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Estrategia Competitiva Machael Porter Resumen Cap 1 2 y 3
Estrategia Competitiva Machael Porter Resumen Cap 1 2 y 3
La empresa debe buscar inclinar todas estas fuerzas en su favor para poder
posicionarse en el mercado, ya que la interaccin de las fuerzas estratgicas puede
desalentar a los competidores, para lograr ello, se debe analizar la fuente de cada
una de las estrategias.
Estas 5 fuerzas competitivas nos muestran que la competencia en el sector
industrial no es nicamente dirigida a identificar quien puede ms entre una
empresa y otro, si no que los clientes, proveedores, sustitutos y competidores
potenciales ingresan todos en una competencia con las empresas en un sector
industrial y pueden llegar a ser determinantes en ciertas circunstancias.
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Amenaza de ingreso
El ingreso de nuevas empresas al mercado puede afectar en resultados, ya que
estas empujaran a bajar precios o inflar los costos, posibilitando una situacin de
inestabilidad en el sector, para evitar ello se deben conformar Barreras de Ingreso,
que se conforman por 6 factores principales:
Economas de escala: Estas se refieren a la reduccin de los costos unitarios de
un producto, incrementando la produccin global por periodo. Este factor abstiene a
nuevas empresas de intentar ingresar en el mercado, ya que para ingresar estas
deben tener en cuenta que pueden ingresar con una produccin a gran escala y
verse frontalmente enfrentada con las empresas consolidadas o ingresar en
pequea escala, aceptando la desventaja en costos.
Diferenciacin del producto: Referente al posicionamiento de la empresa, ya sea
por su marca, calidad, creando una lealtad con los clientes, esta diferenciacin se la
puede ganar con una muy buena publicadad, una buena atencin o simplemente
por ser los primeros en el ramo (Ej. Colgate, ace, etc). Esta barrera obliga a los que
intenten ingresar al mercado elevar sus gastos para tratar de superar la lealtad
obtenida por la empresa(s) establecida(s), si bien existen empresas que pueden
realizar este gasto inicial tambin deben tener en cuenta que tomar un largo
periodo poder recuperar su inversin, existiendo una gran posibilidad de perdida.
Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para
publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo (IyD).
El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino
tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas
iniciales.
Costos cambiantes: Creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor.
Acceso a los canales de distribucin: Esta barrera obliga a la nueva empresa a
persuadir a los canales de distribucin para que acepten su productos, ya sea
reduciendo precio, ofreciendo una publicidad compartida u otros, lo cual reduce sus
utilidades. Mientras las empresas establecidas tengan atados a los distribuidores
mayorista y/o minorista, mas difcil ser que ingresen competidores.
Desventajas en costo independientes de las economas de escala: Las
empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los
competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala. Las
ventajas ms crticas son factores tales como:
Subsidios gubernamentales
Curva de aprendizaje o de experiencia
Arreglos organizacionales
Procedimientos de control
Sistema de Incentivos
Cambios tecnolgicos
Aprendizaje rpido y fcil de los que llegan al sector, con capacidad de
invertir y con instalaciones adecuadas
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la
comercializacin por tener la atencin fija en el costo
Inflacin en los costos
2. Diferenciacin: Se podran presentar los siguientes riesgos:
Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradores
sacrifican caractersticas y servicios por bajar costos
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
Imitaciones
Antes de tratar cada uno de los componentes para el anlisis del competidor, es
importante definir cules son los competidores que deben examinarse. Es obvio que
todos los competidores importantes existentes deben analizarse. Sin embargo,
tambin puede ser de importancia analizar a los competidores potenciales que
pueden entrar en escena. El pronstico de los competidores potenciales no es una
tarea fcil, pero con frecuencia se pueden identificar en los grupos que siguen:
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Las empresas que no estn en el sector industrial pero que podran salvar las
barreras de ingreso en forma econmica.
Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sector
industrial.
Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensin
obvia de su estrategia corporativa.
Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrs o hacia adelante.
LOS SUPUESTOS
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MOVIMIENTOS OFENSIVOS
El primer paso es pronosticar los cambios estratgicos que podra iniciar el
competidor:
1. - SATISFACCIN CON LA POSICIN ACTUAL. Comparando los objetivos
del competidor con su posicin actual. Es probable que el competidor
intente iniciar un cambio estratgico?
2. - MOVIMIENTOS PROBABLES. Con base en los objetivos, supuestos y
capacidades del competidor relativas a su posicin actual. Cules son los
cambios estratgicos ms probables que har el competidor? Estos reflejarn
las opiniones del competidor respecto al futuro, lo que crea que son sus
puntos fuertes, cules piensa que son sus rivales vulnerables, cmo quiere
competir, las tendencias llevadas al negocio por la alta direccin y otras
consideraciones sugeridas por el anlisis precedente.
3. - FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS. El anlisis de los objetivos
de un competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la
fuerza esperada de estos probables movimientos. Tambin es importante
evaluar lo que el competidor pueda GANAR con el movimiento. Un anlisis del
beneficio probable derivado del movimiento, aunado al conocimiento de los
objetivos del competidor, proporcionar una indicacin de lo serio que ser el
competidor en proseguir con el movimiento ante la resistencia.
CAPACIDAD DEFENSIVA
El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de los
movimientos estratgicos factibles que podra tomar una empresa y una lista de los
posibles cambios ambientales y de sectores industriales que podran ocurrir. Estos
podrn ser evaluados de acuerdo con los criterios que siguen, para determinar la
capacidad defensiva del competidor, con datos que provengan de los anlisis de las
secciones anteriores.
1. - VULNERABILIDAD. A qu movimientos estratgicos y eventos
gubernamentales, macroeconmicos o industriales sera ms vulnerable el
competidor? Cules son los eventos que tienen consecuencias asimtricas
en las utilidades, es decir, que afectan las utilidades de un competidor ms o
menos que lo que afectan a la empresa que los inici? Qu movimientos
requerirn tanto capital para ejercer represalias en contra o seguirlos, que el
competidor no puede hacerles frente?
2. - PROVOCACIN. Qu movimientos o eventos son de tal naturaleza que
pueden provocar epresalias de los competidores? Esto es, Qu movimientos
amenazan los objetivos o la posicin de un competidor tanto que ste se vea
obligado a contestarlos, le guste o no? La mayora de los competidores
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