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Inteligencia de Negocios

Primera parte - Fundamentos


Marzo de 2007

Hugo Mora

Copyright – Hugo Mora - 2007 Material con fines académicos


Temario
 Primera parte

 ¿Qué es Inteligencia de Negocios (BI) y porqué nos debe


interesar?

 Encontrando oportunidades de BI en un océano de datos

 Desafíos para organizar una Arquitectura BI

 Los componentes de una solución BI

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¿Qué es Inteligencia de
Negocios?

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Inteligencia de Negocios
 Qué debemos entender por Inteligencia de
Negocios (Business Intelligence o BI)
 Transformar los datos en información
 Tomar decisiones informadas en forma más temprana
 Usar una aproximación de “Management” al uso de la
información generada en la operación de una
organización

 Qué no es
 La manera de tomar “mejores decisiones”
 Un conjunto de herramientas de software
 Una solución para la gente de Marketing
 El último “buzz word” para lucirse socialmente
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¿Porqué necesitamos BI?
 Las Organizaciones que necesitan un ambiente de
Inteligencia de Negocios, poseen las siguientes
características:
 Reportes provenientes de varios sistemas transaccionales no
concuerdan
 Los resultados de ventas no concuerdan.
 Las cantidades de inventario tampoco concuerdan.
 Los reportes detallados no concuerdan con los reportes
consolidados.
 La gerencia no tiene acceso a una “imagen global
corporativa” de su situación actual:
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Qué nos han comprado?
 ¿Cuánto inventario tenemos disponible?

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¿Porqué necesitamos BI?
 Los grupos de Informática o de Tecnología de
Información (TI) está saturado con peticiones de
reportes a niveles gerenciales.
 Las unidades de negocios han contratado personal de
TI para escribir “reporteadores” dentro de la misma
unidad
 “Data Priests” han aparecido por toda la organización.
 Compartir datos es raro – bases de datos propietarias son la
regla.
 Producir los reportes cada vez toma más y más tiempo.
 TI ha creado múltiples extracciones de archivos de
sistemas transaccionales para propósitos analíticos
 Se generan extractos de los extractos.
 Se pierden las fuentes de datos, no hay rastros de auditoria.
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Parálisis de análisis. El problema:
Información no integrada

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Reconociendo la necesidad de BI
 La organización no puede determinar la rentabilidad
precisa de un cliente o de un producto
 Se cuestiona la rentabilidad.
 Las tendencias en ventas o de los hábitos de compra del
cliente no pueden determinarse.
 La organización no puede llegar a los clientes
adecuadamente
 La segmentación es imposible.
 La perfilación de los clientes es imposible.
 La organización está perdiendo participación en el
mercado frente a los competidores

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Inteligencia de Negocios
al Rescate
BI llena la brecha de análisis

Inteligencia de Negocios

Aplicaciones Consistencia de datos Enfoque de


Multi-dimensional
Empresariales Gran volumen de datos
Negocios
 Almacenan gran Datos para usuarios de Gestión  Mejorar la toma de
cantidad de datos Capacidad de decisiones
(OLTP)  Mejorar las
Descubrir información
 Contienen una mínima rentabilidad
capacidad de cálculo/  Reducir costos
análisis
 Incrementar la
calidad
 Incrementar lealtad
de clientes
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El Valor de sus Datos
Consultas Contexto Data Mining
y y y
Reportes Relevancia Visualización

 Predicciones
Clasificaciones
Valor al negocio


 Tendencias

 Análisis
 Indicadores Visión
 Reportes
 SQL Futura
 Tablas Pivote

Conocimiento

Información

Datos

Inversión en Inteligencia de Negocios


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El Mundo de Hoy –
Múltiples “Fuentes de Datos”
 Planificación de CRM y
recursos empresariales eCRM Call
Center
(ERP)
Adm.
Campañas Internet
 Gerencia de la relación Marketing
con el cliente (CRM)
Data Warehouse
Corporativo
 Administración de la
cadena de proveedores Contabilidad
Inventario
Finanzas
(SCM)
Compras
RRHH
Ventas
 Datos de flujo de
personas en la Web

 Comercio por Internet

Business Intelligence es datos con relevancia y contexto Material con fines académicos
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Encontrando oportunidades
de BI en un océano de datos

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¿Dónde están las oportunidades
de BI?
 ¿Dónde?
 En cada proceso de negocios de la
organización
 También en cada proceso de apoyo o
administrativo
 Y en la combinación de ambos
 ¿Qué debo considerar?
 Las necesidades de BI dispares de cada
grupo de usuarios
 ¡¡¡La relevancia de conocer el negocio!!!
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Ejemplo – Cadena de Valor de
Manufactura
Sales CRM
&
Marketing
Supply Chain

Procurement Production
Suppliers Distribution Customers

Customer
Service

Support
Human
Systems Executive Financials
Resources
Management

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Análisis de ventas
Efectividad de
campañas Sales CRM
&
Marketing
Supply Chain

Procurement Production
Suppliers Distribution Customers

Customer
Service

Support
Human
Systems Executive Financials
Resources
Management

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Sales CRM
&
Marketing
Supply Chain

Procurement Production
Suppliers Distribution Customers

Customer
Calidad & Service
Producción

Support
Human
Systems Executive Financials
Resources
Management

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Sales CRM
&
Marketing
Supply Chain

Procurement Production
Suppliers Distribution Customers

Customer
Service
Presupuesto
y Reportes
financieros

Support
Human
Systems Executive Financials
Resources
Management

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Procesos y áreas críticos para BI
 Ventas  Reportes financieros
 Adm. cuentas  Presupuestación
 Predicciones  Rentabilidad
 Análisis WEB  Riesgo
 CRM
 Detección de fraudes
 Promociones
 Cadena de suministros
 Segmentación
 Adm. marcas  Subcontratistas
 Adm. categorías  Calidad
 “Churn”  Recursos humanos
 Lealtad  “Balanced Scorecard”
 “Market Basket”
 Servicio a clientes

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Procesos y áreas críticos para BI
 Ventas  Reportes financieros
 Adm. cuentas  Presupuestación
 Predicciones
Apps

de Ventas
Rentabilidad
Las
 más ricas fuentes
Riesgo
 Análisis WEB
de datos, tendencias
Detección de fraudes
 CRM
 Promociones  porCadena
productos y
de suministros
 Segmentación  clientes
Subcontratistas
 Adm. marcas  Calidad
 Adm. categorías  Recursos humanos
 “Churn”  “Balanced Scorecard”
 Lealtad
 “Market Basket”
 Servicio a clientes

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Procesos y áreas críticos para BI
 Ventas  Reportes financieros
 Adm. cuentas  Presupuestación
 Predicciones  Rentabilidad
 Análisis WEB Apps.
 Marketing
Riesgo
 CRM Entender
 clientes
Detección y
de fraudes
 Promociones canales
 – Elde
Cadena área de
suministros
 Segmentación CRM
 analítico es una
Subcontratistas
 Adm. marcas de lasCalidad
de más grande
 crecimiento
Recursos humanos
 Adm. categorías
 “Balanced Scorecard”
 “Churn”
 Lealtad
 “Market Basket”
 Servicio a clientes
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Procesos y áreas críticos para BI
 Ventas  Reportes financieros
 Adm. cuentas  Presupuestación
 Predicciones
Apps.  Rentabilidad
 Análisis WEB
 CRMFinancieras  Riesgo
 Detección de fraudes
 Son cross-industria,
Promociones
 Cadena de suministros
 El más alto nivel de
Segmentación
 Subcontratistas
 adopción
Adm. marcas OLAP
 Calidad
 Adm. categorías
 Recursos humanos
 “Churn”
 “Balanced Scorecard”
 Lealtad
 “Market Basket”
 Servicio a clientes

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Procesos y áreas críticos para BI
 Ventas  Reportes financieros
 Adm. cuentas  Presupuestación
 Predicciones  Rentabilidad
 Análisis WEB  Riesgo
Operaciones
 CRM  Detección de fraudes
Mejora eficiencia
 Promociones  Cadena de suministros
Dirige recursos
 Segmentación
productivos, así  Subcontratistas
 Adm. marcas
como su utilización  Calidad
 Adm. categorías
 “Churn”  Recursos humanos
 Lealtad
 “Market Basket”
 Servicio a clientes  “Balanced Scorecard”
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80% de las Oportunidades BI
 Ventas  Reportes financieros
 Adm. cuentas  Presupuestación
 Predicciones  Rentabilidad
 Análisis WEB  Riesgo
 CRM  Detección de fraudes
 Promociones  Cadena de suministros
 Segmentación  Subcontratistas
 Adm. marcas  Calidad
 Adm. categorías  Recursos humanos
 “Churn”
 Lealtad
 “Market Basket”  “Balanced Scorecard”
 Servicio a clientes

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Los Scorecards
 Una de las formas más visibles y de adopción
creciente de soluciones BI
 Despliega un conjunto de indicadores de
gestión predefinidos (Key Performance
Indicators o KPI’s)
 Entenderemos un KPI como un elemento de
información que tiene:
 Valor actual
 Meta
 Estado actual
 Tendencia

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Beneficios para el negocio
 Planeamiento de metas y control de resultados —
Planificar y asignar recursos en forma más eficiente al
aplicar objetivos predefinidos a resultados medibles, a
través del modelamiento de KPI

 Metas claras y medibles — Definir metas que estén


alienadas con la estrategia corporativa y comunicar estas
en forma efectiva a todos los niveles de la organización

 Evaluación permanente y rigurosa – Medir el


rendimiento períodico en todas las dimensiones y áreas
estratégicas, entregando repotes y análisis consistentes,
permitiendo evaluar lo ejecutado contra las metas y
permitiendo colaborar y tomar decisiones de ajuste

 Centralización e integración – Administrar el uso y


cálculo consistente de métricas
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Un ejemplo visual de
scorecard

Copyright – Hugo Mora - 2007 Material con fines académicos


Un ejemplo visual de
scorecard

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Un ejemplo visual de
scorecard

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Balanced Scorecard
 Balanced Scorecard (BSC) apareció a principios de los
años 90 como un método de ayudar a las organizaciones
a administrar sus cada vez más complejos entornos de
negocios.

 En respuesta a estas presiones, y además de las


limitaciones de las medidas de performance financiero
tradicionales, los profesores Robert Kaplan y David
Norton de Harvard comenzaron a desarrollar el concepto
de Balanced Scorecard (BSC) durante un proyecto de
investigación con unas 12 compañias, dando origen al
modelo.

 BSC es un modelo referente actual para gestionar una


organización
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Balanced Scorecard
 Balanced Scorecard tiene un sustento
metodológico que, en resumen, considera:

 Análisis de la organización, su entorno y la cadena de valor


 Visión, misión y estrategia de la organización
 Análisis de las perspectivas de la oganización
 Financiera
 Clientes y mercado
 Procesos internos
 Personas y tecnología
 Objetivos y mapa estratégico
 Integración de perspectivas
 Modelo causa efecto
 Indicadores de gestión - ¿qué vamos a medir?
 Planes de acción - ¿qué haremos con los indicadores?
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Balanced Scorecard
 Ejemplo de indicadores de gestión:

Indicadores financieros Procesos internos


Finanzas Excelencia operacional

• Retorno en activos • Tiempo invertido el “leads”


• Flujo de caja • Tasa de éxito
• Rentabilidad de proyectos • Tasa de accidentabilidad
• Margen neto • Tiempo de ejecución de proyectos
• Pronósticos de venta • Productividad de empleados

Clientes y mercado Innovación y crecimiento interno


Ventas Recursos humanos

• Encuestas de ventas • Encuesta de satisfacción interna


• Ranking de clientes • Nivel de caapcitación interna
• Market Share • Ciclo de rotación / promoción de empleados
• Precisión de “forecast” • Desarrollo de patentes

Copyright – Hugo Mora - 2007 Más detalles en http://www.balancedscorecard.org


Material con fines académicos

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