemas importantes a ser intervenidos
para la identificacin de los alcance de parada de planta y se fortalecen ms all por los
ingenieros y tcnicos de la organizacin.
Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la
compaa y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la
157
ejecucin de la parada de planta tambin debe especificar los objetivos de la actuacin;

es importante lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo, trabajo extraordinario e
impacto ambiental.
2. Desarrollo de la worklist.
El desafo ms grande que enfrenta a los Lderes de la Parada de planta es el
desarrollo y finalizacin de la worklist durante las fases tempranas de planificacin de
parada de planta. La falta de definicin de la worklist impacta negativamente la
actuacin de la parada de planta.
Cuando la worklist se desarrolla, debe priorizarse e identificarse cada documento
con un nico nmero para facilitar la planificacin, como el aprovisionamiento de los
materiales, y para asegurar que el trabajo crtico pueda completarse dentro de los
presupuestos asignados y en un tiempo determinado. La adjudicacin de un nico
nmero a cada documento en la worklist deben hacerse con un mtodo consistente de
equipo que numera el Trabajo. Para que el Planificador sepa estimar la magnitud de los
paquetes de trabajo.
3. Estructura de descomposicin del proyecto EDP.
Una estrategia importante usada para la planificacin eficaz es dividir el
proyecto de parada de planta en secciones para una facilidad en el manejo de la
planificacin y ejecucin individualmente. Utilizando la Estructura de Descomposicin
del Proyecto (EDP), que es una representacin grfica del proyecto, que desglosa el
proyecto a su ms bajo nivel, en subproyectos, paquetes de trabajo y finalmente en
actividades. Es til para organizar el proyecto definir todas las actividades que deben
realizarse e identificarse, las tareas de planificacin, programacin, ejecucin y
direccin del proyecto de parada de planta.
El papel del EDP es:
Dividir el Alcance de Trabajo de Parada de planta en componentes ms
pequeos para el manejo con exactitud de la planificacin del proyecto.
Utiliza una asignacin de responsabilidades.
Mantiene un mecanismo de la distribucin de trabajo y datos del proyecto.
La EDP proporciona un mapa simple de lo que ser producido y como se
manejar. El concepto de EDP es importante porque permite designar el nivel de detalle
que los directivos de la parada requieren para controlar, como informe de costes, estado
y valores de actuacin de parada de planta. Por ejemplo, para manejar una parada de
planta grande eficazmente un Director Gerente o el Lder del Equipo requiere detalles
resumidos de costes y variacin del horario.
158
4. Estrategia de ejecucin
Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecucin como el
control del plazo, conocimiento del proceso, la situacin de los equipos crticos del
proceso, el alcance de trabajo, etc., le permitir a los integrantes de la planificacin
desarrollar las pautas y estrategias para una ejecucin especfica.
Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecucin, worklist,
los documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y manejar los propsitos.
Alineando los equipos por especialidad se asegura una eficaz utilizacin de los recursos.
5. Control de costes y presupuesto de la parada de planta
Para controlar eficazmente los costes asociados con la planificacin, ejecucin y
direccin de la parada de planta, deben establecerse procedimientos y pautas dentro del
proceso directivo de parada de planta y adherirse a la identificacin de alcance de la
parada de planta.
159
La mayora de los controladores de costes y gerentes de negocio insisten en que

las paradas de plantas se completen dentro de los presupuestos establecidos,
independientemente de los cambios de alcance que se realicen durante la ejecucin. El
riesgo de costes mayores durante una demanda de trabajos adicionales de la parada de
planta se deben controlar para evitar sobrecostes de ejecucin, esto se logra controlando
el presupuesto y los costes en cada unidad.
Una vez que son establecidos por la direccin de parada los mecanismos del
control se pueden manejar dentro de las metas de costes presupuestados; a pesar de los
cambios de alcance y de los problemas imprevistos.
Si los costes de la parada de planta son controlados por cada seccin o
departamento responsable, cada asociado debe ser consciente de la identificacin de las
tareas, para poder reportar el control de coste a los responsable de la planificacin. Hay
que tener claro la relacin entre el coste, actividades de trabajo y las influencias
indirectas que constituyen un proyecto de parada de planta.
Cada individuo tambin debe ser consciente de la diferencia entre el control del
coste y las funciones de contabilidad. Debe hacerse bien de antemano el desarrollo del
presupuesto de las fuentes conocidas y los datos exactos de la parada de planta. El
control del coste debe ser dinmico y continuo.
6. Post-parada de planta
Esta etapa cubre la desmovilizacin, documentacin, informes de coste y quizs
lo ms importante, las lecciones aprendidas que pueden llevarse adelante a la prxima
parada de planta. La capacidad de ejecutar esta etapa de una manera oportuna y de
producir un resultado de calidad depender en gran parte de la eficacia de la recoleccin
de datos durante la etapa de ejecucin. Entre las actividades implicadas estn:
Desmovilizacin de contratistas.
Limpieza post-parada de las unidades.
Resolucin y desecho de material en exceso.
Reportes histricos de reparacin e inspeccin.
Actualizacin de la base de datos histricos de la parada de planta.
Movilizacin de contratistas de post-parada.
Cuentas de parada de planta congeladas.
Informe final de costes publicados.
Lecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de planta.
Preparacin del informe final de la parada de planta.
7. Medidas del funcionamiento:
Es importante tener un conjunto convenido de medidas del funcionamiento de la
parada de planta mediante el cual se mida la ejecucin y el desempeo. Como con todas
160
las medidas, un solo ndice que puede con frecuencia ser engaoso y es por ello, que es
necesario disear un grupo de medidas que proporcionen una indicacin equilibrada del
funcionamiento. Entre las medidas sugeridas se incluyen las siguientes:
Duracin: das/ao.
Costes Totales: Tanto para la parada como para el mantenimiento general.
Costes de la Parada de Planta: Tanto actuales como anuales por el
funcionamiento de la planta.
Frecuencia: Ejecuta longitud en meses.
Previsibilidad: Real contra horas planificadas de trabajo, duracin y costes.
Seguridad: Indicadores de accidentes.
Incidentes del Arranque: Das perdidos debido al retrabajo.
Parada no Programada: Das perdidos por ao durante el funcionamiento.
Disponibilidad Mecnica: Tiempo disponible como porcentaje.
Trabajo Adicional: Real contra contingencia.
Conclusiones
El modelo (Risk-orientated project life-cycle) y la (Metodologa de gestin de
paradas de planta) es una visin corporativa del proyecto y un plan de accin, donde se
especifica las prcticas, iniciativas, objetivos e indicadores del proyecto.
La implementacin del modelo y la metodologa en los proyectos de paradas de
planta nos orientan a aumentar o mantener el valor de los activos sobre el ciclo de vida e
incrementar las ganancias de la empresa.
La metodologa propuesta busca mejorar los proyectos de paradas de planta con
las herramientas de confiabilidad, calidad, riesgo, decisin y software de gestin de
proyectos y ayuda a tomar las decisiones que determine si la actividad debe ser incluida
dentro del proyecto parada. Estima el mejor intervalo de inspeccin, a partir de la
cuantificacin de los costes, beneficios y riesgos de las estrategias, mediante el balance
de confiabilidad de equipos, desempeo, eficiencia, costes, indisponibilidad e impacto.
La aplicacin Project management, es una solucin para la mayora de las
organizaciones que emprenden un proyecto de parada de planta, la metodologa de
optimizacin propuesta es genrica, puede ser aplicada a los diferentes plantas de
proceso, sin importar la naturaleza de la industria.
Esta metodologa basada en las mejores prcticas permite obtener ahorros
considerables y contribuye a establecer una forma estructurada de ayuda en la etapa de
planificacin del proyecto. Por otro lado, los beneficios tambin se vern reflejados en
la ejecucin del proyecto, dado que se reduce la extensin y nmero de tareas a realizar,
lo que se traduce en una mayor disponibilidad operacional de la planta.
161
3.10.4. Problemas en la realizacin de paradas

Los problemas ms habituales en paradas programadas, en los que la duracin y
la calidad de los trabajos son fundamentales, son los siguientes:
Falta de formacin y experiencia del personal que interviene. La falta de mano
de obra especializada puede hacer que los responsables de la seleccin del personal
rebajen los criterios de aceptacin, contratando a personas que no renen los suficientes
conocimientos ni experiencia, y adems no dndoles una formacin elemental acorde
con el trabajo a realizar.
La mala preparacin de los trabajos. Eso supone en muchos casos no contar
con la herramienta y medios tcnicos apropiados y tener que improvisar de forma
constante. En otros casos supone no disponer del material necesario, lo que provoca
interrupciones constantes en los trabajos.
Supervisin y direccin en obra de los trabajos muy deficiente, debida por un
lado a la falta de formacin del supervisor en labores de organizacin y gestin (puede
ser un buen operario, pero ser supervisor necesita de alguna cualidad ms) y por otro, a
una deficiente direccin tcnica de los trabajos en campo.
Realizacin en campo de tareas que deben ser llevadas a cabo en taller. Es
obvio que determinadas tareas se realizan mejor en la tranquilidad de un taller, donde se
cuenta con buenos medios y herramientas, que directamente en campo. Por otro lado, la
realizacin de trabajos en taller, como ensamblaje, preparacin de equipos de rotacin,
etc., acortan la duracin de la parada.
Procedimientos de trabajo no apropiados, y que no se corresponden con las
mejores prcticas del oficio, sino ms bien, con la inexperiencia de tcnicos y
supervisores. Este error se refiere ms a la realizacin efectiva de los trabajos que al
documento en que se refleja cmo se realiza.
La nula planificacin de determinados trabajos, o incluso de todo el proyecto
en general. Una parada se compone generalmente de mltiples tareas relacionadas entre
s. Para saber cunto dura un proyecto es necesario analizar cada tarea que lo compone,
estimar la duracin y las relaciones de dependencia entre ellas. Si esto no se realiza, la
duracin que se estime siempre ser incorrecta.
Cuando se cuenta con una planificacin, la mala asignacin de mrgenes de
seguridad suele ser una causa de una duracin excesiva de las paradas.
Los subcontratistas de bajo precio y mala calidad de servicio pueden complicar
infinitamente una parada.
162
La puesta en marcha tras una revisin suele ser fuente aadida de retrasos, si
no se realiza siguiendo un procedimiento adecuado y si no se han completado las fases
previas antes de llegar a ese punto.
163
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167
ANTONIO ROS MORENO
CURRICULUM VITAE
Nombre:
Fecha de nacimiento:
Direccin:
Antonio Ros Moreno

05 de mayo de 1961
C/
Cartagena (Murcia)
Telf.:
E-mail: rosegea@ono.com
TITULACIN:
Ingeniero Tcnico de Minas; Especialidad en Mineralurgia y Metalurgia.
Tcnico Superior en Prevencin de Riesgos Laborales (Seguridad).
Estudios de Administracin y Direccin de Empresas.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Actual: Bsqueda de trabajo, desarrollo de Patente de Invencin Nm.

201231557 otorgada por la Oficina Espaola de Patentes y Marcas, redaccin y
publicacin de manuales tcnicos, asesoramiento y promocin de proyectos.
20032010 (Cierre Empresa): Jefe de Produccin Hidrometalrgica y

Control de Procesos en Espaola del Zinc, S.A.
19872003: Jefe de Produccin y Mantenimiento Hidrometalrgico en

Espaola del Zinc, S.A.
19841987: Jefe de Turno de Lixiviacin en Espaola del Zinc, S.A.
ACTIVIDADES: Jefe de Produccin Hidrometalrgica y Control de Procesos en

empresa metalrgica-qumica con un equipo humano de unas 300 personas (180 bajo mi
responsabilidad directa), incluyendo las siguientes funciones:
- Gestin de los recursos asignados a fabricacin segn las directrices marcadas,
asegurando la optimizacin de las materias primas, de los recursos humanos, de los
equipos y, as, de los niveles de calidad requeridos.
- Planificacin integral de todas las operaciones productivas en coordinacin con otros
departamentos afectados, implementacin, seguimiento y control de los procedimientos
de fabricacin y las productividades asociadas.
- Participacin en el diseo e implementacin de la Mejora Continua.
- Implementacin de la poltica de personal (seleccin, formacin, etc.) de acuerdo a las
directrices de la Direccin de Operaciones.
EXPERIENCIA EN PROCESOS PRODUCTIVOS:

Los principales procesos industriales en los que he trabajado en su planificacin, gestin
y control son: (1).- Calcinacin de mineral en Horno de Fluidificacin (260 t/da). (2).Produccin de vapor en Caldera de 42 bar. (12 t/h). (3).- Produccin de cido sulfrico
(254,4 t/da). (4).- Tratamiento de aguas residuales (1.000 m3/da). (5).- Lixiviacin y
purificacin de calcinas (1.500 m3/da). (6).- Extraccin con solventes orgnicos de
metales (20.000 t/ao). (7).- Electrolisis de sulfatos (50.000 t/ao). (8).- Fusin en
Hornos de induccin y moldeo de aleaciones (50.000 t/ao).
Destacando el conocimiento de la dinmica y clculo de los principales
parmetros de los distintos procesos: (a).- Operaciones fsicas unitarias (sedimentacin,
flotacin, filtracin, centrifugacin, evaporacin, adsorcin, aireacin, etc.). (b).Procesos qumicos unitarios (neutralizacin, precipitacin, coagulacin y floculacin,
oxidacin-reduccin, procesos electroqumicos, extraccin con disolventes, intercambio
inico, desinfeccin, etc.). (c).- Procesos biolgicos unitarios (tratamientos aerobios,
anaerobios y anxicos). (d).- Incineracin de residuos y su problemtica
medioambiental. (e).- Vertido y almacenamiento controlado de residuos (especialmente
como jarofix). (f).- Auditorias de residuos (propsito y ventajas, alcance, elementos
esenciales, metodologa y gestin).
EXPERIENCIA EN MANTENIMIENTO Y PROGRAMACIN DE PARADAS:
(1).- Planificacin y coordinacin de las labores de mantenimiento mecnico, elctrico e
instrumentacin (tanto preventivo, predictivo, correctivo como legal), dirigiendo y
coordinando el equipo de profesionales a mi cargo, responsabilizndome tambin de la
gestin del almacn y de los servicios generales de la planta. (2).- Implementacin del
Plan de Mantenimiento basado en RCM y TPM. (3).- Implantacin GMAO y
conocimiento de SAP (integrado sistema ERP). (4).- Auditoras Tcnicas y de Gestin
de Mantenimiento. (5).- Organizacin, planificacin y optimizacin de paradas
mensuales, cuatrimestrales y anuales.
Matizando la utilizacin de las siguientes tcnicas especficas de mantenimiento:
(a).- Anlisis de Fiabilidad de Equipos. (b).- Alineacin de Ejes. (c).- Equilibrado de
Rotores. (d).- Diagnstico de Fallos en Equipos. (e).- Mecanismos de Desgaste y
Tcnicas de Proteccin. (f).- Anlisis de Averas. (g).- Tcnicas de Mantenimiento
Predictivo. (h).- Anlisis de la degradacin y contaminacin del aceite. (i).- Anlisis de
Vibraciones. (j).- Planificacin de tareas.
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS:
Direccin de Obras: - Instalaciones de extraccin con disolventes y lavado de la
jarosita. - Caldera auxiliar de proceso. - Instalaciones de Filtros Banda. - Depuradora de
aguas residuales. - Instalaciones de tratamiento de cementos de cobre. - Depsitos de
tratamiento de fangos residuales y tanques de mezcla para cido.
Calidad y Seguridad: - Colaboracin en la implantacin de las Normas de Calidad
9002/94 y 9001/2000. - Participacin en desarrollo e implantacin Plan de Prevencin
de Riesgos Laborales. - Realizacin de Auditoras Internas de Calidad. - Investigacin
de accidentes.
I+D+i: - Investigacin y desarrollo del proceso Excinox para tratamiento de materias
secundaras de zinc por extraccin (Patente de Invencin Nm. 201231557). Participacin en investigacin y desarrollo del proceso Recox para tratamiento de
xidos de zinc. - Investigacin, desarrollo e implantacin nuevo tratamiento del
cemento de cobre. - Participacin en investigacin, desarrollo y puesta en marcha del
proceso Excinres. - Investigacin de mtodos mltiples en la cementacin y diversos
tipos de reactivos. - Investigacin del proceso LAF para obtencin de plomo y
jarosita. - Pruebas de filtracin y depuracin de lquidos residuales. - Investigacin y
desarrollo procesos de tratamiento de Ulexita boliviana.
Docente: - Profesor en Cursos de Operador de Planta Qumica y Mantenimiento en
Instalaciones Industriales. - Publicacin de varios artculos con certificado ISSN
(http://www.mailxmail.com/autor-antonio-ros-moreno-2).
Otras actividades: - Desarrollo de programas para el Control de Procesos. Participacin redaccin Estudio de Impacto Territorial (Modificacin n 130 PGC).
FORMACCIN ADICIONAL: - Ingls a nivel de traduccin. - Conocimientos de
Ofimtica. - Curso de Mantenimiento. - Logstica Aplicada. - Cursos ISO 9000/2000,
Auditoras Internas de Calidad, Plan de emergencia Interior y Riesgos Laborales en
Minera. - Cursos de Ingeniera Medio Ambiental e Hidrometalurgia. - Curso de
Operacin de Calderas.
Atte.
Antonio Ros Moreno

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MANTENIMIENTO

3.4.5.- La implantacin de RCM

3.10.- Organizacin, planificacin y optimizacin de paradas

1. La empresa es un conjunto de factores de produccin, entendiendo como tales

Dada la orientacin teleolgica actual, en la que el comportamiento de un

En el sistema de empresa privada, el xito y el fracaso dependen de la capacidad

Maximizacin del beneficio a corto y a largo plazo.

Maximizacin del volumen de ventas.

Maximizacin de la productividad de los factores productivos.

Dominio del mercado.

Seguridad de los puestos de trabajo y el bienestar de los empleados.

Independencia respecto a otras empresas.

Mantenimiento del control financiero de la empresa.

La consecucin de dichos objetivos est siempre en relacin con los medios

Esta afirmacin es fcil de comprender si tenemos en cuenta el hecho de que, al

respondan a una necesidad, uso o propsito bien definido;

satisfagan las expectativas de los consumidores;

cumplan con normas y especificaciones aplicables;

cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad;

estn disponibles a precios competitivos;

sean suministrados a un costo que genere una ganancia.

La obtencin de un producto/servicio de alta calidad relativa, a un precio

Plena satisfaccin del cliente.

En este escenario, el mantenimiento se destaca como la nica funcin

Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el

prevencin y/o corregir averas.

cuantificar y/ evaluar el estado de las instalaciones.

aspecto econmico (costes).

la vigilancia permanente y/ peridica.

las acciones preventivas.

las acciones correctivas (reparaciones).

- Los objetivos implcitos son:

Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso.

Reducir los costes al mnimo compatible con el nivel de disponibilidad

Mejorar la fiabilidad de mquinas e instalaciones.

Asistencia al departamento de ingeniera en los nuevos proyectos para

2.2. Historia y Evolucin del Mantenimiento

posicin fundamental en centrales nucleares e industrias aeronuticas.

posicin importante en industrias de proceso.

posicin secundaria en empresas con costos de paro bajos.

En 1975 la Organizacin de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin

A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el

disponibilidad al tiempo que se reducen los costos. Es el Mantenimiento Basado en el

Ingeniera del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son

Anlisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).

Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).

Relacin entre Probabilidad de

De lo dicho hasta aqu se deducen las tareas de las que un servicio de

Realizacin de mejoras tcnicas.

Colaboracin en las nuevas instalaciones: especificacin, recepcin y puesta

Recuperacin y nacionalizacin de repuestos.

Ayudas a fabricacin (cambios de formato, proceso, etc.).

Aprovisionamiento de tiles y herramientas, repuestos y servicios

Participar y Promover la mejora continua y la formacin del personal.

Mantener la Seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable.

Mantenimientos generales (Jardinera, limpiezas, vehculos, etc.).

Todo ello supone establecer:

La Poltica de Mantenimiento a aplicar.

Tipo de mantenimiento a efectuar.

Nivel de preventivo a aplicar.

Los Recursos Humanos necesarios y su estructuracin.

El Nivel de Subcontratacin y tipos de trabajos a subcontratar.

La Poltica de stocks de repuestos a aplicar.