CLASE PLANEACIN Y CONTROL

Tarea Individual II Parcial

New York Times

Scott Meyer, gerente general de NYTimes.com, el sitio electrnico del peridico The New
York Times, colg el telfono. Acababa de hablar con Lisa DeSisto, su compaera y
colega de Boston.com, el portal regional ms grande de Nueva Inglaterra y portal del
Boston Globe en internet. Los dos sitios eran operados por New York Times Digital
(NYTD), una divisin de la New York Times Company.
Era el 27 de septiembre de 2001 y los dos gerentes generales estaban nerviosos.
NYTD haba sobrevivido a dos dolorosas rondas de despidos el ao anterior y como
resultado, se acercaban rpidamente a alcanzar su rentabilidad. De hecho, haba una
esperanza generalizada en que el trimestre en curso sera el primero redituable de la
compaa. Las operaciones marchaban sin problemas.

New York Times Company

En 2001, la compaa posea varios medios, como el peridico The New York Times, The
Boston Globe, Worcester Telegram and Gazette y otros 14 peridicos regionales. La
compaa tambin tena medios de comunicacin que sumaban 5% de sus ingresos y
NYTD que generaba 2% de los ingresos totales. El peridico The New York Times trataba
de ofrecer contenido de mucho valor agregado a lectores acomodados y exigentes. El
peridico haba ganado 79 premios Pulitzer, ms que cualquier otro diario.
Sin embargo, el ao anterior se estaba poniendo difcil tanto para la compaa como
para la economa, con una tasa de crecimiento de 0.3% anual en el segundo trimestre.
Aunque NYTD declaro por primera vez flujos de efectivo positivos en el segundo trimestre,
todava se crea que los costos se reduciran ms si se integraban las operaciones de
NYTD al resto de la compaa.

New York Times Digital

Para septiembre de 2001, NYTD haba
desarrollado y operaba dos sitios en internet:
NYTimes.com y Boston.com. Los sitios incluan
acceso por internet a todo el contenido de los
peridicos The New York Times y The Boston
Globe, actualizaciones constantes de las
principales
noticias
y
varias
secciones

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interactivas.
En total, el equipo de NYTimes.com sumaba varias docenas de empleados (en
comparacin con 1,200 periodistas del diario). El grupo administraba la produccin de
todos los contenidos para el sitio electrnico.
Aparte de coordinar la emisin continua de noticias, la redaccin adaptaba a internet
todos los contenidos producidos por el peridico The New York Times. En la prctica, esto
significaba modificar los encabezados, agregar hipervnculos, ajustar el tamao de las
fotografas y cambiar los pies de foto.
El acceso a NYTimes.com era gratuito, aunque los usuarios tenan que registrarse en
el sitio, lo que daba a NYTD informacin demogrfica. Esta informacin permita a
NYTimes.com dirigir la publicidad a audiencias segmentadas.
NYTimes.com administraba su propio equipo de ventas para colocar anuncios. Los
anuncios clasificados, incluyendo solicitudes de empleo, las venda el equipo del
peridico.
NYTimes.com poda contabilizar las pginas visitadas en cualquier parte del sitio.
Como resultado, obtena constante realimentacin sobre qu secciones se consultaban y
cules no. Peridicamente se introducan al sitio electrnico nuevos productos, creados
por equipos de vendedores con experiencia en distintos medios, investigadores de
mercados, personal editorial y gerentes generales.

Estructura de la organizacin y liderazgo

Comienzo de 1995, Steve Luciani, empleado del departamento de informtica de la
compaa, se convenci de que la internet tendra un impacto enorme en le negocio. A
mediados de 1995, la New York Time Company haba hecho un compromiso firme con la
internet. El experto en medios interactivos Martin Nisenholtz fue contratado como
presidente del futuro NYTD que en eses entonces se llamaba New York Times Electronic
Company y constaba de un solo sitio electrnico: NYTimes.com.
Nisenkholtz renda cuentas al gerente general y al director del peridico. Fue una
maniobra sin precedentes, porque The New York Times, como muchas organizaciones de
noticias, haba levantado una Muralla China entre la editorial y otras reas de la
empresa para garantizar la independencia editorial. Durante los siguientes cuatro aos, la
compaa aumento continuamente su inversin en las operaciones en lnea.
Para 1999 el modelo definitivo de negocios para los sitios electrnicos de medios de
comunicacin era todava tan inestable como siempre. Muchos pensaban que hacer
simplemente una versin peridico.com de ninguna manera aprovechara todas las

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ventajas y el potencial de internet. Los competidores invertan considerablemente en su
operacin en lnea, sin reparar en gastos.
Como resultado, la compaa tomo dos decisiones. En primer lugar, de mayo de 1999
la administracin cre una nueva divisin de operaciones, NYTD, que renda cuentas a la
gerencia de la operacin, no a la del peridico. En segundo lugar, se emiti una accin
de seguimiento, para reunir capital, no como peridico, sino como empresa de internet.
La creacin del NYTD como unidad independiente altero la estruct5rua oficial de
subordinacin y fue el comienzo de una transformacin de la estructura informal de poder.
La relacin con el peridico cambio de manera lenta y sutil.

Cultura y valores
El peridico The New York Times tena una larga tradicin y era muy conservador en sus
operaciones. Sin embargo, en el momento de la separacin, en 1999, hizo un esfuerzo
concertado por crear una cultura caracterstica de internet en NYTD.
NYTD trato de crear una cultura de experimentacin. Se redujeron al mnimo los
controles burocrticos, los procedimientos y el papeleo. Se permiti que se definieran
algunos procesos, pero nada era considerado como grabado en piedra. Se alent el
trabajo en equipo y un espritu de franqueza. Se compartira la informacin y la toma de
decisiones era transparente.

Contratacin y remuneraciones
Las polticas de contratacin se modificaron para apoyaron para poyar el esfuerzo de
crear una cultura distintiva. Antes de que NYTD se separara del peridico, casi todo le
personal de NYTimes.com provena de transferencias internas. En el nuevo plan de
contrataciones de NYTD se pedan muchas contrataciones externas.
La promesa de participaciones accionarias, basadas en la inminente emisin de
acciones de seguimiento de NYTD, era crucial para atraer candidatos con el perfil que
quera NYTD.

La elaboracin del presupuesto

A comienzos del proyecto de NYTimes.com, el proceso de elaboracin del presupuesto
estaba completamente integrado al de la corporacin. La contratacin de Nisenholtz
representaba un compromiso importante de la compaa, pues el nuevo ejecutivo

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abogaba constantemente por incrementar la inversin en el sitio electrnico y renda
cuentas directamente al editor y al director del peridico.
El auge del mercado Nasdaq y la separacin de NYTD del peridico alteraron
radicalmente las restricciones presupuestarias. Wall Street alentaba gastos cuantiosos y
la competencia avanzaba rpidamente.
NYTD aplico un enfoque ascendente para la elaboracin de sus presupuestos.
Aunque las ideas ms solidas para nuevos proyectos provenan de ejecutivos y
periodistas experimentados, en toda la organizacin se alentaba la generacin de ideas
sobre nuevos contenidos y servicios.
Debido a la naturaleza de cambios acelerados del mercado de internet, los
presupuestos y los pronsticos podan cambiar rpidamente y se actualizaba cada mes.
Se trabajaba con base en muchas conjeturas, sobre todo al proyectar los ingresos.
NYTD sufra una intensa presin por volverse rentable en el menor tiempo posible. Las
propuestas de proyectos que eran excesivamente especulativas (es decir, que no ofrecan
rendimientos claros al cabo de un ao) eran descartados enseguida.

Evaluacin del desempeo

En los primeros aos NYTimes.com tena su propio estado de prdidas y utilidades,
aunque su presupuesto estaba integrado al de la corporacin. La evaluacin se
fundamentaba principalmente en las siguientes preguntas:

Podemos tolerar las prdidas que tenemos?

Hay problemas operativos graves?
Se ha causado algn perjuicio al negocio bsico o a la marca principal?

En 1995, la compaa se fijo informalmente la meta de lograr que NYTD fuera rentable
en un plazo de cinco a seis aos.
NYTD y los directivos de la compaa negociaban los objetivos financieros durante el
proceso de elaboracin del los presupuestos de la corporacin. Estos objetivos se
enfocaban en las medidas ms importantes de la corporacin, que podan cambiar de un
ao al siguiente, segn la estrategia de la compaa y las condiciones de la economa.
Aunque la rentabilidad de NYTD haba aumentado, no era fcil calcularla debido a las
superposiciones entre NYTD y el negocio bsico. Adems, los departamentos de
circulacin de los peridicos de la compaa estaban entre los principales anunciantes de
NYTimes.com. Pagaban tarifas de publicidad con grandes descuentos sobre los precios
del mercado.

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Dada la ambigedad d que implicaba evaluar el desempeo de una empresa interna
nueva, las impresiones sobre su desempeo no solo dependan de datos financieros o de
otros indicadores cuantitativos, sino que se vean influidas por discusiones internas y
politiqueos.

Instrucciones
1. Describa la evolucin de NYTD. Cul fue su estrategia? La organizacin y el control
son congruentes con la estrategia?
2. Qu impacto tuvo NYTD en el resto de la compaa?
3. Qu efecto tuvieron en las operaciones de NYTD las percepciones internas sobre su
desempeo?
4. Qu cambiaria usted en la estructura organizacional de NYTD?
5. En su opinin, Qu efecto tendran los cambios propuestos en los siguientes
aspectos?:
a) La cultura y el estilo de liderazgo de NYTD.
b) La manera en que se juzga el desempeo de NYTD.
c) La forma de generar ideas nuevas para los sitios electrnicos.
6. La tarea debe ser enviada con portada conteniendo sus datos generales.
7. El trabajo debe ser realizado en formato Word.

Bibliografa
Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2008). Sistemas de Control de Gestin, 12 ed. Mxico, D.F.:
McGraw-Hill Interamericana.