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Lean IT

para Pro!esionales de las 1lC


de Antono VaIIe SaIas
8 de oc!ubre de Z010
The Critical Need of Value
Un poco de Historia
A principios del Siglo XX Henry Ford revolucion la manera en la que se fabricaban los
automviles con la introduccin de los conceptos de fabricacin en cadena para la
produccin de su famoso modelo Ford-T.
La clave de esta revolucin fue la estructuracin de los pasos necesarios para la fabricacin
en un proceso productivo en el que se empleaban mquinas especializadas para cada una
de las piezas, transformando cada una de las operaciones en una sucesin de tareas
mecnicas y repetitivas que eliminaba la necesidad de personal cualicado.
De esta manera, y gracias a la
utilizacin de las cintas de ensamblaje
mvi l es que i ban despl azando
aut omt i cament e el chasi s del
automvil hacia grupos de operarios
especializados que realizaban las
tareas encomendadas, Henry Ford
consi gui unos vol menes de
produccin y unos niveles de costes no
imaginables en la poca. [el precio del
Ford T baj de los 825 US$ en 1908 a
los 260US$ en 1926 y se vendieron
ms de 15 millones de unidades]
El problema de Ford no fue el movimiento de piezas, sino la falta de variedad: el ciclo de
producto era de 19 aos y el Ford T estaba limitado a una nica especicacin y a un nico
color, limitando la opcin del comprador a unos pocos estilos en el acabado que se
aplicaban prcticamente al nal de la lnea de produccin.
Ya entrados los aos 30, el equipo de Kiichiro Toyoda revis el modelo productivo de Henry
Ford, incorpor una serie de modicaciones (especialmente en el cambio de foco desde las
mquinas individuales que facilitan el trabajo hacia la visin del proceso global de
produccin) e invent el Toyota Production System [TPS]. Este sistema de produccin
permiti a Toyota ofrecer vehculos de bajo coste con variedad, calidad y ciclos de producto
mucho ms reducidos.
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Principios de LEAN Thinking
En los aos 90, James P. Womack, Daniel Roos, and Daniel T. Jones participaron en el
estudio que llev a cabo el MIT sobre la industria automovilstica y documentaron en el libro
The machine that changed the world los principios de gestin y organizacin del Lean
Manufacturing:
!" Identicar el Valor: Ser capaces de denir
l os aspectos de val or que aportan
nuestros bienes o servicios desde la
perspectiva del cliente, que es, al n
y al cabo, quien debe
establecer los criterios
de valor.
#" Representar el Flujo
d e Va l o r : ( Va l u e
St r e a m Ma p p i n g )
Identicar y representar
v i s ual ment e t odo el
conj unt o de act i vi dades
necesarias para entregar un
bien o servicio al cliente, de
maner a que se puedan
detectar y el i mi nar todos
aquellos pasos que no aporten
un valor especco.
$" Crear el Flujo: Ordenar todas las actividades resultantes (que aportan valor) en la
secuencia adecuada, permitiendo que el ujo de actividades se produzca de una
manera suave y continuada, eliminando cualquier gasto (o despilfarro) de recursos
innecesario.
%" Facilitar el pull: Permitir que
sea el cliente quien estire del
producto, permitiendo que el ritmo de produccin sea orquestado por la demanda.
Vende uno, fabrica uno.
&" Bsqueda de la Perfeccin: No hay un lmite establecido para parar el proceso de
reduccin permanente del uso innecesario de recursos, tiempo, stocks, etc.
En posteriores publicaciones, Womack y Jones continuaron desarrollando estos principios
hacindolos evolucionar desde los principios que rigen la produccin (Lean Manufacturing)
hacia los principios que rigen la entrega (Lean Provisioning) y el consumo (Lean
Consumption).
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Fig. 1 Los cinco principios de Lean Thinking
Durante los ltimos 25 aos el Pensamiento Lean se ha extendido fuertemente en el sector
industrial y de la fabricacin dados los importantes efectos que ha demostrado en la
reduccin de costes de produccin y en el incremento de valor entregado a los clientes, al
tiempo que en la ltima dcada ha comenzado su adopcin en otras reas como es la
provisin de servicios. Esta expansin ha permitido que se apliquen los principios Lean a
otras metodologas, dando lugar a fenmenos tan importantes como Lean Six Sigma, en el
que se fusionan las tcnicas y mtodos de Six Sigma con el Lean Thinking.
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En el sector TIC, en los ltimos 3 aos y especialmente impulsadas por la situacin de crisis
econmica y contencin presupuestaria, las corrientes de Pensamiento Lean han visto
crecer multitud de iniciativas como el Lean Product Development (Lean aplicado al
desarrollo), Lean Project Management (Lean aplicado a la gestin de proyectos), Lean IT
(Lean aplicado a las TIC como nombre genrico) o Lean Service Management (Lean
aplicado a la Gestin de Servicios).
El enfoque Lean IT Service Management aplica sus esfuerzos, por una parte, en la reduccin
del despilfarro (waste o muda en terminologa Lean) tanto en el acto de consumir el servicio
(usuarios/clientes externos) como en el acto de proporcionar el servicio (IT), y por la otra, a la
maximizacin del valor ofrecido a los clientes y usuario. Esto se hace mediante un ciclo
continuo de identicacin de los puntos de despilfarro, priorizacin de las acciones de
mejora y aplicacin de estas mejoras. Esta aproximacin no parece muy distante de los
mecanismos de mejora continua que tradicionalmente vemos en otros modelos de gestin
como ITIL, ISO 20.000 o CobiT, pero la diferencia principal aqu est en la focalizacin en
aportar exactamente lo que se necesita (desde el punto de vista del cliente), usando el
mnimo de recursos en el momento adecuado en funcin de la demanda de los servicios (no
olvidemos que la sobreproduccin o sobrecapacidad en un servicio es una fuente importante
de waste porque los servicios no se pueden estocar) y en el concepto de micro-cambio: no
se trata de organizar un gran proyecto de actuaciones de mejora, sino de conseguir una
cultura organizativa orientada a la mejora permanente gracias a la introduccin continua de
pequeas mejoras y adaptaciones a las necesidades del cliente.
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En general, se identican 8 formas distintas de despilfarro en una cadena de provisin de
servicios TI y es en ellas en las que se pone el foco de estudio y optimizacin:
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Otro de los aspectos fundamentales del Pensamiento Lean es la harmona que debe existir
entre los conceptos de Flujo (ow) y de Demanda o Pull. En este sentido, la unin de los
conceptos Lean con los aportados por ITIL desembocan en que uno de los primeros puntos
de actuacin en una iniciativa Lean IT ser el trabajar en la representacin de los ujos de
valor (Value Stream Mapping) aplicables al Catlogo de Peticiones, identicando las
actividades que realmente aportan valor al cliente frente a las que no lo hacen. As este tipo
de diagramas se establece como una de las principales herramientas para la identicacin
de los puntos fuertes y dbiles de nuestros procesos productivos y para el clculo de el
ndice de aportacin de valor al cliente de los mismos (tiempo total invertido en las
actividades del proceso frente al tiempo invertido en actividades que aportan valor).
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Aunque los mapas de ujo de valor se asocian habitualmente con la produccin, tambin se
usan en logsticas, cadenas de suministro, industrias de servicios, desarrollo de software o
sanidad. Un ejemplo de ujo de valor de este ltimo sector puede verse en la siguiente gura.

Desde las primeras publicaciones sobre Lean Thinking a nales de los aos 90, esta forma
de trabajo se ha ido extendiendo progresivamente, desde los entornos de fabricacin ms
industriales hasta su lenta entrada en los ltimos 3 aos en el sector Servicios incluyendo a
las TIC, con resultados ms que llamativos. A modo de ejemplo, citamos algunos de los
casos de xito publicados al respecto:
'( Flextronics introdujo las iniciativas Lean en el rea TIC en el ao 2007 y reporta haber
conseguido una reduccin del 36% en el coste de operaciones TIC aun habiendo
incorporado nuevos servicios TIC al portfolio [1]
)( Fujitsu Services es uno de los principales impulsores de Lean en IT en Europa, donde
reporta haber conseguido para la compaa area BMI una reduccin del 40% en el
nmero de llamadas al ServiceDesk, una reduccin del 70% del tiempo de resolucin
y una reduccin del 30% en los costes de operacin de servicios.
Fig. 2 Ejemplo de Value Stream Mapping
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*( Infosys present en el congreso itSMF UK del 2008 un caso de estudio en el que
armaba haber aplicado la losofa Lean a la Gestin de Eventos (ITIL V3), reduciendo
el esfuerzo necesario para la gestin de las alertas en un 44% (valorado en unos US
$600.000 anuales).
Como conclusin, debemos resaltar los diferentes mbitos en los que se puede aplicar Lean
en las diferentes actividades de IT:
'( Lean aplicado a la mejora continua de los procesos y actividades de TI, buscando
siempre la optimizacin del valor que estos procesos entregan al Negocio y la
reduccin de las diferentes formas de desperdicio que podamos encontrar en ellos.
)( Lean aplicado a la mejora continua de los propios servicios TI, buscando la
alineacin constante con las necesidades de negocio y facilitando el consumo (Lean
Consumption) de los mismos (recordando la mxima de que el verdadero valor que
aportan las TIC al Negocio no se encuentra en las TIC en s mismas, sino en el uso
que el Negocio hace de ellas)
*( Lean aplicado al sistema de gestin como visin completa del mecanismo de
produccin y entrega de servicios TI al Negocio (es decir, no focalizado nicamente en
uno de los procesos sino en la visin global)
+( Participacin de TI en las actividades Lean de mejora continua de los propios
procesos de Negocio, con el n de facilitar el uso de las TIC como vehculo para la
reduccin del desperdicio en los procesos productivos.
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