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CONTROL PRESUPUESTARIO

Concepto de Control Presupuestario


El control consiste en la medicin y correccin de la actuacin con el fin de asegurar la obtencin de
los objetivos de la empresa, sealando las debilidades y errores que deben ser corregidos y asegurar
que se produzcan nuevamente. Acta tanto sobre las cosas como sobre personas y acciones.

El control est estrechamente relacionado con la planificacin, ya que una vez que un plan se ha
puesto en marcha, el control es necesario para medir el avance, para descubrir las desviaciones y
para indicar las medidas correctivas. Como el presupuesto es resultado de la planificacin,
necesariamente debe ser controlado.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar
sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros,
completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms
completo podr ser el control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver cmo y dnde fallaron, para descubrir
qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir estos mismos
errores en el futuro. El mejor control es aquel que previene las desviaciones antes que sucedan, o
sea, se anticipa a ellas.

Elementos del Control


Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como
modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control. Estos estn dados por la elaboracin
del presupuesto.
Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo
modificar la misma unidad de medida.
Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones, en relacin con los estndares.
Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es
aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control presupuestario

Caso prctico de control presupuestario


La Empresa Manufacturera fabrica tres productos distintos, aunque relacionados, que se distribuyen
nacionalmente a travs de canales mayoristas establecidos. La empresa siempre ha sido dbil en
planificacin y control. El programa presupuestario, aunque ha sido usado por ms de 20 aos,
nunca se ha modernizado. Como resultado, ha tenido poco impacto administrativo. El periodo
presupuestario termina el 31 de diciembre y el contador de la empresa entr a periodo de jubilacin,
y se contrat un contador joven, con experiencia en una empresa manufacturera muy dinmica.
Al llegar el contador, lo primero que encontr sobre su escritorio fue un Informe Presupuestario
Mensual. Para los propsitos del caso se ha seleccionado el siguiente extracto de dicho informe, slo
con respecto a un departamento productivo (Departamento 5, cuyo supervisor es B.E. Careful), que
produce un solo artculo, una pieza que es componente de todos los productos que la empresa
fabrica.

Bast un vistazo del joven contador como convencerse de que el informe era:
Engaoso.
Conceptualmente defectuoso.
Los valores de los costos unitarios no eran reales.

CA. MANUFACTURERA
Departamento 5
Informe Presupuestario del mes de marzo

(*) Para todos los efectos del caso, considere estos costos como costos fijos.
Se Pide:
1) Redisee el informe para incorporar sus recomendaciones.
2) Identificar y explicar las bases de las tres conclusiones del contador.
3) Explique qu recomendara Ud. para mejorar el informe y aumentar su potencial como
mecanismo de control.

Solucin:

1) El informe rediseado es el siguiente:

2) Identificar y explicar las bases de las tres conclusiones del contador.

El detalle de las tres conclusiones del contador es:


Engaoso: Porque el informe presentado no est flexibilizado, razn por la cual muestra variaciones
favorables, en circunstancias que son de caractersticas desfavorables.
Conceptualmente defectuoso: Se est comparando costos en bases distintas de actividad. El
Presupuesto Esttico est formulado para 20.000 unidades y la actividad real es 17.900 unidades.
Los Costos Unitarios son Falsos: Los costos deben ser calculados mediante la frmula
presupuestal, separando los costos fijos de los variables. En este caso la frmula presupuestal es

3) Recomendaciones

Para mejorar el informe y aumentar su potencial como mecanismo de control:


Presentar control presupuestario en base a costos unitarios y no sobre las bases de costos unitarios.
Separar costos fijos de costos variables.
Calcular los costos unitarios en base a Frmula Presupuestal.
Flexibilizar los costos para efectos de Control Presupuestario.
Considerar que los costos asignados no son de responsabilidad del departamento.