MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL
6 GRANDES PERDIDAS

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VISION GENERAL DEL TPM

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El secreto de la calidad y productividad

japonesa

Just-in-time (JIT)
Total Quality Control (TQC)
Mantenimiento Productivo Total
(TPM)

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Japoneses vs. nosotros

Japoneses

Nosotros

Inicio de proyecto
cuando todo est bien
fundamentad
Planificaciones a largo
plazo: 10 20 aos
Acostumbrados a
trabajar en grupo
(centro del TPM)

Cuando el Gerente
est convencido de la
rentabilidad
Si en 6 meses no hay
resultados: cancelado
Prima el inters
individual, no tanto el
comn

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TPM
Valioso uso del tiempo, esfuerzo y dinero
Apoyo de la gerencia
Apoyo y participacin activa del
sindicato (si existe)
Capacitacin
Fuerza de voluntad

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1. LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE

MANUFACTURA

Competencia global (Globalizacin).

El desafo de la calidad: equipos
perfectos para producir productos
perfectos.
Justo a tiempo (just in time, JIT):
depende de la Confiabilidad del
equipo.
Reduccin del tiempo del ciclo de
fabricacin (no paradas de equipo, ni
atascamientos, ni paradas menores).
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1. LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE

MANUFACTURA

Reduccin del tiempo de preparacin y ajustes:

SMED (Single minute exchange of Die): operadores.
Reduccin de costos (produccin y mantenimiento).
Costos unitarios de produccin bajando por
automatizacin, equipos ms rpidos, etc.
Expansin de la capacidad (aumentar
productividad efectiva total de los equipos, nuevos
y antiguos).
Otros recursos: medio ambiente, conservacin de
energa.

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1. LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE

MANUFACTURA

La productividad.
La condicin de los equipos.
La seguridad.
La participacin total de los empleados.
El cuidado y limpieza de la empresa.
El tiempo de preparacin y recambio.
El perfeccionamiento del trabajador.
La relacin con los sindicatos o los
trabajadores.
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2. EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS

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2. EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS

"El TPM mejora

permanentemente la
efectividad global de los
equipos, con la activa
participacin de los
operadores".
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2.1. LA INSTALACIN EFECTIVA DEL TPM

Activos de mayor valor: terreno, edificios y

equipos.
Las tres fases para mejorar la gestin de los
equipos son:
FASE 1: Mejorar los equipos a su ms alto nivel
de rendimiento.
FASE 2: Mantener los equipos en su ms alto
nivel de rendimiento y disponibilidad.
FASE 3: Abastecer (comprar o construir) nuevos
equipos con un nivel definido de alto
rendimiento y bajo costo del ciclo de vida (LCC).
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2.2. METAS DEL TPM

CERO TIEMPO DE PARADA NO
PLANEADO. (Ojo con Punto de
equilibrio)
CERO PRODUCTOS
DEFECTUOSOS CAUSADOS POR
EQUIPOS. (Productos perfectos
exigen equipos perfectos)
CERO PRDIDA DE VELOCIDAD DE
EQUIPOS.
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FUNDAMENTOS DEL TPM

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1. EL SIGNIFICADO DE TOTAL
1. Efectividad Econmica Total (El TPM puede
ser muy rentable)
2. Cobertura Total (Todos los equipos.
Comenzar con los cuellos de botella)
3. Sistema de Mantenimiento Total (Mtto.
Preventivo, Predictivo, Correctivo, mejoras,
Prevencin del mtto,
4. Participacin total de todos los empleados
involucrados (mantenimiento, produccin,
ingeniera, compras, etc.)
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2. LOS ELEMENTOS DEL TPM

En industrias no japonesas:
TPM-AM (El Mantenimiento Autnomo).
Participacin del operador a travs de
actividades en grupos pequeos.
TPM-PM (Mantenimiento Preventivo y
Predictivo) un sistema total de MP para toda
la vida del equipo.
TPM-EM (Administracin/Mejoramiento de
los equipos) sistema para maximizar la
efectividad de los equipos.
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3. LA FUERZA DEL TPM

En Japn, 20 aos, ms de 1000 plantas.
Hoy en Amrica Latina, sur este de Asia,
Europa y Estados Unidos (Ford Motor Co.,
Eastman Kodak, DuPont y Motorola).
Logra empleados involucrados. En occidente:
motivacin es econmica (buena inversin).
En todo el mundo, demanda tiempo,
voluntad, entrenamiento y motivacin.
Tambin resistencia al cambio (mayor con
sindicato).
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3.1. IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA

Reducir fallas de los equipos (paradas). Principal.
Mayor tiempo de funcionamiento de los equipos
(menos paradas por mtto, atascamientos,
paradas menores)

Mayor velocidad de los

equipos (por partes

desgastadas, pernos
sueltos: por vibracin,
entonces balancear).
Buena lubricacin:
revisada en check list.

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3.2. REDUCCIN DE DEFECTOS

Meta de cero defectos
La calidad puede aumentarse desde 99% a
99.99%
Planta Tochigi de la Nissan: reducido los defectos
en un 90%, desde 10 por mil a 1 por mil.
El mantenimiento constante es la clave
Algunas plantas utilizan controles estadsticos de
los procesos realizados por los operadores
Si el equipo est en buenas condiciones entonces
mayor probabilidad de producir productos de
calidad.
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3.3 PASIN POR LA PRODUCTIVIDAD

Mejorar la calidad y el rendimiento

del equipo conduce a mejorar la
productividad.
Suponga que est produciendo 1000
piezas por da y puede aumentarlas a
1500 sin agregar un turno extra.
Qu efecto tendra en las utilidades
de la empresa?
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3.4. CONTROL DE COSTOS DE

MANTENIMIENTO

Con alta tecnologa (robots, la fabricacin

automatizada, el CIM, mquinas CNC), se
producen ms productos con mayor calidad.
Pero el precio de adquisicin, la reparacin y el
mantenimiento es alto.
Las plantas con TPM han reducido 30% sus costos
Las demoras: 35% del tiempo del mantenedor
(mientras le entregan la mquina).
El operador no necesita esperar. Limpieza, ajuste,
lubricacin, puesta a punto, inspeccin,
reparaciones pequeas (p.e. cambio de filtros)
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3.5. MEJORAS EN SEGURIDAD

Objetivo de TPM es cero accidentes
Tennessee Eastman, (emp. qumica,
primera y ms exitosa instalacin de
TPM en E.U., sufri 3 accidentes
menores al ejecutar 1,000,000 tareas
de TPM (antes asignadas al personal
de mantenimiento) en los ltimos
cuatro aos.
Los operadores estn entrenados y
motivados para trabajar
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3.6. LA LNEA DE REFERENCIA

El retorno de la inversin paga el programa
TPM muchas veces.
Tennessee Eastman gasta $1 milln/ao en
TPM. Su reduccin de costos documentada est
sobre $5 millones/ao. Es decir, un ROI sobre
500 %. Sin incluir aumento de produccin.
Se debe invertir en TPM: por administrar,
entrenar y mejorar el equipo. Primero
determinar dnde hay potencial de ahorro y
cunto es.

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LNEA DE REFERENCIA. Ejemplo

Planta Tennessee Eastman.
Un equipo incluye un disco adhesivo
pequeo que sirve como una vlvula
de seguridad. Si el vaco en la mquina
(reactor qumico) est demasiado alto,
el disco se rompe y la mquina se
para.

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LNEA DE REFERENCIA. Ejemplo

Antes del TPM: 4 horas para tener el equipo
operativo. El operador notificaba al supervisor de
produccin, quien notificaba al jefe de mtto., quien
sacaba a un tcnico de su trabajo actual para
arreglar el problema. El tcnico iba al almacn por
el repuesto, lo llevaba a la mquina, retiraba 4
pernos y 2 pestaas, sacaba la parte rota, pona la
nueva, la alineaba y ajustaba los pernos y las
pestaas.
Frecuencia: 200 veces al ao; 800 horas gastadas
para reemplazar un disco de seguridad con un costo
anual de cerca de $20,000.
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LNEA DE REFERENCIA. Ejemplo

Con TPM: los operadores (y mantenimiento)
decidieron que sta tarea la podran hacer ellos
mismos si tuvieran las herramientas y repuestos
disponibles. As, despus de un perodo de
entrenamiento, asumieron el trabajo.
El nmero de fallas del disco de seguridad cay a
20 en un ao y un ao despus a 10. Los
operadores no quisieron cambiar el disco 200
veces/ao, de modo que comenzaron a mirar
detenidamente sus diales para evitar que el vaco
se eleve demasiado alto y rompa el disco. Y ya que
el operador tuvo las herramientas y los repuestos,
en el sitio de trabajo, el tiempo de parada del
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equipo disminuy desde 4 horas a una.

LNEA DE REFERENCIA. Ejemplo

El nuevo clculo (10 veces una hora de cada
ocurrencia a $25/hora) otorga un costo total de
$250 por reparaciones.
Reduccin de costos de $ 19,750 99 %.
Tiempo disponible al departamento de
mantenimiento: 800 horas ms para dedicarlas a
otro trabajo.
Tiempo adicional de produccin: 790 horas (que
sola es bastante significativa y que no est incluida
en el clculo de ahorros).
Multiplique la reduccin de costos por cientos de
otras tareas de mantenimiento que esos operadores
hacen en la planta,
y el ROI
llega a ser
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3.7. PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS

Los operadores se sienten

orgullosos de sus logros.
Se desarrolla un sentido de
"propiedad" de la mquina.
El trabajo de equipo
aumenta.

Mejorar habilidades a algunos operadores.

Con el avance de la tecnologa se necesitan

ms habilidades: empleados verstiles y mejor
entrenados.
Menor rotacin de personal: el trabajo ser
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ms interesante.

LA EFECTIVIDAD DE LOS
EQUIPOS

1. DESCUBRIENDO LA FBRICA ESCONDIDA

Cuando la produccin est en marcha, todo est

bien y ningn equipo est detenido.
Pero algunos problemas vienen y todo se desvanece

El TPM puede

revelar aquella
Fbrica escondida
y brindarnos
quizs un 25 a
30% de capacidad
adicional

2. PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO

OEE: Overall Equiment Effectiveness

(Efectividad Global de los Equipos)
Efectividad global cuando el equipo tiene
planificado funcionar. Tradicional del TPM. Excluye
paradas planeadas (incluso de mtto. planificado),
pero incluye tiempo de preparacin.
OEE = EA x PE x RQ
EA: Disponibilidad
PE: Efectividad en el Desempeo
RQ: Grado de Calidad

3. LAS 6 GRANDES
PRDIDAS

6 GRANDES PRDIDAS
1. Fallas en los equipos:
Paradas espordicas.
Paradas crnicas.
3. Periodos de inactividad
y paradas menores:
Atascamientos, bloqueos
y otras paradas cortas.
No hay repuestos, ni
operador.
5. Defectos del proceso:
Mermas y reprocesos

2. Puesta a punto y
ajustes:
Cambios de
produccin y/o
programacin
Corridas de prueba.
4. Velocidad reducida
Mtto. defectuoso,
desgaste, suciedad,
mal diseo.
6. Rendimiento
reducido en el arranque

Ejemplo de paradas
menores

En Asia, en una planta de productos Electrnicos,

una operadora estaba probando los elementos
electrnicos que caan en el equipo a travs de un
panel. Frecuentemente, el equipo estaba detenido
(por atascamiento) y la operadora usaba una
herramienta pequea como un palito de dientes
para hacer funcionar el equipo nuevamente. Esto
le tomaba solo 4 segundos para solucionar el
problema, lo cual suceda en promedio tres veces
por minuto.
% del tiempo total =
Tiempo de parada por turno de 8h =

Qu esperar de equipos?
Cias. de Clase Mundial: OEE=85%
DISPONIBILIDAD: ms de 90%
EFICIENCIA EN EL DESEMPEO: ms
de 95%
TASA DE CALIDAD: ms de 99%

ACTIVIDAD
Caso Kike Impresiones
Identificar las 6 Grandes Prdidas
Calcular la magnitud de cada prdida
Plantear sugerencias de mejora