Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Universidad de Antioquia
Rubn Daro Gmez Arias
Primera edicin: 2009
ISBN: 978-958-714-281-5
Diseo de cubierta:
Diana Luca Gmez Ceballos
Fotografas:
Grupo gestin de proyectos de la Universidad de Antioquia y archivo
fotogrfico de la Facultad de Medicina de la Universidad de Antioquia.
Diseo, diagramacin, impresin y terminacin:
L. Vieco e Hijas ltda.
Prohibida la reproduccin total o parcial con fines comerciales sin
autorizacin expresa del autor.
Se permite la reproduccin total o parcial con fines docentes no comerciales.
Impreso y hecho en Colombia / Printed and made in Colombia
Contenido
Contenido
5.7
5.8
7.8
7.9
7.10
Contenido
8.8
8.9
219
222
225
230
240
242
245
248
251
258
261
264
267
269
272
277
280
284
288
298
301
305
308
310
315
318
321
323
326
329
332
Contenido
ndice de anexos
Anexo 1: Un ejemplo de proyecto. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 335
ndice de tablas
Tabla 1. Relaciones entre planes, programas y proyectos.. . . .. . . .. . 44
Tabla 2. Matriz de marco lgico: versin original. . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Tabla 3. Aspectos formales de una propuesta tcnica.. . . . . . . . . . . . . . 67
Tabla 4. Interrogantes a resolver en el proyecto.. . . .. . . .. . . .. . . .. . 78
Tabla 5. Matriz marco lgico adaptada por el grupo de gestin
de proyectos de la Facultad Nacional de Salud Pblica. . . . . 120
Tabla 6. Enfoques para la evaluacin de intervenciones en salud . . . . . 150
Tabla 7. Indicadores financieros del proyecto.. . . .. . . .. . . .. . . .. . . 208
ndice de grficos
Grfico 1. Anlisis de supuestos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Grfico 2. Diagrama PERT/CPM.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Autores
Autores
Rubn Daro Gmez Arias. MD, MSP, DSP
Profesor Titular Facultad Nacional de Salud Pblica
Carlos Enrique Yepes Delgado. MD, MSP
Profesor Facultad de Medicina
Candidato a Doctor en Epidemiologa por la Facultad Nacional
de Salud Pblica
Fabio Len Rodrguez Ospina. EASS, MSP
Profesor Facultad Nacional de Salud Pblica
Piedad Roldn Jaramillo. Nutricionista, MSP
Profesora Facultad Nacional de Salud Pblica
William Velsquez Vlez. Psiclogo, DGP
Grupo Gestin de Proyectos
Facultad Nacional de Salud Pblica
Jaime Lopera Villa. MD, MSP
Profesor Facultad Nacional de Salud Pblica
Ana Orfilia Martnez Ruiz. Enfermera, MSP
Profesora Facultad Nacional de Salud Pblica
Gilma Stella Vargas Pea. Enfermera, MCA
Profesora Facultad Nacional de Salud Pblica
Nelson Armando Agudelo Vanegas. GESIS, MIS
Profesor Facultad Nacional de Salud Pblica
Sandra Milena Agudelo Londoo, TG GESIS
Joven Investigadora, Grupo de Epidemiologa Facultad Nacional
de Salud Pblica
Agradecimientos
A nuestras queridas familias.
A nuestros profesores, alumnos y amigos quienes,
como compaeros de viaje, con su apoyo, motivacin
y largas sesiones de trabajo contribuyeron a que
este libro fuera una realidad.
Presentacin
Hola!
Este Manual que se presenta, es el producto de los talleres y discusiones
realizados desde el ao 1997 con los participantes en los cursos de
Gestin de Proyectos en Salud Pblica y Seguridad Social que sirve la
Facultad Nacional de Salud Pblica de la Universidad de Antioquia, y ha
sido elaborado con la intencin prctica de facilitar a los proyectistas la
formulacin de sus propuestas.
En sus diferentes versiones, los cursos han estado centrados en el diseo de
proyectos especficos relacionados con la gestin de la salud pblica en los
mbitos nacional, departamental y municipal; la mayora de los participantes
han sido funcionarios pblicos, pero desde las primeras versiones se observ un
gran inters por parte de agencias privadas, especialmente Organizaciones no
Gubernamentales, interesadas en mejorar su competencia en la administracin
y gerencia de sus polticas, planes y programas.
El contenido de los cursos se ha centrado en la generacin de una actitud
favorable hacia los proyectos como estrategias para integrar y optimizar
las decisiones y en la aplicacin de conceptos y tcnicas relacionados con
la administracin de los proyectos. Con fines pedaggicos, la esencia del
programa de capacitacin ha sido la formulacin de un proyecto que los
participantes elaboran durante el curso con apoyo de los facilitadores. A lo
largo del programa la interaccin con los dems miembros del grupo permite
a cada participante desarrollar una actitud favorable hacia la gestin de
proyectos y familiarizarse con tcnicas que le permitan administrarlos de
manera eficiente. En este Manual, que se ha ajustado para cada curso,
puede encontrar los conceptos, debates y conclusiones relacionados con la
gestin de proyectos que ms inters han despertado entre los participantes
de los cursos, y que han mostrado una mayor utilidad al momento de
formular y administrar sus propuestas.
Como se podr observar, la literatura relacionada con la gestin de proyectos,
es supremamente amplia y los autores utilizan con frecuencia algunos
trminos con significados diferentes. La diferencia de enfoques entre los
expertos refleja, por una parte, las corrientes de pensamiento que influyen
Gestin de proyectos
Primera parte:
Gestin de proyectos
Aspectos generales:
Introduccin a la gestin de proyectos
CAPTULO
1.1
1.1.1
la intencionalidad
26
27
1.1.2
La Informacin
28
Qu lo origina?
Qu consecuencias conlleva?
29
uente
solucin
Ubicar el problema
en su contexto
30
31
Es muy difcil que el gestor de un proyecto pueda manejar una informacin tan
compleja como la que se requiere para alcanzar un objetivo con xito, si no lo
hace de manera ordenada. La gestin de proyectos te ofrece tcnicas y mtodos
para obtener, organizar, analizar (relacionar), interpretar y valorar informacin,
de forma que sta pueda ser utilizada como fundamento y garanta de xito de
tus decisiones.
Las instituciones y agencias que trabajan por proyectos suelen ofrecer diferentes
formatos e instrumentos que apuntan a presentar, de manera ordenada, la
informacin requerida para comprender y sustentar el proyecto. Estos formatos
organizan la informacin por bloques, que varan de una agencia a otra,
aunque en esencia suelen referirse a los mismos aspectos.
Entre los bloques de informacin, esenciales para formular un proyecto, se
incluyen los siguientes:
Cul es el problema? (La definicin conceptual del
problema).
En qu conocimientos tericos se soporta?
Cmo se ubica el problema en su contexto?
(Diagnstico contextual).
Qu poblacin afecta?
Cmo se ha comportado el problema antes?
(Este es el punto de partida o lnea de base.
Algunos autores se refieren a esta situacin
como descripcin del problema en ausencia del
proyecto).
Cmo se comporta el problema ahora? (Causas y
consecuencias).
Por qu intervenirlo? (Justificacin de la
intervencin).
Cules son las posibles alternativas de solucin?
Qu mtodos pueden optimizar la solucin?
Qu tan viables y factibles son las posibles
soluciones?
32
1.1.3
Las decisiones
33
34
1.2
Tipos de proyectos
35
1.3
36
proyectos, como actitud favorable para organizar las decisiones, suele surgir
y consolidarse ms como producto de las aplicaciones exitosas y del trabajo en
equipo que de la aplicacin mecnica de guas y formatos.
Enunciaremos a continuacin los tres grandes momentos que implica la gestin
de proyectos:
La formulacin del proyecto: Comprende la concepcin de la intencionalidad
y su expresin concreta en un documento que debe contener el perfil
del proyecto, es decir, sus caractersticas y elementos esenciales
(intencionalidad, informacin y decisiones), organizados de acuerdo con el
lenguaje y los criterios de los interlocutores a quienes se dirija la propuesta.
La ejecucin del proyecto: Comprende la fase de aplicacin de los recursos
(inversin) y la realizacin de las actividades previstas para alcanzar el
resultado esperado.
La evaluacin: Es un momento administrativo fundamental para
garantizar el xito de todo proyecto, al que nos referiremos en detalle ms
adelante. Por ahora basta decir que evaluar es siempre comparar. Se evala
comparando una situacin con un patrn convencional, es decir, previsto
a conveniencia por quienes realizan la evaluacin. La evaluacin es base
fundamental para el xito final de cualquier proyecto.
37
1.4.1
38
1.4.2
39
40
1.4.2.1.1 Programas
A pesar de que no existe consenso sobre el significado y aplicacin del trmino,
algunos autores consideran que un programa es, en un sentido amplio, un
conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o procesos,
expresados en agrupaciones de proyectos que pretenden dar respuesta a una
problemtica definida, sin precisar un lmite en el tiempo.
La temporalidad de los programas no es tan bien definida como la de los
planes. En los planes puede existir la superposicin temporal de diferentes
programas que en algn momento trascienden los lmites del perodo de
planificacin; esta es la razn por la que los programas pueden presentar
la apariencia de esquemas de accin relativamente estables y continuos en
el tiempo.
Al ubicarse entre el plan y los proyectos, el programa ejerce un papel de conexin
e intermediacin coherente, que articula en forma lgica la generalidad de
la planeacin con la concrecin de los proyectos. El objetivo general de un
programa, corresponde generalmente a un objetivo especfico del plan. Cuando
este objetivo general comprenda a su vez dos o ms aspectos que requieren
un enfoque diferencial, puede ser conveniente descomponer el programa en
subprogramas.
Los subprogramas son la desagregacin de los programas segn la homogeneidad
de los proyectos que lo componen. Los criterios para definir esta homogeneidad
pueden ser diversos segn los intereses de quienes planifican.
41
Las estrategias.
1.4.2.1.2 Proyectos
Qu es un Proyecto?
Para la postura clsica, el proyecto se concibi como un conjunto de actividades
que se pueden identificar al interior de una organizacin, y gerenciarse en
forma independiente. Sus caractersticas ms relevantes son su temporalidad y
singularidad. Son entonces esquemas especficos de accin que desarrollan un
componente particular, al interior de un plan, un programa o un subprograma,
en un perodo definido.
Para nuestro caso el proyecto se concibe como un conjunto articulado de
decisiones detalladas en su alcance, y de actividades interrelacionadas y coordinadas
hacia un objetivo especfico. Tanto las decisiones como las actividades propenden
conjuntamente por un resultado definido en un tiempo limitado y con unos
recursos determinados. Un subproyecto es una unidad de gestin diseada al
interior de un proyecto para administrar, de manera especfica, un tipo particular
de resultados agrupados con fines operativos. Los criterios para desagregar un
proyecto en subproyectos son eminentemente operativos (convencionales) y
obedecen a condiciones prcticas asumidas por el analista.
El proyecto se considera como la estrategia operativa de gestin para ejecutar
los planes y programas, porque hace posible pasar de la idea a la realidad y de
42
43
Plan
Programa
Proyecto
Definicin
Instrumento para
facilitar la gestin al
nivel general.
Instrumento para
facilitar la gestin a
un nivel intermedio.
Instrumento para
facilitar la gestin a un
nivel operativo.
Estructura
Es un esquema
de decisiones que
establece fines,
objetivos, metas,
instrumentos, medios
y recursos a un nivel
general.
Es un esquema
de decisiones que
establece fines,
objetivos, metas,
instrumentos,
medios y recursos
a un nivel
intermedio.
Es un esquema
de decisiones que
establece fines,
objetivos, metas,
instrumentos, medios
y recursos a un nivel
detallado.
Define los
resultados y
acciones a seguir
para uno de los
objetivos generales
del plan (desagrega
el plan).
Grado de
especificidad
44
Aspecto a
comparar
Plan
Relacin
entre ellos
Puede ser la
expresin de una
poltica. Necesita
de los programas
y proyectos para
poder expresarse de
manera concreta.
Necesita apoyarse
en un plan ms
general para no
dispersarse en
intencionalidades
aisladas.
Necesita apoyarse
en un plan general
o en un programa
para no dispersarse
en intencionalidades
aisladas.
Vigencia en
el tiempo
Define algunos
de los aspectos
sectoriales de la
gestin para un
perodo indefinido.
Plan de desarrollo
institucional para el
perodo.
Programa de
desarrollo
tecnolgico.
Proyecto de capacitacin
en sistemas de
informacin.
Ejemplo
Programa
Proyecto
45
1.5
Bibliografa
1. Jackson B. Designing Projects and Project Evaluations Using the Logical Framework
Approach. Disponible en: http://www.iucn.org/themes/eval/english/lfa.htm.
Consultado: 06/12/2001
2. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GMBH. Planificacin
de proyectos orientada a Objetivos (ZOPP). Orientaciones para la planificacin de
proyectos y programas nuevos y en curso. Disponible en: http://www.gtz.de/pcm/
download/spanisch/zopp_s.pdf
3. Interactive Community Planning: ZOPP : Goal Oriented Project Planning Disponible
en: http://web.mit.edu/urbanupgrading/upgrading/issues-tools/tools/ZOPP.html
4. Objectives-Oriented Project Planning (ZOPP) Collaborative Decision making:
Workshop-Based Method The World Bank Participation Sourcebook. Disponible
en: http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sba102.htm
5. Crdoba J, et al. Informacin y control en la administracin de Proyectos. San Jos,
Costa Rica: ICAP; 1988.
6. Leero J. Teora de sistemas y administracin de Proyectos. San Jos, Costa Rica: ICAP; 1988.
7. Oficina de Planeacin. Universidad de Antioquia. Colombia, Curso de gestin de
proyectos (Presentacin en Power Point). Medelln; 1998.
8. Cerda-Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y evaluacin de
proyectos sociales y de educacin. Coleccin Mesa Redonda. Santaf de Bogot:
Editorial Magisterio; 1994. 120p.
9. Martnez-Ruiz O, Vargas Pea GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de autoinstruccin.
Cali Colombia: FUNDAPS; 1999. 124p.
10. Kenneth CL, Jane P. Administracin de los sistemas de informacin., 3 edicin.
Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana; 1997.
11. O Brien JA, Marakas G. Sistemas de Informacin Gerencial. 4 edicin. Mxico: Irwin
Mc Graw-Hill; 2006. 20p.
12. Pineault E, Contandriopoulos A. Notes de cours en planification des programmes
de sant, Universit de Montreal. 1982. Disponible en: www.bantaba.ehu.es/
formarse/ficheros/view/Proyectos_de_salud.pdf, consultada en abril de 2008.
13. Quintero VM. Evaluacin de proyectos sociales, construccin de indicadores sociales.
Bogot: FES; 2000. 338p
14. Miranda-Miranda JJ, Gestin de Proyectos: Identificacin, formulacin, evaluacin. 3
ed. Bogot: MM editores; 1998.
15. Ander-Egg E. Introduccin a la Planificacin. Buenos Aires: Lumen; 1995. 206p
16. Pineault E, Daveluy C. La planificacin Sanitaria: Conceptos, mtodos, estrategias.
Barcelona: Masson; 1995. 382 p.
46
Gestin de proyectos
Enfoques y mtodos:
El enfoque ZOPP para la gestin de proyectos
CAPTULO
2.1
Qu es el ZOPP?
2.2
Los antecedentes del ZOPP se remontan a 1975 cuando se cre la GTZ (Deutsche
Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit) como ente privado, con la intencin
de flexibilizar y mejorar la eficiencia de la cooperacin tcnica, mediante la
adopcin de herramientas actuales de gestin. Para ese entonces ya se conoca
internacionalmente el Enfoque de Marco Lgico (Logical Framework Approach
LFA), herramienta de gestin con un uso especial en formulacin, desarrollo
y evaluacin de proyectos. Apoyndose en este enfoque, la firma PCI (Practical
ZOPP
50
2.4
ZOPP
2.5.1
51
2.5.2
52
53
2.5.4
2.6
2.6.1 Introduccin
El xito de un proyecto depende en gran parte del grado de compatibilidad
que se logre entre las condiciones estructurales del entorno y el proceso de
planificacin del proyecto. Lo anterior implica que antes de definir los objetivos
del proyecto, se deba tener un completo conocimiento de las condiciones
del contexto en el cual ser ejecutado. Los proyectos son especficos para un
tiempo y un espacio concretos, lo que implica que la planificacin se debe
sustentar en un detallado anlisis de la situacin.
Desde el comienzo de la planificacin se requiere, de manera imprescindible,
asegurar la participacin de las personas, instituciones u organizaciones que de
una u otra forma estn involucrados con el proyecto, sea porque hagan parte
del problema o de la solucin; este principio de inclusin se aplica tambin a
las personas o instancias que deben participar en la ejecucin o sostenibilidad
del proyecto. Los involucrados son fundamentales no solamente en el anlisis
de la situacin, sino tambin durante el diseo del proyecto, pues ello facilita
la generacin de consensos en torno a los objetivos, resultados y actividades
del proyecto, as como la definicin de los roles requeridos para la ejecucin
del mismo.
El ZOPP formula los proyectos en ocho momentos secuenciales pero ntimamente
relacionados entre s:
Anlisis de la situacin.
Anlisis de involucrados.
Anlisis del problema.
Anlisis de objetivos o de medios fines.
54
Anlisis de alternativas.
Diseo del proyecto.
Formulacin del plan operativo.
Monitoreo y evaluacin.
A continuacin se revisa de forma general cada uno de estos momentos. En los
captulos siguientes se har nfasis en sus aspectos especficos y en la segunda
parte del manual se revisarn algunas guas e instrumentos que pueden serte
de utilidad en cada etapa.
2.6.2
Anlisis de Situacin
2.6.3
Anlisis de Involucrados
55
2.6.4
2.6.5
2.6.6
Anlisis de Alternativas
56
2.6.7
57
Aspectos operativos
58
2.6.8
59
2.6.9
Monitoreo y Evaluacin
60
61
2.8
Bibliografa
62
Gestin de proyectos
Diseo del proyecto:
Aspectos formales de la propuesta
CAPTULO
3.1 Introduccin
Muchas personas consideran, de forma equivocada, que formular proyectos
es escribir documentos. Como se ha visto anteriormente, un proyecto es
una intencionalidad sistematizada que integra informacin y decisiones para
resolver un problema. El documento que muchos llaman proyecto no es ms
que su expresin formal.
La gestin de proyectos exige la elaboracin de un documento marco que
describe, de manera detallada, todos los aspectos formales de la propuesta
tcnica. A este documento se le adjuntarn diferentes informes o soportes que
suelen ser exigidos por las instituciones y corporaciones pblicas y privadas
de crdito, instancias de planeacin, agencias de cooperacin internacional, u
otras que intervienen en las evaluaciones ex-ante y expost del proyecto.
Los documentos que dan cuenta del proyecto pueden presentarse de tres maneras:
66
3.2
propuesta
Portada
67
Portada
Tabla de
contenido
Paginada
Debe contener los tems que contempla el proyecto en un orden lgico
Usar nomencladores numricos 1.1.1. hasta el tercer nivel.
Relacionar los anexos: las tablas, grficos e instrumentos, entre
otros, que refiera el proyecto.
Resumen
Ejecutivo
Plataforma de
Gestin del
Proyecto
68
Planteamiento
del problema
Soporte terico
En qu consiste el problema?
Cules son los elementos esenciales del problema?
Cules son las causas? (rbol de problemas, espina de pescado)
Para quin(es) es problema? (A quines afecta?)
Por qu es problema? (Qu consecuencias desfavorables tiene?)
Cul es la magnitud del problema? (Qu tan grave o intenso es?)
Qu consecuencias se pueden esperar, de no resolverlo?
Cul es el contexto general (social, econmico, geogrfico,
epidemiolgico o normativo) en el que se da el problema?
Cul es la localizacin de la poblacin afectada?Cul es el rea
geogrfica sobre la cual tiene influencia el problema identificado?
Cules son los antecedentes sobre como ha evolucionado
el problema? y qu intentos de solucin se han presentado
anteriormente?
Se cuenta con toda la informacin suficiente acerca del
problema?
Cules son las principales dificultades para enfrentar el
problema?
Algunas agencias exigen documentar el problema con datos
estadsticos.
Los datos estadsticos, tcnicos y cientficos, deben referenciarse
adecuadamente.
Se refiere al enfoque conceptual y metodolgico a la luz de los
cuales el proyectista desarrollar el proyecto.
No es un tratado sobre el tema. Es un resumen de los conceptos
tericos bsicos, que permitan al evaluador y a personas no
familiarizadas con el proyecto, comprender operativamente el
problema y las soluciones.
Debe precisar los tecnicismos y trminos propios del proyecto y
de la metodologa. Cuando se requiera, deber usarse un glosario.
69
Justificacin
esperados
70
Metodologa (s)
71
Anlisis de
factibilidad
Anlisis de
Viabilidad
72
Anlisis de
Viabilidad
Cronograma
Presupuesto
Referencias
Anexos
3.4
73
3.5
Bibliografa
74
El problema
Gestin de proyectos
CAPTULO
El problema
Hola!
En este mdulo se estudiar la forma de enfocar los problemas y prepararlos
para la solucin. Se revisarn algunos instrumentos que pueden ayudar a
localizar el problema en una problemtica, priorizarlos y establecer sus
causas y consecuencias.
4.1 Introduccin
En mdulos anteriores se ha aprendido que los proyectos son esquemas de
decisiones dirigidos a alcanzar con xito una intencionalidad. Estas decisiones
pueden plantearse de maneras diferentes y pretenden responder a diferentes
inquietudes del proyectista que se resumen en el Cuadro 4.1.
La primera columna de este cuadro se refiere a las decisiones esenciales
que debe precisar un buen proyecto; la segunda, a los aspectos formales de
la decisin, cuyo planteamiento puede cambiar de un autor a otro o de una
agencia a otra. La importancia comparativa que se d a estas columnas puede
dar origen a dos errores opuestos:
Algunas personas conceden ms importancia a los aspectos formales que a
las decisiones esenciales y, para ellos, la formulacin de proyectos se limita
a llenar formularios y aplicaciones. La dinmica de los problemas suele dar
al traste con sus aspiraciones, con la circunstancia agravante de que sus
autores no se darn cuenta del fracaso.
Los proyectistas que dan muy poca importancia a los aspectos formales, pueden
tomar decisiones incoherentes, incomprensibles para otros y difciles de
manejar. Adicionalmente, un proyecto mal presentado desdice de la idoneidad
del proyectista y puede ser rechazado por las agencias financiadoras.
Lo ms sabio sera considerar los aspectos formales del proyecto como un
recurso supremamente valioso para que la decisin pueda llevarse a la prctica,
y asumirlos, paso a paso, como condiciones para el xito, ms que como fines.
en s mismos
El problema
Qu intereses mueven a
los seres?
Cul es el problema?
Qu se quiere lograr?
Cunto?
Metas
Por qu hacerlo?
Cmo lograrlo?
Con qu lograrlo?
Justificacin
Estrategias, metodologa, actividades
Inventario de recursos. Presupuesto de costos
Cundo?
Dnde?
Quines deben lograrlo?
78
4.2
A lo largo del curso se van a utilizar ciertos trminos cuyo alcance es necesario
precisar. En el lenguaje corriente se usa la expresin problema (problem) para
referirse a una situacin molesta y perturbadora, valorada desfavorablemente
por las personas. El trmino problema designa una dificultad que no puede
resolverse automticamente, surgiendo de la insatisfaccin de un sujeto en
relacin con la situacin especfica manifiesta en el objeto. Los problemas
pueden expresar dificultades, tensiones, preguntas, obstculos, oportunidades
y necesidades.
Tcnicamente, la expresin del problema tiene un sentido amplio que pasa del
carcter desfavorable de la situacin al inters particular del sujeto: Un problema
se define siempre en funcin de un inters particular de una persona o un grupo. Desde
este enfoque las situaciones que se enfrentan no son problemas en s mismas;
son problema cuando chocan con nuestros intereses. Si alguien est interesado
en el dinero, conservarlo o adquirirlo puede ser un problema para l; para otra
persona a quien no le interese el dinero, ste no ser problema. En ste, como
en otros casos, la importancia del problema se medir en funcin del inters
del sujeto: Mientras mayor sea mi inters por el dinero, ms intenso ser para
m el problema de adquirirlo o conservarlo.
Los intereses de las personas pueden derivar en intencionalidades o propsitos.
Un propsito (purpose) es una representacin mental cargada de afecto sobre algo
que se quiere ser, tener o hacer en un futuro. El propsito es una intencionalidad
con dos componentes bsicos: la imagen o representacin del futuro esperado
y la fuerza que impulsa al sujeto a conseguir ese futuro. Mientras imaginemos
nuestras intencionalidades de manera borrosa, tendremos dificultad para
valorar las situaciones como favorables o desfavorables. Por otra parte, una
imagen clara de la situacin deseada no basta para que el propsito se cumpla,
si no se apoya en una fuerza interior que impulse a buscarla y alcanzarla.
79
El problema
80
81
El problema
4.3
Preseleccin de problemas.
Priorizacin de problemas.
4.4
No existe problema sin doliente, pero no todos los que tienen inters en el
problema estn interesados en resolverlo.
Esta frase, aparentemente paradjica, refleja, como ya se ha visto, la diversidad
de condiciones e intereses de las personas. Si bien la variabilidad es una
potencialidad de la especie humana, con mucha frecuencia origen de iniciativas
y soluciones muy creativas y efectivas, en ocasiones puede dar origen a
conflictos y contradicciones alrededor de situaciones especficas, que algunos
perciben con malestar y otros consideran benficas.
82
83
El problema
4.6.1
Definicin de la intencionalidad
El analista deber comenzar por definir sus intereses, pues stos constituirn el
ncleo de su proyecto. Sin definir esta condicin no podr valorar apropiadamente
las dems situaciones que se le presenten. En relacin con la definicin de
intereses, puede ser importante considerar los siguientes aspectos:
No slo el proyectista tiene inters en el problema. Muchas otras personas
pueden estar especialmente interesadas en mantener o en cambiar la
situacin.
Por eso muchos autores consideran que el anlisis de involucrados es un
componente esencial de la definicin del problema y que ningn problema
puede considerarse adecuadamente formulado si no ha contemplado
84
85
El problema
4.6.2
Anlisis de problemticas
Los problemas rara vez se presentan solos. Casi siempre conforman pandillas
que tcnicamente se denominan problemticas y cuyo abordaje ser tanto
ms difcil cuanto ms compleja sea la confluencia de problemas que las
conforman. En la constelacin de situaciones afines que tocan con su razn
social, el analista deber identificar aquellos problemas a los que su proyecto
dar respuesta.
Definir situaciones problema consiste, formalmente, en ubicarlas en su
contexto global, delimitarlas de situaciones similares que puedan manejarse de
otra forma, y relacionarlas entre s.
Lo anterior implica elaborar lo que algunos denominan diagnsticos
contextuales, o lneas de base, o anlisis de la situacin, y donde el gestor de
proyectos debe adelantar cuatro procedimientos fundamentales:
4.6.3
86
4.6.4
4.6.5
87
El problema
88
Los problemas no deben expresarse como la falta de una solucin; esta forma de
plantear problemas es un error muy comn que genera visiones simplistas de
la situacin, perpeta soluciones cuya utilidad puede haber desaparecido, y
bloquea la bsqueda creativa de otras opciones.
Debe tenerse en cuenta que un problema no se formula como la ausencia de una
solucin, sino como un estado negativo existente.
Ejemplo:
INCORRECTO
Falta capacitacin en gestin de
proyectos
CORRECTO
Los proyectistas aplican los recursos de
manera ineficiente
4.6.6
89
El problema
4.7
90
Slo deben registrarse en el panel los problemas existentes (no los posibles,
ficticios o futuros).
Se tendr en cuenta que la importancia de un problema no est determinada
por su ubicacin en el rbol de problemas.
La utilizacin de la tcnica del rbol del Problema implica las siguientes etapas:
1 Paso: Llegar a un acuerdo sobre el problema central de la situacin que
se est analizando, escribirlo en una tarjeta y fijarlo en el panel.
2 Paso: Escribir en tarjetas los diferentes efectos provocados por el problema
central y colocar estas tarjetas en una hilera sobre la tarjeta central.
3 Paso. Anotar las causas del problema central en tarjetas y colocarlas en
hilera bajo el problema central.
4 Paso: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa- efecto,
entre las situaciones representadas en las tarjetas, configurando un rbol
de problemas.
5 Paso: Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
Al utilizar el rbol de problemas como herramienta para el anlisis, es
conveniente considerar dos de sus limitaciones:
Los rboles de problemas por s mismos no aportan informacin sobre la
importancia relativa de las causas.
En ocasiones suelen darse entre dos o ms situaciones del rbol, crculos
viciosos que dificultan el anlisis.
4.8.1
91
El problema
92
93
El problema
94
4.8.2
95
El problema
4.9
Bibliografa
96
La solucin
Gestin de proyectos
CAPTULO
Solucin de problemas
Hola!
Este mdulo se centra en la forma de plantear soluciones a los problemas
identificados. En el texto se revisan varios enfoques que se analizarn en
detalle en diferentes captulos.
La solucin
Productos y
objetivos
Habamos definido los problemas como situaciones que se oponen a nuestras
intencionalidades. Una solucin es un cambio esencial que transforma la
situacin desfavorable en una situacin compatible con nuestra intencionalidad.
En algunas ocasiones el azar y el tiempo pueden transformar nuestros problemas
en soluciones. Infortunadamente ello no suele ocurrir con problemas complejos
como los que enfrentan las organizaciones y las comunidades, las cuales deben
esforzarse sistemticamente para lograr los cambios esperados. En las pelculas
de aventuras, es posible que los protagonistas encuentren en el ltimo momento
una solucin inesperada a sus problemas; los gestores de proyectos no cuentan
con tanta suerte y deben confiar ms en sus acciones que en el azar.
Se denomina logro (issue) al resultado de una accin. Muchos autores se refieren a
este concepto como resultado. En el contexto terico de la gestin de proyectos,
los logros deben corresponder a cambios sustanciales de la situacin problema
donde ha desaparecido la condicin desfavorable para dar paso a la condicin
favorable. Formalmente, los logros deben expresarse como oraciones con
sentido completo que expresan positivamente la situacin favorable esperada.
Para anticipar los logros, algunos autores recomiendan transformar la expresin
negativa, donde se formulaba el problema, en una expresin positiva que describa
la situacin ideal esperada. Otros autores prefieren usar el trmino producto,
enfatizando en la necesidad de visualizar los logros como resultados concretos,
tangibles y observables. Este manual se acoge a esta ltima tendencia.
Algunas corrientes administrativas se refieren a los resultados como objetivos;
sin embargo valdra la pena hacer una discusin al respecto. Un objetivo es la
expresin anticipada de un resultado esperado en el futuro.
Los objetivos constan de cuatro componentes esenciales o bsicos:
Componentes formales de un objetivo
100
Esenciales
Qu
Cundo
Dnde
Cmo
Complementarios
Quin
Con qu
Para qu
Para quin
Cunto
Una accin expresada en infinitivo verbal (ar, er, ir), que indica el tipo
de esfuerzo que se har para lograr el producto. Por ejemplo: generar,
aumentar, reducir, fortalecer, disear, implantar, valorar, producir,
eliminar, transformar.
Producto
Reducir
Costos de operacin
Aumentar
Producir
Un instrumento de control
de gestin
Mejorar
Formular
Un programa de
correctivos
Disear
Un sistema de informacin
Desarrollar
101
La solucin
Adicionalmente los objetivos pueden expresar otra informacin que puede ser
importante para prever el alcance del resultado:
Quin? Precisa el responsable de obtener el resultado.
Con qu? Describe los recursos e instrumentos utilizados para obtener el
resultado.
Para qu? Se refiere a la finalidad o resultado ltimo del proceso.
102
5.3
103
La solucin
104
El rbol de problemas:
una aplicacin del pensamiento causal
105
La solucin
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Problema
Cmo?
Cmo?
Cmo?
Solucin
106
5.4
El rbol de soluciones
5.5
107
La solucin
5.6
Entidad responsable
108
5.7
Estudio de alternativas
109
La solucin
110
5.8
Bibliografa
1. Newell A, Simon HA. Human Problem Solving. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall;
1972. Disponible en: www.sci. broolyn.cuny.edu. Acceso: Abril. 2008.
2. Shibata H. Problem solving: Definition, terminology and patterns. Disponible en:
www.mediafrontier. com/Arucie/. Acceso: enero 2004
3. Kuo V, Heller K, Heller P, Hederson Ch, Yerushalmi E. Instructors Ideas about Problem
Solving Grading. Proceedings of the Physics Education Research/ Conference.
Rochester, NY; Julio 2001.
4. Cerda-Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y evaluacin de
proyectos sociales y educativos. Santaf de Bogot: Cooperativa Editorial Magisterio;
1995. 120p. Coleccin Mesa Redonda.
5. Comisin Econmica de las Comunidades Europeas. Manual de gestin del ciclo de
un proyecto: Enfoque Integrado y Marco Lgico. Ginebra, Suiza: Serie Mtodos e
Instrumentos para la gestin del ciclo de un proyecto No.1; Febrero de 1993.
6. Helming S, Gbel l. Planificacin de proyectos orientado a objetivos. ZOPP. GTZ.
Eschborn. Alemania.1998. Disponible en: http://www.gtz.de/pcn/download/spanisch/
zopp_s.pdf. Acceso enero 2002.
7. OPS/OMS. Planificacin Local Participativa. Serie Paltex # 41. Washington: OPS; 1999.
8. Martnez-Ruiz O, Vargas-Pea GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de auto instruccin.
Cali Colombia: FUNDAPS; 1999. 124 p.
9. Gmez-Arias RD. Sistema de Mejoramiento de Procesos- SMP. Proyecto de
Mejoramiento de la Gestin Sistema de Control Interno Metrosalud: Material
elaborado para la Empresa Social del Estado Metrosalud. Medelln; 1997.
10. Leero J. Teora de sistemas y administracin de Proyectos. San Jos, Costa Rica:
ICAP; 1988. 126 p.
11. Fuentes MF. Anlisis tcnico para proyectos de desarrollo. San Jos, Costa Rica: ICAP;
1988 140 p.
12. CEPAL. Captulo II. Marco lgico. Material docente sobre gestin y control de
proyectos. Programa de capacitacin BID/ILPES. Santiago de Chile: CEPAL; 1999.
p.19-26. Serie Manuales No 7.
13. Mulvaney J. ABC: una tcnica simplificada de programacin y control por el camino
crtico. San Jos, Costa Rica: ICAP; 1988. 110 p.
14. Miranda-Miranda, JJ, Gestin de Proyectos: Identificacin Formulacin Evaluacin. 3
ed. Bogot: MM editores; 1998.
15. Crdoba, J. Modelos sistmicos de programacin. San Jos, Costa Rica: ICAP; 1988. 146 p.
16. Crdoba J, Leero J, Rey P. Teora General de Sistemas. San Jos, Costa Rica: ICAP;
1988.124 p.
17. Eiglier P, Langeard E. Servuccion: El marketing de servicios. Madrid: McGraw Hill; 1989. 220 p.
111
Gestin de proyectos
El enfoque lgico del proyecto
CAPTULO
6.1 Introduccin
La solucin es una situacin que, a diferencia del problema, satisface total o
parcialmente las expectativas y coincide con nuestros intereses y aspiraciones.
Cuando se califica un evento de solucin se est reconociendo que se ajusta a
nuestros valores e intereses. Algunas personas pueden considerar que las soluciones
se dan solas y que forman parte de la historia natural del problema. Otras, en
cambio, estn firmemente convencidas que la fortuna no es la causa del xito sino
su consecuencia, y por ello se asume decididamente el control del futuro.
Esta conviccin impone la necesidad de prestar una especial atencin a los
resultados que se pretende alcanzar y a los recursos requeridos para lograrlos.
Las diferentes corrientes en administracin han propuesto mltiples tcnicas
y mtodos para resolver problemas. La mayora de las propuestas coinciden
en resaltar la importancia de imaginar con anticipacin dos aspectos que se
consideran esenciales para el xito:
Los resultados esperados (visin, finalidad, objetivos, productos metas...) y
Las formas de lograrlos (misin, estrategias, mtodos y tcnicas).
Estudiantes y administradores con poca experiencia en el rea pueden
considerar que disear proyectos es escribir documentos. Esta concepcin es
equivocada y da origen a un excesivo inters en los rituales metodolgicos y
116
(MML) o matriz de
planificacin del proyecto (MPP)
117
118
El Objetivo Global
119
120
Supuesto
Responsable
Objetivo global
Fecha de entrega
Medio de verificacin
Objetivo del
proyecto
Indicador de logro
objetivamente verificable
Objetivos especficos
Productos intermedios
Producto final
esperado
Problema
principal
Problema principal
Producto final esperado
Objetivo del proyecto
Objetivo global
Problemas especficos
Productos finales especficos
Productos intermedios
Objetivos especficos
Indicador de logro objetivamente verificable
Medio de verificacin
Fecha de entrega
Responsable
Supuestos
6.3.1
Problema principal
6.3.2
Con el anlisis del problema principal es posible describir el Producto final que
se espera obtener al terminar el proyecto. Operativamente un producto final se
define como el resultado terminado nico, definible y diferenciable, obtenido
a partir de un proceso.
Para los procesos de produccin de bienes materiales, el producto final es
un objeto tangible relativamente fcil de definir y delimitar (un alimento, un
electrodomstico, un hospital, un libro).
121
6.3.3
122
6.3.4
Objetivo global
6.3.5
Problemas especficos
6.3.6
Para cada problema especfico habr como mnimo un producto final especfico
que lo resuelva. La formulacin de cada uno de estos productos, debe cumplir
con los siguientes requisitos formales:
Debe expresar una situacin existente (como si ya se hubiera alcanzado), la cual
es contraria o diferente al problema especfico y donde se observe el cambio.
Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado.
123
6.3.7
Productos intermedios
124
6.3.8
Objetivos especficos
Una vez haya formulado los resultados, el proyectista debe asegurarse de que:
(IOV)
125
126
127
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no slo
tiempo, sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante
no se repetirn.
6.3.12 Responsable
No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades puntuales es un
factor crtico de xito para el proyecto. El proyectista debe precisar el responsable
de cada uno de los productos intermedios distribuyendo estas responsabilidades
en su equipo de trabajo o contratando su ejecucin con terceros.
Cuando dicha responsabilidad recaiga en un grupo, se precisar el nombre del
coordinador responsable de que este componente salga bien. En el caso de
los contratistas, la responsabilidad de entregar el producto a satisfaccin del
proyectista suele recaer en el representante legal de la agencia contratada, a
menos que el convenio estipule otra cosa.
En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes estn enterados
de su responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin.
La seleccin de los responsables no debe tomarse a la ligera, pues en sus manos
estar el xito o fracaso del proyecto. El proyectista no ganar nada con una
excelente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas equivocadas.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los
aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los participantes.
La incorporacin al proyecto de personas cuya historia individual las ha llevado
a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de conflicto, puede
constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el responsable
del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de
control apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo,
terapia individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin
de la vinculacin al proyecto). Por esta razn el proyectista debe pensarlo muy
bien antes de conformar su grupo o definir los responsables.
6.3.13 Supuestos
Al comparar las ventajas de dos o ms opciones, reviste especial importancia
el anlisis de las oportunidades y amenazas que provienen del entorno, cuyo
comportamiento no es directamente controlado por el proyectista, los cuales se
denominan supuestos. Un supuesto es una condicin externa que influye sobre el
xito del proyecto y cuyo control directo escapa al poder del analista. El hecho
de que sean incontrolables, no quiere decir que se ignoren; por el contrario,
un buen anlisis de los supuestos y de las estrategias para responder a ellos,
constituye una de las actividades ms importantes del diseo de proyectos.
128
129
130
131
132
6.4
Bibliografa
133
Gestin de proyectos
La evaluacin del proyecto
CAPTULO
7.1
7.1.1
Componentes de la evaluacin
7.1.2
Un propsito
Un objeto especfico de evaluacin
Un patrn de referencia
Un criterio para valorar las diferencias
Un usuario de la evaluacin
Un evaluador
El propsito de la evaluacin
138
7.1.3
El objeto de la evaluacin
139
Los factores crticos de xito pueden referirse a la forma como se han previsto
y organizado los recursos (evaluacin de estructura), a los procedimientos que
se realizan (evaluacin de proceso) o a los productos obtenidos (evaluacin de
resultados).
La clave para identificar y seleccionar los factores crticos de xito puede
encontrarse en la plataforma de gestin (valores organizacionales, visin,
misin), en los objetivos previstos para el perodo y en las estrategias para
lograrlos. Por eso ser muy difcil evaluar situaciones mal concebidas o
formuladas en situaciones ambiguas y confusas.
De lo anterior se desprende que, antes de analizar cualquier situacin, el
evaluador debe informarse adecuadamente sobre los lineamientos generales
que rigen la organizacin y cules se consideran fundamentales para su
supervivencia, crecimiento o desarrollo.
Cuando la gestin de una empresa o de un programa se fundamenta en criterios
imprecisos, ambiguos o inexistentes, es poco lo que puede hacer un evaluador
para reorientar un proyecto. Desde otro punto de vista, una definicin inicial
clara y precisa de las prioridades tampoco asegura el xito porque, como se
ha repetido ya varias veces, la gestin nunca es esttica. Una situacin que
requerir especial habilidad por parte del evaluador, se refiere a su capacidad
para detectar los cambios y variaciones que pueden experimentar los factores
crticos a lo largo del tiempo.
En contra de lo que pudiera pensarse, el evaluador tampoco es completamente
libre para elegir los factores que sern el objeto de su anlisis, porque esta decisin
depende mucho de sus posibilidades de acceso a la informacin requerida.
El concepto de indicador
140
7.2.2
141
7.3
El patrn de referencia
142
143
7.4
7.5
144
7.6
145
7.7
146
7.8
Evaluacin de proyectos
7.8.1
Principios generales
147
7.8.2
148
7.9
7.9.1
Conceptos generales
149
7.9.2
NO
NO
Evaluacin parcial
Evaluacin parcial
Estudio descriptivo
de indicadores.
Se examinan slo
indicadores que
pudieran reflejar la
situacin de salud.
Estudio de costos.
Se examinan slo
los costos (el
estudio se limita
a describir los
costos).
Evaluacin parcial
SI
Evaluacin del
efecto. (Eficacia,
efectividad e
impacto de una
intervencin)
Comparacin de
costos.
Descripcin del
costo beneficio
de una intervencin
sin pretensiones de
comparacin.
Evaluacin econmica
completa
Anlisis de eficiencia
Anlisis costo efectividad
Anlisis costo utilidad
Anlisis costo beneficio
Son estudios que pretenden dar cuenta del estado de salud de un sujeto o
grupo de sujetos con la finalidad de definir una lnea de base que sirva
como referencia, o para comparar la situacin encontrada con un estndar
previamente definido. Algunos de los hallazgos pueden ser tambin usados
como indicadores potenciales del efecto de una intervencin sin que pueda
asegurarse que existe entre ellos una relacin de determinacin causa efecto.
150
151
7.9.4
Evaluacin de impacto
152
153
7.9.5
154
7.9.6
Anlisis de costo/efectividad
155
CEI =
7.9.7
Costo 1 Costo 2
Efectividad 1 - Efectividad 2
Evaluacin de costo/utilidad
7.9.8
Anlisis de costo/beneficio
156
157
158
159
7.10
Bibliografa
160
Gestin de proyectos
La operacionalizacin del proyecto
CAPTULO
8.1 Introduccin
Una brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el proyectista
no garantiza los requerimientos de tipo prctico necesarios para que la
intencionalidad pueda desarrollarse de acuerdo con lo previsto.
Se denomina definicin de aspectos operativos al conjunto, jerrquica y
secuencialmente ordenado, de anlisis y decisiones asumidos por el analista
para identificar, seleccionar, valorar, articular y prever los recursos fsicos,
lgicos, y humanos requeridos para adelantar con xito su proyecto. Algunos
autores se refieren a este proceso como programacin o planeacin del
proyecto y, aunque se han propuesto diferentes enfoques y tcnicas para
llevarlo a cabo, en esencia llegan a conclusiones muy similares.
En esta fase de la formulacin del proyecto, el analista se responde las siguientes
preguntas:
Qu actividades y cuntas hay que desarrollar para alcanzar el resultado
previsto?
Quin debe realizar estas actividades?
Qu recursos se requieren para alcanzar los productos?
Cunto costar alcanzar los productos?
Cundo se podrn alcanzar los productos?
Fsicos
Lgicos
Humanos
Financieros
164
8.2
165
vigencia del proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con base en este
anlisis el proyectista decidir si producir por s mismo los productos finales e
intermedios requeridos o los contratar con terceros.
La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede valorarse
desde tres puntos de vista:
Capacidad necesaria: Corresponde al mximo nivel de produccin o de
prestacin del servicio que se requerir para resolver el problema. Es
decir, qu tanto producto o servicio se necesita entregar al terminar el
proyecto. Desde otros enfoques administrativos, este aspecto se estudia
como demanda potencial.
Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad mxima disponible de
manera permanente, propia o de terceros. En otras palabras, qu tanto de
los resultados requeridos se est en condiciones de entregar con nuestros
recursos actuales.
Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede
destinarse el proyecto. La capacidad utilizable es la fraccin de la capacidad
instalada que realmente se puede aplicar en el proyecto.
Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos bloques
de informacin:
Una buena estimacin de la cantidad de productos finales e intermedios
requeridos para solucionar el problema, calculados por unidad de tiempo.
Si se trata, por ejemplo, de un servicio de salud, el nmero de consultas, o
de camas disponibles por da, el nmero de personas a atender por mes, el
porcentaje de la poblacin a cubrir, el nmero de dosis de vacunas a aplicar
por ao, entre otras.
Una buena estimacin de los recursos requeridos para generar estos
resultados; definida tambin por unidades de tiempo.
Estimar el tamao del proyecto puede ser ms fcil si se calcula la produccin
requerida por unidades de tiempo: por fases, por etapas, por ciclos, por
periodos presupuestales, etc., teniendo en cuenta que los proyectos, como
instrumentos para facilitar la gestin, suelen ser tiles por periodos mximos
de 5 aos y funcionan mejor cuando coinciden con periodos administrativos,
presupuestales o de gobierno.
Esta clarificacin es bien relevante puesto que los problemas, como ya se
mencion, superan con frecuencia los recursos disponibles y la posibilidad de
solucionarlos puede aumentar si se los enfrentan por etapas.
166
8.2.1
167
8.4
168
8.4.1
Los autores difieren en el significado que dan a los trminos actividades y tareas.
En este curso denominaremos actividad al conjunto de acciones que
comprometen recursos y tiempo, y que es preciso realizar para generar un producto
y alcanzar los objetivos propuestos en el proyecto. Para el proyectista reviste
especial importancia identificar las actividades porque alrededor de ellas
se pueden estimar los recursos requeridos para alcanzar el producto. En
algunos casos, los proyectistas podrn administrar los recursos agrupndolos
por actividades. Otras veces el mismo proyecto les exigir descomponer las
actividades en unidades ms simples y fciles de manejar. Estas unidades se
denominan tareas.
Una tarea es un conjunto de pasos para el cumplimiento de una actividad. Por
definicin, las tareas son unidades simples de accin al interior de un proyecto.
En ltima instancia, todos los esquemas de decisin (planes, programas y
proyectos) deben terminar en la definicin de tareas concretas.
Los criterios utilizados para diferenciar los resultados intermedios alrededor
de los cuales se definirn las tareas, son tambin convencionales. La
experiencia nos lleva a recomendar la desagregacin del producto intermedio
en tareas. Tareas muy generales pueden confundir a los operarios y los
recursos requeridos para su cumplimiento suelen ser difciles de valorar.
Tareas muy cortas o especficas pueden exigir esfuerzos innecesarios en
detalles triviales. Las tareas deben relacionarse entre s de manera jerrquica
(de lo general a lo particular) y de manera lgica y secuencial en el tiempo.
Para facilitar su gestin, el analista debe precisar, de manera adecuada, los
siguientes elementos de toda tarea:
8.4.2
El nombre de la tarea
Cada tarea debe tener un nombre, el cual suele expresarse como una accin
verbal en infinitivo, seguida de su complemento directo. Ejemplo: Disear
el formato, Difundir informacin, Elaborar el informe, Coordinar la discusin,
Suministrar la informacin, Realizar el procedimiento quirrgico, Realizar la visita
de inspeccin...
169
8.4.3
El producto de la tarea
8.4.4
La duracin de la tarea
8.4.5
170
171
8.4.6
172
8.5
173
8.5.1
174
8.5.2
175
8.5.3
176
8.5.4
8.5.5
8.6
177
8.7
8.71
Infraestructura fsica
178
8.7.2
8.7.3
Servicios de vigilancia
8.7.4
Servicios pblicos
8.7.5
Comunicaciones
179
8.7.6
Transporte
8.7.7
Equipos
Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos requeridos:
transporte, computadoras, mquinas especializadas... La gestin de los equipos,
especialmente de aquellos que constituyen tecnologa de punta, es uno de
los retos ms arduos y complejos que enfrenta un administrador, quien debe
sopesar su costo con el beneficio que pudieran generar durante el perodo. Los
principios de gestin de la tecnologa trascienden el propsito de este manual,
sin embargo, le sugerimos considerar los siguientes comentarios:
El recurso tecnolgico suele imponerse muy fuertemente al proyecto, como una
caparazn que reduce su flexibilidad. Al comprometerse con una determinada
tecnologa, las empresas se imponen a s mismas limitaciones que les impiden
acceder a otras opciones. Antes de comprometerse con una tecnologa que
puede atraparlo en una ruta sin salida, infrmese adecuadamente sobre
sus tendencias y las diferentes opciones existentes en el mercado. Busque y
contrate asesoras, si es del caso.
En sus anlisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
Asegrese de que los equipos que va a adquirir sean aprobados por los
tcnicos que van a operarlos. Consulte su concepto y apyese en l. Si
usted no los ha tenido en cuenta puede llevarse la amarga sorpresa de
que una vez recibidos los descalificarn y se resistirn, en ocasiones con
razones de peso, a su utilizacin.
No se base slo en la comparacin de los costos de adquisicin del equipo;
tenga en cuenta los gastos mensuales de operacin; puede ser que el
consumo de tinta sea ms costoso que la misma impresora.
180
8.7.8
Suministros
8.7.9
Seguros
Las inversiones exigidas por los proyectos conllevan, en mayor o menor grado,
riesgos que el analista debe prever: daos personales, daos a terceros, dao
y prdida de equipos, lucro cesante, incumplimiento de contratos... Un buen
analista prev los riesgos de la inversin y adquiere, con cargo al proyecto, las
correspondientes plizas de aseguramiento.
181
8.7.10 Impuestos
Algunos recursos pueden incorporar gravmenes e impuestos que varan de
una regin a otra. Consulte a los expertos en esta rea y prevea los sobrecostos
correspondientes.
8.8
El tiempo es oro, dice un refrn que resalta la influencia crtica que este recurso
ejerce sobre el costo y la rentabilidad. La gestin de proyectos brinda una
especial atencin al tiempo como recurso y como factor crtico de xito.
Para cada producto intermedio ser necesario definir la fecha lmite en que
se supone, razonablemente, debe estar terminado. Al respecto pueden ocurrir
dos situaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos, que a la luz de sus anlisis
no se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a pagar el
precio de este error.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo
tiempo sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante
no se recuperarn.
Una vez que el analista ha decidido en qu unidades va a medir el tiempo (minutos,
horas, das, meses, aos...), se procede a analizar y a distribuir los tiempos
utilizando ste como criterio de referencia para las tareas. A cada tarea se le
asigna un tiempo de duracin definido; dicho enfoque trae como consecuencia
que la distribucin de las tareas determina la duracin final del proyecto.
Para facilitar su anlisis, el proyectista dispone de tres instrumentos que hacen
especial nfasis en el factor tiempo:
8.8.1
182
8.8.2
8.8.3
8.8.4
Anlisis PERT/CPM
183
184
no pueden demorarse sin afectar todo el proyecto, por eso se dice que su
tiempo de holgura es cero (0).
El margen de demora total es, entonces, la cantidad de tiempo que puede
retrasarse una tarea sin que se retrase la fecha de terminacin del proyecto.
Del anlisis anterior se desprende como conclusin que reducir la duracin
de una tarea no crtica no afecta para nada la terminacin del proyecto y que,
por el contrario, el analista debe centrar su inters en controlar aquellas tareas
involucradas en la ruta crtica, especialmente en aquellas ms largas, cuya
reduccin puede generar un mayor impacto sobre la eficiencia. Cuando Usted
haya elaborado la ruta crtica de su proyecto, priorice las tareas crticas segn
su duracin y ejerza sobre ellas un control especial.
En ciertos casos, el proyectista deber garantizar la entrega de algunos
productos en una fecha inamovible. Para lograrlo puede:
Anticipar todas las tareas crticas que sea posible.
Acortar tareas crticas, comenzando por las ms largas.
Cambiar la secuencia de las tareas, reducir el mbito del proyecto y recortar
productos, lo que le permitir eliminar tareas crticas.
Asignar ms recursos a tareas crticas, con el fin de acortar su finalizacin.
Ampliar el horario laboral.
Asignar horas extras.
185
8.9
Bibliografa
186
Gestin de proyectos
Aspectos financieros
CAPTULO
9.1
Aspectos bsicos
Aspectos financieros
190
Valor futuro: valor de un proyecto, del cual se desea conocer hoy, cunto
costar en los prximos periodos, cuando aumente el importe de intereses
que surge de aplicar la tasa de inters la tasa de devaluacin en proporcin
al plazo o periodos de tiempo.
Valor presente: es el valor en pesos de hoy de un proyecto que se calcul
en pesos futuros.
Precio (tambin llamado Valor de cambio o Precio de mercado): es el monto
de dinero asignado a un bien o un servicio, para intercambiarlo en un
mercado. El patrn de valoracin es, en este caso, el dinero.
Costo (tambin llamado costo real): es el valor monetario o cantidad de
dinero que una entidad aplica al producir un bien o un servicio especficos.
El costo refleja el valor monetario de los recursos aplicados por la entidad
para producir el bien o el servicio.
No todas las cosas que tienen valor tienen precio (Cul es el precio de una vida
humana? Cul es el precio del tiempo libre utilizado en diversin?), y muchos
precios (como el de la fuerza de trabajo) no reflejan el valor del bien sujeto a
intercambio. El precio de un bien o un servicio depende del valor de uso que
tenga para las personas y de condiciones de oferta y demanda presentes en un
momento determinado.
El manejo adecuado de los precios de compra y de venta, exige al proyectista
un buen conocimiento del comportamiento del dinero y de los mercados, ms
importante an mientras mayor sea el valor total del proyecto. En estos casos,
el proyectista no debe dudar en buscar ayuda financiera profesional y cargar su
costo al proyecto.
9.1.1
Precio vs Costo
191
Aspectos financieros
9.2
9.2.1
Tipos de costos
192
193
Aspectos financieros
9.2.2
9.2.3
194
9.3.1
Aspectos generales
9.3.2
195
Aspectos financieros
196
9.3.3
Tipos de presupuestos
9.3.4
Presupuesto de gastos
Es un plan detallado que prev el valor monetario de los pagos que perodo a
perodo, y por diferentes conceptos, debern hacerse para alcanzar los logros
previstos. A lo largo de la ejecucin del proyecto, el analista comparar siempre
su presupuesto de gastos con su presupuesto de ingresos.
Existen varias maneras de elaborar un presupuesto de gastos; es recomendable
que se elabore formalmente con criterios similares a los del presupuesto de
ingresos con el fin de facilitar las comparaciones. El instrumento adjunto
pretende facilitarle el anlisis.
197
Aspectos financieros
9.3.5
Presupuesto de ingresos
Es un plan que prev el valor monetario de los montos de dinero que recibir el
proyecto y la periodicidad con la que se realizarn estos ingresos. En trminos
generales, las entidades suelen elaborar primero su presupuesto de ingresos y
en este marco definen posteriormente sus gastos. Los gestores de proyectos se
ven obligados con frecuencia a una va inversa: definen los gastos que exigir su
proyecto y se dedican a buscarle financiacin; hechas estas gestiones disean
su presupuesto de ingresos que, como mnimo, debe cubrir los gastos.
9.3.6
9.3.7
198
9.4
199
Aspectos financieros
VF1= VP (1+i)
VF2=VF1 (1+i) =P (1+i)2
Tercero:
FV3=FV2 (1+i)=P(1+i)3
VF = VP(1+i)n
n-esimo:
Ejemplo:
Si los costos de un proyecto a hoy poseen un valor de $1.000.000 (VP) a una
tasa de inters (i) del 3% trimestral, al terminar el primer periodo, el capital
es igual a $1.030.000 y los nuevos intereses sern el 3% de esta cifra, y as,
sucesivamente.
VP: 1.000.000
i: 3%
n: 1
VF = 1.000.000(1+0,03) = 1.030.000
200
10.000
3
5%
1,16
11.576
VP1= VF (1+i)
VP2=VF1 (1+i)=P (1+i)2
VP3=VF2 (1+i) =P(1+i)3
VP = VF(1+i)n
Donde:
VP= valor del proyecto hoy (capital inicial) (existen algunos autores que utilizan la sigla
(VA) para el valor presente (VP)
I= tasa de inters inflacin del periodo anterior
n= nmero de periodos.
VF= valor futuro de la inversin
9.5
11.576
3
5%
1,16
10.000
201
Aspectos financieros
9.5.1
Conceptos bsicos
202
203
Aspectos financieros
5. Pasivos: son los valores que la entidad adeuda a los acreedores como
consecuencia de beneficios que sta ha recibido, directa o indirectamente.
En otras palabras, los pasivos son las deudas y obligaciones contradas por
la empresa. Los pasivos deben interpretarse desde dos dimensiones: Su
valor refleja un beneficio obtenido desde el exterior y a la vez refleja la
obligacin que tiene la entidad de retribur este beneficio a quienes lo
causaron.
De acuerdo con su exigibilidad a corto o largo plazo, los pasivos se dividen en:
Pasivo circulante: deudas y obligaciones que deben pagarse a corto plazo;
convencionalmente a menos de un ao. Por ejemplo: cuentas por pagar
a los proveedores, impuestos que se deben pagar, deudas a los bancos y
otros acreedores, que deben pagarse a corto plazo.
Pasivo fijo o de largo plazo: deudas y obligaciones cuyo vencimiento es
a ms de un ao a partir del momento en que se hace el balance. Valor
de hipotecas por pagar, prstamos a pagar a ms de un ao a diferentes
acreedores.
Pasivo diferido o crdito diferido: cantidad de dinero que la empresa ha
cobrado a otros por anticipado y que debe convertir ms adelante en bienes
o servicios para otros. Se consideran obligaciones de la entidad. Incluye los
intereses y rentas que la empresa ha cobrado por anticipado.
6. Patrimonio: es el valor total neto de los bienes que posee la entidad y que
destina exclusivamente a cumplir los objetivos sociales de la misma.
7. Capital lquido (capital neto o capital contable): es la diferencia aritmtica
entre el valor de los activos y el valor de los pasivos.
9.5.2
204
9.5.3
205
Aspectos financieros
206
que muestra las utilidades (supervit) o prdidas (dficit) de una entidad, que
aparecen entre dos balances. En esencia es el resultado de un anlisis que
valora, de forma dinmica, los cambios financieros que ocurren en la entidad.
Por eso se utiliza como instrumento de seguimiento para evaluar el desempeo
financiero de la institucin y tomar decisiones sobre el presupuesto, los costos
o los precios. No es de extraar entonces que el analista se centre en la
comparacin de los Ingresos y los Egresos.
El informe termina en el clculo de un indicador denominado Utilidad o Prdida
Neta (otros lo denominan supervit o dficit) el cual se obtiene de restar los
Egresos de los Ingresos. Un resultado negativo se interpreta como prdida
(dficit) y se expresa entre parntesis o en color rojo.
El estado de resultados puede analizarse verticalmente comparando entre s
las diferentes partidas de cada columna, u horizontalmente comparando los
valores de un mismo tem, de un perodo a otro.
Ingresos. Los incrementos en el patrimonio asociados con las actividades
adelantadas por la entidad durante el perodo se consideran ingresos.
Gastos. Las disminuciones en el patrimonio asociadas con las actividades en
el perodo se consideran egresos. Si una actividad se desarrolla en el perodo
analizado, pero su pago a terceros se va a hacer en un perodo siguiente, este
egreso se registra como cuenta por pagar entre los pasivos corrientes.
Ingreso neto. Es la diferencia entre los ingresos del perodo y los gastos. Este
indicador refleja cmo ha sido el trabajo de la entidad para aumentar sus
ingresos, por eso es clave para entidades con nimo de lucro. Su valor, sin
embargo, puede ser menos obvio en entidades sin nimo de lucro donde el
fin primordial no es obtener utilidades financieras sino prestar servicios, ello
no implica que no deban preocuparse por su punto de equilibrio. El ingreso
neto es cero cuando hay un equilibrio entre los ingresos y los gastos. Si los
ingresos no igualan como mnimo los gastos, la entidad no podr crecer ni
desarrollarse y su propia dinmica la llevar pronto a la bancarrota. En una
entidad cuyo fin no es el lucro sino la prestacin de los servicios, un margen
muy alto de utilidad financiera puede sugerir que la institucin no est
prestando sus servicios con eficiencia.
Tanto los ingresos como los gastos pueden ser clasificados en detalle (tem
por tem) o agrupados con fines operativos por actividades relacionadas entre
s (programas, proyectos, subproyectos, servicios...). En todos los casos se
recomienda separar los gastos administrativos de los dems gastos y apoyarse
en los planes de cuentas.
207
Aspectos financieros
Frmula
Interpretacin
Proporcin
Activos corrientes
de liquidez
Total de Activos
Razn
Activos corrientes
Corriente
Pasivos corrientes
Razn
Caja + Inversiones
temporales
de efectivo
Pasivo corriente
Solvencia
Indicador
Razn de
endeudamiento
Razn
Ingresos/
intereses
Frmula
Interpretacin
Deudas Totales
Activos totales
Ingresos corrientes
Intereses
Eficiencia financiera
Indicador
Rentabilidad
sobre activos
RSA
208
Frmula
Interpretacin
Utilidades
antes de intereses e
impuestos
Activos totales
Concepto
Activos corrientes
Dinero en Caja
Dinero en Bancos
Valor de mercancas (y/o servicios)
Documentos por cobrar
Cuentas por cobrar a otros
Valor
Activos fijos
Terrenos y propiedades
Edificaciones
Mobiliario
Equipos
Vehculos
Acciones y otros valores
Activos o cargos diferidos
Gastos de instalacin
Papelera y suministros
Propaganda y publicidad
Primas de seguros
Rentas pagadas por anticipado
Intereses pagados por anticipado
Total Activos
Valoracin de pasivos
Cdigo
Concepto
Pasivos corrientes (Pasivos circulantes)
Deudas a proveedores
Otras cuentas por pagar (a corto plazo)
Pasivos fijos (o a largo plazo)
Hipotecas
Otras cuentas por pagar a largo plazo
Crditos diferidos
Rentas cobradas por anticipado
Intereses cobrados por anticipado
Total Pasivos
Valor
Observaciones: ___________________________________________________
________________________________________________________________
Firma del contador ________________________________________________
209
Aspectos financieros
ESTADO DE RESULTADOS
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4
1.5
Concepto
Presupuestado
Observado
2
Venta de servicios
Otras rentas
Donaciones
Intereses recibidos
Menos costos de
1.6
produccin
1.7 Menos retenciones
1.8
Total de ingresos
Perodo anterior
% de
Presupuesejecucin
tado
(4/3)
5
Observado
% de
ejecucin
(4/3)
Egresos
Perodo actual
Concepto
1
2.1
2.2.
2.3
2.4
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2
Salarios
Honorarios
Prestaciones
Suministros
Servicios pblicos
Depreciacin en el
perodo
Primas de seguros
Impuestos
Otros gastos
Presupues- Observatado
do
3
Perodo anterior
% de
ejecucin
(4/3)
Presupuestado
Observado
% de
ejecucin
(4/3)
Total de Egresos
Supervit o dficit
Neto
Observaciones ____________________________________________________
________________________________________________________________
Firma: ___________________________________________________________
210
9.6 Bibliografa
1. Ochoa H, Ruth L, Vallejo F, Daz S, Ruales J, Kroeger A. Economa de la salud: manual
prctico para la gestin local de la salud. Mxico. Ed. Pax; 1999. p 11.
2. Barona B. Gestin financiera y presupuestal en instituciones del sector social. Cali:
Instituto FES de liderazgo; 1992. p 21-23.
3. Correa M. PN. Los presupuestos empresariales, Medelln: Escuela Colombiana de
Mercadotecnia ESCOLME; 1992. p 108.
4. Ever S, Goossens M, Maurins van Tulder HV, Ament A. Criteria list for assessment
of methodological quality of economic evaluations: Consensus on Health
Economic Criteria international Journal of Technology Assesment in Health Care
2005;21(2):240-245.
5. Sassi F, Archard L, Le Grand J. Equity and the economic evaluation of health care.
Health Technol Assess 2001;5(3).
211
Gestin de proyectos
Segunda parte
Mdulo de induccin
Hola!
Al comenzar el programa, los facilitadores y administradores vinculados
al curso Gestin de Proyectos, les dan la bienvenida, y manifiestan su
satisfaccin por la posibilidad de compartir esta experiencia con el grupo.
Desde 1998 se han venido realizando cursos similares, donde los
participantes, no solamente logran los objetivos previstos, sino que perciben
el proceso de aprendizaje como una experiencia muy humana y solidaria
que exige y da la posibilidad de construir conocimiento nuevo a partir del
trabajo colectivo.
Se ha puesto mucho empeo en preparar para el grupo de este curso, un
espacio acadmico donde se pueda aprender conjuntamente, y hacer del
proceso de aprendizaje una experiencia til para las instituciones del sector
de la salud y para la sociedad en general.
Ante todo, se ha querido que el curso constituya un espacio favorable
para el desarrollo personal de estudiantes y facilitadores (as), y que sus
efectos se observen a corto y mediano plazo en beneficio de la poblacin. El
mejoramiento de las condiciones de vida de las poblaciones ms pobres que
requieran de los diferentes servicios de salud, ha sido el ncleo inspirador del
programa y con dicha finalidad se ha diseado.
Lograr este propsito demandar de cada una(o) de las (os) participantes
una actitud entusiasta, creativa y disciplinada y adicionalmente, el
compromiso colectivo con unas condiciones de interaccin comunes que
permitan obtener el mximo provecho de nuestros esfuerzos en cada una de
las etapas del programa.
En su versin actual, el curso es el producto del trabajo intenso de varios
profesionales en educacin, salud pblica, psicologa y administracin,
quienes se han empeado en redisear el programa acadmico para
responder a las necesidades de las y los participantes. Esta labor ha
implicado realizar mltiples reuniones de anlisis para construir, por
consenso, tanto el marco general del curso como sus contenidos. Sin
embargo, la puesta en marcha del programa no dar los resultados
Bienvenidos al curso!
Facilitadores
Grupo Gestin de proyectos
Facultad Nacional de Salud Pblica
Universidad de Antioquia
216
2. Problemas a resolver
Los diseos pedaggicos de corte constructivista ofrecen mltiples ventajas
frente a los modelos educativos tradicionales; sin embargo, para que pueda
lograrse el xito, la enseanza y el aprendizaje deben superar situaciones
propias de las y los participantes, del diseo y del entorno, cuya accin
interfiere con el desarrollo del proceso educativo.
3. Propsitos de enseanza
Este mdulo pretende facilitar el reconocimiento de los factores crticos de
xito del curso y la forma de garantizarlos.
4. Objetivos de aprendizaje
Al resolver el mdulo con xito, se espera que el estudiante est en
condiciones de:
Proponer una programacin del curso que defina, por concertacin, las
condiciones de operacin y evaluacin.
217
Qu es un convenio de desempeo?
Un convenio de desempeo es un documento que formaliza la voluntad de varias
personas alrededor de intereses considerados comunes a todas ellas. Este tipo
de acuerdos parte de tres observaciones:
1. Los seres humanos son por naturaleza diferentes y no tiene obligacin de
coincidir en intereses y planteamientos.
2. Para alcanzar el xito, el trabajo en equipo exige la convergencia de
intereses, por lo menos alrededor de ciertos aspectos fundamentales que
interesen a todos los miembros del grupo. Si esta condicin no se da, es
imposible trabajar en equipo.
3. Cada uno de los miembros del equipo espera algn beneficio de la accin
de los dems; si ste beneficio no se presenta, perder la motivacin y
abandonar el equipo. A su vez, cada participante deber aportar un
esfuerzo para beneficiar a los dems. El grado de esfuerzo que cada
persona pueda estar dispuesta a realizar, depende del grado de beneficio
que obtenga del esfuerzo comn (las personas abandonarn el proyecto, si
los beneficios no compensan sus esfuerzos).
En el seno de programas de corte constructivista, un convenio de desempeo
como el que se le invita a suscribir no es un formalismo, sino la condicin
esencial sin la cual no podr darse la construccin colectiva. Las y los facilitadores
asumen con responsabilidad las condiciones descritas en el programa y los
ajustes que proponga el grupo, siempre y cuando sean viables y factibles a la
luz de las normas de ambas instituciones y el presupuesto vigente. Por su parte,
los y las participantes debern precisar formalmente los siguientes aspectos, en
un documento no mayor de una pgina que ser suscrito por todos y cada uno,
y que se entregar al facilitador al terminar la sesin:
1.
2.
3.
4.
5.
Actividades sugeridas:
Seleccione, por consenso con las (os) compaeras (os), un moderador que
coordine, distribuya y estimule la participacin.
Seleccione, por consenso con las (os) compaeras (os), un relator que
presente a la plenaria, en mximo cinco minutos, las recomendaciones
del grupo. El relator no tendr que entregar un informe escrito pues se
apoyar en las tarjetas elaboradas por los participantes.
Revise las tareas de la gua y distribuya, por consenso, el tiempo que
destinarn a cada una de ellas.
Utilizando la tcnica de visualizacin por tarjetas, analice con su grupo el
programa presentado por la Universidad y proponga a la coordinacin los
ajustes pertinentes. Se sugiere hacer un trabajo con profundidad y detalle.
220
Componente a considerar
Fortalezas
que deben
conservarse
Debilidades
que deben
superarse
Propuestas
de ajuste
221
Producto esperado
Un panel donde los participantes han expresado en tarjetas su identidad
personal, sus metas y aspiraciones personales a mediano plazo y sus expectativas
y temores frente a este curso como proyecto.
Objetivos
Al terminar la sesin, cada participante:
Se siente en un ambiente cmodo.
Reconoce a sus compaeros de grupo.
Comparte con el resto del grupo rasgos importantes de su individualidad.
Reconoce como un valor digno de respaldo, la multiplicidad de intereses y
caractersticas que se dan en el grupo.
Metodologa
1. Dinmica de presentacin:
Conformacin de parejas
Desarrollo del taller Cuando el futuro nos alcance
2. Plenaria: Presentacin de participantes (condiciones personales, temores,
expectativas)
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Dinmica de presentacin
Taller cuando el futuro nos alcance
Gua para los participantes
Hola!
En esta ocasin le estamos dando una cordial bienvenida a esta reunin de
ex alumnos del curso. Hemos logrado reunir ms de trescientos egresados
de diferentes programas de la Facultad, y muchos de ellos no se conocen
entre si ni han tenido contacto con los dems por varios aos. Queremos
que le recuerde al grupo, quin es usted y qu ha hecho de su vida en estos
aos. La informacin que anote en este formato servir para difundirla
entre todos los ex alumnos y ex profesores que continuamente la solicitan, y
le podr servir tambin a usted en el futuro. Agradecemos por anticipado la
gentileza al compartirla con el grupo.
Tarjeta 1: blanca
Nombre completo
Direccin
Pas
Ocupacin y cargo actual
223
Cules son sus principales proyectos para los prximos cinco aos?
Tarjeta 3: Azul
Cuntenos ahora, tambin de forma breve, cules considera que han sido sus
principales cualidades como persona a lo largo de su vida?
Tarjeta 4: Rosada
224
Producto esperado
Un panel, sustentado en la plenaria, donde los participantes presentan un informe
tcnico de su discusin, aplicando la tcnica de visualizacin por tarjetas.
Objetivos
Al terminar la sesin, cada participante:
Aplica la tcnica de visualizacin por tarjetas.
Emite un juicio personal, basado en la experiencia, sobre las ventajas y
limitaciones de la tcnica.
Metodologa
1. Presentacin de la sesin.
2. Lectura del documento: Visualizacin por tarjetas.
3. Estudio en grupo del documento propuesto por el facilitador.
4. Discusin del tema propuesto por los facilitadores.
a). Cul es el objetivo de la reunin?
b). Cul es el producto esperado de la reunin?
c). Cul es el tiempo previsto para lograr los productos?
d). Cules son las ideas ms importantes de la discusin?
e). Entre estas ideas, Cul es la idea central?
f). Cul es la posicin del grupo frente a estas ideas?
226
acercarse al panel para fijar sus tarjetas cuando lo requiera, y ver bien lo
que se ha escrito en las tarjetas que otros han fijado.
5. El grupo deber tener un moderador cuyo papel es coordinar, distribuir y
promover la participacin y auxiliar a los participantes en la definicin y
colocacin de las tarjetas. El coordinador debe procurar que se cumpla el
objetivo de la reunin y abstenerse de imponer sus criterios al grupo.
6. Los asistentes participarn en la reunin escribiendo sus comentarios
en tarjetas de diferentes colores que el coordinador fijar en el panel de
manera ordenada, de acuerdo con la estructura de la discusin. El grupo
slo tendr en cuenta aquellos argumentos que se han convertido en
tarjetas:Si quieres que lo consideremos, escrbelo.
Normas para el uso de las tarjetas:
Escriba solamente una idea por tarjeta. Si Usted quiere proponer varias
ideas, use varias tarjetas diferentes.
Sea claro y conciso. El mensaje escrito en la tarjeta debe expresar
claramente la idea, sin requerir explicacin adicional. La tarjeta debe
expresar la idea con sentido completo y no slo la palabra clave, con
el fin de que el panel pueda ser comprendido aun por aquellos que no
participaron en la reunin.
Escriba con letra clara. Se supone que Usted escribe la tarjeta porque
quiere comunicarse. La claridad de su mensaje refleja, en parte, su
inters en la comunicacin.
Use una letra que sea legible a dos metros, para que pueda ser vista
por los dems.
Use un mximo de cuatro lneas por tarjeta.
No use siglas ni abreviaturas, a menos que est seguro de que son
comprendidas por todos los participantes.
Recomendaciones para la discusin:
El coordinador comenzar presentando a los asistentes los objetivos de
la reunin y el tiempo disponible para lograr los resultados previstos.
Su funcin comprende tambin verificar que todos los asistentes
entiendan los principios generales de la tcnica y que puedan participar
activamente en las discusiones y anlisis.
En el marco de los objetivos previstos, la reunin puede comenzar con
ideas dispersas y poco claras (lluvia de ideas).
227
Evaluacin de la tcnica:
Cada grupo expresa su opinin sobre las bondades de la tcnica
aplicada.
El coordinador solicita a los integrantes de los diferentes grupos
realizar la evaluacin del panel de sus compaeros.
El panel ser evaluado utilizando los criterios que se describen en la
siguiente gua de evaluacin.
228
Puntaje promedio
8. Las ideas en cada tarjeta tienen sentido completo (no quedan en punta)
9. Las tarjetas se distribuyen ordenadamente en el panel (se articulan de manera
lgica)
10. Los colores se combinan apropiadamente
11. Se utilizan recursos creativos para distribuir y relacionar las tarjetas (flechas,
smbolos)
12. La presentacin del panel es agradable a la vista
7. Las ideas en cada tarjeta son claras (se entienden sin ayuda)
Autoevaluacin grupal
Aspecto a evaluar
1
Puntaje
3
Observaciones
Valore la tcnica aplicada de acuerdo con los siguientes criterios, utilizando una escala ascendente de uno (mnimo puntaje), a cinco
(mximo puntaje):
229
Producto esperado
Objetivos
Al terminar la sesin, los participantes:
Estn familiarizados con instrumentos que facilitan el trabajo en equipo.
Han identificado sus fortalezas y debilidades frente al trabajo en
equipo.
Se muestran motivados para facilitar el desempeo de las personas en
grupos.
Identifican algunos principios tcnicos que pueden ayudarles a facilitar
procesos socialmente productivos de interaccin grupal.
Metodologa
Presentacin de la sesin.
Tarea 1: Diseo de una actividad grupal (Trabajo grupal).
Plenaria.
Tarea 2: Lectura grupal del documento: aspectos generales sobre el trabajo
en equipo.
Tarea 3. Diseo de una propuesta para promover el trabajo en equipo
Elaboracin del panel.
Plenaria: Sustentacin de los paneles.
Sntesis de la jornada y presentacin de la siguiente.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos; para lo
cual se aplicar la Gua Interventora de sesiones de trabajo.
1.
1.1.
231
Algunos de los roles que con mayor frecuencia asumen las personas cuando se
conforman grupos, son los siguientes:
1. El armonizador: Est de acuerdo con el grupo, concilia posiciones
opuestas, comprende, cumple, acepta fcilmente las posiciones de los
dems y no es agresivo. Por ello constituye un importante factor integrador
y facilitador del trabajo del grupo. Su frase ms comn es Creo que ambos
planteamientos pueden servirnos, pues no son incompatibles...
2. El alentador: Fortalece el yo o el status del grupo, es amistoso, sensible,
cordial y diplomtico. Su papel potencializa los dems roles positivos que
se dan en el grupo e incrementa notablemente la eficiencia del trabajo. Sus
frases ms frecuentes son nimo!, Vamos bien!.
3. El aclarador: Vuelve a enunciar una cuestin o una solucin con fines de
esclarecimiento, sintetiza despus de la discusin, e informa a los miembros
nuevos del grupo ponindolos al da. Su posicin se expresa en la frase
En resumen, lo que hemos logrado hasta el momento es lo siguiente...,
hasta el momento hemos precisado que el problema es el siguiente....
4. El iniciador: Comienza y reorienta procesos en el grupo; sugiere
procedimientos, problemas, o temas de discusin; propone soluciones
alternativas; es gil y creativo; es el hombre de las ideas.
5. El activador: Impulsa al grupo hacia la adopcin de decisiones prcticas;
es el generador de aplicaciones prcticas; insiste en el cumplimiento de las
tareas e induce la accin.
6. El interrogador: Es inquieto, formula preguntas, busca la orientacin o la
aclaracin, solicita informaciones o repeticiones para s o para el grupo, es
crtico constructivo.
7. El oyente: Mantiene una actividad interesada, aunque habla poco; se
interesa por los objetivos del grupo y demuestra el inters por la expresin
de su cara o por su actitud. El oyente suele ser una de las potencialidades
del grupo ms frecuentemente desperdiciadas; por ello debe ser invitado
cordialmente a expresar sus aportes.
8. El reductor de tensin: Ayuda al grupo haciendo chistes o con ocurrencias
en los momentos oportunos, reduciendo as las tensiones.
9. El opinante: Aporta en el momento oportuno una creencia u opinin sobre
algn problema o cuestin, y expresa su propia experiencia para ilustrar lo
que se est tratando.
10. El dominador: Interrumpe; se embarca en largos monlogos, es afirmativo
y dogmtico; no escucha ni pide opiniones; cree que todo lo sabe y tiene
dificultades para aceptar los argumentos de los dems; trata de dirigir al
grupo; afirma la autoridad y es autocrtico.
232
233
234
235
236
Decisiones
Puntaje
de mejorade 1 a 5
miento
Decisiones
Puntaje
de mejorade 1 a 5
miento
237
238
Puntaje Decisin de
de 1 a 5 mejoramiento
Sesin No
No
Observaciones
239
Producto esperado
Un esquema donde cada participante haya definido, a grandes rasgos, las
caractersticas formales que pretende dar a sus productos (No se requiere haber
definido an el tema o problema del proyecto).
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr definido la forma
que dar a sus productos del curso sobre gestin de proyectos (cmo va a ser
el informe escrito, cmo va a ser el panel de resumen visual y cmo va a ser el
trptico promocional)
Metodologa
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Trptico
Panel
Informe tcnico
(Documento
con la propuesta)
241
Producto esperado
Un documento de 400 palabras como mximo, donde cada participante
sustente los lineamientos filosficos y axiolgicos a los que debe acogerse su
proyecto en el marco de la plataforma de gestin de su propia agencia. Este
resumen se incorporar a su propuesta y deber ayudar al lector a comprender
el proyecto en el marco de la razn social, la plataforma estratgica y de
gestin de su agencia. El resumen deber apoyarse en las referencias y citas
que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante deber encontrarse en
condiciones de formular una plataforma de gestin para su proyecto, que
incluya los principios y valores de la agencia y responda a la visin de futuro, la
misin institucional ya los objetivos corporativos de sta.
Metodologa
Se recomienda la siguiente secuencia de actividades:
Criterios de evaluacin
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
243
244
Objetivos corporativos
Misin
Visin
Principios y valores
Corporativos
Institucional
Producto esperado
Un documento de 200 palabras como mximo, donde cada participante sustente
los lineamientos a los que debe acogerse el proyecto en el marco del Plan de
Desarrollo Institucional de su propia agencia. Este resumen se incorporar a la
propuesta y deber ayudar al lector a comprender el proyecto en el marco de
la razn social y la gestin de su agencia. El resumen deber apoyarse en las
referencias y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, los participantes debern encontrarse en
condiciones de enmarcar sus propuestas en la plataforma de gestin
institucional y en los lineamientos que el Plan de Desarrollo de su organizacin
seala como prioritarios.
Metodologa
La siguiente es la secuencia de las actividades:
Examinar el plan de desarrollo de la agencia o el planteamiento que
haga sus veces.
Identificar los lineamientos y polticas institucionales formalizados
en el plan, que deben ser acogidos por los proyectos adelantados por
la agencia.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
246
Estrategias
Objetivos
Visin
Misin
Objetivos corporativos
Principios y valores
Lineamientos institucionales
El proyecto en el plan
247
Producto esperado
Un esquema donde cada participante haya definido, a grandes rasgos, las ideas
centrales que incluir en sus informes: el destinatario de su proyecto, el motivo
de presentarle una propuesta y los mensajes centrales que deben tener sus
productos (el documento propuesta, el panel y el trptico). Para este efecto no
se requiere haber definido an el tema o problema del proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr definido el destinatario
de su proyecto, el motivo de presentarle una propuesta y los mensajes centrales
que deben tener sus productos (el documento propuesta, el panel y el trptico).
Nota: Recuerde que no se trata de definir el problema central del proyecto sino
de los aspectos formales que se utilizarn para dar forma a la propuesta
Metodologa
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
249
Captulo
o Prrafo
1
2
3
4
5
6
7
250
Ideas de soporte
(desarrollan la idea
central)
Fuentes de la
informacin
Producto esperado
Un informe escrito donde cada participante ha definido los criterios bsicos
que se adoptarn para evaluar su produccin durante el curso: la propuesta
tcnica, el volante y el panel.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr definido los criterios
con los cuales debe valorarse su produccin durante el curso con base en la
calidad de tres productos: la propuesta tcnica, el volante y el panel (criterios
de evaluacin exante).
Metodologa
1. Lectura individual. Revisar el captulo del manual relacionado con
Evaluacin.
2. Trabajo personal. Defina los criterios con los que se debe evaluar la
produccin. Se sugiere precisar los siguientes aspectos:
Criterios con los que deber evaluarse la propuesta (evaluacin del
documento final).
Criterios para evaluar el volante promocional (evaluacin del trptico).
Criterios para evaluar el cartel promocional (evaluacin del poster).
Para esta actividad se puede apoyar en los siguientes instrumentos:
Criterios de evaluacin de los informes (documento, panel y
trptico).
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
252
Propsito de la evaluacin
(Por qu o para qu se va a hacer la evaluacin?
Agente responsable
de la evaluacin
(Quin har la
evaluacin?)
Instrumentos a utilizar
(Con qu se va a
evaluar?)
Fechas para la
obtencin de los
productos de la
evaluacin
(Cundo se va a
evaluar?)
253
Ejemplo de instrumento
Nombre del proyecto: _____________________________________________
Aspecto a evaluar
1
2
3
4
5
6
7
8
10
11
12
13
14
15
254
Cumple
parcialmente No
Ver
Cumple
(Debe
cumple
observacondiciones ajustarse
(Debe
ciones
(Se acepta)
a las
reformu(#)
observalarse)
ciones)
Aspecto a evaluar
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Cumple
parcialmente No
Ver
Cumple
(Debe
cumple
observacondiciones ajustarse
(Debe
ciones
(Se acepta)
a las
reformu(#)
observalarse)
ciones)
255
Aspecto a evaluar
35
36
37
38
38
39
40
41
42
43
44
45
Cumple
parcialmente No
Ver
Cumple
(Debe
cumple
observacondiciones ajustarse
(Debe
ciones
(Se acepta)
a las
reformu(#)
observalarse)
ciones)
Otras observaciones
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Concepto del evaluador
Con base en la revisin de los criterios FORMALES la propuesta
puede aceptarse y pasar a valoracin de contenido.
256
S (sin observaciones)
S (con observaciones)
No
Ejemplo de instrumento
Nombre del proyecto: __________________________________________
Aspecto a evaluar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Si
No
Otras observaciones
_____________________________________________________________
Concepto del evaluador
Con base en las polticas de la Agencia, la propuesta puede
apoyarse.
S (sin observaciones)
S (con observaciones)
No
257
Producto esperado
El producto de este taller es un informe para el facilitador titulado Plan Personal
de Trabajo, dirigido a elaborar tcnicamente un proyecto; el informe debe estar
acompaado de los criterios de evaluacin que se definan. Cada participante
conservar el original para organizar su trabajo durante el curso.
El plan de trabajo incluir los siguientes componentes mnimos:
La definicin de los informes que se van a entregar (documento, panel y volante)
Los criterios que se deben aplicar para evaluar estos informes
El cronograma personal de actividades. Este cronograma se refiere solamente
a la fase de diseo de la propuesta que debe estar lista para la ltima
semana del curso, y no incluye la fase de ejecucin del proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr elaborado un plan personal
de trabajo para desarrollar su propuesta en el perodo previsto por el curso.
Metodologa
1. Lectura individual. Revise los captulos correspondientes del Manual
Gestin de Proyectos.
Recomendaciones
Para aprovechar este mecanismo de organizacin, se proponen las siguientes
recomendaciones:
El Plan Personal de Trabajo debe extenderse a lo largo del curso, y
terminar con la entrega de los productos finales (informe escrito, volante
promocional y panel) en la fecha de clausura prevista en el programa. Se
sugiere entonces revisar el calendario del curso y organizar el tiempo hacia
atrs comenzando por la fecha de clausura.
Cada participante puede organizar el tiempo de acuerdo con sus
condiciones personales y laborales; sin embargo, el curso ha previsto la
solucin secuencial de los componentes del proyecto; Es ms ventajoso
apoyarse en estas actividades, e incorporarlas al cronograma. Por ejemplo,
si en la octava semana se estn resolviendo los aspectos financieros del
proyecto, este sera un buen momento para trabajarlo en el plan personal.
Para facilitar la elaboracin del plan se sugiere contemplar la entrega
oportuna de los productos, que aparecen a continuacin, en el orden en
que se irn resolviendo en el curso:
1. Elaboracin de la presentacin general del proyecto.
2. Elaboracin de la Plataforma de gestin en la que se apoyar el proyecto.
3. Elaboracin del Soporte Terico del proyecto.
4. Formulacin del Problema.
5. Elaboracin del Anlisis de Involucrados.
6. Formulacin de la Justificacin.
7. Definicin de los Productos y Objetivos que el proyecto pretende
alcanzar.
8. Definicin de los aspectos operativos: Actividades, Cronograma,
Presupuesto.
9. Elaboracin del Anlisis de factibilidad y viabilidad del proyecto.
10. Elaboracin del Informe tcnico escrito.
11. Elaboracin del Volante promocional (trptico).
12. Elaboracin del Panel (Cartel Promocional o Poster).
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
259
260
Captulo del informe
Captulo del informe
Captulo del informe
Formulacin de la Justificacin
Documento final
Volante
Panel
Sustentacin
Sustentacin pblica
Producto esperado de
cada etapa
1
Mes 2
Mes 1
4
Mes 3
4
Mes 4
Hola!
En esta actividad se precisarn los intereses que convergen al proyecto. Para ello
es importante identificar los actores involucrados, tanto en el problema como en
las posibles soluciones, y los correspondientes escenarios donde ellos se mueven.
El Anlisis de los actores involucrados implica reconocer las personas,
grupos e instituciones involucradas en las diferentes etapas del proyecto y
prever su papel en las diferentes etapas. Este anlisis debe realizarse desde
los inicios de la fase de diseo de la propuesta y constituye la clave para
valorar la viabilidad del proyecto.
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante identifica y
describe las personas y agencias involucradas tanto en el problema como en la
solucin, y las decisiones que se han tomado para involucrarlas en el diseo y
en la ejecucin del proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr identificado y valorado el
inters de las diferentes personas y agencias, tanto en el problema como en su
solucin, y habr definido los mecanismos para involucrarlas oportunamente
en la formulacin de la propuesta.
Metodologa
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Anlisis de involucrados
Definicin de actores y escenarios posibles
Instructivo
El enfoque ZOPP de planificacin supone que el xito de un proyecto depende en
gran parte de la incorporacin de los actores involucrados en las diferentes fases
del proceso. El anlisis de actores involucrados pretende identificar y caracterizar
a todas las personas, grupos, organizaciones, que de alguna manera estn
relacionados con el problema y su solucin, valorando sus intereses y expectativas
como factores que contribuyen a la viabilidad y factibilidad del proyecto.
El instrumento adjunto pretende facilitar este anlisis.
Inventario de actores. Se procede a elaborar una relacin de las personas
e instituciones que de alguna manera estn involucradas voluntaria o
involuntariamente en las diferentes fases del proyecto, desde el momento en
que se define el problema hasta cuando se realiza la evaluacin ex post. El orden
y sistematicidad en su relacin, pueden facilitar las decisiones en este aspecto.
Comience por identificar los actores involucrados en la fase de formulacin del
proyecto (F); continuar con las fases de: Evaluacin Ex-Ante (EA), Financiacin
(Fi), Ejecucin (E), Utilizacin (U) y Evaluacin Ex-Post (EP).
Inters particular en el proyecto reflejado en la funcin que se cumple del
mismo. Se trata de identificar el posible inters que el actor analizado podra
tener frente al proyecto y describirlo brevemente. Un aspecto a tener presente
es, que no todos los actores explicitan sus intereses frente al problema y las
posibilidades de solucin; si se ignora este hecho se puede correr un riesgo
importante de resistencias y fracaso. Por el contrario, la confluencia de intereses
puede ser uno de los factores que garanticen el xito de la propuesta.
Fase donde el actor interviene. Identifique para cada actor, las diferentes fases
donde considere que l puede y debe intervenir, de acuerdo con la dinmica
prevista para el proyecto: formulacin (F), Evaluacin Ex Ante (EA), Financiacin
(Fi), Ejecucin (E), Utilizacin (U) y Evaluacin Ex Post (EP).
Actitud potencial frente al proyecto. Con base en la informacin disponible,
formule hiptesis valorando cualitativamente la actitud de cada agente como
Muy Desfavorable (MD), Desfavorable (D), Indiferente (I), Favorable (F) o Muy
Favorable (MF). Si no se dispone de informacin para formular una hiptesis,
no tiene que inventar esta casilla; sin embargo todo espacio que deje en blanco
constituye un factor de incertidumbre que reducir la calidad de los anlisis de
viabilidad y factibilidad.
262
Inventario de
Actitud potencial
actores (personas Inters particular en el problema Fase donde el actor
interviene
frente al proyecto Accin a
o en la solucin (Reflejado en la
e instituciones)
desarrollar
involucradas con el funcin cumplida en el mismo)
F
EA
FI
E
U
EP
MD
D
I
F
MF
proyecto
Instrumento
Anlisis de involucrados
263
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante explica, de
forma sucinta, el conjunto de problemas (problemtica) que chocan con su
intencionalidad.
Este resumen se incorporar a la propuesta y deber ayudar al lector a comprender
el proyecto en el marco del contexto, de la razn social y la gestin de su agencia.
El resumen deber apoyarse en las referencias y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr formulado una relacin
heterognea de problemas que chocan con su intencionalidad (problemtica),
agrupndolos por categoras.
Especficamente se espera que cada participante:
Elabore, mediante la aplicacin de la lluvia de ideas, una relacin de los
problemas que chocan con su intencionalidad
Organice los problemas con criterios operativos, agrupando los que tengan
un manejo similar, o desagregndolos y reformulndolos segn el caso.
Metodologa
Se sugiere la siguiente secuencia de actividades:
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
265
266
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante elige y especifica,
al interior del inventario de problemas (problemtica), aquel que se considerar
prioritario y cuya solucin se abordar en el proyecto.
Este resumen se incorpora a la propuesta y deber ayudar al lector a comprender
el problema central del proyecto. El resumen deber apoyarse en las referencias
y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr seleccionado un problema
especfico al que intentar dar solucin en el proyecto.
Especficamente se espera que:
Defina qu criterios utilizar para valorar y comparar los problemas.
Aplique estos criterios de priorizacin para valorar los problemas del
inventario y seleccionar los ms importantes.
Seleccione el problema que considere prioritario para el proyecto.
Metodologa
Existen mltiples tcnicas de priorizacin. En este curso se han utilizado tres
instrumentos que se consideran relativamente fciles de aplicar y que por
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
268
Instrucciones
1. A partir de un inventario de problemas que puede obtenerse por diferentes
mtodos (lluvia de ideas, consulta Delphi...), el grupo preselecciona los ms
importantes. Se recomienda no preseleccionar ms de 15 a la vez, para
facilitar los anlisis. Verifique que se cumplan las siguientes condiciones:
Cada problema se ha definido de tal modo que es comprensible y
diferenciable de otras situaciones que se le parezcan.
Cada problema se refiere a una sola situacin; si un enunciado incluye
dos ideas, seprelas.
Ningn problema debe quedar expresado ms de una vez en la lista.
2. Cada participante dispone de un ejemplar de la Matriz de priorizacin donde
realizar su anlisis personal.
270
Problemas a Priorizar
A
PI
PG
Total
PR
271
y pregntese: Qu tanto influye ... (la variable analizada) sobre (...cada una de
las dems...). Valore el grado de influencia de acuerdo con la siguiente escala:
Influencia
F
M
D
N
P
Fuerte
Mediana
Dbil
Nula
Potencial
Valor
1
1
1
0
0
273
274
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
Dependencia
Puntos
%
Variables a considerar
Nombre de la problemtica
V2
V3
Relacin
F
Fuerte
M
Mediana
D
Dbil
N
Nula
P
Potencial
V1
V4
V6
Valor
1
1
1
0
0
V5
V7
V8
V9
100%
Motricidad
100%
275
276
Alta
ZONA DE
SALIDA
ZONA DE
PROBLEMAS
AUTONOMOS
Baja
ZONA DE
CONFLICTO
ZONA DE
PODER
DEPENDENCIA
Xd
de anlisis estructural
Baja
Alta
MOTRICIDAD
Matriz
Xm
1 punto:
2 puntos:
3 puntos:
4 puntos:
1 punto:
2 puntos:
3 puntos:
4 puntos:
278
12
11
10
No.
Problema a valorar
Gravedad
Frecuencia
Tendencia
Valoracin
social
Criterio de valoracin
Instrumento
Vulnerabilidad
Puntaje
Total
279
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante haya definido
su rbol de problemas y represente de manera grfica el problema central
priorizado, especificando sus causas y consecuencias (Diagnstico etiolgico)
Este resumen se incorporar a la propuesta y deber ayudar al lector a
comprender el problema central del proyecto. El resumen deber apoyarse en
las referencias y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr ajustado y mejorado la
formulacin del problema central formulando su estructura causal donde ste
puede ser intervenido.
Especficamente se espera que:
Metodologa
Existen mltiples tcnicas para analizar el comportamiento de un problema. En
este taller se utilizar el rbol de Problemas, una tcnica que es considerada
relativamente fcil de aplicar y que por lo mismo pudiera ser til para
organizaciones comunitarias y grupos no especializados:
1. Defina tcnicamente el problema. Describa de la manera ms exacta posible
el problema priorizado como una situacin existente en la realidad. Evite
describirlo como falta de; esta expresin cierra un crculo vicioso y no
permite descubrir la mejor solucin. Cuando termine de identificar y
describir la situacin problema, escrbala en una tarjeta y colquela en el
centro del panel. Recuerde usar una sola idea por tarjetas. Si tiene dos
ideas sern dos tarjetas y dos problemas. Al definir el problema es muy
importante que tenga en cuenta la perspectiva del beneficiario final. El
problema es para usted? o para l?
2. Identifique las causas de cada situacin problema. Considere como causa toda
situacin que contribuya a la aparicin o mantenimiento del problema. Las
causas son las respuestas que el analista da a la pregunta: Por qu ocurre el
problema? Algunos autores recomiendan hacerse preguntas sucesivas sobre
el por qu, y a cada respuesta se preguntan de nuevo. Cuando describa las
causas, trate de delimitarlas en el espacio y el tiempo. Con frecuencia puede
ser conveniente agrupar en una sola, varias causas que puedan encontrarse
estrechamente relacionadas, y diferenciar aquellas que, aparentemente
ligadas, demanden un manejo diferente. Una causa es distinta de otra cuando
su manejo demanda una tecnologa o metodologa diferente. Las causas deben
colocarse en fila debajo del problema, ordenadas de acuerdo con sus
semejanzas. Al avanzar en el anlisis puede descubrirse que, tras las causas
identificadas, existen otras situaciones (otros por qu) cuyo esclarecimiento
nos acerca a causas remotas.
3. Identifique las consecuencias desfavorables de la situacin problema. En
ocasiones, una situacin se percibe realmente como problema, ms
por sus consecuencias desfavorables que por s misma. Describa las
condiciones desfavorables que puedan surgir de cada uno de los problemas
identificados. Aplique tambin criterios operativos para asociar o diferenciar
281
las consecuencias. Use una tarjeta por cada una de las consecuencias
identificadas y colquelas en fila sobre el problema.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
rbol de problemas
LA RECOLECCION DE LA CARTERA
MOROSA DE LA E.S.E. NUESTRA SEORA
DE CALDAS ES INOPORTUNA.
282
9
10
11
12
Parcial- Todava
mente
No
283
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante haya definido el
rbol de soluciones (medios fines) del proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr formulado y sustentado
su anlisis de objetivos (medios fines), basado en el rbol de soluciones
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
1. Formular las causas como logros. Apoyndose en el rbol de problemas;
reformule, en trminos favorables, cada una de las situaciones que en el rbol
de problemas figuraban como causas y descrbalas apropiadamente como
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
285
286
LA RECOLECCION DE LA CARTERA
MOROSA DE LA E.S.E. NUESTRA SEORA
DE CALDAS ES INOPORTUNA.
Parcial- Todava
mente
No
287
Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla de anlisis (Matriz de Marco Lgico),
donde cada participante define los productos esperados del proyecto, precisando
los siguientes aspectos: el problema central, el producto final esperado, el
objetivo del proyecto, el objetivo global, los problemas especficos a intervenir,
y para cada uno de estos ltimos, los productos finales esperados, los productos
intermedios, los objetivos especficos, los indicadores de logro verificables, los
medios de verificacin, la fecha de entrega de cada producto, el responsable de
su ejecucin y los supuestos requeridos para lograr el resultado exitosamente.
Esta tabla se incorporar a la propuesta tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido los elementos
iniciales del marco lgico de su proyecto, aplicando la Matriz de Marco Lgico.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
Utilizar como punto de partida el anlisis el rbol de Objetivos que
trabaj en el taller anterior.
Organizar los anlisis de manera sistemtica, apoyndose en el instrumento
adjunto matriz de marco lgico y su correspondiente instructivo.
Elaborar el informe. Resumir los anlisis y decisiones en la Matriz de Marco
Lgico cuyo formato se adjunta, y una conclusin de menos de 250 palabras.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
289
290
Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea clara de lo
que se quiere lograr. Sin embargo, en ocasiones puede requerirse informacin
adicional sobre el alcance de la intencionalidad:
Cmo se lograr el producto? Esta informacin puede ser clave cuando
el proyectista quiere resaltar la importancia de la metodologa que
va a aplicar, o quiere diferenciarla de proyectos similares, o cuando
uno de los factores que agregan valor al proyecto sea precisamente
la aplicacin de un nuevo mtodo o tecnologa. Ej.: mediante la
bsqueda de consensos entre..., mediante la utilizacin del mtodo
X..., aplicando tcnicas de introspeccin....
Quin realizar esta accin?
Para qu se lograr el producto? Algunos analistas (especialmente desde
el enfoque sistmico) se refieren a este para qu como la finalidad que
est ms all del objetivo.
Qu tanto del producto se lograr? Los objetivos cuyo grado de logro
puede cuantificarse en el tiempo se denominan metas. Un objetivo es
entonces una meta cuantificada en el tiempo. Es de anotar que algunos
objetivos no se dejan cuantificar.
Objetivo global. Se ha definido como el beneficio que resulta, para el grupo
meta, la utilizacin de los resultados del proyecto; en el anlisis del marco
lgico, el objetivo global es el resultado final que se espera lograr, una vez
que se haya alcanzado el objetivo del proyecto y que contribuyo a alcanzar
este. En algunos pases de Latinoamrica, el argot administrativo ha centrado
la concepcin y operacionalizacin de los objetivos en la accin requerida
para obtener el resultado esperado (verbo en infinitivo); estas diferencias,
profundamente arraigadas en algunos equipos de salud de la regin, no son
meramente semnticas y reflejan un nfasis exagerado en la accin mas que
en su resultado, hecho que genera frecuentes confusiones al momento de
proponer las soluciones.
Este resultado es el efecto de la gestin realizada por el proyectista y por
otras intervenciones y situaciones que se dan en el entorno. Dado que no es
gobernable por completo por el proyecto, porque obedece tambin a procesos
291
292
escrbalos por separado en esta columna. Esta etapa es muy importante pues
cada uno de los productos intermedios constituir una unidad de accin
dentro del proyecto, alrededor de la cual se deber precisar un objetivo, unas
actividades y unos recursos. Ms adelante, el mtodo le va a pedir organizar un
cronograma; si la columna de productos intermedios queda bien resuelta, es
posible que pueda ordenarlas secuencialmente con facilidad y definir pasos o
etapas para el cronograma.
Verifique que cada producto intermedio cumpla con las siguientes caractersticas:
Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada
como punto de partida por el proceso siguiente
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado
que exprese sus atributos o caractersticas principales.
Debe ser claramente comprensible.
Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final.
Debe ser esencial en el proceso (Si cree que puede quitarlo sin perjuicio
del producto final, no lo dude: Suprmalo!)
Debe estar expresado en trminos operativos.
Objetivos especficos. El logro del objetivo especfico presupone que el proyecto
produce ciertos resultados (cambio real logrado expresado a travs de los
productos), en diferentes etapas, a travs del perodo de ejecucin, una vez se
ejecuten las acciones previstas y que, contribuyen a superar el problema (causa)
planteado por el proyectista. Deben expresarse en forma concreta, detallada
y coherente con los resultados que se pretende lograr para cada uno de los
problemas especficos. Los objetivos especficos deben formularse en trminos
positivos como aquella accin que se realizar para obtener cada uno de los
productos finales especficos. Deben ser claros, precisos y concretos, deben
estar expresados en trminos verificables y formularse en trminos operativos:
Cmo se lograr el producto? Qu accin est involucrada en la consecucin del
resultado? Quin realizar esta accin? Para qu se lograr el producto? Qu tanto
del producto se lograr?
Verifique que cada uno de los objetivos especficos cumpla con los siguientes
criterios:
Precisa el qu (resultado esperado y verbo en infinitivo que expresa la
accin propuesta para lograr el producto final especfico)
Precisa el dnde (mbito de accin)
Precisa el cundo (la fecha lmite es esencial)
Precisa el cunto (cantidad de resultado esperado)
293
Una vez haya formulado los resultados, el proyectista debe asegurarse de que:
Se define un objetivo para cada producto final especfico.
Los resultados previstos contribuyen de forma significativa al
cumplimiento del objetivo del proyecto
Los resultados son realistas, es decir, que es probable que sean alcanzados.
Indicador objetivamente verificable (IOV). Indicador (de un evento) es aquella
caracterstica particular y observable que refleja las propiedades del evento
como totalidad; en otras palabras, es una parte que da cuenta del todo. Tal como
se revisa en el captulo relativo a la evaluacin de proyectos, los indicadores
deben ser siempre observables y valorables (medibles) de forma cualitativa o
cuantitativa. El marco lgico exige al analista definir, para cada resultado final
o intermedio, una o ms caractersticas observables que le permitan darse
cuenta si se produjo o no el cambio esperado. La mayora de las agencias de
cooperacin y financiacin de proyectos consideran que, mientras no haya
indicadores de logro objetivamente verificables, no es posible saber si se est
alcanzando el objetivo; ello significa que no se puede hacer evaluacin y que,
por consiguiente, tampoco se justifican el esfuerzo ni la inversin.
La construccin de indicadores exige un muy buen conocimiento del asunto
que se quiere evaluar. Existen diferentes tipos de indicadores: de resultado, de
proceso, de estructura, de calidad, de eficiencia... Cada una de estas tipologas
refleja el inters particular del evaluador. En este curso se sugiere conceder una
especial importancia al producto obtenido. Para definir los indicadores de logro
pueden ser de utilidad las siguientes recomendaciones:
1. Mediante la lluvia de ideas, identifique los atributos o caractersticas que
debiera tener el producto esperado.
2. Subraye slo las caractersticas esenciales (atributos esenciales) que dan
identidad al logro esperado y lo diferencian de situaciones parecidas.
3. Entre los atributos esenciales identificados, marque aquellos que, de manera
directa o indirecta, sean observables por los sentidos. Tenga en cuenta que
algunas propiedades como el color, el tamao y las dems propiedades
fsicas son directamente observables. Otras, como las dimensiones
subjetivas del ser humano, pueden ser observables indirectamente a travs
de las expresiones del sujeto (en el lenguaje y la accin puede encontrar los
indicadores cualitativos o cuantitativos del cambio esperado).
4. Entre los atributos seleccionados en la fase anterior, escoja slo uno que le
permita verificar si el logro se ha presentado.
5. Formule operacionalmente el indicador. Verifique que el indicador contenga
los siguientes elementos:
294
295
296
Indicador
Problema Productos
Productos Objetivos
de logro
Medio de Fecha de
Especifico
Finales
Intermedios Especficos Objetivamente Verificacin Entrega
(causa)
Especficos
verificable
Problema principal
Responsable Supuesto
Objetivo global
297
Producto esperado
El producto de este taller ser un esquema, en el que cada participante represente
la estructura de un sistema de evaluacin identificando sus componentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante estar en condiciones de
describir la estructura y explicar el funcionamiento de un sistema de evaluacin
Metodologa
Revisar el tema de Enfoque Sistmico aplicado a la Administracin de Servicios
de Salud.
Con base en el documento y en las enseanzas del facilitador, describa de
manera grfica la estructura y funcionamiento de un sistema de evaluacin
para el proyecto, donde identifique la finalidad, los objetivos del proyecto,
sus productos, y los principales factores que, desde afuera, influyen
positiva o negativamente sobre el proyecto. Es especialmente importante
que identifique en el esquema quin o quines harn las veces de sensor,
comparador y activador. Destaque tambin la informacin sujeta a control
(variables de salida a controlar). Puede apoyarse en el instrumento ajunto
Estructura del proyecto.
Criterios de evaluacin:
9.1. FC
9.1. FC
9.1. FC
6.3. Financieros
8.3. Sensor
5.3. Financieros
9. FC Factores Condicionantes
6.2. Fsicos
y Tecnolgicos
8.2. Comparador
8. Control
8.1. Activador
6.1. Humanos
5.1. Humanos
5.2. Fsicos
y Tecnolgicos
6. Deshechos
5. Recursos
O
B
J
E
T
I
V
O
7. Proceso
4. Producto
3. Objeto
9.1. FC
F
I
N
A
L
I
D
A
D
299
300
ESTRUCTURA DEL PROYECTO
Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada participante haya definido
los indicadores de proceso y resultado que aplicar a su proyecto para garantizar
un desarrollo exitoso.
Las decisiones que se consignen en esta tabla se incorporarn a la propuesta
tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr previsto los indicadores
de proceso y resultado que aplicar para garantizar el xito del proyecto.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
Revisar el captulo 7 del Manual. La Evaluacin del Proyecto.
Utilizar como punto de partida la Matriz de Marco Lgico formulada
para el proyecto.
Organizar los anlisis de manera sistemtica. Puede apoyarse en los
instrumentos adjuntos: Diseo de indicadores sujetos a evaluacin y
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
302
Tcnica de
observacin o
medicin
(cmo se
medir?)
No
Factor
Crtico
de xito
Patrn de referencia
Descripcin del
Valor o criterio de
Fuente de
Indicador
referencia
informacin
Descripcin del
aspecto a evaluar
Fuente de
informacin
Situacin a evaluar
Valores
no admisibles
303
304
No
Factor
Crtico
de xito
Descripcin del
Indicador
Valor o criterio de
referencia
Fuente de
informacin
Patrn de referencia
Descripcin del
aspecto a evaluar
Fuente de
informacin
Situacin a evaluar
Evaluacin de resultado
Valores No
admisibles
Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada participante prevea
las condiciones de evaluacin ex-ante de su propuesta tcnica y se ajuste
ventajosamente a las exigencias de los evaluadores.
Las decisiones que aparezcan en esta tabla se incorporarn a su propuesta tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr previsto las condiciones
en que se realizar la evaluacin ex-ante de su propuesta y se habr ajustado a
ellas para aprovecharlas de la mejor manera.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
Utilizar como punto de partida su Matriz de Marco Lgico.
Organizar el anlisis de manera sistemtica. Puede apoyarse en el instrumento
adjunto Formulacin de criterios de evaluacin exante instructivo.
Elaborar el informe. Resumir los anlisis y decisiones en el instrumento
cuyo formato se adjunta Condiciones de la evaluacin exante.
Presentar el informe al facilitador y/o en plenaria.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
306
Todava
No
S
No
Criterio de rechazo
La propuesta cumple
con los criterios de
aceptacin
307
Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada participante valore su
propuesta frente a criterios preestablecidos para la evaluacin Ex ante y sugiere
los ajustes para el proyecto.
Los ajustes sugeridos en esta tabla, una vez realizados, se incorporarn a la
propuesta tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr valorado y ajustado la
propuesta tcnica de su proyecto.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
1. Utilizar como punto de partida la propuesta tcnica formulada para el proyecto.
2. Calificar su propuesta aplicando los criterios que se le presentan en el
instrumento adjunto Criterios de evaluacin ex-ante.
3. Realizar los ajustes a que haya lugar, segn resultado de la evaluacin.
4. Elaborar el informe. Resuma sus anlisis y decisiones.
5. Enviar el informe al Facilitador.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Criterios de evaluacin
309
Puntaje asignado
2
3
4
5
La propuesta se acepta sin modificaciones _____ La propuesta se acepta con modificaciones ____ La propuesta se rechaza _____
Observaciones ___________________________________________________________________________________________
Total Puntaje
Producto esperado
Un captulo de su propuesta donde los y las participantes han precisado las
actividades requeridas para lograr cada uno de los productos previstos.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr identificado y caracterizado
las tareas esenciales requeridas para alcanzar los objetivos y obtener los
productos previstos en la propuesta.
Metodologa
Esta actividad consta de dos momentos:
1. En una primera etapa se establece un inventario de todas y cada una de las tareas
que va a demandar la solucin. Al realizar este anlisis, ocpese solamente de
hacer un inventario detallado y exhaustivo de tareas, para los productos que
ha definido para el proyecto, sin detenerse en otros aspectos. Para hacer el
inventario, utilice la Matriz del Marco lgico como punto de partida y apyese
en el instrumento adjunto Inventario de tareas y su instructivo.
2. En una segunda fase se caracteriza cada una de las tareas del inventario,
precisando: la fecha lmite de terminacin (fecha lmite de entrega), el
responsable de la ejecucin, y el nombre de cada uno de los recursos
(humanos, fsicos y tcnicos) requeridos, para que dicha tarea pueda llevarse
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
311
312
Cd.
Nombre
Productos finales
Cd.
Nombre
Productos intermedios
Cd.
Nombre
Tareas
Inventario de tareas
Instrumento
313
314
Fecha lmite de
entrega
Producto
intermedio
Tarea
Perfil del
responsable
(atributos
esenciales)
Nombre del
responsable
Producto esperado
Un captulo de su informe, donde cada participante ha precisado cualitativa y
cuantitativamente los recursos humanos requeridos para ejecutar con xito cada
tarea, con la calidad esperada y en la fecha lmite que se acord previamente.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido la calidad y
cantidad de recursos humanos requeridos para realizar con xito cada una de
las tareas previstas en su proyecto, en los tiempos previamente establecidos.
Metodologa
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
316
Nombre
Cdigo
Tareas
Perfil de los
responsables
Nombre dado
al recurso
responsable
Unidad de
medida (1)
Instrumento
Costo
unitario
Unidades
requeridas
Costo
Costo
total
317
Producto esperado
Un captulo de su informe, donde cada participante ha precisado cualitativa y
cuantitativamente los recursos fsicos y tecnolgicos requeridos para terminar
con xito cada tarea, en la fecha lmite que se acord previamente.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido la calidad y
cantidad de recursos fsicos y tecnolgicos requeridos para realizar con xito
cada una de las actividades previstas en su proyecto, con la calidad esperada y
en los tiempos previamente establecidos.
Metodologa
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
319
320
Cdigo
Nombre
Tareas
Nombre dado
al recurso
Unidad de
medida (1)
Costo
unitario
Costo
Costo
total
Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado una relacin
de las tareas requeridas para realizar su proyecto, ordenadas por precedencia
y agrupadas por fases.
Es importante tener en cuenta la necesidad y conveniencia de ajustar anlisis
anteriores a las decisiones que se asuman en este taller, porque es muy posible
que el analista deba hacer ajustes a la cantidad de recursos o a los tiempos de
entrega previstos.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr ordenado la
secuencia lgica de las tareas requeridas para lograr los productos esperados,
programndolas en un Grfico de Barras (Gantt).
Metodologa
Criterios de evaluacin:
Fase
Cdigo
322
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Mes
Tarea
Mes
Mes
Mes
Ao
Mes
Mes
Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado los costos de
su proyecto. Es importante tener en cuenta la necesidad y conveniencia de
ajustar anlisis anteriores a las decisiones que se asuman en este taller, pues es
muy posible que el analista deba hacer ajustes a la cantidad de recursos o a los
tiempos de entrega previstos.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante estar en capacidad de:
Utilizar apropiadamente el argot bsico de la gestin financiera de
proyectos: anlisis financiero, anlisis de costos, presupuesto de gastos
y presupuesto de ingresos.
Elaborar el presupuesto de costos del proyecto.
Metodologa
1. Revisar en detalle el Captulo 9, Gestin de los Aspectos Financieros del
Proyecto del Manual de Gestin de proyectos.
2. Estimar los costos de la propuesta. Para ello puede apoyarse en el formato
adjunto Presupuesto de costos y en el instructivo correspondiente.
3. Elaborar el informe. Presente sus anlisis y decisiones en la tabla para
facilitar la utilizacin de la informacin.
4. Presente el informe al facilitador.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Presupuesto de costos
Instructivo
Para mejor aprovechamiento de este instrumento, es conveniente que revise el
Captulo 9. Gestin de los aspectos financieros del proyecto.
Como los costos pueden variar de un ao a otro, es conveniente que elabore
las estimaciones por separado para cada ao, previendo los incrementos para
los perodos siguientes.
1. Cdigo. Asigne un cdigo a cada rengln. Esta medida no es muy importante
en proyectos pequeos donde los factores del costo son pocos; pero en
proyectos complejos le permitir identificar fcilmente el recurso.
2. Nombre de la Tarea. Este instrumento est diseado para estimar costos
con base en las tareas. En esta columna registre cada una de las tareas del
proyecto definidas en etapas anteriores.
3. Nombre del recurso. En esta columna registre, para cada tarea, el nombre de
los recursos requeridos. Se debe ser especfico hasta donde ello sea operativo.
En principio, todos los recursos que tengan un costo diferente deben costearse
por separado, sin embargo, el analista puede agrupar algunos recursos
relacionados entre si, asignando un costo promedio al paquete.
4. Unidad de Medida. Defina en esta columna el nombre de la medida que
permita un manejo ms gil y operativo del recurso. Ej.: el recurso humano
a contratar puede medirse en horas, das, meses o aos; el transporte puede
medirse en tiquetes areos, desplazamientos terrestres..., los viticos pueden
medirse en das, el material didctico puede medirse como copias, manuales
o documentos; los servicios de electricidad, telefona, correo, fax o conexin a
internet y algunos recursos materiales como el combustible y los suministros
de oficina, pueden medirse en funcin de su consumo mensual.
5. Costo Unitario. Registre en esta columna el precio promedio de cada
unidad de medida. Para ello puede basarse en los estudios de costos de
la institucin (si los tiene), en sondeos del mercado o en cotizaciones
solicitadas a los proveedores locales.
6. Cantidad Requerida. Para cada tarea y cada recurso, calcule la cantidad de
unidades que se requieren.
7. Costo Total. Multiplique la columna 5 (Costo Unitario), por la columna 6 (Cantidad
Requerida). Si se requiere, se pueden calcular los subtotales por tarea.
324
Total
7
6
5
4
2
1
Costo Total
Cantidad
requerida
Costo unitario
Unidad de
medida
Nombre del
recurso
Tarea
Cdigo
Ao de vigencia:_________________________________________
Presupuesto de costos
Instrumento
Nota. Al final del instrumento, y antes de calcular el costo total del proyecto, se
deben considerar otros gastos que pudieran cursarse durante el perodo, como
se revis en el Manual del Curso; tales como: Impuestos (consultar la legislacin
vigente para cada recurso), seguros y plizas de manejo y seriedad, rentabilidad
fija definida por la institucin y depreciaciones para el perodo.
325
Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado el presupuesto
mensual de gastos de su proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante estar en condiciones de
sustentar el presupuesto mensual de gastos del proyecto
Metodologa
1. Revisar en detalle el Captulo 9, Gestin de los Aspectos financieros del Proyecto.
2. Elaborar el presupuesto mensual de gastos. Para ello puede apoyarse
en el formato adjunto Presupuesto mensual de gastos y en el instructivo
correspondiente.
3. Elaborar el informe. Presente sus anlisis y decisiones en una tabla para
facilitar la utilizacin de la informacin.
4. Presentar el informe al facilitador.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
327
328
Cdigo
Tarea
Nombre del
recurso
1
11
12
Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado el presupuesto
mensual de ingresos de su proyecto diferenciados segn su origen o fuente.
Objetivos
Al desarrollar con xito la actividad, cada participante estar en condiciones de
sustentar los planes mensuales de ingresos de su proyecto (presupuesto de ingresos).
Metodologa
1. Revisar en detalle el Captulo 9, Gestin de los Aspectos financieros del Proyecto.
2. Elaborar el presupuesto mensual de ingresos. Para ello puede apoyarse
en el formato adjunto Presupuesto de ingresos y en el instructivo
correspondiente.
3. Elaborar el informe. Resuma sus anlisis y decisiones en una tabla que
facilite la utilizacin de la informacin.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Presupuesto de ingresos
Instructivo
Para que pueda aprovechar este instrumento, es necesario que hayas revisado
el Capitulo 9, Gestin de los aspectos financieros del proyecto.
Este anlisis se facilita si se elaboran los planes de gasto para perodos anuales.
Las primeras columnas del instrumento son iguales a las que se utilizaron en el
taller anterior cuando estimabas los costos,
1. Cdigo. Identifique cada fila con un nmero o cdigo que facilite su
identificacin.
2. Fuente del ingreso. Registre el nombre de la Institucin o agencia que
proveer el recurso.
3. Ingreso total. Registre en esta columna el monto total del ingreso
esperado por cada una de las fuentes. Cuando el aporte se hace en especie
(ej.: recurso humano, local, suministros), deber valorarse en unidades
monetarias; en algunos casos ciertas partidas estn sujetas a retenciones,
montos que debern registrarse como tales. Las partidas con destinacin
especfica debern diferenciarse con nombre propio.
4. Ingreso estimado por mes. Distribuya el ingreso total por meses, de
acuerdo con las polticas de la agencia que provee los fondos y las fechas de
desembolso que sta defina. Se debe tener en cuenta que estas polticas no
siempre se cumplen y algunas veces los desembolsos pueden retrasarse con
respecto al tiempo en que fueron anunciados. Es conveniente ser cauteloso
al estimar los ingresos y ajustar su recaudo con criterios razonables. Una
presupuestacin demasiado alegre y optimista de los ingresos esperados
puede poner en aprietos al administrador, a los operarios y proveedores.
Este instrumento trae doce columnas, una para cada mes; sin embargo se
pueden hacer presupuestos con otra periodicidad.
330
Cdigo
Totales
Fuente del
ingreso
(Nombre de la
agencia)
Ingreso total
esperado
1
10
11
12
Ao:______________
331
1
1
0,5
1,5
1,5
0,5
1
1
Poblacin objeto (a quin va dirigido el proyecto). Describir quin es el cliente del proyecto y
1
cmo se concibe.
2
Productos esperados (resumen de los cambios que se espera lograr con el proyecto).
11
Total 16
1,5
Tiempo
(min)
0,5
N
imgenes
Ttulo del proyecto y presentacin de los autores. Hacer una introduccin a la presentacin que
1
motive a los participantes y capte su atencin.
Imagen
333
Gestin de proyectos
Anexo 1:
Un ejemplo de proyecto
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD NACIONAL DE SALUD PBLICA
Hctor Abad Gmez
Autores
Nombres
e-mail
337
Tabla de contenido
Pg.
Resumen
339
1. Plataforma de gestin
340
341
3. Soporte terico
351
4. Justificacin
361
362
6. Metodologa
363
7. Anlisis de factibilidad
366
8. Anlisis de viabilidad
366
9. Cronograma
367
368
11. Referencias
369
12. Anexos
371
338
339
1. Plataforma de gestin
El Plan de Desarrollo del Municipio de Angelpolis para el perodo 2001- 2003,
fue aprobado por Acuerdo 02 del Concejo Municipal el 3 de junio de 2001
respondiendo, entre otros, a lo dispuesto en la Ley Orgnica de la Planeacin
(Ley 152 de julio 24 de 1994) y en la Constitucin Poltica de Colombia que en
su Artculo 339 determina la obligatoriedad municipal en la adopcin del Plan
de Desarrollo, y en el Artculo 313 Numeral 2 establece la responsabilidad de
los Concejos municipales de adoptar los correspondientes planes y programas
de desarrollo econmico y social.
Este Plan de Desarrollo, responde a un proceso de diseo y elaboracin
participativo, que liderado por el equipo de la Administracin Municipal encabezado por el Alcalde - , convoc diferentes actores sociales y comunitarios
del Municipio para identificar los problemas prioritarios y las alternativas
posibles de solucin, definiendo como visin, que En el ao 2004 Angelpolis
ser un Municipio educado y participativo con altos niveles de calidad de vida de
la poblacin mediante el desarrollo social, ambiental y sostenible en los sectores
agropecuario, forestal, minero, industrial y turstico, y para lograrlo, desarrolla sus
acciones e inversiones alrededor de once problemas priorizados. Estos son:
Alto ndice de desempleo y subempleo.
Bajo nivel educativo y cultural de la poblacin.
Ineficiencia de la Administracin Municipal en el aseguramiento de los
servicios sociales a la poblacin.
Deficiente cobertura en el Sistema General de Seguridad Social en Salud
(SGSSS) e inadecuadas conductas saludables en la poblacin.
Alto nivel de desnutricin en la poblacin infantil y joven.
Deficiente prestacin de los servicios de acueducto, saneamiento bsico,
degello y alumbrado pblico.
Alto nivel de discriminacin de las poblaciones vulnerables.
Baja participacin en la recreacin, el deporte y el buen uso del tiempo libre.
Creciente nivel de deterioro del medio ambiente y destruccin de los
recursos naturales renovables y no renovables.
Alto nivel de deterioro de la red vial urbana, terciaria y secundaria.
Alto dficit cuantitativo y cualitativo de la vivienda rural y urbana.
Siguiendo el Mtodo Altadir de Planificacin Popular (MAPP), se establecieron para
cada problema las causas y consecuencias, los descriptores, los nudos crticos y
las operaciones, que derivaron en el plan operativo (acciones, recursos, metas y
resultados). Para el caso concreto del 5 problema: Alto nivel de desnutricin en
340
341
342
2.1. D
Angelpolis,
Municipio ubicado en la regin del Suroeste del Departamento de
2.1. Determinantes socio-demogrficos y econmicos:
Antioquia, tiene en la actualidad un total de 6.155 habitantes1, distribuidos en
Angelpolis,
ubicado (2.429habitantes),
en la regin del Suroeste
de Antioquia,
tiene en
un
39% en laMunicipio
zona urbana
43%delenDepartamento
la rural (2.608
habitantes)
la actualidad un total de 6.155 habitantes1, distribuidos en un 39% en la zona urbana
y (2.429habitantes),
el 18% en centros
la distribucin
porcentual
43%poblados
en la rural(1.118
(2.608 habitantes).
habitantes) y En
el 18%
en centros poblados
(1.118
habitantes).
En observa
la distribucin
se observa
que representa
el total de mujeres
(3.085)
por
sexo, se
queporcentual
el totalpor
desexo,
mujeres
(3.085)
el 51.1%
el 51.1% y de hombres (3.070) el 49.9%. En los diferentes grupos poblacionales, esta
y representa
de hombres
(3.070) el 49.9%. En los diferentes grupos poblacionales, esta
distribucin porcentual se conserva (Vase grfico 1).
distribucin porcentual se conserva (Vase grfico 1).
E
D
A
D
DE 45 A 59
DE 5 A 14
MENORES DE UN AO
0
500
1000
Masculino
1500
2000
2500
3000
Femenino
G rf ic o 1. D is tribuc in p orc en tual po r s exo y gru pos de eda d de la poblac in del Munici pio
La po bla cin men or de 14 ao s c orres ponde a l 34.5 % (2 .383 ) de la po bla cin total; de ello s, e l
35.2% (8 23) estn en el rea urban a, el 42.8% (1.021) en la zona rural y e l 20.7% (4 94) en C entros
Pob lad os. L os nios me nores de cinco (5 ) aos repres entan el 14.1 3 % (9 58) d e la poblaci n total
1
en SISBEN
2003urba
Planeacin
Departamental
y Datos
es tn registrado
distribuidos,
en la zona
na el 37.6%
( 360) y en de
la Antioquia.
rural el 6 2.5% (598 ) re sta nte.
El 25% del total de la poblacin son jefes de fam ilia (1. 806 personas), de esto s el 69% son de sexo
ma scu lino y un 31 % femenin o. De las 1.89 6 pe rsonas cab eza de f a milia, se difer encian a quellos
que no tien en p a reja, y de e llos, el 74 % (56 3) son muje res ca beza de hog ar y el 2 6% r esta nte
(19 6) s on hombres 2
343
Angelpolis
Antioquia
Colombia
58 aos
69,5 aos
71,6 aos
4,4
6,7
5,5
33,0
20,8
25,8
12%
80,9
344
345
2 Los datos sobre servicios pblicos son extrados del documento del Plan de atencin Bsica para el
Municipio de Angelpolis 2002 2004.
346
El nivel de desercin escolar en las escuelas tanto privadas como pblicas fue de
16.9%, el Nivel de repitencia fue de 13%, la Cobertura en Preescolar fue del 30 %,
para el nivel bsica Primaria el 87%, Bsica Secundaria el 48% y Media, el 40%.
Observando en conjunto los indicadores de vida de la poblacin angelopolitana
se destaca un alto dficit de todos los servicios pblicos: acueducto,
alcantarillado, aseo y educacin. La carencia de agua potable deriva en graves
problemas de salubridad pblica que se refleja en la incidencia de enfermedad
Diarreica Aguda (EDA), especialmente en los nios menores de 5 aos, problema
que tambin se ve reflejado de alguna manera en las condiciones nutricionales
y de salud de los menores.
Tambin de los indicadores de vivienda, se deduce que las condiciones no
son adecuadas a las necesidades de la poblacin, los materiales usados no
proporcionan las condiciones de higiene ni la proteccin necesaria para la
prevencin de la morbi-mortalidad.
El acceso a la educacin de los menores, tiene una fuerte interrelacin con las
condiciones de empleo y educacin de los padres que, por su situacin social,
no le ven su importancia.
347
348
Alguna bibliografa reporta que hijos de madres con bajos niveles educativos,
tienen un riesgo mayor de presentar trastornos de desnutricin, de esta
forma, en Angelpolis, con las preocupantes cifras de analfabetismo y bajos
niveles de escolaridad, esta ha de considerarse como una de sus causas.
El bajo nivel de escolaridad es un determinante de las conductas alrededor
de la alimentacin, que para el caso concreto de este Municipio, pueden
estar causando una distribucin inadecuada de los alimentos al interior del
hogar, limitando de alguna manera el consumo de caloras y nutrientes por
parte de los menores.
Este ltimo aspecto (bajo consumo de caloras y nutrientes) si bien es una causa
directa de la desnutricin, tiene a la vez gran relacin con los bajos ingresos
familiares que limitan la posibilidad de acceder a una canasta bsica de alimentos
que satisfaga las necesidades y requerimientos mnimos de los menores.
La desnutricin se ve ntimamente relacionada con el estado de salud de un
individuo, de all, que la aparicin de cuadros patolgicos como EDA e IRA,
pueden desencadenar cuadros agudos de desnutricin, que a repeticin,
pueden llevar a agravar dicha situacin. De igual forma, una desnutricin
es causa para la aparicin y lenta recuperacin de enfermedades.
Los procesos de desnutricin generan retardos en el crecimiento de los nios
y los jvenes, que pueden reflejarse en problemas de salud en la adultez, as
como en trastornos del aprendizaje y dificultades para la socializacin.
Para poder transformar la situacin desfavorable de desnutricin en
el Municipio, el punto de partida es el conocimiento real y confiable
de la situacin alimentaria y nutricional, que permita direccionar de
manera acertada y concertada las intervenciones intersectoriales e
interinstitucionales que se requieran para alcanzar la situacin futura
deseada. Para el Municipio de Angelpolis, los datos sobre esta situacin
estn dispersos y son insuficientes para establecer de manera oportuna la
magnitud y el grado de inseguridad alimentaria de la poblacin.
Los planteamientos anteriores configuran el problema de desnutricin en los
menores de 14 aos en el Municipio, para el cual se har el diseo del Plan
municipal de seguridad alimentaria, que tenga como fin ltimo contribuir a
combatir la inseguridad alimentaria de la poblacin de Angelpolis.
Para definir el proyecto con el cual se iniciar la ejecucin de este plan, se
realiz una priorizacin utilizando la matriz de anlisis estructural para cada
una de las causas primarias o directas del problema de la desnutricin en los
menores de 14 aos del Municipio.
Al graficar los resultados del anlisis estructural, se observa cmo el
desconocimiento de la magnitud y grado de inseguridad alimentaria en el
349
Z. d e
Poder
Zon a de
Conflicto
0.5
V3
V1
1.75
Z. PR O B.
AUTO NOMO S
0.0
1.75
V2
V4
Zona de
Salida
0.5
1 .0
Dependencia
350
3. Soporte Terico
3.1. La desnutricin, un estado nutricional inadecuado
La definicin de estado nutricional, parte del concepto de equilibrio entre lo
consumido o ingerido por el ser humano y lo requerido por el organismo para
satisfacer las necesidades de energa, de macronutrientes y de micronutrientes
que le permitan cumplir (de manera adecuada y sin riesgo de deterioro) con
las funciones propias en cada una de las etapas del ciclo vital, as como con las
actividades relacionadas con los estilos de vida. En otras palabras es aquella ...
condicin de salud de un individuo, resultante del tiempo del balance entre lo consumido
y lo requerido3 . Equilibrio que esta determinado por la calidad y cantidad de los
nutrientes consumidos y por la utilizacin completa de stos en el organismo
(utilizacin biolgica).
De esta forma, el consumo est condicionado por los factores econmicos que
afectan la capacidad de compra de alimentos, entendiendo que los salarios
y el precio de la canasta bsica familiar de alimentos son determinantes del
suministro adecuado de los nutrientes que requiere los individuos y las familias.
Igualmente, con estos factores deben analizarse las relaciones entre oferta,
demanda y canales de mercadeo de los alimentos.
3
Restrepo, Mara Teresa. Indicadores antropomtricos en la evaluacin del estado nutricional de los
menores de cinco aos. En Temas de alimentacin del nio. Pg. 280
351
352
353
M
e
n
o
r
e
s
Maduracin cerebral
Distorsiones estructurales y
metablicas
Desarrollo de la conducta
Desarrollo inmune
Mayor susceptibilidad a
infecciones
d
e
5
a
o
s
Prdida de peso
Crecimiento
Disminucin de la velocidad
de crecimiento
* Figura elaborada
por las
a partir dealapartir
revisinde
bibliogrfica
realizada.
* Figura
elaborada
porautoras
las autoras
la revisin
bibliogrfica realizada.
El crecimiento es una de las primeras expresiones fsicas de fallos fsicos en los menores, razn
El crecimiento
una dey las
primeras
expresiones
fsicas
depara
fallos
fsicos en
por la cual, sues
seguimiento
vigilancia
se convierte
en un instrumento
valioso
la deteccin
temprana derazn
problemas
de la
salud
en nios
(as) que pueden estar
asintomticos.se
Enconvierte
otras palabras,
los menores,
por
cual,
su seguimiento
y vigilancia
en un
si un(a) nio(a) crece, est bien alimentado y est sano, si no crece, es porque hay una
instrumento
valioso
para
la deteccin
deporproblemas
de saludy/o
endenios
interferencia
que, en la
mayora
de los casos, temprana
es un problema
insuficiente alimentacin
infeccin, entendiendo tambin con ello, que la conducta alimentaria y la relacin del menor con la
(as) que
pueden estar asintomticos. En otras palabras, si un(a) nio(a) crece,
comida es una expresin de lo que vive en su entorno y ambiente familiar.
est bien alimentado y est sano, si no crece, es porque hay una interferencia
En su forma ms simple, el crecimiento es el aumento del tamao del cuerpo, que se establece
que, en
la mayora
de los del
casos,
un problema
por insuficiente
alimentacin
mediante
el control peridico
peso, es
acompaado
de la medicin
de la estatura (talla)
y de los
Este crecimiento tiene momentos de mxima aceleracin que son: el perodo prenatal,
y/o depermetros.
infeccin,
entendiendo
tambin
con
ello,
que
la
conducta
alimentaria
los tres primeros aos de vida postnatal y la adolescencia. Durante todo este proceso, se debe dar
paralela y simultneamente
el proceso
de desarrollo,
entendido
como la adquisicin
de funciones
y la relacin
del menor con
la comida
es una
expresin
de lo que
vive en su
cada vez ms complejas, medidas cualitativamente, mediante la observacin y el seguimiento de
entorno
y
ambiente
familiar.
conductas, capacidades y habilidades, propias de los diferentes perodos de edad.
Con todo lo anterior, es posible afirmar que los requerimientos biolgicos y psicosociales para el
y desarrollo
tienen un tiempo
especfico para
satisfechos,
que ...el que
En su crecimiento
forma ms
simple,delelnio(a)
crecimiento
es el aumento
delser
tamao
delycuerpo,
cuidado de la salud infantil es entonces el cuidado del crecimiento y del desarrollo, procurando la
se establece
mediante
el
control
peridico
del
peso,
acompaado
de
la
medicin
disponibilidad de los nutrientes biolgicos, afectivos y socioculturales necesarios, en el momento
de la estatura (talla) y de los permetros. Este crecimiento tiene momentos de
mxima aceleracin que son: el perodo prenatal, los tres primeros aos de vida
postnatal y la adolescencia. Durante todo este proceso, se debe dar paralela
y simultneamente el proceso de desarrollo, entendido como la adquisicin
de funciones cada vez ms complejas, medidas cualitativamente, mediante la
observacin y el seguimiento de conductas, capacidades y habilidades, propias
de los diferentes perodos de edad.
354
OMS. Pautas para capacitar a los agentes de salud comunitarios en nutricin. 2 edicin
355
356
357
358
desarrolla por etapas, que coinciden con las propuestas para el cualquier otro
sistema de vigilancia epidemiolgica, estas son:
Recoleccin de los datos primarios
Procesamiento de los datos y elaboracin de la informacin
Presentacin de la informacin a los decisores
Desarrollo de las acciones pertinentes
Evaluacin del impacto
Durante el diseo de un sistema de vigilancia alimentaria y nutricional, el orden
de estas etapas debe ser invertido, es decir, para el diseo de los sistemas
necesariamente hay que hacer un anlisis profundo de los problemas alimentarios
y nutricionales que afectan al pas, la regin o la localidad en la que se pretende
implantar. Una vez que se identifican los problemas, se puede establecer el
impacto deseado o esperado. A partir de esta definicin se concretan las
acciones pertinentes y se identifica quines son los que tienen que tomar las
decisiones para aportar los recursos. Cuando estas personas o instituciones son
identificadas, es necesario preguntar y establecer cul informacin se requiere
para la accin, y sobre esa base decidir qu informacin tomar, quin tomar
los datos primarios y con qu frecuencia deben tomarse.
As, un sistema de vigilancia alimentaria y nutricional no es una maquinaria
para producir datos o informacin que no se usa; la clave, por tanto, radica
en vincular desde su diseo a los que toman las decisiones y los que generan
la informacin dentro del propio sistema. Igualmente, los miembros de la
comunidad tienen que ser entrenados e informados para iniciar y manejar los
servicios a su disposicin de forma efectiva, y el gobierno y otros sectores le
deben servir como facilitadores. Esto facilitar la organizacin y participacin
de la comunidad en proyectos de desarrollo. El sistema debe ser diseado para
que la informacin sea recolectada y procesada desde la comunidad y el nivel
local. En otras palabras, desde el inicio, la comunidad y las autoridades locales
deben sentir la pertenencia del sistema.
La Organizacin Mundial de la Salud viene desarrollando experiencias exitosas
en la aplicacin de modelos de sistemas de vigilancia nutricional, soportados en
la mirada estratgica de la captacin, el manejo y el anlisis de la informacin,
derivada obviamente del SISVAN5. Estas propuestas metodolgicas pueden
ser aplicadas y desarrolladas por los municipios y los departamentos, de tal
forma que se logren con ms y mejor xito, los propsitos alrededor de las
intervenciones efectivas en la problemtica alimentaria y nutricional.
5
359
El esquema propuesto, desarrolla tres etapas (ver Grfico 4): parte del
diagnstico, y contina con prediccin desde modelos formales, y termina con
un momento explicativo de monitoreo, vigilancia y evaluacin.
Etapa Diagnstica: Esta etapa debe orientarse a la bsqueda de variables
predictivas con el rango ms amplio de validez posible, esto es, con una
capacidad predictiva Universal, como es caracterstico de los indicadores
socio econmicos, cuya asociacin con la condicin nutricional es
absolutamente posible.
Este modelo pretende entonces, que si se van a destinar recursos y esfuerzos
para la realizacin y desarrollo del sistema, este debe partir de una inversin
inicial diagnstica que realmente responda a dos preguntas fundamentales:
qu? y cunto?, relativas a la identificacin del problema, su descripcin y
su cuantificacin global y los resultados que se espera obtener son entonces,
por una parte, estimaciones de prevalencia a partir de un pequeo grupo de
indicadores y, por otra, asociaciones preliminares generadoras de hiptesis que
luego sern la base de los modelos predictivos de la segunda etapa.
Esto requiere, adems de la decisin poltica, de la disposicin de un equipo,
que a partir de la realidad del departamento en sus dinmicas conocidas, y del
fenmeno mismo de la malnutricin, cuente con la claridad para establecer
el grupo de indicadores de medicin y de Ejemplo
correlacin.
Lodeanterior
lleva, de
de formulacin
proyecto
manera implcita y explcita, la vinculacin efectiva, desde el liderazgo y la
coordinacin, de profesionales Nutricionista Dietistas.
Nivel
Principal
Actividad fundamental
Grado de intersectorialidad
Diagnstico y
evaluacin
Recoleccin de
informacin
Etapa II
Construccin de
modelos
Procesamiento y
anlisis
Etapa III
Vigilancia y
validacin
Recoleccin de
informacin, usos e
intervenciones
(-)
LOCAL
CENTRAL
Etapa I
(+)
Grfico
4. Etapas
de para
la estrategia
de vigilancia
OMS.
Fuente:
OMS. Pautas
capacitar a lospara
agentesel
deproceso
salud comunitarios
en nutricin. nutricional
2 edicin
OMS.
capacitar
a los
agentes
de salud comunitarios
Predicativa:
EstaPautas
etapa es para
fundamental
antes de
entrar
a sacar conclusiones
o tomar
EtapaFuente:
360
en
2 edicin
4. Justificacin
El plan de seguridad alimentaria para el Municipio de Angelpolis busca
contribuir de manera efectiva a la disminucin de la inseguridad alimentaria
de su poblacin. De esta manera espera, en primera instancia, llevar a cero
las cifras de desnutricin en los menores de 14 aos y sus familias, que hoy
presentan algn grado de desnutricin, pues desde all ser posible ver mejores
ndices de crecimiento y desarrollo en la poblacin infantil y menores tasas
de enfermedades asociadas a la desnutricin. Esto a futuro no slo evitar
que se presenten muertes por desnutricin, sino adems, la prevencin de
enfermedades y problemas de salud en la edad adulta.
De igual forma, unas mejores condiciones de nutricin, favorecern de manera
positiva las posibilidades de aprendizaje y de socializacin de los nios y
jvenes, que sin duda alguna repercuten en el mejoramiento de la productividad
laboral y, por consiguiente, en el aumento de oportunidades laborales.
361
Cada uno de estos efectos positivos, hace parte del reflejo que tiene la seguridad
alimentaria sobre el desarrollo social de una comunidad, pues en ella confluyen
factores de tipo econmico, poltico, social, educativo y biolgico, que al ser
considerados de manera sistmica, pueden reflejar las condiciones de vida de
un grupo poblacional especfico.
Para lograr lo anterior, es fundamental el conocimiento de la magnitud
del problema, esto es, identificar quines son los que sufren la inseguridad
alimentaria, dnde estn y cuntos son, para con ello, lograr responder a las
polticas nacionales, departamentales y locales de lucha contra la inseguridad
alimentaria y la disminucin de los riesgos asociados. Si el Municipio implementa
un sistema de seguridad alimentaria y nutricional, el trabajo intersectorial e
interinstitucional se ver favorecido al contar con un sustento de informacin
para la toma de decisiones dentro de procesos de planificacin oportunos
y articulados, que den respuesta a una necesidad sentida de la poblacin,
disminuyendo el activismo y la improvisacin.
362
6. Metodologa
Se adopt la metodologa de Planificacin de proyectos orientada por objetivos
ZOPP complementada con los lineamientos de la planificacin estratgica.
En la fase de DISEO, la definicin de la idea parti de la priorizacin de los
problemas en el Municipio, utilizando informacin sobre la situacin de salud
registrada en la localidad, as como del Plan de Desarrollo para el Municipio
2001 2003 y el Plan de Atencin Bsica formulado para el perodo 2002-2004.
Estos dos ltimos documentos, parten de un trabajo colectivo y participativo
en el que, como ya se mencion, se recogieron las inquietudes y expectativas
de la comunidad, y se identificaron 11 problemas considerados prioritarios.
Entre ellos, se identific, con el equipo de la Administracin Municipal, aquellos
problemas que por su carcter sectorial, pueden y deban ser intervenidos, decidiendo
que el problema prioritario es la desnutricin en los menores de 14 aos.
363
Plan de
seguridad
alimentaria
y
nutricional
para el
Municipio
de
Angelpolis
Programas
Proyectos
Programa 1- Complementacin
alimentaria (3 proyectos)
Programa 2 - Programa
Interinstitucional de
fortalecimiento de la atencin
primaria en salud infantil, sexual y
reproductiva (3 proyectos)
364
Configurado el Plan, fue necesario priorizar aquella causa directa que por su
grado de motricidad pudiera ser considerada para el inicio de la ejecucin del
plan. Este anlisis, permiti definir el parcial e insuficiente conocimiento de la
magnitud, el grado y la evolucin del problema de la inseguridad alimentaria en
el Municipio como el problema inicial susceptible de intervencin.
Para estructurar esta intervencin, se parti del Anlisis de la situacin,
esto es:
Con los insumos anteriores, fue posible pasar al Diseo del proyecto utilizando
como instrumento fundamental la Matriz de Marco Lgico, en la que los
problemas especficos identificados como causas directas del problema, se
trasladaron en trminos de productos finales esperados y, estos a su vez, en
trminos de acciones especficas, que corresponden a los objetivos especficos
del proyecto. Para cada producto final, se describieron los productos intermedios
con sus respectivos indicadores de logro y medios de verificacin, as como los
responsables y los supuestos que deben ser tenidos en cuenta para que el xito
sea posible (Anexo C).
Cada uno de los productos intermedios, fue desagregado en las tareas
especficas que deben cumplirse, y desde all, se listan los recursos requeridos
para garantizar su desarrollo (Anexo D). Estos elementos, fueron utilizados
como insumos para establecer los costos y el cronograma.
365
7. Anlisis de factibilidad
El costo total del proyecto es aproximadamente de $137.371.011.oo, de
los cuales el 93.7% cuenta con financiacin proveniente en un 89.3% de la
Administracin Municipal y en un 4.3% de la Direccin seccional de Salud de
Antioquia, especficamente de la gerencia del Plan Departamental de SAN.
El 5.4% restante, que est por financiar, tiene una alta probabilidad de
concrecin dado que las entidades consideradas como fuentes de financiacin
no slo tienen inters de participacin activa en el plan, sino que adems hacen
parte del Comit municipal de SAN, creado desde la Alcalda para garantizar el
diseo y puesta en marcha del plan local de seguridad alimentaria y nutricional
y en l se encuentra este proyecto. (Ver anlisis de costos y cofinanciacin).
8. Anlisis de viabilidad
Como ya se ha mencionado, la desnutricin es un problema que por su impacto
directo sobre la poblacin infantil y sus repercusiones en el desarrollo de las
comunidades, interesa de manera especial a los diferentes actores que se
encuentran involucrados de manera directa o indirecta en l.
El principal interesado en encontrar una solucin real, es la comunidad misma,
que est siempre en la bsqueda de satisfactores a su necesidad de mejorar sus
condiciones de vida, de all que deban ser considerados no slo como usuarios,
sino adems como actores clave en las fases de formulacin y ejecucin del
plan, desde procesos de sensibilizacin y empoderamiento frente a cada uno
de los programas y proyectos establecidos.
A una comunidad sensibilizada y motivada por hacer parte del plan debe sumarse,
entonces, la aceptacin poltica y administrativa que ste tiene, al menos en la
intencionalidad de ser formulado para desde all ser estudiado y avalado en sus
diferentes etapas y componentes. Respaldo que va desde la Gobernacin de
Antioquia que, al incorporar como parte de su plan de gobierno la seguridad
alimentaria en el departamento, ha movilizado recursos para garantizar que
los municipios, a su vez, lo incorporen, y este es el caso de la administracin
del Municipio de Angelpolis, que consider como uno de sus propsitos en el
Plan de Desarrollo, la disminucin de la desnutricin infantil.
Esta disposicin administrativa departamental y local ha contribuido a que otros
actores sociales involucrados en la problemtica se vinculen en las diferentes
fases del plan; estas son: escuelas, ESE Hospital la Misericordia, UMATA y
coordinacin del PAB, que hacen parte todas del Comit municipal creado para
sacar adelante el plan municipal de SAN. (Ver Anexo A - Matriz de involucrados)
366
Productos
intermedios
Meses
1
10 11 12 13
Diagnstico sobre
la seguridad
alimentaria y
nutricional de la
poblacin
Sistema de
recoleccin y
procesamiento de
datos y anlisis de
informacin para
la consulta en la
localidad SISVAN
local
Red de servicios
de informacin
sobre la seguridad
alimentaria de la
poblacin para
Primer informe
Evaluacin
Evaluacin del proyecto
Socializacin de resultados
367
Unidad
Cantidad
Talento humano
Vinculacin
Profesional ND Tiempo
completo
Vinculacin
Profesional en
Tiempo
sistemas
completo
Vinculacin
Digitadores
Tiempo
completo
Vinculacin
Encuestadores Tiempo
completo
Vinculacin
Secretaria
Tiempo
completo
Materiales y equipos
Equipos de
Equipo
cmputo
completo
Impresoras
Maquina
Planillas
Hoja
Balanza adultos Equipo
Estadimetros Equipo
Pesa bebs
Equipo
Cinta mtrica
Equipo
Papelera
Resmas
Equipo de
Kit
escritorio
completo
Infraestructura
Alquiler de
Oficina
Espacios
fsicos
Software
licencia
Transporte
Transporte
Hora
intermunicipal vehculo
Difusin y Comunicacin
Valor
Plegables
plegable
Eventos
Jornada
Imprevistos
(10%)
Cofinanciacin
Costo
Financiado
Por
Costo total
unitario
Municipio
DSS
financiar
5 por seis
350.000 10.500.000 6.500.000
meses
1
650.000
8.450.000
8.450.000
1.600.000 7.250.000
5.000.000
2.250.000
1.200.000
300.000
500.000
5
10.000
5
5
5
5
6 al mes
600.000
120
600.000
150.000
250.000
20.000
12.000
3.000.000
1.200.000
3.000.000
750.000
1.250.000
100.000
936.000
3.000.000
1.200.000
1.200.000
300.000
500.000
100.000
936.000
100.000
800.000
800.000
500.000 /
6.500.000
mes
800.000
1.600.000
8 al mes
35.000
3.640.000
3.640.000
500 /
25.000
trimestre
2
850.000
3.750.000
2.500.000
1.250.000
1.700.000
600.000
1.100.000
1.360.011
1.360.011
600.000
150.000
250.000
6.500.000
1.600.000
Subtotales
368
4.000.000
369
370
Anexos
Anexo A. Matriz de involucrados.
Inventario de
actores
Inters
particular
Mejorar sus
Comunidad del
condiciones de x
Municipio
vida, salud y SA.
Gerencia del
PDSAN
Alcanzar las
metas del
PDSAN
Alcanzar metas
Direccin
Departamental del Plan de
de salud
Desarrollo
U EP MC D
Entes
educativos en
el Municipio
ONGs en el
Municipio
Coordinacin
del PAB
Comit
municipal de
SAN
Cumplir con el
compromiso
delegado
Sensibilizar,
x motivar y
empoderar
Alcanzar
metas de
mejoramiento
ESE Hospital la de las
condiciones
Misericordia
de vida en el
Municipio
ICBF
F MF
Direccin local
de salud
UMATAS
Comprometer
con la
ejecucin y la
continuidad
del plan.
Empoderar
X
X
X
X
Accin a
desarrollar
x Crear
credibilidad
y confianza
hacia el plan
x municipal
Alcanzar las
Administracin metas del Plan
Municipal
de Desarrollo
del Municipio.
Actitud potencial
frente al proyecto
371
372
La preparacin
tcnica en el
Municipio es
insuficiente
para los procesos de diagnstico, explicacin e intervencin de la
S A y N.
Conformar e
institucionalizar un Comit
permanente de
SAN CPSAN_
que analice los
informes sobre
SAN en el Municipio y tome
decisiones sobre las alternativas de mejoramiento de la
situacin.
Objetivo
especfico
Objetivo general:
Medio de verificacin
02-2403
02-2403
02-1203
02-0503
Supuestos
Coordinador
del
equipo tcnico de la
DL de salud
Las prioridades
de
intervencin
de la Administracin
Municipal siguen en torno a la SAN
El Plan de
D e s a r ro l l o
D i r e c t o r del Municilocal
de pio es aprosalud
bado por el
Consejo municipal.
Fecha de Responsaentrega
ble
- Documento aprobado
por consenso.
- Actas de discusin y
- Contenido mnimo del aprobacin.
documento: definicin,
funciones y quines - Documento
conformaran el CPSAN
Indicador de logro
En el Municipio de Angelpolis el
conocimiento sobre la magnitud
y el grado de inseguridad alimentaria y nutricional, as como de su
evolucin en el tiempo es parcial
e insuficiente
Contribuir a mejorar la
situacin alimentaria y
nutricional de las familias en el Municipio de
Angelpolis.
Problema
especfico
Problema central:
Objetivo global:
373
374
Problema
especfico
Objetivo
especfico
03-2503
04-3003
Ordenanza municipal
para la conformacin Documento escrito del
y funcionamiento de acto administrativo
los CPSAN
- Documento con el plan
de capacitacin
- Comparacin entre el
plan y el registro de las
actividades realizadas
- Anlisis de los Registros
de asistencia y los datos
de desercin y satisfaccin.
- Anlisis de los instrumentos de evaluacin
utilizados en el proceso
- Plan de capacita-cin
inicial y permanente
- % de cumplimi-ento
del plan de capacitacin
- % de participacin en
la capacitacin
- Grado de cumplimiento de los objetivos de la
capacitacin
03-0703
03-0703
- Cartas de delegacin
de los representantes
legales o lderes comunitarios.
- Comparacin entre los
convocados y los que
efectivamente
participan.
- Delegacin formal
por parte de las instituciones u organizaciones comunitarias
convocadas.
- % de representacin
instituciones u organizaciones comunitarias
convocadas.
DL de salud
Alcalde
DL de salud
Alcalde
Coordinador del
equipo
tcnico de
la DL de
salud
Fecha de Responsaentrega
ble
Medio de verificacin
Indicador de logro
Objetivo
especfico
Describir
y
cuantificar el
problema de
inseguridad
alimentaria y
nutricional en
el Municipio
Problema
especfico
La informacin
con la que
cuenta el Municipio sobre
la situacin alimentaria y nutricional es dispersa y difiere
entre sectores
e instituciones.
2.El Municipio
de Angelpolis
cuenta con un
Diagnstico
sobre
la
seguridad
alimentaria y
nutricional de
la poblacin
Documentos
de
informes
- Registro de entrega de
Al
Coordilos informes.
finalizar
nador del
- Anlisis del registro de cada
CPSAN
los espacios de discusin perodo
y realimentacin de los
informes emitidos
- Contrato de un ND
- Cartas de delegacin
Director
institucional de los deLocal de
ms integrantes
Salud
- Documento con las fun- 02-24-03 ND
ciones y el plan de traCoordibajo, aprobado por las
nador del
instituciones compromeequipo
tidas.
- N. de informes por
perodo
- Periodicidad de los
informes
- Uso y realimentacin
de los informes
1.8. El CPSAN
emite
informes
peridicos sobre
la evaluacin del
cumplimiento de
sus objetivos de
funcionamiento.
2.1. El Municipio
cuenta con un
equipo tcnico experto en el tema, - Equipo constituido
coordinado por un
ND y representan- - Plan de trabajo y
tes de las institu- funciones del equipo
ciones y organizaciones que trabajan sobre el tema
en el Municipio.
Al
Coordi- Comparacin entre el
finalizar
nador del
plan y el registro de las
cada
actividades realizadas.
CPSAN
perodo.
- % de cumplimiento del
plan operativo.
- % de cumplimiento de
los objetivos relacionados con el anlisis de
informacin.
- % de cumplimiento de
los objetivos relacionados la toma de decisiones
Fecha de Responsaentrega
ble
Medio de verificacin
Indicador de logro
375
376
Problema
especfico
Objetivo
especfico
2.6. Se tiene un
anlisis descriptivo y explicativo
de la situacin
alimentaria y nutricional del Municipio.
Fecha de Responsaentrega
ble
Indicador de logro
Supuestos
Problema
especfico
Objetivo
especfico
Director
- Comparacin entre
Local de
- % de integracin de
las variables utilizadas
Salud
las variables del diagen el diagnstico y los 02-05-04 ND
nstico en el diseo
requerimientos
del
Coordidel SISVAN local
SISAVAN local
nador del
equipo
01-30-04
01-30-04
01-30-04
Director
Local de
Salud
ND
Coordinador del
equipo
2.7. El diagnstico
AyN ha sido socializado y valorado
con los actores
involucrados.
01-10-04
Fecha de Responsaentrega
ble
Medio de verificacin
Indicador de logro
377
378
Objetivo
especfico
Problema
especfico
Los recursos y
la infraestructura municipal
estn dispuestos de forma
inadecuada
para la vigilancia A y N.
3a. Se cuenta
con un sistema
de recoleccin
y procesamiento de datos
y anlisis de
informacin
para la consulta permanente
y desde el cual
se generen informes semestrales sobre la
SAN de la localidad SISVAN
local -
Medio de verificacin
Fecha de Responsaentrega
ble
Comparacin entre el
litado de instituciones
% de instituciones comidentificadas y aquellas
prometidas.
10-31-03
que expresan por escrito
su compromiso con el
SISVAN
- % de compatibilidad
entre las necesidades
del SISVAN local y la
base de datos del diagnstico
- Delegacin oficial de
funciones
- N de contrataciones
- Propuesta conceptual
y metodolgica de funcionamiento
Acto administrativo de
Alcalde
creacin del SISVAN Documento acto admiDirector
10-05-03
local con su respectiva nistrativo
local
de
dependencia
salud
Indicador de logro
Problema
especfico
Establecer la
red de servicios
de informacin
permanente
sobre la seguridad alimentaria
del Municipio.
Objetivo
especfico
3.10. Existe un
sistema de seguiSistema de seguimienmiento y monitoto con variables e indireo al funcionacadores de evaluacin.
miento del SISVAN
local
Modelos de diseos de
02-30-04
informes por usuarios.
Fecha de Responsaentrega
ble
Medio de verificacin
Registros de las pruebas
de Funcionamiento y
02-15-04
validacin de la base de
datos
Indicador de logro
- Existencia de la base
de datos
- Grado de validez de la
base de datos
379