TEMA 3: Organigrama y sus funciones en la empresa

1. Introduccin:
En este apartado hablaremos sobre el organigrama de una empresa. En primer
lugar definiremos organizacin y organizacin empresarial, mencionaremos
tres autores que tratan la organizacin de la empresa y

explicaremos la

coordinacin del trabajo segn Mintzberg. Luego definiremos que es un

organigrama, los diferentes tipos que podemos encontrar y sus funciones.
Tambin y, adems,. Por ltimo, aplicaremos estas teoras a la prctica,
realizando el organigrama de nuestra empresa y extrayendo nuestras
conclusiones finales.
2. Marco terico:
2.1. Definicin de organizacin:
Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y
objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento
humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados
que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas
para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de
estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como
la Sociologa, la Economa y la Psicologa.
Pero podramos hacer dos distinciones:
1. Como entidad:
Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los
recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren
determinados fines.
Por ejemplo: Una organizacin sin fines de lucro (una ONG) o con fines de
lucro (una empresa).

2. Como actividad:
La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos
disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias,
de tal manera, que se logren los fines propuestos.
Por ejemplo: La organizacin de una empresa para que ofrezca productos de
valor y sea competitiva en el mercado o la organizacin de un evento para el
lanzamiento de un nuevo producto.

- Partes y sistemas de la organizacin de Henry Mintzberg:

1. Ncleo operativo: Es el corazn de la organizacin. Realizan el trabajo
bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos y/o con la
prestacin de servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores
realizan cuatro funciones principales:
1. Asegurar los insumos para la produccin.
2. Transformar los insumos en produccin.
3. Distribuir las producciones.
4. Proveer apoyo directo a las funciones de
entrada, transformacin y produccin.

2. Cumbre o pice estratgico: Personas encargadas de la responsabilidad

general de la organizacin: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel
cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo:
secretarios, asistentes, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a
desarrollar las siguientes funciones:

Supervisin directa: Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo,

autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, disear y nombrar
al personal de la organizacin, controlar el desempeo de los
empleados, motivarles y recompensarles.

Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin: Relaciones

con el ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos
con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como
figuras representativas de la entidad.

Desarrollar la estrategia de la organizacin: Interpretacin del entorno y

desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

3. Lnea Media: Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La

cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la lnea media con
autoridad formal sobre el mismo. Se forma a medida que la organizacin crece
y aumenta la necesidad de ejercer supervisin directa. En definitiva, la funcin
fundamental de la lnea media es la de supervisar, retroalimentando en el
desempeo de su propia unidad.

4. Tecno-estructura: Constituida por analistas que sirven a la organizacin

afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional
pero la disean, planean, cambian o entrenan gente para que lo haga.
Los analistas de la tecno-estructura desarrollan funciones como:
1.

Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin

estratgica).

2.

Control de gestin.

3.

Estudios del trabajo: ingeniera industrial, organizacin y mtodos.

4.

Planeamiento

control:

planificacin,

control

de

calidad,

programadores.
5.

Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos).

5. Staff de apoyo: Son unidades especializadas para suministrar apoyo a la

organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Las unidades de
apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqua, dependiendo
de los receptores del servicio:
1.

Relaciones pblicas y jurdico (Cerca de la cumbre estratgica)

2.

Precios e investigacin y Desarrollo (Lnea media)

3.

Cafetera, recepcin y pagos al personal (En el nivel operativo)

6. Ideologa: Alcanza las tradiciones y creencias de la organizacin y le da

cierta vida propia al esqueleto de la estructura.

- Definicin organizacin empresarial:

A la organizacin empresarial corresponde al proceso de organizacin de los
talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa,
para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos de
organizacin que podemos encontrar. Las estructuras ms comunes son:

Organizacin lineal:

Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento.

Sistema de organizacin lineal con comits o consejos.

Organizacin funcional:

Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor.

Sistema de organizacin mixto, o sea la integral.

Organizacin matricial:

Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de

departamentos, que designan un rea o divisin en particular de una
organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del
desempeo de actividades especificas, de acuerdo con su uso ms general,
los departamentos pueden ser produccin, control de calidad, ventas,
investigacin de mercado.

2.2. Principales autores:

Henri Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un
ingeniero y terico de la Administracin de empresas.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres
aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la
aplicacin

de

un

proceso

administrativo

la

formulacin de los criterios tcnicos que deben

orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la
funcin administrativa tiene por objeto solamente al
cuerpo social: mientras que las otras funciones
inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo
obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus
investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la
divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando,
la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo
en equipo, la iniciativa, el inters general, etc.
Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi
Administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus
propuestas. Tambin escribi: Bassins houillers de Commentry et de
Decazeville, excursion sous la conduite de M. H. Fayol, Notice sur les travaux
scientifiques et techniques, L'Incapacit industrielle de l'tat, La rforme
administrative des PTT y Renaissance des liberts conomiques et sociales.
Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de
empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y
estableci los 14 principios de la administracin:

Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para

aumentar la eficiencia.

Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el

poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia

natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas

deben estar en equilibradas entre si.

Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto

de las normas establecidas.

Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo

superior. Es el principio de la autoridad nica.

Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los

intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.

Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin)

satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la
organizacin.

Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de

la organizacin.

Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms

bajo. Es el principio de mando.

Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en
su lugar, es el orden material y humano.

Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la

eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una
persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su

xito.

Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen

grandes fortalezas para la organizacin.

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de

marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economista
estadounidense.
Taylor es el fundador del movimiento conocido como
organizacin cientfica del trabajo. El pensamiento que lo
gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo, de dinero,
etc, mediante un mtodo cientfico. Afirma que "el principal
objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo
de prosperidad, tanto para el empleador como para el
empleado". Para el empleador, el mximo de prosperidad no significa la
obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los
aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el
empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de
inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y
utilizando sus dones personales. Taylor hace una distincin entre produccin y
productividad: "la mxima prosperidad es el resultado de la mxima
productividad que, depende del entrenamiento de c/u". Consciente de la
oposicin entre obreros y empleadores, da la siguiente explicacin:

Existe una falsa creencia, de que un aumento de la produccin traer el

desempleo,

Algunos malos sistemas de administracin obligan al obrero a limitar su

produccin para proteger sus intereses pues, cuando l aumenta su
ritmo de trabajo, el patrn se las arregla para no aumentarle su salario,

Hay mtodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de

los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la
direccin.

El objetivo de la organizacin cientfica del trabajo (OCT) es derribar esos

obstculos y descubrir los mtodos ms eficaces para realizar una tarea y
dirigir a los obreros: la "cooperacin estrecha, ntima, personal, entre la

administracin y los obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los

trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los
empleadores desean son bajos costos de produccin la existencia o la
ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor indicio de una buena o de
una mala administracin".
Taylor enunci 4 principios de administracin cientfica:
1. Estudio cientfico del trabajo: debe ser realizado por un equipo de
especialistas; ese estudio dar lugar a la creacin de una oficina o
servicio de mtodos de trabajo. Se definirn los procesos operativos
ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo que debe
realizar un obrero colocado en condiciones ptimas; si el obrero obtiene
esa cantidad deber percibir un salario muy alto.
2. Seleccin cientfica y entrenamiento obrero: Taylor recomienda una
seleccin sistemtica segn las aptitudes y estima que, cualquier
trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de
trabajo.
3. Unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del
trabajador: "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es all
donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los 1eros no
quieren cambiar sus mtodos.
4. Cooperacin entre los dirigentes y los obreros: "el trabajo y la
responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre
dirigentes y obreros".

Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947) fue

el fundador de la compaa Ford Motor Company y padre
de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la
produccin en masa. La introduccin del Ford T en el
mercado automovilstico revolucion el transporte y la
industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que
obtuvo 161 patentes registradas en ese pas. Como nico
propietario de la compaa Ford, se convirti en una de las personas ms
conocidas y ms ricas del mundo.
A l se le atribuye el fordismo, sistema que se desarroll entre fines de los
aos treinta y principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un
gran nmero de automviles de bajo coste mediante la produccin en cadena.
Este sistema llevaba aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un
nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.
Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con el
consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de
costes llev a una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo
un sistema de franquicias que estableci un concesionario en cada ciudad de
EE. UU. y Canad y en las principales ciudades de seis continentes. Ford leg
gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero tambin se
asegur de que su familia controlase la compaa permanentemente.
Henry Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio de intensificacin: Consiste en disminuir el tiempo de
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima
as como la rpida colocacin del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: Reducir al mnimo el volumen de materia
prima en transformacin.

3. Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de produccin del

hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin
y la lnea de montaje.

2.3. Mecanismos de coordinacin de trabajo:

La aparicin de los aportes de Mintzberg al anlisis estructural y al proceso de
organizacin cambia, en cierta medida, la perspectiva de anlisis del proceso
de coordinacin. Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se
lleva a cabo y porque considera a la coordinacin y enlace como una
parmetro importante en el diseo de la estructura.
Los seis mecanismos de coordinacin segn Henry Mintzberg:

1. Adaptacin Mutua:
La adaptacin mutua es la coordinacin del trabajo mediante el sencillo
procedimiento de comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo
interacta entre s para coordinarse, un tanto como los canoeros que
rpidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se
relacionan directamente: La adaptacin mutua es utilizada en la ms sencilla
de las organizaciones porque es la manera ms obvia de lograr la
coordinacin.

Sin embargo, paradjicamente, tambin se utiliza en las organizaciones ms

complejas, porque es el nico medio en el que se puede confiar cuando se est
bajo circunstancias en extremo difcil, como cuando se trataba de decidir cmo

enviar a un hombre a la luna por

primera

vez.

Es

observable,

tambin en los niveles ms altos;

por ejemplo, la coordinacin entre
un decano y un vicedecano, un
director

un

subdirector,

un

presidente y un vicepresidente, etc.

2. Supervisin Directa:
La supervisin directa, en la que una persona coordina dando rdenes a otros;
por lo general, surge cuando un cierto nmero de personas tiene que trabajar
juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden
coordinarse mediante la adaptacin mutua; necesitan un lder o jefe que, a
travs de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de ftbol que
requiere de un capitn o mariscal de campo para decidir las jugadas.

La coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin o

normalizacin; de hecho, en forma automtica, a travs de los estndares que
predeterminan lo que las personas hacen y as asegurar la coordinacin del
trabajo. Para ello, existen cuatro
formas:

la

estandarizacin

del

mismo proceso de trabajo, de los

resultados

del

trabajo,

de

los

conocimientos y habilidades que

sirven

como

insumos

para

el

trabajo, o de las normas que, de

manera general, guan el trabajo.

3. Estandarizacin de los Procesos:

La estandarizacin del proceso de trabajo significa la especializacin; es decir,
la programacin del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a
seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompaan a
muchos de los juguetes para nios. Por tradicin, el trabajo de muchos
analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para
coordinarlo de manera rigurosa.

4. Estandarizacin de los Resultados:

La estandarizacin de los resultados significa la especificacin no de lo que se
quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los
trabajos est predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena
taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que despus
sean colocados los tornillos que han
sido soldados por otra persona, o
cuando a un gerente de divisin se le
pide que incremente las ventas en un
10% para que la corporacin u
organizacin pueda cumplir con su
objetivo general de ventas. Estos

estndares, tambin, emanan de analistas.

5. Estandarizacin de las Habilidades:

La estandarizacin de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es
otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinacin. Aqu, lo que
se estandariza es el trabajador ms que el trabajo o los resultados. El o ella
adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma
subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarizacin
tiene lugar fuera de la organizacin y antes que el trabajador ocupe su puesto;
por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.
En efecto, los estndares no provienen de los analistas, son internalizados por
los operadores como insumos para desempear el trabajo que se les asigna.
La coordinacin se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores
saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un
cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apndice, no
requieren de mucha comunicacin (es decir, utilizan la adaptacin mutua y
menos supervisin directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que
har el otro y se coordinan.

6. La estandarizacin de las Normas:

La estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten una
serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este
hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la
creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran
unidos para alcanzar ese objetivo.

2.4. Definicin de organigrama:

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa u
organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos,
las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones
jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una
idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin.
Tiene una doble finalidad:

Desempea un papel informativo.

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de

jerarqua, y la relacin entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer

como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Debe representar los aspectos ms importantes de la organizacin.

Tambin ha de mostrar las unidades de categora especial.

Al construir un organigrama se debe delimitar con precisin las unidades o

Dependencias, sealar de la forma ms completa las relaciones existentes,
escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso
de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico, sealar
mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:

Lnea o Ejecucin: Lnea de mando debe caer verticalmente.

Estado Mayor o Staff: La lnea que indica su relacin es horizontal.

Lnea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinacin.

Lnea Quebrada: Representa discontinuidades.

2.5. Funciones del organigrama:

Los organigramas cumplen dos funciones importantes. Por un lado, permiten
analizar la estructura para detectar fallas. Algunas de las situaciones ms
importantes que pueden ser encontradas por este mtodo son:

Fallas de control interno.

Duplicacin de funciones.

Departamentalizacin inadecuada.

Funciones importantes que se han descuidado.

Falta de unidad de mando.

Falta de claridad respecto del tipo de autoridad que se le asigna a un

cargo.

Desequilibrios en la estructura, enorme amplitud del control, etc.

Por otro lado, los organigramas cumplen una funcin como medio de
comunicacin dentro de la organizacin. A travs de ellos se puede, por
ejemplo,

Informar a los empleados la posicin relativa que ocupan y la relacin

que tienen con el resto de los puestos.

Informar a terceros interesados en la organizacin cmo es la estructura.

Facilitar la comprensin acerca de las posibilidades que tienen los

miembros de ascender.

Mostrar a los nuevos empleados un cuadro global de la estructura a la

que acaban de ingresar, etc.

Pero en nuestro caso deberamos ver las funciones del organigrama en el caso
de la administracin, organizacin y administracin de personal de una
empresa:

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas
de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas
grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente
revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas,
generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a
conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de
descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos
y

salarios

en

general

como

elemento

de

apoyo

para

la

implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de

personal.

2.6. Tipos de Organigrama:

Debido a la existencia de muchos tipos de organigrama, podemos clasificar los
organigramas segn su : Naturaleza, finalidad, mbito, Contenido y
presentacin o disposicin grfica.
1. Por su naturaleza:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.

Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.

Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un

mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el
trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada
normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el
sector privado.

2. Por su finalidad:
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se

disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es
decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por
ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus
relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel
general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como
tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama

permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los

casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de
personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones

informales,

etc.

Sus

destinatarios

son

personas

especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus

aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de

funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el
instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama
de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya
sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su
aprobacin.

3. Por su mbito:
Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin

hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas.
En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o
su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el
nivel de departamento u oficina.

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin.

4. Por su contenido:
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama
es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la
organizacin en forma general.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a

puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que
ocupan las plazas.

5. Por su presentacin o disposicin grfica:

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir

del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles
jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la
administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan
su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan

al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en
forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se
ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales

para

ampliar

las

posibilidades

de

graficacin.

Se

recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero

de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad

de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos.
Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los
ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de

mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo
crculo, es decir el ms
extenso, indica el menor
nivel

de

jerarqua

de

autoridad. Las unidades de

igual jerarqua se ubican
sobre un mismo crculo, y
las

relaciones

estn

indicadas

jerrquicas
por

las

lneas que unen las figuras.

3. Aplicacin prctica:

Director general

Coordinador

Departamento de
Marketing

Departamento
Administrativo

Monitores

Administrador
9inanciero

Profesores

Administrador
del personal
(RRHH)

Responsable de
mantenimiento

1. Director general:
Es el encargado de planificar, organizar, motivar y controlar. En cuanto a la
funcin de planificacin, consiste en decidir cules son los objetivos de la
organizacin y la manera como llegar a cumplir los objetivos marcados.
La funcin de organizar trata de determinar las actividades que hay que llevar a
cabo y coordinarlas dentro de una estructura organizativa. Las actividades que
ofrece la empresa y que hay que llevar a cabo son actividades deportivas
enfocadas a la formacin empresarial.
La funcin de motivacin consiste en satisfacer las necesidades sociales y
psicolgicas de los trabajadores durante el desempeo de los objetivos de la
empresa.
Y por ltimo, la funcin de control debe evaluar los resultados respecto a los
objetivos fijados y de la toma de decisiones para su mejora.

2. Coordinador:
Es el encargado de organizar, controlar y distribuir. En cuanto a la funcin de
organizacin, consiste en decidir que actividades realizaran los profesores y
monitores. Tambin se decidir como se llevan a trmino esas actividades.
La funcin de distribucin consiste en facilitar y repartir el material de la
empresa para el buen desarrollo de las actividades deportivas. Tambin deber
repartir las instalaciones, ya sean indoor o outdoor.
La funcin de control debe ser de forma exhaustiva, ya que los monitores y
profesores son los que realmente estn cara al pblico y es en definitiva la
imagen de la empresa. Por esa razn se controlara que los profesores y
monitores den un trato profesional al cliente y se aseguren de satisfacer al
cliente.

2.1. Monitores:
Con la formacin y las tcnicas ya dadas, hacer que el grupo que est
haciendo la actividad se siente cmodo y bien, recibiendo una sensacin
agradable notando que el monitor sabe del tema.
Al empezar cada actividad el monitor tendr que ayudar a equipar a los clientes
y hacer una breve explicacin del juego (la normativa y el uso). Deber
controlar que se est haciendo correctamente la actividad. Al finalizar la
actividad deber ordenar y limpiar el material utilizado para desarrollar la
actividad deportiva pertinente.
2.2. Profesores:
Con una formacin acadmica acreditada, deber impartir sus clases de
manera profesional a los clientes, para que se sientan bien, aprendiendo de
forma dinmica y agradable.
Al empezar cada clase el profesor tendr hacer una pequea introduccin al
tema, para que los clientes se pongan en situacin. Deber llevar a cabo un
control, ya que debe percibir si los alumnos se aburren o no. Al finalizar la clase

se har un pequeo debate para intercambiar impresiones y saber el nivel de

satisfaccin del cliente.

3. Departamento de Marketing:
Es el primer mediador con el cliente. Realiza estudios de mercado, busca
clientes y nos da a conocer a travs de la publicidad, de nuestra pgina web, la
asistencia a ferias, etc. Pone en contacto al cliente con la empresa y est a
disposicin de l durante todo la actividad que se lleve a cabo en la empresa.
En definitiva debera de encargarse de:

El establecimiento de las lneas generales del plan de marketing y en

concreto el marketing mix.

La poltica del producto.

La poltica del precio.

La Poltica de distribucin

La Poltica de comunicacin

El seguimiento de la ejecucin del Plan de Marketing.

El control de los gastos de Marketing.

4. Departamento Administrativo:
4.1. Administrador financiero:
Es la persona de confianza del Director general para que controle toda la parte
econmica de la empresa, desde el control de presupuestos, compras, ventas,
etc. Una de las partes ms importantes de los trabajos del director financiero en
la relacin con las entidades de crdito, bancos y cajas para la obtencin y
negociacin de las correspondientes prstamos y descuentos.
4.2. Administrador del personal (RRHH):
La funcin del Administrador del personal est compuesta por diversas
actividades como el reclutamiento y seleccin de personal, la contratacin, el

pertinente coaching si fuera necesario y la permanencia del personal en la

empresa.

5. Responsables de mantenimiento:
Su funcin principal es llevar a cabo el mantenimiento de las instalaciones
asegurando su eficaz funcionamiento. Para asegurar un buen mantenimiento
de las instalaciones deber:
1. Establecer los planes de mantenimiento preventivo.
2. Llevar a cabo las actividades de mantenimiento preventivo de acuerdo
con los planes de mantenimiento establecidos.
3. Levar a cabo el registro de los mantenimientos realizados.
4. Llevar a cabo las reparaciones imprevistas estableciendo acciones para
evitarlas en el futuro.
5. Establecer los presupuestos necesarios para llevar a cabo los planes de
mantenimiento.

4. Conclusin:
Un organigrama es una herramienta til y muy visual que permite una fcil
comprensin de la estructura de la empresa, definiendo su funcionamiento y
organizacin. Como se ha podido comprobar en el anterior apartado, gracias a
su elaboracin toda persona, aunque sea ajena a la empresa, puede
comprender y valorar su estructura.
En nuestra empresa utilizamos un organigrama vertical con comunicacin
descendente, donde los departamentos se relacionan entre s para dar el mejor
servicio a nuestro cliente.