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argumentacin y
a la negociacin
David Martnez Zorrilla
Ral Calvo Soler
XP08/73505/02285
CC-BY-NC-ND XP08/73505/02285
Los textos e imgenes publicados en esta obra estn sujetos excepto que se indique lo contrario a una licencia de
Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada (BY-NC-ND) v.3.0 Espaa de Creative Commons. Podis copiarlos,
distribuirlos y transmitirlos pblicamente siempre que citis el autor y la fuente (FUOC. Fundacin para la Universitat
Oberta de Catalunya), no hagis de ellos un uso comercial y ni obra derivada. La licencia completa se puede consultar en
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/legalcode.es
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Introduccin
Sin ninguna duda, en la formacin de cualquier jurista, el estudio de las diversas ramas del ordenamiento jurdico positivo (derecho civil, derecho penal,
derecho administrativo, derecho constitucional, etc.) ocupa un lugar central
y preponderante. Sin embargo, conviene tener siempre muy presente que el
Derecho es una prctica social compleja que abarca mucho ms que un estricto conjunto de normas y disposiciones jurdicas (lo que comnmente denominamos como "las leyes" en sentido amplio), y que afecta a los ms diversos
aspectos de la vida en sociedad. Una adecuada comprensin del fenmeno
jurdico exige ir ms all del estricto conocimiento de las normas legales y por
esa razn, la formacin del jurista sera incompleta si no se prestara atencin
a aspectos tales como la economa, la poltica, la sociologa, la psicologa o la
moral, entre otros.
En este contexto es donde cobra sentido dedicar nuestra atencin a temas
como el de la argumentacin y la negociacin, los cuales, sin ser estrictamente
"jurdicos", ocupan un lugar destacado en prcticamente todos los mbitos
relacionados con el Derecho.
El papel de la argumentacin es central tanto en la teora como en la prctica
jurdicas. En los ms variados contextos relacionados de algn modo con el
Derecho se hace necesaria la tarea de justificar y fundamentar aquellas pretensiones, puntos de vista u opiniones que se mantienen, o las decisiones que
se toman. As, las partes en un proceso judicial (abogados, fiscales...) deben
ser capaces de fundamentar o justificar adecuadamente sus puntos de vista e
intentar criticar o desmontar los argumentos de la otra parte; los juristas en
sus libros y artculos especializados tienen que razonar y argumentar sus afirmaciones; y los funcionarios pblicos y los jueces tienen la obligacin inexcusable de justificar sus decisiones con arreglo a Derecho, para lo cual es fundamental la tarea argumentativa, a fin de evitar que se trate de decisiones injustificadas o arbitrarias. Por ello es recomendable poder ofrecer a los estudiantes
(y futuros juristas) un conjunto de instrumentos que les resulten tiles para
afrontar mejor y con ms garantas esta necesaria actividad argumentativa. El
primero de los mdulos didcticos est dedicado a la argumentacin, y en l se
exponen los aspectos principales a tener en cuenta para intentar que nuestra
actividad argumentativa sea lo ms slida y satisfactoria posible. Se trata de
una introduccin general a la argumentacin, y por lo tanto, no se centra en
la argumentacin estrictamente "jurdica", aunque todo su contenido es aplicable al mbito jurdico y tambin, cuando es necesario, se centra la atencin
en las especificidades del contexto jurdico.
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Objetivos
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Contenidos
Mdulo didctico1
Una breve introduccin a la argumentacin
David Martnez Zorrilla
1.
2.
3.
4.
Mdulo didctico2
Aspectos bsicos de los procesos negociales
Ral Calvo Soler
1.
Los conflictos
2.
La negociacin
3.
4.
5.
Marcos de referencia
6.
7.
8.
Tcticas negociales
9.
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Bibliografa
Atienza, M. (2004). La guerra de las falacias (2. ed.). Alicante: Librera Comps.
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Barcelona: Gedisa.
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Entelman, R. (2001). Teora de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Barcelona: Gedisa.
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Garrido, M. (1974). Lgica simblica. Madrid: Tecnos.
Keiser, T. (1988). "Negotiating with a customer you can't afford to lose". Harvard Business Review (vol. 66, nm. 6, pg. 30-37).
Kriesberg, L. (1975). Sociologa de los conflictos sociales. Mxico: Trillas.
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Lemmon, E. J. (1978). Beginning Logic. Indianapolis: Hackett.
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Lewicki, R.; Saunders, D. M.; Minton, J. W. (1999). Negotiation. Boston:
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Marins Suares (1996). Mediacin, conduccin de disputas, comunicacin y tcnicas. Barcelona: Paids.
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Aspectos bsicos
de los procesos
negociales
Ral Calvo Soler
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Los textos e imgenes publicados en esta obra estn sujetos excepto que se indique lo contrario a una licencia de
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ndice
Introduccin...............................................................................................
Objetivos.......................................................................................................
1.
2.
Los conflictos......................................................................................
11
1.1.
11
1.1.1.
11
1.1.2.
12
1.2.
14
1.3.
16
La negociacin....................................................................................
19
2.1.
Qu es negociar? .......................................................................
19
2.1.1.
19
2.1.2.
20
2.1.3.
21
2.2.
3.
4.
23
2.2.1.
23
2.2.2.
25
2.2.3.
27
33
3.1.
33
3.2.
35
3.2.1.
36
3.2.2.
37
3.2.3.
38
42
4.1.
42
4.1.1.
43
4.1.2.
46
4.1.3.
48
4.1.4.
50
4.1.5.
Repeticiones ...................................................................
51
4.1.6.
4.2.
55
56
4.2.1.
57
4.2.2.
58
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4.2.3.
5.
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Marcos de referencia.........................................................................
61
5.1.
61
5.2.
64
5.2.2.
69
5.3.1.
71
5.3.2.
72
73
77
6.1.
78
6.1.1.
78
6.1.2.
80
6.1.3.
82
6.1.4.
83
91
6.2.1.
91
6.2.2.
94
6.2.3.
95
6.2.4.
96
103
7.1.
103
7.1.1.
104
7.1.2.
5.4.
6.2.
7.
63
ofertas .............................................................................
5.3.
6.
de informacin ............................................................................
negociacin ....................................................................
104
105
106
7.2.1.
El parafraseo ...................................................................
107
7.2.2.
El resumen .....................................................................
107
7.2.3.
108
109
7.3.1.
110
111
Tcticas negociales............................................................................
113
8.1.
113
8.2.
El paraso .....................................................................................
115
8.3.
116
8.4.
118
8.5.
120
8.6.
122
7.1.3.
7.2.
7.3.
7.4.
8.
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9.
124
9.1.
125
9.2.
125
9.3.
126
9.4.
127
9.5.
128
9.6.
128
9.7.
129
9.8.
129
130
130
131
Resumen.......................................................................................................
132
Ejercicios de autoevaluacin..................................................................
135
Solucionario................................................................................................
136
Glosario........................................................................................................
138
9.9.
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Introduccin
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Claro est que no todo en esta "sobre oferta" de cursos ha sido positivo. La
aparicin impetuosa de cursos en versin "hgaselo usted mismo" o "aplique
recetas" han convertido a la negociacin, a los ojos de aquellos que se aproximaban a ella, en un proceso mecnico de respuestas ensayadas y poco meditadas: oferte el 20% ms de lo que quiere conseguir, chele la culpa de la no
aceptacin a su cliente y pdale al otro que le haga una concesin para que
usted logre convencerlo, no ceda en la negociacin sin exigir la contrapartida.
Estas afirmaciones, entre otras, son algunas muestras de este extenso recetario
en el que se ha convertido la formacin de los negociadores.
En esta asignatura intentaremos presentar los elementos en los que se sustentan los movimientos del negociador. No se trata de ensear a hacer un plato
sino de mostrar cmo se cocina. Como deca el profesor Entelman, no sabe
cocinar aquel que conoce una, dos o diez recetas, sino aquel que con lo que
hay en la nevera es capaz de hacer un plato. Me interesa entonces mostrar
aquellos aspectos que puedan servirle al lector cuando abra la nevera.
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Objetivos
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1. Los conflictos
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Pero, si aun a pesar de lo dicho se acepta esta supuesta implicacin, caben dos
posibles soluciones a los problemas mencionados:
1) Dar cuenta del estadio previo al conflicto y, por ende, a la situacin de
no-violencia mediante otra nocin, o
2) presentar una nocin de conflicto que no est relacionada con esta propiedad.
1.1.2. Conflicto y normas
Un segundo concepto al que se ha vinculado la nocin de conflicto es el de
norma. Especialmente en el mbito jurdico, la vinculacin entre conflicto y
norma ha tenido una gran trascendencia. La propuesta puede ser planteada
en los siguientes trminos: todo conflicto, desde este punto de vista, puede
ser definido como una confrontacin entre derechos y deberes de los sujetos
sometidos a normas jurdicas. De este modo, existe un conflicto entre el propietario de un inmueble y el locatario por el pago del canon locativo. Tambin
existe un conflicto entre el comprador y el vendedor por el cumplimiento del
contrato de compra-venta y as sucesivamente. En este sentido, es posible reconstruir todas estas interacciones en trminos de un reclamo conforme a una
norma jurdica y otro reclamo que no lo es. Esto es as, con independencia de
que cada actor de un conflicto perciba, considere o interprete que su reclamo
est sustentado en razones jurdicas.
Ahora bien, una propuesta de estas caractersticas plantea una cuestin importante: qu pasa all donde el ordenamiento jurdico nada dice acerca de
las interacciones de los individuos? Una vez ms caben dos posibles lneas argumentativas:
1) Proponer un nuevo concepto con el que entender estas situaciones, o
2) admitir que hay conflictos respecto de los cuales el ordenamiento jurdico
no dice nada.
Una definicin de conflicto
Un intento de desarrollar una nocin universal del conflicto es el realizado por R.Entelman (2001), Teora de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. El profesor Entelman propone
una definicin de conflicto basada en la idea de relacin social. Y discute los que han
sido, al entender del autor, los errores fundamentales en la definicin de conflicto:
a) tomar al conflicto como una especie y no como un gnero,
b) partir de una visin exclusivamente internacional del conflicto,
c) vincularlo necesariamente con la violencia, y
d) vincularlo necesariamente con los aspectos normativos.
Lectura recomendada
R.Entelman (2001). Teora de
conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Gedisa. Barcelona.
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Lectura recomendada
LouisKriesberg (1975). Sociologa de los conflictos sociales. Mxico: Trillas.
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Ejemplo
Uno de los actores no reconoce al otro como actor del conflicto, con lo cual se niega a
sentarse con l para resolverlo. O en otro ejemplo, ambos consideran que lo que est en
juego es una cuestin de principios o valores que no puede ser resuelta.
En este sentido, la gestin supone una intervencin para conducir ciertos aspectos del conflicto hacia un estadio en el que sea posible iniciar su resolucin.
Pero, probablemente, el mbito que mayores dificultades ha planteado en lo
que respecta a su definicin es el referido a la cuestin de la resolucin de un
conflicto.
Una de las cuestiones que han animado el debate de las teoras de conflictos
ha sido el referido a cundo cabe considerar que un conflicto ha concluido.
La historia de las relaciones, tanto internacionales como personales, est llena
Punto de madurez
ChristopherMoore (1995)
sostuvo en su clsico libro El
proceso de Mediacin. Mtodos
prcticos para la resolucin de
conflictos, que no todo conflicto est en condiciones de ser
resuelto. El autor denomin
a esta situacin ausencia del
puntodemadurez. Desde esta terminologa podemos decir que un conflicto se gestiona cuando no ha alcanzado su
punto de madurez.
Lectura recomendada
ChristopherMoore (1995). El
proceso de Mediacin. Mtodos
prcticos para la resolucin de
conflictos. Barcelona: Granica.
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Los mtodos endgenos son aquellos en los que no interviene un tercero porque el proceso de bsqueda de una solucin se hace directamente entre las partes o entre profesionales que interactan en nombre de
cada una de las partes.
Lecturas recomendadas
R.Entelman (2001). Teora de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Barcelona: Gedisa.
Th.Schelling (1980). La estrategia del conflicto. Madrid: Editorial Tecnos.
LouisKriesberg (1975). Sociologa de los conflictos sociales. Mxico: Trillas.
ChristopherMoore (1995). El proceso de Mediacin. Mtodos prcticos para la resolucin de
conflictos. Barcelona: Granica.
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2. La negociacin
2.1. Qu es negociar?
Hasta aqu hemos visto que la negociacin es un mtodoendgeno (no interviene un tercero) de resolucin de conflictos (se busca la consecucin de un
acuerdo). Sin embargo, esta definicin no alcanza an como para perfilar una
distincin entre los procesos negociales y otros tipos de mtodos endgenos
de resolucin de conflictos, como por ejemplo, el dilogo o la deliberacin.
En este apartado se proceder a analizar con mayor detalle los elementos definitorios de una negociacin.
Quizs una buena forma de explicitar la definicin de la negociacin es partir
de la distincin entre dos elementos: los instrumentos y los modos. A partir
de aqu se puede afirmar que un mtodo resulta de una especfica combinacin de instrumentos y modos. Veamos en primer lugar cada uno de estos dos
elementos para, con posterioridad, presentar una definicin de negociacin
ms fina.
2.1.1. Los instrumentos para la resolucin de un conflicto
Cuando un actor pretende resolver un conflicto puede hacer uso de un conjunto de recursos (medios) que apuntan a la consecucin de este objetivo.
Ejemplo
Si un padre tiene un conflicto con su hijo por la hora de llegada a casa puede utilizar
diferentes instrumentos para intentar llegar a un acuerdo sobre este punto (resolver).
Puede usar las promesas ("Si vienes antes, te prometo que te dejar salir antes el prximo
fin de semana"), las amenazas ("Si no vienes a la hora que te digo, no te dejar salir
el prximo da"), las advertencias ("Si no llegas ms temprano, t madre estar toda la
noche sufriendo hasta que t llegues y eso no le hace bien"), puede intentar convencerlo
mediante el uso de argumentos ("Es mejor que vengas antes porque a partir de cierta hora
la inseguridad en la calle es muy alta y te puede pasar algo").
Puede usar diferentes medios para que su hijo no satisfaga su objetivo de llegar tarde a
casa.
En general, una forma de clasificar todos estos medios es tener en consideracin la manera como pretenden afectar al otro actor. Por ejemplo, cuando alguien utiliza la amenaza o la promesa, lo que est buscando es afectar a un
posible clculodecoste/beneficio; no importa si queda convencido o no de
lo que se le pide que haga, lo relevante es que cuando vea los costes/beneficios
que supone el hecho de hacerlo, acte en esa direccin. En este sentido, este
tipo de recursos tienen un carcter que podra llamarse compulsivo (de alguna
manera parecen afectar a la libertad del proceso decisional en el mismo sentido en que lo hace una oferta como "la bolsa o la vida"). Por el contrario, hay
otros recursos que buscan producir una modificacin en el comportamiento
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del otro actor con independencia del clculo de coste/beneficio. Cuando argumentamos o damos razones acerca de la idoneidad de una conducta, no
buscamos slo un determinado comportamiento, lo que se pretende es lograr
el cambio de esa conducta a partir de la incorporacin de este conjunto de razones. En este sentido, el uso de estos instrumentos aportan nuevos elementos
a tener en consideracin en el proceso decisional (creo que puede decirse que
no condicionan la libertad del sujeto que ha de decidir, ya que el destinatario
sigue controlando dicho proceso). Por esta razn, pueden ser nombrados como nocompulsivos.
2.1.2. Los modos para la resolucin de un conflicto
Cuando nos referimos al tema de los modos, estamos pensando en el tipo de
resultado o en la forma en que puede concluir un conflicto. La clasificacin
tradicional de los modos de un conflicto se limita a cuatro supuestos:
1) Imposicin
2) Retirada
3) Conversin
4) Compromiso
1)Imposicin. Un conflicto termina por imposicin cuando uno de los actores logra la consecucin total de sus objetivos frente al otro actor que ve frustrada la obtencin de los suyos. La imposicin supone entonces la prevalencia de los objetivos de un actor frente a los del otro sin que este ltimo haya
renunciado a su obtencin. Por ejemplo, este el caso del padre que impone a
su hijo la hora de llegada a casa.
2)Retirada. Un conflicto termina en retirada cuando uno de los actores logra
la consecucin total de su objetivo frente al otro actor que abandona la confrontacin y la defensa de sus reclamos. En este segundo caso, y a diferencia de
la imposicin, la prevalencia de los objetivos de uno de los actores se produce
porque el otro renuncia a la defensa de su objetivo aunque lo mantiene como
tal. Por ejemplo, el hijo decide llegar a la hora que el padre le ha dicho porque
no quiere seguir con el conflicto aunque si el padre cambiase de opinin y la
hora de llegada no fuese objeto de disputa, el llegara ms tarde.
3)Conversin. Un conflicto termina por conversin cuando uno de los actores asume como suyos los objetivos expresados por el otro actor. Este tercer
caso se diferencia de los dos anteriores en el hecho de que desaparece uno de
los objetivos incompatibles; el del sujeto que se allana o convierte. Especialmente, la diferencia con el caso del desistimiento es que la modificacin de la
situacin no supone que el actor que se allan siga defendiendo su objetivo.
En la conversin, a diferencia de la renuncia, aunque el padre no considerase
ya la hora de llegada como una cuestin conflictiva, el hijo no cambiara respecto de la hora que el padre le indic.
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4)Compromiso. Un conflicto termina por compromiso a partir del intercambio de concesiones recprocas entre los actores del conflicto. Por ejemplo, el
pap le dice que quiere que est en casa antes de las tres de la maana, el hijo
contraoferta y le reclama que es demasiado temprano y que el quisiera venir
a las 9 horas. El padre cede en su oferta y busca un punto de acuerdo no tan
alejado: "Antes de las 6".
Una vez presentados estos dos elementos, podemos avanzar hacia una definicin del mtodo negocial.
2.1.3. Propuesta de definicin
En la negociacin, y a diferencia de otros mtodos endgenos como el caso
del dilogo o la deliberacin, losinstrumentoscompulsivosjueganunpapeldeterminanteenelproceso. Cuando se negocia se asume el uso de este
tipo de recursos como parte del proceso encaminado a la consecucin de un
acuerdo. De hecho, como veremos ms adelante en este curso, un punto importante de toda planificacin negocial es la evaluacin de los recursos compulsivos de los que se dispone, as como de aquellos con los que cuentan los
otros negociadores.
En este sentido, resulta extrao que un negociador no est dispuesto a usar un
mtodo compulsivo en pos de la consecucin de un acuerdo. Los negociadores
pueden, y de hecho suele ser aconsejable, intentar postergar el uso de uno de
estos instrumentos compulsivos. Pero, postergar no es lo mismo que descartar.
Sin embargo, no hay que confundir la afirmacin segn la cual no hay negociacin all donde alguien no est dispuesto a usar los recursos compulsivos,
con la afirmacin de que no hay negociacin si dehecho alguien no usa un
recurso compulsivo. Lo nico que parece exigir el mtodo negocial es que los
negociadores estn en disposicin de usar estos instrumentos. A veces, la dinmica negocial puede conducir a un acuerdo aun antes de que los actores
hagan uso de amenazas, promesas, compromisos y otros mecanismos.
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Ahora bien, esta forma de entender el proceso negocial parece presentar dos
problemas; por un lado, confunde una de las etapas de la negociacin, sin
lugar a dudas una muy caracterstica denominada regateo, con la totalidad
de dicho proceso. Y, por el otro lado, al ver la oferta slo en trminos de una
simple propuesta para el acuerdo, parece ignorar el rol que ciertos recursos
compulsivos y no compulsivos pueden jugar en los procesos negociales. Por
ejemplo, supongamos que estamos dispuestos a amenazar si no conseguimos
el acuerdo, pero pensamos que es preferible comenzar nuestra negociacin
mostrando las razones que sustentan nuestra pretensin. Una vez hecho esto,
resulta que nuestro interlocutor asume nuestros argumentos y acepta nuestra
oferta diramos que como no hubo un intercambio efectivo de concesiones,
no se dio una negociacin? En este caso, la negociacin finaliz por conversin
del otro actor.
Y lo mismo cabra sostener respecto de la imposicin y de la retirada. Negociar no significa no poder limitar el alcance del proceso. En este sentido, los
actores pueden imponer ciertos elementos en el proceso de intercambio. O en
el proceso, uno puede retirarse respecto de un determinado objetivo en pos
de la consecucin de objetivos superiores dentro de la misma negociacin. Lo
nico que parece relevante para poder hablar de negociacin es que los actores
estn dispuestos a realizar concesiones en alguno de los aspectos constitutivos
del proceso.
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Ejemplo
Dos socios discuten por los beneficios generados en su empresa y por la cantidad que le
corresponde a cada uno de ellos. Supngase que los beneficios a repartir son de 5.000
euros. Si cada actor define su objetivo en trminos de maximizar su beneficio en detrimento de la cantidad que le corresponde al otro actor ("Cuanto ms se quede el otro
menos me quedar yo y viceversa"), se est pensando una posible resolucin del conflicto en trminos distributivos; esto es, se trata de establecer qu porcentaje de beneficio
se quedar cada uno de los actores. Adems, como una propuesta distributiva tampoco
permite una modificacin del objeto, en este caso, de la cantidad de objeto a repartir, la
propuesta deber limitarse a los 5.000 euros.
El GRD es fundamentalmente una propuesta de anlisis de situaciones de negociacin bipartita, dos actores o dos partes claramente identificables, y donde
hay un nico atributo u objeto en juego. En este modelo, los actores "compiten" por lograr un acuerdo que se encuentre lo ms alejado posible de aquel
valor mximo o mnimo que para cada uno de ellos marca el punto de lo no
negociable.
Modelo distributivo
Un ejemplo de modelo distributivo es la propuesta diseada por HowardRaiffa denominada modelodegeometra
delregateodistributivo. En
adelante GRD.H.Raiffa, El arte y la ciencia de la negociacin
(1996).
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Ejemplo
Un ejemplo tpico de estas situaciones son los supuestos de compra-venta. En estos casos
el vendedor pretende lograr un acuerdo lo ms caro posible, es decir, un acuerdo que
se encuentre lo ms lejos posible de su valor mnimo, en adelante, valor de reserva del
vendedor (VRV, valor por debajo del cual no le interesa negociar al vendedor). Por su
parte, el comprador pretende lograr un acuerdo lo ms barato posible, esto es, un acuerdo
que se encuentre lo ms alejado posible de su valor mximo, en adelante, valor de reserva
del comprador (VRC, valor por encima del cual no le interesa negociar). En los dems
casos que no sean de compra-venta se mantienen los nombres de comprador y vendedor;
comprador es aquel que quiere que la cantidad de objeto recogida en el acuerdo sea la
menor posible, por ejemplo, el acreedor cuando se negocia la supresin de una deuda.
Mientras que el vendedor ser aquel que quiere que la cantidad de objeto recogida en el
acuerdo sea la mayor posible, por ejemplo el deudor.
La forma clsica de representacin del GRD es una lnea continua que muestra
todos los acuerdos posibles, esto es, cantidades de objeto o atributo que se estn negociando, en este caso, dinero. En esa lnea se fijan los valores de reserva,
tanto del vendedor como del comprador. El conjunto de acuerdos comprendidos entre ambos valores de reserva reciben el nombre de zona de posibles
acuerdos. A modo de ejemplo, la representacin grfica de una negociacin
conforme al GRD sera algo como lo siguiente:
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La posibilidad de reconstruir los objetivos de forma tal que no sean observados en trminos de "maximizacin de ganancias frente al otro actor" permite,
conforme a la visin tradicional, romper con la idea de que el resultado ser
ganador-perdedor.
Si los dos actores admiten un problema comn, la solucin final podr ser
considerada como ganancias compartidas. Adems, como es posible la ampliacin del objeto de la disputa, esto permitir que para una misma solucin cada
uno de ellos pueda reconocerse como ganador en los resultados producidos.
Por esta razn suele afirmarse que los modos participativos tienden a producir
resultados ganador-ganador.
Los puntos fundamentales de esta propuesta pueden ser resumidos de la siguiente manera:
1) La posibilidad de dilucidar cualquier negociacin depende de que los dos
interlocutores centren su atencin en la solucin de un problema con independencia de si su relacin personal es de enemistad o de amistad.
2) Es importante que el debate entre estos dos negociadores se realice en un
clima de trato correcto en lo personal (suave con las personas) y a la vez de
compromiso con las propuestas que cada actor realiza (duro con el problema).
3) No confundir la discrepancia con relacin a la solucin del problema o
a su planteamiento con su percepcin del tipo de persona que tiene como
interlocutor.
4) La confianza o desconfianza en el otro participante no puede ser el fundamento de la solucin del problema. As que habr que proceder independientemente de ella.
5) Razonar y permanecer abierto ante las razones. Recordad que una solucin
sin argumento no sirve y que los argumentos son el fundamento de la solucin
y no al contrario.
El modelo de Harvard
El modelo de Harvard de negociacin es, sin lugar a dudas, la propuesta negocial integrativa o de solucin de problemas ms conocida. Y quizs el libro ms representativo
de esta forma de entender la
negociacin es el escrito por
Fischer,UryyPatton, S...de
acuerdo! (1993).
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Lectura recomendada
Seguir en este punto las
ideas presentadas por:
R. H. Mnooking; R. P. Peppety; A. S. Tulumello (2003).
Resolver conflictos y alcanzar
acuerdos.
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3.crtica.Ocultantodalainformacin. Los negociadores distributivos juegan a manipular al otro negociador y para ello le esconden informacin relevante para lograr acuerdos mejores para ambas partes.
Es obvio que as planteado, y si tuviesen razn las crticas, habra buenas razones para huir de los modelos distributivos a favor de los modelos integrativos.
No dudo de que hay negociadores que se comportan de esta manera en los
procesos negociales. Incluso estoy dispuesto a aceptar que en los modelos distributivos hay mayores posibilidades de encontrar negociadores con estas caractersticas. Pero, lo que creo es que todo esto est ms vinculado con otro
tipo de factores, sobre los que volveremos en apartados posteriores de esta
asignatura (personalidades), que con el tipo de modelo de negociacin que
se est desarrollando. En este sentido, creo que estas tres crticas no se siguen
de una propuesta neutral, como la que aqu hemos hecho, de lo que son las
negociaciones distributivas.
Antes de mostrar las respuestas a estas crticas, quizs sea bueno recordar qu
cosas no se deducen de la propuesta del modelo distributivo que aqu he
hecho:
1) El modelo distributivo no excluye la argumentacin. En una negociacin
distributiva los negociadores esbozan razones para establecer un determinado
porcentaje en la distribucin. Los negociadores distributivos no piden porque
s, sino que explican y justifican sus ofertas y reclamos.
2) El modelo tampoco excluye un conocimiento cabal del negociador acerca
de las diferencias que median entre lo que l quisiera, con independencia de
lo que el otro negociador quiere, y lo que deseara teniendo en consideracin
que del otro lado de la mesa de negociacin hay tambin un negociador. Los
negociadores distributivos reconocen que la existencia de un acuerdo est vinculada a la aceptacin del otro negociador.
3) Finamente, el modelo no exige que cada negociador ignore la posibilidad
de aceptar ciertas prdidas en trminos del pago necesario para la consecucin
de un acuerdo. Si el acuerdo es el resultado de la voluntad de los dos, hay
que asumir la posibilidad de tener prdidas en referencia a lo que sera una
solucin si no existiese el otro negociador.
Hechas estas matizaciones, podemos, ahora s, ver las respuestas a las crticas
contra los modelos distributivos.
1. contra-crtica. Si todo el problema es que los modelos distributivos no
crean valor (no aumentan la cantidad de objeto que est en la mesa para ser
negociado), entonces esto me parece que no puede ser tomado necesariamente
como un problema. Distribuir tambin es una forma de resolver un conflicto.
Es ms, hay ciertos conflictos donde lo que est en juego es, precisamente,
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Ejemplo
Si el comprador engaa al vendedor hacindole creer que no pagar ms de 3.000 euros,
siendo su valor real el de 7.000, y despus durante el regateo conduce la negociacin a
una oferta de 4.000, es factible que el vendedor considere que si logro pasar de 3.000
a 4.000 an hay ms para repartir. Con lo que obligar al comprador a reconducir la
negociacin de forma tal que el vendedor no cree expectativas superiores a esos 4.000.
Pero, cuando intente hacer esto, es posible que el vendedor pretenda hacerle pagar lo
que ha sido un engao o, lo que puede ser peor, pierda credibilidad para fijar los lmites
reales de la negociacin.
Por lo tanto, salvo en el mundo del loco y fiero maximizador, no es cierto que
a los negociadores distributivos les interese siempre que el otro negociador
carezca de toda informacin a los efectos de estimar su VR. Las negociaciones
distributivas no requieren que los VR estn ocultos sino simplemente que sean
opacos.
Un buen negociador sabe utilizar indistintamente los modelos de negociacin distributivos y modelos integrativos. Y sabe cul es el mejor
modelo de accin para cada tipo de conflicto.
Lecturas recomendadas
H. Raiffa (1996). El arte y la ciencia de la negociacin. Mxico D. F.: Fondo de cultura
econmica.
Fischer;Ury;Pattonyotros (1993). S...de acuerdo! Barcelona: Grupo editorial Norma.
R.H.Mnooking;R.P.Peppet;A.S.Tulumello (2003). Resolver conflictos y alcanzar acuerdos. Barcelona: Gedisa.
R.CalvoSoler (2006). La negociacin con ETA entre la confusin y los prejuicios. Barcelona:
Gedisa.
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Una preocupacin de diferentes investigadores en este mbito es la identificacin de cundo y bajo qu condiciones es posible desarrollar un proceso de
negociacin. Sin embargo, en mi opinin, esta pregunta puede ser interpretada de dos maneras diferentes. Segn la primera interpretacin, el interrogante sobre lo negociable hara referencia a la identificacin de ciertos mbitos
en los que no es posible establecer concesiones. En este sentido, si no es posible el establecimiento de concesiones, no es posible el uso del mtodo de
la negociacin. La caracterstica principal de esta primera acepcin es que la
propiedad de lo no negociable lo es conceptualmente; "X" por definicin no
es susceptible de negociacin. Por ejemplo, esto es lo que parece sostenerse
cuando se afirma que "no es posible negociar con locos" o que "no se pueden
negociar el clima".
Pero hay una segunda interpretacin posible de la pregunta sobre la negociabilidad. En este caso se trata de cuestionarse acerca de qu condiciones pueden concurrir en un conflicto de forma tal que contingentemente lo hagan
innegociable. En este segundo caso, y a diferencia del anterior, la pregunta no
est vinculada con aspectos conceptuales ("X es por definicin negociable")
ms bien se trata de indagar aquellos elementos que si concurren, harn inviable un proceso de negociacin ("si X tiene adems la propiedad P1, ser
innegociable").
Ejemplo
Esto es lo que parece ponerse de manifiesto cuando se afirma que "No puedo negociar
porque l tiene mucho ms poder que yo".
Obviamente, hay casos donde no resulta claro a cul de los dos conceptos de
innegociable se est haciendo referencia. Por ejemplo, cuando alguien sostiene
que "no se pueden negociar los conflictos de valores".
Veamos a continuacin estos dos posibles supuestos de no negociabilidad.
3.1. Lo no negociable por definicin
Una forma tradicional de establecer la cuestin de aquello que no puede, por
definicin, ser negociado ha sido tomar en consideracin ciertas propiedades
de los elementos que conforman la situacin de conflicto. Por ejemplo, un
autor como Elster sostiene que no se puede negociar sobre cuestiones de hecho
"... de la misma manera que uno no puede negociar sobre el clima..."
J.Elster (1995). Strategic uses of argument (pg. 238).
Ved tambin
Recuerda que, como hemos
visto en el apartado anterior,
una caracterstica definitoria
de la negociacin es que los
actores estn dispuestos a establecer concesiones entre las
pretensiones recprocas.
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Ahora bien, me parece que esta intuitiva afirmacin de Elster requiere un anlisis ms detallado. Qu quiere decir que no se puede negociar sobre el clima?
Caben cuatro respuestas posibles a esta cuestin:
1) No se puede negociar sobre el clima porque no es posible un conflicto sobre
el clima, en el sentido analizado en el primer tema de este mdulo; la produccin de la lluvia, del sol o de la niebla no dependen de nuestras acciones, con
lo que difcilmente puede darse una situacin de interaccin entre los actores.
Ms all de la cuestin del clima me parece que lo que s cabe reconocer es
que no es posible una negociacin en los casos en los que la satisfaccin de
los objetivos de uno de los actores no depende de las acciones del otro actor.
Por ejemplo, yo no puedo negociar la venta de la empresa Coca-cola si esto no
depende de mis acciones. Por supuesto, el trmino dependencia puede plantear
casos difciles en los que tengamos problemas para saber si un determinado
estado de cosas del mundo depende o no de mis acciones. Pero no me ocupar
aqu de esta cuestin.
2) Una segunda forma de entender la idea de "no negociabilidad del clima" es
pensar que lo que no es susceptible de negociacin es el valor de verdad del
enunciado referido al clima, es decir, no tiene sentido afirmar que vamos a
negociar si el enunciado "est lloviendo" es verdadero o falso, aunque s tendra
pleno sentido argumentar respecto a esta cuestin. Por lo tanto no se podra
negociar pero s que se podra dialogar o deliberar.
Es importante sealar que, si bien la razn de la no negociabilidad en ambos
casos es la misma (la no disponibilidad), existen diferencias sustanciales entre
ambos supuestos.
Ejemplo
Supongamos que contamos con una mquina que nos permite producir lluvia. En este
caso, puedo negociar la produccin de ese fenmeno atmosfrico. Pero, lo que sigo sin
poder negociar es el valor de verdad del enunciado.
Sobre el clima
Es importante sealar que, al
menos en lo referente al clima,
esta imposibilidad es fundamentalmente tcnica (ni lgica, ni fsica). En el mismo momento en que esto sea posible, podremos considerar el
clima como objeto de una negociacin, si es que, en algn
sentido, no estamos ya en ese
momento en el que el hombre
puede, sino controlar, al menos condicionar con sus acciones el clima.
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Ejemplo
Juan puede tener razones para creer que ayer llovi y ser falso el enunciado "ayer llovi". Y
esto con independencia de que la razn para sostener la no negociabilidad de las creencias
vuelva a ser la misma; su no disponibilidad por parte del sujeto.
Si admitimos esta definicin, entonces negociar la aceptacin de una proposicin es negociar la poltica de usar dicha proposicin en el razonamiento,
esto es, en aquellas argumentaciones que se generan en el contexto de una
negociacin.
Podemos resumir lo hasta aqu dicho, pero ahora en referencia a las cuestiones
de hecho, de la siguiente forma:
a) No son susceptibles de negociacin ni la verdad de un enunciado ni su
creencia.
b) Una forma dbil de entender la negociabilidad de una "cuestin de hecho"
es vincularla con la negociabilidad de las acciones que pueden producir o condicionar ese hecho.
c) Una segunda forma de entender la negociabilidad de una "cuestin de hecho" es relacionarla con la negociabilidad de la aceptacin de una proposicin.
Me parece que es interesante resaltar que todos aquellos aspectos que quedan
fuera de la negociacin estn vinculados con la "no disponibilidad" por parte del sujeto respecto a su conformacin: ni los hechos, ni la verdad de los
hechos, ni las creencias acerca de los hechos son elementos que puedan ser
objeto de decisin por parte de un actor.
3.2. Lo contingentemente no negociable
Si el tema de lo no negociable por definicin ha sido objeto de una relativa
atencin en el mbito de las investigaciones sobre la resolucin de conflictos,
el caso de lo contingentemente no negociable es bien distinto. Son muchos
y variados los estudios que han intentado poner de manifiesto los problemas
que pueden presentarse en un conflicto y que afectan a la cuestin de su negociabilidad. En este apartado analizaremos tres tipos de conflictos que por
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Etapa de legitimacin
Es tal la trascendencia que
pueden tener este tipo de casos, que en el mbito de los
modelos de mediacin (mtodo exgeno de resolucin
de conflictos) la primera etapa
del trabajo del mediador recibe precisamente el nombre de
etapadelegitimacin; si las
partes no se reconocen como
actores no ser posible avanzar
hacia la resolucin del conflicto.
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Ejemplo
El caso en que un pap y su hijo de cinco aos se dirigen a casa para almorzar. En el
camino pasan por delante de una pastelera y el hijo le pide al pap que entren a comprar
un croissant. El pap considera que si le permite entrar en la pastelera, no comer cuando
lleguen a casa.
En esta situacin el pap considera que su hijo notienelosconocimientosnilacapacidad como para decidir lo que es mejor para l.
Dicho en otros trminos, no reconoce al hijo como actor de un conflicto en la medida
en que adolece de las habilidades necesarias para defender los objetivos percibidos como
incompatibles.
Las fuentes de poder (de dnde surgen los recursos) de un actor en un conflicto
pueden ser mltiples y variadas. Pero las ms comunes en lo referente a los
procesos de negociacin suelen ser las siguientes:
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Pues bien, una idea recurrente en los mbitos del estudio sobre la resolucin
de conflictos es aquella segn la cual la disparidad de poder entre los actores es
inversamente proporcional a la viabilidad de una negociacin para resolverlo.
Si un actor tiene claramente poder frente al otro, ste tender a imponer su
solucin del conflicto antes que a establecer concesiones dentro de una negociacin.
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Quizs el inters ms importante que plantee el tema de los conflictos intratables estribe en el hecho de que es un concepto que delimita el alcance y la
eficacia de la resolucin de conflictos, esto es, nos indica cundo el trabajo del
operador de conflictos no tiene, o no parece tener, sentido.
Ahora bien, a pesar del inters que este tema ha despertado en las personas que
estudiamos la resolucin de conflictos, la cuestin acerca de qu se entiende
por un conflicto intratable no resulta sencilla y ha sido objeto de mltiples
controversias.
En general, existe una serie de trminos que suelen utilizarse para hablar de
la cuestin de la intratabilidad:
Conflictos complejos
Conflictos no resolubles
Conflictos destructivos
Conflictos prolongados
Conflictos de intolerancia
Conflictos arraigados
Conflictos perdurables
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Una cuestin importante, para cualquier proceso de negociacin, es su planificacin. La negociacin, en su aspecto ms tcnico, exige que el negociador
confeccione un conjunto de estrategias y tcticas encaminadas a la consecucin de un objetivo determinado. Sin embargo, el diseo de cualquier estrategia parte ineludiblemente de un proceso de reflexin y de bsqueda de informacin. El problema es que muchas veces resulta difcil identificar qu informacin se requiere para poder trabajar en el diseo de una estrategia negocial.
Los aspectos sobre los que se puede fijar la atencin son mltiples y variados,
aunque quizs existe una diferencia cualitativa entre dos grandes categoras
de la informacin estratgica en la negociacin: por un lado, estn aquellas
informaciones cuya obtencin resulta imprescindible para poder disear una
estrategia, o dicho de otra manera, la modificacin de cualquiera de estos elementos supone, indefectiblemente, una revisin del diseo estratgico. Adems, este primer grupo es, en general, independiente del intercambio de informacin que suele surgir en el proceso de negociacin. Y, por el otro lado, estn
aquellas informaciones que pueden o no condicionar la estrategia diseada.
Este segundo tipo de informacin suele estar muy relacionado con la propia
interaccin, esto es, suelen concretarse a partir de los sucesivos contactos en
el proceso negocial.
4.1. Informaciones necesarias
Lo que aqu vamos a ver es un conjunto mnimo de informaciones que cumplen con estos dos criterios sealados; condicionan cualquier estrategia de una
manera bsica y pueden ser estructurados de manera previa a los intercambios
negociales. Este conjunto est conformado por los siguientes elementos:
Actores
Objetivos y atributos
Terceros
Ratificaciones
Repeticiones
Amenazas y promesas
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As definidos, los actores han de cumplir con dos propiedades. En primer lugar,
han de tener un inters en el resultado del conflicto. Ahora bien, este inters no
puede ser genrico (tengo un inters en que la gente no sea violenta, en que no
haya conflictos en el mundo, etctera) sino que tiene que estar vinculado con
aquellos objetivos que son percibidos como incompatibles (tengo un inters
en cunto pagar el deudor, en con quin se quedarn los hijos en el divorcio,
en lo que har el hospital para resarcir la mala praxis, etctera). Y, en segundo
lugar, es necesario que su comportamiento condicione la produccin de dicho
resultado. En este sentido, se dice que si esa persona no hubiese hecho algo o
no hubiese omitido un comportamiento, probablemente el resultado hubiese
sido diferente.
Por supuesto, estos dos criterios no resuelven todos los casos posibles, y subsisten situaciones donde podemos mantener algunas dudas acerca de si alguien
es o no un actor en un conflicto.
Actividad. Quin?
Pensad en los siguientes casos: quin tiene inters y puede condicionar el resultado en
el conflicto del Gobierno espaol con ETA?; quines tienen inters en la negociacin de
una suspensin de pagos, slo los acreedores y los deudores? Si penssemos en un partido
de ftbol como un conflicto, diramos que la aficin puede condicionar el resultado?
Sea como fuere, estos dos criterios le permitirn al negociador salvar el que,
probablemente, es uno de los problemas comunes a la hora de reflexionar
sobre una negociacin: notodoslosqueestnenlamesadenegociacin
sonindefectiblementeactores,ypuedehaberactoresquenoestnenla
mesadenegociacin. Si cuando hay que negociar tomamos en cuenta estos
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dos criterios antes que las consideraciones del tipo "estn o no estn", "pueden
o no pueden iniciar un juicio", etctera, lograremos salvar este tipo de errores
y mejoraremos nuestro diseo estratgico.
Una vez identificados los actores de ese proceso negocial, podemos reflexionar
acerca de si la negociacin es bipartitaomultipartita. Una negociacin es
bipartita cuando son dos los actores que participan en ella. Una negociacin
es multipartita cuando el conjunto de actores que interviene en ella son ms
de dos. La distincin entre estos dos tipos de negociaciones es de gran trascendencia en trminos estratgicos. Pero, quizs el punto ms importante que diferencia la reflexin en cada uno de los casos, es el hecho de que, cuando una
negociacin es multipartito, nuestra estrategia ha de tener en consideracin
las posibles coaliciones que pueden desarrollarse durante la negociacin.
Si en una negociacin hay ms de dos partes, puede ser que una de ellas
acabe coaligndose con la otra frente a nosotros.
Pero, si pensamos por un momento en lo que ocurre dentro del actor colectivo,
nos daremos cuenta de que la conformacin de este tipo de actores es dependiente de los objetivos individuales de cada uno de los actores. Dicho de otra
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manera, no existe un objetivo colectivo en abstracto. Existen objetivos colectivos que estn conformados a partir de los diferentes objetivos individuales
de cada uno de los actores que conforman ese actor colectivo. Grficamente:
A partir de esta distincin, aparece un concepto que resulta relevante en trminos estratgico-negociales: la monoliticidad. La monoliticidad es el grado
de cohesin que existe entre los diferentes objetivos individuales en relacin al
objetivo colectivo que define al actor colectivo. Dicho de manera ms directa,
la monoliticidad seala el grado de similitud que media entre lo que cada uno
quiere y lo que supuestamente quieren todos. Cuanto mayor sea la diferencia
entre estos dos conceptos, menosmonoltico resultar el actor colectivo.
Pues bien, si usted va a negociar como parte o como representante de un actor
colectivo, es importante que considere cul es el nivel de monoliticidad con el
que cuenta dentro del actor colectivo. Un grado bajo de monoliticidad puede
producir un proceso de fragmentacin durante la negociacin. La fragmentacin supone la divisin del actor colectivo en diferentes actores (colectivos
o individuales) que operarn a partir de ese momento en la mesa de negociacin como partes independientes. As, puede ser que en la negociacin creamos que representamos a la empresa o a los vecinos de la escalera pero, en la
medida que el proceso negocial avance, podemos ir notando la fragmentacin
del actor. Este proceso puede derivar en un punto tal en que los hasta ahora
miembros de nuestro actor colectivo acaben conformando un actor diferente
con el que tambin tendremos que negociar. Por esta razn, resulta relevante
trabajar en el plano de la monoliticidad cuando se disee una estrategia de
negociacin.
Reconocer la cantidad de actores y el tipo de actores son dos informaciones fundamentales del proceso decisional encaminado a seleccionar
una estrategia para la negociacin.
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Por su parte, lo oculto hace referencia a la actitud del actor que esconde sus
objetivos frente al otro actor. En las negociaciones, puede ser estratgicamente
eficiente esconder los propios objetivos.
Ejemplo
"Si los otros supiesen que lo que quiero es quedarme con el inmueble, se opondran, as
que dir que quiero quedarme con el campo y en el ltimo momento har una concesin
como si aceptase quedarme con el inmueble."
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Lanotangibilidad. Si el objetivo es conseguir el resarcimiento por el honor vilipendiado, o lograr la mxima felicidad para los hijos a pesar del
divorcio, es imprescindible poder presentar encima de la mesa de negociacin una propuesta o una va que permita definir cmo consideramos que
habra que realizar estos objetivos no tangibles. De lo contrario, la negociacin se transformar en un proceso de reclamos en abstracto que, en
este tipo de casos, suelen derivar hacia la cuestin de las recriminaciones y
no de las soluciones. Cuando el conflicto versa sobre objetivos tangibles,
este proceso de reflexin est ms acotado y es menos traumtico para el
propio negociador.
Pero el discurso estratgico, en trminos de objetivos, requiere tambin una reflexin acerca de aquello que pueden querer los dems actores en el conflicto.
En lo tocante al plano estimativo (aquello que el otro puede pretender) es
importante, para disminuir la posibilidad de que ocurra algo en la mesa de
negociacin que nos descoloque, realizar una reflexin seria y lo ms ajena
posible a nuestras propias pretensiones. No es extrao que los negociadores se
engaen a s mismos en esta reflexin estimativa. Consideraciones del tipo:
"No puede querer eso", o "Si se le ocurre pedirme eso es que est loco", hacen
que los negociadores, casi de forma inadvertida, confundan la pregunta sobre
lo que creen que el otro puede pretender con la cuestin de lo que desean
que el otro pretenda. En este sentido, es importante no engaarse, ser claro
en cmo llegamos a esas estimaciones y en base a qu consideramos que esto
podra darse en una mesa de negociacin.
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Y otra vez apareceran aqu los dos criterios anteriormente sealados. Si tenemos expectativas respecto de la intangibilidad de las pretensiones de los otros
negociadores, sera conveniente pensar en una va para compaginar estas pretensiones con las nuestras. Si, por el contrario, tenemos indicios de que hay
algo que puede estar oculto en el intercambio, cabr cuestionarse en qu medida es necesario generar un escenario en el que las partes expresen libremente
sus pretensiones y cmo podemos nosotros potenciar ese tipo de escenarios.
Cuestiones como qu hay en este conflicto que haga que el otro no quiera
expresar lo que pretende? son relevantes para todo negociador.
Finalmente, cabe pensar en si la negociacin se circunscribe a un nico objeto
o en realidad est relacionada con una pluralidad de stos. El objetooatributo
de una negociacin es aquello sobre lo que estamos negociando.
Ejemplo
Si mi objetivo es cobrar la deuda, el objeto es el dinero. Si mi objetivo es un determinado
rgimen de visitas, el objeto es el tiempo. Quizs los casos ms problemticos desde el
punto de vista estratgico son aquellos en los que hay un objetivo no tangible. Si mi
objetivo es la felicidad de mis hijos o si mi objetivo es el resarcimiento por la afectacin
a mi honor, cul es el objeto del conflicto? Esta es una pregunta importante, porque
obliga al estratega a reflexionar en trminos concretos sobre objetivos no tangibles.
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Tercerosqueparticipan. Los terceros que participan son aquellos que detentan un inters en un resultado concreto del conflicto, aunque no cuentan con una capacidad concreta o un poder especfico para obtener mediante su conducta dicho resultado. Un ejemplo clsico de terceros que
participan son los amigos de la pareja en un divorcio.
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Es cierto que determinados negociadores suelen usar la ausencia de ratificacin como una tctica que les permite mejorar sus posibilidades frente al otro
negociador:
Ejemplo
"Yo estoy totalmente de acuerdo con la propuesta. Lo que ocurre es que ahora tengo que
convencer a mi cliente de lo buena que es."
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En estos casos, el negociador cuenta con las ratificaciones necesarias pero intenta mejorar el acuerdo a su favor construyendo un impedimento en la figura
de su cliente. Este tipo de tcticas pueden ser un arma de doble filo frente al
otro negociador. Si aquel que es objeto de la tctica dilatoria responde poniendo de manifiesto la falta de poder del negociador y propiciando la presencia
de aquellos actores que, efectivamente, pueden tomar decisiones ("que venga
su cliente"), el negociador que us la tctica puede encontrarse en un aprieto.
4.1.5. Repeticiones
Saber qu posibilidades tenemos para mantener la interaccin con los otros
negociadores es un elemento fundamental de toda estrategia. Quizs una forma de entender en toda su extensin la trascendencia que tiene el clculo de
las repeticiones sea ver el problema desde el punto de vista de un juego que
ha sido objeto de mltiples usos en el mbito de la negociacin: eldilema
delosprisioneros.
A y B son dos prisioneros a los que el comisario les presenta por separado
las siguientes opciones; si acusa a su compaero y su compaero no le acusa,
entonces, por haber cooperado con la polica, se le dejar libre, mientras que
el compaero ser condenado a diez aos de prisin. Si, por el contrario, es el
compaero el que acusa y el otro no lo hace, ser el compaero el que quede
libre. Si ambos se acusan mutuamente, los dos sern condenados a cinco aos
de prisin. Finalmente, si ninguno acusa al otro, slo sern condenados a dos
aos cada uno. La matriz de este juego sera la siguiente:
Acusar
Noacusar
Acusar
Noacusar
10
10
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El punto relevante de este juego es que, incluso si se permitiese que las partes establecieran acuerdos sobre sus decisiones (cooperar), se mantendran los
incentivos para romper cualquier posible acuerdo de cooperacin, es decir,
siempre hay un incentivo para desviarse de un acuerdo para confluir en un
perfil como (2-2).
Sin embargo, en el dilema de los prisioneros hay posibilidades cooperativas
que surgen cuando se toma en consideracin la cuestin de las veces que vamos a jugar a este juego. Bsicamente, tenemos tres posibilidades:
1) Juegos de una tirada,
2) juegos de mltiples tiradas finitas, y
3) juegos de mltiples tiradas infinitas.
1)Juegosdeunatirada. Un juego es de una tirada cuando los actores slo
interactuarn una vez. La principal caracterstica de estos juegos es que los
actores, una vez hecho su movimiento, carecen de cualquier posibilidad de
responder al movimiento del otro actor. En este contexto, pareciera que si los
actores juegan una sola vez al dilema del prisionero, la nica respuesta estratgicamente correcta que pueden realizar es la de acusar a su compaero por la
comisin del crimen. Sea porque intentamos engaar al otro para sacar partido sabiendo que una vez se hagan efectivos los pagos, no tendr posibilidad de
castigarnos por nuestra defeccin, o sea porque tememos que l intente aprovecharse de la imposibilidad de respuesta, pareciera que el nico movimiento
que les queda a los jugares es el de no cooperar con sus compaeros, esto es,
acusarlos de la comisin del delito.
2)Juegosdetiradasfinitas. A veces, los jugadores conocen de antemano la
cantidad de tiradas que les corresponder: "S que jugar cuatro veces y despus se terminar el juego". En estos casos, pareciera que es posible el diseo de
una estrategia cooperativa (no acusar al compaero), teniendo en consideracin que si l no coopera habr an posibilidades de responder a la defeccin.
Supongamos por un momento que tenemos un juego de dilema del prisionero
que incluye cuatro tiradas. Admitamos, dado que estamos en el diseo estratgico, que hemos de tomar decisiones para los cuatro movimientos antes de
empezar a jugar el juego. En la planilla de respuesta de jugada, comenzamos
pensando el problema en los siguientes trminos: dado que aceptamos que la
cooperacin conjunta (no acusar-no acusar) produce un mejor resultado para
los dos (2,2) es mejor que (5,5), y dado que asumimos que, a diferencia del
caso anterior, si el otro actor intentase engaarnos an tendramos tres movimientos ms para castigarlo, tomamos la decisin de comenzar el juego no
acusando al otro, esto es, cooperando con l.
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Tirada1
A
B
Tirada2
Tirada3
Tirada4
Noacuso
Llegado este punto, caben dos opciones; que (B) ACUSE y entonces responder
ACUSANDO en la segunda tirada, o que (B) NO ACUSE y seguiremos cooperando mejorando nuestros resultados en el juego (2/2 en vez de 5/5). Dado que
no hay ninguna razn para suponer que l est haciendo un clculo estratgico distinto al mo, los argumentos que me sirvieron para decidir NO ACUSAR
pueden ser directamente atribuibles a l.
Argumentos de tornillo
Uno podra pensar, en estos casos, que si l sabe que yo razonar de esta manera, entonces tiene sentido que l me acuse. El problema de este tipo de argumentos, llamados
argumentosdetornillo (l sabe que yo s y por tanto acto de otra manera), es que
funcionan de igual manera para las dos partes; si l sabe que yo razono de esta manera
y cambia su decisin porque lo sabe, entonces, como yo s lo que l sabe cambiar mi
decisin, y as sucesivamente. Esto parece indicar que los argumentos de tornillo carecen
de cualquier vala para tomar una decisin estratgica en la medida en que siempre pueden ser llevados a un nivel superior.
Si esto es as, puedo asumir que, estratgicamente, l realizar el mismo movimiento que yo he decidido hacer y en base a los mismos argumentos:
Tirada1
Tirada2
Tirada3
Tirada4
Noacuso
Noacuso
Tirada2
Tirada3
Noacuso
Noacuso
Noacuso
Noacuso
Noacuso
Noacuso
Tirada4
Ahora nos encontramos ante la ltima de las tiradas del juego. El problema
principal de esta tirada es que el argumento en virtud del cual hemos decidido
"no acusar" no puede ser usado en este caso. Recordemos que la idea era: no
acuso porque si l me acusa, tengo la posibilidad de castigarlo en la siguiente
jugada. Pero, en la tirada 4, no hay siguiente jugada. Y aqu el argumento
cambia: sea porque queremos intentar en el ltimo momento sacar ventaja de
la interaccin en la confianza de que l no tendr capacidad de respuesta, o sea
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Tirada2
Tirada3
Tirada4
Noacuso
Noacuso
Noacuso
Acuso
Noacuso
Noacuso
Noacuso
Pero, esta decisin parece empezar a desarmar toda la estrategia del juego que
hemos decidido llevar a cabo. Si l sabe que en la tirada 4 la respuesta estratgica apunta a acusarlo, por qu no va a intentar sacar ventaja en la tirada
3. O en un argumento similar, si en la tirada 4 la mejor respuesta es acusarlo, no hay posibilidad de sancin cuando estemos en la tirada 3 (ya sabemos
qu pasar en la 4). Por lo tanto, pareciera que conviene corregir la tirada 3,
de forma tal que, ya sea para protegernos de la falta de sancin en la tirada
4, o para intentar sacar partido en la propia tirada 3, lo mejor sera acusarlo
tambin en esa tirada.
Tirada1
Tirada2
Tirada3
Tirada4
Noacuso
Noacuso
Acuso
Acuso
Noacuso
Noacuso
A
B
Tirada1
Tirada2
Tirada3
Tirada4
Acuso
Acuso
Acuso
Acuso
La idea, en este caso, es que si los actores saben cundo termina el juego la
estrategia correcta es acusarse, esto es, no cooperar entre ellos.
3)Juegosdetiradasinfinitas. Un juego es de tirada infinita cuando los jugadores nosaben las veces que jugarn al juego.
Pues bien, parece que la posibilidad de que dos actores que estn interactuando
en un juego como el del dilema del prisionero cooperen entre s (no acusar-no
acusar) radica en el desconocimiento acerca del momento en que el juego
terminar.
Nocin de infinitud
La nocin de infinitud hace referencia a un problema epistemolgico: no saben cundo
terminar. Pero no a un problema ontolgico: saben que
el juego no terminar nunca.
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Cuando los actores saben que el juego se acaba, no tiene sentido estratgicamente hablando seguir cooperando con el otro.
Cuando las partes asuman que no habr otra oportunidad para interactuar,
tendern a desarrollar comportamientos no cooperativos. Juego de una
tirada.
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Ejemplo
Una de las partes en un conflicto le dice a la otra: "Si no aceptas pagarme ahora el 80% de
la deuda, exigir el pago de intereses". El sujeto que emite la amenaza calcula que, para
el amenazado, el costo del pago de los intereses es mayor que el beneficio de no pagar
en ese momento el 80% de la deuda.
Ya hemos visto que, cuando estamos preparando una negociacin, es necesario realizar una reflexin acerca de ciertos temas. Algunas cuestiones estn directamente relacionadas con las informaciones que hemos visto anteriormente, pero tambin es necesario saber qu buscamos con estas informaciones.
Para ello, veremos a continuacin una serie de preguntas que parece relevante
hacerse cuando planificamos una negociacin.
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La planificacin puede ser pensada como un conjunto de decisiones que ordenamos de forma tal que fundamenten un plan de accin estratgico. En este
sentido, todo proceso de planificacin est relacionado inicialmente con dos
elementos:
1) Hacernos las preguntas correctas.
2) Tener la informacin y la claridad para poder contestarlas.
Ya hemos visto, en la primera parte de este apartado, las informaciones bsicas
requeridas para el diseo estratgico en negociacin. Podemos ver ahora las
preguntas relevantes en el proceso de planificacin. En mi opinin, a efectos
meramente didcticos, podemos establecer tres grandes grupos de preguntas:
1) Las preguntas de qu
2) Las preguntas del quin
3) Las preguntas del cmo
Obviamente, estas no son todas las preguntas, pero incluyen un abanico importante de cuestiones trascendentes para lo que ser el intercambio negocial.
4.2.1. Las preguntas del qu
Cuando comencemos a planificar una negociacin, es importante realizar una
reflexin profunda acerca del objetivo y de los objetos de este proceso. Entender cul es el tema del conflicto no es siempre una cuestin sencilla. Pero, al no
reflexionar sobre ello, damos por supuesto que ambas partes estn definiendo
el conflicto de la misma manera. Esta es una suposicin excesiva que puede
condicionar el xito del proceso negocial.
Dentro de "las preguntas del qu", es importante distinguir entre aquellas que
estn referidas a m o a mi cliente, y aquellas que estn relacionadas con el
otro o el cliente del otro.
Laspreguntasreferidasamsonlassiguientes:
a)Qumepasarsinohayunacuerdo? La primera pregunta de todo negociador no es qu quiero conseguir, sino qu ocurrir si la negociacin fracasa.
Slo desde esta perspectiva, podemos disear el proceso de negociacin.
b)Quvalorleasignoalobjetouobjetivo? Tambin es importante reflexionar acerca del valor asignado al objetivo de la negociacin. Hay que evitar a
toda costa la vieja trampa del "deseo de la manzana prohibida". Muchas veces
basta que alguien nos prohba algo, o que sepamos que hay otra persona que
lo quiere, para que sobrevaloremos la tenencia de ese objeto.
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c)Qucostesestoydispuestoasoportar? Dado que, en el proceso de negociacin, el juego de los recursos compulsivos es relevante, toda planificacin
requerira una reflexin acerca de hasta dnde estamos dispuestos a aguantar
para conseguir este objetivo.
d)Qucostesestoydispuestoaasumirporelusoderecursos? Tambin es
importante cuestionarnos acerca de hasta dnde estamos dispuestos a llegar
para conseguir nuestro objetivo: hasta dnde estoy dispuesto a presionar al
otro?
Una vez hemos reflexionado sobre nosotros, llega el momento de hacer estimaciones acerca de dnde est situado el otro. Las preguntas son las mismas,
pero en relacin al otro negociador:
a) Qu le pasar al otro si no hay un acuerdo?
b) Qu valor, estimo, le asigna al objeto u objetivo la otra parte?
c) Qu costes estar dispuesto a soportar?
d) Qu costes estar dispuesto a asumir por el uso de recursos?
4.2.2. Las preguntas del quin
Si la comprensin de aquello que est en juego en la interaccin negocial es
un tema importante, la cuestin acerca de quines estn en la relacin no lo
es menos. Este tipo de temticas se agrupan bajo las denominadas preguntas
del quin. Y al igual que la otra vez, hemos de distinguir entre las preguntas
acerca de nosotros y las preguntas de ellos.
Las preguntas del quinreferidasanosotros seran las siguientes:
a)Culessonnuestrastendenciasconflictivasynuestrosbotonesrojos?
Es muy importante que, como negociadores, conozcamos cmo somos y cmo
reaccionamos en la negociacin. Entender bien qu cosas hacen que perdamos
los papeles en una negociacin nos ayudar a controlar mejor este tipo de
situaciones. En los prximos apartados, veremos dos tipos de personalidades
problemticas en la negociacin, as que, cuando analicemos esta cuestin,
recordad revisar si encajis en alguna de ellas.
b)Cmosepuedenactivarenestanegociacin? Tambin es relevante hacer una reflexin acerca de la negociacin en concreto. Saber que el tema X me
molesta o que el comportamiento Y no lo soporto puede ser relevante. Pero,
haber reflexionado sobre las posibilidades que hay de que el tema X aparezca
en esta negociacin o que el otro actor se comporte de forma Y, es muy importante y nos ayudar a estar alerta.
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d)Cmolograrexplicrsela? Podemos tener claro qu queremos decir, pero si no reflexionamos sobre cmo lo diremos nos podemos enfrascar en un
intercambio poco productivo en la negociacin. Por eso, es tan relevante la
reflexin sobre el tema como el anlisis de la forma en que lo presentaremos.
e) Cmo comprobar que entendi mi historia? Por ltimo, tambin es
importante que se analice la forma en que se comprobar que la otra parte
entendi correctamente lo que se est intentando transmitir. Esto tambin
requiere de una reflexin, porque no basta con decir y saber cmo decir; hay
que pensar en cmo lo entendi el otro en el proceso negocial.
Y, una vez ms, pensad de manera estimativa cmo ser la accin del otro:
a) Cmo es la historia del otro?
b) Cmo logar entenderla?
c) Cmo mostrar que para m es importante entenderla?
Lecturas recomendadas
R.Entelman (2001). Teora de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Barcelona: Gedisa.
R.Lewicki;D.M.Saunders;J.W.Minton (1999). Negotiation. Boston: McGraw-Hill.
H.Mintzberg;B.Ahlstrand;J.Lampel (1999). Safari a la estrategia. Barcelona: Granica.
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5. Marcos de referencia
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Los marcos de referencia hacen que definamos el conflicto de una manera determinada. Pero, al definir el conflicto en estos trminos, tambin se condicionan las decisiones del proceso de planificacin y las decisiones que tomamos
durante el intercambio negocial. Adems, como estos marcos funcionan en el
plano de la inconsciencia, no es sencillo que alguien los reconozca cuando va
a negociar o cuando est negociando, ni es sencillo lograr que otros tomen
conciencia de ellos.
Todos tenemos incorporados estos presupuestos que condicionan, de una manera importante, la forma en que vemos, entendemos y decidimos en los procesos de negociacin. Es ms, dos o ms personas implicadas en la misma situacin o en el mismo problema complejo lo ven, o lo pueden ver, de forma
diferente segn los marcos de referencia de cada uno de ellos.
Como los marcos influyen en la definicin de nuestros objetivos, y stos a su vez condicionan la seleccin de estrategias (que a su vez condicionan la planificacin), los marcos condicionan de una manera muy
especial el proceso negocial.
Es importante mostrar que los marcos de referencia no slo afectan a la estrategia, sino que al condicionar nuestros objetivos condicionan todo el proceso
de planificacin y de toma de decisiones.
Ahora bien, cuando nos cuestionamos acerca de qu son los marcos de referencia, podemos encontrar tres caracterizaciones diferentes:
1) Como errores en el procesamiento de informacin.
2) Como categoras de la experiencia o mximas de experiencia.
3) Como temas a desarrollar.
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Estas tres concepciones no son incompatibles en el sentido de que, en un proceso negocial, un mismo actor puede desarrollar los tres tipos de marcos de
referencia.
5.2. Los marcos de referencia como errores en el procesamiento
de informacin
La toma de decisiones en cualquier mbito, tambin en el conflicto y en la
negociacin, es un proceso complejo. Por esta razn, el ser humano ha generado una serie de atajos (conjunto de reglas) encaminados a simplificar esta
complejidad. Sin embargo, estos atajos pueden convertirse en prejuicios o
tendencias que usamos de forma total o parcialmente inconsciente.
Lo ms importante de estos atajos es que normalmente conducen a los negociadores (a los decisores) a tomar decisiones que son subptimas o incluso
irracionales. Veamos un ejemplo del efecto negativo de este tipo de atajos.
Ejemplo
Suponed que estis en una relojera, dispuestos a comprar un reloj que cuesta 70 euros.
Mientras esperis que os atiendan, una amiga se os acerca y os dice que ha visto un reloj
idntico a 40 euros en otra relojera que est dos calles ms all. El servicio posventa
y la fiabilidad de la otra relojera son iguales a las del establecimiento en el que estis.
Recorrerais esas dos calles para ahorraros 30 euros?
Suponed ahora que estis en una tienda, dispuestos a comprar una cmara que cuesta 900
euros. Mientras esperis que os atiendan, una amiga se os acerca y os dice que ha visto
una cmara idntica a 870 euros en otra tienda que est dos calles ms all. El servicio
posventa y la fiabilidad de la otra tienda son iguales a las del establecimiento en el que
estis. Recorrerais esas dos calles para ahorraros 30 euros?
En los experimentos realizados sobre estos ejemplos, el porcentaje de encuestados que
estaba dispuesto a recorrer las calles en el primer ejemplo (90%) fue sustancialmente
superior al porcentaje de los que iran en el segundo ejemplo (50%).
Una buena razn es que 30 euros de rebaja en un reloj de 70 es un buen negocio, y 30
euros menos en una cmara de 900 no lo es tanto.
Lectura recomendada
Ejemplo extrado de BazermanyNeale (1993), La negociacin racional en un mundo
irracional. Barcelona: Paids.
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Si no distingus entre ellos, podis llevaros una sorpresa o ser uso de la estrategia del otro negociador. Veamos con mayor detalle otras formas de afectacin
de estos marcos de referencia en la negociacin.
5.2.1. Ejemplos de afectacin por los marcos de referencia
La propuesta de RichardThaler tiende a mostrar que, bajo ciertas condiciones
(el marco de la decisin), el clculo mental de los sujetos y, consecuentemente,
sus conductas inducen a los individuos a violar ciertos principios econmicos
bsicos. Para analizar esto, considerad los tres siguientes ejemplos:
Ejemplo primero
El Sr. y la Sra. X fueron a un viaje para pescar. Pescaron un salmn. Envasaron el salmn
al vaco y lo enviaron va area a su casa. El paquete se perdi y la compaa area los
indemniz con 300 euros. La pareja tom el dinero y se fueron a cenar, gastndose 225
euros. Nunca antes haban gastado esa cantidad de dinero en una cena.
La misma pareja no se hubiera gastado ese dinero en una cena si lo que hubiese
ocurrido es que a uno de ellos le hubiesen aumentado el sueldo en 150 euros
mensuales.
El principio que aqu se vulnera es el denominado principiodefungibilidad,
segn el cual, el valor del dinero no est relacionado con cmo lo consegu? o
con otras etiquetas (por ejemplo, 100 dlares no valen ms en este momento
Lectura recomendada
Lo que sigue en este apartado ha sido elaborado a partir
del artculo de RichardThaler "Mental accounting and
consumer Choice" (1985, verano). Marketing Science (vol.
4, nm. 3, pgs. 199-214).
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que su equivalente en euros). Pero, en este caso, precisamente la caracterizacin de la gananciacomoinesperada hace que automticamente (marco de
referencia) estemos dispuestos a gastarla con mayor facilidad.
Ejemplo segundo
Le regalamos a un sujeto 1.000 euros y le decimos que, en una segunda fase, tiene que
elegir entre dos premios adicionales:
a) 500 euros ms, seguros.
b) 1.000 euros ms, pero con una probabilidad del 50%.
Casi todo el mundo prefiere los 500 euros adicionales y se asegura 1.500 en total.
En un segundo experimento, regalamos a un sujeto 2.000 euros y le decimos que, en una
segunda fase, tiene que escoger entre dos multas,que se restarn de sus 2.000 euros:
a) perder 500 euros, seguro;
b) perder 1.000 euros, con una probabilidad del 50%.
Casi todo el mundo se inclina ahora por la segunda alternativa, porque se resiste a perder
con seguridad 500 de sus 2000 euros.
Este par de elecciones resulta paradjico, porque en ambos casos se est dando
a elegir entre lo mismo:
a) 1.500 euros, seguros; o
b) 1.000 euros con probabilidad del 50%.
Esto parece indicar que, cuando se utiliza un marco de referencia de ganancias, la gente suele ser precavida. Por el contrario, cuando el marco de referencia hace alusin a las prdidas,estn en cambio dispuestas a jugrsela.
Ejemplo tercero
El Sr. X espera un bono de Navidad de 300 euros. Y efectivamente, llegada la fecha, recibe
dicha cantidad. Una semana despus, recibe una nota en la que se le informa que ha
habido en un error en el clculo del bono y que debe devolver 50 euros.
Por el contrario, un compaero del Sr. X le ocurri algo distinto. Le informaron tambin
de que recibira un bono de Navidad por 300 euros y, sin embargo, el cheque que recibi
es de 250 euros.
Quin creis que se siente ms afectado por el error? Probablemente, todos identificaremos que es el Sr. X el que se sentir ms afectado, porque tiene que devolver lo que ya
consider suyo. Pero esto vuelve a plantear problemas, porque en trminos absolutos los
dos estn en la misma situacin.
La gente parece responder mejor a los cambios que percibe que a los
niveles absolutos, lo cual condiciona sus decisiones.
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Naturaleza
Percepciones estables
Ubicacin
En el individuo
Tiempo
Previo al proceso
Manifestacin
En las decisiones
Superacin
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Sustantivos
Perdedor-ganador
De caracterizacin
De resultado
De aspiraciones
De proceso
Probatorios
Marcosdereferenciasustantivos
Los marcos de referencia sustantivos estn relacionados con aquello sobre lo
que versa el conflicto. Responden a la pregunta: dequsetrataesteconflicto?
Ejemplo
Juan ha vivido en los ltimos aos los divorcios traumticos de dos amigos. Cada uno de
ellos le ha expresado que el problema fue la cuestin econmica. Ahora que est negociando su propio divorcio, asume que se trata de una negociacin por un objeto tangible
(dinero) e interpreta cualquier accin de la otra parte de corte emotivo o valorativo en
trminos estrictamente de reclamos econmicos.
Marcosdereferenciaperdedor-ganador
Los marcos de referencia perdedor-ganador estn relacionados con el riesgo
que las partes asignan a cada elemento. Responden a las preguntas: qugano?
yqupierdo?
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Ejemplo
Mara es una empresaria a la que le ha costado mucho ascender en la empresa en la que
est trabajando. Est convencida de que su condicin de mujer le ha jugado en contra
durante todos estos aos. Acaba de recibir una carta en la que se le informa que se rescindir su contrato y est preparando la negociacin para establecer la indemnizacin que
le pagar la empresa. Mara considera que cualquier acuerdo ha de incluir su valoracin
de los aos de lucha dentro de la empresa por su condicin de mujer. Cualquier otro
resultado sera considerado una prdida para ella.
Marcosdereferenciadecaracterizacin
Los marcos de referencia de caracterizacin estn relacionados con cmo las
partes ven al otro o a los otros en el conflicto. Responden a la pregunta: cmo
esl/ella?
Ejemplo
Javier es uno de los enlaces sindicales de su empresa. Est acostumbrado a bregar con los
empresarios que, segn su experiencia, intentan siempre imponer en las negociaciones
laborales sus propios intereses. Ha aprehendido a ser agresivo en su trabajo para evitar
que se aprovechen de l. Ahora est a punto de negociar la compra de un automvil de
segunda mano y ha decidido empezar haciendo una oferta fuerte porque ha asumido que
el vendedor intentar por todos los medios sacar partido de l.
Marcosdereferenciaderesultado
Los marcos de referencia de resultados estn relacionados con cul es la predisposicin de las partes para conseguir un determinado resultado. Responden
a la pregunta: quresultadodeseoconseguir?
Ejemplo
Gabriela hace seis aos que se desenvuelve como jefe de compras de una multinacional.
Durante los ltimos cuatro aos, han tenido como proveedor de uno de sus productos a
la misma empresa. Recientemente, esta empresa ha cerrado, y Gabriela tiene que buscar
un nuevo proveedor. La antigua empresa les entregaba con cada pedido un conjunto de
cajas de repuestos por si se rompa alguna. Gabriela asume que, como la otra empresa
haca esto, el resultado de esta negociacin ha de incluir indefectiblemente el asunto de
las cajas de regalo.
Marcosdereferenciadeaspiraciones
Los marcos de referencia de aspiraciones estn relacionados con la predisposicin de las partes para tomar en consideracin ciertas necesidades o intereses.
Responden a la pregunta: quinteresesonecesidadessonaceptables?
Ejemplo
Juan ha sido recientemente nombrado jefe del departamento de contratacin de una
gran empresa. Comenz desde abajo y ha ido escalando en los diferentes puestos hasta
llegar a ste. Durante todos estos aos, ha hecho muchos sacrificios para progresar. Entre
ellos, ha pasado muchos sbados por la maana trabajando. Juan se ha reunido con otros
trabajadores de la empresa para negociar varias cuestiones vinculadas con los contratos.
El momento ms lgido de la negociacin ha sido cuando algunos trabajadores se han
negado a realizar tareas los sbados. Juan considera que proponer esto en la negociacin
es a todas luces inadmisible.
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Marcosdereferenciadeproceso
Los marcos de referencia del proceso estn relacionados con la relevancia que
las partes asignan al proceso. Responden a la pregunta: cmohayquehacerlo?
Ejemplo
Antonia est intentando vender su coche. Hoy vendr un posible cliente para negociar el
precio de venta. Cuando tiene que pensar en el precio de salida, lo nico que se le ocurre
es cargar al precio deseado el 20% y esperar que la contrapropuesta del cliente le permita
bajar lo mnimo posible. Mara no sabe bien por qu hace esto; cree que es as y recuerda
haberlo escuchado a diferentes compaeros y amigos.
Marcosdereferenciaprobatorios
Los marcos de referencia de las pruebas estn relacionados con la relevancia
que las partes asignan a las pruebas durante un proceso de negociacin. Responden a las preguntas: qudebesprobar?y/oquhasprobado?
Ejemplo
Miguel est negociando el rgimen de alimentos de sus hijos en el divorcio, y desde el
principio, se ha mostrado, incluso con su propio abogado, muy agresivo con el uso de
dichos recursos. Aunque los abogados han ido poco a poco destrabando la situacin de
los costes de manutencin, Miguel exige que la otra parte traiga pruebas respecto de
estos posibles gastos. Para Miguel, su mujer siempre gast mal, y est convencido de que
volver a hacerlo. El problema es que nadie tiene claro cmo se pueden probar dichos
gastos.
2) Dos actores/negociadores pueden usar simultneamente, y de forma preeminente para cada uno de ellos, diferentes marcos en un mismo proceso negocial.
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Ejemplo
Por ejemplo, para uno lo relevante en el conflicto es quin es el otro actor (caracterizacin), mientras que para el otro lo relevante es qu aspira a conseguir en esa negociacin
(aspiracin):
Negociador 1: "Creo que aqu el problema es quin ha cometido el error y nos ha dejado
en esta situacin de deuda ms que cmo vamos a hacer para pagarla".
Negociador 2: "l dice eso porque no tiene nada que perder, ya que no ha puesto dinero
en este negocio".
3) Dos actores pueden estar usando el mismo marco de referencia pero con
contenidos diferentes.
Ejemplo
Por ejemplo, los dos parten de un marco de referencia sustantivo pero interpretan el
conflicto y su objeto de formas distintas.
Negociador 1: "El tema principal aqu es ver por qu hemos llegado a esta situacin de
crisis en la empresa".
Negociador 2: "Se equivoca; aqu estamos para ver si seguimos adelante o no con la empresa".
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Definicin
Esquemas interpretativos
Naturaleza
Categoras ordenadas
Ubicacin
En el individuo
Tiempo
Previo al proceso
Manifestacin
En la comunicacin
Superacin
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Hay ciertos factores que condicionan las conversaciones entre las partes y que
determinan el surgimiento de los marcos de referencia, as como su contenido
especfico. Entre ellos, hay tres que han obtenido una especial atencin:
Agendas mltiples.
a.Lostemasrecurrentes(stock)
Existe una relacin entre ciertas negociaciones y ciertos temas que son recurrentes para esas negociaciones, es decir, es altamente probable que cada vez
que se plantee ese conflicto y esa negociacin, surjan esos temas durante la
deliberacin. Puede verse este tipo de relaciones en la siguiente tabla:
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Conflictoslaborales
Salarios
Divorcio
Conflictoempresa-familiar
Sucesin en la empresa
Conflictoconcursal
Conflictohereditario
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Es normal que la gente, cuando concurre a una negociacin, tenga uno o dos
temas principales y un conjunto de temas secundarios. Pero tambin suele
ocurrir que, cuando la negociacin comienza, los temas secundarios afectan
o interfieren en la conversacin sobre los temas principales. Esta afectacin
produce una transformacin del tema de la conversacin, esto es, una modificacin del marco de referencia del conflicto. Y entonces empiezan a focalizarse la discusin en torno a temas que, antes del inicio de la negociacin, eran
secundarios. A modo de ejemplo, ved la siguiente tabla:
Salarios
Rgimendevisitas
Ejercicio de la paternidad
Sucesinenlaempresa
Falta de confianza
Relacinentrelasempresas(deudas)
Traicin
Menospreciofrenteunheredero
Engao
Temarecurrente
Temadistorsivo
Conflictos laborales
Salarios
Divorcio
Falta de confianza
Conflicto concursal
Traicin
Conflicto hereditario
Engao
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Conceptualizacin de problemas
Naturaleza
Ubicacin
En el intercambio
Tiempo
Durante el proceso
Manifestacin
En la comunicacin
Superacin
Transformando la comprensin
Lecturas recomendadas
Bazerman;Neale (1993). La negociacin racional en un mundo irracional. Barcelona: Paids.
L. Putnam; M. Holmer (1992). "Framing, Reframing, and Issue Development". En: L.
Putnam; M. E. Roloff (ed.). Communication and Negotiation (vol. 20, pgs. 128-155). Newbury Park, CA: Sage.
RichardThaler (1985, verano). "Mental accounting and consumer Choice". Marketing
Science (vol. 4, nm. 3, pgs. 199-214).
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En los apartados anteriores, hemos considerado la innegociabilidad de un conflicto. Analizamos, entonces, los dos grandes conceptos de innegociabilidad:
lo innegociable por definicin, y lo contingentemente innegociable. Entre lo
innegociable y lo negociable, existe un conjunto de supuestos en los que el
problema que se plantea est vinculado a las importantes dificultades que podemos encontrar para avanzar en la bsqueda de un acuerdo. Las razones que
pueden condicionar un proceso negocial pueden ser mltiples y variadas: desde el problema de las restricciones temporales que tengamos para concretar
un acuerdo (se tiene poco tiempo), pasando por las dificultades vinculadas a
los problemas para interactuar (cada negociador est en pases distintos y no
pueden negociar en persona), hasta llegar al tema de las personalidades de los
negociadores (la forma en que negocia una de las personas es contraproducente para generar un acuerdo).
En este apartado, nos centraremos precisamente en el ltimo de estos problemas; las personalidades difciles. Sin embargo, antes de analizar cada una de
estas personalidades, creo importante realizar una serie de precisiones acerca
de lo que veremos en este apartado.
En primer lugar, cabe destacar que lo que aqu analizaremos son modelos de
personalidades. Esto es importante porque, por definicin, todo modelo es
una abstraccin de la realidad; los modelos son simplificaciones de dicha realidad. Si esto es as, cabe destacar que es posible que en nuestro anlisis surjan dudas acerca de la concurrencia de estas caractersticas en una persona. Lo
importante es detectar aquellos aspectos que son particularmente problemticos para la negociacin, con independencia de que, en la realidad, los actores
presenten un nivel de complejidad en su personalidad mucho mayor.
En segundo lugar, y vinculado con lo anterior, a veces es difcil encontrar personas que cumplan con el modelo en toda su extensin. Normalmente, lo que
suele ocurrir es que conocemos personas que a la hora de negociar responden a
este tipo de comportamientos endeterminadascircunstancias. De esta manera, por ejemplo, algunos negociadores reaccionan con una conducta conforme a alguno de los modelos segn sea el tema que se est tratando en la
negociacin. Pero el mismo negociador, cuando cambia el tema del proceso,
tambin cambia el tipo de conducta. Sea como fuere, lo relevante es aprehender a manejar este tipo de situaciones (el comportamiento difcil del otro actor), sea ste temporal o permanente durante toda la negociacin.
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Por ltimo, es comn que cuando se lee este tipo de trabajos, se suela reconocer a personas que encajan en estos modelos ("Juan es un exigente", "Mi jefe
es un tanteador"). Lo que ya no resulta tan comn es que se haga una reflexin acerca de si somos nosotros los que encajamos en uno de los modelos
cuando estamos en una mesa de negociacin. Mucho se ha dicho y escrito
sobre la necesaria introspeccin de un negociador o de cualquier persona que
trabaje con conflictos. Pero no es sencillo lograr una reflexin sobre cmo somos cuando negociamos. Quizs al analizar estos modelos, podamos mejorar
nuestras consideraciones acerca de quines somos en la mesa de negociacin.
6.1. Los exigentes
El exigente es un personaje cuyo comportamiento principal en el conflicto y
en la negociacin es la incomunicacin. Pero esta incomunicacin no es el
resultado de una decisin estratgica ("No le contestar a sus correos electrnicos porque as creer que no necesito el acuerdo, y la prxima vez que nos
veamos estar ms predispuesto a hacer concesiones"). El exigente se incomunica porque menosprecia a todos los otros actores que estn en el conflicto.
6.1.1. Cmo actan?
El comportamiento de un exigente gira en torno a los siguientes elementos:
1)Tienenunasolaformadeverlascosas. Para un exigente, slo hay una
manera de analizar y comprender la realidad: "Las cosas son como yo las veo!".
Para l, es inadmisible que alguien perciba la realidad de una manera diferente.
2)Tienenunpensamientodetodoonada. Para el exigente, no hay trmino
medio. Y esto condiciona tanto la descripcin que hace del problema como
la idea de lo que es una solucin al conflicto. En ambos casos, el exigente
reclama una adhesin incondicional a sus propuestas y a su perspectiva. Para
l, el mundo es blanco o negro y no hay trminos grises. Por cierto, para el
exigente la perspectiva correcta del mundo es siempre (curiosamente) la que
l defiende. Cualquier peticin de un margen o de una concesin, aunque sea
pequea, es incomprensible e inaceptable.
3) Ignoran o minusvaloran a los dems actores en el conflicto. Para un
exigente, aquello que los dems quieren, desean o prefieren no tiene sentido.
Si slo hay una forma de ver este conflicto y slo una forma de llegar a una
solucin, aquello que los dems pretenden es ignorado o minusvalorado.
4)Elexigentenoescucha. Como colofn a este menosprecio por los dems
y a esta autoafirmacin constante de su forma de entender el conflicto, el
exigente no escucha a los dems. Si los dems estn equivocados al describir el
conflicto y sus soluciones no son correctas, no tiene sentido escuchar a tanto
negociador errado.
Lectura recomendada
Parte de este trabajo est basado en el libro de LenLeritz
(1993) Negociacin infalible.
Barcelona: Paids.
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parte, mientras que en las primeras el margen existe, aunque es muy pequeo.
Las frases ms comunes del intransigente son: "Tmelo o djelo", "Esta es la
nica conclusin de este conflicto", "Esta es la nica razn para este conflicto",
"O concuerda conmigo en los cinco puntos o me voy", "Si no quiere, olvdelo".
La sensacin ms caracterstica cuando negociamos con un intransigente es
la sensacin de impotencia. Si creamos en la negociacin, nos encontramos
con alguien que expresamente niega cualquier margen para poder avanzar.
Normalmente, esta impotencia nos conduce o a abandonar nuestras expectativas para negociar o a radicalizar nuestras propuestas.
Resumen de los estilos
Bravucn
Demandante
Intransigente
Conducta
Ataque
Agresividad
Intimidacin
Impacto
Absolutismo
Radicalizacin
Instrumentos
Amenaza
Ofensa
Ultimtum
Ofertas desorbitadas
Ultimtum
Ofertas absolutas
Sensacin
Maltrato
Sorpresa
Impotencia
Impotencia
Reaccin
Maltratar
Radicalizacin
Abandono
Radicalizacin
Es importante sealar que, normalmente, los estilos de exigentes suelen conducir al otro actor a reacciones que tambin son propias de exigentes. Dicho
de otra manera, frente a los exigentes solemos reaccionar convirtindonos en
exigentes.
Probablemente, esta relacin entre comportamiento exigente y reaccin exigente est vinculada con el hecho de que este tipo de comportamientos es el
que ms claramente pone de manifiesto que lo que est en juego, por omisin
o por accin segn los estilos, es la propia negociacin.
Pensamiento proyectivo
Pensamiento episdico
Pensamiento inmediato
Pensamiento inconsciente
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Pensamiento mgico
Pensamiento emocional
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Pensamientoproyectivo
Piensan el conflicto y su resolucin en trminos de proyeccin sobre el otro
actor. Tienen dificultades para realizar una introvisin y/o pensar de forma
emptica. Estn limitados a su percepcin y se confunden si alguien ve la misma situacin de forma diferente.
La empata es la habilidad para intentar comprender al otro sin renunciar a nuestras ideas y aunque no estemos de acuerdo con las suyas.
Pensamientoepisdico
Los exigentes conciben el conflicto y su posible resolucin en trminos de episodios. No pueden ver todo el panorama ni la relacin entre las cosas. La historia del conflicto es narrada como una sucesin de episodios que comienzan
donde le interesa al exigente y terminan donde le interesa al exigente. De esta
manera, la narracin de los exigentes siempre favorece una nica perspectiva
del conflicto: la suya.
Pensamientoinmediato
El pensamiento inmediato imposibilita que proyecten hacia el futuro para analizar las consecuencias de sus acciones. Tambin tienen problemas para registrar lo ocurrido en el pasado.
Pensamientoinconsciente
El pensamiento inconsciente se manifiesta en que conciben la relacin en el
conflicto y en la resolucin como una reaccin. Esto les dificulta presentar con
claridad lo que piensan.
Pensamientomgico
Suelen confundir la realidad con la fantasa. Lo que no tiene sentido lo construyen, y despus tienen dificultades para establecer la diferencia con la realidad.
Pensamientoemocional
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Los exigentes estn, con frecuencia, controlados y abrumados por las emociones. Les cuesta tener paciencia y suelen reaccionar de forma exagerada. No
solicitan, sino que exigen.
Pensamientoegocntrico
Conciben el conflicto y su resolucin slo a partir de sus intereses, necesidades
y derechos. Les cuesta equilibrarlos con los del otro actor.
6.1.3. Qu no pueden hacer en una negociacin?
Pues bien, con estas caractersticas los exigentes tienen serios problemas para
desarrollar ciertas actividades que son fundamentales en el proceso de negociacin:
I.Analizarelproblemayplanificarelproceso. Los exigentes tienen problemas para planificar porque, al pensar de forma episdica, no pueden relacionar los acontecimientos; adems, al pensar en lo inmediato no pueden escalonar el proceso de resolucin y, finalmente, al pensar emotivamente simplemente reaccionan.
II. Pensar en global el conflicto. Los exigentes tienen problemas para ver
todo el panorama porque, al pensar de forma episdica, no prestan atencin a
la suma de acontecimientos, y al pensar en lo inmediato, no pueden considerar
la historia del conflicto ni las diferentes aristas para su resolucin.
III.Comprenderlaspercepcionesdelaotraparteygenerarlasensacin
deempata. Los exigentes tienen problemas para comprender las percepciones de la otra parte y generar empata porque, al pensar siempre de manera
proyectiva y egosta, no tiene sentido para ellos el intento de comprender a
los dems.
IV.Adoptarperspectivasobjetivasdelconflicto. Los exigentes tienen problemas con las perspectivasobjetivasointersubjetivas porque, al pensar egocntricamente, la nica forma de entender el conflicto es a partir de lo que a
ellos les ocurre o lo que ellos necesitan.
V.Evaluarelpoderpropioyelajeno. Para poder evaluar el poder, es necesario tener la habilidad de calcularlasconsecuencias del uso de ciertos recursos. Dado que el pensamiento de un exigente es inmediato, le cuesta mucho
proyectar a largo plazo. Adems, como tienen el pensamiento mgico, siempre
asumen que a ellos no les pasar nada.
Comparativamente, podemos ahora observar las discrepancias entre un modelo ideal de negociador y el comportamiento del exigente, as como qu efecto produce en la negociacin.
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Modeloideal
Exigentes
Efectonegativo
Interactuar
Reaccionar
Imprevisin
Solicitar
Exigir
Demandar
Rechazar
Intransigencia
Pelear
Huir
Incomunicacin
Ser
coherente
Ser
contradictorio
Indefinicin
Empatizar
Ser
egocntrico
Incomprensin
Amenazar
Atacar
Irracionalidad
Argumentar
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Genere una accin que implique que l no conseguir aquello que le importa. (Qu puedo hacer yo que haga que l no conseguir aquello que
busca?)
Hgale saber que usted est ah, y que est para negociar.
Reaccionar agresivamente.
Intimidar al otro.
2)Identifiqueexplcitamentesucomportamiento
Es importante recordar que, por su forma de pensar, "questhaciendomal"
es algo difcil de ver. Adems, recuerde que un exigente no puede entender
en qu medida este comportamiento afecta a la negociacin. Si esto es as,
necesitamos que el exigente reconozca:
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Hgale saber que usted est ah, y que est para negociar.
Regaarlo.
Dejarlo en evidencia.
Ridiculizarlo.
3)Aydelosasentirsemsseguros
Es importante recordar que, por su forma de pensar, los exigentes "ven en
usted (o en la situacin de conflicto) un adversario y/o un peligro". Es
esta situacin la que les genera inseguridad. Si esto es as, necesitamos que el
exigente reconozca:
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Aceptar su oferta.
Admitir cualquier situacin que l proponga para que usted se sienta incmodo.
4)Insistaenlosprincipiosobjetivosointersubjetivos
Recuerde que los exigentes suelen plantear acuerdos que slo toman en consideraciones sus pretensiones o minusvaloran las de los dems. Si esto es as,
necesitamos que el exigente reconozca:
Detecte y haga expresas las condiciones del acuerdo y del proceso para
ambas partes.
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Que los nicos criterios objetivos son aquellos que sirven para justificar
su pretensin.
5)Invtelosaqueseexpliquen
Por su forma de pensar, el exigente no considera relevante explicar por qu
adopta esas posiciones. Suele considerarlo obvio o innecesario. Es un maestro
en sugerir cosas sin explicitarlas: "Ya sabemos cmo son los de su empresa",
"No hace falta mencionar cmo se comportaron ustedes", "Es obvio por qu
es esta la nica solucin", etctera. Si esto es as, necesitamos que el exigente
reconozca:
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Que usted es el nico que puede darse cuenta de cules son las razones de
un buen acuerdo.
6)Empleeelsilencio
Es normal que, por su forma de pensar, el exigente entienda las reacciones del
otro negociador como una confirmacin de lo que est haciendo y no como
una consecuencia de su propio comportamiento:
Mientras que l no acepte esto, creer que est justificado para actuar como
acta.
Una buena forma de conseguir esta respuesta es utilizarlossilencios. Esto se
hace de la siguiente manera:
No realice gestos.
Ser dbil.
7)Dunpasoallado
El uso del ataque personal, las exigencias extremas y el ultimtum conforman
la respuesta de aquellos estilos del exigente ms agresivos (bravucn, demandante e intransigentes). Si esto es as, necesitamos que el exigente se d cuenta
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Una buena forma de conseguir esta respuesta es ignorar el ataque. Esto se hace
de la siguiente manera:
No conteste al ataque.
Cambie de tema.
No conteste al ataque.
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Aceptar el maltrato.
Ponernos a la defensiva.
9)Formulepreguntas
El comportamiento del exigente, como hemos visto, tiene un carcter radical
en cada uno de los estilos. Frente a estas situaciones, solemos abocarnos a una
defensa a ultranza de nuestras posiciones. Pensamos que lo importante es dejar
claro cuanto antes qu pretendemos y qu queremos. Pero esto suele producir
el efecto contrario al deseado. Si esto es as, necesitamos que el exigente se
d cuenta de:
Siempre que sea posible, no comience sus preguntas con por qu? Esto
puede ser entendido como un pedido de justificacin (valora negativamente) del comportamiento del exigente.
Siempre que sea posible, pregunte comenzando por qu? o cul? (cules
son los motivos por los que...?).
Iniciar un interrogatorio.
10)Sealelasconsecuencias
La forma de pensar de los exigentes implica, como hemos visto, serias dificultades para ver las consecuencias de sus actos y de la falta de un acuerdo en
la negociacin. Frente a estas situaciones, solemos abocarnos a las amenazas,
lo cual suele confirmar para el exigente su conviccin de la imposibilidad de
conseguir acuerdos. Necesitamos entonces que reconozca:
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Que hay consecuencias para los dos que se siguen de la falta de acuerdos
Una buena forma de conseguir esta respuesta es sealar las consecuencias. Esto
se hace de la siguiente manera:
Si es posible, seale consecuencias negativas inevitables sin mostrar explcitamente a quin perjudican ms.
Mostrar mi poder porque las consecuencias para l son mayores que para
m.
Desconfiados. Suelen actuar engaosamente y piensan que todos los dems intentarn engaarlos. Responden al viejo dicho de que "cree el ladrn que todos son de su misma condicin".
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Cordiales. Suelen ser muy cordiales, ya que piensan que a partir de su cordialidad se genera la confianza de los dems negociadores. Esa confianza
es el escenario necesario para lograr manipular a los dems.
Escucha. Escuchan a los dems con la intencin de detectar la informacin para conseguir lo que ellos quieren. Los tanteadores estn constantemente alertas a la informacin que pueden lograr mediante la escucha
de los otros negociadores. No escuchan para comprender y mejorar sus
propuestas, sino para ver por dnde pueden lograr un mejor resultado de
sus inters a costa de los del otro negociador.
Por lo tanto, el tanteador concibe la negociacin como un juego, y la manipulacin, como la nica herramienta.
Dentro del pensamiento tanteador, podemos observar diferentes estilos. Lo
que los diferencia es la forma en que utilizan a los dems para obtener su
objetivo y aquello que simulan. Pero todos tienen en comn los elementos
hasta ahora sealados. Probablemente, los cuatro ms comunes son:
1)Elmandado. Las caractersticas ms importantes del comportamiento del
mandado son la desvalorizacin y la irresponsabilidad. Las herramientas
principales del mandado son las excusas y jugar con la lstima. Las frases ms
comunes del mandado son: "No, si yo estoy de acuerdo pero no tengo ninguna posibilidad de convencer a mi cliente!", "Creo que se equivoca porque yo
no puedo tomar esa decisin!". En ninguno de estos casos es verdad lo que el
mandado nos dice; simplemente, al minusvalorarse pone en la mesa de negociacin a otra persona a la que responsabiliza de que no se acepte el acuerdo.
Quizs las sensaciones ms importantes que produce negociar con un mandado son, por un lado, la sensacin de lstima y, por el otro lado, la sensacin
desuperioridad. Ambas son un error para la negociacin si es que pretende
mejorar su posicin en base a ellas. Pronto descubrir que el mandado no merece ninguna de ellas.
2)Elignorante. Las caractersticas principales del comportamiento del ignorante son la confusin y la ignorancia.Sus herramientas principales son la
simulacindedesconocimiento y la excusa. El ignorante se hace pasar constantemente por alguien que no tiene conocimiento sobre los temas que se estn negociando. Las frases ms comunes del ignorante son: "No saba que ya
haban tomado la decisin!", "Disclpeme, pero esto me sobrepasa", "La verdad es que sobre este tema no s mucho".
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Desvalorizacin
Instrumento Excusa
Lstima
Ignorante
Ventajista
Culposo
Confusin
Ignorancia
Olvido
Sorpresa
Bsqueda de
culpables
Desconocer
excusas
Excusas
Reclamos finales
Feedback
til
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Mandado
Ignorante
Ventajista
Culposo
Sensacin
Superioridad
Estar en ventaja
Desgaste
Desnimo
Culpabilidad
Reaccin
Concesin
Maltrato
Superioridad
Agresividad
Conceder
Presionar
Los estilos del tanteador suelen conducir al otro actor a reacciones de dos tipos; a algunos los conduce a comportarse como exigentes, a otros, los lleva a
intentar ser un tanteador y jugar al mismo juego. Pero ser un exigente con un
tanteador suele bloquear las negociaciones; usted se transforma en un muro
inexpugnable y l intenta ser an ms tanteador para lograr una brecha. Por
otro lado, jugar a ser tanteador con un tanteador puede ser desastroso; ellos
son los maestros y usted simplemente est reaccionando a la situacin.
Pensamiento concreto
Pensamiento sensorial
Pensamiento lgico
Pensamiento literal
Pensamiento emptico-limitado
Pensamientoconcreto
La principal caracterstica del pensamiento de los tanteadores es que ste es
concreto; no pueden pensar en abstracto. Las ideas o propuestas que no estn
claramente delimitadas son para ellos un problema. Tienen una tendencia a
transformar todo discurso no tangible (recordad lo que vimos en anteriores
lecciones) en una propuesta u oferta de corte tangible.
Pensamientosensorial
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2)Comprenderlaspercepcionesdelaotraparte. Dado que su empata est siempre limitada a sus propias experiencias, tienen serios problemas para
comprender lapercepcindelosdems. Les cuesta separar la idea de comprender de la idea de estar de acuerdo.
3)Entenderelprocesodebsquedadeunasolucinapartirdelaescuchaactiva. Como estn pensando siempre en una estrategia para engaar a
los dems justificada en su pensamiento de suma cero, no les es posible comprenderlasnecesidadescomunes que hay entre los actores.
4)Compartirlainformacinparamejorarlaresolucindelconflicto. Si
la negociacin es una competencia basada en intereses contrapuestos, y si el
objetivo es conseguir maximizar sus intereses en detrimento de los del otro,
no es posible compartirlainformacin con el adversario.
En muchos casos, el problema, analizado en los apartados anteriores, de la
confusin entre modelo negocial y modelo antropolgico tiene como referente al tanteador. Se pasa entonces de forma inadvertida de la discusin sobre
un modelo distributivo a la discusin sobre la personalidad de un tanteador.
Como ya he indicado, no hay ninguna implicacin entre estas dos cuestiones,
aunque acepto que los tanteadores ven slo de forma distributiva la negociacin.
Comparativamente, podemos volver a observar las discrepancias entre un modelo ideal de negociador y el comportamiento de un tanteador, as como qu
efecto produce en la negociacin.
Modelo ideal
Tanteador
Efecto negativo
Cooperar
Competir
Renunciar
Solicitar
Proponer
Manipular
Engaar
Condicionar
Intransigencia
Argumentar
Defender
Incomunicacin
Ser
coherente
Ser
lgico
Limitado
Empatizar
Empatizar
limitadamente
Incomprensin
Extorsionar
Presin
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Sea cordial; hay una diferencia entre ser directo y ser frontal.
No lo exprese en trminos de ultimtum, sino en trminos de una condicin para avanzar los dos en la negociacin.
Ahora bien, es importante no confundir el ser directo con otro tipo de conductas que no son beneficiosas para el proceso negocial:
Reaccionar agresivamente.
Intimidar al otro.
2)Identifiqueexplcitamenteelcomportamientodeltanteador
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Mustrele su comportamiento.
Regaarlo.
Dejarlo en evidencia.
Ridiculizarlo.
3)Intentejugarabiertamente
Para el tanteador, como hemos visto, lo oculto, lo escondido, lo que el otro
no sabe de l, son los elementos que lo hacen poderoso en el proceso de negociacin. Pero el tanteador no ve que el resultado de estas conductas puede ser
un acuerdo subptimo (un acuerdo que no recepta las mximas pretensiones
de los negociadores).
En este sentido, es importante que el tanteador vea que:
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Est claro que esta accin implica riesgos; por lo tanto, no hay que confundir
la propuesta con:
Ser inocente.
Aprovecharse de su descolocacin.
4)Discutaelprocesoantesdelcontenido
Los tanteadores se aprovechan del proceso de negociacin. Sacan el mximo
partido de los elementos similares a una partida de pquer que tiene todo
proceso de negociacin; la falta de informacin, la desconfianza, el engao,
etctera. Adems, se sienten cmodos porque, a diferencia del pquer, hay
pocas reglas explcitas en la negociacin.
Por esto, es importante que el tanteador asuma:
La forma principal de conseguir estas pautas es discutir el proceso de la negociacin antes de empezar a ver los contenidos. Esto se hace de la siguiente
manera:
Defina las condiciones de la negociacin. Si es posible, identifique un protocolo de trabajo: establezca qu negociarn, en qu orden negociarn,
qu no podr hacerse pblico, cules son los tiempos que le sirven para
negociar.
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Condicionar todo movimiento del otro actor, incluso aquellos que son
propios de los procesos de negociacin.
5)Nopermitaqueloapresuren
Los tanteadores conocen la vieja mxima de que, en una negociacin, tener
tiempo es tener poder. Y tambin saben que su engao tiene un tiempo para
ser efectivo. Por esta razn, cuando el tanteador cree haber conseguido lo que
buscaba en la mesa de negociacin, necesita que esto se resuelva rpidamente;
si usted tiene tiempo para pensar y evaluar la propuesta, puede ser que descubra dnde radica la trampa.
En este sentido, es necesario que el tanteador entienda:
Que, salvo restricciones temporales justificadas, siempre hay tiempo para revisar la viabilidad de un acuerdo.
Para trabajar en este aspecto con el tanteador, es aconsejable actuar de la siguiente manera:
Insista sobre la calidad del acuerdo y del tiempo que se necesita para conseguirlo.
No ver los problemas que tiene la otra parte para cerrar el acuerdo.
6)Nopermitaqueloancleenelpasado
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7)Seaclaro
Ya hemos visto que los tanteadores viven cmodamente en la ambigedad, en
la vaguedad o en lo confuso. Mientras que usted intenta comprender de qu se
trata esta negociacin, ellos tratan de generar una representacin en una obra
de teatro. Mientras que usted busca intereses compartidos, ellos difuminan
el proceso para sacar partido. En resumen, el tanteador se mueve bien en los
lmites borrosos porque all ellos pueden sacar informacin de usted sin que
usted la saque de ellos.
En estas circunstancias, es relevante conseguir que el tanteador vea:
Que hay una mayor ganancia para todos si podemos expresar con claridad las cosas que pretendemos conseguir en la negociacin.
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No significa intimidar.
Lectura recomendada
LenLeritz (1993). Negociacin infalible. Barcelona: Paids.
R.Mnookin;S.R.Peppet;
A.S.Tulumello (2003). Resolver conflictos y alcanzar
acuerdos. Barcelona: Gedisa.
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Para algunos, dejar que las emociones aparezcan y se expresen con absoluta libertad en un proceso de estas caractersticas puede ser contraproducente en la medida en que sita el debate en un contexto poco probable
para conseguir acuerdos; es muy difcil discutir sobre las emociones.
Para otros, dejar que las emociones aparezcan es un proceso de catarsis que
resulta beneficioso para las partes porque, tras la tormenta, llega la calma.
Sea como fuere, quizs el aspecto ms importante en lo que aqu nos interesa
es que muchas veces uno no puede, en la negociacin, evitar que el otro centre
su discurso en el plano emocional. En este sentido, al no tener el control del
discurso, nos vemos compelidos a incorporar unas pautas de reaccin frente a
este tipo de situaciones que sirvan para reducir la tensin.
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ThomasKeiser (1988) present un conjunto de estrategias para trabajar situaciones donde la negociacin est en juego. La pregunta que le interesaba contestar al autor era: quhacercuandolacontraparteseconvierteenAtila
elBrbaro?
Aunque el artculo est muy vinculado con el tema de los conflicto en los
intercambios de compra-venta, y en los casos en los que las relaciones futuras
son importantes entre los negociadores, una parte de lo que el autor sostiene
puede servir como base para desarrollar estrategias para rebajar la tensin.
Las mximas de la respuesta en una situacin de tensin negocial seran las
tres siguientes:
1) Cuando le ataquen, escuche.
2) No pierda de vista de qu se trata el conflicto y la negociacin.
3) Si no puede ms, pare.
7.1.1. Cuando le ataquen, escuche
Es normal que los actores en un conflicto que se sienten atacados o que son
atacados respondan inmediatamente contraatacando. Las razones para ello
pueden ser mltiples y variadas, pero pueden ser agrupadas en dos grandes
categoras:
a) Las razones no estratgicas, intuitivas o reflejas; el discurso emocional potencia el surgimiento de emociones, y
b) las razones estratgicas; contraatacar es una buena forma de defenderse y de
evitar ser visto como dbil o carente de razn en el intercambio. Sin embargo,
este camino es muy probable que le conduzca al mantenimiento del aumento
de la tensin entre los negociadores.
La mejor respuesta a un ataque, aunque pueda resultar inicialmente contra
intuitiva es escuchar, al menos, por tres razones:
1) Mientras escucha la diatriba emotiva puede incorporar nueva informacin
para saber qu est ocurriendo.
2) Escuchar sin defenderse ayuda a desarmar cualquier enojo.
3) Mientras escucha, no se ve obligado a estar realizando constantes concesiones (muchas veces no sentidas) para que el otro pare.
7.1.2. No pierda de vista de qu se trata el conflicto y la
negociacin
Un segundo problema importante de la sobredimensin de las emociones en
el conflicto es que terminan por apartar a los actores del objeto del conflicto
y de sus objetivos.
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Esto es un problema, al menos, por dos razones: (a) cuando nadie sabe ya por
qu estn en conflicto la escalada destructiva, esto es, el proceso de aumento
de la intensidad con el objetivo de disolver el conflicto sin resolverlo, tiene
mayores posibilidades de aparecer; y (b) porque la prdida de referencia hace
que se potencie la frustracin, y con ella nuevamente, la escalada destructiva.
Una buena forma de contrarrestar esta perniciosa dinmica es actuar de la
siguiente manera:
1) Cuando ya ha escuchado, proceda a resumir las afirmaciones del otro actor
y utilice el parafraseo. Volveremos seguidamente sobre esta tcnica.
2) Convierta cada uno de esos ataques en temas que le parece que deberan
ser objeto de una discusin en el intercambio.
3) Haga expreso en qu medida se relacionan estos temas con cada uno de los
aspectos que conforman el conflicto.
Para ello, es importante tener en cuenta lo siguiente:
a) Mantngase tranquilo.
b) Est atento a lo que el otro dice y al tono que utiliza.
c) Espere el mejor momento para empezar a utilizar la tcnica del resumen y
del parafraseo que seguidamente explicaremos.
7.1.3. Si no puede ms, pare
Si los movimientos anteriores no logran parar la dinmica del discurso emotivo y la tensin de la negociacin, o al menos reconducirla, y usted se siente
muy presionado por el cariz que ha tomado el intercambio, no tenga temor
en parar; entre parar y empezar el contraataque, es preferible lo primero.
Sin embargo, es comn que los actores en el conflicto no suelan tomar en
consideracin esta alternativa por varias razones: porque lo ven como un signo de debilidad que se mostrara ante el otro negociador, porque creen que
aunque los estn atacando el otro est en contacto y ms vale eso que nada,
o porque temen que si paran el otro vea esta accin como un reconocimiento
implcito de la verosimilitud de sus ataques.
En mi opinin, estos argumentos no son de recibo. En primer lugar, que el
hecho de parar una negociacin sea o no un signo de debilidad depende, no
del hecho de parar, sino de la manera en cmo se presenta la necesidad de
parar; muestre que no est en condiciones ni le interesa seguir con esta forma
de interactuar porque no conduce a ningn lugar. En segundo lugar, la conformidad con el mantenimiento a toda costa del contacto no sirve para nada;
usted est ah para trabajar hacia la bsqueda de una solucin. Y, finalmente,
el silencio no es, ni ha sido nunca, una concesin.
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Por supuesto, esta tctica tiene un problema muy importante: cortar una negociacin sin ms puede llevar, ineludiblemente, a la ruptura del intercambio;
l siente que no recibir complacencia para sus emociones y usted siente que
no habr forma de salir de ese discurso. Pero no olvide que, a veces, la tensin
de la negociacin est vinculada con el contacto directo entre los actores, por
lo que la distancia puede permitir reconducir la manera en que volvern a
interactuar.
Los mejores negociadores pueden neutralizar incluso las ms firmes oposiciones, convirtiendo las objeciones en temas que requieren ser redireccionados en la negociacin.
ThomasKeiser
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7.2.1. El parafraseo
El parafraseo consiste en presentar, en forma de pregunta, una afirmacin de
nuestro interlocutor acompaada de nuestra interpretacin de su aseveracin.
La estructura bsica del parafraseo sera la siguiente:
Ejemplo
"Cundo usted se refiere a "........." quiere decir con esto que......?"
El parafraseo busca la confirmacin de la comprensin adecuada de la afirmacin de nuestro interlocutor, as como una reflexin acerca de cmo lo hemos
entendido nosotros.
7.2.2. El resumen
La tcnica del resumen tiene dos objetivos principales. Por un lado, la tcnica
del resumen intenta estructurar el discurso del otro actor de una forma ordenada y comprensible dentro del proceso de negociacin. Y, por el otro lado,
se trata de ver la reaccin del otro actor al escuchar sus propias palabras en
nuestra boca.
La tcnica del resumen comienza siempre con una apertura del tipo:
Ejemplo
"Permita a ver si lo he entendido bien..."
"Por lo tanto, lo que usted est defendiendo es..."
Ahora bien, recuerde que cuando utilice la tcnica del resumen es muy importante que nuestra reconstruccin:
Aporteclaridadaldiscurso; si lo que usted dice que entendi es realmente oscuro, no servir de nada su intento de resumen.
Novayaporuncaminoparamostrarlasconsecuenciasdeloquedijo;
esto se puede hacer luego, pero no durante el resumen; cuando resuma no
intente sacar consecuencias de lo que el otro dijo; usted est intentando
comprender qu quiso decir, no qu se sigue de lo que l dijo.
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Lecturas recomendadas
Para un desarrollo ms pormenorizado, puede verse
el libro de LisaParkinson
(2006) Mediacin familiar, y
el libro de MarinsSuares
(1996) Mediacin, conduccin
de disputas, comunicacin y
tcnicas.
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1) Qu ms podramos hacer los dos para superar la distancia que hay entre
nosotros?
2) Concretamente, qu concesin necesitara usted para que podamos cerrar
el acuerdo ahora mismo?
O incluso podemos combinar la tcnica de la pregunta con la del parafraseo:
3) Cuando se refiere a que "no hay forma", est pensando en que hasta ahora
no la hemos encontrado?
Cuarto ejemplo
A veces, el problema no radica en la presin, sino en la indefinicin por parte del otro
actor:
"La verdad es que no tengo claro si aceptar o no su propuesta."
Lectura recomendada
Pueden verse ms ejemplos
en DeepySussman (1993),
What do ask when you don't
know what to say?
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cin es el mtodo GRIT . La idea de este mtodo es realizar un iniciativa conciliadora unilateral (sin que los dems nos hayan dado la posibilidad de realizarla). Ahora bien, para que esta tcnica pueda funcionar parando la escalada del conflicto, es necesario que la concesin unilateral cumpla con ciertas
caractersticas:
1) Debe estar bien definida y ser inesperada. Que est bien definida quiere
decir que no puede ser una expresin de deseos generales y abstractos de lograr
reconducir la situacin en esta negociacin. Y debe ser inesperada porque ha
de provocar una reaccin en los dems; que la sorpresa sirva como detonante
de la accin de los dems.
2) Debe llamar la atencin de los dems. Para ello, es importante que rete sus
preconcepciones y potencie la posibilidad de ver las cosas de otra manera.
3) Debe ser voluntaria porque, si es una accin que resulta de la presin, no
es creble como una iniciativa unilateral conciliatoria. Y debe ser irreversible
para que el otro comprenda que usted apuesta por la desescalada. Cuando faltan estos elementos, la accin conciliatoria puede generar el efecto contrario;
nos presionaran ms. Adems, siempre que sea posible debera implicar algn
coste o riesgo, para que no pueda ser interpretada como un engao y para
mostrar el compromiso a favor de reconducir la negociacin.
4) Debe ser presentada como un esfuerzo por su parte para reducir la tensin
y no como un intento de sacar partido de la situacin. Y debe invitar al otro
actor a comportarse con reciprocidad.
As planteado, la realizacin de un accin conciliatoria unilateral en un contexto de negociacin requerira adems tener en cuenta tres cuestiones:
1)Capacidadparareforzarlacooperacin. Si el otro negociador responde
con un actitud y/o conducta cooperativa, debera recompensar esta respuesta.
Por supuesto, el nivel de recompensa depender del alcance de la cooperacin
del otro.
(1)
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Para autores como Pruitt, la falta de este "relativo optimismo" aumenta las
probabilidades del fracaso del resto de medidas anteriormente consideradas,
y difumina la posibilidad de que las partes salgan de la escalada en la que se
encuentran.
Este optimismo ha de servir para reforzar los movimientos que hemos visto
antes; el optimismo es un elemento ms del proceso.
Al principio, ese optimismo puede estar basado en el hecho de que la otra parte
se comportar de una manera razonable si es que se le da una oportunidad.
Esto puede fundarse en diferentes factores o creencias:
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8. Tcticas negociales
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Cuanto mayor sea el grado de coincidencia respecto de los objetivos que tiene
cada actor individual, mayor ser el grado de monoliticidad que se le asigne
al actor colectivo.
Cuando, en un proceso de negociacin, uno de los actores es un actor colectivo, la proteccin y desarrollo de las relaciones internas, esto es, del grado de
monoliticidad de ese actor, resulta tan importante como el intercambio con
el otro interlocutor. Esto es as porque todo actor colectivo tiene altas probabilidades (por el paso del tiempo, por las tensiones, etctera) de sufrir en una
mesa de negociacin un proceso de fragmentacin, es decir, un proceso de
reduccin del grado de monoliticidad que concluye con la escisin de un sector del actor colectivo que operar en la mesa de negociacin como un actor
distinto. Grficamente, este proceso sera el siguiente:
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La tctica del divideyvencers transforma, hablando en trminos ms tcnicos, la estructura del conflicto; se pasa de un conflicto entre dos partes (bipartito) a un conflicto de tres partes (trada). Este cambio supone el ingreso de
un nuevo recurso que no es posible en las negociaciones bipartitas: las coaliciones. Este es el punto crucial para entender esta tctica. La nica supuesta
"coalicin" en una negociacin bipartita es el acuerdo final del conflicto. Por
el contrario, en una negociacin de ms de dos partes, las coaliciones posibles
no suponen la finalizacin del conflicto, sino la mejora de las posiciones de
los actores coaligados frente a aquel o aquellos que estn fuera de la coalicin:
al mejorar la posicin, aumentan las posibilidades de conseguir un acuerdo
superior al que hubiese obtenido sin la coalicin.
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Ahora bien, no siempre la fragmentacin del actor colectivo implica una ventaja para el negociador que la produce. Esto depende, por lo dicho anteriormente, de que exista una coalicin posible en la estructura tripartita, y de que
esa coalicin sea favorable a las preferencias del que genera la fragmentacin
y a la consecucin de un acuerdo. Veamos dos casos donde la tctica fracasa:
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Aprovechando esta situacin en la que cada uno pone lo que quiere para evaluar el acuerdo, aparece la tctica de la mala fama. El objetivo principal del
usuario de esta tctica es evitar que el otro negociador, o los otros negociadores, hagan algo (aceptar un acuerdo, mantener una posicin, establecer un
lmite, avanzar en una negociacin) en razn de la mala fama, el mal prestigio, la reduccin de la popularidad o el juicio negativo de ciertas personas que
conseguir con ello.
Ejemplo
Un ejemplo sencillo sera el caso en el que en la negociacin por el impago de una hipoteca, el negociador le dice al banco:
"Quiere usted que se les conozca como el banco que ejecuta las hipotecas de las viudas?"
En esta tctica, el uso de la carga emotiva del lenguaje juega un papel fundamental; cuanto mayor sea el contenido emotivo puesto en juego, mayor ser
la viabilidad de la mala fama.
Tcnicamente, el objetivo principal de la mala fama es cambiar la estructura de
los parmetros que permiten valorar un acuerdo. Se trata de lograr la inclusin
de nuevos aspectos que, al ser computados, favorecen al usuario de la tctica.
Para que esto surta efecto y no se convierta en un simple alegato emotivo,
es necesario que concurran ciertas propiedades en el negociador o institucin
objeto de la tctica. Entre stas, cabe destacar las siguientes:
1) Se deben tener unos objetivos genricos determinados en el marco del
quehacer profesional:
Ejemplo
Los bancos estn para ganar dinero, as que el problema no es ejecutar la hipoteca; sera
extrao que alguien dijese: "Quiere usted que se le conozca como el banco que ejecuta
las hipotecas no pagadas?".
2) La consideracin de que ciertas acciones contradicen el rol asignado al negociador objeto de la tctica:
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Ejemplo
Aunque ese sea el objetivo de los bancos, lo que diferencia a uno de otros es la confiabilidad y el prestigio respecto de su capacidad de respuesta para llegar a sacrificar ese objetivo
en casos difciles; sera curioso que alguien le dijese a un enterrador: "Quiere usted ser
conocido como la persona que ha enterrado a todos los nios del pueblo?".
donde el emisor considera que "negociar con ladrones" es inmoral. Y otra cosa
es cuando lo que busco es que el otro ceda en un acuerdo, posicin o expectativa en particular, teniendo en cuenta lo que eso supondra para su fama o
prestigio.
8.5. El frente ruso
El nombre de esta tctica proviene de los soldados alemanes de la Segunda
Guerra Mundial. Cuando les preguntaban a qu frente preferan ir a luchar,
ellos contestaban que a cualquiera menos al frente ruso. La idea, entonces,
es que una alternativa mala, costosa o difcil, junto con una alternativa peor,
puede ser considerada aceptable. El usuario de esta tctica reconstruir un par
de alternativas en trminos excluyentes (si es una opcin, no puede ser la otra)
y exhaustivos (no hay ninguna otra alternativa posible), de forma tal que el
otro negociador crea que no hay margen en el conjunto de alternativas.
El objetivo final es lograr que el interlocutor acepte lo inevitable de la situacin, y admita la alternativa costosa para escapar de la alternativa peor.
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Ejemplo
Un empresario necesita que uno de sus trabajadores se desplace a trabajar a una nueva
fbrica que est a 10 km del lugar en el que trabaj hasta ahora. Como sospecha que
la respuesta ser negativa, o que las expectativas del trabajador ante la necesidad del
empresario pueden aumentar, construye una propuesta en los siguientes trminos:
"Puedes elegir entre ir a la nueva fbrica o viajar todos los das a Francia para el nuevo
proyecto".
Esta tctica, al igual que en el caso de la mala fama, suele venir acompaada,
para reforzar el efecto, del uso emotivo del lenguaje; como el usuario necesita
que su interlocutor no ponga en duda la rigidez de la presentacin de alternativas, cuanto ms agresiva resulte la comparacin, ms fcil ser aceptar la
propuesta.
Ahora bien, esta tctica plantea dos problemas importantes para el proceso de
negociacin. Por un lado, reconduce el proceso a situaciones de todo-nada
o de s-no. Estas situaciones son complicadas porque, fundamentalmente, sitan al otro negociador en una posicin en la que lomssencillo es contestar
nada o directamente no. De esta manera, la viabilidad de la mesa de negociacin comienza a tener problemas.
Pero, quizs el mayor problema que veo en este tipo de tctica es el que resulta
de su xito. El frenteruso pone en cuestin la viabilidad del acuerdo conseguido. La razn principal de ello es que esta tctica tiende a producir acuerdos
que no son ptimodePareto. Veamos esto con detalle.
Un acuerdo es ptimo de Pareto cuando recoge y resuelve todos los elementos
que constituyen el conflicto. La nocin de ptimo paretiano se ha aplicado,
normalmente, en el mbito de las negociaciones cuyos objetos son cuantificables. De esta manera, se dice que un acuerdo no es ptimo de Pareto si no
reparte todo lo que est encima de la mesa de negociacin.
Ejemplo
Si estamos negociando la distribucin de beneficios de una empresa, un acuerdo no ser
ptimo de Pareto si distribuye menos de lo que es el monto total de dichos beneficios.
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Los principales inconvenientes que plantean los acuerdos que no son ptimo
de Pareto son dos: el primero, que el actor o actores que se sienten perjudicados
por la ausencia de ese tema pretenden reflotar la mesa de negociacin para
que el acuerdo lo incluya. Y el segundo que, en general, cada actor intentar
que los costes, en sentido amplio, derivados de la inclusin del nuevo tema no
le sean atribuidos o que no reduzcan los beneficios que l supuso que obtena
con el acuerdo. Esto dificulta seriamente el hecho de llegar a un pacto sobre
el nuevo tema y, consecuentemente, puede arrastrar al fracaso lo que haba
sido el acuerdo conseguido.
La tctica del frenteruso aumenta las posibilidades de que los acuerdos que se
obtengan no sean ptimo de Pareto. Como el actor que usa la tctica necesita
que las alternativas de solucin sean extremas, cualquier propuesta intermedia
es ignorada. Pero, en negociacin, las propuestas intermedias surgen generalmente de la inclusin de elementos nuevos en la alternativa.
Ejemplo
Por ejemplo, si la cuestin es que el trabajador difcilmente aceptar ir a la nueva fbrica
porque est lejos, una posibilidad es avanzar en aquello que subyace a su rechazo: es una
cuestin econmica, es una cuestin de tiempo, es una cuestin vinculada con la familia,
es un problema de comodidad, etctera. Cada nuevo elemento que se incluye permite
buscar alternativas que no son las que estn en los extremos. La tctica necesita obviar
todos estos elementos.
Cuando, transcurrido el tiempo, el actor objeto del frenteruso reflexiona sobre lo que ocurri, se encontrar que las posibilidades eran ms de las que
se plantearon en la mesa y de que el acuerdo al que se lleg no las tom en
consideracin.
Esta posibilidad, en el caso del conflicto vasco, sera, en mi opinin, realmente
nefasta; la necesidad de reflotar la mesa de negociacin pasara, casi me atrevo
a predecir, muy probablemente por volver a una situacin previa a la de la
mesa de negociacin.
8.6. El ptico de Brooklyn
Esta tctica consiste en fijar un precio base de venta y despus establecer un
conjunto de elementos, como complementos sobre el producto, que son vistos
como ganancias por parte del comprador.
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Ejemplo
Juan paseaba un da pensando en la necesidad que tena de comprarse un coche. Mientras miraba una revista de compra-venta de coches, observ que el precio de venta del
automvil que le gustara comprar no bajaba de 20.000 euros. Juan pens que nunca se
gastara ese dinero en la compra de un coche. Al da siguiente, pas por casualidad por
delante de un concesionario y un letrero le llam la atencin; en l, se ofreca el coche
que Juan deseaba comprar a 15.000 euros. Ante la sorpresa de la diferencia de precio,
decidi entrar para indagar. El vendedor le atendi muy amablemente y le explic que,
efectivamente, el precio de venta del coche era 15.000 euros. Adems, era posible aadir
a la oferta una serie de "opcionales". El dependiente le explic todos los complementos
posibles, as como su respectivo precio. Juan eligi diferentes opcionales y se compr el
coche. Una semana despus, se encontr con un amigo que le pregunt por el coche
nuevo. Juan le hizo el siguiente comentario: "Pues s, la verdad es que lo necesitaba, y
slo me cost 15.000 euros; adems, me di unos cuantos caprichitos, que para eso trabajo
tantas horas". Los caprichitos en cuestin le haban costado 7.000 euros ms. Pero Juan
no los registraba como precio de compra del coche, sino como aadidos o mejoras sobre
el precio de venta, que l haba decidido incorporar. El coche de 20.000 euros inclua ya
todos esos caprichitos y por 2.000 euros menos.
Juan haba sido objeto de la tctica del ptico de Brooklyn.
Lecturas recomendadas
RalCalvoSoler (2006). La
negociacin con ETA. Entre la
confusin y los prejuicios. Barcelona: Gedisa.
R.Mnookin;S.R.Peppet;
A.S.Tulumello (2003). Resolver conflictos y alcanzar
acuerdos. Barcelona: Gedisa.
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Hasta aqu, hemos visto una serie de elementos conceptuales y tcnicos vinculados con el rol del negociador. Sin embargo, una cuestin que ha preocupado
histricamente a los investigadores de estos temas son aquellos principios que
deberan ser incorporados por los negociadores a los efectos de desarrollarse
como un buen negociador.
Muchas han sido las propuestas que han girado en torno a esta cuestin. Pero
creo que la mayora de ellas suelen realizar afirmaciones que estn condicionadas por la cuestin del modelo negocial que se defiende. Como ya vimos en
apartados anteriores, la confusin entre modelos negociales y antropolgicos
ha desvirtuado una parte importante de este tipo de propuestas.
Lo que sigue es un breve resumen de los elementos analizados por Mayer
(2007).
Propuesta de Mayer
Quizs la mejor propuesta, en mi opinin, referida a los principios que deberan regir
la accin de un negociador y de un proceso de negociacin, ha sido la presentada por
BernardS.Mayer (2007), en su libro Ms all de la neutralidad. Es cierto que su presentacin est vinculada con el trabajo de cualquier operador de conflictos y no slo del
negociador, pero, precisamente, esta generalidad es lo que creo que le otorga mayor fortaleza a su propuesta.
Lecturarecomendada
BernardS.Mayer (2007). Ms all de la neutralidad. Barcelona: Gedisa.
Permitir el cambio.
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Cuando las personas que estn en la disputa hablan del tema correcto y escuchan en la negociacin aquellos temas que les conciernen, hay mayores posibilidades de que el proceso sea efectivo para el conflicto. Esto es as incluso si,
en ese momento y en ese proceso de negociacin, no llegan a una solucin
del conflicto.
Algunos negociadores suelen confundir la exigencia de hablar del tema correcto con la de hablar correctamente, esto es, de una manera educada; ser correcto es importante para la negociacin, pero ser correcto en el tema equivocado
no sirve para avanzar hacia la consecucin de un acuerdo.
El tema correcto es subjetivo, cambiante y difcil de definir, pero encontrarlo es crtico para el compromiso efectivo con el conflicto y con la
negociacin.
Encontrar el nivel donde el tema "vive" para las personas es parte del arte
de todas las formas de compromiso efectivo con el conflicto, y quizs
de todas las relaciones interpersonales.
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Si fallamos en prestarle atencin a la faceta integrativa, fallamos en explorar el potencial para la cooperacin y dejamos mucho valor sin realizar
sobre la mesa.
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Un buen negociador sabe manejarse con soltura en los aspectos distributivos e integrativos de una negociacin, sin necesidad de transformar
los primeros en los segundos ni viceversa.
Trabajar para conseguir un escenario seguro, donde las partes no sientan que,
por sentarse a negociar, estn poniendo en juego sus expectativas o reclamos,
es un aspecto importante de la actividad del negociador.
9.10. Propugnar un optimismo motivado
Ya he insistido anteriormente sobre la relevancia de propugnar un optimismo
motivado por parte del negociador. Y aunque quizs es ms fcil decirlo que
hacerlo, no cabe duda de que, cuando las personas son optimistas sobre su
propia habilidad para comprometerse en el conflicto o sobre la posibilidad de
que una experiencia conflictiva pueda generar, a largo plazo, resultados positivos, ser posible que puedan comprometerse de una manera ms efectiva, ms
fructfera y, al mismo tiempo, ms respetuosa de las necesidades de los dems.
Por supuesto, en la medida en que este optimismo carezca de fundamento,
ser ficticio y, consecuentemente, menos efectivo.
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En el mbito de la naturaleza de la interaccin humana, la incertidumbre es realista porque no podemos saber lo que va a pasar.
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Resumen
Los presentes materiales estn divididos en nueve apartados, cada uno de los
cuales gira en torno a un concepto clave.
En el primero, se examinan los aspectos ms relevantes del sustrato en el que se
desarrolla una negociacin, esto es, de los conflictos. Resulta difcil comprender cmo es posible negociar sin entender aquello que conforma el escenario
de intervencin de todo proceso de negociacin.
En el segundo apartado, se analiza la nocin de negociacin en relacin a la
nocin de resolucin de conflictos. Aparecen aqu una serie de distinciones
cruciales para no confundir el mtodo de la negociacin con otros procesos o
mtodos de resolucin de conflictos.
En el tercer apartado, consideramos un viejo problema de la resolucin de
conflictos: lo no negociable. Reflexionamos sobre la idea de que, bajo ciertas
circunstancias, las caractersticas del conflicto pueden condicionar su negociabilidad ms all de las destrezas de los negociadores implicados.
En el cuarto apartado, aparece la nocin de planificacin. Muchos autores han
insistido sobre la idea de que el principal paso para fracasar en una negociacin
es no planificar su desarrollo. Hay dos elementos necesarios para esta cuestin:
las informaciones que requerimos, y las preguntas que debemos plantearnos
para planificar nuestra negociacin. En este punto, se destierra la idea de que
una negociacin se agota en un intercambio, ms o menos, ingenioso de ofertas y contraofertas.
En los apartados cinco y seis, se reflexiona sobre dos problemas tpicos de las
negociaciones: los marcos de referencia (frame) y la personalidad de los negociadores. Se insiste en la necesidad de aprehender a evaluar nuestras propias
actitudes y acciones cuando vamos a negociar. Quizs no siempre el problema
del fracaso de una negociacin est en el conflicto o en los otros negociadores.
Una vez hemos visto cmo trabajar con los marcos de referencia y las personalidades difciles, consideramos el problema de la tensin en la mesa de negociacin. Un conflicto negociable, con posibilidades de llegar a un acuerdo,
con negociadores predispuestos a negociar sin marcos de referencia, puede finalizar bruscamente por un mal manejo de las situaciones de tensin que surgen en la mayora de los procesos de negociacin. Se aprende aqu qu hay
que hacer cuando nuestra contraparte se transforma en Atila el Brbaro.
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Sin lugar a dudas, uno de los aspectos ms conocidos de los procesos de negociacin es el vinculado a la cuestin de la tctica y contra-tctica. En el apartado octavo de esta asignatura, se ven algunas de las tcticas ms conocidas. Se
analiza en qu consiste, para qu se usa y qu riesgos plantea cada una de ellas.
Finalmente, en el apartado nueve se presenta una propuesta constructiva de
los parmetros que deberan regir la accin del negociador. Se trata de considerar algunos principios generales que es conveniente incorporar para mejorar el nivel de negociacin.
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Ejercicios de autoevaluacin
1. Pensad en un conflicto entre dos individuos de carcter violento y en otro que no lo es.
Reflexionad: en qu se parece y en qu se diferencian las dos situaciones en las que habis
pensado? Qu problemas consideris que tiene la intervencin en un conflicto violento que
no tiene el conflicto no violento?
2.Podis enumerar un conflicto no normado?
3.Reflexionad: la idea de ausencia de normatividad suele estar reconstruida en trminos de
ausencia de normas jurdicas, pero qu pasara si incluysemos las normas sociales y las normas morales.
4.Pensad sobre estas dos cuestiones:
a) La guerra es un mtodo de resolucin o de disolucin del conflicto?
b) El Derecho opera en forma de mtodo de resolucin o de disolucin del conflicto?
5.Podrais enumerar alguna caracterstica que, cuando aparece en un conflicto, lo hace ms
propicio para los modelos distributivos?
6.Y en el caso de los modelos integrativos?
7.Se os ocurre algn conflicto que, actualmente, cumpla con las caractersticas definitorias
de un conflicto intratable?
8.Podis describir un conflicto en el que su objeto sea conceptualmente no negociable?
9.Creis que puede haber conflictos intratables no internacionales?
10. Pensad en algn conflicto que hayis tenido. Ahora que conocis el rol de los marcos
de referencia, reflexionad: haba alguno implicado en su forma de entender el conflicto?,
podra haberlo corregido?, cmo?
11. La prxima vez que veis en una pelcula un conflicto, fijaos si los protagonistas parten
de marcos de referencia.
12. Cul es vuestra personalidad como negociadores?
13. Cul consideris que es el principal obstculo de un exigente a la hora de negociar?
14. Cul considera que es el principal obstculo para negociar de un tanteador?
15. Si el exigente os sugiere cosas, qu haris?
16. Si el exigente os amenaza, qu haris?
17. Qu elementos conforman las preguntas del cmo?
18. Por qu creis que son relevantes las repeticiones en la planificacin?
19. Cul es el mayor inconveniente de usar la tctica del frente ruso?
20. Cundo no usarais la tctica de la mala fama?
21. Cul creis que es el valor de un optimismo fundado en una negociacin?
22. Qu harais cuando os critiquen en una negociacin?
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Solucionario
Ejercicios de autoevaluacin
1. Quizs la diferencia ms importante entre los conflictos violentos y los no violentos es
la posibilidad de resolucin. Cuando un conflicto es violento, los actores estn menos predispuestos para trabajar en su resolucin. Esperar a la violencia es asegurar que costar ms
cambiarlo.
2. Por ejemplo, el conflicto con mi esposa para saber dnde vamos toda la familia de vacaciones.
3. En mi opinin, si incluysemos las normas sociales y morales, probablemente quedaran
poco conflictos no normados.
4. La guerra es un mtodo de disolucin porque busca la eliminacin del adversario (rendicin o desaparicin). Esto es independiente de que, en un momento determinado, el proceso
blico finalice con una negociacin de la rendicin. En ese caso, ya no estamos en el proceso
de disolucin sino de resolucin. El Derecho a veces opera como un mtodo de resolucin
y a veces como un mtodo de disolucin. Por ejemplo, es de resolucin la normativa que
establece la necesidad de conseguir un acuerdo entre acreedor y deudor para superar la suspensin de pagos. Pero, es de disolucin cuando el juez sentencia que un determinado bien
no forma parte de la masa concursal.
5. Por ejemplo, la tangibilidad del objeto o atributo del conflicto, porque al ser tangible es
ms fcil verlo como divisible.
6. Pues precisamente el caso contrario; cuando el objeto no es tangible (emociones o valores),
es ms fcil trabajar desde el punto de vista de un modelo integrativo.
7. Hay varios, pero quizs el ms conocido sea el conflicto entre los palestinos y los israelitas.
8. Los juicios sobre la existencia de Dios, o sobre el lugar que ocupa la tierra en el sistema
solar, son no negociables (Galileo no podra haber negociado). Algunos autores piensan que
los conflictos sobre la moral y los valores pertenecen, precisamente, a esta categora, ya que
hay juicios morales verdaderos y hechos morales.
9. S, aunque probablemente son ms difciles de ver porque, en los internacionales, queda
constancia de la continuidad o permanencia en el tiempo.
Algunos conflictos, por la tenencia de ciertos terrenos o por los linderos, suelen cumplir con
estos parmetros.
10. Seguro que haba marcos de referencia implicados en esos conflictos, y seguro que ahora
puede corregirlos cuando se le aparezcan antes de negociar.
11. Este ejercicio es muy bueno para agilizar nuestra capacidad para detectar los marcos de
referencia. Las pelculas estn llenas de este tipo de personajes porque, normalmente, es lo
que los hace ms interesantes para el guin.
12. Pensadlo, porque como hemos visto es muy importante. Y por cierto, no os engais...
13. En mi opinin, su mayor problema es su mentalidad de suma cero. Si negociar implica
la predisposicin de hacer concesiones, esta mentalidad precisamente niega todo ello.
14. Aqu es ms difcil, pero si tuviese que quedarme con uno de ellos dira que la falta
crnica de confianza. Mucho se ha dicho sobre el valor de la confianza en la negociacin. La
confianza en la negociacin se construye. Como las partes estn en un conflicto, necesitan
reconstruir esa confianza. Pero el tanteador constantemente desconfa, y eso hace que la
informacin no fluya entre las partes, que las pretensiones no se expresen con claridad y que
los acuerdos sean algo oscuro y difcil de identificar.
15. No os sumis a la batalla por lo que l ha sugerido. Pedidle que se explique.
16. Aqu podis utilizar diferentes posibilidades: preguntadle qu hay detrs, ignorad la amenaza dando un paso al lado, usad el silencio.
17. La historia del conflicto y las ideas que pretendo explicar en la negociacin.
18. Porque la creencia de que no habr otra oportunidad para interactuar potencia el surgimiento de la defeccin en la negociacin.
19. Que los resultados tienen muchas posibilidades de no ser ptimos de Pareto.
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20. Cuando el otro negociador puede usarlo tambin. En estos casos, lo que ocurre es que la
negociacin deriva hacia un intercambio de reclamos.
21. Creo que tiene dos valores. Por un lado, creer que podemos hacer que estemos dispuestos
a comprometernos de manera ms efectiva en la negociacin. Y, por el otro lado, de alguna
manera el optimismo es contagioso en la negociacin.
22. Convertir toda crtica en un tema para ser analizado en la negociacin.
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Glosario
actores m pl Son actores de un conflicto aquellos que tienen un inters en su resolucin
y pueden condicionar con sus actos la solucin de ste.
actores colectivos m pl Un actor colectivo es una suma de actores individuales que mantienen un objetivo comn dentro del conflicto.
conciencia f Producto de un acto intelectual en el que un actor admite encontrarse, con
respecto a otro, en una relacin en la que ambos tienen o creen tener objetivo incompatibles.
condiciones de madurez f pl Conjunto de elementos cuya ausencia en el conflicto hace
inviable o improbable su resolucin.
conductas independientes f pl Aquellas que son concebidas y realizadas sin tener en
cuenta a otros individuos del grupo.
conflicto m El conflicto es una relacin social entre dos o ms actores en la que cada
uno de ellos percibe que sus objetivos son total o parcialmente incompatibles con
los del otro/s actor/es.
conflictos conceptualmente innegociables m pl Conflictos sobre ciertos elementos
respecto de los cuales no es posible hacer concesiones ni intercambios.
conflictos intratables m pl Conflictos que, por alguna caracterstica, no son susceptibles
de ser tratados con los mtodos que conocemos.
disolucin de un conflicto f La disolucin de un conflicto es un tipo de solucin que se
caracteriza por que la desaparicin de la percepcin de incompatibilidad est vinculada con la
eliminacin de alguno de los elementos constitutivos del conflicto. Por ejemplo, la muerte
de uno de los actores, el derrumbe del edificio por el que tenamos un conflicto, etctera.
distribuible adj Modelo de negociacin en el que se opera sobre el objeto tal y como
viene definido por las partes, con el objetivo de acordar la distribucin del mismo entre los
negociadores.
fragmentacin f Proceso de separacin del actor colectivo en diferentes actores.
incompatibilidad f Dos objetivos son incompatibles cuando la satisfaccin de uno supone la no satisfaccin del otro.
integrativo adj Modelo de negociacin en el que se trabaja con el objetivo de ampliar el
objeto tal y como ha sido definido por las partes.
interdependencia f Hay situaciones en las cuales nuestras decisiones y acciones estn
ntimamente ligadas a las de otras personas, y en las que nuestro mejor resultado no depende
nicamente de nuestras decisiones y acciones. Eso hace que no podamos actuar sin pensar en
la reaccin que nuestra accin o decisin puede generar en los otros. En estos casos, hablamos
de interdependencia.
monoliticidad f Grado de cohesin que tiene un actor colectivo. El grado de cohesin
se manifiesta en la identidad de la definicin del objetivo y en el acuerdo en las acciones a
realizar para su satisfaccin.
negociacin f Mtodo de resolucin de conflictos en el que las partes asumen el potencial
uso de los recursos compulsivos y de la realizacin de concesiones.
objetivos m pl Deseos o preferencias de los actores.
percepciones f pl Contenido con el que acceden a nuestro intelecto los datos externos.
poder m Conjunto de recursos de los que dispone un actor para conseguir el objetivo.
relacin social f Comportamiento recproco de dos o ms individuos que orientan, comprenden y resuelven sus conductas teniendo en cuenta la de los otros, con lo que le dan
sentido a sus actos.
resolucin de un conflicto f La resolucin de un conflicto es otro tipo de solucin que
se caracteriza por que la desaparicin de la percepcin de incompatibilidad est vinculada
con la consecucin de un acuerdo entre las partes.
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