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INTRODUCCIN
El presente documento, la Gua de Diagnstico Empresarial, es un esfuerzo institucional
que la Coordinacin de Administracin de Empresas, sus profesores y colegas, han logrado
madurar a travs de los aos, con su firme propsito de ofrecer a la comunidad universitaria
un instrumento que coadyuve en la formacin profesional de sus egresados y en particular
de sus profesionales como administracin de empresas.
Las siguientes pginas, copilan el resultado de ms de un docente a cargo de la asignatura
de Diagnstico Empresarial, con ms de una dcada de experiencias acadmicas en el sector
productivo, a travs de una fuerte conviccin de sus resultados, de una reflexin en su
prctica y mejora continua, de un proceso de investigacin con el cual le ha cumplido a
numerosos empresarios, a cargo de empresas en el sector de pequeas y medianas, en los
diferentes sectores econmicos, con residencia en la ciudad de Bogot D.C..
De los resultados de cada periodo acadmico, de la interaccin con cada empresa, su
cultura y sus lderes, de los resultados plasmados en el documento final, de la implantacin
de las recomendaciones y de la respuesta general de los medios productivos, se hace posible
publicar este documento, que pretende acompaar a los estudiantes en el saber hacer de la
signatura de Diagnstico Empresarial, donde el aprendizaje orientado por una situacin
problemtica, sirve a los estudiantes para fortalecer sus competencias, y a los empresarios
para adoptar a travs de su reflexin y mayor consciencia, alcanzar mayor competitividad y
mejorar su productividad frente a las fuerzas del mercado y la economa.
La presente gua, ofrece criterios para reconocer la empresa de manera preliminar,
analizar su entorno y las fuerzas que restringen e influyen en su libertad de accin, as como
facilita a travs de un conjunto de herramientas el andar seguro, para lograr una evaluacin
integral en funcin del balance de sus caractersticas internas y externas, hasta proponer un
conjunto de acciones y estrategias que se cristalizan en un par de proyectos de inversin,
que pretenden ofrecen el mayor valor posible, teniendo en cuenta las restricciones de sus
recursos, y sirven de fundamento para los presupuestos, la formulacin de los planes y
proyectos, que facilitan la proyeccin financiera y econmica de la empresa, junto con el
diseo de un sistema de control estratgico de la gestin que asegura el cumplimiento de la
visin de sus lderes y propietarios.
Invitamos a nuestro lector a ser partcipe de este trasegar que no tiene otro destino sino
el xito de su gestin, de una reflexin profunda del quehacer empresarial, que debe ser
acompaada del compromiso, perseverancia y fe en la causa final, hasta lograr culminar en
un resultado tangible y prctico de realizar.
Jorge Humberto Enciso Jaramillo
Particularidades de la empresa
Visin, misin, objetivos, estrategias y jerarqua.
Diagnstico estratgico
3
4
5
6
El diagrama resume de gran manera, el proceso que a travs del cual se tipifican las
actividades del mtodo propuesto. En primer lugar hacemos contacto con la empresa, su
cultura, sus lderes, identificamos su visin, sus particularidades, identificamos sus
objetivos y su misin, las caractersticas que la hacen nica en el mercado y a travs de la
reflexin logramos determinar las actividades fundamentales que le garantizan su
sobrevivencia y competitividad.
En el siguiente paso, balanceamos la evaluacin interna y externa, identificamos un grupo
estratgico de referencia y concluimos, gracias a la valoracin de un conjunto de
herramientas en una evaluacin integral, donde el producto ser un conjunto de
estrategias que favorecen su desarrollo y productividad.
El tercer paso, propone una serie de ajustes al modelo estratgico, con el fin de asegurar
y crear los espacios para las estrategias propuestas, lograr una dinmica clara que atiende
la cultura de la organizacin, sus metas y proyectos.
El cuarto paso, analiza los procesos de manera macro, y en detalle de llegar a ser
necesario, para identificar propuesta de mejora en funcin de eliminar los desperdicios,
esfuerzos que el cliente no valora y por lo tanto no est dispuesto a pagar por ellos, el
exceso de inventario, el sobre proceso producto de la no calidad, los movimientos
innecesarios tanto de materia prima como de personal, identificar los elementos que
llevan a la sobre produccin, es decir, llegar a producir ms de lo necesario o lo que
demanda el mercado, identificar los tiempos de espera, demoras o inactividad de los
equipos o mquinas, y en especial el compromiso con la calidad de cada uno de los
miembros del equipo.
A partir del anlisis de los procesos y de las estrategias, se lograr identificar proyectos
de inversin que lograrn llevar ms all a la organizacin en su camino y compromiso por
una cultura de mejoramiento continuo, a un nuevo nivel de productividad y desarrollo
frente a las metas propuestas por la estrategia y la visin de la organizacin.
En el quito paso, la organizacin debe realizar gracias a los proyectos de inversin su
proyeccin y evaluacin financiera, valorar su impacto y la inversin frente al costo
beneficio de las propuestas para evidenciar su utilidad.
Por ltimo, se establece un conjunto de puntos de evaluacin, frente a los factores
crticos de xito, a travs del diseo de un Balanced Scorecard, su mapa estratgico y la
construccin de un conjunto de indicadores claves, que evidencien la efectividad de la
gestin de los procesos, con la evidencia clara de los problemas y del avance en funcin
de las metas y objetivos propuestos por la estrategia.
El documento est estructurado por captulos, donde cada uno de ellos representa una
parte del avance del proyecto final y un entregable a ser evaluado y corregido. A
continuacin relacionamos el marco de desarrollo del documento, la metodologa con la
descripcin de cada uno de los captulos.
En el anexo A, se describe la tabla de contenido del documento de diagnstico
empresarial, de manera resumida.
1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA
Objetivo: Identificar cada una de las particularidades de la empresa, su radiografa de los
aspectos claves que la diferencian y que la hacen nica. En funcin de las particularidades,
el equipo trata de identificar sus caractersticas propias, sectoriales, econmicas,
gerenciales y comerciales, para comprender su cultura y espritu en la cual deber inscribir
su propuesta de valor, las recomendaciones a su modelo estratgico y los proyectos de
inversin que se cristalizarn en planes tcticos operativos en los procesos de la empresa.
A continuacin describimos los apartes del documento en el captulo de las
particularidades.
1.1.
1.2.
1.3.
Misin. De la misma manera que el punto anterior, sino llegara a existir la misin,
describe No existe. Si existe, notarla de acuerdo con las normas APA en su ltima
modificacin. Si la empresa est certificada, se debe incluir en este aparte la
Misin, si la siguen utilizando y su Poltica de Calidad.
Con la misin suele ocurrir algo similar a la visin. El empresario puede llegar a
comunicarnos que no hay, pero sin embargo, no debemos dejar de preguntar por
ella. Al igual que en la visin, existen preguntas que nos pueden ayudar a
identificar claramente cules son sus objetivos, cules sus metas, para qu sirve
DAVID, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. 11 Edicin. Mxico D.F., Pearson Educacin, 2.008.
1.6.
1.7.
Valores corporativos. Los valores son fundamentales para guiar las decisiones y
las caractersticas del desarrollo de las estrategias, por los que habr que
mencionarlos y describirlos de acuerdo con lo manifestado por el empresario.
1.8.1. Los factores claves de constitucin, los cuales el empresario haya identificado y
aprovechado. Pueden ser de diferente ndole, es una oportunidad de tipo
macroeconmico, fiscal, familiar, social, tecnolgico, acadmica, etc.
Es decir, cules fueron esos factores ambientales crticos que la visin del
empresario cristaliz, dando origen a la creacin de la empresa en un momento
dado.
1.8.2. Las decisiones constitutivas comprenden las decisiones que en un momento
determinado se tomaron para formar la empresa. Son, por lo general de tres tipos:
de localizacin, de naturaleza jurdica del tipo de organizacin, y de tipo
estructural.
1.8.3. Los factores claves de cambios importantes identifican los factores internos y
externos ms significativos que, una vez creada la empresa, la han impactado
tanto positiva como negativamente. Son momentos de crisis, que han modificado
histricamente la organizacin. Ser necesario e importante conocer cul fue la
actitud del lder o empresario, cules sus decisiones para sortear esas
circunstancias y salvar la adversidad.
1.8.4. La evolucin del portafolio de productos y servicios (si existen dos o ms unidades
estratgicas, se debe describir la evolucin para cada una), pretende conocer qu
tanto tiempo comprende el ciclo de vida de las diferentes unidades estratgicas,
sus marcas, sus productos pueden durar en el mercado, por la calidad, la
satisfaccin y el valor que representan para sus clientes, y la fidelidad que logran
establecer con sus productos.
1.8.5. Los principales logros corporativos (registra las principales metas alcanzadas,
certificaciones, premios, ampliaciones importantes, etc.). Puede realizar la resea
con estos subttulos o texto. Recomiendo tener en cuenta una lnea de tiempo,
que describe el ao y el lanzamiento de las marcas o productos significativos para
la evolucin del portafolio.
Es importante resaltar el protagonismo del empresario, sus logros estratgicos,
importantes o relevantes para la organizacin y que sean dignos de
reconocimiento y de recordar en la historia de la organizacin.
1.9.
Descripcin del cliente. Para cada una de las unidades estratgicas, se debe
describir su conjunto de clientes. Hay que realizar con cuidado este aparte. Quin
es el verdadero cliente? Quin es el consumidor? El cliente es de quien la empresa
recibe un estipendio por su producto o servicio. (Mximo 2 hojas por unidad
estratgica de negocio).
1.10.
1.11.
que la organizacin debe asegurar que se realizan con xito para asegurar su
sobrevivencia. La redaccin de cada descriptor debe ser completa, inicia como una
accin (verbo en infinitivo) y la utilizacin de adjetivos claves. Luego viene la
explicacin de cada uno (al menos unos cinco o si existen ms integrarlos en siete
fundamentales).
1.12.
1.13.
Supuestos crticos. Son aspectos que nacen de las oportunidades y amenazas, los
cuales deben vigilarse dado que pueden determinar el futuro de la organizacin.
Adopcin de un tratado de libre comercio, incremento de la demanda por un
producto o servicio que la organizacin considera desarrollar, una devaluacin. En
este punto, la suposicin debe fundamentarse con grficas, tablas, o las
estadsticas de tendencia necesarias que apoyen esta suposicin.
1.14.
1.15.
claves, de orden gerencial y las reas sobre la cuales opera y tiene dominio,
aunque la empresa sobre la cual el equipo realiza su trabajo no la tengan de
manera explcita. El reto para el equipo ser descifrar y documentar en su diario de
campo, este registro que luego se podr cristalizar en sus propuestas en el
captulo tres.
1.16.
Activos totales. Para cada unidad estratgica, describir los activos totales al ltimo
balance.
1.18.
1.19.
1.20.
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO
2.1.
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
de
inversin,
ahorro,
inversin
en
infraestructura,
aspectos
como
valores,
creencias,
factores
de
las resoluciones de
2.2.1.
deben haber
Matriz de perfil competitivo MPC. Es tal vez, una de las principales herramientas
y en su fundamentacin algo especial.
2.3.1.
2.4.
2.4.1.
Matriz DOFA. Es tal vez la matriz que rene la principal evaluacin integral de la
empresa, integra todos los aspectos en funcin de las estrategias de crecimiento,
sobrevivencia y salida.
2.5.1.
2.5.2. Interpretacin de la DOFA. Del anlisis propuesto por la Matriz DOFA, se debe
concluir la importancia de las principales acciones estratgicas y cul debe ser la
estrategia o estrategias sugeridas.
2.6.
Matriz Interna Externa. Esta matriz propone un anlisis para cada una de las
unidades estratgicas determinadas en las particularidades de la empresa.
2.7.1.
2.7.2. Interpretacin de la Interna Externa. Dependiendo del nivel de cada posicin que
obtenga cada unidad estratgica, se interpretar la estrategia sugerida por la
matriz.
2.8.
Matriz de la Gran Estrategia. De forma similar que la matriz SPACE, este anlisis
integra los aspectos internos con los externos. Aspectos como el crecimiento de la
empresa versus el crecimiento del subsector.
2.9.1
2.9.2
2.10. Identificacin de estrategias. Del anlisis y recorrido por cada una de las
herramientas, se debe identificar al menos dos estrategias que el equipo debe
justificar, en funcin de sus hallazgos.
certificada en calidad, ser importante revisar de acuerdo con su esquema de control, los
puntos crticos de control PCC, definidos en su manual de calidad.
3.5. Propuesta de Estrategias corporativas. Es tal vez uno de los puntos interesantes de
conclusin del captulo 2 de este ejercicio. Se deben identificar las estrategias ms fuertes
seleccionadas por el anlisis realizado en el captulo 2, al menos dos de ellas, pueden
llegar a ser tres, pero lo ms importante es su justificacin. Este punto como los otros,
debern evaluarse con el empresario, luego de sensibilizar el significado de cada una de
las estrategias propuestas y su alcance.
3.6. Propuesta de Estructura organizacional. Luego de haber analizado los objetivos, los
procesos en la cadena productiva, los factores crticos de xito y la estrategia, el equipo
puede analizar la pertinencia de la estructura organizacional y proponer ajustes al diseo.
Ya sea una propuesta orientada al trabajo de equipo, posiciones que se responsabilicen
por el control y seguimiento de los factores crticos de xito, proponer un plan de
sucesin para los cargos crticos, y las dems que orienten la organizacin a la efectividad
y a una mayor productividad.
3.7. Valores corporativos. No tendremos una buena propuesta final sin antes haber
revisado la propuesta de valores corporativos. Es esencial que las organizaciones posean
un sentido tico en la toma de sus decisiones, la cual proyectan en sus empleados y en
sus clientes. De acuerdo con los objetivos, con la resea histrica y de las entrevistas con
el empresario, se debe rescatar y proponer un conjunto de valores que la organizacin
per s, posee y de otra manera el equipo propone, para lo cual es necesario fundamentar.
debe ser revisado de manera exhaustiva, para identificar tiempos muertos de los equipos
y maquinaria, manejo de producto que pueda representar riesgos a la calidad, las
operaciones seguras frente a los riesgos inherentes del proceso productivo, tiempos y
desplazamientos innecesarios, y otros movimientos de personal que no agreguen valor al
producto o servicio.
4.3. Desarrollo del talento humano. El equipo podr observar si existen las fichas o
documentacin pertinente a la descripcin del cargo, las competencias necesarias para
desarrollarlo, existencia de planes de capacitacin, actas de reunin de mejoramiento
continuo y solucin de problemas. En referencia a estas actas, para las empresas que
mantienen sus procesos de certificacin en calidad son obligatorios, para mantener su
compromiso en bsqueda del aseguramiento de la calidad y de renovar el compromiso
por la cultura de mejoramiento continuo. Identificacin de planes de carrera para el
personal clave de la organizacin y asegurar los planes de sucesin para los cargos
crticos. Otros procesos sern el de reclutamiento, evaluacin del desempeo, salida de la
compaa, proceso de administracin de personal, procesos asociados a bienestar y
promocin del trabajador, salud ocupacional, viajes y capacitacin.
4.4. Servicio al cliente. El equipo puede identificar el grado de oportunidad en identificar
el tipo de servicio, la calidez del contacto con el cliente, el nivel de oportunidad
suministrado y la calidad percibida por la atencin al cliente, la informacin clave se debe
registrar, para su anlisis posterior y lograr un mejor nivel de atencin y fidelidad del
cliente.
4.5. Gestin ambiental. Las empresas hoy siguen un control y supervisin sobre las
actividades realizadas desde su ambiente productivo para evitar riesgos o prevenir
impactos ambientales que estn en contradiccin de sus valores, las restricciones
gubernamentales y sus propsitos de extensin a la sociedad. Entre ellos podemos
encontrar la preservacin de niveles seguros o adecuados con la utilizacin de
combustible de origen fsil, por lo que el compromiso est en la huella de carbono en sus
emisiones. De la misma manera en la disminucin del consumo de agua, en sus procesos
6. BALANCED SCORECARD
El ejercicio de diagnstico empresarial, quedara inconcluso sin una herramienta que
permita asegurar el desarrollo e implantacin exitosa de los planes de inversin y las
mejoras a los planes operativos, para garantizar su sobrevivencia, crecimiento y
rentabilidad. La herramienta seleccionada en este sentido es el Cuadro de mando Integral
(BalancedScorecard), para el cual se debe considerar los siguientes puntos:
6.1. MAPA ESTRATGICO. Este mapa debe integrar en principio las dos estrategias
propuestas por el equipo. De no lograrse la aproximacin, se presentarn de manera
separada, incluyendo las cuatro perspectivas establecidas por la metodologa: Financiera,
del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento.
6.2. DISEO DEL BALANCED SCORECARD. La propuesta de diseo del Balanced
Scorecard, debe contemplar, en primera instancia los factores crticos de xito
propuestos y descritos en el modelo estratgico. Las variables de control de la cadena de
procesos analizadas a travs de la ptica de la eficiencia y eficacia de cada uno de ellos,
de la pertinencia de las posiciones de la organizacin que deben responder su gestin, del
clculo (formula, periodicidad, meta y tolerancia) para garantizar la ejecucin y la
transferencia de valor de una instancia a otra, dentro de la misma cadena. Ver mayor
informacin del anexo A.
6.3. GRFICAS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA OPERACIN. Para cada uno de los
indicadores propuestos en el Balanced Scorecard, el equipo debe proponer una grfica
sencilla, que registre la lectura (status) del logro del indicador. Que integre la mirada a
corto plazo (lectura en el mes) y la mirada de largo plazo (el promedio mes de los datos
del ltimo ao). Cada grfica debe contemplar la meta (lnea verde) y los niveles de
tolerancia (mnimo o mximo en color rojo).
Razn social.
1.2.
Objeto social.
1.3.
Visin.
1.4.
Misin.
1.5.
Objetivos corporativos.
1.6.
Metas.
1.7.
Valores corporativos.
1.8.
Resea empresarial.
1.8.1.
1.10.
1.11.
1.12.
Problemas crticos.
1.13.
Supuestos crticos.
1.14.
Estrategias corporativas.
1.15.
Diseo organizacional.
1.16.
1.17.
Activos totales.
1.18.
1.19.
1.20.
2.3.
2.4.
2.5.
2.8.
Identificacin de estrategias.
Propuesta de Visin.
3.2.
Propuesta de Misin.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
4.2.
4.3.
4.4.
Servicio al cliente.
4.5.
Gestin ambiental.
4.6.
Informtica y comunicaciones.
4.7.
Finanzas y contabilidad.
4.8.
Presupuestos de operacin.
5.1.1.
Presupuesto de ventas.
5.1.1.1.
5.1.1.2.
5.1.1.3.
5.1.2.2.
5.1.2.3.
5.1.3.2.
5.1.3.3.
5.1.4.1.
5.1.4.2.
5.1.4.3.
5.1.5.2.
5.1.5.2.1.
5.1.6.2.
5.1.6.3.
5.1.7.2.
5.1.7.3.
5.2.
5.1.8.1.
5.1.8.2.
5.1.8.3.
Presupuestos financieros.
5.2.1. Presupuestos de tesorera.
5.2.1.1.
5.2.1.2.
5.2.1.3.
5.2.2.2.
5.2.2.3.
5.2.3.1.
5.2.3.2.
5.2.3.3.
5.3.
5.2.4.1.
5.2.4.2.
5.2.4.3.
Evaluacin financiera.
5.3.1. Valor presente neto VPN.
5.3.1.1.
5.3.1.2.
5.3.2.2.
Mapa Estratgico.
6.2.
Cdigo:________
Versin: _______
Pgina 1 de __
Qu se hace
5.Equipos y/o
(Verbo de accin
Posicin /
Cundo y cmo se hace
aplicativos
operativa en
rea
(recursos
infinitivo)
responsable (Pre requisito y frecuencia )
informticos)
Subprocesos
6.Documentos
asociados
(Normativos,
informativos,
formatos y
registros)
7. Factor crtico
de la accin
descrita en cada
tem.
8.Producto
(resultado
obtenido
como
efecto de la
accin)
Indicador de
productividad
(Ej. Cantidad
producida por
unidad de
tiempo)
Acciones mejoramiento.
Cdigo:________
Versin: _______
Pgina 1 de __
Qu se hace,
accin.
Subprocesos
Documentos
Equipos y/o
asociados
Posicin /
Cundo y cmo se hace
aplicativos
(Normativos,
rea
(recursos
informativos,
responsable (Pre requisito y frecuencia )
informticos) formatos y
registros)
Indicador de
productividad
Factor crtico de Producto (resultado
la accin descrita obtenido como efecto
en cada tem.
de la accin)
(Cantidad
producida por
unidad de tiempo,
frmula)