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Rediseño Reingenieria
Rediseño Reingenieria
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ndice
CAPTULO 1. MARCO DE REFERENCIA. ............................................................ 4
Aprender sobre reingeniera. .......................................................................... 4
Definicin de Reingeniera. ............................................................................. 5
Definicin de Proceso. .................................................................................... 5
Definicin de Flujo de Proceso. ...................................................................... 5
Importancia de los Procesos. .......................................................................... 5
Tendencias de Reingeniera. .......................................................................... 6
La reingeniera y los programas de mejora incremental ................................. 7
La mala fama de la metodologa. .................................................................... 7
Como seleccionar una Metodologa. ............................................................... 8
Qu es exactamente una Metodologa?....................................................................... 8
Qu se puede esperar de usar la metodologa correcta para la reingeniera de
procesos? ....................................................................................................................... 9
Lo que no har una metodologa de reingeniera de procesos. ..................................... 9
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Bechmarking (m): Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales (tomado del libro
Benchmarking de Michael J. Spendolini, publicado por el grupo Editorial Norma, enero de 1995)
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Definicin de Reingeniera.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado
y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para
optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin.
Definicin de Proceso.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos
(cambiando el estado de las entidades de negocios pertinentes).
Proveedor
Actividades
Cliente
Estratgicos
Agregan Valor
No estratgicos
No agregan Valor
Agregan Valor
No agregan Valor
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Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde los sistemas de
procesamiento y administracin de informacin, por una parta, hasta sistemas
sociales y culturales por otra.
Las polticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las reglas
escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos a
cmo se ha de realizar el trabajo.
Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los grupos de
trabajo, los departamentos, las reas funcionales, las divisiones, las unidades y otras
formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.
Un punto muy importante que se debe tomar en consideracin antes de plantear un proyecto de
reingeniera es que los procesos no pueden ser modificados si antes no se ha previsto que se
modifiquen tambin los elementos que lo sustentan. Por lo que es vital localizar, identificar y
calificar en forma clara y precisa a todos y cada uno de los elementos que intervienen dentro del
procesos general de la empresa hasta los ms mnimos detalles de operacin dentro de una
unidad departamental.
Utilizando la reingeniera de procesos se desea llegar a alcanzar las metas de superacin de las
etapas actuales para un rendimiento a su mxima expresin, al identificar todas las partes que
integran en engranaje de la empresa en cuestin.
Esto implica de cierta forma que el cambio debe ser rpido, claro est perfectamente
bien establecido, por que los ejecutivos actuales presentan normalmente necesidades de
cambios inmediatos, que requieren una velocidad de reaccin muy alta, para lo cual el
rediseo rpido es factor vital.
Los programas que se contemplan dentro de la reingeniera debern ser inmediatos y en
forma radical.
El rediseo del proceso estar basado en realzar las actividades dndoles un valor
agregado y eliminando los excesos o sobrantes.
Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de nuestro esfuerzo de
reingeniera.
Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a cavo para producir los
bienes o servicios de nuestro negocio.
Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los
procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para
nuestros clientes.
Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, polticas y estructuras
organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratgicos de valor
agregado.
Una definicin de rediseo rpido y radical.
Tendencias de Reingeniera.
Segn encuesta de 1992, 1993 y 1994 se identific que las existen varias tendencias con respecto
a la reingeniera.
La reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus
metas estratgicas.
La competencia, la rentabilidad y la participacin son las cuestiones que con mayor
frecuencia mencionan altos ejecutivos para apelar a la reingeniera de procesos.
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No slo automatizacin, aun cuando con frecuencia utiliza tecnologa en formas creativas e
innovadoras.
No slo reorganizacin, aun cuando casi siempre requiere cambios organizacionales.
No slo reduccin del tamao, aun cuando esto generalmente mejora la productividad.
No slo calidad, aun cuando esto generalmente mejora la productividad.
No slo calidad, aun cuando casi siempre se enfoca en la satisfaccin del cliente y en los
procesos que lo apoyan.
Ante todo, vemos restricciones indeseables inherentes a la serie de reglas que nos dictan
lo que hay que hacer, cmo tenemos que hacerlo, y cundo.
Luego, damos por sentado que las metodologas son inflexibles y que tienen un foco muy
estrecho; nos inclinamos a cree que nos hacen buscar soluciones o resultados finales con
lupa.
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Empezar por desarrollar una clara explicacin de las metas y las estrategias corporativas.
Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de estas estrategias y
metas.
Referirse a los procesos ms bien que a las funciones y ponerlos de acuerdo los procesos
y las metas corporativas.
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Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los proceso de apoyo que
contribuyen a dicho valor.
Hacer uso apropiado de tcnicas para asegurar la calidad de las informacin de los
resultados de la reingeniera de procesos.
Proporcionar lo necesario para el anlisis de las operaciones corrientes e identificar los
procesos que no son de valor agregado.
Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio radical ms
bien que incremental; fomentar y provocar el pensamiento como medio de alcanzar y
evaluar esas visiones.
Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnologa sean las bases
para poner por obra los cambios.
Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman decisiones
informacin y argumentos convincentes.
Desarrollar un plan de implementacin factible para especificar las tareas, los recursos y la
programacin de los hechos despus de la aprobacin.
Criterios de Seleccin.
Una metodologa es una gua especfica que nos da un rumbo, por lo tanto es muy importante
seguirla lo ms cerca posible para obtener resultados excelentes, por lo que es necesario evaluar
que abarque los siguientes puntos:
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Etapa 1 Preparacin.
ES bsicamente el levantamiento previo de informacin sobre las metas y los objetivos que se
buscan alcanzar.
La bsqueda de metas.
La facilitacin.
La formacin del equipo.
La motivacin.
La gestin del cambio.
La autoevaluacin.
La evaluacin ambiental.
La administracin del proyecto.
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Tarea
1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo
Tcnica administrativa
Facilitacin
Bsqueda de metas
Formacin del equipo
Motivacin
Gestin de cambio
Administracin del proyecto
Etapa 2 Identificacin.
Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratgicos y
crticos, tanto de valor agregado como los medulares.
La modelacin de clientes.
La medida del rendimiento y el anlisis de tiempo de ciclo.
La modelacin de procesos.
Los programas de integracin de proveedores y socios.
El anlisis del flujo de trabajo.
La correlacin organizacional.
La contabilidad de costos de actividades.
El anlisis del valor del proceso.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Tarea
2.1 Modelar clientes
2.2 Definir y medir rendimiento
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Tcnica administrativa
Modelacin de Clientes
Medida del rendimiento
Anlisis de tiempo de ciclo
Modelacin de procesos
Modelacin de procesos
Modelacin de procesos
Anlisis de valor de procesos
Modelacin de procesos
Programas
de
integracin
de
proveedores y socios.
Modelacin de procesos
Anlisis de flujo del trabajo
Correlacin organizacional
Contabilidad de costos de actividades
Anlisis de valor de procesos
Etapa 3 Visin.
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como
visiones de cambio radical.
Tcnica administrativa
Anlisis de flujo de trabajo
Anlisis de flujo de trabajo
Anlisis de valor del proceso
Anlisis de tiempo de ciclo
Benchmarking
Anlisis del flujo del trabajo
Anlisis de tiempo de ciclo
Visualizacin
Programas
de
integracin
proveedores y socios
Visualizacin
Visualizacin
Visualizacin
Etapa 4 Solucin.
Esta se divide en 2 etapas bsicamente, las cuales se efectan en forma simultanea:
Diseo tcnico
Tarea
4 a.1 Modelar relaciones de entidades
4 a.2 Reexaminar conexiones de los procesos
4 a.3 Instrumentar e informar
4 a.4 Consolidar interfaces e informacin
4 a.5 Redefinir alternativas
4 a.6 Reubicar y reprogramar controles
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Tcnica administrativa
Ingeniera informtica
Anlisis de flujo del trabajo
Ingeniera informtica
Medida del rendimiento
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
de
4 a.7 Modularizar
4 a.8 Especificar implantacin
4 a.9 Aplicar tecnologa
4 a.10 Planificar implementacin
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Automatizacin estratgica
Automatizacin estratgica
Administracin del proyecto
Diseo social.
Etapa 5 Transformacin.
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena produccin de los nuevos
procesos.
La modelacin de procesos.
La ingeniera informtica.
Las matrices de destrezas.
La formacin de equipos
La mejora continua.
La medida del rendimiento.
LA gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Tarea
5.1 Completar diseo del sistema
5.2 Ejecutar diseo tcnico
5.3 Desarrolla planes de prueba
introduccin
5.4 Evaluar al personal
5.5 Construir sistema
5.6 Capacitar al personal
de
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Tcnica administrativa
Modelacin de procesos
Ingeniera informtica
Matrices de destrezas
Ingeniera informtica
Formacin de equipos
Capacitacin justo a tiempo
Mejora continua
Medida del rendimiento
Administracin del proyecto
Capitulo 2. Metodologa
Las cinco etapas de Rpida Re.
Rpida Re consta de cinco etapas: Preparacin, Identificacin, Visin, Solucin y Transformacin.
El final de cada etapa representa un hito importante del proyecto de reingeniera. Las etapas se
dividen en 54 tareas.
La rpida Re es configurable a casi cualquier proyecto de reingeniera, por lo que es fcil adaptarla
a cada proyecto.
Una gran ventaja de esta metodologa, es que est permite que muchas tareas puedan
desarrollarse en forma simultanea y algunas otras permiten el adelantarse a otras, por lo que el
desempeo general es muy superior a medida en que los especialistas y analistas se adentran y
experimentan sus capacidades.
La etapa 1, Preparacin.
Reconocer la necesidad:
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acometer su
de trabajo en
herramientas
usar en el
y finalmente,
La etapa 2, Identificacin.
Esta tiene como propsito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos
orientados al cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito, para
identificar plenamente los ngulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de
valor agregado que pueden ser enriquecidos. Entre las interrogantes claves que contesta esta
etapa se incluyen:
En forma popular las organizaciones estn estructuradas en torno a sus reas funcionales o
productivas, por lo que es comn encontrar la mayor concentracin de recursos, procedimientos,
sistemas de la misma forma por lo que es difcil que los empleados identifiquen y entiendan:
Qu procesos existen.
Como se relacionan entre s.
Como corresponden los procesos a funciones y organizaciones.
Qu quiere decir rendimiento del proceso.
Cunto contribuye cada proceso a las metas del negocio o cunto las perjudica.
Qu personas toman parte en cada procesos.
Qu recursos se necesitan para cada proceso.
Dnde y cundo empieza y termina cada proceso.
Qu procesos son puramente internos y en cules intervienen socios del negocio tales
como clientes y proveedores.
Qu procesos agregan valor a los productos o servicios de una compaa, y cules son de
apoyo o administrativos.
Cules procesos son importantes para la estrategia de una compaa.
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Es conveniente iniciar la reingeniera de procesos con el cliente, ya que el objetivo virtual que
persigue la empresa est totalmente ligado a la satisfaccin de este.
Posteriormente es necesario calificar al cliente con la lista de sus necesidades, requerimientos,
observaciones, etc.
En segundo plano esta la identificacin de los clientes, tanto por el volumen de compras como de
frecuencias.
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La etapa 3, Visin.
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso, capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los elementos existentes del proceso,
tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes.
Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son:
Cules son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el
proceso o procesos que hemos seleccionado?
En qu orden se llevan a cabo?
Cmo fluyen los recursos, la informacin y el trabajo por cada uno de los procesos
seleccionados?
Por qu hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad?
Qu supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las polticas y de los
procedimientos actuales?
Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades de la clientela, que
parecen imposibles hoy pero si se pudieran realizar cambiaran fundamentalmente nuestro
negocio?
Considrense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el negocio, es
decir, clientes, proveedores, aliados estratgicos. Cmo podramos redefinir estas
fronteras para mejorar el rendimiento total?
Cules son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los procesos
seleccionados?
Cmo manejan otras compaas los procesos y sus complejidades?
Qu medidas deberamos emplear para referenciar nuestro rendimiento en comparacin
con las mejores compaas?
Qu podemos aprender de estas compaas?
Cmo se pueden usar los resultados de la visualizacin y el benchmarking para redisear
nuestros procesos?
Cules son las metas especficas de mejoramiento para nuestros nuevos procesos?
Cules son nuestra visin y nuestra estrategia para el cambio?
Cmo podemos comunicar nuestra visin a todos los empleados?
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Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos o
la redistribucin de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento. Otro pinto es
que tambin identifica los casos en que una mejor coordinacin entre actividades mejorara el
rendimiento.
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Analizar.
Captar y documentar.
Comunicar.
Control.
Interfaces humanas.
Identificar.
Informar.
Administrar.
Manufacturar.
Dar movilidad.
Compartir pericia.
Compartir informacin.
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Tngase en cuenta que el diseo social se hace al mismo tiempo que el tcnico y por las mismas
personas: el equipo de reingeniera.
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La Etapa 5: Transformacin.
Esta etapa se considera la ms crucial de todas, ya que en este punto es cuando nosotros vamos
a efectuar cambios radicales dentro de la empresa por medio de una versin piloto y una versin
de plena produccin para el proceso rediseado y mecanismos de cambio continuo durante la vida
de l versin de produccin.
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Muchas veces he pensado sobre este tema y me he preguntado si realmente podemos hacer un
proceso de reingeniera a nivel social para poder mejorar como personas y evolucionar como
sociedad.
A veces me he encontrado con personas que piensan lo contrario y es algo totalmente vlido, ya
que opinan que existen varios puntos que no deben ser modificados, as como hay otros que
piensan que si es posible.
Zonas del pensamiento clsico debern ser modificadas para iniciar el despertar de cambios
profundos en las ideas y en consecuencia de los actos
Continuar con los mismos modelos significa hacer las mismas cosas y cometer los mismos errores,
por eso la reingeniera busca modificar poco a poco los patrones para buscar la forma en que
podamos hacer las cosas de forma diferente para incrementar nuestra calidad de vida.
Agradezco profundamente el tiempo que haya dedicado usted para leer este documento y espero
sinceramente que le sirva como referencia e inclusive como una pequea aportacin para sus
labores profesionales.
Indudablemente mis mayores respetos a los autores Raymond l. Manganelli y Mark M. Klein, de
quienes este libro ha hecho de mi vida algo ms interesante.
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