Liderazgo

Perdiendo de vista su visin? (El Caso Mobil - US&MR)

Hay una clara relacin entre la visin de su organizacin y la forma como funcionan nuestros negocios ?
Usted probablemente ha hecho una declaracin de visin. La mayora de las compaas lo hacen; usualmente
la cuelgan en la entrada de la compaa, en marcos pequeos encima de los escritorios de los empleados, y
an es mostrada como parte del logo de la compaa. La mayora de los empleados la recitan de memoria.
Pero el cuerpo directivo, gerentes y empleados realmente conocen, usan e incorporan estas guas en sus
tareas diarias?
Edward Lewis, especialista comercial de las Amricas para la divisin de Mercadeo y Refinera de Mobil,
encontr que en Mobil Oil Corp. no lo hacan, observamos el problema en 1994 cuando nuestra divisin
examinaba la efectividad del proceso de anlisis financiero. El proceso estaba siendo ejecutado efectivamente,
pero no estaba enlazado con nuestra declaracin de visin.
Uno de los miembros de nuestra divisin ley acerca del mtodo del Balanced Scorecard, el cual ayuda a las
compaas a traducir su declaracin de visin en objetivos medibles. Con la ayuda de un consultor, el equipo
de Lewis empez el proceso de implementar el Balanced Scorecard en Mobil.
Procesos sin ayudas, malos entendidos y estrategias sin direccin:
En la primera parte del proceso, cada miembro del equipo lder de Mobil, formado por un vicepresidente de
cada divisin, particip en una sesin de entrevista con un consultor. Durante las dos horas de la entrevista,
se le pregunt : "Que hace que seamos exitosos?" Sus respuestas fueron sorprendentemente diferentes.
Un equipo integrado debera responder al unsono esta pregunta, nosotros no. Un miembro del equipo dijo que
el xito significaba alcanzar el mejor precio del mercado, mientras que otro dijo deleitar al cliente todo el
tiempo.
El equipo encontr, departamentos, donde se enfocaban en sus propias partes del negocio, a menudo sin
estimar la visin de conjunto. Las personas se movan en direcciones diferentes, no partan del mismo sitio.
En Mobil, como en muchas otras compaas - y probablemente la mayora, la jerga del lugar de trabajo no
est claramente definida. Las personas asumen que ellos entienden la visin y cumplen los objetivos de la
compaa. Pero, una frase como "el mejor del mercado" puede tener significados diferentes para diferentes
departamentos, y una palabra como "xito" puede ser definida en un multitud de formas.
Justo la mayora de personas no preguntan: " Qu significa esto realmente ? " peor, en algunas compaas,
preguntar o admitir que usted no sabe no es permitido, animado o apreciado. Nuestro nuevo proceso anim y
liber a las personas para decir: " Yo no se".
Claridad - signific encontrar las respuestas para estas preguntas y as definir los objetivos de la compaa y
comunicarlos en un lenguaje que todos entendieran; para estar todos trabajando en lo mismo.
Los sutiles malos entendidos descubiertos en las entrevistas con el equipo lder forzaron el tema de la claridad
como primera prioridad, e hizo necesario para el equipo estar de acuerdo con su estrategia y articularla para el
resto de la organizacin.

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Creando objetivos estratgicos y medibles para los departamentos

El prximo paso en el proceso, fue definir y articular los objetivos estratgicos enlazados con la declaracin de
visin de la compaa. El equipo lder de MOBIL busc los objetivos necesarios para lograr las metas en
cuatro reas claves: Financiera, servicio al cliente, procedimientos internos de la compaa, y aprendizaje y
desarrollo.
Si la visin de la compaa es ser el mejor del mercado, por ejemplo, usted necesita definir qu significa esto,
y crear los objetivos estratgicos necesarios para que cada departamento cumpla esta visin.
En el paso final, el equipo busc maneras para medir estos objetivos - como medio para asegurar que los
objetivos fueran alcanzados. Para diferentes compaas, la medicin puede significar diferentes cosas - lograr
los objetivos financieros, ganar un segmento de mercado, obtener una alta evaluacin de satisfaccin del
cliente, o simplemente cumplir el presupuesto. Pero lo que es especifico, de un sistema de medicin y
valuacin es asegurar que estos objetivos se consigan.
Los empleados harn lo que usted evalua, no lo que usted espera. Nosotros encontramos que si una cierta
tarea u objetivo est en el Scorecard - lo qu nosotros midamos y valuemos, lo conseguimos .
Uniendo todo a la compensacin:
Este ao, Mobil ha enlazado su Scorecard a la compensacin de empleados.
Cada empleado es elegible para un bono fundamentado en los resultados individuales del Scorecard , ahora
los empleados entienden lo que es importante. Ahora todos estn involucrados."
El prximo paso para Mobil es enlazar los resultados del Scorecard a la revisin del desempeo.
Tomado de:

Positive Employee Practices

Losing sight of your organizational mision ?
Sept. 1996

Preguntas:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Su empresa ha elaborado una declaracin de visin ?

Cul es la declaracin de visin de su compaa ?
La Alta Direccin, los Gerentes y los empleados de su compaa incorporan la visin en sus tareas diarias?
Qu hace que su compaa sea exitosa ?
Qu significa la medicin en su compaa ?
Cules son las principales barreras en Mobil para la implementacin del Balanced Scorecard?
Cules cree podran ser las principales barreras en su compaa para la implementacin de un Balanced
Scorecard?

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